Analiza Calitatii Serviciior DIN Cadrul Spitalului Universitar DE Urgenta Bucuresti, In Functie DE Necesitatiile Clientilor

Economie

Analiza Calitatii Serviciior DIN Cadrul Spitalului Universitar DE Urgenta Bucuresti, In Functie DE Necesitatiile Clientilor

Byadmin ianuarie 1, 2024

ANALIZA CALITĂȚII SERVICIIOR DIN CADRUL SPITALULUI UNIVERSITAR DE URGENȚĂ BUCUREȘTI, ÎN FUNCȚIE DE NECESITĂȚIILE CLIENȚILOR

Introducere

CAPITOLUL 1. Conceptul de calitate

1.1 Definirea calității ca termen general

1.2 Procesul planificării calității

1.3 Standardizarea calității

1.4 Concepte și principii ale TQM

CAPITOLUL 2. Implementarea TQM în cadrul Spitalului Universitar de Urgență

București

2.1 Scurt istoric

2.2 Structura organizatorică a spitalului

2.4 Analiza swot, privind evaluarea serviciilor medicale oferite

2.5 Obiective concrete urmărite pentru îmbunătățirea serviciilor

CAPITOLUL 3. Managementul calității serviciilor în domeniul sanitar

3.1 Calitatea în serviciile medicale

3.2 Siguranța dintre pacient și personal

3.3 Necesitățile pacientului/ clientului

3.4 Nivelul satisfacției clientului/ pacientului

3.5 Funcția QFD

3.5.1 Îmbunătățirea caltății serviciilor în domeniul sanitar

CAPITOLUL 4. Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

În societatea actuală, este din ce în ce mai dificil să te menții pe piața medicală fără a oferi servicii medicale diversificate, fără a avea o rețea națională și a dispune de aparatură de ultimă generație. Cele mai mari probleme cu care se confruntă medicina de stat nu sunt numai de natură pecuniară, ci mai ales cele care țin de lipsa unui sistem conceptual managerial coerent.

Subiectul calității serviciilor de sănătate este extrem de controversat având implicații la nivel economic, financiar, tehnologic, al resurselor umane și al managementului organizațional. Procedeul prin care este abordat conceptul de calitate diferă în funcție de experiența și pregătirea fiecărui manager de spital, scopul constând în îmbunătățirea continuă a calității serviciilor furnizate precum și a modalităților de a produce aceste servicii, prin planificarea, aplicarea practică, controlul și revizuirea măsurilor necesare modelării serviciilor și proceselor, astfel încât acestea să se plieze permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicați (clienți, furnizori, finanțatori). Astfel, calitatea serviciilor medicale reprezintă o prioritate pentru furnizorii de servicii de sănătate, manageri, pacienți, dar și pentru instituțiile guvernamentale:

furnizorii sunt dornici să își demonstreze competența în spitale bine dotate;

pacienții sunt interesați să primească îngrijirile necesare la standarde ridicate, cu respectarea integrală a drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales;

plătitorii sunt interesați să introducă standarde, indicatori și criterii de calitate în spitale pentru gestionarea eficientă a costurilor.

Lucrarea de față încearcă să releve aplicarea unor principii manageriale de bază, într-o organizație care a avut o dezvoltare spectaculoasă în România – Spitalului Universitar de Urgență București. La baza acestui succes a stat, fără îndoială, atitudinea echipei de conducere, bazată pe inventivitate, asumarea riscurilor și, nu în ultimul rând, în aplicarea practică a unor cunoștințe manageriale solide.

Lucrarea are trei secțiuni distincte, una teoretică referitoare la conceptul de calitate,una practică, bazată pe studiu privind implementarea TQM în cadrul Spitalului Universitar de Urgență București și a treia parte referindu-se la un studiu de caz privind formarea unei opinii generale a gradului de satisfacție al pacienților față de serviciile medicale.

Am realizat și o analiză SWOT, cu precizarea punctelor slabe și a celor tari pentru serviciile medicale oferite. Nu am omis nici amenințările și oportunitățile din mediul extern cu care se confruntă organizația.

Secțiunea teoretică debutează cu date generale despre concept de calitate ca fiind ansamblul caracteristicilor unei valori materiale sau nemateriale care-i atribuie aptitudinea de a satisface necesitățile clientului.

Partea practică a lucrării a reprezentat o adevarată provocare pentru mine, deoarece am exemplificat modul în care s-au aplicat principiile de management al calității într-o unitate medicală de succes din România, Spitalului Universitar de Urgență București.

După o succintă prezentare a companiei și a implicației activității acesteia atât în domeniul medical cât și social, am considerat că nu putem vorbi despre performanță în sfera serviciilor fără a vorbi despre rolul deosebit de important al comunicării. Relația medic – pacient este una dintre cele mai sensibile și reprezintă o reală problemă în sistemul sanitar actual. Cum a reușit un sistem de stat să identifice această problemă, ce soluții a gasit și care au fost efectele, am exemplificat printr-un studiu de caz, ajutându-mă de un chestionar aplicat unui eșantion de 60 de personae.

Finalul lucrării este dedicat pentru formularea unor propuneri pentru îmbunătățirea calității din spital, pornind de la aplicarea celor 6 faze ale funcției QFD, ce reflectă relația dintre medici și pacienți, fapt pentru care personalului trebuie să i se acorde o importanță majoră în vederea perfecționării continue.

Lucrarea a avut drept scop principal să evidențieze modul în care aplicarea/implementarea unui sistem de management al calității, a adus o nouă viziune în domeniul îmbunătățirii calității serviciilor medicale din cadrul spitalului.

CAPITOLUL 1. Conceptul de calitate

Conform lui Awan (2008) fie că vorbim de trecut sau prezent, pentru cercetători calitatea rămâne un subiect de mare interes și chiar dacă a fost subiectul unor mari dezbateri ( citat în Rana, 2009), conceptul de calitate rămâne acel aproape nimic, care devine totul (J.R.Fourtou, 1990).

Definirea calității ca termen general

Nevoia definirii unui concept de calitate datează încă de la începutul anilor ’30, atunci fiind realizate primele încercări în publicația Economic control of Quality of Manufactured Products de către W.A. Shewhart de la Bell Telephone (citat în Dobrin , 2005, p.16).

De atunci tot mai mulți autori au încercat să aducă propriul aport în ceea ce privește definirea acestui concept. Astfel, Juran (2003) definește calitatea ca fiind ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitățile clienților și, în consecință, fac ca produsul să fie satisfacător (Dobrin, 2005, p.21). Cu toate acestea, conform lui Kandampully (2002), un nivel ridicat al calității duce adesea și la o creștere în ceea ce privește așteptările pe care le au clienții, creând astfel o provocare continuă (Padhy, Babu si Dash, 2009, p.1).

Dacă la început , majoritatea studiilor erau îndreptate către definirea consumatorilor și a nevoilor acestora (Guo, 2002), la sfârșitul anilor ’80, studiile au fost orientate mai mult către măsurarea calității din perspectiva clientului, pentru îndeplinirea nevoilor acestuia (Reeves și Bednar, 1994; Gamage, 2008) ( citat în Rana, 2009, p.6 ).

