Ameliorarea Calitatii Produsului Cazare Imbunatatirea Ofertei de Servicii Turistice

CUPRINS

Cap. I. HOTELUL DACIA ÎN CADRUL PIEȚEI TURISTICE A ORAȘULUI LUGOJ.

1.1. Oferta turistică a localității.

Cetatea Lugojului, vatra veche de istorie și cultură a românilor bănățeni, este atestată în documentele medievale, într-o evidență de zecivială papală încă din anul 1334 (Sacerdos de Lucas).

Referitor la numele orașului, se crede că acesta derivă dintr-un radical slav Luh, pronunțat lug și sufixul maghiar os, ceea ce ar putea însemna luh = mlaștina. O altă variantă ar putea fi devierea etimologiei latine din locus sau lucus = pădure, ipoteza susținută de către I.C.Drăgan.

Case memoriale și plăci comemorative:

Casa culturală expozițională – str.Brediceanu;

Casa muzicii – str.Magnoliei;

Muzeul de istorie, etnografie și artă plastică – str.N.Băcescu;

Placa comemorativă “Drapelul” – str.Victor Vlad Delamarina;

Placa comemorativă “Ion Vidu” – str.Ion Vidu;

Placa comemorativă “Filaret Barbu” – str.F.Barbu;

Placa comemorativă “Gh. Dobrin” – Piața Revoluției;

Placa comemorativă “Hotel Dacia”;

Placa comemorativă “Traian Grozăvescu” – str.Tr. Grozăvescu;

Placa comemorativă “Sc. Gen. nr.3” – str. Revoluției 1989;

Placa comemorativă a spitalului municipal construit în 1911 – str. Gh. Doja;

Monumentul de la Câmpul Libertății;

Monumentul Soldatului român – Piața Republicii;

etc.

1.2. Calendarul evenimențial.

Orașul Lugoj este prin tradiție un oraș cultural. Acest fapt și-a pus amprenta pe viața locuitorilor orașului, care manifestă o deosebită aplicare spre organizarea de manifestări culturale.

Anual au loc manifestări intrate în tradiția orașului care cinstesc memoria celor, care plecați de pe meleaguri lugojene, au devenit celebri în țara și în lume. Astfel au intrat în conștiința vieții culturale din România următoarele manifestări culturale cu participare internațională:

Festivalul de Muzică Corală “Ion Vidu”;

Festivalul Internațional de Canto “Traian Grozăvescu”;

Festivalul Internațional de Teatru Amator;

Festivalul Internațional de Folclor “Ana Lugojana”.

De asemenea se bucură de o mare apreciere printre locuitorii orașului Lugoj și ai prietenilor acestuia de manifestări ce se organizează anual ca:

Sărbătoarea orașului Lugoj – Ruga Lugojeană;

Expoziția internațională Columbofilă;

Expoziția de bunuri de larg consum – Expo Lugoj.

În continuare voi prezenta calendarul evenimentelor culturale, sociale, politice și sportive ale anului 1997, la desfășurarea cărora și-a adus o mai mică sau mai mare contribuție și hotelul Dacia:

12 – 15.03. : Concursul Național de Informatică pentru elevi “Ștefan Odobleja”;

7 – 8.05. : Simpozionul Științific “100 de ani de independență”;

16 – 19.05 : Festivalul de Muzică Corală “Ion Vidu”;

4 – 7.06. : Festivalul Teatrului pentru Elevi “Augustin I. Petculescu”;

31.07. – 2.08. : Maratonul “Ana Lugojana” al ASHF Lugoj;

14 – 18.08. : Festivalul Internațional de Folclor “Ana Lugojana”;

15 – 16.09. : Sărbătoarea orașului Lugoj – Ruga Lugojană;

25 – 27.09. : Conferința Națională a Ligii Județelor Abuziv Desființate;

25 – 26.10. : Adunarea Ligii Ucrainenilor din Banat;

10 – 17.11. : Expoziția Internațională Columbofilă;

5 – 6.12. : Simpozionul Științific “Spațiile Alterității”;

7 – 10.12 : Expoziția de bunuri de consum – Expo Lugoj ‘97;

20.12 : Aniversarea a 40 de ani de la înființarea Clubului Sportiv Școlar Lugoj.

1.3. Oferta hoteliera a orașului Lugoj.

Orașul Lugoj prezintă o ofertă hotelieră, relativ echilibrată față de nevoile actuale de cazare. Din acest punct de vedere în orașul Lugoj se găsesc următoarele hoteluri:

Construit mai recent hotelul “Tirol” beneficiază de amplasarea într-un cadru natural deosebit, la poalele Dealului Viilor, la ieșirea din oraș înspre Deva. Inaugurat în anul 1993, acest hotel are o dotare conform standardelor de clasificare pentru categoria de 2-ua stele, beneficiază de parcare proprie capabilă de a primi și autovehicule de mare tonaj, precum și de o splendidă terasă și o piscină aflată în aer liber. Este vizitat în special de turiști aflați în tranzit sau grupuri de participanți la diferite manifestări culturale și sportive.

Motelul “Ali-Mery” a fost inaugurat în anul 1996, se află situat pe șoseaua E70, la ieșirea din oraș înspre Timișoara. Amplasat chiar în zona industrială a orașului, deci nu într-un cadru prea generos, acest motel este vizitat în special de delegații sosite la firmele din zonă.

Pensiunea “Fadi” este o unitate de mică capacitate, amplasată în apropierea hotelului “Tirol” ce dispune de un restaurant classic cu 30 de locuri, salon de masaj, saună și o spălătorie auto. Este vizitată în special de turiști aflați în tranzit.

Hanul “Ana Lugojana” se află amplasat în afara orașului Lugoj, la circa 9 km de acesta pe șoseaua Lugoj – Deva (DN 68 A) în apropierea unei păduri de stejari. Cadrul natural deosebit de generos oferă posibilități de relaxare. Hanul dispune de un restaurant cu circa 80 de locuri și o terasă de 60 de locuri. Totuși în ultimul timp în absența investițiilor hanul a suferit un lent proces de degradare ceea ce tinde să-l elimine din circuitul turistic.

1.4. Oferta hotelului Dacia.

1.4.1. Statutul.

Hotelul “Dacia” aparține Societății Comerciale “Turism Dacia” Societate pe Acțiuni, înființată sub numele de Societatea Comercială de Turism “Lugojana” S.A., în baza HGR 1041 / 25.09.1990 prin divizarea fostului OJT Timiș.

Ca urmare a contractelor nr. 565 / 06.10.1994 încheiat cu Fondul Proprietății de Stat, respectiv nr.146/06.12.1994, încheiat cu Fondul Proprietății Private Banat – Crișana, societatea a fost privatizată în totalitate prin aportul a 29 de acționari proveniți dintre angajații societății, respectiv prin metoda MEBO.

Cu ocazia Adunării Generale a Acționarilor din data de 24.01.1995, s-a hotărât modificarea denumirii societății în Societatea Comercială “Turism Dacia” S.A., înregistrată la ORC Timiș. Societatea este înregistrată la ORC Timiș sub denumirea J35 / 221 / 28.03.1991 și are numărul de înregistrare fiscală R1847055.

Societatea Comercială “Turism Dacia” S.A. desfășoară următoarele activități comerciale:

prestații servicii cazare;

alimentație publică;

turism (excursii – odihnă-tratament).

1.4.2. Istoric.

Clădirea hotelului “Dacia” este una dintre cele mai vechi construcții din oraș. Hanul a fost proprietatea Erarului, fiind dat în arendă cetățeanului Johann Helenstein, după cum informează foaia de posesiune nr.451 / 1835, intabulată în favoarea tezaurului regesc. Inițial a purtat numele “Drei Rosen”, după revoluția de la 1848 – 1849 “Keiser Gasthaus”, iar în perioada dualismului austro-ungar a devenit “Konig von Ungarn”. Din anul 1919 se numește “Dacia”. Aici pe zidurile hotelului s-a afișat în trei culori proclamația pașoptistă, în sala mică de la etajul 1 Constantin Rădulescu a strâns bani, medicamente pentru armata română ce lupta pe câmpurile din Bulgaria în anii 1877-1878.

În clădirea hotelului “Dacia” au poposit de-a lungul vremii mari personalități politice, culturale și științifice cum ar fi: Nicolaie Iorga, Liviu Rebreanu, Victor Eftimiu, George Enescu, Nicolaie Titulescu, Constantin I. Parhon, Gherghe Marinescu, Octavian Goga, Zoe Dumitrescu-Busulenga, iar mai recent Mihai Brediceanu, Teodor Ciurdea, Corneliu Coposu.

1.4.3. Arhitectura, construcții.

Fațada clădirii este sobră, maiestuoasă, amintind de vechile construcții din secolul al XIX-lea. Ferestrele sunt în formă de arc de cerc având în partea superioară chenare înăuntru. Construcția este împărțită pe verticală de 10 coloane hexagonale, care până la începutul anului 1931, când hotelul a fost distrus de un incendiu devastator, susțineau câte o cariatidă. Prin modernizarea parterului și vitrarea lui integral coloanele au fost întrerupte. De-a lungul timpului hotelul a suferit o serie de modificări și renovări menite să-i mențină în permanență un standard înalt de calitate a serviciului oferit. Astfel, în anul 1973 a fost deschis al doilea etaj al hotelului, prin compartimentarea sălii mari de recepție, ocazie cu care s-au făcut lucrări de redecodare a camerelor, schimbare de mobilier și dotări. Conștienți de necesitatea ridicării continue a gradului de confort al camerelor, s-a accelerat ritmul investițiilor, în anii 1996-1998 având loc un intens program de investiții ce au avut ca efect, prin modificările în structura camerelor, dotarea cu mobilier nou, cu televizoare color și frigidere, prin redecodări, creșterea gradului de confort și modernitate al hotelului.

1.4.4. Amplasare.

Integrat perfect în armonia clădirilor alăturate, hotelul “Dacia” se află amplasat în centrul orașului Lugoj, în chiar inima târgului fiind martorul promenadei zilnice a lugojenilor și a celor ce ne vizitează orașul. Această amplasare oferă avantajul unui bun vad comercial și de asemenea oferă prilejul să fie cunoscut de toți cei ce sosesc în oraș sau se află în trecere prin acesta, șoseaua europeană E 70 (DN 6), trecând prin fața hotelului.

Acest fapt însă constituie și un dezavantaj pentru hotel prin poluarea sonoră produsă de traficul relativ intens, și faptul că nu oferă posibilitatea unui loc de parcare suficient de mare pentru clienți. Hotelul se află amplasat la o distanță apropiată de gara feroviară, circa 1 km, cât și de autogară, circa 1,5 km.

1.4.5. Produsul.

Cazare. Hotelul “Dacia” oferă spre consum clienților săi servicii specifice și anume cazare și alimentație publică. Hotelul se încadrează în categoria de 3 stele.

Scopul serviciului este acel unanim recunoscut și anume satisfacția maximă a clientului, scop în slujba căruia se pune și activitatea hotelului “Dacia”.

Structura hotelului, conform tabelului nr.1, conține camere care îndeplinesc în totalitate normele impuse pentru categoria de clasificare a hotelului.

Tabelul 1.

Mobilierul camerelor achiziționat în anul 1997, este din lemn masiv furniruit sau vopsit în alb. Mobilierul este uniform, existând toate piesele cerute de normele de clasificare pentru categoria hotelului.

Camerele sunt mochetate în totalitate cu covor mochetă aflate într-o gamă coloristică ce se asortează cu draperiile și husele paturilor.

Iluminatul camerelor se face pe cale naturală, ferestrele având dimensiuni corespunzătoare, respectiv artificial prin corpuri de iluminat general aflate fie pe pereți, fie în plafon, respectiv corpuri de iluminat local aflate în apropierea paturilor.

Grupurile sanitare, existente în fiecare cameră, sunt placate cu faianță pe toată înălțimea acestora iar pardoselile sunt placate cu marmură sau gresie. Accesul în grupurile sanitare se face din holul camerei. Iluminatul grupurilor sanitare este artificial și este făcut cu lămpi fluorescente. Grupurile sanitare sunt prevăzute cu cadă sau cu duș, conform tabelului nr.4.

Camerele sunt zugrăvite în culori calde, ce asigură o ambianță placută a acestora, iar pereții sunt lambrisați în majoritatea acestora. Camerele sunt dotate cu minibaruri, care conțin produse răcoritoare și alcoolice.

Ceea ce particularizează hotelul “Dacia” este faptul că fiecare cameră are ceva ce deosebește de celelalte.

