Analiza Atitudinii Fata de Stackeholderi In Cadrul S.c Automobile Dacia S.a

LUCRARE DE LICENȚĂ

Analiza atitudinii față de stackeholderi în cadrul S.C Automobile Dacia S.A

Cuprins

CAPITOLUL I: Prezentarea generală a S.C Automobile Dacia S.A

Scurt istoric al societății

Obiectul de activitate

Misiune, obiective, strategii și valori în cadrul S.C Automobile Dacia S.A

Structura organizatorică a S.C Dacia Renault S.A

Mediul extern

CAPITOLUL 2: Analiza atitudinii față de stackeholderi la nivel național

CAPITOLUL 3: Studiu de caz. Analiza stackehoderilor în cadrul S.C Automobile Dacia S.A

CAPITOLUL I

PREZENTARE GENERALĂ A S.C Automobile Dacia S.A

Scurt istoric al societății

Primele începuturi ale viitoarei unități industriale care astăzi produce autoturisme au fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situată deasupra satului Colibași, în perioada celui de-al doilea război mondial. În 1952, aceste clădiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica piese și subansamble pentru autocamionul românesc SR 101.

De la această dată, noua întreprindere industrială ia ființă sub numele de "Uzina de piese auto Vasile Tudose – Colibași". Colectivul restrâns de muncitori, ingineri, tehnicieni trebuiau să facă față atât sarcinilor complexe de pregătire a fabricației, cât și a condițiilor mediului geografic. Aici trebuiau să fie produse integrat camioane, motoare și cutii de viteză aferente, urmând a se coopera și cu alte întreprinderi care trebuiau să livreze echipamente electrice, rulmenții, sculele, garniturile și alte repere.

Datorită fondurilor de investiții puse la dispoziție, în perioada 1953-1955 s-au pus în funcțiune mai multe secții, executându-se totodată și lucrări necesare asigurării cu energie electrică, apă, încălzire, căi de acces uzinale. Astfel, în 1955, numărul salariaților ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar producția globală crește de peste 8,5 ori față de anul 1953. În 1953 se înființează la Ștefănești, Grupul Școlar Profesional, principala sursă de muncitori calificați a uzinei, iar în 1962 ia ființă a școală tehnică postliceală și o școală tehnică de maiștri serală, ce a reușit să asigure parțial necesarul de cadre specializate.

Problematica creșterii și promovării cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea și trimiterea în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care după încheierea studiilor sau reîntors ca ingineri. În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de "Uzina de piese auto Colibași".Uzina a cunoscut în perioada următoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atât în țară cât și peste hotare.

Construcția Uzinei de Autoturisme Dacia a început în 1966, la Colibași județul Argeș. După semnarea unui contract de licență între Renault și statul român în 1968, începe fabricația modelului Dacia 1100 sub licența R8, urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licența R12.

Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o intreagă gamă de modele care ca cuprinde mai multe tipuri de vehicule și utilitare.

Începând din anul 1978, Automobile Dacia S.A continuă autonom producția de autoturisme derivate din gama Renault 12.

Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de concepție sută la sută românească, Dacia Nova și de restructurarea întreprinderii într-o societate de producție și strategie și șapte filiale comerciale. În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe porțile uzinei a ieșit autoturismul cu numărul 2.000.000.

În același an întreprinderea a obținut Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calității ISO 9001 și a înregistrat recordul de producție (106.000 unități).

Dacia și Renault împreună de peste 42 de ani

La 2 iulie 1999, se semnează contractul de privatizare al societații și Dacia devine o marcă a Grupului Renault, având ca principală misiune susținerea dezvoltării Grupului pe piețele emergente.

In 2000 are loc lansarea modelului Dacia SuperNova, prima concretizare a colaborării franco-române, un autoturism echipat cu motor și cutie de viteze Renault. Renault și Dacia au mai multe obiective pe termen mediu și lung:

producerea unui vehicul nou destinat piețelor emergente

mărirea productivității

producerea de automobile de calitate

Renault la prețuri scăzute

Anul 2003 este marcat de lansarea noului model Dacia Solenza, apoi în anul 2004 este lansat modelul cel mai apreciat din toate timpurile și anume Dacia Logan.

În același an încetează fabricația modelelor Dacia Berlină și Break. În 2005 are loc lansarea modelului Logan Diesel, precum și inaugurarea centrului de export CKD.

În 2006 s-a lansat modelul Dacia Logan MCV. În anul 2007, patru lansări de produs au marcat evoluția gamei Dacia Logan: Logan VAN( iamuarie), Logan GPL (mai), și o nouă motorizare de 85 CP pe varianta Logan Diesel 1.5 dCi. Același an aduce lansarea modelului Logan Pick-Up la Salonul Auto de la București (octombrie). În 2008 se lansează mult așteptata Dacia Duster la început doar cu motorizări pe benzină iar din 2009 și cu motorizări diesel.

În 2009 se lansează noul Logan Facelift, urmat apoi de lansarea în premieră pentru Dacia a primului autoturism de teren Dacia Stepway.

În 2010 de lansează primul Suv autohton și anume Dacia Duster.

După o pauză de 2 ani, Dacia va lansa monovolumul Dacia Lodgy prezentat în primăvară la Salonul Auto de la Geneva și lansarea în România în luna iunie. În toamnă la Salonul Auto de la Paris Dacia va lansa primul ludospace adică Dacia Dokker și mult așteptata generație a doua a modelului Dacia Logan.

Obiectul de activitate

Societatea Sc. Automobile Dacia. SA este persoană juridică română, având forma juridică de societate comercială pe acțiuni.

Obiectul de activitate al societății îl constituie producerea și comercializarea de automobile, piese de schimb, mașini unelte și instalații pentru industria de automobile.

Totodată este compania cu cele mai mari exporturi, dar și importuri din industria automobilă locală.

Sediul societății este în România, orașul Mioveni, Starda Uzinei Nr.1 și este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului Argeș sub numărul J03/81/1991 , având codul unic de înregistrare 160796.

Succesul Dacia se explică prin faptul că autovehiculele produse la Mioveni oferă un raport preț/calitate/prestații/fiabilitate imbatabil. Peste 93% din producția Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 34 de țări de pe patru continente.

