Analiza Activitatii de Mentenanta In Industria Romaneasca

CUPRINS

CAPITOLUL 1

CONCEPTE DE BAZĂ

ALE MENTENANȚE .………………………………………………………………3

1.1 Definirea mentenanței .……………………………………………………….3

1.2 Domeniile de acțiune și responsabilitate

ale mentenanței ……………………………………………………………………4

1.3 Sisteme de mentenanță ………………………………………………………7

1.4 Nivele de dezvoltare ale mentenanței …………………………………8

1.5 Cele „6 mari pierderi” datorate

activității de mentenanță …………………………………………………………9

1.6 Strategii ale activității de mentenanță ………………………………11

1.7 Analiza strategiilor de mentenanță adoptate de

10 firme diferite românești ……………………………………………………15

CAPITOLUL 2

MENTENANȚA PRODUCTIVĂ

TOTALĂ …………………………………………………………………………………18

2.1 Mentenanța productivă totală: istoric,

definiție, principii de bază ………………………………………………………18

2.2 Obiectivele M.P.T. ……………………………………………………………20

2.3 Cei „5S” ai M.P.T. ……………………………………………………………..21

2.4 Automentenanța ………………………………………………………………26

CAPITOLUL 3

COSTURILE SISTEMELOR

DE MENTENANȚĂ. ………………….. ………………………………………….29

3.1 Clasificarea costurilor activității

de mentenanță ……………………………………………………………………..29

3.2 Costurile sistemelor de mentenanță ………………………………….32

3.3 Costurile ascunse ale mentenanței ……………………………………37

3.4 Costul disfuncționalității utilajelor ……………………………………39

3.5 Pragul de disponibilitate al utilajelor ………………………………..42

CAPITOLUL 4

OPTIMIZAREA MANAGEMENTULUI

ACTIVITĂȚII DE MENTENANȚĂ

PRIN COSTURI

4.1 Managementul mentenanței funcție

de costul global. …………………………………………………………………….47

4.2 Managementul mentenanței funcție de

costul global redus. ………………………………………………………………..47

4.3 Vârsta optimă de înlocuire

a utilajelor. ……………………………………………………………………………50

4.4 Alegerea variantei de investiție funcție

de costul global redus. ……………………………………………………………53

4.5 Justificarea modernizării

unui utilaj. ……………………………………………………………………………59

BIBLIOGRAFIE .……………………………………………………………………62

CAPITOLUL 1

CONCEPTE DE BAZĂ

ALE MENTENANȚEI

1.1 Definirea mentenanței

Mentenanța nu este o descoperire a lumii moderne. Vechimea acestei activități se pierde în timp, ea fiind prezentă de-a lungul întregii istorii a omenirii, fie că a fost sau nu conceptualizată.

Fiind în atenția oamenilor de știință încă din fazele de început ale tehnicii, termenul „mentenanță” are multiple definiții, care încearcă să scoată în evidență diferite aspecte.

De exemplu, în diverse dicționare, găsim următoarele explicații:

MAINTENIR (a menține) – conservation, defense, protection…. (conservare, apărare, protecție).

MAINTENANCE – to hold in a existing state …. ( a menține în starea existentă).

REPAIR (reparație) – to restore to the good condition …. (a readuce în bune condiții).

ENTERTAIN (întreținere) – to mantain in a good condition …. (a menține în bună condiție).

A MENȚINE – a păstra ceva în aceeași stare sau formă în care se află la un moment dat, a face să dureze.

A ÎNTREȚINE – a păstra în stare bună, în bune condiții; a face să dureze, a menține.

În dicționarul amintit mai sus, toți termenii românești își au ca origine limba franceză, deci considerăm că termenul „mentenanță” își găsește justificarea în limbajul curent, cu unele remarci:

mentenanța implică activități de întreținere și reparații;

este eronat să admitem că doar efectuarea de activități de întreținere și reperații reprezintă „mentenanță”.

În concluzie, considerăm că termenul care va caracteriza cel mai cuprinzător fenomenul studiat este „mentenanță”, iar acesta va avea drept componente de bază activitățile de întreținere și reparații, dar și cele administrative și manageriale, în întreaga lor complexitate.

Se consideră că „mentenanța” reprezintă o treaptă superioară a deservirii mijloacelor fixe, către care trebuie să aspire toate întreprinderile, o nouă cultură și o optică modernă, care conduce la obținerea unei eficiențe maxime a activității economice.

1.2 Domeniile de acțiune și responsabilitate ale mentenanței

În partea introductivă s-a prezentat definirea mentenanței, în cele ce urmează, ne vom rezuma în a aminti cele patru responsabilități fundamentale care revin acestei funcții de bază a oricărei întreprinderi moderne, prezentate în figura 1.1.

Fig. 1.1 Domeniile de acțiune și responsabilitate

ale mentenanței

În cele ce urmează vom încerca să definim pe scurt implicațiile mentenanței asupra activității de producție a unei întreprinderi.

a) Conservarea potențialului productiv

Pentru a asigura conservarea potențialului productiv al întreprinderii, responsabilitățile mentenanței se concretizează în acțiuni destinate:

diagnosticului permanent al stării tehnice a utilajelor și instalațiilor;

remedierii disfuncționalităților constatate;

reparării și repunerii în funcțiune a echipamentelor în caz de avarie;

realizării de activități de instalare, amenajare, proiectare de noi metode de mentenanță în vederea utilizării optime a noilor echipamente.

Aceste activități cu caracter pur tehnic se vor fundamenta pe baza unor politici și strategii manageriale specifice mentenanței.

b) Explorarea infrastructurii tehnice

Prin infrastructură tehnică se înțelege ansamblul de rețele de canalizare, depozitare și distribuție a unităților necesare desfășurării activităților specifice firmei (instalații electrice, termice, de apă, aer sub presiune, abur, gaze etc.).

Serviciului de mentenanță îi vor reveni responsabilitățile referitoare la:

diagnosticul permanent al stării generale de funcționare a rețelelor de utilități;

executarea de activități specifice de întreținere și reparații;

proiectarea și instalarea de noi rețele de utilități;

controlul calității și cantității fluidului transportat;

reducerea consumurilor și pierderilor în transportul și distribuția utilităților.

În organizarea clasică a majorităților întreprinderilor românești se înțelege o organizare care presupune existența unui compartiment „mecano-energetic” și a altuia „logistic”.

c) Protecția mediului

Prin natura sa, un serviciu de mentenanță trebuie să realizeze numai activități care sunt în concordanță cu principiile respectului față de om și mediul său ambiant.

În acest sens, activitățile specifice care revin prin excelență compartimentului sunt:

diagnosticarea permanentă a stării tehnice a utilajelor și instalațiilor în ceea ce privește emanația de noxe;

prevenirea scurgerilor de fluide;

controlul permanent al nivelului de poluare, recuperare, filtrare, a fluidelor reziduale.

d) Securitatea muncii

Protecția muncii constituie subiectul unor multiple legi, decrete sau hotărâri guvernamentale, care reglementează exploatarea în deplină securitate a utilajelor și instalațiilor specifice fiecărei ramuri economice în parte.

Deși normele de protecție se adresează direct persoanelor implicate în gestiunea și exploatarea diferitelor tipuri de echipamente, considerăm că serviciul de mentenanță are implicații majore în asigurarea securității prin activități specifice cum ar fi:

menținerea în bună stare de funcționare a dispozitivelor de alarmă specifice diferitelor tipuri de utilaje sau instalații;

mentenanța de ansamblu a echipamentelor, prevenind apariția unor accidente de proporții, care pot induce punerea în pericol a personalului din exploatare;

elaborarea de norme interne de securitate a muncii, în concordanță cu orice modificare intervenită în structura de bază a utilajelor ci ocazia reparării sau modernizării;

efectuarea de studii privind securitatea exploatării noilor tipuri de utilaje și elaborarea de norme specifice;

dezvoltarea de metode de intervenție rapide și în deplină securitate a personalului și mijloacelor fixe.

1.3 Sisteme de mentenanță

La baza organizării modului de desfășurare a activităților de mentenanță stau aspecte legate de amplasare întreprinderii, profilului de activitate, caracteristicile mijloacelor de producție existente.

Abordarea sistemică presupune considerarea următoarelor forme de organizare a mentenanței care, în funcție de resursele alocate și de obiectivele urmărite, sunt destinate a asigura disponibilitatea optimă a sistemelor tehnice, figura 1.2.

a) Mentenanța corectivă

Reprezintă ansamblul de activități realizate după defectarea unui mijloc de producție sau după degradarea funcției sale în mod neprevăzut.

Aceste activități constau în localizarea defectelor și diagnosticul acestora, repunerea în funcțiune cu sau fără modificări și controlul bunei funcționări.

Se descompun în două sub-tipuri:

mentenanța curativă, care reprezintă activități de mentenanță corectivă, care au ca obiectiv repunerea unui mijloc de producție într-o stare specifică de funcționare, care îi permite îndeplinirea funcțiilor sale. Aceste activități pot fi reparații, modificări sau amenajări care au ca obiect suprimarea defecțiunilor.

mentenanța paliativă, ce presupune activități de mentenanță corectivă destinate a permite unui mijloc de producție, în mod provizoriu, îndeplinira integrală sau parțială a funcțiilor sale. Se apelează în mod curent la depanare, această mentenanță paliativă fiind în principal constituită din acțiuni cu caracter provizoriu care trebuie urmate de acțiuni curative.

b) Mentenanța preventivă

Mentenanța preventivă este mentenanța care are ca obiect reducerea probabilităților de defectare sau degradare a unui bun sau serviciu.

Tipurile de mentenanță preventivă pe care le putem aminti sunt următoarele:

mentenanța sistematică, respectiv mentenanța realizată prin activități de întreținere, reparații curente, revizii și reparații capitale, constituite într-un plan tehnic normat de intervenții, specific fiecărui tip de utilaj în parte;

Fig. 1.2 Sisteme de mentenanță

mentenanța condițională, cu semnificația mentenanței realizate prin intermediul urmăririi parametrilor de uzură a elementelor sau subansamblurilor-cheie ale utilajelor, prin intermediul unor instrumente specifice (analizoare de cauză, de vibrații, de ulei etc.), urmărind ca intervențiile de mentenanță să fie realizate înainte de apariție defectului;

mentenanța previzionară, ce reprezintă mentenanța preventivă subordonată analizei de evoluție urmărită de parametrii semnificativi ai degradării bunului, ce permite întârzierea și planificarea intervențiilor.

