Agarafinei Larisa, Bahmat Andreea Grupa 1721 [603827]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI
FACULTATEA DE MARKETING

Disciplina Logistică

SERVIREA CLIENȚILOR -COMPONENTĂ
ESENȚIALĂ ÎN SISTEMUL LOGISTIC AL
FIRMEI

Profesor coordonat Student: [anonimizat], Seria A, Grupa 1721

Anul universitar
2016 -2017

2
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 3
CAPITOLUL I ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND SERVIREA CLIENȚILOR ………………………….. 3
1.1. Conceptul de servire a clienților ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 3
1.2. Componentele majore ale servirii clienților ………………………….. ………………………….. ………………….. 3
1.3. Importanța servirii clienților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 6
1.3.1. Impactul asupra vânzărilor firmei ………………………….. ………………………….. …………………………. 6
1.3.2 Impactul asupra profitului firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 8
CAPITOLUL II TENDINȚELE DE SERVIRE A CLIENȚILOR MANIFESTATE PE PIAȚA
INTERNAȚIONALĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 11
2.1. Probleme care apar cu privire la servirea clienților la nivel global ………………………….. ……………… 15
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ “APA NOVA” ………………………….. ………………………….. …………….. 16
3.1. Controlul calității apei potabile ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 16
3.2. Serviciul de verificare metrologică a contoarelor ………………………….. ………………………….. ………… 17
3.3. Modalitatile de plata ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 17
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 18
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 19

3
INTRODUCERE

Nivelul de servire a clienților este rezultatul întregului sistem de activități logistice, iar impactul
și importanța sa asupra vânzărilor și profiturilor impune stabilirea nivelului de servire ca obiectiv
al strategiei logistice a firmei.
CAPITOLUL I ASPECTE CONCEPTUALE
1.1. Conceptul de servire a clienților
O prima idee care definește conceptul de servire a clienților este faptul că servirea clienților este
considerată un instrument concurențial. Un sistem logistic are ca scop servirea clienților cel puțin
la același nivel ca cel al concurenței, dacă nu mai b ine. Importanța acestei definiții este dată de
impactul crescut al avantajului competitiv oferit de îmbunătățirea nivelului serviciului.
„Dintr -o altă perspectivă, servirea clienților reprezintă lanțul activităților de vânzare și satisfacere
a cerințelor c lienților, care începe cu primirea comenzilor și se încheie cu livrarea produselor la
clienți, în unele cazuri continuând cu servicii de întreținere a echipamentelor sau alte forme de
sprijin tehnic.” Bălan (2006, p.56)
Alte definiții pun accetul pe faptul că servirea clienților înseamnă asigurarea disponibilității
produselor pentru clienți sau pe concep tul întregului proces de management al disponibilității
produselor.
1.2. Componentele majore ale servirii clienților
Serivrea clienților nu este alcătuită din anumite componente fixe. Acestea depind de nevoile și
cererile fiecărui client în parte, acătuindu -se o structură a serviciului în funcție de importanța pe
care o atribuie clientul fiecărui element în parte. Totoda tă, nivelul de servire și gama de
componente variază de la un segment de piață la altul. Elementele principale ale servirii
clienților sunt: disponibilitatea stocului, ciclul comenzii și retragerea produselor de pe piață.
Primul element al co mponentei ser virii clienților este disponibilitatea stocului , fiind și unul
dintre cele mai importante elemente. Acesta se referă la posibilitatea existenței produselor
solicitate de către client în stoc.

