Analiza Calitatii Produselor Nealimentare la Producator. Studiu de Caz la S.c. Hpt Humbel Productionstechnik S.r.l
CUPRINS
Introducere 4
Capitolul 1 – Mărfurile nealimentare…………………………………………………………………………………
1.1.Generalități privind mărfurile nealimentare……………………………………………………………….
1.2.Clasificarea și codificarea mărfurilor nealimentare……………………………………………………..
Capitolul 2 – Aspecte teoretice privind procesul de certificare a calității……………………………..
2.1. Conceptul de calitate…………………………………………………………………………………………….
2.2. Funcțiile managementului calității …………………………………………………………………………
2.2.1. Planificarea calității ………………………………………………………………………………………..
2.2.2. Organizarea activitățiilor referitoare la calitate …………………………………………………
2.2.3. Coordonarea activităților referitoare la calitate ………………………………………………….
2.2.4. Ținerea sub control a calității ………………………………………………………………………..
2.2.5.Asigurarea calității ……………………………………………………………………………………….
2.2.6. Îmbunătățirea calității ………………………………………………………………………………….
2.3 Controlul de calitate……………………………………………………………………….
2.3.1. Etapele evoluției controlului de calitate …………………………………………….
2.3.2. Metode de control. Controlul statistic ……………………………………………………………..
2.3.3. Capabilitatea proceselor …………………………………………………………………………………
2.3.4. Autocontrolul (autoinspecția) ………………………………………………………………………..
2.4.Costurile calității …………………………………………………………………………………………………..
2.4.1. Costurile de prevenire și de realizare a fiabilității …………………………………
2.4.2 Costurile evaluare a defectelor ………………………………………………………
2.4.3. Costurile defectărilor interne ………………………………………………………..
2.4.4. Costurile defectărilor externe ………………………………………………………
2.5. Descrierea implemetării unui management al calității în conformitate cu standardul
ISO 9001/2008 ……………………………………………………………………………………………………………….
2.6. Etapele ierarhizate în asigurarea calității …………………………………………………………………..
2.7. Avantajele implementării …………………………………………………………………………………….
2.8. Principiile în managementul calității ………………………………………………………………………
Capitolul 3 – Studiu de caz privind analiza calității la mărfurile nealimentare la
societatea HPT Humbel Productionstechnik Srl……………………………………………………………….
3.1. Prezentarea firmei………………………………………………………………………………………………….
3.1.1. Scurt istoric………………………………………………………………………………………………….
3.1.2. Misiune și viziune…………………………………………………………………………………………..
3.1.3. Strucura organizatorică……………………………………………………………………………………
3.1.4. Piața firmei……………………………………………………………………………………………………
3.1.5 Evoluția societății HPT HUMBEL Productionstechnik SRL în perioada 2011 – 2014………………………………………………………………………………………………………………………………..
3.1.6. Analiza SWOT………………………………………………………………………………………………
3.2. Certificarea standardului ISO 9001/2008 la HPT Humbel Productionstechnik Srl…………
3.2.1.Implementarea sistemelor de management al calității și de mediu în condițiile managementului integrat în cadrul HPT Humbel Productionstechnik Srl………………………………….
3.2.2.Auditul calității în cadrul HPT Humbel Productionstechnik Srl…………………………….
3.2.3.Politica referitoare la calitate…………………………………………………………………………….
3.2.4. Prezentarea proceselor din organizație și modul de interacționare ale acestora……….
3.2.5. Menținerea și imbunătățirea continuă a sistemului de management al calității……….
Concluzii și propuneri…………………………………………………………………………………………………….
Bibliografie selectivă ……………………………………………………………………………………………………….
INTRODUCERE
Pentru a înțelege pe deplin acest concept de calitate, trebuie să pornim de la relația
client-furnizor. Așadar, cea mai simplă relaționare este: între nevoia exprimată de consumator și produsul/serviciul asigurat de către furnizor și garantat / respectat prin contract.
Important : Clientul este cel care decide asupra nivelului calitativ al produsului sau al serviciului oferit de orice organizație / companie.
Atunci: Calitatea poate fi definită ca o măsură a satisfacției clientului final în relația cu portofoliul de produse sau servicii ale companiei. Este capacitatea unui produs sau a unui serviciu de a satisface cerințele utilizatorilor / clienților.
Strategia perfectă: Identificarea cu exactitate a cerințelor clientului. Numai în acest mod, se poate oferi un produs sau un serviciu care să facă față exigenței utilizatorului / clientului.
Se poate susține că: Unul dintre cei mai importanți factori în atingerea succesului de către o companie este calitatea produselor și a serviciilor oferite de aceasta. Calitatea, poate devansa factori precum: experiența, prețul, avantajele tehnice sau termenele de livrare.
Prin această lucrare, se prezintă importanța deosebită a rolului pe care îl joacă calitatea produselor și serviciilor furnizate de o companie.
Astfel, lucrarea se structurează în trei capitole principale, primele două reprezentând partea teoretică și ultimul, partea aplicativă, studiul de caz:
În capitolul 1 se descriu noțiunile generale despre produsele nealimentare, clasificarea lor în funcție de materiile prime din care provin, de destinația lor și în funcție de stadiul lor de prelucrare tehnologică. De asemenea se amintește și de metodele de codificare a mărfurilor nealimentare, funcție importantă în identificarea caracteristicilor mărfurilor reprezentate printr-un cod.
În capitolul 2, se vorbește despre conceptul de calitate la modul general, despre managementul calității și funcțiile acestuia, despre controlul calității și metodele aplicate, despre costurile calității și modul lor de prevenire, cât și despre auditul calității și procedurile care trebuiesc urmărite.
În ultimul capitol, 3, se prezintă societatea la care s-a efectuat studiul de caz și anume HPT Humbel Productionstechnik S.R.L, în vederea implementării sistemului calității.
Aici se prezintă cum a decurs auditul calității la această societate, care sunt procesele firmei, reprezentate cu ajutorul diagramei turtle, dar și analiza produselor neconforme pe o perioada de 5 ani incluzând acțiunile de reducere ale acestora; rezultatul fiind o reducere semnificativă a costurilor.
CAPITOLUL I
MĂRFURILE NEALIMENTARE
1.1.Generalități privind mărfurile nealimentare
Merceologia este disciplina care studiază atât proprietățile fizice ale mărfurilor cât și cele chimice legate de calitatea și condițile de păstrare ale acestora. Merceologia cuprinde două subramuri principale:
Merceologia produselor alimentare
Mercelogia produselor industriale (nealimentare)
Merceologia alimentară studiază calitatea și sortimentul mărfurilor alimentare, obținute din materii prime de timp organice, animale sau vegetale, care au un grad redus de prelucrare, o durată de utilizare pe termen scurt, iar caracteristicile lor de calitatea sunt date de valoarea alimentară și gustativă.
Merceologia industrială se ocupă cu studiul calității și sortimentelor mărfurilor nealimentare obținute din materii prime de origine anorganică și care au un grad, de prelucrare industrială, avansat. Mărfurile nealimentare provin, cu unele excepții din domeniul anorganic: roci metale și semimetale, minerale, aliaje, sticlă ceramică, etc. Produsele obținute din lemn, unele produse textile, de pielărie sau blănuri au proveniență organică. Acese produse nealimentare sunt destinate satisfacerii altor nevoi ale omului, decât cele alimentație. Mărfurile industriale asigură nevoile de protecție biologică ale omului: locuință, îmbrăcăminte, încălțăminte, igienă și confort ambiental, ele sunt destinate și pentru a ușura munca în gospodăria omenească sau pentru a satisface nevoi sociale, culturale, sportive și de protecție. Mărfurile industriale nu își pierd imediat valoarea după întrebuințare, cum se întâmplă cu mărfurile alimentare după consum. Consumarea produselor nealimentare presupune utilizarea pe o perioadă lungă de timp și pe toată perioada de utilizare. Pe toată durata consumului, mărfurile nealimetare trebuie să își păstreze proprietățile fizice, chimice, mecanice, ergonomice, de protecție și caracteristicile tehnico-funcționale. Eco-produsele nealimentare sunt produse astfel concepute încât pe toată durata existenței lor, de la producere, circulație, consum și postconsum șă fie compatibile cu principiile dezvoltării durabile contribuind la sanogeneza și menținerea echilibrului ecologic al mediului natural și al mediului antropizat. Aceste eco-produse sunt obținute prin tehnologii curate și nu sunt nocive omului și mediului în timpul utilizării lor, iar după consumare există posibilitatea lor de a se reîntoarce în mediu prin dezmembrare. Durata de utilizare a produselor industriale poate fi prelungită prin folosirea lor atentă, prin întreținere și reparații la momentul potrivit. În acest sens, prevederile de garanție și postgaranție pentru mărfurile industriale au un specific aparte față de cele alimentare, atât ca durată cât și ca modalitate. Pentru unele mărfuri industriale, se asigură accesorii și piese de schimb pe durata prevăzuta pentru utilizarea normală a produsului (8-10-15 ani). Multe mărfuri industriale au un nivel ridicat de tehnicitate astfel încât pentru utilizarea și întreținerea lor se necesită cunoștiințe specifice și de aceea aceste mărfuri trebuie să fie însoțite de cărțile lor tehnice, e manualul lor de utilizare redactate în limba utilizatorului. Mărfurile industriale sunt adesea însoțite de un certificat de garanție care joacă un rol important. Mărfurile industriale trebuie protejate prin ambalarea lor corespunzătoare și asigurarea de condiții specifice în timpul transportului, păstrării și depozitării lor.
Factorii de risc penru produsele industriale sunt diferiți:
umiditatea excesivă dăunează: metalelor, lemnului, produselor din lemn, textilelor, pieilor, blănurilor;
presiunea și șocurile mecanice duc la distrugerea sau diminuarea calității: a produselor electronice și electrocasnice, a produselor din sticlă și ceramică, confecțiilor din textile și piele, mobilei;
căldura excesivă și diferitele radiații pot provoca autoaprinderea, decolorarea sau degradarea, după caz: a unor produse din lemn, piele, textile , lacuri, vopsele, produse chimice, etc.
Calitatea produselor industriale poate fi, de asemenea, influențată și de alți factori, cum ar fi cei biologici, biochimici, de bacterii sau insecte, mucegaiuri. Acești factori pot influența calitatea produselor din lemn, mobilei, textilelor, blănurilor dar și aparatelor, mașinilor sau instalațiilor cu componente sensibile la acești factori.
Merceologia industrială studiază tendințele de creștere a calității produselor și a diversificării lor prin sortimente în condițiile dezvoltării durabile, modul în care acestea asigură atât nevoile umane câr și cele sociale pentru care au fost fabricate, nivelul de satisfacere pe care le asigură caracteristicile de calitate, după caz cele tehnico-funcționale, ecologice, ergoniomice și estetice precum și mijloacele prin care aceste caracteristici, ce definesc valoarea lor de întrebuințare sunt păstrate sau conservate prin ambalare, mod de transport, păstrare, depozitare, comercializare, utilizare.
1.2.Clasificarea și codificarea mărfurilor nealimentare
Datorită multitudinii de produse nealimentare, a fost nevoie de sistematizarea lor pe baza anumitor criterii.
Clasificarea mărfurilor a fost implementată atât pe plan național cât și pe plan internațional. Direcțiile principale de care s-a ținut cont au fost: – asigurarea aplicabilității în practică a sistemelor elaborate și fundamentarea științifică a clasificării produselor.