Nomenclatorul de produse și servicii al S.C. Automobile Dacia S.A. în anul 2014 se prezintă astfel:

Autovehicule Dacia în varinatele Logan, Logan MCV, Dacia Sandero și Dacia Duster;

Colecții de piese și accesorii pentru autovehicule (CKD);

Piese de schimb pentru toată gama de autovehicule;

Piese de prim montaj;

Capital si structura acționariat

În prezent structura acționariatului la Dacia Renault se prezintă astfel:

Tabelul 1.1 Portofoliul de acțiuni la S.C Dacia Renault S.A

Figura 1.1. Structura acționariatului la S.C Dacia Renault S.A

Misiune, obiective, și valori în cadrul S.C Automobile Dacia S.A

Misiunea Companiei Dacia Renault

Principala misiune a organizației este susținerea grupului francez pe piețele emergente României. Cu alte cuvinte misiunea companiei este însăți ratiunea ei de a exista. Renault a reușit și reușește în continuare să se dezvolte acaparând noi piețe de producție și de desfacere a produselor sale în tot mai multe țări din întreaga lume. Pe lângă acestea, Renault, prin modelul Dacia se dorește a fi o companie inovativă, competitivă, eficientă, care pune foarte mare accent pe preț și pe habitaclul interior al mașinii.

Evoluția previzibilă a companiei pe următorii trei ani:

Menținerea poziției de leader pe piața vehiculelor marca Dacia, ameliorarea imaginii de marca Renault și creșterea nivelului de satisfacție globală a clenților pentru toată gama de vehicule produse;

Garantarea competitivității prin creșterea productivității industriale și prin noi proiecte de investiții;

Maximizarea rezultatelor în condițiile redresării pieței auto și profitând de deținerea în România a tuturor meseriilor specifice industriei de automobile;

Obiective Strategice ale companiei Dacia Renault

În cadrul companiei există două tipuri de obiective strategice în ceea ce privește deținerea monopolului de producere și comercializarea de automobile, următoarea clasificare fiind tipică în acest sens:

Obiective cantitative:

Creșterea cifrei de afaceri provenite din vânzarea de vehicule Dacia, accesorii piese de schimb și servicii de întreținere și post-vânzare

Creșterea ratei de reînnoire a vehiculelor Dacia în interiorul mărcii

Creșterea gradului de notorietate

Creșterea gradului de acoperire teritorială

Obiective calitative:

Crearea unei legături puternice între marca Dacia și clienții săi

Protejarea portofoliului de clienți Dacia în fața atacurilor concurenței

Obiective legate de poziționare

Obiective ce țin de crearea și menținerea unei anumite imagini

Loializarea și fidelizarea clientelei

Valorile în cadrul Companiei Dacia Renault

Valorile care caracterizează marca Dacia:

Modernă .. Dacia este în pas cu timpul, face totul pentru a răspunde așteptărilor clienților săi oferind automobile moderne, care răspund nevoilor de mobilitate ale timpului nostru.

Robustă .. Dacia oferă tehnologii moderne și testate, provenind de la Renault, de concepție simplă dar nu simplistă, rezistente în timp, adaptate condițiilor dificile și ale căror costuri de întreținere și reparație sunt moderate.

Accesibilă .. Dacia este aproape de clienți prin densitatea rețelei sale. Ea oferă produse și servicii auto la un preț competitiv, cu un raport preț / prestații inedit.

Principalele valori care guvernează activitatea companiei sunt munca, disciplina, respectul, responsabilitatea, grija față de mediul înconjurător. Munca este ‘legea lumii moderne, care nu are loc pentru leneși’ (Mihai Eminescu, ‘Opera Politică).

Efortul depus de angajații Dacia, profesionalismul de care dau dovadă, disciplina la locul de muncă, toate aceste valori conferă o imagine distinctivă companiei. Respectul este o valoare reală, implementată la nivelul societății în care activează, și nu în ultimul rând în cadrul mediului înconjurător. Acest lucru este bine evidențiat prin intermediul programului ‘Rabla’. Grija față de mediul înconjurător a devenit o necesitate. Eforturile companiei pe termen lung de a reduce fenomenul încălzirii globale și poluarea încurajează inițiativele pentru o producție cu cât mai puține deșeuri, extinderea duratei de folosință a produselor și reciclarea produselor la sfârșitul perioadei de folosință.

Aceste ințiative sunt combinate cu un program de angajament pe termen lung față de societate.

Strucura organizatorică la S.C Automobile Dacia S.A.

Organizarea si funcționarea întreprinderii este orientată către realizarea obiectivelor sale, fiecare componentă organizatorică trebuind să contribuie la realizarea unor obiective derivate din finalitățile generale ale întreprinderii.

Astfel structura organizatorică a companiei este împărțită în mai multe departamente in funcție de competențele, atribuțiile și sarcinile regăsite în Regulamentul de Organizare și Funcționare fiind formată din următoarele funcții:

Management

Nicolas MAURE, Președinte – Director General

Cornel OLENDRARU, Director Executiv Uzina Vehicule

Philippe NOTTEZ,  Director Executiv Uzina Mecanică și Șasiuri

Stefan GAIBU, Director Executiv Logistică  

Jan PTACEK, Director Executiv Comercial

Liviu BOCSARU, Director Executiv Financiar și Administrativ

Antoine AOUN, Director Executiv Achiziții

Dana OPRISAN, Director Executiv Resurse Umane

Mihai ACSINTE, Director Executiv Juridic

Gabriel SICOE, Director Executiv Afaceri Publice

Anca OREVICEANU, Director Executiv Comunicare

Consiliul de Administrație

Nicolas MAURE – Director General și Președinte al Consiliului de Administrație
Dan Mihai BEDROS
Constantin STROE
Jean – Paul FRANCO
Jean – Christophe KUGLER

Principalii concurenți

Potențialii concurenți la categoria SUV pentru Dacia Duster sunt următorii:

Skoda Yeti

Hyundai Tucson

Renault Koleos

Chevrolet Captiva

Ford Kuga

Potențialii concurenți la categoria berlina(mașina de familie) pentru Dacia Logan sunt următorii:

Citroën C4

Renault Symbol

Fiat Linea

Hyundai Accent

Kia Rio Sedan

Potențialii concurenți la categoria Hatchback pentru Dacia Sandero sunt următorii:

Skoda Fabia (Hatchback)

Citroen C3

Peugeot 206

Seat Ibiza

Ford Fiesta

Opel Corsa

Principalii furnizori ai S.C Automobile Dacia S.A sunt:

134 furnizori externi

54 furnizori in România, din care 5 furnizori isi desfasoara activitatea in ZIF Mioveni (Zona Industriala Furnizori)

LEONI WIRING SISTEM (cablaje)

JCI (scaune)

EURO APS (piese plastice si termoformate)

CORTUBI (eșapamente)

VALEO CLIMATE (climatizare/ incalzire)

Distribuitorii:

În România, Dacia are o rețea dezvoltată, cu 95 de showroom-uri și 107 service-uri.

