Analiza Activitatii Logistice

LUCRARE DE LICENȚĂ

ANALIZA ACTIVITĂȚII LOGISTICE

LA

S.C. ARCTIC S.A.

CUPRINS

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul 1 PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. ARCTIC S.A.

1.1. Date generale

1.2. Istoricul companiei Arctic

1.3. Domeniul de activitate al companiei Arctic

1.4. Organizarea societății comerciale Arctic S.A.

1.4.1. Reprezentanța Arctic Service Alba Iulia

1.5. Produsele Arctic

Capitolul 2 ROLUL LOGISTICII ÎN ORGANIZAȚIE

2.1. Conceptul de logistică

2.2. Evoluția logisticii

2.3. Factorii motori ai evoluției logisticii

2.4. Rolul funcției logistice în întreprindere

2.6. Tendințe în sectorul logistic

Capitolul 3 ACTIVITĂȚI LOGISTICE DE BAZĂ ȘI DE SUSȚINERE

3.1. Activități de bază

3.1.1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clienți

3.1.2. Cumpărarea mărfurilor

3.1.3. Transportul mărfurilor

3.1.4. Stocurile de mărfuri

3.2. Activități de susținere

3.2.1. Depozitarea

3.2.2. Manipularea produselor

3.2.3. Ambalarea de protecție

3.2.4. Fluxurile informaționale logistice

Capitolul 4 ANALIZA ACTIVITĂȚII LOGISTICE LA S.C. ARCTIC S.A.

4.1. Activități logistice de bază desfășurate în cadrul reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia

4.1.1. Aprovizionarea cu articole de întreținere-reparații

4.1.2. Transportul articolelor de întreținere-reparații de la fabrică la reprezentanța din Alba Iulia

4.1.3. Gestiunea stocurilor

4.2 Activități logistice de susținere desfășurate în cadrul reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia

4.2.1. Depozitarea

4.2.2. Manipularea produselor

4.2.3. Ambalarea de protecție

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Logistica este un domeniu de activitate aflat în plină expansiune, care poate aduce avantaje evidente companiilor atunci când este implementată cu succes. Făcând obiectul studiului multor specialiști sub aspect conceptual, dar și practic, s-a ajuns la o concluzie unanimă, și anume că logistica reprezintă componenta principală a lanțului de aprovizionare-livrare. Deși acest domeniu are un trecut mult mai lung, adevărata sa dezvoltare în economie a început abia în a doua jumătate a secolului trecut, când firmele au constatat importanța logisticii în sporirea competitivității pe piață.

Un număr tot mai ridicat de organizații din România devin interesate de contribuția unei bune gestionări logistice în activitatea proprie. Tocmai de aceea, ele recurg la mutații semnificative în cadrul firmei cu scopul de a se adapta cerințelor logisticii. Sunt însă și companii care limitează la minimum aceste operațiuni, neglijând importanța efectelor lor asupra rezultatelor întreprinderii.

Scopul lucrării de față îl reprezintă identificarea măsurii în care companiile de pe piața românească desfășoară activități logistice și cât de bine a fost implementat acest concept la nivel organizațional.

Lucrarea este structurată în patru capitole care surprind aspecte legate atât de companie, cât și noțiuni teoretice privind logistica văzută ca o funcție integratoare a întreprinderii.

Primul capitol Prezentarea generală a S.C. ARCTIC S.A. cuprinde cinci subcapitole ce urmăresc realizarea unei scurte expuneri a companiei, incluzând câteva date generale, istoricul organizației, prezentarea domeniului de activitate al firmei, precum și a diferitelor aspecte privind organizarea acesteia, și nu în ultimul rând enumerarea principalelor produse oferite de firmă.

Cel de-al doilea capitol, Rolul logisticii în organizație, efectuează o introducere în domeniul logisticii prin intermediul a cinci subcapitole, surprinzând informații cu privire la definirea conceptului de logistică, evoluția acesteia, factorii care au determinat evoluția logistică, rolul funcției logistice în întreprindere, precum și tendințe în acest sector.

În capitolul trei, Activități logistice de bază și de susținere, s-au prezentat noțiuni teoretice privind activitățile logistice de bază și de susținere, acestea făcând obiectul celor două subcapitole, structurate la rândul lor pe câte patru tipuri de activități fiecare. În cadrul activităților de bază se află: asigurarea standardelor de servicii, aprovizionarea, transportul, și gestiunea stocurilor de mărfuri, în timp ce activitățile de susținere cuprind: depozitarea, manipularea produselor, ambalarea de protecție, dar și fluxurile informaționale logistice.

Capitolul patru, Analiza activității logistice la S.C. ARCTIC S.A., prezintă studiul practic al lucrării, mai precis o analiză a activităților logistice de bază și de susținere desfășurate în cadrul reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia. Activitățile care s-au luat în calcul pentru această analiză au fost cele de aprovizionare, transport și gestiune a stocurilor, ca operațiuni logistice fundamentale, respectiv depozitarea, manipularea produselor și ambalarea de protecție, ca activități logistice secundare. Acest capitol a permis formarea unei imagini de ansamblu asupra integrării logisticii la nivelul reprezentanței studiate.

Pentru ca informațiile cuprinse în lucrare să fie cât mai corecte și complete, în redactarea acesteia, au fost consultate o multitudine de surse, atât cărți de specialitate, cât și resurse în format electronic, dar și alte tipuri de surse de informare.

Capitolul 1

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. ARCTIC S.A.

Arctic este o societate comercială națională ce are ca obiect de activitate producerea și comercializarea de produse electrocasnice, oferind în același timp și service specializat pentru bunurile în cauză. Întreprinderea reprezintă unul dintre cele mai puternice branduri pe plan intern, lider incontestabil al industriei de electrocasnice. Activând de peste 40 ani, compania a crescut și s-a maturizat înțelegând care sunt dorințele și nevoile consumatorilor săi. Astăzi, Arctic se poate identifica cu o serie de valori asociate românilor: familie, încredere, optimism, ambiție, consecvență, maturitate, experiență.

Evoluția și însemnătatea brandului Arctic s-au conturat și s-au consolidat de-a lungul anilor, fiind o prezență constantă în viața și casele românilor.

Date generale

Arctic face parte din grupul Arcelik, al treilea jucător european în industria de electrocasnice. Derulând activități precum producția, vânzarea și oferirea serviciilor pre și post vânzare consumatorilor care achiziționează bunuri de folosință îndelungată, Arcelik A.S. a fost înființată în 1955. Arcelik este una dintre companiile de renume ale celui mai mare holding privat din Turcia, Koç Group, ce activează în 4 sectoare industriale – energie, automobile, bunuri de folosință îndelungată și servicii financiare. Compania are aproximativ 19.000 angajați și deține 11 unități de producție în Turcia, România, Rusia și China, precum și reprezentanțe locale în 18 țări. Portofoliul Arcelik include 9 branduri: Arcelik, Beko, Grundig, Altus, Blomberg, Elektra Bregenz, Arctic, Leisure, Flavel și Arstil. Arcelik oferă produse și servicii consumatorilor din 115 țări. Arcelik este în Turcia liderul absolut în ceea ce privește aplicațiile depuse pentru brevete de invenție. Compania este proprietarul a peste o treime din aplicațiile internaționale pentru brevete de invenție depuse din partea Turciei la Organizația Mondială a Proprietății Intelectuale. La nivel internațional, Grupul Arcelik este singura companie turcească din cele 500 de companii semnatare ale Tratatului Internațional de Cooperare în domeniul brevetului de invenție (PCT), situându-se pe locul 95 în acest clasament. Grupul Koç este cel mai mare grup industrial și de servicii din Turcia din punctul de vedere al veniturilor, exporturilor, numărului de angajați și al cotei pe Bursa de Valori Istanbul. Grupul Koç activează în 4 sectoare industriale – energie, automobile, bunuri de folosință îndelungată și servicii financiare, ceea ce oferă potențial de creștere pe termen lung. Grupul Koç deține din peste 100 de companii în 27 de țări și are peste 70.000 de angajați, aproximativ 11.000 de distribuitori și reprezentanțe de service și circa 860 de sucursale bancare la nivel global.

Fabrica Arctic, unde sunt produse electrocasnicele cu același nume se află în județul Dâmbovița, în localitatea Găești. De aici produsele sunt răspândite în întreaga țară prin numeroșii săi distribuitori. Compania are deschise 41 de reprezentanțe service dispersate pe județe și peste 70 de unități mobile de intervenție dotate cu tehnică de depanare și piese de schimb pentru clienții care cumpără produse Arctic și Beko. Acestea asigură service atât în timpul perioadei de garanție, cât și post-garanție, precum și piese de schimb și consumabile pentru întreaga durată de viață a produsului.

Arctic se numără printre cele mai mari 100 de companii private din România, fiind lider detașat pe piața națională de electrocasnice cu o cotă de piață de circa 35%. Arctic deține o cotă de piață de circa 50% la aparatele frigorifice, aproximativ 34% la mașinile de spălat rufe, circa 33% la aragazuri și circa 18% la produsele încorporabile. Brandul Beko generează 25% din vânzările companiei în România. Produsele companiei sunt disponibile în toate cele peste 1.000 de magazine de electrocasnice din țară, iar studiile arată că 45% dintre consumatorii Arctic sunt tineri care au vârste sub 35 de ani. Entitatea este cel mai mare producător de produse electrocasnice din România, în cadrul companiei lucrând 2.400 de angajați. Totodată este și un exportator important, în prezent 80% din producția de aparate frigorifice fiind direcționată către 59 de țări din Europa, Africa și Asia, cele mai importante piețe fiind Franța, Anglia, Germania, Italia și Turcia.. La nivelul anului 2011, experții Arctic estimau că 80% dintre familiile din Romania au cel puțin un produs Arctic în casă, aceasta fiind una dintre cele mai cunoscute mărci românești.

Compania Arctic deține în România 3 branduri puternice – Arctic, Beko și Grundig, sub aceste nume oferind produse performante, la standarde internaționale.

Până în prezent, Arctic a produs peste 20.000.000 de frigidere. Capacitatea de producție a fabricii a crescut de la 400.000 de unități în 2001 la 1.400.000 de unități în 2010. În momentul de față, la Găești se produc circa 500 de tipuri de aparate frigorifice, destinate atât pieței interne, cât și piețelor internaționale. Arctic este singura companie din cadrul grupului Arcelik care deține o linie de producție a congelatoarelor orizontale, fiind totodată furnizor unic pe acest segment de produse pentru întregul grup.

Entitatea se ghidează după cinci valori exprimate sub formă de îndemn și anume:

Diferențiază-te!

Fii creativ!

Fii leader!

Depășește-ți obiectivele!

Protejează mediul!

Garanția calității produselor Arctic este asigurată de îmbunătățirea continuă a eficacității Sistemului de Management al Calității. Certificatele obținute până în prezent sunt o recunoaștere a calității proceselor de producție și a produselor companiei (Sistem de Management al Calității conform ISO 9001).

Totodată, managementul performant al deșeurilor și optimizarea continuă a consumului de resurse reprezintă o dovadă a angajamentului de a respecta mediul înconjurător, atestat de asemenea prin certificarea Sistemului de Management de Mediu, conform ISO14001.

Produsele Arctic sunt dezvoltate în conformitate cu standardele europene de securitate. Marcajul CE aplicat pe toate aceste produse atestă conformitatea cu legislația UE, iar declarația de conformitate a produselor respectă cerințele standardului european EN ISO/CEI 17050.

Managerii din cadrul companiei își concentrează eforturile pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor prin intermediul unor procese de control, precum:

Testări și inspecții ale liniei de producție.

Auditul producției prin testarea zilnică a 2% din totalul producției.

Inspectarea parametrilor de funcționare a echipamentelor.

Evaluarea condițiilor de depozitare a materiilor prime și a componentelor.

Asistare la încărcarea transporturilor.

Teste de performanță pentru 1% din totalul producției zilnice.

Măsurători 3D pentru îmbunătalori exprimate sub formă de îndemn și anume:

Diferențiază-te!

Fii creativ!

Fii leader!

Depășește-ți obiectivele!

Protejează mediul!

Garanția calității produselor Arctic este asigurată de îmbunătățirea continuă a eficacității Sistemului de Management al Calității. Certificatele obținute până în prezent sunt o recunoaștere a calității proceselor de producție și a produselor companiei (Sistem de Management al Calității conform ISO 9001).

Totodată, managementul performant al deșeurilor și optimizarea continuă a consumului de resurse reprezintă o dovadă a angajamentului de a respecta mediul înconjurător, atestat de asemenea prin certificarea Sistemului de Management de Mediu, conform ISO14001.

Produsele Arctic sunt dezvoltate în conformitate cu standardele europene de securitate. Marcajul CE aplicat pe toate aceste produse atestă conformitatea cu legislația UE, iar declarația de conformitate a produselor respectă cerințele standardului european EN ISO/CEI 17050.

Managerii din cadrul companiei își concentrează eforturile pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor prin intermediul unor procese de control, precum:

Testări și inspecții ale liniei de producție.

Auditul producției prin testarea zilnică a 2% din totalul producției.

Inspectarea parametrilor de funcționare a echipamentelor.

Evaluarea condițiilor de depozitare a materiilor prime și a componentelor.

Asistare la încărcarea transporturilor.

Teste de performanță pentru 1% din totalul producției zilnice.

Măsurători 3D pentru îmbunătățirea controlului calității dimensiunilor.

Analiza datelor în timpul proceselor pentru a evita produse neconforme.

Auditul intern și al furnizorilor.

Elaborarea documentelor de calitate: instrucțiuni, proceduri, planuri.

Istoricul companiei Arctic

Societatea comercială Arctic S.A. a luat ființă prin preluarea integrală a patrimoniului Întreprinderii de Frigidere Găești construită în anii 1968 – 1970 după licența Thomson-Houston Franța. În 1970, la fabrica de la Găești a fost produs primul frigider iar doi ani mai târziu, în 1972, Arctic a realizat primul export în Franța, intrând astfel pe piața internațională. În 1970 a început fabricarea de frigidere cu 2 stele de 140 l , 180 l , 240 l și a motocompresoarelor de 1/8 cp și 1/6 cp. Capacitatea proiectată a fost de 200.000 buc. frigidere/an și 220.000 buc. motocompresoare/an, aceasta fiind realizată în 1975, când a avut loc ieșirea de sub licență. În 1994 începe producerea congelatoarelor orizontale de 110 l și tot în acest an se realizează fabricarea produselor ecologice prin înlocuirea agentului frigorific. Acest lucru se datorează aderării la Protocolul de la Montreal, devenind astfel primul producător est-european care elimină freonul din procesul de producție. În 1995 s-a trecut la utilizarea vopselelor pulbere și s-au fabricat primele 5000 buc. minimotocompresoare de 1/6 cp. În anul 1997 Arctic este privatizată și tot atunci este listată la Bursa de Valori București. Pachetul majoritar de acțiuni a fost preluat de Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare și Groupe Société Générale. A urmat un program extins de modernizare și retehnologizare a companiei, în urma unei investiții totale de 30 de milioane de dolari.

