Analele ASEM, ediția a VIII-a 65 [626082]

Analele ASEM, ediția a VIII-a 65
/square4 În ce măsură exprimă funcțiunea de resurse umane o preocupare adecvată față de consi-
derentele etice, interesele tuturor categoriilor de persoane interesate, îmbunătățirea calității vieții profesionale și realizarea echilibrului dintre viața profesională și cea personală?
/square4 Ce contribuție a adus funcțiunea de resurse umane la îmbunătățirea climatului în
relațiile cu angajații?
/square4 Cât de bine este privită funcțiunea de resurse umane în rândul clienților ei –
conducerea organizației, managerii de execuție, angajații în general, reprezentanții angajaților – conform evaluărilor formale sau anchetelor de opinie?
/square4 Este funcțiunea de resurse umane bine organizată și dotată în mod adecvat cu personal de specialitate, respectiv profesioniști calificați care se preocupă activ de perfecționarea profesională permanentă?
Prin urmare, evaluarea funcțiunii de resurse umane constituie o activitate destul de
complexă, care necesită foarte mult timp și resurse financiare ce trebuie suportate de
organizația în cauză. Cu toate acestea, în urma evaluării funcțiunii de resurse umane,
organizația poate să-și modifice politicile și strategiile în domeniul managementului resurselor umane în vederea perfecționării acestuia și optimizării activității angajaților.
Bibliografie:
1. Armstrong, Michael, –
Managementul resurselor umane, Editura CODECS, București , 2003
2. Huselid, Marc, Becher, Brian, Beatty Richard – Оценка персонала , Editura “I.D.
Wiliams”, 2007
3. Manolescu, Aurel, – Managementul resurselor umane, ediția a treia, Editura Economică,
București, 2003
4. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. – Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic
Approach, Business Publications, Texas, 1988
5. Nikonova T., Suharev S. – Upravlenceski i cadrovyi audit, Editura Examen, Moskva, 2001
6. Odegov Iu. G., Nikonova T. V. – Audit i kontroling personala, Editura Examen, Moskva, 2002

MOTIVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI ÎNTRU CREȘTEREA
EFICIENȚEI ACTIVITĂȚII LOR

Conf. univ. dr. Angela BOGUȘ

The value of an administrative system is not so much in material and financial means
available, as in its human potential. Given that, in largely achieving political decisions, economic and
social progress generally depend on the functionality of the administrative system, is explicable reasons
to be given special attention to public officials, especially that research shows that many public officials
express their dissatisfaction that representatives of the administrative system of the Republic of
Moldova take into account less reasoning problem.
O problemă care îi fascinează și în același timp dă bătăi de cap psihologilor, dar și
managerilor din organizații, ține de întrebarea
„De ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”
A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite
acțiuni este dificilă, dar putem enumera câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, compa-

Analele ASEM, ediția a VIII-a 66
rația socială, presiunea socială, aspirațiile pe rsonale, probabilitatea de a obține succese,
obișnuința, creșterea stimei de sine etc.
Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condițiile pentru care unele organizații sunt mai ef iciente și productive decât altele, este dată de
calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație.
Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să muncească
mai bine și mai mult, să fie perseverenți și să depășească obstacolele, să fie entuziaști cu
privire la activitatea pe care o desfășoară. O componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivații, făcându-i să se dedice muncii, dar reușita va fi puțin probabilă, dacă nu înțelegem pe deplin ce își doresc oamenii de la locul lor de muncă.
Pentru a înțelege motivarea, trebuie întâi să se înțeleagă motivele pentru care indivizii
se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau
prin care se încearcă influențarea.
Nu o dată am auzit vehiculându-se ideea conform căreia menținerea unui nivel optim
de motivare a angajaților este esențială pentru performanța acestora, dar mai ales pentru
organizația în care aceștia activează. Pornind de la această idee, în cunoștință de cauză sau
intuitiv,
fiecare dintre noi își dă seama că:
/square4 angajații motivați sunt mult mai productivi, iar o productivitate crescută în-
seamnă profituri sporite pentru companie;
/square4 în industria serviciilor, angajații bine motivați vor fi mai orientați către client, către satisfacerea trebuințelor acestuia, nepercepând relaționarea cu clienții ca fiind epuizantă emoțional;
/square4 u n a n g a j a t m u l ț u m i t e s t e m u l t m a i p r o b a b i l s ă r ă m â n ă î n c a d r u l o r g a n i z a ț i e i pentru o perioadă mai lungă de timp, între timp acumulând experiența necesară și devenind din ce în ce mai valoros pentru angajatorul său;
/square4 o instituție care reușește să își păstreze angajații va av ea costuri mult mai reduse
în ceea ce privește recrutarea și selecția, precum și instruirea atât de necesară novicilor și noilor angajați.
Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă,
organizațiile trebuie să-și moti-
veze oamenii să facă următoarele lucruri:
1. Să se alăture organizației și să rămână în ea;
2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați;
3. Să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.
Dacă toate organizațiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un
avantaj organizația care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajații de pe toate nivelele sunt motivați să rămână în cadrul organizației, să-și facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, organizația respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe.
Astfel, constatăm că motivarea personalului reprezintă una din concepțiile de bază ale ma-
nagementului resurselor umane din orice tip de organizație, inclusiv publică, și un subiect foarte
frecvent tratat în literatura de specialitate. Un prim argument pe care se bazează această afirmație
îl constituie rolul motivației de a fi suportul organizației pentru o activitate corespunzătoare, care, simultan cu planificarea, organizarea și coordonarea eficientă, conduce la prosperitatea acesteia, la creșterea încrederii în ea atât din partea angajaților, cât și a clienților acesteia.

Analele ASEM, ediția a VIII-a 67
Valoarea unui sistem administrativ constă nu atât în mijloacele materiale și financiare
de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman. Având în vedere că, în mare măsură,
realizarea deciziilor politice, progresul econom ico-social general depind de funcționalitatea
sistemului administrativ, este explicabilă atenția deosebită care trebuie acordată motivării funcționarilor publici.
Totuși, realitatea denotă că adesea mulți funcționari publici exprimă nemulțumirea lor
pentru faptul că reprezentanții sistemului administrativ din R. Moldova iau în considerare
mai puțin problema motivării.
Necesitatea abordării motivării funcționarilor publici derivă din interesul pe care ei îl
manifestă față de acest subiect. În ultimii ani se constată o creștere a interesului funcționa-rilor publici pentru motivare. Ei consideră că pe rformanța și competitivitatea lor în muncă ar
trebui să fie recompensate corespunzător.
Motivarea funcționarilor publici constituie în managementului public autohton o pro-
blemă controversată, problemă condiționată de dificultatea trecerii de la o societate în care predomină o ideologie de tip colectivist (sociali st) la o societate care a adoptat mai degrabă
forma instituțional-democratică, dar nu și esența ei individualistă – asumarea răspunderii pentru fiecare acțiune întreprinsă.
Una din principalele cauze a disfuncționalităților sistemului administrativ din Moldova
o reprezintă și precaritatea politicilor de person al, care nu stimulează funcționării publici să
se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice.
A s tfe l , e i s u nt pre oc upa ți î n p rim ul râ n d d e re a l iza re a , l a un niv e l une ori a c c e p ta bil , a
propriilor sarcini și nu înțeleg sau nu sunt stimulați / constrânși să înțeleagă rolul lor în
cadrul sistemului administrativ, iar această manieră de cointeresare conduce la scăderea
calității serviciilor publice.
Devine evidentă necesitatea efectuării unor schimbări în sistemul de motivare a
funcționarilor publici. Totuși, este necesar să se țină cont că instituțiile publice au un specific
aparte și atunci când este vorba de metode eficiente de motivare a funcționarilor publici,
trebuie să conștientizăm că acestea se vor deosebi de metodele ce sunt utilizate cu succes în
organizațiile obișnuite.
În accepțiunea specialistului în managementul administrației publice, A. Androniceanu,
motivarea de către managerul public a funcționarilor publici constă în ansamblul
proceselor de management prin care el, managerul public, reușește să determine
funcționarii publici să participe la realizarea obiectivelor folosind pentru aceasta un
instrumentar variat de cointeresare.
În opinia noastră, principalii factori de motivare a funcționarului public pot fi:
salariul po-
tențial bun; atractivitatea muncii prestate; un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor împru-
muturi, călătorii în străinătate etc.); autoritatea, responsabilitatea și autonomia pe post; dezvoltarea profesională; recunoașterea de către conducerea instituției și de către colegi a succeselor în muncă.
Considerăm că acești factori sunt perfect compatibili cu domeniul public și pot
contribui la motivarea funcționarilor publici.
În sectorul public se pot avea în vedere, în special, câteva forme de motivare:
1. Acordarea unui salariu mai mare
Cuantificarea calității activităților în instituțiile publice este greu de realizat. Funcțio-
narii publici primesc drepturile bănești în raport cu timpul lucrat. În asemenea condiții,
unica soluție posibilă este axată pe cum se poate face diferențiere în raport de calitatea mun-

Analele ASEM, ediția a VIII-a 68
cii, iar pentru că tarifele de salarizare pentru fiecare post și funcție nu pot răspunde total ce-
rințelor realității, există diverse forme de cointe resare: sporurile salariale, premiile anuale etc.
2. Avansarea pe post sau funcție
În cadrul procesului de evoluție în carieră, avansarea pe post este avantajoasă pentru că
funcționarul: cunoaște specificul activității; este motivat; este atașat instituției; își îmbunătățește
pregătirea profesională.
3. Promovarea unui sistem de indicatori de performanță. Acest lucru reprezintă un
pas recent în politica de personal a sistemului administrativ din R. Moldova.
Sistemul indicatorilor de performanță are un dublu rol:
/square4 Stimulează funcționarii publici să obțină cele mai bune rezultate;
/square4 Permite o evaluare a contribuției fiecăruia la rezultatul final.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistență relația dintre motivație și perfor-
manță, care pentru sectorul public are o importanță extremă. Încă de la începutul secolului s-
a înțeles importanța intensității motivației, admițându-se că nici supramotivarea, nici sub-
motivarea nu sunt productive, concluzie care mai târziu dă naștere conceptului de optimum
motivațional, potrivit căruia există o intensitate optimă a motivației în funcție de gradul de
dificultate a sarcinilor.
În principiu, cu cât crește gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descrește intensitatea
optimă a motivației și invers; altfel spus, cu atât este mai greu să se realizeze o intensitate optimă a motivației.
Din perspectiva conducerii organizațiilor, corelațiile practice dintre tipurile de motivație și
performanță se realizează astfel:
a) motivațiile intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât
motivațiile extrinseci;
b) motivațiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv și uman decât cele
extrinseci negative;
c) autocontrolul conștient și permanent al persoanei are un rol important în
producerea și menținerea unei stări optime a motivației;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivațional are o dimensiune personală
și una grupală; performanțele în muncă tind să crească în condiții de concordanță a
orientărilor motivaționale specifice membrilor unui grup de muncă.
Pentru aceasta, în instituțiile publice se im pune utilizarea adecvată a procesului de
evaluare a performanțelor funcționarilor publici. În acest sens, există mai multe metode de
evaluare a funcționarului public:
/square4 de către coordonatorul serviciului (există o alternativă de evaluare care constă în
completarea a două formulare – de evaluare de către coordonator și de autoevaluare
de către angajat; printr-un proces de negociere se stabilește punctajul final);
/square4 de către colegi (prin analiza și evaluarea în colectiv, consecințele sunt mai ușor acceptate în vederea promovării și majorării de salarii).
Evaluarea este importantă pentru:
evoluția în carieră; realizarea planurilor de instruire;
motivarea angajatului; crearea unei atmosfere propice performanței.
Dacă aceasta este defectuoasă, pot apărea tensiuni în cadrul colectivului și condiții de
scădere a performanței.
În R. Moldova, desfășurarea procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale
funcționarului public este reglementată de Legea cu privire la funcția publică și statutul

Analele ASEM, ediția a VIII-a 69
funcționarului public , precum și de Regulamentul cu privire la evaluarea performan-
țelor profesionale ale funcționarilor publici, aprobate în noiembrie 2009, care are drept
scop reglementarea modalității de organizare și desfășurare a procesului de evaluare anuală a
performanțelor profesionale ale funcționarilor publici.
Aprecierea anuală nu trebuie să fie o descriere, ci o analiză a activității desfășurate și
însușirilor personale. De obicei, aceste aprecieri se fac o dată pe an.
Cadrul legislativ din țara noastră, în materie de motivare a funcționarilor publici, este extrem
de sărac. În prezent nu există o diferențiere a funcționarilor publici de angajații cu contract de
muncă. Rigiditatea sistemului de motivare a angajaților din sectorul public limitează
semnificativ stimularea inițiativei, creativită ții și performanței funcționarilor publici.
Într-un sistem bine fundamentat pe respectarea cerințelor motivării este necesar să se
realizeze concordanța dintre trebuințele și valo rile resurselor umane și interesul colectiv.
Dat fiind faptul că pentru un funcționar publ ic salariul reprezintă factorul principal de
motivare, trezește interes analiza eficienței remunerării muncii acestora.
Deși în literatura de specialitate se vorbește mai puțin, remunerarea funcționarilor publici
joacă un rol extrem de important în organizarea și realizarea unei funcții publice cu o maximă
eficiență și randament. Remunerarea constituie stimulul grație căruia funcționarul public
tinde spre performanță, spre ridicarea nivelului profesional, spre îndeplinirea calitativă a funcției, spre promovare în post, iar stimularea este elementul-cheie al motivării umane.
Este important să ținem cont că sistemul de remunerare în serviciul public trebuie să
îndeplinească două
funcții importante :
/square4 de atragere a unui număr suficient de funcționari înzestrați cu calitățile și
competențele necesare, pentru exercitarea sa rcinilor cerute de un serviciu public
eficient. Structura și dinamica lor trebui e să permită serviciului de a păstra ca-
drele sale și de a le motiva să lucreze bine;
/square4 de menținere a unei comparabilități cu salariile din sectorul privat.
Comportamentul uman este o anticipare a consecințelor pozitive și recompenselor.
Prin folosirea corespunzătoare a stimulării, se poate spori semnificativ motivarea. De ase-
menea, comportamentul reprezintă consecința obiectivelor și priorităților individuale, a
educației, dar poate fi condiționat de modul în care angajatul este influențat și provocat să
lucreze mai bine, să fie mai creativ, într-un cuvânt, de modul în care este convins să
muncească mai bine. Astfel, se pot accentua părțile pozitive ale comportamentului.
Efortul este moneda de schimb a motivației. Doar prin efort oamenii pot demonstra că
sunt motivați. Dacă efortul nu este recompensat, va exista tendința de a înceta orice
tentativă. În acest caz se aplică un principiu popular al comportamentului uman: „principiul
celui mai mic efort”. Oamenii vor depune cele mai mici eforturi, necesare pentru a obține
rezultate satisfăcătoare.
Acest principiu demonstrează că efortul este o marfă rară și de preț . În cazul în care
efortul nu conduce către obținerea unor recompense, acesta va fi respins, tot așa cum sunt respinși banii atunci când puterea de cumpărare scade prea mult. Motivarea înseamnă
gestionarea eficientă a efortului.
Remunerarea constituie și un drept al funcționarului public, rezultat din faptul că el va
fi răsplătit adecvat pentru munca depusă.
În general, rolul remunerației ca factor motivațional al performanței în muncă iese în
evidență în trei domenii interdependente :

Analele ASEM, ediția a VIII-a 70
/square4 modul de măsurare a performanțelor , care se realizează prin utilizarea unor instru-
mente și criterii obiective (nivelul productivității muncii, al eficienței, al respectării
criteriilor de calitate etc.) și subiective (incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanței muncii prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizațională etc.);
/square4 conținutul remunerației cuprinde , în corelație și în diverse proporții: creșteri sau
reduceri progresive ale salariului proporțional cu nivelul performanțelor, atri-buirea de prime sau gratificații pentru depășirea anumitor praguri de perfor-manță; oferirea unor facilități sociale (concedii, locuințe etc.);
/square4 distribuirea remunerației poate fi realizată individual, pe grupuri sau formațiuni de
lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere). Aceste trei
domenii ale remunerației se realizează, practic, în combinații variate.
D e r e g u l ă , î n s e c t o r u l p u b l i c s u n t u t i l i z a t e două tehnici de stabilire a nivelului re-
munerării:
metoda colectivă și metoda individuală .
Tehnica individuală de stabilire a salariului poate părea echitabilă, deoarece permite de
a ține cont de aptitudini și muncă prestată de fiecare, dar această tehnică aproape că nu este
p r a c t i c a t ă p e n t r u e f e c t i v e l e n u m e r o a s e d e p e r s o n a l , d e o a r e c e e s t e g r e u d e a g e s t i o n a ș i generează riscul de a depăși limitele bugetare. Această tehnică este, totuși, utilizată pentru funcțiile înalte, dar și pentru posturile de exec uție, având ca punct de preferință piața muncii.
De asemenea, poate fi practicată pentru posturile temporare înalt specializate.
Cel mai frecvent, salariile sunt stabilite co nform tehnicii colective, potrivit căreia o
singură decizie produce efecte asupra ansamblului funcționarilor.
Funcționarii publici au fost primii în istorie ca re au beneficiat de un regim de protecție
socială. În prezent această plată îmbracă mai multe forme, cum ar fi salariul și alte garanții sociale: concediu de boală, pensie de invaliditate, asigurări în caz de accident de serviciu etc.
Salariul reprezintă contravaloarea activității desfășurate de funcționarul public și se
compune din salariu de bază, sporuri pentru vechimea în muncă, suplimentul postului, suplimentul gradului profesional.
Totodată, funcționarii publici beneficiază de prime și alte drepturi salariale, în baza
legii. Funcționarii publici de conducere primesc lângă salariul de bază și o indemnizație de conducere.
Î n s e c t o r u l p u b l i c d i n R . M o l d o v a , s a l a r i z a rea funcționarilor publici se face pe baza
timpului efectiv lucrat. În limitele unui astfel de sistem pot exista unele diferențieri în funcție
de: pregătire, vechime, timpul suplimentar lucrat, condițiile speciale de desfășurare a
activității, nivelul ierarhic pe care se situează postul sau funcția, vârsta etc.
Conform prevederilor legislației, salariile funcționarilor publici cuprind:
a) salariul de bază, care se stabilește în raport cu răspunderea și complexitatea sar-
cinilor, precum și cu nivelul de pregătire necesar funcției ocupate;
b) adausuri, sporuri și suplimente la salariul de bază, cu titlu de stimulare sau computerizare;
c) premii pentru rezultatele activității curente, precum și o recompensă conform rezultatelor activității an uale a unității bugetare.
Deci, la sistemul de salarizare de bază, pentru unii angajați din sectorul public se aplică
un sistem de stimulente: sporuri, prime speciale, precum și alte facilități sau reduceri la anumite servicii.

Analele ASEM, ediția a VIII-a 71
Există mai multe tipuri de sporuri, ca re se aplică în instituțiile publice: pentru grad de
calificare; pentru vechimea în muncă; pentru utilizarea, în exercițiul funcțiunii, a unor limbi
străine; pentru păstrarea secretului de stat, în legătură cu faptele, informațiile sau documentele de care iau cunoștință.

În general aceste sporuri se plătesc proporțional cu timpul efectiv lucrat în condiții
speciale.
În instituțiile publice se acordă o atenție deos ebită și altor categorii de stimulente care
să amplifice gradul de motivare a funcționarilor publici. Pentru a mări eficacitatea muncii
prestate în instituțiile publice, este nevoie de a analiza și experiența străină în materie de
motivație a funcționarilor publici. Deși este important să recunoaștem că rezultatele muncii prestate sunt direct proporționale și cu mentalitatea societății la care ne referim, totuși realitatea societății noastre ne permite a pr elua cu succes unele politici salariale și
motivaționale din instituțiile publice ale țărilor dezvoltate.
Astfel, constatăm că majoritatea țărilor au încercat să oficializeze legătura dintre
evaluarea activității funcționarilor publici și promovarea și salarizarea acestora, ceea ce
încă cu greu este realizat și în societatea noastră. De asemenea, în majoritatea țărilor, o parte din remunerația totală a funcționarilor publici este variabilă.
În timp ce toate țările orientate către un sistem de carieră au implementat sisteme de
salarizare variabilă pentru funcționarii publici, la polul opus se situează sistemele ce au la bază criterii de performanță (Belgia, Spania, Fr anța și Mexic). Țările cu orientare către un
s i s t e m b a z a t p e f u n c ț i i a u i m p l e m e n t a t , î n g e n e r a l , u n s i s t e m d e s a l a r i z a r e p e b a z ă d e
performanțe (Marea Britanie, SUA, Noua Zeelandă, Finlanda, Italia și Canada).
Indiferent de care sistem de salarizare nu ar fi vorba, constatăm că marea majoritate a
țărilor sus-menționate au înregistrat rezultate esențiale în activitatea funcționarilor publici.
Un moment important pentru instituțiile publice din R. Moldova, după părerea
noastră, ar fi introducerea sistemului de negociere a salariului. Un argument important în
favoarea celor spuse constă în faptul că aceasta permite o adaptare mai flexibilă, decât sistemele unificate și centralizate, la situațiile specifice ale pieței muncii. Acest lucru ar trebui să ducă la creșterea eficienței sectorului pu blic. Concomitent este important să se accen-
tueze și necesitatea unei treceri către individualizarea salariului, ceea ce ar contribui la îmbunătățirea performanței.
Totuși, acordarea elementelor de stimulare trebuie să fie optimă, pentru a nu demotiva
f u n c ț i o n a r u l p u b l i c , î n t r u c â t p r a c t i c a u n o r ț ă r i a v a n s a t e r e l e v ă c ă u n n u m ă r p r e a m a r e d e elemente stimulatoare are un efect la fel de nociv ca și neacordarea acestora. Rațional ar fi ca
recompensele să depindă în permanență de performanță ; dacă acestea vor fi acordate atunci
când nu sunt meritate, riscă de a-și pierde valoarea stimulativă. Și aici încă o dată este cazul
de a accentua că stimularea trebuie să fie stabilită la nivel individual, întrucât ceea ce i se potrivește unei persoane, s-ar putea să nu i se potrivească alteia.
În etapa actuală, R. Moldova, la fel ca într egul sistem economic global, se confruntă cu
mari dificultăți condiționate de criza economică. În așa mod, este clar că instituțiile publice ar putea să promoveze o politică de minimizare a cheltuielilor publice. În asemenea situații,
când fondurile necesare unor creșteri salariale sunt lipsă, este recomandat ca organizațiile să apeleze la metode nonfina nciare de motivare și de re tenție a pe rsonal ului, deși e ste gre u să înlocuim nemulțumirea creată de un salariu insuficient cu mulțumirea oferită de feedback, colectiv, promovare etc.

Analele ASEM, ediția a VIII-a 72
De asemenea, un rol deosebit de important ce revine managerului îl constituie ati-
tudinea sa față de angajați și reacția acestora la atitudinea respectivă. Din nefericire, acest
lucru este prea puțin înțeles de superiorii din in stituțiile publice, în care mult prea rar se
utilizează lauda, încurajarea sau recunoașterea în calitate de modalități de motivare.
Amenințările, intimidarea, critica neprincipială sau umilirea sunt câteva exemple de
cum înțeleg unii manageri să-și motiveze angaja ții. De multe ori, fără a-și da seama,
managerii apelează la frică pentru a stimula anga jații. Ceea ce este im plicit presupus într-un
asemenea caz, este că oamenii vor răspunde cererilor, vor respecta termenele sau își vor
accepta responsabilitățile prin utilizarea fricii ca motivator, fără a realiza că frica este de fapt
opusul – un demotivator.
În concluzie se poate afirma că în viitor o forță de muncă educată, motivată și bene-
ficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele instituții, firme care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și inspirată și care vor oferi o imagin e atrăgătoare, vor putea prezenta interes pentru
o forță de muncă bine pregătită.
Bibliografie:
1. Androniceanu A.,
Noutăți în managementul public , București, Economica, 2005;
2. Bârcă A., Managementul resurselor umane , Chișinău, ASEM, 2005
3. Cole G. A., Managementul Personalului, Editura Codecs, București 2000;
4. Cornescu V., Management de la teorie la practică , Editura Universității din București, 2004;
5. Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public , nr.158 din 4 iulie 2008;
6. Panișoară N., Managementul resurselor umane – Ghid practic, Editura Polirom, 2005;

ИДЕЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СВОБОДЫ В ТРАГЕДИИ ПУШКИНА
«БОРИС ГОДУНОВ»

Проф. унив., д-р хаб. Иван УСТИЯН

«Вот тебе, бабушка, Юрьев день!»
А.С. Пушкин

The present article is destined to the analyses of the economic causes of the unrest disturbances of the
troubled times in Russia during 1598-1605 years, reflected by Pushkin in his genial tragedy “Boris
Godunov”. In the article is done the analyses of the edicts of the tsar Boris Godunov from 1592, 1593 and 1597 years, directed to the total enslavement of the peasants in the frame of serfdom of the feudal system of
economy, the edicts, used in abundance by Pushkin in writing the tragedy “Boris Godunov”. The special
place the author spares to the throughts of Pushkin about the people – the truly creator of the history, expressed by him (Pushkin) in the formula: “Strong we are… by opinion; Yes! By people opinion”.

Лейтмотив экономической свободы в трагедии Пушкина «Борис Годунов», на-
писанной в 1825 году в селе «Михайловское» и изданной только в конце 1830 года, впрочем, как и все творчество Пушкина, мерцает на водоразделе реальной жизни и
идеальной мечты поэта, стремившегося к во звышению реальной жизни до высот реа-