Analiza Activitatii Hotelului Dan

CURPINS:

INTRODUCERE

Capitolul 1. PREZENTAREA HOTELULUI DAN

Cadrul legal de organizare și funcționare al hotelului Dan

Prezentare hotelului Dan

Organizarea și funcționarea hotelului Dan

Piața pe care acționează hotelul Dan

Capitolul 2. ANALIZA ACTIVITĂȚII HOTELULUI DAN

2.1. Politica de prețuri

2.2. Analiza indicatorilor circulației turistice

2.3. Analiza indicatorilor economico – financiari

INTRODUCERE

Se știe că oamenii călătoreau încă de la începuturi din diferite motive: căutarea de hrană, adăpost și siguranță, dorința de a cunoaște alți oameni și lucruri noi, și dorința de comunicare, religie, cultură, îngrijirea sănătății.

În civilizațiile antice apar primele preocupări pentru găzduirea călătorilor, ospitalitatea fiind considerată sacră.

Primele forme de ospitalitate apar înaintea erei noastre, anul 4000 î.Hr., în epoca sumerienilor care deschid primele stabilamente destinate comercializării berii. Dezvoltarea comerțului în Orientul Mijlociu în jurul anului 2000 î. Hr. apar caravanserai-urilor care reprezintă primele forme ale hanurilor de mai târziu, care aveau menirea de a oferi călătorilor adăpost și hrană. Însă condițiile oferite erau deplorabile și periclitau sănătatea oamenilor.

În Grecia Antică s-au dezvoltat arterele, comerțul, știința, multe orașe fiind poluri de atracție pentru călători; însă reprezintă și o perioadă a dezvoltării festivalurilor și diferitelor celebrări ale zeilor care presupuneau: organizarea de jocuri, competiții sportive, punerea în scenă a pieselor de teatru, la care participau nu numai locuitorii orașului ci și numeroși străini care trebuiau adăpostiți și hrăniți.

Expansiunea Imperiului Roman și construirea de drumuri care făceau legătura între Roma și diversele provincii ale Imperiului au facilitat intensificarea călătoriilor în scopuri comerciale și militare fapt ce a determinat crearea unei rețele de taverne și hanuri.

După aceste perioade au urmat alte perioade în care s-a extins acțiunea turistică prin: dezvoltarea și crearea: unor noi unități de cazare, infrastructurii, mijloacelor de transport, unor stațiuni cu potențial turistic, etc.

Aceste perioade au dus la dezvoltarea turismului în ceea ce reprezintă astăzi: o mare industrie care înglobează toate activitățiile existente într-o societate.

Treptat au apărut și s-au dezvoltat noi forme de turism: montan, de litoral, de recreere, de afaceri, sporturi extreme, sportiv, agrotrism, ecoturism, turism urban, croaziere, spațial, negru.

Evoluția formelor de cazare ca întreprinderi de producție pentru schimbul de servicii se subscrie originii, naturii și importanței obieceiurilor specifice popoarelor primitive.

Primele nuclee sociale s-au format acolo unde natura a fost generoasă cu condițiile de viață oferite: activitățile umane primare au fost legate de exploatarea energiilor naturale menite a fi transformate în producție pentru consum. Cu timpul umanitatea realizează că nu are capacitatea de a produce tot ce îi este necesar la nivelul unui individ și începe să aprecieze eficacitatea combinării energiilor productive, stimulând apariția conglomeratelor umane, menite să obțină un randament sporit al propriei munci.. Relațiile de schimb dictează interesul pentru mijloacele de transport și practibilitatea căilor naturale de comunicații, destinate multiplicării posibilităților de schimb. Chiar colectivitățile sunt acelea care sesizează rolul construirii unor „aziluri” de-a lungul celor mai importante rute de comunicație, pentru a face mai puțin apăsătoare rigorile călătoriei suportate de negustori, oameni ai guvernatorilor, soli ai puterii și a tuturor celor ce trebuie să întreprindă o călătorie, indiferent de motive, omul care călătorește are drepturi.

Hanurile au reprezentat forma incipientă a unităților de cazare fiind foarte reprezentative pentru industria ospitalității, însă condițiile oferite până în secolul XIX au lăsat mult de dorit și au periclitat sănătatea oamenilor.

Odată cu răspnândirea obiceiurilor de călătorie, începând cu a doua jumătate a secolului XIX a avut loc și dezvoltarea a structurilor de cazare, pentru a găzdui aristrocația turismului fiind începtul nașterii în Europa, a primelor mari hoteluri.

Dezvoltarea vieții economico – politice a impus hanul ca instituție indispensabilă activității orășenești cu o contribuție autentică la urbanistica orașului, fără a nega însă prezența lui ca loc de popas pentru marile drumuri comerciale.

Hanurile bucureștene au avut un rol cu totul aparte și chiar o structură diferită de cea a hanurilor din țară, reprezentând atât una din curiozitățile pline de farmec ale orașului cât și o atracție pentru drumeții apuseni.

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și influențat de evoluția acesteia. Adresându-se unor segmente largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel național cât și internațional.

Industria turismului cuprinde activitatea intreprinderilor hoteliere și de alimentație publică, activitatea întreprinderilor prestatoare de servicii pentru populație, activitatea oficiilor, agențiilor, asociațiilor și a altor unități economice care se ocupă cu pregatirea, promovarea și realizarea prestațiilor de servicii turistice.

Oferta turistică a unei stațiuni sau zone turistice, are un rol important în asigurarea unei game cât mai variate de servicii turistice, care contribuie în mod hotărător la mărirea fortei de atracție a zonei respective. Dezvoltarea sectorulului turistic presupune existența unui patrimoniu turistic care prin atractivitatea sa are menirea sa asigure integrarea unei zone, regiuni turistice sau a unei țări în circuitele turistice interne și internaționale.

Hotelul pe care îl voi descrie în această lucrare este localizat în București, zonă în care se practică mai mult turismul de afaceri decât cel de recreere. Însă există obiective turistice frumoase care sunt vizitate și de turiștii care călătoresc în scop de afaceri pentru a se relaxa după o zi grea de muncă, aceste obiective turistice sunt: parcuri, muzee, biserici, palate și alte monumente:

Parcuri: Grădina Cișmigiu (atracțiile sunt: grădina de trandafiri, rondul roman, colțul cu arbori și arbuști, izvorul lui Eminescu), Parcul Carol I (atracțiile sunt: arenele romane, Muzeul Tehnic „Prof. Ing. Dimitrie Leonida”, turnul lui Vlad Țepeș, monumentul soldatului necunoscut, statuiile „Giganții”, Fântâna Cantacuzino), Parcul Herăstrău (atracțiile sunt: zona expoflorală, insula trandafirilor, grădina japoneză, monumente și statui).

Muzee: Muzeul Satului, Muzeul Tăranului Român, Muzeul Național de Istorie al României, Muzeul Național de Artă al României, Muzeul de Istorie Naturală „Grigore Antipa”, Muzeul de Istorie și Artă al Municipiului București, Muzeul Militar Central, Muzeul Literaturii Române, Muzeul „Theodor Aman”, Muzeul Memorial „George Enescu”, Muzeul Colecțiilor de Artă, Muzeul Național Cotroceni, Muzeul Teatrului Național, Muzeul „Cornel Medrea”.

Biserici: Biserica Patriarhiei Române, Biserica Stavropoleos, Biserica Mărcuța, Mănăstirea Mihai Vodă, Mănăstirea Radu Vodă, Mănăstirea Plumbuita.

Palate: Casa Poporului (Palatul Parlamentului), Palatul Cotroceni.

Athenul Român, Opera Națională, Clădirea CEC, Cercul Național Militar, Teatrul Național București, Curtea Veche, Casa Melik.

Pentru dezvoltarea industriei turismului un interes major prezintă faptul că toți turiștii să fie bine primiți indiferent de scopul călătoriei.

