Analele ASEM, edi ția a H-a [618856]

Analele ASEM, edi ția a H-a

35STRATEGIA DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI – PARTE INTEGRANT Ă
A STRATEGIEI DE AFACERI

Conf. univ. dr. Alic Bîrc ă, ASEM

This article talks about the strategic approach of reward ing staff. For being performed efficiently, reward
strategy must be regarded as an integral part of busine ss strategy. This means that staff rewards strategy to be
modeled according to the organization's business strategy. Another relevant facet described in this paper refers to the
strategic objectives of rewarding staff, with impact on business strategy. The last part describes the process of elaboration and implementation of reward staff strategy and all stages that characterizes it are outlined.
Cuvinte-cheie: recompens ă, strategie de afaceri, strategie de recompensare

Sistemul de recompensare a personalului nu poate fi elaborat în abstract. Deciziile referitoare la
recompensarea strategic ă a personalului se bazeaz ă pe un ansamblu de obiective, care decurg din
strategia de afaceri a organiza ției, din natura angaja ților și din particularit ățile mediului în care
evoluează și unii și alții. Politicile de recompensare a personalului reprezint ă pentru managementul
superior al organiza ției o modalitate privilegiat ă de a face fa ță unor situa ții diverse și de a acționa în
conformitate cu strategia, gradul de matu ritate, stilul de conducere, cultura organiza ției etc.
O orientare strategic ă trebuie s ă răspundă planurilor financiare și obiectivelor generale ale
organizației, ținând cont de punctele tari și de constrângerile interne, de oportunit ățile și elementele
nefavorabile ale mediului extern în care evolueaz ă organizația.
Strategia de afaceri reprezint ă punctul de plecare pentru identificarea și definirea
comportamentelor angaja ților în vederea atingerii standardelor de performan ță și a randamentului
propus. Acesta este cadrul în care trebuie elaborat întregul sistem strategic de recompensare a
personalului. Managerul de resurse umane trebuie s ă identifice și să echilibreze acele elemente ale
sistemului de recompensare, capabile s ă genereze comportamentele ce vor facilita transpunerea în
viață a strategiei generale.
Strategia de recompensare a personalului trebuie s ă se bazeze pe trei elemente.
ƒ Valorile fundamentale ale organiza ției. Acestea exprim ă percepțiile împărtășite ale membrilor
organizației asupra a ceea ce este bine sau r ău, normal sau anormal, logic sau ilogic în mediul
lor de munc ă. Încrederea în recompensarea dup ă performan ță sau după competen țe, păstrarea
confidențialității asupra salariului individual etc. reprezint ă valori care fac parte din cultura
specifică organizației;
ƒ Procesul de concepere. Practicile de luare a deciziilor, politicile de comunicare și
caracteristicile sistemului de recompensare a personalului reprezint ă expresia unui anumit stil de
conducere al organiza ției. Modul în care se desf ășoară procesul sub aspectul transparen ței,
comunicării, deciziilor, legalit ății, echității etc. influen țează gradul în care membrii organiza ției
înțeleg, accept ă și respectă regulile sistemului de recompensare;
ƒ Structura și practicile sistemului de recompensare. Raporturile dintre salariile acordate pentru
diferite posturi din organiza ție sunt foarte importante pentru angaja ți. Inechitatea intern ă poate
duce la fluctua ția personalului, demotivare sau poate chiar declan șa probleme în desf ășurarea
activității. În companiile performante, managerii de resurse umane acord ă multă atenție
structurilor și practicilor salariale, prevenind inechit ățile sau corectându-le prin interven ții la
nivelul analizei și evaluării posturilor, precum și prin intermediul diverselor politici
administrative sau programe organiza ționale [3;206].
Strategia de recompensare a personalului trebuie s ă susțină strategia de afaceri a organiza ției. În
figura 1, sunt prezentate rolul și locul strategiei de recompensare a personalului în strategia de afaceri,
după G. Milkovich și J. Newman. [7;55]
Strategia de recompensare a personalului trebuie schimbat ă în funcție de strategia de afaceri.
Dacă strategia de afaceri se schimb ă, trebuie schimbat ă concomitent și strategia de recompensare a
personalul în sensul sus ținerii succesului organiza țional.
Dacă punctul de plecare, în abordarea strategic ă, constă în îmbinarea strategiei de recompensare
a personalului cu strategia de afaceri, atunci dife rite strategii de afaceri vor avea diferite abord ări în
recompensarea personalului. În figura 2, este prezentat ă abordarea comparativ ă a strategiilor de afaceri
și impactul lor asupra con ținutului sistemului de recompense.

