Analiza Acivitatii Economice Sc”romplaneta” Srl

Cuprins:

Introducere

I Capitol: Cercetarea atitudinii și fidelității consumatorului

Manifestarea atitudinii consumatorului față de întreprindere și produsele acesteia

Managementul relatiilor cu clientii

Metode si tehnici de fidelizare a clientilor

II Capitol: Analiza acivității economice SC”RomPlaneta” SRL

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii SC”RomPlaneta” SRL

2.2 Analiza economico-financiară a întreprinderii. Analiza SWOT

2.3 Analiza mixului de marketing și a mediului de marketing în cadrul SC “RomPlaneta”SRL

III Capitol: Elaborarea programei de eficientizare și fidelizare a consumatorilor față de serviciile si produsele oferite de restaurantul RomPlaneta

3.1 Efectuarea chestionării privind cercetarea atitudinii și fidelității consumatorilor față de restaurantul RomPlaneta.

3.2 Elaborarea strategiilor de marketing pentru SC”RomPlaneta” SRL

Concluzii si recomandari

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Argumentarea actualității temei de cercetare

Orientarea marketingului către gestionarea cerințelor pieței necesită cunoașterea modificărilor în comportamentul și atitudinea consumatorului, urmărirea în plan evolutiv și chiar anticiparea si influențarea acestuia pe baze științifice. Fiind legată de consum, comportamentul consumatorului a fost și continuă să fie o componentă a comportamentului economic al oamenilor.

În epoca modernă, fidelizarea clienților constituie o preocupare de prim plan a marilor companii naționale si multinaționale. Conștientizarea importanței fidelizării se înscrie în contextul concurenței mondiale din ce în ce mai deschise, care face dificilă și costisitoare cucerirea de noi clienți. În fața intensificării și dinamicii concurenței, obiectivele de piață ale multor întreprinderi  s-au schimbat în ultima vreme. Dacă în urmă cu cîțiva ani în prim planul strategiilor de marketing se situa atragerea de noi clienți, în ultima  vreme, creșterea atașamentului/ fidelizarea clienților existenți ocupă locul principal în deciziile politicii de marketing. Motivul unei asemenea evoluții îl constituie faptul că printr-o fidelizare sistematică a clienților se poate construi succesul unei întreprinderi.

În vederea menținerii și maximizării fidelității consumatrilor față de o întreprindere și /sau produsele acesteia a devenit pur și simplu strict necesar de elaborat un proces de gestionare a informației cît mai amănunțită referitor la clienții întreprinderii.Managementul relațiilor cu clienții le dă firmelor posibilitatea de a asigura o servire excelentă și în timp real, printr-o utilizare eficace a informațiilor referitoare la clientul individual. Pe baza a ceea ce știu despre fiecare client prețuit, firmele își pot adapta ofertele de piață, serviciile, programele, mesajele și mijloacele de comunicare.MRC este important, fiindcă un factor motrice decisiv al profitabilității firmei îl reprezintă valoarea agregată a bazei sale de clienți.

Importanța teoretică și practică a investigației.

Cercetarea pieței și a activităților întreprinse de către întreprinderi în vederea menținerii unei atitudini pozitive față de întreprindere și produsele acesteia și măsurilor întreprinse în ceea ce privește fidelizarea clienților.

Subiectul cercetării.

Cercetarea și analiza atitudinii și fidelității consumatorului față de întreprinderea SC”RomPlaneta” SRL și produsele acesteia.

Obiectivele cercetării.

Identificarea măsurilor de fidelizare a clienților;

Depistarea și descrierea avantajelor fidelizării clienților

Analiza economico-financiară a întreprinderii SC”RomPlaneta”SRL

Conturarea unui profil al clienților restaurantului SC”RomPlaneta”SRL pe piața alimentației publice;

Depistarea punctelor slabe ale întreprinderii și modalitatea de remediere ;

Folosirea rezultatelor cercetării în elaborarea strategiilor de marketing pentru SC”RomPlaneta”SRL;

Examinarea factorilor ce influențează atitudinea și fidelitatea clienților SC”RomPlaneta”SRL;

Oferirea unor recomandări de îmbunătățire a activității întreprinderii.

Sursele principale de informare.

Actele normative și legislative ale Republicii Moldova, manuale, monografii și lucrări didactice, articole din ediții periodice, site-ografia.

Structura tezei.

Teza este structurată pe 3 capitole, a cite 2-3 paragrafe fiecare, concluzii și recomandări.

În I Capitol intitulat “Cercetarea atitudinii și fidelității consumatorului “ s-au abordat din punct de vedere teoretic următoarele aspecte: manifestarea atitudinii consumatorului față de întreprindere și produsele acesteia; analiza managementului relațiilor cu clienții și metodele și tehnicile de fidelizare a clienților.

În al II-lea Capitol- “Analiza acivității economice SC”RomPlaneta” SRL” scopul propus a fost de a analiza din punct de vedere economic activitatea întreprinderii, principalii indicatori economici care descriu această situație, analiza structurii patrimoniului și surselor de finanțare. De asemeni s-a pus ca scop analiza micro și macromediului întreprinderii, cît și a mixului de marketing.

În Capitol III “Elaborarea programei de eficientizare și fidelizare a consumatorilor față de serviciile si produsele oferite de restaurantul RomPlaneta “ s-a realizat un studiu cu privire la atitudinea și fidelitatea consumatorilor față de întreprinderea SC”RomPlaneta” SRL”, iar în baza rezultatelor s-au elaborat strategii eficientizate ale mixului de marketing.

I Capitol: Cercetarea atitudinii și fidelității consumatorului

1.1.Manifestarea atitudinii consumatorului față de întreprindere și produsele acesteia

Atitudinile consumatorilor pot constitui atît un obstacol cît și un avantaj pentru un marketer. O atitudine în termenii de marketing este definită ca o evaluare generală a unui produs sau serviciu format în timp O atitudine satisface un motiv personal, dar în același timp afectează obișnuințele comerciale și de cumpărare ale consumatorilor. Marketerii renumiți definesc atitudinea consumatorilor pur și simplu ca o componentă a convingerilor, sentimentelor și comportamentului consumatorului față de un obiect în contextul de marketing. Un consumator poate avea convingeri sau sentimente negative sau pozitive față de un produs sau serviciu. Intenția consumatorului este definită de simțurile sau convingerile sale în ceea ce privește produsul sau serviciul.

Există o opinie precum că atitudinea s-a format fie ca urmare a unei experiențe personale pozitivă sau negativă, fie ca consecință a influențelor exterioare ale altor persoane determinînd astfel opinia consumatorului asupra unui produs sau serviciu. Atitudinile sunt relativ durabile. Atitudinile sunt o predispoziție învățată menită să acționeze în favoarea sau împotriva unui anumit obiect. În contextul de marketing, o atitudine este filtrul prin care se cercetează fiecare produs și serviciu. Atitudinile determină interacțiunea individului cu anturajul său, acest aspect vizвnd și modalitatea оn care individul оnțelege să-și оndeplinească diferitele sale roluri sociale (aspecte psihologice dar și psihosociologice).

Teoria funcțională a atitudinilor, dezvoltată de Daniel Katz, oferă o explicație cu privire la motivele funcționale ale atitudinilor pentru consumatori .Katz teoretizează patru funcții posibile ale atitudinilor:

Figura 1.1 Funcțiile atitudinii

Sursa : Elaborat de către autor în baza datelor oferite de http://marketography.com

Fiecare funcție încearcă să explice sursa și scopul unei anumite atitudini ce ar putea avea un consumator. Înțelegerea scopului atitudinii consumatorului este un pas necesar în procesul modificării atitudinii. Totuși, explicația lui Katz despre atitudine care se referă la psiholo gia socială, în special partea ideologică sau subiectivă a omului, vorbesște despre faptul că atitudinea consumatorului există pentru a satisface o funcție .

Funcția utilitară este una din cea mai recunoscută din cele patru funcții definite de către Katz . Funcția utilitară se bazează pe teoria etică a utilitarismului, în timp ce o persoană va lua decizii bazate în întregime pe obținerea unei cantități cît mai mare de fericire. Un consumator se bazează în mod clar pe o funcție de utilitate în cazul în care decizia se învârte în jurul valorii de durere sau de placere.

Funcția de valoare expresivă este angajată atunci cînd un consumator își bazeză atitudinea sa cu privire la un produs sau serviciu pe auto-concept sau valori centrale . Asociația sau reflecția pe care un produs sau serviciu o are asupra consumatorului este principala preocupare a unui individ ,îmbrățișând astfel valoarea funcția expressive. Această funcție particulară este utilizată atunci când un consumator acceptă un produs sau un serviciu cu scopul de a-și afecta identitatea sa socială.

Funcția ego-defensiv devine evidentă atunci când un consumator consideră că utilizarea unui produs sau serviciu i-ar putea compromite imaginea de sine. În plus, atitudinea ego-defensivă este dificilă de schimbat. Atitudinea ego-defensivă în psihologia generală reprezintă o cale pentru indivizi de a-și nega propriile aspecte derutante. Un marketer trebuie să fie atent atunci când analizează o strategie de mesaje dedicată unui consumator cu o atitudine bazată pe funcția ego defensivă.

Funcția de cunoaștere este răspîndită la persoanele care sunt atente la organizarea și furnizarea unei structuri privind atitudinea sau opinia despre un produs sau serviciu . Un marketer poate modifica funcția bazată pe cunoaștere a consumatorului cu ajutorul utilizării unui mesaj bine structurat din date statistice și comparații din lumea reală. Campaniile de marketing vagi și non-relevante sunt ineficiente împotriva un public cu atitudini bazate pe cunoaștere.

Campaniile de publicitate care fac apel la comportamentele de consum bazate pe funcțiile valorii expresive sau utilitare sunt cele mai frecvente .Anunțurile utilitare livrează un mesaj cu privire la avantajele utilizării unui produs sau serviciu. Publicitatea direcționată către consumatorii cu atitudinea valorii-expresive va include de obicei simbolica produsului și o strategie de imagine. În orice caz, este important de înțeles de ce un consumator are o atitudine deosebită față de produsul sau serviciul dat.

Modelul ABC de Atitudini format din trei componente: afecțiune, comportament, si cogniție-accentuează relația dintre a cunoaște, a simți, și a face. Afecțiunea este sentimentul pe care un individ îl are cu privire la un obiect. În contextul actual, afecțiunea reprezintă emoția sau opinia despre un produs sau serviciu. Comportamentul este răspunsul unui consumator care rezultă din afecțiune și cognitie. Comportamentul implică doar intenția. Cogniția este credința unui individ sau cunoștințele despre obiectul atitudinii.

Teoria disonanței cognitive este tratată în cartea lui Katz ca fiind tendința de a acționa într-un anumit mod. Un individ are la dispoziție mai multe căi de a acționa. În general, În ceea ce privește dinamica atitudinilor se poate vorbi de principiul coerenței atunci cÎnd informațiile primite sunt în acord cu atitudinile preexistente ale individului. Teoria disonanței cognive arată că, dacă sunt prezente două elemente de cunoaștere contradictorii оn mintea individului, rezultatul nu poate fi decвt o stare de disconfort care оl determină să modifice conținutul cognitiv pînă cînd contradicția dispare. Este de exemplu, cazul unui fumător înrăit. Ca urmare a unei campanii publicitare "antifumat" apare o disonanță între nevoia sa de securitate și nevoia de a fuma. El nu are la dispoziție decвt două posibilități: fie o acțiune care are drept scop eliminarea contradicției – se lasă de fumat, fie o opțiune a cărei finalitate este atenuarea contradicției – reducerea numărului de țigări, оnlocuirea țigările cu pipă sau trabuc etc. Se poate vorbi de principiul disonanței cognitive și оn cazul unei cumpărări importante cum ar fi achiziționarea unui auto poate vorbi de principiul coerenței atunci cÎnd informațiile primite sunt în acord cu atitudinile preexistente ale individului. Teoria disonanței cognive arată că, dacă sunt prezente două elemente de cunoaștere contradictorii оn mintea individului, rezultatul nu poate fi decвt o stare de disconfort care оl determină să modifice conținutul cognitiv pînă cînd contradicția dispare. Este de exemplu, cazul unui fumător înrăit. Ca urmare a unei campanii publicitare "antifumat" apare o disonanță între nevoia sa de securitate și nevoia de a fuma. El nu are la dispoziție decвt două posibilități: fie o acțiune care are drept scop eliminarea contradicției – se lasă de fumat, fie o opțiune a cărei finalitate este atenuarea contradicției – reducerea numărului de țigări, оnlocuirea țigările cu pipă sau trabuc etc. Se poate vorbi de principiul disonanței cognitive și оn cazul unei cumpărări importante cum ar fi achiziționarea unui autoturism scump sau a unui model nou. În acest caz, persoana respectivă va cumpăra оn urma unei lungi ezitări, deoarece atitudinea sa față de autoturisme, anterioară achiziționării, nu a corespuns întru totul situației prezente (nevoia sporită de informații, riscul cumpărării etc.) În realitate, relația dintre atitudine și comportament este deosebit de complexă, deoarece sunt mulți factori care pot interveni și schimba în ultimul moment decizia cumpărătorului în raport cu un anumit produs sau grup de produse (de exemplu, o campanie publicitară sau o discuție cu familia).

Ierarhia efectelor este rezultatul celor trei componente care lucrează împreună (afecțiune, comportament și cogniție). Ierarhia efectelor este un concept utilizat pentru a face diferența între nivelul de implicare și motivația pe care un individ ar putea avea față de obiectul dat. Ierarhia standard de învățare, ierarhia implicării reduse și ierarhia experiențială sunt cele trei ierarhiile de efecte.

Ierarhia standard de învățare, cunoscută de asemenea sub numele de ierarhia de mare implicare presupune că consumatorul va desfășura cercetări ample și va stabili păreri proprii despre obiectul atitudinii. Mai apoi consumatorul va stabili sentimentele cu privire la obiectul de atitudine. Sentimentele sau afecțiunile sunt urmate de comportamentul individului. Abordarea comportament-cunoaștere-afecțiune este relevantă în deciziile de cumpărare în cazul în care este necesar un nivel ridicat de implicare.

Ierarhia implicării reduse constă din ordinul cunoaștere-comportament-afecțiune sau evenimente. Un consumator cu o atitudine formată prin efectele ierarhiei implicării scăzute , își bazează decizia de cumpărare asupra a ceea ce ei știu și nu spre ceea ce simt. Consumatorul își formează sentimentele despre un produs sau serviciu după cumpărare. Această abordare a cunoașterii limitate nu este potrivită pentru schimbarea vieții cum ar fi achizițiile de o mașină sau casă nouă.

Ierarhia experiențială a efectelor este definită printr-un ordin de prelucrare afecțiune-comportament-cunoaștere. În acest scenariu, consumatorul este influențat să cumpărare fiind bazat în întregime pe sentimentul în ceea ce privește un anumit produs sau serviciu. Cogniția vine după achiziționare și impune inițial afecțiunea. Copleșirea de emoții este comună pentru atitudinile formate prin ierarhia experiențială a efectelor. Copleșirea emoțională în această situație sugerează că consumatorul este influențat de emoțiile conținute în publicitate.

Modelul elaborării probabilității (MEP) oferă o teorie cu privire la schimbarea de atitudine. Similar modelului ierarhiei ABC, modelul MEP se bazează pe nivelul de implicare în achiziționare. În funcție de nivelul de implicare și motivare, consumatorul va urma una dintre cele două rute posibile. Traseul central este atunci cînd consumatorul este foarte implicat în fiecare aspect al achiziției. Un consumator urmărind ruta centrală face efort suplimentar în cercetarea și înțelegerea produselor sau serviciilor. Traseul periferic este urmat de un consumator cu implicare scăzută în procesul de achiziție.

Teoria judecății sociale oferă o altă explicație pentru modificările atitudinii, în timp ce un consumator compară informațiile actuale la noțiunile anterioare. Mesajele primite sunt filtrate pe două căi posibile -latitudini de acceptare și latitudini de respingere. În cazul în care noile informații sunt similare cu informațiile existente, consumatorul urmează latitudinea de acceptare. În schimb, în ​​cazul în care informația este diferită, consumatorul urmează latitudinea de respingere.

Modelele multiatribut sunt folosite pentru a înțelege și a măsura atitudinea. Modelul de bază multiatribut are trei elemente – atribute, credințe, și greutăți. Atributele sunt caracteristicile obiectului atitudinii. Convingerile sunt o măsură a unui anumit atribut. Greutățile sunt indicațiile de importanță sau prioritate a unui anumit atribut. Un model multiatribut poate fi folosit pentru a măsura atitudinea generală a consumatorilor.

