Analiza Activitatii de Asigurare cu Personal In Cadrul Directiei Generale de Asistenta Sociala Si Protectie a Copilului Sector 2 Bucuresti

=== lurare ===

Cuprins

CAPITOLUL I 4

I.Stadiul cunoașterii în domeniul asigurării cu resurse umane 4

I.1 Importanța temei și oportunitatea cercetării activității de analiză a asigurării cu personal4

I.2. Aspecte teoretice și practice privind activitatea de asigurare cu personal 6

CAPITOLUL II 15

II.1 Prezentarea Direcția generală de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București 15

II.2 Structura organizatorică 16

II.3 Analiza indicatorilor economici 17

II.4 Analiza indicatorilor de resurse umane 18

CAPITOLUL III 20

III Analiza activității de recrutare, selecție, angajare 20

III.1 Metodologia de cercetare 20

III.2 Studiu de caz privind activitatea de recrtutare conform legii. 22

III.2.1 Studiu de caz privind activitatea de recrtutare pentru posturile de execuție 25

III.2.1 Studiu de caz privind activitatea de recrtutare pentru posturile de conducere 31

III.3 Analiza SWOT 33

CAPITOLUL IV 34

IV. Formularea recomandărilor privind îmbunătățirea activității de asigurare cu personal în cadrul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București……..34

CONCLUZII 38

BIBLIOGRAFIE 39

CAPITOLUL I

I Stadiul cunoașterii în domeniul asigurării cu resurse umane

I.1 Importanța temei și oportunitatea cercetării activității de analiză a asigurării cu personal

Tema lucrării mele de licență este “Analiza activității de asigurare cu personal în cadrul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București” fiind rezultatul curiozității legată de domeniul resurselor umane.

Dezvoltarea în domeniul tehnologiei, creșterea complexității activităților desfășurate în intreprinderi precum și mediul economico-social în care ne aflăm au condus, în mod gradual, la elaborarea unor noi metode și tehnici de selecție, încadrare și integrare a personalului unității.

În opinia mea recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție a acestuia. Deși în mod tradițional se concentrează mai multă pe selecția personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecție a personalului productivă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activității de recrutare a personalului constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Însă nu este suficientă doar latura cantitativă a recrutării, ci și cea calitativă, adică compatibilitatea între cerințele postului și abilitățile și aptitudinile candidaților. Evaluarea procesului de recrutare este făcut pe baza categoriilor de indicatori menționați mai sus, adică indicatori calitativi și cantitativi.

Un întreprinzător poate utiliza două metode de recrutare a personalului, adică externe și interne. Cea externă se referă la recrutarea din exteriorul instituției iar cea internă se referă la personalul instituției.

După părerea mea selecția personalului este pasul următor, constând în evaluarea, prin metode diverse, a candidaților și alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare. Selecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare. Pe fondul acestor idei generale se pot evidenția principalele motive pentru care am ales această lucrare de licență.

În primul rând, din dorința de a cunoaște cât mai bine activitatea desfașurată de societate, aici incluzând toate aspectele și toți factorii care conlucrează la desfășurarea unui management eficient în domeniu.
În al doilea rând, din dorința de a reuși să înteleg cât mai bine conceptul de „Recrutare și selecție a personalului” din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere teoretic cum s-a întâmplat până în prezent.

Un alt motiv pentru care am optat pentru acestă temă îl constituie dorința de a afla mai multe despre sectorul de recrutare a personalului unei instituții publice. Procesul de recrutare mi se pare interesant și complex, o modalitate de a interacționa cu diferite tipuri de persoane și de a cunoște varii tipologii.

I.2. Aspecte teoretice și practice privind activitatea de asigurare cu personal

Pornind doar de la aceste patru direcții de impact ale unei coordonări deficitare a proceselor de recrutare și selecție, putem să ne facem o idee asupra importanței acestora din urmă. Această imagine este utilă și pentru a se contrapune unei prejudecăți a unora dintre manageri care cred că selecția poate fi făcută de către oricine și oricum ; este greșit să se considere că nu se justifică în acest sens investigațiile majore la nivel uman și la nivelul cercetării în propria organizatie. Putem să avansăm o concluzie, și anume că părăsirea prematzră a organizației de către unii angajați care nu au fost suficient de bine „potriviți” cu poziția și firma va atrage pierderi (la toate nivelurile – material, uman etc.) concrete pentru aceasta. Realizând o sinteză a studiilor din literatura de specialitate, vom porni de la următoarea definiție de lucru: procesul de recrutare și selecție presupune identificarea persoanelor potențial potrivite unor posturi vacante și selectarea pentru organizație, prin intermediul unor criterii adecvate, a persoanei celei mai potrivite. (Georgeta și Ion-Ovidiu Pâinișoară, 2005, pp.32-33)

Succesul și supraviețuirea organizațiilor sunt asigurate, aproape în totalitate, de calitatea personalului de care acestea dispun. Astfel, organizațiile trebuie să se concentreze, în primul rând, asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare profesională. (Manole, 2013, p.79)

Recrutarea personalului reprezintă „procesul de căutare, de localizare, de identificare și de a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidații capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine posturilor vacante actulae și viitoare ”. De asemenea, recrutarea personalului este momentul de confluență al căutării unui post de către o persoană cu căutarea unei persoane de către o organizație, pentru ocuparea unui post. Ea se încheie prin realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului respectiv și caracteristicile profesionale și personale ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare. (Manole, 2013, p.79)

Așa cum menționează George T. Milcovich și John W. Boudreau, „recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal”, precum și primul pas în procesul de selecție a acestuia. În opinia acestora recrutareapersonalului trebuie să aibă prioritate, deoarece selecția eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. (Manole, 2013, p.79)

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activității de gestiune a personalului, nu numai pentru că se constituie într-o condiție esențială a creării unei organizații (a înființării ei, de fapt), ci și datorită faptului că este o activitate permanentă. (Emilian et. al, 2003, p. 241-242 )

Pe de altă parte, fluctuația personalului – în unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectând chiar o caracteristucă a sectorului respectiv – împreună cu dinamismul unor organizații – cele din sectorul terțiar se evidențiază și din acest punct de vedere – creează o continuă nevoie de oameni care poate fi coerent sstisfăcută de serviciile specializate numai dacă există o strategie a recrutării și selecției de personal în vederea angajării, care decurge din strategia generală a organizației și, în același timp, i se integrează în mod armonios. (Emilian et. al, 2003, p. 241-242 )

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și, în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul său este de a găsi „omul potrivit la locul potrivit”. (Emilian et. al, 2003, p. 241-242 )

Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potivite persoane. Se au în vedere atât obținerea necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. (Emilian et. al, 2003, p. 241-242 )

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate ponind de la previziunea și planificarea resuselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. După cum s-a văzut în capitolul 7, dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizația va trebui să recruteze sistematic noi angajați. (Emilian et. al, 2003, p. 241-242 )

Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. (Emilian et. al, 2003, p. 241-242 )

Semnificația și motivația acțiunii de recrutare se referă la două elemente:

departajarea candidaților

alegerea celor mai capabili candidați pentru a corespunde cerințelor postului și funcțiilor publice existente în structura organizatorică a instituției publice. (Androniceanu, 2005, p. 231).

