Analiza a Impactului Transformarii Structurii Organizationale a Sistemului de Management la Firma S.c West Garden S.r.l Timisoara

CUPRINS

INTRODUCERE

CAP. 1 ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL FIRMEI

Forme de organizare a firmei

Cultura organizationala a firmei

STUDIU DE CAZ

CAP. 2 PREZENTARE GENERALĂ A S.C. WEST GARDEN S.R.L TIMIȘOARA

2.1 Scurt istoric al societății comerciale

CAP. 3 ANALIZA, DIAGNOSTIC A VIABILITĂȚII ECONOMICE ȘI MANAGERIALE S.C. WEST GARDEN S.R.L TIMIȘOARA

3.1. Succintă prezentare a sistemulu de management

3.1.1. Componenta metodologică

3.1.2 .Componenta informațională

3.1.3. Componenta organizatorică

3.2. Situația economico – financiară a firmei

3.2.1. Venituri totale – Cifră de afaceri

3.2.2. Rata profitului

3.2.3. Potențialul de dezvoltare

3.2.4. Perioada de recuperare a creanțelor

3.2.5. Prioada de rambursare a datoriilor

3.2.6. Productivitatea muncii

CAP. 4 ELEMENTE PRIVIND STRATEGIA FORMEI S.C WEST GARDEN S.R.L TIMIȘOARA

4.1. Stabilirea obiectivelor fundamental- strategic

CAP. 5 NECESITATEA MODERNIARII MANAGEMENTULUI FIRMEI ROMÂNEȘTI

CAP. 6 ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

6.1. Subsistemul organzatoric

6.2. Subsistemul informațional

CAP. 7 CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Lucrarea propune o analiza a impactului transformarii structurii organizationale a sistemului de management la firma S.C WEST GARDEN S.R.L Timisoara.dezbătută din mai multe perspective.

Un management bine coordonat și coerent rezolvă nu numai potențiale conflicte, dar oferă în continuare posibilitatea de a consolida diferitele politici sectoriale. Din acest motiv, este importantă efectuarea unei revizuiri a sistemului, pentru a obține o viziune largă de la punctul de plecare. În revizuirea sistemului, este efectuată o analiză amănunțită a instrumentelor de gestionare existente, a rolurilor și responsabilităților, a rutinei de raportare și părților interesate implicate. Revizuirea sistemului ar trebui să fie efectuată ca parte a analizei de referință.

Caracteristicile unei structuri organizatorice ideale ar putea fi descrise ca: ierarhie plată, cu accent pe organizare informală, transparență și politică de informare activă față de public (un serviciu bun pentru client este mai important decât îndeplinirea normelor birocratice), stilul de management este cooperant și orientat către personal, cu obiective clare pentru toate departamentele, superiorii sunt exemple pozitive în ceea ce privește angajamentul, creativitatea și motivația, angajații sunt încurajați și motivați și li se dea libertate pentru inițiativele și deciziile lor. Ei se simt compatibili cu sarciniile lor de serviciu, nu se simt suprasolicitați sau implicați într-o activitate lipsită de provocări.

Organizarea sistemului integrat de management trebuie să permită întreținerea sistemului, comunicarea cu toți actorii relevanți și sprijin pentru strategia politică și procesul de luarea deciziilor.

O perioadă suficient de lungă,de peste opt ani de tranziție la modelul economiei de piață pe care a străbătut-o economia româneasca, permite efectuarea unor analize cuprinzătoare și aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea și mecanismele transformărilor, la coerentă reușitele și neîmplinirile procesului gigant și complex de reformă a temperat elanurile inițiale și a conferit abordărilor un realism crescând, a decontat progresele evidente făcute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitările factorilor de decizie, amânările unor măsuri de anvergură și lipsa de coerentă a programelor.Pe planul managementului unităților economice, această perioadă a fost una de profunde schimbări calitative, dar și de menținere inerțială a unor mentalități și comportamente devenite anacronice, o perioadă în care valorile autentice au demonstrat convingător ca managementul performant poate fi și trebuie să constituie unul dintre pilonii reformei economice.

CAP. 1 ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL FIRMEI

Managementul financiar reprezintă totalitatea principiilor, metodelor, tehnicilor și sfaturilor ce îl pot ajuta pe orice individ care își propune creșterea averii personale prin intermediul unei firmei să-și atingă acest scop.

Structura financiară optimă. Care este raportul optim dintre datorii și capitalurile proprii la nivelul unei firme? Cu alte cuvinte, cât de mult se poate îndatora o firmă sau, mai bines pus, care ar fi nivelul datoriilor astfel încât valoare firmei să fie maximă? Problema identificăii unui raport optim între datoriile și capitalurile proprii ale unei firme a reprezentat și înca reprezintă o tema predilectă a dezbaterilor din ședințele consiliilor de administrație ale firmelor. Un alt moment de referință în istoria finanțelor moderne il constituie apariția modelului irelevanței structurii financiare a firmei, elaborate de Franco Modigliani si Merton H. Miller in 1958.

Pe de-o parte, capitalurile proprii prezinta avantajul siguranței, întrucat nu sunt practice exigibile, dar suportă dezavantajul enorm al costurilor ridicate. Aceste costuri sunt date de faptul că, intr-o economie cu funcționarea normală, rentabilitatea trebuie să crească proportional cu riscurile suportate. În condițiile în care firma intră în procedură de faliment, datoriile față de terți sunt platite cu prioritate, acționarii fiind ultimii care beneficeaza de sumele rezultate din lichidare firmei, deci investițiile in acțiuni sunt cele mai riscante. Pe de altă parte, capitalurile împrumutate, deși mai puțin costisitoare, trebuie rambursate, uneori prea rapid, și ca atare nu generează aceeasși sigurantă pentru investitori. Deși de multe ori pentru datoriile bancare firmele românești sunt obligate să plătească un cost mult mai ridicat decât cel afferent capitalurilor proprii procurate de la acționari, acesta nu reprezintă deloc o situație normală. Evident, riscul cel mai important este suportat de către acționari. În aceste condiții, un nivel de rambursare superior pentru creditori apare ca fiind numai rezultatul al unei poziții de forță date de o piață cvasimonoplistică a creditului, pe care sistemul bancar ˶face legea ̋ , in detrimental firmelor din sectorul real.

Modelul Modigliani–Miller afirmă că. În conițiile unei economii fără fiscalitate, valoare unei firme nu este influențată de gradul său de indatorare. Extreme de contestat, modelul prezintă efectiv o importanță deosebită pentru finanțele firmei, măcar pentru că modelul are o argumentare fundamentală, intr-o manieră științifică, a afirmației.

Studiul celor doi este dezvoltat de numeroși alți teoreticieni, care reușesc să relaxeze o parte dintre ipotezele stricte ale modelului classic. Cert este că, cel putin deocamdată, nu s-a reușit oferirea unui verdict cu privire la o structură financiară optimală, însă măcar este pusă în lumină importanța acestei probleme.

Evaluarea activelor financiare. Un alt domeniu favorizat de teoria financiară îl constituie identificarea unei valori juste associate unui anumit titlu financiar. Pentru un manager financiar este absolute necesar să cunoască dacă o anumită valoare mobiliară, fie aceasta acțiune, obligațiune sau obțiune, pentru a nu da decât exemple ˶clasice״, se trancționează la un preț corect sau este sub/supra-evaluată. În cazul în care există un dezechilibru între ceea ce evaluatorul consideră a fi valoare justă si ceea ce estimează piața, cel dintâi va avea posibilitatea de a realize un câstig.

Într-o piața în echilibru toate activele financiare vor fi corect evaluate și deci investitoriinu vor avea posibilitatea de a efectua operații de arbitraj.

Piața financiară eficientă. Marea majoritate a modelelor care se utilizează în prezent în teoria și practica financiară au la bază ipoteza existenței unei piețe financiare eficiente. În linii generale, o piață financiară poate fi considerată eficientă în cazul în care cursul bursier reprezintă o reflectare a tuturor informațiilor disponibile pe aceeași piață.

Problema agentiei (teoria de agent). Managementul financiar a acceptat o lunga perioadă axioma conform căreia firma constituie o entitate preocupată de maximizarea averii actionarilor.Există numerosi factori care au concurat la încetațenirea acestei ideei. Printre acestia se numara si chiar momentul apariției stiintei managementului modern, la finele secolului al XIX-lea si începutul secolului al XX-lea. Acesta reprezintă un moment în care managerul se identifică de cele mai multe ori cu proprietarul firmei, salariatii posedau o fortă socială relativ redusă, sindicatele erau practice inexistente. In aceste condiții, conflictele dintre agenții care acționau in legatură cu firma erau practic inexistente. Firma putea fi reprezentată de o “cutie neagră” aducătoare de caștiguri investitorului.

Firma poate fi privită ca o entitate de sine stătătoare,ale carei scopuri fundamental e ar fi supraviețuirea și cresterea acesteia? Sau ca o asociere destinată aducerii de profituri pentru acționari? Multitudinea intereselor ce stau la baza constituirii unei firme face dificilă încercarea noastra de a o defini. Reținem însa cateva caracteristici importante ale acesteia:

– din punct de vedere juridic,firma dobândeste personalitate de sine stătătoare, “îngrosand rândurile” plătitorilor de impozite;

– din punct de vedere al unui actionar sau asociat oarecare, avându-se in vedere obiectivul de maximizare a încasarilor de care acestia pot beneficia, firma reprezintă numai un instrument utilizat in scopul cresterii acestor încasari și implicit al cresterii averii personale;

– din punct de vedere a membrilor societatii umane, firma poate constitui deopotriva locul de muncă ce asigura veniturile.

Toate punctele de vedere sunt corecte, însa se reflectă în decizii ce nu pot fi amortizate usor. Astfel, în desfăsurarea activitatii sale, conducere firmei va trebui sa tină seama de aceste conflicte potentiale ce deriva din reunirea unei multitudini de interese. In plus, fiecare persoana joacă un anumit rol, modul de actiune propriu fiind dictat de acest rol. Astfel un salariat al unei firme se poate gasi în postura de actionar ( patron) la o altă firma, poate fi client, el poate fi, în plus, membru al unei organizatii ecologice.

.

Tristul adevăr este că realitatea este mult prea mult diferită de un model, extrem de simplificator, ce consideră firma a fi un intreg omogen. Și cu toate acestea teoreticieni si practiceni de prestigiu, pe baza datelor statistice, demonstrează că firmele din economii ce functionează cu randamente ridicate, utilizează ca obiectiv de gestiune performanța maximizarea valorii firmei, în care forta salariatilor este mult mai mare si se încearcă amortizarea intereselor inter-agenți, inregistrează indicatori mai puțin impresionați în bine. Rămâne totuși o întrebare: cum poți convinge managerii sau salariații să muncească pentru îmbogatirea acționarilor în cazul în care civilizația căreia aparțin cu toții nu consideră aceasta a fi absolut legitim? În plus, o problema deloc neglijabilă o constituie modalitatea de măsurare a performanței.

Forme de organizare a firmei

Economia contemporană este caracterizată printr-un grad ridicat de diversitate a firmelor ce coexistă, fiecare dintre acestea cu propriile avantaje sau devantaje.

I.Societătile comerciale: conform legislație din România, pot fi organizate in cinci forme:

a) Societatea in nume colectiv

Pentru acest tip de firme, obligațile sociale sunt garantate cu patrimonial social și cu răspunderea nelimitată și solidară a tuturor asociaților. Din punct de vedere financiar,această prevedere poate avea implicații dure pentru asociați în condițiile în care activitatea necorespunzătoare a firmei si falimentul său pot duce la lichidarea țntregului patrimoniu al acestora. Avantajele acestui tip de organizare sunt date de simplitatea procedurilor de constituire a societații, de dimensiunea mai redusa a capitalului initial investit, precum și de o oarecare sigurantă în ceea ce privește mobilitatea capitalului.

b) Societatea in comandită simplă

nsideră aceasta a fi absolut legitim? În plus, o problema deloc neglijabilă o constituie modalitatea de măsurare a performanței.

Forme de organizare a firmei

Economia contemporană este caracterizată printr-un grad ridicat de diversitate a firmelor ce coexistă, fiecare dintre acestea cu propriile avantaje sau devantaje.

I.Societătile comerciale: conform legislație din România, pot fi organizate in cinci forme:

a) Societatea in nume colectiv

Pentru acest tip de firme, obligațile sociale sunt garantate cu patrimonial social și cu răspunderea nelimitată și solidară a tuturor asociaților. Din punct de vedere financiar,această prevedere poate avea implicații dure pentru asociați în condițiile în care activitatea necorespunzătoare a firmei si falimentul său pot duce la lichidarea țntregului patrimoniu al acestora. Avantajele acestui tip de organizare sunt date de simplitatea procedurilor de constituire a societații, de dimensiunea mai redusa a capitalului initial investit, precum și de o oarecare sigurantă în ceea ce privește mobilitatea capitalului.

b) Societatea in comandită simplă

Un tip asemanător de societate îl constituie cea în comandită. Acest tip de organizare presupune existenta a două categorii de agenți: asociați comanditați și comanditari. Comanditarii participă la formarea capitalului inițial al firmei, primind în schimb părtile sociale. Obligațiile sociale ale firmei sunt garantate cu patrimonial social și cu răspunderea nelimitată și solidară a celorlalti asociați, respective a asocialtilor comanditați. Deci comanditarii răspund numai până la concurența aportului lor.

c) Societatea in comandită pe acțiuni

Acest tip de organizare îmbină trasăturile societații în comandită simplă cu cele ale societații pe acțiuni. Capitalul social este împarțit în acțiuni, iar obligațiile sociale sunt garantate cu patrimonial social și cu răapundere nelimitată si solidară a asociaților comanditați. Din acest punct de vedere, societatea pare cea mai sigură pentru creditorii săi.

d) Societatea cu răspundere limitată

Pentru acest tip de societate, nivelul riscului asumat de către proprietari este redus la nivelul plații parților sociale, fiind foarte avantajos pentru firmele ce doresc crearea unei firme-fiice (filiale) ce nu îsi propune apelul la surse externe de capital.

II. Regiile autonome – sunt contestate de economiști de prestigiu, firmele cu capital integral de stat constituie o prezentă a zilelor noastre. În România, firmele cu capital de stat, actionând teoretic în sectoare strategice, se numesc regii autonome.

Motivul invocat de susținătorii existenței acestora îl constituie protecția populației, care apare ca o potențiala victimă a capitaliștilor, ce doresc să profite de forta lor economică de monopol, dar care au politică de preturi echilibrata.

Printre efectele pe care le generează prezența economiei a acestor firme se pot aminti:

-concurarea agenților economici mai mici, cum sunt cele mai multe dintre societațile cu capital privat, de catre o firma gigantică, care are in plus și atuul unei influențe protectoare ridicate;

– protecția asigurată acestor firme de către stat, ceea ce le dictează un comportament economic lipsit de responsabilitate în relațiile cu partenerii de afaceri.

Cultura organizatională a firmei

Cultura organizațională este unul dintre factorii determinanți ai competitivității firmei și, în consecință, analiza realistă a legăturii dintre aceste două elemente poate furniza informații relevante pentru optimizarea ei și, pe această bază, pentru maximizarea performanțelor firmei.

Cultura organizațională, prin natura sa, are multe fațete. Unele dintre acestea sunt mai bine explorate și apreciate prin metode calitative, iar altele prin metode cantitative. Prin urmare, aplicarea ambelor tipuri de metode asigură mai buna înțelegere a obiectului cercetării.

Studiile arată că valorile culturale prezente în firmele de înaltă performanță sunt următoarele:

– Orientarea spre munca în echipă. Oamenii sunt dispuși să pună obiectivele echipei mai presus de cele proprii;

– Sinceritatea. Comunicarea este sinceră și deschisă, asigurând folosirea în comun a informațiilor și reducând la minimum secretele;

– Împuternicirea angajaților. Autoritatea și responsabilitatea sunt descentralizate și delegate pe scară largă;

– Respectul pentru individ. Se manifestă toleranță față de deosebirile dintre oameni în plan cultural, profesional sau social;

– Orientarea către client. Se consideră că activitatea trebuie să fie determinată de condiții ale pieței și de obligația de a-i satisface pe clienți;

– Spiritul competitiv și dorința de a învinge. Toți angajații sunt mobilizați de dorința de succes, de realizare;

– Atitudinea de întreprinzător. Există deschidere față de inovare și de asumarea riscurilor;

– Asumarea răspunderii personale. Se pornește de la ideea că interesul pentru rezultate are o importanță critică pentru succesul firmei;

– Învățarea continuă. Se produce înnoirea continuă a aptitudinilor și atitudinilor;

– Încrederea. Angajații sunt convinși că fiecare dintre ei luptă cât poate pentru interesele firmei.

Cercetarea culturii organizaționale constituie o modalitate de a evalua personalul fără a face apel la utilizarea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, îmbinarea și motivarea acestuia prin descrierea simbolurilor, a valorilor și concepțiilor existente în cadrul firmei. Cultura organizațională este tot mai larg acceptată de manageri ca instrument de perfecționare a conducerii afacerilor, deoarece încorporează realități ale firmei care, deși greu de definit, sunt relevante pentru funcționarea competitivă a acesteia. Pentru a susține un grad înalt de performanță a firmei pe termen lung, cultura organizațională trebuie să îndeplinească simultan trei condiții fundamentale:

– să fie puternică prin intermediul unui sistem de valori coerent și riguros, comunicat tuturor salariaților firmei de către lideri și împărtășit unanim;

– să fie adecvată strategic;

– să fie adaptivă.

Dintre indicatorii posibili pentru reflectarea culturii organizaționale, cei pe care i-am desemnat în scopul determinării influenței acesteia asupra competitivității, performanțelor înregistrate de firmă, sunt următorii:

– Numărul orelor de formare profesională/ angajat. Formarea profesională este un atribut și o preocupare continuă a firmelor performante. Astfel, investiția în formarea continuă, în creșterea competențelor angajaților va avea un efect pozitiv asupra realizării obiectivelor generale ale firmei;

– Gradul de stabilitate a personalului. Pentru o firmă sunt prioritare menținerea și fidelizarea personalului în condițiile mobilității forței de muncă. Un angajat deja format deține și cunoaște procesele, tehnologiile, comunicarea internă, are asimilată însăși cultura organizațională a firmei. De aceea, un grad de stabilitate ridicată a personalului asigură premisele unor performanțe deosebite;

– Nivelul mediu de calificare a personalului. Calificarea personalului reprezintă suportul necesar asigurării productivității crescute a activității firmei. Se poate spune că un nivel ridicat al calificării personalului este un punct de plecare în dezvoltarea competențelor și abilităților ulterioare;

– Cheltuielile cu acțiunile de responsabilitate socială. Firmele trebuie să găsească echilibrul între responsabilitatea socială și profit. Asumarea de către firmă a responsabilității sociale creează o serie de oportunități pentru dezvoltarea afacerilor prin cultivarea unor relații sociale armonioase și îmbunătățirea imaginii firmei în plan social. Responsabilitatea socială a firmei poate fi privită pe două paliere – cel general, cu implicații în societatea locală, națională, și cel intern, ce are în vedere sprijinul și implicarea în viața propriilor angajați. Ambele niveluri creează sentimentul de apartenență la firmă, de conștientizare și suprapunere a imaginii personale cu imaginea firmei și a produselor sale;

– Gradul de risc acceptat în firmă. Riscul și mediul extern turbulent, dinamic, sunt definitorii pentru activitatea firmelor contemporane. Un risc ridicat acceptat în firmă are în vedere investiții în inovare, în dezvoltarea de noi produse, în formarea continuă a angajaților. Toate acestea vor crea suportul unor performanțe în creștere;

– Numărul litigiilor de muncă. Asigurarea armoniei, înțelegerii cu angajații generează climatul organizațional favorabil dezvoltării și competitivității firmei. Existența unor conflicte materializate în litigii de muncă duce la efecte negative asupra imaginii fimei ce vor fi recuperate într-o perioadă considerabilă;

– Gradul absenteismului. Absenteismul este un produs al neimplicării personalului, al lipsei de identificare cu firma, ceea ce are efecte negative asupra asigurării unei productivități superioare și imaginii firmei.

În condiții de concurență puternică, succesul unei firme nu se poate măsura numai pe baza indicatorilor economici. Astfel, gradul de satisfacție a clienților, 5 optimizarea relațiilor din cadrul firmei, capacitatea de inovare și structurile organizaționale flexibile sunt elemente ale competitivității firmei.

Competitivitatea este determinată de calitate și productivitate, ca rezultat al acțiunii sinergice a managementului, tehnologiei și resurselor materiale și umane implicate, care sunt factori asupra cărora trebuie să se acționeze prin inovare și perfecționare. Este strâns legată și de nivelul la care se generează și se susține. Astfel, competitivitatea se generează la nivel microeconomic, iar o țară devine competitivă atunci când reușește să construiască acel climat care să permită fiecărei firme producătoare de valoare adăugată să devină eficientă și să fie capabilă să se dezvolte în mediul economic, nu doar intern ci, mai ales, internațional.

Ținând seama de faptul că luarea în considerare a unui număr prea mare de indicatori care să reflecte competitivitatea firmei ar fi făcut aproape insurmontabil demersul pe care ni l-am propus de a modela relația dintre cultura organizațională și performanțele firmei și ar fi complicat inutil calculele, am considerat că următoarele șase variabile sunt suficient de relevante pentru evaluarea competitivității unei firme: cifra de afaceri; rata profitului; productivitatea medie a muncii; cota de piață; calitatea produselor și a serviciilor realizate; imaginea firmei.

În contextul actualei crize economice și financiare este de o importanță vitală cunoașterea factorilor generatori de succes al activității firmelor și modul în care aceștia se pot măsura. Concluziile desprinse în urma studiilor teoretice, și, mai ales, practice întreprinse pot constitui sugestii utile pentru îmbunătățirea activității firmelor.

STUDIU DE CAZ

ANALIZA IMPACTULUI TRANSFORMĂRII STRUCTURII

ORGANIZAȚIONALE DIN PUNCT DE VEDERE MANAGERIAL

LA S.C WEST GARDEN S.R.L

CAP. 2 PREZENTARE GENERALĂ A S.C WEST GARDEN S.R.L TIMIȘOARA

2.1. SCURT ISTORIC AL SOCIETĂȚII COMERCIALE

Timișoara este un oraș vechi,care a suferit mai multe schimbari de-a lungul timpului,avand loc o serie de transformari care au contribuit la evoluția acestuia.

S.C. West Garden S.R.L este o societate cu raspundere limitata cu sediul în Timișoara ,strada Calea Buziașului ,nr 90, telefon/fax. 0256-22 24 26,mail [anonimizat]

Este înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J35/4157/2006

CUI RO19962871 .