Cele mai utilizate criterii de clasificare a mărfurilor industriale sunt:
stadiul de prelucrare tehnologică:
1. materii prime (fibre textile, lemn brut, piele brută, minereuri, argile, țiței, etc.);
2.semifabricate (produse într-o anumită fază a procesului tehnologic, cum ar fi de exemplu: fire textile, semifabricate din lemn, piele prelucrată, ciment, lingouri metalice, etc.);
3. produse finite (rezultatul unui proces tehnologic complet, cum ar fi: confecțiile, mobilierul, încălțămintea, locuințele, etc.).
materia primă din care provin:
1. mărfuri industriale de origine organică:
– mărfuri din lemn: cherestea, semifabricate, mobilă, celuloză, etc.;
– mărfuri fibre textile: fire, fibre, țesături, tricotaje, confecții, etc.,
– mărfuri din piele: îmbrăcăminte, încălțăminte, produse de marochinărie, blănuri, etc.;
– mărfuri din cauciuc și mase plastice: confecții, ambalaje, tuburi, anvelope, folii etc.;
– produse ale idustrei petroliere și petrochimice,etc.;
2. mărfuri industriale de origine minerală:
– mărfuri din metal: laminate, trefilate, turnate, ambalaje, instalații, mașini, etc.;
– mărfuri din sticlă: geamuri, oglinzi, borcane, becuri și corpuri de iluminat, butelii etc.;
– mărfuri ceramice: produse din ceramică industrială, produse din ceramică pentru construcții, izolatoare electrice, pentru menaj și articole decorative, obiecte sanitare, etc.;
– mărfuri chimice: medicamente, acizi, baze, reactivi, detergenți, săruri, lacuri și vopsele, articole pentru spălat și curățat, etc.
după destinație:
1. materiale de construcții: mărfuri din lemn, metal, sticlă, ceramică, mase plastice, etc.;
2. mărfuri de uz gospodăresc: tacâmuri, veselă, unelte, scule, etc.;
3. articole pentru iluminat: materiale electrotehnice, lămpi, corpuri de iluminat, etc;
4. aparate și mașini domotice: aparate electrocasnice, electronice, etc.;
5. aparate și mașini birotice și informatice: mașini de scris și procesat, copiatoare, faxuri, telefoane, calculatoare, aparatură multimedia;
6. mobilă: pentru locuințe, săli de spectacole, mijloace de transport, birouri etc.;
7. materiale și confecții pentru îmbrăcăminte: materiale textile, tricotaje, fire, țesături, înlocuitori și accesorii;
8. produse chimice pentru igienă, sănătate și confort: săpunuri, detergenți, cosmetice, medicamente, etc.;
9. combustibili, carburanți, lubrifianți;
10. produse chimice pentru protecție și finisări: vopsele, lacuri, emailuri;
11. instrumente muzicale clasice sau electronice: cu percuție, de suflat, cu coarde;
12. articole pentru sport și turism: aparate, materiale, confecții;
13. articole pentru filmat și fotografiat: aparate de fotografiat, de filmat, de vizionat, de proiectat, materiale fotosensibile, etc.;
14. autoturisme, motociclete, triciclete, biciclete: mijloace de transport obișnuite, de performanță, accesorii, piese de schimb, etc.
Clasificarea produselor se face pe baza unui cod care poate avea diferite forme: cod alphabetic, cod numeric, sau cod alphanumeric. Acest cod reprezintă definirea unui obiect transpusă în elemente simbolice. Obiectivul principal al codificării este identificarea, care determină și funcția de bază. Utilizarea eficientă a unui sistem de codificare sistematic, presupune o structură unitară a criterilor de clasificare și stabilirea unui număr optim de niveluri de detaliere pentru ca lungimea codului să nu fie prea mare.
Produsele clasificate nesistematic seidentifică printr-un cod secvențial, acordat în ordinea numerelor natural. Prin utilizarea tuturor combinațiilor posibile ale caracterelor numerice, rezultatul va fi un codul de o lungime mică. Dezavantajul acestui cod este facptul că nu poate sugera nicio informație asupra categoriei din care face parte produdul cu un asemenea cod.
În condițiile dezvoltării unei mari diversități de clasificări al codului, a fost necesară găsirea unor soluții de uniformizare a codului pe plan mondial. Acest obiectiv a fost atins prin elaborarea următoarelor sisteme: Codul universal al produselor (Universal Product Code – UPC) și Codul European al articolelor (European Article Numbering – EAN). Ambele sisteme utilizează codul de bare.
Codul de bare este o modalitate de reprezentare grafică a caracterelor numerice sau alfanumerice prin alternarea unor bare de culoare închisă cu spații albe de dimensiuni definite. Citirea codului de bare se face prin metoda optică, care stă la baza sistemelor perfecționate de astăzi de a culege informațiile cuprinse în coduri. Sistemul scanner de prelucrare a informației comerciale cu privire la mărfuri s-a extins rapid.
În funcție de metodele utilizate pentru obținerea unui cod de bare, se disting mai multe tipuri de coduri. Termenul de simbolizări se utilizează pentru denumirea codurilor în standardele române. Codurile de bare clasificate în funcție de sistemul de codificare a informaților se desparte în două categorii:
coduri cu bare liniare, în care informația este codificaă pe o singură direcție, de obicei pe orizontală;
coduri cu bare bidimensionale, în care informația este codificată în ambele direcții, orizontală și verticală.
Ambele tipuri de coduri sunt liniare, se pot deosebi în funcție de caracteristicile șirului de caractere pe care îl codifică:
coduri numerice, care reprezintă numai cifre (ex. codurile EAN și UPC)
coduri alfanumerice, care reprezintă atât litere cât și cifre (ex. codul 128 și codul 39)
coduri cu lungime fixă, reprezintă șiruri cu număr fix de elemente (ex. codul EAN Cu un șir numeric de 8 sau 13 elemente)
coduri cu lungime variabilă, care reprezintă șiruri cu un număr variabil de elemente (ex. Codul 128 și codul 39)
Aceste coduri liniare au aceeași structură generală, indiferent de varietatea lor.
Structura codurilor liniare este caracterizată prin următoarele elemente:
dimensiunea sau lățimea barei sau a spațiului cel mai îngust;
zona liberă, o zonă de margine neimprimată cu o lungime minimă de 10x dimensiunea codului, care se regăsește la capetele codului de bare;
elemetele de start și de stop sunt combinații specifice de bare și spații;
codul în clar este corespondentul codului de bare care poate fi introdus manual în sistemul de informatic de prelucrare dacă din diferite motive, codul de bare nu poate fi scanat;
caracterul de control ajută la identificarea unor eventuale erori și este bazat pe un algoritm specific fiecărui cod, permițând la reconstituirea codului deteriorat.
Codurile de bare pot fi aplicate:
pe ambalajele produselor;
pe eticheta aplicată pe ambalaj;
prin etichetarea la locul ambalării produselor;
CAPITOLUL II
ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROCESUL DE CERTIFICARE A CALITĂȚII
2.1. Conceptul de calitate
Producția și consumul produselor din ce în ce mai mare și difersificarea foarte mare a acestora a avut un impact important asupra calității produselor, lărgind acest concept.
Pentru a obține calitate în acest nou concept, au contat următoarele:
modul de proiectare constructivă și tehnologică;
punerea la punct și menținerea proceselor tehnologice;
modul de asamblare și livrare al produselor;
Calitatea se identifică acum în raport cu toate aceste aspecte, astfel încât se diferențiază trei tipuri de calitate:
calitatea proiectată;
calitatea fabricată;
calitatea livrată;
Complexitatea noțiunii de calitate este considerabilă în preocuparea pentru definirea ei și fără a ajunge la un punct de vedere unitar, se impun mai multe definiții:
– satisfacerea necesităților;
– conformitatea față de specificație;
– nivelul de satisfacere al clientului;
– conformitatea cu privință la caietul de sarcini;
– un cost mic pentru o utilizare dată;
– capacitatea de a îndeplini o trebuință;
– ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
– conformitatea cu un model dat;
– respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricație;
– satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;
– reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităților beneficiarilor;
– corespunzător pentru utilizare și conformanță față de cerințe;
– expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost creat și în care respectă restricțiile și reglementările sociale în contextul unei eficiențe economice.
Conceptul de calitate se poate define în general ca totalitatea caracteristicilor tehnice, estetice, sociale și de exploatare a unui produs, satisface nevoia pentru care a fost creat.
Apariția standardului ISO 9000:2000 a fost un moment de referință în definirea și evoluția conceptului de calitate, prin care se ajunge la consensul internațional în ceea ce privește termenii, definițiile și conceptele aplicabile calității.
Astfel, potrivit acestui standard, managementul calității reprezintă ansamblul activitățiilor generale de management și determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin următoarelor mijloace: planificarea, ținerea sub control , asigurarea și îmbunătățirea calității.
Calitatea produselor este în directă legătură cu reglementările sociale, a mediului înconjurător și a naturii și ține seama de răspunderea juridică a producătorului.
În concluzie, calitatea cuprinde următoarele:
– satisfacerea unei necesități, utilități sau a unui scop bine definit;
– satisfacerea așteptărilor clientului (utilizatorului);
– conformitatea cu standardele și cu specificațiile aplicabile;
– conformitatea cu cerințele societății (reglementări, legi, reguli, etc.);
– disponibilitate la un preț competitiv;
– obținerea produselor în condiții de profit.
2.2. Funcțiile managementului calității
Funcțiile principale ale managementului calității:
planificarea;
organizarea;
coordonarea;
ținerea sub control;
asigurarea calității;
îmbunătățirea calității.
2.2.1. Planificarea calității
Planificarea calității reprezintă ansambulu de procese prin intermediul cărora se determină obiectivele principale ale întreprinderii în domeniul calității precum și mijloacele și resursele necesare realizării lor.
Planificarea calității poate fi de două feluri:
planificarea strategică, reprezintă principiile de bază, orientările întreprinderii în domeniul calității, care se regăsesc în politica firmei privind calitatea.
Planificarea operațională reprezintă realizarea orientărilor și principiilor la nivel operativ. Astfel putem face distincție ăntre planificarea ecternă și internă a calității.
2.2.2. Organizarea activitățiilor referitoare la calitate
Organizarea managementului calității reprezintă ansamblul activităților desfășurate de întreprindere în vederea realizării obiectivelor stabilite în domeniul calității.
2.2.3. Coordonarea activităților referitoare la calitate
Funcția de coordonare este definită ca ansamblul proceselor prin care se urmăresc acțiunile și deciziile firmei referitoare la calitate, în scopul de a realiza obiectivele definite referitoare la calitate, menționate mai sus.
2.2.4. Ținerea sub control a calității
Activitățile de supraveghere a desfășurării proceselor și a evaluării rezultatelor în domeniul calității, în fiecare din etapele etapele de fabricație a unui produs în raport cu obiectivele și standardele prestabilite, în scopul de a elimina deficiențele și de a preveni apariția lor în procesele ulterioare, reprezintă funcția de ținere sub control a calității.
Prin urmare, această activitate de supraveghere și evaluare are în vedere următoarele:
Procesele de realizare a calității;
Rezultatele proceselor referitoare la calitate;
Sistemul caltății întreprinderii;
Cu ajutorul acestei funcții, trebuie să se realizeze: evaluarea calității, supravegherea calității, inspecția și auditul calității.
Analiza sistemului calității efectuată de conducerea firmei (Management review) se referă la evaluarea oficială, de către conducerea firmei, a stării și compatibilității sistemului de calitate, împreună cu politica firmei în acest domeniu. În confirmitate cu standardul ISO 9004-2000, se recomandă ca această analiză să includă:
Constatările auditorilor referitoare la elementele de sistem al calității;
Eficiența sistemului de calitate al firmei;
Adaptabilitatea sistemului de calitate la schimbările datorate: tehnologiilor noi, conceptelor noi de calitate, strategiilor de piață diferite, condițiilor sociale sau de mediu.
Unul dintre indicatorii cei mai importanși de măsurare a calității este costul calității. Estimarea acestor costuri reprezintă punctul de porinire pentru stabilirea activităților de supraveghere și evaluare în fiecare dintre etapele realizării unui produs, în procesul de planificare. De asemenea evaluarea seficienței sistemului calității se realizează prin analiza acestor costuri.
2.2.5.Asigurarea calității
Asigurarea calității este o parte a managementului calității și reprezintă respectarea și îndeplinirea cerințelor referitoare la calitate (conform SR EN ISO 9000:2001).
Asigurarea calității se referă la toate activitățile desfășurate în vederea fabricației unui produs: de la design, dezvoltare, implementare și până la producție, instalare, etc.
Principalul scop al asigurării calității este acela de a satisface cerințele consumatorilor referitoare la calitatea unui produs.
Asigurarea calității este format din două tipuri:
Analiza internă a calității este activitatea care se desfășoara în scopul de a da încredere conducerii firmei că obținerea calității va fi cea propusă.
Analiza externă a calității este activitatea care urmărește scopul de a da încredere clienților că sistemul de calitate al furnizorului va permite obținerea calității cerute de aceștia.
2.2.6. Îmbunătățirea calității
Funcția de îmbunătățire a calității reprezintă ansamblul activităților desfășurate de fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, având ca scop îmbunătățirea performanțelor tuturor proceselor și rezultatelor proceselor, pentru satisfacerea mai bună a nevoilor clienților, în condiții de eficiență.
Această funcție este considerată tot mai mult, ca fiind cea mai importantă. Standardele ISO 9000 pun un accent deosebit pe îmbunătățirea calității, recomandând ca firma să implementeze un asemenea sistem al calității.
În acest scop, firma poate lua în considerare următoarele elemente:
Încurajarea și menținerea unui stil de management care favorizează îmbunătățirea calității;
Promovarea valorilor , atitudinilor și comportamentelor care stimulează îmbunătățirea;
Stabilirea unor obiective clare privind îmbunătățirea calității;
Încurajarea unei comunicări reale și a muncii în echipă (team-work);
Recunoașterea succeselor și a realizărilor;
Formarea și educarea în spiritul îmbunătățirii continue a calității.