Astfel „obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați”. Din această perspectivă, cele mai eficiente metode de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia. (Manole, 2013, p.80)

În cazul organizațiilor mari, recrutarea poate deveni o activitate complexă și costisitoare, necesitând o atenție deosebită în ceea ce privește consecințele organizaționale interne și externe ale ei. În opinia specialiștilor, costurile recrutării personalului sunt determinate de particularitățile posturilor care urmează să fie ocupate și de acțiunea legii cererii și ofertei de muncă. În cazul posturilor de complexitate joasă, forța de muncă, fiind mai ușor de găsit și de atras, aceste costuri sunt minime. Pe măsură ce complexitatea cerințelor pentru ocuparea posturilor crește, numărul persoanelor care ar putea fi atras scade și se repartizează, uneori, pe o suprafață teritorială vastă. Ca urmare, costurile recrutării sporesc, fiind necesare deplasări în diferite locații ale persoanelor însărcinate să efectueze recrutarea. (Manole, 2013, p.80)

Persoana care recrutează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la particularitățile postului vacant, cât și la calitățile viitorului ocupant al acestuia. De aceea, recrutarea resurselor umane are în vedere o analiză a posturilor și proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activități (descrierile și specificațiile posturilor) sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. În același timp, se poate spune că procesul de recrutare urmează în mod logic planificării resurselor umane pentru că are drept obiectiv identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru acoperirea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. (Manole, 2013, p.80)

Cine face recrutarea?

În organizațiile mari și în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activități de selecție. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizație este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunțuri de recrutare, să întrețină relații cu instituțiile de învațământ sau cu alte surse externe, să răspundă cererilor de angajare ale candidaților (interni sau externi); ele trebuie deci să posede abilități de comunicare și să mențină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecție. În organizațiile de mici dimensiuni, funcția de recrutare, pe lângă alte multe responsabilități, revine unei singure persoane; adeseori, această persoană este chiar conducătorul firmei. . (Emilian et. al, 2003, p. 251 )

În modelul prezentat de Lloyd L. Byers și Leslie W. Rue subliniază relațiile existente între activitatea de analiă a posturilor, planificarea personalului, recrutarea și selecția resurselor umane. Conform acestui model efortul de recrutare al unei organizații și metodele folosite sunt dependente de planificarea resurselor umane și de cerințele specifice posturilor vacante. (Manole, 2013, p.80)

Este cunoscut faptul că, o perioadă îndelungată de timp, metodele de selecție a personalului au fost rudimentare. Evoluția tehnologiei, contextului economico-social, creșterea complexității activităților desfășurate la nivelul organizațiilor etc. Au reprezentat factorii care au condus, în mod treptat, la elaborarea unor metode și tehnici de selecție, încadrare și integrare a personalului în cadrul organizațiilor. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Procesul de recrutare și selecție a candidaților presupune parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea nevoii de recrutare;

analiza cererii de recrutare;

definirea conținutului postului;

prospectarea internă a posibilităților de angajare;

trierea candidaților;

întocmirea chestionarelor;

interviurile;

testele;

decizia finală. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Nevoia de recrutare este identificată de managerul unei secții sau atelier de producție, respectiv serviciu sau birou din structura organizatorică a companiei. Principalele cauze ale apariției nevoii de personal suplimentare pot fii multiple: crearea unui nou post sau apariția unui post vacant în urma plecării unui angajat, existența în structura organizatorică a unui post vacant, extinderea activității etc. În astfel de situații, șeful compartimentului sau verigii respective se adresează printr-o cerere șefului ierarhic căruia îi este subordonat și solicită încadrarea unei persoane. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Analiza cererii de recrutare se face de compartimentul ierarhic (ce are în subordine serviciul sau biroul care a făcut cererea de angajare), împreună cu serviciul sau direcția de resurse umane, și are ca principal scop analiza nevoii și oportunității respectivei solicitări. În acest sens, se verifică dacă s-a ținut cont de soluțiile de creștere a productivității muncii, dacă volumul de activitate în viitor justifică existența postului cerut etc. În etapa de analiză a cererii recrutare vor trebui analizate în detaliu o serie de elemente ce caracterizează postul vacant: nivelul de cunoștințe solicitat, experiența, calitățile psihologice și manageriale de care trebuie să dispună viitorul titular al postului etc. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Definirea conținutului postului înseamnă stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce vor reveni noului angajat. Conținutului postului se reflectă în fișa postului, care este prezentată candidaților respectivi. Din acest motiv este necesar ca fișa postului să caracterizeze cât mai real postul respectiv, astfel încât să se reducă cât mai mult riscurile de insatisfacție sau neînțelegerea ulterioară a noului angajat. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Prospectarea internă a posibilităților de angajare. De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaților interni. În acest caz, se are în vedere recrutarea internă a salariaților, care presupune însă parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape de selecție ca și pentru candidații externi. Cu toată prioritatea acordată recrutării interne, trebuie însă subliniat faptul că apar și anumite limite, legate mai ales de dificultățile trecerii de pe un post pe altul. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Prospectarea externă a posibilităților de angajare are la bază o serie de rațiuni, ca de exemplu:

dorința de a compara candidaturile interne cu solicitările de candidaturi externe și de a îmbunătăți astfel procesul propriu-zis de recrutare;

necesitatea cunoașterii situației existente pe piața muncii;

cerința de a îmbogăți potențialul uman intern al întreprinderii prin venirea altor specialiști (aport de „suflu nou” în companie);

imposibilitatea de a găsi în interiorul organizației candidații potriviți pentru ocuparea postului vacant. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Trierea candidaților este etapa în urma căreia are loc o reducere a numărului de candidaturi, în perspectiva angajării. O primă fază a trierii candidaților o reprezintă analiza scrisorilor și a curriculum vitae trimise de candidați, în raport de exigențele postului ( experiență, pregătire profesională, vârstă etc.). Se apreciază că în această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi (în unele cazuri 60-80% din solicitări). După această fază, de triere a candidaților pe baza celor două documente, CV-ul și scrisoarea de intenție, companiile trebuie să le răspundă atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reținute, cât și celor ale căror candidaturi au fost respinse (eventual precizându-se motivele respingerii candidaturii). Faza următoare a trierii candidaților se referă la completarea unor formulare de angajare de către persoanele ale căror candidaturi au fost reținute. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Completarea formularelor de angajare care, prin conținutul lor, le oferă organizațiilor posibilitatea de a realiza o evaluare mai bună a candidaților, completându-șo astfel volumul informațiilor despre candidați de care acestea dispun. Utilitatea formularelor de angajare constă și în faptul că, prin aplicarea acestora, poate fi apreciată măsura în care candidații corespund cerințelor postului vacant. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Interviurile. Ulterior etapei de analiză a dosarelor de candidatură și a celei de completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei candidați care au fost reținuți. Interviul de angajare trebuie să se finalizeze cu întocmirea și completarea de către specialistul de resurse umane a unei fișe de evaluare a candidatului, în care să noteze unele aspecte referitoare la experiența, pregătirea profesională, calitățile și aptitudinile candidatului, abilitățile acestuia privind comunicarea, trăsăturile de personalitate etc. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Testele. Candidații care au fost selectați pot participa la etapa de testare în cadrul căreia sunt avute în vedere două aspecte majore:

identificarea potențialelor puncte slabe ale candidatului și care pot diminua șansele de ocupare de către un candidat a respectivului post;

ierarhizarea competențelor candidatului, evidențiindu-le pe cele cerute de postul vacant. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Decizia finală. Candidații care au fost reținuți, după fazele de interviu și testare, vor fi prezentați coordonatorului compartimentului în structura căruia este îcadrat postul, în scopul participării acestuia la un nou interviu. Decizia finală privind angajarea sau respingerea unui candidat este luată însă de șeful ierarhic al postului vacant. Decizia de angajare a candidatului este însoțită de contractul de muncă pe care acesta trebuie să îl semneze. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 69-81 )

Angajarea și integrarea personalului

O dată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectând legislația în vigoare; de regulă, aceasta se realizează prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condițiile stabilite în timpul interviului. În același timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă (încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) și ale legislației în domeniul muncii și protecției sociale. (Emilian et. al, 2003, p. 259 )

Noul angajat va trebui „introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă și la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. (Emilian et. al, 2003, p. 259 )

