Analiza Activitatii Economico Financiare pe Baza Indicatorilor Sintetici (s.c. Xyz S.a.)

Capitolul I

PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. "DEMOPAN" S.A.

1.1 Denumirea societății. Formă juridică. Sediul.

Constituirea societății comerciale.

Denumirea societății este S.C. DEMOPAN S.A. Brăila. Societatea este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni.

Sediul societății este în România, jud. Brăila, str. Vadul Rizeriei, nr.2.

Constituirea societății a fost aprobată prin H.G. 1353 din 27 decembrie 1990 sub numele de S.C. DEMOPAN S.A. BRAILA ca urmare a Legii 15/1990 și a Legii 31/1990 privind organizarea unităților economice în regii autonome și societăți comerciale.

Societatea comercială este înregistrată la Oficiul Comerțului – Brăila în Registrul Comerțului sub nr. J.09.48 la data de 11 februarie 1991. La constituire, capitalul era integral de stat iar din 1993 -70% a trecut la FPS și 30% la FPP.

In 1995 societatea s-a privatizat prin metoda MEBO și în prezent este societate comercială cu capital privat.

1.2. Obiectul de activitate

S.C. DEMOPAN S.A. Brăila activează în domeniul industriei alimentare și are ca obiect de activitate:

măcinarea cerealelor;

fabricarea produselor de morărit, panificație, produse zaharoase și produse făinoase;

prestări servicii;

decorticat orez;

activitate de transport pentru produse proprii;

operațiuni de import – export în activitatea proprie;

desfacerea produselor proprii fie en-gros fie prin magazinele proprii.

Până în 1989 a avut ca obiect de activitate activitățile enumerate anterior, iar după 1989 au avut loc modificări doar în structura producției pe sorto-tipo-dimensiuni.

1.3. Scurt istoric al unității. Dotare și capacitate.

S.C. DEMOPAN SA. se compune din:

-SECȚIA MOARĂ

-SECȚIA RIZERIE

-SECȚIA PANIFICAȚIE

-SECȚIA BISCUIȚI – NAPOLITANE

Moara Brăila – a fost înființată în 1912, retehnologizată în 1965, având o capacitate de 300 tone grâu/24h. In perioada 1994 – 1995 se retehnologizează din nou prin montarea a 2 linii a câte 150 tone/24h.

Societatea are: -moara de grâu – Brăila – 300t/24h;

-moara de grâu – Făurei – 15t/24h;

-moara de porumb – Brăila – 35t/24h.

Rizeria 1 Brăila – are ca an de înființare 1890 când se decortica orez. A beneficiat în timp de modernizări și retehnologizări. In prezent secția are o linie de decorticat orez cu o capacitate de 150 tone orez brut în 24h și o linie tehnologică de decorticat grâu pentru arpacaș cu o capacitate de 75 tone grâu/24h.

Secția Panificație este formată din 6 secții care produc pâine, produse zaharoase și specialități, aceste secții fiind amplasate în diferite zone ale orașelor Brăila și Făurei. Ca ani de punere în funcțiune sunt: 1954, 1968, 1976. Toate aceste unități până în prezent au suferit modernizări și retehnologizări.

Capacitatea de producție totală este de 136 t/24h.

Secția Biscuiți – Napolitane este formată din:

– fabrica de biscuiți zaharoși de capacitate 20 t/24h și biscuiți glutenoși de capacitate 9 t/24h;

– fabrica de napolitane cu o capacitate de 5,3 t napolitane /24h și 1,5 t sticksuri /24h.

1.4 Patrimoniul

In conformitate cu statutul S.C. DEMOPAN S.A. , capitalul social inițial este fixat la suma de 5.079.250 mii lei împărțit în 203.170 acțiuni cu o valoare nominală de 25.000 lei, vărsate în întregime la data constituirii.

Valoarea și structura patrimoniului

Tabelul nr. 1

1.5 Organizare, conducere și personal

1.5.1. Organele de conducere sunt:

-Adunarea generală a acționarilor;

-Consiliul de administrație.

Adunarea generală a acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

Adunarea generală își desfășoară activitatea în condițiile și cu respectarea dispozițiilor legale în materie, având atrbuțiunile prevăzute în lege (Legea 31/1990) și statutul societății.

Societatea este administrată de către un Consiliu de administrație format din 7 membri din care: un președinte, un vicepreședinte, numiți de Adunarea generală a acționarilor pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi numiți pe noi perioade de 4 ani, care pot avea calitatea de membri.

Anexa 1 – Organigrama

Din analiza organigramei societății comerciale și a profilului personalului de conducere rezultă următoarele:

adecvarea responsabilității personalului conducerii la funcțiile specifice ale societății;

formația profesională a personalului de conducere este tehnico-

-economică, corespunzătoare domeniului de activitate;

vârsta medie a personalului de conducere este de 48,8 ani;

conducerea societății poate fi caracterizată ca dinamică și experimentată din punct de vedere al specializării și profesionalismului;

administrarea societății este dependentă de Adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație.

activitatea managerială se desfășoară astfel încât să facă față la un nivel superior cerințelor pieței concurențiale.

1.5.2. Relațiile cu furnizorii și clienții

Aprovizionarea se face în funcție de necesarul fiecărei secții în baza unui referat întocmit de acestea, înaintat conducerii în momentul apariției necesității. Societatea primește oferte de la furnizori având posibilitatea de a o alege pe cea mai convenabilă din punct de vedere al prețului și calității. Pentru a evita stocarea unor materiale care nu sunt urgente se face aprovizionarea curentă în scopul evitării imobilizărilor.

In același timp întreține relații tradiționale cu o serie de firme cum ar fi: Romcereal, furnizori de zahăr, uleiuri vegetale, fabrici de rulmenți.

Principalii furnizori sunt:

— grâu – Romcereal

— materiale:

– zahăr ->fabrici de zahărde la Buzău, Roman, Bod – Brașov

– plantol și margarină – ''Muntenia'' – București; Unirea – Iași

– lapte praf – ''Brailact'' Brăila; ''Bucovina'' – Suceava

– ouă praf – ''Avicola Internațional'' – Bacău

– cacao – SC ''Briolet'' București

– esențe – ''Victoria'' București; ''Chimica'' – București

— utilități:

– energie – RENEL

– apă – RATGCL – Brăila

– combustibil – PECO

– gaze – ROM GAZ

— materiale și piese de schimb – unități private

– rulmenți – fabrici din Bârlad, Brașov, Suceava

– curele – ''FARTEC'' – Brașov; ''Jilava'' București

— echipament de protecție

– halate, batice, pânze pentru dospitoare – sunt confecționate de atelierul propriu de croitorie

-încălțăminte (sandale de brutar, pantofi termoizolanți) București

Activitatea de desfacere

SC "DEMOPAN" SA deține o rețea vastă de comercializare formată din peste 40 de centre dotate cu stații pentru a face comenzi operative, personal pregătit, mijloace de transport proprii.

Desfacerea se realizează fără planificare, fără grafice totul efectuându-se în funcție de cerere.

Făina se livrează către producători de pâine din țară:

– ''PANIFICAȚIE'' – Buzău

– ''EXTRAPAN'' – Ploiești

– ''POSTĂVARUL'' – Brașov

1.6. Alte aspecte

1.6.1 Situația salariaților

Activitatea salariaților se desfășoară pe bază de contracte de muncă, colective și individuale.

Salariile, impozitele pe salarii, contributiile la fondul de pensii, de asigurări sociale și pentru plata ajutorului de șomaj sunt plătite la zi.

1.6.2. Activitatea comercială

Desfacerea produselor prin magazinele proprii favorizează recuperarea rapidă a mijloacelor bănești implicate în procesul productiv.

Nu sunt încălcate prevederile legale cu privire la practicile anticoncurențiale.

S.C. DEMOPAN S.A. nu este implicată în litigii cu partenerii de afaceri.

1.6.3. Poluarea

Prin activitatea pe care o desfășoară societatea nu constituie un factor poluant pentru apă, aer, sol și subsol.

Societatea deține toate autorizațiile sanitare pentru toate unitățile și magazinele sale.

Societatea deține autorizațiile de mediu pentru majoritatea unităților de producție eliberate în anii 1994 și 1995.

Capitolul II

ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE

A S.C. DEMOPAN S.A.

2.1. Analiza obiectului de activitate

SC DEMOPAN SA își desfășoară activitatea în domeniul industriei alimentare, având ca obiect de activitate: măcinarea cerealelor; fabricarea produselor de morărit, panificație, produse zaharoase și produse făinoase; prestări servicii; decorticat orez; activitatea de transport pentru produse proprii; operațiunide import – export în activitatea proprie; desfacerea produselor proprii, fie en – gros, fie prin magazine proprii.

Nomenclatorul produselor fabricate de societate are următoarea structură:

Tabelul nr. 1

Din analiza nomenclatorului de fabricație rezultă că societatea produce o gamă foarte largă de panificație, produse de patiserie, zaharoase și produse făinoase.

Diversitatea producției fabricate asigură satisfacerea la un nivel superior a cerințelor de consum ale populației, cerințe ce devin tot mai complexe. Constatăm caracterul evolutiv al stadiului produselor mergând spre exemplificare, pe linia:

făinăfoi plăcintăblat tortcozonacbiscuiți etc.

Societatea desfășoară o activitate complexă asigurându-și prin producție proprie o mare parte a materiei prime (făină) pentru obținerea produselor ce pot fi consumate ca atare (biscuiți, cozonac, cornuri, pâine, etc.), cât și pentru obținerea produselor ce constituie un real ajutor pentru gospodine (foi de plăcintă, blat de tort), comercializând excedentul peste nevoile proprii de producție .

In afară de produsele enumerate există câteva produse cu un nivel ridicat de competivitate pe piața internă:

Tabelul nr. 2

Strategia de dezvoltare a firmei

După cum s-a arătat până acum, scopul activității societății este de a produce profit care se realizează prin vânzarea produselor și serviciilor prestate.

Pentru a se menține în competiție pe piața internă, societatea a fost nevoită să recurgă la schimbarea tehnologiilor învechite, energofage și cu performanțe scăzute, generatoare de costuri ridicate și deci prețuri mari necompetitive.

Au fost schimbate ambalajele ca design și material pentru a se alinia la cerințele pieței interne, a produselor importate și a menține calitatea produselor.

Pentru menținerea prețurilor la niveluri accesibile familiilor cu bugete familiale mici au fost deschise pe întreg teritoriul orașului Brăila magazine proprii de desfacere, dotate cu telefoane mobile pentru comenzi și intervenții operative. De asemenea, dispeceratele și mașinile de intervenții

au fost dotate cu telefoane mobile pentru aprovizionarea dinamică.

Programarea producției se face pe termen scurt pe bază de comenzi, astfel încât să nu se lucreze cu stocuri de produse finite, materii prime, materiale. Aprovizionarea se face pe bază de consultare a pieței numai în limita stocului necesar.

Restructurarea, prevăzută până în anii 2000 – 2003, a avut în vedere realizarea liniilor tehnologice în flux continuu cu evitarea locurilor înguste, cu permanentizarea personalului pe postul de lucru pentru căpătarea deprinderilor și, deci creșterea productivității muncii.

Livrarea produselor se face numai cu dispoziție de plată în bancă, ceea ce elimină în proporție de 80% blocajul financiar.

S-a stabilit un program de asimilare de noi produse cu rentabilități cuprinse între 14% și 26%. Aceste produse vor fi cu aspect și gusturi deosebite, cu omogenizări perfecte, valoare energetică și nutritivă ridicată, cu termen de conservare mare. Produsele vor fi ambalate corespunzător și mai ales estetic pentru cucerirea pieței interne și externe.

Se estimează costurile noilor produse la 2.870.000 lei.

Acțiunea de restructurare a firmei a început din anul 1994 și continuă până în anii 2000 – 2003. Obiectivele strategice propuse se realizează în parte prin modernizări, retehnologizări, îmbunătățiri aduse vechilor linii tehnologice, etc.

Pentru a putea decide în cunoștință de cauză, conducerea a trimis cadrele de specialitate cu atribuții decizionale în restructurare, la târguri și expoziții, seminarii, misiuni economice din țară și din străinătde a produce profit care se realizează prin vânzarea produselor și serviciilor prestate.

Pentru a se menține în competiție pe piața internă, societatea a fost nevoită să recurgă la schimbarea tehnologiilor învechite, energofage și cu performanțe scăzute, generatoare de costuri ridicate și deci prețuri mari necompetitive.

Au fost schimbate ambalajele ca design și material pentru a se alinia la cerințele pieței interne, a produselor importate și a menține calitatea produselor.

Pentru menținerea prețurilor la niveluri accesibile familiilor cu bugete familiale mici au fost deschise pe întreg teritoriul orașului Brăila magazine proprii de desfacere, dotate cu telefoane mobile pentru comenzi și intervenții operative. De asemenea, dispeceratele și mașinile de intervenții

au fost dotate cu telefoane mobile pentru aprovizionarea dinamică.

Programarea producției se face pe termen scurt pe bază de comenzi, astfel încât să nu se lucreze cu stocuri de produse finite, materii prime, materiale. Aprovizionarea se face pe bază de consultare a pieței numai în limita stocului necesar.

Restructurarea, prevăzută până în anii 2000 – 2003, a avut în vedere realizarea liniilor tehnologice în flux continuu cu evitarea locurilor înguste, cu permanentizarea personalului pe postul de lucru pentru căpătarea deprinderilor și, deci creșterea productivității muncii.

Livrarea produselor se face numai cu dispoziție de plată în bancă, ceea ce elimină în proporție de 80% blocajul financiar.

S-a stabilit un program de asimilare de noi produse cu rentabilități cuprinse între 14% și 26%. Aceste produse vor fi cu aspect și gusturi deosebite, cu omogenizări perfecte, valoare energetică și nutritivă ridicată, cu termen de conservare mare. Produsele vor fi ambalate corespunzător și mai ales estetic pentru cucerirea pieței interne și externe.

Se estimează costurile noilor produse la 2.870.000 lei.

Acțiunea de restructurare a firmei a început din anul 1994 și continuă până în anii 2000 – 2003. Obiectivele strategice propuse se realizează în parte prin modernizări, retehnologizări, îmbunătățiri aduse vechilor linii tehnologice, etc.

Pentru a putea decide în cunoștință de cauză, conducerea a trimis cadrele de specialitate cu atribuții decizionale în restructurare, la târguri și expoziții, seminarii, misiuni economice din țară și din străinătate (Ungaria, Turcia, SUA, Franța, Anglia), cursuri PHARE. In urma acestor acțiuni s-au primit și selectat oferte prin Organizația Patronală "ROMPAN".

In proiectarea activității viitoare s-au avut în vedere următoarele considerații:

evoluția producției la principalele produse în anii 1994 și 1995;

evoluția desfacerii acestor produse cu stabilizarea partenerilor de afaceri;

asimilarea de noi produse;

necesitatea susținerii realizării investițiilor propuse și ușurarea efortului financiar pentru aceste investiții cu sumele lăsate cu titlu gratuit de FPS la dispoziția societății;

calcularea costurilor totale și beneficiilor, propunându-se o stabilitate a prețurilor la materii prime, materiale, utilități, costurile retribuțiilor și a prețurilor produselor finite.

Pentru realizarea producției viitoare în condiții de competitivitate este absolut necesară retehnologizarea în structură și etape.

Trebuie să se ia în continiuare în considerație riscurile legate de creșterea prețurilor la materiile prime, etc, precum și de convertibilitatea monedei naționale.

2.2. Analiza diagnostic a principalilor indicatori

2.2.1. Analiza producției fizice

Producția fizică (tone) Tabelul nr. 3

Pe baza datelor cuprinse în acest tabel se va calcula pentru fiecare produs în parte: sporul, indicele de creștere, ritmul.

– GRÂU – Tabelul nr. 4

– FĂINĂ GRIȘ – Tabelul nr. 5

Considerând ca an de bază 1993 (an de începere a analizei comparative) se remarcă următoarele:

– pentru grâu brut – o creștere în 1994 de 3,7% iar în 1995 o scădere cu

10,7%;

– pentru făină – o creștere de 0,2% în 1994 și o scădere de 9,7% în 1995.

Diferențele constatate la grâu nu concordă cu cele constatate la făină deoarece calitatea grâului și gradul de extracție al făinii diferă de la un an la altul și de la o zonă la alta.

Aceste fluctuații se datoreză variației producției agricole de grâu pe plan național ca urmare a modificărilor intervenite în structura proprietății funciare. In urma aplicării Legii Fondului Funciar din 1991, pe lângă aspectul pozitiv al reconsiderării proprietății asupra pământului, se constată o serie de consecințe negative concretizate în scăderea productivității și randamentelor la hectar. Suprafețele mici deținute de țărani care lucrează pământul cu mijloace rudimentare și care nu-și permit aplicarea unor tehnologii adecvate, au condus la imposibilitatea practicării unei agriculturi intensive.

– PORUMB MĂCINAT – Tabelul nr. 6

– MĂLAI – Tabelul nr. 7

In 1994 cantitatea de porumb prelucrată a scăzut consideranbil cu 33,2%, conducând implicit la scăderea producției de mălai cu 32,1%. Scăderea s-a accentuat în anul următor, anul 1995, ajungând la un procent de 23,1% la porumb și 23,9% la mălai, ce reprezintă aproximativ un sfert din producția anului 1993.

– PÂINE – Tabelul nr. 8

– COVRIGI – Tabelul nr. 9

Dacă în 1994 producția de pâine a crescut cu 7,9% față de 1993, în anul 1995 realizările la același produs au scăzut cu 14,2%. Această scădere nu s-a datorat atât scăderii consumului de pâine al populației cât mai ales concurenței, în speță brutăriilor particulare.

La covrigi, în 1994 se înregistrează o îmbunătățire a producției. Aceasta s-ar putea datora apariției pe piață a unei mari diversități de produse similare care captează interesul consumatorilor. In 1995 cererea de covrigi a avut un salt spectaculos, obținându-se o creștere a producției cu 34,2%, motivul acesteia putând fi prețul mic al acestui produs.

– OREZ – Tabelul nr. 10

– ARPACAȘ – Tabelul nr. 11

In ceea ce privește orezul, cantitatea prelucrată a avut o scădere continuă, ajungând la 61,4% în 1994 și 33% în 1995 față de 1993 datorită restrângerii suprafețelor orezăriilor, lipsei de interes pentru această cultură, cultivatorii nefiind stimulați material.

Producția realizată este comercializată prin magazine proprii, în cea mai mare parte, dar un anumit procent din această producție este distribuit unităților bugetare (armată, penitenciare, spitale, cămine de bătrâni, case de copii, etc). Societatea nu are încheiate contracte cu alte firme comerciale interne sau externe.

Societatea comercială DEMOPAN SA deține o cotă de piață ridicată în totalul vânzărilor produselor de panificație, patiserie și zaharoase atât la nivelul județului Brăila, cât și în județele vecine (la produsele zaharoase). Ceea ce a determinat absorbția produselor sale pe piață a fost practicarea unor prețuri mici (datorate unui cost pe unitate de produs mic) pentru produse de calitate.

Concurența se manifestă sub forma micilor producători privați care însă nu constituie o amenințare pentru poziția firmei pe piață.

Deoarece SC DEMOPAN SA își comercializează cea mai mare parte din produsele sale prin sistemul propriu de distribuție ceea ce permite încasarea fără dificultăți a veniturilor, iar livrarea către unitățile bugetare se face numai cu dispoziție de plată, se elimină blocajul financiar în proporție de 80%.

Cererea pentru produsele firmei prezintă oscilații în funcție de sărbătorile religioase care reclamă creșteri cantitative pentru produsele cu o anumită compoziție și micșorări la altele (cele care conțin lapte, ouă, etc). De asemenea, cererea scade în perioada vacanțelor școlare șI a concediilor de odihnă în bloc.

Anexa Nr. 2 – Principalii indicatori economico-financiari în 1993, 1994, 1995.

2.2.2. Corelația cifrei de afaceri cu capacitatea de producție

Tabelul nr. 12

Raportul CA/PF arată că societatea desfășoară o activitate rentabilă, realizează profit care-i permite reluarea procesului de producție în concordanță cu cerințele pieței.

De aceea, în analiza cifrei de afaceri din activitatea de bază, în corelație cu capacitatea de producție (CP) și cererea (PF), se are în vedere măsura în care prin deciziile adoptate s-a asigurat o asemenea concordanță care să valorifice într-o proporție corespunzătoare potențialul productiv al unității.

Datele cuprinse în tabel oferă informații cu privire la fundamentarea previziunilor pentru perioadele următoare, precum și a programelor pe termen lung, programe în cadrul cărora probleme ca cele referitoare la politica de investiții, cu tot ceea ce implică acestea, dețin o importanță deosebită.

Gradul de utilizare a capacității de producție în anul 1995

Tabelul nr. 13

Din cauza gradului de utilizare a capacității de producție pe produse se observă că firma se conformează cerințelor pieței, cerințe care variază de la un produs la altul.

Variația, utilizarea incompletă a capacității de producție, se mai poate datora unor dificultăți tehnico-organizatorice, cum ar fi: defecțiuni ale mașinilor și instalațiilor, aprovizionarea deficitară cu materii prime și materiale, organizarea necorespunzătoare a muncii atât la nivelul locurilor de muncă, cât și la nivelul secțiilor de producție, etc.

Această analiză scoate în evidență eventualele rezerve și posibilități de intervenție pentru mobilizarea acestor rezerve.

2.2.3. Analiza venituri – costuri

Tabelul nr. 14

Atât costurile de exploatare cât și veniturile anuale cunosc o evoluție semnificativă justificată de extinderea activității ca urmare a punerii în funcțiune de noi capacități de producție și modernizarea celor existente;

creșterea interesului pentru calitatea produselor fabricate (o mare parte din angajații societății sunt și acționari); majorarea prețurilor ca o consecință a ratei inflației caracteristică perioadei de tranziție.

Valoarea supraunitară a raportului venituri – costuri arată că firma desfășoară o activitate eficientă, își recuperează costurile și obține profit, deci rentabilitatea este asigurată.

2.2.4. Analiza resurselor umane

Munca reprezintă ca factor de producție, o activitate specific umnană desfășurată în scopul obținerii de bunuri economice.

Funcționarea oricărei activități economico-sociale este de neconceput fără prezența și intervenția omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci și posesor al unor abilități ce-i permit să acționeze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

Pe baza datelor furnizate de compartimentul răspunzător de resursele umane din cadrul SC DEMOPAN SA, s-a recurs la o sumară analiză a personalului societății.

Numărul angajaților societății era de 1543 persoane la 31 ianuarie 1996. Evoluția numărului de salariați a fost următoarea:

Tabelul nr. 15

Figura nr. 1

In perioada 1993 – 1995 se constată o ușoară creștere a numărului de angajați. In 1996, numărul salariaților crește cu 157 persoane datorită înființării unor noi secții de producție precum și datorită extinderii rețelei de comercializare prin magazine proprii.

Structura personalului se prezintă astfel:

a) Clasificarea după domeniul de activitate:

Tabelul nr. 16

Se poate aprecia că structura personalului după domeniul de activitate este corespunzător specificului acestuia. Se observă că numărul muncitorilor crește treptat, în special al celor direct productivi cu 2,7% în 1994 față de 1993, iar în 1995 cu 11,56% față de 1993.

Una din consecințele acestei creșteri este și sporirea volumului producției în această perioadă.