Ca o concluzie se poate spune că atunci când se efectuează o călătorie, indiferent de motivele și scopurile acesteia, cel mai important lucru este unde să poți dormi și mânca, dar la fel de impotant este și infrastructura: drumurile publice care duc spre destinația respectivă, obiective, unități de cazare, unități de alimentație, a mijloacelor de transport să fie moderne, rapide și confortabile și spațiilor destinate pentru agrement.

În această lucrare voi prezenta activitatea de management și marketing desfășurată în cadrul Hotelului Dan, și rezultatul răsfrănt atât asupra turiștilor cât și a pieței pe care acționează.

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA HOTELULUI DAN

Amenajat modern, hotelul oferă un aer clasic și intim în același timp, având la bază ideea de căldură, intimitate și înțelegere față de nevoile clientului modern, încercând să ofere condițiile de acasă, fiecărui client în parte.

Hotelul promovează o politică orientată spre client cea ce înseamnă atât grija pentru detalii cât și înțelegerea și satisfacerea pe deplin a nevoilor oaspetului, cu promptitudine și profesionalism.

Prezentându-se drept una dintre cele mai atractive oferte de pe piața turistică bucureșteană, hotelul Dan atinge maximul de confort și calitate din categoria 3 stele.

1.1. Cadrul legal de organizare și funcționare al hotelului Dan

Firma comercială S.C. GEO SOFT INTERNAȚIONAL S.R.L., a fost constituită în conformitate cu Legea 31/ 1990, însă activitatea se desfășoară în baza: Actului adțional la Actul Constitutiv al S.C. GEO SOFT INTERNAȚIONAL S.R.L. cu sediul în București, strada Cernăuți numărul 50, bloc A 15 bis, scara 2, eataj 1, apartament 23 sector 2, înmatriculată sub numărul J 40/ 2924 / 1999, C.U.I RO11633415; dar și în baza hotărârii judecătorești emisă de Tribunalul București nr. 2863/SC/1999 din data de 23 martie 1999.

Socieatatea comercială S.C. GEO SOFT INTERNAȚIONAL S.R.L., având capital social de 10.000.000 lei împărțit în 100 părți sociale în valoare de 100.000 lei este deținut după cum urmează :

MARINESCU DAN NICOLAE 50 de părți sociale în valoare de 100.000 lei fiecare, în valoare totală de 5.000.000, reprezentând 50 % din capitalul social al S.C. GEO SOFT INTERNAȚIONAL S.R.L.

RUJAN BOGDAN 50 de părți sociale în valoare de 100.000 lei fiecare, în valoare totală de 5.000.000, reprezentând 50% din capitalul social al S.C. GEO SOFT INTERNAȚIONAL S.R.L.

Cotele de participare la beneficii și pierderi ale asociaților vor fi următoarele:

MARINESCU DAN NICOLAE 50% ;

RUJAN BOGDAN 50%

Înmatricularea societății comerciale S.C. GEO SOFT INTERNAȚIONAL S.R.L., la Registrul Comerțului a avut loc: 8.03.1999, în baza cererii legal timbrată și având numărul 23748, eliberându-se un CERTICAT DE ÎNREGISTRARE, Seria B Nr. 1358797.

Persoana care asigură conducerea operativă, în cazul acesta managerul hotelului ,D-na. ing. Rujan Margareta, deține brevetul cu nr. 11353, eliberat la data de 4.07.2006.

Activitatea de comercializare a serviciilor turistice se desfășoară în baza CERTIFICATULUI DE CLASIFICARE numărul 8387/5274 din data de 29.11.2007, emis în baza hotărârii Guvernamentale numărul 1328 din 2001. Schimbându-se legislația toate structurile de primire turistică trebuie reclasificate, iar reclasificarea unităților de cazare de 3 stele se va face prin verificare.

Hotelul funcționează sub marca  « Hotel Dan » în baza CERTIFICATULUI DE ÎNREGISTRARE A MĂRCII numărul 63484, acordat în temeiul Legii nr. 84/1998 privind măricile și indicațiile geografice, eliberată pe data de 19.07.2004. Durata de protecție a mărcii pentru serviciile de alimentație și cazare publică durează 10 ani, cu începere de la 19.07.2004.

Prezentarea hotelului Dan

Piața turismului în București a fost și este într-o continuă dezvoltare, participând la această dezvoltare și apariția unei noi unități de cazare: Hotel Dan 3 stele. Deschiderea unității a avut loc pe 31 .10. 2004, hotelul find localizat în centrul Bucureștului pe Bulevardul Dacia, numărul 125, sector 2, situat lângă: importante centre turistice; importante instituții ale statului; punctele importante de intrare în oraș: Aeroportul Internațional Otopeni (15 – 20 minute) și Gara de Nord (10 minute); artere comerciale importante. Această amplasare ușurează munca oamenilor de afaceri, micșorând durata de deplasa4, hotelul find localizat în centrul Bucureștului pe Bulevardul Dacia, numărul 125, sector 2, situat lângă: importante centre turistice; importante instituții ale statului; punctele importante de intrare în oraș: Aeroportul Internațional Otopeni (15 – 20 minute) și Gara de Nord (10 minute); artere comerciale importante. Această amplasare ușurează munca oamenilor de afaceri, micșorând durata de deplasare.

Hotelul Dan face parte din categoria 3 stele și reprezintă o nouă apariție pe piața hotelieră bucureșteană, și corespunde standardelor de calitate și confort a căror îndeplinire a devenit o condiție obligatorie a succesului pe aceasta piață, datorită concurenței acerbe.

Se promovează o politică orientată spre client, aceasta însemnând atât grija față de detalii cât și înțelegerea și satisfacerea pe deplin a nevoilor oaspeților săi, indiferent de scopul vizitei acestora. Acest lucru presupune analizarea și indentificarea continuă a așteptărilor oaspetelui și transpunerea acestora în realizarea serviciilor, cu scopul dezvoltării și menținerea relațiilor avantajoase pe terman lung dintre hotel – oaspete.

Hotelul Dan a fost conceput ca design și mod de abordare a pieței având la bază ideea de căldură, intimitate și înțelegere față de nevoile clientului modern, lucruri care se reflectă atât în atmosfera creată de multitudinea de plante prezente în spatiile comune din hotel: holul de la intrare; sala de mic dejun și pe palierele etajelor, dar și în locurile private reprezentate de camera clientului, indiferent de tipul acesteia; cât și în atitudinea profesionistă a personalului specializat, care răspunde promt la orice dorință a clientului și care încearcă să rezolve în totalitate eventualele nemulțumiri ale clientului. Pentru realizarea acestei atmosfere s-au folosit culori calde precum: verdele și galbenul.

Organizarea spațiului interior al unității de cazare este reprezentat astfel:

holul principal care sugerează atmosfera călduroasă și primitoare, deoarece este decorat de o multitudine de plante iar pe lângă acest lucru, recepționerul și bell – boyul acordă o deosebită atenție clientului oferindu-i ceai sau cafea în funcție de preferințele acestuia. În hol se află 2 canapele, un fotoliu și o măsuță unde oaspetele poate să stea și să se relaxeze informându-se din multele materiale informative puse la dispoziția sa, stând pur și simplu sau așteptând pe cineva.

mezanin-ul, unde se află sala de mic dejun oferă o atmosferă intimă, deoarece este relativ mică, iar oaspeții sunt întâmpinați cu căldură de bucătăreasa care încearcă să le staisfacă nevoia de hrană, servindu-i cât mai bine posibil

4 etaje pe care sunt dispuse toate cele 15 camere.

Hotelul este relativ mic, având o capacitate de cazare de 15 camere și oferă 30 de locuri. Camerele sunt dispuse pe 4 etaje și sunt împărțite astfel: 7 camere single – sunt camere cu 1 pat, sunt colorate în verde și au geamurile spre stradă; 7 camere duble – sunt camere cu 2 paturi, sunt colorate în galben și au geamurile spre curtea înterioară; 1 apartament (studio) – are un pat matrimonial king size, o canapea extensibila , care se face pat la nevoie, are terasă care atât spre curtea interioară cât și exterioară.