Având cifra de afaceri in perioada 2009 a fost de 241783,în anul 2012 a fost de 223393, iar în 2013 a fost de 235698.

S.C. West Garden S.R.L pune la dispoziția clienților servicii de amenajare, intreținere si recondiționarea peisagistică.

Execută,

Proiectare si amenajare spații verzi:

-execuție schiță amenajare + propuneri alternative 3D

-schițe sisteme de gradină pentru:udare,iluminare,drenaj

Întreținere grădini,parcuri si terenuri de sport:

-tunderea suprafețelor cu iarbă,gazon,plante

-tunderea de corecție și creștere a plantelor,arborilor și arbuștilor

-administrarea de îngrășământ

-tratamente de prevenire a daunătorilor

Sisteme de irigații computerizate:

-irigarea se realizează cu aspersoare pop-up care ies,udă si intră în pământ,

picurătoare si alte corpuri de udare controlate de calculator,programabil cu mai multe circuite de udare si senzori ce comandă un grup de robineți electrici.

-un sistem de irigații pentru 1000 m2 poate fi instalat in 4-6 zile si include refacerea gazonului deteriorat de mașinile de săpat șanțuri .

Locuri de joacă,alei si pavaje:

Unul din locurile de joacă este modelul Junior,destinat spațiilor mai mici,avand ca accesorii doar un topogan de 3m și o scăriță,dar I se pot adăuga și alte module precum cel de cățărat sau cel de leagăne.

Grădinile au nevoie de tot atât de multă atenție si ingrijire precum spațiul locuit.

O alee de grădină bine amenajată trebuie să fie rezistentă la îngheț și să nu alunece.

CAP. 3 ANALIZA DIAGNOSTIC A VIABILITĂȚII ECONOMICE ȘI MANAGERIALE A S.C. WEST GARDEN S.R.L TIMIȘOARA

3.1. SUCCINTĂ PREZENTARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT

3.1.1. Componenta metodologică

În cadrul S.C. WEST GARDEN S.R.L Timișoara se utilizeza ca sisteme de management:

Managementul financiar prin obictive

Managementul participativ

a) Managementul financiar prin obictive. Conceptul este simplu: conducerea firmei își fixează anumite obiective și activitățile din firmă sunt astfel organizate încât să conduca la îndeplinirea acestor obiective. Astfel,referitor la conceperea și implementarea managementului prin obiective,se urmărește:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale pe an,luna,semestru:

Stabilirea programului de producție,nivelul cifrei de afaceri

Stabilirea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea nivelului profitului

2. Stabilirea obiectivelor derivate,specifice și individuale:

Stabilirea producției fizice la nivel de produs reper executant

3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective:programele de acțiuni,calendare de termene,bugete și lista metodelor,atât pe asamblul unității cât și pentru fiecare centru de venituri și cheltuieli,pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective a potențialului personalului disponibil și a celorlalte resurse existente în firmă.

4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor de management ale societății la cerințele realizării obiectivelor:

Pentru subsistemul decizional se urmărește stabilirea deciziilor aferente fiecărui centru de cheltuieli și venituri,concomitent cu precizarea delegariilor pe sarcini,competente,responsabilități.

Pe planul structurii organizatorice se are în vedere reconceperea de posturi și funcții,potrivit obiectivelor stabilite.

Din punct de vedere informațional,managementul prin obiective implica trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative.

5. Urmărirea permanentă a realizații obiectivelor,fundamentată pe mecanismul de conexiune inversă,bazat pe transmiterea abaterilor semnificative,instituit în perioada precedentă.

6. În final,se determina nivelul realizat al obiectivelor,se stabilesc recompense sau sancțiuni

b) Managementul participativ. Aceasta presupune exercitarea proceselor de management,prin care organismele participative instituționalizate ocupa o poziție centrală.În cadrul S.C WEST GARDEN S.R.L Timișoara exista ca organisme participative de management:

Consiliul de administrație

Adunarea generală a acționarilor

Comisia de cenzori

Între metodele de management utilizate în S.C WEST GARDEN S.R.L Timișoara se înscriu:

Metoda diagnosticării

Ședința,care presupune reaunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp,sub coordonarea unui manager,în vederea soluționării în comun a sarcinii

Delegarea,o altă metodă importantă de management,presupune atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarciniile sale de serviciu unui subordonat,însoțită și de competentă și responsabilitate corespunzătoare.

3.1.2. Componenta informațională

În cadrul unui sistem tehnico-economic,sistemul informațional gestionează informatii-resurse,la fel de importante pentru un management eficient,ca și cele materiale,umane,energetice și financiare.Un instrument de lucru modern și eficient de exploatare a acestor resurse este sistemul informatic,definit prin două metode:una materială,tehnologica-echipamente de calcul(hardware)și una imaterială,procedurala-programele și informațiile prelucrate de acestea(software).

Printr-un susținut efort uman și financiar,oficiul de calcul a realizat un sistem informatic,constituit din următoarele aplicații:

GESTOC – gestiunea materiilor prime și materiale,pe FELIX

MIFIX – evidenta și calculul amortismentelor

RETRIB – evidentă de personal și calculul salariilor

CONFACT – contabilitatea facturilor emise și încasate

Programarea reviziior și reparațiilor la mijloacele de bază

Evidenta notelor de intrare-receptie

Facturi emise și încasate

Evidenta aprovizionării cu principalele materii prime

Evidenta consumuriilor energerice

Balanta sintetică de verificare

Calculul manoperei

Sistemul informatic,ca instrument complex al conducerii sistemului tehnico-economic,modelează fluxuri informaționale,care cuprind ,,reactia’’sistemului la stimulii decizionali,conferindu-le un grad mai mare de automatizare și oferă informații pentru fundamentarea deciziilor,pentru reglarea sistemului

3.1.3. Componenta organizatorică

În cadrul S.C. WEST GARDEN S.R.L Timișoara sistemul organizatoric asigura divizarea, combinarea și funcționarea proceselor de muncă, ca importanța permisă a realizării obiectivelor.

Organizarea formală cuprinde organizarea procesuala și organizarea structurală.

Organizarea procesuală prezintă funcțiile firmei:

– cercetare – dezvoltare

– comercială

– productii

– personal

– financiar – contabila

În ceea ce privește organizarea structurală, aceasta reprezintă modul de aranjarea unor subdiviziuni organizatorice, într-o configurație prestabilită, care să permită realizarea obiectivelor. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică, regăsita la S.C. WEST GARDEN S.R.L Timișoara în două categori:

Structura de management

Structura de producție

Activitatiile desfășurate de S.C. WEST GARDEN S.R.L , conform obiectului de activiate, sunt foarte diversificate și anum:

Activități de prestație

Activități comerciale

A . ACTIVITĂȚI DE PRESTAȚIE

Amenajare spații verzi

Grădinile și spațiile verzi evoluează pe măsură ce plantele cresc. Noi vrem să Ie păstrăm mereu tinere și vesele, pentru că dvs. să vă puteți bucura de ele.

Indiferent dacă este vorba de amenajarea spațiilor verzi, a grădinilor sau a unor grupuri de plante într-o jardinieră mică, îmbinarea aspectului estetic în mod armonios cu utilul ne reprezintă.

West Garden vine în întâmpinarea necesitaților dvs. de a reda viața spațiilor verzi.

Oferta de amenajare grădini și spații verzi pe care o punem la dispoziția dvs. include și servicii complete de protectare și îngrijire pentru grădină pe care o aveți atât acasă cât și la birou.

Executăm:

Amenajări spații verzi:

– Proiectarea și amenajarea grădinilor și a spațiilor verzi

– execuție schița amenajare + propuneri alternative 3D

– schițe sisteme de grădină pentru: udare, iluminare, drenaj

– realizarea structurii grădinii: sisteme de udare, sisteme de drenuri, umpluturi de pământ și nivelare

– plantari: garduri vii din diverse specii de arbuști, perdele de plante cățărătoare, grupuri de plante, arbori și arbuști ornamentali cu o varietate mare de forme și culori

– gazonarea suprafețelor(însămânțare sau rulouri de gazon)

Întreținere spații verzi

Chiar dacă vă plac plantele și grădinăritul, sigur preferați să nu pierdeți timp cu diferite sarcini, cum ar fi plivitul, udarea, cosirea, tunderea sau îngrijirea lor, ci să Ie lăsați în grijă profesioniștilor.

West Garden vă oferă o gamă largă de servicii de întreținere a spațiilor verzi și diferite tratamente pentru un spațiu sănătos, pentru că dumneavoastră să profitați din plin de clipele de relaxare petrecute alături de cei dragi în mijlocul naturii.

Deși de cele mai multe ori joacă un rol secundar în amenajarea grădinii, un gazon frumos și bine întreținut poate fi în sine un element de admirat. Când plantam gazonul, trebuie să ținem cont de toate unghiurile din care va fi privită grădină, de afară, dar și din casă. Un peisaj cu o suprafață verde, plata și îngrijită este foarte relaxant.

 Executam:

– tunderea suprafețelor cu iarbă, gazon, plante
– tunderea de corecție și de creștere a platelor, arborilor și arbuștilor
– scarificarea gazonului
– administrarea de îngrășământ
– administrarea de soluție de erbicidare sistematică în vederea îndepărtării buruienilor
– tratamentele de prevenire și combatere a bolilor și dăunătorilor
– reglarea sistemului de irigații în funcție de suprafață și raza de acțiune
– îngrijirea și tratarea apei din heleștee, iazuri și cascade.

Iazuri și cascade

Un iaz ornamental bine construit și întreținut devine centrul de atracție al grădinii, iar sunetul apei va induce starea de relaxare și Iiniste atât de mult râvnita.

De 5 ani redam viața spațiilor verzi, transformându-le în "Grădini ca-n vest!"

West Garden proiectează și amenajează iazuri, cascade și heleștee, oferă servicii de întreținere și control al nivelului și calitatea apei și de plantare sau rărire a plantelor acvatice.

lazurile au devenit, din ce în ce mai mult, o obișnuință a grădinilor, iar noi vă amenajam iazuri în diferite forme și mărimi, venind în ajutorul dvs. de a crea un spațiu idilic.

Nu contează cum arată gradina dvs. (că este denivelata sau dreapta) și nici stilul pe care I-ați ales pentru a o amenaja… un curs de apă își va găsi oriunde locul în care să se potrivească perfect.

Proiectare și execuție lacuri artificiale, cascade, cursuri de apă, îmbinarea perfectă a plantelor, elementelor de design realizate din lemne sau roci și a apei dau aspect natural spațiului amenajat

Pompele de recirculare, zidurile de susținere, elementele de filtrare a apei, conductele, circuitele electrice și panoul de comandă nu sunt lăsate la vedere.

Sisteme de irigații

Sistemele de irigații computerizate vă permit udarea grădinii și a spațiului verde la intervale orare stabilite în funcție de tipul de plante și condițiile meteo. Raza de udare a aspersoarelor pentru gazon și grădina variază între 4 și 22 m.

Avantajele acestui tip de irigare sunt în primul rând uniformitatea în udare, picăturile sunt fine și astfel pământul nu face crustă, de asemenea nu rupe frunzele sau legumele. Rădăcinile rămân intacte pentru că picăturile fine nu Ie dezvelesc.

În al doilea rând, sistemele de irigații cu aspersoare față de sistemele tradiționale de udat cu furtunul sunt mai rentabile. Ele va ajuta să faceți economie la apă și energie, economie la îngrășăminte și tratamente chimice, apar mai puține buruieni în zona de cultură și evitarea apariției de soluri compacte.

