Analiza Activitatii de Depozitare In Cadrul Companiei S.c. Lidl S.r.l

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1– Conceptul de logistică al mărfurilor

– Conținutul logisticii mărfurilor

– Mixul logistic

– Logistica

– Depozitele

– Competitivitatea. Factor de influență majoră

– Structura și perspectivele pieței serviciilor de transporturi

Capitolul 2- Prezentarea și analiza activității de depozitare în cadrul companiei Lidl

2.1 –Metodologia studiului de caz

2.2 –Logistica în contextul social prezent

2.3 – Prezentarea generală a firmei Lidl

2.4 – Rezultatele și discuția asupra cercetării

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

În lucrarea de față se urmărește analiza activității de depozitare în cadrul companiei S.C. Lidl discount S.R.L. În abordarea acestei teme am considerat ca structurarea în două capitole este mai mult decât suficientă pentru înțelegerea activității propriu zise desfășurate în depozitul Lidl. Capitolele au fost construite astfel încât să cuprindă partea teoretică necesară înțelegerii conceptului de logistică și partea aplicativă care are ca scop prezentarea proceselor de intrare, ieșire, livrare și desfacere a produselor din depozit

În primul capitol am tratat conceptual termenul de logistică. Acest segment al lucrării debutează prin prezentarea aspectelor teoretice în conținutului logisticii mărfurilor, a mixului logistic și prezentarea generală a depozitelor cu rolul și funcțiile acestora, dar și criterile de bază prin care se face amplasarea unui depozit.

În cel de-al doilea capitol este prezentată partea aplicativă a lucrării. Studiul de caz ales ilustrează firma S.C. Lidl Discount S.R.L, încă de la apariția pe piața din Germania și până la extinderea ei în România. Odată ajunsă pe piața din România, și-a început expansiunea, iar în prezent a ajuns să fie cel mai mare lanț de magazine discount.

Urmează prezentatarea depozitului central al firmei, cu cele 3 departamente ale sale și sarcinile principale ale fiecărui departament. Anexele acestei lucrări simplifică înțelegerea temei prin ilustrarea situațiilor prezentate în conținutul lucrării.

Ceea ce am vrut să evidențiez în cadrul acestei lucrări este modul în care se desfășoară activitatea în cadrul depozitului central al firmei S.C. Lidl discount S.R.L și anume: modul în care se preia marfa de la furnizori, modul în care se recepționează marfa, modul în care se pregătește marfa în funcție de cerințele fiecărei filiale din teritoriu și modul în care se expediază marfa către filiale.

Motivul pentru care am ales această temă la studiul de caz îl reprezintă faptul că am avut ocazia să lucrez pentru o scurtă perioadă de timp în cadrul companiei. Pe lângă acest lucru, un factor decisiv a fost o curiozitate personală asupra activității din interiorul unei organizații mari. Având experiență în vânzări, știu ce înseamnă mulțumirea clientului și tocmai din această cauză am fost curios să cercetez în amănunt procesul în care se preia un produs și până în momentul în care acesta ajunge la utilizatorul final.

Oportunitatea mea a fost accesul către o documentație vastă referitoare la modul în care Lidl privește conceptul de logistică și distribuție a mărfii. Menționez că informațiile prezentate fac parte din arhivele Lidl și sunt surse confidențiale.

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE LOGISTICĂ AL MĂRFURILOR

Referitor la conceptul de logistică putem afirma că există numeroase definiții, însă abordarea ipotetică este diferențiată în funcție de preocupările interne și externe ale unor instituții cu vocație internațională din acest departament. În ansamblu, logistica este procesul de gestionare al fluxului de mărfuri între punctul de plecare și destinația acestora. Noțiunea de logistică include totalitatea activităților ce execută schimbul de bunuri, ce trebuie realizat în timpul potrivit, prin metode corespunzătoare de administrare a resurselor. Mai concret spus, logistica definește ansamblul de operațiuni, ce implică planificarea integrală, deplasarea, organizarea, impozitarea și controlul tuturor cursurilor de mărfuri și materiale.

Sectorul logistic a avut parte de o evoluție rapidă în țările dezvoltate economic, fapt ce a contribuit semnificativ la îmbunătățirea etapei teoretice din acest domeniu. Fluxul practic al logisticii din ultimele decenii a intensificat și determinat activitatea sistemului teoretic. Este esențială înțelegerea detaliată al acestui concept întrucât reprezintă elementul cheie al acestei lucrări.

Un economist indian, Amartya Sen, spune că:” Nu există penurie în lume. Singura problemă cu care ne confruntăm este aceea a Logisticii.” Continuă americanul Heskett:” Un frigider nu este un frigider atunci când se află într-un depozit din Detroit, iar cererea este făcută la Houston.”

În prezent, mediul universitar și de afaceri considera logistica drept o resursă strategică a organiatiei, o sursă de avantaje competitive. Pe plan internațional, pentru tot mai multe organizații, logistica este o competența care conectează întreprinderea cu clienții și furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri intercorelate – fluxul mărfurilor și cel al informațiilor.

1.1. Conținutul logisticii mărfurilor

În ultimii ani activitatea de comerț a avut o evoluție neașteptată. Atât producătorii cât și angrosiștii au fost nevoiți să utilizeze metode de stocare, de depozitare, sisteme logistice moderne pentru a opera cu costuri cât mai mici pentru a face față concurenței. În activitatea firmelor, logistica are un rol din ce în ce mai important fiind într-o permanentă conexiune cu întreg procesul de vânzare.

Organizarea eficientă a unei activități logistice, va putea aduce mari șanse la creșterea rentabilității companiei, logistica fiind numită o sursă reală de avantaje competitive. În cadrul unei companii, logistica ocupă o poziție unică care îi permite să influențeze fluxul de informații și de bunuri, și are ca scop finalizarea comenzilor primite. Fluxul începe o dată cu primirea unei comenzi și se încheie atunci când comandă este onorată. În organigramele marilor companii din Europa, Marea Britanie și SUA se regăsesc departamentele logistice alături de departamentele de finanțe, producție și marketing. Asociația Franceză pentru logistică definește logistica mărfurilor ca fiind o activitate ce are drept scop punerea la dispoziție a unui produs cu cel mai scăzut cost, la locul unde există o cerere.

Putem spune așadar că logistica reprezintă capacitatea de organizarea a fluxurilor de persoane sau mărfuri pentru a obține ceea ce se dorește într-un timp și spațiu optim cu costuri minime. Deși fiecare organizare logistică este unică, departamentele logistice de succes se ghidează după o serie de principii esențiale, valabile indiferent de tipul de activitate sau poziționarea geografică. Aceste principii vor fi analizate mai jos.

Primul aspect îl reprezintă asigurarea unei legături între logistica și strategia firmei. Aceasta este prima și cea mai importantă regulă pentru a realiza potențialul de creștere a profitului pe care-l oferă logistica și anume, toate operațiunile legate de logistică trebuie integrate în planul strategic al firmei. Din punct de vedere al costurilor, logistica are un mare impact în menținerea poziției firmelor pe piața iar inovația contribuie la deținerea supremației în domeniul costurilor și serviciilor.

Următorul principiu este realizarea unei organizări globale. Acest principiu face referire la faptul că toate funcțiile logistice ar trebui controlate de către un singur departament în cadrul unei firme. Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribuția și logistica internă trebuie să fie unificate printr-o combinație adecvată de management. Logistica cu costuri reduse se bazează pe o multitudine de decizii continue, ca de exemplu cheltuieli mai mari de transport dar costuri minime pentru stoc și depozitare. Valorificarea puterii informației este cea care a contribuit la o scădere semnificativă a costurilor. Cu ajutorul informațiilor și tehnologiilor de procesare a informațiilor, departamentele de logistică sunt din ce în ce mai profitabile.

Accentul pus pe resursele umane reprezintă o etapă importantă. Pentru obținerea performanțelor superioare de logistică, managementul resurselor umane este o condiție esențială. Într-un mediu în care recunoaște că oamenii sunt cea mai importantă sursă a departamentului se obțin cele mai mari performanțe. Firma la rândul ei trebuie să impună personalului o orientare bazată pe calitate pentru nu a rămâne în urma concurenței.

Construirea de alianțe strategice este cel de-al cincilea principiu de logistică și are în vedere formarea unor relații de parteneriat între firme din cadrul lanțului produsului său al canalului. Relațiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb promt și deschis de informații. În cazul firmelor multinaționale, planificarea și realizarea de alianțe fiabile reprezintă un proces complex care necesită o abordare atentă, o coordonare cu clienții și furnizorii și sprijin din partea angajaților. Firmele care vor cultiva cel mai bine alianțele strategice cu furnizorii, transportatorii și distribuitorii, vor obține profituri mult mai mari decât firmele care nu iau în considerare acest lucru.

Accentul pus pe performanțele financiare este esențial întrucât trebuie să se cunoască consecințele financiare ale activității logistice pentru activitatea de planificare. Pentru măsurarea performanțelor sale, funcția logistică utilizează indicatori de tipul eficienței utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor și standardelor de operare.

Stabilirea nivelului optim al seviciilor reprezintă elementul cheie al strategiei logistice al firmei iar acest lucru se realizează prin cuantificarea veniturilor suplimentare obținute din prestarea unor servicii de calitate și prin măsurarea raportului cost-profit pentru stabilirea diferitelor niveluri de servire. În final, calcularea nivelului optim de servicii îi ajută de determine cu ușurință costurile asociate acestor servicii.

Importanța rezolvării detaliilor este unul dintre elementele importante în logistică. Atenția pentru detalii conduce la desfășurarea unei activități consecvente care din păcate lipsește din cadrul firmelor din zilele noastre pe arii geografice extinse. Consecvența scopului, obiectivelor, imaginii și a informațiilor oferite clienților sunt aspecte foarte importante. Managerul departamentului de logistică are îndatorirea de a coordona procesul logistic astfel încât să asigure consecvență.

În scopul îmbunatățirii performanțelor finaniciare, cel de-al noulea principiu de logistică menționează faptul că operațiunile de logistică vor trebui să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate. Pentru creșterea rentabilității, unificarea încărcăturii sau rotația stocurilor sau capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor constituie avantajul competitiv pentru o perioadă îndelungată de timp.

Evaluarea și depășirea propriilor performanțe este ultimul element al procesului de logistică. Conceptul de logistică a fost asociat o perioadă îndelungată de timp doar cu distribuția

Produselor finite, adică cu ultima etapă a producției. Odată dobândită, eficiența activității logistice va trebui susținută pentru că performanțele să nu fie de scurtă durată.

Managementul logisticii reprezintă însumarea gestionării activităților materiale derulate înaintea procesului de producție, la care se adaugă activitățile de distribuție propriu-zisă de la sfârșitul producției. Acest flux fizic este însoțit de un flux de informații care reprezintă cadrul de operare al funcției logistice. Managerul logistician este singura persoană din firmă însărcinată cu gestionarea fluxurilor de informații și materiale, începând cu conceperea produsului și până la consumul lui, ținând cont și de interacțiunile acestor fluxuri. Această poziție îi dă posibilitatea managerului departamentului logistic să estimeze capacitatea firmei de a răspunde așteptărilor.

Funcțiunea de producție cuprinde “totalitatea proceselor de muncă din cadrul organizației pc este însoțit de un flux de informații care reprezintă cadrul de operare al funcției logistice. Managerul logistician este singura persoană din firmă însărcinată cu gestionarea fluxurilor de informații și materiale, începând cu conceperea produsului și până la consumul lui, ținând cont și de interacțiunile acestor fluxuri. Această poziție îi dă posibilitatea managerului departamentului logistic să estimeze capacitatea firmei de a răspunde așteptărilor.

Funcțiunea de producție cuprinde “totalitatea proceselor de muncă din cadrul organizației prin care se transformă obiectele muncii în produse finite și prin care se creează condițiile necesare desfășurării producției în bune condiții.” Procesele de producție ce sunt desfășurate într-o firmă se pot clasifica în funcție de mai multe criterii: în funcție de modul de participare la transformarea obiectelor muncii și în funcție de natura proceselor desfășurate. Astfel, în funcție de participarea la transformarea materiilor prime, procesele de producție se clasifică în procese de bază (prin care obiectele muncii suferă transformări ce duc la crearea de produse finite), procese auxiliare (prin care se asigură condițiile tehnico-materiale necesare desfășurării proceselor de bază: întreținerae mașinilor și instalațiilor, producerea energiei electrice și termice, etc) și procese de deservire (ce asigură condițiile organizatorice pentru desfășurarea proceselor de bază și auxiliare: transportul materiilor prime și materialelor, aprovizionarea locurilor de muncă, etc). În funcție de natura proceselor de producție există cinci activități principale: programarea, lansarea și urmărirea producției (stabilirea cantităților de produse și servicii ce trebuie realizate pe locuri de muncă cu respectarea condițiilor de calitate cât și comunicarea acestora executanților și verificarea obținerii acestora), fabricația sau exploatarea (executarea efectivă a produselor și a serviciilor), controlul tehnic de calitate (compararea calității produselor executate cu standardele și normele de calitate prestabilite), întreținerea și repararea utilajelor (activitățile prin care se mențin echipamentele de producție în stare de funcționare) și producția auxiliară de energie (activitățile prin care se asigură din surse interne energia termică și electrică, apa necesara producției de bază și a celorlalte activități), etc.

În ceea ce privește producătorii, problemele de logistică derivă din strategia generală de afaceri, respectiv din opțiuni industriale caracteristice pentru perioada actuală: delocalizarea anumitor producții, specializarea uzinelor, diferențierea ulterioară – postponement (producția de articole standardizate, care sunt ulterior adaptate la piață în locații cât mai apropiate de clienți), formula just-in-time. Două mari tendințe caracterizează orientările logistice ale firmelor industriale: externalizarea și centralizarea. Externalizarea logisticii face parte dintr-o tendință mai generală de concentrare a producătorilor pe activitățile de bază și de subcontractare a activitățile periferice.

Centralizarea logisticii este o tendință relativ recentă în Europa, unde s-a dezvoltat sub influența practicii firmelor nord-americane. Este vorba de crearea unor centre de distribuție unice pe mari regiuni (continente), îndeosebi pentru produse de larg consum. Există mai multe avantaje ale unui sistem de distribuție centralizat: reducerea stocurilor și a operațiunilor de manipulare, cu efecte pozitive asupra costurilor; o mai bună interacțiune între componenta comercială și cea logistică a activității firmei; mai mare operativitate a livrărilor. Centralizarea pune însă și unele probleme: creșterea costurilor de transport, deoarece distanța medie între depozitul central și clienți se mărește; pentru a fi eficace, centralizarea ar impune standarde tehnice și reglementări comerciale unice, ceea ce nu e cazul pe ansamblul continentului european. De altfel, firmele care au adoptat locații unice la nivel european sunt puțin numeroase; cele mai multe au adoptat formula mai multor locații regionale care acoperă întregul continent.

În ceea ce privesc opțiunile logistice ale distribuitorilor se remarcă două tendințe: integrarea în amonte și lărgirea ofertei prin importuri. Prin integrarea în amonte distribuitorii încearcă să controleze logistica livrării la punctele de vânzare, care era înainte sub răspunderea fabricanților. Începând cu anii 1980 în țările europene distribuitorii au început să acorde o mai mare atenție logisticii de aprovizionare, unii investind în depozite sau chiar în parcuri de vehicule; au apărut astfel mari platforme de distribuție, exploatate de regulă în subcontractare. Această orientare a fost determinată de rațiuni economice (reducerea costurilor prin concentrarea livrărilor, cerințele gestiunii stocurilor în formula just-in-time), dar și de motivații mai tehnice (facilitarea operațiunilor de post-manufacturare, ca de exemplu constituirea de loturi și etichetarea promoțională, al căror cost este refacturat fabricantului). Prin apelarea tot mai frecventă și substanțială la importuri marile firme de distribuție au încercat atât să sporească și să diversifice oferta de produse, cât și să-și sporească puterea de negociere în raporturile cu marile firme furnizoare; totodată ele au început să folosească drept furnizori firmele mici și mijlocii din spațiul european sau din alte zone geografice.

1.2 Mixul Logistic

Mixul logistic este constituit din activitățile principale ale firmei (obiectul și substanța logisticii), tipul de activitate, gradul de implicare în activități logistice și gama mărfurilor oferite, mediul de comunicare și aria teritorială vizată. Mixul Logistic cuprinde două categorii de activități: de bază și de susținere. Activitățile de bază sunt asigurarea standardelor de servicii, pentru clienți, cumpărarea, transportul, gestionarea stocurilor, preluarea comenzilor. Aceste cinci activități sunt cheia operațiunilor ce se desfășoară în orice canal logistic. Activitățile de susținere sunt depozitarea și manipularea produselor, ambalarea de protecție, activități legate de fluxuri informaționale logistice. Aceste activități de susținere se desfășoară în funcție de condițiile specifice ale firmelor și contribuie la desfășurarea corectă a misiunii logistice. Vom analiza pe rând etapele activităților de bază și etapele activităților de susținere.

Prima activitate în cadrul mixului logistic este asigurarea standardelor de servicii pentru clienți ce reprezintă standarde care stabilesc nivelul out-puturilor sistemului logistic, în funcție de nevoile clienților. Pentru asigurarea unui nivel de servire cât mai ridicat, firmele trebuie să desfășoare anumite activități specifice, cum ar fi cercetarea pieței, studiul nevoilor clienților actuali și potențiali, stabilirea, diferențierea și ajustarea nivelului de servire pe tipuri de clienți și segmente de piață, evaluarea percepțiilor clienților referitoare la nivelul de servire așteptat, cunoașterea zonei de toleranță. Cumpărarea reprezintă o activitate cu un rol major în procesul de creare a valorii în ansamblul logistic ce cuprinde în sfera cumpărării ca activități reprezentative stabilirea necesarului de apovizionat din punct de vedere cantitativ și calitativ selecția și evaluarea surselor de aprovizionare și planificarea temporală a procesului aprovizionării.

În activitățile de bază, transportul reprezintă elementul cel mai important al logisticii deoarece influențează puternic prețul final al produselor (2/3 din costurile logisticii), performanțele de livrare și condițiile de prezentare a mărfurilor la destinație. Această activitate a logisticii implică următoarele aspecte: evaluarea și selecția ofertanților de servicii de transport, alegerea celei mai adecvate modalități de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin conducte), stabilirea rutelor de transport (urmărindu-se minimizarea timpului și distanței de transport), programarea transporturilor.

În sistemul logistic, o componentă esențială este gestiunea stocurilor, ce oferă utilitatea de timp așteptată de clienți. Activitățile principale ce trebuiesc realizate sunt elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale și produse finite, stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în numărul și cantitatea totală de produse menținute pe stoc), determinarea stocului de siguranță a nivelului de reaprovizionare (mărimea stocului la care se lansează o nouă comandă de aprovizionare). Pentru a optimiza mărimea stocului și respectivele costuri aferente, este indicat să se folosească sistemul logistic de tip J.I.T. (Just-In-Time). Preluarea comenzilor este o activitate importantă în performanța logistică care depinde de mărimea intervalului de timp existent între momentul transmiterii comenzii de către client și momentul primirii mărfii de către client. În această etapă sunt incluse activitățile de alegerea procedurilor de primire a comenzilor, din stocul disponibil sau din producție, metode de transmitere a informațiilor cu privire la comenzile din interiorul firmei, stabilirea priorităților în prelucrarea și executarea comenzilor. Depozitarea mărfurilor este o activitate care vizează aspecte referitoare la stabilirea modalităților și capacităților de depozitare a mărfurilor.

Depozitele pot fi proprii sau închiriate iar din punct de vedere al obiectivului urmărit pot fi clasice sau centre de distribuție. Activități suplimentare cum ar fi ambalarea, etichetarea sau facturarea pot avea loc în spațiul de deopzitare. Manipularea mărfurilor are un impact considerabil în costurile logisticii dar și asupra duratei ciclului comenzii și implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficiența manipulării materialelor este condiționată de alegerea echipamentului de manipulare (manual, mecanizat), utilizarea încărcăturilor prin paletizare și containerizare și introducerea și prelucrarea materialelor în spațiul de depozitare.

Ambalarea mărfurilor corespunzătoare permite livrarea mărfurilor către clienți în condițiile dorite. Activități legate de ambalarea de protecție sunt proiectarea de ambalaje corespunzătoare și realizarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor și deteriorărilor. Fluxurile informaționale reprezintă o parte integrată a sistemului logistic care facilitează derularea activităților de bază și de susținere. Activitățile fluxurilor informaționale sunt culegerea și prelucrarea datelor, analiza informațiilor, emiterea rapoartelor necesare cu situația stocurilor, stabilirea unor proceduri de stocare a informațiilor și controlul fluxului de informații.

1.3 Logistica

Deși în literatura de specialitate există mai multe definiții pentru termenul de logistică, putem afirma că aceasta se ocupă cu planificarea și controlul fluxurilor materiale și informaționale în organizații, atât în sectorul public cât și în cel privat. Funcția logisticii constă în asigurarea resurselor necesare, la locul cerut, în timp util, având ca scop satisfacerea unor nevoi, dar și restricții (de exemplu, restricțiile bugetare) și în același timp se urmărește îmbunătățirea unor indicatori de performantă (de exemplu, minimizarea costurilor operaționale pe un anumit sector).

Managementul în logistică cuprinde ansamblul activităților ce au ca scop bună desfășurare a organizației ce reprezintă o altă funcție activă în cadrul firmelor, alături de managementul resurselor umane și managementul financiar. Aceasta coordonează planificarea transporturilor, implementează metode și monitorizează livrările de mărfuri. Totodată, logistica se ocupă de depozitarea produselor dar și de returul acestora. O altă atribuție pe care o mai are este asigurarea fluxului de informații din punctul A către punctul B, respectiv din punctul de plecare până în punctul de sosire. Activitatea de logistică este privită ca o funcție care transferă mărfurile în contextul temporal și spațial. În același timp, logistica reprezintă managementul relațiilor dintre furnizori și clienți, acest raport existând de la materia primă până la clientul final. (Anexa 1, Figura 1)

Logistica este o componentă considerabilă a activității industriale și comerciale. Produsele sunt adaptate în funcție de cerere și de nevoile clienților, însă se observă o tendință de a abandona livrările determinate de capacitate în favoarea celor determinate de comenzi. În acest proces se sporesc anumite exigențe ce vizează atât termenele limită de predare și planificarea pe perioade scurte, cât și precizia și flexibilitatea organizației. Valoarea bunurilor crește pe măsură ce societățile își limitează stocurile pentru a reduce suma capitalurilor blocate. Astfel, comerțul se globalizează și se observă apariția multor subcontractori ce sunt implicați în lanțul de aprovizionare. Activitatea comercială necesită livrări rapide, punctuale, pe parcursul procesului de producție și de distribuție către clienții finali, deopotrivă și în fluxurile inverse. Cererea pentru o logistică eficientă este foarte ridicată și este esențială pentru atingerea obiectivelor operaționale. În contextul unei economii tot mai globalizate, logistica și costurile logistice vor fi factori decisivi pentru competitivitate și modernizare, și tot mai importanți pentru protecția mediului. Accesul la piețe, locuri de muncă, servicii și educație depinde de un criteriu esențial: existența unui sistem de transport funcțional. Acțiunea de planifcare, aplicare și control a bunurilor finite și informațiilor corespunzătoare, trimise de la punctul de origine la punctul de consum, în scopul îndeplinirii cerințelor clienților reprezintă logistica transportului de mărfuri sau logistica transportului. Aceasta se realizează în condițiile unei sincronizări ireproșabile și a unor măsuri corespunzătoare de eficientă și rentabilitate exprimate prin fluxului progresiv și regresiv a stocării materiilor prime și prin existența stocului-tampon. Capacitatea de a combină și exploata la maxim lanțurile de transport reprezintă cheia succesului în procesul de control și gestionare a fluxurilor de materiale și produse. Partea cea mai vizibilă, din punct de vedere fizic, a activității de logistică este reprezentată de transportul produselor. Așadar, în tratarea detaliată a subiectului logisticii vom aduce în prim plan și acțiunea transporturilor, tocmai prin strânsa colaborare dintre cele două. Îmbunatățirea eficienței tuturor modalităților de transport se impun pe piața europeană logistică prin sistemele de transport inteligent. Datorită acestor sisteme se constată și reducerea numărului de documente ce trebuie completate, mai ales în cazul transportului transfrontalier de mărfuri. Se pot da câteva exemple de astfel de sisteme de „transport inteligent”: ȘESAR (Sistemul european pentru gestionarea traficului aerian), ERTMS (Sistemul european de semnalizare feroviară), RAS (Serviciile de informații fluviale) și SafeSeaNet.

Externalizarea și centralizarea consituie două tendințe ce caracterizează orientările logistice ale firmelor industriale. Logistica poate fi asigurată de un contract cu o firmă specializată de logistică (third-party logistics provider – 3PL) sau chiar de către departamentul de logistică din cadrul companiei.

La un nivel superior, se află marile companii globale ca FedEx, UPS, Deutsche Post sau TGP (fourth party logistics providers – 4PL) care subcontracteaza servicii logistice către 3PL și astfel intregreaza întregul lanț al livrărilor de la vânzător la cumpărător în zone geografie vaste, datorită tehnologiei informatice sofisticate de care dispun. Externalizarea logisticii reprezintă o tendință generală a producătorilor care se axează pe activitățile de bază și pe subcontractearea activităților “periferice”. O clasificare de specialitate a operațiunilor subcontractante în domeniul logisticii indică trei forme ale procesului de outsourcing. Prima etapă o constituie subcontractarea tranzacțiilor pe baza unor contracte încheiate cu firmele 3PL pe termen scurt, iar principala motivație al acestui tip de subcontractare este prețul. O a doua etapă a procesului de subcontractare a activităților de logistică este vizarea operațiunilor de outsourcing de ordin tactic. Această metodă de subcontractare se derulează pe termen mediu său lung și presupune existența unui sistem informatic care permite transferul rapid de informații între părțile implicate.

Această etapă stă de fapt la baza ultimei etape de subcontractare reprezentat de alianțele strategice sau de tip colaborativ. Firmele 4PL au devenit alternative pentru procesul de externalizare. Aceasta oferă firmelor posibilitatea de gestionare a unei părți critice a supply chain-ului oferind integrare și vizibilitate de-a lungul mai multor companii. Firmele care apelează la serviciile oferite de companiile 4PL se vor putea concetra pe competențele esențiale, având astfel posibilitatea să gestioneze eficient resursele (stocurile și personalul).

Centralizarea logisticii este o tendință recentă în Europa care s-a dezvoltat sub influența practicii firmelor nord-americane. Avantajele centralizării activităților de logistică sunt următoarele: reducerea stocurilor și a operațiunilor de manipulare a mărfurilor cu efecte pozitive asupra costurilor și o mai bună interacțiune între componenta comercială și cea logistică a activității firmei (Anexa1, Figura 2). Pentru deschiderea piețelor de servicii logistice și pentru integrarea rețelelor de transport din Europa, în UE au fost depuse eforturi considerabile. Cu toate acestea, rezultatele nu sunt încă satisfăcătoare și există numeroase obstacole în calea progresului. În politica de transport a UE, logistica încă nu a primit atenția meritată, deși costurile logistice din industrie și comerț sunt considerabile, care reprezintă o parte importantă din totalul cifrei de afaceri a întreprinderilor. Sectorul logistic European joacă un rol foarte important în economie deoarece suține forța de muncă.

1.4 Depozitele

Depozitarea mărfurilor, în sistemul logistic al firmei, include un ansamblu de activități de susținere care facilitează îndeplinirea obiectivelor de servire a clienților. Rolurile și funcțiile depozitului a cunoscut schimbări considerabile în ultimele decenii. Deciziile luate de către logisticieni în privința depozitelor de mărfuri include configurarea internă a depozitului, numerotarea sa, determinarea amplasamentului și dimensionarea acestuia. Depozitele ușurează existența firmelor din domeniul producției și distribuției. În funcție de tipul de activitate al unei firme, aceasta închiriază sau achiziționează un depozit.

Noțiunea de depozit este cunoscută și identificată ca având două sensuri: unul economic și altul tehnic. Din punct de vedere economic, depozitul este privit ca un compartiment operativ ce permite derularea relațiilor nemijlocite cu furnizorii și beneficiarii prin care se iau decizii cu privire la alimentarea optimă a beneficiarilor, sau la executarea operațiunilor de evidență și gestionare a materialelor. Din punct de vedere tehnic, depozitul este privit ca o construcție uzuală (clădire, hală, magazie) amenajată special pentru păstrarea și depozitarea materialelor, doata cu mecanisme și aparate necesare efectuării operațiilor de depozitare.

Rolul depozitului are în vedere realizarea combinației în lanț a unor operațiuni ca natură și pondere în ansamblul activităților.

Aceste operațiuni pot fi de manipulare (ce cuprind totalitatea operațiunilor de preluare, descărcare și stivuire), operațiuni de grupare sau fracționare (ce permit trecerea de la loturile de dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare), operațiuni de depozitare propriu-zise (prin care este asigurată păstrarea, conservarea, întreținerea și controlul cantităților corelate între livrările furnizorilor și cererile beneficiarilor), operațiuni de pregătire a gamei sortimentale de livrat (trecerea de la loturile omogene de depozitare la loturi cu o gamă mai variată pentru livrarea către beneficiari), operațiuni de distribuire (prin care este realizată transmiterea materialelor în loturi complete către beneficiari).

Depozitele de distribuție sunt puncte de stocare care sunt introduse în traseul fizic al unui produs, de la producător la utilizatorul final. În funcție de formă de propietate, depozitele pot fi ale producătorului, comerțului de gros, comerțului cu amănuntului sau ale unor mandatari.

Importanța depozitelor de distribuție rezultă din întreprinderile dotate cu depozite ce au mai mare capacitate de disponibilitate a produselor la locul și timpul solicitate de către client, depozitele de distribuție amplasate corespunzător diminuează timpul de livrare și transporturile în cantități de masă sunt mai ieftine decât transporturile mici unde expedierea în cantități mari se face pe distanțe mari (producator- depozit de distribuție) iar expedierile în cantități mici se fac pe distanțe mici (Anexa 2, Figura 3).

Împreună cu cele două mari categorii de funcții de mișcare și de alimentare, depozitele pot îndeplini și alte funcții suplimentare, cum ar fi marcarea și etichetarea produselor, controlul produselor care intră sau ies din depozit, derularea comenzilor și ambalarea corespunzătoare a produselor.

Diversitatea circuitelor de distribuție, destinația depozitelor, vocația internă sau continentală, vocația industrială sau comercială, tipurile de mijloace de transport și de manipulare etc. Conduc la caracteristici diferite ale depozitelor, platformelor logistice sau amplasamentelor logistice. În acest sens, se pot da ca exemple depozitul situat în spatele întreprinderii industriale (stocare lângă locul de producție sau de transformare) sau depozitul amplasat departe de locurile de producție (destinat regrupării producțiilor mai multor întreprinderi industriale); depozitul de „campanie” destinat colectării legumelor și fructelor și depozitul amplasat în zona industrială, în periferie, pentru a alimenta lanțurile comerciale din marea distribuție; depozitul conectat la căile ferate, pentru primirea trenurilor cu mărfuri grele, depozitul plasat pe malul unui canal pentru a primi transporturile pe căile fluviale sau depozitul mesageriei destinat să primească frecvent foarte multe camioane etc.

Conceptul de platformă logistică a fost propus ca o componentă importantă a unui sistem logistic eficient, care să asigure reducerea efectelor negative ale transportului de mărfuri în vederea unei dezvoltări durabile. Conceptul de platformă logistică a fost propus inițial în Olanda (Janssen și Oldenburger, 1991) și ulterior în Germania (Ruske, 1994). Platformele logistice reprezintă elemente ale sistemului de distribuție în care se realizează operații de transbordare a mărfurilor, depozitare, comercializare a mărfurilor în vrac, ambalare, sortare și grupare a mărfurilor în vederea expedierii lor la beneficiari. Acestea sunt proiectate pentru a satisface toate cerințele unui sistem logistic urban, prin utilizarea unui sistem informațional complex, care să permită aplicarea unor programe de rutare optimă a vehiculelor, de planificare eficientă a vehiculelor pentru realizarea operațiilor de colectare/distribuție a produselor.

Amplasarea platformelor logistice se face, în general, în punctele de legătură dintre transportul magistral de mare capacitate și sistemul de transport urban. Organizarea rațională a vehiculării produselor, care să conducă la circuite cât mai scurte ale distribuției mărfurilor reprezintă criteriul de bază în amplasarea geografică a unui depozit.

Asupra modalităților de transport a mărfurilor, iau parte un multitudine de factori interdependenți de participanții la procesul de distriburie a mărfurilor, respectiv producător, distribuitor, transportator, consumator. Acești factori sunt reprezentați de repartizarea teritorială a producției bunurilor care influențează fluxurile de mărfuri, intensitatea și direcția acestora și repartizarea teritorială a consumului. Spre deosebire de producător care are un anumit grad de concentrare teritorial, consumul se realizează în absolul toate localitățile țării. În funcție de mărimea localităților, cererea de bunuri diferă. Dezvoltarea și organizarea transporturilor are la rândul său forme și condiții de realizare a vehiculării mărfurilor. Gradul de dezvoltare a rețelei de transport, o rețea de căi de comunicație dezvoltată asigură deplasarea mărfurilor cu costuri de transport reduse, mijloacele de transport folosite (tipul, nivelul tehnic, starea de funcționare), viteza de deplasare, cheltuielile de transport sunt de asemenea aspecte foarte importante, organizarea activității comerciale, caracterizată prin nivelul de dezvoltare și modernizare a bazei materiale, structurile organizatorice ale terților comerciali și sistemul de relații pe care comerțul le întreține cu ceilalți participanți la procesul de distribuire a mărfurilor reprezintă factori ce influențează gradul de evoluție al transportului mărfurilor.

Există patru alternative ce trebuie urmărite în alegerea unui amplasament potrivit unui depozit de distribuție. În primul rând trebuie luat în considerare dacă în depozitul de distribuție produsele vor fi supuse unor tratamente. În al doilea rând se ia în calcul dacă produsele sezoniere sunt depozitate pe o perioadă mai îndelungată de timp. În al treilea rând trebuie urmărit și dacă produsele sunt fabricate în mai multe locuri de producție. Iar în ultimul rând este necesar să știm dacă reducerea costurilor de livrare, concomitent cu asigurarea corespunzătoare a service-lui de livrare, este obiectivul principal dorit. Această etapă implică alegerea unui spațiu destinat depozitării în apropierea clienților importanți. Se ia în considerare acest aspect atunci când constituie modalitatea de a oferi clienților un sprijin logistic rapid, cu cel mai mic cost total. În urma acestui proces există o serie de avantaje precum costurile de transport sunt relativ mici, datorită aprovizionării în cantități mari de la furnizori, sortimentul de produse este variat, exită posibilitatea aprovizionării fiecărui client, conform necesitățiilor, cu cantități de produse mai mici decât cele specific aprovizionării directe de la furnizori și în același timp se reduce timpul necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente. Se aplică această variantă de amplasare în aproperea pieței a depozitului mai ales în situațiile în care depozitul se ocupă cu aprovizionarea produselor alimentare și bunurilor de consum curent. În acest caz depozitul va fi plasat în apropierea unităților producătoarea ale unor firme producătoare. Tipul acesta de depozit trebuie să îndeplinească două funcții: combinarea produselor și consolidarea livrărilor.Ca și în cazul anterior, și aici dispunem de anumite avantaje printre care se numără facilitarea obținerii de către client a unui sortiment constituit din produse fabricate de diferite unități, reducerea costurilor de transport prin consolidarea livrărilor către clienți, posibilitatea clienților de a comanda o cantitate mică din fiecare produs și simplificare, pentru client, a operațiunilor de urmărire a livrărilor efectuate de furnizor, datorită primirii mai multor produse cu o singură factură. În situația în care depozitul este poziționat între clienți și unitățile de producție, atribuțiile acestuia vor fi consolidarea și crearea sortimentului dorit de către fiecare client, la un cost logistic scăzut. Pentru o poziționare adecvată a depozitului se iau în calcul următoarele criterii: stabilirea celor mai scurte și mai rapide căi de vehiculare a mărfurilor, respectarea principiului territorial, prin stabilirea judicioasă a zonei de aprovizionare și localizarea depozitului în zona special amenajată în perimetrul fiecărui oraș. Totodată, pentru alegerea locului convenabil de amplasare a depozitului de mărfuri este necesară o analiză economică detaliată și elaborarea de calcule matematice. În acest sens sunt luate în considerare factorii economici și elemente organizatorice, de exemplu volumul mărfurilor primate și expediate, distanța pe care o parcurgă mărfurile de la furnizor la depozitul cu ridicată și de aici la beneficiari, numărul și amplasamentul funizorilor și beneficiarilor de mărfuri, apropierea de principalele căi de comunicație pentru a se folosi cele mai scurte, mai puțin aglomerate și mai ieftine dintre ele, direcția din care se primesc și în care se expediază mărfurile, condițiile de expediere și de transport ale mărfurilor cât și proprietățile fizico-chimice, de păstrare și comercializare a mărfurilor.

1.5 Competitivitatea. Factor de influentă majoră

În contextul economic de astăzi, ca în orice alt domeniu, există un factor decisiv, ce poate schimba categoric longevitatea unei firme, în desfășurarea activității de depozitare și transportare. Acest element este competiția.

Competitivitatea este definită în mod obșnuit drept capacitatea unei entități ce operează într‐o piață liberă de a reține o cotă proprie de piață. Există mai multe aspecte ale competitivității unei entități individuale, printre acestea numărându‐se: calitatea antreprenorială și competența managerilor; caracterul distinct și calitatea bunurilor și serviciilorlivrate; gradul de inovare; legăturile fizice și virtuale cu piețele sale; eficiența procesului de producție și accesul la factorii de producție – terenuri, forță de muncă și capital.

Sprijinul acordat întreprinderilor urmărește creșterea competitivității în afaceri, care se realizează prin consolidarea unuia sau a mai multor aspecte dintre cele menționate mai sus. Conceptul de competitivitate poate fi de asemenea aplicat la nivelul țărilor și regiunilor, din punct de vedere al capacității de a menține sau de a dezvolta activitatea economică proprie în contextul unei piețe libere. În acest context, diferitele aspecte ale competitivității se manifestă într-o formă mai agregată. Nivelul de cultură antreprenorială cuprinde mai multe domenii și interese. Primul îl reprezintă domeniile de avantaj comparativ, apoi orientarea către dotarea cu resurse. Un factor important îl constituie sistemele de cercetare și inovare, după care infrastructura și serviciile de transport și comunicații cât și disponibilitatea locațiilor și incintelor. Disponibilitatea unor resurse umane competente este decisivă, fiind deseori cea care face diferența dintre două companii copetitive. Iar existența unor piețe financiare funcționale este modul prin care compania își poate atinge cu succes scopul.

Drept urmare, în vederea evaluării "competitivității" companiile se orientează, în special, asupra mărimii, ariei de activitate și a rezultatelor întreprinderilor din piața de interes și asupra analizei elementelor care contribuie la un mediu competitiv de afaceri.

În 2011, în România erau active 452.010 întreprinderi, cu o densitate medie de 204 per 10.000 de locuitori. România este pe penultimul loc în Uniunea Europeană, din punct de vedere al densității întreprinderilor. Densitatea întreprinderilor este un indicator relevant privind dezvoltarea culturii antreprenoriale în România, dar, așa cum vom vedea mai jos, structura sectorială a întreprinderilor este de asemenea semnificativă.

Mai departe vom analiza situația prezentă din România. Avem în vedere compararea numărul de entități comericale din anii 2007 și 2011, densitatea întreprinderilor și modificarea numărului acestora, exprimată atât numeric cât și procentual. La nivel regional, există variații semnificative ale densității întreprinderilor. Regiunea București‐Ilfov se distinge în mod clar, cu o densitate medie a întreprinderilor de aproape 2,5 ori densitateamedie la nivel național. Patru regiuni, regiuneaNord‐Vest, Centru, Sud‐Est și Vest au o densitate a întreprinderilor aproape de media națională (înscrisă în valoarea aproximativă de 12%). Totuși, trei regiuni, Nord‐Est, Sud‐Muntenia și Sud‐Vest Oltenia au o densitate a întreprinderilor semnificativ mai scăzută decât media națională (cca. 62%‐70% față demedie). Se poate observa că în perioada 2007 – 2011 s‐a redus semnificativ numărul total de întreprinderi, numărul celor care au înregistrat pierderi și numărul fuziunilor conducând la o reducere de peste 68.000 de întreprinderi înregistrate în perioada analizată (‐13.1%). Reducerea numărului de întreprinderi la nivel național se reflectă la nivelul tuturor regiunilor de dezvoltare ale României, în proporții diferite, cu o variație de cca. 4 puncte procentuale față de medie. Cea maisemnificativă reducere a numărului de întreprinderise constată la nivelul regiunilor Centru, Nord‐Est și Vest, procentul de reducere depășind 15%. Prin comparație, în regiunea Sud‐Muntenia, reducerea a fostmaiscăzută, sub 10%.

În domeniul serviciilor de vânzare, atât en‐gross cât și cu amănuntul, serviciul comerț și serviciul transport, sunt active aproape jumătate din totalul entităților economice din România și doar o cincime din toate locurile de muncă, ceea ce poziționează aceste sectoare aproape de media UE27. Reflectând valoarea adăugată mai scăzută din aceste domenii, contribuția acestor servicii la PIB este de numai 13%, iar productivitatea muncii este peste medie.

Creșterea competitivității economice rămâne o provocare pentru România. În acest sens, analiza dimensiunii întreprinderilor, structurii și rezultatelor economice la nivel sectorial reflectă clar acest lucru. Astfel, în ceea ce privește ocuparea forței de muncă, în prezent, există o dependență mare față de activitățile agricole. Caracterul culturii antreprenoriale așa cum este acesta reflectat de densitatea foarte scăzută a întreprinderilor în toate regiunile și orientarea către activități de valoare adăugată scăzută, precum agricultura sau serviciile de desfacere. Niveluri ale productivității care nu sunt competitive pe plan internațional în multe domenii industriale. Faptul că serviciile cu valoare adăugată sporită sunt în prezent slab reprezentate la nivelul întregii economii. Piețele diferă între ele în funcție de numărul de jucători pe piață și în funcție de gradul de concurență dintre aceștia. De altfel, una dintre principalele aptitudini ed afaceri constă în capacitatea de înșelegere a rațiunilor pentru care diferite structuri de piață creează niveluri diferite de competiție și, de performanță în afaceri, mai ales în termen de profit.

Competiția perfectă și monopolul sunt forme extrem de opuse ale structurii concurențiale a piețelor. În realitate, este greu să fie identificate atâta piețe perfect competitive, cât și monopol, mai ales în contextul dereglementării tot mai multor piețe, precum piața financiară, piața transporturilor, a telecomunicațiilor sau a energiei. Termenul dereglementare provine din limba engleză (deregulation) și se referă la procesul prin care statul reduce, înlătură sau simplifică restricțiile asupra afacerilor dintr-un anumit domeniu, cu scopul încurajării operării eficiente a piețelor. Motivația principală a dereglementării constă în asumpția că mai puține reglementări, mai simple, conduc la un nivel mai înalt de concurență, iar de aici la nivel mai ridicat de productivitate, de eficiență și la scăderea prețurilor.

Concurența îmbracă diverse forme. Cea mai evidentă formă este aceea a competiției între firme care produc același tip de produse sau nesemnificativ diferențiate. Este ceea ce se numește concurență directă, când firmele se adresează acelorași nevoi, cu produse similare sau identice. Competiția dintre firmele care se adresează acelorași nevoi prin oferirea de produse/servicii diferite poartă denumirea de concurență indirectă. Concurența loială este competiția desfășurată legal, având la bază perfecționarea propriei activități. În practică există însă și numeroase situații de concurență neloială, cu practici (sancționate în majoritatea țărilor prin legi special concepute în acest sens) foarte diferite14: denigrarea concurenților, concurență parazitară (prin confuzia de mărci), costuri mai reduse prin fraude fiscale, prețuri de dumping (prețuri foarte joase, chiar sub nivelul costurilor de producție) etc.

1.6 Structura și perspectivele pieței serviciilor de transporturi

Condițiile prezente ale pieței transporturilor din România nu sunt dintre cele mai încurajatoare. Participanții la această piață scot în evidență mai multe carențe ale acestei piețe. Astfel, în ceea ce privește oferta de servicii, aceasta este în continuare necorespunzătoare cantitativ, dar mai ales din punctul de vedere al calității serviciilor.

Principala problemă rămâne însă cea legată de caracterul destructurat al pieței. Din acest punct de vedere, cele două piețe principale, cea a transporturilor rutiere și respectiv feroviare au caracteristici radical diferite. În domeniul transporturilor de marfă, societatea CFR Marfă a preluat activele și atribuțiile fostei întreprinderi de stat devenită ulterior regie autonomă. Pe de altă parte, au apărut întreprinzătorii privați de servicii pentru transporturi. Totuși, poziția dominantă a CFR Marfa încă nu a fost în mod serios contestată pe piață; această societate a fost de altfel amendată de Consiliul Concurenței în mai 2006 tocmai pentru poziție dominantă.

Pe de altă parte, în transportul rutier tendința predominantă a fost de afirmare a inițiativei private. Au apărut numeroși transportatori, de obicei mici, cu un parc redus de camioane. În mod aparent paradoxal, însă deși piața este atomizată există concentrări zonale care fac ca alegerea beneficiarului de servicii să fie relativ redusă și în consecință și puterea sa de negociere.

Două tendințe se pot prefigura în viitor: transportul feroviar se va dezvolta mai ales datorită impulsurilor venite din afară, respectiv datorită contextului în care va funcționa rețeaua feroviară românească, contextul european, ca atare factorii interni dar și externi vor impune investiții și modernizări pe termen mediu în vederea ridicării acestei rețele la nivelul exigențelor europene. În ceea ce privește, piața transporturilor rutiere aici în continuare inițiativa va fi locală și privată.

Există mai multe scenarii în legătură cu evoluția acestei piețe: primul este de consolidare a pieței pe plan național îndeosebi prin concentrări și alianțe strategice; al doilea este externalizarea mai accentuată a activităților de transport de către marile firme beneficiare și contribuția directă a acestora la consolidarea pieței (participații, forme de cooperare); al treilea scenariu este euopenizarea pieței locale prin pătrunderea masivă a firmelor străine de transporturi.

Transporturile terestre s-au dezvoltat în România de după 1990 în mod contrastant. Dacă transportul feroviar a avut un ritm mai redus și o tendință de reducere a ponderii atât la volumul mărfurilor transportate, cât și la distanțele de transport, transportul rutier a înregistrat sporuri importante dominând transporturile terestre.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚII DE DEPOZITARE ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. LIDL S.R.L

2.1 Metodologia studiului de caz

Scopul prezentului studiu de caz se orientează asupra prezentării activității propriu-zise din cadrul unui depozit de distribuție și desfacere de produse. Vor fi analizate mijloacele și tehnologiile utilizate pentru îndeplinirea cu succes a activităților existente în depozitul central al companiei SC Lidl SRL. Informațiile prezentate au ca sursă documente oficiale, confidențiale, în care sunt amănunțit descrise toate procesele ce se desfășoară în interiorul depozitului, de la intrarea mărfurilor în posesia angajaților până la distribuirea acesteia pe rafturile magazinelor sau până la livrarea către alte filiale Lidl.

Consider a fi esențială înțelegerea funcției de logistică din cadrul activității de depozitare, întrucât aceasta stă la baza bunei funcționări pe piață a companiei multinaționale Lidl. Deși este o activitate nu foarte vizibilă publicului larg, logistica este cea care organizează resursele materiale și umane din depozit, cu scopul de a oferi clienților produse proaspete, de cea mai bună calitate și păstrate în cele mai bune condiții. Înteresul principal pe care îl are firma SC Lidl SRL este mulțumirea clienților fideli și atragerea de noi cumpărători. Pentru a-și îndeplini acest scop este fundamental că procesele desfășurate de către toate departamentele companiei și mai ales în interiorul depozitului să fie în conformitate cu normele și reglementările europene.

Obiectivele studiului de caz se conturează în jurul activității de depozitare. Ne interesează cum se face primirea produselor, cine le primește și ce are de făcut în acest sens, cum sunt verificate produsele și care sunt punctele de control pentru fiecare departament, cum sunt preluate materiile prime după verificări și ce traseu au de parcurs până la stivuirea acestora. În cazul în care produsele sosesc la depozitul central cu destinația către alte sedii, ne interesează care sunt procedurile ce trebuie urmate pentru trimiterea lor către alte filiale din România.

Activitatea în sine, reprezintă totalitatea proceselor ce au loc în transportarea și ridicarea produselor. Traseul produselor implică nu doar livrarea și recepționarea mărfurilor ci și ansamblul acțiunilor ce au loc, încă de la plecarea produselor de la fabricant până în momentul în care acestea ajung pe raftul magazinelor de desfacere. Prin acest studiu de caz am vrut să scot în evidență cele mai importante aspecte ale activității de logistică, aspecte ce au fost puse la punct după ani și ani de perfecționare și cercetare. Secțiunea teoretică, formulată în prima parte a acestei lucrări, este, în mare parte, similară studiului de caz efectuat, deoarece structura logistică a activității de depozitare este concepută după standarde fixe, iar activitatea din cadrul sediului central Lidl se desfășoară conform normelor teoretice implementate. Deși compania Lidl are origine germană, teoriile aplicate în activitatea de logistică din România sunt adaptate la regulile și nevoile regionale, fiind totodată în conformitate cu reglementările europene impuse.

2.2 Logistica în contextul social prezent

Potrivit definiției date de Asociația logisticienilor de întreprindere – ASLOG, „logistica este ansamblul activităților având drept scop punerea la dispoziție, la cele mai bune costuri, a unei cantități de produse în locul unde și momentul când se manifestă o cerere”. În demersul studiul de caz vom avea în vedere expunerea activității de logistică din cadrul firmei SC Lidl SRL. Prin urmare, logistica include toate activitățile care sunt legate de circulația mărfurilor: alegerea localizărilor pentru fabricare și depozitare; gestiunea aprovizionării și a stocurilor; ambalarea și marcarea mărfii; transportul; asigurarea mărfurilor în traficul internațional; vămuirea și operațiunile post-vânzare. În România, prin apelarea tot mai frecventă și substanțială la importuri, marile firme de distribuție au încercat atât să sporească și să diversifice oferta de produse, cât și să-și sporească puterea de negociere în raporturile cu marile firme furnizoare; totodată ele au început să folosească drept furnizori firmele mici și mijlocii din spațiul european sau din alte zone geografice.

În prezent, creșterea deosebită a importanței logisticii a dus la schimbări în activitatea firmei Lidl, care se ocupa cu distribuția fizică a mărfurilor prin transportatori. Operațiunea de bază în domeniul logisticii este, de altfel, tocmai activitatea de transport propriu-zis. Aceasta îmbracă în general două forme: primirea coletelor de la încărcători (picking) și livrarea lor la antrepozite sau platforme de distribuție; și livrarea terminală, de la antrepozite/platforme la clienții finali și la magazinele distribuitorilor. Așadar, se remarcă o tendință de reducere a ponderii acestui tip de operațiuni în ansamblul prestațiilor firmelor din acest sector, ca și una de diversificare a activităților acestora. Este vorba de angajare în operațiuni cu mare valoare adăugată, cum ar fi: operațiunile legate de livrarea pe platforme (recepția și controlul mărfurilor, înregistrarea etc.); operațiunile de pregătire a livrărilor la punctele de vânzare (post-manufacturare, constituirea loturilor, pregătirea comenzilor, marcarea prețurilor etc.); operațiunile de gestiune a fluxurilor de informații (urmărirea vânzărilor, a datelor de expirare, contabilitatea clienților, teletransmisia ordinelor etc.).

2.3 Prezentarea generală a firmei Lidl Discount

În perioada anilor ’30, înființarea companiei Lidl & Schwarz în Germania, de către familia Shwarz, cu activitate principală în comercializarea produselor alimentare în regim en-gros a reprezentat începutul companiei Lidl. Activitățile companiei s-au divizat ulterior, reprezentant dezvoltarea unui lanț independent de magazine de tip discount sub denumirea de Lidl. În anul 1973 începe povestea de succes Lidl ca lanț de magazine de tip discount prin înființarea supermarketurilor și a hipermarketurilor având prima filială în Ludwigshafen, Germania. Extinderea Lidl pe întreg teritoriul Germaniei se desfășoară pe parcursul anilor ’80 iar în anii ’90 urmează expansiunea sa internațională. În prezent Lidl este cel mai mare lanț de magazine de tip discount din Europa. Retailerul german Lidl este unul dintre cei mai temuți discounteri pe plan modial.

Compania Lidl este activă cu, companii de sine stătătoare în 24 de țări în Europa (130 de depozite centrale și cca. 9100 de filiale). Fiecare depozit aprovizionează în medie 70 de filiale. România este a 25-a țară în care Lidl își desfășoare activitatea începând cu anul 2011. Acesta a preluat lanțul de magazine Plus Discount și a devenit cel mai extins lanț de magazine din comerțul modern local cu un total de 122 de unități. Expansiunea Lidl s-a desfășurat pe parcursul anilor 2011- 2012, construind 11 magazine în București și 17 magazine în restul țării în mai puțin de un an în orașe precum Constanța sau Suceava, orașe cu peste 30.000 de locuitori, ajungând ulterior la numărul de 135 de magazine în toate județele țării.

În acest an, în 2013, discounterul german Lidl și-a propus să continue dezvoltarea și acoperirea magazinelor Lidl, până la 200 de magazine în toată țara. Comercializarea produselor de calitate la cele mai mici prețuri posibile și eliminarea tuturor cheltuielilor inutile, reprezintă strategia Lidl pentru atragerea clienților. Economiile realizate sunt transferate apoi cumpărătorilor care se pot aștepta la diferențe mari de preț în comparație cu alte mari lanțuri de supermarketuri.

După intrarea pe piața de retail, Lidl a introdus pachete turistice pentru germanii care doresc să își petreacă vacanțele în România, prin crearea unui sejur ce cuprinde vizitarea a 10 localități din diverse zone ale țării precum: București, Pitești, Sibiu, Brașov, Predeal. Sejurul a avut un success deosebit, mai ales pentru turiștii germani care vizitau pentru prima dată România ce au rămas impresionați de tipul de comerț care se practică pe meleagurile noastre. În cadru intern, Lidl organizează anual concursuri pentru angajații din toată Europa, cu premii ce constau în excursii în țările unde Lidl este prezent. Motivarea angajaților reprezintă unul din obiectivele principale pe care discounterul german le are.

Retailerul german Lidl, unul dintre cei mai agresivi jucători de pe segmentul discounterilor la nivel mondial, și-a asigurat o poziție importantă pe piața din România în 2011 după ce a preluat în februarie 2010 rețeaua de magazine de tip discount Plus, după ce discuțiile au început încă din 2009. Principala luptă pentru Lidl se va da pe segmentul discounterilor, estimat de ZF la circa 1,8-2 mld. Euro, cu Profi (fondul de investiții Enterprise Investors), Macro – fostul Minimax (Dinu Patriciu), Kaufland (Lidl & Schwartz – același grup), Penny și Penny XXL (Rewe Group). Cei șase jucători (inclusiv Plus) dețineau la începutul anului, la nivel național peste 400 de magazine. Segmentul magazinelor de tip discount este singurul din retailul modern care acoperă toate județele din România. Lidl face parte din grupul german Lidl & Schwartz, care mai deține pe piața locală magazinele Kaufland. Plus a deschis primele magazine în România în anul 2005. Rețeaua de circa 100 de magazine a Plus România a obținut în anul 2009 afaceri de peste 300 de milioane de euro. Istoria Lidl începe în Germania în anii `30, odată cu înființarea companiei Lidl & Schwarz, prin comercializarea de produse alimentare în regim en gros. Mai târziu, activitățile companiei sunt divizate prin dezvoltarea unui lanț independent de magazine de tip discount sub denumirea de Lidl și, respectiv, prin înființarea supermarket-urilor și a hipermarket-urilor Kaufland și Handelshof. Ludwigshafen este locul unde în anul 1973 se deschide primul magazin. Extinderii pe întreg teritoriul Germaniei pe parcursul anilor `80 îi urmează în anii `90 expansiunea internațională. Lidl dispune astăzi de magazine în mai toate țările europene și este unul dintre cele mai mari lanțuri de magazine de tip discount din Europa. În top 100 Cele mai valoroase companii din 2012, LIDL România ocupă poziția 79 având o valoare de 148 mil. euro.

Compania SC Lidl SRL se bucură astăzi de succesul prezentat tocmai datorită faptului că a reușit să managerieze activitatea corespunzător și, în același timp, să o prezinte într-o manieră pozitivă, oferind astfel încredere colaboratorilor. Astfel a reușit să obțină împrumuturi considerabile pentru a se putea extinde la nivel național.

Internațional Finance Corporation (IFC), divizia de investiții a Băncii Mondiale, a acordat un împrumut de 50 de milioane de euro grupului german Schwarz pentru extinderea rețelei de magazine de discount Lidl în România. Este al doilea împrumut contractat de grupul german de retail de la o insitutie financiară internațională pentru extinderea lanțului de magazine Lidl pe piața românească, după cel contractat de la Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare. Banca europeană a acordat în ultima parte a anului 2010 un împrumut de 300 de milioane de euro grupului Schwarz, din care 67 de milioane de euro au fost alocați pentru deschiderea de magazine de discount Lidl în România.

Potrivit IFC, motivul acordării creditului a avut în vedere faptul că locuitorii micilor orașe vor putea beneficia de magazine unde vor putea cumpăra produse de calitate la costuri bune. Astfel banii vor viza investiții în deschiderea de magazine în orașe cu mai puțin de 50.000 de locuitori, ajutând totodată producția locală, în condițiile în care Lidl achiziționează cea mai mare parte a produselor de la furnizori locali. Magazinele Lidl au o suprafață medie de vânzare de 1.000 de metri pătrați și necesită o investiție de circa un milion de euro.

Conceptul Lidl prevede aprovizionarea zilnică a magazinelor, în condiiile în care acestea au un spațiu de stocare destul de redus. Sortimentul de produse se bazează într-o proporție covârșitoare, în jur de 80%, pe mărcile proprii. Grupul Schwarz deține și lanțul de hipermarketuri Kaufland, care are în România 70 de magazine.

2.4 Rezultatele și discuția asupra cercetării

În urma interviului cu un angajat al companiei Lidl, cu o funcție de comisionare în depozitul central de distribuție a mărfii, putem să tragem concluzia că deși este o companie germană, regulile și normele interioare sunt adaptate după cele românești. Structura interviului se regăsește în anexa 2.

Atribuțiile sale de operator de comisionare, sunt descrise pe scurt de către acesta, rezumând studiul de caz în câteva cuvinte. Deși nu prezintă nemulțumiri majore cu privire la îndatoririle sale sau mediul de lucru, acesta aspiră către o posibilă schimbare în cadrul companiei pe un alt post, fapt ce ne conduce la ideea că acesta nu are satisfacții morale sau financiare de pe urma jobului pe care îl are momentan.

Normele de ordine interioară sunt concepute în așa fel încât compania să își educe angajații și să îi determine să gândească după principiile Lidl. Din spusele intervievatului, Lidl nu omite să își țină angajații motivați, prin micile avantaje pe care le au aceștia în privința programului, flexibil la nevoie sau respectarea plății orelor suplimentare. În mod inconștient aceștia rămân fideli companiei, dând la spate micile nemulțumiri, prezente de altfel în orice altă companie.

În ciuda aparențelor, din spusele acestuia, chiar dacă nu ar recomanda jobul unei cunostiinte, el nu este pe deplin nemulțumit, deoarece peste o perioadă de 5 ani, îndelungată de altfel, el aspiră către un post de conducere în cadrul aceleași companiei.

Sunt de părere că, Lidl se poate clasa ca fiind un angajator de top, deoarece oamenii nu au tendința să renunțe la companie, indiferent de jobul pe care îl practică în cadrul acesteia.

În urma interviului și a analizării datelor arhivate, vom prezenta structura activității din interiorul depozitului.

Depozitul central Lidl este format din trei departamente principale care susțin în întregime activitatea de logistică și distribuție. Primul departament este Recepție Marfă (RM) care este responsabil de preluarea, controlul și degajarea margii dar și de ordonarea articolelor din depozit. Următorul departament este Pregătire Marfă (PM) având ca sarcini esențiale verificarea plauzibilității comenzilor din fialala, pregătirea, operarea și controlarea comisionării, efectuarea inventarului și ordonarea articolelor din depozit. Al treilea departament are mai puține sarcini de îndeplinit, dar compensează prin dificultatea operațiunilor de pregătire, operare și controlare a comenzilor din filială dar și prin gestiunea camioanelor ce efectuează transportul și coordonarea transportului intern și a eliminării deșeurilor. Vom analiza pe rând activitățile principale din cadrul depozitului central Lidl.

Recepția Mărfii (RM) este controlată și supravegheată în totalitate de către șeful departamentului, care se asigură că sarcinile angajaților sunt îndeplinite corespunzător și nu se abat de la regulile organizatorice existente. Sub coordonarea șefului de departament se află șefii de grupă, responsabili cu susținerea și coordonarea operatorilor de marfă și operatorilor pe stivuitor. În atribuțiile operatorilor de marfă intră recepția, preclucrarea și înregistrarea avizului de livrare, apoi verificarea mărfii, respectând normele de calitate și cantitate. Operatorul de stivuitor este responsabil pentru degajarea porților de primire a mărfii dar și de aprovizionarea și inretinerea ordinii în zonele de comisionare. Între operatorii de birou, stivuitor și șefii de grupă, există o permanentă comunicare, lucru ce duce la o mai bună desfășurare a activității din punct de vedere al eficienței și organizării.

Activitatea de recepție a mărfurilor reprezintă o verigă esențială a lanțului logistic și ca atare, este important să fie cunoscute diferitele mecanisme și reglementări, cu scopul de a evita inconveniențe inutile sau chiar în unele cazuri conflictele. Principalele documente prezentate la recepție pot fi factura, bonul de livrare, bonul de comandă, documentul de transport și eventual, în unele cazuri, documente mai specifice, cum ar fi documente vamale, licențe, diverse acorduri etc. În toate operațiunile de transport pe contul altuia, transportatorul trebuie, în mod imperativ, să elaboreze un document, numit titlu de transport, care poate să difere în funcție de proveniență (națională sau internațională).

Procesul de recepție al mărfii începe în momentul în care șoferul camionului de transport al mărfii se înregistrează la biroul de recepție al mărfii în intervalul de ore pentru stabilit, apoi urmează predarea avizelor de livrare și documentelor de transport pentru primirea acceptului de recepție. Din acest moment, timpul de recepție al mărfii se bazează doar pe eficiența angajaților resposabili din acest departament. O dată cu primirea avizului de livrare, sunt introduse datele de livrare (nr. aviz, expeditor, nr. de baxuri recepționate) pentru predarea porților de descărcare. În cazul în care există o poartă disponibilă pentru descărcare, operatorul de recepție al mărfii va îndruma șoferul către această, iar în cazul în care toate porțile de descărcare sunt ocupate, șoferul va primi un pager prin care va fi înștiințat ulterior cu privire la disponibilitatea porților de descărcare. Există posibilitatea că marfa să sosească cu întârziere sau mai devreme. În acest caz, operatorul de recepție al mărfii va contacta departamentul de gestiune al stocurilor pentru a primi acceptul de descărcare. În cazul în care gestiunea nu permite acceptul transportului, se va aștepta maxim 24 ore pentru degajarea stocurilor, apoi procesul de recepție al mărfii va fi reluat integral.

Descărcarea începe în momentul în care primul control vizual a fost efectuat asupra mărfii. Curățenia, stabilitatea paleților și eventualele deteriorări vor fi înregistrate de către operatorul de recepție marfă. Condițiile de transport trebuie să respecte normele impuse de Uniunea Europeană cu privire la temperatură, scanabilitatea produselor, declarațiile de conformitate a produselor dar și nivelul de stivuire al paleților. Operatorul de marfă are îndatorirea de a verifica toate aceste date, dar și conținutul baxurilor și greutatea acestora cu numărul de lot corespunzător. Există și o metodă de numărare respectată în cazul în care mărfurile au fost transportate într-un sistem cu locuri de depozitate și anume, fiecare palet trebuie numărat individual și fiecare palet primește două coduri de bare (fata-verso) înaintea începerii numărării. În zonele fără locuri de depozitare se vor introduce și imprima mai întâi criteriile de verificare, apoi se vor imprima și atașa etichetele pentru paleți. Avem ca model (Anexa 4, Figura 4) cu datele ce se găsesc pe etichetă. Pentru articolele încadrate în categoria non food eticheta paletului conține date cu privire la termenul de expirare, numărul de articol, denumirea articolului, factorul de palet dar și codul EAN (European article numbering), conform normelor europene de numerotare. O dată cu finalizarea documentelor de recepție, se efectuează încheierea procesului de descărcare, iar un operator pe stivuitor începe mutarea paleților în zona de comisionare.

Departamentul de pregătire al mărfii este esențial să aibe o desfășurare perfectă a activităților sub îndrumarea șefului de pregătire marfă. Ca și în cazul departamentului de recepție marfă, responsabilitatea principală în privința coordonării echipei, revine șefului de echipă care este în legătură directă și permanentă cu operatorii de comisionare și retururi. Operatorul de birou este responsabil cu administrarea comenzilor din filială cât și cu prelucrarea acestora în terminalul Wamas (warehouse management system), program ce facilitează întreg procesul de logistică.

Sarcina de pregătire a comenzilor pentru filiale revine operatorului de comisionare, care pune la punct toate aspectele necesare desfășurării la timp a procesului de pregătire marfă, iar prelucrarea mărfii returnate sau deteriorate revine operatorului de retururi. Procesul de pregătire marfă începe atunci când verificarea datelor din comenzile pentru filiale este completă. Cu ajutorul modulului CCD (check completness delivery date), modul ce facilitează controlul integralității comenzilor, se verifică automat integralitatea sarcinilor de comisionare listate în modulul MDE (Mobile Datenerfassung). Se caută greșeli de scriere cum ar fi 111 pizza congelate sau greșelile evidente, ușor de identificat cum ar fi 3500kg ouă. După efectuarea verificărilor de rutină, se imprimă sarcinile de comisionare pentru expedierea acestora către filiale, urmate de transferul sarcinilor de comisionare din modulul MDE în modulul Wamas care includ informații despre datele imprimate. Modulul Wamas preia sarcinile de comisionare, sarcini ce pot fi împărțite (la nevoie sarcinile dificile și de lungă durată pot fi împărțite în sarcini mai mici), conectate (sarcinile parțiale pot fi unite într-o sarcină unitară), deblocate (activitate necesară pentru introducerea sarcinilor de comisionare în modulul WAMAS), alocate (automat de către sistem către operatorii de comisionare) sau prioritizate (în funcție de status, se alocă automat o culoare de comisionare: roșu – sarcina blocată, alb – sarcina deschisă, verde – sarcina alocată, galben – sarcina activă, gri –sarcina în pauză, sau albastru – sarcina încheiată).

În tot acest timp, operatorul de birou are posiblitatea de a prelua comenzi ulterioare, în timpul procesului de comisionare. Comenzile vor fi înregistrate în regim de urgență în modulul MDE și apoi trimisă în modulul Wamas pentru comisionare. Pentru corectarea încărcăturii la transport către filială, operatorii de comisionare dispun de o funcție în modulul Wamas care le permite să adauge sau să reducă cantitatea existență pentru anumite articole. Pentru o desfășurare rapidă a activităților din departamentul de comisionare, operatorii au la dispoziție instrumente ca folia stretch, mănuși, cutter, edding 500(marker cu pastă specială) și opțional o consolă de voce.

Procesul de comisionare se ghidează după anumite standarde, esențiale în acest proces. Această activitate are loc în principiu în funcție de locurile de depozitare. Trebuie respectată ordinea de comisionare stabilită, evitarea drumurilor, plimbărilor și pauzelor inutile, baxurile nu au voie să depășească marginea paletului a cărui înălțime minimă este de 1,80 m, articolele asemănătoare nu se comisionează pe paleți diferiți, resturile de baxuri dintr-o sarcină se comisionează pe paleți diferiți iar la comisionările non-food este necesară o foliere de acoperire prinsă cu bandă de siguranță pe lung și lat pe palet. Paleții cu articole alimentare trebuie înfoliate corespunzător pentru că marfa să poată respira.

Retururile la filială vor fi controlate de către operatorul de retururi. Această marfă va fi trimisă înapoi la furnizor sau va fi transferată către altă societate, alocată unei alte filiale sau depozitată în sediul central. Retururile depozitate vor fi înregistrate cu exactitate și introduse în stoc, apoi vor fi comunicate la departamentul central de gestiune marfă.

Departamentul de IM (Ieșire Marfă) este bine organizat, iar sarcinile sunt împărțite între angajații Lidl, în funcție de gradul fiecărui angajat și de dificultatea activităților. Șeful departamentului de IM este principalul responsabil cu livrările către filiale Lidl. În același timp, acesta coordonează și transportul intern și organizează activitatea de eliminare a deșeurilor.

Disponentul este cel care se ocupă cu planificarea livrărilor zilnice către filiale și cel care optimizează ratele de utilizare a le camionului. Disponentul este înlocuit seara cu disponentul de noapte, care are aceleași îndatoriri și care își desfășoară activitatea pe timpul nopții. Transportul intern este cel care asigură curățenia în depozit și la rampa de eliminare în acord cu alte departamente. O altă atribuție a trasnportului intern este și aprovizionarea depozitului central (RM, PM) cu paleți goi, boxe și cuverturi termice.

Desfășurare activității de ieșire a mărfii presupune planificarea curselor și asistematizarea benzilor. Există trei planuri pe care se desfășoară această activitate și anume planul ramă al curselor, planul curselor și planul benzilor. Planul ramă al curselor reprezintă traseul pe care marfa trebuie să îl aibă și, implicit, intervalul orar la care trebuie să ajungă aceasta. Șeful departamentului de expediții al mărfurilor, împreuna cu șeful depozitului, stabilesc de comun acord planul ramă al curselor pentru fiecare zi a săptămânii. Aceasta are la bază volumul mediu al comenzilor, restricțiile filialelor, cerințele departamentului de vânzări, reglementările privind programul de lucru, programul de condus și pauzele șoferilor și minimizarea costurilor parcului auto. Planul ramă al curselor reprezintă o planificare generală, ce este optimizată zilnic în funcție de volumul comenzilor. Planul ramă trebuie actualizat în mod constant pentru a corespunde cifrei de afaceri și expansiunii teritoriale. Cel de-al doilea plan, planul cursă, reprezintă planul zilnic al curselor și este întocmit pe baza comenzilor din filiale. El are drept suport de lucru planul ramă.

Unitatea de comandă a filialelor este cutia. Cantitățile rezultate sunt calculate în paleți cu ajutorul modului CPP și apoi trimise în planul ramă. În zonele de comisionare fructe și legume sau carne pot fi utilizate la calcularea paleților valori fixe, ce se bazează pe experiență. Motivul poate fi un decalaj al orelor de comandă. În cazul în care numărul de paleți rezultați în urma comisionării este diferit de cel inițial, planul zilnic poate fi modificat. Scopul final al planificării este utilizarea a cât mai puține camioane, care, la rândul lor, să fie încărcate cu cât mai mulți paleți. Planul benzilor este întocmit în TPP și apoi trimis departamentului de pregătire mărfuri, în modulul WAMAS. Programul WAMAS prioritizează comisionarea filialelor în funcție de numărul cursei sau de ora de venire la rampă a camionului. Filialele din aceeași cursă vor fi plasate pe benzi alăturate iar alocarea numărului de benzi pentru o filială se face în funcție de numărul de paleți indicați de TPP și de capacitatea benzilor. Capacitatea benzilor poate fi suplimentată prin utilizarea repetată a acelorași benzi pentru mai multe filiale sau prin folosirea benzilor departamentului de recepție mărfuri.

Foaia de parcurs (FP) reprezintă o evidență a încărcării precum și un document de transport. Din acest motiv foaia de parcurs este folosită pentru calcularea costurilor de transport. Modul de utilizare al acesteia este important întrucât foaia de parcurs conține toate datele relevante ce apar în planificarea curselor și a benzilor. De îndată ce marfa unei filiale este comisionată, valori precum numărul de paleți, numărul boxelor și al cutiilor de țigări vor fi listate automat și pe foaia de parcurs. Valorile înscrise pe foaia de parcurs trebuie comparate cu cele existente pe benzi. În caz de diferențe, se va efectua o corectare manuală în modulul TPP. De asemenea, departamentul de pregătire marfă trebuie informat. Livrarea către filială este atent organizată și se programează în format electronic printr-un program de specialitate. Se introduc comenzile într-o bază de date, urmând ca activitatea să fie organizată din punct de vedere temporal. După intrarea comenzii IM va genera cu ajutorul modulului TPP (Tourenplanungsprogram- programul de planificare al turelor) planul de benzi și ture, care va fi transferat în WAMAS ca să poată începe comisionarea.

Listarea culorilor în TPP au o anumită semnificație. Spre exemplu, negru reprzintă planul de ramă deschis, roșu reprezintă benzile alocate și datele care au fost trimise către modulul MDE, albastru reprezintă faptul că tură a fost comisionată, galben reprezintă procesul de încărcare al camionului, verde reprezintă poarta procesată, șoferul și TLB către filială și, în cele din urmă, culoarea gri reprezintă poarta facturată sau finalizarea sarcinii.

După închiderea comisionării, unitățile de transport introduse în WAMAS vor fi trimise automat către TPP. În încheiere începe optimizarea planului de ture de către șeful IM. După încheierea turei urmează imprimarea TLB (raport încărcare ture) și predarea acestuia la șofer. Pe un TLB se regăsesc informațiile filialei care urmează să primească livrarea, numărul locurilor de plasare, cât și numărul de țigări (TLB-ul este prezentat în anexa nr.2). La ture combinate (sortimente proaspete și sortimente uscate), șoferul primește înainte de înregistrare a temperaturilor pentru verificarea temperaturii din camion pe parcursul transportului. Iregularitățile unităților de transport trebuie anunțate imediat la biroul IM și vor fi clarificate urgent de către disponent sau șeful IM. După clarificarea iregularităților, cât și controlul temperaturii șoferul începe încărcarea camionului. La non food vor fi încărcați numai paleții cu folie și bandă de siguranță nedeteriorată. La proaspete/L&F, încărcarea va avea loc numai la rampa de lactate/L&F. În caz de greșeli sau resturi de paleți livrați ulterior va fi efectuată o corectare manuală a echipamentului de încărcare în modulul TPP. După primirea TLB-ului șoferul de camion va andoca la poartă, va controla numărul unităților de transport de pe benzile date și mai verifică o dată numărul de baxuri scumpe ca de ex: baxuri de țigări. Un responsabil al departamentului de expediții va semnă și ștampila pentru predarea mărfii. Șoferul va fi cel care semnează pentru primirea mărfii, iar o copie a foii de parcurs va rămâne în departamentul de expediții până la întoarcerea șoferului din cursă. La predarea originalului copia poate fi aruncată. După încheierea încărcării camionul va fi sigilat și numărul de sigiliu va fi trecut pe TLB. Șoferul este responsabil de încărcarea și asigurarea mărfii în timpul transportului. La terminarea cursei, dispozitivul de înregistrat temperatura împreună cu foaia de parcurs vor fi predate departamentului de expediții.

Trebuie ținut cont că șoferul trebuie să ia cu el poșta pentru filiala care urmează să primească livrarea. Dacă șoferul are probleme care vor provoca întârzierea livrării, acesta va lua legătura cu disponentul sau șeful ÎM, acesta îi va spune cum să procedeze în continuare și va contacta filialele în cauză și va anunța posibila întârziere. După livrare, retururile, transferurile de stoc și bunuri goale returnate de către filiale vor fi descărcate în depozitul central. În filială situația este puțin diferită. Înaintea recepției mărfii, integritatea și numărul sigiliului vor fi controlate. În cazul în care sigiliul nu este intact sau numărul acestuia nu corespunde celui înscris pe foaia de parcurs, va fi de îndată anunțat șeful departamentului de expediții mărfuri. Eventualele diferențe de paleți vor fi înscrise pe foaia de parcurs și anunțate departamentului de expediții. Dacă banda de siguranță a unui palet non-food este deteriorată, se va efectua un control al fiecărei cutii de pe acel palet pe baza avizului de expediție. Diferențele vor fi însemnate pe foaia de parcurs iar departamentul de expediții informat. Temperatura fiecărui palet de marfă refrigerată trebuie controlată cu ajutorul termometrului din filială. Confirmarea unei temperaturi corespunzătoare limitelor normale (min. + 2°C; max + 7°C) va fi făcută prin trecerea temperaturii pe foaia de parcurs. În momentul depășirii acestor limite va fi contactat imediat șeful departamentului de expediții. Preluarea mărfii de către filială se va face pe bază de semnătură și ștampilă. În aceeași rubrică va fi trecută și perioada de descărcare.

Pe spatele foii de parcurs vor fi trecute, de către responsabilul din filială, bunurile ce se întorc în depozit (paleți goi, baloți, transferuri, etc.) Responsabilul din filială va semna de predare, iar șoferul de primire. În cazul livrărilor fără control, o copie a foii de parcurs va fi lăsată de către șofer în filială. Șoferul va prelua bunurile pregătite în avans de către filială pe baza foii de evidență a livrării fără control. Înaintea plecării din filială, ușile camionului vor fi din nou sigilate, iar numărul sigiliului trecut pe spatele foii de parcurs.

După terminarea cursei, retururile, transferurile de stoc și bunuri goale returnate de către filiale sunt aduse înapoi la depozit, unde vor fi controlate pe baza foii de parcurs de către un angajat al departamentului de reciclare. Recepția trebuie confirmată prin semnătură și ștampilă de către același anhajat pe spatele foii de parcurs. Șoferul va preda foaia de parcurs departamentului de expediții. După un control al ștampilelor și al semnăturilor din filiale și din departamentul de reciclare șoferul va primi la rândul lui o copie a feței foii de parcurs. Originalul FP rămâne pentru îndosariere. Copia va fi aruncată.

Transferul este directiva organizațională, care reglementează desfășurarea schimbului între filiale și depozit. Transferuri de stoc la nivel de filială trebuiesc anunțate telefonic la departamentul expediții marfă de către responsabilul de filială cu indicații referitoare la numărul de paleți și trebuiesc înregistrate prin Back-office. Aceste informații sunt trecute în TPP.

Pregătirea transferului se face respectându-se următoarele etape: marfa transferată trebuie ambalată în cutii sigilate; la cantități mai mari trebuie utilizat un carton, transferuri trebuie pregătite pe paleți, cu folie și bandă de siguranță (tip filială), un document de transfer trebuie completat de responsabilul de filială și fiecare palet este prevăzut cu un document de identificare.

La ridicare, transferurile de stoc, trebuie anunțate de către departamentul expediții marfă la departamentul de servicii, pentru a primi un aviz de transport. Transferurile de stoc trebuiesc împachetate pe paleți în cartoane închise, paleții trebuiesc înfoliați și prevăzuți cu bandă de siguranță anti-furt NF. Avizul de livrare/transferul de stoc la nivel de societate trebuie completat de departamentul expediții marfă. Acesta trebuie semnat de către șofer. La încărcări complete, camionul va fi prevăzut cu sigiliu. Numărul de sigiliu va fi notat pe avizul de livrare. La încărcări parțiale, trebuie verificată folia și banda de siguranță NF. La marfa care necesită temperatură controlată trebuie luate în considerare indicațiile lanțului frigorific.

Productivitatea reprezintă capacitatea de a produce bunuri materiale, iar pentru Lidl productivitatea este un indice de performanță foarte important, deoarece Lidl este o întreprindere orientată spre dezvoltare. Aceasta se cumulează din relația dintre sarcinile efectuate (numărul paleților preluați, numărul baxurilor pregătite, numărul de paleți livrați) și orele de muncă dedicate acestora. Încărcarea completă a camionului joacă de asemenea un rol foarte important la ieșiri marfă.

Tocmai de aceea firma Lidl acordă o deosebită atenție instruirii prin școlarizarea angajaților. Prin școlarizarea regulată a angajaților în întreprindere se garantează o calitate a livrări ridicată și o reducere a numărului de reclamații din partea filialelor. Șefii de grupă PM instruiesc zilnic cel puțin 10 operatori de comisionare. Luând în considerare protecția datelor, documentarea va avea loc prin intermediul formularului școlarizare operator comisionare. Școlarizarea cuprinde următoarele puncte: balanța ultimelor 10 articole comisionate, verificarea a 3 articole cu cea mai ridicată valoare de pe palet (preț pe un singur exemplar), calitatea ambalajului (siguranță transport) și folierea (cost-conștient), însemnarea paleților și plasarea acestora pe banda corectă, numărul de plăci eutectice și întreținerea generală a lanțului frigorific.

Lipsurile sesizate trebuie corectate și reinstruite de către șeful de grupă. Formularul școlarizare operator comisionare va fi predat șefului de PM pentru arhivare, după îndeplinirea scopului. Cel târziu 3 luni mai târziu formularul va fi distrus. Alături de școlarizare, inventarul este unul din procesele importante în activitatea desfășurată în cadrul depozitului Lidl. Conform normelor legislative este obligatorie efectuarea unui inventor la deschiderea unei afaceri sau la fiecare sfârșit de an. La LIDL vor fi făcute (în funcție de țară) și alte inventare de-a lungul anului. Astfel la sfârșit de an inventarul depozitului este pentru o societate un factor foarte important. Scopul inventarului este înregistratea completă și corectă a stocului de marfă și calcularea diferențelor față de un inventor trecut. Pentru pregătire inventarului, sarcinile ce le revin angajaților din depozit implică o serie de operațiuni. Prima dintre acestea este verificarea stocului înregistrat în LPV (sistemul de administrare a locurilor de depozitare) stocurile vor fi ordonate în funcție de culoar, imprimate și ulterior controlate. Următoarea activitatea este verificarea dacă etichetele paleților sunt complete și corecte în toate zonele care nu sunt administrate de către LPV. Alături de celelalte, o altă activitate, în pregătirea inventarului este actualizarea de către stivuitorist a listei cu marfă stivuită greșit (nu mai este cazul dacă depozitul are LPV). O altă activitate este aranjarea mărfii de către operatorul de comisionare după factorul de poziționare original. În același timp activitatea de inventar presupune și participarea la o școlarizarea de inventar, care va avea loc înaintea de începerea inventarului. Conținutul școlarizării se referă la desfășurarea inventarului, principiul de numărare cât și completare corectă a listei de numărare.

Efectuarea inventarului este un process complex ce arată dacă activitatea din depozit a fost desfășurată în conformitate cu regulile impuse în regulamentele depozitului. Numărarea stocurilor de marfă va fi făcută de către angajații depozitului. Numărarea de pe culoaruri va fi făcută după principiul de 4 – ochi, luând fiecare zonă de comisionare la rând, iar după primele inventare a depozitului zonele administrate de LPV se numără numai marfa din zonele de comisionare. Restul stocului va fi preluat din lista de stoc LPV. Pentru fiecare culoar vor exista 2 echipe de numărare. Fiecare echipă este format din două persoane. După prima și a doua numărătoare se vor mai număra articolele cu iregularități până când rezultatele numărătorii cor coincide. În cazul zonelor neadministrate de LPV se vor număra și paleții de rezervă.

Pentru desfășurarea corectă a activității de depozitare și de inventar trebuie luate anumite măsuri de siguranță și protecție. În cazul inventarului, tipul și gradul măsurii de siguranță poate varia în funcție de rezultatul inventarului. Chiar și ajustările activităților operaționale pot fii o consecință a inventarului. În principiu pentru, angajații depozitului, vor fi valabile măsuri de siguranță ca numărarea corectă a mărfii livrate, paleții non-food trebuiesc împachetați complet în folie și prevăzuți cu bandă de siguranță non-food, comisionare corectă, prevenirea deteriorărilor, introducerea corectă a unităților de transport și a țigărilor în raportul de încărcare a turelor (TLB) și verificarea schimbului de paleți (inventar paleți).

În ceea ce privește produsele și măsurile de siguranță pentru păstrarea acestora sunt luate în considerare regulie HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points). HACCP reprezintă controlul de asigurare al calității alimentelor – analiza toxicității și punctelor de control critice, care sunt supravegheate în personal de igienă și calitate LIDL. Fiecare angajat este obligat să respecte punctele HACCP. Măsurile de igienă se împart în arii. Există patru arii ce delimitează măsurile de igienă pe care angajații Lidl trebuie să le respecte. Prima este igiena mediului. Aceasta se referă la curățarea și ordinea rafturilor, unitățile de congelare, containerelor și montaje. Controalele se vor face în funcție de departament și în zone diferite. Există trei departamente: departamentul de recepție marfă, departamentul de pregătire și departamentul de ieșire marfă.

Acestea au în total șapte puncte de control: punctul de control pentru congelate și necongelate în zona de recepție marfă, punctul de control al non food, block, raft și zona de livrare a filialei, punctul de control pentru eliminarea deșeurilor, punctul de control pentru zonele de risc, punctul de control pentru CP, PP, zonele de frigerare și congelare, punctul de control pentru boxe și, în final, punctul de control pentru camioane. Controlul se realizează prin verificări vizuale zilnice în ceea ce privește curățenia și igiena cât și combaterea paraziților. Controalele vor fi secționate în liste de verificare și depuse la dosarul HACCP în birou.

Următoarea secțiune a respectării normelor de igienă o reprezintă igiena personală. Aceasta implică aparența personală a angajaților, atât în ținută cât și în comportament. Totodată angajații Lidl trebuie să fie complet echipați, cu obiectele și hainele din dotare și, în același timp, trebuie să le mențină curate și în bună funcționare.

Un alt sector al respectării normelor de igienă este igiena produselor. Această etapă este una din cele mai importante activități în menținerea igienei depozitului conform regulilor HACCP, nefiind, însă, independentă de celelalte prezentate anterior. Igiena produselor implică respectarea temperaturilor optime aplicate în funcție de tipul alimentelor. Un alt aspect al igienei produselor este curățenia la depozitare. Este foarte importantă modalitatea de lucru a angajaților în momentul așezării mărfurilor pe rafturile depozitului. De aceea există echipe mobile ce asigură curățenia după efectuarea depozitării sau în cazul unor incidente de răsturnarea a produselor. Tot aici intră și condiția mărfii. În ceea ce privește igiena prin condițiile în care se află marfa, putem afirma că în depozitul Lidl sunt spații special amenajate pentru conservarea și păstrarea produselor în funcție de necesitățile și instrucțiunile pe care le au.

Punctele de control a igienei produselor au două departamente cu care operează și anume departamentul de recepție marfă și departamentul de ieșire marfă. Pentru acestea există șase puncte de control diferite. Primul punct de control este cel pentru articole condiționate de depozitare la rece, unde accesul se face prin rampa de lactate. Al doilea punct de control este cel pentru carnea proaspătă preambalată. Cel de-al treilea este punctul de control pentru articolele congelate, iar accesul se face tot prin rampa de lactate. Cel de-l patrulea punct de control este cel pentru ouă. Al cincilea punct de control îl reprezintă F&L, iar cel din urmă este punctul de control pentru încărcarea mărfii comisionate la livrări deschise de lactate.

Modalitatea de control se face prin adoptarea mai multor serii de măsuri. Pentru articolele condiționate de depozitare la rece sunt trei măsurări ale temperaturii (sus, jos, mijloc) pentru fiecare articol articol în fiecare camion, verificarea termenului de valabilitate trei măsuri ale temperaturii (sus, jos, mijloc) pentru fiecare articol în fiecare camion, verificarea termenului de valabilitate. Pentru articolele congelate există tot trei măsuri ale temperaturii (sus, jos, mijloc) pentru fiecare articol în fiecare camion, verificarea termenului de valabilitate. În cazul ouălor pentru fiecare livrare se realizează controlul de greutate și controlul de calitate conform normelor de orientare pentru ouă. În cazul F&L pentru fiecare livrare se realizează controlul de greutate și controlul de calitate conform normelor de orientare cponform F&L. Pentru departamentul de ieșire marfă pentru încărcarea mărfii comisionate la livrări deschise de lactate controlul se face prin răcirea camionului și a remorcii în prealabil, se controlează cu loggerul de temperatură. Cea din urmă subdiviziune a măsurilor de igienă o reprezintă igiena mediului. Aceasta se referă la curățarea și ordinea rafturilor, unităților de congelare, a containerelor și a montajelor.

Astăzi, Lidl este unul dintre cele mai mari lanțuri de magazine de tip discount din Europa, cu o activitate în peste 20 de țări și cu aproximativ 9.000 de magazine. Peste 100 de centre logistice asigură aprovizionarea cu produse proaspete și de cea mai înaltă calitate a celor 7 milioane de clienți care își fac zilnic cumpărăturile la noi. De la intrarea mărfurilor în depozit și până la livrarea lor către magazine, optimizăm în permanență fluxul mărfurilor, distanțele de parcurs sau spațiile de depozitare. Lidl înainte de toate își caută producătorul, negociază prețurile, cantitatea, termenii de plată și apoi semnează un contract.

Furnizorii cu care colaborează Lidl sunt din mai multe țări. Pentru produsele lactate lidl are furnizori din Polonia, pentru produsele congelate are furnizori din Olanda, pentru legume&fructe are furnizori din Turcia, pentru produsele non-food are furnizori din Germania. Produsele sunt aduse de furnizori la depozitul central cu ajutorul autocamioanelor de mare tonaj. Marfa este descărcată și recepționată, după care este stivuită pe sortimente. Produsele congelate, lactate, legume&fructe sunt depozitate la temperaturile optime de păstrare. După primul proces de recepționare a scmărfii, începe procesul de pregătire a mărfii. Acest proces se efectuează în funcție de comenzile pe care le fac magazinele către depozitul central. Ultimul proces care se face în depozitul central este de verificare a volumului de marfă pregătit și expedierea acesteia către magazine. Pentru a putea expedia marfa către magazine, Lidl a semnat contracte cu mai multe firme de transport pentru o aprovizionare la timp. Lidl fiind un lanț de magazine discount încearcă mereu ca produsele comercializate să ajungă la client la un preț cât mai mic.

CONCLUZII

Conform celor menționate în lucrare, s-a constatat că societatea comercială Lidl S.R.L este un brand puternic cu îndelungată experiență și tradiție în domeniul logistic. Acest lucru s-a datorat în mare parte investiției masive pe care a făcut-o de-a lungul anilor.

Pot afirma că distribuția îndeplinește un rol foarte important în activitatea societății comerciale Lidl S.R.L deoarece astfel produsele societății ajung la clienți în momentul când aceștia au cerut, în cantitatea și calitatea dorită.

În timp S.C Lidl S.R.L s-a dezvoltat ajungând să fie cel mai mare lanț de magazine alimentare de tip discount din Europa. Este o societate care s-a dezvoltat ca urmare a unui management bun, deoarece tot profitul obținut l-a reinvestit, crescând calitatea, diversitatea și imaginea produselor. Societatea este în plină expansiune, sistemul de distribuție îmbunătățindu-se față de anii anteriori, dar pentru a ajunge lider în perspectivă și peste hotare, va trebui ca personalul și conducerea să analizeze permanent fluctuațiile ce apar pe piață (în perspectiva pe noi piețe internaționale) și să de-a dovadă de mult profesionalism și flexibilitate.

În acest caz infrastructura logistică este constituită din depozite și căi de comunicații. Aceasta are ca obiect mișcarea fluxurilor materiale, pentru a le dirija de la locurile de producție până la locurile de transformare, apoi de la locurile de transformare către locurile de consum. Aceste legături sunt în general, despărțite iar în cazul companiei Lidl acest aspect se conturează prin numărul mare de filiale în toată țara.

Sistemul logistic al firmei este bun și este în continuă perfecționare, concurând, cu bune rezultate, pe cele de la “Carrefour”, “Metro”, “Auchan”. Un merit deosebit îl au și angajații care sunt devotați societății, deoarece sunt motivați.

S.C. Lidl S.R.L este o societate de dimensiune mare având în structura organizatorică foarte multe departamente în care există o relație de colaborare pe termen lung. Spre exemplu, departamentul de logistică îndeplinește cu strictețe și regularitate activitățile legate de logistică și anume: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea și fluxul informațional.

În cadrul societății de față “transportul” se realizează la timp și este o componentă importantă a logisticii care asigură produselor în condiții optime către magazine și către consumatorul final.

