Analele ASEM, edi ția a IХ-a [612517]

Analele ASEM, edi ția a IХ-a

54De regulă, factorii obiectivi nu depind nemijlocit de întreprindere: infla ția, anarhia, crizele
politice și economice, ecologia, taxele vamale, existen ța regimului unei favoriz ări mai mari. Ei sunt
factori asupra c ărora întreprinderea nu poate exercita o influen ță directă, dar schimbarea semnifica ției
cărora poate fi prev ăzută sau este posibil de a influen ța indirect asupra semnifica ției acestora. Factorii
externi pot fi grupa ți în cinci segmente, fiecare cu influen țe directe și indirecte asupra rezultatelor
activității întreprinderii, respectiv:
1) piața,
2) concurența,
3) tehnologia,
4) societatea,
5) guvernele.
Factorii subiectivi caracterizeaz ă nemijlocit întreprinderea dat ă din mai multe puncte de vedere:
potențialul productiv, asigurarea tehnic ă, nivelul specializ ării intuitive și tehnice, organizarea muncii,
alegerea tipului de contracte cu investitorii sau c lientela. Concomitent, factorii subiectivi, denumi ți și
interni, sunt factori asupra c ărora întreprinderea poate ne mijlocit exercita o influen ță. Prin urmare,
putem distinge urm ătorii factori interni care pot determina apari ția și dezvoltarea unui risc la nivel de
întreprindere:
1) potențialul uman,
2) potențialul tehnico-material,
3) potențialul financiar etc.

Bibliografie:
1. Codul Civil al Republicii Moldova nr.1107- XV din 06.06.2002 // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.82-86/661 din 22.06.2002.
2. Legea contabilit ății nr.113 din 27.04.2007 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.90-
93 din 29.06.2007.
3. Standarde Interna ționale de Raportare Financiar ă (IFRSTM), inclusiv Standarde
Internaționale de Contabilitate (IASTM) și Interpret ări la 1 ianuarie 2005.//Bucure ști,
Editura CECCAR, 2005.–2422 p.
4. Adams John, The Management of Risk and Uncertainty . // Policy Analysis, no.335, March
4, 1999. – p.50-67.
5. Muntean N., Balanu ță V. Analiza și evaluarea riscurilor la nivel de întreprindere: Aspecte
teoretice și aplicative . Chișinău: ASEM, 2010, 207p.
6. Грабовый П.Г., Петрова С.Н., Полтавцев С.И., Романова К.Г., Хрусталёв В.Б.,
Яровенко С.М., Риски в современном бизнесе .// М.: «Аланс », 1994.- 200 p.
7. Кинев Ю.Ю., Оценка рисков финансово -хозяйственной деятельности предприятия
на этапе принятия решений .// Управленческий консалтинг ..// М.:Интерэксперт , 1999.
8. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г., Риски в предпринимательской деятельности .// М.:
Инфра -М, 1996.- 224 p.
9. Лобанов А., Чугунов А., Тенденции развития риск – менеджмента мировой опыт .//
Рынок ценных бумаг ., 1999. – №18.- p.59-65.
10. Сирополис Николас К., Управление малым бизнесом . Руководство для
предпринимателя : Пер. с англ . // М.: Дело , 1997. – 234 p.

ACTIVITATEA DE OUTSOURCING – BENEFICII ȘI RISCURI

Conf. univ. dr. Igor Melnic, ASEM
Drd. Vitalie Rapcea, ASEM

This article treats an important subject for the en terprises’ activity – the outsourcing activity. The
article presents and explains this term through specia lists’ points of view. There are given and analyzed the
most important benefices and risks which imply the outsourcing activity.

Analele ASEM, edi ția a IХ-a

55
Termenul de outsourcing este definit în literatura de specialitate în func ție de contextul în care acesta
este utilizat, precum și în dependen ță de serviciul c ăruia îi este atribuit. Faptul dat denot ă atât complexitatea
termenului, cât și un număr impunător de interpret ări. Pe lâng ă aceasta, multe din defini țiile întâlnite în
literatură pun accentul pe consecin țele pe care le poate avea outsou rcingul asupra un ei companii,
focalizându-se astfel pe tr ăsăturile sale pozitive sau negative. Spre exemplu, în timp ce unii consider ă
outsourcingul drept delegarea unor sarcini în afara companiei, cât și a țării, apelând la o for ță de muncă
ieftină (ceea ce, de fapt, presupune off-shoring), al ții, și în special consultan ții IT, prezint ă beneficiile
outsourcingului și contribu ția sa la dezvoltarea afacerilor. În cele din urm ă, mesajul transmis de aceste
definiții variază de la un outsourcing sceptic la un outsourcing plin de entuziasm.
Cu toate acestea, literatura academic ă aduce mai mult echilibru în aceast ă situație și ne prezint ă
următoarele defini ții ale outsourcingului:
1. „Apelarea unor agen ți externi pentru executarea unei sau mai multor activit ăți organiza ționale”.
2. „Transferul unor servicii sau func ții, inițial, realizate în cadrul organiza ției, unui furnizor din
afara acesteia”.
3. „Procesul în care activit ățile tradițional efectuate în interiorul companiei sunt contractate în
afara acesteia c ătre un furnizor extern”.
4. „Outsourcingul este definit drept procurarea unor produse sau servicii de la surse externe unei
organizații. Transferarea unor servicii, de regul ă, presupune transferarea unui control
operațional furnizorului”.
5. „Outsourcingul presupune actul de subcontractare a unor sau a tuturor p ărților componente unei
funcții unei părți terțe”.
Discuția cu privire la outsourcing devine și mai controversat ă, dacă plasăm acest termen în domeniul
și contextul public. Astfel, aplicat sectorului public, outsourcing-ul pres upune transferul controlului, unui
furnizor privat, asupra unui serviciu sau func ții care, în principiu, ar putea fi realizat ă de către stat. Aceast ă
abordare extinde enorm domeniul de act ivitate al outsourcingului, iar sect orul privat fiind o concretizare a
externaliz ării pentru sectorul public.
Astfel, în Statele Unite ale Americii, outsourcing ul este privit drept contractarea unei companii
private pentru executarea unor anumite activit ăți sau beneficiere de noi servicii, pe care statul le-ar putea
realiza de sine st ătător [1, pag. 42-51]. În alte state, totu și, se face o clar ă distincție chiar între „contractarea
în afară” și „outsourcing”. Se men ționează faptul că pot fi contractate în afar ă însărcinări de scurt ă durată
sau anumite proiecte specifice, în timp ce outsourcingu l este utilizat în contextul unor contracte multianuale
pentru func ții și procese complexe. Astfel, în Marea Britanie și Australia, o bun ă parte dintre executori ar
spune că outsourcingul are loc atunci cân d un proces al sectorului public este trecut spre executare
sectorului privat.
În pofida acestor deosebiri, atât în SUA, cât și în Marea Britanie, terminologia admite egalele
oportunități ale celor dou ă sectoare, privat și public, în câ știgarea și realizarea unei activit ăți. În raportul
său, Compania de Consultan ță „Accenture” (2003), recunoa ște aceste aspecte sensibile și concluzioneaz ă
următoarea defini ție: „Outsourcingul presupune contractarea unei firme din sectorului privat pentru ca
aceasta să poarte răspundere pentru o func ție sau un proces pentru care statul îi r ămâne dator”.
Dilema de a cump ăra sau a produce, de cele mai dese ori, se bazeaz ă pe evaluarea costurilor și a
beneficiilor pe care le poate genera fiecare dintre cele dou ă opțiuni. Pentru a avea o clar ă și profundă
înțelegere asupra factorilor ce determin ă opțiunea sus-men ționată, este necesar de a evalua atât avantajele
(beneficiile), cât și dezavantajele (costurile) pe care le implic ă în sine conceptul de outsourcing.
Beneficiile poten țiale ale outsourcingului. În urma unei sinteze a material ului informativ cu privire
la outsourcing, în sectorul privat și public, putem determina un șir de beneficii pe care le poate ob ține o
firmă sau o institu ție, iar cele mai importante pot fi numite urm ătoarele:
Reducerea costurilor. Unul dintre cele mai dese ori enun țate beneficii ale outsourcingului este cel
legat de reducerea costurilor, acesta fiind va labil atât pentru sectorul privat, cât și pentru cel public.
Economiștii neoclasici confirm ă raționalitatea outsourcingulu i, în acel caz, în care contractarea unei firme
pentru producerea sau prestarea anumitor servicii presupune ob ținerea unor costuri co mparativ avantajoase.
Explicația adusă de economistul David Ricardo la posibilitatea de beneficiere pe urma costurilor
comparative se bazeaz ă pe astfel de mijloace, precum specializarea și schimbul de experien ță. Astfel,
specializarea duce la economiile de scar ă, care cel pu țin din punct de vedere teoretic, poate duce la
reducerea costurilor de produc ție. Un studiu realizat, de c ătre compania de consultan ță

