AKADEMIE FÜR WIRTSCHAFTSSTUDIEN -BUKAREST FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE IN FREMDSPRACHEN BACHELORARBEIT Betreuer: Prof. Univ. Dr. PELĂU… [613201]

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AKADEMIE FÜR WIRTSCHAFTSSTUDIEN
-BUKAREST

FAKULTÄT FÜR
BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE IN
FREMDSPRACHEN

BACHELORARBEIT

Betreuer:
Prof. Univ. Dr. PELĂU Corina

Absolvent: [anonimizat] 2020

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AKADEMIE FÜR WIRTSCHAFTSSTUDIEN
-BUKAREST

FAKULTÄT FÜR
BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE IN
FREMDSPRACHEN

KUNDENBINDUNGSSTRATEGIE AM FALLBEISPIEL
VON KAUFLAND CARD

Betreuer :
Prof. Univ. Dr. PEL ĂU Corina

Absolvent: [anonimizat] 2020

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Inhalt
EINLEITUNG ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 4
KAPITOL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 6
KUNDENBINDUNGSPROGRAMME IN DER STRATEGIE DER UNTERNEHMEN. ……………… 6
1.1 Kundenbindungsstrategien in Unternehmen ………………………….. ………………………….. ………….. 6
1.2 Kundenkarten als Teil der Kundenbindungsstrategie vo n Unternehmen …………………………. 13
1.3 Electroniche Kundenkarten ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 17
KAPITOL II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 20
DIE KUNDENBINDUNGSSTRATEGIE VON KAUFLAND ………………………….. ……………………… 20
2.1 Analyse und entwicklung des Unternehmens Kaufland ………………………….. ……………………… 20
2.2 Die Marketingstrategie von Kaufland ………………………….. ………………………….. ………………….. 25
2.3 Das Kaufland card als Kundenbindungsprogramme bei Kaufland ………………………….. ……… 28
2.4 Discounts als komponente des Kaufland Card ………………………….. ………………………….. ……… 31
2.5 Individualisierte Angebote ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 33
KAPITOL III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 38
SCHLUSSFOLGERUNGEN ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 38
BIBLIOGRAPHIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 41

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EINLEITUNG

Die Unternehmen stellen die Säulen der Wirtschaft dar. Als maßgebliche Träger der
Wertschöpfungskette müssen diese sich in diesen wirtschaftlich schweren Zeiten neuen
Herausforderungen stellen.
Maximierung des Unternehmenserfolges ist eine fundamentale Anforderung der
Betriebswirtschaft. Das in diesem Zusammenhang am meisten verwendete „Zauberwort“ lautet
Kundenzufriedenheit.
Doch wie wird Kundenbindung in Verbindung mit Kundenzufrieden und -loyalität
geschaffen ? Es gibt unzählige Ansätze im Marketing und genau dies erschwert es KMU einen
Überblick zu erhalten.
Die vorliegende Diplomarbeit behandelt zuerst wesentliche theoretische Grundlagen,
welche in der Literatur erschöpfend behandelt werden, um diese KMU verständlich näher zu
bringen. Dies wird ergänzt durch die Beschreibung des Zusammenhangs zwischen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und deren Einfluss auf die Wirkungskette der
Kundenbeziehung.
Das Ziel dieses Papiers ist es, uns zu zeigen, wie d ie Unternehmen eine größere Anzahl
von Kunden anziehen können, die in Zukunft zu treuen Kunden werden. Wir haben uns für die
Supermarktkette Kaufland entschieden, da die Einkaufsanwendung sowohl für Android als auch
für IOS verfügbar ist, sodass Kunden Pro dukte mit erheblichen Rabatten kaufen können. Diese
Anwendung bietet eine Reihe von Vorteilen, z. B. Sonderaktionen nur für Benutzer, das Sammeln
von Bonuspunkten und personalisierte Einzelaktionen. Die Verwendung der Kaufland Digital
Card in der mobilen K aufland -Anwendung bietet den Kunden die Möglichkeit, von
personalisierten, sorgfältig ausgewählten und adressierten individuellen Werbeaktionen zu
profitieren. Im ersten Kapitel haben wir die Kundenbindungsinstrumente anhand des sogenannten
„Bonusprogramms “ analysiert, das uns das Verhalten des Kunden gegenüber den vom
Unternehmen angebotenen Dienstleistungen sowie dessen Verhalten aus Sicht der Verkäufer zeigt.
Daher werden die individuellen Bedürfnisse des Kunden berücksichtigt, die durch die
Marketingtak tiken dargestellt werden können, mit denen Unternehmen die Kundenbindung
stärken. Ein echtes Beispiel ist die Kaufland -App und die Loyalitätsaktion, mit deren Hilfe
reduzierte Produkte identifiziert werden können. Mit Hilfe der mobilen Anwendung oder des

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speziellen Etiketts im Regal werden die Produkte in den Warenkorb gelegt und die Kaufland Card
an der Kasse präsentiert. Nach dem Scannen des Codes auf der Karte erkennt das System, dass Sie
Teil des Treueprogramms sind, und die Produkte werden zum Sonderpr eis der für Kaufland Card –
Benutzer bestimmten Aktion abgeholt. In Kapitel 2 werden wir über die Kundenbindungsstrategie
sowohl durch gründliche Analysen des Einzelhandels als auch durch interne Analysen von
Unternehmen sprechen. Eine Studie zeigt, dass ein beträchtlicher Teil der befragten Kunden in
einem anderen Geschäft einkaufen würde, wenn das Angebot interessanter wäre. Kaufland hat
jedoch die Möglichkeit, Bonuspunkte für die Kaufland Card -Anwendung zu sammeln, mit der
dann bestimmte Produkte bei a gek auft werden können Preis, der leicht individualisiert werden
kann, Scannen bei jedem Kauf der digitalen Karte aus der mobilen Anwendung an der
Registrierkasse. Diese Dienstleistungen tragen zur Umsatzsteigerung bei, da Kunden Rabatte und
Angebote lieben.
Im dritten Kapitel analysieren wir außerdem die endgültigen Auswirkungen von
Kundenbindungsstrategien anhand der von Kaufland angebotenen Programme, z. B. die
Rentabilität einer langfristigen Beziehung zu potenziellen Kunden. In diesem Sinne können wir
sehen, dass ein zufriedener Bestandskunde aufgrund zusätzlicher Käufe, reduzierter
Preissensitivität und seines Beitrags zur Gewinnung neuer Kunden durch seine positive
Propaganda ein echter Gewinn ist.
Die Entscheidungsfindung zur Einführung eines CRM -Modells in Abhängigkeit von
unternehmensspezifischen Anforderungen und Zielsetzungen wird in einem Exkurs dargestellt.
Aufbauend auf der KMU Definition und den Kundenbindungsmöglichkeiten für KMU werden
Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung dargestellt.
Es gibt sehr viele unternehmens – und marktabhängige Unsicherheitsfaktoren. Der
Wettbewerb ist in einem ständigen Wechsel, die Reaktion darauf und der Einsatz von
Kundenbindungsmaßnahmen kann einen entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz
darstellen.
Ob Kundenkarten ein empfehlenswertes Instrument sind, um Kunden an das KMU zu
binden, bildet den Abschluss dieser Diplomarbeit.

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KAPITOL I
KUNDENBINDUNGSPROGRAMME IN DER STRATEGIE DER
UNTERNEHMEN.

1.1 Kundenbindungsstrategien in Unternehmen

Eine Vielzahl von Untersuchungen sowie die Erfahrung der Praxis zeigen, daß relativ
wenige Kunden einen relativ groß en Teil des Umsatzes erbringen.
Immer mehr Unternehmen entwickeln Instrumente zur Bindung dieser wertvollen Kunden
und setzen diese mit untersch iedlichem Erfolg ein. Die Theorie versucht, diese Ansätze durch die
Entwicklung von Erklärungsmodellen der Kundenbindung zu unterstützen.
Dabei wurde bislang jedoch ein (zu) geringes Augenmerk auf die empirische Erforschung
des loyalitätsspezifische n Konsu mentenverhaltens gelegt. Hier setzt die vorliegende Untersuchung
an, deren Ziel es ist, das Einkaufsverhalten bei Lebensmitteln unter dem Aspekt der Ladentreue
bzw. -wechsel zu erforschen. (Bänsch, A.: Variety Seeking – Marketingfolgerungen aus
Überlegungen und Untersuchungen zum Abwechslungsbedürfnis von Konsumenten. In: GFK
Jahrbuch der Absatz -und Verbrauchsforschung 4/1995, S. 342 –365)
Von besonderem Interesse sind hierbei die Vor – und Nachteile eines ladentreuen
Verhaltens aus Sicht der Konsumenten, da die Kenntnisse über diese Faktoren eine Voraussetzung
für die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Maßnahmen zur Stärkung
der Kundenbindung darstellen. Zwar kennt jeder Praktiker di ese "goldene Regel" doch werden
allzu oft die knappen Mittel nach dem GießkannenPrinzip verteilt, anstatt gezielt zur Pflege und
Bindung der wertvollen Kunden eingesetzt zu werden. ( Handelsforschung 1997/98 :
Kunde norientierung i m Handel , Volker Trommsdorff; Helmut Bunge; Andrea Bookhage n)
Der Marketingfokus auf die zeitpunktbezogenen Bedürfuisse und Erw artungen der
Konsumenten beim Kaufabschluß ist zu eng, nur die Erweiterung des Fokus von einer statischen
hin zu einer dynamischen Anbieter -Abnehmer -Beziehung und deren aktiver Gestaltung über den
gesamten Kundenlebenszyklus hilft, das Kundenpotential voll auszusch öpfen. Daraus folgt rur die
Marketingplanung die Notwendigkeit, die Beweggründe rur ein loyales bzw. illoyales Verhaltens
in der Anbieter -Abnehmer -Beziehung aus Konsumentensicht kennenzulernen, um die Kunden auf
diese Weise aktiv an das Produkt bzw.

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Untern ehmen binden zu können. In der Literatur wird der Begriff Kundenbindung relativ
unterschiedlich konzep tualisiert. Diller integriert verschiedene Ansätze und liefert eine
operationale Definition der Kundenbindung: ,,Kundenbindung liegt dann vor, wenn innerhalb
eines zweckmäßig definierten Zeitraums wiederholte Informations -, Güter – oder
Finanztransaktionen zwischen zwei Geschäftspartnern stattgefun den haben bzw. geplant sind (ex
ante Betrachtung). " (Diller, 1996, S. 84)
Im Rahmen der Kundenorientierun g kann in den letzten Jahren beobachtet werden, dass
Maßnahmen zur strategischen Kundenbindung in den Unternehmen, immer hä ufiger ihren Einsatz
finden.
Im folgenden Kapitel wird zunächst eine Definition der Kundenbindung wiedergegeben.
Daraufhin wird die K undenbindung hinsichtlich ihrer Ziele und ihrem Nutzen untersucht.
Anschließend werden die einzelnen Phasen der Kundenbindung anhand der Wirkungskette
erläutert.
Darauffolgend werden die Marketinginstrumente der Kundenbindung im Zusammenhang
mit ihren Fun ktionen wiedergegeben. Anschließend wird die Kundenbindung am Beispiel des
Kundenbindungsinstruments „Bonusprogramm“ erläutert. Zuvor wird aber der Begriff
Bonusprogramm von dem Begriff Kundenclub abgegrenzt.
Eine Definition des Begriffs Kundenbindung ist in der Literatur nicht einheitlich vertreten.
Homburg und Bruhn verstehen unter Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen eines
Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche
Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbi eter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten,
um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisie ren bzw. auszuweiten.“
(Homburg/Bruhn, 2008, S. 8 ) . Daraus kann abgeleitet werden, dass der Ansatz der
Kundenbindung aus der Anbieter und Nach fragersicht betrachtet wird.
Die Kundenbindung aus der Anbietersicht bezieht sich auf alle managementorientierten
Maßnahmen im Unternehmen, die eine Kundenbindung anstreben, um einen höheren Umsatz
generieren zu können. Dabei sollen auch die individuellen Bedürfnisse des Kunden berücksichtigt
werden. Das heißt, dass die eingesetzten Marketinginstrumente der Unternehmen gezielt auf die
Bedürfnisse des Kunden angepasst warden müssen, um die Kundenbindung zu verstärken. Die
Kundenbindung aus der Nachfragersicht stellt das Verhalten des Kunden gegenübe r der
Geschäftsbeziehung .

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Hier versucht der Kunde der entstandenen Geschäftsbeziehung treu zu bleiben, indem
weiterhin eine Nachfrage zu den Produkten oder der Dienstleistung besteht . Darüber hinaus w ird
die Kundenbindung in das faktische bzw. vergangenheitsorientierte Verhalten und in das
zukünftige Verhalten des Kunden unte rteilt. Im Zusammenhang mit der Kundenbindung wird aus
dem faktischen Verhalten das bisherige Kaufverhalten des Kunden mithilfe von
Vergangenheitswerten analysiert.
Mit der Analyse, wird die Reaktion des Kunden gegenüber Preiserhöhungen sowie das
CrossSell ing-Potenzial gemessen. Dagegen werden bei der Analyse des zukünftigen
Kundenverhaltens, Prognosewerte definiert , um die Absicht des Wiederkaufs oder das
Weiterempfehlungspo tenzial des Kunden zu messen.
Die zunehmende Bedeutung der Kundenbindung ist für viele Unternehmen ein Grund für
die Einführung eines CRM -Systems in ihr Unternehmen.
Laut einer amerikanischen St udie kann eine Abnahme der Kundenabwanderungsrate um
5%, den Gewinn des Unternehmens um 85% steigern.130 Zudem werden im Business -to-
Consumer -Bereich, die Kosten für eine Neukundengewinnung fünffach höher geschätzt, als die
Kosten für einen gebundenen Kund en
Aus diesem Grund versuchen die meisten Unternehmen, ihre Kunden durch Gebundenheit
oder durch Verbundenheit an das Unternehmen zu binden. Die Gebundenheit beschreibt die
vertragliche Bindung des Kunden zu einem Unternehmen. Ein Beispiel hierfür findet s ich bei den
Mobilfunkverträgen. Hierbei wird der Kunde durch einen zweijährigen Vertag an das
Unternehmen gebunden.
Die Verbundenheit hingegen beschreibt, dass durch gezielte Marketingmaßnahmen des
Unternehmens, der Kunde sich freiwilli g an das Unternehmen bindet. Damit das Ziel der
Verbundenheit erreicht werden kann, müssen zunächst Unternehmen die Kundenzufriedenheit bei
den Konsumenten sicherstellen.
Die Effizienz und Effektivität einer Kundenbindungsmaßnahme ist u.a. abhängig von der
Kundenstruktur, Wet tbewerbssituation, Branchenzugehörigkeit und dem Artikelspektrum einer
Unternehmung. Maßnahmen für die Stärkung der Kundenbindung, sind beispielsweise soziale
Netzwerke, da sie den Austausch mit dem Kunden ermöglichen. Darüber hinaus liegen die Vorteile
der Kundenbindung darin, dass bei einer steigenden Kundenbindung die Preiselastizität abnimmt
und die Bereitschaft der Kunden steigt, einen höheren Pre is für das Produkt zu zahlen.

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Damit das Ziel der Kundenbindung erreicht werden kann, müssen zunächst einige Phasen
durchlaufen werden. Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Phasen, die zur
Kundenbindung und damit auch zum ökonomischen Erfolg führen sollen, anhand einer
Wirkungskette vorgestellt.
Dabei setzen sich die einzelnen Phasen, aus dem Erstkontakt , Kundenzufriedenheit,
Kundenloyalität, Kundenbindung und dem ökonomischen Erfolg zusammen. Die Phase 1
beschreibt den ersten Kontakt des Kunden mit einem Unternehmen, durch den Erwerb eines
Produktes oder einer Dienstleistung.
Nach dieser Phase entsteht zunächst die Bewertung des Kunden im Zusamme nhang mit
der Zufriedenheit. Die Kundenzufriedenheit ist für die Bindung des Kunden erforderlich, sollte
aber nicht als einziger Faktor für die Kun denbindung betrachtet werden. Weitere bedeutende
Faktoren zur Kun denbindung sind die Basis – und Begeisterungsfaktoren.
Die Basisfaktoren beschreiben die Eigenschaften eines Produktes, die grundsätzlich von
einem Kunden erwartet werden. Basisfaktoren können beispielsweise die Haltbarkeit
Ausstattung eines Produktes dar stellen. In dieser Hinsicht kann bei den Kunden
Unzufriedenheit erzeugt werden, sobald die genannten Eigenschaften bei einem Produkt nicht
vorhanden sind.
Auch wenn das Produkt die genannten Eigenschaften besitzt, ist es nicht ausschlaggebend
dafür, dass dadurch Kundenzufriedenheit erreicht werden kann, da der Kunde diese Eigenschaften
als selbstverständlich sieht.
Dagegen basieren Begeisterungsfaktoren auf der Beziehungsebene und beschreiben, dass
beispielsweise durch die Kommunikation des Unternehmens e ine aktive Zufriedenheit bei den
Kunden ausgelöst werden kann. Bei nicht Vorhandensein der Eigenschaften wird bei den Kunden
keine Unzufriedenheit ausgelöst, da keine Erwartungen bezüglich dieser Ei genschaften vorhanden
waren.
Sofern in der zweiten Phase eine positive Kundenzufriedenheit erreicht wird, entwickelt
sich daraus im darauffolgenden Prozess die Kundenloyalität. Die Kundenloyalität beschreibt das
Kaufverhalten des Kunden im Hinblick auf die Treue und der positiven Verbundenhe it zu der
Geschäftsb eziehung.
In dieser Phase ist die Wechselbereitschaft des Kunden sehr gering. Nach der Erzielung
der Kundenloyalität in der dritten Phase, kann in der vierten Phase die Kundenbindung entstehen.

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Dabei kennzeichnet sich diese Phase durch das Wiederkauf – und Cross -Selling Verhalten des
Kunden. Sofern in der vierten Phase die Kundenbindung durch Gebundenheit oder Verbundenheit
sichergestellt werden kann, endet die Wirkungskette in der fünften Phase m it einem ökonomischen
Erfolg. Kritisch ist anzumerken, dass di e einzelnen Prozesse der Wirkungskette nicht routiniert
ablaufen können, weil die dargestellten unternehmensinternen und externen Faktoren einen
positiven oder auch negativen Einfluss auf die Wirkungskette haben können.
Zudem ist zu kritisieren, dass sehr wenige Studien über die Effizienz und Effektivität der
Kundenbindung im Hinblick auf den ökonomischen Erfolg vorhanden sind. Ein Grund dafür
könnte die Einstellung sein, dass die Kundenbindung in jeglicher Hinsicht als positiver Faktor
gesehen wird. Für e ine Problemlösung müssen Unternehmen dazu bereit sein, ihre
personenbezogenen Daten offenzulegen, damit derartige Stud ien untersucht werden können.
Im Rahmen der Kundenbindung setzten Unternehmen Marketinginstrumente der Preis -,
Produkt -, Kommunikations – und Distributionspolitik ein, um die Kundenbindung zu steige rn. In
der folgenden Abbildung sind Instrumente zur Kundenbindung dargestellt.
Betrachtet werden die Bereiche Interaktion, Zufriedenheit und Wechselbarrieren im
Zusammenhang mit den Marketinginstr umenten.
Der Schwerpunkt von produktpolitischen Instrumenten bezieht sich auf die Maßnahmen
im Bereich der Services und der Optimierung des Leistungsprogramms, die eine Kundenbindung
ermöglichen sollen. Dabei werden Kunden in die Prozesse miteinbezogen, i ndem sie
beispielsweise über das Produktdesign oder über die Produktentw icklung mitbestimmen können.
Außerdem legen die Kunden viel Wert auf die Qualität des Produktes, welches maßgeblich über
die Zufriedenheit und das Vertrauen des Kunden entscheidet.
Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung, dass die Qualität des Pr oduktes
sichergestellt wird. Im Kontext mit der Kundenbindung soll die Kommunikationspolitik den
ständigen Austausch mit den Kunden ermöglichen, damit die Treue und das wirtschaftliche Nut zen
durch den Kunden erhalten bleibt. Hierzu dienen beispielsweise Kun denforen oder
Servicenummern. Außerdem werden kommunikationspolitische Instrumente eingesetzt, um die
Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu identifizieren .
Preispolitische Maßnahmen werd en eingesetzt, um das Ziel der ökonomischen und
vertragliche n Kundenbindung zu erreichen. Zur Unterstützung der ökonomischen
Kundenbindung, dienen beispielsweise Bonus – und Rabattprogramme. Dabei versucht der

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Anbieter die Kunden durch attraktive Angebote o der auch durch Prämien an das Unternehmen zu
binden. Darüber hinaus werden vertragliche Wechselbarrieren als preispolitische Maßnahmen
eingesetzt, um die Abwanderung des Kunden zu einem anderen Unternehmen zu erschweren.
Vertragliche Wechselbarrieren kennz eichnen sich durch Verträge, in der beispielsweise
Mindestlaufzeiten und Kündigungsfr isten beachtet werden müssen.
Im Bereich der Distributionspolitik werden für eine langfristige Kundenbindung,
Maßnahmen wie elektronische Bestellmöglichkeiten oder Abonnem ents eingesetzt. Auch wenn
aus Anbietersicht die Maßnahmen zur Kundenbindung von großer Bedeutung sind, bringen die
eingesetzten Maßnahmen in der Praxis nicht immer den gewünschten Erfolg. Dabei wird
beispielsweise die Teilnahme an verschiedenen Bonusprogr ammen, für den Kunden als Aufwand
betrachtet. Darüber hinaus stehen die Instrumente der Kundenbindung miteinander im Austausch
und dürfen deshalb bei den Kunden – und Unternehmensprozessen nicht differenziert betrachtet
werden. Zudem sollen die Kundenbindungsstrategien bei dem Kunden Verbundenheit durch
Loyalität und Treue, sowie Gebundenheit durch Wechselbarrieren auslösen.
Aus diesem Grund müssen die Instrumente so ausgewählt werden, dass die
Kundenkommunikation verstärkt und die Kundenzufriede nheit positiv beeinflusst werden kann.
Ein systematisches Kundenbindungsmanagement erfordert ein strategisches Vorgehen.
Dabei sind im wesentlichen die folgenden fünf Dimensionen einer Bindungsstrategie zu
berücksichtigen.
➢ Bezugsobjekt der Kundenbindung (was?)
Zunächst ist zu klären, welches Objekt de Kundenbindung auslösen soll. Aus
Herstellersicht bieten sich dabei die folgenden drei Alternativen an: Die Kundenbindung kann sich
auf das Unternehmen, das Produkt oder den Absatzmittler bezieh en.
➢ Zielgruppe der Kundenbindung (wer?)
Da eine Kundenbindungsstrategie Kosten verursacht, muss auf strategischer Ebene
zunächst festgelegt werden wie hoch die Aufwände für die einzelnen Kunden sein dürfen. Die
Selektion und Strukturierung des Kundenstamme s erfolgt dabei in der Regel mit einer ABC -,
Portfolio – oder Kundenwertanalyse.
➢ Arten der Kundenbindung (wie?)
Die Förderung der Kundenbindung kann mit unterschiedlichen Instrumenten erfolgen. Als
Ansatzpunkt bietet sich generell der gesamte Marketingmix a n.

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➢ Festlegung der Kundenbindungsinstrumente (womit?)
➢ Intensität und Timing der Kundenbindung (wie oft und wann?)
➢ Kooperationsstrategien der Kundenbindung (mit wem?)
Bei der Erarbeitung der Kundenbindungsstrategie muss geprüft werden, ob die Ziele der
Kundenbindung mit anderen Unternehmen effizienter erreicht werden können.
Kundenbindung kann grundsätzlich verschiedene Ursachen haben.
Man unterscheidet grundlegend:
a. Situative Bindung (Monopol, regional)
b. Rechtliche Bindung (Wartungsvertrag)
c. Technische Bi ndung
d. Ökonomische Bindung (Geschlossene Systeme)
e. Emotionale Bindung
a. Eine Situative Bindung kann entstehen, wenn der Kunde zeitliche oder räumliche
Anforderungen hat, die nur ein Anbieter erfüllen kann. Dann muss der Kunden in dieser Situation
beim spezifis chen Anbieter kaufen.
b. Technischer Kundenbindung liegt bei Systembündel vor, bei denen der Kunde ein
geschlossenes technisches System erworben hat. Ersatzteile, KFZ -Serviceleistungen oder EDV –
Schulungen. Darüber hinaus kann bei Erweiterungskäufen eine kundenbindende Wirkung durch
einheitliches Design oder technische Kompatibilität erzeugt werden, z.B. bei Baukastensystemen
im Möbelbereich
c. Vertragliche Kundenbindung liegt vor, wenn zwischen dem Hersteller und dem
Kunden ein rechtl iches Verhältnis besteht, das den Kunden zur Abnahme weiterer Produkte
zwingt. Diese Bindung ist faktisch, der Kunde hat in der Regel keine Möglichkeit, der Bindung
kurzfristig aufzulösen. Beispiele hierfür sind Buchclubs, die ihre Mitglieder zu regelmäßig en
Käufen verpflichten, oder Serviceverträge im EDV -Bereich.
d. Ökonomische Kundenbindung entsteht durch die Wechselkosten, die für den
Kunden anfallen, wenn er sich für einen anderen Anbieter entscheidet. Dies kann durch
tatsächliche Wechselkosten, wie Auflö sungsgebühren für Mobilfunkverträge oder Bankkonten
geschehen, aber auch durch weitere Transaktionskosten, die dem Kunden nach Zahlung eines fixen
Eingangsbetrages preisliche Vorteile einräumen, wie der BahnCard.

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e. Emotionale Kundenbindung schließlich entste ht durch mehrere Faktoren, in erster
Linie Zufriedenheit, aber auch Commitment, Involvement und Vertrauen in den Anbieter. Diese
Form der Bindung ist im Gegensatz zu den drei vorgenannten vom Anbieter nur indirekt zu
steuern, und lediglich hier hat der Kun de jederzeit die Möglichkeit, die Geschäftsbeziehung zu
beenden. Daher ist dies eine Form der Kundenbindung, die der Kunde freiwillig eingeht.
Freiwillige Bindung oder Loyalität ist den erzwungenen Formen generell vorzuziehen.
Eine Gebundenheit resultiert aus vertraglichen oder auch technischen
Rahmenbedingungen. Wechselbarrieren können in vielen Bereichen zwar zweckdienlich den
Kunden an das Unternehmen binden, sind jedoch selten seitens des Kunden mit Wohlwollen
bedacht.
Der Kunde ist dem Anbie ter treu, da er vertraglich gar nicht anders kann oder es für ihn
aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten unvorteilhaft wäre, frühzeitig zu einem anderen Anbieter zu
wechseln. Nicht selten verursacht solch eine erzwungene Bindung eine gewisse Unzufriedenheit,
die langfristig dann doch eine Unverbundenheit bewirkt.
Die Verbundenheit ist demgegenüber eine vollständig freiwillige, oftmals emotionale,
Bindung zum Anbieter , die entsprechend auch jederzeit entbunden werden kann. Hier drückt sich
die Loyalität des Ku nden aus. Sie erwächst aus einem Vertrauen, dass der Kunde dem
Unternehmen entgegenbringt.
Dieses Vertrauen muss sich der Anbieter natürlich auch erst einmal verdienen bzw. muss
es fortlaufend rechtfertigen. Ebenso ist die emotionale Ebene hier angesproch en. Vielfach ist eine
solche Verbundenheit wesentlich länger überdauernd und intensiver als es eine erzwungene
Gebundenheit zu erreichen vermag.

1.2 Kundenkarten als Teil der Kundenbindungsstrategie von Unternehmen

Ein Unternehmen, selbstverständlich au ch ein KMU, hat mehrere Instrumente zur
Verfügung, die es einsetzen kann um einen Kunden an das Unternehmen zu binden.
Wie bereits in Kapitel 1 erwähnt gewährleisten diese Instrumente eine Kundenbindung
nicht zu 100% und verhindern auch nicht die Möglichk eit, dass der Kunde zur Konkurrenz

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abwandert, allerdings kann damit die Kundenbindung gesteigert werden. Als Instrumente können
vom Unternehmen Rabattangebote, Bonusprogramme, Kundenkarten und Kundenklubs eingesetzt
werden.
Cross -Selling und Systemangebote stellen weitere Instrumente dar, mit denen der Kunde
an das Unternehmen gebunden werden kann. Außerdem können Serviceleistungen,
Beschwerdemanagement und auch Retention Management zu den Kundenbindungsinstrumenten
gezählt werden.
Die klassischen Marketinginstrumente (Marketing -Mix – „4Ps“) beeinflussen die
Instrumente der Kundenbindung und die damit verbundenen Maßnahmen. McCarthy hat in den
60er Jahren erstmals den Begriff der 4Ps beschrieben, der mittlerweile in Theorie und Praxis we it
verbreitet ist.
Die 4Ps bezeichnen die Instrumente price, place, product and promotion (Preis, Vertrieb,
Produkt, Kommunikation). Sowohl im Marketing -Mix, als auch bei der Kundenbindung müssen
die einzelnen Instrumente optimal kombiniert werden. Die ver schiedenen Instrumente der
Kundenbindung sollten an der Produkt -/Dienstleistungs -, Kommunikations -, Distributions – und
Preispolitik ausgerichtet werden. Die einzelnen Bereiche können sich natürlich auch
überschneiden, wenn gleichzeitig verschiedene Aufgabe n übernommen werden.
Bei der Produktpolitik steht die Gestaltung des Leistungsprogramms im Vordergrund. Um
diese Entscheidungen identifizieren zu können, muss der Begriff „Produkt“ definiert werden.
Dabei kann man zwischen dem engen, erweiterten und weiten Produktbegriff unterscheiden. Der
enge Produktbegriff „umfasst lediglich das physische Kaufobjekt“ (z.B. Laptop, Duschgel, usw.).
Der erweiterte Produktbegriff fügt dem rein physischen Objekt die „direkt mit diesem
Objekt in Zusamme nhang stehenden Dienstleistung en“ hinzu. Beim weiten Produktbegriff werden
„materielle Sachleistungen und immaterielle Dienstleistungen“ zusammengefasst, um damit das
gesamte Leistungsprogramm eines Unternehmens zu beschreiben.
Entscheidungsbereiche der Pr oduktpolitik sind Produktinnovation, -verbesserung, –
variation, -differenzierung, Markierung, Namensgebung, Serviceleistungen, Sortimentsplanung
und Verpackung. Produktpolitische Maßnahmen der Kundenbindung richten sich darauf das
Leistungsprogramm zu verb essern und die Servicekomponente zu optimieren. Dazu sollte das

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Leistungsangebot anhand der Kundenwünsche ausgerichtet werden. Damit soll ein hoher Grad an
Zufriedenheit erreicht und Wechselbarrieren aufgebaut werden.
Die Preispolitik „legt die Konditione n fest, zu denen das Produkt den Kunden angeboten
wird“. Es werden Entscheidungen über Preis, Rabatte, Boni und Skonti, sowie Liefer – und
Zahlungsbedingungen getroffen.
Mit Hilfe dieser Maßnahmen können die Wechselkosten der Kunden beeinflusst werden.
Durch diese monetären Anreize kann der Kunde an das Unternehmen gebunden und die
Geschäftsbeziehungen aufrecht erhalten werden.
Die Distributionspolitik kontrolliert alle Maßnahmen, die nötig sind, „damit der Kunde die
angebotenen Leistungen auch wirklich bez iehen kann.“
Durch den Einsatz vertriebspolitischer Instrumente soll die räumliche und zeitliche Distanz
zwischen Unternehmen und Kunde bzw. zwischen Herstellung und Kauf überbrückt werden.
Diese Funktion übernehmen zum größten Teil der Handel, Absatzmit tler und
Vertriebssysteme; aber auch Verkaufsorgane und Logistiksysteme zählen zu den notwendigen
Entscheidungstatbeständen.
Um Kundenbindung zu erzielen sollten sämtliche Distributionsaktivitäten auf die
Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden.
Ein w ichtiges Merkmal zur Anwendung von Kundenkarten ist die Verfügbarkeit von
Kundendaten. Auf Grund dieser Daten kann das Kundenverhalten analysiert werden. Es können
Daten über das Kauf – und Konsumverhalten der Kunden ermittelt, und die Kunden können
daraufh in in bestimmte Zielgruppen eingestuft werden.
Eine direkte Zielgruppenansprache ist auf dieser Basis möglich, da sich auf die
Kaufgewohnheiten und Wünsche der Kunden gezielter eingestellt werden kann . Jeder individuelle
Kundenkontakt ermöglicht eine Stei gerung der Kundenbindung und damit eine Erhöhung der
Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern. Für das jeweilige Unternehmen kann sich dies
daraufhin umsatzsteigend und imagefördernd auswirken
Die Leistungen sind ausbaufähig und auf die jeweiligen Un ternehmen zugeschnitten. Vor
allem müssen die Leistungen an die Zielgruppe, deren Bedürfnisse und Wünsche angepasst sein.
Durch die Leistungen einer Kundenkarte wird der Kunde animiert, des Öfteren in dem jeweiligen

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Geschäft einzukaufen. Oft sind mit der E inführung der Karten auch clubähnliche Leistungen für
die Benutzer verbunden.
Deshalb werden viele Kundenkartensysteme mit Kundenclubs gleichgesetzt. Nicht selten
stehen Kundenkarten und Kundenclubs in Konkurrenz zueinander.
Dabei lassen sich bei beiden Marketinginstrumenten einige Unterschiede herausarbeiten.
„Ein Kundenclub weist ein Merkmal auf, das bei Kundenkarten nur von untergeordneter
Bedeutung ist: Die intensive, dialogorientierte Kommunikation.“
In der Regel haben Kundenclubs auch eine Kundenka rte, die jedoch mehr als
Mitgliedsausweis zu betrachten ist. Die Clubkarte enthält meistens keine Zahlungsfunktion.
Das Merkmal der Zahlungsfunktion steht dagegen bei der separaten Kundenkarte oft im
Vordergrund.
Experten für Dienstleistungs – und Serviceq ualität verweisen als Antwort auf diese Frage
zumeist auf die folgenden Dimensionen der Kundenbindungsmaßnahmen :
➢ Zuverlässigkeit , die sich vor allem dadurch zeigt, dass Sie verlässliche Zusagen
machen und diese auch einhalten.
➢ Überraschung , d.h. sich auch mal etwas einfallen zu lassen – ein kleines Extra,
was Ihr Kunde nicht erwartet hat.
➢ Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft , die nicht aufgesetzt wirken darf, sondern
ehrlich gemeint und „von Herzen“ kommen sollte,
➢ Betreuung und Beratung , wobei sich vom ersten Kontakt bis zum sofortigen
Reparaturservice für Sie viele Ansatzpunkte bieten, diese Service -Komponenten auszuführen.
Unter dem Leitgedanken zufriedener Kunden können preispolitische
Kundenbindungsmaßnahmen vor allem auf ein Angebot attraktiver Bo nusprogramme ausgerichtet
sein.
Dabei stehen Unternehmen mit Sammelheften, Treuepunkten oder Bündelpreisen
vielfältige Möglichkeiten offen, um gleichzeitig die Treue zufriedener Kunden zu belohnen sowie
Zusatzkäufe zu stimulieren.
Als Beispiele für die Distributionspolitik lassen sich in erster Linie das freundliche und
kompetente Verkaufspersonal sowie die kundenfreundliche Standortgestaltung nennen.

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Darüber hinaus bieten Liefer – und Betreuungsangebote für zu Hause sowie Produktproben
oder Online -Bestell möglichkeiten umfassende weitere Ansatzpunkte für die Kundenbindung.
Das größte kreative Potenzial kann ein Unternehmen im Rahmen
der Kommunikationspolitik verwirklichen, um eine bessere Kundenbindung sicher zu stellen.
Neben den interaktiven Kommunikation sformen wie Events sowie Maßnahmen der
persönlichen und direkten Kommunikation (hier gehören die Grußkarte zu Weihnachten oder zum
Geburtstag genauso dazu wie das kontinuierliche Dialog mit den Kunden) bietet vor allem das
Internet neue Möglichkeiten zur I ntensivierung der Kundenansprache (Newsletter, Beantwortung
von E -Mail -Anfragen, Individualisierte und personalisiert Benutzeroberflächen etc.).
Zusammenfassend zeigt sich also, dass die Maßnahmen und Möglichkeiten
zur Kundenbindung äußerst vielschichtig s ind. Für die Umsetzung sollten vor allem zwei
Grundsätze berücksichtigt werden:
➢ Die Maßnahmen und Instrumente müssen auf die Wünsche und Bedürfnisse der
eigenen Zielgruppe abgestimmt sein.
➢ Das Angebot darf nicht aufgesetzt wirken, sondern muss von „Herzen kommen“.
Nur so können Sie Ihrem Kunden glaubhaft vermitteln, dass Sie an ihm und seiner
Kundenzufriedenheit und nicht (nur) an Ihrem Umsatz interessiert sind. Mit einem
Weihnachtskarten -Mailing mit einer eingescannten Unterschrift wird d ies beispielsweise schwer.

1.3 Electroniche Kundenkarten

Verbesserte Kundenbindung und zielgruppengenaue Werbung, kleine Geschenke, Rabatte
und Boni — Kundenkarten versprechen zunächst einmal nur Gutes und Unternehmen werden nicht
müde, diese verführerische Seite der Kundenkarten herauszustreichen.
Jedoch gibt es auch die andere Seite der Kundenkarte, die datenschutzrechtlich
problematische Seite, die im Fokus der folgenden Ausführungen steht.
Der Beitrag setzt sich sowohl mit grundsätzlichen Fragen als auch mit diversen
datenschutzrechtlichen Einzelproblemen bei Kundenbindungssystemen auseinander.

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Auf der anderen Seite können Bonusprogramme sehr wohl auch ohne Kundenkarten
betrieben werden,.
Funktionen einer Bonus -Karte Bei den Funktionen, di e eine Kundenkarte im Rahmen eines
Bonusprogramms aufweisen sollte, kann in Grund – und Zusatzfunktionen unterschieden werden.
Identifizierung und Authentifizier ung : Bei der Gutschrift von Bonuspunkten am PoS dient
die Kundenkarte zur Identifikation des B esitzers. Durch das automatische Einlesen der
Kartennummer werden die für einen Einkauf getätigten Punkte direkt als Guthaben auf das
Punktekonto des Kartenbesitzers verbucht . Um Missbrauch bei der Verwendung der
Bonuspunkte auszuschließen, ist neben der Id entifikation in der Regel auch eine Authentifizierung
notwendig, bei der die Übereinstimmung von Kartenbesitzer und -eigentümer überprüft wird.
Das gängigste Verfahren hierzu ist die Vergabe einer Personal Identification Number
(PIN), an deren Umgang der K unde durch den Gebrauch von EC – und Kreditkarten gewöhnt ist.
Diese Authentifizierung kann alternativ beim Empfang von persönlich erbrachten
Bonusleistungen, Z.B. Statusleistungen, auch durch Aufdruck eines Passfotos erfolgen.
Neben diesen Grundfunktione n kann die Karte mit weiteren nützlichen Eigenschaften
ausgestattet werden. Diese stehen entweder in direktem Zusammenhang zum Programm oder aber
sie dienen dazu, die Häufigkeit der Kartennutzung und damit die Akzeptanz von Karte und
Programm beim Kunden z u erhöhen. Solche Mehrwertfunktionen können sein:
Der Vorteil für den Kunden aber ist hier, dass er nur eine Karte "zücken" muss und auch
für das Kassenpersonal beschleunigt sich dadurch die Abwicklung. Zudem wird die Karte auch
außerhalb der an ein Bonusprogramm angeschlossenen PoS eingesetzt und somit die
Mitgliedschaft im Bonusprogramm beim Kunden selbst öfter in Erinnerung gerufen und unter
Umständen auch andere Kunden auf die Existenz des Programms aufmerksam gemacht .
Im Kaufland -Programm wird zu Beginn ein Befriedigungsmechanismus implementiert.
Kunden, die in der Vergangenheit bestimmte Produkte konsequent gekauft haben, erhalten jetzt
Rabatte auf diese Produkte. Somit bringt der Einzelhändler relevante Werbeaktionen individuell
ein, die für jeden Kundentyp geeignet sind und an die getätigten Einkäufe und die Häufigkeit des
Kaufs angepasst sind, nicht nur an allgemeine Werbeaktionen. Personalisierte Werbeaktionen
werden gemäß der mit der Kaufland Digital Card registrie rten Einkaufshistorie des Kunden
gewährt. Diese Werbeaktionen werden so erstellt, dass sie für den Kunden von Vorteil sind, und

19
zwar durch Rabattmechanismen wie den prozentualen Rabatt oder das Anbieten eines zusätzlichen
Produkts beim Kauf eines oder mehr erer Produkte und vielem mehr.
Die Generierung personalisierter Werbeaktionen auf dem digitalen Kaufland Card -Konto
aus der mobilen Anwendung erfolgt wöchentlich. Um von ihnen zu profitieren, muss der Kunde
zunächst einmal zu Beginn seine Zustimmung zum Er halt geben, indem er im Bereich "Für mich
– Personalisierte Werbeaktionen" auf die Schaltfläche "Aktivieren" klickt.

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KAPITOL II
DIE KUNDENBINDUNGSSTRATEGIE VON KAUFLAND

2.1 Analyse und entwicklung des Unternehmens Kaufland
Kaufland übernimmt Verantwortung für Mensch, Tier und Umwelt. In den Zielen und
Prozessen bei Kaufland ist das Engagement im Bereich Nachhaltigkeit (CSR) tief verankert. Die
Initiative "Machen macht den Unterschied" spiegelt die Haltung und die Identität von Kaufland
wider. Dies drückt sich auch in den verschiedenen CSR -Maßnahmen und Aktivitäten aus.
Kaufland fordert innerhalb der Themenfelder Heimat, Ernährung, Tierwohl, Klima, Natur,
Lieferkette und Mitarbeiter zum Mitmachen auf, denn nur durchs Mitmachen kann die Welt ein
Stückchen besser werden. Kaufland betreibt bundesweit rund 670 Filialen und beschäftigt run d
74.000 Mitarbeiter.

Quelle: https://www.facebook.com/pg/kaufland.romania/photos/

Mit durchschnittlich 30.000 Artikeln bietet das Unternehmen ein großes Sortiment an
Lebensmitteln und alles für den täglichen Bedarf. D abei liegt der Fokus auf den Frischeabteilungen
Obst und Gemüse, Molkereiprodukten sowie Fleisch, Wurst, Käse und Fisch. Das Unternehmen
ist Teil der Schwarz Gruppe, die zu den führenden Unternehmen im Lebensmitteleinzelhandel in
Deutschland gehört. Kaufla nd hat seinen Sitz in Neckarsulm, Baden -Württemberg.

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Die Schwarz Gruppe, Besitzer der Einzelhandelsformate Kaufland und Lidl, spielt eine
sehr wichtige Rolle am tschechischen Markt. Aufgrund von Angaben des geschätzten Umsatz im
Jahre 2006, hat die Schwarz Gruppe Platz eins in der jährlichen Umsatzbewertung ereicht. Laut
verschiedenen Marktforschungsstudien ist Kaufland der am meisten bevorzugte
Lebensmittelmarkt, bietet die niedrigsten Preise, veröffentlicht das beste Werbeblattangebot und
erreicht unter v ergleichbaren Einzelhandelsformaten die höchsten Besucherzahlen.
Im Gegensatz dazu ist die Kundenloyalität vergleichsweise niedrig, immerhin 27 % der
befragten Kunden würden im Fall eines interessanteren Angebotes in einem anderen Geschäft
einkaufen.
Dami t Kaufland sich zukünftig von anderen Handelsnetzen am tschechischen Markt
unterscheidet, benötigt Kaufland zwingend eines Schlüsselfaktors. Ziel dieser Ausarbeitung ist es,
die Kundenloyalität zu untersuchen und zu erhöhen.
Innerhalb von 3 Jahren soll err eicht werden, dass maximal nur 10% der Kunden im
Extremfall zu Konkurrenzunternehmen überlaufen würden. Die Nebenziele, die sind aus dem
übergeordneten Ziel ableiten, sind eher operativer Natur und lauten wie folgt: − Ausweitung des
Sortiment um 15 % durch neue Produkte, − Durchsetzung eines erarbeiteten Vorschlages zur
Warenplatzierung nach den Prinzipien des Category Management in den Warengruppen Milch
und Milchprodukte, − Umsetzung eines Konzeptes zur besseren Kundenorientierung in den
Einkaufsstraßen, − 30% mehr Kunden in jeder Filiale pro Jahr.
Grundlage dieser Arbeit sind Analysen der Handelsindustrie sowie interne
Unternehmensanalysen. Die Autorin hat viele Analysemethoden und Modelle angewendet, um ein
klares Markt – und Unternehmensbild zu zeichnen und daraus konkrete Verbesserungsvorschläge
abzuleiten.
Um die Bedingungen bei Kaufland zusammen zu fassen, wurde die SWOT -Analyse
verwendet. Die SWOT -Analyse (engl. Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities und
Threats ) ist ein Werkzeug des strategischen Managements, wird aber auch für formative
Evaluationen und Qualitätsentwicklung von Programmen (z.B. im Bildungsbereich) eingesetzt. In
dieser einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und
Schwächen (Strength -Weakness), als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities -Threats)
betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen.

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Aus der Kombination der Stärken/ Schwächen -Analyse und der Chancen/Gefahren –
Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der
Unternehmensstrukturen sowie der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden.
Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit
den Konkurrenten beurteilt werden. SWOT -Analyse hilft demnach, die Kaufland Marktposition
abzuschätzen und zukünftige Strategien aufzuzeigen Aus dieser SWOT -Analyse wird in dieser
Arbeit nur auf einige Punkte eingegangen, die die Schlüsselfaktoren für die zukünftige
Entwicklung und Strategie von Kaufland darstellen. Kaufland hat derzeitig eine sehr gute Position
am Markt.
Es gibt einige Probleme, doch diese Probleme gefährden noch nicht die Marktposition
Kauflands. Sehr wichtig ist jedoch, nicht hinter der Zeit zurückzubleiben und s tetig
Verbesserungspotential zu suchen. Die Ergebnissen der SWOT -Analyse zeigen, dass dies genau
den größten Schwachpunkt von Kaufland darstellt.
Die Unternehmens -Management Methoden und Strategien sind konservativ und leider
nicht flexibel genug, um neue Entwicklungen und Trends des Lebensmitteleinzelhandels zu
verfolgen. Die Kaufland Strategie enthält wenige Risikofaktoren, allerdings verliert das
Unternehmen dadurch den Vorteil der »Überraschung« sowie die Möglichkeit neue Kunden oder
Lieferanten durch n eue Produkte anzuziehen. Zuzana Martincová
Die größte Chance ist die demografische Entwicklung der Bevölkerung auf der einen und
wachsende Begeisterung für Interneteinkäufe auf der anderen Seite. Kaufland sollte
dementsprechend die Dienstleistungen für die Kunden modifizieren, sodass das Unternehmen
attraktiver für neue Kundengruppen wird. Beispielsweise durch den Ausbau der Unternehmens –
Website und mehr Dienstleistungen für den Kunden: die Möglichkeit für die online Bestellung
von B lumensträußen oder Catering Service auf der Kaufland -Website, eine online
Gesundheits/WellnessBeratungsstelle (z.B. Kalorien -Kalkulator von Kaufland
Lebensmittelprodukten), online Rezepte, die Möglichkeiten der Erstellung einer Einkaufsliste von
Angeboten oder Musik Downloads. Ein weiterer Vorschlag wäre die Entwicklung eines besseren
Orientierungssystems für Senioren in den Kaufland Filialen (z.B. Informationsschilder mit klar
und sichtbaren Preisen sowie klare Bereichsbezeichnungen).

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Mit diesen einfachen und billigen Lösungen, sprich »comfort shopping« und der damit
wachsenden Geldeinnahme pro Kunde, kann Kaufland es schaffen, dem starken
Wettbewerbskampf und der sinkenden Kundenmenge zu begegnen.
Für eine detaillierte Analyse der Kundengruppen von Kaufla nd , wurde die ABC Analyse
verwendet. In dieser Methode werden die Kundengruppen in A -, B-, und C -Gruppen nach
Kaufkraft eingeteilt.
Die Kunden der Gruppe A bringen den größten Profit und sind demnach die wichtigsten
Kunden für Kaufland . Die Marketing St rategie sollte demzufolge an diesen Kunden ausgerichtet
werden. »Zufriedene Kunden im Hinblick auf die Leistungen Einkauf und Sortiment«
Kundengruppen – Gruppe A Typischer Kunde dieser Gruppe ist die Frau zwischen 50 -60
Jahren. Sie hat ein mittleres oder niedriges Einkommen. Sie macht einmal innerhalb der Woche
den Famillieneinkauf, kommt für kleinere Einkäufe fehlender Produkte unregelmäßig und/oder
kauft Werbeprodukte.
Diese Kunden sind sehr traditionell, loyal gegenüber beliebten Produkten und sehr
preissensibel. Gewöhnlich kaufen sie immer die gleichen Produkte mit zeitweiligen impulsiven
Ausnahmen. Sie wollen keine speziellen Dienstleistungen oder spezielles »comfort shopping«.
Falls diese speziellen Dienstleistungen aber angeboten werden, lieben si e den Markt und
entwickeln sich zu regelmäßigen Kunden. Der Anteil der Kundengruppe A am Gesamtprofit wird
auf 60% geschätzt.
Kundengruppen – Gruppe B Typische Kunden innerhalb der Kundengruppe B sind
Familien. Sie kommen jedes Wochenende und machen einen Einkaufsausflug mit ihren Kindern.
Diese Kundengruppe kauft traditionelle Produkte und ist sehr preissensibel.
Diese Kunden möchten ihren Einkauf in einer komfortablen und gemütlichen Umgebung
verbringen. Dennoch ist sie offen für Einkaufsexperimente und probieren unbekannte Produkte im
Kaufland -Sortimentsangebot.
Sofern diese Einkaufserlebnisse erfolgreich sind, wird das Produkt in ihre »traditionelle«
Einkaufsliste aufgenommen und regelmäßig gekauft. Von Zeit zu Zeit wird die
Einkaufszusammenstellung vo n der Produktpräferenz der Kinder beeinflusst, hauptsächlich in den
Segmenten Süßigkeiten, Spielzeug, Säfte und Limonaden.
Der geschätzte Anteil der Kundengruppe B am Gesamtprofit beträgt 30%. Kundengruppen
– Gruppe C Der Anteil der Kundengruppe C beträgt ca. 10% des Gesamtprofits von Kaufland

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Tschechien. Diese Kundengruppe besteht aus jungen Einkäufern, im Durchschnitt zwischen 30 –
45 Jahren, hauptsächlich Singlehaushalte und mit einem unterdurchschnittlichen Einkommen.
Das Lohnbudget ist sehr klei n, demnach ist die Kundengruppe sehr preissensibel, durch Werbung
beeinflussbar, flexibler und hauptsächlich aus dem normalen Sortiment zu bedienen.
Eigene Handelsmarken von Einzelhändlern sind heutzutage in Europa dominant. Im
Durchschnitt werden 45% alle r Produkte in Europa unter Eigenmarken verkauft. In den USA sind
es nur 25% aller Produkten.
Im Allgemeinen werden Eigenmarken für billigere Produkte verwendet. In Europa sind
diese Produkte 10 -18% billiger als der Durchschnitt – in den USA hingegen sind einige
Handelmarken von Einzelhändlern 25% billiger als die Handelsmarken führender Produkte.
Gemäß Expertenmeinungen europäischer Einzelhändler ist der Markt in Westeuropa
ziemlich überfüllt, – es wird nur wenig Wachstum durch eigene Handelsmarken erwarte t. In
Osteuropa jedoch, hautsächlich Polen, Tschechien, Slowenien, Russland und in der Türkei,
prognostiziert man ein großes Wachstum von eigenen Handelsmarken.
Demnach werden viele Handelsmarken jetzt nach Osteuropa ausgeführt. Innerhalb der
Kaufland -eigenen Handelsmarken gibt es circa 1000 Lebensmittel -Produkte und circa 170 Non –
food-Produkte. Die Anteile der eigenen Handelsmarken am Gesamtumsatz betrage n circa 20%.
Kaufland verwendet eigene Handelsmarken hauptsächlich für Lebensmittelprodukte. In diesem
Sortimentsbereich existieren 42 verschiedene Kaufland -eigene Handelsmarken mit insgesamt
circa 1000 Produkten.
In den meisten Fällen kann man diese Handelsmarken als »Umbrella -Brands«, sprich
Dach -Handelsmarken, bezeichnen, jedoch gibt es einige Ausnahme n aus der Kategorie
individuelle Handelsmarken, welche nur für ein Produkt oder für funktionell verbundene Produkte
verwendet werden.
Durch die Vielzahl an eigenen Handelsmarken wird mit Berücksichtigung der
Auswahlkriterien klar ersichtlich, welche Strat egie Kaufland mit den Kaufland -eigenen
Handelsmarken verfolgt. Der Qualitäts -Standard ist bei Kaufland sehr hoch – hauptsächlich im
Bereich Lebensmittel. Dieser Qualitäts -Standard ist jedoch für verschiedene Lebensmittel
Produkte unterschiedlich.
In Fall v on Qualitätsproblemen, ist diese Strategie insofern günstig, da sie dem
Einzelhändler erlaubt, die problematischen Handelsmarken oder Produkte abzustreifen und nicht

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gleich die ganze Handelsmarken -Linie. Auf der anderen Seite sind zu viele Handelsmarken in der
Wahrnehmung des Kunden unvorteilhaft.
Zu viele Handelsmarken verwirren einerseits den Kunden, andererseits verliert der
Einzelhändler die Möglichkeit einer kundenorientierten Markenentwicklung, da er nur eine
Handelsmarke verliert. Ein weiteres Probl em ist, dass die Kunden eine niedrige Kenntnis der
unterschiedlichen Kaufland Handelsmarken besitzen, demzufolge die Loyalität gegenüber diesen
sehr gering ist.
Die stärksten Kaufland Handelmarken im Lebensmittelbereich sind Folgende: Best Farm
– frisch Fl eisch (Kaufland eigene Produktion), Amelia – Hygieneartikel und Papierwaren,
Blanchette B – Frauen Creme und Kosmetik, Noe – Semolina Teigwaren und Hülsenfrüchte,
VIAN -Milchprodukte und Vitae D´Oro -Obst und Gemüse Konserven.
Im Non -food Bereich benutzt Ka ufland Tschechien individuelle Handelsmarken: PRIMA
CASA und K -Classic. Die PRIMA CASA Handelsmark wird nur in Mittel – und Osteuropa
verkauft und K -Classic ist hauptsächlich die Kaufland Handelmarke für Deutschland, wird jedoch
auch in allen anderen Kaufla nd Ländern verkauft.
In Deutschland ist das Qualitätsniveau der K -Classic Produkte jedoch anders als in anderen
Ländern, – auch das Einkaufsteam für die K -Classic Produkte ist auf Deutschland und die
restlichen Länder verteilt.
Die Strategie der eigenen Handelsmarken im Non -food Bereich ist eine andere als im
Lebensmittel Bereich. Im Fall der Non -food Produkte werden nur zwei Handelsmarken benutzt.
Diese Strategie ist für Kaufland Kunden und für Einkäufer transparenter. Dadurch wird
ermöglicht, da ss die Handelsmarke mit Image und Wiedererkennungswert gegenüber dem Kunden
versehen wird. Dies führt bei den Kaufland Kunden zu einem Vertrauensgewinn bezüglich der
Marke: ist der Kunde mit der Qualität der PRIMA CASA Socken zufrieden, dann hofft er auf d ie
gleiche Qualität der PRIMA CASA Pfanne.

2.2 Die Marketingstrategie von Kaufland

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Die heutige Marketing Strategie von Kaufland ist nicht besonders kompliziert, wobei
natürlich der Mittelpunkt dieser Strategie die Kaufland Kunden sind.
Kaufland benutzt einige Marketing -Werkzeuge, um einerseits bestehende Kunden
zufriedenzustellen und andererseits neu Kunden zu generieren. Grundlegenden Prinzipien, die zum
Wohle des Kunden eingesetzt werden, sind die Kaufland Garantien.

Quelle: https://www.facebook.com/pg/kaufland.romania/photos/

Kaufland bietet 7 Garantien, die die Kaufland Kunden zur Verbesserung der eigenen
Einkäufe nutzen und anwenden können. Diese Garantien sind universal für alle Kaufland –
Unternehmen in allen Ländern:
A) Frische Garantie Für Kaufland ist die Produktqualität und -frische absolut. Sollte ein
Kunde je einen oder mehrere Artikel mit abgelaufenem Haltbarkeitsdatum finden, erhält dieser zur
Entschädig ung.
B) Schnelligkeit an der Bedienungstheke Alle Kaufland Kunden sollen so schnell als
möglich bedient werden. Sollte ein Kunde je mehr als 5 Minuten an der Bedienungstheke warten
müssen (und es sind nicht alle Bedienungswaagen besetzt).

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C) Schnelligkei t der Kasse Eine schnelle Kassenabwicklung soll bei Kaufland garantiert
werden. Sofern ein Kunde länger als 5 Minuten an der Kasse anstehen muss (und nicht alle Kassen
besetzt sind), erhält dieser Kunde.
D) Umtausch -Garantie Jede Ware, die im Kaufland gek auft wurde, kann unkompliziert
umgetauscht werden. Für einen Umtausch oder Rückgabe braucht der Kunde keinen Kassenzettel.
Auch keine persönlichen Angaben oder keine Unterschrift werden benötigt.
E) Elektro -Garantie Mit diese Regelung erhalten Kunden 3 Jah re Garantie auf alle
Elektrogeräte mit einem 230 VoltAnschluss .
F) Sonderposten -Billigstpreis -Garantie Kaufland ist der billigste Supermarkt am Markt.
Sollte ein Kunde das Produkt woanders billiger entdecken, nimmt Kaufland die Ware zurück
und/oder verkauf t das Produkt an den Kunden zum reduzierten Preis. »Zufriedene Kunden im
Hinblick auf die Leistungen Einkauf und Sortiment«
G) Exakte Kassenzettel Kaufland garantiert einen Kassenzettel ohne Fehler. Im Fall, dass
ein Kunde einen Fehler findet, erhält dies er ein kleines Geschenk von Kaufland als Entschädigung.
Die eben beschriebenen Garantien sind eine gute Voraussetzung dafür, um beim Kunden
langfristig eine Kauf -Loyalität zu entwickeln, jedoch werden diese bei Kaufland leider nicht zu
100% angewendet.
Das grundsätzliche Problem liegt in der ungenügenden Kaufland -Kommunikation an den
Kunden. Gewöhnlich werden diese Kaufland -Kunden -Garantien irgendwo auf der Kaufland –
Webseite oder manchmal in der Außenkommunikation erwähnt, doch demzufolge leider
gegenüber dem Kunden viel zu wenig publiziert.
Es gibt viele Garantien, die nicht wirklich viele speziellen Vorteile für den Kunden bringen
und ganz normaler Standard sind (z.B. frisch und hochwertig Produkte oder ein genauer
Kassenzettel – diese Garantie sind Stan dard bei allen Einzelhändler) – demnach ist nach diesem
Gesichtspunkt die Betonung der Kaufland -Garantien gegenüber dem Kunden sehr wichtig. Das
nächste effektive Marketing -Instrument stellt die wöchentliche Kaufland -Zeitung dar.
Diese Kaufland Zeitungen, mit Information über die neuesten Werbeprodukte und
Sonderposten werden per Post an die Kaufland -Kunden geliefert. Oben beschriebene Marketing –
Instrumente, wie die Kunden -Garantien bzw. die Kaufland -Zeitung, werden in Kaufland
verwendet. Diese Instrumente sind effektiv im KauflandMarkt -Segment und bei traditionellen
Einzelhändler -Kunden.

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Trotzdem ist die Nutzung dieser zwei Marketing -Tools bedingt durch den starken
Wettbewerb internationaler Einzelhändel nicht ausreichend. Die heutige Kaufland -Marketing –
Strategie ist zwar im bestehenden Kaufland -Markt -Segment im Grunde sehr gut – Fazit ist jedoch,
dass Kaufland -Kunden nicht loyal genug gegenüber Kaufland Produkten sind – sprich, sie
wechseln im Falle eines günstigeren Angebots zu schne ll zu Produkten von anderen
Wettbewerbsunternehmen.

2.3 Das Kaufland card als Kundenbindungsprogramme bei Kaufland

Durch Rabattkarten erhält der Endverbraucher beim Vorzeigen seiner Karte direkten
Rabatt auf seine Einkäufe. Manche Karten rabattieren den Einkaufsbetrag im Moment des
Einkaufs, das heißt, der Kassenbon wird direkt um den ausgelobten Rabatt reduziert – man spricht
auch von einem sogenannten Sofortrabatt. Bei einer anderen Form von Rabattkarten erhalten die
Kunden den Rabatt am Jahresende in Form einer Gutschrift, also einer Rückerstattung in
definierter Höhe.

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Alle bisher dargestellten Kundenbindungsprogramme stellen Alternativen dar, die Sie auf
Basis Ihrer Positionierung, der Anforderungen des Marktes und der damit einhergehenden
strategischen Zielsetzungen im Bereich Kundenbindung nutzen können. So können Sie im
Loyalty -Bereich entweder eigene Bonus – oder Rabattprogramme realisieren, an anderen
Programmen mit eigener Kartenausgabe teilnehmen (Multipartner -Bonusprogramm) oder
lediglich als Rabattgeber in ein anderes Programm einsteigen (Multipartner -Rabattkarte). Zudem
haben Sie auch die Option, eine Kundenkarte ohne Rabatte aufzulegen.
Kunden registrieren sich mit ihrer Handynummer und E -Mail -Adresse und profitieren
fortan von einem kleinen Rabattdurcheinand er: Reguläre Aktionsprodukte gibt’s für App -Nutzer
noch einmal einen Schwung günstiger; dazu kommen so genannte „Supergutscheine“, die
wöchentlich wechseln und extra aktiviert werden müssen, um in den Genuss der Vergünstigung
zu kommen: z.B. marinierte Sch weinesteaks (1 Euro Rabatt), Roggenbrot und Hirtenkäse (minus
35 Prozent) und – hmmm, lecker – „Hühneraufstrich“ (zwei zum Preis von einem).
An der Kasse muss lediglich der in die App integrierte QR -Code vor die Metalltulpe
gehalten werden, die Rabatte wer den nach dem Scan automatisch verrechnet.
Nachher ist außerdem ein digitaler Kassenzettel abrufbar. Und zur Belohnung gibt’s einen
weiteren Coupon zum Freirubbeln für den nächsten Einkauf (1 Euro Rabatt auf „Puten -Grillies“!).
Obwohl das alles nicht sonder lich elaboriert ist, reicht das vielen Kunden ja womöglich,
um dem Download -Aufforderungsdauerfeuer nachzugeben und sich tatsächlich zu registrieren.
Ob sich die Nutzung wirklich für alle Kunden lohnt, ist eine andere Sache. Um Coupons
wirklich passend zu den Vorlieben des jeweiligen Verwenders ausspucken zu können, dürfte die
Analyse einiger Einkäufe notwendig sein; bis dahin muss man schon arg verführungsbereit sein,
um in der wöchentlichen Auswahl der acht „Supergutscheine“ jedes Mal was zu finden, das m an
tatsächlich in den Einkaufswagen legen will .
Kundenbindungsprogramme sind ein beliebtes Marketing -Instrument und motivieren
Konsumentinnen und Konsumenten dazu, öfter und mehr bei einem Unternehmen einzukaufen.
Allerdings sind sie meist mit hohen Kosten verbunden. Folgender Vergleich zeigt, welches
Kundenbindungsprogramm sich für welche Unternehmen eignet.
So funktioniert es: Kunden werden belohnt, wenn sie ihre Kundenkarte möglichst oft
nutzen. Sie profitieren zum Beispiel von Rabatten oder Treueprämien (Bonusprogramm).

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Ausserdem erhalten sie Exklusivangebote, die ihrem Geschmack respektive ihren
Einkaufsgewohnheiten entsprechen.

Vor- und Nachteile:
• + Sammeln von Kundendaten, wertvolle Infos zum Kaufverhalten
• + Intensiver Dialog mit den Kunden
• + Massgeschneiderte Angebote möglich
• – Hohe Einführungs – und Betriebskosten
• – Hohe Systemanforderungen, damit die Karten auf allen Kanälen nutzbar
sind
• – Wachsende Bedenken der Konsumenten zu Datenschutz und
Datensicherheit
Für wen geeignet:
• Grössere Unternehmen mit bestehender CRM -Datenbank und umfassenden
IT-Ressourcen
• Branchen, in denen Infos zum Kaufverhalten wichtig sind
• Händler bzw. Retailer
Wie bei nahezu allen Dingen ist auch dabei die richtige Dosierung dieser Extraleistungen
entscheidend. Wir d dieses übertrieben, kann eine Ablehnung der Leistungen durch die Kunden
auch Ausdruck einer negativ empfundenen Bemühung sein. Festzuhalten bleibt, dass der Kunde
durch die Mitgliedschaft im Kundenclub sein Interesse am Unternehmen und dessen Leistungen
dokumentiert. Dies stellt eine Grundvoraussetzung einer langfristigen partnerschaftlichen Bindung
des Kunden an das Unternehmen dar. Erkennt der Kunde die Vorteile aus der Mitgliedschaft, führt
dies dazu, dass er bei einem eventuellen Wechsel zu einem Wett bewerber wertgeschätzte bekannte
Leistungen aufgeben muss. So erhöht der Kundenclub die Wechselkosten des Kunden.
Trotz der elementaren Vorteile dieses Instruments , sollten die finanziellen Aufwendungen
nicht unterschätzt werden. Dabei spielen nicht nur di e Einrichtungskosten eine Rolle, sondern
insbesondere die Pflege und kontinuierliche Betreuung eines solchen Kundenclubs.
Außerdem muss berücksichtigt werden, dass andere Unternehmen ebenfalls solche
Instrumente einsetzen, wodurch ein und derselbe Kunde Mi tglied in mehreren Kundenclubs sein

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kann und somit keine gesteigerte Kundenbindung erreicht wird. Dennoch kann vielleicht gerade
in einer solchen Situation nicht auf das Instrument Kundenclub verzichtet werden.

2.4 Discounts als komponente des Kaufland Card

Kaufland ist eine sehr große und etablierte Einzelhandelskette, die unlängst bereits ihr 50.
Jubiläum feiern durfte. Sie können Kaufland Filialen im ganzen Land finden, und da der
Supermarkt jeden Tag bis mindestens 20 Uhr geöffnet hat, dürften Sie ohne Schwierigkeiten auch
Zeit finden, auf die aktuellen Angebote aus dem Kaufland Prospekt zum Blättern zuzugreifen.
Doch Kaufland ist nicht nur für die langen Öffnungszeiten bekannt, die – abhängig vom
Bundesland – auch schon mal bis Mittern acht andauern können.
Vielmehr ist der Einzelhändler bei seinen Kundinnen und Kunden für die enorm große
Produktpalette beliebt. Nicht wenige Lebensmittel -Artikel erhielten auch Top -Bewertungen vom
Magazin Öko-Test. Seit einigen Jahren legt Kaufland auch besonders großen Wert auf gesundes
Essen aus nachhaltiger Produktion und bietet Kunden eine Reihe von glutenfreien Bio –
Lebensmitteln an, und das auch noch zu besonders günstigen Preisen.
Mit einer Kundenkarte erfreuen Sie Ihre spar – und sammelfreudige Kund schaft. Hierbei
bieten sich vor allem zwei Formen von Kundenkarten an: die Rabattkarte und die Bonuskarte.
Eine Rabattkarte zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde sich kurz registriert – also etwa
Namen und Anschrift oder E -Mail -Adresse angibt – und im Gegenzug eine Kundenkarte erhält,
die ihm einen festen oder regelmäßigen Rabatt gewährt.
So bieten zum Beispiel viele Bekleidungsgeschäfte eine solche Rabattkarte an. Werden
Reduzierungen für die Karteninhaber angeboten, erhalten diese eine E -Mail oder einen Brief. Sie
profitieren so nicht nur durch die Kundentreue, sondern können Bestandskunden auch aktiv per
Mail oder Post bewerben und beispielsweise einen Newsletter einrichten.

Eine Bonus – oder Stempelkarte gewährt der Kundschaft einen Bonus, sobald er eine
bestimmte Anzahl oder einen bestimmten Warenwert an Produkten gekauft oder Dienstleistungen
in Anspruch genommen hat. Für jede Transaktion erhält der Karteninhaber einen Stempel.

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Diese Form der Kundenkarte bietet sich vor allem für Dienstl eister wie Frisöre an, welche
auf Bestandskunden angewiesen und von viel Konkurrenz umgeben sind. Sie wird außerdem gern
angenommen, da keine Registrierung notwendig ist. Als Bonus kann entweder eine kostenlose
oder reduzierte Dienstleistung angeboten, ode r eine andere Prämie vergeben werden.

Im Lebensmittel -Einzelhandel herrscht schon seit geraumer Zeit ein harter Wettbewerb.
Gründe dafür liegen zum Beispiel im Sparsinn der Kunden , die ihre Einkäufe oftmals auf mehrere
Händler verteilen. Durch den demogra phischen Wandel sinken zugleich die
Möglichkeiten, Neukunden zu gewinnen . Diese Situation stellt die Händler vor die
Herausforderung, mehr in Kundenbindung zu investieren. Eine immer beliebtere Methode, um
dies zu erreichen, ist die Payback -Karte der Payba ck GmbH .
Durch die Partnerschaft mit Payback verspricht sich Rewe eine weitere effektive Methode ,
um die Kundenbindung zu erhöhen . Doch was steckt eigentlich hinter der Payback -Karte?
Für den Kunden hört sich das Prinzip zunächst sehr attraktiv an: Für den Einkaufswert
sammelt der Kunde Punkte, die gegen Bargeld, Warengutscheine oder andere attraktive Prämien
eingetauscht werden können. Für die Payback GmbH bzw. die Einzelhändler werden durch dieses
Prinzip wertvolle Informationen sichtbar, die strategi sch genutzt werden können.
Denn durch das Einscannen der Karte am Ende des Einkaufs wird gespeichert, was der
Kunde in welcher Filiale gekauft hat. Diese Daten werden gesammelt, ausgewertet und den
Partnern zur Verfügung gestellt.
Auf dieser Basis können die Händler so ihre Marketingaktivitäten dem Kundenverhalten
anpassen. Diese Daten sind also für die Händler von außerordentlichem Wert, so dass die Prämien
für die Kunden in einem viel geringeren Gegenwert stehen.
Der Erfolg des Payback -Prinzips im Hinbl ick auf die Kundenbindung wurde bereits in
mehreren Studien nachgewiesen.
So konnte beispielsweise das Marktforschungsunternehmen Dr. Grieger & Cie. durch eine
deutschlandrepräsentative Befragung bestätigen, dass die Kunden häufiger den gleichen Markt
aufsuchen , wenn dieser ein Bonusprogramm wie Payback anbietet.
Darüber hinaus geben sie in diesen Märkten auch mehr aus als in Märkten ohne das
Angebot von Bonuspunkten. Eine viel wichtigere Erkenntnis – und das dürfte auch für Rewe mit

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ein Hauptgrund gewesen sein, Partner von Payback zu werden – ist die, dass auch Umwege in
Kauf genommen werden , um einen Händler mit Bonusprogrammen aufzusuchen.
Die Payback GmbH beschränkt sich aber nicht nur darauf, Bonuspunkte im stationären
Handel anzubieten. Immer mehr Online -Shops , darunter auch Amazon, sind bereits Payback –
Partner. Weitere werden in den nächsten Monaten folgen.
Das Payback -Prinzip ist also weiter auf dem Vormarsch . Zukünftig ist auch geplant, mobile
Endgeräte und Payback zu verne tzen, so dass die eigentliche Karte vielleicht gar nicht mehr
benötigt wird und der Kunde noch bequemer von den Bonuspunkten profitieren kann. Im
Umkehrschluss wird es in Zukunft noch einfacher für die Händler sein,
an Kundendaten heranzukommen und dies st rategisch zu nutzen.
Das Sammeln von Kundendaten wirft in Bezug auf den Datenschutz , der immer mehr an
Bedeutung gewinnt, viele Fragen auf. Welche Daten werden über mich und mein Kaufverhalten
genau ermittelt? Welche Auswertungen erfolgen auf dieser Basis?
Kritiker gibt es, ausgehend von diesen und ähnlichen Fragestellungen, sehr viele. Im Jahr
2000, kurz nach Einführung der Payback -Karte , erhielt die Payback GmbH beispielsweise
den Big Brother Award , ein Negativpreis, der an solche Unternehmen bzw.
Organis ationen verliehen wird, die den Datenschutz missachten oder die Privatsphäre von
Personen beeinträchtigen. Nichtsdestotrotz wurde Payback im Jahr 2012 vom TÜV überprüft und
besitzt seitdem einen TÜV -zertifizierten Datenschutz . Es wurde bestätigt, dass die erhobenen
Daten das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) in vollem Umfang berücksichtigen.

2.5 Individualisierte Angebote

Mehr Sicherheit durch Kundenbindung
Primärer Effekt einer höheren Bindung des Kunden ist die zunehmende Stabilisierung der
Geschäftsbeziehung. Dies äußert sich beispielsweise in tolerantem Reagieren beider seits auf
Fehlverhalten des Partners.

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Ein langjähriger Kunde wird die Geschäftsbeziehung ebenso wenig aufgrund einmaliger
Qualitätsprobleme wie der Anbie ter wegen Zahlungsverzuges beenden. Hinzu kommt eine
gewisse Immunisierung der Beziehung, d.h. der Kunde steht in enger Beziehung mit dem Anbieter
und kommt dadurch weniger mit der Konkurrenz in Berührung, beispielsweise im Rahmen von
Angebotsvergleichen, wie sie ein Neukunde durchführen würde.
Dazu kommen die Vorteile, die dem Unternehmen durch die gesteigerte
Interaktionsbereitschaft des Kunden entstehen. Die so gewonnenen Informationen können für die
stetige Verbesserung des eigenen Angebots und die Stei gerung der Kundenzufriedenheit
eingesetzt werden.
Mehr Wachstum durch Kundenbindung
Höhere Bindung birgt zudem Potential für das Wachstum des Unternehmens, was
insbesondere in gesättigten Märkten von großer Bedeutung ist. Zunächst kann durch Steigerung
der Kundenbindung ein höherer Umsatz pro Kunde realisiert werden.
Hinzu kommen Cross -Selling -Effekte, d.h., ein Kunde kauft auch andere Produkte aus der
Palette des Anbieters. Darüber hinaus ist, v.a. durch die höhere Referenzbereitschaft gebundener
Kunden, eine Ausweitung des Kundenstammes durch Mund -zu-Mund -Werbung möglich. Diese
Art der Werbung ist besonders glaubhaft, da sie vom Unternehmen kaum beeinflusst wird, zudem
ist sie nahezu kostenlos.
Höhere Rentabilität durch Kundenbindung
Kundenbindungsmaßnahm en tragen auf der Kosten – und Erlösseite zur Steigerung des
Unternehmensgewinns bei. Im Kostenbereich treten mehrere positive Effekte auf. So sind
beispielsweise die Transaktionskosten einer langfristigen Kunde -Lieferant -Beziehung niedriger
als die einer j ungen Beziehung, da Aufwendungen für z.B. Bonitätsprüfung oder Beratung geringer
ausfallen.
Darüber hinaus werden sich die zu Beginn einer Beziehung notwendigen Investitionen,
z.B. in spezielle Anlagen oder auch in die Kundenakquisition, bei dauerhaften Ve rbindungen
leichter amortisieren. Hinzu kommt schließlich die Tatsache, dass die Erhaltung bestehender
Kunden weit weniger Geld kostet als die Gewinnung neuer Abnehmer, man geht hierbei von etwa
20% dessen aus, was die Akquise kostet.
Auch auf der Erlösse ite können gebundene Kunden zur Steigerung der Rentabilität
beitragen. Sie sind eher bereit, als Ausgleich für die verminderten Qualitätsrisiken höhere Preise

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zu bezahlen. Dieser Effekt kann jedoch nicht generalisiert werden, da der Anbieter gerade bei
ungleichen Machtverhältnissen, wie z.B. im Automobilzuliefererbereich oder im
Lebensmitteleinzelhandel, häufig zu Preiszugeständnissen gezwungen wird.
Grundsätzliches Ziel des Einsatzes von Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument ist
die positive Beeinflussu ng der Kundeneinstellung gegenüber dem Anbieter bzw. dessen
Leistungen. Im Wesentlichen kennzeichnen sich Kundenclubs durch vordergründige
Erlebnisvermittlung, Schaffung erweiterter Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Kunden und
Anbieter sowie zusätzliche Serviceleistungen für den Kunden.
Also müssen Kundenclubs auch Erlebnisse ermöglichen, die den Kunden positiv
ansprechen. Angefangen von dem alleinigen Zugehörigkeitsgefühl sind hier besondere Ereignisse
oder Unterhaltungseinheiten anzuführen.
Die Ausweitung der Kommunikationsmöglichkeiten bietet dem Kunden Gelegenheiten
auch gehört zu werden oder „Insider“ -Informationen zu erhalten. Auch das stärkt das Empfinden
des Kunden, wichtig genommen zu werden.
Schließlich sollte ein Kundenclub aber auch ob jektiv einen Mehrwert für den Kunden
generieren, welcher sich z.B. in exklusiven und individuellen Serviceleistungen ausdrückt. Dabei
muss sich für das Clubmitglied ein deutlich wahrnehmbarer und abgrenzbarer Nutzen darstellen,
den Nichtmitglieder nicht er fahren. So fühlt sich das Mitglied umsorgt und die Bindung zum
Unternehmen wird gesteigert.

Solche Clubs schaffen einen formalen Rahmen, der die Mitglieder von einfachen Kunden
unterscheidet und so ein Stück näher an den Anbieter heranrücken lässt. Diese Nähe schafft
wiederum Verbundenheit.
Wenn über Kundenbindungsprogramme gesprochen wird, dann sind häufig strukturierte
Lösungen im Einsatz und in der Diskussion, die oftmals einen Charakter von Bonusprogrammen
haben.
Nach neueren Studien sind angeblich 78% der Deutschen Mitglied in
einem Bonusprogramm . Im Schnitt nimmt man an 3,7 Bonusprogrammen teil.
Aber nicht alle Kunden lösen auch ihre Bonuspunkte ein. Nur 89% haben schon einmal
Bonuspunkte eingelöst.

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Die Einlösung erfolgt über Gutscheine , Bargeld, Preisnachlässe, kostenlose Prämien,
Prämien mit Zuzahlung oder Spenden und Upgrades. Die Hauptmotivation für die Teilnahme an
einem Bonusprogramm ist es, Geld zu sparen.
Bei der Gestaltung und Konzeption von Kundenbindungsprogrammen gibt es eini ge
Hinweise und Tipps:

▪ Konsequenz in der Konzeption – Treffen Sie eine Entscheidung für ein sinnvolles
Konzept. Ein Kundenbindungsprogramm kann nicht alles auf einmal lösen.
▪ Zielgruppenkonzeption – Kundenbindungsprogramm sollten definierte
Kundengruppen aufweisen. Machen Sie nicht alles für jeden.
▪ Integration/Akzeptanz – Nur wenn das Kundenbindungsprogramm im ganzen
Unternehmen getragen wird, kann er auch seine Stärken und Synergien ausspielen.
▪ Kontinuierliche Pflege – Ein Kundenbindungsprogramm ist kein Selbstläufer.
Pflegen Sie Ihr Programm und bieten Sie ständig Innovationen an.
▪ Kundenmagazin – Kein Kundenbindungsprogramm ohne Zeitschrift. Eine gute
Clubzeitschrift ist die beste Kommunikationsplattform.
▪ Akquiseinstrument – Ein Kundenbindungsinstrument ist ein Bindungsinstrument.
Er ist bei der Neukundenakquise nur bedingt hilfreich.
▪ Nicht kleckern, sondern klotzen – Ein gut funktionierendes
Kundenbindungskonzept kostet Geld. Unterschätzen Sie nicht das notwendige
Investiti onsvolumen.
▪ Mehrwerte – Nur wenn Sie dem Kunden echte Mehrwerte bieten, die er tatsächlich
gebrauchen kann, wird er Ihrem Programm beitreten. Bieten Sie exklusive Leistungen, die das
Clubmitglied normalerweise nicht bekommen würde.
▪ Kommunizieren Sie das Kundenkonzept – Nutzen Sie das Konzept und seine
Elemente als zusätzliches Werbeinstrument.
Für eine Systematisierung der verschiedenen
operativen Kundenbindungsmaßnahmen lässt sich eine Einteilung analog zu den
Marketinginstrumenten vornehmen, so dass folgl ich zwischen Maßnahmen der Produkt -, Preis -,
Kommunikations – und Distributionspolitik unterschieden werden kann.

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Im Fokus produktpolitischer Kundenbindungsmaßnahmen steht eine Verbesserung des
eigenen Leistungsprogramms, wobei es im Kern darum geht, die Er wartungshaltung der Kunden
möglichst optimal zu bedienen.
Neben individualisierten Produktangeboten (z.B. My Müsli.de) geht es hier vor allem
darum, die eigentliche Kernleistung um attraktive Serviceangebote zu ergänzen. Die
entscheidende Frage ist also , was Ihre Kunden unter gutem Kundenservice verstehen.

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KAPITOL III
SCHLUSSFOLGERUNGEN

Eine erfolgreiche Kundenbindung stellt einen wesentlichen Baustein der Erfolgskette eines
Kundenbeziehungsmanagements dar, dem sogenannten Customer Relationship
Management (CRM).
➢ Somit dient Kundenbindung auch der :
▪ Erhöhung der Kundenprofitabilität,
▪ Festigung der Kundenbeziehung,
▪ Verringerung der Kundengewinnungskosten,
▪ Verlängerung der Kundenbeziehungsdauer,
▪ Verbesserung des Kundenrückgewinnungserfolges und
▪ Steigerung des Anteils der Kaufkraft eines Kunden für eine bestimmte
Produktgruppe, der im Unternehmen verbleibt (Share of Wallet pro Kunden).
Aus Unternehmenssicht ist die Bindung von Kunden aus vielerlei Sicht erstrebensw ert.
➢ Hier die wichtigsten Gründe im Überblick:
▪ Gleichwertige Produkte und Dienstleistungen: Das Innovationstempo nimmt
ständig zu. Ein Innovationsvorsprung verschafft nur noch einen kurzfristigen
Wettbewerbsvorteil. Wirklich schlechte Produkte oder Leistungen gibt es eigentlich kaum noch.
Vielmehr zeichnen sich die meisten Branchen dadurch aus, dass ihre Produkte ausgereift sind
und ein einheitliches Qualitätsniveau aufweisen.
▪ Auch für Kunden stellen sich die angebotenen Leistungen als gleichwertig und
austauschbar dar. Reine Qualitäts – und Leistungsmerkmale werden als selbstverständlich
vorausgesetzt und können daher kaum zur Profilierung im Wettbewerbsumfeld beitragen oder
Kaufentscheidungen bestimmen. Es gilt also: Je vergleichbarer Produkte und L eistungen
werden, desto wichtiger ist es, dem Kunden „emotionale Pluspunkte“ zu bieten und ihn so an
das eigene Unternehmen zu binden.

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▪ Echo -Effekt: Ein zufriedener Kunde gibt seine positiven Erfahrungen an
durchschnittlich drei Personen weiter. Jeder unzuf riedene Kunde erzählt sein Negativerlebnis an
durchschnittlich zehn weiteren potenziellen Kunden. Berücksichtigt man bei diesen Zahlen, dass
die Empfehlung von Bekannten zur Zeit die mit Abstand glaubwürdigste Kommunikationsform
darstellt, so wird sehr sch nell deutlich, wie wichtig entsprechende Bemühungen sind.
▪ Vielfach sind erst die Folgegeschäfte wirklich lohnend: Häufig müssen
Unternehmen für die Gewinnung neuer Kunden deutlich mehr Geld investieren, als sie innerhalb
eines kurzen Zeitraums an Ertrag mi t diesen Kunden erwirtschaften können. So bringen
beispielweise Handyverträge oder Zeitungs -Abos aufgrund der teuren Prämien für Neukunden erst
ab dem zweiten Jahr Gewinne ein. Aber auch in anderen Bereichen stellen die Marketing – und
Vertriebsmaßnahmen (W erbung & Anzeigen, Angebotserstellung, Vertragsverhandlungen etc.),
die zur Neukundenakquise notwendig sind, wichtige Kostentreiber dar. Branchenübergreifend
geht man davon aus, dass es acht Mal teurer ist einen neuen Kunden zu gewinnen als einen
Bestandsk unden zu halten. Anders herum: der Schaden, der durch den Verlust eines Kunden
entsteht, ist immens. Es lohnt sich also, sich intensiv um die Bindung seiner Kunden zu bemühen.
▪ Wirtschaftlichkeit: Je länger eine Kundenbeziehung dauert, desto rentabler ist s ie.
Denn nicht nur, dass die Aufwendungen für die Akquise bei einem Bestandskunden wegfallen und
sich auch weitere Kosten (z.B. Datenpflege, Bedarfsermittlung) reduzieren lassen; zudem ist ein
zufriedener Bestandskunde aufgrund seiner Zusatzkäufe (Cross -Selling), seiner verminderte
Preisempfindlichkeit und seinem Beitrag zur Neukundenakquise durch seine positive Mund -zu-
Mund -Propaganda ein echter Gewinn(bringer) und trägt mit diesen Wirkungseffekten unmittelbar
zur Steigerung des ökonomischen Erfolgs bei.
Wie im Februar letzten Jahres eingeführt, belohnt das Treueprogramm Kaufland Card treue
Kunden mit erheblichen Rabatten, Treuebonuspunkten und zahlreichen Vorteilen. All dies geschieht,
weil "Gute Dinge einfach kommen" (Kaufland -Markenslogan) und das Einkau fen dank der Kaufland –
Karte noch vorteilhafter ist. Eine Million Kunden reagierten positiv auf die Einladung, in nur fünf
Wochen seit seiner Einführung vom neuen Treueprogramm des Einzelhändlers zu profitieren. Derzeit
hat das Kaufland Card -Treueprogramm ü ber 1,8 Millionen Nutzer, und auf die digitale Version der
Karte – Kaufland Card digital kann über die Kaufland -Mobilanwendung zugegriffen werden –
Angebote und Neuigkeiten, die sowohl im App Store als auch bei Google Play kostenlos
heruntergeladen werden können.

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Im 21. Jahrhundert, wo die Online -Kommunikation ihren Höhepunkt erreicht hat, hat Kaufland
eine neue Kommunikationsmethode mit Kunden angegangen und sie kamen auf die Idee, diese
Anwendung einzurichten. Um sich für das Kaufland Card -Treueprogramm zu registrieren, müssen Sie
das Registrierungsformular in der Kaufland -Mobilanwendung mit den folgenden Daten ausfüllen:
Geschlecht, Vor – und Nachname, Ihre E -Mail -Adresse, Geburtsdatum und optional Ihre
Mobiltelefonnummer und -adresse. Zuhause. Sie können von Sonderpreisen profitieren, indem Sie
mithilfe der mobilen Anwendung die Produkte in der Loyalitätsaktion oder das Sonderetikett im Regal
identifizieren, in den Warenkorb legen und später die Kaufland -Karte an der Kasse vorlegen. Nach
dem Scannen des C odes auf der Karte erkennt das System, dass Sie Teil des Treueprogramms sind,
und die Produkte werden zum Sonderpreis der Aktion für Benutzer der Kaufland Card abgeholt.
Bonuspunkte werden Ihrem Konto automatisch hinzugefügt, solange bei jedem Scannen Ihre r
digitalen Karte von Ihrer mobilen App zu Ihrer Registrierkasse eine Non -Food -Kampagne aktiv ist.
Ohne aktive Kampagnen werden keine Bonuspunkte gesammelt. Sie verfallen gemäß den Regeln des
Kaufland Card -Programms: Die von digitalen Benutzern gesammelten , aber nicht länger als ein Jahr
verwendeten Punkte verfallen und werden automatisch von den Konten der digitalen Benutzer von
Kaufland gelöscht. Sie werden jedoch über die Daten zum Löschen von Punkten über die
Kommunikationsmittel informiert, für die sie kontaktiert werden durften.

Ein weiterer Vorteil dieser Anwendung sind die personalisierten Werbeaktionen, die je nach
Ihren Einkäufen speziell für Sie erstellt wurden, damit Sie mehr sparen und Rabatte auf Ihre
Lieblingsprodukte erhalten können. Um davon zu profitieren, müssen Sie in den letzten Monaten eine
Mindestanzahl von Einkäufen bei Kaufland getätigt haben, um sicherzustellen, dass wir personalisierte
Werbeaktionen nur an Kunden senden, deren Kaufverhalten wir verstehen. Sie müssen auch Ihrer
Analyse des Einkaufsverlaufs zustimmen, um personalisierte Werbeaktionen zu erhalten. Kunden, die
in der Vergangenheit bestimmte Produkte konsequent gekauft haben, erhalten nun im Rahmen ihrer
Verfügbarkeit Rabatte auf diese Produkte.

Nach der Einführung der Kaufland Card -Anwendung führte das Unternehmen sowohl zu
einem höheren Gewinn als auch zu einer Erhöhung der Anzahl treuer Kunden!

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BIBLIOGRAPHIE

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10. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/297589/umfrage/umfrage -unter -kaufland –
kunden -in-deutschland -zu-gutem -essen -und-trinken/
11. https://www.handelsblatt.com/themen/kaufland
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13. https://www.presseportal.de/pm/111476/4528543
14. https://www.stuttgarter -zeitung.de/inhalt.kaufland -in-deutschland -ralf-imhof -wird-neuer –
chef-bei-der-supermarktkette.24c520e2 -cca1-45f7-99ef-e6348fec9e52.html
15. https://www.kununu.com/de/kaufland
16. https://www.facebook.com/pg/kaufland.romania/photos/