1.4 Nivele de dezvoltare ale mentenanței

Organizarea serviciilor de întreținere și reparații poate fi considerată drept criteriu de apreciere a competitivității unei firme.

Ca urmare, gradul de dezvoltare a mentenanței este descris de un anumit nivel, determinat de:

sistemele de mentenanță utilizate;

strategia adoptată în desfășurarea activității;

organizarea serviciului;

tehnicile, instrumentele și metodele utilizate.

Conform clasificării pe care o considerăm ca fiind cea mai concludentă, mentenanța unei întreprinderi se poate clasifica în următoarele nivel:

Încadrarea activităților de mentenanță în unul din nivelele specifice de mai sus se realizează pe baza unei analize diagnostic specifice.

1.5 Cele „6 mari pierderi” datorate activității de mentenanță

Înainte de a evidenția avantajele unei activități de mentenanță bine efectuate, vom arăta care sunt principalele categorii de pierderi înregistrate în cazul neglijării acesteia.

Denumirea consacrată este de „cele șase mari pierderi”, datorate în special:

timpului de oprire accidentală (1), în care mașina este oprită datorită unei defecțiuni. În acest caz se pierde producția mașinii pe perioada identificării disfuncționalității și înlăturării acesteia. Prin aplicarea unor tehnologii moderne de mentenanță, ca și prin prevenirea apariției defectelor, această categorie de pierderi poate fi mult diminuată și ținută sub control;

timpului necesar pentru schimbarea, reglarea și adaptarea utilajului (2), în scopul realizării unui nou tip de produs. În această perioadă mașina nu produce, aflându-se într-o stare asemănătoare celei de oprire accidentală. Această categorie de pierderi se poate reduce prin flexibilitatea sistemului de fabricație;

micro-opririlor utilajului (3), pentru curățire la sfârșitul unei curse, remedierea unui produs carei ai degradării bunului, ce permite întârzierea și planificarea intervențiilor.

1.4 Nivele de dezvoltare ale mentenanței

Organizarea serviciilor de întreținere și reparații poate fi considerată drept criteriu de apreciere a competitivității unei firme.

Ca urmare, gradul de dezvoltare a mentenanței este descris de un anumit nivel, determinat de:

sistemele de mentenanță utilizate;

strategia adoptată în desfășurarea activității;

organizarea serviciului;

tehnicile, instrumentele și metodele utilizate.

Conform clasificării pe care o considerăm ca fiind cea mai concludentă, mentenanța unei întreprinderi se poate clasifica în următoarele nivel:

Încadrarea activităților de mentenanță în unul din nivelele specifice de mai sus se realizează pe baza unei analize diagnostic specifice.

1.5 Cele „6 mari pierderi” datorate activității de mentenanță

Înainte de a evidenția avantajele unei activități de mentenanță bine efectuate, vom arăta care sunt principalele categorii de pierderi înregistrate în cazul neglijării acesteia.

Denumirea consacrată este de „cele șase mari pierderi”, datorate în special:

timpului de oprire accidentală (1), în care mașina este oprită datorită unei defecțiuni. În acest caz se pierde producția mașinii pe perioada identificării disfuncționalității și înlăturării acesteia. Prin aplicarea unor tehnologii moderne de mentenanță, ca și prin prevenirea apariției defectelor, această categorie de pierderi poate fi mult diminuată și ținută sub control;

timpului necesar pentru schimbarea, reglarea și adaptarea utilajului (2), în scopul realizării unui nou tip de produs. În această perioadă mașina nu produce, aflându-se într-o stare asemănătoare celei de oprire accidentală. Această categorie de pierderi se poate reduce prin flexibilitatea sistemului de fabricație;

micro-opririlor utilajului (3), pentru curățire la sfârșitul unei curse, remedierea unui produs care are o mică defecțiune sau evacuarea altuia necorespunzător, alimentare, lipsa momentană a operatorului etc. Unele din aceste pierderi sunt dependente de tehnologie și specificul utilajului și pot fi cel mult ținute sub control, altele depind în mare măsură de organizarea producției și a muncii;

încetinirea funcționării (4), utilajul desfășurându-și activitatea sub parametrii normali, fie ca urmare a dificultății operației realizate, fie datorită incapacității operatorului de producție de a stăpâni și utiliza tehnica din dotare. Această categorie de pierderi nu se poate sesiza decât prin analiza funcționării utilajului și a producției obținute pe un interval îndelungat de timp;

defectelor de calitate (5), consecință a funcționării necorespunzătoare a mijlocului de producție. Se consideră că starea mașinii în momentul în care execută un produs defect este echivalentă cu nefuncționarea acestuia;

defectelor de demaraj (6), apărute în cazul introducerii în funcționare a unui utilaj sau a unei linii tehnologice. Primele produse sunt realizate „de probă”, pe baza lor reglându-se ulterior procesul, ca urmare se vor constitui în pierderi asemănătoare defectelor de calitate. Se pot reduce printr-o bună organizare a activităților de producție.

În funcție de timpul total de funcționare a utilajului, în fig. 1.3, s-au reprezentat schematic categoriile de pierderi discutate mai sus.

Fig. 1.3 Cele „6 mari pierderi” datorate mentenanței

Așa cum rezultă din figura de mai sus, pierderile menționate au ca rezultat micșorarea timpului util de funcționare a utilajelor, conducând la pierderi de productivitate și reducerea utilizării capacității de producție.

1.6 Strategii ale activității de mentenanță

Am specificat anterior că mentenanța are multiple implicații asupra activității firmei, un aspect scos în evidență fiind cel strategic.

Strategia reprezintă o conduită managerială și organizatorică, care va conduce la îndeplinirea obiectivelor la nivel de afacere sau firmă.

Se consideră că analiza activităților de mentenanță nu ar fi completă dacă nu reușim să scoatem în evidență și aspectele legate de strategie.

Având în vedre conjuncturile specifice în care se poate afla o firmă la un moment dat, vom enumera câteva strategii posibile de abordare a activității de mentenanță, evidențiind faptul că organizarea acesteia se poate face având în vedere trei alternative strategice:

Fig. 1.4 Strategii ale activității de mentenanță

Efectuarea de activități de mentenanță specifice;

Subcontractarea mentenanței;

Achiziționarea de utilaje noi (și renunțarea la mentenanță).

Ținând cont de complexitatea și specificul acțiunilor implicate de fiecare strategie în parte, considerăm că acestea se pot clasifica în:

strategii pure;

strategii combinate.

În figura 2.4 este reprezentată o repartizare a direcțiilor de acțiune în funcție de alternativele strategice.

În cele ce urmează, vom încerca să definim tipurile de strategii regăsite în figura precedentă.

a) Strategii pure de mentenanță

Ținând cont de metodele și tehnicile de management al mentenanței utilizate vom întâlni următoarele strategii pure, fig. 2.4:

Strategia Mentenanței Productive Totale (S1), se bazează pe principiile M.P.T., respectiv Mentenanța Productivă, automentenanța și „5S” aplicate de către toți angajații firmei, educați și instruiți corespunzător. Reprezintă o formă modernă de abordare strategică a activităților de întreținere și reparații, ce asigură desfășurarea fluentă a procesului de producție, în condițiile obținerii unor produse de cea mai înaltă calitate. Este strategia pe care o considerăm cea mai novatoare în domeniul mentenanței; din acest motiv îi vom acorda cea mai mare atenție;

Strategia orientării investițiilor firmei (S2), presupune consultarea staff-ului compartimentului de mentenanță în ceea ce privește achiziționarea de utilaje și instalații. Aplicând această strategie, s-ar putea înlătura situațiile în care, considerând drept criteriu principal „prețul”, se recurge adeseori la cumpărarea de utilaje „second-hand”, care, pe termen scurt, aduc unele avantaje firmei datorită economiilor la cheltuielile de investiții, dar inhibă competitivitatea pe termen mediu și lung, datorită creșterii accelerate a costurilor mentenanței;

Strategia de restrângere a activităților de mentenanță (strategia supraviețuirii) (S3), presupune reducerea drastică a bugetului acordat compartimentului de mentenanță, conducând la amânarea sau suprimarea activităților de întreținere și reparații planificate anterior. Se aplică în condițiile în care o firmă își restrânge sfera de acțiune sau are dificultăți în utilizarea capacității de producție. Este cea mai periculoasă strategie pe care o poate adopta o firmă, „supraviețuirea” fiind grea și cu consecințe grave în activitatea pe termen mediu și lung. Conduce însă la economii de resurse pe termen scurt;

Strategia de concentrare a activității de mentenanță (S4), urmărește orientarea atenției către activități specifice de întreținere și reparații, necesare bunei desfășurări a procesului de producție. Se urmărește acumularea unei experiențe deosebite în domeniu și obținerea unei eficiențe ridicate a intervențiilor. Pe termen mediu și lung se creează premiza stabilizării bugetului acordat și chiar a reducerii lui;

Strategia de diversificare a activităților desfășurate (S5), implică prestarea de activități specifice de mentenanță către alte firme, din același domeniu sau domenii conexe. Se urmărește valorificarea potențialului neutilizat al compartimentului, precum și a experienței acumulate de-a lungul timpului. Pe termen mediu și lung apare posibilitatea îmbunătățirii metodelor de muncă, valorificarea know-how-ului acumulat, transferul acestuia dintr-un domeniu în altul, precum și perfecționarea activității. În plus, se aduc contribuții la creșterea cifrei de afaceri, implicit a beneficiului firmei. Din propriile cercetări, a rezultat că, fără a presta activități către terți, strategia tinde să devină deosebit de costisitoare;

Strategia Mentenanței Bazată pe Fiabilitate (MBF) (S6), presupune alocarea fondurilor destinate activităților de mentenanță în funcție de impactul pe care acestea îl au asupra rezultatelor firmei. Se încearcă identificarea punctelor critice ale funcționării sistemelor de producție, direcționând resursele în scopul asigurării fiabilității maxime în punctele cheie ale sistemului de producție. Se utilizează cu precădere principiile de limitare a studiului și economia de acțiuni.