Cel mai influent model-multiatribut –modelul Fishbein -folosește trei componente ale atitudinii. Primul, convingerile proprii, este o referință la convingerile pe care o persoană le-ar putea obține în timpul evaluării unui produs sau serviciu. În al doilea rând, legătura obiect-atribut, este un indicator al probabilității de importanță pentru un anumit atribut asociat cu un obiect de atitudine. Evaluare, al treilea component, este o măsură importantă pentru atribut. Scopul modelului Fishbein este reducerea atitudini globale într-un scor. Comportamentul din trecut și prezis al consumatorului poate fi utilizat pentru a îmbunătăți modelul Fishbein).

O tehnică mai avansată și automatizată de modelare, gruparea semantică, este utilizată pentru a analiza și anticipa atitudinile consumatorilor. Deși dovedit eficient pentru măsurarea debitului și direcției de informații, recent gruparea semantică a fost folosită pentru a obtine atitudinea față de branduri. Blogurile și forumurile sunt o țintă pentru un analist folosind tehnica clustering semantic (grupare semantică).

Rezultatele dintr-un multiatribut vor dezvălui mai multe părți de informații care pot fi utilizate în diverse aplicații de marketing. În cazul în care scorurile concurentului sunt mai mari pe un anumit atribut, un marketer ar trebui să minimalizeze atributul, sau crească importanța unui atribut al său. De asemenea, în cazul în care scorul relevă o legătură ruptă între un produs și atribut, marketerul poate dezvolta o strategie de mesaje pentru a stabili legătura. Diferentierea este un avantaj important pentru marketing. Folosind rezultatele unui model de multiatribut, un marketer poate dezvolta și comercializa noi atribute la produsele existente.

Schimbarea atitudinii consumatorului față de un produs, serviciu sau marca include trei strategii : schimbarea afecțiunii, schimbarea comportamentului, și schimbarea credințelor. Condiționarea clasică este o tehnică utilizată pentru a schimba afecțiunea. În această situație, un marketer va împerechea uneori sau asocia produsul cu un stimul placut. Asociația pozitivă creează o oportunitate de a schimba afecțiunea fără a modifica neapărat convingerile consumatorilor. Modificarea prețului sau pozitionarea unui produs tipic indeplineste schimbarea comportamentului. Un exemplu este utilizarea cupoanelor sau stimulentelor de promovare a vânzărilor.

Schimbarea convingerilor este cea mai dificil dintre cele trei. Un marketer poate beneficia de mai multe abordări pentru a schimba convingerile consumatorului pentru un produs:

Figura 1.2 Abordări de schimbare a convingerilor pentru un produs

Sursa : Elaborat de către autor în baza datelor oferite de http://marketography.com

Schimbarea credințelor este uneori o condiție necesară, de exemplu, atunci când un produs matur urmează să fie reintrodus pe piață. Marketingul cuprinde multe discipline, inclusiv matematica, și psihologia. Matematica joacă un rol important în prezicerea comportamentului consumatorilor. Înțelegerea motivelor din spatele comportamentului consumatorilor necesită cunoștințe din mai multe teorii ale psihologiei. Aceste două discipline se combină pentru a ajuta la raționalizarea completă a comportamentului consumatorilor. Atitudinile sunt ușor formate, dar dificil de a le schimba. Marketingul este o încercare în curs de desfășurare pentru a insufla o atitudine pozitivă față un produs sau serviciu.

Atitudinile pot fi influențate de mulți factori în afară de atributele produsului. Împrejurările sociale și culturale, precum și demografice, psihografice, geografice pot modela uneori comportamentul consumatorilor. Atitudinea consumatorilor, daca este pozitivă, constituie un avantaj pentru un marketer. Un marketer priceput poate construi un model pentru crearea unui nou consumator din atributele unui client mulțumit. Companiile de marketing direct au creat rate de răspuns mai mari prin utilizarea modelării asemănătoare bazată pe clienții-persoane fizice existente cu o atitudine pozitivă.

Comportamentul consumatorului este studiul despre cum gândește un consumator, cee simte, și selectează între produse concurente. Mai mult, studiul atitudinilor este esențial pentru înțelegerea strategiilor de motivare și de decizie folosite de consumatori. Combinația de convingeri, atitudini și comportamente, influențează modul în care un consumator reacționează la un produs sau serviciu. Marketerii dezvoltă mesaje de marketing relative, convingătoare, folosind aceeași combinație de informații, și în cele din urmă influențează comportamentul consumatorilor.

(http://marketography.com/2010/10/17/understanding-consumer-attitudes/)

1.2.Managementul relatiilor cu clienții

Managementul relațiilor cu clienții (MRC) este procesul de gestionare a unor informații detaliate despre cliențiii ndividuali și de exploatare atentă a tuturor punctelor de contact cu clientul, în scopul maximizării fidelității. Un punct de contact cu clientul este orice ocazie cu care clientul întâlnește marca și produsul – de la experiența trăită efectiv, continuând cu comunicațiile personale sau de masă și terminând cu observarea în treacăt. Pentru un hotel, punctele de contact includ: rezervările, înregistrarea clientului la sosire și predarea camerei la plecare, programele de puncte pentru cazări frecvente, servirea în cameră, serviciile de birou, spațiile amenajate pentru fitness, serviciul de spălătorie, restaurantele și barurile. Managementul relațiilor cu clienții le dă firmelor posibilitatea de a asigura o servire excelentă și în timp real, printr-o utilizare eficace a informațiilor referitoare la clientul individual. Pe baza a ceea ce știu despre fiecare client prețuit, firmele își pot adapta ofertele de piață, serviciile, programele, mesajele și mijloacele de comunicare.MRC este important, fiindcă un factor motrice decisiv al profitabilității firmei îl reprezintă valoarea agregată a bazei sale de clienți (Keller ,Kotler- Managementul Merketingului, pag 231)

Patru pași, pentru marketingul individualizat sau „marketingul unu-la-unu“, care poate fi adaptat la marketingul de tip MRC după cum urmează:

Identificați-vă potențialii clienți și clienții. Nu încercați să abordați pe toată lumea. Construiți, întrețineți și explorați analitic o cât mai bogată bază de date despre clienți, cu informații derivate din toate canalele de marketing și din toate punctele decontact cu clientul.

Diferențiați-i pe clienți din două puncte de vedere: (1) nevoile lor și (2) valoarea lor pentru firma dumneavoastră. Dedicați proporțional mai mult efort celor mai valoroși clienți. Aplicați metoda calculării costurilor pe baza activităților și calculați valoarea pe viață a clientului. Estimați valoarea prezentă netă a tuturor profiturilor viitoare rezultate din achiziții, din nivelul marjelor și din recomandarea altor clienți, minus costurile de servire aferente clientului.

Interacționați cu clienții individuali pentru a le cunoaște mai bine nevoile specifice și pentru a cultiva relații mai strânse cu ei. Formulați oferte adaptate, care să fie comunicate de o manieră personalizată.

Adaptați-vă produsele, serviciile și mesajele la fiecare client. Facilitați interacțiunea dintre client și firmă prin centrele de contact ale firmei și prin site-ul ei Web. (Keller ,Kotler- Managementul Merketingului, pag 232)

1.2.1.Strategii ale MRC

Un factor determinant esențial al valorii pentru acționari este valoarea agregată a bazei de clienți. Firmele de succes își îmbunătățesc valoarea bazei proprii de clienți prin aceea că excelează la strategii cum ar fi următoarele:

Reducerea ratei de dezertare a clienților. Când îi alegi și îi instruiești pe angajați să fie prietenoși și bine informați, cresc șansele ca inevitabilele întrebări puse de clienți să primească un răspuns satisfăcător.

Creșterea longevității relației cu clientul. Cu cât un client este mai implicat în relația cu firma, cu atât cresc șansele ca relația să dureze. Unele firme își tratează clienții ca pe parteneri – mai ales pe piețele organizaționale – și le solicită ajutorul în proiectarea noilor produse sau în inițiativele de îmbunătățire a servirii clientului.

Amplificarea potențialului de creștere al fiecărui client, prin majorarea cotei din achizițiile totale ale acestuia, prin vânzare încrucișată (a unor produse complementare din oferta firmei) și prin vânzare în sus (a unor produse mai scumpe din oferta firmei)

Soluționarea problemei clienților neprofitabili, fie prin rentabilizare, fie prin eliminare. Pentru a se evita necesitatea directă a eliminării, clienții neprofitabili pot fi făcuți să cumpere mai mult sau în cantități mai mari, să renunțe la anumite atribute sau servicii sau să plătească sume ori comisioane mai mari. Băncile, companiile de telefonie și agențiile de voiaj practică toate în prezent taxarea unor servicii altădată gratuite, pentru a-și asigura un nivel minim al venitului pe client.

Concentrarea în grad mult mai mare pe clienții foarte valoroși. Cei mai valoroși clienți pot beneficia de un tratament special. Gesturile atente, cum ar fi felicitări de ziua de naștere, mici cadouri sau invitații la evenimente speciale, sportive sau artistice, pot să-i transmită clientului un semnal important.

1.2.2.Atragerea, păstrarea și dezvoltarea clienților

Clienții din ziua de azi sunt mai greu de mulțumit. Clienții sunt mai bine informați, mai preocupați de preț, mai pretențioși, mai puțin iertători și abordați de mult mai mulți concurenți, cu oferte de aceeași calitate sau mai bune. Dificultatea, în opinia lui Jeffrey Gitomer, nu constă în a obține satisfacția clienților; există destui concurenți care pot face acest lucru. Dificultatea constă în a avea clienți încântați și fideli. Firmele care caută să-și sporească profiturile și vânzările trebuie să consume o cantitate considerabilă de timp și de resurse pentru a găsi clienți noi. Pentru a depista clienți potențiali, firma concepe reclame și le plasează în mijloace de informare care vor ajunge la clienți potențiali noi; trimite oferte prin poștă și îi contactează telefonic pe eventualii clienți potențiali; personalul său de vânzare participă la expoziții comerciale unde ar putea găsi posibili clienți noi; cumpără liste cu nume de la brokerii de liste și așa mai departe. Toată această activitate are ca rezultat o listă de eventuali clienți. Eventualii clienți sunt persoane fizice sau organizații despre care se poate crede că ar putea avea interesul de a cumpăra produsul sau serviciul firmei, dar care s-ar putea să nu aibă mijloacele sau intenția reală de a cumpăra. Sarcina următoare constă în a-i tria pe eventualii clienți, pentru a vedea care dintre ei sunt realmente promițători, adică potențiali clienți – clienți care au motivația, capacitatea și ocazia de a face o achiziție –, discutând cu ei, verificându-le situația financiară și așa mai departe. După care vine momentul să fie trimiși la treabă reprezentanții de vânzări. Nu este însă suficient să te arăți priceput în a atrage clienți noi; firma trebuie să știe și cum să-i păstreze și să-i dezvolte, adică să-și majoreze cifra afacerilor derulate cu ei. Prea multe sunt firmele care au de suferit din cauza ratei ridicate de fluctuație a clientelei – o rată înaltă de dezertare a clienților. E ca și cum ai tot turna apă într-o găleată găurită. Companiile de telefonie mobilă, spre exemplu, se confruntă cu un număr ridicat de „migranți“: clienți care-și schimbă de cel puțin trei ori pe an firma de telefonie mobilă,

Maximizarea valorii în relația cu clientul înseamnă cultivarea unor relații pe termen lung cu clienții. În trecut, producătorii își adaptau ofertele la particularitățile fiecărui client: croitorul făcea hainele pe măsura mușteriului, iar cizmarul făcea încălțămintea la fel. Revoluția industrială a adus cu sine o eră a producției de masă sau „în serie“. Pentru a-și maximiza economiile de scară, firmele făceau bunuri standardizate, înainte de a ști ce și cum vor comanda clienții, pe care îi lăsau astfel să-și găsească singuri ceva care să li se potrivească, din ceea ce exista pe piață. Producătorii au trecut așadar de la un marketing al producției pe comandă, la un marketing al producției pe stoc. (Keller ,Kotler- Managementul Merketingului, pag 229)

În prezent, firmele au început să se îndepărteze de risipa marketingului în masă, orientându-se în mai mare măsură spre un marketing al preciziei, destinat să creeze relații trainice cu clientul. Economia contemporană se sprijină pe activitatea firmelor care fac comerț cu informații. Informația are avantajul că poate fi ușor diferențiată, adaptată la comandă, personalizată și transmisă în nenumărate locuri, prin rețele de telecomunicații care funcționează cu viteze incredibil de mari. Pe măsură ce s-au perfecționat în demersul de culegere a informațiilor despre clienții individuali și partenerii lor de afaceri (furnizori, distribuitori, detailiști) și pe măsură ce unitățile lor de producție erau configurate să funcționeze mereu mai flexibil, firmele și-au sporit capacitatea de individualizare a ofertelor de piață, a mesajelor și a mijloacelor de comunicare. Adaptarea la comandă în masă este capacitatea unei firme de a satisface cerințele fiecărui client – de a realiza în proporții de masă produse, servicii, programe și comunicații concepute individual.

Managementul relațiilor cu clienții poate fi definit ca un process iterativ ce se derulează în 4 etape și care se bazează pe dezvoltarea în timp a relațiilor cu clienții

Figura 1.3 :Etapele procesului de management al relațiilor cu clienții

Sursa:Alexandru Căpățînă, Managemetul Realațiilor cu clienții, pag. 8

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implice specialiști în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanțe și tehnologii informatice și a unei infrastructuri informatice specifice, care să permit ă gestiunea eficientă a datelor referitoare la clienți, stocate în depozite de date CRM. Din punct de vedere al datelor, managementul relațiilor cu clienții reprezintă o modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informațiile despre clienți, eficiența vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informații având accestoate persoanele din cadrul departamentelor respective. Un sistem informatic destinat managementului relațiilor cu clienții are două dimensiuni: aplicații care acționează ca o interfață între client și firmă, pe de o parte,și instrumente de dimensionare și cuantificare a relației stabilite între companie și client, pe de altăparte. Prima dimensiune presupune următoarele functionalități:automatizarea vânzărilor – care include activități precum administrarea listelor de clienți potențiali și a ratelor de succes asociate;support și service clienți– ce presupune gestiunea problemelor cucare se confruntă clienții și a nemulțumirilor acestora; automatizarea marketingului– se referă la informatizarea unor activități diverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale promoționale, utilizarea serviciilor unor centre de contact,etc.

Cea de-a doua dimensiune -Customer Intelligence Applications- se referă la cuantificarea relației dezvoltate în vederea trasării unei direcții viitoare de acțiune pentruc ompanie. Această dimensionare se realizează în trei etape: obținerea de informații relevante de la clienți, analiza informațiilor obținute prin tehnici specifice de data-mining și formularea unor previziuni ale comportamentului clienților pe baza acestei analize.Managementul relațiilor cu clienții s-a transformat într-o filosofie de afaceri,reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial și o infrastructură informațională destinată creșterii valorii clienților și motivării clienților profitabili în scopul de a deveni loiali. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi menționate: înțelegerea nevoilor clienților și chiar anticiparea acestora, scăderea ratei de migrare a clienților prin creșterea gradului lor de satisfacție, motivarea clienților de a deveni fideli prin oferte care să le furnizeze și chiatr să depășească valoarea așteptată, atragerrea de noi clienți prin modalități de comunicare on-line utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forței de vînzare și îmbunătățirea service-ului acordat clienților, etc

( Sursa https://ru.scribd.com/doc/33012866/Managementul-Relatiilor-Cu-Clientii)

1.3.Măsuri de fidelizare a clienților

1.3.1.  Definirea si necesitatea fidelizarii consumatorilor.

În epoca modernă, fidelizarea clienților constituie o preocupare de prim plan a marilor companii naționale si multinaționale. Conștientizarea importanței fidelizării se înscrie în contextul concurenței mondiale din ce în ce mai deschise, care face dificilă și costisitoare cucerirea de noi clienți. În fața intensificării și dinamicii concurenței, obiectivele de piață ale multor întreprinderi  s-au schimbat în ultima vreme. Dacă în urma cu câțiva ani în prim planul strategiilor de marketing se situa atragerea de noi clienți, în ultima  vreme, creșterea atașamentului/fidelizarea clienților existenți ocupă locul principal în deciziile politicii de marketing. Motivul unei asemenea evoluții îl constituie faptul că printr-o fidelizare sistematică a clienților se poate construi succesul unei întreprinderi.