Indiferent de tipul prezentat mai sus fie care cameră este dotată astfel: mobilă nouă și modernă, pat comod, scaune și o măsuță rotundă; televizor color prin cablu cu 50 de canale; aer condiționat; seif propriu; minibar (care curpinde: apă plată; apă minerală; sucuri – pepsi, prigat – ciocolată; sticks-uri; fistic; alune; băuturi alcoolice – whisky, martini, vodkă, șampanie); radio cu ceas; telefon intern și internațional; internet wirless – ZAPP și prin dial -up; halat de baie; uscător de păr.

Serviciile oferite de hotel sunt următoarele: serviciile de front office non – stop; roomservice non – stop; spălătorie și curățătorie; salon de mic dejun; cafea și ceai din partea casei la orice oră dorește clientul; lift; parcare supravegheată de camere video non –stop; internet prin dial-up și wireless de mare viteză; fax; sistem de avertizare de incendiu; servicii de concierge non – stop.

1.3. Organizarea și funcționarea hotelului Dan

Hotelul Dan prezintă o capacitate de suport mică, structura organizatorică nu necesită împărțirea activității pe departamente speciale, ci numai pe departamente de bază, astfel întreaga activitate se comprimă în: cazare; serviciu de etaj (housekeeping); alimentație; marketing – vânzări; contabilitate; securitate; tehnic și resurse umane.

Toate activitățiile desfășurate în hotel se împart pe mai multe categorii care sunt cuprinse în anumite departamente. Fiind un hotel mic, activitățiile care sunt desfășurate în incinta acestuia sunt comprimante în șase departamente. Aceste departamente reprezintă organigrama hotelului:

Fig. 1.1. Organigrama hotelului

Organigrama hotelului este o organigramă generală, aplicată tuturor hotelurilor de capacitate mică dar activitățile care se efectuează sunt restrânse pe departamentele existente în funcție de necesități și scopurile urmărite de patroni.

Patronatul este format din 2 asociați care supraveghează și coordonează desfășurarea activităților efectuate de personal, și în funcție de rezultatele obținute iau decizii pe care le transmit managerului, care trebuie să transmită directorului executiv deciziile luate de patronat.

Directorul executiv are în subordine 3 departamente pe care le supraveghează și le îndrumă în realizarea activității pentru a se putea obține rezultatul scontat: departamentul de front – office, departamentul de housekeeping și departamentul de restaurație.

Deaorece hotelul este de mici dimensiuni, departamentul room division, apare doar ca front office și este subordonat directorului executiv care are mai multe atribuții precum:

aisugarea calității serviciilor oferite prin departamentul front – office, precum și aplicarea tuturor standardelor și procedurilor stabilite în cadrul politicii de serviciu;

coordonarea activității, verificarea, controlul și asigurarea unui cadru corespunzător pentru angajați prin permanentele indicații și direcții de acțiune;

asumarea de decizii rapide în situații neprevăzute;

supraveghearea personalului, participarea la selecția de personal, instruire și consiliere a noilor angajați;

asigurarea unei bune comunicări între angajați și departamente, conducerea de ședințe de lucru, soluționarea diferitelor probleme, consultarea;

activități de previzionare a cererii, gestiunea overbooking-urilor, asigurarea unui nivel ridicat a veniturilor;

organizarea muncii în funcție de activități și deadline-uri;

realizarea de rapoarte de activitate pentru informarea superiorilor;

activități de analiză permanentă a evoluției pieței, precum și a materialelor sau presei de specialitate pentru cunoașterea noutăților din domeniu;

stabilirea tarifelor pentru anumite perioade sau zilnice;

gestiunea rezervărilor și disponibilităților camerelor;

realizarea și verificarea rapoartelor de rezervări;

organizarea și programarea personalului prin rotație;

controlul aplicării și menținerii standardelor de serviciu;

întocmirea rapoartelor statistice și previziunile privind gradul de ocupare al hotelului;

Departamentul front office este alcătuit din :

recepție – recepționerul se ocupă de tot ce ține de: cazare, informare, răspunde la cerințele de rezervări, emite facturi, acordă serviciul de concierge non – stop

bell – boy – ul se ocupă de ajutarea clientului cu bagajele, servește ceai și cafea, și oferă ajutor la cerere.

Activitățiile ce intră în atenția personalului din departamentul front office sunt împărțite pe mai multe categorii după cum urmează:

a). Rezervările reprezintă departamentul recepției și se compune din următoarele activități: promovarea și vânzarea camerelor și serviciilor aferente;

completarea documentelor de rezervare; întocmirea și urmărirea derulării corespondenței specifice; transmiterea situației rezervărilor și a listei sosirilor la recepție; completarea documentelor de arhivă, după plecarea clientului.

b). Recepția prezintă următoarele activități: pregătirea primirii clientului; vâzarea camerelor; repartizarea camerelor; înregistrarea clientului; aplicarea politicii tarifare; deschiderea contului și stabilirea modalității de plată; efectuarea de servicii suplimentare; asigurarea securității clientului și rezolvarea situațiilor particulare; rezolvarea solicitărilor și a reclamațiilor; urmărirea facturii serviciilor; completarea documetelor specifice recepței – fișa sosirilor / plecărilor; comunicarea cu celelalte sectoare și departamente; asistarea clientului atât la sosire cât și la plecare, gestionarea obiectelor uitate de clienți.

c) Conciergerie – persoana care se ocupă cu acest sector se numește „ concierge” și are rol de a asigura securitatea și de a gestiona cheile camerelor, însă aria sa de competență se extinde cu: rezolvarea solicitărilor clientului; efectuarea de servicii suplimentare; asistarea clientului prin oferirea de sfaturi, recomandări. În cazul hotelului Dan bell- boyul preia această funcție.

d). Caseria în acest caz este preluată de sectorul de recepție și cuprinde următoarele activități: deschiderea contului; efectuarea operațiunilor de facturare; înregistrarea conusumului clientului din alte sectoare și departamente; închiderea zilei; calculul comisioanelor; aplicarea reducerilor; verificarea instrumentelor de plată; închiderea contului; comunicarea cu recepția; păstrarea valorilor; autorizarea recuperării bagajelor după fiecare plată, dar în cazul de față acestă activitate revine recepționerului de serviciu.

e). Comunicații / Centrala telefonică – este o mini centrală automată la recepție și cuprinde următoarele activități: efectuarea legăturii telefonice în interiorul și în exteriorul hotelului; efectuează servicii telefonice specifice; primește și transmite faxuri.

Activitatea departamentului de front office este supravegheată și coordonată de un director general care are în subordine departamentul de vânzări – marketing ce înclude următoarele activități: prospectarea pieței; analiza segmentelor de piață; identificarea caracteristicilor segmentelor de clientelă; negocierea și încheierea de contracte; urmărirea plăților; organizarea de acțiuni promoționale.

Departamentul housekeeping este format din 2 cameriste care au ca atribuții menținerea curățeniei atât în camere cât și în spațiile comune, cum ar fi: sala de mic dejun și lobby-ul; și au de realizat următoarele activități: curățenia și igienizarea spațiilor de cazare și a celorlalte spații hoteliere; dotarea și amenajarea spațiilor de cazare; întreținerea și gestionarea lenjeriei hoteliere; efectuarea de servicii suplimentare specifice.

Departamentul de restaurație: deoarece hotelul este de dimensiuni mici, nu există restaurant ci doar sală de mic dejun. Există o bucătăreasă care asigură și prepară meniul pentru clienți.

Buna desfășurare a activității hotelului și a realizării rezultatelor scontate prin satisfacerea cliențiilor se asigură prin funcționarea interdependentă a departamentelor existente. Interdependența dintre departamente se rezlizează atât prin faptul că activitățiile unui departament susține și completează activitățile altuia, cât și prin buna comunicare .

