Analiza Activitatii de Servire a Clientilor In Intreprinderea de Turism – Best Western Ambassador Timisoara

Cuprins

Capitolul 1. Introducere

Capitolul 2. Activitatea de servire a clienților în întreprinderea de turism

2.1 Caracteristici și tendințe actuale ale pieței hoteliere

2.1.1 Serviciul de cazare

2.1.2 Lanțurile hoteliere

2.2 Tendințe actuale în sectorul hotelier pe mapamond

2.3 Tendințe actuale în sectorul hotelier românesc

Capitolul 3. Studiu de caz privind analiza activității de servire a clienților în întreprinderea

de turism – Best Western Ambassador Timișoara

3.1 Prezentarea generală a grupului Best Western

3.2 Prezentarea unității hoteliere Best Western Ambassador Timișoara

3.2.1 Încadrarea unității hoteliere pe categorie

3.2.2 Resursele umane

3.3 Organigrama societății

3.4 Analiza activității de servire a clienților

3.4.1 Puncte forte la Best Western Ambassador Timișoara

3.4.2 Puncte slabe la Best Western Ambassador Timișoara

3.4.3 Principalii indicatori economici ai activității turistice

3.5 Publicitatea on-line

Capitolul 4. Concluzii

Bibliografie

Capitolul 1. Introducere

Dezvoltarea sectorului hotelier a trebuit să țină seama în primul rând de nevoia crescândă de servicii turistice a populației care a început să dispună de mijloace de transport din ce în ce mai rapide care permiteau ajungerea la destinațiile de vacanță într-un timp foarte scurt, de concedii de odihnă plătite, de venituri salariale în creștere.

Gradul de dezvoltare a sectorului hotelier într-o țară poate spune foarte mult despre țara respectivă, el este un adevărat barometru al calității vieții, al stabilității politice, al dezvoltării economice de ansamblu, al civilizației în general.

Legătura dintre turism și industria hotelieră este complexă și se desfășoară în ambele sensuri. Pe de o parte, industria hotelieră se dezvoltă, se amplifică cantitativ și structural ca urmare a circulației turistice, iar pe de altă parte, dezvoltarea turismului este condiționată de existența spațiilor de cazare, a gradului lor de echipare, de calitatea și varietatea prestației oferite.

Atât la scară națională cât și la scară internațională, activitatea de cazare înregistrează o îmbunătățire continuă, o adaptare la cerințele mișcării turistice, de aceea procesul de modificare și de adaptare a formelor de organizare a activităților din acest domeniu trebuie corelate cu nivelul de dezvoltare al țării, cu structura organizatorică existentă într-o anumită etapă, cu evoluția formelor de proprietate.

O mare importanță pentru crearea premiselor de dezvoltare ale sectorului hotelier o are politica statului care prin pârghiile sale juridice, fiscale, monetare, poate înfrâna aceasta sau dimpotrivă să o susțină. Totul depinde de aspirațiile factorilor de decizie, de interesul manifestat de acest fenomen complex (turismul), care poate reprezenta adevărate baloane de oxigen pentru numeroase economii naționale aflate în ascensiune și care nu dispun de resurse importante, altele decât atracțiile turistice.

Globalizarea turismului a condus la crearea de grupuri de societăți cu activități de prestare a serviciilor turistice tot mai puternice, adevărate imperii care își desfășoară activitatea pe toate continentele și în aproape toate țările lumii, acestea beneficiind de asemenea de capital internațional.

Astăzi, lanțuri hoteliere de talie internațională precum: HOLIDAY INN, MARRIOTT, HILTON, BEST WESTERN, SOFITEL, IBIS, RAMADA sau lanțurile de restaurante: MC’DONALD’S, KFC, PIZZA HUT sunt o prezență…cotidiană, operând și în România.

Prin potențial turistic se înțelege totalitatea resurselor naturale și antropice dintr-o țară, o zonă sau localitate cum este, în cazul de față.

Acestea constituie oferta turistică primară și secundară sau mai bine zis „materia primă” folosită în industria turismului.

Resursele naturale, așa cum le arată și numele sunt creația în spațiu și timp a naturii și sunt denumite potențial natural sau oferta primară.

În cadrul acestor prime resurse se regăsesc:

geologia solului;

relieful;

clima;

rețeaua hidrografică;

vegetația;

fauna.

Spre deosebire de resursele naturale, cele antropice sunt create de omul însuși, iar apariția lor ca obiective de interes turistic s-a realizat în timp, inițial ele având altă funcție, diferită de cea turistică. Principalele însușiri care dau valoare turistică obiectivelor de proveniență antropică sunt:

vechimea obiectivului respectiv;

unicitatea acestuia;

ineditul lucrării;

dimensiunea sa;

funcția avută.

În cadrul acestor resurse se disting următoarele grupe:

vestigiile istorice;

așezările religioase;

patrimoniul cultural-artistic.

Mediaș prezintă în prezent o combinație între modern și retro, între stilul occidental și cel balcanic, de aceea resursele sale antropice sunt destul de numeroase și de valoroase.

În cuprinsul bazei tehnico-materiale regăsim totalitatea mijloacelor materiale de cazare ce folosește turismul pentru a-și putea realiza funcțiile sale economice și sociale.

Aceste mijloace materiale se pot clasifica în două grupe și anume în specifice turismului și comune. Cele din urmă aparțin altor ramuri economice dar sunt folosite și de turism.

Specifice activității turistice avem:

baza tehnico-materială a cazării;

baza tehnico-materială de alimentație publică;

baza tehnico-materială de tratament;

baza tehnico-materială a agrementului.

Tipurile de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică, care pot funcționa în țara noastră sunt:

hotelurile;

hotelurile-apartament;

motelurile;

vilele;

cabanele;

bungalourile;

campingurile;

satele de vacanță;

pensiunile;

apartamentele sau camerele de închiriat în locuințe familiale;

navele fluviale și maritime.

Acestea se clasifică pe stele, iar pensiunile din mediul rural, pe margarete, la clasificare se au în vedere unele criterii minime pe care unitatea trebuie să le îndeplinească și privesc:

construcțiile și instalațiile;

dotarea cu mobilier, lenjerie și alte obiecte;

servicii minime oferite turiștilor;

alte criterii.

Mediaș prezintă mai multe unități de cazare, clasificate, care asigură turiștilor posibilitatea înnoptării.

Pe teritoriul municipiului întâlnim diverse tipuri de structuri de primire cu funcțiuni de cazare și anume: hoteluri, vile, motel, pensiune.

Din păcate, pe cuprinsul municipiului nu se află nici un hotel de patru sau cinci stele, de capacitate mare, care să ofere servicii de cazare pentru persoane cu venituri mari. Spunem acest lucru, deoarece Mediașul, în cea mai mare parte primește turiști sosiți cu afaceri sau la congrese, simpozioane, mulți dintre ei, în special cei străini, dorindu-și servicii de mai bună calitate.

Unitățile de alimentație publică pentru turism sunt, în general:

restaurante;

baruri;

fast-food;

cofetării;

patiserii, plăcintării, simigerii, covrigării.

Și aceste unități se clasifică în categorii de la lux la categoria a II-a, ele pot fi independente sau integrate unităților de cazare existente. În Mediaș se întâlnesc toate tipurile de unități de alimentație prezentate anterior. Din acest punct de vedere orașul stă bine, oferind turiștilor posibilitatea alegerii.

Nefiind o stațiune balneară, orașul Mediaș nu oferă turiștilor asemenea servicii, deci nu dispune de o bază tehnico materială de tratament, însa la 16 km departare de oraș se află cea mai apropiată stațiune balneară, de la Bazna. Baza tehnico-materială a agrementului cuprinde totalitatea mijloacelor și dotărilor necesare asigurării petrecerii plăcute a timpului liber de către turiști. Locurile și dotările de agrement și divertisment existente în municipiul Mediaș sunt destul de numeroase și constau din:

sală de teatru;

muzee;

galerii de artă;

cluburi de jazz;

ștrand și piscine;

bază sportivă;

săli de fitness.

Referitor la baza tehnico-materială comună, folosită și de turism, numită și infrastructura generală care cuprinde căile de acces, comunicațiile, racordurile și branșamentele care leagă obiectivele turistice de rețelele comunale putem spune că este bine reprezentată la nivelul acestui oraș mare. Toate unitățile de cazare se bucură de facilitățile tehnicii moderne.

Ținând seama de baza tehnico-materială existentă, putem afirma că Mediaș poate face față unor solicitări turistice.

Pentru o bună desfășurare a activității turistice o importanță deosebită o are forța de muncă. Se cunoaște faptul că între lucrătorul din turism și consumator, intervine un raport direct, de aceea calificarea angajaților este necesară.

Calitatea serviciilor oferite turiștilor depinde în mod direct de specializarea personalului.

În activitatea turistică avem nevoie de personal, în sens larg, în următoarele direcții:

servicii de primire-cazare;

organizarea alimentației;

servicii de distracție și agrement;

organizarea transportului;

prestarea de servicii suplimentare.

O necesitate în acest domeniu de activitate o constituie perfecționarea continuă a forței de muncă. În turism se urmărește, pe lângă cunoștințele teoretice și aspectul fizic, ținuta și morala lucrătorului.

La ora actuală, în unitățile turistice medieșene își desfășoară activitatea personal calificat, acesta provine, în cea mai mare parte din zonă, după absolvirea unei unități de învățământ de profil. Aceste sunt școli profesionale, licee și facultăți cu profil specific și pregătesc de la bucătari, ospătari, ghizi până la manageri.

Capitolul 2. Activitatea de servire a clienților în întreprinderea de turism

2.1. Caracteristici și tendințe actuale ale pieței hoteliere

2.1.1 Serviciul de cazare

Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și a confortului pentru odihna turistului. În turismul modern această practică se numește industrie hotelieră și cuprinde ansamblul activităților desfășurate în spații de cazare și prestațiile oferite pe timpul și în legătura cu rămânerea turistului în unitățile hoteliere.

Caracteristicile turismului, reprezentate de volum, structură și calitatea serviciilor, depind de existența unei baze tehnico-materiale adecvate: hoteluri, moteluri, hanuri, case de odihnă, cabane, vile, campinguri etc.

În al doilea rând, acești parametrii sunt influențați de personalul unităților de cazare, nivelul de calificare al lucrătorilor din turism, calitatea managementului hotelier. Toate acestea, înfăptuite corespunzător, vor duce la un rezultat pozitiv și un efect benefic de lungă durată, valorificând la maxim potențialul existent.