Analele ASEM, edi ția a IХ-a

56PriceWaterhouseCooper, printre purt ătorii de decizii ale corpora țiilor vestice a ajuns la concluzia ca marea
lor majoritate au recurs la outsourc ing, în special, ca la un instrument de reducere a costurilor pe o perioad ă
scurtă de timp [2, pag. 42-48]. Domberger a ajuns la aceea și concluzie în urma unui studiu în sectorul
public. Acesta din urm ă a observat c ă reducerea costurilor este un efect de externalizare, în sectorul privat,
a funcțiilor inițial realizate intern. De asemenea, este demn de men ționat că literatura de specialitate indic ă
o înregistrare de la 10% la 30% reducere de costuri, în marea majoritate a cazuri lor de outsourcing [1, p.
29-34].
Focalizarea și specializarea. Companiile pot s ă se concentreze pe o gam ă mai largă de segmente de
business, în timp ce unele detalii opera ționale sunt l ăsate pe seama unui expert extern. Pentru multe
companii, singurul motiv pentru care apeleaz ă la outsourcing const ă în faptul c ă diferite tipuri de activit ăți
necesită o mare parte din timpul și atenția conducerii companiei. De cele mai multe ori, rezolvarea
problemelor generate de aceste activit ăți se blocheaz ă undeva într-un a șa-numit „decision gridblock”, la
nivelul managementului . Acest lucru genereaz ă pierderi financiare care po t afecta viitorul companiei.
Teoreticienii Prahald și Hamel au studiat mai am ănunțit importan ța focusării și au încercat s ă determine ce
face parte din grupul competen țelor de baz ă ale unei companii. Astfel, cei doi autori au elaborat o list ă,
compusă din trei principii-test, care contribu ie nemijlocit la identificarea competen țelor de baz ă a unei
structuri organizatorice [2, p. 79-91]:
¾ o competen ță de bază oferă acces pe diferite și variate pie țe de desfacere;
¾ o competen ță de bază contribuie semnificativ la perceperea de c ătre consumator a beneficiilor
produsului final;
¾ o competen ță de bază trebuie să fie greu de imitat de c ătre concuren ță.
Cunoștințe specializate. Apelând la serviciile unor furnizori specializa ți, companiile au acces
implicit la investi țiile acestora în tehnologie, metodologie și oameni. Posibilitatea furnizorilor de a face
investiții mai mari și pe perioade de timp considerabile se datoreaz ă economiilor de scar ă, precum și
faptului că anume serviciul externalizat reprezint ă pentru furnizor un serviciu de baz ă. Printre capacit ățile
acestor furnizori, se înscrie și experien ța câștigată în domeniul respectiv, prin lucrul cu diver și clienți cu
necesități similare. Un studiu realizat de c ătre Compania de Consultan ță „Accenture” ofer ă o evaluare
pozitivă a avantajului cuno ștințelor specializate ob ținute în urma outsourcingului de c ătre intervieva ți: 89
procente dintre ace știa au raportat îmbun ătățiri în procesul de ob ținere a cuno ștințelor și capacităților. De
asemenea, studiul concluzioneaz ă că avantajul cuno ștințelor specializate este semnificativ în special pentru
organizațiile tinere, care consider ă accesul la experien ța furnizorilor drept cea mai rentabil ă (cost-eficient)
modalitate de ob ținere a cuno ștințelor specializate [3, p. 26].
Flexibilitate. În marea majoritate a literaturii de specialitate, privind beneficiile poten țiale ale
outsourcingului – principiul flexibilit ății este men ționat drept un avantaj. Conform lui Domberger este mult
mai ușor pentru o companie s ă contracteze și, deja, dup ă necesitate, s ă schimbe furnizorul, decât s ă mențină
realizarea serviciului la nivel inte rn. Autorul, de asemenea, evalueaz ă prelungirea medie a unui contract de
tip outsourcing pân ă la cinci sau șapte ani [1, pag. 25-28]. Economistul Bragg subliniaz ă rolul
outsourcingului drept un amortizor împotriva fluctua țiilor de pia ță [1, p. 12-18]. Astfel, prin contractarea în
afară, o companie poate transforma costurile sale fixe în costuri variabile, ceea ce o face mai pu țin
vulnerabil ă vis-à-vis de neprev ăzutele schimb ări de piață. Outsourcingul func țiilor mai pu țin relevante
oferă un grad mai mare de flexibilitate companiilo r, din moment ce compania are posibilitate s ă ajusteze
cantitatea sau volumul servic iilor procurate la necesit ățile curente.
Raționalizarea aloc ării resurselor . Avantajul privind ra ționalizarea aloc ării resurselor contribuie la
îmbunătățirea capacit ății unei companii de a- și direcționa resursele disponibile, atât financiare, cât și non-
financiare, spre ariile ce merit ă o atenție și prioritate mai mare la un anumit moment. Acest avantaj are o
valoare egal ă avantajului anterior, dar cu mici modific ări. Avantajul flexibilit ății are o conota ție mai mult
operațională și tactică, în timp ce avantajul ra ționalizării resurselor subliniaz ă efectul investi țiilor de lung ă
durată [4, p. 98-102].
Împărțirea riscurilor . Companiile care apeleaz ă la outsourcing devin în scurt timp mai flexibile, mai
dinamice și mai dispuse s ă se schimbe pentru a face fa ță noilor transform ări impuse de economia actual ă.
Riscurile asociate investi țiilor, pe care o companie le face în diverse zone de business, sunt enorme. Pie țele
de desfacere, competi ția, legislația, condițiile financiare și tehnologiile se schimb ă cu o vitez ă amețitoare. A
ține pasul cu aceste schimb ări – îndeosebi cu cele ce presupun investi ții semnificative în resurse – este
foarte dificil. În momentul în care se apeleaz ă la outsourcing, aceste riscuri se împart între mai multe
companii. Un furnizor de servicii specializate nu face investi ții în numele unei singure companii, ci în