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia. Adeseori, noul angajat este integrat în mod informal și neoficial cu ajutorul colegilor săi apropiați, dar aceștia îi pot oferi informații eronate sau incomplete; aceasta este una din rațiunile pentru care integrarea formală din partea organizației este foarte importantă. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat și trainic asupra noului angajat și îi influențează pozitiv performanța la locul de muncă. (Emilian et. al, 2003, p. 259 )

Practica managementului resurselor umane din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură, reușita integrării noilor angajați în activitatea economico-socială a firmei depinde de procedurile elaborate de companie în acest sens. Astfel, integrarea noilor salariați la locul de muncă trebuie să se facă în două etape, corespunzător celor două niveluri: la nivel organizațional și la nivelul locului de muncă (compartiment, serviciu, birou, secție sau atelier). (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 81-82 )

Integrarea la nivel organizațional presupune familiarizarea noului salariat cu unele caracteristici ale organizației:

cunoașterea organizației prin efectuarea unor vizite propriu-zise;

informații privind diferitele servicii și facilități asigurate de întreprindere: servicii sociale, vânzări de produse de către personalul unității, servicii medicale oferite salariaților etc;

înmânarea unui dosar care să conțină: regulamentul intern al întreprinderii, organigrama generală a societății, o fișă cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul întreprinderii etc. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 81-82 )

Integrarea la nivelul locului de muncă (compartiment, serviciu, birou, secție sau atelier) reprezintă una dintre principalele responsabilități ale șefului respectivei subdiviziuni organizatorice, aceasta implicînd:

vizitarea unor spații ce vor fi folosite de salariat: birourle maiștrilor, sala de mese, vestiarele, grupul social etc.;

în final, începerea activității de către noul salariat. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 81-82 )

După integrarea noului angajat la locul de muncă, responsabilitatea acomodării și socializării acestuia la nivelul întregii organizații revine unei persoane denumite mentor sau tutore. Rolul mentorului în procesul de integrare a noului angajat presupune:

sa verifice dacă noul angajat dispune de toate informațiile practice care să-i permită să se familiarizeze cât mai rapid cu mediul său de lucru;

să-l ajute pe angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le întâmpină;

să furnizeze noului angajat documentațiile necesare pt desfășurarea activității la nivelul locului de muncă;

să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din întreprindere, și, după caz, cu unele organizații sau instituții din mediul extern al companiei, în vederea asigurării condițiilor de realizare a activității. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 81-82 )

Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni până la un an. În acest interval de timp sunt organizate, de către specialiștii de resurse umane, întâlniri cu noul salariat, la intervale de trei luni, șase luni și un an din momentul angajării, acestea având ca scop evaluarea gradului de integrare a noului angajat în muncă. (Lefter, Marinaș și Nica, 2007, pp. 81-82 )

CAPITOLUL II

II.1 Prezentarea Direcția generală de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București

Date generale:

Direcția generală de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București s-a înființat în baza Hotărârii nr. 43 din 17.12.2004 ca instituție publică cu personalitate juridică, în subordinea Consiliului Local al Sectorului 2 al Municipiului București, formată prin comasarea serviciului public de asistență socială al Sectorului 2, a serviciului public specializat pentru protecția copilului al Sectorului 2, a Centrului de Recuperare și Reabilitare Persoane cu Handicap și a Centrului de Îngrijire și Asistență nr. 2, Creșe Sinaia și Cresa Ciobanașului precum și prin preluarea, în mod corespunzător, a atribuțiilor și funcțiilor acestora.

In vederea realizării atribuțiilor prevăzute de lege, Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului îndeplinește, în principal, următoarele funcții:

de strategie, prin care asigură elaborarea strategiei de asistență socială, a planului de asistență socială pentru prevenirea și combaterea marginalizării sociale, precum și a programelor de actiune antisărăcie, pe care le supune spre aprobare Consiliului Local al Sectorului 2 al Municipiului Bucuresti;

de coordonare a activităților de asistență socială și protecție a copilului la nivelul Sectorului 2 al Municipiului București;

de administrare a fondurilor pe care le are la dispoziție;

de colaborare cu serviciile publice deconcentrate ale ministerelor și instituțiilor care au responsabilități în domeniul asistenței sociale, cu serviciile publice locale de asistență socială, precum și cu reprezentanții societății civile care desfășoară activități în domeniu;

de executie, prin asigurarea mijloacelor umane, materiale și financiare necesare pentru implementarea strategiilor cu privire la acțiunile antisărăcie, prevenirea și combaterea marginalizării sociale, precum și pentru soluționarea urgențelor sociale individuale și colective la nivelul sectorului 2 al Municipiului București;

de reprezentare a Consiliului Local al Sectorului 2 al Municipiului București, pe plan intern și extern, în domeniul asistenței sociale și protecției copilului.

Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului are în subordine centre de plasament , centre de găzduire pentru copii, apartamente de tip familial, centru de recuperare pentru copii cu disabilități multiple și familiile lor, centru de îngrijire și asistență pentru persoane adulte, centru de recuperare și reabilitare neuropsihiatrică, adăpost social de urgență pentru persoane adulte , adăpost de zi și de noapte pentru copii străzii, centru de primire în regim de urgență pentru copii, grădinițe, creșe. (la adresa http://www.social2.ro/PREZENTARE11.htm, accesat la data de 07.12.2014. )

II.2 Structura organizatorică a compartimentelor din cadrul D.G.A.S.P.C sector 2 București

Directorul General coordonează direct sau prin intermediul Directorului Coordonator, Directorului General Adjunct Economic, Directorului General Adjunct Juridic, Directorului General Adjunct Resurse Umane, Directorului General Adjunct pentru Protecție Socială, Directorului General Adjunct pentru Protecția Copilului potrivit delegării de competențe, următoarea structură organizatorică :

În subordinea Directorului General:

Director Coordonator,Director General Adjunct Economic,Director General Adjunct Juridic, Director General Adjunct Resurse Umane ,Director General Adjunct pentru Protecție Socială ,Director General Adjunct pentru Protecția Copilului ,Compartimente Coordonare Servicii Comunitare ,Serviciul Strategii Programe Proiecte ,Serviciul Monitorizare și Sinteză ,Serviciul Corp Control ,Serviciul Administrare și Întreținere Echipamente ,Serviciul Relații cu Publicul, Registratură, Arhivă ,Compartiment Coordonare Servicii Medico-sociale ,Compartiment Coordonare Servicii pentru Familie

Vezi anexa 1

II.3 Analiza indicatorilor economico-financiari

Ponderea veniturilor curente în veniturile proprii,în anul 2012, au reprezentat 18.39%.

În anul 2012 ponderea veniturilor fiscale în veniturile curente au reprezentat 86.94%, iar veniturile nefiscale au reprezentat 1.05%.

În anul 2013, veniturile toatale au crescut față de 2012 cu 29.53%.

Astfel, veniturile fiscale au reprezentat 88.77% din veniturile proprii, iar veniturile nefiscale au reprezentat 8.92% din veniturile proprii.

În 2013 subvențiile au reprezentat 2.49% din totalul veniturilor.

În ceea ce privește cheltuielile acestea au crescut cu 4.06% in anul 2013 fata de anul 2012.

O creștere considerabilă a fost înregistrată de cheltuielile privind asistenta sociala, bunuri și servicii, ajutoare și cheltuieli de personal.Acestea au înregistrat o creștere de 10.47% în anul 2013 față de 2012.

Din această scurtă analiză a principalelor categorii de venituri și cheltuieli, putem observa tendința de creștere în anul 2013 față de anul 2012 atât în ceea ce privește veniturile, cât și cheltuielile.

Ponderea veniturilor curente în veniturile proprii,în anul 2013, au reprezentat 19.50%.

În anul 2013 ponderea veniturilor fiscale în veniturile curente au reprezentat 94%, iar veniturile nefiscale au reprezentat 1%.

În anul 2014, veniturile toatale au crescut față de 2013 cu 7.61%.

Astfel, veniturile fiscale au reprezentat 60.77% din veniturile proprii, iar veniturile nefiscale au reprezentat 6.72% din veniturile proprii.