Extinsă la nivel global, MBF poate deveni o strategie de implementare a Mentenanței Productive Totale;

Strategia utilajelor noi (S7), presupune folosirea exclusivă a utilajelor noi, aflate-n termenul de garanție. Este cea mai costisitoare alternativă în ceea ce privește investițiile, puține firme având puterea financiară de a o aplica chiar și în țările bogate ale lumii. Se obțin avantaje legate de nivelul tehnic și tehnologic, care va fi întotdeauna la vârf pe plan mondial. Problemele ridicate de mentenanța utilajelor sunt minime, ele revenind furnizorilor sau constructorilor, după caz. În momentul expirării termenului de garanție, utilajele se vând și se achiziționează altele noi, cu performanțe de ultimă oră. Problema care se pune este cea a amortizării, deoarece, chiar și în condițiile unei productivități ridicate, aceasta are o influență puternică asupra structurii costurilor de producție, conducând la o creștere accentuată a acestora. Multe din firmele românești sunt, din nefericire, „beneficiare” ale respectivei opțiuni, achiziționând „second-hand” utilajele disponibilizate cu această ocazie, în unele cazuri plătind dezafectarea și transportul acestora în țară.

1.7 Analiza strategiilor de mentenanță adoptate de 10 firme diferite românești

Pentru a defini o situație actuală în ceea ce privește direcțiile strategice adoptate în domeniul mentenanței de diferite firme românești, s-au analizat situațiile concrete întâlnite în 10 întreprinderi în care s-a avut acces la informații, din tot atâtea domenii de activitate.

Fără a avea pretenția că rezultatele prezentate se pot generaliza la nivelul întregii economii naționale, considerăm totuși că rezultatele de mai sus conduc la unele concluzii, anume că:

pentru a se adapta condițiilor de mediu economic, firmele recurg la combinarea a două-trei strategii pure;

strategia Mentenanței Productive Totale nu este adoptată de firmele studiate; de fapt filozofia acesteia este necunoscută de majoritatea managerilor mentenanței;

A rezultat că strategiile utilizate de respectivele întreprinderi au fost următoarele:

firmele au devenit foarte atente în ceea ce privește orientarea investițiilor firmei, avizul compartimentului de mentenanță fiind considerat ca important în achiziționarea noilor utilaje în mai toate ramurile industriale;

întreprinderile cu grave probleme în desfășurarea activității de producție restrâng ponderea activităților de mentenanță, ca alternativă de redresare a finanțării producției;

se observă o tendință de specializare a domeniului mentenanței. Subcontractarea anumitor activități devine mai rentabilă chiar și pentru firmele cu tradiție în activități de întreținere și reparații;

strategia utilajelor noi este aplicată mai des în industria ușoară, unde investițiile nu sunt foarte costisitoare. Domeniul energetic este favorizat de poziția strategică deținută în economie;

considerăm că este extrem de important ca firmele să cunoască care sunt avantajele oferite de diferite metode specifice ale managementului mentenanței, motiv pentru care vom propune diverse căi de abordare.

CAPITOLUL 2

MENTENANȚA PRODUCTIVĂ

TOTALĂ

2.1 Mentenanța productivă totală: istoric, definiție, principii de bază

Managementul ne pune la dispoziție o serie întreagă de concepte care, odată aplicate, au menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumită stare de fapt.

O revoluție în domeniul mentenanței este adusă de Mentenanța Productivă Totală (M.P.T.).

În literatura de specialitate din România, terminologia nu se regăsește în publicații centrale, ci numai sporadic, în articole publicate cu ocazia diverselor manifestări științifice, sau în reviste de specialitate.

Din acest motiv, având la bază denumirea în limba engleză, considerăm că echivalentul românesc al acestui concept este Mentenanța Productivă Totală – M.P.T.

Apariția M.P.T.este legată de managementul japonez în domeniul mentenanței și în special de o instituție profesională denumită „Japan Institut of Plant Maintenance” (J.I.P.M.), creată în 1969 de către Japan Management Association, un fel de consorțiu alcătuit din câteva firme mari, cu sprijinul specialiștilor din câteva renumite universități japoneze.

Impactul asupra industriei japoneze se manifestă prin atribuirea unui premiu anual, denumit P.M. (Productive Maintenance), firmelor care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenanței Productive.

Fiind un concept de cea mai mare importanță pentru managementul mentenanței, M.P.T. a stat în atenția multor oameni de știință consacrați, de unde și marea varietate de interpretări.

Pentru început, trebuie să o admitem ca definiție de bază pe cea a lui Nakajima, care consideră că M.P.T. înseamnă:

obținerea unui randament global maxim pentru utilaje și instalații;

stabilirea unui sistem global de Mentenanță Productivă, pe toată durat de viață a mijloacelor fixe;

implicarea competentă în mentenanță a tuturor compartimentelor de muncă, de la concepție la exploatare, precum și a managerilor acestora;

creșterea autonomiei de acțiune a angajaților, organizați în cercuri (similare cercurilor de calitate).

Pornind de la definițiile date anterior, considerăm că M.P.T. poate fi definit ca în figura 2.1.

Fig. 2.1 Stâlpii de bază ai M.P.T.

Așa cum rezultă din figură, M.P.T., element de protecție al contextului productiv al firmei, este susținut de 5 coloane și are la bază T.Q.M.

Soliditatea sistemului este asigurată de dimensionarea corectă a „coloanelor de susținere”, orice slăbiciune a uneia dintre ele putând compromite întregul ansamblu.

Calitatea Totală stă la baza mentenanței, iar aceasta din urmă are drept protecție Mentenanța Productivă Totală.

Definiția pe care o considerăm ca fiind cea mai actuală și completă în același timp este cea dată odată cu definirea celor opt puncte fundamentale ale unui sistem M.P.T.:

eliminarea sistematică a pierderilor;

mentenanța autonomă;

mentenanța productivă;

instruire tehnică și operațională;

calitatea produselor;

performanța serviciului;

gestiunea securității.

Din marea diversitate și multitudini de definiții și principii ale M.P.T., reținem ca principii de bază următoarele:

Automentenanța;

Mentenanța Productivă.

2.2 Obiectivele M.P.T.

Ca definiție generală , obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a organizării și managementului firmei, în funcție de misiunea acesteia.

Se concretizează prin acțiuni specifice și exprimă o imagine cantitativă a rezultatelor dorite.

De aici rezultă puternica influență asupra rezultatelor de ansamblu ale firmei, de unde și complexitatea sarcinilor, îndreptate în următoarele direcții:

asigurarea calității produselor obținute, prin asigurarea parametrilor optimi de funcționare a utilajelor și instalațiilor;

reducerea costurilor de producție, prin asigurarea unei fiabilități maxime a mijloacelor fixe și a unui răspuns rapid în înlăturarea perturbațiilor de funcționare a sistemului de producție;

respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilității necesare pentru mijloace fixe;

asigurarea securității muncii, contribuind la înlăturarea cauzelor care stau la baza apariției avariilor ce pot amenința siguranța angajaților firmei;

protecția mediului, prin crearea condițiilor optime de desfășurare a producției, fără emanații de noxe, contribuind la prezervarea mediului.

Considerăm că se poate face o delimitare a contribuției M.P.T. la îndeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se propune clasificarea obiectivelor în directe și indirecte, ca în fig. 2.2.

Obiectivele depind exclusiv de aplicarea principiilor M.P.T., realizând un front de acțiune distinct prin specificul activităților desfășurate.

Fig. 2.2 Obiectivele M.P.T.

Acestea fiind menționate, considerăm că obiectivele directe ale M.P.T. sunt:

O opriri accidentale ale utilajelor și instalațiilor;

O accidente de muncă.

Obiectivele indirecte ale M.P.T. sunt:

O poluare a mediului;

O defecte ale produselor obținute.

Odată elaborate, obiectivele capătă aspect de obligativitate și vor constitui direcție de orientare a deciziilor manageriale și a resurselor în viitor.

2.3 Cei „5S” ai M.P.T.

Curățenia mașinilor și aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai spectaculoase ale introducerii M.P.T. în cultura organizației.

Conceptualizați de către Nakajima, cei „5S” reprezintă fiecare în parte un principiu de obținere a acestei ordini „interioare” și un mic „secret” al reușitei în mentenanță.

În domeniul M.P.T., unii termeni provenind din limba japoneză sunt păstrați de literatura de specialitate în forma lor originală, ca o recunoaștere a contribuției adusă de J.I.P.M. în dezvoltarea acestei filozofii.

Cei „5S” înseamnă:

SEIRI – aranjare, eliminare a lucrurilor inutile;

SEITON – ordine, metodică;

SEISSO – inspecție, control;

SEIKETSU – curățenie;

SHITHSUKE – disciplină, educație morală, respect față de alții.

Luate în ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor elemente de gândire și cultură japoneză aplicate în domeniul managerial.

SEIRI – aranjare, eliminare a lucrurilor inutile;

Reprezintă soluția pentru eliminarea micro-opririlor de funcționare a utilajelor și ocupării timpului de lucru al executanților, dată fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau căutării instrumentelor necesare pentru o anumită intervenție.

Activitățile necesare și avantajele aplicării acestui „S” constau în:

optimizarea aranjării sculelor, dispozitivelor și materialelor de întreținere, astfel încât să poată fi reperate cu ușurință de către utilizator, iar accesul la acestea să se facă cu minimum de efort;

stabilirea unei conformități între tipul de material utilizat și/tipul de utilaj deservit, pentru o mai rapidă depanare în caz de necesitate;

ameliorarea nivelului de instruire a executanților, privind metoda de mentenanță ce trebuie aplicată;

eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte și, deja înlocuite, ce pot lungi traseele parcurse de executanți sau mări gradul de atenție necesar identificării acestora etc.

SEITON – ordine, metodică;

Impune ordine în desfășurarea activității, productive de mentenanță.

Acest „S” implică:

desfășurarea activităților de mentenanță și de producție conform unei logici bine-stabilite, astfel încât să se obțină un randament maxim al utilajelor;

păstrarea disciplinei tehnologice în executarea operațiilor specifice;

respectarea metodelor de muncă;

îmbunătățirea continuă a acestora.

SEISSO – inspecție, control;

Reprezintă transpunerea în mentenanță a unui principiu de bază al managementului – controlul.

Inspecția periodică a mașinilor este un aspect neglijat de echipele de intervenție, atât timp cât acestea funcționează corect.