De multe ori, industria hotelieră a fost apreciată ca o activitate distinctă, autonomă.

Începând cu “casele publice” și mai apoi hanurile, s-a ajuns la primul edificiu construit special pentru ospitalitate, la Londra, în anul 1774 (Covent Garden).

În ziua de azi se oferă înalte standarde, rezultat al unui interes permanent de îmbunătățire a serviciilor. Numărul hotelurilor din întreaga lume se estimează la peste 400.000. În același timp, ele acoperă o parte a cererii de locuri de muncă și contribuie la formarea veniturilor, inclusiv cele bugetare.

Se pornește de la termenul de “ hotel “ care are o semnificație largă, de la o clădire cu 10 camere, ajungându-se la corpuri de clădiri de peste 1000 de camere, cu dotări de tip și categorie diferite pentru alimentație publică, condiții de informare, condiții pentru activități comerciale sau cu caracter special. Printre cele mai mari hoteluri de pe mapamond se numără: Ambassador City Jomtlen- Thailanda cu 5100 camere și MGM Grand- Las Vegas cu 5005 camere, iar la polul opus se situează un hotel cu o singură cameră. “Maison de Van Gogh”, situat la 35 km de Paris..

Cazarea presupune existența unui spațiu cu asigurarea condițiilor de odihnă și igienă, condiționată de amplasare și de mișcarea personalului.

Un mic dezavantaj, nesemnificativ chiar, îl constituie costurile ridicate datorită întreținerii și plății salariilor personalului. Într-un hotel cu 100 de camere se oferă posibilitatea de lucru a 300 de angajați, ceea ce reprezintă un raport de 3/1, dar în condițiile unei concurențe
Se pornește de la termenul de “ hotel “ care are o semnificație largă, de la o clădire cu 10 camere, ajungându-se la corpuri de clădiri de peste 1000 de camere, cu dotări de tip și categorie diferite pentru alimentație publică, condiții de informare, condiții pentru activități comerciale sau cu caracter special. Printre cele mai mari hoteluri de pe mapamond se numără: Ambassador City Jomtlen- Thailanda cu 5100 camere și MGM Grand- Las Vegas cu 5005 camere, iar la polul opus se situează un hotel cu o singură cameră. “Maison de Van Gogh”, situat la 35 km de Paris..

Cazarea presupune existența unui spațiu cu asigurarea condițiilor de odihnă și igienă, condiționată de amplasare și de mișcarea personalului.

Un mic dezavantaj, nesemnificativ chiar, îl constituie costurile ridicate datorită întreținerii și plății salariilor personalului. Într-un hotel cu 100 de camere se oferă posibilitatea de lucru a 300 de angajați, ceea ce reprezintă un raport de 3/1, dar în condițiile unei concurențe acerbe, se încearcă o rentabilizare prin reducerea acestui raport până la 1/1 sau chiar mai puțin.

Cazarea este “motorul“ investițiilor turistice. Alături de grupurile integrate puternice, de lanțurile voluntare, au apărut după aproximativ 10 – 12 ani alte forme de cazare, legate, de exemplu, de turismul rural și ecoturism (turism verde).

Este adevărat că, după o ofertă bogată, asistăm la fenomenul de concentrare a grupurilor hoteliere.

Noțiunea de “supracapacitate hotelieră“ exprimă uneori o acuitate particulară în scopul unei dezvoltări rapide a unui parc de lanțuri integrate sau voluntare și de progresul structurilor para – hoteliere .

Cererea pentru camere a evoluat în timp, astfel că, în același timp, oferta de camere disponibile în lanțuri hoteliere de toate categoriile, cunoaște o creștere deloc neglijabilă, întâlnind : hoteluri independente, lanțuri voluntare și lanțuri integrate.

Administrația divizează hotelăria în două categori: hotelăria “omologată” și hotelăria “neomologată”.

Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere dezvăluie o supremație a societăților americane (atât ca număr de hoteluri, cât și ca număr de camere) și o puternică creștere a parcului lor hotelier.

Între jocul deschiderilor, în creații hoteliere cu sau fără franciză, și cel al preluărilor de hoteluri, dar și de fuziuni – achiziții de lanțuri, oferta hotelieră a primelor 50 de grupuri a progresat în ultimii 5 ani cu 7% în ceea ce privește numărul de hoteluri și cu 8,9% în cel al camerelor. Aceste societăți adună peste 130 de firme de lanțuri hoteliere și controlează peste 24.000 de hoteluri cu peste 3.300.000 camere, adică circa 27% din parcul hotelier mondial.

În primele 50 de grupuri hoteliere, 42% sunt nord-mericane și 40% europene.

2.1.2 Lanțurile hoteliere

Semnificația conceptului de lanț cuprinde: proprietățile imobiliare, serviciile de construcție și design, franciza, coordonarea operațională, managementul resurselor umane, marketing și vânzări, rezervări și informații, controlul administrației, relații cu clienții.

Sunt evidențiate două tipuri esențiale de lanțuri hoteliere: pe de o parte lanțuri voluntare, în care sunt incluse hotelurile independente și lanțurile integrate.

Tabel nr.1.1: Primele grupuri hoteliere din lume în funcție de numărul de hoteluri:

Sursa: Corporate 300, în “Hotels”, 2014

Lanțurile hoteliere integrate – au drept obiectiv să creeze și să comercializeze produsele hoteliere perfeormante și omogene. Acestea dețin un control direct sau indirect asupra hotelurilor care sunt incluse în aceste lanțuri hoteliere, fie prin proprietatea totală a hotelului, fie prin contracte de franciză.

Pe plan internațional, lanțurile integrate de succes sunt din S.U.A.

Principalele lanțuri hoteliere utilizează strategia asimilării pe verticală. Mai jos este prezentat un clasament al acestor lanțuri care evidențiază efectele integrării mai ales din punct de vedere cantativ ( număr de camere și număr de unități ospitaliere).

Hotelăria este forma tradițională de cazare. Ea a devenit o activitate economică integrată, mare creatoare de locuri de muncă directe și indirecte, importantă sursă de venituri valutare. Hotelăria oferă principalele capacități de cazare în țările industrializate. Totuși, locul său relativ în ansamblul mijloacelor de cazare este în scădere și structura sa cunoaște profunde transformări.

Hotelurile mici, independente, cu gestiunea familială sunt în scădere, în timp ce lanțurile hoteliere cunosc o expansiune rapidă.

Valoarea conceptului de lanț include: achizițiile imobiliare, facilități de construcție și design, franciza, managementul operațional, managementul resurselor umane, marketing și vânzări, rezervări și informații, controlul administrației, serviciile pentru clienți.

Se disting două categorii principale de lanțuri hoteliere: pe de o parte lanțuri voluntare, care grupează hoteluri independente și lanțuri integrate.

Lanțurile hoteliere voluntare – au ca scop gruparea hotelierilor independenți pentru a face față concurenței lanțurilor integrate (și francizate), și pentru a promova crearea clientelei naționale străine, fidelizând-o. Pentru aceasta, lanțurile voluntare sunt constituite în cadrul unei imagini de marcă, de calitate, vizând furnizarea unei prestații omogene atât din punct de vedere al arhitecturii, cât și al amenajării.

Pricipalele avantaje oferite de un lanț voluntar unităților aderente se concretizează în următoarele “efecte de lanț”:

editarea de ghiduri și broșuri pentru promovarea fiecărui hotel, cu difuzare în toate hotelurile lanțului, prin touroperatori, agenții de turism etc.;

lansarea de campanii de promovare și de publicitate în țară și străinătate;

participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat și informatizat;.

posibilitatea asocierii lanțului hotelier cu societăți furnizoare de echipamente hoteliere sau produse alimentare, obținerea în general de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați;

acordarea de asistență tehnică și consultanță de gestiune de către responsabilii aleși și salariații permanenți la nivelul lanțului;

posibilități de finanțare preferențială.

Aceste avantaje permit unui mic hotel independent să fie prezent pe piața turistică internațională, păstrându-și toată libertatea de administrare.

Ca reacție la apariția lanțurilor hoteliere integrate, în deceniul al 8-lea al secolului trecut a apărut fenomenul expansiunii lanțurilor hoteliere voluntare care a luat o amploare deosebit de mare în următorii ani.

Lanțul hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenți, care oferă un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului și al serviciului, diferențiat din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării care promovează și dezvoltă o marcă unică.

Un lanț hotelier se înființează de regulă de un grup de hotelieri independenți, pe care îi leagă apartenența la o anume regiune și care propunându-și să ofere un produs relativ tipizat, definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai putin restrictive. Multe din aceste lanțuri reușesc să definească un produs-tip, suficient de diferențiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziționare comercială distinctă.

Fiecare aderent își păstrează independența juridică și administrativă. Acțiunile întreprinse în comun vizează adoptarea și aplicarea unei strategii promoționale și comerciale.

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanț hotelier se crează o societate comercială sau asociație fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori.

Calitatea de membru nu este ceva imabuabil: anual se inregistrează noi hoteluri ce aderă, tot așa cum se înregistrează și retrageri sau sancțiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigențelor.

Coerența politicilor comerciale și serviciile propuse aderenților diferă de la un lanț la altul.

Lanțurile hoteliere integrate – au ca scop să dezvolte și să comercializeze produsele hoteliere coerente și omogene. Ele exercită un control direct sau indirect asupra hotelurilor care poartă firmele lanțurilor, fie prin proprietatea totală a hotelului, fie prin contracte de franciză.

La nivel mondial, principalele lanțuri integrate sunt de origine americană.

Marea majoritate a lanțurilor hoteliere folosesc strategia integrării pe verticală. Există un top al acestor lanțuri care arată efectele integrării mai ales din punct de vedere cantativ ( număr de camere și număr de unități ospitaliere).

Tabel nr.1.2: Clasamentul lanțurilor hoteliere integrate

Sursa: Corporate 300, în “Hotels”, 2014

Rezultatul principal al integrării este chiar prezența pe piața hotelieră românească a unor hoteluri aparținătoare lanțurilor integrate: hotel Inter Continental-București și Holiday Inn Crowne Plaza-București ( Inter Continental ), Ibis-București ( ACOOR ), Hilton Athenee Palace-București (Hilton International), Parc-București Best-Western, Savoy-Mamaia, Central-Arad, Gura Humorului, Topaz Cluj ( Best Western), Marriott Grand Hotel-București (Marriott ), Howard Johnson Grand Plaza ( Cendant).

Figura nr.1.1: Model pentru măsurarea calității activității de servire a clienților

Segmentarea ofertei reprezintă una din coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmărește satisfacerea mai multor segmente de clientelă (fiecare dintre ele precis determinat), asigurându-se obținerea unui grad înalt de ocupare a camerelor.

Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea și dezvoltarea mai multor lanțuri integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se de celelalte.

În funcție de numărul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se împart în:

grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanțuri;

grupuri hoteliere care dezvoltă un lanț independent, unic;

grupuri care și-au creat o rețea de unități cu activitate hotelieră de tip club.

Lanțul hotelier integrat este un ansamblu de unități operaționale (hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub aceeași marcă și în cadrul unei logistici comerciale comune.

Lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub direcția unui stat major unic, care planifică extinderea lanțului, politica de inființare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului și asigură un sistem comun de gestiune.

Lanțurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune, impusă cu strictețe de către centrul unic de decizie de la nivelul grupului.

Există o concepție unică de arhitectură și amenajare interioară la nivelul fiecărui grup, dar se individualizează pentru fiecare hotel în parte, care trebuiesc să se încadreze cu arhitecturile lor în mediul ambiant.

Lanțurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare la indigo a arhitecturii și a amenajării, chiar și a tarifului, care devine norma de produs.

Extinderea spațială a lanțurilor hoteliere evidențiază trei situații:

a) lanțuri care acoperă, în principal sau exclusiv, teritoriul național (mărcile grupului HILTON HOTELS, FORMULE 1, IBIS);

b) lanțuri naționale, într-o primă etapă, dar ulterior angajate într-o extindere internațională, urmare fie a legăturii cu companii aeriene (SOFITEL), fie a saturării pieței naționale (NOVOTEL), fie a suprafeței reduse a teritoriului național sau reducerii cererii pe piața turistică națională;

c) lanțuri care s-au orientat de la început către destinații externe, consecința fie a interesului manifestat pentru respectivele destinații din partea companiilor aeriene-mamă (cazul INTER-CONTINENTAL HOTELS), fie a preocupărilor pentru diversificarea ofertei pe piața turistică (grupul CLUB MEDITERRANEE).

În România se impune a fi menționată societatea comerciala CONTINENTAL S.A., cu sediul în București, care administrează mai multe hoteluri purtând aceeași denumire, în mai multe orașe (București, Sibiu, Tg. Mureș, Cluj-Napoca și Constanța) și extindere la Arad (hotel Astoria), Turnu Severin (hotel Parc) și Suceava (hotel Arcașul).

2.2 Tendințe actuale în sectorul hotelier pe mapamond

Astăzi turismul mondial însumează peste 400.000 de hoteluri, cu peste 12 milioane de camere, peste 8 milioane de restaurante, generează 4544 miliarde de dolari din activitatea economică: are un număr de peste 67 milioane de angajați, cifră ce reprezintă 2,6% din totalul mondial; creează 1280 miliarde USD din PIB-ul mondial; reprezintă circa 11,2% din totalul exporturilor la nivel mondial(1.010 miliarde dolari) și 9,6% din investițiile de capital(686 miliarde USD), 3,9% din cheltuielile guvernamentale mondiale(224 miliarde USD).

Sectorul hotelier se dovedește a fi un sector dinamic al economiei mondiale și totodată deosebit de sensibil și de complex.

Dinamismul sectorului hotelier este dat de multiplele posibilități de afirmare ale acestuia pe plan mondial, de inovațiile științifice, de creșterea economică, de globalizarea economiei și nu în ultimul rând de dinamismul circulației turistice mondiale.

Sectorul hotelier este deosebit de sensibil la toate problemele mondiale deoarece oferta hotelieră este confruntată cu cererea turistică care s-a globalizat și ea, circulația maselor de turiști nu se face haotic, ci după niște trasee deosebit de bine stabilite care ocolesc întotdeauna zonele de conflict armat, zonele cu climat politic instabil, zonele contaminate, zonele lipsite de atracții turistice puse în valoare, zonele predispuse la catastrofe naturale, etc.

De asemenea sectorul hotelier este sensibil și la problemele ivite în economia mondială care poate influența foarte mult sectorul hotelier, atât în bine cât și în rău; in bine atunci când asistăm la o creștere economică care sporește veniturile companiilor și ale populației disponibile pentru folosirea lor în investiții și în plata serviciilor hoteliere; iar în rău atunci cănd asistăm la o prabușire accentuată a creșterii economice care influențează în mod negativ veniturile companiilor și a ale populației, care scăzând, ele nu mai sunt disponibile pentru a fi dirijate spre sectorul hotelier care are atâta nevoie de ele.

Complexitatea sectorului hotelier este data de multitudinea țărilor de amplasament (practic nu există țară care să nu aibă hotelărie), de varietatea formelor de proprietate și de asociere, de strânsă interdependență de celelalte sectoare ale economiei mondiale și de rețeaua mondială de conexiuni.

Importanța investițiilor de efectuat și a activității de servire caracterizează sectorul hotelier care cunoaște o dezvoltare mai accentuată în țările industrializate , deoarece ele dispun de un avantaj comparativ considerabil, întrucât pot mobiliza mijloacele necesare finanțării investițiilor; în schimb țările în curs de dezvoltare nu au întotdeauna posibilitatea de a beneficia de pe urma avantajelor pe care le oferă abundența forței de muncă, din cauza dificultăților de finanțare a infrastructurilor de la baza dezvoltării turistice și de gestionare concurențială a serviciilor.

Creșterea calității serviciilor turistice, scăderea tarifelor, oferirea unor servicii complementare gratis turiștilor, personalizarea serviciilor, segmentarea și diversificarea ofertei, s-au dovedit a fi tot atâtea chei pentru atragerea turiștilor în număr cât mai mare spre destinațiile de vacanță ce au condus la dezvoltarea acelor societăți sau grupuri ce le-au folosit pe scară largă în activitatea lor.

Sectorul hotelier mondial cunoaște în zilele noastre o relativă restrângere a activității, restrângere datorată crizei economice mondiale care în ultimii ani și-a aratat colții scăzând veniturile reale ale populației și ale companiilor.

Progresia înregistrată de la începutul lui 1986, de ordinul a 3% pe an, s-a efectuat în ciuda efectelor negative ale scăderii cursului dolarului american în raport cu yenul japonez și cu cea mai mare parte a monedelor europene, și în ciuda crizelor din Golful Persic și din Yugoslavia, SUA sau mai recent Irak.

Totuși, dinamismul actual al turismului international rămâne fragil, efectele mecanismelor economice, în special monetare, necesită întotdeauna un termen de reacție de circa 6 luni.

În plus, tendinta reluării creșterii economice mondiale întârzie să se confirme atât în S.U.A., cât și în Europa, sau în Japonia, adică pe principalele piețe emițătoare, ceea ce înseamna o scădere în continuare a indicilor de ocupare a capacității de cazare, ce se traduce în scurt timp în reducerea capacității de cazare.

În aceste condiții, viitorul sectorului hotelier depinde tot mai mult de factorii calitativi.

Unele zone care tradițional erau vizitate (țări din Europa de Sud-Est) au fost înlocuite cu altele care aveau tarife mai mici și nu neapărat că dispuneau de atracții deosebite și astfel hotelierii din zonele tradiționale au trebuit să-și mai reducă activitatea, ceilalți și-au sporit activitatea receptând mai mulți turiști.

Situația capacității de cazare în cele două Americi se prezintă în felul următor:

în America de Nord, capacitatea de cazare a crescut în ultimii ani constant datorită creșterii economice înregistrate de S.U.A. și de Canada și a stabilitătii politice din zonă;

în America de Sud, capacitatea de cazare a scăzut simțitor datorită crizei financiare înregistrate de Brazilia și a fluxului mai redus de turiști din ultimii ani;

în Caraibe, capacitatea de cazare a crescut constant în ultimii ani datorită investițiilor noi din zonă care trebuiau să acopere cererea turistică în creștere.

Situația capacității de cazare din Europa:

în Europa Occidentală, capacitatea de cazare a unităților hoteliere a avut o evoluție de stagnare marcată de criza economică din ultimii ani;

în Europa de Sud, capacitatea de cazare a crescut destul de constant în ultimii ani, cu o ușoară tendință de stagnare în ultima parte datorită crizei din Yugoslavia- Kosovo (ex.în Italia);

în Europa Centrală și de Est, situația s-a mai ameliorat în ultimii ani și în ultima perioadă asistăm la o stagnare relativă, după o perioadă de criză profundă;

Europa de Nord și-a menținut tendința de creștere a capacității de cazare, datorită în primul rând investițiilor masive efectuate în Suedia, care are un program economic foarte coerent, coroborat cu "achiziționarea de creiere".

Țările din Asia și Pacific au înregistrat în ultimii ani cele mai mari creșteri ale capacității de cazare, iar în ultima parte au stagnat datorită crizei financiare pe care au traversat-o pe rând Japonia, Indonezia, Thailanda.

Australia și Noua Zeelanda și-au menținut trendul descrescător cu care au început acest deceniu, capacitatea de cazare a scăzut simțitor în această zonă.

Africa și-a menținut trendul crescător, adăugând constant capacității de cazare circa 8.000 de camere pe an, singura zonă în care se manifestă o scădere fiind Africa de Sud.

Europa își menține poziția de lider în lume în privința capacității globale de cazare și este imediat urmată de cele două Americi care tind în viitor să depășească bătrânul continent în materie de cazare și urmează în ordine Asia de Est+Pacificul, Africa, Orientul Mijlociu și Asia de Sud.

2.3 Tendințe actuale în sectorul hotelier românesc

În ultimii ani asistăm la schimbări importante în sectorul hotelier românesc, care "s-a mai trezit la viață" și a inceput să se dezvolte pe baze noi, deși mai există destule piedici puse în drumul său.

Principalele obstacole în bunul mers al sectorului hotelier românesc rămân cam aceleași: legislație juridică confuză și am putea spune chiar dăunătoare, încă multe unități hoteliere se află în proprietatea statului (mare parte dintre ele "ruinate" datorită acelor contracte de locație de gestiune păguboase), starea economiei naționale care se află într-un permanent blocaj financiar, și am putea adăuga și concepțiile învechite ale managerilor ce lucrează în acest sector. .

Prima tendință majoră este evidentă în domeniul creșterii calității serviciilor și a sporirii facilităților oferite turiștilor, lucru pe care îl întâlnim cel mai adesea la unitătile hoteliere care sunt integrate în marile lanțuri hoteliere (ex. hotelul "MARA"-Sinaia), la hotelurile aflate în coproprietate cu investitori străini (ex. hotelul SOFITEL-București), la lanțurile hoteliere în curs de formare (ex. CONTINENTAL) și la alte hoteluri ce au trecut din proprietate publică în proprietate privată (ex. hotelul "ÎMPĂRATUL ROMANILOR"- Sibiu sau mare parte din hotelurile din stațiunea Mamaia).

Această schimbare face notă discordantă cu evoluția sectorului hotelier aflat încă în proprietatea statului(în special cele din stațiunile balneoclimaterice), care este marcat în continuare de lipsa investițiilor care sunt atât de necesare (în unele unități hoteliere nu s-a mai investit nimic de circa 10-15 ani), fapt ce a condus la degradarea continuă a bazei tehnico-materiale și la scăderea popularității acestora (cazul stațiunilor Venus, Saturn, Ocna Sibiului și alte stațiuni și unități hoteliere).

A-II-a tendință majoră este reprezentată de stoparea aproape definitivă a scoaterii din funcțiune a unor unități de cazare (lucru observat după anii 1996- 1997) și de realizarea unor investiții noi care au ca obiectiv construcția unor noi unități hoteliere atât de necesare turismului din România.

A-III-a tendință majoră este constituită de mărirea tarifelor percepute pentru prestarea serviciilor hoteliere, mărire ce nu s-a făcut întotdeauna în concordanță cu calitatea serviciilor oferite sau cu numărul lor, fapt ce a condus la migrarea turiștilor străini și români spre alte destinații de vacanță altele decât cele românești(Tucia, Grecia, Croația, Spania).

Sectorul hotelier românesc este strâns legat de sosirea de turiști străini care pot aduce profituri importante, care a scăzut considerabil în ultimii ani cu toate eforturile depuse de agențiile turoperatoare românești și străine pentru a încerca să-i atragă la noi în țară.

Profiturile aduse unităților hoteliere de către turiștii români au scăzut și ele datorită veniturilor reale tot mai mici înregistrate în ultimii ani, lucru care a contribuit la scăderea investițiilor realizate în ultimii ani cu excepția hotelurilor nou înființate (exemplu. Hotelurile Yaki și Club Scandinavia din Mamaia).

lndicii de utilizare a capacitătii de cazare turistică în unitătile hoteliere aflate în funcțiune ne arată că gradul de ocupare pe ansamblul sectorului hotelier a fost în scădere din 1990 pănă astăzi, nedepășind decât pentru hoteluri, moteluri și tabere de elevi procentul de 40%.

Aceasta are o consecință dramatică asupra unitătilor de cazare care nu au reușit să atragă suficienți turiști, care se materializează în profituri foarte reduse sau chiar pierderi.

Sectorul hotelier românesc trebuie să poată să surmonteze toate impedimentele ce s-au ivit și se vor ivi pentru a putea prospera, pentru că există șanse reale de redresare, așa cum multe hoteluri de renume s-au integrat ân ultimii ani în lanțuri hoteliere de renume pe plan mondial(Hilton, Marriott, Sofitel, Holliday Inn, Best Western ș.a.).

În continuare este prezentată structura capacității de cazare în România:

Tabel 1.3. Structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică. Capacitatea de cazare turistică în România (2014)

Sursa: Anuarul Statistic al României, anul 2001

Norme metodologice privind clasificarea structurilor de primire cu funcțiune de cazare turistică în România

Prin structuri de primire turistice, în sensul prezentelor norme, se înțelege orice construcție și amenajare destinată, prin proiectare și execuție, cazării sau servirii mesei pentru turiști, împreună cu serviciile specifice aderente.

Structurile de primire turistice includ hoteluri, moteluri, vile, cabane, campinguri, sate de vacanță, pensiuni, ferme agro-turistice și alte unități cu funcțiuni de cazare turistică, unități de alimentație destinate servirii turiștilor, situate în stațiunile turistice, precum și cele administrate de o societate de turism, indiferent de amplasament, de forma de organizare și de proprietate.

Structurile de primire turistice se clasifică pe stele după caracteristicile constructive, calitatea dotărilor și a servicilor pe care le oferă.

Conform Normelor metodologice de clasificare a structurilor de primire cu funcțiuni de cazare turistică prevăzute în Ordinul Ministrului pentru IMM,Comert , Turism si Profesii Liberale nr.636 / 2008, elaborate în conformitate cu Hotărârea Guvernului nr. 1328/ 2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice, în România pot funcționa următoarele tipuri de structuri de primire cu funcțiuni de cazare turistică, clasificate astfel:

1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

2. hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;

3. moteluri de 3, 2, 1stele;

4. hosteluri de 3, 2, 1 stele;

5. vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

6. bungalowuri de 3, 2, 1 stele;

7 cabane turistice de 3, 2, 1 stele;

8. sate de vacanță de 3, 2 stele;

9. campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;

10. spații de campare organizate în gospodariile populației de 3, 2,1 stele;

11. popasuri turistice de 2, 1 stele;

12. pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

13. pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 stele si agroturistice de 5 pana la 1 flori (margarete);

14. apartamente sau camere de închiriat in locuințele familiale sau în clădiri cu altă destinație de 3, 2, 1 stele;

15. structuri de primire cu funcțiuni de cazare pe nave fluviale si maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.

În cadrul tipurilor sus-mentionate poate exista urmatoarea structură a spațiilor de cazare:

cameră cu pat individual, reprezentând spațiul destinat folosirii de către o singură persoană. Lățimea paturilor individuale este de minimum 90 cm.;

cameră cu pat matrimonial, reprezentând spațiul destinat folosirii de către una sau două persoane. Lățimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm.;

cameră cu pat dublu, reprezentând spațiul destinat folosirii de către două persoane. Lățimea patului dublu este de minimum 160 cm.;

cameră cu două paturi individuale, reprezentând spațiul destinat folosirii de catre două persoane;

cameră cu trei paturi individuale;

cameră cu patru paturi individuale;

camere comune – cu mai mult de patru paturi individuale. Lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele și de minimum 190 cm la hotelurile de 1 si 2 stele.

cameră cu priciuri, reprezentând spațiul destinat utilizării de către mai multe persoane. Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale, pe care se asigură un spațiu de 100 cm lățime pentru fiecare turist;

garsonieră, reprezentând spațiul compus din: dormitor pentru două persoane, salon, vestibul si grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărțit de salon printr-un glasvand sau alte soluții care permit o delimitare estetică;

apartament, reprezentând spațiul compus din unul sau mai multe dormitoare (maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, echipare sanitară proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum și la restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.

Precizãri:

În toate structurile de primire turistice este obligatorie:

afișarea la loc vizibil pentru turiști a numerelor de telefon ale conducerii agentului economic proprietar și/sau administrator a structurii în cauză, precum si ale Ministerului Transporturilor, Construcțiilor și Turismului si Autorității pentru Protecția Consumatorului pentru a se da posibilitatea turiștilor să semnaleze eventualele nemulțumiri cu privire la serviciile oferite;

afișarea la recepțiile structurilor de 1-5 stele și în camere la cele de 1-3 stele a certificatelor de atestare a tarifelor de cazare maximale, exprimate în euro, emise de Ministerul Turismului potrivit H.G. 805/2001 privind unele măsuri de informare asupra tarifelor maximale la turismul neorganizat;

păstrarea ordinii, liniștii publice, moralității, curățeniei si respectarea cu strictețe a normelor sanitare și a celor de prevenire și stingere a incendiilor;

asigurarea de personal calificat și cu conduită ireproșabilă, conform specificațiilor din prezentele norme metodologice;

oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse în tariful de cazare sau cu plata separat, astfel:

– la unitățiile de 4 și 5 stele …. cel puțin 20 servicii

– la unitățiile de 3 stele …. cel puțin 15 servicii

– la unitățiile de 2 stele …. cel puțin 10 servicii

– la unitățiile de 1 stea …. cel puțin 5 servicii

existența în toate spațiile de cazare a unor mijloace scrise, realizate estetic și tipărite în limba română și în cel puțin două limbi de circulație internațională, cuprinzând informații utile pentru turisti cu privire la:

instrucțiuni de folosire a telefonului;

tarifele interne și internaționale pentru convorbiri telefonice;

lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite și tarifele pentru cele cu plată, cu indicarea modalitațiilor de solicitare a serviciului în cameră;

lista room-service;

lista cuprinzând prețurile produselor din minibar, dupa caz;

programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;

informații turistice privind zona sau localitatea;

hărti cu localizarea structurii de primire în cadrul zonei sau a localității, pentru unitățile de 3, 4 și 5 stele;

orice alte informații ce ar putea face agreabil sejurul turistului;

chestionare pentru testarea opiniei turiștilor cu privire la calitatea serviciior oferite.

La hotelurile de 3, 4 și 5 stele materialele vor fi prezentate în mape speciale, în fiecare spațiu de cazare sau prin afișare cu mijloace electronice.

Nu se admite organizarea unor activități de jocuri distractive sau de noroc în holurile unităților. Asemenea activități pot fi organizate doar în spații distincte, cu intrări separate de fluxul turiștilor cazați în hotel.

La hotelurile de 1-3 stele, în spațiile destinate cazării se pot amenaja activități de birou sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în care se asigură intrări și fluxuri de circulație separate pentru turiști.

Agenții economici care dețin structuri de primire turistice cu funcțiuni de alimentație clasificate pe categorii prin certificate emise de Ministerul Turismului în baza OMT nr. 61/1999, sunt obligați să asigure respectarea criteriilor de clasificare stabilite prin prezentele Norme metodologice conform următoarei grile de asimilare:

categoria a III-a = 1 stea

categoria a II-a = 2 stele

categoria a I-a = 3 stele

categoria LUX = 4 – 5 stele

Capitolul 3. Studiu de caz privind analiza activității de servire a clienților  în întreprinderea de turism – Best Western Ambassador Timișoara

3.1 Prezentarea generală a grupului Best Western

Mediul

Best Western a fost creat în 1946 pentru a face față dezvoltării turismului după cel de-al doilea Război Mondial. Fondatorul său, Meril K. Guertin era un deținător de moteluri din California care a pus bazele unei asociații de proprietari privați și moteluri care vor trimite oaspeții către și spre fiecare dintre ei. Acest concept a luat ființă când Guertin a vizitat câteva hoteluri de pe coasta de Vest și i-a convins pe deținătorii lor să adere la acest consorțiu. Astfel, 66 de proprietăți au contribuit cu câte 10.000 de dolari fiecare și au început să-și îndrume oaspeții unul către altul. Doar hotelurile pe care Guertin le-a găsit a fi acceptabile ca standard de calitate și servicii puteau intra în consorțiu deoarece, “turiștii vor camere curate, servicii bune și calitate pentru dolarii lor”.

În anii 1940, clasa de mijloc americană (deținătorii de automobile) au început să-și manifeste mai intens dorința de a călători. Multe tinere familii au început să călătorească mai mult în SUA, apelând la serviciile de cazare ale motelurilor situate pe lângă principalele autorute. Best Western a început ca un link informațional cu membrii săi făcând rezervări pentru clienți cu o zi înainte la o locație potrivită, folosind telefoane între personalul de la recepție. De-a lungul primilor ani, Best Western a limitat operațiunile sale la Vest de Mississippi River, preferând proprietățile situate de-a lungul căilor principale de pe Coasta de Vest a SUA. Mai târziu s-a răspândit și la Est acoperind Great Eastern și apoi s-a extins și în străinătate.

Astăzi, peste 3700 de proprietăți arborează steagul Best Western, în 70 de țări, iar compania are peste 40 de milioane de oaspeți pe an. Oricum, Best Western nu este o companie hotelieră în sensul tradițional, ci o asociație non-profit de hoteluri private. Aceasta permite membrilor să obțină beneficii din faptul că fac parte din grup, în același timp permițându-li-se să aibă propria individualitate și personalitate.

Această filosofie este bine ilustrată de unele sloganuri publicitare: “Best Western – o alternativă fermecătoare pentru uniformitate”. Pentru turist, Best Western înseamnă o gamă largă de hoteluri de 3, 4 stele și 4 stele de lux, fiecare hotel fiind diferit, păstrându-și caracterul regional, dar care întâlnește standardele cerute de faptul că este membru al mărcii „ Best Western”.

Această combinație paradoxală de diversitate și consistență a făcut Best Western una dintre cele mai cunoscute și de încredere nume de marcă din lume. Best Western își definește misiunea ca servind membrii săi – proprietățile individuale împrăștiate prin întreaga lume, prin furnizarea unei game de servicii variate pentru clienți, incluzând rezervări, distribuție electronică, vânzări și publicitate. Toate aceste servicii sunt plătite de membrii prin taxe și cotizații, și sunt create, în același timp ca să aducă beneficii pentru ei. A conduce o asemenea companie este ceva unic. Fiecare membru are un vot și prin aceasta are ceva de spus asupra modului în care marca este prezentată. Astfel, pentru a avea succes, compania trebuie să se asigure constant că oferă membrilor serviciile pe care aceștia le cer.

Sistemul de rezervare Best Western

Best Western a fost întotdeauna în fruntea tehnologiei ospitalității. La început sistemul bazat pe colectarea apelurilor telefonice făcea față, dar în timp, pe măsură ce rețeaua s-a dezvoltat tot mai mult, a devenit atât inefficient, cât și scump pentru a opera la standardele cerute.

La fel ca mulți alții, compania a recurs la sistemele computerizate pentru a dezvolta comunicarea și a onora eficient rezervările. Inițial a adoptat sistemele proprii touroperatorului American Express, dar în timp și-a dezvoltat propriul sistem, cunoscut ca STAR, care a fost lansat în anul 1974.

Sistemul STAR a fost bazat pe mainframe-uri folosind airline control protocol (ACP), fiind printre cele mai avansate în acea perioadă. Sistemul era conectat la GDS-ul principal și acționa de asemenea ca motor din spatele seriilor de CRO (în Phoenix-Arizona, Dublin-Irlanda, Milano-Italia) care furniza rezervări 24 de ore din 24 pentru membrii afiliați. Proprietățile mai mari erau conectate la sistemul principal prin terminale STAR, care le permiteau să verifice disponibilitatea și să facă rezervări la alte proprietăți ale Best Western. Astfel, asemenea proprietăți puteau să facă dinainte propriile rezervări pentru clienți la alte proprietăți fără să trebuiască să folosească telefonul. Deși destul de simplu și nu foarte interactiv, sistemul STAR a fost eficient și de încredere, trecând prin mai multe perioade de evoluție, fiecare adăugându-i alte trăsături. Hardware-ul mainframe și arhitectura arhaică a bazei de date s-au dovedit curând neperformante pentru dezvoltarea sa. Pentru a se menține avantajele competitive, Best Western a decis că sistemul trebuie redezvoltat pentru a profita de avantajele tehnologiei CRS și pentru a permite extinderea în viitor.

Dezvoltarea internațională a fost țelul principal asupra căruia s-a concentrat Best Western, iar planurile de a continua acest lucru și în viitor există, astfel că până în anul 2005 vor să dețină peste 4000 de proprietăți în 75 de țări. Rob Wilson, vice președinte al North American Development, afirma:” creșterea companiei tinde să devină internațională și strategică”.

3.2 Prezentarea unității hoteliere Best Western Ambassador Timișoara

În momentul de față Best Western Ambassador Timișoara s-a impus pe piața hotelieră deținând în total 88 camere, așa cum se poate vedea în tabelul următor.

Tabelul nr 2.1: Capacitatea de cazare la Best Western Ambassador Timișoara

Predominante, așa cum se observă din cele prezentate anterior sunt camerele cu un singur pat, ele deținând 65,90% din totalul camerelor. Dezvoltarea societății argesene într-un ritm așa de scurt ne indică o activitate intensă, profitabilă.

3.2.1 Încadrarea unității hoteliere pe categorie

Pe piața turistică, în prezent, unitățile de cazare, indiferent de forma de proprietate, așa cum am mai spus și la prezentarea bazei tehnico-materiale se clasifică, de către Ministerul Turismului, conform normelor metodologice și criteriilor în vigoare.

Criteriile minime pe care o Best Western Ambassador Timișoara trebuie să le îndeplinească sunt cuprinse în următorul tabel.

Tabelul 2.2. Criterii minime de clasificare a unei unități

Observăm și din aceste criterii că obiectivele de cazare îndeplinesc următoarele funcții:

funcția de odihnă și igienă;

funcția de alimentație;

funcții complementare (în vederea petrecerii agreabile a timpului liber);

funcții productive;

funcții comerciale;

funcții de intermediere.

La Hotelul Best Western Ambassador Timișoara criteriile din tabelul 3.2 sunt îndeplinite, la fel și funcțiile specifice unităților de cazare turistică.

S-au distins cinci categorii de prestații în practica industriei hoteliere și anume:

servicii „complete” de cazare și alimentație;

servicii de cazare plus demipensiune;

servicii de cazare plus micul dejun inclus;

servicii de cazare fără servicii de alimentație;

servicii de alimentație fără servicii de cazare.

În cadrul hotelului acesta funcționează și un restaurant care are un număr de 40 de locuri și a fost clasificat la categoria I. Acest lucru este în concordanță cu categoria unității de cazare.

3.2.2 Resursele umane

Resursele umane au un rol deosebit în cadrul unei societăți cu activitate în domeniul serviciilor, ele fiind elementul de bază ce ajută la satisfacerea clienților. În cea mai mare parte a sa, personalul din turism intră în contact direct cu oaspeții și din acest motiv trebuie să aibă o pregătire profesională corespunzătoare, un comportament ireproșabil, un aspect plăcut și îngrijit. Numărul și structura personalului angajat au o mare importanță în vederea realizării unor servicii de calitate.

Tabelul nr 2.3. Repartiția pe posturi a personalului

Personalul productiv este constituit din douăsprezece persoane. Referitor la calificarea angajaților se observă din tabelul ce urmează că toți sunt calificați, chiar dacă numai 15,4 dintre aceștia au studii superioare.

Tabelul nr.2.4. Structura personalului după pregătirea profesională

Fig.3.1 Ponderea personalului în funcție de studiile avute

Tabelul nr.2.5. Structura personalului după limbile străine cunoscute

Fig.3.2: Ponderea personalului cunoscător de limbi străine în restaurație

Așa cum putem vedea predomină la angajați cunoștințe de limbă franceză 5 persoane (42%), limbă obligatorie în sectorul de alimentației publice. Analizând vârsta personalului restaurantului, precum se observă în următorul tabel, se constată că echipa de lucru este tânără, 72,8% dintre ei au vârsta cuprinsă între 20 și 40 de ani.

Tabelul nr.2.6. Structura personalului după vârstă

3.3 Organigrama societatii

1. Director General

2. Presedintele Consiliului de Administratie

3. Departament de Marketing – Vanzari

Biroul Marketing – Vanzari

4. Departament Comercial – Administrativ

Biroul Aprovizionari – Transport

Atelier reparatii

Biroul comercial

5. Departament Economic

Serviciul financiar-contabil

Serviciul audit intern

6. Departament Resurse Umane

Compartiment resurse umane

7. Oficiul juridic

Organizarea compartimentului financiar contabil:

Seful compartimentului financiar – contabil:

activitate de gestiune (intrari – iesiri);

activitate manopera – ante si post calcul;

activitate de conturi interne + caserie centrala;

activitate urmarire furnizori;

activitate financiara – stat plata, retineri salarii;

balante, situatii analitice – lunare, trmestriale, semestriale, anuale;

contul financiar – gestiune interna.

Fluxul informatiilor economico – financiare

A. Conducere. Punctaj intre contabilitate si gestiune.

Compartimentul financiar contabil.

Legislatie,acte normative:

1. Legislatie, acte normative;

2. Dispozitie de conducere;

3. Corespondenta specifica, furnizori (facturi, A.E.);

4. Decizii incadreare personal;

5. Documente primare de la gestiuni (A.E., facturi, N.R.C.D.);

6. Documente justificative pentru decontari (ordin deplasare, chitante cazare, transport, etc.);

7. Pontaje si situatii cu evidenta si prezenta personalului.

3.4 Analiza activitatii de servire a clienților

Best Western a reprezentat întotdeauna un model sub aspectul ospitalității hoteliere. În trecut, sistemul care facilita preluarea apelurilor telefonice făcea față, dar în timp, pe măsură ce rețeaua s-a dezvoltat tot mai mult, a devenit atât ineficient cât și scump pentru a opera la standardele cerute.