În 2014 subvențiile au reprezentat 2% din totalul veniturilor.

În ceea ce privește cheltuielile acestea au crescut cu 7.70% in anul 2014 fata de anul 2013.

O creștere considerabilă a fost înregistrată de cheltuielile privind asistenta sociala, bunuri și servicii, ajutoare și cheltuieli de personal.Acestea au înregistrat o creștere de 8.36% în anul 2014 față de 2013.

Din această scurtă analiză a principalelor categorii de venituri și cheltuieli, putem observa tendința de creștere în anul 2014 față de anul 2013 atât în ceea ce privește veniturile, cât și cheltuielile.

În anul 2015, veniturile toatale au crescut față de 2014 cu 7.53%.

Astfel, veniturile fiscale au reprezentat 50.05% din veniturile proprii, iar veniturile nefiscale au reprezentat 6.52% din veniturile proprii.

În ceea ce privește cheltuielile acestea au crescut cu 4.80% in anul 2015 fata de anul 2014.

O creștere considerabilă a fost înregistrată de cheltuielile privind asistenta sociala, bunuri și servicii, ajutoare și cheltuieli de personal.Acestea au înregistrat o creștere de 5.36% în anul 2015 față de 2014.

Din această scurtă analiză a principalelor categorii de venituri și cheltuieli, putem observa tendința de creștere în anul 2015 față de anul 2014 atât în ceea ce privește veniturile, cât și cheltuielile.

Vezi anexa 2

II.4 Analiza indicatorilor de personal

În urma informațiilor obținute de la Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului sector 2 București, am putut prezenta numărul salariaților în anul 2014 structurat pe sexe, vechime în instituție și în funcție de vârstă.

Analiza structurii în funcție de sexe ne arată că personalul de sex feminin din cadrul Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului sector 2 București este de 65% din locurile de muncă existente, adică este mai mare decât pesonalul de sex masculine, aceștia deținând doar 35% din locurile de muncă existente.

Analiza structurii în funcție de vechimea în instituție și evoluția sa în timp ne poate arăta informații atât cu privire la strategiile făcute de către instituție pentru angajare, dar și eforturile sale pentru stabilizarea personalului. Structura în funcție de vechimea în instituție trebuie să fie echilibrată, formându-se astfel o politică adevărată de formare a personalului.

30% din numărul salariaților au între 11 -15 ani vechime în instituție, iar peste 20 ani vechime sunt în număr foarte mic, ceea ce însemnă că primăria oferă noi oportunități persoanelor mai tinere și mult mai bine pregătite.

Conform analizei structurării instituției pe media de vârstă a personalului, constatăm că majoritatea este tânără fapt care denotă că persoanele învârstă acordă încredere tinerilor împărtășindu-le experința acumulată de-a lungul anilor de vechime.

Vezi anexa 3

CAPITOLUL III

III Analiza activității de recrutare, selecție, angajare

III.1 Metodologia de cercetare

Principalul scop al acestei metodologii de cercetare este acela de a întelege modul prin care se realizează recrutarea, selecțiea și angajarea în cadrul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București. Prin efectuarea unei analize amănunțite de documente, adica studierea regulamentelor de organizare și funcționare și a legislației din cadrul instituției și cu ajutorul metodei observației am reușit să înțeleg modul de recrutare, selecție, angajare al acestei instituții publice.

Analiza documentelor este una din metodele de cercetare pe care le-am folosit pentru realizarea studiului de caz asupra recrutării. Această metodă privește analiza de conținut și pe cea cantitativă și se realizează prin parcurgerea documentului cu foarte mare atenție pentru a putea distinge elementele-cheie ale legislației în cazul meu.

Studiul de caz reflectă modalitatea în care aspectele teoretico-metodologice ale managementului științific interacționează cu aspectele concrete, pragmatice, ale unui caz concret. (Istocescu, 2005, pp.3-4)

D. B. Bromley precizează că studiul de caz poate fi utilizat în domenii diverse precum: administrație public central și locală, anatomie, antropologie, activități sociale, biochimie, consultanță managerială, juridică sau financiară, criminologie, inteligență artificială, istorie, jurisprudență, management, politică, psihiatrie, studiul personalității, studii militare, sociologie. El atenționează însă și asupra pericolului de a utiliza în exces, atunci când nu este nevoie, termenul destudiu de caz. (Istocescu, 2005, pp.3-4)

C. Robson consideră că studiul de caz poate fi definit drept „o strategie de cercetare bine stabilită, focalizată pe un caz concret (care este interpretat în amănunt, adică prezentând referiri detaliate despre indivizi, grupuri, organizații vizate), cu luarea în considerare a tuturor particularităților sale contextuale. Acesta necesită utilizarea mai multor metode complementare de culegere, analiză, prelucrare și stocare a informațiilor relevante, atât cantitative cât și calitative.” (Istocescu, 2005, pp.3-4)

Caracteristicile studiului de caz

Prezentăm în continuare cele mai importante caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un studiu de caz:”studiul de caz este o strategie, o abordare, mai degrabă o metodă, precum observația sau interviul;”studiul de caz presupune realizarea unei cercetări, ceea ce include și elemente de evaluare finală; cercetarea realizată este necesar să fie empirică în sensul de a avea încredere în interviuri, chestionare, mărturii, dovezi, documente studiate în legătură cu fenomenul cercetat; ”studiul de caz este particular, profund specific; el depinde în mod direct de rezultatele cercetării și de modul în care pot fi generalizate concluziile; studiul de caz se axează pe studierea unui fenomen în contextul în care acesta se produce, mai ales atunci când granița dintre fenomen și context nu este clar definită; studiul de caz necesită folosirea unor metode multiple de culegere a informațiilor. (Istocescu, 2005, pp. 4-5)

Tipologia studiilor de caz:

Studiul de caz individual, care pune un accent important pe o persoană și încearcă să se focalizeze pe antecedentele acesteia, pe factorii de influență conjuncturali, percepții, atitudini. Acesta se folosește pentru a identifica posibilele cauze, factori determinanți, procese, experiențe care pot conduce la un rezultat urmărit de cercetător;

Setul de studii de caz individuale este format, în mod firesc, din mai multe studii de caz individuale, dar studiază un anumit număr de persoane, la care se urmărește analizarea unui set de trăsături comune sau a unor atitudini manifestate într-o situație dată;

Studiul de caz despre comunități (societăți) analizează una sau mai multe comunități locale. El descrie și studiază relațiile dintre acestea, insistând asupra aspectelor principale ale vieților comunitare. În mod obișnuit, el este descriptiv, dar poate explora anumite idei sau se poate folosi pentru a testa anumite teorii;

Studiul de caz axat pe un grup social se referă atât la grupuri mici (familie, grup, organizație) dar și la grupuri mari (profesii). El descrie și analizează, în mod frecvent, relații și activități;

Studiul de caz axat pe organizații, firme sau instituții poate aborda teme diverse precum punerea în practică a unor strategii sau politici, elemente diverse de management, cultura de organizație, procese de schimbare și inovare;

Studiul de caz axat pe evenimente, roluri, relații analizează interacțiuni umane, conflicte de rol, stiluri de management, tipuri de manageri. (Istocescu, 2005, pp. 5-6)

Studiul de caz pe care m-am axat este pe organizații și instituții. După analizarea documentelor timp de o săptămână, am efectuat cercetare în cazul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București, observând cum se realizează recrutarea și selecția personalului obținând informații cu privire la etapele procesului de angajare. Am studiat legea pe baza căreia se face recrutarea primind detalii și materiale legate de modul de desfășurare al utimului concurs organizat pentru posturile de execuție: asistent social debutant cagtegoria S și inspector de specialitate debutant categoria S din data de 26.02.2015 , cât și pentru posture de conducere.