Comunicarea poate fi atât descendentă adică de sus în jos cât și acendentă de jos în sus și poate fi:

verbală (directă, telefonică); nonverbală (ținută vestimentară și fizică; poziția corpului; distanța și atitudinea față de interlocutor; mimica și gestica),

scrisă (documente scrise manual sau tehnic);

sisteme de telecomunicații sau informatice.

Tipurile de comunicare care apar în activitatea Hotelului Dan sunt:

Comunicare organizațională care se împarte în comunicare interdepartamentală care poate fi atât pe verticală cât și pe orizontală; și intradepartamentală care este doar pe verticală deoarece este un hotel mic;

comunicare interpersonală.

Comunicarea interdepartamentală pe verticală se împarte în:

Comunicarea între conducrea hotelului și departamentul de recepție – comunicare descendentă: Patronii hotelului comunică șefului de recepție următoarele categorii de informații: atribuțiile și sarcinile specifice; programul de lucru; normele de: securitate, protecția muncii; legislația și normele hoteliere generale și specifice; reguli și norme hoteliere generale și specifice; reguli de comportament profesional; politica de vânzare – rezervare; operații și sarcini operative determinate de specificul fiecărei zi hoteliere și al diferitelor categorii de clienți.

Comunicarea între departamentul de recepție și conducerea hotelului – comunicare asecendentă: Șeful de recepție are obligația de a transmite conducerii următoarele date: rapoarte și statistici și privind indicatorii specifici activității de cazare; graficul de lucru; situațiile speciale generate de personal și clienți; disfuncția privind echipamentele și instalațiile din dotare.

Comunicare interdepartamentală pe orizontală se împarte în:

Comunicarea între recepție și etaj – comunicare descendentă: Recepția este obligată să comunice cameristelor următoarele situații: situația camerelor la începutul zilei hoteliere; sosirile de turiști pe parcursul zilei hoteliere; plecări neanunțate; plecările cliențiilor după ora 12:00; situațiile particulare; tratamentul special pentru clienții casei și a VIP- urilor; comenzile pentru serviciile suplimentare; defecțiunile reclamate; cererile pentru montarea patului suplimentar; solicitările speciale ale cliențiilor și preferințele acestora.

Comunicarea între etaj și recepție – comunicare ascendentă: Etajul are funcția de a transmite în timp util următoarele informații: raportul guvernantei privind situația camerelor; situațiile particulare; defecțiunile depistate și cererea de remediere a acestora; consumul din minibarul frigorific; bonurile pentru serviciile suplimentare; obiecte uitate; plecări neanunțate.

Comunicarea intradepartamentală pe orizontală se împarte în:

Comunicarea între șeful de recepție și sectoarele componente (subalternii să – colaboratprii săii) – comunicare descendentă: Șeful de recepție trebuie să le comunice: normele și regulamentele specifice activității de recepție; formațiile de lucru stabilite; programul de lucru stabilit; coordonatele politicii de: vânzare, rezervare și suprarezervare; acțiunile ce presupun pregătiri și măsuri speciale; măsuri speciale stabilite în anumite situații; tratamentele speciale acordate cliențiilor casei; reclamațiile care au fost semnalate.

Comunicarea între personalul recepție și șeful de recepție – comunicarea asecendentă: Personalul din recepție are obligația de a transmite șefului de recepție următoarele informații: indicatorii specifici de exploatare; situația zilnică a rezervărilor; solicitările speciale care depășesc competența lucrătorilor din recepție; situațiile particulare; probleme personale.

Comunicarea intrapersonală aparea atât între componenții unui departament cât și între departamente și poate fi:

formală / oficială este de natură profesională și are ca scop buna desfășurare a activităților

informală / neoficială

1.4. Piața pe care acționează hotelul Dan

Ca firma să aibă succes, patronatul trebuie să își structureze radical obiectivele și strategiile de piață, deoarece activează în condițiile unui adevărat război în care au loc schimbări rapide ale concurenței, progrese tehnologice, apariții de noi legi și politici comerciale și o continuă scădere a fidelității clientelei. Fiecare firmă încearcă prin diferite metode să „ fure” clienții altora prin utilizarea oricărui mijloc de atragere.

Piața de desfacere, unde firma S.C. GEO SOFT INTERNAȚIONAL S.R.L. acționeză prin desfășurarea activității Hotelului Dan 3 stele, este piața turistică de business bucureșteană.

Oferata este reprezentată de atât de oferirea unor camere de odihnă cât și de tipul serviciilor oferite pentru satisfacerea anumitor nevoi existente în timpul călătoriei, indiferent de tipul acesteia.

În cadrul acestei intră și furnizorii care sunt persoane fizice sau juridice ce asigură resursele necesare firmei în vederea realizării serviciilor turistice, deaorece apare concurența între furnizori, deoarece firma poate alege una dintre multele oferte puse la dispoziția sa, care-i satisfac cel mai bine necesitățile.

Furnizorii sunt persoanele fizice sau juridice care ajută la îmbunătățirea și dezvoltarea activității hotelului sunt următoarele: SC CUMAPĂNA SRL 1993 – furnizează apa plată; SC ERA CONSUM SRL – furnizează pâinea necesară micului dejun; SC DORNA SRL – furnizează laptele pentru micului dejun; O.T.I – furnizează șervețelele, fețele de măsă făcute dintr-o hârtie specială; ADEXIM – furnizează băuturile pentru minibar: apă plată, apă minerală, pepsi, prigat, șampanie, vin necesare consumului de minibar; TRIBECA – furnizează băuturile alcoolice din minibar; PHILADEFIA – asigură curățarea lenjeriei hoteliere, dar și a clienților la cererea acestora; CLICK NET- furnizează serviciile de net necesare pentru calculatoarele din recepție; ZAPP – furnizează serviciile de net wirless din camere; G4S – furnizează serviciile de securitate oferite hoteluluui și a clienților; SC PRO DUAL SERV SRL – care asigură serviciilor tehnice; HOLDMAN și HORES – care personalizează săpuniri, șampon, șervețele umede personalizate; SANO – furnizează obiectele sanitare necesare pentru igenizarea spațiilor sanitare, și a spațiilor publice; OFFICE MEDIA – care peroanlizează anumite obiecte pentru reclamă: pix-uri, mapre, plicuri, agende, ceasuri. Și nu în ultimul rând firma care furnizează serviciile de contabilitate, DIAFICONT S.R.L. Și se ocupă și cu actele necesare fiecărui angajat în parte.

Clienții sunt cei mai importanți, deoarece sunt cei care reprezintă punctul de fundamentare a obiectivelor politicii de marketing. Sunt cei care utilizează serviciile întreprinderii și se împart în mai multe tipuri de consumatori. Voi prezenta tipurile de clienți cu câteva exemple după cum urmează:

clienții fideli sunt reprezentați de clienții firmelor și agențiilor de turism colaboratoare care utilizează în mod constant serviciile oferite de hotel, sunt turiștii sosiți în scop de afaceri: KIKA, ECRO, SIEMENS, CLEAN & CLEAN, NEXUS, CID, CHILDREN ACTION, ARCELOR MITAL, HYDER, HEIDI CHOCOLAT, WYG INTERNAȚIONAL LTD, DUAL SERV, ODINE TRAVEL, TRAVEL HOUSE, VOYAGER BSC, VIA CLUB, OMEGA TOUR, PALMED GROUP, SUNMEDEIR, F.R.O.D.O. KIDS, MOTT MAC DONALD, A.N.R.S.C., TSP PROIECT, A.C.L.I.D.E.R., CIMORET, INFO GROUP, EYEMAXX, EDWARDS, ROMBIOMEDICA, ASIABAN, STRYKER, CASA GOTIC, W.T.I.B., TEXIMP, MAILERS, SNS JOINT VENTURE, ORIGINAL MARINES, FEDERAȚIA SINDICATELOR DIN POȘTĂ ȘI COMUNICAȚII, HELVETIC, SERVICIUL DE AMBULANȚĂ MUREȘ, IBIZA CONSTRUCT, A.R.A.C.I.S., ROMELEC, RHODIA, B-TEAM CONSTRUCT, M&C BUSINESS, LE COMITTIUM, DECONTA, ARCTICA CONSTRUCT, O.I.M., DECO FLORA, TEVA ROMÂNIA, AMBASADE, MAC PUAR, CAMIRA EVENTS & TRAVEL, PAN EUROPEAN HOUSE, VIA CLUB, OMEGA, ONDINE TRAVEL, VISION BUISNESS TRAVEL, CLINICA OFTAMOLOGIE.