4
Politica firmei în privința stocurilor este inflențată de doi factori: produsul și clientul. Produsul
înfluențează stocul în ceea ce provește vân zările și profitul firmei, dar și în privința vitezei de
circulație. Ca urmare e inflenței produsului firmele, de regulă, alcătuiesc un stoc de bază și un
stoc de siguranță pentru a acoperi eventualele variații neașteptate ale cererii. Din perspectiva
inflenței cientului, frimele pot asigura un nivel înalt de disponibilitate pentru clienții majori și un
nivel de disponibilitate pentru clienții mai mici.
Pentru măsurarea disp onibilității produselor în stoc se ține seama de următoarele variabile:

O altă componentă a servirii clienților este durata ciclului comenzii. Această componentă este
văzută din două perspective: cea a furnizorului și cea a clientulu i. Din perspectiva clientului,
ciclul comenzii începe în momentul transmiterii comenzii către furnizor și se încheie în
momentul primirii acestia. Din perspectiva furnizorului, ciclul comenzii ia naștere în momentul
primirii comenzii de la client.
„Ciclul comenzii include toate activitățile desfășurate pentru ca clientul să ajungă în posesia
mărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata cilcului comenzii presupune
considerarea etapelor care se succed între momentul primirii comenzii de furnizor și momentul
primirii comenzii de client. ” Bălan (2006, p.64)

Frecvența rupturilor de stoc
Indicele de execuție
Numărul livrărilor

5
Principalele etape ale ciclului comenzii sunt următoarele:

 Transmiterea comenzii – momentul în care clientul transmite comenda și momentul în
care furnzorul o primește;
 Prelucrarea come nzii- de la primirea comenzii clientului până la notificarea depozitului
pentru livrarea mărfurilor comandate.
 Preluarea și asamblarea comenzii – toate activitățile desfășurate de la momentul primirii
de către depozit a comenzii de livrare, până în momentu l în care mărfurile sunt încărcate
în mijlocul de transpor;
 Procurarea stocului suplimentar necesar – în situațiile în care produsele comandate nu se
află în depozit;
 Livrarea comenzii.
Ultimul component al servirii clienților este retragerea produselor de pe piață. Din cauza unor
stituații precum defectele de calitate a produselor, ambalarea și/sau etichetarea greșită, meotide
de distribuție neadecvate, contaminarea produselor, etc. duc la scoaterea anumitor produse de pe
piață.
„Acț iunea de retragere dete rmină un flux al produselor dinspre aval spre amonte și filxuri
informaționale în ambele sensuri, în cadrul canalelor de marketing. Alături de reciclarea
deșeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuție inversă.” Bălan
(2006, p.69)
•Transmiterea comenzii
•Preluarea comenzii
•Preluarea și asamblarea comenzii
•Procurarea stocului suplimentar necesar
•Livrarea comenzii

6
Retragerea de pe piață generează atât costuri directe, cât și costuri indirecte. Costurile directe
sunt costurile legate de comunicare și costurile legate de documentație, iar costurile indirecte
constau în scăderea vânzărilor, deteriorarea imaginii de marcă și imaginii firmei.
1.3. Importanța servirii clienților
Serivirea clienților este una dintre cele mai importante c omponente a politicii logistice. Această
importanță este oferită de faptul că nivelul servirii clienților are un impact asupra vânzărilor,
costurilor și profitului firmei. Servirea clienților influențează în mod direct rezultatele firmei,
ajutând la poziționarea ei pe piață.
1.3.1. Impactul asupra vânzărilor firmei
Impactul asupra vânzărilor firmei nu poate fi evitat în cazul ser virii clienților deoarece nivelul și
randamdentul acestor servicii este direct proporțional cu acestea. Tot acest concept a plecat de la
o cercetare realizată la nivelul firmelor producătoare de mobilier și sistemelor de birou realizat
de Jay U. Sterling ș i Douglas M. Lambert care au evaluat importanța servirii logistice a
clienților. Acestia au ajuns la concluzia că în cadrul mixului de marketing, atributele produslui și
ale servirii logistice au o contribuție mai mare la cota de cumpărare acordată unei fi rme
producătoare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de exemplu, prețul sau
promovarea. De asemenea, au concluzionat că serviciul logistic este o componentă necesară a
mixului de marketing și oferă firmei numeroase posibilități de obțin ere a unui avantaj competitiv.
De cele mai multe ori creșterea nivelului de servire duce la creșterea vânzărilor. Relația dintre
vânzări și servire nu este una cu caracter liniar. Următorul grafic reprezintă evoluția nivelului de
servire a clienților și de notă existența a trei stadii distincte. Bălan (2006, p.74)

7

Frigura 1.
1. Stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scăzut, oferit unor clienți care nu acceptă să
desfășoare ei înșiși anumite logistice în locul furnizorului, limitează drastic vânzările. Pe
măsura creșterii nivelului de servire, furnizorul poate constata o sporire treptată a
vânzărilor. Atât timp cât ameliorarea nivelului nu face posibilă depășirea pragului
reprezentat de nivelul oferit de concurenți, sporirea vânzărilor este de mică avengură.
Clien ții vor prefera să se orienteze spre concurenții furnizorului, în condiții similare de
calitate și preț.
2. Stadiul de randament descrescător. După ce nivelul de servire specific concurenților a
fost depășit, îmbunătățirea servirii are ca effect creșterea sem nificativă a vânzărilor.
Avantajul competitive obținut datorită nivelului de servire superior va atrage noi clienți și
va mări ponderea furnizorului în cumpărările effectuate de clienții loiali. Denumirea
acestui stadiu este legată de faptul că ritmul de c reștere a vânzărilor, ca rezultat al
perfecționării servirii clienților, începe să scadă progresiv.
3. Stadiul de declin . Sub aspectul theoretic, crelterea în continuare a nivelului serviciului
poate avea ca effect evoluția descendentă a vânzărilor. Se consid eră că motivul declinului

8
ar fi suprasaturarea clienților datorită vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de
vânzări al furnizorului și frecvenței mari a informațiilor referitoar e la comenzile
clientului etc. Diminuarea numărului clienților sau vo lumului cumpărărilor realizate de
clienți, de la furnizorul în cauză, ar putea fi determinată de majorarea prețului, datorită
creșterii nivelului de servire.
Pe de altă parte, clienții nu ezită să penalizeze firmele odată ce nivelul serviciului logistic al
acesteia scade. Aceștia vor reacționa în consecință și va scădea numărul vânzărilor și profitul
vânzătorului.
„Neîndeplinirea așteptărilor clienților în privința servirii are repercursiuni negative deopotrivă
asupra vânzărilor și imaginii firmei. Cercetă rile effectuate în acest domeniu au arătat efectul
multiplicator pe care îl poate genera un client nemulțumit. În timp ce un consumator mulțumit va
comunica altor trei persone experiența sa pozitivă, un client care nu a fost satisfăcut de nivelul de
servir e va transmite comentariile sale ne favorabile altor 11 persoane. Oferirea unui nivel adecvat
de servire logistică se dovedește astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini
favorabile a firmei. ” Bălan (2006, p. 74)
1.3.2 Impactul asupra profitului firmei
Un aspec esențial care trebuie lămurit este faptul că maximizarea vânzărilor nu semnifică
neapărat și maximizarea profitului. Pentru a genera o majorare de profit, creșterea vânzărilor
trebuie să aibe loc fără modificări ale costurilor sau ale alto r cheltuieli, modificări care uneori
sunt inevitabile.
Relația dintre cantitatea de mărfuri menținută în stoc și nivelul servirii clienților este prezentată
în figura de mai jos.

9

Figura 2.
„Creșterea nivelului de servire până la 95% presupune sporirea progresivă a cantității de produse
aflate înstoc. Ritmul de creștere a stocului înregistrează o evoluție ascendentă, deoarece sporirea
treptată a nivelului de servire cu 1% necesită creșteri tot mai mari ale stocului. Asigurarea unui
nivel de servire de peste 95% es te posibilă numai în condițiile unei creșteri substanțiale a
stocului. Apropierea de nivelul de servire maxim impune stocuri tot mai mari și determină
creșterea abruptă a costurilor logistice. ” Bălan (2006, p.76)
Un anumit nivel de serivre poate fi asigura t în condițiile mai multor variante de mix logistic. Este
necesară evaluarea costurilor pe care le presupune și estimarea vânzărilor pe care le -ar genera
fiecare mix de activități logistice. Relația dintre costuri, venituri, profit ți nivelul de servire es te
reprezentată graphic în figură. Contribuția la profit a unui anumit nivel de servire se calculează
ca diferență între venituri și costur. Punctul maxim de pe curba contribuției la profit corespunde
nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă.

10

Figura 3.
Pe lângă toate acestea, nivelul de servire logistică are o importanță ridicată și asupra menținerii
bazei de clienți a furnizolrului. Se știe că din punctul de vedere al firmelor costă mult mai puțin
să menții un client pe care l -ai dobândit deja , decât să atragi un client nou. Un nivel de servire
superior față de cel al concurenței poate duce la fidelizarea clienților deja existenți , în aceleași
condiții de calitate și preț. Așadar, obiectivele de creștere al profitului s -ar putea îndeplini prin
focusarea firmei asupra îmbunătățirii serviciilor logistice furnizare clienților deja existenți, decât
prin dezvoltarea altor aspecte.
În concluzie, nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni.
Impactul servirii clienților asupra vânzărilor și profiturilor firmei justifică importanța sa.

11
CAPITOLUL II TENDINȚE CARE SE MANIFESTĂ PE PIAȚA
INTERANȚIONALĂ

În cele ce urmează, lucrarea de față aduce în dezbatere, analiza servirii logistice a clienților pe
piețele internaționale.
În contextul actual în care trăim, lumea se micșorează din ce în ce mai mult datorită
transporturilor rapide, a comunicațiilor mereu într -o dezvoltare sau a mijloacelor financiare
moderne cu care lumea poate să efectueze plăți de oriunde ar fi. Telefonia modernă, internetul,
transportul aerian sunt câteva elemente care contribuie la micșorarea continuă și din ce în ce mai
rapidă a lumii în care trăim. În ziua de azi, vrea să ajungă dintr -un colț în altul al lumii poate să
o facă în doar c âteva ore. Oricine vrea să ia legătură cu cineva oriunde s -ar afla poate să ia
legătură cu acesta în decurs de câteva minute. Lumea este într -o continuă schimbare, pe care
vrem sau nu, trebuie să o acceptăm.
Prin urmare, într -o astfel de lume în plină schi mbare și într -un mediu de afaceri intens
competitiv, servirea clienților constituie un mijloc de diferențiere față de concurenți și de creștere
a loialității clienților.
În concepția celor mai mulți autori, nivelul de servire logistică a devenit componentă esențială în
implementarea strategiilor ce vizează crearea de valoare adăugată, calitatea totală oferită
clienților și obiectivele firmei. Abordarea de către firme a acestui concept este imperativă
datorită tendinței de scurtare a ciclului de viață al pro duselor și a unor clienți ,,tot mai educați" și
din ce în ce mai exigenți.
Există numeroase abordări ale servirii logistice a clienților, fiecare dintre acestea surprinzând o
altă fațetă a problemei.
Potrivit opiniei autorului Martin Cristopher, servirea clienților se referă la asigurarea
disponibilității produselor pentru clienți. Altfel spus, servirea clienților constă în oferirea
produsului către aceștia.
Prin urmare, produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare dacă el nu va ajunge în posesia
clienților. Însă, oferirea produsului este un concept complex care este influențat de mai mulți

12
factori, printre care includem: frecvența livrării, siguranța livrării, nivelul stocului și durata de
îndeplinire a comenzii. În concluzie, servirea clienților este determinată de interacțiunea
tuturor acestor factori care influențează procesul de oferire a produsului sau serviciului către
cumpărător.
În ultimii ani,observăm cum s -a înregistrat o creștere a interesului pentru lucrul bine făcut,
fapt care a sporit ate nția acordată servirii clienților. Importanța si impactul servirii clienților
pot fi demonstrate și în următorul exemplu, prin descrierea modului în care o cunoscută
companie italiană Benetton,specializată în producerea articolelor de îmbrăcăminte, a reuși t să
îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuție pentru a obține reduceri de costuri în paralel
cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe
plan internațional, cu toate că a pornit de la o mi că afacere de familie.
„Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează pe„producția pe loc”
(„just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producție nu va începe decât în momentul în care se
primesc comenzile. Un element cheie al sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor
tricotate după derularea procesului de producție. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele
de îmbrăcăminte se va face astfel la sfârșitul ciclului de producție, adică atunci când piața a
hotăr ât deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic
firmele din industria confecțiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai
trei vor cunoaște o cerere semnificativă, amânarea vopsirii arti colelor permite firmei Benetton să
răspundă direct la cererea pieței. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informații utile
firmei pentru planificarea producției, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailiști.
Pe baza acestor cereri, se po t stabili culorile și designul dorit pentru articolele de îmbrăcăminte.
Factorul de timp joacă un rol deosebit de important întrucât culorile cele mai populare se vor
vinde cel mai bine în primele 10 zile ale noului sezon.
Reacția promptă a sistemului perm ite detailiștilor firmei Benetton să obțină un avantaj în raport
cu ceilalți concurenți, care au o reacție mai lentă. Prin acest sistem se pot detecta rapid și clienții
care nu se încadrează în tendința generală, adică acei clienți care solicită articole a vând culori
mai puțin vândute. În plus, firma Benetton utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru
conceperea și croirea modelelor pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfârșit,
strategia de marketing a firmei pune accentul pe culoril e simple,care sunt susținute printr -o

13
intensă campanie publicitară, prin care se maximizează beneficiile obținute prin amânarea
procesului de vopsire. ” Caraiani (2009, p.102)
Acest exemplu ilustrează contribuția servirii clienților la o ofertă totală de ca litate.
De-alungul timpului, ansamblul tuturor acestor schimbări economice și sociale a determinat
modificarea întregului sistem de distribuție la scară mondială.Menționăm mai jos cateva din
tendințele dominante: creșterea ponderii marilor detailiști, creș terea numărului de detailiști
internaționali, creșterea ponderii marketingului direct, răspândirea bonificațiilor, încheierea de
alianțe strategice pentru sprijinirea strategiei de distribuție.
a. Creșterea ponderii marilor detailiști . Pe plan mondial, există tendința reducerii numărului
de detailiști și creșterea mărimii afacerilor lor. La această tendință au contribuit trei factori:
deținerea de autoturisme, creșterea numărului de familii ce dețin frigidere și congelatoare și
creșterea numărului femeilor car e lucrează. Creșterea mărimii detailiștilor, concomitent cu
scăderea numărului micilor detailiști, reduce costul de distribuție și crește capacitatea
detailiștilor.
b. Creșterea ponderii marketingului direct se datorează creșterii afluenței de consumatori în
țările dezvoltate, reducerii timpului destinat cumpărării, schimbării stilurilor de viață, creșterii
ponderii cărților de credit, îmbunătățirii serviciilor poștale și telefonice. Astfel, vânzările directe
prin telefon, poștă sau la domiciliu au crescut în SUA, în ultimul deceniu, de peste patru ori.
c. Creșterea ponderii bonificațiilor. Creșterea ponderii mărcilor internaționale are un sprijin
puternic din partea consumatorilor, deoarece prin intermediul reclamei, bonificațiile au devenit o
forță internațional ă majoră. De asemenea, eliminarea prețurilor de catalog a contribuit la
creșterea bonificațiilor.
„La scară internațională, logistica este mai complexă din următoarele motive: documentația
vânzărilor la scară internațională este mai costisitoare, implică mai multe părți, are penalități mai
mari pentru erori și cere mai multe date; comanda medie de export este mult mai mare decât în
țară, și cere un control mai riguros al creditului cumpărătorilor străini; există noi intermediari de
import în țările străine . Pentru a -și mări volumul vânzărilor, companiile multinaționale trebuie să
folosească uneori soluții ingenioase de distribuție fizică. ” Buda (2011, p.217)

14
Cu privire la distribuția de către producător direct în străinătate, putem spune ca deși forța de
vânzare a firmei nu este, de regulă, considerată a face parte din canalul de distribuție în sine, ea
trebuie considerată ca atare, deoarece arma marketingului extern al firmei este suficient de
independentă și acționează ca și cum ar fi un canal independent.
Principalele motive pentru care firmele întreprind dezvoltarea de organizații de marketing extern
sunt: creșterea volumului vânzărilor; creșterea controlului asupra sistemului de distribuție.
Aceste două activități trebuie combinate, pentru a da mai o mar e profitabilitate și stabilitate
firmei. Totuși, uneori firma poate să piardă din vânzări, dacă renunță la canalele de distribuție
stabilizate și întâlnește o concurență intensă din partea foștilor distribuitori și intermediari. De
asemenea, ea poate const ata că nu a angajat personal capabil să realizeze activitățile cerute și că
sunt necesare investiții ridicate. Chiar și în aceste condiții, multe firme asteapta 2 -5 ani pentru a –
și forma canalele proprii de distribuție, singurul mod satisfăcător de a atin ge anumite piețe
importante. Din ce în ce mai mult, firmele care au relații pe termen lung pe o piață tind să -și
dezvolte sistemul propriu de distribuție, așa cum a procedat și compania Nike care are o
distributie directa.
În momentul in care a pătruns pen tru prima dată pe piețele străine( sfârșitul anilor 70), firma
Nike a folosit distribuitori independenți. Având din ce în ce mai mare succes acasă, Nike a
început să facă presiuni asupra distribuitorilor externi pentru a investi mai mult in vânzarea
mărcii sale. În timp ce firma cheltuia 9 % din vânzări pentru reclama, distribuitorii străini nu
doreau sa cheltuiască mai mult de 4 %. Întrucât distribuitorii vindeau, de cele mai multe ori, mai
multe mărci, construirea unei imagini pe termen lung pentru firma Nike era, evident, mai puțin
importantă pentru ei decât vânzările pe termen scurt.
Pentru a evita această situație, când s -a extins si în Europa, la începutul anilor 80, Nike si -a
înființat filiale de vânzări proprii, preluând controlul distribuției extern e. În prezent, ea
controlează toată distribuția sa din Europa și are filiale de marketing in Australia, Noua
Zeelandă, Hong Kong, Malaysia și alte tări asiatice. În unele țări, filialele au fost create prin
achiziționarea distribuitorilor autohtoni, in tim p ce în altele și -a înființat filiale noi.
„În mod normal, distribuția directă costă mai mult. În afara costurilor directe ale activităților
filialelor, a fost necesară recrutarea, angajarea și instruirea noilor vânzători pe fiecare piață

15
locală. Pentru a menține servicii de înalta calitate și sprijin comercial, vânzătorii trebuie puși la
curent cu noile modele și caracteristicile acestora. Deoarece piața pantofilor sport este foarte
competitiva și cu modificări frecvente, vânzătorii sunt convocați la sediu l firmei de patru ori pe
an pentru a fi puși cu ultimele noutăți. ” Johansson, et all (1997, p.315)
Firmele ce se decid să -și înființeze propriile structuri de marketing în străinătate pot pur și
simplu să angajeze salariați care raportează direct sediului central sau pot înființa ramuri sau
filiale de vânzări în străinătate. Unele firme au ales calea societăților mixte, ori s -au unit cu vechi
intermediari, pentru a -și forma sistemul de marketing extern propriu.
O altă variantă o constituie utilizarea mision arilor proprii, care au responsabilitatea contactării
clienților, prezentării vânzărilor și prestării de servicii post vânzare.
2.1. Probleme care apar cu privire la servirea clienților la nivel global
Perspectivele globale se bazează pe căutarea cerințelor piețelor comune la nivel global decât pe
divizarea piețelor din lume și tratarea lor ca entități separate cu nevoi foarte diferite ale
produselor. Pe de altă parte, diferite părți ale lumii au nevoi diferite de servicii in legătură cu
disponibil itatea informațiilor ,compltitudinea comenzilor ,timpul de conducere așteptat ,etc.
Infrastructura , comunicarea și diferențele de timp pot face imposibilă realizarea nivelelor înalte
de servire a clienților . În plus stilurile de management în diferite pi ețe globale sau internaționale
pot fi diferite decât cele răspândite în mediul familiar firmei . Serviciile oferite de piață trebuie să
se potrivească nevoilor și așteptărilor clienților locali la cel mai înalt grad posibil.
De exemplu: Coca Cola oferă tip uri de servire foarte diferite în Japonia față de Europa . Șoferii
japonezi ai companiei Coca Cola care livrează produsele se bazează pe realizarea merchandising –
ului în supermarketuri și răspund semnalelor din partea sistemelor de comunicare a mașinile
distribuitoare astfel încât timpul sa nu fie pierdut datorită încărcării celorlalte mașini. Aceasta
crează cea mai eficientă și eficace politică de servire a clienților față de simpla duplicare pe piața
internă a tiparelor din lumea întreagă.

16
CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ „APA NOVA”
3.1. Controlul calității apei potabile
Apa Nova București depune un efort constant de a furniza permanent o apă de calitate. Calitatea
apei este verificată atât în laboratoarele Apa Nova București cât și în laboratoarele unor ins tituții
specializate.„Este absolut firesc să dorim să ne asigurăm că apa de la robinetul nostru poate fi
consumată cu încredere, fără risc de îmbolnăvire”
Apa produsă de Apa Nova București se conformează unor criterii de calitate foarte stricte. Ea
conține săruri minerale și oligoelemente cum sunt fierul, cuprul, zincul, de care organismul
nostru are nevoie. Apa se îmbogățește cu toate aceste săruri minerale și oligoelemente în
parcursul ei natural, în contact cu solul și cu rocile.
Până să ajungă în paharu l dumneavoastră, apa potabilă furnizată de Apa Nova București
parcurge un drum lung, pornind de la stadiul de apă de râu, până la cel de apă numai bună de
băut.Calitatea apei potabile este controlată continuu și permanent, cu analizoare automate și prin
analize complexe fizico -chimice, biologice și microbiologice.
Preocuparea pentru o calitate mai bună a apei produse s -a concretizat în următoarele acțiuni:
 modernizarea laboratorului Arcuda;
 modernizarea laboratorului de microbiologie Crivina;
 monitorizarea calității apei pe fiecare treaptă de tratare cu ajutorul analizoarelor on –line
care urmăresc în timp real fiecare fază;
 achiziționarea de noi aparate portabile pentru urmărirea parametrilor de calitate
monitorizați de analizoarele on –line;
 înregistrarea la boratoarelor pentru monitorizarea calității apei potabile la Ministerul
Sănătății, pentru monitorizare de control și prelevare de probe;
 efectuarea a peste 18000 de analize/lunar pentru apa potabilă (stații de tratare și stații de
pompare);
 participarea la boratoarelor de proces Roșu, Arcuda, Crivina și Pilot din cadrul Direcției
Producție la intercomparare cu Centrul de Analize Veolia alături de 49 de laboratoare din
alte țări unde operează Grupul Veolia, obținându -se calificative foarte bune.

17
3.2. Serviciul de verificare metrologică a contoarelor
Apa Nova București deține un Laborator de Metrologie autorizat de către Direcția Regională de
Metrologie Legală (DRML) București, pentru verificarea contoarelor de apă rece montate pe
branșamente de către A pa Nova București.
Laboratorul a fost autorizat încă din iunie 2003, fiind apoi reevaluat periodic, conform
programelor de supraveghere metrologică ale Direcției Regionale de Metrologie Legală
București, obținându -se de fiecare dată autorizația de funcțion are.
Verificarea metrologică se realizează în baza unei solicitări scrise a titularului de contract sau a
reprezentantului legal și a achitării cheltuielilor de demontare/ montare a contorului de
branșament și de verificare.
3.3. Modalitatile de plata
Pentru plata facturii, Apa Nova București pune la dispoziție mai multe modalități.Cateva dintre
acestea sunt:
 ATM (bancomat) -Serviciu disponibil 24 de ore din 24, în rețeaua extinsă de ATM -uri
BCR sau BRD de pe raza Municipiului București.
 La unitățile BR D,puteți plăti în numerar, POS sau prin virament intrabancar (dacă sunteți
client BRD) și prin virament interbancar (dacă sunteți client al altei bănci) la orice unitate
BRD.
 Prin Serviciul Westaco Express,puteți plăti facturile, în numerar, în toate benzi nariile
OMV, în benzinariile selectate Petrom în care serviciul este disponibil, în toate
magazinele Orange și Inmedio, prezentând factura.
 Prin internet banking,pentru acest serviciu este necesar să utilizați contul Apa Nova
București deschis la BRD -menț ionând codul de client și numărul facturii pentru care
doriți să efectuați plata
 Plata online -Serviciu disponibil 24 de ore din 24 prin contul online deschis în Spațiul
clienți Apa Nova București.
 Plata în numerar (plafonul maxim de plată este de 5000 lei) se poate face la casieria
amplasată în str. Aristide Demetriade nr. 2, sector 1, în intervalul orar 8:00 – 18:00 (luni –
vineri), respectiv 9:00 – 13:00 (sâmbătă).

18
CONCLUZII ȘI RECOMADĂRI

Proiectul de față vrea să evidențieze cât de importantă este servirea clienților pentru că aceștia
pot să aducă alți consumatori și așa va crește valoarea firmei, reversul medaliei este acela că cei
nemultumiți vor “aduce” o imagine negativă unității. Un client mulțumit va lăuda firma numai
altor trei cunoștințe, în timp ce un client nemulțumit își va exprima neplăcerea către cel puțin 11
persoane.
Satisfacția clientului și profitabilitatea firmei sunt legate de calitatea produsului sau serviciului.
Un nivel ridicat de calitate va da o satisfacție mai mare clientului, permițând totodat ă firmei să
practice prețuri mai înalte și adesea chiar să -și reducă costurile. Prin urmare, programele de
îmbunătățire a calității duc în mod normal la creșterea profitabilității.
Strategiile de servire a firmelor pentru a fi văzute bine pe piață și pentr u a fi în preferințele
clienților trebuie să țină pasul cu pretențiile și în același timp cu tendințele vremii.
Personalizarea strategiei de servire a clienților se bazează foarte mult pe educarea continuă a
forței de muncă pentru a acționa cu responsabili tate în condiții de presiune în vederea satisfacerii
cererilor clienților.
Servirea clienților este arma secretă a eficienței firmei pe termen lung se impune o nouă abordare
pentru formarea oamenilor ca parte integrantă a procesului de implementare a strat egiei de
servire a clientului. Această abordare va impune ca managerul să fie cu adevărat interesat de
oameni, de dorința de a le arăta salariaților ce va reprezenta pentru firmă strategia de servire.
Prin urmare, firma trebuie să pună accent asupra person alului aflat în custodie pentru a -i învăța și
perfecționa în arta servirii. Personalul este cheia succesului într -o unitate economică deoarece ei
sunt cei care intră în contact cu clienții și tot ei sunt cei care fac clienții multumiți sau nu de
firmă.

19
BIBLIOGRAFIE

 apanovabucuresti.ro, (2017), Apa Nova. [online] Aviable at:
http://www.apanovabucuresti.ro/
 Bălan, C. 2006 . Logistică , Ediția a III -a, revăzută și adăugită, Editura București: Editura
Uranus.
 Burda,A. 2011 . Logistică și distribuția mărfurilor .București: Editura Prouniversitaria .
 Caraiani G. și Potecea V., 2009 . Logistică afacerilor internaționale . București: Editura
Universitară.
 Johansson, J.K., 1997. Global Marketing, Chicago: Irwin.