Anul 2002 este cel în care compania a fost cumpărată de grupul Arçelik (Turcia), care produce și distribuie la nivel mondial electrocasnice mari și mici, componente și aparatură electronică. Arctic decide extinderea gamei de electrocasnice produse începând cu anul 2003, alături de frigidere oferind și mașini de spălat, aragazuri și produse încorporabile. În urma acestei lansări, Arctic ocupă poziția de lider pe segmentul de electrocasnice în Romania, cu o cotă de piață de 30%.

Pe 4 martie 2004, s-a inaugurat o nouă linie de fabricație. În același an, s-a adoptat un sistem modern de management al producției: Total Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de „Japan Institute Plant Maintenance” și implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi și al specialiștilor japonezi. Sistemul urmărește „pas cu pas” creșterea nivelului de productivitate prin mărirea capacității de producție corelată cu reducerea costurilor. Conceptul de bază al TPM-ului este „zero pierderi” și poate fi aplicat tuturor funcțiilor organizației. Scopul final este obținerea unui proces de producție fără sincope, fără accidente și fără rebuturi.

În același timp, Arctic a adoptat și programul de management Six Sigma. Acesta ajută să se obțină un avantaj în fața concurenței prin creșterea eficienței și scăderea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor și prevenirea defectelor. Tot în 2004 compania lansează și gama de televizoare Arctic. Anul 2005 marchează lansarea gamei Diffusion care include combina frigorifică Tower Combi Arctic cu o înălțime de 2 metri, mașina de spălat Arctic cu 1400 de rotații pe minut și șase kilograme încărcare, aragazul Arctic cu arzător dublu-inelar (wok burner) și televizorul Arctic picture-in-picture. În anul 2006 Arctic inaugurează o linie de producție pentru congelatoare orizontale, singura din cadrul grupului Arçelik.

Pe data de 15 mai 2007 compania Arctic a primit premiul TPM pentru excelență – „TPM Excellence First Category” – din partea Japan Institute of Plant Maintainance. Obținerea premiului este o confirmare a implementării cu succes a sistemului TPM (Total Productive Maintenance), ca urmare a evaluării efectuate în cadrul fabricii de la Găești de profesorul Matsuyama și profesorul Kono, auditori japonezi. În 2008 compania lansează Arctic Expert Line, prima platformă de asistență telefonică pre și post-vânzare pentru produse electrocasnice. 2009 marchează debutul pe piață a gamei de produse electrocasnice incorporabile. În 2010 Arctic sărbătorește 40 ani de activitate și atinge o cotă de piață de 35%, consolidându-și poziția de lider pe piața produselor electrocasnice din România.

Anul 2011 marchează momentul lansării pe piață a unei noi game de produse electrocasnice cu un design modern, ergonomic, dominat de accente și accesorii silver.

Domeniul de activitate al companiei Arctic

Societatea comercială Arctic S.A. are ca obiect de activitate: producerea și comercializarea produselor și lucrărilor aferente industriei frigului; vânzarea cu amănuntul prin subunitățile proprii (reprezentanțe Service, magazine, puncte de desfacere) din întreaga țară; promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național în domeniul fabricației de frigidere, congelatoare și combine frigorifice, mașini utilaje și instalații aferente industriei frigului; exportul produselor fabricate. Conform Codului CAEN activitatea principală a întreprinderii intră la 2751 – Fabricarea de aparate electrocasnice, dar entitatea prestează și servicii de mentenanță regăsite la 3314 – Repararea echipamentelor electrice.

Organizarea societății comerciale Arctic S.A.

Compania Arctic își desfășoară activitatea pe baza unei bune gestionări a sarcinilor atât în compartimentele operaționale, cât și în cele funcționale. Sarcinile fiecărui compartiment funcțional și a fiecărei persoane sunt stabilite prin fișa postului și sunt stipulate în Regulamentul de organizare și funcționare aprobat de Adunarea Generală a Acționarilor. Acest organ asigură conducerea societății, coordonând politica economică și comercială, iar conducerea executivă este asigurată de o echipă managerială.

Potrivit actului constitutiv Adunarea Generală a Acționarilor are următoarele atribuții principale:

– examinează, aprobă sau modifică Bilanțul și Contul de Profit și Pierdere, după analiza rapoartelor prezentate de administrator. Aprobă realizarea beneficiului în cadrul căruia aprobă și dividendul în numerar și/sau natură și fondul de participare al salariaților la profit;

– alege și revocă administratorul și stabilește competențele și răspunderile acestuia;

– fixează remunerațiile pentru administratori și cenzori;

– se pronunță asupra gestiunii administratorului, pe baza raportului anual;

– alege administratorul, îl descarcă de activitate și îl revocă;

– aprobă sau modifică programul de activitate și bugetul de venituri și cheltuieli al societății pentru exercițiul anului următor;

– hotărăște gajarea, ipotecarea bunurilor, închirierea și închiderea/desființarea uneia sau mai multor unități ale societății.

Conform Art. 3 din Regulamentul de Ordine Interioară al societății, pentru organizarea producției și a muncii, crearea tuturor condițiilor necesare desfășurării normale a procesului de producție, Consiliului de Administrație îi revine sarcina fundamentării temeinice a programului de producție, în vederea sporirii eficienței întregii activități economico-sociale, întărirea ordinii și disciplinei prin:

aplicarea consecventă a principiului competenței și informarea periodică a salariaților asupra gradului de realizare a sarcinilor și programelor stabilite;

punerea la dispoziția angajaților, potrivit specificului activității lor și condițiilor de muncă, a normelor de muncă, instalațiilor, utilajelor, aparatelor, materiilor prime, materialelor, documentației tehnice, echipamentului de lucru și protecție;

stabilirea instrucțiunilor privind funcționarea și exploatarea instalațiilor,

mașinilor, agregatelor și utilajelor folosite în cadrul societății, instrucțiunilor tehnice de lucru, normelor de manipulare, depozitare și folosire a materiilor prime și materialelor, instrucțiunilor de protecție a muncii, a celorlalte norme specifice activității;

stabilirea normelor și normativelor de muncă, prescripțiilor de calitate și proceselor tehnologice;

stabilirea condițiilor de protecția muncii și de respectare a normelor igienico-sanitare, instruirea salariaților în acest domeniu;

asigurarea la timp și în bune condiții a secțiilor sau compartimentelor cu materii prime, materiale, combustibil și energie cu încadrarea în consumurile normate;

examinarea și luarea în considerație a sugestiilor și propunerilor făcute de angajați în vederea îmbunătățirii activității societății, precum și informarea lor asupra modului de rezolvare;

elaborarea de legitimații, ecusoane sau alte semne distinctive pentru toți salariații din societate, detașaților, elevilor și studenților practicanți, cu indicarea locului de muncă;

organizarea asistenței tehnice pe schimburi și locuri de muncă, aplicarea tehnicii avansate, a tehnologiilor și metodelor moderne de lucru, utilizarea intensivă a mijloacelor de muncă;

folosirea rațională a forței de muncă, asigurarea numărului de angajați în limitele admisibile pentru realizarea programului de producție, ridicarea calificării, creșterea stabilității cadrelor și promovarea în raport cu pregătirea profesională și competență.

În atribuțiile directorului general al societății intră asigurarea conducerii operative și ducerea la îndeplinire a hotărârilor Consiliului de Administrație împreună cu Comitetul Director.

Comitetul Director, inginerii șefi de schimb, șefii de secții, ateliere, servicii și birouri, conducătorii celorlalte compartimente de muncă, au datoria de a stabili din timp sarcinile ce revin colectivelor pe care le coordonează, să asigure asistența tehnică necesară, întărirea disciplinei în muncă, elaborarea și aplicarea măsurilor tehnico-organizatorice în vederea îndeplinirii integrale a programului de producție și îmbunătățirii activității sectoarelor respective, de a gospodări materiile prime și materialele, asigurarea integrității mijloacelor de muncă (cf. Art. 5 din R.O.I.).

Art. 6 al aceluiași document prevede că maiștrii au obligația să conducă nemijlocit procesul de producție, asigurând la fiecare loc de muncă de care răspund, buna organizare a producției și muncii, aprovizionarea cu materii prime, materiale și dispozitive, îndrumarea tehnico-organizatorică corespunzătoare, folosirea și întreținerea utilajelor, respectarea ordinii, disciplinei și utilizarea judicioasă de către fiecare salariat a timpului de muncă efectivă direct în procesul de producție 60% din timpul disponibil.

Referitor la durata timpului de muncă, tot R.O.I. arată că în compania Arctic se muncește 40 de ore pe săptămână, respectiv 5 zile de câte 8 ore/zi, iar pauza de masă de 15 minute este inclusă în program.

În ceea ce privește organizarea muncii, se poate distinge din organigramă (Anexa 1) că S.C. ARCTIC S.A. este împărțită pe două niveluri: un nivel funcțional care cuprinde conducerea societății și aparatul central (tehnico-administrativ și economic), și un nivel operațional care include personalul muncitor și pe cel din conducerea secțiilor, atelierelor, respectiv a reprezentanțelor service.

Entitatea dispune de un număr de 2400 angajați la nivelul întregii țări, majoritatea regăsindu-se la sediul central de la Găești, unde se află și fabrica de electrocasnice Arctic, iar restul sunt angajați al celor 41 de reprezentanțe Service Arctic/Beko din întreaga țară. Majoritatea acestor puncte de lucru au câte 2 angajați, doar reprezentanța din București fiind constituită din 9 angajați. Personalul încadrat la aceste filiale este alcătuit din șef de reprezentanță și depanator aparate electrocasnice.

Personalul angajat la S.C. ARCTIC S.A. se caracterizează printr-un nivel ridicat de pregătire profesională, reflectat prin ponderea importantă pe care o deține personalul calificat în numărul total al angajaților (cca. 95%). Echipa Arctic este o echipă tânără, vârsta medie a angajaților fiind de 38 de ani. În ultimii ani, Arctic s-a concentrat pe implementarea de sisteme moderne de management al resurselor umane, precum sisteme de evaluare a performanței, sisteme de motivare, training și dezvoltare a personalului.

Pentru perioada ultimilor ani reducerea de personal a fost moderată, fiind determinată de luarea unor măsuri de restructurare ce au vizat dimensionarea corectă a numărului de personal indirect productiv, auxiliar și de administrație sau reducerea numărului de schimburi la anumite locuri de muncă în condițiile creșterii normelor de protecție.

În prezent și în orizontul anilor următori societatea dispune de necesarul de specialiști cu studii superioare și muncitori calificați solicitați de continuarea lucrărilor de reutilizare și retehnologizare a producției.

Reprezentanța Arctic Service Alba Iulia

În cadrul reprezentanței service deținută de companie în municipiul Alba Iulia munca se organizează și desfășoară la fel ca în celelalte 40 de astfel de puncte de lucru din întreaga țară. Ca integrare în structura organizațională, aceasta aparține Departamentului Marketing și Vânzări Interne, subdepartamentului Service (vezi Anexa 1). Principala activitate desfășurată aici este aceea de oferire a service-ului post-vânzare electrocasnicelor mari, în cazul apariției unor defecțiuni atât în perioada de garanție cât și în afara acestora. Serviciile de mentenanță sunt acordate pentru produsele Arctic, în perioada de garanție și în afara acesteia. Repunerea în funcțiune a produselor vândute de S.C. ARCTIC S.A. se realizează la reprezentanța service/domiciliul clientului final sau sediul clientului din lanțul de distribuție vânzări din zona de responsabilitate stabilită, în acest caz județul Alba.

Printre activitățile realizate la și pentru reprezentanță se mai numără aprovizionarea cu piese de schimb pentru electrocasnicele mari, distribuția fizică a pieselor de schimb comandate și transportate de la Găești la Alba Iulia, precum și depozitarea și gestiunea materialelor primite. Comenzile se fac în funcție de cererea clienților generată de defectarea aparatelor electrocasnice iar recepția pieselor de schimb se face de două ori pe lună la adresa reprezentanței, în incinta acesteia aflându-se atât atelierul de reparații cât și depozitul de materiale.

Subsidiara Arctic din Alba Iulia dispune de doi angajați, șeful de reprezentanță și un depanator aparataj electric. Reprezentanța se întinde pe o suprafață de aproximativ 100 mp, în care se află biroul șefului de reprezentanță care reprezintă și locul de primire al clienților, atelierul de depanare și două încăperi destinate depozitării pieselor de schimb. Totodată, sucursala are în posesie aparatură informatică necesară desfășurării activităților funcționale și un autoturism destinat deplasării depanatorului la domiciliul clienților și transportului produselor defecte la atelier sau de la reprezentanța service la domiciliul sau sediul clienților.

Produsele Arctic

Compania a pornit de la producerea de frigidere, ulterior lărgindu-și gama de produse prin fabricarea de mașini de spălat, aragazuri, hote și încorporabile. Astfel, deși și-a diversificat producția, Arctic a rămas totuși în câmpul electrocasnicelor mari, devenind unul dintre cele mai cunoscute brand-uri de acest gen. Produsele Arctic se remarcă printr-un design modern, 3 ani garanție oferiți de întreprindere și un service de calitate.

Arctic fabrică și comercializează patru game de produse, și anume:

Aparate frigorifice

Mașini de spălat

Aragazuri și hote

Încorporabile.

Fiecare din aceste game de produse este alcătuită la rândul ei dintr-o serie de linii de produse cu proprietăți comune.

Aparate frigorifice

Compania dispune de un număr variat de aparate frigorifice toate având un design modern, dominat de accente și accesorii silver. Frigiderele și combinele frigorifice sunt performante și ergonomice, încadrându-se în clasa de eficiență energetică A+.

În clasa aparatelor frigorifice intră următoarele produse:

Combine frigorifice

Frigidere cu 2 uși

Frigidere cu o ușă

Congelatoare verticale

Congelatoare orizontale

Vitrine frigorifice.

Aceasta este cea mai largă din gamele de produse Arctic, dat fiind că este și cea mai longevivă. Ea cuprinde peste 40 de tipuri de astfel de aparate, cele mai multe modele înregistrând linia de produse combine frigorifice.

Mașini de spălat

Societatea Arctic pune la dispoziția clienților săi o gamă de mașini de spălat divizată pe două linii de produse, și anume:

mașini de spălat cu LCD

mașini de spălat cu LED.

Fiecare categorie din cele două cuprinde, în prezent, câte șapte tipuri de produse.

Aragazuri și hote

Aragazurile Arctic oferă utilizatorilor săi siguranță și confort, întrucât sunt concepute după o viziune modernă permițând reducerea timpului de gătit, dar și prepararea unei mâncări mai sănătoase cu ajutorul arzătorului WOK, gătirea puiului la rotisor sau cărnii la grătar. Totodată, aprinderea arzătoarelor și a cuptorului se face prin simpla apăsare a butonului de aprindere.

Această gamă de produse cuprinde:

Aragazuri 60 x 60 cm

Aragazuri 50 x 60 cm

Aragazuri 50 x 50 cm

Hote.

Aici se includ aproximativ 20 de tipuri de produse, pentru hote existând cele mai puține modele.

Încorporabile

Ultima gamă de produse Arctic a apărut ca necesitate odată cu modernizarea bucătăriilor. Spațiul relativ limitat din gospodării a impus utilizarea cât mai eficientă a fiecărui colț din bucătărie, renunțându-se la clasicele aragazuri care ocupau mai mult spațiu în favoarea aparatelor încorporabile în mobilă.

Această gamă cuprinde următoarele linii de produse:

Plite incorporabile

Cuptoare incorporabile.

Pentru acest tip de electrocasnice compania produce încă un număr redus de modele, totalul acestora ajungând la doar 10 tipuri.

Capitolul 2

ROLUL LOGISTICII ÎN ORGANIZAȚIE

Logistica s-a impus de curând în activitatea economică, tot mai mulți specialiști în domeniu recunoscându-i deosebita importanță în cadrul oricărei organizații. Luând în considerare componentele logistice, societățile comerciale pot dobândi reale avantaje competitive. Astăzi, când se cunosc efectele unei bune gestionări logistice, se fac eforturi pentru a dezvolta, a înțelege și a utiliza pe deplin beneficiile oferite de acest domeniu.

2.1. Conceptul de logistică

Conceptul de „logistică” a apărut în secolul XVII, când prin termenul francez „loger” se definea modul de transport, aprovizionare și asigurare a hranei și a anumitor condiții pentru o armată aflată în mișcare, aplicând un ansamblu de cunoștințe militare. Această abordare a noțiunii de logistică s-a păstrat până în zilele noastre, Dicționarul Explicativ al Limbii Române oferind următoarea definiție: „s.f. 1) Ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit funcționarea unei armate”. După cel de-al Doilea Război Mondial specialiștii militari din domeniul logisticii au început să desfășoare activități civile industriale prin aplicarea cunoștințelor de natură logistică dobândite în cadrul armatei, punând astfel bazele logisticii industriale.

Termenul de logistică în literatura de specialitate a fost folosit sub diferite denumiri cum ar fi: distribuția, distribuția fizică, managementul materialelor, distribuția logistică, logistica afacerilor, logistica de marketing, logistica industrială, managementul logistic etc. De fapt, decenii de-a rândul s-a utilizat sintagma „distribuție fizică”, până la integrarea noțiunii de „logistică” în terminologia de specialitate.

O primă definiție a distribuției fizice a fost enunțată în 1948 de Comitetul de definiții al „American Marketing Association” și era formulată astfel: „distribuția fizică se referă la modul cum se manipulează mărfurile de la punctul de producție la punctul de consum sau de utilizare”. O definiție mai vastă a conceptului a fost dată în 1962 la National Council of Physical Distribution Management (NCPDCM) cu sediul la Chicago și aceasta cuprindea „angajatul din industrie și din comerț care este implicat în vastul spectru de activități necesare pentru a realiza o mișcare eficientă a produselor finite, de la ieșirea acestora din procesul de fabricație până ajung la consumator. Se include aici și mișcarea materiilor prime de la furnizori până la intrarea în fabricație. În mod concret aceste activități includ: transportul mărfurilor, depozitarea, locurile unde se manipulează mărfurile, ambalarea, controlul stocurilor, alegerea amplasamentelor uzinelor și antrepozitelor, tratarea comenzilor, prognoza asupra pieței și serviciile oferite clienților”. Același institut în 1972 redefinește conceptul de logistică: „termen descriind integrarea a două sau mai multe activități în scopul de a planifica, a pune în practică și a controla un flux eficient de materii prime, produse semifinite și produse finite, de la punctul lor de origine la punctul de consum. Aceste activități pot include și tipuri de servicii oferite clienților, prognoze referitoare la cerere, comunicații legate de distribuție, controlul stocurilor, manipularea materialelor, tratarea comenzilor, service-ul după vânzare, asigurarea pieselor de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor și antrepozitelor, achiziții, ambalaje, tratarea mărfurilor returnate (prin negociere, reutilizare, recondiționare sau scoatere din uz etc.), organizarea transporturilor și transportul efectiv de mărfuri inclusiv manipulare în antrepozite și stocare”. Comparativ cu definiția anterioară dată în 1962, aceasta ia în considerare și aspecte legate de management, incluzând funcțiile de planificare și control.

În 1991 Council of Logistics Management (CLM) revine cu o nouă formulare a definiției conceptului de logistică: „Logistica este o parte a activităților unui lanț logistic de aprovizionare-furnizare (supply chain). Ea privește planificarea, execuția și controlul eficient al fluxului efectiv de produse, inclusiv stocarea și serviciile de informare în legătură cu toate aceste funcțiuni desfășurate de la origine (primul furnizor) până la punctul de consum cu scopul de a satisface nevoile clienților”. Față de celelalte abordări ale noțiunii de logistică făcute publice de către CLM, aceasta pune accent și pe aspectul informațional al logisticii, dar cuprinde și un nou concept, cel de „lanț logistic”.

Conform IL, „lanțul logistic” este o secvență de evenimente pentru satisfacerea nevoilor clienților la nivelul de calitate cel mai bun. Această secvență poate conține activități de aprovizionare, producție, distribuție, gestionare deșeuri, asociate cu transportul, stocarea și tehnologia informatică.

Până în anii ′70, logistica era strâns legată de distribuția fizică, fiind văzută ca un instrument al politicii de vânzări al firmelor de producție și concomitent o importantă sursă de avantaj competitiv. Odată cu creșterea costurilor energetice și de materii prime de după anul 1970 s-a impus luarea în considerare a unor măsuri de asigurare a eficienței achizițiilor, programarea producției și gestiunea stocurilor. În acest context conținutul logisticii s-a lărgit, cuprinzând aspecte legate de aprovizionare și management al materialelor de producție.

De la apariția conceptului de logistică și până azi, în literatura de specialitate au fost consemnate numeroase definiții, unele dintre ele abordând termenul într-un mod cu totul diferit față de celelalte. Nici în zilele noastre nu s-a ajuns la un acord complet între experți cu privire la definirea conceptului. Cu toate acestea, toți autorii acordă o mare importanță crescândă logisticii pe măsura evoluției societății și implicit a sporirii activităților economice.

2.2. Evoluția logisticii

Preluată din domeniul militar, logistica a fost introdusă în activitățile interne ale întreprinderilor în anii ′70 ai secolului trecut, ca urmare a apariției cererii de masă și în concluzie a necesităților de stocare tot mai mari. Concomitent crește și cererea de transport, ce impune necesitatea unui management al transporturilor de mărfuri împreună cu stabilirea rutelor de deplasare. Aceste acțiuni au fost favorizate și de puternica dezvoltare a infrastructurilor de transport. În această perioadă înflorește logistica de proximitate, care are la bază o rețea de depozite locale și regionale.

În anii ′80 debutează lanțul logistic, care vizează coordonarea diferitelor funcții ale întreprinderii, având drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate și o logică de distribuție bazată pe obiectivul de reducere a costurilor. În această etapă apar funcțiile și meseriile logistice, precum și existența logisticii din amonte (fluxuri împinse de către producție) și a celei din aval (fluxuri atrase de către clienți). Trecerea la fluxurile atrase determină necesitatea unei distribuții mai rapide a produselor. Este perioada când se extinde progresiv sistemul „just-in-time” acolo unde acesta este posibil. Sistemul just-in-time (JIT) este o modalitate de organizare și control al producției și gestionării stocurilor întreprinderii, menită să diminueze volumul stocurilor pe care firma le gestionează, bazându-se pe principiul „stocuri zero” (de materii prime și produse finite) și un flux susținut al producției. Localizarea optimală a depozitelor și platformelor devine esențială și apar platformele naționale. În aceste condiții se cere tot mai multă calitate și fiabilitate în ceea ce privește serviciile logistice.

Anii '90 marchează apariția strategiilor logistice bazate pe organizarea și optimizarea lanțului logistic între diferiți parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client cu valoare adăugată, iar numărul de articole este în puternică creștere și are loc o diminuare a greutății livrărilor. Urmare a acestor tendințe se externalizează tot mai mult activitatea de transport, o dată cu creșterea distanțelor de livrare, însoțită de prestații anexe în depozite – ambalarea produselor, post-fabricarea, operațiuni de producție etc.

În anii 2000 apar societățile economice specializate în logistică și avântul Supply Chain Management (SCM). Supply Chain Management sau Managementului lanțului de aprovizionare conform definiției date de Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) cuprinde planificarea și managementul tuturor activităților implicate în aprovizionare și procurare, conversie și ale tuturor activităților de management al logisticii. Se dezvoltă o serie de noi și moderne instrumente informatice datorită Internetului, iar produsele înregistrează un grad mai ridicat de personalizare. Ca atare, numărul depozitelor se raționalizează, se definesc cantitățile stocate, ceea ce implică o creștere a cererii de transport ca frecvență și distanță. Se produce accelerarea fluxurilor de mărfuri, optimizarea transporturilor, și se introduce monitorizarea acestora prin GPS. Tot în această perioadă se iau in considerare o serie de aspecte tehnice – operațiuni de vămuire, transferul de proprietate asupra mărfurilor, trasabilitatea mărfurilor etc.

Începând cu a doua jumătate a secolului XX și până în prezent, logistica a cunoscut în dezvoltarea sa mai multe etape, în funcție de aria geografică în care s-a manifestat și de diferitele contexe economice. Astfel, în SUA, ea cunoaște patru etape în evoluția sa, conform profesorului Donald J. Bowersox:

a. coordonarea operațiunilor. Acesta a constituit momentul apariției coordonării operațiunilor de distribuție fizică, transport, depozitare, stocare și preluare a comenzilor, cu scopul de a asigura la timp serviciile pentru clienți, cu costuri minime.

b. regruparea personalului. Această etapă a apărut ca urmare a deciziei organizațiilor de a crește eficiența managementului distribuției fizice și a materialelor.

c. logistica integrată. În anii ′90 a debutat un nou concept, cel de logistică integrată, respectiv de sistem logistic integrat. Acești doi termeni dau conținut deplasării mărfurilor printr-un lanț de verigi consecutive, de valoare adăugată, care urmăresc ca produsele să ajungă la destinație la momentul potrivit, în cantitatea și forma adecvată.

d. logistica strategică. În aceiași perioadă cu apariția logisticii integrate, își croiește loc în literatura de specialitate și conceptul de logistică strategică. Acesta se referă la noua tendință de utilizare a competenței logistice și de stabilire a unor alianțe interorganizaționale logistice din întregul canal de marketing, pentru a obține avantaje competitive.

Asemănător evoluției din SUA a avut loc dezvoltarea logisticii și pe alte piețe naționale. Un astfel de exemplu îl constituie Marea Britanie, unde etapele acestui proces sunt considerate a fi următoarele:

a. deceniul al VI-lea și începutul deceniului al VII-lea. În această perioadă sistemele de distribuție nu era planificate și nu existau legături între funcțiile legate de distribuție. Distribuția mărfurilor era efectuată prin intermediul parcului auto propriu al producătorilor.

b. deceniul al VII-lea și începutul deceniului al VIII-lea. În anii ′60 este preluat din SUA conceptul de distribuție fizică. Din ce în ce mai multe organizații constată necesitatea implicării managementului în activitatea de distribuție.

c. deceniul al VIII-lea. Anii ′70 aduc modificări radicale în domeniu, în sensul includerii distribuției în structura managementului funcțional al entităților economice, precum și modificarea raportului de forțe între producători și detailiști, în favoarea celor din urmă. Această ultimă mutație are loc ca urmare a faptului că marile lanțuri de magazine își creează propriile structuri de distribuție.

d. deceniul al IX-lea. În anii ′80 se manifestă o creștere a profesionalismului în domeniul distribuției, marcat prin apariția planificării pe termen lung și a preocupării de identificare și aplicare a unor măsuri de reducere a costurilor. Cele mai importante tendințe ale acestui deceniu cuprind centralizarea distribuției, reducerea drastică a stocurilor, utilizarea calculatoarelor pentru asigurarea informațiilor necesare și pentru control, precum și dezvoltarea unor operatori specializați în activitățile logistice.

În prezent sectorul logistic este în plină dezvoltare și în Uniunea Europeană, iar mai mult de jumătate din industria logistică este localizată în trei țări: Germania, Marea Britanie și Franța. În anul 2008, România a fost inclusă în European Distribution Report 2008, ocupând locul 13 în topul celor mai bune 25 de piețe de distribuție europene. Poziționarea României în acest top a fost datorată chiriilor mici și a costurilor reduse de personal, însă concomitent, au fost analizați și o serie de factori care împiedică dezvoltarea pieței de logistică în România, printre aceștia numărându-se ritmul redus de dezvoltare a rețelei de transport rutier și volumul scăzut de mărfuri tranzitate.

Principalele beneficii în domeniul logisticii, rezultate din integrarea României în Uniunea Europeană sunt: reducerea timpilor de livrare; apariția unor structuri organizaționale ce includ departamente de logistică, departamente de relații cu clienții, toate acestea integrate în activitatea de logistică; simplificarea formalităților/ procedurilor în schimburile comerciale intracomunitare.

2.3. Factorii motori ai evoluției logisticii

Dezvoltarea logisticii și creșterea fără precedent a importanței acesteia în viața economică a fost impulsionată de următorii factori:

a. sporirea în ritm rapid a cheltuielilor de transport. Eficiența activităților de distribuție a fost puternic marcată de evoluția ascendentă a costurilor de transport, ca urmare a aplicării metodelor tradiționale de distribuție tot mai costisitoare, precum și a șocurilor petroliere din anii ’70 ai secolului XX. Creșterea abruptă a prețului petrolului, în condițiile unei oferte limitate, a transformat costurile de transport într-o variabilă dificilă, atât la nivel strategic, cât și operațional. În SUA, valorificarea oportunităților oferite de modificarea cadrului legislativ și normativ referitor la transporturi a determinat creșterea atenției acordate de manageri distribuției fizice.

b. posibilitățile limitate de creștere a eficienței producției. Perfecționarea tehnologiilor de fabricație și preocupările de reducere relativă a costurilor de producție, pe fondul economiilor de scară, au contribuit la creșterea eficienței activităților de producție. Rezervele de sporire a profiturilor prin îmbunătățiri aduse procesului de fabricație au devenit tot mai limitate. Posibilitatea obținerii unor economii suplimentare de cheltuieli în domeniul producției s-a diminuat în mod semnificativ. Era necesară identificarea unor noi „arii critice” în activitatea firmelor, care să permită îndeplinirea obiectivelor de reducere a costurilor și creștere a competitivității. Analiza atentă a operațiunilor desfășurate de întreprinderi a dovedit că distribuția fizică oferea rezerve încă nevalorificate de creștere a eficienței organizației.

c. mutațiile înregistrate în gestiunea stocurilor. În practica distribuției, s-a manifestat tendința de modificare a ponderii stocurilor aflate în diferitele verigi ale circuitului mărfurilor. În a doua jumătate a secolului XX, în sectorul alimentar al produselor de băcănie, detailiștii se orientează spre noi tehnici de control al stocurilor. Acest fapt conduce la diminuarea ponderii stocurilor pe care detailiștii le dețin, de la 50% din volumul total al stocurilor existente în canalul de distribuție (în perioada anterioară anilor ’50), la 10%. Datorită influenței activității de stocare asupra cheltuielilor și rezultatelor distribuției, specialiștii au elaborat treptat, noi metode de gestiune a stocurilor. Totodată, ei au încercat să explice corelațiile existente între deciziile adoptate în privința lansării comenzilor și a stocurilor, la diferitele niveluri ale canalelor de marketing, de la producător, până la utilizatorul final.