Calitatea reprezintă conceperea de produse și servicii care să satisfacă necesitățile clientului indiferent de locul și timpul în care se desfașoară procesul. Acestea implică obținerea calității proceselor, resurselor activităților de gestiune, serviciilor și resurselor atât tehnice cât și umane, toate acestea fiind un ansamblu de principii și metode care vin în întâmpinarea nevoilor clienților.

Ca și modalitate de definire (Zamfir, 2011), calitatea poate fi privită ca fiind rezultatul unei comparații dintre serviciul dorit de client și serviciul primit ( p.423 ), dar studiile ne arată că o importanță deosebită este data din punct de vedere economic, cât și al managermentului.

Conform celor spuse mai sus calitatea trebuie să fie adaptată caracteristicilor unor administrații și servicii publice, metodele din cadrul privat fiind integrate și adaptate acestora.

O definiție cunoscută este cea a lui Ph. Kotler, care menționează faptul că:

“Serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte, o poate oferi alteia, acesta este, în general intangibil, și al cărui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material. Serviciile sunt activități sau facilități oferite sub formă imaterială de către un furnizor unui beneficiar, fără ca acesta, în calitate de cumpărător, să obțină și dreptul de posesiune. Serviciile sunt de obicei legate de un bun material, deși aceasta nu este o condiție obligatorie.” (Kotler si Armstrong, citat în Constanta, p.13, d.n.)

O altă abordare în ceea ce privește serviciile și definirea acestora, o reprezintă activitățile care satisfac anumite activități individuale sau sociale dar care nu au ca rezultat produse de sine stătătoare.

Când vorbim despre calitatea serviciilor se constată că accentul este pus pe prestarea serviciului și nu pe rezultatul obținut.

1.2 Procesul planificării calității

Procesul este definit ca fiind alcătuit din totalitatea activităților, plecând de la una sau mai multe intrări,le transformă, stârnind rezultatul.

Planificarea este ansamblul de acțiuni succesive sau simultane, la care participă toți membrii unei organizații, care urmăresc în final obținerea rezultatelor scontate.

În alocarea timpului procesului de planificare, trebuie avut în vedere următoarele caracteristici:

Participarea – în cadrul unui proces de planificare trebuie să participe cei cărora le este destinat planul cât și cei care trebuie să-l execute.

Continuitatea – îmbunătățirea este necesară în mod repetat pe parcursul unui an calendaristic, iar mediul trebuie să fie unul stabil pentru o ușoară realizare a planurilor pe fiecare perioadă.

Globalitate – pentru o planificare corectă, trebuie să participe toți membri, indiferent de poziția lor în organizație.

Etapele procesului de planificare sunt generate în urma unor rezultate . Acestea sunt :

Tabel nr.1

Planificarea calității se cere a fi corelată cu totalitatea cerințelor sistemului calității organizației și să asigure că cerințele specificate, vor fi satisfacute.

1.3 Standardizarea calității

Kaoru Ishikawa precizează faptu că “calitatea constă în a dezvolta, a concepe și a fabrica mărfurile cele mai economice, utile, satisfăcătoare pentru cumpărător. A gera calitatea este de asemenea a gera prețul de revenire, prețul de vânzare și beneficiul .”( citat în Opincaru, Galatescu și Imbri, 2004 , p.20).

Ca modalitate de definire, Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) este o entitate non-guvernamentală cu sediul în Geneva, Elveția, apărută în 1947. Obiectivul său este promovarea și dezvoltarea în cadrul internațional a interschimbului de bunuri și servicii, a cooperării, ca și a colaborării în activități economice, intelectuale, științifice și tehnologice (Dobin, 2005, p. 237).

Sistemele de management al calității sunt o condiție necesară pentru o îmbunătățire eficientă. Ele creează un cadru propice pentru managementul proceselor operaționale, indiferent de tipul organizației. Sistemele de management al calității trebuie să fie parte integrantă din managementul total, completând celelalte elemente ale acestuia ( Bălășoiu, Dobândă, Snak, 2003).

Standardul Internațional ISO 9001:2001, se utilizează pentru certificarea sistemelor de management al calității și constituie baza pentru evaluarea aptitudinii organizației de a îndeplini cerințele clientului.

În structura standardului ISO 9001:2001, se stabilesc următoarele aspecte:

Adaptarea eficientă la cerințele utilizatorilor;

Înglobarea activităților funcțiilor organizației în sistemul calității;

Definirea elementelor sistemului de management al calității;

Inițierea și motivarea personalului organizației;

Estimarea rezultatelor obținute;

Recunoșterea unor soluții de îmbunătățire a proceselor;

Siguranța compatibilității cu modelele de sistem de management de mediu.

ISO 9001:2001 consideră că proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității al unei organizații sunt influențate de necesități diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizează, de procesele utilizate și de mărimea și structura organizației. Acest standard poate fi utilizat atâuie baza pentru evaluarea aptitudinii organizației de a îndeplini cerințele clientului.

În structura standardului ISO 9001:2001, se stabilesc următoarele aspecte:

Adaptarea eficientă la cerințele utilizatorilor;

Înglobarea activităților funcțiilor organizației în sistemul calității;

Definirea elementelor sistemului de management al calității;

Inițierea și motivarea personalului organizației;

Estimarea rezultatelor obținute;

Recunoșterea unor soluții de îmbunătățire a proceselor;

Siguranța compatibilității cu modelele de sistem de management de mediu.

ISO 9001:2001 consideră că proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității al unei organizații sunt influențate de necesități diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le furnizează, de procesele utilizate și de mărimea și structura organizației. Acest standard poate fi utilizat atât de părți interne și externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua capabilitatea organizației de a satisface cerințele clientului, de reglementare sau ale organizației însăși.

Când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calității, o astfel de abordare accentuează importanța pentru următoarele aspecte primordiale:

Perceperea și satisfacerea cerințelor ;

Primirea rezultatelor în ceea ce privește performanța și eficienta procesului ;

Îmbunătățirea continuă a proceselor pe baza măsurărilor obiective.

Conform Standardului ISO 9001 : 2001 ”organizația trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității și să îmbunătățească continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerințele acestuia”. În acest sens, organizația trebuie să :

a) Să identifice procesele necesare sistemului de management al calității;

b) Determinarea succesiunii și interacțiunii acestor procese;

c) Determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru a asigura că atât operarea cât și controlul acestor procese sunt folositoare;

d) Să asigure resurse și informații necesare pentru a susține operarea și monitorizarea proceselor;

Avantajele implementării acestui sistem sunt următoarele :

• O relație cât mai bună cu clienții și autoritățile locale;

• Îmbunătățirea imaginii organizației;

• O creștere a cotei de piață;

• Introducerea unor procese noi de îmbunătățire;

• Manifestarea atât interesului cât și grijei pentru mediu;

• Determinarea încredererii în calitatea oferită de organizație.

1.4 Concepte și principii ale TQM

Managementul Calității Totale (MCT) sau Total Quality Management (TQM), a treia dimensiune a calității în sănătate, nu este încă bine dezvoltat în sfera serviciilor medicale.