Irigarea se realizează cu aspersoare "pop-up" care ies, udă și intră în pământ, picurătoare și alte corpuri de udare controlate de calculator, programabil cu mai multe circuite de udare și senzori ce comanda un grup de robineți electrici.

Toate componentele sistemului de irigații sunt ascunse vederii, iar programarea circuitelor se face pe o perioadă de până la un an.
Un sistem de irigații pentru 1000 m2 poate fi instalat în 4 – 6 zile și include refacerea gazonului deteriorat de mașinile de săpat șanțuri.

LOCURI DE JOACĂ

 Model Campona:

Acest loc de joacă este cel mai popular, deoarece aria de acoperire a corpului principal împreună cu componentele sale este cea mai vastă, fiind ideal pentru familiile cu mai mulți copii.

Componentele sale sunt:
– topogan de 3 m, platforma de cățărat cu mânere speciale, funie de cățărat, scărita din lemn, turn de observare, groapa de nisip la bază
– recomandat copiilor cu vârsta peste 3 ani
– ideal pentru famiile cu mai mulți copii
– dimensiunile locului de joacă: H =300 m, L =250 m, I=220 m.
La acest loc de joacă se pot adăuga și alte module precum cel de cățărat sau cel cu leagăn.Este recomandat copiilor cu vârsta de peste 3 ani.

Model Siesta:

Acesta este un loc de joacă asemănător cu Campona.

Deosebirile constau în formă acoperișului și a scăritei de cățărat care, în cazul "Siesta" este din funii, fiind însă foarte apreciată de copii.

Dimensiunile locului de joacă sunt: H=350 cm; L=240 cm; l=240 cm.
La fel ca și în cazul "Campona" pot fi adăugate modulul de cățărat sau cel de leagăn.

Este recomandat copiilor cu vârsta peste 3 ani

Model Julietta:

Acest loc de joacă are o structură diferită de celelalte locuri de joacă, incluzând aici și acoperișul care este din lemn.
În cadrul acestui joc avem 3 nivele (etaje) diferite, trecerea de la un etaj la altul făcându-se cu ajutorul unei scărițe sau a unei plânse de cățărat. 
Acest loc de joacă este recomandat copiilor cu vârsta de peste 2 ani

 Model Junior:

Acesta este un loc de joacă destinat spațiilor mai mici, având ca accesorii doar un topogan de 3m și o scăriță, dar i se pot adăuga și alte module precum cel de cățărat sau cel de leagăne.
Este recomandat copiilor cu vârsta peste 3 ani

Model Jackpot:

Este locul de joacă care ocupa cea mai mare suprafață, având o structură formată din două turnuri legate între ele printr-un podeț. Locul de joacă a fost astfel conceput pentru a da posibilitatea mai multor copii de a se juca împreună.

Este un loc de joacă ideal pentru școli și grădinițe.
Acestui loc de joacă i se mai pot adăuga modulul de leagăne precum și cel de cățărat.

Este un loc de joacă recomandat copiilor cu vârsta de peste 3 ani

B . ACTIVITĂȚI COMERCIALE

În ultimii ani,datorită scăderii continue a puterii de cumpărare a populației, precum și datorită concurenței neloiale practicate de interprinzatorii particulari ce introduc pe piața materialul floricol provenit din țările vecine (mai ales Ungaria) fără plată taxelor vamale la prețuri de dupung, a scăzut desfacerea de flori tăiate și plante de apartament. Înțelegând că desfacerea este acțiunea de exindere a poductiei, am întărit compartimentul comercial prin serviciul de desfacere având în componența sa un serviciu e marketing, analiza și testarea pieței.Cele 10 magazine proprii (florarii) vor comercializa cu proponderenta marfa rezultată din producția proprie a celor două secții de producție. Serviciul e marketing dein cadrul servicilui desfacere va culege informații asupra cerinței pieței, va urmări crearea unui sistem flexibil de variație a adaosului comercial în limitele adaosului comercial mediu stabilit, cea ce va permite modelarea prețului de vânzare în competiție cu prețurile existene pe piață.Complementar am introdus și vom menține comercializarea și altor produse pe cât posibil cu specificul activității de bază. În limita posibilităților financiare vom urmări reamenajarea spațiilor comerciale pentru crearea unui cadru estetic și cât mai atractiv, lucrări care au fost deja începute în acest an, cum este exemplul de fațadă magazinelor nr.1,3,5,9.

Aprovizionarea magazinelor se va face în cantități și sortimente de mărfuri care să permită reducerea timpului de rulaj și creșterea vitezei de rotire a stocurilor.

Vom acționa conținu pentru un comerț civilizat, intelegan ca stăpânul nostru este clientul, ceea ce înseamnă că personalul din magazinele de desfacere a mărfurilor va fi selectat și retribuit după capacitatea de atragere a clienților.

Totodată se va proceda la căutarea de noi piețe de desfacere a mărfii din producție proprie inlocalitatiile care nu au baze de producție similare.Pentru aceasta serviciul comercial va trebu să-și accentueze mobilitatea de acțiune și de distribuție a marfurillor.Este necesar achiziționarea de mijloace de transport, izoterme de capacitate medie(3-5 to)și obținerea de licențe de execuție și transport a mărfurilor pentru import-export.

3.2 SITUAȚIA ECONOMICO-FINANCIARA A FIRMEI

3.2.1 Venituri totale – Cifră de afaceri

Analizând cu responsabilitate rezultatele obținute am constatat că nu a fost exploatat la maximum potențialul societății pentru creșterea veniturilor.

Pentru a asigura în continuare creșterea cifrei de afaceri,considerăm oportun a se lua următoarele măsuri:

Urmărirea obținerii de produse marfă de calitate superioară pentru asigurarea competivitatii pe piața internă și externă.

Măsuri de reducere a costurilor de producție prin:reducerea consumului de agent termic (se vor încălzi serele la temperaturile minime necesare conform procesului tehnologic,asiguradu-se selectarea furnizorilor de produse necesare producției.

Reducerea cheltuierilor indirecte prin: reducerea consumului de agen termic( se vor încălzi serele la temperaturile minime necesare conform procesului tehnologic,asicurandu-se temperaturi mai ridicate doar local prin microcentrale), reducerea cheltuierilor indirect prin selectarea furnizorilor de produse necesare producției

Reducerea cheltuierilor indirecte prin măsuri de scoaterea din funcție a unor active temporare neutilizate (scoase de la amortizare), reducerea personalului auxilliar la minimum necesar.

Reducerea consumurilor energetice la strictul necesar prin montări de aparate de măsurat, etc.

Rentabilizarea comercializării produselor marfa a celor două secții productive,Horticola și Pepiniera studiind și analizând prin serviciul de marketing cerințele pieței, prețurile practicate la produse similare și urmărind creșterea mobilității și a vitezei de reacție la modificările apărute pe piață.

Dimiuarea reformelor și a pierderilor datorate manipulării neglijente, produsul marfa al societății având o perisabilitate mare,este necesară dotarea magazinelor propii (florarii) cu camere frigorifice pentru a prelungi perioada de păstrare a materialului floricol și pentru a diminua reformele.

Căutarea de noi piețe de desfacere nefolosite încă,reducerea cheltuielilor de aprovizionare a magazinelor proprii și nu în ultimu rând creșterea interesului personalului angajat în desfacerea, în atragerea clienților (cointeresare prin salarizare diferențială în funcție de realizări).

Practicarea unui comerț agresiv,folosirea comis voiajorilor și înființarea serviciului de livrare la domiciliu.

Există un singur bilanț pentru West Garden Srl, iar cifra de afaceri are valoarea de 154.154,00 RON

Alte informații din bilanțul contabil din anul 2013:
Active imobilizate total: 1.823,00 RON
Active circulante total: 79.045,00 RON
Stocuri: 35.547,00 RON
Casa și conturi la bănci: 36.279,00 RON
Capitaluri total: -9.661,00 RON
Capital social: 200,00 RON

3.2.2. Rata profitului

În condițiile în care vom urmării creșterea cifrei de afaceri prin folosirea la maximum posibil a potențialului societății,ținând totuși cont și de condițiile actuale de austeritate și de scădere a puterii de cumpărare a populației,precum și de faptul că produsele noasre specifice nu intra în categoria produselor de strictă necesitae,pentru a obține creșterea ratei profitului,vom practica analiza strictă a cheltuielilor și a consumurilor și vom urmării reducerea acestora la minimum doar pentru acoperirea strictului necesar.O altă preocupare va fi reducerea stocurilor și creșterea vitezei de rulare a lor,printr-o aprovizionare cu marfa conform cu cerințele pieței.

Conform bilanțurilor, West Garden Srl nu a obținut nici un profit până acum 
West Garden Srl a înregistrat pierdere în toate bilanțurile contabile..

3.2.3. Potențialul de dezvoltare

Majoritatea lucrărilor se desfășoară manual,ceea ce implică timpi de execuție prelungit,costuri mari de manopera,productivitate relativ scăzută.Sunt necesare de asemenea lucrări de reparații capitale la rețeaua de irigație la serele destinate producerii materialului săditor,este necesară construirea sistemului de drenaj,construirea de răsadnițe înmulțitor semiîngropat.

Analizând cele de mai sus,apare evident necesitatea investirii unei cât mai mari cote din profitul de dezvoltare și autoutilitare,acestea bineînțeles cu acordul acționarului unic.

3.2.4. Perioada de recuperare a creanțelor

Perioada de recuperare a creanțelor a fost relativ mică și în anii anteriori în relațiile cu terți,persoane fizice și juridice (circa 30 de zile),mai lungă fiind perioada de recuperare a creanțelor pentru prestații horticole de la Primăria Timișoara,mai ales în prima perioadă a anului din motive obiective (aprobarea bugetului).

În perioada următoare ne propunem o mai mare operativitate în urmărirea datornicilor propunându-ne reducerea perioadei medii de recuperare a creanțelor de la 41 de zile la 39 de zile.

Solvabilitatea va fi îmbunătățită prin:inițierea și dezularea desfacerii numai în baza incasariilor cashas sau sub forma creditului comercial pe maxim 10 zile,controlul liguros al angajamentelor contractuale asigurate prin efectuarea unui control financiar preventiv,eficient,control riguros asupra cheltuielilor angajate și menținerea în permanentă a unui șold excedentar la disponibilitatiile din cont.

3.2.5. Perioada de rambursare a datoriilor

Pentru reducerea perioadei de rambursare a datoriilor se va institui un regim strict de economie,un control financiar preventiv eficient în inițierea contractelor și a comenzilor către furnizori,încasarea la timp a creanțelor pentru a onora la timp datoriile societății,ridicarea nivelului de pregătire profesională a personalului,în special în domeniul fiscal contabil care să nu creeze prin munca să omisiuni de a achita la vreme în coantumul corect determinat în special a datoriilor către stat,evitarea de noi debite sau datorii către bugetul de stat.

Conform bilanțului din anul 2012, West Garden Srl a avut datorii în valoare de 4.265,00 RON.
Conform ultimului bilanț contabil (anul 2013) datoriile lui West Garden Srl, au crescut cu 86.264,00 RON, adică cu 2.022,60 %, față de anul precedent.