Importanța fidelizării clienților este evidențiată și de numărul lucrărilor științifice care tratează acest domeniu și elucidează numeroase fațete ale fidelizării clienților : Diller 1995, 1996; Bhote 1996, Peters 1997; Bruhn/Homburg 1999. 

Pornind de la numeroasele fațete ale fidelizării consumatorilor, se poate vorbi de treptele de fidelizare ale consumatorilor, care pot fi definite după cum urmează :

Suspecții :   consumatorii tuturor categoriilor de produse si servicii de pe piață.

Prospecții : consumatorii potențiali care au o imagine favorabila față de o organizație dar incă nu au făcut pasul de a încheia o afacere cu aceasta.

Consumatorii : cei care cumpară o dată sau de mai multe ori produsul/serviciul unei întreprinderi, fără a avea vreun fel de sentiment legat de aceasta. 

Clienții : consumatorii care cumpară in mod repetat produsele, având sentimente pozitive legate de întreprindere, dar sunt acei consumatori care își manifestă suportul.

Susținătorii : clienții care își manifestă supotul activ față de întreprindere prin recomandarea acesteia către alte persoane. 

Partenerii : cea mai puternică formă de relație consumator-furnizor susținută prin interesul comun al celor două părti.

Se poate observa că fidelizarea implică mult mai mult decât a efectua o cumpărătură sau cumpărături repetate. Fidelizarea reprezintă un nivel pozitiv de angajament între consumator si furnizor și este gradul unui angajament pozitiv care distinge clienții fideli adevărați.

În cele ce urmează  se consideră a fi necesară clarificarea cu privire la dimensiunile conceptului de fidelizare și efectuarea unei analize a eficacitații operațiunilor de fidelizare, cu toate avantajele și limitele pe care aceasta le presupune.

Pe baza definițiilor date de Diller (1996) și de Mezer/Oevermann (1998), fidelizarea clienților este definită că fiind ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmarește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale clienților actuali și ale clienților viitori față de un ofertant și/sau oferta/prestările acestuia pentru a obține o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relațiilor cu acești clienți.

O altă definiție este cea dată de G.H. Brown (1952), un specialist in domeniu, care definea fidelitatea că fiind o tendință de a cumpăra o anumită marcă de produs/serviciu ținînd seama de experiențele pozitive din trecut.

Într-o asemenea abordare, fidelitatea poate fi stabilită și măsurată în mod operațional, consumatorul fidel fiind acela care cumpără de mai multe ori aceeași marcă. Un client este apreciat că fiind fidel când cumpără de mai mult de patru ori consecutiv aceeași marcă de produs/serviciu.

Măsurarea fidelitații poate fi efectuată cu precizie din punctul de vedere al cuantificării, dar trebuie avut în vedere și faptul că același comportament poate avea la bază atitudini radical diferite. În acest sens, fidelitatea comportamentală poate exprima o atitudine favorabilă față de o marcă, ca urmare a unui proces de învățare pozitiv. Această fidelitate comportamentală, apreciată ca o cumpărare repetată, se poate datora însa imposibilitații de alegere între mai multe mărci de produs/serviciu din cadrul unei  oferte. Cu cât posibilitatea de alegere este mai redusă, pentru o categorie de produse sau servicii, cu atât consumatorul poate părea mai fidel. Trebuie adus in discuție și comportamentul bazat pe inerție. Clientul mai puțin implicat, preocupat de a nu risca și de a nu pierde timp, consideră ca toate mărcile sunt la fel de importante și începe să dezvolte un comportament de cumpărare fixat asupra aceleiași mărci, fără a avea însa o atitudine favorabilă față de ele.Și invers, un client poate avea o atitudine favorabilă față de o marcă, fără sa o cumpere in mod repetat. Este cazul în care se formează o atitudine pozitivă față de mai multe mărci, fiind vorba de o fidelitate mixtă.

Aceste comportamente de cumpărare întamplatoare a unor mărci apreciate pot fi explicate prin fenomenele de disponibilitate, de adaptare la contexte variate sau de urmărire a varietății. Astfel, alegerea unei mărci se va efectua în funcție de dispoziție, în funcție de împrejurări sau de dorința de a încerca ceva nou.

Pentru acoperirea insuficiențelor definițiilor exclusiv comportamentale, numeroși autori au adăugat o dimensiune atitudinală. Cercetările ulterioare au introdus noțiuni noi, cum ar fi angajamentul și sensibilitatea față de marca respectivă. În accepțiunea lui J.C. Mowen sensibilitatea față de marca este dată de gradul de atitudine pozitivă a consumatorului față de marca respectivă, angajamentul față de aceasta și intenția de a continua să o cumpere.Conceptul de fidelitate se apropie de sensul obișnuit al relațiilor umane, introducându-se noțiunea de angajament. Acesta din urmă va fi cu atât mai decis cu cât cumpărarea este de importanță mai mare, adică se referă la produse/servicii  care au o legatură simbolică cu imaginea pe care consumatorul și-o formeaza despre sine, sau se referă la produse/servicii pentru care există percepția unui risc ridicat.

Adăugarea emoției în definirea fidelității permite și luarea în considerare a aspectului evolutiv al fidelității. Consumatorul este mai mult sau mai putin fidel față de o marcă și fidelitatea sa poate evolua de-a lungul timpului. Atunci când fidelitatea are o cauză manifestată în trecut, putem vorbi de un atașament nostalgic. Cercetările recente scot in evidență caracterul nedeterminist și aleator al fidelității, acestea ducând la concluzia că un consumator 100 % fidel este foarte rar întalnit.

În realitate se regăsesc două situații și anume, un comportament de cumpărare repetat, relativ ușor de măsurat și o relație cu o marcă care poate evolua în timp ca intensitate. Există o problemă în a înterpreta acțiunea de fidelizare, și anume dacă a fideliza înseamna a spori vânzările repetate sau a intensifica legatura cu o marcă. Cea mai mare parte a întreprinderilor caută să sporească consumul mărcii achiziționate de același cumpărător, să mărească cantitățile cumparate sau să dezvolte ocaziile de cumparare. Chiar daca se vorbește despre fidelizare, se înregistreaza o creștere a cifrei de afaceri in rândul unei clientele captive. In acest sens este necesară abordarea obiectului fidelizării.

Consumatorul poate fi fidel unei anumite mărci, unui produs, unui serviciu, unei firme, unui magazin, unui vanzător și/sau unui anumit numar de stimuli (culoare, gust, cadou, etc.). Aceste concepte nu sunt total independente.

Se pot deosebi două grupe de acțiuni care vizeaza sporirea fidelității față de marcă. Prima are în vedere dezvoltarea unei atitudini favorabile și a unei preferințe pentru o anumită marcă – este vorba despre o politică de marketing care vizeaza crearea valorii și a satisfacției. A doua grupă de acțiuni vizeaza creșterea volumului și repetarea cumpararilor, punându-se accent pe modificarea comportamentului de cumpărare. Practicile de fidelizare utilizate de firme au la bază ca și strategii recompensarea si intensificarea.

Cei care susțin acțiuni de fidelizare au in vedere in primul rînd beneficiile financiare. Fidelitatea asigură certitudine în realizarea cifrei de afaceri, aducând astfel valoarea firmei. Cercetările au dovedit că fidelizarea clientilor este mai puțin costisitoare decât cucerirea de noi clienți (un client nou costă de șase ori mai mult decat unul existent). De aceea clienții fideli prezintă surse incontestabile pentru firmă. Aceștia sunt mai puțin dispuși să schimbe mărcile în timpul campaniilor promoționale.

Fidelizarea clientului se referă la clientii existenți și la produsele pe care le cumpără, la calitate și valoare, la serviciu și la faima acestuia. Atunci când firma creează un program care are ca rezultat fidelizarea reală, clienții cumpără având în vedere ceea ce reprezintă în percepția lor firma în cauză si nu prețul pe care il practică. Totodată, fidelizarea clienților reprezintă un mijloc de constituire a performanței întreprinderii pe piața sa. Politica de fidelizare trebuie să fie deci selectivă, adresându-se în special clienților valoroși firmei, respectiv acei clienți care contribuie la rentabilitatea întreprinderii și nu spre cei instabili, nerentabili, rău platnici. Fidelizarea utilizată in mod excesiv prezintă și neajunsuri, printre care se numară dependența creată față de clienți și o încetinire în inovarea produsului. Satisfacția resimțită de un client reprezintă o condiție esențiala în asigurarea fidelizării.

Motivele de infidelitate ale clienților, conform unor studii realizate pe piața franceză in anul 1992, sunt:

pur și simplu, efectiv (68%);

insatisfacția, nemulțumirea (14%);

comparație cu concurența (9%);

recomandarea unui prieten sau coleg (5%);

schimbarea de activitate (4%).

În SUA, pe lângă calitatea produselor si nivelul prețurilor, un alt motiv care duce la infidelitate este absența serviciilor post-vanzare de calitate. Obiectivul principal în politica de fidelizare este atingerea unui grad de satisfacție a clienților de 100 % deoarece un procent mai mic devine, în timp, catastrofal. Cercetarile au demonstrat că o persoana nesatisfacută de un produs sau serviciu vorbește despre nemulțumirile legate de acesta cu alte 10 – 12 persoane, din care fiecare transmite mesajul mai departe la cel puțin alte 5 persoane. Mai mult, din totalul clienților nemulțumiți, doar 5% îiși exprimă nemulțumirea, restul de 95 % renunțând efectiv la produsul sau serviciul respectiv. Toate acestea duc la concluzia că este necesară respectarea urmatoarele reguli:

Identificarea, pe cât posibil, a clienților nemulțumiți;

Ușurarea contactării și exprimării clienților nemulțumiți (numere gratuite, servicii permanente de înregistrare a reclamatiilor, motivare, etc.);

Punerea la punct a unei filiere precise și simple de acces la responsabilii din domeniu ai firmei.

1.3.2. Perspective strategice în fidelizare.

Începutul procesului de fidelizare al clienților îl constituie stabilirea obiectivelor. Obiectivele privind fidelizarea clienților trebuie să fie concretizate în conținut, dimensiune, timp, și categorie (de clienți) și fixate în forma scrisă. Este de preferat că fidelitarea clienților să se înscrie în sistemul existent de obiective al întreprinderii.

Fidelizarea clienților este un obiectiv de natura psihologică, care are o influența hotărâtoare asupra succesului pe termen lung al întreprinderii. Se spune că satisfacția personalului  constituie o condiție necesară pentru satisfacerea cerințelor clienților si fidelizarea acestora. Prin urmare, întreprinderea trebuie să aibă în vedere motivarea  salariaților pentru stimularea creșterii productivității și calitații rezultatelor, pentru diminuarea erorilor și absenteismului, ca și pentru fidelizarea pe termen lung a salariaților meritorii.

Procesul de fidelizare al clienților este unul sistematic ce necesită un demers planificat . Figura 1.1. prezintă principalele dimnesiuni ale unei strategii de fidelizare a clienților.

Figura 1.4. Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clienților.

Sursa : http://www.scritub.com

a)     Obiectul fidelizării clienților.

Din perspectiva întreprinderii se pot deosebi trei domenii de referință. Fidelizarea clienților se poate referi la producător, la produs sau marcă și la intermediarul de distribuție. În planificarea strategiei de fidelizare a clienților este necesara concretizarea obiectivelor, eleborarea unui plan strategic scris și corelarea elementelor acestuia. Scopul acestei prime etape de planificare trebuie să îl constituie evitarea discrepantelor dintre diferitele măsuri de fidelizare a clienților.

b)    Grupurile ținta ale fidelizării clienților.

Mai departe trebuie stabilită prioritatea cu care întreprinderea să investeasca în segmentele de clienți actuali. Pentru a optimiza alocarea resurselor aferente relațiilor cu clienții se recomanda să se stabilească cine sunt clienții strategici importanți în principalele domenii de afaceri pentru întreprindere și care este profilul concret al acestora.

Acest lucru se poate realitza pe baza unui instrument al planificării strategice și anume pe baza analizei portofoliului de clienți. Această metodă își propune clasificarea clienților după criterii de rentabilitate pentru întreprindere și să obțină direcțiile principale pentru desfașurarea strategiilor de fidelizare a clienților. Constituie problema fiecarei intreprinderi să decidă  care sunt criteriile cele mai potrivite pentru examinarea și evaluarea potențialului de rentabilitate al clienților în funcție de particularitațile activității sale.

Figura 1.5 : Criterii de evaluare a potențialului de rentabilitate

Sursa : Elaborat de către autor în baza datelor de pe www.scritub.com/

Cea de-a doua dimensiune a portofoliului de clienți  o poate constitui valoarea clientului. Cu cât această valoare individuală este mai ridicată, adică cu cât clientul aduce un profit mai mare întreprinderii, cu atât mai prețios este acel client și cu atat mai mult trebuie investit în întreținerea relației cu clientul respectiv.  Eficacitatea programelor de management a valorii clientilor se evalueaza dupa impactul asupra valorii ciclului de viata si nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema crearii valorii în cadrul ciclului de viata al clientilor este redata în cele ce urmeaza:

Figura 1.6 :Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viata al clientilor

Sursa : www.scritub.com

În dependență de categoriile de clienți, se adoptă o decizie privind natura măsurilor de fidelizare adecvate în cazul fiecărei grupe de clienți. Astfel, se deosebesc patru categorii de clienți :

Clienții “star” – sunt acei clienți care dovedesc un potențial ridicat de profitabilitate și o valoare ridicată. Față de acest segment de clienți se va aplica o strategie focalizată de fidelizare, urmărindu-se abordarea adecvată și concentrată a clienților prin măsuri individualizate. (VIP service, invitarea la evenimente).

Clienții “productivi” – sunt aceia care au o valoare ridicată asociată  insa cu o durată previzibil redusă a relației de afaceri. Se recomandă măsuri pentru atașarea acestor clienți pe cât mai mult timp, fără însă a face investiții prea mari pentru aceasta. ( cluburi ale clienților, carduri de client ).

Clienții  “problematici “ –  sunt cei care nu dovedesc un potențial previzibil pentru afaceri viitoare și rămân neprofitabili.  În acest caz, se poate vorbi despre relații neînteresante pentru întreprindere. Oricum, se vor folosi măsuri nediferențiate de fidelizare ( serviciu telefonic general ).

Clienții “semn de întrebare” – sunt acei clienți cu un potențial ridicat de afaceri și o valoare crescandă. Față de acest segment de clienți sunt recomandate măsuri de fidelizare selective ca amploare și intensitate ( oferte speciale, carduri de client, acțiuni de direct mailing ).

c)     Modalități de fidelizare a clienților.

Se pot identifica urmatoarele modalități de fidelizare a clienților, reprezentate și în figura 1.2.

Figura 1.8. Modalități de fidelizare a clienților.

Sursa : www.scritub.com

Fidelizarea clienților prin satisfacerea trebuințelor sale (fidelizarea emoțională) trebuie să stea în centrul măsurilor specifice, deoarece se intemeiază pe o decizie liberă a acestora. Clientul resimte un înalt nivel al satisfacției și de decide în mod constient să revină pentru cumpărare. Celelalte metode se vor aplica numai colateral.

În cazul fidelitații condiționate economic (legarea economică) clientul apreciază că o soluție dezavantajoasă economic migrarea la alt ofertant datorită costurilor suplimentare( costuri de informare, costuri de inițiere a unor noi relații, efortul cognitiv asociat cu riscul financiar,social sau psihologic și cu restricțiile de timp) pe care le-ar ocaziona scimbarea, fie că aceste costuri sunt reale, fie că sunt numai o percepție subiectiva.

În cazul fidelizării determinate prin contract (legare contractuală) beneficiarul este legat de producător, de marcă, sau de o unitate de desfacere prin clauze contractuale obligatorii cum ar fi: clauze/ contracte de service sau de leasing, întelegeri privind garanția, abonamentul sau cantitatea minima.

Se poate vorbi de o fidelizare tehnico-functională a clienților, când există o anumită dependență funcțională între serviciul/produsul de bază și cel complementar. În această situație clientul este obligat ca la cumpărăturile suplimentare să apeleze tot la mărcile de produse pe care le are deja în dotare pentru a asigura funcționarea optimă a unei linii de echipamente.

Dacă în cazul fidelizării clienților prin metode economice, contractuale sau tehnic funcționale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puțin restrânsă, în cazul fidelizării clienților pe baze emoționale aceștea au libertate de decizie.

d)    Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clienților.

Mixul de marketing vine în ajutorul stabilirii instrumentelor de fidelizare prin oferirea unor puncte de sprijin pentru atașarea clienților.