d. înnoirea și diversificarea fără precedent a producției de mărfuri. Ultimele decenii ale secolului XX au fost puternic marcate de proliferarea accelerată a gamei de bunuri industriale și de consum. Această situație este rezultatul direct al următoarelor cauze:

• perfecționarea tehnologiilor de fabricație existente și descoperirea unor noi procedee;

• utilizarea unor noi surse de materii prime și folosirea unor materiale performante, apărute ca urmare a activităților de cercetare și dezvoltare;

• creșterea exigențelor utilizatorilor în privința caracteristicilor ofertei de mărfuri și solicitarea unor produse care să răspundă într-o măsură tot mai mare necesităților proprii;

• accentuarea competiției între ofertanți, ca urmare a sporirii numărului de producători și comercianți, pe fondul unei tendințe de globalizare a activității unui mare număr de firme preocupate nu numai de piața internă ci și de potențialul piețelor externe;

• penetrarea tot mai largă, în lumea afacerilor, a noului concept de marketing, în virtutea căruia scopul activităților întreprinse de firme trebuie să fie satisfacerea necesităților consumatorilor/utilizatorilor și maximizarea eficienței (profitului), ceea ce a sporit manifestarea față de nevoile și așteptările clienților;

• scurtarea ciclului de viață al produselor și intensificarea preocupărilor de înnoire și diversificare, pentru atragerea unui număr tot mai mare de clienți;

• exigențele sporite ale comercianților în privința noutății și diversității sortimentului oferit clienților, pentru a îndeplini cerințele diferitelor segmente de consumatori/utilizatori, fapt reflectat de comenzile pe care le înaintează producătorilor. Aceste cauze au determinat adesea, o creștere a numărului liniilor de produse, care nu s au bazat pe deosebiri structurale reale sau pe modificări de esență, în privința caracteristicilor funcționale ale produselor.

e. necesitatea organizării și coordonării adecvate a fluxurilor informaționale. Pe măsura amplificării activităților de distribuție, conducerea firmelor a început să se confrunte cu un volum sporit de date și informații legate de fluxul fizic al mărfurilor. Îndeplinirea obiectivelor distribuției impunea disponibilitatea unor informații deosebit de necesare, referitoare la aspecte cum sunt:

• localizarea spațială a fiecărui client;

• dimensiunea și structura comenzilor primite de la fiecare client;

• amplasamentul unităților de producție, depozitelor și centrelor de distribuție;

• costurile de transport aferente livrării mărfurilor de la fiecare depozit sau de la fabrică la clienți;

• firmele transportoare la care întreprinderea poate apela în vederea aprovizionării sau livrării, nivelul serviciilor oferite și tarifele practicate;

• coordonatele spațiale ale fiecărui furnizor;

• nivelul și structura stocurilor existente în mod curent, în fiecare depozit sau centru de distribuție.

f. utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor și revoluția informațională. În domeniul logistic, calculatorul a dobândit un rol important în organizarea și desfășurarea fluxurilor informaționale, atât în cadrul aceleiași firme, cât și între acestea și operatorii din amonte sau aval. Calculatoarele s-au dovedit o soluție viabilă, capabilă să ofere multiple avantaje:

• analiza unui volum mare de date;

• economii de timp;

• posibilitatea studierii sistematice a calității serviciilor de distribuție oferite clienților și serviciilor prestate de furnizori;

• identificarea furnizorilor care oferă un nivel de servire logistică inferior cerințelor;

• diminuarea stocurilor necesare desfășurării activității și orientarea către sisteme de tip „just-in-time”;

• cunoașterea mai exactă a cantității și structurii mărfurilor (materii prime, materiale, produse finite) pe care întreprinderea trebuie să le procure de la furnizori sau să le livreze clienților săi.

În anii ’80 ai secolului XX, codul cu bare își dovedește utilitatea pentru îmbunătățirea performanțelor logistice. Transferul de date interfirme începe să fie facilitat de sistemul EDI (acronimul provine de la sintagma în limba engleză „Electronic Data Interchange”). Astfel, firmele au beneficiat de disponibilitatea la timp a informațiilor logistice și posibilitatea accesului la baze de date. În plus, în anii ’90, comunicația prin satelit a permis obținerea informației în timp real. Revoluția informațională s-a materializat și în aranjamente operaționale de tip JIT („just-in-time”), reacție rapidă („quick-response”), reaprovizionare continuă („continuous replenishment”) și reaprovizionare automată („automatic replenishment”). Informația a devenit, în anii ’90, coordonata logistică aptă să genereze reduceri efective de cost.

g. inițiativele referitoare la calitate. Aplicarea pe scară tot mai largă a conceptului de management al calității totale (TQM) a generat mutații semnificative în domeniul logisticii. Ideea de produse și servicii cu „zero defecte” s-a extins și la nivelul operațiunilor logistice. Utilitățile așteptate de clienți nu puteau să fie oferite în absența unei logistici performante. Un produs excelent, oferit prea târziu sau în stare deteriorată, este considerat inacceptabil de consumator/utilizator. Totodată, a devenit evident faptul că sistemele logistice trebuie să fie regândite astfel încât să permită satisfacerea diferitelor așteptări ale clienților. În locul unei singure soluții logistice valabile pentru toate segmentele de clienți, firmele cu un nivel înalt de competență logistică au început să dezvolte un portofoliu de soluții logistice adaptate cerințelor fiecărui client major, cu scopul de a îndeplini așteptările sale specifice, în privința calității.

h. preocupările de protejare a mediului ambiant. Activitățile de natură logistică, desfășurate de firmele producătoare și cele comerciale, nu se rezumă la fluxurile de materii prime, materiale și produse finite orientate spre avalul canalelor de marketing, spre clienți. Ele includ, totodată, fluxuri orientate spre amonte. Obiectul acestor fluxuri inverse îl pot constitui:

• ambalaje recuperabile;

• diversele materiale și produse reciclabile, rezultate din procesul de producție sau de consum;

• produsele retrase de pe piață, datorită defectelor constatate, calității necorespunzătoare, deficiențelor manifestate în utilizare, expirării termenului de garanție/valabilitate etc. Importanța distribuției inverse va spori impactul prevederilor normative existente, atât la nivel național cât și internațional (de exemplu, conform directivelor specifice adoptate de Uniunea Europeană). Un efect similar ar putea avea și orientarea unui număr tot mai mare de organizații spre conceptul de „marketing societal”, care pune accentul pe direcționarea tuturor eforturilor firmei spre satisfacerea mai eficientă și mai eficace, comparativ cu concurenții, a cerințelor clienților, într-un mod care sporește bunăstarea consumatorului și societății în ansamblul ei.

2.4. Rolul funcției logistice în întreprindere

Activitățile logistice se regăsesc la nivelul oricărei organizații, dar câmpul lor de aplicare depinde în mod direct de gradul de dezvoltare al funcției logistice în cadrul întreprinderii.

Procesul logistic cuprinde o serie de operațiuni, și anume de planificare, administrative și fizice, fiecare înglobând numeroase domenii, după cum urmează:

Operațiunile de planificare cuprind domeniile: previziunea cererii de produse finite, corectarea ei prin urmărirea comenzilor sau mai târziu, programarea transportului în vederea livrării lor, gestiunea fluxurilor de produse finite, planificarea operațională a producției, programarea mijloacelor de producție, gestiunea fluxurilor de semi-finite, programarea aprovizionărilor etc.;

Operațiunile administrative cuprind domeniile: tratarea administrativă a comenzilor, urmărirea serviciului prestat, controlul rutelor de livrare, evidența stocurilor de produse finite și inventarelor, comenzi ale depozitelor regionale către cele centrale, comenzi la producție, evidența stocurilor de semifabricate, evidența stocurilor de materiale și componente, etc.;

Operațiunile fizice cuprind domeniile: pregătirea fizică a comenzilor, realizarea livrării comenzilor, aranjarea și întreținerea articolelor în depozite, livrări către depozitele regionale de la cele centrale, transferul și manipularea de la ieșirea din producție până la depozitul central, asamblarea și condiționarea la ieșirea din uzină, transferuri inter-uzine și inter-ateliere, transferul și manipularea materialelor și componentelor, livrarea materialelor de la originea lor până la locul de transformare etc.

Logistica urmărește implicarea integrării controlului circulației fluxurilor în strategia întreprinderii. În acest mod, logistica poate condiționa:

1. Creșterea întreprinderii; fie pentru că strategia implică un control perfect al problemelor logistice (logistica ulterioară), fie pentru că logistica este o parte componentă a strategiilor industriale la care ea contribuie prin modelarea lor (logistica anterioară);

2. Controlul costurilor. Aceasta se poate realiza:

– printr-o cunoaștere mai bună a ansamblului costurilor produsului, de la aprovizionarea cu materii prime până la postvânzare, în special când întreprinderea dispune de o logistică integrată;

– prin scăderea costurilor logistice datorită unei abordări și acțiuni globale asupra ansamblului fluxurilor întreprinderii.

3. Posibilitatea de a externaliza o parte din activitățile întreprinderii. Analiza logisticii permite întreprinderii să se concentreze pe vocația sa principală, încredințând unor forme specializate unele operațiuni ca transportul și stocarea mărfurilor. Întreprinderea poate recurge la prestări de servicii, la subcontractare sau chiar la crearea uneia sau mai multor filiale specializate.

4. Normalizarea produselor și procesului de management. Optimizarea fluxurilor implică elaborarea de norme:

– norme de standardizare a anumitor componente și produse;

– norme relative cantităților stocate sau transportate;

– norme referitoare la procedurile de programare-lansare, aprovizionare;

– norme referitoare la costuri.

5. Diversificarea întreprinderii. Controlul lanțului logistic permite întreprinderii lărgirea gamei activităților sale.

6. Flexibilitatea și adaptabilitatea întreprinderii, datorate, între altele, dezvoltării normalizării unei mai mari suplețe în distribuția din amonte și aval, unui mai bun control al gestiunii transportului și stocării.

Importanța logisticii este dată și de existența unei legături între productivitate și progresele logisticii. Acesta este și motivul pentru care instituțiile de stat iau în considerare analiza constrângerilor logistice și mizele acesteia în elaborarea politicilor economice, tehnice și industriale.

Logistica exercită influențe directe asupra mediului local și național al întreprinderii. În acest sens ea are implicații cu privire la dezvoltarea regională, infrastructura de transport etc., respectiv cu privire la politica transporturilor, cercetarea științifică, progresul tehnic etc.

Logistica influențează în anumită măsură și sectorul transportului, dezvoltarea regională, politicile economice, mediul științific și tehnic. În ceea ce privește sectorul transportului, dezvoltarea logisticii produce mutații și restructurări în cadrul diferitelor societăți prestatoare de servicii de transport. Din punctul de vedere al dezvoltării regionale, întreprinderile tind să se amplaseze în regiuni cu o infrastructură logistică solidă, care să le permită o mai rapidă ascensiune. Importanța crescândă a logisticii impulsionează statul și colectivitățile locale să ia măsuri în privința îmbunătățirii rețelelor de transport. Influența asupra mediului științific și tehnic implică crearea și transmiterea informațiilor necesare optimizării gestiunii fluxurilor. Dezvoltarea logisticii este în strânsă corelație cu cea a noilor tehnologii ale informației și comunicațiilor. Logistica favorizează generalizarea unor metode moderne de producție – automatizarea, robotizarea, etc.

Concluzionând, se poate afirma că rolul logisticii în economie este unul cu o importanță deosebită, având implicații pe planuri multiple, dar poate unul din cele mai relevante efecte ale sale este contribuția pe care o are la crearea de noi locuri de muncă, atât directe, cât și indirecte.

2.6. Tendințe în sectorul logistic

Evoluția remarcabilă a funcțiilor logistice din ultimii ani, în cadrul întreprinderilor, a avut ca efect apariția pieței de prestații logistice, întrucât companiile nu mai puteau face față complexității acestor activități, sau pur și simplu realizarea lor de către prestatori din afara entității era mai puțin costisitoare.

Prestatorii logistici își asumă responsabilitatea de a transporta produsele de la locul de producție până la platforma de distribuție, de a le stoca și a gestiona fluxurile în conformitate cu cerințele clienților lor. Tendința în acest sector este de specializare a serviciilor logistice oferite, în funcție de produse, existând astfel: logistica frigului, logistica produselor farmaceutice, logistica produselor chimice, etc.

Înțelegerea modului de preluare a atribuțiilor logistice ale unei companii de către un prestator de astfel de servicii presupune clarificarea a două concepte, și anume subcontractarea și externalizarea. Subcontractarea se definește ca operațiunea prin care un întreprinzător încredințează sub responsabilitatea sa unei alte firme, în întregime sau în parte, execuția unei obligații contractuale asumate printr-un acord cu un partener; externalizarea se definește ca o delegare pe o perioada mai lungă de timp a managementului uneia sau mai multor funcții ale întreprinderii către un prestator extern.

În funcție de rata de externalizare sau de asumare a funcției logistice de către un terț, prestatorii logistici și întreprinderile client, pot fi clasificate în patru categorii, astfel:

„1 PL” (First party logistics), care înseamnă subcontractarea transportului;

„2 PL” (Second party logistics), care înseamnă externalizarea transportului și depozitării;

„3 PL” (Third party logistics), care înseamnă externalizare clasică și constă în încredințarea către o firmă specializată a realizării operațiunilor logistice și organizarea instrumentelor, competențelor și sistemelor necesare, cu obiectivul de a îmbunătăți performanța (realizarea sarcinilor din ce în ce mai variate);

„4 PL” (Fourth party logistics), care reprezintă o formulă de externalizare mai avansată, în care prestatorul nu mai realizează distribuția unui produs într-o regiune dată, ci optimizarea unui lanț care îl include și pe clientul său, precum și pe clienții și furnizorii clientului său.

Capitolul 3

ACTIVITĂȚI LOGISTICE

DE BAZĂ ȘI DE SUSȚINERE

Realizarea misiunii logisticii presupune desfășurarea unor operațiuni intercorelate, care constituie mixul activității logistice, acesta fiind format din activitățile de bază și cele de susținere. Primele sunt operațiuni cheie, care se desfășoară în aproape orice canal logistic, iar activitățile de susținere au loc în funcție de condițiile specifice ale firmelor și contribuie la îndeplinirea obiectivelor logistice.

3.1. Activități de bază

3.1.1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clienți

Proiectarea și funcționarea oricărui sistem logistic au ca element de referință un anumit nivel de servire a clienților. Astfel, asigurarea standardelor de servicii logistice are o importanță critică pentru orice organizație. Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului logistic, în funcție de cerințele și așteptările clienților. Nivelul de performanță pe care firma furnizoare îl oferă trebuie să fie stabilit în urma unei analize riguroase, nu numai a necesităților pieței țintă, ci și a costurilor pe care le implică.