3.2.6. Productivitatea muncii

Pentru creșterea productivității munci,considerăm de asemenea oportună achiziționarea de utilaje și dotări specifice,care să permită mecanizarea lucrărilor.Considerăm că metoda cea mai potrivită pentru creșterea productivității muncii este creșterea nivelului profesional al personalului muncitor,prin organizarea și participarea la cursuri a cadrelor.Personalul direct productiv va fi utilizat intensiv prin folosirea utilajelor din dotare,pentru efectuarea de operațiuni brute,iar forța umania va fi utilizată foarte mult în operațiunile de mare finețe.

Angajați

Bilanțul din 2012, arătă pentru West Garden Srl, un număr mediu de angajați de 1.
Potrivit ultimului bilanț contabil (anul 2013) numărul angajaților West Garden Srl, a crescut cu 2 persoane, adică cu 200,00 %, față de anul precedent.

CAP. 4 ELEMENTE PRIVIND STRATEGIA FIRMEI S.C WEST GARDEN S.R.L TIMIȘOARA

4.1. Stabilirea obiectivelor fundamental – strategice

S.C. WEST GARDEN S.R.L Timisora își va desfășura activitatea în perioada următoare pe baza resurselor financiare proprii, pe care le va utiliza în mod cât mai profitabil.

Din profitul anual se vor construi surse de finanțe pentru dezvoltare, care vor fi cheltuite doar parțial, pentru dotare și modernizare.

Aceasta abordre a activității societății comerciale conduce la o diminuare a ritmului de dezvoltare extensivă a sectorului de producție și este considerată ca oportună în conjunctura economică actuală.

Fondurile proprii pentru dezvoltare (potențiale surse de finanțare a investițiilor) au fost calculate în conformitate cu prevederiile legale actuale din cumularea amortizării mijloacelor fixe cu fondul de dezvoltare constituit prin repartizarea profilului și cu reducerea de impozit pe profit aferenta fondului de dezvoltare din anul precedent.

S.C WEST GARDEN S.R.L Timișoara a obținut avantaj competitiv prin:

Supremația tehnologiilor de fabricație

Desfășurarea activității în sistemul de asigurare a calității

Execuția de produse similare cu cele ale concurenței la cel mai scăzut preț

Principiile sub care trebuie să se desfășoare activitatea în cadrul societății,pentru asigurarea nivelului de calitate corespunzător sunt:

Respectarea clientului și toate cerințele lui

Respectarea legislației,normelor și regulamentelor în vigoare

Identificarea elementelor ce influențează negativ calitatea și eliminarea lor

Declanșarea unei revoluții pentru îmbunătățirea calității

Manifestarea intolerantei față de produsele de calitate mediocră

CAP. 5 NECESITATEA MODERNIZĂRII MANAGEMENTULUI FIRMEI ROMÂNEȘTI

Perioada de peste șapte ani de tranziție la modelul economiei de piață pe care a străbătut-o economia româneasca permite efectuarea unor analize cuprinzătoare și aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea și mecanismele transformărilor, la coerentă, reușitele și neîmplinirile procesului gigant și complex de reformă.Perioadă suficient de lungă a temperat elanurile inițiale și a conferit abordărilor un realism crescând, a decontat progresele evidente făcute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitările de decizie, amânările unor măsuri de anvergură și lipsa de coerentă a programelor.Pe planul managementului unităților economice, această perioadă a fost una de profunde schimbări calitative, dar și de menținere inerțială a unor mentalități și comportamente devenite anacronice, o perioadă în care valorile autentice au demonstrat convingător ca managementul performant poate fi și trebuie să constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocări lansate managementului de experiența fără precedent a tranziției de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piață, realitățile definitorii ale prestației manageriale actuale în unitățile economice publice și private, precum și perspectivele care se conturează deja sau vor trebuie generate prin acțiuni adecvate.Această analiză, departe de a fi exhaustivă, este facilitata de luarea în considerare a principalelor învățăminte trase din "lecția" tranziției, privite, mai ales, din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

1. Prima și cea mai larg împărtășită concluzie conturată până astăzi de desfășurarea procesului de reformă este durată mare a acesteia, prelungirea ei o perioadă semnificativă în viitor. Aceasta durată cuprinde atât perioada necesară creări și consolidării cadrului instituțional și mecanismelor funcționale specifice economiei autentice de piață, cât și perioadă mult mai lungă de transformare a concepțiilor, mentalităților și comportamentelor oamenilor, de convingere progresivă a acestora cu privire la virtuțile, dar și deficiențele economiei de piață. Componenta psihologică a reformei, fără a fi ignorată, a fost insuficient luată în considerație la conceperea programelor de transformare a societății, deși se dovedește, din ce în ce mai manifest, a fi un factor condiționat de prim rang al succesului reformei.

2. O altă concluzie la care subscrie majoritatea specialiștilor autohtoni și a analiștilor occidentali ai proceselor de reformă din țările în tranziție este complexitatea deosebită a acestor procese. Cerințele abordării concomitente și corelate a transformărilor preconizate pe toate planurile reformei – instituțional, structural, financiar, monetar, al forței de muncă, al privatizării – ale sincronizării judiciare în funcție de condiționările lor a aplicării măsurile ce permit transformările respective, ale monitorizării permanente a procesului de reformă și corectării continue a cursului acesteia, toate dau măsura reală a complexității apreciabile a procesului. În toate țările aflate în tranziție, cu diferențe semnificative de la o țară la alta, procesul de reformă a polarizat, tocmai datorită complexității lui, preocupările și demersurile concertate ale organismelor guvernamentale, oamenilor de știință, organizațiilor nonguvernamentale, orientate spre identificarea celor mai potrivite cai și operaționalizarea celor mai eficace mijloace de acțiune, adecvate condițiilor specifice economice și socio-culturale ale fiecărei țări.

3. Evoluția de până acum a procesului de tranziție a conturat o altă concluzie importantă: cerința armonizării permanente a programelor de reformă macroeconomica cu cele vizând planul microeconomic. Atenția aproape exclusivă acordată în primii trei ani ai tranziției planului macroeconomic al reformei și neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus îngrijorător între economia nominală și cea reală și a constituit una din cauzele primordiale ale scăderii dramatice a producției naționale și ale suitei de implicații negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura menționată a semnificat întârzierea cu peste trei ani a demarării unei ample și profunde acțiuni de restructurare tehnologică, organizatorică și manageriala a majorității unităților economice, ceea ce a afectat profund performanțele lor economico-financiare și șansele unei decolări reale în direcția creșterii accelerate a competitivității produselor și serviciilor.

4. Disputa teoretică și pragmatică care a animat, la începutul procesului de reformă, specialiștii din țările în tranziție, din cele dezvoltate și din organismele internaționale, pe tema înfăptuirii reformelor printr-o terapie de șoc sau printr-una graduala, nu și-a găsit, încă, răspunsuri convingătoare. Concluzia certa care se poate însa trage în această privință este aceea că renunțarea la mecanismele de funcționare ale economiei centralizate nu se poate face decât în ritmul în care mecanismele pieței, nou introduse, capăta suficientă forță de acțiune pentru a le înlocui eficace pe primele. Înlocuirea progresivă a mecanismelor rigide și ineficace, specifice vechiului regim economic, cu cele mai dinamice și productive, proprii modelului de piață, este întârziata de metamorfozarea mai lentă a mentalităților și comportamentelor, îndeosebi ale managerilor, aceștia dovedindu-se, nu de puține ori, piedici redutabile în calea încercărilor de accelerare a programelor de reformă.

5. Deși reprezintă o cerință imperioasă, integrarea într-o strategie unitară, coerenta și judicios etapizata a programelor preconizate pentru diferitele planuri și laturi ale reformei economice, conștientizare deplin ab initio, de toți factorii de decizie, a fost însa uneori ignorată sau ocolită.

6. În sfârșit, o ultimă concluzie care ne interesează, rolul considerabil al managerului unităților economice. Reușita celor două componente esențiale ale programului de reformă la nivel microeconomic – privatizarea și restructurarea este condiționată, în măsura semnificativă, de implicarea managerilor în realizarea acțiunilor respective, de măsură adeziunii lor la ideea necesității de producere a acestor schimbări profunde ale condiției întreprinderilor. Necorelarile menționate mai sus în desfășurarea procesului de reformă, absența unor presiuni reale de restructurare pentru multe întreprinderi de stat și lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au făcut ca o bună parte a întreprinderilor în cauză să adopte un comportament de supraviețuire, fără să atace frontal problemele creșterii competitivității lor. La aceasta a contribuit și menținerea unor subvenții directe sau indirecte care a împiedicat deținătorii de creanțe asupra întreprinderilor de stat să exercite controlul acestora din urmă și să le supună unor presiuni pentru a se restructura.

Este evident faptul că în ajustarea microeconomică managerii trebuie să joace rolul de catalizator, să inițieze acțiuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie să polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului întreprinderii și a celui individual al salariaților la mecanismele pieței, la exigențele calitativ noi pe care tranziția le impune.

Aceasta implica adoptarea de către manageri a unor noi modele conceptuale și comportamentale, precum și folosirea unor noi instrumente de acțiune în relațiile cu autoritățile publice centrale și locale, cu clienții și furnizorii, cu băncile, cu proprii salariați. De capacitatea lor de a asigura ajustările structurale imperios necesare depinde, în esență, succesul reformei microeconomice și, prin influență, al întregului proces de reformă.

Pe lângă schimbările de fond pe care tranziția le determina în paradigmele conceptuale, comportamentale și acționale ale managementului întreprinderilor și pe lângă dificultățile specifice pe care acestea le generează, managerii din activitatea economică mai au de făcut față și altor provocări: cele determinate de deschiderea largă a economiei românești spre cea mondială, care o obligă să se adapteze tendințelor majore ce se manifestă în acestea din urmă, și cele antrenate de aderarea și integrarea în perspectivă a României în Uniunea Europeană.

Cele mai semnificative tendințe manifestate în economia mondială și mutațiile pe care acestea le determina în domeniul managementului sunt:

1. Regionalizarea și mondializarea piețelor de produse și servicii constituie, probabil, cea mai relevantă trăsătură a economiilor naționale și a celei mondiale la acest sfârșit de secol și de mileniu.

Avantajele orientării mondiale a strategiilor de produs ale firmelor au fost deja dovedite: dimensionarea costurilor de cercetare și dezvoltare se face în funcție de potențialul vânzărilor mondiale: mobilitatea managementului și transferului de know-how în producție și marketing de pe o piață pe alta sunt simțitor facilitate când managerii cunosc produsele în profunzime.

Pentru întreprinderile românești deschiderea spre piețele externe este vitală, realitatea dovedind că cele care s-au restructurat sub acțiunea forțelor pieței au fost tocmai acelea cu o parte semnificativă a producție lor orientată spre exportul în țările cu economie de piață.

2. Internaționalizarea producției provoacă, de asemenea, mutații în managementul unităților economice, obligând la reconsiderări de fond ale modului de realizarea a fluxului activităților de cercetarea piețelor – cercetare științifică și dezvoltare tehnologică – productie-vânzari. Facilitează realizarea în timp a unui transfer de know-how tehnologic, managerial și de marketing benefic pentru întreprinderile din țările în curs de dezvoltare.

3. concentrarea producției, determinată de cerința valorificării maxime a avantajelor economiei de piață, este o tendință care s-a accentuat vizibil în ultimele două decenii. Politicile privind concurenta au devenit mult mai flexibile în ceea ce privește fuzionările și crearea de întreprinderi mixte.

Pe plan managerial, această tendință generează cerințe legate de perspectiva conducerii unor complexe economice de dimensiuni din ce în ce mai mari, precum și de imperativul de a supraveghea și anticipa, printr-un sistem informațional adecvat, orice mișcări – fuziuni, divizări, achiziționări – care se produc în structura competitorilor de pe piață.