2.3 Controlul de calitate
Definirea controlului de calitate
Reprezintă verificarea conformității aspectelor tehnice de calitate ale produsului fabricat
cu aspectele teoretice de calitate (documentația tehnică). Controlul calității este o parte important a managementului calității concentrată pe îndeplinirea cerințelor calității.
Controlul calității cuprinde:
Inspecția (măsurarea) calității;
Analiza calității;
Inspecția calității este o evaluare a conformității prin observare și judecare.
Analiza calității este activitatea de determinare a potrivirii, adecvenței și eficienței în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Controlul calității verifică neconformitățile și defectele, oferind informații pentru îmbunătățirea calității.Standardul ISO 9001-2000 cere ca fira să-și planifice și implementeze procesele necesare de măsurare, analiză și formare:
pentru a demonstra uniformitatea produsului;
pentru asigurarea conformității sistemului de management al calității
pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității.
Monitorizarea și măsurarea se referă la ansamblul de procese de realizare a produsului și cuprind toate elementele acestora: inrările, ieșirile, echipamentele, metodele de lucru, etc.
Standardul ISO 9001:2000 formulează cerințe referitoare la monitorizarea și măsurarea privind:
satisfacția clientului;
procesele;
produsele;
sistemul de management al calității (monitorizat prin audituri interne).
Satisfacția clientului este percepția clientului asupra măsurii în care cerințele acestuia au fost respectate și îndeplinite.
Metodele de măsurare a satisfacției clientului utilizate în mod obișnuit sunt: sondajele în rândul clienților, studii privind clienții pierduți, analiza reclamațiilor informațiile primate de la client prin contacte directe, etc.
Controlul produselor se realizează pentru a asigura conformitatea produselor cu cerințele clientului și pentru a identifica și ține sub control produsele neconforme, pentru a nu fi utilizate sau vândute. Această activitate se realizează în etapele corespunzătoare realizării produsului în concordanță cu modalitățile planificate.
2.3.1. Etapele evoluției controlului de calitate
Etapele evoluției controlului de calitate sunt următoarele:
– perioada controlului calității prin mijloace proprii (până în anul 1900), este caracteristică producției în ateliere meșteșugărești. Materia primă aprovizionată de la mai mulți furnizori avea o influențată directă asupra calității produselor, specificațiile de calitate fiind sub forma mostrelor iar problema interschimbabilității fiind inexistentă;
– perioada controlului calității prin discriminare (1900 – 1937) reprezintă perioada în care producția de tip meșteșugăresc, trece la producția industrială, în care activitatea unui grup de specialiști angajați pentru controlul calitativ al produselor, era reprezentată prin separarea produselor conforme de cele neconforme, de unde și denumirea de control prin discriminare;
– perioada control lui calității prin cooperare (după 1937 până astăzi). După anul 1940 controlul unității de produs este înlocuit cu controlul colectivității de produse, de asemenea, se trece la controlul procesului de fabricație. Din punct de vedere economic intervine cooperarea. Se folosesc unelte precum, controlul statistic al calității (controlul statistic de recepție și control statistic de fabricație).
Controlul calității prin cooperare presupune existența unor clauze contractuale corect specificate (pentru aprovizionarea tehnico-materială), utilizarea unor metodologii pentru obținerea de informații specifice luării deciziilor asupra calității loturilor de produse.
Beneficiarul oferă feed-back periodic furnizorului cu privire la calitatea produselor livrate de acesta. Scopul feed-backului este îmbunătățirea sistemului calității furnizorului.
În articolul My View of Quality Control in Japan, Deming, W.E. afirma: „Sprijinul acordat furnizorilor este vital. Variația
sporadică a calității materialelor care intră în procesele de producție a fost o maladie chinuitoare pretutindeni. Metodele statistice trebuie să se generalizeze cu viteza propagării focului în preerie. Impactul noii concepții trebuie să fie de o forță deosebită”.
2.3.2. Metode de control. Controlul statistic
Eficiența controlului depinde de metodele utilizate , care trebuie să fie adecvate proceselor de verificare și să evidențieze conformitatea cu cerințele În tabelul 2.1 este prezentată clasificarea metodelor de control în raport cu diverse criterii.
Tabel 2.1 :Clasificarea metodelor de control
Sursa: Larisa Dragolea, Managementul calității- material de studiu individual, Universitatea „1Decembrie 1918” Alba Iulia 2013
Clasificarea controlului după procedeul aplicat este împărțit în trei metode de control: măsurarea, încercarea și observarea. Aceste concepte se folosesc cu următoarea specificație:
Măsurarea constă în utilizarea unor aparate care permit obținerea unor valori referitoare la mărimea fizică, chimică sau mecanică a unui produs.
Exemplu: masa unui produs este evaluată prin cântărirea acestuia.
Încercările sunt determinări ale unor caracteristici în coformitate cu o procedură sau metodă.
Exemplu: rezistența de rupere, duritatea materialelor sau fiabilitatea unui motor se stabilesc prin încercări în anumite condiții precizate.
Exemplele de mai sus se referă la carcteristici cantitative, care pot fi măsurate, însă există și caracteristici atribuite, care descriu o calitate, un defect, o stare funcțională, în acest caz inspecția se face prin observare.
Exemplu: Prezența impuritățiilor, culoare unui produs, prezența unor pete, etc.
O altă clasificare a metodelor de control se face după numărul de piese supuse inspecției, prin care se deosebesc două metode:
Controlul 100% reprezintă inspecția tuturor produselor fabricate.
Controlul statistic se realizează asupra unui număr mai mic de produse. Este un control parțial, realizat prin sondaj, folosind anumite reguli standardizate pentru eșantionare , control și decizii asupra loturilor de produse în cauză.
2.3.3. Capabilitatea proceselor
Capabilitatea reprezintă abilitatea unei firme, sistem sau proces de a realiza un produs care va îndeplini cerințele impuse pentru realizarea lui. Stabilirea capabilității face parte din domeniul controlului statistic și are drept element distinctiv caracterul pronunțat preventiv:
Calculul capabilității se face înainte de a începe fabricația în serie în vederea aprecierii calității tehnologiei adoptate, respectiv pe parcursul fabricației pentru eliminarea preventivă a unor abateri sistematice.
Pentru aprecierea capabilității trebuie determinată probabilitatea de a obține piese conforme la o operație. Procesul implică parcurgerea următoarelor etape:
stabilirea limitelor admisibile ale valorilor controlate, având în vedere parametrii de toleranță stabiliți de proiectant;
măsurarea caracteristică a unui eșantion extras după anumite reguli prestabilite;
determinarea parametrilor statistici: valoarea medie, abaterea maximă, abaterea medie pătratică;
verificarea datelor în concordanță cu distribuția normală;
calcularea probabilități de a realiza o operație corectă;
Această metodă este des folosită pentru verificarea stabilității unui proces și presupune efectuarea repetată a controlului, la intervale regulate.
2.3.4. Autocontrolul (autoinspecția)
Autocontrolul reprezintă activitatea de inspecția calității efectuată chiar de executantul procesului controlat. Formele moderne de organizare se carcterizează prin lărgirea sferei de atribuții a executantului, controlul propriei activități fiind una dintre responsabilitățile acestuia în această nouă concepție. O astfel de distribuție a sarcinilor asigură nu doar o mai bună valorificare a resurselor umane, ci și creșterea satisfacției și motivației personalului.
Costurile calității
Desfășurarea activittăților pentru asigurarea și îmbunătățirea calității necesită eforturi materiale și financiare cunoscute sub numele de cheltuieli cu calitatea (costurile calității).
Cheltuielile cu calitatea reprezintă 12-15% din totalul cheltuielilor de producție. Aceste costuri sunt urmărite în 3 etape importante ale activității de producție:
În pregătirea procesului de fabricație avem costuri de prevenire și de realizare a fiabilității.
În procesul de fabricație avem costuri de identificare și evaluare.
Aceste două etape formează costurile controlabile.
Cheltuieli cu defectele (costurile non-calității) sunt costurile rezultante ale procesului de fabricație și reprezintă un indicator sintetic important al organizației. Pentru a putea fi stăpânită non-calitatea, ea trebuie cunoscută.
Costurile non-calității sunt de două feluri: cuantificabile și necuantificabile (tabelul 2.2)
Tabel 2.2:Costurile directe ale non-calității
Sursa: Larisa Dragolea, Managementul calității- material de studiu individual, Universitatea „1Decembrie 1918” Alba Iulia 2013
Costurile directe ale non-calității includ costurile cauzate de calitatea necorespunzătoare, costurile de evaluare, costurile pentru prevenirea non-calității și a supra-calității, pierderea unei comenzi sau a unui client.
Costurile indirecte ale calității sunt costuri pe care le implică analiza activităților unei firme concurente privind realizarea unor produse de calitate superioară, costul corectării imaginii, achiziționarea unor echipamente cu precizie mai mare, etc. (Tabelul 2.3.)
Tabelul 2.3: Categorii de costuri indirecte ale calității
Sursa: Larisa Dragolea, Managementul calității- material de studiu individual, Universitatea „1Decembrie 1918” Alba Iulia 2013
2.4.1. Costurile de prevenire și de realizare a fiabilității
a) Primele cheltuieli în legătură cu activitatea de prevenire sunt cu verificarea concepției și a proiectării prin examinarea și încercarea prototipului, a seriei “zero”, a calității materialelor, a alegerii corespunzătoare a toleranțelor funcționale. După realizarea prototipului se fac încercări, apoi urmează omologarea produsului.
Acum intervin problemele legate de echipamentul tehnologic. Seria “zero” se compune din mai multe exemplare care vor fi supuse încercărilor dinamice.
b) Întocmirea planurilor de control, în cadrul cărora se utilizează întreaga tehnologie de control bazată pe dotarea tehnică.
c) Costul cu aprovizionarea mijloacelor de măsură și control.
d) Cheltuieli în legătură cu pregătirea și perfecționarea personalului în domeniul calității.
e) Cheltuieli în legătură cu mecanizarea și automatizarea operațiilor manuale din procesul de producție și control.
f) Cheltuieli în legătură cu condițiile de ambalare și de prezentare a produselor.
g) Costurile în legătură cu asigurarea condițiilor de depozitare ale produsului.
h) Cheltuieli pentru întocmirea cărților tehnice și a instrucțiunilor de exploatare al produsului.
2.4.2 Costurile evaluare a defectelor
Costurile de evaluare reprezintă costurile încercărilor, inspecțiilor, examinărilor pentru a stabili daca cerințele specifice sunt respectate.
Aceste cheltuieli se compun din:
inspecțiile și încercările materilor prime achiziționate;
inspecțiile și încercările pe fluxul de fabricație;
recepția produselor finite;
achiziționarea și întreținerea echipamentelor de inspecție;
testele de laborator;
documentația referitoare la inspecții, încercări;
salariile personalului care efectuează onspecțiile și încercările;
analiza datelor optime prin inspecții și încercări;
materialele și produsele distruse cu prilejul încercărilor.
2.4.3. Costurile defectărilor interne
Costurile defectărilor interne sunt costurile determinate de corectarea tuturor neconformităților descoperite înainte de livrarea produsului către consummator. Din această categorie de costuri fac parte următoarele:
rebeturi;
remedieri, recondiționări, reparații;
reprocesare, retratare, repetarea încercărilor;
produse declarate;
analiza defectelor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
pierderile de timp (întreruperea procesului de producție) cauzate de neconformitatea materiilor prime, nedescoperite la recepție;
sortarea componentelor.
2.4.4. Costurile defectărilor externe
Costurile defectărilor externe sunt costurile pe care le implică corectarea neconformităților, descoperite după livrarea produselor la beneficiar.
Din această categorie fac parte costurile determinate de:
reclamațiile clienților;
produsele returnate;
primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a firmei față de produs;
despăgubirile pentru daune;
penalizări pentru întârzierea livrării,
asigurarea service-ului în perioada de garanție și post-garanție;
înlocuirea produselor în perioada de garanție.
Descrierea implemetării unui management al calității în conformitate cu standardul ISO 9001/2008
Prima etapă în implementarea sistemului de calitate constă în realizarea unui audit intern de către personele certificate din cadrul companiei. Conform ISO 9001:2008, persoanele care sunt numite „auditori certificați” trebuie sa aibă aptitudini de conducere, studii și pregătire corespunzătoare. Planul de audit stabilit, trebuie să cuprindă urmatoarele aspecte :
Datele firmei;
Persoana desemnată să conducă/realizeze auditul;
Obiectivul auditului;
Perioada;
Cerințele auditate;
Semnăturile;
Rolul auditului este de a constata modul în care procedurile și politica de calitate se respectă de către fiecare departament implicat în realizarea produsului.