Figura nr. 2

b) Clasificarea după studii:

Tabelul nr. 17

Cadrele de conducere au beneficiat de cursuri de perfecționare în domeniul managementului, având posibilitatea să se adapteze din mers la exigențele economiei noastre în tranziție.

c) Clasificarea după sexe:

Tabelul nr. 18

Figura nr. 3

Se remarcă ponderea mare a femeilor, fapt explicabil prin specificul muncii în panificație, patiserie, alimentație publică.

d) Clasificarea după vârstă:

Tabelul nr. 19

Se remarcă ponderea însemnată a personalului între 25 și 45 ani. Putem aprecia că angajații societății sunt în medie tineri, în plinătatea calităților fizice și intelectuale.

Clasificarea după vechimea în muncă:

Tabelul nr. 19

Figura nr. 4

Constatăm preponderența salariaților cu vechime între 10 – 15 ani cu tendință de creștere ca urmare a eforturilor întreprinderii pentru stabilizarea personalului său.

Salarizarea personalului

Salarizarea personalului este prezentată în Anexa Nr. 3.

In cei trei ani de analiză se constată o creștere progresivă a salariului mediu brut, respectiv net de 300,93% în 1995 față de 1993 și 138,76% în 1995 față de 1994 pentru salariul mediu brut și de 293,01% în 1995 față de 1993; 136,91% în 1995 față de 1994 pentru salariul mediu net.

Aparent acastă creștere considerabilă constituie un aspect favorabil, însă trebuie avute în vedere influiența ratei inflației, diminuarea salariului mediu real și, ca urmare, scăderea puterii de cumărare a populației. Aceasta, deși deține mai mulți bani în comparație cu anii anteriori, își poate acoperi în mai mică măsură necesitățile.

Analiza productivității muncii

Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind forța productivă a muncii, adică sub forma capacității forței de muncă de a crea într-o perioadă de timp un anumit volum de bunuri și de a presta anumite servicii. Ea caracterizează eficiența cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă.

Tabulul nr. 21

In raport de cheltuielile de muncă, s-au calculat:

– productivitatea anuală – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin numărul mediu scriptic (total personal sau muncitori):

– productivitatea zilnică – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de timp om-zile:

– productivitatea orară – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de timp om-ore:

După cum se poate constata din datele prezentate în tabel, indicatorii valorici înregistrează creșteri cu excepția productivității zilnice ca urmare a scăderii duratei medii a zilei de lucru.

Modificările sunt următoarele:

Iwa > Iwz – ca urmare a creșterii numărului mediu de zile lucrate;

Iwz > Iwh – datorită micșorării duratei medii a zilei de lucru;

Efectul acestor fenomene asupra productivității anuale poate fi pus în evidență pe baza relației: Wa = Nz x Dz x Wh.

In baza datelor din tabelul nr. 21, situația se prezintă astfel:

Wa = 24.165,01 – 24.123,18 = 41,83 mii lei, din care datorită modificării:

– numărului mediu de zile lucrate:

Nzl x Nho x Who – Wao = 235 x 7,8 x 13,4 – 24.123,18 = 512,34 mii lei

– duratei medii a zilei de lucru:

Nzl x Nh1 x Who – Nzl x Nho x Who = 235 x 7,4 x 13,44 – 235 x 7,8 x 13,44 = 23.372,16 – 24.635,52 = -1.263,36 mii lei

– productivității orare:

Wo1 – Nzl x Nh1 x Nho = 24.165,01 – 235 x 7,4 x 13,44 = 792,85

Utilizarea incompletă a timpului de muncă, inclusiv în cadrul zilei, a condus la diminuarea productivității anuale cu peste 1200 mii lei, rezervă care trebuie să fie pusă în valoare în perioada următoare.

2.3. Analiza activității societății pe baza indicatorilor sintetici

în perioada 1993 – 1995

In analiza financiară, indicatorii sunt raporturi semnificative între posturile de bilanț și (sau) contul de profit și pierdere care permit formarea unei imagini asupra situației societății.

Anexa 4 – Bilanț 1995.

Indicatorii sintetici de analiză sunt cei prezentați în continuare.

Analiza solvabilității firmei

1. Solvabilitatea generală =

Se apreciază că valoarea minimă admisă poate varia între 1,2 – 1,8 de unde rezultă că firma prezintă o solvabilitate generală bună, deși, în scădere în perioada 1993 – 1995.

Același lucru se poate spune și din analiza solvabilității globale care are următoarele valori:

2. Solvabilitatea globală =

Indicatorii de lichiditate măsoară capacitatea întreprinderii de a face față obligațiilor sale pe termen scurt.

3. Rata lichidității intermediare =

Valoarea supraunitară a ratei lichidității intermediare în 1993 relevă că pe termen scurt firma poate face față obligațiilor sale. Valoarea subunitară și în scădere pentru anii 1994 și 1995 indică dificultăți în ceea ce privește lichiditatea intermediară.

Analiza rentabilității

Indicatorii de rentabilitate se calculează având în vedere profitul brut sau net și cheltuielile de producție sau capitalul propriu

4. Rentabilitatea costurilor =

Rentabilitatea costurilor exprimată ca raport între profitul brut și totalul cheltuielilor prezintă valori crescătoare de la 3,82% în 1993 la 7,98% în 1995. De aici rezultă că la fiecare 100 lei cheltuiți s-a obținut un benficiu cuprins între 3 și 8 lei.

Creșterea constatată în urma analizei rentabilității costurilor este remarcabilă îndeosebi după 1994 în urma acțiunii de privatizare a întreprinderii și a investitiilor efectuate (înlocuiri ale utilajelor, modernizarea liniilor de fabricație, etc).

5. Rentabilitatea financiară =

Rentabilitatea financiară este mare în cei 3 ani, înregistrându-se totuși o scădere în 1995 la 11,6% față de 19,7%, scădere datorată modificării proporției între profitul brut și capitalul propriu ca urmare a reevaluărilor legale.

6. Rentabilitatea economică =

Societatea a obținut din activitatea de exploatare a activelor sale un profit în creștere de la 23 lei la 100 lei active în 1993 la 25 lei la 100 lei active în 1995.

Indicatorul "rentabilitate economică" are valori mari care însă nu sunt realiste datorită ratei inflației în ascensiune în cei 3 ani analizați.

7. Rata rentabilității nete =

Rata rentabilității nete este un indicator mai relevant privit ca raport între profitul net și veniturile totale, societatea obținând un profit cuprins între 2 și 6 lei la 100 lei venituri.

Saltul din 1994 a coincis cu momentul privatizării întreprinderii, scăderea ulterioară datorându-se dificultăților tranziției.

8. Indicele de bonitate =

Indicele de bonitate reprezintă gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri.

Literatura de specialitate precizează că valorile optime se citează peste 120%. Deși firma și-a acoperit cheltuielile din veniturile realizate, acest indicator s-a situat sub pragul optim.

9. Viteza de rotație arată eficiența cu care au fost folosite resursele proprii de care a dispus societatea în perioada analizată.

Viteza de rotație a stocurilor =

Ea arată numărul de zile în care se efectuează o rotație a stocurilor.

Mărimea vitezei de rotație a stocurilor este relativ bună în special datorită faptului că societatea nu lucrează pe principiul acumulării de stocuri, ea limitându-se la cele strict necesare.

10. Perioada de recuperare a creanțelor =

Perioada de recuperare a creanțelor arată timpul mediu în care creanțele sunt încasate și depinde de politica societății în ceea ce privește creditul acordat clienților săi.

Aceasta are un nivel bun, chiar și în condițiile de blocaj financiar existente încă în economia națională.

11. Perioada de rambursare a datoriilor =

Constituie un aspect pozitiv faptul că perioada de rambursare a datoriilor este în medie mai mare decât perioada de recuperare a creanțelor.

Analiza echilibrului economico-financiar

Echilibrul economico-financiar al firmei reprezintă un sistem de corelații prin care se stabilesc anumite proporționalități în cadrul și diferite fluxuri financiare. El constituie o premisă dar și o consecință a desfășurării normale a activității firmei, în conformitate cu obiectul său.

Pentru exprimarea sintetică a multiplelor corelații implicate de echilibrul economico-financiar, se folosesc cu precădere următorii indicatori:

12. Rata autonomiei financiare =

13. Rata de autofinanțare a activelor =

14. Rata datoriilor

Rd = 1 – Rata de autofinanțare a activelor.

Rd.1993 = 1 – 0,61 = 0,39

Rd.1994 = 1 – 0,78 = 0,22

Rd.1995 = 1 – 0,66 = 0,34

In intervalul 1993 – 1995, în urma analizei indicatorilor calculați, rezultă că echilibrul economico – financiar cunoaște o evoluție favorabilă, mărimea indicatorilor încadrându-se în parametrii ce pot fi considerați normali, fapt ce atestă funcționarea corespunzătoare a firmei.

Indicatorii sintetici de analiză a performanțelor financiare calculați pentru perioada 1993 – 1995 se regăsesc în Anexa 5.

Capitolul III

RELAÞIILE SOCIALE – POTENÞIAL DE VALOARE AL UNEI ÎNTREPRINDERI

3.1. Relațiile sociale – rezultat al interacțiunii

resurselor umane

3.1.1. Conceptul de "resurse umane"

Exigențele prezentului impun ca cel mai dinamic dintre factorii de producție – munca – să fie abordat dintr-o nouă perspectivă, aceea a conceptului de "resurse umane". Resursele umane constituie o preocupare atât pentru economiști, cât și pentru sociologi, psihologi și chiar ingineri. Sub amenințarea epuizabilității resurselor materiale, specialiștii au căutat să găsească mijloace eficiente pentru a menține activitatea productivă la nivelul cerut de standardele existențiale. Așa a apărut curentul resurselor umane.

C.H. Besseyre des Horts accentuează importanța acestor resurse, considerându-le "primele resurse strategice ale întreprinderii, funcționarea lor devenind prioritară, înregistrând statutul de funcțiune strategică".

I. Petrescu atrage atenția asupra interdependenței dintre resursele materiale, financiare și umane, subliniind că: "accentuarea rolului primordial al resurselor umane în procesul de producție și de creștere a eficienței economice, nu trebuie să ducă insă la o subevaluare a resurselor materiale și financiare. Conceperea sistemică a activităților ce se desfășoară în cadrul unității economice implică abordarea resurselor umane în strânsă dependență cu resursele materiale și financiare".

3.1.2. Relațiile umane – conținut și implicații

Managementul, arta organizării și conducerii unei firme, este procesul în care lucrurile se rezolvă prin intermediul oamenilor. In centrul acestui proces se află preocuparea pentru personalul organizațional. Prin intermediul relațiilor umane, conducerea aduce lucrătorii în contact cu organizația, astfel încât să facă posibilă atingerea obiectivelor ambelor grupuri.

Firma are ca obiective: supraviețuirea, dezvoltarea, profitul.

Dintre obiectivele muncitorilor, putem menționa: salariu bun, condiții de muncă adecvate, șansa de a intra în contact cu alte persoane, posibilitatea de a face muncă înteresantă și folositoare. In acest cadru, relațiile umane au în atenție patru elemente esențiale: muncitorul, grupul, mediul de muncă și responsabilitatea conducătorului de a avea grijă că totul este făcut corect. Aceste patru elemente se află într-o relație de interdependență așa cum se poate vedea în Figura nr. 3.1 (Relațiile umane în acțiune).

Figura nr. 3.1 – Relațiile umane în acțiune

Relațiile umane implică o preocupare pentru oameni, însă managerul eficient nu ignoră obiectivele firmei. El va fi interesat de oameni, de muncă, de realizarea obiectivelor stabilite. Unii manageri sunt atât de interesați să-și mulțumească angajații, încât ei uită să-și îndeplinească atribuțiile. Alții sunt absorbiți de muncă și petrec foarte puțin timp încercând să înțeleagă aspectele psihologice și sociologice ale muncii.

Managerul eficient este preocupat în egală măsură, atât de personal, cât și de muncă. El știe că situația practică întâlnită dictează modul cel mai bun de utilizare al relațiilor umane.

Figura nr. 3.2 – Ce sunt și ce nu sunt relațiile umane

3.2. Climatul social, satisfacția angajaților cu privire

la munca pe care o desfășoară

Climatul social este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii grupurilor constituite în cadrul întreprinderii. Acest climat poate fi definit ca fiind "un nivel superior de integrare a factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi care au semnificație pentru și care generează o dispoziție psihică relativ stabilizată și generalizată la nivelul membrilor grupului respectiv".1

Cercetările au evidențiat șase dimensiuni ale climatului social la nivelul grupului – ca principală unitate organizatorică, astfel încât fiecare dimensiune implicând mai multe categorii de factori. Dimensiunile climatului social sunt:

a) dimensiunea socioafectivă – conține factori care se referă la următoarele aspecte:

– relațiile de simpatie, antipatie sau indiferență dintre membrii grupului;

– existența subgrupurilor – ca rezultat al scindării grupului pe plan afectiv;

– gradul de acceptare/inacceptare afectivă a liderului, precum și exisrtența unor lideri informali.

Această dimensiune reflectă gradul de integrare socioafectivă a membrilor grupului, măsura în care grupul ca sistem generează la membrii săi sentimentul de acceptare afectivă pe fondul căruia se dezvoltă coeziunea de grup.

b) dimensiunea motivațional-atitudinală – include următoarele categorii de factori:

– atitudinile interpersonale (respect, considerație, ș.a.);

– atitudinea față de grup și față de activitatea pe care o desfășoară membrii grupului;

– compatibilitatea intereselor și trebuințelor membrilor grupului;

– satisfacții/insatisfacții rezultate din contextul activității în comun.

c) dimensiunea cognitiv-axiologică – cuprinde factori care reflectă următoarele aspecte:

– comunicarea interpersonală;

– gradul de cunoaștere interpersonală;

– gradul de convergență și compatibilitate a opiniilor, convingerilor și concepțiilor membrilor grupullui;

– gradul de elaborare și modul de funcționare al normelor de grup (tradiția grupului).

d) dimensiunea instrumental-executivă – include factorii care se referă la condițiile și mijloacele de realizare a sarcinii grupului, și anume:

– relațiile funcționale dintre membrii grupului;

– gradul de coparticipare la realizarea sarcinii;

– stilul de conducere și competența liderului formal;

– condițiile obiective în care se desfășoară activitatea;

– gradul de "încărcare" al membrilor grupului;

– conflicte intra- și inter-grupale generate în contextul activității de rezolvare a sarcinii.

e) dimensiunea structurală – se referă la factorii care reflectă unele aspecte legate de structura și compoziția umană a grupului:

– vârsta medie a membrilor grupului;

– gradul de omogenitate a pregătirii generale;

– proporția dintre numărul de bărbați și de femei;

– mediile sociale de proveniență.

f) dimensiunea proiectiv-anticipativă – implică un ansamblu de factori care în condiții de stabilitate ale grupului au o pondere redusă în determinarea climatului social:

– perspectiva socială și profesională a grupului și implicit a membrilor acestuia;

– anticiparea rezultatelor ce pot fi obținute într-un context problematic;

– gradul de informare al membrilor referitor la unele situații care pot afecta grupul;

– unitatea de voință a membrilor grupului în raport cu obiectivele urmărite.

Pentru studierea relațiilor sociale în ansamblu, implicit și a acestor factori determinanți ai climatului social, s-a realizat o investigație a variatelor aspecte ale resurselor umane în cadrul SC DEMOPAN SA Brăila.

Cercetarea s-a concretizat în distribuirea unor chestionare unui eșantion de 100 de persoane, eșantionul incluzând toate categoriile de personal, de la muncitorii direct productivi până la cadrele conducerii de vârf.

Rezultatele chestionarelor au permis formularea unor concluzii cu privire la ponderea factorilor determinanți ai climatului social, concluzii care se pot reprezenta grafic.

Analiza detaliată a factorilor ce influiențează asupra climatului social se va face în capitolele următoare.

Ponderea factorilor determinanți ai climatului

Tabelul nr. 3.1

Figura nr. 3.3 – Ponderea factorilor determinanți ai climatului

Exemplu:

– 9 persoane din 75 de muncitori din sectorul productiv au indicat ca determinanți factorii socio-afectivi.

– 5 persoane din 25 (personal neproductiv) au opinat pentru factorii

instrumental-executivi.

In cazul sectorului productiv, un rol dominant îl joacă categoria factorilor instrumental-executivi, factori ce au o pondere de 40% în determinarea climatului social.

Sectorul neproductiv consideră determinanți factorii atitudinal-moti-

-vaționali și cognitiv-axiologici cu 26% și respectiv 22%.

In comparație cu primul sector se constată o relativă echilibrare, nemaiexistând diferențe atât de accentuate între ponderile diferitelor categorii de factori.

Pe ansamblu, valoarea medie oferă imaginea unui climat social aparent echilibrat, amenințat totuși de instabilitatea factorilor interni și externi ce influiențează calitatea acestui climat.

Pentru studierea constituirii climatului social s-a avut în vedere o secție de biscuiți, recent înființată, dotată cu utilaje moderne și deservită de salariați ai societății (SC DEMOPAN SA), salariați selecționați pe criteriul competenței și profesionalismului. Pentru caracterizarea formării climatului social s-au utilizat doi parametri observați pe o perioadă de 60 de zile. Datele înregistrate au rezultat în urma aprecierii comportamentului subiecților și discuțiilor cu aceștia de către șefii lor direcți.

Dinamica climatului social

Tabelul nr. 3.2.

Exemplu:

Grupul studiat include 15 persoane. Evaluarea atmosferei în grup s-a făcut pe baza unei scale cu două valori: favorabilă/nefavorabilă, cotate 1 și 0.

Convergența opiniilor privind evaluarea atmosferei din cadrul grupului s-a determinat astfel:

Drept cauze ale atmosferei din grup s-au considerat: incidente în cadrul secției, introducerea unor măsuri organizatorice noi privind activitatea echipei.

Convergența opiniilor privind cauzele atmosferei din grup s-a determinat în funcție de numărul majoritar al parsoanelor care au optat pentru aceeași categorie de cauze.

Figura 3.4 – Dinamica constituirii climatului social

Analiza graficului și concluziile observației directe relevă faptul că în primele 10 – 15 zile după constituirea grupului, interacțiunea membrilor acestuia este reglată în special de cerințele funcționale ale sarcinii de lucru și de normele formale impuse de structura organizatorică. Există factorii primari ai interacțiunii interpersonale, cum ar fi atitudini și motivații cu caracter individual, dar nu există încă criterii și atitudini comune, pe baza cărora aspectele obiective ale vieții grupului să fie interpretate și valorizate în mod unitar.

In această perioadă nu se poate vorbi de o unitate a opiniilor cu privire la aspecte și situații ce apar în cadrul secției, de o stare de spirit comună majorității salariaților. Drept urmare nu există o coeziune de grup.

După 20 – 25 de zile de la formarea grupului încep să apară opinii unitare. Semnificația faptelor este aceeași pentru majoritatea indivizilor, spre deosebire de perioada anterioară când fiecare găsea explicații bazate pe experiența acumulată individual.

In consecință, ia naștere și o stare de spirit relativ generalizată și stabilizată. Dacă un factor oarecare perturbă această stare de spirit se iau măsuri pentru înlăturarea acestuia, urmărindu-se revenirea la starea inițială.

Un rol esențial în constituirea unui climat social corespunzător îl deține mobilizarea personalului care este consecința motivării prsonalului într-un singur flux de interese benefice întreprinderii.

Mobilizarea înseamnă reunirea direcției și a salariaților în jurul unui obiectiv comun: crearea unui climat stimulativ în care personalul să dorească să-și exprime motivarea. Astfel, se ajunge la un climat social sănătos, în care comunicarea este eficace și mesajele circulă ușor datorită unei structuri flexibile, în care nu este necesar să fie străbătute mai multe niveluri ierarhice și în care se simte existența unei solidarități între salariați.

"Modul în care angajații reușesc să intre în rezonanță cu mediul în care se desfășoară activitatea în cadrul întreprinderii dă naștere la un anumit grad de satisfacție, care poate fi apreciat prin intermediul indicelui de satisfacție".1

Indicele de satisfacție se prezintă sub forma unei note ce poate lua valori de la 1 la 10. Această notă reprezintă media notelor atribuite fiecăruia dintre cei 20 de parametri ce califică funcțiunea resurselor umane într-o unitate.

Cei 20 de parametri sunt următorii: distribuirea sarcinilor, posibilitatea de a fi util celorlalți, atracție pentru muncă, satisfacția ce poate fi adusă prin acțiunea de comandă, libertatea de a organiza munca, șansa de a promova, informații furnizate de superiorul ierarhic, ușurința de a comunica, condiții de muncă (spațiu, lumină, zgomot, căldură), responsabilitatea în muncă, modul în care este apreciată munca, posibilitatea de a iniva, complimentele primite pentru rezultatele în muncă, modul de conducere al patronilor, salariul, securitatea funcției, atenția pe care o acordă superiorii ierarhici salariaților, competența superiorului, posibilitatea de a utiliza capacitățile sale în muncă, varietatea muncii.

Indicele de satisfacție se construiește plecând de la administrarea unui chestionar cuprinzând cei 20 de parametri formulați sub formă de întrebări adresate unui eșantion de muncitori și funcționari aleși după criterii de vârstă, vechime, calificarea și apartenența la un anumit sector al întreprinderii. Pentru fiecare întrebare pusă oral, se acordă o notă (între 0 și 10), reieșită dintr-un comentariu. După aceea se stabilește media fiecărui parametru.

Stabilit periodic, acest indice oferă posibilitatea de a oglindi cel mai bine climatul social din întreprindere. Poate constitui, de asemenea, un indicator important al auditului social.

Urmărind procedura menționată anterior, s-a lansat în lucru un chestionar cuprinzând în esența cei 20 de parametri, iar în urma prelucrării acestuia s-a putut determina un indice de satisfacție propriu SC DEMOPAN SA.

Fiecare valoare înscrisă în formulă reprezintă media răspunsurilor cotate de la 1 la 10, răspunsuri la cele 20 de întrebări adresate unui eșantion de 100 de persoane.

Valoarea obținută de 8,01 ne conduce la următoarea concluzie: climatul social al SC DEMOPAN SA Brăila este bun cu tentințe spre foarte bun. Totuși, acest echilibru este destul de fragil, el putându-se degrada sau îmbunătăți în funcție de intensitatea factorilor endogeni și exogeni.

Cu toate acestea, P. de Backer1 consideră că indicatorii de satisfacție pot avea și inconveniente. Astfel, de cele mai multe ori aceștia nu dau o impresie asupra stării reale a personalului. Acest autor consideră chiar că anchetele de satisfacție pot avea un caracter auto-destructiv, întrucât anchetatorul ar trebui în mod normal să pună aceleași întrebări de cel puțin trei ori pe an aceluiași eșantion, pentru a putea analiza evoluția fenomenului.

S-a oservat însă, că persoanele investigate dau răspunsuri din ce în ce mai puțin semnificative la întrebări repetate și în primul rând puțin interesante.

3.3. Relațiile sociale în contextul utilizării eficiente

a forței de muncă

Un aspect important al resurselor umane, cu influiență hotărâtoare asupra producției și rezultatelor economice ale agentului economic, este acela al folosirii eficiente a forței de muncã1. Aceasta se referã la diviziunea muncii (repartizarea sarcinilor pentru angajaþi) ºi sistemul de cooperare între executanþi, protecþia angajaþilor în procesul muncii ºi securitatea muncii, igiena muncii ºi disciplina muncii.

Diviziunea muncii fixeazã, pentru fiecare participant la procesul de producþie un loc de muncã permanent, stabilindu-se precis zona de activitate, sfera de atribuþii, precum ºi programul zilei de muncã. Fiecãrei etape de organizare a producþiei ºi de perfecþionare a mijloacelor de producþie ºi de muncã îi corespund forme specifice ale diviziunii ºi cooperãrii în muncã.

