Analiza Capabilitatii Strategice Aunui Hotel

Introducere

Turismul începe să fie consolidat ca fenomen social-economic în Europa încă din anul 1880, în anul 1905 conturându-se prima sa definiție în care se arată că turismul, în sensul modern, este un fenomen al timpurilor noastre, bazat pe creșterea necesității de refacere a sănătății și schimbarea mediului înconjurător, pe nașterea și dezvoltarea sentimentului de receptivitate pentru frumusețile naturii.

Diversitatea formelor de relief conferă României un potențial turistic deosebit. În ultimii ani s-a înregistrat o ușoară creștere a numărului de turiști români și străini cazați. De asemenea s-a înregistrat și o creștere continuă a capacității de cazare în pensiunile turistice ceea ce înseamnă o dezvoltare puternică a sectorului de agroturism și pensiuni, implicit creșterea calității serviciilor oferite turiștilor precum și a diversității lor. Litoralul Mării Negre, parte a județului Constanța, este situat în partea sud-estică a României; fiind limitat de Narea Neagră la est; nord-Delta Dunării, la vest -Dunărea iar la sud litoralul bulgăresc. Faptul că plaja întinsă pe toată lungimea litoralului este orientată către est garantează maximă expunere la razele ultraviolete, cu soare continuu.

Eforie Sud este cea mai veche dintre stațiunile de pe litoralul românesc al Mării Negre. Stațiunea este recomandată îndeosebi celor care caută liniștea, tarife mai mici, băi de soare și băi reci pe malul lacului Techirghiol.

Hotelul Edmond este o construcție nouă aflată pe faleza din Eforie Sud într-o zonă liniștită cu vedere la mare și în imediata apropiere a plajei. Aceste atuuri precum și confortul ridicat al camerelor îl recomandă ca fiind cel mai bun hotel din Eforie Sud. Hotelul are un confort de trei stele.

Concurența tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piața mondială a determinat managementul firmelor să utilizeze strategii în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. Pentru a înțelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcțiunile firmei joacă un rol important în obținerea acestuia.

Strategia trebuie dezvoltată astfel încât ea să se poată apăra împotriva concurenței și să poată maximiza atractivitatea sa față de proprii clienți. Dacă acesta strategie este corectata cu examinarea misiunii și a valorilor, atunci poate fi căutată o personalitate destructivă care să diferențieze hotelul de rivalii săi.

Pentru ca avantajul competitive să fie cât mai mic Hotelul Edmond aplica următoarea strategie: strategia de creștere prin promovare. Adoptarea celor mai potrivite și eficiente strategii poate asigura continuitatea, păstrarea poziției pe piață și sporirea capacității de adaptare la cerințele actuale ale pieței. Pentru menținerea pe piață Hotelul Edmond optează pentru creșterea competitivității ofertei turistice prin valorificarea optimă a resurselor de care dispune, elaborarea unei strategii pentru câștigarea piețelor externe și pătrunderea pe noi piețe emitente, practicarea unor prețuri și tarife reduse, fidelizarea clientului. Obiectivele principale ale hotelului sunt: maximizarea gradului de ocupare, creșterea cifrei de afaceri și maximizarea profitului.

În această lucrare am prezentat Hotelul Edmond, serviciile oferite, misiunea firmei, punctele forte precum și cele slabe, industria din care face parte hotelul, mediul general și cel competițional, iar în ultima parte am elaborat o strategie care i-ar putea aduce hotelului mari beneficii. Strategia aleasa este cea de promovare a mărcii hotelului, a ofertei acestuia, prin mai multe căi de comunicare și cu scopul de a înlătura competitivitatea și de maximize profitul și gradul de ocupare al hotelului.

Capitolul 1 Strategia ,instrument central al

managementului strategic

1.1 Definirea conceptului de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini arta războiului în China antică, în urmă cu circa 500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide și Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepția a fost reprezentată de secolul lui Pericle, cca 400-500 Î.H, când termenului i s-a atribuit și sensul de “abilitate de conducere și administrativă, putere și convingere prin oratorie”. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfășurării forțelor pentru a copleși dușmanul și a putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.

În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli și Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen în scopul evidențierii pregătirilor pentru planificarea și realizarea planurilor unora dintre personajele lor.

În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluționar în cadrul unui război civil și de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franța în timpul celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul președinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif V. Stalin și Adolf Hitler, cărora strategia le-a furnizat armele pentru a-și desfășura fiecare propriul război. Pentru primul, scopul războiului era obținerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de către rasa ariană.

Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative definiții.

A. Chandler (1962) definește strategia ca fiind : determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

I. Ansoff (1965) tratează strategia ca : axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:

– vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs/piață, care precizează orientarea și mărimea activităților viitoare ale firmei;

– avantajul competitiv, care se referă la câștigarea unei poziții competitive mai puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/piață;

– sinergia utilizării resurselor firmei;

– flexibilitatea strategică, bazată pe resurse și competențe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind : sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de firmă care dorește să devină.

G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca : structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele.

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind : un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale. În viziunea sa, o strategie conține trei elemente esențiale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat și programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizației într-un mod unic și viabil, bazată pe competențele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu și a acțiunilor inteligente ale concurenților.

H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă:

1. Strategia ca plan , prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluționa o situație. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici:

– premerge situația căreia i se aplică;

– este dezvoltată conștient și cu un anumit scop.

2. Strategia că tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intențiilor concurenților sau oponenților;

3. Strategia ca model, ce stabilește o suită de acțiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acțiunile oamenilor și nu din intențiile lor;

4. Strategia ca poziție, care specifică modalitățile de identificare a locului pe care-l ocupă organizația în mediul său, cel mai adesea pe piață. Prin această definire, strategia devine o forță de mediere între contextual intern și extern al organizației.

5. Strategia că perspectivă, care implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiție sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.

Grupul Strategor (1995) nu definește strategia ca termen, ci se referă la elaborarea strategiei organizației ca fiind : alegerea acelor domenii de activitate în care firma reușește să fie prezentă precum și alocarea resurselor astfel încât să-și mențină poziția dobândită sau chiar să și-o consolideze.

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca : “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

T. Zorlențan, E. Burduș și G. Căprărescu (1998) definesc strategia ca fiind “știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează“.

În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificații diferite, în mai multe domenii de activitate:

– în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării și desfășurării războiului și operațiunilor militare;

– în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opțiunile pe care le are jucătorul în orice situație posibilă;

– în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între organizații (combatanți) pe un teren reprezentat de piață.

Concurența tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piața mondială a determinat managementul firmelor, în special al firmelor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război.

Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele:

– Scopul strategiei : misiunea și obiectivele.

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective.

– Durata strategiei.

Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3 – 5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său sau părți importante ale acesteia.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea, ea reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung , ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizației. Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este cse utilizează cu semnificații diferite, în mai multe domenii de activitate:

– în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării și desfășurării războiului și operațiunilor militare;

– în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opțiunile pe care le are jucătorul în orice situație posibilă;

– în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între organizații (combatanți) pe un teren reprezentat de piață.

Concurența tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piața mondială a determinat managementul firmelor, în special al firmelor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război.

Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele:

– Scopul strategiei : misiunea și obiectivele.

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective.

– Durata strategiei.

Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3 – 5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său sau părți importante ale acesteia.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea, ea reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung , ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizației. Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. “Învățarea organizațională are în vedere capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor”.

“Obținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale”.

Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

După sfera de cuprindere, pot fi: globale și parțiale.

După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate și independente.

După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare și de dezvoltare.

După tipul obiectivelor și natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială și joint-venture.

După atitudinea față de piață: inovaționale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice și informaționale.

După natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate: economice și administrativ – economic.

1.2 Componentele strategiei

R. Daft consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competențele caracteristice (distinctive) și sinergia.

Scopul se referă la numărul și specificul afacerilor firmei, la produsele și serviciile care definesc domeniul în care organizația intră în corelație cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și la modelul folosit de organizație pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili și proveniența resurselor.

Competențele distinctive se referă la poziția pe care o firmă o dezvoltă față de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia definește condițiile care există atunci când părțile componente ale organizației interacționează, producând un efect mai mare decât cel obținut prin acțiunea separată a părților.

O. Nicolescu detaliază astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocația, credo-ul, carta), punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cu așteptările firești ale stakeholderilor.

Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora, ea urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea generează imaginea firmei, scopurile, intențiile, aspirațiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.

Formularea corectă a misiunii organizației permite realizarea concomitentă a mai multor roluri ale acesteia:

– asigurarea consensului în cadrul organizației, asupra scopurilor urmărite;

– furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor;

– dezvoltarea unei concepții unitare pentru alocarea resurselor;

– stabilirea unui climat de armonie în firmă;

– considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă;

– formularea țelurilor, a scopurilor generale ale organizației și facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte, eficiență, obiective care să poată fi ușor evaluate și controlate.

Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.

B. Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termini cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizație. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului și cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale și de autoconstrângeri relative durabile în timp, care precizează filosofia de bază a firmei și cadrul de referință fundamental pentru alegerea obiectivelor și pentru acțiunile acesteia.

Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:

– profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acțiunilor pe piață, rentabilitatea investiției, mărimea dividendelor.

– cota de piață și precizarea segmentelor care prezintă interese pentru firmă.

– inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricație.

– productivitatea, indicându-se eficiența în utilizarea resurselor pentru obținerea produselor.

– resursele umane și financiare, materiale și informaționale indicându-se modul de achiziționare și utilizare a acestora.

– performanțele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional al acestora, dar și prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuție și a unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor organizației.