III.2 Studiu de caz privind activitatea de recrtutare conform legii

Activitatea de recrutare din cadrul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București are loc conform legii 286 din 23 martie 2011 actulaizată prin Hotărârea 1027 pe 2014 astfel:

Pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant se va desfășurarea un concurs în cazul în care pentru postul respectiv s-au înscris mai multe persoane. Dacă la concursul organizat se prezintă un singur candidat, acesta va da examen pentru ocuparea postului. La concursul organizat poate participa orice persoană care respectă cerințele fișei postului pentru ocuparea respectivei funcții și condțiile legale pentru participarea la concurs. Candidatul trebuie sa aibă cetățenie română, vârsta corespunzătoare pentru angajare, adeverință de la medicul de familie pentru confiramrea stării bune de sănătate, demonstrarea prin diplomă a studiilor medii și superioare.

Compartimentul de resurse umane din cadrul instituției întocmește structura desfășurării concursului pentru ocuparea posturilor vacante. Structura de organizare și desfășurare a concursului de ocupare a posturilor vacante trebuie să cuprindă: denumirea funcției, fișele de post, bibliografia și temele stabilite pentru concurs, propuneri legate de componența comisiei de concurs și cea de rezolvare a conetstațiilor si nu în ultimul rând timpul desfășurării concursului.

Pentru înscrierea la concurs candidații trebuie sa aibă dosarul cu acte necesare complet.

Anunțul privind concursul trebuie sa specifice clar denumirea postului, cerințele specifice postului, numărul de locuri scoase la concurs, documentele necesare candidaților pentru înscrierea la concurs, data, ora și locul până când pot fi depuse dosarele, denumirea probelor, locul și data desfășurării și nu în ultimul rând bibliografia. Anunțul realizat de instituție se afișează cu 30 de zile înanitea începerii concursului, la sediul și pe site-ul instituției.

Înființarea comisiilor de concurs și de contestații are loc cu 15 zile înaintea începerii concursului. Persoanele nominalizate pentru comisii sunt persoane cu experiență. Comisiile sunt alcătuite din 2 membrii, un președinte și un secretar. Secretarul este un membru al compartimentului de resurse umane din cadrul instituției. Pentru a putea face parte din comisia de evaluare membrii trebuie să aibă o funcție asemănătoare cu ce vacantă și să nu fie sancționați. Membrii din comisia de evaluare nu pot fii membrii și în comisia de contestații. Acești membrii sunt aprobați prin act administrativ de conducatorul instituției publice.

Atribuțiile comisiei de evaluare sunt: selectarea candidaților, stabilirea probelor de tip scrise, practice și interviu, alegerea subiectelor probelor scrise și realizarea desfășurării probei practice și a interviului, transmit secretarului rezulatele obținute de candidați și semnează raportul final al concursului. Comisia de contestații verifică contestațiile candidaților referitoare la depunerea dosarelor sau la notele primite la poba scrisă, practică și interviu și trimite secretarului comisiei rezultatele pentru a fi transmise candidaților.

După realizarea acestor etape are loc desfășurarea concursului care consta în 3 etape acestea fiind: selectarea dosarelor de înscriere, desfașurarea probei scrise și practice și interviul. Proba practică este introdusă numai dacă se necesită verificarea abilităților concurenților în cadrul postului. Dupa afișarea anunțului candidații au la dispoziție 10 zile pentru depunerea dosarelor. După expirarea termenului anunțat pentru depunerea dosarelor, membrii comisiei de concurs au la dispoziție 3 zile pentru selectarea dosarelor care îndeplinesc condițiile impuse pentru participarea la concurs, această etapă finalizându-se cu semnarea unui proces verbal de către menbrii comisiei. După selectarea dosarelor se va afișa lista cu candidații admiși și respinși, cei respinși putând depune contestații în termen de 2 zile de la afișarea acestora. Membrii comisiei de contestații au la dispoziție o zi penru rezolvarea acestora rezultatele fiind afișate în instituție. Numai candidații admiși se pot prezenta la următoarea probă.

Proba scrisă constituie rezolvarea unui test grilă sau realizarea unei lucrări. Comisia alcătuiește subiectele și punctajul în ziua desfășurării probei. Înainte de începerea probei are loc verificarea candidaților pe baza buletinului. Dacă participantul nu are buletinul sau nu se prezintă la probă acesta este declarat absent. După efectuarea verificării concurenților aceștia nu mai pot părăsi sala altfel aceștia vor fi eliminați. Durata probei este stabilită de comisia de evaluare însă aceasta nu poate depăși 3 ore. După începerea probei scrise candidaților le este interzisă folosirea materialelor pentru inspirație aceștia fiind eliminați daca nu respectă cerințele.

Proba practică va analiza capacitatea concurentului de a se adapta și gestiona situațiile dificile în care este pus, modul în care acționează pentru realizarea cerințelor, cât de comunicativ este și modul de administrare al resurselor puse la dispoziție. Modul de comportare al candidaților va fii scris intr-un raport. După terminarea acestor probe candidații declarați admiși vor trece la următoarea etapă, aceasta fiind interviul. Criteriile de eligibilitate stabilite de comisie pentru interviu sunt: îndemânarea și cunoaștere, aptitudinea de a analiza, motivația și modul de a acționa în anumite situații cât și creativitatea candidaților. Pentru posturile de conducere se mai adaugă și abilitatea de a lua hotărâri, capacitatea de verificare a deciziilor si cea de luare a deciziilor. Interviul are loc la 5 zile după treminarea probei scrise și practice. Stabilirea acestuia fiind afișată cu rezultatele probelor anterioare. Fiecare membru al comisiei are dreptul de a pune întrebări candidaților răspunsurile fiind trecute în raportul final.

Acordarea punctajului și prezentarea rezultatelor finale. Fiecare probă a concursului are alocată 100 de puncte. Punctajul final la proba scrisă se face prin calcularea mediei aritmetice a notelor acordate de fiecare membru al comisiei. Pentru a fii declarat admis la toate probele concurentul trebuie sa obțină minim 50 de puncte în cazul postului de execuție și minim 70 de puncte în cazul postului de conducere. După terminarea probelor se vor afișa rezultatele obținute de concurenți în termen de 3 zile de la terminarea probelor. Candidatul care a obținut punctaj maxim este admis. În cazul în care doi candidați au punctaje egale are prioritate cel care a obținut cel mai mare punctaj la proba scrisă iar dacă aceștia au același punctaj vor fi chemați la un nou interviu.

După afișarea rezultatelor finale concurenții nemulțumiți pot face contestații în 48 de ore la sediul instituției. Comisia de contestații va evalua documentul în termen de 1 zi. După reevaluare candidatul poate primi punctajul minim pentru promovarea probelor pentru care s-a făcut contestația sau cererea poate fii respinsă. Candidatul nemulțumit poate cere lucrarea pentru a o consulta.

Acest mod de desfășurare a concursului are loc atât pentru funcțiile de execuție cât și pentru funcțiile de conducere.

Suspendarea, amânarea și reluarea concursului poate avea loc cand conducătorul instituției este anunțat de nerespectarea condițiilor de organizare a concursului realizându-se o anchetă pentru constatarea problemelor apărute. În cazul în care nu se poate respecta data și ora desfășurării concursului, acesta se amână maxim 15 zile sau se reia planul de organizare al concursului. În cazul amânării concursului directorul instituției anunță, prin aceleași modalități folosite anterior, noile moddificări. Dacă concurenții au depus dosarele și acestea au fost validate dupa reluarea concursului aceștia pot continua concursul dacă depun o cerere scrisă.

Prezentarea la post a candidatului care a fost admis se face în termen de 15 zile de la data afișării rezultatelor. În cazul în care acesta nu se poate prezenta în acele 15 zile poate face o cerere scrisă prin care poate cere un alt termen care să nu depășească 30 de zile. Contractul de muncă se încheie în lipsa candidatului declarat admis în cadrul concursului. Neprezentarea candidatului la post în termenul specificat duce la declararea postului vacant, acesta putând fii ocupat de candidatul cu punctaj imediat după acesta.

III.2.1 Studiu de caz privind activitatea de recrtutare pentru posturile de execuție

Desfășurarea concursului pentru postul de asistent social debutant cagtegoria S în cadrul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București.

Anunțul privind acest post a fost afișat în data de 04.02.2015 cei interesați de post având posibilitatea de a depune dosarele de înscriere pana pe data de 17.02.2015. Anunțul specifică denumirea postului, cerințele specifice postului, numărul de locuri scoase la concurs, documentele necesare candidaților pentru înscrierea la concurs, data, ora și locul până când pot fi depuse dosarele, denumirea probelor, locul, ora și data desfășurării concursului și nu în ultimul rând bibliografia.

În cazul ales de mine:

denumirea postului: asistent social debutant cagtegoria S ; cerințele specifice postului: studii superioare absolvite cu diplomă de licență, aviz de exercitare a profesiei eliberat de Colegiul Asistenților Sociali din Romînia, cunoștințe de operare PC, abilități de comunicare; numărul de locuri scoase la concurs: 2 locuri;

Locul desfășurării concursului este în sediul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului situat în strada Olari nr. 11-13. sector 2 ,București.

Calendarul desfășurării concursului:

Depunerea dosarelor pentru înscrierea la concurs se face în termen de zece zile de la afișarea anunțului: 04.02.2015-17.02.2015;

Data limită pentru depunerea dosarelor este 17.02.2015, ora 16:00 la sediul instituției;

Afișarea dosarelor selectate: 19.02.2015 ora 08:00;

Depunerea contestațiilor privitoare la selecția dosarelor: 19.02.2015 ora 08:00-20.02.2015 ora 08:00;

Desfășurarea probei scrise/practice este pe 26.02.2015, ora 09:30;

Afișarea rezultatelor la poba scrisă/practică 02.03.2015 ora 09:00;

Depunerea contestațiilor cu privire la poba scrisă/practică 02.03.2015 ora 09:00-03.03.2015 ora 09:00;

Afișarea rezultatelor contestațiilor 03.03.2015 ora 12:30;

Interviul va avea loc pe data de 04.03.2015 ora 09:00;

Afișarea rezultatelor referitoare la interviu 05.03.2015 ora 09:00;

Depunerea contestațiilor cu privire la interviu 05.03.2015 ora 09:00- 06.03.2015 ora 09:00;

Afișarea rezultatelor finale 07.03.2015.

Dosarul de înscriere trebuie să conțină:

cerere de înscriere la concurs adresată conducatorului instituției organizatoare;

o copie după actul de identitate;

copiile documentelor care atestă nivelul studiilor și a altor acte care demonstrează efectuarea unor specializări;

copie care să arate vechimea în muncă sau o adeverință;

cazierul;

adeverință medicală pentru a demonstra că este apt de muncă;

curriculum vitae;

După depunerea dosarelor comisia de evaluare selectează dosarele complete și afișează lista cu candidații admiși aceștia putând participa la probele scrise, practice și interviu.

Doamna PRICOPIE MIHAELA a aplicat pentru postul de asistent social debutant categoria S, dosarul acesteia fiind admis de către comisia de evaluare. După depunerea contestațiilor candidaților nemulțumiți se afișează listele finale cu candidații admiși pentru a participa la proba scrisă/practică aceasta având loc pe data de 26.02.2015.

Proba scrisă a constituit în cazul postul de asistent social debutant cagtegoria S rezolvarea unui test grilă. Înainte de începerea probei are loc verificarea candidaților pe baza buletinului, iar dacă participantul nu are buletinul sau nu se prezintă la probă acesta este declarat absent. După efectuarea verificării concurenților aceștia nu mai pot părăsi sala altfel vor fi eliminați. Durata probei este stabilită de comisia de evaluare însă aceasta nu poate depăși maxim 3 ore.

Proba practică va analiza capacitatea concurentului de a se adapta și gestiona situațiile dificile în care este pus, modul în care acționează pentru realizarea cerințelor, cât de comunicativ este și modul de administrare al resurselor puse la dispoziție. După terminarea acestor pobe se afișează rezultatele obținute de candidați. Pentru a fii admiși pentru postul de execuție candidații trebuie să obțină punctajul minim de 50 de puncte. În urma afișării rezultatelor doamna Pricopie Mihaela a obținut 83,33 aceasta fiind admisă urmând să sunțină interviul.

După susținerea interviului punctajele obținute la toate probele se adună facându-se media aritmetică iar în final are loc afișarea listelor cu candidații admiși pe respectivele posturi.

În cazul postul de asistent social debutant cagtegoria S doamna Pricopie Mihaela a obținut urmatorul punctaj: proba scrisă/practică: 83,33 de puncte, interviu: 86 de puncte, media generala fiind 84,66 de puncte aceasta fiind admisă. După afișarea rezultatelor finale, doamna Pricopie Mihaela fiind candidatul care a obținul punctajul cel mai mare dintre toți participanții la concurs pentru postul de asistent social debutant cagtegoria S, este cea care ocupă prima postul vacant.

Pentru mai multe informații vezi anexele 4,5,6,7,8

Desfășurarea concursului pentru postul de inspector de specialitate debutant categoria S în cadrul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București.

Anunțul privind acest post a fost afișat în data de 04.02.2015 cei interesați de post având posibilitatea de a depune dosarele de înscriere pana pe data de 17.02.2015. Anunțul specifică denumirea postului, cerințele specifice postului, numărul de locuri scoase la concurs, documentele necesare candidaților pentru înscrierea la concurs, data, ora și locul până când pot fi depuse dosarele, denumirea probelor, locul, ora și data desfășurării concursului și nu în ultimul rând bibliografia.

În cazul ales de mine:

denumirea postului: inspector de specialitate debutant categoria S; cerințele specifice postului: studii superioare absolvite cu diplomă de licență, cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale, calificări, specializări, cunoștințe de operare PC, abilități de comunicare; numărul de locuri scoase la concurs: 1 loc.

Locul desfășurării concursului este în sediul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului situat în strada Olari nr. 11-13. sector 2 ,București.

Calendarul desfășurării concursului:

Depunerea dosarelor pentru înscrierea la concurs se face în termen de zece zile de la afișarea anunțului: 04.02.2015-17.02.2015;

Data limită pentru depunerea dosarelor este 17.02.2015, ora 16:00 la sediul instituției;

Afișarea dosarelor selectate: 19.02.2015 ora 08:00;

Depunerea contestațiilor privitoare la selecția dosarelor: 19.02.2015 ora 08:00-20.02.2015 ora 08:00;

Desfășurarea probei scrise/practice este pe 26.02.2015, ora 09:30;

Afișarea rezultatelor la poba scrisă/practică 02.03.2015 ora 09:00;

Depunerea contestațiilor cu privire la poba scrisă/practică 02.03.2015 ora 09:00-03.03.2015 ora 09:00;

Afișarea rezultatelor contestațiilor 03.03.2015 ora 12:30;

Interviul va avea loc pe data de 04.03.2015 ora 09:00;

Afișarea rezultatelor referitoare la interviu 05.03.2015 ora 09:00;

Depunerea contestațiilor cu privire la interviu 05.03.2015 ora 09:00- 06.03.2015 ora 09:00;

Afișarea rezultatelor finale 07.03.2015.

Dosarul de înscriere trebuie să conțină:

cerere de înscriere la concurs adresată conducatorului instituției organizatoare;

o copie după actul de identitate;

copiile documentelor care atestă nivelul studiilor și a altor acte care demonstrează efectuarea unor specializări;

copie care să arate vechimea în muncă sau o adeverință;

cazierul;

adeverință medicală pentru a demonstra că este apt de muncă;

curriculum vitae;

După depunerea dosarelor comisia de evaluare selectează dosarele complete și afișează lista cu candidații admiși aceștia putând participa la probele scrise, practice și interviu.

