Analiza Cauzei Aparitiei Problemelor Organizationale

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Probleme organizaționale

1.1. Definire problemă

1.2. Definire organizație

1.3. Procesul decizional al organizației

1.4. Planificarea schimbării pentru soluționarea problemei

Capitolul 2 . Instrumente pentru analiza cauzelor problemei

2.1. Histograma

2.2. Diagrama Pareto

2.3. Diagrama de corelație

2.4. Diagrama de relații

Capitolul 3. Instrumente cauză-efect

3.1. Diagrama cauză-efect

3.2. Diagrama matrice

3.3. Diagrama “ five whys”

3.4. Analiza arborelui de defecte

Capitolul 4. Instrumente pentru generarea ideilor și soluțiilor

4.1. Brainstorming

4.2. Brainwriting

4.3. Tehnica grupului nominal

4.4. Diagrama de afinitate

Capitolul 5 . Studiu de caz

Concluzii

Anexe

Capitolul I. Probleme organizaționale

Definire problemă

Problema este o chestiune care prezintă aspecte neclare, discutabile, care necesită o lămurire, precizare, care se pretează la discuții, chestiune importantă care constituie o sarcină, o preocupare (majoră) și care cere o soluționare (imediată), dificultate care trebuie rezolvată pentru a obține un anumit rezultat. Poate fi considerată de asemenea o greutate, un impas, un lucru greu de înțeles, greu de rezolvat sau de explicat și totodata poate fi un mister,o enigmă. [1]

În contextul unei organizații problema poate fi considerată o condiție sau situație care generează nevoi ori insatisfacții, pentru a căror corecție este necesară acțiunea organizației. Gradul de disconfort sau insatisfacție este măsurat de persoane în funcție de un standard sau de un criteriu. [2]

Nu orice situație poate deveni o problemă organizațională:

1. Situațiile nu se transformă în probleme decât în măsura în care sunt percepute ca atare, articulate și aduse în atenția conducerii;

2. O situație devine problematică dacă se identifică cu un domeniu de intervenție a organizației, pentru care o soluție organizațională este posibilă;

3. Situații considerate normale într-un moment, se pot transforma în probleme ca urmare a schimbării contextului organizațional (social, politic, cultural sau economic). [3]

În identificarea problemei, cauzele sunt cele care trebuie vizate, nu doar efectele (simptomele) acestora. Cauzele principale care au determinat apariția problemei nu sunt ușor de identificat ori de diagnosticat. Definirea problemei se poate transforma într-o problemă de sine stătătoare , iar identificarea cauzelor poate deveni un subiect de negociere și de compromis. De asemenea definirea incorectă a problemei, influențează rezultatele analizei organizaționale și totodată formularea incorectă a problemei survenite va duce la un eșec în cadrul organizației.[4]

Identificarea unei probleme are la bază surse ca: statistici, rapoarte, nemulțumiri ale cetățenilor reflectate în mass media, frustrări și îngrijorări reflectate în sondajele de opinie.

Metodele folosite în definirea problemei sunt următoarele:

-metodele calitative

-metodele cantitative

Metodele calitative, după cum spune și titlul sunt cele mai folosite pentru a obține date mai bogate în conținut și mai de profunzime. Cercetarea calitativă dispune de metode, tehnici și instrumente de studiu, adaptate la specificul problemei studiate. Acestea cuprind: analiza SWOT, analiza arborelui problemei și diagrama „os de pește”. [5]

Metodele cantitative sunt cele mai frecvente și cele mai cunoscute modalități de obținere a unor volume mari de date din mediul social pentru o ulterioară prelucrare și analiză statistică. Metodele cantitative cuprind următoarele tehnici: analiza datelor secundare, analiza statistică și corelarea/regresia. [6]

Definire organizație

Organizațiile reprezintă o prezență constantă a activității societății moderne. În acest sens, organizațiile sunt o prezență permanentă și insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa impresia că o fac.[7]

În ceea ce privește organizația, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de definiții cu privire la "ce este" și "ce înseamnă" o organizație, apariția multiplelor definiții referitor la organizație fiind legate de curentele și școlile de gândire apărute și dezvoltate de-a lungul timpului în domeniile economic, sociologic și psihologic, și al științelor politice și administrative, și care analizau organizația din perspectiva anumitor aspecte care le comportă aceasta (aspectul economic, social, politic etc). Mulți teoreticieni care au analizat organizațiile privesc organizația ca o structură socială creată de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice. [8]

Organizațiile pot fi definite ca entități raționale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri. Organizațiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizației poate fi caracterizat (și explicat) drept o încercare rațională de a atinge aceste scopuri. [9]

Ca și etape, organizația tinde să străbată următoarele etape :

1. Stadiul antreprenorial – stadiul de început caracterizat prin creativitate mare, scopurile și obiectivele îmbracă însă forme ambigue;

2. Stadiul colectivității – stadiu care se caracterizează prin o continuitate a inovațiilor, misiunea organizației începe să devină clară și bine conturată,

3. Stadiul de formalizare și control – stadiu care se caracterizează prin impunerea unor reguli și procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovație scade, crescând interesul spre eficiență și stabilitate

4. Stadiul de elaborare și dezvoltare a structurilor – stadiu în care structurile organizatorice devin complexe, extrem de laborioase

5. Stadiul declinului. Organizația începe să aibă probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuația personalului crește. Sporește numărul și intensitatea conflictelor din interiorul organizației. [10]

La acest nivel al expunerii se face o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu însemnă, cu necesitate, o creștere calitativă, nu poate fi considerată progres. Fiecare etapă a ciclului vieții are punctele sale slabe și atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivită pentru un anumit domeniu și nepotrivită pentru un altul.[11]

Vorbind de asemenea de supraviețuirea organizației au fost identificate patru funcții de bază, necesare supraviețuirii oricărui sistem social :

1. Adaptabilitatea – problema dobândirii și protejării unor resurse suficiente;

2. Atingerea unor scopuri – stabilirea și implementarea scopurilor;

3. Integrarea – menținerea solidarității sau coordonării dintre subunitățile sistemului;

4. Latența- crearea, menținerea și transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului;[12]

În sinteză, perspectiva organizațiilor ca sisteme biologice consideră că organizațiile sunt nu numai colectivități ai căror participanți urmăresc interese multiple, diferite și comune, dar care au un comportament și un stadiu de dezvoltare asemănător organismelor vii. [13]

1.3 Procesul decizional al organizației

Una dintre problemele cu care managerii unei organizații se confruntă se leagă de procesul de decizie. Conducerea unei organizații este în permanență pusă ȋn situația de a alege din mai multe posibilități și de a lua decizii. De altfel, decizia constituie punctul central al activității de management deoarece ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. [14]

În general, deciziile managerilor luate zilnic privesc aspecte organizaționale, cum ar fi: structura, sistemul de control al proceselor de muncă, generarea și modul de alocare a resurselor, soluționări legate de probleme apărute accidental în organizație. Procesul de luare a deciziei nu este un lucru ușor. Greutatea luării deciziilor izvorăște, în multe cazuri, din faptul că managerul fie nu dispune de informații suficiente necesare luării deciziei, fie există conflicte legate de modul în care decizia trebuie să rezolve sau să soluționeze problemele în cauză. [15]

Din punct de vedere conceptual, există mai multe definiții legate conceptul de „decizie”, respectiv „procesul de luare a deciziei”. După anumiți autori, deciziile sunt considerate ca fiind o linie de acțiune aleasă în mod conștient de către conducerea unei organizații în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Pe de altă parte, deciziile reprezintă un proces de gândire generat de necesitatea rezolvării unei probleme (sau cerințe/nevoi), și care este precedat de o informare și o analiză temeinică a tuturor datelor problemei. [16]

Prin urmare, considerăm că prin decizie se definește „un proces de gândire, efectuat conștient de manageri, în scopul de alegere a unei soluții din o mulțime posibilă de alternative, precedat de o analiză de date și informații, care generează o linie de acțiune în scopul atingerii unor obiective sau rezolvării unei probleme”.[17]

În schimb procesul de luare de deciziei se poate definii ca fiind „procesul de identificare a problemelor și de alegere a soluției optime din un set de alternative posibile”.

În general, procesul de luare a deciziei presupune următoarele:

– existența unui decident – persoana (sau persoanele) îndreptățită de a lua decizii;

– obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei (de exemplu: rezolvarea unei problema sau a unei necesități stringente);

– existența unui sistem de informare, necesar pentru analizarea de informații și date cu privire la problema sau necesitatea apărută;

– mulțimea alternativelor – variantele posibile de acțiune în vederea realizării obiectivelor; [18]

La modul general, deciziile se clasifică în 2 mari clase de decizii și anume :

A. Decizii programatice – decizii care implică situații care apar destul de frecvent astfel încât să permită dezvoltarea și aplicarea din timp a unor reguli și norme de luarea deciziei. Deciziile programatice sunt deciziile apărute ca un răspuns la apariția de probleme recurente.