Clienții

Gama de produse formată din Logan Berlină, Logan MCV, Logan Van are ca piețe de desfacere: Franța și Germania, primele două destinații de export, Algeria, Turcia, Italia, Spania, Belgia, Polonia, Austria, Maroc.

Exportul din cadrul S.C Automobile Dacia S.A

În urma unui studiu efectuat de către departamentul de marketing al firmei în scopul lărgirii pieței de desfacere pe plan extern pe o nouă piață, prin alegerea și prelucrarea piețelor analizate dintre piețele posibile din Europa firma urmează să exporte pe cele două piețe din Peninsula Scandinavă, Norvegia și Finlanda, care au avut cele mai bune caracteristici de marketing. Aceste două piețe s-au desprins ca fiind cel mai bine de abordat prin analiza tuturor factorilor ce pot caracteriza aceste piețe: factori economico-sociali (PIB, populatie, PIB/loc, rata de creștere economică, stabilitatea financiară, stabilitatea politică, gradul de libertate economică etc.), factori geografici, religioși, etc.

Astfel voi prezenta intr-un tabel sintetic topul 10 al destinațiilor (exportul) între anii 2012-2014:

Tabelul 1.2 Top 10 al destinațiilor cu privire la export

Marca Dacia, parte a producătorului francez Renault, a înregistrat vânzări de 429.540 de vehicule în 2013, în creștere cu 19,3% față de 2012, a anunțat marți compania.Pentru prima dată, Dacia a reușit să treacă pragul de 400.000 de autovehicule vândute, a anunțat Thomas Dubruel, directorul comercial al Dacia Renault, într-o conferință de presă la București.

Principala piață de export a fost UE, cu 290.000 de autovehicule vândute, în creștere cu 23%, în condițiile unei reduceri a pieței cu 1,7%.

Cele mai de success modele la nivel mondial au fost Sandero (150.000), Duster (114.000) și Logan (69.000).

În România, Dacia a vândut 24.890 de unități, în creștere cu 12,4% față de 2012, primul an cu evoluție pozitivă după 2007.

Dacia a înregistrat, în anul 2014 , o creștere a vânzărilor cu 19%, ajutând astfel grupul Renault să fie pe plus.

Mai exact, constructorul autohton a înmatriculat 511.465 de automobile, informează AFP, potrivit La Croix.Pe de alta parte, masinile sub sigla Renault s-au vandut in peste 2,1 milioane de unitati, iar inmatricularile Renault Samsung Motors au ajuns la 82.000 de vehicule.Cea mai populara marca a grupului este Duster 4×4, comercializata atat sub sigla Dacia, cat si sub sigla Renault (395.000 de unitati), care este urmata de Renault Clio (379.000 de unitati) si Logan (235.000 de unitati).Per total, vanzarile Renault au crescut cu 3,2% in 2014, la 2,71 milioane de vehicule, in conditiile in care piata auto europeana da semne clare de revenire, iar dinamismul Dacia le-a permis francezilor sa compenseze scăderea vânzarilor în piețele emergente, scrie sursa citată.

În Europa, grupul a înregistrat o creștere de 12,5%, iar cele mai mari probleme le-a intâmpinat în Rusia, Turcia si Argentina.

Analiza SWOT

CAPITOLUL II

Analiza poziției economico-financiare și a atitudinii stackeholderilor la S.C Automobile Dacia S.A

Analiza poziției financiare la S.C Automobile Dacia S.A.

Datele necesare pentru calculul indicatorilor financiari la S.C Automobile Dacia S.A au fost preluate din situațiile financiare din anii 2012, 2013 și 2014, a căror formă sintetizată o prezentăm în continuare. De asemenea vom prezenta evoluția procentuală a indicatorilor din bilanțul contabil al anului 2013 față de 2012 și 2014 față de 2013.

Tabel nr.2.1. – Indicatori economico-financiari (Ron)

Sursa: Ministerul finanțelor publice- Informații fiscale bilanțuri

În tabelul următor vom prezenta, de asemenea, conform celui anterior modificarea ( diferența) absolută si modificarea procentuală.

Tabel nr. 2.2. – Modificarea absolută și procentuală

Analiza evoluției procentuale a indicatorilor din bilanț

Automobile Dacia SA a realizat în anul 2013 o cifră de afaceri de 18,4 miliarde de lei (4,16 mld. euro), în creștere cu 45% față de anul anterior, cel mai bun rezultat din istorie pentru fabrica de autoturisme de la Mioveni, care a depășit în 2013 producția record de 342.000 de mașini.

Cu acest rezultat, Dacia a depășit pentru prima dată OMV Petrom SA, care a înregistrat în 2013 o cifră de afaceri de 18,09 miliarde de lei (aprox. 4,09 mld. euro). Până în 2013 nicio altă companie nu a reușit să ia fața companiei Petrom, de la înființarea companiei, în topul celor mai mari jucători din economie.

Cifra de afaceri a fost realizată în urma unei producții record la nivelul anului 2013, cu 342.874 autoturisme asamblate la Mioveni, în creștere cu 12% comparativ cu 2012, fiind cel mai mare volum atins până acum de uzina românească. Recordul anterior a fost atins în 2011 când la Mioveni s-au produs puțin peste 341.000 de autovehicule.

Fig. 2.1. – Evoluția cifrei de afaceri între 2012-2014

Profitul net al Dacia a urcat în anul 2013 la 337,4 milioane de lei (76,3 mil. euro), față de 277,2 milioane de lei (62,3 mil. euro) în 2012, urmând același traseu ascendent de creștere și în ultimul an de analiză la 371,7 mil lei (83,6 mil euro).

Fig. 2.2 – Evoluția profitului net între 2012-2014

S.C Automobile Dacia S.A este unul dintre marii câștigători ai crizei în economia locală, după ce afacerile fabricii din Mioveni s-au majorat cu 140% în 2013 față de 2008 (de la 7,6 mld. lei la peste 18,4 mld. lei în 2014). Cu un număr de angajați relativ constant (plus 728 de oameni în 2013 față de 2008), Dacia a reușit să rămână profitabilă, cu o marjă de profit net care a scăzut de la 3,4% în urmă cu cinci ani, la 1,8% anul trecut după cum arată datele raportate de companie la Ministerul de Finanțe.

Evoluția efectivelor de personal, așa cum a fost prezentată în tabelul anterior regrupează și influențele datorate angajărilor, pierderilor naturale și mișcărilor interne:

Dezvoltarea talentelor bazate pe diversitate, atragere talente, parteneriate pe diverse teme;

Sporirea angajamentului salariaților prin managementul performanței și motivarea corespunzătoare a salariaților

Fig. 2.3.- Evoluția nr. de salariați în perioada 2012-2014

Se observă, conform Figurii o creștere în anul 2013 de 2,64% (362 salariați), urmând ca în anul 2014 continue să crească nr. acestora (60 salariați).

Compania cu cel mai mare număr de angajați în anul 2014 a fost Poșta Română, care avea un număr mediu de 25.240 de salariați,mai puțin cu 3266 de persoane față anul 2013. Pe de altă parte, primii 10 angajatori în anul 2014 au fost: Poșta Română, Compania Națională de Căi Ferate, Complexul Energetic Oltenia, OMW Petrom, Romsilva, Automobile Dacia, CFR Călători, Kaufland România, Regia Autonomă de Transport București și Tarkon.

Comparativ cu anul 2013 se constată o scădere a activelor circulante totale cu 3,02%,datorită scăderii creanțelor cu 15% urmare a demersului de încasare la termen. În prima perioadă de analiză 2012- 2013 se constată o creștere de 29% datorată creșterii tuturor categoriilor de active circulante fiind influențată în primul rând de creșterea volumului vânzărilor, de înregistrarea creanțelor rezultate din activitatea de comercializare a colecțiilor de piese și accesorii (activitate preluată cu ocazia fuziunii) și de mixul de vânzare favorabil.

Activele imobilizate au înregistrat o scădere în anul 2013 față de anul 2012 (-2,8%), acest lucru întâmplându-se similar și în următoarea perioadă (-0,8%). În totalul activelor imobilizate din anul 2013 ponderea este deținută de imobilizările corporale cu 98,32% urmate de cele financiare cu 1,65% și apoi cele necorporale cu 0,03%. În anul 2014 din totalul activelor imobilizate ponderea este deținută de imobilizările corporale cu 92,43% fiind urmate de cele financiare cu 7,54% și de imobilizările necorporale cu 0,03%. O creștere importantă au înregistrat-o imobilizările financiare, urmare a achizționării a 48,95% din acțiunile Renault Tehnologie Roumanie în anul 2014.

Începând cu anul 2013, S.C Automobile Dacia S.A a început comercializarea colecțiilor de piese și accesorii pentru autovehicule, activitate preluată de la societatea Renault Industrie Roumanie cu ocazia fuziunii, vânzările totale fiind de 1.232.714 colecții comercializate la export.

Totalul datoriilor a crescut cu 20% în anul 2013, creșterea aceasta fiind justificată în cea mai mare parte prin preluarea obligațiilor către furnizori, urmare a fuziunii. Societatea are în desfășurare un contract de natura unui leasing financiar (163 mil lei- datorie ce trebuie plătită pe termen mai mare de un an) pentru un depozit logistic situat în Oarja, Jud. Argeș. De asemenea în anul 2014 au înregistrat o scădere de aproximativ 10% comparativ cu 2013, aceasta datorându-se scăderii cu 5,35% a sumelor ce reprezintă datorii comerciale-furnizori.

În ceea ce privește totalul vânzărilor, acestea au înregistrat o creștere în anul 2013 cu aproximativ 11% (+35.456 unități) față de anul 2012. Segmente importante de piață reprezintă vânzările de Dacia Duster, care au avut un succes considerabil pe piață cu 119.774 unități vândute (34,9%) dar și vânzările de autovehicule Sandero 113185 unități (32,98%).

Comparativ cu 2013, în 2014 producția de autovehicule a înregistrat o ușoară scădere (-4015 vehicule). Cu 174221 unități vândute, Duster și-a menținut succesul pe piață vânzându-se cu 54.447 unități mai mult decât anul precedent reprezentând 51,42% din totalul vânzărilor.

La finalul anului 2014, Dacia deține una dintre cele mai tinere game de vehicule de persoane din Europa. În top ZF 100 Cele mai valoroase companii din 2014, Automobile Dacia ocupă poziția 6 având o valoare de 1.776 mil. euro. Din topul celor mai mari zece companii din România după cifra de afaceri doar Automobile Dacia și retailerul german Kaufland au reușit cel puțin o dublare a cifrei de afaceri în perioada 2008-2013.

Analiza principalelor categorii de stackeholderi și implicațiile acestora în cadrul contextual al companiei S.C Automobile Dacia S.A.

Argument

Analiza și înțelegerea mediului de desfășurare al proiectului este una dintre activitățile importante în faza de start a acestuia. Multe argumente pledează pentru o astfel de analiză: există studii care arată că în jumătate din proiectele eșuate, cauza principală a eșecului este împotrivirea viitorilor beneficiari ai rezultatului proiectului. Considerând doar acest fapt, și deja Proiect Managerul are o motivație puternică pentru a face o analiză aprofundată a mediului în care proiectul pe care îl conduce se desfășoară. O componentă esențială a mediului proiectului o reprezintă stackeholder-ii.

Abordări teoretice privind noțiunea de stackeholder.

Cine sunt de fapt stackeholderii?

’’Cel care își va folosi abilitățile și imaginația constructivă pentru a vedea cât de mult poate da în schimbul unui dolar, în loc de cât de puțin poate da în schimbul unui dolar va reuși sigur.’’ – Henry Ford – Fondator Ford Motor Company.

De la acționari, angajați și furnizori, la clienți, activiști, comunități, organizații nonguvernamentale și nu în ultimul rând, guvernul, toate aceste entități pot fi în același timp stakeholderi ai unei companii. Însă cum interesele acestor categorii nu coincid întotdeauna între ele (fiind, uneori, chiar contrare), iar resursele pe care o întreprindere le poate aloca pentru satisfacerea cerințelor lor sunt limitate, trebuie să existe o ierarhizare a stakeholderilor, în funcție de importanța fiecăruia dintre ei

Termenul de „stackeholder” este de origine engleză, în literatura română fiind tradus prin sintagmele „indivizi / grupuri interesate” sau „deținători de interese”. În teoria stakeholderilor, dihotomia între interesele economice și sociale nu mai există, atenția fiind pusă pe supraviețuirea companiilor care depinde de cei asupra cărora există un efect direct sau indirect. Această perspectivă sugerează că organizațiile ar trebui să se focalizeze pe o gamă mai largă de obiective, nu doar maximizarea profitului și privește fiecare actor ca fiind în relație unul cu celălalt, aparținând unui sistem cu sinergie proprie.

Denumirea in franceză a termenului este ,,partie prenante” sau ,,ayant-droit”, iar echivalentul în engleză este ,,Any party that has an interest (stake) in a firm” sau ,,A person or organisation with a legitimate interest in a given situation, action or enterprise”.

Asa cum sublinia un bine cunoscut specialist american, Marc Dollinger, imaginea larg răspândită a întreprinzatorului ca persoană izolată, ce depășește obstacolele întâlnite și înlătură de unul singur pericolele, este de mult depașită. Dimpotrivă, practica managerială, ca și numeroase studii publicate în literatura de specialitate din ultimul deceniu, relevă că întreprinzatorii în general si cei performanți în special sunt integrați puternic in context, având o capacitate ridicată de a identifica și cultiva stackeholderii.

O definiție larg răspândită în literatura de specialitate definește stackeholder-ul ca o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală într-o anumită întreprindere și performanțele sale.

Stakeholderii, fie că acționează formal sau informal, individual sau colectiv, reprezintă un element cheie în analiza mediului extern al unei organizații care o poate afecta pozitiv sau negativ. Cea mai mare provocare pentru o companie este de a identifica față de cine este responsabilă și care sunt granițele acestei responsabilități. Modalitatea în care o companie interacționează cu stakeholderii săi îi poate afecta reputația. Spre exemplu, modul în care personalul unei companii răspunde cerințelor clienților, sau modul în care activitățile de marketing sunt percepute de către stakeholderi. Indivizii sau anumite grupuri sunt considerați a fi stakeholderii unei companii dacă îndeplinesc una dintre următoarele condiții:

când un actor este pozitiv sau negativ afectat de activitatea unei companii sau este preocupat de impactul companiei asupra bunăstării sale sau a altor indivizi/grupuri;

când un actor poate furniza sau procura resursele necesare pentru desfășurarea activității sale;

când actorul este valorizat prin cultura organizațională.

În unele cazuri stakeholderii pot pretinde un drept legal sau moral de la o companie (proprietarii așteaptă un anumit nivel al performanței financiare), iar în alte cazuri stakeholderii, spre exemplu publicul, sunt interesați de modul în care activitatea companiei afectează creșterea economică a țării. Așadar numeroși factori influențează importanța stakeholderilor, iar aplicarea principiilor teoriei stakeholderilor în dezvoltarea pateneriatelor dintre companii și organizații non-guvernamentale este un proces complex (Polonski, 1995).

Exemple de persoane cu interes in companie sunt: actionarii, angajatii, clientii, furnizorii, creditorii firmei, guvernul, autoritatile locale, comunitatile locale, sindicatele, concurenta, organizatii non guvernamentale etc.

In vederea intocmirii unei strategii pentru viitor, orice entitate trebuie sa tina cont de interesele acestor persoane intersate. Mai mult , firmele isi stabilesc o ierhie a acestora in ordinea importantei si influentei acestora, fiindca nu poate fi comparata pozitia unui actionar majoritar cu interesele unui membru al unei comunitati locale afectate de traficul produs de vecinatatea cu sediul fabricii.

In functie de acesti factori societatea isi poate defini tipul de relatie pe care si-l doreste cu astfel de persoane precum si modul in care trateaza problemele adresate de acestia.

Ierarhizarea stakeholderilor se face în primul rând pe baza unui set de atribute care vizează măsura în care aceștia au dreptul să formuleze așteptări vis-a-vis de activitatea companiei, cantitatea de presiune pe care ei o pot pune pentru îndeplinirea acelor așteptări și rapiditatea cu care compania trebuie să răspundă solicitărilor lor. Aceste trei atribute sunt legitimitatea, puterea și imperativitatea. Un stakeholder poate poseda toate aceste atribute în același timp, o combinație de două dintre ele sau câte unul singur, însă în momentul în care nu posedă niciuna, el devine irelevant pentru companie.

”Relevanța stakeholderilor va corela pozitiv cu numărul lor cumulativ de atribute– putere, legitimitate și imperativitatea – percepute de manageri”

Principalele tipuri de stackeholderi conform acestor atribute sunt:

stackholder latent

stackeholder periculos

stackeholder dominant

stackeholder decisiv

stackeholder pretențios

stackeholder dependent

stackeholder discreționar

non- stackeholder

Cercetătorul Mendelow a intocmit o matrice care ierarhizeaza persoanele interesate in functie de 2 criterii : gradul de interes si puterea deținută (in sensul influentei asupra deciziilor companiei).

Gradul de interes

Scăzut Ridicat

Scăzută 1 2

Puterea deținută

Ridicată

3 4

Fig. 2.4 Matricea lui Mendelow

Idei de bază

Jucătorii cheie sunt în cadranul 4. Aceștia au un grad de interes ridicat și au și o putere ridicată. Strategia societății trebuie să îi aibă în vedere în primul rând pe aceștia. Exemplu : un client foarte important.

Persoanele intersate din cadranul 3 sunt cele care au un nivel de interes scazut, dar au o putere ridicata. Acest cadran este tipic pentru investitorii institutionali. Acestia trebuie să fie satisfăcuți de strategia companiei, fiindcă în caz contrar pot migra foarte ușor în cadranul 4.

În cadranul 2 se includ persoanele interesate care nu o putere foarte ridicată însă au un grad de interes ridicat și acest lucru îi face extrem de importanți. Astfel de persoane sunt sindicatele. Strategia care trebuie adoptată pentru aceștia este de a-i menține în permanență informați.

Persoanele din cadranul 1 nu au nici putere de influență și nici interes în companie, de aceea efortul în relația cu aceștia poate fi minimal.