Lanțul hotelier Best Western s-a adaptat introducerii tehnologiilor actuale astfel încât a recurs la sistemele computerizate pentru a perfecționa comunicarea și a realiza eficient rezervările. Pentru început a integrat sistemele proprii ale touroperatorului American Express, dar pe parcurs și-a creat propriul sistem.

Pătrunderea pe piața internațională a fost scopul primordial asupra căruia s-a concentrat Best Western, iar strategia de a continua acest lucru și în viitor există, astfel că până în anul 2015 vor să dețină peste 5000 de proprietăți în 75 de țări.

3.4.1 Puncte forte la Best Western Ambassador Timișoara

Best Western Ambassador Timișoara este o construcție modernă, dotată cu echipamente de ultimă generație. Din punct de vedere al amplasamentului putem spune că se află într-o zonă accesibilă, ușor de găsit în spațiul timișorean și consider că turiștii se pot bucura de liniște pe perioada cazării.

Aspectul exterior al hotelului Best Western Ambassador Timișoara se află în deplină concordanță cu design-ul interior, oferind turiștilor sosiți cu mijloace proprii de deplasare o parcare păzită.

Aspectul exterior se află în deplină concordanță cu design-ul interior. Acest hotel oferă turiștilor sosiți cu mijloace proprii de deplasare o parcare păzită. La dispoziția turiștilor există un mijloc de transport de la și înspre aeroport.

Turiștii beneficiază de TV color și cablu satelit, iar la cerere și de serviciu internet. Restaurantul onorează comenzile la cameră, deci există room-service.

În acest complex hotelier turiștilor le sunt acceptate ca mijloc de plată și cărțile de credit. Din datele statistice ale serviciului recepție reiese că în acești trei ani clientela hotelului s-a fidelizat, ceea ce, înseamnă că de-a lungul șederii lor au fost mulțumiți de serviciile oferite și calitatea acestora.

În marea lor majoritate turiștii sunt oameni de afaceri străini, și români. Nu există o supraîncărcare a posturilor, personalul angajat fiind suficient și în cea mai mare parte calificat, tânăr, dornic de afirmare.

Promovarea hotelului Best Western Ambassador Timișoara se face, în special, alături de celelalte hoteluri ale societății, în acest sens existând o adresă de e.mail și pliante.

3.4.2 Puncte slabe la Best Western Ambassador Timișoara

Considerăm a fi puncte slabe următoarele aspecte:

capacitatea redusă de cazare;

inexistența în imediata apropiere a mijloacelor de transport în comun;

prețurile practicate, mai mari decât a unor concurenți;

amplasarea restaurantului în incintă, în partea dinspre curte și nu în frontul stradal, ceea ce duce la numărul scăzut al clienților (în special, apelând doar persoanele cazate aici);

inexistența unor dotări de agrement și divertisment.

Cele prezentate anterior spunem că punctele tari sunt mai numeroase decât cele slabe, lucru care se poate observa și într-o grilă de analiză a produsului hotelier.

Tabel nr.2.1: Grila de analiză a hotelului Best Western Ambassador Timișoara

3.4.3 Principalii indicatori economici ai activității turistice

Activitatea întregului hotel poate fi urmărită și analizată printr-o serie de indicatori. Indicatorii urmăriți în activitatea de cazare se calculează folosind date înregistrate în recepție, serviciul de contabilitate și personal. Înregistrările se efectuează zilnic și se centralizează, astfel încât datele sunt ușor de folosit. Profitul se determină ca diferența între încasările obținute dintr-o activitate și cheltuielile totale efectuate.

P = It – Cht

Acest indicator este considerat a fi unul de bază. Coeficientul mediu de ocupare este un indicator a cărui valoare ne indică proporția în care în decursul unui an, capacitatea de cazare este efectiv ocupată.

unde: Zt = zile turist total

Nl = nr. locuri de cazare

365 = nr. zile an

Sejurul mediu reprezintă un alt indicator prin care se află numărul mediu de zile pe care un turist și-l poate petrece într-un loc.

unde: Nt = număr turiști

Încasările medii/turist se referă la valoarea medie a încasărilor de la un turist.

unde: It = încasări totale

Încasări medii/pat, un alt indicator care se calculează ca raport între încasările totale și numărul locurilor de cazare.

Cheltuielile medii/pat se calculează ca raport între cheltuielile totale și numărul de locuri de cazare existente.

unde: Cht = cheltuieli totale

Cheltuieli la 1.000 lei încasări, pune în evidență cheltuielile necesare pentru realizarea unui venit egal cu 1.000 lei.

Rata rentabilității este un indicator care se exprimă procentual și se calculează folosind formula:

Productivitatea muncii este raportul dintre încasările totale și numărul de angajați.

În activitatea de restaurație indicatorii urmăriți coincid într-o anumită măsură cu cei calculați în cazul activității de cazare. Astfel urmărim profitul realizat, rata profitului, cheltuieli la 1.000 lei încasări, gradul de ocupare, productivitatea muncii, încasarea medie pe consumator. Pe lângă aceștia se mai pot calcula:

beneficiul mediu pe lucrător

unde: Np = număr personal

valoarea desfacerilor pe loc la masă, un indicator care se calculează ca raport între desfacerile de mărfuri și numărul de locuri.

unde: D = valoarea desfacerilor.

Calculul ai principalilor indicatori economici ai activității turistice la hotelul Best Western Ambassador Timișoara pentru trei ani (1999, 2000,2001) se prezintă astfel:

profitul realizat

P1999=1.124.000.000-325.960.000=798.040.000 lei

P2000=1.335.750.000-347.295.000=988.455.000 lei

P2001=2.073.150.000-580.482.000=1.492.668.000 lei

coeficientul mediu de ocupare

sejurul mediu:

încasări medii/turist:

încasări medii/pat:

cheltuieli medii/pat

cheltuieli la 1.000 lei încasări:

rata rentabilității:

productivitatea muncii:

3.5 Publicitatea on-line

Publicitatea on-line reprezintă, probabil, forma cea mai frecvent menționată și utilizată de a desfășura activități de marketing pe Internet. Succesul acesteia a fost determinat de relativa ușurință a asocierii sale cu publicitatea „tradițională”. În esență, organizațiile sau chiar persoanele fizice care au folosit-o au pornit de la propriile experiențe sau de la experiențele altora în domeniul publicității tradiționale și nu au făcut altceva decât să adapteze regulile acesteia la noul mediu de comunicare.

Din punct de vedere conceptual, publicitatea on-line poate fi definită ca o activitate de comunicare directă prin care organizația transmite unei audiențe generale sau specificate informații privind produsele și serviciile sau mărcile sale, evenimentele în care este implicată sau despre sine însăși. Eficacitatea acesteia, apreciată în literatura de specialitate ca fiind mai ridicată prin comparație cu cea a publicității „tradiționale”, este determinată de:

• calitatea mai bună a țintei vizate (din perspectivele nivelului de instruire, al mărimii veniturilor și al preocupărilor pentru problemele de ordin tehnic și tehnologie);

• selectivitatea mai bună (determinată de dinamica site-urilor web specializate, semnificativ mai accentuată prin comparație cu mediile de comunicare tradiționale;

– presa, radioul sau televiziunea)

• desfășurarea și evaluarea eficienței acțiunilor de publicitate on-line mult mai rapide și mai exacte, permițând realizarea unor adaptări adecvate și prompte ale acestora .

Alegerea instrumentelor specifice de publicitate on-line care vor fi folosite se referă la realizarea unei selecții obiective a acestora care să conducă la utilizarea unui instrument sau a unei combinații de instrumente care va maximiza rezultatele acțiunilor de publicitate on-line. Realizarea compromisului între spațiul limitat și conținutul informațional variat care ar trebui să fie reprezentat este cheia creării unor bannere publicitare eficiente. Gama instrumentelor specifice folosite de către echipa de marketing din cadrul Best Western Ambassador Timișoara include: bannerele publicitare, publicitatea interstițială și publicitatea „pop-up”.

Cel mai folosit instrument de publicitate on-line este bannerul publicitar. Acesta poate fi privit ca un anunț publicitar în format electronic destinat difuzării pe Internet.

Best Western Ambassador Timișoara a creat câteva bannere publicitare cu sonorizare și animație găzduite pe diferite site-uri în scopul unei promovări eficiente.

Crearea și testarea acestuia urmează în general regulile de creare a anunțurilor publicitare destinate presei scrise sau publicității exterioare, la care se adaugă particularitățile impuse de utilizarea Internetului ca mediu de comunicare.

Crearea bannerului publicitar presupune și identificarea elementelor de conținut care vor fi reprezentate prin intermediul acestuia. În mod obișnuit, bannerele publicitare difuzate pe Internet conțin următoarele informații: numele organizației, sloganul publicitar al acesteia, îndemnul la acțiune adresat vizitatorului, stimulentul pentru acțiunea vizitatorului (o ofertă specială de preț, un cadou oferit gratuit etc.) și principalul avantaj oferit de organizație, produsul sau serviciul promovat prin intermediul bannerului publicitar. Realizarea compromisului între spațiul limitat și conținutul informațional cât mai variat care ar trebui să fie reprezentat în cadrul acestuia este cheia creării unor bannere publicitare eficiente.

Pentru a mări impactul mesajului transmis prin intermediul bannerului publicitar, firma a putut opta pentru crearea și difuzarea unor versiuni animate, sonore sau multiple ale acestuia. Animația presupune construirea unui banner ale cărui componente grafice sau de imagine sunt mobile în timp ce sonorizarea permite consumatorului care activează bannerul să asculte un mesaj sonor (o melodie, un mesaj înregistrat etc.). Atât versiunile animate cât și cele sonore sunt mai atractive prin comparație cu cele simple (datorită extinderii conținutului bannerului de la dimensiunea vizuală statică la cea audiovizuală a acestuia) dar, în același timp, fac bannerul și pagina care îl găzduiește mai greu de încărcat și de vizualizat. Pentru că, în general, consumatorul nu are răbdarea să aștepte încărcarea integrală a unei pagini web (dacă aceasta durează prea mult) și, mai ales, pentru că acei consumatori care urmăresc în mod special bannerele publicitare sunt extrem de puțini în totalul celor care sunt prezenți în spațiul virtual, crearea și utilizarea versiunilor animate și sonore ale bannerelor publicitare trebuie evaluate cu atenție. O soluție alternativă la acestea este crearea bannerelor multiple. Acestea au în vedere prezentarea mesajului organizației sub forma unei succesiuni de „bannere” diferite ca și conținut.

Publicitatea interstițială se referă la inserarea uneia sau mai multor pagini web cu un conținut publicitar în ansamblul paginilor unui site web, acestea fiind programate să se deschidă automat atunci când vizitatorul site-ului ajunge la o anumită pagină sau activează un link corespunzător acesteia. Crearea și acestor pagini publicitare oferă organizației un avantaj foarte important: spațiul disponibil pentru a prezenta obiectul mesajului este semnificativ mai mare, acesta putând ocupa dimensiunea unui „ecran” de calculator.

Publicitatea „pop-up” are în vedere „ferestrele publicitare” care se deschid atunci când vizitatorul unui site web activează un link către o anumită pagină din structura unui site web, acestea oferind organizației, ca și în cazul publicității interstițiale, avantajul unui spațiu publicitar semnificativ mai mare comparativ cu cel al unui banner publicitar standard.

Atât utilizarea publicității interstițiale cât și a celei „pop-up” prezintă, însă, un dezavantaj imens: în general, consumatorii sunt enervați de apariția acestor pagini iar faptul că sunt stânjeniți în navigarea prin conținutul unui site web, respectiv necesitatea efectuării unor „manevre” pentru a închide sau dezactiva aceste pagini, îi determină pe aceștia să le privească nefavorabil. Astfel, bannerele publicitare rămân singurul instrument de publicitate on-line atractiv și relativ eficient pentru organizație.

Evaluarea eficienței campaniei de publicitate on-line presupune revenirea la obiectivele majore urmărite prin intermediul acesteia și analiza comparativă a rezultatelor generate în urma campaniei prin prisma unor indicatori specifici:

numărul de expuneri ale bannerului publicitar:

rata de acces asociată bannerului publicitar. Nivelul ratei de acces depinde în mod semnificativ de atractivitatea produsului (serviciului) promovat, calitatea creației publicitare și de calitatea site-ului web ales ca suport al bannerului publicitar;

rata de conversie asociată bannerului publicitar

costul la mie asociat difuzării bannerului publicitar: se determină ca un raport (multiplicat cu o mie) între costul investiției în publicitatea on-line (crearea și difuzarea bannerului publicitar) și numărul de expuneri oferit de către site-ul (pagina) web gazdă, exprimând suma pe care trebuie să o plătească organizația pentru o mie de expuneri ale bannerului său publicitar;

costul unitar al tranzacției: exprimă costul unitar al publicității on-line asociat vânzării unei unități de produs sau serviciu și se determină ca raport între costurile totale ale publicității on-line și numărul de unități de produs (serviciu) vândute;

coeficientul de partajare: este un indicator folosit în evaluarea eficienței unui banner publicitar difuzat în cadrul unui ansamblu de bannere aparținând unui număr diferit de organizații, garantându-i acesteia că fiecare a „n”-a difuzare va avea ca obiect bannerul acesteia; partajarea spațiului de difuzare cu alte organizații poate constitui o soluție financiară avantajoasă în condițiile unui coeficient de partajare minim;

Privind dintr-o perspectivă strict financiară, utilizarea bannerelor publicitare poate fi eficientizată într-o bună măsură prin desfășurarea unor campanii de „schimb de bannere”: acestea reprezintă, în esență, acțiuni de publicitate on-line desfășurate în regim barter, prin care bannerele firmei Best Western Ambassador Timișoara sunt difuzate, către un public de interes pentru aceasta, prin plasarea pe site-ul web al unui (unor) partener(i) în schimbul difuzării bannerelor acestora pe site-ul web al firmei. Acest schimb de bannere nu este realizat întotdeauna într-o manieră simetrică (difuzare contra difuzare), rata de schimb fiind negociabilă și determinabilă în funcție de caracteristicile și performanțele site-ului ca suport publicitar.

Un alt element de eficiență asociat publicității on-line are în vedere valorificarea oportunităților de publicitate gratuită existente. Chiar dacă la prima vedere, datorită caracterului deschis și gratuit al Internetului, aceste oportunități ar trebui să fie destul de prezente, numărul acestora nu este semnificativ mai mare prin comparație cu cel specific marketingului „tradițional” datorită importanței mult mai relevante a publicității ca sursă de finanțare a existenței și activității diferitelor site-uri web. Desigur, în situația în care acestea sunt asigurate financiar de către un „sponsor”, spațiile publicitare oferite de către acestea vor fi puse la dispoziția organizațiilor interesate în mod gratuit.

Folosind indicatorii menționați mai-sus precum și alți indicatori, complementari, cantitativi sau calitativi, campania de publicitate on-line poate fi evaluată în permanență și, mult mai important, poate fi reproiectată astfel încât să fie adaptată noilor obiective urmărite de organizație în contextul noii situații existente pe piață.

Echipa de marketeri din cadrul firmei Best Western Ambassador Timișoara utilizeaza urmatoarele instrumente de marketing incercand totodata perfectionarea actiunilor sale: motorul de cautare Google – AdWords, folosirea sistemelor de rezervari : GDS prin intermediul www.reserve.com, www.booking.com, www.venere.com, www.hotel.de, www.hostelbookers.com, www.hostelclub.com, www.centralr.com, www.gta-travel.com, www.bookingromania.com, www.innpoints.com, etc , contracte de colaborare cu firme de publicitate online, direct mail, site propriu www.kiwihostel.ro, crearea si utilizarea unor grupuri de discutii.

Site-ul web al firmei Best Western Ambassador Timișoara

Site-ul web al firmei Best Western Ambassador Timișoara este perceput ca un instrument strategic de marketing on-line. Site-ul web al firmei este www.bestwestern.com Crearea și dezvoltarea nu este rezultatul unor impulsuri de moment sau o reacție mai mult sau mai puțin disperată la anumite situații tactice nefavorabile și nici nu trebuie să fie o expresie a dorinței organizației de „a fi în rândul lumii”.

Pagina web a firmei Best Western Ambassador Timișoara www.bestwestern.com, conține o serie de elemente distincte: titlul paginii; subtitlurile (titlurile interne); conținutul paginii; lista; hyperlink-urile care oferă posibilitatea urmăririi selective, doar a acelor secțiuni de care este interesat vizitatorul paginii sau al site-ului web, a altor pagini (având un conținut similar sau asociat paginii văzute inițial) sau chiar a altor site-uri web având o legătură directă cu conținutul informațiilor prezentate în pagina accesată și vizualizată inițial; informațiile de contact.

Pentru că site-ul web al firmei Best Western Ambassador Timișoara urmăreste obiective de natură informațională, legate de transmiterea unei cantități cât mai relevante de date privind firma, serviciile acesteia, structura „standard” a acestui site web include următoarele elemente:

• pagina de introducere: joacă un rol similar copertei unui material promoțional tipărit referitor la firma; crearea acestei pagini presupune apelarea la elementele de creativitate oferite de aplicațiile informatice și, respectiv, ale celor care construiesc efectiv pagina în vederea elaborării unei combinații de elemente de text, grafice, video și audio care să determine o atitudine favorabilă a vizitatorului site-ului și, pe baza acesteia, să îi stimuleze curiozitatea de a-l vizita mai departe;

• pagina de prezentare a organizației: grupează toate datele necesare care îi permit vizitatorului site-ului web să cunoască denumirea și coordonatele de localizare ale firmei (adresa poștală, numerele de telefon, fax, mesagerie vocală, adresa virtuală și adresele de poștă electronică), referințele cu caracter testimonial („mărturiile” unor clienți sau parteneri ai organizației, satisfăcuți de cooperarea cu aceasta);

• paginile de serviciu: cea mai simplă cale pentru a prezenta oferta de servicii a firmei este reprezentată de crearea unei pagini web distincte pentru fiecare produs sau serviciu oferit;

• pagina de noutăți: echipa de marketeri doreste modernizarea site-ului prin introducerea unei astfel de pagini deoarece reprezintă elementul de conținut cel mai dinamic al site-ului web al unei firme, succesiunea evenimentelor în care aceasta este implicată

• newsletter-ul: reprezintă o publicație a organizației, în format electronic, la care vizitatorii au acces vizitând site-ul și pe care aceștia o pot citi la vizitarea site-ului sau ulterior; realizarea aceastei publicatii reprezinta unul din obiectivele urmarite pentru modernizarea site-ului , la fel ca si introducerea paginii FAQ care este destinată furnizării răspunsurilor la cele mai „frecvente întrebări puse” (Frequently Asked Questions, în engleză în original) de către vizitatorii (consumatorii efectivi sau potențiali) ai organizației;

• pagina de contact: este echivalentul virtual al cuponului de răspuns folosit în campanile tradiționale de marketing direct.

Pentru realizarea unei comunicari eficiente cu clientii firmei Kiwi Hostel, pe site sunt afisate si alte modalitati de contact precum: ICQ, MSN, Yahoo Messenger, Skype.

Crearea și dezvoltarea site-ului web al firmei Best Western Ambassador Timișoara a avut în vedere și elementele de ordin estetic ale acestuia. Atenția acordată acestora a fost motivată de contribuția semnificativă pe care acestea o pot avea la formarea unei atitudini favorabile a vizitatorului față de conținutul informațional al site-ului și la stimularea acestuia de a-l vizita sau revizita. Alegerea elementelor estetice adecvate presupune atât considerarea dimensiunii lor artistice cât și a cerințelor tehnice de reprezentare a acesteia.

Printre acțiunile de marketing on-line pe care echipa de marketeri din cadrul Best Western Ambassador Timișoara le desfășoara pentru a promova site-ul se numără campaniile de direct e-mail (transmiterea de mesaje de poștă electronică publicului vizat, potențial interesat în raport cu existența și conținutul site-ului web al firmei), inserarea informațiilor privind site-ul web și adresa virtuală a acestuia pe principalele motoare de căutare pe Internet, inserarea unor bannere publicitare pe motoarele de căutare pe Internet cele mai utilizate sau pe site-urile unor organizații cu ale căror produse sau servicii există un anumit grad de asociere în cumpărare, consum sau utilizare, inserarea unor link-uri de acces la site-ul web al firmei incluse în cele mai importante site-uri de resurse sau pe site-urile de tip portal existente în spațiul virtual etc.

Utilizarea Sistemelor Globale de distributie (GDS) si a Sistemului de Rezervari Computerizat (CRS) in scopul unei promovari eficiente

Unul din primele produse complementare distribuite prin GDS ( Global Distribution Systems) a fost cazarea la hotel. Hotelurile au încărcat informația legată de diferitele lor tipuri de camere, descrierea și prețul pe categorii în spațiul liber din baza de date a sistemului de rezervare a companiilor aeriene, iar când aceste informații au fost disponibile la aceste hoteluri au făcut rezervări mii de agenți din întreaga lume. Acest fapt a fost avantajos pentru fiecare participant. Hotelurile beneficiau de distribuirea produselor lor unei audiențe mai mari, agenții de turism beneficiau de posibilitatea de a rezerva mai multe produse prin sistemul lor computerizat, iar GDS beneficia de o creștere a volumului de rezervări, ceea ce i-a ajutat să-și micșoreze costurile de operare.

Oricum, în timp ce un hotel era listat pe un GDS, asta făcându-l disponibil pentru mii de agenți din întreaga lume, acest lucru era departe de a fi o unealtă de vânzare ideală. Probleme a ridicat structura sistemului de date. Pentru că GDS erau inițial create pentru a distribui bilete de avion, structura bazei de date era special creată pentru a stoca informații despre acest produs

Structura rigidă a bazei de date limitează de asemenea hotelul și dintr-o perspectivă de marketing. De exemplu, după căutarea inițială descrisă anterior, agenții de călătorie pot căuta o descriere mult mai detaliată a fiecărui hotel de care sunt interesați. Oricum structura bazei de date constrânge eforturile lor deoarece permite stocarea unei cantități de informație limitată despre conținut și produsul în sine

În multe cazuri, datele care trebuiau încărcate existau deja în formă computerizată[28], dar trebuiau convertite și reformatate astfel încât să se încadreze în limitele structurale impuse de baza de date GDS.

Creșterea călătoriilor în 1960, care a împins liniile aeriene să dezvolte CRS a pus aceeași presiune și asupra hotelurilor. Proprietăți individuale au primit un număr crescând de telefoane, scrisori și telexuri de la potențiali clienți care doreau să facă rezervări.

O oportunitate pentru raționalizare a fost recunoscută de multe din lanțurile hoteliere din US.

Figura 2.1 Utilizarea Sistemelor Globale de distributie (GDS) si a Sistemului de Rezervari Computerizat (CRS)

Totuși, cu cât volumul rezervărilor creștea, aceste operațiuni manuale au fost rapid depășite și companiile hoteliere au fost forțate să introducă computerele pentru a le ajuta să poată face față volumului de muncă în creștere.. Kemmons Wilson și Wallace Johnson, o pereche de antreprenori visători, cu celebrul succes American Airlines prin sistemul lor de rezervări credeau că conceptul ar putea funcționa pentru a face rezervări pentru tânărul lor lanț Holiday Inn. În 1965, Holiday Inn a introdus Holidex CRS, o inovație adesea creditată cu transformarea a ceea ce a fost cândva un lanț hotelier cu buget mic într-un lider mondial.

Cele mai multe canale electronice (în mod deosebit cele care implică agenți de turism) necesită plata unui comision. De exemplu, multe CRS iau un comision de 3-5% din venitul câștigat din rezervări, pe lângă 8-10% taxe de la agenții de turism.

De aceea, grupurile hoteliere ( ex: Best Western Ambassador Timișoara) și proprietățile independente trebuie să-și asigure prezența mai mult în asemenea sisteme, în ciuda costurilor considerabile și dificultăților tehnice implicate. Situația este bine evaluată de Poon, care declară că folosirea distribuției electronice va fi critică pentru supraviețuirea hotelurilor, pentru că fără ea hotelurile nu vor putea să-și vândă camerele. Realizarea compromisului între spațiul limitat și conținutul informațional cât mai variat care ar trebui să fie reprezentat în cadrul acestuia este cheia creării unor bannere publicitare eficiente.

O privire atentă asupra hotelurilor conectate la GDS/CRS scoate la iveală un fapt interesant: tipul de cazare prezentat este concentrat mai întâi pe oaspeții care vin în interes de afaceri, indiferent dacă este parte dintr-un grup hotelier sau reprezentat de o companie. Aceasta este o bună legătură cu piața principală pentru GDS: călătorii în interes de afaceri care folosesc agenți turistici pentru a-și planifica călătoriile și să-și facă rezervări în avans. Oricum se ignoră altă componentă a pieței de turism, călătoria de plăcere (în timpul liber) care este evaluată a fi în creștere și va deveni importantă în viitor. Agenții de turism nu sunt foarte bine plasați pentru a afla noile cereri ale acestei tendințe: limitele lor sunt deja scăzute și nu-și pot permite să angajeze personal capabil să furnizeze sfaturi detaliate și orientative pentru rute și destinațiile pe care le necesită turiștii independenți. -a arătat a fi o relație între mărime si tendința de a folosi sisteme de computere (folosirea GDS/CRS) cu operațiunile mici fiind mai puțin departe de a folosi tehnologia. SME au de asemenea resurse limitate, nu numai în termeni de finanțe, dar și în termeni de management și folosirea canalelor este percepută (corect sau incorect) ca fiind complicată și nestăpânită.

Capitolul 4. Concluzii

Veniturile clienților care se cazează în hotelul Best Western Ambassador Timișoara sunt mari, iar media de vârstă se situează în jurul a 35 de ani. Prețurile practicate sunt unice, neexistând diferențe, în acest sens între turiștii străini și români și nici pentru diferite categorii de turiști. În Best Western Ambassador Timișoara s-a realizat o fidelizare a unui număr mare de turiști.

Spațiile, atât cele de cazare, masă cât și cele de depozitare, pregătire sunt curate și dotate cu echipamente din cele mai moderne. Personalul angajat este tânăr, dornic de muncă, serviabil și calificat. Turiștilor străini, personalul de la recepție și alimentație li se adresează în propria limbă, cunoașterea unor limbi de circulație internațională fiind un criteriu de angajare.

Gradul de ocupare este ridicat, iar durata sejurului destul de scăzută.

Despre profitabilitatea acestui complex turistic putem spune că există, este mare, aproape dublă față de rata dobânzii bancare. Activitatea de cazare este mai profitabilă decât cea de alimentație publică, deoarece în restaurant servesc de obicei doar o parte dintre turiștii cazați, restaurantul având o capacitate mică (40 de locuri) și nefiind amplasat la stradă. Pentru o bună desfășurare în continuare a activității la acest hotel atât patronatul cât și managerul trebuie să mențină calitatea serviciilor și să le diversifice.

În contextul actual, în care cererea pentru serviciile de cazare a hotelului Best Western Ambassador Timișoara este crescută și propunerile sunt mai puține. Pentru o mai mare satisfacere a turiștilor cazați în hotelul Best Western Ambassador Timișoara am putea face următoarele propuneri:

participarea la cursuri de perfecționare și cele de limbi străine a personalului in mod periodic pentru creșterea calificării acestuia;

diversificarea serviciilor suplimentare;

oferirea clienților a posibilității efectuării turului orașului cu ghid specializat, precum și a unor excursii în zonele limitrofe;

organizarea unor partide de vânătoare pentru turiștii fideli acestei unități de cazare;

oferirea unui meniu mai diversificat;

construirea unei baze de agrement (deoarece acesta lipsește) care să cuprindă sală de fitness, biliard, tenis de masă etc;

Bibliografie

Neault Emilia, Web Marketing, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2006

J. Stern, World Wide Web Marketing, Second Edition, Wiley, 2000

Philip Kotler Gary Armstrong, Principiile marketingului, Editura Teora, București, 2004

Alen, Deborah Kania, Beth Yaeckel, One-to-one Web Marketing – Build a Relationship Marketing Strategy One Customer at Time, Cliff, John Wiley & Sons, Inc., 2001

Gh. M. Pistol, Bazele Comertului, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2004

Nassif Till, New Internet Economy,Editura Niculescu, Bucuresti, 2005

Popescu I. C., Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2003

Gabriela Stănciulescu, ,,Economia turismului și serviciilor”, Editura Uranus, București, 2005.

S. Olaru, D. A. Gârdan, P. I. Geangu, Marketing – teorie si aplicatii, Editura Lumin Lex, Bucuresti, 2006.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, ,,Fundamentele managementului organizației’’, Editura Tribuna Economica, București, 2001.

Ioana Cecilia Popescu ,,Marketing’’, Editura Uranus, 2002.

Virgil Balaure coordonator, Marketing, Editura Uranus, București, 2002.

Gabriela Stănciulescu, ,,Economie și gestiune în turism”, Editura CH Beck, București, 2006.

Păvăloaia, W., Paraschivescu, M.D., Olaru, G.D., Radu, F., ,,Analiză financiară – studii de caz”, Editura Tehnopress, Iași, 2006.

Economia serviciilor, note de curs.

Economia turismului, note de curs.

Economia întreprinderii, note de curs.

Anghel Laurențiu Dan, Tehnici de promovare , note de curs , 2009.

Bibliografie

Neault Emilia, Web Marketing, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2006

J. Stern, World Wide Web Marketing, Second Edition, Wiley, 2000

Philip Kotler Gary Armstrong, Principiile marketingului, Editura Teora, București, 2004

Alen, Deborah Kania, Beth Yaeckel, One-to-one Web Marketing – Build a Relationship Marketing Strategy One Customer at Time, Cliff, John Wiley & Sons, Inc., 2001

Gh. M. Pistol, Bazele Comertului, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2004

Nassif Till, New Internet Economy,Editura Niculescu, Bucuresti, 2005

Popescu I. C., Comunicarea în marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2003

Gabriela Stănciulescu, ,,Economia turismului și serviciilor”, Editura Uranus, București, 2005.

S. Olaru, D. A. Gârdan, P. I. Geangu, Marketing – teorie si aplicatii, Editura Lumin Lex, Bucuresti, 2006.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, ,,Fundamentele managementului organizației’’, Editura Tribuna Economica, București, 2001.

Ioana Cecilia Popescu ,,Marketing’’, Editura Uranus, 2002.

Virgil Balaure coordonator, Marketing, Editura Uranus, București, 2002.

Gabriela Stănciulescu, ,,Economie și gestiune în turism”, Editura CH Beck, București, 2006.

Păvăloaia, W., Paraschivescu, M.D., Olaru, G.D., Radu, F., ,,Analiză financiară – studii de caz”, Editura Tehnopress, Iași, 2006.

Economia serviciilor, note de curs.

Economia turismului, note de curs.

Economia întreprinderii, note de curs.

Anghel Laurențiu Dan, Tehnici de promovare , note de curs , 2009.