Asigurarea securitãþii muncii revine managerului în exclusivitate ºi presupune în primul rând prevenirea accidentelor de muncã. Pentru fiecare loc de muncã, deosebit de important devine instructajul privind punerea în funcþiune, utilizarea ºi supravegherea mijloacelor de muncã ºi de producþie. Toate acestea trebuie realizate cu respectarea disciplinei muncii, condiþie obligatorie pentru activitatea angajaþilor în procesul muncii. Instrumentul pentru întãrirea disciplinei este regulamentul de organizare ºi funcþionare în care sunt cuprinse normele obligatorii unice de comportament pentru toate categoriile de personal din unitate.

Angajaþii au obligaþia sã înceapã activitatea la timp, sã respecte fãrã abatere durata zilei de lucru stabilitã, sã pãstreze ºi sã îngrijeascã utilajele ºi instalaþiile cu care lucreazã, sã respecte tehnologia aprobatã ºi regulile secu-ritãþii muncii.

Creºterea responsabilitãþii fiecãrui angajat este o problemã deosebit de importantã ºi complexã care cuprinde mai multe aspecte, începând de la respectarea programului de lucru ºi îndeplinirea atribuþiilor stabilite ºi finalizând cu calitatea de a efectua liber consimþit eforturi suplimentare pentru perfecþionarea muncii în scopul obþinerii de rezultate superioare.

Pentru buna utilizare a forþei de muncã, managerul trebuie sã acorde mare atenþie stabilirii în mod judicios a duratei zilei de lucru, a salarizãrii angajaþilor ºi sã asigure protecþia ºi securitatea acestora în procesul muncii, în corelare cu mutaþiile care au loc în producþie, din punct de vedere al utilajelor ºi mecanizãrilor.

Managerul este în mãsurã sã rezolve unele nevoi ale angajaþilor care îi poate implica în mai mare mãsurã în procesul de obþinere a unor rezultate pozitive. Se exemplificã nevoile organice (hranã, îmbrãcãminte, locuinþã), nevoile de securitate socialã (în muncã, de viaþã, etc.), nevoia de apartenenþã (de a fi bine primiþi ºi apreciaþi de colectivul în care lucreazã), nevoia de stimã (din partea ºefilor ºi a colegilor pentru activitatea desfãºuratã) ºi chiar de satisfacþie (utilitatea muncii) ºi nevoia de realizare de sine (folosirea tuturor aptitudinilor).

Ca orice organism social ºi agentul economic are douã caracteristici: dialogul ºi conflictul social. Dialogul, discuþiile bilaterale între manageri ºi angajaþi rezolvã permanent tensiunile ce apar, prin ajungere la un consens. Conflictele sociale sunt normale ºi necesitã aplicarea unor mãsuri specifice pentru rezolvare. Ele apar datoritã divergenþelor în legãturã cu puncte de vedere, obiectivele sau interesele diferiþilor salariaþi, grupuri, manageri, etc.

3.3.1. Dialogul social. Participarea salariaților la dialogul social

In cadrul unor întreprinderi, participarea salariaþilor la dialogul social trebuie să constituie o problemã de mare importanță, care rãspunde unor obiective specifice ºi se concretizeazã la diferite niveluri.

Din punct de vedere al conducerii întreprinderii, participarea salariaþilor este pe deplin justificatã, deoarece se pot gãsi soluþii pentru creºterea producþiei, reducerea costurilor, evitarea sau dimensionarea unor cheltuieli neprevãzute ce apar în cazul conflictelor sociale (mai ales în timpul grevelor).

In întreprinderile din þãrile dezvoltate pot fi evidenþiate patru niveluri de participare ale salariaþilor1 . Practica dialogului social a pãtruns ºi în þara noastrã în multe întreprinderi româneºti, cele patru niveluri de participare a salariaþilor manifestându-se mai mult sau mai puþin pregnant.

Un prim nivel de participare se înregistreazã la locul de muncã al fiecãrui lucrãtor ºi are în vedere determinarea condiþiilor ºi a conþinutului locului astfel încât sã permitã realizarea unei productivitãþi ridicate ºi creºterea gradului de satisfacþie al salariatului.

Dialogul social la nivelul locului de muncã trebuie sã þinã seama de interesul ºi motivãrile lucrãtorilor pentru sarcinile ce le efectueazã. Este unanim recunocsut faptul cã modurile tradiþionale de organizare a muncii au condus la "dezumanizarea" acesteia.

Diviziunea extremã a sarcinilor a condus la amplificarea gradului de repetabilitate ºi creºterea monotoniei muncii. In aceste condiþii, salariul îºi pierde sensul de corelaþie cu semnificaþia muncii, ceea ce dezvoltã insatis-facþii profesionale ºi implicit conflicte sociale.

De aceea trebuie avute în vedere anumite soluþii pentru îmbogãþirea ºi lãrgirea conþinutului sarcinilor ce revin lucrãtorilor la locurile de muncã. Prin îmbogãþirea ºi lãrgirea sarcinilor, munca salariatului devine mai puþin monotonã (existând o diversitate în conþinutul ei) ºi asigurã o creºtere a interesului pentru semnificaþia finalã.

In urma acestor mãsuri (consecinþã a dialogului social) intervin modificãri semnificative în managementul producþiei ºi al resurselor umane, sunt reorganizate atelierele ºi secþiile de producþie; se schimbã raporturile umane din cadrul verigilor de producþie (ºeful de atelier antreneazã salariaþii la realizarea obiectivelor unitãþii).

Al doilea nivel al participãrii salariaþilor are în vedere relaþiile umane propriu-zise, atât cele colective, cât ºi cele inter-indivizi. Relaþiile colective reprezintã forma prin care salariaþii participã la dialogul social din unitate prin intermediul reprezentanþilor sãi (reprezentanþii personalului, ai sindicatului etc.).

Aceºti reprezentanþi sunt împuterniciþi sã exprime revendicãrile ºi aspiraþilor salariaþilor în cadrul diferitelor forme instituþionalizate din întreprindere.

In paralele au loc relaþii inter-indivizi care completeazã dialogul social din întreprindere: între executanþi ºi conducãtori în cadrul compartimentelor de muncã sau verigilor de producþie (conducãtorul devine tot mai mult un animator al echipei sale), între salariaþii plasaþi la nive-luri ierarhice diferite (mai ales prin creºterea gradului de delegare ºi descentralizare a activitãþilor).

Al treilea nivel de participare al salariaþilor se referã la cointeresarea lor financiarã. Dialogul social pe acest plan vizeazã, în primul rând, adoptarea unor sisteme de remunerare care sã motiveze ºi sã stimuleze pe salariþi (salarizarea în acord direct, prime de randament, procentaj din cifra de afaceri a unitãþii etc.).

Totodatã sunt avute în vedere, în cadrul dialogului social cu salariaþii ºi forme de participare financiarã colectivã, care sã amplifice sentimentul lucrãtorilor de apartenenþã la întreprindere în condiþiile realizãrii anumi-tor parametri reprezentativi ai performanþei unitãþii (prime de atelier, participare la beneficii etc., þinând seama de productivitatea realizatã, volumul vânzãrilor, beneficii realizate).

Al patrulea nivel de participare la dialogul social are loc în cadrul "asocierii la putere", respectiv prin intermediul participãrii salariaþilor la capitaluu social al întreprinderii privatizate (total sau parþial).

Diferitele metode ºi tehnici de privatizare a întreprinderilor au în vedere ºi distribuirea de acþiuni salariaþilor întreprinderii, ceea ce le dã dreptul atât la participare la putere (drepturi de vot) cât ºi la rezultatele financiare ale întreprinderii (încasarea dividendelor pentru acþiunile deþinute).

Participarea la capital a salariaþilor se înscrie în cadrul unei acþiuni de politicã economicã denumitã "acþionariatul popular" ºi care are ca obiect reducerea antagonismelor ce existã între lucrãtori ºi patronat, prin faptul cã salariþii devin, într-o anumitã mãsurã, proprietari ai întreprinderii. In acest fel se urmãreºte modificarea atitudinii ºi a comportamentului salariaþilor ºi amplifica-rea gradului de aderare a lor la rezultatele întreprinderii.

Identificarea acestor niveluri de participare a salariaþiilor la dialogul social în cadrul S.C. DEMOPAN S.A. este posibilã deoarece societatea, prin caracteristicile sale s-a integrat cu succes în mediul concurenþial creat de economia de piaþã. Acest mediu tinde sã devinã comparabil cu cel al þãrilor dezvoltate unde firmele asigurã funcþionarea din plin a dialogului social la toate cete patru nivele.

Pentru a realiza aceastã identificare se vor utiliza rezultatele unei anchete fãcute în cadrul întreprinderii, asupra unui eºantion de 100 persoane, anchetã ce a permis formularea unor concluzii cu privire la existenþa dialogului social în întreprindere.

Deci, primul nivel de participare se înregistreazã la locul de muncã al fiecãrui lucrãtor. Existenþa acestui nivel poate fi dedusã din rãspunsurile date de salariaþi la întrebãri de genul:

1. Puteþi adopta cu uºurinþã iniþiative proprii, pentru a vã indeplini sarcina dumneavoastrã de muncã?

81% din subiccþii chestionaþi au rãspuns cã "mai degrabã da", pot adopta iniþiative proprii pentru a-ºi înde-plini sarcina de muncã; 14% – nu pot adopta iniþiative ºi doar 5% sunt siguri cã pot adopta iniþiative proprii "în totalitate".

Foarte probabil ca acest din urmã procent sã fie constituit din rãspunsurile persoanelor care deþin funcþii de conducere ºi care sunt foarte convinse de ceea ce fac. Marea majoritate se încadreazã în categoria personalului cu sarcini de muncã obiºnuite. Pe baza iniþiativelor luate, salariaþii îºi pot îmbunãtãþii activitatea pe care o desfãºoarã.

2. Aveþi sentimentul cã participaþi la stabilirea modului de lucru în întreprinderea dumneavoastrã?

71% – au rãspuns "mai degrabã da", participã la stabi-lirea modului de lucru; 14% – "mai degrabã nu", adicã nu sunt convinºi dacã contribuþia lor este apreciatã sau nu; 14% – de loc".

Participarea salariaþilor la stabilirea modului de lucru contribuie la creºterea interesului pentru munca depusã atât timp cât ea corespunde cerinþelor lor. Munca nu mai este monotonã ºi plictisitoare, ea este mai atrac-tivã ºi implicit conduce la obþinerea unor rezultate bune pentru întreprindere.

3. Cum vã consideraþi munca dumneavoastrã?

80% – o considerã "interesantã"; 15% "destul de interesantã"; 5% – "puþin interesantã".

Acest procentaj favorabil ar putea fi explicat ºi prin prisma participãrii angajaþilor la stabilirea modului de lucru.

4. Cum vã consideraþi sarcinile de muncã?

43% le considerã "destul de grele, dar acceptabile" iar 57% le apreciazã ca fiind "echilibrate".

Rãspunsurile sunt justificate având în vedere atracti-vitatea muncii pentru o mare parte a salariaþilor, posibi-litatea lor de a-ºi îmbunãtãþi activitatea ºi nu în ultimul rând chiar recompensele primite pentru munca prestatã.

Deºi în unele secþii ale întreprinderii activitatea poate fi caracterizatã ca fiind monotonã ºi repetitivã, factori cu putere de decizie cautã sã înlãture insatisfacþiile personale ºi implicit conflictele prin rotaþia personalului în puncte de lucru diferite, lãrgirea gamei de produse fabricate, atribuirea de mai multe sarcini unui executant.

Cel de-al doilea nivel de participare al salariaþilor la dialogul social se referã la relaþiile umane colective ºi inter-indivizi. Acestea pot fi ilustrate în întrebãri de genul:

1. Care este dupã pãrerea dumneavoastrã atitudinea Direcþiei faþã de delegaþii sindicali sau faþã de delegaþii angajaþilor?

57% au apreciat cã "Direcþia îi acceptã ºi îi ascultã"; 38% – "Direcþia considerã cã ei jeneazã funcþionarea întreprinderii dar are grijã sã respecte legea"; 5% – "Direcþia considerã cã ei jeneazã funcþionarea întreprin-derii ºi acþioneazã limitându-le influienþa".

Dacã la nivelul locului de muncã, problemele se pot rezolva mai uºor, situaþia se complicã la nivelul colectivi-tãþilor. Conducerea nu este foarte dispusã sã facã com-promisuri pentru cã acest lucru ar periclita autoritatea sa. Ea se conformeazã prevederilor legale care acordã angalaþilor dreptul de a avea delegaþi sindicali sau pur ºi simplu delegaþi ce acþioneazã în numele lor, dar este consecventã principiilor ºi politicii sale, acestea dovedin-du-se eficiente.

2. Cum consideraþi cã sunt relaþiile dintre colegii dumneavoastrã din cadrul serviciului (echipei, atelierului) în care lucraþi?

68% dintre persoanele chestionate au rãspuns "destul de bune"; 32% – "foarte bune".

Aceste rezultate conduc la concluzia cã atmosfera de lucru este destinsã, buna comunicare între membrii aceluiaºi grup fiind un factor esenþial a unei eficienþe a muncii ridicate.

Al treilea nivel de participare are în vedere cointere-sarea financiarã a salariaþilor. Principalul aspect se referã la salarizare:

Privitor la politica globalã a salarizãrii practicate de întreprindere, care este fraza (dintre cele exemplificate) care este cea mai apropiatã de punctul dumneavoastrã de vedere?

71% au apreciat cã "este o întreprindere care plãteºte corect"; 24% – "este o întreprindere care plãteºte mai bine decât altele" ºi 5% "este o întreprindere care plãteºte mai prost decât altele".

Procentul majoritar aratã cã salariaþii sunt cointeresaþi financiar. In afarã de salariul cuvenit, angajaþii primesc sporuri pentru condiþii deosebite de muncã, prime cu ocazia sãrbãtorilor religioase (Paºte, Crãciun), ei mai primesc o parte din beneficii atunci când întreprinderea hotãreºte astfel.

Al patrulea nivel de implicare în dialogul social vizeazã participarea salariaþilor la capitalul social al întreprinderii privatizate.

Faptul cã firma este privatizatã prin metoda MEBO conferã angajaþilor statutul de proprietari. Ei au dreptul la vot ºi primesc dividende în baza acþiunilor deþinute.

3.3.2. Conflictele sociale în întreprindere ºi posibilitãþile de rezolvare a acestora

O altã caracteristicã a agentului economuc, alãturi de dialogul social este conflictul social. Conflictele sociale sunt naturale ºi necesitã aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor.

In conflictele sociale sunt implicaþi: managerul, Consiliile de administraþie, sindicatul sau reprezentanþii salariaþilor.

De regulã, conflictele sociale conduc la pierderi de producþie cu influienþe negative în rezultatele economice, fapt pentru care managerul trebuie sã adopte dialogul cu angajaþii, pe baza cãruia sã rezolve cererile acstora în condiþii de eficienþã.

Pentru a putea inentifica conflictele sociale care pot apare în întreprindere este necesarã cunoaºterea princi-palelor categorii de conflicte iar pentru înlãturarea lor se impune gãsirea unor modalitãþi de rezolvare a acestora.

Conflictele sociale pot fi clasificate dupã diferite criterii1. In raport cu nivelul la care apar, existã:

a) conflicte individuale, specifice unor anumiþi salariaþi ºi privesc strict pe fiecare lucrãtor în parte (de exemplu: divergenþele exprimate de un salariat privind suma primitã drept remuneraþie);

b) conflictele la nivelul unei categorii de lucrãtori dintr-un atelier sau specialitate profesionalã (de exemplu: în legãturã cu modul de repartizare al primelor, ca stimulente financiare);

c) conflictele la nivelul întregii întreprinderi, care cuprind ansamblul salariaþilor având cauze diferite (de exemplu: referitor la procentul de indexare al salariilor).

Din punct de vedere al organigramei întreprinderii, pot fi:

a) conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncã aflate pe acelaºi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (de exemplu: conflictul care poate sã aparã între directorul tehnic ºi directorul economic în legãturã cu anumite probleme financiare);

b) conflicte verticale, ce apar între persoane sau compartimente de muncã situate pe trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente ºi pot sã existe ºi între persoane aflate pe aceeaºi linie ierarhicã (de exmplu: între maistru ºi lucrãtorii din echipã), ºi între persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite (de exemplu: între ºeful serviciului contabilitate ºi ºeful biroului aprovizionare).

O formã a conflictului colectiv o reprezintã greva; aceasta implicã o încetare a lucrului de cãtre salariaþi þinând cont de o serie de revendicãri profesionale, eviden-þiate, fie pentru prima datã, fie solicitate ºi anterior, dar nesatifãcute încã.

Forma clasicã de grevã presupune întreruperea completã a lucrului de cãtre salariaþi ºi pãrãsirea localu-rilor respective pentru o duratã de timp, determinatã sau nu.

In practica conflictelor sociale de muncã se pot întâlni însã ºi alte variante de greve, cum ar fi: greva de avertisment; greva repetatã; greva turnantã (când au loc încetãri succesive ale activitãþilor în diferite verigi de producþie); greva surprizã ce presupune stoparea lucrului de cãtre salariaþi, fãrã existenþa unui preaviz în acest sens; greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de cãtre greviºti (în principiu nelegalã deoarece încalcã dreptul de proprietate).

Existã o strânsã corelaþie între natura climatului social din întreprindere ºi frecvenþa ºi intensitatea con-flictelor. In acest sens, s-a putut constata cã:

– pe fondul unui climat social necorespunzãtor, conflictele se declanºeazã brusc ºi se extind uºor, chiar în cazul unor crize minore; deci pragul de conflict este foarte scãzut. Totodatã, se constatã o prelungire evidentã a stãrii tensionale ºi dupã înlãturarea cauzei conflictului ºi stingerea propriu-zisã a acestuia.

– în cazul unui climat pozitiv, conflictele se declan-ºeazã mai greu, numai sub incidenþa unor situaþii mai grave, au un grad relativ redus de extindere ºi se sting foarte repede dupã înlãturarea cauzei declanºatoare; deci pragul de conflict este ridicat.

O cerinþã de bazã a managementului resurselor umane dintr-o întreprindere o constituie cunoaºterea permanentã a reclamanþiilor ºi revendicãrilor salariaþilor ºi rezolvarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale. In acest sens, un rol important îl au diferitele structuri instituþionale ale dialogului social din întreprindere (delegaþii sindicali, delegaþii personalului, comitetul de întreprindere).

In foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict de muncã se face prin semnarea unei convenþii sau a unui acord între pãrþile aflate în disputã. Sunt situaþii însã când negocierea directã, între pãrþile respective aflate în conflict, este dificilã în climatul conflictual existent; în aceste cazuri se apeleazã la diferite proceduri institu-þionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.

Concilierea este efectuatã de o persoanã neutrã sau o comisie de conciliere ºi presupune organizarea de discuþii între pãrþile aflate în conflict, în scopul armonizãrii poziþiilor acestora ºi ajungerii la un anumit acord. In general, aceastã procedurã de rezolvare a conflictelor sociale este prevãzutã în acordurile sau convenþiile colective de muncã.

Medierea solicitã intervenþia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteazã conflictul social, audiazã pãrþile, iar în final propune acestora o soluþie pentru rezolvarea respectivului conflict.

Arbitrajul constã în soluþionarea conflictului social de cãtre unul sau mai mulþi arbitri, stabiliþi de comun acord de cãtre pãrþile opozante. Decizia arbitrului este însã obligatorie pentru pãrþile aflate în conflict (þinând cont de faptul cã acestea au acceptat atât procedura arbitrajului cât ºi respectivul arbitru).

In cadrul SC DEMOPAN SA climatul social este bun ceea ce determinã conflicte reduse numeric ºi de obicei având cauze minore ce nu pot afecta atmosfera generalã din întreprindere.

Dacã ar fi sã identificãm ce categorii de conflicte se regãsesc la nivelul societãþii analizate în aceastã lucrare, am putea observa preponderenþa conflictelor individuale ºi a celor la nivelul unei categorii de lucrãtori. Aceste conflicte nu sunt grave, se sting uºor ºi depind în mare mãsurã de dispoziþia celui în cauzã confruntat cu o situaþie obiectivã care nu-i este pe plac. De cele mai multe ori divergenþele pot apare atunci când existã nemulþumiri cu privire la organizare, normare, salarizare, acþiuni de control etc.

Un exemplu concret de conflict este acela creat de situaþia existenþei pe piaþã a unui blocaj al vânzãrilor ca urmare a reducerii periodice sau întâmplãtoare a cererii pentru produsele firmei. Cum firma produce numai pe baza comenzilor primite, ea nu-ºi poate permite sã aibã în stoc produse datoritã cerinþelor de calitate pe care trebuie sã le îndeplineascã acestea la consumator.

In aceastã situaþie, muncitorii unei secþii ale cãrei produse nu sunt solicitate, vor fi redistribuiþi în alte secþii ce reclamã personal sporit.

Când disponibilul depãºeºte necesarul, excedentul este pur ºi simplu trimis acasã.

Fiecare salariat trebuie sã-ºi realizeze lunar un anumit numãr de zile normate pentru a putea fi plãtit cu salariul întreg. Sunt situaþii când disponibilizarea unei persoane depãºeºte numãrul de zile de repaos lunar ºi atunci angajatul se simte ameninþat cã nu-ºi va primi salariul în întregime. In acest moment apare conflictul între acesta ºi acei dintre colegii sãi care au posibilitatea sã lucreze, între salariat ºi ºeful sãu direct care a fãcut distribuirea personalului.

Conflictul se considerã încheiat când persoanele implicate în aceastã situaþie, normalã de altfel, au convenit sã recurgã la rotaþie pentru a-ºi uniformiza numãrul de zile lucrate sau când persoanele în cauzã se resemneazã cu alegerea ºefului.

Conflictele orizontale pot apare spre exemplu atunci când directorul tehnic ºi cel economic nu sunt de acord asupra planului de investiþii. Partea tehnicã le considerã necesare în timp ce partea economicã le apreciazã ca fiind costisitoare ºi inoportune.

Conflictele verticale sunt frecvente ºi se referã de obicei la neîndeplinirea ordinelor date de persoana aflatã la un nivel ierarhic superior, subordonaþilor sãi.

Calitatea de proprietari ai salariaþilor (ei deþin acþiuni), climatul social favorabil, autoritatea conducerii sunt factori care exclud forma cea mai amplã a conflictului ºi anume greva. Angajaþii SC DEMOPAN SA nu au recurs la greve, spre deosebire de societãþile de profil din þarã. In semn de solidaritate cu sindicatele din panificaþie ce au declarat grevã generalã în perioada tulbure a tranziþiei noastre, salariaþii SC DEMOPAN SA au adoptat forma grevei de tip japonez, continuându-ºi activitatea.

Capitolul IV

MANAGERII ÎNTREPRINDERII

O componentã foarte importantã a resurselor umane în cadrul întreprinderilor, o reprezintã managerii.

4.1. Conceptul de “manager”

Activitatea unei societãþi comerciale este nemijlocit legatã de existenþa persoanei sau grupului de persoane cu atribuþii manageriale care organizeazã ºi conduce unitatea economicã în scopul obþinerii succesului (profitului) pe termen mediu ºi lung. Managerul general (patronul sau Consiliul de administraþie) are iniþiativa producþiei. El are rolul principal de a continua toate elementele producþiei pentru a obþine cel mai ridicat rezultat posibil, devenind pivotul întregului mecanism economico-social.

