Analiza Activități Manageriale în Comerț Studiu de Caz

Analiza activități manageriale în comerț Studiu de caz

SOCOM „UNIREA”PETROȘANI

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Abordări teoretice de bază privind managementul 1

1.1. Procesul de management – definire importanță 1

1.2. Funcțiile manageriale 2

1.3. Funcțiile managementului

Capitolul 2. Sistemul de management 8

2.1. Caracteristicile principale ale sistemului de management 8

2.2. Subsistemul organizatoric al intreprinderi comerciale 9

2.3. Subsistemul decizional al intreprinderi comerciale 11

2.4. Subsistemul informașional al intreprinderi comerciale 12

2.5 Subsistemul metodologic…………………………………………………………………………………………………………………..14

2.5.1 Managementul prin obiective………………………………………………………………………………………………………14

2.5.2 Managementul prin bugete………………………………………………………………………………………………………….15

2.5.3 Managementul prin proiecte………………………………………………………………………………………………………..16

2.5.4 Managementul pe produs…………………………………………………………………………………………………………….17

Capitolul 3. Studiu de caz Analiza activități (manageriale, financiare și patrimoniale ) a Societăți SOCOM ,,Unirea,, Petroșani 19

3.1 Scurt istoric al unități. 19

3.2. Obiectul de activitate 19

3.3 Organizarea activități societăți 20

3.4. Organizarea compartimentului financiar contabil 24

3.5 Principalele particularități ale analizei activități de management……………………………………………………………25

3.6 Analiza activități financiare și patrimoniale………………………………………………………………………………………..26

3.6.1 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza dimanici privind mărimea și structura acivului din bilanțul contabil…………………………………………………………………………………………………………………………………………26

3.6.2 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza dimanici privind mărimea și structura pasivului din bilanțul contabil…………………………………………………………………………………………………………………………………………35

3.6.3 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza corelării mijloacelor economice din activul bilanțului contabil cu resursele financiare pentru construirea acestora din pasivul bilanțului………………………………41

3.6.4 Analiza echilibrului financiar……………………………………………………………………………………………………..46

3.6.5 Situația generală a trezoreriei………………………………………………………………………………………………………47

3.7 Analiza eficienței economice a patrimoniului reflectat în bilanțul contabil……………………………………………51

3.8 Ameliorarea activităților manageriale, financiare și patrimoniale în perspectiva apropiată și indepărtată……53

Concluzii și propuneri 64

Bibliografie 65

INTRODUCERE

Elementele primare ale conceptelor și metodologiei analizei economice au apărut cu peste două secole în urmă, o dată cu revoluția industrială. Ea s-a dezvoltat, mai întâi, sub forma unui ansamblu de mijloace și metode, fără a avea consistența unei discipline teoretice cu un conținut explicativ propriu. Practica economică a epocii moderne a ilustrat utilitatea analizei economice. Aceasta s-a dezvoltat, îmbogățindu-se ca și concepte și metode în corelație cu evoluția conjuncturii economice și cu modificarea locului agenților economici în societate.

Analiza este o metodă de studiere a fenomenelor și proceselor din natură și din societate. Cunoașterea fenomenelor din natură și societate face necesară folosirea analizei în toate domeniile de activitate și în toate ramurile științei.

Analiza financiară este o disciplină relativ tânără, o componentă a analizei economice, care a început a se delimita și contura tot mai mult în literatura și practica economică a țărilor dezvoltate în ultimele decenii, iar în România în ultimii 10 ani. Pe plan mondial, nu există încă o opinie unitară în ceea ce privește conținutul analizei financiare, însă mulți economiști consideră că analiza financiară ,,este un studiu metodic al situației și evoluției unei intreprinderi sub aspectul structurii financiare și a rentabilității, plecând de la bilanț, contul de rezultate și alte informații oferite de intreprindere, mai ales din anexe și raportul annual”.

Pornind de la această definiție vom încerca să realizăm o analiză a situației financiar-patrimoniale și manageriale a societății ,,SOCOM UNIREA PETROȘANI”. Această analiză se va referi la evoluția societății pe parcursul anilor 2012 și 2013 culminând cu prognozarea rezultatelor ce urmează a fi obținute în anul 2014, în strânsă corelație cu modificările ce au intervenit în societate în această perioadă.

Sursa informațiilor o reprezintă bilanțul și contul de profit și pierdere încheiat la sfârșitul acestor ani. Astfel voi încerca să realizez o analiză financiară a situației patrimoniale, pe baza corelației dintre mijloacele economice din activul bilanțului contabil cu resursele financiare pentru constituirea acestora din pasivul bilanțului contabil, cu ajutorul metodei balanțiere.

CAPITOLUL I

ABORDĂRI TEORETICE GENERALE

PRIVIND MANAGEMENTUL

1.1 Procesul de management- definire, importanță

Conceptul de Managementul, este un concept, venit din limba engleza și adoptat ca atare, cu o semantică complexă, care vizează știinta conducerii firmelor, organizțiilor sau altor categorii de entități și conducerea acestora în mod științific. În cadrul activităților oricărei entități se întâlnesc două tipuri de procese: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție, se particularizează prin faptul că forța de muncă acționează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, având drepte rezultat obținerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunzător naturii proceselor de producție implicate și obiectivelor prestabilite.

Procesele de management se paricularizează, în general, prin faptul că o parte din forța de muncă existentă în unitate acționează asupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unității. În acest context procesul de management reprezintă un ansamblu de intervenții prin care managerul exercită funcțiile managementului.

Procesul de management în general, poate fi definit prin “ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determină obiectivele unității și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndreptării cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei unități” .

Procesul de management în esență, constă în exercitarea funcțiilor managementului, structurate într-o succesiune logică pe trei faze.
Fază întâi, cuprinde procesele de muncă care vizează stabilirea obiectivelor unității și ale subdiviziunilor sale organizatorice, cât și cele necesare realizării scopului propus. Faza aceasta se caracterizează, prin preponderența activităților previzionale, deci prin exercitarea funcției de previziune, cât și prin asigurarea manifestării celorlalte funcții ale managementului într-o viziune prospectivă. Sfera de cuprindere și intensitatea acestor procese se manifestă, în primul rând, la eșalonul superior al sistemului de management, în consecință, deciziile strategice și tactice au întâietate.

Procesele de management poate fi definit ca ansamblul fazelor, proceselor, acțiunilor prin care se determină obiectivele oricărei entități, resursele și procesele de muncă necesare realizării obiectivelor, executanții proceselor de muncă. Procesele de management se integrează și se corelează cu munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor fixate.

Se disting, în cadrul proceselor de management, mai multe componente principale care definesc funcțiile managementului: Previziunea și planificarea; Organizarea; Coordonarea; Antrenarea; Control-evaluar.

Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umană, managementul fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace”

Managementul presupune:

a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultate;

a fi orientat spre mediul inconjurator;

a lua decizii privind finalitatea organizatiei;

a avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele

propuse a fi obtinute;

a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute.

Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.

Din punctul de vedere al managerului, definirea managementului reprezintă: procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice și informaționale în vederea realizării scopurilor unități turistice procesul de obținere și combinare a resurselor umane, fizice și financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale unități turistice: produse și servicii dorite de un anumit segment al societății din punctual de vedere al științei, știința tehnicilor de conducere a entităților.

Succesul în management al unei entități, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat și susținut de promovarea managementului strategic.

Intensitatea procesului de management și sfera de cuprindere, se află într-un raport de dependență cu esalonul managerial, în sensul că, cu cât acesta se realizeaza pe o treapta mai înaltă din ierarhia sistemului managerial al entități, cu atăt este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Procesul de management se deruleză continu și neîntrerupt în cadrul entităților, și putem afirma că el pornește, odată cu stabilirea obiectivelor de realizat și continuă cu elaborarea deciziilor și precizarea sarcinilor, ca să-se finalizeze odată cu realizarea acestor sarcini și prin ele, a obiectivelor.

Deci constatam, că procesul de management are un caracter ciclic, cuprinzând un complex de activitați particulare, realizate de către manageri. Pentru a sprijini acțiunea de transpunere în practică a acestor activitati complexe a fost necesară așezarea acestora și gruparea lor în funcții de management

1.2 Funcțiile manageriale

Prin funcție a managementului se întelege un concept de baza elaborat de teoria managementului si are menirea de a evidentia ansamblul fazelor ciclului de conducere omogene din punct de vedere al continutului, care definesc si cordoneaza fiecare intr-un anumit mod activitatile din cadrul unui sistem. Pentru ca in literatura consacrata managementului, multi autori se refera la functii ca la un concept sinonim cu atributele manageriale, sunt necesare cateva precizari.

Fiecare functie cuprinde mai multe elemente care ii dau continut si ii determina formele de manifestare. Aceste elemente pot fi : grupul de activitati integrate functiei considerate; natura asemanatoare si interdependenta acestor activitati; importanta activitatilor in ansamblul sistemului, repetativitatea actiunilor desfasurate in cadrul fiecareia dintre activitati, etc. totalitatea lor constituie o baza pentru determinarea cadrului organizatoric necesar realizarii fiecarei functii.

Asa cum am aratat anterior, primul care s-a preocupat de functiile managementului si a formulat o teorie considerat ca unul dintre clasicii literaturii de management a fost Henri Fayol. In lucrarea sa, acesta identifica pentru prima data in cadrul functiunii administrative a organizatiei functiile conducerii sub forma celor cinci infinitive care au devenit celebre: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.

Functiile managementului au fost abordate evident intr-o forma originala si de catre cel mai reprezentativ “ guru” al managementului Peter Drucker, care intr-o lucrare de referinta defineste cele cinci sarcini fundamentale ale managerului care sunt: trebuie sa defineasca obiectivele si natura lor; organizeaza, adica analizeaza activitatile, deciziile necesare, grupeaza munca, o divide in activitati si sarcini posibile de condus; motiveaza si comunica; măsoară pentru ca el elaborează norme; analizeaza, evalueaza si interpreteaza performante; formeaza oameni si se formeaza pe el insusi.

Procesul de management se realizeaza prin rezolvarea de catre manageria sarcinilor specifice fiecarei functii de management in succesiunea acestora folosindu-se metode si tehnici specifice. In functie de aceste elemente si , bineinteles de continutul procesului de management putem grupa activitatile de management in urmatoarele functii:

Prevederea ( previziunea). Activitatile de management din aceasta functie sunt orientate in directia aprecierii viitorului unitatii . Rolul determinant al functiei de prevedere este acela ca fenomenele, procesele, evenimentele sa nu ne surprinda . Este un proces complex si dinamic, o atitudine si un mod specific de a gandi si actiona a celor ce conduc, materializate intr-un ansamblu de actiuni, metodic efectuate, in scopul determinarii evolutiei in viitor a proceselor si activitatilor conduse, de a determina si a dirija constient actiunea legitatilor obiective ale dezvoltarii in vederea asigurarii unei eficiente maxime a conducerii. Prin intermeniul previziunii, managementul unitatii stabileste obiectivele si bineinteles resursele si mijloacele necesare indeplinirii lor.

Previziunea are in vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, activitati de dezvoltare si control. Previziunea se realizeaza prin urmatoarele instrumente: diagnoza, prognoza, planul si programul.

Diagnoza reprezinta un ansamblu de activitati de diagnosticare a unitatii prin care se face cunoscuta activitatea acesteia la un moment dat pe baza unei analize stiintifice in vederea perfectionarii ei. Extrapolata la activitatea M.I., a politiei, diagnoza presupune demersurile pentru cunoasterea la zi a situatiei operativ informative prin folosirea formelor, metodelor adecvate de actiune. Se realizeaza prin analiza datelor statistice, situatiilor operative, evidentelor, rapoartelor si rezultatelor obtinute pana in acel moment. Datele obtinute prin diagnoza reprezinta punctul de plecare in proiectarea obiectivelor viitoare. Cunoasterea la zi a situatiei operative impune cunoasterea temeinica a teritoriului de responsabilitate din punct de vedere operativ – politienesc, populatia, structura administrativ – teritoriala, structura economica si perspectivele de dezvoltare, starea de legalitate din obiective, locuri, medii, zone, si puncte vulnerabile de interes operativ precum si starea infractionala si contraventionala pe teritoriul de competenta ( principalii factori criminogeni, evolutia si structura faptelor cu caracter penal si contraventional, tendintele acestora).

Prognozele sunt instrumente de cunoastere de investigare in timp, cu ajutorul carora se desprind tendintele de dezvoltare si evolutie in viitor a diferitelor procese, stari de fapt, evenimente. Cu ajutorul prognozelor se evalueaza pe baze stiintifice evolutia viitoare a componentelor calitative si cantitative ale unui domeniu de activitate. Reprezinta un ansamblu de masuri prin care managerul ia in considerare dezvoltarea, se identifica cu tendintele existente, anticipand fenomenele si procesele care vor avea loc in mod obiectiv in viitor. Prognozele acopera un orizont de minim 10 ani si au caracter aproximativ. Cu ajutorul lor se stabilesc obiectivele strategice si se fundamenteaza deciziile strategice.

Planuril. Prin intermediul planurilor, managementul stabileste obiectivele, directiile complete de actiune pe un timp limitat, asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor unitatii, coordonarea corespunzatoare a acestora, corelarea activitatii unitatii noastre cu celelate elemente ale sistemului, precum si stabilirea responsabilitatilor. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele dar se precizeaza si cum se vor realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode etc.

Planificarea urmareste racordarea posibilitatilor unitatii la realitatile prezentului si trecutului ei si face legatura dintre incertitudine si posibilitati. Planul reprezinta, de fapt, punctul de plecare a fiecarui act managerial si are un rol important in a asigura unitatea in actiune a tuturor oamenilor in vederea atingerii obiectivelor stabilite.problemele legate de planificare vor fi abordate mai pe larg in cuprinsul acestui curs.

Programarea consta in elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii planului. Constituie o modalitate principala de concretizare a previziunilor. Specificul lor este orizontul redus de timp cel mai adesea, o decada, o saptamana, o luna, o zi, dar prezinta in schimb foarte detaliat actiunile ce urmeaza a se executa si succesiunea lor in timp. Este un ansamblu de activitati, actiuni, lucrari sau operatii esalonate in timp, fiecare avand durata stabilita si resurse repartizate pentru realizarea obiectivului. Elementele cuprinse in programe au un inalt grad de certitudine. Ca si planurile, au caracter de obligativitate privind indeplinirea lor. In activitatea M.I., a politiei, sunt frecvente elaborarea de programe, de exemplu, Programul de masuri privind sezonul estival, Programul de masuri privind sarbatorile de iarna, paste, sau ocazionate de vizitele unor inalte personalitati romane si straine.

Organizarea – ca functie manageriala, desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele lor ( operatii, miscari, lucrari, sarcini, timp, etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si repartizarea personalului corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

Ca functie principala a procesului managerial, organizarea are scopul de a grupa oamenii, de a aranja sarcinile si activitatile si de a stabili legaturile necesare pentru dirijarea tuturor eforturilor intr-o singura directie. Prin aceasta functie, se inventariaza activitatile de diferite naturi, ale unitatii care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjeaza si se ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe compartmente, formatiuni si oameni. Necesitatea organizarii si conducerii muncii intr-o organizatie ( unitatile de politie ) a devenit o problema stringenta pe masura ce activitatile au devenit mai complexe si au antrenat un numar tot mai mare de oameni.

Activitatea profesionala presupune asocierea, bazata pe munca in echipa si pe o anumita planificare si organizare a acesteia. Asocierea oamenilor ridica doua probleme: -cine executa munca? -cine conduce munca?.

Ca atribut al managementului, organizarea inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane, materiale, financiare in rezolvarea unor probleme concrete, iar utilizarea lor eficienta duce la stabilirea unor raporturi si proportii juste intre toate categoriile de resurse. Organizarea presupune o corelare a activitatilor dintr-o unitate, adica o imbinare a mai multor elemente: – mijloace; – obiective ale muncii; – forta de munca pentru realizarea scopului propus.

Dirijarea activitatii grupurilor necesita o anumita structura a activitatilor cum ar fi:- stabilirea structurilor organizatorice; – stabilirea legaturilor intre diferite compartimente de activitate; – descrierea posturilor si descrierea cerintelor acestora.

Cadrul organizatoric optim, care sa inlesneasca desfasurarea activitatii unitatii in conditii de eficienta maxima impune fixarea obiectivelor, asigurarea mijloacelor si folosirea rezultatelor muncii. Organizarea reuneste modalitatile de elaborare, adaptare si introducerea de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric. Mai are in vedere rolul si proprietatea sistemului de a avea un comportament independent al partilor in cadrul intregului, mentinerea stabilitatii interne a sistemului, in conditiile adaptarii la mediul in continua miscare. Organizarea mai presupune functionarea dupa un program, prin dozarea rationala a eforturilor in functie de rezultatele scontate. Asigura stabilirea sarcinilor de indeplinit, gruparea rationala a acestora, stabilirea legaturilor de autoritate de cooperare, de informare, etc. Organizarea rezolva statica sistemului, creaza structurile, formele de subordonare pe baza carora se infaptuieste diviziunea muncii.

Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode de actiune, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al managementului inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete.

Coordonarea. Reprezinta un ansamblu de actiuni prin care managerul directioneaza, conjuga si armonizeaza actiunile mai multor sectoare de activitate sau oameni angrenati in indeplinirea acelorasi sarcini, misiuni, actiuni pentru a rezolva in mod operativ neconcordantele aparute in procesul muncii, de a aplana eventualele conflicte sau neintelegeri aparute pe parcurs intre factorii de executie. Actiunea de coordonare a managerului are menirea de a asigura adaptarea organizatiei la conditiile existente in fiecare moment al evolutiei sale, coordonarea fiind necesara datorita puternicelor influente pe care le resimte organizatia atat din interior cat si din exterior datorita mutatiilor dinamicii si complexitatii situatiei operative.

Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunilor managerilor a deciziilor emise de manageri la diferite niveluri, a actiunilor intregului personal al unitatii in vederea desfasurarii unor activitati eficiente capabile sa contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite. Coordonarea reprezinta de asemeni procesul prin care un manager creeaza si mentine armonia intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le conduce, in conditiile unui mediu ce se afla in continua schimbare pentru a realiza obiectivele stabilite.

In activitatea de coordonare, managerul trebuie sa intervina cu masuri eficiente in dinamica desfasurarii activitatilor, misiunilor, sa coordoneze in noile conditii aparute din fiecare moment cu prevederile din planuri si programe. Suportul coordonarii il constituie comunicarea dintre manager si subordonati, respectiv transmiterea de mesaje informationale de “ sus in jos” sau de “ jos in sus” sub forma de decizii sau grad de operationalizare a acestora in mediul aplicat.

Coordonarea imbraca urmatoarele forme : a) bilaterala – se deruleaza intre un manager si un subordonat; b) multilaterala – se manifesta prin legaturi dintre un manager si mai multi subordonati.

Activitati specifice coordonarii sunt:

Armonizarea este asigurarea sincronizarii intre toate actiunile unitatii in scopul de a usura functionarea si succesul ei. In functionarea oricarei unitati este nevoie de armonizarea desfasurarii activitatilor – individuale si colective; nevoia de armonizare a elementelor porneste de la faptul ca obiectivele individuale trebuie puse de acord cu cele ale compartimentului si ale unitatii.

Sincronizarea este ansamblul de transformari asupra evolutiei in timp a unui fenomen astfel incat sa-si reglementeze functionarea in mod automat, in ritmul unui alt sistem cu care se gaseste in interactiune.

Echilibrul este de o importanta deosebita pentru conducerea tuturor domeniilor, nivelurilor, si sistemelor.Managerul ( comandantul ) coordonand activitatea unitatii sale trebuie sa urmareasca corelarea deciziilor, pe de o parte, iar pe de alta parte, sa se preocupe de mentinerea echilibrului; este necesar sa asigure atat echilibrul dinamic al sistemului condus, cat si permanenta lui dezvoltare si perfectionare.

Proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii, obiectiv determinate, in care se reflecta laturile interne ale sistemului.

Ordonarea semnifica dispunerea elementelor unui sistem intr-o schema de relatii care ii potenteaza capacitatile functionale.

Conlucrarea este actiunea diferitelor sisteme ( subsisteme, compartimente) sau parti ale acestora ca si actiunile individual umane in scopul realizarii obiectivelor cu eforturi minime.

Cooperarea consta in conjugarea eforturilor mai multor subsisteme (compartimente) pentru infaptuirea unor obiective sau realizarea unor probleme complexe de interes comun, fiind activitatea in comun a mai multor oameni in acelasi proces de munca, sau procese de munca diferite, insa legate intre ele.

Colaborarea consta in conjugarea eforturilor pentru solutionarea unor anumite probleme de interes comun, in scopul de a obtine progrese in domenii in care eforturile proprii nu sunt suficiente

Coeziunea exprima raporturi de imbinare, solidaritate si unitate intre membrii unei colectivitati. Prin ea se asigura echilibrul si solidaritatea intregii unitati intre activitatile si grupurile umane din diferite compartimente ale unitatii.

Convergenta semnifica un anumit tip de legaturi eterogene, neintegrate. Prin convergenta se identifica impreuna telurile comune si se determina domeniile de responsabilitate majora a indivizilor.

Comanda- reprezinta un ansaamblu de actiuni prin care organul de conducere isi impune vointa asupra organielor de executie influentandu-le si determinandu-le sa actioneze in sensul dorit. Avand un puternic caracter imperativ, comanda face trecerea de la faza de conceptie si pregatire a actiunii la cea de executie.

Comanda presupune ordine (dispozitii) simple, directe si clare; sa nu depaseasca competenta subordonatilor sau capacitatea de executie; munca de educatie , ridicarea gradului de constiinciozitate in realizarea sarcinilor; disciplina reala, stimularea materiala si morala. Comanda se exercita prin imbinarea armonioasa a convingerii cu constrangerea , proportiile dintre acestea depind de un ansamblu de conditii social-economice, culturale, locale si altele, specifice situatiei , care insotesc actul de conducere si care in ultima instanta isi pun amprenta asupra motivatiei oamenilor. Esenta atributului de comanda o constituie ordinul ( dispozitia ) care este o expresie a unei hotarari adoptate si pentru indeplinirea caruia trebuie asigurate conditiile tehnico-organizatorice adecvate.

Trasaturile comenzii sunt : – fermitatea ; – continuitatea;- caracterul unitar;- operativitatea.

Controlul – Evaluarea. Reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele unitatii, subsistemele si componentele acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial in vederea eliminarii eventualelor deficiente, disfunctii, abateri, nerealizari constatate si generalizarea experientelor pozitive.

Specificitatea functionarii controlului consta, in faptul ca el trebuie sa se exercite in mod curent, sa fie operativ, sa aiba un caracter obiectiv si sa se desfasoare imediat dupa adoptarea deciziilor si hotararilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea unitatilor in ansamblul lor, ca si a fiecarui om spre realizarea obiectivelor prestabilite. Cea mai importanta functie a controlului este aceea de a sesiza permanent daca performantele profesionale sunt sau nu la nivelul asteptarilor. Actiunea de control trebuie sa nu se limiteze numai la evaluarea rezultatelor in raport cu obiectivele si normele stabilite ci sa contribuie la prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita luarea unor decizii de corectie.

Controlul trebuie sa fie in masura sa sesizeze abaterile intr-un termen cat mai apropiat de momentul producerii lor, declansand rapid reactiile de corectie ce se impun.De asemenea, sa actioneze nu numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea lor ci, in primul rand, pentru prevenirea acestora. Cu alte cuvinte sistemul de control trebuie sa actioneze la stimulii interni si externi, sa-i compare cu un complex de norme, considerate a fi sarcinile sau obiectivele ce caracterizeaza activitatea unitatii.

Din perspectiva managementului, controlul nu se mai limiteaza numai la actiuni de constatare si deci la declansarea corectiei ce se impune ci el are in vedere prevenirea abaterilor, a disfunctionalitatilor. Aceasta latura a controlului, cea preventiva se impune din ce in ce mai mult in practica conducerii in conditiile in care cele doua laturi trebuie sa se imbine.

Controlul preventiv da posibilitatea managementului unitatii de a interveni prompt inainte ca factorii perturbatori sa inceapa a functiona.Controlul este etapa care incheie ciclul managerial si are ca functii :- informativ-evaluativa; – de indrumare; – de sprijin; – corectiva;- sanctionatorie-recompensatorie.

Prin intermediul functiei informativ-evaluativa se obtin date si informatii despre stadiul indeplinirii misiunilor activitatilor sarcinilor, comparandu-se si evaluandu-se rezultatele obtinute in raport cu normele, standardele precum si stabilirea abaterilor fata de obiectivul urmarit, determinandu-se eficienta actiunii, misiunii.

Accentul in exercitatea atributului de control se deplaseaza cu necesitate spre indrumarea si sprijinirea subordonatilor, urmarindu-se orientarea lor in raport cu cele constatate, din analiza cazurilor concrete in curs de derulare. Practica muncii de conducere a relevat ca sprijinul cel mai eficient trebuie acordat in solutionarea unor probleme cu grad sporit de dificultate si risc sau receptate ca atare de catre subordonati.

In concluzie referindu-ne la functiile procesului managerial ar fi o grava eroare sa se inteleaga ca aceste functii sunt doar atributele top-managementului ( conducerea M.I., comandamentele de arma, a unitatilor), o emanatie proprie a unei singure persoane sau a unui grup dupa cum gresit ar fi sa se interpreteze ca personalul de executie trebuie sa astepte exercitarea acestor functii in exclusivitate de catre cei de mai sus. Raportul este mult mai simplu dar si mai complex. El se fundamenteaza pe o relatie de interdependenta dintre factorii de decizie si cei de executie, dintre manageri si subordonati. Nu se poate vorbi despre o activitate de previziune fundamentata stiintific, atat din partea top-managementului cat si din partea conducerilor celorlalte unitati din subordine, fara participarea directa a cadrelor de executie. In fond, cadrele de executie sunt cele care se confrunta in mod nemijlocit, direct, cu problemele concrete ale strazii, cartierului sau orasului, ele fiind primele receptoare alle unor tendinte si stari, fapte si manifestari si deci, prin intermediul lor managementul unitatilor respective ia cunostinta despre anumitor disfunctiuni care survin in derularea normala a vietii. Prin actiunea de informare “ de jos in sus “ prin crearea unui sistem informational bine pus la punct managementul poate sa previzioneze tendintele si evolutia posibila a unor evenimente, fenomene, procese, poate anticipa gradul de periculazitate si de extindere pe care acestea il reprezinta

CAPITOLUL II

SISTEMUL DE MANAGEMENT

2.1 Caracteristicile principale ale sistemului de management

Manifestarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei intreprinderi comerciale se realizează prin intermediul sistemului de management definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul intreprinderi comerciale prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficacități cât mai mari.

Sistemele de management pot fi definite ca cea mai complexă și evoluată componentă a sistemului metodologic, îmbinâ-nd un complex coerent de principii, metode și tehnici manageriale prin care se manifestă, în mod specific, procesul de management la nivelul întregii intreprinderi comerciale sau la o parte apreciabilă a acesteia. Numărul lor este destul de redus, dar utilizarea lor are o importanță deosebită pentru asigurarea eficienței managementului.

Procesele desfășurate în cadrul intreprinderii comerciale pot fi explicate numai prin intermediul sistemelor dinamice și complexe, iar abordarea lor este posibilă doar prin folosirea adecvată a teoriei generale a sistemelor. Teoria generală a sistemelor este un cadru ce nu poate fi supus în mod direct unor teste de verificare. În economie, acestea se verifică în mod indirect prin intermediul teoriei economice corespunzătoare sistemului economic real.

Indiferent de caracteristicile intreprinderi comerciale sistemul de management are în componența sa subsisteme, metode, tehnici și procedee de management, precum și alte elemente.

Sistemele de management se diferențiază de tehnicile de management în general in ceea ce priveste sfera de cuprindere si complexitate: sistemele de management fac referire la componentele majore ale acesteia, în timp ce; tehnicile de management privesc, de regulă, manifestarea a unor atribuții sau sarcini manageriale.

Puternica specificitate organizațională a sistemului managerial determina ca instrumentalul managerial utilizat de către managerii individuali cât și de cei de grup sa fie format din sisteme, metode și tehnici de management. Delimitarea instrumentarului are în vedere: sfera de cuprindere, contribuția la exercitarea procesului de management și a funcțiilor acestuia și impactul asupra firmei și asupra principalelor sale componente procesuale și structurale.

Sistemele manageriale cele mai cunoscute și mai răspândite sunt:

managementul prin obiective;

managementul pe bază de proiecte;

managementul prin excepție;

managementul prin bugete;

managementul pe produs etc.

Dintre metodele generale de management pot fi amintite: metoda diagnosticării; sedința; delegarea; tabloul de bord, metode de stimulare a creativității personalului, Brainstormingul; sinectica, metoda Delbeq..

Sistemele de management indiferent de particularitatile lor sunt fundamentate pe concepția sistemică, situație naturală la actualul nivel de dezvoltare a științei, dată fiind complexitatea aspectelor abordate și obiectivele urmărite.

Sistemul de management cuprinde elemente cu caracter organizatoric, informațional și, în special, decizional, determinând modificări majore în obiectivele, competențele și responsabilitățile unui mare număr de manageri și adesea executanți.

Subsistemele sistemului de management se împart în:

subsistemul organizatoric – definit ca și sistemul osos al omului – (exprimă ansamblul de natură organizatorică care asigură cadrul, divizionarea și funcționalitatea proceselor în vederea realizării obiectivelor previzionate);

subsistemul decizional – comparat cu sistemul nervos al omului – (desemnează ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale);

subsistemul informațional – comparat cu sistemul circulator al omului – (definit ca ansamblul datelor, informațiilor fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la realizarea obiectivelor intreprinderi comerciale );

subsistemul metodologico-managerial – comparat cu sistemul de cunoștințe al omului – (denumit și subsistemul de metode și tehnici manageriale care cuprinde ansamblul de sisteme – metode complexe – metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei intreprinderi comerciale ).

2.2 Subsistemul organizatoric al intreprinderii comerciale

Subsistemul organizatoric este componenta sa cea mai reală , cea mai observabilă si cea mai des abordată .În acest context specialistii nu au ajuns la o abordare unitara a aspectelor sistemului organizatoric. Cu toate acestea si asupra definiției sale exista apreciabile comparați dintre abordarile specialistilor recunoscuti în acest domeniu.

Sistemul organizatoric rezida in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea , combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul subsistemului organizatoric sunt reunite de fapt cele doua categorii principale de organizare existente in oric e intreprindere: organizarea formala si cea informala.
Prin organizarea formala definim anasamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de management prin regulamentul de organizare si functionare , organigrame , descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.

Prin organziarea formala se stabileste configuratia atat a elementelor procesuale cat si structurale ale intreprinderi comerciale , ambele deosebit de complexe.

Din punct de vedere procesual , organizarea formala are drept continut principal functiunile, acitvitatile, atributiile si sarcinile. Majoritatea specialistilor considera ca in cadrul intreprinderii comerciale exista de regula cinci functiuni: cercetare – dezvoltare; comerciala; de productie ; financiar-contabila si de personal, al caror volum si continut difera in functie de numeroase variabile.

Structural, continutul functiunilor intreprinderi comerciale este modelat in structura organizatorica.
Intotdeauna , organizarii formale ii este asociata organizarea informala , cu care se afla raporturi de intensa interconditionare. Organizarea informala consta in totalitatea elementelor sin interactiunilor umane cu character organizatoric , care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii intreprinderi comerciale .Interdependentele sale cu organizarea formala sunt deosebit de intense si cu mari consecinte asupra functionalitatii si performantelor sistemului organizatoric , managementului firmei in ansamblul sau.

In concluzie subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuala si structurala a intreprinderii comerciale..

Prin organizarea procesuala se asigura descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in componente simple (operatiuni, timpi, miscari) si regruparea lor dupa anumite criterii in vederea repartizarii catre personalul unitatii pentru a fi indeplinite.

In procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de munca se pot utiliza urmatoarele criterii: natura obiectivelor de realizat; gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar; pregatirea profesionala a personalului; metodele si tehnicile ce vor fi utilizate in activitatea manageriala.

Componentele organizarii procesuale sunt: functiunile intreprinderii; activitatile; atributiile; sarcinile.

Organizarea structurala se bazeaza in mare masura pe rezultatele organizarii procesuale. Are in vedere repartizarea pe posturi, functii si compartimente a activitatile, atributiile si sarcinile stabilite prin organizarea procesuala, astfel incat sa se poata indeplini sistemul de obiective al intreprinderii. Din punct de vedere al implicarii conducerii firmei in procesul de organizare, organizarea structurala poate fi: formala; non-formala sau informala.

Organizarea structurala formala se concretizeaza in structura organizatorica a firmei. Aceasta poate fi definita prin ansamblul de persoane, verigi structurale si relatii specifice, stabilite de catre managementul de nivel superior al firmei, astfel incat sa asigure premizele organizatorice de indeplinire a obiectivelor intreprinderii.

Intreprinderea poate fi privita ca sistem. In acest caz structura organizatorica se poate definii prin ordinea relativ stabila, calitativ determinata a conexiunilor dintre componentele sistemului, impusa prin reglementari emise de conducerea societatii.

Organizarea structurala a firmelor este considerata „sistemul osos” al acesteia. De calitatea ei depinde functionalitatea si performantele intreprinderi comerciale . In literatura de specialitate se delimiteaza urmatoarele componente specifice organizarii structurale formale: posturile; functiile; compartimentele; nivelele ierarhice; ponderile ierarhice; relatiile structurale sau organizatorice.

Organizarea structurala informala sau non-formala este componenta formala a intreprinderii. In afara acesteia in cadrul firmei isi exercita influenta asupra managementului o structura non-formala sau informala. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane si relatiile dintre ele, constituite intamplator pe baza comuniunii de interese, idei, revendicari etc. In cadrul structurii informale se disting urmatoarele componente: grupul non-formal; liderul non-formal; rolurile jucate de membrii grupului; normele de grup; relatiile informale.

Intre structura formala si cea non-formala exista o serie de asemanari si deosebiri:

Asemanari: ambele isi propun atingerea unor obiective specifice structurii respective; ambele actioneaza in cadrul aceleiasi firme; ambele se formeaza pe acelasi personal; ambele beneficiaza de un conducator.

Deosebiri: structura non-formala este de regula mai simpla; structura non-formala este instabila; obiectivele non-formale tin mai mult de natura relatiilor umane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

2.3 Subsistemul decizional al intreprinderi comerciale

Decizia reprezintă un element component vital al managementului, deoarece este instrumentul cel mai important. Stadiul calitativ al conducerii unei intreprinderi comeriale se manifesta cel mai bine prin hotîrârile elaborate și aplicate.

În cadrul întreprinderii comerciale ansamblul hotțrârilor plicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și a configurației nivelurilor manageriale reprezintă sistemul decizional. Opțiunile pe care orice hotărâre trebuie să le îndeplinească în scopul realizării în mod eficient a multiplelor funcții ce-i revin sunt: să fie fundamentată si sa fie împuternicită.

Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ținând cont de strategia și politica intreprinderii. Ea trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare si evident formularea trebuie sa fie corespunzătoare.

In practica se discuta atat de decizia manageriala cat si de cea cotidiana. In managementul intreprinderilor termenul stiintific este cel de decizie manageriala. Decizia manageriala, implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.

Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.

Aceste deosebirile argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor firmei.

In practica intreprinderilor, decizia manageriala imbraca doua forme: act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei); proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii comerciale ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc subsistemul decizional.

In concluzie avand in vedere cele prezentate in acest subcapitol se pot contura mai multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin in intreprindere.

Aceste cerinte sunt:

Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.

Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

2.4 Subsistemul informational al întreprinderi comerciale

Sistemul informational reprezinta „un ansamblu interconectat într-o concepție sistematică a datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor informaționale și a mijloacelor de culegere, prelucrare, transmitere și stocare a informațiilor care acționează intercorelat în vederea realizării obiectivelor fundamentale ale unei intreprinderi comerciale ”.Din această definiție rezultă următoarele componentele ale sistemului informațional: datele- care reprezintă ansamblul descrierilor unui fenomen sau proces; informațiile- adică acele date care aduc un spor de cunoaștere adresantului; mod de exprimare (informații orale, informații scrise: audio- vizuale)

O importanta deosebita a subsitemului informational o are gradul de prelucrare a informatiilor, respectiv:

– informațiile primare: nu au suferit anterior un proces de prelucrare informațională; au caracter analitic, pronunțat informative; sunt foarte diverse; cele mai răspândite la nivelul executanților;

informații intermediare: se află în diferite faze de prelucrare informatională; sunt cele mai răspândite la nivelul personalului funcțional și al managerilor de nivel inferior;

informații finale: sunt informații care au trecut prin întregul șir de prelucrări informaționale prevăzute; au caracter sintetic, caracter complex, caracter decizional; se adresează managerilor de nivel mediu și superior.

In ceea ce priveste direcția vehiculării informatiilor trebuie precizat faptul ca:

informațiile descendente: se transmit de la nivele ierarhic superioare la cele inferioare ale managementului; sunt alcătuite preponderent din decizii, instrucțiuni, metodologii:

informațiile ascendente: se transmit de la eșaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management; reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor și deciziilor manageriale;

informațiile orizontale: se transmit între titulari de posturi situați pe același nivel ierarhic.

Provenienta informattilor caracterizeaza subsistemul informational. Adica informațiile exogene: provin dintre suprasistemele în care este integrată firma; sunt alcătuite din decizii, instrucțiuni, indicații; informațiile endogene: sunt generate în cadrul intreprinderii; au caracter atotcuprinzător deoarece se referă la toate activitățile și eterogen reflectând diversitatea proceselor ce au loc”.

