Analiza Aplicarii Procesului de Evaluare a Performantelor Resurselor Umane Intr O Companie din Industria Aeronautica

Economie

Analiza Aplicarii Procesului de Evaluare a Performantelor Resurselor Umane Intr O Companie din Industria Aeronautica

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE ABOSLVIRE

Analiza aplicării procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane într-o companie din industria aeronautică

CUPRINS

LISTA TABELELOR/FIGURILOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: Noțiuni generale

I.1. Evaluarea performanțelor. Definiții

I.2. Clasificarea evaluării

I.3. Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane

I.4. Standarde de performanță și norme de evaluare

I.5. Etapele procesului de evaluare

I.6. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

CAPITOLUL II. Scale de evaluare și surse de erori

II.1. Scale de evaluare grafice

II.2. Scale de evaluare cu pași multipli

II.3. Scale de evaluare a comportamentului

II.4. Surse de erori ale procesului de evaluare

CAPITOLUL III. Studiu de caz

III.1. Descrierea generală a S.C. MOTORSTAR S.R.L

III.2. Evaluarea performanțelor angajaților în cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L

III.3. Ipoteze de cercetare

III.4. Metodologia cercetării

III.5. Prezentarea și interpretarea datelor

III.6. Concluzii

CONSIDERAȚII FINALE

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

LISTA TABELELOR

Tabel 1.1. Clasificarea aprecierilor……………………………………………………………………………………..8

Tabel 1.2. Obiectivele evaluării………………………………………………………………………………………..10

Tabel 1.3. Obiectivele evaluării………………………………………………………………………………………..11

Tabel 1.4. Etapele procesului de evaluare………………………………………………………………………….13

Tabel 1.5. Metode și tehnici de evaluare……………………………………………………………………………15

Tabel 2.1. Tipuri de erori în funcție de sursă………………………………………………………………………22

Tabel 3.1. Relație semnificativă între funcția deținută și considerațiile asupra obiectivelor principale ale procesului evaluării…………………………………………………………………………………….31

Tabel 3.2 Cros-tabulare între funcția deținută și considerațiile asupra obiectivului evaluării de recompensare a angajaților………………………………………………………………………………………………31

Tabel 3.3. Corelație semnificativă între plata salarială și opinia privind recompensarea angajaților……………………………………………………………………………………………………………………..35

Tabel 3.4. Crostabulare între satisfacția muncii și funcția deținută……………………………………….36

Tabel 3.5. Relație nesemnificativă între satisfacția muncii și funcția deținută………………………..37

LISTA FIGURILOR

Figura 2.1. Scale de evaluare grafice…………………………………………………………………………………17

Figura 2.2. Scale de evaluare grafice…………………………………………………………………………………18

Figura 2.3. Scale de evaluare cu pași multipli…………………………………………………………………….20

Figura 2.4. Scală de observare a comportamentului…………………………………………………………….22

Figura 3.1. Cât de bine cunoaștești faptul că, anual, în organizația dumneavostră are loc procesul de evaluare a angajaților?…………………………………………………………………………………………………28

Figura 3.2. Cât de bine ați fost informați în legătură cu procedura de evaluare a angajaților…….29

Figura 3.3. Sunteți de accord cu realizarea evaluării de personal?…………………………………………29

Figura 3.4. Considerați că recompensarea angajaților reprezintă obiectivul principal al procesului de evalure?…………………………………………………………………………………………………………………….30

Figura 3.5. Îmbunătățirea performanțelor angajatului reprezintă un obiectiv principal al procesului de evaluare?……………………………………………………………………………………………………32

Figura 3.6. Considerați că managementul organizației acordă atenție ideilor și sugestiilor personale ale angajaților?…………………………………………………………………………………………………32

Figura 3.7. Cum considerați a fi gradul de încurajjare a dialogului?………………………………………33

Figura 3.8. Sunteți plătit corespunzător în raport cu munca depusă……………………………………….33

Figura 3.9. De ce ați avea nevoie pentru a vă simți mulțumiți de actualul loc de muncă?…………34

Figura 3.10. În acest moment vă declarați…..vizavi locul de muncă………………………….…36

Figura 3.11. Sunteți de acord cu faptul că fiind o evaluare realizată de șeful direct, rezultatul evaluării ar putea avea caracter subiectiv?………………………………………………………………………….39

Figura 3.12. Considerați că o evaluare realizată atât de șeful direct cât și de colegii dumneavoastră ar evidenția mai bine aptitudinile dumneavoastră profesionale?……………………..39

Figura 3.13. Contestarea fișelor de evaluare este accesibilă?………………………………………………..40

INTRODUCERE

Tema lucrării de față vizează analiza aplicării procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane în cadrul unei companii din industria aeronautică, S.C. MOTORSTAR S.R.L. Bacău. Accentul este pus pe motivarea personalului și implicațiile subiective pe care le poate suferi procesul de evaluare.

Dat fiind faptul că resursele umane reprezintă nucleul evoluției industriale și coorporatiste, un element important al societății contemporane și al mediului economic globalizat, este necesar să observăm dacă efortul depus de de aceștia, în contextul productivității și calității totale, este răsplătit suficient. Lucrarea este împărțită în două secțiuni, una teoretică și una aplicativă. Prima secțiune este formată din două capitole, în primul fiind prezentate aspecte teoretice generale ale procesului de evaluare și o clasificare a metodelor de evaluare. În cel de-al doilea capitol, am prezentat scalele de evaluare pe baza cărora a fost elaborată procedura de evaluarea în organizația analizată. În partea a doua a lucrării, cea aplicativă, au fost prezentate societatea S.C. MOTORSTAR S.R.L., tehnica de evaluare folosită de aceasta și, nu în ultimul rând, prezentată metoda de cercetare, ipotezele și realizată interpretarea rezultatelor analizei.

Motivarea a venit, totodată, și din tendința procesului evaluativ, în România, de a reprezenta doar un proces formal în care scopurile și obiectivele sunt formulate doar în interesul companiilor. Datorită acestui aspect, motivarea resurselor umane este doar menționată în procedurile de evaluare ca obiectiv.

Am ales să analizez compania S.C. MOTORSTAR S.R.L deoarece am considerat că fiind o societate întemeiată pe fundamente socialiste și restrângerea treptată a activității, pe care a suferit-o în decursul anilor, care a afectat climatul organizațional, au făcut ca resursele umane să fie doar o resursă secundară în procesul producției de motoare utilizate în industria aeronautică. De asemenea, noutatea procesului de evaluare a performanțelor, introdus în anul 2012, m-au făcut să consider că desfășurarea lui se manifestă cu o deosebită stângăcie.

Lucrarea este încheiată prin prezentarea concluziilor și recomandărilor formulate ca un răspuns al analizei procesului de evaluare și corelarea informațiilor din cuprinsul întregii lucrări.

CAPITOLUL I. NOȚIUNI GENERALE DE EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Elementul cheie al oricărei organizații, resursa umană, este factorul de care depinde eficiența și eficacitatea acesteia. Astfel, organizațiile există doar datorită efortului depus de personal pentru a putea duce la bun sfârșit obiectivele propuse. „Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia anagajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: mediul, organizația, postul și angajatul”. Deci, angajații conferă un set unic de proprietăți și caracteristici organizației, iar performanțele acestora depind de cunoștințe, aptitudini, personalitate, valori.

A evalua reprezintă „Apreciere sistematică și obiectivă a unui proiect, program sau a unei politici, în curs de desfășurare sau terminate, a concepției lor, a punerii în practică și a rezultatelor.” Cel de-al doilea termen, performanța, reprezintă „gradul în care o acțiune de dezvoltare sau un partener de dezvoltare operează în funcție de criterii specifice / standarde / linii directoare sau rezultate obține în conformitate cu obiectivele sau planurile declarate”. Alaturarea celor doi termeni poartă însă o denumire mai complexă, definită de standardul ISO 11.620: 1998: „procesul de estimare a eficacității eficienței, utilității și caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”.