clienții casei care vin de foarte mult timp, și revin de fiecare dată când soses în București, indiferent de motivul și scopul călătoriei: Dl. Orhan Onur, Dl Andrew Welch, Dna. Vera Lee, Dl. Raffic Rabbat, Dl. Johansson Rolf, Dl. Goran Cederlad, Dl. Ciobotaru Mihai, Dl. Andre Bywater, Dl. Zhang Zingang, Dl. Constantinescu Răzvan, Dna. Alina Dumitru, Dl. Prandelli Flavio, Dl. Bugatir, Dl. Kaftar, DL. Erkan, Dl. Claff Godfrey, Dl Ilea Marius, Dna. Ponea Maria, Dl Alexandru Ploeșteanu.

clienții ocazionali sunt reprezentați de persoane care vin în scop turistic și care apelează la serviciile hotelului ocazional.

În funcție de tipul clientului care sosește se aplică un anumit tarif și se încearcă să se satisfacă toate nevoile și dorințele clientului, indiferent dacă acesta este fidel sau nu.

Concurenții sunt reprezentați de hotelurile de 3 stele care oferă aceleași tipuri de servicii și care se află în: imediata apropriere, același sector sau celelalte sectoare. Însă concurenții direcți sunt cele 2 hoteluri din imediata apropiere: Hotel Duke – construcție nouă, cu o arhitectură modernă, dat în folosință în iunie 2002 – este amplasat în zona ultracentrală a Capitalei (Piața Romană), în apropierea a numeroase obiective cu caracter social, economic și cultural. Eleganța, rafinamentul și profesionalismul serviciilor oferite garantează un sejur ireproșabil celor mai exigente gusturi. Este dotat cu toate facilitățile moderne necesare, atât turismului de afaceri, cât și celui de vacanță. Alegerea perfectă pentru a te simți ca un DUCE ! Hotelul Duke este situat în centrul Bucureștiului, în imediata apropiere a celor mai importante locații comerciale și de afaceri. De la hotelul Duke, puteți vizita orașul vechi într-o plimbare lejeră pe jos, 20 minute distanță de la Aeroportul Internațional "Henri Coandă" (Otopeni) 5 minute distanță de Gara de Nord. Hotelul Duke 3 stele oferă o capacitate de cazare de 38 de camere, dispuse pe 6 etaje. Camerele sunt dispuse astfel: 3 camere single; 22 de camere double (queen size); 8 camere cu 2 paturi; 2 junior suite; 3 apartamente. Dotăriile camerelor sunt următoarele: aer condiționat; baie cu duș; paturi confortabile; mobilier modern; televizor prin cablu; telefon direct în camere și in baie; cosmetice de înaltă calitate; minibar cu o gamă largă de produse; uscător de păr; seif. Facilitățiile oferite de hotel sunt: control acces cu card; serviciu de recepție non – stop; spălat și curățat chimic; transfer auto la și de la aeroport; rent – a – car; servicii de curierat; buisness center cu acces gratuit la internet; supraveghere video în spațiile publice; detectoare de fum în toate locațiille; cameră de bagaje; parcare.

Și Hotelul Amphitryon 3 stele, este un spațiu cochet și relaxant, care imbie turistii să-i treacă pragul. Hotelul Amphitryon 3 stele oferă o capacitate de cazare de 22 de camere împărție în: camere în regim single; camere în regim double; camere în regim matrimonial; apartament cu jacuzi. Dotăriile camerelor sunt următoarele: aer condiționat; baie cu duș; paturi confortabile; mobilier modern; televizor prin cablu; telefon cu acces linii internaționale; cosmetice de înaltă calitate; minibar cu o gamă largă de produse; uscător de păr; seif; acces gratuit la internet de mare viteză; alte facilități media. Facilitățiile oferite de hotel sunt: restaurant select; tersă; cramă; salon coafură; parcare și garaj securizate.

În 2007 piața turistică bucureșteană a suferit o puternică modificare care a afectat întreaga piață turisitică și a generat modificări în activitatea tuturor unităților de cazare, indiferent de gradul de clasificare al serviciilor. Intră pe piață cel mai mare hotel din Europa „ Rin Grand Hotel 4 stele”. Este situat în sudul Bucureștiului, la 8 minute distanță de Piața Unirii și aproape de centrul istoric și comercial al orașului.Hotelul este supranumit și ”micul oraș din București deoarece pune la dispoziția clientului: un centru comercial și un centru de afaceri. Oaspeții au posibilitatea ca după terminarea întâlnirilor de afaceri, efectuate în centrele de conferință puse la dispoziție de hotel, să se relaxeze făcând cumpărături în Centrul Comercial sau să: înoate în piscină, să facă fitness sau să se relaxeze având ședințe la SPA. Pe lângă aceste modalități de relaxare, există și un cazino pentru amatorii jocurilor de noroc.

Rin Grand Hotel 4 stele surprinde prin măreție și prin arhitectura sa modernă, o combinație reușită între grandoare și eleganță dar și între rafinamentul unui gentleman și un caracter direct. Are o capacitate de cazare de 1459 de camere și apartamente de lux, cu detalii ambiante unice, dispuse pe 15 etaje. Hotelul pune la dispoziție 3 restaurante: „Internațional” „La Bistro” și „Dinasty” care oferă atât mâncare cu specific românesc cât și cu specific internațional.

Tabelul 1.1. Tarifele oferite de Rin Gran Hotel

Deși Rin Grand Hotel este clasificat la 5 stele există o concurență acerbă între el și celelalte structuri de cazare, indiferent de gradul de clasificare 3 – 5 stele, înclusiv cu Hotel Dan. Deoarece a intrat cu prețuri mici pe piață și a atras și fidelizat foarte mulți clienți, și oferind clientului tot ce este nevoie, iar șederea sa în hotel nu necesită deplasare pentru diverse motive.

Un alt moment de cumpănă pe piața pe care acționează hotelul și care a afectat vizibil activitatea este criza economică, care însă a afectat toate sectoarele economiei. Împreună cu apariția Hotelului Rin Grand au afectat într-un mod simțitor activitatea hotelului, asta reieșind din scăderea continuă a cerererii de rezervare pentru camere.

Însă efectele crizei sunt mult mai mari și distructive deoarece activitatea din toate sectoarele economiei a fost restrânsă, multe societăți și-au închis activitatea, au avut loc disponibilizări și în unele cazuri chiar concedieri. Aceste efecte au afectat în mod direct clientela fidelă a hotelului deoarece este reprezentată de firme colaboratoare care și–au restrâns activitatea și nu mai au de ce să trimită așa de mulți angajați în delgație la București.

Acest lucru s-a observat în fluxul circulației turistice care se reflectă prin scăderea vânzării camerelor oferite în fiecare an iar acest lucru implică scăderea anumitor indicatori care reflectă atât circulația turistică cât și activitatea economico – financiară a hotelului precum: scăderea numărului camerelor ocupate efectiv; scăderea gradului de ocupare; scăderea cererii de rezevare; scăderea numărului total de turiști; scăderea realizărilor hotelului; scăderea profitului.

În concluzie se poate spune că piața în care hotelul își desfășoară activitatea este caracterizată de un dinanism accentuat, modificându-și dimensiunile, structurile, interioare și fizionamia în general obligând managerul hotelului să aplice o strategie care să acorde în principal atenție clienților. Această strategie se poate realiza prin analiza foarte bună a mediului pentru a putea satisface pe deplin nevoile și dorințelor clienților. Analiza mediului presupune:

1. Observarea tuturor aspectelor mediului, astfel încât schimbările sa fie depistate în stare incipientă.

2. Monitorizarea presupune adunarea de informații despre natura și formele acestora pentru a creea o imagine cât mai clară.

3. Prognozarea este utilizarea pentru delimitarea: ariei, vitezei și intensității schimbării după ce s-a depistat o schimbare relevantă.

4. Analiza potențialului efect al schimbării capacității firmei de a-și satisface clienții.

Însă piața turismului bucureștean , nu este așa de dezvoltată și acest lucru este reflectat de: calitatea serviciilor, a dotărilor, metodologia și abordările de marketing care afectează însă activitatea hotelului.

Hotelurile de pe acestă piață sunt într-o competiție acerbă, indiferent de gradul de clasificare, 3 – 5 stele prin: prețul aplicat, serviciile oferite și amplasament. Hotelurile concurează prin menținerea prețurilor constante sau reducerea costurilor produselor, crescând astfel profitul și gradul de satisfacere a clientului prin diverse metode.

Tehnologia evoluează foarte rapid, cantitatea de informații este mult mai mare dar circulă cu rapiditate, societatea este într-un continuu curs de dezvoltare se poate spune că astăzi clientul este unul foarte pretențios și de aceea hotelurile trebuie să se adapteze la această modificare și să satifacă pe deplin așteptările clientului.

***

Chiar dacă hotelul deține o capacitate mică de suport al cazării cererea este destul de mare și pe parcursul timpului de funcționare a reușit să-și facă un renume deoarece din ce în ce mai multe firme și agenții de turism vor să colaboreze.

Calitatea serviciilor oferite se ridică la calitatea serviciilor prestate de hotelurile care aparțin marilor lanțuri, chiar și la nivelul celor de 4 stele, însă sunt personalizate și toată atenția este oferită clientului.

Capitolul 2. ANALIZA ACTIVITĂȚII HOTELULUI DAN

Activitatea turistică într-un hotel, indiferent de capacitate și grad de clasificare este reprezentată atât de activitatea finaciaro- economică cât și de activitatea circulației turistice. Cea mai importantă activitate care este producătoare de profit o reprezintă circulația turiștilor.

Activitatea hotelului Dan este influențată de anumiți factori care țin atât de activitatea unui turist cât și de activitatea hotelului în sine. Factorii care țin de turiști sunt subiectivi:venitul, timpul liber, starea de sănătate, moda.

Factorii care țin de activitatea hotelului sunt: prețul, cheltuielile, veniturile, profitul.

În funcție de acești factori conducerea hotelului ia o decizie în cea ce privește politica de marketing – vânzare pentru a putea să obțină rezultatele scontate.

2.1. Politica prețurilor

Prețul este factorul important și definitor în cea ce privește activitatea în turism, deoarece piața turismului este într-o continuă mișcare și dezvoltare, nevoile și pretențiile oamenilor au crescut și caută să-și satisfacă nevoile cât mai bine, consumând produse turistice care să reflecte cel mai bun raport calitate – preț. Asta întâmplându-se dacă prețul este privit din perspectiva consumatorului.

Însă prețul privit din perspectiva hotelului reprezintă: un mijloc de valorificare a resurselor necesare pentru menținerea activității; un barometru al capacității hotelului de adaptare la cerințele pieței; un instrument de recuperare a cheltuielilor efectuate.

Obiectivele pentru care se aplică politica prețurilor în activitatea hoteliera reprezintă: maximizarea: veniturilor, cifrei de afaceri și profitului; optimizarea fluxurilor financiare;contracararea concurenței; supraviețuirea.

Politica de prețuri mai este folosită și cu scopul de a fideliza clienții, pentru firmele colaboratoare se aplică un anumit discount cuprins între 10 -30 % din tariful recepției, în weekend se aplică un discount de 10 % din tariful recepției, pentru toți clienții.

În funcție de tipul clientului care sosește se aplică un anumit tarif și se încearcă să se satisfacă toate nevoile și dorințele clientului, indiferent dacă acesta este fidel sau nu.

Nivelul prețului este rezultatul atent al conținutului serviciilor și reflectă: costurile reale; diferențele pe sezoane; structura și calitatea serviciilor; facilitățiile oferite; fluctuațiile valutare; faza de ciclu de viață în care se află produsul ( în cazul de față – maturitatea).

În 2004 Hotelul Dan a intrat pe piață cu prețuri mai mici decât ale concurenței pentru a putea atrage și fideliza clientela. Pe parcursul activității au avut loc modificări în cea ce privește prețul în funcție de mai mulți factori: modificarea permanentă a pieței turistice, prețurile pieței, dar și prețurile concurenței.

Flexibilitatea prețurilor este caracterizată de discount pentru toții clienții în perioadele se sărbatori și în lunile de vacanță. Modificarea de prețuri are loc atunci când se modifică fluctuația cererii: crește sau scade.

Modificarea prețurilor se mai poate aplica și în funcție de modifcarea prețurilor concurenților dar și modificarea activității pe piața turistică. Prețurile pot scădea în luniile cu mai puțină activitate (iunie – august), deoarece chiar dacă turiștii sunt afaceriști, sunt oameni și iși iau concediu, în funcție de timpul liber.

Analiza indicatorilor circulației turistice

Motorul realizării turismului o reprezintă omul, deoarece fără deplasarea acestuia în diverse zone ale lumii, nu se poate realiza turismul. Odată cu dezvoltarea societății, creșterea nivelului de cultură și schimbarea mentalității omul a găsit diverse forme de transport și diverse unități de cazare , până în prezent când turismul este cea ce este astăzi.

Turismul este reprezentat de circulația persoanelor care din diverse motive se deplasează în alte zone decât zona de reședință. Circulația turistică este influențată de anumiți factori: psihologici, financiari, sănătate, religie, cultură, etc.

Tabelul 2.1. Evoluția numărului de turiști cazați în perioada 2005 – 2009

Sursa: Date Hotel Dan

Figura 2.2.1. Evoluția numărului de turiști cazați în perioada 2005 – 2009

Numărul total de turiști este reprezentat de totalitatea oaspeților atât străini cât și rezidenți și coincide cu numărul de sosiri. Numărul turiștilor care sunt cazați în hotel a înregistrat pe parcursul anilor o scădere, din mai multe motive precum: apariția pe piață a noi hoteluri, fluctuția prețurilor, influența terțelor persone, reclamă; dar și criza economică care a afectat economia modială. În anul 2006 are loc o scădere cu 10% a numărului total de turiști față de anul 2005, în anul 2007 are loc o scădere cu 2% a numărului total de turiști față de anul 2006, în anul 2008 are loc o creștere cu 8% a numărului total de turiști față de anul 2007. În anul 2009 are loc o creștere cu 1% a numărului total de turiști față de anul precedent.

Numărul de sosiri ale turiștilor români coincide cu numărul de turiști români care s-au cazat și astfel se poate observa că în anul 2006 se înregistrează o scădere cu 3% a numărului de turiști români, față de anul 2005; în anul 2007 se înregistrează cu 10% a numărului de turiști români față de anul 2006. Deși în pe perioada a doi ani de zile se poate observa o scădere constantă a numărului de turiști români, în anul 2008 are loc o creștere cu 24% a numărului de turiști români față de anul 2007, din acest lucru reiese că românii nu prea au fost afectați de criza economică și că multi au avut rezerve financiare.

În anul 2006 se poate observa o scădere a numărului de turiști străini cu 15% față de anul 2005, acest lucru datorându-se evoluției rapide a pieței turistice și a tentației turiștilor de a încerca și alte variante de oferte. În anul 2007 se poate observa o creștere cu 4% a numărului de turiști străini, față de 2006, acest lucru poate fii posibil datorită anumitor factori psihologici precum mediul ambiant, modul în care au fost tratați, promtitudinea cu care se răspunde cerințelor lor. În anul 2008 are loc o scădere a numărului turiștilor străini cu 5% față de anul 2007. În alte țări efectele crizei economice își fac simțită prezență mai repede decât în România. Unele firme și-au restrâns activitatea sau chiar au închis firmele din România, și de aceia nu mai importă nici turiști, deoarece nu mai au ce să facă lucreze și acest lucru afectează turismul.

Tabelul 2.2. Evoluția gradului de ocupare pe perioada 2005 – 2009

Sursa: Date Hotel Dan

Figura 2.2.2. Evoluția gradului de ocupare pe perioada 2005 – 2009

Gradul de ocupare este indicatorul care este influențat atât de numărul total de turiști care ocupă efectiv o parte din camerele oferite de hotel spre vânzare cât și de numărul înnoptărilor turiștilor, pe parcursul unui an. Și se calculează ca raport între camerele ocupate efectiv și camerele puse la dispoziție pe perioada unui an de zile.

Gradul de ocupare reprezintă rezultatul rapotului dintre numărul camerelor ocupate efectiv și numărul camerelor puse la dispoziția clienților pe perioada anului. Numărul camerelor puse la dispoziția clienților pe un an se află înmulțind numărul mediu de camere, adică 15 cu numărul de zile ale anului. În anul 2006 se poate observa o crește cu 13% a gradului de ocupare față de anul 2005. Deși numărul total al turiștilor a înregistrat o scădere, gradul de ocupare poate depinde și de distribuția grupurilor de turiști în camere dar și de numărul de nopți. În anul 2007 se poate observa o scădere cu 1% a gradului de ocupare față de anul 2006 este influențat de: apariția pe piață a noi hoteluri, fluctuția prețurilor, influența terțelor persoane, reclamă; dar și criza economică care a afectat economia modială. În anul 2008 are loc o scădere cu 18% a gradului de ocupare față de anul 2007. Deși numărul total al turiștilor cazați în hotel a crescut în anul 2008, numărul camerelor ocupate efectiv este mai mic, se poate observa o tendință de creștere a numărului de înnoptări, deoarece un turist poate sta în hotel între 3 și 5 nopți până la 16 și 20 de nopți, în funcție de problemele pe care le au de rezolvat. În anul 2009 se poate observa o creștere a gradului de ocupare cu 1% față de anul precedent.

Tabelul 2.3. Evoluția camerelor ocupate efectiv pe perioada 2005 – 2009

Sursa: Date Hotel Dan

Figura 2.2.3. Evoluția camerelor ocupate efectiv pe perioada 2005 – 2009

Camerele ocupate efectiv pe o anumită perioadă variază în funcție de numărul înnoptărilor dar și de numărul turiștilor. Dar în cazul în care numărul turiștilor scade, numărul camerelor ocupate efectiv poate să varieze în funcție de numărul înnoptărilor deoarece un turist poate sta în hotel între 3 și 5 nopți până la 16 și 20 de nopți, în funcție de scopul și motivul călătoriei.

Se poate observa că în anul 2006 are loc creștere cu 13% față de anul 2005 a numărului camerelor ocupate efectiv, acest lucru datorându-se creșterii numărului turiștilor care s-au cazat în hotel și a numărului de înnoptări ale fiecărui turist care variază în funcție de necesități. În anul 2007 are loc o scădere cu 1% față de anul 2006 a numărului de camere ocupate efectiv , acest lucuru datorându-se faptului că numărul de turiști a scăzut. Însă în anul 2008 are loc o scădere cu 18% față de anul 2006 a numărului de camere ocupate efectiv. În anul 2009 are loc o scădere cu 1% față de anul precedent a numărului de camere ocupate.

Tabelul 2.4. Evoluția numărului total de înnoptări pe perioada 2005 – 2009

Sursa: Date Hotel Dan

Figura 2.2.4. Evoluția numărului total de înnoptări pe perioada 2005 – 2009

Numărul total de înnoptări variază în funcție de numărul total de turiști care sosesc la hotel și în funcție de timpul acordat pentru rezolvarea treburilor pentru care turistul a venit.

Se poate observa o scădere constantă a numătului de înnoptări pe o perioadă de doi ani. În anul 2006 are loc o scădere cu 15% a numărului total de înnoptări față de anul 2005 și în 2007 are loc o scădere cu 15% a numărului total de înnoptări față de anul 2008. Însă în anul 2008 are loc o creștere a numărului total de înnoptări față de anul 2007.

Se poate observa o variație a numărului înnoptărilor turiștilor români, datorat de variația numărului de turiști români care sosesc și înnoptează în hotel. În anul 2006 are loc o creștere cu 3% a numărului înnoptărilor turiștilor români față de anul 2005; în anul 2007 are loc o scădere cu 45% a numărului înnoptărilor turiștilor români față de anul 2006; iar în anul 2008 are loc o creștere cu 118% a numărului înnoptărilor turiștilor români față de anul 2007.

Se poate observa o variație a numărului înnoptărilor turiștilor străini, datorat de variația numărului de turiști străini care sosesc și înnoptează în hotel. În anul 2006 are loc o scădere cu 27% a numărului înnoptărilor turiștilor străini față de anul 2005; în anul 2007 are loc o creștere cu 5% a numărului înnoptărilor turiștilor străini față de anul 2006; iar în anul 2008 are loc o scădere cu 5% a numărului înnoptărilor turiștilor străini față de anul 2007

Tabelul 2.5. Evoluția duratei medii a sejurului pentru turiști români pe perioada 2005 – 2009

Sursa: Date Hotel Dan

Figura 2.2.5. Evoluția duratei medii a sejurului pentru turiști români pe perioada 2005 – 2009

Durata medie a sejurului este reprezentă de durata medie de zile petrecute de turiști într-o anumită unitate de cazare sau destinație turistică și este raportul dintre numătul înnoptărilor și numărul sosirilor.

În anul 2006 are loc o creștere cu 6% a duratei medii a sejurului turiștilor români față de anul 2005, în anul 2007 are loc o scădere cu 39% a duratei medii a sejurului turiștilor români față de anul 2006, iar în anul 2008 are loc o creștere cu 75% a duratei medii a sejurului turiștilor români față de anul 2007. Durata medie a sejurului variază în funcție de variația numărului de turiști care se cazează și a numărului înnoptărilor.

Tabelul 2.6. Evoluția duratei medii a sejurului pentru turiști străini pe perioada 2005 – 2009

Sursa: Date Hotel Dan

Figura 2.2.6. Evoluția duratei medii a sejurului pentru turiști străini pe perioada 2005 – 2009

În anul 2006 are loc o scădere cu 14% a duratei medii a sejurului turiștilor străini față de anul 2005, în anul 2007 are loc o creștere cu 1% a duratei medii a sejurului turiștilor străini față de anul 2006, iar în anul 2008 are loc o scădere cu 1% a duratei medii a sejurului turiștilor străini față de anul 2007. Durata medie a sejurului variază în funcție de variația numărului de turiști care se cazează și a numărului înnoptărilor.

Analiza indicatorilor economico – financiari

Factorii economici sunt foarte importanți în actvitatea turistică, deoarece veniturile reprezintă principala condiție a circulației turistice, influențând variația circulației turistice.

Veniturile sunt importante atât pentru ofertanții de servicii turistice, deoarece aceștia au nevoie de bani pentru a a cumpăra bunuri și servicii de pe alte piețe pentru a putea realiza, menține și dezvolta astfel de activitatea; cât pentru cei care cer astfel de servicii, deoarece utilizarea acestor servicii și bunuri se face contra cost.

Pe lângă venituri sunt și cheltuielile care există atât la ofertanții de servicii turistice cât și la cei care le achiziționează.