Informațiile imperative: sunt emise de manegeri, fiind destinate celor din nivelurile ierarhice inferioare, au caracter pronunțat decizional. Luarea In considerare a mesajului informațional este obligatorie. Informațiile nonimperative: sunt emise de executanți și manageri fiind destinate preponderent.

Circuitele informaționale- semnifică ansamblul legăturilor existente între diferite verigi organizatorice din cadrul intreprinderii comerciale;

Pot fi clasificate după următoarele criterii:

Direcția de vehiculare și caracteristicile organizatorice ale extermităților:

Flux vertical: este fluxul care se stabilește între posturi situate pe nivele ierarhice diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită. Aceste fluxuri vehiculează informații acendente și descendente, fundamentul organizatoric fiind reprezentat de de relațiil ierarhice.

Flux orizontal: este fluxul care se stabilește între posturi sau compartimente situate pe același nivel ierarhic. Aceste fluxuri vehiculează informații orizontale, fundamentul organizatoric fiind reprzentat de relațiile de cooperare sau funcționale.

Flux oblic: este fluxul care se stabilește între posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită. Aceste fluxuri vehiculează informații ascendente și descendente. Fundamentul organizatoric este reprezentat de relații funcționale, de stat major sau control.

Informattile in intreprinderea comerciala au o anumita frecvența a producerii. Ele se produc pe un flux periodic si ocazional. Flux periodic: se repetă la anumite perioade (trimestru, lună). Fundamentul organizatoric îl reprezintă caracterul secvențial al proceselor de muncă. Flux ocazional: se stabilesc cu o frecvență aleatorie. Fundamentul producerii lor îl reprezintă situațiile inedite, endogene sau exogene intreprinderii comerciale. Asadar fluxurile informaționale pot fi definite ca totalitatea informațiilor care parcurg circuitele informaționale. Procedurile informaționale reprezinta totalitatea metodelor și tehnicilor de reprezentare a informațiilor primare care asigură interfața om- calculator. Mijloacele de tratare a informațiilor reprezintă ansamblul suporturilor fizice (hardware) și a celor logice (software) prin care se asigură prelucrarea informațiilor și obținerea rezultatelor finale. In funcționarea subsistemului informațional se pot manifesta o serie de deficiențe care pot fi grupate în două categorii, și anume: deficiențe specifice tuturor sistemelor informaționale; deficiențe generate de particularitățile activităților economice din fiecare sistem”.

Cele care pot intra în prima categorie ar fi următoarele: filtrajul, care reprezintă modificarea intenționată în cadrul sistemului a conținutului unor informații, de-a lungul fluxului informațional; distorsiunea, manifestată prin modificarea neintenționată a conținutului informațiilor în timpul parcurgerii de către acestea a circuitelor informaționale; redundanța, identificată prin fenomenul de înregistrare repetată a acelorași informații sau a unor informații cu un conținut asemănător pe suporturi fizice diferite; supraîncărcarea canalelor de informații, ce definește fenomenul prin care se transmite la diverse nivele ierarhice, un volum prea mare de informații a căror analiză nu intră în totalitate în competența nivelului respectiv.

Manifestarea acestor deficiențe în planul sistemului de management al unei intreprinderi comerciale afectează negativ procesul de implementare a unor metode de mangaement specifice economiei de piața dintre care menționăm doar managementul prin excepție și cel prin bugete și costuri.

Deficiența majoră o constituie defectuoasa codificare a informațiilor cu impact deosebit asupra calității prelucrării informațiilor dintr-un subsistem informațional. Deoarece validările efectuate de sistemele de gestiune a bazelor de date sau de limbaje de nivel înalt nu pot elimina toate erorile generate de exploatarea defectuoasă a produselor informatice, a apărut necesitatea introducerii unor validări suplimentare a informațiilor caracteristice fiecărei aplicații informatice dezvoltată în cadrul unei intreprinderi comerciale. Metoda ce mai folosită pentru corectitudinea codurilor de acces la o bază de date, o constituie introducerea cifrei de control în structura codului. Fiecare intreprindre comerciala, care este în situația de a-și analiza sistemul informațional, trebuie să-și identifice activitățile proprii și să stabilească o ordine de prioritate pentru elaborarea studiilor privind perfecționarea sistemului.

2.5 Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional, informational si organizatoric.

Componentele sistemului metodologic sunt asa cum am precizat si mai sus urmatoarele: sistemele de management (managementul prin obiective; managementul prin proiecte; managementul participativ; managementul prin bugete); metodele si tehnicile de management de management ( diagnosticarea; sedinta; tabloul de bord; delegarea; autofotografierea zilei de munca; creativitatea).

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze și componente sunt precis conturate și riguros structurate într-un ansamblu funcțional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii unuia sau mai multor manageri. Caracteristicile sistemului metodologico- managerial: pronunțatul caracter formalizat; pluridisciplinitatea sistemului metodologico-managerial; eterogenitatea componentelor sistemului; caracter integrator la nivel organizațional; ritm alert de uzură morală a metodelor și tehnicilor manageriale; puternica specificitate organizațională a sistemului managerial”.

2.5.1 Managementul prin obiective

Siatemul de management prin obiective, este cel mai bine cunoscut și mai folosit sistem de management, a cărui fundamentare și dezvoltare sunt strâns legate de numele lui P. Drucker în lucrarea sa The Practice of Management. Acesta începe de la de la ideea că intreprinderea comercială are nevoie de un principiu de management care va acorda un scop deplin pentru responsabilitatea și puterea individuală și un sens viziunii și efortului prin sprijinirea muncii în echipă și sincronizarea obiectivelor individuale cu bunăstarea comună. Cel care poate face acest lucru este managementul prin obiective pe care autorul Drucker îl considera un sistem ce așează și armonizează obiectivele vizate de intreprinderea comercială cu cele vizate de individ și dă un sense comun efortului.

Marcând valorile filozofice intrinseci ale noțiuni de management prin obiective, John Humble îl definește ca un sistem dinamic ce caută să integreze nevoile companiei de clarificare și atingere a obiectivelor de profit și creștere cu nevoile managerilor de a contribui la realizarea obiectivelor și a dezvolta propria lor personalitate.

Conform ideii lui Mali, managementul prin obiective este un sistem participativ de conducere în cadrul căreia conducătorii gândesc în mod strategic, stabilesc performanțe la începutul fiecărei perioade, dezvoltă planuri de acțiuni și sprijin și sprijină monitorizarea rezultatelor la finele perioadei avute în vedere.

Din cele prezentate mai sus, pot fi desprinse trăsăturile esențiale ce particularizează managementul prin obiective, care oferă importanță și originalitate acestuia și anume: sprijină instituirea unui sistem de obiective ierarhizate; dă permisiunea la participarea personalului la stabilirea acelor obiective în realizarea cărora este implicat; sprijină corelarea gradului de realizare al obiectivelor individuale cu recompensele și sancțiunile aplicate personalului; realizează posibila utilizarea a bugetului ca un important mijloc managerial, întocmit inclusiv la nivelul centrelor de gestiune; definirea unui sistem de control continuu al realizării obiectivelor; lansarea unei noi stări de spirit, schimbând particularitățile culturii intreprinderii comerciale.

Punerea în practică a sistemului de management prin obiective definește numeroase avantaje: ridicarea gradului de motivare a salariaților, stabilizarea responsabilității privind realizarea obiectivelor, ameliorarea utilizării timpului de lucru a conducătorilor, ridicarea adevărului despre obiectivelor anticipate prin lansarea întregului personal la realizarea lor.

Principalul dezavantaj în aplicarea acestui sistem de management este determinată de schimbarea relativ ușoară a mentalității și comportamentului salariaților cu privire la asumarea responsabilității pentru atingerea obiectivelor intreprinderi comerciale din care fac parte.

2.5.2 Managementul pe bugete

Sistemul de management prin bugete pornește de la considerentul că, în economia de piață, mijlocul care asigură realizarea unor rezultate financiare avantajoase îl reprezintă bugetul. În Statele Unite ale Americi. în anii 1930 și ulterior în marile companii din Europa occidentală, acest sistem a fost fundamentat atât din punct de vedere teoretic, cât și aplicativ sistemul de management prin bugete .

Sistemul de management prin bugete, poate fi aplicat individual în cadrul activității curente de management sau în combinație cu alte sisteme de management. El reprezintă un sistem unitar de măsură și control oferit celui care decide.

Managementul prin bugete reprezintă un sistem de management ce previzionează, controlează și evaluează activitatea intreprinderilor comerciale și ale principalelor sale componente, procesuale si structurale, prin bugete.

Punerea în practică acestui sistem presupune: delimitarea centrelor de profit ale intreprinderii comerciale și adoptarea modelului general de buget pentru fiecare centru, pe domenii funcționale; structurarea bugetului pe ansamblul intreprinderii comerciale; lansarea bugetelor pe centre de profit; execuția bugetară și coordonarea bugetului de ansamblu cu bugetele sale componente; aplicarea măsurilor de adaptare; evaluarea operativă a rezultatelor obținute; găsirea abaterilor și aplicarea măsurilor de reglare; controlul bugetar care include realizarea unor bugete intermediare și a unor scheme prestabilite de control.

Utilizarea acestui sistem de management asigură gestiunea economico-financiară la palierul unor componente procesuale și structurale în forme care sprijină folosirea pârghiilor economico-financiare ca elemente manageriale deosebite, lansează bugetul la nivel de centru de profit, asigurând astfel descentralizarea. Dezavantajele managementului prin bugete privesc, în general, greutățile referitoare la adoptarea sistemului informațional care trebuie să sprijine fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției bugetelor.

Punerea în practică a acestui sistemului de management are o serie de avantaje dar si de dezavantaje evident. Avantajele folosirii managementul prin bugete în întreprinderile comerciale sunt: o disciplinare economica a activitatilor intreprinderii; sunt realizate premise benefice pentru asigurarea și întretinerea unui climat organizational și motivational adecvat participarii active și efective a personalului la realizarea obiectivelor. Dezavantajele folosirii managementul prin bugete în întreprinderea comerciuală sunt: necesitatea unui volum mare de munca pentru completarea formularelor folosite; operativitate redusa din cauza circuitelor informationale foarte lungi pe care le necesită.

2.5.3 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management aplicabil pe o perioada limitata, de regula câtiva ani, cu scopul rezolvarii unei probleme vaste, dar definite exact, care presupune aportul mai multor specialisti din subdiviziuni organizatorice, stabilizați temporar într-o structura autonoma a proiectului. Prin intermediul proiectului se numește un complex de procese de munca, în mare măsură cu caracter inovational, de natura diferita, a carorei obținere urmareste realizarea cu succes a unei misiuni vaste, cu o particularitate ridicată.

Particularitățile unui proiect în ideea acestui sistem de management, sunt: rezultatul final al proiectului este realizarea unei unitati de produs sau a unui numar redus de unitati de produs deosebit de vaste; relatiile de vânzare, sunt deosebite, pentru că exista doar un cumparator, un sigur beneficiar final; materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. utilizate sunt foarte diferite; evoluția proiectului este o activitate discontinua, diferita de activitatea curenta; realizarea proiectului fiind temporara, se doreste diminuarea la maxim a duratei sale de realizare. Realizarea proiectului presupune integrarea unei structuri organizatorice particulare, precum și stabilirea operațiilor și a termenelor de executie.

Din punct de vedere al particularităților organizationale principale, Managementul prin Proiecte se împart în trei categorii:

Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala. Adică, o singură persoana are întreaga responsabilitate în realizarea și coordonarea activitatilor. Avantaje acestui sistem de management sunt: diminuarea la minim a cheltuielilor cu personalul si utilizarea experienței muncitorilor și specialistilor intreprinderii. Dezavantajele acestui sistem de management sunt: personalul este pus la dispoziție și compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunzatoare; personalul nu este absolvit de posibile sarcini anterioare astfel încât nu se va implica suficient în realizarea sarcinilor aferente proiectului.

Management pe baza de proiect cu stat major. Presupune dirijarea complexului actiunilor implicate de realizarea proiectului. Acest aspect este asigurat de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupa de acest proiect.

Management pe baza de proiect mixt – reprezintă o combinare a precedentelor tipuri de Management prin Proiecte. Cel care ocupa postul de manager de proiect trebuie sa dețină o capacitate decizionala deosebita, dublata de îndemânarea ridicata în întreținerea unor bune relatii umane, pentru munca în echipa în conditii speciale.

Aceste conditii deosebite se refera la: instabilitatea organizatorica, întrucât atât managerul de proiect, cât si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar; ritmul rapid al succedarii deciziilor, unele unice si imprevizibile; implicatii mari si cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective; starile tensionale ce apar între personalul integrat în proiect si ceilalti angajati ai firmei.

Sistemul de management prin proiecte prezinta o serie de avantaje cât și de dezavantaje. Avantajele metodei constau în faptul că: reprezinta cel mai potrivit cadru pentru rezolvarea problemelor cu caracter de noutate; reprezintă o metoda eficienta de descoperire și formare a managerilor dinamici etc. Dezavantajele utilizarii Managementului prin Proiecte sunt definite de dificultatea armonizarii retelei organizatorice a proiectului cu organigrama întreprinderii , ceea ce poate conduce la aparitia anumitor conflicte.

2.5.4 Managementul pe produs.

Poate fi definit ca un sistem de management, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati – privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu procent semnificativ în producția intreprinderi comerciale – unui manager, direct raspunzator de obșinerea numai a acelui produs.

Implementarea acestui sistem este un rezultat al procesului apariție a produselor în urma revolutiei tehnico-științifice și a amplificării concurentei pe piață.

Metodologia de implementare a Managementului pe Produs constă în:

– definirea de catre managementul de vărf al întreprinderi a produsului sau grupei de produse ce formeaza obiectul managementului pe produs. Opțiunile de alegere a produsului sunt: volumul si ponderea produsului în totalul produselor; gradul de complexitate si a ritmului de uzură morală; noutatea produsului si perspectivele vânzarii pe piata interna si externa; strategia generala de dezvoltare a firmei. Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate în cantitati mari, cu ponderi semnificative în cifrele de afaceri, competitivitate foarte mare, care prezinta perspective de vânzare si profit atât la extern cât si pe piata interna.

– numirea persoanei care va asigura conducerea sistemului. Se procedează prin recrutarea specialistilor cu experienta în domeniul respectiv, de vârsta medie, cu calitati și aptitudini care să asigure conducerea la bun sfârsit a ansamblului de sarcini, competente si responsabilitati. Daca produsul selectat depinde preponderent de inovatiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este util un manager cu pregătire tehnică  (inginer de exemplu, informatician, etc.) iar dacă problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de matura comerciala sau organizatorica – postul este recomandat sa fie ocupat evident de un economist.

– realizarea de către fiecare manager de produs de posibile strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei de produse. Posibilele strategii sunt supuse examinarii organismelor de management participativ cu scopul definitivarii și adoptării lor.

– aducerea de catre managerul de produs, împreuna cu echipa sa, a unor schimbări de natură organizatorică, decizională si metodologică în compartimentele de productie selectate. În acest sens o atenție deosebită trebuie acordată procedurilor, asa încât, toate activitatile selectate să fie cunoscute și să poata fi introduse actiuni cu caracter corectiv.

– permanenta evaluare periodică a fabricatiei si comercializarii produsului. În acest sens se recomandă că totdeauna evaluarea să se facă alături de curba de viață înșa fel încât produsul fabricat să se afle într-o etapă profitabilă din punct de vedere economic. Atunci când produsul intră în faza de declin, trebuie asigurată din timp înlocuirea sa la la momentul cel mai prielnic.

Avantajele acestui system de management constă în: creșterea dimensiunii previzionale a managementului activitatii de productie, ca rezultat al elaborării strategiilor reale de fabricatie și lansare a produselor; punerea în practică a metodei,conduce la o serie de ameliorări pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii etc.; specializarea managerilor de produs; supravegherea mai profitabilă si în acelasi timp, împărțită pe produse, a întregii activitati economice, din punct de vedere al profiturilor realizate; dirijarea productiei către piață.

Dezavantajele managementului pr produs rezidă în: posibila apariție a conflictelor de competenta, ca urmare a fluctuării principiului unitatii de comandă, datorita complexități asigurarii unei autonomii a managementului pe produs.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

ANALIZA ACTIVITĂȚI (MANAGERIALE, FINANCIARE

ȘI PATRIMONIALE) A SOCIETĂȚI SOCOM – UNIREA – PETROȘANI

3.1 Scurt istoric a unități

SOCOM “UNIREA” Petrosani are sediul în Petroșani, strada Nicolae Bălcescu nr.1, înregistrată în Registrul Comerțului sub numărul J/20/842/1991 având cod de înregistrare fiscală 2135250 și are un domeniu larg de activitate.

De-a lungul timpului această societate a suferit diverse modificări și a cunoscut următoarele forme:

societatea a prins “rădăcini” în anul 1949 când în orașul Petroșani au luat ființă trei cooperative meșteșugărești cu diferite profile de activitate având peste 300 de membrii fondatori.

Aceste cooperative au fost: Cooperativa “PACEA” cu profil de confecții și tricotaje; Cooperativa “30 Decembrie” cu profil de confecții textile, piele, blănărie, încălțăminte; Cooperativa “IGIENA” cu profil de servicii frizerie, coafură și foto.

în anul 1951 ia ființă a patra cooperativă “PARTIZANUL” cu profil lemn, mecanică, transporturi.

în anul 1957 prin comasarea acestor cooperative ia ființă Cooperativa “SPRIJINUL MINIER” cu un efectiv de 450 cooperatori.

în următorii ani dezvoltarea acestei cooperative duce la scindarea ei prin puternice transferuri din patrimoniul acesteia în sectorul de stat și se creează o nouă cooprativă și anume Cooperativa “JIUL” PETROȘANI.

în anul 1971 aceasta falimentează și se crează pe structura ei Cooperativa “UNIREA” cu un efectiv de 490 cooperatori cu unități specializate în diferite profile de producție: confecții textile, confecții din piele și înlocuitori, marochinărie, spălătorie, curățătorie, vopsitorie, auto-moto, reparații electro-casnice, radio-TV, igiena populației și altele.

în prezent aceasta poartă denumirea de Societatea SOCOM “UNIREA” PETROȘANI începând din 21 iulie 1991, înregistrată la Camera de Comerț și Industrie Hunedoara-Deva sub nr. J/20/842/1991 și își desfășoară activitatea pe o rază de 25 km în jumătatea estică a Văii Jiului respectiv orașele: Petrila, Petroșani și Aninoasa într-un număr de 142 de unități cu o gamă de servicii foarte diversificate.

3.2 Obiectul de activitate

SOCOM “UNIREA” Petroșani, are ca obiect de activitate următoarele:

lucrări la comandă și prestări servicii pentru populație, unități proprii și alți beneficiari din țară;

producție de bunuri de comsum pentru nevoile pieții interne;

realizarea de produse prin cooperare cu persoane fizice și juridice autorizate din țară și străinătate și executarea de lucrări solicitate de acestea;

achiziții, colectări, recondiționări, valorificări de bunuri, piese metalice, materiale recuperabile de la populație, regii autonome, societăți comerciale, diverse firme străine și orice persoane juridice cu articole ce: fier vechi, hârtie, haine și orice fel de bunuri de larg consum spre valorificarea acestora de la oricare beneficiar;

desfacerea de mărfuri prin comercializare de bunuri din producția internă și externă și prin consignație;

importul, exportul, schimbul de marfă prin cooperare economică internă și internațională, operațiuni de comerț exterior în conformitate cu prevederile legale;

producerea, confecționarea, prelucrarea, livrarea, repararea, desfacerea și comercializarea de bunuri de orice fel (lenjerie, mobilă, tapițerie, marochinărie, imprimate, imitații, bijuterii din aur și argint, încălțăminte, cismărie, argăsitorie, instalație de încălzire, apă-canal, sanitare, electrice și comercializare de furnituri, articole industriale și cosmetice);

produse alimentare, alimentație publică, produse de patiserie, cafenea, băuturi răcoritoare, băuturi alcoolice;

activitatea de consulting-cercetare, proiectare, documentații și asistență tehnică, juridică, economică, tehnici de intermedieri, consignație, concesionare, dectilografiere și multiplicare;

desfacerea de produse farmaceutice și medicamente cu îndeplinirea formalităților legale specifice;

activități de spălătorie, curățătorie, vopsitorie de textile, service auto, confecții metalice, instalații piese de schimb, vopsitorie auto și tinichigerie;

transportul de marfă și călători;

servicii de igienă medicală și corporală, frizerie, coafură, cosmetică, stomatologie;

servicii de agrement, turism, servicii gospodărești la domiciliul clienților;

servicii de întreținere a mobilierului, imobilelor, construcțiilor, monumentelor funerare, coroane, flori naturale și artificiale, instalații corespunzătoare ca: rame, geamuri, tâmplărie, dulgherie, zugrăveli, vopsitorie, tapițerie, efectuarea de pardoseli și dușumele, lucrări de legătorie de cărți, anticariate

lucrări de reparație a obiectelor de uz casnic, aragaz, boilere,mașini de cusut

ateliere de reparații radio-TV, magnetofoane, video, în perioada de garanție și postgaranție;

lucrări de optică, confecții și reparați;i

executări fotografice și fotoceramică;

jocuri mecanice;

închiriat obiecte de uz casnic și gospodăresc;

participarea cu capital propriu la societăți mixte cu capital particular, se stat sau cooperatist cu parteneri români sau străini;

schimburi de specialiști cu organizații din țară sau străinătate;

3.3 Organizarea activițății societăți

Societatea SOCOM “UNIREA” Petroșani funcționează în baza decretului nr. 66/1990, o lege concretă cu privire la funcționarea cooperativelor meșteșugărești.

Ținând cont de metodele moderne de organizare și conducere, consiliul de administrație. Adunarea generală a societății au adoptat forma de organizare a conducerii prin bugete de venituri și cheltuieli proprii.

Organizarea activității acestei unități se face în baza deciziilor 130/1991 a UCECOM Bucureșri în vaza căreia se încheie contractul de administrare a unității.

Metoda conducerii prin bugete se caracterizează prin următoarele:

crește independența și autonomia unităților

pune în relație directă unitatea cu cererea și oferta, cu orientările și tendințele economiei de piață

reduce circuitele documentelor primare interne între unități, între societate și unitatea de bază

prezintă avantajul specializării responsabilului de unitate

asigură corelarea profilului cu cerințele pieței

asigurarea mobilității și a cointeresării întregului colectiv

Adoptarea acestei metode de conducere degrevează conducerea de o serie de răspunderi și creează o disciplină autofinanciară. Deasemenea ea orientează atenția spre sursele de venituri cele mai profitabile în serviciile practicate de unitate.

Bugetele sunt alimentate prin încasările zilnice la nivelul unităților și se consumă prin aplicarea costurilor, scopul final al metodei este profitul.

În organizarea societății se ține seama de următoarele aspecte:

realizarea de venituri pentru membrii asociați care își desfășoară activitatea în unități productive de mică serie și prestări servicii

satisfacerea cerințelor populației de bunuri și servicii prin diversificarea gamei sortimentale de bunuri și a nomenclatorului de servicii oferite

Capitalul social al acestei organizații este proprietatea privată a cooperatorilor, membrilor acesteia și la aparține în întregime.

La înscrierea în cooperativă fiecare membru cooperator este obligat să depună părți sociale într-o sumă minimă fixată annual de Adunarea Generala a Acționarilor și care reprezintă participarea la capitalul social al cooperativei.

Structura organizatorică- organigrama Societăți SOCOM Unirea din Petroșani se prezintă în mod schematic in figura nr. 1.1:

Figura nr. 1.1 Structura organizatorică- organigrama Societăți SOCOM Unirea din Petroșani

Cele 142 de unități economice ce fac parte din societatea SOCOM Unirea au încheiat cu aceasta un contract de administrare a gestiunii în care se prevăd următoarele:

părțile contractante

obiectul contractului

termenul de administrare a gestiunii

drepturile și obligațiile părților

A – proprietarul (organizația cooperatistă)

să pună la dispoziția administratorului gestiunea unității în stare de funcționare cu tot inventarul pe bază de proces verbal

obiectele de inventar și mijloacele circulante existente în stoc la data predării se acordă noului administrator

să depună formele pentru înregistrarea contractului de administrare a gestiunii la registrul comerțului în termen de 15 zile de la încheierea contractului

să reprezinte unitatea la instanțele de judecată, în fața organelor de procuratură și poliție, în fața organelor puterii și administrației de stat

să verifice la data predării bunurilor depunerea garanției de către administrator

să asigure păstrarea, completarea și ținerea la zi a cărților de muncă ale administratorilor și membrilor cooperatori

să calculeze și să înregistreze în evidențele contabile proprii, actele de amortizare aferente bunurilor predate

să primească, să verifice și să centralizeze lunar “Situația rezultatelor financiare și a obligațiilor fiscale” și trimestrial “Situația patrimoniului și a bilanțului contabil”

să verifice la unități, realitatea și corectitudinea datelor înscrise în contabilitatea unității

să încaseze și să vireze la termen pe destinațiile legale obligațiile fiscale

să asigure la cererea scrisă a administratorului diferite servicii contra cost

B – Administratorul

Administratorul și membrii unității au calitatea de membru cooperator cu toate drepturile și obligațiile.

Administratorul poate prelua gestiunea cu întreg personalul sau cu o parte.

Administratorul este obligat să depună o garanție în numerar la data preluării gestiunii.

Administratorul se obligă să conserve și să dezvolte patrimoniul primit în administrare

Administratorul este obligat să-și asigure evidența-operativă și contabilitatea-financiară, să aplice instrucțiunile cu privire la înregistrările contabile, să-și deschidă cont în bancă.

Administratorul se obligă să depună la organizația cooperatistă lunar, până cel mai târziu pe data de 16 ale lunii următoare celei pentru care se face raportarea:

1 exemplar din ștatele de plată și pontaj;

1 exemplar din balanța de verificare;

situația rezultatelor financiare și a obligațiilor fiscale;

situația patrimoniului.

Administratorul se obligă să verse la organizația cooperatistă obligațiile fiscale și alte obligații prevăzute de lege, nevirarea la termen a sumelor atrage după sine calcularea de penalizări conform legislației în vigoare.

Administratorul se angajează să plătească membrilor colectivului drepturile ce se cuvin acestora.

Administratorul stabilește prețuri și tarife în limita prevederilor legale.

Administratorul se obligă să achite proprietarului la timp redevența, contravaloarea prestațiilor executate la cerere, dobânzi pentru credite nerambursabile, prime ADAS, etc.

Administratorul se obligă ca în caz de întârziere a plății sumelor cuvenite organizației să plătească o penalizare.

Administratorul se obligă să respecte legislația în vigoare referitoare la condițiile de igienă, calitate, protecție și securitate a muncii, întreținerea, repararea și exploatarea mijloacelor fixe, paza contra incendiilor.

Administratorul va elabora un regulament de ordine interioară proprie.

Administratorul și personalul unității date în administrare răspund material și penal în justiție de situațiile produse.

Administratorul se obligă să predea la expirarea termenului din contract, gestiunea în stare de funcționare pe bază de proces verbal.

plățile care se fac prin conturi deschise la bănci;

alte clauze cu privire la:

personalul permanent are calitatea de cooperator;

redevența se suportă din veniturile înregistrate de unitate înainte de stabilirea profitului impozabil;

administratorul poate folosi disponibilități din contul organizației cooperatiste în anumite situații iar suma folosită să fie rambursată SOCOM-ului în termenul stabilit la aceasta și la dobânda practicată de bancă;

administratorul nu are dreptul să cedeze administrarea gestiunii altei persoane;

administratorul gestiunii care înregistrează pierderi mai mult de trei ani, atrage după sine rezilierea contractului și plata de daune;

la sfârșitul perioadei dacă contractul nu a fost prelungit se consideră reziliat de drept;

contractul nu poate fi reziliat prin acordul părților, iar proprietarul are dreptul să rezilieze contractul înainte de expirare în anumite situații;

clauze speciale cum ar fi: proprietarul are dreptul să recalculeze anual sau să actualizeze valoarea redevenței, iar cu ocazia negocierii, proprietarul va pune la dispoziția administratorului documentele care justifică reactualizarea redevenței.

răspunderea contractuală care este materială și penală în funcție de gravitatea faptei comise, de asemenea răspunderea este integrală și solidară;

litigiile care decurg din contractul de administrare a gestiunii sunt de competența organului arbitrar CNFSN.

Unitățile din cadrul SOCOM Unirea și-au creat fonduri proprii de rulaj câștigându-și independența financiară față de societate. Descentralizarea conducerii și organizării la nivelul unităților a dus la reducerea aparatului TESA.

Unitățile economice funcționează aproape ca niște SRL-uri cu singura deosebire că nu au personalitate juridică, persoana juridică fiind cooperativa.

Aceste unități au subconturi bancare în care își depun încasările și prin care efectuează decontări cu cooperativa și terții. De asemenea aceste unități derulează prin cooperativă o linie de credite, credite care se împart în funcție de cererile administratorilor de unități și pe care aceștia le garantează cu imobile proprietate personală, achitând lunar dobânda și rata.

Evidența personalului se ține la nivel centralizat adică la cooperativă.

3.4 Organizarea compartimentului Financiar contabil

Compartimentul financiar-contabil are 7 persoane inclusiv casieria în subordinea contabilului șef, numărul mic al personalului este datorat faptului că la nivel central se realizează centralizarea documentelor contabile, deoarece fiecare unitate conduce evidența contabilă proprie până la balanța de verificare, inclusiv.

Evidențele contabile sunt întocmite atât prin repartizarea personalului contabil la nivelul unităților cât și cu forțe proprii ale administratorilor de gestiune.

Aceste evidențe sunt verificare prin compartimentul contabil și poartă viza expert contabil dată de contabilul șef al societății.

Compartimentul financiar-contabil al societății se organizează astfel:

casierie centrală – prin care se colectează toate plățile depuse de unități, efectuează decontările cu numerar între cooperativă și unități și între cooperativă și terți, precum și gestiunea imprimatelor cu regim special.

Birou contabilitate – care este structurat astfel:

contabilitatea operațiilor de casă și bancă, persoana care se ocupă cu acest lucru are atribuții de înlocuire a contabilului șef;

contabilitatea evidenței decontărilor cu unitățile;

contabilitatea evidenței decontărilor cu clienții, furnizorii, debitorii, centralizarea balanțelor unităților;

contabilitatea mijloacelor fixe, a obiectelor de inventar, garanții, centralizarea și depunerea decontărilor cu bugetul statului;

contabilitatea decontărilor cu personalul și cu bugetul asigurărilor sociale de stat.

Unitățile economice își plătesc impozitele și taxele datorate prin cooperativă, unde documentele cu privire la aceste impozite și taxe sunt centralizate, iar sumele cuvenite sunt virate către stat și unitățile administrativ-teritoriale.

Balanțele întocmite de unități se depun lunar la sediu, la aceste balanțe se adaugă și balanța proprie a unității de bază. Pe baza acestor balanțe se întocmește balanța centralizată, bilanțul contabil întocmindu-se pe vaza balanței centralizate.

O particularitate a acestei societăți este faptul că calculul profitului impozabil, și implicit a impozitului pe profit, nu se calculează în baza balanței centralizate ci în funcție de balanța fiecărei unități.

Repartizările din profit se fac la sfârșitul anului conform hotărârilor ANCOM (Asociația Națională a Cooperativelor Meșteșugărești). Eventualele repartizări la dividende sau la majorarea capitalului social se fac în funcție de ponderea participării membrului cooperator la capitalul social. La plecarea din cooperativă acesta poate să ceară, după aprobarea ultimului bilanț de Adunarea Generală, restituirea părților sociale depuse, caz în care i se vor restitui și sumele cuvenite drept dividende.

Profitul realizat de fiecare unitate se repartizează tot conform hotărârilor ANCOM și a colectivului unității. Sumele folosite de unitate în desfășurarea activității sunt depuse ca fonduri proprii ale administratorilor.

Registrele obligatorii se conduc de fiecare unitate în parte și de către unitatea de bază. La nivelul central acestea se centralizează. În mod analog se procedează și pentru jurnalele de T.V.A.

Pentru impozitul pe salarii se întocmesc ștate de plată de către fiecare unitate în parte prin care sunt reflectate și impozitele aferente salariilor. Acestea sunt însoțite de declarații ale unității care se centralizează și pe baza cărora se face plata impozitului datorat statului.

Unitățile pot plăti impozit de dividende pentru dividendele pe care le realizează în urma derulării fondurilor proprii.

De asemenea această unitate mai plătește către bugetul statului următoarele taxe: taxe speciale de consumație și taxa asupra încasărilor din jocuri de noroc, precum și alte impozite, taxe și obligații datorate bugetului de stat.

Aceste taxe împreună cu impozitul pe dividende au o pondere foarte redusă în volumul total al obligațiilor fiscale datorate bugetului de stat.

Evidența impozitelor și taxelor datorate bugetului de stat se ține pe conturi analitice ale conturilor cunoscute, astfel:

analitic pentru impozite și taxe datorate de unități;

analitic pentru impozite și taxe datorate de cooperativă pentru activitatea proprie.

În cazul contractelor efectuate de organele fiscale, acestea se efectuează direct la unitate, unde se determină corectitudinea întocmirii documentelor financiar-contabile. Cooperativa exercită un control intern prin personalul compartimentului financiar-contabil, precum și acțiuni de îndrumare a activității unității.

La cererea administratorilor de unități cooperativa acordă asistență în domeniul juridic, financiar-contabil și probleme de personal – salarii.

Cooperativa organizează instruiri și perfecționări cu administratori de unități și persoanele care conduc evidența contabilă a unităților. De asemenea aduce la cunoștința unităților în timp util actele legislative care privesc activitatea unităților respective.

3.5 Principalele particularități ale analizei activități de management

In decursul anilor 2012 -2013 activitatea de management a SOCOM ,,Unirea,, Petroșani sa concentrat pe continuarea și extinderea proiectelor începute înca de acum 5 când s-a trecut la restructurarea si modernizarea întregii sale activități. Este vorba în principal de dezvoltarea gamei de servicii, de eliminare a celor care s-au dovedit a fi ne eficientede, creștere a performantelor economice dar și a calitatii servicilor de natură comercială practicate de societate. Toate aceste demersuri efectuate de către unitatea s-au efectuat cu scopul cu scopul îndeplinirii indicatorilor de performanta managerială, economică și financiară, indicatori stabiliți prin contractele încheiate cu toate unitățile din subordine, în general pe urmatoarele directii:

politica și strategia ofertei de servicii comerciale;

strategia managementul economico-financiar;

calitatea serviciilor comerciale;

majorarea performanțelor profesionale ale resurselor umane.

Un accent deosebit s-a pus pe extinderea ofertei de servicii comerciale având ca punct de plecare sitația cererii existent. Trendurile s-au bazat bazat evoluția di ultimi 5 ani de activitate, corobarate cu masurile de dezvoltare sau de modernizare în continuare a spațiilor de comercializare si de depozitare, a celor hoteliere, dar și a si a celor unde se execută efectiv comercial. De asemenea s-a luat în calul si eliminarea acelor subunități unde activitatea managerială si financiar sau de patrimoniu s-a dovedit a fi ineficientă. Aici fie subunitățile au fos inchise fie au fost comasate, în vederea creșterii economice. Începând cu anul 2010, când unitatea a reușit să înlature toate datoriile față de furnizori și față de alte terțe persoane, s-a trecut masiv la dotarea cu echipamente specializate si dotari, la nivelul standardelor actuale de calitate.

A fost întocmit anual și prezentat raportul activități manageriale în cadrul Adunării Generale a Acționarilor inclusiv măsurile de ameliorare a activități manageriale a societăți. De asemenea, au fost realizate propunerile pentru ajustarea si modificarea structurii organizatorice a organigramei, unități comerciale în conformitate cu prevederile stabilite de lege, si în funcție de necesitățile impuse de evoluția din perioada ultimilor 5 ani.

Cu mare atenție, au fost realizate monitorizări si au fost aplicate schimbările principalele ale activităților considerate cu probleme. Monitorizare s-a realizat saptamanal, lunar, terimestrial, dacă a fost cazul, toate aceste demersuri adaptate la evoluțiile mediului economic, social și politic dificil din zona Văii Jiului, din perioada anilor 2007- 2011, evident în contextul actual generat de criza economică care a travesat România.

3.6 Analiza activități financiare și patrimoniale

3.6.1 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza dinamici privind mărimea și structura activului din bilanțul contabil

Pentru a putea realiza o analiză cât mai fidelă a situației financiar-patrimoniale, evidențiind acțiunea elementelor componente înscrise în activul bilanțului vom utiliza un model structural de analiză (în trepte)- figura nr. 3.1:

A=Ai+Ac+Cra+Pro; dar

Ai=Inc+Ic+If

Ac=St+Cr+TDS

Cra=Cha+Doc+Dca; deci

A=(Inc+Ic+If)+(St+Cr+TDS)+(Cha+Doc+Dca)+Pro

Figura nr..3.1. Model structural de analiză (în trepte)

în care:

A – totalul activului (patrimoniul total al unității);

Ai – active imobilizate;

Ine – imobilizări necorporale;

Inc – imobilizări corporale;

Ic – imobilizări corporale;

If – imobilizări financiare;

Ac – active circulante;

St – stocuri;

Cr – creanțe;

Tdb – titluri de plasament și disponibilități bănești;

Cra – conturi de regularizare și asimilate;

Cha – cheltuieli înregistrate în avans;

Doc – decontări din operații în curs de clarificare;

Dca – diferențe de conversie activ;

Pro – prime privind rambursarea obligațiilor.

Astfel, cuantificând întregul sistem structural cu ajutorul metodei balanțiere, pot fi stabilite cu exactitate domeniile care au contribuit la creșterea sau descreșterea patrimoniului (mijloacelor economice) unității, în funcție de necesitățile și posibilitățile unității respective în ceea ce privește dezvoltarea și modernizarea activității, de strategia adoptată în perspectivă, de rata inflației, unele măsuri luate de structura politică de conducere în perioada analizată.