Prin urmare în cadrul politicii de produs, atenția se poate concentra asupra îmbunătățirii programului de fabricație/prestare. Ca măsuri de fidelizare a clienților apar:

dezvoltarea în comun a produselor,

oferte de produse personalizate,

 un design special al produselor,

 întroducerea unor standarde deosebite de calitate.

Instrumentele politicii de preț aplicate în fidelizarea clienților pot influența în mod special costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Se pot enumera câteva măsuri de fidelizare în acest caz :

carduri de client (in cazul acțiunii de colectare de informații),

 formarea prețului astfel încat să satisfacă clientul,

 sisteme de rabaturi și bonusuri,

diferențierea prețurilor,

stimulente financiare.

Măsurile politicii de comunicare se aplică cu scopul de a angaja un dialog continuu cu clienții. Mai ales formele comunicării interactive alcătuiesc o ofertă interesantă din aceasta perspectiva. Amintim aici :

forumuri ale clienților,

management al reclamațiilor,

cupoane pentru service,

organizarea de evenimente,

măsuri de comunicare personala cu clienții,

reviste ale clienților,

acțiuni de direct mail, etc.

Se pot constituii drept măsuri din domeniul politicii de distribuție urmatoarele :

posibilitați de comandă electronică,

folosirea internetului,

vânzarea prin catalog,

abonamentele.

e)     Intensitatea si programarea în timp a fidelizării clienților.

Ca o altă dimensiune strategică a fidelizării clienților, este necesar să se determine când și cu ce intensitate se vor aplica instrumentele alese. Se va decide asupra momentului,duratei de aplicare și derulării proceselor în cadrul strategiei de fidelizare. În legătură cu aceasta se va decide dacă este oportună aplicarea unei strategii concentrate de fidelizare, în care se vor folosi putine măsuri selectate, sau aplicarea unei strategii diferențiate de fidelizare a clienților cu implicarea mai multor măsuri integrate.

f)      Strategii de cooperare în fidelizarea clienților.

In final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clienților este necesar să se verifice dacă nu este mai eficientă realizarea scopurilor fidelizării prin cooperarea cu alte întreprinderi. Acesta este cazul, mai ales, la relațiile de afaceri în care consumatorul identifică o dependență directă între marcă și performanța producătorului, pe de o parte, și performanța comerciantului, pe de altă parte ( în industria de automobile sau în domeniul computerelor).

1.3.3. Avantajele și dezavantajele fidelizării

Studiile care au fost efectuate de-a lungul timpului asupra întreprinderilor au demonstrat că efectele pozitive pe care le are fidelizarea asupra sănătății întreprinderii nu se opresc numai asupra valorizării capitalului clientelă. Principalul avantaj în această direcție este acela că fidelizarea oferă posibilitatea de a evalua cu precizie rentabilitatea investițiilor. Gestiunea optimă a informațiilor despre clienți prin intermediul bazelor de date permite evaluarea impactului acțiunilor sau campaniilor de fidelizare asupra vânzărilor cu precizie. Un alt avantaj asigurat de fidelizare este acela al valorizării serviciilor de către întreprindere și de către acționari. Loialitatea clienților și gradul de mulțumire al acestora reprezintă elemente strategice din ce în ce mai apreciate în evaluarea valorii la bursa a actiunilor întreprinderii. Un al treilea avantaj este acela că fidelizarea este un factor important în reducerea riscurilor întreprinderii.

Fidelizarea clientelei oferă posibilitatea unei evaluări pozitive din partea clienților deoarece clientela are încredere în produsele firmei, iar în momentul în care firma doreste să lanseze o nouă gamă de produse va lansa inițial un produs după care va lansa toata gama, clienții fiind deja atrași. Un alt avantaj este acela al realizarii de parteneriate între firme ce produc produse neconcurente atunci când se folosesc strategii de cooperare.

Principalul dezavantaj al fidelizării este necesitatea unei investiții pe termen lung. Numeroși întreprinzători nu riscă investind masiv în acest proces fără o construcție strategică în prealabil și fără a căuta să obțina un efect de durată. Un alt dezavantaj al activitatii de fidelizare este acela că nu se poate folosi la toate tipurile de produse datorită ciclului de viață prea scurt al unor produse. Pentru a putea fi lider, este necesar să se realizeze fidelizarea clienților mai bine decât o fac concurentii. În caz contrar, clienții își îndreaptă atenția către concurenta.

În concluzie se poate afirma că fidelizarea are ca principal avantaj formarea unui segment sigur pe piață, iar că principal dezavantaj necesitatea unor investiții pe termen lung.

II Capitol: Analiza acivitatii economice SC”RomPlaneta” SRL

Funcționarea eficientă a unei întreprinderi în condițiile eonomiei de piață și a concurenței, performanțele obținute în urma desfășurării activității economico-financiare depinde de deciziile mangageriale, dar mai ales de posibilitatea argumentării raționalmentului luării deciziilor.

Procesul de restructare și armonizare a economiei naționale la cerințele economiei de piață, a generat o serie de modificări structurale, reflectate prin dezechilibre macroeconomice, care în mod direct afectează eficiența activității întreprinderii. Pentru a se putea proteja de posibilele influențe externe, dar și nemijlocit interne, întreprinderea trebuie să realizeze o diagnosticare a activității acesteia pentru a cunatifica punctele vulnerabile și punctele slabe.

Cunoașterea condițiilor în care se desfășoară activitatea economică și inițierea unor acțiuni bine definite pentru realizarea cît mai eficientă a scopului propus sunt premise ale unei conduceri științifice performante în orice domeniu al activităților umane incluse în categoria fenomenelor economice respective: producția, consumul, schimbul și utilizarea bunurilor și a serviciilor. Cunoașterea economică poate fi considerată drept științifică numai în măsura în care are ca obiect punerea în evidență a acestor relații și dacă ea cercetează si explică fenomenele economice prin interacțiunea variabilelor care le determină influențindu-le mărimea. Cu cît mai bine este folosită corelația dintre cunoaștere și activitatea practică cu atît se dezvoltă mai bine întreprinderea și societatea în ansamblu.

Rațiunea de e exista oricărei a întreprinderi , presupune desfășurarea unei activități durabile măsurată prin nivelul performanțelor economico-financiare.Rezultatele activității de producție și comercializarea bunurilor material necesare aatisfacerii unor nevoi sociale se măsoară prin nivelul și evoluția indicatorilor valorici.

Cantitatea și calitatea materiilor prime , materialelor, echipamentelor tehnice, forței de muncă, informațiilor, mijloacelor financiare etc., în calitatea lor de mărimi de intrare în system sunt supuse unor transformări în scopul obținerii mărimilor de ieșire din system sub forma produselor obținute , lucrărilor executate și a serviciilor prestate , destinate a răspunde cerințelor tot mai complexe și diversificate ale consumatorilor.

Indifferent de nivelul la care se execută activitatea de conducere în orice domeniu implică cunoașterea cu precizie a situațiilor concrete din unitatea studiată în vederea stabilirii complexului de cauze și factori care o determină, fapt ce reclamă efectuarea unei analize economic-financiare care să prezinte o hartă a realității de care va trebui să se țină seama în deciziile de viitor.

Analiza ca metodă generală de cercetare a fenomenelor din natură și societate înseamnă descompunerea acestora în părțile lor componente pentrua fi studiate și descoperite relațiile cauzalitate.Analiza economică vizează activitățile cu caracter economic consumatoare de resurese și generatoare de rezultate.

Analiza rapoartelor-financiare prin aplicarea instrumentelor și procedeelor specifice oferă managerilor, dar și investitorilor potențiali și creditorilor un suport pentru a monitoriza eficiența funcționării întreprinderii, și capacitatea acesteia de a activa prosper în viitor, generînd profit suficient pentru a asigura dezvoltarea și satisfacerea acționarilor prin achitarea dividendelor, la o rată superioară ratei dobînzii pe piață.

În vederea realizări analizei se vor aplica o serie de metode specifice din punct de vedere al conținutului și sferei de aplicare. Toate metodele analziei economice sunt divizate în cantitative și calitative. Metodele calitative au drept obiect de bază stabilirea relațiilor structurale, evidențierea factorilor și cauzeleor ce explică fenomneul, stabilirea legăturilor cauză-efect dintre fenomen și factorii ce-l condiționează. Cele calitative au rolul de a prelucra matematic toată informația și de a calcula gradul și intensitatea factorilor carecauzează modificările.Sursele informaționale care vor fi utilizate pentru realizarea analizei sunt sursele interne: bilanțul contabil, anexa la bilanțul contabil, situația de profit și pierdere, fluxul de numerar.

. Caracteristica generala a intreprinderii SC”RomPlaneta” SRL

2.1.1.Scurt istoric

Societatea Comercială „PLANETA”S.R.L. a fost înregistrată la data de 17.12.2009 sub forma organizatorico-juridică Societate cu Raspundere Limitata. Numărul de identificare și codul fiscal: [anonimizat]. Întreprinderea își are sediul pe str. Eminescu, Mihai, 4, or. Ștefan-Voda, r-l Ștefan Vodă, Republica Moldova. Modul de constituire a Întreprinderii :Transformare. Administratatorul acestei întreprinderi este Romanov Petru, care deține cota de 5400 de lei din capitalui social al întreprinderii, și care constituie 100 %..

Conform extrasului nr.453 din Registrul de stat al persoanelor juridice , obiectul principal de activitate al SC”PLANETA”S.R.L. este:

1.Cultura vegetală;

2.Comerțul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcție și echipamentului sanitar;

3.Comerțul cu ridicata al cărbunelui de pămînt;

4.Servicii pentru agricultura;

5.Fabricarea făinii;

6.Fabricarea uleiurilor și grăsimilor brute;

7.Comerțul cu ridicata al produselor agricolelor brute și animalelor vii;

8.Comerțul cu amanuntul în magazine nespecializate;

9.Comerțul cu amănuntul al articolelor de fierarie, al vopselelor si sticlei;

10.Servicii de expediere și transport;

11.Transporturi rutiere de marfuri

În anul 2011, SC”PLANETA”S.R.L. i s-a eliberat de către Direcția generală comerț, alimentație publică și prestări de servicii a Consiliului municipal Chișinau, Certificatul de clasificare cu nr. 2060 care o clasifică în categoria întîi CAFENEA, amplasată pe adresa or.Codru, str.Costiujeni, 78, ocupînd o suprafață de 280 mp , inclusiv sala comercială de 185 mp, cu o capacitate de 120 locuri.

Din anul 2012, întreprinderea a hotărît să-și mărească activitatea prin folosirea unei alte săli, care se află în incinta aceleiasi clădiri , dar care are o capacitate mai mare de locuri. Tot atunci, PLANETA a primit clasificarea de restaurant. În prezent, restaurantul are 2 săli ce au împreuna peste 600mp, o sală cu o capacitate de 120 si alta de 100 de persoane.

Restaurantul Planeta organizează petreceri precum nunți, cumetrii, boteze, zile de nașteri , chiar și mese de pomenire și orice alte tipuri de festivități.

2.1.2. Sortimentul

Restaurantul RomPlaneta oferă un sortiment larg de bucate tradiționale moldovenești, dar și cu specific european. Restaurantul dispune de 2 tipuri de meniu:

1-meniul zilnic

2-meniul pentru festivități

Meniul zilnic este divizat în mai multe categorii și anume:

Tartine

Gustări reci

Gustări calde

Salate

Felul 1

Felul 2-Carne de pui

Felul 2- Carne de porc

Felul 2-Carne de vită

Felul 2-Carne de ovine

Felul 2- Pește

Garnituri

Deserturi

Băuturi calde

Băuturi racoritoare

Șampanie

Vin

Bere

Gustări bere

Băuturi alcoolice tari

Meniul pentru festivități este unul special, care se face la comandă, în dependență de tipul manifestării și numărul de persoane care urmeaza a fi prezente la manifestare.

Prețul meniului variază în dependență de preferințele consumatorului, obiceiurile de care este legat , bugetul lui, și nu în ultimul rînd de tipul manifestării.

De regula prețurile unui meniu pentru o persoană variază între:

Masa de pomenire: 160-200 lei

Zile de nașteri: 350-550 lei

Boteze: 550-700 lei

Nunți: 600-700lei

Notă :acest preț al meniului nu include băuturile și dulciurile.

2.1.3. Organigrama

Deoarece nu există organigrame standard pentru un anumit tip de activitate, pentru același domeniu de activitate se pot întocmi organigrame diferite astfel încât acestea să vină în sprijinul activității respective. În schema de ma jos este prezantat un exemplu de organigramă al unor restaurante europene.

Figura 2.1 Organigramă -model

Sursa: http://despretot.info/2012/11/organigrama-model-organigrama-exemple/

Schema prezentată mai jos arată cum este structurată din punct de vedere organizatoric întreprinderea SRL „Planeta”și este realizată din punct de vedre propriu întrucît firma nu are o organigramă proprie pusă la punct. Aici se poate observa că structura organizatorică a întreprinderii este ineficientă. Din cauza lipsei de personal specializat, are loc dublarea sau chiar triplarea posturilor. În urma observărilor s-a constatat că fenomenul dat, care s-a creat din cauza reducerii cheltuielilor privind retribuirea muncii și a salarizării, scade considerabil randamentul de eficiență al întreprinderii.

Figura 2.2 Organigrama din cadrul SRL „Planeta”

Sursa: Elaborat de către autor în baza datelor de la întreprindere

.Analiza economico-financiara a intreprinderii. Analiza SWOT

2.2.1. Principalii indicatori economici

În vederea realizării analizei se vor aplica o serie de metode specifice din punct de vedere al conținutului și sferei de aplicare. Toate metodele analziei economice sunt divizate în cantitative și calitative. Metodele calitative au drept obiect de bază stabilirea relațiilor structurale, evidențierea factorilor și cauzeleor ce explică fenomneul, stabilirea legăturilor cauză-efect dintre fenomen și factorii ce-l condiționează. Cele calitative au rolul de a prelucra matematic toată informația și de a calcula gradul și intensitatea factorilor carecauzează modificările. Sursele informaționale care vor fi utilizate pentru realizarea analizei sunt sursele interne: bilanțul contabil, anexa la bilanțul contabil, situația de profit și pierdere, fluxul de numerar.

Tabelul 2.1

RAPORTUL DE PROFIT ȘI PIERDERI

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

1.Cifra de afaceri (CA) reprezintă un indicator folosit pentru a evalua vînzările realizate de o entitate pe parcursul unei anumite perioade. În cadrul reglementărilor contabile este definită cifra de afaceri netă care cuprinde „sumele rezultate din vînzarea de produse si furnizarea de servicii care se înscriu în activitatea curentă a entității, după deducerea reducerilor comerciale și a taxei pe valoarea adaugată, precum și a altor taxe legate direct de cifra de afaceri.Cifra de afaceri măsoară performanța economică a firmelor și este folosită drept criteriu pentru clasificarea acestora după importanța lor economică.

Pentru a calcula cifra de afaceri se va utiliza următoarea formula:

CA=VV+AVO+VAF+VAI

Unde:

CA-cifra de afaceri;

VV-venit din vînzari;

AVO-alte venituri operationale;

VAF- venituri din activitatea finaciară;

VAI- venituri din activitatea investițională.

CA2012= 515091+43821+111391=670303 (LEI)

CA2013=2061566+25000=2086566 (LEI)

CA2014=387381+62173=449554 (LEI)

Tabelul 2.2

Dinaminca cifrei de afaceri

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie: Din datele prezente mai sus putem constata că în anul 2013 cifra de afaceri a avut o creștere foarte însemnată, practic triplu față de anul precedent 2012.Totuși, în anul 2014 cifra de afaceri a scăzut drastic,pîna la 449554, înregistrind o scadere cu 33% față de anul 2012 si cu 80 % mai mică decît anul 2013.

2.Veniturile din vînzari (VV)- încasările din comercializarea produselor, mărfurilor, prestarea serviciilor.

Tabelul 2.3 :

Analiza în dinamică a VV

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie: Din datele de mai sus constatăm că venitul din vinzari pe parcursul acestor trei ani are o evoluție asemănătoare cu cea a cifrei de afaceri,care de altfel sunt doi indicatori direct proporționali. În anul 2013 venitul din vînzări a înregistrat 400,2 % din venitul de vînzări din anul 2012, ca mai apoi in 2014 să scadă de aproape 5 ori. Una din principalele cauze ale acestei scăderi este starea economică instabilă de la sîrșitul anului 2014 , dar și a inflației.

De asemeni trebuie de menționat că toate veniturile din vînzări încasate în perioada 2012-2014 au fost exclusiv din prestarea serviciilor, tipul serviciului- Restaurant.