Ținând cont de aceste elemente compania isi poate defini relația cu părțile interesate. Asftel va putea sa incerce sa repoziționeze anumite grupuri și va putea să își stabilească prioritățile. Teoria lui Mendelow are si anumite neajunsuri în sensul că poate fi dificil să se măsoare puterea si influența diverselor grupuri . În plus matricea nu este statică, ci diferă în funcție de circumstanțele noi care apar. De asemenea, dacă apar conflicte între părțile încadrate în aceeași zonă pe grafic, acestea vor putea fi rezolvate foarte greu.

Teoria stackeholderilor. Modelul factorilor implicați

Teoria factorilor interesați pornește de la premisa că valoarea adăugată este necesară și implicită mediului de afaceri. Ea este ceea care îi poate determina pe manageri să articuleze valoarea adăugată pe care aceștia o crează și o aduc cu ei înspre factorii interesați.  Tot ea este ceea care determină managerii să își clarifce modul în care fac afaceri, cu specific pe felul și modul în care aceștia își vor crea o relație cu factorii interesați pentru a livra serviciul.  Teoria factorilor interesați are ca premisă faptul că deciziile manageriale trebuie făcute în lumina impactului pe care acestea le au asupra factorilor care pot fi afectați de catre decizie(Freeman, 1994).  Acești factori includ acționarii și antreprenorii, managerii, angajații, furnizorii, clienții și comunitatea (Beauchamp & Bowie, 2004).

Punctele de vedere susținute de pozitivismul economic au fost larg contestate. În condițiile globalizării economiei si a multiplicării interdependențelor economice, financiare si politice, o astfel de abordare individualistă nu iși mai gaseste întrutotul argumentația, propunându-se un model mai complex, cel al stakeholder-ilor. Un numar tot mai mare de oameni de afaceri, dar si de cercetatori, sustin ca o companie nu poate actiona doar strict in interesul actionarilor sai. Deci, potrivit umanismului economic, un intreprinzator si firma sa au si responsabilitati sociale care le impun luarea in considerare a intereselor tuturor celor afectati de actiunile lor, adica a stakeholderilor sau factorilor intersati. Umanismul economic identifica drept eroarea majora a pozitivismului economic faptul ca nu ia in considerare decat interesele proprietarilor unei afaceri, fiind echivalent cu cu tratarea tuturor factorilor interesați drept simple mijloace pentru atingerea scopurilor proprietarilor.

Pentru ca managementul stakeholderilor să fie cu adevărat eficient și să servească scopului pentru care a apărut, este nevoie de un dialog real cu toți cei care se încadrează în această categorie. O simplă schemă de comunicare și decizie unidirecțională, în care managementul ia notă de nevoile stakeholderilor și le transmite acestora poziția oficială a companiei și eventuale rezoluții nu va reuși să aibă niciodată impactul unui dialog deschis, participativ, în care fiecare actor are oportunitatea să își exprime și să își susțină punctul de vedere și să contribuie în mod activ la identificarea și implementarea soluțiilor cele mai convenabile pentru toți cei implicați. Însă trebuie ținut cont de faptul că stakeholderii unei companii nu sunt numai activiști sau alte tipuri de grupări vocale, experimentate în a-și demarca și susține energic dorințele.

Ei pot fi timizi, pot fi pasivi sau pot pur și simplu să nu fie conștienți de faptul că fac parte din această categorie și că au dreptul să facă solicitări respectivei companii. În fapt, o companie cu adevărat etică își recunoaște și își onorează responsabilitățile față de toți stakeholderii săi din simplu devotament față de corectitudine și de principiile bunei guvernări corporative.

Fig. 2.5 Modelul factorilor implicați

Într-o enumerare generică, stackeholderii unei organizatii de afaceri sunt:

Acționarii, care au interese legitime financiare in organizatie, asteptand in mod legitim remunerarea capitalului investit (prin intermediul dividendelor) si a riscului asumat (prin intermediul cresterii valorii actiunilor detinute); niciuna dintre aceste posibilitati de remunerare nu este garantata, ea depinzand de modul in care evolueaza organizatia; prin urmare, cresterea sau descresterea companiei afecteaza bunastarea si averea actionarilor.

Angajatii, care, prin slujbele detinute, isi asigura un anumit nivel de trai, lor si familiilor lor; in schimbul muncii, abilitatilor si competentelor puse la dispozitia organizatiei, ei asteapta in mod legitim salarii, beneficii, tratament corect si securitate la locul de munca.

Furnizorii sunt cei pe care orice firma se bazeaza pentru a se aproviziona cu materii prime care determina, in final, calitatea produsului finit; furnizorii asteapta, in schimb, in mod legitim, respectarea contractelor si transparenta procedurilor de achizitie.

Clienții sunt cei care genereaza veniturile angajatilor, fara de care firma nu si-ar putea finanta activitatile urmatoare; in schimbul acestor venituri, ei au dreptul legitim la produse si servicii conforme cu specificatiile;

Creditorii pun la dispozitia organizatiei resursele financiare necesare investitiilor sau ciclului operational care lipsesc acesteia; ei asteapta in mod legitim rambursarea la timp a imprumuturilor si plata dobanzilor aferente;

Comunitatea pune la dispozitia organizatiei, prin intermediul reprezentantilor ei alesi,infrastructura de afaceri, ii da dreptul de a-si construi spatii si facilitati de productie sau dreptul de a-si distribui produsele; de asemenea, organizatia utilizeaza resurse umane formate prin eforturile comunitatii; pe aceasta baza comunitatea trebuie inclusa in deciziile strategice ale organizatiei;

Firmele concurente isi disputa cu organizatia de afaceri pietele de aprovizionare si de desfacere, avand asteptari legitime legate de bunele practici concurentiale (concurenta loiala).

Guvernul si autoritățile administrației publice – Influenteaza activitatea organizatiei, stabilind cadrul legal de desfasurare a acesteia.