Pentru ilustrarea metodologiei de analiză se utilizează datele din bilanțul contabil, anexa nr.1, iar o sinteză a datelor din activ este prezentată în tabelul 3.1.

Sinteză a elementelor de activ

Tabel nr. 3.1

În acest cadru, interesează cu precădere două aspecte mai importante:

pe de o parte, dinamica patrimoniului total al unității și explicarea acestuia prin prisma acțiunii elementelor componente – cu rol de mijloace economice, reflectate în activul bilanțului;

iar pe de altă parte, modificările intervenite în structura patrimoniului total al unității, respectiv dintre elementele sale componente, reflectate în activul bilanțului.

Pe baza modelului structural de analiză redat anterior și a metodei balanțiere, explicarea dinamicii în cifre absolute a patrimoniului total al unității prin prisma acțiunii mijloacelor economice din activul bilanțului contabil presupune următoarele formule de calcul:

ΔA = A1-A0 = 43.946.698 – 29.839.982 = 14.106.716 mii lei din care, datorită:

.Activelor imobilizate:

ΔA(Ai) = Ai1-Ai0 = 12.066.362 – 10.856.042= 1.210.320 mii lei din care, datorită:

a)Imobilizărilor necorporale.

ΔA(Inc) = Inc1 – Inc0= 0 – 0 = 0 lei

b)Imobilizărilor corporale.

ΔA(Ic)= Ic1 – Ic0= 11.939.437 – 10.853.093= 1.086.344 mii lei

c)Imobilizări financiare.

ΔA(If) = If1 – If0 = 126.925 – 2.949 =123.976 mii lei

Verificare: ΔA(Ai)= ΔA(Inc)+ ΔA(Ic)+ ΔA(If)=

=0+1.086.344+123.976= 1.210.320 mii lei

.Activelor circulante:

ΔA(Ac) = Ac1-Ac0 =31.880.336 – 18.665.411=13.214.925 mii lei din care, datorită:

a)Stocurilor:

ΔA(St)=St1-St0=24.214.173–13.248.149=10.966.024 mii lei

b)Creanțelor:

ΔA(Cr) = Cr1-Cr0=4.994.794- 3.821.938=1.172.856 mii lei

c)Titlurilor de plasament și disponibilităților bănești:

ΔA(Tdb) = Tdb1-Tdb0 =2.671.396- 1.595.324=1.076.045 mii lei din care, datorită:

titlurilor de plasament

ΔA(Tp) = Tp1-Tp0 =1.846.369- 798.324=1.048.045 mii lei

disponibilităților bănești

ΔA(Db) = Db1-Db0 =825.000 – 797.000=28.000 mii lei

Verificare: ΔA(Ac) = ΔA(St)+ ΔA(Cr)+ ΔA(Tdb)=

=10.966.024+1.172.856+1.076.045=13.214.925 mii lei

Conturi de regularizare și asimilate:

ΔA(Cra) = Cra1-Cra0 =0 – 318.529= – 318.529 mii lei

Primelor privind rambursarea obligațiilor:

ΔA(Pro) = Pro1-Pro0 = 0 – 0 =0 lei

Verificare: ΔA = ΔA(Ai)+ ΔA(Ac)+ ΔA(Cra)+ ΔA(Pro)

=1.210.320+13.214.925+(-318.529)+0=14.106.716 mii lei

Iar, sinoptic datele rezultate se prezintă astfel in figura nr. 3.2(sumele fiind prezentate în mii lei):

Figura nr. . 3.2.Datele rezultate în baza modelului structural de analiză a activului

Creșterea în anul 2013, a patrimoniului total – reflectat în activul bilanțului – cu peste 14.000.000 mii lei, atestă o diversificare a activităților, o creștere atât a punctelor de vânzare cât și a vânzărilor în general și asta pe o piață în continuă schimbare și diversificare.

După cum se observă din schema sinoptică, creșterea patrimoniului total a fost determinată de către activele imobilizate cu o pondere de 8,5798%, iar activele circulante, preponderente, cu o pondere de 93,6783%, aceste active împreună depășind procentul de 100%.

Conturile de regularizare și asimilate, însă, au determinat reducerea activului în anul 2013 față de anul 2012 cu 318.529 mii lei, iar primele privind rambursarea obligațiilor nu au avut nici o influență asupra patrimoniului.

Creșterea activului a fost dominată preponderent de creșterea activelor circulante, în special de:

Creșterea semnificativă a stocurilor în anul 2013 față de 2012 cu 10.966.024 mii lei.

Creșterea creanțelor cu 1.172.856 mii lei.

Creșterea titlurilor de plasament și a disponibilităților bănești cu 1.076.045 mii lei.

Chiar dacă au avut o influență mică față de activele circulante și activele imobilizate au contribuit la creșterea patrimoniului în special datorită modificării imobilizărilor corporale cu 1.086.344 mii lei.

În general, creșterea patrimoniului total sub influența activului poate fi apreciată ca pe deplin pozitivă, din punct de vedere economico—financiar, numai atunci când:

-ritmul creșterii patrimoniului total a fost superior ratei inflației din perioada dată;

-evaluarea și reevaluarea patrimoniului s-a făcut pe baza unor criterii științifice și a respectării legislației în vigoare, fiind astfel preîntâmpinate eventualele tendințe de supraestimare sau subestimare a acestuia;

-participarea activelor imobilizate și a activelor circulante la creșterea patrimoniului total al unității, s-a făcut în strânsă legătură cu necesitățile economico-financiare curente și de perspectivă ale unității respective;

-creșterea patrimoniului total – ca effort complex concretizat într-o serie de mijloace economice necesare – a putut contribui, în contextul respectării corelației generale de eficiență, atât la obținerea rezultatelor economico- financiare prevăzute pentru perioada dată, cât și la o sporire corespunzătoare a eficienței economice și a echilibrului financiar permanent al unității.

În cazul studiat, patrimoniul total al unității a crescut față de anul precedent de: 1,7423 ori la veniturile din exploatare, din care numai cifra de afaceri a cunoscut o creștere de 1,6926 ori ; în timp ce analiza creșterii veniturilor financiare denotă un adevărat elan printr-o creștere în perioada 2012-2013 de 4,0983 ori.

Firește, aceste venituri au atras după ele și o creștere a cheltuielilor, dar per ansamblu creșterea patrimoniului pe baza dinamicii privind structura activului din bilanțul contabil este evidentă.

II.Modificările intervenite în raporturile dintre elementele componente ale patrimoniului înscrise în activul bilanțului pot fi evidențiate cu ajutorul coeficienților (ratelor) de structură ai activului. În analiza economică ,,pe verticală” a activului din bilanțul contabil, literatura de specialitate recomandă calcularea a doi coeficienți (rate) mai semnificative de structură a activului:

a)coeficientul (rata) activelor imobilizate;

b)coeficientul (rata) activelor circulante.

Dacă avem în vedere structura complexă a patrimoniului din activul bilanțului contabil (respectiv cele patru grupe), coeficienții (ratele) de structură a activului sunt în număr de patru, la primii doi se mai adaugă:

c)coeficientul (rata) conturilor de regularizare și asimilate și

d)coeficientul (rata) primelor privind rambursarea obligațiilor.

Astfel, coeficientul (rata) activelor imobilizate (KAi)-calculat ca raport între activele imobilizate (Ai) și totalul activului (A) – reprezintă ponderea acelor elemente patrimoniale care sunt utilizate în permanență (și ca atare servesc unitatea în mod continuu) în totalul patrimoniului:

și

Coeficientul (rata) activelor imobilizate măsoară gradul de investire a capitalului în unitatea respectivă. O pondere ridicată a activelor imobilizate în totalul patrimoniului reflectă în anumite perioade, ,,o compoziție fragilă” a resurselor financiare, situație care poate avea difcultăți de trezorerie.

Se observă clar diminuarea ponderii activelor imobilizate în totalul patrimoniului cu aproape 0,1 ceea ce denotă o modificare favorabilă în privința investirii resurselor financiare.

Date fiind deosebirile de conținut care există între cele trei elemente componente ale activului (Inc, Ic, If), precum și acțiunii diferențiate pe care o exercită o serie de factori tehnici, economici și juridici asupra acestor componente, apare ca oportună utilizarea în teoria și în practica economică a unor coeficienți (rate) complementari ai activelor imobilizate: coeficientul (rata) imobilizărilor necorporale (KInc), coeficientul (rata) imobilizărilor corporale (KIc) și coeficientul (rata) imobilizărilor financiare (KIf). Înainte de a prezenta acești coeficienți să vedem din ce se compun activele imobilizate.

Imobilizările necorporale, denumite și imobilizări nemateriale sau active intangibile, cuprind acele valori economice de investiții care nu îmbracă fizic forma bunurilor materiale concrete.

Imobilizările necorporale cuprind: cheltuielile de constituire repartizate pe mai mulți ani, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, concesiuni, locații de gestiune, brevete și alte drepturi și valori similare, fondul comercial, alte elemente necorporale ca elemente ale patrimoniului care pot constitui aport de capital ale asociațiilor și acționarilor sau pot fi create pe parcursul desfășurării activității.

Coeficientul (rata) imobilizărilor necorporale se calculează ca raport între imobilizările necorporale și totalul activului.

Acest coeficient (rată) prezintă o deosebită importanță în economia de piață, respectiv în procesul concurențial dintre agenții economici, astfel că o creștere a ponderii acestor imobilizări necorporale în perioadele de eforturi depuse în unitate în vederea dezvoltării și modernizării întregii activități economico-financiare marchează o tendință pozitivă în evoluția situației financiar-patrimoniale.

Imobilizările corporale, denumite și imobilizări materiale sau active fixe tangibile, cuprind bunurile materiale de folosință îndelungată în activitatea unei firme cum sunt terenurile și mijloacele fixe (clădiri, construcții speciale, mașini, utilaje și mijloace de transport, etc.)

Coeficientul (rata) imobilizărilor corporale se calculează ca raport între imobilizările corporale și totalul activului.

și

Mărimea acestui coeficient (rată) este determinată în primul rând de natura activității unității economice.

Deoarece imobilizările în mijloace fixe au caracterul cel mai mic de lichiditate și reduc posibilitățile de manevră ale firmei cu propriul capital, analiza trebuie aprofundată pe categorii de mijloace fixe, active și inactive, productive și neproductive, în rezervă sau în conservare, în vederea valorificării celor care nu sunt necesare activității firmei, pentru că ele provoacă pagube prin imobilizarea de capital, dar își micșorează și propria valoare inițială prin degradarea fizică și morală, acestea reprezentând pierderi pentru firmă.

Imobilizările financiare, denumite și investiții financiare sau de portofoliu, cuprind valorile financiare sau de portofoliu.

Imobilizările financiare se compun din: titluri de participare, împrumu-turi acordate pe termen lung, titluri imobilizate ale activității de portofoliu creanțe legate de participații.

Coeficientul (rata) imobilizărilor financiare se calculează ca raport între imobilizările financiare și totalul activului.

și

Acest coeficient (rată) exprimă intensitatea legăturilor și relațiilor financiare pe care le are firma, într-o anume perioadă, cu alți agenți economici, iar mărimea înregistrată este în strânsă legătură cu politica de investiții.

Acest coeficient (rată) este generat în mare măsură de aportul în natură al asociațiilor la capitalul societății, de titlurile de valoare deținute, împrmuturile acordate pe termen lung, depozitele și garanțiile plătite.

În cadrul activelor circulante se include:

-stocurile ca valori din exploatare;

-creanțele sau datoriile terților ca valori realizabile pe termen lung;

-disponibilitățile în numerar și de la bancă ca valori disponibile.

Coeficientul (rata) activelor circulante (KAc) se calculează ca raport între activele circulante și totalul activului.

și

Similar activelor imobilizate, în procesul managerial al unității prezintă importanță mai ales o serie de coeficienți (rate) analistici ai activelor circulante: coeficientul (rata) stocuroilor (Kst), coeficientul (rata) creanțelor (Kcr) și coeficientul (rata) titlurilor de plasament și disponibilităților bănești (Ktdb).

Astfel coeficientul (rata) stocurilor se calculează ca raport între stocurile existente și totalul activului.

și

Stocurile reprezintă valori materiale consumabile pe termen scurt, existente în cadrul firmei, pentru asigurarea continuității și ritmicității acestuia.

În cadrul stocurilor se cuprind: stocurile de rezerve materiale, stocurile de produse finite, semifabricate, mărfuri împreună cu cheltuielile de circulație aferente și ambalajele.

Principalele obiective ale analizei stocurilor sunt:

-studierea pe total și pe categorii a stocuriolor efective în comparație cu cele optime, minime sau medii antecalculate;

-determinarea stocurilor peste sau sub cele optime și a imobilizărilor în stocuri;

-stabilirea cauzelor care au determinat apariția stocurilor efective peste sau sub cele minime, precum și a posibilităților de reducere sau lichidare a imobilizărilor în stocuri necesare;

-analiza structurii calitative a stocurilor, depistarea celor care au o utilizare lentă și a celor neutilizabile, a celor neclasate depozitate cores-punzător în curs de clasare, etc. ;

-analiza lipsurilor de valori materiale.

Astfel se poate stabili influența existenței stocurilor în cadrul firmei, precum și mărimea ,,optimă” a acestora.

Coeficientul (rata) creanțelor se calculează ca raport între creanțele de natura activelor circulante și totalul activului.

și

Formarea creanțelor este determinată de relațiile care apar între firmă în calitate de furnizor și clienții săi. În această categorie se include: clienți, debitori, decontările cu sold debitor.

În procesul de analiză se studiază dinamica acestora pe total și pe posturi, pe o perioadă de la unu la trei ani, pentru a se constata evoluția lor și îndeosebi reducerea volumului lor, atât în mărime absolută, cât și ca pondere în totalul activului.

Coeficientul (rata) titlurilor de plasament și disponibilităților bănești se calculează ca raport între titlurile de plasament și disponibilitățile bănești (Tdb) și totalul activului.

și

Pentru analiza disponibilităților bănești și a plasamentelor ca principal element de trezorerie al unui agent economic se studiază dinamica și structura acestora pe anumite perioade.

Mărimea disponibilităților bănești și a plasamentelor este dată de: disponibilul în casă și la bănci, valorile mobiliare de plasament din soldurile debitoare ale conturilor, acțiuni mobiliare de plasament, obligațiuni, alte valori mobiliare de plasament prin care se evidențiază acțiunile cotate sau necotate cumpărate de firmă pentru vânzare, bonurile de casă și alte elemente de trezorerie emise de firmă.

Dinamica disponibilităților bănești reflectă îmbunătățirea de la un an la altul a stării de ,,sănătate” financiară a societății comerciale.

Coeficientul (rata) conturilor de regularizare și asimilate (KCra) se calculează ca raport între conturile de regularizare și asimilate și totalul activului.

Astfel, o creștere a ponderii acestei grupe din activ față de totalul activului poate să reflecte două situații posibile:

fie o situație normală datorită unei creșteri prevăzute, necesare a cheltuielilor anticipate sau datorită unor cauze independente de unitate care au generat creșterea unor ,,decontări din operații în curs de clarificare”, precum și a unor ,,diferențe de conversie-activ” (nefavorabile);

fie o situație care caracterizează negativ activitatea managerială a firmei.

Coeficientul (rata) primelor privind rambursarea obligațiilor (KPro) se calculează ca raport între primele privind rambursarea obligațiilor și totalul activului.

Acest coeficient exprimă ponderea primelor de rambursare aferente împrumuturilor din emisiune de obligațiuni neamortizate din totalul activului, ceea ce înseamnă că o eventuală creștere a acestor prime trebuie apreciată prin prisma respectării graficului de rambursare, respectiv a cauzelor obiective sau subiective care au dus la o eventuală nerespectare a acestui grafic.

Modificările intervenite în raporturile dintre elementele componente ale patrimoniului înscrise în activul bilanțului pot fi evidențiate cu ajutorul coeficienților de structură ai activului menționați anterior, valorile fiind prezentate în tabelul nr. 3.2.

Coeficienților de structură ai activului

Tabelul 3.2.

Dinamica fiecărui element de structură a activului trebuie explicată și apreciată prin prisma acțiunii diverselor cauze obiective și subiective care au determinat ritmurile inegale ale variației mijloacelor economice luate în calcul, precum și prin prisma contribuției situației constatate la întărirea potențialului economico-financiar al firmei.

Astfel, se observă clar o diminuare a coeficientului (ratei) activelor imobilizate în perioada 2012-2013, diminuare benefică pentru unitate deoarece măsoară gradul de investire a capitalului, chiar dacă aceasta se realizează în principal datorită imobilizărilor corporale și nu imobilizărilor financiare așa cum ar fi fost ideal.

Coeficientul (rata) activelor circulante înregistrează o creștere cu aproape 0,1; datorată în cea mai mare parte creșterii justificate a stocurilor, generate de nevoile pieței, deoarece influența cea mai mare o au stocurile de materii prime și mai ales stocurile de mărfuri, în timp ce creșterea creanțelor este determinată de natura relațiilor unității cu partenerii săi, adică practic de termenele de plată pe care le acordă partenerilor și clientelei sale, majoritatea termenelor de lichiditate a activului aflându-se sub un an.

Coeficientul (rata) disponibilităților bănești și a plasamentelor influențează, într-o mai mică măsură, deși pozitivă, creșterea activelor circulante datorită faptului că deși în anul 2013 plasamentele au înregistrat o creștere, aceasta nu a fost suficientă ținând cont de inflație și de nevoile unității.

Coeficientul (rata) conturilor de regularizare și asimilate arată că deși în anul 2012 s-au înregistrat cheltuieli anticipate, datorate unor cauze independente de unitate, aceste cheltuieli au putut fi acoperite până la finele anului 2013.

3.6.2 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza dinamici privind mărimea și structura pasivului din bilanțul contabil

Desfășurarea normală a activității firmei necesită asigurarea surselor financiare pentru acoperirea mijloacelor economice ale firmei.

În pasivul bilanțului, în grupa capitalurilor proprii regăsim posturile de capital social subscris și vărsat, primele legate de capital, subvențiile pentru investiții, diferențe din reevaluare, rezerve (legale și statutare), rezultatul reportat, precum și posturile de fonduri: de dezvoltare, de anticipare la profit, de cercetare-dezvoltare, de organizare, de rezervă, pentru acțiuni sociale, culturale, sportive, etc.

În bilanț se cuprinde și grupa de provizioane pentru riscuri și cheltuieli, ea reflectând sursele financiare ale firmei cu o destinație specifică. Totodată, sunt incluse datoriile întreprinderii sub forma obligațiilor și creditelor.

În procesul de analiză se urmărește evoluția posturilor și capitalelor precum și ratele de structură pe grupările naționale.

În urma analizei datelor se vor constata fie creșterea, fie reducerea totalului pasivului bilanțului și cauzele care au determinat aceste modificări, ca:

creșterea sau reducerea capitalurilor proprii și în cadrul acestora a elementelor componente;

creșterea sau reducerea provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli;

creșterea sau reducerea volumului datoriilor totale ale firmei;

creșterea sau reducerea soldului de regularizare și asimilate lor.

Modificările intervenite, în perioada analizată, în cuantumul patrimoniului, vizând, de această dată, resursele financiare ale unității pentru constituirea mijloacelor sale economice pot fi explicate prin prisma acțiunii elementelor componente înscrise în pasivul bilanțului contabil utilizându-se în acest scop următorul model structural de analiză (în trepte):

P = Cpr + Pvrc + D + Cra ; dar,

Cpr = Cs + Cti + Pc + Dr + Rz + Pfn – Pdn + Pf – Pd – Pfn + Fd – Rfd + Si + Pv ;

Pvrc = Pvr + Pvc

D = Ida + Dsc + Fza + CCc + Ad

Cra = Va + Doc + Dcp ; deci,

P = (Cs + Cti + Pc + Dr + Rz + Pfn – Pdn + Pf – Pd – Pfn + Fd – Rfd + Si + Pv) + (Pvr + Pvc) + (Ida + Dsc + Fza + CCc + Ad) + (Va + Doc + Dcp) ; iar sinoptic:in figura nr. 3.3 sunt prezentate datele în baza modelului structural de analiză a pasivului.

Figura nr. 3.3 Datele rezultate în baza modelului structural de analiză a pasivului

în care:

P – totalul pasivului;

Cpr – capitaluri proprii-total;

Pvrc – provizioane pentru riscuri și cheltuieli;

D – datorii-total;

Cra – conturi de regularizare și asimilate;

Cs – capital social;

Cti – contul intreprinzătorului individual;

Pc – prime legate de capital;

Dr – diferență de reevaluare;

Rz – rezerve;

Pf – profitul nerepartizat;

Pdn – pierderea neacoperită;

Pf – profitul exercițiului;

Pd – pierderea exercițiului;

Pfr – repartizarea profitului;

Fd – fonduri;

Rfd – repartizări la fondul de dezvoltare;

Si – subvenții pentru investiții;

Pv – provizioane reglementate;

Pvn – provizioane pentru riscuri;

Pvc – provizioane pentru cheltuieli;

Ida – împrumuturi și datorii asimilate;

Dsc – disponibilități ale clienților;

Fza – furnizori și conturi asimilate;

CCc – clienți creditori;

Ad – alte datorii;

Va – venituri înregistrate în avans;

Doc – decontări din operații în curs de clarificare;

Dcp – diferențe de conversie-pasiv.

Pentru ilustrarea metodologiei de analiză se utilizează datele din bilanțul contabil anexa nr.1, prezentată mai sus, iar resursele financiare din pasivul bilanțului sunt prezentate în tabelul nr. 3.3.

Sinteza elementelor de pasiv

Tabelul nr. 3.3

În analiza situației financiare-patrimoniale pe baza dinamicii privind mărimea și structura pasivului din bilanțul contabil întocmit pe fiecare an 2012-2013, se va ține cont de fiecare componentă în parte a pasivului. Astfel, conform celor spuse mai sus și având în vedere și structura de analiză prezentată în subcapitolul 3.1, vom avea de analizat pe fiecare structură a pasivului:

pe de o parte dinamica patrimoniului total al unității și explicarea acesteia prin prisma acțiunii elementelor componente reflectate în pasivul bilanțului;

iar pe de altă parte, modificările intervenite în structura patrimoniului total al unității – respectiv în raporturile dintre elementele sale componente reflectate în pasivul bilanțului.

Pe baza modelului de analiză redat anterior și a metodei balanțiere, explicarea dinamicii în cifre absolute a patrimoniului total al unității prin prisma acțiunii resurselor de finanțare (a mijloacelor economice) din pasivul bilanțului, presupune următoarele formule de clacule:

ΔP = P1 – P0 = 43.946.698 – 29.839.982 = 14.106.716 mii lei din care, datorită acțiunii:

1. capitalurilor proprii

ΔP(Cpr) = Cpr1 – Cpr0 = 14.068.803 – 11.563.617 = 2.505.186 mii lei din care:

a. capitalului social

ΔP(Cs) = Cs1 – Cs0 = 1.293.924 – 1.050.171 = 243.753 mii lei

b. diferențe de reevaluare

ΔP(Dr) = Dr1 – Dr0 = 2.158.360 – 3.151.350 = -992.990 mii lei

c. rezerve

ΔP(Rz) = Rz1 – Rz0 = 10.616.519 – 7.362.096=3.254.423 mii lei

d. profitului

ΔP(Pf) = Pf1 – Pf0 = 3.082.241 – 752.085 = 2.330.156 mii lei

e. repartizarea profitului

ΔP(Pfr) = Pfr1 – Pfr0 = 3.082.241 – 752.085 = 2.330.156 mii lei

VERIFICARE: ΔP(Cpr) = ΔP(Cs) + ΔP(Dr) + ΔP(Rz) + ΔP(Pf) – ΔP(Pfr) =

= 243.753 + (-992.990) + 3.254.423 + 2.330.156 –

– 2.330.156 = 2.505.186 mii lei

2. provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli

ΔP(Pvrc) = Pvrc1 – Pvrc0 = 0 – 0 = 0 lei

3. datoriilor

ΔP(D) = D1 – D0 = 29.877.895 – 18.276.365 = 11.601.530 mii lei din care:

a. împrumuturi și datorii asimilate

ΔP(Ida) = Ida1 – Ida0 = 97.893 – 81.250 = 16.643 mii lei

b. furnizori și conturi asimilate

ΔP(Fza)=Fza1–Fza0=11.538.396 – 6.932.891 = 4.605.505 mii lei

c. altor datorii

ΔP(Ad) =Ad1–Ad0=18.241.606– 11.262.224 = 6.979.382 mii lei

VERIFICARE: ΔP(D) = ΔP(Ida) + ΔP(Fza) + ΔP(Ad) = 16.643 + 4.605.505 + 6.979.382 = 11.601.530 mii lei

4. Conturi de regularizare și asimilate

ΔP(Cra) = Cra1 – Cra0 = 0 – 0 = 0 lei

VERIFICARE: ΔP = ΔP(Cpr) + ΔP(Pvrc) + ΔP(D) + ΔP(Cra) = 2.505.186 + 0 + 11.601.530 + 0 = 14.106.716 mii lei

Consemnate sinoptic, rezultatele cuantificărilor structurale se prezintă astfel în figura nr. 3.4

Figura nr. 3.4 Rezultatele cuantificărilor structurale

Datele sunt prezentate în mii lei.

Din schema de mai sus rezultă clar că patrimoniul total al unității reflectat în pasivul bilanțului, care exprimă resursele de finanțare a mijloacelor economice, a înregistrat în perioada 2012-2013 o creștere de 14.106.716 mii lei, atât datorită capitalurilor proprii cât mai ales resurselor împrumutate și atrase.

Aportul diferențiat al celor două grupe de resurse financiare din pasivul bilanțului la creșterea patrimoniului total se explică prin însăși ritmurile de creștere a acestora care, practic atestă o strategie financiară în curs de redresare.

Din analiza efectuată rezultă că capitalurile proprii au crescut în anul 2013 de 1,2 ori creștere datorată creșterii capitalului subscris vărsat și a rezervelor, în timp ce profitul realizat a fost repertizat în totalitate în ambele perioade de referință astfel că nu îl putem lua în calcul, decât ca modalitate de obținere a unor beneficii viitoare.

Împrumuturile unității au crescut în perioada analizată cu 16.643 mii lei, urmate de datoriile față de furnizori care au crescut cu 4.605.505 mii lei și datoriile față de bugetul de stat și alte instituții ce au înregistrat o creștere semnificativă cu 6.979.382 mii lei.

Această situație se explică atât prin evoluția economiei la nivel național cât și prin lipsa de lichidități care se răsfrâng asupra unității.

Modificările intervenite în raporturile dintre elementele componente ale patrimoniului înscrise în pasivul bilanțului, pot fi evidențiate cu ajutorul coeficienților (ratelor) de structură a pasivului.

Coeficientul (rata) capitalurilor proprii respectiv al autonomiei financiare globale (Kafg) se calculează ca raport între capitalul propriu (Cpr) și totalul pasivului (P):

Pentru a reda o imagine cât mai fidelă asupra influenței patrimoniului, date fiind deosebirile între elementele componente ale capitalurilor proprii, vom realiza o analiză a acestora, cu ajutorul unor coeficienți (rate) complementari și anume: coeficientul (rata) capitalului social (KCs), coeficientul (rata) diferențelor din reevaluare (KDr), și coeficientul (rata) rezervelor (KRz).

Coeficientul (rata) capitalului social se calculează ca raport între totalul capitalului social și totalul pasivului:

Coeficientul (rata) diferențelor din reevaluare se calculează ca raport între totalul diferențelor din reevaluare și totalul pasivului:

Coeficientul (rata) rezervelor se calculează ca raport între totalul rezervelor unității și totalul pasivului:

Cunoașterea gradului de autonomie financiară dată de ponderea capitalurilor proprii în totalul pasivului este de o importanță deosebită pentru firmă, deoarece relevă gradul de independență al acesteia.

Pentru o fundamentare cât mai riguroasă a politicii financiare a unității, prezintă un interes sporit cunoașterea gradului de îndatorare a unității.

Coeficientul (rata) de îndatorare globală (KDg) se calculează ca raport între datoriile totale ale unității și totalul pasivului:

În practica economică, există mai multe moduri de clasificare a datoriilor pe baza pasivului bilanțului având în vedere structura detaliată a datoriilor potrivit anexei la bilanțul contabil. Astfel se ajunge la următoarea clasificare:

împrumuturi și datorii asimilate care cuprinde împrumuturile din emisiuni de obligațiuni, credite bancare pe termen lung și mediu, credite bancare pe termen scurt;

obligații ale unității respectiv datoriile către furnizori, datorii cu personalul și asigurările sociale, impozitul pe profit, datorii față de stat și instituțiile publice, taxa pe valoare adăugată, decontări cu grupul și alte datorii.

Coeficientul (rata) capitalurilor proprii și a datoriilor pe termen mediu și lung, respectiv coeficientul (rata) stabilității financiare (Ksf) se calculează ca raport între capitalul permanent (Cp) și totalul pasivului, unde capitalul permanent este dat de capitalul propriu al unității la care se adaugă datoriile pe termen mediu și lung:

Astfel, coeficientul (rata) stabilității financiare reflectă ponderea capitalului permanent de care dispune unitatea pentru acoperirea nevoilor sale.

Acești coeficienți sunt prezentați sistematizat în tabelul nr. 3.4.

Coeficienți de structură ai pasivului

tabelul nr. 3.4.

Spre deosebire de coeficienții de structură ai activului menționați în subcapitolul anterior, coeficienții de structură ai pasivului au înregistrat o evoluție mai puțin favorabilă.

Astfel autonomia financiară a scăzut în anul 2013 în timp ce rata de îndatorare globală a crescut, deci unitatea are un risc financiar în creștere, generând deci și o stabilitate financiară mai scăzută față de anul 2011, datorată și evoluției pieței din această perioadă.

3.6.3 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza corelării mijloacelor economice din activul bilanțului contabil cu resursele financiare pentru construirea acestora din pasivul bilanțului

Situația financiar-patrimonială a unității poate fi explicată și apreciată (diagnosticată) cu un grad sporit de argumente, de fundamentare, pe baza unei analize ,,pe orizontală” a bilanțului contabil, respectiv pe baza corelației dintre mijloacele economice din activul bilanțului contabil și resursele financiare pentru constituirea acestora din pasivul bilanțului contabil.

În acest sens, interesează cu precădere următoarele trei relații:

corelația dintre ,,activul net” și resursele financiare pentru constituirea acestuia;

corelația dintre activele circulante și resursele financiare pentru constituirea acestora;

corelația dintre creanțe și datorii.

a. Analiza corelației dintre ,,activul net” și resursele financiare pentru constiutirea acestuia poate fi efectuată în două variante în funcție de modalitatea calculării ,,activului net” și implicit de resursele financiare care au participat la constituirea acesteia.

I. An = Ai + Ac – D;

II.Anc = (Ai + Ac +Cra + Pro) – (D + Pvrc + Cra);

în care:

An – activul net (patrimoniul net privind mijloacele economice ale unității);

Ai – totalul activelor imobilizate;

Ac – totalul activelor circulante;

D – totalul datoriilor (din pasiv);

Cra – totalul conturilor de regularizare și asimilate (din activ);

Pro – prime privind rambursarea obligațiilor (din activ);

Pvrc – provizioane pentru riscuri și cheltuieli (din pasiv);

Cra – totalul conturilor de regularizare și asimilate (din pasiv);

Potrivit primei variante de analiză, corelând ,,activul net” cu resursele financiare, posibil a fi utilizate pentru constituirea sa, întâlnim următoarea situație:

– la începutul anului

An0 = (Ai0 + Ac1) – D0 = (10.856.042 + 18.665.411) – 18.276.365 = =11.245.088 mii lei

– la sfărșitul anului

An1= (Ai1 + Ac1)–D1=(12.066+31.880.336)–29.877.895=14.068.803 mii lei

Comparând activul net cu capitalul propriu ca resursă financiară de bază pentru constituirea activului net, se constată următoarea situație:

– la începutul anului

An0 – Cpr0 = 11.245.088 – 11.563.617 = – 318.529 mii lei

– la sfârșitul anului

An1 – Cpr1 = 14.068.803 – 14.068.803 = 0 lei

La sfârșitul anului 2012 se constată că activul net este mai mic decât capitalul propriu ceea ce înseamnă că ,,activul net” nu a fost constituit numai pe seama resurselor financiareaparținând capitalului propriu, ci și pe seama altor fonduri, în timp ce în anul 2013 ,,activul net” a fost constituit în totalitate pe seama resurselor financiare aparținând capitalurilor proprii.

Totodată, utilizând metoda balanțieră, variația activului net poate fi explicată pe baza modelului structural menționat, astfel:

An = An1 – An0 = 14.068.803 – 11.245.088 = 2.823.715 mii lei

din care, datorată acțiunii:

1. activelor imobilizate

An(Ai) = Ai1 – Ai0 = 12.066.362 – 10.856.042 = 1.210.320 mii lei

2. activelor circulante

An(Ac) = Ac1 – Ac0 = 31.880.336 – 18.665.411 = 13.214.925 mii lei

3. datoriilor

An(D) = D1 – D0 = 29.877.895 – 18.276.365 = 11.601.530 mii lei

An = An(Ai) + An(Ac) – An(D) = (1.210.320 + 13.214.925) –

– 11.601.530 = 2.823.715 mii lei

Astfel, creșterea activului net cu 2.823.715 mii lei, poate fi făcută prin prisma celor trei indicatori luați în calcul. Această creștere este influențată în mod negativ de resursele financiare proprii (capitalurile proprii) au crescut de 1,2167 ori, iar resursele financiare împrumutate și atrase (datoriile) au crescut de 1,6348 ori.

Potrivit celei de-a doua variante de analiză ,,activul net contabil” nu este constituit numai pe seama capitalului propriu și de aceea această diagnosticare se realizează cu contribuția a numeroși factori, astfel că nu mai este posibilă relevarea indirectă a unor aspecte deficitare legate de situația financiară a unității.

Astfel resursele financiare contribuie la constituirea ,,capitalului net contabil” astfel:

– la începutul anului:

Anc0 = (Ai0 + Ac0 + Cra0 + Pro0) – (D0 + Pvrc0 + Cra0) =

= (10.856.042 + 18.665.411+ 318.529) – (18.276.365 +0 + 0) =

= 11.563.617 mii lei

– la sfârșitul anului:

Anc1 = (Ai1 + Ac1 + Cra1 + Pro1) – (D1 + Pvrc1 + Cra1) =

= (12.066.362 + 31.880.336 + 0) – (29.877.895 + 0 + 0) =

= 14.068.803 mii lei

Iar variația ,,activului net contabil” poate fi explicată astfel:

Anc = Anc1 – Anc0 = 14.068.803 – 11.563.617 = 2.505.186 mii lei

După cum se poate observa, în această situație se creează o diferență între ,,activul net” și ,,activul net contabil” de 318.529 mii lei, diferență ce reprezintă cheltuielile efectuate în avans pe parcursul anului 2012.

b. Analiza corelației dintre activele circulante și resursele financiare pentru constituirea acestora vizează practic următoarele resurse posibile: fondul de rulment existent, provizioanele pentru riscuri și cheltuieli și datoriile curente (obligațiile, împrumuturile pe termen scurt și ratele scadente pentru împrumuturile pe termen mediu și lung). Ca atare în contextul analizei financiar-patrimoniale, interesează ponderea cu care a contribuit fiecare din cele trei resurse menționate la constituirea mijloacelor circulante, dacă s-a adoptat și s-a realizat cea mai performantă structură financiară de acoperire a mijloacelor circulante, cauzele care au provocat eventualele modificări în această structură, măsurile de redresare ce se impun. În această privință, strategia creșterii ponderii capitalurilor proprii la constituirea fondului de rulment și implicit în acoperirea mijloacelor circulante rămâne cea mai performantă politică financiară a unităților, fiind bineînțeles strâns legată de însăși sporirea gradului de autonomie financiară, care la rândul său, presupune, înainte de toate, ridicarea pe o treaptă superioară, competitivă a rentabilității întregii activități economico-financiare.

Astfel, fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent destinată și utilizată pentru finanțarea activelor curente de exploatare.

Alocările permanente de fonduri sunt de regulă acoperite din surse permanente. În cazul în care resursele permanente sunt mai mari decât necesitățile permanente de alocare a fondurilor bănești, acest surplus degajat de ciclul de finanțare al investițiilor poate fi rulat pentru reînnoirea stocurilor și creanțelor, iar această utilizare potențială a determinat denumirea lui de fond de rulment.

Această analiză se efectuează cu ajutorul datelor din bilanțul contabil, studiindu-se următoarele probleme:

analiza diagnostic a modului de fundamentare a fondului de rulment antecalculat;

determinarea mărimii fondului de rulment real și compararea lui cu cel antecalculat pentru stabilirea excedentului sau deficitului de fond de rulment, a cauzelor și a măsurilor de evitare a abaterilor;

compararea fondului de rulment real sau nevoia de fond de rulment respectiv creanțele și stocurile de active circulante neacoperite cu obligații pe termen scurt și determinarea plusului sau minusului de fond de rulment real față de stocuri.

Pentru stabilirea modului în care fondul de rulment existent, precum și datoriile pe termen scurt au contribuit la finanțarea constituirii activelor circulante, este necesară mai întâi calcularea acestor indicatori pe baza datelor din bilanț.

Astfel, fondul de rulment existent rezultă din calculul redat în tabelul nr. 3.5.

Fondul de rulment rezultă din calculul

Tabelul 3.5.

Datoriile pe termen scurt rezultă din calculul rsunt prezentate în tabelul nr. 3.6.

Datoriile pe termen scurt rezultă din calculul

Tabelul 3.6.

Comparând activele circulante cu resursele de finanțare pentru constituirea acestora, se constată situația redată în tabelul nr. 3.7.

Situația comparării activele circulante cu resursele de finanțare

Tabelul 3.7.