– responsabilitatea publică, indicându-se rolul firmei în satisfacerea unor nevoi sociale și îmbunătățirea imaginii publice a organizației.

Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele inițiale, intermediare și finale) și ierarhizate, adică ordonate după contribuția la creșterea performanțelor organizației și exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune.

“Dacă la nivelul firmei mari cercetarea și dezvoltarea joacă un rol important ca sursă a inovării, în condițiile intraprenoriatului, inovarea este stimulată de condițiile pieței (cantitate, loc, structură, cost, preț)”.

“Reușita firmei se datorează unei mari tenacități și unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar și al executanților, privind soluționarea problemelor și formularea strategiei de ansamblu”.

Avantajul competitiv rămâne componenta invizibilă a strategiei, căreia îi sunt subordonate celelalte componente vizibile.

Capitolul II 2. Analiza capabilității strategice a hotelului Edmond

2.1 Diagnosticul general al Hotelului Edmond

În practică administrării și conducerii societăților comerciale sunt numeroase problemele cu care se confrunta managerii acestora. În contextul tot mai complicatelor relații între unitățile economice și mediu, incertitudinea și riscul au dimensiuni din ce în ce mai mari și o frecvență de apariție tot mai mare. “Acestea fac ca procesul decizional să fie tot mai complex iar costul greșelilor să fie în continuă creștere. Planificarea strategică a activității da posibilitatea întreprinderilor să nu se supună ci mai degrabă să-și orienteze viitorul, diminuând riscul nerealizării produselor la piață la dimensiuni rezonabile”.

Premisă de bază în funcționarea eficientă a unei firme este ca toate activitățile ei să se desfășoare în conformitate cu parametrii înscriși în planurile de dezvoltare. Pentru o derulare eficientă a activităților propuse în direcția dorită managerul trebuie să-și asigure posibilitatea de a le controla. Controlul presupune cunoaștere și capacitatea de influențare. Apariția unor factori perturbatori, atât din interiorul întreprinderii cât și din exteriorul ei, generează întreruperi sau desincronizări în desfășurarea activităților prevăzute, ceea ce determina nevoia de control în întreprindere. Controlul trebuie să asigure conformitatea întreprinderii cu obiectivele acesteia, atribuite prin planificare, să mențină întreprinderea într-o relație de echilibru, conform cu parametrii stabiliți. În acest sens se impune efectuarea unor analize care să permită identificarea din vreme a tendințelor majore și a factorilor perturbatori ce se manifestă în cadrul mediului, în vederea adaptării rapide și eficiente la schimbările acestuia.

Potrivit unor aprecieri se poate spune că noțiunea de diagnostic definește aprecierea făcută asupra unei firme sau a unei activități a acesteia, pe baza informațiilor cantitative obținute prin analiza economică, permițând ca, pornind de la diferitele analize realizate să fie relevantă evoluția anormala a unui fenomen.

În sensul cel mai larg, analiza-diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să procedeze la examinarea unui organism economic, în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care acesta se confruntă. Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajuta conducerea întreprinderii să înțeleagă trecutul și prezentul și totodată să determine acțiunile de desfășurat în viitor.

Dintre numeroasele metode posibile în efectuarea unui diagnostic, am ales și prezentat abordarea funcțională, respectiv, analiza activității de ansamblu prin intermediul celor cinci funcțiuni, combinată cu abordarea sistematică a managementului prin analiza subsistemelor: organizatoric, informațional, decizional, metodologic și a culturii organizaționale. Am considerat că starea în care se afla firma la un moment dat este consecința tipului și calității misiunii asumate de managementul firmei. De aceea “analiza diagnostic încearcă să explice atât punctele forte cât și cele slabe prin calitatea și gradul de conștientizarea a importanței misiunii de către managementul firmei”.

2.1.1 Prezentarea generală a hotelului Edmond

Hotelul Edmond este o construcție nouă aflată pe faleza din Eforie Sud într-o poziție liniștită cu vedere la mare și în imediata apropiere a plajei. Aceste atuuri precum și confortul ridicat al camerelor îl recomandă ca fiind cel mai bun hotel din Eforie Sud. Hotelul are un confort de trei stele și are 58 de camere duble situate pe 5 nivele. Este unul dintre cele mai moderne hoteluri ale stațiunii, cu o clasificare de 3 stele, cu dotări corespunzătoare acestei categorii, aflate la cele mai înalte standarde europene.

Figura nr .1 Hotel Edmond

Sursa: www. Cazarepelitoral.ro/hotel-edmond.html

Hotelul Edmond din Eforie Sud, situat în stradă Dezrobirii 26 este în proprietatea „S.C.EMONDING SRL” înregistrată la Camera de Comerț cu nr. J13/1824 /2000 și având ca atribut fiscal R 1348436.

“Capitalul social este cel minim obligatoriu, respectiv de 200 lei împărțit în 20 de părți sociale”, repartiția acestuia fiind astfel făcută astfel încât doi dintre asociați să dețină câte 6 părți sociale/asociat, iar cel de-al treilea să dețină 8 părți sociale. În funcție de această repartiție va fi și participarea la beneficii și cheltuieli: primul asociat 30%, cel de-al doilea 30% și cel de-al treilea 40%.

Construcția hotelului a demarat cu fonduri proprii, în prima fază proiectul fiind realizat doar pentru o suprafață de 600 mp (un singur lot concesionat), societatea având la aceea vreme doar 2 asociați. Pornind de la premisele unei eventuale extinderi a fost cooptat în societate un al treilea asociat care a cumpărat de la o persoană fizică un alt lot de 600 mp alăturat primului. S-a hotărât astfel extinderea construcției cu încă un tronson care avea în proiect restaurantul cu spațiile anexe la parter, camere și apartamente la etajele 1-4 și o sală de conferințe la mansardă.

După construcția celei de a două părți s-a constatat că ar fi necesară și o piscină pentru a spori atractivitatea locației, precum și necesitatea deținerii unei parcări proprii. În acest sens au fost făcute demersuri pentru concesionarea celui de-al treilea teren de 600 de mp de la primăria orașului.

Spațiile de cazare sunt organizate în așa fel încât să permită insonorizarea acestora, ferestrele sunt de tipul termopan. Pentru păstrarea unui mediu ambiant cât mai plăcut, suportabil în zilele caniculare ale verii, toate camerele precum și salonul de servire sunt prevăzute cu instalații de filtrare și climatizare a aerului.

Pentru asigurarea apei calde, dar și a căldurii în anotimpul rece, complexul este dotat cu centrală proprie. Piscina este prevăzută cu sisteme de circulație, de filtrare, și de încălzire a apei.

Figura nr.2 Hotel Edmond

Sursa: www. Cazarepelitoral.ro/hotel-edmond.html

Înălțimea de 4 nivele plus mansardă, precum și clasificarea hotelului la 4 stele a impus dotarea acestuia cu ascensor de persoane.

Încă din faza de proiect a fost prevăzută suprafața minimă a camerei, a băii și înălțimea necesară clasificării hotelului la 3 stele.

S.C.EDMONDING SRL are în perioada sezonului peste 20 de angajați din care: recepționeri, dintre care unul este șeful recepției; 1 comisionar-bagajist; 2 cameriste; 1 supraveghetoare; 1 spălător textil; 5 ospătari; 3 picoli; 1 bucătar șef; 2 bucătari; 2 ajutori de bucătar; 2 spălători de vase; 2 barmani; 1 contabil; 1 paznic.

Deoarece activitatea este sezonieră, angajările se fac de regulă în luna mai până în luna septembrie iar dacă sezonul se prelungește și după această perioadă rămân doar o parte dintre angajați, din fiecare compartiment.

Intrat în peisajul turistic al stațiunii Eforie Sud, Hotelul Edmond este construit în stil postmodernist remarcându-se printr-un design impecabil, decoruri elegante, spații largi și o ambianță naturală deosebită.

Figura nr.3 Hotel Edmond

Sursa: www.cazarepelitoral.ro/hotel-edmond.html

Toate camerele au echipamente sanitare proprii. Mobilierul este format din comodă pentru televizor, masă de toaletă cu oglindă, demifotolii, măsuță și spațiu cu rastele pentru bagaje.

În fiecare cameră există un minibar frigorific, un televizor cu acces la cablu, o priză pentru internet, un telefon.

Obiectele de inventar din material textil sunt: lenjerii, prosoape, salteluțe de protecție, huse, draperii, perdele.

Băile sunt prevăzute cu cădițe de duș cu perdeluțe impermeabile lavabile. Tot aici se remarcă și prezența paharelor ambalate individual și a produselor de primire; două căști de duș, două geluri de duș, două săpunuri mici tip turist. Dulapurile de haine au câte 4 umerașe pentru fiecare persoană, perii de pantofi, cremă și trusă de cusut.

Figura nr.4 Hotel Edmond

Sursa: www.cazarepelitoral.ro/hotel-edmond.html

În vederea depozitării și păstrării valorilor, recepția hotelului este prevăzută cu un seif comun.

Tot în recepție funcționează și un telefon-fax care deservește turiștii și un calculator cu acces la internet.

Restaurantul este situat la parterul clădirii și este format din: salonul de servire ; bucătărie caldă; spălător de vase ; bucătărie rece; depozit frig; depozit legume-fructe; coloniale; carmengerie; spațiul destinat eviscerării și păstrării peștelui; magazie pentru păstrarea obiectelor de inventar; depozit de băuturi; 5 camere de serviciu.