Astfel, o categorie distinctă a Managementului Resurselor Umane o reprezintă Evaluarea performanțelor resurselor umane, proces desfășurat periodic, în cadrul organizației, pentru a stabili nivelul performanței angajaților, înregistrarea evoluției și stabilirea metodelor viitoare în contextul dezvoltării personale.

I.1. Evaluarea performanțelor. Definiții

În decursul anilor, fiecare autor a încercat sistematizarea unei definiții a evaluării resurselor umane. În 1997, G.A. Cole aprecia că evaluarea este uzitată pentru măsurarea performanței anagajaților cu funcții manageriale și mai puțin pentru cele de execuție. El consideră că evaluarea urmează două direcții, una formală/convențională și una informală/neconvențională. Diferența între cele două se datorează gradului de fiabilitate și sistematizare.

În opinia specialistului P. Lemaître, evaluarea reprezintă un proces de elaborare a bilanțului muncii depuse de angajați și are drept finalizare discutarea și înregistrarea acestora pentru a fi folosite ulterior.

A. Manolescu și colaboratorii, apreciază faptul că evaluarea performanțelor resurselor umane este reprezentată de o serie de procese standardizate și implică „considerații practice referitoare la modul în care trebuie realizată, cât și considerații filozofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată”

Aceste două considerații trebuie armonizate pentru ca rezultatul acestei activități să nu fie unul disfuncțional, întrucât evaluarea personalului are importante implicații la nivel organizațional dar și la nivel de dezvoltare personală. Componenta emoțională și psihologică pe care o implică evaluarea performanțelor face ca procesul să cunoască și conotații negative. Indivizii trebuie să se raporteze la ei înseși și la colegi, iar dacă această evaluare implică și concedieri, acordări de premii sau atenționări disciplinare, procesul creează puternice sentimente de insecuritate. Astfel, angajații consideră evaluarea un proces critic și nu unul care poate avea rezultate pozitive.

Caracterul intrinsec obligă dezvoltarea unui model evaluativ fiabil și riguros pentru a nu afecta climatul organizațional. Pornind de la aceeași premisă, N. Pânișoară consideră procesul evaluării o activitate centrală a resurselor umane deoarece poate afecta deciziiile sistemului managerial de resurse umane. Din punctul de vedere al altor experți din domeniul resurselor umane, evaluarea reprezintă un element principal al „managementului performanței”. Din acest motiv, această activitate managerială, evaluarea resurselor umane, trebuie să poată avea sprijinul funcționarilor și implicarea directă și activă a managerilor.

Conform anumitor concepții, evaluarea performanțelor se împarte în trei acțiuni dife premii sau atenționări disciplinare, procesul creează puternice sentimente de insecuritate. Astfel, angajații consideră evaluarea un proces critic și nu unul care poate avea rezultate pozitive.

Caracterul intrinsec obligă dezvoltarea unui model evaluativ fiabil și riguros pentru a nu afecta climatul organizațional. Pornind de la aceeași premisă, N. Pânișoară consideră procesul evaluării o activitate centrală a resurselor umane deoarece poate afecta deciziiile sistemului managerial de resurse umane. Din punctul de vedere al altor experți din domeniul resurselor umane, evaluarea reprezintă un element principal al „managementului performanței”. Din acest motiv, această activitate managerială, evaluarea resurselor umane, trebuie să poată avea sprijinul funcționarilor și implicarea directă și activă a managerilor.

Conform anumitor concepții, evaluarea performanțelor se împarte în trei acțiuni diferite. „Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane” este prima acțiune și are drept suport trăsături personale ale angajatului, informații și date. Validitatea acestuia este limitată din cauza faptului că poate fi ușor contestat și feedbackul nu este asigurat. A doua acțiune, „Evaluare comportamentului”, analizează legătura dintre manifestări comportamentale și caracteristici de performanță. Această activitate conturează conduitele personalului și compară ceea ce face cu ce ar trebui să facă, deci gradul de integrare în caracteristica postului. „Evaluarea performanțelor propriu-zise sau efective” vizează evaluarea rezultatelor diferențiate în funcție de specificitatea posturilor. Cu toate că această evaluare este preponderentă, ea se realizează anevoios pentru unele categorii profesionale și rezultate sunt controlate de organizație. În timp ce primele două tipuri de evaluări se axează pe recrutarea, evoluția și orientarea carierei personalului, ultima categorie urmărește performanțele și rezultatelor.

I.2. Clasificarea evaluării

Procesul evaluării performanțelor resurselor umane nu poartă mereu aceeași titulatură, ea poate fi regăsită drept apreciere a personalului, clasificare a angajaților sau evaluarea personalului. O. Klaus, clasifică aprecierile personalului în următoare schemă de categorii:

Tabel 1.1. Clasificarea aprecierilor

Resursele umane solicită o evaluare a performanțelor umane, indiferent de existența unui sistem formal prestabilit. Așadar, în organizații există mereu un proces formal și unul informal. În aprecierea lui G.A. Cole, evaluarea informală/necondițională este o apreciere continuă, realizată de managerul direct, a performanței salariaților. Este o metodă intuitivă și reprezintă suma relațiilor manager – angajat. Însă, datorită caracterului subiectiv, evaluarea informală este puternic influențabilă de politicile organizației și procesele interpersonale. Cu toate acestea, măsura termporală, alocată proiectării și administrării, este redusă comparativ cu evaluarea formală.

Pe de altă parte, evaluarea formală respectă legislația în vigoare, furnizează informații precise și se desfășoară într-un mod planificat și sistematic. Această evaluare se bazează pe relații formale/oficiale între manageri și angajați și dispune de superioritatea continuității evaluării și caracterului obiectiv. Metodologia aplicată în procesul evaluării formale, obligă înregistrarea examinării și părerilor privind performanța salariaților. De asemenea există și posibilitatea comparării rezultatelor cu alte departamente ale organizației și dacă standardele și criteriile sunt riguros construite, contestațiile sunt devansate și obiectivitatea este puternic conturată. În concluzie, deși evaluarea formală a resurselor umane este un protocol continuu, autoreglator și sistematic, organizațiile preferă un sistem de evaluare informal al performanțelor.

I.3. Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane

Fiind o activitate centrală a managementului de resurse umane, evaluarea, determină gradul de eficență a sarcinilor și responsabilităților angajaților. După analiza rezultatelor obținute în urma evaluării capacităților fiecărui angajat, acestea sunt comparate cu caracteristicile postului. Astfel între obiectivele organizaționale și cele individuale există o condiționare reciprocă. În această situație, definirea concretă a obiectivelor evaluării și comprehensiunea complexității procedeului prezintă un grad valoric ridicat, iar construcția lor să fie una legală. Din perspectiva teoreticianului R. Mathis, obiectivele evaluării se împart în 5 categorii prezentate în Tabelul 1.2.

Tabel 1.2. Obiectivele evaluării

Potrivit autorilor, cele mai importante obiective ale evaluării resurselor umane sunt:

Tabel 1.3. Obiectivele evaluării

În încheiere, obiectivele evaluării resurselor umane, indiferent de orientarea către organizație sau angajați, îmbracă diferite forme și reprezintă o preocupare importantă a managementului de resurse umane.

I.4. Standarde de performanță și norme de evaluare

Normele de performanță redau cerințele caracteristice unei profesii și se stabilesc în urma analizei posturilor. Dacă normele stabilesc cerințele postului, standardele însumează cantitatea și calitatea normelor.

Întrucât performanțele fiecărui angajat diferă, formularea criteriilor de evaluare trebuie să fie concise și măsurabile și, nu în ultimul rând, individuale. De asemenea, criteriile trebuiesc să fie obiective și orientate către standarde de performanță. În opinia autorului Șt. Stanciu, standardele de performanță sunt exprimate în indicativii precum: costuri, calitate, durată, eficență în folosirea resurselor, moduri de realizare a produselor/serviciilor, etc.