Seisso presupune:

aplicarea mentenanței preventive, care să conducă la stabilirea unui program de inspecție, întreținere și reparare a mijloacelor fixe din dotare;

controlul respectării acestuia.

SEIKETSU – curățenie;

Exprimă avantajele tehnice ale curățeniei mașinilor și instalațiilor, concretizate prin:

ușurința detectării scurgerilor de fluide;

facilitate în controlul strângerii șuruburilor, verificării nivelurilor;

detectarea fisurilor și a suprasolicitărilor unor componente, acestea putând conduce la defectarea în lanț a unor subrepere;

evitarea poluării cu gaze și lichide;

evitarea defectelor de calitate datorate murdăririi produselor prin contact cu scurgerile de fluide;

diminuarea retușărilor și revopsirilor;

reducerea riscurilor de incendii;

micșorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament datorate prafului depus în locuri inaccesibile etc.

SHITHSUKE – disciplină, educație morală, respect față de alții.

Acest „S” este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus în managementul modern al resurselor umane,

Disciplina membrilor organizației sau a grupului de muncă, ca și respectul față de ceilalți, conduc la crearea unui climat favorabil obținerii unor performanțe înalte în toate activitățile desfășurate, implicit în adoptarea M.P.T. ca element de bază al culturii organizaționale.

STUDIU DE CAZ – AUDIT ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE DIN ROMÂNIA

Obiectivul acestui audit este de a testa gradul de dezvoltare al celor „5S” într-o întreprindere românească, pentru a stabili care este gradul de compatibilitate cu rigorile impuse de principiile M.P.T.

La baza studiului a stat un chestionar care testează punctele-cheie ale celor „S”, așa cum au fost ele prezentate anterior.

Persoanele chestionate au fost membrii ai tuturor compartimentelor întreprinderii, de toate specializările și calificările, întrucât am precizat anterior că „5S” este un element de cultură organizațională.

O prelucrare statistică simplă, pe bază de medii, va permite identificarea nivelului general de dezvoltare al celor „5S”, acceptând că 75% din punctajul maxim corespunde nivelului minim admis de M.P.T.

Reprezentarea grafică tip „radar”, fig. 2.3, permite o viziune de ansamblu și o interpretare globală a rezultatelor.

Rezultatul auditului este prezentat în continuare:

pentru SEIRI, nota generală obținută este 67,01% din calificativul maxim, deci o situație nesatisfăcătoare. Punctele slabe ale acestui „S” sunt date în special în aranjarea sculelor, dispozitivelor, pieselor de schimb (60%), existența obiectelor inutile (61,5%), devieri, ocoliri, obstacole (63,3%). Situația este mai bună în ceea ce privește eliminarea rebuturilor (70,6%) și accesul la utilaje (79,3%);

Fig. 2.3 Audit „5S” într-o întreprindere din România

pentru SEITON, calificativul general este de 76,49% din punctajul maxim, la limita inferioară cerută de M.P.T. Aspectele deficitare înregistrate se referă la gradul redus de formalitate a proceselor tehnologice de mentenanță (66%). Aspectele pozitive sesizate, compatibile cu ceea ce presupune M.P.T. sunt legate de respectarea proceselor de producție (91,8%), amplasarea optimă a mijloacelor de producție și P.S.I. (86%) și amplasarea optimă a utilajelor (80,6%);

în cazul SEISSO se obține nota generală de apreciere 60,3% din punctajul maxim, slabă în raport cu standardele M.P.T. Principalele deficiențe care vor trebui remediate se referă în special la nerespectarea programului de verificare a jocurilor (48,7%) și lipsei unui istoric al funcționării utilajelor (46,9%). Ceva mai bine se prezintă situația în cazul controlului respectării procesului tehnologic de fabricație (73,9%) și afișării parametrilor de funcționare a utilajelor (68,7% din punctajul maxim);

în cazul SEIKETSU constatăm un calificativ general de 70,95%, plasat destul de aproape de standardele cerute de M.P.T. Ar mai trebui îmbunătățită curățenia în cazul S.D.V.-urilor (58,4%) și mijloacelor de transport (60,9%). Situația se prezintă destul de bine în cazul curățeniei mijloacelor de protecție a muncii (75,7%), a zonei de lucru (75,4%), a utilajelor și instalațiilor (73,6%) și a căilor de acces (72,4%);

în ceea ce privește SHITSUKE, calificativul general de 86,96% se plasează foarte bine în raport cu nivelul minim cerut de T.P.M. Succesul se datorează în special respectului față de șefi (91,8%) și subalterni (91,8%), dar și față de munca prestată (90,6%) și programul de lucru (89,6%).

Se constată că nu se întâlnesc diferențe remarcabile între gradul de dezvoltare al celor 5S, punctajul general obținut (72,28%) din calificativul maxim, indicând o dezvoltare foarte apropiată de limita inferioară a ceea ce presupune M.P.T.

2.4 Automentenanța

Automentenanța reprezintă conceptul cel mai novator al M.P.T.

Întreținerea preventivă este practicată de mai multă vreme în numeroase întreprinderi și, ca urmare, în multe dintre acestea întâlnim o preocupare permanentă pentru îmbunătățirea performanțelor utilajelor și instalațiilor din dotare, deci nimic deosebit din acest punct de vedere.

Noutatea apare atunci când, prin aplicarea M.P.T. o parte din activitățile de mentenanță cade în sarcina altor persoane decât cele solicitate în mod obișnuit.

Ca o definiție generală, automentenanța reprezintă implicarea competentă a personalului de producție în activitățile de mentenanță ale mijloacelor de producție utilizate în procesul de fabricație.

Conform definiției de mai sus, automentenanța are ca obiective:

aplicarea unui plan eficient de mentenanță preventivă;

urmărirea funcționării utilajelor și instalațiilor, crearea și utilizarea unei baze de date istorice privind indicatorii tehnici și economici specifici;

adaptarea mijloacelor de producție la condițiile tehnice și de mediu în care sunt utilizate;

implicarea operatorilor de producție în efectuarea de reglaje și intervenții de mică dificultate;

recurgerea la mentenori calificați pentru operațiunile de mentenanță mai dificile;

Fig. 2.4 Obiectivele automentenanței

Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenanța prezintă o triplă importanță, și anume:

previne dereglările ce pot conduce la creșterea cheltuielilor de mentenanță;

evită deplasările inutile ale tehnicienilor mentenori pentru intervenții minore;

asigură un ansamblu de sarcini de mentenanță preventivă simple la nivelul utilizatorilor mijloacelor de producție.

Ținând cont de cele afirmate anterior, obiectivele automentenanței și implicațiile acesteia asupra managementului se pot schematiza conform figurii 2.4.

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚII

DE MENTENANȚĂ PRIN COSTURI

3.1 Clasificarea costurilor activității de mentenanță

Activitatea oricărui subsistem al unei firme presupune combinarea după anumite reguli și în anumite proporții a factorilor de producție implicați în scopul realizării de produse sau servicii.

Costul este definit ca fiind „sumă de bani cheltuită pentru producerea sau cumpărarea unui bun, efectuarea unui serviciu etc.”, dar și ca „un sacrificiu de resurse sau de valoare”.

Costurile activității de mentenanță le putem clasifica după mai multe criterii, cum ar fi:

modul de evidențiere în timp;

aria de extindere;

modul de proveniență;

tipul de sistem de mentenanță;

destinație etc.

Pentru a face o delimitare a categoriilor de costuri implicate de mentenanță, în cele ce urmează vom încerca să dezvoltăm câteva clasificări.

Pentru evidențierea costurilor în timp, de-a lungul ciclului de viață al utilajului, se folosește noțiunea de cost global.

Componentele acestui cost sunt evidențiate în figura 3.1.

În costul global se regăsesc cheltuielile de mentenanță, pentru fiecare tip de utilaj în parte și pe anumite perioade de timp.

Pentru a fi estimat cu o precizie destul de bună, însă nu diferențiază pe structură diferitele categorii de costuri.

Este un factor hotărâtor în achiziția sau înlocuirea unui utilaj.

Dacă clasificăm după aria de extindere se evidențiază costurile de mentenanță:

echipamentului, utilajului, instalației;

liniei tehnologice;

secției;

întreprinderii.

Fig. 3.1 Componentele costului global

Dacă se clasifică costurile după modul de proveniență, vom face clasificarea pornind de la diagnosticul indisponibilității echipamentelor, utilajelor și instalațiilor, evidențiind costurile ce apar ca urmare a diferitelor tipuri de defecțiuni, așa cum apare în fig. 3.2.

Din această clasificare rezultă clar proveniența costurilor, însă nu toate sunt ușor de evidențiat prin documente contabile.

Mai mult unele dintre ele, cum ar fi costurile pierderilor de imagine de marcă, nu pot fi exprimate prim metode uzuale.

Fig. 3.2 Clasificarea costurilor mentenanței

în funcție de proveniență

3.2 Costurile sistemelor de mentenanță

Volumul activității de mentenanță este dificil de estimat, întrucât parametrii de performanță ai funcționării utilajelor sunt fundamentați pe baze statistice variația lor realizându-se în limite foarte largi. Ca urmare, considerăm că principalul element de dimensionare a activității de mentenanță va fi „costul”, structurat pe tipuri de mentenanță sau utilaj.

Criteriul economic ce stă la baza calculului de dimensionare este costul total mediu de mentenanță pe unitatea de timp, ce capătă aspecte specifice funcție de sistemul de mentenanță adoptat. Ca urmare vom întâlni:

costul total mediu de mentenanță corectivă pe unitatea de timp (C1);

costul total mediu de mentenanță preventivă pe unitatea de timp (C2).

În cele ce urmează, vom încerca să detaliem fiecare din aceste categorii dintre costuri.

a) Costul total mediu de mentenanță corectivă pe unitatea de timp

Ținând cont de sistemele de mentenanță corectivă, vom evidenția următoarele categorii de costuri:

costul total mediu de mentenanță curativă pe unitatea de timp (C11)

C11 = , [lei/oră] (1)[14]pag.114

În care:

p = costul unei intervenții preventive (lei);

P = cost suplimentar, suportat în cazul defectării utilajului (lei);

MTBF = media timpului de bună funcționare, respectiv media intervalului de timp scurs între două defectări succesive (determinat statistic) (ore).

costul total mediu de mentenanță paliativă pe unitatea de timp (C12)

C12 = , [lei/oră] (2)[14]pag.114

În care:

p = costul unei intervenții preventive (lei);

P’ = cost suplimentar, suportat în cazul defectării utilajului (mai mare decât P) (lei);

MTBF = media timpului de bună funcționare după perioada normată (mult mai mic decât MTBF obținut inițial) (ore).