Determinarea prin calcul a fondului de rulment și reînscrierea lui distinctă într-un post de pasiv al bilanțului este o consecință a gestiunii globale și unitare a fondurilor întreprinderii. Utilizarea globală, fără destinații prestabilite a fondurilor bănești dă unității libertatea de a le aloca acolo unde nevoia de finanțare impune acest lucru.

Fondul de rulment oferă două categorii de informații:

analizat prin partea de sus a bilanțului arată modalitățile de finanțare a investițiilor;

analizat prin partea de jos a bilanțului permite aprecierea condițiilor echilibrului financiar.

Într-adevăr, activul circulant reprezintă încasările (reintrările) de fonduri așteptate, datorită realizărilor de stocuri, reacoperirii (încasării) creanțelor pe termen scurt în special cele asupra clienților și disponibilităților bănești.

Analiza efectuată mai sus și prezentată în cele trei tabele, se bazează pe următoarele:

activele circulante reprezintă lichidități potențiale cu durată de realizare mai mică;

datoriile pe termen scurt reprezintă exigibilități potențiale pe o durată mai mică de un an;

duratele medii de lichiditate și exigibilitate de cele mai multe ori sunt diferite.

Analiza în cei doi ani a fondului de rulment relevă faptul că unitatea dispune de o marjă de siguranță care o poate proteja, dar numai parțial, de efectele perturbării ciclului de încasare sau de plăți, înregistrându-se un excedent de lichidități potențiale (active circulante) asupra exigibilităților potențiale pe termen scurt (datorii pe termen scurt).

Activele circulante necesită o perioadă mai mare de timp pentru realizare, comparativ cu datoriile pe termen scurt, astfel că asigurarea solvabilității este condiționată de existența unui fond de rulment în creștere, pentru eliminarea efectelor decalajului dintre durata de plată și cea de încasare.

c. Creanțele și datoriile au făcut obiectul unei analize detaliate anterioare în calitatea lor de mijloace economice aparținând de activul bilanțului contabil și respectiv în calitatea lor de resurse de finanțare aparținând de pasivul bilanțului contabil. După cum se știe creanțele reprezintă anumite drepturi bănești ale unității încasabile de la diverși terți, în termene diferite. Constituirea lor este în legătură directă cu momentele pe care le parcurge capitalul în procesul schimbării formei sale, respectiv al rotației sale, cu relațiile pe care le formează între unitate în calitate de furnizor și clienții săi. Datoriile reprezintă, acele sume care trebuie achitate de către unitate diverșilor terți, sume formate în cadrul relațiilor acesteia cu furnizorii, acționarii, salariații proprii, bugetul statului.

Ca atare, pentru diagnosticarea situației financiar-patrimoniale a unității, mai ales în ceea ce privește capacitatea sa de plată, precum și în ceea ce privește strategia sa financiară, este deosebit de importantă cunoașterea evoluției corelației atât dintre creanțele totale și datoriile totale, cât mai ales între creanțele de natura activelor circulante și datoriile din categoria obligațiilor.

Astfel, datorită unor aspecte financiare deosebit de importante, cu implicații asupra fondului de rulment și nu în ultimul rând asupra echilibrului financiar, corelația dintre creanțe și datorii reclamă o investigare complexă, aprofundată.

Comparând creanțele cu datoriile, rezultă situația din tabelul nr. 3.8.

Situația comparării creanțelor cu datoriile

Tabelul 3.8.

Analizând situația firmei conform tabelului de mai sus vom observa că s-a aflat într-o situație financiară bună în anul 2012, înregistrând diferențe pozitive atât între creanțe și datorii de 389.046 mii lei, cât și între creanțe și obligații de 470.296 mii lei. Această situație s-a perpetuat și în anul 2013 când decalajul dintre creanțe și datorii a devenit de 2.002.441 mii lei, iar cel între creanțe și obligații de 2.100.334 mii lei.

3.6.4 Analiza echilibrului financiar

În teoria economică, noțiunea de echilibru are semnificații multiple. Într-o concepție generală, echilibrul economico-financiar se realizează atunci când se recuperează integral mijloacele consumate, respectiv, când veniturile sunt egale cu cheltuielile.

O asemenea înțelegere are însă un caracter reducționist și de aceea trebuie avute în vedere mai multe tipuri de ,,egalități” și ,,corelații” între necesitățile și posibilitățile unității.

În cadrul egalității generale dintre venituri și cheltuieli, trebuie avut în vedere că în fapt, aceasta înseamnă recuperarea mijloacelor consumate, dar și realizarea unui profit, care să permită constituirea resurselor necesare finanțării unor activități sau stingerii unor obligații.

Influența fluxurilor bănești concomitent cu cele materiale, impun luarea în considerare în definirea echilibrului financiar, a elementelor implicate în aceste fluxuri, prin indicatori specifici de caracterizare.

Deci, echilibrul economico-financiar al unității trebuie înțeles ca fiind un ansamblu de corelații care se formează în procesul de rotație al capitalului. Analiza echilibrului financiar, vizează caracterizarea situației în care se găsește unitatea respectivă în raport cu scopul urmărit.

Astfel, analiza echilibrului financiar trebuie să includă în sfera cercetării sale următoarele aspecte mai importante:

Situația generală a trezoreriei;

Situația asigurării cu disponibilități bănești;

Situația solvabilității și a capacității de plată;

Situația autonomiei financiare;

Situația asigurării cu fond de rulment.

3.6.5 Situația generală a trezoreriei

Situația generală a trezoreriei are în vedere aspectele referitoare la fenomenul economico-financiar de lichiditate. Lichiditatea reprezintă posibilitatea transformării elementelor patrimoniale în bani.

Lichiditatea patrimonială se stabilește ca raport între elementele de activ (mărfuri, produse finite, creanțe) și elementele de pasiv (creanțele pe termen scurt, rate de rambursat la creditele pe termen lung, creditori, obligații)-.vezi tabel nr. 3.9

Astfel, lichiditatea se referă la întregul activ al bilanțului și are sfera cea mai mare de cuprindere.

Se poate calcula atât un coeficient (rată) a lichidității generale, cât și un coeficient (rată) a lichidității imediate, ambii coeficienți (rate) exprimând grade posibile ale fenomenului de ,,lichiditate”.

Coeficientul (rata) lichidității generale (Klg) și se calculează ca raport între activele circulante (Ac) și datoriile curente (Dc):

Coeficientul (rata) lichidității imediate (Kli) se calculează ca raport între activele circulante din care au fost eliminate stocurile (Ac – St) și obligații (Ob):

Stabilirea ichidități patrimoniale

Tabelul 3.9.

În ceea ce privește lichiditatea generală se observă că raportul este supraunitar, deci pe termen lung unitatea poate să-și asigure necesarul de lichidități, în schimb coeficientul lichidității imediate subunitar și în scădere ne arată că pe termen scurt, deci în perioada imediat următoare unitatea trebuie să apeleze la datorii pe termen scurt pentru asigurarea disponibilităților necesare desfășurării activității.

Situația asigurării cu disponibilități bănești se va proceda astfel.

În acest scop se calculează coeficientul (rata) disponibilităților bănești (KDb), fie ca raport între disponibilitățile bănești și totalul activului (A), fie ca raport între disponibilitățile bănești și totalul activelor circulante (Ac):

Acest coeficient (rată) reflectă gradul lichidității certe și imediate propriu-zise din perioada dată.

Situația asigurării cu disponibilități bănești a unității poate fi apreciată, pe parcursul celor doi ani analizați în tabelul 3.10.

Situația asigurării cu disponibilități bănești a unității

Tabelul nr.3.10.

După cum se poate observa coeficientul disponibilităților bănești înregistrează un raport subunitar, ceea ce înseamnă că unitatea are o capacitate de plată limitată datorită lipsei de disponibilități bănești.

Situația solvabilității și capacității de plată -se va proceda astfel:

Solvabilitatea și capacitatea de plată sunt elemente ale lichidității prin care se evidențiază proprietatea pe care o are partea materială a patrimoniului de a se transforma în bani.

Solvabilitatea și capacitatea de plată pot fi calculate atât în mărimi absolute cât și în mărimi relative.

Solvabilitatea patrimonială (Sp) numită și rata autonomiei financiare se calculează ca raport între capitalul propriu (Cp) și capitalul propriu (Cp) multiplicat cu valoarea creditelor bancare (Cb):

unde:

În ceea ce privește solvabilitatea patrimonială se apreciază că valoarea minimă acceptată este de 30%, iar peste 50% situația este considerată normală.

După cum se poate observă, unitatea noastră are are o solvabilitate patrimonială de aproape 100%, situație ce nu poate fi decât benefică.

Capacitatea de plată a unității exprimă situația mijloacelor bănești disponibile la un moment dat sau pe o perioadă scurtă de timp (15 – 30 zile), în raport cu obligațiile de plată exigibile în același interval de timp.

Situația autonomiei financiare – se va proceda astfel -tabel nr. 3.11:

Autonomia financiară, ca expresie definitorie a echilibrului financiar permanent exprimă atât ponderea pe care o dețin resursele financiare proprii în totalul resurselor financiare ale unității (totalul pasivului), cât și măsura în care unitatea dispune de resurse financiare proprii în vederea achitării datoriilor financiare contractate sau în vederea constituirii activelor imobilizate și circulante într-o perioadă dată.

Pentru a putea sublinia gradul la care se ridică autonomia financiară a unității, se utilizează cu precădere următorii indicatori:

coeficientul (rata) autonomiei financiare globale (Kafg):

coeficientul (rata) autofinanțării activelor imobilizate și circulante (Kfpa):

coeficientul (rata) acoperirii datoriilor financiare (împrumuturilor și datoriilor asimilate) cu resurse proprii (Kadf):

coeficientul (rata) autonomiei financiare patrimoniale (Kafp):

Situația autonomiei financiare

Tabelul nr. 3.11.

După cum se poate observa, creșterea ponderii capitalului propriu în totalul pasivului sau în totalul activelor imobilizate și circulante, atrage după sine o independență financiară mai mare a unității.

Coeficientul acoperirii datoriilor financiare cu resurse proprii în creștere ne arată că unitatea nu depinde de creditorii săi, ci poate să se descurce deoarece resursele sale înregistrând astfel o autonomie financiară echilibrată.

Situația asigurării cu fond de rulment – se va proceda astfel:

Analiza corelației dintre fondul de rulment și activele circulante

Pentru analiza echilibrului financiar, unar dintre corelațiile importante o constituie cea dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment (NFR).

Nevoia de fond de rulment, reprezintă activele circulante care trebuie să fie finanțate din fondul de rulment, iar mărimea lor se poate stabili ca diferență între activele circulante (Ac) și disponibilități și datoriile curente sau pe termen scurt (Dts).

Astfel avem:

NFR = Ac – Dts unde,

NFR0 = Ac0 – Dts0 = 18.665.411 – 81.250 = 18.584.161 mii lei

NFR1 = Ac1 – Dts1 = 31.880.336 – 97.893 = 31.782.443 mii lei

Rezultatul acestei comparații este plusul sau minusul de fond de rulment.

În unele lucrări de specialitate, nevoia de fond de rulment poartă denumirea de capital în lucru. Capitalul în lucru are aceeași funcție ca și fondul de rulment, reprezentând volumul de bani necesar pentru a putea funcționa unitatea în timpul de așteptare a încasării creanțelor sale.

În analiza corelației dintre fondul de rulment și activele circulante se pot folosi o serie de rate cum ar fi:

a) rata de finanțare a activelor circulante

Această rată reflectă proporția în care fondul de rulment acoperă activele circulante.

b) rata de finanțare a stocurilor

Această rată reflectă proporția în care fondul de rulment finanțează stocurile.

c) rata de finanțare a creanțelor

După cum se poate observa fondul de rulment finanțează în cea mai mare măsură creanțele, în anul 2013 apropiindu-se chiar de o valoare normală de finanțare.

Analiza corelației dintre creanțele și obligațiile unității

Deoarece creanțele și obligațiile reprezintă principalele elemente pe baza cărora se formează fluxurile bănești în sistemul echilibrului financiar, ele trebuie să fie analizate corect din punct de vedere al sumei și termenului de încasare și plată.

Termenul de încasare sau durata de imobilizare a creanțelor (i) se calculează pe baza relației:

– reprezintă suma soldurilor medii debitoare ale conturilor care reprezintă creanțe;

– rulaje debitoare ale conturilor respective;

CA – cifră de afaceri.

Durata de folosire a obligațiilor (f) se calculează cu ajutorul relației:

– reprezintă suma soldurilor medii creditoare ale conturilor care constituie obligații;

– rulaje creditoare ale conturilor respective.

Raporturile dintre suma creanțelor și obligațiilor corelate cu cei doi indicatori menționați, generează fluxurile bănești care influențează pozitiv sau negativ disponibilitățile bănești ale unității.

3.7 Analiza eficienței economice a patrimoniului reflectat în bilanțul contabil.

Pentru a putea realiza o cât mai fidelă analiză a eficienței economice a patrimoniului reflectate în bilanțul contabil vom analiza o serie de indicatori care au cea mai mare influență asupra patrimoniului.

Aceste date sunt sintetizate și analizate cu ajutorul tabelului nr.3.12.

Analiza indicatorilor care au cea mai mare influență asupra patrimoniului

Tabelul nr. 3.12.

Din datele înregistrate în tabelul de mai sus se poate observa că în general atât indicatorii efortului patrimonial cât și indicatorii eficienței patrimoniului au o evoluție favorabilă în perioada de timp analizată.

În acest sens trebuie luat în calcul atât profitul brut și net al unității cât și indicatorii ce reflectă eficiența economică a capitalului propriu și permanent, observându-se un salt de 3 – 4 ori în perioada analizată.

Nu același lucru se poate spune despre producția vândută la 1000 lei patrimoniu care a scăzut de –1,1649 ori, scădere ce însă nu poate influența decât într-o proporție foarte mică eficiența economică a patrimoniului total.

De asemenea și durata în zile a unei rotații în anul 2013 a înregistrat o scădere de aproximativ 10%, ceea ce reprezintă o situație favorabilă pentru unitate.

Astfel, din analiza indicatorilor calculați în tabelul de mai sus reiese că Societatea SOCOM ,,UNIREA” PETROȘANI înregistrează o corelație de eficiență între ritmul creșterii unor elemente patrimoniale, ca efort și ritmul creșterii diferitelor efecte economico-financiare legate direct sau indirect de acest efort. Urmare a acestei corelații evident și indicatorii care exprimă eficiența patrimoniului, calculați cu ajutorul indicatorilor efectului economico-financiari, înregistrează o evoluție favorabilă.

Din datele înregistrate în tabel rezultă că unitatea a reușit să reducă cu aproape trei zile durata în zile a unei rotații a activelor circulante, astfel:

a. datorită acțiunii cifrei de afaceri:

b. datorită acțiunii activelor circulante:

VERIFICARE:

Se poate observa că acțiunea cifrei de afaceri a determinat o scădere a duratei în zile a unei rotații, ceea ce se apreciază ca fiind benefic pentru unitate.

În concluzie, unitatea este una eficientă din punct de vedere economic înregistrând profit în ambii ani analizați și cu posibilități de extindere.

3.8 Ameliorarea activităților manageriale, financiare și patrimoniale în perspectiva apropiată și îndepărtată.

În perspectiva apropiată și îndepărtată, unitatea își propune următoarele obiective care vor contribui la ameliorarea situației unității atât din punct de vedere managerial, cât și din punct de vedere a situației financiar-patrimoniale:

diversificarea gamei de lucrări executate la comandă și de prestări servicii pentru populație;

desfacerea de noi categorii de mărfuri și produse prin comercializare;

dezvoltarea activității de marketing în vederea deschiderii a noi centre de desfacere;

promovarea informaticii în vederea modernizării instrumentelor de planificare, a ținerii unei evidențe mai exacte a stocurilor de mărfuri, a veniturilor și cheltuielilor;

participarea cu capital propriu la noi societăți mixte cu capital particular sau de stat, cu parteneri români sau străini.

Efectele acestor propuneri sunt prezentate în paragrafele următoare.

Pentru a întocmi situațiile de sinteză ce urmează vom proceda în felul următor:

soldul la începutul anului se preia din bilanțul întocmit la 31 decembrie 2013, care era soldul la sfârșitul perioadei;

soldul la sfârșitul perioadei se calculează pe baza soldurilor conturilor din ultima balanță de verificare.

În tabelul de mai jos nr. 3.13, este prezentată situația activului pe anul 2014. Aceste date au fost obținute ținând cont de măsurile de mai sus cât și de nivelul fenomenului inflaționist.

Situația activului pe anul 2014

Tabelul 1.13

Pe baza modelului structural de analiză și a metodei balanțiere, explicarea dinamicii în cifre absolute a patrimoniului total al unității prin prisma acțiunii mijloacelor economice din activul bilanțului contabil, presupune următoarele formule de calcul:

A = A1 – A0 = 68.471.696 – 43.946.698 = 24.524.998 mii lei din care, datorită:

1. Activelor imobilizate

A(Ai) = Ai1 – Ai0 = 15.760.593 – 12.066.362 = 3.694.231 mii lei din care datorită:

a. Imobilizărilor necorporale

A(Inc) = Inc1 – Inc0 = 0 – 0 = 0 lei

b. Imobilizărilor corporale

A(Ic) = Ic1 – Ic0 = 14.290.093 – 11.939.437 = 2.350.656 mii lei

c. Imobilizărilor financiare

A(If) = If1 – If0 = 1.470.500 – 126.925 = 1.343.575 mii lei

VERIFICARE:

A(Ai) = A(Inc) + A(Ic) + A(If) = 0 + 2.350.656 + 1.343.575 =

= 3.694.231 mii lei

2. Activelor circulante

A(Ac) = Ac1 – Ac0 = 52.711.103 – 31.880.336 = 20.830.767 mii lei din care datorită:

a. Stocurilor

A(St) = St1 – St0 = 38.525.525 – 24.214.173 = 14.311.352 mii lei

b. Creanțelor

A(Cr) = Cr1 – Cr0 = 9.365.508 – 4.994.794 = 4.370.714 mii lei

c. Titlurilor de plasament și disponibilităților bănești

A(Tdb) = Tdb1 – Tdb0 = 4.820.070 – 2.671.369 = 2.148.701 mii lei

VERIFICARE:

A(Ac) = A(St) + A(Cr) + A(Tdb) = 14.311.352 + 4.370.714 +

+ 2.148.701 = 20.830.767 mii lei

3. Conturilor de regularizare și asimilate

A(Cra) = Cra1 – Cra0 = 0 – 0 = 0 lei

4. Primelor privind rambursarea obligațiilor

A(Pro) = Pro1 – Pro0 = 0 – 0 = 0 lei

VERIFICARE

A = A(Ai) + A(Ac) + A(Cra) + A(Pro) = 3.694.231 +

+ 20.830.767 + 0 + 0 = 24.524.998 mii lei

Creșterea față de anul precedent, a patrimoniului total reflectat în activul bilanțului contabil cu peste 24,5 miliarde lei, atestă o dezvoltare a potențialului economic al unității.

Această dezvoltare este dată în cea mai mare parte de creșterea activelor circulante cu aproape 21 miliarde lei, datorită mărfurilor aflate pe stoc, situație generată de diversificarea gamei de produse a unității.

Valoarea mijloacelor fixe a crescut și ea cu aproape 2,5 miliarde, datorită modernizării mijloacelor fixe existente, dar acest lucru nu a putut influența în mare măsură creșterea patrimoniului total.

O influență destul de semnificativă o are și creșterea creanțelor care contribuie cu 4,4 miliarde lei la creșterea activelor circulante, fiind al doilea factor ce a determinat creșterea patrimoniului total după stocuri.

Ținând cont de raportul dintre elementele din activul bilanțului vom urmări în tabelul nr. 3.14 de mai jos felul în care creșterea acestora a modificat coeficienții de structură ai activului.

Modificarea coeficienților de structură ai activului.

Tabelul nr. 3.14

După cum se poate observa majoritatea coeficienților înregistrează o creștere, ceea ce per ansamblu are un efect benefic pentru unitate. Într-adevăr, creșterea coeficienților aferenți stocurilor de la 0,551 la 0,5627 ar putea fi într-o oarecare măsură dezavantajoasă pentru unitate dacă această creștere s-ar fi înregistrat pe seama acumulării de noi produse pe stoc, dar ținând cont de faptul că s-a realizat prin deschiderea de noi puncte de desfacere și deci achiziționarea de noi mărfuri, creșterea coeficientului cu 0,01% nu poate fi decât benefică.

Singurul coeficient care a înregistrat o scădere este coeficientul (rata) imobilizărilor corporale care a scăzut cu 0,063%, dar acest lucru s-a datorat faptului că deschiderea noilor puncte de lucru s-a făcut în spații închiriate și nu în spații cumpărate.

Drept urmare și disponibilitățile bănești vor crește, datorită atât valorificării noilor produse pe piață, cât și a creșterii prețului produselor existente datorită creșterii inflației.

În anul 2014 profitul va crește de la 3.082.241 mii lei la 13.870.084 mii lei, o creștere datorată în principal:

creșterii calității produselor oferite pe piață;

reducerea cheltuielilor cu transportul și stocarea mărfurilor;

oferirea unor servicii de calitate și la prețuri competitive.

Rezultatele prognozării sunt redate în tabelul 3.15.

Rezultatele prognozării

Tabelul 3.15

Cuantificând întregul sistem structural cu ajutorul metodei balanțiere, putem repera domeniile care au contribuit la creșterea sau descreșterea patrimoniului unității din punct de vedere al resurselor sale financiare.

P = P1 – P0 = 68.471.696 – 43.946.698 = 24.524.998 mii lei din care, datorită:

1. Capitalurilor proprii

P(Cpr) = Cpr1 – Cpr0 = 25.320.836 – 14.068.803 = 11.252.033 mii lei din care datorită:

a. Capitalului social

P(Cs) = Cs1 – Cs0 = 1.980.552 – 1.293.924 = 686.628 mii lei

b. Diferențelor din reevaluare

P(Dr) = Dr1 – Dr0 = 2.900.300 – 2.158.360 = 741.940 mii lei

c. Rezervelor

P(Rz) = Rz1 – Rz0 = 13.439.984 – 10.616.519 = 2.823.465 mii lei

d. Profitului

P(Pf) = Pf1 – Pf0 = 13.870.084 – 3.082.241 = 10.787.843 mii lei

e. Repartizării profitului

P(Pfr) = Pfr1 – Pfr0 = 13.870.584 – 3.082.241 = 10.787.843 mii lei

f. Altor fonduri

P(Fd) = Fd1 – Fd0 = 7.000.000 – 0 = 7.000.000 mii lei

VERIFICARE:

P(Cpr) = P(Cs) + P(Dr) + P(Rz) + P(Pf) – P(Pfr) + P(Fd) = = 686.628 + 741.940 + 2.823.465 + 10.787.843 – 10.787.843 + +7.000.000 = 11.252.033 mii lei

2. Provizioane pentru riscuri și cheltuieli

P(Pvrc) = Pvrc1 – Pvrc0 = 0 – 0 = 0 lei

3. Datoriilor

P(D) = D1 – D0 = 43.150.860 – 29.877.895 = 13.272.965 mii lei din care:

a. Împrumuturi și datorii asimilate

P(Ida) = Ida1 – Ida0 = 201.275 – 97.893 = 103.382 mii lei

b. Furnizori și conturi asimilate

P(Fza) = Fza1 – Fza0 = 20.267.285 – 11.538.396 = 8.728.889 mii lei

c. Alte datorii

P(Ad) = Ad1 – Ad0 = 22.682.300 – 18.241.606 = 4.440.694 mii lei

VERIFICARE:

P(D) = P(Ida) + P(Fza) + P(Ad) = 103.382 + 8.728.889 +

+ 4.440.694 = 13.272.965 mii lei

4. Conturilor de regularizare și asimilate

P(Cra) = Cra1 – Cra0 = 0 – 0 = 0 lei

VERIFICARE

P = P(Cpr) + P(Pvrc) + P(D) + P(Cra) = 11.252.033 +

+ 13.272.965 + 0 + 0 = 24.524.998 mii lei

Din datele de mai sus rezultă că patrimoniul total al unității reflectat în pasivul bilanțului, care exprimă resursele de finanțare a mijloacelor economice, va înregistra în perioada prognozată o creștere de 24.524.999 mii lei, creștere care se datorează capitalurilor proprii și creșterii datoriilor.

Creșterea capitalului propriu de aproape două ori se datorează în cea mai mare parte creșterii profitului care a crescut de aproape cinci ori, față de perioada anterioară când a înregistrat o creștere de patru ori, profit care a fost în totalitate repartizat.

O influență semnificativă a avut și constituirea unor fonduri pentru creșterea surselor proprii de finanțare, de 7.000.000 mii lei, precum și creșterea cu 1,26% a rezervelor.

Cea mai mare creștere în cadrul resurselor de finanțare a mijloacelor economice reflectate în pasivul bilanțului o vor înregistra datoriile cu 24,5 miliarde lei, datorită achiziționării de noi categorii de mărfuri de la furnizori.

Pentru o imagine cât mai fidelă a raporturilor dintre elementele componente ale patrimoniului înscrise în pasivul bilanțului vom analiza în continuare – tabel nr. 3.16 – coeficienții (ratele) de structură ai pasivului.

Coeficienții (ratele) de structură ai pasivului

Tabelul nr. 3.16

După cum se poate observa coeficienții de structură ai pasivului vor înregistra o evoluție favorabilă.

Coeficientul (rata) autonomiei financiare globale înregistrează o creștere ceea ce înseamnă că ponderea capitalurilor proprii în totalul patrimoniului va spori în timp ce coeficientul (rata) de îndatorare globală scade rezultând o scădere a datoriilor în totalul patrimoniului ceea ce nu poate fi decât îmbucurător.

În concluzie, pentru sfârșitul anului 2014, printr-o politică financiară performantă, unitatea poate înregistra un progres notabil în principal datorită acoperirii resurselor de finanțare a mijloacelor economice în principal cu resurse financiare proprii.

Folosind datele previzionate în subcapitolele anterioare, vom încerca să analizăm ce posibilități de îmbunătățire a situației financiar-patrimoniale există, ținând cont de corelația dintre mijloacele economice și resursele financiare pentru constituirea acestora.

În acest sens, se vor urmări următoarele trei corelații:

corelația dintre activul net și resursele financiare pentru constituirea acestuia;

corelația dintre activele circulante și resursele financiare pentru constituirea acestora;

corelația dintre creanțe și datorii.

a. Corelația dintre activul net și resursele financiare pentru constituirea acestuia

An = Ai + Ac – D

– la începutul anului

An0 = Ai0 + Ac0 – D0 = (12.066.362 + 31.880.336) – 29.877.895 =

= 14.068.803 mii lei

– la sfârșitul anului

An1 = Ai1 + Ac1 – D1 = (15.760.593 + 52.711.103) – 43.150.860 =

= 25.320.836 mii lei

Comparând activul net cu capitalul propriu (ca resursă financiară de bază pentru constituirea activului net), se va constata următoarea situație:

– la începutul anului

An – Cpr = 14.068.803 – 14.068.803 = 0 lei

– la sfârșitul anului

An – Cpr = 25.320.836 – 25.320.836 = 0 lei

După cum se poate observa activul net este constituit în totalitate din capitalul propriu.

b. Corelația dintre activele circulante și resursele financiare pentru constituirea acestora, este dată de tabelul nr. 3.17 de mai jos.

Corelația dintre activele circulante și resursele financiare

Tabelul nr. 3.17

Datoriile pe termen scurt sunt arătate în tabelul nr. 3.18 :

Datoriile pe termen scurt

Tabelul 3.18

Comparând activele circulante cu resursele de finanțare pentru constituirea acestora, rezultă următoarea situație, prezentată în tabelul nr. 3.7:

Diferențele dintre activele circulante și resursele de finanțare

Tabelul 3.19

Rezultă o creștere a fondului de rulment de aproape cinci ori datorată creșterii capitalului propriu în cadrul resurselor de finanțare a activelor circulante. De asemenea și datoriile pe termen scurt vor crește atât datorită obligațiilor curente ale unității, cât și datorită procesului inflaționist.

c. Corelația dintre creanțe și datorii este evidențiată în tabelul nr. 3.20.

Corelația dintre creanțe și datorii

Tabelul 3.20.

Pentru ca această corelație să fie favorabilă trebuie urmărit să se încaseze la timp facturile emise de clienți pentru a putea achita facturile către furnizori și creditele pe termen scurt, astfel încât să nu se ajungă la calculul de penalități.

Căi de creștere a echilibrului financiar

Pentru a putea evidenția ce posibilități de creștere a echilibrului financiar există comparativ cu anul 2013, vom avea în vedere următoarele situații de analiză:

situația generală a trezoreriei;

situația asigurării cu disponibilități bănești;

situația solvabilității și capacității de plată;

situația autonomiei financiare

situația asigurării cu fond de rulment.

a. Situația generală a trezoreriei, va fi în anul 2014 următoarea vezi tebel nr.3.21:

Situația generală a trezorerie în anul 2014

Tabelul nr. 3.21.

Calculele arată că unitatea în ceea ce privește coeficientul lichidității generale va înregistra o creștere în anul 2014, față de anul 2013, deoarece ritmul de creștere a datoriilor pe termen scurt a fost mai mic decât ritmul de creștere al activelor circulante.

În ceea ce privește ritmul de creștere al coeficientului lichidității imediate se observă și aici o creștere de 0,1% chiar dacă acest coeficient rămâne subunitar, deci unitatea va trebui în continuare să apeleze la surse atrase pentru a face față unor plăți curente.

b. Situația asigurării cu disponibilități bănești va fi în anul 2014 comparativ cu anul 2013 este prezentată în tebelul nr. 3.22:

Situația asigurării cu disponibilități bănești in anul 2014

Tabelul nr. 3.22

După cum se poate observa, coeficientul disponibilităților bănești va înregistra o dinamică favorabilă, deoarece disponibilitățile bănești vor crește într-un ritm mai rapid atât față de totalul activului cât și față de totalul activelor circulante.

c. Situația pe anul 2014 a solvabilității și a capacității de plată -este prezentată în tebelul nr. 3.23

Situația solvabilității și a capacității de plată în anul 2014

Tabelul nr. 3.23

Situația pe anul 2014 a solvabilității patrimoniului va fi favorabilă, înregistrând o creștere de 0,1% față de anul 2013.

d. Situația autonomiei financiare este redată în tebelul nr. 3.24.

Situația autonomiei financiare în anul 2014.

Tabelul nr. 3.24

Din punct de vedere al autonomiei financiare în anul 2014 unitatea nu prezintă o situație favorabilă.

Chiar dacă coeficientul autonomiei financiare și autofinanțării activelor imobilizate și circulante înregistrează o creștere, aceasta este mult prea mică pentru a putea fi luată în calcul, în timp ce coeficientul acoperirii datoriilor financiare cu resurse proprii scade simțitor de la 143,71 la 125, 8 , datorită necesității contractării de noi împrumuturi pentru acoperirea nevoilor curente.

e. Situația asigurării cu fond de rulment este prezentată în tabelul nr. 3.25:

Situația asigurării cu fond de rulment

Tabelul 3.25.

Din situația asigurării cu fond de rulment rezultă că resursele financiare permanente au participat în totalitate la formarea fondului de rulment, creșterea semnificativă înregistrând-o coeficientul de finanțare a stocurilor din fondul de rulment cu aproape 20%.

Căi de creștere a eficienței economice a utilizării patrimoniului

Pentru a putea evidenția cât mai exact ce posibilități de creștere a eficienței economice a utilizării patrimoniului există vom folosi pentru exemplificare următorii indicatori de sinteză vezi tebelul nr. 3.26:

Indicatori de sinteză

Tabelul 3.26.

Dacă ținem cont de datele prognozate, fără să luăm în calcul modificările ce pot interveni până la sfârșitul anului financiar putem constata că majoritatea indicatorilor de sinteză ai eficienței economice au înregistrat o evoluție favorabilă.

Veniturile în anul 2014 se prognozează să crească de 1,6 ori față de anul 2013, creștere datorată aproape în întregime producției exercițiului.

Producția vândută la 1000 lei patrimoniu va crește de la 248,936 mii lei la 251,6805 mii lei datorită deschiderii de noi centre de desfacere precum și a diversificării gamei de produse vândute.

Profitul brut total la 1000 lei patrimoniu a efectuat un salt de aproape 2,6 ori față de anul 2013, datorită calității noilor produse oferite pe piață, precum și datorită serviciilor de un înalt standard.

CONCLUZII SI PROPUNERII

Din analiza situației manageriale, financiar și patrimoniale în ansamblul său și a eficienței economice a patrimoniului unității realizată în subcapitolele anterioare, rezultă că societatea SOCOM ,,Unirea” PETROȘANI, a desfășurat o activitate managerială favorabilă, aducând profit din exploatare în fiecare an.

Metodologia de analiză a situației financiar – patrimoniale a folosit datele din bilanțul contabil bazându-se pe studiul corelațiilor existente între elementele patrimoniale de activ și cele de pasiv, respectiv sursele financiare de formare a activelor imobilizate și circulante. Aici s-a inclus și analiza rezultatelor cuprinse în contul de profit și pierdere.

În perioada analizată profitul a crescut de la 752.085 mii lei la 3.082.241 mii lei în anul 2013, așteptându-se o creștere până la 13.870.084 mii lei în anul 2014. Această creștere a fost influențată atât de creșterea activelor circulante cu mai bine de 50%, cât și de o creștere la fel de importantă a resurselor de finanțare a acestora, adică a capitalurilor proprii.

Toți indicatorii de eficiență ai patrimoniului au înregistrat o evoluție favorabilă, pornind de la producția exercițiului la 1000 lei patrimoniu și până la saltul prognozat pentru anul 2014 la 202,5667 mii lei al profitului brut total la 1000 lei patrimoniu.

Creșterea stocurilor de materiale s-a realizat datorită atât deschiderii unor noi puncte de comercializare, cât și a diversificării gamei de mărfuri oferite pe piață astfel încât, acest factor nu poate fi socotit că are o influență negativă asupra unității.

Pe parcursul întregii perioade analizate fondul de rulment a înregistrat valori pozitive, resursele financiare permanente participând în totalitate la formarea acestuia.

Din analiza corelației dintre creanțe și datorii rezultă că unitatea s-a aflat într-o situație financiară pozitivă, datorită faptului că valoarea creanțelor este mai mare decât cea a datoriilor, dar trebuie insistat pentru un management mai performant deoarece unitatea încă este nevoită să apeleze la credite pe termen scurt pentru anumite nevoi curente, în condițiile în care se știe că aceste împrumuturi au un cost destul de ridicat.

În perspectiva apropiată și îndepărtată, societatea SOCOM ,,Unirea” PETROȘANI își propune următoarele obiective care vor contribui la ameliorarea situației unității, atât din punct de vedere managerial, economic, cât și din punct de vedere a situației financiar – patrimoniale:

diversificarea gamei de lucrări executate la comandă și de prestări servicii pentru populație;

dezvoltarea activității de merketing în vederea deschiderii de noi centre de desfacere;

desfacerea de noi categorii de mărfuri și produse prin comercializare;

promovarea informaticii în vederea modernizării instrumentelor de planificare, a ținerii unei evidențe mai exacte a stocurilor de mărfuri, a veniturilor și a cheltuielilor înregistrate de unitate.

Pentru realizarea acestor obiective trebuie avute în vedere următoarele:

consumarea stocurilor pe măsura aprovizionării cu noi produse și mărfuri, pentru a reduce proporția acestora în cadrul activelor circulante;

asigurarea eficientă cu surse proprii de finanțare pentru a nu mai recurge la împrumuturile pe termen scurt pentru acoperirea nevoilor curente;

creșterea ratelor rentabilității financiare și economice;

reducerea numărului de zile de rotație a capitalului circulant;

gestionarea eficientă a fondurilor ce vor fi alocate.

În concluzie, pentru ca societatea SOCOM ,,Unirea” PETROȘANI să pășească cu încredere spre viitor, în încercarea de a ,,naviga” pe înșelătoarele valuri ale reformei economice, trebuie să dea dovadă de deschidere spre noi perspective în baza unui management operativ și eficient.

BIBLIOGRAFIE

1.Drucker, P., The Age of Discoutinuity, Hamer & Row Publishers, New York, 1970.

2..Dima.I.C., Sisteme manageriale în învățământul preuniversitar, Editura ARVES, Craiova, 2006.

3.E. Burdus, Gh. Caprarescu – Fundamentele managementului intreprinderi comerciale , Ed. Economica, Bucuresti, 1998

4 .Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, București 2003.

5.Mali, P., MBO Updated, Wiley and Sons, New York, 1986.

6.Mintzberg, H., Le manager au quotidien, Èdition D′organisation, Paris, 1984.

7.Nicolescu, O., Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti,

8.Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică, București 2001.

9.Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu (coordonatori lucrare) – Abordari moderne în managementul organizatiei (vol.4 – Eficienta economica si performanta manageriala a organizatiei.

10.Ovidiu.N.Verboncu I. “Profitul si decizia manageriala” Editura Trbuna Economica -Bucuresti 2003

11.Stăncioiu, I., Militaru, G., Management: elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998.

Analiza activități manageriale în comerț Studiu de caz

SOCOM „UNIREA”PETROȘANI

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Abordări teoretice de bază privind managementul 1

1.1. Procesul de management – definire importanță 1

1.2. Funcțiile manageriale 2

1.3. Funcțiile managementului

Capitolul 2. Sistemul de management 8

2.1. Caracteristicile principale ale sistemului de management 8

2.2. Subsistemul organizatoric al intreprinderi comerciale 9

2.3. Subsistemul decizional al intreprinderi comerciale 11

2.4. Subsistemul informașional al intreprinderi comerciale 12

2.5 Subsistemul metodologic…………………………………………………………………………………………………………………..14

2.5.1 Managementul prin obiective………………………………………………………………………………………………………14

2.5.2 Managementul prin bugete………………………………………………………………………………………………………….15

2.5.3 Managementul prin proiecte………………………………………………………………………………………………………..16

2.5.4 Managementul pe produs…………………………………………………………………………………………………………….17

Capitolul 3. Studiu de caz Analiza activități (manageriale, financiare și patrimoniale ) a Societăți SOCOM ,,Unirea,, Petroșani 19

3.1 Scurt istoric al unități. 19

3.2. Obiectul de activitate 19

3.3 Organizarea activități societăți 20

3.4. Organizarea compartimentului financiar contabil 24

3.5 Principalele particularități ale analizei activități de management……………………………………………………………25

3.6 Analiza activități financiare și patrimoniale………………………………………………………………………………………..26

3.6.1 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza dimanici privind mărimea și structura acivului din bilanțul contabil…………………………………………………………………………………………………………………………………………26

3.6.2 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza dimanici privind mărimea și structura pasivului din bilanțul contabil…………………………………………………………………………………………………………………………………………35

3.6.3 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza corelării mijloacelor economice din activul bilanțului contabil cu resursele financiare pentru construirea acestora din pasivul bilanțului………………………………41

3.6.4 Analiza echilibrului financiar……………………………………………………………………………………………………..46

3.6.5 Situația generală a trezoreriei………………………………………………………………………………………………………47

3.7 Analiza eficienței economice a patrimoniului reflectat în bilanțul contabil……………………………………………51

3.8 Ameliorarea activităților manageriale, financiare și patrimoniale în perspectiva apropiată și indepărtată……53

Concluzii și propuneri 64

Bibliografie 65

INTRODUCERE

Elementele primare ale conceptelor și metodologiei analizei economice au apărut cu peste două secole în urmă, o dată cu revoluția industrială. Ea s-a dezvoltat, mai întâi, sub forma unui ansamblu de mijloace și metode, fără a avea consistența unei discipline teoretice cu un conținut explicativ propriu. Practica economică a epocii moderne a ilustrat utilitatea analizei economice. Aceasta s-a dezvoltat, îmbogățindu-se ca și concepte și metode în corelație cu evoluția conjuncturii economice și cu modificarea locului agenților economici în societate.

Analiza este o metodă de studiere a fenomenelor și proceselor din natură și din societate. Cunoașterea fenomenelor din natură și societate face necesară folosirea analizei în toate domeniile de activitate și în toate ramurile științei.

Analiza financiară este o disciplină relativ tânără, o componentă a analizei economice, care a început a se delimita și contura tot mai mult în literatura și practica economică a țărilor dezvoltate în ultimele decenii, iar în România în ultimii 10 ani. Pe plan mondial, nu există încă o opinie unitară în ceea ce privește conținutul analizei financiare, însă mulți economiști consideră că analiza financiară ,,este un studiu metodic al situației și evoluției unei intreprinderi sub aspectul structurii financiare și a rentabilității, plecând de la bilanț, contul de rezultate și alte informații oferite de intreprindere, mai ales din anexe și raportul annual”.

Pornind de la această definiție vom încerca să realizăm o analiză a situației financiar-patrimoniale și manageriale a societății ,,SOCOM UNIREA PETROȘANI”. Această analiză se va referi la evoluția societății pe parcursul anilor 2012 și 2013 culminând cu prognozarea rezultatelor ce urmează a fi obținute în anul 2014, în strânsă corelație cu modificările ce au intervenit în societate în această perioadă.

Sursa informațiilor o reprezintă bilanțul și contul de profit și pierdere încheiat la sfârșitul acestor ani. Astfel voi încerca să realizez o analiză financiară a situației patrimoniale, pe baza corelației dintre mijloacele economice din activul bilanțului contabil cu resursele financiare pentru constituirea acestora din pasivul bilanțului contabil, cu ajutorul metodei balanțiere.

CAPITOLUL I

ABORDĂRI TEORETICE GENERALE

PRIVIND MANAGEMENTUL

1.1 Procesul de management- definire, importanță

Conceptul de Managementul, este un concept, venit din limba engleza și adoptat ca atare, cu o semantică complexă, care vizează știinta conducerii firmelor, organizțiilor sau altor categorii de entități și conducerea acestora în mod științific. În cadrul activităților oricărei entități se întâlnesc două tipuri de procese: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție, se particularizează prin faptul că forța de muncă acționează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, având drepte rezultat obținerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunzător naturii proceselor de producție implicate și obiectivelor prestabilite.

Procesele de management se paricularizează, în general, prin faptul că o parte din forța de muncă existentă în unitate acționează asupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unității. În acest context procesul de management reprezintă un ansamblu de intervenții prin care managerul exercită funcțiile managementului.

Procesul de management în general, poate fi definit prin “ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determină obiectivele unității și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndreptării cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei unități” .

Procesul de management în esență, constă în exercitarea funcțiilor managementului, structurate într-o succesiune logică pe trei faze.
Fază întâi, cuprinde procesele de muncă care vizează stabilirea obiectivelor unității și ale subdiviziunilor sale organizatorice, cât și cele necesare realizării scopului propus. Faza aceasta se caracterizează, prin preponderența activităților previzionale, deci prin exercitarea funcției de previziune, cât și prin asigurarea manifestării celorlalte funcții ale managementului într-o viziune prospectivă. Sfera de cuprindere și intensitatea acestor procese se manifestă, în primul rând, la eșalonul superior al sistemului de management, în consecință, deciziile strategice și tactice au întâietate.

Procesele de management poate fi definit ca ansamblul fazelor, proceselor, acțiunilor prin care se determină obiectivele oricărei entități, resursele și procesele de muncă necesare realizării obiectivelor, executanții proceselor de muncă. Procesele de management se integrează și se corelează cu munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor fixate.

Se disting, în cadrul proceselor de management, mai multe componente principale care definesc funcțiile managementului: Previziunea și planificarea; Organizarea; Coordonarea; Antrenarea; Control-evaluar.

Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umană, managementul fiind un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace”

Managementul presupune:

a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultate;

a fi orientat spre mediul inconjurator;

a lua decizii privind finalitatea organizatiei;

a avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele

propuse a fi obtinute;

a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute.

Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.

Din punctul de vedere al managerului, definirea managementului reprezintă: procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice și informaționale în vederea realizării scopurilor unități turistice procesul de obținere și combinare a resurselor umane, fizice și financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale unități turistice: produse și servicii dorite de un anumit segment al societății din punctual de vedere al științei, știința tehnicilor de conducere a entităților.

Succesul în management al unei entități, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat și susținut de promovarea managementului strategic.

Intensitatea procesului de management și sfera de cuprindere, se află într-un raport de dependență cu esalonul managerial, în sensul că, cu cât acesta se realizeaza pe o treapta mai înaltă din ierarhia sistemului managerial al entități, cu atăt este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Procesul de management se deruleză continu și neîntrerupt în cadrul entităților, și putem afirma că el pornește, odată cu stabilirea obiectivelor de realizat și continuă cu elaborarea deciziilor și precizarea sarcinilor, ca să-se finalizeze odată cu realizarea acestor sarcini și prin ele, a obiectivelor.

Deci constatam, că procesul de management are un caracter ciclic, cuprinzând un complex de activitați particulare, realizate de către manageri. Pentru a sprijini acțiunea de transpunere în practică a acestor activitati complexe a fost necesară așezarea acestora și gruparea lor în funcții de management

1.2 Funcțiile manageriale

Prin funcție a managementului se întelege un concept de baza elaborat de teoria managementului si are menirea de a evidentia ansamblul fazelor ciclului de conducere omogene din punct de vedere al continutului, care definesc si cordoneaza fiecare intr-un anumit mod activitatile din cadrul unui sistem. Pentru ca in literatura consacrata managementului, multi autori se refera la functii ca la un concept sinonim cu atributele manageriale, sunt necesare cateva precizari.

Fiecare functie cuprinde mai multe elemente care ii dau continut si ii determina formele de manifestare. Aceste elemente pot fi : grupul de activitati integrate functiei considerate; natura asemanatoare si interdependenta acestor activitati; importanta activitatilor in ansamblul sistemului, repetativitatea actiunilor desfasurate in cadrul fiecareia dintre activitati, etc. totalitatea lor constituie o baza pentru determinarea cadrului organizatoric necesar realizarii fiecarei functii.

Asa cum am aratat anterior, primul care s-a preocupat de functiile managementului si a formulat o teorie considerat ca unul dintre clasicii literaturii de management a fost Henri Fayol. In lucrarea sa, acesta identifica pentru prima data in cadrul functiunii administrative a organizatiei functiile conducerii sub forma celor cinci infinitive care au devenit celebre: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.

Functiile managementului au fost abordate evident intr-o forma originala si de catre cel mai reprezentativ “ guru” al managementului Peter Drucker, care intr-o lucrare de referinta defineste cele cinci sarcini fundamentale ale managerului care sunt: trebuie sa defineasca obiectivele si natura lor; organizeaza, adica analizeaza activitatile, deciziile necesare, grupeaza munca, o divide in activitati si sarcini posibile de condus; motiveaza si comunica; măsoară pentru ca el elaborează norme; analizeaza, evalueaza si interpreteaza performante; formeaza oameni si se formeaza pe el insusi.

Procesul de management se realizeaza prin rezolvarea de catre manageria sarcinilor specifice fiecarei functii de management in succesiunea acestora folosindu-se metode si tehnici specifice. In functie de aceste elemente si , bineinteles de continutul procesului de management putem grupa activitatile de management in urmatoarele functii:

Prevederea ( previziunea). Activitatile de management din aceasta functie sunt orientate in directia aprecierii viitorului unitatii . Rolul determinant al functiei de prevedere este acela ca fenomenele, procesele, evenimentele sa nu ne surprinda . Este un proces complex si dinamic, o atitudine si un mod specific de a gandi si actiona a celor ce conduc, materializate intr-un ansamblu de actiuni, metodic efectuate, in scopul determinarii evolutiei in viitor a proceselor si activitatilor conduse, de a determina si a dirija constient actiunea legitatilor obiective ale dezvoltarii in vederea asigurarii unei eficiente maxime a conducerii. Prin intermeniul previziunii, managementul unitatii stabileste obiectivele si bineinteles resursele si mijloacele necesare indeplinirii lor.

Previziunea are in vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, activitati de dezvoltare si control. Previziunea se realizeaza prin urmatoarele instrumente: diagnoza, prognoza, planul si programul.

Diagnoza reprezinta un ansamblu de activitati de diagnosticare a unitatii prin care se face cunoscuta activitatea acesteia la un moment dat pe baza unei analize stiintifice in vederea perfectionarii ei. Extrapolata la activitatea M.I., a politiei, diagnoza presupune demersurile pentru cunoasterea la zi a situatiei operativ informative prin folosirea formelor, metodelor adecvate de actiune. Se realizeaza prin analiza datelor statistice, situatiilor operative, evidentelor, rapoartelor si rezultatelor obtinute pana in acel moment. Datele obtinute prin diagnoza reprezinta punctul de plecare in proiectarea obiectivelor viitoare. Cunoasterea la zi a situatiei operative impune cunoasterea temeinica a teritoriului de responsabilitate din punct de vedere operativ – politienesc, populatia, structura administrativ – teritoriala, structura economica si perspectivele de dezvoltare, starea de legalitate din obiective, locuri, medii, zone, si puncte vulnerabile de interes operativ precum si starea infractionala si contraventionala pe teritoriul de competenta ( principalii factori criminogeni, evolutia si structura faptelor cu caracter penal si contraventional, tendintele acestora).

Prognozele sunt instrumente de cunoastere de investigare in timp, cu ajutorul carora se desprind tendintele de dezvoltare si evolutie in viitor a diferitelor procese, stari de fapt, evenimente. Cu ajutorul prognozelor se evalueaza pe baze stiintifice evolutia viitoare a componentelor calitative si cantitative ale unui domeniu de activitate. Reprezinta un ansamblu de masuri prin care managerul ia in considerare dezvoltarea, se identifica cu tendintele existente, anticipand fenomenele si procesele care vor avea loc in mod obiectiv in viitor. Prognozele acopera un orizont de minim 10 ani si au caracter aproximativ. Cu ajutorul lor se stabilesc obiectivele strategice si se fundamenteaza deciziile strategice.

Planuril. Prin intermediul planurilor, managementul stabileste obiectivele, directiile complete de actiune pe un timp limitat, asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor unitatii, coordonarea corespunzatoare a acestora, corelarea activitatii unitatii noastre cu celelate elemente ale sistemului, precum si stabilirea responsabilitatilor. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele dar se precizeaza si cum se vor realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode etc.

Planificarea urmareste racordarea posibilitatilor unitatii la realitatile prezentului si trecutului ei si face legatura dintre incertitudine si posibilitati. Planul reprezinta, de fapt, punctul de plecare a fiecarui act managerial si are un rol important in a asigura unitatea in actiune a tuturor oamenilor in vederea atingerii obiectivelor stabilite.problemele legate de planificare vor fi abordate mai pe larg in cuprinsul acestui curs.

Programarea consta in elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii planului. Constituie o modalitate principala de concretizare a previziunilor. Specificul lor este orizontul redus de timp cel mai adesea, o decada, o saptamana, o luna, o zi, dar prezinta in schimb foarte detaliat actiunile ce urmeaza a se executa si succesiunea lor in timp. Este un ansamblu de activitati, actiuni, lucrari sau operatii esalonate in timp, fiecare avand durata stabilita si resurse repartizate pentru realizarea obiectivului. Elementele cuprinse in programe au un inalt grad de certitudine. Ca si planurile, au caracter de obligativitate privind indeplinirea lor. In activitatea M.I., a politiei, sunt frecvente elaborarea de programe, de exemplu, Programul de masuri privind sezonul estival, Programul de masuri privind sarbatorile de iarna, paste, sau ocazionate de vizitele unor inalte personalitati romane si straine.

Organizarea – ca functie manageriala, desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele lor ( operatii, miscari, lucrari, sarcini, timp, etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si repartizarea personalului corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

Ca functie principala a procesului managerial, organizarea are scopul de a grupa oamenii, de a aranja sarcinile si activitatile si de a stabili legaturile necesare pentru dirijarea tuturor eforturilor intr-o singura directie. Prin aceasta functie, se inventariaza activitatile de diferite naturi, ale unitatii care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjeaza si se ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe compartmente, formatiuni si oameni. Necesitatea organizarii si conducerii muncii intr-o organizatie ( unitatile de politie ) a devenit o problema stringenta pe masura ce activitatile au devenit mai complexe si au antrenat un numar tot mai mare de oameni.

Activitatea profesionala presupune asocierea, bazata pe munca in echipa si pe o anumita planificare si organizare a acesteia. Asocierea oamenilor ridica doua probleme: -cine executa munca? -cine conduce munca?.

Ca atribut al managementului, organizarea inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane, materiale, financiare in rezolvarea unor probleme concrete, iar utilizarea lor eficienta duce la stabilirea unor raporturi si proportii juste intre toate categoriile de resurse. Organizarea presupune o corelare a activitatilor dintr-o unitate, adica o imbinare a mai multor elemente: – mijloace; – obiective ale muncii; – forta de munca pentru realizarea scopului propus.

Dirijarea activitatii grupurilor necesita o anumita structura a activitatilor cum ar fi:- stabilirea structurilor organizatorice; – stabilirea legaturilor intre diferite compartimente de activitate; – descrierea posturilor si descrierea cerintelor acestora.

Cadrul organizatoric optim, care sa inlesneasca desfasurarea activitatii unitatii in conditii de eficienta maxima impune fixarea obiectivelor, asigurarea mijloacelor si folosirea rezultatelor muncii. Organizarea reuneste modalitatile de elaborare, adaptare si introducerea de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric. Mai are in vedere rolul si proprietatea sistemului de a avea un comportament independent al partilor in cadrul intregului, mentinerea stabilitatii interne a sistemului, in conditiile adaptarii la mediul in continua miscare. Organizarea mai presupune functionarea dupa un program, prin dozarea rationala a eforturilor in functie de rezultatele scontate. Asigura stabilirea sarcinilor de indeplinit, gruparea rationala a acestora, stabilirea legaturilor de autoritate de cooperare, de informare, etc. Organizarea rezolva statica sistemului, creaza structurile, formele de subordonare pe baza carora se infaptuieste diviziunea muncii.

Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode de actiune, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al managementului inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete.

Coordonarea. Reprezinta un ansamblu de actiuni prin care managerul directioneaza, conjuga si armonizeaza actiunile mai multor sectoare de activitate sau oameni angrenati in indeplinirea acelorasi sarcini, misiuni, actiuni pentru a rezolva in mod operativ neconcordantele aparute in procesul muncii, de a aplana eventualele conflicte sau neintelegeri aparute pe parcurs intre factorii de executie. Actiunea de coordonare a managerului are menirea de a asigura adaptarea organizatiei la conditiile existente in fiecare moment al evolutiei sale, coordonarea fiind necesara datorita puternicelor influente pe care le resimte organizatia atat din interior cat si din exterior datorita mutatiilor dinamicii si complexitatii situatiei operative.

Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunilor managerilor a deciziilor emise de manageri la diferite niveluri, a actiunilor intregului personal al unitatii in vederea desfasurarii unor activitati eficiente capabile sa contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite. Coordonarea reprezinta de asemeni procesul prin care un manager creeaza si mentine armonia intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le conduce, in conditiile unui mediu ce se afla in continua schimbare pentru a realiza obiectivele stabilite.

In activitatea de coordonare, managerul trebuie sa intervina cu masuri eficiente in dinamica desfasurarii activitatilor, misiunilor, sa coordoneze in noile conditii aparute din fiecare moment cu prevederile din planuri si programe. Suportul coordonarii il constituie comunicarea dintre manager si subordonati, respectiv transmiterea de mesaje informationale de “ sus in jos” sau de “ jos in sus” sub forma de decizii sau grad de operationalizare a acestora in mediul aplicat.

Coordonarea imbraca urmatoarele forme : a) bilaterala – se deruleaza intre un manager si un subordonat; b) multilaterala – se manifesta prin legaturi dintre un manager si mai multi subordonati.

Activitati specifice coordonarii sunt:

Armonizarea este asigurarea sincronizarii intre toate actiunile unitatii in scopul de a usura functionarea si succesul ei. In functionarea oricarei unitati este nevoie de armonizarea desfasurarii activitatilor – individuale si colective; nevoia de armonizare a elementelor porneste de la faptul ca obiectivele individuale trebuie puse de acord cu cele ale compartimentului si ale unitatii.

Sincronizarea este ansamblul de transformari asupra evolutiei in timp a unui fenomen astfel incat sa-si reglementeze functionarea in mod automat, in ritmul unui alt sistem cu care se gaseste in interactiune.

Echilibrul este de o importanta deosebita pentru conducerea tuturor domeniilor, nivelurilor, si sistemelor.Managerul ( comandantul ) coordonand activitatea unitatii sale trebuie sa urmareasca corelarea deciziilor, pe de o parte, iar pe de alta parte, sa se preocupe de mentinerea echilibrului; este necesar sa asigure atat echilibrul dinamic al sistemului condus, cat si permanenta lui dezvoltare si perfectionare.

Proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii, obiectiv determinate, in care se reflecta laturile interne ale sistemului.

Ordonarea semnifica dispunerea elementelor unui sistem intr-o schema de relatii care ii potenteaza capacitatile functionale.

Conlucrarea este actiunea diferitelor sisteme ( subsisteme, compartimente) sau parti ale acestora ca si actiunile individual umane in scopul realizarii obiectivelor cu eforturi minime.

Cooperarea consta in conjugarea eforturilor mai multor subsisteme (compartimente) pentru infaptuirea unor obiective sau realizarea unor probleme complexe de interes comun, fiind activitatea in comun a mai multor oameni in acelasi proces de munca, sau procese de munca diferite, insa legate intre ele.

Colaborarea consta in conjugarea eforturilor pentru solutionarea unor anumite probleme de interes comun, in scopul de a obtine progrese in domenii in care eforturile proprii nu sunt suficiente

Coeziunea exprima raporturi de imbinare, solidaritate si unitate intre membrii unei colectivitati. Prin ea se asigura echilibrul si solidaritatea intregii unitati intre activitatile si grupurile umane din diferite compartimente ale unitatii.

Convergenta semnifica un anumit tip de legaturi eterogene, neintegrate. Prin convergenta se identifica impreuna telurile comune si se determina domeniile de responsabilitate majora a indivizilor.

Comanda- reprezinta un ansaamblu de actiuni prin care organul de conducere isi impune vointa asupra organielor de executie influentandu-le si determinandu-le sa actioneze in sensul dorit. Avand un puternic caracter imperativ, comanda face trecerea de la faza de conceptie si pregatire a actiunii la cea de executie.

Comanda presupune ordine (dispozitii) simple, directe si clare; sa nu depaseasca competenta subordonatilor sau capacitatea de executie; munca de educatie , ridicarea gradului de constiinciozitate in realizarea sarcinilor; disciplina reala, stimularea materiala si morala. Comanda se exercita prin imbinarea armonioasa a convingerii cu constrangerea , proportiile dintre acestea depind de un ansamblu de conditii social-economice, culturale, locale si altele, specifice situatiei , care insotesc actul de conducere si care in ultima instanta isi pun amprenta asupra motivatiei oamenilor. Esenta atributului de comanda o constituie ordinul ( dispozitia ) care este o expresie a unei hotarari adoptate si pentru indeplinirea caruia trebuie asigurate conditiile tehnico-organizatorice adecvate.

Trasaturile comenzii sunt : – fermitatea ; – continuitatea;- caracterul unitar;- operativitatea.

Controlul – Evaluarea. Reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele unitatii, subsistemele si componentele acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial in vederea eliminarii eventualelor deficiente, disfunctii, abateri, nerealizari constatate si generalizarea experientelor pozitive.

Specificitatea functionarii controlului consta, in faptul ca el trebuie sa se exercite in mod curent, sa fie operativ, sa aiba un caracter obiectiv si sa se desfasoare imediat dupa adoptarea deciziilor si hotararilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea unitatilor in ansamblul lor, ca si a fiecarui om spre realizarea obiectivelor prestabilite. Cea mai importanta functie a controlului este aceea de a sesiza permanent daca performantele profesionale sunt sau nu la nivelul asteptarilor. Actiunea de control trebuie sa nu se limiteze numai la evaluarea rezultatelor in raport cu obiectivele si normele stabilite ci sa contribuie la prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita luarea unor decizii de corectie.

Controlul trebuie sa fie in masura sa sesizeze abaterile intr-un termen cat mai apropiat de momentul producerii lor, declansand rapid reactiile de corectie ce se impun.De asemenea, sa actioneze nu numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea lor ci, in primul rand, pentru prevenirea acestora. Cu alte cuvinte sistemul de control trebuie sa actioneze la stimulii interni si externi, sa-i compare cu un complex de norme, considerate a fi sarcinile sau obiectivele ce caracterizeaza activitatea unitatii.

Din perspectiva managementului, controlul nu se mai limiteaza numai la actiuni de constatare si deci la declansarea corectiei ce se impune ci el are in vedere prevenirea abaterilor, a disfunctionalitatilor. Aceasta latura a controlului, cea preventiva se impune din ce in ce mai mult in practica conducerii in conditiile in care cele doua laturi trebuie sa se imbine.

Controlul preventiv da posibilitatea managementului unitatii de a interveni prompt inainte ca factorii perturbatori sa inceapa a functiona.Controlul este etapa care incheie ciclul managerial si are ca functii :- informativ-evaluativa; – de indrumare; – de sprijin; – corectiva;- sanctionatorie-recompensatorie.

Prin intermediul functiei informativ-evaluativa se obtin date si informatii despre stadiul indeplinirii misiunilor activitatilor sarcinilor, comparandu-se si evaluandu-se rezultatele obtinute in raport cu normele, standardele precum si stabilirea abaterilor fata de obiectivul urmarit, determinandu-se eficienta actiunii, misiunii.

Accentul in exercitatea atributului de control se deplaseaza cu necesitate spre indrumarea si sprijinirea subordonatilor, urmarindu-se orientarea lor in raport cu cele constatate, din analiza cazurilor concrete in curs de derulare. Practica muncii de conducere a relevat ca sprijinul cel mai eficient trebuie acordat in solutionarea unor probleme cu grad sporit de dificultate si risc sau receptate ca atare de catre subordonati.

In concluzie referindu-ne la functiile procesului managerial ar fi o grava eroare sa se inteleaga ca aceste functii sunt doar atributele top-managementului ( conducerea M.I., comandamentele de arma, a unitatilor), o emanatie proprie a unei singure persoane sau a unui grup dupa cum gresit ar fi sa se interpreteze ca personalul de executie trebuie sa astepte exercitarea acestor functii in exclusivitate de catre cei de mai sus. Raportul este mult mai simplu dar si mai complex. El se fundamenteaza pe o relatie de interdependenta dintre factorii de decizie si cei de executie, dintre manageri si subordonati. Nu se poate vorbi despre o activitate de previziune fundamentata stiintific, atat din partea top-managementului cat si din partea conducerilor celorlalte unitati din subordine, fara participarea directa a cadrelor de executie. In fond, cadrele de executie sunt cele care se confrunta in mod nemijlocit, direct, cu problemele concrete ale strazii, cartierului sau orasului, ele fiind primele receptoare alle unor tendinte si stari, fapte si manifestari si deci, prin intermediul lor managementul unitatilor respective ia cunostinta despre anumitor disfunctiuni care survin in derularea normala a vietii. Prin actiunea de informare “ de jos in sus “ prin crearea unui sistem informational bine pus la punct managementul poate sa previzioneze tendintele si evolutia posibila a unor evenimente, fenomene, procese, poate anticipa gradul de periculazitate si de extindere pe care acestea il reprezinta

CAPITOLUL II

SISTEMUL DE MANAGEMENT

2.1 Caracteristicile principale ale sistemului de management

Manifestarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei intreprinderi comerciale se realizează prin intermediul sistemului de management definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul intreprinderi comerciale prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficacități cât mai mari.

Sistemele de management pot fi definite ca cea mai complexă și evoluată componentă a sistemului metodologic, îmbinâ-nd un complex coerent de principii, metode și tehnici manageriale prin care se manifestă, în mod specific, procesul de management la nivelul întregii intreprinderi comerciale sau la o parte apreciabilă a acesteia. Numărul lor este destul de redus, dar utilizarea lor are o importanță deosebită pentru asigurarea eficienței managementului.

Procesele desfășurate în cadrul intreprinderii comerciale pot fi explicate numai prin intermediul sistemelor dinamice și complexe, iar abordarea lor este posibilă doar prin folosirea adecvată a teoriei generale a sistemelor. Teoria generală a sistemelor este un cadru ce nu poate fi supus în mod direct unor teste de verificare. În economie, acestea se verifică în mod indirect prin intermediul teoriei economice corespunzătoare sistemului economic real.

Indiferent de caracteristicile intreprinderi comerciale sistemul de management are în componența sa subsisteme, metode, tehnici și procedee de management, precum și alte elemente.

Sistemele de management se diferențiază de tehnicile de management în general in ceea ce priveste sfera de cuprindere si complexitate: sistemele de management fac referire la componentele majore ale acesteia, în timp ce; tehnicile de management privesc, de regulă, manifestarea a unor atribuții sau sarcini manageriale.

Puternica specificitate organizațională a sistemului managerial determina ca instrumentalul managerial utilizat de către managerii individuali cât și de cei de grup sa fie format din sisteme, metode și tehnici de management. Delimitarea instrumentarului are în vedere: sfera de cuprindere, contribuția la exercitarea procesului de management și a funcțiilor acestuia și impactul asupra firmei și asupra principalelor sale componente procesuale și structurale.

Sistemele manageriale cele mai cunoscute și mai răspândite sunt:

managementul prin obiective;

managementul pe bază de proiecte;

managementul prin excepție;

managementul prin bugete;

managementul pe produs etc.

Dintre metodele generale de management pot fi amintite: metoda diagnosticării; sedința; delegarea; tabloul de bord, metode de stimulare a creativității personalului, Brainstormingul; sinectica, metoda Delbeq..

Sistemele de management indiferent de particularitatile lor sunt fundamentate pe concepția sistemică, situație naturală la actualul nivel de dezvoltare a științei, dată fiind complexitatea aspectelor abordate și obiectivele urmărite.

Sistemul de management cuprinde elemente cu caracter organizatoric, informațional și, în special, decizional, determinând modificări majore în obiectivele, competențele și responsabilitățile unui mare număr de manageri și adesea executanți.

Subsistemele sistemului de management se împart în:

subsistemul organizatoric – definit ca și sistemul osos al omului – (exprimă ansamblul de natură organizatorică care asigură cadrul, divizionarea și funcționalitatea proceselor în vederea realizării obiectivelor previzionate);

subsistemul decizional – comparat cu sistemul nervos al omului – (desemnează ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale);

subsistemul informațional – comparat cu sistemul circulator al omului – (definit ca ansamblul datelor, informațiilor fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la realizarea obiectivelor intreprinderi comerciale );

subsistemul metodologico-managerial – comparat cu sistemul de cunoștințe al omului – (denumit și subsistemul de metode și tehnici manageriale care cuprinde ansamblul de sisteme – metode complexe – metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei intreprinderi comerciale ).

2.2 Subsistemul organizatoric al intreprinderii comerciale

Subsistemul organizatoric este componenta sa cea mai reală , cea mai observabilă si cea mai des abordată .În acest context specialistii nu au ajuns la o abordare unitara a aspectelor sistemului organizatoric. Cu toate acestea si asupra definiției sale exista apreciabile comparați dintre abordarile specialistilor recunoscuti în acest domeniu.

Sistemul organizatoric rezida in ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea , combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul subsistemului organizatoric sunt reunite de fapt cele doua categorii principale de organizare existente in oric e intreprindere: organizarea formala si cea informala.
Prin organizarea formala definim anasamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de management prin regulamentul de organizare si functionare , organigrame , descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.

Prin organziarea formala se stabileste configuratia atat a elementelor procesuale cat si structurale ale intreprinderi comerciale , ambele deosebit de complexe.

Din punct de vedere procesual , organizarea formala are drept continut principal functiunile, acitvitatile, atributiile si sarcinile. Majoritatea specialistilor considera ca in cadrul intreprinderii comerciale exista de regula cinci functiuni: cercetare – dezvoltare; comerciala; de productie ; financiar-contabila si de personal, al caror volum si continut difera in functie de numeroase variabile.

Structural, continutul functiunilor intreprinderi comerciale este modelat in structura organizatorica.
Intotdeauna , organizarii formale ii este asociata organizarea informala , cu care se afla raporturi de intensa interconditionare. Organizarea informala consta in totalitatea elementelor sin interactiunilor umane cu character organizatoric , care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii intreprinderi comerciale .Interdependentele sale cu organizarea formala sunt deosebit de intense si cu mari consecinte asupra functionalitatii si performantelor sistemului organizatoric , managementului firmei in ansamblul sau.

In concluzie subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuala si structurala a intreprinderii comerciale..

Prin organizarea procesuala se asigura descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in componente simple (operatiuni, timpi, miscari) si regruparea lor dupa anumite criterii in vederea repartizarii catre personalul unitatii pentru a fi indeplinite.

In procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de munca se pot utiliza urmatoarele criterii: natura obiectivelor de realizat; gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar; pregatirea profesionala a personalului; metodele si tehnicile ce vor fi utilizate in activitatea manageriala.

Componentele organizarii procesuale sunt: functiunile intreprinderii; activitatile; atributiile; sarcinile.

Organizarea structurala se bazeaza in mare masura pe rezultatele organizarii procesuale. Are in vedere repartizarea pe posturi, functii si compartimente a activitatile, atributiile si sarcinile stabilite prin organizarea procesuala, astfel incat sa se poata indeplini sistemul de obiective al intreprinderii. Din punct de vedere al implicarii conducerii firmei in procesul de organizare, organizarea structurala poate fi: formala; non-formala sau informala.

Organizarea structurala formala se concretizeaza in structura organizatorica a firmei. Aceasta poate fi definita prin ansamblul de persoane, verigi structurale si relatii specifice, stabilite de catre managementul de nivel superior al firmei, astfel incat sa asigure premizele organizatorice de indeplinire a obiectivelor intreprinderii.

Intreprinderea poate fi privita ca sistem. In acest caz structura organizatorica se poate definii prin ordinea relativ stabila, calitativ determinata a conexiunilor dintre componentele sistemului, impusa prin reglementari emise de conducerea societatii.

Organizarea structurala a firmelor este considerata „sistemul osos” al acesteia. De calitatea ei depinde functionalitatea si performantele intreprinderi comerciale . In literatura de specialitate se delimiteaza urmatoarele componente specifice organizarii structurale formale: posturile; functiile; compartimentele; nivelele ierarhice; ponderile ierarhice; relatiile structurale sau organizatorice.

Organizarea structurala informala sau non-formala este componenta formala a intreprinderii. In afara acesteia in cadrul firmei isi exercita influenta asupra managementului o structura non-formala sau informala. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane si relatiile dintre ele, constituite intamplator pe baza comuniunii de interese, idei, revendicari etc. In cadrul structurii informale se disting urmatoarele componente: grupul non-formal; liderul non-formal; rolurile jucate de membrii grupului; normele de grup; relatiile informale.

Intre structura formala si cea non-formala exista o serie de asemanari si deosebiri:

Asemanari: ambele isi propun atingerea unor obiective specifice structurii respective; ambele actioneaza in cadrul aceleiasi firme; ambele se formeaza pe acelasi personal; ambele beneficiaza de un conducator.

Deosebiri: structura non-formala este de regula mai simpla; structura non-formala este instabila; obiectivele non-formale tin mai mult de natura relatiilor umane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale.

2.3 Subsistemul decizional al intreprinderi comerciale

Decizia reprezintă un element component vital al managementului, deoarece este instrumentul cel mai important. Stadiul calitativ al conducerii unei intreprinderi comeriale se manifesta cel mai bine prin hotîrârile elaborate și aplicate.

În cadrul întreprinderii comerciale ansamblul hotțrârilor plicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și a configurației nivelurilor manageriale reprezintă sistemul decizional. Opțiunile pe care orice hotărâre trebuie să le îndeplinească în scopul realizării în mod eficient a multiplelor funcții ce-i revin sunt: să fie fundamentată si sa fie împuternicită.

Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ținând cont de strategia și politica intreprinderii. Ea trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare si evident formularea trebuie sa fie corespunzătoare.

In practica se discuta atat de decizia manageriala cat si de cea cotidiana. In managementul intreprinderilor termenul stiintific este cel de decizie manageriala. Decizia manageriala, implica intotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezulta o prima sursa de complexitate si dificultate superioara a deciziei manageriale in comparatie cu decizia personala.

Decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, neafectand numai starea, comportamentul, actiunile si rezultatele unui singur individ. In conceperea si realizarea deciziei este necesar sa se aiba in vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregatirea, motivarea, potentialul membrilor grupului respectiv.

Intotdeauna decizia manageriala determina efecte directe si propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel putin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinte la nivelul societatii comerciale sau regiei autonome in ansamblul sau.

Aceste deosebirile argumenteaza responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implica decizia manageriala in raport cu decizia personala, din pacate subapreciate, cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor firmei.

In practica intreprinderilor, decizia manageriala imbraca doua forme: act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei); proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii comerciale ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc subsistemul decizional.

In concluzie avand in vedere cele prezentate in acest subcapitol se pot contura mai multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin in intreprindere.

Aceste cerinte sunt:

Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.

Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

2.4 Subsistemul informational al întreprinderi comerciale

Sistemul informational reprezinta „un ansamblu interconectat într-o concepție sistematică a datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor informaționale și a mijloacelor de culegere, prelucrare, transmitere și stocare a informațiilor care acționează intercorelat în vederea realizării obiectivelor fundamentale ale unei intreprinderi comerciale ”.Din această definiție rezultă următoarele componentele ale sistemului informațional: datele- care reprezintă ansamblul descrierilor unui fenomen sau proces; informațiile- adică acele date care aduc un spor de cunoaștere adresantului; mod de exprimare (informații orale, informații scrise: audio- vizuale)

O importanta deosebita a subsitemului informational o are gradul de prelucrare a informatiilor, respectiv:

– informațiile primare: nu au suferit anterior un proces de prelucrare informațională; au caracter analitic, pronunțat informative; sunt foarte diverse; cele mai răspândite la nivelul executanților;

informații intermediare: se află în diferite faze de prelucrare informatională; sunt cele mai răspândite la nivelul personalului funcțional și al managerilor de nivel inferior;

informații finale: sunt informații care au trecut prin întregul șir de prelucrări informaționale prevăzute; au caracter sintetic, caracter complex, caracter decizional; se adresează managerilor de nivel mediu și superior.

In ceea ce priveste direcția vehiculării informatiilor trebuie precizat faptul ca:

informațiile descendente: se transmit de la nivele ierarhic superioare la cele inferioare ale managementului; sunt alcătuite preponderent din decizii, instrucțiuni, metodologii:

informațiile ascendente: se transmit de la eșaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de management; reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor și deciziilor manageriale;

informațiile orizontale: se transmit între titulari de posturi situați pe același nivel ierarhic.

Provenienta informattilor caracterizeaza subsistemul informational. Adica informațiile exogene: provin dintre suprasistemele în care este integrată firma; sunt alcătuite din decizii, instrucțiuni, indicații; informațiile endogene: sunt generate în cadrul intreprinderii; au caracter atotcuprinzător deoarece se referă la toate activitățile și eterogen reflectând diversitatea proceselor ce au loc”.

Informațiile imperative: sunt emise de manegeri, fiind destinate celor din nivelurile ierarhice inferioare, au caracter pronunțat decizional. Luarea In considerare a mesajului informațional este obligatorie. Informațiile nonimperative: sunt emise de executanți și manageri fiind destinate preponderent.

Circuitele informaționale- semnifică ansamblul legăturilor existente între diferite verigi organizatorice din cadrul intreprinderii comerciale;

Pot fi clasificate după următoarele criterii:

Direcția de vehiculare și caracteristicile organizatorice ale extermităților:

Flux vertical: este fluxul care se stabilește între posturi situate pe nivele ierarhice diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită. Aceste fluxuri vehiculează informații acendente și descendente, fundamentul organizatoric fiind reprezentat de de relațiil ierarhice.

Flux orizontal: este fluxul care se stabilește între posturi sau compartimente situate pe același nivel ierarhic. Aceste fluxuri vehiculează informații orizontale, fundamentul organizatoric fiind reprzentat de relațiile de cooperare sau funcționale.

Flux oblic: este fluxul care se stabilește între posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite, între care există relații de subordonare nemijlocită. Aceste fluxuri vehiculează informații ascendente și descendente. Fundamentul organizatoric este reprezentat de relații funcționale, de stat major sau control.

Informattile in intreprinderea comerciala au o anumita frecvența a producerii. Ele se produc pe un flux periodic si ocazional. Flux periodic: se repetă la anumite perioade (trimestru, lună). Fundamentul organizatoric îl reprezintă caracterul secvențial al proceselor de muncă. Flux ocazional: se stabilesc cu o frecvență aleatorie. Fundamentul producerii lor îl reprezintă situațiile inedite, endogene sau exogene intreprinderii comerciale. Asadar fluxurile informaționale pot fi definite ca totalitatea informațiilor care parcurg circuitele informaționale. Procedurile informaționale reprezinta totalitatea metodelor și tehnicilor de reprezentare a informațiilor primare care asigură interfața om- calculator. Mijloacele de tratare a informațiilor reprezintă ansamblul suporturilor fizice (hardware) și a celor logice (software) prin care se asigură prelucrarea informațiilor și obținerea rezultatelor finale. In funcționarea subsistemului informațional se pot manifesta o serie de deficiențe care pot fi grupate în două categorii, și anume: deficiențe specifice tuturor sistemelor informaționale; deficiențe generate de particularitățile activităților economice din fiecare sistem”.

Cele care pot intra în prima categorie ar fi următoarele: filtrajul, care reprezintă modificarea intenționată în cadrul sistemului a conținutului unor informații, de-a lungul fluxului informațional; distorsiunea, manifestată prin modificarea neintenționată a conținutului informațiilor în timpul parcurgerii de către acestea a circuitelor informaționale; redundanța, identificată prin fenomenul de înregistrare repetată a acelorași informații sau a unor informații cu un conținut asemănător pe suporturi fizice diferite; supraîncărcarea canalelor de informații, ce definește fenomenul prin care se transmite la diverse nivele ierarhice, un volum prea mare de informații a căror analiză nu intră în totalitate în competența nivelului respectiv.

Manifestarea acestor deficiențe în planul sistemului de management al unei intreprinderi comerciale afectează negativ procesul de implementare a unor metode de mangaement specifice economiei de piața dintre care menționăm doar managementul prin excepție și cel prin bugete și costuri.

Deficiența majoră o constituie defectuoasa codificare a informațiilor cu impact deosebit asupra calității prelucrării informațiilor dintr-un subsistem informațional. Deoarece validările efectuate de sistemele de gestiune a bazelor de date sau de limbaje de nivel înalt nu pot elimina toate erorile generate de exploatarea defectuoasă a produselor informatice, a apărut necesitatea introducerii unor validări suplimentare a informațiilor caracteristice fiecărei aplicații informatice dezvoltată în cadrul unei intreprinderi comerciale. Metoda ce mai folosită pentru corectitudinea codurilor de acces la o bază de date, o constituie introducerea cifrei de control în structura codului. Fiecare intreprindre comerciala, care este în situația de a-și analiza sistemul informațional, trebuie să-și identifice activitățile proprii și să stabilească o ordine de prioritate pentru elaborarea studiilor privind perfecționarea sistemului.

2.5 Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional, informational si organizatoric.

Componentele sistemului metodologic sunt asa cum am precizat si mai sus urmatoarele: sistemele de management (managementul prin obiective; managementul prin proiecte; managementul participativ; managementul prin bugete); metodele si tehnicile de management de management ( diagnosticarea; sedinta; tabloul de bord; delegarea; autofotografierea zilei de munca; creativitatea).

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze și componente sunt precis conturate și riguros structurate într-un ansamblu funcțional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii unuia sau mai multor manageri. Caracteristicile sistemului metodologico- managerial: pronunțatul caracter formalizat; pluridisciplinitatea sistemului metodologico-managerial; eterogenitatea componentelor sistemului; caracter integrator la nivel organizațional; ritm alert de uzură morală a metodelor și tehnicilor manageriale; puternica specificitate organizațională a sistemului managerial”.

2.5.1 Managementul prin obiective

Siatemul de management prin obiective, este cel mai bine cunoscut și mai folosit sistem de management, a cărui fundamentare și dezvoltare sunt strâns legate de numele lui P. Drucker în lucrarea sa The Practice of Management. Acesta începe de la de la ideea că intreprinderea comercială are nevoie de un principiu de management care va acorda un scop deplin pentru responsabilitatea și puterea individuală și un sens viziunii și efortului prin sprijinirea muncii în echipă și sincronizarea obiectivelor individuale cu bunăstarea comună. Cel care poate face acest lucru este managementul prin obiective pe care autorul Drucker îl considera un sistem ce așează și armonizează obiectivele vizate de intreprinderea comercială cu cele vizate de individ și dă un sense comun efortului.

Marcând valorile filozofice intrinseci ale noțiuni de management prin obiective, John Humble îl definește ca un sistem dinamic ce caută să integreze nevoile companiei de clarificare și atingere a obiectivelor de profit și creștere cu nevoile managerilor de a contribui la realizarea obiectivelor și a dezvolta propria lor personalitate.

Conform ideii lui Mali, managementul prin obiective este un sistem participativ de conducere în cadrul căreia conducătorii gândesc în mod strategic, stabilesc performanțe la începutul fiecărei perioade, dezvoltă planuri de acțiuni și sprijin și sprijină monitorizarea rezultatelor la finele perioadei avute în vedere.

Din cele prezentate mai sus, pot fi desprinse trăsăturile esențiale ce particularizează managementul prin obiective, care oferă importanță și originalitate acestuia și anume: sprijină instituirea unui sistem de obiective ierarhizate; dă permisiunea la participarea personalului la stabilirea acelor obiective în realizarea cărora este implicat; sprijină corelarea gradului de realizare al obiectivelor individuale cu recompensele și sancțiunile aplicate personalului; realizează posibila utilizarea a bugetului ca un important mijloc managerial, întocmit inclusiv la nivelul centrelor de gestiune; definirea unui sistem de control continuu al realizării obiectivelor; lansarea unei noi stări de spirit, schimbând particularitățile culturii intreprinderii comerciale.

Punerea în practică a sistemului de management prin obiective definește numeroase avantaje: ridicarea gradului de motivare a salariaților, stabilizarea responsabilității privind realizarea obiectivelor, ameliorarea utilizării timpului de lucru a conducătorilor, ridicarea adevărului despre obiectivelor anticipate prin lansarea întregului personal la realizarea lor.

Principalul dezavantaj în aplicarea acestui sistem de management este determinată de schimbarea relativ ușoară a mentalității și comportamentului salariaților cu privire la asumarea responsabilității pentru atingerea obiectivelor intreprinderi comerciale din care fac parte.

2.5.2 Managementul pe bugete

Sistemul de management prin bugete pornește de la considerentul că, în economia de piață, mijlocul care asigură realizarea unor rezultate financiare avantajoase îl reprezintă bugetul. În Statele Unite ale Americi. în anii 1930 și ulterior în marile companii din Europa occidentală, acest sistem a fost fundamentat atât din punct de vedere teoretic, cât și aplicativ sistemul de management prin bugete .

Sistemul de management prin bugete, poate fi aplicat individual în cadrul activității curente de management sau în combinație cu alte sisteme de management. El reprezintă un sistem unitar de măsură și control oferit celui care decide.

Managementul prin bugete reprezintă un sistem de management ce previzionează, controlează și evaluează activitatea intreprinderilor comerciale și ale principalelor sale componente, procesuale si structurale, prin bugete.

Punerea în practică acestui sistem presupune: delimitarea centrelor de profit ale intreprinderii comerciale și adoptarea modelului general de buget pentru fiecare centru, pe domenii funcționale; structurarea bugetului pe ansamblul intreprinderii comerciale; lansarea bugetelor pe centre de profit; execuția bugetară și coordonarea bugetului de ansamblu cu bugetele sale componente; aplicarea măsurilor de adaptare; evaluarea operativă a rezultatelor obținute; găsirea abaterilor și aplicarea măsurilor de reglare; controlul bugetar care include realizarea unor bugete intermediare și a unor scheme prestabilite de control.

Utilizarea acestui sistem de management asigură gestiunea economico-financiară la palierul unor componente procesuale și structurale în forme care sprijină folosirea pârghiilor economico-financiare ca elemente manageriale deosebite, lansează bugetul la nivel de centru de profit, asigurând astfel descentralizarea. Dezavantajele managementului prin bugete privesc, în general, greutățile referitoare la adoptarea sistemului informațional care trebuie să sprijine fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției bugetelor.

Punerea în practică a acestui sistemului de management are o serie de avantaje dar si de dezavantaje evident. Avantajele folosirii managementul prin bugete în întreprinderile comerciale sunt: o disciplinare economica a activitatilor intreprinderii; sunt realizate premise benefice pentru asigurarea și întretinerea unui climat organizational și motivational adecvat participarii active și efective a personalului la realizarea obiectivelor. Dezavantajele folosirii managementul prin bugete în întreprinderea comerciuală sunt: necesitatea unui volum mare de munca pentru completarea formularelor folosite; operativitate redusa din cauza circuitelor informationale foarte lungi pe care le necesită.

2.5.3 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management aplicabil pe o perioada limitata, de regula câtiva ani, cu scopul rezolvarii unei probleme vaste, dar definite exact, care presupune aportul mai multor specialisti din subdiviziuni organizatorice, stabilizați temporar într-o structura autonoma a proiectului. Prin intermediul proiectului se numește un complex de procese de munca, în mare măsură cu caracter inovational, de natura diferita, a carorei obținere urmareste realizarea cu succes a unei misiuni vaste, cu o particularitate ridicată.

Particularitățile unui proiect în ideea acestui sistem de management, sunt: rezultatul final al proiectului este realizarea unei unitati de produs sau a unui numar redus de unitati de produs deosebit de vaste; relatiile de vânzare, sunt deosebite, pentru că exista doar un cumparator, un sigur beneficiar final; materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. utilizate sunt foarte diferite; evoluția proiectului este o activitate discontinua, diferita de activitatea curenta; realizarea proiectului fiind temporara, se doreste diminuarea la maxim a duratei sale de realizare. Realizarea proiectului presupune integrarea unei structuri organizatorice particulare, precum și stabilirea operațiilor și a termenelor de executie.

Din punct de vedere al particularităților organizationale principale, Managementul prin Proiecte se împart în trei categorii:

Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala. Adică, o singură persoana are întreaga responsabilitate în realizarea și coordonarea activitatilor. Avantaje acestui sistem de management sunt: diminuarea la minim a cheltuielilor cu personalul si utilizarea experienței muncitorilor și specialistilor intreprinderii. Dezavantajele acestui sistem de management sunt: personalul este pus la dispoziție și compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunzatoare; personalul nu este absolvit de posibile sarcini anterioare astfel încât nu se va implica suficient în realizarea sarcinilor aferente proiectului.

Management pe baza de proiect cu stat major. Presupune dirijarea complexului actiunilor implicate de realizarea proiectului. Acest aspect este asigurat de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupa de acest proiect.

Management pe baza de proiect mixt – reprezintă o combinare a precedentelor tipuri de Management prin Proiecte. Cel care ocupa postul de manager de proiect trebuie sa dețină o capacitate decizionala deosebita, dublata de îndemânarea ridicata în întreținerea unor bune relatii umane, pentru munca în echipa în conditii speciale.

Aceste conditii deosebite se refera la: instabilitatea organizatorica, întrucât atât managerul de proiect, cât si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar; ritmul rapid al succedarii deciziilor, unele unice si imprevizibile; implicatii mari si cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective; starile tensionale ce apar între personalul integrat în proiect si ceilalti angajati ai firmei.

Sistemul de management prin proiecte prezinta o serie de avantaje cât și de dezavantaje. Avantajele metodei constau în faptul că: reprezinta cel mai potrivit cadru pentru rezolvarea problemelor cu caracter de noutate; reprezintă o metoda eficienta de descoperire și formare a managerilor dinamici etc. Dezavantajele utilizarii Managementului prin Proiecte sunt definite de dificultatea armonizarii retelei organizatorice a proiectului cu organigrama întreprinderii , ceea ce poate conduce la aparitia anumitor conflicte.

2.5.4 Managementul pe produs.

Poate fi definit ca un sistem de management, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati – privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu procent semnificativ în producția intreprinderi comerciale – unui manager, direct raspunzator de obșinerea numai a acelui produs.

Implementarea acestui sistem este un rezultat al procesului apariție a produselor în urma revolutiei tehnico-științifice și a amplificării concurentei pe piață.

Metodologia de implementare a Managementului pe Produs constă în:

– definirea de catre managementul de vărf al întreprinderi a produsului sau grupei de produse ce formeaza obiectul managementului pe produs. Opțiunile de alegere a produsului sunt: volumul si ponderea produsului în totalul produselor; gradul de complexitate si a ritmului de uzură morală; noutatea produsului si perspectivele vânzarii pe piata interna si externa; strategia generala de dezvoltare a firmei. Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate în cantitati mari, cu ponderi semnificative în cifrele de afaceri, competitivitate foarte mare, care prezinta perspective de vânzare si profit atât la extern cât si pe piata interna.

– numirea persoanei care va asigura conducerea sistemului. Se procedează prin recrutarea specialistilor cu experienta în domeniul respectiv, de vârsta medie, cu calitati și aptitudini care să asigure conducerea la bun sfârsit a ansamblului de sarcini, competente si responsabilitati. Daca produsul selectat depinde preponderent de inovatiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este util un manager cu pregătire tehnică  (inginer de exemplu, informatician, etc.) iar dacă problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de matura comerciala sau organizatorica – postul este recomandat sa fie ocupat evident de un economist.

– realizarea de către fiecare manager de produs de posibile strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei de produse. Posibilele strategii sunt supuse examinarii organismelor de management participativ cu scopul definitivarii și adoptării lor.

– aducerea de catre managerul de produs, împreuna cu echipa sa, a unor schimbări de natură organizatorică, decizională si metodologică în compartimentele de productie selectate. În acest sens o atenție deosebită trebuie acordată procedurilor, asa încât, toate activitatile selectate să fie cunoscute și să poata fi introduse actiuni cu caracter corectiv.

– permanenta evaluare periodică a fabricatiei si comercializarii produsului. În acest sens se recomandă că totdeauna evaluarea să se facă alături de curba de viață înșa fel încât produsul fabricat să se afle într-o etapă profitabilă din punct de vedere economic. Atunci când produsul intră în faza de declin, trebuie asigurată din timp înlocuirea sa la la momentul cel mai prielnic.

Avantajele acestui system de management constă în: creșterea dimensiunii previzionale a managementului activitatii de productie, ca rezultat al elaborării strategiilor reale de fabricatie și lansare a produselor; punerea în practică a metodei,conduce la o serie de ameliorări pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii etc.; specializarea managerilor de produs; supravegherea mai profitabilă si în acelasi timp, împărțită pe produse, a întregii activitati economice, din punct de vedere al profiturilor realizate; dirijarea productiei către piață.

Dezavantajele managementului pr produs rezidă în: posibila apariție a conflictelor de competenta, ca urmare a fluctuării principiului unitatii de comandă, datorita complexități asigurarii unei autonomii a managementului pe produs.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

ANALIZA ACTIVITĂȚI (MANAGERIALE, FINANCIARE

ȘI PATRIMONIALE) A SOCIETĂȚI SOCOM – UNIREA – PETROȘANI

3.1 Scurt istoric a unități

SOCOM “UNIREA” Petrosani are sediul în Petroșani, strada Nicolae Bălcescu nr.1, înregistrată în Registrul Comerțului sub numărul J/20/842/1991 având cod de înregistrare fiscală 2135250 și are un domeniu larg de activitate.

De-a lungul timpului această societate a suferit diverse modificări și a cunoscut următoarele forme:

societatea a prins “rădăcini” în anul 1949 când în orașul Petroșani au luat ființă trei cooperative meșteșugărești cu diferite profile de activitate având peste 300 de membrii fondatori.

Aceste cooperative au fost: Cooperativa “PACEA” cu profil de confecții și tricotaje; Cooperativa “30 Decembrie” cu profil de confecții textile, piele, blănărie, încălțăminte; Cooperativa “IGIENA” cu profil de servicii frizerie, coafură și foto.

în anul 1951 ia ființă a patra cooperativă “PARTIZANUL” cu profil lemn, mecanică, transporturi.

în anul 1957 prin comasarea acestor cooperative ia ființă Cooperativa “SPRIJINUL MINIER” cu un efectiv de 450 cooperatori.

în următorii ani dezvoltarea acestei cooperative duce la scindarea ei prin puternice transferuri din patrimoniul acesteia în sectorul de stat și se creează o nouă cooprativă și anume Cooperativa “JIUL” PETROȘANI.

în anul 1971 aceasta falimentează și se crează pe structura ei Cooperativa “UNIREA” cu un efectiv de 490 cooperatori cu unități specializate în diferite profile de producție: confecții textile, confecții din piele și înlocuitori, marochinărie, spălătorie, curățătorie, vopsitorie, auto-moto, reparații electro-casnice, radio-TV, igiena populației și altele.

în prezent aceasta poartă denumirea de Societatea SOCOM “UNIREA” PETROȘANI începând din 21 iulie 1991, înregistrată la Camera de Comerț și Industrie Hunedoara-Deva sub nr. J/20/842/1991 și își desfășoară activitatea pe o rază de 25 km în jumătatea estică a Văii Jiului respectiv orașele: Petrila, Petroșani și Aninoasa într-un număr de 142 de unități cu o gamă de servicii foarte diversificate.

3.2 Obiectul de activitate

SOCOM “UNIREA” Petroșani, are ca obiect de activitate următoarele:

lucrări la comandă și prestări servicii pentru populație, unități proprii și alți beneficiari din țară;

producție de bunuri de comsum pentru nevoile pieții interne;

realizarea de produse prin cooperare cu persoane fizice și juridice autorizate din țară și străinătate și executarea de lucrări solicitate de acestea;

achiziții, colectări, recondiționări, valorificări de bunuri, piese metalice, materiale recuperabile de la populație, regii autonome, societăți comerciale, diverse firme străine și orice persoane juridice cu articole ce: fier vechi, hârtie, haine și orice fel de bunuri de larg consum spre valorificarea acestora de la oricare beneficiar;

desfacerea de mărfuri prin comercializare de bunuri din producția internă și externă și prin consignație;

importul, exportul, schimbul de marfă prin cooperare economică internă și internațională, operațiuni de comerț exterior în conformitate cu prevederile legale;

producerea, confecționarea, prelucrarea, livrarea, repararea, desfacerea și comercializarea de bunuri de orice fel (lenjerie, mobilă, tapițerie, marochinărie, imprimate, imitații, bijuterii din aur și argint, încălțăminte, cismărie, argăsitorie, instalație de încălzire, apă-canal, sanitare, electrice și comercializare de furnituri, articole industriale și cosmetice);

produse alimentare, alimentație publică, produse de patiserie, cafenea, băuturi răcoritoare, băuturi alcoolice;

activitatea de consulting-cercetare, proiectare, documentații și asistență tehnică, juridică, economică, tehnici de intermedieri, consignație, concesionare, dectilografiere și multiplicare;

desfacerea de produse farmaceutice și medicamente cu îndeplinirea formalităților legale specifice;

activități de spălătorie, curățătorie, vopsitorie de textile, service auto, confecții metalice, instalații piese de schimb, vopsitorie auto și tinichigerie;

transportul de marfă și călători;

servicii de igienă medicală și corporală, frizerie, coafură, cosmetică, stomatologie;

servicii de agrement, turism, servicii gospodărești la domiciliul clienților;

servicii de întreținere a mobilierului, imobilelor, construcțiilor, monumentelor funerare, coroane, flori naturale și artificiale, instalații corespunzătoare ca: rame, geamuri, tâmplărie, dulgherie, zugrăveli, vopsitorie, tapițerie, efectuarea de pardoseli și dușumele, lucrări de legătorie de cărți, anticariate

lucrări de reparație a obiectelor de uz casnic, aragaz, boilere,mașini de cusut

ateliere de reparații radio-TV, magnetofoane, video, în perioada de garanție și postgaranție;

lucrări de optică, confecții și reparați;i

executări fotografice și fotoceramică;

jocuri mecanice;

închiriat obiecte de uz casnic și gospodăresc;

participarea cu capital propriu la societăți mixte cu capital particular, se stat sau cooperatist cu parteneri români sau străini;

schimburi de specialiști cu organizații din țară sau străinătate;

3.3 Organizarea activițății societăți

Societatea SOCOM “UNIREA” Petroșani funcționează în baza decretului nr. 66/1990, o lege concretă cu privire la funcționarea cooperativelor meșteșugărești.

Ținând cont de metodele moderne de organizare și conducere, consiliul de administrație. Adunarea generală a societății au adoptat forma de organizare a conducerii prin bugete de venituri și cheltuieli proprii.

Organizarea activității acestei unități se face în baza deciziilor 130/1991 a UCECOM Bucureșri în vaza căreia se încheie contractul de administrare a unității.

Metoda conducerii prin bugete se caracterizează prin următoarele:

crește independența și autonomia unităților

pune în relație directă unitatea cu cererea și oferta, cu orientările și tendințele economiei de piață

reduce circuitele documentelor primare interne între unități, între societate și unitatea de bază

prezintă avantajul specializării responsabilului de unitate

asigură corelarea profilului cu cerințele pieței

asigurarea mobilității și a cointeresării întregului colectiv

Adoptarea acestei metode de conducere degrevează conducerea de o serie de răspunderi și creează o disciplină autofinanciară. Deasemenea ea orientează atenția spre sursele de venituri cele mai profitabile în serviciile practicate de unitate.

Bugetele sunt alimentate prin încasările zilnice la nivelul unităților și se consumă prin aplicarea costurilor, scopul final al metodei este profitul.

În organizarea societății se ține seama de următoarele aspecte:

realizarea de venituri pentru membrii asociați care își desfășoară activitatea în unități productive de mică serie și prestări servicii

satisfacerea cerințelor populației de bunuri și servicii prin diversificarea gamei sortimentale de bunuri și a nomenclatorului de servicii oferite

Capitalul social al acestei organizații este proprietatea privată a cooperatorilor, membrilor acesteia și la aparține în întregime.

La înscrierea în cooperativă fiecare membru cooperator este obligat să depună părți sociale într-o sumă minimă fixată annual de Adunarea Generala a Acționarilor și care reprezintă participarea la capitalul social al cooperativei.

Structura organizatorică- organigrama Societăți SOCOM Unirea din Petroșani se prezintă în mod schematic in figura nr. 1.1:

Figura nr. 1.1 Structura organizatorică- organigrama Societăți SOCOM Unirea din Petroșani

Cele 142 de unități economice ce fac parte din societatea SOCOM Unirea au încheiat cu aceasta un contract de administrare a gestiunii în care se prevăd următoarele:

părțile contractante

obiectul contractului

termenul de administrare a gestiunii

drepturile și obligațiile părților

A – proprietarul (organizația cooperatistă)

să pună la dispoziția administratorului gestiunea unității în stare de funcționare cu tot inventarul pe bază de proces verbal

obiectele de inventar și mijloacele circulante existente în stoc la data predării se acordă noului administrator

să depună formele pentru înregistrarea contractului de administrare a gestiunii la registrul comerțului în termen de 15 zile de la încheierea contractului

să reprezinte unitatea la instanțele de judecată, în fața organelor de procuratură și poliție, în fața organelor puterii și administrației de stat

să verifice la data predării bunurilor depunerea garanției de către administrator

să asigure păstrarea, completarea și ținerea la zi a cărților de muncă ale administratorilor și membrilor cooperatori

să calculeze și să înregistreze în evidențele contabile proprii, actele de amortizare aferente bunurilor predate

să primească, să verifice și să centralizeze lunar “Situația rezultatelor financiare și a obligațiilor fiscale” și trimestrial “Situația patrimoniului și a bilanțului contabil”

să verifice la unități, realitatea și corectitudinea datelor înscrise în contabilitatea unității

să încaseze și să vireze la termen pe destinațiile legale obligațiile fiscale

să asigure la cererea scrisă a administratorului diferite servicii contra cost

B – Administratorul

Administratorul și membrii unității au calitatea de membru cooperator cu toate drepturile și obligațiile.

Administratorul poate prelua gestiunea cu întreg personalul sau cu o parte.

Administratorul este obligat să depună o garanție în numerar la data preluării gestiunii.

Administratorul se obligă să conserve și să dezvolte patrimoniul primit în administrare

Administratorul este obligat să-și asigure evidența-operativă și contabilitatea-financiară, să aplice instrucțiunile cu privire la înregistrările contabile, să-și deschidă cont în bancă.

Administratorul se obligă să depună la organizația cooperatistă lunar, până cel mai târziu pe data de 16 ale lunii următoare celei pentru care se face raportarea:

1 exemplar din ștatele de plată și pontaj;

1 exemplar din balanța de verificare;

situația rezultatelor financiare și a obligațiilor fiscale;

situația patrimoniului.

Administratorul se obligă să verse la organizația cooperatistă obligațiile fiscale și alte obligații prevăzute de lege, nevirarea la termen a sumelor atrage după sine calcularea de penalizări conform legislației în vigoare.

Administratorul se angajează să plătească membrilor colectivului drepturile ce se cuvin acestora.

Administratorul stabilește prețuri și tarife în limita prevederilor legale.

Administratorul se obligă să achite proprietarului la timp redevența, contravaloarea prestațiilor executate la cerere, dobânzi pentru credite nerambursabile, prime ADAS, etc.

Administratorul se obligă ca în caz de întârziere a plății sumelor cuvenite organizației să plătească o penalizare.

Administratorul se obligă să respecte legislația în vigoare referitoare la condițiile de igienă, calitate, protecție și securitate a muncii, întreținerea, repararea și exploatarea mijloacelor fixe, paza contra incendiilor.

Administratorul va elabora un regulament de ordine interioară proprie.

Administratorul și personalul unității date în administrare răspund material și penal în justiție de situațiile produse.

Administratorul se obligă să predea la expirarea termenului din contract, gestiunea în stare de funcționare pe bază de proces verbal.

plățile care se fac prin conturi deschise la bănci;

alte clauze cu privire la:

personalul permanent are calitatea de cooperator;

redevența se suportă din veniturile înregistrate de unitate înainte de stabilirea profitului impozabil;

administratorul poate folosi disponibilități din contul organizației cooperatiste în anumite situații iar suma folosită să fie rambursată SOCOM-ului în termenul stabilit la aceasta și la dobânda practicată de bancă;

administratorul nu are dreptul să cedeze administrarea gestiunii altei persoane;

administratorul gestiunii care înregistrează pierderi mai mult de trei ani, atrage după sine rezilierea contractului și plata de daune;

la sfârșitul perioadei dacă contractul nu a fost prelungit se consideră reziliat de drept;

contractul nu poate fi reziliat prin acordul părților, iar proprietarul are dreptul să rezilieze contractul înainte de expirare în anumite situații;

clauze speciale cum ar fi: proprietarul are dreptul să recalculeze anual sau să actualizeze valoarea redevenței, iar cu ocazia negocierii, proprietarul va pune la dispoziția administratorului documentele care justifică reactualizarea redevenței.

răspunderea contractuală care este materială și penală în funcție de gravitatea faptei comise, de asemenea răspunderea este integrală și solidară;

litigiile care decurg din contractul de administrare a gestiunii sunt de competența organului arbitrar CNFSN.

Unitățile din cadrul SOCOM Unirea și-au creat fonduri proprii de rulaj câștigându-și independența financiară față de societate. Descentralizarea conducerii și organizării la nivelul unităților a dus la reducerea aparatului TESA.

Unitățile economice funcționează aproape ca niște SRL-uri cu singura deosebire că nu au personalitate juridică, persoana juridică fiind cooperativa.

Aceste unități au subconturi bancare în care își depun încasările și prin care efectuează decontări cu cooperativa și terții. De asemenea aceste unități derulează prin cooperativă o linie de credite, credite care se împart în funcție de cererile administratorilor de unități și pe care aceștia le garantează cu imobile proprietate personală, achitând lunar dobânda și rata.

Evidența personalului se ține la nivel centralizat adică la cooperativă.

3.4 Organizarea compartimentului Financiar contabil

Compartimentul financiar-contabil are 7 persoane inclusiv casieria în subordinea contabilului șef, numărul mic al personalului este datorat faptului că la nivel central se realizează centralizarea documentelor contabile, deoarece fiecare unitate conduce evidența contabilă proprie până la balanța de verificare, inclusiv.

Evidențele contabile sunt întocmite atât prin repartizarea personalului contabil la nivelul unităților cât și cu forțe proprii ale administratorilor de gestiune.

Aceste evidențe sunt verificare prin compartimentul contabil și poartă viza expert contabil dată de contabilul șef al societății.

Compartimentul financiar-contabil al societății se organizează astfel:

casierie centrală – prin care se colectează toate plățile depuse de unități, efectuează decontările cu numerar între cooperativă și unități și între cooperativă și terți, precum și gestiunea imprimatelor cu regim special.

Birou contabilitate – care este structurat astfel:

contabilitatea operațiilor de casă și bancă, persoana care se ocupă cu acest lucru are atribuții de înlocuire a contabilului șef;

contabilitatea evidenței decontărilor cu unitățile;

contabilitatea evidenței decontărilor cu clienții, furnizorii, debitorii, centralizarea balanțelor unităților;

contabilitatea mijloacelor fixe, a obiectelor de inventar, garanții, centralizarea și depunerea decontărilor cu bugetul statului;

contabilitatea decontărilor cu personalul și cu bugetul asigurărilor sociale de stat.

Unitățile economice își plătesc impozitele și taxele datorate prin cooperativă, unde documentele cu privire la aceste impozite și taxe sunt centralizate, iar sumele cuvenite sunt virate către stat și unitățile administrativ-teritoriale.

Balanțele întocmite de unități se depun lunar la sediu, la aceste balanțe se adaugă și balanța proprie a unității de bază. Pe baza acestor balanțe se întocmește balanța centralizată, bilanțul contabil întocmindu-se pe vaza balanței centralizate.

O particularitate a acestei societăți este faptul că calculul profitului impozabil, și implicit a impozitului pe profit, nu se calculează în baza balanței centralizate ci în funcție de balanța fiecărei unități.

Repartizările din profit se fac la sfârșitul anului conform hotărârilor ANCOM (Asociația Națională a Cooperativelor Meșteșugărești). Eventualele repartizări la dividende sau la majorarea capitalului social se fac în funcție de ponderea participării membrului cooperator la capitalul social. La plecarea din cooperativă acesta poate să ceară, după aprobarea ultimului bilanț de Adunarea Generală, restituirea părților sociale depuse, caz în care i se vor restitui și sumele cuvenite drept dividende.

Profitul realizat de fiecare unitate se repartizează tot conform hotărârilor ANCOM și a colectivului unității. Sumele folosite de unitate în desfășurarea activității sunt depuse ca fonduri proprii ale administratorilor.

Registrele obligatorii se conduc de fiecare unitate în parte și de către unitatea de bază. La nivelul central acestea se centralizează. În mod analog se procedează și pentru jurnalele de T.V.A.

Pentru impozitul pe salarii se întocmesc ștate de plată de către fiecare unitate în parte prin care sunt reflectate și impozitele aferente salariilor. Acestea sunt însoțite de declarații ale unității care se centralizează și pe baza cărora se face plata impozitului datorat statului.

Unitățile pot plăti impozit de dividende pentru dividendele pe care le realizează în urma derulării fondurilor proprii.

De asemenea această unitate mai plătește către bugetul statului următoarele taxe: taxe speciale de consumație și taxa asupra încasărilor din jocuri de noroc, precum și alte impozite, taxe și obligații datorate bugetului de stat.

Aceste taxe împreună cu impozitul pe dividende au o pondere foarte redusă în volumul total al obligațiilor fiscale datorate bugetului de stat.

Evidența impozitelor și taxelor datorate bugetului de stat se ține pe conturi analitice ale conturilor cunoscute, astfel:

analitic pentru impozite și taxe datorate de unități;

analitic pentru impozite și taxe datorate de cooperativă pentru activitatea proprie.

În cazul contractelor efectuate de organele fiscale, acestea se efectuează direct la unitate, unde se determină corectitudinea întocmirii documentelor financiar-contabile. Cooperativa exercită un control intern prin personalul compartimentului financiar-contabil, precum și acțiuni de îndrumare a activității unității.

La cererea administratorilor de unități cooperativa acordă asistență în domeniul juridic, financiar-contabil și probleme de personal – salarii.

Cooperativa organizează instruiri și perfecționări cu administratori de unități și persoanele care conduc evidența contabilă a unităților. De asemenea aduce la cunoștința unităților în timp util actele legislative care privesc activitatea unităților respective.

3.5 Principalele particularități ale analizei activități de management

In decursul anilor 2012 -2013 activitatea de management a SOCOM ,,Unirea,, Petroșani sa concentrat pe continuarea și extinderea proiectelor începute înca de acum 5 când s-a trecut la restructurarea si modernizarea întregii sale activități. Este vorba în principal de dezvoltarea gamei de servicii, de eliminare a celor care s-au dovedit a fi ne eficientede, creștere a performantelor economice dar și a calitatii servicilor de natură comercială practicate de societate. Toate aceste demersuri efectuate de către unitatea s-au efectuat cu scopul cu scopul îndeplinirii indicatorilor de performanta managerială, economică și financiară, indicatori stabiliți prin contractele încheiate cu toate unitățile din subordine, în general pe urmatoarele directii:

politica și strategia ofertei de servicii comerciale;

strategia managementul economico-financiar;

calitatea serviciilor comerciale;

majorarea performanțelor profesionale ale resurselor umane.

Un accent deosebit s-a pus pe extinderea ofertei de servicii comerciale având ca punct de plecare sitația cererii existent. Trendurile s-au bazat bazat evoluția di ultimi 5 ani de activitate, corobarate cu masurile de dezvoltare sau de modernizare în continuare a spațiilor de comercializare si de depozitare, a celor hoteliere, dar și a si a celor unde se execută efectiv comercial. De asemenea s-a luat în calul si eliminarea acelor subunități unde activitatea managerială si financiar sau de patrimoniu s-a dovedit a fi ineficientă. Aici fie subunitățile au fos inchise fie au fost comasate, în vederea creșterii economice. Începând cu anul 2010, când unitatea a reușit să înlature toate datoriile față de furnizori și față de alte terțe persoane, s-a trecut masiv la dotarea cu echipamente specializate si dotari, la nivelul standardelor actuale de calitate.

A fost întocmit anual și prezentat raportul activități manageriale în cadrul Adunării Generale a Acționarilor inclusiv măsurile de ameliorare a activități manageriale a societăți. De asemenea, au fost realizate propunerile pentru ajustarea si modificarea structurii organizatorice a organigramei, unități comerciale în conformitate cu prevederile stabilite de lege, si în funcție de necesitățile impuse de evoluția din perioada ultimilor 5 ani.

Cu mare atenție, au fost realizate monitorizări si au fost aplicate schimbările principalele ale activităților considerate cu probleme. Monitorizare s-a realizat saptamanal, lunar, terimestrial, dacă a fost cazul, toate aceste demersuri adaptate la evoluțiile mediului economic, social și politic dificil din zona Văii Jiului, din perioada anilor 2007- 2011, evident în contextul actual generat de criza economică care a travesat România.

3.6 Analiza activități financiare și patrimoniale

3.6.1 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza dinamici privind mărimea și structura activului din bilanțul contabil

Pentru a putea realiza o analiză cât mai fidelă a situației financiar-patrimoniale, evidențiind acțiunea elementelor componente înscrise în activul bilanțului vom utiliza un model structural de analiză (în trepte)- figura nr. 3.1:

A=Ai+Ac+Cra+Pro; dar

Ai=Inc+Ic+If

Ac=St+Cr+TDS

Cra=Cha+Doc+Dca; deci

A=(Inc+Ic+If)+(St+Cr+TDS)+(Cha+Doc+Dca)+Pro

Figura nr..3.1. Model structural de analiză (în trepte)

în care:

A – totalul activului (patrimoniul total al unității);

Ai – active imobilizate;

Ine – imobilizări necorporale;

Inc – imobilizări corporale;

Ic – imobilizări corporale;

If – imobilizări financiare;

Ac – active circulante;

St – stocuri;

Cr – creanțe;

Tdb – titluri de plasament și disponibilități bănești;

Cra – conturi de regularizare și asimilate;

Cha – cheltuieli înregistrate în avans;

Doc – decontări din operații în curs de clarificare;

Dca – diferențe de conversie activ;

Pro – prime privind rambursarea obligațiilor.

Astfel, cuantificând întregul sistem structural cu ajutorul metodei balanțiere, pot fi stabilite cu exactitate domeniile care au contribuit la creșterea sau descreșterea patrimoniului (mijloacelor economice) unității, în funcție de necesitățile și posibilitățile unității respective în ceea ce privește dezvoltarea și modernizarea activității, de strategia adoptată în perspectivă, de rata inflației, unele măsuri luate de structura politică de conducere în perioada analizată.

Pentru ilustrarea metodologiei de analiză se utilizează datele din bilanțul contabil, anexa nr.1, iar o sinteză a datelor din activ este prezentată în tabelul 3.1.

Sinteză a elementelor de activ

Tabel nr. 3.1

În acest cadru, interesează cu precădere două aspecte mai importante:

pe de o parte, dinamica patrimoniului total al unității și explicarea acestuia prin prisma acțiunii elementelor componente – cu rol de mijloace economice, reflectate în activul bilanțului;

iar pe de altă parte, modificările intervenite în structura patrimoniului total al unității, respectiv dintre elementele sale componente, reflectate în activul bilanțului.

Pe baza modelului structural de analiză redat anterior și a metodei balanțiere, explicarea dinamicii în cifre absolute a patrimoniului total al unității prin prisma acțiunii mijloacelor economice din activul bilanțului contabil presupune următoarele formule de calcul:

ΔA = A1-A0 = 43.946.698 – 29.839.982 = 14.106.716 mii lei din care, datorită:

.Activelor imobilizate:

ΔA(Ai) = Ai1-Ai0 = 12.066.362 – 10.856.042= 1.210.320 mii lei din care, datorită:

a)Imobilizărilor necorporale.

ΔA(Inc) = Inc1 – Inc0= 0 – 0 = 0 lei

b)Imobilizărilor corporale.

ΔA(Ic)= Ic1 – Ic0= 11.939.437 – 10.853.093= 1.086.344 mii lei

c)Imobilizări financiare.

ΔA(If) = If1 – If0 = 126.925 – 2.949 =123.976 mii lei

Verificare: ΔA(Ai)= ΔA(Inc)+ ΔA(Ic)+ ΔA(If)=

=0+1.086.344+123.976= 1.210.320 mii lei

.Activelor circulante:

ΔA(Ac) = Ac1-Ac0 =31.880.336 – 18.665.411=13.214.925 mii lei din care, datorită:

a)Stocurilor:

ΔA(St)=St1-St0=24.214.173–13.248.149=10.966.024 mii lei

b)Creanțelor:

ΔA(Cr) = Cr1-Cr0=4.994.794- 3.821.938=1.172.856 mii lei

c)Titlurilor de plasament și disponibilităților bănești:

ΔA(Tdb) = Tdb1-Tdb0 =2.671.396- 1.595.324=1.076.045 mii lei din care, datorită:

titlurilor de plasament

ΔA(Tp) = Tp1-Tp0 =1.846.369- 798.324=1.048.045 mii lei

disponibilităților bănești

ΔA(Db) = Db1-Db0 =825.000 – 797.000=28.000 mii lei

Verificare: ΔA(Ac) = ΔA(St)+ ΔA(Cr)+ ΔA(Tdb)=

=10.966.024+1.172.856+1.076.045=13.214.925 mii lei

Conturi de regularizare și asimilate:

ΔA(Cra) = Cra1-Cra0 =0 – 318.529= – 318.529 mii lei

Primelor privind rambursarea obligațiilor:

ΔA(Pro) = Pro1-Pro0 = 0 – 0 =0 lei

Verificare: ΔA = ΔA(Ai)+ ΔA(Ac)+ ΔA(Cra)+ ΔA(Pro)

=1.210.320+13.214.925+(-318.529)+0=14.106.716 mii lei

Iar, sinoptic datele rezultate se prezintă astfel in figura nr. 3.2(sumele fiind prezentate în mii lei):

Figura nr. . 3.2.Datele rezultate în baza modelului structural de analiză a activului

Creșterea în anul 2013, a patrimoniului total – reflectat în activul bilanțului – cu peste 14.000.000 mii lei, atestă o diversificare a activităților, o creștere atât a punctelor de vânzare cât și a vânzărilor în general și asta pe o piață în continuă schimbare și diversificare.

După cum se observă din schema sinoptică, creșterea patrimoniului total a fost determinată de către activele imobilizate cu o pondere de 8,5798%, iar activele circulante, preponderente, cu o pondere de 93,6783%, aceste active împreună depășind procentul de 100%.

Conturile de regularizare și asimilate, însă, au determinat reducerea activului în anul 2013 față de anul 2012 cu 318.529 mii lei, iar primele privind rambursarea obligațiilor nu au avut nici o influență asupra patrimoniului.

Creșterea activului a fost dominată preponderent de creșterea activelor circulante, în special de:

Creșterea semnificativă a stocurilor în anul 2013 față de 2012 cu 10.966.024 mii lei.

Creșterea creanțelor cu 1.172.856 mii lei.

Creșterea titlurilor de plasament și a disponibilităților bănești cu 1.076.045 mii lei.

Chiar dacă au avut o influență mică față de activele circulante și activele imobilizate au contribuit la creșterea patrimoniului în special datorită modificării imobilizărilor corporale cu 1.086.344 mii lei.

În general, creșterea patrimoniului total sub influența activului poate fi apreciată ca pe deplin pozitivă, din punct de vedere economico—financiar, numai atunci când:

-ritmul creșterii patrimoniului total a fost superior ratei inflației din perioada dată;

-evaluarea și reevaluarea patrimoniului s-a făcut pe baza unor criterii științifice și a respectării legislației în vigoare, fiind astfel preîntâmpinate eventualele tendințe de supraestimare sau subestimare a acestuia;

-participarea activelor imobilizate și a activelor circulante la creșterea patrimoniului total al unității, s-a făcut în strânsă legătură cu necesitățile economico-financiare curente și de perspectivă ale unității respective;

-creșterea patrimoniului total – ca effort complex concretizat într-o serie de mijloace economice necesare – a putut contribui, în contextul respectării corelației generale de eficiență, atât la obținerea rezultatelor economico- financiare prevăzute pentru perioada dată, cât și la o sporire corespunzătoare a eficienței economice și a echilibrului financiar permanent al unității.

În cazul studiat, patrimoniul total al unității a crescut față de anul precedent de: 1,7423 ori la veniturile din exploatare, din care numai cifra de afaceri a cunoscut o creștere de 1,6926 ori ; în timp ce analiza creșterii veniturilor financiare denotă un adevărat elan printr-o creștere în perioada 2012-2013 de 4,0983 ori.

Firește, aceste venituri au atras după ele și o creștere a cheltuielilor, dar per ansamblu creșterea patrimoniului pe baza dinamicii privind structura activului din bilanțul contabil este evidentă.

II.Modificările intervenite în raporturile dintre elementele componente ale patrimoniului înscrise în activul bilanțului pot fi evidențiate cu ajutorul coeficienților (ratelor) de structură ai activului. În analiza economică ,,pe verticală” a activului din bilanțul contabil, literatura de specialitate recomandă calcularea a doi coeficienți (rate) mai semnificative de structură a activului:

a)coeficientul (rata) activelor imobilizate;

b)coeficientul (rata) activelor circulante.

Dacă avem în vedere structura complexă a patrimoniului din activul bilanțului contabil (respectiv cele patru grupe), coeficienții (ratele) de structură a activului sunt în număr de patru, la primii doi se mai adaugă:

c)coeficientul (rata) conturilor de regularizare și asimilate și

d)coeficientul (rata) primelor privind rambursarea obligațiilor.

Astfel, coeficientul (rata) activelor imobilizate (KAi)-calculat ca raport între activele imobilizate (Ai) și totalul activului (A) – reprezintă ponderea acelor elemente patrimoniale care sunt utilizate în permanență (și ca atare servesc unitatea în mod continuu) în totalul patrimoniului:

și

Coeficientul (rata) activelor imobilizate măsoară gradul de investire a capitalului în unitatea respectivă. O pondere ridicată a activelor imobilizate în totalul patrimoniului reflectă în anumite perioade, ,,o compoziție fragilă” a resurselor financiare, situație care poate avea difcultăți de trezorerie.

Se observă clar diminuarea ponderii activelor imobilizate în totalul patrimoniului cu aproape 0,1 ceea ce denotă o modificare favorabilă în privința investirii resurselor financiare.

Date fiind deosebirile de conținut care există între cele trei elemente componente ale activului (Inc, Ic, If), precum și acțiunii diferențiate pe care o exercită o serie de factori tehnici, economici și juridici asupra acestor componente, apare ca oportună utilizarea în teoria și în practica economică a unor coeficienți (rate) complementari ai activelor imobilizate: coeficientul (rata) imobilizărilor necorporale (KInc), coeficientul (rata) imobilizărilor corporale (KIc) și coeficientul (rata) imobilizărilor financiare (KIf). Înainte de a prezenta acești coeficienți să vedem din ce se compun activele imobilizate.

Imobilizările necorporale, denumite și imobilizări nemateriale sau active intangibile, cuprind acele valori economice de investiții care nu îmbracă fizic forma bunurilor materiale concrete.

Imobilizările necorporale cuprind: cheltuielile de constituire repartizate pe mai mulți ani, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, concesiuni, locații de gestiune, brevete și alte drepturi și valori similare, fondul comercial, alte elemente necorporale ca elemente ale patrimoniului care pot constitui aport de capital ale asociațiilor și acționarilor sau pot fi create pe parcursul desfășurării activității.

Coeficientul (rata) imobilizărilor necorporale se calculează ca raport între imobilizările necorporale și totalul activului.

Acest coeficient (rată) prezintă o deosebită importanță în economia de piață, respectiv în procesul concurențial dintre agenții economici, astfel că o creștere a ponderii acestor imobilizări necorporale în perioadele de eforturi depuse în unitate în vederea dezvoltării și modernizării întregii activități economico-financiare marchează o tendință pozitivă în evoluția situației financiar-patrimoniale.

Imobilizările corporale, denumite și imobilizări materiale sau active fixe tangibile, cuprind bunurile materiale de folosință îndelungată în activitatea unei firme cum sunt terenurile și mijloacele fixe (clădiri, construcții speciale, mașini, utilaje și mijloace de transport, etc.)

Coeficientul (rata) imobilizărilor corporale se calculează ca raport între imobilizările corporale și totalul activului.

și

Mărimea acestui coeficient (rată) este determinată în primul rând de natura activității unității economice.

Deoarece imobilizările în mijloace fixe au caracterul cel mai mic de lichiditate și reduc posibilitățile de manevră ale firmei cu propriul capital, analiza trebuie aprofundată pe categorii de mijloace fixe, active și inactive, productive și neproductive, în rezervă sau în conservare, în vederea valorificării celor care nu sunt necesare activității firmei, pentru că ele provoacă pagube prin imobilizarea de capital, dar își micșorează și propria valoare inițială prin degradarea fizică și morală, acestea reprezentând pierderi pentru firmă.

Imobilizările financiare, denumite și investiții financiare sau de portofoliu, cuprind valorile financiare sau de portofoliu.

Imobilizările financiare se compun din: titluri de participare, împrumu-turi acordate pe termen lung, titluri imobilizate ale activității de portofoliu creanțe legate de participații.

Coeficientul (rata) imobilizărilor financiare se calculează ca raport între imobilizările financiare și totalul activului.

și

Acest coeficient (rată) exprimă intensitatea legăturilor și relațiilor financiare pe care le are firma, într-o anume perioadă, cu alți agenți economici, iar mărimea înregistrată este în strânsă legătură cu politica de investiții.

Acest coeficient (rată) este generat în mare măsură de aportul în natură al asociațiilor la capitalul societății, de titlurile de valoare deținute, împrmuturile acordate pe termen lung, depozitele și garanțiile plătite.

În cadrul activelor circulante se include:

-stocurile ca valori din exploatare;

-creanțele sau datoriile terților ca valori realizabile pe termen lung;

-disponibilitățile în numerar și de la bancă ca valori disponibile.

Coeficientul (rata) activelor circulante (KAc) se calculează ca raport între activele circulante și totalul activului.

și

Similar activelor imobilizate, în procesul managerial al unității prezintă importanță mai ales o serie de coeficienți (rate) analistici ai activelor circulante: coeficientul (rata) stocuroilor (Kst), coeficientul (rata) creanțelor (Kcr) și coeficientul (rata) titlurilor de plasament și disponibilităților bănești (Ktdb).

Astfel coeficientul (rata) stocurilor se calculează ca raport între stocurile existente și totalul activului.

și

Stocurile reprezintă valori materiale consumabile pe termen scurt, existente în cadrul firmei, pentru asigurarea continuității și ritmicității acestuia.

În cadrul stocurilor se cuprind: stocurile de rezerve materiale, stocurile de produse finite, semifabricate, mărfuri împreună cu cheltuielile de circulație aferente și ambalajele.

Principalele obiective ale analizei stocurilor sunt:

-studierea pe total și pe categorii a stocuriolor efective în comparație cu cele optime, minime sau medii antecalculate;

-determinarea stocurilor peste sau sub cele optime și a imobilizărilor în stocuri;

-stabilirea cauzelor care au determinat apariția stocurilor efective peste sau sub cele minime, precum și a posibilităților de reducere sau lichidare a imobilizărilor în stocuri necesare;

-analiza structurii calitative a stocurilor, depistarea celor care au o utilizare lentă și a celor neutilizabile, a celor neclasate depozitate cores-punzător în curs de clasare, etc. ;

-analiza lipsurilor de valori materiale.

Astfel se poate stabili influența existenței stocurilor în cadrul firmei, precum și mărimea ,,optimă” a acestora.

Coeficientul (rata) creanțelor se calculează ca raport între creanțele de natura activelor circulante și totalul activului.

și

Formarea creanțelor este determinată de relațiile care apar între firmă în calitate de furnizor și clienții săi. În această categorie se include: clienți, debitori, decontările cu sold debitor.

În procesul de analiză se studiază dinamica acestora pe total și pe posturi, pe o perioadă de la unu la trei ani, pentru a se constata evoluția lor și îndeosebi reducerea volumului lor, atât în mărime absolută, cât și ca pondere în totalul activului.

Coeficientul (rata) titlurilor de plasament și disponibilităților bănești se calculează ca raport între titlurile de plasament și disponibilitățile bănești (Tdb) și totalul activului.

și

Pentru analiza disponibilităților bănești și a plasamentelor ca principal element de trezorerie al unui agent economic se studiază dinamica și structura acestora pe anumite perioade.

Mărimea disponibilităților bănești și a plasamentelor este dată de: disponibilul în casă și la bănci, valorile mobiliare de plasament din soldurile debitoare ale conturilor, acțiuni mobiliare de plasament, obligațiuni, alte valori mobiliare de plasament prin care se evidențiază acțiunile cotate sau necotate cumpărate de firmă pentru vânzare, bonurile de casă și alte elemente de trezorerie emise de firmă.

Dinamica disponibilităților bănești reflectă îmbunătățirea de la un an la altul a stării de ,,sănătate” financiară a societății comerciale.

Coeficientul (rata) conturilor de regularizare și asimilate (KCra) se calculează ca raport între conturile de regularizare și asimilate și totalul activului.

Astfel, o creștere a ponderii acestei grupe din activ față de totalul activului poate să reflecte două situații posibile:

fie o situație normală datorită unei creșteri prevăzute, necesare a cheltuielilor anticipate sau datorită unor cauze independente de unitate care au generat creșterea unor ,,decontări din operații în curs de clarificare”, precum și a unor ,,diferențe de conversie-activ” (nefavorabile);

fie o situație care caracterizează negativ activitatea managerială a firmei.

Coeficientul (rata) primelor privind rambursarea obligațiilor (KPro) se calculează ca raport între primele privind rambursarea obligațiilor și totalul activului.

Acest coeficient exprimă ponderea primelor de rambursare aferente împrumuturilor din emisiune de obligațiuni neamortizate din totalul activului, ceea ce înseamnă că o eventuală creștere a acestor prime trebuie apreciată prin prisma respectării graficului de rambursare, respectiv a cauzelor obiective sau subiective care au dus la o eventuală nerespectare a acestui grafic.

Modificările intervenite în raporturile dintre elementele componente ale patrimoniului înscrise în activul bilanțului pot fi evidențiate cu ajutorul coeficienților de structură ai activului menționați anterior, valorile fiind prezentate în tabelul nr. 3.2.

Coeficienților de structură ai activului

Tabelul 3.2.

Dinamica fiecărui element de structură a activului trebuie explicată și apreciată prin prisma acțiunii diverselor cauze obiective și subiective care au determinat ritmurile inegale ale variației mijloacelor economice luate în calcul, precum și prin prisma contribuției situației constatate la întărirea potențialului economico-financiar al firmei.

Astfel, se observă clar o diminuare a coeficientului (ratei) activelor imobilizate în perioada 2012-2013, diminuare benefică pentru unitate deoarece măsoară gradul de investire a capitalului, chiar dacă aceasta se realizează în principal datorită imobilizărilor corporale și nu imobilizărilor financiare așa cum ar fi fost ideal.

Coeficientul (rata) activelor circulante înregistrează o creștere cu aproape 0,1; datorată în cea mai mare parte creșterii justificate a stocurilor, generate de nevoile pieței, deoarece influența cea mai mare o au stocurile de materii prime și mai ales stocurile de mărfuri, în timp ce creșterea creanțelor este determinată de natura relațiilor unității cu partenerii săi, adică practic de termenele de plată pe care le acordă partenerilor și clientelei sale, majoritatea termenelor de lichiditate a activului aflându-se sub un an.

Coeficientul (rata) disponibilităților bănești și a plasamentelor influențează, într-o mai mică măsură, deși pozitivă, creșterea activelor circulante datorită faptului că deși în anul 2013 plasamentele au înregistrat o creștere, aceasta nu a fost suficientă ținând cont de inflație și de nevoile unității.

Coeficientul (rata) conturilor de regularizare și asimilate arată că deși în anul 2012 s-au înregistrat cheltuieli anticipate, datorate unor cauze independente de unitate, aceste cheltuieli au putut fi acoperite până la finele anului 2013.

3.6.2 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza dinamici privind mărimea și structura pasivului din bilanțul contabil

Desfășurarea normală a activității firmei necesită asigurarea surselor financiare pentru acoperirea mijloacelor economice ale firmei.

În pasivul bilanțului, în grupa capitalurilor proprii regăsim posturile de capital social subscris și vărsat, primele legate de capital, subvențiile pentru investiții, diferențe din reevaluare, rezerve (legale și statutare), rezultatul reportat, precum și posturile de fonduri: de dezvoltare, de anticipare la profit, de cercetare-dezvoltare, de organizare, de rezervă, pentru acțiuni sociale, culturale, sportive, etc.

În bilanț se cuprinde și grupa de provizioane pentru riscuri și cheltuieli, ea reflectând sursele financiare ale firmei cu o destinație specifică. Totodată, sunt incluse datoriile întreprinderii sub forma obligațiilor și creditelor.

În procesul de analiză se urmărește evoluția posturilor și capitalelor precum și ratele de structură pe grupările naționale.

În urma analizei datelor se vor constata fie creșterea, fie reducerea totalului pasivului bilanțului și cauzele care au determinat aceste modificări, ca:

creșterea sau reducerea capitalurilor proprii și în cadrul acestora a elementelor componente;

creșterea sau reducerea provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli;

creșterea sau reducerea volumului datoriilor totale ale firmei;

creșterea sau reducerea soldului de regularizare și asimilate lor.

Modificările intervenite, în perioada analizată, în cuantumul patrimoniului, vizând, de această dată, resursele financiare ale unității pentru constituirea mijloacelor sale economice pot fi explicate prin prisma acțiunii elementelor componente înscrise în pasivul bilanțului contabil utilizându-se în acest scop următorul model structural de analiză (în trepte):

P = Cpr + Pvrc + D + Cra ; dar,

Cpr = Cs + Cti + Pc + Dr + Rz + Pfn – Pdn + Pf – Pd – Pfn + Fd – Rfd + Si + Pv ;

Pvrc = Pvr + Pvc

D = Ida + Dsc + Fza + CCc + Ad

Cra = Va + Doc + Dcp ; deci,

P = (Cs + Cti + Pc + Dr + Rz + Pfn – Pdn + Pf – Pd – Pfn + Fd – Rfd + Si + Pv) + (Pvr + Pvc) + (Ida + Dsc + Fza + CCc + Ad) + (Va + Doc + Dcp) ; iar sinoptic:in figura nr. 3.3 sunt prezentate datele în baza modelului structural de analiză a pasivului.

Figura nr. 3.3 Datele rezultate în baza modelului structural de analiză a pasivului

în care:

P – totalul pasivului;

Cpr – capitaluri proprii-total;

Pvrc – provizioane pentru riscuri și cheltuieli;

D – datorii-total;

Cra – conturi de regularizare și asimilate;

Cs – capital social;

Cti – contul intreprinzătorului individual;

Pc – prime legate de capital;

Dr – diferență de reevaluare;

Rz – rezerve;

Pf – profitul nerepartizat;

Pdn – pierderea neacoperită;

Pf – profitul exercițiului;

Pd – pierderea exercițiului;

Pfr – repartizarea profitului;

Fd – fonduri;

Rfd – repartizări la fondul de dezvoltare;

Si – subvenții pentru investiții;

Pv – provizioane reglementate;

Pvn – provizioane pentru riscuri;

Pvc – provizioane pentru cheltuieli;

Ida – împrumuturi și datorii asimilate;

Dsc – disponibilități ale clienților;

Fza – furnizori și conturi asimilate;

CCc – clienți creditori;

Ad – alte datorii;

Va – venituri înregistrate în avans;

Doc – decontări din operații în curs de clarificare;

Dcp – diferențe de conversie-pasiv.

Pentru ilustrarea metodologiei de analiză se utilizează datele din bilanțul contabil anexa nr.1, prezentată mai sus, iar resursele financiare din pasivul bilanțului sunt prezentate în tabelul nr. 3.3.

Sinteza elementelor de pasiv

Tabelul nr. 3.3

În analiza situației financiare-patrimoniale pe baza dinamicii privind mărimea și structura pasivului din bilanțul contabil întocmit pe fiecare an 2012-2013, se va ține cont de fiecare componentă în parte a pasivului. Astfel, conform celor spuse mai sus și având în vedere și structura de analiză prezentată în subcapitolul 3.1, vom avea de analizat pe fiecare structură a pasivului:

pe de o parte dinamica patrimoniului total al unității și explicarea acesteia prin prisma acțiunii elementelor componente reflectate în pasivul bilanțului;

iar pe de altă parte, modificările intervenite în structura patrimoniului total al unității – respectiv în raporturile dintre elementele sale componente reflectate în pasivul bilanțului.

Pe baza modelului de analiză redat anterior și a metodei balanțiere, explicarea dinamicii în cifre absolute a patrimoniului total al unității prin prisma acțiunii resurselor de finanțare (a mijloacelor economice) din pasivul bilanțului, presupune următoarele formule de clacule:

ΔP = P1 – P0 = 43.946.698 – 29.839.982 = 14.106.716 mii lei din care, datorită acțiunii:

1. capitalurilor proprii

ΔP(Cpr) = Cpr1 – Cpr0 = 14.068.803 – 11.563.617 = 2.505.186 mii lei din care:

a. capitalului social

ΔP(Cs) = Cs1 – Cs0 = 1.293.924 – 1.050.171 = 243.753 mii lei

b. diferențe de reevaluare

ΔP(Dr) = Dr1 – Dr0 = 2.158.360 – 3.151.350 = -992.990 mii lei

c. rezerve

ΔP(Rz) = Rz1 – Rz0 = 10.616.519 – 7.362.096=3.254.423 mii lei

d. profitului

ΔP(Pf) = Pf1 – Pf0 = 3.082.241 – 752.085 = 2.330.156 mii lei

e. repartizarea profitului

ΔP(Pfr) = Pfr1 – Pfr0 = 3.082.241 – 752.085 = 2.330.156 mii lei

VERIFICARE: ΔP(Cpr) = ΔP(Cs) + ΔP(Dr) + ΔP(Rz) + ΔP(Pf) – ΔP(Pfr) =

= 243.753 + (-992.990) + 3.254.423 + 2.330.156 –

– 2.330.156 = 2.505.186 mii lei

2. provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli

ΔP(Pvrc) = Pvrc1 – Pvrc0 = 0 – 0 = 0 lei

3. datoriilor

ΔP(D) = D1 – D0 = 29.877.895 – 18.276.365 = 11.601.530 mii lei din care:

a. împrumuturi și datorii asimilate

ΔP(Ida) = Ida1 – Ida0 = 97.893 – 81.250 = 16.643 mii lei

b. furnizori și conturi asimilate

ΔP(Fza)=Fza1–Fza0=11.538.396 – 6.932.891 = 4.605.505 mii lei

c. altor datorii

ΔP(Ad) =Ad1–Ad0=18.241.606– 11.262.224 = 6.979.382 mii lei

VERIFICARE: ΔP(D) = ΔP(Ida) + ΔP(Fza) + ΔP(Ad) = 16.643 + 4.605.505 + 6.979.382 = 11.601.530 mii lei

4. Conturi de regularizare și asimilate

ΔP(Cra) = Cra1 – Cra0 = 0 – 0 = 0 lei

VERIFICARE: ΔP = ΔP(Cpr) + ΔP(Pvrc) + ΔP(D) + ΔP(Cra) = 2.505.186 + 0 + 11.601.530 + 0 = 14.106.716 mii lei

Consemnate sinoptic, rezultatele cuantificărilor structurale se prezintă astfel în figura nr. 3.4

Figura nr. 3.4 Rezultatele cuantificărilor structurale

Datele sunt prezentate în mii lei.

Din schema de mai sus rezultă clar că patrimoniul total al unității reflectat în pasivul bilanțului, care exprimă resursele de finanțare a mijloacelor economice, a înregistrat în perioada 2012-2013 o creștere de 14.106.716 mii lei, atât datorită capitalurilor proprii cât mai ales resurselor împrumutate și atrase.

Aportul diferențiat al celor două grupe de resurse financiare din pasivul bilanțului la creșterea patrimoniului total se explică prin însăși ritmurile de creștere a acestora care, practic atestă o strategie financiară în curs de redresare.

Din analiza efectuată rezultă că capitalurile proprii au crescut în anul 2013 de 1,2 ori creștere datorată creșterii capitalului subscris vărsat și a rezervelor, în timp ce profitul realizat a fost repertizat în totalitate în ambele perioade de referință astfel că nu îl putem lua în calcul, decât ca modalitate de obținere a unor beneficii viitoare.

Împrumuturile unității au crescut în perioada analizată cu 16.643 mii lei, urmate de datoriile față de furnizori care au crescut cu 4.605.505 mii lei și datoriile față de bugetul de stat și alte instituții ce au înregistrat o creștere semnificativă cu 6.979.382 mii lei.

Această situație se explică atât prin evoluția economiei la nivel național cât și prin lipsa de lichidități care se răsfrâng asupra unității.

Modificările intervenite în raporturile dintre elementele componente ale patrimoniului înscrise în pasivul bilanțului, pot fi evidențiate cu ajutorul coeficienților (ratelor) de structură a pasivului.

Coeficientul (rata) capitalurilor proprii respectiv al autonomiei financiare globale (Kafg) se calculează ca raport între capitalul propriu (Cpr) și totalul pasivului (P):

Pentru a reda o imagine cât mai fidelă asupra influenței patrimoniului, date fiind deosebirile între elementele componente ale capitalurilor proprii, vom realiza o analiză a acestora, cu ajutorul unor coeficienți (rate) complementari și anume: coeficientul (rata) capitalului social (KCs), coeficientul (rata) diferențelor din reevaluare (KDr), și coeficientul (rata) rezervelor (KRz).

Coeficientul (rata) capitalului social se calculează ca raport între totalul capitalului social și totalul pasivului:

Coeficientul (rata) diferențelor din reevaluare se calculează ca raport între totalul diferențelor din reevaluare și totalul pasivului:

Coeficientul (rata) rezervelor se calculează ca raport între totalul rezervelor unității și totalul pasivului:

Cunoașterea gradului de autonomie financiară dată de ponderea capitalurilor proprii în totalul pasivului este de o importanță deosebită pentru firmă, deoarece relevă gradul de independență al acesteia.

Pentru o fundamentare cât mai riguroasă a politicii financiare a unității, prezintă un interes sporit cunoașterea gradului de îndatorare a unității.

Coeficientul (rata) de îndatorare globală (KDg) se calculează ca raport între datoriile totale ale unității și totalul pasivului:

În practica economică, există mai multe moduri de clasificare a datoriilor pe baza pasivului bilanțului având în vedere structura detaliată a datoriilor potrivit anexei la bilanțul contabil. Astfel se ajunge la următoarea clasificare:

împrumuturi și datorii asimilate care cuprinde împrumuturile din emisiuni de obligațiuni, credite bancare pe termen lung și mediu, credite bancare pe termen scurt;

obligații ale unității respectiv datoriile către furnizori, datorii cu personalul și asigurările sociale, impozitul pe profit, datorii față de stat și instituțiile publice, taxa pe valoare adăugată, decontări cu grupul și alte datorii.

Coeficientul (rata) capitalurilor proprii și a datoriilor pe termen mediu și lung, respectiv coeficientul (rata) stabilității financiare (Ksf) se calculează ca raport între capitalul permanent (Cp) și totalul pasivului, unde capitalul permanent este dat de capitalul propriu al unității la care se adaugă datoriile pe termen mediu și lung:

Astfel, coeficientul (rata) stabilității financiare reflectă ponderea capitalului permanent de care dispune unitatea pentru acoperirea nevoilor sale.

Acești coeficienți sunt prezentați sistematizat în tabelul nr. 3.4.

Coeficienți de structură ai pasivului

tabelul nr. 3.4.

Spre deosebire de coeficienții de structură ai activului menționați în subcapitolul anterior, coeficienții de structură ai pasivului au înregistrat o evoluție mai puțin favorabilă.

Astfel autonomia financiară a scăzut în anul 2013 în timp ce rata de îndatorare globală a crescut, deci unitatea are un risc financiar în creștere, generând deci și o stabilitate financiară mai scăzută față de anul 2011, datorată și evoluției pieței din această perioadă.

3.6.3 Analiza activități financiare și patrimoniale pe baza corelării mijloacelor economice din activul bilanțului contabil cu resursele financiare pentru construirea acestora din pasivul bilanțului

Situația financiar-patrimonială a unității poate fi explicată și apreciată (diagnosticată) cu un grad sporit de argumente, de fundamentare, pe baza unei analize ,,pe orizontală” a bilanțului contabil, respectiv pe baza corelației dintre mijloacele economice din activul bilanțului contabil și resursele financiare pentru constituirea acestora din pasivul bilanțului contabil.

În acest sens, interesează cu precădere următoarele trei relații:

corelația dintre ,,activul net” și resursele financiare pentru constituirea acestuia;

corelația dintre activele circulante și resursele financiare pentru constituirea acestora;

corelația dintre creanțe și datorii.

a. Analiza corelației dintre ,,activul net” și resursele financiare pentru constiutirea acestuia poate fi efectuată în două variante în funcție de modalitatea calculării ,,activului net” și implicit de resursele financiare care au participat la constituirea acesteia.

I. An = Ai + Ac – D;

II.Anc = (Ai + Ac +Cra + Pro) – (D + Pvrc + Cra);

în care:

An – activul net (patrimoniul net privind mijloacele economice ale unității);

Ai – totalul activelor imobilizate;

Ac – totalul activelor circulante;

D – totalul datoriilor (din pasiv);

Cra – totalul conturilor de regularizare și asimilate (din activ);

Pro – prime privind rambursarea obligațiilor (din activ);

Pvrc – provizioane pentru riscuri și cheltuieli (din pasiv);

Cra – totalul conturilor de regularizare și asimilate (din pasiv);

Potrivit primei variante de analiză, corelând ,,activul net” cu resursele financiare, posibil a fi utilizate pentru constituirea sa, întâlnim următoarea situație:

– la începutul anului

An0 = (Ai0 + Ac1) – D0 = (10.856.042 + 18.665.411) – 18.276.365 = =11.245.088 mii lei

– la sfărșitul anului

An1= (Ai1 + Ac1)–D1=(12.066+31.880.336)–29.877.895=14.068.803 mii lei

Comparând activul net cu capitalul propriu ca resursă financiară de bază pentru constituirea activului net, se constată următoarea situație:

– la începutul anului

An0 – Cpr0 = 11.245.088 – 11.563.617 = – 318.529 mii lei

– la sfârșitul anului

An1 – Cpr1 = 14.068.803 – 14.068.803 = 0 lei

La sfârșitul anului 2012 se constată că activul net este mai mic decât capitalul propriu ceea ce înseamnă că ,,activul net” nu a fost constituit numai pe seama resurselor financiareaparținând capitalului propriu, ci și pe seama altor fonduri, în timp ce în anul 2013 ,,activul net” a fost constituit în totalitate pe seama resurselor financiare aparținând capitalurilor proprii.

Totodată, utilizând metoda balanțieră, variația activului net poate fi explicată pe baza modelului structural menționat, astfel:

An = An1 – An0 = 14.068.803 – 11.245.088 = 2.823.715 mii lei

din care, datorată acțiunii:

1. activelor imobilizate

An(Ai) = Ai1 – Ai0 = 12.066.362 – 10.856.042 = 1.210.320 mii lei

2. activelor circulante

An(Ac) = Ac1 – Ac0 = 31.880.336 – 18.665.411 = 13.214.925 mii lei

3. datoriilor

An(D) = D1 – D0 = 29.877.895 – 18.276.365 = 11.601.530 mii lei

An = An(Ai) + An(Ac) – An(D) = (1.210.320 + 13.214.925) –

– 11.601.530 = 2.823.715 mii lei

Astfel, creșterea activului net cu 2.823.715 mii lei, poate fi făcută prin prisma celor trei indicatori luați în calcul. Această creștere este influențată în mod negativ de resursele financiare proprii (capitalurile proprii) au crescut de 1,2167 ori, iar resursele financiare împrumutate și atrase (datoriile) au crescut de 1,6348 ori.

Potrivit celei de-a doua variante de analiză ,,activul net contabil” nu este constituit numai pe seama capitalului propriu și de aceea această diagnosticare se realizează cu contribuția a numeroși factori, astfel că nu mai este posibilă relevarea indirectă a unor aspecte deficitare legate de situația financiară a unității.

Astfel resursele financiare contribuie la constituirea ,,capitalului net contabil” astfel:

– la începutul anului:

Anc0 = (Ai0 + Ac0 + Cra0 + Pro0) – (D0 + Pvrc0 + Cra0) =

= (10.856.042 + 18.665.411+ 318.529) – (18.276.365 +0 + 0) =

= 11.563.617 mii lei

– la sfârșitul anului:

Anc1 = (Ai1 + Ac1 + Cra1 + Pro1) – (D1 + Pvrc1 + Cra1) =

= (12.066.362 + 31.880.336 + 0) – (29.877.895 + 0 + 0) =

= 14.068.803 mii lei

Iar variația ,,activului net contabil” poate fi explicată astfel:

Anc = Anc1 – Anc0 = 14.068.803 – 11.563.617 = 2.505.186 mii lei

După cum se poate observa, în această situație se creează o diferență între ,,activul net” și ,,activul net contabil” de 318.529 mii lei, diferență ce reprezintă cheltuielile efectuate în avans pe parcursul anului 2012.

b. Analiza corelației dintre activele circulante și resursele financiare pentru constituirea acestora vizează practic următoarele resurse posibile: fondul de rulment existent, provizioanele pentru riscuri și cheltuieli și datoriile curente (obligațiile, împrumuturile pe termen scurt și ratele scadente pentru împrumuturile pe termen mediu și lung). Ca atare în contextul analizei financiar-patrimoniale, interesează ponderea cu care a contribuit fiecare din cele trei resurse menționate la constituirea mijloacelor circulante, dacă s-a adoptat și s-a realizat cea mai performantă structură financiară de acoperire a mijloacelor circulante, cauzele care au provocat eventualele modificări în această structură, măsurile de redresare ce se impun. În această privință, strategia creșterii ponderii capitalurilor proprii la constituirea fondului de rulment și implicit în acoperirea mijloacelor circulante rămâne cea mai performantă politică financiară a unităților, fiind bineînțeles strâns legată de însăși sporirea gradului de autonomie financiară, care la rândul său, presupune, înainte de toate, ridicarea pe o treaptă superioară, competitivă a rentabilității întregii activități economico-financiare.

Astfel, fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent destinată și utilizată pentru finanțarea activelor curente de exploatare.

Alocările permanente de fonduri sunt de regulă acoperite din surse permanente. În cazul în care resursele permanente sunt mai mari decât necesitățile permanente de alocare a fondurilor bănești, acest surplus degajat de ciclul de finanțare al investițiilor poate fi rulat pentru reînnoirea stocurilor și creanțelor, iar această utilizare potențială a determinat denumirea lui de fond de rulment.

Această analiză se efectuează cu ajutorul datelor din bilanțul contabil, studiindu-se următoarele probleme:

analiza diagnostic a modului de fundamentare a fondului de rulment antecalculat;

determinarea mărimii fondului de rulment real și compararea lui cu cel antecalculat pentru stabilirea excedentului sau deficitului de fond de rulment, a cauzelor și a măsurilor de evitare a abaterilor;

compararea fondului de rulment real sau nevoia de fond de rulment respectiv creanțele și stocurile de active circulante neacoperite cu obligații pe termen scurt și determinarea plusului sau minusului de fond de rulment real față de stocuri.

Pentru stabilirea modului în care fondul de rulment existent, precum și datoriile pe termen scurt au contribuit la finanțarea constituirii activelor circulante, este necesară mai întâi calcularea acestor indicatori pe baza datelor din bilanț.

Astfel, fondul de rulment existent rezultă din calculul redat în tabelul nr. 3.5.

Fondul de rulment rezultă din calculul

Tabelul 3.5.

Datoriile pe termen scurt rezultă din calculul rsunt prezentate în tabelul nr. 3.6.

Datoriile pe termen scurt rezultă din calculul

Tabelul 3.6.

Comparând activele circulante cu resursele de finanțare pentru constituirea acestora, se constată situația redată în tabelul nr. 3.7.

Situația comparării activele circulante cu resursele de finanțare

Tabelul 3.7.

Determinarea prin calcul a fondului de rulment și reînscrierea lui distinctă într-un post de pasiv al bilanțului este o consecință a gestiunii globale și unitare a fondurilor întreprinderii. Utilizarea globală, fără destinații prestabilite a fondurilor bănești dă unității libertatea de a le aloca acolo unde nevoia de finanțare impune acest lucru.

Fondul de rulment oferă două categorii de informații:

analizat prin partea de sus a bilanțului arată modalitățile de finanțare a investițiilor;

analizat prin partea de jos a bilanțului permite aprecierea condițiilor echilibrului financiar.

Într-adevăr, activul circulant reprezintă încasările (reintrările) de fonduri așteptate, datorită realizărilor de stocuri, reacoperirii (încasării) creanțelor pe termen scurt în special cele asupra clienților și disponibilităților bănești.

Analiza efectuată mai sus și prezentată în cele trei tabele, se bazează pe următoarele:

activele circulante reprezintă lichidități potențiale cu durată de realizare mai mică;

datoriile pe termen scurt reprezintă exigibilități potențiale pe o durată mai mică de un an;

duratele medii de lichiditate și exigibilitate de cele mai multe ori sunt diferite.

Analiza în cei doi ani a fondului de rulment relevă faptul că unitatea dispune de o marjă de siguranță care o poate proteja, dar numai parțial, de efectele perturbării ciclului de încasare sau de plăți, înregistrându-se un excedent de lichidități potențiale (active circulante) asupra exigibilităților potențiale pe termen scurt (datorii pe termen scurt).

Activele circulante necesită o perioadă mai mare de timp pentru realizare, comparativ cu datoriile pe termen scurt, astfel că asigurarea solvabilității este condiționată de existența unui fond de rulment în creștere, pentru eliminarea efectelor decalajului dintre durata de plată și cea de încasare.

c. Creanțele și datoriile au făcut obiectul unei analize detaliate anterioare în calitatea lor de mijloace economice aparținând de activul bilanțului contabil și respectiv în calitatea lor de resurse de finanțare aparținând de pasivul bilanțului contabil. După cum se știe creanțele reprezintă anumite drepturi bănești ale unității încasabile de la diverși terți, în termene diferite. Constituirea lor este în legătură directă cu momentele pe care le parcurge capitalul în procesul schimbării formei sale, respectiv al rotației sale, cu relațiile pe care le formează între unitate în calitate de furnizor și clienții săi. Datoriile reprezintă, acele sume care trebuie achitate de către unitate diverșilor terți, sume formate în cadrul relațiilor acesteia cu furnizorii, acționarii, salariații proprii, bugetul statului.

Ca atare, pentru diagnosticarea situației financiar-patrimoniale a unității, mai ales în ceea ce privește capacitatea sa de plată, precum și în ceea ce privește strategia sa financiară, este deosebit de importantă cunoașterea evoluției corelației atât dintre creanțele totale și datoriile totale, cât mai ales între creanțele de natura activelor circulante și datoriile din categoria obligațiilor.

Astfel, datorită unor aspecte financiare deosebit de importante, cu implicații asupra fondului de rulment și nu în ultimul rând asupra echilibrului financiar, corelația dintre creanțe și datorii reclamă o investigare complexă, aprofundată.

Comparând creanțele cu datoriile, rezultă situația din tabelul nr. 3.8.

Situația comparării creanțelor cu datoriile

Tabelul 3.8.

Analizând situația firmei conform tabelului de mai sus vom observa că s-a aflat într-o situație financiară bună în anul 2012, înregistrând diferențe pozitive atât între creanțe și datorii de 389.046 mii lei, cât și între creanțe și obligații de 470.296 mii lei. Această situație s-a perpetuat și în anul 2013 când decalajul dintre creanțe și datorii a devenit de 2.002.441 mii lei, iar cel între creanțe și obligații de 2.100.334 mii lei.

3.6.4 Analiza echilibrului financiar

În teoria economică, noțiunea de echilibru are semnificații multiple. Într-o concepție generală, echilibrul economico-financiar se realizează atunci când se recuperează integral mijloacele consumate, respectiv, când veniturile sunt egale cu cheltuielile.

O asemenea înțelegere are însă un caracter reducționist și de aceea trebuie avute în vedere mai multe tipuri de ,,egalități” și ,,corelații” între necesitățile și posibilitățile unității.

În cadrul egalității generale dintre venituri și cheltuieli, trebuie avut în vedere că în fapt, aceasta înseamnă recuperarea mijloacelor consumate, dar și realizarea unui profit, care să permită constituirea resurselor necesare finanțării unor activități sau stingerii unor obligații.

Influența fluxurilor bănești concomitent cu cele materiale, impun luarea în considerare în definirea echilibrului financiar, a elementelor implicate în aceste fluxuri, prin indicatori specifici de caracterizare.

Deci, echilibrul economico-financiar al unității trebuie înțeles ca fiind un ansamblu de corelații care se formează în procesul de rotație al capitalului. Analiza echilibrului financiar, vizează caracterizarea situației în care se găsește unitatea respectivă în raport cu scopul urmărit.

Astfel, analiza echilibrului financiar trebuie să includă în sfera cercetării sale următoarele aspecte mai importante:

Situația generală a trezoreriei;

Situația asigurării cu disponibilități bănești;

Situația solvabilității și a capacității de plată;

Situația autonomiei financiare;

Situația asigurării cu fond de rulment.

3.6.5 Situația generală a trezoreriei

Situația generală a trezoreriei are în vedere aspectele referitoare la fenomenul economico-financiar de lichiditate. Lichiditatea reprezintă posibilitatea transformării elementelor patrimoniale în bani.

Lichiditatea patrimonială se stabilește ca raport între elementele de activ (mărfuri, produse finite, creanțe) și elementele de pasiv (creanțele pe termen scurt, rate de rambursat la creditele pe termen lung, creditori, obligații)-.vezi tabel nr. 3.9

Astfel, lichiditatea se referă la întregul activ al bilanțului și are sfera cea mai mare de cuprindere.

Se poate calcula atât un coeficient (rată) a lichidității generale, cât și un coeficient (rată) a lichidității imediate, ambii coeficienți (rate) exprimând grade posibile ale fenomenului de ,,lichiditate”.

Coeficientul (rata) lichidității generale (Klg) și se calculează ca raport între activele circulante (Ac) și datoriile curente (Dc):

Coeficientul (rata) lichidității imediate (Kli) se calculează ca raport între activele circulante din care au fost eliminate stocurile (Ac – St) și obligații (Ob):

Stabilirea ichidități patrimoniale

Tabelul 3.9.

În ceea ce privește lichiditatea generală se observă că raportul este supraunitar, deci pe termen lung unitatea poate să-și asigure necesarul de lichidități, în schimb coeficientul lichidității imediate subunitar și în scădere ne arată că pe termen scurt, deci în perioada imediat următoare unitatea trebuie să apeleze la datorii pe termen scurt pentru asigurarea disponibilităților necesare desfășurării activității.

Situația asigurării cu disponibilități bănești se va proceda astfel.

În acest scop se calculează coeficientul (rata) disponibilităților bănești (KDb), fie ca raport între disponibilitățile bănești și totalul activului (A), fie ca raport între disponibilitățile bănești și totalul activelor circulante (Ac):

Acest coeficient (rată) reflectă gradul lichidității certe și imediate propriu-zise din perioada dată.

Situația asigurării cu disponibilități bănești a unității poate fi apreciată, pe parcursul celor doi ani analizați în tabelul 3.10.

Situația asigurării cu disponibilități bănești a unității

Tabelul nr.3.10.

După cum se poate observa coeficientul disponibilităților bănești înregistrează un raport subunitar, ceea ce înseamnă că unitatea are o capacitate de plată limitată datorită lipsei de disponibilități bănești.

Situația solvabilității și capacității de plată -se va proceda astfel:

Solvabilitatea și capacitatea de plată sunt elemente ale lichidității prin care se evidențiază proprietatea pe care o are partea materială a patrimoniului de a se transforma în bani.

Solvabilitatea și capacitatea de plată pot fi calculate atât în mărimi absolute cât și în mărimi relative.

Solvabilitatea patrimonială (Sp) numită și rata autonomiei financiare se calculează ca raport între capitalul propriu (Cp) și capitalul propriu (Cp) multiplicat cu valoarea creditelor bancare (Cb):

unde:

În ceea ce privește solvabilitatea patrimonială se apreciază că valoarea minimă acceptată este de 30%, iar peste 50% situația este considerată normală.

După cum se poate observă, unitatea noastră are are o solvabilitate patrimonială de aproape 100%, situație ce nu poate fi decât benefică.

Capacitatea de plată a unității exprimă situația mijloacelor bănești disponibile la un moment dat sau pe o perioadă scurtă de timp (15 – 30 zile), în raport cu obligațiile de plată exigibile în același interval de timp.

Situația autonomiei financiare – se va proceda astfel -tabel nr. 3.11:

Autonomia financiară, ca expresie definitorie a echilibrului financiar permanent exprimă atât ponderea pe care o dețin resursele financiare proprii în totalul resurselor financiare ale unității (totalul pasivului), cât și măsura în care unitatea dispune de resurse financiare proprii în vederea achitării datoriilor financiare contractate sau în vederea constituirii activelor imobilizate și circulante într-o perioadă dată.

Pentru a putea sublinia gradul la care se ridică autonomia financiară a unității, se utilizează cu precădere următorii indicatori:

coeficientul (rata) autonomiei financiare globale (Kafg):

coeficientul (rata) autofinanțării activelor imobilizate și circulante (Kfpa):

coeficientul (rata) acoperirii datoriilor financiare (împrumuturilor și datoriilor asimilate) cu resurse proprii (Kadf):

coeficientul (rata) autonomiei financiare patrimoniale (Kafp):

Situația autonomiei financiare

Tabelul nr. 3.11.

După cum se poate observa, creșterea ponderii capitalului propriu în totalul pasivului sau în totalul activelor imobilizate și circulante, atrage după sine o independență financiară mai mare a unității.

Coeficientul acoperirii datoriilor financiare cu resurse proprii în creștere ne arată că unitatea nu depinde de creditorii săi, ci poate să se descurce deoarece resursele sale înregistrând astfel o autonomie financiară echilibrată.

Situația asigurării cu fond de rulment – se va proceda astfel:

Analiza corelației dintre fondul de rulment și activele circulante

Pentru analiza echilibrului financiar, unar dintre corelațiile importante o constituie cea dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment (NFR).

Nevoia de fond de rulment, reprezintă activele circulante care trebuie să fie finanțate din fondul de rulment, iar mărimea lor se poate stabili ca diferență între activele circulante (Ac) și disponibilități și datoriile curente sau pe termen scurt (Dts).

Astfel avem:

NFR = Ac – Dts unde,

NFR0 = Ac0 – Dts0 = 18.665.411 – 81.250 = 18.584.161 mii lei

NFR1 = Ac1 – Dts1 = 31.880.336 – 97.893 = 31.782.443 mii lei

Rezultatul acestei comparații este plusul sau minusul de fond de rulment.

În unele lucrări de specialitate, nevoia de fond de rulment poartă denumirea de capital în lucru. Capitalul în lucru are aceeași funcție ca și fondul de rulment, reprezentând volumul de bani necesar pentru a putea funcționa unitatea în timpul de așteptare a încasării creanțelor sale.

În analiza corelației dintre fondul de rulment și activele circulante se pot folosi o serie de rate cum ar fi:

a) rata de finanțare a activelor circulante

Această rată reflectă proporția în care fondul de rulment acoperă activele circulante.

b) rata de finanțare a stocurilor

Această rată reflectă proporția în care fondul de rulment finanțează stocurile.

c) rata de finanțare a creanțelor

După cum se poate observa fondul de rulment finanțează în cea mai mare măsură creanțele, în anul 2013 apropiindu-se chiar de o valoare normală de finanțare.

Analiza corelației dintre creanțele și obligațiile unității

Deoarece creanțele și obligațiile reprezintă principalele elemente pe baza cărora se formează fluxurile bănești în sistemul echilibrului financiar, ele trebuie să fie analizate corect din punct de vedere al sumei și termenului de încasare și plată.

Termenul de încasare sau durata de imobilizare a creanțelor (i) se calculează pe baza relației:

– reprezintă suma soldurilor medii debitoare ale conturilor care reprezintă creanțe;

– rulaje debitoare ale conturilor respective;

CA – cifră de afaceri.

Durata de folosire a obligațiilor (f) se calculează cu ajutorul relației:

– reprezintă suma soldurilor medii creditoare ale conturilor care constituie obligații;

– rulaje creditoare ale conturilor respective.

Raporturile dintre suma creanțelor și obligațiilor corelate cu cei doi indicatori menționați, generează fluxurile bănești care influențează pozitiv sau negativ disponibilitățile bănești ale unității.

3.7 Analiza eficienței economice a patrimoniului reflectat în bilanțul contabil.

Pentru a putea realiza o cât mai fidelă analiză a eficienței economice a patrimoniului reflectate în bilanțul contabil vom analiza o serie de indicatori care au cea mai mare influență asupra patrimoniului.

Aceste date sunt sintetizate și analizate cu ajutorul tabelului nr.3.12.

Analiza indicatorilor care au cea mai mare influență asupra patrimoniului

Tabelul nr. 3.12.

Din datele înregistrate în tabelul de mai sus se poate observa că în general atât indicatorii efortului patrimonial cât și indicatorii eficienței patrimoniului au o evoluție favorabilă în perioada de timp analizată.

În acest sens trebuie luat în calcul atât profitul brut și net al unității cât și indicatorii ce reflectă eficiența economică a capitalului propriu și permanent, observându-se un salt de 3 – 4 ori în perioada analizată.

Nu același lucru se poate spune despre producția vândută la 1000 lei patrimoniu care a scăzut de –1,1649 ori, scădere ce însă nu poate influența decât într-o proporție foarte mică eficiența economică a patrimoniului total.

De asemenea și durata în zile a unei rotații în anul 2013 a înregistrat o scădere de aproximativ 10%, ceea ce reprezintă o situație favorabilă pentru unitate.

Astfel, din analiza indicatorilor calculați în tabelul de mai sus reiese că Societatea SOCOM ,,UNIREA” PETROȘANI înregistrează o corelație de eficiență între ritmul creșterii unor elemente patrimoniale, ca efort și ritmul creșterii diferitelor efecte economico-financiare legate direct sau indirect de acest efort. Urmare a acestei corelații evident și indicatorii care exprimă eficiența patrimoniului, calculați cu ajutorul indicatorilor efectului economico-financiari, înregistrează o evoluție favorabilă.

Din datele înregistrate în tabel rezultă că unitatea a reușit să reducă cu aproape trei zile durata în zile a unei rotații a activelor circulante, astfel:

a. datorită acțiunii cifrei de afaceri:

b. datorită acțiunii activelor circulante:

VERIFICARE:

Se poate observa că acțiunea cifrei de afaceri a determinat o scădere a duratei în zile a unei rotații, ceea ce se apreciază ca fiind benefic pentru unitate.

În concluzie, unitatea este una eficientă din punct de vedere economic înregistrând profit în ambii ani analizați și cu posibilități de extindere.

3.8 Ameliorarea activităților manageriale, financiare și patrimoniale în perspectiva apropiată și îndepărtată.

În perspectiva apropiată și îndepărtată, unitatea își propune următoarele obiective care vor contribui la ameliorarea situației unității atât din punct de vedere managerial, cât și din punct de vedere a situației financiar-patrimoniale:

diversificarea gamei de lucrări executate la comandă și de prestări servicii pentru populație;

desfacerea de noi categorii de mărfuri și produse prin comercializare;

dezvoltarea activității de marketing în vederea deschiderii a noi centre de desfacere;

promovarea informaticii în vederea modernizării instrumentelor de planificare, a ținerii unei evidențe mai exacte a stocurilor de mărfuri, a veniturilor și cheltuielilor;

participarea cu capital propriu la noi societăți mixte cu capital particular sau de stat, cu parteneri români sau străini.

Efectele acestor propuneri sunt prezentate în paragrafele următoare.

Pentru a întocmi situațiile de sinteză ce urmează vom proceda în felul următor:

soldul la începutul anului se preia din bilanțul întocmit la 31 decembrie 2013, care era soldul la sfârșitul perioadei;

soldul la sfârșitul perioadei se calculează pe baza soldurilor conturilor din ultima balanță de verificare.

În tabelul de mai jos nr. 3.13, este prezentată situația activului pe anul 2014. Aceste date au fost obținute ținând cont de măsurile de mai sus cât și de nivelul fenomenului inflaționist.

Situația activului pe anul 2014

Tabelul 1.13

Pe baza modelului structural de analiză și a metodei balanțiere, explicarea dinamicii în cifre absolute a patrimoniului total al unității prin prisma acțiunii mijloacelor economice din activul bilanțului contabil, presupune următoarele formule de calcul:

A = A1 – A0 = 68.471.696 – 43.946.698 = 24.524.998 mii lei din care, datorită:

1. Activelor imobilizate

A(Ai) = Ai1 – Ai0 = 15.760.593 – 12.066.362 = 3.694.231 mii lei din care datorită:

a. Imobilizărilor necorporale

A(Inc) = Inc1 – Inc0 = 0 – 0 = 0 lei

b. Imobilizărilor corporale

A(Ic) = Ic1 – Ic0 = 14.290.093 – 11.939.437 = 2.350.656 mii lei

c. Imobilizărilor financiare

A(If) = If1 – If0 = 1.470.500 – 126.925 = 1.343.575 mii lei

VERIFICARE:

A(Ai) = A(Inc) + A(Ic) + A(If) = 0 + 2.350.656 + 1.343.575 =

= 3.694.231 mii lei

2. Activelor circulante

A(Ac) = Ac1 – Ac0 = 52.711.103 – 31.880.336 = 20.830.767 mii lei din care datorită:

a. Stocurilor

A(St) = St1 – St0 = 38.525.525 – 24.214.173 = 14.311.352 mii lei

b. Creanțelor

A(Cr) = Cr1 – Cr0 = 9.365.508 – 4.994.794 = 4.370.714 mii lei

c. Titlurilor de plasament și disponibilităților bănești

A(Tdb) = Tdb1 – Tdb0 = 4.820.070 – 2.671.369 = 2.148.701 mii lei

VERIFICARE:

A(Ac) = A(St) + A(Cr) + A(Tdb) = 14.311.352 + 4.370.714 +

+ 2.148.701 = 20.830.767 mii lei

3. Conturilor de regularizare și asimilate

A(Cra) = Cra1 – Cra0 = 0 – 0 = 0 lei

4. Primelor privind rambursarea obligațiilor

A(Pro) = Pro1 – Pro0 = 0 – 0 = 0 lei

VERIFICARE

A = A(Ai) + A(Ac) + A(Cra) + A(Pro) = 3.694.231 +

+ 20.830.767 + 0 + 0 = 24.524.998 mii lei

Creșterea față de anul precedent, a patrimoniului total reflectat în activul bilanțului contabil cu peste 24,5 miliarde lei, atestă o dezvoltare a potențialului economic al unității.

Această dezvoltare este dată în cea mai mare parte de creșterea activelor circulante cu aproape 21 miliarde lei, datorită mărfurilor aflate pe stoc, situație generată de diversificarea gamei de produse a unității.

Valoarea mijloacelor fixe a crescut și ea cu aproape 2,5 miliarde, datorită modernizării mijloacelor fixe existente, dar acest lucru nu a putut influența în mare măsură creșterea patrimoniului total.

O influență destul de semnificativă o are și creșterea creanțelor care contribuie cu 4,4 miliarde lei la creșterea activelor circulante, fiind al doilea factor ce a determinat creșterea patrimoniului total după stocuri.

Ținând cont de raportul dintre elementele din activul bilanțului vom urmări în tabelul nr. 3.14 de mai jos felul în care creșterea acestora a modificat coeficienții de structură ai activului.

Modificarea coeficienților de structură ai activului.

Tabelul nr. 3.14

După cum se poate observa majoritatea coeficienților înregistrează o creștere, ceea ce per ansamblu are un efect benefic pentru unitate. Într-adevăr, creșterea coeficienților aferenți stocurilor de la 0,551 la 0,5627 ar putea fi într-o oarecare măsură dezavantajoasă pentru unitate dacă această creștere s-ar fi înregistrat pe seama acumulării de noi produse pe stoc, dar ținând cont de faptul că s-a realizat prin deschiderea de noi puncte de desfacere și deci achiziționarea de noi mărfuri, creșterea coeficientului cu 0,01% nu poate fi decât benefică.

Singurul coeficient care a înregistrat o scădere este coeficientul (rata) imobilizărilor corporale care a scăzut cu 0,063%, dar acest lucru s-a datorat faptului că deschiderea noilor puncte de lucru s-a făcut în spații închiriate și nu în spații cumpărate.

Drept urmare și disponibilitățile bănești vor crește, datorită atât valorificării noilor produse pe piață, cât și a creșterii prețului produselor existente datorită creșterii inflației.

În anul 2014 profitul va crește de la 3.082.241 mii lei la 13.870.084 mii lei, o creștere datorată în principal:

creșterii calității produselor oferite pe piață;

reducerea cheltuielilor cu transportul și stocarea mărfurilor;

oferirea unor servicii de calitate și la prețuri competitive.

Rezultatele prognozării sunt redate în tabelul 3.15.

Rezultatele prognozării

Tabelul 3.15

Cuantificând întregul sistem structural cu ajutorul metodei balanțiere, putem repera domeniile care au contribuit la creșterea sau descreșterea patrimoniului unității din punct de vedere al resurselor sale financiare.

P = P1 – P0 = 68.471.696 – 43.946.698 = 24.524.998 mii lei din care, datorită:

1. Capitalurilor proprii

P(Cpr) = Cpr1 – Cpr0 = 25.320.836 – 14.068.803 = 11.252.033 mii lei din care datorită:

a. Capitalului social

P(Cs) = Cs1 – Cs0 = 1.980.552 – 1.293.924 = 686.628 mii lei

b. Diferențelor din reevaluare

P(Dr) = Dr1 – Dr0 = 2.900.300 – 2.158.360 = 741.940 mii lei

c. Rezervelor

P(Rz) = Rz1 – Rz0 = 13.439.984 – 10.616.519 = 2.823.465 mii lei

d. Profitului

P(Pf) = Pf1 – Pf0 = 13.870.084 – 3.082.241 = 10.787.843 mii lei

e. Repartizării profitului

P(Pfr) = Pfr1 – Pfr0 = 13.870.584 – 3.082.241 = 10.787.843 mii lei

f. Altor fonduri

P(Fd) = Fd1 – Fd0 = 7.000.000 – 0 = 7.000.000 mii lei

VERIFICARE:

P(Cpr) = P(Cs) + P(Dr) + P(Rz) + P(Pf) – P(Pfr) + P(Fd) = = 686.628 + 741.940 + 2.823.465 + 10.787.843 – 10.787.843 + +7.000.000 = 11.252.033 mii lei

2. Provizioane pentru riscuri și cheltuieli

P(Pvrc) = Pvrc1 – Pvrc0 = 0 – 0 = 0 lei

3. Datoriilor

P(D) = D1 – D0 = 43.150.860 – 29.877.895 = 13.272.965 mii lei din care:

a. Împrumuturi și datorii asimilate

P(Ida) = Ida1 – Ida0 = 201.275 – 97.893 = 103.382 mii lei

b. Furnizori și conturi asimilate

P(Fza) = Fza1 – Fza0 = 20.267.285 – 11.538.396 = 8.728.889 mii lei

c. Alte datorii

P(Ad) = Ad1 – Ad0 = 22.682.300 – 18.241.606 = 4.440.694 mii lei

VERIFICARE:

P(D) = P(Ida) + P(Fza) + P(Ad) = 103.382 + 8.728.889 +

+ 4.440.694 = 13.272.965 mii lei

4. Conturilor de regularizare și asimilate

P(Cra) = Cra1 – Cra0 = 0 – 0 = 0 lei

VERIFICARE

P = P(Cpr) + P(Pvrc) + P(D) + P(Cra) = 11.252.033 +

+ 13.272.965 + 0 + 0 = 24.524.998 mii lei

Din datele de mai sus rezultă că patrimoniul total al unității reflectat în pasivul bilanțului, care exprimă resursele de finanțare a mijloacelor economice, va înregistra în perioada prognozată o creștere de 24.524.999 mii lei, creștere care se datorează capitalurilor proprii și creșterii datoriilor.

Creșterea capitalului propriu de aproape două ori se datorează în cea mai mare parte creșterii profitului care a crescut de aproape cinci ori, față de perioada anterioară când a înregistrat o creștere de patru ori, profit care a fost în totalitate repartizat.

O influență semnificativă a avut și constituirea unor fonduri pentru creșterea surselor proprii de finanțare, de 7.000.000 mii lei, precum și creșterea cu 1,26% a rezervelor.

Cea mai mare creștere în cadrul resurselor de finanțare a mijloacelor economice reflectate în pasivul bilanțului o vor înregistra datoriile cu 24,5 miliarde lei, datorită achiziționării de noi categorii de mărfuri de la furnizori.

Pentru o imagine cât mai fidelă a raporturilor dintre elementele componente ale patrimoniului înscrise în pasivul bilanțului vom analiza în continuare – tabel nr. 3.16 – coeficienții (ratele) de structură ai pasivului.

Coeficienții (ratele) de structură ai pasivului

Tabelul nr. 3.16

După cum se poate observa coeficienții de structură ai pasivului vor înregistra o evoluție favorabilă.

Coeficientul (rata) autonomiei financiare globale înregistrează o creștere ceea ce înseamnă că ponderea capitalurilor proprii în totalul patrimoniului va spori în timp ce coeficientul (rata) de îndatorare globală scade rezultând o scădere a datoriilor în totalul patrimoniului ceea ce nu poate fi decât îmbucurător.

În concluzie, pentru sfârșitul anului 2014, printr-o politică financiară performantă, unitatea poate înregistra un progres notabil în principal datorită acoperirii resurselor de finanțare a mijloacelor economice în principal cu resurse financiare proprii.

Folosind datele previzionate în subcapitolele anterioare, vom încerca să analizăm ce posibilități de îmbunătățire a situației financiar-patrimoniale există, ținând cont de corelația dintre mijloacele economice și resursele financiare pentru constituirea acestora.

În acest sens, se vor urmări următoarele trei corelații:

corelația dintre activul net și resursele financiare pentru constituirea acestuia;

corelația dintre activele circulante și resursele financiare pentru constituirea acestora;

corelația dintre creanțe și datorii.

a. Corelația dintre activul net și resursele financiare pentru constituirea acestuia

An = Ai + Ac – D

– la începutul anului

An0 = Ai0 + Ac0 – D0 = (12.066.362 + 31.880.336) – 29.877.895 =

= 14.068.803 mii lei

– la sfârșitul anului

An1 = Ai1 + Ac1 – D1 = (15.760.593 + 52.711.103) – 43.150.860 =

= 25.320.836 mii lei

Comparând activul net cu capitalul propriu (ca resursă financiară de bază pentru constituirea activului net), se va constata următoarea situație:

– la începutul anului

An – Cpr = 14.068.803 – 14.068.803 = 0 lei

– la sfârșitul anului

An – Cpr = 25.320.836 – 25.320.836 = 0 lei

După cum se poate observa activul net este constituit în totalitate din capitalul propriu.

b. Corelația dintre activele circulante și resursele financiare pentru constituirea acestora, este dată de tabelul nr. 3.17 de mai jos.

Corelația dintre activele circulante și resursele financiare

Tabelul nr. 3.17

Datoriile pe termen scurt sunt arătate în tabelul nr. 3.18 :

Datoriile pe termen scurt

Tabelul 3.18

Comparând activele circulante cu resursele de finanțare pentru constituirea acestora, rezultă următoarea situație, prezentată în tabelul nr. 3.7:

Diferențele dintre activele circulante și resursele de finanțare

Tabelul 3.19

Rezultă o creștere a fondului de rulment de aproape cinci ori datorată creșterii capitalului propriu în cadrul resurselor de finanțare a activelor circulante. De asemenea și datoriile pe termen scurt vor crește atât datorită obligațiilor curente ale unității, cât și datorită procesului inflaționist.

c. Corelația dintre creanțe și datorii este evidențiată în tabelul nr. 3.20.

Corelația dintre creanțe și datorii

Tabelul 3.20.

Pentru ca această corelație să fie favorabilă trebuie urmărit să se încaseze la timp facturile emise de clienți pentru a putea achita facturile către furnizori și creditele pe termen scurt, astfel încât să nu se ajungă la calculul de penalități.

Căi de creștere a echilibrului financiar

Pentru a putea evidenția ce posibilități de creștere a echilibrului financiar există comparativ cu anul 2013, vom avea în vedere următoarele situații de analiză:

situația generală a trezoreriei;

situația asigurării cu disponibilități bănești;

situația solvabilității și capacității de plată;

situația autonomiei financiare

situația asigurării cu fond de rulment.

a. Situația generală a trezoreriei, va fi în anul 2014 următoarea vezi tebel nr.3.21:

Situația generală a trezorerie în anul 2014

Tabelul nr. 3.21.

Calculele arată că unitatea în ceea ce privește coeficientul lichidității generale va înregistra o creștere în anul 2014, față de anul 2013, deoarece ritmul de creștere a datoriilor pe termen scurt a fost mai mic decât ritmul de creștere al activelor circulante.

În ceea ce privește ritmul de creștere al coeficientului lichidității imediate se observă și aici o creștere de 0,1% chiar dacă acest coeficient rămâne subunitar, deci unitatea va trebui în continuare să apeleze la surse atrase pentru a face față unor plăți curente.

b. Situația asigurării cu disponibilități bănești va fi în anul 2014 comparativ cu anul 2013 este prezentată în tebelul nr. 3.22:

Situația asigurării cu disponibilități bănești in anul 2014

Tabelul nr. 3.22

După cum se poate observa, coeficientul disponibilităților bănești va înregistra o dinamică favorabilă, deoarece disponibilitățile bănești vor crește într-un ritm mai rapid atât față de totalul activului cât și față de totalul activelor circulante.

c. Situația pe anul 2014 a solvabilității și a capacității de plată -este prezentată în tebelul nr. 3.23

Situația solvabilității și a capacității de plată în anul 2014

Tabelul nr. 3.23

Situația pe anul 2014 a solvabilității patrimoniului va fi favorabilă, înregistrând o creștere de 0,1% față de anul 2013.

d. Situația autonomiei financiare este redată în tebelul nr. 3.24.

Situația autonomiei financiare în anul 2014.

Tabelul nr. 3.24

Din punct de vedere al autonomiei financiare în anul 2014 unitatea nu prezintă o situație favorabilă.

Chiar dacă coeficientul autonomiei financiare și autofinanțării activelor imobilizate și circulante înregistrează o creștere, aceasta este mult prea mică pentru a putea fi luată în calcul, în timp ce coeficientul acoperirii datoriilor financiare cu resurse proprii scade simțitor de la 143,71 la 125, 8 , datorită necesității contractării de noi împrumuturi pentru acoperirea nevoilor curente.

e. Situația asigurării cu fond de rulment este prezentată în tabelul nr. 3.25:

Situația asigurării cu fond de rulment

Tabelul 3.25.

Din situația asigurării cu fond de rulment rezultă că resursele financiare permanente au participat în totalitate la formarea fondului de rulment, creșterea semnificativă înregistrând-o coeficientul de finanțare a stocurilor din fondul de rulment cu aproape 20%.

Căi de creștere a eficienței economice a utilizării patrimoniului

Pentru a putea evidenția cât mai exact ce posibilități de creștere a eficienței economice a utilizării patrimoniului există vom folosi pentru exemplificare următorii indicatori de sinteză vezi tebelul nr. 3.26:

Indicatori de sinteză

Tabelul 3.26.

Dacă ținem cont de datele prognozate, fără să luăm în calcul modificările ce pot interveni până la sfârșitul anului financiar putem constata că majoritatea indicatorilor de sinteză ai eficienței economice au înregistrat o evoluție favorabilă.

Veniturile în anul 2014 se prognozează să crească de 1,6 ori față de anul 2013, creștere datorată aproape în întregime producției exercițiului.

Producția vândută la 1000 lei patrimoniu va crește de la 248,936 mii lei la 251,6805 mii lei datorită deschiderii de noi centre de desfacere precum și a diversificării gamei de produse vândute.

Profitul brut total la 1000 lei patrimoniu a efectuat un salt de aproape 2,6 ori față de anul 2013, datorită calității noilor produse oferite pe piață, precum și datorită serviciilor de un înalt standard.

CONCLUZII SI PROPUNERII

Din analiza situației manageriale, financiar și patrimoniale în ansamblul său și a eficienței economice a patrimoniului unității realizată în subcapitolele anterioare, rezultă că societatea SOCOM ,,Unirea” PETROȘANI, a desfășurat o activitate managerială favorabilă, aducând profit din exploatare în fiecare an.

Metodologia de analiză a situației financiar – patrimoniale a folosit datele din bilanțul contabil bazându-se pe studiul corelațiilor existente între elementele patrimoniale de activ și cele de pasiv, respectiv sursele financiare de formare a activelor imobilizate și circulante. Aici s-a inclus și analiza rezultatelor cuprinse în contul de profit și pierdere.

În perioada analizată profitul a crescut de la 752.085 mii lei la 3.082.241 mii lei în anul 2013, așteptându-se o creștere până la 13.870.084 mii lei în anul 2014. Această creștere a fost influențată atât de creșterea activelor circulante cu mai bine de 50%, cât și de o creștere la fel de importantă a resurselor de finanțare a acestora, adică a capitalurilor proprii.

Toți indicatorii de eficiență ai patrimoniului au înregistrat o evoluție favorabilă, pornind de la producția exercițiului la 1000 lei patrimoniu și până la saltul prognozat pentru anul 2014 la 202,5667 mii lei al profitului brut total la 1000 lei patrimoniu.

Creșterea stocurilor de materiale s-a realizat datorită atât deschiderii unor noi puncte de comercializare, cât și a diversificării gamei de mărfuri oferite pe piață astfel încât, acest factor nu poate fi socotit că are o influență negativă asupra unității.

Pe parcursul întregii perioade analizate fondul de rulment a înregistrat valori pozitive, resursele financiare permanente participând în totalitate la formarea acestuia.

Din analiza corelației dintre creanțe și datorii rezultă că unitatea s-a aflat într-o situație financiară pozitivă, datorită faptului că valoarea creanțelor este mai mare decât cea a datoriilor, dar trebuie insistat pentru un management mai performant deoarece unitatea încă este nevoită să apeleze la credite pe termen scurt pentru anumite nevoi curente, în condițiile în care se știe că aceste împrumuturi au un cost destul de ridicat.

În perspectiva apropiată și îndepărtată, societatea SOCOM ,,Unirea” PETROȘANI își propune următoarele obiective care vor contribui la ameliorarea situației unității, atât din punct de vedere managerial, economic, cât și din punct de vedere a situației financiar – patrimoniale:

diversificarea gamei de lucrări executate la comandă și de prestări servicii pentru populație;

dezvoltarea activității de merketing în vederea deschiderii de noi centre de desfacere;

desfacerea de noi categorii de mărfuri și produse prin comercializare;

promovarea informaticii în vederea modernizării instrumentelor de planificare, a ținerii unei evidențe mai exacte a stocurilor de mărfuri, a veniturilor și a cheltuielilor înregistrate de unitate.

Pentru realizarea acestor obiective trebuie avute în vedere următoarele:

consumarea stocurilor pe măsura aprovizionării cu noi produse și mărfuri, pentru a reduce proporția acestora în cadrul activelor circulante;

asigurarea eficientă cu surse proprii de finanțare pentru a nu mai recurge la împrumuturile pe termen scurt pentru acoperirea nevoilor curente;

creșterea ratelor rentabilității financiare și economice;

reducerea numărului de zile de rotație a capitalului circulant;

gestionarea eficientă a fondurilor ce vor fi alocate.

În concluzie, pentru ca societatea SOCOM ,,Unirea” PETROȘANI să pășească cu încredere spre viitor, în încercarea de a ,,naviga” pe înșelătoarele valuri ale reformei economice, trebuie să dea dovadă de deschidere spre noi perspective în baza unui management operativ și eficient.

BIBLIOGRAFIE

1.Drucker, P., The Age of Discoutinuity, Hamer & Row Publishers, New York, 1970.

2..Dima.I.C., Sisteme manageriale în învățământul preuniversitar, Editura ARVES, Craiova, 2006.

3.E. Burdus, Gh. Caprarescu – Fundamentele managementului intreprinderi comerciale , Ed. Economica, Bucuresti, 1998

4 .Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, București 2003.

5.Mali, P., MBO Updated, Wiley and Sons, New York, 1986.

6.Mintzberg, H., Le manager au quotidien, Èdition D′organisation, Paris, 1984.

7.Nicolescu, O., Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti,

8.Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică, București 2001.

9.Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu (coordonatori lucrare) – Abordari moderne în managementul organizatiei (vol.4 – Eficienta economica si performanta manageriala a organizatiei.

10.Ovidiu.N.Verboncu I. “Profitul si decizia manageriala” Editura Trbuna Economica -Bucuresti 2003

11.Stăncioiu, I., Militaru, G., Management: elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998.

BIBLIOGRAFIE

1.Drucker, P., The Age of Discoutinuity, Hamer & Row Publishers, New York, 1970.

2..Dima.I.C., Sisteme manageriale în învățământul preuniversitar, Editura ARVES, Craiova, 2006.

3.E. Burdus, Gh. Caprarescu – Fundamentele managementului intreprinderi comerciale , Ed. Economica, Bucuresti, 1998

4 .Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, București 2003.

5.Mali, P., MBO Updated, Wiley and Sons, New York, 1986.

6.Mintzberg, H., Le manager au quotidien, Èdition D′organisation, Paris, 1984.

7.Nicolescu, O., Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti,

8.Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică, București 2001.

9.Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu (coordonatori lucrare) – Abordari moderne în managementul organizatiei (vol.4 – Eficienta economica si performanta manageriala a organizatiei.

10.Ovidiu.N.Verboncu I. “Profitul si decizia manageriala” Editura Trbuna Economica -Bucuresti 2003

11.Stăncioiu, I., Militaru, G., Management: elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998.