Doamna RACILA STEFANIA ALEXANDRA a aplicat pentru postul de inspector de specialitate debutant categoria S, dosarul acesteia fiind admis de comisia de evaluare. După depunerea contestațiilor candidaților nemulțumiți se afișează listele finale cu candidații admiși pentru a participa la proba scrisă/practică aceasta având loc pe data de 26.02.2015.

Proba scrisă a constituit în cazul postul de postul de inspector de specialitate debutant categoria S realizarea unei lucrări scrise. Înainte de începerea probei are loc verificarea candidaților pe baza buletinului, iar dacă participantul nu are buletinul sau nu se prezintă la probă acesta este declarat absent. După efectuarea verificării concurenților aceștia nu mai pot părăsi sala altfel vor fi eliminați. Durata probei este stabilită de comisia de evaluare însă aceasta nu poate depăși maxim 3 ore.

Proba practică va analiza capacitatea concurentului de a se adapta și gestiona situațiile dificile în care este pus, modul în care acționează pentru realizarea cerințelor, cât de comunicativ este și modul de administrare al resurselor puse la dispoziție. După terminarea acestor pobe se afișează rezultatele obținute de candidați. Pentru a fii admiși pentru postul de execuție candidații trebuie să obțină punctajul minim de 50 de puncte. În urma afișării rezultatelor doamna Racila Ștefania Alexandra a obținut 81,66 de puncte aceasta fiind admisă urmând să sunțină interviul.

După susținerea interviului punctajele obținute la toate probele se adună facându-se media aritmetică iar în final are loc afișarea listelor cu candidații admiși pe respectivele posturi.

În cazul postul de inspector de specialitate debutant categoria S doamna Racila Ștefania Alexandra a obținut urmatorul punctaj: proba scrisă/practică: 81,66 de puncte, interviu: 80 de puncte, media generala fiind 80,86 de puncte aceasta fiind admisă. După aflarea rezultatelor doamna Racila Ștefania Alexandra fiind singura care a reușit sa treacă de toate probele, este cea care ocupa postul de inspector de specialitate debutant categoria S urmând să se prezinte în decusrul a 15 zile la post.

Pentru mai multe informații vezi anexele 4,5,6,7,8

III.2.2 Studiu de caz privind activitatea de recrtutare pentru postul de conducere

Ca și în cazul postului de execuție concursul pentru postul de conducere se desfășoară în aceleași condiții. Prima etapă constă în publicarea anunțului cu privire la posturile vacante, menționându-se denumirea postului, cerințele specifice postului, numărul de locuri scoase la concurs, documentele necesare candidaților pentru înscrierea la concurs, data, ora și locul până când pot fi depuse dosarele, denumirea probelor, locul, ora și data desfășurării concursului și nu în ultimul rând bibliografia.

Denumirea postului: șef serviciu asistent maternal; cerințele specifice postului: studii superioare absolvite cu diplomă de licență și studii de masterat în domeniul administrației publice, management ori în specialitatea studiilor absolvite, studii superioare de lunga durata in domeniul asistentei sociale sau juridic, vechime minima 2 ani in specialitatea studiilor necesare, cunoștințe de operare PC, abilități de comunicare; numărul de locuri scoase la concurs: 1 locuri. Acesta este un exemplu de funcție de conducere funcția nefiind scoasă recent la concurs.

Locul desfășurării concursului este în sediul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului situat în strada Olari nr. 11-13. sector 2 ,București.

După afișarea anunțului candidații au la dispoziție 10 zile pentru a depune dosarul pentru concurs. Dosarul de înscriere trebuie să conțină:

cerere de înscriere la concurs adresată conducatorului instituției organizatoare;

o copie după actul de identitate;

copiile documentelor care atestă nivelul studiilor și a altor acte care demonstrează efectuarea unor specializări;

copie care să arate vechimea în muncă sau o adeverință;

cazierul;

adeverință medicală pentru a demonstra că este apt de muncă;

curriculum vitae;

După depunerea dosarelor comisia de evaluare are la dispoziție 3 zile pentru selectarea dosarelor corespunzătoare participării la concurs. Candidații admiși se pregătesc pentru proba scrisă/practică și pentru interviu. Proba scrisă constituie rezolvarea unui test grilă sau realizarea unei lucrări, iar proba practică va analiza capacitatea concurentului de a se adapta și gestiona situațiile dificile în care este pus, modul în care acționează pentru realizarea cerințelor, cât de comunicativ este și modul de administrare al resurselor puse la dispoziție. Înainte de începerea probei are loc verificarea candidaților pe baza buletinului, iar dacă participantul nu are buletinul sau nu se prezintă la probă acesta este declarat absent. După efectuarea verificării concurenților aceștia nu mai pot părăsi sala altfel vor fi eliminați. Durata probei este stabilită de comisia de evaluare însă aceasta nu poate depăși maxim 3 ore. Pentru a fii admiși pentru postul de execuție candidații trebuie să obțină punctajul minim de 70 de puncte.

După terminarea acestor probe candidații declarați admiși vor trece la următoarea etapă, aceasta fiind interviul. Criteriile de eligibilitate pentru posturile de conducere stabilite de comisie pentru interviu sunt: îndemânarea și cunoaștere, aptitudinea de a analiza, motivația și modul de a acționa în anumite situații cât și creativitatea candidaților, abilitatea de a lua hotărâri, capacitatea de verificare a deciziilor si cea de luare a deciziilor. După susținerea interviului punctajele obținute la toate probele se adună facându-se media aritmetică iar în final are loc afișarea listelor cu candidații admiși pe respectivele posture.

În momentul de față în cadrul direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București nu există niciun post de conducere scos la concurs. Aceste posturi sunt scoase la concurs după mult timp frecvente fiind concursurile de promovare în grad sau trepte adresate exclusiv personalului instituției.

III.3 Analiza Swot

Ca urmare a metodei de cercetare pe care am aplicat-o am constatat că activitatea de recrutare are următoarele avantaje:

planul desfășurării concursului este bine realizat;

specificarea clară în anunț a tuturor informațiilor pentru participarea la concurs;

respectarea cu strictețe a orelor de începere a probelor concursului;

desfășurarea interviului în fața unei comisii numeroase;

transparență totală cu privire la punctajul candidaților, atât la proba scrisă cât și la interviu;

număr mic de contestații.

Și dezavantaje:

modul de înscriere la concurs este limitat,

întreaga procedură de recrutare are o durată mare de timp;

îngreunarea procesului de recrutare din cauza legislației;

participarea scăzută a candidaților la concurs;

slaba diferențiere de recrutare între funcțiile de execuție și cele de conducere;

absența unui psiholog în comisia de concurs;

dotarea tehnică deficitară .

Vezi anexa 9

CAPITOLUL IV

IV Formularea recomandărilor privind îmbunătățirea activității de asigurare cu personal în cadrul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București

Propunerile de perfecționare și îmbunătățire a activității de asigurare cu personal vin din constatarea unor deficiențe din cadrul Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București referitoare la modul de recrutare.

Activitatea desfășurată, trebuie sa aibă ca prim obiectiv satisfacerea nevoilor cetățenilor, acest lucru realizându-se prin asigurarea unor servicii publice de calitate. Pentru îmbunătățirea deficiențelor în domeniul resurselor umane din cadrul, Direcției generale de asistență socială și protecție a copilului sector 2 București, voi elabora următoarele propuneri de perfecționare a proceselor de recrutare cu personal.

Prima deficiență în procesul de recrutare a fost numărul mic de candidați prezenți la concurs. Acest lucru s-a datorat nepublicării anunțului pe pagina oficială a instituției și a modului de înscriere la concurs.