O reprezentare grafică a evoluției de principiu a acestor categorii de costuri este prezentată în fig.3.3.

Fig. 3.3 Costurile sistemelor de mentenanță

b) Costul total mediu de mentenanță preventivă pe unitatea de timp

Conform clasificării sistemelor de mentenanță prezentate, vom întâlni următoarele categorii de costuri:

costul total mediu de mentenanță sistematică pe unitatea de timp (C21)

C21 = , [lei/oră] (3)[14] pag. 115

În care:

F(t) = probabilitatea de defectare a elementului critic considerat în perioada de serviciu. La sfârșitul acestei perioade, va fi necesară o intervenție corectivă (în general F(t) ≠ 0);

M(t) = durata medie de utilizare a elementului critic considerat (ore).

costul total mediu de mentenanță condițională pe unitatea de timp (C22)

C22 = , [lei/oră] (5)[14]pag.114

În care:

g = costul de aplicare al mentenanței condiționale, exprimat ca sumă de cheltuieli de achiziționare a captorilor și senzorilor necesari și a celor de citire, decodificare și interpretare a datelor culese;

Kc = coeficient de intervenție condițională, ce crește de regulă MTBF.

costul total mediu de mentenanță previzionară pe unitatea de timp (C23)

C22 = , [lei/oră] (6)[14]pag.114

În care:

Kp = coeficient de intervenție previzionară, care va mări substanțial MTBF.

Analiza costurilor sistemelor de mentenanță este exemplificată în studiul de caz următor, realizat pentru o mașină de rabotat.

Datele tehnice necesare derulării studiului au fost preluate din normativele de funcționare ale mașinii unelte, iar cele referitoare la costuri au fost puse la dispoziție de către managerul de producție.

Se apreciază următoarele:

costul unei intervenții preventive la o mașină unealtă este de 800.000 lei;

în cazul în care mașina s-ar defecta (defecțiune de complexitate medie), se apreciază că repunerea în funcțiune s-ar face cu un cost de 5.000.000 lei;

la o durată normată de funcționare de 10.000 h, MTBF ar fi de 200 h;

în cazul în care s-ar aplica o mentenanță sistematică, probabilitatea de defectare F(t) ar fi de 0,3, corespunzătoare unei durate medii de utilizare m(t) de 300h;

pentru mentenanța acestui tip de mașină se mai poate apela la un dispozitiv de control al parametrilor tehnologici de funcționare pentru principalele subansamble, care costă 10.000.000 lei la o durată de funcționare garantată de 2.000 h de funcționare;

o intervenție condițională este apreciată ca având un cost de 250.000 lei conducând la un coeficient Kc de 1,5;

ultimele tipuri de dispozitive de urmărire generală a parametrilor de funcționare costă 30.000.000 lei, dar producătorul garantează, pentru 4000 h de funcționare, un coeficient Kp de 1,9, la același cost de aplicare a metodei;

o parte din mașini sunt cu durata normată de funcționare depășită, ca urmare, cu toate eforturile, nu se poate obține un MTBF’ mai mic de 50 h;

mașinile noi sunt garantate pentru o durată de funcționare de 1000 h.

Pe baza informațiilor de mai sus, se va încerca analiza comparativă a diferitelor politici de mentenanță ce se pot aplica mașinii unelte de rabotat.

Conform relației (1), obținem costul total mediu de mentenanță corectivă pe unitatea de timp ca fiind:

C11 = lei/oră

Dacă utilajele s-ar utiliza peste durat normală de funcționare, costul mediu de mentenanță paliativă pe unitatea de timp ar fi:

C12 = lei/oră

Dacă am utiliza o mentenanță sistematică, atunci costul total mediu de mentenanță sistematică (C2) ar deveni conform (2):

C21 = lei/oră

În cazul în care am opta pentru achiziționarea unui aparat de măsură și control, atunci costul de aplicare al mentenanței condiționale g devine conform relație (5):

g = lei

Ca urmare, costul total mediu de mentenanță condițională C22 va deveni:

C22 = lei/oră

Aplicarea metodelor de mentenanță previzionară va conduce la cheltuieli g calculate ca fiind:

g = lei

Costul mediu de mentenanță previzionară pe unitatea de timp C23 va deveni:

C23 = lei/oră

Din analiza rezultatelor putem trage următoarele concluzii:

cea mai economică politică de mentenanță este cea previzionară (C23 = 6710,5 lei/h). Aceasta implică însă achiziționarea de A.M.C. care la acest moment este scump, însă își arată eficiența în timp. În plus, vor fi evitate costurile de non-calitate ale produselor obținute;

cu o investiție mult mai mică, se poate însă opta pentru mentenanța condițională, care va conduce de asemenea la costuri reduse, apropiate de cele ale mentenanței previzionare;

dacă nu se dispune de fonduri pentru aplicarea mentenanței condiționale, atunci mentenanța sistematică este cea mai convenabilă din punct de vedere al costului orar (C21 = 7666 lei/h);

mentenanța corectivă este deosebit de costisitoare, conducând la un cost total mediu de mentenanță de 29.000 lei/h;

dacă am dori să utilizăm mașina de rabotat numai pe perioada de garanție (în care nu vom avea cheltuieli de mentenanță corectivă, iar MTBF poate fi considerat ca fiind de 1000 h), după care să-l înlocuim, atunci cea mai convenabilă alternativă este mentenanța corectivă, costul mediu pe unitate de timp fiind în acest caz:

C’11 = lei/oră

cel mai convenabil cost (800 lei/oră) se obține dacă recurgem la înlocuire utilajului la momentul MTBF, însă acest lucru va conduce la cheltuieli de investiții deosebit de mari. Această strategie prezintă avantajul posibilității de a avea în permanență o dotare de ultimă oră, costurile unitare de producție putând fi menținute la un nivel acceptabil pe baza creșterii productivității.

Ca o observație în multe din întreprinderile studiate nu se cunoaște valoarea pentru nici una din categoriile de costuri dezvoltate anterior, și ceea ce este mai grav, nu există nici măcar curiozitatea de a le ști.

Este o urmare a lipsei generale de resurse, care se repercutează grav asupra mentenanței, conducând la o involuție a organizării către politicile curative sau chiar paliative.

Premiza de la care se pleacă este că, pe durata MTBF, nu ar trebui să se producă nici o avarie, numai că, odată produsă, aceasta devine mult mai costisitor de remediat decât dacă am apela la o altă politică, sistematică de exemplu.

Astfel, pe termen scurt există, cel puțin statistic, probabilitatea de a face economii, dar pe termen mediu, o dată cu depășirea repetată a MTBF, se poate ajunge la situații dezastruoase.

3.3 Costurile ascunse ale mentenanței

Costurile ascunse reprezintă acele categorii de cheltuieli care nu se regăsesc în evidențele contabile, dar care se manifestă și influențează indicatorii de performanță ai firmei.

Întrucât sunt costuri care „nu se văd, dar se simt” trebuie îndepărtate prin măsuri tehnico-organizatorice.

Dificultatea constă în a identifica categoriile de costuri și, mai mult, în a le evalua.

Documentele și evidențele contabile ale firmei ne pot furniza cu exactitate valori ale principalelor categorii de costuri de mentenanță, așa cum au fost ele prezentate anterior.

Acestea constituie partea evidentă a cheltuielilor de mentenanță. Dar în forma astfel identificată, ele cuprind de fapt o serie întreagă de alte costuri ascunse.

Din acest motiv, pentru ilustrarea fenomenului se face analogie cu un aisberg, care, precum știm, are o parte vizibilă și o alta ascunsă sub nivelul apei, fig. 3.4.

Fig. 3.4 Iceberg-ul costurilor mentenanței

Din figura 3.4 rezultă „costurile vizibile”, situate „deasupra nivelului apei”, dar și o multitudine de alte costuri, „ascunse”, situate sub linia de plutire a aisberg-ului.

Dintre costurile ascunse identificăm:

costul non-securității, apărut ca o consecință a climatului de neîncredere în performanțele și capacitatea utilajelor de a-și îndeplini funcțiunile în bune condiții;

consecințele comerciale ale nerespectării termenelor, legate în special de pierderea încrederii clienților tradiționali ai firmei;

pierderile de microproductivitate a utilajelor, datorate în special cauzelor legate de micro-defecțiuni și micro-opriri;

pierderea imaginii de marcă, ce conduce la pierderea unor segmente de piață și de clienți tradiționali, datorită pierderii preferințelor pentru anumite tipuri de produse;

pierderile de productivitate a materialelor, legate de lipsa de câștig datorată utilizării ineficiente a acestora;

pierderile datorate toxicității și noxelor industriale; apar ca urmare a deteriorării sănătății personalului și a riscului de îmbolnăviri profesionale;

costul demotivării personalului rezultă ca urmare a situării acestuia pe trepte inferioare de motivație, cu consecințe asupra productivității și calității muncii prestate;

consecințele comerciale ale non-calității, legate de pierderile de categorii de clienți, cu implicații directe asupra volumului de produse vândut etc.

3.4 Costul disfuncționalității utilajelor

Prin disfuncționalitate înțelegem starea unui utilaj sau instalație în care aceasta încetează de a-și mai îndeplini funcțiunea conform parametrilor pentru care a fost proiectat și conceput (parametrii nominali).

a) Costul disfuncționalității raportat la numărul de ore de funcționare

Costul de disfuncționalitate se poate exprima ca o sumă între:

costul mentenanței corective (C) a utilajului în cauză, ce cuprinde cheltuielile cu salariile, cu piesele de schimb, cu lubrefianții etc., antrenate de

repunerea în funcțiunea echipamentului;

costul indisponibilității unității de producție (I).

În componența costului de indisponibilitate distingem:

costurile imediate, în care sunt cuprinse:

pierderile de producție și pierderile declasate;

penalitățile pentru nerespectarea termenelor de livrare;

cheltuieli legate de eliminarea întârzierilor;

pierderile antrenate de non-calitate etc.

costurile fixe, care au în componență:

marja beneficiului pierdut;

amortizări;

dobânzi etc.

costurile consecințelor grave, urmare a unor evenimente nedorite și cu probabilitate redusă de apariție, cum ar fi:

accidente;

catastrofe naturale;

defecțiuni critice;

explozii etc.

De remarcat că (C) este caracteristic utilajului, în timp ce (I) este caracteristic liniei tehnologice sau unității de producție din care acesta face parte.

Prin urmare costul de disfuncționalitate (Cd) poate fi exprimat prin relația:

Cd = C + I (lei) (7) [14] pag.124

Ca indicator de caracterizare a disfuncționalității avem costul disfuncționalității pe oră de utilizare, care se poate exprima prin relația:

Cdo = [lei/oră] (8)[14]pag.124

În care:

TBF – timpul de bună funcționare (măsurat de la punerea sau repunerea în funcțiune până la momentul defectării) (ore);

TSR – timpul de staționare în reparații (timpul de efectuare a unei intervenții corective) (ore).

b) Costul orar mediu de disfuncționalitate

Costul calculat anterior va avea valori specifice fiecărui tip de utilaj sau instalație în parte și poate fi calculat cu o precizie suficient de bună în condițiile în care parametrii constituenți pot fi determinați statistic.

Pornind de aici, rezultă un alt indicator denumit costul orar mediu de disfuncționalitate, ce poate fi exprimat ca fiind:

C’ do = [lei/oră] (9)[14]pag.124

În care:

MTBF – media timpului de bună funcționare a utilajului (ore);

MTSR – media timpului de staționare în reparații (ore).

Amintim faptul că MTBF și MTSR se pot determina statistic pentru fiecare tip de utilaj în parte.

Pentru a calcula costul global de disfuncționalitate pentru o anumită durată de utilizare se folosește un indicator specific denumit cost cumulat de disfuncționalitate a utilajului pentru timpul de exploatare, ce se poate exprima prin relația:

Cdc = [lei/oră] (10)[14]pag.125

În care:

T – durata de utilizare a utilajului, cu condiția ca în acest timp costurile C și I să rămână constante.

Ca exemplu de calcul al acestor categorii de costuri, este prezentat în continuare calculul costului de disfuncționalitate pentru o pompă de apă de 4,5 kW.

Studiul a fost realizat la o pompă de apă dotată cu o stație de pompare ce deservește un sistem de irigații.

Echipamentul acoperă irigarea a 10 ha/12h, realizând un venit de 300.000 lei/ha (tarif în vigoare în luna aprilie 2005).

O intervenție corectivă de dificultate medie se realizează de regulă în 48 h, costul acesteia (C ) fiind estimat la 2.000.000 lei.

Pentru simplificarea studiului, s-a considerat că prețurile și tarifele rămân constante în timp, nerecurgându-se la actualizări.

În aceste condiții, costul indisponibilității pentru unitatea de producție (I) devine:

I = lei

Prin urmare, costul mediu al disfuncționalității pe oră de utilizare Cdo va fi conform relației (9):

Cdo = lei

Dacă pompa ar fi utilizată pe toată durata normală de funcționare, estimată la 15.000 h, acest lucru va antrena costuri cumulate de disfuncționalitate C’do (10):

C’do = 3874 x 15.000 = 58.200.000 lei

În concluzie fiecare oră de funcționare a pompei aduce o cheltuială de 3874 lei, conducând în final la costuri pentru întreprindere de 58.200.000 lei.

3.5 Pragul de disponibilitate al utilajelor

Orice indisponibilitate a unei unități de producție atrage de la sine o serie întreagă de consecințe nefaste în ceea ce privește costurile antrenate.

Pentru a caracteriza buna funcționare a acesteia, utilizăm un indicator specific denumit disponibilitate.

Indicatorul de eficiență care o caracterizează se numește disponibilitatea medie, ce are la bază determinări statistice proprii fiecărui tip de utilaj și se poate exprima prin relația:

Dm = Timp de disponibilitate / Timp de disponibilitate + Timp de indisponibilitate

(11)[14]pag.126

Exemplificăm în continuare câteva valori ale disponibilității medii:

0,91 – pentru întreprinderile cu foc continuu;

0,89 – pentru mașini-unelte;

0,81 – pentru o macara.

Prin urmare, pragul de disponibilitate al unui utilaj reprezintă disponibilitatea minimă începând de la care utilajul asigură un raport pozitiv venituri-cheltuieli.

Disponibilitatea prezintă două laturi:

tehnică, legată de capacitatea utilajului de a-și îndeplini funcțiunea tehnică pentru care a fost conceput;

economică, cu referire la modul în care este îndeplinită funcția economică.

Obiectivele urmărite vor fi:

asigurarea unui raport optim venit/cheltuieli pentru utilajele din dotare;

stabilirea unor politici de mentenanță adecvate stării generale a activității desfășurate de întreprindere;

identificarea de valori tehnice minimale de utilizare a echipamentelor din dotare.

Estimarea pragului de disponibilitate se face în următoarele ipoteze:

indisponibilitatea este singura cauză care conduce la pierderi;

condițiile comerciale sunt favorabile (producția pierdută va putea fi revândută la același preț după recuperarea întârzierilor);

producția este direct proporțională cu disponibilitatea.

Pentru analiză ne vor interesa:

valoarea serviciilor de mentenanță efectuate și încasate (S);

cheltuielile de exploatare a unității de producție (CH);

marja brută a beneficiului (Mb), exprimată prin relația:

Mb = S – CH (12)[14]pag.127

Se admite că toate aceste elemente au o creștere liniară ci disponibilitatea, ca urmare avem reprezentarea lor grafică ilustrată în fig. 3.5, unde sunt prezentate grafic mărimile amintite anterior.

Admițând ipotezele de mai sus, putem exprima valoarea serviciilor S ca fiind:

S = a x Dm (13)[14]pag.128

În care:

a – coeficient de proporționalitate a volumului serviciilor față de disponibilitate.

De asemenea, exprimăm CH cu ajutorul relației:

CH = b x Dm + CH0 (14)[14]pag.128

În care:

b – coeficient de proporționalitate a cheltuielilor CH față de disponibilitate;

CH0 – cheltuieli fixe.

Fig. 3.5 Pragul de disponibilitate

În punctul M de intersecție a dreptei veniturilor S cu cea a cheltuielilor totale CH marja beneficiului obținut MbM = 0, de unde rezultă valoarea pragului de disponibilitate ca fiind (DM):

DM = (17)[14]pag.128

Deci pentru ca firma să obțină beneficiu, este necesară asigurarea unei disponibilități D > DM.

Un exemplu de calcul al pragului de disponibilitate este prezentat în studiul de caz următor.

Pentru a crea o imagine asupra dimensiunii reale a pragului de disponibilitate, metoda de calcul prezentată mai sus a fost aplicată în cadrul unei firme de tricotaje, la o mașină circulară de tricotat tip MULTISINGLE, la care se obține o producție practică de tricot tip patent (de diferite rapoarte) din fir de bumbac, în medie de aproximativ 18 kg/schimb.

Piața acestui tip de produs se consideră a fi favorabilă la un preț de 320.000 lei/kg (tricot crud).

Întrucât efectuarea de actualizări și luarea în considerare a tuturor cheltuielilor directe sau indirecte legate de utilaj ar complica analiza, în cele ce urmează s-a recurs la o serie de aproximări, astfel încât să se evidențieze influențele de fond ale disponibilității.

Investiția inițială a fost considerată ca fiind de aproximativ 900.000.000 lei (în momentul efectuării studiului), echivalentă achiziționării unui utilaj nou.

Amortizarea utilajului este prevăzută a se realiza în 10 ani.

Costurile de mentenanță, conform statisticilor din această ramură industrială, reprezintă 8% din valoarea investiției, în timp ce o valoare egală cu 21% din aceasta se va cheltui pentru regie și diferite taxe.

În urma exploatării utilajului, se va obține un venit anual cumulat de S = 550.000.000 lei, în condițiile în care cheltuielile de exploatare (CH) sunt de aproximativ 320.000.000 lei.

Se pune problema calculului disponibilității minime, începând de la care firma obține profit, respectiv a pragului de disponibilitate.

Cheltuielile fixe CH0 se pot exprima ca fiind:

CH0 = [1/10 + 8/100 +21/100] x 900.000.000 = 270.000.000 lei

Considerând o disponibilitate de 100%, (D = 1) din (13) vom avea:

a = S = 550.000.000 lei

iar din (14):

b = CH – CH0 = 320.000.000 – 270.000.000 = 50.000.000 lei

Va rezulta:

a – b = 550.000.000 – 50.000.000 = 500.000.000 lei

Drept consecință, unei disponibilități de 100% îi corespunde o variație de marjă brută de 500.000.000 lei.

Ca urmare, o variație de 1% a disponibilității antrenează o scădere a acesteia de 5.000.000 lei.

Calculând pragul de disponibilitate conform relației (17), obținem:

DM =

Conform acestui calcul, vom acoperi cheltuielile dacă reușim să obținem pentru utilaj o disponibilitate de minim 54%.

Cu alte cuvinte, în condițiile în care piața ar rămâne favorabilă, trebuie să se asigure condițiile tehnice și economice ca mașina de tricotat să funcționeze efectiv 54% din timpul disponibil pe perioada unui an.

În caz contrar, funcționarea mașinii va conduce la pierderi.

CAPITOLUL 4

OPTIMIZAREA MANAGEMENTULUI

ACTIVITĂȚII DE MENTENANȚĂ

PRIN COSTURI

În cele ce urmează, vom încerca să dezvoltăm câteva metode de management al mentenanței utilajelor, pe baza optimizării unor categorii de costuri.

4.1 Managementul mentenanței funcție de costul global

În managementul pe termen lung al mentenanței utilajelor se folosește indicatorul numit „cost global pe durata de viață”, termen preluat din managementul american (Life Cycle Cost), care, așa cum vom vedea în continuare, capătă anumite specificități legate de domeniul de aplicare.

Fig. 4.1 Costul global al unui echipament

Ca o definiție generală, costul global (Cg) cuprinde totalitatea cheltuielilor antrenate de utilizarea unui echipament, din momentul achiziției și până la eliminarea lui (structura acestuia a fost prezentată anterior).

Admițând că pe durata vieții utilajului se obține un venit global V, reprezentând grafic toate categoriile de cost conforme cu definiția anterioară, vom obține costul global al unui echipament, fig. 4.1.

Toate costurile exprimate anterior au sens numai dacă sunt exprimate în monedă constantă. Nu s-au avut încă în vedere actualizări.

Costul global are sens numai când condițiile de utilizare ale echipamentelor sunt bine precizate.

În cazul în care producția este omogenă, vom putea cunoaște cantitatea de produse Q realizată de-a lungul vieții utilajului.

Folosindu-ne de aceasta, vom putea exprima costul global mediu pe unitatea de produs (CM) ca fiind:

CM = [lei/produs] (18)pag. 132[18]

Acest indicator oferă informații despre modul cum costul global este repartizat pe produs.

Cum acesta va fi cuprins în costul de fabricație, având evaluat CM, obținem un prim criteriu de decizie în alegerea variantei de investiție, preferând varianta cu CM minim, care ar asigura o marjă de beneficiu mai mare.

Considerând volumul vânzărilor V, rezultă o altă informație esențială în alegerea variantei de investiție, anume profit pe ciclul de viață (R).

R = V – Cg [lei beneficiu] (19)pag. 132[18]

Ca regulă generală de luare a deciziei, se va opta pentru investiția care asigură un R cât mai mare, fig. 4.2.

Graficele de mai sus ne dau informații prețioase în legătură cu evoluția profitului cumulat în timp.

Distingem două momente importante:

Tr, respectiv timpul de recuperare a investiției, corespunde intersecției dintre curbele Cg și V în punctul M. În acest punct, investiția I este recuperată în totalitate și începe obținerea de profit;

t*, timpul la care se obține profit global maxim, corespunde tangentei duse din origine la curba costului global (intersecția se realizează în punctul N).

Fig. 4.2 Graficul profitului cumulat

În ceea ce privește optimizarea deciziilor, se vor considera următoarele criterii:

se va alege investiția cu termen de recuperare Tr cât mai scurt;

t* reprezintă vârsta optimă de înlocuire;

la depășirea perioadei t*, profitul global prezintă tendințe de scădere. Este momentul de la care trebuie să se pună problema înlocuirii utilajului;

eliminarea utilajului trebuie să aibă loc mai devreme de o nouă intersecție a curbei Cg cu V. în acest moment, se ajunge la situația în care profitul global devine O, cu tendință de transformare în pierdere.

Având R exprimat ca în relația (19) și cunoscând durata de utilizare a echipamentului T, vom scoate în evidență un alt indicator denumit profit cumulat pe unitatea de timp (Rt):

Rt = [lei. Beneficiu/u.t.] (20)pag. 132[18]

Ca regulă de decizie, seva alege varianta de investiție care conduce la un Rt maxim.

Analog indicatorului precedent, se va exprima profitul cumulat pe unitatea de produs Rq, ce va constitui un alt criteriu de apreciere a unei variante de investiție:

Rq = [lei. Beneficiu/produs] (21)pag. 132[18]

Interpretarea adusă indicatorului se realizează în mod asemănător profitului cumulat pe unitatea de timp.

4.2 Managementul mentenanței funcție de costul global redus

Ca o concluzie vizând costul global, prezentată anterior, amintim că:

(22)pag. 134[18]

În relațiile prezentate în subcapitolul anterior nu a fost evidențiată în mod special influența costului mentenanței asupra celui global.

Mai mult, nu s-a precizat nimic despre cum o politică de mentenanță poate influența vârsta optimă de înlocuire.

Această problemă vom încerca să o rezolvăm în cele ce urmează.

Considerăm că o parte din costurile cuprinse în costul global nu sunt relevante pentru determinarea vârstei optime de înlocuire. Ne referim în principal la costurile de utilizare, deoarece acestea nu spun nimic despre starea în care se regăsește utilajul.

Folosirea de materii prim scumpe conduce paradoxal la scurtarea vieții utilajului, lucru pe care practica îl infirmă.

Mai mult, creșterile de salariu conduc la aceeași finalitate.

Din motive enumerate anterior, optimizarea gestiunii utilajelor va depinde de costul global redus (Cgr), exprimat în modul următor:

(23)pag. 134[18]

Pe baza politicilor de mentenanță Ci (corective și preventive), precum și a costurilor specifice acestora definim costurile cumulate de mentenanță (Ccmi):

Ccmi = Ci x T (24)pag. 134[18]

În care T reprezintă durata de viață a echipamentului.

Deciziile privind managementul costurilor de mentenanță vor urmări obținerea unui Cgr minim pe unitatea de timp sau de produs.

În consecință, vom avea următoarea reprezentare grafică:

Fig. 4.3 Graficul costului global redus

Din grafic va rezulta un nou timp de recuperare a investiției Tr, de valoare diferită față de cel corespunzător costului global.

Interpretarea graficului se realizează în mod analog celui precedent.

Amintim că defectările echipamentelor antrenează supra-costuri de exploatare Cs, costuri suplimentare rezultate din măsuri paliative, ore suplimentare, ajutor exterior etc.

În consecință, dacă din Cgr deducem supra-costurile de exploatare, obținem costul global fără indisponibilitate Cgr’:

Cgr’ = Cgr – Cs (25)pag. 135[18]

Această relație prezintă avantajul unei exprimări a costului global în situația ideală „O indisponibilități”.

Deoarece pierderile nu sa iau în considerare în momentul investiției, Cgr’ devine un criteriu de alegere a variantei de achiziționare a unui utilaj.

Admițând existența diminuărilor de venit „D”, rezultatul global devine R’, respectiv venit cumulat fără pierderi de producție exprimat astfel:

R’ = R – D (26)pag. 135[18]

În acest caz, graficele de variație a veniturilor și costului global devin:

Fig. 4.4 Graficul costului și venitului global,

fără pierderi și indisponibilitate O

În urma analizei, observăm:

micșorarea veniturilor globale cu valoarea D;

mărirea costurilor globale cu valoarea C;

timpul optim de înlocuire se reduce de la t* la t**, de asemenea, timpul după care se obține venit maxim;

durata de recuperare a investiției se prelungește de la Tr la Tr*.

Dacă se au în vedere pierderile menționate mai sus, se obține o reducere a duratei de utilizare a echipamentului.

Decizia finală va fi că este neeconomică prelungirea duratei de funcționare a echipamentelor peste valoarea t**.

Ca o concluzie cu caracter general, managementul prin costul global asigură extinderea importanței deciziilor de mentenanță de la un nivel local, preponderent tactic, către un nivel strategic, cu implicațiile pe perioade de timp îndelungate asupra managementului întreprinderii.

4.3 Vârsta optimă de înlocuire a utilajelor

În literatura de specialitate găsim multiple studii privind vârsta optimă de înlocuire funcție de costul global.

Datorită structurii, acest cost va caracteriza atât echipamentul, cât și procesul de producție.

Considerăm că mult mai corectă ar fi determinarea vârstei optime de înlocuire funcție de costul global redus, eliminând din calcule categoriile de cost care nu caracterizează utilajul (costurile cu salariile, cu materiile prime, materialele și furniturile etc.).

Ca punct de plecare vom avea noțiunile prezentate anterior:

Cgr, costul global redus;

Cm, costul de mentenanță, la care mai adăugăm alte categorii noi de cost:

Cg’, costul marginal (derivata costului global funcție de timp), reprezentând creșterea de cost apărută ca urmare a utilizării echipamentului de la momentul t la momentul t+1 și:

Cost global redus mediu Cgrmed anual, exprimat prin relația:

Cgrmed = [lei/an] (27)pag. 137[18]

Unde:

n – durata de viață (ani), a valorii investiției.

Reprezentând grafic toate aceste costuri, obținem fig. 4.5.

Fig. 4.5 Evoluția costului global, a costului mediu

și a costului marginal

Observații:

costul global redus nu prezintă minim și păstrează tendință crescătoare. Din acest punct de vedere, rezultă că viața unui echipament nu poate fi prelungită la infinit;

costul global redus mediu descrește până la o valoare minimă (corespunzătoare lui Ti), după care va manifesta tendință de creștere;

costul marginal Cg* descrește la începutul perioadei, după care va crește;

în punctul M avem intersecția dintre curba costului mediu și a celui marginal. Este un punct în care utilajul trebuie înlocuit, după o activitate de durată Ti;

dacă am utiliza echipamentul peste durata Ti, atunci costul marginal devine mai mare decât costul mediu, conducând la o exploatare neeconomică;

echipamentul trebuie utilizat atât timp cât curba costului marginal este plasată sub cea a costului mediu.

În concluzie vârsta optimă de înlocuire Ti a unui echipament este corespunzătoare:

tangentei dusă din origine la curba costului global;

minimului curbei costului global mediu;

intersecției dintre curba costului global mediu și cea a costului marginal.

În practică însă, aprecierea vârstei optime de înlocuire se poate calcula cu mare dificultate, deoarece:

pentru un calcul riguros ar trebui efectuate actualizări ale diferitelor categorii de costuri;

nu toate costurile mentenanței sunt evidente;

pe perioade mai mari de timp, pot interveni schimbări tehnologice sau de altă natură, care să modifice substanțial anumite categorii de costuri;

uzura morală a utilajelor din diferite domenii avansează mai rapid decât cea fizică etc.

Din motivele de mai sus, bazându-ne pe o serie întreagă de aproximări, s-a încercat calculul vârstei optime de înlocuire pentru o presă tip Abkant.

Rezultatele și metodologia practicată de calcul sunt prezentate în studiul de caz următor.

Studiul a fost realizat la o întreprindere de produse plastice, dotată cu prese de tip Abkant având vechimi între 0 și 15 ani, o parte din ele fiind achiziționate „second-hand” de la o firmă cu același profil de activitate din Germania.

Obiectivul a fost calculul unei vârste optime de înlocuire pentru acest tip de utilaj.

Întrucât nu existau date concrete în contabilitatea firmei privind costurile mentenanței, s-a recurs la calculații de costuri pe baza principalelor tipuri se activități efectuate.

Ca urmare, rezultatele obținute sunt aproximative pentru fenomenul urmărit.

Estimarea principalelor categorii de costuri este prezentată în tabelul de mai jos:

Pe baza datelor de mai sus, vom încerca să determinăm vârsta optimă de înlocuire a utilajelor.