Clasificarea principalelor categorii de stackeholderi

Stakeholderii sau factorii interesati sunt clasificati in functie de relatia pe care o au cu organizatia si de influenta pe care o exercita in cadrul acesteia. Principala modalitate de clasificare se realizeaza grupandu-i in functie de modul de interactiune cu organizatia de afaceri, delimitandu-se urmatoarele categorii:

1. Stakeholderii primari. Prima (principala) implicare a organizatiei de afaceri este determinate chiar de derularea afacerii in sine, respectiv de relatiile directe necesare pentru a-si realiza misiunea fundamentala: realizarea bunurilor si serviciilor pentru societate. Aceasta interactiune fundamentala a firmei cu mediul, in cazul economiilor de piata, se realizeaza prin intermediul pietei libere, in care se desfasoara procese de vanzare si cumparare aflate sub guvernarea legii cererii si ofertei. Astfel, firma cumpara materii prime de la furnizori (costul = costul de achizitie), imprumuta capital de la creditorii (costul = dobanda), „cumpara” timp, abilitati si competente de la angajati (costul = salariul) si vinde produse clientilor sai (la pretul acceptat de acestia), de cele mai multe ori prin intermediul distribuitorilor si a retelelor de distributie, totul desfasurandu-se pe piete caracterizate prin competitie. Pe de alta parte, firma exista intrucat actionarii si investitorii si-au asumat riscul crearii si finantarii ei.

Prin urmare, stakeholderii primari sunt: actionarii (asociatii) si investitorii, angajatii, creditorii, furnizorii, distribuitorii, clientii si competitorii. Modul in care organizatia de afaceri interactioneaza cu toate aceste entitati este reflectat in deciziile manageriale strategice.

2. Stakeholderii secundari. Relatiile cu mediul ale unei organizatii de afaceri trec dincolo de simpla, primara interactiune cu actionarii, angajatii sau partenerii de afaceri. Un al doilea nivel al implicarii in societate a unei firme se defineste atunci cand alte entitati isi exprima un interes sau scop in cadrul activitatilor respectivei firme. Aceste entitati formeaza grupul stakeholder-ilor secundari, care sunt afectati, direct sau indirect, de interactiunea de nivel doi a firmei cu mediul socio – economic. Faptul ca acestia sunt numiti „secundari” nu le diminueaza importanta, ci releva ideea ca intersul lor apare ca o consecinta a a activitatilor curente ale organizatiei (pe cand, stakeholder-ii primari reprezinta chiar baza activitatilor curente ale organizatiei).

In cadrul stakeholder-ilor secundari se includ: comunitatile locale (autohtone sau straine, daca compania opereaza si in alte tari), administratia publica locala si central (puterea executiva, legislativa si juridica), partidele politice, grupurile de activisti sociali, organizatiile neguvernamentale, institutiile religioase, media, grupurile de sprijin ale mediului de afaceri, uniunile comerciale etc. De multe, acest grup al stakeholder-ilor secundari se suprapune pentru companii diferite: de exemplu, desi o companie din industria automobilelor si una din industria alimentara au stakeholder primari majoritar diferiti (avand in vedere caracteristicile complet diferite ale produselor lor), ambele au stakeholderi secundari similari (mai ales daca opereaza in aceasi arie geografica). In plus, relatiile dintre firma si stakeholderii secundari nu sunt consecinte ale jocului si regulilor pietei libere, ci sunt guvernate de principii si rationamente mai apropiate de cele etice si morale.

Există diferite presiuni și priorități din partea stakeholderilor primari sau secundari (Waddock et al, 2002). Spre exemplu, consumatorii nesatisfăcuți pot avea o presiune mai mică decât articolele cu un conținut negativ apărute în media care pot afecta grav imaginea unei companii. Așadar, la un anumit moment, stakeholderii secundari cu vizibilitate ridicată,cum sunt grupurile de interese sau media, pot avea prioritate mai mare pentru o companie față de angajați sau consumatori (Maignan et al, 2005).

Wheeler și Sillanpaa (1997) prezintă o clasificare a stakeholderilor care cuprinde patru categorii relevante: stakeholderii primari și secundari sociali, stakeholderii primari și secundari non-sociali.

Tabelul 2.3 Clasificarea stakeholderilor după Wheeler și Sillanpaa

Sursa: Wheeler, D. și Sillanpaa, M. (1997). The Stakeholder Corporation: A Blueprint for Maximising Stakeholder Value. Pitman Publishing, London.

Există numeroase încercări de a identifica cei mai relevanți stakeholderi ai unei companii. Clarkson (1995) sugerează că stakeholderii cei mai importanți sunt cei care au investit în companie și suportă un anumit risc față de activitățile desfășurate de către companie. Autorul subliniază că stakeholderii pot fi clasificați în două categorii:

1. Stakeholderii voluntari – aleg în mod liber să colaboreze cu o companie. În această categorie sunt incluși: acționari, investitori, angajați, manageri, consumatori și furnizori. Aceștia necesită confirmarea valorii adăugate prin activitatea companiei, în caz contrar pot alege să nu mai investească sau să întrerupă colaborarea cu respectiva companie.

2. Stakeholderii involuntari – nu au libertatea de opta în favoarea unei relații cu o companie și nici nu pot evita relația cu aceasta. În această categorie includem indivizii, comunitățile locale, mediul înconjurător sau generațiile viitoare care nu aleg să fie afectate de activitatea unei companii, drept pentru care necesită o formă de protecție prin legislație și reglementări.

Werther și Chandler (2006, p. 4) consideră că stakeholderii unei companii se pot împărți în următoarele categorii:

Stakeholderi organizaționali sunt situați în interiorul companiei și sunt văzuți ca fiind cei mai importanți și includ angajații, managerii, acționarii.

Stakeholderii economici – sunt situați în exteriorul companiei și se află la interfața dintre stakeholderii organizaționali și cei economici. În această categorie sunt incluși clienții, furnizorii și distribuitorii, creditorii. Clienții au un rol aparte întrucât companiile au ca scop principal oferirea de produse si servicii către aceștia și de asemenea prin ei se interacționează cu societatea.

Stakeholderii societali – sunt situați în afara companiei și reprezintă ultimul strat, cel mai complex al categoriilor de stakeholderi (Figura 4). Aici se încadrează comunitățile locale, guvernul și alte organisme de reglementare, organizațiile non-profit și mediul înconjurator. Autorii evidențiază cele trei categorii de stakeholderi pe fondul fenomenului de globalizare în mediul de afaceri și al revoluției tehnologice are au implicații asupra responsabilității sociale a companiilor și importanței acesteia.

Figura 2.6 Categorii de stakeholderi în viziunea lui Werther și Chandler

Sursă: Werther, W.B. and Chandler, D.B. (2006), Strategic Corporate Social Responsibility. Stakeholders in a Global Environment, Sage Publications, London, UK, p. 4.

Alte clasificări posibile ale stakeholderilor:

in functie de importanta interesului există:

– stakeholderi cu active/competente reduse in organizatie (actionari minoritari sau angajatii necalificati);

– stakeholderi cu competente si active semnificative (actionarii majoritari, creditorii principali, clientii si angajatii cu calificare ridicata);

in functie de orientarea firmei există:

– stakeholderi cu valoare strategica, spre care se orienteaza firma spre a-si atinge obiectivele ei (clientii, furnizorii);

– stakeholderi cu valoare intrinseca/sociala: cei spre care se orienteaza organizatia daca urmareste si obiective socialcomunitare: comunitatea, organizatiile ecologiste.

in functie de natura riscului exista:

– stakeholderi care suporta un risc legat de relatia economica cu firma (actionari, furnizori);

– stakeholderi care suporta un risc referitor la drepturile lor (angajatii);

in functie de modul de influentare a organizatiei exista:

– stakeholderi activi – cei care fac presiuni asupra organizatiei in vederea ameliorarii comportamentului acesteia,

– stakeholder inactivi – cei care nu isi asuma nicio initiativa;

in functie de natura puterii exista:

– stakeholderi cu putere personala, a caror influenta deriva din experienta profesionala sau recunoasterea de care se bucura (angajatii cu inalte competente),

– stakeholderi cu putere structurala, a caror importanta deriva din pozitia pe care o ocupa in cadrul organizatiei (actionari, manageri).

Modelul de ierarhizare al stackeholderilor- Modelul Mitchell- Agle – Wood

Mitchell, Agle și Wood (1997) au dezvoltat un model de ierarhizare a stakeholderilor având în vedere următoarele criterii: puterea, legitimitatea și urgența (vezi Figura 5). Prin combinarea acestor atribute două câte două, rezultă un model cu opt categorii de stakehoderi care au diverse implicații asupra companiei.

Dacă un stakeholder este puternic, este acceptat în rețeaua relațională (legitimitate) și solicitarea sa pune presiune sub aspect temporal asupra companiei (urgența) atunci satisfacerea nevoilor și așteptărilor sale necesită prioritate și atenție imediată.

Puterea – probabilitatea ca un individ/grup să își impună voința într-o relație, în ciuda rezistenței. Puterea ar putea fi un concept dificil de definit, însă este ușor de recunoscut, la acei actori care au capacitatea de a obține ceea ce își propun. Stakeholderii dețin putere deoarece ei controlează resursele de care compania are nevoie (Maignan și Ferrell, 2004).

Spre exemplu, grupurile de interese pot influența stakeholderii primari (oferind informații negative despre companie) care își pot retrage resursele și pot forța o companie să ia decizii pe care în alt context nu le-ar lua (Ingenbleek și Immink, 2010). Putem clasifica termenul astfel: putere coercitivă (recurge la forța fizică, violență și alte tipuri de constrângeri), putere utilitară (se bazează pe controlul resurselor materiale sau financiare) și putere simbolică (implică folosirea simbolurilor sociale).

Legitimitatea – acțiunile trebuie să fie dezirabile, corecte și conforme cu sisteme de valori, norme sau credințe. Legitimitatea se referă la acceptarea socială și la structurile sau comportamentele dorite, și se leagă de cele mai multe ori de atributul putere. Davis (1973) menționează că pe termen lung, acele companii care se folosesc de putere într-un mod iresponsabil, o vor pierde și nu vor mai fi în aceeași măsură acceptate în societate.

Urgența se referă la măsura în care cererile stakeholderilor necesită atenție imediată. Acest criteriu are rolul de a transforma modelul propus dintr-unul static într-unul dinamic. Spre exemplu, presiunea externă care poate afecta reputația unei companii, cum ar fi informațiile oferite de presă despre amprenta de carbon a companiilor sau folosirea minorilor în lanțul de distribuție, necesită o atenție imediată din partea managerilor.

Prin combinarea acestor atribute două câte două, rezultă un model cu opt grupuri de stakehoderi care au diverse implicații asupra companiei și care pot fi grupați în trei mari categorii (Mitchell et al, 1997, p. 874-879):

Stakeholderi latenți (un singur atribut) include acele grupuri care au relație latentă, pasivă cu compania, care nu își manifestă comportamentul, dar pot izbucni în orice clipă:

Stakeholderi tăcuți: atributul predominant este puterea de a-și impune voința asupra companiei, dar nu au revendicări legitime sau nevoi urgente Aceștia interacționează în mică măsura cu o companie, sau deloc. Este exemplul unui angajat concediat care încă își poate exercita puterea latentă și poate afecta imaginea companiei, prin oferirea de informații negative despre mediul de lucru, modul în care compania relaționează cu angajații săi și le respectă sau nu drepturile.

Stakeholderi discreționari: atributul predominant este legitimitatea. Neavând putere și revendicări urgente, aceștia nu pot exercita presiune asupra companiei. Aici putem încadra organizațiile non-profit care primesc donații și muncă voluntară pentru că alte grupuri doresc să se implice în relația cu acestea. Unele companii pot răspunde pozitiv la interesele urgente ale stakeholderilor discreționari, întrucât astfel pot spori reputația companiei sau pot consolida echitatea mărcii.

Stakeholderi solicitanți: atributul predominant este urgența. Sunt acele categorii care manifestă anumite cerințe, dar pentru că nu au putere sau legitimitate, nu exercită o presiune asupra companiei. Cerințele lor nu sunt satisfăcute, în cazul optimist acestea nu vor reuși decât să atragă atenția în mică măsură a managementului (spre exemplu, manifestanții față de protecția mediului).

Stakeholderi cu așteptări (două atribute): include acele grupuri care care au anumite pretenții de la companie, întrucât se află într-o relație activă cu aceasta:

Stakeholderi dominanți: când stakeholderii sunt puternici și legitimi, ei au influență crescută asupra companiei. Acestor grupuri li se acordă o atenție ridicată. Ei au un mecanism formal prin care interacționează cu managerii companiei și așteaptă atenție din partea acestora.

Stakeholderi dependenți: această categorie se caracterizează prin legitimitate și urgență, dar pentru că nu dețin putere, depind de alți stakeholderi în îndeplinirea obiectivelor.

Stakeholderi periculoși: dețin putere și urgență și au posibilitatea de a deveni coercitivi, chiar agresivi, ceea ce este un pericol pentru companie. Sunt văzuți ca “teroriști” ai companiei.

Stakeholderi definitivi (toate cele trei atribute) – în acest caz managementul trebuie sa acorde atenție imediată, prioritate clară cerințelor acestor stackeholderi.