Spațiile de acces ale hotelului, holurile sunt mochetate în totalitate, fiind iluminate în permanență. Scările de acces sunt din marmură, acoperite parțial de mochetă.

Voi descrie în continuare componența apartamentului hotelului: accesul se face printr-o ușă din lemn masiv furniruită la exterior și albă la interior. Odată pătrunși în holul apartamentului observăm mobilierul acestuia compus dintr-o piesă ce include cuierul cu o oglindă de mari dimensiuni și portbagajul și cutia de pantofi. Piesa înglobează în ea și ușa de intrare în baie. Din holul de intrare în stânga printr-o boltă se pătrunde în sufrageria apartamentului. Aceasta are dimensiunile de 5,80m * 4,00m și are în componență următoarele piese de mobilier din lemn masiv, vopsit în culoarea albă: un birou de lucru așezat pe unul din colțuri orientat spre una din ferestre, o masă de televizor ce înglobează și un locaș pentru frigider și o masă rotundă cu picioare sculptre sculptate în jurul căreia se află trei scaune semitapețate. De asemenea mai există și o canapea în fața căreia se găsește o măsuță de asemenea albă. Sufrageria are două ferestre duble care asigură o bună luminozitate camerei. Pardoseala este acoperită în totalitate de un covor mochetă de culoare albastră cu model bleumarin, în timp ce tapițăria și draperiile sunt din plus de culoare bleumarin.

Iluminatul este asigurat de 4 aplice în formă de lalea așezate pe trei pereți, iar biroul are o lampă de masă.

Sufrageria este dotată cu televizor color racordat la rețeaua de transmisie prin cablu, frigider, telefon cu priză pentru legarea de fax.

Pereții sunt tapetați cu un tapet de culoare albă cu irizații argintii, iar tavanul este placat cu plăci de polistiren.

Din holul din intrare se pătrunde în baia apartamentului. Baia este placată cu faianță albă cu irizații cenușii pe întreaga înalțime, iar pardoseala este placată cu gresie de culoare neagră.

Baia este prevăzută cu cadă și bideu. Lavoarul se află înglobat într-o piesă de mobilier, de asemenea de culoare albă. Toate obiectele sanitare sunt de culoare albă, având un design modern, iar armăturile sunt de tip monocomandă de culoare argintie. Pe peretele pe care se află cada și pe peretele opus acesteia se găsesc oglinzi de mari dimensiuni ceea ce oferă o senzație de spațialitate sporită. Iluminatul este combinat: natural de la un geam aflat pe peretele cu cadă și artificial printr-o aplică și o lampă înglobată în mobilierul lavoarului.

Dormitorul se află la dreapta, din holul de intrare, fiind separate de acesta printr-o ușă din lemn masiv. De dimensiunile 4,20m * 4,00m, dormitorul are în componență următoarele piese de mobilier: patul dublu de 1,80m * 2,00m, dulapul de haine cu trei uși dintre care una este acoperită pe întreaga suprafață de o oglindă, două noptiere așezate de o parte și de alta a patului și măsuța de toaletă cu oglindă și cu un taburet. Toate piesele de mobilier sunt de asemenea din lemn masiv de culoare albă.

Mocheta este la fel ca cea din sufragerie, iar draperiile și husa de pat este de asemenea de culoare bleumarin.

Iluminatul este asigurat de două aplice în formă de lalea și de două lămpi de masă așezate pe noptiere. Pereții sunt tapetați cu tapet de culoare albă cu slabe irizații de culoare maronie, iar tavanul este placat cu plăci de polistiren.

Restaurația. Alături de produsul cazare, hotelul “Dacia” oferă și servicii de alimentație publică de o bună calitate.

Spațiile de alimentație publică se află amplasate la parterul hotelului și la etajul 1 unde se află un salon festiv cu o capacitate de 10 locuri, conform tabelului nr.2.

Tabelul 2. Spațiile de alimentație publică.

Salonul clasic cu o capacitate de 120 de locuri, are pereții lambrisați cu lemn masiv pe întreaga înălțime. Intrarea în salon se face atât din stradă, printr-un hol de primire unde se află carderoba, cât și din recepția hotelului.

Iluminatul este asigurat pe cale naturală, prin pereții vitrați aflați pe întreaga lungime a salonului și artificial prin candelabre. Salonul dispune de o instalație de condiționare a aerului, ceea ce asigură confortul din punct de vedere al microclimatului în orice perioadă a anului.

Salonul dispune de un ring de dans și de o orchestră ce asigură zilnic, o ambianță sonoră plăcută pentru client.

Spațiile de alimentație publică și bucătăriile au fost renovate total în anul 2002-2003.

Mobilierul este din lemn masiv cu scaune tapițate ce se asortează cu draperiile aflate în geamuri și covorul mochetă de pe gresie.

Obiectele de inventar sunt în conformitate cu normele existente pentru categoria de clasificare a restaurantului, respectiv categoria I.

Accesul se face atât din recepția hotelului cât și din exterior, pe un hol de primire comun cu acel al salonului. Atât în salonul classic cât și în cel de mic dejun ambianța este completată de plante naturale ce aduc o notă de prospețime.

Grădina de vară amplasată în curtea interioară a hotelului, cu o capacitate de 170 de locuri, beneficiază de ambianța naturală oferită de un nuc secular amplasat în mijlocul acesteia a cărui coroană se întinde pe aproape întreaga suprafață a grădinii oferind umbră atât de dorită în zilele fierbinți de vară. De asemenea în grădina de vară se află o terasă acoperită ce poate adăposti la nevoie circa 50 de oameni.

Terasa cu capacitate de 40 de locuri, se amplasează în fața restaurantului pe pasajul pietonal oferind celor care stau la mese posibilitatea de a beneficia de o priveliște deosebită.

Spațiile de producție ce deservesc restaurantul sunt dotate cu utilaje performante și asigură producția culinară a acestuia, vezi tabelul nr.2.1.

Tabelul 2.1. Spațiile tehnologice.

Serviciile suplimentare. Hotelul “Dacia” oferă pe lângă serviciile de bază de cazare și alimentație și serviciile suplimentare, conform tabelului nr.3. În acest domeniu al diversificării acestor servicii suplimentare se desfășoară în prezent o deosebită activitate managerială, menită să identifice toate nevoile clientului și apoi să le îndeplinească.

Tabelul 3. Servicii suplimentare oferite de hotel “Dacia”.

1.4.6. Tarife.

Dimensiunile camerelor se află peste normele impuse, spațiul fiind aerisit ceea ce oferă un confort suplimentar camerei.

Prețurile de cazare conform tabelului nr.4, prezintă valori care includ și contravaloarea micului dejun. Ele sunt fundamentate economic astfel încât să prezinte atractivitate pentru client și să constituie o măsură a confortului oferit acestuia în condițiile unei activități profitabile pentru firmă.

Tabelul 4. Tarife de cazare la hotelul “Dacia”.

*Tarifele practicate sunt conform categoriei de 3 stele, sunt egale pentru turiștii români și străini, le putem observa în tabelul următor. Tarifele pentru cazare sunt afișate vizibil la recepția hotelului. Ele includ contravaloarea micului dejun în valoare de 20 lei / persoană. La tarif se mai adaugă o taxă hotelieră de 1% din tariful de cazare conform normelor de cazare.

1.5. Cererea. Structura clientelei.

Se spune că pentru o întreprindere de servicii, așa cum este hotelul, clientul este factorul primordial. El este acela căruia îi este destinat serviciul, cel care îl consumă și cel care îl răsplătește pentru acesta atât în plan material, aducând profit întreprinderii, cât și în plan afectiv prin transmiterea satisfacței sale în urma serviciului către cei ce l-au creat.

Hotelul “Dacia”, a fost cunoscut ca un hotel de tranzit, clientela sa fiind formată în special din cei care sosiți în oraș cu diverse treburi, trebuiau să înnopteze undeva.

Datorită amplasării orașului Lugoj, cât și datorită situației economice existente în țară până în anul 1989, hotelul ”Dacia” a beneficiat întotdeauna de o clientelă numeroasă, existând situații paradoxale când gradul de ocupare al acestuia a depășit 100%, exemplul cel mai edificator fiind în anul 1988 când în trei zile consecutive s-a atins gradul de ocupare de 101,4%.

După anul 1989, corespunzător noii situații economice din țară circulația turistică a început să scadă, ajungând ca în anul 1993 să se înregistreze cel mai mare regres al numărului de clienți al hotelului.

Puși într-o asemenea situație, managerii hotelului au întreprins acțiuni menite să descopere noi segmente de piață capabile să beneficieze de serviciile hotelului “Dacia”. În paralel cu aceste acțiuni a demarat și un amplu program menit să îmbunătățească suportul fizic al beneficiarilor serviciilor, respectiv noi investiții menite să crească gradul de confort al hotelului.

Aceste acțiuni concertate au avut ca efect o creștere în prima fază a numărului de turiști, dar odată cu redimensionarea capacității hotelului în sensul scăderii numărului de locuri, acesta a scăzut din nou.

Anul 1997 a însemnat pentru hotelul “Dacia” un număr de 8734 turiști, dintre care un numar de 4158 au fost turiști români, iar 4576 au fost turiști străini.

1.6. Principalele instrumente ale managementului hotelier.

1.6.1. Structura organizatorică.

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiilor activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea lor pe grupuri de lucru și salariați în vederea concretizării condițiilor care asigură realizarea obiectivelor firmei.

Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă rezultatul organizării ei, respectiv modul în care au fost constituite și grupate diversele funcții și organisme cât și relațiile stabilite între acestea în vederea îndeplinirii obiectivelor. Deci structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor și al subdiviziunilor organizatorice capabile să ducă la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.

Structura organizatorică a întreprinderii se exprimă prin urmatoarele instrumente: organigrama, regulamentul de organizare și funcționare și fișa postului.

1.6.2 Organigrama hotelului.

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice a societății comerciale sau a unor compartimente ale acesteia.

În principiu organigrama poate fi:

generală – redă structura organizatorică a întregii întreprinderi;

parțială – utilizată pentru studierea organizării secțiilor și serviciilor.

Organigramele se pot construi în mai multe feluri. Forma cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală ordonată de sus în jos. În partea superioară a acesteia sunt trecute funcțiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile autorității și responsabilității funcțiilor de conducere se diminuiază pe măsura apropierii de baza piramidei.

Funcțiile și subdiviziunile organizatorice ale societății comerciale sunt unite între ele prin linii reprezentând relațiile ierarhice, funcționale ale structurii organizatorice.

Alături de organigramă , regulamentul de organizare și funcționare realizează o reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice. Prin el se precizează atribuțiile, competențele și responsabilitățile principalelor componente ale societății comerciale.

1.6.3. Fișa postului.

În prezent un rol foarte important se acordă fișei postului. Acesta este un document operațional important, care prezintă în detalii toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita în condiții normale postul atribuit.

De regulă fișa postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitățile, relațiile cu alte posturi, cerințele specifice referitoare la calitate, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru postul efectuat.

Cap.II. AMELIORAREA CALITĂȚII PRODUSULUI CAZARE.

2.1. Strategii de calitate aplicabile în hotelul “Dacia”.

Problemele calității au început să apară odată cu secolul XX. Calitatea cunoaște mai multe definiții, dar poate cea care exprimă esența ei, este definiția dată de Feigenbaum și anume “calitatea este ceea ce este mai bun pentru client”.

Obiectivul calității este satisfacția clientului care reprezintă ceea ce gândește acesta sub aspectul serviciului oferit. O satisfacție superioară percepută de client permite acestuia să plătească mai mult pentru serviciul oferit.

Măsura satisfacției clientului față de un serviciu este determinat prin opusul acesteia și anume insatisfacția creată de serviciu. Studiile au arătat că față de un serviciu care produce insatisfacție clientul se comportă altfel:

clientul nu reacționează (nu reclamă), circa 96%;

clientul nemulțumit reprezintă opinia altor 26 de clienți;

un nemulțumit valorează mai mult decât valoarea propriu-zisă a serviciului, deoarece nemulțumitul convinge alți 10 clienți, pe când mulțumitul convinge doar cel mult 5 clienți;

este de 5 ori mai costisitor a câștiga un nou client decât a-l păstra pe unul existent.

Calitatea unui serviciu reprezintă un cumul a două elemente și anume calitatea după standardele impuse acestuia și calitatea percepută de către client, în mod subiectiv.

Tendința actuală este controlul total al calității (Total Quality Control), definit de Feigenbaum, care are ca trăsătură definitorie faptul că implică toate componentele întreprinderii.

Calitatea totală este echivalentă cu managementul calității. În sfera serviciilor, din cadrul careia face parte și activitatea de cazare, calitatea totală este o filozofie ce pornește de la perceptul că, clientul este patron, el reprezintă principala preocupare a întregului personal și a tuturor partenerilor întreprinderii.

Managementul calității presupune existența unui program de calitate care să respecte următoarele reguli:

calitatea reflectă toată activitatea întreprinderii;

calitatea necesită parteneri de nivel înalt;

calitatea necesită implicarea totală a personalului;

calitatea poate fi întotdeauna ameliorată;

calitatea nu revine niciodată prea scump, ceea ce costă este non-calitate;

calitatea este o condiție necesară dar nu suficientă.

Managerul hotelului a aplicat o strategie de ameliorare a calității menită să sporească satisfacția clienților hotelului. În elaborarea acestei strategii, s-a ținut cont în primul rând de următoarele elemente:

structura clientelei: clienții sunt formați în marea majoritate din oameni de afaceri, specialiști aflați cu probleme de serviciu în oraș, turiști ăn tranzit;

identificarea nevoilor și așteptările clienților: segmentele de clienți ai hotelului, pot fi grupate în două grupe: clienții aflați pentru perioade mai îndelungate în hotel, care așteaptă ca acesta să le ofere o ambianță cât mai plăcută, o relație interpersonală dezvoltată, respectiv clienții aflați în tranzit, cei ce doresc confort maxim în orice moment, la prețuri acceptabile;

standardul de calitate dorit: condițiile oferite să fie la limita maximă a categoriei de clasificare avute, cu unele facilități corespunzătoare unei categorii superioare de clasificare.

Pornind de la aceste elemente, a avut loc demararea planului de ameliorare al calității startul considerându-se debutul anului 1997. Planul a început cu rezolvarea problemei “unde trebuie învestit?”. În acest scop s-a efectuat planul de investiții care a avut ca rezultat creșterea calității produsului cazare prin reamenajarea spațiilor de cazare, eliminând astfel toate camerele de categoria 1 stea prin transformarea în camere de categoria 2-uă stele. În virtutea regulii că pentru o bună calitate este nevoie de parteneri de rang înalt s-a urmărit găsirea unor furnizori de materiale de calitate pentru diferitele necesități ale hotelului (lenjerie, prosoape, materiale pentru întreținere, materiale consumabile).

Apoi strategia a rezolvat problemele legate de sistemul de organizare al hotelului. Personalul de contact cu clientul este în permanență instruit asupra modului de comportament cu clientul.

Se urmărește permanent motivarea salariaților atât sub aspect material prin sistemul de salarizare diferențiat, prin îmbunătățirea condițiilor de muncă, prin buna comunicare dintre manager și salariat.

Personalul este în permanență informat asupra deciziilor manageriale, a motivelor ce stau la baza deciziilor de luat, pentru a putea preveni eventualele reticențe ale acestuia față de schimbările propuse.

2.1.1. Elementele caracteristice ale produsului cazare și metode de îmbunătățire a acestora.

Oferta hotelieră trebuie să corespundă tuturor tipurilor de cerințe ale clientului, care pot fi grupate pe trei mari categorii:

Necesități primare: dormit, mâncare;

Necesități de identificare socială, determinate de rangul social avut;

Necesități mental-intelectuale.

Calitatea serviciului cazare este dobândită prin identificarea nevoilor și așteptărilor clientului și îndeplinirea acestora la standarde cât mai ridicate.

Ținând cont de segmentele de clienți cărora li se adresează serviciul cazare al hotelului “Dacia”, elementele calității produsului solicitat sunt:

Securitatea. Factor primordial al calității produsului cazare, securitatea clienților a reprezentat un plan important în activitatea managerială a hotelului “Dacia”. În acest scop au fost întreprinse următoarele: în urma renovării spațiului de recepție a hotelului s-a schimbat amplasarea recepției astfel încât accesul în hotel este în permanență în atenția recepționerului. Recepția este acum amplasată în imediata apropiere a scării principale de acces în hotel și a căii de acces în restaurant, permițând o supraveghere permanentă a accesului în hotel astfel încât este exclus accesul intrușilor în spațiul de cazare. De asemenea accesul în hotel nu poate fi făcut altundeva decât pe scara principală. Personalul recepției este instruit, conform standardelor impuse. Clienții hotelului beneficiază de asemenea de camere care asigură securitatea, alături de confortul necesar, prin mobilier solid de bună calitate, instalații electrice și sanitare aflate în bună stare de funcționare.

De asemenea hotelul beneficiază de siguranța oferită de dotările în domeniul PSI (Paza și Siguranța Incendiilor) și anume o instalație de alarmare contra incendiilor, stingătoare de incendiu pe holuri, planuri de evacuare afișate la loc vizibil, mască contra gazelor, lanternă etc.

Igiena, este un atribut de necontestat al calității produsului cazare, ceea ce își pune amprenta pe realizarea satisfacției clientului. Pentru sporirea gradului de igienă s-au luat o serie de măsuri cum ar fi:

Achiziționarea de materiale de întreținere a igienei de bună calitate cu putere sporită de curățare, dezinfecție;

Igienizarea spațiilor de cazare, prin înlocuirea zugrăvelilor clasice cu zugrăvelile cu vopsele lavabile sau tapet, mult mai ușor de întreținut.;

Utilizarea în grupurile sanitare a benzilor aplicate pe vasele WC după igienizarea acestora și a pungilor de plastic de unică folosință pentru învelirea paharelor;

Reamenajarea grupurilor sanitare prin schimbarea placajelor de faianță și gresie și a obiectelor sanitare.

De asemenea un alt domeniu în care s-a acționat a fost cel al efortului depus de salariați specializați în menținerea igienei, sub aspectul timpului fizic consumat pentru curățenia și igienizarea spațiilor.

Pentru realizarea acestui deziderat al reducerii timpului și efortului, au acționat în sensul utilizării de materiale de curățenie universale pentru toate suprafețele (faianță, gresie, mobilier, obiecte sanitare), care să asigure și gradul de curățenie și igienă impus.

Dotările făcute odată cu reamenajarea camerelor precum și cele făcute în camerele existente au căutat să îndeplinească și condiția de mentenanță. Astfel s-au achiziționat pentru grupurile sanitare căzi de baie din rășini aerilice, gresii, instalații sanitare monocomandă, iar pentru camere mobilier lăcuit.

Lenjeria utilizată în camere este de cea mai bună calitate, confecționată din bumbac 100%, tip damasc. Aceasta se găsește în cantitatea și calitatea impusă de norme. Schimbarea lenjeriei se face conform normelor metodologice ale OMT. Astfel lenjeria se schimbă după plecarea fiecărui turist, o dată cu eliberarea camerei. Pentru turiștii aflați în regim de ședere prelungită, lenjeria se schimbă odată la 3 zile și ori de câte ori este nevoie.

Prosoapele sunt de trei categorii, având dimensiunile următoare:

Prosop față: 50cm * 100cm;

Prosop baie: 100cm * 150cm;

Prosop picioare: 40cm * 75cm.

Prosoapele sunt plușate și confecționate din bumbac 100%. Schimbarea prosoapelor se face de asemeni conform normelor, adică la plecarea fiecărui turist, la două zile pentru turiștii ce au un sejur mai lung sau ori de câte ori este nevoie.

Un rol important în menținerea igienei îl are curățenia zilnică. Aceasta se face în spațiile de locuit (camere), spații publice și exterioare.

Curățenia în camere, se face de către cameriste, prin respectarea operațiilor impuse de norme. Suprafețele mochetate se aspiră, mobilierul și suprafețele lambriate se șterg de praf, televizorul, telefonul, frigiderul se curăță. Grupurile sanitare se curăță zilnic, se golesc coșurile de gunoi și se înlocuiesc sacii de unică folosință. Obiectele și instalațiile sanitare se spală și se sterg cu cârpe uscate.

Curățenia în locurile publice. Holurile mochetate se aspira zilnic, se șterg de praf suprafețele lambriate, oglinzile aflate pe acestea. De asemenea pardoselile din marmură existente în recepție și între etaje se mătură și se spală zilnic de minim trei ori sau ori de câte ori este nevoie. Zilnic se golesc scrumierele aflate pe holuri și la recepție.

Curățenia exterioară. Zilnic se mătură de către personalul de serviciu, trotuarul din fața hotelului, se curăță grătarele de la intrare. Periodic se spală suprafețele vitrate aflate la intrarea în hotel.

Funcționalitatea. Garanția unui serviciu de calitate este dată de funcționalitate. Serviciul pus la dispoziție de hotel trebuie să fie accesibil la orice oră. Pentru aceasta este necesar ca tot ceea ce și-ar putea dori clientul să îi fie pus la dispoziție în orice moment.

Pornind de la acest deziderat, acțiunea managerială a vizat asigurarea, prin dotări specifice, a unui grad de funcționalitate sporit. În acest scop s-au efectuat următoarele dotări:

Centrală termică – deoarece rețeaua urbană la care era conectat hotelul nu putea asigura programul necesar de apă caldă menajeră și confortul termic, s-a achiziționat o centrală termică care asigură independența hotelului din acest punct de vedere, investiție care s-a dovedit a fi benefică atât în plan funcțional cât și în plan economic.

Centrala telefonică automată, asigură accesul rapid al clienților la rețeaua telefonică interurbană și internațională.

Televizoare color racordate la rețeaua de televiziune prin cablu.

Frigidere de 40 litri.

Instalații sanitare de tip monocomandă, de mare fiabilitate.

2.1.2. Ameliorarea sistemului relațional.

Așa cum am arătat mai devreme , serviciul hotelier reprezintă un lanț de mai multe servicii. Între elementele ce compun acest lanț de valoare se stabilesc relații. Aceste relații pot fi stabilite în cadrul aceluiași sector de activitate, respectiv între diferite sectoare de activitate.

Relațiile între sectoare se desfășoară de obicei la același nivel al competențelor.

De asemenea în cadrul aceluiași sector de activitate relațiile pot fi orizontale, sau intracompartimentale realizate între compartimentul de același nivel de atribuții, respectiv verticale, sau intercompartimentale realizate între compartimente de niveluri diferite de atribuții.

Imaginea posibilităților relaționale existente în cadrul unui hotel este redată de organigramă (vezi ANEXA 1). Pentru ca sistemul relațional existent în cadrul unui hotel să funcționeze ireproșabil este necesară îndeplinirea simultană a două condiții esențiale și anume:

Existența unui personal bine calificat în activitatea pe care o desfășoară;

Existența unei bune comunicări.

Comunicarea este definită ca un schimb de mesaje între persoane și / sau sectoare, compartimente în vederea informării exacte, necesare bunului mers al unei întreprinderi.

Obiectivele comunicării prezintă o succesiune logică ele fiind: receptarea, înțelegerea, acceptarea, provocarea unei reacții (acțiunea), finalitatea acesteia fiind obținerea satisfacției clientului. În cadrul hotelului “Dacia” sistemul relațional funcționează, dar ca orice sistem acesta este perfectibil.

În cele ce urmează voi prezenta relațiile existente în momentul actual în activitatea hotelului., astfel avem:

Relații intracompartimentale.

Întrucât capacitatea hotelului este relativ redusă compartimentul recepție asigură și atributele de concierge, rezervări și casierie.

Relații intercompartimentale.

De o mare importanță sunt relațiile intersectoriale, relații menite să asigure o dezvoltare a paletei de servicii oferite clientului, astfel avem:

Relații intersectoriale.

Se observă că sistemul relațional dintre recepție și restaurant este relativ bine organizat.

2.1.3. Elaborarea de standarde operaționale.

Pentru ca un serviciu să fie de calitate este necesar ca acesta să se înscrie în standardele elaborate pentru acesta.

Standardele de calitate, aferente serviciilor sunt reglementate de standardul ISO 9004. De asemenea pentru serviciile hoteliere există norme elaborate de organe abilitate la nivel central, în vigoare fiind în acest moment OMT 56/1995.

Hotelurile își elaborează propriile standarde de calitate și operaționale în funcție de diferiți factori dintre care amintim:

Cererea și oferta hotelieră;

Segmentul de piață caruia i se adresează oferta hotelieră;

Costul serviciului hotelier;

Reprezentativitatea hotelului, imaginea de marcă.

Cunoașterea și îndeplinirea de către angajați a standardelor operaționale conduc la o eficiență a activității desfășurate ceea ce are drept rezultat atingerea calității dorite, adică cea care-i produce satisfacție clientului.

Fișa serviciului hotelier.

Denumire: furnizarea de informații;

Tip: Serviciu suplimentar gratuit;

Specific: sectorul cazare, compartimentul recepție;

Categoria de lucrări care îl efectuează: recepționer;

Spațiul în care se efectuează: recepție;

Documente necesare efectuării serviciului: serviciul se efectuează la solicitarea clientului, nefiind necesare documente;

Conținutul serviciului: serviciul de furinizare a informațiilor se efectuează la solicitarea clienților aflați în hotel, de către receptioner. Acesta ia la cunoștință ceea ce dorește clientul să afle și îi pune la dispoziție în cel mai scurt timp posibil informația solicitată. Categoriile principale de informații solicitate de clienți sunt redate mai jos în alăturare cu mijloacele informative necesare pentru redarea acesteia.

La solicitarea uneia dintre categoriile de informații de mai sus, recepționerul oferă materialul informativ aferent acesteia sau se oferă să-i furnizeze personal informația clientului.

Pe tot parcursul prestării acestui serviciu, recepționerul trebuie să manifeste amabilitate, răbdare, să nu aibă o atitudine discurajantă pentru client, să mainfeste solicitudine, asigurând clientul că totul “se poate rezolva”, îndeplinind sarcina cu entuziasm.

De asemenea trebuie ca recepționerul să fie atent la solicitarea clientului și să ofere informațiile corect, concis și în cel mai scurt timp posibil. Odată furnizată informația necesară clientului, acesta trebuie asigurat că serviciul este gratuit, plăcerea oferirii informației aparținând recepționerului.

Voi prezenta în continuare un normativ operațional pentru cameriste, elaborat pentru hotelul “Dacia”. Acesta cuprinde succesiunea operațiilor efectuate de acestea odată cu eliberarea unei camere.

Normativ operațional: se verifică inventarul camerei cantitativ și funcțional; se anunță recepția de eventualele dispariții sau obiecte uitate de client în cameră; se verifică funcționarea instalațiilor sanitare, instalațiile electrice (becuri, prize), televizor, frigider, telefon; se anunță eventualele defecțiuni, serviciului de întreținere; se strânge lenjeria și prosoapele murdare și se pun în coșul de rufe murdare; se deschid geamurile camerei pentru aerisire; se aspiră mocheta din cameră și hol; se șterge praful de pe mobilier, lambriuri, oglinzi, corpuri de iluminat, ferestre; se pune lenjeria curată pe paturi; se așează husele de pat; se golește coșul de gunoi din baie și se schimbă sacul acestuia; se curăță suprafețele faianțate, obiectele sanitare, instalațiile sanitare; se schimbă prosoapele; se spală paharele cu substanță dezinfectantă și apoi se învelesc în folie de plastic; se dezinfectează vasul WC și i se aplică banda de protecție; se închid geamurile și se verifică încă o dată instalațiile; se încuie ușa de la intrare în cameră; se anunță recepția de terminarea curățeniei în cameră.

2.1.4. Controlul respectării standardelor.

Una din temele esențiale ale managementului serviciilor, căruia îi aparține și managementul hotelier, este asigurarea calității. Acestui deziderat i se supune o susținută activitate cu diferite instrumente, specifice managementului. Unul dintre aceste instrumente este și lista cu obiective de control, cunoscută și sub denumirea de check-list.

Aceste liste reprezintă o metodă expeditivă de control a calității rezultată însă dintr-o bogată și minuțioasă activitate desfășurată în scopul identificării elementelor esențiale ce dau calitate serviciului și implicit satisfacție clientului prin îndeplinirea așteptărilor și nevoilor acestuia.

Check-list-urile se întocmesc pentru fiecare compartiment de activitate. Aprecierea se face de către manager, cel care este în măsură să cunoască ceea ce trebuie realizat de către fiecare compartiment în activitatea sa. Se mai poate observa că lista de control conține aprecierea elementelor ce compun calitatea produsului cazare, respectiv igiena și funcționalitatea.

Pentru compartimentul recepție voi exemplifica un check-list referitor la produsul hotelului, astfel recepționerii trebuie să cunoască următoarele:

Spațiile de cazare:

Numărul camerelor și poziția lor;

Tipul spațiilor: single, double, garsonieră, apartament;

Numărul locurilor posibile;

Structura internă: grup sanitar, duș, cadă;

Facilități: telefon, TV, frigider;

Starea mobilierului: nou-vechi, bun, simplu;

Poziția oficiului cameristei, planul de evacuare în caz de incendiu.

Tarife:

Tarife cazare: pe persoană, pe cameră, pe zi;

Tarife speciale: reduceri, tarife preferențiale.

Prețuri și taxe:

Taxa pe valoarea adăugată (TVA);

Servicii de etaj;

Acceptarea animalelor;

Telefoane;

Lista agențiilor și companiilor contractante;

Tipuri de cecuri, cărți de credit;

Prevederi ale creditului hotelier.

Facilități:

Numărul și poziția restaurantelor, saloanelor de mic dejun, salonul pentru afaceri;

Orarul de funcționare a acestor spații;

Facilități exterioare: grădina de vară, terasa;

Servicii suplimentare: taxi, rezervări de bilete, servicii poștale, spălătorie, curățătorie;

Se poate observa din parcurgerea acestui check-list, multitudinea de cunoștinte care trebuiesc deținute de un bun lucrător.

2.1.5. Implicarea personalului în strategiile de ameliorare a calității produsului.

Activitatea de servicii hoteliere pornește de la perceptul că trebuie să fii mai bun decât celalalt în orice moment, ceea ce presupune mai multă informație, instruire, competență.

Pentru realizarea unui serviciu de calitate este necesar să dispunem de un personal bine instruit și motivat.

Funcția de antrenare a managementului are ca scop determinarea participării salariaților la îndeplinirea obiectivelor firmei. Suportul antrenării este motivarea care constă în corelarea recompenselor sau sancțiunilor cu realizarea obiectivelor.

Managementul calității serviciilor impune ca necesar următoarele:

Participarea întregului personal care să acționeze cu convingere pentru a satisface total clientul, ceea ce se poate traduce prin căutarea excelenței ca filosofie de organizare;

Măsurarea permanentă a participării personalului pentru identificarea direcțiilor de viitor;

Responsabilitatea individuală și colectivă, percepută ca o formă de cultură a întreprinderii, respectiv ca o filosofie la care personalul să adere;

Acceptarea sugestiilor personalului ca o resursă majoră în ameliorarea calității.

Cultura organizației, se definește ca un model de prezumții de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup care învață să facă față problemelor de adaptare externă sau de integrare internă, prezumții care sau arătat valide ca percepție, gândire, acțiune.

Tipul de cultură organizațională specifică hotelului, unde produsul are o viață scurtă, este cea de tip sarcină, și aceasta presupune:

Spirit de echipă;

Puterea profesională a individului;

Adaptabilitate.

Adjectivele acestei culturi sunt: gentilețea, eleganța, eficiența, valorizarea, securitatea.

În realizarea unui serviciu hotelier de calitate, de o mare importanță este personalul de contact cu clientul. Acesta este elementul primordial în reușita acțiunii de vânzare a serviciului, motiv pentru care trebuie să posede o serie de calități necesare atingerii performanțelor stabilite. Deci un bun vânzător de servicii trebuie:

Să fie diplomat și simpatic – gândește la interlocutor, refuză să-l contrazică, are abilitatea de a schimba vorba într-o situație conflictuală. Simpatia este bazată pe surâsul natural și pe charismă;

Să fie dinamic – are curajul și voința de a nu refuza contacte dificile;

Să aibă capacitatea de observație și de reflexie.

Aceste cerințe fac parte dintr-un standard comportamental pe care trebuie să-l îndeplinească personalul de contact cu clientul, în cazul de față la compartimentul recepție. Obligațiile recepționerului sunt:

Să poarte uniforma hotelului;

Să aibă o curățenie corporală și vestimentară ireproșabilă;

Să înregistreze rezervările după algoritmul:

Răspunde la telefon înainte de maxim 5 apeluri;

“Hotel Dacia, bună ziua”;

numele clientului;

data sosirii;

numărul camerelor rezervate și numărul de persoane per cameră;

data plecării sau numărul de nopți;

ora sosirii înainte de ora 19.00 fără cerere de confirmare, după ora 19.00 cu cerere de confirmare;

formula de politețe sau mulțumiri.

La sosirea clintului, recepționerul să stea în picioare surâzând și să adreseze formule de salut: Bună ziua Doamnă, Bună ziua Domnule;

Să prezinte clientului în totalitate oferta de cazare a hotelului, tarifele practicate și facilitățile oferite de hotel;

Să indice clientului numărul camerei și modul de a ajunge la ea;

Să informeze clientul asupra existenței restaurantului, barului (actual nu este pus în funcțiune), a posibilității de a beneficia de serviciile acestora conform orarului;

Să informeze clientul asupra orarului de servire a micului dejun;

Să furnizeze toate informațiile cerute de client cu amabilitate, promptitudine și solicitudine;

Să manifeste răbdare față de client, să nu-l contrazică, să-i dea impresia că întotdeauna clientul are dreptate;

Să transmită corect și prompt mesajele clienților;

Să înregistreze comenzile telefonice ale clienților.

Contactul direct al personalului recepție cu clientul, permite analiza gradului de satisfacție perceput de client în urma efectuării serviciului cazare.

Acest contact permite identificarea neîmplinirilor pentru client din punct de vedere al calității serviciilor, constituind baza de date, ceea ce îi permite managerului să-și conducă acțiunea în scopul eliminării disfuncțiilor.

Studiile efectuate pe durate îndelungate de timp și cu participarea unui număr mare de clienți ai hotelurilor au identificat un top al celor mai frecvente reclamații ale acestora. În cele ce urmează voi prezenta acest top în ordinea descrescătoare a frecvenței:

cada, cuva este murdară (94,5 %);

personalul de restaurant este nepoliticos (93,7 %);

în camera ocupată este cazată din greșeală o altă persoană (92,6 %);

camerista nu bate la ușă înainte de a intra (91,3 %);

comenzile de trezire se efectuiază cu întârziere sau nu se fac deloc (90 %);

personalul de la recepție este lipsit de solicitudine (86,7 %);

mesajele telefonice sunt incorecte (85,7 %);

defecțiunile nu se remediază prompt (83,3 %).

De asemenea managerul de hotel trebuie să cunoască ceea ce apreciază foarte mult clientul de la cel care îi oferă serviciul, adică recepționerul. Astfel statistica arată că, clientul consideră ca foarte important următoarele aspecte comportamentale ale recepționerului:

răspunde prompt la întrebări;

este prietenos și ospitalier;

asigură clientul că se poate rezolva;

își îndeplinește sarcina cu entuziasm;

are o ținută îngrijită;

arată fericit că îl vede pe client;

zâmbește;

îl salută pe client;

îi demonstrază clientului că îi anticipează dorințele;

verifică dacă totul se petrece conform dorințelor clientului.

2.1.6. Implicarea clientului în obținerea calității.

Serviciul hotelier constituie un lanț greu de controlat, rolul managerului fiind de a controla acest lanț și a lua măsurile necesare pentru a remedia eventualele disfuncționalități prin identificarea cauzelor acestora.

Fiind un element cu o doză foarte mare de subiectivism, clientul percepe serviciul diferit de calitatea concepută și realizarea de către manager și salariați a serviciului. Acesta este motivul pentru care managerul trebuie să implice clientul în comunicarea satisfacției primite în urma serviciului.

Una din cele mai utilizate metode de control al calității serviciului prin măsurarea satisfacției clientului este chestionarul de opinie. Chestionarul de opinie oferă posibilitatea clientului să-și exprime părerea asupra serviciului primit. Modelul de chestionar de opinie asupra serviciilor hotelului “Dacia”, care l-am prezentat (aplicat asupra) clienților este redactat în două limbi: română și engleză.

Cap.III. STUDIU PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA OFERTEI DE SERVICII.

3.1. Procesul de cercetare.

Pentru a descrie situația calității serviciilor prestate de hotel “Dacia” într-un moment dat și totodată o eventuală îmbunătățire a lor, am recurs la o cercetare descriptivă, având în obiectiv descrierea comportamentului de consum (cumpărare) al clienților și o eventuală îmbunătățire a serviciilor hoteliere.

După cum știm în cadrul cercetării descriptive se pot distinge două categorii de studii:

studii longitudinale care permit o abordare dinamica a fenomenului în timp;

studii transversale care realizează “fotografierea” pieței la un moment dat.

Studiile transversale sunt cunoscute sub denumirea de anchete sau sondaje pe bază de chestionar, constau în administrarea unui chestionar (colectarea datelor) unui eșantion reprezentativ extras din populația investigată. Pentru ca această metodă de culegere a datelor să înregistreze success, am respectat următoarele condiții:

să existe o definire clară, precisă a informațiilor ce trebuiesc obținute. Astfel pentru realizarea acestui deziderat am stabilit următoarele elemente:

cine vor fi persoanele interogate? Cumpărătorul.

Ce caracteristici vor fi măsurate? Atitudinile, preferințele, notorietatea de marcă, imaginea de marcă, intențiile comportamentale.

Când vor fi culese datele? În momentul consumului, după consum.

În ce loc se vor culege datele? La recepție, individual (personal).

Cum vor fi prelucrate datele obținute? Pentru a obține rezultatele necesare, am prelucrat datele obținute în programul SPSS 7.0. for Windows.

Existența unei ipoteze care să orienteze demersul de cercetare, care să sugereze ce variabile se iau în considerare și ce relații se vor verifica între variabile.

3.2. Elaborarea chestionarului.

Elaborarea unui chestionar presupune parcurgerea următoarelor etape:

Determinarea informațiilor ce urmează a fi obținute . Se pune problema stabilirii temelor, iar apoi, pentru fiecare temă, ce informații se vor obține. Temele se stabilesc în funcție de subiectul chestionarului, iar fiecare temă va fi concretizată în cel puțin o variabilă. Informațiile se aleg după criteriul contribuției la rezolvarea problemei de cercetare și implicit a celei de decizie.

Stabilirea modului de administrare a chestionarului. De obicei un chestionar poate fi administrat prin telefon, poștă, personal sau prin intermediul computerului.

Determinarea conținutului întrebărilor. Pentru a determina conținutul întrebărilor trebuie să se stabilească dacă întrebarea este necesară sau nu și dacă respondenții au capacitatea de a-și aminti elementele necesare pentru a răspunde la întrebare.

Determinarea modalităților de răspuns la întrebare. În chestionar se găsesc întrebări de tip scală, urmărindu-se măsurarea atitudinilor consumatorilor, determinarea imaginii unei mărci, măsurarea unor caracteristici de profil ale consumatorului și altele.

Determinarea limbajului utilizat. Formularea efectivă a întrebărilor trebuie să îndeplinească o serie de condiții privind limbajul utilizat: limbajul trebuie să fie clar, astfel încât respondentul să-l înțeleagă; analistul și respondenții trebuie să dea același sens cuvintelor utilizate; să se evite întrebările cu răspuns implicit; să se evite presupunerile făcute de respondent, și altele.

Determinarea secvenței întrebărilor. În stabilirea ordinii întrebărilor trebuie respectate atât criterii de natură logică, cât și de natură psihologică. Astfel se recomandă:

La început să fie plasate întrebările care să stimuleze respondentul să parcurgă chestionarul. Acestea vor avea un grad de dificultate relativ redus astfel încât respondentul să dobândească încredere în el însuși.

Să se treacă de la general la particular, de la simplu la complex.

Întrebările privind faptele, să preceadă întrebările privind atitudinile.

Întrebările privind profilul respondentului se recomandă să fie plasate la sfârșitul chestionarului.

Să se evite situația în care răspunsul la o întrebare are un efect negativ asupra răspunsului la o întrebare ulterioară.

Determinarea caracteristicilor fizice ale chestionarului. Acestea formează respondentului o anumită imagine cu privire la seriozitatea studiului respectiv. Aceste caracteristici se referă la: calitatea hârtiei și a imprimării; aspectul îngrijit al chestionarului; modul de legare (dacă este cazul); variantele de răspuns ale unei întrebări trebuie plasate pe aceeași pagină.

Reexaminarea și revizuirea etapelor anterioare. Cercetătorul analizează chestionarul din punct de vedere al conținutului și al modului de redactare, astfel încât să fie posibilă administrarea, codificarea și realizarea tratamentelor statistice necesare.

Prestarea chestionarului și revizuirea lui dacă este cazul.

În cazul de față chestionarul este administrat unui eșantion restrâns (mărime mică), extras din populația investigată. Respondenților li s-a cerut să completeze chestionarul, după care să prezinte dificultățile sau aspectele neclare întâlnite, la departamentul de cazare.

La stabilirea numărului de chestionare de prestare, am făcut în funcție de conținutul chestionarului, de tratamentele statistice ce urmau a fi realizate. De exemplu, am estimat că în luna mai, hotelul “Dacia” v-a înregistra un număr de aproximativ 400 de clienți (turiști), astfel acest număr reprezentând un eșantion pe care se va administra chestionarul, numărul persoanelor pe care se face prestarea poate fi de 40.

3.3. Tehnica de administrare a chestionarului

(colectare a datelor)

Administratrea chestionarelor s-a realizat personal, utilizând operatori de interviu (managerul departamentului de cazare, personalul de la recepție) sau completate de fiecare respondent (client) individual.

Principalele avantaje ale interviului personal ar fi:

Rata de răspuns mai ridicată;

Permite utilizarea oricărui tip de întrebare;

Secvența întrebărilor este controlată de operator;

Permite respondentului să obțină explicații suplimentare de la operator dacă nu înțelege anumite cuvinte sau o anumită sarcină;

și altele.

Ca dezavantaje ar fi:

Aplicabilitate într-o arie restrânsă;

Dificultatea supervizării operatorilor;

Costuri ridicate;

Influiența operatorilor asupra respondenților (în cazul de față influiența operatorilor a fost foarte redusă, ba chiar nulă).

3.4. Procesul de măsurare și scalare.

Procesul de măsurare și scalare constă în atribuirea unor numere caracteristicilor, obiectelor investigate respectându-se anumite reguli. Am stabilit astfel o corespondență între un obiect și un simbol (o cifra) care-l reprezintă. Obiectul studiat este produsul hotelier, îmbunătățirea lui și atitudinea actuală a consumatorilor față de acesta.

În funcție de suportul scalei de masură, al modului de vizualizare a treptelor și semnificațiilor acestora, am utilizat scale de tip verbal (treptele sunt indicate cu ajutorul cuvintelor de la Foarte bine, Bine, Satisfăcător, Slab, la Foarte slab) și de tip graphic (treptele scalei sunt prezentate cu figuri umane care simbolizează o anumită apreciere). Utilizarea acestui tip de scală de tip grafic, face rezolvarea chestionarului mai plăcut și mai distractiv.

Scala cea mai utilizată în chestionarul de față este scala Likert și este una dintre cele mai principale scale utilizate în cercetarea de marketing. Această scală pune respondentul în situația de a prezenta acordul sau dezacordul său în legătură cu un enunț referitor la obiectul investigat. Enunțul poate avea un character pozitiv sau negativ.

3.5. Calitatea și construcția scalelor.

Calitatea scalelor de masură poate fi evaluată pe baza următoarelor criterii: nivelul de dificultate în formularea răspunsului; capacitatea de discriminare; capacitatea de transmitere a informației și posibilitatea de tratare a lor (Evrard și alții 1993).

În formularea răspunsului, gradul de dificultate trebuie să fie redus, în caz contrar existând riscul refuzului de a răspunde sau de a obține informații cu un nivel de fiabilitate și validitate redus.

Scalele utilizate trebuie să aibă o capacitate de discriminare ridicată. Atât treptele scalei, cât și diferențele între acestea trebuie să aibă înțeles pentru respondent, astfel încât să se evite situația în care acesta se plasează fie pe o poziție extremă, fie una mediană, fie pe o treaptă la întâmplare.

Capacitatea de transmitere a unei informații de calitate este influiențată de numărul treptelor scalei. Numărul treptelor scalei se stabilește ținând cont de obiectivul cercetării, de poziția dorită și de tratamentele statistice care urmează a se efectua. În practică s-a constatat că numărul minim de trepte este 3, iar numărul optim este 7 (+/-2). Un număr prea ridicat de trepte excede capacitatea de discernământ a respondentului, precizia obținută fiind artificială.

Numărul treptelor este impar. Calitățile operaționale ale scalelor de măsură pot fi apreciate pe baza următoarelor criterii: rapiditatea administrării; simplitatea construcției, a înțelegerii de către respondent și a tratării datelor obținute; nivelul de acceptare de către respondent; flexibilitatea la diverse moduri de culegere a datelor sau categorii de respondenți.

Cap. IV. ANALIZA DATELOR DIN CHESTIONAR.

4.1. Pregătirea datelor pentru analiza statistică.

Aceasta presupune verificarea datelor din chestionare, apoi codificarea întrebărilor și răspunsurilor, tratarea și codificarea non-răspunsurilor, înregistrarea datelor pe un suport informatic.

Verificarea datelor din chestionar. Întrucât datele au fost culese personal, și s-a acordat atenție alegerii respondenților și înțelegerii întrebărilor de către aceștia, nu a fost respins nici un chestionar.

Codificarea răspunsurilor. Am stabilit câte un cod pentru fiecare întrebare și variantă de răspuns, care, mai apoi le-am introdus pe suport informatic.

Tratarea și codificarea non-răspunsurilor. Am codificat cu un simbol distinct fiindcă în cazul studiului de față este important, aceasta arătând proporția în care turistul cunoaște serviciile oferite de către hotel.

Înregistrarea datelor pe un suport informatic. Datele le-am tratat cu ajutorul softului SPSS 7.0 for Windows și în Microsoft Office Excel.

4.2. Analiza datelor.

În continuare voi face o analiză asupra caracterizării turiștilor, a segmentului de clientelă. În tabelul numărul 4.1 și figurile numărul 4.1 și numărul 4.2 alăturate, putem observa că, în cazul hotelului “Dacia” predomină turiștii cu o durată a sejurului scurtă și foarte scurtă de 2 – 5 zile (70 % din totalul respondenților), urmată de durata de 6 – 10 zile (17.5 % din totalul resondenților) și durata de o zi cu o pondere de 12.5 % din totalul respondenților. Aceasta se datorează faptului că proporția turiștilor veniți în diferite scopuri diferă. În acest caz hotelul “Dacia” predomină acei turiști care au ca motivație principală turismul de afaceri, după care urmează turismul de odihnă și cel de tranzit.

În acest tabel se poate observa că, în cazul acestui hotel este preponderent turismul de afaceri (47.5 %), urmat de turismul de odihnă (35 %), de tranzit (12.5 %) și de plăcere (5 %). Durata sejurului pentru turismul de afaceri este de până la 7 zile, însă majoritatea turiștilor veniți în acest scop înregistrează o ședere de până la 5 zile. Majoritatea turiștilor veniți la odihnă au un sejur mediu de 2 – 10 zile, iar cei veniți pentru turismul de tranzit înregistrează o durată a sejurului de 1 zi.

Tabelul nr.4.1 Corelația număr de zile și Scopul călătoriei.

Figura nr.4.1 Durata sejurului.

Figura nr.4.2 Scopul (tipul) călătoriei.

Corelația între două variabile, Scopul (tipul) călătoriei și Practicarea ei, îl putem observa în tabelul nr.4.2. În această perioadă hotelul a înregistrat o pondere maximă de 50 % din turiștii care au venit însoțiți, urmat de turiștii sosiți singuri, apoi de cei veniți cu familia.

Din totalul turiștilor veniți cu scop de afaceri majoritatea sunt însoțiți (68,4 %), urmat de cei ce practică singuri (26,3 %).

Din totalul turiștilor veniți cu scop de odihnă, turiștii însoțiți și cei ce vin cu familia, fiecare înregistrează ponderea de 42,8 %.

Cei veniți cu scop de tranzit înregistrează o pondere de 80 % pentru cei ce vin singuri, și 20 % cei ce vin cu familia.

Tabelul nr.4.2. Scopul călătoriei și Practicarea călătoriei.

Analiza motivațiilor de alegere a acestui hotel mai este prezentată și în tabelul nr.4.3. Aici se poate observa principalul motiv al alegerii acestui hotel, ca fiind experiența anterioară pozitivă cu o cotă procentuală de 47,5 % dintre respondenți, urmat de motivul recomandării de către prieteni și familie (25%). O cotă de 17,5 % dintre cei chestionați au fost influiențați de motivul așezării conveniente al hotelului. Pentru cota procentuală de 7,5 % respondenții au ales acest hotel la recomandările instituțiilor locale, urmată apoi de nivelul prețului (2,5 %).

Tabelul nr.4.3 Motivul alegerii.

Corelația între variabilele Numărul vizitelor și Motivul alegerii, le-am redat în tabelul nr. 4.4, unde putem observa aceleași date rezultate și de la tabelul nr.4.3 și figura nr.4.3. Astfel voi prezenta pe scurt următoarele date:

Din totalul respondenților care au ca motiv experiența anterioară (ce dețin 47,5 % din totalul respondenților a eșantionului) în alegerea acestui hotel, cota cea mai mare o dețin turiștii care au sosit la hotel a 2-ua oară (47,36 %), urmată de cota de 31,57 % pentru turiștii sosiți a 3-ea oară, și de 10,52 % de cei veniți de 5 ori ș.a. De aici putem observa o ușoară scădere a numărului de vizite a clienților fideli și un număr ridicat de clienți noi;

Din totalul respondenților care au ca motiv recomandările de la prieteni sau familie în alegerea acestui hotel, cota maximă o dețin turiștii sosiți pentru prima dată (80 %), urmată apoi de cei veniți a 2-ua oară (20 %). Aici putem observa publicitatea clienților fideli ce o acordă clienților potențiali.

Din totalul respondenților care au ca motiv principal așezarea convenientă a hotelului, cota de 42,85 % o dețin cei sosiți pentru prima dată, urmată de 28,57 % pentru cei veniți de două ori și de 14,28 % de 3 ori;

Chiar și recomandările instituțiilor locale au adus hotelului o cotă de 66,66% din turiștii veniți pentru prima dată și o cotă de 33,33% pentru cei veniți a doua oară după aceste recomandări.

Prezentarea numărului de vizite ale clienților le observăm în figura numărul 4.3. și tabelul numărul 4.4, unde cota maximă este de 35 % și o dețin cei care au vizitat acest hotel o dată și / sau de 2-uă ori, urmată apoi de cei care au vizitat hotelul de 3 ori (17,5 %) ș.a.

Tabelul nr. 4.4. Corelația Numărul vizitelor și Motivul alegerii.

Figura nr.4.3. Numărul vizitelor.

În tabelul numărul 4.5 și 4.6 voi urmări segmentul de turiști care predomină în acest hotel. Astfel observăm la tabelul și figura alăturată cu vârsta clienților, că cea mai mare cotă o dețin turiștii cu vârsta între 40 – 49 de ani (37,5 %), urmată de turiștii cu vârsta între 30 – 39 de ani (30 %). Cea mai mică cotă o dețin turiștii cu vârsta între 50 -59 de ani (12,5 % din totalul respondenților).

Tabelul nr.4.4. Vârsta clienților.

Rezultatele în urma analizei statistice din tabelul numărul 4.6 și figura alăturată sunt următoarele: cota maximă procentuală o dețin turiștii cu cetățenie germană (35 % din totalul respondenților), urmată de cetățenii italieni (cu 25 %), cetățenii români având o cotă procentuală de 17,5 % în această perioadă, urmând apoi cetățenii danezi (12,5 %), cetățenii olandezi (7,5 %) și cei cu cetățenia de Republica Moldova (2,5 %).

Tabelul nr. 4.6. Naționalitatea

Tabelul numărul 4.7 Ocupația clienților, arată că acest hotel găzduiește 65 % din clienți salariați adică cei ce sunt trimiși de către instituțiile specifice (exemplu întreprinderile industriale, agricole, companii etc.) și cota procentuală de 32,5 % o dețin oamenii de afaceri (patronii întreprinderilor specifice).

În această perioadă de implementare a sondajelor de opinie nu s-a înregistrat turiști pensionari și studenți, astfel acest lucru observându-se și în tabel.

Non-răspunsurile se datorează faptului că acei clienți nu au dorit să răspundă sau au trecut cu vederea peste această variabilă.

Tabelul nr. 4.7 Ocupația clienților.

Observând figura numărul 4.4 Camerele preferate de către clienții hotelului, cota de 43 % (din totalul respondenților) o dețin clienții care preferă camerele cu 2-uă paturi, 38 % revine clienților cu preferința de camere cu un pat, urmând apoi apartamentele (13 %) și garsonierele (8 %).

Figura nr.4.4 Camerele preferate de către clienții hotelului.

Următoarea figură cu numărul 4.5, ne prezintă sursa de aflare a turiștilor hotelului “Dacia”. Astfel cota maximă procentuală o deține atributul “prieteni și cunoștințe” cu 83 % din totalul respondenților, urmând apoi agențiile de turism (15 %) și cu 3 % cele din broșuri.

Figura nr. 4.5 Sursa de aflare.

În continuare în tabelul nr.4.8 și figura alăturată, voi evalua nivelul de apreciere al turiștilor cu privire la serviciile oferite de hotelul “Dacia”, pe bază a unor atribute stabilite, pe care respondenții au fost rugați să le noteze în funcție de gradul de satisfacție oferit. Diferitele atribute au fost reprezentate prin intermediul unei scale diferențial – semantice, în care fiecărei poziții a scalei i-am atribuit o valoare numerică de la 1 la 5. Am atribuit un număr de puncte fiecărei trepte a scalei de la 5 (pentru foarte mulțumit), 4 (mulțumit), 3 (satisfăcut), 2 (nesatisfăcut) până la 1 punct (pentru foarte nesatisfăcut). Pe baza acestor valori atribuite, am calculat scorul individual corespunzător fiecărui atribut, iar pe baza acestora am calculat scorul pe grupe de atribute, iar la final scorul final, care este o măsură a evaluării hotelului.

Din evaluarea atributelor referitoare la dotarea, întreținerea spațiilor de cazare, spațiilor sanitare, confortul, calitatea mijloacelor fixe ale hotelului și altele, am obținut următorul tabel. De aici constat că variabilele cele mai apreciate sunt profesionalismul, amabilitatea și bunele maniere ale personalului de la recepție (punctaj de 4,82), tot acest punctaj îl înregistrează și variabila curățenia și igiena personalului. Valoarea punctajului cel mai nefavorabil fiind, locația și aspectul exterior al hotelului (cu 3,02).

Evaluarea atributelor cu privire la oferirea serviciilor de către personal, arată că cea mai apreciată favorabil variabilă este personalul de la recepție (cu 4,82), precum și personalul de restaurant, iar mai slab apreciată fiind personalul agenției de turism (media de 3,65) având un nivel satisfăcător. La alte servicii cum ar fi raportul calitate-preț al hranei cu punctajul de 4,42, arată nivelul mulțumitor al clienților.

La evaluarea generală a hotelului analizat pe baza atributelor din tabel, se constată punctajul forte la: liniștea în interiorul și exteriorul hotelului (4,27 fiind mulțumitor); standardul menajului și curățenia de la recepție, holuri și scări, camere. Iar punctele cele mai slabe se înregistrează la: locația și aspectul exterior al hotelului (punctaj de 3,02 semnificând nivelul satisfăcător), respectiv standardul menajului și curățenia din restaurant și altele.

Astfel media totală în urma evaluării generale a atributelor este “mulțumitoare” având un punctaj de 4,066.

Tabelul nr.4.8 Aprecierea calității serviciilor prestate.

În următorul tabel numărul 4.9, am evaluat nivelul de apreciere al turiștilor cu privire la eventualele îmbunătățiri ale serviciilor propuse de hotel „Dacia”. În acest tabel am atribuit fiecărei poziții a scalei o valoare numerică de la 3 (pentru „da”), 2 (pentru „nu știu; mediu”) și 1 (pentru „nu”).

Astfel se înregistrează o dorință maximă a clienților cu privire la a beneficia de accesul direct la internet (punctajul maxim de 2,948) și a vânzării la recepția hotelului de pliante publicitare si ilustratii (cu punctaj de 2,692), respectiv aer conditionat in camere (2,538).

O medie neutră se înregistrează asupra propunerilor de introducerea de programe turistice, respectiv de beneficierea de radio în camere și ziare.

Media negativă rezultată în urma răspunsurilor clienților, ar fi opțiunea pentru lumină mai puternică în camere.

Media totală de 2,32 aferentă atributelor ne explică faptul că turiștii nu prea sunt interesați de schimbările și îmbunătățirile serviciilor ce le propune conducerea unitații hoteliere, astfel că ei, clienții hotelului ne dezvăluie o serie de propuneri de îmbunătățire a serviciilor actuale sau viitoare, pe care le observăm în tabelul nr.4.10 și nr.4.11 și figurile alăturate.

Tabelul nr.4.9 Îmbunătățirea serviciilor propuse de hotel.

În tabelul nr.4.10 și figura alăturată, putem observa propunerile clienților referitor la schimbările importante a serviciilor hoteliere pe care trebuie să le efectueze conducerea hotelieră. Astfel prima importantă schimbare ar fi: renovarea aspectului exerior al hotelului; apoi schimbarea, amplasarea indicatorilor de firmă luminoase; marirea și modernizarea sau găsirea unui nou loc parcării auto; reducerea poluării fonice prin înlocuirea geamurilor vechi cu modelele termopan; schimbarea locului recepției într-un loc mai vizibil; serviciu de transfer de la / la aeroportul din Timișoara; practicarea unor prețuri mai mici a meniurilor; ultima propunere propusă fiind organizarea de excursii.

Tabelul nr.4.10 Schimbări cele mai importante a serviciilor propuse de client.

În tabelul nr.4.11 și figura alăturată, putem observa dintre variabile, cota procentuală maximă ca fiind de 25 % reprezentând nevoi de parcare auto a hotelului (în momentul de față prezintă o importantă problemă, cauza fiind amplasarea parcării în lungul drumului național ce trece prin mijlocul orașului și numărul foarte mic de locuri) respectiv crearea serviciului de transfer a turiștilor de la / la aeroport, aceste nevoi fiind esențiale pentru clienții hotelului. Această variabilă este urmată de variabilele cu cote procentuale mai mici și anume: oferirea de excursii (20 % din respondenți); mai mare operativitate a personalului hotelier (10 %); urmată de operativitate la întocmirea documentelor de plată (7,5 %).

Cota procentuală minimă (de 2,5 %) o înregistrează oferirea de servicii de masaj și respectiv accesul la internet.

Non – răspunsurile în acest caz au un procent de 7,5 % și se datorează faptului că turiștii nu au specificat din cauze de necunoaștere, lipsa de timp sau nu au beneficiat de aceste servicii, deci nu aveau cum să le evalueze. Totalul răspunsurilor valide înregistrează o cotă de 92,5 % din totalul respondenților.

Tabelul nr.4.11 Propuneri ale clienților legate de îmbunătățirea serviciilor actuale și noi.

În figura numărul 4.6 putem observa o cotă procentuală de 53 % din cei supuși interogării care cu mare probabilitate vor reveni în viitor la hotel (și pe care îi putem numi cu siguranță, clienți fideli). Putem observa că unitatea turistică va beneficia în viitorul apropiat de o creștere semnificativă a veniturilor. Acești clienți care vor reveni, au fost satisfăcuți de serviciile oferite de hotel.

Cota minimă o reprezintă clienții nesatisfăcuți de serviciile oferite, de imposibilitatea de a oferi clientului tipul de serviciu solicitat, sau de mici defecte a serviciilor apărute în timpul sejurului și remedierea lor într-un timp întârziat și alte defecte minore care au influiențe grave asupra menținerii clientului. Această variabilă înregistrează și non-răspunsuri cu o cotă procentuală de 5 % din totalul respondenților.

Figura nr.4.6 Dorința de revenire la hotel.

Cap.V. PROPUNERI DE ÎMBUĂTĂȚIRE A SERVICIILOR.

5.1. Concluzii.

Se constată în întreaga lume o dezvoltare a industriei hoteliere, menită să împlinească , în condițiile dorinței de călătorie și relaxare a oamenilor, dar și a activității de afaceri, năzuințele de satisfacție ale oamenilor referitoare la servicii.

În condițiile acestei dezvoltări, deci a sporirii ofertei de servicii de o foarte mare importanță a devenit calitatea serviciilor oferite.

Dorința sporită a clienților de confort și diversitate a serviciilor este satisfăcută de managementul hotelier care vine în întâmpinare prin acțiuni menite să sporească calitatea serviciilor oferite. Strategiile manageriale în domeniul serviciilor au ca scop atingerea calității totale, acesta fiind dezideratul acțiunii manageriale.

Calitatea nu se referă exclusiv la produsul sau serviciul unei firme, ci la întreg universul relațiilor clientului cu firma respectivă. Aceasta include de exemplu comportamentul unei cameriste, forma și transparența ofertei, prestația portarului de la intrare, tratarea reclamațiilor clienților și multe alte aspecte. Calitatea nu este ceva absolut, ci ea trebuie definită prin fixarea unor standarde individuale de calitate. În acest sens, este necesar să se comunice și apoi să se ajungă la o armonizare între ceea ce înțelege prin calitate prestatorul de servicii, ceea ce i se promite clientului, ceea ce așteaptă unul, respectiv diferiți clienți și în fine ceea ce într-adevăr se realizează.

Clienții sunt mulțumiți de serviciile existente, după cum putem observa în tabelului numărul 4.3, având în vedere motivul experienței anterioare pozitivă, revenirea repetată la același hotel al clienților și urmată de motivul recomandării de către prieteni și familie. Cei mai puțini din clienții respondenți au ales acest hotel la recomandările date de instituțiile locale. De aici deducem faptul că hotelul este orientat spre un marketing relațional ceea ce ar prezenta câteva avantaje principale: asigură fidelitatea clienților pe termen lung, reducând implicit costurile de marketing; consolidează securitatea și stabilitatea hotelului și altele. Actual conducerea hotelului “Dacia” se concentrează pe păstrarea și atragerea clientelei noi, în condițiile obținerii de profit. Astfel pot spune, că această orientare a marketingului are 3 funcții majore: identificarea oportunităților care conduc la creșterea vânzărilor; influințarea posibilităților de alegere ale clienților prin construirea unei imagini favorabile și prin promovare; servicii complementare în scopul dezvoltării loialității, fidelității clienților și generarea reclamei “din gură în gură” (adică reclamă directă).

La fel putem observa și din figura numărul 4.5, unde slaba organizare a conducerii hotelului privind activitatea de informare a pieței turistice cu scop de a atrage clienții potențiali. Cota de 15 % din total respondenți, care reprezintă sursa de aflare a clienților de la agențiile de turism, arată că majoritatea clienților nu apelează la firmele intermediare de turism astfel venind pe cont propriu sau mai poate fi și lipsa de implicare a conducerii hotelului care nu colaborează cu aceste firme intermediare. Astfel marketingul indirect este slab organizat.

Majoritatea clienților actuali ai hotelului au venit cu scopul de afaceri urmat de cei cu scopul de odihnă. Durata medie a sejurului lor este între 2 și 5 zile, rar ajungând la 10 zile.

Hotelul “Dacia” deține un segment majoritar de clienți de vârsta a doua cuprinsă între anii 40 și 49, urmată de cei cu vârsta între 30 și 39 de ani, aceștia fiind în cea mai mare parte oameni salariați și oameni de afaceri.

După naționalitate predomină vizitatorii de naționalitate germană, urmată apoi de cetățenii italieni, astfel pot spune că cetățenii români se clasifică pe a treia poziție.

După cum am mai precizat, vizitatorii au ales acest hotel din motivul experienței anterioare și a recomandărilor venite din partea clienților fideli ai acestui hotel. Astfel observăm rezultatele date în tabelul numărul 4.4 și figura numărul 4.3 frecvența vizitărilor acestui hotel, din care rezultă că cel mai mare număr din totalul vizitatorilor interogați, înregistrează un număr al vizitelor acestui hotel de până la 3 ori, astfel fiind și vizitatori dar în număr foarte mic care au vizitat acest hotel de până la 10 ori. De aici pot trage concluzia, că hotelul are o mare probabilitate de a-și pierde în timp nu prea îndelungat clienții fideli, datorită anumitor servicii incompatibile cu schimbarea nevoilor/dorințelor acestor clienți.

Totuși performanța domină în serviciile oferite de hotel, observând că hotelul reușește să-și atragă un număr semnificativ de potențiali clienți, cu costuri minime alocate activității de marketing, având doar probleme care apar la păstrarea acestor clienți pe termen mai îndelungat. De aici deducem că hotelul oferă servicii de calitate și anume de ospitalitate. Marketingul este totuși inadecvat restrecționând produsul hotelier, aceasta rezultând în urma cumpărării de impuls al clientului fiind scăzut și cumpărarea repetată fiind ridicată. Marketingul este dezvoltat mai mult prin “publicitatea oferită de clienți altor clienți potențiali” decât prin publicitatea intermediară.

Punctele forte ale hotelului considerate de către clienți sunt majoritare când mă refer la serviciile oferite de personalul de la recepție și curățenia/igiena personalului în general. În această categorie însă, nu pot să se clasifice și eventualele servicii ce ar satisface turiștii veniți în scop de afaceri și cei cu scop de odihnă. Unele din apreciatele servicii actuale ar mai fi: liniștea internă și externă a hotelului, personalul de restaurant, raportul calitate/preț al hranei, standardul menajului și al curățeniei a holurilor și camerelor etc.

După analizele efectuate se constată că, hotelul nu dispune de puncte extrem de slabe ale serviciilor prestate de fiecare departament. În cea mai mare parte se înregistrează doar rezultate satisfăcătoare și foarte mulțumitoare. Eventualele puncte slabe ar fi: cotă mică de turiști cu vârsta cuprinsă între 50 – 59 de ani urmată de cei cu vârsta de 20 – 29 de ani, număr mic de servicii care ar atrage un flux mărit de turiști tineri și străini. Tot aici aș putea să specific acele variabile care sunt la fel de “satisfăcătoare” doar, că înregistrează un punctaj mai mic: aspectul exterior al hotelului, personalul de la agenția de turism, apartamentele și garsonierele sunt solicitate mai puțin astfel clienții preferând mai mult camerele cu două paturi și cu un pat. Puncte slabe ar mai fi: lipsa ofertei de excursii prin zonă, modalitatea de a-i oferi clientului posibilitatea de a cunoaște tradițiile și obiceiurile locale, numărul mic al parcării auto, lipsa unui indicator luminos al firmei, lipsa serviciului de transport de la / la aeroport, operativitate mică la întocmirea documentelor de plată.

Din rezultatele obținute din analiza datelor din chestionar pot constata că, serviciile dorite de clienții hotelului spre a fi îmbunătățite sau eventualele noi servicii de care să poată beneficia la următoarea vizită ar fi: mărirea numărului de locuri de parcare auto și păzirea ei; serviciul de transfer de la / la aeroport; excursii prin zonă și oferirea accesului direct la internet etc.

Non-răspunsurile se datorează faptului că, majoritatea respondenților neavând răbdarea cuvenită să specifice toate întrebările din chestionar, pur și simplu nu a dorit, uitat sau se datorează faptului că nu au avut ocazia să beneficieze de un anumit serviciu abordat în chestionar (exemplu de serviciu ar fi de la agenția de turism).

Hotelul are și în momentul de față clienții preferați fiindcă înregistrează în urma rezultatelor obținute, cota procentuală de 53 % din totalul respondenților care vor reveni la hotel cu siguranță și cota de aproximativ 32 % din cei care probabil vor reveni.

Astfel pot să specific faptul că serviciile sunt prestate corespunzător cu dorințele segmentului de turiști ce predomină actual în acest hotel.

5.2. Propuneri

În urma analizelor efectuate asupra propunerilor de îmbunătățire specificate de către clienții hotelului “Dacia”, reiese că, conducerea hotelului trebuie să aplice următoarele acțiuni: stabilirea noilor politici și strategii de produs/serviciu, diferențiere, noi politici și strategii de preț, promovare, strategii pe termen lung, stabilirea bugetului pentru aceste acțiuni și urmat de controlul și analiza realizării lor. Toate aceste acțiuni vor servi la atragerea și păstrarea clientelei.

Obținând informații din analiza chestionarelor, conducerea hotelului trebuie să le compare cu existența serviciilor actuale și cu serviciile oferite de concurenți.

Astfel managerii trebuie să pună accentul pe acordarea produselor facilități (srvicii/bunuri) ale consumatorilor, pentru ca aceștea să aibă acces la produsul de bază (cazare, alimentație) să îl poată folosi. În cazul de față produsul facilitate ar fi: parcare auto, transport la aeroport, schimbarea locului a recepției etc. Ca produs suport al produsului de bază, hotelul dispune în momentul actual de: salonul de coafură-frizerie; grădina de vară etc. Astfel ar fi de dorit de creat și servicii ca: sală de fitness, sală de conferință dotată cu echipament specific. Propuneri de îmbunătățire a calității serviciilor exiestente și oferirea de noi servicii în hotel “Dacia” ar fi:

renovarea aspectului exterior al hotelului;

aplicarea altor indicatorilor (cu sigla hotelului, numele firmei) pentru a întări poziționarea hotelului;

renovarea parcării auto (prin mărirea numărului de locuri și găsirea unui nou spațiu de parcare) și păzirea ei;

oferirea serviciului de transport persoane de la / la aeroport;

accesul la internet;

amplasarea recepției într-un loc mai vizibil;

reducerea poluării fonice prin înlocuirea geamurilor vechi cu cele termopan;

dotarea camerelor cu instalații de aer condiționat;

oferirea de excursii prin zonă (exemplu: excursii posibile la Cramele din Recaș s.a.);

eventual servicii de masaj, fitness;

instruirea continuă a personalului hotelier (în special în dobândirea mai mare în operativitate a salariaților);

conducerea hotelieră trebuie să pună accent pe o campanie de promovare a serviciilor, mărirea cheltuielilor de publicitate, elaborarea unui nou pliant al hotelului.

Pentru hotelul “Dacia” o importanță deosebită o are și interacțiunea clienților cu ceilalți clienți ai hotelului, pentru că, găzduiește turiști individuali și grupuri de turiști, persoane cu nevoi diferite, care provin din culturi diferite sau care vorbesc limbi diferite. Astfel la nivelul fiecărui departament se instruiește personalul în mod continuu, se îmbunătățește moralul salariaților etc.

Pentru a-și promova serviciile hoteliere, managerii trebuie să folosească componentele mixului promoțional, luând în considerare durata expunerii și poziția reclamei și stabilirea bugetului promoțional:

Prin reclamă: anunțuri date la TV, radio, cinematografe, în presă, panouri, broșuri și pliante, simboluri și sigle etc;

Promovarea vânzărilor: mici cadouri (suveniruri), participarea la Târgurile Naționale de Turism etc;

Prin relații cu publicul: sponsorizări, activități caritabile etc.

Și altele.

Punerea unui accent important pe relațiile cu organizațiile intermediare care oferă facilități, evenimente, atracții, transport (transportatorii asigurând transporul vizitatorilor la destinație) și altele pentru clienții potențiali. Acești intermediari (agenții de turism / tour operatori) apropie oferta hotelieră de consumatori.

Hotelul “Dacia”, model de funcționare ca unitate de cazare speră ca prin acțiunea tuturor salariaților săi să rămână și în continuare pe primul loc în topul hotelurilor din orașul Lugoj și prin ceea ce oferă să devină tot mai cunoscut pe harta turistică a Romaniei.

ANEXE

ANEXA 1. Organigrama S.C.”Turism Dacia”S.A., hotel ”Dacia”, Lugoj.

ANEXA 2.

CHESTIONAR TURIȘTI

Pentru a îmbunătăți serviciile hoteliere și pentru ca plăcerea dumneavoastră de a vă petrece sejurul alături de hotelul “Dacia” să fie maximă, vă rog să completați cu sinceritate chestionarul de mai jos, marcând cu X sau pe pătrățel, după cum apreciați personal întrebările, orientându-vă după legendă.

De câte ori ați vizitat acest hotel?__________________

De ce ați ales acest hotel?

experiența anterioară □ ; așezare convenientă □ ; recomandat de instituții locale □ ; recomandat de prieteni, familie □ ; prețul □ ; alta ___________

Ce cameră obișnuiți să preferați?

cameră cu un pat □ ; cu două paturi □ ; cameră cu pat matrimonial □ ; garsonieră □ ; apartament □ .

Ce călătorie obișnuiți să efectuați?

de afaceri □ ; de odihnă □ ; de plăcere □ ; de tranzit □ , altele □.

Număr de zile în medie:

1zi □ ; între 2 – 5 zile □ ; între 6 – 10 zile □ ; peste 10 zile □ .

Vârsta (ani):

până la 20 de ani □ ; între 20 – 29 ani □ ; 30 – 39 ani □ ; 40 – 49 ani □ ; 50 – 59 ani □ ; peste 60 de ani □ .

Naționalitatea: ____________

Sunteți: Bărbat □ ; Femeie □ .

Ați venit sau practicați turismul, de obicei:

singur □ ; însoțit □ ; în grup □ ; cu familia □ .

Ați venit în calitate de:

om de afaceri □ ; salariat □ ; pensionar □ ; student □ .

Unde ați aflat de acest hotel:

din broșuri □; din ziare □; la TV, radio □; de la prieteni, cunoștințe, servici □; de la o agenție de turism □ , internet □.

ÎN, LA HOTEL

Cum apreciați? (Legendă: răspundeți prin: FM-foarte mulțumit; M-mulțumit; S-satisfăcut; NS-nesatisfăcut; FN-foarte nesatisfăcut):

locația și aspectul exterior al hotelului: ………………….

standardul menajului și curățenia de la:

recepție: …………

holuri și scări: ………..

cameră: ………….

camera de baie: …………

restaurant: ……………..

decorul interior, ambianța, estetica hotelului: …………..

liniștea în interiorul și exteriorul hotelului: ……………..

curățenia și igiena personalului (în general): …………..

profesionalismul, amabilitatea și bunele maniere ale personalului de la:

cazare (recepție): ……………

restaurant, bar: ……………….

agenție de turism:……………

calitatea mâncării pentru prețul plătit: ………

Alte servicii (precizați care) ___________________________________________

Ce v-ați dori în plus? (Legendă: bifați cu X sau pe capul corespunzător părerii dumneavoastră: -da ; -mediu, nu știu ; -nu )

luminozitate în cameră mai puternică: ; ; .

confortul paturilor și calitatea lenjeriei: ; ; .

aer condiționat silențios în camere: ; ; .

Radio, ziare: ; ; .

Scurte programe turistice: ; ; .

Pliante publicitare și ilustrații: ; ; .

Acces direct la internet: ; ; .

Dacă a-ți putea schimba ceva în serviciile oferite de hotel, care ar fi cea mai importantă schimbare?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ați dori să vă reîntoarceți la acest hotel în vizita următoare?

foarte probabil □ ; oarecum probabil □ ; poate □ ; nu foarte probabil □ ; deloc □ .

Vă rugăm să ne prezentați propunerile dumneavoastră, legate de actualele servicii de care beneficiați și de serviciile de care doriți să beneficiați în viitor: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vă mulțumim pentru completarea chestionarului și pentru timpul pe care l-ați acordat. Ne vom da silința să rezolvăm toate dorințele dumneavoastră pe care le-ați specificat, îmbunătățind astfel serviciile de care veți beneficia pe parcurs. De aceea, vă vom aștepta și data viitoare, pentru a vă convinge de acest lucru.

Vă dorim un sejur cât mai placut!

QUESTIONNAIRE

Please complete sincerely the questionnaires from below, marking with X or on the square after your personal appreciations going by the legend, for improving services of hotels and your pleasure of staying in Hotel “Dacia” to be maxim.

How many times did you visit this hotel? _________________

Why did you choose this hotel?

previous experience □ ; convenient position □ ; recommended by local institutions □ ; recommended by friends, family □ ; price □ ; others _______________

What room do usually you prefer?

room with one bed □ ; with two beds □ ; room with matrimonial bed □ ; studio flat (apartment) □ ; flat □ .

What journey (travel) usually you prefer?

of business □ ; of rest □ ; of pleasure □ ; transit □ ; others □ .

On an average days:

1 day □ ; between 2-5 days □ ; between 6-10 days □ ; over 10 days □ .

Age (years):

until 20 years □ ; between 20-29 years □ ; 30-39 years □ ; 40-49 years □; 50-59 years □; over 60 years □ .

Nationality: __________________

Are you: Man □ ; Women □ .

You came or you practice tourism, usually:

alone □ ; accompanied □ ; in group □ ; with family □ .

You came in hotel as:

Business man □ ; worker (wage-earner) □ ; pensioner □ ; student □ .

Where did you hear above this hotel:

booklets □ ; newspaper □ ; TV, radio □ ; from friends, office □ ; from an tourism agency □ ; internet □ .

IN, AT HOTEL

How do you appreciate? (Legend: respond by: VP – very pleased; P – pleased; S – satisfied; US – unsatisfied; VUS – very unsatisfied):

Location and exterior (outside) aspect of hotel: ………………

Standard of house keeping and the cleanliness from the:

reception: ……….

hall and steps: ………

room: ………

bathroom: ………..

restaurant: ……….

Inside decoration, surroundings, aesthetics of hotel: …………….

Silence from inside and outside of the hotel: …………….

Cleanliness and hygienic staff (generally): ……………….

Professionalism, kindness and good manners of staff from:

Reception: ………

Restaurant: ……..

Tourism agency: ………

Quality of food for the paid price: ………..

Other service (specify): …………..

What do you want in addition? (Legend: mark with X or on had that correspond with your opinion: – yes ; – medium, I don’t know; – no)

A light more strong (bright): ; ; .

Comfort of beds and quality of bed clothes: ; ; .

Silence conditioned air in rooms: ; ; .

Radio, newspaper: ; ; .

Short tourist programmes: ; ; .

Publication folders (brochures) and pictures : ; ; .

Direct internet access: ; ; .

If you can change something in services offered by the hotel, which would be the great change?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Would you like to return at this hotel in next visit?

very probable □ ; somehow probable □ ; perhaps □ ; not very probable □ ; certainly no □ .

Please present us your opinions about the present services that you benefit and the services that you would like to benefit in future:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Thank you for complete the questionnaire and for your time. We will try hard to solve your wishes, improving the services that you will benefit in time. That is why we will wait you next time for convince you of it.

ANEXA 3.

HOTARARE nr. 668 din 5 iunie 2003

privind aprobarea Programului national de crestere a calitatii serviciilor hoteliere si de lansare a marcii "Q"

EMITENT: GUVERNUL

PUBLICAT IN: MONITORUL OFICIAL nr. 424 din 17 iunie 2003

In temeiul art. 107 din Constitutie,

Guvernul Romaniei adopta prezenta hotarare.

ART. 1

Se aproba Programul national de crestere a calitatii serviciilor hoteliere si de lansare a marcii "Q", prevazut in anexa care face parte integranta din prezenta hotarare.

ART. 2

(1) Marca "Q" este simbolul prin care se atesta ca in cadrul hotelului caruia i-a fost atribuita se presteaza servicii hoteliere de calitate.

(2) Marca "Q" se acorda hotelurilor care indeplinesc conditiile si criteriile de certificare si cuantificare a calitatii serviciilor hoteliere prevazute la art. 3, la solicitarea persoanelor fizice sau juridice detinatoare ale hotelurilor.

ART. 3

Conditiile si criteriile de certificare si cuantificare a calitatii serviciilor hoteliere pentru acordarea marcii "Q" se aproba prin ordin al ministrului turismului in termen de 90 de zile de la data intrarii in vigoare a prezentei hotarari.

ART. 4

Fondurile necesare realizarii si implementarii actiunilor cuprinse in Programul national de crestere a calitatii serviciilor hoteliere si de lansare a marcii "Q" se asigura din bugetul Ministerului Turismului pe anii 2003 si 2004, in limita sumei de 5 miliarde lei anual, in cadrul Programului de dezvoltare a produselor turistice.

PRIM-MINISTRU

ADRIAN NASTASE

Contrasemneaza:

–––––

Ministrul turismului,

Matei-Agathon Dan

Ministrul finantelor publice,

Mihai Nicolae Tanasescu

Bucuresti, 5 iunie 2003.

Nr. 668.

ANEXA 4.

ANEXA

FIȘA POSTULUI

Titular: __________________________________________________________

Postul: Recepționer hotel

Compartimentul: Hotel Dacia

Cerințe pentru ocuparea postului: studii de specialitate sau studii medii și curs calificare.

Alte cerințe specifice: vorbit și scris minim două limbi străine de circulație internațională.

Relații:

Ierarhice: director de hotel cazare, conducerea societății.

Funcționale: cu celelalte compartimente din cadrul societății.

Sarcini și responsabilități:

Are obligația să cunoască structura spațiilor de cazare, confortul și dotarea acestora, amplasarea acestora pe niveluri precum și spațiile de folosință comună (restaurant, secții, servicii).

Cunoaște tarifele de cazare pentru fiecare spațiu de cazare, posibilitatea introducerii de paturi suplimentare pentru copii;

Primește comenzile de rezervare pe care le înregistrează în evidențele destinate acestui scop și propune soluții pentru comenzile ce nu pot fi onorate, aducându-le la cunoștința solicitantului (declararea sejurului, cazarea la alt hotel);

Pregătește primirea clienților prin colaborarea departamentului Etaj (pentru a cunoaște și urmări camerele libere și ocupate, curățenia acestora) și departamentul Restaurant pentru clienții care au inclusă și masa alături de cazare;

Desemnează camerele și preia de la clienți la sosire documentele de identificare pentru înregistrare în evidențele operative și întocmește diagrama de grup pentru turismul organizat;

Informează la cererea sa clientul despre tipul serviciilor asigurate de hotel, de alte unități de cazare și alimentație, posibilități de divertisment existente în oraș;

Înmânează clienților cheia camerei, legitimația și dacă este cazul bonul și chitanța. Are în grijă accesul în unitate atât al clienților cât și al vizitatorilor acestora conform normelor în vigoare;

Organizează conducerea clienților la camere prin personalul de serviciu și prezintă acestora instalațiile și sistemul de utilizare;

Preia indicațiile date de client privind corespondența sau mesajele ce vin pe adresa acestuia notând data și ora sosirii pe toate mesajele și se asigură că ele au fost transmise;

Ține evidența trezirilor la orele comandate de oaspeți și se îngrijește de realizarea acestui serviciu prin mijloacele de cazare dispune (telefon, cameriste);

Se îngrijește de măsurile de securitate a hotelului, controlul pe etaje, iluminatul pe holurile de acces și în exteriorul hotelului, închiderea geamurilor, controlul centralei telefonice în caz de furtună, menținerea curățeniei în holul de recepție în afara programului personalului de etaj;

Aplică în sfera sa de activitate prevederile sistemului informațional și întocmește documentele de evidență primară, clasează fișele de înregistrare a cliențilorprecum și a conturilor acestora;

Respectă normele cu privire la mijloacele de plată, încaseză contravaloarea serviciilor incluse în facturile clienților respectând normele privind încasările cash în lei și în valută, cărți de credit, vouchere, cecuri;

Debitează facturile clienților cu contravaloarea serviciilor înregistrate;

Depune încasările în lei în baza monetarului și în valută cash pe baza specificației de depunere a valutelor încasate;

Rezolvă cu amabilitate și profesionalism toate cererile clienților înregistrând și apoi transmițând conducerii impresiile sejurului în hotel, sugestiile privind îmbunătățirea serviciilor oferite de hotel, eventualele reclamații și nemulțumiri ale clienților;

Ia cunoștință de defecțiunile ivite în hotel și anunță conducerea hotelului, respectiv personalul de întreținere pentru remedierea lor, pentru unele defecțiuni se ocupă personal de remedierea lor și ia măsurile ce se impun astfel încât clientul să nu fie nemulțumit;

Are un aspect fizic îngrijit, are o ținută vestimentară, capilară și un vocabulary adecvat relației cu clienții;

Are o comportare politicoasă deferentă dar demnă față de turiști și prestează către aceștia servicii turistice de cea mai bună calitate;

Cunoaște vorbit și scris minim două limbi străine de circulație internațională;

Efectuează orice activitate potrivit pregătirii sale profesionale și nevoilor unității.

Întocmit: Aprobat:

Luat la cunoștință: Data:

BIBLIOGRAFIE

Florin Foltean – Cercetări de marketing, Editura Mirton, Timișoara, 2000;

Alexandru Jivan – Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timișoara, 1998;

Bernard Froman – Manualul Calității, Editura Tehnică, București, 1998;

Romeo Ciobanu, Cristina Schreiner – Calitatea în Industrie și Servicii, Editura Fides, 1998;

Victor Bălășoiu – Managementul Calității Produselor și Serviciilor în Turism, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2003;

Wilhelm Brakhahn – ISO 9000 pentru Servicii, Editura Tehnică, București, 1998;

Smaranda Cosma – curs Introducere în marketing.

Eugen Falniță – curs Merceologie.

Florentina Pârjol – curs Gestiunea Hotelieră.

Hotărâre nr. 668 din 5 iunie 2003, emitent: Guvernul, publicat în: Monitorul Oficial nr.424 din 17 iunie 2003.

Tribuna Economică nr. 40 – 42/1996, Turism, articolul „Dezvoltarea durabilă a turismului românesc”.

Tribuna Economică nr.16/1996, articolul „Turismul și Mediul Înconjurător”.

Informații din proiectul hotelier “Ameliorarea calitatii produsului cazare la hotelul “Dacia”, 1998.

www.smallbiz.md/Ghidul_managerului/Managementul_calitatii/Imbunatatirea_calitatii/

www.cjtimis.ro

www.bcornel.home.ro