Bucătăria are dotările necesare: mese de lucru din inox; 2 plite de gătit cu 6 ochiuri alimentate cu butan gaz; 3 frigidere și un congelator; robot de bucătărie; chiuvetă cu două cuve din inox pentru spălarea vaselor mari; cuptor electric tip pizza cu două părți; 3 griluri pentru barbeque: unul cu mangan, unul la gaz, unul electric; 1 aragaz cu patru ochiuri alimentat la butelie mică; un spălător de mâini pentru personal prevăzut cu dozator de săpun lichid și uscător de mâini; obiecte de inventar mărunt.

Restaurantul este profilat pe preparate din bucătăria internațională dar nu ignoră preparatele tradiționale, organizând adesea seri românești pentru grupuri de turiști străini.

Acesta oferă un decor rafinat, o ambianță discretă care vine să completeze savoarea preparatelor culinare și a vinurilor de calitate.

2.1.1.1 Obiectul de activitate a hotelului Edmond

Principalul obiect de activitate este prestarea serviciilor turistice, cazare turistică, alimentația publică, promovarea și contractarea externă a programelor turistice și derularea lor, organizarea și comercializarea programelor de excursii și odihnă, transport turistic.

2.1.1.2 Principalele servicii oferite

Hotelul Edmond combină în variante multiple serviciile oferite, elementar variabil fiind serviciile de masă. Aceste combinații sunt: cazare și masă; cazare.

Se mai utilizează și:

cazare + bonuri valorice;

cazare + semipensiune;

cazare + pensiune completă.

Combinarea acestor elemente în diferite grade de posibilități sporește atât forța de atractivitate cât și produsul în ansamblul său.

Oferirea de sejururi variabile ca lungime este inconfundabil, un punct în plus pentru Hotelul Edmond, acesta oferă sejururi de: 4 zile; 1 – 10 zile; 10 – 12 zile; 21 – 24 zile; peste 24 de zile – pentru care se acordă discount individual sejurului.

Serviciile hoteliere sunt grupate în două categorii: servicii de bază si servicii suplimentare.

Componentele calitative ale serviciului de cazare sunt:

securitatea clientului în hotel – această este asigurată prin comunicarea și cooperarea întregului personal hotelier;

igiena spațiilor hoteliere asigurată de departamentul Housekeeping;

funcționarea dotărilor–este asigurată de departamentul etnic, în colaborarea cu Housekeeping.

Serviciile suplimentare le completează pe acestea, răspunzând unor nevoi aferente cazării (treziri, transportul și depozitarea bagajelor, depozitarea valorilor, servicii telefonice, dar și unor preferințe, obișnuințe și dorințe specifice fiecărui client sau room service, piscine, sală de gimnastică, sală de jocuri, salon de înfrumusețare, închirieri de jocuri, de materiale sportive, etc.).

O parte a serviciilor suplimentare sunt obligatorii, în funcție de categoria de clasificare, unele fiind gratuite, altele cu plată. Altele, contribuie la conturarea unui produs hotelier personalizat, venind în întâmpinarea necesităților și dorințelor anumitor categorii de clientelă.

O gamă variată și bogată de servicii suplimentare constituie un factor important de atragere și fidelizare a clientelei.

Dintre serviciile oferite de hotel unele sunt incluse în tariful de cazare, altele sunt gratuite, iar o parte sunt taxate separat. Acestea sunt: servicii de informare a clientelei turistice; servicii de intermediere; servicii de închiriere de inventar pentru plajă; spălatul, călcatul obiectelor de îmbrăcăminte personală; păstrarea obiectelor uitate; înmânarea corespondenței; treziri la orele solicitate; transportul bagajelor la camere; depozitarea valorilor; comenzi la taxi; servicii poștale; acordarea de prim ajutor în caz de urgență-trusă medicală; serviciul pentru curățat și lustruit îmbrăcămintea; servicii telefonice locale, interurbane, internaționale, cu plata tarifului și a comisionului; room service; primirea și transmiterea mesajelor.

Informații acordate înaintea începerii sejurului: amplasare; căi de acces; modalități de transport; tipuri de spații de cazare; categoria de confort; dotări; tarife; taxe suplimentare; reduceri; capacitate de cazare; acces cu animale de companie; modalități de plată agreate; creditul hotelier, ziua hotelieră.

Informații solicitate în timpul sejurului: facilități; program de funcționare; gama sortimentala; tarife; pachet de servicii; evenimente găzduite de hotel; informații despre funcționarea echipamentelor din dotarea camerei.

Materiale informative disponibile la recepție: pliantul hotelului; pliantul cu servicii suplimentare; harta localității; instrucțiuni diverse.

Materiale informative disponibile în cameră: instrucțiuni de folosire a telefonului; lista cuprinzând serviciile suplimentare; lista pt room-service; lista cuprinzând prețurile produselor din minibar; informații turistice privind zona; hărți cu localizarea hotelului în cadrul localității; chestionare privind testarea opiniei turiștilor în ceea ce privește calitatea serviciilor oferite.

Servicii oferite de compartimentul alimentație publică: informarea clienților privind listele de preparate și băuturi oferite; programul de funcționare a unității; iste cu preparate room-service; organizarea de mese festive, aniversări, recepții; oferirea de preparate din bucătăria internațională și preparate tradiționale ; rezervări de mese, modificări, anulări.

Servicii de agrement: acces gratuit la piscina hotelului; programe de divertisment oferite de formația proprie și o trupă de balet din Republica Moldova.

2.1.2 Prezentarea, analiza și evaluarea funcțiilor hotelului Edmond

Funcțiunea de producție

In cadrul functiunii de productie am inclus activitatile de prestare servicii de: cazare, alimentatie publica, turism de afaceri intern si international, intetinere, divertisment, banketing. Analiza aspectelor referitoare la gradul de organizare, nivelul tehnic de dotare, calitatea serviciilor, gradul de utilizare al spatiilor de cazare si servire, desfasurata in perioada 2005-2009 mi-a permis extragerea unor concluzii pe care le-am prezentat sintetic sub forma aspectelor pozitive si negative, astfel:

Tabelul nr. 1 Lista aspectelor pozitive si negative ale functiunii de productie

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Pentru a evalua capacitatea competitiva a hotelului Edmond, in cadrul functiunii de productie am recurs la intocmirea unei matrici, utilizand punctele forte si negative si coeficientii de importanta; acestia reflecta contributia pe care ar putea sa o aiba sau o au factorii respectivi la succesul organizatiei. Pe o scala de la 1 la 4 am evaluat factorul respectiv potrivit starii lui in organizatie. Punctajul ponderat reprezinta produsul dintre coeficientul de importanta si nivelul de evaluare al factorului. Insumarea punctajului ponderat da puterea interna a factorului de productie.

Tabelul nr. 2 Matricea de evaluare a puterii interne a funcțiunii de producție

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Asa cum rezulta din tabelul „Matricea de evaluare a puterii interne a functiunii de productie”, hotelul Edmond dispune de o putere interna in domeniul productiei de 2,8 ceea ce inseamna o putere interna medie spre mare.

Funcția de cercetare-dezvoltare

In cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare am inclus activitatile de cercetare, proiectare, investitii pentru extinderea, modernizarea si innoirea echipamentelor, tehnologiilor, spatiilor de servire, depozitare. Analizand situatia pe ultimii 3 ani asupra aspectelor referitoare la ponderea valorii produselor noi si modernizate in cifra de afaceri si a nivelului innoirii comparative cu cerintele pietei, concurentii, ponderea serviciilor prestate cu tehnologii noi in comparative cu cerintele pietei, concurentii, potentialul de inovare al firmei comparative cu competititorii si valoarea investitiilor din ultimii 5 mi-a permis extragerea unor concluzii pe care le-am prezentat sintetic sub forma aspectelor pozitive si negative, astfel:

Tabelul nr.3 Lista aspectelor pozitive si negative ale functiunii de cercetare-dezvoltare

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Pentru a evalua capacitatea competitiva a hotelului Edmond, in cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare am recurs la intocmirea unei matrici, utilizand punctele forte si negative si coeficientii de importanta; acestia reflecta contributia pe care ar putea sa o aiba sau o au factorii respectivi la succesul organizatiei. Pe o scala de la 1 la 4 am evaluat factorul respectiv potrivit starii lui in organizatie. Punctajul ponderat reprezinta produsul dintre coeficientul de importanta si nivelul de evaluare al factorului. Insumarea punctajului ponderat da puterea interna a factorului de cercetare-dezvoltare.

Tabelul nr.4 Matricea de evaluare a puterii interne a funcțiunii de cercetare-dezvoltare

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Asa cum rezulta din tabelul „Matricea de evaluare a puterii interne a functiunii de cercetare-dezvoltare”, hotelul Edmond dispune de o putere interna in domeniul cercetare-dezvoltare de 1,87 ceea ce inseamna o putere interna medie.

Funcția comerciala

In cadrul functiunii comerciale am inclus activitatile de aprovizionare, vanzare, marketing. Analizand situatia pe ultimii 3 ani asupra aspectelor referitoare la activitatile desfasurate in firma, stradiul de dezvoltare al acestora si analiza identificarii compartimentelor si incadrarii cu personal mi-a permis extragerea unor concluzii pe care le-am prezentat sintetic sub forma aspectelor pozitive si negative, astfel:

Tabelul nr.5 Lista aspectelor pozitive si negative ale functiunii comerciale

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Pentru a evalua capacitatea competitiva a hotelului Edmond, in cadrul functiunii comerciale am recurs la intocmirea unei matrici, utilizand punctele forte si negative si coeficientii de importanta; acestia reflecta contributia pe care ar putea sa o aiba sau o au factorii respectivi la succesul organizatiei. Pe o scala de la 1 la 4 am evaluat factorul respectiv potrivit starii lui in organizatie. Punctajul ponderat reprezinta produsul dintre coeficientul de importanta si nivelul de evaluare al factorului. Insumarea punctajului ponderat da puterea interna a factorului comercial.

Tabelul nr.6 Matricea de evaluare a puterii interne a funcțiunii comerciale

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Asa cum rezulta din tabelul „Matricea de evaluare a puterii interne a functiunii de cercetare-dezvoltare”, hotelul Edmond dispune de o putere interna in domeniul comercial de 2,05 ceea ce inseamna o putere interna medie.

Funcția de resurse umane

In cadrul functiunii de resurse umane am inclus activitatile de recrutarea si selectia personalului, incadrarea, integrarea profesionala, evaluarea performantelor individuale, satisfactia in munca, promovarea,motivarea si formarea personalului si gestiunea carierelor, administrarea personalului, protectia si securitatea muncii, strategii privind resursele umane. Analizand situatia pe ultimii 3 ani asupra aspectelor referitoare la activitatile prezentate in firma si la modul cum se desfasoara, comprtimentele si gradul de incadrare cu specialist si rezultatele obtinute in ultimii ani mi-a permis extragerea unor concluzii pe care le-am prezentat sintetic sub forma aspectelor pozitive si negative, astfel:

Tabelul nr. 7 Lista aspectelor pozitive si negative ale functiunii de resurse umane

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Pentru a evalua capacitatea competitiva a hotelului Edmond, in cadrul functiunii de resurse umane am recurs la intocmirea unei matrici, utilizand punctele forte si negative si coeficientii de importanta; acestia reflecta contributia pe care ar putea sa o aiba sau o au factorii respectivi la succesul organizatiei. Pe o scala de la 1 la 4 am evaluat factorul respectiv potrivit starii lui in organizatie. Punctajul ponderat reprezinta produsul dintre coeficientul de importanta si nivelul de evaluare al factorului. Insumarea punctajului ponderat da puterea interna a factorului de resurse umane.

Tabelul nr. 8 Matricea de evaluare a puterii interne a funcțiunii de resurse umane

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Asa cum rezulta din tabelul „Matricea de evaluare a puterii interne a functiunii de resurse umane”, hotelul Edmond dispune de o putere interna in domeniul resurse umane de 2,60 ceea ce inseamna o putere interna medie spre mare.

Funcția financiar-contabila

In cadrul functiunii financiar-contabila am inclus activitati financiare, contabile si de gestiune. Analizand situatia pe ultimii 3 ani asupra aspectelor referitoare la activitatile si compartimentele unde se desfasoara: incadrare cu personal, nivelul dotarilor cu soft si hard specializat si actual si analiza rezultatelor economic-financiar din ultimii ani mi-a permis extragerea unor concluzii pe care le-am prezentat sintetic sub forma aspectelor pozitive si negative, astfel:

Tabelul nr.9 Lista aspectelor pozitive si negative ale functiunii financiar-contabila

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Pentru a evalua capacitatea competitiva a hotelului Edmond, in cadrul functiunii financiar-contabil am recurs la intocmirea unei matrici, utilizand punctele forte si negative si coeficientii de importanta; acestia reflecta contributia pe care ar putea sa o aiba sau o au factorii respectivi la succesul organizatiei. Pe o scala de la 1 la 4 am evaluat factorul respectiv potrivit starii lui in organizatie. Punctajul ponderat reprezinta produsul dintre coeficientul de importanta si nivelul de evaluare al factorului. Insumarea punctajului ponderat da puterea interna a factorului financiar-contabil.

Tabelul nr.10 Matricea de evaluare a puterii interne a funcțiunii financiar-contabil

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Asa cum rezulta din tabelul „Matricea de evaluare a puterii interne a functiunii financiar-contabil, hotelul Edmond dispune de o putere interna in domeniul financiar-contabil de 2,70 ceea ce inseamna o putere interna medie spre mare.

Prezentarea și analiza sistemului de management al hotelului Edmond

Subsistemul organizatoric

Tabelul nr.11 Organigrama Hotelului Edmond

Sursa: Departamentul contabilitate al SC EDMONDING SRL

Datorită varietății serviciilor prestate de către hotel și din dorința ca prestarea acestora să se facă la standarde înalte Hotelul Edmond este organizat în departamente distincte.

Tabelul nr.12 Departamentele Hotelului Edmond

Sursa: Departamentul contabilitate al SC EDMONDING SRL

Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanță deosebită pentru buna desfășurare a activității manageriale, de aceea, hotelul incearca sa isi structureze departamentele intr-un numar cat mai mic astfel sa obtina scurtarea circuitelor informaționale, creșterea operativității si diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor. Relațiile organizaționale din cadrul hotelului sunt relatii de cooperare și de control.

Structura organizatorica rezidă, în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în firma, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură.

Subsistemul informational

Managementul informației s-a creeat datorita creșterii dimensiunii, complexității și importanței sistemului informațional. Sistemul informațional al hotelului este alcătuit, așa cum se poate vedea în figura urmatoare, din mai multe elemente strâns intercorelate.

Figura nr. 5 Componentele sistemului informațional

Informațiile din cadrul hotelului sunt deosebit de complexe. În vederea facilitării caracterizării lor le clasificăm în funcție de mai multe criterii.

Tabelul nr.13 Clasificarea informatiilor

Pentru sistemul informațional mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor reprezintă suportul său tehnic. Numărul, structura și performanțele tehnice și funcționale ale mijloacelor de tratare a informațiilor condiționează într-o măsură apreciabilă performanțele sistemului informațional și implicit performanțele hotelului.

Tabelul nr 14 Clasificarea mijloacelor de tratare a informațiilor din cadrul Hotelului Edmond

Subsistemul decizional

Numărul, natura și caracteristicile deciziilor incorporate în sistemul decizional prezintă o mare varietate, insa majoritatea deciziilor luate in cadrul hotelului Edmond sunt de tipul tactice care se refera de regula la perioade mai mari de 6 luni, vizeaza fie ansamblul de activități, fie câteva activități cu implicații apreciabile asupra celorlalte domenii si se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual; se integrează în politici, programe și planuri anuale, și semestriale.

Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective iar decizia managerială este acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte persoane.

Figura nr.6. Rolurile managerilor in cadrul hotelului Edmond

Subsistemul decizional in cadrul hotelului Edmond deține o poziție prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri. Principalele funcții ale sistemului decizional sunt:

a) Direcționează dezvoltarea de ansamblu a hotelului și componentelor sale.

b) Armonizarea activităților personalului hotelului.

c) Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul htelului și al componentelor acestuia.

Figura nr.7 Metodele si tehnicile de management utilizate in cadrul hotelului Edmond

Sursa: Departamentul contabilitate al SC EDMONDING SRL

Cultura organizationala

Managerii din cadrul hotelului au posibilitatea, datorita autoritatii pe care o au, sa adopte decizii sis a afecteze in mod efectiv pe oricare dintre salariatii hotelului. Aceasta ii da puterea de a influenta in mod semnificativ cultura managerial si cultura organizational a societatii. Impactul mai mare este mai ales din partea proprietarilor hotelului.

Managerii sunt modelele angajatilor cat si a persoanelor care intra in contact cu acestia.

Determinantii culturii organizationale in cadrul hotelului Edmond sunt: istoria hotelului, asteptarile personalului, caracteristicile fortei de munca, tehnologia informationala, tehnologia si produsele hotelului, clientii, mediul economic, conditiile sociale, resursele firmei, sistemul de evaluare si motivare, influenta fondatorului.

Atitudinile, comportamentele, ritualirile si ceremoniile manifestate sunt elemente care s-au conturat in timp si care reflecta procesul de invatare al membrilor hotelului.

Cultura organizationala in cadrul hotelului Edmond indeplineste urmatoarele functii:

Contribuie la dezvoltarea relatiilor hotelului cu stakeholderii acestuia.;

Modeleaza identitatea individuala sic ea de grup;

Ofera protective componentilor sai;

Este determinantul major al comportamentului membrilor.

Tabelul nr.15 Matricea de evaluare a puterii interne a sistemului de management

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

2.1.4 Identificarea și analiza misiunii hotelului Edmond

Analiza misiunii hotelului Edmond se va face pe baza componentelor acesteia, prezentate in urmatorul table:

Tabelul nr.16

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Tipul de misiune al hotelului Edmond este una specifica, aceasta apare sub forma sub forma unor declaratii din care pot fi deduse obiectivele firmei si modalitatile de actiune si perite o comparare a rezultatelor cu obiectivele asumate si declarate; misiunea firmei este intalnita in forma scrisa si presupune angajamentul managementului si este difuzata mai ales in exterior prin materiale publicitare.

Misiunea hotelului s-a reflectat asupra faptului că piața serviciilor turistice era într-un impas datorită industrializării puternice a județului Constanța, aceasta aflându-se în situația în care cererea era mai puternică decât ofertă și mai mult decât atât, hotelurile deja existente nu atingeau cerințele pieței care au crescut major în ultima perioadă.

Un aspect forte al misiunii hotelului este faptul ca desii la început Edmond a urmărit o anumită misiune, cu timpul, pe măsură ce isi dezvoltă noi piețe și produse această misiune a simtit si simte usoare modificari, luand in vedere si alte aspecte. Edmond creaza si ofera noi pachete de servicii si produse pentru a atrage si fideliza cat mai multi clienti si își propune să contribuie decisiv la stimularea și satisfacerea cererii de servicii turistice a unui segment de piață mai puțin dezbătut, și anume turismul oamenilor de afaceri și a persoanelor aflate în tranzit.

Tabelul nr.17

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

2.1.5 Concluzii privind punctele forte și slabe ale hotelului Edmond

“Strategia într-un hotel trebuie dezvoltată astfel încât ea să se poată apăra împotriva concurenței și să poată maximiza atractivitatea sa față de proprii clienți”. Dacă acesta strategie este corectata cu examinarea misiunii și a valorilor, atunci poate fi căutată o personalitate destructivă care să diferențieze hotelul de rivalii săi.

Punctele tari, care susțin derularea activității Hotelului Edmond sunt:

din punct de vedere comercial: furnizorii sunt stabili;

din punct de vedere juridic: beneficiază de dreptul de proprietate asupra clădirilor;

din punct de vedere social: are un număr redus de angajați, numărul acestora corespunde cu structura de activitate;

din punct de vedere tehnic: hotelul este construit recent, deci clăirile și toate echipamentele sunt cât se poate de noi;

din punct de vedere economico – financiar: evidențele contabile sunt întocmite conform legislației în vigoare, societatea înregistrând profit în fiecare an de la deschiderea activității;

complexitatea pachetului de servicii;

prețuri avantajoase;

elementele naturale ce favorizează dezvoltarea turismului;

nivelul pregătirii profesionale.

Punctele slabe care contribuie la înregistrarea de rezultate nesatisfăcătoare în cadrul Hotelului Edmond sunt:

din punct de vedere comercial: sezonalitatea, facilități sportive inadecvate, hotel construit nou, deci foarte puțin cunoscut, prea puțin mediatizat;

din punct de vedere social: fluctuația personalului, salarii relativ mici comparativ cu celelalte sectoare.

Oportunitățile sunt valabile atât pentru punctele țări cât și pentru punctele slabe:

dezvoltarea reputației în serviciile de cazare și alimentație;

oportunități de a lărgi experiența personalului pentru creșterea ofertei;

stimularea investițiilor;

relația cu partenerii externi – dezvoltarea unor pachete de servicii și promovarea lor la târgurile internaționale de profil;

dezvoltarea turismului de agrement.

Amenințări:

prestigiul celorlalte întreprinderi purtătoare de servicii turistice;

puterea de cumpărare scăzută a potențialilor consumatori, precum și scăderea nivelului de trăi;

procesele inflaționiste și creșterea cotelor de piață ale concurenților direcți;

concurența neloială.

2.2 Analiza vocației hotelului Edmond

“Această analiză se concentrează asupra identificării competentelor organizaționale de care dispune întreprinderea precum și asupra influentelor pe care le exercită asupra capabilității strategice ale întreprinderii”.

2.2.1 Analiza bazei de competențe

Tabelul nr.18

Sursa: Gheorghita Caprarescu, Fundamentarea strategiei microeconomice, Editura universala, Bucuresti, 2006, p.33.

2.2.2 Analiza V.R.I.O a competenței

“O analiză eficientă a competentelor organizației se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub inițialele V.R.I.O.”: Valoare – se analizează măsura în care o competentă generează profit suplimentar prin creșterea venitului și/sau reducerea costurilor. Raritate – se analizează raritatea unei competente în comparație cu alte organizații. Inimitabilitate – se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică dacă reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă. O competentă distinctivă exploatată de către organizație poate să-i confere acesteia un avantaj competițional pe termen lung. Organizație – se analizează dacă o competentă (resursă) este exploatată de către organizație printr-o strategie corespunzătoare.

Existența unor competente în cele cinci funcțiuni ale hotelului cât și în componentele sistemului de management, competente capabile să aducă firmei un profit suplimentar, să fie rare sau greu de imitat și cărora firma este capabilă să le creeze un cadru organizatoric adecvat sunt prezente în următoarea analiza V.R.I.O. a competentei Hotelului Edmond :

Tabelul nr.19 Matricea VRIO

Sursa: Informații statistice turistice – DJS Constanța

2.3 Segmentarea strategică și analiza atractivității D.A.S

“Un instrument deosebit de important în crearea avantajului competitiv la nivel microeconomic este segmentarea sectorului de activitate. Segmentarea strategică reprezintă faza preliminară a unei analize strategice.”

Segmentul strategic este un domeniu în care firma se poate specializa și poate obține un avantaj competitiv. Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma își propune să o satisfacă, precum și a ofertei pe care o va genera în acest scop. În funcție de mărimea și potențialul său, firmă va fi activă într-unul sau mai multe domenii, legate sau nu între ele. El se identifică, mai mult sau mai puțin, cu ceea ce literatura de specialitate numește domeniu de activitate strategică (DAS) sau câmp strategic.

DAS reprezintă domeniile de activitate strategica, respectiv, ansamblul de activități relativ autonome, din care rezultă bunuri și/sau servicii omogene destinate unei piețe specifice, având concurenți determinați și care poate fi dezvoltată prin formularea și aplicarea unei strategii proprii.

2.3.1 Decupajul strategic

Identificarea DAS presupune practicarea segmentarii strategice, respectiv, împărțirea activității firmei în subansamble omogene pentru care pot elabora strategii independente.

Tabelul nr.20 Matricea DAS

Sursa: Informații statistice turistice – DJS Constanța.

2.3.2 Analiza atractivității D.A.S

Analiza capabilității strategice a firmei presupune nu numai identificarea diferitelor afaceri ce pot fi desfășurate cu ajutorul competentelor existente în firma la un moment dat ci și direcționarea activității prin concentrarea asupra acelor DAS care pot aduce maximum de avantaje.

Hotelul Edmond aplica urmatoarele strategii:

Strategia de diferențiere a serviciilor turistice prin care se doreste influențarea comportamentului consumatorului în direcția achiziționării, unui produs prin evidențierea superiorității produsului și prin diferențierea produselor concurenței. Aceasta necesită cheltuieli mai mari de promovare.

Strategia segmentării pieței, constă în descompunerea unei piețe în subpiețe, studierea cerințelor clienților potențiali, orientarea ofertei spre cerințele mereu în schimbare ale segmentului de piața studiat.

Adoptarea celor mai potrivite și eficiente strategii poate asigura continuitatea, păstrarea poziției pe piață și sporirea capacității de adaptare la cerințele actuale ale pieței. Principalele obiective strategice ale Hotelului Edmond sunt următoarele:

Dezvoltare prin: creșterea producției, prestației; abordarea unor piețe noi; creșterea numărului de turiști, implicit al încasărilor; satisfacerea cererii turistice și atragerea unui număr sporit de turiști pentru petrecerea sejururilor; crearea unor noi locuri de muncă; aderarea la programele sociale adresate turiștilor români ca: „Litoralul pentru toți”, care să permită accesul la turism și vacanțe unor categorii de populație defavorizate.

Diversificarea ofertei prin: dezvoltarea unor domenii colaterale; abordarea unor noi domenii.

Aceste obiective pot fi atinse hotelul luand în calcul posibilități de investiții noi, cum ar fi: Înființarea unei agenții de turism care să asigure rezervarea locurilor de cazare, excursii interne și internaționale, elaborarea de programe și perioadele în care se desfășoară acțiuni turistice, servicii de transport, eventual itinerariile prezentate clienților, propuneri pentru activități turistice viitoare; Hotelărie: activitate de baby sitter și cursuri de înot, excursii pentru copii și adulți, club pentru hobby (biliard, șah, table); Alimentație publică și activități recreative: dezvoltarea room-service-ului, organizarea mai multor seri de dans, organizarea mai multor game de concursuri pentru creșterea popularității hotelului și a sporirii gradului de animație.

În alegerea celor mai bune strategii se impune cunoașterea exactă a forțelor proprii ale firmei, pe de o parte, iar pe de altă parte, a segmentelor mediului cu care vor colabora elementele proprii ale întreprinderii.

Pentru menținerea pe piață Hotelul Edmond urmareste : Creșterea competitivității ofertei turistice prin valorificarea optimă a resurselor de care dispune firma; Folosirea unor noi canale de distribuție; Elaborarea unor strategii pentru câștigarea piețelor externe și pătrunderea pe noi piețe emitente; Se poate avea în vedere practicarea unor prețuri și tarife reduse pentru câștigarea unor segmente de piață mai mari, însă aceste segmente trebuie să fie suficient de mari pentru a acoperii costurile ocazionate de pătrundere pe aceste segmente; Fidelizarea clientului externe și interne prin acordarea de informații permanente și de facilitǎți în extrasezon (reduceri de prețuri, servicii speciale pentru însoțitorii participanților la reuniuni, programe speciale pentru aceștia.

Pentru diversificarea serviciilor oferite Hotel Edmond are în vedere următoarele: inființarea unui departament de producție pentru cofetărie, patiserie, simigerie cu produse pentru copii și adulți; aprovizionarea cu sucuri naturale din fructe de pădure și cu produse lactate proaspete cum ar fi: sana, kefir, lapte bătut etc; organizarea unor plimbări pe mare destinate pescuitului de agrement asistate de pescari experimentați și de cunoscătorii vieții marine; inființarea unei spălătorii și a unui service auto pentru repararea defecțiunilor apărute la autoturismele turiștilor și nu numai; oferirea unor tururi de oraș cu caracter cultural, istoric, religios, comercial etc; organizarea unor vizite la cetatea Histria cu autocarul; organizarea unor excursii în Delta Dunării (cu o plimbare în Deltă și cu cină

pescărească la bordul unui vas); amenajarea la parter a unui magazin cu produse de strictă necesitate; creșterea numărului de locuri de parcare pentru automobile; inființarea unui punct farmaceutic și a unui cabinet medical în incinta hotelului; organizarea unor parade de modă cu ajutorul firmelor de specialitate pentru

produse destinate femeilor și copiilor; amenajarea unui punct de schimb valutar, la parterul hotelului, spațiu dotat cu sisteme de alarmă și camere de supraveghere.

2.4 Evaluarea capabilității strategice

Această etapă presupune sintetizarea tuturor aspectelor care țin de modul intern al firmei și de modul ei de funcționare. Capabilitatea strategic a Hotelului Edmond este evaluate în următoare matrice care pune în corelație aspectele analizate anterior, astfel stabilind puterea globală internă a hotelului. Pentru fiecare factor este atribui un coeficient de la 1 la 4 în funcție de importanta acestuia în succesul hotelului.

Tabelul nr.21

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Se poate aprecia în acest caz că capabilitatea strategică a hotelului este bună. Hotelul nu este vulnerabil mai ales în zone hotărâtoare pentru capacitatea competitiva: sistemul de management, misiunea, potențialul de inovare, funcțiunea financiar-contabila Profitabilitatea și nivelul de dezvoltare sunt influențate de strategia comercială și de strategia financiară. Pentru a se putea proteja cat mai bine de concurenti si pentru a maximiza atractivitatea fata de clienti, Hotelul Edmond va aplica o strategie de promovare puternica.

Capitolul III Analiza mediului extern și a influențelor lui asupra hotelului Edmund

3.1 Analiza mediului extern general

Mediul extern general al firmei este alcătuit din factorii exogeni de natură economică, tehnică tehnologică, socio-demografică, juridică, managerial și ecologică ce pot influența direct sau indirect evoluția firmei.

Factorii economici includ component complexe, mecanisme cu implicații ce se resimt asupra tuturor celorlalți factori. Puterea de cumpărare a populației este în scădere influențând astfel puternic și negativ cererea și consumul turistic. Fiscalitatea este un alt factor economic cu o influență redutabilă asupra firmei. În România, nivelul fiscalității este unul dintre cele mai ridicate din Europa, taxele și impozitele directe și indirect grevând, în proporție de peste 70%, veniturile populației; în plus, taxele care trebuie plătite în turism conțin o serie de componente care îngreunează situația agenților economici.

Potențialul financiar scăzut al țării dar, mai ales, lipsa de interes a autorităților față de acest sector economic a avut consecințe nefavorabile asupra

Firmelor românești. Cursul valutar și fluctuațiile acestuia pot, de asemenea, avea mari influențe asupra mediului de afaceri.

Factorii de management includ: strategia națională, sistemul de organizare a economiei naționale, sistemele de coordonare și control, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metodelor și tehnicilor de management furnizate de teoria managementului.

Factorii demografici: numărul populației, ponderea populației active, structura socioprofesională, rata de ocupare, rata natalității și mortalității, durata medie a vieții influențează firma în privința volumului, structurii și calității ofertei de muncă. Pentru firmele de turism și comerț, ponderea de 37,8% a grupei de vârstă 15-40 de ani are o certă influență negativă, diminuând cererea și consumul.

Factorii socio-culturali: structura populației pe medii sociale, raportul dintre populația urbană și rurală, starea de sănătate, nivelul educației obligatorii, valorile, mentalitățile, tradițiile, obiceiurile influențează firmă din punctul de vedere al atitudinilor și comportamentelor cu care personalul intră în firmă. Relația dintre gradul de urbanizare și cererea, respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relație pozitivă. Pe de-o parte acționează dorința citadinului de a evada din zgomotul, poluarea și agitația orașului, iar pe de altă parte, nivelul veniturilor care este, evident mai ridicat, comparative cu mediul rural.

Factorii tehnici și tehnologici include elementele ale căror influențe se resimt direct și imediat dar și influențe propagate. Evoluția efortului investițional în progresul tehnic poate fi evidențiat prin volumul investițiilor.

Factorii politici sunt politica economică și socială, politica științei și învățământului. Politica externă influențează firma, dar aceste tendințe se resimt prin efectele lor pe un termen îndelungat. Spre exemplu, politica externă a țării de integrare în Uniunea Europeană exercită asupra mediului românesc o serie de presiuni dar și oportunități, mai ales pe planul transferului de tehnologii, cunoștințe, al învățării organizaționale, al metodelor și tehnicilor de management.

Factorii naturali se constituie ca o premisă esențială pentru dezvoltarea turismului. Din punctul de vedere al factorilor naturali, România este una din țările favorizate. Cu o climă moderată, un relief variat, cu unicate precum Delta Dunării, cu o faună în care se regăsesc încă specii dispărute din Europa, turismul românesc și-ar putea găsi un generos câmp de acțiune.

Piața firmei de turism se caracterizează prin faptul că, fiind concomitent producătoare/prestatoare și distribuitoare de servicii, este mai complexă, constituind un mixaj între caracteristicile firmei de producție și cea de comerț.

3.2 Analiza mediului competițional

Deoarece în Eforie Sud sunt doar câteva hoteluri clasificate la 3 stele, cum ar fi: Hotel Finita, Hotel Splendid, Hotel Flacără, Hotel Amurg, Hotel Genius, concurența nu este foarte bine conturată, fiecare din aceste hoteluri nu dispun de atâtea facilitate cum dispune Hotel Edmon, unele nu au restaurant propriu, piscine sau în altele clienții trebuie să își închirieze de la receptive televizor sau minibar. Nu același lucru se poate spune despre concurența între stațiunile turistice de pe litoral. Deși stațiunea are tradiție în ceea ce privește turismul, neimplicarea autorităților locale în consolidarea falezei și în investirea anumitor sume pentru dezvoltarea bazei de agrement, face ca această stațiune să fie ocolită de turiștii cu bani. O dezvoltare mai intensă a unor stațiuni ca Mamaia, Olimp, Costinești poate fi remarcată, dezvoltare datorată atragerii de noi investitori.

O oarecare concurență, în Eforie Sud, este făcută de cazarea la particulari, care cu investiții minime, promovează produse turistice ieftine care atrag turiștii cu venituri modeste. O astfel de concurență este astfel neloială, deoarece veniturile acestora nu sunt întotdeauna impozitate, nefiind declarate la Fisc.

3.2.1 Prezența și analiza industriei din care face parte hotelul Edmond

Potrivit Raportului Hotelurilor și Pensiunilor, realizat de IBC Focus, companie specializată în monitorizarea pieței construcțiilor, 1.056 era numărul total al hotelurilor din România în 2007, în creștere cu 8% față de anul 2006. Deși piața hotelieră se află pe un trend, România continuă să se afle cu mult sub gradul mediu de dezvoltare a acestui sector. Potențialul de creștere a pieței este apreciat de către investitorii străini, care vor înveștii foarte mult în această industrie.

La sfârșitul anului 2007, ponderea cea mai mare din total era deținută de unitățile de cazare de două și trei stele. Unitățile de 1 stea și 2 stele se află pe un trend descendent, în timp ce acelea de 3 și 4 stele cunosc creșteri vertiginoase.

Deși finalul anului 2008 a fost unul mai puțin productiv pentru hoteluri, exista o speranță de redresare. Soluția vine de la Ministerul Turismului care este dispus să investească în jur de 75 de milioane de euro într-un exercițiu de imagine pentru a aduce în țara noastră cât mai mulți turiști până în anul 2012. Industria hotelieră și-a încetinit dramatic dezvoltarea în 2009, scăderea pe piața din România ridicându-se la 35 de procente.

Hotelul Edmond își menține nivelul de calitate a serviciilor și, de asemenea, păstrează serviciile personalizate pentru fiecare oaspete în parte. Hotelul se concentrează pe menținerea în piața cu serviciile și facilitățile importante pe care le are, căutând să depășească așteptările clienților și, prin urmare, generând noi venituri. Pentru a menține fidelitatea, hotelul a îmbunătățit serviciile și produsele oferite cu scopul de a trimite semnale clare clienților că, în ciuda crizei, nu va exista nici o scădere a calității serviciilor.

3.2.2 Sinteza caracteristicilor industriei

Industria turistică se caracterizează prin structuri care se condiționează reciproc. Printre acestea avem sectorul hotelier care, figurativ, corespunde atât caracteristicilor industriei grele, cât și industriei de manoperă.

Importanța industriei hoteliere este majoră, întrucât prin intermediul acesteia se derulează principalele servicii: cazarea și restaurația. În afara acestor servicii care satisfac necesitățile vitale ale turiștilor, industria hotelieră trebuie să răspundă și altor nevoi sau cerințe superioare, ale acestora, cum ar fi: recunoașterea statutului social, dorința de cunoaștere a unei alte culturi sau tradiții, petrecerea agreabilă a timpului, etc.

Industria hotelieră, respectiv oferta acesteia, prezintă anumite particularități, dintre care trebuie evidențiate:

– Produsul hotelier, ca orice produs turistic este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale și servicii menite să satisfacă nevoile turiștilor;
– Produsul hotelier are în componență elemente tangibile, materiale și elemente intangibile, nemateriale;

– Clientul nu poate ști dinainte ce cumpără, deci el investește bani și așteptări într-un produs ale cărei caracteristici le va cunoaște ulterior;

– Clientul este nevoit să se deplaseze la locul de producție a serviciilor pentru a beneficia de ele;

– Clientul vine în contact direct și permanent cu prestatorul serviciilor.

Fiecare structură de primire turistică are anumite particularități care se răsfrâng și asupra naturii și caracteristicilor produselor oferite.

Între serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de vedere structural dar întotdeauna vor exista și elemente de diferențiere, cum ar fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului, etc.

Industria hotelieră cuprinde totalitatea serviciilor care asigură cazarea și hrana și băuturile persoanelor care nu se află în zona de reședință. Cu alte cuvinte industria hotelieră nu include doar marile hoteluri și restaurante, ci și o categorie largă de afaceri, cum sunt micile case de oaspeți, snack-barurile și fast-foodurile.