În urma auditului, se completează raportul de audit în care sunt descrise concluziile și neconformitățile constatate. De asemenea raportul de audit cuprinde și planul de acțiuni corective și preventive in conformitate cu ISO 9001 ; – toate acțiunile vor avea un responsabil și un termen de rezolvare.
Standardul ISO 9001:2008 menționează că cerința și obligația firmelor de a avea o procedură numită „Audit Intern” și de a efectua audituri interne conform planificării. Auditul intern oferă managementului de top informații importante cu privire la îmbunătățirea continuă a calității dar este și un important instrument de stimulare a dezvoltării organizatorice.
Mai jos am detaliat cerințele ISO referitoare la auditul intern.
1 Cerințele SR EN ISO 9001 referitoare la auditul intern sunt:
Auditurile interne planificate au ca scop determinarea următoarelor aspecte :
Conformitatea cu standardul ISO 9001:2008 implementat;
Dacă acesta este menținut într-un mod eficient;
Planificarea se face luând în considerare starea și importanța proceselor care trebuie auditate, precum și rezultatele auditurilor precedente. Frecvența și metodele sunt stabilite de asemenea în functie de domeniul de aplicare. Auditorii selectați trebuie să asigure obiectivitatea și imparțiabilitatea procesului de audit; auditorii nu își vor audita propriul departament.
2. Procedura de audit intern cuprinde:
Scop:
Evaluarea activităților referitoare la calitate menționate în dispozițiile date în documentele de referință. Aceste date pot fi considerate „Elemente de intrare”
Domeniul de aplicare:
Procedura se aplică tuturor proceselor și activităților din cadrul organizației, cum am scris mai sus, care afectează direct calitatea produselor.
Documentația de referință:
-SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.
– SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității. Cerințe.
– Manualul calității.
– SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calității și/sau al mediului.
3. Planificarea auditurilor interne
Programul anual de audituri interne este întocmit și actualizat de responsabilul calității. Analiza acestui plan se face de către reprezentantul managementului calității și este aprobat de către directorul general.
4. Stabilirea echipelor de audit și a sarcinilor în echipă
Lista auditorilor este întocmită de Responsabilul Calității și analizată/aprobată de către directorul general. Pentru nominalizarea auditorilor interni în listă sunt valabile următoarele criterii:
participarea la întocmirea documentelor/procedurilor sistemelor de management al calității din cadrul organizatiei;
instruirile de cel puțin două zile – baza standardelor de referință SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 19011:2003;
participarea la cel puțin două audituri ale sistemului de management al calității;
comportament exemplar în activitatea profesională;
participarea cel puțin o dată pe an la o instruire internă sau externă.
5. Întocmirea și transmiterea planului de audit
Auditorul certificat, întocmeste planul de audit, sunt furnizate informații detaliate auditatului cu privire la clauzele din documentele de referință care sunt obiectul auditului, programarea orară și participanții.
Planul de audit trebuie să respecte anumite cerințe specifice procedurii de auditare și anume:
Domeniul și obiectivele auditului;
Identitatea persoanelor care au responsabilități directe referitoare la domeniul și obiectivele auditului ;
Identificarea documentelor de referință (standarde ISO, manualul calității, proceduri, etc);
Identitatea membrilor echipei de audit;
Limba utilizată în timpul auditului;
Perioada și locul efectuării auditului;
Identificarea entităților organizatorice care trebuie auditate;
Data și durata fiecărei activități desfașurate în cadrul auditului;
Programul reuniunilor cu conducerea firmei auditate;
Cerințe privind confidențialitatea informațiilor;
– Lista de difuzare a raportului de audit și data prevăzută pentru difuzare.
6. Pregătirea auditului
Auditorul întocmeste chestionarul de audit intern. Acesta este documentul de lucru al auditorului și conține cerințele standardelor și a documentației care se aplică departamentului auditat. Observațiile și constatările precum și înregistrările examinate sunt consemnate în dreprul cerinței din chestionar. Chestionarul este păstrat ca anexă la raportul de audit.
Sunt analizate și înregistrările/rapoartele de neconformitate ale auditurilor anterioare.
7. Efectuarea auditului intern
Auditorul intern conduce ședința de deschidere/închidere și toate discuțiile cu auditatul.
Etapele ședinței de deschidere sunt :
prezentarea auditorului;
auditatului îi sunt prezentate domeniul și obiectivele auditului;
se confirmă resursele necesare;
se discută aspectele neclare ale planului de audit;
se confirmă data și ora ședinței de închidere;
Auditorul :
colectează dovezi prin intermediul interviurilor, examinează documentele și observă activitățile domeniului de interes, neconformitățile se notează.
verifica eficacitatea planului de acțiuni corective întocmite la ultimul audit, neconformitățile dar și ineficiența acestuia se notează în raportul de audit.
semnează împreună cu auditatul rapoartele de neconformitate;
Se vor aborda următoarele puncte în ședința de închidere :
mulțumiri pentru sprijinul din timpul auditului;
constatările din timpul auditului se vor sintetiza astfel: aspectele pozitive, neconformitățile si observațiile constatate, acțiunile corective stabilite deja și termenul pentru stabilirea celorlalte acțiuni corective;
explicarea punctelor slabe, cu indicarea potențialului de îmbunătățire;
modul în care se va proceda în continuare.
8. Întocmirea raportului de audit
Auditorul:
semnează chestionarul de audit completat în timpul auditului;
întocmeste raportul de audit în două exemplare, acesta este semnat de către auditor dar și de către responsabilul calității;
difuzează raportul de audit auditatului și responsabilul calității.
Raportul de audit este păstrat în conformitate cu procedura ISO 9001, controlul înregistrărilor.
Asigurarea transabilității se efectuează prin atribuirea unui număr unic fiecărui raport de audit – responsabilul calității;
9. Stabilirea acțiunilor corective
Într-un termen scurt de la data ședintei de închidere, conducerea auditatului comunică în scris auditorului acțiunile corective și termenele pentru realizarea acestora, în cazul în care aceste termene nu s-au convenit înaintea încheierii auditului.
10. Verificarea realizării acțiunilor corective
Verificarea eficacității acțiunilor corective se face de către auditor după un interval adecvat de timp. Dacă în raportul de audit s-a stabilit, de asemenea, un audit de urmărire, acesta va fi planificat prin programul de audit.
11. Păstrarea înregistrărilor auditului
Pastrarea tuturor înregistrarilor auditului revine Responsabilului Calitatii , care întocmeste un dosar pentru fiecare audit.
Controlul si pastrarea dosarului de audit se face conform prevederilor din procedura CONTROLUL ÎNREGISTRARILOR. Perioada de pastrare a dosarelor de audit este de 2 ani.
12. Raportarea rezultatelor auditurilor interne
– Responsabilul calității raportează rezultatele auditurilor interne pentru analiza efectuată de management, ca unul din elementele de intrare ale analizei.
Responsabilități :
Directorul General
aprobă programul anual de audituri interne și toate modificările ulterioare ale acestuia;
aprobă anual lista auditorilor interni;
asigură resursele necesare pentru efectuarea auditurilor;
Responsabilul de calitate
întocmeste programul anual de audituri interne și îl actualizează ori de câte ori este necesar;
întocmeste lista auditorilor interni;
planifică instruirea și menținerea calificării auditorilor interni;
stabilește echipa de audit care să aibă pregătirea necesară de a audita procesele sau documentele aplicabile cu privire la calitate;
asigură efectuarea auditurilor interne în conformitate cu standardele aplicabile;
analizează și semnează rapoartele de audit intern și face propuneri pentru îmbunătățirea SMC;
păstrează înregistrările/transabilitatea auditurilor interne;
urmărește planul de acțiuni corective și termenele stabilite;
raportează managementului rezultatele auditurilor interne efectuate precum și al acțiunilor corective întreprinse;
stabilește necesarul de resurse pentru efectuarea auditurilor interne.
Auditorul
întocmeste planul de audit, îl transmite conducerii auditatului pentru luare la cunoștință;
întocmește chestionar de audit;
conduce ședințele de deschidere și de închidere ale auditului;
participă la audit, inclusiv la verificarea eficacității acțiunilor corective întreprinse;
obține dovezi cu privire la activitățile auditate și eficacitatea acțiunilor corective întreprinse;
întocmește rapoartele de neconformitate;
prezintă concluziile în urma efectuării auditului la ședința de închidere a auditului;
întocmește și semnează raportul de audit;
Personalul auditat
cooperează cu auditorii în vederea atingerii obiectivelor auditului;
pune la dispoziția echipei de audit toate documentele și înregistrările solicitate.
Clasificarea auditului
Auditurile calității pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. În mod corespunzător se deosebesc audituri interne sau externe ale calității (fig. 2.1.).
Figura 2.1: Tipuri de audituri ale calității, în funcție de scopul lor
Sursa: http://histproject.no/sites/histproject.no/files/Modul-1-Audit_Cal.pdf
Tabelul 2.4: Tipuri de audituri ale calității, în functie de scopul lor
Sursa: http://histproject.no/sites/histproject.no/files/Modul-1-Audit_Cal.pdf
În cadrul clasificării prezentate mai pot exista și alte tipuri de audit care poartă denumiri specifice după scopul în care sunt efectuate. Spre exemplu:
audit de preevaluare sau preaudit, este un audit terța parte, efectuat înaintea auditului de certificare de către organismul de certificare;
audit de certificare, este un audit terța parte efectuat în scopul certificării organizației de către organismul de certificare;
audit de supraveghere, prin care se verifică dacă se asigură respectarea cerințelor stabilite și care se efectuează periodic de către organismul de certificare (în vederea menținerii certificării pe durata de valabilitate a contractului de certificare – este audit terța parte) sau client (în conformitate cu clauzele contractuale – este audit secunda parte).
În funcție de obiectul lor, auditurile pot fi: de produs / serviciu, de proces și de sistem.
Figura 2.2: Tipuri de audituri ale calității, în funcție de obiectul lor
Sursa: http://histproject.no/sites/histproject.no/files/Modul-1-Audit_Cal.pdf
În funcție de interesele de afaceri organizațiile pot decide singure efectuarea unui audit al calității.
Situații în care se recomandă efectuarea auditului calității:
Actualizarea sistemului de management al calității la schimbările intervenite datorită:
progreselor tehnice și tehnologice;
schimbărilor intervenite în structura organizației prin extinderea obiectului de activitate;
modificarea standardului de referință.
Modificarea obiectivelor organizației:
lansarea pe piață a unor produse noi;
orientarea desfacerii către noi segmente de piață.
Pregătirea unui plan de îmbunătățire a calității, având ca obiectiv, de exemplu, pătrunderea pe noi piețe ca urmare a creșterii calității produselor livrate.
Extinderea relațiilor comerciale, de exemplu în cazul dezvoltării exportului etc.
2.6. Etapele ierarhizate în asigurarea calității
Obținerea unui nivel înalt de calitate de către întreprinderile industriale se face prin dezvoltatea unu concept bine pus la punct al controlului calitatii. Acest concept nu se referă doar la activitățile de producție, el, incluzând toate departamentele funcționale ale întreprinderii.
P.M. Gallois a elaborat o structură ierarhizată a demersurilor calității pe patru nivele:
Fig 2.3.Ierarhizarea în demersul calității, după P. Gallois
Sursa: https://www.scribd.com/doc/249415128/STUDIU-COMPARAT-AL-MODELELOR-DE-MANAGEMENT-AL-CALIT%C4%82%C8%9AII-NORD-AMERICAN-%C8%98I-JAPONEZ – accesat mai 2015
Strategia calității. Calitatea bunurilor și a serviciilor reprezintă o problemă strategică și în cadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprimă dorința conducerii întreprinderii de a progresa spre excelența industrială. Simplele declarații de intenție nu ajută, trebuie determinate etapele strategice, dimensionate resursele necesare, achiziționate dotări specifice, formate colective de lucru, pregătit și specializat personalul. „Nu există bătălie câștigată fără o strategie bine construită și înțeleasă de toți combatanții”
Sistemul calității. Sistemul calității permite organizarea, coordonarea și coeziunea diferitelor activități specifice derulate în cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calității sunt teoretice dar ele prin anumite proceduri și metode pot fi aplicate practic în organizație fiind dependente de personalul angajat, de dotările existente și de politicile de perspectivă.
Metodele calității. Vom regăsi metode statistice de analiză a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situații și cazuri, metode euristice de selectare și ordonare. Competențele în materie de calitate se regăsesc în principal la nivelul metodelor, și deseori ele sunt transferate la nivelul instrumentelor de lucru, care doar printr-o cunoaștere și utilizare corectă pot asigura abordarea cu succes a unor strategii de calitate totală.
Instrumentele calității. Instrumentele facilitează aplicarea metodelor. Din păcate, mulți manageri cunosc și utilizează instrumentele calității, dar ele nu sunt implementate coerent și nu sunt definite printr-o strategie specifică. Sunt menționate în lucrările de specialitate șapte instrumente de bază cu reprezentare grafică, simple și ușor de utilizat de către toți angajații întreprinderii. Ele au fost elaborate în Japonia în anii 1960-1970 și reprezintă instrumentele de bază utilizate de cercurile de calitate.
L.P. Sullivan a realizat o piramidă a calității în șapte stadii (figura 2.4) demonstrând că TQC (Total Quality Control) în SUA este la un nivel inferior față de CWQC (Sistemul de calitate japonez).
Figura 2.4 – Piramida calității în 7 stadii, după L. Sullivan
Sursa: https://www.scribd.com/doc/249415128/STUDIU-COMPARAT-AL-MODELELOR-DE-MANAGEMENT-AL-CALIT%C4%82%C8%9AII-NORD-AMERICAN-%C8%98I-JAPONEZ
Efortul american în asigurarea calității este direcționat cu prioritate spre rezolvarea problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul în care se proiectează și se integrează un nou produs. Stilul japonez de percepție a sistemului de calitate este de tip umanist presupunând focalizarea eforturilor pe conștientizarea tuturor angajaților prin educație și antrenament față de sistemul de calitate.
Ambele sisteme, american și japonez, au încă stadii de asimilat până la vârful preconizat de Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clienți care vor defini în termeni operaționali nivelul calității.
Conținutul controlului total al calității este diferit în SUA și Japonia iar într-un tabel centralizator (tab.2.5) ce prezintă sintetic principalele asemănări și deosebiri.
Tabel 2.5: Principalele caracteristici ale controlului calității
Sursa: https://www.scribd.com/doc/249415128/STUDIU-COMPARAT-AL-MODELELOR-DE-MANAGEMENT-AL-CALIT%C4%82%C8%9AII-NORD-AMERICAN-%C8%98I-JAPONEZ
Se evidențiază clar faptul că teoria americană stabilește un nivel limitat pentru calitate, valoare care poate fi îmbunătățită dar cu costuri suplimentare substanțiale pe care clientul nu le va putea suporta. Teoria japoneză nu acceptă defectele și responsabilizează operatorul cu inspecția activităților realizate, operatorul putând opri linia de fabricație când a constat un defect sau o abatere de la instrucțiunile de lucru.
2.7. Avantajele implementării
Relația preț/calitate este mult discutată și destul de nuanțat interpretată. Cert este că un produs cu o calitate superioară se obține cu cheltuieli mai mari și deci va avea un preț mai ridicat, clientul care-l va cumpăra știind să aprecieze plusul de calitate și fiind capabil să suporte valoarea suplimentară.
Calitatea afectează firma prin următoarele consecințe:
Calitatea produselor și a serviciilor oferite crează reputația firmei. Aceasta se dobândește în timp printr-un efort susținut al companiei de a oferi clienților produse conforme cu cerințele pe care aceștia le doresc cu o constanță și rigurozitate totală.
Dezvoltarea pieței de desfacere a produselor. Într-o înșiruire logică eforturile depuse pentru îmbunătățirea performanțelor produselor susținute de o reclamă corespunzătoare conduc la creșterea ariei de distribuție a produselor chiar dacă prețurile acestora vor fi ușor majorate.
Figura 2.5 Calitatea influențează dimensiunea pieței
Sursa: http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-CALITATII35124.php
Abordările teoretice ale problemelor calității nu vor rezolva cazurile concrete cu care se confruntă întreprinderea. Calitatea trebuie să prevadă acțiuni care să poată asigura conformitatea produsul sau a serviciul oferit. Dezvoltarea relațiilor de afaceri se bazează pe o încredere acordată deliberat, pe o demonstrație practică a capacităților sau este certificată prin norme de comun acord acceptate. In dezvoltarea relațiilor de afaceri este necesar ca furnizorii și clienții să se puna de acord si sa gaseasca un limbaj comun referitor la calitate, documentele si metodele sunt cele care atestă si certifica calitatea.
Normele Internaționale ISO, sunt cadru de referință si de organizare a unui sistem de calitate. Prin Modelul ISO se identifica principalele surse de disfuncțiuni din cadru companiilor iar prin eliminarea lor se poat preveni: rebuturile, defectele si noncalitatea.
ISO 9000 grupeaza mai multe norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, fiecare dintre aceste norme au continut si certificare specifica.
ISO 9003, este norma cea mai simpla si contine 12 capitole. Reprezinta metode/proceduri care asigură calitatea produselor livrate clienților. Producția si proiectarea nu sunt parte din această normă.
ISO 9002 este o norma mai completă decat ISO 9003, cuprinde serviciile de aprovizionare, de productie si punere in functiune si este organizata in 18 capitole. Aceasta norma reprezintă referința pentru întreprinderile care nu ofera servicii de proiectare.
ISO 9001, este norma cea mai completă. Este structurata in 20 de capitole continand asigurarea calității din fazele de concepție si până la vânzare.
Tabel 2.6: Cele 20 de capitole ale unui sistem ISO 9000 conțin date despre:
Sursa: http://upm.ro/intranet/ecalin/cd_educational/cd/ip/iso9000.htm
Pentru a putea arata/demonstra că întreprinderea respectă o normă ea trebuie să respecte anumite proceduri care sunt considerate „reguli scrise de organizare ce definesc modalitățile de funcționare și demersurile care trebuie implementate/respectate pentru a atinge un anumit scop. Ansamblul de proceduri formează manualul de proceduri, care împreună cu manualul calității, descriu modul în care întreprinderea este organizată pentru a asigura că produsul livrat este conform cu standardele prestabilite”.
Auditorul este cel care certifică întreprinderea, acesta certificare se face in conformitate cu norma de referință. El va verifica dacă informatia descrisa în manualul calității este în concordanța cu norma și dacă procedurile sunt efectiv aplicate.
În concluzie, norma ISQ 9000: reprezintă un model pentru a realiza calitatea dorită; – de asemenea este un mijloc de comunicare internă și externă prin care întreprinderea poate utiliza un limbaj comun; -este un ghid de activitate prin care se realizează demersul de calitate totală;
Norma ISO 9000 asigură clientul că organizația are un sistem de calitate conform cu normele internaționale si garanteaza conformitatea produselor livrate;
2.8. Principiile în managementul calității
Orientarea către client
Companiile depind de clienții lor, și de aceea factorul cel mai important este înțelegerea necesităților curente și viitoare ale clienților. Companiile trebuie să îndeplinească cerințele clienților și de asemenea, să se străduiască în depășirea așteptărilor clienților.
Leadership
Liderii, sau persoanele investite cu funcții de conducere, stabilesc obiectivele și politica companiei. Ei creaza și trebuie să mențină un mediu intern propice pentru ca întregul personal anagajat să poată deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației prin aplicarea politicii acesteia.
Implicarea personalului
Personalul angajat de la toate nivelele (esenta unei organizatii / companii), prin totala implicare, abilitatile și cunoștințele acestuia, permite realizarea obiectivelor stabilite ale organizației / companiei.
Abordarea bazată pe proces
Conducerea sau gestionarea activităților sau a resurselor aferente ca un proces, permit atingerea mai eficientă a unui rezultat pozitiv.
Abordarea managementului ca sistem
Se referă la: identificarea, înțelegerea și gestionarea proceselor intercorelate ca un sistem. Acest lucru sporețte eficiența / eficacitatea organizației în atingerea obiectivelor sale.
Îmbunătățirea continuă
Se referă la folosirea feedback-ului de la clientul intern sau extern pentru a îmbunătății continu performanțele generale ale organizației / companiei. Acest obiectiv de îmbunătățire continuă ar trebui sa fie permanent în orice organizație / companie.
Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Deciziile bazate pe analiza datelor și a informațiilor s-au dovedit a fi cele mai eficiente.
Relații reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizație / companie și furnizorii săi crează valoare doar printr-o relație de interdependență reciproc avantajoasă.
Manualul calității
Descrie sistemul de management al calității organizației în concordanță cu politica și obiectivele calității.
Figura 2.6.: Avantajele utilizării manualului calității
Sursa: Vodă Crucița, Managementul calității-suport de curs, Școala Postliceală “Dimitrie Cantemir”Tirgu Mures 2006
Detalii și observații:
– Gradul de detaliere, redactarea, prezentare unui Manual al Calității depinde de nevoile specifice ale firmei care îl elaboreză;
– Pentru elaborarea / actualizarea ulterioară a manualului, se consultă toate departamentele firmei și persoanele implicate în activitatea de asigurarea calității din cadrul companiei;
– Manualul Calității ține cont de condițiile reale ale firmei pentru care se elaborează și se bazează pe practicile existente în domeniul asigurării calității;
– Manualul Calității se poate referi :
a. la totalitatea activităților firmei;
b. numai la o parte dintre acestea;
– Există două tipuri de manual al calității :
a. pentru utilizare internă;
b. pentru utilizare externă;
Structura manualului calității (conform ISO 10013 ):
– Titlul, scopul și domeniul de aplicare;
– Cuprins;
– Introducerea referitoare la manual și la organizație;
– Politica, obiectivele referitoare la calitate;
– Prezentarea companiei a autorității și a responsabilităților;
– Descrierea procedurilor calității;
– Terminologie;
– Ghid al manualului;
– Date de referință ;
Departamentul Calitate realizeaza administrarea Manualului Calitatii prin revizii periodice si anuale.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA CALITĂȚII LA MĂRFURILE NEALIMENTARE LA SOCIETATEA HPT HUMBEL PRODUCTIONSTECHNIK SRL
3.1. Prezentarea firmei
3.1.1. Scurt istoric
SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL cu sediul în Sebeș/Alba (România) este o subsidiară a grupului Humbel, cu peste 80 de angajați în momentul de față, care contribuie la obținerea produselor de înaltă calitate și datorită acestor condiții și deasemenea dotării cu mașini moderne și performante, firma este capabilă să ofere o largă gamă de componente și piese livrate în perioade scurte de timp potrivit nevoilor clienților.
De la înființare, în anul 2001, SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL a înregistrat o continuă creștere a producției și a spațiului alocat acesteia. HPT Humbel este o unitate strict de producție, care alimentează pe de o parte firma-mamă Humbel Zahnräder AG în Kradolf (Elveția) și pe de altă parte Firma Novogear Technologies în Cehia, care este o altă societate a grupului Humbel.
Roțile dințate au fost produse de către compania fondatoare din Elveția HUMBEL ZAHNRÄDER AG încă din 1928. În 2001 a luat ființă HPT ca a treia societate membră a grupului. HPT Humbel Productionstechnik aparține familiei marilor producători de roți dințate, componente sau alte subansamble, din Transilvania. Exportul pentru grupul HUMBEL ZAHNRÄDER AG ocupă 100% din actuala noastră producție. HUMBEL este o companie de familie tradițională elvețiană și există pe piață din 1928, prin calitate, excelență, flexibilitate, punctualitate și fiabilitate.
3.1.2. Misiune și viziune
Misiunea firmei este de a preîntâmpina, de a satisface cerințele clienților, și pentru aceasta oferă o gamă variată de produse clienților. Clientul este cea mai importantă persoană pentru firmă, scopul ei fiind acela de a anticipa și de a satisface dorințele și exigențele consumatorilor. Reușind acest lucru, firma va putea obține un profit cât mai mare, deoarece acesta depinde în cea mai mare parte de clienți.
Calitatea, dedicarea către clienți, valoarea, originalitatea, menținerea obligațiilor către salariați, furnizori, distribuitori, parteneri de comerț și către comunitate, sunt direcțiile spre care se va îndrepta în viitor firma HPT HUMBEL Productionstechnik SRL .
Valorile companiei
Orientare către client
Integritate
Angajament
Câștig – Câștigi
Resurse și conștientizarea costurilor
Respectul ne ghidează comportamentul
Munca de echipă
3.1.3. Structura organizatorică
Organigrama firmei este prezentată în fig.3.1 , fiind una generală, foarte sintetizată. După cum se poate observa, firma HPT HUMBEL Productionstechnik este condusă de un director general. Directorul general are în subordine următoarele departamente conduse de directori:
departamentul de producție;
departamentul logistică;
departamentul calitate;
departamentul tehnic;
departamentul financiar;
departamentul I.T.;
departamentul de resurse umane.
Figura 3.1. Organigrama societății HPT HUMBEL Productionstechnik SRL.
Piața firmei
1 Aprovizionare – furnizori
Furnizorii fac și ei parte din micromediu, întrucât impactul lor asupra firmei este imediat. Firma are încheiate contracte cu furnizorii pe o perioada de 1-2 ani, cu posibiliate de reînnoire automată. Din păcate, sunt și furnizori care pot produce cu ușurință un efect advers în cadrul firmei, prin furnizarea unor materiale de proastă calitate sau prin nerespectarea termenelor de livrare. Inevitabil, aceste lucruri vor avea impact asupra clienților firmei.
