ANALELE ȘTIINȚIFICE ALE UNIVERSIT ĂȚII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IA ȘI [609681]

ANALELE ȘTIINȚIFICE ALE UNIVERSIT ĂȚII „ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN IA ȘI
Tomul LII/LIII Științe Economice 2005/2006
RESPONSABILITATEA SOCIAL Ă ȘI COMPETITIVITATEA DURABIL Ă

ANDREI MAXIM*

Social Responsibility And Sustainable Competitivness

Abstract

In the past, companies were expected to adapt their offer of goods and services to the quality
levels demanded by their custome rs and to comply with the basic legal and social standards of the
communities within which they performed. The economic transformations of the ’90s added new
requirements. In the context of the opening of the markets and of an accelerated process of
globalization the expectations of various public cate gories changed considerably. The consumers, the
investors, the local communities, the public author ities, the mass-media, and some NGOs began to
pressure the companies to adopt a more responsible behavior, to account not only for what they do but
also for how they conduct their economic activities.

Key words: corporate social responsibility, competitiveness, marketing, sustainable
development

1 Introducere

În prezent, un num ăr din ce în ce mai mare de organiza ții constată că, într-un mediu
puternic concuren țial, politica maximiz ării profiturilor pe termen scurt nu mai reprezint ă o
garanție a succesului comercial și că o astfel de politic ă ar trebui înso țită de un
comportament social-responsabil. O companie care î și desfășoară activitatea economic ă în
mod responsabil are în vedere nu numai satisfacerea nevoilor clien ților și ale acționarilor ci
și interesele celorlalte p ărți afectate, impactul social și de mediu al ac țiunilor sale. O astfel
de atitudine îi poate asigura competitivitatea pe termen lung și reprezint ă contribu ția
mediului de afaceri la dezvoltarea durabil ă.
Comisia European ă definește Responsabilitatea Social ă Corporativ ă (RSC) ca fiind
„un concept prin care companiile integreaz ă preocupări sociale și de mediu în activit ățile
lor comerciale și interacțiunile cu stakeholderi1, în mod voluntar ” [Comisia European ă,
2001, 8].
O altă definiție general acceptat ă este cea oferit ă de Dow Jones Sust ainability Indexes:
„un mod de abordare a afacerilor care creeaz ă valoare pe termen lung pentru ac ționari,
prin valorificarea oportunit ăților și managementul riscurilor ce decurg din transform ările
economice, sociale și de mediu ” [Dow Jones Sustainab ility Indexes, 2005].
Inițiativele RSC ale di feritelor organiza ții nu reprezint ă o noutate la nivel european.
Conceptul actual de responsabilitate social ă se diferen țiază însă de inițiativele din trecut prin
gestionarea într-o manier ă strategic ă și dezvoltarea instrumentelor necesare în acest sens.

* Doctorand: [anonimizat], Facultat ea de Economie și Administrarea Afacerilor,
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Ia și, [anonimizat]

Responsabilitatea social ă și competitivitatea durabil ă 199
Prin abordarea strategic ă, RSC nu mai reprezint ă o sumă de acțiuni altruiste ocazionale, ci
devine o component ă a activității de marketing, un mod de ad aptare a compan iilor la noile
cerințe ale pieței. Oferta unei firme trebuie s ă reflecte preferin țele clienților. RSC adaug ă o
nouă dimensiune valorii produselor, dimensiune pentru care exist ă un număr tot mai mare
de clienți dispuși să plătească. Situația este de tip win-win, ob ținându-se beneficii atât pentru
firmă cât și pentru societate în ansamblu.

2 Integrarea RSC în politica de dezvoltare durabil ă a Uniunii Europene

Preocupările Comisiei Europene pr ivind responsabilitatea social ă corporativ ă sunt
relativ recente. Din dorin ța de a îmbun ătăți rezultatele econo mice ale Uniunii, șefii de stat și
de guvern reuni ți la Lisabona în martie 2000 au expus o strategie conceput ă cu scopul de a
face din Europa, pân ă în anul 2010, „ economia cea mai competitiv ă și cea mai dinamic ă a
lumii, bazat ă pe cunoa ștere, capabil ă de creștere economic ă susținută, cu mai multe locuri
de muncă și cu o mai bun ă coeziune social ă” [Consiliul European , 2000]. Subliniind
importanța contribu ției sectorului privat în atingerea acestui obiectiv, Cons iliul European s-a
adresat pentru prima dat ă în mod direct mediului de afaceri, f ăcând apel la spiritul de
responsabilitate social ă al companiilor, cu privire la practicile pentru formarea continu ă a
angajaților, egalitatea șanselor și dezvoltarea durabil ă.
În principiu, adoptarea unei atit udini RSC depinde numai de voin ța organiza ției și de
interacțiunea acesteia cu celelalte p ărți interesate. Totu și, în prezent, comp aniile sunt supuse
la presiuni tot mai mari din partea di feritelor categorii de public, pentru a- și desfășura
activitatea într-o manier ă responsabil ă. Profitând de acest context și înțelegând importan ța
contribuției IMM-urilor la atingerea obiectivelor Strategiei de la Lisabona, Comisia
desfășoară o amplă campanie de informare și promovare a RSC.
Un prim pas a fost f ăcut în 2001 pr in publicarea C ărții Verzi a Comisiei Europene
„Promovarea unui program cadru eur opean pentru Responsabilitatea Social ă Corporativ ă”.
Scopul acestui document era în primul rând de a lansa o dezbatere asupra conceptului de
responsabilitate social ă corporativ ă, iar în al doilea rând de a identifica acele c ăi de realizare
a unui parteneriat pentru dezvoltarea unui program cadru european și promovarea RSC.
În 2002 a fost publicat Comunicatul Comisiei privind re sponsabilitatea social ă
corporativ ă „Contribu ția mediului de afaceri la dezvoltarea durabil ă”. Documentul face
referire la rezultatele pro cesului de consultare ini țiat prin Cartea Verde, strategia Uniunii
Europene pentru promovarea RSC, locul conceptului în contextul dezvolt ării durabile și
impactul s ău asupra afacerilor și a societ ății. Sunt de asemenea prezentate și o serie de
propuneri de ac țiuni. Comunicatul era adresat institu țiilor europene, statelor membre,
partenerilor sociali, asocia țiilor de firme sau de consumatori, companiilor și altor părți
interesate, Comisia considerând c ă strategia de promovare a RSC nu poate fi dezvoltat ă și
implementat ă decât cu sprijinul acestor categorii de public.
Principalul rezultat al comunicatului din 2002 a fost înfiin țarea în luna octombrie a
aceluiași an a Forumului Europ ean Multi-Stakeholder pe ntru RSC (European Multi-
Stakeholder Forum on CSR), având ca obiectiv promovarea inova ției, transparen ței și
convergen ței practicilor și instrumentelor RSC. Forumul face parte din strategia Comisiei de
promovare a RSC și reprezint ă o inițiativă inovativă prin care sunt aduse la aceea și masă
organizații sindicale reprezentative, organiza ții comerciale, reprezentan ți ai societ ății civile
și asociații de firme. S-a creat astfel posibilitatea ca firmele și stakeholderii lor s ă coopereze
constructiv pentru rezolvarea celor mai delicate aspecte ale RSC. În acest mod, Comisia nu
impune solu ții ci îi invit ă pe cei direct interesa ți să dezvolte ei în șiși soluțiile, prin dialog și
parteneriat. Mandatul forumu lui a fost cl ar stabilit înc ă de la început: prezentarea c ătre
Comisie, pân ă în vara anului 2004, a unui raport privind activitatea și concluziile sale. Dup ă

ANDREI MAXIM
200
evaluarea rezultatelor, Comisia urmeaz ă să decidă dacă sunt necesare și alte inițiative pentru
promovarea RSC și care va fi viito rul Foru mului.
CSR EMS Forum și-a prezentat raport ul final la 29 iunie 2004. Concluziile și
recomand ările cuprinse în acest raport vor fi analizate de Comisie și vor sta la baza
deciziilor acesteia pentru ac țiuni ulterioare în domeniul RSC. Astfel, recomand ările
Forumului se vor constitui în premise pent ru dezvoltarea viitoar e a RSC în Uniunea
European ă.
Comisia European ă nu a emis pân ă în prezent un nou comuni cat cu privire la acest
raport.

3 RSC din perspectiva mediului de afaceri

3.1 Factori motivatori. Beneficii

Abordarea unei politici RSC în cadru l unei firme poate fi motivat ă de factori interni
(motivul ini țial al înfiin țării organiza ției, cultura organiza țională, strategii etc.) și de factori
externi.
Principalii factori externi țin de mediu și de caracteristicile pie ței: schimb ările
climatice, poluarea, opozi ția față de globalizare, crizele energetice, investitorii,
consumatorii, autorit ățile publice, ONG-urile, sindicat ele, alte companii, asocia ții de firme,
furnizori.
Motivațiile interne sunt legate în mare parte de beneficiile pe care companiile le pot
obține. Literatura de specialitatea ofer ă rezultatele a numeroase cercet ări cantitative și
calitative realizate în ulti mii ani, care demonstreaz ă că firmele ob țin avantaje importante
prin adoptarea unei politici social-responsabile: îmbun ătățirea performan țelor financiare,
reducerea costurilor de operare, îmbun ătățirea imaginii m ărcii și a reputa ției, creșterea
vânzărilor și a loialității clienților, creșterea productivit ății și calității, creșterea capacit ății de
atragere și retenție a angaja ților, reducerea supravegherii organismelor de reglementare,
acces la capital.

3.2 Obstacole

Raportul final al CSR EMS Forum sintetizeaz ă rezultatele consult ărilor, și identific ă o
serie de dificult ăți în orientarea c ătre un comportament social-responsabil. Principalele
obstacole, reale sau percepute, sunt legate de a stabili dac ă o abordare RSC aduce beneficii
nete și de adoptarea unei anumite practici RS C sau a unui anumit instrument [CSR EMS
Forum, 2004, 9-10]:
• Adoptarea unei orient ări RSC implic ă eforturi și adaptări continue. Planificarea și
implementarea unor noi modalit ăți de acțiune implic ă timp și investiții. Beneficiile
aduse de o anumit ă practică sau instrument RSC nu este prea evident în unele
cazuri, cu excep ția avantajelor de eco-eficien ță. Firmele mai mici nu au
întotdeauna resursele necesare pent ru implementarea RSC sau nu urm ăresc astfel
de obiective datorit ă unor presiuni sau priorit ăți imediate;
• O curbă de învățare abrupt ă – un nou jargon ce trebuie tradus în limbajul
afacerilor, un nou mod de a ac ționa, înregistr ări și evidențe suplimentare, un nou
set de organiza ții și persoane cu care se interac ționează, lipsa unor informa ții utile
sau exemple despre ce au f ăcut alții. Firmele, în special IMM-urile, nu au
întotdeauna abilit ățile, resursele sau experien ța de a continua în acest context;

Responsabilitatea social ă și competitivitatea durabil ă 201
• Dificultăți în a obține ajutor – unele companii pot fi rezervate în a cere ajutor,
neștiind cu exactitate la care organiza ții pot apela;
• RSC poate fi un domeniu complex și nesigur, cu impact și influențe atât în plan
social și de mediu, cât și în plan economic;
• Limite neclare, nevoia de delimitare – care componente ale organiza ției, care
probleme, în ce zone geografi ce, cât de departe trebuie s ă se manifeste
responsabilitatea atunci câ nd cauzele sunt multiple și indirecte? Trebuie
identifica ți stakeholderii, stabilite mecan isme de comunicare continu ă, înțelese
priorități și interese aflate în opozi ție;
• Identificarea și dezvoltarea u nor instrumente și practici eficiente, credibile și
adaptate particularit ăților unei anumite companii, circumstan țelor ei aflate în
permanent ă schimbare;
• Colectarea informa țiilor și stabilirea nivelulu i de încredere;
• Dificultăți în stabilirea unei abord ări RSC eficiente și credibile datorit ă unei
autorități publice slabe, neaplic ării legilor, infrastruct urii slab dezvoltate,
stakeholderilor locali lipsi ți de resurse, posibilit ăților limitate de parteneriate;
• Timpul necesar alinierii activit ăților la valorile RSC, în special pentru companiile
complexe. De asemenea, este posibil ca factorul reputa ție să nu fie prea relevant
pentru o anumit ă companie;
• Limbajul specific RSC trebuie adaptat, c oncretizat, în special pentru IMM-uri.

3.3 Dezvoltarea orient ării RSC la nivelul firmelor

Dezvoltarea unei orient ări RSC trebuie adaptat ă la particularit ățile respectivei
organizații și la cele ale mediului în care ac ționează. Totuși pot fi identificate câteva etape
general valabile.
În primul rând, este necesar ă o evaluare preliminar ă pentru a determina pozi ția
organizației pe curba de înv ățare a RSC.
După autoevaluare va fi necesar ă construirea unei strategii pentru umplerea golurilor și
pentru dezvoltarea altor segmente. Se recomand ă realizarea unui plan prin care s ă se
consolideze pozi ția RSC în strategiile de afaceri ale companiei. Numeroase companii
abordează managementul RSC într-o manier ă similară managementului strategic al afacerii.
Astfel, RSC nu este individualizat ca element stra tegic ci este inclus în celelalte elemente
esențiale ale strategiei companiei.
Următoarea etap ă este dezvoltarea strategiilor. Treptat, compania trece la ac țiuni
concrete legate de RSC, inerente strategiei generale de afaceri stabilite anterior. Succesiunea
acțiunilor pleac ă de la simpla introducere a RSC în activit ățile companiei și evolueaz ă către
monitorizare și evaluare pentru o anumit ă perioadă. Acest proces trebuie s ă fie iterativ și să
conducă la îmbun ătățire continu ă.
Activitățile RSC cele mai des întâlnite sunt legate de domenii precum: voluntariatul
corporativ, filantropia strategic ă, sponsorizarea, marketingul rela ționat cu o cauz ă, creșterea
valorii resurselor umane și protecția mediului. O analiz ă detaliată a acestor domenii va face
obiectul unui studiu viitor.
În tot acest proces de dezvoltare a orient ării RSC este esen țială implicarea
stakeholderilor și dialogul cu ace știa. RSC nu înseamn ă numai afirmarea valorilor și
principiilor companiei ci și înțelegerea valorilor celor afecta ți de activitatea sa. Stakeholderii
trebuie selecta ți după criterii precum: reprezentativitatea pentru problemele relevante ale
firmei, influen ța asupra firmei sau a altor stakeholderi sau poten țialul unei eventuale
colaborări de a genera rezultate se mnificative pe termen lung.

ANDREI MAXIM
202
O bună evaluare a rezultatelor va sta la baza dezvolt ării ulterioare a activit ăților RSC.
Evaluarea performan țelor economice, sociale și de mediu este de asemenea necesar ă pentru
elaborarea rapoartelor RS C, solicitate de diverse categorii de public. M ăsurarea acestor trei
dimensiuni ale responsabilit ății sociale corporative este cunoscut ă sub denumirea de triple
bottom line (TBL). În 1997 s-a înfiin țat Global Reporting Initiative (GRI), o institu ție
independent ă de tip multi-stakeholder având ca obiectiv „îmbun ătățirea calității, rigurozit ății
și utilității raportărilor privind dezvoltarea durabil ă” [GRI, 1997]. GRI ofer ă un standard,
internațional acceptat, pentru TBL.
Diferite organiza ții au dezvoltat modele de evaluare pentru anumite tipuri de ac țiuni
RSC. Un exemplu este modelul London Benchmarking Group [LBG, 2004] pentru
măsurarea eficacit ății inițiativelor corporative pentru com unitate. Modelul poate fi aplicat
pentru toate companiile, indiferent de m ărime, sector de activitate sau țară. Folosindu-l,
companiile pot înv ăța unele de la altele, pot planifica strategic și pot raporta cu mai mult ă
acuratețe și credibilitate. Pentru a fu rniza rezultate corecte și comparabile, cei care îl
utilizează trebuie să respecte câteva principii de baz ă:
• motivația conteaz ă și afecteaz ă măsurarea;
• contribuția trebuie s ă fie caritabil ă, în caz de dubiu, contribu ția nu trebuie inclus ă;
• contribuția trebuie evaluat ă la nivelul costurilor pentru companie și nu la nivelul
prețului pe care beneficiarii l-ar fi pl ătit în alte condi ții;
• claritatea obiectivului proiec tului (ce anume se încearc ă să se obțină?): ce
„cumpără” această investiție?; în final, în ce fel este lumea mai bun ă ca rezultat al
acestui proiect?
O ultimă etapă este comunicarea rezultatelor și inițiativelor RSC c ătre publicul larg.
Acest pas este îns ă ignorat de numeroase co mpanii, în special de c ătre IMM-uri, din diverse
motive, variind de la lipsa resurselor financiare și de timp pentru a elabora rapoarte și
strategii de comunicare pân ă la neînțelegerea importan ței comunic ării.
Dar acțiunile RSC, abordate în mod strategic, reprezint ă tehnici de marketing, o
modalitate de adaptare a companiilor la noile cerin țe ale pieței. Din acest motiv, majoritatea
beneficiilor asociate co mportamentului social-responsabil nu pot fi ob ținute decât dac ă
publicul este informat asupra activit ăților firmei. Dup ă cum remarcau autorii unui articol din
revista Regulation, „dac ă o firmă face o dona ție anonimă pentru o cauz ă caritabilă e ca și
cum ar cump ăra 30 de secunde de lini ște la radio” [Coors, Andrew C, 2005, 10].
Un studiu Globescan [Globescan, 2005] arat ă că publicul este destul de slab informat
asupra performan țelor de responsabilitate social ă ale companiilor. Fiind ruga ți să
menționeze numele unei companii social-responsa bile, majoritatea oamenilor intervieva ți
(din 21 de țări din întreaga lume) nu au putut s ă dea un r ăspuns. Cei care au r ăspuns, au
menționat deseori companii cu o reputa ție deosebit ă a brandului și nu companiile foarte
active în domeniul RSC.
În cadrul campaniei de promovare a responsabilit ății sociale responsabile Direc ția
Generală pentru Întreprinderi a Comisiei europene a elaborat un ghid de comunicare destinat
în special IMM-urilor implicate în activit ăți RSC.
Printre instrumentele de comunicare RSC se num ără: etichetele produselor, ambalajul,
relațiile cu presa, buletine informative, evenimente legate de o anumit ă chestiune, rapoarte,
afișe, flutura și, pliante, bro șuri, situri web, reclame, mape informa ționale sau chiar
transmiterea oral ă. Alegerea unui anumit instrument depinde de mesajul care trebuie
transmis și de publicul țintă.

Responsabilitatea social ă și competitivitatea durabil ă 203
4 Perspective

4.1 Voluntariat sau reglementare

În Uniunea European ă, adoptarea RSC ține exclusiv de dorin ța companiilor, aspect clar
precizat în defini ția pe care Comisia o d ă RSC. Importan ța naturii voluntare a reie șit și din
discuțiile din cadrul CSR EMS Forum. Rolul Comisiei este doar de a promova și încuraja
RSC și de a construi un cadru adecv at pentru adoptarea sa. În lite ratura de specialitate exist ă
însă și exemple de stakeholderi care sus țin reglementarea prin lege a domeniului.
Un raport publicat în ianuarie 2004 de Ch ristian Aid – Behind the Mask: the Real Face
of Corporate Social Responsib ility – face o prezentare a evolu ției RSC pân ă în prezent, dup ă
care autorii se întreab ă dacă mișcarea RSC mai poate înainta f ără a transpune lec țiile
învățate până acum în legi.
Alți autori se opun reglement ării domeniului și consider ă chiar că firmele nu ar trebui
să adopte RSC decât pe pia ță se manifest ă o cerere relevant ă în acest sens [Coors, Andrew
C, 2005, 10]. Autorii ofer ă exemplul ipotetic a dou ă firme care produc bunuri similare, una
centrată doar pe profit, iar cealalt ă angajată în acțiuni RSC precum dona țiile caritabile. Dac ă
atitudinea responsabil ă a celei de-a doua companii nu vine ca r ăspuns la o cerin ță a pieței,
atunci ea se reflect ă în scăderea profitului. Pr ima companie va avea capacitatea de a
reinvesti și de a crește într-un ritm mai rapid decât cea responsabil ă. Treptat, va avea o cot ă
de piață mai mare, datorit ă economiilor de scar ă, și va elimina compania responsabil ă.

4.2 Tendin țe

Un studiu Globescan [Globescan, 2005] relev ă un trend cresc ător accentuat al
așteptărilor publicului cu privire la compor tamentul social-responsabil. În aceea și perioadă,
aprecierile privind performan țele RSC ale companiilor au înregistrat sc ăderi semnificative,
cetățenii țărilor dezvoltate fiind extr em de critici la adresa mediului de afaceri.
Adâncirea acestei falii, între a șteptările publicului și performan țele percepute, va crea
în viitor o presiune și mai mare asupra companiilor pentru a adopta un comportament social-
responsabil.

Sursa: [Globescan, 2005]
Fig. 1 Evolu ția comparativ ă a așteptărilor publicului
și a performan țelor percepute ale firmelor în domeniul RSC în perioada 2001 – 2005

ANDREI MAXIM
204
Studiul se bazeaz ă pe cercet ările efectuate în 21 de țări din întreaga lu me, printre care
și Franța, Germania, Marea Britanie, Italia, Spania și Elveția.

5 Concluzii
În mediul puternic concuren țial din prezent și în contextul acceler ării procesului de
globalizare, companiile sunt obligate s ă dezvolte noi strategii pentru a r ămâne competitive
pe termen lung. Cre șterea calit ății bunurilor și serviciilor oferite și maximizarea profiturilor
pe termen scurt nu mai sunt suficiente. Ad optând un comportament social-responsabil,
firmele ob țin numeroase avantaje, se diferen țiază de concuren ți și își aduc contribu ția la
dezvoltarea durabil ă. Diferite categorii de public exercit ă presiuni tot mai mari pentru
desfășurarea activit ăților economice în mod responsabil.
Aceste tendin țe se vor manifesta din ce în ce mai puternic și în România, în special
după momentul integr ării în Uniunea European ă. Vor fi avantajate acele organiza ții care vor
înțelege importan ța noilor cerin țe și vor acționa din timp în sensul dezvolt ării unei orient ări
RSC.
Există încă numeroase dificult ăți în adoptarea unui comporta ment responsabil. Faptul
că beneficiile apar în general do ar pe termen lung, descurajeaz ă multe firme. Acest efect ar
putea fi contracarat prin m ăsuri administrative la nivelul Uniunii. În Statele Unite de
exemplu, agen țiile federale care supravegheaz ă respectarea normelor privind mediul
și
condițiile la locul de munc ă au programe formale prin care recunosc și răsplătesc companiile
care au luat m ăsuri proactive pentru reducerea imp actului negativ asupra mediului, s ănătății
sau siguran ței. În multe cazuri, astfel de companii sunt supuse la mai pu ține controale și se
bucură de tratament preferen țial sau de un proces mai rapid și mai puțin birocratic atunci
când solicit ă diverse aprob ări.
Alte probleme sunt lipsa know-how-ului sau insuficien ța resurselor financiare și
umane. Identificarea principalelor modalit ăți în care o firm ă poate acționa în domeniul RSC
va face obiectul unei cercet ări viitoare. Vor fi analizate direc ții precum voluntariatul
corporativ, filantropia strategic ă, sponsorizarea, marketingul rela ționat cu o cauz ă, creșterea
valorii resurselor umane sau protec ția mediului.

Bibliografie
Coors, A. C.; Winegarden, W. , „Corporate Social Responsibility – Or Go od Advertising?”,
Regulation , Vol. 28, Issue 1, prim ăvara 2005.
Crawford, D.; Scaletta, T., „The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility:
Aligning Values for Profit”, CMA Management , Vol. 79 Issue 6, octombrie 2005.
de Man, F., „Corporate Social Responsibility and its Impact on Corporate Reputation”,
Brand Strategy , Issue 195, septembrie 2005.
European Commission, Promoting a European framework for corporate social
responsibility – Green Paper , Office for Official Publi cations of the European
Communities, Luxembourg, 2001.
Pendleton, A., „The real face of corporate social responsibility”, Consumer Policy Review ,
Vol. 14 Issue 3, mai/iunie 2004.
***, „2005 CSR Monitor”, Globescan , la www.globescan.com , accesat în ianuarie 2006
***, „A guide to communicating about CSR”, European Commision, Directorate-General
for Enterprise , la http://europa.eu.int/comm/en terprise/csr/campaign/
documentation/index_en.htm , accesat în ianuarie 2006.
***, „Corporate social responsibility: making good business sense”, World Business
Council for Sustainable Development , la www.wbcsd.org , accesat în ianuarie 2006.

Responsabilitatea social ă și competitivitatea durabil ă 205
***, „Measure for Measure”, London Benchmarking Group , la www.lbg-online.net , accesat
în ianuarie 2006.
***, „Overvie w of corporate social responsibility”, Business for Social Responsibility , la
www.bsr.org , accesat în ianuarie 2006.

Notă

1. stakeholder (engl.) = persoan ă sau grup direct interesat sau implicat în activit ățile unei firme sau
care a investit în acea firm ă; ex: angaja ții, acționarii, clien ții, comunitatea local ă etc. (Encarta
Dictionary)