Toate aceste criterii și standarde însă nu pot fi generalizate, fiecare unitate comercială își stabilește singură persoanele care vor elabora obiectivele evaluării, criteriile și standardele. M. Armstrong susține că principalul avantaj al acestei scheme, specific realizat pentru o companie, urmărește valorile și caracteristicele acesteia și costurile sunt semnificativ mai reduse. Persoanele angajate în elaborarea evaluării vor elabora toate acestea prin prisma obiectivelor strategice ale organizație, programelor și planurilor. Tot M. Armstrong, afirmă că pachetele de evaluare a posturilor, realizate de firmele specializate de consultanță pot fi o alternativă. Avantajele acestora sunt minuțiozitatea și testarea, astfel pachetele pot fi aplicate direct când ajung la client. Cu toate acestea, gradul acestora de generalitate este ridicat, ceea ce poate duce la o neconcordanță între cerințele companiei și caracteristicile evaluării.

În concluzie, opinia lui Șt. Stanciu vizează faptul că totalitatea criteriilor și standardelor formulate trebuie oferite spre cunoștiința anagajaților, pentru ca procesul să poată fi transparent și motivarea personalului să aibă conotații pozitive. Finalitatea procesului evaluării este reprezentată de acordarea notelor și clasificarea angajatului în funcție de acestea ( promovări, recompense, specializări, concedieri etc)

I.5. Etapele procesului de evaluare

Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă un proces continuu și sistematic, care are la bază stabilirea unor obiective ce urmezază a fi verificate la finele anului. Astfel, putem delimita procesul evaluării în funcție de 3 etape. Prima etapă, „stabilirea așteptărilor pentru anul respectiv”, este caracterizată de stabilirea obiectivelor și priorităților, stabilirea datelor evaluării. Următoarea etapă, „controlul și urmărirea randamentului”, implică reformularea obiectivelor, testarea acestora și introducerea corecțiilor dacă este cazul. Cea de-a treia etapă, „evaluarea randamentului și planului de dezvoltare”, presupune aprecierea rezultatelor fiecăruii angajat. Toate acestea stau la baza planurilor de dezvoltare personală și recompensare.

A. Manolescu realizează însă o etapizare diferită a procesului de evaluare, prezentatată în cadrul tabelului următor:

Tabel 1.4. Etapele procesului de evaluare

Cu toate acestea, în aplicarea practică a procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane, acesta schemă cunoaște modificări determinate de condițiile desfășurării evaluării.

I.6. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane

Datorită faptului că o bună desfășurare a activității resurselor umane într-o organizație nu poate fi posibilă fără un instrument de apreciere sau evaluare a performanțelor, a fost imperioasă dezvoltarea unor sisteme de evaluare. Evoluția ascendentă a acestor metode și tehnici de evaluare a avut efecte puternice și asupra calității aprecierilor. Astfel, R.L. Mathis condiționarea reciprocă dintre cele două este determinată de: validitatea rezultatelor, aceea competență de proiecție a adevărului și execuție a unor determinări relevante; o măsurare relevantă a performanței și existența unui sistem valid.

Totuși, Martin Fisher afirma faptul că validitatea poate afectată de o percepție slabă asupra situațiilor/evenimentelor, o mentalitate înclinată spre aspirații ce presupune observarea numai situațiilor dorite, o interpretare slabă a informațiilor și nu în ultimul proiectarea prin raportarea greșelilor proprii la alte persoane.

Același autor susține că aceste afecțiuni pot fi depășite prin abordări analitice care permit obținerea unor rezultate logice pe baza unor dovezi concrete. Aceasta presupune o fidelitate a determinărilor, o echivalență a rezultatelor, omogenitate internă și o sensibilitate a intrumentelor folosite.

Horia D. Pitaru realizează o clasificare a metodelor de evaluare a performanțelor și precizează că întrucât evaluarea reprezintă măsurători psihometrice, afectate de subiectivism, nici una dintre metode nu este ideală, dar totuși fiecare are avantaje particulare. Clasificarea autorului este prezentată în cadrul tabelului 1.5.

Tabelul 1.5. Metode și tehnici de evaluare

Capitolul II. SCALE DE EVALUARE

Obiectivul principal al evaluării/evaluatorului este estimarea apreciativă a calităților unui angajat, evaluare realizată pe un grup de însușiri/caracteristici profesionale. Acestea diferă de specificitatea profesii și poate conține elemente precum: cantitatea muncii, relațiile inter-organizaționale, calitatea muncii, responsabilitatea, competențe, etc. Cele mai răspândite sisteme de evaluare a performanțelor resurselor umane, dar și cele mai vechi și cunoscute, sunt scalele de evaluare. În acest sens, A. Korman prezintă că în anul 1971 un total de 87% al companiilor americane uzitează scalele de evaluare ca procedură de apreciere.

Subiectivitatea pe care o implică evaluarea realizată de șeful direct reprezintă un dezavantaj și favorizează apariția erorilor procedurale. Astfel, a fost imperioasă introducerea unui intrument de evaluare care, deși aplicată doar de șeful direct, să minimizeze erorile evaluării. În acest sens au fost introduse scalele de evaluare care vizează mai multe dimensiuni. Indiferent de forma care o îmbracă, scalele au la bază un sistem de calificative care sunt conforme unor standarde de performanță.

II.1. Scalele de evaluare grafice

Introduse în anul 1992 de către D.G. Paterson, scalele de evaluare grafice sunt cele mai răspândite metode de evaluare datorită simplității utilizării acestora și aplicabilității largi. Procentul scăzut de timp alocat aplicării acestora, iar în aceelași timp face facilă compararea angajaților. H. Pitaru caracterizează aceste metode de evaluare prin intermediul a două componente. Prima dimensiune vizează faptul că evaluatorul nu are capacități în emiterea unor judecăți de valoare, iar cea de-a doua exprimă ideea conform căreia evaluatorul dispune de posibilitatea unei descriminări în funcție de dorința lui.

Pentru ca rata discriminării să fie scăzută, posibilitatea evaluării pe mai multe criterii ale performanței reprezintă un avantaj; criteriile evaluării fiind fundamentate pe analiza posturilor. În figura 2.1. sunt prezentate o serie de scale de evaluare grafice (măsurarea performanței raportată la calitate).

Figura 2.1 Scale de evaluare grafice

Astfel, pe un segment de dreaptă sunt prezentate o serie de caracteristici, calificative care reprezintă niveluri de performanță. De obicei acestea sunt numerotatea de la unu la cinci, unu fiind polul cel mai scazut și cinci cel mai înalt. Evaluatorul are posibilitatea alegerii unei poziții adecvată în funcție de angajatul evaluat.

Totuși, o definire necorespunzătoare a dimensiunii evaluării, poate reprezenta un impediment al procesului. Astfel de situație poate fi observată în Figura 2.2. în cadrul scalei A. În acest context, autori români precum Horia D. Pitaru, consideră că folosirea calificativelor verbale sau despcriptive prezintă un conținut semnificativ, în pofida celor numerice. Exemplul este prezentat în Figura 2.2.

Figura 2.2. Scale de evaluare grafice

În concluzie, deși prezintă o serie de avantaje, elaborate de C.D. Fisher și colaboratorii, precum elaborarea și utilizarea facilă, posibilitatea comparării rezultatelor anagajaților sau faptul că este larg acceptată de evaluatori, metoda scalele de evaluare grafice nu permit definirea concisă a nivelului de performanță și este imprevizibil în ceea ce privește apariția erorilor de evaluare.

II.2. Scalele de evaluare cu pași multipli.

Acest tip de scale sunt construite sub forma unor „liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale”. Toate sunt prezentate pe „niveluri de performanță”. Construcția acestora diferă în funcție de specificitatea postului , și pot fi de dimensiuni reduse sau mari. Este recomandat ca construcția acestor scale să fie realizată de specialiști și nu trebuie să vizeze dimensiuni comportamentale. Între factorii predominanți regăsim cantitatea și calitatea muncii, disciplina, cooperarea, inițiativa sau cunoștiințe profesionale, iar itemii reflectă clauzele atingerii obiectivelor.

Deși sunt larg răspândite, scalele de evaluare cu pași multipli prezintă și ele o serie de defecte, precum neconcordanța între aprecierile mai multor evaluatori asupra aceluiași angajat, ceea ce rezultă că fidelitatea este scazută. C. Novac apreciază că un dezavantaj, în cazul scalelor de evaluare cu pași multipli, îl reprezintă accentul pe factorii de personalitate care prezintă, drept rezultat, o diminuare a părții comportamentale.

