Ajay Banga, Președinte și Chief Executive Officer, MasterCard, SUA [301403]

Introducere

"Dacă vei vrea ca o [anonimizat], [anonimizat]."

[anonimizat], MasterCard, SUA

În condițiile economice actuale întregul sistem bancar este supus unor noi provocări la care trebuie să găsescă soluțiile cele mai potrivite și mai rentabile. În categoria acestor soluții sunt incluse fuziunile și achizițiile bancare.

Proiectul realizat are rolul de a face o incursiune în tematica fuziunilor și achizițiilor bancare. [anonimizat] a ne acomoda și familiariza cu procesul de fuziune și achiziție în sistemul bancar. Acesta se face prin definirea conceptelor și prezentarea caracteristicilor acestora inclusiv clasificarea lor.

[anonimizat] o imagine fidelă a [anonimizat], este nevoie de o bancă puternică ([anonimizat], al clientelei cât și multitudinea de piețe pe care reușețte să pătrundă) care să poată face față tuturor inversiunilor care pot să apară pe piață.

Următorul capitol redă fenomelul de fuziune la nivel european și implicit la nivel internațional prin prezentarea principalelor fuziuni și implicațiile pe care le are acest proces asupra sistemului bancar.

[anonimizat] a [anonimizat].

[anonimizat]. Tot aici am decis să prezint și un model oriental destul de bine dezvoltat. Pe lângă acestea am prezentat și fuziunile în sistemele bancare în curs de dezvoltare.

Capitolul al treilea este o prezentare a [anonimizat].

[anonimizat]. Este interesant de urmărit noul traseu creionat înspre creșterea rentabilității și satisfacerea cât mai corectă a nevoilor clienților.

Tot în acest capitol am evidențiat contribuția pozitivă pe care a adus-o noul model de guvernanță printr-o mai bună organizare a [anonimizat], privatizarea BCR a fost un factor cheie care a contribuit pe de o parte la aderarea României la Uniunea Europeană.

[anonimizat], [anonimizat], prezintă practic influiența pe care a provocat-o [anonimizat].

Proiectul se încheie cu o parte de concluzii proprii referitoare la subiectele abordate în conținutul lucrării precum și o mică parte cu câteva sugestii personale de îmbunătățire a [anonimizat].

Capitolul 1. Prezentare generală și definire caracteristici specifice

Noțiunile de „ fuziune „ și „ achiziție ” în domeniul bancar sunt des utilizate și practicate mai ales în ultima perioadă. La nivel internațional acest proces de fuziune pe piața bancară a cunoscut o dezvoltare de amploare mai ales în Statele Unite ale Americii, unde acest proces este văzut ca fiind unul de curățare a pieței și de eficientizare a acesteia.

Achiziția este procesul prin care o firmă preia toată sau doar o anumită parte a unei alte societăți în schimbul unui preț. Preluarea controlului asupra unei societăți se face prin cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni, astfel , oricine deține majoritatea acțiunilor are cea mai mare putere de luare a deciziilor asupra ceea ce se întâmplă în companie, deoarece acestea au cel mai mare număr de voturi în AGA (Adunarea Generală a Acționarilor).

Așadar, achiziția, cunoscută și sub denumirea de preluare, presupune cumpărarea unei companii, de regulă mai mici de către a altă companie mai mare. Acest proces este de regulă bazat pe o negociere prealabilă între cele două părți. Tipuri de achiziții:

Achiziții „prietenoase” presupune că banca ofertantă înaintează o informare asupra ofertei de cumpărare înainte ca aceasta să aibă loc. Astfel, dacă conducerea este de părere că oferta ar fi una benefică, aceasta se acceptă.

Achiziții „forțate” acestea apar în cazul în care managementul nu este de acord cu oferta de cumpărare, în aceasta situație banca ofertantă continuă operația de achiziție fără ca cealaltă bancă să fie informată înainte.

Achiziții „reverse” fac referire la achiziția unei bănci publice de către o bancă privată, de regulă aceasta este de mari dimensiuni și recurge la achiziție în speranța sporirii eficacității și evitarea anumitor costuri.

Fuziunea și achiziția sunt procedee tehnico-juridice prin care se realizează restructurarea societăților comerciale, în scopul adaptării lor la exigențele activității comerciale prin dimensionarea adecvată a forței economice a societății, reducerea costurilor, contracararea concurenței, iar acest procedeu este reglementat prin Legea nr. 31/1990.

Fuziunea este definită ca fiind „combinația dintre două sau mai multe companii într-una singură, unde una supraviețuiește iar celălalte își încetează activitatea. Compania preia astfel toate activele la fel și pasivele companiilor fuzionate”

Literatura de specialitate și reglementările legale în vigoare fac referire la două tipuri de fuziuni, și anume :

fuziuni prin absorție – una sau mai multe societăți sunt dizolvate fără a intra în lichidare și transferă totalitatea patrimoniului lor unei alte societăți în schimbul repartizării către acționarii societății sau societăților absorbite de acțiuni la societatea absorbantă și, eventual, al unei plăți în numerar de maximum 10% din valoarea nominală a acțiunilor astfel repartizate;

fuziuni prin contopire mai multe societăți sunt dizolvate fără a intra în lichidare și transferă totalitatea patrimoniului lor unei societăți pe care o constituie, în schimbul repartizării către acționarii lor de acțiuni la societatea nou-constituită și, eventual, al unei plăți în numerar de maximum 10% din valoarea nominală a acțiunilor astfel repartizate.

În ceea ce privește domeniul bancar, definirea fuziunii prin absorbție poate fi formulată ca fiind „absorbirea uneia sau a mai multor bănci de către o altă bancă” iar fuziunea prin contopire ca fiind „contopirea a două sau mai multe bănci pentru a forma o bancă nouă”.

Procesul de fuziune în țara noastră se realizează numai în baza reglementărilor Băncii Naționale a României, și se poate realiza între două sau mai multe bănci,  între bănci și instituți emitente de monedă electronică, între bănci și instituți financiare sau între bănci și entități prestatoare de servicii auxiliare sau conexe.

În literatura străină se face trimitere și la alte tipuri de fuziuni și anume:

fuziunile orizontale au loc în cazul în care cele două societăți care fuzionează, produc/comercializează un produs similar (ex. fuziuni între bănci de investiții). Scopul acestor fuziuni este de a reduce costul cu forța de muncă, reducerea competitivității, reducerea costurilor cu reclama și un control mai bun al pieței.

fuziunile verticale apar atunci între două societăți care oferă servicii/ produse diferite. Efectul acestora se concretizează, de obicei, în creșterea eficienei economice. Principalul beneficiu pe care îl generează acest tip de fuziune este întărirea poziției pe piață prin penetrarea pe diferite piețe.

fuziuni concentrice apar în cazul în care cele două firme care fuzionează fac parte din aceeași industrie generală, cum ar fi fuziunea între o bancă și o societate de leasing. Principalul beneficiu pe care îl oferă băncilor cumpărătoare este posibilitatea diversificării portofoliului de produse.

fuziuni conglomerate au loc atunci când cele două societăți operează în diferite industrii. O astfel de fuziune poate crea sau consolida puterea de piață sau poate înlesni exercitarea ei, numai dacă ea sporește semnificativ gradul de concentrare a pieței.

Realizarea procesului de fuziune presupune întocmirea unui proiect de fuziune care trebuie să cuprindă următoarele:

Denumirea, forma și sediul societăților (băncilor) implicate în procesul de fuziune.

Motivul și condițiile în care se realizează fuziunea.

Condițiile în care sunt alocate acțiunile la societatea absorbantă

Rata de schimb a acțiunilor

Cuantumul primei de fuziune

Situațiile financiare ale societăților implicate

Data de la care tranzacțiile societății absorbite sunt considerate, din punct de vedere contabil, ca aparținând societății absorbante.

Proiectul de fuziune semnat de reprezentanții societăților participante, se depune la Oficiul  Registrului Comerțului unde este înmatriculată societatea, însoțit de o declarație a societății care încetează a exista în urma fuziunii.

Fuziunea și divizarea sunt supuse aprobarii prealabile a Băncii Naționale a României. Dacă în urma procesului de fuziune a unei bănci rezultă instituții de credit noi, acestea sunt obligate să obțină autorizația de funcționare din partea Băncii Naționale a României.

Principalul scop al fuziunilor bancare este, de departe, asigurarea unei creșteri stabile a afacerii derulate prin îmbunătățirea calității produselor/serviciilor oferite și eliminarea competitivității. Pe lângă acestea sunt cunoscute o serie de alte scopuri ale fuziunilor și anume:

reducerea costurilor, creșterea calității și promovarea de produse competitive

acapararea de noi piețe de promovare

realizarea de noi produse menite să diversifice portofoliul companiei

reducerea costurilor cu publicitatea și câștigarea încrederii populației

creșterea lichidităților și implicit a profitului

satisfacerea cerințelor și nevoilor clienților

În concluzie, fuziunea sau achiziția bancară, are rolul, în principal, de a mări cota de piață a băncii, de a spori clienteala, de a-și extinde aria de cuprindere, de diversificare a portofoliului de produse și servicii, mai exact de extindere a activității și de creștere economică.

Capitolul 2. Fenomenul de fuziune și achiziție pe plan mondial

Fuziunile bancare ca și fenomen nu sunt limitate, ci s-au extins în întreaga lume. În zilele noastre a devenit o necesitate în organizarea sistemelor bancare și în condițiile unui mediu de afaceri dinamic.

Mediul de afaceri se dovedește a fi într-o schimbare zilnică, iar principalul factor care afectează performanța băncilor este competiția în continuă creștere, astfel cel mai eficient antidot este fuziunea bancară. Scenariul la nivel mondial al fuziunilor și achizițiilor bancare este prezentat în figura nr.1. În anul 2007 s-au înregistrat cele mai mari valori, astfel numărul de fuziuni a atins 50 000, urmând ca apoi să se înregistreze un trend descendent în perioada recesiunii din 2009, când s-au înregistat un număr de 42 000 fuziuni bancare. Este evident faptul că pe decursul perioadei cuprinse între 1985 și 2011, numărul de fuziuni și achiziții bancare au crescut de patrusprezece ori, astfel de la 3000 s-a ajuns la 42 000.

Fig. Nr.2.1.1 Numărul de fuziuni și achiziții la nivel mondial

După cum putem observa, tendința de creștere este evidentă și din punct de vedere valoric, crescând de la aproximativ 500 miliarde de $ la 6 000 miliarde de $, ceea ce indică o creștere de 1200%. Trendul arată că se menține o tendință de creștere a fuziunilor în țările în curs de dezvoltare, ceea ce semnifică faptul că există un trend de modernizare la nivel mondial.

2.1. Mișcări în sistemul bancar american între 1994-2003

Sistemul bancar american a suferit o serie de schimbări, în intervalul 1980-2003, numărul băncilor din statul american au cunoscut o scădere drastică de la aproximativ 16 000 de instituții bancare s-a ajuns la aproximativ 8 000 de astfel de instituții, iar principala cauză a fost fuziunile numeroase.

Fig. Nr.2.1.2 Evoluția numărului instituțiilor bancare

Consolidarea sistemului bancar a avut la bază diferiți factori printre care putem aminti progresele în domeniul informației, a tehnologiei dar mai cu seamă principalul factor a fost relaxarea treptată a restricțiilor geografice, privind sistemul bancar ca dovadă stă „Actul de eficiență din 1994”, privind relaxarea activității bancare. Băncile recurg astfel la extinderea activității și a ariei de cuprindere prin efectuarea de achiziții și fuziuni inclusiv pe piețe externe.

Astfel, cauzele consolidării sistemului bancar american au fost:

globalizarea pieței

schimbările tehnologice

dereglementările

fenomene macroeconomice majore, cum ar fi crizele bancare din anii `80 și `90, introducerea ratelor de schimb fluctuante în anii 70, inflația

Pe întreaga perioadă analizată, au fost realizate un număr de 3,517 fuziuni pe parcursul a zece ani, valoarea tranzacțiilor cu active ridicându-se la aproximativ 3,1 trilioane iar cea cu pasive ridicându-se la 2,1 trilioane $. Efectele acestor achiziții au fost în primul rând restructurarea industriei, creșterea eficacițății bancare, stabilitatea prețurilor și limitarea riscurilor bancare.

Tab. Nr. 2.1.1. Numărul de fuziuni, active și pasive pe perioada 1994-2003 (mil USD)

Momentul de vârf a fost atins în 1998, care a fost un an prielnic pentru fuziunile bancare, de asemenea, a fost un an istoric pentru fuziunile bancare, având loc 493 de fuziuni în domeniul bancar.

Valoarea activelor și pasivelor achiziționate a atins cote maxime, fiind duble, comparativ cu alți ani, cu toate că, în datele prezentate nu este cuprinsă și fuziunea din 1998 între grupul Citicorp și Travelers Corporation Inc care au format cea mai mare organizație bancară din lume Citigroup Inc, datorită faptului că Travelers Corporation Inc nu a fost o bancă comercială, bancă de economie sau de alt tip în momentul realizării fuziunii.

Ponderea semnificantă o dețin fuziunile între bănci comerciale, care pe întreaga perioadă s-au ridicat la un număr de 2.571, adică un procent de aproape 75% din totalul fuziunilor.

Băncile de economii au făcut în total 482 de achiziții, dintre care doar 161 au fost tot bănci de economii, iar diferența a reprezentat achiziția unor bănci comerciale. Numărul mai redus de fuziuni realizate de băncile de economii a fost cauzat de numărul mult mai mic al acestor instituții, în comparație cu băncile comerciale.

Fig. Nr. 2.1. 3. Numărul fuziunilor bancare în perioada 1994-2003

Cele mai mari trei fuziuni în funcție de mărimea activului companiei „țintă”din întreaga perioadă analizată au loc în 1998. De departe cea mai spectaculoasă este cea între Nations Bank Corporation și Bank America Corporation în urma căreia NBC își sporește activele cu 201,576 mil. euro și portofoliul de depozite cu 129,723 mil. euro. În cele ce urmează am surprins câteva companii din topul celor mai mari fuziuni bancare pe perioada anilor 1994 și 2003, pentru a scoate în evidență consolidarea sistemului bancar american.

Tab. Nr.2.1 2. Topul celor mai importante fuziuni bancare

Perioada imediat următoare este caracterizată de menținerea acestui trend, ca urmare băncile americane continuă să se orienteze înspre fuziuni și achiziții, numărul acestora fiind mult mai mare decât cel regăsit la nivelul Uniunii Europene. Procesul de fuziune bancară nu a fost afectat de criza din 2008, drept dovadă stă ponderea semnificantă pe care o dețin achizițiile transfrontaliere.

Fig. Nr.2.1.4. Numărul total de fuziuni și achiziții în sistemul bancar american

În concluzie, consolidarea sistemului bancar american a adus numeroase beneficii, în primul rând creșterea competitivității și întărirea poziției de piață, creșterea performanței dată în special de sporirea diversității portofoliului de produse și servicii de pe piață, consolidarea brand-ului de piață și a reputației și, nu în ultimul rând, capacitatea de a face față mult mai ușor unor situații neprevăzute sau a unor fenomene nefavorabile de pe piața creditului bancar.

2.2. Europa – cazuri celebre de preluări

Procesul de fuziune și achiziție în sistemul bancar european diferă în funcție de sectorul de piață: bănci între care se realizează: bănci comerciale, mutuale, de investiții sau de economii, de mărimea pieței, dar și într-o oarecare măsură, de comparația cu instituțiile bancare internaționale.

Perioada cuprinsă între anii 1980-1990 determină un amplu proces de restructurare și concentrare a sistemului bancar european. Reforma a început în Olanda și Danemarca, unde acest proces a dus la crearea instituțiilor naționale mari, gata de a concura pe piața unică sau o parte a acesteia. Tot la începutul anilor 90, în urma crizei bancare scandinave au avut loc o serie de fuziuni și achiziții cu scopul de a crea mari instituții bancare și în Suedia și Finlanda.

Acest proces de consolidare a fost inițiat și în Anglia și Spania, luând amploare mai ales în cazul băncilor de economii. În aceeași perioadă, în multe țări europene au continuat eforturile de privatizare, în urma cărora multe bănci publice deținute au fost vândute investitorilor privați.

Un alt factor care a sprijinit fuziunile bancare a fost extinderea înspre piețele emergente, cum ar fi cele din Asia de Sud-Est, Europa Centrală și de Est și America Latină. Analiza fuziunilor a determinat construirea unei matrici care are la bază, atât sectorul bancar, cât și dimensiunea teritorială astfel:

În perioada cuprinsă între anii 1995 și 2000, numărul fuziunilor și achizițiilor bancare anuale în Europa este apropiat cu cel analizat anterior în cazul sistemului bancar american. După cum vom putea observa din tabelul următor, caracteristica fundamentală a fuziunilor din sistemul bancar european este dată de faptul că acestea sunt derulate în proporție de 85 % în interiorul uniunii, restul sunt derulate în mare parte cu țări din afara uniunii, aproximativ 80% dintre fuziuni au implicat bănci din țări ca: Germania, Italia, Franța și Austria, datorită faptului că în aceste țări sunt întâlnite cele mai numeroase instituții de credit.

Tab. Nr.2.2.1. Numărul fuziunilor bancare la nivel european

Cele mai reprezentative exemple de fuziuni interne sunt cele între banca Bayerische Hypotheken-und Wechselbank și Bayerische Vereinsbank și achiziția Dresdner Bank de către compania de asigurări Allianz. Pe de altă parte, fuziunile și achizițiile internaționale au deținut un procent de doar 15%, câteva exemple de acest tip sunt achiziția Germany’s BfG Bank AG de către Swedish Skandinaviska Enskilda Banken și preluarea băncii de investiții americane de către banca comercială germană Deutsche Bank.

Gradul de concentrare pe piața bancară europeană variează de la țară la țară. De regulă, țările mai mici au un grad mai mare de concentrare decât țările mari. Literatura de specialitate a definit trei grupe de de țări în funcție de activele deținute de către cele mai mari cinci bănci din țările respective, astfel:

țări cu un nivel ridicat de concentrare în sectorul bancar: Suedia, Olanda, Finlanda, Danemarca, Austria

țări cu un grad de concentare mediu: Belgia, Spania, Franța

țări cu un grad de concentrare scăzut: Germania, Anglia, Italia

De regulă, fuziunile din interiorul uniunii sunt derulate între bănci mai mici, indicând astfel un exces de capacitate și necesitatea de a-și extinde aria de cuprindere și sfera de activitate. Acest fenomen este prezent pe tot parcursul perioadei amintite, astfel numărul băncilor mari este în creștere, modificându-se structura pieței în unele state membre.

În mod clar, numărul cel mai mare de fuziuni a fost cel mai mare în anii 1998 și 1999 (așa cum s-a întâmplat și pe piața bancară americană), realizându-se un val de fuziuni între bănci mari.

Cât despre fuziunile și achizițiile externe, băncile s-au orientat în special înspre țările din „lumea a treia” datorită faptului că le ofereau profit mai mare. Marile bănci din Germania au investit între 13% și 35 % din activele sale în perioada de analiză. La fel, 10 % din activele băncilor irlandeze au fost în 1999 au fost redirecționate înspre achiziții în alte țări în timp ce băncile olandeze au fuzionat cu alte bănci internaționale deținând o pondere a activelor între 24% și 44% .

Crearea unei uniuni monetare le-a permis sistemelor bancare europene să devină tot mai integrate, până la criza financiară care a inversat tendința în 2008. Moneda EURO are un grad relativ scăzut de integrare pe piața bancară, mai ales în comparație cu SUA astfel fuziunile bancare sunt văzute ca o alternativă de a spori gradul de integrare al băncilor și de întărire a monedei unice.

Fig. Nr. 2.2.1. Numărul total de fuziuni și achiziții la nivelul sistemului bancar european

La o privire atentă asupra figurii anterioare, se poate observa că numărul fuziunilor pe plan european sunt mult inferioare celor din sistemul bancar american. Media anuală a fuziunilor bancare în Uniunea Europeană gravitează în jurul valorii de 80, în comparație cu o medie anuală de 340 de fuziuni bancare în America , fiind aproximativ de patru ori mai mic în U.E., decât în SUA.

Fig. Nr. 2.2.2. Fuziuni și achiziții

Analizând mai în detaliu, fuziunile în funcție de spațiul geografic în care au loc (în acest sens este reprezentativă figura următoare) putem observa că există diferențe între diferite țări ale Uniunii, țări ca Italia, Germania și Spania se bazează mai mult pe fuziuni interne, în timp ce Franța și Olanda mizează pe fuziuni bancare cu alte țări ale uniunii. Cu alte cuvinte, atunci când nu fuzionează pe plan intern, băncile UE au tendința mai degrabă de a fuziona cu alte țări din uniune, limitându-și astfel aria de acțiune. În schimb băncile americane care nu fuzionează pe piața internă, ele tind spre fuziunea cu bănci americane din alte state.

În cadrul sistemului bancar european, principalul factor care a determinat creșterea numărului de fuziuni a fost de departe dorința de a obține un profit mai mare, iar acesta rezultă, fie din diminuarea costurilor, fie din sporirea incasărilor. Pe de altă parte, este și dorința de a extinde activitatea și în alte zone geografie prin evitarea unor costuri suplimentare cum ar fi cele cauzate de construirea de noi sedii, cheltuieli de promovare sau altele.

2.3. Alte cazuri de fuziuni

Potrivit datelor oficiale regăsite pe Bursa de Valori Karachi (KSE), în perioada cuprinsă între 1995 și 2011 au avut loc un număr de 121 de fuziuni bancare, între 2005 și 2011 realizându-se 48 de fuziuni și 208 achiziții bancare. Banca centrală, State Bank of Pakistan (SBP) sprijină fuziunile bancare datorită creșterii competitivității în sistemul bancar. Evoluția descrescătoare a economiei din statul pakistanez, falimentele și criza financiară globală necesită o restructurare a sistemului bancar.

În următorul tabel sunt evidențiate câteva dintre principalale fuziuni care au avut loc în cadrul sistemului bancar din Pakistan.

Tab. Nr. 2.3.1. Lista fuziunilor și achizițiilor bancare

Sistemul bancar pakistanez s-a orientat și el înspre fuziuni și achiziții, iar acest fenomen a luat trepat amploare, fiind rezultatul fenomenului de liberalizare și globalizare, în momentul în care, după criza financiară, s-a încercat stabilizarea sistemului bancar. Astfel managementul de top din bănci a analizat oportunitățile îmbunătățirii performanțelor financiare prin adoptarea deciziilor de fuzionare, urmând ca acestea să-și minimizeze costurile operaționale, îmbunătățindu-se astfel performanțele băncilor.

Consolidarea sistemului bancar a fost un fenomen întâlnit în industria bancară a numeroase țări, în ultimii ani decăzând, în consecință numărul instituțiilor bancare a scăzut semnificant în multe țări și s-au format numeroase bănci universale cu activități transfrontaliere.

Eliminarea restricțiilor au deschis drumul spre consolidarea sistemului bancar prin înlăturarea restricțiilor spațiale, băncile putând astfel să se diversifice prin oferirea unor noi produse pe noi piețe geografice.

Pe perioada anilor 1998- 2009 au fost identificate 131 de fuziuni și achiziții pe piețele emergente din Asia și America Latină. Aceste valori relativ mici în comparație cu cazurile analizate anterior relevă o piață slab dezvoltată a produselor bancare.

Un număr de 89 de fuziuni s-au derulat în cadrul sistemelor bancare din Hong Kong, Indonesia, Malaysia, Singapore, Korea, Thailand și Philippines, iar un număr de 42 în țări ca Argentina, Brazilia, Chile, Columbia și Peru.

Tab. Nr.2.3.2. Statistici cu privire la fuziuni și achiziții pe piețele emergente

În tabelul următor sunt surprinse câteva dintre fuziunile realizate în perioada 2005 și 2008, arătând astfel:

Tab. Nr. 2.3.3. Fuziuni și achiziții în perioada 2005-2008.

În concluzie, începând cu anii 99 au apărut o serie de fuziuni pe piețele emergente, încurajate de o serie de factori ca: restructurarea, privatizarea sau eliminarea restricțiilor.

Capitolul 3. Modificările apărute în sistemul bancar românesc

Într-un mediu economic incert, mereu amenințat de apariția unor fenomene neprevăzute și nefavorabile, băncile românești au încercat și ele să găsească soluții de a se proteja și, în același timp, de a obține profit.

Amploarea fenomenului de fuziune nu a avut aceleași dimensiuni ca și în spațiul american sau european, în special datorită numărului mult mai mic de bănci, cu toate acestea au existat câteva fuziuni de amploare pe care le vom analiza în cele ce urmează.

Reorganizarea sistemului bancar a început odată cu instaurarea procesului de privatizare, care a început după anii 89, când o serie de bănci de stat au fost vândute unor deținători privați.

Fig. Nr.3.1 . Privatizarea bancară (1970-2003)

În România s-au realizat un număr relativ mai mic de fuziuni în cadrul sistemului bancar, dar una dintre cele mai importantă a fost cea dintre HBV, banca Țiriac și Unicredit. Restructurarea sistemului bancar a coincis cu internaționalizarea bancară, astfel au fost prezente un număr tot mai mare de bănci cu capital străin, astfel au apărut pe piața bancară o serie de noi produse și servicii, a unor bănci specializate.

În tabelul următor sunt prezentate instituțiile de credit autorizate de Banca Națională a României însoțite de o scurtă prezentare, unde putem distinge și câteva cazuri de fuziuni și achiziții bancare.

Tab. Nr. 3.1. Registrul Instituțiilor De Credit

3.1. Fuziunea HVB, Banca Tiriac si Unicredit

Fuziunea celor trei subsidiare s-a realizat în decursul a aproximativ doi ani, astfel în urma fuziunii UniCredit Group, HVB Țiriac Bank și Unicredit România s-a format la 1 iunie 2007 Unicredit Țiriac Bank, ca bancă comercială românească autorizată de BNR.

Fuziunea din România a acestor grupuri este una dintre primele realizate în regiunea Europei Centrale și de Est, după anunțarea fuziunii internaționale la grupurilor HVB și UniCredit, banca nou-înființată își propune să abordeze clienții dintr-o altă viziune și promovarea unor servicii competitive la nivel internaționl.

Astfel, banca nou-înființată a preluat punctele forte a celor trei grupuri după cum a declarat și Dan Pascariu, Președinte al Consiliului de Administratie UniCredit Țiriac Bank. “Fuziunea în sine a fost construită pe ideea preluării celor mai bune elemente din ambele bănci, deci din punct de vedere a finalității, clientul nu are decât de câștigat”.

HVB Bank avea parteneriate solide cu companiile mari și multinaționale, având un portofoliu semnificativ de clienți germani și austrieci, dar și de clienți din categoria Private Banking. Banca Țiriac era un jucător puternic îndeosebi pe segmentul persoanelor fizice și al IMM-urilor, în timp ce UniCredit România se concentrase pe companiile românești de dimensiuni medii, dar și pe investitorii din Italia și Turcia.

După cum vom putea și observa în figura următoare, la sfârșitul primului trimestru al anului 2007, băncile care au fuzionat, au înregistrat un profit brut combinat de 83 milioane lei (în creștere cu 51% comparativ cu rezultatele celor două bănci în perioada similară a anului precedent), venituri totale de 197 milioane lei (în creștere cu 17,7% față de primul trimestru din 2006) și active în valoare de 12 miliarde lei (3,7 miliarde euro).

Aceste rezultate demonstrează faptul că eforturile implicate în derularea procesului de integrare au fost bine echilibrate între fuziune și activitatea bancară zilnică, pe de altă parte.

Fig. Nr. 3.1.1. Valoarea profitului și a veniturilor înainte și după fuziune

3.2. Fuziunea Băncii Transilvania cu Volksbank

Procesul de fuziune a început din momentul în care Banca Transilvania a semnat la sfârșitul anului 2015 un angajament ferm pentru preluarea Volksbank, urmând ca în luna aprilie 2016 să anunțe finalizarea tranzacției.

Data efectivă a fuziunii a fost 31 decembrie 2015, moment din care Volksbank România își încetează existența, iar întregul său patrimoniu trece la Banca Transilvania.

Banca Transilvania, a treia ca mărime din sistemul bancar, a plătit pentru achiziția Volksbank România în total 711 mil. euro, din care 81 mil. euro (358 mil. lei) pentru capitalul băncii și 630 mil. euro în rambursarea unor linii de credit acordate de către acționarii Volksbank băncii din România. După finalizarea procesului de preluare a Volksbank, Banca Transilvania se îndreaptă spre locul doi în piață, ocupat în prezent de BRD.

* * *

Sistemul bancar românesc actual este caracterizat prin menținerea gradului de stabilitate financiară determinat în special de amplul proces de curățare a bilanțului început în anul 2014 și cu creșterea numărului de credite acordate pentru anul 2015.

Sistemul bancar românesc este alcătuit din 40 de instituții de credit. La sfârșitul anului 2014, structura sectorului bancar românesc a inclus două bănci cu capital majoritar de stat integral sau trei instituții cu capital majoritar privat autohton, 25 de bănci cu capital majoritar străin, 9 sucursale ale băncilor străine și a unei organizații cooperatiste de credit. Ponderea activelor instituțiilor de credit cu capital străin, față de activele totale ale sistemului bancar românesc s-a majorat de la 83% în decembrie 2011, la 90% în decembrie 2014.

Studiile arată că , pentru anul 2015 băncile au anticipat în ceea ce privește vânzarea cu amănuntul o creștere a cererii de două ori mai mare față de anul 2014, și pentru creditele de consum, peste 80 % dintre bancheri anticipează o creștere a cererii.

Așteptările privind consolidarea sectorului bancar s-au intensificat, atât pe termen scurt și mediu. Aproximativ 50% dintre bancheri se așteaptă la o consolidare la scară medie în următoarele 12 luni (în comparație cu doar 24% în 2014), în timp ce, în ceea ce privește orizontul de timp în următorii 3 ani, 41% din bănci estimează o consolidare pe scară largă, cu mult peste 14% în 2014.

Băncile sunt mai interesate, decât în ​​2014, de vânzarea de active, procentul celor care recurg la acest proces atingând 59%, adică dublu față de anul trecut, dar, în cele mai multe cazuri, este vorba despre credite neperformante.

Capitolul 4. Strategia Erste Bank și implicațiile

acesteia asupra BCR

4.1. Procesul privatizării BCR

Fenomenul de privatizare a companiilor românești, împreună cu problemele legate de acesta, au luat amploare imediat după ce Guvernul a luat decizia să privatizeze cea mai mare bancă românească. Acestă privatizare a constituit un imbold, astfel că numeroase bănci din sistemul românesc au încercat să se extindă în speranța preluării lor de către o puternică bancă internațională. Așadar, o consecință a privatizării BCR a fost stimularea participanților de pe piața bancară națională în vederea lărgirii rețelei teritoriale, dar și a volumului activității și a evoluției acestora pe Bursa de Valori Bucuresti.

Procesul de privatizare al băncii a început în anul 2002, ca urmare a unei condiționări impusă de Fondul Monetar Internațional, însă în urma analizării documentelor depuse de investitori, Comisia de privatizare a informat că niciunul dintre potențialii investitori care si-au manifestat interesul față de privatizarea BCR nu a întrunit cerințele legale pentru a fi precalificat.

Acțiunile băncii au fost deținute de către Autoritatea pentru Administrarea Activelor Statului și cele cinci Societăți de Investiții Fianciare (SIF), astfel că primul pas al noii strategii a presupus vânzarea la data de 4 iunie 2004 a 25% din acțiunile deținute de AVAS către Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD) și 2 acțiuni International Finance Corporation (diviziune a Băncii Mondiale cu caracter investițional), iar prețul acestei tranzacții a fost stabilit la 222 milioane dolari.

De menționat este și faptul că, inițial guvernul lansase propunerea depunerii unor oferte de achiziție din partea băncilor interesate, însă nu primise nicio ofertă atractivă, poate că și datorită conjuncturii economice după cum afirmase și Jean-Marie Masse, director de operatiuni la International Finance Corporation (IFC), pentru o publicație românească: „În 2002, multe bănci internaționale erau în perioada de recuperare după criza din Argentina și pierderile provocate de criza asiatică. Apetitul lor pentru piețele emergente nu era așa de mare cum este în prezent”.

Cel de-al doilea pas al strategiei de privatizare a presupus vânzarea a 8% din acțiunile băncii deținute de către stat către salariații și personalul BCR, membrii ai Asociației Salariaților începând cu data de 9 iulie 2004, la prețul de vânzare de 1,035 lei / acțiune.

Ultimul pas al strategiei presupunea vânzarea unui pachet majoritar de acțiuni unei instituții financiare internaționale până la finalul anului 2006. Șapte bănci și-au lansat oferta de achiziție a pachetului majoritar de 61,88 % de acțiuni BCR în toamna anului 2005. În data de 18 octombrie 2005, membrii comisiei de privatizare au analizat ofertele băncilor: Dexia (Belgia), Erste Bank (Austria), BNP Paribas, Millennium Banco Comercial Portugues (Portugalia), Deutsche Bank AG, Banca Națională a Greciei și Intensa Bank (Italia).

Dintre toate aceste băncii lupta finală a fost între Banca Erste și Banco Comercial Portugues datorită faptului că au oferit un preț mult mai bun decât oferta inițială, iar câștigătorul final a fost declarată banca austriacă (acționarul majoritar a fost anunțat în data de 20 decembrie), care a plătit în schimbul deținerii a unui procent de 61,88 % din acțiuni prețul de 3,75 miliarde de euro, un preț care s-a dovedit a fi de 5,8 ori mai mare decât valoarea contabilă a băncii și de 20 de ori mai mare decât profitul acesteia.

Fig. Nr.4.1.1.Structura acționariatului la 31.12.2005 Fig. Nr.4.1.2 Structura acționariatului la 12.10.2006

Consider că, oferta lansată de guvernul român a stârnit interesul unor bănci cu o activitate mare datorită faptului că achiziția BCR poate fi considerată o poartă înspre dobândirea unei poziții active pe piața bancară a Europei de Est, unde există un potențial de dezvoltare în creștere.

Fondată în anul 1819, Erste Bank este a treia cea mai mare bancă din regiunea Europei de Est, din punct de vedere al activelor deținute, cuantificate la sfârșitul anului 2005 la valoarea de 39,4 miliarde de euro.

Factorii decisivi din spatele acestui trend pozitiv sunt politica adecvată de expansiune a ultimilor ani (au fost achiziționate în total 10 bănci) și transformarea Erste Bank într-unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii financiare din Europa Centrală și de Est, cu o bază de clienți de peste 16 milioane. Ultimul pas în ceea ce privește expansiunea, achiziția BCR în 2006, a dus la continuarea acestui trend pozitiv al prețului.

Banca austriacă a devenit un important pion pe piața bancară est – europeană datorită tacticii agresive de achiziție, spre exemplu, în anul 2000, Erste a achiziționat un procent de 52% din acțiunile celei mai mari bănci din Cehia – Ceska Sporitelna, cea mai mare bancă, urmând ca până în anul 2003 să dețină o participație de 98% în acționariatul băncii.

Următoarea achiziție de amploare a fost în 2001 când banca a achiziționat 87% din acțiunile celei mai mari bănci slovace – Slovenska Sporitelna, a cărei cotă de piață depășește 35 %, finalizându-se cu o deținere de 100% în anul 2005.

O nouă mișcare pe piața bancară din Croația a fost intreprinsă de Erste în 2002, când a cumpărat un procent de 85% din acțiunile Rijecka Banka, care ulterior a fuzionat cu Erste Bank Croația.

În 2003, Erste a pătruns și pe piața bancară din Ungaria, achiziționând un procent de 99,97 % din acțiunile Postabank, care în prezent este a doua cea mai mare bancă din țară, cu o cotă de piață de 10 %.

Fig. Nr 4.1.3. Evoluția acțiunii Erste Bank începând cu anul 1997 (Sursa : internă)

După ce în aprilie 2007, acțiunea Erste Bank a atins cel mai ridicat preț al său de închidere – 61,50 EUR, acțiunea a cunoscut scăderi considerabile în ciuda faptului că banca și-a continuat trendul de creștere și a înregistrat rezultate record (inclusiv BCR). De la începutul lui 2007, prețul acțiunii a scăzut cu 18,5%, reprezentând media performanței acțiunilor instituțiilor financiare europene, indexul Dow Jones Euro Stoxx Banks, care reunește acțiunile celor mai importante bănci europene, a pierdut aproximativ 8,2% de la începutul anului.

Efectele crizei creditelor neperformante de pe piața imobiliară din SUA, care a determinat declinuri continue în prețul acțiunilor, în special, în sectorul bancar, au fost cruciale pentru reducerea prețului acțiunilor. Având în vedere că Erste Bank, spre deosebire de alte bănci europene, nu investește pe piața imobiliară din SUA sau în active neperformante, nu s-au înregistrat semnificative scoaterii în afara bilanțului.

Urmarea achiziției BCR a adus multiple benefici și pentru Erste, a cărei active au însumat la sfârșitul anului 2005 echivalentul a de 5 ori activele tuturor băncilor din sistemul bancar românesc, numărul clienților a crescut cu aproximativ 22 % , numărul de unități teritoriale a crescut cu 14%, de la un număr de 2 369 la 2 708, iar numărul clienților potențiali a crescut de la 46 la 68 milioane. La sfârșitul anul 2005, Erste deținea un procent de 20 % din cota de piață a întregului sistem bancar european.

Urmărind aceeași strategie, ca și în toate achizițiile precedente, Erste și-a propus în prima fază pentru BCR să se axeze pe integrarea și restructurarea programelor interne în scopul creșterii profitului, optimizării rețelei și creșterea performanței factorului uman.

4.2 Noua direcție a BCR și influiența Grupului Erste asupra strategiei băncii.

Strategia BCR înainte de privatizare, era menită să deservească în principal interesele acționariatului, pe urmă a clienților și salariaților.

Fig. Nr.4.2.1 Strategia BCR pentru anul 2005

Alinierea la standardele și noile strategii a însemnat o provocare pentru BCR, astfel că au fost introduse măsuri menite să simplifice procesul, printre care putem nota implementarea unor proceduri și fluxuri de lucru a căror scop este să sprijine angajații în activitatea zilnică, defalcarea responsabilităților, definirea unor strategii menite să crească rentabilitatea și profitabilitatea grupului, controlul și monitorizarea permanentă a activităților desfășurate, precum si pregătirea continuă a personalului angajat.

Fig. Nr.4.2.2. Strategia BCR din prisma apartenenței la grupul Erste

Misiunea BCR este, de departe, să rămână cea mai mare bancă din țară, dar mai mult decât atât, să devină cea mai respectabilă bancă și cea mai de succes instituție în următorii 100 de ani, după cum afirma Andreas Treichl la Conferința de Management. Sintetizând, direcția în care se îndreptă BCR este următoarea:

După cum a afirmat și Manfred Wimmer, președinte executiv al băncii „BCR a trecut în 2007 printr-o schimbare profundă, care a transformat-o dintr-o bancă bună, într-o bancă și mai bună, modernă și eficientă, aliniată la standardele Erste Bank. “

Influiența Erste asupra BCR a fost încă de la început una favorabilă, iar cel mai bun exemplu este profitul net anual obținut, care a fost cel mai mare de până atunci, și care a cunoscut o creștere de 22,3 %, comparativ cu anul precedent de la 756,3 milioane lei la 924,8 milioane lei, veniturile operaționale au crescut și ele cu 21,2 %, iar activele totale au înregistrat o creștere spectaculoasă de 33,5%.

Pe lângă acestea, o altă schimbare produsă este legată de restructurarea portofoliului de produse, astfel că veniturile generate din dobânzi înregistrate sub guvernanța Erste au fost de 1 962,9 milioane lei, înregistrând o creștere de 16,4%, o creștere vertiginoasă a fost înregistrată și în cazul veniturilor din comisioane, care au crescut cu procent de 51,4 %, ajungând la 857,5 milioane lei.

Îmbunătățirea eficienței ca parte a procesului de integrare în cadrul strategiei Erste a fost punctată prin asigurarea unei rentabilități a capitalului propriu în creștere, indicatorul ROE a crescut la 20,6%.

Apartenența la grupul Erste a lansat o serie de provocări și pentru personalul angajat, fiind implementate programe de formare a acestora și a unei noi scheme de motivare bazate pe indicatori de performanță, iar pana la sfârșitul anului 2007 au fost evaluate toate pozițiile din cadrul băncii, s-a implementat o nouă ierarhizare a pozițiilor și a grilei de salarizare aferente. Noutatea adusă vizează printre altele reconfigurarea proceselor cu privire la managementul calității mai ales în ceea ce privește standardele de servire și cele privind managementul reclamațiilor.

Astfel, la sfârșitul anului 2007, a fost implementat un nou sistem pentru evaluarea personalului, bazat pe indicatorii de performanță, aceștia fiind calculați în funcție de importanța pe care o are fiecare principiu de calitate pentru bancă, astfel că atingerea unui prag minim de 70% este obligatorie pentru a putea beneficia de bonusurile aferente.

Modalitatea de evaluare a calității în cadrul băncii se face pe baza acțiunii unui „mystery shopping „ iar încă din primul an a fost inregistrată o valoare medie a indicatorului de calitate de 75 %.

Fig. Nr.4.2.3 BCR Mystery Shopping (Brennan Co., noiembrie 2007)

Noua orientare prevede o rețea de traineri a căror rol este de a pregăti angajații înspre creșterea plus valorii aduse băncii, convergența cu strategia băncii, dezvoltarea profesională, promovarea unei culturi organizaționale bazate pe cunoaștere, iar rezultatul acestei politici a contribuit la creșterea numărului de clienți cu un procent de 17,08 % față de anul anterior, ajungând la 3955 de mii de persoane.

Punctual analizând, noutățile pe care acționarul austriac le-a adus pe lângă cele prezentate anterior în cadrul strategiei și organizării BCR au cuprins:

Extinderea rețelei teritoriale prin deschiderea unui număr de 90 de agenții noi;

Îmbunătățirea portofoliului de produse, atât prin perfecționarea celor existente cât și prin introducerea altor noi, menite să satisfacă cât mai mult cerințele clienților, cum ar fi lansarea unui pachet de produse și servicii care pot fi atașate contului curent cum ar fi: cardul de debit, descoperirea de cont, plata facturilor la ATM, internet și mobile banking dar și plățile programate de forma Standing Order sau Direct Debit.

Delimitarea clară a segmentului retail de cel corporate, astfel că au fost înființate un număr de 52 de divizii corporate destinate în special intreprinderilor mici și mijloci, și a unei noi funcții numite Manager de Relații căreia i-a fost alocat un anumit portofoliu de clienți, pentru construirea unui management eficient al relațiilor cu clienții și creșterea competenței, prin concentrarea personalului din front-office pe un segment specific de clienteală.

Introducerea unui nou model operațional prin consolidarea activității din back – office, centralizarea operațiunilor de plăți prin modernizarea celor două centre de procesare de la Sibiu și București.

Modernizarea sistemelor informatice prin creșterea mediului de stocare, a vitezei de procesare și integrarea conturilor de carduri din aplicația de carduri cu conturile asociate din aplicație Sibcore V2, în scopul creșterii performanței și optimizarea serviciilor oferite de noua platformă.

Schimbarea adusă de grupl austriac a fost de departe evidentă în primul an de guvernare când s-au produs mari schimbări, însă modificările privind structura principalilor indicatori au fost înregistrate și în perioadele următoare, ca urmare a efectelor politicii implementate privind creșterea performanței generale precum și un control mai eficient al costurilor.

Tab. Nr.4.2.4 Evoluția principalilor indicatori ai activității la nivelul BCR (mil RON)

Cu toate că, în anul 2008, mediul economic s-a aflat în plină criză, grupul BCR a înregistat un profit record, cel mai mare din istoria sa, cu o creștere de 120 % în comparație cu anul anterior. Pe lângă acesta, a mai inregistrat o creștere de cu 21 % a unui portofoliului de credite diversificat și cu un risc mediu de concentrare, implementarea unui sistem eficient de monitorizare a performanței financiare a clienților, precum și eficientizarea procesului de selecție a clienților eligibili în procesul de creditare.

Modificările la nivel organizațional au continuat să apară: s-a extins rețeaua teritorială de unități și au fost introduse noi proceduri și norme de lucru menite să limiteze apariția riscului operațional ca urmare a fluctuației de personal apărute în perioada de transformare.

Noutatea adusă în acest an a fost implementarea unei verificări centralizate și independente de către ofițerii din front office a documentelor solicitanților de credit în vederea limitării fraudelor prin intermediul utilizării unor documente de identitate sau de venit false.

Anul 2009 a adus provocări mari pentru toți participanții de piața bancară, creșterea alarmantă a creditelor neperformante a obligat băncile la constituirea unor provizioane de risc de credit consistente și care au micșorat nivelul profitului net. Cu toate acestea, banca a reușit să-și crescă cota de piață cu 0,5% și să-și mențină capitalurile și lichiditatea datorită sprijinului necontenit venit din partea grupului austriac.

Au fost implementate de către bancă o serie de programe menite să sprijine clienții aflați în dificultate prin implementarea inițiativei de reorganizare a creditelor restante prin revizuirea condițiilor de creditare. BCR a lansat noi produse de imprumut cum ar fi „BCR Restart” – pentru intreprinderi, „BCR Prima Casa”- împrumutul ipotecar acordat pentru achiziția de locuințe și „Fermierul ” – program guvernamental implementat cu scopul sprijinirii finanțării în domeniul agricol.

Pe lângă acestea au fost introduse noii criterii de recrutare a personalului, de remunerare și introducerea unor programe de instruire profesională menite să reducă apariția conflictelor de interese și să sprijine profesionalismul și intregritatea.

Față de anii anteriori, banca și-a propus pentru anul 2010 să-și alinieze strategia la tendințele și climatul economic în care își desfășoară activitatea prin stabilirea unor direcții de acțiune care vizează: creșterea gradului de satisfacție al clienților, diversificarea portofoliului de credite și asigurarea unui management activ al acestuia, menținerea poziției de lider de piață în ceea ce privește acordarea de credite garantate, atragerea de resurse locale prin intermediul produselor de economisire și investire, standardizarea proceselor de servire și simplificarea procedurilor și aplicațiilor inclusiv prin modernizarea interfaței aplicațiilor.

Anul 2011 a adus și el o serie de schimbări, printre care cea mai importantă a fost înființarea Comitetului de Risc Operațional al băncii, cu atribuții legate de analiza problemelor de risc operațional și implementarea unor norme și proceduri privind limitarea efectelor negative generate de acesta. Tot în acest an au fost implementate, pe baza standardelor grupului Erste, modele interne de credit scoring menite să stabilească limita maximă de expunere pentru fiecare client.

În anul 2013, a fost imbunătățit sistemul de rating prin implementarea unui nou scoring bazat pe informațiile furnizate de către Biroul de Credite cuprinzând date referitoare la istoricul de rambursare și comportamentul clienților.

Noutatea adusă în 2014 a vizat implementarea unui cod de conduită cu scopul de a standardiza modul de interacționare cu clienți, de cunoaștere și înțelegere a nevoilor acestora în conformitate cu viziunea și politica băncii.

Banca începând cu anul 2015 a dezvoltat un cadru consolidat de control intern pentru gestionarea adecvată a activității sale, divizat pe trei niveluri: nivelul 1 de control este realizat la nivelul fiecărei unități de către responsabilul de unitate, astfel că fiecare angajat trebuie să fie conștient de responsabilitățile pe care le are în procesul de administare a riscurilor; nivelul 2 de control este realizat de către direcția de conformitate și de control al riscurilor iar nivelul 3 de control este asigurat de către departamenul de Audit Intern.

Anul 2016 a continuat în același ritm, creditele neperformante au înregistat o scădere, conducând astfel la creșterea profitului net la încheierea exercițiului financiar, a înregistrat o creștere a portofoliului de clienți, numărul acestora atingând 200 000, și astfel au fost acordate un număr de 8,8 miliarde credite noi.

Capitolul 5. Concluzii

În opinia mea, aceste procedee tehnice sub forma fuziunilor și achizițiilor au un rol benefic în special pentru entitatea mamă care astfel: pătrunde pe noi piețe cu potențial financiar în dezvoltare, își diversifică portofoliul de produse, aplanând astfel riscul de concentrare, își întărește credibilitatea și cel mai împortant își mărește veniturile.

Aceste fenomene au un impact puternic și asupra băncii preluate, impact pozitiv consider eu, datorită faptului că în urma apartenenței la un grup mai puternic, banca își întărește poziția pe piața bancară.

Restructurarea și consolidarea în sistemele bancare a început cu anii 1980, când atât în cadrul sistemului bancar american cât și cel european au avut loc refoarme numeroase determinate în principal de fenomenul de liberalizare și globalizare, având ca și scop creșterea competitivității și a performanței.

Tendința apărută s-a conturat și pe piețele bancare din țările în curs de dezvoltare, aici nu s-au înregistrat un număr impresionant de restructurări datorită numărului mai mic de bănci, însă în numeroase cazuri acestea au fost preluate de grupuri străine cu potențial mare de fianațare.

Acest fenomen de restructurare a fost prezent și în cadrul și în cadrul sistemului bancar românesc, însă puțin mai timid dacă pot spune astfel, majoritatea realizându-se înainte de anii 2000. În opinia mea, aceste modificări survenite, au fost datorate faptului că băncile absorbite au ajuns în situația în care să nu mai fie competitive, fie datorită lipsei de diversitate a produselor oferite, fie unei guvernanțe deficitare. Cele mai celebre fuziuni au fost în cazul: absorției băncii Bancorex de către BCR, a Băncii Agricole de către Reiffeisen (care s-a finalizat în luna iunie 2002) sau a băncii Volksbank cu Banca Transilvania.

Un moment important, cu influiență puternică asupra sistemului bancar românesc a fost preluarea celei mai puternice bănci (BCR) de către grupul austriac Erste. După părerea mea, necesitatea unei astfel de reorganizări a fost determinată de nevoia unei „împrospătări”și de limitare a influienței statului român în activitatea acesteia.

Consider că privatizarea băncii a fost un atuu în procesul de aderare la Uniunea Europeană, dovedindu-se astfel capacitatea sistemului bancar de a se adapta la cerințele europene.

Consecințele acestei decizii de reorganizare au fost unele spectaculoase pentru bancă, în primul rând s-a extins considerabil rețeaua teritorială de agenții ale băncii, în special datorită noii strategii a băncii de acoperire a mai multor regiuni și de creștere a cotei de piată.

Beneficiul considerabil adus a fost creșterea profitabilității, astfel că în primul an de guvernare sub egida Erste, banca a înregistrat cel mai mare profit de până atunci, acest fapt fiind datorat în principal datorită diversificării și promovării unor produse și servicii noi, creșterii umărului de clienți și a volumului de tranzacții efectuate.

Un alt plus pe care l-a adus acestă schimbare, este după părerea mea, reforma în cadrul sistemelor informatice, au fost implementate noi aplicații (cum ar fi spre exemolu ID scaning sau programul de arhivare electonic) menite să ușureze munca personalului angajat și să limiteze pe cât posibil riscul operațional.

În opinia mea, un alt punct forte al stategiei Erste în ceea ce privește BCR a fost și este continua perfecționare a personalului angajat incluziv obținerea calității de „bancher certificat” și gândirea unei noi grile de salarizare menite să stimuleze personalul angajat, organizarea de team building-uri, workshop-uri și oferirea de stimulente.

Cu toate acestea, consider că ar fi și anumite lucruri de imbunătățit. Primul a fi, transpunerea acelor cursuri de educație financiară care în momenul de față se desfășoară numai la sediul anumitor agenții și în cadrul entităților de învățământ astfel încât participanții să poată să ia decizi corecte în ceea ce privește aspectele de finanțare și economisire. Consider că implementarea unor sesiuni de comunicații ar fi benefică din ambele perspective deoarece ar fi doborât acel zid existent între populație și sistemul bancar, banca ar beneficia de o mai mare credibilitate și încredere și implicit o mai bună reputație.

O altă recomandare din partea mea ar fi și o mai bună acoperire a nevoii de personal, este important ca fiecare unitate sa funcționeze la potențial maxim.

Bibliografie

A.Michael Andrews, State-Owned Banks, Stability, Privatization, and Growth, International Monetary Fund 2005, disponibil la www.imf.org

Abhishek Kumar, Mergers And Acquisitions In Indian Banking Sector, disponibil la www.ssrn.com

Articolul 238 – Fuziunea și divizarea societăților din Legea 31/1990 a societăților comerciale (actualizată), disponibilă la http://legeaz.net/

Asociația Română a Băncilor, Sectorul bancar din România, disponibil la www.arb.ro

European Central Bank, Mergers and acquisitions involving the EU banking industry December 2000, disponibil la www.ecb.europa.eu

Fuziuni și achiziții în România, disponibil la http://www.rolegal.com/

Abhishek Kumar, Mergers And Acquisitions In Indian Banking Sector, disponibil la www.ssrn.com

Giuseppe Daluiso, Mergers and acquisitions of Banks in the Euro Area: where are the borders?, 2013, disponibil la www. http://bruegel.org/

Gavriletea Marius, Short analysis of Romanian Banking Sector after BCR privatization, Universitatea Babes –Bolyai, pag 182, disponibil la ftp://ftp.repec.org/opt/ReDIF/RePEc/osi/journl/PDF/InterdisciplinaryManagementResearchIII/IMR3a6

John Goddard, Philip Molyneux, Tim Zhou, Bank mergers and acquisitions in emerging markets: evidence from Asia and Latin America, , Sunderland University, Sunderland, UK, disponibil la www.ssrn.com

Kenneth D. Jones and Tim Critchfield, Consolidation in the U.S. Banking Industry: Is the “Long, Strange Trip” About to End?, Federal Deposit Insurance Corporation, VOLUME 17, NO. 4, 2005, disponibil la https://www.fdic.gov.

Matthias Schubert, Mergers and Acquisitions (M&As) in the Banking Sector, Term Paper, 2002, www.imf.org

Normă nr. 5 din 4.sep.2000, Monitorul Oficial, Partea I 474 29.sep.2000, Intrare în vigoare la 29.sep.2000 privind fuziunea și divizarea băncilor, disponibil la www.bnr.ro

Prof. Ian Giddy, Mergers & Acquisitons-Definitions and Motivations, New York University, disponibil la http://pages.stern.nyu.edu/

Qamar Abbas, Analysis of Pre and Post Merger and Acquisition Financial Performance of Banks in Pakistan, Information Management and Business Review Vol. 6, No. 4, pp. 177-190, Aug 2014, disponibil la http://www.ifrnd.org

Raport anual , decembrie 2015, disponibil la https://www.unicredit.ro

Registrul Institutiilor De Credit, La Data 25-03-2016, Disponibil La Www.Bnr.Ro

S & P Intelligence Global Market, SNL financial database, disponibil la www.snl.com

Steven J. Pilloff, Bank Merger Activity in the United States, 1994–2003, Board of Governors of the Federal Reserve System, May 2004, pag 2, disponibil la http://www.federalreserve.gov

Homepage

Privatizarea BCR, 19 oct 2005, http://infopolitic.ro, accesat la data de 03 mai 2017

Raport anual 2005, BCR, disponibil la https://www.bcr.ro/ro/investitori/rapoarte-financiare, accesat la data de 08.05.2017