Principalele activități desfășurate pentru asigurarea nivelului de servire logistică sunt următoarele:

– cercetarea nevoilor și cerințelor clienților actuali și potențiali, referitoare la nivelul serviciilor logistice;

– stabilirea nivelului de servire logistică a clienților (ce va fi oferit de firma furnizoare) sau diferențierea nivelului de servire în funcție de cerințele segmentelor de piață vizate;

– evaluarea percepțiilor clienților în privința nivelului de servire oferit, a decalajului dintre nivelul așteptat de clienți și cel efectiv oferit;

– ajustarea nivelului de servire logistică, în funcție de evoluția cerințelor clienților.

Indicatorii nivelului de servire a clienților vizează măsura în care firma poate satisface nevoile clienților. Cei mai cunoscuți dintre ei sunt prezentați în tabelul următor:

Tabelul 3.1. Indicatorii nivelului de servire a clienților

Sursa: Popa Maria, Dobra Iulian, Logistica mărfurilor – suport curs, Alba Iulia, 2009

3.1.2. Cumpărarea mărfurilor

În viziunea lui Eberhard E. Scheuing cumpărarea constă în achiziționarea bunurilor și serviciilor necesare, la un cost optim, din surse competente și sigure. Analiza acestei definiții relevă următoarele caracteristici ale cumpărării:

a) procurarea de bunuri și servicii. Obținerea bunurilor și serviciilor necesare desfășurării activității firmei se poate realiza fie din surse interne, fie din surse externe organizației.

b) examinarea necesității cumpărării. Fiecare operațiune de cumpărare trebuie să fie temeinic fundamentată în privința tipului de produs, cantității specificate, nivelului de calitate solicitat și datei.

c) cumpărarea la cel mai favorabil cost. Logisticianul urmărește achiziționarea produselor la cel mai mic cost care face posibilă asigurarea unui anumit nivel al calității ofertei finale a organizației, pentru clienții săi. În plus, pentru specialiștii în aprovizionare, nu contează doar prețul mărfurilor, ci și costurile de lansare a comenzilor, costurile de transport și depozitare.

d) selecția atentă a surselor. În procesul de stabilire a furnizorilor de la care se va aproviziona firma, este necesară evaluarea competenței lor și a capacității de a onora angajamentele contractuale. Se va utiliza în acest scop un set de criterii de evaluare relevante din perspectiva obiectivelor organizației cumpărătoare.

Obiectul operațiunilor de cumpărare îl pot constitui: materiile prime, materialele, componentele, produsele semifinite, produsele finite, articolele de întreținere-reparații-exploatare, echipamentele (utilajele) și serviciile.

Principalele activități specifice domeniului cumpărării sunt:

Stabilirea necesităților de aprovizionare;

Alegerea surselor de aprovizionare;

Planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;

Evaluarea periodică a performanțelor furnizorilor;

Determinarea cantității economice a comenzii.

Nu toate activitățile asociate cumpărării (aprovizionării) constituie preocuparea exclusivă a logisticianului. În mod direct, logisticianul are responsabilitatea de a alege punctele de livrare a mărfii de către furnizori, de a stabili cantitatea de produse ce va fi comandată, de a eșalona în timp fluxurile de mărfuri, de a selecta metodele de transport cele mai convenabile. Acestea sunt doar câteva dintre deciziile majore de care depinde buna funcționare a sistemului logistic. Există însă o serie de activități legate de aprovizionare pe are logisticianul le desfășoară alături de alți specialiști ai firmei precum negocierea contractelor și evaluarea performanțelor furnizorilor.

Un rol deosebit de important în managementul procesului de cumpărare îl constituie deciziile cu privire la cantitate și timp.

O planificare corectă a eșalonării în timp a cumpărărilor presupune deținerea de informații referitoare la evoluția cererii și a prețurilor. Stabilirea cantității economice a comenzii presupune considerarea costului mărfurilor ce vor fi cumpărate și a costurilor asociate pe care le implică, de exemplu a costurilor de stocare. Politica firmei în privința stocurilor este un factor ce influențează cantitatea și programarea în timp a cumpărării.

Din punctul de vedere al timpului și cantităților achiziționate, logisticienii pot alege dintre următoarele variante strategice de cumpărare:

Cumpărarea de pe o zi pe alta. Această strategie constă în procurarea de cantități mici de mărfuri, în condițiile lansării frecvente a comenzilor către furnizori. Cantitatea cumpărată nu depășește nivelul necesităților imediate, pentru a menține continuitatea activității de producție și/sau comercializare a firmei. Obiectivul strategiei de cumpărare de pe o zi pe alta este de a reduce la minimum stocurile în perioadele de recesiune sau de fluctuații ale prețurilor.

Cumpărarea în funcție de cerințele curente. O astfel de strategie se caracterizează prin lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecvență comparativ mai mică. Aceasta este recomandată în cursul perioadelor de stabilitate a prețurilor, pentru produsele care sunt utilizate în mod constant.

Cumpărarea anticipată. Această variantă strategică are ca și caracteristică distinctivă achiziționarea de produse în avans față de cerințele curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctură favorabilă a prețurilor. Stocurile menținute de firma cumpărătoare sunt mai mari decât cele aferente variantelor deja prezentate.

Cumpărarea speculativă. Conform acestei strategii, firma cumpără o cantitate foarte mare de produse, pentru a valorifica o oportunitate temporară de preț. Cantitatea cumpărată depășește necesarul curent sau cel previzibil al companiei respective.

Un produs al cărui preț scade impune o cumpărare de pe o zi pe alta. În cazul produselor al căror preț cunoaște o evoluție sezonieră previzibilă, se recomandă aplicarea combinată a cumpărării de pe o zi pe alta și a cumpărării anticipate. Datorită riscurilor specifice, cumpărarea speculativă nu este frecvent aplicată. În situația estimării unei creșteri de preț, se poate utiliza în mod eficient, în raport cu necesitățile previzibile, strategia cumpărării anticipate.

3.1.3. Transportul mărfurilor

Transportul poate fi definit ca mișcarea fizică a persoanelor și a mărfurilor, între două puncte. De fapt, transportul mărfurilor reprezintă un set de activități logistice de bază, care se desfășoară în aproape orice canal de marketing și constă în crearea utilităților de loc și de timp.

Principalele modalități de transport sunt: rutier, naval, feroviar, aerian și prin conductă.

Transportul rutier a cunoscut o dezvoltare considerabilă în ultimele decenii. Acest tip de transport se pretează pentru deplasarea produselor semifinite și finite, de valoare mare, pe distanțe scurte. Printre avantajele transportului rutier se numără:

accesibilitate sau disponibilitate, datorată existenței rețelei de drumuri, șosele, autostrăzi;

timp de tranzit, care este mai redus decât cel aferent transportului aerian, întrucât pentru acesta din urmă, viteza de livrare se mărește ca urmare a operațiunilor de transfer a mărfurilor din camioane în avioane și apoi în camioane, pentru a realiza legătura între punctele de origine și destinație;

siguranță a produselor, care este dată de sistemul de suspensii și anvelopele utilizate de mijloacele auto.

Între dezavantajele transportului rutier se pot menționa:

restricțiile la controalele vamale pot fi consumatoare de timp (pentru transporturile internaționale;

infrastructură slab dezvoltată în unele zone.

Transportul naval se utilizează pentru deplasarea mărfurilor în sistem vrac: cărbune, cereale, minereuri, cherestea, oțel, petrol și produse petroliere lichide, etc. Preponderent, produsele transportate sunt materii prime de valoare mică, însă utilizarea containerelor face posibil transportul pe apă și al mărfurilor cu valoare mare, precum echipamente electrice, automobile, tractoare, etc. Beneficiile oferite de transportul naval sunt:

capacitate de a deplasa mărfuri în cantități foarte mari, ajungând la 20 de mii de tone și chiar mai mult;

cost scăzut, pentru produsele nelichide, acest tip de transport asigurând cel mai mic cost.

Modalitatea de deplasare a mărfurilor pe apă înregistrează și o serie de dezavantaje, precum:

timp de tranzit ridicat, transportul pe apă fiind mai lent decât cel feroviar;

disponibilitate limitată, influențată de accesul la căile de transport, dar și de vreme;

siguranță scăzută, pentru mărfurile de valoare mare, necesitând ambalarea adecvată a acestora.

Transportul feroviar este utilizat pentru deplasarea, cu predilecție, a produselor cu greutate mare, materii prime (cherestea, cărbune, produse chimice, etc.) și produse prelucrate, cu valoare mică (produse alimentare, hârtie, produse din lemn, etc.) Totodată deplasează și produse cu valoare mare, de exemplu automobile. De regulă, mărfurile transportate trebuie să fie în cantități vagonabile, respectiv suficiente pentru a utiliza integral capacitatea vagonului. Printre avantajele acestui tip de transport se numără:

deplasare a unor cantități mari de mărfuri;

transport pe distanțe lungi;

serviciu frecvent.

Există și o serie de dezavantaje aferente transportului feroviar, și anume:

viteză relativ mică;

timp de tranzit mare, deoarece include, pe lângă timpul de deplasare propriu-zisă, un interval de timp, necesar pentru desfășurarea operațiunilor de încărcare și descărcare a mărfurilor, asamblare a vagoanelor în cadrul trenurilor.

Transportul aerian permite deplasarea produselor cu valoare mare sau a încărcăturilor care trebuie să ajungă urgent la destinație, în situații critice, neprevăzute. Sunt transportate aerian produse perisabile precum florile, delicatesele alimentare, dar și mărfuri precum îmbrăcăminte, produse din domeniul comunicațiilor, dar și elemente poștale sau echipamente industriale. Avantajele transportului aerian sunt:

permite deplasarea mărfurilor pe distanțe lungi;

nivel scăzut al pierderilor și deteriorărilor, conducând la costuri scăzute cu ambalajele de protecție;

viteză mare a deplasării de la un terminal la altul.

Punctele slabe ale acestui mod de transport sunt:

accesibilitate limitată, care mărește timpul necesar și costul de transport;

capacitate fizică de transport redusă;

costuri ridicate, comparativ cu alte tipuri de transport.

Transportul prin conducte oferă o gamă mai redusă de servicii și se pretează pentru deplasarea unor produse precum: petrolul și produsele petroliere, gazele naturale, produsele chimice lichide, apele menajere și apa potabilă pentru consumul populației.

Printre punctele forte ale transportului prin conducte se regăsesc:

tarif scăzut;

neafectat de condițiile de vreme;

defecțiuni mecanice rare;

nivel scăzut al pierderilor și deteriorărilor.

Transportul prin conductă are și o serie de limite, precum:

gamă restrânsă de produse ce pot fi transportate;

disponibilitate geografică scăzută;

deplasare doar a unor cantități mari de produse;

viteză mică;

un singur sens de transport.

Cercetările referitoare la transporturi, efectuate de specialiști în domeniul logisticii, au condus la diferite ierarhizări ale modurilor de transport. Un exemplu bine cunoscut este cel prezentat de Donald J. Bowersox, la finele deceniului opt al secolului XX. Rezultatele cercetărilor sale sunt prezentate în tabelul 3.2. Ierarhizarea s-a realizat pe baza datelor obținute cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri, de la 1 la 5, nivelul notat cu 1 fiind cel mai favorabil.

Tabelul 3.2. Caracteristicile relative ale modurilor de transport

Sursa: Bălan Carmen, Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus, București, 2006, p. 150

Conform datelor din tabelul anterior, modul de transport cel mai bine clasat este transportul rutier, care a înregistrat o evaluare favorabilă în privința tuturor caracteristicilor. În continuare, este urmat, în ordine, de transportul feroviar, aerian, prin conducte și pe apă.

Alți specialiști au inclus și costurile în evaluarea comparativă. Pe baza cercetărilor efectuate, Ronald Ballou, de exemplu, a ajuns la ierarhizarea relativă a modurilor de transport care este prezentată în tabelul 3.3. Această ierarhie se bazează pe estimările referitoare la performanța medie, în cazul unei varietăți de situații.

Tabelul 3.3. Ierarhizarea relativă a modurilor de transport, în funcție de costuri și caracteristicile de performanțăa

Sursa: Bălan Carmen, Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus, București, 2006, p. 150

Notă: a Se consideră că serviciul este disponibil

b Costul per tonă-milă

c Viteza „de la ușă la ușă”

d Indicele de variație absolută a timpului de livrare, în raport cu timpul mediu de livrare

Pentru asigurarea unui grad ridicat de flexibilitate în deplasarea mărfurilor, se poate apela la transportul combinat sau multimodal, care constă în combinarea a două sau mai multe moduri de transport de la punctul de origine la cel de destinație a produselor. Transporturile combinate pot fi de tipul:

piggyback – combină transportul rutier cu cel feroviar;

fishyback – combină transportul rutier cu cel naval;

trainship – combină transportul feroviar cu cel naval;

airtruck – combină transportul rutier cu cel aerian.

În scopul îndeplinirii strategiei de transport, managerii responsabili de activitatea de transport sunt implicați într-o serie de decizii tactice, operaționale. Tipul deciziilor este influențat în mare măsură de gradul de implicare a resurselor proprii în activitatea de distribuție, adică de existența unui parc auto propriu sau de realizarea transportului pe baze comerciale. Cele mai importante decizii operaționale sunt:

selecția transportatorilor – alegerea soluției de transport, în urma evaluării furnizorilor potențiali de servicii de transport, pe baza unui set de criterii de cost și performanță;

programarea transporturilor – în funcție de necesitățile de aprovizionare, susținere a producției și distribuție fizică ale organizației;

stabilirea rutelor – definirea traseelor pe care le vor parcurge mărfurile de la punctul de origine la punctul final de destinație, atât în cazul transportului cu parcul propriu, cât și al apelării la transportatori;

efectuarea comenzilor de servicii – contactarea transportatorului și informarea sa în ce privește punctul de preluare a mărfurilor, tipul de mărfuri transportate, greutatea și volumul încărcăturii, destinația mărfurilor;

urgentarea transportului – realizarea tuturor demersurilor necesare pentru a asigura ajungerea unei încărcături la destinație, într-un anumit interval de timp și colaborarea cu transportatorul în acest scop;

redirecționarea transportului – schimbarea destinației pentru o anumită încărcătură, fie pe durata deplasării, până când nu a ajuns la destinație, fie când a ajuns la punctul de destinație și notificarea transportatorului în privința acestei decizii;

urmărirea transportului – pentru a cunoaște locul în care se află marfa la un moment dat, pe traseul dintre punctul de origine și cel de destinație.

3.1.4. Stocurile de mărfuri

Noțiunea de stoc definește, în expresie valorică sau cantitativă, materiile prime, componentele, subansamblele, produsele în curs de prelucrare sau produsele finite care sunt menținute în vederea utilizării lor, pe măsura apariției nevoii. Stocurile se regăsesc în numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei: în mijloace de transport, în depozite aflate în cadrul unităților de producție, în centre de distribuție proprii, în magazine etc.

Stocurile îndeplinesc un rol cheie în ce privește noile tehnici de atingere a perfecțiunii în producție și logistică care urmăresc îmbunătățirea continuă, eliminarea risipei și atingerea celei mai înalte calități.

Utilitatea menținerii stocurilor este un subiect adesea contestat. Pe de o parte, perspectiva tradițională promovează rolul stocurilor în satisfacerea cererii, iar, pe de altă parte, abordarea modernă subliniază necesitatea reducerii lor, în scopul evitării imobilizării unei părți importante din capitalul companiei.

Managementul stocurilor planifică și urmărește mai multe tipuri de stoc: ciclic/de bază, de siguranță, în tranzit și mediu.

Stocul ciclic sau de bază este stocul necesar pentru a satisface cererea medie, în perioada dintre două completări succesive ale stocului. Reprezintă componenta stocului mediu ce rezultă din procesul de reaprovizionare. În afară de dimensiunea cererii, stocul de bază este influențat de factori ca: mărimea lotului de fabricație, intervalul de timp în care comanda este onorată de furnizor, cantitatea economică a livrării, spațiul de depozitare disponibil, mărimea comenzilor pentru care furnizorul acordă discounturi cantitative și costurile deținerii de stocuri.

Stocul de siguranță constituie o modalitate de protecție contra incertitudinii datorate cererii și respectiv duratei ciclului de performanță al furnizorului. Este o componentă a stocului mediu, alături de stocul de bază. Scopul stocului de siguranță este de a oferi firmei capacitatea de a îndeplini cererea medie și condițiile medii din intervalul de timp dintre lansarea comenzii și primirea mărfurilor. Mărimea stocului de siguranță se stabilește în funcție de incertitudinea implicată și de nivelul dorit al disponibilității stocului. Acuratețea previziunilor face posibilă minimizarea stocului de siguranță.

Stocul în tranzit este alcătuit din produsele aflate în mișcare sau în așteptare, în mijloacele de transport, de exemplu materii prime de la furnizori, produse finite care circulă între depozitele/magazinele aceleiași firme sau spre clienți. Mărfurile în tranzit sunt utile în cadrul sistemului logistic, deoarece sunt necesare pentru satisfacerea cererii. Unul dintre obiectivele managementului stocurilor este de a reduce cantitatea de produse aflate în tranzit și incertitudinea asociată.

Stocul mediu este constituit din materiile prime, componentele, produsele în curs de prelucrare și produsele finite păstrate, de regulă, într-un sistem logistic. Calcularea stocului mediu se face pe baza componentelor: stoc de bază, stoc de siguranță și stoc în tranzit.

Stocurile generează o serie de costuri printre care se numără costul de achiziționare a mărfurilor, costul de menținere a stocurilor și costul rupturilor de stoc. În procesul de formulare a politicii firmei în domeniul stocurilor, este necesară luare în considerare a relațiilor conflictuale dintre aceste categorii de costuri (vezi fig. 3.1).

Fig. 3.1. Evoluția costurilor generate de stocuri, în funcție de cantitatea comandată

Sursa: Bălan Carmen, Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus, București, 2006, p. 174

Costurile de achiziționare sunt cele asociate efectuării comenzilor, în vederea creării sau completării stocurilor. Componentele acestei categorii de costuri sunt următoarele: costul selecției vânzătorului și negocierii, costul formulării comenzii și transmiterii ei la furnizor (prin poșta clasică sau mijloace electronice), costul transportului comenzii, costurile de recepție și de manipulare a materialelor la punctul de primire a produselor.

Costurile de menținere a stocurilor sunt determinate de păstrarea mărfurilor o anumită perioadă, până în momentul solicitării lor de către clienții interni sau externi ai firmei. Aceste costuri sunt relativ proporționale cu volumul mediu de mărfuri deținute în stoc. Componentele costurilor de menținere a stocurilor sunt:

costurile financiare – reprezintă costul capitalului investit în stocuri;

costurile de depozitare – sunt determinate de păstrarea mărfurilor în spații de depozitare private sau publice;

costurile de asigurare – sunt aferente protecției contra riscurilor datorate incendiului, furtunii sau furtului;

costul deteriorării și uzurii mărfurilor – este dat de pierderea de valoare înregistrată de produs, costul operațiunilor de remediere a produsului și costul procurării unui produs similar de la o altă unitate a firmei.

Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de absența produselor din stoc în momentul solicitării lor de către clienți. Această categorie de costuri cuprinde:

costul vânzării pierdute – reprezintă pierderea profitului pe care ar fi putut să îl obțină în condițiile efectuării tranzacției.

costul pierderii loialității clienților – este determinat de pierderea vânzărilor viitoare pe care le-ar fi realizat în cazul continuării la același nivel a relațiilor cu clienții afectați de rupturile de stoc.

costul unei noi comenzi – sunt date de o serie de cheltuieli suplimentare, datorate prelucrării comenzii, precum și operațiunilor de transport și manipulare, în cazul în care clientul nu anulează comanda.

Performanța lanțului logistic este influențată de indicatorii stocurilor, care pot fi absoluți și relativi.

Stocul de la un moment oarecare poate fi exprimat, în mod relativ, cu ajutorul indicatorului „stoc în zile-rulaj” (în zile desfacere), care exprimă perioada de timp (în zile) pentru care stocul ar putea asigura desfacerea, sau cu alte cuvinte, în care s-ar înnoi în întregime.

Indicatorul se calculează cu ajutorul relației:

SZR=SxZ/D, în care:

SZR – stocul în zile rulaj;

S – stocul la un anumit moment;

Z – numărul de zile într-o perioadă considerată;

D – desfacerea în perioada respectivă (planificată sau previzionată).

Stocul mediu din cadrul unei anumite perioade se poate exprima relativ prin mai mulți indicatori:

viteza de circulație în zile – exprimă numărul mediu de zile cât a stat o marfă în stoc de la sosirea sa în magazin, de exemplu, și până la vânzarea sa, sau mărimea perioadei de reînnoire completă a stocului de mărfuri. Relația sa de calcul este:

Vc=SmxZ/D, unde:

Vc – viteza de circulație în zile;

Sm – stocul mediu calculat pentru o perioadă dată;

D – desfacerea din aceeași perioadă;

Z – numărul de zile ale perioadei considerate.

stocul în numărul de rotații – arată de câte ori se reînnoiesc stocurile în cursul unei perioade, de câte ori se cuprind ele în volumul desfacerilor de mărfuri. Indicatorul se poate calcula cu una dintre următoarele relații:

SNR=D/S sau

SNR=Z/Vc, unde:

SNR – stocul în număr de rotații.

Creșterea stocului, în general, face ca lanțul logistic să devină mai scump pentru client. De asemenea, un nivel ridicat al stocului facilitează reducerea producției și a costurilor de transport din cauza economiei realizate în ambele cazuri. Această opțiune, însă duce la o creștere a costului de stocare.

3.2. Activități de susținere

3.2.1. Depozitarea

Depozitarea mărfurilor este considerată o activitate de susținere, întrucât nu se regăsește în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Depozitul poate fi definit ca un spațiu de păstrare a stocurilor de mărfuri.

Depozitarea este considerată o componentă de susținere, care contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea și de calitatea solicitată, în locul potrivit și la momentul potrivit, în condițiile celei mai mari contribuții la profitul firmei.

Activitatea de depozitare presupune o serie de etape, printre care se regăsesc:

Recepția mărfurilor

Principalele documente prezentate la recepție pot fi factura, bonul de livrare, bonul de comandă, documentul de transport și eventual, în unele cazuri, documente mai specifice cum ar fi documente vamale, licențe, diverse acorduri etc.

Pentru descărcarea vehiculelor se impun anumiți termeni destinatarilor, prezentați în tabelul de mai jos:

Tabelul 3.4. Termene de descărcare a vehiculelor cu încărcături mai mari de 3 t

Sursa: Vasiliu Cristinel, Felea Mihai, Mărunțelu Irina, Caraiani George, Logistica și distribuția mărfurilor. Note de curs, Editura ASE, București, 2008, p. 126

Tabelul 3.5. Termene de descărcare a vehiculelor cu încărcături mai mici de 3 t

Sursa: Vasiliu Cristinel, Felea Mihai, Mărunțelu Irina, Caraiani George, Logistica și distribuția mărfurilor. Note de curs, Editura ASE, București, 2008, p. 126

Implantarea mărfurilor în depozite

În prezent, toate sistemele de stocare sunt destinate sa primească și să depoziteze un număr mare de articole și s-a constatat adesea, ca în cadrul aceleași familii de produse unele articole pot sa difere prin greutate, valoare, volum și bineînțeles frecvența lor de ieșire din stoc.

Gestiunea stocurilor

Gestiunea stocurilor poate fi privită în două accepțiuni: în sens restrâns, de evidență propriu-zisă, în care se urmărește mișcarea materiilor prime, materialelor (intrările, ieșirile, stocul inițial, stocul final); în sens larg, de modelare și optimizare a proceselor de stocare prin luarea în considerare a costurilor implicate de existența stocurilor în întreprinderi.

Expedierea mărfurilor

Expedierea care este faza finală a activității unui depozit constă în a face să ajungă la destinatar produsele cerute (cantitativ și calitativ), în termenele convenite, în cea mai bună stare posibilă, într-o maniera în care marfa poate fi ușor descărcată, identificată și controlată.

Tipologia depozitelor este relativ largă și cuprinde următoarele criterii de clasificare:

Felul mărfurilor depozitate și condițiile de depozitare:

Depozite de mărfuri generale

Depozite specializate

Rolul îndeplinit:

Depozite de păstrare pe termen lung (depozite de stocare)

Centru (depozit) de distribuție

Forma de proprietate:

Depozit privat

Depozit public

Depozit contractual.

Depozitele dispun de o serie de suprafețe:

suprafața de depozitare (Sd) propriu-zisă care se calculează după următoarea formulă:

– atunci când norma de depozitare are unitatea de măsură în tone/mp sau bucăți/mp:

Sd=

– atunci când norma de depozitare are unitatea de măsură în mp/tonă sau mp/bucăți:

Sd=

în care: Q – cantitatea de produse ce urmează a fi depozitată într-un an

Tmp – timp mediu de păstrare

Nd – norma de depozitare

suprafața pentru pregătirea materialelor în vederea alimentării locurilor de muncă din secțiile de producție ale întreprinderii;

suprafața pentru primirea/recepția sau livrarea materialelor, mărfurilor, produselor;

alte suprafețe auxiliare necesare (căi de acces, stâlpi de sprijin etc).

În activitatea de proiectare a depozitelor și pentru analiza gradului de folosire a depozitelor existente se folosește o serie de coeficienți:

coeficientul de utilizare a suprafeței (Kus), care reprezintă gradul de utilizare a suprafeței totale de depozitare, se calculează ca și raport între suprafața de depozitare propriu-zisă (Sd) și suprafața totală a depozitului (Sdt):

Kus=

coeficientul de utilizare a înălțimii depozitului (Kuî), cu ajutorul căruia se determină gradul de utilizare a înălțimii depozitului, se calculează ca și raport între înălțimea medie a depozitului (Îm) și înălțimea maximă utilă (Îmu):

Kuî=

coeficientul de utilizare a volumului (Kuv), care reprezintă ponderea utilizării volumului depozitului, calculându-se ca și produs între coeficientul de utilizare a suprafeței (Kus) și coeficientul de utilizare a înălțimii depozitului (Kuî):

Kuv = Kus•Kuî

suprafața necesară pentru o unitate de volum depozitată (su), care se calculează ca și raport între suma suprafeței de depozitare propriu-zisă (Sd) și suprafața auxiliară (Sa) și volumul mărfurilor depozitate (V):

Su=

coeficientul folosirii capacității depozitului în timp, calculat ca și raport dintre produsul între cantitatea depozitată (Qd) și zilele de funcționare a depozitului (Zf) și produsul între capacitatea depozitului (Cd) cu zilele calendaristice ale unui an (365):

Kfcd=

costul total pe unitatea depozitată (CTud), cu ajutorul căruia se poate cunoaște nivelul cheltuielilor necesare cu depozitarea unei unități de volum in perioada unui an de zile calendaristic, calculat după următoarea formulă:

CTud=

în care:

Vi – valoarea de inventar a tuturor mijloacelor fixe din depozit

A – cota de amortizare a mijloacelor fixe

Che – cheltuieli de exploatare

Qd – cantitatea depozitată

3.2.2. Manipularea produselor

Manipularea mărfurilor este o funcție logistică ce nu se bucură de autonomie, fiind întâlnită și la nivelul celorlalte funcții logistice. Ea este influențată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare și are o pondere considerabilă în costurile logistice.

Alternativele strategice de manipulare a mărfurilor aflate la dispoziția firmei privesc opțiunea pentru sisteme:

a) mecanizate – echipamentele de manipulare din această categorie pot fi grupate în cărucioare, motostivuitoare și benzi rulante;

b) semiautomatizate – cele mai comune echipamente de manipulare semiautomatizată sunt sistemele de vehicule ghidate automat (VGA) și benzile rulante;

c) automatizate – Tehnologia necesară manipulării automatizate a mărfurilor există de mai bine de 20 de ani. Costurile ridicate au împiedicat însă folosirea conceptului pe scară largă;

d) informatizate – este un concept nou, care nu a depășit încă faza de testare. În cazul acestor depozite planificarea operațiilor de depozitare se realizează automatizat de către un calculator performant. Fiecare motostivuitor dispune de un microprocesor propriu și de echipamente de comunicație care îi permit o legătură permanentă cu unitatea centrală care dispune ce operații trebuie efectuate de fiecare motostivuitor în parte.

3.2.3. Ambalarea de protecție

Ambalarea permite ajungerea mărfurilor la clienți, în condițiile dorite de către aceștia. Aceasta nu are în vedere ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au și rol de promovare a mărfurilor. Dintre activitățile legate de ambalarea de protecție, care susțin logistica mărfurilor, se pot enumera:

proiectarea unor ambalaje care să răspundă cerințelor proceselor de manipulare;

realizarea efectivă de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului și păstrării,

asigurarea de ambalaje care să protejeze produsele contra pierderilor și deteriorărilor etc.

3.2.4. Fluxurile informaționale logistice

Fluxurile informaționale fac parte din sistemul logistic, și facilitează derularea tuturor activităților de bază și de susținere. Disponibilitatea datelor actuale, suficiente și relevante contribuie la creșterea eficienței deciziilor strategice și operaționale. Informația logistică face posibilă desfășurarea operațiunilor de planificare și control. În rândul principalelor activități pe care le presupune funcționarea sistemului informațional logistic se includ:

• culegerea și prelucrarea datelor;

• analiza informațiilor;

•elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situația onorării comenzilor, situația stocurilor etc.);

• stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

• controlul fluxului de informații.

Capitolul 4

ANALIZA ACTIVITĂȚII LOGISTICE LA S.C. ARCTIC S.A.

Pentru a realiza analiza activității logistice a companiei Arctic, am luat în calcul reprezentanța Service Arctic/Beko din Alba Iulia, Bd. Transilvaniei, bloc 3FG, parter. Aceasta este doar una din cele 41 de reprezentanțe din întreaga țară, dispuse pe județe. Sucursala se întinde pe aproximativ 100 mp și cuprinde:

biroul șefului de reprezentanță și în același timp locul de primire a clienților;

un atelier de reparații;

două spații pentru depozitare;

un grup sanitar.

În cadrul acesteia se desfășoară activități logistice precum aprovizionare cu articole de întreținere-reparații, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare și tot către aceasta se efectuează transportul bunurilor cerute de la fabrica din Găești. Aceste activități, dar și altele, cum este întreținerea și repararea aparatelor electrocasnice marca Arctic/Beko aflate în garanție sau nu, sunt realizate de către cei doi angajați, șeful de reprezentanță și un depanator.

4.1. Activități logistice de bază desfășurate în cadrul reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia

4.1.1. Aprovizionarea cu articole de întreținere-reparații

Aprovizionarea sucursalei Arctic Service cu articolele necesare întreținerii-reparațiilor aparatelor electrocasnice ale clienților presupune lansarea comenzilor către fabrică de unde se trimit componentele produselor care trebuie înlocuite, primirea și recepția mărfii.

Aceasta se realizează o dată la două săptămâni (14 zile), de către șeful de reprezentanță, în urma unei analize prealabile a stocurilor și înregistrarea cererii manifestate de clienți.

4.1.2. Transportul articolelor de întreținere-reparații de la fabrică la reprezentanța din Alba Iulia

Compania Arctic își distribuie marfa pe cale rutieră, apelând la externalizarea serviciului de transport, fiind mai avantajos pentru firmă, decât efectuarea distribuției cu propriile vehicule.

Principala problemă legată de transportul pieselor la sucursale o constituie selecția transportatorilor. Pentru a alege cea mai bună opțiune s-au luat în calcul ofertele a trei furnizori de servicii de transport, și anume:

Profesional Trans

S-a înființat în anul 1994, ca societate cu răspundere limitată, având capital autohton privat și obiect principal de activitate, transporturi rutiere de mărfuri. Oferă servicii de transport, în funcție de tipul mărfii, în camioane de diverse capacități și carosări, atât pentru mărfuri generale cât și pentru mărfuri ADR, care vor prelua marfa și o vor livra în deplina siguranță la destinație, în cel mai scurt timp.

Edy Spedition

Grupul edy coroborează munca a sute de angajați pentru a oferi soluții optime de transport și logistică, totul pentru a satisface exigențele clienților la cele mai înalte standarde europene.

Se plasează comanda cu două zile înainte și apoi marfa va fi încărcată la timp.
Mărfurile sunt preluate și livrate în concordanță cu termenele anunțate de client.
Printr-un soft modern (Dynafleet) se optimizează monitorizarea eficientă a flotei. Comunicarea continuă camion-dispecerat este asigurată prin tehnologia informațională Dynafleet și telefonia mobilă. Oricând dorește, clientul poate să știe unde este marfa sa.
Grupul edy și-a stabilit prioritățile referitor la calitatea serviciilor pe care dorește să le ofere, și anume: promptitudine, punctualitate, eficiență. Firma dispune, în prezent, de un numeros parc auto compus din camioane cu prelată tip perdea și tavan hidraulic, pe care le pune la dispoziția clientului în aceleași condiții avantajoase ca și camioanele normale, pe toate rutele europene. În componența parcului auto propriu intră și tipul de camion cutie mobilă. Prestând servicii de transport pentru companii din domeniul automotive, edy oferă experiență în realizarea transportului pentru acest tip de încărcătură.

Punctele forte ale acestui serviciu sunt:

– reacție foarte promptă la cerințele clienților;

– respectarea orelor de încărcare și descărcare;

– monitorizarea eficientă a transportului;

– siguranța transportului.

Melinda Impex

Principala activitate a firmei este transportul rutier de mărfuri, intern și internațional, spediție și logistică. Serviciul de transport al firmei Melinda Impex și-a început activitatea în anul 1996 cu un autovehicul destinat transportului de mărfuri, iar în decursul anilor a cunoscut o dezvoltare accentuată, ajungându-se la un parc auto compus din 41 de autovehicule proprii, având mărcile MAN, MERCEDES-BENZ, RENAULT și VOLKSWAGEN, cu o capacitate nominală între 1,5 și 22 tone.

De asemenea, firma oferă transporturi în regim de platformă către partenerii clienților din țară și străinătate. În prezent sucursala deține o capacitate de transport de peste 560 de tone.

În anul 2004 autovehiculele societății au parcurs în total peste 1.850.000 km. Implementarea și aplicarea eficientă al sistemului de management al calității, conform normelor ISO 9001, asigură de asemenea buna funcționare a activității firmei.

Selectarea celei mai potrivite modalități pentru transportul unui produs necesită în considerație a influenței unei mulțimi de criterii tangibile și intangibile, cum sunt: disponibilitatea mijloacelor de transport în locurile dorite, costul transportului, durata acestuia, siguranța în respectare termenelor, gradul de adaptabilitate la cerințele specifice de transport impuse de particularitățile produsului, măsura în care asigură menținerea calităților și a integrității produsului. Funcție de aceste criterii se alege mijlocul de transport corespunzător sau o combinație de mijloace.

În funcție de necesitățile companiei s-a acordat fiecărui criteriu o importanță relativă și fiecare transportator a fost evaluat pe baza acestor criterii. Evaluarea s-a realizat cu ajutorul unei scale interval de la 0 la 10, cea mai favorabilă evaluare fiind 10.

Evaluarea fiecărui transportator a fost urmată de calcularea scorurilor individuale. Notele acordate transportatorilor reflectă costurile și performanțele acestora.

Evaluarea celor trei firme de transport amintite se prezintă sub formă de tabel, astfel:

Tabelul 4.1. – Evaluarea transportatorilor

Sub formă grafică, rezultatele evaluării transportatorilor se prezintă astfel:

Fig. 4.1. Compararea rezultatelor în urma evaluării transportatorilor

Pe baza evaluării celor trei transportatori au fost obținute scorurile: 7,57 pentru Profesional Trans; 8,59 pentru Edy Spedition și 9,09 pentru Melinda Impex. În consecință, pentru livrarea articolelor de întreținere-reparații a companiei către reprezentanțele service se alege transportatorul Melinda Impex, care a obținut cel mai ridicat scor, îndeplinind astfel cerințele firmei Arctic în cea mai mare măsură, comparativ cu ceilalți doi transportatori.

4.1.3. Gestiunea stocurilor

Gestiunea stocurilor se realiza inițial prin completarea fișelor de magazie pentru fiecare produs în parte, însă datorită dezvoltării tehnologiei informației, actualmente se realizează prin intermediul unor softuri informaționale specializate.

Două fișe de magazie aferente a două articole diferite (bloc afișaj R033C, compresor Danfoss NL6F) se regăsesc ca anexe ale prezentei lucrări (Anexa 2, Anexa 3).

Așa cum am arătat în capitolul anterior, performanța logistică a reprezentanței este influențată de indicatorii stocurilor, care pot fi absoluți și relativi și sunt determinați după cum urmează:

stoc în zile-rulaj (în zile desfacere):

SZR=SxZ/D, în care:

SZR – stocul în zile rulaj;

S – stocul la un anumit moment;

Z – numărul de zile într-o perioadă considerată;

D – desfacerea în perioada respectivă (planificată sau previzionată).

Având următoarele valori, calculul va fi:

S=147 bucăți

Z=14

D=95 bucăți

SZR=147×14/95 = 21,66 zile

Această valoare arată că în aproximativ 22 de zile stocul s-ar înnoi în întregime.

Stocul mediu din cadrul unei anumite perioade se poate exprima relativ prin mai mulți indicatori:

viteza de circulație în zile:

Vc=SmxZ/D, unde:

Vc – viteza de circulație în zile;

Sm – stocul mediu calculat pentru o perioadă dată;

D – desfacerea din aceeași perioadă;

Z – numărul de zile ale perioadei considerate.

Avem următoarele date:

Vc =18 zile

Sm=116 bucăți

D=95 bucăți

Z=14 zile

Vc=116×14/95=17,09 zile

Această valoare indică faptul că un articol de întreținere-reparații a rămas în stoc 17 zile până la utilizarea sa.

stocul în numărul de rotații:

SNR=D/S sau

SNR=Z/Vc, unde:

SNR – stocul în număr de rotații.

SNR=14/17,09=0,82 rotații

Această valoare arată că în cursul unei perioade de 14 zile stocurile se reînnoiesc de 0,82 ori.

Sinteza analizei activității logistice ale reprezentanței la nivelul operațiunilor de bază, evidențiază o bună organizare și desfășurare a acțiunilor cuprinse în acest palier, respectiv de aprovizionare, transport și gestiune a stocurilor.

4.2 Activități logistice de susținere desfășurate în cadrul reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia

4.2.1. Depozitarea

Sucursala Arctic Service din Alba Iulia dispune de două depozite specializate, de păstrare a stocurilor pe termen scurt, aflate în proprietatea privată, de dimensiuni diferite, ocupând împreună un spațiu de aproximativ 50 mp din suprafața reprezentanței.

Organizarea interioară a depozitului trebuie să respecte o serie de reguli:

a) menținerea ordinei și siguranței de păstrare a mărfurilor;

b) identificarea cu ușurință a fiecărui articol;

c) accesul facil la fiecare articol fără a deplasa alte produse;

d) preluarea mărfurilor din depozit după principiul „primul intrat, primul ieșit”.

Depozitele au fost astfel amplasate și amenajate încât să asigure cele mai scurte și mai rapide căi de vehiculare a mărfurilor, păstrarea lor ordonată și în condiții de siguranță, accesul facil la acestea.

Ca tehnici de depozitare se utilizează:

a) depozitarea pe sol;

b) depozitarea pe rafturi.

Depozitarea pe sol – produsul depozitat va fi așezat nemijlocit pe podea și dacă ambalajul prin capacitatea și stabilitatea lui, permite suprapuneri, acestea se fac până la o anumită înălțime, corespunzătoare condițiilor tehnice ale muncii:

· înălțimea maximă până la care pot fi preluate manual în condiții de siguranță este de 1,60 m;

· înălțimea maximă de ridicare normală este de 1,40 m;

· înălțimea maximă atinsă cu o mână este de 2 m.

Depozitarea pe rafturi – se pot folosi rafturi simple, stivuirea cu rame, palete, dulapuri cu sertare.

Unul dintre depozite, având o suprafață de 20 mp, permite depozitarea stocurilor pe sol, în timp ce cel de-al doilea depozit, cu o întindere de 30 mp, este amenajat astfel încât să permită păstrarea stocurilor pe rafturi simple amplasate de-a lungul pereților interiori ai sălii de depozitare, având o înălțime de 2,5 m și o lățime de 0,5-1 m, structurate pe 3 nivele.

Depozitarea presupune desfășurarea următoarelor etape:

Recepția – presupune prezentarea documentului de transport și descărcarea de către angajați a produselor. Potrivit tabelului 3.5. Termene de descărcare a vehiculelor cu încărcături mai mici de 3 t, prezentat în capitolul anterior, cantitatea de descărcat a reprezentanței se încadrează la categoria „Încărcături de peste 100 kg sau mai mult de 20 colete”, termenul alocat pentru descărcare fiind de 30 minute.

Implantarea mărfurilor în depozite

Gestiunea stocurilor

Expedierea mărfurilor – are loc în momentul în care articolele de întreținere/reparații sunt cerute de către client.

Pentru o completă analiză a celor două depozite este necesară determinarea indicatorului privind suprafața de depozitare, care se prezintă astfel:

suprafața de depozitare (Sd) propriu-zisă:

– norma de depozitare are unitatea de măsură în bucăți/mp, astfel, se folosește următoarea formulă:

Sd=

în care: Q – cantitatea de produse ce urmează a fi depozitată într-un an

Tmp – timp mediu de păstrare

Nd – norma de depozitare

Datele au următoarele valori:

Q=2784 bucăți

Tmp=18 zile

Nd=3 bucăți/mp

Sd=2784 x18/365 x 3=45,76 mp

Indicatorul arată că suprafața de depozitare propriu-zisă reprezintă doar 45,76 mp, mai puțin decât suprafața totală a depozitelor, cu o întindere de 50 mp. Astfel, diferența dintre cele două denotă o lipsă de utilizare a capacității totale de depozitare, ce demonstrează un surplus de spațiu nenecesar de 4,24 mp, reprezentând suprafața auxiliară (Sa).

În vederea analizei gradului de folosire a depozitelor existente se folosesc o serie de coeficienți, calculați în cele ce urmează:

coeficientul de utilizare a suprafeței (Kus), care reprezintă gradul de utilizare a suprafeței totale de depozitare, se calculează ca și raport între suprafața de depozitare propriu-zisă (Sd) și suprafața totală a depozitului (Sdt):

Kus=

Sdt=50 mp

Kus=45,76/50=0,91

Rezultatul arată o utilizare insuficientă a suprafeței totale de depozitare, procentual exprimând o folosire de doar 91% din capacitatea depozitului.

coeficientul de utilizare a înălțimii depozitului (Kuî), cu ajutorul căruia se determină gradul de utilizare a înălțimii depozitului, se calculează ca și raport între înălțimea medie a depozitului (Îm) și înălțimea maximă utilă (Îmu):

Kuî=

Îm=2 m

Îmu= 2,8 m

Kuî=2/2,8=0,71

Calculul acestui coeficient subliniază o folosire scăzută a capacității depozitului sub aspectul înălțimii (doar 71%). O creștere a gradului de utilizare a înălțimii depozitului se poate realiza prin stivuirea mai multor articole și prin adăugarea unui raft suplimentar încăperii ce asigură depozitarea pe rafturi.

coeficientul de utilizare a volumului (Kuv), care reprezintă ponderea utilizării volumului depozitului, calculându-se ca și produs între coeficientul de utilizare a suprafeței (Kus) și coeficientul de utilizare a înălțimii depozitului (Kuî):

Kuv = Kus•Kuî

Kuv=0,91×0,71=0,64

Din acest calcul rezultă un grad de utilizare foarte mic al volumului depozitelor, doar 64%. Restul capacității de depozitare exprimată prin volum poate fi folosită prin creșterea atât a gradului de utilizare a suprafeței totale, cât și a înălțimii.

coeficientul folosirii capacității depozitului în timp, calculat ca și raport dintre produsul între cantitatea depozitată (Qd) și zilele de funcționare a depozitului (Zf) și produsul între capacitatea depozitului (Cd) cu zilele calendaristice ale unui an (365):

Kfcd=

Qd=2784 bucăți/an

Zf=253

Cd=3600 bucăți/an

Kfcd=2784*253/3600*365=0,53

Acest coeficient demonstrează inutilizarea capacității totale a depozitului în timp, într-un procent ce se ridică până la 47%. Astfel, pe parcursul unui an media de folosire a spațiului de care dispune reprezentanța este de doar jumătate din suprafața disponibilă, subliniind deținerea unui depozit mult mai mare decât este necesar pentru satisfacerea nevoii de depozitare a articolelor de întreținere/reparații.

4.2.2. Manipularea produselor

Manipularea produselor la descărcare în cadrul reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia se realizează cu ajutorul mijloacelor mecanizate, mai precis, a cărucioarelor.

Din acest punct de vedere activitatea logistică a sucursalei lasă de dorit, în sensul lipsei oricărei urme de inovare, de introducere a unor sisteme de manipulare mai performante. Totuși, această reticență față de mijloacele mai noi și totodată pretențioase, este justificată prin imposibilitatea utilizării altor sisteme mai performante datorită locației și traseului necesar a fi parcurs de la locul de descărcare a produselor la depozit.

4.2.3. Ambalarea de protecție

Ambalarea de protecție a articolelor de întreținere/reparații cu care se aprovizionează reprezentanța Service Arctic/Beko din Alba Iulia, presupune utilizarea cutiilor de carton ca ambalaje exterioare și pentru articolele de dimensiuni reduse care pot fi ambalate mai multe bucăți în aceiași cutie se utilizează separatoarele de protecție, de asemenea, din carton.

Acest tip de ambalare este strict necesară în cazul produselor de întreținere/reparații, întrucât acestea se pot deteriora ușor datorită acțiunilor mecanice, și mai mult decât atât, pot fi periculoase, mai ales supuse șocurilor.

Concluzionând, analiza activității logistice de susținere a reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia a relevat existența unor aspecte negative legate îndeosebi de depozitare, dar și de manipulare, singurul plus al acestor tipuri de activități înregistrându-se în cadrul ambalării de protecție.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Activitatea logistică s-a dezvoltat simțitor în ultimii ani, întreprinderile realizând treptat importanța acesteia în sporirea performanțelor firmei. O bună organizare și desfășurare atât a operațiunilor logistice de bază, cât și a celor de susținere conduce, în final, la o mai bună satisfacere a nevoilor clienților, prin asigurarea utilităților de loc și timp, precum și a celui mai scăzut cost.

S.C. ARCTIC S.A. este o companie care a constatat beneficiile pe care i le poate aduce acest domeniu aflat în plină expansiune și a aplicat de timpuriu principiile logistice în activitatea sa, nu doar la nivelul fabricii din Găești, ci și în cadrul celor 41 de reprezentanțe service dispersate în toată țara. Entitatea dispune la nivel organizatoric de un departament de logistică, însărcinat cu coordonarea întregii activități de acest fel desfășurată de firmă.

Așa cum a relevat studiul de caz efectuat în cadrul reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia, activitatea logistică desfășurată de firmă este, per ansamblu, una bine organizată, dar nu îndeajuns de eficientă. O serie de operațiuni înregistrează efecte favorabile pentru companie, însă în același timp sunt și sectoare unde se poate interveni în sensul sporirii eficacității acestora. Analiza logistică, structurată pe activități de bază și de susținere a evidențiat o oarecare diferență între aceste două paliere, în sensul orientării eforturilor depuse mai degrabă înspre operațiunile considerate a fi mai importante, neglijându-se efectele pe care acțiunile secundare le pot avea asupra rezultatelor companiei.

În ceea ce privește activitățile logistice de bază, acestea reprezintă principala preocupare a angajaților în domeniul logistic, fapt reflectat și de indicatorii analizați. Aprovizionarea se realizează ritmic și la intervale relativ scurte de timp, ceea nu permite apariția unor rupturi de stocuri, reflectând o activitate bine organizată și eficientă. Sub aspectul transportului, evaluarea celor trei firme a permis sublinierea celor mai importante criterii luate în calcul de către S.C. ARCTIC S.A. în alegerea unui transportator, care exprimă direcțiile pe care se axează firma în activitatea sa și ale căror efecte se răsfrâng asupra produselor/serviciilor finale destinate consumatorilor. Astfel, criteriul de bază luat în calcul îl reprezintă siguranța produselor, ceea ce denotă interesul entității de a reduce costurile aferente transportării necorespunzătoare, deteriorării articolelor, dar și de a asigura un nivel calitativ cât mai înalt al pieselor transportate. Pe locul doi în ordinea importanței criteriilor s-a clasat costul de transport, demonstrând dezideratul firmei de a oferi articolele sale la un preț cât mai convenabil pentru client, criterii precum disponibilitatea, timpul de tranzit, variația timpului de tranzit și flexibilitatea fiind considerate a avea o importanță relativă mai scăzută. La nivelul gestiunii stocurilor s-au înregistrat progrese în sensul modernizării mijloacelor de realizare a acestei activități. Indicatorii determinați la acest subcapitol au avut niveluri favorabile pentru reprezentanță, sugerând existența unei cereri ridicate pentru articolele de întreținere-reparații prin reînnoirea relativ rapidă a stocurilor.

Tendința activităților logistice de susținere a fost, în general, opusă evoluției pozitive a activităților logistice de bază. Aceasta întrucât, contribuția majoritară în cadrul acestor operațiuni o are activitatea de depozitare, care a înregistrat niveluri scăzute ale indicatorilor specifici spațiului de depozitare. Concret, reprezentanța nu utilizează capacitatea maximă de depozitare ceea ce scade eficiența înregistrată de acest sector. Manipularea produselor este o altă activitate în care logistica nu este bine implementată. Mijloacele de manipulare a articolelor utilizate în prezent conduc la o încetinire a acestui proces comparativ cu folosirea de sisteme de manipulare moderne. Ambalarea de protecție a articolelor livrate este singura componentă a activităților de susținere unde se înregistrează eficiență, sub aspectul întrebuințării unor ambalaje adecvate produselor și care asigură transportul, manipularea și păstrarea în condiții de siguranță.

Deși, per ansamblu, activitatea logistică desfășurată la S.C. ARCTIC S.A., și mai precis la reprezentanța Service Arctic/Beko din Alba Iulia este una eficientă, totuși ar avea nevoie de o serie de îmbunătățiri. Printre propunerile ce se pot adresa companiei se numără:

Redimensionarea cantității de aprovizionare prin creșterea numărului de articole comandate, pentru a realiza un stoc de siguranță, care să acopere nevoile de piese de întreținere-reparații în situații neprevăzute;

Evaluarea mai multor transportatori, pentru a-și forma o imagine de ansamblu asupra acestei piețe și a posibilităților de subcontractare a transportului, precum și păstrarea în evidență a firmelor a căror ofertă a fost refuzată în eventualitatea unei colaborări ulterioare;

Creșterea importanței relative a criteriului „timpul de tranzit” în evaluarea transportatorilor, pentru a evita rupturile de stoc ce pot fi cauzate de o întârziere a livrării articolelor către reprezentanță, care pe termen lung pot duce la pierderea clientelei. Aceasta, întrucât calitatea vieții cumpărătorilor depinde într-o anumită măsură de buna funcționare a aparatelor electrocasnice folosite, iar în cazul unei defectări a acestora, nu sunt dispuși să aștepte timp îndelungat până la repararea lor;

Reorganizarea în detaliu a activității de depozitare, astfel încât să se asigure o utilizare rațională și mai eficientă a spațiului aferent depozitelor;

Modernizarea reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia, pentru o mai bună imagine în rândul clienților, dar și în scopul adaptării la noile cerințe legate de recepție, manipulare și depozitare a articolelor. Spre exemplu, realizarea unei rampe la intrarea în depozit care să permită o mai ușoară manipulare și transportare a produselor până în depozit.

Achiziționarea de mijloace performante de manipulare a produselor, care să permită efectuarea recepției și a depozitării într-un timp mai scurt, precum și cu un efort mai redus.

Punând în aplicare aceste propuneri, fără a neglija, însă, activitățile logistice care în prezent aduc performanțe companiei, S.C. ARCTIC S.A. prin intermediul reprezentanței Service Arctic/Beko din Alba Iulia își poate crește eficiența, aspect care va fi relevat prin sporirea cererii față de produsele/serviciile sale, păstrându-se în continuare în topul firmelor din domeniul său de activitate.

BIBLIOGRAFIE

Cărți și lucrări de autor în edituri

Ballou Ronald H., Business Logistics Management, Third Edition, Pretince-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

Bălan Carmen, Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus, București, 2006

Bowersox Donald J., Logistical Management, 2nd edition, Macmillan Publishing Co., New York, 1978

Constantinescu Lucreția Mariana, Managementul calității totale – proiect de implementare a calității totale în producerea și comercializarea unor mărfuri de folosință îndelungată, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2006

Costea Carmen, Bob Constantin, Munteanu Costea, Pistol Gheorghe, Afaceri comerciale: Abordări moderne, Editura C.H. Beck, București, 2005

Danciu Victor, Marketing internațional: Provocări și tendințe la începutul mileniului trei, Editura Economica, București, 2009

Dobler Donald W., Lamar Lee Jr., Burt David N., Purchasing and Materials Management, 4th edition, McGraw-Hill, New York, 1984

Dumitriu Camelia, Management și Marketing Ecologic – O abordare strategică, Ed. Tehnopress, Iași, 2003

Hinescu Arcadie, Management-Marketing, Editura Universității „1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 2007

Hinescu Arcadie, Bele Ioan, Todoran Radu Matei, Dragolea Larisa, Managementul aprovizionării, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008

Magee, J.F., „Industrial logistics, analysis and management of phisical supply and distribution system”, McGraw Hill, New York, 1968

Pop Cecilia, Managementul calității de la concept la implementare, Editura Tipo Moldova, Iași, 2009

Popa Ioan, Tehnica operațiunilor de comerț exterior, Editura Economică, București, 2008

Popa Maria, Dobra Iulian, Logistica mărfurilor – note de curs, Alba Iulia, 2009

Popa Virgil, Supply Chain Management in Consumer Goods Industry & Retail : Fundamental elements = Managementul lanțului de distribuție/aprovizionare pentru un răspuns eficient consumatorului: Ghid practic pentru managerii secolului XXI, Editura Valahia University Press, Târgoviște, 2009

Rushton Alan, Oxley John, Handbook of Logistics and Distribution management, Kogan page, London, 1995

Scheuing Eberhard E., Purchasing Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1989

Stremțan Filimon, Mihalache Silvia, Tranzacții de comerț exterior – Note de curs, Editura Universității „1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 2012

Vasiliu Cristinel, Felea Mihai, Mărunțelu Irina, Caraiani George, Logistica și distribuția mărfurilor – Note de curs, Editura ASE, București, 2008

Wood Donald F., Johnson James C., Contemporary Transportation, 5th edition, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1996

Resurse în format electronic:

www.arctic.ro

www.dangoia.wordpress.com/2011/04/13/depozitarea-si-manipularea-marfurilor/, 28.04.2013

www.mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MP5.pdf, 28.04.2013

Alte resurse:

Belu Mihaela Gabriela, „Logistica – factor de competitivitate”, Jurnalul economic, Anul XI, nr. 28, 2008

Dicționar Explicativ Român, Editura Academiei Române, ediția 1998

Donald J. Bowersox, Logistics Strategic Planning for the 1990′s, în „Council of Logistics Management Fall 1987 Annual Conference Proceedings”, Vol. I, CLM, Oak Brook, I11., 1987

European Distribution Report 2008

Luminița Valcea, „România locul 13 în topul piețelor de distribuție europene”, Revista de Transport și logistică RBT, ediția nr. 22/August 2008.

Mocuta, G.E, Logistica – instrument si concept in continua evolutie, Buletinul AGIR nr. 2-3/2009, aprilie-septembrie

Monnet Jean-Matthieu and Le Net Elisabeth, „Assessment of logistics concept to sustainability: Development of a common approach to transport issues”, EFI Technical Report 75, 2011

Regulament de Ordine Interioară – Arctic, 1994

Roșca Cristina, „Arctic deschide service-ul numărul 39. Mai are 70 de unități mobile”, Ziarul Finaciar, 30 noiembrie 2011

Voortman Craig, „Global Logistics Management”, Juta and Company Ltd, 2004

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 3

BIBLIOGRAFIE

Cărți și lucrări de autor în edituri

Ballou Ronald H., Business Logistics Management, Third Edition, Pretince-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

Bălan Carmen, Logistica – parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus, București, 2006

Bowersox Donald J., Logistical Management, 2nd edition, Macmillan Publishing Co., New York, 1978

Constantinescu Lucreția Mariana, Managementul calității totale – proiect de implementare a calității totale în producerea și comercializarea unor mărfuri de folosință îndelungată, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2006

Costea Carmen, Bob Constantin, Munteanu Costea, Pistol Gheorghe, Afaceri comerciale: Abordări moderne, Editura C.H. Beck, București, 2005

Danciu Victor, Marketing internațional: Provocări și tendințe la începutul mileniului trei, Editura Economica, București, 2009

Dobler Donald W., Lamar Lee Jr., Burt David N., Purchasing and Materials Management, 4th edition, McGraw-Hill, New York, 1984

Dumitriu Camelia, Management și Marketing Ecologic – O abordare strategică, Ed. Tehnopress, Iași, 2003

Hinescu Arcadie, Management-Marketing, Editura Universității „1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 2007

Hinescu Arcadie, Bele Ioan, Todoran Radu Matei, Dragolea Larisa, Managementul aprovizionării, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008

Magee, J.F., „Industrial logistics, analysis and management of phisical supply and distribution system”, McGraw Hill, New York, 1968

Pop Cecilia, Managementul calității de la concept la implementare, Editura Tipo Moldova, Iași, 2009

Popa Ioan, Tehnica operațiunilor de comerț exterior, Editura Economică, București, 2008

Popa Maria, Dobra Iulian, Logistica mărfurilor – note de curs, Alba Iulia, 2009

Popa Virgil, Supply Chain Management in Consumer Goods Industry & Retail : Fundamental elements = Managementul lanțului de distribuție/aprovizionare pentru un răspuns eficient consumatorului: Ghid practic pentru managerii secolului XXI, Editura Valahia University Press, Târgoviște, 2009

Rushton Alan, Oxley John, Handbook of Logistics and Distribution management, Kogan page, London, 1995

Scheuing Eberhard E., Purchasing Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1989

Stremțan Filimon, Mihalache Silvia, Tranzacții de comerț exterior – Note de curs, Editura Universității „1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 2012

Vasiliu Cristinel, Felea Mihai, Mărunțelu Irina, Caraiani George, Logistica și distribuția mărfurilor – Note de curs, Editura ASE, București, 2008

Wood Donald F., Johnson James C., Contemporary Transportation, 5th edition, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1996

Resurse în format electronic:

www.arctic.ro

www.dangoia.wordpress.com/2011/04/13/depozitarea-si-manipularea-marfurilor/, 28.04.2013

www.mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MP5.pdf, 28.04.2013

Alte resurse:

Belu Mihaela Gabriela, „Logistica – factor de competitivitate”, Jurnalul economic, Anul XI, nr. 28, 2008

Dicționar Explicativ Român, Editura Academiei Române, ediția 1998

Donald J. Bowersox, Logistics Strategic Planning for the 1990′s, în „Council of Logistics Management Fall 1987 Annual Conference Proceedings”, Vol. I, CLM, Oak Brook, I11., 1987

European Distribution Report 2008

Luminița Valcea, „România locul 13 în topul piețelor de distribuție europene”, Revista de Transport și logistică RBT, ediția nr. 22/August 2008.

Mocuta, G.E, Logistica – instrument si concept in continua evolutie, Buletinul AGIR nr. 2-3/2009, aprilie-septembrie

Monnet Jean-Matthieu and Le Net Elisabeth, „Assessment of logistics concept to sustainability: Development of a common approach to transport issues”, EFI Technical Report 75, 2011

Regulament de Ordine Interioară – Arctic, 1994

Roșca Cristina, „Arctic deschide service-ul numărul 39. Mai are 70 de unități mobile”, Ziarul Finaciar, 30 noiembrie 2011

Voortman Craig, „Global Logistics Management”, Juta and Company Ltd, 2004

ANEXE

Anexa 1

Anexa 2

Anexa 2

Anexa 3

Anexa 3