4. Dezvoltarea partenership-ului în fiecare din domeniile cercetarii-dezvoltarii, producției și comercializării sau în combinări ale acestora este o tendință rezultată din manifestarea celorlalte precedente. Relațiile de cooperare sunt deosebit de căutate de marile firme, îndeosebi cele ale căror produse reclama mari cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru a putea fi menținute competitive și sunt stimulate prin reglementări și măsuri adecvate în cazul întreprinderilor mici și mijlocii.

5. Tertiarizarea economiilor naționale este efectul vizibil al profundelor mutații structurale care se produc în aceste economii, amploarea schimbărilor respective fiind cvasiproportionala cu nivelul de dezvoltare socio-economica a diferitelor tari. Fenomenul se produce sub impactul atât al creșterii apreciabile a productivității în sectoarele primar și terțiar, deci a disponibilizării de resurse către sectorul terțiar, cât și al sporirii fără precedent a cererii de servicii și a apariției continue de noi și noi forme de servicii.

În toate țările dezvoltate și, în măsura sensibil mai redusă în cele în curs de dezvoltare, schimbările structurale compoziționale indica o creștere constantă a sectorului serviciilor, îndeosebi a celor specifice comerțului, băncilor, asigurărilor.

Expansiunea considerabilă a serviciilor pentru management, al căror registru cuprinde consultanta managerială, juridică, financiară, contabila, de marketing, bancară, informatică, publicitate, reclama este explicată, pe de o parte, de creșterea continuă a complexității exercițiului managerial, iar pe de altă parte, de cerința îmbunatățirii continue a fundamentării deciziilor manageriale, deci a specializării activitatilor-suport pentru management.

6. Schimbările structurale produse în industria țărilor dezvoltate constituie un factor important al mediului de acțiune a managerilor, întrucât economiile de piață evoluează întotdeauna ca răspuns la schimbările mediului economic. Principalii factori care au determinat aceste schimbări structurale importante s-au dovedit a fi următorii: schimburile tehnologice, care au influențat atât industriile în expansiune, cât și pe cele în declin: schimburile internaționale, care au contribuit la expansiunea industriilor de înalta tehnologie și la diminuarea producției în cele de medie și, mai ales, de joasă tehnologie; productivitatea forței de muncă.

7. Recunoașterea crescânda a rolului determinat al activelor intangibile pentru creșterea competitivității întreprinderilor și economiilor este o tendință calitativă dominantă a anilor '90. Astăzi este importantă cvasiunanim ideea că îmbunătățirea și adaptarea la "starea artei" a tehnologiilor și întreprinderilor constituie ce mai bună cale pentru întărirea competitivității lor.

8. În condițiile regionalizării și mondializării piețelor și a intensificării fără precedent a concurenței pe acestea, întărirea capacității întreprinderilor de a face concurenței internaționale este o tendință imperios necesară. Aceasta presupune înlocuirea politicilor defensive cu altele active, capabile să asigure creșterea sensibilității întreprinderilor la schimbările produse în mediul lor economic intern și internațional, îndeosebi prin promovarea investițiilor materiale, privatizare.

Cerințele, realitățile și perspectivele manageriale din țara noastră trebuie abordate și evaluate, în consecință, în raport cu cele două planuri – cel intern, respectiv cu mutațiile, dificultățile și exigentele reformei, și cel extern, determinat de tendințele și orientările afirmate la nivel mondial și comunitar.

Pe fundalul cadrului intern și al celui extern se pot descifra principalele cerințe cu care se confrunta în prezent managerii unităților economice din țara noastră. Aceste cerințe pot fi grupate pe cele trei planuri de manifestare a managementului – (1) cel stiintifico-teoretic, (2) cel pragmatic – aplicativ și (3) cel psihologic, al stării de spirit a managerilor.

1.1. Cunoașterea fundamentelor economiei de piața este o cerință primordială care condiționează, în măsura semnificativă calitatea actelor manageriale, capacitatea managerilor de orientare judicioasă și gestiune eficientă a activității unităților economice.

Plasarea prioritară a acestei cerințe are cel puțin două rațiuni: în toate țările în tranziție managerii unităților economice au de recuperat un handicap evident în raport cu omologii lor occidentali în ceea ce privește cunoașterea profundă a mecanismelor economici de piață și operarea eficace cu instrumente specifice acesteia; majoritatea unităților economice românești sunt conduse de manageri cu pregătire de bază tehnică, care au dobândit cunoștințe economice indispensabile funcției și prin perfecționări post-universitare.

1.2. Cunoașterea fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului este o condiție subînțeleasa a practicării conducerii performante. Stăpânirea acestor fundamente și mai ales utilizarea lor adecvată în mod creativ în practică manageriala pot fi asigurate printr-o gamă largă de forme de pregătire, formare și perfecționare – facultăți de profil publice și private, programe post-universitare de durată scurtă și medie. La toate aceste forme de instruire se adauga studiul individual asiduu și continuu, modalitatea cea mai eficientă și mai comodă de practicat pentru lărgirea și actualizarea stocului de cunoștințe. Cerința de însușire și stăpânire corespunzătoare a fundamentelor managementului trebuie înțeleasă în perspectiva echilibrului necesar între învățare și aplicare, între efortul de însușire și cele de folosire curentă în activitatea practică a cunoștințelor și abilitaților dobândite.

Tranziția – prin dificultățile ei inerente, prin caracterul inerțial al unor mentalități comportamente specifice modelului revolut al economiei centralizate și prin insuficienta manifestare a forțelor pieței pe toate planurile activității economice – oferă un cadru de acțiune care permite continuarea la un nivel superior a procesului de instruire managerială prin rezolvarea unor probleme concrete. Rezolvarea acestor probleme pe baza unor metode și tehnici evoluate oferite de știință managementului, imposibilă altfel prin apelarea la mijloace substanțial la ridicarea generală a nivelului calitativ și de eficienta al prestației manageriale.

1.3. Stăpânirea limbajului afacerilor, susținută de cunoașterea a una-două limbi de circulație internațională, este indispensabilă pentru practicarea managementului modern și competitiv. Cunoașterea și folosirea abilă a managementului în activitatea practica de conducere, semnifica îmbinarea organică teorie-practica, armonizarea laturilor științifică și pragmatică ale managementului.

Însușirea rapidă de către manageri în cursul tranziției a limbajului afacerilor este necesară dată fiind schimbarea netă de rol și de statut al unității economice în trecerea de la economia centralizată la cea de piață. Spre deosebire de întreprinderea tipică din economia de piață, cea din economia planificată nu avea de făcut față constrângerilor bugetare, de atins obiective financiare și de înfruntat o piață concurențială. În fapt, ea nu era o întreprindere în sensul strict al noțiunii, ci mai curând o unitate de producție a cărei conducere se interesa prea puțin de costuri și aproape deloc de vânzări și de obținerea creditelor. Din cauza acestor realități, conducerea întreprinderii din economia planificată nu dispunea de competentele de gestiune, de marketing și manageriale indispensabile unei acțiune eficiente pe piață. Schimbarea profundă de statut al întreprinderii prin trecerea la economia de piață, transformarea ei într-o "afacere" conferă managementului o arie de acțiune incomparabil mai largă și responsabilități economice și sociale pe măsură.

Achitarea de aceste responsabilități presupune stăpânirea limbajului afacerilor, adică a ansamblului noțiunilor, tehnicilor și instrumentelor folosite de manageri în contactele și negocierile cu clienții, furnizorii, partenerii de afaceri autohtoni și străini, băncile, organismele publice centrale și locale, sindicatele.

2.1. Pe cel de-al doilea plan de evidențiere a cerințelor cu care se confrunta managerii în cursul tranziției la economia de piață, cel aplicativ, formarea unei viziuni manageriale adecvate nivelului ierarhic ocupat în cadrul întreprinderii se impune cu prioritate. Aceasta viziune se referă la natura problemelor abordate și la obiectul deciziilor manageriale luate la niveluri de conducere din întreprindere – strategic, tactic și operațional – mijloacele de tratare a problemelor, adică metodele, tehnicile și instrumentele folosite, precum și orizonturile de timp pentru care sunt luate deciziile la diferite niveluri.

Conducerea întreprinderii trebuie să aibă o pronunțată vocație strategică, să vadă lucrurile "în sine", adică să aibă viziuni cuprinzătoare asupra evoluției în perspectivă a întreprinderii și a prezenței ei pe plan local, regional, național și internațional, să fie capabilă să scruteze analitic viitorul și să anticipeze modificările care se vor produce în cererea de produse și servicii, în tehnologii și în viața economică în general. Aceasta presupune practicarea la nivelul conducerii întreprinderii a managementului previzional, focalizat pe anticiparea schimburilor și pregătirea întreprinderii pentru a le înfrunta. Condițiile indispensabile practicării unui asemenea tip de conducere se asigura prin delegarea largă a autorității, descentralizarea largă, comprimarea ierarhiilor, responsabilitatea precisă a nivelurilor de conducere inferioare, structurarea pe orizontală prin autonomizarea funcțională a subdiviziunilor organizatorice, externalizarea activităților care pot fi realizate cu costuri mai mici de către unități specializate.

2.2. Stabilirea unui cadrul formal riguros al organizării întreprinderii reprezintă o cale relativ simplă și eficace de înlăturare a unor deficiențe cronice ale majorității întreprinderilor românești, efectul cumulat al acestor deficiențe materializându-se în nivelul scăzut al productivității. Deficiențele sun binecunoscute de fiecare cadru de conducere, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla și a fiecărui cadru de execuție, cu privire la atribuțiile pe care le are de îndeplinit, condițiile de satisfăcut și termenele de respectare; existența supraefectivelor, a unei ponderi semnificative a personalului-balast; existența unui sistem informațional care paradoxal, pe de o parte este extrem de încărcat, prezintă mult paralelisme, reclama frecvente transcrieri de date și informații, nu respecta principiul excepțiilor, se sprijină pe o formulistica greoaie, iar pe de altă parte nu se dovedește capabil să furnizeze numeroase indispensabile gestiunii "în acord fin" activității; practicarea insuficienta a delegărilor de autoritate și a descentralizării activităților, determinată și de definirea în termeni vagi a responsabilităților menționate mai sus.

Angajarea hotărâtă pe această cale a managerilor este imperios necesară în vederea instaurării în unitățile economice a unui climat de ordine, rigoare și randament. Aceasta presupune: redactarea în temeni preciși a tuturor documentelor care definesc organizarea structurală a unității (regulamentul de organizare și funcționare, fișele posturilor, diagramelor de atribuții) în cadrul unei ample acțiuni organizate și coordonate de compartimentul de specialitate și în care să fie antrenat întregul personal de conducere și de execuție; folosirea efectivă a fișei postului ca principalul reper de referință pentru aprecierea performanțelor individuale și remunerarea fiecărui salariat; proiectarea sistemului informațional al întreprinderii astfel încât aceasta să răspundă deplin cerințelor de raționalitate și să asigure informarea operativă și completă a tuturor cadrelor de conducere; extinderea structurării pe orizontală, acordarea unor largi prerogative decizionale șefilor de diviziuni organizatorice; stimularea extinderii delegărilor de autoritate și accentuarea descentralizării activităților în vederea flexibilizării structurale a întreprinderii și creșterii vitezei de reacție la modificările produse în mediul de acțiune; asigurarea supleții structurii organizatorice prin extinderea utilizării echipelor – proiect pentru rezolvarea unor probleme complexe în termen scurt.