Din categoria scalelor de evaluare cu pași multipli, H.D. Pitaru amintește scala standardizată sau „scala de evaluare de la om la om”. Aceasta uzitează un „set de repere standard”; în cadrul ei, competențele unui angajat sunt comparate cu competențele unei serii de anagajați-reper. Însă dezavantajul scalei standardizate este dificultatea alegerii unui standard adecvat și etichetarea numelor unor anagajați poate genera nemulțumiri. Al doilea tip de scală, „scala pe puncte”, este construită pe o listă de adjective/atribute, și are o eficență și manevrabilitate ridicată. Dezavantajele sunt reprezentate de discordanțele între aprecierile mai multor evaluatori asupra unui angajat, ceea ce face ca aceste scale să aibă o fidelitate scăzută, iar subiectivitatea are puternice implicații în afectarea acestui sistem. În figura 2.3. sunt prezentate o serie de aspecte, calități și dimensiuni profesionale vizate într-o scală de evaluare cu pași multipli.

Figura 2.3. Scală de evaluare cu pași multipli

II.3. Scale de observare a comportamentului

Scalele de observare a comportamentului au apărut ca răspuns în urma deficenței managerilor de selectare a unui punct în cadrul unei scalelelor anterioare a performanței angajaților. Aceste scale uzitează seturi de comportamente caracteristice specificului postului, comansate în dimesiuni ale muncii. Construcția acestor tipuri de scale implică identificare grupelor de incidente comportamentale similare care alcătuiesc dimensiunele performanței. În următoarea figură avem o serie de incidente comportamentale grupate pentu a alcătui dimensiunea performanței numită comunicarea cu subordonații.

Figura 2.4. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanței “comunicarea cu subordonații”

Scalele cu observații de comportament folosesc metoda Likert de însumare a notelor, o estimare a uzualității producerii unui comportament. După A. Manolescu și colaboratorii, avantajele scalei de observare a comportamentului sunt reprezentate de validitatea conținutului, transmiterea informațiilor complexe și asigură feedback.

II.4. Surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor

Erorile care pot apărea în procesul evaluării au drept consecințe alterarea rezultatelor. Evaluatorii sunt direct responsabili de aceste erori, însă și metoda utilizată reprezintă un impediment. Diferite abordări teoretice au încercat o clasificare a problemelor și a surselor de erori, pentru ca evaluatorii să știe unde acestea pot apărea. În acest sens, H.D. Pitaru împarte erorile în trei categorii majore, după cum pot fi observate în tabelul 2.1.

Tabel 2.1. Tipuri de erori în funcție de sursă.

Aprecierea performanțelor trebuie să fie o componentă integrată a managementului de resurse umane, proces caracterizat de profesionalism, corectitudine și credibilitate; toate acestea sunt condițiile esențiale pentru obținerea unei eficențe ridicate. Un sistem de evaluare trebuie să fie pregătit atent și sistemul de valori să fie comunicat angajaților pentru a stopa tendințele de adversitate și contestare a rezultatelor. În aceeași ordine de idei, există niște recomandări aplicabile managerilor, aceștia trebuie să fie pregătiți continuu, să aibă cunoștințe despre angajați ce urmează a fi evaluați și nu în ultimul rând limitarea puterii absolute.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ

III.1. Descrierea generală a S.C. MOTORSTAR S.R.L.

Societatea comercială MOTORSTAR S.R.L. a fost înființată în anul 2004, o consecință a externalizării producției de motoare de către S.C. AEROSTAR S.A. Sediul central al societății se află în orașul Bacău, la adresa strada Condorilor, număr 9, județ Bacău. Organizarea S.C. MOTORSTAR S.R.L este una de tip societate cu răspundere limitată și dispune de un capital total privat. Activitatea societății este reglementată prin Legea societăților comerciale nr 31/1990 care asigură transparența domeniului.

Activitatea principală a companiei este producția de motoare cu piston pentru aeronave și componente aferente acestora, repararea și revizia motoarelor, cod CAEN 3030, iar dezvoltarea se realizează pe fondul unei cercetări și proiectării proprii sau colaborării cu societății abilitate. Producția societății este una de serie mică și mijlocie și se adresează atât pieței românești cât și celei internaționale. Desfășurarea activității este posibilă în urma închirierii capacității tehnice și tehnologice de la S.C. AEROSTAR S.A. și anume o hală echipată cu utilaje și anexele aferente. În momentul actual, societatea are un număr de 7 asociați de naționalitate română și un total de 84 de angajați ce dispun de un contract de muncă pe o periodă nedeterminată. În relațiile cu stakeholderii, S.C. MOTORSTAR S.R.L. este reprezentată de cei doi administratori care ocupă funcțiile de director general și director comercial economic.

Potrivit misiunii declarate, MOTORSTAR S.R.L. s-a obligat în a asigurarea produselor și serviciilor la o calitatea ridicată. Principiul la baza căreia stă această declarație este reprezentată de implicarea activă a anagajaților în climatul decizional. Serviciile oferite de societate sunt unele ridicate chiar de la debutul acesteia și scopul dezvoltării durabile și sutenabile este realizat în condiții de înaltă responsabilitate.

III.2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL S.C. MOTORSTAR S.R.L.

Evaluarea performanțelor resurselor umane, reprezintă procesul derulat de o societate în scopul aprecierii competențelor anagajaților în raport cu cerințele de performanță ale postului. Evaluarea este uzitată în scopul dezvoltării calității și productivității muncii și nu în ultimul rând are rolul de-a perfecționa competențele anagajaților.

Datorită faptului că evaluarea este un element central al managementului organizației, ea reprezintă fundamentul deciziilor de personal, indicator al progresului sau regresului profesional al anagajaților și delimitează nevoile de evoluție a personalului. În cadrul Societății comerciale MOTORSTAR S.R.L, procedura de evaluare a performanțelor angajaților este aplicată în cazul unor diferite situații. Angajarea reprezintă primul motiv al aplicării procesului de evaluare; el vizează compararea cerințelor postului cu capacitățile viitorului angajat.

După ce angajatul a fost încadrat și supus unei perioade de probă, este imperios a fi aplicată din nou procedura de evaluare pentru a putea fi sesizată capacitatea noului angajat de îndeplinire a sarcinilor de serviciu. Evaluarea periodică, anuală este utilizată în scopul aprecierii continue a gradului de satisfacție a cerințelor și îndeplinire a sarcinilor unui angajat. Însă, dacă managerul superior solicită o evaluare a angajatului, aceasta este realizată.

De asemeni, procedura de evaluare mai poate fi aplicată și în cazul unei abateri în care salariatul a fost implicat direct; sau în urma unor modificări de ordin organizațional condiționate de restrângerea sau creșterea activității organizației. Astfel, în cazul acestor modificări se verifică dacă anagajatul este capabil a satisface cerințele actualizate ale postului sau este necesară transferarea către un alt departament. În ultimă instanță, angajatul poate fi concediat dacă nu se încadrează în cele menționate anterior.

Evaluarea performanțelor în cadrul Societății Comerciale MOTORSTAR S.R.L. se realizează în conformitate cu prevederile legale precum Legea nr. 53/2003 sau alte norme externe și normele interne ale companiei. Evaluarea este realizată de către șeful direct sau de către o instanță autorizată în acest scop. Procedura are loc în urma deciziei de evaluare aprobate de către Directorul General. În funcție de decizia acestuia, se precizează: motivul evaluării, perioada și locul derulării procesului, criteriile de evaluare, evaluatorii și penalizări în cazul nerespectării deciziei.