3.Profitul brut- reprezintă diferența dintre valoarea adăugată și cheltuielile de personal. Acest indicator permite de a efectua o comparație între întreprinderi deoarece se elimină influența impozitului și a stării financiare.

Tabelul 2.4

Analiza în dinamică a Profitului Brut

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie:

Cea mai mare valoare a profitului brut, de 269909 lei a fost înregistrata în anul 2013, iar în anul următor valoarea înregistrată a fost de 133663 lei, de doua ori mai puțin decît în anul precedent. Acest fenomen este caracterizat prin reducerea considerabilă a numărului de comenzi, cauzat în mare parte de inăsprirea concurenței pe piață, devalorizării leului,ș.a.

4.Profitul net- partea din profitul brut care rămîne după scăderea impozitelor și alte plăți prevăzute de legislație.

Tabelul 2.5

Analiza evoluției Profitului Net

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie: Din datele prezentate în Raportul financiar întreprinderea înca nu și-a atins pragul de rentabilitate, în toți cei trei ani analizați înregistrîndu-se doar pierderi. Din tabelul de mai sus reiese că pierderea din anul 2013 constituie suma de 346601 lei, cu 334902 mai mre decît în anul precedent 2012. Aceasta se datorează faptului că în anul 2013 restaurantul a avut de suportat cheltuieli mari legate de renovarea uneia din sălile de banchete cu scopul de a-i mări suprafața și a-i schimba aspectul.

5.Rentabilitatea activelor arată cît profit pînă la impozitare ne aduce din exploatarea 1 leu active.Se calculează după următoarea formulă:

Ra=*100%

unde:

PPI- profitul pînpă la impozitare;

TA=total activ.

Tabelul 2.6

Analiza în dinamică a Rentabilității activelor

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie: Deoarece Profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare (PPI) are valori negative, Rentabilitatea activelor la fel înregistrează valori negative. Cea mai joasă valoare a fost înregistrată în anul 2013- de -9,6 %/. În anul următor însă,2014, aceasta ușor își micșorează valorile negative. Aceste date ne demonstrează că întreprinderea utilizează în mod ineficient cu activele sale.

6.Rentabilitatea Capitalului Propriu caracterizează eficiența utilizării capitalului propriu în procesul activității economice ale întreprinderii , adică măsoară randamentul capitalului propriu, al plasamentului financiar pe care acționarii le-au făcut prin cumpărarea acțiunilor întreprinderii.

Tabelul 2.7

Analiza în dinamică a rentabilității capitalului propriu

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie: Valorile obținute în urma calcului rentabilității au înregistrat valori negative, de accea nu se poate vorbi despre o rentabilitate a capitalului propriu în cadrul întreprinderii “RomPlaneta” SRL.

Capitalul propriu negativ denotă un grad de îndatorare foarte mare al firmei, imposibilitatea acesteia de a-și achita datoriile din fonduri proprii, asfel punîndu-se problema și continuității activității.

7.Productivitatea muncii este unul din cei mai importanți indicatori sintetici ai eficienței activității economice a întreprinderilor, care reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în procesul de producție. Creșterea productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de creștere a rentabilității și competitivității produselor. Nivelul productivității muncii se determiăa fie ca raport între volumul producției și cantitatea de muncă depusă pentru obținerea lui, fie prin raportarea timpului de muncă cheltuit la volumul producției obținute.

Productivitatea muncii poate fi calculată după urmatoarea formulă:

W=CA/Na

Tabelul 2.8

Analiza productivității muncii în dinamică

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie: Din datele din tabel se observă o scădere a numărului scriptic de angajați de la 4 angajați la 3. În anul 2013 Productivitatea muncii a crescut cu 315,5 % față de anul precedent 2012, însă în anul următor, 2014, acest indicator s-a micșorat aproximativ de 5 ori. Scăderea aceasta se datorează în mare parte Cifrei de Afaceri, care în decursul celor 3 ani și-a schimbat semnificativ valorile, influențînd direct asupra Productivității muncii.

Notă: numărul mediu scriptic al angajaților a fost preluat din datele Raportului Finaciar pe anii respectivi. Aceste rezultate ale productivității muncii nu sînt întocmai relevante din motivul că angajați oficiali la norma completă sunt doar 3-4 , însa de cele mai multe ori la manifestații sau banchete sunt angajați prin cumul și alte persoane, fără de care ar fi imposibilă pregătirea și deservirea unui numar mare de clienți.

8. Cheltuielile sunt diminuări ale beneficiilor economice înregistrate în perioada de gestiune sub formă de ieșiri, reduceri ale valorii activelor sau de creșteri ale datoriilor care contribuie la diminuări ale capitalului propriu (rezultatului financiar), altele decît cele rezultate din distribuirea acestuia proprietarilor.

Tabelul 2.9

Analiza structurii cheltuielilor SRL “Planeta” în dinamică

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie: Din tabelul precedent rezultă că TOTAL Cheltuieli în anul 2014 a scăzut cu 313558 lei, adică în jumate față de anul precedent. Această scădere se datorează în cea mai mare parte reducerii cheltuielilor generale și administrative cu 53,6 %, adică 332544 lei. O scădere de 15748 lei s-a înregistrat și la Alte cheltuieli operaționale, însă aceasta nu are o influență semnificativă asupra cheltuielilor totale întrucît constituie doar 1,77% din acestea.

În general reducerea cheltuielilor pentru orice întreprindere reprezintă un fapt îmbucurător și un indicator de eficientizare a activității întreprinderii.

2.2.2. Analiza patrimoniului

Prin patrimoniu înțelegem exprimarea valorică a averii întreprinderii.Patrimoniul reprezintă totalitatea drepturilor si obligațiilor patrimoniale (care pot fi evaluate in bani), privite ca o suma de valori active si pasive strîns legate intre ele, aparținând unor persoane fizice si juridice determinate ,deosebim mai multe tipuri de patrimoniu: patrimoniu de bilanț , patrimoniu real, patrimoniu net, cu destinație de producție.

Patrimoniu de bilanț- exprimă valoarea averii întreprinderii la data întocmirii bilanțului contabil se reflectă în partea activă a lui, arată valoarea averii conformdocumentelor contabile.

Patrimoniu real- este valoarea averii conform prețurilor de piață.

Patrimoniu net (PN) – arată partea averii constituită din surse proprii.

Patrimoniu cu destinație de producție (PDP)–este acea avere destinație de producție.

Analiza patrimoniului constă în aprecierea componenței și structurii patrimoniului de bilanț în dependență de diferite baze de referință , calcularea diferitor indicatori de structură a patrimoniului și compararea lor.Patrimoniul întreprinderii poate fi analizat nu doar la valoarea de bilanț, dar și la valoarea netă a acestuia. În ultimul caz se folosește noțiunea patrimonuilui (activului) net.

Tabelul 2.10

Aprecierea componenței și structurii patrimoniului anul 2013-2014

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

Concluzie: Din datele prezentate mai sus observăm ca ATL atît in 2013 cît și în 2014 constituie cea mai mare pondere de 84.5% și respectiv 85%, AC constituind restul 15 %. Totodata se observă o scădere a Activului Total cu 2.86%. Scăderea se datorează modificării Activelor Curente cu -4.9% si a Activelor pe Termen Lung cu -2.5% .

2.2.3.Analiza surselor de finanțare

Formarea patrimoniului necesar pentru desfășurarea activității economico-financiare a întreprinderii se efectuează pe seama diferitelor surse de finanțare. Din punct de vedere al conținutului economic, sursele de finanțare a activelor reprezintă totalitatea drepturilor proprietarilor și obligațiilor agentului economic.

Componența surselor de finanțare a activelor, predominarea anumitor componente asupra altora, evoluția structurii pasivelor în mod direct determină stabilitatea și independența financiară a întreprinderii. De aici rezultă necesitatea analizei pasivelor din partea conducerii întreprinderii pentru stabilirea strategiei de dezvoltare și dirijarea activității curente.

Raportul privind fluxul capiralului propriu constituie o parte componentă a raportului financiar anual. Evidențierea indicatorilor privind fluxul capitalului propriu într-un formular separat este legată de importanța acestei informații pentru diferiți utilizatori și în special pentru proprietarii întreprinderii.

Patrimoniul întreprinderii se formează din diferite surse de finanțare care se împart în:

Surse proprii

Surse împrumutate

Informația despre sursele de finanțare se află în partea pasivului în bilanțul contabil. Drept sursă proprie servește capitalul propriu care este compus la rîndul său din capital statutar și suplimentar, rezerve, profit nerepartizat , capital secundar .

Sursele împrumutate sunt din contul datoriilor pe termen lung , credite , datorii pe termen scurt . Utilizarea datoriilor este admisibilă pînă cînd ele nu generează costuri suplimentare. În literatura de specialitate este o repartizare optimă a surselor de finanțare:

CP:DTL:DTS=50:25:25

Analiza începe cu aprecierea componenței și structurii surselor de finanțare în comparație cu diferite baze de referință , calculîndu-se diferiți indicatori de structură.

Tabelul 2.11

Indicatori de structura a surselor de finantare

Sursa: Raportul financiar 2012-2013 a întreprinderii SC”PLANETA”S.R.L

2.2.4. Analiza SWOT

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești  "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunități, Șanse) si "Threats" (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Tabelul 2.12

SWOT

Sursa: Elaborat de către autor în urma analizelor

2.3 Analiza mixului de marketing și mediul de marketing in cadrul SC “RomPlaneta”SRL

2.3.1.Mixul de marketing

Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil, ce se realizează printr-un complex de acțiuni practice, ce reflectă viziunea organizației cu privire la modalitățile concrete de atingere a obiectivelor stabilite, concentrată în noțiunea de mix de marketing. Concept esențial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacția dorită” (Ph. Kotler… “Principii de marketing” – p. 134-135). El reunește proprietățile caracteristice ale organizației, 
elementele pe care aceasta le poate folosi pentru a influența cererea pentru produsul său оn general și vînzările în mod special. Astăzi în servicii se apreciază aproape unanim că operează un mix alcătuit din șapte componente (cei „7P”) care au scopul de a influența piața în vederea asigurării eficienței maxime.

Figura 2.1 Elementele Mixului de Marketing

Sursa: https://ru.scribd.com

Toate cele șapte elemente trebuie combinate într-un mix. Ca la o rețetă, un ingredient nu se înlocuiește cu altul; fiecare dintre ele trebuiea dăugat în cantitățile corecte și la timpul potrivit, pentru ca mixul să aibă succes în satisfacerea consumatorului. Fiecare organizație va tinde să abordeze mixul în stilul propriu. De aceea, nu există două firme care să urmeze exact aceeași abordare de marketing. Este una din caracteristicile care disting marketingul de alte discipline ale afacerilor, cum ar fi contabilitatea sau dreptul commercial.

Produsul. trebuie să îndeplinească sarcina pe care o doresc consumatorii-țintă, trebuie să funcționeze și să fie ceea ce consumatorii se așteaptă să primească. Conceptul de produs poate fi conturat, clarificat și definit având în vedere reflectarea pe care produsul o găsește în conceptele de produs global și produs unitar sau parțial.

Produsul global are la bază interacțiunea diferitelor componente și efectul lor final, utilitatea percepută de consumator. El reflectă, în primul rând ansamblul activităților prin care se creează utilitate și deci caracterul de proces sau sistem al serviciilor. Prin rolul pe care-l au în satisfacerea nevoii, aceste activități generează o serie de produse unitare de bază, auxiliare, suplimentare și potențiale, fiecare reprezentând o componentă a produsului global și conferindu-i caracteristici specifice.

Produsul de bază reprezintă rezultatul activităților generatoare de utilități destinate satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest.In cazul restaurantului produsul de bază îl constituie servirea cu preparate culinare și băuturi.

Produsul auxiliar este generat de activități fără de care produsul de bază nu este posibil sau calitatea sa este afectată considerabil. Ele sunt de cele mai multe ori subînțelese și deci așteptate de consumator, astfel lipsa lor din produsul oferit este ușor remarcată de consumator și asimilată cu o calitate mai redusă a prestației. Produse auxiliare pot fi considerate mesele și scaunele unde are loc servirea propriu zisă .

Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de bază și în măsura în care sunt oferite în cadrul aceluiași preț reprezintă un important element de diferențiere în raport cu concurența. Șervețelele, scobitorile, sarea, piperul sunt exemple de produse suplimentare prezente pe fiecare masă oricînd, pentru care nu se percepe un preț suplimentar.

Produsele potențiale sunt generate de activități care asigură un grad înalt de personalizare a serviciilor și de individualizare a firmei. Ele sunt expresia unei înalte flexibilități a acesteia care este capabilă să ofere la cerere și de obicei contra cost, servicii care corespund unor nevoi individuale, mult diferite de cele de bază. Un astfel de exemplu poate fi considerat oferirea unor bucate care nu sunt incluse în meniul restaurantului, însă pot fi pregătite în acel moment.

Această structură a produsului global reprezintă de fapt caracteristicile sale fundamentale, reflectând în esență dimensiunile corporale ale produsului exprimate de: standardizare și personalizare, complexitate și diversitate, calitate și productivitate.

Restsaurantul abordeaza toate strategiile de mai sus, acesta oferind o gamă largă de produse.De obicei produsele sunt standartizate, însă la cererea clientului acestea pot fi modificate deseori chiar fără modificări ale prețului dacă aceasta nu prevede o majorare de costuri.

Produsele parțiale sau unitare sunt considerate ca fiind alcătuite dintr-o serie de elemente tangibile care prin rolul jucat în crearea și livrarea serviciilor apar în calitate de elemente corporale.

Ele asigură condițiile necesare prestației și sunt reprezentate de facilitățile fizice(ambianța, echipamentul), personalul de contact și clientul participant la realizarea acestuia. Prin combinarea judicioasă a acestor elemente și prin îndeplinirea funcțiilor lor se asigură crearea și livrarea produsului global.

Plasarea. . Plasamentul, definit și ca o modalitate de a face serviciile mai accesibile utilizatorului, nu trebuie neglijat în favoarea altor elemente ale mixului, cu care este mai ușor de operat. Neglijarea unui element al mixului de marketing nu poate fi compensatã prin exagerarea celorlalte, deoarece fiecare element al mixului are rolul sãu, problemele sale specifice și obiective proprii de atins.

Trebuie subliniatã importanța pe care o are înnoirea serviciilor pentru plasament; accesibilitatea unui serviciu este deopotrivã o problemã de produs, dar și de plasament.

Restaurantul se afla int-o zona din afara orasului, int-o zina de elita. Acest lucru are atat avantaje cit si dezavantaje.

Avantaje: locul amplasarii localului este una linistita, fara aglomerari, izolata s-ar putea spune, clienții sunt asigurați cu intimitate.

Dezavantaje: Din cauza amplasării într- zonă din afara orașului, pentru foarte mulți existența acestui local este o necunoscută; zona este puțin circulată de transporturi publice fapt care îngreunează accesibilitatea pentru persoanele care nu dețin mașini personale.

Promovarea. Reclama, relațiile publice, promovarea vânzărilor, vânzarea personală și toate celelalte instrumente de comunicare trebuie să transmită mesajul organizației într-un mod potrivit cu ceea ce vrea să audă un anumit grup de consumatori și clienți. Elaborarea politicii promoționale se concretizează în formularea obiectivelor și strategiilor și în selectarea alternativelor corespunzătoare, care vor ghida activitățile concrete ce vor fi incluse în programele de marketing.

Obiectivele strategice ale activităților promoționale sunt în legătura cu rolul promovării în cadrul politicii de marketing, pe de o parte și poziția firmei în cadrul pieței pe de altă parte. Într-o astfel de accepțiune anumite obiective sunt generale, comune cu ale bunurilor și anume: informarea clienților, convingerea acestora să achiziționeze serviciile, reamintirea, repoziționarea serviciilor față de concurenți și promovarea imaginii de marcă.

Chiar daca intreprinderea nu dispune de un departament de marketing in cadrul intreprinderii, totusi, aceasta apeleaza frecvent la agentii specializate in promovarea restaurantului. Datorita colaborarii cu o astfel de agenție firma a ales așa zisa strategie selectivă care presupune utilizarea numai a acelor mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în condițiile unei oferte de servicii diverse și a unei piețe segmentate.Datorită acestor colaborări restaurantul are un site performant, unde se poate vizualiza virtual fiecare colt, aranjamentul meselor si designul interior. (Adresa sitului restaurantului este: http://www.romplaneta.md/). Deasemeni restaurantul s-ia tiparit carti de vizita, care la fel ajuta la promovarea serviciilor ce le ofera. Totuși, cele mai utilizate mijloace de comunicație sunt mijloacele de comunicație interne interpersonal și sunt reprezentate din „suporturi” umane, care în relație cu clientul, în timpul prestației oferă informații și realizează o serie de alte elemente cu pronunțat caracter promoțional.