2.3. Îmbunătățirea prestației manageriale în unitățile economice este dependentă, în mod determinant, de folosirea unor metode, tehnici și instrumente evoluate, corespunzătoare nivelului la care se practică astăzi managementul în firmele performanțe din lume. Calitatea instrumentarului folosit, care definește nivelului de profesionalizare a conducerii constituie, neîndoielnic, una din laturile deficitare ale muncii managerilor din țara noastră, ceea ce explica de reacție adecvată la numeroase oportunități și calitatea îndoielnica a multor decizii.

Din acest instrumentar nu trebuie să lipsească mijloace de operare care constituie astăzi metoda curentă în activitatea managerială specifică majorității firmelor din țările dezvoltate – metodele și tehnicile cercetării operaționale pentru optimizarea deciziilor, arborele de decizie, analiza riscului, analiza preferinței, tabelul decizional, metode de stimularea a creativității individuale și de grup.

Gamă largă și conținut ei da măsura calității instrumentarului rafinat al managerului stăpân de profesia sa, capabil să discearnă cele mai potrivite mijloace pentru diferitelor probleme și să dispună utilizarea lor de către specialiștii și consilierii care fundamentează deciziile majore pe care la va lua.

Utilizarea metodelor și tehnicilor enumerate este astăzi de neconceput fără angajarea în regim convențional cu calculatorul electronic, numai în acest mod managerul putând să analizeze condițiile și implicațiile diferitelor alternative de rezolvare a fiecărei probleme majore și să identifice soluția cea mai potrivită.

2.4. Din gama metodelor și tehnicilor enumerate, utilizarea analizei SWOT (a punctelor tari și a punctelor slabe, precum și ale oportunităților. În engleză: Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats) impune o atenție deosebită. O asemenea analiza urmărește, în esență, evidențierea caracteristicilor mediului de acțiune al întreprinderii și a capabilităților ei de a răspunde provocărilor mediului, pe aceste baze urmând să se stabilească căile de acțiune pentru valorificarea maximă a oportunităților oferite de mediu și contracararea amenințărilor pe care le prezintă. Capacitatea managerului de a efectua periodic analize SWOT și de a practica, pe baza acestora, management strategic, respectiv de a stabili strategii de produs, invenționale și de piață, precum și politici de prețuri și de vânzări, constituie una dintre premisele indispensabile ale îmbunatățirii performanțelor economico-financiare ale fiecărei întreprinderi și ale creșterii competitivității ei.

În condițiile tranziției, capacitatea de efectuare a unor analize SWOT realiste și oportune este esențială pentru șansele întreprinderilor de a traversa o perioadă dificilă, de a înfrunta un mediu socio-economic cu înalt grad de turbulență și imprevizibilitate și de a-și defini strategii care să le permită suportarea șocurilor schimbării și exploatarea eficace a oportunităților ivite.

2.5. Tabloul cerințelor manageriale specifice tranziției include și practicarea unui stil de conducere adecvat, care să permită antrenarea eficace a salariaților la realizarea obiectivelor unității și stimularea intensă a acestora pentru a-și îmbunătăți propriile performante.

Stilul de conducere adecvat este cel care se adopta contingential, în funcție de situație cu care se confrunta conducerea și de personalitatea irepetabilă a fiecărui subordonat. Un asemenea stil nu poate fi caracterizat drept exclusiv autocratic, democratic sau participativ, ci trebuie să reprezinte o îmbinare a acestor modele, care variază în funcție de situația de referință și de personalitatea subordonaților: pentru situațiile de criză, de intensificare deosebită a eforturilor și în raporturilor cu subordonații nedisciplinați sau cu performanțe slabe este nerecomandabila adoptarea unui stil precumpănitor autoritar; pentru celelalte situații și în relațiile cu restul subordonaților, stilul trebuie să fie democratic și să tindă spre modelul participativ. Capacitatea de variere adecvată a stilului de conducere în funcție de factorii menționați depinde de experiența managerului, de particularitățile lui temperamentale și caracteriale, precum și de climatul existent în întreprindere.

În cursul tranziției, pe măsură ce întreprinderea evoluează progresiv în modelul uneia specifice economiei de piață consolida, perfecționându-și cadrul formal în senul accentuării rigorii și eficacității sale, stilurile de conducere devin preponderent democratice și apoi participative, adică se bazează, în măsura crescânda, pe noi resorturi motivaționale pe care tranziția, prin privatizare, restructurare și dezvoltare economică, le creează.

3.1. Pe ultimul plan de manifestare a managementului, cel psihologic, considerăm că dobândirea progresivă dar în ritm de către manageri a unei stări de spirit adecvată condițiilor economici de piață reprezintă o cerință primordială și o premisă indispensabilă a răspunsului pozitiv la cerințele menționate anterior.

Această stare de spirit este cea proprie întreprinzătorilor de succes și managerilor acelor firme private și unități de stat care, prin performanțele lor, s-a detașat vizibil de masă majorității unităților greu încercate de dificultățile tranziției. O asemenea stare se caracterizează prin receptivitatea la tot ce este nou și progresist, căutarea și acceptarea progresului, sensibilitatea față de valorile autentice profesionale și morale, interesul constant și permanent pentru autoperfecționare și îmbunătățirea propriilor performante, disponibilitatea pentru dialog sincer și constructiv, capacitatea de a evalua realist succesele și eșecurile, preocuparea permanenta pentru identificarea și valorificarea convenabilă a oportunităților de afirmare și dezvoltare a propriei întreprinderi. Aceste caracteristici sunt determinate de trăsăturile de personalitate, caracteriale și temperamentale ale managerului și sunt stimulate de un climat general socio-economic bazat, în măsura crescânda, pe cultul muncii, morala afacerilor, respectarea cuvântului dat, a partenerului și a contractului încheiat.

Tranziția, în stadiul ei actual, este departe de a asigura un asemenea climat, dar instaurarea progresivă a mecanismelor de piață va transformă treptat starea de spirit descrisă dintr-o excepție într-o cerință generală și un criteriu implacabil de selectare a valorilor manageriale autentice.

3.2. Pe termen lung, eficacitatea demersurilor manageriale, credibilitatea manageriale în raporturile lor cu subalternii și cu toate persoanele fizice și juridice exterioare interesate de bunul mers al activității întreprinderii depind de moralitatea lor, de măsură în care actele lor și comportamentul adoptat corespund valorilor etice și prescripțiilor codului legislativ-normativ.

Drept urmare, o ultimă cerința care trebuie menționată privește statutul moral al managerilor, faptul că ei trebuie să constituie repere morale în cadrul întreprinderilor lor și în societate, exemple de probitate profesională și corectitudine în relații, păzitori fermi ai legalității și ai eticii afacerilor. Pentru a răspunde acestei cerințe, managerii trebuie să respecte câteva reguli esențiale de conduită, al căror ansamblul ar putea forma un adevărat cod de etică managerială, să fie conștienți de faptul că managementul reprezintă o activitatea care incumba responsabilități deosebite față de subordonați, superiori, asociați, comunitatea în care operează întreprinderile respectiv; să susțină în mod eficace managementul pe care îl practică prin puterea exemplului personal, auto-instruirea și urmărirea permanentă a obiectivului de atingerea a unui nivel de excelentă a prestației lor; să-și câștige și să-și mențină reputația de caractere oneste, morale, de buni cetățeni.

Cerințele principale dau măsura eforturilor apreciabile și de durată care trebuie depuse pentru a aduce nivelul general al prestației manageriale din țara noastră la cel caracteristic țărilor în a căror comunitate urmărim să ne integrăm. Stimularea, orientarea și coordonarea acestor eforturi se bazează pe unele premise favorizante și sunt stânjenite de altele, dar nu pot conduce la rezultatele dorite în absența străduinței pe măsură a managerilor de a fi la curent cu ultimele metode și tehnici, echipamente și proceduri specifice practicii managementului științific.

CAP. 6 ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Atât pe plan mondial cât și în țara noastră, s-au dezvoltat în ultima perioadă concepte și metodologii noi în domeniul informaticii economice, care încearcă să răspundă necesității unei revoluții profunde și cu implicații majore ancorate în realitate.

Cercetarea în domeniul managementului are menirea să servească progresului economic, social și ecologic al salariaților, al societăților comerciale. Ea este pusă în slujba creșterii eficienței economice și sociale, a bunăstării și civilizației.

Provocările pe care mediul antreprenorial al tinerei economii de piață din România le va avea în continuare de depășit sunt numeroase, dificil de gestionat, accesul la competitivitate și implicit la piețele internaționale fiind condiționat de aplicarea riguroasă a principiilor și tehnicilor de management internațional și, dat fiind contextul macroeconomic și particularitățile sale specifice, este necesar mai mult ca oricând de existența unui sistem managerial performant care să facă față concurenței acerbe de pe piețele interne și internaționale de desfacere.

Având în vedere caracterul aplicativ al temei de licența, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, modele și proceduri de management al organizației în ansamblul său și ale componentelor sale majore. Aspecte ale realității manageriale sunt surprinse și tratate la nivelul studiului de caz realizat, în care rolul și importanța elementelor de modernitate în sistemul de management al firmei de producție ocupă un loc central. Implementarea unui nou tip de management este un demers de durată, care necesită un efort amplu, calificat și convergent la nivelul agenților economici și al economiei naționale în ansamblu, desfășurat cu aportul unor specialiști și bazat pe o strategie de modernizare și remodelare a managementului, aplicată în mod consecvent. La nivelul unei organizații, remodelarea sistemului de management poate fi o acțiune care presupune implicarea unor specialiști și impune o anumită metodologie ce trebuie neapărat să fie respectată. În majoritatea cazurilor, nerespectarea acestei metodologii, ca de altfel și remodelarea parțială a unor componente, nu a făcut decât să accentueze slăbiciunile sistemului de management al firmelor care au încercat să își perfecționeze sistemul de management. Se poate spune, că practica mangerială românească, se află într-o „criză managerială”, care paradoxal, nu poate fi depășită decât printr-o „schimbare de fond a managementului”. Calitatea acestuia este determinantă pentru succesul sau insuccesul economic și comercial al organizațiilor, pentru ascensiunea sau decăderea lor, și chiar a economiei naționale. Acesta este motivul pentru care schimbarea, în sensul introducerii elementelor de modernitate în sistemul de management al firmei în general, și în cele de producție în special, nu trebuie amânată.

Asupra oricărei firme românești și implicit asupra societății care face obiectul prezentei lucrări, respectiv S.C. WEST GARDEN S.R.L, acționează însă o multitudine de factori care oferă oportunități ce se cer exploatate, sau care, dimpotrivă, generează restricții ce se cer atenuate sau eliminate. Acești factori influențează activitatea organizației, provocând schimbări de diverse naturi și amplitutidini și solicitând schimbarea managerială, reproiectarea sistemului de management.

Elementele de modernitate în sistemul de management al firmei se constituie ca o măsură de soluționare, de contracarare a efectelor crizei economice generate la nivelul organizaŃiilor. Componentele managementului crizelor influențează integrarea aspectelor economice, juridice și sociale și a celor ecologice

În debutul acestui demers științific am desfășurat o amplă activitate de informare asupra specificității activităților de management organizațional, informațional, decizional și metodologic în cadrul firmei de producție, iar prin activitatea de documentare am asigurat cantitatea de informații care mi-a permis să scot în evidență fenomenele și procesele abordate, într-o manieră concretă, menținând în permanență, o înlănțuire logică a ideilor expuse. Motivația alegerii temei evidențiază faptul că tema abordată are o aplicabilitate extinsă în domeniul sistemului de management al societăților comerciale.