Conform lui Summers (2005), se evidențiază că:

Încă din ani ’80 a fost necesară introducerea unui proces de control pentru a monitoriza și îmbunătăți intregul sistem care să asigure calitatea produselor sau serviciilor. Sesizând că îndeplinirea așteptărilor nevoilor și cerințelor clienților implică mai mult decât oferirea unui produs sau serviciu, fiecare sector industrial a integrat calitatea în toate ariile de operațiuni, de la recepționist, la vânzător, la departamentele de fabricație, livrare și service. Astfel acest proces integrat de îmbunătățire ce implică toate departamentele unei compani în crearea unui produs sau serviciu de calitate a devenit cunoscut ca TQM. (p. 15)

Procesul nu poate fi dus la îndeplinire decât prin participarea tuturor membrilor organizației și prin îmbunătățirea continuă a procedeelor, produselor și serviciilor organizației. Este o cultură organizațională care poate asigura succes pe termen lung.

Figura nr.1 Implicarea departamentelor în managementul total al calității

Principiile Calității Totale

Cele trei fundamente principale ce stau la baza calității totale sunt:

Orientarea către clienți și stakeholderi;

Participarea și lucrul în echipă a oricărei persoane din cadrul organizației;

Un proces orientat către învățare și dezvoltare continuă.

De cele mai multe ori motivul pentru care filosofia calității totale este adoptată de către o comapanie este unui din următoarele: firma ori reacționează pe piață față de un competitor care îi amenință poziția ori reprezintă o oportunitate de îmbunătățire și creștere a afaceri.

Calitatea totală este obținută dintr-un ansamblu de metode, reprezentând managemetul total al calității.

Juran a prezentat triada: PLANIFICARE- EVALUARE- ÎMBUNĂTĂȚIRE.

Îmbunătățirea este nivelul de andament superior celui existent anterior(Dobrin, 2005, p.135). La etapa de îmbunătățire, avem o serie de metode tehnici și instrumente de îmbunătățire a calității.

Instrumentele sunt acele metode mai vechi, care utilizează datele numerice, cum ar fi:

(graficul de control, diagrama Pareto, histograma, lista de verificare, stratificarea ) care utilizează datele numerice și ca obiectiv prmite o mai bună stabilitate a procesului din punct de vedere al controlului sau al proiectări.

Tehnicile sunt metode mai moderne, care pun accept mai mult pe partea de comunicare , de analiză și sintetizare a datelor pe care le culegem din diverse procese.Din acestea enumerăm: (diagrama afinității, diagrama relațiilor, diagrama arborelui, brainstorming).

Evaluarea serviciilor este realizată prin indicatori subiectivi, care au în spate sisteme de notare cu note, acest subiectivism îl eliminăm prin o atenție mai mare atunci când alegem eșantionul, cum interpretăm datele și luăm o marjă de eroare pentru tot ce înseamnă interpretarea respectivei informați pentru evaluarea calitătii în servicii.

Acest titlu de planificare, evaluare și îmbunătățire ar trebui să fie un proces permanent în orice organizație pentru că altfel nu se poate îmbunătăți calitățile din respectiva organizație.

CAPITOLUL 2. Implementarea TQM în cadrul Spitalului Universitar de Urgență București

2.1 Scurt istoric

Identificarea organizației

Denumirea organizatiei: SPITALUL UNIVERSITAR DE URGENȚĂ BUCUREȘTI

Sediul : București, Splaiul Independenței 169, Sector 5

Cod fiscal : 4283570

Cont virament : RO17TREZ7055041xxx000270

Telefon / Fax : 021.3180522

Momentul istoric al inființării

Instituit în anul 1978, Spitalul Universitar de Urgență din București este o clinică universitară cu o activitate stiințifică continuă, în care pacienții primesc o îngrijire medicală de top, spitalul fiind unul dintre cele mai mari spitale din România.

În ultimii ani s-au alocat fonduri cu ajutorul cărora spitalul s-a modernizat având în prezent aparatură de înaltă performanță. La Spitalul Universitar de Urgență București s-a construit anul acesta cel de-al patrulea Centru de Transplant de Celule Stem din România. Investiția a fost de 600.000 euro și au participat la această acțiune nu doar sponsorii, ci și simplii donatori ai asociației. Datorită proiectului din cadrul Spitalului Universitar de Urgență București, numărul celor care vor putea beneficia de transplant de celule stem se va mări cu peste 100 de pacienți anual. Centrul de transplant va asigura, în compartimentul de pretransplant, tratament chimioterapeutic pentru aproximativ 200 de pacienți în fiecare an.

Principalele etape și evoluția

În cei 37 de ani de activitate, Spitalul Universitar de Urgență București a demostrat că, prin sprijinul personalului și prin planurile ambițioase dezvoltate, a devenit un spital de înalt prestigiu, cu un ridicat nivel de competență și modern.

1978 – Inaugurarea Spitalului Clinic al Municipiului București (SCMB);

1992-1993 – Spitalul Clinic al Municipiului București și-a schimbat structura și și-a regandit activitatea, devenind Spitalul Universitar;

1994 – A început consolidarea Spitalului;

1997 – Policlinica Spitalului a devenit structura separată sub denumirea de Policlinica Sectorului 6, ulterior fiind mutată într-o altă locație;

2000 – Spitalul Universitar a devenit Spitalul Universitar de Urgență, ceea ce a stabilit modificări în structura organizatorică și funcțională;

2010 – Din luna noiembrie spitalul este acreditat ISO 9001;

2011 – Spitalul Universitar de Urgență a fost încadrat ca Spital Regional de Urgență de categoria 1 – nivelul de competență foarte înalt;

2011 – Unitatea de Primiri Urgențe va avea în structura Serviciul Mobil de Urgență, Resuscitare și Descarcerare (SMURD);

2011 – S-au concretizat lucrările celui mai modern UPU din țară;

2015 – S-a inaugurat al patrulea Centru de Transplant de Celule Stem din România.

2.2 Structura organizatorică a spitalului

Structura organizatorică a spitalului cuprinde, după caz, secții, departamente, laboratoare, servicii de diagnostic și tratament, compartimente, servicii sau birouri tehnice, economice și administrative, serviciu de asistență prespitalicească și structuri de primire urgențe și alte structuri aprobate de Ministerul Sănătății și Familiei. Prin regulamentul de organizare și funcționare a spitalului și fișele posturilor admise de conducerea spitalului se stabilesc activitățile, modul de organizare, funcționare, atribuțiile și responsabilitățile personalului.

Spitalul conține următoarea structura organizatorică și funcțională:

Secții și compartimente cu paturi;

Laboratoar medicale;

Compartimente medicale fără paturi;

Ambulatoriul integrat de specialitate;

Compartimente funcționale.

Figura nr.2

Analiza mediului intern

Spitalul Universitar de Urgență București are ca obiect de activitate furnizarea de servicii medicale diverse. Aceste servicvii medicale sunt asigurate prin o multitudine de secții, cum ar fi:

Unitatea de Primire a Urgențelor având în componență salon de supraveghere critici și salon de necritic;

Compartimentul de Hematologie și Hemobiologie;

Compartimentul pentru Prevenirea și Controlul Infecțiilor Nosocomiale;

Secția Clinică de Neurochirurgie;

Secția Clinică Chirurgie Plastică Microchirurgie Reconstructivă;

Compartimentul de Angiografie;

Centrul de Hemodializă;

Compartiment Chirurgie Toracică;

Compartimentul Chirurgie Cardiovasculară;

Secția Recuperare Neurologică;

Secția Clinică Hematologie;

Cabinet de Planificare Familială.

Activitatea spitalului

Spitalul Universitar de Urgență București este o unitate spitalicească care in acest moment nu are acumulate datorii. Spitalului beneficiază de asistență medicală, având un numar de cca. 300.000 de pacienți din care aproximativ 70.000 sunt internați anual.

Din anul 2000 până în prezent activitatea Departamentului de Urgență s-a desfășurat sub coordonarea D-lui Dr. Andrei Georgescu medic șef UPU, colectivul medical era alcătuit la înființare din 5 medici și 70 asistenți și ajungând în prezent la un numar de 32 medici și 140 asistenți.

Colectivul Unității de Primire a Urgențelor este format dintr-o echipă tânără, ambițioasă, cu spirit întreprinzător foarte dedicată și devotată ideii de salvare a vieții.

Este o clinică universitară cu o activitate științifică susținută, în care pacienții primesc îngrijiri medicale de un nivel superior.

Investigațiile medicale posibile în spital sunt foarte numeroase și complexe. Cum ar fi : analize de laborator, ecografii ( cardiace ,generale, ginecologice ,ecografii Doppler), radioscopii și radiografii, tomografii computerizate, MRI, angiografii, scintigrafii, endoscopie/ bronhoscopie, probe funcționale etc.

2.4 Analiza swot ,privind evaluarea serviciilor medicale oferite

Realizarea unei astfel de analize SWOT permite pacientilor aflați în situația de a lua anumite decizii să își formuleze anumite obiective care să fie pe aceeași lungime de undă cu situația reală în care se află organizația.

În cazul Spitalului Universitar de Urgență București, situația factorilor („strengths”, „weaknesses”, „opportunities”, „threats”) care stau la baza analizei SWOT este următoarea:

Analiza mediului intern

Tabel nr. 2

Analiza mediului extern

Tabel nr.3

2.5 Obiective concrete urmărite pentru îmbunătățirea serviciilor

Pentru a putea determina neajunsurile din cadrul calității serviciilor medicale este necesar să privim din perspectiva pacientului (clientului). Orice încercare de îmbunătățire trebuie să înceapă prin a asculta pacienții sau utilizatorii de servicii.

Un sistem de sănătate își definește politica de reformă sanitară prin următoarele obiective:

Îmbunătățirea stării de sanatate a populației;

Furnizarea de îngrijiri de sănătate de o înaltă calitate;

Garantarea accesului, inclisiv economic, la îngrijirile medicale.

Spitalul Universitar de Urgență București își îmbunătățește continuu eficacitatea Sistemului de Management al Calității, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de management.

Factorul de succes în îmbunătățirea continuă îl constituie constientizarea personalului privind importanța îmbunătățirii continue și implicarea activă a acestuia.

După părerea lui Paul Tănăsescu , folosirea corectă a stimulentelor poate îmbunătății atât echitatea, cât și eficiența. Stimulentele bazate pe rezultatele obținute, recompensează pe acei furnizori care îmbunătățesc sănătatea pacienților și nu pe cel care consultă mai mulți pacienți într-o ora. Așadar, regimul de rambursare trebuie să fie bazat pe rezultate , oferind medicilor stimulente pentru a ameliora sănătatea pacienților (p.121).

CAPITOLUL 3. Managementul calității serviciilor în domeniul sanitar

Cand vorbim despre calitatea serviciilor medicale ne referim la măsura în care sistemul de asistență medicală, serviciile și produsele pentru pacienți/ clienți, cresc probabilitatea unor rezultate positive, reflectând ultimele descoperiri medicale.

3.1 Calitatea în serviciile medicale

Deși nu există o definiție unanimă a calității serviciilor medicale, o serie de conceptualizării au dus la stabilirea unor criterii care pot duce la o analiză a calității serviciilor, și anume: structura (designul și modul de organizare al serviciului), procesul (modul de realizare a serviciului) și rezultatul. Alte criterii ce pot fi luate în considerare sunt: siguranța, eficiența, orientarea către client, timpul și echitatea.

Pilonii unei societăți moderne au la bază și sistemul medical, acesta fiind unul dintre cele mai importante, dar care tinde să fie și cel mai trecut cu vederea, mergând pe premisa că atât timp cât nu face nimic , nu ai nevoie de el, și chiar dacă ajunge să fie profitabil nu va putea să îndeplinească cerințele tuturor. De asemenea, în cele mai multe cazuri cei care au cea mai mare nevoie de sistemul medical sunt și cei care își permit doar cele mai mici costuri, astfel se face distincția între sistemul public și cel privat care poate să ofere condiții și îndeplinirea într-un grad mai ridicat a cerințelor clienților care sunt de asemenea dispuși să achite costuri mai mari.

Calitatea serviciilor medicale este oarecum un concept subiectiv și relativ, și depinde foarte mult de grupul din care faci parte, și anume furnizor de servicii sau pacient (client). Uneori chiar și în cadrul acestor grupuri există mai multe abordări, calitatea fiind raportată la așteptările și percepțiile fiecarui client.

3.2 Siguranța dintre pacient și personal

Relația dintre medic si pacient este principal componenta a calității. Explicația acestei relații este extrem de importantă pentru calitatea serviciilor medicale semnificativ profesiei.

Medicul vine în contact cu pacientul în mod repetat și își construiește relația cu pacientul pe baza experiențelor trecute.

Medicul împreună cu pacientul, trebuie să vadă care este conținutul ajutorului solicitat, pe baza unei discuții deschise. Totodată el trebuie să țină cont de influentele dintre aspectele fizice, spirituale și sociale.

S-a considerat, de mulți autori, că relația medic-pacient este determinată de două tipuri de comportamente:

Comportament de rol sau social, dezvoltat în cadrul comunității;

Comportament personal sau relația personală, care se manifestă conform naturii fiecăruia, medic și pacient .

Individualizarea relației ridică pe un nivel superior, îndeplinirea rolului de pacient și a celui de medic, fiecare știind ce așteaptă de la celălalt.

În evoluția relației personale se pot distinge trei stadii:

Încadrarea elementară a medicului față de nevoia în care se află pacientul;

Situația în care medicul este ocupat ca profesionist, în care se stabilește diagnosticul și tratamentul;

Faza a treia în care medicul și pacientul devin parteneri, stadiul personalizat.

Medicul este înfrățit atât cu boala cât și cu cel bolnav.

3.3 Necesitățile pacientului /clientului

Abordarea calității din punct de vedere al consumatorului de îngrijiri de sănătate,respectiv necesitățiile pacientului.