Analele ASEM, edi ția a IХ-a

57numele tuturor clien ților săi. Prin partajarea acestor investi ții, riscurile suportate de o singur ă companie se
reduc considerabil [5, p. 147-162].
Îmbunătățirea produsului sau a serviciului livrat. Cele șase avantaje identificate și menționate
anterior contribuie nemijlocit la îmbun ătățirea calității produsului sau a serviciului livrat. Atribuit sectorului
public, avantajul dat reprezint ă o prioritate pentru administra țiile publice. Economistul Beaumaunt afirm ă:
„răsplata real ă a outsourcingului nu const ă în costuri reduse, dar în calitate îmbun ătățită – calitate ce
rezultă din procesul de reproiectare, îmbun ătățirea serviciilor, accesul la cuno ștințele unor exper ți și
atenuarea riscurilor” [6, p. 14-31].
Costuri și riscuri poten țiale ale outsourcingului. Literatura de specialitate prezint ă, pe lângă
avantajele outsourcingului, și dezavantajele acestuia, men ționând că, adesea, beneficiile a șteptate sunt greu
de atins. Într-o publica ție a sa, economistul Johnson afirm ă: „unele companii se g ăsesc la un moment dat
blocate într-un contract de lung ă durată ce nu mai este competitiv. Altele s-au aventurat atât de mult în
externalizarea serviciilor, încât sunt deja în situa ția de a apela la consultan ți pentru evaluarea și
renegocierea afacerilor eronate” [7, p. 34-48]. Astfel, în aces t sens, pot fi prezentate urm ătoarele riscuri și
costuri poten țiale ale outsourcingului:
Relația contractual ă. În procesul de outsourcing unul dintre cele mai importante elemente de
reglementare a rela țiilor dintre cele doua p ărți participante la proces este contractul. Riscul în aceast ă
situație constă în asimetria informa țională dintre contractan ți. Se consider ă că una dintre cele dou ă părți –
de cele mai deseori furn izorul – este în pozi ția de a cunoa ște mai mult despre procesele afacerii decât cea
de a doua parte, în acest caz, crescând șansele unui comportament oportunis t [8, p. 305-360]. Mecanismele
existente de aliniere a performan țelor agentului la interesele companiei ce decide s ă externalizeze
(monitoring detaliat, evaluarea indicatorilor de ie șire etc.) nu întotdeauna ofer ă o soluție plauzibil ă a
problemei date. Astfel, existen ța unei informa ții ascunse din partea ambelor p ărți ale relației contractuale
constă nu doar în m ărirea costurilor tranzac ționale, dar, de asemenea, și în dificult ățile aferente determin ării
criteriilor și principiilor, în baza c ărora relația dată ar putea fi gestionat ă și evaluată. De cele mai dese ori,
afacerile de outsourcing au luat sfâr șit anume din aceste considerente.
Costurile ascunse sau imprevizibile. În pofida a șteptărilor, un șir de studii au ajuns la concluzia c ă
reducerile de costuri prin recurgerea la outsourcing sunt greu de atins. În plus, contractele de outsourcing au
condus, în unele cazuri, la o m ărire a costului de prestare a serviciului sau produsului. De cele mai multe
ori, decep ționarea se datoreaz ă incapacit ății companiei solicitante de a anticipa costurile ascunse ale
outsourcingului. În literatura de specialitate, sunt prezentate patru tipuri de costuri ascunse: costuri
referitoare la selec ția și evaluarea furnizorul ui, costuri legate de transmiterea activit ăților furnizorului,
costurile condi ționate de administrarea eforturilor de outsourcing și, nu în ultimul rând, costurile aferente
schimbării furnizorului sau reintegr ării a activit ății externalizate [3, p. 60-69; 9, p. 108-111].
Supraaprecierea calit ății produsului sau serviciului. Externalizarea unui serviciu poate consta și în
înrăutățirea calității acestuia sau a produsului final. Inter esul de minimizare a costurilor de c ătre furnizor
poate, de fapt, prevala interesul de a îmbun ătăți calitatea, în special, în situa țiile când nivelul de calitate este
dificil de m ăsurat sau nu este specificat, acest fapt fiin d în detrimentul companiei sau institu ției
externalizatoare. În astfel de cazuri, speciali știi sugereaz ă ca, în cazurile în care fu rnizorul este contractat
pentru realizarea unui num ăr de diferite îns ărcinări, efortul trebuie s ă fie asupra acelor îns ărcinări, care sunt
cel mai ușor de măsurat și evaluat (respectiv remunerat).
Reducerea locurilor de munc ă. Inevitabila diminuare a existentei for ței de munc ă în cadrul unei
companii este una dintre cele mai sim țitoare și primare consecin țe dezavantajoase al e outsourcingului.
Reducerea locurilor de munc ă este considerat a face parte din categoria efectelor sociale negative. Astfel,
reducerea personalului (excep ție făcând cazul când acesta este contractat de c ătre compania furnizoare)
poate duce la revoltarea și deci declan șarea unor proteste și greve, precum și a altor degener ări ale
moralului organiza țional.
„Scurgerea de creiere”. Un alt efect asociat procesului de outsourcing este cel privind pierderea
capacităților produse în interiorul unei companii. La acest moment, distingem dou ă subefecte. Primul dintre
acestea se refer ă la incapacitatea organiza ției de a administra o activitate reintrodus ă în activitățile de bază.
Teoria costurilor tranzac ționale atribuie situa ției date așa-zisele costuri „înec ătoare” (sunk cots) [3, p. 60-
69]. Termenul dat presupune c ă investițiile făcute de către companie în rela ția sa cu furnizorul nu mai pot fi
recuperate în momentul în care aceasta din urm ă se decide asupra relu ării activității externalizate. Cel de al
doilea risc, dup ă cum a fost men ționat anterior, ține de incapacitatea compan iei externalizatoare de a
monitoriza rela ția creată cu furnizorul, datorit ă asimetriei de informa ție și cunoștințe dintre cele dou ă părți.

Analele ASEM, edi ția a IХ-a

58 IMPACT
STRATEGIC
IMPACT OPERA ȚIONAL Avantajul
costurilor Avantajul produsului Avantajul experien ței Avantajul diviz ării
riscurilor Avantajul flexibilit ății
Costuri ascunse Supraaprecierea
calității Scurgerea de creiere
Reducerea locurilor de
muncă Relația contractual ă Pierderea controlului BENEFICII POTEN ȚIALE RISCURI POTEN ȚIALE
Avantajul aloc ării resurselor Avantajul focaliz ării Astfel, din moment ce o companie furnizoare preia r ăspunderea asupra unei activit ăți sau func ții,
competen țele, cunoștințele și capacitățile necesare companiei solicitante pentru realizarea acestei func ții sau
activități, de sine st ătător, sau cel pu țin de a monitoriza realizarea acestora, scad gradual.
Pierderea controlului. Pierderea controlului asupra opera țiunilor zilnice ce au fo st externalizate în
afara companiei este un alt efect negativ pentru co mpania-client. În acest context, putem identifica dou ă
riscuri majore: (1) incapabilitatea organiza ției client de a exercita influen ța sa asupra proceselor
externalizate, excep ție fiind cazul când exist ă un sistem de verificare specializat, și (2) ireversibilitatea
funcției contractate în afar ă, situație datorată dependen ței înalte stabilite fa ță de contractor [10, p. 3-19].
Reintegrarea unei func ții contractate în afar ă presupune cheltuieli adi ționale semnificative. Incapacitatea
organizației-client de a supraveghea direct executarea func ției externalizate cere un sistem efectiv de
evaluare și un management bazat pe aprecierea rezultatelor. În acest sens, este foarte important de a stabili
o metodă relevantă de evaluare, în special atunci când vorbim de outsourcingul unor func ții sau
responsabilit ăți mai puțin tangibile. Adesea, pentru evaluare și monitorizare, se apeleaz ă la o companie de
consultanță specializat ă în acest domeniu.
În figura 1.1, este prezentat ă o generalizare a beneficiilor și riscurilor pe care le poate avea o
companie ce recurge la outsourcing. Reie șind din specificul avantajului și al riscului, outsourcingul poate
avea un impact atât la nivel strategic, cât și la nivel opera țional. Astfel, cu cât rezultatul este mai u șor de
măsurat și cuantificat, cum ar fi cazul reducerii costurilor, sau îmbun ătățirii calității produsului, cu atât
impactul acestuia poart ă un caracter opera țional. Rezultate, precum focalizarea companiei asupra
activităților de baz ă, sau în acela și timp pierderea controlului asupra acestora, are un impact strategic.

Figura 1.1. Poten țialele riscuri și beneficii ale outsourcingului

În concluzie, abordarea teoretic ă a activității de outsourcing permite în țelegerea mai clar ă a
acestui principiu, iar cunoa șterea avantajelor și a dezavantajelor pe care le poate avea acesta poate
contribui nemijlocit la adresarea dile mei de a produce sau a procura.

Bibliografie:
1. Domberger S. The contracting organization: A strategic guide to outsourcing . Oxford. Oxford
University Press, 1998.
2. Prahald C.K., Hamel G. The core competence of the corporation . Harvard Business Review,
68(3), 1990.

Analele ASEM, edi ția a IХ-a

593. Barthelemy J. The hidden costs of IT outsourcing . Sloan Management Review, 42(3), 2001.
4. Jacobs J. Systems of survival. New York. Vintage Books, Division of Random House, Inc. 2001.
5. Logan M.S., Faught K.C. & Ganster D.C. Outsourcing a satisfied and committed workforce: A trucking
industry case study . International Journal of human Resource Management, 15(1), 2001.
6. Beaumaunt N., Costa C. Information Technology outsourcing in Australia . Information Resources
Management Journal, 15, 2002
7. Johnson M. Outsourcing in Brief . Oxford. Butterworth-Heinemann, 1997.
8. Jensen M.C., Meckling W.H. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and
ownership structure . Journal of Financial Economics, 3, 1997.
9. Williamson O.E. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrsut Implications . New York. The
Free Press, 1975.
10. Hood C. A Public Management for All Seasons . Public Administration, 69(1), 1991.

EXPANSIUNEA INVESTI ȚIONALĂ CHINEZ Ă – FACTOR
RELEVANT AL GLOBALIZ ĂRII

Conf. univ. interimar dr. Eduard Calancea, ASEM

The author underlines the impact, tendencies and tr ends of China’s investments abroad. A decade
ago China urged its companies to expand under the slogan “go out”. Now the control of world’s stock in foreign direct investment (FDI) including ta keovers and greenfield investments tends to reflect
country’s economic muscle. Rejecting China’s adva nces could be a disservice to future generations.

Din punct de vedere al teoriei economice, propr ietatea în cadrul economiei capitaliste este un
factor irelevant. Cu toate acestea, activitatea economic ă reală demonstreaz ă că proprietatea, de obicei,
reprezintă un factor controversat. Dovada este dat ă de expansiunea investi țională internațională a
companiilor chineze.
Care este cauza c ă această expansiune contravine conceptelo r clasice ale capitalismului? Exist ă
mai multe ra ționamente în acest sens:
În primul rând – statul chinez este actorul investi țional dominant . Până nu demult, companiile
chineze controlate de stat erau privite doar ca ni ște creaturi nedezvoltate – destina ția lor fiind
privatizarea ulterioar ă. Totuși, combina ția unor factori, cum ar fi: acumul ările considerabile de capital,
pierderea confiden ței în modelul economic al pie ței libere și expansiunea masiv ă, a condus la
renașterea și relansarea, la o nou ă treaptă, a capitalismului de stat chinez. Din punct de vedere istoric,
rolul statului ca actor economic de for ță în expansiunea economic ă a unei țări a fost exemplificat prin
demersul statului Singapore și cel al Coreei de Sud. Totu și, în Republica Popular
ă Chineză (RPC),
acest fenomen se prezint ă cumva diferit. Actualmente, aceast ă economie se plaseaz ă pe locul doi dup ă
SUA, iar companiile chineze gigant, orientate ini țial către piața domestic ă, manifest ă interes din ce în
ce mai sporit pentru valorificarea resurselor disponibile în proiecte investi ționale din str ăinătate.
Companiile din RPC de țin actualmente 6% din investi țiile globale realizate pe plan interna țional.
Ponderile cele mai relevante au fost înregistrate de Marea Britanie și SUA cu 45% și 50% în 1914,
respectiv 1967.
Raționamentele de baz ă pentru care companiile chineze manifest ă interes pentru expansiunea
economic ă externă sunt achizi ția de know-how tehnologic, accesul la sursele de materii prime și la
piețele de desfacere.
Unde își caută hrana dragonul ro șu? Tabelul nr. 1 exemplific ă expansiunea regional ă a
investitorilor chinezi ce se cuantific ă la 319,8 mlrd. USD pentru perioada 2005-2010. Datele
prezentate nu cuprind tranzac țiile în hârtiile de valoare de stat și analizeaz ă ISD ale Chinei prin prisma
activităților investi ționale de achizi ție și fuziune (M&A), cât și contractuale. America, Asia de Vest și
Africa Subsaharian ă au fost destina țiile predominante, iar ponderea cea mai mare, la nivel de o singur ă
țară, este înregistrat ă de Australia cu 34 mlrd. USD.