Prețul. Fixarea prețului este un element determinant al strategiei întreprinderii deoarece prețul are consecințe atît asupra rezultatelor comerciale (volumul vanzarilor), cît și asupra rezultatelor financiare (rentabilitate).  În stabilirea prețurilor SRL „Planeta” are in vedere efectele inflaționiste și anume: creșterea prețurilor la materiile prime și majorarea salariilor prin noile prețuri practicate. Prin prețurile negociate la vînzarea produselor se încearcă recuperarea integrală a costurilor de producție și obținerea unei rentabilități rezonabile. Se urmărește relația dintre cerere și ofertă, deoarece condițiile normale de elasticitate, cererea scade în raport cu creșterea prețului și prin urmare nu orice creștere a costurilor de producție va putea fi acoperită printr-o creștere de prețuri.   Deciziile în ceea ce privește politica de preț trebuie să țină seama și de deciziile luate în ceea ce privește poziționarea produsului și strategia de distribuție, astfel prețul se determinț ținînd cont pe de-o parte de restrictiile de cost, iar pe de altă parte de prețul produselor concurente de pe piață și puterea de cumpărare a pieței.

Din cele analizate în cadrul intreprinderii, prețul se formează pe baza costurilor. Deoarece restaurantul nu prevede nici o taxă de arendă a localului, toate costurile și cheltuielile care au loc pentru desfășurarea activității de antreprenoriat se includ în prețul bucatelor. Deci, atunci cînd achităm un preț pe o unitate de produs, este bine să știm că nu plătim doar însuși produsul, dar și deservirea, ambianța si condițiile de care dispunem în local, și nu în ultimul rînd pentru prestigiul care ni-l oferă acest restaurant.

Personal . Practic, toate serviciile depind de persoanele care le prestează.Intangibilitatea și inseparabilitatea conferă resurselor umane un rol cu totul aparte în servicii.Adesea, ele au de-aface direct cu consumatorul; de exemplu, echipa de chelneri din restaurant formează o parte crucială a „experienței totale" pentru consumatori, într-un fel,chelnerul este parte a produsului cumpărat. De aceea factorii deosebit de importanți în politica de personal îi reprezintă recrutarea, educarea și motivarea personalului.

  Rolul personalului este determinat de frecvența cu care acesta intră în contact cu clientul. Astfel, în practică întâlnim:

1.Contactorii(personalul de contact) – personalul care intră în relații permanente, frecvente cu clienții, adică ospătarii. Se mai numesc și personal de execuțiedeoarece ei sunt cei care realizează de fapt serviciul ori cea mai important parte a acestuia (serviciul de bază). Acesta este și motivul pentru care în recrutarea lor trebuie acordată atenție deosebită calităților de a răspunde rapid solicitărilor, nevoilor clienților. De asemenea acest personal trebuie pregătit corespunzător, motivate și supus unor perfecționări periodice.

2.Modificatorii– personalul care intră periodic în contact cu clientul (barmenii). Aceștia ajutăla realizarea serviciului,motiv pentru care și ei trebuie selectați și pregătiți astfel încât să cunoască strategiile firmei și să participe la realizarea lor.

3.Influențatorii- personalul aflat în contact rar cu clientul. Au rol important în pregătirea condițiilor pentru buna desfășurare a prestațiilor (administrația)

4..Izolații(indiferenții) – personalul care nu vine în contact, sau vin întâmplător într-un astfel de contact cu clientul. Ei asigură suportul necesar desfășurării prestațiilor de bază în cele mai bune condiții, iar activitatea lor își punea mprenta asupra calității acestora. (ex. personalul din compartimentul de aprovizionare, persoanele responsabile pe curățenie)

Proces .De obicei, serviciile sunt prestate în prezența consumatorului, însă în cazul restaurantului serviciile sunt prestate doar în prezența consumatorilor. Acest process reprezintă organizarea sistematică, coerentă a tuturor elementelor fizice și umane ale interfeței client-firmă necesară realizării prestării serviciului pentru care caracteristicile comerciale și nivelul calitativ sunt determinate. Elementele procesului sunt: suportul fizic, personalul de contact , clientul și însuși serviciul.

Proba fizică- aproape toate serviciile conțin unele elemente fizice. De exemplu, meniul la un restaurant e un lucru fizic, chiar dacă cea mai mare parte a notei de plată se referă la elementele intangibile ale serviciului (decorul, atmosfera, chelnerii, chiar și spălătoriide vase). Similar, un salon de coafură oferă servicii complete pentru îngrijirea părului; chiar și o companie de asigurări pune la dispoziție documentație ilustrată, pentru polițele vândute.

2.3.2 Analiza micromediului

În desfășurarea activității sale, firma se constituie în purtător de nevoi pentru satisfacerea cărora apelează la resursele materiale, financiare și umane. Totodată ea este furnizoare de servicii pentru satisfacerea nevoilor de comunicații ale agenților economici și persoanelor fizice, astfel ea vine în contact cu agenți de mediu care se plasează în imediata apropiere iar acțiunilor lor se răsfrâng direct asupra activității sale. Micromediul întreprinderii de servicii este constituit din componente care acționează direct, permanent și puternic asupra activității firmei.

Figura 2.2 Elementele Micromediului

Sursa: Elaborat de către autor în urma analizei Micromediului

Furnizorii

Furnizorii sunt reprezentanți de diverse firme care în baza unor relații de vânzare -cumpărare, asigură firmei resursele necesare desfășurării activității. În categoria furnizorilor sunt încadrați furnizorii de echipamente, aparatură, de materiale consumabile precum și prestatorii de servicii (bănci, societăți de asigurări, agenție de publicitate, servicii de întreținere și reparații, etc.). Cîțiva dintre furnizorii întreprinderii sunt:

VictoriaBANK;

Vispas si Co SRL;

Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., etcrewery S.A

Clienții

Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și persoanelor fizice cărora le sunt adresate serviciile întreprinderii. Reprezentând cea mai importantă componentă a micromediului firmei, clienții ocupă un loc central în studiile de marketing. Conținutul marketingului serviciilor implică gruparea clienților firmei, în funcție de rolul și locul lor în cadrul prestației, în două categorii: clienții potențiali și clienții efectivi.

Clienții potențiali reprezintă persoanele care doresc să achiziționeze serviciul și cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă, înaintea realizării prestației propriu-zise. Ei fac obiectul marketingului extern, firma formulând un mix corespunzător alcătuit din: produsul oferit, prețul de vânzare, publicitatea exterioară și o anumită distribuție a serviciului.

Clienții efectivi sunt alcătuiți din persoanele care au achiziționat serviciul ori s-au decis să-l achiziționeze și apar la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul marketingului interactiv, fiindu-le adaptat un marketing adecvat: serviciul prestat și livrat, prețul efectiv, promovarea la locul prestației. În funcție de frecvența cu care intră în contact cu firma și cu atitudinea pe care o adoptă față de serviciile achiziționate, clienții efectivi se grupează în:

simplu cumpărător – achiziționează serviciul întâmplător;

client ocazional – achiziționează serviciul în anumite situații;

suporter – achiziționează serviciul periodic;

susținător fidel – achiziționează serviciul ori de câte ori apare nevoia.

Clienții care apelează de cele mai multe ori la serviciile restaurantului sunt clienții ocazionali, adică achiziționează serviciul pentru anumite manifestașii precum nunți, cumetrii , zile de nașteri, întîlniri de partid, etc. De cele mai multe ori clienții care apelează la aceste servicii sunt clienți individuli, dar sunt și clineți reprezentați de organizații precum: Spitalul clinic de psihiatrie I.M.S.P. , Primăria Codru, Green World Moldova, etc.

Concurenții

Concurenții formează o categorie aparte a micromediului întreprinderii, nelipsiți din cadrul mediului competitiv, specific, la rândul său, economiei de piață. În postura de concurenți apar firmele sau persoanele particulare care își dispută aceeași categorie de clienți, iar în numeroase cazuri, aceeași furnizori sau prestator de servicii. Concurența reprezintă un factor strategic deosebit de important, și de aceea este important de știut care este tipul de concurență cu care se confruntă firma și care sunt mijloacele sale de acțiune.

Datorită rigidității ofertei și modului specific în care se realizează prestarea și livrarea serviciului, numărul ofertanților dintr-o zonă și timpul necesar deplasării clientului sau prestatorului la locul prestației îi conferă cel mai adesea concurenței caracter de monopol sau oligopol.

Mijloacele de acțiune urmăresc obținerea unui avantaj competitiv care este realizat prin livrarea unei utilități mai ridicate consumatorului. Acest lucru se poate asigura prin diferențiere, calitate și productivitate.

Pentru a putea vedea cine sunt concurenții e destul de accesat paginile de specialitate în internet unde se găsesc peste 200 de restaurante doar în raza Chișinăului printre care și :

KissNew;

Dacia;

Miadora;

Butoiaș;

MiPiace;

Elegance;

Noroc

Sala de Aur

Select Banquet Hall, etc.

Nu se poate spune cu exactitate care sunt cei mai principali concurenți, deoarece trebuie de luat în calcul o sumedenie de indicatori : plasament, prețuri, servicii oferite, etc.

Furnizorii de forță de muncă Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forța de muncă un rol aparte în cadrul micromediului. De aceea firmele de servicii trebuie să acorde atenție modului în care este pregătită forța de muncă, să se implice în problemele de pregătire a personalului, să pună în mișcare un întreg arsenal de mijloace de recrutare a acestuia. Acest obiectiv poate fi atins prin promovarea și întreținerea unui sistem de relații cu furnizorii de forță de muncă, denumite în mod sugestiv relații de parteneriat. Aceste relații se pot crea prin convenții de colaborare care prevăd sponsorizări, organizarea practicilor elevilor și studenților, acordarea de burse de studii, etc. Furnizorii de forță de muncă sunt reprezentați de unitățile de învățământ, centre de formare și perfecționare, agenții guvernamentale, oficii de plasare și reorientare a forței de muncă, etc.

Organismele publice

Organismele publice constituie o componentă a micromediului în măsura în care pot influența atingerea obiectivelor întreprinderii. Philip Kotler identifică șapte categorii ale unor astfel de organisme, între care: asociații ale consumatorilor, asociații profesionale, mediile de informare în masă, marele public, organele de stat. Dintre organismele publice se pot menționa:

Serviciul Fiscal de Stat;

Inspectoratul de Stat al Muncii;

Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice și Corupție;

Serviciul Sanitaro-Epidemiologic de Stat;

Inspectoratul Principal de Stat în Standardizare, Metrologie, Supraveghere Tehnică și Protecția Consumatorilor;

Camera de Licențiere;

Agenția Sanitar-Veterinară și pentru Siguranța Produselor de Origine Animală;

Serviciul Pompieri.

2.3.3. Analiza Macromediului

  Ca sistem socio-economic, întreprinderea preia din mediul ambiant extern resursele de care are nevoie, le introduce în procese specifice din care rezultă produse, care vor fi transferate aceluiași mediu ambiant. Prin intrări întreprinderea se adpatează la mediu, iar prin ieșiri aceasta va influența mediul.

         Mediul ambiant extern (macromediul) este reprezentat de totalitatea unităților economice,  a instituțiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organismelor politice, de ocrotire a sănătății, care influențează direct și sunt influențate de activitatea întreprinderii.

  Factorii macromediului întreprinderii sunt:

Figura 2.3 Elementele Macromdiului

Sursa: Elaborat de către autor în baza informațiilor referitoare la Macromediu din diverse surse

Mediul economic este alcătuit din componentele care influențează structura consumului și puterea de cumpărare a purtătorilor de cerere. Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea în vedere: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei naționale, nivelul de dezvoltare al fiecărei ramuri, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financiar valutară a țării, fiscalitatea, inflația, evoluția prețurilor, evoluția economiilor populației și solicitărilor de credite, ratele dobînzilor, evoluția și distribuția veniturilor pe diferite categorii sociale etc. Influența factorilor de mediu economic se oglindește direct sau indirect în evoluția pieței.

În prezent întreprinderea “RomPlaneta” SRL, ca și alte întreprinderi, se confruntă cu probleme precum instabilitatea pe piața monetară, fluctuații periodice majore ale monedei naționale care se concretizează prin rate mari ale dobînzii și inflație ridicată, statul nereușind încă prin măsurile luate să stopeze sau să diminueze tendința de dezaprecierea monedei naționale în raport cu valuta străină. De asemeni s-a constatat că nivelul de fiscalitate actual influențează negativ asupra activității întreprinderii amplificînd blocajul economico-financiar.

Factorii tehnici si tehnologici  reprezentați în principal de: nivelul tehnic al echipamentului, al mașinilor, utilajelor, instalațiilor furnizate întreprinderii din țară sau străinătate, nivelul tehnologiei folosite de întreprindere, licențele cumpărate, capacitatea de documentare, capacitatea de inovare. Factorii tehnici și tehnologici influențează întreprinderea atît ca beneficiar cît și ca furnizor, în principal prin intermediul unor elemente specifice:

marimea și orientarea fondurilor destinate cercetarii si dezvoltării;

asimilarea de produse noi și modernizarea celor existente;

investițiile si inovațiile;

reglementări care vizează eliminarea sau restrîngerea efectelor factorilor poluanți;

nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare;

calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate;

calitatea și nivelul cercetărilor la care firma are acces.

Factorii socio-culturali includ instituțiile și factorii care definesc o societate, conferindu-i un sistem propriu de valori, de tradiții, norme și obiceiuri ce generează un anumit comportament etic, moral și cultural pentru toți membrii săi. Toți acești factori influențînd comportamentul de consum și de cumpărare al consumatorilor, devine evident pentru marketeri necesitatea monitorizării mediului cultural, urmărirea tendințelor și schimbărilor survenite de la o generație la alta.

Factorii politici influențează activitatea firmei în special prin politicile sociale ale statului. Este format de structurile sociale ale societății, forțele politice ce acționează și de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puțin stabil cu influențe directe asupra mediului de afaceri din țară, ca și gradul de intervenție a statului în economie și atitudinea generală a administrației față de viața economică a societății.

Factorii juridici se constituie din ansamblul de reglementări de natura juridică, prin care este vizată direct sau indirect activitatea întreprinderii. Factorii semnificativi sunt: legile, reglementările juridice, hotărîrile guvernamentale, deciziile prefecturilor și primăriilor, ordinele miniștrilor etc. Întreaga activitate din cadrul SC “RomPlaneta” SRL se desfășoară în baza unor principii, reguli și rutine proprii concretizate în „Regulamentul de organizare și funcționare”, „Regulamentul de ordine interioară”, „Contractul colectiv de muncă”, etc. De asemeni în activitatea sa întreprinderea se conduce după legi precum: Legea cu privire la protecția consumatorului, Legislația comercială, Legislația muncii, Legislația antimonopolistă și altele.

III Capitol: Elaborarea programei de eficientizare si fidelizare a consumatorilor față de serviciile și produsele oferite de restaurantul RomPlaneta

3.1. Efectuarea chestionării pentru cercetarea atitudinii și fidelității consumatorilor față de restaurantul RomPlaneta.

În vasta problematică a studierii pietei, un rol foarte important revine studierii prin metode directe a acesteia, aplicarea lor fiind indisolubil legată de folosirea chestionarului ca instrument unic pentru culegerea informațiilor. Există anumite tehnici de cercetare directă a consumatorilor care nu se desfășoară pe baza de chestionare (este vorba despre interviurile în profunzime, cele de grup sau cele focalizate), dar cînd este vorba de prospectarea extensivă a pieței, care presupune un grad ridicat de reprezentativitate, se recurge exclusiv la chestionare.

Utilitatea chestionarelor este data de diferite categorii de informații furnizate: ierarhizarea nevoilor, preferințelor, atitudinilor, obiceiurilor de consum sau de cumpărare, motivațiilor consumatorilor și așa mai departe.

În acest capitol, pentru efectuarea cercetării atitudinii și fidelității consumatorilor față de restaurantul RomPlaneta a fost elaborat chestionarul. La elaborarea lui o atenție deosebită s-a acordat formulării întrebărilor din chestionar astfel încît acestea să nu fie înțelese greșit și să fie percepute de către toți subiecții la fel. Mult s-a lucrat asupra formulării întrebărilor și din punct de vedere al cuprinsului, dacă acumulează sau nu informație utilă.La fel s-a luat în considerație și numărul de întrebări pentru a nu crea un deranj sau o atitudine ostilă clientului.De aceea 12 întrebări s-au considerat a fi un număr eficient și cuprinzător de întrebări.

Scopul cercetării: Studierea atitudinii și fidelității consumatorilor față de restaurantul RomPlaneta

Obiectivele cercetării:

Stabilirea profilului consumatorilor restaurantului;

Determinarea principalelor criterii de selecție a restaurantelor;

Determinarea calității prestării serviciilor din cadrul RomPlaneta;

Depistarea unor eventuale deficiențe ale restaurantului.

Eșantionul supus cercetării: Cercetarea a fost efectuată pe un eșantion de 100 de persoane. Toate persoanele chestionate au beneficiat cel puțin o data de prestarea serviciilor în cadrul restaurantului RomPlaneta.

Metoda de completare a chestionarelor:14% din chestionare au fost completate pe internet , iar restul 86 % au fost completate în restaurant după și în timpul ceremoniilor care au avut loc.

Termeni: Chestionarea a avut loc în perioada martie-mai a anului curent 2015.

Analize și Constatări:

1. La prima întrebare, unde clienții au fost întrebați dacă este prima dată cînd vizitează acest restaurant sau l-au vizitat și anterior, au fost obținute următoarele rezultate:

83% au vizitat localul pentru prima dată;

17% au vizitat anterior localul cel puțin o data.

Figura 3.1 Prezența în resturant

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

În urma analizei rezultatelor obținute s-a constatat că 18 persoane din 100 se află nu doar pentru prima dată în incinta restauranului RomPlaneta. Ținînd cont că restaurantul ete relativ nou pe piață, 18% de clienți fideli este un început bun.

2. La întrebarea cu numărul 2 clienții trebuiau să specifice de unde au aflat despre existența acestui local avînd la dispoziție 4 variante:

De la prieteni/rude : 54% din clienți

De pe internet : 28% din clienți

Trecînd întîmplător prin preajmă:18% din clienți

Altă sursă: 0%

Figura 3.2 Surse de informare despre restaurant

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

În urma analizei datelor obținute s-a constatat că majoritatea persoanelor au aflat despre restaurantul RomPlaneta de la rude și prieteni. Acest rezultat indică faptul că clienții nu aleg un local la întîmplare unde să serbeze o zi importantă din viața lor ( cum ar fi nunta de exemplu), ei căutînd să se informeze foarte mult pînă fac alegerea potrivită. Ei acordă o credbilitate extrem de înaltă experiențelor și opiniilor prietenilor/rudelor cu care împart aceleași idei și deseori niște păreri bune despe restaurant este factorul care îi determină să aleagă serviciile anume a acelui restaurant. Pe locul 2, cu un procentaj mai mic -de 28% s-a plasat internetul. Chiar dacă restaurantul este pe toate saiturile de specialitate și este intens promovat pe internet, totuși pentru moldoveni internetul încă nu reprezintă o sursă sigură de informare. 18% au fost acumulate de a varianta c- trecînd prin preajmă întîmplător. Din cercetări mai aprofundate s-a constatat că majoritatea din acești 18% din clienți au aflat despre local fie din cauza că locuiesc prin preajmă, fie că lucrează sau au fost în calitate de pacienți la spitalele care se afla în preajmă.

3. În continuare respondenții trebuiau să concretizeze sexul, astfel s-au înregistrat următoarele date:

81% din respondenți sînt de genul feminin

19% din respondenți sînt de genul masculin

Figura 3.3 Sexul persoanelor

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

Conform diagramei de mai sus se observă că 81% din cei chestionați au fost femei, și doar 19% bărbați.

4. La următoarea întrebare respondenților s-au propus următoarele criterii : Atitudinea ospătarilor, Veselă impecabilă, Bucatele preparate,Ambianța și decorul, Amplasarea localului, Curățenia, Pețurile, Nici unul. Respondentul trebuia să selecteze acele criterii pe care le-a apreciat în urma deservirii, astfel s-au înregistrat următoarele:

Atitudinea ospătarilor :acest criteriu a fost selectat de 72 % din respondenți;

Veselă impecabilă: acest criteriu a fost selectat de 59% din respondenți;

Bucatele preparate- a fost ales de 97% din respondenți;

Ambianța și decorul: acest criteriu a fost ales de un procent mai mic- 41%

Amplasarea localului- a fost selectat de 48% din respondenți;

Curățenia: criteriu selectat de 79% din respondenți;

Prețurile- criteriu ales de 65% din respondenți;

Nici unul- nu a fost selectat de nici un respondent.

Figura 3.4 Criteriile apreciate

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

În urma analizei rezultatelor și a diagramei s-a constatat că cel mai apreciat criteriu în rîndurile clienților este Bucatele Preparate care a cumulat 97%- acesta poate fi considerat ca fiind punctul forte al restaurantului. Alte criterii înalt apreciate sunt Curățenia care a acumulat 79%, Atitudinea ospătarilor-72 %. Cel mai puțin apreciate față de criteriile precedente sînt Ambianța și decorul și Amplasarea localului.

5. La această întrebare persoanele supuse chetionării trebuiau să indice intervalul de vîrstă în care se încadrează. Această întrebare nu a fost amplasată mai sus pentru a nu intimida din start .

Deci, s-au înregistrat următoarele rezultate:

18-25 ani – au răspuns 26 % din persoane;

26-40 ani – au răspuns 38 % din respondenți

41-60 ani – 27% din respondenți au indicat această vîrstă

Peste 60 de ani – această vîrstă a fost indicată de 9%

Figura 3.5 Vîrsta consumatorilor

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

Rezultatele arată că cei mai mulți dintre clienții restaurantului au vîrsta cuprinsă între 26-40 de ani. Clienții cu vîrsta între 18-25 și 41-60 au acumulat aproximativ același procentaj : 26% și respectiv 27 %, iar clienții cu vîrsta de peste 60 de ani doar 9%.

6. În continuare respondenții trebuiau să evalueze pe o scală de la 1 la 5 calitatea deservirii de către ospătari. 1- este aprciată ca friind cea mai joasă notă, iar 5 –cea mai înaltă. Rezultatele sunt următoarele:

1- notă acordată de către 4% respondenți;

2- notă acordtată de către 6% respondenți;

3- notă acordată de către 19% din respondenți;

4- notă acordată de către 29% din respondenți;

5- notă acordată de către 42% din respondenți.

Figura 3.6 Aprecierea calității deservirii

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

Analizele au arătat că 42% din clienți au acordat nota 5 personalului, fapt care demonstrează că încă trebuie să se lucreze la acest capitol; 29% au evaluat lucrul personalului la nota 4 care la fel nu este o notă rea, dar care dă de înțeles că trebuie să se mai lucreze un pic. Nota 3 a fost acordată de 19% , iar nota cea mai rea -1 a fost acordată de 4%. În urma unui calcul nota medie în calitatea deservirii este de 3,99 din 5.

7. La următoarea întrebare persoanele trebuiau să indice în ce limite se încadrează veniturile lor lunare avînd la dispoziție 4 variante. Respectiv, s-au obținut următoarele rezultate:

a) 2000-4000 lei- interval indicat de 22% din persoane;

b) 4000-6000 lei- interval indicat de 32% din persone;

c) 6000-8000 lei- interval indicat de 23 % din persoane;

d) peste 8000 lei- interval indicat de 23 % din persoane.

Figura 3.7 Venitul clienților

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

În urma analizei rezultatelor s-a observat că venitul nu este cel care influențează cel mai mult întrucît numărul clienților din toate categoriile de venit este apropae egal. Totuși, cu o abatere nu foarte mare, cei mai mulți clienți sînt din a doua categorie de venit cuprinsă între 4000 și 6000 de lei.

8. La întrebarea cu numărul 8 , unde clienții trebuiau să aleagă gradul de satisfacere în urma serviciilor prestate în restaurant, s-au înregistrat următoarele reultate:

Foarte satisfăcuți au rămas 46%

Satisfăcuți au rămas 34%

Puțini satisfăcuți au rămas 18%

Insatisfăcuți au rămas 2%

Deloc satisfăcuți -0 %

Figura 3.8 Gradul de satisfacere a clientului

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

Analizele au arătat că 46 % din respondenți au rămas foarte satisfăcuți, lucru îmbucurător însă ar fi loc de și mai mult, 34 % au rămas satisfăcuți, 18% puțin satisfăcut și doar 2 % insatisfăcuți. Un calcul arată că în mediu gradul de satisfacere al clienților constituie 4,24 din 5.

9. Întrebarea următoare este corelată cu întrebarea precedentă. Aici erau rugați să răspundă doar acele persoane care au rămas nemulțumite în urma prestării serviciilor restaurantului, indicînd cauza mai exactă nemulțumirii. Întrebarea este de tip deschis.

Concluzie: La respectiva întrebare au răspuns doar 16 % din respondenți, iar cauzele principale menționate de nemulțumire au fost următoarele:

Lipsa unei garderobe amenajate la intrarea în restaurant ;

Adresarea dură și urîtă a chelnerului;

Timp întîrziat în deservire;

Lipsa unei atenții mai sporite din partea ospătarilor;

Spațiu de dans insuficient;

Mese prea multe pentru o sală atît de mică.;

Lipsa unui administrator de sală cu care să se pună la punct anumite detalii sau să se rezolve anumite probleme ce apar pe parcurs.

10. În continuare respondenții trebuiau să aleagă între DA și NU la întrebarea dacă vor recomanda restaurantul prietenilor/rudelor.

89% au spus că DA

11% au spus că NU

Figura 3.9 Recomandarea restaurantului altor persoane

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

La această întrebare 89% din respondenți au răspuns că vor recomnda restaurantul acesta rudelor , prietenilor și cunoscuților, chiar dacă există și cîteva minusuri.

11.La fel ca și în întrebarea precedentă, persoanele trebuiau să aleagă între DA și NU la întrebarea dacă ar sărbători o altă ceremonie în cadrul acestui restaurant.

86% au spus DA

14% au spus NU

Figura 3.10 Vizitarea din nou a restaurantului

Sursa : Elaborat de autor în baza rezultatelor sondajului

În urma analizei s-a constatat că 86 % din clienți ar mai dori să sărbătorască și alte ceremonii în incinta restaurantului RomPlaneta, fapt care treptat i-ar face să devină clienți fideli. Restul 14% nu ar dori să sărbătorească și alte ceremonii în acest restaurant.

12. Ultima întrebare din chestionar este o întrebare deschisă. Aici respondenții trebuiau să se dea cu părerea ce schimbări în opinia lor ar trebui de făcut pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor, ambianța, etc. Cîteva din propunerile făcute au fost:

Să mărească numărul de ospătari;

Să schimbe integral decorul;

Să schimbe denumirea localului ( propunere făcută de 9 din respondenți)

Să amenajeze mai frumos terasa;

Să-și extindă serviciile auxiliare;

Să scadă prețurile;

Mesele să fie decorate cu flori vii sau alte elemente decorative;

Să schimbe atitudinea ospătarilor față de munca care o prestează;

Să construiască un hol bine amenajat la intrare unde să fie și o garderobă;

Să restrîngă numărul de locuri deoarece sunt prea multe pentru asa o sală mică.

3.2 Elaborarea strategiilor de marketing pentru SC”RomPlaneta” SRL

Gîndirea strategică și planificarea sunt esențiale pentru orice afacere. Strategia unei companii trebuie să acopere fiecare aspect al existenței acesteia : de la ceea ce se vinde pînă la persoana căreia i se vinde, de la modul cum sunt organizate finanțele pînă la felul în care sunt utilizate. Adaptarea întreprinderii la noile condiții face nu numai posibilă dar și necesară încorporarea marketingului în întreaga ei activitate. Trebuie menționat că materializarea strategiei de marketing – adică promovarea unei politici de marketing a întreprinderii – presupune inițierea unui șir de acțiuni practice și antrenarea unor eforturi financiare și umane. De asemeni strategia va fi precisă și realistă și trebuie să indice ce se urmărește în esență, și cum se intenționeaza să se ajungă la scopul vizat.

În elaborarea strategiilor de marketing al întreprinderii obiectivul principal îl va constitui fidelizarea consumatorilor . Elaborarea strategiei de fidelizare presupune alcătuirea mixului de marketing axat în special pe : strategia de preț, strategia de produs, strategia de promovare, strategia de personal și strategia de proba fizică.

Se poate spune că fidelizarea clienților se aseamană mult cu menținerea legăturii strînse cu un prieten, iar acest lucru presupune, în primul rînd, comunicare. Desigur, însă, că la fel de importante sunt serviciile, mîncarea, ineditul și multe alte elemente care, în funcție de ordinea și prioritatea care li se acordă, pot readuce clientul în locație.

Strategia de preț: Pentru eficientizarea activității „RomPlaneta” SRL se propun următoarele:

Stabilitatea prețurilor- presupune menținerea a unui și același preț o perioadă îndelungată (desigur că doar atîta timp cît acesta nu scade esențial profitul) fapt care va păstra cu siguranță atitudinea fidelă a clienților.

Strategia prețului urmăritor- presupune urmărirea prețurilor concurenților de același nivel și stabilirea prețului mai jos față de acesta. În situația economică precară un preț scăzut cu siguranță va fi atractiv pentru clienți.

Reduceri de preț – persoanelor care comandă ceremonii peste o anumită sumă să le fie acordată o reducere de 3-5% sau o sumă exactă. Acest lucru cu siguranță va atrage după sine fidelitatea clientului.

În concluzie se poate remarca că prețul constituie unul din principalele mecanisme de piață care de multe ori joacă rolul principal în alegerea unui serviciu, de aceea în stabilirea lui întreprinderea trebuie să ia în considerație toate consecințele.

Strategia de produs. Pentru o activitate mai eficientă a restaurantului RomPlaneta se propun următoarele :

Diversificarea sortimentală a bucatelor- meniul să nu fie axat doar pe tradiții, dar să fie incluse și bucate mai noi (cum ar fi sushi) și mai netradiționale poporului moldovenesc. Astfel vor fi atrași clienți mai tineri care adoră acest tip de bucate și în genere tot ce este nou.

Standartizarea serviciilor- cînd vine vorba despre servicii ospitaliere standartizarea se referă la menținerea unui colectiv permanent de ospătari, cu care clientul să fie deja cunoscut și pentru care să manifeste relații de încredere.

Perfecționarea produselor- se referă îndeosebi la produsele auxiliare cum ar fi apelarea la niște profesioniști la amenajarea mesei pentru fourchette.

Personalizarea serviciilor- are în vedere adaptarea serviciului la diferiți clienți, cum ar fi amenajarea meselor în forma în care o dorește clientul și modificarea numărului de persoane la o masă (standart mesele sunt de 10 persoane)

Oferirea unei surprize din partea localului- aceasta poate fi un fel de bucate, un foc de artificiu, sau altceva.

În concluzie se poate spune că în condițiile unei concurențe foarte aprigi la care este supusă „RomPlaneta” SRL este nevoie de modificat gama sortimentală de produse pentru a extinde segmentul de piață. Totodată un lucru important îl reprezintă personalizarea serviciilor deoarece există o tendință la poporul moldovenesc de a avea o ceremonie cum nimeni altul nu a mai avut.

Strategia de promovare. Pentru eficientizarea activității „RomPlaneta” SRL se recomandă următoarele:

Afișe stradale- pentru a face mai bine cunoscut restaurantul pe piață este nevoie de a afișa panouri în cele mai aglomerate spații din oraș cu informații succinte despre restaurant.

Promovarea intensivă pe internet- chiar dacă restaurantul se află pe cele mai cunoscute portaluri de ceremonii , informațiile despre acesta trebuie extinse și pe saiturile de socializare ( cum ar fi facebook)

Vînzarea personal- trebuie utilizată la maxim atunci cînd un potențial client sună referitor la informații despre local, sau chiar vine să viziteze localul.

Promovarea vînzărilor- firma să ofere un premiu bănesc sau o reducere clienților care aduc alți clienți.

În concluzie se poate spune că în orice strategie de promovare foarte mult contează comunicarea. Persoanele care se ocupă de comunicare trebuie alese cu grijă și instruite astfel încît să fie la curent cu absolut tot ce are loc în cadrul restaurantului și să poată face față oricărei confruntări.

