Analiza Activitatii S.c. Rom Autoshop S.r.l
INTRODUCERE
Ne aflăm într-o lume a vitezei, iar acest fapt impune luarea unor decizii, alegeri la nivelul managementului firmei: calitate sau cantitate, rezultate pe termen lung sau rezultate pe termen scurt, și o serie de elemente care creează confuzie în rândul societăților economice.
Strategia este un termen managerial de actualitate în România folosit frecvent în management, dar și în economie, politică, jurisdicție, educație și chiar mass-media. Ea răspunde unei nevoi stringente. Tranzițiile prin care se realizează economia de piață și societatea sunt în strânsă legătură cu elaborarea și operaționalizarea de strategii temeinic fundamentate care să reflecte condițiile specifice fazelor evolutive ale managementului.
Unitățile economice orientate spre satisfacerea clientului, caută mereu să-și perfecționeze strategiile de management și tind să-și extindă aria de acțiune în zona exterioară a activității lor căutând să îmbunătățească ceea ce nu reușesc colaboratorii lor.
Lucrarea de față se oprește asupra modului în care societatea românească privește principiile și cultura organizațională în raport cu furnizorii săi. S-a încercat studierea modului în care este organizată și orientată spre achiziționarea și aprovizionarea cu mărfuri.
În primul capitol se prezintă evidențierea importanței activității departamentului aprovizionare sau achiziții în contextul activității economice, precum si cel al coordonării eficiente a relațiilor furnizor-companie, iar pe de altă parte, o caracterizare completă a furnizorilor luând în considerare contextul în care funcționează pe piață și criterii obiective și subiective utilizate în activitatea de evaluare și selecție a furnizorilor. În acest capitol se măsoară performanțelor furnizorilor.
Al doilea capitol cuprinde o descriere a departamentului de achiziții, sursele și formele de achiziționare a mărfii, descrierea activității de aprovizionare, alegerea și selecția furnizorilor. Acest capitol oferă o imagine asupra conceptului de strategie de achiziții materiale în complexitatea sa și caracteristicile acesteia.
Al treilea capitol e dedicat prezentării firmei care este supusă cercetării de caz SC Rom Autoshop S.R.L. După prezentarea unui scurt istoric al societății, se continuă cu prezentarea obiectului de activitate, definirea misiunii, precum și principiilor manageriale care o guvernează. S-a încercat studierea modului în care este organizată și orientată spre achiziționarea și aprovizionarea cu mărfuri caracteristice activității sale de comerciant „Comerț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule.”
CAP I. CARACTERIZAREA, EVALUAREA ȘI
SELECȚIA FURNIZORILOR
I.1. NOMENCLATORUL DE RESURSE MATERIALE ȘI
ECHIPAMENTE TEHNICE
I.1.1. Definiția, caracteristicile și scopul elaborării nomenclatorului
Realizarea activității economice într-o întreprindere presupune asigurarea unei baze materiale si de echipament tehnic, ce are o structură extrem de complexă.
De aceea pentru optimizarea timpului necesar elaborării programelor de aprovizionare, pentru asigurarea operativității și a unei bune desfășurări a proceselor de producție se impune realizarea unui nomenclator de materiale și echipamente tehnice. Acesta are un rol major în îndeplinirea obiectivelor din cadrul firmei și asigurarea unei baze materiale adaptată necesităților unității economice in cauză. Nomenclatorul este reprezentat de o listă care centralizează materii prime, materiale, piese de schimb și alte elemente necesare procesului de producție dintr-o unitate economică, ce sunt ordonate in funcție de anumite caracteristici: dimensiuni, proprietăți chimice, configurație, calitate. Tot aici se mai menționează pentru fiecare produs: sursele de furnizare, condițiile de livrare și prețurile. Cu ajutorul acestor date pot fi elaborate planuri și programe de aprovizionare, se pot evalua și selecționa furnizorii și se pot stabili cantitățile de comandat.
Nomenclatorul are rol în elaborarea cererilor de resurse și materiale în scopul solicitării ofertelor de la furnizori și realizează o clasificare a resurselor ce permite o prelucrare automată a datelor. El ține o evidență permanentă și actualizată a stocurilor din depozite fapt ce permite o mai bună gestionare a acestora, asigurând necesarul de materiale si echipamente într-o perioadă dată, în scopul realizării proceselor de producție.
Nomenclatorul oferă detalii despre materiale și structura consumului din întreprindere ajutând astfel la identificarea precisă a resurselor necesare pentru consum, determinând și asigurând în timp util capacitatea de stocare. Cunoscând prețul de ofertă se pot determina costurile privind manipularea, transportul și a celui mai mic preț de achiziție.
La întocmirea nomenclatorului de resurse materiale și echipamente tehnice participă toate departamentele din cadrul întreprinderii pentru o identificare cât mai bună a resurselor materiale necesare într-o perioadă de gestiune. Un factor important în realizarea nomenclatorului îl constituie și documentația de informare
(rețete de fabricație, oferte ale furnizorilor, cataloage comerciale etc.).
Pe baza nomenclatorului se realizează așa numitul fișier de materiale care este actualizat constant. Clasificarea articolelor se realizează în principal în funcție de aspectul naturii resurselor materiale și echipamentelor tehnice. În funcție de acest criteriu distingem grupa metalelor neferoase, feroase, a produselor petroliere, a materialelor din lemn, componentelor electronice și electrotehnice etc.
Subdiviziuni de clasificare a resurselor materiale :
grupa
subgrupa
familia
clasa
tipul
sortimentul
dimensiunea
marca
Prin urmare nomenclatorul are rolul de a asigura comunicarea și transmiterea datelor și informațiilor între utilizatorii din firmă, dar și in cadrul relației acesteia cu furnizorii, necesare în realizarea cererilor de resurse materiale și asigurarea lor. De aceea nomenclatorul de resurse materiale și echipamente tehnice este un factor de importanță majoră in realizarea unei baze materiale complete și asigurată la timp și implicit in desfășurarea proceselor de producție.
Pentru a minimiza efectele negative pe care le pot avea deciziile greșite asupra unității economice se recomandă ca gruparea și clasificarea resurselor să fie făcută după criterii complexe evidențiind aspecte cât mai diverse. Trebuie luate în considerare următoarele criterii : disponibilitatea pe piață, participarea la obținerea costului total și a cantității totale, concurența de pe piață și riscul stocării.
Elaborarea nomenclatorului este alcătuită din două etape și anume : prima etapă, premergătoare elaborării propriu-zise, constă în colectarea de materiale informaționale (cataloage comerciale, caiete de sarcini și altele) necesare constituirii nomenclatorului, iar cea de-a doua etapă constă în elaborarea nomenclatorului și cuprinde la rândul ei mai multe etape:
1.Centralizarea produselor și resurselor materiale necesare unității economice și formularea unei liste unde fiecărui articol i se dă o denumire (în relație cu carateristicile fizice, tehnice și calitative ale acestuia) preluată din documentația informativă de proveniență internă sau externă mediului unității; denumirea articolului joacă un rol important în clasificarea ulterioară dar și în comunicarea dintre utilizatorii din cadrul unității cât și din afara acesteia.
2. Restructurarea articolelor pe grupe, tipuri, subdiviziuni și determinarea
pentru fiecare articol în parte, în cadrul nomenclatorului, spațiului
corespunzător pe care trebuie să îl ocupe. Se realizează prin grupări
și regrupări succesive, fiind o operație extrem de complexă ea prezintă
un grad ridicat de tehnicitate și necesită un volum mare de muncă. Această
acțiune prezintă o desosebită importanță deoarece ea este într-un raport
direct cu sistemul de codificare. În baza legăturii stricte dintre cele două
se asigură condițiile necesare folosirii tehnicii de calcul în acțiunea de
prelucrare, stocare și transmitere a datelor și informațiilor ce fac referire la resursele materiale și echipamentele tehnice aprovizionate care au făcut
obiectul consumului.
3. Codificarea resurselor materiale, a echipamentelor, a tuturor reperelor
ce se regăsesc în nomenclator . “Codificarea reprezintă acțiunea prin care, folosind un anumit sistem de indexare, se atribuie fiecărui articol un simbol, în scopul substituirii denumirii acestuia”;prin acest sistem se asigură:
formă prescurtată a articolelor din nomenclator
prelucrarea în sistem informatizat a datelor
operativitate ridicată în transmiterea informației
simplificarea operațiunilor de completare a unor informații
identificarea rapidă a poziției pe care un articol o ocupă în nomenclator.
Codurile se înscriu pe documentele ce se vehiculează in cadrul relațiilor de la nivelul subunităților și compartimentelor întreprinderii dar și cu furnizorii,
ele servind la colectarea și prelucrarea, înregistrarea și prezentarea informației economice. În scopul obținerii acestor rezultate, sistemul de indexare trebuie să fie de utilitate practică și eficient. Menționăm aici două tipuri de sisteme și anume: sistemul alfa-numeric și cel numeric; sistemul numeric este divizat în:
zecimal
centisimal
milenar
combinat
Precizăm aici că cel mai utilizat sistem din aceste variante este cel
numeric combinat.
Un exemplu de cod realizat în raport cu sistemul numeric combinat reprezentat pe lungimea a cinci subdivizuni:
0 – 1 – 00 – 03 – 001
grupa subgrupa felul tipul sortimentul
Verificarea înscrierii codurilor pe anumite documente trebuie tratată cu desosebită atenție. Această operație se realizează cu ajutorul cifrei de control, care poate fi stabilită prin diverse variante metodologice și care se atașează codului pentru care aceasta se determină. Putem determina cifra de control prin relația:
C = r – R
Unde:
C = cifra de control
r = modulul
R = restul împărțirii
Restul împărțirii se determină prin relația
R =
unde:
= numerele codului
= ponderi acordate convențional
Combinația cifrelor de codificare se poate realiza in diverse moduri, dar indiferent de varianta adoptată sistemul trebuie să permită obținerea unor coduri cu un număr redus de caractere. Pentru a simplifica operația de codificare s-au introdus sisteme informatice adecvate unde codificarea este facută de calculator sau de anumite sisteme de identificare a prețurilor (coduri de bare).
4. Nominalizarea fiecărui articol, a prețurilor din ofertă și a furnizorilor din nomenclator. Datorită acesteia factorul interesat se poate informa în orice moment asupra surselor de furnizare, modalității de plată, adresa furnizorului, condițiile de transport etc., a unui anumit tip de resursă materială.
Din punct de vedere structural nomenclatorul trebuie să fie completat la zi,
să includă spații de rezervă pentru adăugarea unor articole neprevăzute inițial sau omise, să întrunească toate articolele necesare unității pe departamente, într-o perioadă de gestiune și fiecărui articol să îi corespundă un singur cod și o singură poziție.
Concluzionăm că nomenclatorul de materiale și echipamente tehnice
trebuie să prezinte informații complete și actualizate pentru factorii interesați de resursele materiale necesare proceselor de producție.
I.1.1.2. Segmentarea nomenclatorului de resurse materiale
Reprezintă gruparea materialelor în funcție de anumiți factori, prin care se urmărește segmentarea materialelor pe grupe omogene și ierarhizarea materialelor .
Segmentarea resurselor este necesară prin prisma impactului diferit pe care îl au asupra eficienței activității și luarea în calcul a tuturor resurselor. Gruparea acestora presupune existența unor criterii de analiză, care pot fi unice sau multiple, în funcție de necesități.
Gruparea după importanța economică și cantitativă are la bază principiul conform căruia o pondere de 80% din costurile totale este reprezentată de 20% din resurse. Metoda de segmentare cea mai des întâlnită este metoda ABC.
În general, în segmentarea nomenclatorului se folosesc ponderile:
Importanța economică Număr
A 80 5
B 15 15
C 5 80
În cazul folosirii acestei metode se vor obține nouă poziții ce pot fi grupate în trei grupe majore: strategice, critice și necritice.
Gruparea după importanța pieței de pe care se asigură
Această clasificare se face în funcție de „riscul pe piață”. Există două categorii de resurse: resurse riscante (care provin de pe o piață de monopol) și resurse standard (care provin de pe o piață concurențială).
Gruparea după importanța strategică se face în funcție de „impactul asupra performanțelor produsului finit”. Aici găsim resurse strategice, riscante și
resurse interschimbabile. Pentru obținerea unei grupări strategice este necesară utilizarea a două sau mai multor criterii de clasificare.
În concluzie putem spune că în vederea unei grupări eficiente a resurselor trebuie avute in vedere următoarele:
în funcție de obiectivul analizat se vor alege criteriile
nu se utilizează criterii care se contrazic
se recomandă utilizarea unei grupări după criterii multiple
o mare atenție trebuie acordată situațiilor particulare, evitându-se astfel eventuale concluzii eronate
I.2. ANALIZA PIEȚEI DE FURNIZARE, EVALUAREA ȘI SELECȚIA FURNIZORILOR
I.2.1. Caracteristici generale ale pieței de furnizare
„În activitatea de aprovizionare, obiectivul este acela de a găsi un mecanism prin care să schimbăm puterea furnizorilor. În anumite situații, această putere nupoate fi controlată în nici un fel de firmă. În alte cazuri, mult mai numeroase decât cele dintâi, puterea furnizorilor poate fi temperată prin intermediul strategiei.“
Managementul aprovizionării constă în asigurarea bazei materiale și tehnice, necesară desfășurării activității de producție în volumul și structura corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor generale ale întreprinderii în condițiile minimizării costurilor și realizării unui profit cât mai mare.
Dezvoltarea economică a unei întreprinderi depinde în mare măsură de mediul ambiant-economic, în care aceasta își desfășoară activitatea, acesta fiind definit prin relațiile pe care firma le are cu ceilalți participanți în realizarea obiectivelor. Raportat la poziția pe care firma o ocupă în cadrul ei piața poate fi divizată în : piață în amonte sau piața de desfacere și piața în aval sau piașa de asigurare cu resurse.
PRODUCĂTOR CUMPĂRĂTOR
AVAL ÎNTREPRINDEREA AMONTE
FURNIZOR CONSUMATOR
I.2.2. Identificarea ofertelor de produse, a furnizorilor și zonarea pe grupe de importanță a acestora
Piața furnizorilor deține un rol important în mediul concurențial al unei firme, furnizorii reprezentând una din forțele esențiale al acestuia. Analiza pieței de furnizare este vitală în contextul fundamentării unei strategii de dezvoltare deoarece resursele materiale au o pondere majoră în costurile de producție (între
50%-80%) iar calitatea produselor finite depinde de calitatea resurselor materiale procurate.
Analiza pieței furnizorilor este una din etapele cu un rol de important în
crearea strategiei de aprovizionare materială. Se realizează în urma identificării
nevoilor de resurse materiale ale unității economice și constă în identificarea potențialilor furnizori și ofertele de produse și servicii ale acestora. Furnizorul este un producător care oferă o gamă variată de produse pentru o grupă de clienți fapt ce duce la o segmentare a pieței cu scopul evidențierii grupelor de furnizori cu caracteristici asemănătoare. Analiza pieței de furnizare se poate face în funcție de diverse criterii printre care amintim:
corelația dintre obiectivele furnizorului și cerințele clientului
importanța furnizorilor de pe piață
importanța pe care o au furnizorii asupra satisfacerii necesarului de resurse pentru un anumit client
Analiza pieței de furnizare presupune în primă fază o grupare a resurselor materiale de aprovizionat necesare întreprinderii. Necesitatea acestei grupări se datorează în principal impactului pe care îl au resursele pentru activitatea generală a întreprinderii, în special pentru cea de bază. Gruparea resurselor poate fi făcută în funcție de mai mulți factori și anume:
importanța cantitativă
importanța pentru activitatea economică a consumatorului
importanța pieței de pe care se asigură (resursele se pot grupa în două categorii: critice și necritice)
importanța strategică pentru activitatea consumatorului (resursele se pot grupa în: vitale, de importanță foarte mare, medie, mică și neimportante)
Gruparea în funcție de importanța economică sau cantitativă poate fi făcută
după principiul lui Pareto ( 20% din numărul de resurse deține o pondere de 80%
din costul de producție al intreprinderii ) sau după principiul ABC.
A doua fază presupune analiza pieței furnizorilor, unde se precizează caracteristicile pieței de furnizare, respectiv a furnizorilor pentru care se vor prezenta unele „elemente specifice”. Trebuie avute în vedere aici investigarea, prospectarea pieței de furnizare pentru a afla în ce măsură resursele materiale necesare firmei sunt oferite pentru vânzare și cine sunt potențialii furnizori.
Pe baza acestor premise se va face selecția resurselor în corelație cu necesitățile consumatorului, luând în calcul zonarea pe grupe de importanță a acestora. Prin selecția resurselor oferite de piață se face și o primă triere a potențialilor furnizori ce vor fi analizați.
Fundamentarea strategiei pe piața de furnizare presupune parcurgerea următoarelor etape:
segmentarea nomenclatorului de resurse materiale
segmentarea strategică a pieței de furnizare
diagnosticarea strategică a pieței de furnizare, a cererii și ofertei
identificarea oportunităților și amenințărilor, respectiv poziționarea firmei pe segmentul de piață ales
I.2.3. Diagnosticarea ofertei și a cererii pe piața furnizorilor
Piața furnizorilor (din punct de vedere al consumatorului) reprezintă piața de desfacere a producătorilor, unde cererea și oferta sunt principalele variabile determinante în comportamentul acesteia. Evaluările trebuie făcute din punctul de vedere al cumpărătorului și nu din cel al vânzătorului.
Diagnosticarea ofertei, ca rezultat dintr-o evaluare adecvată a nevoilor de consum, trebuie să arate în ce proporție oferta corespunde parametrilor cererii față de un anumit produs. În cazul în care oferta este în concordanță cu caracteristicile cererii se realizează stimularea consumatorului în sensul creșterii dorinței acestuia de a produce. Neconcordanța dintre cerere și ofertă poate fi determinată de următoarele situații:
producătorii existenți nu reușesc să satisfacă cererea, motiv pentru care se caută noi furnizori
producătorii nu sunt interesați de o ofertă particularizată
percepția greșită asupra nevoii de consum
Pe piața furnizorilor diagnosticarea cererii are rol în evidențierea evoluției cererii (dacă din raportul acesteia cu oferta rezultă oportunități sau amenințări), identificarea comercianților, componentelor furnizorilor sau a unor consumatori.
Pentru o diagnosticare corectă a cererii trebuie să se țină cont de trei aspecte esențiale:
evoluția cererii
caracteristicile cererii
avantajele concurențiale în actul de cumpărare de pe o anumită piață
În cadrul pieței funizorilor o importanță deosebită o constituie identificarea pieței agreate (calificate), ce asigură o competivitate adecvată. În cazul unei firme care a obținut calificativul „ISO 9000”, este necesar să lucreze cu parteneri ce dețin acest certificat, pentru a nu fi descalificată.
Cele mai importante metode de identificare a pieței calificate sunt: segmentarea după cifra de afaceri a furnizorului și in funcție de calificare.
I.2.4. Caracterizarea furnizorilor
I.2.4.1. Caracterizarea furnizorilor ca producători
Caracterizarea furnizorilor se realizează pe baza criteriilor:
capacitatea tehnică de proiectare-producție se apreciază prin gradul de modernizare a tehnologiei de producție și structura de fabricație, gradul de fiabilitate și performanțele tehnice
curba de experiență este reprezentarea grafică a raportului dintre costuri și volumul producției (atunci când producția se dublează costul scade cu o mărime fixă)
Fig. 1
Costul
100
50
Volumul producției
25 50 75 100
Exprimarea curbei de experiență
unde:
= costul pentru producția
= costul primei unități de produs obținut
= coeficient de scăderii a prețului pe măsura creșterii producției
poziția pe piață a furnizorului-producător poate fi analizată din perspectiva segmentului de piață deținut și avantajul concurențial al furnizorului. Ea depinde intr-o mare măsură de curba de experiență; o experiență bună e corelată de regulă cu o producție mare și o pondere mare deținută pe piață.
I.2.4.2. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Caracteristicile resursei oferite influențează calitatea și imaginea produsului finit de aceea această analiză trebuie să aibe în vedere următoarele :
specificitatea materialului (resursei) oferite;
poziția pe curba de viață;
poziția pe piață.
1. Specificitatea resursei oferite – prin prisma acestei caracteristici se analizează următoarele:
calitatea resursei
dacă resursele standardizate pun în concurență furnizorii astfel încât să fie posibilă negocierea
importanța resursei pentru furnizor;
dacă gama mare de produse poate constitui avantaj concurențial pentru furnizori
dacă resursa oferită nu determină creșterea dependenței față de furnizor
dacă un material foarte special se caracterizează prin preț ridicat
2. Poziția resursei pe curba de viață – acest aspect este foarte important în activitatea de aprovizionare ce permite analizarea resursei într-o anumită etapă cât și a comportamentului furnizorului în raport cu aceasta.
3. Poziția resursei pe piață – se poate analiza din perspectiva a două aspecte: segmentul de piață ocupat și dinamica pieței.
În urma analizei efectuate, pe baza acestor două criterii, de Boston Consulting Group (BCG) rezultă patru poziții pe care un produs le poate ocupa:
„vaca de lapte” – produsul se află în faza de maturitate, marja de profit este apreciabilă iar riscurile sunt minime
„vedeta” – produsul se află în faza de dezvoltare-maturitate, piața e în creștere și prețurile sunt ridicate
„dilema” – produsul este nou, se află în faza de lansare-dezvoltare, negocierile sunt dificile iar riscurile sunt mari.