Firma trebuie să-și monitorizeze furnizorii și să se asigure că ei le oferă bunuri de calitate.
Ținând cont de gama de servicii prestate și produse fabricate, se impune o clasificare a furnizorilor în funcție de activitățile societății comerciale HPT HUMBEL Productionstechnik:
1. NOVOGEAR SPOL SRO (CEHIA) și HUMBEL AG (ELVEȚIA) fac parte din grupul Humbel și sunt și clienți și furnizori.
2. HOFFMAN (GERMANIA, ROMÂNIA) este lider pe piața echipamentelor de service din România și principalul FURNIZOR DE SOLUȚII pentru profesioniștii din domeniul auto, posesorii centrelor de inspecții tehnice și reparații precum și al producătorilor sau importatorilor de vehicule, având o evoluție constantă coform cifrelor publicate de Ministerul Finantelor.
3. SANDVIK (ROMÂNIA) este un grup industrial global cu produse avansate și deținând poziția de lider mondial în anumite domenii – utilaje, echipamente și instrumente pentru industria minieră și construcții, materiale inoxidabile, aliaje speciale, materiale metalice și ceramice de rezistență, echipamente pentru forare.
4. SCHMOLZ+BICKENBACH (ROMÂNIA, GERMANIA) – distribuie minereuri nemetalice, metale feroase și neferoase, semifabricate din metale feroase și neferoase.
5. REISHAUER(GERMANIA)
6. WINTER THURR(GERMANIA)
7. DIC (ROMÂNIA)
8. LAGERMAX (ROMÂNIA) face parte dintr-un concern austriac specializat în servicii logistice integrate, firma noastră oferă servicii complete de transport intern și internațional de mărfuri, asigurând și servicii de depozitare și comisionare vamală.
2 Desfacere – clienți
Clienții constituie componenta cea mai importantă, deoarece aceștia alcătuiesc piața de desfacere a oricărei întreprinderi. Aceștia sunt reprezentați de: consumatori, utilizatori industriali, angrosiști, agenții guvernamentale și internaționale etc.
Un element important în cazul relației de colaborare cu persoanele juridice este constituit de prezența contractelor existente între aceștia și HPT HUMBEL Productionstechnik.
Acest lucru oferă o stabilitate, întrucât este redusă posibilitatea emigrării clienților către concurență.
Enumerăm clienții HPT HUMBEL Productionstechnik.
-NOVOGEAR SPOL SRO (CEHIA) face parte din grupul Humbel, este și client și furnizor;
-HUMBEL AG (ELVEȚIA ) face parte din grupul Humbel, este și client și furnizor;
-DAVID BROWN (ANGLIA);
-RIETER (ELVEȚIA);
-MÜLLER (GERMANIA);
-AEBI(ELVEȚIA);
-PREMIUM ȘTEFAN (GERMANIA, ELVEȚIA);
3 Concurenți
Concurenții – reprezintă agenții economici cu care intră în competiție orice întreprindere, întrucât în economia de piață este indispensabilă înfruntarea pentru obținerea unor condiții mai avantajoase de producere și desfacere a bunurilor și serviciilor, cu țelul atingerii unor performanțe deosebite, întrucât concurența este o luptă dură – în care învinge întotdeauna cel mai bun și care, deși primează interesele economice – se desfășoară nu numai cu mijloace economice, ci și extraeconomice, astfel, pentru fiecare întreprindere este absolut necesar să descopere: structura și amploarea concurenței, motivele reușitei concurenților importanți, precum și șansele de a-i învinge.
Concurenții sunt, de obicei, firme sau persoane particulare care își dispută aceiași clienți (beneficiari) sau furnizori de bunuri și servicii. Ei pot deține un anume loc și importanță pe piață, ceea ce le confera postura de: lideri, inovatori, conservatori, concretizată într-un comportament specific mai ales în ceea ce privește modalitățile de intervenție pe piața si tipul de relații practicate.
Principalii concurenți sunt:
1. STAR TRANSMISSION (STC)
2.SC TEA SRL CUGIR
3.SC BULBUCAN SRL
4.SALVMETAL
3.1.5. Evoluția societății HPT HUMBEL Productionstechnik SRL în perioada 2011 – 2014.
Figura3.2: Cifra de afaceri în perioada 2011-2014 la SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL
Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/h-p-t-humbel-productionstechnik-cui-13854617
Figura3.3.: Profitul net pe perioada 2011-2014 la SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL
Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/h-p-t-humbel-productionstechnik-cui-13854617
Figura 3.4.: Marja de profit pe perioada 2011-2014 la SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL
Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/h-p-t-humbel-productionstechnik-cui-13854617
Figura3.5.: Numărul de angajați pe perioada 2011-2014 la SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL
Sursa: http://www.risco.ro/verifica-firma/h-p-t-humbel-productionstechnik-cui-13854617
În perioada analizată se constată o ușoară creștere a cifrei de afaceri în anul 2014 față de 2013, în schimb această creștere nu se regasește și în nivelul profit care a cunoscut o scădere drastic față de anul 2011, acest lucru datorându-se vânzării produselor cu un adaos comercial mic, dar și a înregistrării unor pagube materiale din cauza neonorării plăților a unor clienți.
3.1.6. Analiza SWOT
A.Analiza internă:
1.Punctele tari sunt caracteristicile care îi oferă societății abilități importante:
– modernizarea și retehnologizarea producției: firma deține cele mai noi și moderne utilaje, ceea ce duce la obținerea unor produse de o calitate superioară;
– sistem de producție și transport optim, eficient;
– costuri mici, ceea ce duce la obținerea unor prețuri competitive;
– conjunctura concurențială;
– raportul preț/calitate optim;
2.Punctele slabe reprezintă activități care sunt greu abordabile și creează un dezavantaj:
– strategiile nu sunt adoptate pe termen lung;
– programul în domeniul cercetărilor de marketing nu este suficient de bine elaborat;
– lipsește uneori extraanalizarea unor părți dintr-un proiect nou;
B.Analiza externă:
1. Amenințări:
– variații periculoase ale ratelor de schimb sau ale politicilor comerciale (taxe vamale, etc.) pe piețele externe unde își exportă firma produsele;
– schimbarea necesităților și gusturilor consumatorilor finali;
– apariția unor noi concurenți.
2. Oportunități:
– extinderea pieței de desfacere în afara țării;
– diversificarea și reînnoirea unor produse;
– extinderea pieței în țară.
3.2 Certificarea standardului ISO 9001/2008 la S.C. HPT Humbel Productionstechnik S.R.L.
3.2.1. Implementarea sistemelor de management al calității în condițiile unui management integrat în cadrul HPT HUMBEL PRODUCTIONSTECHNIK SRL
SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL prin structura sa organizatorică, este conștientă că odata cu integrarea României în U.E. se traduce prin eforturi deosebite în ceea ce privește alinierea și respectarea reglementărilor uniunii în toate domeniile de activitate, inclusiv pentru liberalizarea pieței și nu în ultimul rând de asigurare a calității.
Asigurarea și managementul calității reprezintă o parte însemnată în orice proces de dezvoltare, care la rândul său este compatibilă prin politici, strategii și legislații.
În SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL. se adoptă o politică în domeniul calității, care constă în:
Satisfacerea cerințelor clienților în condiții de respectare a parametrilor de calitate ale produselor oferite, la prețuri accesibile prin:
evitarea riscurilor pentru viața și sănătatea acestora;
evitarea cazurilor de nerespectare a parametrilor de calitate ale produselor livrate.
optimizarea costurilor totale prin reducerea costurilor non-calității.
Realizarea politicii în domeniul calității și îmbunătățirea permanentă a funcționării SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL., impune proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității în conformitate cu prevederile ISO 9001:2008.
Managementul calității trebuie văzut ca un domeniu de activitate important ce influențează atingerea obiectivelor companiei. Sistemul de management al calității trebuie regândit ca un instrument ce permite ținerea sub control a factorilor tehnici, administrativi și uneori care influențează calitatea produselor oferite de SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL și a serviciilor asociate.
Este misiunea responsabililor cu asigurarea calității de la nivelul tuturor entităților organizatorice din SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL de a reproiecta Sistemele de Management al Calității, de a asigura implementarea acestora, funcționarea propriilor sisteme și îmbunătățirea lor continuă.
Soluția aplicată anterior s-a bazat pe utilizarea, la nivelul întregii organizații, a unui sistem al calității operațional, condus pe verticală de la nivelul executivului, ale cărui documente stabileau metodologii până la nivelul entităților componente.
Într-o organizație, funcția calității trebuie să fie o funcție orizontală. Ea se creează prin contribuțiile individuale ale fiecărui angajat, contribuții care se regăsesc în final la nivelul organizației în calitatea produselor și serviciilor oferite.
Fiecare angajat trebuie să contribuie la succesul sistemului calității. Este esențial ca funcțiile managementului, exercitate la toate nivelurile sucursalei, să conțină elemente specifice managementului calității și să determine însușirea și respectarea prevederilor documentelor sistemului calității în zonele subordonate.
Este momentul pentru crearea unei culturi a calității. Prin educație și formare se obține o conștientizare a necesităților schimbării și evoluției cât și a mijloacelor necesare pentru a le realiza.
Declarațiile de politică în domeniul calității și de mediu dovedesc înțelegerea că un sistem de management calitate – mediu poate fi implementat doar prin muncă colectivă și profesionalism, performanțe calitative, economice și ecologice devenind astfel o urmare firească.
Având în vedre definiția politicii în domeniu calității după Juran – „ansamblul de principii, măsuri, prevederi, indicații elaborate în scris de conducerea întreprinderii” și că managementul integrat presupune ca toate aspectele să fie scrise și derivate unul din celălalt. La SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL s-au stabilit o serie de obiective:
angajarea prin declarațiile de politică de AQ (asigurarea calității) și de protecție a mediului ale managerului general și ale managerilor sucursalelor;
fundamentarea și documentarea celor două sisteme calitate – mediu;
instruirea personalului cu responsabilității directe și popularizarea noțiunilor și elementelor de politică aferente ambelor domenii, în vederea conștientizării și sensibilizării întregului personal;
documentarea sistemelor;
controlul prin audituri interne sau externe;
analiza efectuată de management în vederea îmbunătățirii continue;
pregătirea condițiilor în vederea certificării în conformitate cu cerințele specificate ale Standardului SR EN ISO 9001:2008.
Ca elemente de strategie, indicând modul de utilizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor stabilite prin politică, pot fi precizate următoarele:
– elaborarea bazelor de date pentru cele două sisteme;
– planificarea activităților pe termen scurt, mediu și lung;
– încheierea de contracte de instruire/perfecționare a personalului sau instruirea prin forțe proprii;
– monitorizarea elementelor de sistem pe parcursul documentării acestuia;
– monitorizarea factorilor de mediu și tehnologici in vederea asigurării calității și protecției mediului;
– asigurarea eficienței și eficacității relațiilor de interfață pe orizontală și verticală, în interiorul organizației și exteriorul său, prin reconsiderarea feed-back-ului cu clienții și furnizorii;
– planificarea auditurilor interne sau de secundă parte;
– adoptarea politicii în domeniul asigurării calității și de mediu în 3 direcții: în interiorul filialei și sucursalelor, la furnizor și la consumator (măsuri tehnice, tehnologice, informatice, telegestiune, telemecanică, limitarea/eliminarea costurilor noncalității, utilizarea produselor/ serviciilor omologate/ certificate, atestarea furnizorilor, acreditarea laboratoarelor de încercări, reorganizarea procedurală a interfeței cu clienții și îmbunătățirea serviciilor prestate către clienți, lucrări specifice de protecție a mediului).
3.2.2. Auditul calității în cadrul HPT HUMBEL PRODUCTIONSTECHNIK SRL
Etapele implementării:
Prezentarea și explicarea inițială a cerințelor: concepte, principii, tehnici, cerințe ale sistemelor de management de calitate și mediu.
Se adresează: directorilor, șefilor de compartimente, reprezentantului conducerii pentru implementarea acestor sisteme.
Scop : conștientizarea, motivarea, înțelegerea de către personalul de conducere al firmei a demersului care este inițiat și atragerea acestuia în acest demers.
Termen : luna martie
Mod de lucru și de monitorizare a programului : Reprezentantul Conducerii ( RC ), va conduce programul. Prezentarea se face în una sau mai multe sesiuni (cu tot personalul de conducere și/sau cu fiecare manager implicat) după cum este necesar pentru ca cerințele să fie clar întelese și asumate.
Diagnostic inițial al situației existente
Se referă la modul de lucru actual și la practicile existente.
Scop : identificarea stadiului inițial in raport cu necesitățile standardelor de referință precizate mai sus, pentru activitățiile specifice domeniilor de activitate ale HPT Humbel Productionstechnik SRL.