Pentru îmbunătățirea procesului de recrutare, concret a modului de înștiințare a potențialilor candidați voi propune următoarele metode:

Implementarea unui sistem informatic actualizat, cu ajutorul paginii de web, instituția putând oferi mai multe opțiuni celor care doresc să candideze pentru posturile vacante și completarea unui CV online cu privire la experiența candidatului și la competențele sale. Cu ajutorul acestei pagini candidații pot urmări trimiterea CV-ului și numărul de persoane înscrise pentru postul respective și vor putea verifica dacă au fost admiși pentru a depune dosarul pentru concurs.

Îmbunătățirea serviciului ,,Relații cu publicul’’ și asigurarea accesului liber și necondiționat al candidaților la informațiile deținute de acesta, referitoare la cerințele, structura, remunerarea postului scos la concurs.

Posturile din cadrul instituției pot fi ocupate și de absolvenții din universități dacă instituția vizitează metodic, universitățile și încearcă să atragă absolvenții acestora prin propunerea de stagii de practică în vederea acumulării de experiență și șansa de a deveni angajat permanent al instituției. Personalul tânăr este dornic să evolueze și să se facă remarcat astfel crescând standardele și calitatea rezultatelor instituției.

A doua deficiență este selectarea candidaților. Pentru îmbunătățirea metodei de alegere a candidatului ,,perfect’’, consider că este necesară existența unui psiholog, un specialist care sa evalueze și să interpreteze abilitățile de comunicare verbale și nonverbal ale candidatului, cât și profilul psihologic al acestuia. Selecția candidaților este necesară a fi facută pe baza analizei aptitudinilor, a calităților și a comportamentului lor. Ca propuneri pentru modernizarea porocesului de angajare se pot menționa:

Unitatea care dorește organizarea unui concurs pentru ocuparea posturilor vacante trebuie să analizeze cu foarte mare atenție nevoia unor noi angajări;

Mărimea domeniului emis de conducere în scopul ocupării posturilor vacante, asigurându-se angajarea unui candidat capabil să se integreze și să facă parte din activitatea pentru obținerea unor rezultate de succes.

Instituția trebuie să țină seama și de trăsăturile de caracter ale candidatului, atitudine, caracterul politic, abilități psihice și fizice și de caracterizările de la fostul loc de muncă.

A treia deficiență în procesul de recrutare este slaba diferențiere de recrutare între funcțiile de execuție și cele de conducere. Pentru îmbunătățirea modului de recrutare între funcțiile de execuție și cele de conducere propun următoarele metode:

Pentru postul de conducere pe langa proba scrisă unde trebuie să obțină minim 70 de puncte pentru a trece la următoarea probă, comisia de întocmire a concursului trebuie să realizeze încă o probă. Această probă constând în exerciții de simulare a managementului adaptate la particularitățile. Candidații vor fi puși în diferite situații cum ar fi elaborarea unor startegii sau politici pentru organizație sau pentru o anumită activitate unde se va evalua modul acestora de a înfrunta situația limită și de a realize aceste strategii și modul de gestionare a situației.

Aplicarea unor teste de aptitudini de conducere, aptitudini de organizare și tehnice, teste din care să reiasă atenția, spiritul de observație și inteligența și studii de caz care permit candidaților să propună soluții de realizare a activităților din cadrul instituției

A patra deficiență este datorată legislației și a duratei mare de timp care îngreunează procesul de recrutare. Pentru soluționarea acestei deficiențe propun să se elaboreze o modalitate de îmbunătățire a procesului de recutare prin:

Schimbarea legislației ar putea îndrepta procesul de selecție al personalului. În momentul actual durata între termenul scoaterii unui post la concurs și termenul ocuparii postului este unul foarte mare, acest lucru fiind provocat de o legislație învechită, astfel instituția trebuie să anticipeze numărul personalului pentru a nu exista o lipsă majoră de personal într-un anumit termen.

A cincea deficiență o reprezintă dotarea tehnică deficitară. Instituția afișează rezultatele probelor doar în cadrul său nu si pe site ceea ce provoacă un discomfort candidaților, aceștia trebuind să se deplaseze după fiecare probă pentru a verifica notele. Pentru soluționarea acestei deficiențe propun următorul lucru:

elaborarea pe pagina oficială a instituției a unei rubrici speciale pentru afișarea rezultatelor obținute de candidații care participă la concursul pentru ocuparea unui post vacant. Astfel se reduce disconfortul candidaților de a se deplasa de fiecare dată pentru a-și vedea notele și se reduce aglomerația care se produce în cadrul instituției cand se afișează la avizier listele cu notele candidaților.

Toate aceste propuneri au ca scop final formarea și menținerea unei imagini onorabile a instituției reprezentând suportul derulării unei activități performante, succesul instituției fiind determinat și de caracteristicile resurselor umane.

Concluzii

În privința dobândirii unor rezultate de succes, superioare este necesară utilizarea tuturor resurselor. Succesul instituției este determinat de caracteristicile resurselor umane.

Resursele umane reprezintă principalul interes pentru toate organizațiile , iar perspective de cercetare a instituției va fi contituită de problemele formării, planificării și recalificării profesionale.

În consecință se poate spune că una din clauzele elementare pentru succesul unei organizații, în vederea realizării eficiente a sarcinilor este biroul de resurse umane.

Procesul de recrutare și selecție a resurselor umane, chiar dacă pare o activitate simplă, constituie o acțiune importantă care poate deveni cuprinzătoare, complexă, deoarece în urma recrutării trebuie aleasă ,, persoana potrivit “ .

Orice instituție trebuie să dețină o gamă vastă de modalități de recrutare, printre care recomandările angajaților săi, anunțurile publicate, pentru atragerea uni număr cât mai mare de candidați, astfel organizația având posibilitatea descoperirii acelor candidați care corespund cel mai bine postului vacant.

Activitatea de selecție se încadrează în domeniul resurselor umane imediat după analiza posturilor, planificarea personalului.

Societatea deține metode noi de comunicare, acest lucru simplificând condițiile de muncă ale salariaților. Un rol important îl are managerul care trebuie să acorde o atenție deosebită comunicării cu personalul angajat, în acest mod reușind să rezolve problemele importante privitoare la activitatea instituției sau problemelor legate de anumite nemulțumiri ale salariaților.

În vederea păstrării clauzelor și relațiilor din cadrul structurii organizatorice se fac eforturi deosebite. Faptul că fiecare angajat recent aduce un ,, suflu proaspăt ’’ în cadrul instituției contează foarte mult, mai ales în împrejurările actuale ale pieței.

Dezvoltarea resurselor umane poate fi simțită ca fiind unul dintre domeniile strategice din cadrul fiecărei întreprinderi.

În încheiere biroul de resurse umane, cu ramurile de recrutare și selecție, are o mare însemnătate în cadrul organizației deoarece el asigură calitatea personalului instituției și buna îndeplinire a acesteia.

BIBLIOGRAFIE

Cristina Manole – Managementul Resurselor Umane în Administrația Publică, Ed. ASE, București, 2013

Viorel Lefter, Cristian Marinaș, Elvira Nica – Fundamente ale Managementului Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 2007

Radu Emilian, Gabriela Țigu, Claudia Țuclea, Olimpia State, Cătălina Brîndușoiu – Managementul Resurselor Umane, Ed. ASE, București, 2003

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară – Managementul Resurselor Umane, ediția a II-a, Ed. POLIROM, București, 2005

Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul Resurselor Umane, Ed. Tribuna Economica, București, 2004

Androniceanu Armenia – Noutăți în Managementul Public, Ed. Universitară, București, 2005

Michael Armstrong, Manualul Resurselor Umane, Ed. Codecs, București, 2003

Hotărârea de Guvern Nr. 286 din 23 martie 2011actualizată prin HGR1027 pe 2014, pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzător funcțiilor contractuale și a criteriilor de promovare în grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri publice, publicată în Monitorul Oficial

http://www.social2.ro/PREZENTARE11.htm, accesat la data de 07.12.2014