Spre managerii unei organizaþii converg toþi factorii de producþie (materiali, umani, energetici, informaþionali) ºi de la ei se distribuie toate veniturile (salarii, dividende, dobânzi). O categorie importantã de atribuþii ale managerilor este cea relativã la organizarea producþiei care presupune acþiuni corelate, convergente ºi concentrate cum sunt: diagnoze asupra stãrii mediului în care funcþioneazã întreprinderea; elaborarea de scenarii privind consecinþele adaptãrii unor strategii ºi tactici manageriale; organizarea administrativã; conceperea ºi adaptarea de tehnologii informaþionale bazate pe prelucrarea autonomã a datelor care sã asigure controlul realizãrii scenariilor ºi corecþia deciziilor strategico-tactice având în vedere mutaþiile produse în mediul pieþei concurenþiale. Managerii îºi asumã riscule hotãrârilor adoptate, suportând consecinþele rezultate. Este o politicã pe care numai managerul general o poate iniþia, imprima, urmãri ºi promova.

În literatura de specialitate se disting douã categorii de concepte de manageri: una, ce cuprinde numai personalul de conducere propriu-zis, care are în subordine pe ceilalþi angajaþi ai firmei ºi care "iau decizii de conducere, deci care influenþeazã în mod direct acþiunile ºi comportamentul altor persoane"; cealaltã, include în categoria managerilor pe lângã personalul de conducere propriu-zis ºi personalul de specialitate.

Managerul are o serie de funcþii care sunt corespondentele funcþiilor managementului, respectiv: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea ºi evaluarea-controlul, pe care nu le poate avea orice altã persoanã de specialitate, de aceea fiind adoptat primul punct de vedere sus menþionat.

În literatura de specialitate se utilizeazã însã din ce în ce mai des sintagma "echipã managerialã" desemnându-se prin aceasta "entitatea psiholoicã cu un statut bine definit ºi fundamentat pe baze democratic-participative, având în structura sa cel puþin doi specialiºti din diverse domenii (economiºti, ingineri, juriºti, psihologi etc.), animaþi de concepte ºi interese comune sau apropiate, investiþi fiecare în parte cu sarcini, competenþe ºi responsabilitãþi manageriale ºi care împreunã acþioneazã pentru realizarea unor obiective comune, de regulã, precis stabilite".

Un singur manager dispune de capacitãþi limitate, de aceea se considerã cã principala modalitate care asigurã performanþa este includerea managerului într-o echipã, obþinându-se în felul acesta un efect energent.

Pentru societãþile comerciale privatizate prin metoda MEBO, cum este cazul ºi S.C. DEMOPAN S.A., managerii sunt încadraþi în conformitate cu normele metodologice stabilite de Fondul Proprietãþii de Stat, potrivit art.2 din Legea nr.66/1993, unde se face referire la selecþionarea managerilor ºi încheierea contractului de management.

4.2. Conceptul de “leadership”

Leadership-ul reprezintã unul din elementele principale care conducerea la obþinerea performanþelor organizatotii. În literatura de specialitate, de regulã, problema liderului este abordatã separat de aceea a managerului.

Orice echipã managerialã are un lider, adicã acel element central care reuneºte cel mai mare numãr de voturi de încredere în grupul din care face parte ºi care este recunoscut de ceilalþi coechipieri drept ºef.

H.T. Graham distinge însã lideri oficiali ºi lideri neoficiali. Liderul oficial este o persoanã care motiveazã ºi controleazã pe subordonaþii sãi în activitatea pe care o desfãºoarã, astfel încât aceºtia sã ofere un plus de valoare organizaþiei, prin munca lor, concretizatã prin: capital, imagine, statut etc. Liderul oficial poate fi supraveghetorul, ºeful de secþie sau managerul, adicã acea persoanã care a fost aleasã în mod oficial de membrii companiei ºi care reuºeºte sã combine în activitatea sa o serie de calitãþi, care-i conferã aºa numitul "management style".

Ivancevich defineºte conceptul de "leadership" ca fiind "abilitatea de a influenþa prin comunicare activitãþile altor indivizi sau ale grupului în vederea realizãrii cu pricepere a obiectivelor".

Richard Hodgetts considerã cã "leadership-ul este procesul de influenþare a oamenilor pentru orientarea eforturilor lor spre realizarea unor scopuri determinate".

O definiþie completã asupra conceptului o oferã Armenia Androniceanu,care considerã leadership-ul ca fiind "capacitatea de a influenþa comportamentul unui individ sau al grupului, în special printr-o legãturã permanentã, care sã ofere posibilitatea cunoaºterii necesitãþilor fiecãruia, pentru ca sarcinile sã fie mai bine realizate ºi prin aceasta sã contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaþiei în ansamblul ei".

Specialiºtii americani disting pentru lideri caracteristici ce scot în evidenþã individualitatea pregnantã a acestora, iar specialiºtii japonezi scot în evidenþã influenþa acestora asupra relaþiilor interpersonale din cadrul grupului (Tabelul 4.1.)

Leadership-ul este un proces complex prin care se realizeazã antrenarea ºi orientarea unui grup, fãrã a utiliza mijloace coercitive într-o anumitã direcþie, care sã conducã la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale firmei.

Leadership-ul comportã trei variabile de implicare: liderul, grupul care îl urmeazã ºi situaþia în care se acþioneazã. Evidenþa acestor trei variabile este absolut necesarã în realizarea procesului de leadership.

D.Constantinescu, º.a. considerã leadership-ul ca loc geometric al suprapunerii celor trei variabile (fig.4.1.)

Tabelul nr. 4.1.

Figura 4.1 – Zona de manifestare a leadership-ului

Pentru a afla pe ce se sprijinã autoritatea ºefului în grup, pentru a putea evalua îndeplinirea funcþiilor sale în grup a fost administrat unui eºantion de 100 persoane, salariaþi ai SC DEMOPAN SA, un chestionar incluzând întrebãri privind atitudinea faþã de muncã, atmosfera (climatul) din grupul de muncã ºi atitudinea faþã de ºeful direct, urmãrind: capacitatea lor ca profesionaliºti, capacitatea de a organiza ºi conduce, relaþiile pe care le întreþin în cadrul muncii, relaþii cu membrii echipei, în afara cadrului formal, calitãþile personale pe care trebuie sã le aibã un ºef.

S-au putut releva trei categorii de indicatori ai autoritãþii:

Indicatori privind orientarea spre sarcinã a liderului

Orientarea spre sarcinã cuprinde nu numai capacitãþi, calitãþi personale, ci ºi o suitã de etape marcând "apropierea de sarcinã", începând cu liderul ºi mergând pânã la atragerea întregii grupe pentru îndeplinirea scopului comun.

Autoritatea funcþionalã a liderului se va releva prin capacitatea de a înþelege ºi comunica cerinþele sarcinii, stabilind rolul fiecãrui individ. Muncitorii sunt cei care apreciazã priceperea în problemele de producþie a ºefilor lor direcþi.

La întrebarea: "ªeful dvs. Cunoaºte bine munca dvs. ºi alte posturi pe care le comandã?", 92% dn eºantion au rãspuns afirmativ, 2% – “Nu”, 6% – “Nu ºtiu”.

Cunoscând bine munca subordonaþilor sãi, un lider eficient poate identifica corespondenþa sarcinã de lucru-capacitate muncitor astfel încât prin micºorarea gradului de incompatibilitate sã se obþinã rezultate maxime. Muncitorii au încredere într-un ºef priceput ºi nu ridicã probleme în îndeplinirea sarcinilor de muncã.

2. “Explicã clar ce trebuie fãcut?”

95% din subiecþii chestionaþi au rãspuns “Da”, 5% – “Nu ºtiu”.

Înþelegerea de cãtre subordonaþi a obiectivelor fixate de ºeful direct uºureazã efortul acestuia de supraveghere, control, aplicare de mãsuri corective, contribuind în mod direct la reducerea retururilor, la reducerea timpului operativ pe unitate de produs.

3. “Sunt muncitori mai capabili, mai pricepuþi decât ºeful dvs. direct?”

25% considerã cã în echipã sunt oameni mai capabili decât ºeful existent, 15% apreciazã cã nu sunt, cea mai mare parte 60% fiind nesiguri dacã existã sau nu astfel de oameni.

Dacã existã persoane mai capabile decât ºeful existent, acestea, prin comparaþie pot scoate în evidenþã calitãþile ºi defectele ºefului. Prin comunicarea directã, prin sistemul de sugestii activitatea acestuia din urmã se poate îmbunãtãþi.

De regulã, aceste persoane mai pricepute sunt mai în vârstã decât ºeful, au o mai mare vechime în muncã, posedã abilitãþi profesionale deosebite. Un ºef de echipã sau maistru poate fi un bun specialist dar în grup se pot gãsi alþii ºi mai buni.

Indicatori privind tipurile de relaþii pe care ºeful le întreºine în grup

Aceºti indicatori se referã mai exact la capacitatea liderului de a stabili contacte cu oamenii, de a-i atrage de partea sa, de a obþine adeziunea grupului pentru deciziile sale, pentru sarcina comunã.

Argumentele în acest sens sunt oferite de întrebarea :

“Cum discutaþi cu ºeful dvs.?”

Rãspunsurile au fost: 65% – amical, prietenos; 22% – indiferent; 13% – ostil.

Aceastã varietate de rãspunsuri este datã de comportamentul social al liderului, care uneori poate fi mai important decât cel profesional. Lipsa unui comportament adecvat se referã în nou-colaborator din partea grupului cu consecinþe pe plan economic.

În cazul de faþã, 35% dintre cei investigaþi considerã cã ºeful nu se apropie de oameni, nu este prietenos. Acelaºi procent apreciazã cã ºefii “nu trateazã pe toþi în mod egal”, cã “sunt pãrtinitori”, cã “au favoriþi”.

%

70

22

13

0 ostil indiferent amical Tip de comportament

Figura 4.2.

Relaþiile interpersonale pe care le întreþine ºeful în grup includ: atitudinea ºefului faþã de grup ºi faþã de fiecare membru în parte, stilul de comportament în relaþiile interpersonale, recunoaºterea meritelor fiecãrui individ, relaþiile nonformale pe care le stabileºte cu membrii grupului.

1. “Trateazã ºeful dvs. pe toþi membrii în mod egal?”

70% au rãspuns “Da”, iar 30% au rãspuns “Nu”.

Acest procent este confirmat ºi de rãspunsul la întrebarea:

2. “Are favoriþi?”

36% din cei 30% ce au negat anterior tratarea în mod egal au rãspuns “Da”.

Pentru a afla ãn ce mãsurã relaþiile amicale stabilite în cadrul producþiei se prelungesc în viaþa cotidianã, în afara cadrului formal, a fost adresatã întrebarea:

3. “ªeful dvs. se întâlneºte în afara serviciului cu cei care lucreazã cu el?”

Rãspunsurile primite se grupeazã astfel: 42% – “Da”; 23% – “Nu”; 35% – “Nu ºtiu”.

Relaþiile pe care ºeful le stabileºte în grup, stilul sãu de comportament, joacã un rol deosebit în obþinerea coeziunii grupului, în menþinerea unui moral ridicat, în realizarea unor randamente sporite. Faptul cã ºeful are favoriþi poate avea o influenþã negativã asupra celor care se simt excluºi din aceastã categorie, ei putându-se considera nedreptãþiþi.

Ca urmare, muncitorii, membrii echipei sunt foarte sensibili la modul în care ºeful îºi “distribuie” laudele ºi sancþiunile, la obiectivitatea sau subiectivitatea în aprecierei. O mare parte din muncitori apreciazã mult faptul cã unii dintre ºefi întreþin relaþii ºi dincolo de cadrul oficial al relaþiilor de muncã. Lipsa acestora ar indica un ºef “înfumurat”, “nepopular”, “care nu ºtie sã se poarte cu oamenii”.

Indicatori privind calitãþile personale ale unui ºef

Pentru a atinge scopul propus de cãtre grup, liderul trebuie sã aibã o serie de calitãþi. În scopul identificãrii acestora s-a cerut fiecãrui subiect investigat sã aleagã cinci calitãþi dintr-un set de calitãþi posibile pe acelea care le considerã mai importante pentru un ºef de echipã.

Topul principalelor calitãþi considerate ca indispensabile unui bun conducãtor este urmãtorul:

capacitatea de a organiza oamenii;

aptitudinea de a muncii;

capacitatea de a lucra metodic;

disciplinat;

competent;

politicos;

curajos;

inteligent.

Calitãþile pe care muncitorii le pretind ºefilor lor, sunt “argumentele” cu care aceºtia, ºefii, conving grupul sã-i urmeze în îndeplinirea sarcinii.

Fie privite din unghiul subalternilor, fie din unghiul ºefilor înºiºi, fie din acela al eºalonului superior de conducere, exercitarea conducerii în grupul de muncã face apel la dubla calitate a liderului: de profesionist ºi de specialist în relaþii.

Conceptul de “putere” este definit ca reprezentând capacitatea autorului de a include influenþe asupra concepþiilor sau acþiunilor subordonaþilor. Esenþa fenomenului, constã în aceea cã executorul acceptã sã se supunã, pentru o anumitã perioadã, exigenþelor impuse de liderul care exercitã puterea, în speranþa cã numai astfel îºi poate rezolve ºi el necesitãþile sale.

Vasile Zecheru, citeazã doi psihologi americani, J.French ºi B.Raven (The Bases of Social Power) care au identificat cinci surse majore de putere ºi anume:

calitatea de a recompensa prin acordarea de stimulente de ordin material, moral sau spiritual (prime, promovãri, creºteri de salariu, recunoaºterea în public a unor merite, acordarea de responsabilitãþi sporite etc.);

capacitatea de a constrânge, de a sancþiona, generând astfel consecinþe negative pentru cel vizat (concediere, retrogadare, reducerea salariului etc.);

legitimitatea realã a liderului – reprezintã platforma de atuuri personale care-l susþin pe acesta (prestanþa, experienþa, vârsta, competenþa profesionalã, rezultatele anterioare) ºi care determinã acceptarea ºi recunoaºterea lui;

activitatea, ºarmul personal, þinuta, conduita, starea sãnãtãþii, profilul moral, personalitatea ºi nu în ultimul rând, caracterul;

credibilitatea ºi cunoºtinþele profesionale – este datã de competenþa profesionalã a liderului, de calitatea de a fi o autoritate în materie, a cãrui pãrere este recunoscutã ºi în consecinþã urmatã.

La toate acestea, autorul adaugã ºi gradul de profesionalism în manaement. De obicei, managerul provine dintr-un specialist. Cunoºtinþele ºi capacitatea sa în specialitatea de bazã rãmân din ce în ce mai puþin importante, pe mãsurã ce creºte rolul sãu de manager ºi, de aceea, pentru a-ºi consolida o realã autoritate, el trebuie, în primul rând, sã-ºi actualizeze cunoºtinþele teoretice de management ºtiinþific ºi sã-ºi elaboreze o linie de conduitã adecvatã, de naturã sã dea substanþialitate unui dispozitiv personal eficace, pentru a soluþiona numeroasele situaþii cu care se confruntã zilnic.

Dar înainte de toate, cel ajuns la un asemenea nivel, are de rezolvat în acel moment o dureroasã dilemã:

– ori sã dezvolte noua ipotezã, aceea de manaer în detrimentul specialitãþii care l-a consacrat iniþial;

– ori sã continue activitatea în specialitatea sa, renunþând la postul de manager.

Sunt cazuri extrem de rare când subiectul analizei reuºeºte simultan performanþe înalte în ambele domenii.

Prof. Univ.dr.Rolf Becks de la Universitatea Tehnicã din Darmstadt – Germania, considerã ca fiind performant într-o astfel de funcþie – aceea de manager – inginerul economist, aceasta pentru cã se simte nevoia de manageri care au capacitatea de a nu mai gândi linear (în lanþuri de execuþie ºi linii de producþie) ci mai ales, circular (acoperind toate domeniile).

Puterea unui manager derivã din exercitarea celor cinci funcþii (prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluarea-controlul). Puterea unui lider derivã, mai ales din comandã ºi mobilizare, de aceea liderul trebuie sã aibã calitãþi de negociator.

Jean-Louis Müller considerã a fi un bun negociator acea persoanã care transmite fiecãruia dintre parteneri impresia cã a câºtigat.

În scopul determinãrii locului ºi rolului unui individ, mai precis al liderului în cazul nostru, se pot utiliza metode sociometrice cum ar fi sociograma, indicele statusului sociometric.

Vom lua ca exemplu un schimb (un grup) ce lucreazã la o maºinã de ambalat biscuiþi. Grupul studiat este format din ºase persoane între care existã preferinþe ºi respingeri. Acest grup este supravegheat de un inginer care are în atenþie ºi alte grupuri de muncã. În aceastã situaþie, inginerul are rol de lider formal. În cadrul grupului, (organizarea) existenþa structurii informale conduce la apariþia liderului informal. Acesta însumeazã maximul de preferinþe stabilite în funcþie de unul sau mai multe criterii.

Localizarea celor ºase persoane la maºina de ambalat se prezintã astfel:

Figura nr. 4.4

Relaþiile preferenþiale se pot prezenta cu ajutorul unei matrici:

Fãcând totalul pe coloanã se pot formula urmãtoarele concluzii (vizizbile ºi din sociogramã):

Liderul informal este M3, care întruneºte toate patru preferinþe.

Aceste preferinþe au fost formulate în baza a trei criterii ºi anume: rapiditatea miºcãrilor (dexteritatea), comportamentul faþã de ceilalþi, capacitatea de a se descurca în situaþii dificile. Dupã cum se observã, M3 deþine o poziþie o poziþie strategicã la locul de muncã, contribuþia sa fiind semnificativã în realizarea produsului finit.

M5 ºi M6 – se situeazã pe locul urmãtor în topul preferinþelor, acel personal putând lua locul liderului atunci când acesta nu mai corespunde preferinþelor grupului sau în cazul în care i se schimbã locul de muncã.

M2, M4 ºi M1 – sunt persoane mai puþin sociabile fiind mai mult preocupate de obiectul muncii lor sau pun prea mare accent pe relaþiile cu ceilalþi ºi mai puþin pe calitatea muncii lor.

Liderul ºi cei care îl pot înlocui, de regulã, îndeplinesc cumulativ criteriile preferenþiale.

Poziþia unei persoane într-un grup poate fi determinatã ºi cu ajutorul indicelui statusului sociometric. Acesta, într-o variantã simplã se poate calcula cu urmãtoarea formulã:

, unde:

I.s.s. – indicele statusului sociometric al unui individ;

n – numãrul de indivizi care l-au ales;

N – numãrul total de indivizi ai grupului.

Pentru cazul nostru, indicele statusului sociometric al celor 6 persoane este:

Indicele statusului sociometric, înþeles ca fiind puterea de atracþie exercitatã de un individ în grup, calculat ca raport între numãrul de alegeri efectiv primite de cãtre un subiect ºi numãrul total de alegeri pe care acesta este posibil sã le primeascãp, reflectã aceeaºi ordine a preferinþelor pbservabilã ºi fãrã ajutorul calculelor matematice.

L.D.Zeleny defineºte ºi calculeazã statusul sociometric pe baza mediilor intensitãþii atitudinilor exprimate pentru un individ de cãtre colegii lui ºi a mediei abaterilor pozitive sau negative a atitudinilor individuale de la atitudinea medie. Pentru calcularea lui se cere subiecþilor sã aibã în vedere urmãtoarele cinci posibilitãþi care sunt cuantificate:

primul “vot” în acceptarea ca tovar㺠+ 1,00 unitãþi;

acceptarea ca tovar㺠+ 0,50 unitãþi;

indiferenþã 0,00 unitãþi;

neacceptarea ca tovar㺠– 0,50 unitãþi;

ultimul “vot” în acceptarea ca tovar㺠– 1,00 unitãþi.

Formula “statusului social” al unui individ este urmãtoarea:

,

unde:

I – media intensității atitudinilor;

D – media devierii atitudinilor individuale de la media intensității atitudinilor.

unde:

I – intensitatea unei atitudini interindividuale;

n – totalitatea atitudinilor posibile care pot fi exprimate de o persoană în grup;

N – numărul persoanelor din grup;

d – diferența oricărei atitudini exprimate de la atitudinea medie.

Vom considera exemplul anterior al grupului de șase persoane ce lucrează la mașina de ambalat biscuiți.

Atitudinilșe exprimate față de M3 de către celelalte cinci persoane sunt înscrise în tabelul următor:

Pe baza rezultatului obținut se poate aprecia că statusul social al lui M3 este destul de social pentru că valoarea acestuia este apropiată de 1.

Pentru M2 statusul se calculează identic.

În urma calculelor s-au obținut rezultate comparabile. M3 are un status social foarte solid în comparație cu ceilalți membrii ai grupului.

Dacă calculele făcute pe baza formulei anterioare au indicat M5 și M6 drept persoane cu același status social, în urma aplicării formulei lui Zeleny se pot face diferențieri. M5 are o poziție mai bună comparativ cu M6.

Deși pozitivă, valoarea scăzută a statusului social al indivizilor M2, M4, M1 conduce la concluzia că statusul social al acestora nu este prea solid deoarece tinde către 0.

Pe baza rezultatelor obținute se poate întocmi sociograma individuală.

Figura nr. 4.5.

Aceeaºi situaþie mai poate fi prezentatã într-un alt mod:

Figura nr. 4.6.

Situaþia lui M3 este urmãtoarea:

face 2 alegeri;

se crede ales de 2 indivizi;

îl aleg 4 indivizi;

3 indivizi se cred aleºi de el;

un individ îl respinge.

4.3. Evoluþia personalitãþii managerului

În unitãþile economice, managerul reprezintã o componentã importantã a resurselor umane. Managerul este cel care decide în ultimã instanþã valoarea unui salariat, ca forþã organizatoricã. Dupã ce salariatul a trecut prin procesul de orientare, instruire ºi evaluare, managerul este cel care determinã viitorul acestuia.

În acest sens, condiþia personalitãþii managerului este unitatea dintre interesele sale individuale ºi cele ale unitãþii. Dezvoltarea personalitãþii managerului se realizeazã pe parcursul unui proces contradictoriu, cu momente pozitive ºi negative, de evoluþie ºi involuþie, datorat mediocritãþii diferite de integrare a managerului în societatea comercialã.

O primã analizã a evoluþiei statului de manager a Iulian Ceauºu. In tabelul 10 se aratã în mod sintetizat aceste deosebiri.

Tabelul 4.7

Stilul de muncã al managerului rezultã din îmbinarea a douã atitudini fundamentale, reprezentate de cele douã coordonate ale grilei Blake-Mouton, una reprezentând atitudinea conducãtorului faþã de cerinþele procesului de producþie, iar cealaltã atitudinea conducãtorului faþã de satisfacerea cerinþelor personalului (fig. 4.7.).

Managerul incompetent (1.1.) – care are rezultate deosebit de slabe, atât în ceea ce priveºte obiectivele întreprinderii, cât ºi satisfacerea cerinþelor salariaþilor. Trãieºte izolat de colaboratorii sãi, nu-ºi fixeazã o strategie, manifestã un formalism birocratic ºi cautã sã evite stãrile conflictuale.

Performanþa conducãtorului faþã de cerinþele preþului de producþie

Managerul autoritar (9.1.) are o comportare autoritar-dictatorialã. Considerã cã principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnicã. Are clar definite obiectivele strategice ale firmei, dar este dur ºi regresiv cu salariaþii. Nu ezitã sã disponibilizeze personalul atunci când urmãreºte Wm – creºterea productivitãþii muncii.

Managerul populist (1.9.) – ca ºi cel incompetent, nu-ºi fixeazã o strategie, acordând însã prioritate deosebitã satisfacerii revendicãrilor salariale, fapt ce-i determinã popularitatea în rândul angajaþilor. De aceea poate fi manipulat cu uºurinþã de cãtre salariaþi, fiind foarte influenþabil.

Managerul participativ-reformist (9.9.) – considerã cã numai restructarea ultraradicalã a firmei poate asigura o rezolvare completã a problemei sociale. Concepe conducerea sub forma unei echipe în care ºtie sã menþinã spiritul de cooperare. Spiritul inovativ, creator ºi participativ al managerului inspirã încredere salariaþilor din subordine, care se mobilizeazã solidar în transpunerea în practicã a strategiilor adoptate.

Managerul conciliator (5.5.) – adoptã strategii pe termen scurt, de supravieþuire. Existã stãrile conflictuale. Doreºte ca orice colaborare sã fie slabã. Perioadele de concesii sã fie oferite salariaþilor, sunt urmate de perioade de relativã duritate în relaþiile cu sindicatele.

Având în vedere diagrama Blake-Monton, putem caracteriza managerul genaral al SC DEMOPAN SA ca fiind un manager autoritar, cu o comportare autoritar-dictatorialã. Deºi societatea româneascã a evoluat în urma transformãrilor democratice, mentalitatea de tip vechi coexistã cu formele noi de organizare ºi desfãºurare a activitãþii în cadrul societãþilor comerciale. Este ºi cazul firmei analizate.

Fost director general, actualmente manager general, reprezentantul SC DEMOPAN SA este încadrat în conformitate cu prevederile Legii nr.66/1993.

De profesie inginer, managerul general al societãþii a reuºit sã se adapteze cerinþelor economiei concurenþiale, beneficiind de cursuri de pregãtire, specializare în domeniul managementului. Dorinþa de a face din SC DEMOPAN SA o societate eficientã, competitivã l-au determinat sã-ºi îmbogãþeascã cunoºtinþele tehnice cu lucruri noi cerute de natura funcþiei sale. Cumulul de cunoºtinþe tehnice ºi economice îi oferã posibilitatea de a acþiona, de a lua decizii, de multe ori fãrã a-ºi mai consulta colaboratorii.

Managerul general are clar definite obiectivele strategice ale firmei ºi þine cu orice preþ sã le realizeze. Tinde sã se centreze în muncã, acordând mai multã atenþie priceperii în muncã ºi mai puþin elementului uman.

Stilul sãu de lucru constã în a distribui sarcini ºi de a pune oameni sã le execute. Considerã personalul ca un instrument pentru atingerea obiectivelor. κi exercitã autoritatea inspirând teamã în rândul salariaþilor. Când o persoanã are o problemã, o ascultã, însã soluþia oferitã poate sã nu fie cea doritã de cel în cauzã.

Ca un adevãrat stãpân, obiºnuieºte sã controleze personal modul de desfãºurare a activitãþii nu numai în sectoarele apropiate sediului ci în toate secþiile amplasate în diferite zoa ale oraºului, secþii ce aparþin, bineînþeles, societãþii. Vizitele sunt neanunþate încât nimeni nu-ºi permite sã fie neglijent cu sine sau în ceea ce priveºte sarcinile de serviciu. Este dur ºi agresiv cu salariaþii ºi nu ezitã sã aplice sancþiuni acolo unde constatã nereguli. Sancþiunile merg de la sancþionãri procentuale din salariu, retrogadãri, pânã la desfacerea contractului de muncã.

Colaboratorii sãi sunt persoane capabile, cu o pregãtire înaltã, cu specializãri pentru a putea face faþã cerinþelor cu care se confruntã firma. Evitã sã delege autoritate, considerând mai sigur ceea ce este fãcut personal.

Interesul pentru rentabilitatea societãþii, pentru creºterea profiturilor a determinat investirea în maºini, utilaje, instalaþii aduse din strãinãtate, de multe ori prin demersuri personale. Aceastã evidentã preocupare pentru bunul mers al lucrurilor a contribuit la evitarea haosului, dezorganizãrii, dezinteresului existente în societãþile similare ºi nu numai, atât din judeþ cât ºi din þarã.

Într-o perioadã când interesele personale primeazã, stilul de conducere autoritar se dovedeºte a fi aficient, rezultatele obþinute fiind incontestabile. Competitivitatea produselor relizate, poziþia deþinutã pe piaþã de cãtre firmã, asimilarea de noi produse sunt obiective strategice ce sunt realizate în parte prin modernizãri, îmbunãtãþiri aduse vechilor linii tehnologice. În aceste condiþii nu poate fi ignoratã contribuþia personalului la imaginea creatã a firmei, impunându-se pentru viitor îndreptarea atenþiei cãtre acest factor cheie al producþiei.

ªeful compartimentului "Personal, învãþãmânt, salarizare", numit ºi managerul resurselor umane poate face posibilã valorizarea factorului uman. Acest manager poate fi încadra în tipul “participativ-reformist”. De profesie economist, cu specializare în ciberneticã, acest manager este caracterizat de spirit inovativ, creator, participativ, bucurându-se de încrederea salariaþilor din subordine. ªtie sã menþinã spiritul de echipã, sã mobilizeze oamenii, sã-i evalueze pentru a ºti la ce sã se aºtepte de la ei, pentru a le canaliza energiilºe în scopul dorit.

Managerul resurselor umane discutã cu oamenii obiectivele de realizat ºi apoi le dã ocazia sã realizeze aceste obiective. Subordonaþii la rândul lor se vor strãdui sã nu-ºi dezamãgeascã ºeful care le-a acordat ºansa sã-ºi satisfacã nevoile lor de stimã ºi autorealizare. Personalul preferã acest stil de lucru, pãstrând rezerve faþã de cel autoritar.

4.4. Relaþiile manager – grupe de muncã

În ultimul său bestseller "Spasmul economic", Alvin Toffler observă o importantă componentă a timpului de muncă și anume relațiile de muncă: “până și în cea mai simplă formă de diviziune a muncii, lucrătorii trebuie să cheltuiască energie pentru două funcții diferite: una este efectuarea propiu-zisă a sarcinii, cealaltă constă în menținerea legăturii cu ceilalți participanți la proces…”.

Într-o altă lucrare a sa "A crea o nouă civilizație", tot Alvin Toffler relevă importanța grupului mic în actualul context social. Interpretul de mileniu și prefigurează sub semnul informației, iar caracterul acesteia, de o complexitate infinită, naște necesitatea de ordine și coerență, care trebuie să pornească de la baza piramidei la vârf, deci de la grupurile mici de muncă. Aceasta presupune însă o optimizare a legăturilor.

Graieunas demonstreazăcă în relația dintre șef și subaltern, de pildă acolo unde managerul are doi subordonați, numărul de relații posibile este de 6, iar acolo unde sunt 6 subordonați numărul acestor legături crește rapid la 222. Studiile moderne de management susțin că un manager (și cu sens de lider de grup) trebuie să aibă în subordine un număr mai mare de 8 angajați.

Însăși managerii pot fi constituiți, așa cum s-a arătat într-un subcapitol anterior, în echipe manageriale, în care membrilor acestora li se recomandă să nu uzeze de superioritatea poziției lor în ierarhia managerială, pentru că astfel, pot provoca reacții de adversitate cu nebănuite implicații negative.

Pe de altă parte, o modalitate de bază utilizată de firma modernă pentru exercitarea de o manieră calitativ superioară a sarcinilor, responsabilităților și competențelor ce revin managerilor, o reprezintă apelarea pe scară largă la specialiștii subordonați.

Pentru cea mai mare parte a fabricilor din industria alimentară, o caracteristică comună, este aceea că atât managerul cât și liderul și angajații sunt femei, al căror comportament este diferit de cel al bărbaților.

Natasha Josefowitz a studiat aceste deosebiri, ce reies din tabelul 4.9.

Diferenþe de comportament observate în grupuri

Tabelul nr. 4.9.

În relaþia dintre lideri ºi grup, Natasha Josefowitz observã, fãcând analogie cu dezvoltarea unui copil pânã la starea de adult, patru faze de evoluþie:

Faza I – grupul debuteazã, ca ºi un copil printr-o fazã de dependenþã faþã de ºeful sãu. Membrii grupului se îndreaptã spre acesta, cerându-i sã-i ajute ºi sã le stabileascã obiectivele.

Pentru cã femeile, ca participante ale grupului de muncã pot fi supuse în aceastã fazã la atitudini protectoare sau dimpotrivã, la remarci ironice din partea ºefului, autoarea subliniazã necesitatea ca, mai ales femeile, sã adopte "un comportament profesional".

Dacă femeia este lider, în această fază, atunci ea va fi supusă pentru început atacurilor din partea bărbaților care au tendința de a o contesta.

Dacă femeia-lider va opune rezistență prin măsuri competente și drastice, va antrena o rivalitate între bărbați și femei, ceea ce va împiedica grupul să muncească cu eficiență. În această situație, femeia-lider, trebuie să adopte chiar de la început o poziție fermă față de contestatari. Pe de altă parte, pentru a ajuta grupul să acționeze eficient, autoarea propune adoptarea a cinci atitudini:

o atitudine de conciliere – necesară pentru a diminua tensiunile interne și a reconcilia adversitățile;

o atitudine de animare – necesarã favorizãrii comunicaþiei, pentru a-i face sã vorbeascã pe membrii mai taciturni, atunci când li se cere pãrerea;

o atitudine de încurajare – arãtatã prin cuvinte, gesturi;

o atitudine de compromis – care le poate ajuta sã-ºi modifice poziþia atunci când este necesar pentru ca grupul sã poatã progresa; recunoaºterea erorilor fãcute;

o atitudine de francheþe – care presupune sã li se vorbeascã direct participanþilor la îmbunãtãþirea sistemului de calitate în cadrul firmei, despre contribuþia ºi comportamentul lor.

Faza a II-a este asemãnãtoare cu perioada adolescenþei. Aceastã etapã este aceea a contestãrii. Membrii se întrec pentru controlul grupului, îl criticã în lipsã ºi îi submineazã autoritatea. Aceastã perioadã a luptei pentru putere este o perioadã da agitaþie. Atunci când în grup existã femei, autoarea propune ca acestea sã fie primele care sã propunã fiecãrui membru al grupului colaborarea în spiritul îndeplinirii sarcinii.

În situaþia contestatarã, când liderul grupului este o femeie, aceasta trebuie sã realizeze cã este o fazã absolut normalã prin care trebuie sã treacã spiritul de lucru al grupului, asemãnãtoare cu starea de revoltã a adolescenþei. Rebeliunea aceasta poate lua mai multe forme: contestarea deschisã a autoritãþii ei, sau printr-un dezacord care este exprimat într-un mod subtil. În acest caz, femeia-lider va trebui sã studieze necesitãþile grupului de mucã ºi eventual va trebui sã procedeze la o nouã repartizare a sarcinilor.

Faza a III-a – Dupã aceastã luptã pentru putere, grupul intrã într.-o formã de independenþã ºi de organizare. În acest sens el îºi fixazã normele care îi vor permite sã lucreze cu eficienþã. Nu mai are nevoie acum de un lider puternic; membrii sãi apreciazã cã pot lucra împreunã în acelaºi scop, adoptând relaþii amicale.

În aceastã fazã femeia-lider este sfãtuitã sã abandoneze lidership-ul celorlalþi membri ai grupului ºi sã caute sã corijeze comportamentul celor care împiedicã grupul sã lucreze corect. Nu vor fi tolerate comportamentul agresiv, cel de blocare al procesului, cel dominator sau cel de neimplicare. În acest caz, liderul va trebui sã ia atitudine, fãcând remarcile cuvenite, menite sã asigure menþinerea grupului pe direcþia cea bunã.

Faza a IV-a – faza finalã, este aceea a interdependenþei, a realizãrii. Membrii formeazã o veritabilã echipã. Puterea ºi influenþa sunt repartizate între cei ce sunt mai calificaþi. Climatul este de onestitate ºi de încredere. În acest stadiu, liderul grupului este mai mult un participant decât un ºef. Puterea nu mai este o problemã ºi liderul nu trebuie sã intervinã decât în caz de crizã.

Trebuie sã devinã o preocupare pentru fiecare, ca aceastã atmosferã sã fie întreþinutã. Ea este absolut necesarã în activitatea tuturor grupelor de muncã.

Foarte frecvent în cadrul grupelor de muncã pot apare aspecte de ostilitate faþã de muncã, lipsa de motivaþie sau rezistenþa opusî de autoritate. În echipele de muncã apar tendinþe noi, cãrora liderul trebuie sã le punã la dispoziþie soluþia de rezolvare cea mai corespunzãtoare:

preferinþa pentru colaborare mai mult decât pentru concurenþã;

relaþii fondate pe încredere;

împãrþirea puterii;

exprimarea relaþiilor personale mai mult decât cenzurarea lor.

În ceea ce priveºte, spre exemplu, preferinþa pentru colaborare mai mult decât pentru concurenþã, liderul ar fi tentat pentru colaborare, care nu este întotdeauna preferabilã. Concurenþa bine coordonatã ºi controlatã, poate favoriza coeziunea grupului, incitându-l pe acesta la performanþe mai bune.

Dacã concurenþa nu este bine coordonatã atunci pot apare aspecte negative: demoralizarea grupelor învinse, supraestimarea celor victorioase ceea ce poate duce la deformarea informaþiilor ºi la conflicte. Oricare ar fi poziþia care o va lua liderul faþã de fiecare grup de muncã, el trebuie sã prevadã reacþiile acestora faþã de deciziile sale.

Aceste etape, faze parcurse de un grup în procesul constituirii sale, se regãsesc ºi în întreprinderile româneºti ºi deci ºi în cadrul firmei analizate S.C. DEMOPAN S.A.

Pentru a exemplifica evoluþia relaþiilor dintre lider ºi membrii grupului vom analiza un schimb ce lucreazã într-o secþie de covrigi. Secþia a fost închisã pentru renovare, curãþenie, modernizare. La darea sa în funcþiune a apãrut problema constituirii grupelor de muncã, respectiv repartizarea lor pe schimburi.

Maistrul responsabil de schimb ºi-a alcãtuit echipa din oamenii care îi avea disponibili. Aceºti muncitori fie erau în excedent la alte locuri de muncã, fie erau veniþi din concediu, fie au fost angajaþi în ultimul timp.

Grupul de muncã, schimbul pe care îl analizãm, este format din ºase persoane: un frãmântãtor, doi cocãtori, trei modelatori. Cocãtorii sunt bãrbaþi, restul fiind femei. ªeful de echipã este femeia-frãmântãtor. O parte dintre ei se cunosc, au mai lucrat împreunã, alþii sunt oarecum intruºi.

Pânã la formarea unui grup stabil, putem identifica patru faze prin care trece grupul, faze precizate Natasha Josefowitz.

Aºa cum se aratã în prima fazã ºi grupul analizat este caracterizat prin dependenþã de ºeful sãu. Maistrul este cel care le stabileºte sarcinile de muncã în cadrul grupului, îi ajutã, îi susþine pe cei care au nevoie de el.

Cum ºeful de echipã este o femeie, autoritatea ei este contestatã de cei doi bãrbaþi care se considerã mai capabili decât ea, ei putând sã-i ia locul dacã li s-ar ivi ocazia. Femeia nu se lasã intimidatã, ea adoptând o poziþie fermã faþã de contestatari. Colegele ei de muncã se abþin de la comentarii chiar dacã prin atitudinea lor manifestã neîncredere în ºefa lor.

Tãria de caracter, profesionalismul o ajutã pe femeia-lider sã treacã peste ostilitatea colegilor sãi. Dupã o perioadã, aceºtia trebuie sã recunoascã cã lipsa de încredere a fost nefondatã. Rezultatele obþinute în muncã, laudele primite de la ºefii ierarhici superiori, disponibilitatea ºefului de echipã de a comunica cu ceilalþi membrii ai grupului în scopul de a diminua tensiunile interne ºi a reconcilia adversitãþile, toate acestea conduc la recunoaºterea sa ca o persoanã muncitoare, capabilã, sociabilã.

Cea de a doua fazã, a contestãrii, a luptei pentru putere a fost depãºitã. Aceasta se datoreazã dorinþei liderului de a-ºi desfãºura activitatea într-un climat favorabil lucrului. Asemeni unui pãrinte care cautã sã înþeleagã adolescentul aflat în perioada confuziilor, la fel ºi liderul se strãduieºte sã-ºi cunoascã cât mai bine tovarãºii de muncã, sã înþeleagã de ce acþioneazã într-un anume fel, fãcând eforturi în acelaºi timp sã-i motiveze prin încurajare, animare, francheþe pentru a-i determina sã contribuie în mod responsabil la realizarea obiectivelor stabilite.

Odatã depãºitã aceastã fazã, grupul devine independent ºi organizat. Membrii grupului se cunosc ºi apreciazã cã pot lucra împreunã în acelaºi scop, adoptând relaþii amicale. Mai pot apare momente de crizã însã liderul trebuie sã contracareze tendinþele de agresivitate, de neimplicare, de dominare a celorlalþi. Prin aplicarea de mãsuri corespunzãtoare acesta menþine coeziunea grupului, subordonând-o scopurilor productive.

Faza finalã, caracterizatã prin interdependenþã, oferã imaginea unei echipe unite în care valoarea celor calificaþi, capabili este recunoscutã. În acest moment liderul se confruntã cu colegii sãi, el neintervenind decât în situaþii de crizã.

Atinsã fiind stabilitatea grupului, doar factori perturbatori externi îl mai pot afecta.

Relaþiile de muncã ce apar între manageri, lideri ºi subordonaþii lor pot fi evidenþiate ºi cu ajutorul chestionarului adresat eºantionului de 100 persoane despre care am menþionat ºi în capitolele anterioare.

Întrebãrile utile în acest sens au fost urmãtoarele:

Cum consideraþi a fi organizarea generalã a întreprinderii?

71% din cei chestionaþi o considerã “bunã”; 24% – destul de “bunã”; 5% – “mediocrã”.

Procentul majoritar este alcãtuit din cei care apreciazã efortul ºefilor lor, al managerilor de a asigura desfãºurarea activitãþii în condiþii optime, lucru posibil într-un climat de ordine, disciplinã, raþionalitate, deci într-un climat organizat ºi nu unul haotic în care atribuþiile, sarcinile se suprapun sau se confundã. Persoanele încadrate în acest procent sunt persoane cu vechime considerabilã în muncã care au posibilitatea sã cunoascã ºi alt tip de organizare decât cel practicat în prezent având capacitatea de a face comparaþii ºi a caracteriza organizarea generalã a întreprinderii ca fiind “bunã”.

Cei 5% care o considerã “mediocrã” pot fi cei care au fost angajaþi în ultimul timp, nu au avut timp sã se obiºnuiascã cu modul de organizare practicat sau cei care pur ºi simplu nu reuºesc sã se adapteze la condiþiile concrete din întreprindere.

Ambianþa din cadrul întreprinderii este mai bunã decât acum cinci ani?

Rãspunsurile au fost: 91% apreciazã cã “Da”, iar 9% nu sunt siguri afirmând “Se pare”.

Numãrul mare al acestora ce pot afirma cu convingere cã ambianþa din cadrul întreprinderii este mai bunã decât acum cinci ani, include pe aceea care au fost martoii schimbãrilor ce au avut loc în întreprindere. Atitudinea lor favorabilã poate fi pusã pe seama faptului cã cea mai mare parte a salariaþilor sunt ºi acþionari, participanþi la capitalul social, ei fiind interesaþi sã contribuie la crearea unei atmosfere corespunzãtoare.

Dacã nu reuºiþi prea bine sã vã încadraþi în funcþia ce o deþineþi, ce ar face întreprinderea dupã pãrerea dumneavoastrã?

57% au rãspuns: “m-ar ajuta sã-mi ameliorez situaþia”; 33% – “m-ar muta pe un alt post”; 10% – “s-ar dispensa de mine”.

Varietatea acestor rãspunsuri reflectã preocuparea întreprinderii de a folosi calitãþile oamenilor sãi acolo unde acestea se potrivesc mai bine. Întreprinderea cautã sã-ºi pãstreze oamenii pe care i-a angajat, recurgând la înlãturarea lor în situaþii extreme când au abateri grave de la normele ºi regulile de muncã.

ªansa unui angajat care nu face faþã la un anumit loc de muncã, de a rãmâne în întreprindere depinde de înþelegerea manifestatã de ºefii sãi, de dorinþa acestora de a-l ajuta. Cei 10% care se pronunþã pentru varianta disponibilizãrii în cazul neintegrãii în funcþia datã pot fi incluºi în categoria persoanelor care nu au încredere în capacitãþile lor.

Cum consideraþi cã sunt relaþiile dumnavoastrã cu superiorii ierarhici?

Pãrerile exprimate cu privire la aceste relaþii nu se diferenþiazã prea mult, 52% dintre subiecþi considerându-le “foarte bune”, iar 48% – “destul de bune”.

În medie, relaþiile celor chestionaþi cu superiorii ierarhici sunt bune.

Calitatea acestor relaþii este influenþatã de disponibilitatea superiorilor de a-ºi asculta, de a înþelege, de a-ºi ajuta subordonaþii când aceºtia au nevoie de sprijinul lor; de calitatea moralã ºi profesionalã atât a subordonaþilor cât ºi a superiorilor ierarhici; de încrederea salariaþilor în cei care îi conduc.

Cum reacþioneazã ºeful dumneavoastrã ierarhic superior atunci când îl consultaþi într-o problemã profesionalã?

86% apreciazã “foarte bine” reacþia ºefului când este solicitat; 14% – “bine”.

Marea majoritate a cazurilor, când un ºef este consultat într-o probelmã profesionalã el se strãduieºte sã-ºi mulþumeascã subalternul. Mulþumirea acestuia înseamnã o recunoaºtere a calitãþilor sale profesionale. Obþinerea dublei satisfacþii contribuie la sporirea încrederii în sine, la manifestarea dorinþei ºefului de a se informa, perfecþiona, pentru a corespude provocãrilor. Puþini sunt aceia care din comoditate, din neºtiinþã dau rãspunsuri evazive sau refuzã sã se confrunte cu problema ceatã.

Sondajul motivaþiei personalului aduce informaþii suplimentare cu privire la relaþiile ce se pot forma între ºefi ºi subalternii lor.

Consideraþi necesar sã beneficiaþi de o largã autonomie sau de delegarea de putere?

52% dintre cei solicitaþi sã rãspundã au considerat “destul de important” sã beneficieze de autonomie sau de delegare de putere; 28% – “foarte important” ºi, 20% – “puþin important”.

Cu privire la gradul de realizare a autonomiei sau a delegãrii de putere, 43% apreciazã cã “este destul de bine realizatã”, 33% – “este puþin realizatã”, 19% – “este foarte bine realizatã”, 5% – “nu este realizatã”.

În medie, 20% – consideră important să beneficieze de autonomie sau delegare de putere. Acești oameni sunt ambițioși, dornici de autorealizare, de a doved șefului că încrederea acordată este meritată. Prin creșterea interesului angajaților față de munca sa, sarcina șefului este ușurată, lucrurile decurg mai bine, toată lumea este mulțumită.

Deși majoritatea optează pentru autonomie sau delegare de putere, realizarea efectivă întrunește doar 62%. Aceasta se întâmplă datorită faptului că unii responsabili evită să acorde autonomie, să delege putere de teama că ar putea avea surprize neplăcute sau cred că doar ce fac ei este valabil, neavând încredere în subordonați.

Figura nr. 4.8.

Ceea ce se poate sesiza din acest grafic este cã importanþa acordatã este mai mare decât gradul de realizare a autonomiei sau delegãrii de putere.

Consideraþi necesar sã aveþi o ierarhie superioarã?

Importanþã: 90% – “foarte important”; 10% – “destul de important”.

Realizare: 57% – “este foarte bine realizatã”; 29% – “este puþin realizatã”; 14% – “este destul de bine realizatã”.

O ierarhie competentã trezeºte în rândul muncitorilor dorinþa de a fi mai buni, a munci mai bine pentru a rãspunde cerinþelor superiorilor. Importanþa acordatã ierarhiei competente este evidentã, iar procentul de 71% aratã cã salariaþii sunt relativ mulþumiþi de ºefii pe care îi au.

Consideraþi necesar sã aveþi stabilite precis funcþiile?

Importanþã: 90% – “foarte important”; 5% – “destul de important”; 5% – “puþin important”.

Realizare: 52% – “este foarte bine realizatã”; 29% – “este puþin realizatã”; 19% – “este destul de bine realizatã”.

Un ºef ierarhic superior care stabileºte precis funcþiile celor din subordinea sa este foarte apreciat, el fiind preferat unuia care lasã loc echivocului, nesiguranþei, liberii alegeri.

Cu cât un muncitor sau un funcþionar ºtie mai bine ce are de fãcut, cu atât mai mult ºi el ºi ºeful sãu vor fi mai mulþumiþi de munca fãcutã.

Consideraþi necesar sã aveþi sarcini corespunzãtoare funcþiei ce o deþineþi?

Importanþã: 90% – “foarte important”; 10% – “destul de important”.

Realizare: 67% – “este foarte bine realizatã”; 33% – “este destul de bine realizatã”.

Încãrcarea salariatului cu sarcini suplimentare sau necorespunzãtoare funcþiei sale ce depãºesc capacitatea sa de muncã determinã o atitudine negativã a acestuia faþã de cel care i-a atribuit aceste sarcini. Pe de altã parte, sarcinile suplimentare îl fac sã creadã pe angajat cã ºeful are încredere în el, cã rãspunzând solicitãrilor acestuia ar putea beneficia de laude, prime, promovãri.

Opiniile exprimate de salariaþi prin intermediul acestui chestionar aratã cã ei au sarcini corespunzãtoare funcþiei.

Aveþi întâlniri cu personalul care v-a încadrat?

53% din persoanele anchetate nu au deloc întâlniri cu acest personal; 33% – au întâlniri numeroase; 14% – rare.

Faptul cã angajaþii au sau nu întâlniri cu personalul care l-a încadrat prezintã importanþã pentru natura relaþiilor ce se pot stabili între aceste douã categorii. În cadrul întreprinderii se pot stabili contacte care dacã sunt continuate ºi în afara întreprinderii (nu neapãrat) pot contribui la constituirea unui climat general favorabil.

Vã întâlniþi cu ºeful dumneavoastrã direct?

86% afirmã cã “Da”; 14% – “Nu”.

Marea majoritate lucreazã împreunã cu ºeful direct, relaþia permanentã este necesarã, este impusã de particularitãþile muncii. Cei ce nu se întâlnesc cu ºeful direct fie sunt verigi într-o ierarhie competentã fie nu este necesar sã facã acest lucru.

12. Îi puteþi vorbi cu uºurinþã atunci când aveþi o problemã de rezolvat?

75% au rãspuns “Da”; 25% – “Nu”.

Comunicarea adouã persoane aflate la niveluri ierarhice diferite depinde în mare mãsurã de autoritatea exercitatã de ºef, de dorinþa acestuia de a se apropia de oamenii sãi. Dacã ºeful este autoritar, inspirã teamã ºi nu este dispus sã-ºi înþeleagã subordonaþii, aceºtia nu vor reuºi sã-i vorbeascã cu uºurinþã, cu excepþia cazului în care fac abstracþie de stilul de comportament al ºefului.

V-aþi mai întâlnit cu Directorul general?

95% dintre subordonaþi declarã “Da”; 5% – “Nu”.

Procentul majoritar se datoreazã vizitelor frecvente, controalelor inopinante efectuate de managerul general care doreºte sã ºtie, sã cunoascã personal modul de desfãºurare a activitãþii în toate secþiile aparþinân societãþii.

În momentul când trebuie luatã o decizie, sunteþi ºi dumneavoastrã în prealabil consultat?

Rãspunsurile variazã: 57% considerã cã “mai degrabã da”; 28% – “mai degrabã nu”; 10% – “ în totalitate”; 5% – “deloc”.

Participarea salariaþilor la luarea deciziilor le dã acestora sentimentul de aparteneþã la grup; îi face sã se simtã importanþi, utili. Consultarea salariaþilor denotã un climat de încredere se pot ivi soluþii eficiente pentru îmbunãtãþirea muncii, a rezultatelor ei.

Consideraþi cã munca dumneavoastrã este bine controlatã?

71% considerã cã “mai degrabã da”, iar 29% sunt siguri de acest lucru: “în totalitate”.

Pãrerea unanimã cã munca este bine controlatã conduce la concluzia cã în unitate se desfãºoarã un control riguros, sistematic, efectuat de persoane calificate. Un astfel de control asigurã o producþie de calitate dând totodatã posibilitatea de a se identifica eventualele rezerve.

Capitolul V

RELAÞIILE UMANE ªI STRUCTURA ORGANIZAÞIONALÃ

5.1. Organizarea formală, organizarea informală – caracteristici

ale aceleiași colectivități

Faptul că organizarea formală este deliberat impersonală și presupune "relații ideale", a fost observat de mult.1 Indivizii nu reacționează față de ceilalți membri ai organizației în termeni personali de simpatie sau antipatie, ci în termenii funcției pe care trebuie să o îndeplinească, a locului în ierarhie; comportarea este determinată, deci, de status-ul oficial, de prescripțiile regulamentare.

Inflexibilă, propunându-și să fie cât mai rațională și mai logică, organizarea formală tinde să reducă la minimum rolul factorului uman. Ocupându-se numai de ceea ce este tip, precis, de ceea ce poate fi cunoscut, organizarea formală este în încurcătură atunci când este confruntată cu neprevăzutul, neobișnuitul, ilogicul, iraționalul.

Deși urmărește așezarea relațiilor într-un cadru legal, reglementat până în amănunt, dă naștere la contrariul: sentimente de nesiguranță, neîncredere, suspiciune.

Dacă caracteristica principală a organizării informale este de a trăi în umbra organizării formale, pe de altă parte – "formalul" – devine eficient numai cu ajutorul "informalului".

In primul rând, pentru că schimburile de informații și raporturile oficiale între membri pot deveni mai libere și mai simple; în al doilea rând, motivarea membrilor se întărește prin contactul direct, în afara formelor oficiale; în al treilea rând, pentru că relațiile informale pot servi la protecția sau apărarea față de excesele de exigență ale organizării formale.

5.1.1. Organizarea formală – structura de bază a oricărei intreprideri

Organizarea formală este determinată de conducere. Instrumentele acestei organizări includ: descrierea funcției sau meseriei prin fișa postului, sau comunicare orală sau scrisă; politici utilizate; organigrame generale și parțiale; delegarea autorității formale.

Cum nu există două structuri formale identice, există însă câteva principii de bază utilizabile în orice firmă. Acestea sunt:

a) diviziunea muncii – munca specializată va aduce maximum de eficiență;

b) delegarea autorității și responsabilității – când munca este delegată, persoana care a primit responsabilitatea unei sarcini de muncă trebuie să aibă și autoritatea necesară realizării ei;

c) unitate de comandă – fiecare ar trebui să aibă doar un singur șef;

d) unitate de conducere – ar trebui să existe doar un singur conducător și un singur plan pentru toate operațiunile ce servesc același obiectiv;

e) diapazonul controlului – există un numă optim de subordonați pe care un șef îi poate conduce eficient (de regulă trei sau șase).

Multe firme se bazează pe aceste principii în organizarea activității lor. Totuși, aceste principii sunt utilizate ca recomandări și nu ca reguli obligatorii. Unele firme nu ezită să încalce una dintre aceste reguli dacă consideră că așa ar putea fi mai eficiente.

In plus, dacă o organizație a aderat rigid la o serie de principii organizatorice, rezultatul s-ar putea concretiza într-o birocrație caracterizată prin eficiență și o lipsă de preocupare pentru oameni.

Termenul de "birocrație" este legat de obicei de o gigantă organizare plină de reguli, politici, proceduri și o aparte lipsă de preocupare pentru personal.

Există patru factori organizaționali principali ce sunt folosiți de fiecare firmă:

– descrierea funcției; – diapazonul controlului;

– compartimentarea; – descentralizarea și delegarea autorității.

1. Descrierea funcției

Intr-o firmă care funcționează bine, toți angajații știu ce au de făcut, ce se așteaptă de la ei, cui trebuie să raporteze, cine le raportează lor. Aceste cunoștințe sunt în general exprimate pentru fiecare persoană prin intermediul fișei postului. Descrierea funcției este făcută în așa fel încât să promoveze diviziunea muncii.

Multe firme își sporesc eficiența prin specializarea meseriilor. Totuși, există un grad optim de specializare pentru majoritatea meseriilor și o supraspecializare se poate concretiza în producție, atitudini, productivitate scăzute.

Figura 5.1 -Relația între specializare și eficiență

2. Compartimentarea

Compartimentarea desemnează procesul de grupare al angajaților în unități pe baza unui criteriu organizatoric cuprinzător.

Mulți oameni preferă să interacționeze cu alții care au interese, sarcini și preferințe similare. Realizarea acestui lucru contribuie la obținerea satisfacției angajatului, iar această, la rândul său, contribuie la creșterea eficienței interne.

3. Diapazonul controlului

Se referă la numărul subordonaților ce revin unui superior (optimul este între 5 și 10). Opțiunea pentru structuri înalte sau aplatizate este legată de o serie de factori determinanți, cum ar fi: experiența în muncă, dificultatea meseriei, stilul de conducere. De asemenea, trebuie să se mai aibă în vedere dorința de solidaritate a grupului de muncă, nevoia de satisfacție în muncă, controlul exercitat, natura muncii, stabilitatea mediului, sfera de influiență a managerului.

4. Descentralizarea și delegarea autorității

In ultimii ani, tot mai multe firme au recurs la descentralizarea luării deciziilor, trimițând responsabilitatea pentru decizii spre nivelul operativ.

Delegarea autorității implică distribuirea muncii subordonaților. Dacă managerul reușește să implice activ oamenii în îndeplinirea sarcinilor încredințate, atunci se poate discuta de o puternică delegare. Totuși, mulți manageri tind să delege doar problemele minore și păstreze cea mai mare parte a muncii pentru ei. Astfel, ei omit să dezvolte potențialul real al subordonaților lor și se suprasolicită pe ei înșiși.

Așa cum unii manageri evită să delege autoritatea, există și subordonați care se tem să accepte. Figura 5.2 oferă câteva motive ale acestora.

Figura nr. 5.2 – De ce delegarea nu are loc1

Pentru a putea caracteriza organizarea formală în cadrul SC DEMOPAN SA vom utiliza instrumentele ce definesc acest tip de organizare, și anume: organigrama generală și parțială, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine interioară, fișa postului, delegarea autorității formale.

Informații cu privire la organizarea generală a intreprinderii, compartimentele funcționale existente, structura acestora, relațiile ierarhice, conexiunile dintre diferite componente, sunt furnizate de organigrama intreprinderii prezentată în Anexa nr. 1.

Interes prezintă și organigrama compartimentului responsabil cu resursele umane. Aceasta se prezintă astfel:

Figura 5.3 – Structura compartimentului de resurse umane

Numit și manager al resurselor umane, persoana responsabilă cu resursele umane într-o intreprindere este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vârf ai intreprinderii, contribuția sa fiind din ce în ce mai frecvent considerată ca esențială pentru asigurarea competitivității.

Figura de mai sus ne oferă o imagine sintetică a principalelor atribuții ale managerului resurselor umane. Aceste atribuții sunt detaliate în fișa postului. Principalele sale obligații sunt legate de personal, învățământ, salarizare, organizare, normare.

Atribuțiile managerului resurselor umane al SC DEMOPAN SA includ:

repartizarea sarcinilor pe fiecare lucrător;

organizarea activității de documentare a personalului în scopul ridicării nivelului de competență profesională a acestuia;

urmărirea permanentă a acoperirii capacității de producție cu personal corespunzător din punct de vedere al calificării și normelor de muncă stabilite;

urmărirea întocmirii și raportării dărilor de seamă statistice privind normarea muncii;

verificarea calculului manoperei necesare stabilirii prețului de cost de către serviciul contabilitate;

stabilirea necesarului de personal pe meserii și profesiuni în funcție de programarea producției, retehnologizări, noi investiții, etc.

scoaterea la concurs a posturilor vacante;

eliberarea de legitimații, adeverințe;

întocmirea regulamentului de organizare și funcționare al societății;

cunoașterea legislației privind stabilirea vechimii și modul de calcul al sporului de vechime; legislația în vigoare privind concediile de odihnă ale salariaților, modul de calcul al acestora, al concediilor fără plată, concediilor medicale, prenatale, postnatale;

stabilirea neceităților perfecționării pregătirii profesionale a personalului pe nivele de studii, meserii, specialități și funcții în raport cu cerințele societății;

urmărirea modului de utilizare al personalului instruit în funcție de formarea și perfecționarea la care a ajuns (folosirea personalului perfecționat în posturile corespunzătoare), etc.

Așa cum am precizat, intră în obligația șefului serviciului resurse umane întocmirea regulamentului de organizare și funcționare al societății. Acesta are rolul de a furniza informații detaliate referitoare la structura organizatorică a intreprinderii și a subdiviziunilor sale.

Regulamentul de organizare și funcționare și regulamentul de ordine interioară sunt mijloace de lucru ale organizării formale.

Regulamentul de ordine interioară al SC DEMOPAN SA este un document prin care se reglementează normele de disciplină a muncii, de conduită și comportament pentru personalul muncitor ce-și desfășoară activitatea în cadrul intreprinderii. Acest document cuprinde dispoziții generale, care prevăd obligațiile personalului muncitor, obligațiile și îndatoririle conducerii intrepriderii.

De asemenea, mai sunt prevăzute obligațiile compartimentelor de muncă privind protecția muncii, folosirea mașinilor, instalațiilor, materiilor prime și materialelor, etc; obligațiile și îndatoririle personalului muncitor de execuție – respectarea instrucțiunilor și a legislației, perfecționarea profesională, etc; organizarea timpului de muncă – regimul de lucru, accesul personalului străin în intreprindere, programarea concediilor de odihnă, etc; recompensele și modul de acordare al acestora; sancțiuni disciplinare.

Cel de-al patrulea instrument al organizării formale, delegarea de autoritate, particularizată pentru societatea studiată, a fost analizată în capitolul 4 – "Managerii intreprinderii".

5.1.2. Organizarea informală – suportul organizării formale

Organizarea informală joacă un rol semnificativ în dinamica comportamentului uman în muncă. Grupurile informale sunt "o reuniune de indivizi, constituită după criterii de prietenie, necesități de protecție în comun și mai ales din necesități de comunicare".1

Existența grupurilor informale este o realitate care poate fi observată în toate organizațiile formale. Aceasta dovedește că ele satisfac anumite necesități care nu pot fi satisfăcute de grupurile formale (ex. perpetuarea culturii grupului).

In cadrul organizării informale, prezintă importanță următoarele:

– relațiile interpersonale;

– leadership-ul informal;

– controlul comportamental;

– dependența.

1. Relațiile interpersonale

In organizarea formală, relațiile dintre oameni sunt clar definite. Fiecare știe ce are de făcut, fiecare răspunde de producția realizată. In acest cadru însă, muncitorii încep să se împrietenească unii cu alții. Acest lucru influiențează acticvitatea lor mai presus de sarcinile de muncă și ei desfășoară activități ce sunt mai aproape de preferințele lor.

Se știe că în fiecare grup sunt muncitori înceți și muncitori rapizi. In plus, unii dintre acești muncitori sunt atât de plăcuți, de apreciați, încât colegii lor îi ajută prin munca lor. Există și o altă categorie de persoane care nu sunt agreate și ca urmare vor fi ignorate de colegii lor.

In acest sens, sociogramele furnizează informații interesante despre comportamentul informal al grupului, deoarece ele ajută la identificarea acelor membri care sunt cei mai populari, acelora care muncesc repede și bine, a celor care obțin ajutor de la alții și a celor care nu interacționează cu nimeni.

Sociograma este o reprezentare schematică ce arată relațiile sociale ce există între membrii grupului. Vom exemplifica în figura 5.4 situația unui shimb al unei secții de covrigi în care relația este măsurată în termenii "cine pe cine ajută".

Figura nr. 5.4

Figura 5.4 este o ilustrare a sprijinului pe care unii membri ai grupului îl acordă altora. Se observă că M4 ajută pe doi dintre colegii săi, dar nu primește nici un ajutor în schimb. Acest fapt arată că M4 este un muncitor rapid. M3 primește sprijin de la patru dintre colegii săi, așa că el nu esrte un muncitor rapid. Totuși, ceilalți membri ai grupului îl plac și sunt binevoitori să-l ajute în munca sa.

M1 și M4 se ajută reciproc. M7 primește sprijin de la M2, dar acesta nu este reciproc. M8 nici nu primește ajutor de la cineva, dar nici nu oferă nimic. El este un muncitor mai puțin sociabil, preocupat îndeosebi de munca pe care o desfășoară.

Sociograma prezentată este un exemplu simplu de alegere preferențială, întocmită în urma observării directe.

O sociogramă complexă însă, necesită parcurgerea unei anumite proceduri. Pentru realizarea sociogramei se utilizează ca instrument de lucru un chestionar ce cuprinde două întrebări:

1. Cu care dintre colegii dumneavoastră de muncă ați dori să lucrați în continuare ?

2. Cu care dintre colegii dumneavoastră de muncă ați dori să nu mai lucrați în continuare ?

Operațiile utile pentru elaborarea sociogramei sunt:

a) operația fotografiere a posturilor de muncă și a dispunerii lor în spațiul funcțional al grupului de muncă;

b) operația de transcriere grafică a inventarului de alegeri preferențiale în imaginea fotografică a dispunerii funcționale a membrilor grupului de muncă.

Pentru exemplificare se are în vedere o secție de pâine modernizată.

Secția are trei nivele (etaje) la care se desfășoară diferite etape ale procesului tehnologic. La nivelul superior are loc pregătirea aluatului, la cel mediu divizarea, modelarea, coacerea pâinii în cuptoare tunel cu bandă, iar la nivelul inferior este primită pâinea coaptă, care va fi ambalată și depozitată în vederea livrării.

Pentru sociogramă studiem doar secția în care are loc fabricarea propriu-zisă a pâinii. Secția are trei benzi de modelare și coacere deservite de 12 muncitori aflați sub supravegherea directă a unui maistru. Secția mai dispune și de un laborator care verifică respectarea procesului tehnologic în diferitele sale etape.

Cu scopul de a ușura reprezentarea grafică, fiecărei operații i se atribuie un simbol, astfel:

– operația de divizare – 3 posturi;

– operația de modelare – 6 posturi;

– operația de coacere – 3 posturi.

Figura 5.5

Ierarhizarea indivizilor în cadrul unui grup în funcție de preferințele și respingerile manifestate între ei se poate face cu ajutorul sociogramei propuse de M. L. Northway1.

Figura 5.6

In cercul din mijloc se află subiecții populari, la mijloc cei care au obținut alegeri mediocre, iar la margine cei foarte puțin aleși.

Indivizii poulari au calități deosebite: sunt sociabili, știu să facă o atmosferă plăcută la locul de muncă, muncesc repede, își ajută colegii. De obicei ei sunt persoane cu vechime în meserie, persoane care se adaptează ușor la orice condiții.

2. Leadership-ul informal

In organizarea formală un lider este numit de conducere, în timp ce în organizarea informală liderul este ales dintre membrii grupului. Dacă liderul formal este bun, el este adesea promovat. Dacă liderul informal este apreciat, el se menține pe poziție, dar dacă el nu corespunde cerințelor grupului, altcineva va fi ales pentru a ajuta grupul să-și atingă obiectivele.

Din corporația liderilor formali și informali se poate observa că liderul formal are autoritate și liderul informal are putere. Autoritatea este dreptul de a comanda, ea fiind dată de superiorul subordonatului. Puterea este capacitatea de a influiența, de a convinge sau a modifica altei persoane propriul punct de vedere.

Liderul informal își folosește puterea pentru a atinge obiectivele grupului informal și pentru a-și menține poziția de conducere în grup.

Persoana care are autoritatea poate să nu aibă întotdeauna și puterea. Pentru a ilustra acest lucru vom considera exemplul anterior al secției de pâine .

Figura 5.7 – Autoritatea formală

Figura 5.8 – Puterea informală

Prima reprezentare arată organizarea formală. Maistrul are în subordine 3 subalterni și fiecare dintre ei are câte 3 subordonați.

Cea de-a doua figură prezintă organizarea informală. Diferențele sunt sesizabile. Deși maistrul este numit lider, șeful de linie 1 este persoana cu putere reală. Maistrul îl ascultă pe seful de linie 1 și este de acord cu ce spune el.

Explicația acestui fapt este că maistrul este nou în funcție, iar SL1 lucrează de mai mult timp și este liderul informal al grupului.

Organizarea informală mai relevă și alte aspecte: cei trei subordonați ai lui SL1 au mai multă putere decât cei afectați la același nivel în cadrul organizării formale. Deși M4, M5, M6 sunt egali în autoritate, M4 are mai multă putere decât M5 și M6.

SL2 și SL3 au aceeși autoritate, însă SL3 are mai multă putere decât SL2.

3. Controlul comportamental

In cadrul organizării formale, oamenii sunt recompensați când au realizări deosebite și pedepsiți când au deficiențe în activitate. Sistemul recompenselor și sancțiunilor funcționează și în cadrul organizării informale. Acestea, de obicei, iau forma acceptării sau respingerii individului de către membrii grupului informal.

Dacă individul se conformează normelor grupului, el se va integra în activitățile acestuia și se va implica în interacțiunea socială.

Dacă el nesocotește normele grupului, va fi ostracizat, ridiculizat, dezagreat de colegii săi.

4. Dependența

In ciuda puterii liderului grupului informal, liderul formal are o mai mare capacitate de a recompensa sau sancționa personalul.

Liderul formal poate oferi atât recompense materiale, cât și morale acelora care se supun directivelor organizaționale. Deoarece liderul informal poate da doar recompense psihologice, nu toți se conformează normelor grupului informal.

Structura organizării informale1 cuprinde trei subgrupuri prezentate în figura 5.9.

Figura 5.9 – Structura organizării formale

Primul subgrup este nucleul grupului care atrage membrii pentru organizarea informală. Săgețile între numele lor arată că fiecare membru interacționează cu ceilalți.

Al doilea este grupul intermediar format din aceia care vor să fie admiși în organizarea informală.

Acești oameni sunt adesea noi angajați care sunt vizați ca membri de către nucleul grupului.

Ultimul este grupul exterior format din indivizi care au fost respinși. Aceștia nu au îndeplinit condițiile pentru a fi admiși în grup. Ca motive pot fi: muncesc prea mult, muncesc prea puțin, au o personalitate insuportabilă sau "pârăsc" la șef un membru al grupului nucleu.

Datorită funcțiilor pe care le pot îndeplini, activitatea grupurilor informale trebuie direcționată într-un sens util funcționării grupului formal. Bunele intenții, inițiativa și spiritul creator al grupului informal potențează acțiunile grupului formal, realizând în felul acesta satisfacția comună a părților. Realizarea acestui obiectiv este condiționată mai ales de priceperea managerului grupului formal.