După ce decizia a fost luată, aceasta este comunicată angajatului și are loc pregătirea procesului. Evaluarea din cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L vizează, conform Procedurii Interne de Evaluare, cinci categorii: disciplina și ordinea, responsabilitatea, obiectivele și calitatea, echipa, competențele și pentru funcțiile manageriale, conducerea. Cu toate că în aceași procedură de evaluare sunt menționate diferite criterii de evaluare precum investigația, interviul sau simularea, metoda aplicată este cea a chestionarului. Tehnica evaluării reprezintă o îmbinare între scalele de evaluare cu pași multipli și scalele de evaluare comportamentale. Întrebările sunt de tip închis, cu note acordate în intervalul 1-5. Nota 1 reprezintă un nivel scăzut de îndeplinire/complexitate a sarcinilor „ foarte slab/foarte rar”, iar nota 5 este nivelul maxim de îndeplinire/complexitate a sarcinilor de muncă, „foarte bine/foarte des”. În urma procesului de evaluare se realizează un scor total care însumează o notă cuprinsă între 10 și 50 de puncte pentru fiecare categorie, deci un total de 250 de puncte pentru funcțiile de execuție și 300 pentru funcțiile de conducere.

Nota generală obținută îl încadrează pe angajat într-una din categorille următoare de performanță: nesatisfăcător în cazul în care nu îndeplinește cerințele minime ale postului, satisfăcător cu derogare dacă îndeplinește cerințe minime ale postului prin derogare, satisfăcător, bine dacă îndeplinește cerințele sau nivel bun sau foarte bine cu ocazia îndeplinirii tutot cerințelor cu un nivel ridicat de profesionalism.

Încheierea procesului de evaluare este transmisă ulterior departamentului de Resurse Umane, iar rezultat este transmis anagajatului prin semnătură de luare la cunoștință și posibilitate de contestare în caz de nemulțumiri. Contestația poate fi depusă în termen de 24 de ore de la aflarea rezultatului.

III.3. Ipoteze de cercetare

În contextul verificării aplicabilității și calității procesului de evaluare în cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L Bacău, am elaborat două ipoteze de cercetare:. Prima ipoteză urmărește dacă angajații sunt motivați corespunzător atunci procesul este axat pe motivare . Ipoteza va fi urmărită prin intermediul întrebărilor: 8, 9, 11, 13, 14, 15, 19. Ipoteza secundă verifică dacă procesul este axat pe obiectivitate atunci rezultatele evaluării nu sunt alterate de mecanismul desfășurării evaluării, urmărită prin întrebările 7 și 12 și 16 și o comparație.

III.4. Metodologia cercetării

Pentru verificare ipotezelor, am realizat o cercetare cantitativă, mai precis o anchetă pe bază de chestionar și un studiu de caz bazat pe o comparație . Chestionarul este formulat din 20 de întrebări, din care 12 scale, 4 întrebări deschise, 4 întrebări închise cu variante multiple de răspuns. Chestionarul debutează cu o întrebare deschisă, de acomodare și se cere o descriere a organizației în trei cuvinte. Următorii doi itemi, de asemenea deschiși, se continuă cu numărul de ore lucrat și cel mai satisfăcătoare caracteristică a locului de muncă. Scalele de tip Likert sunt formulate cu răspunsuri de la nota 1 la nota 5, iar etichetele sunt formulate în perechi: „deloc” pentru nota 1 și „foarte bine” pentru nota 5, sau „dezacord total” și „acord total”. Chestionarul este încheiat cu o serie de întrebări demografice și o întrebare deschisă pentru comentarii sau opinii. Eșantionul de cercetare a cuprins 43 de angajați din cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L, atât funcții de execuție, cât și de conducere. Chestionarul a fost însoțit de o anexă explicativă a modului de completare și colectarea datelor a avut loc în data de 28 mai 2014 prin împărțirea în format tipărit a chestionarului. După ce a fost realizată baza de date cu răspunsurile anagajaților, graficele au fost realizate prin intermediul aplicației Microsoft Excel.

III.5. Prezentarea și interpretarea datelor

În urma analizei teoretice din primele două capitole ale lucrării, Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă un proces central și indispensabil al activității de resurse umane din cadrul întreprinderiilor. În prezent, toate deciziile de personal, perfecționarea calității și chiar randamentul producției au la bază fișele de evaluare ale competențelor angajaților.

Informarea angajaților despre evaluare

Întrucât cercetarea nu se putea desfășura în contextul necunoașteri existenței unui proces de evaluare din cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L, prima scală a chestionarului urmărea gradul de cunoaștere, din partea anagajaților, a faptului că în întreprindere, anual, are loc procesul de evaluare a competențelor. După cum poate fi observat și în figura 3.1., 33 dintre respondenți au afirmat că cunosc foarte bine desfășurarea procesului de evaluare, 9 dintre anagajați cunosc doar bine acest lucru, iar un respondent cunoaște doar puțin existența procesului de evaluare a competențelor.

Figura 3.1. Cât de bine cunoașteți faptul că în organizație dumneavoastră, anual, are loc procesul de evaluare a anagajaților

Deși majoritatea anagajaților cunosc acest lucru, la întrebarea „Cât de bine ați fost informați în legătură cu procedura de evaluare a competențelor”, 25 dintre respondenți au fost foarte bine informați, în timp ce 17 dintre ei erau doar bine informați. Din cei 43 de angajați, unul singur a afirmat că a fost puțin informat.

Deoarece nu există nici un angajat care să nu cunoască că în societatea comercială în care lucrează are loc procesul de evaluare a performanțelor sau care să nu fie informat, înseamnă că S.C. MOTORSTAR S.R.L. , deși Legea 53/2003 republicată nu îl obligă în a informa angajatul, respectă normele externe emise de autoritățile naționale și deontologia profesională a procesului de evaluare, menționată în cadrul capitolului teoretic.

Figura 3.2. „Cât de bine ați fost informați în legătură cu procedura de evaluare a angajaților?

În ceea ce privește acordul angajaților asupra realizării procesului de evaluare a competențelor, doar 25 dintre respondenți sunt de acord total cu desfășurarea procesului în timp ce 18 dintre ei afirmă doar că sunt de acord. Nu există nici un angajat care să nu fie de acord cu desfășurarea procesului.

Figura 3.3. „Sunteți de acord cu realizarea evaluării personalului?”

Dacă angajații sunt recompensați corespunzător atunci procesul este axat pe motivare

După ce am constat faptul că toți angajații cunosc derularea procesului de evaluare a competențelor și sunt de acord cu acesta, dorim să urmărim obiectivele principale ale procesului de evaluare în cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L. Următoarea întrebare vizează opinia anagajaților, prezentată în figura 3.4., asupra obiectivelor evaluării. Din cei 43 de respondenți doar 7 consideră că procesul este total axat pe recompensarea anagajaților. 17 respondenți consideră că recompensarea este în mare măsură obiectivul principal, în timp ce 13 afirmă că recompensarea este doar puțin vizată în contextul evaluării. Chiar dacă nu există nici o persoană care să afirme că recompensare nu este deloc vizată, 6 respondenții ii acordă un grad foarte scăzut de aplicare.

Figura 3.4. „Considerați că recompensarea angajaților reprezintă obiectivul principal al procesului de evaluare?”

În urma realizării testului Chi pătrat, se pare că există o relație semnificativă între funcția deținută în cadrul societății comerciale și percepția asupra obiectivului principal al procesului de evaluare a performanței. Această relație ne este dată de valoarea Asymp. Sig, din tabelul 3.1, χ2= 31,17. DF = 6, p = 0,000.

Tabel 3.1. Relație semnificativă între funcția deținută și considerațiile asupra obiectivelor principale ale procesului evaluării.

Tabel 3.2. Cros-tabulare între funcția deținută și considerațiile asupra obiectivului evaluării de recompensare a anagajaților

Astfel, 5 dintre persoanele care ocupă o funcție de conducere consideră că procesul evaluării este foarte slab axat pe recompensarea anagajaților. La polul opus un singur manager afirmă acest lucru, fapt ce reliefează dorința de promovare a societății comerciale în care profesează. Funcțiile executive și funcțiile cu sarcini suplimentare au păreri diferite despre recompensarea angajaților. Doar 6 dintre aceștia consideră că se pune foarte mare accent pe recompensare și 17 afirmă că recompensarea este mult vizată. De asemenea există și 14 angajați care consideră că se pune foarte puțin sau puțin accent pe recompensare. În concluzie, angajații cu posturi de conducere tind mai mult decât cei cu funcții de execuție să afirme că obiectivul principal al procesului de evaluare nu este axat pe recompensarea angajaților.