Industria hotelieră asigură servicii pentru persoanele care se află în afara reședinței permanente, fie că sunt mai departe sau mai aproape de aceasta, indiferent dacă pentru perioade mai lungi de timp sau mai scurte. Aceste servicii diferă atât în funcție de persoanele care beneficiază de ele, cât și în funcție de organizațiile care le prestează.

3.3 Analiza pieței specifice

“Piața turistica constituie categoria economică a producției de servicii turistice în care își găsește expresie totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privită în unitatea organică cu relațiile pe care le generează și în conexiune cu spațiul în care se desfășoară”.

Vânzările sunt elementul cheie în cadrul politicii existențiale ale unei societăți comerciale. Spre acestea, converg marea majoritate a deciziilor. În turism este necesar transportul cumpărătorului la locul unde se face prestația, iar serviciile turistice nu pot fi cuantificabile sub aspect numeric-material; deasemenea, produsul turistic nu poate fi stocat pentru a fi vândut în viitor.

Producătorul de servicii turistice va fi întotdeauna prezent în unitatea să pentru a lua deciziile pe moment și la fața locului în vederea comercializării produselor sale. În turism, orice cameră nevânduta astăzi nu va putea fi vândută mâine de două ori pentru a se acoperi pierderea. De foarte multe ori, tarifele de cazare sunt stabilite direct la recepție, în funcție de cerere, de durata sejurului sau sub aspectul fidelizării clientelei.

Deoarece produsul turistic nu poate fi păstrat pentru a răspunde unei cereri viitoare, conducerea societății a apelat la diferite categorii de intermediari: agenții de voiaj, organizatori de voiaj. Aceștia sunt direct interesați să promoveze serviciile turistice ale unității, percepând un comision de 10-12% din valoarea totală. Societatea încheie contracte de colaborare cu diferite agenții de turism din țară, în vederea comercializării locurilor în perioada sezonului estival, dar și a organizării de diferite acțiuni cum ar fi cursuri, perfecționări, banchete, seri tradiționale romanești.

Nemulțumirea conducerii este că acești intermediari reușesc să vândă produsul turistic numai în perioada de sezon, lăsând descoperite perioadele de început și sfârșit de sezon. Din această cauză, alegerile intermediarilor și adoptarea deciziilor cu privirile de canalele de distribuție ce urmează a fi folosite constituie o problemă deosebit de complexă.

3.3.1 Parametrii câmpurilor concurentei

“Industria hotelieră din România continua să se dezvolte ceea ce va rezulta într-un număr mai mare hoteluri și implicit de camere disponibile.   Mai multe camere înseamnă o competiție mai acerbă între hoteluri și o mai acută nevoie de strategii care să rezulte în profitabilitate mărita prin atragerea, păstrarea și fidelizarea clienților”. 

Produsul turistic reprezintă ansamblul de servicii și facilitate; se materializează în ambianța specifică a factorilor naturali, de atracție, a amenajărilor turistice create, care reprezintă elemente componente ale ofertei turistice, și pot reprezenta puncte de atracție pentru turiști.

Prețurile se stabilesc încât să acopere toate cheltuielile hotelului, să permită obținerea de profit, și să fie accesibil unei palete cât mai largi de potențiali turiști. Oricât de mare ar fi nevoia de turism a oamenilor dacă aceasta nu este solvabila atunci produsele turistice oricât de atractive ar fi, nu pot fi cumpărate.

Un hotel mai întâi își informează turiștii despre existența lui și a produselor sale și apoi îi determină să cumpere produsul în cauză. Un bun său serviciu oricât de bun ar fi și oricât de multe performante se ating prin consumarea lui, dacă nu este cunoscut pe piață, clienții nu știu de existența lui, nu se va bucura de succes. Din acest motiv o bună promovare este necesară pentru succesul unei firme.

Produsele pot fi distribuite direct sau se folosesc canale de distribuție. Pentru că bunurile și serviciile să ajungă la clienți în timp util și în cele mai bune condiții este necesar ca fiecare firma să-și alega și să își conceapă cu atenție sistemul de distribuție.

Acești patru parametrii: prețul, produsul, promovarea și distribuția fac diferența pe piața turistică. Concurența va fi mică atât timp cât hotelul va adopta cele mai bune strategii și va ține tot timpul cont de parametrii menționați mai sus.

3.3.2 Concluzii privind locul hotelului pe piața specifică

Hotelul Edmond este o construcție nouă aflată pe faleza din Eforie Sud într-o zonă liniștită cu vedere la mare și în imediata apropiere a plajei. Atuuri hotelului sunt: confortul ridicat al camerelor, calitatea și eficiența prestării serviciului. Hotel Edmond este recomandat ca fiind cel mai bun hotel din Eforie Sud, acesta abordează un segment de piață mai puțin dezbătut și anume turismul oamenilor de afaceri și a persoanelor aflate în tranzit.

Hotelul Edmond și-a creat o imagine notabilǎ pe piața turismului, oferind garanția unei calități superioare atât în privința construcțiilor propriu-zise cât și a serviciilor oferite.

3.4 Influențele exercitării pe mediul extern asupra hotelului

Edmond

“Mediul extern reprezintă ansamblul factorilor de natură economică, tehnică, juridică, politică, socială, ecologică, care acționează în profitul sau în defavoarea întreprinderii, în toate acțiunile acesteia, cum ar fi: stabilirea obiectivelor, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor”.

Hotelul Edmond intra într-un ansamblu de relații prin care își orientează și finalizează activitatea economică. Aceste relații dintre hotel și componentele mediului său extern sunt prin natura și conținutul lor de două feluri: relații de piață și relații de concurență.

Mecanismul pieței reprezintă pentru hotel termenul de confruntare a situației prezentate cu cea de perspectiva, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea celor existente. Relațiile hotelului cu piața vizează 3 mari componente și anume: piața mărfurilor, piața capitalului, piața forței de muncă.

Ansamblul raportului de interacțiune în care intra hotelul în lupta pentru asigurarea resurselor de aprovizionare și a pieței de desfacere formează sistemul relațiilor de concurență. Mijloacele și instrumentele utilizate de hotel în relațiile de concurență sunt produsul, prețul, promovarea și distribuția. Cu cât calitatea produselor și serviciilor este mai bună, cu atât concurenta este mai slabă iar relațiile solide cu mediul extern fac ca acesta să se mențină cât mai mult și cât mai bine pe piață.

Capitolul IV Analiza corelată a capabilității strategice și a mediului extern a hotelului Edmond

4.1 Matricea S.W.O.T

Tabelul nr.22

Sursa: Informații statistice turistice – DJS Constanța.

Matricea B.C.G

Cu ajutorul acestei matrice vom grupa strategiile pentru inbunatatirea actitivtatii hotelului in patru categorii, în functie de doua criterii: 1. rata de crestere a pietei; ca prag de diferentiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata în crestere lenta, stagnare sau scadere; 2. cota relativa de piata detinuta de hotel in cadrul pietei; ca prag de diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza strategiile lider de cele non-lider ale hotelului. In continuare, vom analiza cateva dintre serviciile si produsele Hotelului Edmond, propuse pentru imbunatatirea activitatii acestuia, in functie de cotele de crestere si cotele relative de piata:

Tabelul nr.23

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

Pentru aceste produse matricea BCG va fi:

Figura nr 8

Vedete

-intensificarea activităților de promovare;

-mobilier modern;

-programul „Litoralul pentru toți”.

Vaci de muls

-inovarea serviciilor de prestație;

-practicarea unor prețuri și tarife reduse;

-dezvoltarea room-service-ului;

-electrocasnice performante.

Dileme

-inființarea unei agenții de turism;

-inființarea unui departament de producție pentru cofetărie, patiserie, simigerie.

Pietre de moara

-cluburi pentru hobby (billiard, sah, table).

Rata de crestere Cota relativa de piata

Din matricea BCG putem trage concluziile ca deșii investițiile în intensificarea activităților de promovare, în mobilier modern și în programul „Litoralul pentru toți” sunt destul de mari acestea aduc hotelului beneficii pe termen lung. Înființarea unei agenții de turism și a unui departament de producție pentru cofetărie, patiserie, simigerie presupun cheltuieli mari însă o rentabilitate slabă pe piață. Inovarea serviciilor de prestație, practicarea unor prețuri și tarife reduse, dezvoltarea room-service-ului și folosirea de electrocasnice performante sunt benefice deoarece presupune o cheltuială mică însă aduc o rentabilitate ridicată pe piață. Investiția în cluburi pentru hobby (biliard, șah, table) este mare și riscantă.

Capitolul V 5. Elaborarea strategiei microeconomice a hotelului Edmund

5.1 Selectați tipul de strategie

Hotelul Edmond este un hotel nou apărut pe piață, de aceea strategia pe care o va adopta este cea de creștere. Hotelul își dorește ca să realizeze o creștere a profitului net cu peste 10% anual. Hotelul nu este nevoit să facă mari investiții în modernizare deoarece mobilierul și ustensilele din dotare sunt foarte moderne. După ce în 2006 a făcut o un împrumut bancar pentru a înveștii în mărirea acestuia cu încă o aripă, lucru care a dus la creșterea numărului de camere, în momentul de față situația financiară s-a redresat, datoriile către bănci fiind achitate. Prioritatea hotelului pentru anul următor este de a face cât mai cunoscută marca „Edmond”, fapt pentru care strategia aleasă de hotel este cea de promovare.

5.2 Elaborarea misiunii

Misiunea Hotelului Edmond în folosirea strategiei de promovare este folosirea tuturor căilor de comunicare pentru: atragerea atenției asupra ofertelor hotelului, cunoașterea mărcii, prezentarea avantajelor produselor, captarea interesului față de ofertele hotelului, îmbunătățirea imaginii și câștigarea celei mai bune poziții în ierarhia consumatorilor.

5.3 Stabilirea obiectelor strategice și selectarea opțiunilor strategice

În strategia de promovare se vor utiliza căile de informare cu următoarele componente : relațiile publice, relațiile cu clienții, relațiile cu presa, promovarea vânzărilor, publicitatea.

În relațiile publice firma se implică în cultivarea unor contacte distincte, realizarea consecvent și sistematic, cu diferite categorii de public, cu persoane influențe din conducerea unor întreprinderi din țară sau străinătate, cu mass-media locală, cu reprezentanți ai puterii publice, în scopul obținerii sprijinului acestora în efortul de păstrare și dezvoltare a intereselor sale.

În relațiile cu clienții, hotelul va introduce fișa de aprecieri care va fi centralizată pe fiecare produs turistic la producător. Clienții vor fi introduși în mod direct în baza de date a hotelului. Pentru clienți se vor încerca diferite forme de fidelitate: trimiterea programelor turistice la adresă, atenții publicitare, felicitări de zile onomastice sau sărbători, cadouri publicitare, organizarea de concursuri.

În Relațiile cu presa, în funcție de clientela vizată, hotelul va organiza întâlniri, mese de afaceri în scopul atragerii de noi clienți. Articolele de prezentare ale hotelului publicate în presă țin cont de activitățile specifice ale hotelului.

Reporterii, redactorii din presă locală și națională vor fi invitați la acțiunile importante ale hotelului, urmărindu-se atragerea unui număr constant de ziariști și reporteri, cărora li se vor furniza periodic informații care i-ar putea interesa.

Promovarea vânzărilor urmărește cunoașterea imaginii de marcă, crearea unei anumite imagini individuale de piață, promovarea produsului turistic, creșterea vânzărilor, creșterea unui spirit de încredere în produsul pe care clienții îl cumpără.

Activitatea de promovare turistică în cadrul societății urmărește crearea unui program promoțional propriu, al Hotelului Edmond care să se adreseze turiștilor români și străini în egală măsură menit să satisfacă toate nevoile turiștilor.

Publicitatea este o variabilă importantă a politicii promoționale, ea reprezintă unul dintre mijloacele cele mai utilizate în activitatea de piață. Pentru ca vânzarea produsului să aibe loc este necesar ca el să fie cunoscut consumatorului potențial. În promovarea turistică este absolut necesar confecționarea de materiale publicitare cu sigla sau imaginea firmei: vederi, pliante, cărți, broșuri, hărți, pixuri, brichete etc.

Broșura turistică va fi oferită gratuit de hotel atât vechilor clienți, cât și potențialilor clienți, este un material de prezentare editat într-un număr mare de exemplare, atât în limba română cât și în limbi de circulație internațională.La fel și pliantul va fi oferit gratuit de hotel. Este accesibil clientului potențial din punct de vedere al conținutului, este comod în sensul că poate fi examinat de client împreună cu familia și prietenii, este veridic și convingător, în sensul că prezintă fotografii și descrieri ale hotelului și a camerelor componente și a altor servicii oferite.

Tehnicile audio-vizuale care se vor folosii, vor transmite mesajele publicitare în vederea promovării produsului turistic, acestea sunt: presa scrisă (ziare, reviste, ghiduri, reviste de specialitate) și panouri publicitare în interiorul și exteriorul hotelului, la intrarea și ieșirea din oraș.

Reclama turistică este unul dintre cele mai importante lucruri de care ține seama departamentul de marketing al hotelului. Activitatea de reclamă este concepută de baze strict științifice, cunoscând mecanismul ei intern și forțele contrare ce-i pot anihila rezultatele.

Politica de reclame nu poate fi fixată din afară. Ea nu poate fi stabilită pe baza unor tipare. Singura cale de ales în această direcție este cea a unei politici de reclamă care să inspire încredere și să se inspire din necesitățile necesare reale ale turismului.

Personalul de contact și suportul fizic al prestației pot fi grupate în două mari canale de comunicație: mediile materiale (comunicațiile media), și mediile umane (comunicațiile interpersonale). În funcție de categoriile de receptori, mijloacele de comunicație pot fi grupate în: comunicație internă (care se adresează clienților efectivi și propriilor angajați, ambii participând la realizarea prestației) și comunicație externă (prin care sunt vizați atât clienții actuali, cât și cei potențiali).

Mediile promoționale utilizate în transmiterea mesajelor sunt selectate în corelație cu oferta de servicii, clienții vizați și conținutul mesajului transmis, de aceea hotelul alege să folosească o strategie de promovare selectiva date fiind costurile ridicate cerute de o promovare intensivă și insuficiența publicitară a unei promovări exclusive, dată fiind plaja foarte diversă în care se încadrează piața țintă, de la agenții de specialitate și până la simplul turist.

Obiectivele globale ale comunicației promoționale pe care și le-a propus hotelul sunt: informarea și atragerea clienților, satisfacerea nevoilor de cunoaștere ale clienților, sprijinirea distribuitorilor, deci a agențiilor de turism, în activitatea pe care o desfășoară, îmbunătățirea imaginii hotelului și a serviciilor oferite, reamintirea și poziționarea hotelului pe harta turistică a țării și a Europei și promovarea imaginii sale. Clienții individuali vor fi abordați în sensul informării acestora asupra preocupărilor avute de conducerea hotelului în a le fi oferite serviciile cele mai moderne și la un preț accesibil.

Îmbinarea acestor abordări conduce la eficientizarea comunicării. Campania de comunicare în masă va constitui notorietate pentru hotel în rândul publicului și va aduce astfel un plus de credibilitate campaniei. Campania pentru agenții și liderii de opinie va duce la creșterea credibilității mesajului.

În concluzie, se poate observa că, în funcție de structura pieței, managementul a ales alternativa strategiei selective, fiind utilizate mijloace și mesaje specifice corespunzător segmentelor identificate și țintite.

Hotelul Edmond are un compartiment de marketing slab organizat și cu un număr redus de personal, care nu are o pregătire în domeniul marketingului. Acest lucru face ca întreaga conducere a complexului hotelier să nu aibe o imagine globală foarte exactă asupra problemelor cu care se confruntă, și acest lucru duce la o lipsă a unei formulări concrete a strategiilor de piață pe care la practică pentru serviciile sale. Lipsa unei viziuni globale exacte duce la imposibilitatea adoptării unor decizii corecte pentru îmbunătățirea situației serviciilor. De aceea persoanele din conducere își vor orienta eforturile întâi spre angajarea unor persoane calificate în domeniul marketingului și spre organizarea compartimentului, urmărind astfel îmbunătățirea situației actuale.

5.4 Evaluarea resurselor și stabilirea termenelor

Din cauza costurilor foarte mari pe care le presupune aplicarea strategiei de promovare, cei trei asociați au hotărât că vor recurge la un credit bancar, suma dorită este de minim 100.000 euro. Perioada în care va fi aplicată strategia este de un an începând cu martie 2010 până în martie 2011, iar la sfârșitul perioadei vor fi evaluate rezultatele și în funcție de acestea conducerea va hotăra dacă vor aplica aceiași strategie în continuare sau dacă vor fi nevoiți să adopte alta.

5.5 Schema de ansamblu a strategiei

Tabelul nr.24

Sursa: Departamentul contabil al SC EDMONDING SRL

BIBLIOGRAFIE

G. CĂPRĂRESCU, Managementul strategic al firmei de comerț și turism, Editura Rosetti, București, 2005.

B. BĂCANU, Management strategic, Editura Teora, București, 1997 .

E. BURDUȘ, G. CĂPRĂRESCU, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, Bucuresti, 1999.

E. BURDUȘ, G. CĂPRĂRESCU, A. ANDRONICEANU, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, Bucuresti, ed.II, 2003.

I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998.

A. A. CRISTEA, Gestiunea activităților de turism, UCDC, București, 2003.

I. IONESCU, V. IONAȘCU, M. POPESCU, Economia întreprinderii de turism și comerț, Editura Uranus, București, 2002.

N. LUPU, Hotelul economie și management, Editura All Beck, București, ed.III, 2002.

D. MĂRGULESCU, Analiza economico-financiară în comerț și turism, UCDC, București, 1998.

O. NICOLESCU, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996.

O. NICOLESCU, Sisteme, metode și tehnici manageriale, Editura Economică, București, 1999.

C. RUSSU, Managementul întreprinderii mici și mijlocii, Editura Expert, București, 1996.

C. RUSSU, Managementul strategic, Editura All Beck, București 1999.

O. SNAK, P. BARON, N. NEACȘU, Economia turismului, Editura Expert, București, 2001.

G. STĂNCIULESCU, Managementul operațiunilor de turism, Editura All Beck, București, 2003.

K. WARD, Strategic management accounting, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1996.

T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998.

Levițchi, A. Bantaș, Dicționar englez-român, București, Editura Teora, 1993.

Lupu N., Hotelul – Economie și management, Editura All Beck, București, 2001.

Stănescu D., Strategii de dezvoltare în turism, Ed. U.P.G., Ploiești, 2003.

Materiale Documentare:

*** Informații statistice turistice – DJS Constanța

***Ofertele stațiunii Mamaia – “Info-Litoral”, Centrul de Informare Turistică, Constanța, 2005/2006

*** Internet: www.litoralulromanesc.ro

www.infoturism.ro

www.litoral2006.ro

www.biblioteca-digitala.ase.ro