5.2. Comportamentul individual și de grup – factor determinant al relațiilor sociale

5.2.1. Comportamentul individual

Studiul relațiilor umane impune analiza individului, a diferitelor forme de comportament ale acestuia. Manifestările individului în cadrul activității din care face parte sunt variate. Spre exemplu, câteodată oamenii sunt foarte raționali, iar alteori sunt puternic emoționați; uneori ei sunt sub influiența mediului înconjurător, alteori îl influiențează ei; uneori sunt interesați de obiective economice, iar alteori sunt mai interesați de propria persoană.

Tipul de comportament abordat de un individ derivă din patru elemente esențiale: valorile, percepțiile, atitudinile și personalitatea individului.

Valoarea este dată de importanța pe care un individ o atribuie unui lucru, fenomen, persoană, etc. Astfel valorile contribuie la modelarea comportamentului uman. Una dintre cele mai scurte și totuși cea mai completă listă de valori aparține lui Edward Spranger care identifică șase tipuri: teoretice, economice, estetice, sociale, politice, și religioase1. Aprecierea acestor valori diferă de la o persoană la alta. Dacă pentru o persoană unele valori sunt mai importante, aceleași valori pentru altă persoană pot fi de importanță minoră.

Valorile considerate ca fiind de importanță maximă tind să dicteze coordonatele principale ale comportamentului fiecăruia, iar o schimbare în

sistemul de valori al individului poate duce la schimbări de comportament. Cum în ultimii ani valorile muncii s-au modificat, managerii trebuie să sesizeze tendințele de evoluție pentru a înțelege comportamentul individual.

Percepția este viziunea unei persoane asupra realității. Există două tipuri de percepție: senzorială și normativă. Percepția normativă este importantă în studierea relațiilor umane pentru că intreprinderile date de oamenii societății vor influiența comportamentul acestora. In particular, viziunea normativă asupra realității poate genera percepția selectivă și stereotipia, probleme pe care managerul încearcă să le evite.

Atitudinile reprezintă sentimentele unei persoane față de obiecte, activități, evenimente sau alți oameni. Se obișnuiește studierea unei organizații folosind instrumente precum chestionarele pentru a măsura și evalua atitudinile angajaților ei, deoarece atitudinile sunt întotdeauna cheia variabilelor care afectează producția.

Personalitatea constă într-un set relativ stabil de caracteristici și tendințe care determină asemănările și deosebirile dintre oameni. Principalele forțe care influiențează personalitatea sunt: ereditatea, cultura, clasa socială și relațiile de familie. Fiecare din acești patru factori influiențează comportamentul și managerul are un control slab asupra lor.

Valorile, percepțiile, atitudinile și într-un grad mare personalitatea, se dezvoltă cu ajutorul relațiilor interpersonale.

5.2.2. Stilul de comportament al coducătorilor

Prin stil de comportament al unui conducător se înțelege "modul în care acesta își exercită responsabilitățile ce-i revin privind conducerea, organizarea și gestiunea intreprinderii"1.

In concepția lui Rensis Likert2, se pot identifica patru moduri de guvernare a unei intreprinderi, corespunzător celor patru stiluri:

stilul I, caracterizat printr-o guvernare despotică a creșterii și denumit "exploatator";

stilul al II lea, în care ideea este că "trebuie să facem relații umane" și deci caracteristica este "bunăvoința";

stilul al III lea, unde se încurajează delegarea și comunicarea, fiind astfel "consultativ";

stilul al IV lea, bazat pe o concepție participativă din partea salariaților, altfel spus "participativ".

Practica demonstrează faptul că în aceeași unitate economică se pot practica stiluri diferite în raport de situațiile existente. Indiferent de conjunctura și situația economică a firmei, stilul al IV lea asigură o eficiență crescută atât pe plan economic, cât și uman.

Se poate face o legătură directă între stilul de conducere și gradul de participare al salariaților, identificându-se1:

– stiluri de conducere "axate pe superior";

– stiluri de conducere "axate pe subordonați".

Pentru fiecare categorie de stil de conducere, apar o serie de caracteristici, prezentate schematic în figura 5.10:

Figura 5.10 – Stiluri de conducere și participarea salariaților

Un interes deosebit pentru managementul resurselor umane îl reprezintă abordarea stilurilor de conducere în funcție de două elemente:

– interesul conducătorilor pentru realizarea producției, obținerea unor rezultate, îndeplinirea unor obiective, etc.

– interesul conducătorilor privind personalul unității.

Analiza conducătorilor din aceste două puncte de vedere s-a făcut într-un capitol anterior. In acest capitol se va prezenta evaluarea stilurilor de management pe baza interesului pentru oameni, respectiv pentru producție.

Evaluarea stilurilor de management pe baza metodei

comparațiilor multiple1

Pentru a exemplifica evaluarea stilurilor de management a doi manageri ai SC DEMOPAN SA vom lua în considerare două variabile: interesul pentru oameni (F1) și interesul pentru rezultate (F2).

Fiecare variabilă are caracteristici:

F1: – satisfacția în muncă a salariaților;

– salariul corespunzător;

– condiții de muncă;

– responsabilitate pentru munca depusă.

F2: – calitate;

– cantitate;

– pierderi minime.

Pentru studiu s-au analizat managerii din punct de vedere al caracteristicilor mai sus menționate. Nuanțele calificative pentru orice caracteristică sunt: foarte bun (FB), bun (B), mediu (M), slab (S), foarte slab (FS).

In scopul definirii legilor de compoziție, a regulilor după care se va efectua comparația multiplă se vor considera ca nuanțe fundamentale: bun-

– căreia i se atașează semnul (+) și slab – căreia îi corespunde semnul (-).

Regulile de compoziție ale variantelor de răspuns sunt prezentate în tabelul nr. 5.1.

Tabelul nr. 5.1.

Cele două variabile, caracteristicile și nuanțele de răspuns, sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul nr. 5.2.

Pentru fiecare variabilă se elaborează câte o matrice standard. Matricea standard pentru variabila F1 va fi prezentată în tabelul următor.

Tabelul nr. 5.3

Pe baza matricei standard se determină probabilitățile de manifestare ale nuanțelor fundamentale

,

unde:

– Plik (B) și Plik (S) – probabilitatea ca în nuanța "k" de la caracteristica "i", corespunzătoare variabilei "l" să se obțină starea fundamentală B sau S.

– (+) și (-) – suma plusurilor, respectiv a minusurilor corespunzătoare nuanței Rlik.

In cele ce urmează vom prezenta matricea standard pentru variabila F2.

Tabelul nr. 5.4.

Nuanțele efective pentru caracteristicile de evaluare pentru cei doi manageri considerați sunt centralizate în tabelul 5.5.

Tabelul nr. 5.5.

In cazul fiecărui manager se pot calcula scoruri individuale, precum și indicatori ai tendințelor efective dominate astfel:

unde:

– Sjl(B) și Sjl(S) – scorurile aferente managerului "j" din punct de vedere al variabilei "l", pentru nuanțele fundamentale B și S;

– Ki – coeficientul de importanță a caracteristicii "i" în definirea variabilei "l"

Calculul scorurilor și tendințelor efective pentru managerul M1

Tabelul nr. 5.6.

Calculul scorurilor și tendințelor efective pentru managerul M2

Tabelul nr. 5.7.

Pentru reprezentarea grafică a stilului celor doi manageri se determină limitele de variație (valorile minime și maxime) ale celor două variabile.

Limita inferioară a variabilei F1:

Limita superioară a variabilei F1:

Limita inferioară a variabilei F2:

Limita superioară a variabilei F2:

Impărțind diferențele dintre limitele maxime și cele minime în 10 diviziuni, rezultă că fiecare diviziune va avea:

– pentru F1: unități;

– pentru F2: unități.

Poziționarea grafică a stilului celor doi manageri este ilustrată în figura 5.11.

Figura 5.11 – Poziționarea grafică privind stilul celor doi manageri

Ierarhizarea stilurilor de management poate fi determinată calculând pentru fiecare manager un indice de distanță D(Mj), prin relația:

unde:

– distanța geometrică ponderată de la punctul V (cel mai defavorabil stil de management) la punctul Mj;

– distanța geometrică ponderată de la punctul Mj la punctul W (cel mai favorabil stil de management);

– l = 1,2, …, L – numărul variabilelor.

Ordinea de preferință din punct de vedere al stilurilor practicate este M2, M1.

5.2.3. Comportamentul de grup

Indivizii pot acționa pe cont propriu dar percepțiile, valorile și atitudinile care le determină comportamentul sunt adesea rezultatul interacțiunilor dintr-un grup.

Studiul relațiilor umane implică și luarea în considerație a comportamentului grupului.

Un grup este "o formațiune socială alcătuită din două sau mai multe persoane interdependente și interactive care se străduiesc să atingă obiective comune"1.

Toate grupurile au caracteristici definitorii. Dintre cele mai importante sunt: rolul, normele, statutul și coeziunea.

Rolul este comportamentul prevăzut. In multe firme, descrierea unui post evidențiază bazele pentru determinarea rolului pe care îl are lucrătorul.

Citind această descriere, individul poate să-și facă o idee despre ceea ce se așteaptă de la el. Desigur, descrierea nu acoperă totul, dar îi va da persoanei respective destule informații generale despre ceea ce are de făcut la serviciu

Normele sunt reguli de comportament și conduită adaptate de membrii unui grup. Aceste norme indică modul în care ar trebui să acționeze fiecare membru al grupului. De obicei, normele sunt puține și sunt legate doar de acele aspecte care au importanță pentru grup. De exemplu un grup de muncă va avea întotdeauna norme legate de producție (cât de mult ar trebui să muncești), de participare (dacă trebuie sau nu să-ți ajuți colegii).

Statutul este un termen care se referă la poziția relativă pe care o poate avea individul într-o organizație sau într-un grup.

Statutul poate fi obținut în funcție de poziția deținută la locul de muncă, prin munca prestată, prin intermediul personalității, al competiției în muncă.

Coeziunea se referă la apropierea și relațiile interpersonale care există între membrii unui grup. Dacă această coeziune este scăzută, mulți membri părăsesc adesea grupul. Coeziunea grupului nu garantează însă o producție înaltă. Indivizii se pot înțelege foarte bine unii cu alții, dar asta nu-i poate împiedica să dea o producție slabă.

Pentru studierea relațiilor din interiorul grupurilor se impun a fi studiate două probleme: luarea deciziilor și comunicarea.

In ceea ce privește luarea deciziilor, studiile au arătat că grupul este mai hotărât în luarea deciziilor decât individul. De exemplu, când au sarcina de a evalua situațiileneclare, grupurile par a fi superioare indivizilor. Insă grupurile nu sunt la fel de active ca indivizii când au de rezolvat probleme ce necesită un întreg lanț de decizii.

In al doilea rând, indivizii tind să-și asume un risc mai mare când acționează în grup decât atunci când acționează singuri. In discuțiile de grup, persoanele cu tendința de a risca sunt mai ușor influiențabile decât cele cu idei conservatoare. Punctele de vedere ale primei categorii au câștig de cauză.

Dacă decizia luată este greșită, indivizii – membri ai unui grup – se simt mai puțin vinovați și sunt mai puțin îngrijorați pentru că nu sunt singurii implicați.1

Grupurile nu încurajează întotdeauna deciziile prea riscante. Câteodată ele îl conving pe manager să fie mai moderat în stabilirea obiectivelor.

In cadrul unei firme, un grup nu este izolat, ci dimpotrivă ele se află în legătură cu celelalte grupuri din unitate. Interacțiunile între două sau mai multe grupuri desemnează comportamentul intergrupuri.

Scopul comportamentului intergrupuri este atingerea unei performanțe înalte. Această performanță depinde de o serie de factori.

Fiecare grup trebuie să știe ce are de făcut. Scopurile trebuie clare. Acolo unde grupurile sunt strict dependente unul de celălalt trebuie să existe o cooperare eficientă pentru că o strangulare în oricare dintre ele va conduce la o scădere a producției.

De asemenea, trebuie să existe o planificare atentă a tuturor interacțiunilor dintre ele astfel încât dacă unul din grupuri rămâne în urmă, managerul să poată lua măsuri corective înainte ca situația să scape de sub control.

5.3. Comunicarea managerială

Comunicarea managerialã reprezintã "procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui primitor de informaþii"1. In acest proces apar 5 elemente esenþiale: emitentul, mesajul ce trebuie transmis, mediul folosit pentru transmiterea mesajului, receptorul, interpretarea datã mesajului.

Procesul comunicãrii începe cu transmiterea mesajului de cãtre emitent. Mesajul poate fi un ordin, o idee sau un gând. Aceste categorii de mesaje trebuie transmise prin mijloace accesibile primitorului. Mesajele pot fi transmise în mod direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, echipamentele teleinformatice etc.

A doua etapã a procesului comunicãrii o reprezintã transformarea de cãtre primitor a mesajului în gândire. Comunicarea este reuºitã atunci când mesajul primit este înþeles exact cum a fost el conceput de cel care l-a trimis.

Existã o mulþime de factori care afecteazã calitatea primirii mesajului: educaþia receptorului, factorii psihologici, mediul politic (care poate stimula sau înhiba comunicarea), factorul geografic (care impune dialogarea direc-tã, faþã în faþã, conversaþie prin telefon, fax, telex, scrisori etc.).

Calitatea percepþiei comunicãrii depinde ºi de timpul afectat acesteia. Mulþi manageri, fiind în cele mai multe situaþii aglomeraþi cu aspecte decizionale, transmit cu rapiditate informaþiile, afectând în felul acesta calitatea conþinutului mesajului transmis. Mesajele de acest fel nu vor fi înþelese sau vor fi înþelese greºit de cei cãrora li se adreseazã.

Comunicarea în cadrul organizaþiei

Existã trei aspecte fundamentale ale comunicãrii în cadrul organizaþiei: viteza de realizare a acesteia, sensul ºi consistenþa mesajului care trebuie comunicat.

Viteza de transmitere a mesajului îi dã posibilitatea managerului sã ia decizii rapide într-o problemã de producþie. Executantului, primirea rapidã a unui mesaj îi dã posibilitatea sã acþioneze în timpul optim pentru îndeplinirea unui obiectiv.

Din punct de vedere al sensului comunicãrii, pot fi evidenþiate trei direcþii diferite: de sus în jos, de jos în sus ºi comunicarea încruciºatã1.

Comunicarea descendentã se realizeazã de la nivelul managerilor din vârful piramidei organizatorice spre nivelele de jos ale acesteia. Peter Drucker este de pãrere cã aceastã formã de comunicare nu acþioneazã cu eficacitate întrucât face abstracþie de cel care primeºte mesajul.

Deoarece informaþia parcurge de sus pânã jos mai multe trepte, existã toate ºansele ca ea sã fie deformatã în drumul ei pânã la utilizatorul final. Din acest motiv, foarte mulþi manageri din vârful piramidei preferã sã transmitã direct mesajul celui cãruia i se adreseazã.

Comunicarea ascendentã porneºte de la nivelul executanþilor spre vârful piramidei, oprindu-se la nivelul cãruia i se adreseazã. Dezavantajul acestui mod de comunicare constã în posibilitatea denaturãrii mesajului, la anumite nivele, dacã purtãtorii informaþiilor doresc ca ele sã ajungã la nivelul managerial superior cu alt sens decât cel care a fost recepþionat.

Comunicarea încruciºatã se realizeazã între oameni care se gãsesc la acelaºi nivel organizatoric, pe orizontalã ºi pe diagonalã, cu oameni de la diferite nivele organizatorice. Aceastã formã de comunicare asigurã o transmitere mai rapidã a mesajului, întrucât informaþia parcurge drumul direct de la emitent la primitor.

Jacques Lambert1 sintetizeazã o serie de posibilitãþi de exprimare a salariaþilor în scopul îmbunãtãþirii comunicãrii în cadrul firmelor. Se vor reprezenta câteva dintre acestea, mijloace care s-au dovedit eficiente în întreprin-derile în care au fost utilizate.

Sistemul corespondenþei, care permite salariaþilor sã punã întrebãri sau sã facã observaþii asupra a tot ceea ce intereseazã întreprinderea (dezvoltare, investiþii, fabricaþie, metode, formare, etc.) ºi sã obþinã rãspunsuri, este fãrã îndoialã cel mai "cominicant" dintre vectorii de expresie ai personalului.

Mai complicate decât sistemele de corespondenþã, sistemele de sugestii mobilizeazã imaginaþia salariaþilor într-o încercare de perfecþionare. Pentru cã ele implicã controale sau încercãri, pentru cã ele presupun modificãri în procesele stabilite, forþeazã la elaborarea de criterii de retribuire, pentru cã trebuie sã respecte reglementãri precise, sistemele de sugestii sunt mai bogate, mai încãrcate de semnificaþii.

Procedurile orale au avantajul asupra procedurilor scrise de a stabili un contact fizic între interlocutori.

Testele ºi interviurile dau comunicãrii o calitate mai umanã în mãsura în care ele comportã riscul natural al întreprinderii; ele oferã de asemenea posibilitatea explicãrii ºi certificãrii imediate.

Reuniunile de schimb instaureazã o comunicare de grup care, canalizatã cãtre condiþiile de muncã, se bazeazã pe nevoi materiale ºi nevoi psihologice. Ele se referã la douã aspecte: recunoaºterea pentru fiecare salariat a posibilitãþilor de exprimare asupra conþinutului muncii sale ºi organizarea de reuniuni periodice în timpul muncii între orice responsabil ºi colaboratorii sãi imediaþi pentru a analiza activitatea lor.

Imbunãtãþirea comunicãrii manageriale

Datoritã importanþei crescânde a comunicãrii în întreprinderile moderne, managerii trebuie sã urmãreascã în permanenþã perfecþionarea acesteia.

Acest lucru este posibil prin:

a) perfecþionarea abilitãþii de a vorbi ºi a asculta;

Orice manager trebuie sã aibã îndemânarea de a transmite cu competenþã mesaje orale ºi de a ºti sã asculte pentru a primii informaþii. Pentru a se realiza o bunã comunicare, cel care primeºte informaþiile trebuie sã ºtie cum sã-l încurajeze pe vorbitor, astfel încât acesta sã ofere totul, pânã la limita maximã a potenþialului sãu comunicativ.

In acest sens, K. Davis1 face câteva sugestii receptorului:

"1. Sã nu vorbeºti în acelaºi timp cu emitentul;

2. sã-i creezi relaxare vorbitorului;

3. sã-i arãþi cã doreºti sã-l asculþi;

4. sã nu te distrezi când acesta vorbeºte;

5. sã comunici neverbal cu vorbitorul pentru a-l încuraja;

6. sã fii liniºtit;

7. sã-þi pãstrezi calmul;

8. sã nu critici;

9. sã pui întrebãri."

b) dezvoltarea abilitãþii de a scrie ºi a citi.

Priceperea managerilor de a scrie ºi a citi condiþioneazã în mare mãsurã performanþele acestora. Comunicarea scrisã are avantajul cã înregistreazã mesajul, putând constitui în anumite condiþii mijloc de apãrare legalã.

c) alegerea mijlocului de a transmite mesajul;

Opþiunea managerului este decisivã din acest punct de vedere, deoarece discuþia de la om la om, telefonul, sistemul poºtal electronic sau rapoartele scrise pot fi utilizate în diferite împrejurãri cu mai mult sau mai puþin succes, etc.

Comportamentul uman, individual ºi de grup, comunicarea interpersonalã în cadrul SC DEMOPAN SA pot fi evidenþiate cu ajutorul chestionarului menþionat ºi în capitolele anterioare. Intrebãrile utile în acest sens sunt preluate din anchetele întreprinse (sociologicã, socio-economicã, diagnostic ºi, din sondajul motivaþiei personalului.

Ancheta diagnostic furnizeazã informaþii în urma soli-citãrii de rãspunsuri la urmãtoarele întrebãri:

1. Climatul de muncã în unitatea dumneavoatsrã este satisfãcãtor ?

90% din subiecþii chestionaþi au rãspuns "mai degrabã da", 5% – "în totalitate", 5% – "mai degrabã nu".

Un climat de muncã satisfãcãtor, aºa cum este considerat cel al întreprinderii analizate, este în mare mãsurã rezultatul unui comportament normal la locul de muncã ºi în general în unitate precum ºi al unei comunicãri eficiente. Dacã oamenii comunicã între ei cu uºurinþã pot fi evitate stãrile tensionale generatoare de conflicte cu implicaþii asupra productivitãþii muncii. Inþelegerea apropie oa-menii, îi determinã sã-ºi canalizeze eforturile cãtre atingerea unor obiective comune.

2. Actualmente sunteþi pe deplin satisfãcut în întreprindere ?

Rãspunsurile se încadreazã în aceleaºi limite ca al întrebarea anterioarã.

Explicaþia rezidã în faptul cã un climat de muncã bun contribuie foarte mult ºi la satisfacþia angajatului cu privire la activitatea desfãºuratã în întreprindere.

3. Cunoaºteþi bine obiectivele ºi rezultatele întreprinderii ?

81% dintre persoanele anchetate rãspund "mai degrabã da"; 14% – "în totalitate" ºi 5% – "deloc".

Marea majoritate a angajaþilor cunosc obiectivele ºi rezultatele întreprinderii. Acest interes se datoreazã ºi calitãþii de acþionar la capitalul social. Cunoscând foarte bine ceea ce au de fãcut, ce se aºteaptã de la ei, oamenii fac eforturi pentru a-ºi îmbunãtãþi munca, rezultatele deosebite fiind un stimulent pentru activitatea viitoare.

4. In întreprinderea dumneavoastrã vi se aduc cu regularitate la cunoºtinþã obiectivele de atins ºi rezultatele obþinute ?

76% considerã cã "mai degrabã da"; 14% – "în totalitate"; 10% – "de loc".

Persoanele cu funcþii de rãspundere au tot interesul sã comunice subordonaþilor obiectivele de atins deoarece acest lucru poate fi foarte bine fãcut doar în cunoºtiinþã de cauzã. Rezultatele obþinute se vãd, se simt, se concretizeazã în salarii rezonabile, relativ constante, investiþii efectuate, prime, sporuri etc.

5. Consideraþi cã sunteþi bine informat asupra a ceea ce se petrece în general în întreprindere ?

81% afirmã cã "mai degrabã da"; 10% – "în totalitate", 10% – "mai degrabã nu".

Cea mai mare parte a rãspunsurilor afirmative aratã cã sistemul informaþional funcþioneazã bine, cã reþeaua informalã joacã un rol important, ea fiind în unele cazuri mai eficientã decât cea formalã.

Comunicarea la nivelul grupurilor informale acoperã deficienþele organizãrii formale care are de trecut o se-rie de bariere înainte de a ajunge la individ.

6. Cunoaºteþi ce se întâmplã în unitãþi similare ?

52% recunosc "mai degrabã nu"; 28% – "mai degrabã da"; 5% – "în totalitate"; 15% – "deloc".

Preocuparea redusã pentru ceea ce se întâmplã în unitãþi similare îºi are explicaþia în distanþa considerabilã între unitãþi (cele de profil ºi dimensiuni similare sunt în alte oraºe, judeþe) iar activitatea lor este puþin mediatizatã.

Cei ce deþin informaþii, obþinute e diverse cãi, pot face comparaþii ºi formula concluzii cu privire la situaþia existentã în întreprindere.

7. Aveþi sentimentul cã participaþi la stabilirea modului de lucru în întreprinderea dumneavoastrã ?

71% considerã "mai degrabã da"; 14% – "mai degrabã nu"; 15% – "de loc".

Fiecare muncitor, fiecare angajat indiferent de poziþia, funcþia pe care o deþine are un anumit grad de libertate în ceea ce priveºte munca sa iar aceasta îi dã sentimentul cã participã la stabilirea modului de lucru, senti-ment amplificat în cazul când superiorul solicitã subordonatului sã contribuie la aceastã acþiune.