Termen : Jumătatea lunii aprilie
Modul de lucru și de monitorizare a programului: Vor fi analizate de către reprezentantul conducerii documentele și înregistrările sistemului și modului de lucru existent, precum și activitățiile desfășurate la posturile de lucru utilizandu-se tehnicile specifice auditului. Se va elabora raportul diagnostic al situației inițiale.
Stabilirea unei politici și a unor obiective fezabile ale firmei referitoare la calitate și mediu
Se adresează: conducerii de vârf și șefiilor de compartimente
Scop: Identificarea a ceea ce este cu adevărat important pentru firmă referitor la calitate și mediu. Focalizarea pe aceste priorități. Stabilirea/actualizarea strategiei, principiilor, valoriilor firmei HPT Humbel Productionstechnik SRL.
Termen : Jumătatea lunii mai
Modul de lucru și de monitorizare a programului: Se vor stabilii âmpreuna cu directorii organizației și apoi cu șefii de compartimente liniile directoare, principiile, politica, obiectivele generale, derivate și specifice organizației pentru sistemul în curs de implementare. Vor fi identificate părțile interesate. Va fi convenit modul de monitorizare/indicatorii și modul de analiză de către management al obiectivelor .
Identificarea și definirea proceselor importante ale firmei.
Se referă la : Proprietarii de procese ( directori, șefi de compartimente ) și colaboratorii acestora. ( se stabilesc echipe de lucru )
Scop : Identificarea și definirea proceselor cheie ale organizației și focalizarea pe acestea
Termen : Sfârșitul lunii mai
Modul de lucru și de monitorizare a programului : Se vor identifica împreuna cu directorii organizației, procesele cheie și proprietarii de procese. Va fi stabilit modul de reprezentare a proceselor importante pentru organizație. Elaborarea diagramelor de proces de către proprietarii de procese și colaboratorii acestora. Stabilirea indicatorilor pentru monitorizarea eficacității și a eficienței proceselor. Identificarea aspectelor semnificative referitoare la calitate si mediu.
Elaborarea și implementarea reglementărilor sistemului de calitate și mediu
Presupune : Constituirea echipelor de lucru care vor fi instruite și supravegheate de către reprezentantul conducerii
.
Scop : Crearea documentelor de referință ale sistemului de calitate și mediu.
Termen : Jumătatea lunii iunie
Modul de lucru și de monitorizare a programului : Se vor crea echipele de lucru care vor fi instruite și supravegheate de reprezentantul conducerii. Vor fi realizate programele cu cerințe specifice de calitate și mediu, proceduri de sistem, procedurile de lucru, instrucțiunile, formularele, etichetele, ștampilele. Instrucțiunile de lucru necesare se vor elabora de către echipele de lucru stabilite dupa instruirea acestora de către consultant. Acestea vor fi analizate și vizate de catre reprezentantul conducerii. Se vor efectua corecțiile necesare. Dupa elaborare, acestea vor fi implementate prin instruirea tuturor funcțiunilor implicate. Se va trece la aplicarea lor efectivă. Se va acorda asistența și îndrumarea necesară utilizatorilor acestor documente. Se vor clarifica aspectele insuficient înțelese și se va câștiga încrederea personalului.
Întregul program se va desfășura sub supravegherea reprezentantul conducerii.
Se va elabora manualul de management a calității și mediului de către reprezentantul conducerii.
Auditarea și evaluarea eficacității și a eficienței implementării sistemului. Stabilirea acțiunilor corective-preventive.
Se aplică: tuturor activităților aflate sub incidența sistemului implementat
Scop: obținerea unei imagini clare referitoare la gradul de implementare a cerințelor sistemului de calitate și de mediu și identificarea zonelor cu probleme pentru ca acestea să poată fi corectate.
Riscuri: Dat fiind termenul scurt de la implementarea documentelor sistemului, imaginea ar putea să nu fie suficient de semnificativă. Propun reluarea auditului dupa aproximativ 3 luni. (Acest din urmă audit nu face parte din prezenta convenție).
Termen : sfârșitul lunii august
Modul de lucru și de monitorizare a programului: Auditul se va desfășura de către consultant sau sub conducerea acestuia de către reprezentantul conducerii. Se vor utiliza tehnicile specifice auditului. Se vor elabora rapoarte de neconformitate si raportul de audit. Neconformitățile vor fi prezentate fincțiunilor implicate. Se acordă îndrumare pentru stabilirea acțiunilor corective/preventive.
Pregatirea auditului cu organismul de certificare.
Scop: Obținerea recunoașterii implementării și a funcționalității sistemului în cadrul firmei. Obținerea certificării.
Sistemul de management al calității odată creat, trebuie asigurate metodele de monitorizare pentru a avea certitudinea funcționalității sistemului și de a identifica metodele de îmbunătățire. Un instrument sigur pentru aceasta este auditarea periodica a sistemului. În perioada inițială planul de audit va cuprinde audituri dese urmate de acțiuni corective preventive substanțiale.
Când auditurile vor evidenția un sistem funcțional Reprezentatul Managementului, conducătorul echipei, va întocmi un raport către management la cel mai înalt nivel prin care informează conducerea despre performanțele sistemului implementat.
Decizia certificării aparține managementului la cel mai înalt nivel și este atât o decizie financiară, dictată de costul relativ ridicat al formalităților de certificare, cât și o decizie politică prin alegerea organismului de certificare.
Certificarea sistemului de management al calității paradoxal nu este cel mai important element, însă, este singurul cu impact direct asupra imaginii firmei. Elementul cu adevărat important este existența unui sistem funcțional și capacitatea menținerii acestuia.
Certificarea sistemului nu înseamnă neapărat că sistemul este și funcțional, este însa o recunoaștere a existenței unui sistem funcțional de către un organism neutru specializat în astfel de activități.
Deși in general auditul de certificare este privit unui examen, în realitate el este un instrument de evaluare, rezultatul unei consultanțe oferite de către o firmă specializată în astfel de activități. Relația client furnizor în acest caz este de multe ori greșit înțeleasă. Clientul este organizația, și este deci îndreptățit sa aibă cerințe pe care furnizorul trebuie să le respecte. Auditul de certificare este o prestare de servicii, iar scopul ei primordial este de a identifica punctele tari și punctele slabe ale sistemului evaluat in vederea îmbunătățirii.
Alegerea organismului de certificare este o etapa delicată care trebuie să țină seamă de mai mulți factori. Cel mai important factor este ce organisme sunt agreate si recunoscute de către clienții organizației. În cazul în care clienții organizației sunt diversificați, alegerea organismului de certificare poate fii o sarcina delicată. Al doilea factor ca importanță este competența și profesionalismul auditorilor din cadrul organismului. Ultimul factor, dar din păcate nu întotdeauna și cel din urmă, îl reprezintă costurile certificării.
3.2.3 Politica referitoare la calitate
Calitatea produselor și a serviciilor furnizate reprezintă o parte importantă a politicii întreprinderii și își pune amprenta asupra tuturor activităților. Ea ne garantează avantaje față de concurenții noștri. Are o însemnătate deosebită pentru progresul și succesul firmei și are prioritate maximă.
2. Calitatea înseamnă indeplinirea cerințelor clienților referitoare la calitate, fiabilitate și respectarea condițiilor de livrare a produselor și de furnizare a serviciilor noastre.
3. Asigurarea calității este o responsabilitate importantă a managementului și o sarcină continuă a direcțiunii firmei, a tuturor cadrelor de conducere și a fiecărui angajat. Fiecare angajat poartă raspunderea pentru activitatea depusă.
4. Fiecare sarcină trebuie efectuată de la început în mod corespunzător. Aceasta îmbunătățește nu numai calitatea, ci contribuie și la reducerea costurilor noastre. Prin aceasta se îmbunătățește eficiența economică și capacitatea concurențială a firmei și a clienților săi.
5. Stilul de conducere adoptat este unul deschis, cooperativ, conlucrăm colegial și asigurăm astfel baza pentru o motivare și o identificare maximă cu firma.
6. Sistemul nostru de management a calității corespunde stadiului actual al tehnicii, îndeplinește cerințele normelor ISO 9001:2000 și are caracter obligatoriu pentru toți angajații. Avem obligația de a îmbunătăți continuu eficiența sistemului de management al calității.
Masurăm sistematic realizările activităților menționate la punctele anterioare, le comparăm cu obiectivele stabilite și ne străduim pentru o îmbunătățire continuă a calității, service-ului, costurilor și tehnologiei.
Ne asumăm obligația de a proteja mediul înconjurător și de a utiliza cu economie resursele naturale. Toate formele de risipă periclitează pe termen lung mediul încojurător și conduc la costuri ridicate.
Această politică referitoare la calitatea firmei noastre este înțeleasă de către toți angajații și este continuu analizată în ceea ce privește actualitatea sa.
3.2.4 Prezentarea proceselor din organizație și modul de interacționare al acestora
Implementarea unui sistem de management al calității începe întotdeauna cu identificarea proceselor organizației. De aceea cel mai eficient mod menținere si îmbunătățire a sistemului este de a cuantifica si monitoriza parametrii fiecărui proces. Procesele cheie si procesele ajutătoare reprezintă o particularitate a fiecărei organizații si deci si cuantificarea si monitorizarea reprezintă o particularitate a fiecărei organizații. Exista totuși modele generale utilizabile in cele mai multe organizații.
Cu ajutorul turtel-ului prezentat in capitolul 4, vom prezenta modul de desfășurare al activităților în cadrul proceselor identificate în organizație.
Fig 3.6: HARTA PROCESELOR
Fig 3.7: Proces APROVIZIONAREA
Importanța procesului: Proces orientat către client
Fig 3.8: Proces MANAGEMENTUL CALITĂȚII
Importanța procesului: Proces suport
Fig 3.9: Proces VÂNZĂRI INTERNE
Importanța procesului: Proces orientat către client
Fig 3.10: Proces LOGISTICĂ
Importanța procesului: Proces suport
Fig 3.11: Proces MANAGEMENTUL
Importanța procesului: Proces management
Fig 3.12: Proces PRODUCȚIA
Importanța procesului: Proces orientat către client
Fig 3.13: Proces IMPLEMENTAREA PRODUSELOR NOI
Importanța procesului: Proces orientat către client
3.2.5. Menținerea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității.
Pentru a putea discuta de menținere si îmbunătățire continua a sistemului de management al calității trebuie definit nivelul de plecare, nivelul care dorim sa-l îmbunătățim. Pentru aceasta trebuie cuantificata noțiunea de sistem funcțional de management al calității. Aceasta cuantificare este probabil etapa cea mai delicata din analiza funcționalității sistemului de management al calității.
1 Costurile calității
Calitatea in sine nu este considerat un proces care adaugă valoare, dimpotrivă de multe ori se considera calitatea un cost. La o analiza a calității ca si proces putem totuși afirma ca este un proces care adaugă valoare produsului prin reducerea costurilor de fabricație, a costurilor calității. Din aceasta perspectiva analiza costurilor calității este un instrument eficient de monitorizare si cuantificare a performantelor sistemului.
Pentru aceasta trebuie definite costurile calității la un moment dat si acesta sa constituie baza de referința pentru evaluarea tendinței acestora. Este foarte util ca valoarea costurilor calității sa fie evaluata înaintea implementării sistemului de management al calității si după implementarea sistemului. De obicei reducerea costurilor calității este un obiectiv permanent al firmei si un indicator de eficienta al managerului de calitate. Datorita dinamicii piețelor de desfacere este util ca evaluarea costurilor calității sa fie exprimata procentual pentru a avea in permanenta o evaluare obiectiva a tendințelor acestora.
In general la primele etape de implementare a sistemului, costurile calității au tendința de creștere datorita presiuni factorilor care se opun implementării. Pe măsura implementării sistemului de management al calității acestea au tendința de scădere, un mod de implementare fericit ales putând conduce la reduceri spectaculoase. Fata de perioada anterioara implementării sistemului de management al calității, după implementare costurile sunt mult mai mici. In perioada de menținere a sistemului, scăderea costurilor calității este din ce in ce mai mica. Astfel daca la începutul implementării se obțin reduceri de ordinul procentelor după ani de funcționare se obțin doar fracțiuni de procent.
2 Rata internă a neconformităților.
Cauzele apariției neconformităților sunt multiple. Pentru a putea discuta de reducerea neconformităților acestea trebuie cuantificate. Un mod facil de cuantificare a neconformităților este raportarea numărului total de neconformități la numărul total de produse fabricate. Specific industriei auto este evaluarea in ppm (parts per million) si nu procentual. Motivul este ratele mici de neconformități care la exprimarea procentuala are efect psihic negativ.
Odată stabilit un sistem de monitorizare a ratei interne a neconformităților, identificarea cauzelor si a modurilor de reducere devine mai facila. Pentru aceasta se folosesc instrumentele specifice consacrate (brainstorming, rezolvarea problemelor, diagrama arbore, Ishikawa, Pareto, dispersiei etc).
In cazul nostru, ca urmare a analizei de calitate efectuata, s-au identificat urmatoarele cauze radacina :
– materia prima;
– acuratetea inspectarii;
– utilaje, scule / dispozitive;
– mediul de lucru;
– operatorul;
Fig. 3.14: Se prezintă cauzele rădăcină ale defectelor în anul 2015
Proiectul de imbunătățire s-a derulat după metoda Six Sigma :
Definire -> Măsurare -> Analiză -> Imbunătățire -> Control
Măsuri Implementate :
1. In cazul Materie Prime : S-a schimbat furnizorul de materie prima cu un furnizor nou care a fost auditat pe toate procesele si validat de catre departamentul de calitate; S-a elaborat un plan pentru inspectia calitativa, mai amanuntita a materiei prime;
2. In cazul Inspectiei finale : S-a verificat acuratetea inspectarii defectelor cu MSA (Measurement systems analysis ). S-a constatat ca am avut nevoie de imbunatatiri ale sistemului si s-au luat masuri de calibrare a utilaelor, am achizitionati echipamente noi de masurare, tehnicienilor de calitate li s-a oferit o instruire mai amanuntita. Dupa implementarea acestor masuri s-a verificat din nou acuratetea sistemului de masurare si s-a constatat ca sistemul este capabil;
3. In cazul Utilajelor, Sculelor si Dispozitivelor: S-au achizitonat masinarii de ultima generatie cu precizie ridicata care au eficientizat productia si au permis un mai bun control al calității din partea operatorului.
4. Mediul de lucru: Au fost folosite cele 5 chei (5S) pentru imbunatatirea mediului de lucru:
1.Sorting – Sortare
2.Set in order – Ordonare
3.Shining – Curatire
4.Standardizing – Standardizare
5.Self Discipline – Auto Sustinere
Sortarea materiei prime pe categorii este un proces foarte important care ajuta la imbunatatirea calității. Materia primă s-a depozitat in depozitul nostru pe categorii. Fiecare raft a fost dedicat unei singure categorii. Pe linia de productie au ramas doar materialele necesare si in cantitatile necesare unei zi de productie.
Separarea obiectelor esențiale, uzuale de cele neesențiale sau mai puțin folosite face parte din acțiunea de ordonare. Uneltele des folosite s-au depozitat in dulapuri mici la indemana angajatilor care le utilizeaza. Dulapul a fost etichetat cu o eticheta prin care se poate identifica continutul fiecarui dulap. Uneltele mai putin folosie au fost depozitate intr-un dulap mai mare in locul special amenajat pentru acesta, dar care sa nu impiedice activitățile desfasurate in acea zona. Uneltele au primit cate un loc special amenajat in dulap, etichetat cu denumirea uneltei si numarul de exemplare.
Curatenia la locul de munca este foarte importanta pentru buna desfasurare a activitatilor, pentru prevenirea accidentelor dar si pentru sanatatea noastra. Este foarte important sa nu avem podele umede in zona in care ne desfasuram activitatea, deoarece exista pericolul de a aluneca. De aceea podele spalate au fost imediat uscate pentru a preveni acest fel de accidentare. Praful este curatat zilnic, podelele sunt spalate si usacate iar mesele de lucru sunt igienizate si dezinfectate de catre o firma specializata in curatenie. Fiecare angajat este obligat sa pastreze curatenia la locul sau de munca.
Standardizarea la locul de munca s-a realizat prin marcarea zonei de lucru, a cailor de acces, a obiectelor pentru a identifica mai usor unde este locul fiecaruia, marcarea fiecarei linii de productie cu denumirea si numarul corespunzator, etc.
Auto sustinerea inseamna disciplina la locul de munca si respectarea sistemului 5S. Exista periodic o evaluare la fiecare zona de productie si birou pentru a verifica daca regulile au fost respetate de catre angajati. Cand se determina faptul ca o zona nu sustine sistemul 5S, se iau masuri imediate asupra zonei.
5. In cazul Operatorilor: Operatorilor li s-a oferit un program de scolarizare mai amplu si au fost instruiti in conformitate cu cerintele clientului; S-au angajat sefi de echipa calificati.
Verificarea Măsurilor implementate:
În următorul grafic se observă că rata rebuturilor din anul 2015 a scăzut cu 38.12% față de anii precedenți. In concluzie, valoarea îmbunătățirii este semnificativă:
Fig. 3.15.: Evoluția numărului de rebuturi pe perioada 2011-2015
În graficul de mai sus am prezentat evoluția numărului de produse neconforme în perioada 2011-2015. După implementarea măsurilor corective și preventive, se poate observa o scădere a numărului de produse neconforme în anul 2015 față de anii anteriori.
Măsuri pentru menținerea îmbunătățirilor :
Actualizarea procedurilor\instrucțiunilor cu privire la validarea furnizorilor noi;
Actualizarea procedurilor\instrucțiunilor cu privire la controlul/recepției materiei prime;
Numirea unui responsabil SDV-uri (scule, dispozitive, verificatoare);
Elaborarea unui plan de verificare/calibrare metrologica a tuturor instrumentelor de măsură;
Elaborarea unui plan de mentenanță precum și subcontractarea acestor operațiuni;
Instruiri periodice ale operatorilor/șefilor de echipă;
Schimbarea criterilor de evaluare a operatorilor/șefilor de echipă;
Fig 3. 16: Situația produselor neconforme (buget alocat v.s. buget consumat)
Mai sus se poate observa analiza situatiei produselor neconforme după aplicarea măsurilor corective\preventive precum și situația bugetului alocat pentru rebuturi în coparație cu buget actual consumat.
În anul 2015, media produselor finite fabricate este de 1260 buc, față de ceilalți ani când producția a fost mai mică.
Tot în anul 2015, media produselor neconforme (a rebuturilor) este de 84 de bucăți din totalul de 1260 buc produse finite, adică un procent de 6,66% din producția totală.
Bugetul maxim propus rebuturilor este constant din anul 2013 și până în prezent, având o valoare de 10%, pe când bugetul rebuturilor realizat este în scădere în acest an.
Limita maximă de buget al rebuturilor a fost depășită cel mai tare în anul 2012, având o valoare de 15,10% față de bugetul de 9,63% propus în acel an.
În 2015 s-a realizat o reducere a costurilor calității in medie de 6.16% față de anii precedenți și cu 3.33% față de bugetul alocat, care confirmă eficența planului de măsuri corective\preventive.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Obiectivul general al firmei este de a-și menține reputația pe piața internă, prin satisfacerea nevoilor clienților săi, prin aprovizionarea cu produse de o calitate foarte bună care trebuie menținută constant, proiectată pentru a veni în întâmpinarea cerințelor lor la prețuri competitive, toate acestea fiind dublate de un service eficient după vânzare.
Abordarea calității sub toate formele ei presupune inițiativa liberă, spirit de competiție, libertatea de a alege furnizorul dintr-un număr cât mai mare de ofertanți, recunoașterea pierderilor.
Ridicarea continuă a calității produselor și serviciilor,respective modernizarea și adaptarea cât mai fidel posibil la cerințele pieței se realizează folosind calea extensive sau calea intensivă.
În condițiile concurenței specifice economiei de piață, produsele și serviciile realizate și comercializate la toți agenții economici trebuie să îndeplinească simultan două condiții de bază:să fie utile și să fie rentabile.
Măsura în care managerii întreprinderilor reușesc să armonizeze cât mai bine nivelul gradului de utilitate pentru beneficiar cu mărimea cheltuielilor ocazionate în producție, în comerț și în utilizare, determina competitivitatea mărfurilor pe piață, respectiv succesul sau eșecul întreprinderii.
Pentru atingerea acestor două obiective inseparabile, agenții economici folosesc un arsenal de metode și tehnici însușite din managementul intreprindeilor, din care nu trebuie să lipsească și cele referitoare la funcția calității.
Calitatea produselor și serviciilor se realizează prin participarea unor factori principali, care acționează direct în procesul de producție,precum și a factorilor secundari, care acționează indirect în sfera circulației mărfurilor.
Managementul calității reprezintă totalitatea modalităților prin care obținem calitate.Managementul calității include toate cele trei procese ale trilogiei calității:
– planificarea calității;
– controlul calității;
– imbunatatirea calității.
TQM reprezintă o strategie puternică a întreprinderii pe termen lung care determină o îmbunătățire continuă a calității produselor/serviciilor, precum și a abilității conducerii de a satisface nevoile clienților și, în același timp, să creeze condiții de creștere a productivității muncii și, implicit, a profitului.
Scopul principal al TQM este de a avea în organizație un climat în care totalitatea resurselor sale materiale și umane, să fie utilizate în mod creativ, într-un mod eficient și care să confere personalului încrederea în management. TQM înseamnă, în primul rând îmbunătățirea continuă a produselor/serviciilor, proceselor și sistemului calității care să adauge valoare percepției clientului prin creativitate și participarea întregului personal la acest efort.
Manualul calității are un rol deosebit în relațiile dintre agentul economic și partenerii săi (furnizori, beneficiari), sensibilizandu-i pe aceștia cu privire la imperativul asigurării calității și contribuind la crearea unei imagini favorabile în relațiile cu aceștia, favorizând câștigarea încrederii lor.
Demersul calității reprezintă un factor de progres chiar dacă drumul ce trebuie parcurs în acest scop este lung și dificil dar în final el se dovedește a fi foarte rentabil.
Ținând cont de faptul că activitatea primordială a firmei este aceea de producție, așa cum s-a putut observa din analiza efectuată, elementul esențial al costului îi reprezintă costul mărfurilor. În afara acestora care se mențin relativ constante, celelalte cheltuieli înregistrează o creștere, în schimb cheltuielile generale ale firmei au o evoluție descrescătoare, ceea ce exemplifica că sistemul de calitate implementat de firma este eficient.
Modificarea în sensul creșterii cifrei de afaceri a determinat în mod justificat și creșterea fondului de salarii. Se remarcă de asemenea creșterea de la an la an a tuturor indicatorilor, respectiv cifra de afaceri, numărul mediu de angajați, salariul lunar și anual precum și productivitatea muncii.
În cadrul întreprinderii, comunicarea cu clientul ocupa un loc deosebit de important, deoarece calitatea produselor și serviciilor trebuie raportată în permanență la cerințele și necesitățile acestora.
La nivel macroeconomic,calitatea produselor și serviciilor este evaluată în strânsă legătură cu calitatea vieții, fiind introduse în acest sens o serie de reglementări, standarde obligatorii referitoare la protecția vieții, a sănătății persoanelor și a mediului înconjurător. SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL se poate dezvolta numai dacă își identifica cu cât mai multă claritate profilul clienților, dacă înțelege cerințele imediate și viitoare ale acestora, precum și dacă identifica și aplică cele mai eficiente metode de satisfacere ale acestora. Societatea comercială are succes în condițiile în care managementul superior orientează întreprinderea în direcția scopurilor stabilite și reușește să mobilizeze personalul pentru realizarea acestora. Personalul întreprinderii este principalul factor care asigură succesul întreprinderii. Indiferent de poziția ierarhică, de tipul de muncă prestată,implicarea totală a acestuia în atingerea celei mai bune performante asigura dezvoltarea continua a SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL. Pentru creșterea eficacității și eficienței generale a firmei trebuie să se abordeze ansamblul proceselor sale ca un sistem. Abordarea dintr-o perspectivă sintetică a ansamblului de procese din întreprindere ajuta întreprinderea în definirea și urmărirea scopurilor propuse. SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL să se dezvolte în condițiile unei preocupări permanente a întregului personal pentru creșterea constantă a eficienței și eficacității proceselor/activităților în care sunt implicați.
Abordând deciziile numai pe baza unor dovezi obiective (informații care pot fi demonstrate ca adevărate), managerul asigura premizele unei dezvoltări durabile a organizației. Dovezile obiective pot constitui elemente în raport cu care se poate aprecia eficientă și eficacitatea obținută în urma deciziilor luate. SC HPT HUMBEL Productionstechnik SRL poate realiza servicii care să respecte anumite cerințe în condițiile în care produsele achiziționate de la furnizori se ridică la nivelul de calitate așteptat. O relație reciproc avantajoasă cu furnizorii asigura un înalt nivel de calitate, oferind satisfacții tuturor celor interesați de rezultatele întreprinderii.
BIBLIOGRAFIE
Cărți, tratate, cursuri, monografii
*** ISO 9001:2008. Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea
performanței
Surse de internet
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Calitatii Produselor Nealimentare la Producator. Studiu de Caz la S.c. Hpt Humbel Productionstechnik S.r.l (ID: 135262)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.