In scopul îmbunătațirii continue a activităților si proceselor desfațurate în cadrul organizației, pentru cresterea continuă a satisfacției clienților, pentru protejarea mediului înconjurator, pentru realizarea si demonstrarea performanțelor în domeniul sănătății si securității ocupaționale, pentru a demonstra respectarea cerințelor la locul de muncă de către angajator are implementat un sistem de management integrat, respectiv:

-un sistem de management calitate certificat de organizația TUV Rheinland România conform SR EN ISO 9001:2009. Demararea procesului de certificare a sistemului de management calitate a fost realizată in 2009. In toată perioada derulată până în prezent West Garden a îmbunătățit, adaptat si certificat continuu sistemul de managent conform edițiilor standardului SR EN ISO 9001. Actualul certificat este emis in decembrie 2012 și este valabil până in decembrie 2015.

-prima certificare a sistemului de management mediu a fost realizată in 2009. A fost realizată continuitatea certificarii sistemului de management de mediu conform editiilor standardului ISO 14001. Actualul certificate este emis în martie 2014 și este valabil pana în martie 2017.

-un sistem de managent al responsabilității sociale certificat de organizatia Lloyd’s Register Quality Assurance conform SA 8000:2008. Auditul de certificare a fost realizat în două etape, respectiv ianuarie 2013 și iulie 2013. In septembrie 2013 a fost emis certificatul de aprobare care este valabil până in septembrie 2016. În acesta perioada la interval de 6 luni sunt derulate audituri de supraveghere.

Conform procedurilor implementate conducerea West Garden realizează anual analiza sistemului de management integrat. Acțiunea este realizată pentru a se asigura că sistemul este în continuare corespunzător, adecvat și eficace. Pentru anul 2013 analiza sistemului de management a fost efectuată la data de 25.02.2014.

Analiza include două capitole.

Capitolul 1 – cuprinde datele de intrare, respectiv: analiza sistemului de management integrat calitate-mediu-responsabilitate socială, analiza acțiunilor stabilite la analiza de management anterioară, analiza auditurilor efectuate de clienți, date referitoare la gradul de satisfacție a clienților, analiza auditurilor interne ale sistemului de management integrat, audituri ale sistemului de management al calitații, audituri ale sistemului de management de mediu, audituri ale sistemului de management responsabilitate socială, analiza rezultatelor auditurilor la furnizori, analiza obiectivelor de calitate, analiza obiectivelor de mediu, evaluarea conformării cu cerintele legale, analiza acceptărilor cu derogare, analiza reclamațiilor de la clienți si analiza reclamațiilor către furnizori.

Analiza auditurilor interne ale sistemului de management integrat

În fiecare an Directia Calitate stabilește un program de audituri interne pentru toate sectoarele de activitate ale organizației. Auditurile sunt realizate pentru sistemul de management calitate, sistemul de management de mediu si sistemul de management responsabilitate socială. In cadrul auditurilor sunt identificate procesele necesar a fi îmbunatățite, sunt stabilite actiuni corective cu responsabili si termene de finalizare.

Analiza auditurilor efectuate de clienți

Din partea clientilor sunt derulate anual audituri de supraveghere realizate direct sau cu ajutorul firmelor specializate

Implementare cerințe pentru factorul de mediu: aer

Emisiile si imisiile de noxe rezultate in urma desfașurării activității în societate au fost monitorizate.

Substanțele reglementate care diminuează stratul de ozon din aparatele de aer condiționat, sistemul centralizat de răcire si termostatare a utilajelor au fost monitorizate și raportate la Agentia pentru Protectia Mediului in conformitate cu cerințele legislative.

Implementare cerințe pentru factorul de mediu: sol, deseuri

Prevederile legislației referitoare la introducerea evidenței gestiunii deșeurilor sunt respectate. Exista codificarea și identificarea deseurilor, cantitatea produsă, modul de stocare, transport și eliminarea lor. Evidența gestiunii deșeurilor colectate, valorificate și eliminate la agenții economici autorizați este transmisă lunar Agentiei teritoriale pentru Protectia Mediului Timișoara.

Dețeurile generate: se colectează selectiv (menajere, tehnologice ,din ambalaje, pe categorii); se reutilizează, reciclează sau se predau agenților economici autorizați în vederea valorificării sau eliminării lor in condițiile neafectării mediului.Deșeurile periculoase sunt colectate selectiv, depozitate, identificate și gestionate pe tipuri ( ex. substante chimice).

Implementare cerințe pentru substanțe chimice

– prevederile legislației cu modificările și completările ulterioare pentru reglementarea regimului special privind gestionarea compusilor similari sunt respectate.

-detinerea de substanțe clasificate se realizează cu respectarea legislației. Regulile implementate sunt: evidența strictă a consumurilor de precursori în registre specifice; decizii pentru salariați care raspunde de gestionarea, depozitarea, manipularea și folosirea precursorilor; stocarea datelor referitor la evidența miscarii zilnice a precursorilor în registre speciale, ambalajele substanțelor periculoase sunt gestionate.

6.1 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

     Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natura organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea si funcționalitatea proceselor de muncă desfăsurate în organizație în vederea îndeplinirii misiunii și al sistemului său de obiective.

 Subsistemul organizatoric al unei firme îndeplinește următoarele funcții principale:

delimitarea componentelor organizatorice ale firmei in functie de natura si de amploare obiectivelor, de resursele existente, precum si de viziunea strategica a managerilor;

interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice, tehnice si manageriale;

combinarea resurselor organizationale, potrivit principiului eficientei economice;

asigurarea cadrului de desfasurare a proceselor si a activitatilor organizatiei pe baza unor criterii structural-organizatorice si informational-decizionale.

            Subsistemul organizatoric al unei firme  reuneste doua mari categorii de organizare, si anume:

1. Organizarea formala

Reuneste totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul organizatiei si consemnate in documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare si functionare, descrierile de functii si descrierile de posturi.

Este structurată pe doua coordonate:  

 a) organizare procesuala:        functiuni

       activitati

       atributii

       sarcini

b) organizare structurala se reflecta in structura organizatorica a firmei si are in componenta urmatoarele elemente:        postul

       functia

       nivelul ierarhic

       compartimentul

       ponderea ierarhica

       relatiile organizatorice.

2. Organizarea informală 

Este asociata organizarii formale si se refera la contactele si interactiunile umane cu caracter organizatoric care apar si se dezvolta in mod spontan si natural intre membrii unei organizatii.

Cuprinde:        grupul informal

       liderul informal

       autoritatea informala

       norma de conduita informala

       relatiile informale

6.2. Subsistemul informațional

Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Componentele sistemului informațional:

circuite si fluxuri informaționale

date si informații

proceduri informaționale

mijloace de tratare a informaților

a) Circuite si fluxuri informaționale

Circuite informaționale – reprezintă traseul pe care îl parcurge o informație, de la sursă la destinație. Ele iau naștere atât în interiorul organizației, cât și între aceasta și mediul extern.

Fluxuri informaționale – reprezintă ansamblul informațiilor care parcurg circuitele informaționale, raportate la un anumit interval de timp.

b) Date si informații

Datele: Sunt ansambluri de simboluri, exprimate sub formă numerică, litere, sunete, imagini etc, susceptibile de a fi percepute de ființa umană.

Exemplu: norme, cantități, valori corespunzătoare unor indicatori economici, financiari, statistici.

Informațiile:

Sunt doar acele date care:- aduc cunoștințe noi destinatarului lor;

– modifică percepția asupra realității;

– reduc gradul de incertitudine asupra acesteia.

Informațiile formează o submulțime inclusă în mulțimea datelor; noțiunea de informație este relativă destinatarului ei, în sensul că ceea ce reprezintă informație pentru unul, nu este obligatoriu informație pentru altul. Ia în considerare întotdeauna semnificația fenomenului real pe care-l surprinde și care, în mod absolut diferă în funcție de percepția proprie a utilizatorului. Are un puternic caracter de subiectivism.

c) Proceduri informaționale

În esență, prin proceduri informaționale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare a unei categorii de informații, cu precizarea operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporților, formulelor, modelelor și mijloacelor de tratare a informațiilor folosite.

Procedurile informaționale – ansamblu de metode și tehnici de reprezentare a informațiilor primare, prin intermediul cărora este asigurată interfața om-calculator.

d) Mijloace de tratare a informaților

Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea și stocarea datelor și informațiilor reprezintă mijloacele de tratare a informațiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer)

CAP. 7 CONCLUZII ȘI PROPUNERI

S.C WEST GARDEN S.R.L Timișoara este așa cum am arătat primul și cel mai mare producător intern de material dendrologic;este singura societate din oraș care oferă servicii complecte pentru spații verzi.

Agent economic activ S.C WEST GARDEN S.R.L Timișoara este puternic angrenata în sistemul economiei naționale,întreținând relații ca furnizor și/sau client cu peste 300 de societăți romane și cu capital de stat și numeroase societăți private.

Având în vedere managementul practicat de societate,pe bază de obiective,rezulta importanta compartimentelor de muncă ce o compun.

Structura de organizare a S.C WEST GARDEN S.R.L Timișoara a fost proiectată de către comportimentul management,care are atribuții de organizare a societății,avizat de consiliul de administrație și aprobată de adunarea generală a actionariilor.

Am procedat la indentificarea elementelor,factoritlor,în ordinea loc succesiva,de la cei cu acțiune directă,la cei cu acțiune indirectă și am stabilit cauzele reale între elemente,cu relația dintre fiecare factor de influența și fenomenul analizat,punctele forte și slabe ale societății comerciale.

Din analiza structurii de organizare rezulta următoarele aspecte pozitive:

Gruparea atribuțiilor pe compartimente funcționale

Încărcarea și gruparea omogenă a centrelor de decizie astfel încât asigura delegarea de autoritate

Stabilirea de atribuții,sarcini și responsabilități privind conducerea

Corelarea ROF.

Ca aspecte negative,extrase din analiza structurii de organizare,se menționează:

Descrierea generală a relațiilor ierarhice și funtionale

Repetarea unor atribuții și sarcini generale

Formularea neclară a unor atribuții și sarcini

Nediferențierea tuturor relațiilor formale și neformale

Necorelarea în totalitate a atribuțiilor și sarcinilor cu responsabilitățile

PROPUNERI PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚII DE MANAGEMENT A SOCIETĂȚII

Pentru realizarea obiectivelor și criteriilor de performanță propuse este necesară o foarte bună organizare a muncii la toate nivelele pornind de la o organigramă adecvată a activității noastre.

Fiind societate comercială cu răspundere limitată firma are mai mulți acționari.

Direcția tehnică de producție a preluat toată activitatea tehnică de îndrumare și control a producției,a prestațiilor și a bazei de întreținere și de servire a unitaii.

Direcția economică dezvolta un management financiar bazat pe baze stiintifie,bine angrenate în activitatea financiară a societății.

Preocuparea continuă a conducerii societății trebuie să fie în primu rând pentru asigurarea perfecționării profesionale a salariatiilor,pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și menținerea stării de sănătate,pentru ai face să le crească dragostea și atașamentul față de această societate.

Conducerea S.C WEST GARDEN S.R.L trebuie să acționeze în așa fel încât fiecare salariat să simtă că face parte din această familie,acelor ce lucrează pentru acest oraș,să își merite renumele de oraș al florilor și parcurilor.

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE