Agent de vanzare cumparare in domeniul achizitionarii de proprietati [623089]

1Analiza posturilor-
evaluarea performan țelor și remunerarea
Autor : CARMEN NOVAC

2“Este evident c ă factorul uman are o sensibilitat e
aparte și, drept consecin ță, trebuie s ă îi acordăm o atenție
specială, evidențiată, prioritar, și prin metodele de
formare apelate. Pentru c ă cine crede c ă deține adevărul
absolut în atât de de licatul proces al form ării riscă să
comită cel puțin câteva erori fundamentale”
Prof. univ. dr. Dan POPESCU
“Experien ța nu este ceea ce ți se întâmpl ă, ci ceea
ce înțelegi din ce ți se întâmpl ă”
Aldous HUXLEY
“Așa cum este mintea ta, este și căutarea ta – g ăsești
ceea ce dore ști”
Robert BROWNING

3CUPRINS
Capitolul 1.
Curs 1. Introducere-Dezvoltarea strategiei resurselor umane
1.1. Modele ale strategiei resurselor umane
1.2. Structură și strategie
Cursul 2. Resursa uman ă principala resurs ă a organiza ției
2.1. Managementul Resurselor Umane
2.2. Mecanicismul și viziunea organic ă asupra naturii umane
2.3. Politica Resurselor Umane
Capitolul 2.
Cursul 3.- Analiza posturilor
Bibliografie-capitolul 1. și 2.
Anexa 1. Chestionar pentru analiza postului
Anexa 2. Interviu analiza postului-Plan de ac țiune
Anexa 3. Exemplu realizare analiz ă post
Anexa 4. Model fi șă post
Anexa 5. Exemplu fi șă post
Anexa 6. Fi șa de post – asistent de administra ție
Anexa 7. Fi șa de post pentru asistent director general
Anexa 8. Fi șa de post pentru secretar ă
Capitolul 3. Evaluarea performan țelor resurselor umane
Capitolul 4. Sisteme de remunerare

4Capitolul 1. Curs introductiv-
Dezvoltarea strategiei resurselor umane
În general, dezvoltarea strategiei unei organiza ții, presupune accentuarea aspectelor
financiare, de marketing și operaționale, cu luarea în considera ție și a managementului resurselor
umane.
Resursele umane reprezint ă cel mai important capital al tuturor organiza țiilor care doresc s ă
rămână competitive.
Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie solu ția unică pentru
rezolvarea crizei economice mondiale – ie șirea din acest impas.
Noul management al resurselor umane presupune:
• clarificarea rolurilor și sarcinilor acestora;
• stabilirea unui sistem de comunicare, care s ă răspundă nevoilor de participare a
angajaților – motivarea acestora;
• stimularea creativit ății;
• recunoașterea meritelor și realizărilor angaja ților;
• delegarea activit ăților;
• crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.
În concluzie, punerea în va loare a resurselor umane, în contextul economic actual,
confruntarea resurselor umane cu noile solu ții tehnologice, cu noile cuno ștințe rezervate de viitor,
realizarea unor noi forme de organiza re a muncii, promovarea unor noi rela ții între angaja ți
reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.
Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane const ă în alinierea
intereselor individuale la cele ale întrepri nderii. Se vor putea crea astfel, organiza ții mai
democratice, mai umane și totodată mai productive.
1.1 Modele ale strategiei resurselor umane.
În administra ția de rutin ă a cadrelor se solicit ă acum mai mult decât competen ță.
• Se solicit ă îmbunătățirea continu ă a competen ței – esen țială pentru aceast ă
perioadă
• Existența unei noi strategii “la vremuri noi” – “oameni noi”
În general, se iau în considerare urm ătoarele dou ă aspecte:
1. managementul resurselor umane
2. planificarea resurselor umane
Dar, aceasta din urm ă, ia în considera ție și planificarea eventualei crize a resurselor umane,
dartorită scăderii, mai ales în unele țări a popula ției apte de munc ă.
De exemplu, în Marea Britanie:
– în 1990 doar 1/3 din popula ție avea vârsta apt ă de muncă;
– în 1995 aceast ă proporție a scăzut cu 30% fa ță de 1990 (sunt mai pu ține
persoane tinere care vin de pe b ăncile școlilor, universit ăților, cu o preg ătire
corespunz ătoare, apți de munc ă).
Apar apoi o serie de modificări demografice
– mortalitatea mai ridicat ă (SIDA, accidente);
– procreerea mai sc ăzută;

5De aici va ap ărea, cât de curând o competiție la nivel interna țional : locuri pentru acei cu
pregătire profesional ă mai bună.
Criza de resurse umane , alături de criza de materii prime, surse energetice va determina
obligatoriu un mai bun management al acestora.
Unele probleme legate de acest aspe ct se impun, mai ales la nivel na țional:
• educație intensă, training și retraining în fiecare organiza ție, periodic;
• analiza atent ă a locurilor de munc ă (cu luarea în considera ție a
aptitudinilor, deprinderilor etc.);
• aplicarea politicii cic lice a trainingului;
• flexibilitate în practica angaj ării, atât pentru cei angaja ți, cât și pentru cei
care angajeaz ă.
• piața european ă unică va favoriza pe ce i mai bine califica ți (muncitori sau
personal cu preg ătire superioar ă, care dovedesc bune și foarte bune
aptitudini, cuno ștințe în domeniu, ca și cunoștințe generale).
O latură important ă a rezolvării unor probleme manageriale a re surselor umane este aceea a
controlului conducerii (organelor de conducere a șa numitul staff), pentru c ă, disciplin ă se cere nu
numai angaja ților direct în produc ție (muncitorilor), ci și organelor de conducere.
Parafrazând pe Winston Churchill “ oamenii de știință trebuie s ă fie în bătaie dar nu în
vârf (top) ”. Un model foarte nou și complet al strategiei management ului resurselor umane este cel
propus de Lundy și Cowling ( figura 1.1 ).Activitate individual ă: realizați un eseu cu tema:
-Situația forței de munc ă în România, din aceste puncte de vedere.

6Fig. 1.1 Model amplu al strategiei managementului resurselor umane
– Lundy și Cowling -Factori de mediu
– Muncă
– Educațional
– Demografic
– Legislativ
– Economic
Plan strategic
Capacități în
Structură
Sisteme
ProceseImplementarea necesit ății
Stabilirea filozofiei
Definirea criteriilor de eficien ță /
stabilire activit ăți
Proiectarea activit ăților RUImagine mediu
Analiza ca pacităților interne
Selecție Analiză Instruire și
dezvoltarePremiere Relații de munc ă
Ajutor mutual
Dezvoltarea strate giei RU
Mediu stabil
Control și mentenan țăMediu dinamic
Modificare management
Evaluare eficien țe

71.2 Structur ă și strategie
Proiectarea și revizia structurii unei organiza ții constituie aspecte cheie, de prim ordin
pentru strategie.
Deciziile asupra structurii se iau, de regul ă, la nivel înalt (cel mai înalt – șef executiv avizat
de consiliu director) și adeseori se folosesc pentru astfel de aviz ări – managementul de tip
consultan ță.
Este dificil de planificat, di n timp, natura structurii organiza ționale. Organiza țiile nu se
schimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma c ă “structura urm ărește strategia”. Dar, dac ă ne
gândim la schimb ările rapide ale sistemelor organiza ționale, func ție de factorii de mediu externi
(piața, finanțe) și interni (produc ție, servicii) nu numai stra tegia devine prioritar ă în a fi schimbat ă,
ci, practic concomitent trebuie modificat ă și structura.
În ordinea priorit ăților, modific ările structurale presupun s ă fie imediat urmate de sisteme și
personal. Un management de vârf trebuie s ă fie, din acest punct de vedere, creativ.
Principalele probleme care se ridic ă în cazul unei structuri sunt urm ătoarele:
♦ cât de centralizate sau descentralizate trebuie s ă fie luarea deciziilor ?
♦ câte straturi (p ături) sunt absolut necesare ?
♦ cât de formale sau informale trebuie s ă fie opera țiile ?
♦ este necesar ca rapoartele șefilor să sufere o singur ă supervizare ?
♦ care trebuie s ă fie dimensiunea (anvergura) controlului ?
♦ cum trebuie s ă se grupeze RU, pe specializ ări, proiecte sau grupe (echipe) de
lucru ?
♦ este posibil ca cifra de afaceri s ă regenereze sau s ă creeze noi c ăi și metode de
lucru în echip ă, mai bune ?
Există mai multe tipuri de op țiuni în alc ătuirea răspunsurilor la întreb ările puse mai sus.
Opțiunea 1. Structuri ierarhice tradi ționale.
Structurile ierarhice tradi ționale au la baz ă teoriile dezvoltate în prim ul sfert de ani ai acestui
secol, în concordan ță cu principiile “a șa numitului management științific”:
♦ Luarea deciziilor se face doar la vârful organiza ției.
♦ Toți șefii raporteaz ă unui singur superior.
♦ Anvergura controlului este limitat ă atunci când este posibil ă la mai pu țin de 10 oameni.
♦ Comenzile și informa țiile oficiale trebuie s ă fie transmise prin canale proprii
informațiilor de la vârful organiza ției în jos.
♦ Personalul este grupat pe specialit ăți în departamente și secții.
♦ Autoritatea deriv ă din statutul iera rhic al organiza ției.
♦ Locurile de munc ă sunt precis definite și descrise în fi șele de munc ă (acte specifice).
♦ Așa numitele departamente “on-li ne” sunt cele care genereaz ă direct, venit (adic ă
vânzări, produc ție), în timp ce a șa numitele departamente “personal”, constituie suportul
și serviciul consultativ pentru primele departamente (RU și contabilitate).
Acest model eviden țiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual și nu de cel
de grup, sursa primar ă de motivare fiind banii.
În acest model organiza ția este privit ă ca o ma șină, de unde și termenul de model
mecanicist. Angajatul îndepline ște doar sarcinile prev ăzute în fișa descrierii locului de munc ă.
Avantajele acestui tip de structur ă sunt:
♦ stabilitatea,
♦ conformitatea,

8♦ controlul.
Dezavantajele sistemului men ționat:
♦ inflexibilitatea,
♦ rezistența mare la schimbare,
♦ slaba comunicare,
♦ lipsa cooper ării între diferite departamente și diferite nive le ale organiza ției.
Opțiunea 2. Structuri “Organice”
Este opus ă primului tip – structurii mecaniciste – și a influen țat mult proiectarea
organizațiilor în ultimii 30 de ani.
♦ Luarea deciziilor se face doar de cei care au cuno ștințe relevante, indife rent de statutul
formal.
♦ Personalul nu are descris cu exactitate locul de munc ă, fiind adaptabil func ție de
necesități – situații diferite.
♦ Se folosește orice canal informa țional, informa țiile nefiind protocolare.
♦ Există o mare interac ție și o colaborare intens ă între personal, indiferent de rangul sau
statutul fiec ăruia.
♦ Se accentueaz ă flexibilitatea, cooperarea și informarea.
Avantajele acestui tip de structur ă organică – care nu poate fi reprezentat ă simplu, într-o
diagramă, sunt:
♦ flexibilitatea,
♦ capacitate mare la schimb ări – adaptabilitate,
♦ comunicare foarte bun ă,
♦ o bună concentrare a eforturilor.
Un eventual dezavantaj poate fi absen ța rutinii și lipsa unei structuri “b ătută în cuie”, fapt
care împiedic ă producerea în mas ă a articolelor cerute (repetare exact ă).
Opțiunea 3. Structuri matriciale
Acest tip de structuri presupun introdu cerea unor elemente rigide, conform c ărora,
organizația se aliniaz ă unui singur departament, adeseori “unui boss”, – figura 1.2 .

9Fig. 1.2 O imagine simpl ă a unei structuri matriciale a organiza ției
Avantajele acestui tip de structur ă constau într-o bun ă comunicare și o bună activitate în
echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.
Dezavantajele care apar sunt posibilele confuz ii în sistemele de raportare, lipsa securit ății
muncii, lipsa dezvolt ării unei cariere, a unei specializ ări – prin munca în echip ă.
Opțiunea 4. Structuri bazate pe procese
Acest tip de structuri au ap ărut ca rezultat al form ării echipelor de lucru în jurul proceselor
de bază (procese inginere ști), fapt care a determ inat o reproiectare radical ă a organiza ției.
Acest tip de structur ă corespunde unei organiz ări “pe orizontal ă”. Ea presupune o schimbare
radicală în interiorul organiza ției. Totul este în slujba clientului.
Fig. 1.3 Structura unei organiza ții bazată pe procesDirector general
de divizie
Director
tehnicDirector
R-DDirector
economicDirector
marketin g
Produsul
directorului A
Produsul
directorului B
Produsul
directorului CEchipe formate din speciali ști
ai departamentelor
EVALUAREORGANIZA ȚIE DEZVOLTARE ȘI PROIECTARE
BILANȚ
DIRECȚIA
MANAGEMENT
PROCESCLIENȚICLIENȚI
RELAȚII
DEZVOLTARE
CLIENT
SERVICIICLIENȚI
SOLICIT ĂRI

10ACȚIONARIÎn realitate, pot exista o serie de varia ții ale modelelor de baz ă, în funcție de condi țiile
determinante, la un moment dat.
Uneori apar invers ări ale structurii organiza ționale subliniind importan ța valorilor și a
clientului – figura 1.4 .
Fig. 1.4 Inversări ale structurii organizatorice care accentueaz ă clienții și valorile
Alegerea structurii organizator ice ideale este guvernat ă de o serie de factori:
♦ Stabilitatea și mediul: piața de desfacere, clien ți, circumstan țe economice și
financiare, tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea
acestor factori de mediu asigur ă stabilitatea organiza ției. Modificarea lor
conduce și impune existen ța unor structuri flexibile, a unor forme structurale
descentralizate.
♦ Dimensiunea este aceea care determin ă centralizarea și/sau birocra ția.
Tendința este spre descentralizare, deci spre organiza ții mai mici, mai
flexibile.
♦ Cultura trebuie luat ă în considerare la ori ce modificare a structurii
organizaționale, deoarece cultura se preia, nu se schimb ă – este foarte dificil
să se schimbe rapid.
♦ Piața internă a muncii. Complexitatea și natura muncii, nivelul educa ției și
profesionalismul for ței de munc ă este foarte important. Un înalt
profesionalism asigur ă o autonomie mai mare și o libertate mai mare în
alegerea structurii organiza ției.CLIENT CLIENT CLIENT
Dimensiune uman ă afaceri unit ăți.
Echipe de lucru în prima linie.
Forțe suport
În linie Experți
viziune
valoare
GMNUn număr
minim al
nivelelor de
management1. Viteză și răspuns
imaginativ pentru
fiecare client
2. Suport și rezisten ța
federației
3. Coeziune și viziune
GMN-rețea de directori generali

11♦ Tehnologia. Tehnologia și mai ales informa țiile tehnologice se schimb ă
rapid, având influen țe directe asupra lu ării deciziilor. Implementarea tehnicii
de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare.
♦ Puterea deși nu este un factor ra țional, este foarte important. Puterea intern ă
și politicile sunt cele care contribu ie în stabilirea structurii. Ele țin permanent
seama îns ă și de factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii.
Managementul privit ca știință poate fi definit, ca cel care se refer ă, la studierea proceselor
și relațiilor de organizare în ve derea descoperi rii legilor și principiilor care le guverneaz ă, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natur ă să asigure ob ținerea
și creșterea competitivit ății și performan țelor organiza ției.
Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate de
știința managementului sunt realizate în practica social ă reprezint ă managementul științific al
resurselor umane. Selectând unele dintre defini țiile de ordin pragmatic ale managementului
resurselor umane se pot men ționa:
• Recce și O’Grady care consider ă că acest management reprezint ă – procesul de
coordonare a resurselor umane. Managementul științific al resurselor umane, nu se
rezumă însă doar la o simpl ă coordonare fizic ă și financiar ă în vederea realiz ării
scopurilor organiza ției.
• Longenecker și Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de
obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea atingerii
scopului primar al organiza ției: realizarea de produse și servicii dorite de c ătre un
anumit segment al popula ției.
Modalitățile de aplicare a elementelor puse la dispozi ție de noile cuno ștințe din domeniu ca
și complexitatea și diversitatea situa țiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu
aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului științific la situa țiile concrete.
Cursul 2. Resursele umane – principala resurs ă a organiza ției
Pornind de la defini ția lui Reece și O’Grady conform c ăreia, principala latur ă a
managementului se refer ă la procesul de coordonare a resurselor umane, informa ționale, fizice și
financiare în vederea realiz ării scopurilor organiza ției se poate sublinia importan ța
managementului resurselor umane .
O parte important ă a vieții o reprezint ă munca. Aceasta se desf ășoară, de cele mai multe ori,
în cadrul unei organiza ții care reprezint ă un sistem de lucru construit în a șa fel, încât s ă satisfacă
mai multe cerin țe, cum sunt acelea:
• de a exista și de a opera ca o unitate de sine st ătătoare;
• de a se completa cu mediul înconjur ător, receptând intr ări din lumea
înconjurătoare și creând ie șiri (produse) cu valoare ad ăugată.
Sistemul care s ă permită realizarea celor dou ă cerințe presupune existen ța unei combina ții
de personal, resurse materiale și financiare ca și a unor informa ții (sistem informa țional), cu scopul
de a îndeplini sarcinile direct le gate de realizarea obiectivelor.
Completând abordarea sistemic ă cu viziunea managerial ă, putem descrie managementul
unei organiza ții ca o balan ță complexă între trei sisteme:
• piață de desfacere
• sistem economic
• sistem social.
În consecin ță managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în
cadrul sistemului de management al organiza ției.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societ ăți se regăsește și la nivelul
organizațiilor, fapt recunoscut și argumentat de numero și oameni de știință din diverse țări.
Poziția cheie a resurselor umane în sist emul resurselor globale ale organiza ției poate fi
motivată astfel:

12 • eficiența utilizării celorlalte resurse depinde în m ăsură hotărâtoare de resursele umane.
Resursele informa ționale, fizice și financiare sunt gestionate de oameni; modul de
gestiune condi ționează rezultatul utiliz ării acestor resurse;
• resursa uman ă este singura creatoare de valoare și, generatoare de creativitate.
Importan ța strategic ă a resurselor umane este eviden țiată de faptul c ă acestea reprezint ă
o resursă critică în succesul sau insuccesul oric ărei organiza ții.
♦ resursele umane sunt unice în ceea ce prive ște potențialul lor de cre ștere și
dezvoltare , precum și în capacitatea lor de a- și cunoaște și învinge propriile limite ;
♦ deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile ,
deoarece acestea interconecteaz ă factorii individuali, organiza ționali și situaționali
care influen țează și se regăsesc în deciziile principale și, totodată, trebuie s ă răspundă
unor cerin țe diverse, care, la rândul lor, variaz ă în timp, în func ție de varia ția factorilor
respectivi;
♦ resursele umane reprezint ă un potențial deosebit, care trebuie în țeles, motivat sau
antrenat ;
♦ oamenii dispun, în general, de o oarecare inerție la schimbare , compensat ă însă de o
mare adaptabilitate la situa ții diverse ;
♦ resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp , necesar schimb ării
mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor;
♦ eficacitatea utiliz ării celorlalte resurse aflate la dispozi ția unei organiza ții depinde
într-o măsură însemnat ă de eficacitatea folosirii resurselor umane ;
♦ dintre toate categoriile de resurse ale unei organiza ții, resursele umane sintetizeaz ă și
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului , ca tip de activitate uman ă.
Resursele umane reprezint ă resursa fundamental ă a unei organiza ții. Așa numitele
activități, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoa șterea faptului c ă raporturile de
muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezult ă din gestiunea activit ăților umane și a relațiilor
umane.
La acestea trebuie ad ăugată și o altă component ă majoră, cea care pune accentul deopotriv ă
pe individ și pe relațiile sale în procesul muncii – cu luarea în considera ție a motiva țiilor lui, a
comportamentului s ău profesional, a percep ției activit ății desfășurate, pe de o parte și, p e d e al t ă
parte, a rela țiilor între angaja ți, între clasele și grupurile sociale existente în cadrul organiza ției.
Accentuarea rolului resurselor umane într-o organiza ție nu trebuie s ă conducă la
minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organiza ția, privită ca sistem, trebuie s ă
asigure un echilibru între cantitatea și calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul
dintre resurse poate constitui o cauz ă frecventă a insuccesului, mai curâ nd decât lipsa unora dintre
ele. Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organiza ției este sarcina cea mai important ă a
managementului în general, și a managementului resurselor umane, în special.
2.1 Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane poate fi definit, ținând seama de teoria sistemic ă, ca
totalitatea proceselor prin care sunt ge stionate resursele umane ale unei organiza ții, precum și
relațiile resurselor umane, cu celelalte resurs e ale organiza ției pentru atinge rea obiectivelor
preconizate ale acesteia și a celor specifice resurselor umane îns ăși. Managementul resurselor
umane, în prezent s-a diferen țiat și individualizat devenind o specia litate a managementului general.
Această definiție pune accentul pe latura practic ă a activității de management. În literatura
de specialitate se define ște managementul resurselor umane ca un domeniu științific, un
rezultat al cercet ării specializate care furnizeaz ă un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea
resurselor umane și a relațiilor dintre acestea și celelalte resurse ale organiza ției.
Definirea managementului resurselor umane a fost realizat ă în contexte diferite. Ca atare și
definițiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul

13conferit resurselor umane în cadrul organiza țiilor și principalele activit ăți prin care se realizeaz ă
gestiunea resurselor umane.
Iată câteva defini ții uzitate ale managementului resurselor umane:
☺ ansamblul deciziilor care afecteaz ă relațiile dintre principalii parteneri sociali (patronul
și angajații) menite să asigure sporirea productivit ății și a eficien ței activit ății
economice ;
☺ complex de m ăsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului ,
selecția, încadrarea, utilizarea ra țională a forței de munc ă a personalului, stimularea
materială și morală, până în momentul încet ării contractului de munc ă;
☺ ansamblul activit ăților referitoare la asigurarea utiliz ării optime a resurselor umane ,
în beneficiul organiza ției, al fiec ărui individ și al comunit ății, în general;
☺ toate activit ățile orientate spre factorul uman , având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optim ă, întreținerea și dezvoltarea socio-uman ă;
☺ ansamblul activit ăților de ordin opera țional (planificarea, recrutarea, men ținerea
personalului) și de ordin energetic (cr eearea unui climat organiza țional corespunz ător),
care permit asigurarea organiza ției cu reursele umane necesare;
☺ fixarea obiectivelor în rapor t cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logic ă a
sistemului.
Resursele umane, privite ca resurs ă a organiza ției, nu trebuie tratate static, ci în sensul
abordării sistemice, dinamice a complexului de resu rse. Factorul uman este atras în cadrul
organizației, suferind transform ări permanente și, participând la realizarea produselor și serviciilor
organizației.
O serie de școli de management tradi ționale au influen țat modul de gestionare a resurselor
umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit:
• școala tradi țională de management : caracteristic acestei școli este utilizarea cu
precădere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, chel tuielile, investi țiile, cel
mai adesea într-o viziune analitic ă. Gestionarea resurselor umane este examinat ă
punându-se un accent deosebit pe funcția de organizare privită la nivelul
întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul func țiunii de produc ție. Forța de munc ă este
privită în relație directă cu procesul de produc ție, studiile acestei școli axându-se pe
studii de folosire ra țională a forței de munc ă și, implicit, pe sc ăderea costurilor
implicate de aceasta.
• școala comportist ă (behaviorist ă), conturat ă în special, în ultimele patru decenii;
utilizează prioritar concepte și metode sociologice și psihologice, cum ar fi: sistemul de
valori, motiva ția, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribu ția
majoră a acestei școli o reprezint ă situarea pe primul plan în procesul managementului
a resurselor umane ale firmei, stabili nd o serie de princi pii, reguli, cerin țe, metode de
natură să pună în valoare, la un nivel superior, poten țialul resurselor umane. Concret se
referă, în special, la comportamentul și modul de ac țiune al managerilor, la constituirea
și formarea microcolectivit ăților.
• școala cantitativ ă adapteaz ă instrumentarul matematico – statistic la cerin țele practicii
sociale, amplificându-i substan țial caracterul aplicativ conferindu-i totodat ă, un plus de
rigurozitate și de precizie analizelor și soluțiilor manageriale (datorit ă extinderii
sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic), adesea în condi țiile utiliz ării
calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat în gestionarea operativ ă a
resurselor umane dar și în planificarea strategic ă a resurselor umane.
• școala sistemic ă abordeaz ă gestionarea resurselor umane dintr-o perspectiv ă
multidisciplinar ă, integratoare, simultan analitic ă și sintetică. Această școală reprezint ă

14o sinteză a celorlalte școli, combinând, în func ție de contextele de lucru, metodele și
tehnicile de diferite provenien țe.
Abordarea sistemic ă a organiza ției pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:
– sistemul tehnic – fiecare afacere dezvolt ă propria procedur ă de producere a bunurilor și
servicilor. Subsistemul tehnic con ține două părți: partea material ă (clădiri, mijloace fixe
în general, etc.) și procedurile și procesele tehnice folosite la producerea bunurilor și
serviciilor.
– sistemul social: sistemul social con ține resursele umane ale organiza ției precum și
regulile și conceptele care guverneaz ă activitatea resurselor umane (cum ar fi
regulamente, atitudini, motiva ții, comunica ții, management, norme, etc.).
– sistemul administrativ cuprinde sistemul informa țional și birocratic care pune în
legătură sistemul tehnic cu sistemul social.
Aceste sisteme ale organiza ției funcționează individual cu o larg ă autonomie. Ele îns ă se
influențează și condiționează reciproc. Schimb ările produse într-unul dintre sisteme produc
modificări corespunz ătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnic ă condiționează mediul de lucru și
implicit, motiva ția personalului. Concep țiile și valorile organiza ționale influen țează stilul de
administrare.
Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane
reprezintă sistemul de gestionare al subs istemului social al organiza ției precum și legăturile
acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organiza ției.
O caracteristic ă important ă a gestiunii resurselor um ane o constituie faptul c ă, gestiunea
acestora nu cade doar în competen ța compartimentului de resurse umane. Particularit ățile resurselor
umane, precum și complexitatea acestora pun probleme deoseb ite managerilor de la toate nivelurile
organizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latur ă important ă a activit ății de
management.
2.2 Mecanicismul și viziunea organic ă asupra naturii umane
O organiza ție poate fi definit ă prin contextul social. Organiza țiile sunt structurate în func ție
de obiectivele propuse și de atitudinile din cadrul organiza ției. Adeseori, atitudinile existente în
organizații sunt decisive pentru modul de structurare al a cestora. Factorul uman joac ă un rol foarte
important în definirea organiza țională.
Datorită modificărilor viziunii asupra rela țiilor dintre manageri și subordona ți (conflict,
cooperare) pot fi definite o serie de școli care au influen țat modul de gestiune a factorului uman
într-o organiza ție.
☺ școlile clasice (mecaniciste)
– școala birocratic ă: se caracterizeaz ă prin ierarhii centralizate, autoritate formal ă, control
strict, seturi detaliate de reguli, motivate în func ție de sarcini;
– taylorismul (managementul științific) este o continuare a școlii birocratice care impune
autoritatea formal ă bazată pe cunoștințe de specialitate;
– școala administrativ ă (teoria lui Fayol): față de taylorism pune accentul pe evitarea dublei
subordonări și pe descentralizare.
☺ școlile moderne (organice)
– școala rela țiilor umane se caracterizeaz ă printr-o structur ă ierarhică, autoritate formal ă dată
de proprietate, cuno ștințe și aptitudini, comunica ții în ambele sensuri și motivarea prin
contacte sociale;

15- școala resurselor umane – structuri ierarhice flexib ile, control social, comunica ții în ambele
sensuri, motivare legat ă de dezvoltarea personal ă;
– școala sistemic ă – organiza ții deschise, autoritate formal ă creativă, comunica ții în ambele
sensuri, motivare financiar ă și socială;
-școala birocratic ă – caracteristicile acestei școli pot fi sintetizate astfel:
Å scopul organiz ării este acela, de a defalca în cele mai simple p ărți
posibile (opera ții), cu scopul delimit ării formale și rigide a sarcinilor
pentru fiecare nivel organizatoric;
Å structura organizatoric ă este ierarhic ă și persoanele aflate pe un nivel
ierarhic sunt responsabile pent ru toate nivelele inferioare;
Å efectele organiz ării sunt controlate de un set de reguli coerente și
abstracte;
Å managementul este asigurat formal și impersonal;
Å persoanele se adapteaz ă organiza ției; organiza ția nu se adapteaz ă
niciodată indivizilor.
☺ Taylorismul sau organizarea definit ă de Taylor este mecanicist ă și poate fi descris ă
astfel:
Å munca trebuie planificat ă cât mai mult posibil (pân ă la nivel individual)
și sarcinile sunt descrise în mod detaliat și clar pentru fiecare angajat.
Planificarea și execuția muncii sunt func țiuni separate;
Å sarcinile individuale sunt cât ma i simple posibil, pentru a putea fi
învățate rapid;
Å controlul angaja ților este direct și continuu (pe baza teoriei, c ă omul
este delăsător prin natura sa); metodele de plat ă fac coresponden ța între
efectele cantitative ale muncii și mărimea recompensei;
Å structura de comunica ții a organiza ției este ierarhic ă și funcțională
(specializat ă). Un angajat poate avea mai mul ți superiori;
Å orice proces neprev ăzut este preluat de superiori.
O parte semnificativ ă a acestui mod de gândire st ă astăzi la baza planific ării produc ției.
Taylorismul este folosit și în foarte multe modele pentru studiul muncii.
☺ școala administrativ ă
Această școală are la baz ă criteriile de organiza re stabilite de Fayol.
Acestea sunt:
Å specializarea pe posturi;
Å unități administrative mici;
Å structuri ierarhice cât mai plate posibil (num ăr minim de niveluri
ierarhice);
Å structura de management este construit ă pe structura de comunica ții a
organizației.
Din punct de vedere al progresului adus, aceast ă teorie este, practic, pe acela și nivel ca
taylorismul, dar este superioar ă școlii administrative.
☺ școala rela țiilor, la baza c ăreia stau urm ătoarele principii umane :
– o organiza ție trebuie în țeleasă ca fiind mai mult decât o sum ă a
sistemelor om – ma șină. Orice organiza ție este, în primul rând, o unitate
socială;
– plecarea din organiza ție nu este condi ționată, în primul rând de normele
stabilite de management, ci de grupurile sociale și de caracteristicile
acestora (atitudini, valori);
– motivarea nefinanciar ă – relațiile interumane, este la fel de important ă ca
cea financiar ă;

16- angajații nu sunt privi ți ca niște indivizi izola ți. Grupurile iau decizii și
influențează rezultatele organiza ției;
– știința poate contribui în mod hot ărâtor la în țelegerea comportamentelor
din cadrul organiza ției.
☺ școala resurselor. Această școală atribuie ob ținerea unui efort optimal de munc ă
factorilor umani descriși de teoria lui Maslow. Ierarh ia nevoilor este bine cunoscut ă în
cadrul instrumentelor de management.
☺ școala sistemic ă. În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la baz ă luarea în
considera ție a subsistemelor sociale, administrative și tehnice ale organiza ției. Dintre
aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvolt ării organiza ționale
sau noile teorii “system thinking”.
În teoriile clasice ale organiza țiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angaja ții erau privi ți prin prisma
modului în care executau anumite opera ții atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea
vorbi de managementul for ței de munc ă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu și
creator.
Acest mod de gestiune a re surselor umane a avut f ără îndoială un caracter științific în
condițiile preponderen ței funcției de produc ție în cadrul func țiilor întreprinderii. Perfec ționarea
metodelor de produc ție, a tehnologiilor de fabrica ție, accentuarea competi ției, restrângerea
marginală a piețelor de desfacere, au adus în prim plan omul și aportul s ău creativ în cadrul
organizațiilor.
Astfel, s-a trecut de la managementul for ței de munc ă sau managementul personalului (care
gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice și intelectuale ale oamenilor) la managementul
resurselor umane (gestionarea poten țialului și performan țelor angaja ților cu scopul îmbun ătățirii
continue a activit ății tuturor angaja ților).
Această trecere, provocat ă de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a
constituit într-o important ă premisă a succesului în afaceri.
Principalele muta ții s-au produs în:
• modul de abordare a personalului de c ătre manageri (masa productiv ă,
conform teoriei clasice a întreprinderii, constituie individualit ăți
distincte în managementul resurselor umane);
• salarizarea (motivarea) personalului (în func ție de timpul de lucru
afectat și efort – munca depus ă – (vezi teoria clasic ă), în func ție de
rezultatele și performan țele obținute și, mai nou, de poten țialul
individual în managementul resurselor umane);
• evaluarea performan țelor (formal ă și birocratic ă – teoria clasic ă,
stimulative în managementul resurselor umane);
• stimularea ini țiativei individuale și de grup (absen ța – teoria clasic ă),
susținută și promovat ă în managementul resurselor umane.
O caracteristic ă important ă a gestiunii resurselor um ane o constituie faptul c ă, gestiunea
acestora nu cade doar în competen ța compartimentului de resurse umane. Particularit ățile
resurselor umane , precum și complexitatea acestora pun probl eme deosebite managerilor de la
toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură important ă a
activității de management.
Obiectivul principal al man agementului resurselor umane este acela de a gestiona
resursele umane asfel încât, s ă fie obținute performan țe optime și sigure , folosind cele mai
adecvate metode tehnice de lucru.
Indiferent de modul de organizare , activitatea de resurse umane are dou ă categorii de
obiective:

17- obiective strategice , pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea
resurselor umane ;
– obiective opera ționale , de natur ă tactică și administrativ ă, care au în vedere
activitățile vizând conducerea zilnic ă a grupurilor de munc ă.
2.3 Politica resurselor umane
Politica resurselor umane este cea care orienteaz ă activitatea fiec ărui angajat, și este
formulată de conducerea fiec ărei organiza ții. Politica resurselor umane este strict corelat ă cu
strategia acestora.
Elementele politicii resurselor umane se detaliază și se concretizeaz ă la fiecare nivel
ierarhic .
Preocuparea pentru resursele um ane la nivelul conducerii organiza ției necesit ă precizarea
unor reguli de baz ă, a unor atitudini, bine conturate, fa ță de resursele umane, pe baza c ărora se
adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica organiza ției în raport
cu resursele umane .
Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie s ă țină seama de
importanța personalului dintr-o organiza ție, de răspunderea care revine conducerii fa ță de angaja ți și
de obiectivele (sarcinile) întreprinderii în acest domeniu. O politic ă de personal corect formulat ă
este elementul esen țial în obținerea unor rezultate performante.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
• concordan ța cu strategia și politicile generale ale organiza ției;
• integrarea managementului resurselor umane în managementul organiza ției;
• adeziunea personalului;
• referirea la toate nivelurile ierarhice;
• angajarea și valorificarea poten țialului tuturor angaja ților;
• motivarea personalului care ob ține performan țe;
• antrenarea în procesul decizional pe criteriul competen ței profesionale;
• existența unor prevederi care s ă asigure transmiterea și înțelegerea politicilor
stabilite la nivelul organiza ției;
• referirea la toate activit ățile de resurse umane.
Principalele laturi ale politicii de resurse umane în cadrul organiza țiilor sunt:
• politica de angajare;
• politica de formare și perfecționare profesional ă a angajaților;
• politica rela țiilor de munc ă;
• politica de s ănătate și securitate în munc ă;
• politica de motivare a salariilor;
• politica implic ării și participării.

18Cursul 3. Analiza posturilor-
Când ave ți nevoie de fi șele de post
De foarte multe ori, managerii consideră fișele de post un instrument pur birocratic, menit
să justifice munca departamentului de resurse umane. Salariații, la rândul lor, pot considera fi șele
de post inutile, deoarece “ei știu cel mai bine ce au de f ăcut și, în multe cazuri, prevederile fi șei
postului sunt înc ălcate de c ătre manageri”.
De fapt, la o analiz ă atentă se observ ă că obiecțiile ridicate sunt legate de modul de utilizare
a fișelor de post, și nu de rațiunea lor de a exista.
Principalele obiecții privitoare la existen ța descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:
¨ salariații oricum știu cel mai bine ce au de f ăcut;
¨ în momentul în care managerii doresc s ă utilizeze descrieril e de post, acestea se
dovedesc dep ășite;
¨ descrierile de post produc a șa-numita “încremenire în fi șa de post” – salariatul se
concentreaz ă exclusiv pe realizarea sarcinilor postului și pierde viziunea de ansamblu și
posibilitatea de a progresa;
¨ elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp și acest efort nu este justificat
de rezultatele ob ținute;
¨ elaborarea și, mai ales, actualizarea fi șelor de post sunt opera ții dependente de
participarea managerilor și a salaria ților, care astfel vor neglij a sarcinile specifice pentru
a se concentra asupra a ceea ce este de f ăcut și asupra formaliz ării acestor lucruri.
În fapt, este bine de pornit de la ideea c ă analiza postului nu este niciodat ă un scop în sine.
Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de post și a specificațiilor de post – asigură
buna func ționare a altor activit ăți specifice de resurse umane.
Așa că existența sau nu a fi șelor de post și calitatea acestor a se dovedesc hot ărâtoare atunci
când vrem s ă derulăm alte activit ăți de resurse umane.
Studiu de caz: Doriți să desfășurați, la cererea unui de partament, un anumit
program de perfec ționare pentru personalul departamentului.
Contactați posibile organiza ții furnizoare de servicii de preg ătire a
personalului și constata ți că, în momentul stabilirii con ținutului programului de
pregătire, trebuie s ă acceptați oferta care vi se face, pentru c ă nu știți cu siguran ță
ce nivel trebuie s ă atingă personalul departamentulu i. Aceasta deoarece fi șele de
post nu exist ă sau nu sunt actualizate! Care este urm ătorul pas în activitatea dvs.
ca specialist în domeniul resurselor umane
Studiu de caz: Discutați cu managerul unui anumit depa rtament despre noile salarii
în cadrul departamentului. Baza de discu ții este nesigur ă și se sprijin ă pe părerea
subiectivă a managerului de depart ament, întrucât nu exist ă descrieri de post și,
prin urmare, nu poate fi f ăcută o evaluare obiectiv ă a posturilor! Creați un
program pentru stabilirea sistemului de salarizare bazat pe obiectivele ficărui
post.

19Ce este analiza postului ?
Analiza postului este procesul prin care se ob țin și se prelucreaz ă informații esențial
elegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz ă atât postul și caracteristicile lui, cât și
cunoștințele, experien ța și aptitudinile necesare ocupantului postului .
Analiza postului de scrie postul a șa cum se prezint ă e l î n m o m e n t u l î n c a r e a r e l o c
investigația, cunoscut fiind faptul c ă pe parcursul evolu ției societății posturile sufer ă schimbări, fie
prin diversificarea activit ăților, fir prin reducerea acestora.
Necesitatea analizei posturilor
• Furnizeaz ă înformații necesare asigur ării echității interne și externe în ceea ce prive ște
sistemul de remunerare abordat;
• Susține corectitudinea activit ății de personal-în cazul selec ției și al recompens ării
angajaților.
Datele ob ținute în urma acestei analize constituie da tele de intrare la creearea unui sistem de
management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului
de management de resurse umane sunt:
1. Proiectarea posturilor- instrument de organizare al de partamentelor firmei; sesizeaz ă
necesitatea reproiect ării sau chiar a desfin țării unui post;
2. Recrutarea și selecția –indiferent de metoda aplicat ă în scopul angaj ării, promovare sau
recrutare extern ă, cerințele postului trebuiesc definite prelabil în scopul reducerii
costurilor de recrutare și selecție selectând pe cei mai potrivi ți pentru a ocupa postul
respective; se impune astf el o corelare cât mai bun ă a candidatului cu postul respective;
3. Instruirea- obligațiile și responsabilit ățile unui post trebuiesc foar te bine definite, pentru
a putea stabili necesit ățile de instruire ale ocupantului s ău. Pe lâng ă necesităție de
instruire sunt identificate și obiectivele procesului de in struire pentru fiecare angajat;
4. Dezvoltarea carierei- transformarea angaja ților firemelor, în angagaja ți fideli, se poate
realize numai prin cunoa șterea și susținerea de c ătre manager a aspira țiilor în carier ă ale
angajaților din subordine. Identificarea necesit ăților postului și corelarea acestora cu
aspirațiile angaja ților ne conduc la men ținerea angaja ților în firmele pe care le conduce-
ți.
5. Protecția și siguran ța angajaților-cunoașterea cerin țelor postului ne permit, când este
cazul să adoptăm măsuri de protec ție pentru angaja ții postului respective.
6. Evaluarea performan țelor- este strâns legat ă de analiza postu lui în sensul c ă pentru a
ne permite o evaluare corect ă a performan țelor anagaja ților trebuie șă cunoaștem
cerințele postului, pentru a putea aprecia performen țele.
7. Remunerarea/recompensarea- prima etap ă în clasificarea posturilor o reprezint ă
analiza cerin țelor acestuia. Clasificarea corect ă a posturilor pe nivele ierarhice,
favorizeaz ă elaborarea de sisteme de remunerare și compensare cât mai corecte și cât
mai aproape de realitate.
Cei implica ți în realizarea analiz ei postului sunt în genera l managerul firmei, titularul
postului și superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extreme de im portant care trebuie foarte bine structurat, și
în același timp trebuie s ă nu se fac ă economie în ceea ce privesc resurs ele allocate acestui proiect.
Obiectivul unui astfel de proiect îl constituie cunoa șterea real ă a activit ăților, atribu țiilor,
responsabilit ăților fiecărui post.

20În cazul în care anali za postului este realizat ă chiar de titularul postului, se recomand ă
acordarea unei vize de c ătre superiorul s ă ierahic, însî nu o viz ă formală, ci una bazat ă pe
verificarea celor cuprinse în an aliza postului. În acest caz exist ă riscul ca ocupantul postului s ă-și
amlifice artibu țiile și responsabilit ățile, însă avem șansa să vedem care sunt diferen țele între
percepția ocupantului posturlui și cel care realizeaz ă superfizarea, șeful ierarhic.
Tehnici de realizare a analizei postului
• Chestionare: se completeaz ă de către titularii posturilor vizate și sunt aprobate de superiori
direcți ai acestora( atunci când postul exist ă deja în organiza ție) sau sunt completate de persoanele
care vor superviza direct posturile respective (dac ă posturile sunt complet noi).Chestionarele sunt
utile când este necesar ă analiza unui num ăr mare de posturi:
Avantajele utiliz ării chestionarelor sunt:
• Economia de timp în strângerea datelor;
• Posibilitatea celui care realizeaz ă analiza de a- și structura și formula întreb ările din
timp;
• Costuri reduse ale proiectului;
• Posibilitatea exprim ării angaja ților fără limite generate de lipsa unor abilit ăți
deosebite de redactare a documentelor;
• Generarea de date care pot fi apoi sintetizate și raportate u șor.
Dezvnatajele:
¾ Posibilitatea de acumularea de informa ții eronate, fie datorit ă ocupantului postului,
fie celui care supervizeaz ă activitatea;
¾ Necesitatea unui volu m important de timp ( și abilități tehnice, mai ales în modelul
de anchet ă) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
¾ Lipsa șansei de a ob ține informa ții pe baza unor r ăspunsuri libere , neanticipate.
Informațiile obținute în urma aplic ării chestionarelor :
™ Denumirea postului;
™ Denumirea postului superiorului direct;
™ Denumirea posturilor supervizate;
™ O descriere sumar ă ( una – dou ă fraze) a obiectivului general al postului în cadrul
organiza ției;
™ Lista principalelor sarcini și responsabilit ăți.
După specificul postului se vor specifica, re sursele controlate, echipamentele folosite,
frecvența cu care sut îndeplinite sarcinile.
• Observare direct ă (efectuat ă de superiorul direct sa u de analist) se folose ște de
ocicei în parallel cu alte metode și are dezavantajul c ă multe posturi, fiind mai
complexe, necesit ă o observare îndelungat ă.
• Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informa țiile de baz ă ( în locul
chestionarelor, când num ărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite
probleme r ămase nelămurite în urma prelucr ării chestionarlor.
Activitate Practic ă:
Aplicați chestionarul de analiza postului prezentat în Anexa 1 a cursului, apoi
realizați un interviu relevant pentru analiza pos tului conform planului de ac țiune
prezentat în Anexa 2.

21În cadrul companiilor analizele posturilor se concretizeaz ă î n descrierea postului. Unii
manageri și angajați consider ă inutilă sau chiar sânjnitoare descrierea scris ă a posturilor.
Analiza postului este legat ă de majoritatea activit ăților de resurse umane . Astfel,
analiza postului folose ște la:
♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competen țe și
responsabilit ăți; definește cu exactitate postul și este util ă titularilor de post, salaria ților cu care
aceștia intră în contact, managerilor și celor care vor s ă ocupe postul respectiv;
♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiect ării postului;
♦ recrutarea personalului – descrierile de post și specifica țiile de post ofer ă informații extrem de
utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
♦ selecția personalului – pe baza specifica țiilor de post se pot stabili criteriile de selec ție pentru
ocuparea posturilor vacante;
♦ orientarea și integrarea noilor angaja ți – noii angaja ți află din descrierile de post ceea ce li se
cere la noul loc de munc ă;
♦ pregătirea/perfec ționarea personalului – analiza postului este extrem de util ă pentru
formularea nevoilor de preg ătire/perfec ționare a personalului;
♦ consilierea în carier ă – managerii și speciali știi în resurse umane pot asigura o consiliere
eficace a personalului prin utilizarea și explicarea con ținutului diferitelor posturi;
♦ asigurarea s ănătății și securității în munc ă – prin definirea mediului de lucru se pot concepe
programe de utilare a postur ilor cu materiale de protec ție corespunz ătoare și se cunosc
principalele riscuri ale respectivelor posturi;
♦ evaluarea performan țelor – analiza postului ofer ă date foarte precis e despre ce trebuie s ă facă
un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele ob ținute în munc ă;
♦ recompensarea salaria ților – pe baza analizei posturilo r se face evaluarea acestora și se
stabilește ierarhia și felul recompenselor din organiza ție.
După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat ă de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acela și timp, scopul sau scopurile
urmărite prin analiza postului determin ă modalitatea în care se desf ășoară aceasta.
Fișa postului
Diferențe între descrierea postului și specificarea postului
Informații ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:
• întocmirea situa țiilor financiare ale organiza ției;
• vizarea tuturor documentelor de încasare, plat ă, vânzare, cump ărare etc.;
• proiectarea cash-flow-ului organiza ției;
• alocarea costurilor pe departamente.Informațiile referitoare la post (cum es te denumit acesta, care sun t
obiectivele, sarcinile, autoritatea și responsabilit ățile cerute de post) formeaz ă
descrierea postului .
Informațiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocup a
postul respectiv formeaz ă specificarea postului . Aceasta descrie cuno ștințele, experien ța,
calitățile și aptitudinile pe care o persoan ă trebuie s ă le posede pentru a fi potrivit ă pentr u
postul respectiv. Cu alte cuvint e, specificarea postului reprezint ă portretul angajatului ideal
pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activit ăților de resurse umane, informa țiile obținute în urm a
analizei postului sunt prezentate într-un format standard, denumit fișa postului , care
id âd i li â ii f i l i

22Informații din specificarea unui post de contabil:
• studii superioare economice;
• cunoștințe de legisla ție financiar ă româneasc ă și străină;
• înțelegerea practicilor și procedurilor bancare;
• capacitatea de a- și asuma răspunderi.
A doua categorie de informa ții poate fi dedus ă din prima, nu și invers. Astfel, dac ă postul
presupune sarcini referitoar e la întocmirea de situa ții financiare, es te de presupus c ă titularului
postului îi sunt necesare cuno ștințe din domeniul economic și financiar; în schimb, dac ă tot ceea ce
se știe despre postul respectiv este faptul c ă se cer astfel de cuno ștințe, este dificil de în țeles care
sunt sarcinile specifice acelui post.
Specificarea postului poate fi redactat ă ca document de sine st ătător sau (cazul cel mai
frecvent) ca o sec țiune a descrierii postului. În continuare v ă prezentăm un formular pentru
întocmirea specific ării postului.
Specificarea postului
Denumirea postului vizat…….……………………………………………………………………..
Data……………………..Completat de………………………………………………………………………………………..Funcția………………………………………………………………………………………………
Departamentul………………………………………………………………………………………
Studii:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Experiență:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Aptitudini:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Calități psihice:
1. …………………………………………………………………………………………………
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Calități fizice:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Alte cerin țe:
1. ………………………………………………………………………………………………….

232. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….
Fișa postului serve ște mai multor scopuri:
√ Ajută la definirea postului pentru noi titulari.
√ Servește drept punct de pornire în întocmirea anun țurilor de recrutare.
√ Este un instrument de evaluare a performan țelor angaja țilo
Ce informa ții conține fișa postului
– Listă de control –
Fișa postului este de obicei un documen t de 1-3 pagini care cuprinde:
□ Data întocmirii
□ Denumirea postului și localizarea acestuia (departament, echip ă de lucru)
□ Obiectivele postului
□ Relațiile cu celelalte posturi. Se precizeaz ă pe scurt num ărul persoanelor supervizate (dac ă este
cazul) și denumirea posturilor s upervizate. Se men ționează, de asemenea, și superiorul direct al
postului.
□ Nivelul ierarhic pe care se plaseaz ă
□ Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum și a rolului
acestuia în cadrul organiza ției
□ Lista detaliat ă a sarcinilor și responsabilit ăților
□ Autonomia postului și autoritatea acordat ă
□ Condițiile de lucru – descrier ea mediului de lucru (spa țiu, echipamente, condi ții fizice, siguran ță
și protecție, stres) și a programului de lucru
□ Specificarea postului – cuno ștințele și experien ța necesare titularului postului: diplome, licen țe,
certificate; calit ățile de care are nevo ie ocupantul postului
□ Instruirea necesar ă îndeplinirii sarcinilor postului
□ Modul de evaluare și recompensare, precum și conținutul recompens ării pentru rezultatele pe
post
Nu uitați ca, în cadrul fi șei postului fiec ărui angajat, s ă precizați sarcinile ocazionale: introduce ți
o formulare care s ă vă ofere flexibilitatea în acordarea altor îns ărcinări – de exemplu: “Îndatoririle
includ, dar nu se limiteaz ă la…”.
Unii angaja ți pot considera c ă prin definirea exact ă a activității, fișa postului limiteaz ă folosirea
creativității în munc ă. Fixați un num ăr rezonabil de cerin țe ale postului și nu ezita ți să încurajați
inițiativa angaja ților.
Fișa postului
1. Descrierea postului
Denumirea postului: ……………………………………………………………………………….Atenție! Pentru c ă responsabilitatea unui post se modific ă odată cu
schimbările care intervin în organiza ție, fișa postului trebuie rev ăzută periodic.

24Locul desf ășurării muncii: …………………………………………………………………………
Condiții fizice ale desf ășurării muncii: ……………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Obiectivul/Obiectivele generale ale postului: ………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nivelul ierarhic în cadrul firmei: …………….…………………………………………………….Relații cu alte posturi: ………………………………………………………………………………
Numărul și denumirea posturilor subordonate:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Numele subordona ților: ……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Denumirea postului superiorului direct: ……………………………………………………………
Numele superiorului direct: ………………………………………………………………………..
Autonomia postului și autoritatea acordat ă:
………………………………………………………………………………………………………
Salariul maxim: …………………………………………………………………………………….Condiții de munc ă: …………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Aspecte legate de protec ția muncii: ………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………
Orar de lucru: ………………………………………………………………………………………Pauze: ………………………………………………………………………………………………
2. Principalele sarcini și responsabilit ăți ce revin postului
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. Specificarea postului

25Cunoștințe/Studii necesare: …………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Experiența solicitat ă: ……………………………………………………………………………….
Aptitudini speciale: …………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Data………………. Data………………… Data………………….Semnătura Semn ătura Semn ătura
superiorului direct ma nagerului general angajatului
…………………… …………………….. ………………………
Modificări: …………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Fișa postului unui direct or de resurse umane
Denumirea postului : Director de resurse umane
Obiectivul postului : Crearea și menținerea unui climat de lucru care s ă faciliteze formarea
unei forțe de munc ă stabile și eficiente; coordonarea și conducerea tu turor activit ăților de resurse
umane (planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, orientare, instruire, stabilirea sistemelor
de beneficii și de recompense, protec ția muncii).
Sarcini și responsabilit ăți
1. Planifică activitățile de resurse umane.
2. Organizeaz ă personalul departamentului de resurse umane.
3. Recruteaz ă, intervieveaz ă și selecteaz ă angajați pentru posturile vacante.
4. Asigură interpretarea corect ă și aplicarea politicilor de personal ale firmei.
5. Formuleaz ă și comunic ă angajaților programele de recompensare.
6. Planifică și coordoneaz ă orientarea noilor angaja ți pentru a facilita integrarea
acestora în organiza ție.
7. Ține eviden ța documenta ției necesare activit ăților departamentului privind
salarizarea, asigur ările sociale, fluctua ția de personal, angaj ări, promov ări,
transferuri și plecări din organiza ție.
8. Investigheaz ă accidentele de munc ă și recomand ă măsurile corespunz ătoare.
9. Intermediaz ă raporturile dintre angaja ți și conducerea firmei.
10. Realizeaz ă studii de pia ță pentru determinarea nivelului salariilor oferite de
firmele concurente.
11. Întocmește bugetul pentru activit ățile de resurse umane.
12. Participă la soluționarea conflictelor de munc ă și a plângerilor angaja ților.
13. Redacteaz ă înștiințările privind terminarea contractului de munc ă; conduce
interviuri de p ărăsire a firmei, pentru a detemina cauzele.
14. Se implic ă în negocierea și redactarea contractelor colective și individuale de
muncă, alături de reprezentan ții sindicatelor.

26Relații organizatorice
• Postul este direct subordonat managerului general.
• Supervizeaz ă activitatea întregului depa rtament de resurse umane.
Specificarea postului
• Diplomă universitar ă, de preferin ță cu specializare în managementul resurselor umane.
• 3-4 ani experien ță în acest domeniu.
• Capacitatea de a în țelege comportamentul uman, de a conduce și motiva oamenii, de a lua
decizii.
• Abilități de comunicare.
Bibliografie
[1] V. A. Chi șu, “Management organiza țional” , Curs IRECSON – Manageri Resurse Umane,
2000.
[2] I. Chivu, I. Popa, D. Curteanu, “Formarea formatorilor – De la teorie la practic ă”, Ed.
Economic ă, 2000.
[3] I. Stăncioiu, Gh. Militaru, “Management – Elemente fundamentale” , Ed. Teora, 1999.
[4] M. Munteanu, I. Burtea, C. Novac, O. Muntean, “Managementul resurselor umane” , Curs
organizat de programul Phare Tempus, 1999/2001.
[5] *****, “Consilier – Managementul resurselor umane”, Ed. Rentrop & Straton, 2001.

27Anexa 1
Chestionar pentru analiza postului
Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________
Denumirea postului supe riorului direct_______________________________________________
Numele superiorului direct________________________________________________________Departament__________________________________________Data complet ării____________
1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. și în cadrul c ărei firme?__________________________
______________________________________________________________________________
2. Care este obiectivul esen țial al postului dvs. actual?___________________________________
______________________________________________________________________________
3. Pe ce post v ă așteptați să fiți promovat în viitor?______________________________________
_______________________________________________________________________________
4. Prezenta ți denumirile posturilor și numele titularilor pe care îi superviza ți.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
5. Descrie ți CE faceți și CUM faceți în cadrul postului. Indica ți acele îndatoriri pe care le
considera ți cele mai importante și/sau cele mai dificile.
a. îndatoriri zilnice:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b. îndatoriri periodice (s ăptămânale, lunare, trimestriale):
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

28c. îndatoriri ocaziona le (ce apar la intervale neregulate):
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Descrie ți rezultatele muncii dvs. (a șa cum ar trebui ele s ă fie).
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Indicați ce responsabilit ăți aveți față de:
-munca celorlal ți:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
-resursele materiale:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
-buget/bani:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
-informații:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Activitatea dvs. necesit ă utilizarea vreunui tip de echipament ?  Da  Nu
Dacă DA, indica ți tipul de echipament și frecvența utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent):
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Cunoștințe/Studii – Indicați care crede ți că sunt studiile necesare titularului postului dvs.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

29________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Indicați studiile pe care le avea ți în momentul angaj ării pe acest post.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Experiență – Indicați nivelul de experien ță cerut de acest post.
 Nici unul  1 –3 ani
 Mai puțin de o lun ă  3 – 5 ani
 1-6 luni  5 – 10 ani
 6 luni – 1 an  Peste 10 ani
11. Calități – Prezentați calitățile cerute de acest post
Abilități specifice:_________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Motivația și abilitățile sociale necesare:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa ță de activitatea în discu ție:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Indicați calitățile pe care le avea ți în momentul angaj ării___________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. Solicitări fizice – Indicați solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. și frecvența
acestora (rar / ocazional / frecvent)________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. Solicitări psihice – Indicați solicitările psihice ce intervin în munca dvs. și frecvența acestora
(rar / ocazional / frecvent)_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3014. Condiții de munc ă – Indicați condițiile de munc ă ale postului
-conditiile fizice și ambianța:.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
-condițiile sociale și colectivul:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
-condițiile economice, inclusiv cele de plat ă:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15. Indica ți factorii de risc pentru sănătatea și siguranța dvs. la locul de munc ă și frecvența acestora
(rar / ocazional / frecvent).________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Semnătura titularului postului_________________________________
Revizuirea supervizorului
Titularul postului a descris corect cerin țele postului și activitatea întreprins ă pentru îndeplinirea
acestora?
 Da  Nu
Dacă nu, menționați omisiunile f ăcute și faceți adăugirile pe care le considera ți necesare.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

31Anexa 2
Interviu pentru analiza postului
Chestionar pentru interviu (model)
1. Care sunt sarcinile indeplinite in cadrul postului?
2. Care este rolul postului in contextul colecti vului /sectiei / servic iului / atelierului etc?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilitatile dvs.?
5. Care sunt relatiile interpersonale in colec tivul de munca, cu superiorii si subordonatii?
6. Ce subordonati aveti ? Descrieti pe scurt posturile, numarul lor, responsabilitatile.
7. Ce relatii exterioare aveti cu clientii si furnizorii?
8. Care sunt constrangerile impuse de post?
9. Care sunt costrangerilile postului impuse subordonatilor?
10. Cum folositi timpul de lucru?
11. Ce dificultati intampinati in exercitarea muncii?
12. Care sunt cerintele postului privind pregatirea profesionala ? Care este parerea dvs. cu
privire la gradul in care corespundeti acestor cerinte?
13. Sunteti antrenat si in alte activitati cola terale postului (sindicat, activitati social-
culturale, consiliu de conduc ere a colectivului etc.) ?
14. In ce masura va ajuta/sustrag de la indeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficientelor sesizate.Plan de ac țiune:
√ Pregătiți o înșiruire logic ă a întreb ărilor, pentru a-l ajuta pe
intervievat s ă-și pună în ordine gândurile ci privire la post;
√ După ce ați reușit să creeați o atmosfer ă destinsă, rugați-l pe
candidat s ă vă povesteasc ă, pur și simplu ce face el la seviciu zi de
zi. Va fi mai degajat și veți obține mult mai multe informa ții;
√ Asigurați-vă că titularul postului nu v ă oferă doar formul ări vagi, dar
nici descrieri în care s ă supraliciteze activitatea postului s ău;
√ Obțineți declarații clare la autoritatea celu i intervievat de a lua
decizii și la nivelul de supervizare asigurat de superiorul s ău direct.

32Anexa 3
Exemplu realizare analiz ă post
Forma analizei postului
Intevievatorul : Jennifer Cullen Data : 12-7-98
Titlul postului : agent de vanzari-cumparari Categoria postului : Vanzari
Departament : Conducerea departamentului de vanzari-cumparari
Statutul salarial : Contractant independent
Supraveghetorul imediat : ON Data interviului : nu este
Titlul postului : Director de vanzari
Departament :Conducerea departamentului de vanzari-cumparari
Sef: KAC Data interviului : 12-5-98
Aceasta analiza de post se concentreaza asupra postului de vanzator in domeniul proprietatii
imobiliare (agent de vanzari-cumparari).Scopul acestui proiect a fost acela de a identofica
principalele sarcini,responsabil itati, cunostinte si aptitudini asociate postu lui in cauza. Am
intervievat persoana care ocupa postul de agent de vanzari sambata, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor anga jate in domeniul vanzarilor si cel al
achizitionarii de proprietati pentru oameni de af aceri. Fiind contractor independent, un agent de
vanzari este responsabil sa-si so licite propria afacer e; el trebuie sa facili teze proprietarii in in
procesul de vanzare a proprietatii cat si sa ajute potentiali cumparatori in achizitionarea deproprietati. Agentul de va nzari nu este responsabil doar pentru marketing, vanzari si achizitionarea
de proprietati, ci este respons abil in acelasi timp cu cererile mereu in schimbare asociate cu
mentinerea licentei in domeniul proprietatii imobiliare.
Ca om al pietei, un agent de vanzari este re sponsabil pentru solici tarea propriei afaceri
incluzand aici identificarea proprietarilor existent i care ar dorii sa vanda, contactarea acestora si
fiind disponibil sa raspunda la diferite cerinta a po tentialilor clienti. In performarea acestor datorii
de marketing, agentul de vanzari nu incearca doar sa solicite afacerea, ci incearca sa o asigure in
acelasi timp.
Odata ce agentul identifica un van zator, el sau ea este responsab il sa ofere o mana de ajutor
in ceea ce priveste efortul de a ac hizitiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie sa-si dezvolte o
intelegere fata de client cu scopil de a asigura o decizie de achizitionare satisfacatoare. Agentul nu
apreciaza doar nevoile cumparatorului, ci este re sponsabil si pentru conceperea contractului de
achizitionare, aranjeaza estimarea si evaluarea case i si stabilirea unei rela tii atat cu organizatia
mama cat si cu agentul de ipoteca re cu scopul de a cauta finantare.
In realizarea indatoririlor mai sus mentionate, es te important ca agentii de vanzari sa stie sa
asculte constructiv si sa comunice eficient, atat in oral cat si in scris. Mai mult de atat, agentii
trebuie sa posede aptitudini de organizare, finante si vanzari; trebuie sa aibe cunostinte majore si o
intelegere profunda a pietei. Vorb ind in mod general, un agent de vanzari este responsabil pentru
transferul de proprietate de la un individ la altul.
D.O.T. Titluri de ocupatii si codul numeric
Titlu : Agent de vanzare cumparare in domeniul achizitionarii de proprietati
Cod numeric: 250.357-018Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munca S UA; Administratia de Anga jare si Perfectionare;
Dictionarul de Titluri pentru Ocupatii

33Lucruri majore
Comportamentul obligatoriu%
timpului
totalImportanta/
CriticalitateaMedia fregventei performantelor
Marketing
1. Folosind registrelor cu taxe pentru
proprietati se identifica o lista a
proprietarilor care ar dorii sa vanda1 6 8
2. Contact telefonic cu proprietarii
pentru a stabili o lista cu programari9 8 8
3. Performarea unor locatii
preliminare si a unor tipuri de
evaluari de case a caror valoare sa fie
folosita ca prospect1 3 7.5
4. Vizitarea proprietarilor pentru a
provoca afacerea cu clientii si a
obtine o lista3 8 7.5
5. A raspunde la telefoon si
completarea unor chestionare de
catre potentialii cumparatori sau
vanzatori pentru a pune pe picioare
legaturi cu clientii2 5 9
6. Continuarea cu telefoane catre
potentiali cumparatori pentru a pune
pe picioare legaturi cu clientii1 8 9
Coordonarea vanzarilo r de proprietati
7. Organizarea unor pelegrinari cu
proprietarii pentru a recomanda
reparatii si diferite schimbari pentru
a ridica siguranta casei1 7 6
8. Case gazda ce urmeaza a fi
vizitate de catr e public pentru a
atrage potentiali cumparatori2 1 6
9. Pregatirea unor liste de contracte
cu vanzatori de casa cu scopul de a le
scoate pe piata catre potentiali
cumparatori10 7 6
10. Folosirea calculatorului pentru a
oferi clientilor contact direct si
pentru a putea sa se inscrie automat
pe lista firmei (Multiple Listing
Service1 7 6
11. Subscrie descrierile de
proprietate c ătre MLS, ziare locale,
alte persoane de rela ții și
coordonatorilor care se ocup ă de
vizitara caselor cu scopul de a atrage
cumpărătorii3 7 6
12. Face publicitate la propriet ăți în 1 7 6

34media local ă în scopul de a atrage
cumpărătorii
13. Pune afi șe “De vânzare” în
curțile din fa ța propriet ății în scopul
de a atrage poten țiali cumpărători1 7 6
14. Concepe și distribuie bro șuri și
fluturași pentru propriet ățile care
sunt de vânzare cu scopul de a atrage
cumpărători2 7 6
15. Livreaz ă ofertele primite de la
potențiali cump ărători și consult ă
vânzătorul cu privire la acceptarea
sau respingerea ofertei5 8 6
Facilitarea cump ărării de propriet ăți
16. Determin ă nevoile, posibilit ățile
de plată și alte cerin țe ale
potențialilor cump ărători; alte cerin țe
ar putea fi: școli în apropiere,
îngrijirea zilnic ă, locul de munc ă și
locuri de joac ă, cu scopul de a
satisface nevoile cump ărătorilor9 7 8
17. Conduce clien ții la diversele case
și vecinătăți pentru a evalua
potențiale oportunit ăți de cump ărare25 7 7,5
18. Scrie în form ă completă contracte
de cump ărare cu poten țiali
cumpărători6 8 7
19. Redacteaz ă contra-oferte pentru a
le prezenta poten țialilor vânz ători1 5 6
20. Stabile ște o evaluare cu o
societate de împrumuturi pentru a
confirma valoarea propriet ății1 5 6
21. Stabile ște inspecții ale caselor și
o evaluare a controlului ciumei1 5 6
22. Măsoară fiecare camer ă a casei
pentru a înregistra datele în
documenta ție2 8 6
23. Contacteaz ă organiza ții titulare
pentru a verifica proprietatea caselor
pentru care negociaz ă1 5 7
24. Contacteaz ă organiza ții titulare
pentru a demara procedurile privind
titlul de proprietate legate de acordul
de cumpărare1 8 6
25. Subscrie contractele ob ținute
unui broker pentru revizuire și
aprobare1 7 7
26. Stabile ște întâlniri cu brokeri
ipotecari pentru a evalua
posibilitățile de plat ă ale1 3 6

35cumpărătorului și a stabili finan țarea
Educație continu ă
27.Tururi pe la case le disponibile pe
piață pentru a cunoa ște cât mai mult
din ceea ce este de vânzare6 1 7
28. Particip ă la ședințele personalului
firmei pentru a fi la curent cu
problemele existente1 3 7
29. Particip ă la forumuri pe teme
financiare, legale, de evaluare,
precum și la alte forumuri
educaționale, cu scopul de a men ține
o atitudine licen țiată și profesionist ă1 7 7
Comportamente/Diferen țierea sarcinilor
Îmbunătățirea performan țelor slabe
Comportament
profesional/Declara ți
a sarcinilorIncident critic
6Contactele cu poten țiali clienți realizate la dife rite ocazii publice
sunt înregistrate și puse într+un fi șet pentru viitor. Intervievatul meu
a spus că se simte frustrat când clien ții potențiali devin irita ți atunci
când intră în contact cu ei, spunând c ă nu doresc s ă fie deranja ți. La
astfel de contacte cei deranja ți doreau s ă știe de ce sunt h ărțuiți.
Intervievatul meu și-a menținut o atitudine demn ă și a explicat c ă el
și agenția sa erau cei mai buni din zon ă și că, de când a fost luat
primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s ă facă o
invitație la masă pentru a- și dovedi regretul și a-și cere scuze.
Clientul a acceptat invita ția și două luni mai târziu clientul și-a
schimbat pe nea șteptate pozi ția. Intervievatul meu a fost luat în
considerare. Vânz ătorul a fost “impresionat de perseveren ța și
profesionalismul lui”.
9O listă a contractelor con ține toate lucrurile care sunt în cas ă și nu
sunt de vânzare, care vor fi luate de vânz ător. După ce o ofert ă a
fost acceptat ă și contractul a fost re dactat în forma final ă, vânzătorul
încearcă să ia un candelabrudin sufragerie, spunând c ă a dorit s ă-l
treacă în contract. Vânz ătorul era dispus s ă violeze contractul dac ă
nu ar fi putut s ă ia candelabrul. Cump ărătorul a rămas neînduplecat
deoarece candelabrul era o parte integrant ă a casei. Intervievatul
meu s-a întâlnit cu vânz ătorul, cump ărătorul și cu agentul
cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost
capabil să determine toate p ărțile, inclusiv agentul, s ă ajungă la un
compromis. Vânz ătorul a sc ăzut prețul cu 100 USD, cump ărătorul
și-a ridicat oferta cu 75 USD, și fiecare agent a renun țat la 50 USD
pentru a acoperi costul înlocuirii candelabrului. Succesul medierii a
fost rezultatul direct al conducerii agen ților, explicând diferite

36opțiuni și soluții ce pot fi utilizate în situa ții similare.
13Publicitatea pentru o cas ă disponibil ă a fost omis ă de la publicarea
într-un ziar local pentru c ă intervievatul meu a uitat de data limit ă
pentru înregistrare. Vânz ătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a
făcut broșuri speciale și, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a
distribuit în vecin ătate. În loc de 2-3 semne c ătre casa respectiv ă,
intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe por țiunea de
la strada principal ă până la casa vânz ătorilor. Peste 70 de persoane
au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât num ărul
normal. Intervievatul meu verific ă acum în fiecare zi în calendar
toate datele limit ă.
15O ofertă de cump ărare a fost prezentat ă unei vânz ătoare. So țul
vânzătoarei o p ărăsise cu 7 ani în urm ă, lăsând-o cu o ipotec ă. Ea s-
a luptat pentru a deveni independent ă, să-și crească fiul și să
finanțeze singur ă casa. Ea dorea s ă vândă pentru c ă urma să se
recăsătorească în curând. Când i s-a prez entat oferta, a izbucnit în
plâns. Înțelegerea de cump ărare era clar în pericol din cauza st ării
ei emoționale. Ea privea aceast ă vânzare ca pe o a doua pierdere a
independen ței și a fost tentat ă să anuleze atât contractul cât și nunta.
Deoarece intervievatul meu și-a luat timp s ă o cunoasc ă mai bine și
să cunoască motivul pentru care dorea s ă vândă, a încercat s ă îi
explice că de fapt p ărăsește o fază a vieții ei pentru a p ăși într-una
nouă. Intervievatul a fost capabil s ă o asigure pe cea care vindea c ă,
în timp ce realiz ările ei sunt unice, “remu șcările vânzătorului” pe
care le are sunt normale. Interv ievatul meu a încheiat vânzarea
(după trei contra-oferte) și a participat la nunt ă.
18Intervievatul meu avea cump ărători cu fonduri limitate pentru o
plată cash, dar cu venituri excelente. Dup ă ce a epuizat c ăutarea
unor case cu pre țuri mici, intervievatul meu a convins cump ărătorul
să caute o cas ă mai scump ă, care îndeplinea criteriile impuse de
acesta. Intervievatul meu a redact at un contract prin care vânz ătorul
amâna plata unei p ărți din preț, percepând o dobând ă mai mică decât
cea de pe pia ță. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cuno ștea
posibilitățile financiare ale cump ărătorului, lucrând îndeaproape cu
acesta și cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu știa, de asemenea,
că locuința fusese scoas ă la vânzare de mult timp și că vânzătorul
era dispus s ă accepete alte condi ții de vânzare decât cele uzuale.
Rămânând la curent cu disponibilitatea produsului și cu posibilit ățile
financiare și înțelegând nevoile cump ărătorului, a conceput un
pachet de vânz ări creativ.

37Anexa 4
_
Model fișă post
Fișa postului
1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordoneaz ă:
5. Experien ță în domeniu:
6. Studii necesare ( de exemplu ):
• Studii superioare:
• Studii post universitare în domeniul:
• Studii post universitare de management tip………;
• Cunoștințe în domeniul standard elor de calitate;
• Cunoștințe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale și salariale);
• Cunoștințe în domeniul motiva ției și salarizării;
• Cunoștințe bune de limba englez ă;
• Cunoștințe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7.Profil ( de exemplu )
• Abilități manageriale;
• Organizat;
• Abilitatea de a lucra în colectivitate;
• Comunicativitate;
Obișnuința de a lucra în stress;
• Abilitatea de a stabilii priorit ăți și de a organiza munca în conformitate cu necesit ățile;
• Autoperfec ționare;
8.Avantaje:
9.Atribuții/Responsabilit ăți:
10.Competen țe:
™ Interne:
™ Externe:
12.Pachet salarial( de exemplu ): Salariu; salariu de merit;
Prime trimestriale;
Telefon celular; ma șină.

38Anexa 5
Exemplu fi șă post
FIȘĂ DE POST
Denumirea postului: Inspector de vânz ări
pentru conturi specialeSecția: Vânzări
Denumirea postului managerial: Director
de vânzăriDepartamentul: Vânz ări
Codul postului: Centru de pl ăți:
Loc: Bucure ști
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului
de vânzări pentru conturi speciale este
de a dezvolta rela ții de afaceri pe termen
lung cu supermagazinele, asigurând ocreștere profitabil ă, în conformitate cu
standardele
Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vânz ări
2. Toate supermagazinele s ă semneze contracte clare (termene comerciale, livr ări,
standarde de merchandising, activitate promo țională, etc.) în conformitate cu politica
companiei
3. Aplicarea și respectarea politicilor de credit ale companiei
Responsabilit ăți-cheie
Vânzări
1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali defini ți
(ex.: rabaturi, pl ăți)
2. Să promoveze vânzarea produsul ui, luând in considera ție specificul fiec ărui client
3. Să monitorizeze rezultatul vânz ărilor si să ia măsuri corective acolo unde este cazul
Distribu ție
• Organizarea procesului de aprovizionare corespunz ător
• Stocuri optime
• Momentul potrivit
• Comunicare adecvat ă
• Să organizeze și să coordoneze procesul de livrare
• Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip
de livrare
• Să se asigure c ă executarea livr ării este în conformitate cu termenii contractuali
• Standardele de merchandising
• Așezarea în rafturile puse la dispozi ție
• Nivelul optim al stocurilor
• Elaborarea de planograme
Bunuri
• Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica
companiei
• Să se asigure c ă livrarile respective sunt administrate corespunz ător
• Sunt plasate in pozi țiile cele mai bune

39• 100% exclusivitate in permanen ță pentru produsele companiei
• Stocare adecvat ă
Activități promoționale
• Să coordoneze implementarea tuturor promo țiilor pentru a asigura executarea perfect ă
și maximizarea vânz ărilor
• Să asigure desf ășurarea tuturor activit ăților în concordan ță cu standardele/politicile de
merchandising ale companiei
Clienți
• Să întâlneasc ă toți clienții cu regularitate, având ca obiectiv construirea și dezvoltarea
unor rela ții de afaceri pe termen lung
• Să negocieze și să aprobe planurile de afacer i anuale cu supermagazinele
• Volumul vânz ărilor
• Termeni comerciali (rabaturi, pl ăți)
• Execu ția livrărilor (spa ții, planograme, prezentare, etc.)
• Să conducă periodic trecerea în revist ă a relațiilor de afaceri cu supermagazinele
Imagine
• Să asigure protejarea si îmbun ătățirea imaginii companiei în toate activit ățile
desfășurate în teritoriu:
• Produsul comercializat este în stare perfect ă
• Materialul punctului de vânzare es te situat în locuri strategice
• Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi
• Să se asigure c ă vehiculele companiei cu/far ă marca de fabric ă
sunt curate în interior si în exterior permanent
• Să se asigure c ă aspectul personal este în conformitate cu
standardele companiei, s ă fie un exemplu
Echipa
• Să fie un membru și un conduc ător de echip ă în acela și timp
• Să angajeze, preg ătească, să motiveze și să mențină oamenii implica ți în vânzări
(marchandiseri, reprezentan ți de vânz ări) în echip ă
• Să coordoneze membrii echipei astfel încât s ă obțină maximum de performan ță
• Să se asigure c ă toți angajații din subordinea lui/ei î și îndeplinesc responsabilita țile în
maniera convenit ă și, în caz contrar, s ă ia măsurile disciplinare stabilite de conducere
• Să se asigure c ă toți subalternii lui/ei sunt instrui ți corespunz ător pentru a- și îndeplini
responsabilita țile
Controlul costurilor
• Implementarea și controlul termenilor contractuali (s ume de încasat, discount-uri, etc.)
• Încadrarea în limitele bugetului și căutarea continu ă a unor modalit ăți de îmbun ătățire a
eficienței
Receptivitate
• Să fie receptiv la toate modific ările care apar în te ritoriu, cum ar fi:
• Noi debu șee
• Închiderea unor debu șee
• Activitatea concuren ței
Conducerea
• Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manier ă care pune bazele moralei și
creează un puternic spirit de echip ă intr-o atmosfer ă de respect mutual

40Anexa 6
FIȘA DE POST
Asistent de administra ție
Subordonat al:
• Managerului de resurse umane
Aptitudini necesare:
• Dorința de a obține maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
• Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere și citire
• Să aibă aptitudini excelente de comunicare oral ă și scrisă, inclusiv de ortografie, gramatic ă și
punctuație
• Să aibă aptitudini excelente organizatorice și abilitatea de a se descurca în am ănunte
• Utilizarea profesional ă a versiunii Windows Microsoft Office
• Să aibă abilitatea de a manipula toate toat e echipamentele moderne de birou
• Să trateze cu profesionalism clien ții interni și externi și cerințele lor
• Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorit ății și de a lucra în condi ții de
presiune a timpului
Responsabilit ăți:
• Să redacteze coresponden ță, memorandumuri, rapoarte și tabele de calitate, asigurându-se c ă
tote sunt prezentate la timp
• Să conducă sistemul departamental de aprovi zionare, pentru toate documentele și ajutoarele
vizuale
• Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limit ă și al evenimentelor, utilizând un program
soft cu calendar
• Să îndeplineasc ă funcții administrative
• Să cumpere, în concordan ță cu necesit ățile biroului și firmei
• Să conducă activitățile uzuale
• Să programeze întâlniri interne și externe
• Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activit ățile de rutin ă ale departamentului de RU
• Să sprijine și să ajute secretara, în func ție de necesit ăți
• Să îndeplineasc ă rolul de translator când este nevoie
• Să asigure serviciul de secretariat pentru șeful direct.

41Anexa 7
Fișa de post pentru asistent director general
FIȘA POSTULUI
ASISTENT DIRECTOR GENERAL
1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT – Director General
4. CONDIȚII DE ANGAJARE
– Studii superioare;
– Limba englez ă;
– Operare PC;
– Experiență în domeniu;
– Carnet auto.
5. OBIECTIVE
– Asigurarea condi țiilor optime pentru realizarea, de c ătre manageri, a unor
contacte eficiente și operative cu persoanele din interiorul și exteriorul
firmei;
– Asigurarea vehicul ării corespunz ătoare a informa țiilor la nivelul firmei;
– Elaborarea de propuneri de actualizare și îmbunătățire continu ă a activității
desfășurate de firm ă.
6. RESPONSABILIT ĂȚI
1. Responsabilit ăți specifice:
– Degreveaz ă managerul de o serie de ac țiuni de rutin ă, pur administrative,
contribuind astfel la utilizarea ra țională a timpului de lucru de care dispune
acesta;
– Efectuarea unor lucr ări de specialitate (organizarea fi șierelor și actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de coresponden ță, traducerea unor
materiale, efectuarea unor formalit ăți financiare etc.);
– Programarea ac țiunilor și evidența realizării acestora (consemnarea unor
programe și calendare de sarcini și lucrări, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desf ășurării unor lucr ări în curs și informarea
conducătorului asupra abaterilor constatate, anun țarea în timp util a
scadențelor);
– Elaborarea unor adrese și circulare și a răspunsurilor la acestea, dup ă
consultarea superiorului;
– Detectarea unor surse de informare, selectarea și clasarea materialelor,
prelucrarea lui sub form ă de fișe sau broșuri;
– Redactarea de rapoarte, referate, inform ări pe baza documentelor primite sau
extrase din arhiv ă sau de la furnizori și beneficiari;
– Ținerea eviden ței solicitărilor directe și apelurilor telefonice;
– Păstrarea eviden ței numelor, adreselor și numerelor telefonice ale
persoanelor, institu țiilor cu care angaja ții au relații de serviciu;
– Clasarea documentelor și ținerea eviden ței stricte a acestora;
– Asigurarea document ării managerului în anumite domenii de activitate;
– Primirea persoanelor din afara și îndrumarea acestora spre persoanele
competente;
– Gestionarea echipamentelor și obiectelor de inventar încredin țate;
– Păstrarea „la zi” a contabilit ății primare;
– Realizarea unor situa ții statistice specifice domeniului, situa ția facturilor
emidse;

42- Asigurarea securit ății lucrărilor și respectarea strict ă a normelor de p ăstrare a
documentelor.
2. Responsabilit ăți generale:
– să aducă îmbunătățiri în activitatea proprie și a firmei prin propuneri
constructive organizatori ce stabilite împreun ă cu directorul general;
– să ia măsurile necesare desf ășurării în bune condi ții a activit ății;
– ridicarea continu ă a nivelului de preg ătire profesional ă prin reînnoirea
permanent ă a cunoștințelor;
– să ducă la îndeplinire sarcinile da te de directorul general;
– să raporteze directorului general orice situa ție sau fapt care prive ște firma și
să propună soluții pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale
firmei;
– să răspundă de siguran ța documentelor în cadrul firmei și a departamentului;
– să țină seama oricând și în orice situa ție de confiden țialitatea informa țiilor la
care au acces at ăt pentru firm ă cât și pentru clien ți;
– să promoveze și să mențină în permanen ță spiritul de colaborare și atașament
față de firmă;
– să reprezinte firma într-o manier ă corespunz ătoare, ținută și conduit ă
ireproșabile;
– să participe la ședințele generale ale firmei și ale departamentului;
– să întreprind ă acțiuni considerate benefice pentru firm ă.
7. INSTRUIRE
– participarea la programele de training și retraining;
– consultarea în permanen ță a literaturii de specialitate;
– îmbunătățirea și îmbogățirea cunoștințelor de operare PC;
– îmbunătățirea și îmbogățirea cunoștințelor de englez ă.
8.EVALUAREA REZULTATELOR
-periodic,conform procedurii stabilite de firm ă;
-aleatoriu, când se consider ă necesar acest lucru.

43Anexa 8
Fișa de post pentru secretar ă
1.Identificarea postului:
1.1.Denumirea postului: Secretar ă ;
1.2.Departamentul: Secretariat;1.3.Cerin țe: studii: medii ;
vârstă minimă; 25 de ani;
2.Relații ierarhice:
2.1.Se subordoneaz ă: Directorului General Adjunct;
2.2.Coordoneaz ă: nu este cazul;
3.Obiectivul postului:
¾ Asigurarea condi țiilor optime pentru realizarea de c ătre manager a unor contacte eficiente și
operative cu persoanele din interiorul și exteriorul firmei;
¾ Asigurarea vehicul ării corespunz ătoare a informa țiilor și documentelor la nivelul firmei.
4.Relații funcționale:
4.1.Departamentul: cu toți membrii Departamentului Tehnic și Departamentului
Comercial;4.2.Directorii: Directorul General;Dir ectorul General Adjunct
5.Cursuri de preg ătire:Curs de Stenodactilografie și Secretariat;
6.Testarea cuno ștințelor:la angajare și la fiecare 6 luni;
7.Raportări și formulare utilizate:
7.1. Registru intr ări-ieșiri;
7.2. Facturi ;7.3. Ordine de plat ă către bancă și trezorerie;
7.4.Delegarea sarcinilor;7.5.Pregătirea unei ședințe;
7.6.Concluziile unei ședințe;
7.7.Eviden ța abaterilor / accidente;
8.Atribuțiile postului de munc ă:
a)Lista de activit ăți :
– Degreveaz ă managerul de o serie de ac țiuni de rutin ă, pur administrative, contribuind astfel la
utilizarea ra țională a timpului de lucru de care dispune acesta;
– Efectueaz ă unele lucr ări de specialitate ( organizarea situa țiilor încas ărilor și actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de coresponden ță, gestionare dosare personal, efectuarea
unor formalit ăți financiare etc.);
– Elaborarea unor adrese și circulare și a răspunsurilor la acestea, dup ă consultarea managerului;
– Detectarea unor surse de informare, selectarea și clasarea materialelor, prelucrarea lor sub form ă
de bibliorafturi centralizatoare;
– Redactarea de lucr ări în form ă finală, cum ar fi: inform ări pe baza documentelor primite sau
extrase din arhiv ă sau de la furnizori și beneficiari;
– Ținerea eviden ței solicitărilor directe și apelurilor telefonice;
– Păstrarea eviden ței numelor, adreselor și numerelor telefonice ale persoanelor, institu țiilor cu
care angaja ții au relații de serviciu;
– Clasarea documentelor și ținerea eviden ței stricte a acestora;
– Primirea persoanelor din afara firmei și îndrumarea acestora spre persoanele competente;

44- Asigurarea securit ății lucrărilor și respectarea strict ă a normelor de p ăstrare a documentelor.
b)îndatoriri ocazionale:
– să aducă îmbunătățiri în activitatea proprie;
– să ia măsurile necesare desf ășurării în bune condi ții a activit ății;
– să-și ridice continuu nivelul de preg ătire profesional ă prin reînnoirea permanent ă a
cunoștințelor;
– să ducă la îndeplinire sarcinile date de managerul general adjunct;
– să răspundă de siguran ța documentelor în cadrul firmei și al departamentului;
– să țină seama oricând și în orice situa ție de confiden țialitatea informa țiilor la care au acces atât
pentru firm ă cât și pentru clien ți;
– să reprezinte firma într-o manier ă corespunz ătoare, ținută și conduită ireproșabile;
– să participe la ședințele generale ale firmei și ale departamentului de secretariat, asigurând
întotdeauna protocolul.
– Realizarea situa țiilor facturilor pe lucr ări destinate analizei contractuale realizate de
departamentul tehnic;
– La cerere execut ă orice sarcin ă legată de post.
c)Atribuțiile în domeniul calit ății:nu este cazul;
9.Programul de lucru: de la ora 8 la ora 16,30 cu pauză de masă 30 de minute;
ƒ Condiții fizice: – muncă de birou, ambian ță plăcută;
ƒ Natura muncii: muncă în echipă, combinat ă cu muncă individual ă;
10.Ținuta de lucru: ținută decentă;
11.Limită de competen ță:nu este cazul;
12.Mijloace din dotare: calculator de biro u;copiator, imprimant ă
13.Durata colabor ări:nedeterminat ă
Încetarea colabor ării:
Promovarea în structura ierarhic ă:Asistent Manager;
14.Complet ări și modificări:
Data:
Titularul postului,
Semnătura Data,
Director General Adjunct,
Semnătura,
Data,

45Capitolul 3.- Cursul 4 . Proiectarea și evaluarea posturilor
Organizația presupune o sinergie a eforturilo r indivizilor care o compun. De aceea,
procesul de organizare este acela care grupeaz ă activitățile necesare pentru atingerea obiectivelor
organizației, prin formarea mai multor grupuri de munc ă, respectiv prin diviziunea muncii în
cadrul firmei, desemnând autoritatea și delegarea. Maniera și gradul de diviziune a muncii
definesc posturile într-o organiza ție.
Munca poate fi divizat ă atât vertical, cât și orizontal. Diviziunea vertical ă a muncii se
bazează pe stabilirea liniilor de autoritate și definește nivelurile care compun structura
organizației. De asemenea, aceasta faciliteaz ă fluxurile comunica ționale din interiorul firmei.
Diviziunea orizontal ă a muncii se bazeaz ă pe specializarea activit ăților. Aceasta porne ște
de la ideea c ă specializarea muncii este o condi ție a creșterii eficien ței și a calității.
Având un impact moral și motivațional deosebit, proiecta rea posturilor trebuie s ă stea
mereu în aten ția conduc ătorilor compartimentelor de resurse um ane, de fapt a tuturor cadrelor de
conducere, chiar dac ă ei nu sunt direct implica ți în procesul efecti v, dat fiind faptul c ă ei trebuie
să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocup ă posturile.
Analiza posturilor reprezint ă temelia tuturor activit ăților legate de resursele umane. De
exemplu, procesul de recrutare nu este posibil f ără a se ști și a se comunica cerin țele postului. În
mod similar, este imposibil de proi ectat un sistem de recompense f ără ca postul s ă fie proiectat în
mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele și tehnicile utilizate în proiectarea, analiza și
evaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate în figura 1. De
asemenea, folosirea informa țiilor furnizate de analiza postului sunt prezenate în figura 2.
Evaluarea posturilor reprezint ă o determinare sistematic ă a valorii, respectiv rolului sau
importanței fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organiza ție. Procesul de evaluare st ă la
baza proiect ării unui sistem de re tribuire echilibrat și are ca scop evaluarea performan țelor celor
ce ocupă posturile respective. Trebuie îns ă să subliniem c ă, după unii autori, evaluarea posturilor
are și alte obiective, în afara celui deja men ționat, respectiv asigurarea echilibrului intern al
sistemului de remunera ție într-o organiza ție, și anume:
• compararea realist ă cu sistemul de salari zare al altor organiza ții;
• măsurarea performan țelor individuale (având la baz ă acest proces de evaluare a
posturilor);
• reducerea num ărului conflictelor de munc ă, datorită creșterii nivelului de în țelegere
a diferen țelor dintre posturi;
• stimularea angaja ților pentru a ajunge în vâ rful ierarhiei posturilor;
• desfășurarea negocierilor privind salarizarea;
• selecția și promovarea personalului, pornind de la rela țiile dintre posturi.
Ideea central ă a evaluării posturilor este acee a de a determina cerin țele unui post și
contribuția acestuia la îndeplinirea misiunii organiza ției, realizându-se astfel clasificarea acestora
în funcție de importan ța lor.Evaluarea postului = stabilirea importantei postului resp ectiv in raport cu alte posturi di n
aceeasi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialitati
diferite, pe de alta parte.
) Se construiesc raporturi de importanta in plan vertical, in aceeasi meserie sa u
specialitate, si in plan orizontal, in raport cu alte meserii si specialitati.
) Raporturile de importanta se reflecta ulteri or in analizele de st abilire a gradului de
complexitate a lucrarilor si in scarile de salarizare.

46Fig. nr. 1. Impactul analizei posturilor asupra activit ăților resurselor umane
(după D.J. Cherrington)
Fig. nr. 2. Folosirea informa țiilor analizei posturilor
(După J.M. Ivancevich și W.F. Glueck)OrientarePlanificarea
personalului
Recrutare
SelecțieANALIZA
POSTURILOR
(ANALIZA
MUNCII)DESCRIEREA
POSTURILOR
SPECIFICA ȚIILE
POSTURILOREvaluare
Recompense
Pregătire
Disciplină
Siguranță
Reproiectarea
posturilo r
ANALIZA
POSTURILOR
Etapele
procesului
analizei
posturilorPregătirea
descrierii
postului
Ce necesit ă
postulElaborarea
specificației
postului
Persoana
necesarăACTIVIT ĂȚILE MRU
CARE FOLOSESC
INFORMA ȚIILE
ANALIZEI POSTURILO R
• Recrutare
• Selecție
• Evaluarea
performan ței
• Pregătire și
dezvoltare
• Planificarea și
dezvoltarea carierei
• Siguranță-protecție
• Proiectarea postului

47Evaluarea posturilor presupune parcurge rea, în cadrul unui proces, a urm ătoarelor etape:
– procurarea tuturor informa țiilor privind postul ce urmeaz ă a fi evaluat; se realizeaz ă,
de regulă, prin analiza pos tuilui respectiv;
– identificarea factorilor care pun în valo are postul evaluat în cadrul organiza ției; sunt
avuți în vedere, de regul ă, factori cum ar fi: îndemâna rea, responsabilitatea, condi țiile
de muncă, dificultatea muncii, m ărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe
care-l presupune postul anal izat, puterea decizional ă, independen ța decizional ă a
postului (autonomia) etc.;
– în ultima etap ă se realizeaz ă determinarea nivelului sau importan ței relative a fiec ărui
factor în cadrul postului, care va determ ina în final “cotarea” postului. Astfel, apar
necesare dezvoltarea și implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va
permite plasarea fiec ărui post pe nivelul iera rhic ce-i corespunde în ierarhia posturilor
organizației. Asemenea sisteme de evaluare au la baz ă folosirea și combinarea unor
variate metode de evaluare: metoda punctelor, a compar ării factorilor, a clasific ării și
metoda ierarhiz ării.
Metode de evaluare a posturilor
Procesul de evaluare a posturilo r este, în general, un demers dificil în care subiectivismul
nu va putea fi eliminat niciodat ă definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum și
manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat ă obiectivitate
acestui proces.
Dificultatea realiz ării evaluării posturilor se datoreaz ă și numărului mare de posturi
existent în majoritatea organiza țiilor, unde aces t proces necesit ă un volum important de munc ă;
astfel, adeseori, demersul respectiv const ă în identificarea și evaluarea posturilor-cheie din cadrul
firmei (circa 20% din total), urmate de eval uarea celorlalte posturi prin compararea con ținutului
activității lor cu cel al posturilor-cheie.
Metodele de baz ă ce pot fi utilizate în cadrul sistem ului de evaluare a posturilor vor fi
descrise în continuare.
Metoda punctelor
Reprezint ă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezint ă avantajul unei
relative u șurințe în folosire, postu rile fiind diferen țiate între ele pur și simplu de num ărul de
puncte cu care au fost acreditate.
Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazeaz ă pe utilizarea unei scale
cantitative (pe puncte) pentru fiec are post ce trebuie ev aluat. În general, nu poate fi utilizat ă o
singură scală pentru toate tipurile de posturi. De exem plu, sunt necesare scale diferite pentru
evaluarea posturilor administra tive, a posturilor pr oductive sau a celor ma nageriale. Astfel,
departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal ă va fi utilizat ă pentru fiecare post în
parte.
Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezint ă selectarea a câte unui post-cheie
din fiecare grup ă de posturi din organiza ție, grupă determinat ă în funcție de scala de evaluare.
Astfel, nu va fi evaluat fiecare post în parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative).
Acestea trebuie s ă fie identificabile de c ătre persoanele care fac evaluarea, în sensul c ă trebuie să
existe un acord unanim privind descrierea și modul de recompensa re a acestor posturi
reprezentative.
Selectarea factorilor și a subfactorilor de evaluare. Acești factori sunt, de fapt,
caracteristicile principale ale postului, care determin ă importan ța și locul acestuia în cadrul
organizației, precum și modalitatea de recompensare.

48Practica utiliz ării metodei de evaluare prin puncte a încet ățenit utilizarea unui set
universal de factori, pent ru orice tip de post; ace știa sunt, de regul ă: aptitudinile,
responsabilitatea și condițiile de munc ă. Această teorie a fost treptat înlocuit ă cu cea conform
căreia fiecare organiza ție trebuie șă-și selecteze propiul set de factori, în func ție de cerin țele sale
specifice. De exemplu, pentru postu rile “productive” pot fi utiliza ți factorii: îndemânare, efort și
condiții de munc ă, în timp ce pentru evaluarea posturilo r de conducere se vor selecta factori,
precum: cuno ștințe, responsabilitate, cerin țe decizionale. Important este faptul c ă acești factori
de evaluare trebuie accepta ți atât de conducere, cât și de reprezentan ții salariaților.
Factorii de evaluare selecta ți sunt apoi detalia ți pe subfactori, care descriu con ținutul
fiecăruia dintre factori. Cerin țele specifice fiec ărui subfactor sunt și ele descrise pe diferite trepte
sau grade, în ordinea cresc ătoare a intensit ății sau a complexit ății cerințelor respective. Aceast ă
detaliere a factorilor pe subfactori și grade este deosebit de util ă pentru definirea cât mai clar ă a
postului și pentru facilitarea evalu ării lui.
Iată un exemplu de detaliere a unui fact or de evaluare (tabelul nr. 1):
Tabelul nr. 1
Subfactori și grade de intensitate pentru factorul “abilit ăți”
Subfactor Nivel Descriere
1.Abilități mintale A
B
C • Abilitatea de a citi, scrie, copia și număra; se prezint ă
situații identice ce necesit ă un răspuns mecanic;
• Este necesar s ă se utilizeze aritmetica simpl ă (+, -, *, /,
%), un vocabular bogat și/sau să înțeleagă și să
pregătească scrisori și rapoarte standard. Este necesar ă
analiza/inspec ția datelor, adic ă verificarea,
compararea, verificarea dup ă liste de control.
• Se cere s ă se utilizeze form ule/algebra de baz ă și/sau
să se descrie o secven ță de evenimente sub forma unui
raport, să compună și să prelucreze scrisori nestandard
în limitele unor îndrum ări. Se cere analiza de date
pentru a identifica caracteristicile vizibile.
D
E
F
G • Este necesar s ă se înțeleagă și să se aplice formule mai
complexe și/sau să se sumarizeze o configura ție de
evenimente și să se înțeleagă o terminologie variat ă
pentru a preg ăti un raport. Este necesar ă analiza datelor
pentru a prezenta rezultate.
• Este necesar s ă se aplice o gam ă largă de abilit ăți
mintale, de la abilit ăți profesionale pân ă la o gândire
interpretativ ă și constructiv ă pentru a ajunge la solu ții
optime. Este necesar ă analiza de date și opinii pentru a
da sfaturi referitor la o ac țiune.
• Este necesar s ă se aplice “experien ța” profesional ă
pentru a se aprecia, evalua, descrie întreaga
semnifica ție a evenimentelor și a situațiilor unei afaceri
pentru a putea astfel ac ționa. Este necesar ă o gândire și
o judecat ă constructiv ă și analitic ă pentru a evalua
diferite cursuri de ac țiune și pentru a elabora solu ții
care să se adapteze la mediu.
• Este necesar s ă se evalueze și să se controleze o gam ă
de expertize în vederea rezolv ării de probleme și
situații complexe, nesimilare, ce ridic ă frecvent
probleme noi și nerecurente. Solu țiile pretind o gândire
originală, abordări pline de imagina ție și elaborarea de
strategii noi.

492. Abilități în
operareaechipamentelor(neuromotorii)A
B
C
D • Este necesar ă competen ța manual ă în scrierea și
folosirea de echipamente simp le de birou, cum ar fi :
fotocopiator, aparat de legat sau ghilotin ă.
• Sunt necesare competen ță manuală, grijă și coordonare
în operarea echipamentelor electronice de birou, cumar fi: ma șina de scris, calculatorul (f ără o pregătire
specială în dactilografie) etc.
• Sunt necesare dexteritate manual ă dobândit ă prin
instruire profesional ă specific ă, atenție mărită și
coordonare în operarea unor echipamente specializate,cum ar fi: echipamentele grafice – de proiectare etc.
• Este necesar ă o coordonare mental ă și fizică pentru a
opera cu echipamente complexe; opera țiuni variate
asupra unor echipamente/ma șini complexe, reac ția
senzorială fiind considerat ă critică.
3. Abilități în
relațiile
interumaneA
B
C
D
E • Titularului i se cer maniere normal respectuoase
/politicoase în modul de adresare cu ceilal ți.
• Titularului postului I se cer maniere respectuoase
/politicoase și tact în transmiterea și/sau primirea de
informații.
• Titularului postului i se cere s ă prezinte și să explice
informațiile ce afecteaz ă deciziile de zi cu zi.
• Titularului postului i se cere s ă influențeze pe alții în
discuții sau în detaliile procedurale sau opera ționale.
• Titularului postului i se cere s ă prezinte propuneri
celorlalți, folosind o argumenta ție abilă și mijloace
vizuale de prezentare care s ă aducă schimbări și
îmbunătățiri la nivel strategic.
Alocarea punctelor pe factori. Fiecărui factor, subfactor și grad de intensitate i se
acordă un anumit punctaj, reflectând importan ța lor relativ ă. Evident, acest punctaj difer ă de la
un post la altul; de exemplu, abilit ățile reprezint ă cel mai important factor utilizat în evaluarea
unui post de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativ ă pentru evaluarea unui
manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.
Nu există o metodă “perfectă” pentru repartizarea punctelo r; aceasta se face în func ție de
experiența și judecata evaluatorilor. Red ăm în continuare un alt exem plu de alocare a punctelor
pe factori, subfactori și grade în func ție de importan ța lor relativ ă (tabelul nr. 2):
Tabelul nr. 2
Repartizarea punctelor pe factori
Puncte alocate pe grade Factori Punctaj
maxim și
pondereSubfactori
I II III IVPonderea
subfactorului
în total post
-%-
Aptitudini(abilități)260
26%1.Cunoștințe
2.Experien ță
3.Inițiativă35
201070
4020105
6030140
804014
84
Efort 240
24%4.Fizic
5.Intelectual20
4040
8060
12080
1608
16
Respon-sabilitate360
36%6.Pentru politica
firmei7.Pentru muncasubordona ților20
4040
8060
12080
1608
16

508.Pentru rela țiile
cu clienții
9.Pentrufondurile b ănești
ale firmei20
1040
2060
3080
408
4
Condițiile
postului140
14%10.Condiții de
lucru11.Riscuriinevitabile20
1540
3060
4580
608
6
Total
punctajposibil1000
100% 250 500 750 1000 100
Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe puncte, se vor evalua
posturile-cheie în urm ătoarele etape:
• examinarea descrierii detaliate a postului;
• determinarea gradului care descri e cel mai bine subfactorii fiec ărui factor;
• obținerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor punctelor alocate
subfactorilor.
Tabelul nr. 3
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Posturi Subfactori Total Rang
SF
1SF
2SF
3SF
4SF
5SF
6SF
7SF
8SF
9SF
10SF
11
Muncitornecalificat
20 10 5 70 10 10 0 15 5 70 50265 V
Muncitorcalificat
40 45 15 60 20 25 25 30 10 60 40370 VI
Maistru 80 60 35 15 100 50 140 50 30 35 20 615 II
Director 140 80 40 0 160 80 160 80 40 25 10 815
Funcționar 1 0 0 3 01 0 5 1 2 06 0 3 0 4 02 01 01 0 435 III
Punctaj
maxim 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
Coeficientde impor-tanță – % 1 4 8481 681 684861 0 0
Notă: Cei 11 subfactori sunt cei prezenta ți în tabelul 2.
Rangul ob ținut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plec are în stabil irea grilei de
salarii. Celelalte posturi din cadrul organiza ției vor fi evaluate prin compara ție cu posturile-
cheie, determinându-se punctele pe ntru fiecare subfactor în func ție de punctajul respectiv ob ținut
de postul-cheie cu care se realizeaz ă comparația.
Deși această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea
este totuși cea mai precis ă; mai mult, odat ă stabilită scala, evaluarea propriu-zis ă va merge mult
mai ușor și mai rapid.
Activitate independent ă: plecând de la exemplul prezentat în anexa 1 cursului 4
creeați pentru compania în care lucra ți un sistem de evaluare a posturilor , al
departamanetul în care lucra ți.

51Cursul 5 Alte metode de evaluare a posturilor
A. Metoda compar ării factorilor
Este similar ă metodei punctelor, cu deosebirea c ă măsurarea factorilor se face
alocându-se fiec ăruia o valoare de pe o scal ă care reprezint ă, de fapt, intervalul de la cea mai
scăzută până la cea mai înalt ă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este
ordonat dup ă importan ța sa pentru fiecare post-cheie, at ribuindu-se un rang de la 1 pân ă la n,
cifra mai mic ă reprezentând un post mai important din punc t de vedere al fa ctorului respectiv.
De reținut că, spre deosebire de metoda anterioar ă, în acest caz factorii de dificultate nu
sunt detalia ți pe subfactori și grade de intensitate.
În continuare, tehnica evalu ării poate merge pe dou ă căi, și anume:
• Similar cu metoda precedent ă, se atribuie coeficien ți de importan ță pentru fiecare
factor, apoi, prin însumarea ponderat ă a rangurilor atribui te factorilor pentru fiecare
post, se ob ține un rang global al postului-ch eie (tabelul nr. 4), în func ție de care se va
stabili nivelul salariului.
Tabelul nr. 4
Ierarhizarea posturilor prin compar area factorilor de dificultate
Factori Posturi
Efort in-
telectualEfort
fizicAptitu-
diniRespon-
sabilitățiCondiții
de lucruTotal
ranguriSuma
pondera-
tă a ran-
gurilorRang
gobal
Director
restaurant1 5 1 1 5 13 1,8 I
Șef sală și
bucătar șef2 4 2 2 4 14 2,4 II
Contabil
(funcționar)3 3 3 3 3 15 3,0 III
Bucătar
(ospătar)4 2 4 4 2 16 3,6 IV
Muncitor
necalificat5 1 5 5 1 17 4,2 V
Număr
maxim depuncte100 50 500 200 150 1000
Coeficient
de ponde-rare10 5 50 20 15 100
• Se atribuie fiec ărui factor din postu rile-cheie, în func ție de rangurile par țiale stabilite
anterior, o valoare reprezentând salariul de baz ă (de regul ă, exprimat pe or ă)
corespunz ător factorului; sumele respective devin standarde dup ă care se evalueaz ă
celelalte posturi din organiza ție, ceea ce înseamn ă că toate celelalte posturi cu
responsabilit ăți similare vor avea alocat ă aceeași sumă pentru fiecare dintre factorii de
evaluare considera ți. Salariul total corespunz ător fiecărui post-cheie se va ob ține prin
însumarea valorilor acordate fiec ărui factor de dificultate.
Utilizarea acestei scale monetare pent ru fiecare factor compensator indic ă nu numai
gradul postului, ci stabile ște și diferența relativă de salariu dintre posturi.
B. Metoda clasific ării posturilor (a grad ării posturilor). Presupune încadrarea fiec ărui
post din firm ă într-o clasificare general ă pe grade, în func ție de valorile diferite ale unor factori,
cum ar fi: îndatoriri și responsabilit ăți, aptitudini, condi ții de lucru și alții. Fiecare grad sau nivel
din ierarhie con ține descrierea activit ăților prin intermediul factorilor compensatori ale și.

52Deși folosește o grilă predeterminat ă a posturilor, metoda poate fi subiectiv ă, deoarece
încadrarea postului într-un anumit gr ad nu va fi întotdeauna perfect ă; mai mult, în unele situa ții,
un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel. De aceea, aceast ă metodă este recomandat ă
doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele func ționărești).
C. Metoda ierarhiz ării posturilor
Este cea mai simpl ă metodă ce poate fi utilizat ă în evaluarea posturilor, cea mai rapid ă,
dar și cea mai subiectiv ă. Ea const ă în compararea posturilor între ele (dou ă câte dou ă) și în
ierarhizarea aces tora în func ție de importan ța lor în realizarea obiectivelor organiza ției.
Evaluatorul culege informa țiile de baz ă privind posturile, apoi le ierarhizeaz ă după
importanță, comparându-le pe perechi, f ără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast ă
ierarhizare nu va permite și indicarea gradelor de diferen țiere dintre postur i; de exemplu, un post
considerat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de dou ă ori mai pu țin important pentru firm ă sau
diferit decât un post de rangul al doilea.
Această metodă nu poate fi aplicat ă în organiza țiile cu un num ăr mare de posturi; de
asemenea, este mai subiectiv ă decât toate celelalte metode, întrucât nu folose ște criterii bine
definite care s ă permită justificarea ierarhiz ării.
Ținând cont de avantajele și dezavantajele pe care le de ține fiecare metod ă mai sus
prezentată, organiza ția își va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute
în vedere și disponibilit ățile de timp, de efort sau financiare , care se vor constitui în “restric ții”
ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ține
cont și de înțelegerea și acceptarea rezultatelor metodelor de c ătre angaja ți.
Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau
democratic in care a fost elaborat. O metoda ef icienta este aceea a const ituirii unor comitete de
evaluare a posturilor.
Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a
celei decisa de membrii sai. El este compus din specialisti in resu rse umane, responsabili
ierarhici si reprezentanti ai personalului direct implicat. Exista posibilitatea ca din acest comitet
sa faca parte si un reprezentant desemnat de condu cere. Este recomandabil ca numarul de barbati
si femei din comitet sa fie proportional cu ce l al angajatilor care oc upa posturile vizate. De
asemenea trebuie sa faca parte anga jati din servicii/divizi i diferite si de la nivele ierarhice
diferite. Aceste persoane trebuie sa fie deschise, cu o credibilitat e mai presus de orice indoiala si
cu multi ani de experienta in organizatie.
Studiile arata ca numarul optim de persoane in acest comitet trebuie sa fie de sase,
maximum opt. Specialistii in resurse umane au ma i de graba rol de sprijin decat de luare a
deciziilor in acest comitet.

53Anexa 1-Studiu de caz
9 Organizația prezentat ă are o vechime de 20 de ani și a abordat de-a lungul existen ței sale
diferite sisteme de remunerare
SISTEMUL DE SALARIZARE CONF ORM CONTRACTULUI COLECTIV DE
MUNCĂ – 1993
1. – Veniturile b ănești și protecția socilă a personalului se asigur ă în principal prin salarii,
avându-se în vedere posibilit ățile financiare ale societ ății. În scopul cunoa șterii acestor
posibilități economico-financiare – pentru ca pe baza lor s ă poată fi negociat sistemul de
salarizare prin contractul colectiv de munc ă – unitatea are obliga ția să pună la dispozi ția
sindicatului toate datele necesare.
2. – Sistemul de salarizare trebuie s ă constituie o modalitate prin care se tinde s ă se
realizeze o cât mai strâns ă dependen ță între realiz ările din produc ție și mărimea salariului
obținut, astfel încât acesta s ă constituie un mod de a lega salariul cât mai strâns de rezultatul
muncii.
Perfecționarea sistemului de salarizare trebuie s ă conducă la cointeresarea tuturor
categoriilor de personal pentru cre șterea volumului produc ției, productivit ății muncii și eficienței
economice – rentabilit ății – prin utilizarea cât mai complet ă a capacit ăților de produc ție și a
forței de munc ă și reducerea cheltuielilor de produc ție, corelarea fondului de salarii solicitat
pentru plata drepturilor salariale de terminate în raport cu volumul produc ției realizate, astfel
încât ca din ve niturile prev ăzute a se ob ține prin valorificarea acesteia s ă se asigure și acoperirea
cheltuielilor materiale, a obliga țiilor față de stat și eventuali ac ționari, precum și constituirea
altor fonduri cum ar fi cele de dezvoltare, de rezerv ă, destimulare suplimentar ă a salariaților și
altele.1. Comentați următoarea afirma ție: “Dimensiunile postulu i se stabilesc în
funcție de nivelul ierarhic al acestuia și de domeniul de activitate a l
organizației”.
2. Care este impactul activit ății de analiz ă a posturilor asupra celorlalte
activități de gestiune a resurselor umane.
3. Detaliați și explicați un factor de evaluare a posturilor, la alegere, pe
subfactori și grade de intensitate, în cadrul organiza țiilor cunoscute.
4. Exemplifica ți analiza a dou ă posturi (unul de execu ție și unul de conducere)
dintr-o organiza ție ce acționează într-un domeniu ales de dvs. poate fi
organizația în care sunte ți angajați sau facultate pe care o urma ți.
5. Proiectați un sistem de evaluare a postu rilor folosind una din metodele
studiate; sistemul va con ține minim 10 posturi , di n care 2 de conducere și
restul de midlle management și de execu ți-folosiți sitematizarea prezentat ă
în Anexa 2 .Studii de caz pentru lucr ări practice

543. – Salariul cuprinde salariul de baz ă, adaosurile și sporul la acesta.
Adaosurile și sporul la salariul de baz ă se iau în calcul la stab ilirea drepturilor care se
determină în raport cu salariul, în m ăsura în care se prevede prin lege.
Salariul mediu pe unitate se negociaz ă în limita fondului de sala rii neimpozabil suplimentar.
Depășirea acestuia trebuie s ă fie efectul unor rezultate corespunz ătoare în produc ție și
economico-financiare care s ă permită și plata impozitului suplimentar în condi ții de rentabilitate
a unității.
Fondul de salarii brut pentru total negociere este de 100.000.000 lei și corespunde unui
număr de 929 salaria ți cu un salariu mediu de 99.000 lei/salariat. Ponderea estimat ă a sporurilor
este de 22% din fondul de salari i. Acordarea altor s poruri decât cele nominalizate în mod expres
în capitolul VIII din C.C.M. este de competen ța administra ției societ ății în finc ție de
posibilitățile financiare și fac obiectul negocierii în cadrul contractului indi vidual de munc ă.
Salariul de baz ă minim este de 36.000 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170
ore, în medie, pe lun ă.
Salariul de baz ă mediu pe unitate este de 77.730 lei, diferen țiat pe categorii de personal și
constituie criteriul de repartiz are a fondului salariilor de baz ă împreun ă cu numărul total de
personal pe categorii, subunit ăți de produc ție și restul personalului ce deserve ște întreaga unitate.
Salariul de baz ă individual se negociaz ă pentru fiecare salariat în raport cu calificarea,
complexitatea și importan ța lucrărilor pentru care este încadrat, preg ătirea, competen ța
profesional ă și meritele personale la ob ținerea rezultatelor unit ății și a compartimentului de
muncă din care face parte.
Salariile de baz ă pentru un program de lucru cu 170 de ore lunar, ce urmeaz ă a fi avute în
vedere pentru negocierile individua le sunt înscrise în tabelul nr. 1. Stabilirea unor salarii de baz ă
între dou ă nivele consecutive este interzis ă. O măsură pentru încadrare în fondul de salarii
repartizat în asemenea situa ții, încadrarea celui în cauz ă făcându-se la nivelul inferior.
Salariile de baz ă individuale se negociaz ă cu încadrarea în fondul de salarii repartizat
fiecărei subunit ăți și restul personalului de la nivelul unit ății, repartizat pe directori de resort
pentru compartimentul din subordine, stabilit pe baza salariului mediu pe categorii de personal și
numărul personalului existent conform Tabelului nr.2.
Negocierea individual ă se va face de regul ă între șeful compartimentului de munc ă și fiecare
salariat, cu participarea delegatului sindicatului și a 1-2 membri din conducerea unit ății.
Pentru func țiile de conducere, inclusiv mai ștri, salariile individuale se negociaz ă de
reprezentan ți ai Consiliului director și liderul sindical.
4.– Grilele de salariza re din Tabelel nr. 1 și salariile de baz ă individuale negociate pe luna
iulie 1993 pot fi majorate prin indexare-compensare.
Modul concret de indexare a salariilor se stabile ște de către Consiliul de Administra ție cu
consultarea sindicatului, în func ție de posibilit ățile financiare proprii și fondul ce poate fi
destinat pl ății salariilor rezult at în raport cu produc ția sau volumul de activitate realizat, f ără ca
prin aceasta unitatea s ă înregistreze pierderi. În cazurile în care indexarea se face la nivelul
coeficientului de indexare stabilit prin H.G., administra ția este abilitat ă să renunțe la cunsultarea
sindicatului. Coeficientul de indexare se aplic ă la grila de salarizare, asigurând astfel coeficien ții
de ierarhizare care au stat la baza grilelor di n Tabelul nr. 1. În cazurile în care în aceea și lună se
aplică și indexare și compensare, prioritatea apar ține compens ării și se va aplica în mod
obligatoriu. Grilele de salarizare vor fi inde xate înaintea includeri i în acestea a compensa ției.
5. – Acordarea salariilor se face numai din veniturile societ ății, prin aplicarea urm ătoarelor
forme de salarizare:
a) – In acord direct (individual sa u colectiv) pentru categoriile de personal pentru care la
locurile de munc ă unde cantitatea de produs e sau volumul de lucr ări ce trebuie executate
de către o persoan ă sau o echip ă în unitate de timp sunt stabilite pe baz ă de norme de
timp sau de produc ție.
b) – Forma de salarizare specific ă pentru restul personalului indirect productiv, de
deservire, mai ștri și TESA. În aceast ă formă, fondul de salarii se stabile ște pe baza

55cantității de produse sau volumului de lucr ări executate de personalul care lucreaz ă în
acord direct și a tarifelor de manoper ă indirectă pe unitate de produ s sau lucrare pentru
această categorie de personal.
La stabilirea fondului de salarii cuvenit pentru personalul indirect productiv: de
deservire, mai ștri și TESA, tariful de manoper ă indirectă se acord ă la finalizarea
produsului pentru personalul de la nivelul societ ății și la finalizarea produsului sau
lucrării pentru personalul din subunit ățile de produc ție (module) la acele produse la
realizarea c ărora particip ă mai multe module. Lucr ările vor fi admise numai pe baza
notelor de predare de la un modul la altul.
Programele lunare de fabrica ție și cercetare, întocmite cu cel pu țin 15 zile înainte de
începerea lunii la care se refer ă, pe baza normelor de munc ă sau de produc ție, vor sta la
baza întocmirii lucr ărilor de înc ărcare și de determinare a necesarului de personal și a
fondului de salarii pentru real izarea acestora, acordarea salari ilor fixându-se în raport de
producția și lucrările executate.
Conform structurii organizatorice și organigramei aprobate, forma de salarizare se va
aplica pe urm ătoarele subunit ăți de produc ție:
1. Turnătorie
2. Forjă
3. Prelucrări mecanice – Ro ți
4. Matrițerie
5. Oțelărie
6. Modelărie
7. Autoutilări – repara ții
8. Cercetare
9. Personalul de la nivelul societ ății
Personalul forma țiilor de lucru constituite pentru aplicarea formei de salarizare specifice,
precum și fondul de salarii aferent aces tuia va fi aprobat astfel:
Numărul de salaria ți Fondul de salarii
Total personal din care:
– muncitori în acord direct
– Personal indirect productiv de
deservire, mai ștri și TESA
– muncitori – mai ștri
– TESA
Sarcinile de produc țe, stabilite pe baz ă de programe de fabrica ție și grafice de lucr ări, vor
cuprinde cantit ățile de produse sau lucr ări destinate livr ării ce trebuie executate în baza
comenzilor și contractelor economice încheiate cu beneficiarii.
Sarcinile de produc ție de la nivelul unit ății se defalc ă pe subunit ăți (module) de produc ție,
iar în cadrul acestora pe linii de fabrica ție, locuri de munc ă și fiecare executant, prin sistemul de
programare, lansare și urmărire a produc ției.
Sarcinile de produc ție, de regul ă, trebuie s ă asigure înc ărcarea corespunz ătoare a
muncitorilor de baz ă în acord direct – pe total unitate, pe subunit ățile de produc ție, pe linii de
fabricație, pe locuri de munc ă și în structura pe meserii – utilizarea integral ă a timpului
disponibil pentru lucru și a capacit ăților de produc ție, prin aceasta asigurând realizarea salariilor
de bază în acord direct.
Sarcinile de produc ție vor fi stabilite lunar, pe total unitate și subunitățile de produc ție cu cel
puțin 15 zile înainte de începutul fiec ărei luni și va conține informa ții privind: produc ția marfă,

56fondul de salarii, salarii directe, pe baza comenzilor interne emise de compartimentul Vânz ări, a
fișelor tehnologice și a calcula țiilor de pre ț. Un exemplar din documentele de mai sus va fi
transmis la compartimentul Organizare-Produc ție servind la stabilir ea salariilor cuvenite în
raport de realiz ările obținute.
Calculul sumelor cuvenite personalul ui auxiliar în raport de realiz ările obținute la nivelul
formațiilor de lucru constituite se va face de c ătre compartimentul Organizare-Produc ție pe baza
următoarelor documente:
– comanda intern ă;
– fișa tehnologic ă;
– calculația de preț;
– graficul de produc ție;
– raportul de produc ție, confirmat de CTC;
– note de predare pentru toate pozi țiile din raportul de produc ție, confirmate de CTC;
– documente create în cadrul compartimentului.
Sumele cuvenite în raport de realiz ările obținute vor fi transmise fiec ărei formații constituite,
în scris.
Conducătorul subunit ății de produc ție împreun ă cu liderul sindica tului din subunitatea
respectivă vor stabili repartizarea sumelo r cuvenite în raport de realiz ări, pe membri, ținând
seama de salariile de baz ă pentru timpul efectiv lucrat și aportul fiec ăruia la realiz ările obținute.
Sistemul informa țional și sarcinile celorlalte compartimente de munc ă vor fi stabilite prin
decizia conduc ătorului unit ății.
c) – În regie – personalul care nu lucreaz ă în acord direct și este exceptat de la forma de
salarizare specific ă, după cum urmeaz ă:
– centrala termic ă
– stația conexiuni
– pază-pompieri
– transporturi
– administrativ
– personal-salarizare
– departament CTC, cu condi ția ca în cazul refuzu rilor primite de la
clienți, dacă se constat ă că refuzul se datoreaz ă unor măsurători,
verificări și interpret ări eronate, pagub a se recupereaz ă din grupa CTC
care a stabilit conformitatea produsului.
GRILA DE SALARIZARE Tabelul nr. 5
Nivelul de salarizare Categoria
de personalsau funcțiaCo
dGri-lăSalari
umediu123456Coef.
Ierar-hizare
Muncitori
necalifica ți:
– Regie
– Acord1
238700
4140036000
3850038600
4130041400
44300-
–
–
-1,00
1,07
Muncitoricalificați:
– Regie
– Acord3
467400
7270055700
6010059800
6450064100
6910068800
7410073700
7950079100
853001,91
2,06
Funcții de
execuție cu
pregătire
liceală și

57postliceal ă:
-pt.activități
administrative-pt.activități de
specialitate5
647650
7270039400
6010042200
6450045300
6910048600
7410052100
7950055900
853001,35
2,06
Maiștri 7 84750 – – – 78800 84600 90700 2,19
Subingineri 8 89250 73800 79100 84900 91000 97600 10470
02,53
Studii
superioare 9 95300 78800 84500 90600 97200 10420
011180
02,70
Personal
cercetareatestat 10 10235
084600 90800 97300 10410
011200
012010
02,90
Funcții de
conducere:-Șefi
compartimente-Șefi
modulecercetare-producție
-Directoriexecutivi-Consilieri(se vastabili deCMS și CA)
-Directorgeneral11
12
13
14
1511610
0
16560
0
22480
0
28110
096000
–
-10290
0
–
-11040
0
–
-11840
0
–
-12700
0
–
-13620
0
16560
0
22480
0
28110
03,29
4,00
5,43
6,79
SITUAȚIA
fondului de salarii repartiz at la societatea respectiv ă pentru negocierea salariilor de baz ă
individuale începând cu luna iulie 1993, c onform Contractului Colectiv de Munc ă pentru 1993
Tabelul nr. 6
Categoria de personal Grila Salariul mediu
de bazăNumăr
salariațiFondul salariilor
de bază
A0 1 2 3
Muncitori necalifica ți:
– Regie
– Acord1
238700
41400
Muncitori califica ți:
– Regie
– Acord3
467400
72700
Funcții administrative 5 47650
Funcții medii de specialitate 6 72700

58Maiștri 7 84750
Subingineri 8 89250
Studii superioare 9 95300
Personal cercetare atestat 10 102350
Total personal execu ție
Potrivit CCM, pentru func țiile de conducere salariil e individuale se negociaz ă de reprezentan ți ai
Consiliului de Administra ție și liderul Sindicatului Liber.
• În prezent întreprinderea func ționează la capacitate redus ă. Producția actuală este
destinată, în majoritate industriei de ap ărare;
• Angajații sunt pl ătiți în sistem de șomaj tehnic , ceea ce conduce la o modificare în
ceea ce prive ște nivelul lor de preg ătire profesional ă, dar și de apariția unei tendin țe de părăsire a
acestei întreprinderi de speciali ști formați în perioade lungi de timp și cu investi ții deosebite;
• Practic, în viziunea mea, de și întreprinderea este scoas ă la privatizare, șansele de
redresare sunt minime;
• Numărul actual de angaja ți nu depășește 470, de și aparent se fac angaj ări, numărul de
angajați este men ținut datorit ă plecărilor de speciali ști, care prin sistemul de salarizare practicat
sunt lipsiți de motiva ție și dezorienta ți;
• Privatizarea acestei organiza ții presupune o nou ă etapă de disponibiliz ări și de
reorganizare a întregii activit ăți;
• Prin demararea acestui proces se va realiza implemetarea managementului prin
proiecte;
• Procesul de restructurare va demara prin restructurarea Departamentului de RU, cel
mai implicat departament în procesul de restructurare și reorientare profesional ă;
• Din discu țiile purtate cu anagaja ții Departamentului de Cercetare a reie șit dorința acestora
pentru introducerea unui nou sistem de remunerare care s ă aibă la bază recunoașterea
specificului muncii lor.Astfel se propune o nou ă grilă de salarizare pentru Departamentul de Cercetare.În cadrul
departamentului exist ă următoarea ierarhizare a posturilor:
⇒ F1-Director Executiv Cercetare-care face part e din directorii de nivel II ai întregii
organizații- Cercetător Principal gr.III-dr;
⇒ F2-Cercet ători Principal gr.II-dr.;
⇒ F3-Cercet ător Principal gr.II-drd;
⇒ F4-Cercet ător Principal gr.III-dr;
⇒ F5-Cercet ător Stiințific;
⇒ F6-Inginer,
⇒ F7-Subingineri;
⇒ F8-Tehnicienti.
Tabelul 7 prezint ă factorii de ierarhizare, num ăru de grade și ponderea acestora

59Tabelul nr. 7
Funcțiile Factorii și
subgrupele de
factoriNumărul de
gradePonderarea
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8Calificare
1. Educație
2. Experien ță
3. Ingeniozitate
4. Creativitate
total
5. Supervizare
6.Effort:
a) Fizic
b) Mental și
Vizual
total
7.Responsabilit ăți
a) Echipamen
te
b) Materiale
c) Securitatea
Subordona ților
total
8.Condiții de lucru
a)Mediu nociv
9.Confiden țialitate
total4
4
4
3
3
2
2
5
5
5
3
590
90
60
80
320
60
30
60
90
20
20
20
60
60
20
610
Tabelul 4 prezint ă distribuția punctajelor de evaluare a posturilor pe criterii le utilizate în procesul
de evaluare
Tabelul nr.8
Grade/
Criteriu1 2 3 4 5 Total punctaj
Educație 20 50 80 110 90
Experiență
Inventivitate40
2570
45100
65130
8590
60
Creativitate 40 80 120 80
Supervizare 50 80 110 60
Efort fizic 30 60 30
Efort mental 30 90 60
Resp.echipament 5 10 15 20 25 20
Resp.materiale 10 15 20 25 30 20
Resp.SecuritateSubordona ți
Condiții mediu5
2010
5015
8020 25 20
60
Confidențialitae 5 10 15 20 25 20

60Tabelul 9 prezint ă punctajele calculate pentru func țiile evaluate.
Tabelul nr.9
Criteriu/
Funcție1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
F1 110 130 65 80 110 30 90 25 30 25 10 25 730
F2 110 110 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 680
F3 80 110 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 650
F4 80 70 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 610
F5 50 40 45 80 50 30 30 25 20 10 80 15 475
F6 50 40 45 80 50 30 30 25 20 10 80 15 475
F7 50 40 25 40 50 60 30 10 30 5 80 10 430
F8 20 40 25 40 50 60 30 5 20 5 80 5 380
ANEXĂ 2 – Planificarea procesului de analiza a postului
1. Culegerea informatiilor
– claritatea chestionarelor: trebuie sa se folos easca termeni bine cunos cuti de catre persoanele
care vor raspunde; formularea intrebarilor trebuie sa fi e precisa, fara echivoc;
– timpul pentru completare: trebuie sa fie suficient; chestionarele trebuie insotite de
instructiuni ce vor fi st udiate atent inainte de completarea raspunsurilor.
2. Verificarea chestionarelor completate
– se face in birou si se confr unta datele pe teren, prin obs ervarea angajatului in cursul
activitatii.
3. Atitudinea angajatilor fata de analiza postului
– ostilitate: teama ca va pierde postul, se va micsora salariul, reduce autoritatea;
– apatie: neintelegerea sc opului analizi postului;
– exagerare: cu cat postul este evaluat cu un ni vel de salarizare mai mare, cu atat creste
exagerarea); subapreciere.
4. Factorii care influenteaza evaluarea postului
– Costurile materialelor prelucrate
Cu cat costurile materialelor sau uneltelor/echipamentelor care se manipuleaza sunt mai mari
este nevoie de o atentie, pregatir e si responsabilitate mai mare, ceea ce se reflecta proportional in
stabilirea importantei postului si a nivelului sa lariului. Cand investitia medie pe un post este
mare, salariul trebuie sa fie la un nivel corespunzator care sa atraga candidati cu pregatire
adecvata.- Nivelul de pregatireContinua ți studiul de caz pân ă la ierarhizarea finală a posturilor existente in cadru l
Departamentului de Cercetare al societ ății prezentate

61Posturile pentru ocuparea carora sunt cerinte conditiona te de pregatire sunt evaluate in mod
diferentiat in raport cu deosebirile dintre aceste cerinte.
– Programul de lucru
Daca programul este lung sau organizat intr- un mod care solicita mai mult, se impune o
salarizare/un sistem de motivare mai atractiv pe ntru a putea beneficia de atragerea unor candidati
performanti pentru ocup area posturilor respective.
– Conditiile de munca
Cu cat sunt mai dificile cu atat trebuie cautat e modalitati de compensare sau de stimulare pentru
a atrage/pastra candidati performanti.
Cursul 6. Etapele proiect ării posturilor
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
procesul analizei și proiectării posturilor presupune parcurgerea unui num ăr mai mare sau mai
mic de etape specifice.
Astfel, etapele procesului analizei și proiect ării posturilor sugerate de John M.
Ivancevich și William F. Glueck sunt prezentate în fig. nr. 4. Dup ă o primă etapă important ă,
deoarece ofer ă o privire general ă a organiz ării structurale, urmeaz ă etapa a 2-a , în cadrul c ăreia
se încearc ă stimularea celor implica ți în determinarea modului de folosire a informa țiilor analizei
și proiectării posturilor.
Deoarece analiza fiec ărui post este costisitoare și consumă mult timp, este necesar s ă se
selecteze un eșantion reprezentativ de posturi , fapt eviden țiat în etapa a 3-a.
Tehnicile cele mai adecvate de analiz ă a posturilor ( etapa a 4-a ) sunt folosite pentru
colectarea datelor privind natura sau caracteristi cile postului, comportamentele solicitate, precum
și trăsăturile sau calit ățile necesare angaja ților. Datele și informațiile colectate în etapa a 4-a sunt
folosite în etapele urm ătoare pentru elaborarea descrierii postului și pregătirii specifica ției
acestuia.
După cum se poate constata, datele și informa țiile colectate în etapele 1-6 (fig. nr. 3 )
sunt folosite în continuare pentru proiectarea postului, etap ă considerat ă un produs al procesului
de analiză a postului. În concep ția autorilor men ționați, proiectarea postului reprezint ă modul
de structurare și îmbinare a elementelor, îndatoririlor și sarcinilor acestuia într-o manier ă care
să permită obținerea performan ței și satisfacției optime a de ținătorului postului.
Subliniind faptul c ă analiza posturilor este proc esul prin care se constat ă ce necesit ă un
anumit post și ce fel de persoan ă trebuie angajat ă pe postul respectiv, Gary Dessler sugereaz ă
următoarele etape ale analizei posturilor :
• determinarea folosirii informa țiilor analizei posturilor;
• culegerea informa țiilor privind preg ătirea analizei;
• selectarea posturilor ce urmeaz ă a fi analizate;
• culegerea datelor analizei postului;
• analiza informa țiilor împreun ă cu participan ții;
• elaborarea descrierii postului și a specifica ției postului.
Proiectarea posturilor se realizeaz ă în general în etapa de organizare a
întreprinderii.Aceasta poate fi definit ă ca procesul prin care se grupeaza activitatile necesare
pentru atingerea obie ctivelor organizatiei. Prin diviziunea muncii realizata astfel in cadrul firmei
se desemneaza autoritatea si delegarea.
Munca poate fi divizata pe:

62• verticala = se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste nivelurile care
compun structura organizatiei;= faciliteaza fluxurile comunicationa le din interiorul organizatiei.
• orizontala = se bazeaza pe specializarea activitatilor
Fig. nr. 3. Etapele procesului analizei și proiectării postului
(după J.M. Ivancevich și W.F. Glueck)
Proiectarea activitatii este prima etapa in organizarea oricarei activitati intr-o
intreprindere, iar aceasta :Etapa 1
Analiza structurii
organizatorice
Etapa 2
Folosirea informa țiilor
analizei posturilor
Etapa 3
Selectarea posturilor ce
vor fi analizate
Etapa 4
Colectarea datelor folosind
tehnici acceptate de analiz ăEtapa 5
Pregătirea descrierii
postului
Etapa 6
Pregătirea specifica ției
postului
Proiectarea
postului
Etapa 7
Folosirea informa țiilor din
etapele 1-6 pentru
proiectarea postului
Etapa 8
Implementarea proiect ării
postului
Presupuneprecizarea sarcinilo r
gruparea sarcinilor pe posturi
proiectarea numarului total de persoane
repartizarea totalului de persoane pe posturi
repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formeaza organigramaintreprinderiiInseamna

63Continutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de
performanta pe post.
Dimensiunile continutului postului con ține:
a) Specializarea
b) Proportiile si profunzimea
– proportiile = numarul si variet atea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si
organiza munca;
– profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza propria
munca.
c) Rotatia, amplitudinea si imbogatirea postului
– rotatia = schimbarea periodica a muncii pe postu ri diferite in acelasi departament/unitate.
– amplitudinea = cresterea cerintelor de aceeasi na tura necesare obtinerii performantei, asociate
cu sporirea operatiunilor ce tr ebuie realizate in acest scop.
– imbogatirea = marirea proportiilor si profunzimii postului (adauga rea de noi responsabilitati).
Metode de descriere a functionarii posturilor
Alegerea unei anumite metode se face in functie de:
• felul in care este utilizata forta de munca;
• modul de organizare a locului de munca;
• proiectarea echipamen telor urtilizate etc.
Scopul alegerii unei anumite metode il const ituie gasirea celei ma i potrivite cai de a
obtine performanta pe postul respectiv.
Metode:
1) Graficele/tabelele procesuale = reprezinta secvential ceea ce trebuie indeplinit pentru
realizarea obiectivelor unui post.
2) Studiul miscarii = determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea
unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei
pe post.
3) Studiul timpului = determinarea duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte.
4) Work sampling (esantionarea muncii) = tehnica statistica bazata pe esantionare aleatoare,
constand in realizarea unui anumit numar de de observatii asupra modului in care lucratorul
realizeaza anumite cerinte sau operatiuni. Se foloseste in masurarea tipurilor de munca
neciclica/nerepetabila ( munca functionarilor, managerilor).
Modelul caracteristicilo r postului sunt prezentate în fig. nr.4. Urm ărind acest model putem
construii fi șele de post.

64Fig. nr. 4. Modelul caracteristicilor postului
Teste-gril ă de verificare a cuno ștințelor
TESTUL nr. 1
În viziunea lui Louard Pierre, postul cuprinde unele activit ăți care se reg ăsesc printre
elementele de mai jos:
1- activități prescrise determinate de natura muncii;
2- activități de susținere;
3- activități nelimitate exercitate în mod autonom;
4- activități fizice și intelectuale;
5- activități prescrise și activități nelimitate.
Care dintre combina țiile prezentate exprim ă cel mai corect activit ățile avute în vedere?
a)1, 2, 3 c)3, 4, 5 e)1, 3, 5
b)2, 3, 4 d)1, 2, 4CARACTERISTIC
I PRINCIPALE
ALE POSTULUISTĂRI
PSIHOLOGICE
CRITICEREZULTATE
PERSONALE ȘI
REZULTATEL
E MUNCII
Varietatea calific ării
Identitatea sarcinii
Importanța sarcinii
Autonomia
FeedbackÎnsemnătatea resim țită
a muncii prestate
Responsabilitatea
resimțită pentru
rezultatele muncii
Cunoașterea rezultatelor
reale ale activit ățilorÎnaltă motivație
internă a
muncii. Înalt ă
calitate a
performan ței
muncii
Satisfacție mare
a muncii
Absenteism
scăzut,
fluctuație redusă
și profit
Intensitatea nevoilor
de dezvoltare a
personalului

65TESTUL nr. 2
Modul în care analiza posturilor se încadreaz ă în sistemul manage mentului resurselor
umane este sugerat atât de unii speciali ști, cât și de practica managerial ă în domeniu, și este
prezentat în fig. nr.5;:
Fig. nr.5. Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane
Având în vedere construc ția modelului (fig. nr. 5), care dintre combina țiile prezentate
reflectă cel mai corect activitățile de personal sau componentele modelului care nu au fost
menționate (spa țiile hașurate) și care se reg ăsesc printre elementele de mai jos:
1- obiectivele postului;
2- structura organizatoric ă;
3- activitățile nelimitate ale postului;
4- proiectarea detaliat ă a muncii;
5- specificația posturilor;
6- selecția; Pentru
Reproiectare
Obiective Rezultate
Organizaționale ProductivitateANALIZA POSTURILOR
Descrierea posturilor
Evaluarea posturilor
Proiectarea
postului
Proiectarea
munciiRecrutare
Asigurare
cu personalMuncăPregătire,
evaluare, recompense

667- planificarea resurselor umane;
8- dezvoltarea.
a)2, 4, 5, 6, 8 c)3, 4, 5, 6, 7 e)1, 3, 4, 5, 6
b)1, 2, 3, 4, 5 d)2, 3, 6, 7, 8
TESTUL nr. 3
Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condi ții corespunz ătoare și să se
finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerințe care se reg ăsesc printre
elementele urm ătoare:
1- să fie în permanen ță axată pe obiective clare și să utilizeze metode, și tehnici
adecvate;
2- trebuie în țelese, în primul rând, sarcinile și cerințele postului, și nu să se evalueze
persoanele;
3- să contribuie la aprecierea de c ătre angajat a muncii prestate nu ca o activitate de
rutină, ci ca o crea ție personal ă;
4- postul trebuie prezentat a șa cum exist ă în momentul analizei;
5- să nu conțină informații contradictorii care pot l ăsa loc la interpret ări;
6- analiza trebuie permanent raportat ă la viziunea de ansamblu a proceselor de munc ă;
7- deținătorii posturilor s ă fie reprezentativi.
Care dintre combina țiile prezentate reflect ă cel mai corect principalele cerin țe privind
analiza posturilor ?
a)1, 2, 3, 4, 5 c)1, 2, 4, 6, 7 e)1, 2, 3, 4, 6
b)2, 3, 4, 5, 6 d)3, 4, 5, 6, 7
TESTUL nr. 4
Pentru a avea garan ția unor descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuie
respectate mai multe cerințe care se reg ăsesc printre elementele de mai jos:
1- să permită identificarea ac țiunilor și condițiilor nesigure ale postului, a metodelor de
muncă neergonomice sau a condi țiilor de mediu necorespunz ătoare;
2- să nu conțină informații contradictorii care pot l ăsa loc la interpret ări;
3- să asigure o uniformitate de procedur ă la analiza elementelor de munc ă;
4- să se bazeze pe calit ățile persoanei care urmeaz ă să ocupe postul și nu pe calit ățile
necesare;
5- să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat ă;
6- să contribuie la aprecierea de c ătre angajat a muncii presta te, nu ca o activitate de
rutină, ci ca o crea ție personal ă;
7- să ofere angajatului informa ții noi și semnificative despre postul s ău.
Care dintre combina țiile prezentate reflect ă cel mai corect principalele cerin țe ale
descrierii posturilor ?
a)2, 5, 6, 7 c)3, 4, 5, 6 e)1, 3, 4, 5
b)1, 2, 3, 4 d)2, 3, 4, 7

67TESTUL nr. 5
După opinia unor speciali ști în domeniul resurselor umane, în elaborarea specifica ției
postului pot exista unele riscuri :
1- specificitatea excesiv ă în descrierea persoanei pe care o c ăutăm;
2- tentația de a ne concentra îndeosebi pe dinamica postului;
3- introducerea în descrierea cerin țelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive;
4- tentația de a limita în mod arbitrar capacit ățile angajatului sau dezvoltarea acestuia;
5- tentația de a ne baza prea mu lt descrierea pe calit ățile persoanei care a de ținut anterior
postul;
6- tentația de a ne baza descrierea cerin țelor ce trebuie îndeplinite pe calit ățile persoanei
care urmeaz ă să ocupe un anumit post și nu pe calit ățile necesare.
Precizați care dintre combina țiile de mai jos exprim ă cel mai corect riscurile care pot
exista în elaborarea specifica ției postului .
a)2, 3, 4, 5 c)1, 3, 5, 6 e)2, 4, 5, 6
b)1, 2, 3, 4 d)3, 4, 5, 6
Cursul 7-Evaluarea performan țelor
Evaluarea și revizuirea performan țelor profesionale demonstreaz ă determinarea formal ă,
periodică, a modului în care membrii organiza ției își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care îl ocup ă în raport cu criteriile stabilite , cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate.
Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evalu ării sunt
communicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organiza ție. Rezultatele evalu ării
performan țelor se iau în considera ție pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: pro cesele de instruire, de perfec ționare, promovare, recompensare
etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evaluările neformale prin care conduc ătorii evalueaz ă zilnic subordona ții, și invers,
ocupă un loc important în cadrul organiza ției. Dar evaluarea sistematic ă, formală, a personalului
angajat, este prev ăzută să se realizeze la intervale de tim p bine precizate. De exemplu, o
persoană poate fi evaluat ă profesional în momentul angaj ării, în primele zile de munc ă, la finalul
primelor luni de munc ă și la fiecare șase luni când se revizuie ște (negociaz ă) salariul (în unele
organizații anual), când se determin ă nevoile de îmbun ătățire a performan țelor și la sfârșitul unei
perioade cu ocazia analizei posibilit ății promov ării. Evaluarea sitematic ă presupune un contact
oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observa țiilor privind performan ța
salariaților efectuându-se în scris.
Datele ob ținute în cadrul procesului de evaluare trebuie s ă fie obiective (nedistorsionate
în favoarea sau în defavoarea celor evalua ți) și să asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organiza ției la momentul potrivit și într-o manier ă corespunz ătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activit ăți distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea poten țialului și a capacit ății de dezvoltare, evaluarea
performan țelor obținute. Nu toate evalu ările au un efect pozitiv și, din aceast ă cauză, evaluarea
performan țelor este una dintre cele mai detestate activități. Când evalu ările sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratifica ții, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de
angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor se ntimente de insecuritate.

68Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan țelor depinde în mare m ăsură de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
– validitatea rezultatelor (reflectarea adev ărului);
– fidelitatea determin ărilor (reproductibilitatea determin ărilor);
– echivalen ța rezultatelor (convergen ța evaluărilor realizate de evaluatori diferi ți);
– omogenitatea intern ă (constanța estimărilor parțiale);
– sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferen țiere a rezultatelor).
Evaluarea poarte fi și o sursă de tensiuni interne în organiza țiile în care sindicatul este
puternic (exercit ă presiuni puternice asupra administra ției). În acest caz, evaluarea
performan țelor este distorsionat ă de interven ția sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) și nu pe performan țe.
Majoritatea organiza țiilor industriale folosesc un a numit sistem de proceduri pentru
evaluarea performan țelor, atât pentru pers onalul de conducere cât și pentru cel efector. În figura
6 se prezint ă, câteva obiective pentru care se evalueaz ă performan țele angaja ților în cazul unor
organizații de dimensiuni mari și mici.
Fig. 6 Cele mai importante utiliz ări ale evalu ării performan țelor angaja ților, identificate pe un e șantion de 324 de
organizații
Se observ ă că rezultatele evalu ării sunt utilizate în cea mai mare propor ție pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (s alarii, gratifica ții etc.), urmate de
îmbunătățirea performan țelor și formarea de aprecieri în leg ătură cu membrii organiza ției.
Practic, toate organiza țiile evalueaz ă performan țele angaja ților. Proiectarea și
implementarea unui sistem pentru evaluarea performan țelor necesit ă răspunsuri la șase întreb ări
esențiale: (1) De ce se evalueaz ă performan țele? (2) Care performan țe se evalueaz ă? (3) Cum se
evaluează? (4) Cine trebuie s ă evalueze? (5) Când se evalueaz ă performan țele? (6) Cum se vor
comunica rezultatele?
Necesitatea evalu ării performan țelor angaja ților provine din dorin ța managerilor de a
fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informa țiile care se ob țin în urma evalu ării
performan țelor pot fi ierarhizate dup ă scopuri, în ordinea importan ței, potrivit schemei
următoare:Scopul Organiza ții Organiza ții Total
evalu ării mici [%] mari [%] [%]
– Recompensare 80,2 66,7 74,9
– Îmbunătățirea 46,3 53,3 48,4
performan țelor
– Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4
membrii organiza ției
– Documentare 29 32,3 30,2
– Promovare 26,1 22,8 24,8
– Instruire 5,1 9,4 7,3
– Transferări 8,1 6,2 7,3
– Concedieri 4,9 6,7 5,6
– Șomaj 2,1 2,8 2,4
– Cercetări de personal 1,8 2,8 2,2

69Mare
– Îmbunătățirea performan țelor în procesul muncii.
– Efectuarea pl ăților pe baza meritului fiec ărui angajat.
– Recomand ări făcute angaja ților privind a șteptările de la presta ția lor.
– Adoptarea deciziilor de promovare.
– Consilierea angaja ților.
– Motivarea angaja ților.
– Evaluarea poten țialului angaja ților.
– Identificarea nevoilor de instruire (preg ătire).
– Stabilirea celor mai bune rela ții între manageri și angajați.
– Acordarea sprijinului angaja ților pentru stabilir ea obiectivelor carierei
lor.
– Repartizarea eficient ă a sarcinilor.
– Adoptarea deciziilor de transfer.
– Adoptarea deciziilor de concediere.
– Fundamentarea planurilor pe termen lung.
– Evaluarea procedurilor de angajare.
Mică
În plus, cunoa șterea performan țelor ajută la rezolvarea conflictelo r. În primul rând, se au
în vedere conflictele între membrii organiza ției. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
obținerea de recompense și oportunit ăți, îi determin ă pe indivizi s ă dorească să fie corect
evaluați.
Ca urmare a diferen țelor dintre obiectivele organiza ției și obiectivele individuale ale
angajaților apar și trebuie rezolvate conflictele organiza ție-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizează prin asigurarea convergen ței între cele dou ă grupuri mari de obiective.
Ciclul de gestionare a randamentului
Un sistem formal de management al randamentul ui are la baza ciclurile anuale de evaluare.
Un asemenea ciclu contine:™ stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
™ verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.
Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape
intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca
îmbunatatiri randamentului într-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de
randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti,
înainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra
remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.
Etapele ciclului de evaluare:
1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obi ectivelor organizatiei,
stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale , fixarea datelor pentru evaluarea randamentului
si pentru controlul si urmarirea randamentului.
2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obie ctivelor si prioritatilor
individuale, evaluarea partiala a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor
corective.
În functie de conditiile din orga nizatie aceasta faza se poate re peta pe parcursul ciclului o
data sau de mai multe ori.Importanța
scopurilor

70Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de
salariat pe parcursul anului prin tr-o discutie între manager si salariat care trece în revista
asteptarile si rezultatele obtinute, punctele ta ri si punctele sensibile.Pe baza acestora se
elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada
urmatoare.
Cursul 8 – Elaborarea programului de evaluare
Când se proiecteaz ă un program de evaluare trebuie s ă se acorde aten ția cuvenit ă
legislației și modului în care reglement ările în vigoare afecteaz ă deciziile privind alegerea
evaluatorilor, a metodelor de evaluare și a rolului departamentului de resurse umane în acest
proces.
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angaja ților este o problem ă critică în proiectarea unui program de evaluare.
Este în general recunoscut faptul c ă metoda de evaluare pr in supraveghere direct ă este necesar ă,
iar în multe cazuri eficient ă. Totuși, se recomand ă ca și alte persoane s ă fie implicate în procesul
de evaluare.
Evaluarea realizat ă de către conduc ătorii direc ți. Acest tip de evaluare este cel mai des
întânit. Conduc ătorul direct are formal autoritatea necesar ă pentru a realiza evaluarea și a
recompensa personalul în raport cu performan țele obținute. În plus, conduc ătorul direct este în
măsură să observe performan țele subordona ților și să judece dac ă aceste performan țe servesc
obiectivelor grupului și organiza ției.
Autoevaluarea este o metod ă prin care angaja ții identific ă punctele tari și cele slabe ce îi
caracterizeaz ă, găsind singuri metodele de îmbun ătățire. Metoda permite autoeducarea
angajaților care doresc s ă-și îmbunătățească performan țele sau să-și evalueze poten țialul pentru
promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angaja ților este prezentat în tabelul 12.2.
După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not ă de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21
rubrici din tabel, face totalul punctelor ob ținute și le poate compara cu nivelurile standard
specifice fiec ărui post, calificare sau tip de activitate existent e la serviciul personal.
Evaluarea conduc ătorilor realizat ă de către subordona ți. Folosirea acestui tip de
evaluare îi poate determina pe manageri s ă acorde mai mult ă atenție relațiilor cu subordona ții.
Această metodă pune în eviden ță situațiile conflictuale dintre manageri și subordona ți și
identifică managerii incompeten ți.
Un dezavantaj major al aceste i proceduri îl constituie reac ția negativ ă pe care o au mul ți
manageri atunci când sunt evalua ți de către subordona ți. Apoi, frica de represalii face ca
salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv. Apare o rezisten ță din partea angaja ților de a nu
dori să-și evalueze șeful.
Evaluarea performan țelor de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evalu ări
constau în obiectivitatea aprecierilor. Absen ța oricărei dependen țe ierarhice face ca evalu ările să
fie corecte, iar solu țiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv ă din faptul c ă cei
din exterior pot s ă nu cunoasc ă toate elementele importante ale organiza ției. De asemenea,
procesul de evaluare necesit ă timp și este costisitor.
Procesul de evaluare a performan țelor
Prin evaluare, a șa cum s-a precizat mai înainte, se compar ă performan țele subordona ților
cu standardele stabilite aprioric pentru fieca re post în parte sau ca lificare; aceasta implic ă, de
regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În figura 7 se prezint ă principalele etape ale
procesului de eval uare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare s unt analizate, iden tificând performan țele și progresele
subordona ților în vederea elabor ării planurilor pentru dezvolta rea lor în viitor. Controlul
procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecier ea procesului de evaluare și a

71rezultatelor ob ținute. Dup ă cum se observ ă, importan ța criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea
performan țelor ocup ă un loc central. De asemenea, se remarc ă rolul personalului ce trebuie s ă
realizeze procesul de evaluare și comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performan țelor dacă este cazul.
Analiza postului ocup ă o poziție important ă în acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de încredere, viabile și practice. În acest sens, este necesar s ă se
examineze posturile și modul în care sarcinile aferente ac estora sunt derivate din obiectivele
organizației.
Evaluarea performan țelor pune în eviden ță potențialul angajatului pe baza unei mari
varietăți de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz ă pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de muncă depusă, înțelegerea cerin țelor postului, prezen ța/motivarea/ata șamentul, ini țiativa,
cooperarea, gradul de încredere și nevoia de supraveghere.
Rolul și semnifica ția evaluării performan țelor angaja ților sunt prezentate în figura 8.
De asemenea, trebuie manifestat ă grija necesar ă pentru ca procesul de evaluare a
performan țelor să fie prezentat în sensul de:
• învățare din trecut, ca un aj utor pentru viitor;
• recunoaștere a abilit ăților și a potențialului;
• dezvoltare a cuno ștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
• construire bazat ă pe succese și dificultăți învinse;
• creștere a motiv ării și satisfacției în munc ă;
• intensificarea rela țiilor și sprijinirea muncii în echip ă.
Fig. 7. Principalele faze ale proces ului de evaluare a performan țelorObiectivele organiza ției
Responsabilit ăți
ale postului
Definirea
obiectivelor
evaluării:
– promovar
e
– motivareFișa
postului/
descrierea
postului
Criterii de performan ță/
alegerea criteriilor de
evaluare
Obiectivele individuale ale
membrilor organiza țieiAlegerea
metodelor și
a
periodicit ății
evaluării
Stabilirea
evaluatorilor
și precizarea
standardelor
de
performan ță
necesare
evaluării
Evaluarea
performan țeloAnaliza rezultatelor
și utilizarea lo r
Controlul
evaluării/
planificarea
dezvoltării
ulterioare a
personalului
evaluat

72Fig. nr. 8. Leg ăturile evalu ării performan ței cu alte activit ăți ale managementului
resurselor umane (după J.T. Austin, P.Villanova și H.D. Hindman)
Evaluarea performan țelor este o practică managerial ă răspândită în numeroase țări,
fiind întâlnit ă, de fapt, în fieca re tip de organiza ție. Astfel, majoritatea an chetelor realizate indic ă
faptul că peste 90% din marile și micile organiza ții au programe formale de evaluare a
performan ței, iar aproximativ 50% din aceste organiza ții au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.
Metode de evaluare a performan țelor
Pentru evaluarea performan țelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urm ătoarele:
– grila de evaluare;
– metodele comparative de iera rhizare (clasificarea simpl ă, clasificarea pe baza curbei
de distribu ție normal ă);
– metoda scalelor de apreciere comportamental ă (BARS);
– metoda managementului prin obiective (MBO);
– metoda evalu ării personalului pe baza performan țelor.
În literatura de speciali tate se face precizarea c ă metoda cea mai des utilizat ă pentru
evaluarea performan țelor este conducerea prin ob iective (89,9%), fiind urmat ă de metodele
descriptive (81,5%) și grilele de evaluare(64,8%).
Grila de evaluare. Se bazeaz ă pe elaborarea unei liste de criterii, a șa cum se poate
observa în tabelul 10.Recrutare și
selecție
Identificarea
nevoilor de
pregătire
Distribuirea
plăților de
meritDATELE
EVALUĂRII
PERFOR-
MANȚEI
Evaluarea
programului de
reproiectare a
munciiPromovări
Evaluarea
eficacității
pregătirii
Reducere
forțată

73Tabelul 10. Model pentru o fi șă de evaluare pe baz ă de grilă
Fiecărui criteriu i se ata șează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de
evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not ă care reflect ă nivelul de performan ță pentru
fiecare criteriu în parte.
De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti în notele
următoare: 10 (remarcabil); 8-9 ( bun); 6-7 (mediu); 5 (satisf ăcător); 3-4 (nesatisf ăcător). În acest
mod scala de calific ative este convertit ă într-o scal ă numeric ă, permițând însumarea
performan țelor parțiale într-o performan ță globală.
Întrucât criteriile pot avea importan țe diferite în raport cu obi ectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performan ței globale P s ă se utilizeze ponderi γj pentru notele ob ținute de
angajat la fiecare criteriu j și astfel va r ezulta performan ța ponderat ă:
Astfel, de exemplu, pentru lucr ătorul A, având calificativele la cele șase criterii înscrise
pe curba trasat ă pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, în condi țiile adaptării unor
ponderi γj egale pentru toate criteriile, d ă o notă medie minim ă de 7,5 și maximă de 8,17.
Lucrătorul poate fi considerat între mediu și bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac ă angajatul
se încadreaz ă în standardul fixat și dacă progreseaz ă în timp de la o verificare la alta.
Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversel e posturi ocupate în cadrul firmei.
Surse de erori în procesul de evaluare
În procesul de evaluare a performan țelor principalele surse de erori sunt urm ătoarele:
• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul . În procesul de evaluare
trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu func ții similare,Nume…………….. Departamentul…………… Data…………..
Calificative Remar- Bun Mediu Satisf ă- Nesatis-
cabil c ător f ăcător
Criterii
1. Calitatea muncii prestate
– meticulozitate (îndemânare, precizie
în execuția operațiilor etc.)
2. Cunoștințe specifice postului
– înțelegerea clar ă a realității sau a
factorilor ce pot influen ța actvitățile
angajatului
3. Calități personale
– personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
4. Cooperare
– abilități și slăbiciuni privind lucrul cu
asociații, supraveghetorii și subordona ții
pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiționări
– conștiinciozitatea, precizie în
respectarea pauzelor și a altor
facilități acordate personalului
6. Inițiativă

74iar evaluatorul trebuie s ă aibă suficiente argumente pentru a- și aproba corectitudinea
evaluării.
• Influența timpului. Informațiile obținute în procesul evalu ării sunt dependente de timp.
În acest sens, trebuie s ă se realizeze un echilib ru în ceea ce prive ște ponderea cu care
sunt considerate evenumientele recente și cele mai vechi. Este recomandat s ă se țină
seama de faptul c ă atunci când se apropie perioada acord ării calificativelor, salaria ții
devin mai con știincioși.
• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz ă sistemului de valori și de
prejudecăți ale celui care evalueaz ă. Vârsta, sexul, etnia, vech imea, religia, aspectul sau
alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evalu ări deformate. Se recomand ă controlul
evaluatorilor de c ătre superiori pentru a elimina aceast ă deficiență.
• Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizeaz ă în procesul de evaluare criterii
care favorizeaz ă anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz ă (se folosesc uneori
criterii pentru a acoperi anumite deficien țe sau pentru a accentua valen țele unor
persoane). Aprecierea tuturor angaja ților pe baza unei si ngure caracteristici sau
specificarea cât mai corect ă a criteriilor de evaluare poa te diminua efectul de halou.
• Eroarea de contrast. Această eroare poate s ă apară atunci când se compar ă persoanele
între ele și nu se ține cont de standardele de performan ță. Rezultatele evalu ării
persoanelor din mai multe grupuri nu sunt co mparabile. Persoanele cele mai slab cotate
într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.
Cursul 9-Obiectivele evalu ării performan țelor
Deși literatura de specialitate prezint ă multe argumente pro și contra în leg ătură cu
evaluarea performan țelor, cele mai numeroase sus țin totuși evaluarea formal ă a
performan țelor, evidențiind, totodat ă, cele mai importante obiec tive ale acestei activit ăți.
Obiectivele evalu ării performan țelor prezintă o mare diversitate, au în vedere
numeroase func ții sau func țiuni organiza ționale și susțin cele mai importante activit ăți ale
managementului resurselor umane. În acest sens , sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate în 600 de organiza ții cu privire la obiectivele prioritare ale evalu ării performan țelor
(tabelul nr. 11).
Tabelul nr. 11
Obiectivele prioritare ale evalu ării performan țelor
Nr.
crt.Obiectivul %Nr.
crt.Obiectivul %
1
2
3
4Compensa țiile
Feedback-ulperforman ței
Pregătirea
Promovarea85,6
65,1
64,3
45,35
6
7Planificarea
personaluluiReținere-
concediere
Cercetare43,1
30,3
17,2√ “Nu pierde ți din vedere obiectivele generale. Accentua ți asupra faptului c ă evaluarea
este învățare și îmbunătățire.”
√ “Nu stabili ți obiective generale, vagi și neclare. Fiți foarte precis .”
√ “Nu stabili ți aceleași obiective pentru to ți. Selectați-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoană.”

75De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a eviden țiat, după opinia
specialistului Gaugler , o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului
prezentate în tabelul nr. 12.
Tabelul nr. 12
Principalele obiective al e aprecierii personalului (după Gaugler)
Nr.
crt.Obiectivul %Nr.
crt.Obiectivul %
1
23Integrarea
personaluluiInstrument deconducereStabilirearecompenselor66
62564
5Bază de dezvoltare
Suportmotivațional53
43
Potrivit aceleia și cercetări, există multe alte obiective ale ap recierii personalului, îns ă cu
importanță mult mai mic ă.
Într-o viziune mult mai larg ă, specialiștii englezi Christopher Molander și Jonathan
Winterton menționează cel puțin trei utiliz ări posibile ale evalu ării:
• tehnică de analiz ă a performan țelor obținute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerial ă;
• component ă de bază a sistemului de salarizare.
În ceea ce prive ște importan ța acordată diferitelor obiective, trebuie men ționat faptul c ă
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac ă
obiectivul principal al evalu ării performan ței îl constituie recompensele, evaluarea respectiv ă
trebuie să aibă la bază performan ța efectivă și să constituie o parte component ă a sistemului de
recompense. Dac ă obiectivul principal al evalu ării performan ței îl constituie o posibil ă
promovare, este necesar ă o evaluare diferit ă care să aibă în vedere performan ța potențială într-un
post. Tot în cazul promov ărilor sau al altor obiective admi nistrative, practica managerial ă
dovedește că evaluarea performan ței prezint ă o nuanță de indulgen ță mai accentuat ă, în timp ce,
pentru situa țiile de cercetare, evaluarea performan ței păstrează cerința de obiectivitate relativ
constantă. Dacă evaluarea performan ței este folosit ă pentru stimularea dezvolt ării personalului ca
resursă, evaluarea va urm ări obținerea unor date și informații adecvate.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evalu ării performan ței sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual și organiza țional.
De fapt, între obiectivele organiza ționale ale evalu ării performan ței și cele individuale
există, în cele din urm ă, o condiționare reciproc ă.
Prin urmare, definirea cât mai precis ă a obiectivelor evalu ării performan ței și înțelegerea
gradului de complexitate sau a nivelu lui de dificultate al acestora prezint ă o importan ță
deosebită, iar realizarea lor pe o baz ă cât mai legal ă protejeaz ă atât organiza ția, cât și pe angaja ții
săi.
Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai
importante obiective ale evalu ării performan țelor sunt urm ătoarele:
• desfășurarea corespunz ătoare a unor activit ăți din domeniul resurselor umane ,
ca, de exemplu: angaj ări, promov ări, transfer ări, retrograd ări, concedieri sau
disponibiliz ări etc.; datele și informa țiile privind evaluarea performan țelor permit
elaborarea unor decizii manageriale ra ționale în leg ătură cu activit ățile respective,
precum și evitarea desf ășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora;
evaluarea performan țelor permite, de asemenea, realizarea concordan ței
performan țelor individuale cu obiectivele organiza ționale;
• recompensarea echitabil ă a personalului. Este de la sine în țeles că evaluarea
performan țelor, chiar dac ă nu vizeaz ă în mod direct nivelul salariilor, permite ca

76recompensarea angaja ților să fie perceput ă ca echtabil ă și, totodat ă, intrinsec ă,
deoarece evaluarea rezu ltatelor duce la recunoa șterea eforturilor depuse. De
asemenea, în unele firme evaluarea performan țelor este larg r ăspândită în
determinarea diferitelor elemente ale sistemel or de salarizare sau a diferitelor tipuri de
recompense și stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor
unei organiza ții este de acord c ă performan ța slabă trebuie diminuat ă sau eliminat ă,
iar performan ța înaltă trebuie apreciat ă și recompensat ă;
• asigură angajaților informa țiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le
încredere în propriile for țe. În acest sens, angaja ții simt nevoia unui feedback cât
mai corect al performan ței, nevoia unor informa ții care să le indice precizia ac țiunilor
anterioare în vederea îmbun ătățirii performan țelor. Feedback-ul performan ței
facilitează, în cele din urm ă, un nou comportament individual și organiza țional, cu
atât mai mult cu cât majoritatea angaja ților doresc s ă cunoască cum își realizeaz ă
sarcinile, cum r ăspund solicit ărilor organiza ției, ce progrese au înregistrat, ce nevoi și
posibilități de îmbun ătățire a performan ței au, precum și modul în care organiza ția
privește rezultatele lor sau ce a șteaptă organizația de la ei.
Prin urmare, evaluarea performan ței poate fi folosit ă în mai multe moduri pentru
încurajarea sau stimularea dezvolt ării angajatului, având un rol important în consolidarea și
îmbunătățirea performan ței, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregătire.
Acest obiectiv situeaz ă superiorul ierarhic în rolul de sus ținător care, având posibilitatea
de a eviden ția punctele forte și punctele slabe ale subordona ților, îi poate ajuta sau îndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modalit ăți de realizare a performan țelor. Într-un astfel de
rol, crește, de asemenea, încrederea subalternilor în competen ța și obiectivitatea superiorilor
ierarhici;
• identificarea nevoilor individuale de preg ătire și dezvoltare a personalului,
precum și evaluarea rezultatelor programelor de preg ătire și dezvoltare a
acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performan țelor poate semnala unele caren țe
în pregătirea personalului, poate furniza date și informa ții privind punctele slabe sau
potențialul angaja ților care urmeaz ă să beneficieze de perfec ționarea preg ătirii
profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacit ăților și aptitudinilor necesare
ocupării diferitelor posturi, precum și a nivelului minim de performan ță.
Astfel, evaluarea performan ței poate determina necesit ățile individuale de preg ătire ale
angajaților, care, în consecin ță, pot fi încadra ți în anumite forme de preg ătire. Chiar un angajat
care a ob ținut performan țe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de
dezvoltare care s ă-i ofere preg ătirea necesar ă promovării într-un post de nivel superior;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angaja ților, precum și a obiectivelor
carierei acestora, deoarece sesiunile evalu ării performan ței oferă superiorilor și
subordona ților posibilitatea realiz ării unor asemenea discu ții. Pe baza performan ței
anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ă ofere subordonatului unele sugestii
privind modalit ățile de îmbun ătățire a performan ței în vederea realiz ării obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performan țelor permite cunoa șterea șanselor de evolu ție
ale fiecărui angajat în func ție de propriile performan țe și de obiectivele
organizaționale;
• integrarea planific ării resurselor umane în ca drul celorlalte activit ăți de
personal , oferind date și informa ții pentru inventarele de aptitudini și creând,
totodată, baza necesar ă pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și
pentru realizarea unui diagnos tic permanent al acestora;
• validarea programelor de selec ție, deoarece programele de evaluare a
performan țelor oferă numeroase date și informa ții despre calitatea sistemelor de
selecție, permițând, totodat ă, identificarea angaja ților cu rezultate necorespunz ătoare;

77 • sporirea motiva ției angaja ților, deoarece existen ța unui program de evaluare a
performan țelor are un efect mobilizator sau motiva țional generator al unui
comportament pozitiv care încurajeaz ă inițiativa, dezvolt ă simțul responsabilit ății,
permite percepereea pozi ției în ierarhia organiza țională și stimuleaz ă efortul pentru
performan ță;
• îmbunătățirea relației manager-subordona ți, prin încurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordona ților în vederea sprijinirii angaja ților prin
consiliere;
• îmbunătățirea comunic ării și intensificarea colabor ării între manageri sau
superiori și subordona ți, deoarece evaluarea performan ței constituie o baz ă a
interacțiunii părților menționate care ajung s ă se cunoasc ă din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunit ăților egale, deoarece, în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a
performan țelor, exist ă tendința potențială pentru p ărtinire sau pentru o apreciere
necorespunz ătoare.
În concluzie , obiectivele evalu ării performan țelor care, dup ă cum se poate constata, pot
fi orientate fie spre organiza ție, fie spre individ prezint ă o mare diversitate și susțin cele mai
importante activit ăți ale managementului resurselor umane.
Etapele procesului de evaluare a performan țelor
După cum s-a mai ar ătat, evaluarea formal ă a performan țelor constituie un proces
continuu, sistematic și autoreglator, care con ține mai multe etape principale , ca, de exemplu:
• definirea obiectivelor evalu ării performan țelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performan țelor, a momentelor când se efectueaz ă,
periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilit ăți
în acest domeniu;
• pregătirea și mediatizarea cât mai atent ă a sistemului de valori și a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie și urmeaz ă să se evalueze: rezultatele ob ținute,
comportamentul angaja ților sau poten țialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atribut elor care definesc performan ța;
• stabilirea standardelor de performan ță, respectiv a nivelului dorit sau a șteptat al
acestora;
• alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avâ ndu-se în vedere avantajele și
dezavantajele acestora;
• evaluarea propiu-zis ă a performan țelor;
• sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;
• stabilirea modalit ăților de comunicare a rezultatelor ob ținute pentru preîntâmpinarea
unor nemul țumiri, a unor reac ții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a
deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angaja ților;
• identificarea c ăilor de îmbun ătățire a performan țelor și a viitorului comportament în
muncă;
• consilierea și sprijinirea celor cu performan țe slabe în vederea îmbun ătățirii acestora.
De asemenea, preocup ările de îmbun ătățire a procedeelor de evaluare a performan țelor au
dus, în cele din urm ă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea
procesului de evaluare a performan țelor, care, dup ă Gary Dessler , poate cuprinde
următoarele:

78 • analiza posturilor în veder ea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare
evaluării performan ței;
• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de
specialitate recomand ă sisteme de evaluare care au la baz ă comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele accept ă, datorită rutinei, abord ări mai pu țin sofisticate, ca, de
exemplu, scalele grafice de evaluare;
• transmiterea standardelor de performan ță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și
persoanelor evaluate;
• folosirea dimensiunilor i ndividuale ale performan ței care sunt clar definite în raport
cu cele nedefinite sau cu m ăsurile globale ale performan ței;
• dacă caracteristicile performan ței nu pot fi definite în func ție de anumite
comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteris ticilor respective, ca, de exemplu, credin ță,
loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile
performan ței bazate pe comportament ofer ă dovezi obiective și observabile, acestea
sunt mult mai recomandate;
• pregătirea corespunz ătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât
mai corecte a metodelor și tehnicilor de eval uare în general și de aplicare a
standardelor de performan ță, în special;
• un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angaja ții evaluați;
• deși evaluările trebuie conduse în mod independe nt, ori de câte ori este posibil, se
recomand ă mai mul ți evaluatori sau manageri care s ă conducă evaluarea; acest fapt
poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale
ale evaluatorilor;
• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultan ță sau îndrumare a
angajaților în vederea îmbun ătățirii performan țelor obținute.
Cursul 10-Metode și tehnici de evaluare
Necesitatea aprecierii personalului sau a evalu ării performan țelor în munc ă, indiferent de
domeniul de activitate, a dus, în cele din urm ă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de
apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performan țelor.
Astfel, s-a încercat s ă se răspundă, de fapt, nu numai la unele întreb ări legate de ce
evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performan țelor, ci și la întrebarea:
În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilo r, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performan țelor este relativ mare, iar dinamica dezvolt ării acestora a înregistrat o evolu ție
ascendent ă.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalu ării performan ței a devenit tot
mai ridicat ă cu atât mai mult, cu cât, dup ă cum se men ționează în literatura de specialitate,
calitatea determin ărilor legate de performan ță depinde în mare m ăsură de calitatea metodelor
sau a sistemelor de evaluare , ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor , respectiv, capacitatea de a reflecta adev ărul și de a realiza
determinări relevante; aceasta înseamn ă că o bună măsurare a performan ței trebuie s ă
fie relevant ă, neinfluen țată și fără deficiențe; de asemenea, o m ăsurare are validitate
sau un sistem de evaluare a performan ței este valid dac ă are în vedere eviden țierea“Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate
sisteme de evaluare a performan țelor?”

79tuturor aspectelor importante ale performan ței, iar factorii irelevan ți să nu influen țeze;
cu toate acestea, Martin Fisher subliniaz ă faptul că validitatea evalu ărilor poate fi
afectată de următoarele probleme:
– percepția slabă – neobservarea situa țiilor sau a evenimentelor a șa cum acestea
există;
– gândirea dominat ă de anumite dorin țe – observarea numai a situa țiilor și
evenimentelor dorite;
– interpretare slab ă – interpretarea incorect ă a informa țiilor;
– proiectare – se raporteaz ă propriile gre șeli la alți oameni;
În opinia aceluia și autor, problemele men ționate pot fi dep ășite prin adoptarea unei
abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, s ă permită obținerea unor concluzii cât mai
raționale, ca, de exemplu:
• fidelitatea determin ărilor (capacitatea de a furniza r ezultate identice la o aplicare
repetată);
• echivalen ța rezultatelor (evaluatori independen ți ajung la acela și rezultat);
• omogenitatea intern ă (mai multe componente ale aceluia și instrument, m ăsurând
același element, indic ă același rezultat);
• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a m ăsura diferen ța reală dintre
subiecți).
După cum s-a mai men ționat, metodele și tehnicile de evaluare a performan țelor în
muncă sunt numeroase, iar evolu ția acestora a înregistra t o dezvoltare continu ă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor ob ținute în diferite domenii de
activitate este realizat ă, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se
tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative.
În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performan țelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalu ărilor, ca urmare a utiliz ării acestora, tot mai
ridicată.
Astfel, teoria și practica managerial ă în domeniul resurselor umane eviden țiază
numeroase încerc ări de clasificare a metodelor și tehnicilor de eval uare a performan țelor, ca, de
exemplu:
• scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice,
scale de evaluare cu pa și multipli,
scala standardizat ă,
scala pe puncte,scale de evaluare axate pe comportament,scale de observare a comportamentului;
• metodele comparative de evaluare a performan ței:
compararea simpl ă sau ierarhizarea,
compararea pe perechi,compararea prin distribu ție forțată;
• tehnica incidentelor critice;
• metoda listelor de verificare sau de control;
• eseurile scrise;
• analiza unui anumit domeniu;
• testele de aptitudini, de pe rsonalitate sau de performan ță;
• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

80ș Scalele de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerat e drept unele dintre cele mai vechi și mai cunoscute
metode de apreciere a oamenilo r sau de evalua re a performan țelor acestora.
În cazul folosirii unei asemen ea metode, sarcina principal ă a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gra dul în care un individ în genera l sau un angajat în special posed ă
sau nu o anumit ă calitate, sau dimensiune profesional ă.
Principiul de baz ă al acestei metode const ă în evaluarea angaja ților separat, în raport cu
fiecare caracteristic ă profesional ă sau factor de performan ță dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anum it post, ca, de exemplu, cantitatea
muncii, calitatea muncii; preg ătirea profesional ă sau nivelul de cuno ștințe; inițiativa;
comportamentul în munc ă; disciplina muncii sau prezen ța la lucru (absen țe și întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic ă, în primul rând, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performan ța unei activit ăți, deoarece,
adesea, ceea ce reprezint ă o variabil ă de performan ță într-o profesie, pentru alt ă profesie nu are o
importanță deosebită.
Cu toate c ă, în ceea ce prive ște tehnica de proiectare, scal ele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totu și unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca, de exemplu:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu pa și multipli;
• scala standardizat ă;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament;
• scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz ă pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan ță, care reprezint ă, de fapt, nivelul dorit al
performan țelor.
De asemenea, potrivit literaturi i de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în
aproximativ 62% din organiza țiile mici și în 51% din organiza țiile mari.
ș Scale de evaluare grafice
Metoda este foarte r ăspândită și are cea mai larg ă aplicabilitate datorit ă simplității ei,
precum și datorită faptului c ă scalele de evaluare grafice sunt relativ u șor de conceput și de
folosit, necesit ă puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performan țelor
diferiților angaja ți.
De asemenea, angaja ții pot fi evalua ți pe baza mai multor caract eristici ale performan ței,
caracteristici care, la rândul lor, au la baz ă analiza sistematic ă a posturilor. În fig. nr. 9 se
prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru m ăsurarea performan ței în raport cu
dimensiunea calit ății.

81Fig. nr. 9. Scale de evaluare grafice
(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment
de dreapt ă sunt fixate o serie de re pere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care
desemneaz ă niveluri de performan ță de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel
scăzut sau de la calificativ ul foarte bun la satisf ăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea s ă
marcheze pe segmentul de dreapt ă sau pe tipul de scal ă respectiv, pozi ția unde consider ă că se
încadreaz ă mai bine persoana sau caracteristica evaluat ă. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu există o definire corespunz ătoare a evalu ării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue și
neinformative. Scalele D și E oferă însă mai multe defini ții ale dimensiunii și niveluri ale
evaluării performan ței (fig. nr. 9).
Cunoscându-se faptul c ă există mai multe tipuri de scale de evaluare grafic ă și diferite
modalități în care se poate marca nivelul unei ca racteristici sau gr adul de performan ță obținut,
subliniem c ă unii evaluatori sau manageri prefer ă, după cum men ționează și unii speciali ști din
țara noastr ă, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu , folosirea calificativelor verbale sau descriptive
(scala a ), deoarece not ările numerice ( scala b ), adesea, deranjeaz ă, acestea fiind considerate ca
fiind lipsite de un con ținut semnificativ (fig. nr. 10).A. Calitatea
performan ței Scăzută Înaltă
B. Atenție la
detalii Foarte Sub Peste Foarte
slabă medie medie bun ă
1 3 5 7 9 11
C. Calitatea
generală Inacceptabil ă Medie Remarcabil ă
1 2 3 4 5
D. Calitatea
Foarte multe Acceptabil ă, Aproape f ără
rebuturi/gre șeli dar trebuie rebuturi/gre șeli
controlat ă
frecvent
E. Reflectând natura detaliat ă a muncii și a concentr ării
necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 – câteva gre șeli substan țiale față de cele așteptate;
4 – puține greșeli față de cele așteptate;
3 – multe gre șeli față de cele așteptate;
2 – mai multe gre șeli față de cele așteptate;
1 – foarte multe gre șeli față de cele așteptate.

82Fig. nr. 10. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu)
În general, num ărul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer ă în limite destul de mari,
dar întotdeauna “media” ocupă o poziție centrală.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact ă a calificativelor verbale sau
descriptive se utilizeaz ă mai multe diviziuni care s ă nuanțeze mai bine car acteristica evaluat ă
sau nivelul de performan ță atins, iar pentru m ărirea valorii discriminative a scalei se apeleaz ă la
combinarea reperelor numerice cu cele verbale ( scala c din fig. nr. 10).
Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje , ca, de exemplu:
• sunt relativ u șor de elaborat și de folosit;
• pot include mai mult decât o dimensiune a performan ței;
• scorurile angaja ților pot fi comparate;
• metoda este acceptat ă de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate , deoarece
scalele de evaluare grafice nu perm it o definire suficient de precis ă a nivelurilor de performan ță
ale caracteristicilo r avute în vedere și nu previn suficient apari ția erorilor de evaluare (eroarea
tendinței centrale, eroar ea halou sau înclina ția spre evalu ări subiective).
De asemenea, calificativele verb ale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
înțelesuri sau semnifica ții diferite pentru anumi ți evaluatori sau manageri . Deci, este posibil ca
gradația scalei de evaluare s ă nu fie bine proiectat ă.a. Calitatea muncii
Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execut ă Calitate
satisf ăcătoare con ține defecte medie a munca la un excep țională
frecvente muncii nivel superior a muncii
Nivelul performan ței
Scăzut Sub Mediu Peste Înalt
mediu mediu
b. Calitatea muncii
1 2 3 4 5
Inferioară Superioar ă
Nivelul performan ței
1 2 3 4 5
Scăzut Înalt
c. Nivelul performan ței
1 2 3 4 5
Scăzut6 7 8 9 10
Sub mediu11 12 13 14 15
Mediu16 17 18 19 20
Peste mediu21 22 23 24 25
Înalt

83ș Scalele de evaluare cu pa și multipli
Aceste scale de evaluare constau în alc ătuirea unei liste de aspecte, calit ăți sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat ă pe câteva grade sau niveluri de performan ță, ca, de
exemplu, cele prezentate în fig. nr. 11.
De la caz la caz, în func ție de particularit ățile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, calit ăți sau dimensiuni profesionale spec ifice. Sarcina evaluatorului const ă în a marca,
pentru fiecare aspect sa u dimensiune profesional ă, căsuța care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evalua t sau nivelului de performan ță al acestuia.
Scalele de evaluare cu pa și multipli cunosc o larg ă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul
industrial, deoarece ofer ă o imagine analitic ă a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum și
o descriere succint ă atât a calit ăților evaluate, cât și a nivelurilor de performan ță avute în vedere
în procesul de evaluare. Se compar ă, de fapt, cerin țele descriptive în termeni comportamentali cu
manifestările comportamentale ale celor evalua ți.
Fig. nr. 11. Exemplu de scal ă de evaluare cu pa și multipli DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMAN ȚĂ
PROFESIONALE
Calitatea lucr ărilor Realizeaz ă lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar Se încadreaz ă la Calitate
• Precizia de calitate corespunz ătoare nu întotdeauna minimum îndoielnic ă. În
• Economia de superioar ă lucr ările sunt de prescrip țiilor de general, se
materiale și de calitate calitate. Uneori, încadre ază în
timp corespunz ătoare trebuie controlat minimum
• Promptitudinea prescrip țiilor
de calitate
Pregătire Are cuno ștințe Are cuno ștințe Nu întotdeauna Are cuno ștințe Pentru unele
profesional ă pentru toate satisf ăcătoare. dovede ște pentru majoritatea opera ții se
• Experiență activit ățile cerute. Aplic ă ceea ce cuno ștințe opera țiilor dovede ște pregătit.
• Cunoștințe Le aplic ă știe. satisf ăcătoare (lucr ărilor) cerute. Necesit ă o
Profesionale consecvent. pentru toate pregătire
opera țiile cerute. Substan țială.
Adaptarea la Se acomodeaz ă Cu mici Adaptare Mai lent în Se adapteaz ă lent.
condiții noi și ușor și repede la dificult ăți, se satisf ăcătoare, dar adaptarea la Necesit ă
la lucrări noi condi ții noi de adapteaz ă în mod cere o instruire condi ții noi. instructaje
• Durata munc ă satisf ăcător. mai îndelungat ă Necesit ă repetate.
instruirii Instructaj normal decât în mod instructaje
obi șnuit complete și
am ănunțite

84ș Scale de observare a comportamentului
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s ă
constate c ă există o anumit ă dificultate în select area unui singur punct pe s calele respective care
să reprezinte performan ța unui angajat, deoarece acesta poa te manifesta în unele momente
comportamente pozitive, iar în altele, performan țe slabe. Ca r ăspuns par țial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului .
Pentru elaborarea unei asemenea scale, speciali știi în domeniu identific ă, în primul rând,
grupele de incidente comportamentale similare care formeaz ă, în cele din urm ă, dimensiunile
performan ței. De exemplu, în fig. nr. 12 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performan ței denumită “comunicarea cu
subordona ții”. De asemenea, se poate constata c ă, pe scala respectiv ă, fiecărui incident critic
sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acord ă o frecven ță de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implic ă
într-un anumit comportament.
Fig. nr. 12. Scal ă de observare a comportamentului pentru dimensiunea performan ței
“comunicarea cu subordona ții” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup ă Cynthia D.
Fisher și colaboratorii, sunt urm ătoarele:
• sunt bazate pe o analiz ă atentă a posturilor;Notează și evalueaz ă probleme Aproape Aproape
atunci când sunt implementate niciodată întotdeauna
politici sau procedee noi; 1 2 3 4 5
Menține contactul vizual sau al 1 2 3 4 5
privirii când vorbe ște angajaților;
Folosește atât noti țele, cât și 1 2 3 4 5
discuțiile când d ă instrucțiuni;
Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5
sau procedee înainte deimplementarea lor;
Consemn ările sunt clare, concise 1 2 3 4 5
și ușor de înțeles;
Nivelul total al
performan ței
• Sub nivelul
acceptabil 5 – 9
• Acceptabil 10 – 14
• Bun 15 – 19
• Excelent 20+

85 • validitatea con ținutului incidentelor sau aspectelor relevant e de comportament sunt
evaluate direct, fiind, totodat ă, acceptate de tribunale;
• pot fi de ajutor în asigur area feedback-ului performan ței angajaților;
• furnizează informa ții mult mai profunde privind performan ța decât scalele de
evaluare axate pe comportament.
ș Metode comparative de evaluare a performan ței
Metodele sau procedeele compar ative de evaluare a performan ței constau în compararea
performan țelor unor angaja ți în raport cu performan țele altora sau în eval uarea acestora în raport
cu performan țele obținute.
Deoarece au în vedere performan ța fiecărui angajat în raport cu ceilal ți angajați, metodele
comparative impun o stabilitate relativ ă a acestora în cadrul organiza ției.
Cu toate c ă sunt ușor de explicat, de în țeles și de folosit, metodele comparative necesit ă
cunoașterea performan țelor tuturor angaja ților, lucru mai greu de realizat în condi țiile unui
număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizeaz ă în raport
cu performan țele generale ale angaja ților, compara țiile efectuate pot între ține unele tensiuni sau
chiar invidii și resentimente.
Compararea performan țelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
• compararea simpl ă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire for țată.
ș Compararea pe perechi
Este metoda de evaluare a performan ței care compar ă, pe perechi, fiecare angajat cu un
altul, stabilind performan ța superioar ă din fiecare pereche de angaja ți. În cadrul metodei se pot
forma toate combina țiile posibile de câte doi angaja ți. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul
trebuie să aprecieze care din cei doi angaja ți aparținând unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performan ței.
Poziția fiecărui angajat pe scara ierarhic ă a valorii este determinat ă de numărul de
combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numărul posibil de perechi de angaja ți evaluați poate fi determinat astfel:
2)1(−=nnNp
în care:
Np – numărul posibil de perechi de angaja ți;
n – num ărul angaja ților evalua ți.
Metoda compar ării pe perechi, care este considerat ă o metodă precisă și eficientă, asigură
o compara ție directă între angaja ții unei anumite perechi, îns ă poate deveni greoaie sau dificil ă în
situațiile în care se realizeaz ă compara ții la un num ăr mare de angaja ți, deoarece num ărul
combinațiilor posibile este foarte mare.
ș Compararea prin distribu ție forțată
Această metodă de evaluare porne ște de la premisa c ă performan țele angaja ților permit
distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss .

86Distribuirea este for țată, în sensul c ă evaluatorul este obligat sau “for țat” să încadreze
angajații în mai multe niveluri sau zone de performan ță după o pondere care urmeaz ă distribuția
normală a curbei lui Gauss (tabelul nr. 13).
Prin urmare, orice organiza ție are posibilitatea s ă-și evalueze mult mai rapid angaja ții
prin plasarea acestora într-una din zonele de performan ță care urmeaz ă distribuția normal ă a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite .
Tabelul nr. 13
Metoda evalu ării prin distribu ție forțată
(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Nivelul performan ței Ponderea
Nivelul 1Angajatul este sub standardele de
performan ță5%
Nivelul 2Angajatul realizeaz ă standardul de
performan ță, însă are posibilit ăți de
îmbunătățire15%
Nivelul 3Angajatul dovede ște un nivel bun și uniform
al performan ței50%
Nivelul 4Angajatul dovede ște un nivel foarte înalt al
performan ței20%
Nivelul 5Angajatul dovede ște o performan ță
remarcabil ă10%
După cum este cunoscut îns ă, pentru ob ținerea unei distribu ții de tip Gauss este necesar
să existe suficiente elemente, de aceea, metoda compar ării prin distribu ție forțată permite
obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribu ția normal ă, îndeosebi în cazul
grupurilor cu un num ăr mare de angaja ți sau care au o calificare mai redus ă, precum și în cazul
în care nu este necesar ă o discriminare fin ă, ci o reparti ție grosieră.
Semnifica ția interac țiunii evaluator-evaluat
ș Evaluarea de c ătre manageri sau de c ătre șefii direcți

87Tabelul nr. 14
FIȘĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni și funcționari)
Anul.………………….……
Numele și prenumele……………………………………………………………Vârsta………….…….
Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actual ă……………………….……
Locul de munc ă……………………………..Clasificarea legal ă a locului de munc ă……………………
De cât timp salariatul este:- cunoscut de șeful său?………………..ani; se afl ă sub conducerea șefului său?…………………ani, se
află la locul de munc ă actual?…………..ani.
Pentru fiecare întrebare, se va încercui num ărul ce reflect ă aprecierea dumneavoastr ă.
I.Aprecierea performan ței
1. Cunoașterea lucr ării I, II, III, IV, V
• Salariatul cunoa ște corespunz ător lucrarea?………………………………………………………
• Care sunt cuno ștințele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..
2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V
• Calitatea lucrului este corespunz ătoare?…………………………………………………………..
• Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….
3. Volumul de lucr ări utile I, II, III, IV, V
• Volumul de lucr ări este corespunz ător?……………………………………………………………
• Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………
4. Respectul privind instruc țiunile I, II, III, IV, V
(în legătură cu lucrările executate, securitatea
muncii……………………………….)
• Precizați îmbunătățirile ce trebuie aduse………………………………………………………….
5. Capacitatea de asimilare și de apreciere I, II, III, IV, V
• Posibilitățile de însu șire privind instruc țiunile
referitoare la activitatea curent ă……………………………………………………………………
6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V
(Posibilitatea de însu șire de noi cuno ștințe
corespunz ător evoluției din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite față de cele presupuse de func ția actuală)
7. Calități personale I, II, III, IV, V
(Conștiință profesional ă, memorie, spirit
de cooperare, imagina ție, inițiativă etc.)
• Care sunt calit ățile specifice salariatului?…………………………………………………………
• Care sunt punctele sale sl abe?………………………………… …………………………………..

88continuare Tabelul 14
Aprecierea general ă privind postu l I, II, III, IV, V
pe care îl ocup ă în prezent (ținând
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa ță de aprecierea anterioar ă
(a se sublinia aprecierea dat ă)
• Rămânere în urm ă
• Fără schimbări
• Unele progrese
• Progrese importante
II. Orientarea profesional ă
Salariatul este încadrat corespunz ător pe postul
pe care îl ocup ă?………………………………………………………………………………………….
Este calificat pentru alte lucr ări, care și de ce?…………………………………………………………..
III. Poten țialul
Potențialul de conducere I, II, III, IV, V
(inițiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…)
Potențialul de promovare I, II, III, IV, V
(salariatul are cuno ștințe corespunz ătoare pentru
funcții superioare fa ță de postul pe care îl ocup ă)………………………………………………………..
• Este calificat salariatul pentru o promovare?………………………………………………………
• Dacă da, pe ce post?………………………………………………………………………………..
• La ce termen?………………… ……………………………………… …………………………….
Prezentul chestionar a fost:
Întocmit de șeful V ăzut de superiorul Vizat de șeful
direct șefului de serviciu
Numele
și prenumele ………………… …………………… ………………..
Funcția ………………… …………………… …………………
Data
si semnătura ………………… …………………… ………………..
Discuțiile cu salariatul
Discuțiile au fost condu se de…………………………………………………… și au permis
stabilirea urm ătoarelor elemente:
• Salariatul este satisf ăcut de postul pe care îl ocup ă?……………………………………
………………………………………………………………………………………………
Orientare profesional ă sau promovare.
• Ce altă funcție dorește să ocupe și de ce?………………………………………………
Alte preciz ări…………………………………………………………………………………
Numele și funcția șefului ierarhic care a condus discu țiile…………………………………….

89continuare Tabelul nr. 4
Teste-gril ă de verificare a cuno ștințelor
TESTUL nr. 1
Motivele pentru care unii manageri nu- și exprimă aprecierea, atunci când acest lucru
se impune, se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- tradiția sau climatul organiza țional nu încurajeaz ă exprimarea aprecierilor privind
realizările;
2- managerilor le este greu s ă recunoasc ă realizările subordona ților, dacă acestea nu se
aproprie de standardele lor personale;
3- dorința managerilor de a câ știga bunăvoința subordona ților prin generozitate;
4- frica de represalii;
5- unii manageri nu consider ă necesar s ă răsplătească efortul depus;
6- lipsa de interes fa ță de performan țele subordona ților.
Care dintre combina țiile prezentate reflect ă cel mai corect motivele pentru care unii
manageri nu- și exprimă aprecierea ?
a) 2, 4, 6 c) 3, 4, 5 e) 4, 5, 6
b) 1, 2, 5 d) 2, 3, 4
TESTUL nr. 2
Unii manageri consider ă că severitatea este mai eficient ă decât lauda, cu atât mai mult
cu cât sunt situații în care laudele nu-l stimuleaz ă pe cel care le prime ște, situații care se
regăsesc printre urm ătoarele elemente:
1- cel care prime ște laudele nu-l respect ă pe cel care le formuleaz ă;
2- laudele sunt exprimate f ără convingere și, prin urmare, apar nesincere;Numele și prenumele…………………………………………………………………………………….
Secția, atelierul…………………………………………………………………………………………..
Categoria profesional ă……………………………………………………………………………………
Nr. matricol…………………..
Plan de preg ătire profesional ă
– Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II și III.
– Propunerile sunt f ăcute cu acordul salariatului (în urma discu țiilor).
Posibilități interne Posibilit ăți în afara unit ății
– Stagiul în cadrul unor compartimente
funcționale
– Inițiere (perfec ționare) în informatic ă
– Perfecționarea profesional ă prin cursuri
intensive
– Perfecționarea cuno ștințelor de limbi
străine etc.

903- sunt apreciate rezultatele semnificative;
4- aprecierea este f ăcută într-un context nepotrivit;
5- managerii nu consider ă necesar s ă răsplătească efortul depus;
6- angajații nu se disting niciodat ă în mod deosebit pentru a merita laudele șefilor;
7- cei lăudați pot fi nemul țumiți de contextul în care î și desfășoară activitatea sau se simt
tratați incorect.
Precizați care dintre combina țiile de mai jos exprim ă cel mai corect situațiile în care
laudele nu-l stimuleaz ă pe cel care le prime ște.
a) 2, 4, 5, 6 c) 1, 2, 4, 7 e) 1, 2, 3, 4
b) 3, 5, 6, 7 d) 2, 3, 4, 5
TESTUL nr. 3
Potrivit literaturii de specialitate, definiția dată evaluării performan ței de către P.
Lemaître completeaz ă conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se reg ăsesc
printre elementele de mai jos:
1- este un bilan ț al muncii depuse;
2- este pozitiv ă mai degrab ă decât negativ ă;
3- este o opera țiune periodic ă scrisă;
4- este constructiv ă mai degrab ă decât distructiv ă;
5- permite o evaluare a șanselor de evolu ție viitoare;
6- presupune discu ții personale;
7- privire spre viitor mai degrab ă decât privire în trecut.
Care dintre combina țiile prezentate reflect ă cel mai corect elementele suplimentare ale
conceptului de evaluare avut în vedere?
a) 1, 2, 3, 4 c) 3, 4, 5, 7 e) 1, 3, 5, 6
b) 2, 4, 5, 6 d) 1, 3, 4, 5
TESTUL nr. 4
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, evaluarea
resurselor umane sau a performan țelor acestora presupune mai multe activit ăți distincte care
se regăsesc printre urm ătoarele elemente:
1- evaluarea comportamentului;
2- evaluarea șanselor de evolu ție viitoare;
3- evaluarea poten țialului și a capacit ății de evolu ție sau dezvoltare a unei persoane;
4- evaluarea performan țelor;
5- evaluarea posturilor;
6- evaluarea formal ă (convențională).
Precizați care dintre combina țiile de mai jos reflect ă cel mai corect activitățile distincte
presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performan țelor acestora.
a) 1, 3, 4 c) 3, 5, 6 e) 2, 3, 5
b) 2, 4, 5 d) 1, 2, 3

91TESTUL nr. 5
Reprezentând un tip de activitate cognitiv ă deosebit de complex ă, evaluarea
performan țelor trebuie astfel în țeleasă încât aceasta s ă fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care
se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- pozitivă mai degrab ă decât negativ ă;
2- constructiv ă mai degrab ă decât distructiv ă;
3- bilanț al muncii depuse;
4- operațiune periodic ă scrisă;
5- privire spre viitor mai degrab ă decât privire în trecut;
6- evaluare a șanselor de evolu ție viitoare.
Care dintre combina țiile prezentate exprim ă cel mai corect aspectele avute în vedere în
legătură cu faptul c ă evaluarea trebuie astfel în țeleasă încât aceasta s ă fie ceea ce, de fapt, este?
a) 1, 3, 4 c) 4, 5, 6 e) 3, 4, 5
b) 2, 4, 5 d) 1, 2, 5
TESTUL nr. 6
Procesul de evaluare a performan țelor s-a confruntat și se confrunt ă cu unele probleme
potențiale și surse de erori care se reg ăsesc printre elementele urm ătoare:
1- efectul sau eroarea halou;
2- efectul recent, efectul de succesiune;
3- practicarea evalu ărilor selective;
4- efectul criteriului unic;
5- manifestarea autorit ăților absolute;
6- eroarea tendin ței centrale; eroarea de contrast;
7- folosirea criteriilor multiple;
8- eroarea evalu ării “logice”, eroarea similarit ății.
Precizați care dintre combina țiile prezentate reflect ă cel mai corect problemele
potențiale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performan țelor.
a) 1, 2, 3, 4, 5 c) 3, 4, 5, 6, 7 e) 2, 3, 4, 5, 6
b) 2, 3, 5, 6, 7 d) 1, 2, 4, 6, 8
TESTUL nr. 7
Cauzele care duc la supraevaluarea performan țelor se regăsesc printre elementele de
mai jos:
1- percepția greșită a noțiunii de exigen ță;
2- tendința managerilor de a evita prezentarea uno r aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organiza ției;
3- spiritul critic excesiv;
4- dorința managerilor de a câ știga bunăvoința subordona ților prin generozitate;
5- tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discu țiile neplăcute cu angaja ții;
6- intenția managerilor de a fi “bine v ăzuți” de șefii ierarhici;
7- frica de represalii.

92Care dintre combina țiile prezentate exprim ă cel mai corect cauzele care duc la
supraevaluarea performan țelor?
a) 2, 3, 5, 6 c) 3, 4, 5, 6 e) 2, 4, 5, 7
b) 1, 2, 3, 4 d) 1, 3, 4, 5
TESTUL nr. 8
Teoria și practica managerial ă în domeniul resurse lor umane recomand ă o serie de căi
sau modalit ăți de acțiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor
potențiale și a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performan țelor, și care
se regăsesc printre elementele urm ătoare:
1- comunicarea în scris a standardelor de performan ță;
2- practicarea evalu ărilor selective;
3- fiecare dimensiune sau caracteristic ă a sarcinii de munc ă să fie apreciat ă sau evaluat ă
separat;
4- evitarea absolutiz ării caracteristicilor;
5- folosirea mai multor evaluatori;
6- folosirea criteriilor multiple;
7- elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor;
8- pregătirea evaluatorilor.
Care dintre combina țiile prezentate reflect ă cel mai corect căile sau modalit ățile care
pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poten țiale și a surselor de erori
identificate în procesul de evaluare a performan țelor?
a) 1, 3, 5, 6, 7 c) 3, 4, 5, 6, 7 e) 1, 2, 3, 4, 5
b) 2, 4, 5, 6, 8 d) 1, 4, 5, 7, 8
Cursul 11 – Feedback-ul de 360 grade
Feedback-ul de 360 grade este un alt instrume nt de evaluare, cunoscut si sub denumirea
de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin susrse multiple”. Evaluarea se
realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitat ea unui angajat. Acestea
au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor
chestionare (pe hartie sau calculator).Avantaje:
• fiecare aspect al activitatii angajatului resp ectiv este pus in evidenta si comparat cu
autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.
Trebuie avut grija sa se evite accetul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se
recomanda respectarea urmatoarelor principii:
• pregatirea feed-backului
• intalnirea în particular, fara pa rticiparea si a altor persoane
• utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
• referirea la faptele sau la proble mele în cauza si nu la persoana
• descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta
• folosirea lui “eu”
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in
dezvoltarea sa sugerata de feedback.

93O astfel de metod ă de evaluare presupune ev aluarea unui angajat de c ătre șeful său, de
către colegul s ău, de către subalternul s ău, iar acestea sunt comparate cu autoeval ările realizate.
a)Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe,
gasind singuri modalitatile de imbuna tatire a performantelor. In gene ral, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari:Personalitatea
• nervozitatea;
• agresivitatea;
• starea de multumire;
• sociabilitatea;
• capacitatea de control/stapanire.
Creativitatea
• bogatia de idei;
• vocabularul;
• convergenta gindirii;
• puterea de asociere.
Rationalitatea
• puterea de control;
• discernamintul;
• dependenta fata de imaginea opiniei publice;
• nevoia de ajutor;
• orientarea spre perfectionare.
Increderea in sine
• capacitatea de a comunica;
• capacitatea de a critica;
• exigenta;
• obiectivitatea;
• siguranta comportamentului etc.
Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se
autoapreciaza (eroare de indulgenta).
b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)
Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai core spunzator pentru stabilirea
performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de
sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand
realtiile de munca se pot de teriora substantial in timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt
trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

94Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg
Nume si prenume…………………………………………..
Compartimentul…………………………………………….Postul…………………………………………….
Data……………………………………………………………..Numele si postul sefului ierarhic……………………………………………………………………………..
Numele si postul colegului care evalueaza……. …………… ………….. …………… ………… ………..
I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Aprecierea Criterii de evaluare
Seful ierarhic Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
Seful ierarhic………………………………………………………………………………………………….. ………………………………..
Colegul………………………………………………………………………………………………………… ………………………………….
II. Apreciere generala
Seful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Seful ierarhic………………………………………………………………………………………………….. ………………………………..
Colegul………………………………………………………………………………………………………… ………………………………….
III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul
Comentarii
Seful ierarhic………………………………………………………………………………………………….. ………………………………..
Colegul………………………………………………………………………………………………………… ………………………………….
Semnaturi
Seful ierarhic Colegul
c) Evaluarea facuta de subordonati
Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza
anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat
procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, or ganizare, planificare, delegare si
comunicare. Procedeul este valoros pentru ca perm ite evidentierea situatii lor conflictuale dintre
manageri si subordonati, cat si a managerilor in competenti. Folosirea metodei obliga managerii
sa acorde mai mare atentie relati ilor cu subordonatii. Exis ta insa si riscul excesului de bunavointa
din partea acestora pentru a nu-s i atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul
opus se situeaza managerii care r eactioneaza negativ la id eea de a fi evaluati de catre subalterni.
Metoda se bucura de succes in mediul universit ar, unde studentii fac evaluarea cursului si a
profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor
oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare.

95Exemplu: Formular de ev aluare a sefului ierarhic
Numele sefului ierarhic……………………………………………………………………………….
Postul………………………………….
Data…………………………………….
Criterii de evaluareNiciodata Uneori Rar Frecvent Totdeauna
1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a-mi indeplini
corespunzator activitatea
2. Imi asigura echipamentele necesare in munca
3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da
4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica aintreprinderii
5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc eficienta
in activitate
7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de activitate
8.Asigura conditiile necesar e dezvoltarii pe post
9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelor
stabilite
10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indepliniresarcinile asumate
11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa
12.Incurajeaza cooperarea intre echipe
13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si respect
reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si rezultatelor
muncii
d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici
De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre
manageri! Pentru a diminua rezistenta angajat ilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea inst rumentelor specifice a
celor supusi procesului alaturi de manageri.
Prima etapa consta in elaborarea fisei postulu i intr-o maniera care sa permita evaluarea
performantelor. Aceasta va cuprinde:1) Competentele cerute pentru postul respectiv:
• cunostinte profesionale;
• calitatea muncii;
• solutionarea problemelor;
• relatii cu oamenii (comunicarea);
• adaptabilitatea/flexibilitatea/ capacitatea de inovare etc.;
• spirit de echipa (colaborare);
• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
• preocupare pentru pe rfectionarea activitatii.
2) Activitati si standarde de performanta:
• lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;
• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor
(ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de
realizare.Standardele trebuie stabilite inaint e de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce
se asteapta de la el.

96In etapa urmatoare, fisa postului va fi comp letata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea
performantelor si se va elabora un program comp let pentru pregatirea salariatului in vederea
atingerii noilor standarde.
Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima part e, responsabilitatile viitoar e si actiunile ce vor fi
intreprinse (planul acestora) pent ru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.
Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume………………………………
Prenume…………………………..
Post………………………………….Compartiment……………………………………..Unitate……………….. ……………………..
Data………………………………….
Partea I EXPERIENTA IN MUNCA
Denumirea postului Perioada
1.
2. etc
Partea II PERFORMANTA PREZENTA
Scurta descriere a pozitiei ocupat e…………….. ………… ………… ………… ………… ……… ……… ……… …………………….
………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………
Nivelul performantei realizate in perioada………………………..
Nivelul performantei Criterii de performanta
FB B M S FS
I. REZULTATE
Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor
Costuri: eficienta in controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate si siguranta
Total
II. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesar e indeplinirii activitatii
Cunostinte in alte domenii inrudite , utile pentru obtinerea performantei
Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor
Total
III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoastere a problemelor
Capacitatea de analiza
Puterea de judecata
Creativitate si originalitate
Total
IV. RELATII CU OAMENII
Realatii cu subordonatii
Relatii cu alte persoane din firma
Relatii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Executie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANTEI TOTALE
Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale
Actiunile vor fi intreprinse de Denumirea actiunilor
Manager Titular
1.
2. etc.
Partea III EVOLUTIA IN CARIERA
Urmatorul post
Modul de ocupare
Data probabila la care ar putea fi ocupat
Gradul de indeplinire Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post
Da Partial Nu
1.

972. etc
Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare
Actiunile vor fi intreprinse de: Denumirea actiunilor
Manager Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi pregatit pe ntru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani
e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) pe rformantelor, dar si
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea
scopurilor muncii viitoare, a pl anurilor legate de cariera.
Pentru buna desfasurare a întrevederii finale tre buie avute în vedere ur matoarele caracteristici:
• un nivel de participare ridicat din partea subalternul ui, care sporeste acceptarea evaluarii si
coeficientul de satisfactie;
• sustinerea si încrederea sefului în subaltern pentru a mari gradul de desc hidere al întrevederii
si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului;
• discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor
probleme ;
• formularea de obiective specifice si lansar ea de provocari catre s ubaltern, dandu-i astfel
posibilitatea maririi randamentului;
• includerea unui feed-back efectiv fa ra a fi considerat o critica.
Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi;
2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului;
3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriil e performante si stabilesc scopurile pentru
performantele viitoare.De obicei, pentru a se evita dezav antajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se
utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri.
Repezentarea grafic ă a evaluării tip 360 grade este prezentat ă în figura nr. 13.

98Figura nr.13-Etapele evalu ării 360 grd.Pregătirea
evaluării
Evaluarea
propriu-zis ă
Analiza
rezultatelor
Controlul
efectelor
evaluăriiDefinirea obiectivelor
evaluării
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Alegerea metodelor și
a periodicit ății
Asigurarea climatului
Culegerea
informațiilor
Comunicarea
rezultatelor
Informații
privind evaluareaPromovare
Productivitate
Motivare
Salari i
Concediere
Evaluarea
performanțelor
Evaluarea
potențialulu i
În funcție de
complexitatea
postului și de
criteriile de
evaluare
Pregătirea
evaluatorilor și
a celor evalua ți
Fapte privind
punctele tari și
punctele slabe
Recomandări de
perfecționare
Analiza
informațiilorEvaluarea 360 grade a
Resurselor Umane

99Capitolul 4 – Sisteme de remunerare
Cursul 12-Managementul recompenselor
Remunerarea (ecompensarea angaja ților pentru munca prestat ă) este un element esen țial
care contribuie la atragerea, men ținerea și motivarea anagaja ților și care, în corela ție cu celelalte
aspecte ale managementului resurselor umane, c ontribuie la îndeplinir ea politicilor organiza ției.
Un randament corespunz ător al activit ăților este de neconceput f ără o pregătire adecvat ă
a angajaților, o motivare eficace, o conducere competent ă a grupurilor de lucru, o cultur ă de
organizație în concordan ță cu obiectivele și, nu în ultimul rând, o remunerare echitabil ă.
Componentele sistemului de recompen se este prezentat în figura 14.
Fig. nr. 14. Componentele si stemului de recompense
(adaptat dup ă C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt și J.B. Shaw)
Sistemul de remunerare din organiza ții nu este abstract, ci un schimb de natur ă economic ă.
El trebuie s ă se bazeze pe:
– natura și cultura organiza ției;Programe de
protecție
• Asigurări
medicale
• Asigurări
de viață
• Asigurări
de accidente
• Asigurări
pentru
incapacitatede muncă
• Pensii
• Prime de
pensionare
• Ajutor de
șomaj
• Protecție
(securitate)
socialăPlata timpului
nelucrat
• Concedii de
odihnă
• Sărbători
legale
• Concedii
medicale
• Aniversări
• Stagiul
militar
• Pauza de
masă
• Timpul de
deplasareServicii și alte
recompense
• Facilități pentru
petrecerea
timpului liber
• Mașină de
serviciu
• Consultații
financiare
• Plata școlarizării
• Concedii f ără
plată
• Echipament de
protecție
• Plata
transportului
• Mese gratuite
• Servicii
specificeSistemul de
stimulente
• Premiile
• Comisioanele
• Salariul pe
bucată (acordul
direct)
• Adaosuri și
sporuri la
salariu
• Salariul
diferențiat
(acordul
progresiv)
• Cumpărarea
de acțiuni
• Participarea la
profitPlată amânată
• Planuri de
economii
• Cumpărarea
de acțiuni
• Distribuirea
veniturilor în
timpulanului
• Distribuirea
profitului lasfârșitul
anuluiRecompense
indirecteRecompense
directe
Salariul de
bazăSalariul de
merit
Salariul Plată
Sistemul de
recompense

100- obiectivele și politicile organiza ției;
– mediul în care evolueaz ă organizația și indivizii.
Remunerarea personalului
Remunerarea, în sensul larg, înglobeaz ă ansamblul retribu țiilor primite pentru un serviciu
sau o munc ă. Ea reprezint ă un element foarte important pentru:
• Patron, căci remunerarea este pr incipalul cost de produc ție (30-60% din cheltuielile totale de
exploatare);
• Angajat, c ăci, de cele mai multe ori, este principala surs ă de venit și are nenum ărate
implicații legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stim ă ș.a.
• Societate în general, fiindc ă nivelul remuner ării este un indiciu im portant al dezvolt ării unei
societăți.
Remunerarea global ă are două componente:
1. remunerarea direct ă sau în numerar;
2. remunerarea indirect ă compusă din avantaje sociale și suplimentare:
O imagine general ă privind structura sistemului de remunerare este prezentat ă în figura
15.
Fig. 15. Structura sistemului de recompense
Salariul reprezint ă cel puțin 60% din remunerarea globală. Salariul, numit și salariul de
bază, este elementul pe care se fondeaz ă celelalte componente ale remuner ării. Salariul privit din
diferite perspective, poate fi:
• de bază sau tarifar, adic ă stabilit în condi ții standard, f ără sporuri;
• nominal, reprezentând valoarea de moment – o sum ă de bani;
• real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cump ărate cu suma
respectivă;
• minim – nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigur ării protecției sociale.Recompensare
Directă
Salarii Sporuri Alte
stimulente
Salariile
de bază
(tarifar)Nominal
Mediu
Mini mPremii
Comisioane
Participare
la profitIndirectă
Facilități
Programe de
protecție
(ajutor de
șomaj
Plăți pentru
timpul
nelucrat
Remunerarea este totalitatea veniturilor, b ănești și materiale, a recompenselor,
înlesnirilor și avantajelor aco rdate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea
desfășurată în cadrul organiza ției.

101Organizațiile ajusteaz ă regulat salariile în func ție de infla ție (indicele de pre țuri de
consum), de randamentul individual sau de vechimea angaja ților.
La salariul de baz ă se adaugă sporuri pentru:
– ore suplimentare;
– depărtare geografic ă;
– lucru la sfâr șit de săptămână sau în zile de s ărbătoare;
– vechime;
– supraefort;
– lucru în condi ții periculoase etc.
Altă component ă a remuner ării directe provine din regi murile de incitare și cointeresare care
pot lua forma primelor de randament, acord ării de acțiuni sau de opțiuni de cump ărare de
acțiuni. Acestea reprezint ă o parte variabil ă a remuner ării directe.
Aspectul cel mai important al remuner ării care trebuie avut în vedere este echitatea.
Elaborarea unei politici de remunerare trebuie s ă țină seama de situa ția salarizării în ramura de
activitate a organiza ției și, în general, de nivelul salariz ării în regiune sau țară, de raportul dintre
salariile și avantajele oferite diferitelor posturi ale organiza ției și de capacit ățile și contribu ția
fiecărei persoane care ocup ă același tip de post.
Alegerea criteriilor de deter minare a salariilor individuale
După stabilirea curbei sala riale, care reprezint ă nivelul de salarii oferit de organiza ție, se ia
decizia dac ă se acordă același salariu tuturor ocupan ților unui post sau dac ă salariile variaz ă în
interiorul clasei salariale în func ție de caracteristicile individuale ale ocupantului. În cazul în care
se alege a doua solu ție, pentru ob ținerea echit ății individuale se apeleaz ă la mai multe criterii.
Primul criteriu poate fi experiența în postul actual a angajatului, materializat ă atât prin anii
de vechime în activitatea respectiv ă, cât și prin natura și modul de îndeplinire a sarcinilor
aferente.
Alt criteriu este cel al vechimii în muncă a angajatului, destul de controversat, întrucât este
uniformizant și nu ține seama de modul de îndep linire a sarcinilor, ci recunoa ște experien ța,
legată de vechime. Acest criteriu este sus ținut de sindicate și este simplu de aplicat, fiind vorba
de un element obiectiv și precis m ăsurabil.
Criteriul randamentului individual sau colectiv este una nim recunoscut în administrarea
salariilor. Nerecunoa șterea acestui crite riu poate conduce la grave probleme de inechitate.
Determinarea limitelor claselor și a distan țelor între clase
Există mai multe tipuri de considerare a salariilo r în interiorul claselor, (figura nr. 16.)
dintre ele cele mai uzuale fiind minim-maxim, la care punctele esen țiale și în acela și timp
limitele sunt salariul minim și cel maxim și maxim normal, la care punctele esen țiale sunt
minimul, maximul normal și maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post prime ște un
salariu situat între minimul și maximul normal, în func ție de experien ță. Pe măsură ce
randamentul se men ține mai mult decât satisf ăcător, salariul se va situa între maximul normal și
maximul de merit.
Retribuțiile acordate pentru clas ele salariale se pot reprezenta în graficul structurii
salariale. Se observ ă că, de obicei, între diferitele clase salariale exist ă suprapuneri.
Mărimea clasei salariale, adic ă distanța dintre salariul minim și cel maxim, depinde de
caracteristicile postu lui (modurile în care sarcin ile pot fi executate), de politicile salariale
(recunoașterea experien ței și a meritelor individuale), de po liticile de promovare (stimularea
tendinței de avansare într-o clas ă superioar ă sau oferirea de cre șteri salariale în cadrul aceleia și
clase).
Gradul de suprapunere între clasel e salariale depinde direct de m ărimea acestora. Cu cât
clasele sunt mai mari, cu atât supr apunerile vor fi mai mari. Explica ția pentru suprapuneri rezid ă

102în recunoa șterea meritelor și vechimii și în luarea în considerare a relativit ății rezultatelor
evaluării posturilor.
Fig. nr. 16. Sisteme de salarizare (modele)
Cursul 13-Abord ări moderne ale gestiunii remunera ției
Politica salarial ă – component ă a politicii generale a organiza ției
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăște din convingerea tot
mai evident ă a economi știlor și a altor speciali ști în domeniul resurselor umane c ă remunera ția
este nu numai o consecin ță, ci și o premis ă a unei activit ăți economico-sociale eficiente.
În acest sens, concluzia practic ă ce s-a impus pe plan mondial este c ă politica salarial ă,
judicios elaborat ă și perfect armonizat ă cu politica general ă a întreprinderii, este de natur ă să
stimuleze cre șterea eficien ței economice mai mult decât s ă o afecteze.
Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salariz ării este necesar, în primul rând,
să se înscrie în politica de ansamblu a organiza ției și să răspundă, pe de o parte, cerin țelor
generale, obiective ale cre șterii eficien ței activității desfășurate, iar pe de alt ă parte, să asigure
accentuarea cointeres ării angaja ților nu numai pentru realizarea de performan țe individuale, ci
îndeosebi pentru un apor t sporit la performan ța globală a întreprinderii pe termen mediu sau
lung.
De asemenea, ast ăzi, în multe țări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor
umane trece printr-o profund ă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul
salarizării, care servesc drept fundament pentru elabor area politicilor salarial e privite în general
ca instrumente specifice, opera ționale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale
constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de ac țiune direcționale privind
obiectivele pe care orice organiza ție și le propune în domeniul salariz ării, precum și mijloacele
de realizare a acestora.
Deși administrarea salariz ării este, adesea, considerat ă ca o func ție specializat ă, totuși
această activitate constituie, dup ă cum afirm ă unii speciali ști în domeniu, ca, de exemplu,
Raymond L. Hilgert și George T. Miklovich , un domeniu de baz ă al managementului
resurselor umane , iar dezvoltarea unei politici sa lariale sau abordarea pe baze științifice a(c) salariu (a)
punctaj gr 3 gr 2 gr 1 gr 1 gr 2 gr 3 gr 4 gr 5 gr 6 punctaj
marje inegale marje egale
(d) salariu (b)

103acesteia este o activitate complex ă care impune luarea în consid erare a tuturo r laturilor de
esență ale salariului, a sarcinilor și funcțiilor de baz ă ale acestuia, a corela țiilor acestuia cu cele
mai diferirte variabile economice și sociale, precum și a implica țiilor acestora asupra tuturor
intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angaja ților economici.
Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinz ător, salariul constituie, adesea, cel
mai important element al costurilor de produc ție, principalul s ău post de cheltuieli, iar
minimizarea acestuia, o cerin ță esențială a menținerii și chiar a cre șterii competitivit ății,
capacității concuren țiale și a viabilit ății întreprinderii de pia ță. De aceea, se afirm ă, deseori, c ă
politicile salariale ale agen ților particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Pentru posesorul de for ță de munc ă, pentru angajat, salariul reprezint ă venit, este
principalul mijloc de existen ță a sa și a familiei sale, iar reac ția acestuia va fi de a încerca s ă
maximizeze salariul nu numai pentru a ob ține un minim de subzisten ță, ci pentru a ob ține o
remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie s ă neglijeze nevoile și
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai
necesitățile fizice și biologice de baz ă ale angaja ților, ci și un mijloc de a satisface nevoile
sociale și personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intr ă în organiza ții cu
speranța satisfacerii nevoilo r personale. Organiza țiile au și ele obiectivele lor, îns ă esențialul
pentru atingerea acestora const ă, după cum sugereaz ă numeroși specialiști în domeniu, ca, de
exemplu, De Cenzo, A. David și P. Robbins , în a ști să câștige serviciile angaja ților, să-i
motiveze pentru niveluri înalte de performan ță, asigurându-se astfel c ă aceștia vor continua s ă-și
îndeplineasc ă obligațiile față de organiza ție. Aceasta este, de fapt, o problem ă a organiza țiilor
care ține de managementul resurselor umane și care const ă în a reduce diferen țele între nevoile
organizației și nevoile angaja ților, acceptând nevoile acestora din urm ă și utilizându-le pentru a
stimula participarea și performan ța lor.
Organizațiile au, într-adev ăr, nevoie s ă diminueze costurile de produc ție, dar au nevoie,
mai ales, de motivarea oamenilor în munc ă, ceea ce face ca atitudinea managerilor fa ță de
angajați și reacția acestora la aceast ă atitudine s ă capete o tot mai mare importan ță.
În sfârșit, o politică salarială eficientă și un sistem de remunera re adecvat trebuie s ă
răspundă la numeroase întreb ări, ca, de exemplu:

104“Sistemul de salarizare adoptat permite partener ilor sociali s ă ajungă la un acord stabil și
satisfăcător care s ă faciliteze adeziunea întregului pe rsonal la politica de salarizare
promovată?”
“Agenții economici dispun de libertatea necesar ă pentru elaborarea propriului sistem de
salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finan țare și caracterul activit ății?”
“Politica salarial ă favorizeaz ă utilizarea cât mai ra țional posibil a resurselor organiza ției,
stimulând comortamentele dorite? Angaja ții cunosc și înțeleg cu precizie ce conduit ă este
așteptată din partea lor și dacă conducerea este dispus ă să stimuleze comportarea respectiv ă?”
“Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angaja ților, pe
rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realiz ările de ansamblu ale
organizației?”
“Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condi țiilor în care ele trebuie s ă fie
aplicate?”
“În ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect și echitabil, iar salaria ții percep
acest lucru?”
“Care sunt factorii care au determinat al egerea sistemelor de salarizare adoptate?”
“Criteriile pe baza c ărora se realizeaz ă diferențierea salariilor au fost acceptate de toate
părțile interesate?”
“Care este salariul pe care organiza ția își permite și este dispus ă să-l plătească, și care să
atragă, să motiveze și să rețină personalul competent?”
“În negocierile salariale, care este suma apreciat ă ca fiind necesar ă pentru men ținerea
unui nivel de via ță convenabil, cu sau f ără posibilitățile de completare a veniturilor și din alte
surse?”
“Este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare s ă se asocieze nivelului minim
garantat al salariului și un nivel maxim? Reglement ările permit realizarea unui salariu mai mare
decât cel maxim stabilit sau mai mic decât cel minim garantat?”
“Cât de mare trebuie s ă fie salariul mediu astfel încât acesta s ă fie în concordan ță cu
politica salarial ă adoptată?”
“Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru
condiții comparabile? În stabilirea sa lariilor s-au avut în vedere și nivelurile de salarizare
practicate în organiza ții concurente?”
“Care este tipul sau forma de rela ție care trebuie stabilit ă între rezultate și salarii pentru
a se asigura într-o mai mare m ăsură efectul stimulativ al sistem ului de salarizare adoptat?”
“Trebuie ca salaria ți diferiți să dețină aceeași funcție sau trebuie ca managerii s ă fie
capabili s ă-i plătească diferențiat? Cât de mult poate fi pl ătit un salariat în raport cu altul când
ambii dețin aceeași funcție în aceea și organiza ție?”
“Când masa salarial ă este modest ă, cum trebuie s ă se procedeze, pentru ca sumele s ă fie
motivante pentru performan țele bune?”
“Dacă performan țele bune și foarte bune tind s ă persiste, cum trebuie s ă se evite
marginalizarea unor categorii de salaria ți cu performan țe inferioare mediei?”
“Ce standarde sau norme trebui e avute în vedere pentru m ăsurarea sau evaluarea
performanțelor în munc ă?”
“Eventualele modific ări ale standardelor sau normelor stabilite țin cont de schimb ările în
conținutul muncii, au primit acordul p ărților și asigură menținerea câștigului anterior?”
“Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite s ă se recunoasc ă diferențele între
nevoile angaja ților și cele ale organiza ției?”
“Conducerea sau Consiliul de Administra ție dorește să negocieze nemul țumirile sau
revendicările privind sistemul de salarizare?”
“Cel mai important lucru privi nd salariul pentru cei mai mul ți dintre noi este cât de mult
să câștigăm sau este mai bine s ă preferăm în afara recompenselor în bani și alte mijloace de
motivare a personalului?”

105Gestiunea remunera ției individuale prezentat ă sub form ă de shem ă în figura nr. 17,
este realizat ă în contextul mai multor influen țe(legate de echitate, comp etitivitate, echilibru în
organizație), prin integrarea a dou ă sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor și evaluarea
performan țelor angaja ților, dorindu-se atingerea unor obiective diferite(motivarea și fidelizarea
angajaților, eficien ța fiscală, etc).
Figura nr. 17. Gestiunea remunera ției individuale
Abordarea sistemic ă a remunera ției solicită și analiza constrângerilor care decurg din alte
domenii ale managementului resurselor uman e, în termeni de instrumente, proceduri și opțiuni
cu privire la politici. Înto tdeauna vor exista interac țiuni între diferitele sisteme de conducere a
resurselor umane. Echitate
Constrângeri Competitivitate extern ă
Echilibru organiza țional
Atracție
Fidelizare
Obiective Motiva ție
FlexibilitateEficiență
fiscalăPOLITIC Ă
APRECIEREA
PERFORMAN ȚELOR
INDIVIDUALEEVALUAREA
POSTURILORCOMPARA ȚII
EXTERNEPROCEDURI
DE
GESTIUNE
CLASIFICAREA
POSTURILOR
STRUCTURA
REMUNERA ȚIEI
GESTIUNEA
REMUNERA ȚIILOR
INDIVIDUALE

106În acest moment devine posibil s ă definim conceptul de remunera ție global ă ca
reprezentând combinarea variabilelor de ac țiune ale sistemului de remunera ție, cu scopul de a
atinge obiectivele strategice fixate și de a da coeren ță ansamblului domeniilor ce compun
conducerea resurselor umane (vezi figura nr. 18).
Remunera ția globală devine astfel elementul-cheie pr in care tehnicile de evaluare ale
posturilor și oamenilor î și dobândesc coeren ța în raport cu c ăutarea unui optim economic și cu
dezvoltarea social ă.
Figura nr. 18. Conceptul de remunera ție globalăFUNCȚIA COMPETEN ȚA
POSTUL PERFORMAN ȚA
POLITICA DE RESURSE
UMANE A ÎNTREPRINDERIIA CUNOA ȘTE
A ține inventarul
necesarului de
resurse umaneA MĂSURA
A da valoare
resurselor umane
Evaluare
Individual ă
Evaluare
colectiv ă
Obiectivele
strategice ale
sistemului de
remunera ție Descriere
și
evaluare
Comparații Remunera ția
externe global ă
A DEZVOLTA
A asigura progresul
personal al fiec ăruiaA OPTIMIZA
A asigura o plasare
corespunz ătoare a
competen ței în
organizație

107Cu toată complexitatea sistemului, sau to cmai de aceea, conducerea organiza ției trebuie
să elaboreze proceduri de stabilire și modificare a salariilor (remunera țiilor) cât mai simple,
susceptibile de a fi în țelese și, implicit,acceptate de to ți angajații.
“Secretul remunera țiilor, păstrat într-un mare num ăr de întreprinderi, nu este decât un
paleativ echivoc în absen ța echilibrului ( și a clarității sistemului – n.a.)”, spune un cunoscut
specialist francez.
Figura nr.19. Sistemul de remunera ție – un sistem dinamic
Un sistem de remunera ție nu poate fi neut ru. Orice sistem ac ționează într-un anume fel
asupra capacit ății organiza ției de a satisface, a motiva, a atrage și a fideliza salaria ții, așa cum am
văzut. Întreprinderea nu are decât de câ știgat de pe urma unei analize profunde a rela ției dintre
sistemul de remunera ție și modelele de comportament ale salaria ților. Performan ța economic ă
depinde în mare m ăsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remunera ție este și o
reflectare a culturii organiza ției. A aborda gestiunea remunera ției printr-o optic ă strategic ă
necesită, ca urmare, o reflec ție multidimensional ă care să permită, în acela și timp, analiza
impactului economic al sistemului , al comportamentului salaria ților și analiza echilibrului
organizației, pentru a satisface exigen țele prezentate mai sus.Cererea de
muncăOferta de
muncă
Piața muncii
Echilibru
extern
Sistemul de
remunera ție
Echilibru
internPerforman ță
JustițieEchilibru
financiarVenituri
Costuri

108Principii de salarizare abordate din perspectiv ă managerial ă
Pornind de la experien ța acumulat ă în abordarea sa lariilor preferen țiale în mari corpora ții,
diferiți manageri au încercat s ă stabileasc ă provenien ța unor principii de salarizare și să
ofere, totodat ă, direcțiile de perfec ționare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condi țiillor
actuale și de perspectiv ă (tabelul nr. 15.).
În acest sens, James L. Whitney, manager cu mult ă experien ță în domeniul salariz ării,
sesizând unele impedimente majore în dezvol tarea programelor de salarizare preferen țiale,
menționează faptul că majoritatea celor care se ocup ă de promovarea unor asemenea sisteme
sunt tributare tradi țiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit. Astfel, în mod
tradițional pot fi întâlnite criterii și principii neexaminate suficient și acceptate f ără
rezerve în administrarea salariilor, experien ța managerial ă îndelungat ă permițând sesizarea
unor inconsisten țe, inechități și slăbiciuni motiva ționale ale actualelor prog rame de salarizare. De
exemplu, sunt numeroase organiza ții care afirm ă că susțin sau promoveaz ă sisteme de salarizare
ce au în vedere performan ța, în timp ce multe dintre ele continu ă practicile de diferen țiere a
salariilor între angaja ții ce au o contribu ție egală în cadrul organiza ției.
În acest context, men ționăm și o promisiune tipic ă de recrutare :
În concluzie, se apreciaz ă că un asemenea comportament care în trecut era nu numai
acceptat, dar era și considerat, oarecum, ca o bun ă practică de afaceri, în prezent influen țează
nefavorabil poten țialul motiva țional al salariz ării.
Tabelul nr. 15.
Principii de salarizare abordate din perspectiv ă managerial ă
Principiul ini țial Principiul considerat mai adecvat
1. Salariul de pornire nu ar trebui s ă fie mai
mare decât acela necesar pentru a atrage uncandidat și a accepta locul de munc ă. (Obține-l
pe cel mai bun cât de ieftin se poate).1. Salariile de început ar trebui s ă realizeze un
echilibru acceptabil între realitatea de pe pia ță
și plățile către angaja ți. (Plătește ceea ce
consideri a fi cinstit sau corect).
2. Valoarea relativ ă a contribu ției unui angajat
în organiza ție trebuie s ă fie reflectat ă prin
mărimea și frecvența creșterilor salariale. ( Cu
cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare
creșterea salarial ă).2. Valoarea relativ ă a contribu ției unui angajat
în organiza ție trebuie s ă fie reflectat ă prin
nivelul total de recompensare. ( Cu cât lucrezi
mai bine, cu atât câ știgi mai mult).
3. Performan ța bună ar trebui r ăsplătită printr-o
creștere a salariului.
Performan ța slabă se impune pedepsit ă printr-o
reducere a salariului.3. Performan ța bună ar trebui r ăsplătită printr-o
sumă semnificativ ă, raportat ă clar la
performan ța respectiv ă și diferențiată clar de
plata normal ă.
4. Promovarea garanteaz ă o cre ștere a
salariului.4. Promovarea și creșterea salariului s ă decurgă
simultan.
5. Cel mai bun judec ător al performan țelor
unui angajat este managerul s ău.5. Judecățile asupra performan țelor
individuale trebuie s ă includă părerile
managerului, subordona ților, clien ților și
terților.“Vino să lucrezi pentru noi și dacă lucrezi bine î ți vom cre ște salariul în urm ătoarele
luni!”

1096. Discuțiile despre dez voltarea performan ței
individuale trebuie s ă fie separate de discu țiile
despre plat ă.6. Discuțiile despre performan ță trebuie ținute
înaintea oric ărei acțiuni salariale și trebuie s ă
includă, întotdeauna, o explica ție despre cum
sunt corelate pl ățile cu performan ța
angajatului.
7. Managerii ar trebui pl ătiți mai mult decât cei
care lucreaz ă pentru ei.7. Nu trebuie negl ijate structurile
organizaționale cu diferen țe specifice în
relațiile de plat ă a salariilor.
8. Avantajele neimpozabile, câ știgurile
suplimentare sau par țial impozabile sunt
elemente de r ăsplată efectivă pentru manageri.8. Diferențierea în tratamentul salaria ților
trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazat ă pe
necesitățile funcționale ale activit ății.
9. O primă acordat ă managerilor de nivel
mediu este un instrument eficient pentru aasigura un nivel competitiv al recompenseitotale și pentru a r ăsplăti performan țele
individuale.9. Nu există o soluție a primelor într-un sistem
de recompense bine pus la punct.
10. Managerii organiza ției și speciali știi în
domeniul salariz ării sunt cei mai califica ți
oameni pentru a determina tipul și nivelul
optim al avantajelor acordate angaja ților.10. Plata și avantajele trebuie administrate ca
un sistem unic cu maxim ă posibilitate de
negociere cu angaja ții.
Cursul 14 Model de construc ție a unui sistem de salarizare
De ce este necesar un sistem de salarizare?
√ Pentru că fixează principii și reguli clare cu privire la st abilirea nivelurilor salariale pe
posturi și grupe de posturi. Astfel este mic șorată posibilitatea apari ției conflictelor de munc ă
și a nemul țumirilor salaria ților cu privire la salarii (bineîn țeles, pentru aceasta sistemul de
salarizare trebuie comunicat corespunz ător).
√ Pentru că ușurează munca departamentelor de resurse um ane. Sistemul de salarizare creeaz ă
un cadru clar de ac țiune în privin ța salarizării, oferind r ăspunsuri la multitudinea de probleme
care pot ap ărea la calculul și acordarea salariilor.
Pentru construc ția unui sistem de salarizare, v ă recomand ăm să urmați 6 pași.
Pasul 1
Stabiliți “filozofia” sistemului de salarizare
Aceasta presupune stabilirea unui set de principii și criterii de salarizare.
a) Principii de salarizare posibile
• principiul negocierii salariilor – conform acestui principiu, salariul este rezultatul
negocierii dintre salariat și administra ția companiei; negocierea sa lariilor presupune negocieri
individuale (salariat – administra ție), dar și negocieri colective (între reprezentan ți ai
salariaților și ai administra ției);
• principiul salariului minim – salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic și are un
important rol în gestiunea economiei na ționale; organiza țiile pot stabili salarii minime la
nivel de organiza ție, cu condi ția ca acesta s ă fie mai mare decât salariul minim legiferat. De

110notat este experien ța din anumite țări în care salariul minim este stabilit nu doar la nivel
global, ci și pe categorii profesionale;
• principiul diferen țierii salariului în conformitate cu importan ța muncii – conform
acestui principiu, salariile sunt diferen țiate pe posturi și salariați în funcție de importan ța
muncii desf ășurate;
• principiul confiden țialității salariilor – salariul, drepturile salariale ob ținute de un salariat
nu pot fi comunicate de c ătre administra ția organiza ției altor persoane decât cu acordul
salariatului în cauz ă, în anumite situa ții speciale (adeverin țe de salariat).
b) Criterii de salarizare posibile
Criteriile de salarizare decu rg din principiul diferen țierii salariilor în func ție de
importanța muncii. Iat ă care sunt cele mai utiliz ate criterii de salarizare:
• criteriul performan ței obținute – conform acestui criteri u, salariile se diferen țiază în
funcție de rezultatele ob ținute în munc ă. Acest criteriu asigur ă echitatea individual ă a
sistemului de salarizare, în sensul c ă salariile sunt diferen țiate în func ție de performan ța
individual ă a fiecărui salariat.
O exemplificare a aplic ării acestui criteriu este acordar ea bonusurilor echipei de vânzare
în funcție de valoarea produselor vândute. Cu cât valoarea produselor vândute (performan ța
obținută) este mai mare, cu atât bonusurile acordate sunt mai mari;
• criteriul importan ței postului – în fapt, cel mai r ăspândit și cel mai important criteriu de
acordare a salariului. Cu cât un post este mai important pentru organiza ție, cu atât titularul
postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz ă echitatea intern ă a sistemului de
salarizare în sensul c ă asigură, prin evaluarea pos turilor, diferen țierea acestora și retribuirea
lor în consecin ță.
Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare decât salariul
analistului de resurse umane deoarece importan ța postului de director general este mai mare
decât cea a analistului de resurse umane;
• criteriul pie ței muncii – salarizarea diferitelor catego rii profesionale sau categorii de posturi
ține seama de nivelurile de salarizare prac ticate pentru respecti vele categorii pe pia ța muncii.
Acest criteriu asigur ă echitatea extern ă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii
profesionale ține cont de salariile colegilor din alte organiza ții).
Piața muncii poate impune, prin reflect area raportului dintre cerere și ofertă, anumite
tendințe în salarizarea personalului.
De exemplu, un fenomen care a ur mat introducerii economiei de pia ță în România a fost
creșterea, în general, a salariilor economi știlor față de salariile inginerilor, ca urmare a num ărului
mai mic de economi ști existent pe pia ța muncii în raport cu cererea;
• criteriul puterii economice a organiza ției – față de organiza țiile cu o putere economic ă
mai mică, organiza țiile cu putere economic ă mai mare ofer ă niveluri de salarizare mai mari
pentru aceea și categorie profesional ă.
Acest criteriu “c ontrabalanseaz ă” criteriul pie ței muncii, în sensul c ă anumite organiza ții
nu pot, dat ă fiind puterea lor economic ă, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe
piața muncii. Din acest motiv, respectivele organiza ții devin mai pu țin atractive;

111 • criteriul vechimii (indiferent dac ă este vorba de vechime în munc ă sau vechime în
organizație) – este un criteriu de salarizare folosit înc ă pe scară largă în organiza țiile
românești, mai ales în func ție de vechimea în munc ă.
Nu vă recomand ăm folosirea vechimii în munc ă drept criteriu de salarizare. Acordarea
necondiționată, în funcție de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare s uperioare, indiferent
dacă este vorba de sporuri sau salarii de baz ă, are un efect demotivant asupra salaria ților;
• criteriul studiilor – plata salarial ă se face în func ție de nivelul studiilor salariatului. În
general sunt luate în considerare urm ătoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de
specialitate, studii liceale, studii generale.
Criteriul studiilor este foarte controversat. În condi țiile în care sistemul educa țional este
foarte slab racordat la cerin țele pieței muncii, este îndoielnic c ă studiile ajut ă în toate cazurile la
îndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior.
Foarte dăunătoare este aplicarea criteriului studiilor f ără aplicarea criteriului importan ței
posturilor.
Recomandare: Principiile și criteriile de salarizare nu treb uie stabilite oricum. Ele trebuie s ă
asigure coeren ță în aplicarea sistemului de salarizare. Enun țarea lor f ără respectarea ulterioar ă
duce la neîncrederea salaria ților față de sistemul de salarizare stabilit.
Pasul 2
Stabiliți componentele fondului de salarii
Componentele fondului de salarii sunt:
• fondul de salarii de baz ă – suma total ă a salariilor de baz ă acordate;
• fondul de adaosuri la salarii:
• fondul de adaos pentru dep ășirile de program;
• fondul de premiere;
• fondul de sporuri – pe fiecare categorie de s poruri acordate.
Stabiliți concret cine trebuie s ă beneficieze de sporuri și de premii, în ce condi ții și în ce
cuantum.
Recomandare: Tendința general ă este de a mic șora fondul de sporuri – prin eliminarea
sporurilor nejustificate din pun ctul de vedere al eficien ței motivării – și de a majora fondul de
premiere, cu accent pe premierile individuale fa ță de premierile colective. Aceasta pentru c ă
premierile individuale sunt mult ma i motivante decât cele colective.
Pasul 3
Stabiliți formele de salarizare
Formele de salarizare cel mai des întâlnite sunt:
• salarizarea în regie – plata salariului se face în func ție de sarcinile și responsabilit ățile
stabilite prin fi șa de post;
• salarizarea în acord – plata salariului se face în func ție de cantit ățile de lucr ări executate și
de calitatea execu ției lucrărilor;
• acord individual – fiecare salariat este pl ătit în func ție de lucrările proprii;

112 • acord colectiv – fiecare salariat este pl ătit în func ție de lucrările colectivului.
Pasul 4
Stabiliți intervalul maxim de salarizare
Intervalul de salarizare este dat de limitele superioar ă și inferioar ă de salarizare. Limita
inferioar ă de salarizare este salariul minim al organiza ției, iar limita superioar ă de salarizare
este dată de cel mai mare salariu din organiza ție.
Fixarea acestor limite este condi ționată de respectarea principiilor și criteriilor de
salarizare.
Astfel, pentru ob ținerea salariului minim trebuie respectat princi piul salariului minim
– în sensul c ă cel mai mic salariu al organiza ției nu trebuie s ă fie mai mic decât salariul minim
reglementat pe țară sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramur ă.
Totodată, aici poate interveni și criteriul puterii economice a organiza ției, în func ție de
care se poate stabili un salariu minim mai ma re decât cel reglementat pe economie sau pe
ramură.
Salariul maxim al organiza ției este stabilit în func ție de criteriile de salarizare. Astfel,
cel mai important criteriu folosit pentru ob ținerea salariului maxim este criteriul importan ței
postului, care trebuie corectat cu criteriul pie ței muncii și al puterii economice a organiza ției.
Pasul 5
Încadrați posturile în cadrul interv alului maxim de salarizare
Posturile din cadrul organiza ției trebuie distribuite în cadrul intervalului de salarizare
pentru a ob ține salariile pe post. Pe ntru aceasta se folose ște evaluarea posturilor care confer ă
fiecărui post un anumit loc în cadrul intervalului de salarizare.
În funcție de num ărul și de felul posturilor din cadrul organiza ției, acestea pot fi
distribuite individual în cadrul in tervalului de salarizare sau pe grupe de posturi.
Distribuirea individual ă sau pe grupe de posturi determin ă metoda de evaluare a
posturilor folosit ă.
În cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc a șa-numitele clase de salarizare.
Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare în cadrul intervalului de salarizare
pe organiza ție, în cadrul c ărora se distribuie un post sau, de obicei, o grup ă de posturi.
Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizar e pot fi egale sau diferen țiate. Astfel,
în cadrul unei organiza ții putem avea un interval unic de salarizare , de 100.000 lei, sau
intervale diferen țiate, ca în exemplul urm ător:
• clasa 1 de salarizare – 1.600.000
• clasa a 2-a de salarizare – 1.650.000
• clasa a 3-a de salarizare – 1.700.000
• clasa a 4-a de salarizare – 1.770.000
• clasa a 5-a de salarizare – 1.840.000
• clasa a 6-a de salarizare – 1.920.000
• etc.
De obicei, m ărimea intervalelor dintre clasele de salarizare cre ște odată cu apropierea de
salariul maxim.
Recomandare: Folosiți intervale diferen țiate între clasele de salarizare. Trebuie folosite
intervale cât mai mici și, în consecin ță, clase cât mai multe în partea inferioar ă a claselor de

113salarizare și în zona de salarizare în care sunt dist ribuite majoritatea posturilor, conform evalu ării
posturilor.
Cum să transpune ți rezultatul evalu ării posturilor în unit ăți monetare
În general, rezultatul evalu ării posturilo r este un num ăr de puncte pe post sau pe o grup ă
de posturi. Aduna ți toate punctele pe post (suma total ă a punctelor); împ ărțiți fondul lunar de
salarii de baz ă la numărul de puncte și veți afla num ărul de unit ăți monetare pe punct.
Salariul pe post și pe grupe de posturi îl ob țineți înmulțind numărul total de puncte pe
post sau pe grupa de posturi cu num ărul de unit ăți monetare pe punct.
Pasul 6
Discutați cu sindicatele și cu reprezentan ții salariaților și negociați sistemul de salarizare
Pentru a preveni nemul țumiri ulterioare, trebuie s ă discutați cu reprezentan ții salariaților
sistemul de salarizare pe care-l propune ți. Explica ți care sunt ra țiunile pe care le-a ți avut în
vedere la elaborarea sist emului de salarizare și care sunt efectele bene fice ale acestuia pentru
salariați.
Exemplu de sistem de salarizare
1. Principii și criterii de salarizare
Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient și motivant pentru personalul unit ății,
administra ția își propune respectarea unu i set de principii și criterii de salarizare.
Administra ția va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare în
conformitate cu principiile și criteriile enun țate mai jos.
Principii de salarizare:
• principiul negocierii salariilor – salariile pe categorii de personal și salariile individuale
sunt negociate de administra ția firmei cu reprezentan ții salariaților și cu fiecare salariat în
parte;
• principiul salariului minim – salariul minim de la care porne ște sistemul de salarizare este
de 1.600.000 lei, mai mare decât salariul minim la nivel de economie na țională;
• principiul diferen țierii salariului în conformitate cu importan ța muncii – salariile sunt
diferențiate pe posturi și salariați, în funcție de importan ța muncii desf ășurate;
• principiul confiden țialității salariilor –salariul, drepturile salariale ob ținute de un salariat
sunt confiden țiale.
Criterii de salarizare:
• criteriul performan ței obținute – conform acestui criteri u, salariile se diferen țiază în
funcție de rezultatele ob ținute în munc ă. Acest criteriu asigur ă echitatea individual ă a
sistemului de salarizare, în sensul c ă salariile sunt diferen țiate în func ție de performan ța
individual ă a salariaților;
• criteriul importan ței postului – cu cât un post este ma i important pentru organiza ție, cu
atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garanteaz ă echitatea intern ă a
sistemului de salarizare, în sensul c ă asigură, prin evaluarea posturilor , diferențierea
acestora și retribuirea lor în consecin ță;
• criteriul pie ței muncii – salarizarea diferitelor categor ii profesionale sau categorii de
posturi ține seama de nivelurile de salarizare pract icate pentru respectivele categorii pe pia ța
muncii. Acest criteriu asigur ă echitatea extern ă a sistemului de salarizare (salarizarea unei
categorii profesionale ține cont de salariile colegilor din alte organiza ții);

114 • criteriul puterii economico-financiare a organiza ției – salariile acordate vor fi în
concordan ță cu puterea economico-financiar ă a organiza ției.
2. Componentele sistemului de salarizare
Componentele sistemului de salarizare sunt:
a) fondul de salarii de baz ă (tarifar);
b) fondul de adaosuri la salariul de baz ă;
• fondul de adaosuri de acord;
• fondul de sporuri;
• fonduri de premiere.
a) Salariul de baz ă (tarifar)
Salariul de baz ă(tarifar) este stabilit pr in negociere individual ă între administra ție și
salariat.
Salariul tarifar al fiec ărui salariat se va încadra în limitele maxim ă și minimă ale
sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate între
administra ție și reprezentan ții salariaților și sunt prezentate la punctul 5.
Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor și atribuțiilor prev ăzute de
fiecare post în parte și sunt încadrate în grila de salarizare.
Administra ția va depune toate eforturile pentru definirea cât mai exact ă și cât mai clar ă a
fiecărui post din schema de posturi a firmei, în func ție de specificul fiec ărui post, și va acționa
pentru evaluarea corect ă a sarcinilor și atribuțiilor prevăzute de fiecare post în parte.
Rezultatele evalu ărilor vor fi preluate în grila de salarizare.
Grila de salarizare este compus ă din clase de salarizare; fiec ărui post îi vor corespunde un
număr de clase de salarizare.
Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare și clasele de salarizare.
b) Adaosurile la salariul tarifar
• Adaosul de acord – acordarea acestuia este reglementat ă la punctul 3.
• Sporuri – se acord ă spor de fidelitate pentru personalu l care are o vechime mai mare de 5
ani în cadrul firmei; valoarea acestui s por este de 15% din salariul de baz ă al fiecărui salariat
care îndepline ște condițiile de acordare.
• Premii – sistemul de premiere va cuprinde urm ătoarele fonduri de premiere:
√ fondul de premiere lunar ă – 5% din fondul de salarii de baz ă realizat, lunar și cumulat;
șeful fiec ărui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din
compartimentul propriu cu condi ția încadr ării în acest fond de premiere; acordarea
efectivă a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general;
√ fondul de premiere pentru vacan ță – la nivelul fiec ărui compartiment organizatoric se
poate constitui un fond de premiere în valoare de maximum 10% din suma
indemniza țiilor de concediu ale salaria ților compartimentului. Șeful de compartiment
poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere c ătre salaria ți la plecarea în
concediu; pentru acordarea efectiv ă a primelor trebuie ob ținută aprobarea directorului
general.
3. Formele de salarizare
Formele de salarizare care se aplic ă sunt:
• salarizare în acord direct individual, pentru personalul din sec țiile de produc ție directă;
• salarizare în acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnic ă;

115 • salarizare în acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de produc ție
directă și deservire tehnic ă;
• salarizare în regie, după timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.
4. Clasele de salarizare
Nr. clasă Mii lei Nr. clas ă Mii lei
1 1600 49 6100
2 1630 50 6300
3 1660 51 6500
4 1690 52 6700
5 1720 53 6900
6 1760 54 7100
7 1800 55 7300
8 1840 56 7500
9 1880 57 7800
10 1930 58 8100
11 1980 59 8400
12 2030 60 8700
13 2080 61 9000
14 2140 62 9400
15 2200 63 9800
16 2260 64 10200
17 2320 65 10600
18 2400 66 11000
19 2480 67 11400
20 2560 68 11800
21 2650 69 12300
22 2750 70 12800
23 2850 71 13200
24 2950 72 13700
25 3050 73 14200
26 3150 74 14800
27 3250 75 15400
28 3350 76 16000
29 3450 77 17000
30 3560 78 18000
31 3670 79 19000
32 3780 80 20000
33 3890 81 21000
34 3900 82 22000
35 4020 83 23000
36 4140 84 24000
37 4280 85 25000
38 4420 86 27000
39 4560 87 29000
40 4700 88 31000
41 4850 89 33000
42 5000 90 35000
43 5150 91 37000
44 5300 92 39000

11645 5450 93 41000
46 5600 94 43000
47 5750 95 45000
48 5900 96 50000
5. Grila de salarizare
Nr. cls.
min.Mii lei
min.Nr. cls.
max.Mii lei
max.
Director general 83 25000 94 50000
Director de domeniu 72 14800 85 29000
Șef secție producție 63 10600 74 16000
Șef secție deservire 60 9400 70 13700
Șef departament 50 6700 70 13700
Șef atelier 42 5000 63 10600
Analist 42 5000 65 11400
Referent 30 3560 50 6700
Funcționar 10 1930 44 5300
Tehnician 28 3350 52 7100
Maistru 18 3350 50 6700
Muncitor calificat 5 1720 40 4700
Muncitor necalificat 1 1600 20 2560
Teste-gril ă de verificare a cuno ștințelor
TESTUL nr. 1
După Michael Armstrong, sistemul de recompense implic ă integrarea politicilor,
proceselor și practicilor manageriale în domeniul recompenselor, și se dezvolt ă în contextul
filosofiei strategiilor și politicilor organiza ționale (fig. nr. 19.).
Fig. nr. 19. Sistemul de recompense (după M. Armstrong)
Având în vedere construc ția modelului (fig. nr. 19), preciza ți care dintre combina țiile
prezentate reflect ă cel mai corect componentele modelului care nu au fost men ționate (spa țiile
hașurate) și care se reg ăsesc printre elementele de mai jos:

1171- strategii de personal;
2- servicii și alte recompense;
3- procesele recompenselor financiare;
4- salariul de baz ă;
5- asigurări de accidente și asigurări pentru incapacitate de munc ă;
6- structura salariului;
7- îmbunătățirea performan țelor individuale/de echip ă;Strategii de afaceri
Strategii de
recom pense
Procesele managementului
performanțeiProcesele recompenselor
nonfinanciare
Avantajele
angajațilorSalariul
variabil
Analiza
salariilo rEvaluarea
posturilo r
Remunera ția totală
Managementul sistemului
de recompense
Îmbunătățirea eficacit ății
organizaționale

1188- motivarea angaja ților;
9- recunoaștere, responsabilitate, realizare.
a) 1, 3, 4, 6, 7, 9 c) 3, 4, 5, 6, 7, 8 e) 2, 4, 6, 7, 8, 9
b) 2, 4, 5, 6, 7, 8 d) 1, 2, 3, 4, 5, 6
TESTUL nr. 4
Principalele componente ale sistemului de recompense, în opinia unor speciali ști în
domeniu, ca, de exemplu, C.D. Fisher și colab., pot fi acelea pr ezentate în fig. nr.20.

119Fig. nr. 20. Componentele sistemului de recompensare
(adaptat dup ă C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt și J.B. Shaw)
Ținând seama de construc ția modelului (fig. nr. 4), men ționați care dintre combina țiile
prezentate reflect ă cel mai corect componentele modelului sau ale sistemului de recompense
care nu au fost men ționate (spa țiile hașurate) și care se reg ăsesc printre urm ătoarele elemente:
1- recompense directe;
2- salariul de baz ă;
3- salariul variabil;
4- plata timpului nelucrat;
5- analiza salariilor;
6- sistemul de stimulente;
7- remunera ția totală;
8- timpul de deplasare; ma șina de serviciu;
9- cumpărarea de ac țiuni.Programe de
protecție
• Asigurări
medicale
• Asigurări
de viață
• Asigurări
de accidente
• Asigurări
pentru
incapacitate
de muncă
• Pensii
• Ajutor de
șomaj
• Protecție
(securitate)
socială • Concedii de
odihnă
• Sărbători
legale
• Concedii
medicale
• Aniversări
• Stagiul
militar
• Pauza de
masăServicii și alte
recompense
• Facilități pentru
petrecerea
timpului liber
• Consultații
financiare
• Plata școlarizării
• Concedii f ără
plată
• Echipament de
protecție
• Plata
transportului
• Mese gratuite
• Servicii
specifice • Premiile
• Comisioanele
• Salariul pe
bucată (acordul
direct)
• Adaosuri și
sporuri la
salariu
• Salariul
diferențiat
(acordulprogresiv)
• Participarea la
profitPlată amânată
• Planuri de
economii
• Cumpărarea
de acțiuni
• Distribuirea
veniturilor în
timpulanului
• Distribuirea
profitului la
sfârșitul
anuluiRecompense
indirecte
Salariul de
merit
Salariul PlatăSistemul de
recompense

120a) 1, 2, 3, 4, 5, 6 c) 3, 4, 5, 6, 7, 8 e) 2, 4, 5, 6, 7, 9
b) 2, 3, 5, 6, 7, 8 d) 1, 2, 4, 6, 8, 9

121Bibliografie
1. JACQUES IGALENS, JEAN-MARIE PERETTI “Audit des rémunérations”,
Collection AUDIT;
2. JACQUES DUBOIS “Les salaires”, Collection
Personnel/A.N.D.C.P., 1986;
3. ROLAND THÉRIAULT “GUIDE MERCER sur la gestion
de la rémunération – théorie et
pratique ”, Gaëtan Morin Éditeur,
1991;
4. SANDY ADIRONDACK “Managementul, pur și simplu?”,
București, Editura Funda ției
pentru Dezvoltarea Societ ății
Civile, 1999;
5. GEERT HOFSTEDE “Managementul structurilor
multiculturale“, Editura
Economic ă, 1996;
6. ADINA CHELCEA, coordonator “Psihoteste”, Societatea “ Știință &
Tehnică” S.A., Bucure ști, 1996;
7. ADINA CHELCEA, coordonator “Psihoteste (2) – Cunoa șterea de
sine și a celorlal ți”, Știință &
Tehnică, București, 1997;
8. RODICA M. CÂNDEA, DAN CÂNDEA “Comunicarea Managerial ă –
concepte, deprinderi, strategie”,
Editura Expert, 1996;
9. MARIA NICULESCU “Diagnostic global strategic”,
Editura Economic ă, 1997;
10. IULIA CHIVU, ION POPA, DORU CURTEANU “Formarea formatorilor – de la
teorie la practic ă”, Editura
Economic ă, 2000;
11. RADU EMILIAN, coordonator “Conducerea resurselor umane”,
Editura Expert, 1999;
12. ION VERBONCU “Cum conducem? – ghid
metodologic pentru manageri”,Editura Tehnic ă, București, 1999;
13. OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU “Management”, Editura
Economic ă, 1999;
14. AUREL MANOLESCU “Managementul resurselor
umane”, Editura Economic ă, 2001;
15. ION STĂNCIOIU, GHEORGHE MILITARU “Management – elemente
fundamentale”, Editura Teora,
1999;
16. JONATHAN HOFFMAN, coordonator “Aproape totul despre
managementul întreprinderilor miciși mijlocii”, Fundația pentru
promovarea întreprinderilor miciși mijlocii, Bra șov, 2002;
17. *** “Consilier – Managementul
resurselor umane”, Editura
Rentrop & Straton, 2001;

12218. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA , “Managementul resurselor umane”
CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEA N Curs organizat de programul
Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001;
19. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA , “Vocabular, cultur ă, comunicare”
CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEA N Curs organizat de programul
Phare Tempus IB JEP_14208-1999/2001;
20. CARMEN NOVAC “Managementul resurselor umane
– profesia asistent manager”, Curs
IRECSON, Editura IRECSON,2002;
21. MICHAEL HARRIS “Human resource management – a
practical approach”, The Dryden
Press, Harcourt Brace CollegePublishers, 1997;
22. LLOYD L. BYARS, LESLIE W. RUE “Human resource management”,
Richard D. Irwin, Inc. ;
23. MARGARET ATTWOOD, STUART DIMMOCK “Personnel management”,
Macmillan Business Masters;
24. *** Hotărâre Guvernul României
194/1998 – privind aprobareaMetodologiei pentru stabilireanormelor de evaluare aperforman țelor profesionale
individuale și de aplicare a
criteriilor de stabi lire a salariilor de
bază între limite.
ANEXA 1 – Formular de autoevaluare;
ANEXA 2 – Formular de evaluare coleg/ șef ierarhic;
ANEXA 3 – Raport de evaluare;
ANEXA 4 – Evaluarea climatului organiza țional;

ÎMBUNĂTĂȚIREA NIVELULUI DE PERFORMAN ȚĂ
1. Care considera ți că este sarcina dvs. prioritar ă pentru
următorul an ?
…………………………………… ……………………………
…………………………………… ……………………………
…………………………………… ……………………………
2. Există constrângeri sau probleme care v ă afectează în mod
negativ performan ța ?
…………………………………… ……………………………
…………………………………… ……………………………
…………………………………… ……………………………
3. Care considera ți că sunt principalele dvs. puncte slabe ?
…………………………………… ……………………………
…………………………………… ……………………………
…………………………………… ……………………………
4. Care ar fi posibilit ățile dvs. de îmbun ătățire a nivelului
profesional ? Cum ar putea ajut a, mai eficient, activitatea
dvs. în buna desf ășurare a evolu ției firmei ?
…………………………………… ……………………………
…………………………………… ……………………………
…………………………………… ……………………………
Semnătura : Data :DEZVOLTAREA POTEN ȚIALĂ A CARIEREI
1. Care sunt aspira țiile dvs. legate de carier ă ? Specifica ți acțiunile
care v-ar ajuta în dezvoltarea dvs. pe termen lung ?
………………………………………… …………………………….
………………………………………… …………………………….
………………………………………… …………………………….
2. Care ar fi activit ățile pe care le-a ți putea desf ășura, ca alternative
la cea prezent ă, nu neapărat în cadrul aceluia și departament ?
…………………………………… …………………………………
…………………………………… …………………………………
…………………………………… …………………………………
3. Considera ți că postul actual v ă solicită pe deplin nivelul de
calificare ?
…………………………………… …………………………………
…………………………………… …………………………………
…………………………………… …………………………………
4. Ce alte informa ții considera ți că sunt relevante ?
…………………………………… …………………………………
…………………………………… …………………………………
…………………………………… …………………………………
Semnătura : Data :Formulare Autoevaluare

Formular de evaluare a
personalului
Denumirea firmei _____________ __________
Numele si prenumele persoanei evaluate ____________________________________
Compartimentul __________________ Postul _______________________________
Perioada la care se refera evaluarea: ____/ ____/199_ – ___/ ___/ ____
Numele si postul sefului ierarhic ____________________________________
Numele si postul celui care apreciaza ____________________________________
I. Aprecierea prin raportare la mi siune si obiective, tinand seam a de caracteristicile postului
si conditiile de realizare
Aprecierea
Criterii de evaluare Seful ierarhic Colegul
1. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS
2. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS
3. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS
4. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Seful ierarhic: ____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________Colegul : ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Apreciere de ansamblu (I) Seful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
II. Apreciere prin raportare la rezultate Seful ierarhic ColegulFB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Seful ierarhic: _______________________________________________________________
___________________________________________________________________________Colegul: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Formular de evaluare a
personalului
III. Observatii privind misiunea, obiectivele si conditiile concrete de munca pentru perioada
urmatoare
Seful ierarhic
______________________________________________________________________Colegul
__________________________________________________________________________
IV. Comentarii privind oportunita tea mentinerii pe postul actual sau a schimbarii pe un altul
Seful ierarhic
______________________________________________________________________Colegul
__________________________________________________________________________
Data evaluarii : ___/ ___/ 199_

E V A L U A R E A XYZ
R A P O R T
Întocmit:
Verificat:
2002

2
PREZENTARE GENERAL Ă
Cap. I. Obiectivele evalu ării
Cap. II. Evaluarea climatului organiza țional
Cap. III. Evaluarea comunic ării interne
Cap. IV. Evaluarea personaluluiCap. V. Concluzii generale și propuneri de optimizare a climatului organiza țional
Cap. II. Perceperea pozi ției și a relațiilor în ierarhia organiza ției
Cap. III. Forme de motivare nematerial ă, individuale și colective
Cap.IV. Nevoi de perfec ționare. Metode de ges tionare a carierei angaja ților
Cap. V. Concluzii

3
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALU ĂRII
XYZ
În tabelul de mai jos sunt prezentate obie ctivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum și metodele utilizate în acest proces.
OBIECTIVE METODE (formulare)
Identificarea unor forme reale de
motivare nematerial ă, individuale
și colectiveFormular de autoevaluare (valori personale)
Formular Ierarhia factorilor motivatori
Interviuri (factori de satisfac ție/insatisfac ție)
Perceperea pozi ției și a relațiilor în
ierarhia organiza țieiInterviuri
Analiza organigramei
Identificarea nevoilor, a
domeniilor de perfec ționare și
stabilirea obiectivelor de instruireFormular de interviu pentru analiza nevoilor de
instruire
Interviuri cu directorii de departamente (problemele
existente, nevoile de instruire la nivelul
departamentului)
Interviuri cu salaria ții din departamente
Identificarea aspira țiilor
profesionale și elaborarea unor
metode de gestionare a carierelorangajațilorAncorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale)Fișa de planificare a carierei
Interviuri

4
Capitolul II
PERCEPEREA POZI ȚIILOR ȘI A IERARHIEI ÎN FIRM Ă
Pentru a fi eficace și sănătoasă, o organiza ție trebuie s ă respecte dialectica “structură ⇒
strategie ⇒ structură”. Preexisten ța unei structuri organizatorice condi ționează formularea unei
strategii care, la rându l ei, conduce la adapt ări structurale ce vor fi suportul orient ărilor
strategice urm ătoare.
Structura organizatoric ă reprezint ă elementul esen țial al sistemului de conducere,
determinând într-o m ăsură însemnat ă funcționalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale și financiare, nivelul cheltuielilor și al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic și chiar politic în care î și desfășoară activitatea
firmele din România se afl ă într-o continu ă schimbare influen țând deciziile adoptate în
proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadr ării într-o
structură formală (tipică) și subordoneaz ă aceasta din urm ă strategiei pe care o adopt ă, în funcție
de natura obiectivelor a vute în vedere. Ei prefer ă să contureze și să dezvolte acea structur ă care
concordă cu particularit ățile, caracteristicile interne și ale mediului în care se dezvolt ă și cea
care oferă un grad sporit de flexibilitate.
În afara strategiei de dezvoltare și a mutațiilor care au loc în medi ul exterior, mai sunt și
alți factori care influen țează structura organizatoric ă a unei organiza ții, și anume: tipul și
complexitatea activit ății, dimensiunea și statutul organiza ției, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firm ă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de c ătre actuala
conducere, angajarea întregului personal prezent în firm ă și începerea activit ății. Are un num ăr
de 12 angaja ți permanen ți și mai mul ți colaboratori. Domeniul s ău principal de activitate îl
reprezintă consultan ța în domeniul construc țiilor, un domeniu înalt specializat în care competi ția

5
este relativ mare și instabilitatea crescut ă. Aceasta necesit ă o adaptare și o redefinire continu ă a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situa ții în care problemele noi care apar nu pot fi împ ărțite sau distribuite
specializărilor existente, astf el încât comunicarea și interacțiunea între oameni se bazeaz ă în
special pe informa ții și consultan ță și mai puțin pe ordine desf ășurându-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interac țiunea pe orizontal ă se realizeaz ă în
aceeași măsură ca și cea pe vertical ă. Autoritatea, cu excep ția Directorului General care este și
acționar, se bazeaz ă pe cunoa ștere și mai pu țin pe pozi ție, raporturile umane sunt directe,
personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic . Aceasta este cea mai
potrivită domeniului consultan ței, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind s ă
se schimbe în permanen ță și unde sunt necesare structuri articu late pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibil ă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoan ă la alta
ceea ce îi confer ă un caracter oarecum nere gulat, iar coordonarea și controlul se fac printr-o
adaptare reciproc ă, prin intermediul comunic ării informale și interac țiunilor exper ților
competen ți. Competen ța angajaților XYZ a fost ob ținută atât prin absolvirea facult ăților, cât mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm ă (evaluări imobiliare și
evaluări de întreprinderi, audi tori ai sistemului calit ății)
Se poate spune c ă XYZ a cunoscut deja un pro ces de schimbare a strategiei* și structurii
inițiale. Organizarea anterioar ă implica dou ă compartimente: Regulariz ări Taxe și Cartea
Construcției. Odată cu câștigarea noilor specializ ări și demararea noilor contracte au fost
integrate și aceste activit ăți în structura existent ă. Astfel, departamentul Cartea Construc ției a
preluat activit ățile legate de bilan țuri și studii de impact asupra me diului, iar departamentul
Regulariz ăr i T a x e p e c e l e d e e v a l u ări de intreprinderi și imobile, ob ținerea autoriza țiilor de
construcții și efectuarea de recep ții. Tot în aceast ă perioadă au fost numi ți directorii de
departamente – Constantin Vi șan și Aurora Jelea.
Aceste schimb ări ale obiectului de activitate au av ut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvolt ării sale viitoare și creșterii eficien ței acesteia. Angaja ții apreciaz ă
deciziile Directorului General în acest sens și au așteptări destul de mari legate de viitorul firmei
și creșterea num ărului de contr acte. În acela și timp, noile activit ăți dezvoltate în firm ă au avut ca

* strategia= procesul prin care conducerea cauta s ă faca față constrângerilor și oportunit ăților care apar în mediul organiza ției

6
efect și depărtarea de profilul de activitate ales ini țial de angaja ți, resimțită ca atare, în mod
diferit, de unii dintre ei (Costel Vi șan, Aurora Jelea, C ătălin Draghilev, Adrian Georgescu).
Structură simplă, un singur nivel ierarhic
și două departamente
Mediu organiza țional obiectiv
(resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor ini țiale
Experienta si personalitatea manageriala
a Directorului General
Mediu organizational perceput
(incertitudine perceputa / resurse percepute)
Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activit ăților) • alegerea unor noi activit ăți:
evalu ări imobiliare
evalu ări de întreprinderi
studii de impact și bilanțuri
de mediu
• instruirea personalului
pentru noile activit ăți
•implementarea sistemului
de calitate
•obținerea unor certific ări și
Eficien ța organiza țională atest ări pentru firm ă
anticipat ă •integrarea noilor activit ăți în
structura existent ă și
redristribuirea sarcinilor
•dezvoltarea unei organiz ări
func ționale specifice lucrului
pe proiect e

7
Fig. 2.1. Dezvoltarea strategi ei de diversificare a activit ăților în XYZ
Pentru a ob ține o imagine asupra m odului în care angaja ții XYZ își percep propria pozi ție
în fimă din perspectiva activit ăților pe care le desf ășoară și a importan ței postului pe care îl
ocupă, au fost ruga ți să-și dea o not ă pe o scal ă de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de
mai jos, indic ă o uniformitate relativ ă a răspunsurilor, notele situându- se în jurul lui 8, cu dou ă
excepții: Claudia Homorozean cu o not ă de 4 și Dan Dumitrescu cu nota 10. Patru dintre
angajați au simțit necesar s ă acorde dou ă note în raport cu diferite sisteme de referin ță (separat,
pe tipurile de activit ăți, respectiv pe importan ța actuală și cea anticipat ă).
Tabelul 2.2.
Numele Funcție Principalele responsabilit ăți ale postuluiAprecierea
importan ței
postului în
firmă
XZ
• Administrarea societ ății
• Încheierea de noi contracte; c ăutare clien ți
• Impunerea pe pia ță a firmei; recunoa șterea în mai
multe domenii; p ăstrarea rentabilit ății
• Construirea și păstrarea unui colectiv performant
XY
Asistent
Director
General• Organizarea agendei Directorului General
• Asigurarea fluxului de informa ții între
departamente
• Întocmirea coresponden ței și a rapoartelor de
activitate
• Gestionarea documentelor firmei8
XX Responsabil
Asigurarea
Calității• Implementarea, men ținerea, analiza și evaluarea
sistemului de management al calit ății
• Raportarea c ătre D.G. a situa ției sistemului de
calitate
• Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabilit ăți legate de partea economic ă a
evaluărilor de întreprinderi)
• Participarea la licita ții8

8
VX Responsabil
Achiziții,
Parc Auto• Aprovizionarea societ ății cu necesit ățile existente
• Păstrarea leg ăturii cu subcontractan ții principali
• Verificarea și întreținerea parc auto
• Participarea la licita ții8
XC Directo r
Departament
Cartea
Construcției/
Mediu• Stabilirea cadrului în care se desf ășoară relațiile cu
clienții
• Păstrarea eviden ței activităților departamentului
• Elaborarea rapoartelor și informarea D.G.
• Menținerea cadrului optim de desf ășurare a
activităților
• Urmărirea respect ării termenelor prev ăzute
• Spijinirea subordona ților în activitatea lor, rela țiile
cu clienții
• Perfecționarea activit ății proprii și a subordona ților să7-8
MN Director
Departament –
Autorizații,
Urmărire,
Recepții,
Regulariz ări,
Evaluări imob.• Coordonarea activit ăților de ob ținere a
autorizațiilor de construire și funcționare,
regularizarea taxelor, recep ții preliminare și finale,
evaluărilor imobiliare
• Participarea la licita ții8
MM
Coordonato r
Proiect
C.C/Mediu
IT Manage r• Întocmirea și arhivarea C ărții Construc ției
• Menținerea bunelor rela ții cu clien ții
• Întreținerea sistemului informatic7-8
9
CB Coordonator
Proiect-Mediu/
Cartea Constr.• Îndeplinirea promt ă a sarcinilor de serviciu
• Coordonarea eficient ă a echipei de proiect
• Apărarea confiden țialității activităților8
BB Operato r
Calculator –
Departament
C.C./mediu• Introducerea datelor pentru departamentul din care
face parte și pentru celelalte departamente
• Participarea la licita ții2-3
4
Inginer• Întocmirea C ărții Construc ției cf. Contractelor
• Realizarea studiilor de impact asupra mediului și a

9
MK specialist –
C.C/Mediubilanțurilor de mediu
• Păstrarea bunelor rela ții cu clien ții
• Reaspectarea termenelor de predare stabilite7-8
LKCoordonato r
Proiect –
Regularizare
Taxe/ Mediu• Întocmirea documenta țiilor și stabilirea taxelor
datorate de clien ți
• Ținerea eviden ței activităților desfășurate și
raportarea rezultatelor
• Respectarea termenelor contractuale
• Menținerea bunelor rela țiilor cu clien ții
• Păstrarea confiden țialității informa țiilor
• Menținerea unui nivel ridicat de preg ătire
profesional ă8
PPDirector
Proiect –
Urmărire/
Recepții• Elaborarea procedurilor de desf ășurare a recep țiilor
• Efectuarea recep țiilor și întocmirea proceselor
verbale
• Organizarea, coordonare, elaborare produs10
OICoordonato r
Proiect –
Autorizații,
Regularizări
taxe• Evaluări imobiliare: analiza și sistematizarea
datelor din teren și întocmirea raportului de
evaluare
• Obținerea avizelor și autorizațiilor: întocmirea
documenta ției și urmărirea procesului pân ă la
obținerea autoriza țiilor7-8
10
LKCoordonator
Proiect –
Urmărire/
Recepții• Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.
Proiect, Dir. Departament, Dir. General)
• Îmbunătățirea activit ății departamentului și a firmei
• Răspunde de siguran ța documentelor pe care le
gestioneaz ă
• Raporteaz ă situațiile care pot implica moral sau
material firma5
(în prezent)
8-9
(în viitor)
În ceea ce prive ște aprecierea persoanelor care ocup ă poziții în ierarhia firmei, to ți
angajații fără excepție și-au manifestat admira ția și respectul fa ță de Directorul General al firmei
căreia îi recunosc deplina au toritate în ceea ce prive ște politica și administrarea firmei și puterea
de decizie.

10
Cei doi șefi de departamente sunt percepu ți oarecum diferit, MN be neficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilo r decât NB. MN este “sin gurul care ar putea fi șef din departamentul
său” fiind preferat pentru c ă “explică clar ceea ce cere de la subordona ți”. NB este o
“perfecționistă”, “autoritar ă”, “deleag ă toate responsabilit ățile”.
Interviurile au pus în eviden ță existența unei tensiuni între unii angaja ți din Departamentul
Autorizații, Urmăriri, Recep ții, Evaluări imobiliare pe de-o parte și Responsabilul cu asigurarea
calității pe de alt ă parte. Aceste tensiuni au la baz ă modul defectuos de colaborare și comunicare
la nivelul echipei de proiect format ă din ………………………… Aceasta din urm ă reclamă
întârzierile în asigurarea materialului/documenta ției necesare pentru desf ășurarea activit ății sale.

11
Capitolul III
FORME DE MOTIV ARE NEMATERIAL Ă,
INDIVIDUALE ȘI COLECTIVE
La baza condi ției umane se afl ă întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuin țe, tendințe,
afecte, atitudini, fapte – care sus țin realizarea anumitor ac țiuni, atitudini, etc. Motiva ția
stabilește mobilurile interne, înn ăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dac ă
acesta le con știentizeaz ă sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind
multiple roluri, în principal de activare și direcționare a ac țiunilor, determinând preferin țele
pentru anumi ți factori externi, dar și interni, care contribuie la ridicarea nivelului performan ței.
Motivația apare cu dubl ă semnifica ție: de cauz ă și de efect. Este cauza manifest ării
comportamentului și efectul apari ției agentului excitator – nevoie, a șteptare, scop, efort, rezultat.
Motivația poate fi considerat ă un rezultat al rela ției dintre individ și organiza ția în care
lucrează. Această relație poate fi definit ă și în funcție de contractul psihologic încheiat între cele
două părți care cuprinde, în esen ță, un set de a șteptări. Individul se a șteaptă să primeasc ă o serie
de recompense de la organiza ție, în schimbul depunerii unor eforturi și furnizării unor aptitudini.
La rândul s ău organiza ția așteaptă din partea individul ui anumite contribu ții la activitatea care se
desfășoară, în schimbul recompenselor și al altor elemente stimulative pe care le ofer ă
individului. De regul ă, termenii contractului psihologic nu sunt formula ți în mod explicit, de
aceea se poate ca p ărțile să nu cunoasc ă în totalitate ceea ce se a șteaptă de la ele. Acestui
deziderat îi r ăspunde efectuarea regulat ă a unor sesiuni de evalua re a personalului, precum și cea
prezentă.
Stimularea angaja ților se poate constitui ca o caracteristic ă pozitivă în adoptarea stilului
de management, îns ă numai în condi țiile unei st ăpâniri atente a nevoilor colective și individuale,
astfel încât împlinirea acestora s ă aibă loc în cele dou ă planuri esen țiale ale organiza ției:
material și uman.

12
Motivarea angaja ților are dou ă valențe: una salarial ă, mai frecvent analizat ă și una moral ă,
mai greu cuantificabil ă, ceea ce face aplicarea ei mai dificil ă. Trebuie men ționat că salariul în
sine poate afecta motivarea pentru munc ă doar atunci când este considerat prea mic, fie în
comparație cu munca efectuat ă, fie în compara ție cu alți angajați care efectueaz ă aceeași muncă.
Multe organiza ții oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigur ări medicale,
programe de între ținere, diferite zile libere, etc.
Motivația morală are cea mai profund ă influență asupra individului când vizeaz ă
conținutul muncii și satisfacția pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfac ției este func ție de
concordan ța dintre rezultatele muncii a șa cum sunt ele percepute și cele dorite de individ.
Angajații devin mai prezen ți și mai implica ți în viața organiza ției cu cât motivarea lor moral ă
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim ă și recunoa ștere a eforturilor și efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin cre șteri de salariu, ci și prin avans ări, promov ări.
Investigarea motiva ției pentru munc ă a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretică cu privire la existen ța a două seturi de factori motivatori:
• factori de igien ă (de insatisfac ție) – contextul muncii și relația acesteia cu mediul
• factori de motiva ție (de satisfac ție) – legați în principal de con ținutul muncii
Factori ai st ării de insatisfac ție Factori ai st ării de satisfac ție
realizare
recunoa ștere
munca propriu-zis ă
responsabilitate avansare politica și conducerea firmei
supervizarea salariul rela țiile interpersonale
condi țiile de munc ă
Fig. 3.1. Rela ția dintre factorii de insatisfac ție și cei de satisfac ție

13
Figura 3.1. prezint ă factorii eviden țiați de Frederick Herzbe rg ca având o influen ță
semnificativ ă asupra atitudinii fa ță de munc ă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai
durabil efectul factorul ui pe care îl reprezint ă.
Prin reducerea factorilor de insatisfac ție se poate men ține nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfac ție poate fi crescut nivelul motiv ării în organiza ție.
Angajații firmei XYZ au indicat urm ătorii factori de insatisfac ție, respectiv de satisfac ție:
Factori de insatisfac ție Factori de satisfac ție
– programul prelungit și implicit: lipsa
timpului pentru petrecerea cu familia,
prietenii, pentru alte activit ăți
– lipsa aerului condi ționat
– salariul
– tensiunile care apar în firm ă între unii
angajați, unele deficien țe în comunicare
– depărtarea de domeniul de activitate ales în
facultate
– lipsa unor cunostin țe legate de unele aspecte
ale activit ății desfășurate- acumularea cuno ștințelor, a experien ței
– atmosfera din firm ă, relațiile interumane,
colectivul
– munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine
a lucrărilor
– salariul
– creșterea încrederii în sine
– aprecierea pentru munca depus ă
– relațiile bune cu clien ții
– noutatea activit ății
– posibilitățile oferite de firm ă în privința
accesului la documenta ție
Pentru determinarea factorilor care îi motiveaz ă în general pe cei care au f ăcut obiectul
prezentei evalu ări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhiza ți în ordinea
descrescătoare a importan ței lor de la 1 la 16. Rezultatele s unt prezentate în tabelul de mai jos.

14
Tabel 3.2.
FACTORI DE
MOTIVARE1
SC2
TS 3
GE4
RT5
CV6
AJ7
CD8
AG9
CH10
FP11
CA12
DD13
GJ14
BBMEDIA
S a l a r i u l 331 1143693125 3 , 4
Posibilitatea de a te
dezvolta profesional4121136111 1 0 811 3 , 0
Pensie bun ă 12 12 13 3 15 16 12 10 15 12 12 10 12,6
Recunoaștere pentru
munca depus ă753 1237271286 4 , 5
Șansa de a câ știga un
salariu mai maredupă o anumit ă
perioadă1 1 79 1 76462697 6 , 3
Muncă interesant ă 848 2422335742 4 , 3
Șansa de a- ți folosi
potențialul de care
dispui164 1518726454 4 , 4
Post într-o
organizație
(domeniu) ce se
dezvoltă2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2
Participarea la luarea
deciziilor8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0
Sarcini ale postului
ușoare1 31 41 5 5 1 41 31 41 51 61 51 41 1 1 4
Lipsa unei munci
fizice14 13 16 2 13 11 13 14 11 14 13 12 13,0
Muncă de interes
social15 16 14 3 16 12 8 5 14 13 6 17 12,3
Condiții de munc ă
bune9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8
Independen ța pe post 5 11 11 2 8 8 10 16 8 9 3 15 16 10
Un titlu al postului
impresionant10 15 12 2 12 14 15 16 17 16 16 15 14,3
Pachet de beneficii 6 10 7 11 15 10 13 – 10 7 9 9,8
Colectiv unit_____
Munca într-uncolectiv omogen17
8
Prime____________
________Asigurari___________12
13
Abonament GSM X
Masina firmei X

15
În tabelul 3.2.este calculat ă o medie a importan ței fiecărui factor de motivare la nivelul
întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, dup ă cum urmeaz ă:
1. posibilitatea de dezv oltare profesional ă
2. salariul
3. desfășurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul poten țial
5. recunoașterea pentru munca depus ă
6. șansa de a câ știga mai bine în viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenen ța la o organiza ție/domeniu care se dezvolt ă
9. condiții mai bune de munc ă
10. independen ța pe post
Acești factori sunt corela ți cu valorile personale , cu un caracter mai general, ale
angajaților din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
– acumularea de cuno ștințe și statutul la locul de munc ă,cele mai importante valori având
aceeași pondere
– pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal ă, practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei vie ți și bunăstarea familiei , aceasta din urm ă fiind o explica ție a locului 2 pe
care îl ocup ă salariul în ierarhia fact orilor motivatori

16
Tabelul 3.3.
VALORI
PERSONALESC
1TS
2GE
3RT
4CV
5AJ
6CD
7AG
8CH
9FP
10CA
11DD
12GJ
13BB
14MEDIA
Statutul la locul de
muncă334 3424334342 3 , 7
Salariul și alte
beneficii financiare344 4432344343 3 , 5
Familia (bun ăstare și
realizări)43344334344444 3 , 6
Averea (ma șină,
casă)424 4332434343 3 , 3
Viața religioas ă 112 3112412224 2
Aprecierea celorlal ți 333 33323 4 4232 2 , 9
Așezarea geografic ă 312 2211432142 2 , 2
Libertatea de a
controla propria via ță444 4424443343 3 , 6
Acumularea de
cunoștințe44444434344344 3 , 7
Practicarea unei
munci interesante444 3433434344 3 , 6
Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6
Acces la cultura X
Perfectionare
profesionalaX
Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl p ăstrează de fapt productiv. Pentru o
anumită perioadă, angajații pot fi motiva ți prin diferite stimulente materiale sau morale, îns ă un
climat organiza țional bun poate men ține motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune c ă se găsește în firma XYZ.

17
Angajații firmei XYZ sunt motiva ți în principal de nevoia de a- și valorifica poten țialul, de
a le fi recunoscute și apreciate realiz ările și de a promova pe scara social ă.
Acești factori motivatori trebuie cunoscu ți în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un
angajat se poate s ă nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul
de față ăși poate reduce for ța sau poate dip ărea la un moment ulterior în timp.
În dezvoltarea firmei XYZ multe din ac țiunile întreprinse de Directorul General se
constituie drept solu ții pentru motivarea angaja ților, chiar dac ă nu acesta a fost scopul lor
principal:
– evitarea m ăsurilor punitive și aplicarea lor doar în condi ții extreme
– oferirea unor programe de instruire
– acordarea unor responsabilit ăți sporite și interesante (participarea la licita ții, negocieri)
– manifestarea unei flexibilit ăți în politica firmei, flexibilitate resim țită ca atare de c ătre
angajați și care men ține încrederea în viitorul acesteia
– încercarea de a- și cunoaște angajații
– devenirea unui exemplu pentru angaja ți, în special în ceea ce prive ște calitățile
manageriale- încurajarea activit ăților de grup în afara firmei, dezvoltarea rela țiilor informale între
angajați
Aceste demersuri ar putea fi completate cu:
– întărirea încrederii angaja ților în aptitudinile lor, care , supunându-se continuu dezvolt ării, le
vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe și implicit avansarea în ierarhia firmei
– alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performan ți sub conducerea atent ă a liderului, pe care
acesta din urm ă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare
– evidențierea complexit ății posturilor și a calităților profesionale ale ocupan ților care sunt
antrenați în realizarea obiectivelor firmei
– explicarea obiectivelor actuale și de perspectiv ă ale firmei într-o manier ă motivatoare, prin
revalorizarea importan ței muncii salaria ților
– încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului
– stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist ă un real poten țial în firm ă
– stimularea eterogenit ății grupului, stimularea competi ției individuale și de grup

18
Capitolul IV
NEVOI DE PERFEC ȚIONARE
GESTIONAREA CARIEREI ANGAJA ȚILOR
SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an și jumătate, succesiv, fazele de formare, cre ștere și
stabilizare, îmbog ățirea obiectului de activitate și adoptarea unei noi strate gii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angaja ților a unor aptitudini noi. A existat o real ă presiune asupra firmei
în direcția organiz ării și participării salaria ților la cursuri de specializare corespunz ătoare noilor
direcții de dezvoltare.
Evaluarea prezent ă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angaja ților pornind de
la descrierea caracteristicilor postului și identificarea aptitudinilor și cunoștințelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definit ă ca procesul de aducere a celor care lucreaz ă într-o organiza ție la
standardele de performan ță necesare în posturile ocupate , prin intermediul studiului și al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprins e în cadrul interviurilor au eviden țiat mai mult o
perspectiv ă individual ă decât organiza țională, în tabelul 4.1. acestea sunt redate al ături de
aspirațiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c ă participarea la diferi te cursuri nu este cea mai
căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angaja ți dorind s ă urmeze cursuri de perfec ționare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorit ă faptului c ă majoritatea salaria ților au absolvit cursurile
de specializare cu pu țin timp în urm ă.
Cele mai multe op țiuni de dezvoltare urm ăresc achizi ționarea de competen țe profesionale
și aprofundarea cuno ștințelor prin studiu individual și prin cre șterea accesului la informa ția de
specialitate. Aceste date sunt în concordan ță cu cele ale cercet ătorilor americani conform c ărora
aproximativ 75% din necesit ățile de instruire sunt realizate prin munc ă și numai 7% prin stagii
de formare.

19
Tabel 4.1.
Numele Aspirații Nevoi de instruire
Să lucreze într-o companie mare pe
profilul finan țe-bănci
Un nivel salarial de aprox. 600$ în2 aniVor fi definite în func ție de
compania la care se va angaja
Top management
Nivel salarial de 2000$Dezvoltarea abilit ăților de
negociere și de comunicare
Dezvoltarea în firm ă a unor
activități de proiectare și execuție
Nivel salarial de 300$ peste 1anCursuri de marketing/management
Cursuri de limba englez ă
Implicarea în activit ăți de
proiectare în firm ăRealizarea de c ătre speciali ști a
unor prezent ări / training-uri la
firmă
Implicarea în activit ăți de
contractareAtestarea ca diriginte de șantier
Obținerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activit ăților,
implicarea în activit ăți de
proiectarePerfecționarea în domeniul
mediuluiDezvoltarea unor cuno ștințe din
domenii adiacente
Dezvoltarea abilit ăților necesare
participării la licita ții
Accesul la documenta ția necesar ă
desfășurării activităților
Atingerea unui nivel salarial de
300$Aprofundarea cuno ștințelor în
domeniul evalu ărilor de strategie
managerial ă
Vinderea cât mai bun ă a forței de
muncă proprie
Dezvoltarea unei activit ăți pe cont
propriuCursuri de limbi str ăine,
contabilitate, economie,management
Obținerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justi ție
Atingerea unui nivel salarial de4,5 mil.Accesul la materialele publicate de
edituri ca Matrix, Anevar, lamaterialele de pe InternetColaborarea cu speciali ști externi
Obținerea atestatului de diriginte
de șantier

20
Atingerea unui nivel salarial de cel
puțin 6 mil.
Printre alte metode care ar putea fi util izate în dezvoltarea personalului se num ără și:
– grupurile de dezvoltare personal ă care se întrunesc pentru a analiza c ăile de îmbun ătățire a
proceselor de dezvoltare individual ă
– învățarea prin ac țiune ce presupune oferirea reciproc ă de sfaturi sau solu ții între persoanele
care sunt angrenate în activit ăți și sarcini diferite
– rotația posturilor , permisă de calific ările salaria ților XYZ
– proiecte/îns ărcinări speciale care implic ă lărgirea bazei de aptitudini a angaja ților
Trebuie specificat c ă instruirea și dezvoltarea nu îi pot face pe oameni s ă fie eficien ți în
domenii care nu le corespund temperamental sau pe ntru care nu au aptit udini. Este, de aceea
necesară o bună cunoaștere a angaja ților, a capacit ăților și disponibilit ăților lor înainte de a-i
angrena într-un proc es de instruire.
Planificarea și dezvoltarea resurselor umane constituie, a șadar, un sistem care se bazeaz ă
pe echilibrul dintre cerințele firmei și competen țele, preferin țele și aspirațiile individuale. În
actualul proces de evaluare s-a urm ărit în special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
își evalueaz ă preferințele, punctele forte, sl ăbiciunile și oportunit ățile de dezvoltare în cadrul
firmei și stabilesc obiective și planuri prin care s ă orienteze propria carier ă în direcția dorită. La
nivelul organiza ției, se porne ște de la strategia de afaceri care cuprinde și direcțiile generale de
dezvoltare.
În prezent, prin carieră se înțelege atât succesiunea evolutiv ă de activit ăți profesionale și
poziții ocupate într-o organiza ție, cât și atitudinile, cuno ștințele și competen țele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea op țiunilor personale priv ind cariera ale angaja ților XYZ, au fost
utilizate dou ă instrumente:
1. fișa de planificare a carierei prin care s-a urm ărit dacă și în ce măsură angajații XYZ au
un plan de ac țiune pentru dezvoltarea carierei lor

21
2. testul Ancorele carierei care caut ă să evidențieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepuți ca valori și motive în func ție de care persoana se orienteaz ă în alegerile sale
privind via ța profesional ă și nu numai.
Modul în care angaja ții XYZ și-au autoevaluat și și-au planificat cariera este redat sintetic în
tabelul de mai jos:
Tabel 4.2.
NumelePerioada
de planif.
a cariereiObiective ale cariereiPași ce trebuie urma ți pentru
realizarea obiectivelor
5 ani• Menținerea/cre șterea pozi ției firmei
• Delegarea/trasferarea unor
sarcini/responsabilit ăți unor directori
executivi și păstrarea func ției de
administrator al firmei și calității de
asociat
• Obținerea unei diplome MBA- contractarea unor clien ți
importanți
– păstrarea atest ărilor/
certificărilor obținute de firm ă
– păstrarea climatului favorabil
– pregătirea unor persoane
pentru func ția de Director
General
4 ani• perfecționarea profesional ă
• obținerea unui post nou care s ă
ofere noi satisfac ții profesionale
• asigurarea unui salariu care s ă
permită independen ță și bunăstare- implicarea în mai multe
proiecte și asumarea mai
multor responsabilit ăți
– participarea la cursuri în
domeniile financiar-bancar și
managerial
10 ani• un venit minim de 2000$ la puterea
actuală de cumpărare
• post de director
• deschiderea unei firme proprii de
succes- valorificarea cuno ștințelor
acumulate, ob ținerea
doctoratului în economie
– acumularea experien ței
– asigurarea capitalului
necesar; orientarea în func ție
de oportunit ățile oferite de
piață; activarea societ ății pe
care o deține
3 ani• obținerea unei pozi ții sociale
superioare
• obținerea de satisfac ții
profesionale și materiale- multă muncă și continuarea
studiilor
5 ani• conducerea unei firme- perfecționare prin urmarea
unor cursuri specifice
responsabilit ăților și abilităților

22
unui manager
15 ani• menținerea și ridicarea nivelului
profesional și social
• menținerea unui echilibru socio-
profesional- perfecționare, abordarea
unor domenii noi, înrudite cu
profesia de baz ă
– realizarea unor contacte noi
și menținerea rela țiilor sociale
benefice
– evitarea ac țiunilor ce ar
produce dezechilibre, c ăutarea
unor metode de promovare și
dezvoltare socio-profesional ă
3 ani• instruire pentru st ăpânirea bazelor
de date
• masterat în Managementul
construcțiilor sau Consolid ări sau
Tehnologii speciale în construc ții
• obținerea atestatelor Microsoft și
Autocad- studiu individual,
achiziționarea de materiale de
specialitate
– înscrierea la cursuri de
masterat
– achiziționarea pachetelor de
instruire și urmarea unor cursuri
5 ani• ridicarea nivelului de preg ătire ca
Inginer constructor
• acumularea de experien ță și punerea
acesteia în practic ă
• realizarea propriei afaceri în
domeniul construc țiilor- urmarea unor cursuri post –
universitare
– colaborarea cu profesioni ști
de la care se poate înv ăța
– participarea la cel pu țin 4
lucrări mai mici de execu ție și a
uneia mari, complexe
– punerea permanent ă în
practică a cunoștințelor
acumulate
3 ani• practicarea profesiei de psiholog
• deschiderea unui magazin propriu
de design interior- absolvirea facult ății,
efectuarea analizei personale
– urmarea unor cursuri de design
interior
5 ani• conducerea unei firme de construc ții
• conducerea unor activit ăți de
proiectare/execu ție în domeniul
construcțiilor- dezvoltarea cuno ștințelor în
domeniul afacerilor
– îmbunătățirea continu ă a
cunoștințelor profesionale
– dezvoltarea abilit ăților de
relaționare interpersoanl ă
5 ani• obținerea unui post managerial
superior
• obținerea atestatului de evaluator/
lichidator de întreprinderi
• obținerea certificatului TOEFEL- menținerea unui nivel ridicat
de pregătire profesional ă
– coordonarea mai multor
proiecte
– susținerea proiectului de
absolvire a cursului de lichidator
– studiu individual
1 an• specializarea într-un domeniu conex
pregătirii actuale
• dezvoltarea în domeniu actual- identificare și elaborarea
planului de dezvoltare a acestui
domeniu conex
– studiu individual și

23
• specializarea în domenii de interes
general – calculatoare, lb str ăine, etcparticiparea la cursuri
30 ani!• evaluarea unor obiective de mare
interes
• obținerea atestatului de evaluator
• pefecționarea profesional ă odată cu
acumularea de experien ță- perfecționarea și extinderea
bazei de date de pe pia ța
imobiliară
– pregătirea examenului
pentru ob ținerea atestatului
– achiziționarea și citirea
materialelor de specialitate nou
apărute
3 ani• consolidarea cuno ștințelor de
evaluator imobiliar
• obținerea autoriza țiilor MLPAT și
ale Ministerului de Justi ție- studiu individual și aplicarea
cunoștințelor acumulate
– participarea la activit ăților
Corpului Exper ților Tehnici
– susținerea examenelor de
atestare
Aceste alegeri ale salaria ților pot fi explicate cu ajutorul și corelate cu indicatorii numi ți
ancorele carierei, reprezentând concepte pe rsonale care constau din:
– talente și abilități așa cum sunt percepute de persoana îns ăși
– valori minime
– simțul dezvoltat al motiva țiilor și nevoilor în m ăsura în care au leg ătură cu cariera
Ancorele carierei, a c ăror teorie a fost fundamentat ă de Schein în ani ’70, apar și se
dezvoltă prin încerc ări succesive și oportunit ăți care apar în experien ța profesional ă timpurie.
Testul utilizat investigheaz ă 7 ancore ale carierei, dup ă cum urmeaz ă:
• competen ța tehnico-func țională, care are la baz ă importan ța tot mai mare a științei în
activitatea uman ă; cariera, în acest caz se centreaz ă pe activarea într-o anumit ă arie tehnic ă sau
funcțională specifică cum ar fi finan țele, marketingul, contabilitatea, ș.a.; persoanele respective
tind să evite supervizarea din partea altora și, în general, prefer ă să-și dezvolte abilit ățile mai
degrabă decât să promoveze în ierarhia organiza ției
• competen ța de management general, atunci când cariera se focalizeaz ă pe atingerea
unor pozi ții cât mai înalte în ierarhia și pe a deveni respons abil de r ezultatele și activitatea unei
unități anume
• autonomia/independen ța, este evident ă atunci când individul se lupt ă pentru a- și
câștiga o libertate cât mai mare la locul de munc ă preferând s ă lucreze într-un mediu în care
regulile de func ționare sunt minimale, î și poate stabili singur orarul de lucru și ținuta și nu este
supervizat de altcineva

24
• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organiza ții care s ă garanteze
siguranța locului de munc ă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa și va căuta
să-și asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organiza ția din care face parte
• creativitatea și spiritul întreprinz ător caracteristice pentru persoanele care doresc s ă-
și creeze o afacere proprie și care vor lucra într-o organiza ție atât timp cât vor considera c ă este
necesar pentru a câ știga experien ță; aceștia tind s ă-și asume și chiar caut ă riscurile și au o
plăcere deosebit ă atunci când dep ășesc obstacolele ap ărute în calea lor
• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz ă pe care individul o
consideră important ă, de cele mai multe ori cu caracter um anitarist (probleme legate de mediu,
diferența între țările bogate și cele sărace, disputele legate de ras ă sau religie, via ța privată,
sănătate și asistență socială; persoanele cu o astfel de ancor ă a carierei tind s ă lucreze în
organizații de voluntari sau de tip non-profit
• identificarea cu intreprinderea caracterizeaz ă persoanele care pun loialitatea fa ță de
organizație și de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implic ă cel mai mult în
viața acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependen ță de organiza ție
Tabelul 4.3.
NUMELE și
PRENUMELET.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.
3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4
1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4
2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8
1,4 6 42 , 6 1 , 33 66 5,4
2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4
3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4
3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6
5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2
34 , 4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8
3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6
3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4

25
5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6
3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4
42 , 2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8
Această prezentare a rezultatelor se bazeaz ă pe o analiz ă statistică care a folosit la
determinarea elementelor care se grupeaz ă convenabil. Șase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale dup ă care se orienteaz ă o carieră.
T.F. – tehnic / func țional
M – management
AUT . – autonomie / independen ță
SEC.1 – securitate decurgând din stabilitatea slujbei
SEC.2 – securitate decurgând din st abilitatea locului de rezisten ță
C – devotament pentru o cauz ă / dispoziție de a servi
ID – identificarea cu întreprinderea / cu func țiile ei
V – varietatea
ÎNT. – spirit întreprinz ător
Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajaților săi vizează:
– evaluarea realismului obiectivelor și nevoilor de dezvoltare exprimate de angaja ți în legătură
cu cariera lor
– creșterea interesului angaja ților legat de cari era lor în organiza ție
– oferirea informa țiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei
– identificarea, pe baza unor crit erii bine precizate, a candida ților pentru pozi țiile vacante
– oferirea posibilit ăților de preg ătire pentru promovare
– formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angaja ților împreun ă cu aceștia și oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte r ămân ca variante și opțiuni ale
conducerii.

26
Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea întreprins ă pe parcursul a trei zile de interviuri precum și din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urm ătoarele concluzii:
• Există în firmă un climat organiza țional bun care se traduce într-un moral ridicat al
angajaților.
• Angajații recunosc ca lider incontes tabil pe Directorul General și, mai mult decât atât,
văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost f ăcute în
special de acei angaja ți care aspir ă la o astfel de pozi ție.
• Firma dispune de resurse umane importante și din perspectiva diversific ării în continuare
a activității, existând chiar dorin ța clară din partea unor angaja ți de a se implica în activit ăți de
proiectare și execuție, dacă li s-ar oferi ocazia.
• Având în vedere vârsta tân ără a angaja ților, dar și aspirațiile lor foarte ridicate – unele
neputând fi atinse în cadrul firmei – și gradul mare de independen ță al unora dintre ei se poate
spune că, deși în momentul în care a fost f ăcută evaluarea nu și-a exprimat nimeni inten ția de a
părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorin țele lor de
dezvoltare s ă nu mai poat ă fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în
timp prin manipularea abil ă a factorilor de satisfac ție și a motiva țiilor pentru munc ă.
• Angajații XYZ percep propria lor pozi ție în firm ă la un nivel oarecum egal între ei, cu
două excepții, menționate în capitolul II.

27
• Cel puțin 5 dintre angaja ți aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai
depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiect ări și/sau
execuție în construc ții, consultan ță în afaceri, design interior.
• Toți angajații valorizeaz ă la un înalt nivel experien ța acumulat ă în firmă, indiferent dac ă
a fost primul loc de munc ă sau nu.
FOAIE DE OBSERVA ȚIE
Se vor consemna mai jos observa țiile beneficiarului raportului:

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE
1Numele și prenumele: __________________________ Vârsta: ________________
Postul ocupat _________________________________ Data __________________
Imagina ți-vă că vă aflați la locul de munc ă. Analiza ți afirma țiile de mai jos și
exprima ți-vă părerea în leg ătură cu valabilitatea lor în ceea ce v ă privește pe dvs. în
relațiile de comunicare cu șeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu S);
încercuiți cifra corespunz ătoare din dreapta afirma ției, conform sc ării:
1-întotdeauna este a șa;
2-în general este a șa;
3-uneori este a șa;
4-în general nu este a șa;
5-niciodat ă nu este a șa.
1. S îmi critic ă munca f ără a-mi permite s ă explic 1 2 3 4 5
2. S îmi permite creativitate în munca pe care o fac 1 2 3 4 53. S judec ă întotdeauna ac țiunile subordona țiilor 1 2 3 4 5
4. S accept ă o oarecare flexibilitate în munc ă 1 2 3 4 5
5. S îmi critic ă munca în prezen ța altora 1 2 3 4 5
6. S accept ă punctul de vedere al altora 1 2 3 4 5
7. S consider ă necesar s ă-mi controleze munca 1 2 3 4 5
8. S îmi în țelege problemele de munc ă 1 2 3 4 5
9. S încearc ă întotdeuna s ă schimbe comportamentul
altora pentru a se potrivi cu al s ău 1 2 3 4 5
10. S îmi respect ă sentimentele 1 2 3 4 5
11. S dore ște întotdeuna s ă controleze situa ția 1 2 3 4 5
12. S îmi ascult ă problemele cu interes 1 2 3 4 5
13. S tinde s ă manipuleze subordona ții pentru a
obține ce dore ște 1 2 3 4 5
14. S nu încearc ă să mă facă să mă simt inferior 1 2 3 4 5
15. Trebuie s ă am grija când vorbesc cu S, pentru
a nu mă interpreta gre șit 1 2 3 4 5

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE
216. S particip ă la ședințe cu angaja ții fără a încerca s ă le
impun ă punctul de vedere 1 2 3 4 5
17. Rareori spun ce gândesc deoarece S poate în țelege
greșit ceea ce spun 1 2 3 4 5
18. S mă tratează cu respect 1 2 3 4 5
19. S se implic ă rareori în conflictele angaja ților 1 2 3 4 5
20. S nu are motive ascunse în interac țiunea cu mine 1 2 3 4 5
21. S nu este interesat în problemele angaja ților 1 2 3 4 5
22. Simt c ă pot fi onest și deschis cu S 1 2 3 4 5
23. S nu acord ă suport moral în crize personale 1 2 3 4 5
24. Îmi pot exprima parerile onest in fata lui S 1 2 3 4 525. S mă face să mă simt stingherit când discutam 1 2 3 4 5
26. S define ște problemele astfel ca ele s ă fie bine în țelese, dar nu
insist ă ca subordona ții să și fie de acord cu p ărerea lui 1 2 3 4 5
27. S face clar faptul c ă el hotărăște 1 2 3 4 5
28. Mă simt liber s ă spun orice când discut cu S 1 2 3 4 5
29. S consider ă că dacă o anumit ă treabă trebuie
făcută bine este necesar ca el s ă o facă 1 2 3 4 5
30. S define ște problemele și îi face pe sobordona ți
conștienți de ele 1 2 3 4 5
31. S nu admite c ă poate gre și 1 2 3 4 5
32. S încearc ă să descrie situa țiile fără a le cataloga
simplu ca fiind negative sau pozitive 1 2 3 4 533. Inutil s ă exprim fa ță de S puncte de vedere opuse.
Oricum nu le-ar lua în conside rare 1 2 3 4 5
34. S își exprim ă sentimentele și percepțiile fără a implica
necesitatea ca și eu să fac la fel 1 2 3 4 5
35. S crede c ă are întotdeuna dreptate 1 2 3 4 5
36. S încearc ă să explice situa țiile clar, f ără a fi influen țat
de sentimente personale 1 2 3 4 5

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE
3Pentru interpretarea r ăspunsurilor introduce ți scorurile ob ținute în schema de
trăsături caracteristice de mai jos, în care cifrele indic ă numărul afirma ției din testul-
diagnostic; face ți apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente
trăsăturilor caracteristice, aduna ți totalurile par țiale.
CLIMAT DEFENSIV
Evaluare Neutrali tate Control
1. 19. 7.
3. 21. 9.
5. 23. 11.
Total:
Superioritate Opacitate Siguranta
25. 13. 31.
27. 15. 33.
29. 17. 35.
Total:
Scor total:
CLIMAT DE COOPERARE
Flexibilitate Spontaneitate Empatie
2. 20. 8.
4. 22. 10.
6. 24. 12.
Total:
Orientare spre probleme Egalitate Descriere
26. 14. 32.
28. 16. 34.
30. 18. 36.
Total:
Scor total: