ANALIZA ACTIVITĂȚII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE LA S.C. WEBHELP S.R.L. Coordonator : Lect.univ.dr. Alina Avrigeanu… [615245]

UNIVERSITATEA ROMÂNO AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGE MENT -MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator :
Lect.univ.dr. Alina Avrigeanu
Absolvent: [anonimizat]
2018

UNIVERSITATEA ROMÂNO AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGE MENT -MARKETING
SPECIALIZAREA MANAGE MENT

ANALIZA ACTIVITĂȚII MANAGERIALE ÎN
DOMENIUL DEZVOLTĂRII RESURSELOR UMANE LA
S.C. WEBHELP S.R.L.

Coordonator :
Lect.univ.dr. Alina Avrigeanu
Absolvent: [anonimizat]
2018

Cuprins

I. Prezentarea întreprindereii SC Webhelp SRL si rolul acesteia pe piața din România ……………. 4
1.1 Specificul activității de producție al S.C Webhelp S.R.L ………………………….. ……………….. 4
1.2. Serviciile prestate de companie ………………………….. ………………………….. ……………………. 6
1.3 Descrierea proiectului Bouygues Telecom ………………………….. ………………………….. ……… 9
II. Diagnosticul economico -financiar al societatii SC. Webhelp SRL ………………………….. …….. 11
2.1 Analia elementelor patrimoniale ………………………….. ………………………….. …………………. 11
2.2 Analiza structurii financiare a capitalurilor SC Webhelp SRL ………………………….. ………. 14
III Analiza diacnostic in domeniul resurselor umane ………………………….. ………………………….. . 19
3.1 Volumul forței de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 19
3.2 Structura forței de muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 20
3.3 Dinamica forței de muncă ………………………….. ………………………….. …………………………. 23
3.4 Analiza utilizării timpului de muncă ………………………….. ………………………….. ……………. 27
3.5 Analiza productivității muncii ………………………….. ………………………….. …………………….. 31
3.6 Salarizarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 33
3.6.1 Sistemul de salarizare ………………………….. ………………………….. ………………………….. 33
3.6.2 Salarizarea la nivelul intreprinderii ………………………….. ………………………….. ………… 35
IV Masuri de eficientizare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 38
4.1 Recrutarea si selectia resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………… 39
4.2 Propuneri pentru imbunatatirea activitatii de dezvoltare a resurselor umane ………………… 41
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 45

I. Prezentarea întreprindereii SC Webhelp SRL si rolul acesteia pe
piața din România
Piața din România este una în curs de dezvoltare iar clienții care au optat pentru aceasta
încă trebuie să facă față provocărilor interne ale noii hărți a lumii economice. R omânia concurează
cu țările vecine dar și cu India sau Rusia pentru a atrage cât mai multe firme interesate de serviciile
pe care le oferă. Un punct forte al României în fața concurenților săi este faptul că aceasta oferă o
mână de lucru foarte bine pregăt ită și ieftină.
1.1 Specificul activității de producție al S.C Webhelp S.R.L

Bazele firmei Webhelp au fost puse în anul 2000 de către Frédéric Jousset și Olivier Duha.
Firma astfel înființată își propunea un serviciu de asistență on – linie în timp real pe internet pentru
începători iar la cererea clienților, fondatorii au schimbat rapid conceptul original prin integrarea
unei serii de call center ce permite firmei să furnizeze servicii telefonice, de telemarketing și de
prelucrare a e -mail-urilor, chat -ului și mass -mediei. Grupul Webhelp este prezent în Franța,
Maroc, Algeria, Româ nia, Belgia și Regatul Unit.

Fig.2 Repartiția centrelor Webhelp

Francezii de la S.C.Webhelp S.R.L. sunt prezenți în România încă din anul 2000. In
perioada 2000 – 2006 au derulat operațiuni prin interme diul companiei Softwin, grupul care a
dezvoltat soluția antivirus BitDefender. În decembrie 2006, Webhelp a cumpărat compania WH
Client Relationship Manage ment iar in anul 2007 au ajuns la aproape 800 de angajați. Astfel în
ziua de astăzi Webhelp reprezintă unul dintre cei mai importanți jucători de c entre de apel și
externalizare a relațiilor cu clientii.

În România compania deține trei centre, unul în București, unul in Ploiesti și unul în Galați
având deja aproape 1220 de oameni repartizați astfel : în Galați (320 de angajați) , Ploiesti (250)
și București (650 de anga jați). Grupul francez intenționează să își dezvol te activitatea în România
și nu exclude posibilita tea de a deschide sau de a prelua companii existente în orașe în care se
găsesc mai ușor decât în Bu curești candidați pentru limbi le străine cerute de clienți. Principalul
centru din Romania fiind cei din Bucuresti, in Str. Sfintii Voievozi, Nr 65.

Fiind societate cu răspundere limitată , formă de societate hibridă între societățile de
persoane și cele de capitaluri, caracterizată prin răspunderea asociaților numai până la concurența
capitalului social subscris. Semnatarii actului constitutiv, precum și persoanele care au un rol
determinant în constituirea societății sunt considerați fondatori. Astfel structura principalilor
actiona ri ai intreprinderii sunt organiztati astfel :

Fig. 1 Structura principalilor actionari

Oliver Duha
Cofondator si presedinte Frédéric Jousset
Cofondator si presedinte

Matthieu Bouin
Director de Strategie
Vicent Bernard
Presedinte si CEO
Christine Scheffler
Chef HR Officer

1.2. Serviciile prestate de companie

Webhelp este un actor global din domeniul externalizarii serviciilor de relatii cu clientii si
BPO, specializat in experienta client, gestiunea platilor, vanzari si servicii de marketing, prin
canale de voce, sociale si digitale.
Prezent in 25 de tari, angajatii vorbesc peste 40 de limbi si servesc peste 500 de clienti. La
nivel mondial, compania este alcatuita din peste 40 000 de angajati, cu o ambitie de a imbunatati
performanta clientilor prin dezvoltarea unor solutii ce vor transforma definitiv modelele lor de
afaceri, oferindu -le un avantaj competitiv.
In por tofoliul de clienti Webhelp se regasesc cele mai dinamice companii din lume : Sky,
Shop Direct, Bouygues Telecom, Direct Energie, KPN, Vodafone, La Redoute, Michael Kors si
Valentino.
Cu sediul central la Paris, compania a inregistrat o crestere a venituri lor cu peste 250% in
ultimii 4 ani, in principal investind in capitalul uman si oferind clientilor sai un suport cu valoare
adaugata pentru a face fata provocarilor unei lumi multi -canal.
Webhelp este detinuta de managementul sau si, din februarie 2016, de KKR, fond global
de investitii ,iar datorita eforturilor, in aprilie 2018, Webhelp a obtinut premiul „BUSINESS
LEADER in COSTOMER EXPERIENCE” in cadru Galei ABSL AWARD S 2018 organizata la
Bucuresti.
Avand tehnologia ca principal punct de sustinere, infrastructura si ecosistemul Webhelp
este intr -o continua crestere asta si datorita performantelor cu focalizare continua pe eficienta,
calitate si dezvoltare de noi solutii. Modificarile aduse in cadrul companiei asupra anumitor
sectoare au fost:
Proiect area și oferirea soluțiilor – Ecosistemul IT al companiei Webhelp combină cele mai
recente produse de top de pe piață cu software -ul creat de Webhelp. De multe ori, aceste
instrumente sunt concepute să îndepline ască cerințele clienților, iar datorit numero șilor ani de
experiență, acum po oferi o gamă largă de soluții gata de utilizare.
Infrastructura IT a companiei Webhelp se extinde în mai multe centre de date, fiind
interconectată cu o rețea largă, cu redundanță integrală. Funcționează ca un centru de con tact
virtual, scalabil. Pe lângă aceasta, avem un sistem unic de informații, conectat la un mediu BI, care
ne permite să oferim analize complete și asigură operațiuni consecvente în toate regiunile.
Portofoliul de aplicații -Portofoliul de aplicații a fost conceput să asigure consecvența și
interactivitatea între toate platformele. Alegerea celui mai bun software și angajarea unor experți
talentați pentru a asigura că asistența și întreținerea interne sunt rapide și eficiente; de asemenea,
se prioritizeaza instruirea de înaltă calitate pentru utilizatorii finali.

Securitate – Securitatea și conformitatea au prioritate maximă la toate nivelurile Webhelp,
așa cum dovedesc certificările PCI -DSS și ISO -27001. Echipa IT Webhelp este dedicată
îmbunătățirii disponi bilității (în prezent peste 99,9%) și garantării continuității afacerii și
integrității datelor. Pentru asigurarea realizării acestor obiective, s -au implementat trei factori
fundamentali:
– o echipă de administrare, responsabilă pentru definirea, implementarea și auditarea
politicilor relevante pentru securitate și pentru protecția datelor
– un centru operativ pentru securitate (SOC), disponibil non -stop, responsabil pentru
monitorizarea și protejarea sistemelor informaționale și pentru investigațiil e informatice
– corespondenți locali, responsabili pentru monitorizarea implementării politicilor legate de
securitate și de protecția datelor.
Pe termen lung, obiectivul companiei este să continue să ofere aceleași niveluri înalte de
performanță și securita te în contextul unei dezvoltări robuste și continue pe plan internațional.
Printre p rincipalele companii care apelează la serviciile întreprinderii Webhelp Romana –
București sunt prezentate în tabelul nr1.
Tabelul nr.1 Clientii Webhelp Romania

Domeniu de activitate Proiect
Telecom / Media / Hi Tech

SFR
Orange
Boygues Telecom
CANAL+
Turism / Transport / Timp liber canalce.com
Servicii financiare
voyageprive.com
CSF

Credit Agricole consumer finance

Retail : VPC / E -commerce La Redoute

La maison de Valerie
Bon Prix
Sephora
Photobox
C&A
Telemarket.fr
Webhelp Entreprises

SFR Business Team
SVP
Cicel
special.t
Servicii publice La poste

Întreprinderea prezintă o gamă largă de servicii oferite printre care :
– Webhelp voce
– Webhelp e -mail
– Wubhelp chat
– Webhelp curier

În cadrul serviciului Webhelp Voce firmă optimizează costurile de contact și oferă
beneficii clientului prin calitatea serviciilor oferite,atât pentru cei care contactează cât și pentru
cei care sunt contatctați de firmă.
Serviciul Webhelp e -mail pune la dispoziția clientului comenzi de p roduse, suport tehnic,
cereri, reclamații în vederea soluționării cerințelor clienților. Avantajele folosirii acestui serviciu
sunt date de viteza de soluționare (minim 24 ore maxim 72 de ore în funcție de angajamente),
costul serviciului furnizat, calitat ea serviciului, flexibilitate.

Serviciul Webhelp Chat propune partenerilor săi o comunicare mult mai rapidă cu clienții
lor prin furnizarea de tehnologie propie. Webhelp propune un serviciu personalizat de chat între
clienți și operatori instruiți la ofertele / produsele și problemele de asistentÄ ƒ pentru c lienți.

Webhelp Curier : îndeplinește aceleași funcții și avantaje ca și serviciul de e -mail.
Aceste servicii au fost dezvoltate în urmă realizării unor studii de piață,în ceea ce privesc
cererile clienților și modul de rezolvare al acesota. Astfel s -au făcut previziuni în încercarea de a
deschide noi servicii în cadrul firmei,acestea având un interval de observare de 2 -3 trimestre,iar la
sfârșit se determină numărul de angajați necesar deschiderii acestui serviciu.

1.3 Descrierea proiectului Bouygues Telecom

Domeniu de activitate : Telecom / Media / Hi Tech
Proiect : Boygues Telecom

Noțiunea de proiect este un termen des întânlit în practica economică ce implică trei
elemente definitorii : durată, risc și eficiență. Proiectul reprezinta un proces unic, constând într -o
mulțime de activități coordonate și controlate, cu termene de începere și de terminare, care
garantează realizarea unui obiectiv conform cerințelor specificate incluzând restricții de timp,
cost, resurse.

Într-o piață hiper -competitivă, operatorii de telecomunicații , producători de echipamente,
mass -media și companiile de servicii asociate trebuie să se adapteze în mod constant pentru a
îndeplini obiectivele lor strategice . Acestea sunt:
– inovarea în mod constant pentru a oferi produse și servicii adaptate clienților și piețelor în
care își desfășoară activitatea;
– îmbunătățirea cunoștințele despre clienții lor,
– deschiderea de noi canale de distribuție ,
– adaptarea rapidă la schimbările din regulamente .

În acest context , Webhelp pune la dispoziția jucătorilor, din sectorul telecomunicațiilor și
mass -media, know -how-ul său pentru a anticipa și a satisface așteptările clienților lor prin
implementarea de noi servicii .

Domeniile de compententa ale proiectului :

1. Asistență tehnică,
2. Sprijin în afaceri,
3. Retenție,
4. Incheiere.

Acest proiect este în portofoliul de activități al firmei de 2 -3 ani, fiind într -o continuă
dezvoltare. Deși la început acesta s -a bazat doar pe s ervicii de voce, ulterior acesta și -a extins
paleta de servicii introducând și serviciile de e -mail, curier și chat.
În cadrul serviciilor de voce activitățile principale ale proiectului sunt cele de încasare a
facturilor neplătite de către clienți. Aceas tă acțiune presupune preluarea apelurilor clientilor și
reglarea conturilor on -line pe o platformă de tranzacții securizată. Serviciul de e -mail și curier
presupune primirea diferitelor cereri ale clienților cu privire la gestionarea conturilor, la
eventu ale reclamații. Iar serviciul ce chat presupune acordatea în timp real de asistență tehnică
sau informații cu privire la liniile clientilor.
Îmbinând toate aceste canale de comnicare firma a reușit să se evidențieze de ceilaliți
prestatari de servicii si milare ocupând, la nivelul anului 2012, locul I pentru cel mai bun serviciu
clienți din Franța.

II. Diagnosticul economico -financiar al societatii SC. Webhelp SRL
In scopul analize diacnosticului financiar pentru compania Webhelp Romania este de a
aprecia situatia financiara a intreprinderii si elaborarea unei noi strategii de mentinere si dezvoltare
in mediul specific economiei tarii noastre. Obiectul urmarit in acest caz este de a detecta
eventualele situatii de dezechilibru sinanciar si posibilitatea adoptarii unor noi decizii de
gestionare.
2.1 Analia elementelor patrimoniale

Analiza pe plan intern cat si cea pe plan extern au ca obiectiv aprecierea performantelor
companiei si a riscului la care aceasta este predispusa. Pentru aceste obiective vom urmari: analiza
rentabilitatii, analiza riscului si analiza valorii intreprinderii.
In vederea analizei, am folosit tehnici specifice ce permite aprecierea situatiei financiare
trecuta si actuala, pe baza informatiilor preluate din sit uatiile financiare simplificate ale bilantului
si contului de profiit si pierdere .
Denumire
Valoare
2015 Pondere Valoare
2016 Pondere Valoare
2017 Pondere
Active imobilizate 11910551 44.67 11480867 36.13 9216569 25.68
Active circulante 14253019 53.46 19923947 62.70 26558214 74.01
Cheltuieli în avans 498534 1.87 370349 1.17 121709 0.34
Total active 26662104 100 31775163 100 35896492 100
Tab. 2 Structura activelor
Din cele prezentate in tabel putem analiza nivelul diferitelor categorii de active ce sunt prezentate
in graficul urmator:

Fig 2 Structura activelor societatilor pentru perioada 2015 -2016
45%
53%
2%Structura activelor societatii
pentru anul 2015
Active
imobilizate
Active
circulante
Cheltuieli în
avans
36%
63%
1%Structura activelor societatii
pentru anul 2016
Active
imobilizate
Active
circulante
Cheltuieli în
avans

Fig 3 Structura activelor societatilor pentru perioada 2017
In baza elementelor patrimoniale putem determina ratele specifice pentru fiecare
componenta a activelor firmei astfel:
a) Rata activelor imobilizate – ponderea elementelor aflate permanent in patrimonu si
masoara gradul de imobilizare a elementelor de c apital .
Rai=Active mobilizate/total activ x 100
Din calcule se poate observa ca activele imobilizate detin o pondere relativ mare din totalul
activelor societatii pe parcursul celor 3 ani.
Denumire Valoare 2015 Pondere Valoare 2016 Pondere Valoare 2017 Pondere
Imobilizări
necorporale 3176147 26.67 3061565 26.67 2457752 26.67
Imobilizări
corporale 7146331 60.00 6888520 60.00 5529941 60.00
Imobilizări
financiare 1588073 13.33 1530782 13.33 1228876 13.33
Total 11910551 100 11480867 100 9216569 100
Tab. 3 Structura activelor imobilizate
Defalcarea ratei activelor imobilizate se va realiza pe baza imobilizarilor necorporala,
corporale si financiare astfel:
Rin=Imobilizari necorporale/Total active x 100
Rif=Imobilizari financiare/Total active x 100
Ric= Imobilizari corporale/Total active x 100
26%
74%
0%Structura activelor societatii pentru
anul 2017
Active imobilizate
Active circulante
Cheltuieli în avans

Fig.4 Ponderea imobilizărilor în total active in perioada 2015 -2017
b) Rata activelor circulante – cu semnificatie majora in activitatea unei firme.
Rac = Active circulante/ Total active x 100
Societatea analizata are o pondere ridicata, de peste 60% a activelor circulante in totalul
activelor firmei.
In vederea analizei activelor circulante, vom efectua defalcarea acesteia pe princupalele
elemente componente conform Tab.4.
Denumire Valoare 2015 Pondere Valoare 2016 Pondere Valoare 2017 Pondere
Stocuri 51689 0.36 69050 0.35 84312 0.32
Creante 9706724 68.10 13075655 65.63 15089894 56.82
Investitii pe
termen scurt 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Casa siconturi
la banci 4494606 31.53 6779242 34.03 11384008 42.86
Total 14253019 100 19923947 100 26558214 100
Tab.4 Pondere activelor circulante in total active circulante
In mod similar , folosim datele mentionate in bilantul prescurtat in vederea c alculelor
indicatorilor relevanti privind pasivele .
Pasivele societatii prezente in bilantul contabil pentru perioada 2015 -2017 sunt
sintetizate in tabelul urmator:

27%
60%
13%Ponderea imobilizărilor în total active in perioada
2015 -2017
Imobilizări necorporale
Imobilizări corporale
Imobilizări financiare

Denumire Valoare
2015 Pondere Valoare
2016 Pondere Valoare
2017 Pondere
Datorii: sumele care
trebuie plătite într -o
perioadă de
până la un an 8698857 32.63 9565845 30.10 10699683 29.81
Datorii: sumele care
trebuie plătite într -o
perioadă mai mare de
un an 69911 0.26 109524 0.34 22134 0.06
Capitaluri proprii 17893336 67.11 22099794 69.55 25174675 70.13
Total pasive 26662104 100 31775163 100 35896492 100
Tab. 4 Structura pasivelor societatii
Conform datelor prezentate in tabel se poate remarca faptul ca datoriile pe termen mai
scurt de un an au o pondere semnificativa (aproximativ 30%) in totalul pasivelor societatii.
2.2 Analiza structurii financiare a capitalurilor SC Webhelp SRL

a) Rata stabilitatii financiare – reflectă ponderea surselor de finanțare ce rămân la dispoziția
societății comerciale pentru o perioadă mai mare de un an în totalul surselor de acoperire a
mijloacelor economice. Pentru aceasta am calculat rata stabilității financiare, utilizând relația:
RSF= Capital permanent/Total pasiv x100 =
=(Capital propriu + Datorii pe termen mediu si lung)/ Total pasiv x100
b)Rata de indatorare – Prezintă ponderea datoriilor cu un termen de exigibilitate mai mic de un an
în totalul pasivelor societății sau al surselor de finanțare atrase, în totalul pasivelor societății.
Aplicând relațiile de calcul și utilizând datele din bilanțul societății am obținut:
Rdts= Datorii pe termen scurt/Total pasiv x 100
Valoarea calculată a ratei dator iilor pe termen scurt este 32.63 %. Din calculele anterioare se poate
observa faptul că datoriile pe termen scurt dețin o pondere mare în totalul pasivelor a gentului
economic an alizat.
• Rata autonomiei globale prezintă ponderea surselor proprii în totalul mijloacelor utilizate pentru
finanțarea activității unui agent economic. În activitatea practică, se recomandă ca ponderea
surselor proprii de finanțare să fie de minimum 33% d in totalul surselor de finanțare utilizate de
întreprindere. Acest indicator se calculează pe baza relației:
Rag = Capital proptiu/total pasiv x 100
Valoarea înr egistrată de acest indicator (67,11 %) este m ai mare în comparație cu valoarea
recomandată (33%) ,

• Rata datoriilor totale reflectă ponderea surselor de finanțare atrase în totalul pasivelor societății,
fiind calculată din relația:
Rdt = Datorii totale/total pasive x 100
Valoarea medie a ratei datoriilor totale calculată pentru cele trei perioade a nalizate este de 31.06 %.
Rata datoriilor totale înregistrează o valoare scazuta în comparație cu n ivelul optim recomandat de
67%Conducerea societății a considerat că nivelul acestor costuri poate fi suportat pe seama
utilizării optime a imobilizărilor corp orale achiziționate.
• Rata solvabilității generale cuantifică riscul de incapacitate de plată a datoriilor la care este expus
agentul economic analizat. Valoarea minimă a ratei solvabilității globale se consideră 1,4 (în cazul
în care ponderea minimă a c apitalului propriu în cadrul totalului surselor de finanțare este de 30%).
În cazul în care rata solvabilității globale este mai mică decât 1, atunci firma este insolvabilă.
Rsg = Active totale/datorii curente, valoarea calculata este 1,23.
• Rata auton omiei financiare exprimă ponderea resurselor proprii în cadrul resurselor financiare
atrase pe termen lung de către societatea comercială.
Aplicând formulele de calcul rezultă:
Raf = Capital propriu/capital permanent , valoarea este 0,95.
2.4 Analiza pe baza bilantului fi nanciar
Pe baza datelor prezentate in bilantul financiar, putem determina principalii indicattori de analiza
a situatiei patrimoniale si anume: fondul de rulment, necesarul de fond de rulment, trezoreria neta
si situatia neta.
a) Fondul de rulment reprezintă o marjă de siguranță a întreprinderii, impusă de diferențele
existente între sumele de încasat și cele de plătit, precum și de decalajul ce poate să apară
între termenul de transformare a activelor în bani și durata medie în care datorii le devin
exigibile. Cu ajutorul informațiilor cuprinse în jumătatea superioară a bilanțului
patrimonial al societății, fondul de rulment poate fi determinat după cum urmează:
Fondul de rulent permanent = Capitalul permanent – Active imobilizate
Sau
Fondul de rulment = Capitalul propriu + Datorii financiare pe termen lung – Active
imobilizate
In urma calculeleor valoarea fondului de rulment pentru perioada analizata este prezentata
in tabelul urmator :

An Cap prop Dat fin pe termenlung Active imobilizate Fond de rulment
2015 17893336 69911 11910551
6,052,696
2016 22099794 109524 11480867
10,728,451
2017 25174675 22134 9216569
15,980,240

Tab. 5 Valoarea fondului de rulment aferenta perioadei 2015 -2017
Valoarea pozitivă a fondului de rulment reflectă o stare de echilibru pe termen lung la
nivelul agentului economic analizat, acesta având capacitatea de a suporta decalajul existent între
termenul de transformare a activelor în bani și durata medie în care datoriile firmei devin exigibile.
In vederea calculari fondului de rulment propriu ca fiind Capital propriu – Active imobilizate.
An Cap prop Active imobilizate Fond de rulment propriu
2015 17893336 11910551 5982785
2016 22099794 11480867 10618927
2017 25174675 9216569 15958106
Tab. 5 Valoare fond de rulment pentru perioada 2015 -2017
Existența unui fond de rulment propriu pozitiv demonstrează faptul că agentul economic
analizat se află într -o stare de echilibru financiar pe termen lung realizat pe baza capitalurilor
proprii.
b) Necesarul de fond de rulment
Acest indicator reflectă valoarea activelor pe termen scurt, indiferent de natura stocurilor și
creanțelor, ce nu sunt finanțate din surse atrase pe termen scurt. Vom utiliza relațiile de calcul
următoar e:
NFR = Stocuri +Creante –Datorii curente de exploatare
2015 2016 2017
Stocuri 51689 69050 84312
Creante totale 9706724 13075655 15089894
Datorii: sumele care trebuie plătite într -o perioadă
de până la un an 8698857 9565845 10699683
Necesarul de fond de rulment 1059556 3578860 4474523
Tab. 6 Valoarea necesarului de fond de rulment pentru perioada 2015 -2017
Valorile pozitive ale necesarului de fond de rulment accentueaza faptul ca activele pe termen
scurt nu sunt acoperite in totalitate din resurse de finantare.

c) Trezoreria netă permite reflectarea corelației dintre fondul de rulment și necesarul de fond
de rulment, identificând situația financiară a agentului economic analizat, atât pe termen
lung, cât și pe termen scurt.
Trezoreria neta = Fondul de rulment – Necesarul de fon de rulment
An Fond de rulment Necesarul de fond de rulment Trezoreria neta
2015 6052696 1059556 4993140
2016 10728451 3578860 7149591
2017 15980240 4474523 11505717
Tab.7 Valoarea Trezoreriei nete aferenta perioadei 2015 -2017
Trezore ria netă înregistrează o valoari pozitive și reprezintă o stare de echilibru financiar
existentă la nivelul societății. Această valoare a trezoreriei nete este urmarea directă a unui
excedent financ iar apărut în perioada 2015 -2017 și, implicit, a unei activități rentabile a societății
în perioada supusă analizei financiare.
Situația netă a societății este importantă deoarece reflectă solvabilitatea societății la un
moment dat și pentru aceasta utilizăm relația:
Situația netă = Total activ – Datorii totale = Capitaluri proprii
2015 2016 2017
TOTAL ACTIV 26163570 31404814 35774783
Total Dattorii 8768768 9675369 10721817
Situatia neta /Capitaluti proprii 17394802 21729445 25052966
Tab. 8 Valoarea situatiei nete aferenta perioadei 2015 -2017
Valorile pozitive a situatiilor nete prezinta faptul ca agentul economic analizat este solvabil.
d) Analiza rentabilitatii intreprinderii
– Rata rentabilității financiare (ROE) a capitalului propriu pune în evidență randamentul
capitalurilor proprii, respectiv al plasamentului efectuat de acționarii unei societăți prin
cumpărarea acțiunilor societății. Profitul, sursa importantă de finanțare a dezvoltării unei
activități, reprezintă parte componentă a capitalurilor unei întreprin deri, remunerând, în
primul rând participarea acționarilor, prin intermediul dividendelor.

ROE = Profit net/Capital propriu
An Profit net Capitaluri proprii Rata rentabilitatii financiare
2015 4681988 17893336 26.16609893
2016 4206458 22099794 19.03392403
2017 3074881 25174675 12.2141835
Tab. 9 Rata rentabilitatii financiare pentru perioada 2015 -2017

Astfel se poate afirma faptul că activitatea desfășurată în cadrul societății a fost eficientă din
punct de vedere al fructificării capitalurilor proprii.
– Rata rentabilității economice se calculează pe baza EBIT (EBIT = profit înainte de dobânzi
și de impozit calculat)

EBIT = Venituri totale – Cheltuieli totale
Reco = (EBIT – Impozitul pe profit) / Activ economic x 100
=(EBIT – Impozitul pe profit) / (Active imobilizate+Active curente nete) x 100
Astfel, pentru perioada 2015 -2017 valoarea indicatorului a fost cuprinsa intre 3,9% – 6.3%,
reflectând o evoluție pozitivă. În cele prezentate mai sus am urmărit să sintetizez un model de
analiz ă financiară a performanței unei firme (am exemplificat prin aplicarea aspectelor teoretice la
studiul concret al unei firme), bazat pe un sistem de indicatori corelați.
Rezultă că un asemenea model de analiză este ușor de aplicat, datele din bilanț și an exele
la acesta fiind suficiente. De asemenea, apreciez că analiza poate să se adâncească sau să se rezume
la un număr mai redus de indicatori, în funcție de scopul urmărit în managementul societății
comerciale.

III Analiza diacnostic in domeniul resurse lor umane
Obiectivul principal al analizei forței de muncă este dat de cunoașterea principalelor
componetnte ale acesteia ce asigură atât volumul forței de muncă cât și anumite structuri ale
acesteia. Caracterizarea structurii forței de muncă presupune g ruparea acesteia în funcție de
diferite criterii.
În vederea caracterizării forței de muncă putem pune în evidență aspecte precum:
volumul, structura și dinamica forței de muncă.

3.1 Volumul forței de muncă

Volumul forței de muncă este dat de potențialul uman de care dispune agentul economic
exprimat prin indicatorul numărul de salariați existent la un moment dat și este format din
totalitatea persoanelor care au contract de muncă cu unitatea pe care se face calculul. În
determinarea volumului forței de muncă începem prin a calcula numărul mediu de muncitori ( 𝑇̅)
ce se calculează ca medie aritmetică a numărului muncitorilor aflați în fiecare zi în evidența unității
supra numărul zilelor calendaristice ale perioadei.
𝑻̅=∑𝑻𝒊
𝒏𝒛𝒊
𝑇𝑖-numărul muncitorilor din ziua i
𝑛𝑧𝑖-numărul zilelor calendaristie ale perioadei.
Tabelul 10 : Evidența lunară, trimestrială și anuală a numărului mediu de angajați
Luna Numarul total de
salariati prezenti
in luna i Numarul de
zile dintr -o
luna 𝑻̅ Nr mediu
de angajati
utilizati
trimestrial Numar
mediu de
angajati pe
an
ianuarie 256 31 8
9
9 februarie 240 28 9
martie 311 31 10
aprilie 259 30 9
10 mai 304 31 10
iunie 302 30 10
iunie 275 31 9
9 august 308 31 10
septembrie 283 30 9
octombrie 280 31 9
9 noiembrie 290 30 10
decembrie 276 31 9

În urma calculului putem observa că numărul mediu de angajați de care proiectul are
nevoie, pe zi, se situeaza în jurul valorii de 8 -10 pesroane, iar pe an a reieșit faptul că proiectul a
avut nevoie în medie de 9 angajați.

3.2 Structura forței de muncă

În vederea analizei forței de muncă este important să se cunoască principalele componente
ce asigură atât forța de muncă cât și anumite structuri ale acesteia. Această caracterizare se
realizea za în funcție de diferite criterii cum ar fii: tipul și nivelul calificării, vârsta, sexul etc.
În ceea ce privește proiectul analizat, angajații sunt grupați în funcție de vârstă astfel:

Fig.3. Gruparea angajaților dup ă vârst ă
Precum putem observa în Fig.3, în marea majoritate a cazurilor (în proporție de 60%),
media de vârstă a angajaților este cuprinsă în intervalul 20 -25 de ani, urmată de o pondere de 27%
a angajaților ce au o vârstă cuprinsă între 26 -30 ani. La polul opus re găsim în proporție de 13%,
angajații ce se încadrează în media de vârstă de 31 -35 de ani. Această tendință este datorată
programului flexibil oferit de către firmă ce atrage în special studenți ce sunt în căutarea unui loc
de muncă part -time, sau flexibil ce le oferă posibilitatea să obțină un venit și să poată frecventa și
instituțiile de invățământ la care sunt înscriși.

În ceea ce privește gruparea angajaților în funcție de sex, aceasta este prezentată în fig.4.
În urma grupării acestora în funcție de sex, putem observa că în 80% din cazuri, angajații sunt de
sex feminin și doar în 20% din cazuri de sex masculin. 60%27%13%Gruparea angaja ților dupăvârstă
20-25
26-30
31-35

Fig.4. Gruparea angajaților dup ă sex
În ceea ce privește gruparea angajaților în funcție de vechime, aceasta cuprinde patru
categorii: cate goria 1 -cu o vechime de până în 3 luni; categoria 2 – cu o vechime cuprinsă între 3 –
9 luni; categoria 3 – cu o vechime cuprinsă între 9 -12 luni și categoria 4 – cu o vechime mai mare
de 24 de luni.

Fig.5. Gruparea angajaților dup ă vechimea în firm ă
Precum se poate observa în fig.5, la nivelul proiectului Bouygues Telecom, marea
majoritate a angajaților (41%), au o vechime cuprinsă între 12 -24 de luni, fiind urmată, în proportie
de 23%, de grupa de angajați ce au o vechime cuprinsă între 6 -12 luni. De asemenea categoria 4
ce cuprinde angajați cu o vechime mai mare de 24 de luni au o proporție de 21% din totalul 80%20%Gruparea angajaților dup ăsex
feminin
masculin
15%
23%
41%21%Gruparea angajaților dup ăvechimea în firm ă
categ1
categ2
categ3
categ4

personalului angajat pe acest proiect. Acest lucru scoate în evidență și faptul că fluctuația
personalului este redusă, ca urmare a condițiilo r bune de lucru.

Fig.6. Gruparea angajaților dup ă studii
În ceea ce privește studiile urmate de către angajați, în fig.6 putem observa că marea
majoritate a acestora (40%) au în curs un program de studii universitare, și doar 6% dintre ei și –
au finalizat programul de licență. De cealaltă parte, 27% dintre angajați urmează programe de
studii postuniversitare și tot atâția angajați au terminat masteratul.

Având în vedere datele pezentate mai sus, putem determina numărul de angajați din
interioru l grupei studiate conform formulei:

𝒈𝒊𝑰=𝑰𝒊
∑𝑰𝒊*100
Unde:
𝐼𝑖- reprezintă numărul de angajați dintr -o grupă
∑𝐼𝑖-numarul total de angajați
𝑔𝑖𝐼=15
567*100= 2,65

40%
27%6%27%Gruparea angajaților dup ăstudii
licență în curs
masterat terminat
licență terminată
masterat în curs

3.3 Dinamica forței de muncă

Dinamica forței de muncă din cadrul firmei poate fi determinat atât cu ajutorul indicatorilor
absoluți cât și cei relativi. Dinamica putându -se efectua pentru fiecare grupă de proiect cât și pentru
totalul forței de muncă.

La nivelul grupei, dinamica va fi :

În mărimi absolute
Δ I= 𝜟𝑰𝟏−𝜟𝑰𝟎

Tabelul nr. 4. Dinamica forței de muncă în mărime absolută

Luna M̅ Δ I
Ianuarie 8
Februarie 9 1
Martie 10 1
Aprilie 9 -1
Mai 10 1
Iunie 10 0
Iunie 9 -1
August 10 1
Septembrie 9 -1
Octombrie 9 0
Noiembrie 10 1
Decembrie 9 -1

În mărimi relative:

𝒊𝑻=𝑰𝟏
𝑰𝟎*100

Tabelul nr. 5. Dinamica forței de muncă în mărime relativă

Luna M̅ it
Ianuarie 8
Februarie 9 113
Martie 10 111
Aprilie 9 90
Mai 10 111
Iunie 10 100
Iunie 9 90
August 10 111
Septembrie 9 90
Octombrie 9 100
Noiembrie 10 111
Decembrie 9 90

Volumul, structura și dinamica forței de muncă sunt determinate de intrările și ieșirile de
forță de muncă în cursul perioadei analizate. Astfel putem calculă următorii indicatori derivați :

1. Coeficientul intrărilor – raportul dintre numărul celor intrați în cursul perioadei și
numărul mediu:

𝑲𝒍=𝑰
𝑻

În cazul proiectului analizat:
I=2 (doar două personae au fost angajate în luna ianuarie a anului 2017 )T=
∑𝑴𝒊
𝒏𝒍 = 100 .4
12=8,36
𝒏𝒍=numarul de luni din an
𝑲𝒍= 2
8.36 = 0,239

1. Coeficientul ieșirilor -raportul dintre numărul celor ieșiți indiferent de cauze și
numărul mediu al personalului.
𝑲𝒑=𝑻𝒑
𝑻

𝑻𝒑-Numărul celor ieșiți din proiect este 0.

În condițiile în care numărul celor ieșiți din proiect este 0 coefi cientul ieșirilor nu se
poate calcula.

2. Coeficientul fluctuației – se prezintă ca raport între numărul personalului plecat
din proprie inițiativă sau concediat și numărul mediu al personalului.
𝑲𝒇=𝑻𝒇
𝑻

Cum numărul personalului plecat din proprie initi ațivă sau concediat este egal cu 0
putem spune că nici acest indicator nu se poate calcula. Acest aspect a fost scos in evidență și
în cadrul grupării angajaților în funcție de vechime. De aici a reieșit faptul că majoritatea
angajaților au o vechime de p este 12 luni în cadrul proiectului analizat.

3. Coeficientul mișcării generale -raportul dintre intrări plus ieșiri și numărul mediu
al personalului.

𝐾𝑔=𝐼+𝑇𝑝
𝑇=2+0
8,36=0,239 sau 𝐾𝑔=𝐾𝑝+𝐾𝑙=0,239+0=0,239

Cunoașterea acestor indicatori permite identificarea locurilor de muncă, identificarea cauzelor
fluctuației și fundamentarea deciziilor care să contribuie la reducerea acesteia. Stabilirea forței de
muncă are o mare importanță asupra eficienței utilizării acesteia.

Calculând acești indicatori putem construi balanța forței de muncă pe o anumită perioadă, în
cazul nostru pentru un an, la nivelul proiectului analizat. În analiza balanței forței de muncă trebuie
să ținem cont de :

– Efectivul angajaților la î nceputul perioadei( 𝑇1=15)
– Angajații intrați în cursul perioadei ( 𝑇𝑖𝑛𝑡=2)
– Plecări în cursul perioadei ( 𝑇𝑖𝑒𝑠=0)
– Efectivul angajaților la sfârșitul perioadei ( 𝑇2=𝑇1+𝑇𝑖𝑛𝑡−𝑇𝑖𝑒𝑠=15+2 -0=17)

Corelația între ciclul de viață al proiectului analiz at din cadrul întreprinderii și mișcarea forței
de muncă este analizată în tebelul urmator :

Tabelul nr.6 : Corelația între ciclul de viață al proiectului și mișcarea forței de muncă

Etape Relația între coeficienții mișcării forței de muncă
1. Nașterea Întreprinderea recrutează personal :
𝐾𝑙>𝐾𝑝+𝐾𝑓
2.Creșterea Potrivit necesităților determinate de creșterea activității
economice, întreprinderea va angaja personal :
𝐾𝑙=𝐾𝑝+𝐾𝑓
3.Maturitate Întreprinderea încearcă în procesul planificării resurselor
umane limitarea funcției de personal, menținerea efectivului
acestuia la nivel optim :
𝐾𝑙=𝐾𝑝+𝐾𝑓
4.Declin Întreprinderea reduce efectivul resurselor umane
𝐾𝑙<𝐾𝑝+𝐾𝑓

În urma analizei efectuate a reieșit faptul că proiectul se încadrează în etapa de «naștere «
întrucât coeficientul intrărilor este mai mare decât suma dintre coeficientul ieșirilor și coeficientul
fluctuației :

𝐾𝑙>𝐾𝑝+𝐾𝑓 => 0.239>0+0

3.4 Analiza utilizării timpului de muncă

Analiza folosirii timpului de lucru se realizează pe bază datelor din balanța utilizării
timpului de lucru, balanță ce se întocmește pentru total personal angajat și pentru angajati, la
nivelul întreprinderii și cuprinde date cumulate de la începutul anului. Din balanța utilizării
timpului de lucru fac parte următorii indicatori:

1. Fondul de timp calendaristic (𝑇𝑐) determinat ca produs între numărul mediu de personal
∑𝑇𝑖 și numărul de zile calendaristice ale perioadei (lună, trimestru, semestru, an)( 𝐷𝑐).
𝑻𝒄=𝑫𝒄*∑𝑻𝒊

2. Timpul de repaus săptămânal , sărbători legale și alte zile nelucrătoare( 𝑇𝑙) calculat ca
produs între numărul mediu de personal ( ∑𝑇𝑖) și numărul zilelor libere ( 𝑍𝑙)

𝑻𝒍=𝒁𝒍*∑𝑻𝒊

3. Concedii de odihnă (𝑇𝑐𝑜) preluat din documentele de evidență.
4. Fondul de timp maxim disponibil pentru lucru (𝑇𝑑) se calculează ca diferență între
fondul de timp calendaristic,timpul aferent zilelor de repaus săptămânal, sărbătorilor
legale,altor zile nelucrătoare și concedi i de odihnă.
𝑻𝒅=𝑻𝒄−(𝑻𝒍+𝑻𝒄𝒐)
5. Timpul efectiv lucrat în programul normal reflectă timpul efectiv lucrat într -o anumită
perioadă de timp.Se calculează ca diferență între fondul de timp maxim disponibil și timpul
nelucrat. Diferența se face separat pentru indicatorul exprimat în om -zile,respectiv om -ore.
6. Timpul nelucrat în cadrul programului normal de lucru . Timpul nelucrat în cadrul
programului normal de lucru este evidențiat în balanța de zile întregi,care se transformă în
ore, prin multiplicarea acestuia cu durata medie normală a zilei de lucru.

Conform a ctelor oficiale durata normală a zilei de lucru este dată în Codul muncii actualizat
în 2013 (legea 53/2003) spune că: „Pentru salariații angajați cu norma întreagă durata normală
a timpului de muncă este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână, iar împreună cu orele
suplimentare nu poate depăși 48 ore pe săptămână. În mod excepțional, această limită poate fi
depășită, cu condiția încadrării într -o medie săptămânală de 48 ore pe săptămână, calculată
pentru un interval de maximum 3 luni.
În cazul tinerilor în vârstă de până la 18 ani durata timpului de muncă este de 6 ore pe zi și de 30
de ore pe săptămână.
Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp
de 5 zile, cu două zile de repaus.

În funcție de specificul unității sau al muncii prestate, se poate opta și pentru o repartizare inegală
a timpului de muncă, cu respect area duratei normale a timpului de munca de 40 de ore pe
săptămână .”

Tabelul nr.7 : Balanța utilizării timpului de lucru pentru full -time (100%)

Indicator Om-Zile Om-Ore
1.Fondul de timp calendaristic :
45625 365000
2.Fondul de timp aferent zilelor libere si sarbatori legale
13250 106000
3.Fondul de timp aferent cincediilor de odihna
142 1136
4.Fondul de timp maxim disponibil :
32233 257864
5.Timp efectiv lucrat
32233 257864
6.Timp nelucrat :
0 0
– zile intregi nelucrate :
-obiective :
0 0
-subiective : 0 0
-ore in cadrul zilelor de lucru :

-obiective : 0 0
-subiective : 0 0
Putem observa în urma calculelor că în vederea exprimarii timpului de lucru, fondul de
timp maxim disponibil lucrat de totalul personalului prezent la lucru a fost de 257864 om -ore, iar
numarul de zile în care personalul s -a prezentat la lucru indiferent de numarul orelor lucrate a fost
de 32233 om -zile.

Tabelul nr.8 : Balanța u tilizării timpului de lucru pentru part -time (75%)

Indicator 2017
om-zile om-ore
1.Fondul de timp calendaristic : 6570 52560
2.Fondul de timp aferent zilelor libere si sarbatori legale 1980 15840
3.Fondul de timp aferent cincediilor de odihna 8 64
4.Fondul de timp maxim disponibil : 4582 36656
5.Timp efectiv lucrat 4582 36656
6.Timp nelucrat : 0 0
– zile intregi nelucrate :
-obiective : 0 0
-subiective : 0 0
-ore in cadrul zilelor de lucru :
-obiective : 0 0
-subiective : 0 0

Pentru part time (75%) numarul de om -ore lucrate de angajați este de 36656, iar numărul
de om -zile încadrându -se în jurul valorii de 4582.

Tabelul nr.9 : Balanța utilizării timpului de lucru pentru part -time (50%)

Indicator 2017
om-zile om-ore
1.Fondul de timp calendaristic : 13505 108040
2.Fondul de timp aferent zilelor libere si sarbatori legale 4070 32560
3.Fondul de timp aferent cincediilor de odihna 126 1008
4.Fondul de timp maxim disponibil : 9309 74472
5.Timp efectiv lucrat 9309 74472
6.Timp nelucrat : 0 0
– zile intregi nelucrate :

-obiective : 0 0
-subiective : 0 0
-ore in cadrul zilelor de lucru :
-obiective : 0 0
-subiective : 0 0

În funcție de datele din balanța utilizării timpului de lucru putem calcula :

a) Durata medie a zilei de lucru –determină numărul mediu de ore lucrate de o persoană
într-o zi .Se calculează ca raport între timpul efectiv lucrat în om -ore și timpul efectiv
lucrat exprimat în om zile :
𝒅𝒛̅̅̅=∑𝑻𝒉
∑𝑻𝒛
b) Durata medie a lunii de lucru – reprezintă numărul mediu de zile lucrate de un angajat
într-o luna. Se determină ca raport între timpul efectiv lucrat exprimat în om -zile și
numărul mediu de personal :
𝒅𝒍̅̅̅=∑𝑻𝒛
∑𝑻

c) Durata medie a perioadei exprimată în ore – evidențiează numărul mediu de ore lucrate
de o persoană în perioada analizată. Se calculează ca raport între timpul efectiv lucrat
exprimat în om -ore și numărul mediu de personal, sau ca produs între durata medie a zilei
de lucru și durata medie a lunii de lucru:
𝒉̅=∑𝑻𝒉
∑𝑻=𝒅𝒍̅̅̅*𝒅𝒛̅̅̅

Tabelul nr.10 : Indicatori ai duratei medii de lucru

Indicator
8
19
2031

Observăm că durata medie a orelor lucrate pe zi este de 8 ore pentru fiecare ,iar în medie
un angajat a lucrat în jur de 19 de zile într -o luna(și aprozimativ 254 zile pe an) iar orele lucarate
în medie au fost de aproximativ 152.

Pentru a putea analiza proporția în care a fost folosit fondul de timp maxim disponibil, este
necesar să calculam coeficientul utilizării fondului de timp maxim disponibil (𝐾𝑢) :
𝐾𝑢=𝑇ℎ
𝑇𝑑(𝑜𝑚 −𝑜𝑟𝑒 )∗100 sau 𝐾𝑢=𝑑𝑧
𝑑𝑛𝑧
𝐾𝑢=253912
257864=0.984
Putem deduce că fondul de timp maxim disponibil este folosit in proporție de 98.4% de
către angajați.

3.5 Analiza productivității muncii

Productivitatea munci reprezintă unul dintre cei mai importanți indicatori statistici ai
activității economice a întreprinderilor. Aceasta reflectă eficacitatea muncii cheltuite în timpul
muncii. Pentru a avea o eficacitate sporită a muncii, creșterea productivității reprezintă factorul de
sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de creștere a rentabilitatiii
produselor. În funcție de unitatea de timp de măsură folosită, productivitatea poate fi: orară, zilnică
și anuală.
Productivitatea anuală a muncii se dete rmină că raport între productivitatea exercițiului,
a cifrei de afaceri sau a valorii adăugate la numărul mediu de salariați.
𝑾𝒂=𝑸𝒆;𝑪𝑨;𝑽𝑨
𝑵𝒔
Productivitatea zilnică a muncii reprezintă raportul producției exercițiului, cifrei de
afacere sau valorii adaugăte la numărul total de om – zile lucrate.
𝑾𝒛=𝑸𝒆;𝑪𝑨;𝑽𝑨
𝑵𝒔∗𝒏𝒛
Productivitatea orară a muncii se stabilește ca raport intre productivitatea exercițiului,a
cifrei de afaceri sau a valorii adăugate la numarul total de om ore lucrate de t oți muncitorii.
𝑾𝒉=𝑸𝒆;𝑪𝑨;𝑽𝑨
𝑵𝒔∗𝒏𝒛∗𝒅𝒛

Tabelul nr.11 : Determinarea productivității medii anuale

Indicator Indicator 2010
2017
Cifra de afaceri ca 796045,53 800820,39
Nr total de angajati pe
proiect T 15 15
Nr mediu de salariati n 7,5 7,5

Numarul de zile lucrate de
un salariat intr -un an dl 8 8
Durata medie a zilei de
lucru(ore) dz 18,91 19
Productivitate medie anuala Wa 106139,4 106776,05
Productivitate medie zilnica Wh 13267,43 13347,01
Productivitate medie orara Wz 701,53 702,47

În urma calculelor putem deduce că în interiorul firmei factorii cu acțiune directă au
infuentat productivitatea medie anuală. Productivitatea medie zilnică scoate in evidenta faptul că
resursa umană a fost un factor pozitiv în dezvoltarea și creșterea pr oductivității în sens favorabil,
iar productivitatea medie orară a avut o influență bună asupara productivității medii anuale, ceea
ce înseamnă că întreprinderea și -a organizat corespunzător activitatea în domeniul folosirii
eficiente a forței de muncă.
Având productivitatea medie orară putem determina influențele asupra productivității
muncii. Aceasta este calculată în tabelul următor:
Tabelul nr.12 : Influențele asupra productivității
2010 2017
ca 796045,53 800820,39
wh 13267,42549 13347,00653
th 253699 253864
Dwh 20202762,93
Dth 2189125,205

Din calcule putem observa că cifra de afaceri este influențată atât de productivitatea medie
zilnica cât și de timpul efectiv lucrat exprimat in om -ore . Se observă că cea mai mare influență
asupra cifrei de afaceri o are timpul efectiv lucrat de angajați exprimat în om -ore ( 2189125,205 ).
În corelație cu indicatorii calculați până acum, putem determina dacă în cadrul firmei
putem vorbi de un exces de personal sau s -a realizat o economie la nivelul firmei. Acest lucru îl
putem determina prin calcularea indicatorilor:
a) Modificarea (economia/risipa) relativă a forței de munca exprimată în cifre relative:
𝑴𝑹(∑𝑻)𝑹=(𝟏
𝑰𝑾̅̅̅-1)*100 = (𝟏
𝟖𝟎𝟎𝟖𝟐𝟎 ,𝟑𝟗-1)*100= -99,99987513

b) Modificarea (economia/risipa) relativă a forței de munca exprimată în cifre absolute:
𝑴𝑹(∑𝑻)𝑨=∑𝑻𝟏−∑𝑻𝟎∗𝑰∑𝒒𝒑= 15 – 15 * 𝟖𝟎𝟎𝟖𝟐𝟎 ,𝟑𝟗= -12012291
În urma rezultatelor putem spune că atât modificarea relativă a forței de munca exprimată
în cifre relative cât si cea explicată în cifre absolute sunt mai mici decât 0, deci putem spune că la
nivelul firmei s -a realizat o economie de angajați.
3.6 Salarizarea

În acest capitol vom întreprinde o analiză asupra elementelor componente ale salariului,
aspecte legate de plata salariului și modalitățile de soluționare a conflictelor în legătură cu
salarizarea ce au ca principal obiect salariul, care la rândul sau cuprinde elementele la care vom
face referire în continuare.
În acest sens există prevederi lega le la nivelul tuturor țărilor, de la cele mai dezvoltate din
punct de vedere economic până la cele aflate în tranziție.

3.6.1 Sistemul de salarizare

Din punct de vedere statistic, salariul reprezintă „ dreptul în bani și în natură cuventit
angajaților pentru muncă efectiv prestată (inclusiv pentru timpul lucrat suplimentar), potrivit
formei de salarizare aplicată, sporulrile și indemnizațiile acordate ca procent din salariu sau sume
fixe, alte adaosri la salarii potrivit legii, sumele plătite pentru tim pul nelucrat (indemnizațiile
pentru concediile de odihna si de studii, zile de sărbătoare și alte zile libere, sumele plătite din
fondul de salarii pentru concediile medicale), premiile, primele de vacanță și alte sume plătite din
fondul de salarii potrivi t prevederilor legislației în vigoare sau contractelor colective de muncă.”
1

În ceea ce privește angajatul, salariul este pe lângă dreptul cuvenit pentru muncă prestată
și asigurarea unei vieți decente atât pentru el cât și pentru familia să. Când vine v orba de salariu,
acesta are un dublu rol atât ca și componentă a costului de producție pentru agentul economic cât
și ca venit pentru personalul forței de muncă, aceasta fiind singura formă de venit a populației
ocupate. Salariul se prezinta sub doua form e: salariul real și salariul nominal.

„Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care o primește o anumită persoană (având
calitatea de salariat sau asimilat acesteia) pentru muncă prestată în temeiul unui contract de muncă

1 Anuarul Statistic al Romaniei 1999,CNS 2000

sau a unei convenții similare. Salariul nominal decurge din contractul de muncă care prevede
tariful orar de salarizare, durata legală a muncii, indexarea la creșterea prețurilor de consum.

Salariul real reprezinta acea cantitate de mărfuri și servicii care poate fi procurata, într -o
anumită perioadă de timp, de către un salariat cu suma de bani reprezentând salariul nominal.
Mărimea salariului real depinde, deci, de mărimea salariului nominal net, da r și de modificarea
prețurilor și tarifelor.”2

Salariul real se calculează ca raport între salariul nominal și indicepe prețurilor de consum:

𝑺𝒓=𝑺𝒏𝒐𝒎
𝑰𝒑𝒄

În funcție de specificul activității întreprinderii putem distinge următoarele forme de
salarizare si organizare a muncii: salarizare în regie sau după timp, in acord si mixt.

Salarizarea în regie acest tip de salarizare reprezinta remunerarea salariului după timpul
lucrat: oră, zi, săptămână, lună, neputându -se stabili o legatură directă între munca prestată și
rezultatele obținute.Mărimea totală a salariului fiind produsul dintre timpul lucrat și salariul pe
unitatea de timp.

Salarizarea în acord reprezintă răsplata salariatului sau a grupului în funcție de cantitatea
de produse realizate,de numarul operațiilor executate. Acest tip de salarizare se diversifică astfel:
salarizarea în acord direct (ce presupune stabilirea unui tarif constant pe bucată sau operațiunea
executată ), salarizarea în acord progresiv (stabileste tariful pe unitate de produs sau operație iar
la un anumit nivel de realizare a normei, salariul să se majoreze în anumite propor ții în mod
progresiv) și salarizarea în acord global (se stabileste un anumit termen pentru realizarea unui
produs sau o porducție exprimată în unități fizice în urma caruia se stabilește o sumă globală în
urma realizării serviciului)

Salarizarea mixtă sa u în remiză venitul fiecărui angajat se determină proporțional cu
nivelul de indeplinire a sarcinilor stabilite prin contract.

2 Dictionar juridic,2013

3.6.2 Salarizarea la nivelul intreprinderii

Forma de salarizare ce face legatura între partea ce revine salatiatului și activitatea depusă
de el este cuantificata drept o salarizare în regie. Astfel angajații din carul firmei SC Webhelp
SRL primesc salariul în funcție de timpul lucrat .

Firma p une la dispoziția angajaților un programul flexibil și convenabil ce constă în
program de full -time 100% , program part -time 75% și program part -time 50% ce constau în :
• Programul de full time 100% – constă în prezența angajatului 8 ore pe zi, timp 5 zile pe
săptămână, iar numarul mediu de ore lucrat pe luna este in jur de 173.
• Pentru programul de part time 75% – angajații pot alege să se prezente 6 ore pe zi timp de
5 zile pe săptămână, sau 8 ore pe zi timp de 3 sau 4 zile pe săptămână in funcție de lună,
aceștia fiind nevoiți să cumuleze un număr mediu de ore de 130.
• Programul de part time 50% – pune la dispoziția angajaților un program la alegere unde
aceștia pot opta petru o prezență de 4 ore pe zi timp de 5 zile pe săptămână sau 8 ore pe zi
timp de 2 s au 3 zile pe săptămână în funcție de lună. Numărul mediu de ore lucrate trebuie
sa fie în jur de 87 de ore.
Pentru fiecare program există patru categorii de vechime pe care dacă angajatul le
parcurge primește o mărire de salariu de 10% dupa atingerea fi ecarui prag.

Tabelul nr. 13 : Salariul mediu anual
Nume Salariul mediu annual
1 Pirvan Maria 1529
2 Artene Ana Maria 2471
3 Popa Alina Violeta 1048
4 Bungete Mihaela 2710
5 Micu Daniela 2025
6 Boldeanu Iulia 2172
7 Sava Elena Roxana 2483
8 Udroiu Ligia 2401
9 Mirita Mihaela 2560
10 Calin Irina 1757
11 Dragnea Cristina 2133
12 Mare Larisa 2332
13 Murdeala Bogdan 1040
14 Cican Gabriel 2438
15 Stanciu Ionut -Catalin 1832

Tabelul nr.14 : Lunile necesare pentru trecerea de la o categorie la alta

Tipuri de categirii Luni
Categoria 1 3-6
Categoria 2 6-12
Categotia 3 12-24
Categoria 4 >24

În vederea atingerii simultane a obiectivelor calitative și cantitative angajatul are la
dispoziție un anumit timp pentru a realiza cererile scrise și telefonice (executate prin diferite
canale : curier , mail , chat , telefon ), sub îndrumarea unui supervizor. Acești timpi sunt prezenți
în tabelul următor:

Tabelul nr.15 : Durata medi de tratare a cazurilor sec/caz

Activitate Durata medie de tratare
sec/caz
By tel -FAI Resil 460
BT_UM/CBT_VDC 240
BT_FNB_VDC 230
BT_UM_RESIL 220
BT_FNB_RESIL 180
BT_UM_TO 610
BT_FNB_TO 680
BT_TO_PRO 630
BT_NPAI 180
BT_REJET4 180
BT_J1_TO 200
BT_J1_AUT 340
BY TEL -MAIL ROUMANIE 600
BY TEL – FAI VIE DU CLIENT 270
BY TEL -BO ROUMANIE 78
BT_FAI_COUPONS 180

De asemenea, angajații beneficiează de o primă oferită în urma realizării unei
productivități de peste 90% din activitate pe luna și la fel ca și la salariu acesta crește cu 10% în
funcție de categoria ocupată. Pe lângă primă, angajatului i se oferă un bon de masă pentru fiecare
zi lucrata complet (8 ore, 5ore sau 4 ore în funcție de programul angajatului).

Tabel nr. 16 : Salariul net si prima neta lunara in functie de cateegorie

Tipuri de categirii
Salariu net Prima
50% 75% 100% 50% 75% 100%
Categoria 1 775.333 1163 1550.667 83.33 125 166.667
Categoria 2 861.333 1292 1722.667 150 225 300
Categotia 3 956.667 1435 1913.333 216.66 325 433.333
Categoria 4 1052.667 1579 2105.330 283.33 425 566.666

Tabelul nr.17 : Prima angajatilor in funcție de categoria ocupata

Tipuri de categirii Prima
50% 75% 100%
Categoria 1 83 125 167
Categoria 2 150 225 300
Categotia 3 217 325 433
Categoria 4 283 425 567

Folosindu -ne de aceste beneficii salariale putem observa în Fig.4. că pentru anul 2017 nu
putem vorbi de o sezonalitate. Fluctuațiile remunerărilor angajaților sunt date mai mult de
necesitățile angajaților, aceștia fiind în mare parte angajați tineri ce au în curs un program de studii
universitare sau postuniversitare. Cele mai mari remun erări fiind observate în lunile octombrie și
noiembrie iar cele mai mici în ianuarie,februarie si aprilie.

Fig. 7 . Remunerarea angajaților 0500010000150002000025000300003500040000Remunerarea angaja ților pe anul 2017

IV Masuri de eficientizare
Activitatea curenta a serviciului de resurse umane poate fi sintetizata astfel:
1. Planificarea resurselor umane :
– Analizarea si intocmirea necesarului de personal pe sectoarele de activitate;
– Urmarirea incadrarii in numarul de salariati planificat;
– Intocmirea raportului lunar, trimestrial si anual privind incadrarea personalului;
– Urmar este evolutia angajatilor raportata la cerintele societatii;
2. Recrutarea si selectia personalului:
– asigurarea necesarului de personal pe functii;
– organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;
– adoptatarea deciziilor de selectie
3. Pregătirea resurselor umane:
− consultă conducătorii , șefii de compartimente și sectoare de activitate cu privire la
propunerile de specializare;
− organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare și
recalificare;
− face propuneri d e școlarizare și urmărește personalul trimis la școlarizare;
− propune pentru promovare angajații care se dovedesc a fi performanți;

4. Remunerarea resurselor umane:
− operează în pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în funcție de
modul de calcul;
− verifică și calculează drepturile colaboratorilor;
− întocmește, ține evidența și calculează drepturile colaboratorilor;
− întocmește, ține evidența și calculează lunar drepturile persoanelor încadrate cu
contracte și convenții civile;
− răspunde de întocmirea contractelor de muncă pentru salariații societății;
− întocmește documentele de aplicare a sancțiunilor disciplinare, schimbării locului de
muncă, desfacerea contractului de muncă;
− întocmește dosarele de pensionare și le înaintează organelor î n drept;
− eliberează adeverințe de salariat, întocmește și ține evidența legitimațiilor de serviciu;
− propune spre aprobare locurile de muncă și meseriile cu condiții grele și vătămătoare
de muncă în vederea acordării sporurilor stabilite prin contractul col ectiv;
− ține evidența vechimii în muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului de
vechime, a zilelor de concediu, completarea fișelor de lichidare, vizarea certificatelor
medicale, precum și urmărirea prezenței zilnice a personalului TESA;

4.1 Recrutarea si selectia resurselor umane

In cadrul companiei Webhelp, prin recrutarea personalului se urmărește nu numai simpla
ocupare a unor posturi libere, ci și procesul prin care noul angajat se integrează psiho – socio –
profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se atașează de colectiv pentru a -și îndeplini
sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri.
O condiție preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea
exactă și completă a postului vacant. O descriere corespunzătoare trebuie să includă informații ca
: serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; cum, când și în fața cui va
răspunde angajatul de eficiența muncii sale; legăturile funcționale; mijloacele și condițiile de lucru;
riscurile profesionale; salariul de bază și posibilitățile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea;
Procesul de recrutare al candidatilor folosit in prezent are urmatorii pasi:
Pas 1 : Recrutarea candidatilor prin doua mijloace :
– Recrutarea prin agentiile par ticulare de recrutare si selectie.
Intreprinderea pune la dispozitie toate datele referitoare la postul liber. Agentiile
trebuie sa ia in calcul toate posibilitatile de adapare a candidatului pentru postul
pentru care a fost selectat. De asemeni agentia trebuie puncteze in discutia avuta si
informatii precum legăturile funcționale; mijloacele și condițiile de lucru; riscurile
profesionale, vârsta.
– Recrutarea in centrele universitare de invatamant
Avand un domeniu de activitate ce implica cunoasterea limbior straine, iar
programul de lucru este unul flex ibil, compania a pus accent, in mare parte, pe
studentii care pot sa combine utilul cu placutul, in sensul ca pot sa isi mentina
cunostintele de lim ba straina, pot ajunge la cursuri dar pot sa si obtina un venit
lunar.
Pas 2 : Prima selectie a candidatilor:
In urma recrutari prin una din cele doua mijloace de recrutare fiecare candidat este primit
separat de către un reprezentant al serviciului de r esurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru.
Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din întreprindere. În cadrul
conversației se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale,
motivația sa, ati tudinile sale, precum și temerile. In urma acestor dscutii urmeaza proba practică,
interviul special, metoda de testare psihologică.
Aptitudinile lingvistice si modalitatea de abordare a dicutiei sunt elemente importante în
procesul de orientare și selecți e profesională pentru angajatorii din serviciul Resurse Umane din
cadrul întreprinderii. Astfel însușirile de personalitate, sistemele de valori, interesele și motivațiile,
sexul și vârsta, școlarizarea și orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui

individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate în selectarea personalului în cadrul unității chiar dacă
în ultimul timp au devenit un instrument controversat.

Pas 3 : Angajarea propriu -zisa
Rezultatele și nivelul performantei obținute la fiecare probă se vor evidenția pentru fiecare
candidat în fișa individuală. Această operațiune dă posibilitatea eliminării subiecților al căror profil
psihologic pune în evidență atribute care constituie contraindicații clare în exercitarea ambelor
profesii.
Aplicarea cu seriozitate a selecției profesionale duce la cel puțin două consecințe
importante: una economică, prin asigurarea unei eficiențe economice ridicate și una umană, prin
valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacție prin su cces și de menținere a
persoanei într -un echilibru psiho – social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra
rezultatelor întreprinderii.
In urma incheierii procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se procedează la
întocmirea formalităț ilor de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conform legislației
în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condițiilor
stabilite în timpul interviului. După aceasta , angajatul trebuie să fie „intro dus” în cadrul
organizației, în grupul de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Serviciului Resurse Umane îi revin ca sarcini față de noul angajat:
− explicarea structurii organizației
− înscrierea angajatului pe ștatul de plat ă
− planificarea activităților de integrare
− evaluarea activității de integrare
În ceea ce privește selectarea, recrutarea, angajarea și promovarea firma în această privință
prezintă avantaje și dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem menționa:
− costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma;
− întreruperi în derularea anumitor proiecte, activități;
− pierderea investițiilor care s -au făcut în capitalul uman;
− costuri de instruire suplimentară pentru noii angajați;
− costuri de acomodare;
− dificultăți în atragerea de nou personal.
Ca avantaje putem specifica:
− angajarea de personal tânăr;
− selecția exigentă evită concedierile de mai târziu.
Procesele de selectare, angajare și promovare sunt cel mai bine evidențiate de firmă,
utilizâ nd cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecției noilor angajați cererea de angajare

precum și curriculum vitae joacă un rol important ajutând la selectarea unui personal cât mai bun
deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii an gajații.

Aspecte importante ce ar trebui luate in considerare a procesului de recrutare sunt modelul
bazat pe competențe, tehnici de conducere a interviului de angajare în funcția publică și alte
elemente esențiale pentru o recrutare bazată pe merite.
4.2 Propuneri pentru imbunatatirea activitatii de dezvoltare a resurselor umane

In domneniul planificarii resurselor umane, previziunea necesarului de resurse umane are
ca obiectiv principal asigurarea permanentă a echilibrului posturi – resurse umane. Concret,
aceasta presupune elaborarea unor planuri de recrutare și selecție destinate să înlăture diferențele
cantitative și/sau calitative între nevoile viitoare de posturi și resursele umane disponibile.
Orice schimbare de structură organizatorică antren ează apariția de posturi noi / dispariția
de posturi existente. Posturile nou înființate sunt determinate în funcție de previziunile stabilite în
perioada actuală pentru o perioadă de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune identificarea
numărului de posturi noi, natura exactă a acestora, descrierea activității pentru fiecare dintre ele
etc.
Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane și vizează strict
conținutul și cerințele posturilor și nu analiza titularilor acest ora. De aceea, responsabilitatea
pentru realizarea acestei activități aparține prioritar Direcției management resurse umane.
Analiza posturilor va asigura o cât mai mare implicare a tuturor persoanelor și factorilor
responsabili. Aceasta se realizează respectând următoarele cerințe:

Cerintele si posibilitatea de imbunatatire a departamentului de resurse umane in cadrul
companiei SC Webhelp SRL
Cerinte Imbunatatiri
1. analiza posturilor trebuie să fie în
permanență axată pe obiective clare, bine
definite și să utilizeze tehnici și metode
adecvate scopului urmărit
1. candidatul este selectat conform
obiectivelor clare si bine definite, insa de multe
ori tehnicile utilizate ingreuneaza decizia
candidatului de a se hotara in vederea
acceptarii postu lui sau posibilitatea de
negociere a termenelor si conditiilor.

2 analiza postului trebuie să vizeze
caracteristicile și elementele componente ale
postului și nu să evalueze titularul acestuia. 2. In momentul recrutarii,
accentul se pune mai mult pe componentele ce
definesc postul, astfel proba practica este pliata
dupa cerintele postului, insa nu se pune accent
si pe o evaluare in modul de abordare si
deciziile ce trebuiesc luate, acestea se
implementeaza mecanic in urma cazurilor
intampinate.
3 realizarea unei analize detaliate și
complete a elementelor componente ale
postului, cu un grad cât mai redus de
subiectivism; 3. Modificari in realizarea
principalelor caracteristici pe baza carora se
contureaza postul disponibil. Oferirea cat mai
multor detalii pentru a putea gasi candidatul
ideal.
4 persoanele care efectuează analiza
posturilor trebuie să fie selecționate și
instruite corespunzător specificului activității
titularilor posturilor 4. persoanele ce se ocupa de
recrutare ar trebui sa fie persoane care au
experienta in domeniu. Astfel se poate oferi
garantia avansarii si pastrari personalului deja
existent in companie.
5 rezultatele analizei posturilor trebuie
prezentate într -o formă scrisă, concisă și la
obiect, concretizată, în general, în fișe sau
descrieri ale postului. 5. Inainte de a se afisa un nou post
diponibil, persoanele care sustin interviurile
trebuie sa cunoasca fiecare detaliu al fisei
postului astfel incat sa se cunoasca rezorvari la
orice prooblema.

Recrutarea se face în baza procesului de căutare, identificare și atragere a candidaților
potențiali dintre care urmează să fie aleși cei care prezintă caracteristicile și aptitudinile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante.
Recrutarea propriu -zisă î ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii
postului, a calificării și experienței profesionale necesare, diferențiat în funcție de nivelul
atribuțiilor (de execuție, de conducere). Politica de recr utare a personalului are la bază existe nța
unei piramide de vârstă care permite posibilități normale de promovare a tinerilor care se formează
și pot fi pregătiți pentru ocuparea unor posturi de execuție sau de conducere, precum și recrutarea
unor persoane cu experiență în derularea unor progra me complexe. Astfel, angajații pot fi încadrați
în posturile care li se potrivesc și car e le permit să se dezvolte în mod individual și să contribuie
la dezvoltarea și bunul mers al Agenției.

O recomandare pentru perioada procesul ui de recrutare, selecție și ocupare a posturilor ar
putea fi:
• alegerea stra tegiei de ocupare a posturilor – Pe langa cele doua strategii, compania ar
putea implementa si un al treilea mijloc de recrutare, aici facem referire la anunturile prin
publicitate sau media.
• selecția candidaților – sa fie efectuate dupa criterii stricte, cunostinte vaste in domeniu si
un nivel avansat al capacitatilor lingvistice.
• efectuarea formalităților de angajare pentru persoanele selecționate – in momentul
semnarii contr actului de colaborare, personalul de la HR trebuie sa aiba toate documentele, astfel
incat in momentul semnarii contractului dosarul de angajare sa fie complet.
• analiza eficienței pro cesului de ocupare a posturilor – semestrial trebuie sa se efectueze o
evaluare a cunostiintelor acumulate pentru posibilitatile de evoluare. În domeniul evaluării
personalului. Evaluarea va avea în vedere aprecieri obiective a performanțelor profesionale
individuale, a îndeplinirii obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluată precum și
participarea la îndeplinirea obiectivelor Agenției.
În funcție de rezultatele evaluării performanțelor profesionale individuale ale
funcționarilor publici din cadrul APIA se urmărește:
• promovarea într -un grad profesional superior,
• stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici.
• stabilirea procentului de majorare salarială,
• eliberarea din funcție publică,
Motivarea, satisfacția și implicarea în muncă poate fi îndeplinit prin elaborarea unui plan
de dezvoltare a activității, prin participarea la cursuri și sesiuni de instruire, prin oferirea de noi
sarcini, setarea de ținte noi, existând astfel oportunitatea creșterii și dezvoltă rii personale. Urmare
experienței acumulate, Direcția management resurse umane a identificat o serie de factori
determinanți ai satisfacției, care țin în mare măsură de activitatea profesională dar și de mediul în
care se desfășoară această activitate:
• aprecierea primită;
• responsabilitatea;
• munca însăși;
• salariul și sporurile;
• condițiile de muncă;
• promovarea în clasă, în grad profesional și în funcție de conducere;

Concluzii

Contextul actual al pieței muncii din România permite dezvoltarea în mod armonios a
firmelor ce au ca obiect de activitate externalizarea serviciilor, întrucât calificarea forței de muncă
raspunde tuturor exigențelor acestora.
În ceea ce privește firma SC. Webhelp SRL aceasta a evoluat destul de repede, dato rită
cererilor clienților ce au dus la diversificarea serviciilor propuse inițial . La baza aceastei evoluții
au stat atât competențele și abilitățile resursei umane, mediul de afaceri cât si activitatea financiară.
In prezent , firma prezintă o gamă largă de servicii ce sunt puse la dispoziția clienților 24 h din
24 în vederea comunicarii mult mai ușoară .
La baza lucrării a stat proiectul « Boygues Telecom « din cadrul ȋntreprinderii. În vederea
analizării acestui proiect am pus accentul pe principa lele asecte ale caracterizării forței de muncă
și anume : volumul, structura și dinamica forței de muncă.
În ceea ce privește volumul forței de muncă aceasta se ȋnvȃrte ȋn jurul valorii medii de 9
angajații punând în evidanță fapul că firma are nevoie de un număr mediu constant de angajați
prezenți zilnic, semestrial, trimestrial și anual.
Un alt aspect principal al analizei de față il reprezintă caracterizarea structurii angajaților.
În cadrul acestei analize a reieșit faptul că marea majoritate a anga jațiilor este de sex feminin cu o
vȃrstă cuprinsă intre 20 -25 ani cu studii superioare sau postuniversitare ȋn curs sau terminate.
Acest lucru scoate in evidență faptul că pe piața forței de muncă există cunoscători de limbi străine
mai mult de parte fem inină decât masculină.
Ȋn urma analizării corelației dintre ciclul de viață al proiectului și mișcarea forței de muncă
am scos in evidenta faptul că proiectul se ȋncadrează in etapa de « naștere « , adică firma
recrutează in continuare personal ȋn veder ea realizarii unei creșteri a venitului firmei.
Avȃnd ȋn vedere aceste aspecte am construit balanța utilizării timpului de lucru. Ȋn urma
analizării acesteia am observat că proporția ȋn care s -a folosit fondul de timp maxim disponibil a
fost de 98,4% ceea ce ne sugerează faptul că angajații au folosit tot timpul disponibil ȋn scopul
muncii, avȃnd o durată medie a zilei de lucru de 8 ore și o durată medie lunară de 19 zile lucrătoare
pe lună .
Ȋn ceea ce priveste analiza productivității se poate observ a că resursa umană a fost unul din
factorii pozitivi ce influrntează productivitatea, alături de productivitatea medie orară. Astfel
putem concluziona că proiectul analizat a realizat in anul 2011 o economie de angajați, fapt
demonstrat și in evoluția prod uctivității.

Ȋn urma discuțiilor cu angajații și din documentele primite am ajuns la concluzia că
salarizarea ȋn cadrul firmei este ȋn regie,adică mărimea totală a salariului fiind reflectată ȋn timpul
lucrat și salariul pe unitatea de timp efectuată . Pe lȃngă salariu, angajații primesc un bon de masă
pentru fiecare 8 ore lucrate pe zi,dar și o prima considerabilă ȋn funcție de productivitatea realizată
de angajat ȋn decursul unei luni.
Din analiza indicatorilor economico -financiar, putem spune ca firma me rge intr -o directie
importanta de continua dezvoltare si se poate previziona o importanta evolutie a principalelor
elemente definitorii ale situatiei financiare a firmei.
Din punct de vedere analitic, nu se poate vorbi de o sezonalitate a proiectului ȋntru cȃt
singura fluctuație simțită la nivelul firmei este prezentă ȋn perioada de sesiune .
Ținând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi și
reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deși dispune d e
regulament de organizare și funcționare, precum și de fișe de post, acestea sunt depășite din punct
de vedere al atribuțiilor, responsabilităților și competențelor și ca atare revizuirea și
reîmbunătățirea lor.
Ȋn concluzie analiza eficienței forței de m uncă în cadrul proiectului analizat scoate în
evidentă faptul că resursele umane au fost utilizate în mod eficient, lucru ce poate fi confirmat de
nivelul productivității și implicit al creșterii cifrei de afaceri.

Anexe
Anexa 1 : Angajații grupați pe categorii
nr
crt Nume si prenume ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie
1 Pirvan Maria 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3
2 Artene Ana Maria 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4
3 Popa Alina Violeta 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
4 Bungete Mihaela 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
5 Micu Daniela 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3
6 Boldeanu Iulia 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4
7 Sava Elena Roxana 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
8 Udroiu Ligia 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
9 Mirita Mihaela 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4
10 Calin Irina 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
11 Dragnea Cristina 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3
12 Mare Larisa 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
13 Murdeala Bogdan 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3
14 Cican Gabriel 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4
15 Stanciu Ionut -Catalin 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4

Anexa 2 : Informații vârsta angaja ților Anexa 3: Informa ții legate de studiile angajaților

nr
crt Nume si prenume Studiile
angajatilor
1 Pirvan Maria licenta in curs
2 Artene Ana Maria master in curs
3 Popa Alina Violeta master terminat
4 Bungete Mihaela master in curs
5 Micu Daniela master in curs
6 Boldeanu Iulia licenta in curs
7 Sava Elena Roxana licenta in curs
8 Udroiu Ligia master in curs
9 Mirita Mihaela master terminat
10 Calin Irina master terminat
11 Dragnea Cristina licenta in curs
12 Mare Larisa licenta terminat
13 Murdeala Bogdan licenta in curs
14 Cican Gabriel master terminat
15 Stanciu Ionut –
Catalin licenta in curs

nr
crt Nume si prenume varsta
1 Pirvan Maria 23
2 Artene Ana Maria 25
3 Popa Alina Violeta 29
4 Bungete Mihaela 25
5 Micu Daniela 26
6 Boldeanu Iulia 23
7 Sava Elena Roxana 24
8 Udroiu Ligia 25
9 Mirita Mihaela 32
10 Calin Irina 26
11 Dragnea Cristina 23
12 Mare Larisa 35
13 Murdeala Bogdan 22
14 Cican Gabriel 28
15 Stanciu Ionut -Catalin 24

Anexa 4: Numărul de ore lucrate de angaja ți pe lună

nr
crt Nume Prenume ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembroe decembrie
1 Pirvan Maria 126 126 126 114 126 126 114 114 114 126 126 114
2 Artene Ana Maria 152 160 160 152 152 152 152 152 152 160 160 152
3 Popa Alina Violeta 76 80 84 76 76 76 76 76 76 84 84 76
4 Bungete Mihaela 160 160 168 152 160 152 152 152 152 168 168 152
5 Micu Daniela 168 160 168 152 168 152 152 152 152 168 168 152
6 Boldeanu Iulia 84 80 168 76 84 76 76 76 76 168 168 76
7 Sava Elena Roxana 168 160 160 152 168 152 152 152 152 160 160 152
8 Udroiu Ligia 160 160 168 144 160 152 152 152 152 168 168 152
9 Mirita Mihaela 160 160 160 152 160 152 152 152 152 160 160 152
10 Calin Irina 168 120 126 144 168 144 144 144 144 126 126 144
11 Dragnea Cristina 76 80 168 152 126 152 160 152 152 168 168 152
12 Mare Larisa 168 160 168 152 168 152 152 152 152 168 168 152
13 Murdeala Bogdan 78 80 76 76 78 76 76 76 76 76 76 76
14 Cican Gabriel 160 120 126 144 160 144 160 144 144 126 126 144
15 Stanciu Ionut -Catalin 126 160 120 72 126 72 72 72 72 120 120 72

Anexa 5: Numar de angaja ți prezenți pe zi într-o lună
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 total
ore
lucrate
ianuarie 7 7 11 11 6 6 10 9 9 10 11 8 8 8 8 8 11 10 8 8 8 7 7 8 10 9 6 7 7 8 5 256
februarie 6 6 10 14 10 8 8 11 7 8 11 11 11 10 8 6 6 8 10 9 10 11 8 5 9 8 7 4 240
martie 12 12 13 13 7 5 8 10 11 10 9 13 13 10 8 7 10 11 11 8 13 11 9 9 9 11 9 9 11 10 9 311
aprilie 4 4 13 14 13 12 11 5 1 10 12 12 12 12 7 9 13 14 11 10 10 7 4 4 4 7 9 8 4 3 259
mai 9 9 13 14 12 8 5 3 9 12 14 15 12 10 7 6 9 12 13 13 11 8 4 3 10 13 14 13 12 8 4 305
iunie 7 8 14 12 10 10 9 6 6 10 11 11 12 13 10 8 9 13 13 13 11 9 6 4 9 9 13 13 13 10 302
iunie 13 13 12 12 9 5 3 9 12 12 11 11 9 10 7 5 7 11 12 12 9 5 6 6 7 6 8 12 10 7 4 275
august 9 9 10 9 10 9 6 6 8 12 11 11 12 12 9 4 14 13 13 13 12 11 12 7 9 9 9 11 12 10 6 308
septembrie 5 14 14 12 9 9 2 12 13 14 2 8 12 13 10 3 13 15 15 11 9 3 2 6 6 7 13 13 10 8 283
octombrie 6 4 15 15 15 12 11 7 1 10 11 14 14 13 8 6 13 12 12 10 9 4 3 3 8 8 11 12 8 2 3 280
noiembrie 14 15 13 12 12 12 12 9 9 6 5 13 13 14 8 2 11 13 15 12 9 2 5 5 8 9 12 12 5 3 290
decembrie 5 2 15 15 12 11 10 4 0 10 10 12 13 14 9 2 12 12 13 10 10 3 4 7 8 8 12 14 8 4 7 276

Anexa 6: Week -and-uri,zile lucr ătoare și ore lucr ătoare pe fiecare lun ă pentru part time și full time
luna week –
and-uri zile
lucratoare
100% ore
lucratoeare
100% zile lucratoare
75% ore
lucratoeare
75% zile
lucratoare
50% ore
lucratoeare
50%
ianuarie 10 21 168 16 126 11 84
februarie 8 20 160 15 120 10 80
martie 8 23 184 17 138 12 92
aprilie 10 20 160 15 120 10 80
mai 8 23 184 17 138 12 92
iunie 8 22 176 17 132 11 88
iunie 10 21 168 16 126 11 84
august 8 23 184 17 138 12 92
septembrie 8 22 176 17 132 11 88
octombrie 10 21 168 16 126 11 84
noiembrie 8 22 176 17 132 11 88
decembrie 9 22 176 17 132 11 88

Anexa 7. Anexe : Repartizarea angajatiilor pe full time si part time pe luna

Anexa 8. Anexe : Zile libere in 2011
nr
zile libere pe an 105
sarbatori legale 11
sarbatori in
week 6
total zile libere 110
total zile in an 365

luna 50% 75% 100% total
ianuarie 4 1 10 15
februarie 4 3 8 15
martie 2 2 11 15
aprilie 3 2 10 15
mai 3 2 10 15
iunie 3 1 11 15
iunie 3 1 11 15
august 3 1 11 15
septembrie 4 1 10 15
octombrie 2 1 12 15
noiembrie 2 1 12 15
decembrie 4 2 9 15
suma 37 18 125 180

Anexa 9 : Zile de concediu pentru fiecare angajat pe lun ă
nume ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iunie august septembrie octombrie noiembrie decembrie total zile
concediu
1 Pirvan Maria 2 5 1 8
2 Artene Ana
Maria 2 2 1 1 6
3 Popa A lina
Violeta 1 5 1 2 1 2 2 14
4 Bunget e
Mihaela 2 2 4 4 2 2 2 18
5 Micu D aniela 3 9 5 1 2 1 21
6 Boldeanu Iulia 2 2 2 1 5 12
7 Sava E lena
Roxana 2 2
8 Udroiu Ligia 2 5 1 2 4 14
9 Mirita Mihaela 2 2 2 1 1 1 9
10 Calin Irina 5 4 1 1 1 5 17
11 Dragn ea
Cristina 1 1 4 2 1 2 4 15
12 Mare Larisa 1 2 8 1 2 6 20
13 Murde ala
Bogdan 2 1 1 2 6
14 Cican Gabriel 1 2 1 4 8
15 Stanc iu Ionut –
Catalin 1 1 1 3

Anexa 1 0 : Numarul de bonurii primite de angaja ți pe lună
Nume ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iunie august septembrie octombrie noiembrie decembrie
1 Pirvan Maria 16 15 17 15 17 17 16 17 17 16 17 17
2 Artene Ana
Maria 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
3 Popa Alina
Violeta 11 10 12 10 12 11 11 12 11 11 11 11
4 Bungete
Mihaela 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
5 Micu Daniela 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
6 Boldeanu Iulia 11 10 23 20 23 22 21 23 11 21 22 11
7 Sava Elena
Roxana 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
8 Udroiu Ligia 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
9 Mirita Mihaela 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
10 Calin Irina 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
11 Dragnea
Cristina 11 10 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
12 Mare Larisa 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
13 Murdeala
Bogdan 11 10 12 10 12 11 11 12 11 11 11 11
14 Cican Gabriel 21 20 23 20 23 22 21 23 22 21 22 22
15 Stanciu Ionut –
Catalin 21 20 23 10 12 11 11 12 11 21 22 11

Anexa 1 1 : Salariile angajaților pe fiecare lun ă în funcție de categorie
nume ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iunie august septembrie octombrie noiembrie decembrie
1 Pirvan Maria 1163 1163 1163 1292 1292 1292 1292 1292 1292 1292 1292 1292
2 Artene Ana
Maria 1913 1435 1913 1913 1913 1913 1913 2105 2105 2105 2105 2105
3 Popa Alina
Violeta 775 775 861 861 861 861 861 861 861 861 861 957
4 Bungete
Mihaela 1913 1913 1913 1913 1913 1913 2105 2105 2105 2105 2105 2105
5 Micu Daniela 1551 1551 1551 1723 1723 1723 1723 1723 1723 1723 1723 1723
6 Boldeanu Iulia 957 957 1913 1913 1913 1913 2105 2105 1053 2105 2105 2105
7 Sava Elena
Roxana 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913
8 Udroiu Ligia 1723 1723 1723 1723 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913
9 Mirita Mihaela 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 2105 2105 2105 2105
10 Calin Irina 1551 1163 1292 1292 1292 1723 1723 1723 1723 1723 1723 1435
11 Dragnea
Cristina 861 861 1723 1723 1723 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913
12 Mare Larisa 1723 1723 1723 1723 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913
13 Murdeala
Bogdan 775 775 861 861 861 861 861 861 861 861 861 957
14 Cican Gabriel 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 1913 2105 2105 2105 2105
15 Stanciu Ionut –
Catalin 1913 1913 1913 957 1053 1053 1053 1053 1053 2105 2105 1053

Anexa 12 : Primele angaja țiilor în funcție de categorie și procentul din productivitate.
nume ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iunie august septembrie octombrie noiembrie decembrie
1 Pirvan Maria 122 117 125 216 211 320 301
2 Artene Ana
Maria 433 433 428 409 411 391 564 514 200
3 Popa Alina
Violeta 81 152 151 150 138 216 214
4 Bungete
Mihaela 428 433 424 412 427 416 560 566 599 562 585 566
5 Micu Daniela 277 273 289 433 448
6 Boldeanu Iulia 216 433 200 216 283 272 277 572 420
7 Sava Elena
Roxana 419 433 428 427 429 419 428 433 428 566
8 Udroiu Ligia 300 300 296 288 426 428 433 433 428 433 422
9 Mirita Mihaela 433 433 426 433 433 433 426 433 566 556
10 Calin Irina 296
11 Dragnea
Cristina 146 148 150 475 433 426 433 433 426
12 Mare Larisa 300 300 297 409 411 391 432 393 428
13 Murdeala
Bogdan 81 77 150 144 141 212 200
14 Cican Gabriel 422 427 426 433 399 433 560
15 Stanciu Ionut –
Catalin 433 433 200 216 216 207 212 560 559

Bibliografie :
Adelina Mihai „Francezii de la Webhelp trec de 1.000 de angajați în România”, Ziarul
financiar , 13 feb 2013

Alice Gheorghe „Smartree : Piata de externalizare a serviciilor devine mai activa ”,Wall streete
27 septembrie 2011
Andrei , T. „Stănescu, I. Statistică.Teorie și aplicații” , Editura ALL, București, 1995
Done, I. „ Salariul și motivația muncii” , Editura Expert,București 2000,
Dumitriu , D. „ Forța de muncă” , Editura Conhyps, București ,1998
Gabriel, S., B. „ Analiza statistică a ocupării forței de muncă și a creșterii economice în
România(1990 -1997)” , Editura ASE,2003
Matache,S. „ Metode si tehnici de analiza statistica a ocuparii fortei de munca in Româ nia”,
Editura ASE , București 2004
Mathis,R. L. , „ Managementul resurselor umane” , Editura Economică , București,1997
Simona, G. „ Statistica resurselor de muncă” , Editura Mereor Press, 2005
Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Un iversitatea „Vasile Goldiș”
Arad, 2009
Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 2001
Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000
Rădăceanu Eduard, – „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, București, 2001
Radu Emilian (coordonator), – „Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

http://webhelp.fr/