Pentru rezolvare, se pleacă de la istoricul de date prezentat anterioar, recurgând la reprezentarea grafică din fig. 4.6.

Fig. 4.6 Graficul costurilor globale

Din analiza graficului anterior, rezultă următoarele observații:

costul global redus are o tendință crescătoare, deci nu vom putea păstra utilajul pe o perioadă de timp nelimitată;

costul marginal descrește în primii 5 ani, după care prezintă o tendință crescătoare;

costul global redus mediu descrește în primii 5 ani, după care prezintă o tendință crescătoare;

începând cu al șaselea an de funcționare, utilajul prezintă un cost marginal mai mare decât costul mediu.

În concluzie, rezultatele studiului au demonstrat că vârsta optimă de înlocuire a utilajului respectiv ar fi de aproximativ 6 ani pentru utilajul nou, în condițiile în care costurile de mentenanță sunt ceva mai reduse decât în Germania, datorită salariilor mai mici plătite mentenorilor.

În aceste condiții, s-ar părea că firma nu a făcut o afacere bună în ceea ce privește utilajele achiziționate „second-hand”, întrucât vârsta lor este prea apropiată de cea optimă de înlocuire.

Este și motivul pentru care firma germană le-a vândut!

Din nefericire, aspectul menționat nu este singular pentru industria românească.

Din lipsă de resurse pentru investiții, firmele recurg de multe ori la astfel de achiziții, costurile de mentenanță se mențin pentru o perioadă de timp la un nivel relativ scăzut, în principal datorită costurilor scăzute ale manoperei, conducând la prelungirea vârstei optime de înlocuire.

Această manieră de reducere a costurilor nu poate prelungi prea mult viața respectivelor utilaje, acestea intrând în curând în „curba căderilor”.

4.4 Alegerea variantei de investiție funcție de costul global redus

Costul global poate servi la determinarea variantei optime de investiție în decizia privind achiziționarea de utilaje. Procesul devine relativ simplu, în condițiile în care s-ar putea estima suficient de riguros costurile globale aferente tipurilor de utilaje avute în vedere.

Ca modalitate de calcul, să considerăm că avem la dispoziție variante de investiție Ii (i = 1, 2 pentru simplificare) în vederea achiziționării unui anumit tip de utilaj.

De asemenea, presupunem că managerii compartimentului de mentenanță au în vedere pentru acest tip de utilaj o politică de mentenanță j (j = 1, 2 corectivă sau preventivă) , ce antrenează costurile de mentenanță Cj.

În aceste condiții, costul global redus al politicii de mentenanță j se va exprima sub forma următoare:

Cgri = Cmi x t + Iij (28)pag. 141[18]

Unde:

t – reprezintă ciclul de viață al utilajului;

Se pune problema luării unei decizii privind varianta optimă de investiție.

Pentru rezolvare, se procedează la trasarea curbelor costurilor globale pentru cele două tipuri de utilaje, conform reprezentării din fig. 4.7.

Fig. 4.7 Costul global pentru investițiile I1 și I2

Din graficul de mai sus, se pot observa următoarele:

investiția I2 este considerată mai mare decât I1;

dacă ne propunem să utilizăm echipamentul pentru o perioadă de timp t < t2, atunci cel mai rentabil este să efectuăm investiția I1, deoarece prezintă un cost global inferior;

dacă vom utiliza echipamentul pentru perioada de la t1 la t2, atunci este mai eficient să investim I2, deoarece costul global Cg2 < Cg1;

dacă ne propunem să utilizăm echipamentul pentru un timp t > t2, atunci vom efectua investiția I1.

În concluzie, în funcție de politica de mentenanță avută în vedere a se adopta, se va obține o anumită evoluție a costului global.

Se va alege, în funcție de perioada de utilizare prevăzută pentru echipament, acea variantă de investiție care va avea costul global minim.

4.5 Justificarea modernizării unui utilaj

O altă decizie care trebuie în mod curent cercetată este cea a modernizării unui utilaj față de achiziționarea altuia nou, în funcție de costurile globale reduse.

Pentru a reliefa modalitatea de luare a deciziei, se vor compara cele două alternative enunțate anterior, considerând costurile globale reduse ca fiind influențate în mod hotărâtor de cheltuielile legate de îmbunătățirea parametrilor echipamentului (modernizare) și valoarea investiției pentru cumpărarea altuia nou.

Reprezentările grafice ale celor două alternative sunt prezentate în fig. 4.8.

Decizia se va lua pe baza următoarelor raționamente:

vârsta optimă de înlocuire a utilajului nou T corespunde tangentei de pantă m dusă din origine la curba costului global și este proporțională cu creșterea acesteia;

dispunem de un utilaj similar în serviciu, pe care dorim să îl modernizăm. Conform previziunilor, vom obține o vârstă optimă de înlocuire T*, cu panta m’ > m, datorită unei creșteri bruște de cost global, indusă de investițiile pentru modernizare;

transferând tangenta de pantă m la curba costului global pentru utilajul modernizat, observăm că se obține o vârstă optimă de înlocuire T** < T*. Aceasta înseamnă că, din punctul de vedere al costurilor, este mai profitabilă achiziționarea unui utilaj nou;

Fig. 4.8 Justificarea modernizării unui utilaj

dacă am fi avut situația în care T** > T*, atunci ar fi fost mai profitabil să modernizăm utilajul aflat în funcțiune.

Aplicarea raționamentului de mai sus ar conduce la mutații profunde în politicile de investiții din industria românească.

Observăm adeseori cum utilajele cu vechimi mari sunt continuu îmbunătățite din punct de vedere tehnologic, cu efortul unui număr mare de specialiști de excepție ai firmei, ce alcătuiesc echipele interne de cercetare.

Astfel, o parte din resursele firmei reorientate din sfera producției spre cea de cercetare în domeniul activității de service, deși rațiunea firmei este de a realiza produse competitive și de a-și consolida continuu poziția pe piață.

Ar fi mai rezonabil ca respectivele resurse materiale și umane să fie reorientate din sfera cercetării de modernizare a utilajelor spre cea a concepției de noi produse, cu care firma să obțină avantaje pe piață.

Oricât de profitabilă ar fi o întreprindere, ea nu va putea niciodată să dispună de resursele alocate cercetării orientate spre utilaj, pe care le au respectivele firme constructoare de echipamente și utilaje specifice domeniului de interes.

Se pare că a trecut vremea marilor coloși industriali, care dispuneau de ateliere specializate în concepția și proiectarea unor utilaje folosite în activitate proprie de producție și a marii majorități a pieselor de schimb aferente.

Este timpul ca firmele să se orienteze spre un management contractual al mentenanței, care să determine un raport optim între activitățile care se desfășoară utilizând resurse proprii și cele subcontractate.

Este și motivul pentru care milităm pentru dezvoltarea managementului contractual al mentenanței (MCM).

Un aspect trebuie menționat însă, MCM își justifică eficiența numai în condițiile în care piața activităților de mentenanță este suficient de bine dezvoltată.

În caz contrar, existența unui număr redus de posibili parteneri și lipsa de concurență conduc la efectuarea de activități de mentenanță în regim de monopol.

Din păcate pentru industria românească, dificultățile economice și criza profundă din ultima perioadă nu au încurajat inițiativele legate de desfășurarea de activități de mentenanță industrială specifice, speranțele noastre îndreptându-se în prezent spre dezvoltarea acestui sector esențial pentru progresul economic.

Concluzii

Costurile activității de mentenanță sunt deosebit de complexe, cunoașterea lor în profunzime necesitând un imens volum de muncă.

Fiecare sistem de mentenanță este caracterizat de costuri specifice, care pot conduce la decizii optime în ceea ce privește activitățile necesare.

Costurile cele mai reduse se regăsesc în cazul politicilor de mentenanță preventivă, politicile corective dovedindu-se a fi deosebit de costisitoare.

O mare parte din costurile mentenanței nu se regăsesc în documentele contabile ale firmei, sunt greu de identificat și măsurat, constituindu-se în categoria de consumuri ascunse ale mentenanței.

Caracteristicile tehnice și economice ale funcționării unui utilaj se pot corela prin intermediul pragului de disponibilitate.

Optimizarea activităților de mentenanță se poate realiza prin metode specifice de management legate de costul global și costul global redus.

Pe baza acestora se pot lua eficient decizii privind acțiunile specifice de mentenanță, vârsta optimă de înlocuire a utilajelor și oportunitatea achiziționării sau modernizării unui utilaj.

BIBLIOGRAFIE

1. Alămoreanu, M., – Mașini de ridicat – instalații

electrice,

Volumul 1 și 2,

Editura tehnică, BUCUREȘTI, 1996

2. Ceaușu, I., – Organizarea și conducerea

activităților

de întreținere și reparații,

Editura Tehnică,

București, 1980

3. Ceaușu, I., – Management,

Editura Expert, BUCUREȘTI, 1993

4. Ciurea, S.ș.a., – Managementul Calității Totale,

Editura economică, BUCUREȘTI, 1995

5. Gheorghe, A., – Impactul complexitate, fiabilitate,

securitate asupra sistemelor mari,

Editura Academiei Române,

BUCUREȘTI, 1990

6. Motoiu, R. ș.a., – Ingineria calității,

Editura HIMINFORM DATA S.A., 1994

7. Moșteanu, T. ș. a., – Prețuri și tarife, curs,

ASE, BUCUREȘTI, 1991

8. Moșteanu, T. ș. a., – Prețuri și concurență,

Editura didactică și pedagogică – R. A.

BUCUREȘTI, 1998

9. Muller, I., – Probleme de raționalizare și

automatizare pregătirii

tehnice a producției,

Der Maschinenbau, nr. 1, 2, 3, 7, 8, /1998

10. Rusu, C., – Conducerea și organizarea

întreprinderilor din industria

ușoară,

Editura Didactică, BUCUREȘTI, 1991

11. Verzea, I., – Aspecte economice ale

disponibilității utilajelor,

SIM ’97, TIMIȘOARA

12. Verzea, I., – Costul non-eficacității activității

de mentenanță,

SIM ’97, TIMIȘOARA

13. Verzea, I., – Pragul de disponibilitate al

utilajelor,

CORTP ’97, IAȘI, Editura Ankarom

14. Verzea, I., – Analiza strategiilor de mentenanță

adoptate de întreprinderile

românești,

CORTP ’97, IAȘI, Editura Ankarom