Analele ASEM, edi ția a H-a

36

Figura 1. Rolul și locul strategiei de recompensare a personalului în strategia de afaceri

Figura 2. Elaborarea sistemului de recompense în func ție de tipul strategiei de afaceri

DENUMIREA
STRATEGIEI ORIENTAT Ă
SPRE INOVARE
Accent pus pe cre șterea
complexit ății produsului
și reducerea ciclului
de viață al acestuia ORIENTAT Ă
SPRE EFICIEN ȚĂ
Accent pus
pe eficacitate
ORIENTAT Ă
SPRE CLIENT
Accent pus
pe sporirea
așteptărilor clientului

ƒ Lider pe pia ță;
ƒ Trecerea la producerea
în masă;
ƒ Ciclul de via ță al
produsului.
ƒ Producție de calitate
superioară;
ƒ Identificarea solu țiilor
pentru reducerea cheltuielilor.
ƒ Identificarea solu țiilor
pentru client;
ƒ Intrarea imediat ă pe
piață.
IMPACTUL
ASUPRA
PRODUC ȚIEI AJUSTAREA
PROGRAMULU
I DE PERSONAL SISTEMUL DE
RECOMPENSE
A PERSONALULUI Accentul este pus
pe angaja ții cu abilit ăți
profesionale înalte,
pregătiți de orice risc
și cu gândire inovativ ă.
Se ajustează după
principiul
„produci mai mult
cu resurse minime”

ƒ Recompensarea
inovațiilor;
ƒ Salariu, în func ție de
evoluția pieței;
ƒ Diversificarea sarcinilor
de muncă.
Accentul este pus
pe satisfacerea cerin țelor
clienților depășind
propriile a șteptări.

ƒ Stimularea angaja ților
pentru îndeplinirea
cerințelor clienților;
ƒ Importanța sarcinilor
de muncă și abilitatea
de a influen ța clientul.

ƒ Luarea în considera ție a
salariilor practicate de
concurenți;
ƒ Diversificarea
recompenselor;
ƒ Recompensare în func ție
de performan ță;
ƒ Control asupra realiz ării
sarcinilor de munc ă. Misiunea, sistemul de valori și planul strategic al organiza ției
În ce domeniu vom dezvolta afacerea?
Strategia de produc ție a organiza ției
Cum trebuie dobândit și menținut avantajul concuren țial?
Strategia de resurse umane
Care este contribu ția angaja ților?
Strategia de recompensare a personalului
Care este rolul recompensei totale în realizarea strategiei de afaceri ?
Sistemul de recompensare a personalului
Comportamentul angaja ților
Avantajul concuren țial

Analele ASEM, edi ția a H-a

37Analizând abord ările strategice din figura 2, observ ăm că sistemul de recompensare a
personalului este elaborat în func ție de strategia aplicat ă de organiza ție. În cazul strategiei de afaceri
orientate spre inovare se pune accentul mai mult pe elaborarea de noi produse și reacția imediat ă a
organizației la schimb ările care apar pe pia ța produselor sau serviciilor din care aceasta face parte. În
cazul dat, sistemul de recompen sare a personalului pune mai pu țin accent pe abilit ățile angaja ților și
calitatea muncii prestate, dar stimuleaz ă mai mult angaja ții preocupa ți de elaborarea de noi produse.
Strategia de afaceri orientat ă spre eficien ță pune accentul mai mult pe posibilitatea de a produce
mai mult cu cheltuieli minime, stimulând, în acest fel, sporirea productivit ății muncii și lipsa
rebuturilor în procesul de produc ție.
Strategia de afaceri orientat ă spre client pune accentul pe satisfacerea cerin țelor clientului, iar
angajatul este recompensat în func ție de modul cum reu șește să asigure un nivel cât mai înalt de
satisfacție al acestora. Prin urmare, diferite strategii de afaceri impun diferite abord ări ale
recompens ării personalului în cadrul organiza țiilor.
Scopul strategiei de recompensare a personalului const ă în susținerea ini țiativelor din domeniul
recrutării și dezvoltării, în îmbun ătățirea performan țelor organiza ționale, precum și în îmbun ătățirea
climatului rela țiilor dintre angaja ți prin luarea în considerare a proceselor de negociere salarial ă cu
sindicatele.
În cadrul noii viziuni de dezvoltare economic ă, obiectivele strategice ale recompens ării
personalului vizeaz ă mai multe elemente, care sunt prezentate în continuare.
Competitivitatea. Pentru a fi eficiente, sistemele de recompensare a personalului trebuie
concepute astfel, încât s ă atragă și să mențină angajații cei mai potrivi ți, sub aspectul
comportamentului și performan ței.
Cointeresarea angaja ților și competitivitatea pe pia ță nu se pot realiza decât dac ă obiectivele
generale sunt apropiate de cele individuale. Dorin țele angaja ților pot fi influen țate, doar în etapa
inițială, printr-o bun ă prezentare a politicii salariale. Îns ă, angajații tind să compare veniturile și
sistemele de motivare cu cele acordate în alte organiza ții pentru acelea și posturi sau sarcini similare.
Privite din aceast ă perspectiv ă, abordările clasice în materie de recompensare – salarii fixe și sigure pe
termen lung – și-au dovedit eficien ța prin recrutarea acelor persoane care sunt predispuse s ă-și asume
riscuri cât mai mici în cariera profesional ă și atente cu asigurarea unei continuit ăți a activit ății în
aceeași organiza ție pe termen lung.
În condițiile actuale, managementul organiza ției dovede ște, adeseori, un interes sc ăzut față de
conceptele referitoare la armonizarea nivelurilor salariale cu cele practicate de organiza țiile
concurente. Aceasta conduce la sporirea fluctua ției personalului, care este determinat ă de faptul c ă
unii angaja ți și-au găsit oferte mai bune în alte organiza ții. Pentru a evita astfel de fenomene,
nefavorabile pentru organiza ție, managementul trebuie s ă încurajeze implicarea angaja ților în
administrarea și dezvoltarea politicilor de r ecompensare, astfel, încât s ă crească gradul de acceptare al
acestora. Reu șita unui astfel de program de recompensare depinde de mediul de lucru din organiza ție.
Acesta nu va avea succes decât în organiza ții în care este respectat ă etica profesional ă, angajații se
consideră tratați corect și nu există tensiuni în rela țiile cu managementul.
Stabilitatea. Sistemele de recompensare a personalului au un impact deosebit asupra structurii
interne a organiza ției. Acestea pot înt ări structura, prin impactul pe care îl creeaz ă la nivelul integr ării
și diferențierii unităților care o compun. Angaja ții tind să fie mulțumiții atunci când sunt remunera ți în
același fel și să apară insatisfac țiile când sunt trata ți diferit.
În sistemele moderne de recompensare a personalului, se observ ă tot mai mult trecerea de la
preocupările axate pe echitatea salarial ă la cele bazate pe coeren ța interioar ă, pe impactul structurilor
salariale asupra noilor forme de organizare a structurilor organiza ționale – cele de tip „aplatizat”, cu
puține nivele ierarhice – și pe efectele lor asupra comportamentului angaja ților.
Pentru a realiza un echilibru constant între nevoile organiza ției și cele ale angaja ților, forța de
muncă trebuie ajutat ă să se adapteze continuu la procesele transforma ționale. Sistemele de plat ă pot
contribui, în egal ă măsură, la motivarea angaja ților și la creșterea performan ței lor în munc ă, dar și la
consolidarea unor tipare comportamentale adecvate va lorilor culturale prezente sau proiectate pentru
dezvoltarea în viitor a organiza ției. Planurile de recompensare au rolul de a încuraja salaria ții să învețe
și să își dezvolte noi abilit ăți, pe care organiza ția le apreciaz ă ca fiind oportune pentru realizarea
strategiei de afaceri. Planurile de recompensare sunt eficiente, îns ă numai în m ăsura în care aceste
obiective sunt comunicate și agreate de c ătre angaja ți.