Abordarea calității din viziunea consumatorului se referă la ce se așteaptă pacienții de la serviciile de sănătate în funcție de experiența acestora.

Important pentru personalul spitalului este :

Cum disting consumatorii serviciul medical acordat;

Cum să fixeze standardele și să evalueze calitatea serviciului ;

Care sunt etapele pentru îmbunătățirea continuă a calității.

Întrebările care apar legate de calitatea îngrijirilor în funcție de nevoile și necesitățiile pacienților se referă la :

Calitatea serviciilor medicale acordate;

Tratamentul administrat este cel mai bun;

Atitudinea personalului a fost una bună sau nu;

Curatenia a fost una adecvata unui spital.

Personalul are în vedere pacientul din momentul intrării în spital și până la ieșirea din circuit, dar și după această etapă, pentru menținerea pacientului în îngrijirea echipei respective. Calitatea înseamnă utilizarea metodelor, dar și schimbarea atitudinilor și a comportamentelor din serviciile medicale care sunt integrate în serviciile de sănătate generale.

Pentru a satisface așteptările clientului trebuie cunoscute necesitatile sale.

Sunt trei tipuri de nevoi :

Nevoi existente care nu sunt repercutate sau recunoscute de pacient ca nevoi;

Nevoi resimțite care nu duc la cererea de servicii care să răspundă acestor nevoi;

Nevoi care generează utilizarea serviciilor de sănătate.

Important este să fie satisfăcute nevoile pacientului care degaja cerere, chiar dacă au șanse fluctuante de succes. Aceasta depinde, de oferta corespunzătoare de servicii și de calitatea lor.

În ciuda multitudinii de servicii, rămâne mereu o parte din nevoi care nu sunt satisfăcute. Aceastea se pot datora faptului că oferta nu concordă cererii, unui diagnostic inexact sau unei calități reduse de servicii. Sistemul de servicii alternative (automedicație, familie, vindecători) satisfac acele nevoi care nu sunt îndeplinite de către sistemul formal. Populația judecă serviciile medicale, prin comparare cu alte unități similare și,dacă serviciile respective corespund cu așteptările lor, consumatorii consideră atractiv serviciul.

Etapele care conduc la calitatea asteptata de pacient sunt :

Gasirea cauzelor nemulțumirilor și stabilirea măsurilor corective, precum și a direcțiilor de modificare a problemelor apărute;

Implicarea întregului personal în analiza serviciului și implicit a procesului calității;

Personalul poate întreba pacientul ce așteptări are și poate negocia ce se poate oferi pentru fiecare etapă a procesului în vederea obținerii documentului medical solicitat;

Practicarea analizei procesului pentru a identifica deficiențele în raport cu standardele acceptate și identificarea activităților care necesită corecturi;

Utilizarea metodelor de cercetare a pieței în sănătate pentru identificarea caracteristicilor cu importanță pentru consumatorii de îngrijiri de sănătate ambulatorii;

Elaborarea de standarde pentru aceste caracteristici;

Aplicarea de măsuri corective unde se depistează calitatea redusă a serviciului.

Regula de sănătate în serviciile medicale, se referă în principal la următoarele aspecte :

Program de lucru în beneficiul consumatorilor de servicii medicale de specialitate ambulatorii;

Controlul respectării programării pacienților;

Educația pentru sănătate a pacienților;

Evolutia îngrijirilor pediatrice și educarea părinților pentru evitarea neplacerilor ;

Asigurarea și respectarea standardelor de calitate cuprinzand și controlul infecțiilor pentru protecția pacienților.

3.4 Nivelul satisfacției clientului/ pacientului

Din diferite cercetări reiese că pacienții așteaptă de la medic să fie competent din punct de vedere profesional și să fie în stare să stabilească o bună relație interumană.

Din cercetari rezultă că pacienții nu își aleg medicul, în primul rând pe baza caracteristicilor lui ca profesionist.

Într-un sondaj efectuat, reies următoarele caracteristici ale unui medic bun:

Este competent ca profesionist;

Are interes personal pentru pacient;

Se comportă prietenos, cu atenție;

Se implică în problemele pacientului;

Se eplica amanuntit procedurile de realizare a investigatiilor;

Se asteapta putin pana pacientul este consultat;

Se acordă suficient timp pacienților;

Este de încredere, accesibil și grijuliu;

Este disponibil ori de câte ori ai nevoie de el;

Explică într-un mod de înțeles;

Ascultă ceea ce pacientul are de spus.

Într-o altă cercetare asupra aprecierii făcute de pacienți s-a constatat că cel mai important efect asupra pacienților l-a avut asistența plină de grijă, mai mult chiar decât rezultatul bun al tratamentului.

Evaluarea satisfacției pacienților permite medicului să analizeze nivelul până la care serviciile lui se întâlnesc cu dorințele sau așteptările pacientului.

Aceasta ar trebui să-l ajute pe medic să-și îmbunătățească calitatea.

CHESTIONAR

I. Definirea problemei decizionale

Prin intermediul acestei cercetări se dorește o mai bună cunoaștere a satisfactiei românilor în ceea ce privește serviciile medicale in Spitalul Universitar de Urgenta Bucuresti.

II. Metodologia cercetării

Scopul cercetării

Scopul acestui chestionar permite formarea unei opinii generale a gradului de mulțumire a pacienților față de serviciile presate de personalul spitalului. Problema de la care s-a pornit în realizarea acestui chestionar reprezintă nivelul de mulțumire a pacienților din Spitalul Universitar de Urgență București referitor la serviciile medicale primite.

Stabilirea obiectivelor și ipotezelor cercetării

Obiective:

Determinarea satisfacției respondenților față de serviciile sanitare din București ;

Stabilirea nivelului de confidențialitate și intimitate necesară ;

Determinarea factorilor ce influențează alegerea unui spital;

Determinarea sursei cu cel mai are rol informativ;

Stabilirea gradului de satisfacție în ceea ce privește calitatea serviciilor medicale din spital;

Determinarea gradului de apreciere cu privire la îngrijirile acordate de personalul spitalului;

Identificarea variabilelor demografice: vârstă , sex, studi.

Elaborarea ipotezelor:

Majoritatea românilor au fost mulțumiți cu privire la grija acordată de asistente.

Majoritatea românilor și aici ne referim la faptul că 90% dintre respondenți au considerat că la recoltarea probelor s-a asigurat confidențialitatea și intimitatea necesară acestora.

Majoritatea românilor consideră că doctorii pe care i-au întâlnit au avut experiența în tratarea problemelor de sănătate.

Aproximativ 50% dintre respondenți au apreciat modul în care au fost primiți în spital și modul în care au fost ascultate solicitările acestora.

Majoritatea respondenților sunt mulțumiți de calitatea serviciilor medicale oferite în Spitalul Universitar de Urgență București.

Aproximativ 40% dintre respondenți sunt influențați de un alt pacient al spitalului cu privire la calitatea serviciilor oferite în cadrul spitalului.

Preferințe în funcție de segmentele de vârstă (cuprinse între 18 și peste 42 de ani), mediu de reședință ( mediu rural sau urban), genul (bărbătesc sau femeiesc), ocupație (elevi, studenți, angajați, manager, șomer), media venitului fiind cuprinsă între 701- 1.400 RON.

Definirea coordonațelor modale, spțiale și temporale ale cercetării

Instrumentul ales pentru desfășurarea cercetării este chestionarul. Acesta se va completa pe platforma online esurveyspro.com și se completează de fiecare respondent în fața calculatorului.

Perioada desfășurării cercetării a fost de 1 săptămână și s-a desfășurat în perioada 4.05.- 10.05.2015 .

Stabilirea mărimii și structurii eșantionului. Alegerea metodei de eșantionare.

Mărimea eșantionului cercetării este de 60 de personane, fiind nereprezentativ, rezultatul acesteia neputând fi generalizat. În acest caz, metoda aleasă pentru eșantionare este cea a sondajului deoarece chestionarul se va completa, pe rând, de fiecare dintre respondenții acestuia.

Construirea chestionarului

Modalități de recoltare a informațiilor

Datele privind răspunsurile respondenților la întrebările din chestionar sunt colectate automat de platforma esurveyspro.com. Tot de pe această platformă, se vor lua statisticile corespunzătoare chestionarului necesare analizei și interpretării acestor date pentru finalizarea cercetării.

Analiza și interpretarea datelor. Elaborarea raportului de cercetare.

În urma primirii răspunsurilor celor 60 de respondenți am analizat univariat 5 dintre întrebările chestionarului:

Figura nr. 3

Tabel nr.4

Din cei 60 de respondenți, jumatate, 58,33% sunt mulțumiți de serviciile de sănătate din București, 16,67 % sunt nemulțumiți, iar restul de 25% sunt indeciși alegând varianta “nici/nici”.

Figura nr.4

Tabel nr.5

În ceea ce privește nivelul de satisfacție al respondenților pentru Spitalul Universitar de Urgență București, 11,67% sunt indeciși alegând varianta “nici/nici”. Procentul de respondenți foarte nemulțumiți este relativ mic, 6,67%. Majoritatea respondenților, adică un procent de 71,67% au răspuns că sunt mulțumiți, iar 10% au răspuns că sunt nemulțumiți.

Figura nr. 5

Tabel nr. 6

26 de respondenți au apelat la consultația mediului de specialitate. Din cele specificate în câmpul „Altele” 1 singur respondent a răspuns „urgență”. 14 au apelat la analize medicale, 13 pentru investigații medicale, 2 au solicitat internarea și intervenția unei operați și 4 dintre ei au fost internați pentru tratament în Spitalul Universitar de Urgență București.

Figura nr.6

Tabel nr.7

45 de respondenți sunt multumiți de personalul medical. 8 dintre ei nu sunt multumiți de serviciile acordate de personalul medical. 7 respondenți fiind indeciși alegând varianta nici/nici.

Figura nr.7

Tabel nr.8

Răspunsurile indică faptul că 88,33% dintre respondenți sunt multumiți de confidențialitatea oferită în cadrul spitalului și numai 11,67% au întâmpinat neplăceri.

Prezentare eșantion

Figura nr.8

În funcție de sexul respondentului putem observa că 72% de femei beneficiază de serviciile spitalului pe când în rândul bărbaților sunt doar 28%.

Figura nr.9

Între respondenți există și persoane doar cu studii primare absolvite 17% și persoane fără studii 5%. Așadar, ca răspunsuri majoritare în funcție de nivelul de instruire 50% din respondenții cu studii superioare absolvite sunt de părere că calitatea serviciilor din spital este favorabilă, și 28% sunt persoane cu studii medii absolvite, care gândesc contrar.

Figura nr. 10

În funcție de vârsta respondenților putem analiza care sunt cele mai informate persoane cu privire la serviciile medicale. Astfel, 76% din rândul persoanelor între 18-33 de ani sunt informați cu privire la serviciile oferite, iar în rândul persoanelor de 34-peste 42 de ani în procente egale de 24% nu au informați clare.

3.5. Funcția QFD

Procesul actual de QFD a fost creat de la premisa de transformare a cerințele utilizatorilor în calitate de proiectare, în scopul de a produce diferite metode de realizare a unui proces de fabricație aprofundată.

În acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus în Japonia de către profesorii Shigeru Mizuno și Yoli Alao în 1966. Mizuno și Alao au dezvolt o metodă care a construit un produs avand ca scop satisfacția clientului. (AUT University. “Quality Function Deployment”). Totuși, prima carte (în japoneză) despre această metodă nu se publică decât în 1978 și abia începând din 1990 apare bibliografia în engleză și apoi în alte limbi. Q.F.D. are două scopuri:

Dezvoltarea, lărgirea calității produsului sau serviciului, adică proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesităților și cererilor clienților;

Dezvoltarea funcției calității în toate activitățile și funcțiile organizației (Dobrin 2005).

Beneficiile funcției de Implementare a Calității sunt: evaluarea importanței clientului care o da probabilitatea mai mare de succes a satisfacție clienților, îmbunătățirea comunicării în întreaga echipă precum și cu clientul. S-a concentrat 100% la client și se axează pe cerințele clienților.

Ne aflăm în fața întrebării ce ridică problema proiectării serviciului pentru a putea răspunde calității așteptate.

Tabel nr.9 Dezvoltarea calității solicitate (spital)

Tabelul nr.9 ilustrează această idee aplicată Spitalului Universitar de Urgență București astfel:

calitatea solicitată – cerințele clientului care au fost detectate;

importanța pentru client – evaluarea pe care clientul o dă fiecăruia dintre aceste aspecte pe o scară de la 1 (minima importanță) la 5 (maxima importanță);

evaluarea Spitalului – importanța pe care o dă organizația fiecărui aspect al serviciului.

evaluarea din partea concurenților ( A; B) – au fost întrebați clienții despre nivelul pe care îl ating concurenții organizației pentru fiecare dintre elementele enumerate;

calitatea planificată – este nivelul la care întreprinderea vrea să se găsească în viitor;

Un tabel similar (Tabelul nr.10), în care s-a esclus concurența, poate fi obținut pentru un serviciu de informații și lucru cu publicul.

Vom arăta un exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv și cu date privind calitatea solicitată.

Tabel nr.10 Dezvoltarea calității solicitate (spital)

Q.F.D. permite obținerea de informații despre aspecte ale serviciului pe care trebuie să se centreze atenția. Se ține cont de evaluările clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv.

Fazele funcției QFD

1.Identificarea și ierarhizarea clienților

Vârsta clienților care au răspuns la întrebările propuse, pentru a analiza succesul de satisfacție cu privire la serviciile medicale este cuprinsă între 18 și peste 42 de ani.

2. Identificarea expectativelor clientului

Majoritatea clienților , au un venit mediu, aceștia au nevoie de îngrijiri de specialitate și atenție sporită a personalului medical.

Identificând următoarele, în funcție de importanța lor pentru acești clienți:

Realizarea solicitărilor cu rapiditate;

Atitudine amabilă și politicoasă a personalului medical;

Oferirea confidențialității și intimității;

Echipamente performante.

3. Transformarea informației în descrieri verbale specifice

Această fază are scopul de a prezenta un chestionar complet acestui segment de

clienți. În funcție de cerințele clienților s-au identificat :

1. Personal bine pregătit:

– Experiența personalului;

– Informarea corectă și fără erori.

2. Amabilitatea și politețea personalului:

– Personal cu abilități de comunicare.

3. Condiții oferite:

– Curațenie.

4. Intervenție rapidă:

– Ambulanța.

5. Sala de așteptare:

– Timpul scăzut de așteptare.

6. Analize:

– Rezultatele investigațiilor clare și precise.

7. Echpamente performante:

– Aparatură modernă;

– Aparatură funcțională.

4.Elaborarea și administrarea anchetei clienților

În chestionarul realizat li se cere respondenților să evalueze pe o scala de la 1 la 5 importanța pe care o are fiecare dintre cerințele luate în discuție pentru evaluarea serviciului.

5.Dezvoltarea calității solicitate

Deoarece mai sus am definit datele ce se doresc a fi obținute se trece la construirea calității solicitate și a calității planificate.

Tabelul nr.11 Dezvoltarea calității solicitate

6. Dezvoltarea caracteristicilor calității

Am realizat un tabel cu întrebarea –CE necesități trebuiesc statisfăcute și în ce măsură trebuie făcută îmbunătățirea?

În același tabel am introdus și o altă întrebare -CUM se proiectează serviciul pentru a-l realiza?

În continuare am urmat 4 Pașii în elaborarea tabelului, aceștia fiind după cum urmează: stabilirea unui nivel de relație între fiecare caracteristică și cerintele clientului, după gradul acestei relații se va nota : „1” – relație slabă; „3” –relație medie; „9” – relație puternică, în continuare vom analiza gasirea importanțelor absolute (P1; P2 ) și relative pentru fiecare caracteristică, iar în cele din urmă se realizează selecția caracteristicilor critice pentru a obține calitatea serviciului.

Conform autorului QFD nu este doar o metoda de proiectare , ci este mai ales un sistem utilizat pentru a mobiliza lucrurile în sensul calității, care trebuie extins la toate funcțiile organizației.( Dobrin 2005)

CAPITOLUL 4. Concluzii

În orice societate modernă, sistemul public de servicii medicale are o importanță vitală. Aceasta decurge din caracterul lui indispensabil, din investițiile mari în capitalul uman, din numărul ridicat al persoanelor deservite și mai ales din implicațiile capitale ale funcționării serviciilor medicale în toate domeniile vieții sociale.

Intenția finală a acestei lucrări a fost aceea de a oferi o imagine de ansamblu asupra sistemului și calității serviciilor medicale oferite de Spitalului Universitar de Urgență București.

Calitatea îngrijirilor medicale rămâne o preocupare permanentă a spitalului. De nivelul acestora depinzând, accesarea servicilor medicale ale spitalului și în ultimă instanță sumele ce ajung la dispoziția spitalului pentru a-și asigura diverse cheltuieli. De aceea preocuparea permanent constantă pentru acordarea de îngrijiri pacienților la nivel ridicat, pentru explicarea pacienților a necesității acestor îngrijiri și a limitelor lor, dar și acțiunea de promovare a activității ce se desfășoară într-o unitate spitalicească, reprezintă un deziderat și o obligație pentru care se fac eforturi zilnice atât din partea conducerii cât și a fiecarui salariat în parte.

Spitalul Universitar de Urgență București, este apreciat de majoritatea persoanelor,acestea având o părere foarte bună despre personal și serviciile acordate.

Internetul și televiziunea rămân cele mai des accesate canale de media din România, pentru informați privind calitatea serviciilor oferite de un spital.

Satisfacția pacientului (clientului) este o problema majoră în zilele noastre, deoarece atât atitudinea acestuia cât și comportamentul orientat către spital sunt elemente importante în stabilirea competitivității în sectorul sănătății publice și depinde de imaginea și brandul spitalului. Un rol foarte important este cel pe care îl au reprezentanții spitalului și tot staful care intra în contact cu pacienții, deoarece prin intermediul lor calitatea percepută poate fi mai ridicată sau nu.

Cele mai des întâlnite situații care pot schimba percepția pacienților față de serviciile de care au beneficiat sunt: timpul petrecut în cadrul unității, aici fiind luat în considerare și timpul pentru diferite investigații medicale contactul direct cu unitățile medicale, echipamentele, cazarea și alimentele oferite. Toate acestea, pot să crească gradul de loialitate față de spital atunci când sunt realizate la anumite standarde și fiind percepute de clienți ca având o calitate ridicată. Percepția pacienților asupra serviciilor sunt bazate pe anumite dimensiuni ale serviciilor și sunt în mare măsură modelate de cum au ei impresia că acestea reușesc să le îndeplinească cerințele.

Cu toate acestea unii pacienți au așteptări mai mari și sunt mult mai sensibili în ceea ce privește îndeplinirea cerințelor.

Spitalului Universitar de Urgență București are un impact social deosebit de puternic în rândul populației prin mai multe modalități:

1. oferă servicii medicale de înaltă performanță, unele gratuite (cele contractate prin casa de asigurări), altele cu preț redus pentru populația defavorizată (pensionari, cazuri sociale);

2. oferă populației multe servicii medicale preventive, contribuind la îmbunătățirea indicatorilor de morbiditate și mortalitate;

3. contribuie la crearea unui mediu de munca sanogen, la prevenirea și la diagnosticarea precoce a bolilor profesionale;

Managementul medical este absolut necesar în condițiile unor economii de piață în care spitalele își desfășoară activitatea, interesul fiind creșterea nivelului de îngrijire al pacientului și satisfacția inclusiv psihologică a acestuia.

Indiferent de domeniu, orientarea spre client rămâne cheia succesului oricărei activități manageriale și reușește să dea un avantaj competitiv sustenabil în fața concurenței.

Bibliografie

1. AUT University. “Quality Function Deployment”

2. Bruhn, M., Kerbalek, I., 2001. Orientare spre clienti: temelia afacerii de succes. Bucuresti: Editura Economica.

3. Chiru, Lelia, dir. proiect., 2006, Managementul calitatii serviciilor de sanatate – prioritate a politicii sanitare. Bucuresti: A.S.E.;

4. Cicea, Claudiu, dir. proiect. , 2011, Eficienta economico-sociala in sfera serviciilor de sanatate publica, in procesul racordarii la normele si standardele spatiului comunitar european etapa intermediara. Analiza sistemului de sanatate din Romania in realitatea economica actuala. : raport de cercetare. Bucuresti : A.S.E.;

5. Ciurea, Alexandru-Vladimir; Avram, Eugen; Ciubotaru, Vasile Gh. , 2007, Dezvoltarea managementului in organizatiile sanatatii : Excelenta in serviciile de neurochirurgie. Bucuresti : Editura Universitara;

6. Cosmin Dobrin, 2005 , Calitatea in sectorul public , Bucuresti: Editura Economica;

7. Costică Opincaru, Emanuel- Mugurel Gălețescu și Emilian Imbri , 2004 , Managementul calității serviciilor în unitățiile sanitare, Editura C.N.I. "Coresi"

8. Donna C. S. Summers, 2006, Quality, Business & Economics

9. Graban, Mark. , 2009, Lean hospitals : improving quality, patient safety, and employee satisfaction. New York : Taylor & Francis;

http://site.judbrasov.ro/upload/files/Manualul%20Calitatii%20si%20Mediului%202010.pdf , accesat la data de 4.05.2015

10. http://ssrn.com/abstract=1502646 , accesat la data de 8.05.2015.

11. http://ssrn.com/abstract=1525593 , accesat la data de 8.05.2015.

12. http://www.ruxmed.ro/brosuri/brosura_standard_calitate_mediu.pdf , accesat la data de 2.05.2015.

13. http://www.suub.ro/ , accesat la data de 2.05.2015.

14. http://www.utgjiu.ro/fse_new/inv_id/biblioteca_digitala/managementul%20serviciilor.pdf , accesat la data de 2.05.2015.

15. Ionescu, C., Olaru, Marieta., 2000. Cum sa construim si sa implementam un sistem de management de mediu: in conformitate cu ISO 14001. Bucuresti: Editura Economica

16. Juran, M., 2000. Planificarea calitatii. Bucuresti: Editura Teora

17. Machidon, G., Barbu, C., 2010. Manualul calitatii si mediului conform standardului ISO 9001:2000 si ISO 14001:2004. Disponibil online la adresa:

18. Martin Robertson, 1978, Economic aspects of health services. London;

19. Moldoveanu, G., Cosmin Dobrin, 2003. Managementul calitatii in sectorul public. Bucuresti: Editura ASE

20. Oprean, C., Kifor, C. V., Suciu, O., si Alexe, C., 2012. Managementul integrat al calitaii. Bucuresti: Editura Academiei Romane

21. Ph Kotler – Managemnentul marketingului. Analiză, planificare, implementare, control , Editura Teora, București, 1997, p.7

22. Prof.univ.dr. George MOLDOVEANU, Lect.univ.dr. Cosmin DOBRIN Managementul calitatii in sectorul public

23. Serban, Daniela, dir. proiect ., 2008, Strategies for the improvement of private medical centers management. Bucuresti: A.S.E.;

24. Stanciu, I., 2003. Managementul calitatii totale. Bucuresti: Editura Cartea Universitara

25. Tanasescu, Paul. , 2001, Managementul financiar al activitatii sanitare. Bucuresti: Tribuna Economica;

26. Teodoru, T., 2004. Implementarea si certificarea sistemelor de management. Bucuresti: Editura Contenca 94.

27. Victor Bălășoiu, Eugen Dobândă, Oscar Snak, Managementul calității produselor și sericiilor în turism, Editura Orizonturi Universale, Timișoara 2003 ;

28. Vladescu, Cristian, coord. ; Butu, Cassandra. Managementul serviciilor de sanatate. Bucuresti: Expert, 2000;

29. Zamfir, A., 2011. Managementul serviciilor. Bucuresti: Editura ASE

30. Zanfir, Adriana; Sarbu, Roxana, Cond. St. , 2013, Cercetari vizand integrarea sistemului de management al calitatii in managementul general al unitatilor prestatoare de servicii medicale. Bucuresti : ASE;

ANEXE

Anexa 1. Chestionar

Stimată Doamnă, Stimată Domnișoară, Stimate Domn,

În vederea aprecierii îngrijirilor medicale pe care le-ați primit în cadrul Spitalului Universitar de Urgență București și a creșterii calităților acestora, vă rugăm să aveți amabilitatea să ne furnizați o serie de informații referitoare la tema acestui studiu. Aceste informații vor avea un regim confidențial și vor fi utilizate exclusiv în scopul cercetării.

Vă mulțumim pentru înțelegerea și sprijinul dumneavoastră!

1. Cât de mulțumit sunteți de serviciile sanitare din București?

o Foarte mulțumit

o Mulțumit

o Nici/nici

o Nemulțumit

o Foarte nemulțumit

2. Cum ați aflat despre Spitalul Universitar de Urgență București?

o din presa scrisă

o de la TV

o de pe Internet

o la recomandarea medicului de familie

o de la un alt pacient al spitalului

o altele

3. Care este impresia dumneavoastră generală despre Spitalul Universitar de Urgență București?

o Foarte mulțumit

o Mulțumit

o Nici/nici

o Nemulțumit

o Foarte nemulțumit

4. Cum apreciați timpul acordat de medicul curant pentru consultarea dumneavoastră?

o Foarte mulțumit

o Mulțumit

o Nici/nici

o Nemulțumit

o Foarte nemulțumit

5. Cum apreciați modul în care ați fost primit și au fost ascultate solicitările dumneavoastră?

o foarte bine

o bine

o nici/nici

o satisfăcător

o nesatisfăcător

6. Doctorii pe care i-ați întâlnit au avut experiența în tratarea problemei dumneavoastră de sănătate?

o nu știu

o da

o nu

7. La ce servicii medicale ați apelat?

o consultație la medic de specialitate

o analize medicale

o investigații medicale

o internare și operație

o internare și tratament

o altele

8. Cum apreciați serviciile de cazare si de alimentație?

o Foarte mulțumit

o Mulțumit

o Nici/nici

o Nemulțumit

o Foarte nemulțumit

9. Ce părere aveți despre personalul medical?

o foarte bună

o bună

o nici/nici

o satisfăcătoare

o nesatisfăcătoare

10. Cum apreciați modul în care se realizează investigațiile?

o favorabil

o nici/nici

o nefavorabil

11. Considerați că la recoltarea probelor vi s-a asigurat confidențialitatea și intimitatea necesară?

o da

o nu

12. A-ți fost mulțumit de grija acordată de asistente?

o da

o nu

13. Cât de mulțumit sunteți de spital pe o scară de la 1 la 10?

○1 ○ 2 ○ 3 ○ 4 ○ 5 ○ 6 ○ 7 ○ 8 ○9 ○10

14. A-ți recomanda spitalul și altor persoane?

o da

o nu

o nu știu

15. Genul respondentului:

o Masculin

o Feminin

o 16. Vârsta dumneavoastră:

o 18-25

o 26-33

o 34-41

o peste 42

17. Nivelul dumneavoastră de instruire este:

o Studii primare absolvite

o Studii medii absolvite

o Studii superioare absolvite

o Fara studii

18. Venitul dumneavoastră se încadrează între:

o sub 350 RON

o 351 – 700 RON

o 701 – 1.400 RON

o 1.401 – 2.800 RON

o peste 2.800 RON

19. Sunteți:

o angajat

o liber profesionist

o manager

o patron / intreprinzator

o pensionar / casnică

o student

o șomer

o altceva

20. Mediul dumneavoastră de reședință este:

o Urban

o Rural

Vă mulțumim pentru participare!

Anexa 2

Structura paturilor pe secții la nivelul Spitalul Universitar de Urgență București :