Consider că departamentul de logistică are un rol destul de important în cadrul oricărei societăți, inclusiv în interiorul companiei S.C. Lidl S.R.L unde acest departamentul funcționează foarte bine, bazându-se pe o livrare rapidă a mărfii. Costurile de depozitare mari nu a afectat activitatea economică a acestei societăți, iar calitatea produselor este întotdeauna pe primul loc. Acest lucru a dus la câștigarea încrederii și a respectului consumatorilor, motiv pentru care această companie se bucură de cea mai bună poziție în topul magazinelor de discount din România.

BIBLIOGRAFIE

1. BalaureVirgil, “ Marketing”, Editura Uranus, București, 2006

2. Cătoiu Iacob, “ Cercetări de marketing “, Editura Uranus, București, 2006

3. Coderie Constantin, Udrescu Mircea,” Management, marketing și vânzări”, Editura Axioma Print, București 2011

4. Diaconescu Mihai, “ Marketing”, Editura Universitară, București, 2008

5. Kotler Philip, “ Principiile marketingului “, Editura Teora, București, 2006

6. Manole Victor, Stoian Mirela, Dorobanțu Horia,“Marketing”, Editura ASE, București, 2008

7. Năstase Dan, “ Noțiuni de marketing”, Ed. Axioma Print, București 2011

8. Năstase Dan, “ Noțiuni de evaluarea riscurilor activitatilor de marketing”, Editura Axioma Print, București 2012

9. Năstase Dan, “Logistica mărfurilor”, Editura Axioma Print, București 2010

10. Olaru Delia Silvia, Soare Robertina Cătălina “ Marketing – teorie si aplicații”, Editura Lumina Lex, București, 2006

11. Pistol Gheorghe, “Marketing”, Editura Fundației “ România Mare”, București, 2003

12. Udrescu Mircea, Năstase Dan, “ Studiul comportamentului consumatorului”, Editura Artifex, București, 2010

13. Udrescu Mircea, Coderie Constantin, “ Managementul marketingului”,

Editura Artifex, București, 2010

14. Florina Pinzaru, “Notiuni Fundamentale de Economie. Introducere in Management si Marketing”, Bucuresti, Curs, 2007

15. Carmen Bălan,”Logistică(editia III-a)”,Editura Uranus,Bucuresti,2006

16. John Gattorna,”Managementul logisticii si distributiei”, Editura Teora

17. Ioan Popa, Jurnalul Economic, articolul “Transporturile terestre din România în context european. Avantaje competitive ale României în domeniul serviciilor de transport”

18. Universitatea George Bacovia, Distributia si Logistica marfuriflor, Note de curs, 2005

19. www.fonduri-ue.ro, data accesării 03.05.2013, ora 11:25

20. Raportul statistic Eurostat “Statisticsin Focus” 31/2008.

21. Ziarul Financiar, 22.06.2011, “Lidl Romania, Societate in Comandita”

22. http://www.finantistii.ro, data accesării 23.04.2013, ora 16:15

ANEXA 1

Figura 1

Prezentarea schematica a procesului de logistica ( Prelucrare proprie)

Figura 2

Prezentarea activitatilor logistice ( Prelucrare proprie)

ANEXA 2

Figura 3

Funcțiile depozitului de distribuție (Prelucrare proprie)

Funcții de mișcare Funcții de alimentare

-Primirea produselor •Depozitare pe termen scurt

(descărcare) •Depozitare pe termen lung,

-Depozitare/Păstrare determinată de:

(manipulare) -solicitări sezoniere

-Comisionare -vârfuri de cerere

(formarea comenzilor) -maturizare produse(vin, fructe)

-Expediție -acțiuni de marketing

Interviu cu un angajat al firmei SC Lidl SRL

1.Care este vârsta dvs?

– 23 de ani împliniți.

2. De cât timp sunteți angajat al companiei SC Lidl SRL?

– de doi ani.

3. Ce funcție ocupați în cadrul companiei?

– operator de comisionare.

4. Ați mai avut și alte funcții în afară de funcția actuală, în cadrul companiei?

– nu oficial.

5. Care sunt responsabilitățile dvs principale?

-datoria mea este să fiu în permanentă legătură cu mărfurile recepționate și în același timp cu cele care trebuie livrate. Eu, împreună cu colegii mei, suntem responsabili de când luăm în

ANEXA 3

primire marfa și până la stivuirea acesteia pe rafturi dar și până la plecarea acesteia către filiale.

– trebuie să avem grijă ca marfa să fie stivuită corespunzător și sa nu existe pierderi materiale.

– în același timp trebuie să lucrăm ordonat și să păstrăm curățenia pe culoarele de acces.

6. Există cerințe care presupun lucrul în echipă?

– da, toată activitatea din depozit presupune munca în echipă

7. Ați fost vreodată penalizat? Care sunt modalitățile de penalizare?

– am fost o singură dată penalizat pentru deteriorarea unui palet de marfă. Penalizarea constă în avertismente scrise. La două avertismente scrise urmează o perioadă de trei luni în care ni se rețin 10% din salariu.

8. Ați avut vreodată un accident în timpul desfășurării activității?

– nu.

9. Ați avut vreodată incidente neplăcute cu unul din colegii dvs sau cu șeful dvs?

– da, cu șeful de grupă. Neînțelegerea a pornit de la prioritizarea necorespunzătoare a activităților.

10. Lucrați în condiții de stres (termene limită, mărfuri valoroase sau fragile, etc.)? Care sunt consecințele neîndeplinirii activității?

– da, iar pentru nerespectarea condițiilor impuse suntem reținuți peste program pentru îndreptarea situației.

11. Cum reacționați dacă șeful dvs vă atribuie alte îndatoriri decât cele din fișa postului dvs?

– acest lucru este o activitate obișnuită la noi în depozit. Importantă este funcția de bază și respectarea programului de 8 ore. Ești plătit în funcție de activitatea cu care ești însărcinat chiar dacă opțional mai desfășori și alte îndatoriri.

12. Cum va manifestați nemulțumirile în legătură cu activitățile dvs zilnice?

– verbal și uneori scris către șeful de grup și mai apoi către șeful de departament, în funcție de natura nemulțumirilor.

13. Aveți posibilitatea de a avansa profesional în cadrul companiei?

– da, după o perioadă minim de trei ani și în funcție de studiile avute.

ANEXA 4

14. Ați recomanda unei conoștințe să se angajeze pe un post similar?

– sincer, nu.

15. Programul de lucru este fix sau flexibil?

– fix, cu mici excepții

16. Cum se procedează în cazul orelor suplimentare? Sunteți plătit conform legii?

– da, sunt plătit pentru orele suplimentare și pentru schimbul de tură dacă se desfășoară pe timp de noapte

17. Dacă ați avea posibilitatea să vă transferați către ce departament v-ați orienta?

– m-aș transfera către departamentul IT.

18. Unde vă vedeți peste 5 ani?

– într-o funcție de conducere în cadrul companiei.

Figura 4

Informatii eticheta palet (Prelucrare Proprie)

Nr. articol

Tid

PF

ANEXA 5

PREZENTAREA GENERALĂ A LANȚULUI DE APROVIZIONARE

Prezentare TLB(foaie de parcurs)

BIBLIOGRAFIE

1. BalaureVirgil, “ Marketing”, Editura Uranus, București, 2006

2. Cătoiu Iacob, “ Cercetări de marketing “, Editura Uranus, București, 2006

3. Coderie Constantin, Udrescu Mircea,” Management, marketing și vânzări”, Editura Axioma Print, București 2011

4. Diaconescu Mihai, “ Marketing”, Editura Universitară, București, 2008

5. Kotler Philip, “ Principiile marketingului “, Editura Teora, București, 2006

6. Manole Victor, Stoian Mirela, Dorobanțu Horia,“Marketing”, Editura ASE, București, 2008

7. Năstase Dan, “ Noțiuni de marketing”, Ed. Axioma Print, București 2011

8. Năstase Dan, “ Noțiuni de evaluarea riscurilor activitatilor de marketing”, Editura Axioma Print, București 2012

9. Năstase Dan, “Logistica mărfurilor”, Editura Axioma Print, București 2010

10. Olaru Delia Silvia, Soare Robertina Cătălina “ Marketing – teorie si aplicații”, Editura Lumina Lex, București, 2006

11. Pistol Gheorghe, “Marketing”, Editura Fundației “ România Mare”, București, 2003

12. Udrescu Mircea, Năstase Dan, “ Studiul comportamentului consumatorului”, Editura Artifex, București, 2010

13. Udrescu Mircea, Coderie Constantin, “ Managementul marketingului”,

Editura Artifex, București, 2010

14. Florina Pinzaru, “Notiuni Fundamentale de Economie. Introducere in Management si Marketing”, Bucuresti, Curs, 2007

15. Carmen Bălan,”Logistică(editia III-a)”,Editura Uranus,Bucuresti,2006

16. John Gattorna,”Managementul logisticii si distributiei”, Editura Teora

17. Ioan Popa, Jurnalul Economic, articolul “Transporturile terestre din România în context european. Avantaje competitive ale României în domeniul serviciilor de transport”

18. Universitatea George Bacovia, Distributia si Logistica marfuriflor, Note de curs, 2005

19. www.fonduri-ue.ro, data accesării 03.05.2013, ora 11:25

20. Raportul statistic Eurostat “Statisticsin Focus” 31/2008.

21. Ziarul Financiar, 22.06.2011, “Lidl Romania, Societate in Comandita”

22. http://www.finantistii.ro, data accesării 23.04.2013, ora 16:15

ANEXA 1

Figura 1

Prezentarea schematica a procesului de logistica ( Prelucrare proprie)

Figura 2

Prezentarea activitatilor logistice ( Prelucrare proprie)

ANEXA 2

Figura 3

Funcțiile depozitului de distribuție (Prelucrare proprie)

Funcții de mișcare Funcții de alimentare

-Primirea produselor •Depozitare pe termen scurt

(descărcare) •Depozitare pe termen lung,

-Depozitare/Păstrare determinată de:

(manipulare) -solicitări sezoniere

-Comisionare -vârfuri de cerere

(formarea comenzilor) -maturizare produse(vin, fructe)

-Expediție -acțiuni de marketing

Interviu cu un angajat al firmei SC Lidl SRL

1.Care este vârsta dvs?

– 23 de ani împliniți.

2. De cât timp sunteți angajat al companiei SC Lidl SRL?

– de doi ani.

3. Ce funcție ocupați în cadrul companiei?

– operator de comisionare.

4. Ați mai avut și alte funcții în afară de funcția actuală, în cadrul companiei?

– nu oficial.

5. Care sunt responsabilitățile dvs principale?

-datoria mea este să fiu în permanentă legătură cu mărfurile recepționate și în același timp cu cele care trebuie livrate. Eu, împreună cu colegii mei, suntem responsabili de când luăm în

ANEXA 3

primire marfa și până la stivuirea acesteia pe rafturi dar și până la plecarea acesteia către filiale.

– trebuie să avem grijă ca marfa să fie stivuită corespunzător și sa nu existe pierderi materiale.

– în același timp trebuie să lucrăm ordonat și să păstrăm curățenia pe culoarele de acces.

6. Există cerințe care presupun lucrul în echipă?

– da, toată activitatea din depozit presupune munca în echipă

7. Ați fost vreodată penalizat? Care sunt modalitățile de penalizare?

– am fost o singură dată penalizat pentru deteriorarea unui palet de marfă. Penalizarea constă în avertismente scrise. La două avertismente scrise urmează o perioadă de trei luni în care ni se rețin 10% din salariu.

8. Ați avut vreodată un accident în timpul desfășurării activității?

– nu.

9. Ați avut vreodată incidente neplăcute cu unul din colegii dvs sau cu șeful dvs?

– da, cu șeful de grupă. Neînțelegerea a pornit de la prioritizarea necorespunzătoare a activităților.

10. Lucrați în condiții de stres (termene limită, mărfuri valoroase sau fragile, etc.)? Care sunt consecințele neîndeplinirii activității?

– da, iar pentru nerespectarea condițiilor impuse suntem reținuți peste program pentru îndreptarea situației.

11. Cum reacționați dacă șeful dvs vă atribuie alte îndatoriri decât cele din fișa postului dvs?

– acest lucru este o activitate obișnuită la noi în depozit. Importantă este funcția de bază și respectarea programului de 8 ore. Ești plătit în funcție de activitatea cu care ești însărcinat chiar dacă opțional mai desfășori și alte îndatoriri.

12. Cum va manifestați nemulțumirile în legătură cu activitățile dvs zilnice?

– verbal și uneori scris către șeful de grup și mai apoi către șeful de departament, în funcție de natura nemulțumirilor.

13. Aveți posibilitatea de a avansa profesional în cadrul companiei?

– da, după o perioadă minim de trei ani și în funcție de studiile avute.

ANEXA 4

14. Ați recomanda unei conoștințe să se angajeze pe un post similar?

– sincer, nu.

15. Programul de lucru este fix sau flexibil?

– fix, cu mici excepții

16. Cum se procedează în cazul orelor suplimentare? Sunteți plătit conform legii?

– da, sunt plătit pentru orele suplimentare și pentru schimbul de tură dacă se desfășoară pe timp de noapte

17. Dacă ați avea posibilitatea să vă transferați către ce departament v-ați orienta?

– m-aș transfera către departamentul IT.

18. Unde vă vedeți peste 5 ani?

– într-o funcție de conducere în cadrul companiei.

Figura 4

Informatii eticheta palet (Prelucrare Proprie)

Nr. articol

Tid

PF

ANEXA 5

PREZENTAREA GENERALĂ A LANȚULUI DE APROVIZIONARE

Prezentare TLB(foaie de parcurs)