Următoare scală a chestionarului urmărește dacă procesul evaluativ este axat pe îmbunătățirea performanțelor resurselor umane. Dacă la recompensare răspunsurile erau preponderent egale, aici 35 de angajați consideră că rezultatele evaluării influențează îmbunătățirea performanțelor. Doar 6 angajați consideră că îmbunătățirea performanțelor reprezintă o mică parte din obiectivele evaluării, iar 2 respondenți afirmă chiar foarte puțin.

Acest aspect este evidențiat și în Politica referitoare la calitate și obiectivele calității din 2014, în care se precizează că personalul Atelierului Montaj, Formația rectificare universală, Formația Strunjire,Departamentului Comercial Economic sau Departamentul Calității au avut parte de sesiuni de instruiri și unii angajați au participat cursuri de la calificare pentru funcția de Inspector protecția mediului.

Figura 3.5. „ Îmbunătățirea performanțelor anagajatului reprezintă un obiectiv principal al procesului de evaluare.

În figura 3.6. sunt prezentate datele statistice în care personalul consideră că managementul S.C. MOTORSTAR S.R.L. acordă atenției ideilor și sugestiilor angajaților. Mare parte din ei, 16 respondenți, afirmă că managementul acordă o atenție sporită ideilor din partea anagajaților și au tehnică motivațională corespunzătoare. 24 dintre anagajați, fiind și cei mai mulți, consideră doar atenție sporită din partea managementului și doar 3 consideră că există puțină atenție acordată anagajaților și ideilor personale.

Figura 3.6. „Considerați că managementul organizației acordă atenție ideilor și sugestiilor personale ale angajaților”

Dacă majoritatea respondenților afirmă că managementul acordă atenție ideilor personalului, trebuie urmărit și gradul de încurajare al dialogului. Din nou răspunsurile au valență pozitivă, 14 angajați considerând că dialogul este încurajat într-un raport foarte ridicat. 25 îl consideră doar ridicat și 3 respondenți susțin că încurajarea are un grad slab.

Figura 3.7. „Cum considerați a fi gradul de încurajare a dialogului?”

Așa cum am putut observa anterior, managementul acordă o atenție sporită ideilor și sugestiilor personale și încurajarea dialogului îi motivează și mai mult pe angajați. Însă a fost imperios, datorită faptului că motivarea salarială reprezintă cea mai importantă motivare, să aflăm și dacă aceștia sunt plătiți corespunzător în raport cu munca prestată. Cei mai mulți dintre angajați, 18 la număr, consideră că recompensa salarială este la un nivel bun. Doar 13 dintre respondenți afirmă că recompensarea este la un nivel foarte bun, în timp ce 9 dintre angajați consideră că sunt plătiți puțin corespunzător cu munca depusă. Alți doi respondenți au afirmat că sunt foarte puțin plătiți în raport cu sarcinile de serviciu. Răspunsurile se pot observa în figura 3.8.

Pentru a releva și mai tare importanța recompensei salariale în cadrul unei organizații, mai ales în S.C. MOTORSTAR S.R.L, chestionarul a fost încheiat cu întrebare deschisă, cu variante multiple de răspuns, în care respondenți aveau de ales între: un pachet salarial corespunzător, recunoașterea și aprecierea muncii depuse, sprijin colegial și managerial, condiții fizice de lucru (reamenajări), sau libertatea de decizie. Întrucât 20 de respondenți afirmă că ar avea nevoie de un pachet salarial corespunzător, observăm că întradevăr salariul este un aspect important. Doar 15 anagajați au exprimat dorința unei recunoașteri și apreciere a muncii. 4 respondenți afirmă că au nevoie de sprijin colegial și managerial pentru un randament ridicat și 2 anagajați consideră că libertatea de decizie ar fi elementul care i-ar face mulțumiți.

Figura 3.8. „Sunteți plătiți corespunzător în raport cu munca prestată”

Figura 3.9. „De ce ați avea nevoie pentru a vă simți mulțumiți de actualul loc de muncă”

Tabel 3.3. Corelație semnificaticativă între plata salarială și opinia privind recompensarea angajaților

Din tabelul 3.3 se poate observa că există o corelație la nivel 0.472, p = 0.02 între plata salarială și obiectivul principal al procesului de evaluare, ceea ce indică o puternică legătură între cele două variabile. Astfel, cu cât angajații sunt plătiți mai corespunzător, cu atât mai mult vor afirma că recompensarea este obiectivul principal al evaluării.

Figura 3.10. „În acest moment vă declarați……, vizavi locul de muncă.”

La momentul completării chestionarului 28 dintre angajați s-au declarat mulțumiți de actualul loc de muncă. Alți 9 respondenți afirmau că se se simt apreciați și 6 se consideră a fi implicați direct în societatea MOTORSTAR S.R.L.

Din tabelul 3.5 se poate observa că nu există o relație semnificativă între satisfacție și funcția deținută în cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L., χ2=3.943, df=4, p=.41, ceea ce înseamnă că funcția pe care o dețin indivizii în cadrul aceste companii nu influențează satisfacția muncii. Astfel din totalul de 28 de anagajați care se simțeau mulțumiți, 19 ocupă funcții de execuție. Din cei 6 care se considerau implicați, unul ocupă o funcție de conducere și 5 funcții de execuție sau execuție cu sarcini suplimentare. În cele din urmă, doar 9 angajați se consideră apreciați.

Tabel 3.4. Cros-tabulare între satisfacția muncii și funcția deținută

Tabel 3.5. Relație nesemnificativă între satisfacția muncii și funcția deținută.

În urma analizei graficelor și scalelor anterioare, ipotezele cercetării: dacă angajații sunt motivați corespunzător atunci procesul de evaluare este axată pe motivare, este confirmată. Astfel deși majoritatea răspunsurilor din partea angajaților, cu funcții de conducere sau funcții de execuție, au avut o tendință negativă în ceea ce viza obiectivul de recompensare a procesului de evaluare a fost constat că și acesta poate fi regăsit. După cum a fost demonstratt anterior, există o strânsă legătură între percepția indivizilor și veniturile personale. Astfel angajații S.C. MOTORSTAR S.R.L ar fi considerat procesul de evaluare axat mai mult pe indivizii și recompensare, decât un proces formal, în situația în care veniturile ar fi fost mai ridicate. De asemenea, și la întrebarea închisă cu variante multiple, majoritatea angajaților au răspuns că s-ar declara profund mulțumiți dacă plafonul salarial ar fi mai ridicat.

Cu toatea acestea, la rubrica îmbunătățirii performanțelor, din analiza graficelor și analiza politicii referitoare la calitate, se observă că S.C. MOTORSTAR S.R.L are o înclinație către motivarea profesională, personalul fiind supus anual unor sesiuni de instrucții și cursuri de specializare sau chiar acordarea de premii în situații de productivitate ridicată. Totodată, personalul este intens motivat în a purta discuții și a transmite opinii și sugestii personale, deschiderea managementului spre dialog fiind la un nivel înalt. Acest aspect este vizat și în procedura de evaluare la rubrica orientare către calitate, unde este verificat dacă angajații manifestă preocupare pentru acțiuni de îmbunătățire a procesului de muncă.

În concluzie, angajații, indiferent de funcția pe care o dețin în S.C. MOTORSTAR S.R.L, se declară a fi mulțumiți de nivel actual al postului pe care îl ocupă, ceea ce reprezintă că societatea își motivează angajații corespunzător și procedura de evaluare reprezintă un instrument util în acest sens.

Dacă procesul este axat pe obiectivitate atunci rezultatele evaluării nu sunt alterate de mecanismul desfășurării evaluării.

Deoarece procesul de evaluare este unul realizat de șeful direct, am considerat necesară evidențierea erorilor care pot apărea în cadrul acestuia. Astfel datorită implicării subiective pe care o implică această metodă de evaluare, evaluatorii apreciază global calitățile unei persoane în funcție de impresiile ulterioare și nu în funcție de calitățile actuale. Un alt impediment îl reprezintă și supraevaluarea angajatului din prisma unei singure calități pe care evaluatorul tinde să o generalizeze. În acest sens, am multiplicat două fișe de evaluare și le-am oferit spre completare. Am realizat ulterior o comparație între fișele de autoevaluare și fișele de evaluare realizate de șeful direct, furnizate de departamentul de resurse umane al S.C. MOTORSTAR S.R.L. Totodată, am punctat acest aspect și în chestionarele aplicate angajaților.

Prima fișă de evaluare vizată, era adresată unui angajat cu funcții de execuție. La prima categorie de evaluare , „Disciplina, ordinea și ținuta la locul de muncă” au fost constate mici diferențe. Criteriile de evaluare „Semnalizează abaterile disciplinare constate la colegii de muncă?” și „ Menține ordinea la locul de muncă?” au fost mai mici în cadrul autoevaluării decât în evaluarea propriu zisă. Nota finală obținută pe categoria A de evaluare au fost 4,60 pentru autoevaluare și 4.80 la evaluarea formală. La categoria B de evaluare, „Responsabilitatea, relațiile cu beneficiarii muncii sale” a existat o diferență la criteriul „Îndeplinește sarcinile fără să solicite inutil aprobarea șefului direct”. Autoevaluarea în acest caz a obținut nota 5, în timp ce la evaluarea de șef obținuse nota 4. Nota totală astfel obținută a fost 4,90 în pofida celei de 4,80 oferite șeful direct. La categoria 3 de evaluare, „Atingerea obiectivelor și orientarea spre calitate” nu a existat nici o diferență. La categoria 4 de evaluare, „Competențe, abilități înușiri și deprinderi cerute pentru post” am observat două diferențe. Criteriile de evaluare „Manifestă calm și echilibru în îndeplinirea sarcinilor specifice” și „Are capacitatea de-a lua decizii rapide și calificate, atunci când situațiile o impun” au fost punctate cu nota 5,00 de la autoevaluare, în timp ce evaluatorul îî acordase nota 4. Astfel nota finală a fost 5,00. La ultima categorie de evaluare, „Colegialitate și spirit de echipă”, diferențele au fost semnalate la criteriul „ Consideră munca în echipă o condiție obligatorie pentru obținerea performanței individuale”. Autoevaluarea a relifefat nota 3 pentru aceasta, în timp ce evaluatorul direct acordase nota 4. Nota finală obținută a fost 4,70. Scorul total, realizat de media aritmetică între toate cele 5 categorii de evaluare, a fost 5,82 în ambele situații.

În cel de-al doilea exemplar oferit spre realizarea autoevaluării au existat doar două diferențe. Prima dintre ele exista la categoria de evaluare „Disciplina, ordinea și ținuta la muncă”, criteriul „ Se raportează ușor la autoritatea șefului direct” în care evaluatorul oferise nota 3. La autoevaluare, angajatul și-a oferit nota 5. Astfel nota finală pentru prima categorie a fost 4.50 la evaluarea directă și 4,70 la cea realizată de angajat. Cea de-a doua diferență a existat la categoria „Colegialitate și spirit de echipă”, criteriu de evaluare „Manifestă o atitudine deschisă atunci când un coleg obține rezultate pozitive și este remarcat de conducere/șeful direct”. Dacă evaluatorul îi oferise nota 5, angajatul s-a autoevaluat cu nota 4. Astfel nota evaluatorului la această categorie a fost 4.90 și cea a angajatului 4.80.

În cadrul primei întrebări ce viza obiectivitatea, din cadrul chestionarului 2 angajați au fost total de acord cu afirmația conform căreia evaluarea realizată de șeful direct este subiectivă. 27 dintre ei au fost de acord, 12 au fost indiferenți și doar un respondent și-a exprimat dezacordul.

Figura 3.11. „Sunteți de acord cu faptul că fiind o evaluare realizată de șeful direct, rezultatul evaluării ar putea avea caracter subiectiv?”

La ce-a de a doua întrebare din cadrul chestionarului, respondenții au fost rugați a menționa dacă consideră că o evaluare realizată atât de șeful direct cât și de colegi ar evidenția corespunzător aptitudinile profesionale. 15 angajați au afirmat că competențele personale ar fi foarte bine conturate de o evaluare dublă, iar 17 au afirmat că ar fi doar bine/mult conturate. 10 anagați că acest lucru ar face doar puțin o diferență față de sistemul actual și doar un anagajt a afirmat că acest lucru ar modifica foarte puțin rezultatele evaluării.

Figura 3.12. „Considerați că o evaluare realizată atât de șeful direct cât și de colegii dumneavoastră ar evidenția mai bine aptitudinile dumneavoastră profesionale?”.

Ultima întrebare viza posibilitatea contestării fișelor de evaluare. Întrucât 28 din cei 43 de respondenți au răspuns că contestarea fișelor de evaluare este foarte accesibilă și 12 au răspuns accesibilă, putem trage concluzia că procesul este unul transparent.

Figura 3.13. „Contestarea fișelor de evaluare este accesibilă?”

Deși manifestul angajaților pentru evaluarea multisursă a fost ridicată, cercetarea empirică realizată pe cele două fișe de evaluare și gradul ridicat de aces la fișe pentru contestarea acestora, precum și informarea ridicată despre procedura de evaluare, demonstrează că evaluarea și rezultatele acestuia nu sunt alterate în cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L. Astfel ipoteza de lucru este verificată, nefiind identificată nici o sursă de eroare în completarea fișelor de evaluare.

III.6. Concluzii

Prin cercetarea realizată am avut posibilitatea descoperirii unor trăsături ale procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane aplicat în societatea comercială MOTORSTAR S.R.L. Folosind un eșantion din 43 de persoane, atât cu funcții de execuție cât și conducere, am aflat din perspectiva motivării și obiectivății cum este percepută evaluarea în cadrul societății în care profesează.

Analiza datelor ne-a evidențiat că angajații societății MOTORSTAR S.R.L. cunosc foarte bine derularea procesului în organizație, cu toate că procedeul este nou introdus, și se declară mulțumiți de desfășurarea acestuia. Pentu a putea observa opinia angajaților în raport cu motivarea am elaborat prima ipoteză de cercetare care viza dacă angajații sunt motivați corespunzător atunci procesul este axat pe motivare. La prima întrebare în care aceștia își exprimau punctul de vedere vizavi recompensarea angajaților ca obiectiv principal, răspunsurile negative au fost aproximativ egale cu cele pozitive, iar cei care considerau că evaluarea nu are legătură cu recompensarea angajaților ocupau funcții de conducere. Datorită faptului că aceștia însumau doar un total de 5 persoane răspunsul a fost puțin valid. A fost totuși interesat de observat faptul că răspunsurile sunt puternic influențabile de plafonul salarial, descoperit prin calcularea coeficentului chi-pătrat. Din declarațiile personalului am observat că deși consideră că sunt plătiți corespunzător în raport cu sarcinile de serviciu, un pachet salarial i-ar face să fie mult mai motivați. Astfel, dacă nivelul salarial ar cunoaște creșteri semnificative, opinia angajaților ar fi total înclinată spre valori pozitive ale recompensării. La capitolul perfecționare și sprijin managerial am observat că aproximativ toate răspunsurile aveau conotație pozitivă. Stipulat și în Manualul calității al S.C. MOTORSTAR S.R.L. dar și din răspunsurile angajaților, compania acordă atenție sporită perfecționării angajaților și managerii modelează deciziile profesionale și din prisma angajaților. După toate acestea putem susține că ipoteza de cercetare este confirmată, iar personalul este întradevăr motivat în funcție de efortul depus. Plafonul sarial scăzut este datorat nivelului economiei românești și nu un o abatere organizațională.

Cel de-al doilea aspect vizat de cercetarea prezentă urmărea apariția erorilor în desfășurarea procesului de evaluare din cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L. Datorită faptului că a fost introdusă în anul 2012 am considerat că procedura de evaluare din cadrul acestei societăți suferă de grave probleme și personalul evalutor nu este suficient de calificat. Pentru a putea confirma sau infirma ipoteza care urmărea dacă procesul este axat pe obiectivitate atunci rezultatele evaluării nu sunt alterate de mecanismul desfășurării evaluării am realizat în primul rând o comparație între două fișe de evaluare furnizate de compania vizată și două fișe de evaluare oferite de mine spre autoevaluare acelorași angajați. Am descoperit că între fișele aplicate de evaluator și cele completate de angajați nu există diferențe semnificative. Pentru a întări această afirmație am introdus în chestionar 3 întrebări care vizau același aspect. Deși majoritatea angajaților au fost de acord că o evaluare realizată de șeful direct poate fi subiectivă și au considerat mai adecvată o evaluare făcută și de colegi pentru ca competențele să fie mai bine evidențiate. Ultima întrebare viza dacă contestarea fișelor de evaluare este accesibilă iar toate răspunsurile au fost pozitive. Însumată analiza fișelor de evaluare cu faptul că angajații au acces deplin la fișele de evaluare și a fost demonstrat că procedeul este unul transparent. Deși erorilele de evaluare au implicații mult mai profunde, am cosiderat că ipoteza a fost confirmată și rezultatele nu sunt influențate de subiectivitatea evaluatorului.

Din punctul meu de vedere aș considera necesară o informare intensă cu personalul companiei S.C. MOTORSTAR S.R.L. în ceea ce privește procedura de evaluare a performanțelor. Consider că personalul nu este suficient de bine informat și din acest motiv există un decalaj al percepției asupra recompensării. O altă recomandare ar fi realizarea unor cursuri de specializare a personalului care aplică evaluarea pentru ca pe viitor să nu existe surse de erori. Nu recomand nici asocierea evaluării performanțelor cu analizele sarcinilor de producție datorită faptului că notele obținute la evaluare capătă caracter colectiv, iar datorită faptului că personalul este preponderent în vârstă și relațiile colegiale sunt fundamentate, personalul care este tânăr nu trebuie apreciat diferit datorită vârstei.

Considerații finale

În această lucrare a fost abordată problematica evaluării performanțelor resurselor umane aplicată în cadrul unei societăți producătoare de motoare de avion din localitatea Bacău. Îtrucât resursele umane reprezintă fundamentul tuturor organizațiilor, indiferent de domeniul de activitate, am considerat că o evaluare cât mai precisă a performanțelor acestora în scopul motivării, dar și obținerii unei producții care să respecte standardele internaționale de calitate, este mai mult decât necesară.

Secțiunea teoretică a lucrării a fost realizată prin prezentarea și comentarea literaturii de specialitate din domeniul resurselor umane, și cuprinde aspecte esențiale ale procesului de evaluare a performanțelor și toate implicațiile pe care acestea le presupune. A fost necesar a defini ce presupune procesul de evaluare, am prezentat standardele și obiectivele care ar trebui să constituie baza proceduri. Ulterior am enumerat și descris procedeele de evaluare și sursele de erori care pot apărea în desfășurarea procesului.

Partea secundă a lucrării a constat în detalierea unui studiu realizat în scopul aflării caracteristicilor aferente procesului de evaluare a performanțelor din cadrul S.C. MOTORSTAR S.R.L. Analiza cantitativă a fost realizată prin aplicarea unui chestionar, care a fost aplicat unui număr de 43 de angajați ai companiei anterior menționate. Rezultatele chestionarului alături de o cercetare comparativă au arătat că, deși nou introdusă, evaluarea performanțelor desfășurată în S.C. MOTORSTAR S.R.L. este una transparentă, axată pe recompensarea angajaților și calitate, iar aplicarea se realizează riguros, nefiind indentificată nici o sursă de eroare.

În scopul realizării unor studii mai riguroase, cu interpretări care să formuleze răspunsuri mult mai complexe, trebuie aplicat un set mai amplu de instrumente de cercetare și analiza să vizeze mult mai multe aspecte ale procesului de evaluare. Datorită complexității problemei este imperiosă și combinarea metodelor calitative de cercetare cu cele calitative. Dat fiind faptul că resursele umane reprezintă motorul economiei, evaluarea performanțelor acestora trebuie realizată într-un context de calitate ridicată.

Bibliografie

Lucrări generale:

ARMSTRONG, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practica(trad. din engleză), București, Editura Codecs, 2006;

COLE, Gerald A., Managementul personalului (trad. din engleză), București, Editura Codecs, 2000;

DEACONU, Alexandrina, RAȘCĂ, Lavinia, PODGOREANU, Simona, Factorul uman și performanțele organizației, București, Editura ASE, 2004;

MANOLESCU, Aurel, LEFTER, Viorel, DEACONU, Alecxandrina, Managementul resurselor umane, București, Editura Economică, 2007;

MATHIS, L. Robert, PANAITE, Nica, RUSU, Costache, Managementul resurselor umane, București, Editura Economicã, 1997;

NOVAC, Carmen, Evaluarea performanței angajaților, București, Editura comunicare.ro, 2014;

PÂNIȘOARĂ, Ion-Ovidiu, PÂNIȘOARĂ, Georgeta, Managementul resurselor umane. Ghid Practic. Ediția a II-a ,Iași, Editura Polirom, 2005;

PITARU, Horia D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, București, Editura ALL Beck, 2000;

STANCIU, Ștefan, IONESCU, Mihaela, Managementul resurselor umane. București Editura comunicare.ro, 2003;

URSU, Dorel, Managementul resurselor umane, Cluj Napoca, Editura Dacia, 2001;

VĂRZARU, Mihai, Resursele umane ale întreprinderii, București, Tribuna Economică, 2000;

Surse Online:

http://www.oecd.org/

http://www.coduricaen.info/

http://www.3bexpertaudit.ro

Alte surse:

Manualul calității S.C. MOTORSTAR S.R.L., Bacău, Ediție revizuită, 2013;

Procedura de evaluare a anagajaților S.C. MOTORSTAR S.R.L., Bacău, 2012;

Politica referitoare la calitate. Obiectivele calității PO – 01 S.C. Motorstar S.R.L., Bacău, 2014;

Anexa 1.

Atunci cand vă gândiți la organizația în care lucrați, care ar fi primele trei cuvinte care vă vin în minte?

Ce anume vă place la locul dumneavoastră de muncă?

Câte ore lucrați, în medie, pe zi?

Cât de bine cunoașteți faptul că în organizația dumneavoastră, anual, are loc procesul de evaluare a personalului?

Sunteți de accord cu realizarea evaluării personalului?

Cât de bine ați fost informați în legătură cu procedura de evaluare a angajaților?

Sunteți de acord cu faptul că fiind o evaluare realizată de șeful direct, rezultatul evaluării ar putea avea caracter subiectiv?

Considerați că recompensarea angajaților reprezintă obiectivul principal al procesului de evaluare?

Dar îmbunătățirea performanțelor angajaților?

Cum vă autoevaluați în raport cu sarcinile dumneavoastră de serviciu?

(Completați cu o bifă în căsuța aferentă notei care vi se potrivește)

În acest moment vă declarați….., vizavi locul de muncă

Bifați cu un X în dreptul căsuței care vi se potrivește

Considerați că o evaluare realizată atât de șeful direct cât și de colegii dumneavoastră ar evidenția mai bine aptitudinile dumneavoastră profesionale?

Considerați că conducerea companiei acordă atenție ideilor și sugestiilor personale ale angajaților?

Sunteți platiți corespunzător în raport cu munca prestată?

Cum considerați a fi gradul de încurajare a dialogului?

Contestarea fișelor de evaluarea este accesibilă?

Ultima școală absolvită?

Bifați cu un X în dreptul căsuței care vi se potrivește

Care este funcția dumneavoastră în S.C. MOTORSTAR S.R.L.

Bifați cu un X în dreptul căsuței care vi se potrivește

De ce ați avea nevoie pentru a vă simți mulțumiți de actualul loc de muncă?

Bifați cu un X în dreptul căsuței care vi se potrivește

Comentarii, sugestii, opinii: