Alegerea Si Dezvoltarea Carierei

INTRODUCERE

Preocupările față de problematica alegerii și dezvoltării carierei au apărut cu mult timp în urmă, sub forma orientării și reorientării profesionale, atât la noi în țară, cât mai ales în străinătate. O atenție deosebită s-a acordat orientării profesionale la vârste școlare mici, pornindu-se de la ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare parte irevocabil. Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implică pierdere de timp și energie. Din punct de vedere social, abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani și energie în vederea pregătirii înseamnă pierdere atât pentru angajat, cât și pentru societate.

Preocupările s-au intensificat din ce în ce mai mult în ceea ce privește această activitate, mai ales față de tineri. Premisa, logică de altfel, de la care s-a pornit în aceste preocupări, este aceea că, folosind o metaforă, “mai frumos și mai ușor se dezvoltă un copac dacă este îngrijit de mic decât dacă se formează și se modelează după ce crengile i-au crescut dezordonat și nearmonios. La noi în țară, preocupările actuale în această privință sunt de a îngriji "copacii" după ce au fost deja invadați de insecte sau când unele ramuri deja au crescut strâmb în încercarea de a găsi o altă cale spre a ajunge la soare.

Orientarea profesională și dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel angajatual, cel organizațional fiind doar implicit. Indiferent care este tendința momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeași. Fie că se numește orientare și consiliere profesională, fie că se numește dezvoltarea și consilierea carierei, dorințele, aspirațiile și motivațiile angajatuale nu pot fi ignorate, iar cerințele societății sau organizației nu pot dispărea, chiar dacă ele sunt diferite; diferă numai condițiile de realizare. Referindu-ne la metafora anterioară, copacul dorește să crească oricum, întotdeauna el va tinde să caute soarele, indiferent de cum este îngrijit.

Demersul nostru își propune să abordeze ancorele carierei profesionale din perspectiva lui Schein și să analizeze veridicitatea ipotezelor și ideilor expuse în teoria propusă de el pentru studiul persoanelor din punctul de vedere al carierei.

Dacă în momentul actual țările occidentale utilizează din plin, redescoperind termenul de carieră, țările europene, în special Franța, au rămas la terminologia de orientare și formare profesională. Există și în momentul actual suficiente burse de studii, cu scop de formare continuă, care au ca obiectiv formarea și orientarea profesională. Indiferent de nivelul de studii sau de statutul profesional, preocuparea pentru activitatea profesională desfășurată o are orice persoană. Dorința de dezvoltare este general umană. Aspirațiile omului sunt spre evoluție și nu spre involuție.

Redescoperirea conceptelor carierei, din perspectiva resurselor umane, constituie o abordare modernistă a problematicii, venită mai ales din necesitatea de a avea un limbaj comun și aceleași preocupări cu practicienii din țările occidentului. Aspirațiile de integrare și colaborare cu specialiștii din celelalte țări, cu rezultate economice evidente, conduc la întrepătrunderea științelor și a termenilor de specialitate, nu în sensul creșterii ambiguității și confuziei, ci al interdisciplinarității și necesității de pregătire complementară profesională.

Studiul din prezenta lucrare urmărește aplicarea testului ancorelor pe un grup de subiecți dintr-o anumită companie pentru a confirma sau infirma teoria lui Schein cu privire la compatibilitatea persoanelor cu postul pe care îl ocupă și cu cariera pe care și-o aleg.

Rezultatele cercetării expuse în această lucrare s-au dovedit a fi deloc surprinzătoare, perspectiva lui Schein se confirmă și în acest caz. Dacă ar fi să ne gândim puțin la elementul de surpriză, în acest caz trebuie menționat faptul că persoanele care au participat la acest studiu, prin completarea chestionarului (a se vedea Anexa 1), au descoperit lucruri despre ei înșiși, lucruri la care nu s-ar fi gândit în mod normal, ajutându-i la o mai bună cunoaștere de sine, în ceea ce privește alegerea carierei și a jobului.

Chiar dacă această analiză a urmărit numărul de subiecți cu ancora TF, s-a dovedit a fi foarte interesant de observat faptul că doar un număr restrâns de persoane au dobândit toate cele opt ancore, la majoritatea dintre aceștia două sau chiar trei ancore se suprapun, eliminându-le pe celelalte.

Un ultim aspect ce necesită menționat aici, ar fi că această lucrare s-a concentrat îndeosebi pe partea practică, studiul teoretic fiind doar suportul pe care s-a construit prezentul studiu.

În continuare se prezintă motivația și importanța temei, care expun argumente favorabile pertinenței lucrării.

ABORDĂRI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1.1. RESURSE UMANE-ASPECTE GENERALE

Marile organizații din întreaga lume recunosc faptul că, factorul uman reprezintă, în prezent, elementul strategic de care depinde funcționarea în condiții optime a afacerilor de pretutindeni.

Orice organizație este sortită eșecului, fără surse de creativitate,fără inovație,fără flexibilitate fără a i se acorda factorului uman locul care i se cuvine.

De aceea pe viitor companiile care vor să beneficieze de serviciile celor mai competenți angajați trebuie să-și schimbe politica oferindu-le acestora cele mai avantajoase variante.

Firmele vor avea succes numai prin oferirea angajaților a diferitelor facilități cum ar fi:

autoritate și independență,

stabilitate și siguranță,

posibilitatea afirmării,

flexibilitate în desfășurarea muncii și a deciziilor,

ambientul necesar perfecționării în desăvârșirea laturii profesionale,

recompensă bănească adecvată prestării muncii sale care să-l stimuleze și sa-i încurajeze activitatea asigurându-i în același timp siguranța zilei de mâine.

Noul stil de viață al angajaților atrage după sine un nou stil de viață al managerilor față de angajați.

Managerii, pe lângă faptul că trebuie să dea dovadă de integritate din punct de vedere comportamental, trebuie să dea dovadă de:

profesionalism,

creativitate antreprenorială

prestigiu

personalitate

înțelegere

corectitudine decizională

Încrederea între manager și angajați trebuie să existe și să se manifeste, altfel nu se poate colabora. Sarcina unui bun manager este de a se identifica cu nevoile, aspirațiile, angajatului pentru a scoate la iveala și a exploata la maxim competențele, inovațiile creativitatea acestuia în favoarea companiei.

Pentru a ține pasul noilor tendințe, în fiecare companie trebuie să activeze un compartiment al resurselor umane care are rolul de a:

Planifica necesarul de resurse umane

Recruta, selecționa și angaja resursele umane

Pregăti profesional

A dezvolta cariera profesională

Evalua performanțele profesionale

Remunera și recompensa muncilor prestate

Motiva

Proteja și a asigura securitatea muncii.

Pregăti prin cursuri de specializare;

A acorda asistență în dezvoltarea carierei.

Cel mai important factor care pune în mișcare relația manager-angajat este ,,motivarea”. Managerul trebuie să știe cu ce poate să-și motiveze angajatul ca să obțină maximum calității muncii lui. Motivarea angajaților este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere și funcționare a firmei, și, totodată, este esențială pentru buna funcționare a companiei. Orice angajat motivat ar putea include o productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative.

Motivațiile pot fi bazate pe nevoile oamenilor, și condițiile în care ei vor fi motivați să-și satisfacă aceste nevoi să contribuie la performanță, sau pot fi bazate pe aspirații, speranțe, așteptări.

De asemenea se observă o preocupare a angajaților pentru propria carieră.

O mare parte a vieții ne-o petrecem muncind iar răspunsul pe care îl primim când ne raportăm la realizările noastre, la succesele, bunăstarea și împlinirea în viață depind de deciziile pe care noi le-am luat cândva, de-a lungul vieții, cu privire la munca noastră.

„Considerăm că trebuie căutată împlinirea în toate planurile vieții: atât cea personală, de familie, socială, cât și cea profesională. Fără familie, fără bucurie, fără cei dragi și fără sprijinul lor, atât munca precum și ceea ce obținem prin muncă, pierd enorm din valoare; atunci viața nu mai este trăită ci este consumată! Credem totuși că munca reprezintă unul din cele mai importante aspecte ale vieții noastre, căruia îi consacrăm o mare parte din timp și pentru care ne pregătim de la cea mai fragedă vârstă. Felul, maniera în care un om își îndeplinește obligațiile de serviciu, îl definește într-o oarecare măsură, dar nu complet. Mai există: relațiile cu cei din jur, onestitatea, compasiunea, curajul, care nu sunt relevate neapărat de aspectul muncii în sine. Însă munca noastră este cea care ne susține, cea care ne dă putere, de rezultatele muncii noastre depindem! Și nu în ultimul rând, prin rodul muncii noastre ne găsim locul în societate, ne câștigăm un anumit statut social pe care ne dorim cel puțin să ni-l menținem, chiar să îl depășim. Iată de ce, munca pe care o desfășurăm, categoria muncii prestate, momentul când ne hotărâm să facem altceva, pregătirea și perfecționarea profesională, locul sau locurile în care alegem să muncim, de ce o anumită muncă și un anumit loc, sunt coordonate care definesc cariera.” (Oargă V. , 2005: )

TENDINȚE ACTUALE ÎN ORIENTAREA PROFESIONALĂ

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse necesare organizației. Ele sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de dezvoltare având capacitatea de a-și recunoaște și învinge propriile limite. Acest potențial uman trebuie înțeles, trebuie mai ales motivat și antrenat în vederea participării lui conștiente și afective la realizarea obiectivelor organizației.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp; timpul necesar schimbării mentalităților și acumulărilor de cunoștințe. Este de știut că oamenii manifestă o mare adaptabilitate la diversitatea situațiilor. Ca ființe sociale, oamenii sunt liberi, autonomi dar trebuie să acționeze în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri în cadrul cărora își pot modela comportamentul individual și organizațional. Deciziile managerului din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece trebuie să țină seama de toți factorii individuali, organizaționali, instituționali care reacționează simultan cu forțe diferite și uneori în sensuri diferite, de aceea deciziile în managementul resurselor umane trebuie :

să corespundă situației specifice fiecărei regiuni

să corespundă cerințelor morale și etice

să fie responsabile – să țină seama de consecințele sociale

să fie obiective fără a favoriza pe nimeni din nici o perspectivă

să țină cont de caracterul lor, de reacția oamenilor la eșec sau reușite, de reacția la diferite aspecte materiale

În zilele noastre personalul unei organizații nu trebuie tratat ca persoană medie ci în mod diferențiat deoarece fiecare angajat este o individualitate cu trăsături specifice. De subliniat că relația manageri – subordonați trebuie să aibă la bază principiul respectării demnității umane indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Se poate afirma că resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specific al managementului, ca tip de activitate umană, ca artă de a determina oamenii să participe la realizarea obiectivelor organizației.

Termenul de management al resurselor umane este relativ nou și reprezintă ceea ce tradițional s-a numit administrația personalului. În viziunea actuală, funcția de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizații prin care se asigură resursele umane necesare precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Această funcție desemnează o grupare sistematică de activități specializate, omogene și complementare desfășurate de persoane anume pregătite care folosesc metode și tehnici specifice în realizarea unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale activității. Această funcție a involuat în timp, transformată în funcție de resurse umane și în final prin stadiul de management al resurselor umane.

S-a schimbat concepția asupra personalului: de la personal considerat sursă de costuri ce trebuiau minimizate la personal considerat resursă a cărei utilizare trebuie maximizată. De aici se poate concluziona faptul că societatea zilelor noastre și-a mărit preocuparea față de problematica resursei umane, în general. Astfel, managementul resurselor umane nu mai servește numai organizațiilor ci trebuie să acționeze și în beneficiul angajaților ca ființe umane.

Transformările pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dezvoltarea organizațiilor multinaționale și internaționale, deschiderea pieței muncii, dezvoltarea accesului la informație, creșterea gradului de specializare a companiilor și creșterea interdependenței dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbări ale mediului înconjurător – ca urmare a exploatării intensive anterioare, diminuarea resurselor primare convenționale, creșterea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, promovarea și generalizarea aplicării standardelor de calitate și de performanță pentru bunuri și servicii etc.

Marile companii sunt compuse, de regulă, din zeci de unități independente de diferite dimensiuni; declinul unei unități nu va putea antrena căderea companiei care este capabilă să solicite unei alte unități, în timp extrem de scurt, să preia angajamentele/contractele inițial asumate de către prima.

Dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii reprezintă avantaje importante: angajarea unui segment mai mare din populația activă implicit, reducerea șomajului, posibilitatea adaptării firmei la cerințele pieței și utilizarea judicioasă a resurselor de energie primară; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structurală și pot utiliza forța de muncă în regim modular (activități la domiciliu, activități cu program de lucru redus, activități temporare).

Costurile administrative și manageriale pentru întreprinderile mici și mijlocii sunt mult mai reduse comparativ cu cele pe care le înregistrează unitățile cu mii de angajați. Pentru manageri, planificarea strategică devine activitate prioritară; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce în ce mai rafinate și mai cuprinzătoare; deciziile manageriale se descentralizează; rolul consiliilor de administrație crește; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optimă a potențialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate calificărilor și competențelor indivizilor; pregătirea psihologică a personalului va avea aceeași pondere cu pregătirea de specialitate; organizațiile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor și persoanelor care adoptă decizii majore; stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prestărilor de servicii în regim contractual individual, prin particularizarea contractului colectiv de muncă; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regulă, de înșiși angajații; autoevaluarea reprezintă deja o pârghie managerială eficientă; evaluarea globală a rezultatelor activităților va fi posibilă prin informatizarea organizației; programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore.

Aspectele menționate mai sus dezvăluie o evoluție a modului de gândire a societății contemporane, o dezvoltare a interesului pentru persoană, nu neapărat în detrimentul organizației, însă cu accent mai mare pe realizarea, satisfacerea profesională a angajatului, deoarece este de acum o idee deja general valabilă faptul că un angajat motivat, realizat, compatibil cu un anumit post, întotdeauna își va desfășura activitatea cu pasiune, dedicare și eficiență, iar acestea implicit sunt obligatorii în asigurarea progresului unei companii a secolului XXI.

Schimbările radicale la care asistăm pe piața muncii, au implicații majore și asupra carierelor profesionale. Iată câteva din particularitățile pieței muncii contemporane și are un impact vizibil și asupra carierelor profesionale:

o încărcare mare a activității de muncă, atât în ceea ce privește orele lucrate pe săptămână cât și solicitarea cotidiană a posturilor de muncă;

schimbări organizaționale, în special prin eliminarea unor straturi manageriale, destratificarea și descentralizarea, restructurări/disponibilizări de angajat;

competiție mai mare datorită globalizării, ceea ce înseamnă că organizațiile din țările dezvoltate se implică tot mai mult în controlul costurilor și al utilizării maxime a forței de muncă (deprinderi, idei etc.);

o activitate de muncă bazată mai mult pe echipă, unde angajații cu specializări diferite sunt puși să lucreze împreună la un anumit proiect, având scopuri precise și pentru o perioadă scurtă de timp (ex. dezvoltarea unui nou produs);

mai multe contracte pe termen scurt, unde durata angajării unei persoane este specificată încă de la început. Reînnoirea contractului la expirarea angajamentului luat reprezintă o excepție și nu o obligație a organizației;

schimbări mai frecvente ale deprinderilor de muncă solicitate forței de muncă, aceasta din cauza unor cerințe în continuă schimbare pretinse de progresul tehnologic;

mai multe slujbe cu program redus. Majoritatea slujbelor cu program redus sunt ocupate de femei și mulți muncitori sunt antrenați în activități la două sau trei companii;

forța de muncă este într-o continuă schimbare. Rata de natalitate relativ scăzută și longevitatea în creștere, înseamnă că vârsta medie a oamenilor care lucrează sau sunt disponibili ca forță de muncă, este într-o creștere rapidă în majoritatea țărilor vestice. Imigranții și alți factori de natură socială, evidențiază marea diversificare în ceea ce privește componenta etnică, valorile culturale și sexul angajaților;

un număr crescut de auto-angajări și angajări în organizațiile mici. Se poate spune în mod cinic că o organizație mică este una mai mare după disponibilizări, dar în realitate majoritatea organizațiilor mici nu au fost niciodată mari;

munca la domiciliu. Progresul în tehnologia comunicațiilor și reducerile de cheltuieli de către angajatori înseamnă că mai mulți oameni, în prezent în jur de 3-5 % din cei ce lucrează, fie lucrează la domiciliu ori și-au făcut un sediu acasă;

o mai mare presiune exercitată pe schemele ocupaționale și pe cele de pensie, datorită populației în vârstă și o mai mare mobilitate între ocupații și organizații.

Este destul de clar că schimbările de pe piața de muncă duc la modificări semnificative în natura slujbelor și carierelor. Carierele sunt diferite de ceea ce erau și de asemenea mult mai dificil de coordonat. În cele ce urmează s-au enumerat diferite aspecte referitoare la carieră cu accent pe omul zilelor noastre și pe cerințele pe care acesta trebuie să le îndeplinească:

trebuință mai mare a angajaților de a privi în perspectivă și de a se asigura că trebuie să-și perfecționeze continuu deprinderile și cunoștințele pentru a-și păstra slujbele. O consecință a acestui fapt este necesitatea de a vedea procesul de învățare ca unul ce durează toata viața și care nu este limitat la copilărie și tinerețe;

organizațiile trebuie, de asemenea, să privească în perspectivă pentru a-și dezvolta deprinderile și cunoștințele necesare pentru supraviețuire;

promovări mai rare în interiorul organizațiilor și (datorită destratificării), o creștere mai mare a statutului și responsabilităților când au loc promovări

rămâne mai puțin timp (și adesea energie) pentru o persoană ca să-și ia în considerare (să analizeze pertinent) viitorul. Acest lucru, ironic, deoarece după cum s-a văzut deja, nevoia de a face acest lucru este în continuă creștere;

trebuința mai mare ca angajații să facă un efort pentru a construi și menține relațiile profesionale;

o trebuință mai mare pentru cei mai în vârstă cât și pentru cei mai tineri de a genera idei noi și de a ține pasul cu schimbarea;

o trebuință mai mare pentru calități de conducere, autoadministrare și administrarea de afaceri mici;

o nevoie mai mare ca angajații să fie în stare să se descurce în condiții de nesiguranță; .

o nevoie mai mare ca angajații să fie flexibili în munca pentru care sunt pregătiți și față de oamenii cu care lucrează, realizând totul în mod constructiv;

o nevoie mai mare pentru administrarea efectivă a finanțelor personale.

Rămâne încă tentant să se privească carierele în sensul restrâns al avansărilor previzibile spre slujbe cu un statut mai înalt, de obicei în cadrul unei singure organizații. Ca urmare, există tendința de a crede că noțiunea de carieră ar fi depășită. Realitatea este alta: carierele sunt mai diverse și mai dificil de administrat, dar acest fapt face mai importantă luarea în considerare a diferitelor experiențe prin care poate trece o persoană. Așa cum susțin numeroși specialiști ai carierei profesionale, indiferent de ce ar afirma unii teoreticieni despre viitorul carierelor, bărbații și femeile ca angajați rămân interesați foarte mult de acea dezvoltare personală prin experiența câștigată de-a lungul vieții. Oamenii sunt preocupați de dezvoltarea calităților lor, de competența proprie, de rolurile viitoare și de oportunitățile de auto-determinare.

Carierele sunt tot mai mult privite ca o succesiune de episoade de viață de scurtă durată, decât o lungă acumulare sistematică de experiență. Ele devin mai complexe. Ca urmare, carierele oamenilor vor deveni tot mai mult o succesiune de mini-stagii, sau cicluri scurte de învățare, de explorare, încercare, stăpânire, ieșire – pe parcursul tranziției din diferite arii de producție, tehnologii, funcții, organizații și alte medii de lucru.

Analizat prin prisma alegerii carierei potrivite, omul secolului XXI este supus unui proces continuu de învățare și adaptare. Viteza tot mai mare la care se desfășoară toate activitățile îl determină pe angajat să se dezvolte în același ritm accelerat, să cerceteze permanent, să-și pună întrebări și să dorească răspunsuri pertinente, să fie în permanentă concurență cu sine însuși, să accepte provocarea de a aparține acestui secol al vitezei și al noutății pe toate planurile.

Următorul capitol realizează o abordare teoretică în domeniul carierei, prezentând diferite aspecte și considerații care vor ajuta la clarificarea ideilor care se formează cu privire la acest subiect

2. CARIERA PROFESIONALA

2.1. DEFINIREA CARIEREI

Toate definițiile din manuale și dicționare, indiferent că se referă la orientarea profesională la nivel școlar sau la cariera profesională, inclusiv a adulților, fac referire prin conținutul lor la aspecte psihologice ce țin de aptitudini, aspirații, motivații, corelate cu cerințele sistemului în care angajatul își desfășoară activitatea. Aspectul important este cel al percepției omului față de propria carieră, corelat cu aptitudinile personale și posibilitățile de realizare. Aici intervine realismul persoanei în aprecierea proprie precum și nivelul de aspirație și motivație.

În cadrul resurselor umane, în sens tradițional, cariera profesională înseamnă o succesiune de etape în urma cărora angajatul ajunge într-o funcție importantă, cu recunoaștere socială și bine plătită (cariera didactică, militară, medicală etc.). Luând în considerare și aspectele psihosociale implicate în cariera profesională, din necesitatea de a acorda importanță și protecție angajatului, specialiștii străini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia că acest concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalități diferite de percepție angajatuală a carierei. Astfel, se delimitează mai multe "înțelesuri" ale carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vieții, serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență, percepere angajatuală a succesiunii de atitudini și comportamente (cariera subiectivă), cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei. Se face distincția între cariera obiectivă (care include dezvoltarea personalului și implică promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor umane etc.) și cariera subiectivă (care are în vedere percepția de sine și rolul profesiei în viața fiecărui angajat). Această diferențiere nu ar trebui să existe decât din motive științifice deoarece realitatea nu face distincție între social și angajatual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordează problematica – a angajatului sau a organizației.

"O lucrare ce-și propune să abordeze un anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj (Lefter&Manolescu, 1995:35). Această afirmație are în vedere atât sensurile multiple ce sunt atribuite managementului, cât și complexitatea deosebită a problematicii sale. Problema care se pune este în ce măsură această activitate este percepută corect și desfășurată într-un mod uzual, obișnuit, atât de către angajați, cât și de către angajatori. Fără îndoială că din acea perioadă și până în momentul actual există o evoluție, așa cum fără nici un fel de dubiu există companii care realizează această activitate ca pe ceva normal, obișnuit. Cu siguranță există manageri profesioniști, însă numărul acestora poate să constituie o treime din posibilul existent. Astfel că discuția se centrează de fapt pe flexibilitate și adaptare la schimbare, nu în sens de modernism, ci de deschidere și receptivitate la nou.

Următoarele aspecte trebuiesc luate în considerare la definirea carierei :

contribuția angajatului la dezvoltarea propriei cariere;

contribuția organizațiilor în care evoluează;

contextele pe care le intersectează;

calitatea legislației specifice și maniera de aplicare a acesteia.

Cariera este o succesiune de activități și poziții profesionale pe care o persoană le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înțelege ce este aceea o carieră:

A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziții pe care angajatul le parcurge în timp

Cariera internă – interpretarea pe care o dă angajatul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale

B. Cariera presupune interacțiunea între factorii organizaționali și cei angajatuali.

Percepția postului ca și poziția adoptată de către angajat, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe angajatul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferințe), și ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunități, obligații).

C. Cariera oferă o identitate ocupațională; profesia, poziția ocupată, organizația în care lucrează fac parte din identitatea angajatului.

Oamenii sunt diferiți între ei dar, în același timp, se pot determina și lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări și diferențieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților ocupaționale.

Orientarea carierei a unui angajat este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecințe importante pentru angajat, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și satisfacție.

Este esențial ca angajatul să își aleagă cu atenție profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, oportunitățile, posibilitățile de a-și valorifica potențialul natural; este posibil să existe o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, și ceea ce presupune de fapt.

Cariera, denumire care provine din limba franceză, este înțeleasă în limba română ca profesie, ocupație, iar prin extensie fie ca situație bună, fie ca poziție în societate. Ea se deosebește de carierism, perceput ca tendința de a parveni cu orice preț și prin orice mijloace (http://dexonline.ro/). Dicționarul englez de resurse umane o definește drept slujbă pentru care ai fost pregătit și pe care te aștepți să o faci toată viața (Dictionary of Human Resources, 1997:38).

Înțelesul curent al conceptului de carieră este pus în legătură cu ideea de evoluție sau de avansare a unui angajat într-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obține mai mulți bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu și mai multă putere.

O serie de specialiști atribuie termenului de carieră înțelesuri multiple (Manolescu, 2001:322-323):

privită sub aspectul mobilității, a ascensiunii într-o organizație, cariera este percepută ca „avansare“;

privită ca ocupație, se apreciază că anumite ocupații constituie o carieră (militari, profesori, manageri), pe când alte ocupații sunt „proiectate“ drept posturi (ospătar, șofer, vânzător etc.);

într-o altă viziune, cariera este percepută ca „o succesiune de posturi de-a lungul vieții“ sau o „succesiune de funcții“ în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă

cu referire la persoană, cariera este văzută ca „o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului“ ;

într-o abordare subiectivă, cariera este prezentată ca o serie de roluri legate de experiența pe parcursul vieții (propriile concepții, aspirații, succese, insuccese etc.), o succesiune de roluri în muncă ale unui angajat sau o succesiune de experiențe separate, corelate între ele;

sub aspectul perceperii angajaților, cariera este considerată o succesiune de atitudini și comportamente, asociate cu experiențele și activitățile de muncă pe parcursul vieții personale. Această abordare face referire atât la cariera subiectivă dată de experiențe și roluri care apar în viața angajatului, cât și la cariera obiectivă care are la bază atitudinile și comportamentele pe posturi;

alți autori, într-o interpretare subiectivă, văd cariera în sensul unui cadru dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiții ale carierei profesionale. Un acord complet încă nu există. Cariera profesională se poate considera a fi o: succesiune de poziții, roluri, activități și experiențe profesionale cu care s-a confruntat o persoană sau un angajat dintr-o organizație sau de-a lungul istoriei sale profesionale. Aici trebuie lămurite mai multe chestiuni:

Noțiunea de succesiune înseamnă mai mult decât o slujbă. În loc de a privi ca un caz izolat postul de muncă ocupat de o persoană, interesul primează pentru modul în care postul respectiv sau mai precis profesia este legată de trecutul și viitorul persoanei respective.

Experiențele cu care s-a confruntat o persoană în cariera sa poate fi privită atât din punct de vedere subiectiv cât și obiectiv. De exemplu, percepția succesului profesional a unei persoane în cariera sa, poate fi atât de natură subiectivă, cât și obiectivă, dacă aceasta evaluează succesul prin statutul câștigat sau prin salariul obținut. O persoană poate considera numirea în postul de director general ca pe un succes, în timp ce alta, ca pe o dezamăgire. Unii oameni pot să fie mai preocupați de cât de eficient pot împăca slujba cu viața personală, decât de o avansare în post.

Carierele nu se limitează doar la ocupații profesionale și manageriale, nici la avansări pe căi ''convenționale'' în carieră și care au în vedere vechimea pe același post sau în organizație.

Termenul de angajare înseamnă că activități precum pregătirea, educația și munca voluntară, la fel și șomajul, pot fi considerate ca elemente constituente ale carierei unei persoane. Obținerea unei slujbe presupune acceptarea implicării într-o activitate de angajare (o angajare liber consimțită) și contracte pe termen scurt. De la aceste premise trebuie să plece orice persoană care dorește să obțină o slujbă.

Evident majoritatea oamenilor tind să înțeleagă cariera ca pe o evoluție profesională, însă cei fără experiență, absolvenții de facultății, sunt ei oare capabili să ducă ideea de carieră mai departe sau la fel ca generația anterioară văd doar ideea de stabilitate, armonie, loialitate la locul de muncă?

Cert este că în zilele noastre, în această perioadă dificilă pe care România o traversează cu greu, în plină criză economică, dorințele și așteptările oamenilor nu se diferențiază prea mult. Acesta pare a fi unul din acele momente în care cu toții ne dorim liniște, armonie, siguranță la locul de muncă, diferența poate este dată doar de forma sau motivele care ne fac să ne dorim cele menționate anterior.

Deși în trecut poate nu se numea carieră, fiecare valora experiențele profesionale încercând să se pună în valoare ca și astăzi, folosindu-se de talentele personale. Fiecare avem însă talente care ne pot recomanda pentru o cale profesională sau alta, pentru o carieră sau alta. Pentru fiecare există resursele de a trece peste evenimentele care ne definesc astăzi, învățând din experiențele trecute și inovând.

2.2 STADIILE CARIEREI

În încercarea angajaților de a se pune în valoare, fiecare dintre aceștia, conștient sau nu parcurg anumite etape pe parcursul vieții lor profesionale, care pot fi concretizate sub forma de stadii ale carierei. Stadiile carierei se pot defini ca tipare generale ale progreselor, obligațiilor esențiale și schimbărilor din activitățile rolului profesional. Aceste stadii succesive sunt : explorarea, stabilizarea, avansarea, menținerea, finalul carierei.

Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescență și lumea reală. Angajatul cunoaște și alege din rolurile explorate. În acest timp își descoperă și dezvoltă talente, abilități, interese, valori. Este un moment important în formarea identității profesionale și alegerii unui domeniu. Câteva din elementele importante în această perioadă sunt: rețeaua socială, mentorul, discipolul.

Rețeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back și informații generale despre organizație și activități. Mentorul este o persoană mai în vârstă din organizație și care joacă un rol important pentru cel af1at la începuturile carierei. Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce privește conținutul activității, dar înțelegând mai mult, având o viziune de ansamblu, și având calitățile personale necesare, poate transfera știința de a face lucrurile către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile și de a-l ajuta; ci de a-1 învăța să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calități personale rare; acest proces de învățare, de transfer de ‘know-how” are loc într-un mod natural. Este nevoie de înțelepciune, de flexibilitate și, în plus, de compatibilitate între mentor și discipol. Câteva din funcțiile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare și confirmare, consilier. Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cunoștințe, de expertiză într-un domeniu.

Avansarea și menținerea urmează după stabilizarea în diverse roluri ocupaționale și presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.

Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creșteri continue în statut și influență în organizație, sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut.

Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”; se referă la permanenta preocupare a angajatului pentru cariera sa, fie mereu activ, să cunoască care sunt competențele sale ca și oportunitățile pentru cineva cu pregătirea și experiența sa așa încât să se afle mereu în zona în care este îndreptățit să se af1e. În același timp trebuie să evolueze și să crească continuu din punct de vedere profesional.

Dacă în cele prezentate mai sus accentul s-a pus pe carieră și etapele sale, în cele ce urmează s-a încercat o abordare a carierei cu accent pe persoane și etapele pe care acestea le parcurg de-a lungul carierei. Mulți oameni de știință au încercat să realizeze o hartă a dezvoltării umane la vârsta adultă ( Hall, 1992). Ei au identificat deseori faze de dezvoltare legate de vârstă, fiecare cu propriile griji și îndatoriri pentru angajat. Astfel se pot analiza următoarele etape:

Adolescența – îndatorirea de bază este câștigarea unui sens al identității. Pericolele sunt fie de a rămâne nesigur în legătură cu conceptul de sine, sau la polul opus, de a-și dezvolta o identitate rigidă și inflexibilă. Vârstele ce reprezintă această fază sunt între 15 și 24 de ani.

Prima tinerețe – aici datoria de preocupare majoră este de a manifesta o anumită intimitate și de avea o legătură cu o altă persoană, o organizație sau o cauză. Pericolele sunt pe de o parte de a rămâne singur și izolat în cazul nereușitei și, pe de altă, parte de a-ți pierde propria angajatualitate din cauză că apare o dependență prea mare de o altă persoană sau de alți oameni. Vârstele ce reprezintă această fază sunt cuprinse între 25 și 34 de ani.

Vârsta adultă – principala preocupare în cadrul acestei faze este de a realiza ceva de valoare care să reziste, de preferat și după decesul persoanei în cauză. Pericolul principal aici este de a nu realiza nimic care să dureze. Vârstele ce reprezintă aceasta fază sunt între 35 și 64 de ani.

Vârsta maturității – ideea de bază aici este de a se simți satisfăcut cu viața pe care o are fiecare, cu alegerile și acțiunile sale. Pericolul principal este de a avea prea multe regrete în legătură cu lucruri pentru care este prea târziu să fie schimbate. Vârstele ce reprezintă această fază sunt de la 65 de ani în sus.

Dacă s-ar încerca o paralelă între cele două abordări propuse, o combinare între aspectele care se bazează pe carieră și cele care îl au pe angajat în prim plan, atunci ar rezulta o abordare stadială mai complexă, mai completă și poate mai edificatoare studiului prezent. Mai jos se regăsesc cele patru stadii propuse, rezultate din combinarea despre care s-a vorbit mai sus:

explorarea atât a sinelui cât și a lumii profesiunilor pentru a clarifica conceptul de sine și pentru a identifica ocupațiile ce i se potrivesc. Vârstele când se întâlnește această căutare sunt între 15 și 24 de ani.

fixarea asupra unei cariere, poate după unul sau două începuturi nereușite, persoana realizând eforturi în a-și dovedi valoarea carierei alese. Vârstele la care au loc acestea sunt între 25 și 44 de ani .

păstrarea profesiei pentru care s-a optat. Acest lucru poate fi o cerință considerabilă, în special în fața schimbărilor tehnologice și a competiției riguroase din partea personalului muncitor tânăr. Vârstele la care se manifestă această tendință sunt între 45 și 64 de ani.

detașarea, caracterizată prin scăderea implicării în muncă, tendința fiind aceea de a fi mai degrabă un observator decât un participant. Vârsta la care se declanșează acest fapt este de la 65 de ani înainte.

Unele cercetări au examinat dacă preocupările oamenilor în legătură cu cariera, chiar se potrivesc stadiilor amintite mai sus. Rezultatele sugerează unele distincții între stadii, dar nu foarte clare. Identificarea stadiului carierei în care se află o persoană, mai ales dacă, de exemplu, aceasta își începe cariera relativ târziu în viață este dificilă. De asemenea, schimbarea rapidă a carierelor face mult mai dificilă relația stadiilor cu vârstele. Oricând, o persoană se poate afla în diferite stadii, având în același timp diferite roluri. Cu alte cuvinte, stadiile carierei au devenit acum priorități, griji pe care un angajat le poate avea în orice moment al vieții sale de adult.

Ideea de bază a acestei încercări de abordare a carierei pe stadii și de încadrare a angajaților în funcție de diferite perioade ale vieții lor, ar putea fi expusă sub forma unei clasificări în trei etape, după cum urmează: etapa timpurie, medie și târzie între care există perioade stabile și de tranziție. De exemplu, începutul vârstei adulte (17-40 ani) începe cu tranziția timpurie a adultului (17-22 ani), moment în care persoana caută un suport de care să se agațe în lumea adulților. Apoi, urmează un stadiu de intrare în lumea adultului (22-28 ani), în care sarcina este de a explora diferite roluri, păstrând în același timp deschise mai multe opțiuni. Între 28 și 33 ani debutează tranziția anilor 30 în care angajații își evaluează experiențele și caută un stil de viață satisfăcător. Acest stadiu este urmat de o perioadă stabilă de liniștire, dacă stilul respectiv de viață dorit este dobândit. Această perioadă de stabilitate poate fi considerată un stadiu cheie pentru oameni ca să se realizeze în viața profesională.

Tranziția vârstei mijlocii (40-45 ani), presupune reevaluarea stilului de viață, deseori cu destulă insistență și emoție, într-atât încât unii oameni se referă ca la o "criză a vârstei mijlocii". Oamenii își dau seama că viața lor este probabil pe jumătate terminată și astfel se concentrează la cât de bine ar putea să folosească restul acesteia. În ochii copiilor lor ei sunt acum simboluri ale autorității, demodați mai degrabă decât tineri întreprinzători. Semnele fizice de îmbătrânire devin acum de neconfundat. Ele sunt deja indicii clare cu privire la ambițiile din carieră, din tinerețe, că acestea au fost realizate sau nu. Acești factori pot să ducă la schimbări substanțiale în viața persoanei respective: de exemplu, o schimbare a carierei.

După tranziția spre vârsta mijlocie, urmează intrarea în vârsta adultă medie, urmată din nou de o perioada de tranziție, ca apoi să urmeze punctul culminant al vârstei adulte medii (55-60). Toate acestea înseamnă a aplica și a trăi cu deciziile vârstei mijlocii. Urmează tranziția spre viața adultă târzie și efectiv vârsta adultă târzie. Viața diferiților angajați poate părea foarte diferită la suprafață, dar în profunzime există multe similarități.

Aceste moduri de abordare ale dezvoltării adultului au implicații pentru administrarea carierelor în organizații. Dacă oamenii vor munci în mod eficient, nevoile și grijile lor în diferite faze ale vieții vor fi luate în considerare. Deci, în prima tinerețe trebuie să li se ofere șansa de a se integra într-o organizație și carieră, având posibilitatea să își valideze valoarea atât lor inșiși cât și altora. Acest fapt poate să implice eforturi speciale pentru a da noului venit sarcini importante de lucru și ajutor social. La mijlocul carierei poate să fie necesar să se asigure unor oameni șansa de a se perfecționa, poate în lumina reevaluării vârstei mijlocii. S-ar putea să li se și acorde șansa de a fi ținuți la curent cu noutățile din propriul domeniu. De asemenea, ar putea să fie folositor să li se acorde oamenilor, de la mijlocul și până la sfirșitul carierei, șansa de a fi un mentor sau un ghid pentru tinerii angajați, acesta fiind în cele din urmă un mod de a împărtăși din înțelepciunea acumulată și de a lăsa astfel și o impresie de durată.

2.3. PLANIFICAREA ȘI DEZVOLTAREA CARIEREI

Procesul planificarii carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației. Astfel, angajatul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare. Organizația la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

Potrivit teoriei si practicii manageriale în procesul planificarii carierei, individul se angajeaya de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importanta ale carei avantaje pot fi:

identificarea punctelor forte și a punctelor slabe care permit individului să-și stabilească cât mai realist scopurile carierei;

elaborarea unei liste a posturilor compatibile și incompatibile;

crearea bazei informaționale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale promovări.

În accepțiunea uzuală, activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascensiunea persoanelor considerate corespunzătoare, în urma evaluării adecvate exigențelor de loc și de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizației, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde micșorarea impactului pe care viitorul îl poate avea asupra evoluției acesteia și stabilitatea și loialitatea angajaților. Datorită creșterii complexității sarcinilor de serviciu, angajații trebuie sa fie din ce în ce mai bine informați și calificați, deci organizațiile au obligația de a elabora propriile programe de pregătire profesională a angajaților; aplicarea acestor programe este în avantajul angajatorilor (prin pregătirea superioară, adecvată momentului) și al angajaților care se implică în atingerea obiectivelor organizației.

Este demn de remarcat că veniturile salariale nu reprezintă unicul argument pentru motivarea pozitivă a angajaților; aceștia au nevoie de existența unei legături social – profesionale durabile, care să le ofere satisfacții morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Pentru salariați, timpul este finit; într-un răstimp dat de perioada activă, indivizii caută să-și valorifice la maximum valențele, competențele și abilitățile însă pentru organizație timpul nu pare a fi finit, datorită faptului că piața forței de muncă este, practic, inepuizabilă. Această divergență a orizontului celor două entități (companie – angajat) face ca interesul pentru dezvoltarea carierei angajaților să fie activat în special de aceștia din urmă.

Managerii, ca reprezentanți ai companiei, au obligația ca, pe lângă planificarea propriei cariere, să identifice căile pentru dezvoltarea carierei angajaților, respectiv pentru asigurarea viitorului companiei. Angajații care înțeleg faptul că managerii sunt interesați de cariera tuturor sunt mai cooperanți și mai apropiați de obiectivele companiei. Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltării acestora, are în vedere nu atât posturile vacante cât, mai ales, perfecționarea propriilor angajați și dezvoltarea capacității acestora de a se adapta noilor cerințe tehnologice și de piață. Din punctul de vedere al companiei, planificarea resurselor umane este condiționată în primul rând de obiectivele strategice ale acesteia și, implicit, de nevoile de progres profesional și social ale angajaților.

Așadar fazele procesului managerial în domeniul carierei sunt :

Planificarea :

planificarea carierei organizaționale;

planificarea carierei individuale.

Armonizarea între nevoile organizaționale și planurile privind cariera individuală;

Planificarea carierei individuale pornește, în mod firesc, de la identificarea potențialului și aspirațiilor angajaților. În mod concret, unul dintre specialiștii departamentului de resurse umane, în calitate de manager de carieră, analizează împreună cu angajatul și cu șeful acestuia nevoile individuale de pregătire și de dezvoltare profesională. Salariatul încearcă să identifice, cu mijloace proprii, care îi sunt obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, care îi sunt punctele slabe și care îi sunt atuurile, care sunt motivele de satisfacție si de insatisfacție pe care le are, care sunt aspirațiile profesionale, sociale, culturale, ambientale.

Împreună cu managerul de carieră, angajatul are ocazia să găsească răspunsuri la multe dintre întrebările sale; tutorele este dator să-i sugereze mai multe variante de evoluție în carieră: schimbarea locului de muncă în cadrul aceleiași companii pe un post adecvat pregătirii sale, schimbarea companiei, parcurgerea unui ciclu de pregătire profesională, studii postuniversitare. Managerul de carieră este dator să-i prezinte angajatului care sunt avantajele și care sunt inconvenientele mutațiilor profesionale pentru care acesta poate opta. După mai multe discuții, salariatul se angajează să parcurgă un anumit traseu profesional; monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane și managerului de carieră care evaluează sistematic rezultatele obținute de angajat.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de companie. Aceasta înseamnă că angajatul este cu atât mai mulțumit de cariere sa, cu cât compania îi poate oferi rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.

Unii specialiști în domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experiență a individului și nu în legătură directă cu compania, ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul rând individului, deși organizația poate juca un rol important în facilitatea și susținerea carierei. Însă din perspectiva organizației lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului.

După R. Mathis, (Mathis,1996 ) și A. Manolescu, (Manolescu, 2003 ) modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse:

„șansă și noroc” – calea aceasta fiind urmată de mulți angajați care trebuie să fie la locul și în momentul potrivit.

„compania știe mai bine” – metoda este valabilă pentru tinerii angajați care nu au repere privind oportunitățile privind cariera profesională;

„angajatul știe ce vrea” – prin care se satisfac atât nevoile privind dezvoltarea companiei cât și aspirațiile angajaților.

În condițiile economiei actuale, caracterizate printr-o competiție acerbă și prin globalizare, carierele angajaților sunt supuse multiplelor transformări. Companiile nu mai pot să ofere angajaților certitudinea unui loc de muncă sigur și stabil. Dacă acum câteva generații era destul de probabil ca un angajat să ajungă să se pensioneze de la primul loc de muncă pe care l-a ocupat, în prezent el trebuie să se adapteze cerințelor mai multor posturi. Aceste schimbări pot constitui atât bariere cât și oportunități pentru dezvoltarea unei cariere de succes. Pentru ca un om să-și stăpânească viitorul, el trebuie să poată anticipa problemele și posibilele schimbări, să știe să facă față amenințărilor și să recunoască oportunitățile, reușind astfel să țină frâul propriei cariere în mâinile sale.

3.TEORIILE CARIEREI

3.1. TEOREIA ANCORELOR CARIEREI LUI EDGAR SCHEIN

O altă teorie folosită în analiza carierei este cea elaborată de Schein. Acesta a identificat o serie de trăsături ale căror niveluri pot fi utilizate pentru analiza carierei profesionale a individului: talente, scopuri, nevoi și valori rezultate ca urmare a unor experiențe profesionale, competență tehnică și funcțională, competență managerială, siguranța de sine, autonomia și creativitatea.

Conform adepților teoriei lui Schein cariera individuală poate fi analizată ținând cont de următoarele trăsături individuale: competența tehnică sau funcțională; competența managerială; încrederea/siguranța de sine; nevoia de libertate/mediu fără constrângeri; creativitatea.

Edgar Schein (1993) a realizat o serie de cercetări care au stat la baza dezvoltării conceptului de "ancore ale carierei”, termen ce a devenit foarte popular în ultimii ani. Schein a definit ancora carierei unei persoane ca un domeniu de concepte proprii centrale, la care persoana respectivă nu ar renunța nici dacă ar fi foțată să facă acest lucru. El a crezut că ancorele carierei se dezvoltă și devin mai clare la începutul acesteia, ca un rezultat al învățării și experienței. A fi capabil să identifici ancorele carierei, este desigur important pentru administrarea eficientă a propriei cariere. Este de asemenea important ca oamenii din organizație responsabili de administrarea carierelor să fie conștienți de faptul că anumite ancore tind să predomine în organizația lor. Sectiunea urmatoare se va concentra pe descrierea modelului Schein:

Aranjați răspunsurile sub forma unei matrici.

Acum revedeți afirmațiile la care le-ați acordat note maxime și alegeți dintre acestea 3 care vă reprezintă. Celor trei afirmații reprezentative le veți mai acorda 4 puncte. Faceți apoi totalul pe coloană. Împărțiți apoi la 5, apoi ordonați în ordine descrescătoare

TF – competență tehnică-funcțională

MG – competență managerială generală

AU – autonomie/independență

SE – securitate/ stabilitate

CA – creativitate antreprenorială

SD – servire/dedicare unei cauze

PR- provocare pură

SV- stil de viață

TF – competență tehnică-funcțională

Pentru persoanele cu această ancoră cel mai important element în alegerea carierei îl reprezintă conținutul efectiv al muncii depuse. Posibilitatea de a se transfera într-un domeniu care le îndepărtează de domeniul lor de competență nu le atrage.

Domeniile lor de competență încep să acționeze ca un magnet ce îi atrage aproape în mod involuntar. Aceste persoane ajung să-și construiască un sens al identității prin raportare la conținutul muncii lor.

Persoana cu această ancoră se angajează în tipurile de activități ce presupun specializare și nu doresc să devină manager general ci doar manager de department dacă o astfel de poziție i-ar permite să-și urmărească interesele profesionale. Cea mai importantă caracteristică a muncii pentru ei o reprezintă provocarea. Dacă prin intermediul muncii sale, persoana cu această ancoră nu simte că își poate demonstra capacitățile și abilitățile, atunci munca respectivă nu o mai interesează.

Aceste persoane doresc să fie plătite în funcție de propria competență, definită prin nivelul de educație și experiența în muncă. Aceste persoane apreciază echitatea externă, deci își vor compara salariile cu ceea ce câștigă colegii lor din alte organizații. Se tem foarte mult de capcana unei activități neprovocatoare. Acest tip de persoană apreciază mai mult recunoașterea profesională a colegilor lui de breaslă decât aprecierea dată de membrii echipei manageriale.Aceste persoane apreciază foarte mult oportunitățile pentru autodezvoltare și învățare continuă în domeniul specializării respective, precum și participările la întâlniri ale specialiștilor.

MG – competență managerială generală

Persoana care a dezvoltat o competență managerială este orientată să ajungă în poziții care îi oferă responsabilități pe măsură

Importantă este perspectiva pe care o oferă poziția ocupată, nu conținutul activității.

Contează oportunitatea de a dezvolta abilități analitice și alte experiențe utile unui viitor manager.

Scopul final al carierei îl reprezintă ocuparea unei poziții manageriale. Oricare alte posturi sunt privite doar din prisma dezvoltării condițiilor necesare pentru ocuparea funcției manageriale.

Aceste persoane consideră specializarea ca reprezentând o capcană. Ele doresc să-și asume responsabilități înalte, să se implice în activități provocatoare, variate, să li se ofere oportunitatea de a contribui la succesul unei organizații. Aceste persoane se așteaptă să fie foarte bine plătite; doresc să fie plătite substanțial mai bine decât ceilalți angajați.

Managerii generali consideră că abilitatea de a obține rezultate ar trebui să fie criteriul principal în promovare.

AU – autonomie/independență

Aceste persoane descoperă destul de repede că nu se pot supune regulilor impuse de alți oameni, procedurilor, programelor, orarelor fixe, codurilor de ținută vestimentară și altor norme ce există în mod inevitabil în orice tip de organizație. Indiferent de tipul de activitate în care sunt angajați, astfel de persoane simt o nevoie covârșitoare de a face lucrurile așa cum vor ei, în propriul ritm și nu conform standardelor stabilite de alții. Ei consideră viața organizațională ca fiind o constrângere, prin urmare vor prefera cariere independente.

Uneori necesități extreme de autonomie apar la persoane cu înalt nivel de educație și profesionalism, deoarece prin însuși procesul educațional persoana în cauză învață cel puțin 2 lucruri: încrederea în sine și responsabilitatea. Recomandabile pentru aceste persoane sunt domeniul consultanței sau cel al educației.

Cei ce au dezvoltat autonomia ca și ancoră nu vor rămâne mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ține să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită și inflexibilă.

Acest gen de persoană are nevoie de libertate și de un mediu fără constrângeri. Independența și libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.

Pentru cei cu această ancoră este important să aibă autonomie și cariera să nu aducă constrângeri stilului personal de viață

Acestea sunt persoanele care pot refuza o promovare, dacă aceasta echivalează cu pierderea independenței.

SE – securitate/ stabilitate

Unii oameni simt o acută nevoie de predictibilitate și certitudine privind evenimentele viitoare. Pentru aceștia necesitățile de securitate și stabilitate sunt atât de imperioase pe tot parcursul vieții încât își vor construi carierele prin raportare la aceste necesități.

Siguranța este o ancoră care acționează prin orientarea spre o poziție stabilă. Pentru angajații care au această ancoră este esnțială menținerea stabilității locului de muncă și de aceea vor prefera slujbe din firme sau domenii de activitate cu fluctuații de personal reduse.

Aceste persoane obțin satisfacția în muncă prin identificarea cu compania la care lucrează. În schimbul unor contracte de muncă cu durată nelimitată, aceste persoane vor accepta să li se spună ce au de făcut și cum să-și îndeplinească sarcinile. Angajații din această categorie vor prefera activitățile stabile, predictibile, fiind mai preocupați de contextul muncii decât de conținutul ei. Aceste persoane preferă sistemul de promovare bazat pe vechimea în muncă. Persoana cu această ancoră dorește să fie recunoscută și apreciată pentru loialitate și performanță consecventă.

CA – creativitate antreprenorială

Unele persoane descoperă chiar din copilărie că sunt impulsionate de o nevoie copleșitoare de a-și iniția propria afacere, fie prin crearea de noi produse sau servicii, fie prin preluarea unei afaceri deja existente și remodelarea ei conform propriilor idei.

Creativitatea se manifestă ca și ancoră prin aceea că persoanele de acest tip sunt focalizate pe a crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă.

Sentimentul de satisfacție vine numai din posibiliatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit. Aceste persoane, încă din liceu, inițiază mici afaceri din care obțin bani. Ele descoperă că au motivația și aptitudinile necesare pentru a dovedi oamenilor că pot face ceea ce și-au propus. Aceste persoane nu vor rămâne mult timp în cadrul companiilor ci vor dori să-și inițieze afacerea proprie. Mulți oameni doresc să-și conducă propriile afaceri datorită nevoii de autonomie însă la antreprenori se remarcă obsesia de a dovedi că își pot crea și coordona afacerea proprie. Cu toate acestea, aceste persoane se plictisesc repede; ele trăiesc într-o stare de neliniște, creând sau inventând noi afaceri, căutând în continuare provocări creative.

Pentru persoanele din această categorie, proprietatea reprezintă problema cea mai importantă. Antreprenorii doresc să acumuleze bogăție, nu atât pentru că le place bogăția în sine ci pentru a demonstra lumii că au reușit. Ei doresc puterea și libertatea de a se mișca în acele roluri pe care le consideră esențiale

SD– servire/dedicare unei cauze

Persoanele cu această ancoră iau deciziile privind cariera lor având la bază dorința de a perfecționa lumea într-un fel sau altul. Cei ce își aleg profesii care implică ajutorarea altor oameni, cum ar fi: medicina, asistența socială, învățământul, etc. Sunt considerați a avea această ancoră a carierei. Aceste persoane se mulțumesc cu o remunerare corectă pentru contribuția adusă. Aceste persoane doresc să obțină recunoaștere și sprijin atât de la colegi cât și de la superiori. Își doresc ca propriile lor valori să fie împărtășite și de top-management. În absența acestui sprijin ele se vor îndrepta spre profesii mai autonome, cum ar fi consultanța.

PR- provocare pură

Unii oameni definesc succesul prin capacitatea de a înfrânge obstacole imposibile, de a soluționa probleme nerezolvabile sau de a câștiga în fața unor oponenți extrem de puternici. Pe măsură ce evoluează ei caută provocări și mai dure. Pentru unii aceasta înseamnă căutarea unor job-uri în cadrul cărora să se confrunte cu dificultăți din ce în ce mai mari. Acești oameni își definesc viața numai în termeni competitivi.

SV- stil de viață

Pentru acești oameni carierele sunt mai puțin importante, locul principal fiind ocupat de familie. Ei caută, în cadrul companiei în care activează, o atitudine ce ar trebui să reflecte respect pentru preocupările personale și familiale. Aceste persoane au o atitudine refractară față de deplasarea dintr-o zonă geografică în alta.

3.2. TEORIA LUI HOLLAND ASUPRA TIPURILOR DE CARIERA

John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la alegerea carierei. El a gândit posibilitatea identificării a șase tipuri pure de personalitate vocațională. De asemenea, a considerat că poate să vadă originile acestor tipuri în teoria tradițională a personalității.

De-a lungul anilor 1960, el și-a dezvoltat conceptele și posibilitățile de măsurare a lor. Prin munca ulterioară a căutat să le valideze și să testeze ipotezele pe care le-a formulat legat de alegerea carierei.

Teoria acestuia pornește de la premisa că există o puternică legatură între profesie și stilul de viață asociat acesteia.

Ipoteza fundamentală a teoriei lui Holland este că oamenii vor fi multumiți și vor avea succese având servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor. Holland mai afirma că acestor șase tipuri de personalitate le corespund tot atatea feluri de muncă sau medii de viață. Aceasta l-a dus la formularea a șase categorii de bază în ceea ce privește tipologia persoană-mediu.

Diferite personalități preferă diferite medii; poți să găsești elemente care ți se potrivesc în toate cele 6 grupe, dar vei fi atras în principal de două sau trei arii.

Cele șase tipuri de personalitate descries de Holland sunt:

Realist: persoana care are abilități sportive sau mecanice, care preferă să lucreze cu obiecte , mașini, instrumente, plante sau animale, în special în medii deschise. Calitățile pozitive caracteristice acestui tip sunt: spontaneitate, stabilitate, simț practic. Parțile mai puțin bune sunt: timiditate, comformism, lipsa de intiuție.

Domeniile compatibile cu acest tip de personalitate sunt cele în care se cer puține prestații sociale, negocieri, persuasiuni.

Investigativ: persoana careia îi place să observe, să învețe, să analizeze, să evalueze sau să rezolve probleme. Urmăresc în general să-și dezvolte propria cunoștere și înțelegere. Cele două fețe ale acestui tip de persoană sunt originalitatea și independența pe de o parte, dezordinea, lipsa simțului practic, impulsivitatea pe cealaltă parte.

Din aceste motive este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se orienteze spre activități repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt domeniile de cercetare, consultanță, dezvoltare.

Artistic: persoana cu abilități artistice, de inovare, intuitive, îi place să lucreze în situații nestructurate, folosindu-și imaginația și creativitatea. Cele mai probabile domenii de activitate ar fi grafica și reclama.

Social: cel căruia îi place să lucreze cu oamenii pentru a informa , a instrui, a trata. O astfel de persoană are abilități lingvistice, sunt sociabile, prietenoase, amabile diplomatice și nu se vor simți bine în medii profesionale cu regulii rigide, sistematizate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persaone ar fi: marketing, vânzări, instruire.

Întreprinzător: persoana căreia îi place să lucreze cu oamenii, să influențeze, să convingă, să conducă și să organizeze activități pentru atingerea unor scopuri economice. Privind aspectele pozitive găsim: încredere în sine, ambiție, energie, extrovertism. Partea mai putin bună se referă la dominare, impulsivitate, sete de putere.

Convențional: persoana care preferă să lucreze cu date, are abilități matematice, se ocupă de sarcini în detaliu, preferă să fie coordonată în activitățile pe care le desfășoară. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente și practice, acestea fiind considerate părți pozitive. Cealaltă față a acestui tip de persoană și care o completează pe prima presupune lipsă de imaginație, inhibiție, inflexibilitate. Ca și domeniu de lucru s-ar încadra bine probabil în domeniul contabilitate și finanțe.

Această tipologie a fost revăzută pe parcursul a 25 de ani și a stat la baza a numeroase cercetări care au atestat valoarea sa predictivă. Împreună cu jocul construit pe baza acestei teorii, tipologia lui Holland a fost concepută pentru a ajuta individul în luarea unor decizii legate de carieră și permite corelarea opțiunilor cu interesele și abilitățile fiecărei persoane

4.STUDIU ANCORELOR CARIEREI PRIVIND PERSONALUL MEDICAL DIN CADRUL „SPITALULUI CLINIC DE URGENTA PENTRU COPII LOUIS TURCANU”- TIMISOARA

4.1 METODOLOGIA

Metodologia cercetării cuprinde:

documentare pe baza surselor bibliografice de referință în domeniu;

formularea obiectivului cercetării

constituirea unui eșantion bine definit

aplicarea testului ancorei și a chestionarului

interpretarea rezultatelor și stabilirea ancorelor pentru fiecare medic;

extragerea concluziilor și formularea recomandărilor aferente.

1. Documentare pe baza surselor bibliografice de referință în domeniu

Documentarea ocupă un loc important în desfășurarea activității zilnice, deoarece suntem în permanență confruntați cu nevoia de informații pe care dorim să le avem în scurt timp și cât mai pertinente. În ordonarea informației se necesită alocarea unui timp relativ îndelungat pentru a putea îndepărta cantitatea informațională nefolositoare.

În realizarea acestei etape am pornit de la studiul teoriilor referitoare la carieră, insistând asupra teoriei ancorelor carierei a lui Schein. Totodată m-am documentat asupra metodelor de cercetare și de prelucrare statistică a informațiilor pentru validarea ipotezelor puse în discuție.

2. Formularea obiectivului cercetării și elaborarea ipotezelor de lucru

Obiectivele lucrării:

Prezentarea aspectelor teoretice legate de cariera

Identificarea tipului de ancore predominant a personalului sectiei chirugie-ortopedie din cadrul Spitalului Clinc de Urgenta pentru Copii Louis Turcanu Timisoara

.

3. Constituirea unui eșantion bine definit

Chestionarele au fost aplicate, personalului medical din cadrul Spitalului de Urgenta pentru copii Loius Turcanu din Timisoara- sectia Chirurgie si Ortopedie, dupa ce initial, subiectii au completat individual chestionarul Schein. Numarul subiectiilor vizati a fost 22, reprezentand totaliatatea cadrelor medicale superioare in sectia mentionata. Un numar de 20 chestionare a fost putut fi prelucrat.Vârsta subiectilor variind intre 28 si 72 ani, considerându-se că între acest interval de vârstă, subiecții cunosc importanța unei cariere

4. Aplicarea Testului ancorelor și a chestionarului

Testul ancorelor și chestionarul a fost aplicat medicilor în urma unor scurte discuții cu aceștia, discuții libere cu caracter instructiv în scopul unei înțelegeri depline a aspectelor pe care aveau să le găsească în test.

Chestionarul Schein- La finalul chestionarului medicii trebuie să aleagă 3 afirmații cărora le-au acordat punctaj maxim, considerându-le pe acestea ca fiind cele care îi caracterizează cel mai mult. Cotarea se face prin însumarea punctelor, pe cele 8 scale, celor trei afirmații acordânduli-se câte 4 puncte în plus, apoi totalul se împarte la 5.Ancora cu punctajul cel mai mare este cea caracteristică.

Ancorele sunt:

TF – competență tehnică-funcțională

MG – competență managerială generală

AU – autonomie/independență

SE – securitate/ stabilitate

CA – creativitate antreprenorială

SD – servire/dedicare unei cauze

PR- provocare pură

SV- stil de viață

Interpretarea rezultatelor și stabilirea ancorelor pentru fiecare medic

Datele culese prin intermediul testului ancorelor au fost analizate cu ajutorul fișei de evaluare și a grilei de interpretare, după cum urmează: fișa de evaluare conține un set de indicatori prestabiliți, astfel încât urmărind acești indicatori din fișă și răspunsurile la test să se poată ajunge la identificarea unor caracteristici specifice fiecărui tip de asociație.

Mai mult, analizând în context răspunsurile din chestionare prin raportarea la fișa de indicatori s-a putut realiza mai departe completarea grilei de interpretare iar în final, identificarea ancorelor specifice fiecărui subiect în parte.

6. Verificarea ipotezelor

În urma analizării datelor obținute din rezolvarea chestionarului, ipotezele enunțate mai sus pot fi infirmate sau confirmate.

7.Modalități de cuantificare a rezultatelor cercetării

În această ultimă etapă a cercetării se evidențiază importanța practică a studiului inițiat. Importanța cercetării rezidă în utilitatea ei prin aceea că reprezită un punct de plecare pentru autocunoaștere la nivelul fiecărui angajat. În urma aplicării acestui test, departamentul de resurse umane s-a arătat a fi realmente interesat de o viitoare utilizare a acestui chestionar la interviul de selectarea a angajaților. Acest aspect reprezintă dovada clară și reală a importanței acestui test.

Concluzia informațiilor deja obținute ar fi că acest test s-a dovedit a fi foarte eficace atât pentru cel intervievat cât și pentru spital deoarece candidatul și-a însușit lucruri cu privire la propria personalitate, lucruri care până în acel moment îi erau necunoscute, iar compania a beneficiat de o mai bună alegere a angajatului potrivit pentru un anumit post. Această instituție intenționează utilizarea acestei metode pentru un 1 trecând imediat la introducerea ei in programul de selectare pentru a vedea dacă rezultatele scontate sunt demne de a fi luate în considerare pe viitor. Ca urmare a implementării cu succes a acestei teorii, un număr pertinent de angajați se consideră a se armoniza cu ancora personală a carierei, făcând totodată parte dintr-o echipă îndreptată spre progres profesional. În ceea ce privește instituția, respectiv departamentul de resurse umane, s-a observat o îmbunătățire semnificativă în elaborarea modulelor de formare și specializare

4.2 REZULTATELE CERCETARII

4.2.1 PREZENTAREA PERSONALULUI MEDICAL DIN CADRUL SPITALULUI DE COPII LOUIS TURCANU

Clinica are actualul sediu din anul 1948, fiind condusă de Conf. Dr. Titus Rusu care devine Profesor Emerit în 1962. Ulterior Clinica a fost condusă succesiv de către : Conf. Dr. Ioan Roșianu (1962-1974), Conf. Dr. Doc. Ștefan Ciobanu (1974-1982), Prof. Dr. Vasile Fufezan (1982-1994), Prof. Dr. Pavel Țepeneu (1994 – 2001). Sub aspectul activitatii profesionale si a procesului de invatamant Clinica a evoluat foarte mult sub conducerea Prof. Dr. Vasile Fufezan, veritabil intemeietor de scoala. A fost un profesionist desavarsit, a revoluționat chirurgia neo-

Dupa 1990 numarul cadrelor didactice a crescut. In prezent colectivul disciplinei numără 9 cadre didactice. In 1994 Clinica s-a extins cu un bloc operator modern. In anul 2000 s-a extins si modernizat prin reparatie capitala, incat la ora actuala poseda bloc operator, spatiu hotelier, anexe, circuite si dotari apropiate de standardele europene. Activitatea profesionala s-a diversificat progresiv. Se abordeaza toata gama afectiunilor chirurgical-ortopedice ale copilului cu rezultate recunoscute pe plan național, comunicate si publicate pe plan international . Activitatea didactica universitara si postuniversitara se desfasoara in spatii corespunzatoare, cu material bibliografic al disciplinei cu mijloace audio-video moderne si la un nivel ridicat de performanta si exigenta .

In anul 2009, in Clinica de Chirurgie si Ortopedie Pediatrica s-au prezentat la consultatie un numar de 18.141 bolnav. Dintre acestia, 4.641 bolnavi au fost internati pe sectia de Chirurgie, 635 in cadrul compartimentul ATI si 266 pe compartimentul ORL. Comparativ cu anul 2008, cand s-au inregistrat 13 decese, in anul 2009 numarul deceselor s-a redus la 8. Din totalul de 5276 bolnavi internati, 2.374 au fost operati , fiind necesar un numar de 2.204 anestezii. Numarul de examinari radiologice efectuate pe perioada anului este de 3.266, din care in urma rezultatelor 1.099 bolnavi internati si 3.998 bolnavi din serviciul ambulator au avut nevoie de imobilizare ghipsata.

Sub aspectul de activitate profesională și a procesului de învățământ Clinica a evoluat foarte mult sub conducerea Prof. Dr. Vasile Fufezan, veritabil întemeietor de școală. A fost un profesionist desăvârșit , a revoluționat chirurgia neo-natală , a modernizat activitatea didactică. Maestru și dascăl demn a fost respectat de colaboratori, discipoli, studenți și personalul Clinicii . În această perioadă au activat în învățământ: Asist. Dr. Aurel Bulucea, Asist. Dr. Eugenia Sberea, Asist. Dr. Pavel Țepeneu. În present, colectivul sectiei chirurgie si ortopedie pediatrica este compus din 22 cadre medicale. In continuare, se va prezenta, succint componenta colectivului medical.

Structura clinicii de chirurgie si ortopedie pediatrica:

-Camera de primire a urgentelor –internare (ambulanta)

Este dotata cu instalatie de oxigen , aspiratie si materiale necesare micilor interventii, desevita de un cadru mediu in ture si de 3 medici de garda (2 linii – medic primar/specialist, 1 linie – medic rezident).

-Sala de ghips
E deservita de 2 cadre medii instruite in specificul muncii.

-Blocul operator cuprinzand:
a) 2 sali de operatie cu circuite si anexe modern (preanestezie, postanestezie, vestiar, grup sanitar)
b) 1 sala de operatii cu preanestezie, sterilizare si alte anexe pentru intervenții septice, intervenții ortopedice nesângerânde, mici interventii si explorări și manevre endoscopice (urologice și pe tubul digestiv)

-Spatiul hotelier (structura de paturi):
a) Compartimentul A.T.I.
Dispune de 10 paturi. Este structurat în: salon cu 2 incubatoare pentru nou-născuți , salon cu paturi pentru bolnavi aseptici și salon cu paturi pentru bolnavi septici.Toate paturile au posibilitate de cuplare la prize de oxigen, aspiratie , dispozitive de monitorizare (TA , traseu EKG, ritm ventilator , pulsoximetrie). Printre dotarile Compartimentului A.T.I. se mai numara si Sistemul electronic de avertizare optica și acustica a constantelor monitorizate. Personalul are urmatoarea structura: 2 medici primari ATI, 1 medic specialist ATI, cadre medii, cadre auxiliare.

b)Compartimentul ORL

Dispune de 5 paturi. Este deservit de medici ORL ai Sipalului Clinic de Urgenta pentru Copii “Louis Turcanu”.

c) Compartimentul pentru bolnavi septici

Dispune de un numar de 12 paturi pentru pacienti cu afecțiuni supurative (osteomielite , peritonite, arsuri suprainfectate , etc.)

4.2.2. INTERPRETAREA REZULTATELOR

Ajunsa la final, am incearcat sa rezum continutul cercetarii de fata. In ceea ce priveste obiectivul 1, acesta a fost indeplinit iar termenul cariera a fost prezentat in partea teoretica din diferite perspective.

Cu ajutorul intrebarii 3 s-a dovedit ca ancora predominanta personalului sectiei chirugie-ortopedie din cadrul Spitalului Clinc de Urgenta pentru Copii Louis Turcanu Timisoara este ancora SERVIRII-DEDICARII.

Tipul de ancore predominant este PR (provocare pura).

Cu toate ca optiunea a doua, la doar 10% distanta este ancora provocarii pure, rezultatele arata ca ancora predominanta nu este cea prezentata in ipoteza, ceea ce face ca ipoteza sa fie infirmata.

Gradul Satisfactiei financiare a subiectiilor se situeaza la nivelul mediu ( peste 7).

Obiectivul 4 a fost indeplint cu ajutorul intrebarii 15, iar ipoteza confirmata. Majoritatea subiectiilor indicand pragul mediu, intre 4 si 7, ca nivel de satisfactie financiara rezultata in urma exercitarii profesiei de medic.

Rezultatele obținute:

Subiectul 1 .MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 2. MEDIC PRIMAR ATI

Subiectul 3. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 4. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 5. MEDIC PRIMAR ORL

Subiectul 6. MEDIC PRIMAR OFTALMOLOG

Subiectul 7. MEDIC PRIMAR OFTALMOLOG

Subiectul 8. MEDIC PRIMAR ORL

Subiectul 9. MEDIC PRIMAR ATI

Subiectul 10. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 11. MEDIC PRIMAR ORL

Subiectul 12. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 13. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 14. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 15. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 16. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 17. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 18. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 19. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Subiectul 20. MEDIC PRIMAR CHIRURG

Datele chestionarului au fost analizate cu ajutorul programului SPSS in decurs de o saptamana, in care s-a muncit aproximativ 4 ore zilnic, munca fiind suplimentata in timpul weekendului.

La intrebarea „Ce vârstă aveți?” , 6 respondenti se situeaza in intervalul 26- 35 ani, 10 subiecti se situeaza in cadrul intervalului 36- 50, in timp ce numarul celor peste 50 ani este cel mai scazut- 4subiecti. Aceste rezultate arata faptul ca personalul sectiei de Ortopedie- Chirurgie Loius Turcanu, este predominant tanar, numarul seniorilor fiind in deficit.

Figura1. VARSTA SUBIECTILOR

Intrebarea 2, arata ca sexul predominant al angajatiilor cu studii superioare a Spitalului Clinic de Urgenta Louis Turcanu, sectia Ortopedie- Chirugie este de tip masculin (65%).

Figura 2. SEXUL PREDOMINANT AL ANGAJATILOR

Intrebarea numarul 3, confirma ipoteza 3, rezultand ca ancora predominananta a subiectiilor este ancora provocare pura (PR- 40%). Un rezultat cu procentaj ridicat este si cel al ancorei servire- dedicare (SD- 30%). Pe locul 3, in ordine descrescatoare, se situeaza ancora securitatii, stabilitatii (SE- 15%). Cu acelasi procentaj, se afla frecventa ancorei tehnico-functionale, manageriale sau stilului de viata (5%).

Figura 3. TIPUL ANCOREI PREDOMINANTE

La intrebarea „Considerați că ancora (ancorele) profesională care a rezultat vă reprezintă?”, majoritatea subiectilor considera ca ancora rezultata este relevanta pentru caracterul perceput al subiectului (6 subiecti), in timp ce 8 subiecti se identifica perfect cu caracteristicile ancorei rezultate, astfel formand majoritatea. La polul opus, se sunt cei care cred NU se regasec in caracteristicile ancorelor rezulatate (10%) formand astfel un segment de 10%. Pentru o mai buna reprezentare a situatie s-a intocmit urmatoarea reprezentare grafica:

Figura 4. REPREZENTAREA ANCOREI

La intreabarea 5, „Considerați că jobul actual corespunde ancorei dvs.? ”. 75% dintre subiecti au declarat ca „da” testul ancorelor lui Schein reflecta in totalitate personalitatea fiecaruia, plusurile si minusurile care i-au ajutat sa aleaga meseria de medic. Cei ce contrazic rezultatele testului sunt in numar de 3, creeand un nivel de dezacord de 15% in timp ce proportia indecisilor este minoritara, doar 10% declarand ca „nu stiu daca ancora rezultata corespunde jobului”.

Figura 5. CORESPONDENTA JOBULUI ACTUAL IN FUNCTIE DE ANCORA

Intreabarea „Ce anume v-a influentat decizia de a urma aceasta cariera?”, este o intrebare de tip calitativ, ce a generat o serie de raspunsuri incadrate in 4 sectiuni: familia, interese economico- financiare, motivatii intrinseci si alti factori. Aceste categorii au rezultat in urma unei clasificari de ordin semantic al raspunsurilor primite, tehnica calitativa (Chelcea, 2004), specifica cercetarii de gen „analiza de continut.” Pentru o mai buna intelegere a metodei de lucru, se vor exemplifica 2 sectiuni: „familia” si „motivatii intrinseci”.

Ex1: familia

Raspunsurile primite: mama, tata, bunicii mei, unchiul etc.

Ex2: motivatii intrinseci

Raspunsurile primite: dorinta de a ajuta, provocarea oferita de job, posibilitatea de a da sansa la viata etc.

Figura 6. FACTORII DE INFLUENTA IN ALEGEREA CARIEREI

Raspunsurile bine conturate la aceasta intrebare, ajuta cerectatorul sa indeplineasca obiectivul 2- sa se identificarea factorii ce influențează cariera si astfel sa se identifice 4 factori determinanti in alegerea profesiei de medic: familia, interese economico-financiare, motivatii intrinseci si alti factori.

In ceea ce privesc specializarile aditionale pregatirii necesare unui cadru medical specialist, situatia este urmatoarea:

Figura 7 . SITUATIA ALTOR SPECIALIZARI

Dupa cum se observa din reprezentarea grafica anterioara, respondentii au incercat sa evite acest subiect delicat si in mare parte au omis un raspuns concret la intrebare. Cei care au fost ferm pozitivi, fiind cel mai slab reprezentati (15%), in timp ce, subiectii care au oferit un raspuns negativ, acceptand sa-si prezinte conditia limitata la jobul actual fiind in proportie de 20%. Dupa discutiile ample dar si cu ajutorul observatiei, cercetatorul inclina sa creada ca numarul celor care nu s-au exprimat clar, se incadreaza in categoria celor care ar fi trebuit sa rapunda cu „NU” dar pozitia sociala, si poate rusinea fata de statutul inferiror al tanarului cerectator, i-au facut sa evite un raspuns concret. Evitarea s-a dublat si de comunicarea non-verbala iar comunicarea para-verbala a fost cel mai concludent indiciu pentru aprecierile anterioare.

Rapsunsul la intrebarea 8, „V-ati gandit vreodata sa renuntati la cariera medicala?” arata inca o data, stransa dependenta de profesia actuala, cea de medic. Din cauza investitii serioase atat de natura umana cat si financiara, pe care natura carierei o cere, o data intrat in aceasta breasla, individul va fi blocat in domeniul medicinei si va intampina greutati ca sa evadeze. Timpul si banii reprezentand 2 constante majore in calea individului de a opta spre o alta specializare. Interpretarea rezulatelor intrebarii cu numarul 8 arata altfel:

Figura 8. SITUATIA PRIVIND RENUNTAREA LA CARIERA MEDICALA

La intrebarea „Luati parte la cursurile de specialitate din cadrul instutiei?”, aproape jumatate dintre subiecti au raspuns totalmente pozitiv (45%), in timp ce 1 subiect a declarat ca nu este interesat de cursurile oferite de institutie iar alt respondent a evitat sa raspunda.

Figura 9. PROPORTIA PARTICIPANTILOR LA CURSURILE OFERITE DE INSITUTIE

Pentru a observa sursa motivatiei de a ocupa pozitia de medic, intrebarea 10 a fost creeata: „Ce va motiveaza sa ocupati acest post?”. Totodata, aceasta variabila poate face si legatura intre ancorele rezultate in urma testului Schein si meseria aleasa.

Figura 10 . MOTIVAREA POSTULUI

Dupa cum a indicat si intrebarea 3, referitoare la tipul ancorelor, intrebarea numarul 10 intareste rezultatele si arata ca majoritatea respondentilor sunt caracterizati de sentimentul de servire-dedicare in slujba celui de langa sine. Optiunile de ordin material sau managerial fiind in defcit considerabil fata de ce optiunile de natura intrinseca.

O intrebare aditionala, celei anterioare si intrebarii 3, este intrebarea 11: „Ati fost in situatia de a va pune viata personala pe un loc secundar fata de cea profesionala?”. Situatia raspunsurilor este relatata in graficul urmator:

Figura 11. SITUATIA PRIVIND LOCUL OCUPAT DE VIATA PERSONALA SI CEA PROFESIONALA

Dupa cum indica si rezultatele acestei intrebari, tipologia umana, predispusa sacrificiului si dedicarii in scopuri umanistice, caritabile este predispusa unui job de genul- medic.

In ceea ce privesc abilitatile personale percepute de individ, procentajul maxim se indreapta catre categoria „flexibil” si „adaptabil”.

Figura 12. TIPUL ABILITATILOR

In ceea privesc aspectele materiale ale vietii de medic, indivizii au o atitudine ponderata, situandu-se la un nivel median.

Figura 13 IMPORTANTA SALARIULUI

Intrebarea 14, incearca sa identifice posibilele sentimente de regret, a respondentilor, in ceea ce priveste meseria aleasa. Situatia este urmatoarea:

Figura 14. PROPORTIA PRIVIND ALEGEREA ACELEASI PROFESII

Dupa cum se observa, in ciuda tutoror impedimentelor, subiectii se declara multumiti in proportie de 65% cu alegerea facuta si nu ar dori sa isi schimbe decizia luata. Cei care au dubii si au raspuns indecis, sunt reprezentati de o proportie de 10%, in timp ce 25% dintre respondenti nu ar mai face aceeasi alegere in privinta carierei medicale alese.

La finalul cercetarii, o intrebare rezumativa incearca sa genereze raspunsuri menite sa clarifice situatia subiectiilor si a profesiei acestora. Rezultatele intrebarii rezumative sunt prezentate in graficul urmator:

FIgura 15. SITUATIA PLANURILOR DE VIITOR

LIMITELE CERCETARII

Numărul subiectilor, relativ mic reprezintă limitarea principală a acestui studiu de care trebuie să se țină cont în eventualele cercetări dar și în extrapolarea rezultatelor.

În ceea ce privește segmentul de vârstă pentru cercetările viitoare ar trebui să se ia un segment de vârstă cu limite mai apropiate, iar subiecții să fie repartizați în mod egal în funcție de vârsta pe care o au. În cercetarea de față subiecții cu vârstă cuprinsă între 36 si 50 de ani reprezinta majoritatea esantionului. O limitare poate fi genearat si de acest lucru, deoarece esantionul mix, situează respondentii la nivele diferite ale carierei cu preocupari si aprecieri diferite, care pot genera rezultate neconcludente.

Se recomandă ca într-o cercetare ulterioară acesteia să se ia acceasi categorie de varsta ca si caractersitica esentiala a esantionului si ca datele sa fie analizate in comparatie cu alte segmente de varsta, unde exista un alt grad de dezvolatre intelectuala si profesionala a subiectului.

De asemenea se recomandă studierea aprofundată a relației dintre ancora carierei predominantă, domeniul în care se recomandă construirea carierei si satisfactia la locul de munca, acolo unde cariera deja existentă corelează cu ancora predominată.

Se recomandă studierea diferențelor dintre bărbați și femei în ceea ce privește activitatea medicala și alti factori decât cei studiați în aceasta lucrare.

CONCLUZII SI PROPUNERI/RECOMANDARI

În finalul acestei lucrări putem susține cu certitudine că există o puternica legatura intre rezultatele generate de testul lui Holland, tipului de personalitate si cariera aleasa. Omul este o fiinta unica ce se difera de cel de langa el prin percepția asupra vietii, perceptia pe care o au despre talentelor, scopurilor, nevoilor și valorilor proprii. În cazul mediciilor deciziile în ceea ce privește cariera sunt ghidate după ancorele PR- provocare pura și SD- servire dedicare, acestea preferând un loc de muncă care sa ofere un mediu de lucru antrenant, sigur, stabil, unde sa fie apreciati în funcție de contribuția pe care o au în companie de-a lungul carierei și valorifică companiile care le permit să contrabalanseze viața de familie cu cariera, putem observa faptul că bărbații sunt mai dispuși la deplasări, părăsesc mai ușor locul de muncă sau își schimbă stilul de viată mai usor.

Rezultatele acestei lucrări pot fi folosite în consilierea carierei, deasemenea se poate ține cont de ele în selecție și plasare de personal si în managementul carierei si reorientarea carierei.

Aceste rezultate pot fi folosite pentru a putea optimiza funcționarea unui departament în care predomină un segment mixt de varsta. In final, o alta arie sugerata, pentru utilizarea rezultatelor lucrării tine de continutul si planificarea trainingurilor.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

Abrudan D. – Creșterea performanțelor organizațiilor prin practicarea managementului participativ, Ed.Universiatatea de Vest, Timișoara 2007.

Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed. Polirom, București, 2004.

Bögathy, Z., Sulea, C., Manual de tehnici si abilități academice, Timișoara, Ed. Universității de Vest 2004.

Negovan V. Psihologia carierei (suport curs),București, Ed.Studențească(2004).

Novac, E. – Managementul resurselor umane,( 2003) Editura Waldpress, Timișoara.

Oargă, V.(2005), Incursiune în managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara.

Oargă, V.(2006), Managementul resurselor umane. Teste, studii de caz, exemplificări, Editura Augusta, Timișoara.

Pitariu, H.D, Albu, M., Psihologia personalului I. Măsurarea și interpretarea diferențelor individuale, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1996

Popescu- Neveanu, P. Dictionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucuresti, 1977

Remeș, E., Managementul carierei – modalitate de îmbunătățire a activității resurselor umane, Studia Universitatis seria Stiinte Economice, Universitatea de Vest "Vasile Goldis" din Arad Nr. 16 an 2006 volumul II

Rotaru, A, Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998

Sava, F.,Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare, Cluj Napoca, Ed. ASCR,2004

Schein E., Career Anchors (discovering your real values), Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco,1990;

Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. AGIR, București, 1999

Zhang, Li-Fang, Revisiting the Predictive Power of Thinking Styles for Academic Performance, The Journal of Psychology.  Provincetown: Jul 2004. Vol.138,  Iss. 4;   pg. 351, 20 pgs

Zlate, M., Tratat de psihologie organizational-manageriala (Vol. II), Ed. Polirom, Iași, 2007

http://web.mit.edu/scheine/www/home.htm

ANEXA NR.1

Ce vârstă aveți?

intre 26 si 35

intre 36 si 50

Peste 50

Sexul dvs. este: ____ M

____ F

Ce ancora (ancore) aveți?

TF

MG

AU

SE

CA

SD

PR

SV

Considerați că ancora (ancorele) profesională care a rezultat vă reprezintă?

Da, totalmente.

Da, in mare masura.

Intr-o oarecare masura..

Intr-o foarte mica masura.

Deloc.

Considerați că jobul actual corespunde ancorei dvs.?

da

nu

nu stiu

Ce anume v-a influentat decizia de a urma aceasta cariera?

…………………………………………………………………………………………

Mai aveti alte specializari in afara de principala specializare?

Da

Nu

Nu raspund

V-ati gandit vreodata sa renuntati la cariera medicala?

Da

Nu

Nu raspund

Luati parte la cursurile de specialitate din cadrul instutiei?

Da, particip de fiecare data, cu mare interes,

Particip atunci cand imi permite programul.

Rarerori particip, deoarece nu consider toate cursurile relevante.

Nu particip pentru ca nu ma intereseaza.

Nu pentru ca ele nu exista.

Nu raspund.

Ce va motiveaza sa ocupati acest post?

Renume.

Posibilitatile materiale oferite.

Statut social.

Sentimentul de „a fi util”.

Posibilitatea de coordonare a angajatiilor.

Alti factori motivanti.

Ati fost in situatia de a va pune viata personala pe un loc secundar fata de cea profesionala?

De cele mai multe ori

Cateodata

Niciodata

Care sunt abilitățile profesionale de care dispuneți? Alegeti 3 abilitati, dintre cele mai potrivite profilului personal.

Flexibil

Capacitate ridicata de asumare a riscurilor

Adaptabilitate situationala

Spirit organizatoric

Rezistenta la stres

Acordati o importanta salariului in viata dumneavoastra in functie de urmatoarea scala: 1 importanta minima- 10 importanta maxima):

intre 1 si 3

intre 4 si 7

intre 8 si 10

Daca ar fi sa va intoarceti in timp, v-ati alege aceeasi profesie?

Da

Nu

Nu stiu

Care sunt planurile dumneavoastra de viitor?

Sa ma dezvolt profesional acesta in aceeasta directie.

Sa urmez o noua specializare in vederea obtinerii unui serviciu nou in accealasi domeniu.

Sa urmez o noua specializare in vederea obtinerii unui serviciu nou in accealasi domeniu sau unul adiacent.

Sa urmez o noua specializare in vederea obtinerii unui serviciu nou intr-o industrie diferita accealasi domeniu.

Nu am nici un plan concret de viitor