Analele ASEM, edi ția a H-a

38Motivarea. Majoritatea organiza țiilor folosesc recompensarea ca instrument de modelare a
comportamentului individual și de grup.
Potrivit abord ării clasice, managementul era preocupat s ă recompenseze angaja ții, sistemul de
remunerare încurajându-i s ă se perfec ționeze și să își dezvolte noi abilit ăți și cunoștințe. În acest fel,
erau apreciate și recompensate deopotriv ă meritele și rezultatele individuale. În noua viziune strategic ă
de administrare a recompenselor, managementul este mai interesat s ă recompenseze rezultatele echipei
și implicarea proactiv ă a angajaților în atingerea obiectivelor generale.
În condițiile unei concuren țe acerbe, flexibilitatea și cooperarea trebuie s ă fie elementele-cheie în
conceperea planurilor de stimulare. Motivarea angaja ților nu exist ă în sine, ci depinde de context, de
percepțiile angaja ților și de valorile lor personale. În ge neral, fiecare angajat este motivat s ă se
comporte într-un anumit fel, dac ă apreciază că performan țele sale vor fi urmate de anumite consecin țe.
De aceea, pentru a fi motivant, sistemul de recompensare trebuie s ă cuprindă elemente capabile s ă
asocieze comportamentul angajatu lui cu primirea unor recompense.
Arta creării unui sistem de cointeresare/motivare eficace depinde foarte mult de angajarea și
susținerea lui din partea conducerii de vârf. Sistemul de motivare nu este un set de practici definite
precis, ci un mod de gândire și abordare a semnifica ției și impactului modalit ăților de recompensare a
angajaților într-o organiza ție complex ă.
Controlul costurilor. Recompensarea personalului c onstituie o parte semnificativ ă din totalul
cheltuielilor efectuate în orice organiza ție. În majoritatea cazurilor, salariile însumeaz ă mai mult de
jumătate din cheltuielile opera ționale. Din acest considerent, planurile de recompensare a personalului
trebuie concepute astfel, încât s ă asigure controlul costurilor. Managementul superior împreun ă cu
departamentul de resurse umane trebuie s ă analizeze cât de mari vor fi costurile pe care organiza ția
poate să le suporte și cum vor fluctua acestea în func ție de capacitatea de plat ă.
Politicile guvernamentale pot influen ța considerabil sistemele de recompensare prin
reglement ările juridice privind stabilirea venitului minim garantat, cre șterile salariale în sistemul
bugetar în func ție de rata infla ției. Toate acestea determin ă modelarea politicii de recompensare a
personalului din cadrul organiza țiilor private pentru a asigura salarii competitive cu cele practicate în
sectorul bugetar.
Valoarea unui plan strategic de recompensare a personalului const ă în conceperea lui în a șa fel,
încât costurile cu salariile s ă crească atunci când organiza ția are resurse financiare disponibile și să
scadă atunci când nu se afl ă într-o situa ție favorabil ă din punct de vedere fina nciar. Obiectivul de baz ă
care trebuie urm ărit este acela de a avea costuri totale ale si stemului de recompensare mai mici sau cel
puțin egale cu cele ale competitorilor de pe pia ță.
Eficiența administrativ ă. Realizarea unui sistem de reco mpensare adecvat constituie leg ătura
directă dintre cre șterea performan ței și atingerea obiectivelor organiza ției. Administrarea salariilor de
bază este mai pu țin complicat ă decât a beneficiilor sau a sistemului de plat ă incitativ, fapt pentru care
tot mai mul ți manageri apeleaz ă la scheme nesofisticate de plat ă, dar eficiente prin motivarea direct ă a
angajaților și menținerea unui echilibru salarial fa ță de organiza țiile concurente.
Procesul de elaborare și implementare a strategiei de recompensare a personalului este unui
destul de complex și implică mai multe etape. În opinia speciali știlor în domeniu, G. Milkovich și
J. Newman, exist ă patru etape în procesul de elaborare și implementare a strategiei de recompense a
personalului [7;60].

Etapa I. Evaluarea actual ă a recompenselor personalului
La această etapă, managementul superior, împreun ă cu departamentul de resurse umane, efectueaz ă o
analiză a factorilor, mai mult sau mai pu țin importan ți pentru organiza ție, cu impact asupra dezvolt ării
strategice a organiza ției. În acest context, în figura 3, sunt eviden țiați un șir de factori.
Concuren ții. Acest prim-pas presupune evaluarea ra murii de activitate în care activeaz ă
organizația pentru a putea face fa ță provocărilor, care vor veni din mediul extern și anume:
modificarea cerin țelor clien ților, schimbarea strategiilor concuren ților, schimbarea condi țiilor pe pia ța
muncii, schimbarea legisla ției naționale, procesul de globalizare etc. Realizarea acestei evalu ări, la
moment, este necesar ă pentru a ști cum s ă procedăm pe viitor în vederea realiz ării strategiei
organizaționale. Evaluarea concuren ților în materie de recompensare a personalului este destul de
important ă pentru organiza ție, pentru a ști cum s ă-și modeleze sistemul de recompensare a

Analele ASEM, edi ția a H-a

39personalului ținând cont de evolu ția recompenselor, atât la concuren ții naționali, cât și la cei
internaționali. Or, procesul rapid de globalizare a economiilor na ționale face mai u șoară deplasarea
oamenilor dintr-o țară în alta, iar atunci când nu se ține seama de nivelul salariilor practicate, atât de
concurenții naționali, cât și de cei interna ționali, organiza ția se va confrunta cu probleme de migrare a
angajaților, atât spre concuren ții naționali cât și spre cei str ăini care ofer ă salarii mai mari.

Figura 3. Procesul de elaborare și implementare a strategiei de recompensare a personalului

Cultura/sistemul de valori. Sistemul de recompensare a personalului reflect ă valorile care
determină comportamentul și atitudinea managementului fa ță de angaja ți. De asemenea, în sistemul de
recompensare, se reflect ă imaginea și valoarea salariului în totalul r ecompensei. Spre exemplu, salariul
de bază al managerilor din compania Chrysler constitu ie doar 25% din totalul recompensei. În alte
organizații, pentru aceea și poziție de manager, salariul de baz ă poate să depășească 60% din totalul
recompensei.
Printre elementele sistemului de valori, care pot fi reflectate în sistemul de recompensare a
personalului, putem men ționa: stabilitatea locului de munc ă, satisfacție morală de la munca realizat ă,
perfecționare profesional ă, implicarea și participarea angaja ților etc.
Contextul politic și social. Se referă la o multitudine de factori, cum ar fi: cerin țele juridice și
regulatorii, diversitatea cultural ă, schimb ările demografice, a șteptările angaja ților etc., care au
influență asupra deciziilor de recompensare a personalului. Întrucât legisla ția ce vizeaz ă raporturile de
muncă are un impact direct asupra sistemului de recompensare a personalului, realizarea unui lobby
pentru promovarea unei sau altei legi, în acest domeniu, poate fi considerat ă ca o acțiune a strategiei
de recompensare. Diversitatea cultural ă, ca factor ce influen țează recompensarea personalului este
caracteristic mai mult organiza țiilor multina ționale în care sistemul de valori ale acestora s ă nu
coincidă cu valorile culturale dintr-o țară sau alta, iar aceasta trebuie prev ăzută în strategia de
recompensare.
Nevoile angaja ților. Având în vedere faptul c ă nevoile oamenilor difer ă de la persoan ă la
persoană, este nevoie s ă se țină seama de acest moment în procesul elabor ării sistemului de
recompensare. Principalul neajuns al actualelor sisteme de recompensare a personalului const ă în
faptul că nu se ia în considera ție nevoile angaja ților. De aceea, anterior introducerii unor sau altor
elemente în sistemul de recompense, este necesar ă realizarea unui sondaj pent ru a se identifica acele Evaluarea actual ă
a recompenselor personalului
ƒ Concuren ții
ƒ Cultura/sistemul de valori
ƒ Contextul politic și social
ƒ Nevoile angaja ților
ƒ Alte practici de personal
Reevaluarea strategiei
ƒ Modelarea recompenselor în
legătură cu schimbarea condi țiilor
ƒ Reajustarea sistemului de
recompensare în leg ătură cu
schimbarea strategiei de afaceri Asigurarea compatibilit ății între
strategia și politica de recompensare
ƒ Obiective
ƒ Modelare/ajustare
ƒ Competitivitate
ƒ Eficacitate
ƒ Administrare
Implementarea strategiei
ƒ Elaborarea sistemului de punere
în aplicare a strategiei
ƒ Alegerea mecanismului
în funcție de strategie

Analele ASEM, edi ția a H-a

40recompense, care au cea mai mare relevan ță pentru angaja ți. Spre exemplu, pentru angaja ții mai în
vârstă cu o remunera ție suficient de înalt ă, ar dori s ă transfere o parte din salariu într-un fond de pensii
sau un plan de economii, în timp ce personalul tân ăr are nevoie mai mare de bani în numerar pentru
acoperirea tuturor nevoilor.
Alte practici de personal. Eficiența strategiei de recompensare a personalului este determinat ă și
de compatibilitatea acesteia cu alte strategii de personal. Dac ă activitățile organiza ției sunt
descentralizate și flexibile, apoi un sistem de recompensare centralizat și rigid, controlat de un num ăr
mic de speciali ști nu va avea efectul dorit. Indiferent de st rategia de resurse umane pe care o adopt ă
organizația, deciziile cu referire la recompensare trebuie s ă aibă un rol important. Recompensarea
personalului poate fi trecut ă pe planul secund, având drept scop asigurarea eficacit ății sau să fie în
prim-planul strategiei servind drept catalizator al schimb ărilor.
Etapa a II-a. Asigurarea compatibilit ății între strategia și politica de recompensare
Obiective. Se are în vedere semnifica ția recompenselor personalului în strategia de personal.
Recompensarea personalului reprezint ă un catalizator, având rolul principal în strategia de personal
sau este umbrit ă de alte activit ăți de personal prev ăzute în strategia de personal.
Modelare/ajustare. Se referă la flexibilizarea recompenselor în vederea sus ținerii altor practici
de personal. În acest sens, putem analiza în ce m ăsură sistemul de recompensare sus ține dezvoltarea
carierei profesionale, programele flexibile de munc ă, promovarea pe scar ă ierarhică etc.
Competitivitate. Presupune compararea recompensei totale a organiza ției cu recompensele
oferite de organiza țiile concurente. De asemenea, este im portant de a vedea care este ponderea
stimulentelor în valoarea recompensei totale oferite angaja ților. Când vorbim de competitivitate,
trebuie să luăm în considera ție și celelalte elemente ale recompensei totale și comparate cu cele oferite
de organiza țiile concurente.
Eficacitate. Are în vedere asigurarea corela ției între recompens ă și performan ță. Politica
organizației în acest domeniu poate fi orientat ă, fie pe performan ța individual ă, fie pe performan ța de
grup.
Administrare. Se referă la implicarea managerilor de la toate nivele ierarhice în administrarea
recompenselor. Or, în ce m ăsură managerul subdiviziunii organiza ționale își asumă responsabilitatea
pentru administrarea eficient ă a recompenselor subalternilor. Atunci când vorbim de administrare,
avem în vedere transparen ța sistemului de recompense, precum și flexibilitatea managerilor privind
trecerea de la o form ă de recompensare la alta.
Etapa a III-a. Implementarea strategiei
La aceast ă etapă, are loc realizarea strategiei prin elaborarea și implementarea sistemului de
recompense a personalului. Realizarea strategiei permite ca salariile angaja ților să ajungă în conturile
bancare ale acestora sau în casieria organiza ției.
Etapa a IV-a. Reevaluarea strategiei
Orice strategie elaborat ă și implementat ă trebuie supus ă procesului de evaluare pentru a se vedea
în ce măsură aceasta realizeaz ă obiectivele organiza ționale. În cazul în care se constat ă anumite
inexactități sau obiectivele organiza ționale nu au fost atinse, se imp une o reajustare în concordan ță cu
noile cerin țe.
Pentru ca strategia de recompensare a personalului s ă asigure avantajul concuren țial este nevoie
ca aceasta s ă aibă în vedere urm ătoarele aspecte:
ƒ ajustarea strategiei de recompensare:
ƒ în concordan ță cu strategia de afaceri a organiza ției;
ƒ în funcție de contextul economic și social-politic creat la nivel na țional;
ƒ la sistemul de management al resurselor umane;
ƒ diferențierea strategiei de recompense. Un rol semnificativ al strategiei de recompense revine
faptului dac ă aceasta se deosebe ște de strategiile de recompense aplicate de alte organiza ții. În
cazul în care organiza ția concurent ă aplică același model strategic de recompensare a
personalului, nu mai putem vor bi de avantajul concuren țial oferit de strategia pe care o aplic ăm.
ƒ sporirea utilit ății recompenselor. În ultimul timp, organiza țiile sunt în c ăutarea de noi forme de
recompensare a personalului, utile pentru angaja ții acestora. Sporirea utilit ății recompenselor prin
diversificarea acestora nu este considerat ă cea mai bun ă abordare. Este important de a asigura și o
proporționalitate adecvat ă între elementele sistemul ui de recompense, precum și ierarhizarea acestora
în funcție de nivelul de acceptare din partea angaja ților.

Analele ASEM, edi ția a H-a

41Așadar, strategia de recompensare a personalului reprezint ă o activitate destul de complex ă, pe
care trebuie s ă o realizeze speciali știi departamentului de resurse uman e, de comun acord cu managerii
superiori ai organiza ției. Strategia de recompensare trebuie s ă ia în considera ție o multitudine de
elemente, atât cu caracter financiar, cât și non-financiar, ce au implica ții directe asupra rezultatelor
economice ale organiza ției, precum și asupra comportamentului angaja ților.

Bibliografie:
1. Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucure ști, 2003.
2. Bîrcă Alic – Salarizarea personalului. Note de curs, Editura ASEM, Chi șinău, 2001.
3. Chișu Viorica Ana – Posturi salarii și beneficii, Casa de editur ă IRECSON, Bucure ști, 2005.
4. Cole G. A – Managementul personalului, ediția a 4-a. Editura CODECS, Bucure ști, 2000.
5. Henderson Richard I. Kompensatsi onnyy menedzhment , Editura PITER, Sankt-Petersburg,
2004.
6. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, ediția a treia , Editura Economic ă,
București, 2003.
7. Milkovich George, Newman John, – Sistema voznagrazhdeniy i metody stimulirovaniya
personala , Editura VERShINA , Moscova 2005.

CĂI DE CRE ȘTERE A CALIT ĂȚII SERVICIILOR ÎN ORGANELE
ADMINISTRA ȚIEI PUBLICE LOCALE DIN REPUBLICA MOLDOVA

Conf. univ dr. Elena Vaculovschi, ASEM

One of the conditions for improving the quality of services provided by local public administration of the
Republic of Moldova is a strategic approach to its work. For increasing the local public administration
efficiency, was created an adequate institutional and re gulatory framework. Altho ugh appropriate laws and
regulations have taken account of European practices in the field, their correct application is a prerequisite for
their functionality. For this purpose it is necessary to provide training opportunities to local civil servants in a
sound system of training, retraining and professional development.
In this context, the principles of Total Quality Manage ment in Public Services Administration can lead to
greater efficiency and better results. To implement a TQM system in public administrations need to take into
account some principles and issues that aff ect quality of service in these structures.
There are several reasons that make possible and so metimes necessary the impl ementation of management
changes in the local public structur es. We can say that they have certain characteristics that make them very
permeable to implement new ways of management.
It could be said that quality of services provided by officials should be seen as a consequence of the
quality of all activities of Public Administration, quality staff, quality of organization and management system,
quality of relations between citizens and officials.

Una din condi țiile necesare pentru sporirea calit ății serviciilor publice prestate de c ătre
administra ția publică locală și consolidarea activit ăților autorit ăților locale din Republica Moldova
este abordarea strategic ă și definitiv ă a activității acesteia. O astfel de abordare, îns ă, practic, lipse ște.
Astfel, dup ă declararea independen ței Republicii Moldova, administra ția publică locală a fost supus ă
câtorva reforme diametral opuse. Iar ultima reform ă, efectuat ă în anul 2003, a adus la configurarea
administrativ-teritorial ă după principiul existent în perioada ini țială a independen ței Republicii
Moldova. Toate aceste reforme, practic, nu au contribuit la sporirea eficien ței administra ției publice
locale și în prezent, organele administra ției publice locale au capacit ăți limitate pentru gestionarea
eficientă a finanțelor, patrimoniului local și resurselor umane. În consecin ță, calitatea serviciilor
publice prestate r ămâne sub a șteptări.
În acest context, Guvernul Republicii Moldova a ini țiat un nou val de reforme. Astfel, pentru
sporirea eficien ței administra ției publice locale, în anul 2006, a fost creat cadrul institu țional și
legislativ adecvat. Astfel, a fost instituit Ministerul Administra ției Publice Locale și aprobat un pachet
de legi (Legea privind administra ția publică locală în redacție nouă, Legea privind descentralizarea
administrativ ă și Legea privind dezvoltarea regional ă), care au intrat în vigoare începând cu anul 2007.