B. Decizii nonprogramatice – decizii care sunt luate ca răspuns la apariția unei situații unice cu care organizația nu s-a mai confruntat în trecut, și care presupune o neclară definire a situației și problemelor apărute, lipsa unor informați legate de acestea. [19]

Pe de altă parte, deciziile se pot clasifica în funcție de gradul de certitudine/incertitudine a condițiilor în care managerul trebuie să ia deciziile. De altfel, gradul de certitudine/incertitudine, din un anumit punct de vedere, face și diferența dintre deciziile programatice și cele nonprogramatice. [20]

În acest sens, în funcție de gradul de cunoaștere a condițiilor și mediului decizional de către decident, respectiv nivel de disponibilitate a informațiilor, deciziile se pot clasifica în:

1. Decizii în condiții de certitudine;

2. Decizii în condiții de risc;

3. Decizii în condiții de incertitudine; [21]

1.4 Planificarea schimbării pentru soluționarea problemei

Managementul are de îndeplinit un rol critic atunci când lucrurile nu merg în direcția cea bună și trebuie operate schimbări. Acest subcapitol prezintă modul în care este condus procesul schimbării planificate. [22]

Pentru ca schimbarea să fie eficace, este esențial ca problemele să fie corect identificate și ca rezultatele oricărei acestea. [19]

Pe de altă parte, deciziile se pot clasifica în funcție de gradul de certitudine/incertitudine a condițiilor în care managerul trebuie să ia deciziile. De altfel, gradul de certitudine/incertitudine, din un anumit punct de vedere, face și diferența dintre deciziile programatice și cele nonprogramatice. [20]

În acest sens, în funcție de gradul de cunoaștere a condițiilor și mediului decizional de către decident, respectiv nivel de disponibilitate a informațiilor, deciziile se pot clasifica în:

1. Decizii în condiții de certitudine;

2. Decizii în condiții de risc;

3. Decizii în condiții de incertitudine; [21]

1.4 Planificarea schimbării pentru soluționarea problemei

Managementul are de îndeplinit un rol critic atunci când lucrurile nu merg în direcția cea bună și trebuie operate schimbări. Acest subcapitol prezintă modul în care este condus procesul schimbării planificate. [22]

Pentru ca schimbarea să fie eficace, este esențial ca problemele să fie corect identificate și ca rezultatele oricărei acțiuni de schimbare să fie evaluate în mod adecvat. Culegerea de informații și analizarea lor permite reformularea problemei astfel încât aspectele centrale pot fi urmărite în etapele de planificare a acțiunii și de desfășurare a acțiunii propriu-zise. Alegând criteriul potrivit, acțiunile ce vizează schimbarea pot fi analizate în termenii rezultatelor lor. [23]

Pentru inițierea schimbării este nevoie de îndeplinirea a două condiții: nevoia resimțită de schimbare și implicarea celorlalți.

Pentru menținerea schimbării se impune respectarea a patru condiții: planurile să fie specifice, o mai mare satisfacție a celor care întreprind acțiunea de schimbare, reîntărirea schimbării în sistemul de sprijin social și angajamentul pe plan intern față de schimbare/implicarea în schimbare. [24]

În momentul selectării unui plan de acțiune este importantă identificarea cauzei problemei, observarea constrângerilor temporale și a celor financiare, și obținerea sprijinului oamenilor cheie. [25]

Managerul poate fi interesat în a modifica fie performanțele realizate de o anumită persoană, fie nivelul mediu al performanțelor înregistrate de un grup de oameni. Dacă un individ reprezintă ținta schimbării, efortul pe care îl presupune schimbarea poate fi diferit față de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectivă. Dacă ținta schimbării o reprezintă însă performanțele grupului (rezultatele zilnice ale activității desfășurate, prezența, rata absențelor și a renunțării la muncă, veniturile obținute), strategia se orientează spre schimbarea colectivă a unui număr de oameni.[26]

Cu aspectul schimbare colectivă versus schimbare individuală se confruntă un mare număr de oameni și de organizații. De exemplu, oficialitățile responsabile cu siguranța traficului sunt preocupate de rata accidentelor și a deceselor în preajma sărbătorilor. În același timp, aceste persoane sunt preocupate ca proprii lor copii să fie în siguranță. [27]

Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt întotdeauna adaptate oamenilor. Atunci când intervine o schimbare, acest lucru se întâmplă datorită faptului că nivelul de performanțe al oamenilor a scăzut. Uneori, oamenii vorbesc și scriu ca și când “organizația” este o entitate tangibilă diferită de oamenii care o compun. În acest sens, este des întâlnită formularea “organizația a suferit o scădere a nivelului vânzărilor sau a producției”. Dar, organizația este o abstracție – organizațiile nu își schimbă comportamentul, deși o schimbare a structurii organizației sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizațional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni care împărtășesc în mod conștient sau inconștient aceleași orientări comune și hotărăsc să-și schimbe comportamentul. O strategie de producere a schimbării este întotdeauna orientată spre influențarea comportamentului uman. [28]

În analiza referitoare la comportamentul colectiv, este importantă operarea unei distincții între un colectiv de oameni care sunt legați interactiv într-un sistem denumit “grup” și un colectiv de oameni care împărtășesc anumite valori comune, dar nu au legături sau interacțiuni specifice grupului (colectivitate). Angajații care lucrează împreună pentru realizarea unui produs, care vorbesc, planifică și iau decizii împreună, fie ele formale sau informale, formează un grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de aplicat în cazul unei colectivități generale.[29] În concluzie, strategia schimbării depinde de ținta schimbării – individul, grupul sau o colectivitate generală de oameni. [30]

Capitolul 2. Instrumente pentru analiza cauzelor problemei

2.1 Histograma

Histograma este un grafic, folosită în statistica descriptivă și care arată o distribuție de frecvență. Distribuția de frecvență se referă la numărul de evenimente statistice pe clase (grupe) de evenimente. Aceasta este un grafic de frecvență simplă prin care se poate exprima participarea procentuală a unor entități (clase) granulometrice în care se utilizează coloane verticale a căror lățime corespunde cu un interval dimensional al clasei granulometrice, iar înălțimea lor cu frecvența (în %) acestora. Histograma este una dintre cele șapte instrumente de bază ale controlului calității. Etimologia cuvântului histograma este incertă. Uneori s-a spus că provine din cuvântul grecesc” histos” care înseamnă "orice stabilit în poziție verticală" sau din cuvântul „gramma” care înseamnă "desen, înregistrare, scris". [31]

Figura 2.1. Histograma

Reprezentarea grafică a evoluției rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizează la măsurarea parametrilor de tendință medie, a parametrilor de dispersie și la vizualizarea distribuției, permițând o apreciere mai bună a dispersiei. Conform figurii 2.1 histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu pentru construcția empirică a unei distribuții de responsabilitate. [32]

Histogramele sunt utilizate pentru manevrarea unui volum mare al densităților de date, și, adesea folosite, pentru estimarea densității: estimarea funcției de probabilitate a densității a variabilei care stă la bază. [33]

Construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape:

– întocmirea tabelului cu datele de intrare;

– stabilirea numărului de intervale în funcție de numărul valorilor cunoscute ale parametrului studiat;

– determinarea valorilor maximă (Vmax) și minimă (Vmin) din șirul valorilor parametrului studiat și a mărimii intervalelor (L);

– trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă și a frecvenței datelor acestora pe ordonată;

– desenarea dreptunghiurilor [34]

Avantajele histogramei sunt următoarele:

1.Este o metoda relativ simplă

2.Nu necesită mult timp pentru construirea unei histograme

3.Este ușor de interpretat (citit)

Dezavantajele histogramei sunt următoarele:

1. Este dificil să se simplifice toate datele într-o scară.

2. Daca nu se folosește o scară corecta se poate modifica modul în care datele apar pe o histogramă.

În concluzie în domeniul calității histogramele evidențiază elementele asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătățirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizată este histograma de frecvență.

2.2 Diagrama Pareto

Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-și ierahizeze obiectivele în funcție de importanța acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcție de importanță, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Conform figurii 2.2 pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. [35]

Analiza diagramei permite cunoașterea defectelor. Pentru obținerea unei eficiențe imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai mare. [36]

Figura 2.2 Diagrama Pareto

Diagrama Pareto ajută membrii unei echipe să se concentreze asupra unui număr redus de probleme importante sau de cauze ale unor probleme. Acest instrument este util în stabilirea priorităților, fiindcă arată care sunt cele mai urgente probleme sau cauze.[37]

Etapele necesare întocmirii unei diagrame Pareto sunt urmatoarele:

Etapa 1 – Înregistrarea datelor neprelucrate. Se formulează toate categoriile și informațiile legate de acestea.

Etapa 2 – Aranjarea informațiilor. Se pregătește o foaie de date și se aranjează categoriile în ordinea frecvenței.

Etapa 3 – Divizarea axei verticale din partea stângă. Axa se împarte în fragmente egale sau puțin mai mari decât numărul categoriilor de erori. Se notează unitatea de măsură folosită.

Etapa 4 – Divizarea axei orizontale. Se trasează toate barele de aceeași lățime și se aranjează categoriile în ordine descrescătoare.

Etapa 5 – Trasarea barei în dreptul fiecărei categorii. Înălțimea fiecărei bare este corespunzătoare frecvenței acelei categorii. Toate barele vor avea aceeași lățime.

Etapa 6 – Identificarea frecvențelor cumulate. Frecvența cumulată a fiecărei categorii reprezintă frecvența acelei categorii adăugată frecvențelor tuturor categoriilor superioare.

Etapa 7 – Construirea liniei frecvențelor cumulate. [38]

Avantajele diagramei Pareto sunt următoarele:

1. Rezolvă eficient o problemă prin identificarea și ierarhizarea principalelor cauze în ordinea importanței acestora.

2. Stabilește prioritatea multor aplicații practice, cum ar fi: eforturile de ameliorare ale unui proces, nevoile clienților, ale furnizorilor, oportunitățile de investiții.