În activitatea desfășurată de hotelul Dan sunt incluse următoarele tipuri de cheltuieli:cheltuieli cu materii prime și materialele consumabile; cheltuieli cu apa și energia electrică; cheltuieli privind mărfurile; cheltuieli cu personalul (salarii, asigurări și protecție socială); cheltuieli de întreținere; cheltuieli cu impozite, taxa și alte vărsăminte asimilate.

Tabelul 2.1. Evoluția cifrei de afaceri pe perioada 2005 – 2009

Sursa: Oficiul Registrului Comerțului de pa lângă Tribunalul București

Figura 2.2.1. Evoluția cifrei de afaceri pe perioada 2005 – 2008

Cifra de afaceri netă este un indicator care arată suma totală rămasă efectiv în urma vânzării. Această sumă variază în funcție de: evoluția prețurilor, cantitatea de servicii vândută, numărul celor care cumpără servicii, suma alocată investițiilor, cheltuielile totale efectuate pentru diverse motive, etc.

Volumul ciferei de afaceri nete variază în funcție de variația indicatorilor precizați anterior. Însă se poate observa o creștere a cifrei de afaceri nete, în anul 2006 are loc o creștere cu 15% a cifrei de afaceri nete față de anul 2005, iar în anul 2007 are loc o creștere cu 4% a cifrei de afaceri nete față de anul 2006. În anul 2008 se obeservă o scădere cu 14% a cifrei de afaceri nete față de anul 2007, acest lucru fiind datorat fluctuției cererii datorită crizei finaciare mondiale care a început în anul 2007 și care continuă să afecteze din ce în ce mai mult activitatea economică mondială.

Tabelul 2.2. Evoluția veniturile totale pe perioada 2005 – 2008

Sursa: Oficiul Registrului Comerțului de pa lângă Tribunalul București

Figura 2.2.2. Evoluția veniturile totale pe perioada 2005 – 2008

Veniturile totale reprezintă însumarea tuturor veniturilor realizate în urma diverselor activități, aceste venituri sunt reprezentate de: venituri din vânzarea mărfurilor; venituri din subvenții de exploatare aferente cifrei de afaceri nete; venituri din dobânzi; alte venituri financiare. Veniturile variază în funcție de cantitatea de servicii vândută și de numărul de persoane care le achiziționează. Se poate observa că în anul 2007 creșterea veniturilor totale este mai mică deoarece și numărul turiștilor a fost mai mic. Veniturile totale brute sunt reprezentate de suma dintre cheltuielile totale și profitul brut.

În 2006 are loc o creștere cu 14% a veniturilor totale față de anul 2005, în anul 2007 are loc o creștere cu 3% a veniturilor totale față de anul 2006, iar în anul 2008 are loc o scădere cu 13% a veniturilor totale față de anul 2007.

Tabelul 2.3. Evoluția cheltuielilor totale pe perioada 2005 – 2008

Sursa: Oficiul Registrului Comerțului de pa lângă Tribunalul București

Figura 2.2.3. Evoluția cheltuielilor totale pe perioada 2005 – 2008

Cheltuieli totale sunt reprezentate de însumarea tuturor cheltuielilor care se realizează în acest hotel care ajută la realizarea activității, aceste cheltuieli sunt următoarele: cheltuielile cu materiile prime și materialele consumabile; alte cheltuieli din afară; cheltuieli privind mărfurile; cheltuieli cu personalul (salariile și cheltuielile cu asigurările și protecția socială); cheltuieli privind prestațiile externe; cheltuieli cu alte impozite, taxe și vărsăminte asimilate; cheltuieli cu despăgubiri, donații și activele cedate; cheltuieli privind dobânzile; alte cheltuieli financiare; cheltuieli cu impozitul profit. Cheltuielile totale variază în funcție de modificarea cheltuielilor pentru anumite produse care ajută la realizarea activității hotelului.

În anul 2006 are loc o creștere cu 34% a cheltuielilor totale față de anul 2005, în anul 2007 are loc o creștere cu 15% a cheltuielilor totale față de anul 2006, iar în anul 2008 are loc o scădere cu 10% a cheltuielilor totale față de anul 2007. Datorită crizei mondiale nu s-au mai făcut cheltuieli așa mari pentru dezvoltarea afacerii pe anul 2007 și nici cu personalul deoarece au avut loc câteve restructurări pe parcursul anului 2007 – 2008.

Tabelul 2.4. Evoluția profitului net pe perioada 2005 – 2008

Sursa: Oficiul Registrului Comerțului de pa lângă Tribunalul București

Figura 2.2.4. Evoluția profitului net pe perioada 2005 – 2008

Profitul net reprezintă cea ce rămâne patronilor după achitarea tuturor dărilor și realizarea de exercițilui financiar. Variația profitului este influențată de variația veniturilor și cheltuielilor.

Se poate observa o scădere a profitului, datorată scăderii venitului, cauzat de scăderea numărului de turiști, dar nu în ultimul rând valoarea cheltuielilor pentru investiții care reprezintă: construirea unei parcării proprii, schimbarea de mobilier, achiziție de automobile. În anul 2006 are loc o scădere cu 17% a profitului net față de anul 2005, în anul 2007 are loc o scădere cu 14% a profitului net față de anul 2006, în anul 2008 are loc o scădere cu 20% a profitului net față de anul 2007.

***

Activitatea economică – financiară financiară este influențată de mai mulți factori precum: numărul total turiști care se cazează, cu cât numărul de turiști este mai mare se mărește și venitul pentru cazare, și implicit veniturile pentru serviciile suplimentare; numărul de înnoptări, cu cât numărul de înnoptări este mai mare și venitul se mărește; volumul cheltuielilor pentru achiziționarea serviciilor de cazare și a celor suplimentare; variația de prețuri pentru o cameră în funcție de situație: prețul unei camere duble diferă de prețul unei camere single, iar apartamentul are un preț diferit; politica de prețuri; volumul cheltuielilor este influențat de: variația prețurilor de pe alte piețe, modificarea prețurilor de către furnizori, volumul investițiilor; veniturile obținute din mai multe activități specifice.

Deși veniturile au avut o evoluție ascendentă se poate observa că profitul net a avut o evoluție descendentă, deaorece cheltuielile au crescut. Profitul net se calculează scăzând din veniturile totale, cheltuielile totale.

Veniturile obținute din vânzarea camerelor au scăzut din cauza mai multor considerente:

dezvoltarea pieței hoteliere: apariția de noi hoteluri și mărirea capacității de care ale unor hoteluri de 3-4 stele ce intră în concurență directă realizată prin servicii de calitate înaltă, grad de confort ridicat, rapot bun calitate – preț, gama de servicii oferite.

diverse cheltuieli realizate din diverse considerente au generat implicit scăderea profitului net. Însă și evoluția prețurilor de pe alte piețe înfluențează variația cheltuielor, deoarece este nevoie de anumite achiziții care ajută la realizarea activității; dar variația cheltuielilor mai este influențată și de variația cheltuielilor furnizorilor.

companiile low – cost care au început să constituie un concurent din ce în ce mai puternic, deoarece au creat o gama de servicii care sunt foarte utile clientului de buisness. Au curse multe într-o zi deoarece programul de lucru este de 10 – 13 ore pe zi, cea ce face mult mai ușoară munca turistului de buisness, deoarece acesta vine își rezolvă treaba și poate pleca în aceași zi; și mai e și avantajul că operează pe destinații foarte solicitate și sunt curse directe cea ce permite economisirea de timp a turiștilor buisness, un element foarte important în activitatea acestora; iar rezervările se fac în limita locurilor disponibile.

variția cursului valutar este și el un factor care influențează activitatea economica- financiară, deoarece multe achiziții se fac la cursul valutar din ziua respectivă. Dar în comparație cu alte unității de cazare de categorie de 3 – 4 stele, care încasează în valută, există o pierdere deoarece încasările din cazare la hotelul Dan se face în lei la cursul valutar, cu cât cursul valutar crește cu atât încasarea realizată de hotel scade.