Strategia de personal: Pentru îmbunătățirea activității întreprinderii RomPlanteta se fac următoarele recomandări:

Planificarea personalului- în prezent în restaurantul RomPlaneta la o ceremonie de 100 de oaspeți numărul de ospătari ce deservesc e de 5-6 chelneri , iar numărul de bucătari-3. Din practică s-a demonstrat că acest număr de personal este ineficient și că pentru oferirea unor servicii de înaltă calitate e nevoie de circa 10 chelneri, și minimum 5 bucătari.

Selectarea personalului- în colectivul permanent vor fi selectați doar acele persoane care dau dovadă de responsabilitate și punctualitate, dar și cunoștințe în domeniu. Ce ține de ospătari îndeosebi se va ține cont de abilitățile acestuia de comunicare, modul său de prezentare și comportare, dar și de aspectul exterior.

Pregătirea personalului- cei mai mulți lucrători în calitate de ospătari sunt studenți, care în prealabil petrec nici o pregătire specială și învață totul pe parcurs. Aceasta se dovedește a fi cea mai ieftină forță de muncă- lucru atractiv pentru manager.Uneori însă deprinderile lor se dovedesc a fi total greșite, alocuri lipsite de etică. De aceea, se recomandă de depus efort în crearea unui grup de ospătari permanenți, poate cu un salariu mai mare și cărora să le fie petrecut un instructaj de către un profesionist în domeniu.

Evaluarea personalului- factor important care ajută la înlăturarea minusurilor angajaților. Evaluarea ospătarilor este posibilă fiind prezent la procesul de deservire. Evaluarea bucătarilor însă se va face de către șeful de producere, dar și în dependență de părerile clienților.

Rolul personalului de la prima linie într-o firmă prestatoare de servicii este esențial în obținerea fidelității clienților. Modul în care aceștia își execută munca va determina atitudinea clienților pe viitor față de restaurant.

Strategia probei fizice. Pentru îmbunătățirea activității restaurantului RomPlaneta propun următoarele:

Schimbarea meniului- meniul pentru fiecare zi arată mult prea simplu , de aceea propun ca să fie schimbat designul, iar la fiecare tip de mîncare în drepta denumirii să fie anexată și o poză. Această tactică este folosită de cele mai bune restaurant de pe piață. Scopul acestei tactici esta în primul rind de a stîrni apetitul clientului, iar în al doilea rind este de a face cunoscut clientului în prealabil felul de mîncare (mai ales cînd denumirea nu are nimic în comun cu felul de mîncare). Cum ar trebui să arate un meniu de tip nou se poate vedea în [Anexa 1]

Modificarea albumului de poze cu tipurile de mîncare- la moment albumul care conține poze cu felurile de mîncare pentru ceremonii este de cea mai prosată calitate și învechit, ceea ce poate crea din start o impresie proastă unor clienți.

Apelarea la un fotograf profesionist- modul în care sunt prezentate bucatele clienților contează foarte mult, de aceea se recomandat de apelat la fotografi specializați în arta fotografierii mîncării (DA! Există și o astfel de artă!)

Ținuta ospătarilor- se recomandă ca ținuta ospătarilor să fie mereu impecabilă. Acest lucru presupune haine mereu curate (de aceea e nevoie de cel puțin 2 schimburi de haine la o tură de serviciu) și călcate. Pete pe haine sau rupturi se exclud categoric. De asemeni se va acorda atenție tunsorii ospătarului.

Strategia de petrecere a procesului- Pentru că vorbim de o industrie a serviciilor, calitatea serviciilor oferite este, de asemenea, indiscutabil, un element important. Oamenii revin dacă au plecat mulțumiți de fiecare dată, dacă mîncarea este bună și servirea le indeplinește așteptările. Cea mai eficientă metodă s-a dovedit a fi, și în acest caz, interacțiunea personală cu clienții, prezentarea specialităților casei, sfătuirea în alegerea lor. Pentru ca acest lucru să fie făcut bine, este foarte important ca ospătarii sa cunoască clienții și să știe ce urmeaza să comande cei care vin regulat, astfel încat anticiparea dorințelor lor ii va impresiona în mod plăcut.

Pentru clienții deja fidelizați, este foarte important să se simtă prețuiți, că sunt bine primiți de fiecare dată și că sunt recunoscuți drept clienți fideli atunci cînd revin. Iar realitatea este că un client fidel este mai important decît unul care vine ocazional.

În condițiile unei concurențe acerbe , cu peste 200 de concurenți pe un teritotiu atăît de mic cum este Chișinăul, elaborarea unei strategii eficiente reprezintă nu doar o cale spre succes, dar și o necesitate fără de care s-ar ajunge în situația unei lipse totale de clienți. Alegerea strategiei de marketing depinde în totalitate de abilitățile manageriale ale conducătorului, el fiind cel care numește persoanele responsabile de dezvoltarea și punerea în aplicare a strategiilor elaborate. Chiar dacă este o întreprindere mică, „RomPlaneta” SRL are nevoie neapărat de o persoană care să se ocupe intensiv de promovarea acesteia. Cu siguranță cheltuielile în legătură cu aceasta își vor avea rostul dacă persoana angajată va dispune de cunoștințele și abilitățile necesare . O strategie aplicată corect , cu cheltuieli justificate, la sigur își va aduce aportul în crearea unei imagini pozitive și durabile în timp, atragerea unui număr mare de clienți dar și în menținerea relațiilor de fidelitate deja existente.

Concluzii:

Investigațiile teoretice și practice realizate în domeniul marketingului au determinat conturarea următoarelor concluzii:

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potențialilor clienți, atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora și rezolvarea lor astfel încât clienții să fie entuziasmați. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienții potențiali și actuali, în vederea atragerii si fidelizarii lor.

Studiul atitudinilor este esențial pentru înțelegerea strategiilor de motivare și de decizie folosite de consumatori. Combinația de convingeri, atitudini și comportamente, influențează modul în care un consumator reacționează la un produs sau serviciu.

Fidelitatea asigură certitudine în realizarea cifrei de afaceri, aducând astfel valoarea firmei. Cercetările au dovedit că fidelizarea clientilor este mai puțin costisitoare decât cucerirea de noi clienți (un client nou costă de șase ori mai mult decat unul existent). De aceea clienții fideli prezintă surse incontestabile pentru firmă.

Măsuri de fidelizare constituie următoarele:

dezvoltarea în comun a produselor,

oferte de produse personalizate,

 un design special al produselor,

 întroducerea unor standarde deosebite de calitate.

carduri de client (in cazul acțiunii de colectare de informații),

 formarea prețului astfel încat să satisfacă clientul,

sisteme de rabaturi și bonusuri,

diferențierea prețurilor,

stimulente financiare.

forumuri ale clienților,

management al reclamațiilor,

cupoane pentru service,

organizarea de evenimente,

măsuri de comunicare personala cu clienții,

reviste ale clienților,

acțiuni de direct mail, etc.

posibilitați de comandă electronică,

folosirea internetului,

vânzarea prin catalog,

abonamentele.

Avantajele fidelizării sunt următoarele:

fidelizarea oferă posibilitatea de a evalua cu precizie rentabilitatea investițiilor;

gestiunea optimă a informațiilor despre clienți prin intermediul bazelor de date permite evaluarea impactului acțiunilor sau campaniilor de fidelizare asupra vânzărilor cu precizie;

loialitatea clienților și gradul de mulțumire al acestora reprezintă elemente strategice din ce în ce mai apreciate în evaluarea valorii la bursa a actiunilor întreprinderii;

fidelizarea este un factor important în reducerea riscurilor întreprinderii;

realizarea de parteneriate între firme ce produc produse neconcurente atunci când se folosesc strategii de cooperare

În lucrare au fost analizați principalii indicatori ai întreprinderii SC”RomPlaneta”SRL: Cifra de Afaceri, Venitul din Vînzări, Profitul Net, Profitul Brut, Rentabilitatea activelor, Rentabilitatea Capitalului Propriu, dar și structura patrimoniului și asurselor de finanțare a întreprinderii. Datele au arătat că SC”RomPlaneta”SRL încă nu a atins pragul de rentabilitate, fapt demonstrat de cifrele negative înregistrate de profit pe toți cei 3 ani.

Materialele care au stat la baza cercetării au fost chestionarele elaborate de către autor , obiectiv al cărui a fost cerceteze fidelitatea consumatorilor de servicii în cadrul SC”RomPlaneta”SRL.

Rezultatele obținute în urma analizelor au arătat că în general clienții au rămas satisfăcuți de prestarea serviciilor în acest restaurant. Tot în urma analizelor s-au constatat următoarele:

– nota medie acordată deservirii efectuată de ospătari este de 3,99 din 5;

– la aprecierea gradului de satisfacere al clienților pe o sclă de la 1 la 5 , media obținută a fost de 4,24;

– cea mai răspîndită sursă de informare o constituie rudele și prietenii;

– cel mai mult clienții restaurantului au apreciat gustul bucatelor preparate ;

– veniturile clienților restaurantului sunt de la cele mai mici pînă la mai mari;

– majoritatea clienților au vîrsta cuprinsă între 26-40 de ani

– la întrebarea dacă ar mai sărbători și o altă ceremonie în cest restaurant , 86 % au spus DA.

O strategie promoțională eficientă necesită cunoașterea în detalii micro și macromediul în care activează întreprinderea, principalelor mecanisme ale pieței, comportamentelor de consum și a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale.

Rezultatele fiecărei strategii de marketing trebuie să constituie un punct de plecare pentru viitoarea strategie de marketing.

Serviciul reprezintă obiectul central către care trebuie de îndreptat toată atenția și asupra căruia trebuie să se lucreze în continuu pentru a face față tuturor schimbărilor de pe piață.

În atingerea obiectivelor sale , întreprinderea va trebui să-și delimiteze propriile coordinate în cadrul pieței, să aprecieze raporturile în care se află cu ceilalți concurenți de pe piață.

Recomandări:

În urma studiului efectuat în vederea imbunătățirii activității și fidelizării clienților autorul are următoarele recomandări către SC”RomPlaneta”SRL :

Întreprinderea să angajeze doar personal calificat pentru că de altfel riscă să strice imaginea întreprinderii și să piardă din clienți;

Să mențină prețurile la un nivel stabil, fapt care va păstra cu siguranță atitudinea fidelă a clienților;

În meniu să fie introduse bucate noi, de tip oriental pentru a extinde segmental de piață;

Restaurntul să practice mai des acordarea unor reduceri de preț, sau alte surprize care cu siguranță vor surprinde plăcut clienții și îi vor motiva să mai revină;

Să facă schimbări în ce privește amplasarea unei garderobe amenajate în holul restaurantului;

Să dețină o bază de clienți cu toată informația despre aceștia și să fie la curent cu toate schimbările din comportament și preferințe ale acestora;

O modificare în designul sălilor de ceremonii cu consultarea unor designeri calificați;

Să fie mereu în cercetarea pieței și a concurenței în special;

Să angajeze personal calificat în elaborarea strategiilor de marketing;

Să întreprindă o campanie de promovare amplă;

Să efectueze modificări în organigrama întrprinderii mărind numărul de muncitori și evitînd pe cît posibil dublarea funcțiilor acestuia.

Să ia în considerație toate recomandările date de către clienți în urma efectuării chestionării.

Referințe bibliografice

Acte normative

Legea Republicii Moldova cu privire la protecția consumatorului: nr. 105 din 13.03.2003. În Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2003, nr. 126-131;

Hotărîrea cu privire la prestarea serviciilor de alimentație public: Nr. 1209 
din  08.11.2007 . În Monitorul Oficial al RM Nr. 180-183     art Nr : 1281, 2007;

Legea cu privire la societățil cu răspundere limitată: nr 135 din 14.06.2007. În Monitorul Oficial al RM Nr. 127-130, art Nr : 548 din17.08.2007 ;în vigoare din 17.11.2007

Legea cu privire la publicitate nr 1227 din 27.06.1997. În Monitorul Oficial al RM 16.10.1997 , nr. 67-68 art Nr 555

Monografii, manuale

LUPU Nicolae, Hotelul. Economie si management,. București: Editura C.H.Beck, 2004, 496 p.

GUEGUEN Nicolas, Psihologia consumatorului și factorii care ne influențează. Iași: Polirom, 2006, 256 p.

CETINĂ Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor. București: Editura Teora, 2011, 104 p.

OLTEANU Valerică, Marketingul serviciilor teorie și practică. București: Editura Uranus, 1999, 320p.

NEGRU Ruxanda, Perfecționarea sistemului de management în restaurant. Chișinău: Editura ASEM, 2008, 155p.

FRONE Florin D., Dictionar de matketing (roman-englez-francez). București: Editura Oscar Print, 2000, 297 p.

FORSYTH Patrick, 100 idei geniale de vînzări. București: Editura Adevărul, 2011, 240p.

POPA Virgil, Strategii și politici de întreprindere, Tîrgoviște: Editura Macarie, 1999, 238p.

STONE Merlin, BOND Alison, BLAKE Elisabeth, Ghidul complet al marketingului direct și interactiv . București: Editura All, 2006, 472 p.

ZALTMAN Gerald, Cum gîndesc consumatorii. Aspecte esențiale pentru studiile de piață. Iași: Editura Polirom , 2007, 456p.

BLYTHE Jim, Comportamentul consumatorului. București: Editura Teora , 1999, 240 p.

CĂPĂȚÎNĂ Alexandru, Managementul relațiilor cu clienții, Galați: Editura Europlus,2006, 88p

Articole din reviste

BOJOGA M, Considerații generale privind compensarea dunei morale. În: Revista națională de drept, nr.5, 2001, p.38

TĂZLĂVAN D., PETROVICI S., Alegerea strategiei de marketing în domeniul comerțului și alimentației publice ca o condiție a perfecționării cadrului normativ. În: Revista Econmica ASEM, 2013, nr.2, pag. 46-54.

CETINĂ I., NORA M., ORZAN M., Strategii de marketing în sectorul serviciilor, Revista de marketing online, vol 1, nr 3., pag. 54-59.

Surse Internet

Referințe bibliografice

Acte normative

Legea Republicii Moldova cu privire la protecția consumatorului: nr. 105 din 13.03.2003. În Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2003, nr. 126-131;

Hotărîrea cu privire la prestarea serviciilor de alimentație public: Nr. 1209 
din  08.11.2007 . În Monitorul Oficial al RM Nr. 180-183     art Nr : 1281, 2007;

Legea cu privire la societățil cu răspundere limitată: nr 135 din 14.06.2007. În Monitorul Oficial al RM Nr. 127-130, art Nr : 548 din17.08.2007 ;în vigoare din 17.11.2007

Legea cu privire la publicitate nr 1227 din 27.06.1997. În Monitorul Oficial al RM 16.10.1997 , nr. 67-68 art Nr 555

Monografii, manuale

LUPU Nicolae, Hotelul. Economie si management,. București: Editura C.H.Beck, 2004, 496 p.

GUEGUEN Nicolas, Psihologia consumatorului și factorii care ne influențează. Iași: Polirom, 2006, 256 p.

CETINĂ Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor. București: Editura Teora, 2011, 104 p.

OLTEANU Valerică, Marketingul serviciilor teorie și practică. București: Editura Uranus, 1999, 320p.

NEGRU Ruxanda, Perfecționarea sistemului de management în restaurant. Chișinău: Editura ASEM, 2008, 155p.

FRONE Florin D., Dictionar de matketing (roman-englez-francez). București: Editura Oscar Print, 2000, 297 p.

FORSYTH Patrick, 100 idei geniale de vînzări. București: Editura Adevărul, 2011, 240p.

POPA Virgil, Strategii și politici de întreprindere, Tîrgoviște: Editura Macarie, 1999, 238p.

STONE Merlin, BOND Alison, BLAKE Elisabeth, Ghidul complet al marketingului direct și interactiv . București: Editura All, 2006, 472 p.

ZALTMAN Gerald, Cum gîndesc consumatorii. Aspecte esențiale pentru studiile de piață. Iași: Editura Polirom , 2007, 456p.

BLYTHE Jim, Comportamentul consumatorului. București: Editura Teora , 1999, 240 p.

CĂPĂȚÎNĂ Alexandru, Managementul relațiilor cu clienții, Galați: Editura Europlus,2006, 88p

Articole din reviste

BOJOGA M, Considerații generale privind compensarea dunei morale. În: Revista națională de drept, nr.5, 2001, p.38

TĂZLĂVAN D., PETROVICI S., Alegerea strategiei de marketing în domeniul comerțului și alimentației publice ca o condiție a perfecționării cadrului normativ. În: Revista Econmica ASEM, 2013, nr.2, pag. 46-54.

CETINĂ I., NORA M., ORZAN M., Strategii de marketing în sectorul serviciilor, Revista de marketing online, vol 1, nr 3., pag. 54-59.

Surse Internet