3. Arată în ce direcție trebuie îndreptate eforturile.

4. Ameliorează utilizarea resurselor limitate.[39]

Dezavantajele diagramei Pareto sunt următoarele:

1. Se concentrează pe problemele din trecut – deși o analiză Pareto oferă o interpretare utilă privind factorii care au contribuit în trecut la problemele apărute, bazându-ne doar pe acești factori, rezultatele pot fi înșelătoare. În firmele mici conducătorii pot avea surpriza ca analiza făcută în trecut utilizând diagrama Pareto, să nu corespundă cu situația actuală a firmei.

2. Poate fi folosită pentru aplicații (scopuri) greșite – deși analiza Pareto poate fi utilă în multe situații, unii proprietari de companii mici își pot extinde aria de aplicare peste scopul inițial al aplicabilității acesteia.

3. Nu ia în considerare factorii de timp din exterior – analiza Pareto poate arăta doar o parte din venituri sau costuri pe care micile companii le suportă datorită diverșilor factori, însă nu ține cont de timpul necesar producerii fiecăruia dintre acești factori. [40]

În concluzie aplicarea metodei contribuie la îmbunătățirea calității în măsura în care managementul adoptă acțiuni corespunzătoare pentru eliminarea deficiențelor semnalate. Principalul avantaj al diagramei Pareto este faptul că ne permite să vedem mai ușor cele mai importante greșeli iar pricipalul dezavantaj este sistemul ierarhic al greșelilor și neconformităților, ce depinde adesea de persoana care îl realizează. Ca reguli de bază pentru manipularea eficientă a instrumentului Pareto, trebuie considerată utilizarea diagramelor Pareto , pentru accesul direct la cauze, și ponderarea parametrilor pentru creșterea rezoluției de analiză.[41]

2.3 Diagrama de corelație

Diagrama de corelație este utilizată pentru evidențierea relațiilor dintre două categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezintă pe abscisă, iar cealaltă (y) pe ordonată. În funcție de distribuția punctelor de coordonate (x,y) pe grafic, se apreciază tipul de corelație existent între categoriile respective de date și cât de puternică este această corelație.[42] Aceasta reprezintă o ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuție a datelor. În cazul managementului calității, datele se pot referi de exemplu la numărul reclamațiilor și numărul produselor remediate. [43]

Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelație stabilit între cele două categorii de date. Astfel, corelațiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate (atracție) puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelațiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte categorii și negative în caz contrar. Intensitatea corelației este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de împrăștiere și slabă când împrăștierea este mare. [44]

Pentru construirea diagramei corelației se întocmește mai întâi un tabel în care se înregistrează rezultatele obținute din studierea relațiilor dintre două creșteri, care s-au măsurat simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetrică se trasează și se gradează cele două axe ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată obținută, diagrama este interpretată. Anumite corelații se observă ușor pe diagramă. Chenarul cu puncte alungit indică existența corelațiilor, si dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul că nu există corelație. Dar, în toate cazurile, metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare. [45]

Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală și verticală, care reprezintă medianele de distribuție. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numără punctele din fiecare zonă, cu excepția celor plasate pe mediane, și apoi se trec rezultatele într-un tabel în formă de pătrat. Acesta este tabelul testului semnelor. Pentru compararea rezultatelor se calculează punctele. Conform figurii 2.3 se adună punctele din zonele 1 și 3, pe de o parte, și 2 și 4, pe de altă parte. Se adună apoi cele două rezultate și se obține numărul total de puncte al diagramei ( cu excepția celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr. Dacă cel mai mic dintre rezultatele (1+3) și (2+4) este inferior limitei, atunci există o corelație, iar dacă situația este opusă atunci nu există corelație. [46]

Figura 2.3 Graficul de corelatie

Avantajele diagramei de corelație sunt următoarele:

1. Evidențierea cauzelor de la diferite niveluri, care nu influențează amploarea altor cauze

2.Cercetarea lanțului de cauze prin înțelegerea impactului unei cauze de la un nivel, asupra altor cauze de la nivelul următor [47]

Dezavantajele diagramei de corelație sunt următoarele:

1. Complexitatea calculelor

2.Faptul că se pot analiza relațiile doar dintre două variabile(cauze)

În concluzie folosirea diagramei de corelație este eficientă pentru stabilirea unei legături,corelații între cele două tipuri de date care necesită o rezolvare, un rezultat.

2.4 Diagrama de relații

O entitate poate fi definită ca un lucru care este recunoscut, capabil să existe independent și care poate fi identificat în mod unic. O entitate este o abstractizare a complexității unui anumit domeniu. Când vorbim despre o entitate ne referim în mod normal la un aspect din lumea reală, care poate fi diferit de alte aspecte din lumea reală. O entitate poate fi un obiect fizic cum ar fi o casă sau o mașină, un eveniment, cum ar fi vânzarea unei case sau repararea mașinii, sau un concept, cum ar fi o tranzacție a unui client sau un ordin de plată. Deși termenul entitate este cel mai frecvent utilizat, ar trebui să facem deosebirea între o entitate și un tip de entitate. Un tip de entitate este o categorie. O entitate, strict vorbind, este un exemplu al unui anumit tip de entitate. [48]

Diagrama de relații permite:

1. Identificarea tuturor factorilor – parametrilor unei probleme analizate;

2. Identificarea celor mai influenți factori – parametri;

3. Stabilirea punctelor – soluțiilor fundamentale care trebuie abordate. [49]

Conform figurii 2.4 seturile de entități sunt desenate ca dreptunghiuri. Dacă un set de entități participă la un set de relații, acestea sunt conectate cu o linie. Atributele sunt desenate ca ovaluri și sunt conectate cu o linie pentru la o entitate sau la un set de relații.[50]

Figura 2.4 Diagrama de relatii

Atributele sunt adesea omise, deoarece acestea pot creea dezordine în diagramă. În alte tehnici de diagramă, atributele entităților se reprezintă adesea în dreptunghiurile pentru seturi de entitate. [51]

Diagrama entitate/relație este un model neformalizat pentru reprezentarea unui sistem din lumea reală. Entitatea reprezintă o persoană, un loc, un concept, o activitate, un eveniment care este semnificativ pentru ceea ce modelăm, iar cheia primară este un identificator unic în cadrul entității, făcând distincție între valori diferite ale acesteia.[52]

Relația sau asocierea este o comunicare între două sau mai multe entități. Existența unei relații este subordonată existenței entităților pe care le leagă. Gradul (tipul) unei relatii este dat de numarul entitatilor participante la relatia respectiva.[53]

Algoritmul pentru proiectarea diagramei entitate-relație este urmatorul:

1. Identificarea entităților din cadrul sistemului analizat;

2. Identificarea relațiilor dintre entități și stabilirea cardinalității;

3. Identificarea atributelor aferente entităților și asocierilor dintre entități;

4. Stabilirea atributelor de identificare a entităților (stabilirea cheilor). [54]

Modelul relațional este un model formal de organizare conceptuală a datelor, destinat reprezentării legăturilor dintre date, bazat pe teoria matematică a relațiilor. Modelul relațional este alcătuit numai din relații și prin urmare, orice interogare asupra bazei de date este tot o relație.[55]

Avantajele diagramei de relații sunt următoarele:

1. Permite evidențierea cauzelor unei probleme și a relațiilor dintre ele.

2. Permite obținerea unui acord între analiști, asupra relațiilor ce există între diferitele cauze.

3. Permite apariția unor idei creative și identificarea unor noi relații între cauze.

4. Permite evidențierea problemelor importante și înțelegerea lor de către întreg personalul.[56]

Dezavantajele diagramei de relații sunt următoarele:

1. Nu întotdeauna ideile creative pot fi transformate în ceva productiv

2.Datorită personalităților diferite ale celor care lucrează împreună, pot interveni certuri

În concluzie această diagramă evidențiază în mod eficient relațiile dintre cauzele ce au condus la apariția unei probleme și totodată implică prin metoda sa contribuția, creativitatea întregului personal care poate genera idei pentru soluționarea problemei.

Capitolul 3. Instrumente pentru analiza cauză-efect

3.1 Diagrama cauză-efect

A fost concepută de japonezul Ishikawa și este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de pește” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin configurația sa, diagrama premite evidențierea și ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existența unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferențe de reglaj la mașinile pe care se prelucrează, greșeli de manoperă, metodele de organizare a execuției, mediul în care se desfășoară activitatea. Conform figurii 3.1 toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii și vizualizate grafic sub forma scheletului de pește. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o ședință de brainstorming, în care diagrama cauză – efect servește ca suport vizual, stimulând creativitatea participanților.[57]

Figura 3.1. Diagrama cauză-efect

Prin “efect” se înțelege  problema care trebuie să fie  rezolvată,  oportunitatea ce trebuie să fie exploatată, ori rezultatul ce trebuie căutat și  găsit. “Efectul” într-o diagramă Ishikawa se mai numește și  “simptom”, el constituie de fapt motivația cartării cauzale.[58]

Etapele construirii unei diagrame cauză-efect:

1. Definire problemă – sub forma unei întrebări “DE CE?” se notează problema în ,,capul” peștelui.

2. Construire “schelet” – Se identifică cauzele potențiale și se grupează în categorii principale – nu mai mult de 6 (exemplu: echipamente, proceduri, personal, management ).

3. Analiza informațiilor – evaluează fiecare cauză majoră și potenșialele cauze detaliate asociate cu aceasta.

4. Plan de acțiune – crează un plan de acțiuni pentru rezolvarea cauzei încercuite.[59]

Avantajele diagramei cauză efect sunt următoarele:

1. Este un instrument folositor atunci când scopul activității grupului este să se ajungă la rădăcina elementelor care au determinat apariția unui fapt.

2. Participanții sunt solicitați să facă distincții între cauzele și simptomele unui rezultat, unei probleme sau unui eveniment.

3. Activizarea tuturor participanților antrenați în acest joc în care se îmbină cooperarea din interiorul grupului cu competiția dintre echipe. [60]

Principalul dezavantaj al diagramei cauza-efect este:

1. Modul pretențios de realizare a diagramei (dar acest fapt poate fi suplinit prin exercițiu). [61]

În concluzie diagrama în această formă nu poate oferi sluțiile necesare, ci doar permite o definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadrul ședinței de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginația participanților în căutarea ideilor prin care să se rezolve problema analizată. Propunerile urmează filiera cunoscută în tehnica brainstorming și, în final, se vor concretiza în soluții. [62]

3.2 Diagrama matrice

Diagrama matriceală permite vizualizarea și analiza relațiilor dintre elemente (fapte) și a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument se urmărește definirea priorităților în selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate. Poate fi aplicat individual sau în grup. [63]

În funcție de multitudinea elementelor luate în considerare, pentru construirea diagramei se utilizează mai multe tipuri de matrice:

– matrice în L, pentru analiza relațiilor dintre două categorii de elemente;

– matrice în T, pentru analiza relațiilor dintre o categorie de elemente și alte două categorii;

– matrice în Y, pentru analiza relațiilor între trei categorii de elemente, luate două câte două;

– matrice în X, pentru analiza relațiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare categorie fiind asociată cu alte două categorii;

– matrice în C, pentru analiza relațiilor dintre trei categorii de elemente, luate în considerare în mod simultan. [64]

Dintre aceste tipuri de matrice, cea mai utilizată în practica economică este matricea în L. Aplicarea diagramei matriceale presupune parcurgerea următoarelor etape:

– definirea tipului de matrice care va fi utilizat (matrice în L, T, Y, X, C); ținând seama de obiectivul urmărit se stabilesc criteriile și modul lor de ponderare și se construiește diagrama;

– definirea în grup a elementelor selecționate, pe fiecare axă, plecând, de exemplu, de la diagrama – arbore sau diagrama afinităților;

– definirea relațiilor dintre elementele de pe coloane și linii, cu ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indică o corelație mai puternică sau mai slabă între elementele respective;

– determinarea punctajului pe linie, ținând seama de ponderile și valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate;

– formularea concluziilor în funcție de rezultatele obținute. [65]

Figura 3.2 Diagrama matrice

Conținutul diagramei matriceale:

– Acest instrument organizează cantități mari de date astfel încât conexiunile logice dintre diferite elemente să poată fi ilustrate în mod grafic. Diagrama arată, folosind simboluri grafice, importanța diferitelor relaționări. Astfel, scopul diagramei matriceale este de a sublinia interrelaționările și corelațiile dintre activități, funcții sau caracteristici, și de a arăta importanța lor relativă.

– Diagrama matriceală identifică elementele corespondente implicate într-o problemă sau eveniment. Aceste elemente sunt aranjate pe rânduri și coloane pe un grafic și arată prezența sau absența relaționării dintre perechi de elemente selectate. Cel mai frecvent exemplu de diagramă matriceală sunt matricele utilizate în QFD (casa calității). [66]

Avantajele diagramei matrice sunt următoarele:

1.Este ușor de construit

2.Poate fi înțeleasă de un public larg

3.Nu necesită mult timp pentru construirea diagramei

Dezavantajele diagramei matrice sunt următoarele:

1. Multitudinea tipurilor de matrice, care pot crea o confuzie când vine vorba de alegerea sa în tipul problemei analizat

În concluzie acest tip de diagramă facilitează identificarea relațiilor care pot exista între doi sau mai mulți factori, fie că sunt probleme, cauze, procese, metode și obiective sau orice alt ansamblu de variabile. De asemenea diagrama permite, în plus, stabilirea relației între variabile, o mai bună cunoaștere a intensității și a direcționării acesteia, precum și analizarea simultană a multitudinii factorilor.

3.3 Diagrama “five whys”

Sub forma întrebărilor „de ce?”, menirea tehnicii este de a explora cauza și efectul unei relații sau a unui proces de muncă, evidențiind o problemă particulară. Scopul este de a găsi esența problemei. Exemplu întâlinit: organizația a pierdut un contract în urma unei licitații, pentru că nu a fost înștiințată la timp de câștigarea acesteia. Termenul limită de semnare al contractului era stabilit la numai 3 zile lucrătoare de la desemnarea câștigătorului. [67]

1. De ce? – pentru că nu a fost înștiințată conducerea

2. De ce? – pentru că înștiințările vin doar prin fax, iar acesta nu a funcționat

3. De ce? – pentru că nu era hârtie în fax și pentru că acesta nu era vizibil

4. De ce? – pentru că secretara a lipsit de la birou și nu i-au fost preluate responsabilitățile

5. De ce? – pentru că nu este o procedură prin care să se stabilească cine preia responsabilitățile secretarei [68]

Pentru ca această problemă să nu se mai întâmple, ar trebui ca faxul să fie vizibil pentru mai multe persoane, pentru ca să se sesizeze lipsa hârtiei, să existe reguli în stabilirea celui care preia îndatoririle secretarei și implementarea unei soluții tehnice de primire a faxului pe e-mail. Desigur, în anumite cazuri se poate merge și la un al 6-lea sau chiar al 7-lea nivel, însă în general 5 sunt suficiente pentru a ajunge la rădăcina problemei. [69]

Figura 3.3 Diagrama “5 De ce?”

Uneori după primul „De ce?” nu primim un răspuns convingător, dar simpla repetare de 5 ori, face ca interlocutorul să ofere răspunsul dorit. E o tehnică pe care am experimentat-o cu toții în copilărie, vă mai amintiți? Un astfel de exemplu este cel dintr-o fabrică, unde ciclul de producți se întrerupea frecvent datorită apăsării eronate pe butonul „stop”. Chiar și după mai multe întrebări de tipul „de ce?” puse șefilor de producție, răspunsul venea ca un automatism: „eroare umană”. La fața locului însă s-a observat că cele două butoane, de Start și Stop, erau murdare, astfel nu se mai deosebeau culorile și erau prea aproape unul de celălalt. Soluția firească a fost curățarea lor periodică și mutarea butonului de Stop. Efectele au fost majore. [70]

Atunci când probleme sunt mai complicate însă, tehnica „5 whys” este folosită ca parte în construirea diagramei „cauză – efect” cunoscută și sub denumirea de „os de pește” sau „Ishikawa”, după numele unui alt japonez care a implementat metoda în 1968. Tehnica se folosește atunci când problema identificată este una generală ce poate surveni din toate ramurile organizației. Exemple ar fi: scăderea profitului, scăderea cotei de piață, avansul mai lent față de cel al competitororilor, etc. [71]

Categoriile cele mai des întâlnite în cadrul organizațiilor, sunt:

– Oamenii – toți cei implicați în proces

– Metodele – cum sunt executate procesele și cerințele specifice, politicile, procedurile, regulile, legile, etc.

– Mașinile – orice echipament, calculatoare, unelte, etc. necesare îndeplinirii sarcinilor

– Materialele – materialel consumabile, dar și cale care intră indirect în procesele de producție

– Măsurătorile – datele generate de procese, care sunt folosite mai apoi în evaluarea calității

– Mediul – condițiile cum ar fi temperatura, timpul, locația, cultura organizațională[72]

Avantajele diagramei “5 de ce?” sunt următoarele:

1.Este o metodă simplă

2.Elaborarea diagramei durează puțin timp

3. Evidențiază într-un timp foarte scurt cauza problemei

Dezavantajele diagramei “5 de ce?” sunt urmatoarele:

1.Faptul ca este o metoda simpla, poate fi de asemenea si un dezavantaj in rezolvarea unei problem mai complexe, care necesita mai multe informatii si analize ale cauzelor

2.Nu este un instrument de analiza in profunzime, ceea ce inseamna faptul ca in cazul problemelor complexe, cel mai probabil aceasta diagram va duce la un rezultat gresit.

În concluzie această diagramă poate fi un instrument foarte ușor de folosit, însă nu poate fi aplicat decât în problemele simple, care necesită un rezultat imediat. Nu poate fi folosită în problemele complexe.

3.4 Analiza arborelui de defecte

Diagrama arbore permite evidențierea relațiilor dintre obiectivele de realizat și acțiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se poate aplica individual sau în grup. [73]

Această diagramă se construiește parcurgând următoarele etape:

– definirea temei, de către participanți, sub forma „cum să îmbunătățim“.

– gruparea soluțiilor propuse de către participanți, în funcție de afinități (utilizând diagrama de afinități) și definirea obiectivului lor comun;

– structurarea diagramei până la nivelul a două, trei obiective principale;

– completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în ambele sensuri, pentru a adăuga noi acțiuni posibile pentru realizarea obiectivelor. [74]

Simbolurile și terminologia utilizate în construcția unui arbore de defecte sunt cele prezentate în tabelul 3.4. [75]

Conexiuni elementare utilizate în construcția arborelui de defecte

Tabelul 3.4

Figura 3.4.. Analiza arborelui defectelor

Avantajele analizei arborelui de defecte sunt următoarele:

1.Evidențiază problema principală și cauzele ce au dus la apariția problemei

2.Evidențiază legătura dintre toate situațiile apărute

Dezavantajele analizei arborelui de defecte sunt următoarele:

1.Poate fi dificil de utilizat

2.Realizarea arborelui de defecte necesită mult timp

În concluzie analiza arborelui de defecte este eficientă în soluționarea problemei apărute, însă este o analiză complexă care nu poate fi folosită de toate persoanele.

Capitolul 4. Instrumente pentru generarea ideilor și soluțiilor

4.1 Brainstorming

Brainstorming reprezintă una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul său este de a obține cât mai multe idei cu privire la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricții membrilor grupului care-l aplică. Această tehnică este utilizată și în managementul calității și anume pentru identificarea soluțiilor posibile ale problemelor și a oportunităților privind îmbunătățirea calității produselor sau proceselor. [76]

Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape:

• Formularea problemei se realizează cu participarea unui număr restrâns de persoane (cel mult 5), coordonate de „animatorul“ grupului.

• Descoperirea ideilor are loc în etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care au formulat problema.[77]

Brainstormingul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un număr mare de idei, pentru soluționarea unei probleme.[78]

Deși brainstormingul a devenit o tehnică de grup populară, cercetătorii n-au găsit dovezi cum că ar crea un număr mare de idei sau că ar îmbunătăți calitatea lor, ba chiar poate fi mai puțin eficientă decât lucrul individual, datorită lipsei de atenție, lenei colective sau devierii de la subiect. Au existat încercări de îmbunătățire sau înlocuire cu unele variante, însă unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului și îmbunătățirea lucrului în echipă. [79]

Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și prin urmare să stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat este o sinergie dinamică, care va mări în mod semnificativ creativitatea grupului:

1. Concentrarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește numărul de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente pentru problema existentă.

2. Fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău la acea idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât mai neobișnuite și să creeze o atmosferă constructivă.

3. Ideile trăznite sunt binevenite. Pentru a se obține o listă bună și lungă de idei, ideile neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții mai bune decât ideile obișnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecățile.4. Combinarea și îmbunătățirea ideilor. Ideile bune pot fi combinate pentru a obține o idee foarte bună, după cum sugerează și sloganul "1+1=3". Această abordare conduce la idei mai bune și complete decât lucrul individual și se crede că stimularea ideilor se face prin asociere. [80]

Figura 4.1 Brainstorming

În cadrul ședinței de brainstorming, participarea este mai importantă decât creativitatea. Creativitatea grupului ca întreg este mai importantă decât creativitatea individuală. Scopul este de a pune bazele unei sesiuni de training care promovează participarea tuturor la luarea deciziilor. Deciziile care se iau în timpul ședinței trebuie să fie importante și să afecteze comunitatea în întregul său, sau grupul în întregul său. Regulile de bază care sunt impuse temporar pe durata ședinței crează un mediu care încurajează participarea (la luarea deciziilor) a acelora care de obicei nu fac acest lucru. [81]

Avantajele unei sesiuni de brainstorming sunt următoarele:

1.Volumul de date este mare

2.Creativitatea participantilor

3.Durata generarii ideilor in cadrul unei sesiuni de brainstorming este mica

Dezavantajele unei sesiuni de brainstorming sunt:

1.Persoanele participante pot fi introvertite sau fara originalitate(creativitate), prin urmare se poate ca rezultatele sa nu fie cele dorite

2.Conducatorul grupului poate fi lipsit de abilitati de comunicare excelente astfel incat participantii nu vor intelege ceea ce trebuie sa faca

Concluzia este că sesiunea de brainstorming pare simplă, iar regulile de bază și rolul facilitatorului par simple și de la sine înțelese, chiar dacă par puțin prea stricte.

4.2 Brainwriting

Diferit de metoda clasică, în Brainwriting (Brainstorming scris) se evită formularea cu voce tare a ideilor, astfel că participanții pot fi mai creativi, sub protecția “anonimatului”. Există mai multe variante de Brainwriting și anume: Brainwriting cu formulare de hârtie, Brainwriting cu biletele, Brainwriting în mișcare, Cursa Brainwriting, metoda 6-3-5, Metoda Rawlinson, Brainwriting restricșionat, Metoda Crawford. Echipa pentru Brainwriting poate include sau nu membri cu niveluri ierarhice diferite, dar trebuie să fie interdisciplinară. [82]

Regulile pentru scrierea ideilor trebuie să fie cunoscute de participanții respectivi: nu se vorbește în timpul scrierii ideilor, se pot utiliza cuvinte cheie, se scriu enunțuri clare și suficient de scurte, fiecare își așteaptă rândul – este lăsat să termine cel care a început , înainte de a putea să scrie următorul. Există mai multe avantaje, deoarece se consideră că metoda Brainwriting este mai profundă decât cea de brainstorming clasic. Ideile fiind anonime, atunci participanții îndrăznesc să propună idei mai puțin “cuminți”, iar cei timizi sau cei care se tem să nu pară ridicoli dacă vorbesc în public devin mai productivi în generarea ideilor. [83]

Figura 4.2 Brainwriting

Mai mult, se pot evita problemele în anumite grupuri în care comunicarea între șef-subaltern este mai dificilă sau acolo unde facilitatorul nu poate menține atmosfera participativă în grup și se manifestă puternic rolurile tipice într-o echipa. De asemenea, în Brainwriting se respectă ritmul celor mai lenti, care au astfel posibilitatea să participle la această acțiune de grup. Deoarece se desfășoară în liniște, unii participanți se pot concentra mai bine, ceea ce duce la un flux mai mare de idei. Prin brainwriting se produc 90 de idei în circa 30 de minte. [84]

O altă variantă este metoda denmita Brainwriting pool. În această metodă se constituie echipe de 5-6 persoane ( cam câte pot avea acces direct la o foaie splimentară, așezată în centrul mesei), iar fiecare participant are în față o foaie proprie. Cel care a terminat primul de scris, înlocuiește foaia din centrul mesei cu foaia lui și scrie o altă idee pe foaia goală luată de pe masă. Între timp altă persoană care a terminat de scris ideea pe foaie, să ia foaia din centru și o înlocuiește cu a lui. El trebuie să adauge o nouă idee, eventual inspirându-se de la ideea deja scrisă. Se continuă astfel până se termină timpul alocat sau până se termină ideile. Apoi se preiau foile, se transcriu ideile eliminându-se cele care se repetă și se trece la evaluarea lor. [85]

Brainwriting restricționat se folosește după ce se stabilesc limite pentru ideile dorite. Metoda de lucru începe cu formularea problemei de rezolvat. Apoi conducătorul grupului furnizează grupului o serie de fișe anterior pregătite, pe care le pune pe o masă, în centru. Fiecare participant ia câte o fișă, pe care, în tăcere, își notează ideile. Când nu mai știe ce să scrie, pune fișa de unde a luat-o și ia alta (returnată de altcineva). După ce citește ce conține și limitele stabilite inițial, notează ideile care îi vin. Se repetă aceste etape până se termină ideile sau timpul alocat. Fișele utilizate pot include diferite tipuri de limitări, de exemplu pot fi prezentate sub forma de matrice SWOT, sau pot exista titluri care să indice un anumit aspect de considerat. [86]

Avantajele Brainwriting-ului sunt următoarele:

– stimularea creativității;

– dezvoltarea gândirii critice și a capacității de argumentare;

– participarea activă a tuturor elevilor/cursanților, chiar și a celor introvertiți;

– formarea și dezvoltarea capacității reflective;

– stimularea participanților în a realiza analize, comparații, generalizări;

– combinarea muncii individuale cu cea pe grupe;

– reducerea timpului de aplicare, în comparație cu brainstorming-ul; [87]

Dezavantajele Brainwriting-ului sunt următoarele:

– posibilitatea apariției unor ,,timpi morți” pentru membrii grupurilor, în momentul în care fișa de brainwriting se află la un alt membru;

– apariția unor fenomene de contagiune negativă a ideilor și a unui blocaj creativ;

– se neglijează tratarea diferențiată a elevilor, pentru că unii au nevoie de mai mult de 5 minute pentru a găsi soluții creative și valoroase. [88]

În concluzie varianta Brainwriting caută să creeze condiții pentru sporirea creativității membrilor grupului, care să genereze o cantitate cât mai mare de idei, foloind suport hartie. [89]

4.3 Tehnica grupului nominal

Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicită mai multă planificare și muncă individuală, iar rezultatele produse reflectă, în general, mai mult consens decât cele ale unei sesiuni de „brainstorming”. Atât sesiunea de „brainstorming” cât și Tehnica Grupului Nominal sunt tehnici de grup care generează și prioritizează un număr mare de idei. Principala diferență dintre cele două, este că Tehnica Grupului Nominal solicită persoanelor să-și genereze inițial ideile mai degrabă individual, decât într-un proces interactiv de grup, de aceea se promovează termenul de nominal.[90]

Tehnica Grupului Nominal poate fi folosit în domenii multe și diferite. De exemplu, această tehnică a fost folosită de către administrațiile din Polonia, împreună cu analiza SWOT, pentru a genera idei pentru planurile strategice de dezvoltare economică. [91]

Figura 4.3 Tehnica Grupului Nominal

În principal se recomandă aplicarea acestei tehnici în procesul de luare a deciziei în domeniul planificării, îmbunătățirii performanței individuale și organizaționale, monitorizării proceselor, fiind utilă atât pentru identificarea, selectarea și ordonarea problemelor prioritare, cât și a posibilelor soluții. Tehnica grupului nominal are avantajul de a face posibilă interacțiunea și de a valorifica simultan mai multe moduri de a judeca experiențe variate, stiluri diferite de percepție și cunoștere. Lucrând în această manieră există o mare probabilitate ca ideile rezultate să fie mai bune, mai potrivite decât cele care ar rezulta prin alte metode. Aceasta tehnică și-a dovedit eficacitatea în obținerea consensului din partea unei game largi de participanții diferiți din punctul de vedere al formării sau locului de desfășurare a activității. Grupul nominal este constituit dintr-un număr limitat de persoane care interacționează în cadrul unei intalniri, cu scopul de a obține informații cu privire la o situație specifică. Fiecare membru al grupului lucrează individual, în cadrul unui grup organizat. [92]

În mod obișnuit, în cadrul procesului de luare a deciziei de a dezvolta o dinamică socială și psihosocială prin comportamentul de grup care tinde și poate să reducă, eventual chiar să inhibe participarea la nivel individual. Cel mai important efect obținut prin aplicarea tehnicii grupului nominal este acela că obține eliminarea tendinței de limitare a implicării individuale. [93]

Prin această tehnică se urmărește creșterea eficienței în identificarea problemelor și găsirea soluțiilor. Totodată se urmărește creșterea participării individuale și echilibrarea contribuției personale, precum și reducerea acelor erori care se asociază în mod normal deciziilor de grup, datorită agregării judecăților individuale. În același timp se țintește combinarea unor procese diferite, cum ar fi reflecția, discuția, selecția și ordonarea la nivel individual și de grup în rezolvarea creativă a problemelor, cunoscut fiind faptul că prin combinare cresc avantajele și se reduc dezavantajele diverselor procese. [94]

Etapele desfășurării tehnicii grupului nominal sunt următoarele:

1. Prima etapa îl reprezintă generarea ideilor în scris.

2. A doua etapa este înregistrarea ideilor

3. A treia etapa este generata de discutarea ideilor

4. A patra etapa o reprezintă votul preliminar. [95]

Avantajele acestei tehnici sunt reprezentate de faptul că:

1.Se ajunge la o participare intensă din partea tuturor membrilor

2.Se atinge un echilibru între influențele exercitate de participanți luați individual, fiind temperate eventualele presiuni pe care membrii le pot exercita unul asupra celuilalt

3.Se emit idei creative

4.Participanții ating un grad mai ridicat de mulțumire pentru propria prestație și valorizare

5.Crește dezbatarea privind soluțiile identificate, în detrimentul confruntării interpersonale.[96]

Dezavantajele tehnicii grupului nominal sunt următoarele:

1.Procesul decizional durează mai mult și presupune deci costuri mai mari

2.Poate interveni fenomenul numit „gândire de grup”

3. Această abordare poate fi un eșec deoarece grupul doar propune idei, însă nu se ocupă și de implementarea sa.

În concluzie tehnica grupului nominal poate necesita mult prea mult timp și poate fi o soluție costisitoare, deci nu ar fi cea mai eficientă pentru generarea soluțiilor și ideilor.

4.4 Diagrama de afinitate

Diagrama de afinitate a fost concepută de japonezul Kawakita Jiro. Diagrama de afinitate este o tehnică care permite organizarea pe grupe a unui număr mare de date verbale – idei, cerințe, opinii – referitoare la o problemă, pe baza relațiilor naturale care există între ele, adică după afinitățile lor reciproce, folosind intuiția – feelingul. Diagrama ilustrează mai degrabă asocieri decât legături logice. Procedura pentru realizarea diagramei cuprinde circa 10 etape, în care se realizează, în principal trei mari grupuri de activități:

• Definirea subiectului sau problemei care urmează să fie baza pentru colectarea datelor verbale. O definire vagă nu este un dezavantaj, deoarece poate inspira noi unghiuri de abordare.

• „Punerea pe hârtie” a datelor pe care grupul le generează într-un brainstorming în jurul subiectului în discuție. Este important ca datele să fie notate fără a fi aranjate în vreun fel.

• Gruparea datelor legate între ele sub cuvinte-cheie la diferite nivele conform principiului din figură. În timpul acestui proces opinii divergente în ceea ce privește relaționarea între diferite date vor fi scoase la iveală. Munca se termină când toate datele au fost aranjate într-un număr limitat de grupuri și când conflictul menționat a fost soluționat. Se va găsi câte u cuvânt-cheie pentru fiecare grup de date. Acest cuvânt-cheie trebuie ca într-un fel să fie o însumare a grupului.[97]

Figura 2.5 Diagrama de afinitate

Scopul diagramei de afinitate este generarea, strângerea și organizarea unei cantități mari si dezorganizate de informatii disparate. Acestea pot fi un amestec de fapte, idei și intuiții, tehnica respectivă generând consens și participare generală.[98]

Diagrama afinității este utilizată în următoarele cazuri:

•Când vă confruntați cu fapte și idei aflate în aparenta dezordine.

•Când problemele sunt prea complexe pentru a fi înțelese

•Când la nivelul grupului este necesar consensul, armonia.[99]

Etapele detaliate care trebuie parcurse pentru realizarea unei  diagrame a afinității sunt:

1. Definirea temei sau problemei de tratat.

2. Culegerea datelor verbale. 

3. Desfășurarea cartonașelor cu date

4. Clasificarea ideilor

5. Crearea de cartonașe de afinitate sau anteturi (capete de afiș) 

6. Trasarea diagramei afinității [100]

Avantajele utilizării acestei diagrame:

– Organizează cantități semnificative de informații.

– Facilitează intrări echilibrate în proiect.

– Încurajează colaborarea productivă.

– Facilitează stabilirea priorităților.[101]

Dezavantajele diagramei de afinitate sunt următoarele:

1.Procesul generării de idei poate fi unul îndelungat

2.Necesită lucrul în echipă, deci participanții trebuie să fie deschiși la idei și comunicativi

În concluzie acest proces va genera numeroase idei grupate în funcție de tema, iar aceste grupuri pot fi mai departe dezvoltate. În cadrul unei companii diagrama de afinitate poate fi un mod ingenios de a identifica temele de acțiune pe baza feedback-ului de la client.

Capitolul V. Studiu de caz

5.1. Scurt istoric

În această lucrare doresc să realizez o analiză complexă asupra cauzelor apariției problemelor în cadrul firmei Nestle Romania și de asemenea soluționarea acestora.

Cu sediul în Vevey, Elveția, Nestlé a fost fondată în anul 1866 de către Henri Nestlé și este astăzi lider mondial în nutriție, sănătate și vitalitate. Nestlé are în prezent 283000 de angajați precum și fabrici și operațiuni în aproape fiecare țară din lume. Compania Nestle este prezentă în România din anul 1995, de atunci investind permanent în piața românească și asumându-și un angajament ferm și de lungă durată față de aceasta. Având o vastă experiență în medii economice pline de provocări, Nestlé se angajează să joace un rol important în dezvoltarea României, prin crearea de valori economice și condiții de imbunătățire a standardului de viață. [102]

Datorită principiilor fundamentale pe care se bazează strategia lor, Nestlé continuă să evolueze și să se adapteze la lumea în continuă schimbare:

1. Produsele Nestlé existente cresc prin inovație și renovare, menținând în același timp un echilibru în activitățile globale și liniile de produse.

2. Potențialul pe termen lung nu este niciodata sacrificat pentru performanțe pe termen scurt.

3. Prioritatea Nestle este să ofere oamenilor cele mai bune și cele mai relevante produse, oriunde ar fi, indiferent de nevoile lor, pe tot parcursul vieții lor.

4. Prin modul de a face afaceri în toate țările în care sunt prezenți, demonstrează o înțelegere profundă a specificului local pentru nutriție, sănătate și vitalitate.

5. Pentru că știu că nu poate exista un singur produs pentru toată lumea, produsele Nestle sunt create pentru a satisface gusturi și obiceiuri de oriunde din lume. [103]

Nestle a intrat pe piața românească în 1995, în 2000 a cumpărat fabrica de napolitane Joe de la Timișoara, unde ambalează și cafeaua solubilă Nescafe, iar în 2006 a achizișionat Delta Ice Cream, care avea o unitate de producție lângă București. În 2008, compania a transferat producția în Bulgaria. Compania are în prezent 928 de angajați în București și în Timișoara. Grupul Nestle a lansat la nivel european un program pentru susținerea tinerilor în integrarea pe piața muncii, rata șomajului în rândul persoanelor cu vârste de până la 25 de ani fiind de 23%. Acest demers vizează crearea a peste 20.000 de oportunități pentru tinerii cu vârste de până la 30 de ani din Europa, în următorii trei ani, reprezentate de 10.000 de locuri de munca și 10.000 de stagii de practică în diverse sectoare, precum producție, administrație, resurse umane, vânzări, marketing, finanțe, inginerie sau cercetare din cadrul companiei Nestle. În România, Nestle România va crea 180 de oportunități profesionale, respectiv 75 de locuri de muncă și 105 programe de internship. Herve de Froment este director al Nestle Romania de la începutul anului 2013. Grupul elvețian Nestle este prezent în 86 de țări, cu un număr de 468 de fabrici și 300.000 de angajați. [104]

5.2.Misiune și obiectivele organizaționale

Cercetarea și Dezvoltarea reprezintă un avantaj competitiv cheie pentru Nestle, fără de care Nestle nu ar fi putut deveni liderul industriei alimentare în nutriție, sănătate și wellness. Cu un număr de 29 de centre de cercetare și dezvoltare în toată lumea, Nestle are cea mai mare rețea de Cercetare și Dezvoltare din industria alimentară. [105]

Rețeaua Nestle de oameni implicați în cercetare, dezvoltare și tehnologie împreuna cu grupurile din piețele locale însumeaza peste 5.000 de oameni. Nestle își consolidează capacitatea de Cercetare și Dezvoltare prin intermediul Parteneriatelor de Inovare în fiecare etapă a procesului de dezvoltare a produselor – de la colaboratori în stadiu incipient cu companii biotehnologice la parteneriate în stadiu avansat cu furnizorii săi cheie.[106]

De asemenea, Nestlé își aduce contribuția față de comunitate prin diverse programe, fie ele de natură industrială sau comercială, fie în sprijinul unor evenimente și asociații culturale sau caritabile. Prin fabricarea și introducerea pe piață a unor produse adaptate tendințelor preferate de consumatorii români și prin respectarea ritmului de dezvoltare a puterii de consum, Nestle va duce mai departe lunga tradiție pe care o are în a oferi consumatorilor produse cu un gust și o calitate superioară, atât acasă, cât și oriunde aceștia s-ar afla. Nestlé asigură disponibilitatea și vizibilitatea produselor sale, cu toate calitățile lor, printr-o prezență corespunzătoare în mediul comercial al României și prin parteneriate cu toți clienții săi. [107]

Nestlé România își propune să fie considerată cea mai bună companie de produse alimentare din România, atât de către consumatori, cât și de clienții săi, datorită calității și profesionalismului serviciilor oferite.

Compania de renume Nestle se bazează pe următoarele:

Scopul – leader de piață în vânzările pentru produsele de larg consum

Datoria – diversitatea produselor, raport excelent calitate-preț, cele mai mici preturi de pe piață, gama largă de produse din toate domeniile

Ambția – inovatori, moderni

Angajamentul – satisfacția tuturor consumatorilor, clienților, angajaților dar și a colaboratorilor

Principalul scop al companiei Nestle este acela de a își îmbunătății produsele, de a introduce pe piață noi produse, toate acestea necesitând în prealabil o cercetare, o vizualizare a imaginii Nestle prin ochii clienților.

Obiectivul de afaceri Nestlé este să producă și să vândă produsele Companiei astfel încât să creeze valori ce pot fi susținute pe termen lung pentru acționari, angajați, consumatori și parteneri de afaceri. [108]

5.3. Domeniul de activitate

3.1. Date de identificare – NESTLE ROMÂNIA SRL

[109]

5.4. Produsele și clienții companiei Nestle

5.4.1 Produsele Nestle

Nestlé deține 6000 de branduri, cu o largă varietate de produse disponibile în numeroase piețe de desfacere. Printre aceste preparate se numără: cafea (Nescafé, Nespresso, etc.), apă îmbuteliată (Buxton, Perrier, etc.), băuturi (Nesquik, Milo, Carnation, etc.), ciocolată (Milky Bar, After Eight etc.), înghețată (Häagen-Dazs, Skinny Cow, etc.), cereale (Cheerios, Golden Nuggets, Shreddies, etc.), produse pentru nou născuți (incluzând produsele Gerber), produse nutritive (Nesvita, PowerBar, etc.), condimente, supe, sosuri (Maggi, Buitoni, etc.), produse congelate (Findus, Lean Cuisine, etc.), dulciuri (produse Rowntree, Caramac, Wonka products, etc.) și mâncare pentru animale de companie (Winalot, Felix).[110]

Produsele Nestle se împart în principiu în următoarele categorii:

1. Batoane de cereale – batoanele Nesquik, Nestle Fitness și Nestle Musli

2. Băuturi – nescafe 3in1, Nescafe Brasero, Nescafe Cappuccino, Nescafe Dolce Gusto, Nescafe Espresso, Nescafe 3in1 Cool, Nescafe Gold, Nesquik Opti-Start, Nesquik Sirop

3. Cereale pentru micul dejun – cerealele Nesquik, nestle Chocapic, Nestle Cini Minis, Nestle Cookie Crisp, Nestle Corn Flakes, Nestle Fitness, Nestle Honey Cheerios, Nestle Musli, Nestle Lion

4. Dulciuri – After Eight, Big Joe, Joe Big White, Joe Zi Buna, Kit Kat, Lion, tablete de ciocolata Nestle

5. Hrană pentru animale – Cat Chow, Darling, Dog Chow, Feiskies pentru pisici dar și pentru câini, Gourmet, Pro Plan, Purina One

6. Inghețată – Aloma, Best, Nesquik, Joe, Nirvana, Top Gun, Multipacks

7. Nestle Health Science – Alfamino, Alfare, Isosource Energy, Infasource, Nutren Fibre, Nutren Junior, Peptamen Af, Resource Glutamin, Resource Instant Protein

8. Nestle Professional – Maggi, Nescafe, Nestea

9. Produse Culinare – Maggi Bors, Maggi Cuburi, Maggi Ideea Zilei, Maggi Fidelicios, Maggi Secretul Gustului, Maggi Supa Instant, Maggi Supe

10. Produse pentru sugari – produse pentru primele luni, începerea diversificării, de la 6 luni, de la 8 luni, de la 12 luni. [111]

În urmatorul tabel este prezentat aportul fiecărei categorii care îl aduce cifrei de afaceri:

Tabel 5.1 Categorii produse

Unele categorii de produse au caracter sezonier (precum înghețata) și de aceea putem observa o diferență destul de mare prin procentajul acestora din cifra de afaceri.

5.4.2 Clienții Nestle

Segmentele de clienți/consumatori sunt diferite pentru fiecare categorie de produse și pot fi vizualizate în următorul tabel.

În concluzie, după segmentele de clienți evidențiate mai sus, consumatorii principali putem spune că sunt din toate categoriile de vârstă, iar în privința adulților predomină persoanele preocupate de aspectul fizic, de sănătate,de calitatea și notorietatea produselor.

5.5 Date și indicatori financiari în RON pentru Nestle România

[112]

5.6. Resursele companiei Nestle

5.6.1 Resurse umane

La nivel mondial conducerea executivă îi are în componență pe:

Peter Brabeck-Letmathe, Președintele Consiliului de directori, Nestlé S.A. Paul Bulcke

Chief Executive Officer, Nestlé S.A. Werner Bauer, Executive Vice President, Nestlé S.A.,

Chief Technology Officer, Conducător de inovație, tehnologie, cercetare și dezvoltare Friz van Dijk

Vicepreședinte executiv, Nestlé S.A. Asia, Oceania, Africa, Orientul Mijlociu Chris Johnson

Vicepreședinte executiv, Nestlé S.A. Statele Unite ale Americii, Canada, America Latină, Caraibe José Lopez,

Vicepreședinte executiv, Nestlé S.A. Operations, GLOBE John J. Harris

Vicepreședinte executiv, Nestlé S.A. Chairman & CEO al Nestlé Waters Nandu Nandkishore

Vicepreședinte executiv, Nestlé S.A. CEO al Nestlé Nutrition James Singh

Vicepreședinte executiv, Nestlé S.A. Finanțe și control, legal, IP, taxe, servicii de afaceri globale Nestlé Laurent Freixe

Vicepreședinte executiv, Nestlé S.A. Europa Petraea Heynike,

Vicepreședinte executiv, Nestlé S.A. Unități strategice de business, Marketing, Vânzări și Nespresso Marc Caira

Vicepreședinte executiv secund, Nestlé S.A. Conducător al diviziunii profesionale de strategie de business Nestlé Jean-Marc Duvoisin

Vicepreședinte executiv secund, Nestlé S.A. Conducător al centrului de resurse umane și de administrație .

Potrivit unui sondaj global de opinie al consumatorilor online realizat în 2006, de către Reputation Institute, Nestlé a obținut scorul 70,4 pe o scară de la 1 la 100. [113]

În România directorul general al companiei Nestle este Herve de Froment. [114]

În dorința de a obține un punct de vedere din partea consumatorilor asupra imaginii firmei Nestle, am efectuat un sondaj de opinie. În cadrul sondajului de opinie au fost utilizate întrebări cu caracter personal cât și evident, întrebări referitoare la calitatea, prețul, ingredientele produselor Nestle. Prin acest sondaj de opinie doresc sa aflu opinia consumatorilor despre anumite aspecte ale produselor Nestle, astfel încât să le putem îmbunătății. De asemenea doresc să descoper dacă consumatorii achiziționează aceste produse numai pentru gustul,calitatea, prețul, brand-ul lor, sau și pentru faptul că știu, conștientizează cum sunt obținute ingredientele din export care sunt folosite la fabricarea diferitelor produse Nestle.

Pentru o imagine cât mai clară și o diversitate cât mai mare am aplicat sondajul de opinie pe 61 de consumatori ai produselor Nestle. Din aceste chestionare au reieșit următoarele aspecte :

Majoritatea persoanelor care consumă produsele Nestle sunt de sex feminin.

Consumatorii au o vârstă medie cuprinsă între 20 și 28 de ani,sunt necăsătoriți, locuiesc în mediul urban, sunt salariați, și au un salariu mediu de 1000 RON, iar ultima unitate de învățământ absolvită este liceul.

Majoritatea consumatorilor află informațiile zilnice de la TV și consideră că doar o parte sunt adevărate, mai exact doar jumătate din cantitatea de informații pe care o primim zilnic prin intermediul TV-ul sunt adevărate.

Consumatorii preferă din gama Nestle dulciurile, cum ar fi : Joe, Kit Kat, Lion și consideră că cel mai important atribut al produselor Nestle este gustul deosebit.

În ceea ce privește factorii de influențare pentru cumpărarea produselor, cel mai puternic factor îl reprezintă publicitatea (reclame,bannere,reviste).

Din punctul de vedere al consumatorilor ingredientele folosite pentru produsele Nestle sunt puțin importante, iar raportul calitate-preț este unul favorabil.

Clienții Nestle consumă produsele în fiecare zi, iar dacă ar afla condițiile nefavorabile în care sunt obținute anumite ingrediente folosite pentru produsele Nestle, acest lucru le-ar influența decizia de cumpărare.

Tabelul 5.6.1

Răspunsurile din sondajul de opinie

Având în vedere faptul că ingredientele folosite reprezintă un procentaj foarte mic în opinia consumatorilor, aceștia ar trebui să fie mult mai informați în privința ingredientelor folosite. Documentarul „Partea neagră a ciocolatei”, apărut în 2010 susține că Nestle achiziționează fructe de cacao culese de copii sclavi de pe plantațiile Coastei de Fildeș. Minorii au de regulă vârste cuprinse între 12-15 ani, iar unii sunt aduși din țările vecine. În septembrie 2001, Bradley Alford, director și CEO al Nestle S.U.A., a semnat Protocolul Harkin-Engel care este un acord internațional ce are ca scop stoparea folosirii forței de muncă a minorilor în producția de cacao. O operațiune din 2009 a poliției condusă de INTERPOL și ofițeri ai Coastei de Fildeș au găsit 54 de copii și au arestat 8 dintre persoanele implicate în recrutarea copiilor. [http://ro.wikipedia.org/wiki/Nestl%C3%A9]

Prima problemă identificată în cadrul companiei Nestle este combaterea sclaviei infantile din țările slab dezvoltate. Având în vedere faptul că până în 2010 (data apariției documentarului) au mai fost descoperite nereguli pe plantațiile din țările slab dezvoltate, precum Africa, trebuie să fie impuse reguli, controale, legi pentru combaterea acestei probleme. În acest moment puține persoane cunosc această problemă a fructelor de cacao culese de către copiii minori, care sunt ulterior trimise către centrele de producție ale companiilor Nestle pentru a fi utilizate în aproximativ 90% dintre produsele comercializate de către Nestle. În ochii celor 61 de persoane care au participat la acest sondaj de opinie, nu sunt prezentate foarte clar modurile de obținere a ingredientelor deci consumatorii nu conștientizează de fapt că prin achiziția acestor produse se produce un ciclu nociv și permanent care promovează și încurajează sclavia și munca infantilă. Aceasta este o problemă atât la nivel global cât și la nivel național. Cifrele de afacere ale companiei au semnalat o creștere semnificativă în ultimii 3-4 ani, nefiind prezentate noutăți în domeniul obținerii materiei prime (fructelor de cacao).

La sfârșitul anului 2011 a apărut un articol care arăta o încercare a companiei Nestle de a soluționa această problemă. Producătorul global de ciocolată Nestle spune că va lua măsuri importante pentru a opri exploatarea copiilor pe plantațiile de cacao, care furnizează materie primă pentru fabricile companiei. Compania Nestle, una din cele mai mari firme producătoare de ciocolată din lume, va colabora cu Asociația Șanse Egale în Muncă (Fair Labor Association) pentru a rezolva problema copiilor exploatați, informează BBC. FLA va examina condițiile de muncă din Coasta de Fildeș, în ianuarie, țara în care Nestle are centre de furnizare de cacao. Sunt multe voci care critică întârzierea cu care Nestle s-a decis să ia măsuri privind exploatarea copiilor, știind că acest lucru se întâmplă de multă vreme. Nestle și alți producători de ciocolată din lume au semnat un protocol privind producția de cacao – un protocol care privește stoparea exploatării copiilor în munca de extragere a acestei materii prime, acum zece ani.

Cei de la Nestle au declarat că "lanțul de furnizare este lung și complex și este dificil să stabilim cu exactitate de unde provine acest ingredient și în ce condiții a fost obținut". "Exploatarea muncii copiilor nu are ce căuta în lanțul nostru de furnizare", a declarat directorul executiv al Nestle, Jose Lopez. "Nu puteam rezolva problema singuri, dar în colaborare cu Organizația pentru Egalitatea Șanselor în Muncă ne putem eficientiza eforturile, acolo unde este nevoie de o intervenție", a conchis acesta. [Razvan Alistar, ziare.com, disponibil la http://www.ziare.com/afaceri/producatori/nestle-combate-exploatarea-copiiilor-pe-plantatile-de-cacao-1136548]

În 2012 conform articolelor publicate pe pagina principală a companiei Nestle se observă o nouă încercare de combatere a acestei probleme, de această dată impunându-se un plan de acțiune și câteva obiective ale soluționării problemei. Perspectiva planului Nestle presupune îmbunătățirea vieții agricultorilor care plantează fructele de cacao și totodată îmbunătățirea plantațiilor de fructe de cacao. În acest fel bineînțeles se îmbunătățește productivitatea, se elimină munca infantilă și se oferă fonduri pentru instruirea agricultorilor, astfel încât să obțină culturi de cacao cât mai productive și calitative. Progresul acestui plan de acțiune își arată efectele la sfârșitul anului 2012 când se înregistrează 46.000 de tone de fructe de cacao obținute, 27.000 de agricultori care au fost instruiți în privința producției 13 școli care au fost create pentru educarea, instruirea acestor agricultori și au fost înființate 2 filiale pentru a putea monitoriza problema muncii infantile. În 2013, doar un an mai târziu au fost prezentate următoarele progrese: 62.299 de tone de fructe de cacao obținute, 33.885 de agricultori instruiți, 13 scoli construite/renovate pentru instruirea acestor agricultori și înființarea a 8 filiale pentru eliminarea problemei muncii infantile. [http://www.nestle.com/csv/rural-development-responsible-sourcing/nestle-cocoa-plan]

Nu consider totuși că acest plan vizează în principal soluționarea problemei muncii infantile, ci mai degrabă dorește o creștere a productivității materiei prime, ceea ce nu ar fi necesar întrucât cifrele companiei Nestle deja reprezintă o creștere semnificativă de la an la an.

Consider că în primul rând ar trebui verificate toate aceste plantații pentru a le identifica pe cele cu probleme. Apoi se pot impune legi care să îi sancționeze pe cei care au exploatat acești copii. Copiii identificați pe aceste plantații ar trebui consiliați și totodată ar trebui urmărit modul prin care acești copii au ajuns să muncească la vârste atât de fragede pe plantațiile de fructe de cacao. De multe ori în țările slab dezvoltate copii pot fi împinși de condițiile de trai foarte grele să muncească, alții sunt pur și simplu vânduți de către familiile lor. Cea de-a doua variantă reprezintă însă cazul majoritar în aceste situații. Familiile foarte sarace, au de regulă și foarte mulți copii, ceea ce îi îndeamnă ca din cauza sărăciei și din cauză că nu sunt educați și nu au niște valori familiale impuse încă de la o vârsta foarte fragedă, să fie nevoiți să vândă unul sau mai mulți dintre copii pentru obținerea unor sume de bani oricum nesemnficative dar care le asigură hrana și apa pentru ziua respectivă.

Faţa întunecată a ciocolatei

Legile care vor trebui sa fie impuse vor necesita un timp destul de indelungat pentru formarea, propunerea si acceptarea acestora. Aceste legi insa nu ne asigura de faptul ca aceasta sclavie infantila va fi eliminata. Intrucat aceste tari slab dezvoltate au de asemenea si o educatie mult sub nivelul minim, ar trebui sa se lucreze totodata si la educarea oamenilor si oferirea acestora de alternative. Daca ar fi infiintate filiale, companii sau chiar si niste mici bussiness-uri, astfel oamenii ar invata ca nu e o solutie sa vinzi copii pentru un solt de paine si o cana de apa. Sau si mai bine ar fi ca in cazul oamenilor care vor sa fie independenti sa le fie furnizate sfaturi si materie prima pentru inceperea unei mici afaceri, spre exemplu un magazin de suveniruri, care le-ar putea aduce un profit si astfel nu ar mai fi nevoiti sa faca astfel de gesturi extreme, precum vanzarea copiilor pe plantatii.

Principala problema este faptul ca aceasta companie, Nestle, nu constientizeaza ca odata ce importa materia prima (fructele de cacao) de pe plantatii, de fapt intr-un fel ajuta la dezvoltarea mai multor cazuri de sclavie infantila si incurajeaza acest comportament de exploatare a copiilor. Totodata compania nu poate renunta la fructele de cacao deoarece dupa cum am relatat mai sus , este materia prima pentru aproximativ 90% dintre produsele comercializate, deci cel mai simplu ar fi sa controleze si sa monitorizeze aceste plantatii cu care au contracte.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s