„piatra de moară” – produsul este în faza de declin riscurile sunt foarte
mari, iar comportamentul producătorului este greu de controlat
Fig. 2
Dinamica
pieței
mare Cota de piață mică
„În concluzie, apreciem că este recomandabil să se dezvolte relații de parteneriat cu furnizorii din grupa “Vacă de lapte” și apoi cu cei din grupa “Vedetă”. Astfel, cei din grupa “Vedetă” în anumite condiții pot fi foarte tentanți. Un furnizor situat în această poziție pentru o anumită resursă, poate să dețină o poziție de lider în raport cu altele, experiență ce poate asigura o certitudine viitoare a calității colaborării”.
I.2.4.3. Caracterizarea furnizorilor prin condițiile oferite consumatorilor
Un furnizor poate fi apreciat în funcție de facilitățile (serviciile) pe care acesta le poate oferi împreună cu produsul, cum ar fi: facilități prin politica de preț, facilități în politica de distribuție, în politica de service dupa vânzare sau prin creditarea cumpărătorului. Aceste facilități au rolul de a stimula vânzarea.
Politica de preț ca rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de fiecare furnizor influențează considerabil nivelul prețului. Acesta depinde în general de anumiți factori obiectivi cum ar fi cererea și oferta (dacă cererea este mai mare decât oferta prețul va fi mai ridicat), calitatea (o bună calitate a produsului impune un preț mai mare), experiența, imaginea sau poziția pe piață a furnizorului.
Prețul apreciat la vânzarea produsului și înscris în contractele de aprovizionare poate fi:
preț fix, prețul rămâne neschimbat pentru o perioadă de timp determinată (pe durata contractului); modificarea prețului se poate face doar în baza unei notificări și cu acordul ambelor părți; prețul fix este un preț negociat
Fig. 3
Preț negociat Preț negociat
Preț ++ Preț ++
– – – – – –
Preț real Preț real
a) timp b) timp
Se observă cum ambii pareneri pierd și câștigă pe anumite perioade de timp.
preț renegociabil, se stabilește la fiecare comandă atunci când există riscul unor fluctuații mari; dezavantajos pentru consumator în cazul creșterii prețurilor
prețul indexat, prezintă avantaje atât pentru furnizor cât și pentru consumator; de obicei este întâlnit în cadrul „relațiilor contractuale stabile”;
se stabilește cu ajutorul unei metode de calcul bazată pe un algoritm prestabilit:
P=( + +)
P = prețul de vânzare indexat
= prețul inițial
S = salariile lunare, în perioada lunară (1) și de bază (0)
E = prețul energiei, în perioada lunară (1) și de bază (0)
I = nivelul general al prețurilor
= parametrii care au valori cuprinse între 0 și 1 (suma lor este egală cu
unitatea )
În literatura de specialitate, referitor la analiza prețurilor practicate pe piață,
întâlnim termenii de „preț logic” și „preț sănătos”. Prețul sănătos nu este cel mai
scăzut preț ci prețul care asigură „cel mai eficient raport valoare/calitate”. Prin preț
logic înțelegem prețul așteptat de consumator, raportat la anumite condiții (cererea
și oferta, inflația, costurile de producție etc.) În analiza politicii de preț trebuie avute în vedere și eventualele reduceri de preț. Se evidențiază aici rabatul (ce presupune acordarea unor reduceri de preț atunci când se achiziționează o cantitate de resurse peste limita minimă de vânzare sau majorarea reducerilor de preț pe măsura creșterii cantității achiziționate) și escomtul (reprezintă reducerile făcute de furnizori în cazul plății rapide sau anticipate).
În concluzie putem spune că politica de preț trebuie să fie bine fundamentată, având în vedere consecințele pe care le poate avea pe termen lung, iar deciziile luate cu privire la aceasta să fie bazate pe analiza dinamicii prețurilor și a costurilor de producție.
I.3. EVALUAREA ȘI SELECȚIA FURNIZORILOR
Selecția surselor de furnizare prezintă o importanță deosebită în cadrul procesului de aprovizionare materială, definindu-se astfel piața pe care se vor desfășura activitățile de asigurare materială. Această acțiune are la bază studiul datelor și informațiilor culese precum și analiza pieței furnizorilor în urma căreia se face caracterizarea furnizorilor și selecția preliminară a acestora. „Evaluarea furnizorilor” sau „caracterizarea furnizorilor” este denumirea întâlnită în materialele de specialitate asociată procedurii care sugereză acțiunea dinamică și evolutivă a acestora. Evaluarea reprezintă un instrument al strategiei în domeniul calității utilizat de o întreprindere în scopul îndeplinirii cerințelor utilizatorilor produsului final. Se realizează prin prisma aprovizionării cu materiale și echipamente și materiale tehnice, se vor avea în vedere următoarele: cumpărarea resurselor la prețuri cât mai mici, alocarea unor spații de depozitare mai mici pentru stocarea unor cantități mai mici la intervale mai scurte de timp, prevenirea lipsei de stoc și a suprastocării. Pe baza datelor și informațiilor se asigură clasificarea furnizorilor după un procentaj atribuit în funcție de importanța criteriilor de caracterizare. Există două criterii de bază: criterii obiective și criterii subiective. Evaluarea are loc atât în cazul furnizorilor reali cât și a celor potențiali.
Criterii obiective de apreciere a furnizorilor:
modul de derulare a livrărilor; se verifică respectarea termenele de livrare prevăzute în contractele comerciale; procentul de respectare a livrărilor () se determină prin relația:
=100
=numărul de livrări normale (a căror termen a fost respectat)
=numărul total de livrări programate
modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentul și calitatea cerută; în raport cu aceste elemente se determină „potențialul de livrare al furnizorului” și procentul de respingere al materialelor necorespunzătoare
evoluția în timp a prețurilor; evoluția neregulată a prețurilor determină realizări inconstante.
Evaluarea furnizorilor pe baza criteriilor subiective se face cu ajutorul chestionarelor realizate periodic de către agenții de cumpărare factorilor de decizie din cadrul întreprinderii furnizoare. Ele au în vedere nivelul tehnic și calitativ al serviciilor oferite de furnizor.
În vederea unei evaluări complete a furnizorilor trebuie luat în considerare
un număr cât mai mare de criterii. De obicei criteriile sunt grupate după importanța lor:
foarte importante
calitatea
prețul
de importanță mare
potențialul de livrare
timpul de satisfacere a comenzilor
poziția financiară
importanță medie
reputația
adaptabilitatea
flexibilitatea
importanță scăzută
posibilitatea unor acorduri de reciprocitate
Unul din criteriile de selecție este „sursa de furnizare” , în general sunt preferați „furnizorii locali” deoarece pot rezolva mai eficient comenzile urgente și se pot stabili raporturi mai bune între furnizori și consumatori. O consecință a acestui fapt este creșterea economiei locale și a condițiilor de trai ale angajaților. Folosirea a mai mulți furnizori reduce riscul în aprovizionarea materială și totodată duce la apariția concurenței între aceștia fiind nevoiți să ofere condiții cât mai bune. Competiția pe linia resurselor de calitate superioară la prețuri avantajoase determină orientarea clienților spre furnizori din alte deoarece aprovizionarea cu resurse materiale de calitate superioară crește competivitatea producției. Dar în orice situație menținerea relațiilor cu furnizorii tradiționali este necesară.
Un factor decident în ierarhizarea și selecția finală a furnizorilor are în vedere „utilitatea globală maximă”. Selecția furnizorilor prin prisma resurselor foarte importante necesită o exigență maximă, în cazul celorlalte resurse selecția se face după analize obiective simplificate. Pentru asigurarea unor bune rezultate este nevoie de un personal calificat cu experiență în activitatea de evaluare și analiză a pieței.
CAP II. STRATEGII ÎN APROVIZIONAREA
MATERIALĂ
II.1. STRATEGII DE APROVIZIONARE PE PIAȚA FURNIZORILOR
„Elaborarea unor strategii pe piața furnizorilor, care se vor concretiza în planuri de acțiune, trebuie să se bazeze pe o apreciere a evoluției mediului, pe o apreciere a posibilităților întreprinderii față de cerințele mediului, pe identificarea unor căi de acțiune (planuri) specifice, pe controlul permanent al realizării obiectivelor asumate, pe dezvoltarea unor acțiuni de coordonare a diferitelor activități etc”.
Pentru a crea și valorifica oportunitățile de pe piață este necesară elaborarea unei strategii, în funcție de nevoile consumatorului. Strategia trebuie să includă o analiză a caracteristicilor pieței in urma căreia vor fi definite relațiile dintre furnizor și consumator și se vor concretiza obiectivele. O strategie este compusă din două strategii parțiale : strategia de aprovizionare și strategia de desfacere (vânzări). În elaborarea strategiei pe piața de furnizare se vor lua în calcul următoarele etape :
segmentarea nomenclatorului de materiale
segmentarea strategică a pieței furnizorilor
diagnosticare pieței furnizorilor, a cererii și a ofertei
identificarea oportunităților și a amenințărilor respectiv poziționarea firmei pe segmentul de piață ales
Strategiile de aprovizionare trebuie să asigure un echilibru între nevoile de
consum de resurse materiale ale unității economice și potențialul ce poate fi asigurat în vederea îndeplinirii obiectivelor unității. Elaborarea strategiilor este hotărâtoare in luarea deciziilor în aprovizionare în raport cu elementele caracteristice pieței și influența acestora asupra activității generale a unității economice. O strategie bine realizată poate permite : exploatarea oportunităților, neutralizarea amenințărilor, întărirea punctelor forte și eliminarea punctelor slabe. Aceste strategii au un impact major asupra eficienței economice și a proceselor de producție.
Ca obiective principale ale strategiilor de aprovizionare putem enumera :
identificarea necesităților reale de consum
aprovizionarea materialelor si echipamentelor în concordanță cu caracteristicile cererilor pentru consum
achiziționarea avantajoasă de resurse și echipamente tehnice
menținerea stocului dinamic și a ritmului aprovizionărilor programate
constituirea unor stocuri minime care să asigure satisfacerea cererilor pentru consum în condițiile minimizării costurilor de achiziție și depozitare
raționarea resurselor depozitate
Strategiile pot fi : strategii defensive (față de furnizorii apreciați ca puternici), strategii de echilibru (față de furnizorii apreciați ca egali), strategii de penetrare (față de furnizorii apreciați ca slabi)
În realizarea strategiilor de aprovizionare materială nu există un anumit tipar, ele diferă de la o întreprindere la alta, de la o economie la alta, în funcție de resurse etc. În schimb trebuie luate în calcul câteva principii cum ar fi :
lupta dintre producător și consumator, devine o luptă între furnizor și cumpărător; aici se creează și se dezvoltă raporturile de putere în funcție de avantajele deținute de fiecare factor.
Raportul de putere este favorabil furnizorului dacă acesta:
oferă un produs corespunzător cerințelor consumatorului
vinde pe o piață concurențială (aspect care îi permite să impune condițiile de preț, calitate, de livrare etc.)
nu trebuie să protejeze consumatorul pentru că ponderea acestuia in vânzările furnizorului este nesemnificativă;
prezintă o amenințare credibilă de integrare în aval, situație care îi va permite să impună condițiile de vânzare etc.
prin acțiune și costuri de transfer ridicate pune în concurență consumatorii;
Raportul de putere este favorabil cumpărătorului dacă acesta:
are libertate în acțiune (cocurența mare dintre furnizori)
deține o pondere importantă în vânzările furnizorului, fapt ce îi poate permite să impună anumite condiții
poate să apeleze la alți furnizori deoarece produsele sunt standardizate
prezintă o amenințare credibilă pentru integrarea în amonte
elaborarea strategiilor „pas cu pas”, stabilește obiective și metode ce pot fi adaptate în mers noilor condiții ce apar pe parcurs pe piața de furnizare
segmentarea pieței furnizorilor pe „grupe strategice”; grupul strategic reprezintă acel segment de furnizori cu elemente caracteristice (avantaje și căi de acțiune) asemănătoare. Gruparea se poate face în funcție de avantajele și poziția de pe piață permițând astfel o identificare mai ușoară a oportunităților și amenințărilor
identificarea „lanțurilor creatoare de preț”, a canalelor de distribuție; astfel se pot identifca intermediarii de pe canalele de distribuție responsabili de creșterea artificială a prețului
folosirea activităților de contramarketing, sunt în favoarea consumatorului și nu anulează acțiunile de marketing ale furnizorului
evaluarea influenței echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor, se încadrează în diverse stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiție, permisive.
Pentru realizarea unor strategii de aprovizionare materială eficiente se impune respectarea acestor principii dar și anticiparea și unor situații concrete, ce influențează strategiile privind achiziționarea de resurse și echipamente tehnice și interpretarea acestora, cum ar fi:
poziția firmei cumpărătoare pe piața sa finală (de desfacere);
specificitatea și sensibilitatea clientelei finale;
nevoia de inovare a întreprinderii.
disponibilitățile de pe piața de cumpărare
numărul furnizorilor
înțelegerile dintre furnizori
costurile de intrare pe piața de cumpărare (dacă sunt posibilități de reînnoire a surselor de aprovizionare – costurile se reduc)
costurile de transfer (aceste costuri apar în cazul în care întreprinderea schimbă furnizorul)
costurile de informare pentru întreprindere
capacitatea financiară a cumpărătorului
costurile de ieșire pentru furnizori (cu cât costurile de ieșire pentru furnizori sunt mai ridicate cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari)
costurile de menținere pe piață (dacă sunt mari, libertatea de acțiune este mică)
situația financiară a furnizorilor
producția integrată în amonte (dacă nevoile întreprinderii sunt costituite din produse semifinite, poate să absoarbă variațiile ofertei pe piața furnizorilor, dispunând astfel de o mai mare libertate de acțiune);
În baza acestor elemente caracteristice pieței de furnizare se poate realiza o strategie de cumpărare corespunzătoare, ce ia în calcul posibilele reacții ale adversarilor. Nerespectarea acestor principii de analiză în elaborarea strategiilor de aprovizionare poate determina apariția „sentimentului de insatisfacție în cumpărarea de resurse”.
E bine știut că în relațiile de piață trebuie să cunoști în detaliu și din timp interesele propriei întreprinderi cât și pe partenerul de tratative, pentru a stabili ulterior, în funcție de acești doi factori, strategia optimă pentru asigurarea succesului.
II.1.1. Segmentarea strategică a pieței furnizorilor
Asigurarea resurselor materiale grupate pe diferite segmente poate fi realizată prin colaborarea cu diverși furnizori care oferă anumite produse obținute prin procese tehnologice specifice în anumite condiții.
Elaborarea etapei de segmentare a pieței furnizorilor este condiționată de următorii pași: definirea nevoilor de consum, segmentarea propriu zisă a pieței, alegerea pieței țintă.
Nevoia de consum poate fi definită prin:
descrierea produselor necesare (respectiv respectiv a nevoii propriu- zise)
calitatea produselor (în raport cu competivitatea firmei)
tehnologia utilizată pentru obținerea resursei.
timpul de livrare (în sensul duratei, dar și al respectării acesteia)
condițiile financiare (necesarul de resurse și disponibilitățile financiare)
cantitatea (influențează în cadrul raportului care se creează în piață)
ambalaj (când serviciile ce însoțesc produsul pot constitui avantaje în favoarea întreprinderii)
legi, norme și reglementări (referitoare la desfășurarea procesului de asigurare cu resurse materiale, care trebuie respectate)
Segmentarea pieței furnizorilor se bazează pe sintagma „nevoie-produs-tehnologie” (o nevoie poate fi satisfăcută de un produs realizat cu un anumit proces tehnologic). În baza acestui principiu se pot identifica eventualii furnizori
de analizat (piața de segmentat), acțiune divizată în trei etape:
enumerarea activităților elementare (furnizori, tehnologii, nevoi)
Tab. 1
identificarea și evaluarea „factorilor cheie” de succes în procesul de cumpărare
gruparea activităților elementare, în funcție de omogenitatea „factorilor cheie” în cumpărare, în „segmente strategice de analiză” a pieței de furnizare.
Alegerea pieței țintă constă în stabilirea unor priorități în analiza strategică a pieței de furnizare în cadrul elaborării unei strategii de aprovizionare. Se vor lua în considerare următoarele elemente:
armonizarea cererii cu oferta
concordanța cu obiectivele de aprovizionare rezultate din analiza pieței de desfacere
nivelul de risc al segmentului strategic de piață
II.2. RELAȚII CU FURNIZORII
II.2.1. Forme de stabilire a unor relații eficiente cu furnizorii
Fundamentarea strategiilor de aprovizionare precum și selecționarea unor surse eficiente de aprovizionare asigură eficiența procesului de aprovizionare materială. Pentru obținerea unor rezultate bune este necesară existența unei strategii și în cadrul relațiilor cu furnizorii. Stabilirea unor relații de calitate poate avea mai multe implicații, un exemplu ar fi participarea activă a furnizorilor în satisfacerea pieței. Întreprinderile evaluează periodic gradul de satisfacție al furnizorilor, iar în funcție de rezultate se iau măsurile corespunzătoare.
Unul din criteriile de evaluare al gradului de satisfacție îl reprezintă analiza raportului dintre furnizor și cumpărător. Desigur acest lucru este greu de apreciat pentru că există mulți factori ce influențează percepția. Un furnizor favorabil, din perspectiva prețului, poate deveni mai puțin interesant odată cu apariția unui furnizor cu prețuri mai bune. Un furnizor este perceput prin prisma caracteristicilor pieței (concurențială sau monopolistă).
De aceea această analiză trebuie realizată în funcție de gradul de satisfacție pe care îl are atât furnizorul cât și cumpărătorul. În felul acesta este posibilă, prin anumite tehnici, gestionarea relațiilor în scopul dorit.
Analiza trebuie să aibe în vedere percepțiile ambelor părți vis-à-vis de aceeași situație. Pentru o analiză obiectivă este necesară stabilirea unor criterii de apreciere acceptate de ambii parteneri: calitatea, rapiditatea plăților, timpul de evaluare, profesionalismul, echitatea etc.
În funcție de analiza raportului dintre parteneri se pot elabora diferite activități specifice de ameliorare care pot fi represive sau constructive.
În vederea creșterii eficienței relațiilor cu furnizorii pot fi luate in calcul: stabilirea unor relații de parteneriat, stabilirea de relații privilegiate, aprovizionarea prin metoda “JIT” și stabilirea unor relații de alianță strategică.
Relațiile de parteneriat
Conceptul de parteneriat este un concept relativ nou în domeniul relațiilor cu furnizorii, bazat pe principiul “învingerrii în comun” și face trecerea de la relațiile de forță la relațiile de alianță și cooperare. Principiile acestui concept sunt:
realizarea de produse noi necesită participarea tuturor
costul de aprovizionare este decisiv
obligația obținerii unei calități ridicate nu revine doar producătorului final ci și tuturor participanților la filiera de producție
Relațiile de parteneriat sunt constituite prin: cooperarea tehnică, crearea unui cadru contractual, conducerea și asigurarea calității.
Elaborarea relațiilor de parteneriat nu este eficientă pentru toate resursele și nici posibilă. Se recomandă dezvoltarea unor relații de parteneriat doar în cazul resurselor strategice, caracterizate prin riscul asigurării pe piață și importanța economica ridicată.
O importanță majoră, în stabilirea relațiilor de parteneriat o constituie și alegerea furnizorilor.
Relațiile privilegiate
Acest tip de relație constă în faptul că cei doi parteneri își oferă reciproc cele mai bune condiții. Așadar furnizorul privilegiat se caracterizează prin faptul că:
solicită un preț rezonabil
răspunde la cererile consumatorului
oferă calitatea convenită
anunță din timp apariția unor posibile întârzieri
respectă timpul de livrare
informează consumatorul asupra unor posibilități de perfecționare a activității
Pentru identficarea unui astfel de furnizor se impune un deosebit efort.
Aprovizionarea prin metoda “JIT”
Aceasta presupune stabilirea unor relații furnizor-consumator în vederea satisfacerii nevoilor consumatorului la momentele dorite, cu cantitățile solicitate, la calitatea cerută și costul așteptat. Pe baza acestor principii procesul de aprovizionare se va desfășura cu o frecvență ridicată presupunând stocuri minime.
Rezultatul creează un nivel ridicat de dependență care poate avea consecințe negative asupra consumatorului.
Folosirea acestei forme de aprovizionare nu este posibilă și nici oportună pentru toate resursele. Criteriul, prin care se stabilesc produsele pentru care această metodă este oportună, este minimizarea costurilor de aprovizionare (costurile de transfer). Aceasta se poate obține doar în condițiile unei frecvențe ridicate a aprovizionărilor și a unui grad mare de specificitate a produselor.
Aprovizionarea de tip “JIT” presupune transmiterea cererii din aval către amonte, piața de desfacere – piața furnizorilor. Eficiența economică este abordată în spiritul conceptului “calității totale”. Punerea în practică a acestui sistem este de lungă durată, presupune profesionalism dar rezultatele sunt deosebite.
„Relațiile dintre furnizor și consumator trebuie să se bazeze pe principiul “învingerii în comun”, opus abordării clasice “dominantul domină”. Aplicarea acestui principiu presupune stabilirea unor relații de parteneriat între cei doi parteneri de afaceri.”
II.3. NEGOCIEREA CU FURNIZORII
II.3.1. Negocierea – activitate esențială în obținerea de oportunități pe piață
Valorificarea oportunităților sau crearea acestora se pot realiza prin înscrierea unor clauze, condiții sau sancțiuni sub diferite forme juridice prin activități de negociere. În orice domeniu, procesul de negociere presupune obținerea unor rezultate favorabile cum ar fi:
condițiile oferite – în ce privește service-ul, garanțiile
prețul – cel mai important criteriu în obținerea de avantaje concurențiale
condițiile de aprovizionare – se referă la cantități, timpul de aprovizionare
calitatea – metodele de verificare, metodele de stabilire
Negocierea este folosită atât în perioada de stabilire a relațiilor contractuale cât și în cea de modificare a acestora. Și în acest domeniu, pentru a obține rezultatul scontat, este nevoie de o strategie bazată pe o abordare logică.
„În contextul pregătirii strategiei de negociere, deoarece un aspect important între obiectivele ce se urmăresc îl constituie prețul, rezultă că în activitatea de pregătire a negocierilor îl constituie identficarea costurilor cu care sunt obținute resursele de către furnizor și în funcție de acestea luarea anumitor poziții cu privire la prețul solicitat (caracterul logic al prețului).”
Elaborarea strategiei cuprinde:
identificarea așteptărilor furnizorilor
analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor
obiectivele ce se doresc a fi realizate
elaborarea unor scenarii de evoluție
formarea echipei de negociere și instruirea acesteia (echipele de negocieri pot fi formate din membrii propriului personal sau din cadrul unor firme specializate)
Deoarece un aspect important între obiectivele urmărite îl constituie prețul, în cadrul pregătirii strategiei de negociere se vor identifica costurile resurselor obținute de un furnizor iar în funcție de acestea se va stabili prețul de negociat.
Se pot folosi aici diferite metode cum ar fi: analiza evoluției prețurilor în diferite condiții, simularea costurilor, etc.
CAP. III STUDIU DE CAZ
III.1 PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C.ROM AUTOSHOP S.R.L.
III.1.1 Date de identificare
Denumirea societății: S.C. Rom Autoshop SRL
Sediul social: Str. Augustin Buzura nr. 31, Mangalia, jud. Constanța
Telefon: 0241586284
Adresa: Str. Aurel Vlaicu nr. 52
Forma juridică: Societate cu răspundere limitată
Cod CAEN: 4531
Activitate: Comerț cu ridicata de piese și accesorii pentru autovehicule
C.I.F. : RO 16547382
Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J13/6818/2004
Capitalul Social subscris și varsat: 200Ron
Număr salariați: 9
III.1.2. Istoricul societății
S.C Rom Autoshop SRL a fost inființată în anul 2004 ca firmă românească cu capital integral privat, având un singur asociat. Principalul domeniu de activitate îl constituie comercializarea pieselor și accesoriilor auto, atât originale cât și aftermarket, acoperind întreaga gamă de mărci auto aflate în parcul auto național.
Societatea a dezvoltat încă de la începutul activității, o politică economică bazată pe reinvestirea profitului obținut și diversificarea gamei de produse.
În anii următori societatea a avut o evoluție satisfăcătoare, reușind să se facă cunoscută pe piața de profil și fidelizând o parte din clientelă. Ulterior sediul firmei s-a schimbat, astfel că în anul 2008 punctul de lucru s-a mutat în strada Aurel Vlaicu, nr 52, totodată mărindu-se și numărul de angajați de la 3 la 9 angajați. Buna evoluție de care societatea are parte în decursul anilor și realizarea obiectivelor propuse fac posibilă amenajarea în noul sediu a unui service auto profesional, atestat RAR, dotat cu trei elevatoare și diverse echipamente de diagnoză și testare.
III.1.3. Obiectul de activitate
S.C Rom Autoshop SRL a fost inființată în anul 2004 ca firmă românească cu capital integral privat, având ca scop comercializarea și distribuția componentelor și accesoriilor auto de import, atât originale cât și aftermarket (produse sub licență), acoperind întreaga gamă de mărci auto aflate în parcul auto național.
Activitatea firmei se desfășoară pe două planuri: comercializarea pieselor auto de import și reparația și mentenanța autovehiculelor realizată în atelierul de mecanică.
Activitatea principală o constituie comercializarea pieselor și accesoriilor auto de import.
Obiectivul secundar constă în activitatea de reparație și mentenanță autovehiculelor realizată în atelierul de mecanică.
Atelierul de mecanică dispune de trei posturi de lucru unde se pot efectua diverse operațiuni specifice de mentenanță și intreținere pentru majoritatea mărcilor de autovehiculele. Tehnologia de ultimă oră din dotarea atelierului de reparații permite efectuarea de testări, diagnoze si reparații de calitate ale sistemelor și echipamentelor electrice și electronice, precum și diagnoze auto asupra sistemelor de propulsie, de alimentare, de transmisie, de suspensie, de direcție sau de frânare.
Activitățile de reparație și întreținere desfășurate la SC Rom Autoshop SRL respectă standardele de calitate și tehnologiile de reparație prevăzute de producător.
Tipuri de activități desfășurate în atelierul de reparații:
Service mecanică
Reparații motor și anexe
Reparații sistem rulare și direcție
Reparații sistem de frânare
Reparații cutie viteze manuală
Reparații sisteme de alimentare combustibil
Instalație verificare și umplere freon
Revizii tehnice periodice
Service electrică
Diagnoză computerizată
Reparații sisteme electronice de management motor
Reparații ale instalației electrice auto
Reparații alternatoare
Reparații electromotoare
Montaj instalații xenon
Calitatea serviciilor este atestată de:
programe informatice de diagnoză computerizată
gamă completă de reparații si intervenții mecanice
echipamente de service de ultimă generație
stagii periodice de pregătire a personalului
dotarea atelierului care se compune din:
3 posturi de lucru dotate cu elevatoare pentru toate tipurile de autovehicule
echipament încărcare sistem climatizare cu programare automată
tester pentru diagnoza computerizată a autovehiculului
III.1.4. Organizarea societății S.C Rom Autoshop SRL
S.C. Rom Autoshop este o firmă mică formată din 9 persoane angajate pe bază de contract de muncă pe perioadă nedeterminată. Angajații sunt împărțiți în mai multe departamente conform organigramei prezentate mai jos:
Fig. 6
Structura resurselor umane :
total resurse umane: 13
administrator: 1
operatori: 3
contabil: 1
mecanici: 2
electrician: 1
Comparativ cu perioadele anterioare, numărul resurselor umane a crescut, în, producându-se schimbări pozitive în structura acestuia.
Fig.7 Fluctuația numarului de angajați
III.2. MEDIUL CONCURENȚIAL AL FIRMEI
III.2.1. Clienții
Produsele comercializate de Rom Autoshop SRL sunt produse omologate și certificate RAR-OCP. Gama pieselor de schimb asigurate de firmă este una variată, în raport cu cerințele clienților și dezvoltarea continuă a industriei auto, acoperind gama mărcilor auto aflate în parcul național. Produsele provin din import și sunt asigurate de furnizorii care au relații contractuale cu firma.
Piesele auto comercializate de firmă pot fi piese de echipare originală, de fabrică, (OE) dar și piese fabricate sub licență de diverși producători de profil, aftermarket (AM). Printre furnizorii de bază se numără: TEXTAR, FEBI, BILSTEIN, KNECHT, LEMFORDER, CASTROL, ARAL
Rom Autoshop oferă un sortiment complet de piese auto grupate pe categorii. Toate grupele de piese sunt disponibile în cele mai multe din cazuri în mai multe game (producători), de la cele premium la cele pentru autoturisme mai vechi.
În graficul alăturat se regăsește situația vânzărilor de piese pe categorii de prețuri.
Fig. 8
Clasificarea produselor pe segmente:
segmentul pieselor de șasiu (sistem de rulare, direcție, frânare)
segmentul pieselor pentru motor și anexe( filtre, ambreiaje, curele dințate, role tensionare, segmenți, turbosuflante)
segmentul pieselor electronice și electrice (elemente de aprindere, bujii cu scânteie și incandescente, sonde lambda)
segmentul pieselor de caroserie (elemente de metal sau plastic, elemente optice, macarale, radiatoare)
segmentul accesoriilor auto (portbagaje, echipamente de remorcare, acumulatori, ulei de motor, lichid de frână, lichid de răcire)
segmentul echipamentelor pentru service (standuri geometrie, echipamente de diagnoză, echipamente de umplere a instalației de climatizare, scule de mână)
Tab. 2
Fig. 9
Produsele firmei sunt destinate atât pieței locale cât și pieței naționale, adresându-se atât persoanelor fizice cât și celor juridice. Prin sistemul de curierat piesele pot fi livrate în orice parte a țării, cu plata ramburs, clientul având posibilitatea de a verifica produsele primite înainte de a efectua plata.
Clientul are două posibilități pentru a comanda piesele dorite:
plasează comanda on-line pe site
sună la numărul de telefon afișat pe site sau trimite o cerere în care specifică piesele de care are nevoie iar un operator identifică reperele dorite și finalizează comanda.
1. Prima opțiune îi permite clientului să își identifice piesele dorite, să verifice prețurile și să efectueze comanda rapid prin intermediul unui program cu o interfață accesibilă și prietenoasă. Acest program conține o bază de date, structurată pe mărci, modele, ani de fabricație, diverse caracteristici ale autovehiculelor precum și un motor de căutare cu ajutorul căruia se poate selecta mașina și identifica reperul dorit. Odată identificată piesa dorită comanda poate fi finalizată printr-un singur click. Sunt necesare desigur și datele clientului (numele, numărul de telefon, e-mailul, și bineînțeles adresa la care se trimit piesele).
2. A doua opțiune a clientului este să apeleze la serviciile oferite de operatori specializați în identificarea reperelor de piese auto. El poate trimite o cerere de preț, care constă în completarea unui formular în format electronic de pe site, în care precizează piesele dorite sau poate relata direct prin intermediul telefonului. Un operator identifică și ofertează reperele respective clientului și ulterior operează comanda făcută de acesta. Ca și în cazul primei variante sunt necesare datele de identificare ale clientului în vederea realizării comenzii. Produsele prezintă garanție în baza facturii fiscale emise.
Tab. 3
III.2.2. Concurenții
Concurența se compune din firme ce produc bunuri materiale sau oferă servicii de același fel cu firma. Obiectul concurenței dintre două firme îl poate reprezenta soluția generică de satisfacere a unei nevoi (concurența generică) ,produsul ales (concurența între produse) sau marca pentru care se optează (concurența între mărci). În cazul de față obiectul concurenței este reprezentat de toate cele trei aspecte de mai sus.
Unitatea este competitivă față de celalte firme de pe piață:
prin calitate (adaptându-se continuu la piață și cerințele ei în sensul de a satisface cât mai deplin posibil exigențele consumatorului),
prin productivitate (echipamente, sisteme și programe, resurse umane calificate)
prin produse noi
În figura următoare sunt prezentați principalii concurenți ai firmei din segmentul site-urilor online care comercializează piese auto și cota pe piață a acestora în 2012 exprimată în procente:
Fig. 10
III.2.3. Furnizorii
Aprovizionarea se face prin metoda “JIT”. Aceasta presupune stabilirea unor relații furnizor-consumator în vederea satisfacerii nevoilor consumatorului la momentele dorite, cu cantitățile solicitate, la calitatea cerută și costul așteptat. Pe baza acestor principii procesul de aprovizionare se desfășoară cu o frecvență ridicată presupunând stocuri minime.
Folosirea acestei forme de aprovizionare nu este posibilă și nici oportună pentru toate resursele. Criteriul prin care se stabilesc produsele pentru care această metodă este oportună este minimizarea costurilor de aprovizionare (costurile de transfer). Aceasta se poate obține doar în condițiile unei frecvențe ridicate a aprovizionărilor și a unui grad mare de specificitate a produselor.
Aprovizionarea de tip “JIT” presupune transmiterea cererii din aval către amonte, piața de desfacere – piața furnizorilor. Eficiența economică este abordată în spiritul conceptului “calității totale”. Punerea în practică a acestui sistem este de lungă durată, presupune profesionalism dar rezultatele sunt deosebite.
Selecția surselor de furnizare prezintă o importanță deosebită în cadrul procesului de aprovizionare materială, definindu-se astfel piața pe care se vor desfășura activitățile de asigurare materială. Această acțiune are la bază studiul datelor și informațiilor culese precum și analiza pieței furnizorilor în urma căreia se face caracterizarea furnizorilor și selecția preliminară a acestora.
III.2.4. Strategiile și politicile comerciale„S.C. Rom Autoshop
S.R.L.”
Unele dintre obiectivele firmei sunt: maximizarea profitului, creșterea cifrei de afaceri, creșterea cotei de piață atât pe plan intern cât și extern , reducerea timpului mediu necesar pentru procesarea comenzilor, precum și diversificarea gamei de produse.
Strategiile generale la care apelează SC Rom Autoshop SRL pentru a-și menține poziția pe piață sunt următoarele:
Neutralizarea amenințărilor
Exploatarea oportunităților
Eliminarea punctelor slabe
Extinderea punctelor forte
Strategii specifice asigurării cu resurse materiale:
Strategii în domeniul prețurilor
Strategii pe surse de aprovizionare
Strategii defensive față de furnizorii puternici
Strategii de echilibru față de furnizorii apreciați ca egali
Strategii de penetrare față de furnizorii apreciați ca slabi
Evidențierea oportunităților pe principalele domenii ale unei strategii de asigurare materială se face prin următoarele politici:
politica de preț;
politica de credit;
politica de service;
politica relațiilor cu furnizorii;
politica de marketing.
III.3. ANALIZA ACTIVITĂȚII „S.C. ROM AUTOSHOP S.R.L.”
III.3.1. Evoluția principalilor indicatori
Bilanțul constituie documentul contabil de sinteză în care sunt prezentate elemente patrimoniale de activ și pasiv, grupate în funcție de natura lor economică, la un anumit moment, acesta fiind un raport static, spre deosebire de contul de profit și pierdere care prezintă un flux de venituri și cheltuieli aferente unei perioade (raport dinamic). Prin urmare, bilanțul contabil este reprezentarea scriptică a expresiei bănești a patrimoniului unei societăți. Elementele bilanțului sunt activele, capitalul propriu și datoriile, ultimele două elemente fiind denumite și pasive bilanțiere.Bilanțul impreună cu contul de profit și pierdere și situația fluxurilor de trezorerie reprezintă cele mai importante situații financiare utilizate in analiza unei companii.
În vederea analizei bilanțului se impune studierea activului, ce grupează mijloacele și a pasivului ce reprezintă resursele de care întreprinderea dispune.
Elemente ale activului grupate în ordinea crescătoare a lichidității:
active imobilizate, reprezintă o parte importantă din patrimoniul întreprinderii respectiv a capitalului ecomomic;
active circulante, reprezintă bunuri deținute pe termen scurt (mai mic de un an) fiind importante pentru finanțarea curentă a activității întreprinderii;
active de regularizare și asimilate, cuprind atât cheltuielile constante în avans cât și diferențele de conversie – active;
prime privind rambursarea obligațiunilor, reprezintă diferența dintre valoarea de rambursare a obligațiunilor și valoarea de emisiune a acestora.
Elemente ale pasivului grupate în ordinea crescătoare a exigibilității:
capitalurile proprii, reprezintă fondurile care sunt disponibile permanent pentru întreprindere, finanțând activele imobilizate;
provizioane pentru riscuri și cheltuieli, au rolul de a acoperi eventualele riscuri care pot afecta elemente de active;
datoriile care sunt clasificate numai după natura lor;
pasive de regularizare și asimilate, acestea regrupează veniturile înregistrate în avans și diferențele de conversie-pasiv.
Tab. 3 Bilanț prescurtat la data de 31.12.2012
Tab. 4 Contul de profit și pierdere la data de 31.12.2012
Tab. 5 Situația provizioanelor pentru depreciere
În urma analizei bilanțului financiar încheiat la data de 31.12.2012 se pot observa următoarele aspecte:
societatea comercială a reinvestit surplusul de lichidități în imobilizări corporale, îmbunătățindu-și dotarea cu instalații, utilaje și autovehicule; valoarea imobilizărilor corporale din anul 2012 înregistrează o creștere considerabilă față de anul precedent.
%
= indicele imobilizărilor corporale
Fig. 13
majoritatea investițiilor s-au făcut însă în terenuri în detrimentul achizițiilor de echipamente necesare desfășurarii activității comerciale;
creșterea investițiilor nu se reflectă în nivelul cifrei de afaceri, creșterea fiind de numai 21,47 %
%
= indicele cifrei de afaceri
În urma calculării indicelui cifrei de afaceri se constată o creștere de 21,4% a acesteia.
Fig. 14
totodată are loc și o creștere a stocurilor de la 74 393lei la 104 623lei ceea ce înseamnă o majorare de peste 40% de procente
%
= indicele de creștere al stocurilor
Fig. 15
creanțele neîncasate (sume imobilizate) înregistrează de asemenea o creștere de aproximativ 14% procente
%
= indicele de creștere al creanțelor neîncasate
Fig. 16
majorarea stocurilor de la 74 393lei la 104 623lei și a creanțelor de la 786261lei la 895251lei a dus la creșterea datoriilor:
pe termen scurt (de pana la un an) de la 673 621ei la 801 339ei, cu o creștere de 18,95%
%
= indicele de creștere a datoriilor pe termen scurt
pe termen lung de la 116 844 lei la 435 202 lei, cu o creștere de peste 3 ori
%
= indicele de creștere a datoriilor pe termen lung
Fig. 17
prețul de cumpărare al mărfurilor vândute înregistrate în contul 607 a reprezentat 78% atât în perioada de bază (2011) cât și în perioada curentă (2012).
cheltuielile de exploatare, dintre care cele privind prestațiile externe, s-au majorat semnificativ ducând la realizarea unui profit mai redus: 96 646 lei față de 264 540 lei la același adaos comercial încasat; reducerea profitului per total la 33 670 lei este cauzată de pierderile financiare de 62 976 lei unități monetare (dobânzi plătite, penalizări pentru datorii neachitate în termen)
societatea ar fi putut avea o situație financiara bună dacă:
sumele se investeau corect și rațional
creanțele se încasau la timp
se constituiau stocuri de dimensiuni mai reduse dar cu viteză de rotație mare
nu se utiliza tot profitul reportat din anul precedent
La nivelul societăților comerciale eficiența economică poartă denumirea de rentabilitate iar dacă este exprimată în procente este denumită rata de rentabilitate. Elementul esențial care stă la baza rentabilității societății îl reprezintă profitul în funcție de care se determină diferitele rate ale rentabilității. Scopul oricărei întreprinderi trebuie să aibe în vedere obținerea de beneficii și rentabilizarea capitalului investit.
În funcție de elementele care stau la baza determinării se operează cu mai multe tipuri de rate ale rentabilității:
rata rentabilității economice
rata rentabilității financiare
rata rentabilității comerciale
rata rentabilității cheltuielilor față de venituri
rata rentabilității resurselor consumate
Rata rentabilității economice () – reprezintă raportul dintre profit și valoarea totală a activelor întreprinderii;
%
%
= Profitul curent
Active totale
Rata rentabilității financiare () – reprezintă un indicator important în
aprecierea performanțelor economico-financiare ale firmei;
%
%
= Profitul net
= Capitalul propriu
Rata rentabilității comerciale () – o formă a eficienței economice care raportează profitul la cifra de afaceri;
%
%
= Profit
= Cifra de afaceri
Rata rentabilității cheltuielilor față de venituri – cuprinde două subcomponente:
rata rentabilității cheltuielilor totale față de veniturile totale ():
%
%
= Cheltuieli totale
= Venituri totale
rata rentabilității cheltuielilor de exploatare față de veniturile de exploatare ():
%
%
= Cheltuieli de exploatare
= Venituri de exploatare
Rata rentabilității resurselor consumate () – exprimă eficiența efortului materializat în costuri; se calculează prin raportarea unui indicator la consumul de resurse implicat în obținerea lui:
%
%
= Rezultatul exploatării
= Cheltuieli de exploatare
IV. CARACTERIZAREA, EVALUAREA ȘI SELECȚIA FURNIZORILOR
IV.1. GRUPAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII
O etapă esențială în constituirea strategiei de aprovizionare materială e reprezentată de analiza pieței de furnizare. Procesul de analiză este precedat de identificarea nevoilor materiale ale întreprinderii, a ofertelor de produse precum și de identificarea potențialilor furnizori.
Un prim pas constă în gruparea resurselor de aprovizionat (ce sunt incluse în nomenclator). Acest proces e important prin prisma impactului pe care îl au resursele asupra activității societății.
Criteriile de interes major în funcție de care se realizează gruparea sunt:
importanța economică sau cantitativă – gruparea se poate face după principiul lui Pareto (acest principiu evidențiază faptul că 20% din resurse dețin o pondere de 80% din cheltuielile cu materiile prime) sau metoda ABC (resursele din grupa A au o pondere numerică mică de o importanță mare, resursele din grupa B au o pondere medie de o importanță medie iar cele din grupa C au pondere mare dar o importanță nesemnificativă);
Tab. 6
importanța pieței de pe care se asigură – această clasificare se face în funcție de „riscul pe piață”. Există două categorii de resurse: resurse riscante (critice) care provin de pe o piață de monopol și resurse standard (necritice) care provin de pe o piață concurențială cu potențial;
importanța strategică – gruparea după importanța strategică se face în funcție de „impactul asupra performanțelor produsului finit”. Aici se regăsesc resurse strategice, riscante și resurse interschimbabile. Pentru obținerea unei grupări
strategice este necesară utilizarea a două sau mai multor criterii de clasificare.
Fig. 18
Importanța
economică
Tab. 7 Risc
IV.2. ANALIZA PIEȚEI FURNIZORILOR
Analiza pieței furnizorilor este una din etapele cu un rol de important în
crearea strategiei de aprovizionare materială. Se realizează în urma identificării
nevoilor de resurse materiale ale unității economice și constă în identificarea potențialilor furnizori și ofertele de produse și servicii ale acestora.
Analiza pieței de furnizare se poate face în funcție de diverse criterii:
importanța furnizorilor de pe piață
importanța pe care o au furnizorii asupra satisfacerii necesarului de resurse pentru un anumit client
în tabelul alăturat se regăsește o grupare în raport cu criteriile mai sus menționate:
Tab. 8
corelația dintre obiectivele furnizorului și cerințele clientului – gruparea realizată în funcție de acest criteriu are ca scop identificarea potențialilor furnizori cu care se pot iniția relații de afaceri eficiente pentru ambele părți.
IV.3. CARACTERIZAREA FURNIZORILOR
Furnizorii pot fi apreciați în funcție de următoarele elemente:
calitatea de producător
resursele oferite pe piață
condițiile de livrare și anumite facilități oferite
a) Caracterizarea furnizorilor ca producători de resurse se realizează pe baza
poziției de pe piață a acestuia. Aceasta poate fi analizată pe seama criteriilor:
partea de piață deținută
avantajul concurențial
Tab. 9
b) Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite – caracteristicile resursei
oferite influențează calitatea și imaginea produsului finit de aceea această analiză trebuie să aibe în vedere următoarele :
poziția pe curba de viață a resursei – acest aspect este foarte important în activitatea de aprovizionare ce permite analizarea resursei într-o anumită etapă cât și a comportamentului furnizorului în raport cu aceasta;
poziția pe piață a resursei – se poate analiza din perspectiva a două aspecte: segmentul de piață ocupat și dinamica pieței; în urma analizei efectuate, pe baza acestor două criterii, de Boston Consulting Group (BCG) rezultă patru poziții pe care un produs le poate ocupa:
„vaca de lapte” – produsul se află în faza de maturitate, marja de profit este apreciabilă iar riscurile sunt minime
„vedeta” – produsul se află în faza de dezvoltare-maturitate, piața e în creștere și prețurile sunt ridicate
„dilema” – produsul este nou, se află în faza de lansare-dezvoltare, negocierile sunt dificile iar riscurile sunt mari.
„piatra de moară” – produsul este în faza de declin riscurile sunt foarte
mari, iar comportamentul producătorului este greu de controlat
Fig. 19
Dinamica
pieței
mare Cota de piață mică
c) caracterizarea furnizorilor prin condițiile oferite consumatorilor
Un furnizor poate fi apreciat în funcție de facilitățile (serviciile) pe care acesta le poate oferi împreună cu produsul, cum ar fi: facilități prin politica de preț, facilități în politica de distribuție, în politica de service dupa vânzare sau prin creditarea cumpărătorului. Aceste facilități au rolul de a stimula vânzarea.
Politica de preț ca rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de fiecare furnizor influențează considerabil nivelul prețului. Acesta depinde în general de anumiți factori obiectivi cum ar fi cererea și oferta (dacă cererea este mai mare decât oferta prețul va fi mai ridicat), calitatea (o bună calitate a produsului impune un preț mai mare), experiența, imaginea sau poziția pe piață a furnizorului.
Prețul apreciat la vânzarea produsului și înscris în contractele de
aprovizionare în cadrul poate fi:
preț fix, prețul rămâne neschimbat pentru o perioadă de timp determinată (pe durata contractului); modificarea prețului se poate face doar în baza unei notificări și cu acordul ambelor părți, prețul fix este un preț negociat;
preț renegociabil, se stabilește la fiecare comandă atunci când există riscul unor fluctuații mari; dezavantajos pentru consumator în cazul creșterii prețurilor
IV.4. ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE
Pentru buna desfășurare a proceselor de aprovizionare și desfacere, este necesară organizarea unor “compartimente de specialitate” formate din departamente, divizii, servicii, direcții în funcție de mărimea firmei și profilul de activitate. O organizare eficientă a “subsistemului de aprovizionare” trebuie să aibe în vedere:
definirea criteriilor pe care se bazează organizarea structurală
stabilirea gradului de centralizare
identificarea principalelor funcții ale subsistemului
definirea precisă a funcțiilor.
Modurile de organizare ale compartimentului de aprovizionare material se diferențiază prin felul în care sunt repartizate sarcinile de realizat. În ansamblul său compartimentul răspunde de desfășurarea procesului în modul cel mai economic, echilibrând factorii pentru obținerea rezultatului optim.
La nivelul compartimentului de aprovizionare din cadrul societății S.C. Romautoshop S.R.L., organizarea internă presupune realizarea unor activități cum ar fi: fundamentarea planurilor și programelor de aprovizionare, prognozarea necesităților material, selecția și testarea credibilității furnizorilor, participarea la negocierea cu furnizorii și încheierea de contracte comerciale, întocmirea situațiilor cu privire la gradul de acoperire cu materiale a necesarului, determinarea cantităților optime de comandat și realizarea contractelor de aprovizionare.
Compartimentul de aprovizionare al firmei S.C. Rom Autoshop SRL se compune din patru departamente care asigură buna desfășurare a procesului de asigurare material:
departamentul planificare-control – elaborează programele de aprovizionare stabilește cantitățile optime de comandat, elaborează previziuni privind necesarul de materiale, participă la selecția și testarea credibilității furnizorilor, la încheierea de contracte comeciale;
departamentul procurare – se ocupă cu selecția surselor de furnizare, încheierea contractelor și convențiilor, participarea la negocieri, urmărirea livrărilor de la furnizori;
departamentul recepție și depozitare – se ocupă cu primirea-recepția resurselor sosite de la furnizori, depozitarea, evidența și securitatea acestora;
departamentul transport – asigură elaborarea programelor optime de transport ale resurselor unității, deplasarea și manipularea lor.
În cadrul departamentului de procurare se constituie așa numitele “grupe operative de aprovizionare” în funcție de gradul de omogenitate sau de asemănare al resurselor materiale, de sursa de proveniență sau de sortimentația specifică a acestora. În cazul de față grupele se rezumă la operatori, fiecare operator fiind responsabil de un anumit grup de produse diferențiate pe mărci.
Operatorii se ocupă cu contactarea furnizorilor, procurarea resurselor materiale, urmărirea procesului de aprovizionare, întocmirea documentației necesare, recepția mărfii.
Departajarea procesului de aprovizionare pe grupe de mărci
Fig. 20
IV.5. SURSE ȘI FORME DE APROVIZIONARE
În cadrul strategiei de aprovizionare este esențială alegerea formei de aprovizionare. Fie că se face de la un furnizor unic sau multiplu, pe bază de contract sau la comandă, fie că este directă sau indirectă, alegerea formei de aprovizionare trebuie să asigure: desfășurarea procesului de aprovizionare cu cheltuieli minime, optimizarea transportului, creșterea operativității și ritmicității procesului, conservarea și păstrarea integrității resurselor materiale, utilizarea rațională a spațiilor de depozitare.
Selecția formei de aprovizionare se realizează în urma unor analize stricte prin care se identifică oportunitățile fiecărei metode și mai ales posibilitățile firmei de a le valorifica. În astfel de analize predomină criteriile economice, dar și cele natură socială, politică etc.
Aspectele care derivă din efectuarea analizelor se referă la :
alegerea între aprovizionarea directă sau cea indirectă
alegerea între aprovizionarea de la un furnizor unic sau de la mai mulți furnizori
alegerea între aprovizionarea pe bază de contract sau pe bază de comandă
S.C. Rom Autoshop S.R.L. a ales ca formă de aprovizionare, aprovizionarea
indirectă de la furnizor multiplu pe bază de contract. S-a optat pentru aprovizionarea indirectă prin intermediari deoarece aceștia dețin anumite avantaje legate de experiența din punct de vedere juridic, puterea de negociere, cunoașterea pieței ș.a. Aprovizionarea de la mai mulți furnizori este avantajoasă pentru societate deoarece îi conferă acesteia libertatea de a alege un tip de produs la prețul cel mai mic și cu cel mai scurt timp de livrare. În ceea ce privește aprovizionarea pe bază de contract, aceasta reduce riscurile în aprovizionare privind nivelul calitativ, cantitativ dar și al condițiilor de aprovizionare. În cazul în care unele clauze sunt încălcate de furnizor având consecințe negative asupra societății, se pot întrerupe în orice moment relațiile contractuale cu furnizorul respectiv.
Concluzionând se poate spune că S.C. Rom Autoshop S.R.L. iși alege furnizorii din perspectiva unor criterii cum ar fi: termenul de livrare, prețul de livrare, calitatea produselor furnizate. Totodată, în procesul de selecție al furnizorilor nu se ține cont de unele elemente de apreciere ale furnizorilor cum ar fi potențialul financiar sau experiența managerială.
IV.6. ALEGEREA ȘI SELECȚIA FURNIZORILOR, TESTAREA CREDIBILITĂȚII ACESTORA
Alegerea și selecția furnizorilor
În procesul de aprovizonare selecția surselor de furnizare și a furnizorilor prezintă o importanță deosebită. Decizia de selecție se ia în urma studiului datelor și informațiilor prin care furnizorii pot fi caracterizați. În funcție de datele obținute se realizează o apreciere comparativă în urma careia furnizorii sunt clasificați după procentajul obținut in funcție de importanța caracteristicilor.
Procesul de aprovizionare este esențial în ciclul de dezvoltare al unui produs, iar controlul acestuia reprezintă o cerință obligatorie a standardului ISO 9001:2000 (cap.7.4.1”Organizația trebuie să evalueze și să selecteze furnizorii pe baza
capabilității acestora de a furniza un produs în concordanță cu cerințele organizației. Trebuie stabilite criteriile de selecție, de evaluare și de reevaluare. Trebuie menținute înregistrări ale rezultatelor evaluărilor și ale oricăror acțiuni necesare rezultate din evaluare”).
La baza elaborării criteriilor de selecție se află analiza pertinentă a pieței de aprovizionare ce permite întocmirea unor strategii eficiente care corespund cu nevoile și interesele întreprinderii, în scopul fructificării avantajelor concurenței de piață cu privire la furnizarea resurselor materiale și energetice.
Criteriile pot fi obiective sau subiective, se utilizează în cazul aprecierii furnizorilor existenți dar și a furnizorilor potențiali.
Evaluarea furnizorilor se realizează pe baza unui set de criterii:
calitatea produselor
termenul de livrare al produselor
nivelul prețurilor produselor
serviciile suplimentare oferite la livrare
garanții acordate la cumpărare
termenele de plată practicate
acordarea de asistență în utilizarea produselor
Pentru a realiza o evaluare cât mai complexă trebuie luat în considerare un
număr cât mai mare de criterii.
Procedeul de selecție al furnizorilor este unul esențial, în urma căruia are loc definirea pieței pe care se va desfășura activitatea de aprovizionare a resurselor materiale. Pe baza evaluării are loc doar o selecție preliminară a furnizorilor urmând ca după aplicarea testului de credibilitate să se stabilească viitorii furnizori.
În tabelul de mai jos se regăsește o metodă de selecție a furnizorilor. Sunt prezentate aici importanța criteriilor și calificativele obținute de fiecare furnizor.
Tab. 10
C = criteriul , IC = importanța criteriului, F1 – F5 = furnizorii
Punctajul mediu pentru F1:
F1==3,65
În concluzie activitatea de selecție presupune deci existența unor criterii specifice de analiză care permit o evaluare corectă a furnizorilor.
Testarea credibilității furnizorilor
Testarea credibilității este necesară deoarece fiecare afacere implică un anumit grad de risc care poate influența veniturile întreprinderii și chiar existența acesteia. Prin urmare pentru a diminua sau elimina pericolele generate de risc, managerul S.C. Rom Autoshop S.R.L. ia măsurile corespunzătoare în acest sens și adună informații despre partenerii de afaceri. În testarea credibilității se acționează în două sensuri: în raport cu furnizorii cu care se stabilesc relații de aprovizionare și cu clienții cu care se stabilesc relații de vânzare a produselor. Elementele care conferă credibilitate diferă în funcție de furnizor sau client, iar alteori sunt comune în special cele care vizează testarea credibilității privind solvabilitatea financiară.
Necesitatea testării credibilității partenerilor de afaceri este dată de următori factori:
Numărul mare de agenți economici prezenți pe piață precum și apariția, transformarea și dispariția unora dintre ei. Se impune o testare riguroasă a credibilității furnizorilor sau clienților, îndeosebi agenților economici recent înființați, deoarece aceștia nu au un istoric, obiectul activității este în schimbare, nu au date de referință asupra activității anterioare etc.
Necesitatea testării credibilității este dată și de fluctuația situației economico-financiare, ce constituie un fenomen frecvent chiar și în cazul firmelor mari. O evoluție rapidă spre insolvență poate avea loc și pentru agenții economici cu o situație solidă, platnici la termen, de aceea se impune verificarea credibilității chiar și a partenerilor cunoscuți.
În economia de piață insolvabilitatea este reală, se propagă foarte ușor și nu poate fi combătută prin măsuri administrative, ducând astfel la lichidare sau faliment. Acest lucru accentuează importanța testării credibilității.
În cadrul S.C. Rom Autoshop se practică următoarele modalități de protecție
financiară:
protecție prin utilizarea informațiilor economico-financiare despre parteneri
protecție prin acordare de garanții suplimentare de către un terț
protecție prin dobândirea unor drepturi asupra unor bunuri imobile sau mobile ale debitorului
“Garanția constituie un contract prin care garantul se obligă față de creditor,
ca în cazul în care beneficiarul de credit nu își îndeplinește obligațiile de restituire să preia el plata acestora.”
Protecția prin dobândirea de bunuri este de două tipuri:
Pe bază de bunuri mobile – constă în crearea unui drept de ipotecă al creditorului asupra unor bunuri mobile ale debitorului
Pe bază de bunuri imobile – constă în ipotecarea bunurilor imobile
Formele clasice de protecție prezentate mai sus sunt deosebit de sigure dar
implică proceduri incomode, îngreunând astfel desfășurarea fluentă a afacerilor. Din acest motiv cea mai întâlnită metodă de protecție în cadrul societății este cea bazată pe utilizarea informațiilor economico-financiare.
Societatea își obține informațiile din:
contactarea firmelor care au avut relații cu partenerul testat
apelarea la firme specializate (Camera de Comerț și Industrie)
contactarea instituțiilor de credit, băncilor, cu care partenerul testat are relații de afaceri
Informațiile economico-financiare sunt bazate doar pe date ce nu au caracter
confidențial.
CONCLUZII
În condițiile crizei actuale, managementul firmei s-a confruntat cu probleme dificile datorate în principal instabilității economice, inflație, modificării condițiilor pieței, creșterii cerințelor clienților. Aceste probleme cu care firma s-a confruntat au făcut dificilă organizarea și desfășurarea activității cît mai eficient și eficace.
Pentru creșterea competitivității firmei și îmbunătățirea rezultatelor economice este necesară creșterea importanței și rolului strategic al funcției de asigurare cu resurse materiale dar și adoptarea de noi strategii în cadrul relațiilor cu furnizorii. Fundamentarea strategiilor de aprovizionare precum și selecționarea unor surse eficiente de aprovizionare vor asigura eficiența procesului de aprovizionare materială. Pentru a putea lua decizii potrivite în ceea ce privește sursele de aprovizionare, firma trebuie să–și cunoască bine principalii furnizori, să fie la curent cu planurile de afaceri, cu dezvoltările de produse, cu tot ceea ce se întâmplă în interiorul organizațiilor furnizoare, ceea ce poate fi descris ca făcând parte din “marketingul cererii”.
Strategiile pe piața furnizorilor vor trebui să aibă în vedere reducerea cheltuielilor de aprovizionare materială prin:
găsirea de furnizori cu condiții mai avantajoase adică cu prețuri mai scăzute, cu o calitate superioară a produselor, cu condiții de plată mai convenabile
dezvoltarea relațiilor de colaborare cu furnizorii mai ales pe plan financiar (facilități de plată) și managerial (schimburi de informații necesare)
orientarea spre un număr redus de furnizori în cazul produselor cu importanță economică ridicată și încheierea de parteneriate cu aceștia
menținerea unui număr mare de furnizori în cazul produselor standardizate care se achiziționează de pe o piață concurențială
reducerea cheltuielilor de transport prin găsirea unor furnizori cât mai apropiați de locul de consum, folosirea mijloacelor de transport cele mai economicoase
stimularea activității de contramarketing prin promovarea intereselor firmei în aprovizionarea cu anumite resurse în vederea depistării unor furnizori noi
BIBLIOGRAFIE
Baily, P.,Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., (2004), Principiile și managementul achizițiilor, Editura Arc, București
Borza, A., (2005), Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
Cârstea, G., Deac, V., ș.a. (2002), Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, București.
Deac, V. (coord), (2012), Management, Editura ASE, București.
Deac, V., Bâgu, C.(2000), Strategia Firmei, Editura Eficient, București
Dumitru Fundătură, George Papari (2006), Managementul aprovizionării, Editura Andrei Saguna.
Dumitru Fundătură, George Papari (2005), Logistica aprovizionării și desfacerii produselor, Editura Andrei Șaguna.
Gheorghe Cârstea (2000), Asigurarea și gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării.
G Nedelea, S. (coord), ș.a. (2008), Managementul organizației, Editura ASE, Bucuresti
Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop (2012), Managementul aprovizionări și desfacerii.
Nicolescu O., (coord. gen), (2011), Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București
Papari, G., (2007), Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța
Popa, I., (2004), Management strategic, Editura Economică București
Verboncu, I., Nicolescu, O., (2008), Managementul organizației, Editura Economică, București
Trout, J.(2005), Totul despre strategie, Editura Brandbuilders, București
16. Michael E. Porter, (2001), Strategie concurențială : manual de supraviețuire și creștere a firmelor in condițiile economiei de piață, Editura Teora
Kotler Philip (2008), Managementul marketingului, EdituraTeora
Constantin D., (2003), Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE
Nasulea C., Dimitriu M., (2012), Tehnici de negociere pentru maximizarea eficienței investițiilor, Editura ASE
Țăranu Ș., Bășanu G., (2012), Rolul negocierii în încheierea și derularea afacerilor economice interne și internaționale, Editura ASE.
SITEOGRAFIE
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca
http://ro.scribd.com/doc/98505065/Curs-Managementul-Relatiilor-Cu-Furnizorii.
http://www.scrigroup.com/management/STRATEGIA-IN-APROVIZIONAREA-MA14673.php
http://codfiscal.net/omfp-8792012-sistemul-de-raportare-contabila-la-30-iunie-2012-a-operatorilor-economici/
http://www.slideshare.net/anad1979/curs-mc-8201120121
BIBLIOGRAFIE
Baily, P.,Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., (2004), Principiile și managementul achizițiilor, Editura Arc, București
Borza, A., (2005), Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
Cârstea, G., Deac, V., ș.a. (2002), Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, București.
Deac, V. (coord), (2012), Management, Editura ASE, București.
Deac, V., Bâgu, C.(2000), Strategia Firmei, Editura Eficient, București
Dumitru Fundătură, George Papari (2006), Managementul aprovizionării, Editura Andrei Saguna.
Dumitru Fundătură, George Papari (2005), Logistica aprovizionării și desfacerii produselor, Editura Andrei Șaguna.
Gheorghe Cârstea (2000), Asigurarea și gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării.
G Nedelea, S. (coord), ș.a. (2008), Managementul organizației, Editura ASE, Bucuresti
Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop (2012), Managementul aprovizionări și desfacerii.
Nicolescu O., (coord. gen), (2011), Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București
Papari, G., (2007), Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța
Popa, I., (2004), Management strategic, Editura Economică București
Verboncu, I., Nicolescu, O., (2008), Managementul organizației, Editura Economică, București
Trout, J.(2005), Totul despre strategie, Editura Brandbuilders, București
16. Michael E. Porter, (2001), Strategie concurențială : manual de supraviețuire și creștere a firmelor in condițiile economiei de piață, Editura Teora
Kotler Philip (2008), Managementul marketingului, EdituraTeora
Constantin D., (2003), Tehnici de negociere în afaceri, Editura ASE
Nasulea C., Dimitriu M., (2012), Tehnici de negociere pentru maximizarea eficienței investițiilor, Editura ASE
Țăranu Ș., Bășanu G., (2012), Rolul negocierii în încheierea și derularea afacerilor economice interne și internaționale, Editura ASE.
SITEOGRAFIE
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca
http://ro.scribd.com/doc/98505065/Curs-Managementul-Relatiilor-Cu-Furnizorii.
http://www.scrigroup.com/management/STRATEGIA-IN-APROVIZIONAREA-MA14673.php
http://codfiscal.net/omfp-8792012-sistemul-de-raportare-contabila-la-30-iunie-2012-a-operatorilor-economici/
http://www.slideshare.net/anad1979/curs-mc-8201120121
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Activitatii S.c. Rom Autoshop S.r.l (ID: 135215)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.