8. Vi se oferã posibilitatea sã aduceþi critici sau sugestii ?

81% considerã cã au aceastã posibilitate. Aceasta înseamnã cã existã fluxuri de comunicare pozitive, constructive întrucât criticile sau sugestiile contribuie la îmbunãtãþirea activitãþii, a climatului dar, în acelaºi timp, repetitivitatea, insistenþa cu care sunt exprimate pot conduce la apariþia de conflicte.

9. Consideraþi cã munca dumneavoastrã este apreciatã la justa ei valoare ?

71% au rãspuns "mai degrabã da"; 19% – "mai degrabã nu"; 10% – "în totalitate".

Laudele distribuite cu generozitate atunci când este cazul, justeþea criticilor, recompensele materiale sunt doar câteva din elementele capabile sã genereze un comportament individual, respectiv de grup, favorabil îndeplinirii sarcinilor de muncã. Convingerea cã munca sa este apreciatã determinã individul, grupurile sã se implice mai mult în acþiunile care îl solicitã.

10. Cum consideraþi cã sunt relaþiile dintre colegii din cadrul serviciului (echipei, atelierului) în care lucraþi ?

68% dintre persoanele chestionate au rãspuns "destul de bune"; 32% – "foarte bune".

Aceste rezultate conduc la concluzia cã atmosfera de lucru este destinsã, buna comunicare între membrii aceluiaºi grup fiind un factor esenþial al unei eficienþe a muncii ridicate. Aceastã atmosferã este rezultatul unui comportament interpersonal corespunzãtor. Excepþiile, excesele comportamentale cad în sarcina responsabilitãþilor ce trebuie sã normalizeze situaþia.

Sondajul motivaþiei personalului analizeazã preferinþele individului din punct de vedere al importanþei ºi al realizãrii efective astfel:

11. Consideraþi necesar sã aveþi colaboratori pregãtiþi în acelaºi profil de activitate ?

Importanþã: 81% considerã faptul "foarte important"; 19% – "destul de important.

Realizare: 48% – "este destul de bine realizat"; 29% – "este foarte bine realizat"; 24% – "este puþin realizat".

A avea colaboratori pregãtiþi, cu aceeaºi specializare uºureazã efectuarea sarcinilor de muncã de cãtre individ. Colaboratorii îl pot ajuta sã rezolve situaþii problematice, îi pot oferi sprijin, sfãtuindu-l în cunoºtiinþã de cauzã. Pe lângã aspectul pozitiv al cooperãrii poate apare concurenþa între angajaþi, beneficã ºi ea pânã la un prag limitã.

12. Consideraþi necesar sã fiþi în mãsurã sã vã controlaþi propriile rezultate ?

Importanþã: 71% – "foarte important"; 5% – "puþin important".

Realizare: 57% – "este foarte bine realizat"; 29% – "este destul de bine realizat"; 14% – "este puþin realizat".

Dacã o persoanã este în mãsurã sã-ºi controleze rezultatele înseamnã cã ea are o constiinþã a muncii dezvoltatã. Evaluându-ºi munca depusã, apreciind rezultatele, individul poate sesiza puncte forte sau deficienþe ale muncii sale; el le poate exploata sau dupã caz înlãtura.

13. Consideraþi necesar sã aveþi acces la sursele de informare ºi de documentare ale întreprinderii ?

Importanþã: 52% – "foarte important"; 33% – "destul de important"; 15% – "puþin important".

Realizare: 38% – "este puþin realizat"; 33% – "destul de bine realizat"; 29% – "este foarte bine realizat".

In comparaþie cu importanþa acordatã accesului la sursele de informare realizarea este apreciatã ca fiind inferioarã într-o oarecare mãsurã. Unii manageri considerã cã nu este necesar ca toþi angajaþii sã cunoascã toate detaliile ce privesc întreprinderea. Concurenþa este o ameninþare deoarece ea recurge uneori la mijloace mai puþin corecte. Scurgerea de informaþii, poate prejudicia întreprinderea.

14. Consideraþi necesar sã puteþi primi sfaturi în privinþa activitãþii profesionale și personale ?

Importanþã: 48% – "foarte important"; 43% "destul de important"; 9% – "puþin important".

Realizare: 48% – "este destul de bine realizat"; 33% – "este puþin realizat"; 19% – "este foarte bine realizat".

Este recunoscutã importanþa sfaturilor însâ realizarea are loc în mai micã mãsurã. Persoanele în mãsurã sã ofere sfaturi sunt de cele mai multe ori foarte ocupate pe de o parte, iar pe de altã parte au propriile lor probleme de rezolvat.

Ancheta sociologicã, axatã pe factorii care îi influienþeazã calitatea muncii, aduce informaþii suplimentare despre comportamentul individului.

15. In raport cu ceilalþi salariaþi de aceeaºi categorie, salariul dumneavoastrã vi se pare a fi:

– superior;

– egal;

– inferior.

81% dintre subiecþi gãsesc salariul "egal" în raport cu ceilalþi salariaþi; 12% – "inferior"; 7% – "superior".

Problema salariilor în România este generalizatã. Puþin sunt aceia care au sau considerã cã au un salariu corespunzãtor cerinþelor existenþei lor. Angajaþii care au un salariu satisfãcãtor vor avea o altã dispoziþie, o altã atitudine faþã de muncã în comparaþie cu cei care au un salariu la limita necesarului.

Inegalitatea salariilor în cadrul aceleiaºi catogorii genereazã adesea frustrare, tensiuni sociale.

Ritmul de muncã

16. Dumneavoastrã munciþi: – ziua;

– noaptea.

70% din cei chestionaþi muncesc ziua iar 30% ºi ziua ºi noaptea.

In multe secþii ale întreprinderii se lucreazã în trei schimburi ca urmare a comenzilor pentru produsele de panificaþie. Intr-un fel muncesc oamenii ziua dupã ce au beneficiat de odihnã în timpul nopþii ºi într-alt fel noaptea când forþele sunt reduse. Riscul accidentelor, conflictelor este mai mare în timpul nopþii.

17. Aþi prefera sã munciþi: – ziua;

– noaptea;

– alternativ, ziua ºi noaptea.

86% preferã sã munceascã ziua ºi doar 14% alternativ. In timpul zilei dispoziþia, concentrarea, capacitatea de numcã se situeazã la un nivel ridicat.

18. Sarcinile dumneavoastrã de muncã vi se par:

– constant excesive – 4%;

– excesive câteodatã – 14%;

– regulate ºi normale – 81%.

O persoanã cu sarcini excesive, oricât de entuziasmatã sau nu ar fi la acceptarea lor, ajunge la un moment dat la saturaþie, nemaiputând face faþã.

Comportamentul lui se modificã, devine irascibil, comunicarea cu cei din jur devine dificilã.

Condiþiile de muncã

19. Þinând cont de natura muncii dumneavoastrã, consideraþi cã locul în care munciþi este:

– curat – murdar

– destul de curat – destul de murdar

76% afirmã cã locul de muncã este "curat" iar 24% – "destul de curat".

Explicaþia o gãsim în specificul muncii de panificaþie unde se impun norme de igienã deosebite. Un mediu de muncã curat creeazã ºi o atmosferã de lucru plãcutã.

20. Suferiþi de frig sau cald la locul de muncã ?

58% nu suferã de loc de frig sau cald; 37% – "puþin"; 5% – "destul".

Problema frigului se pune mai puþin deoarece în secþii existã cuptoare ce degajã suficientã cãldurã. Mai dificil este vara, când la cãldura cuptoarelor se adaugã ºi cea specificã anotimpului. Cu eforturi de adaptare, mun-citorii reuºesc sã-ºi realizeze sarcinile de muncã.

Utilarea ºi întreþinerea

21. Atelierul dumneavoastrã este bine utilat?

67% apreciazã – "Da"; 33% – "Nu".

Utilarea necorespunzãtoare a locurilor de muncã produce nemulþumire. Aceasta influienþeazã negativ atât randamentul în muncã cât ºi relaþiile cu colegii.

22. Intreþinerea se realizeazã în mod sistematic ?

91% au rãspuns "Da"; 9% – "Nu".

Intreþinerea sistematicã asigurã continuitatea producþiei, eliminã neînþelegerile favorizând relaþiile cordiale între cei ce au ca sarcinã de serviciu întreþinarea ºi cei ce beneficiazã de ea.

23. Aceastã întreþinere este bine fãcutã ?

Procentul rãspunsurilor este identic cu cel anterior. O întreþinere bine fãcutã este durabilã, evitã complicaþiile ºi permite oamenilor sã desfãºoare o activitate normalã.

Relaþiile umane

24. Aveþi impresia cã faceþi o muncã utilã acolo unde vã aflaþi ?

Toate persoanele chestionate sunt convinse de utilitatea muncii lor. Acest lucru le dã forþã sã continue, îi încurajeazã spre obþinerea de performanþe în muncã.

25. Vã înþelegeþi bine cu colegii de muncã ?

Procentul de 100% este relevator pentru calitatea relaþiilor existente între angajaþi. Excepþii existã, ca în orice colectivitate, fiind normalã apariþia de tensiuni sociale ce se sting repede în majoritatea cazurilor.

26. Aveþi contacte, în afara întreprinderii cu o parte din colegii de muncã ?

62% au contacte; 38% – nu au relaþii cu colegii în afara cadrului de lucru.

Relaþiile continuate ºi în afara orelor de program contribuie la apropierea indivizilor, la consolidarea sentimentelor, la susþinerea reciprocã, cu efecte benefice asupra activitãþii productive.

Capitolul VI

RELAÞIILE UMANE IN VIITOR

In încercarea de a previziona problemele relațiilor umane, managerii viitorului trebuie să examineze mai întâi oamenii care vor munci în organizații. In ultimii ani au avut loc mutații esențiale în ceea ce privește structura nevoilor și atitudinilor muncitorilor. Astfel, muncitorii de mâine vor fi orientați spre satisfacerea nevoilor celor mai înalte, vor pretinde mai multă autonomie, vor aborda o nouă atitudine asupra carierei1.

Pe măsură ce societatea devine mai industrializată are loc o evoluție a structurii nevoilor angajaților. Ei vor pune un accent mai mare pe satisfacerea nevoilor la un nivel mai înalt decât predecesorii, dorind un standard de viață mai ridicat și mai mult timp liber.

Muncitorii din viitor vor dori, de asemenea, o autonomie ridicată. Există o strânsă legătură între autonomie și eficiența acțiunii. Dacă unui muncitor nu i se dă suficientă autonomie, el se va împiedica de reguli, regulamente și restricții. Salariatul va fi mai puțin eficient decât o persoană care este lipsită de aceste obligații organizaționale.

Figura 6.1 ilustrează gradul de autonomie necesar unor tipuri variate de angajați. Aceasta este doar o aproximare generală a nevoilor de autonomie a diferitelor grupuri de muncă.

Figura nr. 6.1

Din punct de vedere al angajatului, viitorul va aduce o nouă atitudine asupra carierei. Angajații vor deveni mai interesați de propria lor carieră și mai puțin interesați în dependența față de șef , în particular, sau de organizație, în general, cea "care are grijă de ei".

Managerii viitorului se vor confrunta cu noi responsabilități și provocări. De aceea, ei trebuie să se schimbe dacă speră să fie eficienți. Vor trebui să învețe că înalta satisfacție în muncă și producția mare se regăsesc frecvent în acel climat organizațional în care se pune un accent deosebit pe încredere și ajutor reciproc.

Managerii vor poseda caracteristici puternic contrastante cu cele cerute managerilor de azi sau de ieri. Tabelul 6.1 oferă câteva dintre aceste diferențe. Unele caracteristici vor crește în importanță, altele vor fi minimizate, iar nevoia de a fi tradițional va scădea semnificativ.

Cum se vor diferenția managerii viitorului față de aceia ai trecutului1

Tabelul 6.1.

Din datele din acest tabel este evident că persoanele cu funcții executive vor trebui să instituie recompense pentru creativitate, gândire futuristă și inovațională. Managerul va trebui să fie capabil să se confrunte cu complexitatea și să îmbunătățească ambianța.

Executivul viitorului va fi "o creație a mediului extern"2. Vechile influiențe interne vor mai exista, dar importanța lor va scădea considerabil în favoarea noilor presiuni politice și sociale ce se manifestă în lumea afacerilor în toate țările lumii.

Managerul eficient va trebui să știe să comunice, să fie sociabil, să fie o persoană rațională când lucrează cu angajații. Aceste caracteristici nu vor mai fi atât de importante în viitor, datorită schimbării mediului și nevoii executivului de a fi la curent cu ceea ce se întâmplă atât în interiorul, cât și în afara organizației.

Pentru a face față cerințelor viitorului, se impune, printre altele, schimbarea structurilor organizatorice. Aceasta poate să declanșeze conflicte, generând atitudini de respingere sau de acceptare pasivă. Procesul de schimbare a structurii este adesea complex, presupunând parcurgerea mai multor etape1 (figura 6.1).

Figura nr. 6.2 – Etapele procesului schimbării organizaționale

Reacția nefavorabilă la schimbare este determinată de factori2, cum ar fi:

a) teama de a pierde venitul

Orice schimbare este de natură să stârnească teama angajaților în legătură cu pierderea slujbelor sau diminuarea veniturilor. Din această cauză, introducerea noilor tehnologii, a unui flux de producție sau a unui produs nou poate declanșa opoziția lucrărilor, de teama de a nu pierde pozițiile economice deja câștigate.

b) teama de a nu distruge relațiile interpersonale

In anumite situații, aversiunea față de modificarea structurii organizatorice este atât de mare, încât devine imposibilă schimbarea, de teama de a nu distruge relațiile interpersonale create în grup. In grupurile închegate se manifestă opoziție foarte puternică când managerii încearcă să excludă anumiți indivizi din grup, cât și atunci când se încearcă introducerea unor noi indivizi în componența grupurilor deja formate.

c) necesitatea de a învăța

Adesea, schimbările îi obligă pe oameni să-și modifice maniera obișnuită de acțiune. Pentru aceasta este necesar să asimileze cunoștințe și procedee noi, care necesită o instrucție suplimentară, însoțită de un efort intelectual suplimentar și de aici reacția de ostilitate față de schimbări.

d) teama de necunoscut

Teama de necunoscut îl determină pe individ să aibă rețineri în fața schimbărilor, întrucât acestea sunt însoțite de anumite incertitudini în legătură cu modul în care se vor finaliza ele.

Pentru a putea aprecia disponibilitatea pentru schimbare a firmei analizate în această lucrare, SC DEMOPAN SA, a fost lansat un chestionar adresat în mod special managerilor și inginerilor, cei care sunt în măsură să implementeze schimbarea. Chestionarul utilizat este prezentat în Anexa Nr. 7.

Formularul anexat include și scorul obținut în urma prelucrării rezultatelor. Eșantionul investigat include 25 de persoane.

Scorul înscris în formular este media ponderată a numărului de răspunsuri cu punctajul aferent.

Disponibilitatea pentru schimbare a fost evaluată din punctul de vedere al relațiilor sociale. Concluzia ce se desprinde în urma analizei este aceea că firma are resurse pentru schimbare, însă punerea lor în valoare este îngreunată de coexistența mentalităților învechite, tradiționaliste cu orientările modernizate.

Pentru a valoriza potențialul existent, pentru a-și asigura viabilitatea, firma trebuie să ia o serie de măsuri. Aceste măsuri implică modificări organizatorice de la nivelul conducerii de vârf, până la nivelul muncitorului individual.

Drept instrument pentru diagnosticarea climatului social al intreprinderii, aceasta poate utiliza bilanțul social. Utilizat în mai multe țări ale lumii, bilanțul social oferă o imagine a aspectelor sociale pozitive și negative din cadrul unei firme.

Informațiile sociale, care constituie instrumentul important de diagnoză a subsistemului social, pot fi grupate sub forma unor indicatori sociali, care pot fi contabilizați. Este meritul prof. Spiridon Iacobescu1 de a fi sesizat acest lucru: "dacă vom încerca să examinăm faptele sociale din cursul unui an, punând deoparte pe cele rele, și de cealaltă pe cele bune, adică separând pe cele care au adus un rău serviciu vieții sociale, de cele care au folosit acesteia, vom ajunge să formăm un Bilanț al faptelor sociale…".

Cunoscându-și punctele forte și deficiențele în domeniul social, intrepriderea poate elabora o strategie corespunătoare pentru atingerea obiectivelor sale. Pentru a putea obține rezultatele economice scontate, firma trebuie să acorde o atenție deosebită factorului uman.

In scopul reducerii probabilității apariției conflictelor sociale, un prim pas poate fi făcut în direcția promovării unui dialog social care să răspundă cerințelor salariaților. Incadrarea personalului conform pregătirii și formației psiho-intelectuale, conform aptitudinilor și eventual preferințelor sale, poate conduce la eficientizarea muncii acestuia. O persoană angajată într-un post care i se potrivește, va munci mai bine, va avea satisfacții și va contribui la crearea unui climat social favorabil.

Intreprinderea poate veni în sprijinul salariaților prin intermediul programelor de participare și servire care cuprind o serie de acțiuni ce oferă posibilitatea personalului să se integreze mai bine în colectivitate.

O primă categorie de programe se referă la petrecerea timpului liber, practicarea sporturilor și facilitarea întâlnirilor. In timpul liber se pot organiza întâlniri cu ocazia unor evenimente, pot fi organizate cluburi. Se pot, de asemenea, amenaja locuri în care salariații să se poată odihni, să se poată întâlni cu ceilalți, etc. Este de dorit ca și cadrele de conducere să participe la aceste întâlniri. Consecințele vor fi pozitive în planul relațiilor dintre oameni.

Sporturile permit direcționarea spre un sens colectiv al indivizilor. Cum industria alimentară, dar mai ales sectorul de panificație, are personal majoritar feminin, sporturile sunt mai puțin agreate, datorită multiplelor preocupări extra-program ale femeilor. Totuși, un club de gimnastică aerobică poate fi binevenit.

O serie de servicii oportune pot fi influiențate chiar de către salariați cu ajutorul, bineînțeles, al intreprinderii. Aceste servicii includ: înființarea de magazine din care salariații își pot procura la preț mai redus diferite articole, case de economii și de credit, servicii de consultanță care pot pune la dispoziția salariaților experți în orientarea profesională, psihologi, psihiatri și chiar experți în relațiile familiale, servicii de retragere care au menirea de a pregăti salariatul în vederea adaptării la ideea pensionării.

Aceste servicii îi pot ajuta pe salariați să-și soluționeze problemele personale. Receptivi la interesul manifestat de intreprindere pentru problemele lor, angajații se vor simți obligați să recompenseze această preocupare. Acest lucru se va concretiza în dorința de a munci mai mult și mai bine.

Salariații vor avea o altă atitudine față de activitatea desfășurată dacă managerul care îi are în subordine va promova un stil eficient de conducere. După opinia lui John Adair1, stilul de management este indisolubil legat de echipa de muncă, iar managerii pot asigura un climat stimulativ în cadrul grupului prin modul în care îi planifică, controlează, sprijină, se informează și evoluează performanțele.

In relațiile sale cu grupele de muncă, managerul ar trebui să știe să se facă agreat, să știe să se apropie de oamenii săi, să-i înțeleagă, să-i ajute, să

îi stimuleze dacă vrea să obțină maximum de efect.

Un comportament distant, dictatorial, nu poate decât să trezească aversiune din partea oamenilor. Eforturile reciproce de înțelegere, de colaborare, contribuie în mare măsură la crearea unor relații bazte pe respect, încredere, relații care să înlăture stările tensionale.

Un rol deosebit în constituirea unui sistem eficient de relații îl au persoanele aflate la nivelurile ierarhice superioare. Ele trebuie și sunt în măsură să inițieze acțiuni menite să permită o comunicare intensă între diferitele categorii de angajați. Comunicarea apropie oamenii, îi ajută să-și unească eforturile pentru un scop comun, de mare utilitate pentru firmă.

Indivizii situați pe același nivel ierarhic nu trebuie să ia decizii contradictorii care derutează subordonații. Primind ordine de la persoane cu aceeași autoritate, ei vor fi în dilemă, nedorind să-și supere superiorii. De aceea este necesară o cooperare activă între persoanele cu atribuții decizionale, între aceste persoane și subalternii lor. Un real ajutor poate veni din partea acestora din urmă care, confruntându-se direct cu problemele legate de producție, pot furniza idei, soluții, ce merită a fi luate în considerare. Aprecierea justă a ideilor, încurajarea inițiativei, recompensarea soluțiilor originale, intensifică implicarea salariaților în activitatea productivă.

Pentru a mobiliza echipele de lucru este necesar să se aibă în vedere echilibrarea acestora din punct de vedere al structurii personalului. Existența în cadrul fiecărei echipe a unor indivizi cu o personalitate dinamică, capabili să antreneze și pe ceilalți pentru atingerea obiectivelor, este foarte importantă pentru succesul de ansamblu al echipei.

Un randament are un grup de muncă format din persoane lipsite de ambiție, comode, dezinteresate, și un alt randament are un grup în componența căruia intră și indivizi care știu să trezească energiile latente ale colegilor lor. In această situație, un rol esențial are șeful responsabil cu constituirea grupului. El trebuie să-și cunoască bine oamenii și să-i distribuie în așa fel, încât să asigure coeziunea grupului.

Intre salariați și conducerea intreprinderii pot apare neînțelegeri. Constituirea comitetelor, intensificarea activității sindicale, trebuie să ajute, prin negocieri, la soluționarea acestora. Apărarea drepturilor salariaților stabilite prin lege este posibilă atunci când există o mișcare sindicală puternică care știe să susțină interesele celor pe care îi reprezintă. De aceea se impune ca sindicatul să depășească stadiul de organ facultativ colateral și să devină o forță activă în viața intreprinderii.

In concluzie, îmbunătățirea relațiilor sociale în cadrul SC DEMOPAN SA este realizabilă prin implicarea tuturor forțelor ce intervin în interacțiunea socială.

Bibliografie

Carnall Colin – Managing Change in Organizations – Prentice Hall International (UK) Ltd. – 1995;

Cristea Dumitru – Structurile psihosociale ale grupului și eficiența acțiunii – Editura Academiei – 1984;

Davis Keith – Human Behaviour at Work, Organizational Behaviour – Mc. Graw – Hill Book Company – New York – 1981;

Hodgetts Richard – Modern Human Relations – Hinsdale: The Dryden Press – 1980;

Josefowitz Natasha – Reussir sa carriere au feminin – Les Editions d' Organizations Paris – 1987;

Lambert Jacques – Comment organiser l' expression des salaires – Enterprise Moderne d' edition – Paris – 1982;

Lefter Viorel, Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane – Editura Didactică și Pedagocică – 1995;

Mihu Achim – Sociometria – Editura Politică – 1967;

Neculau Adrian – Liderii în dinamica grupurilor – Editura științifică și Enciclopedică – 1977;

Nica C. Panaite – Managementul firmei – Editura Condor – 1994;

Nicolai Maria – Strategia mutațiilor calitative ale resurselor umane, factor al calității producției în industria alimentară – Referat doctorat – 1997;

Nicolescu Ovidiu – Management – Editura Economică – 1995;

C. Stănescu, A. Ișfănescu, A. Băicuși – Analiza economico-financiară – Editura Econimică – 1996;

Villedieu Jean-Pierre – L' indice de satisfaction, un outil de prise sur reel, L' Enjeu humaine – 1993;

* * * – Industrial Relations London – Pitman Publishing London – 1989

Tribuna Economică – colecția 1994, 1995, 1996, 1997.

Graham H. T. – Human Resources Management, The M. E. Handbook Series, Sixth Edition – 1989.