Constantin Br ătianu MANAGEMENT ȘI MARKETING Curs universitar 2007 1 CUPRINS Prefață CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organiza ția 1.1.1. Organiza ția ca entitate generic ă 1.1.2. Modele organiza ționale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Rela țiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii și marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul și marketingul între știință și artă 1.6.1. Știința ca sistem referen țial 1.6.2. Arta ca sistem referen țial 1.6.3. Știința și arta ca sistem referen țial integrat CAPITOLUL 2 Contribu ții importante la dezvoltarea managementului și marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul științific 2.1.3. Managementul administrativ și birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calit ății 2.2.3. Managementul excelen ței 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre produc ție 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre pia ță 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic 2CAPITOLUL 3 Planificarea și luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se în țelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe și proceduri 3.1.4. Limitele planific ării 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile și procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici și strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura func țională 4.1.1. Func țiile organiza ției 4.1.2 .Func ția de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Func ția de produc ție 4.1.4. Func ția comercial ă 4.1.5. Func ția financiar-contabil ă 4.1.6. Func ția de personal 4.2. Structura organizatoric ă 4.2.1. Post, func ție și compartiment 4.2.2. Centralizare și descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organiza țională 4.3.1. Schimbarea și adaptarea 4.3.2. Rezisten ța la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valen țe semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan ă 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situa ție 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe rela ția dintre persoan ă și situație 5.2. Leadership și management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calit ăți ale liderilor și ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial 3 5.3.2. Nevoile 5.3.3. Comportamentul 5.3.4. Contextul organiza țional 5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial 5.4.2. Comunicarea verbal ă 5.4.3. Comunicarea nonverbal ă CAPITOLUL 6 Controlul 6.1. Funcția de control 6.1.1. Ce se în țelege prin control 6.1.2. Erorile umane 6.1.3. Tipuri de control 6.1.4. Cum se realizeaz ă controlul 6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback 6.2.2. Sistemul de control concurent 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward 6.2.4. Sistemul de control adaptiv 6.3. Controlul calit ății 6.3.1. Calitatea produselor și serviciilor 6.3.2. De la controlul calit ății, la managementul calit ății 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organiza țională 7.1. Cultura organiza țională și importan ța ei 7.1.1. Conceptul de cultur ă organizațională 7.1.2. Importan ța culturii organiza ționale în management 7.2. Dimensiuni ale culturii organiza ționale 7.2.1. Concep ția lui Hofstede 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societ ăți 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organiza ții 7.3. Cultura organiza țională universitar ă 7.3.1. Universit ățile ca sisteme valorice 7.3.2. Elemente specifice culturii organiza ționale universitare 7.4. Culturi organiza ționale în tranzi ție 7.4.1. Tranzi ția economic ă postcomunist ă în România 7.4.2. Tranzi ția sistemelor valorice 7.4.3. Management și antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8.1. Ce este mixul de marketing 8.1.1. Cei 4P pentru produse 8.1.2. Cei 7P pentru servicii 8.2. Politica de produs 8.2.1. No țiunea de produs în marketing 8.2.2. Marca 4 8.2.3. Ciclul de via ță al produselor 8.2.4. Înnoirea produselor și lansarea produselor noi pe pia ță 8.3. Politica de pre ț 8.3.1. No țiunea de pre ț în marketing 8.3.2. Strategii de pre țuri 8.3.3. Pre țul și elasticitatea cererii 8.4. Politica de distribu ție 8.4.1. No țiunea de distribu ție în marketing 8.4.2. Canale și forme de distribu ție 8.4.3. Logistic ă comercial ă 8.5. Politica de promovare 8.5.1. No țiunea de promovare în marketing 8.5.2. Comunicarea în marketing 8.5.3. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.1. Consumatorii și importan ța lor în marketing 9.1.2. Consumatorul generic și definirea lui 9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9.2.1. Modelul marshallian 9.2.2. Modelul pavlovian 9.2.3. Modelul freudian 9.2.4. Modelul veblenian 9.2.5. Modelul hobbesian 9.3. Factori care influen țează comportamentul consumatorului 9.3.1. Factori culturali 9.3.2. Factori sociali 9.3.3. Factori personali 9.4. Procesul deciziei de cump ărare 9.4.1. Ideea de cump ărare 9.4.2. C ăutarea informa țiilor 9.4.3. Evaluarea variantelor 9.4.4. Decizia de cump ărare 9.4.5. Comportamentul post-achizi ție 9.5. Protec ția consumatorului 9.5.1. Protec ția consumatorului într-o perspectiv ă istorică 9.5.2. Conceptul de consumator în legisla ția româneasc ă 9.5.3. Autoritatea Na țională pentru Protec ția Consumatorului BIBLIOGRAFIE 5 PREFAȚĂ Managementul și marketingul sunt activit ăți umane care s-au n ăscut în practica social ă și economic ă din cele mai vechi timpuri, chiar dac ă nu au fost identificate sub aceste nume. Ele au existat și s-au perfec ționat continuu, cuno ștințele acumulate fiind preluate din genera ție în genera ție printr-un transfer direct de experien ță. Unii speciali ști consider ă că primele c ărți în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia și Coranul, dar aceste probleme sunt prezentate sub o form ă implicită, de pilde și învățăminte. Abord ări interesante putem găsi și într-o serie de c ărți dedicate artelor mar țiale sau artei r ăzboiului. Primele studii experimentale și teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor și publicate în celebra sa carte The principles of scientific management , apărută în 1911 în S.U.A. Rezultatele ob ținute de Taylor a generat o adev ărată școală de management, ca un r ăspuns necesar la dezvoltarea exploziv ă a muncii industriale. În Europa, Henri Fayol public ă în 1916 cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta func ționalitatea managementului prin prevedere, organizare, comand ă, coordonare și control. De atunci au trecut aproape o sut ă de ani, timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat, ca un r ăspuns posibil și necesar la problema complexit ății muncii industriale și a dinamicii organiza ționale. Când pia ța și consumatorul au devenit mai importante decât însăși producția, a fost legitimat și marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerințelor individuale și sociale, precum și de opera ționalizare a deciziilor. Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului și marketingului, lume ce ni s-a deschis în special dup ă 1990, când am început s ă înțelegem că succesul unei companii sau a unei institu ții publice nu este un lucru întâmpl ător. El este rezultatul unui proces gândit, elaborat și implementat de c ătre manageri și marketeri. Cu alte cuvinte, diferen ța dintre succesul și insuccesul unei companii este dat ă de viziunea, inteligența, creativitatea, experien ța și talentul managerilor și marketerilor. Dar cine sunt aceștia și de ce managementul și marketingul au devenit, în timp, atât de importante? Încercăm să răspundem la aceste întreb ări și la multe altele care pot fi puse în aceea și manieră, prin oferirea unei lucr ări care se adreseaz ă tuturor celor dornici de cunoa ștere, indiferent de op țiunea lor pentru cariera profesional ă. În primul rând, cartea de fa ță se adresează studenților din programele universitare de licen ță, care urmeaz ă cursuri generale de management și marketing, f ără a urma în mod necesar aceste specializ ări. În al doilea rând, cartea se adreseaz ă tuturor celor care lucreaz ă în domeniul managementului sau marketingului, f ără a avea o preg ătire de baz ă în aceste domenii. În sfâr șit, cartea poate fi citită și studiată de oricine dore ște o înțelegere mai bun ă a proceselor și relațiilor de management și marketing. Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Br ătianu 6 Capitolul 1 CONCEPTE FUNDAMENTALE 1.1. Organiza ția 1.1.1. Organiza ția ca entitate generic ă Organiza ția este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, având ca scop realizarea unor obiec tive comune, care prin anvergura și complexitatea lor nu pot fi realizate de c ătre o singur ă persoană. De exemplu, universitatea este o organizație care integreaz ă studenți, profesori, administratori și personal tehnic de laborator, având ca misiune generarea, transferul și diseminarea cuno ștințelor. O firm ă constituie și ea un exemplu de organiza ție, deoarece con ține unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri și servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane și sociale. Organiza ția este o cre ție umană, care s-a dezvoltat, în special, odat ă cu revolu ția industrial ă, din nevoia de a se produce bunuri în cantit ăți mult mai mari decât puteau să facă meșteșugarii în micile lor atelie re. Tehnologia, propulsat ă la scară industrial ă prin inventarea ma șinilor cu abur a generat câmpul gravita țional de atrac ție al muncitorilor și a impus noi cerin țe în organizarea produc ției. Dezvoltarea economic ă a societății a generat continuu noi organiza ții, astfel c ă astăzi se poate spune c ă societatea este o reuniune de organiza ții. La limit ă, se poate spune c ă societatea constituie o organiza ție de organiza ții. Așa cum afirma Drucker, aproape fiecare cetățean dintr-o țară dezvoltat ă este un angajat al unei organiza ții. Pentru el, organizația înseamn ă șansa de a ob ține un loc de munc ă și un salariu. Pentru el, organizația înseamn ă șansa de împlinire profesional ă (Drucker, 1993). Pentru a în țelege mai bine o serie de contribu ții la dezvoltarea managementului modern, vom considera organiza ția ca fiind o entitate func țională înființată cu scopul explicit de realizare a unor obi ective specifice, prin care s ă se creeze valoare și să se satisfacă unele cerin țe sociale. Aceasta înseamn ă că organiza ția reprezint ă o entitate generică, capabilă să reprezinte atât firmele ge neratoare de profit, cât și diversele instituții, fundații și asociații care sunt prin statutul lor non-profit. În acest context, atunci când se vorbe ște despre management, f ără a se face referin ță în mod special la o firmă sau la o institu ție public ă, se folose ște conceptul de management organizațional. Dac ă se coboar ă la originea semantic ă a conceptului de organiza ție, se ajunge la grecescul „organon”, care înseamn ă unealtă sau instrument. Evident, la vremea respectiv ă o unealtă nu putea fi decât material ă, sub forma unui obiect astfel proiectat încât s ă permită realizarea unei anumite lucr ări. Cu timpul, no țiunea de unealtă sau instrument a c ăpătat și valențe imateriale, ea fiind folosit ă deopotriv ă pentru universul obiectelor materiale și pentru cel al obiectelor virtuale. Dinamica semantic ă a conceptului de organiza ție și diferitele perspective din care acesta a fost folosit de speciali ști au condus în mod natu ral la formularea unui adevărat spectru de defini ții. Pentru ilustrare, prezent ăm câteva dintre cele mai semnificative (Vl ăsceanu, 1999, p.35-37): 7Barnard, C.: „ O organiza ție formală este un sistem de activit ăți sau forțe a două sau mai multe persoane, coordonate con știent”. Etzioni, A.: „ Organiza țiile sunt unit ăți sociale (sau grup ări umane) construite în mod inten ționat pentru a urm ări obiective specifice”. Schein, E.H.: „ O organiza ție reprezint ă coordonarea planificat ă a activităților unui num ăr de oameni pentru re alizarea unor scopuri sau țeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii și activității și printr-o ierarhie de autoritate și responsabilitate”. Mintzberg, H.: „ Pentru mine, organiza țiile înseamn ă acțiunea colectiv ă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascat ă de a spune c ă un mănunchi de oameni se adun ă sub un semn distinctiv… pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. Scott, W.R.: „Organiza țiile sunt colectivit ăți orientate pe urm ărirea unor scopuri relativ specifice și care prezint ă structuri sociale relativ formalizate”. Vlăsceanu, M.: „ O organiza ție este un sistem structurat de interac țiune a oamenilor în scopul realiz ării unor obiective comune și specifice”. În această ultimă definiție, prin introducerea cuvântului „structurat” se dorește a se specifica faptul c ă este vorba de o entitate func țională formală, cu scopuri explicite și cu o delimitare precis ă a normelor, pozi țiilor, rolurilor sau rela țiilor dintre membrii organizației. Într-o astfel de entitate structurat ă organizatoric și funcțional exist ă o serie de reguli scrise și nescrise care fac posibil ă distribuția de putere decizional ă și de responsabilitate, în vederea direc ționării eforturilor de r ealizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul în care au fost formulate defini țiile de mai sus, se poate spune că organiza ția este un sistem, care se caracterizeaz ă printr-o anumit ă structură funcțională și un anumit proces, prin care se realizeaz ă anumite obiective comune și specifice. În aceast ă perspectiv ă raționalistă de abordare a organiza țiilor, se accentueaz ă funcția lor de transformare a m ărimilor de intrare în m ărimi de ie șire, care satisfac prin valoarea nou creat ă anumite cerin țe sau nevoi sociale. 1.1.2. Modele organiza ționale Unii autori consider ă că prin abordarea unei perspective ra ționaliste, organizațiile sunt v ăzute ca ni ște mașini proiectate s ă realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune for țat restrictiv ă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de ma șină, iar logica formal ă nu face decât s ă expliciteze rela țiile de interdependen ță existente la nivelul structurii func ționale și al procesului. Totu și, modelul mecanic de organizare și funcționare al organiza țiilor birocratice a fost indus de impactul cople șitor al ma șinilor asupra vie ții sociale. Spre deosebire de rela țiile aproape haotice și întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate, rela țiile dintr-o organizație au fost construite pe baza unei gândiri deterministe, focalizat ă pe procesul de produc ție al bunurilor și serviciilor. În condi țiile unui mediu extern static, modelul mecanic este func țional și a constituit baza argumentativ ă pentru teoria birocra ției eficiente a lui Weber. În condi țiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic devine ineficient și rezistent la schimbare. Este un model care se dep ărtează foarte mult de realitatea social ă. Abordările organiza ționale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiz ă funcțională. Organiza ția este considerat ă ca un sistem deschis spre mediul înconjur ător, respectiv, aflat ă într-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informa ționale și umane cu acesta. Mediul înconjur ător acționează asupra organiza ției prin diverse 8mecanisme, cu consecin țe care pot fi atât pozitive cât și negative pentru via ța ei. Problema fundamental ă a organiza ției este o problem ă existențială, de supravie țuire și de adaptare continu ă la cerințele mediului. În aceast ă viziune, organiza ția este privit ă într-o perspectiv ă dinamic ă, de adaptare permanent ă la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici și viziunea lui Drucker. El consider ă că termenul de organiza ție a devenit un termen uzual, pierzându- și din puterea și mistica lui. Organizația este o crea ție umană specializat ă, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organiza ție este un grup uman, compus din speciali ști lucrând împreun ă la o sarcin ă comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agreg ările sociale tradi ționale – organiza ția nu-și găsește fundamentul și scopul proiect ării ei nici în natura psihologic ă a ființei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, de și este o crea ție umană, ea este destinat ă să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil ă perioadă de timp” . O altă idee interesant ă argumentat ă de el este aceea c ă organiza ția poate fi considerat ă un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea și societatea sunt toate institu ții conservatoare, în sensul misiunii lor de men ținere a unui anumit sistem de valori culturale și comportamentale, organiza ția este construit ă pe ideea de schimbare și inovare. Integrate la nivelul societ ății, organiza țiile devin astfel surse ale schimb ării și inovării sociale: „Implica ția cea mai important ă a acestui ra ționament este c ă fiecare organizație, prin îns ăși structura sa, trebuie s ă-și fundamenteze orice tip de construc ție pe ideea de management al schimb ării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19). Organiza ția se caracterizeaz ă printr-un mediu intern, un mediu extern și o interfață funcțională între cele dou ă medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarc ăm existența unor fluxuri de intrare în sistem și a unor fluxuri de ie șire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz ă prin existen ța unui câmp de for țe generalizate și a unui proces de transformare a m ărimilor de intrare în m ărimi de ie șire. Mediul extern se caracterizeaz ă prin existen ța unui câmp de for țe generalizate, care ac ționează în mod continuu asupra organiza ției, la interfa ța ei cu mediul intern. Aceste for țe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existen ța organiza ției. Pentru a supraviețui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfa ța dintre mediul intern și mediul extern al organiza ției. Mediul extern Materiale Produse Finan țe Servicii Resurse umane De șeuri Cuno ștințe C u n o ștințe Interfa ță Figura 1.1 Reprezentarea schematic ă a unei organiza ții Mediul intern 9 Atunci când for țele generalizate existente în mediul extern organiza ției sunt mai puternice decât for țele din interiorul ei, organiza ția intră în declin și dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intr ă în faliment. De exemplu, s ă consider ăm o uzină care produce îngr ășăminte chimice pentru agricultur ă. Firma reu șește să își vândă cu succes produsele pe pia ță și să asigure venituri sa lariale bune pentru angajații ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între for țele existente în interior și cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protec ție a mediului înconjur ător mult mai sever ă și impune cerin țe noi pentru cantitățile de substan țe nocive evacuate în atmosfer ă sau în apele reziduale. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat for țe legislative puternice, pentru care nu există suficient ă rezistență în interior și deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma s ă investeasc ă în noi tehnologii de filtrare și tratare a efluen ților nocivi, pentru a satisface cerin țele noilor standarde. Dacă nu reușește acest lucru, linia tehnologic ă respectiv ă poate fi închis ă și dacă firma nu are și alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment. 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management Considerând ansamblul tuturor activit ăților dintr-o organiza ție, îl putem structura în dou ă componente: procesul de execu ție și procesul de management. Procesul de execuție se caracterizeaz ă prin faptul c ă este centrat pe realizarea produselor materiale și imateriale printr-o serie de te hnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organiza ția creeaz ă valoare pentru societate, îndeplinându- și astfel misiunea pentru care a fost înfiin țată. De exemplu, într-o fabric ă de televizoare, procesele de execu ție sunt procesele tehnologice prin care se realizeaz ă televizoarele și accesoriile lor. Performan ța acestor procese depinde de calificarea și motivația muncitorilor, tehnicienilor și inginerilor care lucreaz ă la proiectarea, fabricarea, asamblarea și testarea televizoarelor, precum și de gradul de automatizare, robotizare și computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipat ă fabrica. Procesul de management se caracterizeaz ă prin faptul c ă este centrat pe procesul de execuție și pe procesele de interac țiune dintre organiza ție și mediul înconjur ător. Prin realizarea acestor procese, organiza ția supravie țuiește, își folosește în mod eficient resursele și poate ob ține un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezint ă grafic interdependen ța dintre procesul de management și procesul de produc ție, interdependen ță care se caracterizeaz ă prin continuitate, dinamic ă și complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de produc ție și asigurarea supravie țuirii economice a organizației respective. Comparând mijloacele folosite în controlul și evaluarea celor două procese, pentru procesul de produc ție este caracteristic ă folosirea sistemelor tehnologice de m ăsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performan ță care con țin, pe lâng ă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat și formalizat prin corela ții matematice. Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie s ă recunoaștem că sunt practic o infinitate de posibilit ăți de a organiza, conduce și controla secven țele 10proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilit ăți necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informa ționale, umane și mai ales resurse de timp în cantit ăți diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate și se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a g ăsi acele variante care s ă fie eficiente din punct de vedere economic, s ă asigure protec ția mediului ambiant și să asigure un an umit grad de satisfacție acționarilor și angajaților. Solu ția tuturor acestor probleme convergente o constituie management ul din firma respectiv ă, care se manifest ă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performan țele firmei depind atât de performan țele proceselor de produc ție, cât și de performan țele proceselor de management. Procesul de produc ție realizat în cadrul subsistemului opera țional și procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie dou ă componente inseparabile ale existen ței unei organiza ții, așa cum sunt cele dou ă fețe ale unei medalii. informa ții decizii Figura 1.2 Interdependen ța dintre procesul de management și procesul de produc ție Procesul de management asigur ă viața unei organiza ții și succesul ei într-un mediu extern concuren țial. El se realizeaz ă efectiv printr-o serie de func ții care au fost definite și analizate pentru prima dat ă de Fayol: prevedere, organizare, comand ă, coordonare și control (Fayol, 1966). În litera tura de specialitate exist ă unele nuan țări în privința denumirii unor func ții sau în num ărul lor, care variaz ă de obicei între patru și șase. Indiferent de prezentarea lor, esen ța acestor func ții este aceea și deoarece ea reflectă integralitatea și coerența procesului de management. Prin exercitarea acestor func ții, managementul contribuie la realizarea tuturor activităților dintr-o organiza ție, activit ăți care sunt grupate de obicei dup ă specificul lor în urm ătoarele func ții ale organiza ției: funcția de cercetare-dezvoltare, de producție, comercial ă, financiar-contabil ă și de personal. Este important s ă subliniem faptul că toate func țiile managementului se reg ăsesc, sub forme și dimensiuni diferite, în fiecare din func țiile organiza ției prezentate mai sus (Zorlen țan, Burdu ș și Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în func țiunea de produc ție se exercit ă funcția de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative și calitative privind producția, direcțiile de acționare în vederea realiz ării obiectivelor și se alocă resursele Proces de management Proces de producție Produse și servicii Resurse 11materiale, financiare și umane necesare; se exercit ă funcția de organizare a produc ției și a muncii; se coordoneaz ă acțiunile de produc ție din sec ții și ateliere; se antreneaz ă personalul prin acordarea de stimulente materiale și psihosociale în vederea realiz ării producției; se controleaz ă realizarea obiectivelor cantitative și calitative și se adopt ă măsuri de reglare a activit ăților de produc ție. Prin exercitarea acestor func ții ale managementului se creeaz ă condiții pentru derularea activit ăților de execu ție propriu- zise privind produc ția”. În viziunea lui Mihu ț, procesul de manage ment dintr-o organiza ție este o înlănțuire de eforturi de gândire și acțiune prin care managerii realizeaz ă diagnoza, planificarea și decizia, organizarea, coordonarea și controlul procesului de transformare succesiv ă a resurselor informa ționale, financiare și materiale, în scopul atingerii obiectivului strategic al organiza ției (Mihu ț et al, 2003, p.4). Firma nu trebuie tratat ă însă în mod singular. Ea se afl ă împreună cu alte firme într-un mediu puternic competi țional, for țele generalizate ale acestui mediu extern acționând asupra ei în mod c ontinuu. Pentru a supravie țui, câmpul de for țe existent în interiorul firmei trebuie s ă fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfața ei cu mediul extern. Aceasta nu se f ace de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, în sensul cel mai ge neric, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integreaz ă resursele și se dezvolt ă capabilit ățile unei organizații pentru realizarea misiunii ei, în condi țiile realiz ării unui echilibru dinamic între câmpul intern de for țe și cel extern. În literatura de special itate sunt multe defini ții date procesului de management, deoarece fiecare autor și-a valorificat propria experien ță și înțelegere a unui proces complex, dinamic și cu foarte multe zone înc ă necunoscute. De și diferite prin exprimare și perspectiv ă, aceste defini ții au în esen ță același conținut. Pentru a ilustra varietatea abord ărilor, dar și pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta câteva dintre aceste defini ții. Boddy, D. (2005, p.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizeaz ă lucrurile cu ajutorul oamenilor și a altor resurse”. Dessler, G. (2001, p.3): ”Man agerul este o persoan ă care planific ă, organizeaz ă, conduce și controleaz ă oamenii și activitățile dintr-o organiza ție astfel ca organiza ția să își atingă scopurile. Managementul se refer ă la două lucruri: 1) în mod colectiv, la ceea ce fac managerii într-o organiza ție; 2) la studiul a ceea ce fac managerii”. Drobotă, N. (1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordoneaz ă, se conduc, se planific ă și se controleaz ă activitățile desfășurate într-o organizație, astfel încât s ă se asigure atingerea scopuril or acesteia cu maximum de eficiență”. Naylor, J. (2004, p.6) : ”Managementul es te procesul prin care se realizeaz ă obiectivele organiza ționale, într-un mediu în schimbare, prin echilibrarea eficien ței, eficacității și echității, obținând maximum din resursele limitate și lucrând cu și prin oameni”. Nicolescu, O. și Verboncu, I. (1999, p.39): ”Pro cesul de management în firm ă constă, în ansamblul fazelor, în proc esele prin care se determin ă obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de munc ă necesare realiz ării lor și executanții acestora, prin care se integreaz ă și controleaz ă munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înfiin țarea respectivei organiza ții”. Nicolescu, O. și Verboncu, I. (1999, p.37): ” Dup ă opinia noastr ă, managementul firmelor rezid ă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legit ăților și principiilor care le guverneaz ă și a 12conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natur ă să asigure ob ținerea și creșterea competitivit ății”. Zorlențan, T., Burdu ș, E., Căprărescu, G. (1998, p.20): ”Procesul de management reprezint ă ansamblul integrat al ac țiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului și control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organiza ției”. 1.2.2. Rela țiile de management În cadrul procesului de manage ment, un rol important revine rela țiilor de management, rela ții care se nasc și se dezvolt ă între cei care particip ă la procesul de management. Ele sunt necesare și impuse prin natura muncii împreun ă și prin faptul că procesul de management este un proces care genereaz ă și transmite decizii spre procesul de execu ție. Calitatea și eficiența procesului de management depind de pregătirea profesional ă a mangerilor, dar și de modul în care se stabilesc și funcționează relațiile de management. Rela țiile de management se pot grupa în rela ții formale și relații informale. Relațiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatoric ă și funcțională a organiza ției și se descriu prin regulamentele de organizare și funcționare aprobate. De exemplu, rela țiile dintre un director general și directorii departamentelor din subordine su nt descrise în aceste regulamente sub aspectul competen țelor decizionale și de autoritate pe care le incumb ă fiecare pozi ție. Fiecare dintre dintre directorii convoca ți la o ședință de lucru de c ătre directorul general știe care îi sunt atribu țiile și câtă autoritate și responsabilitate i se poate transmite în timpul ședinței. De asemenea, fiecare știe care sunt rela țiile de cooperare pe orizontal ă cu ceilal ți directori. Manifestarea practic ă a acestor rela ții formale depinde de cultura organiza țională a firmei sau institu ției respective, precum și de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firm ă japoneză ierarhia este foarte strict ă și respectarea ei ține de cultura și educația japonezilor. Rela țiile formale sunt rela ții de autoritate bazate pe pozi ții ierarhice și senioritate. Într-o firm ă similară american ă, structura ierarhic ă este mult mai aplatizat ă și mai flexibil ă, iar relațiile formale sunt rela ții bazate pe func ționalitate și profesionalism. Eficien ța relațională este mai important ă pentru americani decât respectul datorat func ției și vârstei. Relațiile informale se stabilesc pe baza criteriilo r de compatibilitate psihologic ă, cum sunt cele de simpatie și antipatie. De asemenea, rela țiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoa ștere anterioar ă angajării. De exemplu, doi angaja ți din același departament al unei firme au copil ărit împreun ă și au dezvoltat în timp rela ții de prietenie sau sunt v ecini foarte buni de mult ă vreme. Doi angaja ți din acela și departament pot fi so ț și soție sau doi fra ți, beneficiind astfel de rela ții sentimentale, mult mai puternice decât rela țiile formale stabilite prin regulamente de ordine intern ă. Putem să extindem exemplele noastre și la cei care practic ă împreună același sport sau împărtășesc acelea și valori culturale. Important este s ă recunoaștem că există un alt câmp gravita țional al intereselor lor, care se manifest ă în principal în afara programului de munc ă, dar și în timpul acestuia. Relațiile formale și cele informale coexist ă în orice proces de management. Relațiile formale sunt necesare și primordiale. Rela țiile informale sunt nenecesare și secundare. Cele dou ă câmpuri de rela ții se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu, existen ța unor rela ții de rudenie poate fi benefic ă dacă obiectivele muncii sunt comune celor dou ă câmpuri de interese, dar poate fi 13nefavorabil ă atunci când rela țiile de rudenie vin în confli ct cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât rela țiile formale se bazeaz ă mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz ă și respectiv, cu cât rela țiile informale sunt mai nesemnificative și produc mai pu ține perturba ții. De exemplu, pentru a se preîntâmpina formarea unor rela ții informale semnificative, în practica organiza țiilor americane se interzice unor rude apropiate s ă lucreze împreun ă în acelea și birouri sau departamente. Legisla ția american ă interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salaria ți. Din nefericire, managementul românesc se caracterizeaz ă prin existen ța și de multe ori prin dominarea rela țiilor informale, asupra celor formale. Desigur c ă această afirmație pare paradoxal ă, deoarece promovarea rela țiilor informale și în special a nepotismului se opune no țiunii de management performant , dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea în func ții este puternic influen țată de câmpurile de interese personale și nu de rezultatele profesionale , fapt devastator din punct de vedere motiva țional pentru to ți cei care muncesc în organiza ția respectiv ă. Această situație conduce în mod inevitabil la creare a unor centre de autoritate informal ă și la exercitarea ei împotriva intereselor comune și specifice ale organiza ției. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin rela țiile informale a bârfelor și intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organiza ționale mediocritare și adverse promov ării valorilor autentice (Br ătianu, 2000c). Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa ță a medaliei. El exist ă în mod implicit în orice organiza ție, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dac ă el există sau nu, ci în ce măsură existența lui contribuie la supraviețuirea organiza ției și, respectiv, la performan țele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se refer ă la performan țele organiza ției. Dar acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate ved ea. Managementul unei organiza ții poate fi neperformant. Dac ă el se manifest ă într-un context concuren țial puternic, organiza ția poate da faliment. Dac ă organiza ția funcționează însă într-un regim de monopol natural, cum este cazu l unei regii autonome na ționale sau a unei institu ții publice, atunci organiza ția nu va da faliment, dar consecin țele negative ale incompeten ței manageriale se r ăsfrâng asupra tuturor beneficiarilor. Procesul de management are ca scop s ă reducă entropia organiza țională, să crească eficiența, eficacitatea și calitatea produc ției, să contribuie la cre șterea satisfacției consumatorilor, angaja ților și acționarilor, și să asigure un avantaj competitiv. Atunci când se constat ă că procesul de management conduce la cre șterea entropiei organiza ționale, la sc ăderea eficien ței, eficacit ății și calității producției, la scăderea satisfac ției consumatorilor, angaja ților și acționarilor, precum și la incapacitatea de a asigura un avan taj competitiv, putem conclude c ă este vorba de antimanagement. Aceasta nu înseamn ă inexisten ța managementului, ci prezen ța lui, dar reflectat ă într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompeten ța, etc. Antimanagementul este a șadar, managementul care se dezvolt ă într-un câmp valoric ne gativ, în sensul opus performan ței și avantajului strategic (Br ătianu, 2003c). În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces nesfâr șit al tranzi ției, s-au caracterizat printr- un management incompetent cu consecințe nefaste asupra întregii economii. Mihu ț analizeaz ă acest gen de management catastrofal, pe care îl nume ște management cleptocratic și subliniaz ă faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor țări socialiste pe fondul agravării și extinderii s ărăciei, a declan șării unor tulbur ări sociale, a grevelor și a 14incredibilelor rezisten țe sociale la schimbare (Mihu ț, 2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblem ă al tranziției la economia de pia ță, care își are îns ă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin ho ție și corupție”. Managementul cleptocratic constituie num ai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus în special prin sistemul rela țiilor de management informale. A șa cum sublinia și Mihuț: ”Clientelismul politic și administrativ, nepotismul, cumetria, <> și nevoia de îmbog ățire personal ă au avut prioritate, în multe cazuri, și nu condi țiile și modalitățile strategice, creatoare de locuri de muncă și profituri necesare func ționării viabile a obiectivului public înstr ăinat” (Mihuț, 2002, p.272). 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces Deși cu mult mai tân ăr decât conceptul de management , conceptul de marketing a avut o dinamic ă semantic ă foarte puternic ă. Aceasta explic ă numărul foarte mare și varietatea defini țiilor care s-au dat și continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing. Uneori ai impresia c ă se discut ă despre lucruri complet diferite, fiecare autor încercând s ă promoveze o nou ă perspectiv ă de proiec ție a definițiilor clasice. La tendin ța de lărgire continu ă a sferei semanti ce a conceptului de marketing se opune acum tendin ța de delimitare a valen țelor semantice. Termenul de marketing este de origine englez ă și reprezint ă forma de gerunziu a verbului to market , care înseamn ă a desfășura tranzac ții pe piață, a cumpăra și a vinde. Marketingul ca proces integreaz ă toate activit ățile de planificare, organizare și control a comportamentului organiza țional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor, cerințelor și dorințelor clien ților cărora le sunt oferite produse și servicii. Esen ța conceptual ă a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse și servicii ci satisfacerea nevoilor, cerin țelor și dorințelor cump ărătorilor. Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea și satisfacerea nevoilor umane și sociale. Una din cele mai scurte defini ții ale marketingului este aceea de satisfacere profitabil ă a unor nevoi ” (Kotler, 2002, p.2). În contextul de mai sus, nevoile sau necesitățile reprezint ă cerințe fundamentale ale oamenilor. De exemplu, oame nii au nevoie de aer, de ap ă, de hrană, de adăpost și de îmbrăcăminte. Toate acestea reprezint ă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow. Pe treptele superioare ale piramidei se afl ă nevoi privind securitatea, apartenen ța la un grup social și recunoa șterea valorii individuale, iar mai sus se afl ă nevoia de împlinire intelectual ă și maturizare emo țională. Aceste nevoi devin dorințe atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materi ale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. Dorin țele sunt modelate de scocietatea în care tr ăim, în funcție de valorile ei materiale și culturale. Pentru un am erican, nevoia de hran ă generează dorințe care se deosebesc de cele generate de aceea și nevoie la un indonezian. Nevoia de hran ă este în esen ța ei aceea și pentru asigurarea supravie țuirii omului, dar modalit ățile practice de satisfacere a ei difer ă de la indivizi la indivizi, de la societate la societate. Cererile sunt dorin țe de a ob ține un anumit produs, atunci când exist ă capacitatea de plat ă din partea doritorului. Mul ți oameni și-ar dori poate s ă locuiască într-o vilă, dar puțini sunt cei care au capacitatea financiar ă de a cump ăra o astfel de 15locuință. De aceea este important în marketingul modern nu numai s ă se identifice dorințele unor clien ți potențiali, dar s ă se și evalueze capacitatea lor financiar ă de a putea deveni cump ărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorin țele. Așa cum se subliniaz ă și în literatura de specialitate, marketerii nu creează nevoi. Nevoile exist ă. Ceea ce pot face ma rketerii este s ă influențeze dorințele prin care se pot satisface nevoile. În viziunea lui Kotler, nenum ăratele defini ții date marketingului se pot grupa în două mari categorii: definirea socială și definirea managerial ă. Definirea social ă evidențiază funcționalitatea marketingului în cadrul societ ății, mai ales în cadrul societății contemporane care se caracterizeaz ă prin procese dinamice complexe și turbulente, globalizare și dereglementare. În acest sens, se poate considera că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii și grupurile ob țin ceea ce le trebuie și își doresc, prin crearea, oferirea și schimbul liber de produse și servicii purtătoare de valoare” (Kotler, 2002, p.10). Pentru a ilustra varietatea defini țiilor de marketing, și a sugera dinamica semantic ă a conceptului vom prezenta în cele ce urmează, câteva defini ții. Asociația American ă de Marketing (Balaure et al , 2002, p.19): ”Marketingul vizează realizarea activit ăților economice care dirijeaz ă fluxul de bunuri și servicii de la produc ător la consumator sau utilizator”. Asociația American ă de Marketing (Balaure et al , 2002, p.20): ”Marketingul este procesul program ării și realizării producerii, pre țului, promov ării și distribuției ideilor, bunurilor și serviciilor care determin ă schimburile menite s ă satisfacă obiective individuale și organiza ționale”. Anghel, L . (2004, p.13): ”Marketingul este acea func ție a organiza ției, care prin intermediul unor metode și tehnici științifice, permite identificarea și satisfacerea, în mod sistematic, a nevoilor, cerin țelor și dorințelor publicului- țintă la nivelul dorit de acesta”. Baker, M. (1997, p.4): ”M arketingul reprezint ă atât o orientare managerial ă – unii ar sus ține o filozofie în afaceri – cât și o funcție economic ă”. McCarthy, E.J., Perreau lt, Jr.W.D. (Balaure et al , 2002, p.20): ”Marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de c ătre o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor s ăi cu un profit”. Kotler, Ph. (1986, p.4): ”Marketingul este activitatea uman ă îndreptat ă în direcția satisfacerii nevoilor și dorințelor prin intermediul procesului schimbului”. Kotler, Ph . (1997, p.35): ”Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizi și grupuri de indivizi ob țin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse având o anumit ă valoare”. Stanton, W.J. (1981, p.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activit ăți economice referitoare la pr ogramarea, stabilirea pre țurilor, promovarea și distribuirea produselor și serviciilor menite s ă satisfacă cerințele consumatorilor actuali și potențiali”. 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflect ă în esența sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru realizarea misiunii organiza ției. Este vorba despre echi librul dinamic dintre cerere și ofertă. Dacă organiza ția nu reu șește să satisfacă cerințele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale , atunci se produce un dezechilibru func țional care poate pune în pericol chiar și existența ei. În viziunea lui Kotler exist ă cinci tipuri de viziuni diferite , prin care o firm ă conceptualizeaz ă realizarea echilibrului dinamic 16dintre cerere și ofertă. Aceste tipuri au sisteme referen țiale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concep ția de produc ție, concep ția de produs, concep ția de vânzare, concep ția de marketing și concepția de marketing social (Kotler, 2002). Dinamica semantic ă a conceptului de marketing reflect ă nu numai dezvoltarea domeniului științific în sine, dar și mutațiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere și ofertă. Atunci când produc ția industrial ă a creat noi paradigme economice, pie țele erau nesaturate în raport cu noile produse și servicii. În acele condi ții, oferta crea cererea, iar teoriile ec onomice eviden țiau primatul produc ției asupra pie ței. În condi țiile de ast ăzi, cele mai multe pie țe sunt saturate cu produse și servicii. Oferta dep ășește cu mult cererea și ca urmare nu are cum să o mai influen țeze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine for ță motrice. Ca urmare, în marketingul modern se accept ă ideea că oferta este creat ă de cerere, respectiv, se recunoa ște primatul pie ței asupra produc ției. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde. 1.4. Management-marketingul Să analizăm cele dou ă procese de management și, respectiv de marketing într-un sistem de referin ță mai larg care s ă cuprindă o serie de organiza ții care interac ționează într-un mediu concuren țial și își proiecteaz ă produsele și serviciile pe aceea și piață. Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind rezultatul unui câmp gravita țional cu originea în centrul organiza ției. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfa ța organiza ției între for țele interne și cele externe, dar privit prin prisma câmpului intern de for țe. El este rezultatul direct al necesit ății de organizare a procesului tehnologic, de execu ție, al produselor și serviciilor. Managementul modern ia în considerare și interacțiunea dintre firmele aflate în competiție, prin încercarea de realizare a unui av antaj competitiv. În acest demers, se realizează o analiz ă a mediului intern și a mediului extern și se caut ă o compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determin ă care sunt punctele tari și punctele slabe ale medi ului intern, oportunit ățile și amenințările din mediul extern. Deoarece mediul extern integreaz ă și piața pe care firma î și oferă produsele și serviciile, strategiile care se elaboreaz ă conduc la convergen ța proiecțiilor de management strategic cu cele de marketing strategic. Întreaga concep ție are drept punct de plecare o cunoa ștere profund ă a mediului extern, ceea ce conduce la marketing și în mod deosebit la cer cetarea de marketing. Aceast ă cercetare devine generatoare de cuno ștințe noi privind dinamica mediului extern și a cerin țelor consumatorilor, fapt pent ru care ea se finalizeaz ă în zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. A șa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), ”Prin con ținut și rol, strategiile de marketing apar în rela ții complexe cu celel alte componente ale sistemului de management. Având ca obi ectiv general, si ncronizarea activit ăților firmei cu mediul extern, strate giile de marketing se plaseaz ă, în ansamblu, în postur ă superioară, celelalte ap ărând ca derivate în raport cu ele”. Marketingul se manifest ă ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui câmp gravitațional cu originea în mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfa ța organiza ției cu mediul extern între cerere și ofertă. El este rezultatul necesit ății de a identifica și de a satisface cerin țele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul asigur ă integrarea optim ă a firmei în mediul ei ambiant. Este 17important de observat c ă majoritatea proceselor și relațiilor de marketing, prin natura și desfășurarea lor sunt prin excelen ță, procese și relații de management. Acestea se reunesc de obicei într-o structur ă specifică de conducere a marketingului, care se numește programul de marketing. Analizând complementaritatea dinamic ă a proceselor de management și marketing, precum și convergen ța metodelor științifice de cercetare a lor, Olteanu consideră necesară realizarea unei perspective in tegrate în abordarea celor dou ă domenii sub forma sintagmei management -marketing: ”De pe o astfel de pozi ție, Management-Marketingul ne apare ca exprim ând, în gradul cel mai înalt, modul în care procesele și relațiile de management, elemente definitorii ale științei managementului sunt organizate și desfășurate prin încorporarea filosofiei (viziunii, opticii) marketingului, cu întregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici și instrumente” (Olteanu, 2003, p.28). Management-marketingul nu constituie o însumare a cuno ștințelor celor dou ă domenii, ci o integrare a lor într-o perspectiv ă interdisciplinar ă, care să aibă ca sistem de referin ță complexitatea firmelor aflate în competi ție, prin intermediul pie ței. Management-marketingul nu î și propune s ă se substituie nici managementului și nici marketingului, ci s ă se dezvolte o dat ă cu acestea, prin realizarea unor în țelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente și imprevizibile. 1.5. Managerii și marketerii 1.5.1. Managerii Cei care realizeaz ă efectiv procesul de management sunt managerii. Ace știa sunt persoane investite cu autoritate și responsabilitate în luarea deciziilor și în realizarea func țiilor de mai sus în tr-un continuum opera țional. Managerii î și îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activit ăți decizionale, de comunicare și de motivare sau influen țare. O defini ție operațională a managerului ar putea fi (Zorlențan, Burdu ș și Căprărescu, 1998, p.67): ”Managerul es te persoana care exercit ă funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților specifice func ției pe care o ocup ă”. Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este îns ă uniform și nici reversibil în timp. Neuniformitatea și ireversibilitatea pr ocesului de management au condus la o stratificare a lui și la gruparea managerilor în trei categorii: – Manageri de nivel superior. Ei activeaz ă în zona superioar ă a ierarhiei manageriale, îndeplinind func ții de președinte, director general, CEO ( Chief Executive Officer ), vicepre ședinte sau alte func ții echivalente. Ei au o în țelegere de ansamblu a organiza ției și rezolvă acele probleme care sunt esen țiale pentru existența, performan ța și viitorul organiza ției. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung și de a lua decizii strategice. Ei au ca subordona ți, alți manageri, din zona median ă a procesului de management. – Manageri de nive l mediu. Ei activeaz ă în zona de mijloc a piramidei ierarhice, îndeplinind func ții de directori de divizii, de partamente sau alte structuri organizatorice și funcționale echivalente. Ei se afl ă în zona dintre gândire și acțiune, dintre elaborarea conceptual ă a deciziilor și implementarea lor. Rolul lor este de a transpune în practic ă deciziile strategice și de a găsi soluții pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhic ă superioar ă. Unii autori 18consideră că ei au rolul principal în crearea de cuno ștințe și promovarea inov ării (Nonaka și Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este important ă capacitatea de dezvoltare a rela țiilor umane și asigurarea condi țiilor de socializare din organizație, respectiv a condi țiilor care s ă stimuleze conversia tacit-tacit a cunoștințelor. Ei au ca subordona ți, alți manageri, din zona inferioar ă a procesului de management. – Manageri de nivel inferior sau de prim ă linie. Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale și intră direct în contact cu procesul de execu ție. De aceea ei se numesc manageri de prim ă linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important s ă cunoască deopotriv ă procesele de produc ție specifice organiza ției și modalit ățile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea func ții de șefi de echipe, șefi de birouri, manageri zonali de vânz ări, etc. În cazul organiza țiilor de dimensiuni mici și mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz ă la acest nivel au atribu ții manageriale și executive. Preg ătirea lor se ob ține printr-o extensie a preg ătirii profesionale în zona managerial ă sau invers, printr-o extensie a preg ătirii manageriale în zona producției. Ei nu mai au ca subordona ți alți manageri, ci personal implicat în procesul de execu ție. Cu cât procesul managerial se structureaz ă mai mult în sus, piramida ierarhic ă va cuprinde mai multe niveluri ma nageriale, fapt ce conduce la cre șterea num ărului de manageri și la complicarea structurilor de decizie. Cu cât cre ște complexitatea acestora, cre ște și timpul necesar de luare a deciziilor și rigiditatea rela țiilor ierarhice. Deși structura procesului managerial pare mai clar ă și mai rafinat ă, eficiența ei scade în timp. Se reduce totodat ă capacitatea de adaptare a organiza ției la schimb ările rapide din mediul extern concuren țial. De aceea procesul manage rial modern se realizeaz ă cât mai aplatizat, cu un num ăr cât mai mic de niveluri de decizie și cu manageri mai puțini, dar cu o anvergur ă mai mare a atribu țiilor și responsabilit ăților lor. Taylor sublinia faptul c ă realizările deosebite și marile împliniri nu mai pot fi obținute în mod individual, deorece specifi cul muncii industrial e impune cooperare și armonie între muncitori, în condi țiile în care fiecare muncitor î și păstrează propria individualitate și face acele activit ăți pentru care el este cel mai bine dotat fizic și profesional. Pentru manageri, noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984): – Managerii trebuie s ă analizeze științific fiecare component ă a activității unui muncitor și cu rezultatele ob ținute să înlocuiasc ă vechile metode de apreciere după ureche a cerin țelor de munc ă. – Managerii trebuie s ă facă o selecție științifică a muncitorilor și să asigure programe de instruire profesional ă a lor, pentru a-i forma la nivelul cerin țelor și nu să-i lase ca în trecut s ă facă fiecare ce poate de unul singur. – Managerii trebuie c ă colaboreze îndeaproape cu m uncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desf ășoară în concordan ță cu principiile științifice care au stat la baza analiz ării acestei activit ăți și, respectiv, cu rezultatele obținute. Trebuie considerat ă o diviziune aproape egal ă a muncii și a responsabilit ății între manageri și muncitori, fiecare prel uând ceea ce i se potrive ște mai bine și nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut. Dinamica afacerilor și a organiza țiilor din ultimele decenii impune responsabilit ăți noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condițiilor de eficien ță pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame și 19planuri, prin noi regulamente de ordine interioar ă sau noi metode de motivare a angajaților. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie s ă-și mai concentreze aten ția exclusiv pe ceea ce se întâmpl ă în interiorul organiza ției. Ei trebuie s ă înceapă să privească și în afara ei. Managerii trebuie s ă gândeasc ă organizația ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimb ările frecvente din mediul ambiant. Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal și Christopher Barlett, ei trebuie s ă construiasc ă mecanisme și procese noi prin care organiza ția devine flexibil ă și pro- activă la schimbare (Dessler, 2001). – Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul înseamn ă în viziunea lui Ghoshal și al lui Barlett o orientare spre mediul extern în c ăutarea și valorificarea oportunit ăților de afaceri. Managerii au menir ea de a-i stimula pe angaja ții firmei de a se considera ei înșiși ca fiind antreprenori și de a imagina solu ții pentru identificarea și valorificarea oportunităților care apar în mediul extern de afaceri. În acest scop, firma le d ă autoritate, suport financiar și logistic, precum și o serie de recompense. – Procese de înv ățare. Managerii trebuie s ă dedice o bun ă parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil și stimulativ proceselor de înv ățare și conversie a cunoștințelor, pentru a dezvolta câ t mai mult capacitatea angaja ților în asumarea de noi responsabilit ăți și luare de decizii. În acest sens, managerii trebuie s ă accepte producerea de gre șeli și eșecuri, dar ele vor constitui o nou ă bază de învățare din experiența directă și nu un motiv de sanc ționare. Luarea deciziilor în condi ții de incertitudine este un proces care se înva ță nu atât din c ărți cât mai ales din practic ă, prin a face. – Procese de înnoire. În opinia celor doi cercet ători, managerii au un rol important în inducerea în organiza ție a unei nevoi de înnoire permanent ă. Starea de automul țumire sau suficien ță trebuie înlocuit ă cu o stare de c ăutare continu ă a posibilit ăților de inovare și de schimbare activ ă a organiza ției în raport cu noile cerin țe ale mediului extern competi țional. Astfel, managerii vor pr omova un management al schimb ării și nu un management administrativ sau de mentenan ță. Apariția și dezvoltarea afacerilor prin inte rnet au creat un nou tip de organizații – org.com – care au cr eat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul virtual . În acest context vorbim de e-manageri și de un alt fel de a vedea lucrurile și de a acționa. E-managerii sunt foarte buni cunosc ători și utilizatori ai tehnologiilor informatice și au înlocuit rela țiile directe de comunicare cu al ți manageri sau angaja ți în procesul de produc ție, cu rela ții indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (re țele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videocoferin țe și videoședințe prin satelit, etc.). Pentru ei, spa țiul fizic este înlocuit cu un spațiu virtual, iar evenimentele se desf ășoară atât în timp fizic cât și într-un timp virtual. Pentru ei, a crescut in certitudinea în luarea deciziilor și mai ales, a crescut viteza de reac ție. Așa cum sublinia și Gates în bestsellerul s ău Business @ the speed of thought , procesul de globaliz are, dezvoltarea f ără precedent a telecomunica țiilor prin satelit și a internetului au condus la derula rea afacerilor cu viteze incredibile, concurând viteza gândului (Gates, 2002). 1.5.2. Marketerii În sensul cel mai larg al no țiunii, marketerul este persoana care î și desfășoară activitatea în cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune c ă ”Marketerul este persoana încadrat ă în structura unei întreprinderi, institu ții sau organizații non-profit, în cadrul unui departam ent specializat (birou, serviciu sau direcție), al unui departament asociat (comercial sau de vânz ări) sau în mod 20independent, care planific ă, programeaz ă, organizeaz ă și desfășoară activități de marketing” (Florescu, Mâlcomete și Pop, 2003, p.378). Aceast ă definiție permite realizarea unei analogii între management și marketing, cu observa ția că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curent ă, termenul de marketer se folose ște mai rar și, mai ales, în limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul di spune de o serie de calit ăți și aptitudini intelectuale, dublate de cunoștințele de specialitate. Promovarea termenului de marketer în vo cabularul românesc se face foarte lent și uneori cu dificultate, de și literatura de specialitate anglo-saxon ă îl folosește în mod curent. Uneori se prefer ă expresii de genul ”specialis t în marketing” , ” om de marketing”, ”referent de marketing” sa u ”director de marketing”. Consacrarea termenului de marketer va mai a ștepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde și de modul în care cei ce realizeaz ă activități de marketing vor convinge prin performan țele lor. Exist ă și alte interpret ări pentru termenul pus în discu ție. Astfel, ”marketerul poate fi considerat persoana fizic ă sau juridic ă prezentă pe piață și oferind publicului interesat produse și servicii menite s ă satisfac ă nevoile acestuia” (Florescu, Mâlcomete și Pop, 2003, p.377). În acest context este vorba despre entit ăți individuale sau organiza ționale, care sunt rec unoscute în mod oficial și care desf ășoară activități în cadrul pie ței în calitate de ofertan ți pentru diferite produse și servicii. 1.6. Managementul și marketingul între știință și artă 1.6.1. Știința ca sistem referen țial Conform DEX, știința înseamnă un ansamblu sistematic de cuno ștințe despre natură, societate și gândire. Știința presupune deci, existen ța unui sistem de cuno ștințe și teorii cu ajutorul c ărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realității înconjur ătoare. Paradoxul cunoa șterii const ă în încercarea noastr ă de a reprezenta infinitatea universului în care tr ăim, printr-un sistem finit de cuno ștințe. Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informa ționale existente în jurul nostru, cu el emente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu și Murakawa, 2004). Cu ajutorul modelelor de gândire noi în țelegem și explicăm fenomenele și procesele care se desf ășoară în acest univers, în care cunoscutul reprezint ă doar o mic ă parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu atât în țelegerea rezultat ă va fi mai simpl ă și mai departe de adevăr. Cu cât modelul de gâ ndire este mai evoluat, cu atât procesarea informațiilor și cunoștințelor produce o în țelegere mai profund ă și mai adecvat ă a lumii înconjur ătoare. Aceasta înseamn ă ca între evenimentele care se produc s ă se descopere anumite legități de tip cauz ă-efect, care s ă asigure o anumit ă invarianță în desfășurarea lor. De exemplu, dac ă punem în contact dou ă corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de c ăldură de la corpul care are o temperatur ă mai mare, la corpul care are o temperatur ă mai mică. Acest proces termic se produce la fel în Europa, în America sau în Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca și pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El are la baz ă o lege a termodinamicii și se constituie într-un invariant în raport cu schimb ările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi și popoare. 21Este greu s ă ne închipuim c ă transferul decizional între dou ă persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite d ecurge la fel în Europa, în Am erica sau în Japonia. Cu atât mai greu este s ă identificăm un invariant în acest transf er atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distan țe de secole și să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. S ă ne imagin ăm un proces decizional care se produce într-un grup. Dac ă grupul respectiv este de natur ă militară, decizia se ia în mod autocratic de c ătre cel investit cu pozi ția ierarhic ă cea mai înaltă. Dacă grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac ă grupul este format din angaja ții unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaz ă cât de greu este de a descoperi și formula o lege care s ă caracterizeze un astfel de proces decizional și care să conducă la realizarea unor invarian ți decizionali, care s ă nu depind ă de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat. Oricât ar fi de curios, oamenii nu gândesc la fel, fapt ce determin ă și atitudini diferite în abordarea și rezolvarea problemelor. Oamen ii gândesc cu ajutorul unor modele, care s-au format în timp ca rezultat al educa ției primite în familie, al instruirii școlare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum și al unor modele sociale, culturale, politice și economice existente într-o anumit ă zonă geografic ă, într- o perioad ă de timp dat ă. Cineva care a copil ărit și s-a format la poalele F ăgărașului va privi lumea și va avea o alt ă înțelegere a lucrurilor decât cineva care s-a n ăscut și a crescut în Bucure ști sau decât cineva care s-a n ăscut și a crescut pe malul M ării Negre. Nu mai vorbesc de diferen țele care exist ă între cei din Europa și cei din America sau din Japonia. Diferen țele culturale pot fi atât de mari, încât consecin țele atitudinale s ă conducă la gafe comportamentale. Cu ani în urm ă, într-o vreme când despre America nu știam aproape nimic, am avut șansa să obțin o bursă Fulbright la Georgia Institut e of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu aceast ă ocazie mi-am dat seama c ă multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educa țional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane, fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în via ța campusului american. Într-un w eekend am fost invitat la mas ă de către unul dintre profesorii mei. Când am ajuns la casa profes orului, i-am oferit soției acestuia flori și i-am sărutat mâna. Atitudinea mea a fost în concordan ță cu modelul de gândire al unui eu ropean bine educat, dar am f ăcut o mare gaf ă. Așa cum a ținut să-mi explice mai târziu profesorul, în America nu se obi șnuiește să se sărute mâna doamnelor. Pentru a putea supravie țui, în America am fost nevoit s ă învăț modele de gândire noi, specifice vie ții de acolo. Modelele de gândire difer ă și în funcție de domeniul de activitate. Într-un fel gândesc matematicienii și în alt fel gândesc economi știi sau inginerii, de și cunoștințele de matematic ă sunt necesare atât economi știlor cât și inginerilor. În raport cu ra ționamentul matematic, cu analiza economic ă sau cu crea ția inginereasc ă, managementul și marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz ă în special prin preponderen ța proceselor decizionale. De aceea, în țelegerea form ării și funcționării modelelor de gândire const ituie un capitol important în preg ătirea managerilor și marketerilor. Procesul de cunoa ștere a universului în care tr ăim este un proces de aproximare cognitivă. Cu cât aproximarea este mai bun ă, cu atât putem cunoa ște mai bine și mai profund. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitiv ă a realității. Structura lui este format ă dintr-o baz ă de cunoștințe, un set de reguli de inferență și un sistem valoric de referin ță. Baza de cuno ștințe se formeaz ă și se adaptează în mod continuu și reprezint ă bogăția datelor, informa țiilor și a 22cunoștințelor agregate sub forma unor struct uri cognitive. Cu cât baza de cuno ștințe este mai bogat ă, cu atât performan țele modelului de gândire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl ă cu bogăția de cuvinte și de expresii pe care cineva le-a înv ățat dintr-o limb ă străină. Cu cât num ărul acestora este mai mare, cu atât competen ța lingvistică este mai bun ă. Deși în vorbirea curent ă conceptele de date, informa ții și cunoștințe se folosesc de multe ori în mod echivalent și interschimbabil, în managementul cuno ștințelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferen ța dintre ele este îns ă relativă și de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Br ătianu, 2003b). Informa țiile sunt date purt ătoare de semnifica ții și se obțin prin procesarea acestora. Cuno ștințele sunt informa ții procesate în scopul în țelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjur ător. Întreaga noastr ă existență biologică și socială depinde în esen ța ei de cunoa șterea mediului natural, social, politic, economic, științific și tehnologic în care tr ăim. Procesarea cuno ștințelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate și abstracție, de la teorii științifice la cuno ștințe aplicative necesare existen ței de fiecare zi. Cuno ștințele reprezint ă o combina ție ciudată între con știent și subconștient, între ra țional și irațional, între experien ța directă de viață și de cunoa ștere și, respectiv, experien ța mediată în procesul înv ățării (Wilson, 1996). Copilul care a atins un obi ect fierbinte cu mâna s-a fript și a învățat printr-o experien ță directă care este pericolul asociat obiectelor fierbin ți. El nu are încă nici o explica ție pentru acest lucru, dar a înv ățat să se fereasc ă pe viitor de atingerea obiectelor fierbin ți. Mai târziu, când va înv ăța despre termodinamic ă și transferul de c ăldură va înțelege în mod ra țional pericolul atingerii obiectelor fierbin ți și se va feri de acestea. Cunoștințele obținute printr-o experien ță directă și care nu au fost explicitate încă la nivelul ra țional formeaz ă cunoștințele tacite. Celelalte cuno ștințe se numesc explicite și constituie suportul de baz ă al proceselor de înv ățare. Având în vedere existența cunoștințelor tacite și generarea lor într-o stare latent ă, imersat ă în subconștientul nostru, Polanyi a f ăcut următoarea remarc ă: ”Voi reconsidera cunoștințele umane prin acceptarea de la început a faptului c ă noi putem cunoa ște mai mult decât putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc u șor să spui exact ce înseamn ă” (Polanyi, 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management și marketing cuno ștințele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor, mai ales în condi ții de stres. Pentru a în țelege aceast ă dimensiune tacit ă a cunoștințelor vom face o analogie cu dimensiunea poten țială a energiei. Fiecare corp existent pe P ământ are o anumit ă energie poten țială intrinsec ă lui, ca urmare a ac țiunii câmpului gravita țional. Pe măsură ce ridicăm un corp la o în ălțime tot mai mare, energia lui poten țială crește. Dacă îi dăm drumul acestui corp s ă cadă, atunci o parte a energiei lui poten țiale se transform ă în energie cinetic ă. Energia poten țială este într-un fel o energie ascuns ă, pe care nu o putem sim ți și nici măsura în mod direct. O putem îns ă evalua pe baza unui model de cunoa ștere științifică și folosi ca atare. De și spațiul virtual al cuno ștințelor este mult mai complex decât spa țiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie între aceast ă energie poten țială intrinsec ă unui corp și dimensiunea tacită a cunoștințelor. Fiecare dintre noi am înv ățat o serie de lucruri prin experien ță directă sau ne- am dezvoltat o serie de abilit ăți care ne ajut ă să luăm decizii mai bine și să fim mai eficienți în ceea ce facem. Aceste cuno ștințe pe care noi le-am ge nerat în universul propriu al cunoa șterii, dar pe care nu le-am structurat într-o form ă pe care s ă o putem comunica, constituie cuno ștințele tacite. Dimensiunea lor variaz ă de la o persoan ă la 23alta, deoarece și experien ța individual ă variază. Totodat ă, variază și capacitatea fiecărui individ de a putea procesa aceast ă experiență, în funcție de vârst ă și o serie de parametri educa ționali și culturali proprii și sociali (Br ătianu și Murakawa, 2004). Experiența ne demonstreaz ă că putem recunoa ște figura unei persoane cunoscute dintr-o mul țime de alte figuri. Cu toate a cestea ne este foarte greu s ă descriem detaliile componente ale fi gurii cunoscute, care se integreaz ă de fapt în imaginea pe care o putem recunoa ște. În mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cuno ștințele dobândite în mod sistematic în anii de preg ătire universitar ă, cu cuno ștințele obținute printr-o experien ță directă în practica medical ă din clinic ă. La acestea se pot ad ăuga și rezultatele ob ținute în urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarca ție clară și categoric ă între zona cunoștințelor tacite și zona cuno ștințelor explicite. Cunoștințele tacite sunt rezu ltatul unor experien țe directe tr ăite de fiecare dintre noi, într-un mod specific, procesate în mod subcon știent și integrate în experien ța noastră de viață. Aceste cuno ștințe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru, iar la nivelul organiza țional în formarea culturii organizaționale. De aceea managementul cuno ștințelor trebuie s ă fie conștient de existența dimensiunii tacite a cuno ștințelor și de capacitatea organiza țională de valorificare cât mai adecvat ă a ei, prin stimularea pr oceselor de conversie a cunoștințelor din domeniul tacit indivi dual în domeniul tacit organiza țional sau în domeniul explicit la nivelul individual și organiza țional. Cultura și cunoașterea într-o organizație nu se realizeaz ă în mod automat printr-o însumare a cuno ștințelor membrilor ei, ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât și a nonexprimabilului. Regulile de inferen ță definesc procesul de valorificare a cuno ștințelor, în concordan ță cu un sistem valoric de referin ță. Să considerăm ca exemplu, procesul de așezare a unor solda ți în linie dreapt ă, în ordinea descresc ătoare a înălțimii lor. Regula de inferen ță folosită în acest caz este compara ția: A < > B. Dac ă A > B, atunci B se așează la dreapta lui A, cum prive ști spre forma ția soldaților. Se continu ă cu aplicarea acestei reguli de inferen ță, până când toți cei din forma ție s-au aranjat dup ă înălțimea lor. Performan țele modelului de gândire depind de varietatea, num ărul cât mai mare și puterea opera țională a acestor reguli. Chiar dac ă baza de cuno ștințe este bine dezvoltată, folosirea unei reguli s imple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situa ția este oarecum similar ă cu cea în care se afl ă o persoan ă care cunoa ște suficient de multe cuvinte dintr-o limb ă străină, dar are cuno ștințe insuficiente de gramatică. Rezultatul exprim ării acestei persoane în limba str ăină respectiv ă este mediocru. Puterea opera țională a managerilor și marketerilor depinde de complexitatea și puterea func țiilor și, respectiv, a ecua țiilor matematice care stau la baza regulilor de inferență. De exemplu, folosirea unei func ții neliniare are o putere opera țională mult mai mare decât folosirea unei func ții liniare, a șa cum opera ția de înmul țire este mult mai puternic ă decât opera ția de adunare. Cu o linie curb ă se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie format ă din segmente de dreapt ă. Sistemul valoric de referin ță este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, es tetice, etc., pe care o persoan ă le consider ă ca fiind de referin ță în luarea deciziilor. Pentru aceea și bază de cunoștințe și aceleași reguli de inferență, două persoane pot avea solu ții și atitudini diferite. De exemplu, o persoan ă poate deveni vegetarian ă dacă în sistemul valoric de referin ță se induce ideea c ă 24sacrificarea animalelor este incompatibil ă cu celelalte valori etice și religioase existente deja în sistemul de referin ță. Cercet ările de management și de marketing au demonstrat c ă sistemul valoric de referință are un rol fundamental în luarea deciziilor și deci în realiz area performan ței sau a nonperforman ței (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Va lori fundamentale cum sunt munca, cinstea, discip lina, responsabilitatea și generozitatea au contribuit în mod decisiv la performan țele manageriale și econnomice ale Japoniei dup ă cel de-al doilea război mondial. Din nefericire, nu acela și lucru se poate spune și despre România, în actuala perioad ă de tranzi ție. Sistemul nostru refen țial conține mai mult valori negative decât pozitive, fapt pentru care în loc de performan ță s-a ajuns la nonperforman ță. Am putea spune chiar c ă de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales în sectorul de stat. În matematic ă, 2 + 2 = 4 în orice țară din lume. Matematica nu- și fundamenteaz ă axiomele și teoremele pe anumite valori culturale sau tradi ții istorice. În fizică, legile lui Newton se formuleaz ă și acționează la fel în orice țară și orice cultură. Câmpul gravita țional se manifest ă în România la fel ca și în Japonia sau Argentina. Poate de aceea ideea de știință se focalizeaz ă pe descoperirea unor legi cauzale, care s ă reflecte o serie de invarian ți funcționali din natur ă. Spre deosebire de științele exacte, științele sociale reflect ă o serie de invarian ți relativi, care depind de un anumit context social, politic și economic, determinat din punct de vedere istoric și geografic. Managementul și marketingul ca științe depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educa ționale, în special, prin sistemul valorilor culturale fundamentale. De aceea, dac ă nu putem vorbi distinct de o matematic ă româneasc ă și de o matematic ă japoneză, în schimb, putem vorbi de un management românesc și de un management japonez. Diferen ța dintre ele este dat ă de sistemul valorilor culturale, sistem de referin ță în modelele de gândire manageriale. Cu ajutorul modelelor de gândire în țelegem și explicăm fenomenele și procesele care se desf ășoară în acest univers în care tr ăim și în care cunoscutul reprezint ă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cu cât m odelul de gândire este mai simplist, cu atât înțelegerea rezultat ă va fi mai simpl ă și mai departe de adev ăr. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informa țiilor și cunoștințelor produce o înțelegere mai profund ă și mai adecvat ă a lumii înconjut ătoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu întâmpl ător, în literatura de specialitat e, modelele de gândire se mai numesc și lentile cognitive , pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele. Interesant este faptul c ă, în ciuda numeroaselor publica ții în literatura de specialitate, manualele universitare sau tratatele de management și marketing nu prezintă legi cauzale, a șa cum suntem obi șnuiți cu legile din fizic ă sau chimie. Unii autori se încumet ă să prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curând în situația unor excese seman tice decât în situa ția unor principii viab ile, similare celor din termodinamic ă sau din geometria euclidian ă. Este suficient s ă privim în jurul nostru și să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în ace ști ani ai tranzi ției. Este un nonsens s ă vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul transparen ței sau despre principiul eficien ței, ca fiind principii care guverneaz ă ființarea și funcționarea acestor organizații, indiferent de voin ța noastră așa cum se petrec fenomenele în natur ă sau în universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexisten ța unei pie țe funcționale în Romania face ca procesul de marketing s ă fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de for țe politice și administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere și ofertă. 25Cu toate acestea, putem afirma c ă atât managementul cât și marketingul pot fi considerate ca fiind științe. Fiecare este o știință integratoare , în continu ă formare, care are un domeniu specific bi ne conturat de cercetare și o serie de legit ăți, aflate însă într-o stare insuficient formalizat ă. Ar fi îns ă o greșeală fundamental ă să reducem managementul sau marketingul la statutul de știință economic ă, așa cum fac unii autori. Managementul și marketingul integreaz ă elemente de natur ă economic ă, dar nu se identific ă cu acestea, dup ă cum nu se identific ă cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care au preluat și au integrat numeroase cuno ștințe. Managementul se prezint ă astăzi ca un sistem de cuno ștințe și teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale și transmiterea lor prin învățare explicit ă celor care vor s ă se pregătească pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reu șesc să explice și să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organiza ție. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, în sensul c ă au o anumit ă dinamică istorică și o anumit ă dinamică culturală. Valorile manageriale române ști nu se identific ă total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esen ța lor legit ăți comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firm ă depinde într-o bun ă măsură de setul de valori culturale ale poporului din țara în care func ționează această firmă. Dar, ideea că sistemul de motivare contribuie la performan țele firmei, se reg ăsește în orice cultură , indiferent de țară și de momentul istoric. Acelea și considerente se pot face și despre marketing. Managementul ca știință are menirea de a integra ce le mai valoroase rezultate ale cercet ărilor din științele convergente, care au ca obi ect de cercetare procesele și relațiile de management dintr-o organiza ție, precum și realizarea echilibrului dinamic între câmpul for țelor interne și câmpul for țelor externe organiza ției, pentru ca organizația să-și poată realiza misiunea pentru care a fost creat ă. În opinia lui Mihu ț, managementul ca știință nu porne șt e d e l a z e r o î n construcția sa cognitiv ă. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art ă (Mihuț et al , 2003, p.8): ”Din aceast ă armonie rezult ă inevitabil managementul științific modern, care opereaz ă cu noile categorii de resurs e practic inepuizabile: informa ția, cunoașterea, creativitatea. Managementul științific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat s ă o abordeze, întrune ște toate însu șirile celei mai consistente << științe a acțiunii umane>>. În prezent, complexitatea și diversitatea impresionant ă a acțiunii confer ă managementului stat utul structural de știință multi- și interdisciplinar ă. Aceasta este și motivul esen țial care justific ă pretenția executan ților ca managementul științific să caute, să găsească soluții viabile pentru orice problem ă cu care se confrunt ă”. 1.6.2. Arta ca sistem referen țial Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercet ătorilor nu pentru c ă introducea noi variabile în corela ția dintre îmbun ătățirea factorilor de mediu și creșterea productivit ății muncii, ci pentru c ă aceste variabile aveau o natur ă afectivă, deci irațională. Pentru a în țelege și a explica rolul lor în cre șterea productivit ății muncii Mayo a folosit un model ira țional, bazat pe reac ții psihologice induse de prezen ța cercetătorilor în uzinele din Hawthorne. Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se afl ă în zona intuitivului, a experienței și a cunoștințelor tacite și de a le transmite prin modalit ăți specifice artei. 26Realitatea care ne înconjoar ă este deopotriv ă rațională și irațională, explicabil ă și inexplicabil ă, deschisă spre cunoa ștere sau închis ă. De aceea, tendin ța de a folosi numai modele științifice, respectiv modele ra ționale și cantitative de cunoa ștere a realității constituie o abordare insuficient ă și limitativ ă atât pentru management cât și pentru marketing. Așa cum observa și o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget, 1999, p.191): ”Fiecare zi ne-o dovede ște și mai mult: realul nu este ra țional. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, crezând c ă poți lăsa lumea emoțională și intuitivă în afara întreprinderii, cu at ât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndep ărtează de realitate. Managerul actual trebuie s ă fie capabil de-a avea o percep ție vastă și nuanțată despre lume. El trebuie s ă fie, de asemenea, în măsură nu numai s ă gestioneze tensiunile între persoane și turbulen țele afective ale unui grup, ci și – mai ales – s ă formeze în timp o soliditate emo țională la colaboratorii săi și în cadrul echipelor”. Acest aspect devine și mai important dac ă îl proiect ăm simultan în cultura managerial ă american ă și în cultura managerial ă japoneză și comparăm rezultatele. Cultura american ă este centrat ă pe valori ale comunica ției deschise, explicite și logice. Cultura japonez ă este centrat ă pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbal ă, implicit ă și emoțională. După cum observa și Gregory Tenhover, managerii americani care consider ă că relațiile personale nu tr ebuie puse în calea obiectivit ății cu care sunt rezolvat e problemele de serviciu și că, a fi corect în rela țiile cu colegii înseamn ă a-i trata pe colegi ca fiind egalii t ăi, pot avea dificult ăți serioase lucrând cu japonezii. Chiar și managerii americani cu experien ță relatează situații inexplicabile pentru ei, când subordona ții japonezi manifest ă uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu , ”o secretar ă care părea mulțumită de slujba ei, î și anunță dintr-o dat ă demisia sau angaja ți care lucreaz ă disciplinat și liniștit își manifest ă brusc frustările pe coridor. Reac ția managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-a ți spus că aveți o problem ă?>> Japonezii par s ă gândeasc ă și chiar să spună: <>”. Unii autori consider ă că managementul a devenit o art ă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice, care s ă poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organiza țiilor pe care le conduceau, s ă dezvolte cele mai credibile și mai inovative strategii de realizare a acestor obiective și care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlen țan, Burdu ș și Căprărescu, 1998, p.37): ”La începutul desf ășurării unor activit ăți organizate, managementul se realiza pe baze empirice dup ă experien ța și talentul liderului. Mai târziu, prin cre șterea complexit ății activităților desfășurate, se produc modific ări nu numai în structura proceselor de execuție, ci și de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practic ă de conducere. Deci, manageme ntul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ă întrucât reclam a din partea conduc ătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza și a coordona eforturile indi viduale în vederea realiz ării obiectivelor”. 1.6.3. Știința și arta ca sistem referen țial integrat Așa cum am afirmat mai sus, managementul și marketingul ca știință și, respectiv, ca art ă coexistă, atât la nivelul unei organiza ții cât și la nivelul unui manager sau marketer. Propor țiile în care aceste câmpuri se integreaz ă, diferă de la o 27organizație la alta sau de la o persoan ă la alta în func ție de sistemul valorilor culturale și istorice ale poporului în care fiin țează organiza ția, de preg ătirea profesional ă a managerilor și marketerilor, de experien ța lor și de setul de valori specifice organizației respective. Managementul și marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea deciziilor are la baz ă atât modele ra ționale, științifice și asistate de calculator cât și modele construite pe baza unor experien țe personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca în cazul lid erilor. Atunci când procesul decizional se caracterizeaz ă prin existen ța unor date, informa ții și cunoștințe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziil e se pot lua folosind modelele științifice învățate și poate chiar testate deja. Riscul lu ării unor decizii gre șite în acest caz este minim. Atunci când datele, informa țiile și cunoștințele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual dep ășește cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii gre șite este și el foarte mare. În astfel de situa ții, modelele decizionale de tip științific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip art ă, folosind experien ța, intuiția și metafora creativ ă. Managerii și marketerii talenta ți, care dispun de o experien ță dinamică și creativă, iau în general decizii bune, mi nimizând riscurile asociate. De aceea consider ăm necesar ca în preg ătirea managerilor și marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s ă se foloseasc ă deopotriv ă modele specifice științei și artei. Fără a intra în disputa filosofic ă privind știința și arta, fără a încerca s ă formulăm răspunsuri decisive și inflexibile la frecventa întrebare dac ă managementul sau marketingul este știință sau artă, consider ăm ca fiind important s ă subliniem de la început ideea c ă managementul și marketingul sunt în acela și timp știință și artă. Dacă ne-am imagina un continuum între știință și artă, respectiv un continuum care s ă aibă la o extremitate știința și la cealalt ă extremitate arta, atunci am putea spune c ă managementul și marketingul se afl ă conținute în acest continuum, între știință și artă. 28 Capitolul 2 CONTRIBU ȚII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI ȘI MARKETINGULUI 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit Într-un editorial incitant, Abrudan încearc ă să răspundă la o întrebare aparent retoric ă: ”A putut s ă trăiască lumea, mii de ani, f ără management?”. Indiferent de r ăspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un r ăspuns pozitiv, nuan țat însă în funcție de sistemul de referin ță în care dezvolt ăm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de referință: procesul, știința și arta. Uneori, se folosesc numai dou ă: teoria și practica. Sistemul teoretic se refer ă în mod evident la știință, iar al doilea integreaz ă procesul cu arta. În acest context, r ăspunsul lui Abrudan este: ”Pân ă la validarea academic ă managementul a existat ca și practică. Dacă plecăm de la esen ța principiilor manageriale, atunci poate c ă începuturile managemntului se confund ă cu momentul în care omul și-a dat seama c ă trebuie s ă existe împreună cu alții. De aceea, eu am considerat c ă marii întemeietori de religii care, în fapt, urmăreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt ma nageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. La fel, conduc ătorii statelor sau conduc ătorii armatelor” (Abrudan, 2003, p.3). Într-adevăr, managementul ca practic ă este de fapt un proces care înso țește, în mod necesar, orice proces de produc ție, respectiv, orice proces prin care se realizeaz ă bunuri materiale și imateriale. Procesul de produc ție și procesul de management constituie dou ă procese fundamentale ale fiin țării și funcționării oricărei organiza ții, așa cum sunt necesare două fețe cu simboluri diferite pentru a realiza o moned ă. Managementul ca proces este universal , integrându-se în orice activitate uman ă sub forme și dimensiuni diferite. Cu cât activitatea considerat ă are dimensiuni mai impun ătoare, cu atât și procesul managerial devine mai important. Este suficient s ă ne gândim la construc ția marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cet ăți medievale și a catedralelor gotice pentru a accepta ideea c ă toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit f ără existența unui management pe m ăsura geniului arhitectonic și constructor. Dacă antichitatea și evul mediu au l ăsat drept mo ștenire o serie de documente și cărți care descriu și formuleaz ă principiile și legile care au stat la baza acestor construc ții uimitoare, ne întreb ăm unde sunt documentele și cărțile prin care s ă fim învățați secretele și metodele manageriale care au permis succesul realiz ării lor, în condi țiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consider ă că astfel de c ărți există: ”primele c ărți de management sunt c ărțile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, c ărțile religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, c ă nu este o mai autentic ă teorie a managementului resurselor umane decât <<înv ățăturile lui Solomon >>. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioas ă, cărțile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”. Am putea împ ărtăși această opinie, cu un amendament. Toate aceste înv ățături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau pus e într-un context cultural care le fac în țelese 29 numai de cei ini țiați. La vremea respectiv ă, managementul era practicat numai de cei ale și, fie că era vorba de armat ă, de religie sau de puterea politic ă și administrativ ă. Era un management tacit, care permitea exercitar ea puterii lui prin dezvoltarea unor experien țe proprii și printr-o serie de ini țieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la bază cunoștințe tacite, ob ținute printr-o cunoa ștere direct ă a realității și procesarea intuitiv ă a experien ței (Nonaka și Takeuchi, 1995). Cea mai important ă formă de conversie a cuno ștințelor de management era cea de socializare selectiv ă, respectiv cuno ștințele tacite ale celui ini țiat se transferau prin exmplul personal în cuno ștințe tacite ale celui care se ini ția. Acest transfer de experien ță și cunoștințe tacite permitea un control eficient al procesului de ini țiere managerial ă și o confinare a lui în sferele puterii. Un exemplu relevant în acest se ns îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune și, respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit. 2.1.2. Managementul științific Saltul conceptual de la tacit la explicit și de la întâmplător la științific a fost făcut de inginerul Frederick Winslow Tayl or (1856 – 1915), care a promovat o nou ă viziune asupra muncii industriale și a managementului acesteia, prin întreaga sa activitate și prin publicarea unor lucr ări. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucr ării Principles of scientific management , în 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l în țelege pe Taylor și a nu cădea în capcana denigr ărilor care i s-au adus trebuie s ă subliniem faptul c ă activitatea lui s-a desfășurat într-o perioad ă caracterizat ă printr-o dezvoltare aproape exploziv ă a mașinismului, respectiv a metalurgiei și a fabricării de echipamente și mașini industriale. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turn ătorie în 1875, a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia și a urcat pe toate treptele ierarhice pân ă la funcția de inginer șef, după ce a urmat în paralel și cursurile universitare de inginerie. În tot acest timp el a avut contribu ții importante la îmbun ătățirea geometriei func ționale și a calității fabricației cuțitelor de strung, precum și la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficiență. În 1901, respectiv la vîrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer șef și devine consultant în management, contribuind prin cercet ările și ideile sale în mod decisiv la creșterea semnificativ ă a productivit ății muncii angaja ților, a eficien ței economice a fabricii și la reducerea programului de munc ă, care la vremea respectiv ă era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998). Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz ă a mișcărilor corpului uman în timpul executării unei activit ăți, de cronometrare a acestor mi șcări și de reducere a timpului de execuție prin eliminarea mi șcărilor inutile și realizarea mi șcărilor utile în secven țe care să reducă timpul necesar efectu ării lor. Totodat ă, el a fost preocupat de analiza locului de munc ă și de adaptare a lui și a geometriei func ționale a echipamentelor mecanice la cerin țele de creștere a productivit ății muncii. Pentru a cre ște motiva ția muncitorilor, el a fost interesat în promovarea unor noi corela ții între performan ța muncii și salarizare, respectiv între mai buna organizare a programului de munc ă și reducerea progresiv ă a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizat ă Taylor încerca s ă descopere cea mai bun ă cale de a o face, fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode și implement ări folosite în fiecare element al fiecărei activit ăți există întotdeauna o metod ă care este mai rapid ă și mai bun ă decât toate celelalte. Și această metodă, care este cea mai bun ă, pote fi descoperit ă sau dezvoltat ă numai printr-un studiu științific și o analiză a tuturor metodelor și implement ărilor folosite, împreun ă cu studiul atent al mi șcărilor și al timpului” (Taylor, 1998, p.9). Din p ăcate, acest principiu al căutării celei mai bune c ăi de executare a unei activit ăți a fost folosit de multe ori în mod exagerat și impropriu de c ătre urmașii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contribu țiilor lui. În viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al 30 managementului ar trebui s ă fie asigurarea ” prosperit ății maxime pentru angajator, cuplat ă cu prosperitatea maxim ă pentru angajat” . Sintagma de ”prosperitate maxim ă” este folosit ă aici de autor în sensul ei cel mai larg, dep ășind înțelesul cotidian de profituri mari pentru companie și proprietar; prosperitatea trebuie gândit ă pe termen lung și în sensul dezvolt ării întregului spectru de activit ăți al companiei, care s ă conducă la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul științific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odat ă învățate vor asigura eficien ța maxim ă a activit ății industriale. În gândirea lui Taylor, managementul științific înseamnă, în primul rând, o revolu ție mentală în rândul muncitorilor, managerilor și proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul dup ă ureche, la managementul științific implic ă nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie s ă se facă anumite activit ăți și remodelarea unor scule folosite în fabric ă, ci și o schimbare complet ă a atitudinii mentale a tuturor angaja ților atât asupra muncii cât și asupra angajatorilor” (Taylor, 1998, p.51). Pentru Taylor, managementul devine științific atunci când metodele de munc ă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode științifice bazate pe analiz ă inginereasc ă, măsurări dimensionale și de timp, test ări pe prototipuri, specializare și instaurarea unor rela ții de muncă bazate pe armonie și profesionalism. În esen ță, managementul științific poate fi sintetizat în urm ătoarele idei: a) folosirea metodelor științifice în locul regulilor dup ă ureche; b) realizarea unei armonii între manageri și muncitori, în loc de a se crea discordie; c) promovarea cooper ării și nu a individualismului; d) realizarea unei produc ții maxime prin creșterea productivit ății și nu restric ționarea acestora; e) dezvoltarea personal ă a fiecărui angajat pân ă la nivelul lui maxim de eficien ță și prosperitate. În ciuda reac țiilor adverse din partea sindicatelor și a multor politicieni conservatori, Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului științific cu cel mai puternic impact social și industrial. Cea mai mare parte a ideilor prom ovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor științifice organizate de Societatea American ă de Inginerie Mecanic ă sunt valabile și astăzi, după aproape un secol de transform ări profunde în mediul de munc ă industrial. Pentru a nu fi în țeles greșit, am să subliniez faptul c ă Taylor a promovat un model organizațional mecanicist, generat de puternicul impact al ma șinismului asupra dezvolt ării economice și sociale din vremea sa. Privit în perspectiv ă istorică, modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesar ă în explicarea func ționalității și eficienței procesului managerial. Exager ările aduse îns ă acestui model prin dezvoltarea taylorismului și încremenirea în gândirea determinist ă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industria l modern. De exemplu, modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea func ției de control, datorit ă predictibilit ății comportamentului muncitorilor în condi țiile unui mediu industrial static. De și funcția de control trebuie s ă se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce u șurează imens sarcina managementului. A șa cum sublinia și Vlăsceanu (1999, p.82), ”metafora organiza țiilor ca ma șini tinde s ă devină extrem de atractiv ă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce î și obțin satisfac ții prin controlul minuțios al ator oameni sau al activit ăților realizate de ace știa”. Dintre discipolii lui cei mai apropia ți putem men ționa pe Henry L. Gantt și soții Frank și Lillian Gilbreth . Gantt a fost inginer mecanic și a lucrat o vreme împreun ă cu Taylor la Midvale Steel Company , iar după anul 1901 el î și creează propria firm ă de consultan ță în management. El a promovat și dezvoltat ideea cooper ării armonioase dintre manageri și muncitori și a creat graficul de desf ășurare al unor activit ăți complexe în timp, grafic care îi poartă numele și care este folosit și astăzi. Frank și Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrial ă, remarcându-se îndeosebi prin studiul micromi șcărilor și a optimizării acestora în diferitele activit ăți industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase când era tân ăr. El a inventat o schel ă care permitea o modificarea u șoară a structurii ei și o adaptare rapid ă la 31 cerințele zidarului de a fi cât mai bine plas at în raport cu nivelul zidului. Totodat ă, el a analizat și cronometrat fiecare component ă a activității unui zidar și a reconsiderat utilitatea ei. Prin eliminarea mi șcărilor nenecesare și regruparea secven țelor utile, Frank Gilbreth a reușit performan ța de a dubla productivitatea muncii în zid ărie. 2.1.3. Managementul administrativ și birocratic Creatorul managementului administrativ este considerat industria șul francez Henry Fayol (1841 – 1925). De forma ție inginer minier, Fayol a fost angajat al firmei Commentry- Fourchambault întreaga sa via ță. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe care o revigoreaz ă după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916, Fayol formuleaz ă pentru prima data func țiile întreprinderii și funcțiile administr ării, care au fost preluate ulterior ca fiind func țiile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost interesat de managementul procesului de munc ă pentru eficientizarea lui și creșterea productivit ății, Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii, privit ă ca un mecanism cu mai multe func ții. Cele șase funcții ale întreprinderii formulate și analizate în aceast ă lucrare sunt: tehnic ă, administrativ ă, comercial ă, financiar ă, contabil ă și de securitate a muncii. Prezen ța ultimei func ții se explic ă prin faptul c ă Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere, în care securitatea muncii în subteran era vital ă pentru mineri. Detaliind și analizând mecanismul administrativ, autorul consider ă ca fiind fundamentale pentru realizarea efectiv ă a lui, urm ătoarele func ții: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuan țări nesemnificative, analiza func țională realizată de Fayol, având la baz ă propria lui experien ță, este folosit ă și astăzi în toate c ărțile și cursurile de management. Importante sunt și principiile pe care el le formuleaz ă pentru realizarea unui management performant: – Diviziunea muncii, bazat ă pe specializare și profesionalizare. – Autoritate și responsabilitate în realizarea atribu țiilor manageriale. – Disciplin ă a muncii, în sensul respect ării reglement ărilor și înțelegerilor. – Unitate de comand ă, în sensul ca un angajat s ă primeasc ă dispoziții de munc ă numai de la un singur șef, imediat ierarhic superior. – Unitate de conducere, în sensul ca toate deciziile s ă fie luate la vârful piramidei administrative, concep ție specific ă de altfel centralismului managerial francez. – Subordonarea intereselor individuale celor generale. – Salarizarea trebuie astfel f ăcută, încât să satisfacă deopotriv ă cerințele executan ților și ale managerilor. – Centralizarea, în sensul stabilirii unui raport optim între tendin țele de centralizare și descentralizare ale autorit ății manageriale. – Ordine, în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit. – Inițiativa individual ă și dezvoltarea spiritului de echip ă. Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920). În viziunea lui, func ționarea perfect ă a unei administra ții trebuia s ă fie modelată după funcționarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice și funcționale perfect determinate, care s ă fie impersonal ă sau insensibil ă la factorul uman, astfel ca s ă poată funcționa precis, eficient și controlabil. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocra ției administrative, ca form ă ideală de funcționare a unui sistem administrativ. Dintre id eile mai importante formulate în acest sens de Weber, men ționăm următoarele (Nica, Prodan și Iftimescu, 2002): – Munca, în ansamblul ei, va fi divizat ă pe activit ăți componente și vor fi definite în mod clar autoritatea și responsabilitatea celui care se afl ă în poziția de a da ordine. 32 – Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorit ății, astfel încât fiecare pozi ție să se afle sub autoritatea altei pozi ții, situate ierarhic mai sus. – Toți angajații sunt selecta ți și promova ți pe baza calific ării profesionale și a experienței proprii în domeniu. – Toate deciziile luate și dispozițiile date se vor consemna în scris și vor fi transmise sub formă de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor. – Constituirea unei arhive de documente și păstrarea ei în timp cât mai mult. – Separarea managementului de proprietarii firmei. – Managerii vor stabili reguli și proceduri ferme de organizare și funcționare a mecanismului birocratic. – Regulile sunt impersonale și vor fi aplicate tuturor salaria ților, astfel ca func ționarea întregului mecanism birocratic s ă devină precisă, eficient ă, perfect controlabil ă și insensibil ă la slăbiciunile factorului uman. Weber este atras de ideea ra ționalității occidentale și, respectiv, de cea a ra ționalizării funcționării organiza țiilor. În acest demers, el consider ă trei tipuri distincte de organiza ții: a) organizația centrat ă pe lider; b) organiza ția patriarhal ă sau tradi țională; c) organiza ția birocratic ă, centrată pe ideea de ra ționalitate și implicit pe cea de legalitate. Weber define ște apoi, în cadrul unei organiza ții, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere (Zorlențan, Burdu ș și Căprărescu, 1998): – Autoritate ra țională. Aceasta se bazeaz ă pe un sistem de scopuri și funcții definite într- un mod ra țional, astfel ca prin exercitarea acestei autorit ăți să să contribuie la performan țele organiza ției. – Autoritatea tradi țională. Aceasta se bazeaz ă pe considerente subiective, de tradi ție și personalit ăți. Este un gen de autoritate ereditar ă, care se transmite din genera ție în generație. Ea nu se câ știgă într-un context valoric, ci se impune prin tradi ție. Autoritatea derivă din importan ța continuării tradiției și nu din calit ățile personale ale celui investit cu această autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. – Autoritatea carismatic ă. Această autoritate are la baz ă o serie de calit ăți personale ale managerului, care îi creeaz ă o imagine de lider. Marii conduc ători de armate și marii politicieni au reu șit să se impun ă și prin carisma lor deosebit ă. De asemenea, managerii care au dat via ță și au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organiza țiilor lor s- au remarcat printr-o carism ă aparte. Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizațional și în special în cristalizarea managementului institu țiilor publice. În esen ță, modelul organiza ției raționalizate este un model mecanicist de gândire, similar celui folosit de Taylor și Fayol. În concep ția lui Weber, ra țiunea eficien ței birocratice se afl ă tocmai în forma sa de organizare, o form ă ce s-a dovedit a fi superioar ă administra ției tradiționale. Totodat ă, datorită autorității și impunerii unor sisteme de reguli care ac ționează ca mecanismele de ceasornic, controlul ac țiunilor organiza ției și în mod implicit a celor din organiza ție se poate asigura ușor și eficient. Înc ă o dată, subliniem supraevaluarea și suprasolicitarea func ției de control, exercitat ă asupra oamenilor și nu asupra procesului de produc ție. Dacă birocrația reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie și eficiență organizatoric ă, ea a devenit în condițiile de acum un model organiza țional falimentar, care nu mai corespunde cerin țelor impuse de mediile externe foarte dinamice și turbulente. Totodat ă, de la nevoia document ării deciziilor manageriale, birocra ția a condus la generarea redundant ă a documentelor și, mai ales, la tendin ța de disipare și neutralizare a responsabilit ăților prin acoperirea cu cât mai multe semn ături. Aceste fenomene de transfer a solu ționării problemelor din spa țiul real într- un spațiu al hârtiilor se întâlnesc și astăzi în institu țiile publice, cu consecin țe negative pentru întregul spectru social și economic. Managementul birocratic a creat o cultur ă organizațională extrem de rezistent ă la schimbare, care a promovat la rândul ei mediocritatea și impostura 33 managerial ă. Birocra ția a devenit în mediul tranzitiv românesc o form ă de manifestare puternică a antimanagementului, în special în institu țiile publice. 2.1.4. Managemntul psihosociologic Managementul este o știință integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbun ătățirea performan țelor muncii și a satisfac ției celor ce muncesc într-o întreprindere, precum și la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezint ă contribu ția adusă de psihologi și sociologi în cercetarea rela țiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui climat de munc ă sănătos și stimulativ pentru to ți angajații ei, precum și în crearea unei culturi organizaționale care s ă promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentan ți ai școlii psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyr is, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor și H. Simon. Cercet ările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane și la impunerea în gândirea managerial ă a necesit ății dezvolt ării unui sistem motiva țional și decizional cât mai adecvat. Considerat ca fiind întemeietorul sociol ogiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut contribu ții importante în explicarea și dezvoltarea unor corela ții între motiva ția muncitorilor și performan țele lor. Dup ă ce a fost profesor la universit ățile Queensland în Brisbane și Pennsylvania în Philadelphia, Mayo a devenit pr ofesor la celebra Universitate Harvard. Faima lui Mayo se datore ște cercetărilor sale de psihosociologie industrial ă și, în mod deosebit, contribu țiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne . În cadrul companiei americane Western Electric Company , în uzinele de la Hawthorne s-au desf ășurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urm ăreau stabilirea unor corela ții între condi țiile de muncă și productivitatea muncii. Aceste experimente f ăceau parte dintr-un program de cercetare ini țiat de Mayo. În cercet ările din prima etap ă, el își propusese s ă obțină o corelație între intensitatea iluminatului halelor industriale și productivitatea muncii. To ți se așteptau ca la îmbunătățirea iluminatului electric într-o înc ăpere să se îmbun ătățească și calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercet ătorilor, performan țele muncitorilor au crescut atât la îmbun ătățirea iluminatului cât și la înrăutățirea lui. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercet ătorilor deoarece p ărea inexplicabil. Rela ția dintre cauz ă și efect nu numai că nu era direct propor țională, dar nu mai respecta nici sensul de varia ție al mărimilor măsurate. Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiz ă și a avansat ipoteza c ă, pe lângă influența iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luată în considera ție și influența psihologic ă a cercet ătorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au v ăzut în centrul aten ției cercetătorilor. Aceast ă stare de spirit a f ăcut să crească motivația lor pentru a muncii mai bine și a obține performan țe mai bune, în ciuda variațiilor de iluminat la care erau supu și în timpul experimentelor. Cercetările care au continuat în aceast ă nouă direcție au eviden țiat și alți factori importanți cum sunt rela țiile umane stabilite între muncitorii din acela și grup, aten ția acordat ă muncii și muncitorilor de c ătre manageri, organizarea mai bun ă a pauzelor de munc ă și reducerea programului zilnic de munc ă. Factorii de natur ă psihologic ă și sociologic ă deveneau, astfel, mai importan ți în creșterea productivit ății muncii decât factorii fizici ambientali, asupra c ărora se concentrau toate cercet ările la vremea respectiv ă. Deși rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectiv ă, descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane și a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O’Donnell și Weihrich, 1984). Acest fenomen a pus în eviden ță rolul factorilor psihosociali și al relațiilor interpersonale în cadrul procesului de munc ă. Totodată, s-a demonstrat c ă oamenii au și nevoi sociale, cum sunt cele de stim ă, de statut, de apartenen ță la un anumit grup și de identitate psihosocial ă. 34 Psiholog și cercetător în științele comportamentului, Abraham Maslow (1908 –1970) a fost profesor la Brooklyn College , New York și apoi la Brandeis University , unde a devenit șeful Departamentului de Psihologie, func ție pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu și Verboncu, 1999). Aceast ă ierarhie cuprinde urm ătoarele trepte, începând cu cele de la baz ă: 1) nevoi fiziologice – hran ă, adăpost, apă și sex; 2) nevoi de securitate – stabilitate și securitate; 3) nevoi sociale – apartenen ță la un anumit grup și dragoste; 4) nevoi de apreciere și stimă – apreciere profesional ă și respect, prestigiu în mediul organiza țional; 5) nevoia de autorealizare și împlinire ca fiin ță umană. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficien ță, deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra s ănătății fizice și mentale. Cea de a cincea nevoie este considrat ă ca fiind necesar ă pentru dezvoltarea și împlinirea personal ă. Spre sfâr șitul carierei sale, Maslow a mai ad ăugat încă trei trepte la structura ierarhic ă deja cunoscut ă: 6) nevoi cognitive – nevoia de a ști și a cunoa ște cât mai mult; 7) nevoi estetice – nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordan ță – nevoia de armonie între gândirea ra țională și cea emo țională. Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentat ă mai sus, Clayton Alderfer a propus următoarea structur ă a nevoilor: 1) nevoi de existen ță, care includ nevoile fiziologice și cele de securitate; 2) nevoi de rela ții, care includ nevoile de apartenen ță la un anumit grup și pe cele de stim ă și recunoa ștere profesional ă; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de autorealizare și de împlinire ca fiin ță umană (Chișu, 2002). În viziunea lui Alderfer, nevoile nu au o importan ță egală pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi s ă nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configura ție diferită a spectrului de nevoi face ca și comportamentul organiza țional al indivizilor s ă fie diferit. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în același timp. Numai nevoile nesatisf ăcute au capacitate motiva țională. După ce au fost satisfăcute, ele î și pierd aceast ă capacitate. Individul încearc ă să-și satisfacă nevoile de tip superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow. Un alt cercet ător celebru în cadrul acestei școli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat Teoria X și Teoria Y , privind comportamentul probab il al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlen țan, Burdu ș și Căprărescu, 1998). Cele dou ă teorii reflect ă cei doi poli opuși ai unui continuum comportamental de munc ă: a) polul negativ, reprezentând tendin ța omului de a nu munci și b) polul pozitiv, reprezentând tendin ța naturală a omului de a munci. Teoria X are urm ătoarele premise motiva ționale și comportamentale: – Individul mediu consider ă că munca este o constrângere social ă și de aceea el nu va manifesta interes pentru munc ă. – Individul mediu nu are ini țiativă și nu dorește să își asume nici o responsabilitate. – Individul mediu este interesat îndeosebi de ob ținerea unor venituri cât mai mari prin munca lui și nu este interesat de semnifica ția și calitatea muncii prestate. – Managementul trebuie s ă se manifeste autoritar fa ță de acest individ, iar sistemul motivațional trebuie construit pe baza elementelor coercitive. Teoria Y constituie imaginea în oglind ă a teoriei de mai sus, având ca premise: – Individul mediu consider ă că munca este o activitate natural ă și necesară; de aceea el va manifesta interes pentru munc ă. – Individul mediu are ini țiativă și dorește să își asume responsabilit ăți în ceea ce face. – Individul mediu este interesat îndeosebi de ob ținerea unor satisfac ții spirituale cât mai mari prin munca lui și de aceea el este interesat de semnifica ția și calitatea muncii prestate. – Managementul trebuie s ă se manifeste sub form ă participativ ă față de acest individ, iar sistemul motiva țional trebuie construit be baza elementelor stimulative și de recunoaștere valoric ă. 35 Realitatea din întreprinderi nu opereaz ă cu indivizi medii și nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodat ă, dacă cele dou ă teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realit ățile din Europa și Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Încercând s ă altoiască un comportament japonez într-un context de munc ă american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z , care combin ă elemnetele celor dou ă teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihu ț, 2003, p.21): – Procesul decizional trebuie s ă se bazeze pe consens. – Deși deciziile se elaboreaz ă în grup, responsabilitatea trebuie asumat ă individual. – Elementul fundamental în dezvoltarea rela țiilor dintre manageri și subalterni îl constituie încrederea. – Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. – Evaluarea performan ței și promovarea sunt relativ incerte. Pentru a în țelege mai bine acest continuum între teoria X și teoria Y, precum și implicațiile manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoas ă metaforă japoneză, sub forma a trei haicu: Dacă cucul nu cânt ă, omoară-l! Această atitudine managerial ă caracterizeaz ă perioada de dictatur ă a puternicului Oda Nobunaga, care a reu șit în secolul al XVI-lea s ă ocupe întreaga parte central ă a Japoniei. Filosofia lui de via ță era supunere necondi ționată în fața puterii. Cucul trebuia s ă cânte, dar cântecul lui era de jale. Dacă cucul nu cânt ă, obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi, succesorul lui Oda Nobunaga. Aceast ă formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea m ăgarului care- și duce povara atras de morcovul din fa ță și amenințat din spate cu biciul. Ideea de baz ă este că, cucul poate s ă cânte și deci, dac ă nu vrea s ă o facă, trebuie for țat. Este o gândire practicat ă de samurai și care se bazeaz ă pe un câmp exterm de for țe coercitive. Dacă cucul nu cânt ă, așteaptă și o să cânte! O idee nou ă, lansată de Tokugawa Ieyasu și care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial const ă în transferul câmpului generator din ex terior, în interiorul individului. Știi că, cucul poate s ă cânte, atunci a șteaptă că va cânta. Și va cânta frumos, deoarece dorin ța îi aparține. Importan ța practică a acetui stil de conducere const ă în recunoa șterea faptului c ă adevărata creație este rezultatul unei for țe motrice interne. Este adev ărat că ea poate fi stimulat ă din exterior, dar niciodată impusă ca atare. Con știentizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de practica socială, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai de spus, atunci când sim ți tu nevoia, este fundamental ă pentru orice proces evolutiv. Și dacă ești ascultat, iar ideile tale prind via ță, atunci procesul creativ devine un adev ărat mod de via ță (Brătianu, 1999b, p.133-134). Contribuții deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organiza țional au fost aduse și de Chester Barnard, prin valorificarea experien ței pe care a avut-o ca pre ședinte al companiei New Jersey Bell Telephone , mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerat ă mult timp, ca fiind cea mai reprezentativ ă lucrare privind funcțiile managerilor într-o organiza ție. Barnard porne ște în construc ția logicii sale de la limitele biologice, fizice și intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activit ăți și de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în munc ă și înființarea organizațiilor pentru realizarea unor obiective ce dep ășesc puterea individual ă constituie o tendință naturală și rezultatul unui proces social de organizare (Koontz, O’Donnell și Weihrich, 1984). Orice organiza ție conține o structur ă relațională formală și o structur ă relațională informală. Pentru structura func țională formală, care expliciteaz ă de fapt organizarea decis ă prin acte constitutive sau regulamente de organizare și funcționare, sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializ ări pe departamente, func ții și atribuții; b) un sistem de 36 inițiative și relații de cooperare care integreaz ă oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate și d) un sistem decizional. O altă contribuție important ă la dezvoltarea managementului, în domeniul proceselor de decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, în treaga lui activitate de cercetare a fost încununat ă cu obținerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea central ă promovat ă de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe c ăutarea celei mai bune soluții pentru maximizarea profitului, cu modelu l omului administrativ, care este în c ăutarea unei solu ții acceptabile și satisfăcătoare pentru un context dat. Aceasta înseamn ă, de altfel, trecerea de la o ra ționalitate ideal ă și infinită la o raționalitate finit ă în luarea deciziilor. În concepția lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau organizaționale, sunt centrate nu pe descoperirea și selectarea alternativelor optime, ci pe cele care sunt necesare și suficiente pentru un complex de împrejur ări date (Vl ăsceanu, 1999). Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distinc ție între deciziile programate și cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situa țiile reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt gene rate într-un context determinist, centrat pe tehnologii conven ționale cu durate de via ță relativ mari, cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice și contexte turbulente, în care reproductibilitatea situa țiilor are probabilit ăți de generare foarte mici. Atunci când se prezint ă clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol și discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dac ă se consideră un spectru foarte bogat și diversificat în școli și contribu ții la dezvoltarea managementului, sau o stratificare detaliat ă în timp a celor care au contribuit la aceast ă dezvoltare. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucr ări, precum și necesitatea condensării contribu țiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat important ă gruparea tuturor acestor personalit ăți sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenen ța lor la structura arhitectonic ă de rezisten ță a managementului ca știință. 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective Printre cei care au reu șit prin activitatea lor de manageri, de consultan ți în management, de cercetători sau de profesori universitari s ă se impun ă prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker, To m Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer și James Champy. Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam ă gânditori în domeniul managementului, care prin lucr ările sale a influen țat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management , care a fost publicat ă în anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucr ări, Jack Beatty nota (1998, p.78): ”Pentru a fi sigur că managementul exist ă, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moli ̀ere, care vorbea în proz ă fără să-și dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul f ără s-o știe”. În concep ția lui Drucker, un manager are urm ătoarele atribu ții: a) stabile ște obiectivele; b) organizeaz ă; c) motiveaz ă și comunic ă ; d) stabile ște standarde și evalueaz ă; e) dezvolt ă potențialul oamenilor. Pentru a explica managementul, Drucker se folose ște de o metafor ă din medicină (Beatty, 1998, p.81): ”Managementul este un organ; și organele pot fi definite prin funcțiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima func ție a managementului este aceea de 37 a conduce afacerea. A doua este cea de a condu ce managerii. A treia – a conduce salaria ții și munca” . Ideea este reluat ă și cu alte ocazii și generalizat ă (Drucker, 1999b, p.37): ” Știm acum că managementul este o func ție generic ă a tuturor organiza țiilor, oricare ar fi misiunea lor specific ă. Este organul generic al societ ății bazate pe cuno ștințe”. Drucker dezvolt ă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives ). În concep ția sa, obiectivele trebuie s ă îndeplineasc ă următoarele condi ții: să fie operaționale și să-i motiveze pe angaja ți; să permită concentrarea resurselor și eforturilor; s ă fie multiple și stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; s ă permită repartizarea muncii în func ție de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realiz ării managementului prin obiective este c ă acesta creeaz ă posibilitatea managerului s ă-și controleze propria sa performan ță. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afar ă cu un control din interior, în sensul dezvolt ării autocontrolului; b) armonizarea obiectivel or individuale cu cele ale organiza ției, realizându-se o convergen ță pentru binele comun; motivarea angaja ților se face dinspre interior, în sensul c ă o dată negociate și acceptate obiectivele comune, acestea cap ătă un caracter intrinsec motivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijin ă pe acțiunea uman ă, comportamentul uman și motivarea uman ă (Burciu, 1999). O serie de contribu ții semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble și George Morrisey. Revenind la Drucker și la contribu țiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern, trebuie s ă remarcăm importan ța deosebit ă acordată de acesta managementului cunoștințelor și cunoașterii. În viziunea lui, principalii produc ători de prosperitate au devenit informația și cunoștințele. Este nevoie de o nou ă teorie economic ă, care să pună cunoștințele în centrul procesului de producere a prosperit ății. Dificultatea major ă în operarea cu cunoștințele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare și cuantificare a lor. Putem s ă estimăm cât de mult cost ă să producem și să distribuim cuno ștințele, dar este greu să evaluăm venitul ob ținut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cuno ștințelor, el subliniaz ă (Drucker, 1999b, p.148): ”Formarea cuno ștințelor este a șadar deja cea mai mare investiție în fiecare țară dezvoltat ă. Cert, venitul ob ținut de o țară sau o companie din cunoștințe trebuie s ă fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. Din ce în ce mai mult, productivitatea cuno ștințelor va fi decisiv ă în succesele sale economice și sociale, și în întreaga ei performan ță economic ă”. Drucker este un promotor al management ului antreprenorial, bazat pe inovare și schimbare. De altfel, într-o exprimare foarte sintetic ă el remarca faptul c ă managementul înseamnă inovare și marketing. De și întreprinz ătorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creează ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizeaz ă și promoveaz ă schimbarea. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinz ătorului, mijlocul prin care se exploreaz ă schimbarea ca pe o posibilitate de a r ealiza diferite afaceri sau servicii. ”Întreprinz ătorii inoveaz ă. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de ini țiativă. Este actul care înzestreaz ă resursele cu o nou ă capacitate de a crea avu ție. Inovarea, într-adev ăr, creează resurse” (Drucker, 2000, p.29). 2.2.2. Managementul calit ății Preocupări pentru realizarea produselor de calitate și instituirea unor mecanisme de inspecție finală a acestora au ap ărut în special o dat ă cu dezvoltarea produc ției de mas ă. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calit ății produselor, metode care operau pe baza unor e șantioane. În anul 1954, doi dintre speciali știi americani în controlul statistic, Edwards Deming și Joseph Juran au fost invita ți de către Asocia ția Oamenilor de Știință și a Inginerilor Japonezi s ă țină o serie de conferin țe despre asigurarea 38 calității produselor industriale. Dându- și seama de importan ța calității în promovarea cu succes a produselor lor pe pia ța externă și având o cultur ă solidă a lucrului bine f ăcut, firmele japoneze au acordat toat ă atenția celor doi speciali ști americani și i-au stimulat în transferul de cunoștințe în domeniul calit ății. Activitatea celor doi speciali ști în Japonia s-a extins pe mai multe decenii și a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calit ății, ca domeniu intrinsec al managementului organiza țional. Contribu ții importante la realizarea unei noi concep ții și a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo și Claus Moller (Oprean, Kifor și Suciu, 2005). Deming a propus modelul dezvolt ării ciclice, prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifică-Execută-Verifică-Acționează). În prima faz ă se analizeaz ă situația existent ă și se stabilesc obiectivele pentru îmbun ătățirea activit ății, în concordan ță cu cerin țele consumatorilor. În faza a doua se implementeaz ă aceste obiective, prin alocarea resurselor necesare. În cea de a treia faz ă se verific ă modul de realizare a obiectivelor propuse și se evidențiază diferențele dintre rezultate și ceea ce a fost planificat. Urmeaz ă faza final ă, în care se fac corec țiile necesare și se trece la un nou ciclu de activitate. Deming și-a sintetizat concepția despre managementul calit ății într-un program structurat pe 14 idei de baz ă (Oakland, 2003, p.18): 1. Creați o constan ță a scopului de îmbun ătățire continu ă a produselor și serviciilor. 2. Adopta ți o nouă folosofie. Nu mai putem tr ăi cu un nivel acceptat de întârzieri, greșeli și defecte de fabrica ție. 3. Renunțați la inspec ția de mas ă a produselor. Folosi ți, în schimb, metodele statistice de control a calit ății. 4. Termina ți cu practica de a încheia afaceri pe baza pre țului de pe eticheta produselor. 5. Identifica ți problemele. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului. 6. Introduce ți metode moderne de instruire la locul de munc ă. 7. Introduce ți metode moderne de supraveghere a produc ției realizate de muncitori. Responsabilitatea șefilor de echipe trebuie s ă se focalizeze pe calitate și nu pe cantitate. 8. Elimina ți frica, astfel ca fiecare angajat s ă lucreze eficient pentru firm ă. 9. Elimina ți barierele dintre departamente. 10. Elimina ți obiectivele cantitative, sloganurile și lozincile pentru muncitori și cereți în schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate, f ără a specifica metodele prin care acestea pot fi ob ținute. 11. Elimina ți standardele de munc ă care prev ăd realizarea unor obiective cantitative. 12. Elimina ți barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse și cea bazat ă pe dăruirea muncitorilor. 13. Introducerea unui program viguros de educa ție și instruire periodic ă. 14. Creați o structur ă în managementul de vârf al firmei, care s ă urmărească în fiecare zi cum se aplic ă cele 13 idei prezentate mai sus. În viziunea lui Juran, managementul calit ății se poate sistematiza sub forma următoarei trilogii (Juran, 2002, p.14-15): 1) planificarea calit ății; 2) controlul calit ății; 3) îmbunătățirea calității. Planificarea calit ății se realizeaz ă prin activitatea de dezvoltare a produselor și procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceasta implic ă: 1. Identificarea consumatorilor. 2. Identificarea nevoilor consumatorilor. 3. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care r ăspund nevoilor consumatorilor. 4. Dezvoltarea proceselor prin care se pot ob ține acele caracteristici ale produsului. 5. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare. Controlul calit ății cuprinde urm ătoarele etape: 39 1. Evaluarea eficien ței reale a calit ății. 2 .Compararea eficien ței reale cu obiectivele legate de calitate. 3 .Luarea de m ăsuri pentru eliminarea diferen țelor. Îmbunătățirea calității reprezint ă procesul prin care se realizeaz ă un progres real al calit ății. Metodologia presupune o serie de etape generale, de genul: 1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbun ătățirii anuale a calit ății. 2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbun ătăți continuu calitatea și realizarea unor planuri pentru implementarea m ăsurilor de îmbun ătățire. 3. Pentru fiecare plan se va stabili o echip ă care să-l ducă la îndeplinire cu succes. 4. Asigurarea mijloacelor, a motiva ției și pregătirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor și stimularea g ăsirii soluțiilor adecvate. Un rol important în promovarea managementului calit ății l-a avut instituirea premiilor pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare și recunoaștere a eforturilor de implementare a managementului calit ății. Astfel, în Japonia a fost instituit premiul „ Deming Prize ”, în S.U.A. a fost instituit premiul „ Malcolm Baldrige National Quality Award ”, în Europa a fost dezvoltat „ European Quality Award ” de către Fundația European ă pentru Managementul Calit ății. În țara noastr ă, Fundația Român ă pentru Promovarea Calit ății a instituit Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran”. Implementarea principiilor mai sus men ționate, instituirea premiilor pentru promovarea calit ății și crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concep ție integral ă, sintetizată prin sintagma: managementul calit ății totale (Oakland, 2003). Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea și certificarea calit ății, dintre care cea mai recent ă este seria ISO 9000:2001. Prin aceste standarde se statueaz ă în mod clar și explicit nivelul minim de implicare a unei organiza ții în realizarea nivelului de calitate dorit. În vi ziunea acestor standarde, calitatea se define ște ca o măsură în care un ansamblu de caract eristici implicite satisface cerin țele. Prin cerin ță se înțelege nevoia sau a șteptarea care este declarat ă, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctiv ă de natur ă fizică, senzorial ă, comportamental ă, temporal ă sau funcțională. 2.2.3. Managementul excelen ței Tom Peters și Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucr ării In search of excellence (1995). Cartea are la baz ă o serie de cercet ări întreprinse de autori care au urm ărit evidențierea acelor elemente economice și manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultur ă organizațională a excelen ței. După cum subliniaz ă și autorii: ”Convingerea noastr ă fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorit ă unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte firme” . O astfel de valoare a culturii organiza ționale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a r ăspunde în mod continuu la schimb ările de orice natură care se produc în mediul lor extern. Conceptu l de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activit ății managerului sau a echipei mangeriale cu adev ărat excelente” (Peters și Waterman, 1995, p.12). Managementul excelen ței este mai u șor de teoretizat decât de implementat. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie s ă obțină mai întâi performan ța, ceea ce nu este prea u șor. Performan ța se define ște într-un anumit sistem referen țial și o anumit ă metrică, prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu și Zalman, 2005). Pentru ob ținerea performan ței se folosesc de obicei strategii de eficien ță, de calitate sau de inovare. De și se caracterizeaz ă printr-o rat ă mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performan ță pentru o firm ă aflată într-un mediu puternic competitiv. 40 Spre deosebire de performan ță, excelența nu are nevoie de o anumit ă metrică, deoarece ea presupune ob ținerea rezultatelor maxime. Am putea spune c ă managementul excelen ței are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru to ți angajații firmei pentru a inova continuu și a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxi m pe care firma îl poate atinge, într-un mediu extern dat. 2.2.4. Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat în speci al în ultimele trei decenii, când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar pr ocesul de globalizare a generat noi provoc ări prin intensificarea și diversificarea competi ției dintre firme. Dac ă managementul opera țional se focalizeaz ă pe activit ățile prezente în firm ă, managementul strategic proiecteaz ă în viitor obiective și structuri evolutive prin care firma î și poate asigura un avantaj competitiv. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer și J. Champy. Porter este profesor la Harvard Business School și este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi speciali ști în domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor dou ă lucrări fundamentale în domeniul analiz ării mediului extern competițional și a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) și Competitive advantage (1985). Porter elaboreaz ă modelul de analiz ă al celor cinci for țe, model care îi poart ă numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competițional, dar bazat pe eviden țierea forțelor fundamentale: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clien ților, amenin țarea intrării pe piață a noi competitori și amenințarea produselor de substitu ție. Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competi ției dintre firme la scara competi ției dintre na țiuni. Cercetările și lucrările lui Porter au demonstrat faptul c ă într-un mediu extern puternic competitional, folosirea modelelor de gândire care s ă ducă la maximizarea profitului acum și aici, sunt dep ășite din punct de vedere istoric. Competi ția este mediul care influen țează cel mai mult echilibrul de for țe dintre o firm ă și mediul extern ei, iar problema pe care trebuie s ă și-o pună managementul este de elabora strategiile care s ă asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta îi va permite firmei s ă supraviețuiască în competi ție și totodată, să obțină un profit mai mare decât firmele cu performan țe mai scăzute. Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada și are contribu ții valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaboreaz ă și se implementeaz ă strategiile la nivelul firmelor, de folosirea cât mai eficientă a timpului de munc ă de către manageri și de modul în care firmele î și dezvoltă capacitatea de a- și identifica propriile nevoi. Dintre lucr ările publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea speciali știlor sunt: Mintzberg on Management (1989) și The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaz ă dilema care se naște între nevoia ca managerul s ă ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt, în timp ce succesul firmei depinde de proiec ția procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizeaz ă acțiunea în raport cu reflec ția, gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung, informa țiite de suprafa ță în raport cu cele de esen ță, comunicarea oral ă în raport cu cea scris ă, obținând informa ții cât mai rapid și nu cât mai adecvat” (Mintzberg, 2000, p.324). Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoro și speciali ști în domeniul managementului strategic, precum și al managementului virtual. A fost pentru mult ă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrar ea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la celebra 41 universitate american ă MIT în ingineria nuclear ă, Ohmae are avantajul în țelegerii profunde atât a modului de gândire și acțiune japonez cât și al celui american. Spre deosebire de gândirea ra țională și inteligent ă a speciali știlor din west, el scoate în eviden ță gândirea intuitivă și creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu exist ă nici o școală de afaceri – ace ști strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o preg ătire universitar ă în afaceri sau management. Poate c ă ei n-au urmat niciodat ă un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Dar ei au o în țelegere intuitiv ă despre elementele de baz ă ale unei strategii. Ei au o gândire aparte în care compania, clien ții și competi ția converg într-o interac țiune dinamică, din care rezult ă un set de obiective comprehensive și planuri de ac țiune” (Ohmae, 1983, p.2). Referindu-se la importan ța gândirii strategice și la natura ei neliniar ă, autorul arat ă că: ”Adevărata gândire strategic ă contrasteaz ă puternic cu abordarea specific ă a sistemelor mecanice conven ționale, care are la baz ă o gândire liniar ă” (Ohmae, 1983, p.13). Michael Hammer și James Champy au devenit celebri prin inventarea și dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for Business Revolution , care a fost publicat ă în anul 1993. Conceptul nu pare chiar atât de nou și de revolu ționar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce într-adev ăr la o reconsiderare total ă a firmei și la regândirea proceselor de produc ție în esen ța lor și în contextul noilor tehnologii disponibile, în raport cu cele inițiale. Autorii nu se refer ă la unele îmbun ătățiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea și structurarea ei global ă, punând la baz ă procesul de realizare a bunurilor și serviciilor. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamn ă regândirea fundamental ă și reproiectarea radical ă a proceselor de afaceri pentru a ob ține îmbunătățiri dramatice în metricile critice contemporane de performan ță, cum sunt costul, calitatea, viteza și service-ul” (Hammer și Champy, 1995, p.32). 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre produc ție Marketingul clasic se refer ă la activit ățile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei produc ții realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concep ția de producție, de produs și, respectiv, de vânzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme func ționale, în concordan ță cu contextul social și economic existent la vremea respectiv ă. Referindu-se la aceasta, Baker spunea c ă: ”Enigma marketingului const ă în faptul c ă el este una dintre cele mai vechi activit ăți ale omului și totuși este privit ca cea mai recent ă dintre disciplinele economice” (Baker, 1997, p.3). Marketingul clasic s-a dezvoltat în condi țiile existen ței unei pie țe a produc ătorilor, respectiv, a unei pie țe unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cump ărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor și serviciilor, f ără a avea vreo putere de influențare a produc ției. Deoarece în aceste condi ții s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intui ție și experien ță, au lipsit autorii unor texte explicite care s ă contribuie la promovarea unui marketing ra țional și sistematizat. O acțiune oarecum singular ă, dar interesant ă din punct de vedere al marketingului, este atribuită în literatura de specialitate unui p ălărier. În 1790, John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta p ălării destinate femeilor elegante din New York. Totodat ă, artistul f ăcea și demonstra ții practice pe str ăzile orașului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o creștere semnificativ ă a afacerilor ingeniosului p ălărier. În iulie 1824, în ora șul Harrisburg din statul Pennsylvani a S.U.A. au avut alegeri locale, la care au participat patru candida ți. Un ziar local a avut ini țiativa organiz ării unui sondaj de 42 opinie, privind șansele candida ților. Alegerile au fost câ știgate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. Aceast ă activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing. După aproape 100 de ani, tot în S.U.A. cercet ările de marketing deveniser ă mai ample, dar nu și mai eficiente. În 1936, revista Literary Digest a organizat și condus cea mai ampl ă cercetare în rândul gospod ăriilor din întreaga țară pentru a vedea cum se pozi ționează în alegerile preziden țiale cei doi candida ți: Alf Landon și Franklin D. Roosevelt. Selec ția pentru eșantionul de sondaj s-a f ăcut pe baza c ărților de telefon și a listelor de înregistrare a automobilelor. Sondajul l-a indicat favorit în cursa preziden țială pe Alf Landon. Alegerile însă l-au desemnat ca pre ședinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfunc ționalitatea cercet ării de marketing cu rezultatul final al aleger ilor se poate explica prin faptul c ă eșantionarea a introdus un anume prag de bun ăstare material ă. Statisticile au demonstrat c ă la vremea respectivă democrații nu prea aveau telefoane și nici automobile. Una dintre cele mai concise structur ări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar două etape: 1) etapa dezvolt ării extensive; 2) etapa dezvolt ării intensive. În prima etap ă s-a produs o promovare a metodelor și practicilor de marketing la un num ăr tot mai mare de firme, fapt ce a demonstrat importan ța integrării lui în strategiile acestora. În cea de a doua etapă s-a produs o consolidare a marketingului și o dezvoltare intern ă a lui ca știință. Cele două etape sunt complementare și au contribuit în egal ă măsură la devenirea a ceea ce este astăzi marketingul (Balaure, 2002). Concepția de produc ție este cea mai veche perspectiv ă de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofert ă și ea s-a dezvoltat în special în pr imele decenii ale secolului XX. Ea are la baz ă premisa c ă pe o anumit ă piață vor fi preferate de cons umatori acele produse care se caracterizeaz ă prin disponibilitate și preț scăzut. Pe baza acestei concep ții au fost elaborate și implementate o serie de strategii de eficien ță care conduc la sc ăderea exponen țială a costurilor unitare, atunci când volumul de produc ție crește semnificativ. Sunt strategii care și-au dovedit utilitatea în industriile cu produc ție de mas ă. Prima demonstra ție de elaborare și implementare a unei astfel de strategii a f ăcut-o Henry Ford când a realizat prima band ă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. Prin aceast ă invenție managerial ă și tehnologic ă el a reușit să crească aproape exponen țial produc ția de automobile și să scadă în același timp costurile unitare. Deoarece pia ța de automobile era nesaturat ă la vremea respectiv ă, echilibrul cerere-ofert ă era controlat prin mecanismele de produc ție. Strategia economiei de scar ă, se mai aplic ă și astăzi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de satura ție al pieței. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea și implementarea unor astfel de strategii se numără Texas Instruments din S.U.A. și Nissan din Japonia. Firma Nissan și-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilo r de automobile. Prin folosirea integral ă a computerelor și a roboților, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducând la sc ăderi semnificative ale costurilor unitare. 2.3.2. Marketingul orientat spre produs Concepția de produs pune accentul pe caracteristicile de performan ță și de calitate ale produselor. Ideea de baz ă o constituie performan ța ofertei, care ar trebui în mod intrinsec și singular s ă-i determine pe clien ți să devină cumpărători. În aceast ă concepție, echilibrul cerere-ofert ă este controlat de performan ța ofertei. Pentru o pia ță nesaturat ă și sensibilă la inovare și calitate, aceast ă concepție poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimb ă atunci când piața devine saturat ă iar concuren ța se intensific ă. Greșeala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerin țelor consumatorilor, mergându-se pe ideea c ă proiectan ții de produse cunosc cel mai bine ce și cum trebuie s ă se produc ă. Uneori, produsele realizate implică un grad ridicat de inteligen ță și tehnologie, ceea ce face mai dificil ă folosirea lor. 43 Punând accentul pe tehnologie și mai puțin pe interfa ța prietenoas ă de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clien ților și, respectiv, la un dezechilibru al raportului dintre cerere și ofertă. Concepția de produs poate s ă ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler, 2002, p. 24). Aceasta se întâmpl ă atunci când firma se concentreaz ă foarte mult pe dezvoltarea tehnologic ă și neglijeaz ă nevoile reale ale consumatorilor. De exemplu, proiectan ții și fabricanții de rigle de calcul au crezut c ă inginerii au nevoie de rigle de calcul și nu de instrumente de calcul cât mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar, care începeau s ă se produc ă și să se pună pe piață la prețuri accesibile pe la începutul deceniului al 7-lea, al secolului trecut. O situa ție similar ă s-a întâmplat și cu eforturile de perfecționare tehnologic ă și echipare a ma șinilor de scris cu memorie, de și dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. Redirec ționarea cerin țelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar și, respectiv, spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus în mod inevitabil la dispari ția de pe pia ță a riglelor de calcul și a mașinilor de scris. Exemplele pot continua, dar ideea de baz ă este că de multe ori se confund ă nevoile și cerințele primare ale consumatorilor cu func ționalitatea produselor. 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare Concepția de vânzare are la baz ă ipoteza c ă dinamica echilibrului cerere-ofert ă poate fi stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare și de promovare a produselor. Se recunoaște faptul c ă clienții manifest ă o anumit ă inerție sau rezisten ță în procesul de cumpărare a produselor, fapt ce ar trebui s ă conducă la o atitudine mai agresiv ă din partea ofertanților. Aceast ă atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care s ă aibă ca rezultat final convingerea clien ților de a cump ăra. Concepția de vânzare se promoveaz ă cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentar ă de produc ție sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse, cum ar fi poli țele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode și la organiza țiile non-profit, care urm ăresc strângerea de fonduri pentru a- și putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere strategic, concep ția de vânzare are la baz ă aceeași politică de a controla o pia ță a produc ătorilor și, respectiv, a produselor f ără a da prea mare importan ță cerințelor reale ale cump ărătorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare, reviste, panouri uriașe expuse pe autostr ăzi și în marile ora șe, precum și în spoturile publicitare la televizor. Totodată, s-au creat noi modalit ăți de vînzare prin folosirea tele-shopingului și a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uria șe. Paradigma marketingului r ămâne în esen ță aceeași, de a se vinde ceea ce se produce, prin convingerea clien ților de a cump ăra produse și servicii și nu invers. O asemenea orientare poate fi eficient ă numai pe termen scurt, în cazul în care se urm ărește crearea de consumatori și nu permanentizarea lor. 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre pia ță Marketingul modern se dezvolt ă treptat odat ă cu trecerea de la pia ța producătorilor la piața consumatorilor. Mecanismele promov ării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre și cu deosebire perioadei de dup ă cel de-al doilea r ăzboi mondial. A șa cum se subliniaz ă în literatura de specialitate: ”Marketingul 44 apare tocmai ca o reac ție față de procesul economic al separ ării tot mai pronun țate a producției de consum; el ia na ștere ca rezultat al c ăutărilor tot mai st ăruitoare pentru g ăsirea unor modalit ăți eficiente de a reuni și coordona preocup ările legate de produc ție cu cele legate de realizarea produselor, de a le corela cu cerin țele efective de consum” (Balaure, 2002, p.18). Contribuții importante la promovarea unor concep ții moderne în marketing au avut în mod special: Th. Lewit, P. Drucker și Ph. Kotler. Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerin țele consumatorilor și de convergen ță a priorităților acestora. El a introdus și conceptul de miopie de marketing, prin care a explicat e șecul multor firme în identificarea noilor tendin țe ale pieței și investirea în perfec ționarea tehnologic ă a unor produse, care au ajuns în faza final ă a ciclului lor de via ță. Peter Drucker s-a remarcat prin contribu țiile sale deosebite la progresul managementului modern. Din aceast ă perspectiv ă el a subliniat importan ța și necesitatea studierii pie ții de către firmele produc ătoare de bunuri materiale și imateriale. Astfel, Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern și o integreaz ă în cea a managementului modern, ca echilibru dinamic între organiza ție și mediul extern, respectiv, ca vector al competi ției. Philip Kotler este poate cea mai important ă personalitate care și-a dedicat cercet ările marketingului modern și managementului marketingului. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Interna țional de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul Universității Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler consider ă că viitorul nu este înaintea noastr ă, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele și calculele pe care le fac firmele. În viziunea lui Kotler, marketerii se pricep s ă stimuleze cererea pentru produsele unei companii. Dar aceast ă optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitat ă. Așa cum profesioni știi din produc ție și logistic ă sunt responsabili pentru managementul aprovizion ării, adică al ofertei pe pia ță, marketerii au în sarcin ă managementul cererii de pe piață. Managerii de marketing caut ă să influențeze nivelul, planificarea în timp și componen ța cererii, astfel încât s ă îndeplineasc ă obiectivele organiza ției. Kotler extinde marketingul și la organiza țiile non-profit, subliniind dimensiunea lui socială. În acest context, Kotler consider ă marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii și grupurile ob țin ceea ce le trebuie și își doresc, prin crearea, oferirea și schimbul liber de produse și servicii purt ătoare de valoare. Concepția de marketing se diferen țiază de concep țiile precedente prin faptul c ă schimbă sensul dinamicii echilibrului dintre cerere și ofertă, punând accentul pe cerere. De fapt întreaga paradigm ă a marketingului se schimb ă, deoarece se trece de la o pia ță a producătorilor și vânzătorilor la o pia ță a cumpărătorilor și utilizatorilor. A șa cum sublinia și profesorul Levitt de la Harvard University : ”Vânzarea se concentreaz ă pe nevoile vânzătorului, iar marketingul pe cele ale cump ărătorului. Preocuparea vânz ării este nevoia vânzătorului de a- și transforma produsul în bani; cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cump ărătorului cu ajutorul produsului și al întregului lan ț de activit ăți asociate cre ării, furnizării și consumului acestuia” (Kotler, 2002, p.26). Concepția de marketing are la baz ă patru elemente fundamentale: pia ța-țintă, nevoile clientului, marketing integrat și obținerea de profituri prin satisfacerea cerin țelor clientului. Piața nu este privit ă ca un concept teoretic și nici ca un front de lupt ă infinit. Pia ța constituie o țintă practică și esențială pentru orice firm ă și de aceea segmentul de pia ță pe care urmeaz ă să evolueze firma se va alege cu mult ă atenție, iar programele de marketing se vor preg ăti în concordan ță cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoa șterea lor constituie deseori o problem ă dificilă pentru firm ă. Nevoile pot fi actuale sau poten țiale, iar cele actuale pot fi exprimate sa u tacite. De multe ori nici clien ții nu știu să-și exprime clar 45 și coerent nevoile. Cunoa șterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercet ări de marketing (Gherasim și Gherasim, 2003). În funcție de cum se încearc ă să se răspundă nevoilor clien ților se pot distinge mai multe tipuri de marketing. Atunci cînd firma r ăspunde direct unor cerin țe exprimate se folosește un marketing reactiv . Este deci o reac ție a firmei la nevoile cunoscute ale clien ților. Atunci când nevoile clien ților nu se cunosc înc ă, dar se pot intui, firma practic ă un marketing anticipativ . Eficiența lui depinde de capacitatea de analiz ă și proiecție în viitor a nevoilor clienților. Unele firme au demonstrat c ă pot depăși aceste bariere, inducând sau generând noi nevoi în clien ții potențiali. În acest caz, firma practic ă un marketing creativ . De exemplu, firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul și multe alte produse prin care au demonstrat poten țialul marketingului creativ și puterea acestuia de a influen ța sau dirija pia ța. Marketingul poate fi eficient dac ă se realizeaz ă la nivelul întregii firme, respectiv dac ă toate compartimentele î și proiecteaz ă obiectivele în perspectiva cerin țelor clien ților și dacă coopereaz ă la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii speciali ști denumesc aceast ă sinergie marketing integrat. Totodat ă, pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare și a celor laturi func ționale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern și marketingul extern. Marketingul intern constă în angajarea, preg ătirea și motivarea unui personal competent și dispus s ă ofere servicii de calitate clien ților. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientat ă către oamenii din exteriorul companiei, în sensul satisfacerii cerin țelor lor. Metaforic, se spune uneori că firmele care cunosc și aplică foarte bine arta marketingului inverseaz ă organigrama firmei, punând în vârful piramidei clien ții. Prin satisfacerea cerin țelor clien ților mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigur ă și profitabilitatea marketingului. Evoluțiile recente ale marketingului sugereaz ă o schimbare a centrului de greutate în procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre pia ță, la o orientare spre client. Organiza ția economic ă este interesat ă acum să cunoască și să satisfacă, în condi ții performante, pe cei mai importan ți clienți ai săi. Câștigarea unui nou client devine o provocare și nu mai este l ăsată la voia întâmpl ării. Așa cum subliniau Pop și Pelău, această mutație în comportamentul firmelor în raport cu pia ța în ansamblul ei și, respectiv, cu consumatorii în individualitatea lor se reflect ă în conceptul de marketing rela țional. Cu alte cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de mas ă, la realizarea unui marketing personalizat (Pop și Pelău, 2005). 2.4.2. Marketingul social Concepția de marketing social este de dat ă mai recent ă și reflectă necesitatea de a lua în considerare nu numai nevoile indivizilor ci și de a acționa în sensul realiz ării binelui social. Concepția de marketing social îi îndeamn ă pe marketeri s ă țină cont de considerentele sociale și etice în practicile lor de marketing. Ei trebuie s ă armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de ob ținere a unui anumit profit, interesele clienților de a ob ține cât mai mult ă valoare prin ceea ce cump ără și interesele societ ății, în ansamblul ei. Pentru a în țelege aceast ă viziune s ă ne gândim la evolu ția caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu, automobilul a atins în evolu ția sa stadiile de satisfacere a intereselor de firm ă și cele ale clienților. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse e șapate, mai ales în marile centre urbane, a condus la noi inova ții pentru a satisface și cerințele sociale de reducere a polu ării. Un alt exemplu, de și mai puțin evident la prima vedere îl reprezint ă telefonul mobil. Pentru cine c ălătorește în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun, mai ales la orele de vîrf, este un adev ărat stres s ă auzi sunând în permanen ță telefoanele mobile ale c ălătorilor. Efectul integrat al apelurilor telefonice, care înseamn ă cantități de decibeli ce dep ășeșc cu 46 mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseal ă fizică și psihică mai ceva decât aglomera ția din autobuz sau din tramva i. Tocmai de aceea firmele produc ătoare au trebuit să găsească noi soluții de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun, cu excep ția mesajelor scrise care nu polueaz ă sonor. 2.4.3. Marketingul strategic Termenul de marketing strategic caracterizeaz ă proiecția procesului de marketing în viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic. Această dimensiune pe termen lung a gândirii manage riale s-a dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut și a fost stimulat ă de dinamica și globalizarea tot mai accentuat ă a piețelor și intensificarea competi ției dintre firme. În acest context, se elaboreaz ă o concep ție generală privind modul de ac țiune al firmei pe pia ță, avându-se în vedere necesitatea de identificare a cerin țelor pe termen lung ale consumatorilor. Marketingul strategic înseamn ă în ultim ă instanță modelarea ac țiunilor de viitor ale firmei. Totodat ă, el creeaz ă cadrul pentru planificarea operativ ă de marketing, adic ă pentru deciziile de marketing tactice și pe termen scurt: ”În concep ția conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea c ă stabilirea obiectivelor este în strâns ă legătură cu formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. În derularea procesului de luare a deciziei orientat spre pia ță rezultă succesiunea urm ătoare drept structur ă a demersului strategic: a) obiective; b) strategii; c) marketing-mix” (Pop, 2000). Marketingul strategic se integreaz ă în procesul generic de management strategic și se subordoneaz ă viziunii și misiunii firmei. Un rol important în aces t sens îl are definirea câmpurilor de pia ță și de afaceri, urmând ca în cadrul lor s ă se stabileasc ă apoi obiectivele și strategiile de marketing. În procesul decizional al firmei, atât deciziile de management strategic cât și cele de marketing strategic solicit ă decidentului creativitate și gândire inovatoare, în mult mai mare măsură decât deciziile opera ționale de implementare a strategiilor. Totodat ă, gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor opera ționale, deoarece și orizontul de timp asociat este mai mare. Aceasta face ca și riscurile asociate deciziilor care se iau s ă fie mai mari (Br ătianu, 2005a). 47 Capitolul 3 PLANIFICAREA ȘI LUAREA DECIZIILOR 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se în țelege prin planificare Cu mii de ani în urm ă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea c ă un general de armat ă ideal câștigă războiul înainte ca acesta s ă înceapă: ”Cuceritorii estimeaz ă în templele lor înainte ca războiul să înceapă. Ei iau în considera ție toate situa țiile posibile. Învin șii estimeaz ă și ei înainte de a începe r ăzboiul, dar ei nu iau în calcul toate situa țiile posibile. Estimarea tuturor situațiilor posibile creeaz ă premisele victoriei. Estimarea incomplet ă creează premisele eșecului. Când privim r ăzboiul din acest punct de vedere știm cine îl va câ știga” (Krause, 1995, p.10) . Interpretând arta r ăzboiului scris ă de Sun Tzu, Krause spune c ă adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se afl ă în mintea participan ților la competi ție. De aceea se impune ca mangerii s ă își construiasc ă planuri și apoi să le evalueze și să le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua în considera ție totul. Un plan bine f ăcut creeaz ă premisele victoriei. Taylor a fost preocupat în cercet ările sale de a g ăsi cea mai bun ă cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a cre ște eficien ța muncitorilor el a ra ționalizat nu numai mi șcările fizice ale acestora și locurile lor de munc ă, dar a transferat o bun ă parte din gândirea și pregătirea lucr ărilor spre manageri. Ei trebuiau s ă pregătească în detaliu sarcinile de produc ție ale muncitorilor, modalit ățile în care urmau acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare și încadrarea fiec ărei activit ăți în baremuri de timp. Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activit ățile de produc ție și să contribuie direct la realizarea lor împreun ă cu muncitorii: ”Munca fiec ărui muncitor este complet planificat ă de către managementul întreprindeii cu cel pu țin o zi înainte și fiecare muncitor primește în cele mai multe situa ții instruc țiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de producție pe care el trebuie s ă o realizeze, precum și mijloacele cu care el o va realiza. Și această muncă planificat ă în avans, constituie sarcina de produc ție pe care trebuie s ă o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr- un efort comun cu managerul. Aceast ă sarcină de produc ție care a fost planificat ă, trebuie s ă specifice nu numai ce este de f ăcut, dar și cum trebuie f ăcut și timpul exact în care ea trebuie f ăcută” (Taylor, 1998, p.17). Citatul de mai sus sintetizeaz ă foarte bine esen ța planific ării în viziunea lui Taylor, viziune care s-a p ăstrat și amplificat în timp. Diferen ța între viziunea de atunci și viziunea de acum privind planificarea este dat ă de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se făcea pentru o perioad ă de timp m ăsurabilă în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp măsurabile în s ăptămâni, luni și ani. Fayol este primul autor care define ște cele cinci func ții ale administr ării, respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul (Fayol, 1966). El consider ă previziunea ca fiind func ția prin care se preg ătește viitorul, în sensul gândirii spre viitor și anticipării evoluției întreprinderii într-un viitor imediat – m ăsurabil prin luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. Pentru el, previziunea este prima dintre cele cinci func ții, deoarece ea condi ționează practic realizarea celorlalte. Rezultatul func ției de previziune îl 48 constituie programul de ac țiune, care înglobeaz ă acțiuni, responsabilit ăți, resurse și termene. Un bun program de ac țiune trebuie s ă se caracterizeze prin: unitate, continuitate, suple țe și precizie. Programul de ac țiune se poate realiza pe zile, s ăptămâni, luni, semestre și ani. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de ac țiune anuale și decenale. Toate acestea se integrează la nivel institu țional într-un singur program, care devine astfel, directiv ă pentru întreprindere. Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele și cursul acțiunii, înainte ca aceasta s ă înceapă (Dessler, 2001). Obiectivele reprezint ă acele rezultate specifice, pe care organiza ția dorește să le obțină. Rezultatul planific ării în constituie planul. El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului s ă obțină obiectivele prev ăzute. Aceste decizii se refer ă la ce anume trebuie realizat, cum s ă se procedeze și care sunt termenele pân ă la care s ă se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un sistem de referin ță pentru procesul de management și o metric ă pentru evaluarea deciziilor care urmează a fi luate. Mintzberg face o analiz ă a diferitelor viziuni și interpret ări existente pentru no țiunea de planificare și încearcă să le sistematizeze. Pare paradoxal ca, dup ă o istorie atât de veche a planificării, să fim puși în situa ția de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiași termen pentru situa ții de natur ă și anvergur ă diferite, în sisteme sociale, politice și economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valen țe, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explic ă această situație prin atitudini sau pozi ționări diferite în raport cu viitorul. Indiferent de pozi ția pe care ne situ ăm, viitorul r ămâne un imens necunoscut. Câteva dintre interpret ările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg, 2000). Planificarea este gândire proiectat ă în viitor . Spus simplu, planificarea înseamn ă să gândești despre viitor. Aceasta înseamn ă să gândești asupra activit ăților pe care le consideri necesare în viitor, înainte ca orice activitate s ă înceapă. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea c ă formularea este mult prea general ă și nemărginită. Ea reflect ă faptul că în tot ceea ce facem noi exist ă într-o măsură mai mică sau mai mare o proiec ție în timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificar ea nu se poate identifica prin ceva anume, care s ă îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne a șezăm la una din tradi ționalele cozi românești de a ne pl ăti impozitele c ătre stat, dar și atunci când preg ătim bugetul institu ției pentru anul urm ător. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele dou ă situații de anvergură diferită, din punct de vedere al planific ării. Și atunci, dac ă acceptăm faptul c ă în tot ceea ce facem exist ă o anumit ă gândire proiectat ă în viitor, ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea, dac ă folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii? Planificarea este un control al viitorului . În această interpretare, planificarea înseamn ă să gândești în viitor și să încerci s ă îl controlezi, ac ționând asupra lui. Planificarea înseamn ă să proiectezi un viitor desirabil și să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Dorin ța excesivă de control a condus la folosirea planific ării ca instrument nu atât de anticip are al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, aceast ă prescriere s-a f ăcut pe baza unor modele de gândire liniare și deterministe, care presupun un mediu extern aproape static și controlabil. Cu alte cuvinte, în loc s ă se facă o adaptare a organiza ției la cerin țele unui mediu extern dinamic, s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organiza ției. Celebrele planuri cincinale și încăpățânarea cu care se urm ărea îndeplinire lor au condus la transformarea planific ării într-un tipar prestabilit și rigid de dezvoltare a unei organiza ții, precum și la îndepărtarea ei de cerin țele reale ale economiei și societății. Planificarea este un proces decizional . Foarte mul ți autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentând c ă în procesul de planificare se aleg variante 49 posibile de dezvoltare dintr-un set de varian te posibile pentru un viitor incert. În aceast ă perspectiv ă, planificarea cuprinde trei etape caracter istice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiec ărei variante în parte și alegerea variantei celei mai atractive. Dar via ța a demonstrat c ă procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru ac țiunea în cauz ă, este un proces pe care îl reg ăsim în orice func ție a managementului. De și planificarea înseamn ă luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la func ția de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu își justifică în acest caz statutul de func ție independent ă a procesului de management. Planificarea este un proces decizional integrat . Unii autori sus țin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile con ține decizii care sunt interdependente, respectiv decizii care se condi ționează reciproc. În acest caz, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea ob ține un tot structurat. Astfel, interpretarea de fa ță se deosebe ște de cea precedent ă și creează o anumit ă delimitare pentru noțiunea de planificare. Planificarea este o procedur ă formalizat ă pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece eviden țiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie și obținerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea înseamn ă să se descompun ă, să se articuleze și să se raționalizeze procesul prin care se iau deciziile și se integrează în organiza ții. 3.1.2. Procesul de planificare Dacă este bine f ăcută, planificarea prezint ă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcția, poate motiva oamenii, ajut ă la folosirea eficient ă a resurselor și oferă o metrică pentru evaluarea progresului. Procesul de planificare și de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât și de factori externi organiza ției. O ilustrare grafic ă a principalilor factori externi și interni de influen țare este prezentat ă în fig. 3.1 și, respectiv, în fig. 3.2. (Nica, Prodan și Iftimescu, 2002, p.45 și 46). Dincolo de orice argument, via ța a demonstrat c ă planificarea face parte din activitatea oric ărei organiza ții, iar managementul și marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este îns ă o funcție specific ă unei anumite pozi ții ierarhice, cum ar fi cea de pre ședinte sau director general. Ea se realizeaz ă la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale și pentru perioade de timp diferite , care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organiza țional, procesul de planificare se structureaz ă, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile, a resurselor, a termenelor, a responsabilit ăților și a metricilor (Br ătianu, 2002a). Stabilirea perioadei integrale de timp . De obicei, planificarea se face pentru un an calendaristic, urmând apoi s ă se descompun ă pe semestre, trimestre, p ătrare sau luni de zile. Se poate realiza și o planificare pentru mai mul ți ani, intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill și Jones, 1998; Br ătianu, 2002b). Pentru institu țiile publice, planificarea anual ă este necesar ă și obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic și argumentativ pe baza căruia se face finan țarea de la bugetul statului. O aten ție deosebit ă trebuie acordat ă instituțiilor publice a c ăror activitate se deruleaz ă pe baza unui an func țional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finan țare de la bugetul statului. De exemplu, școlile și universit ățile își structureaz ă activitatea pe baza unui an școlar, respectiv academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic. Stabilirea obiectivelor. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul și pentru marketingul organiza ției care urmeaz ă a fi realizate în perioada de timp considerat ă și ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Aceast ă etapă este extrem de dificil ă, deoarece prin ea se 50 Figura 3.1 Factori externi care influen țează realizarea planurilor Figura 3.2 Factori interni care influen țează realizarea planurilor PLANURIFactori sociali (Trendul popula ției, condițiile de locuit) Factori economici (Inflația, rata dobânzii, șomaj, venituri ) Factori culturali (Sistem de valori, obișnuințe, nevoi, mentalități) Alte întreprinderi (Concuren ță, prețuri, tehnologii, pie țe) Factori politici (Sisteme politice, sistemul de alegeri, finan țarea partidelor politice) Legislație, reglement ări guvernamentale Resurse (Resurse materiale, umane, financiare) PLANURICapitalul financiar (Lichidități, posibilit ăți de împrumut) Managementul (Leadership, sistemele și metodele de mana gement ) Resursele umane (Calificarea, rela țiile de muncă, sindicatele) Cultura organizațională (Sisteme de valori, mentalități) Facilitățile (Sisteme de produc ție, utilaje, materii prime) Organizarea (Structura organizatoric ă, organizarea produc ției Tehnologia (Nivelul tehnic, serviciile, condițiile de comercializare ) 51 marcheaz ă practic viitorul organiza ției. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experien ța trecută și nu cu cerin țele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizației sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele re ținute sub forma unor obiective; asocierea unor priorit ăți acestor obiective genereaz ă întotdeauna tensiuni în rândul deciden ților, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organiza ție; resursele umane, materiale și financiare sunt finite și sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu și viitor. Pentru institu țiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are pu ține grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament. 1 2 Feedback 6 3 5 4 Figura 3.3 Procesul secven țial de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective . Analizarea fiec ărei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performan ță, de costuri și de riscuri asociate. Spre deosebire de firme, institu țiile publice î și desfășoară activitatea într-un câmp de forțe și de valori politice. De aceea, identifi carea acestor variante posibile trebuie s ă țină cont și de o serie de criterii politice impuse de autorit ățile publice și administrative. În luarea deciziei finale este important s ă se ia în considerare nu numai specificul fiec ărui obiectiv în parte, dar și limitările legislative și financiare pe care institu țiile publice le au în raport cu firmele. Pentru varianta decis ă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilit ățile și termenele de realizare a obiectivelor propuse. Stabilirea resurselor . Se au în vedere atât resursele tangibile cât și cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dac ă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a re surselor necesare de procurat și termenele pân ă la care ele se vor procura. O aten ție deosebit ă trebuie acordat ă alocării resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul institu ției publice, ceea ce înseamn ă o restric ționare în raport cu Planificare Planuri strategice (Specialiști în planificare și manageri superiori) Planuri intermediare (Manageri mijlocii în colaborare cu speciali ști) Planuri operative (Manageri de linie în colaborare cu managerii mijlocii) Obiective strategice Urmărire și control Implementare 52 autonomia total ă a firmelor. De asemenea, stabilirea resu rselor pentru realizarea unor obiective care necesit ă mai mul ți ani constituie o dificultate real ă, având în vedere caracterul anual al bugetării instituțiilor publice. O alt ă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul c ă cei mai mulți dintre salaria ții instituțiilor publice sunt func ționari publici, iar dinamica lor se afl ă sub incidența Legii func ționarilor publici. Stabilirea responsabilit ăților. De obicei, în practica planific ării socialiste, aceste responsabilit ăți erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte func ții manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie și de control. Nerealizarea obiectivelor nu atr ăgea însă nici un fel de consecin țe asupra șefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilit ăților era mai mult un formalism birocratic, decât un exerci țiu de asumare real ă a responsabilit ății. Managementul performant implic ă schimbarea acestei mentalit ăți și stabilirea unor responsabilit ăți reale, corelate cu un sistem motiva țional adecvat atât pentru recunoa șterea succeselor cât și pentru asumarea insucceselor. Stabilirea termenelor . Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, luând în considera ție și eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri. Stabilirea metricilor . Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului f ăcut în implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referin ță al urmăririi implement ării și totodată, principala surs ă de acțiuni corective. Deoarece institu țiile publice se află într-un câmp de for țe politice, metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influen țate de acțiunea acestor câmpuri de for țe. Prin tradi ție, planificarea a fost o activitate care se f ăcea centralizat, la cel mai înalt nivel al organiza ției, de c ătre un compartiment specializat. Rezultatele planific ării deveneau obligatorii pentru întreaga organiza ție, fără a se mai face o analiz ă critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri mana geriale. Acest proces tipic de comand ă și control a fost dus la perfec țiune de întreprinderile socialis te, planificarea devenind un exerci țiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezulta tul a fost catastrofal, deoarece planificarea supercentralizat ă a creat o economie artificial ă, care s-a dep ărtat tot mai mult de nevoile reale ale societ ății și ale dezvolt ării. Datorită acestui e șec al planific ării socialiste, îns ăși noțiunea de planificare a căpătat conotații negative, fapt pentru care unii autori români prefer ă în schimbul no țiunii de planificare, no țiunea de prevedere sau previziune (Mihu ț, 2003). Pentru managementul și marketingul opera țional noțiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici și strategii. Planificarea în managementul și marketingul modern se face descentralizat, la această activitate participând cât mai multe structuri func ționale și câți mai mul ți angajați ai întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirec țional, de sus în jos ci este un proces bidirecțional și puternic interactiv. Prin aceasta cre ște gradul de realism al obiectivelor stabilite și a modalit ăților practice de realizare a lor. Foarte important este și aspectul motiva țional al acestei schimb ări, deoarece practica a demonstrat c ă toți actorii procesului de planificare sunt și actori ai implement ării soluțiilor propuse, fapt ce conduce la o cre ștere substan țială a motivației lor pentru succes. 3.1.3. Planuri, programe și proceduri Rezultatul generic al oric ărui proces de planificare îl constituie planul . De altfel, sensul inițial al termenului de plan era cel de suprafa ță plană, respectiv de ceea ce se poate desena sau schița pe ea. Și astăzi, planul se poate prezenta sub o form ă grafică, tabelară, descriptiv ă sau 53 combinată. În forma lui cea mai complex ă, un plan trebuie s ă conțină următoarele elemente: obiective, priorit ăți, responsabilit ăți, termene, resurse și metrici. Obiective . Conținutul acestor obiective se va lua din planul strategic al institu ției publice, plan care a fost elaborat pe baza programul ui de guvernare aprobat de Parlament. Dac ă instituția respectiv ă nu are înc ă un plan strategic, atunci con ținutul obiectivelor se va ob ține prin adaptarea obiectivelor de la institu ția tutelară și prin luarea în considera ție a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic, clar și univoc. Realizarea lui nu trebuie s ă lase loc nici unei interpret ări diferite față de cea a deciden ților care și-au asumat r ăspunderea elabor ării planului. Aceasta va permite o evaluare corect ă a modului de realizare a fiec ărui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece în tradiția planific ării socialiste, obiectivele erau formul ate în mod neutru, foarte general și suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta în favoarea deciden ților politici îndeplinirea lor. Priorități. Obiectivele se diferen țiază între ele prin importan ță, anvergur ă, efort financiar, timp necesar de realizare, etc. Totodat ă, ele nu sunt complet independente. Ele se condiționează reciproc, iar ordinea în care ele se realizeaz ă depinde de aceast ă intercondi ționare. De aceea, este foarte im portant ca structura planului s ă includă aceste priorități, sub diverse forme. De exemplu, obiec tivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorit ăților lor. Responsabilit ăți. Pentru fiecare obiectiv trebuie men ționată persoana responsabil ă cu realizarea lui, precum și persoana aflat ă în poziția secundar ă a responsabilit ății desemnate. Experiența socialist ă și a perioadei de tranzi ție de la noi, a demonstrat c ă formalismul planificării și superficialitatea asum ării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. Elaborar ea unui plan, într-o economie competitiv ă, bazată pe profesionalism și performan ță trebuie s ă însemne și asumarea unor responsabilit ăți reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implic ă, în mod natural, consecin ța eliminării acelor manageri care și-au dovedit incompeten ța prin eșecul nerealiz ării obiectivelor propuse în plan. Termene . Obiectivele prev ăzute au, de obicei, durate de tim p diferite pentru realizarea lor, precum și date diferite de începere a lor. De aceea, pe aceast ă dimensiune a timpului se vor marca cel pu țin două elemente importante: data la car e realizarea unui anumit obiectiv este planificat s ă înceapă și durata estimat ă a realizării lui. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul și eventualele întârzieri care pot s ă apară pe parcurs. Resurse. Se vor specifica îndeosebi estim ările făcute pentru resursele umane necesare, resursele financiare opera ționale și de investi ții, precum și resursele materiale sau de infrastructur ă mai importante. De și sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt cunoștințele, experien ța, talentul, prestigiul, etc., devin din ce în ce mai importante și trebuie s ă fie luate în considera ție. Metrici . Este important ca procesul de realizare al fiec ărui obiectiv s ă poată fi monitorizat și evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerat ă în momentul încheierii lucr ărilor, ci în momentul în care se ob țin parametrii func ționali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica și metricile pentru evaluarea rezultatelor ob ținute. Totodat ă, aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului, atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăți. Subliniem importan ța acestor metrici pentru evaluarea cantitativ ă și calitativ ă a procesului de realizare a unui obiectiv, deoar ece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acela și lucru cu folosirea lor real ă. Programele sunt proiec ții ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu r ealizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel 54 detalieri ale planului cadru sau dezvolt ări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele con țin toate informa țiile necesare și modalitățile practice prin care se pot realiza obiectivele. În aceast ă viziune, programele constituie o documentare important ă și necesară a oricărui plan. Procedurile sunt programe care se aplic ă la o serie de activit ăți repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare dat ă câte un program, se încearc ă elaborarea unui program generic, care s ă se poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie specifică de aplicare, foarte bine determinat ă. De exemplu, managementul calit ății dintr-o organizație se bazeaz ă pe elaborarea și folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile încorporeaz ă o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare și funcționare al organiza ției respective. 3.1.4. Limitele planific ării Realizarea unui plan nu constituie un scop în si ne. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobeaz ă în el mai multe cuno ștințe, mai multă experien ță, mai mult ă inteligen ță și creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesional ă a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpret ării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom eviden ția câteva dintre cele mai importante limit ări care pot apărea în procesul de planificare. Natura planific ării. Se uită uneori prea u șor că planificarea este doar o simulare a viitorului și nu viitorul însu și. Este ca și cum am lua o hart ă drept realitatea geografic ă pe care o reprezint ă. Viitorul este un imens continuum n ecunoscut. Prin planificare încerc ăm să transform ăm acest viitor într-un cunoscut finit și controlabil. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mic ă, cu atât simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se poate confunda cu aceasta. Modelele de gândire . Pentru în țelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea și evoluții foarte complexe (Br ătianu, 2004; Br ătianu, 2005). De aceea, pentru investigarea lui sunt esen țiale modelele de gândire aleatorii, neliniare, inteligente și creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la baz ă modele de gândire deterministe și liniare, care permit ca obiectivele s ă fie formulate clar, s ă fie predictibile și ușor controlabile. Atunci când aceste modele deterministe și liniare se folosesc în mod exclusiv, ele pot deveni limit ări serioase în proiec ția și în realizarea planului. Rigiditatea . O planificare complet detrminist ă devine rigid ă. Dacă decidenții vor ca ea s ă fie respectat ă întocmai, a șa cum se întâmpla în planificarea socialist ă, atunci planul rezultat este foarte rigid. Situa ția se poate relaxa prin includer ea în plan a unei anumite flexibilit ăți, care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerin țe. Resursele . Acestea pot constitui limit ări serioase, care uneori duc la întreruperea realiz ării planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor s ă se facă în varianta pesimist ă, în sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse, care se folosesc atunci când evenimentele nea șteptate o impun. Riscurile . Orice incertitudine se caracterizeaz ă în procesul decizional printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie s ă conțină și o analiză a riscurilor posibile. Această analiză va încerca s ă identifice riscurile posibile, s ă evalueze probabilitatea lor de apariție și consecin țele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru c ă nu au putut fi anticipate. Funcția. Totalitatea posturilor de munc ă, care prezint ă aceleași caracteristici principale formează o funcție. Rezult ă că într-o organiza ție, pentru aceea și funcție pot exista mai multe posturi de munc ă, pe care s ă se facă angajări. De exemplu, într-o organiza ție pot lucra mai mulți angajați având func ția de șef de sec ție sau șef de birou. În concordan ță cu procesele fundamentale dintr-o organiza ție, funcțiile pot fi de execu ție sau de management. 55 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile și procesul decizional Managementul este în esen ța lui un proces decizional. Atât managerii cât și marketerii iau decizii, în flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutin ă, altele însă pot fi complexe și pentru elaborarea lor sunt necesare cuno ștințe și abilități deosebite. A lua o decizie înseamn ă a alege o variant ă dintr-un set care con ține mai multe variante posibile. La limita inferioar ă, acest set poate con ține două variante posibile de ac țiune sau o simpl ă alegere între da și nu. La limita superioar ă, setul poate con ține o infinitate practic ă de soluții, pe care mintea omeneasc ă cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu înseamn ă și realizarea implicită a unei ac țiuni, ci numai determinarea ac țiunii respective. Luarea unei decizii este interpretat ă de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei ac țiuni, dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini. Procesul decizional se refer ă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problem ă. Deciziile pot fi secven țiale sau concurente în timp și convergente spre solu ția problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare și suficiente urm ătoarele elemente componente: un decident; o problem ă de rezolvat; un set de variante posibile pentru solu ție; unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acțiune; una sau mai multe cerin țe sau restric ții, pe care trebuie s ă le satisfac ă soluția problemei și un context cognitiv cât mai bine definit. Decidentul este cel care trebuie s ă ia decizia. Decidentul este un concept generic, deoarece el poate fi reprezentat de o singur ă persoană, de un grup de persoane, de întreaga organizație sau de întreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau țară. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când lu ăm o decizie. Managerii și marketerii sunt pu și în situația de luare a deciziilor atât de frecvent, încât putem spune c ă ei sunt deciden ți profesioni ști. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secven țiale simple care se compun și se structureaz ă în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experien ța proprie a managerilor. Ele reflect ă prin conținutul lor domeniul de activitate al managerului, iar prin anvergur ă, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de resurse umane este interesat s ă rezolve probleme privind recrutarea unor noi angaja ți, cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selec ție, a con ținutului testelor sau probelor de selec ție, a perioadei de selec ție, a componen ței grupului pentru interviuri, a procedurilor de desf ășurare a interviurilor, a datei de finalizare a acestora și anunțarea rezultatelor. Atunci când decidentul este reprezentat printr- un grup de persoane, procesul decizional se complică. În astfel de situa ții este important s ă se stabileasc ă procedura prin care urmeaz ă să se ia decizia. De exemplu, pentru luarea deci ziei se poate folosi sistemul de vot și limita unei majorități simple. Pentru problemele foarte important e se poate considera o majoritate de dou ă treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importan ța problemei, cât și de cultura organiza țională. De exemplu, dac ă pentru România este caracteristic ă procedura de luare a deciziilor prin vot, pentru Japonia este caracteristic ă procedura de luare a deciziilor prin consens. Interesant este faptul c ă deși deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficient ă. Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizeaz ă alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. În prim ul caz ne referim la alegerile pentru prim ării și consilii locale, iar în al doilea caz ne referim la al egerile pentru parlament. De asemenea, se iau decizii la nivel societal atunci când se organizeaz ă un referendum. În fiecare din aceste situa ții trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmeaz ă să se realizeze întregul proces decizional. 56 Problema care urmeaz ă a fi rezolvat ă în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. De fapt, prin problem ă se înțelege identificarea unei anumite distan țe sau diferențe între starea actual ă a afacerii și o stare dezirabil ă a ei. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distan țe și orientarea solu ției spre reducerea sau chiar anularea ei. Ob ținerea solu ției se realizeaz ă printr-un proces decizional. Setul de variante sau opțiuni din care se face alegerea trebuie s ă fie un set finit. În situa țiile în care acesta este, prin natura lucrurilor infinit, se va stabili o limit ă superioar ă a numărului de variante și se va transforma într-un set finit de variante, pe ntru care se pot aplica procedurile de selec ție. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selec ție sau a mai multor criterii. De obicei, deciziile opera ționale luate de c ătre o singur ă persoană au la baz ă un singur criteriu, în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la baz ă mai multe criterii. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu și presupun o anumit ă experiență în alegerea celor mai semnif icative criterii, a coeficien ților de ponderare a lor și a interpretării rezultatelor finale. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programat ă este o decizie care se ia în mod repetitiv și care poate fi transformat ă într-o procedur ă de rutină. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple, în care se pot ob ține toate informa țiile necesare variantelor de ac țiune sau pentru procesele de produc ție bine structurate. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu accept ă reproducerea solu țiilor sau folosirea procedurilor de rutin ă. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul opera țional și în administra ția public ă, deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice, în care se cer solu ții unice și irepetabile. De aceea, în preg ătirea managerilor și a marketerilor trebuie s ă se pună accentul nu pe învățarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze solu ții noi. 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile Procesul decizional poate fi structurat în urm ătoarele secven țe: identificarea și formularea problemei; definirea obiectivelor urm ărite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de decizie și a coeficien ților de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerin țele criteriilor și care se încadreaz ă în eventualele restric ții ale mediului extern. O analiz ă atentă a acestor secven țe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. În literatura de speci alitate, contextul cognitiv se define ște prin cantitatea de informații și cunoștințe existente pentru problema formulat ă și pentru variantele posibile de soluționare a ei (Boddy, 2005). Atunci când obiectivele urm ărite sunt clare și bine definite, iar informa țiile și cunoștințele disponibile sunt suficiente pentru în țelegerea variantelor posibile de solu ții, se spune c ă există o stare de certitudine . Pentru o astfel de situa ție se pot lua decizii programate. Managerul sau marketerul este foarte bine informat și decizia pe care o ia este în concordan ță cu obiectivul propus și criteriile impuse. Deoarece el știe ce înseamn ă fiecare variant ă de acțiune și care sunt consecințele alegerii uneia dintre ele, contextul cogn itiv este determinist, iar riscul asociat lu ării deciziei este nul. Atunci când obiectivele urm ărite sunt neclare și insuficient definite, iar informa țiile și cunoștințele disponibile cu privire la variantele posibile de ac țiune sunt vagi și incomplete, se spune că există o stare de incertitudine . Această stare cognitiv ă este mult mai complex ă decât prima și poate îmbr ăca diferite forme specifice. Atunci când obiectivele urm ărite sunt clare, dar informațiile existente despre variantele de ac țiune sunt incomplete și prezintă un grad redus de incertitudine se spune c ă există o stare de risc. Aceasta înseamn ă că variantele posibile de 57 acțiune au consecin țe care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiec ărei căi posibile de acțiune poate fi anticipat. Decizia se ia în condi ții de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci când informa țiile avute la dispozi ția noastră sunt foarte pu ține, gradul de incertitudine cre ște, iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizeaz ă printr-o stare de incertitudine avansată. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, dup ă stările de risc și incertitudine avansat ă se ajunge în starea de ambiguitate . Această stare cognitiv ă se caracterizeaz ă prin obiective care sunt vag formulate și prin informa ții care sunt pu ține și contradictorii. Luarea deciziilor în aceast ă stare devine extrem de dificil ă, deoarece alegerea variantelor posibile de ac țiune se face pe baze intuitive și nu raționale. Pentru a reduce totu și ambiguitatea se pot face eforturi pentru ob ținerea de noi informa ții și clarificarea st ărilor conflictuale. Managerii de succes reu șesc să rezolve și aceste situa ții dificile prin folosirea creativă a cunoștințelor tacite și a realizării unor analogii cu experien țe similare. 3.2.3. Modele de decizie Modelele de decizie reprezint ă descrieri configurative ale procesului decizional. În funcție de criteriile care se iau în considera ție, se pot face diferite clasific ări. Să consider ăm două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. Pentru contextul cognitiv consider ăm starea de certitudine și cea de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situa ția de acord sau dezacord (Boddy, 2005). Modelul ra țional . Acest model corespunde procesului decizional care se realizeaz ă într- un context cognitiv de certitudine și de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate informațiile necesare pentru definirea foarte clar ă a problemei și pentru a folosi o serie de metode ra ționale cu scopul ob ținerii solu ției optime. Este o situa ție aproape ideal ă, bazată pe ipoteza ra ționalității omului economic și pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. Modelul ra țional este un produs al managementului clasic și al une gândiri deterministe. Modelul incremental . Față de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimb ă, fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la baz ă ideea lui Simon de ra ționalitate mărginită sau limitat ă, ceea ce înseamn ă că decidentul limiteaz ă numărul variantelor posibile de acținue în func ție de informa țiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine și crește șansa de succes pentru o solu ție acceptabil ă. Raționalitatea limitat ă se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mul ți dintre noi, atunci când vor s ă simplifice lucrurile și când se urm ăresc soluții acceptabile sau suficient de bune, în locul unor solu ții optime de maximizare a profiturilor. Modelul se nume ște incremental deoarece procesul decizional nu se consum ă prin obținerea unei singure solu ții ci prin ob ținerea mai multor decizii simple, incrementale și agregarea lor într-o solu ție finală. Modelul politic . Acesta este un model decizional specific grupurilor și organiza țiilor politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine și divergen ță asupra obiectivelor sau solu țiilor anticipate. Este un model realist, în care se recunoa ște de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului, diversitate generat ă și de distribu ția neomogen ă a puterii asociate diferitelor func ții. Luarea deciziei devine un proces complex, în care se încearc ă o armonizare consensual ă asupra obiectivelor. Dac ă nu se reu șește obținerea consensului deplin, atunci se define ște pragul decizional și procedeul prin care s ă se ia decizia. De exemplu, se poate stabili ca decizia s ă se ia prin vot secret, iar pragul decizional s ă fie dat de constituirea unei majorit ăți simple. Este un model care presupune negocieri și uneori pa și iterativi. Modelul inspira țional . Acesta este un model deciziona l caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansat ă și de o atitudine divergent ă și conflictual ă asupra 58 obiectivelor. Lipsa informa țiilor sau existen ța unor informa ții contradictorii cu privire la variantele posibile de ac țiune creeaz ă o stare de incertitudine greu de abordat pe cale ra țională. De aceea se apeleaz ă la inspira ție. Dacă există și o divergen ță accentuat ă asupra obiectivelor finale, respectiv, asupra solu ționării problemei formulate, atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informa ții, scopuri urm ărite, atitudini ra ționale și emoționale din care nu poate rezulta decât o solu ție la întâmplare. De aceea, unii autori denumesc acest proces decizional modelul co șului de gunoi. În practica managerial ă se recomand ă evitarea acestui model decizional prin cre șterea gradului de informare al decidentului și prin acceptarea suficienței raționale în alegerea variantelor de ac țiune posibile. O sintez ă a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezint ă în tab.3.1. Tabelul 3.1 Caracteristici ale modelelor de gândire Rațional Incremental Politic Inspira țional Problemă și obiective clar formulate Problemă și obiective vag formulate Obiective conflictuale Obiective și soluții independente/haotice Condiții de certitudine Condi ții de incertitudine Condi ții de ambiguitate Condi ții de ambiguitate Informații complete privind costurile Puține informa ții despre costuri și rezultate posibile Inconsisten ță asupra costurilor, beneficiilor și alternativelor Costuri și beneficii necorelate Alegere ra țională pentru maximizarea profiturilor Alegerea unei solu ții acceptabile/suficient de bune Alegerea solu ției prin negociere Alegerea solu ției la întâmplare 3.2.4. Participarea la procesul decizional Vroom și Yetton au analizat modul în care șefii își consultă subordona ții în luarea deciziilor și au propus o clasificare a situa țiilor de luare a deciziilor structurat ă în cinci stiluri manageriale și șapte tipuri de probleme (Vroom și Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale sunt: Stilul autocratic . Decizia este luat ă în exclusivitate de c ătre șef, pe baza informa țiilor pe care el le are la dispozi ție în momentul respectiv. Decizia luat ă se transmite apoi f ără comentarii subordona ților pentru a fi implementat ă. Este stilul prin care șeful demonstreaz ă că el este sigurul care știe ce trebuie f ăcut. Stilul căutătorului de informa ții. Șeful cere subordona ților să obțină cât mai multe informații cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl intereseaz ă, fără să explice acestora despre ce problem ă este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o surs ă de informa ții utile pentru șeful lor. Pe baza informa țiilor obținute separat pentru diferite aspecte ale problemei și apoi integrate, șeful poate alege varianta de ac țiune pe care el o considr ă ca fiind cea mai bun ă. Stilul consultativ . Șeful se consult ă cu subordona ții asupra problemei și asupra solu țiilor posibile. Consultarea se face în mod individual urm ărindu-se îmbog ățirea contextului cognitiv și înțelegerea cât mai bun ă a variantelor posibile de ac țiune. Stilul negociator . Șeful se consult ă cu subordona ții asupra problemei și asupra solu țiilor posibile, în grup. Prin exprimarea ideilor și sugestiilor în grup au loc și o serie de negocieri privind cele mai bune solu ții. Decizia final ă o ia însă șeful, care poate s ă țină cont sau nu de opiniile subordona ților. Stilul de grup . Contextul este similar stilului negociator. Diferen ța se produce prin comportamentul șefului care se comport ă ca un moderator, încercând s ă obțină un consens din 59 partea tuturor participan ților din grup. Astfel, solu ția finală integreaz ă cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv. Cele șapte tipuri de probleme diferite se ob țin prin modul în care se r ăspunde la urm ătoarele întrebări generice: – Există șansa ca o solu ție să fie mai bun ă decât o alt ă soluție? – Dispune decidentul de suficiente informa ții pentru a lua o decizie de calitate? – Este o problem ă structurat ă sau nestructurat ă? – Este acceptarea solu ției de către subordona ți critică în implementarea ei? – Dacă managerul decide în exclusivitate, va fi acceptat ă soluția de către subordona ți? – Sunt obiectivele organiza ționale împ ărtășite de subordona ți? – Există conflicte între subordona ți cu privire la solu țiile posibile? Trebuie s ă subliniem faptul c ă structurarea propus ă de Vroom și Yetton este relativ ă, deoarece în practica managerial ă rareori se pot g ăsi probleme care s ă se potriveasc ă exact descrierilor de mai sus. Cu toate acestea, ea r ămâne ca un referen țial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organiza țiilor. 3.3. Politici și strategii 3.3.1. Politici manageriale În limba englez ă se face o distinc ție clară între politics and policies . Primul termen se referă la activitatea specific ă partidelor politice și respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea termen se refer ă la politicile institu ționale ale organiza țiilor private sau non-profit. În limba română operăm cu un singur concept politici care înglobeaz ă ambele semnifica ții. Noi ne vom referi în aceast ă lucrare numai la politici manageriale. În literatura de specialitate exist ă puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politică și strategie . Unii speciali ști vorbesc numai despre politic ă și politici, iar al ții numai despre strategie și strategii. Pentru unii speciali ști politicile au o sfer ă semantic ă mai cuprinzătoare, astfel c ă strategiile rezult ă ca aplica ții ale politicilor. Pentru al ți speciali ști problema se rezolv ă invers. În sfâr șit, există specialiști care nu fac nici o diferen țiere semantic ă între politici și strategii, folosind cele dou ă concepte în mod interschimbabil. Noi nu ne propunem s ă analizăm și să decidem cine are dreptate. Vom considera îns ă că pentru managementul strategic are mai mult sens s ă folosim diferen țiat cele dou ă concepte și să acceptăm pentru conceptul de politic ă o sferă semantic ă mai mare, care înglobeaz ă semantica conceptului de strategie (Br ătianu, 2002b). Politica managerial ă care se realizeaz ă în cadrul unei organiza ții reprezint ă o opțiune generică, mai greu de explicitat și argumentat de c ătre deciden ții managementului superior. Ea reflectă câmpul motiva țional al deciziilor majore, în concordan ță cu un sistem valoric care conține mai multe elemente de ordin filo sofic decât indicatori de performan ță. Politica managerial ă reflectă acel inefabil pe care managerii îl ob țin prin educa ție, cultură și talent. Ea este ancorat ă în trecut și direcționează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organiza ției decât prin generarea de noi valori. Politica managerial ă nu își propune s ă realizeze vreun obiectiv strategic, într-o perioad ă dată de timp și nici nu integreaz ă resursele firmei cu capabilit ățile ei în vederea realiz ării avantajului competitiv. Politica unei organiza ții și în special politica de calitate este legat ă în mod intrinsec de cultura institu țională a organiza ției, în timp ce strategia este legat ă de managementul strategic. Această nuanțare este foarte important ă pentru acele organiza ții care se caracterizeaz ă prin culturi institu ționale puternice. Dac ă pentru o întreprindere mic ă, cu 10-15 angaja ți, abia înființată, cultura institu țională este practic inexistent ă, pentru o organiza ție cu peste 1000 de 60 angajați și cu o istorie de peste 100 de ani, cultura institu țională este foarte puternic ă. În acest caz, politica organiza ției devine mai important ă decât strategia ei, în sensul c ă poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic. Politica unei organiza ții joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire și a generării unor atitudini care s ă asigure suportul motiva țional adecvat elabor ării și mai ales implement ării unei strategii. De exemplu, dac ă o firmă are politica de a angaja numai tineri, care s ă nu depășească 35 de ani, atunci este clar c ă accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice și creatoare și pe o atitudine de asigurare a competivit ății strategice folosind creativitatea, vitalitatea și chiar agresivitatea tinerilor angaja ți. Dacă politica unei organizații este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerin țelor clien ților, atunci strategiile elaborate trebuie s ă fie capabile s ă analizeze și să formuleze foarte clar care sunt aceste cerin țe. Pentru organiza țiile non-profit și pentru administra ția publică, profitul nu poate constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerințelor beneficiarilor, ceea ce înseamn ă construirea unor atitudini corespunz ătoare atât pentru managementul de vârf cât și pentru cei care vin în contact direct cu clien ții. În acest sens, în sistemele de administra ție publică de la noi din țară trebuie schimbat ă total politica fa ță de popula ție. Pentru cet ățeanul care trebuie s ă-și plătească taxele către stat este important ca prim ăria sau sec ția financiar ă să-i creeze condi ții civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage , dar și generatoare de un stres inutil și inuman. Este absurd s ă stai la coad ă ore în șir pentru a- ți plăti o taxă către stat, dar aceasta este înc ă situația la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cet ățeanului, dar acum, administra țiile publice trebuie s ă-și schimbe în mod radical politica și să găsească soluții novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cet ățenilor și nu a birocra țiilor sau a birocraților. Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar și o necesitate pentru organizațiile care reprezint ă administra ția publică (Hughes, 1998). Acest proces de înnoire trebuie să se manifeste în acela și timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice, liniare și deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice, neliniare, aleatoare și creatoare (Br ătianu și Murakawa, 2004). 3.3.2. Strategii manageriale Strategiile sunt procese decizionale complexe și secvențiale, care î și propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organiza ții. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor, dar care au o puternic ă ancorare în prezent. Aceste procese decizionale au la baz ă gândirea strategic ă și ele exprim ă opțiunile majore ale organiza ției de dezvoltare și de realizare a competitivit ății strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz ă cum se vor ob ține obiectivele strategice și, respectiv, cum î și va îndeplini organizația misiunea asumat ă. Aceste planuri se elaboreaz ă pentru o perioad ă de timp de 4-5 ani și se numesc planuri strategice (Thompson și Strickland, 2001; Allaire și Fîrșirotu, 2000). Într-o lume ideal ă, traiectoriile de evolu ție ale organiza ției între starea prezent ă și starea viitoare unde se afl ă obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evolu ției pe aceste traiectorii ar fi acelea și. Mărimea lor ar fi dat ă numai de diferen ța de poten țial sau de pozi ție între starea prezent ă și cea viitoare. Într-o astfel de situa ție, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesar ă, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problem ă. Poate că, într-o astfel de lume ideal ă nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simpl ă, fără consecințe majore asupra organiza ției. Dar noi tr ăim într-o lume reală, caracterizat ă de procese ireversibile, în care traiectoriile de evoluție ale organiza ției pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente . Fiecare traiectorie înseamn ă o serie de decizii și activități care consum ă diferite resurse și deci produc 61 costuri diferite. De aceea apare normal ă problema evalu ării acestor traiectorii și a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaz ă competitivitatea strategic ă, în condi țiile minimizării consumului de resurse. Dac ă evaluarea ar avea la baz ă o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problem ă de analizat și de eviden țiat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie s ă luăm în calcul incertitudini și un mediu extern aflat într-o continu ă schimbare. De asemenea, exist ă o presiune formidabil ă din partea competi ției pe care nu o putem ignora, dar nici m ăsura. În aceste condi ții dificile, de incertitudini și amenințări, de oportunit ăți și eșecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problem ă și nu oricine are capacitatea necesar ă de a obține cele mai bune solu ții. De aceea, este nevoie de o gândire strategică și de o preg ătire managerial ă adecvată pentru a construi posibile strategii. În esență, o strategie are o component ă pro-activă și o component ă reactivă (fig.3.4). Componenta pro-activ ă reprezint ă formularea ini țială a strategiei, cu toate elementele de integrare a resurselor și capabilit ăților firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente ini țiale ale strategiei s ă devină neoperante. Într-o gândire determinist ă, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei ini țiale. Într-o gândire probabilist ă, neliniar ă și creatoare aceste componente pot fi eliminate și eventual înlocuite cu altele noi, care s ă răspundă unor cerin țe dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei ini țiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci când reac ția comportamentului organizațional este rapid ă, noua inser ție se mai nume ște și strategie emergent ă. Figura 3.4 Structura unei strategii Pentru orice organiza ție, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se pune deci dac ă construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategic ă. Diferența dintre strategii este mare, ea putând varia între succes și faliment. De aceea, pentru elaborarea unor st rategii adecvate, managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea intern ă a organiza ției, starea ei extern ă și mai ales, Firma Obiectiv strategic Component ă pro-activ ă Component ă reactivă Elemente nerealizate Elemente emergente 62 dinamica for țelor externe, astfel ca s ă se realizeze un echilibru dinamic stabil între for țele interne și cele externe, cu costuri minime din partea organiza ției. Realizarea obiectivelor strategice și deci, îndeplinirea misiunii organiza ției implic ă trei faze distincte ale oric ărei strategii. Prima faz ă se referă la construirea sau elaborarea strategiei. Pentru aceast ă fază este important s ă generăm cât mai multe strategii, pentru a cre ște șansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. S ă fie clar un lucru: pentru realizarea aceluia și obiectiv strategic se pot construi mai multe stra tegii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru această fază este foarte important ă gândirea creatoare, pentru a genera cât mai multe op țiuni, care urmeaz ă să fie supuse apoi la analiz ă și evaluare. Cea de-a doua faz ă se refer ă la implementarea strategiei. De multe ori se consumă energii uria șe cu elaborarea strategiilor neglij ându-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organiza ție. Ajunși aici, subliniem faptul c ă în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistențe sau de piedici reale. Ele țin deopotriv ă de factori financiari, organiza ționali și mai ales, de mentalitatea celor care urmeaz ă să suporte schimb ările produse de strategia implementat ă. Într-o organiza ție cu o cultur ă instituțională foarte puternică, bazată pe modele de gândire statice, liniare și deterministe, acceptarea schimbării, indiferent de geneza ei, este o problem ă extrem de dificil ă. Există o reacție aproape natural ă de respingere a oric ărei strategii care produce schimb ări pentru organiza ție. În schimb, într-o organiza ție în care cultura institu țională este proactiv ă și nu reactiv ă, în care modelele de gândire sunt dinamice, aleatoare și creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai pu țină rezistență și mai mult ă eficiență (Brătianu, 2004b). Cea de-a treia faz ă se referă la evaluarea strategiei. Este faza în care se verific ă nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaz ă și costurile cu care au fost ob ținute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adev ărului în care recunoa ștem nu numai c ă strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar și prețul plătit de către organiza ție pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces și de consecințele insuccesului pentru organiza ție. În concluzie, o strategie de succes implică o gândire creatoare performant ă pentru elaborarea ei, o organiza ție care să accepte schimbarea și să contribuie la o implementare eficientă a strategiei și, respectiv, o evaluare corect ă care să pună în balan ță costurile și câștigurile. Aceast ă concluzie este valabil ă pentru orice tip de organiza ție, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit. 63 Capitolul 4 ORGANIZAREA 4.1. Structura func țională 4.1.1. Func țiile organiza ției Termenul de organizare îl folosi m atât de frecvent, încât via ța noastră de fiecare zi ar deveni mult mai s ăracă dacă ar fi să renunțăm la el. Ne organiz ăm timpul de lucru, timpul liber, activit ățile dintr-o s ăptămână, întâlnirile de afaceri, întâlnirile cu prietenii, c ărțile din bibliotecă, fișierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceast ă activitate, noi punem ordine și reducem entropia asociat ă structurii pe care o organiz ăm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a cre ște eficien ța și calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind în mod natural s ă evolueze spre st ări tot mai dezorganizate, fiecare nou ă stare fiind caracterizat ă printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. La limit ă, se ajunge la starea de haos, când entropia devine maxim ă. Să considerăm, de exemplu, o intersec ție dintre dou ă artere mari de circula ție dintr-un oraș. Intersecția este semaforizat ă, astfel că traficul auto se desf ășoară suficient de organizat. Dacă, din anumite motive semafoarele î și pierd par țial funcționalitatea, ele prezentând doar lumina intermitent ă, traficul î și pierde din fluen ță, eficiență și organizare. Dac ă semafoarele își înceteaz ă complet activitatea, tendin ța traficului este evident ă spre dezorganizare tot mai accentuat ă și la limită, se poate bloca. De la sine, ordi nea traficului auto nu mai poate fi restabilită. Este necesar ă intervenția unui agent de circula ție sau repornirea semafoarelor, care să reintroduc ă ordinea și să restabileasc ă organizarea traficului în intersec ție. Prin procesul de organizare se genereaz ă ordine structural ă și funcțională, scade entropia și crește eficiența muncii. Într-o întreprindere, organizarea se refer ă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative și organizarea structurii func ționale. Cele două structuri organizatorice se condi ționează reciproc, dar nu într-un mod determinist. Aceasta înseamn ă că pentru aceea și structură administrativ ă putem avea mai multe structuri funcționale și invers, pentru realizarea aceleea și structuri func ționale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere s ă existe mai multe variante de structuri administrative și structuri func ționale posibile, care pot fi optimizate astfel ca s ă se realizeze o organizare structural ă și funcțională cât mai eficient ă. Acest rezultat este important și pentru institu țiile publice, deoarece el permite s ă se acționeze asupra organigramelor ini țiale date prin actul de constituire și să se realizeze structuri organizatorice mai performante. Organizarea este un proces dinamic . Odată realizate structura administrativ ă și structura func țională a unei organiza ții, ele nu trebuie considerate rigide și imuabile. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic, în sensul c ă se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organiza ției o adaptare permanent ă la cerințele mediului extern competitiv sau la cerin țele câmpului de for țe politice care stabilesc misiunea și obiectivele organiza ției. 64Organizarea se refer ă la modul în care se descompun progresiv procesele de munc ă dintr-o organiza ție în componente func ționale din ce în ce mai mici, se realizeaz ă de către anagajați prin procesarea resurselor disponibile și apoi se integreaz ă sub forma produselor și serviciilor destinate consumatorilor. În viziunea autorilor Nicolescu și Verboncu ( 1999, p.278): „Organizarea firmei const ă în stabilirea și delimitarea proceselor de munc ă fizică și intelectual ă, a componentelor acestora (mi șcări, timpi, opera ții, lucrări, sarcini, etc.), precum și gruparea lor pe posturi, forma ții de munc ă, compartimente, etc., corespunz ător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realiz ării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate”. Organizarea poate avea ca anvergur ă întreaga firm ă sau numai o parte component ă a ei. Ea este o func ție generic ă a managementului, în sensul c ă reduce entropia unui proces prin structurarea și ordonarea lui, oricare ar fi procesul de munc ă respectiv și nivelul la care se realizeaz ă. Atunci când se organizeaz ă un proces sau o activitate component ă a lui, se trece de la mediul continuu și comportamentul haotic, la un mediu structurat și un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creeaz ă condițiile necesare pentru implementarea deciziilor și realizarea obiectivelor organiza ționale. Totodată, desfășurarea proceselor se face în mod programt și controlabil. Organizarea este o func ție managerial ă care poate genera un num ăr infinit de solu ții teoretice. În practic ă, se încearc ă obținerea unei solu ții optime, dar de cele mai multe ori se acceptă o soluție suficient de bun ă, care să satisfacă cerințele de contingen ță ale mediului intern cu cele ale mediului extern. Or ganizarea are ca finalitate realizarea a dou ă structuri fundamentale: o structur ă funcțională și o structur ă organizatoric ă. Cele dou ă structuri se corelează, dar nu se condi ționează în mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o structur ă funcțională pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structur ă organizatoric ă poate genera mai multe structuri func ționale. Managementul ca știință, încearcă să găsească cea mai bună corelare dintre cele dou ă structuri și integrarea lor în func ționalitatea organiza ției. Structura func țională și structura organizatoric ă nu sunt rigide și nici intransformabile. Există o anumit ă dinamică a lor în timp, ca o reac ție necesar ă de adaptare la schimb ările produse în mediul extern organiza ției. Orice organiza ție are o structur ă funcțională generică, în sensul c ă întreg spectrul de activități se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în urm ătoarele categorii: activități de cerectare-dezvoltare, activit ăți de produc ție, activit ăți comerciale, activit ăți financiar-contabile și activități de personal (fig. 4.1). Realizarea fiec ărei categorii de activități constituie o func ție a organiza ției. Structura func țională a organiza ției se refer ă la următoarele func ții sau func țiuni (Nicolescu și Verboncu, 1999) : a) cercetare-dezvoltare; b) producție; c) comercial ă; d) financiar-contabil ă și e) de personal. Fiecare dintre func țiile mai sus men ționate se poate descompune în mai multe activități. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribu ții. Continuând această descompunere de sus în jos, unii autori consider ă atribuția ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezint ă o component ă de bază a unui proces de munc ă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul ă, se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu și Verboncu, 1999, p.281). La descompunerea atribu țiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cuno ștințele, deprinderile și aptitudinile angaja ților. Deoarece sarcinile se raporteaz ă la persoane, ele au o anumită autonomie func țională. Important este s ă subliniem faptul c ă această descompunere nu este standardizat ă, ea depinzând de contextul opera țional al firmei. Într-o firm ă mică, procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind înc ărcat cu cât mai multe sarcini și activități, indiferent dac ă acestea sunt omogene sau neomogene. 65 Resurse Produse Servicii ORGANIZA ȚIA Figura 4.1 Func țiile organiza ției Într-o firm ă mare, procesul de munc ă se descompune în componente cât mai mici, care se distribuie apoi celor angaja ți. Totodat ă, într-o firm ă dinamică, aptă de a se adapta continuu cerin țelor impuse de mediul extern, descompunerea proceselor de munc ă în componente tot mai mici se modific ă în timp. De aceea, este important de re ținut procesul generic de descompunere al muncii în entit ăți omogene cât mai mici și nu definirea rigid ă și cantitativă a acestor entit ăți. De multe ori, inovarea și dezvoltarea tehnologic ă fac ca multe dintre activit ățile și sarcinile definite într-un anumit context de munc ă să dispară. De exemplu, în urm ă cu două decenii, introducerea datelor în calculator se f ăcea cu ajutorul cartelelor perforate. Într-o firm ă care dispunea de un centru de calcul, perforarea cartelelor constituia o sarcin ă sau chiar o activitate foarte important ă. Perfecționarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor s ă se facă folosind tastatura. Perforatoarele au dispărut și o dată cu ele au disp ărut și activitățile de perforare a cartelelor. 4.1.2. Func ția de cercetare-dezvoltare Această funcție integreaz ă activitățile care au ca scop generarea de noi cuno ștințe și idei privind procesul de produc ție și implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Nicolescu și Verboncu (1999, p.282) consideră că „prin func țiunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ă ansamblul activit ăților desfășurate în întreprindere prin care se concepe și se implementeaz ă progresul științifico- tehnic”. Descompunerea acestei func ții în componente procesuale poate conduce la activități de previzionare, de cercetare, dezvoltare și inovare, de implementare și evaluare a rezultatelor. În cadrul activit ății de previzionare se elaboreaz ă politicile și strategiile firmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercet ării, dezvolt ării și inovării. Dacă descompunem și activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribu ții, cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategic ă și tactică, Comercial ă Cercetare dezvoltareComercial ă Producție Financiar contabilăPersonal 66analiza capacit ăților de produc ție, analiza tendin țelor de progres din mediul extern. În cazul firmelor române ști, care traverseaz ă această lungă perioadă de tranzi ție, sunt importante și atribuțiile care vizeaz ă reorientarea produc ției sau chiar reingineria firmei. Anvergura funcției de cercetare-dezvoltare depinde și de specificul procesului tehnologic din firm ă. Într-o firm ă cu profil de cercetare-dezvoltare, func ția devine predominant ă, în timp ce într-o microfirm ă anvergura ei se reduce dramatic. În contextul în care cre ște importan ța resurselor intangibile și se intensific ă competiția pe piață, funcția de cercetare-dezvoltare cap ătă noi valențe, pentru cercetarea de marketing. Pentru institu țiile publice, care nu se afl ă într-un mediu competitiv, func ția de cercetare-dezvoltare are rolul de a prom ova noi idei privind adaptarea continu ă a acestor organizații și a serviciilor oferite, la cerin țele beneficiarilor. Func ția de cercetare-dezvoltare apare mai pu țin necesar ă la instituțiile publice decât la firme, dar ea nu trebuie ignorat ă. 4.1.3. Func ția de produc ție Când Fayol a definit aceast ă funcție, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerin țelor consumatorilor cu produse industriale. Produc ția reprezenta practic legea existen țială a firmei și de aici importan ța deosebit ă care s-a acordat din totdeauna acestei func ții. În literatura de specialitate, aceast ă funcție se define ște ca fiind „ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transform ă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se creeaz ă nemijlocit condi țiile tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desf ășurării fabrica ției în bune condi ții” (Nicolescu și Verboncu, 1999, p.288). Generalizând, se poate considera c ă prin aceast ă funcție se proceseaz ă intrările în firmă, pentru a se putea realiza produsele și serviciile care s ă satisfacă cerințele consumatorilor. Într-o economie bazat ă pe cunoa ștere, informa țiile și cunoștințele devin deopotriv ă intrări și ieșiri. Generarea de noi cuno ștințe prin cercetare și inovare deosebe ște funcția de produc ție din firmele societ ății informa ționale de cele din societatea industrial ă. Funcția de produc ție se poate descompune într-o serie de activit ăți, care depind prin natura lor de specificul proceselor de execu ție din firm ă. În sens generic, se pot considera următoarele activit ăți mai importante: programarea, lansarea și urmărirea produc ției; fabricația sau exploatarea; controlul proceselor și a rezultatelor acestora; între ținerea și repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport, de natur ă energetic ă sau informațională. Evident, c ă între o firm ă care produce echipamente industriale și o firmă care produce software exist ă diferențe tehnologice esen țiale, dar descompunerea proceselor de muncă în activit ăți și sarcini specifice se realizeaz ă în mod similar. Pentru institu țiile publice, func ția de produc ție integreaz ă acele activit ăți care conduc în final la realizarea serviciilor acestor institu ții. În cazul agen ților economici acredita ți ca operatori pentru satisfacerea cerin țelor unor utilit ăți (alimentarea cu ap ă potabilă, cu electricitate, c ăldură, gaze, etc.), func ția cuprinde totalitatea activit ăților care contribuie în mod direct la producerea, transportul și distribu ția acestor utilit ăți pentru popula ție. Totodată, ea integreaz ă activități care conduc la cre șterea siguran ței în exploatare a instalațiilor, la cre șterea gradului de tehnicitate a produc ției, la creșterea eficien ței în munc ă, precum și la creșterea calit ății produselor și serviciilor oferite. Realizarea acestei func ții constituie pivotul întregii activit ăți din organiza ție, deoarece prin ea se realizeaz ă obiectivele propuse. Ar fi îns ă o greșeală managerial ă ca, în raport cu aceast ă funcție, celelalte func ții să fie tratate în mod superficial. 4.1.4. Func ția comercial ă 67Această funcție cuprinde activit ățile care contribuie la realizarea conexiunilor și a fluxurilor opera ționale dintre organiza ție și mediul ambiant. Ea se realizeaz ă în două sensuri: dinspre mediu spre organiza ție și invers, dinspre organiza ție spre mediul extern. În primul caz, func ția realizeaz ă aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare și informaționale organiza ția. În cel de-al doilea caz, func ția realizeaz ă desfacerea și vânzarea sau oferirea produselor și serviciilor c ătre popula ție. De asemenea, prin ea se realizeaz ă activitățile de marketing și de logistic ă necesare bunei func ționări a organiza ției. Chiar și pentru institu țiile publice, elementele de logistic ă și marketing, îmbr ăcate în formele specifice activit ății acestora, sunt necesare. În viziunea unor autori „func țiunea comercial ă încorporeaz ă ansamblul proceselor de cunoa ștere a cererii și ofertei pie ței, de procurare nemijlocit ă a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de produc ție etc. necesare desfășurării produc ției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor și serviciilor acesteia” (Nicolescu și Verboncu, 1999, p.285). În aceast ă viziune, func ția comercial ă conține trei activit ăți de bază: aprovizionarea, vânzarea și marketingul. Având în vedere dezvoltarea marketingului și necesitatea integr ării lui în managementul general al firmei, func ția comercial ă nu mai poate subsuma activit ățile de marketing. Structura ei se redefine ște, în concordan ță cu rolul tot mai important și mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizeaz ă în firmă. Tendința este ca procesul de marketing s ă asigure integrarea firmei în mediul extern, iar func ția comercial ă să devină o component ă a acestui proces. Cu alte cuvinte, raportul dintre func ția comercial ă și activitatea de marketing se inverseaz ă, rolul principal revenind marketingului (Balaure, 2002). 4.1.5. Func ția financiar-contabil ă Pentru a p ăstra aceea și perspectiv ă asupra func țiilor întreprinderii, vom considera definiția dată de profesorii Nicolescu și Verboncu (1999, p.293): „Func țiunea financiar- contabilă cuprinde ansamblul activit ăților prin care se asigur ă resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valoric ă a mișcării întregului s ău patrimoniu”. Întrucât aceast ă funcție reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activități care se desf ășoară în organiza ție pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. În condi țiile trecerii la economia de pia ță, importan ța funcției financiar-contabile a crescut tot mai mult, atât pentru firme cât și pentru institu țiile publice. În realizarea acestei func ții se deosebesc trei activit ăți importante: financiar ă, contabil ă și controlul financiar de gestiune. Activitatea financiar ă reprezint ă ansamblul proceselor prin care se determin ă și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Pentru firmele românești, aflate într-un proces economic de metamorfoz ă în trecerea spre economia de piață, se impun schimb ări substan țiale în conceperea și realizarea activit ății financiare. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistreaz ă și se eviden țiază valoric resursele materiale și financiare ale organiza ției. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verific ă respectarea normelor legale cu privire la existen ța, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești cu care organiza ția este dotată. Dintre atribu țiile mai importante ale acestei activit ăți menționăm: organizarea și executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond, executarea controlului financiar de fond asupra eficacit ății și eficienței folosirii mijloacelor materiale și bănești. 4.1.6. Func ția de personal 68Această funcție se define ște ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societ ății comerciale sau regiei autonome prin care se asigur ă resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora” (Nicolescu și Verboncu, 1999, p.296). Cu alte cuvinte, func ția de personal integreaz ă activitățile prin care se realizeaz ă recrutarea, angajarea, preg ătirea și perfecționarea continu ă a personalului din organiza ție. Pentru instituțiile publice, aceast ă funcție este deosebit de important ă, fapt pentru care s-a elaborat și o legisla ție specific ă pentru func ționarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituțiilor publice de a dezvolta sisteme motiva ționale adecvate specificului func ționarilor publici, știind că salarizarea și promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naționale și deci sunt limitative. În firmele mari, aceast ă funcție s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. Dintre activit ățile specifice acestui domeniu, consider ăm ca fiind semnificative următoarele: evaluarea necesarului de personal; selec ționarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea performan țelor; motivarea personalului; perfec ționarea personalului; promovarea personalului. Trebuie s ă subliniem faptul c ă toate aceste func ții sunt interdependente și succesul organizației în realizarea misiunii ei depinde tocm ai de gradul de integrare procesual ă a lor și de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bun ă a acestor funcții generice la specificul fiec ărei organiza ții în parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizeaz ă aceste func ții depinde de o serie de factori interni și externi organiza ției și acest lucru trebuie s ă creeze o abordare dinamic ă a echilibrului dintre aceste func ții, în timp. În sfârșit, trebuie s ă subliniem faptul c ă funcțiile organiza ției și funcțiile managementului se întrepătrund continuu, precum liniile de for ță ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacțiune. 4.2. Structura organizatoric ă 4.2.1. Post, func ție compartiment Metaforic vorbind, structura organizatoric ă este similar ă structurii arhitecturale a unei clădiri, respectiv a modului în care aceasta este compartimentat ă pe tronsoane, etaje și camere. Compartimentarea cl ădirii, aranjarea camerelor și a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din ra țiuni inginere ști care să asigure rezisten ță și stabilitate construc ției, cât și din rațiuni func ționale care s ă asigure desf ășurarea în cele mai bune condi ții a activit ăților prevăzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o cl ădire de locuit va avea o structur ă arhitectural ă diferită de o clădire pentru birouri sau o cl ădire industrial ă. Dar și reciproca este adev ărată, în sensul c ă pentru asigurarea aceleea și funcționalități (locuit, birouri, industrie) se pot imagina și realiza o diversitate de structuri și stiluri arhitecturale. În orice organiza ție coexist ă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor și serviciilor pentru care a fost creat ă organiza ția și procesul de management, care asigur ă realizarea primului în condi ții de eficien ță economic ă și de calitate. Cele dou ă procese se intercondi ționează reciproc, de și rolul primordial revine procesului tehnologic de produc ție. Toate activit ățile care alc ătuiesc cele dou ă procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate și omogenitate în domenii de diferite dimensiuni și denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) și se atribuie unor posturi, caracterizate printr-o serie de competen țe profesionale și decizionale, responsabilit ăți și obiective (Mihu ț, 2003): ”Structura organizatoric ă a unității economice reprezintă ansamblul posturilor și compartimentelor de munc ă din care este constituit ă unitatea, modul lor de grupare și subordonare precum și legăturile ce se stabilesc între ele 69pentru realizarea în mod corespunz ător a tuturor sarcinilor de munc ă detaliate în raport cu specificul unit ății respective” . Atunci când este proiectat ă, o structur ă organizatoric ă rațională și eficientă trebuie să respecte urm ătoarele cerin țe generale: – Să acopere întregul spectru de activit ăți din organiza ție. – Să distribuie aceste activit ăți astfel încât s ă se evite suprapunerile și paralelismele. – Să asigure continuitate și fluiditate în realizarea activit ăților. – Să asigure respectarea unit ății de conducere la fiecare nivel pe cât posibil, respectiv, fiecare subordonat s ă aibă un singur șef. – Să fie flexibil ă, în sensul de a se putea adapta u șor diferitelor cerin țe, cum ar fi: amplificări în cazul dezvolt ării organiza ției, reduceri de posturi în cazul unui declin al organizației, comas ări ale unor compartimente, etc. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s ă se analizeze modul în care ea r ăspunde cerin țelor de mai sus. Aceasta înseamn ă că structura trebuie s ă fie gândită și proiectat ă în funcție de spectrul de activit ăți din organiza ție și nu în func ție de persoanele care urmeaz ă să lucreze în cadrul ei. De și pare paradoxal, multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de institu ții publice de la noi, atât înainte cât și după 1989, au fost concepute pentru a satisface cerin țele subiective ale unor persoane și mai puțin pentru satisfacerea unui interes public. Aceast ă tendință se poate observa și atunci când se formează un nou Guvern. Structura lui organizatoric ă este gândit ă pornindu-se de la oameni și nu de la spectrul de activit ăți de probleme. De aceea, în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfunc ționalități și incoeren țe. Indiferent de întreprinderea sau institu ția la care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urm ătoarele: Postul. Postul de munc ă reprezint ă cea mai simpl ă subdiviziune organizatoric ă cu sens complet. El se define ște ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competen țe și responsabilit ăți ce revin, în mod regulat și permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activit ăților. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele ra ționale ale utilit ății postului, ce exprim ă necesitatea cre ării lui, precum și criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competen ței profesionale, a autonomiei decizionale și a autorit ății formale de care dispune persoana angajat ă pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie și de acțiune asociat ă unui post în vederea realiz ării obiectivelor propuse constituie autoritatea formal ă a acestuia. Responsabilitatea asociat ă unui post reprezint ă obligația morală și legală ce revine angajatului de a- și îndeplini obiectivele, la nivelul cerin țelor impuse de calitate și eficiență (fig. 4.2). Funcția. Totalitatea posturilor de munc ă care prezint ă aceleași caracteristici principale formează o funcție. Rezult ă că într-o organiza ție, pentru aceea și funcție pot exista mai multe posturi de munc ă, pe care s ă se facă angajări. De exemplu, într-o organiza ție pot lucra mai mulți angajați având func ția de șef de secție sau șef de birou. În concordan ță cu procesele fundamentale dintr-o organiza ție, funcțiile pot fi de execu ție sau de management. Ponderea ierarhic ă / norma de conducere . Ponderea ierarhic ă reprezint ă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organiza ției, precum și de concep ția managerial ă existente. De exemplu, într-o întreprindere de m ărime mijlocie sau mare ponderea ierarhic ă este de 4-8 subalterni pentru pozi țiile situate în jum ătatea superioar ă a piramidei manageriale și poate să crească până la 20-30 de subalterni, pe m ăsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu și Verboncu, 1999). Compartimentul . Acesta reprezint ă ansamblul persoanelor care efectueaz ă munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelora și obiective și fiind subordonate aceluia și manager. Necesitatea cre ării acestor compartimente deriv ă din unitatea proceselor fundamentale și deci, din nevoia integr ării activităților și oamenilor ce le 70realizează. După modul de executare a autorit ăților în cadrul grupului, compartimentele pot fi (Mihu ț, 2003): a) compartimente de baz ă, în care în afar ă de conduc ătorul compartimentului nimeni nu posed ă delegare de autoritate privind comanda și coordonarea subordona ților; b) compartimente de ansamblu, care rezult ă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de baz ă și în care autoritatea ierarhic ă se execut ă prin delegări succesive de la conduc ătorul principal la cel al compartimentului de baz ă. Competen țe Responsabilit ăți Sarcini Figura 4.2 Structura postului de lucru Nivelul ierarhic . Acesta reprezint ă ansamblul compartimentelor care se afl ă la aceeași distanță ierarhică față de vârful piramidei manageriale. El se caracterizeaz ă prin aceea și competen ță decizional ă sau autoritate formal ă. Nivelul ierarhic se coreleaz ă invers proporțional cu ponderea ierarhic ă. Cu cât ponderea ierarhic ă are o valoare mai mic ă, cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organiza ția respectiv ă. Cu cât num ărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât piramida managerial ă este mai înalt ă și invers, cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizat ă. O piramid ă managerial ă cu mai multe niveluri ierarhice con ține mai mult ă ordine structural ă și funcționează mai coerent deoarece se apropie mai mult de func ționarea determinist ă a unei ma șini. Aceasta este și explicația pentru care marile firme și-au dezvoltat piramide manageriale pe vertical ă, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficien ța unei astfel de structuri organizatorice este discutabil ă. Într-un context func țional staționar, caracterizat prin activități de rutină și un control excesiv, piramida înalt ă s-a dovedit a fi solu ția cea mai bun ă. Într-un context func țional dinamic, care necesit ă flexibilitate, capacitate de adaptare, solu ții creative și reacții foarte rapide la solicit ările mediului extern competi țional, piramida verticală devine ineficient ă și de aceea a fost înlocuit ă tot mai mult cu piramida aplatizat ă (fig. 4.3). De exemplu, firma Ford mo ștenește o structur ă organizatoric ă verticală cu 17 niveluri ierarhice, în timp ce mai tân ăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. Conexiunile func ționale . Pentru integrarea tuturor activit ăților este necesar ca între diferitele compartimente s ă existe leg ături funcționale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale și oblice se caracterizeaz ă prin transmiterea informa țiilor de jos în sus și a deciziilor de sus în jos. Cu alte cuvinte, aceste leg ături permit transferul de autoritate și de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproc ă și Obiective individuale 71permit cooperarea între compartimente și oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale și ele materializeaz ă relațiile de management, pe care le-am abordat într-un capitol anterior. (a) structur ă organizatoric ă înaltă (b) structur ă organizatoric ă plată Figura 4.3 Modele de structuri organizatorice diferen țiate pe vertical ă 4.2.2. Centralizare și descentralizare Pentru a în țelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea func țională, vom prezenta acum o serie de concepte opera ționale care au semnifica ții duale. De și unii autori le consider ă asociate numai structurii organizatorice ele se afl ă de fapt în câmpul semantic al func ției de organizare, care implic ă cele dou ă componente structurale menționate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea și specializarea (Ilie ș, 2001). Autoritatea. Aceasta se define ște ca fiind o competen ța decizional ă prin care se pot angaja resursele organiza ției sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva s ă facă sau să nu facă ceva anume. Autoritatea asigur ă managerilor posibilitatea de a comanda. Subordona ții primesc deciziile șefilor și trebuie s ă le implementeze. Ei accept ă aceste decizii, chiar dac ă uneori au puncte de vedere diferite. Într-o cultur ă organiza țională de tip dictatorial, autoritatea se manifest ă puternic și necondiționat. Ea genereaz ă un comportament 72de tip obedient și pasiv, specific structurilor birocratice mecaniciste. Excesul de autoritate distruge inovarea și creează structuri foarte rigide, gr eu adaptabile unor noi condi ții. Autoritatea este strâns legat ă de conceptul de putere, dar nu se identific ă cu acesta. Puterea este un concept mai larg și mai difuz, reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influența concepțiile și acțiunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dat ă de poziția ierarhică pe care o persoan ă o are, în timp ce puterea reflect ă calitățile de lider ale unei persoane. Proiectarea unui manageme nt eficient presupune o distribu ție cât mai echilibrat ă a câmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare și descentralizare. Responsabilitatea. Aceasta reprezint ă obligația asociat ă unui post de a se realiza obiectivele prev ăzute, la nivelul calitativ al cerin țelor. Acceptarea unui post, înseamn ă în mod implicit asumarea responsabilit ății de a realiza obiectivele prev ăzute și de a răspunde în cazul nerealiz ării lor. Fiecare decident în procesul managerial sau de execu ție își asumă responsabilitatea deciziilor luate și raporteaz ă nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele ob ținute. Din nefericire, managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individual ă cu cea de grup, distorsionând importan ța și funcționalitatea ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute u șor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe al ții. Un alt efect negativ al practicii organiz ării științifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilit ății prin acoperirea deciziilor cu semnături și ștampile cât mai multe, astfel încât s ă fie greu s ă se mai discearn ă responsabilitatea individual ă. O formă mai slab ă a acestui comportament, dar foarte r ăspândită în cultura noastr ă managerial ă, o constituie tendin ța de a se explica mereu cauzele insuccesului. În cultura occidental ă, insuccesul se asum ă, în aceea și măsură în care se asum ă și succesul. Ar trebui să învățăm și noi să nu mai d ăm mereu vina pe al ții și să ne asumăm neîmplinirile, odat ă cu consecințele ce decurg din aceast ă recunoaștere. Prin aceast ă schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. Promovarea managementului calității în firmele române ști va avea o serie de consecin țe favorabile și în schimbarea culturii organiza ționale. Aceasta înseamn ă o regândire a conceptului de responsabilitate, în sensul con știentizării nevoii de calitate în întregul proces managerial și de produc ție. Delegarea . Este o ac țiune de transfer, pe o perioad ă limitată de timp, a unei competen țe decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleag ă, transfer ă autoritatea subordona ților în scopul de a facilita realizarea activității. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transfer ă competen țele decizionale urmeaz ă să lipsească din organiza ție un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urm ărește o desconcentrare a activit ăților, simultan cu creșterea motiva ției și contribu ției subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul și de modalitatea prin care se face delegar ea, managerul nu poate transfera integral și responsabilitatea pe care postul o implic ă, el rămânând responsabil în fa ța superiorilor pentru rezultatele ob ținute. Delegarea reprezint ă în esență o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatoric ă, înghețată prin actul de constituire a ei sau osificat ă prin regulamentul de organizare și funcționare al institu ției respective. Centralizare-descentralizare . Raportul dintre gradul de centralizare și cel de descentralizare depinde de specificul activit ăților din organiza ție, de concep ția managerial ă existentă, precum și de determinismul func țional imprimat de for țele externe organiza ției. În general, în institu țiile publice, determinismul func țional este dominant și de aceea, centralizarea este componenta dominant ă a procesului managerial. În firme, dinamica raportului dintre centralizare și descentralizare se gânde ște în mod diferit, în func ție de mărimea firmei, structura ei regional ă, internațională sau global ă și de specificul proceselor de execuție. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are și tehnologia din firmă. De exemplu, o tehnologie industrial ă bazată pe linii de asamblare conduce la un grad 73ridicat de centralizare, în timp ce folosirea cel ulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. Managementul opera țional dintr-o central ă electrică nucleară trebuie să fie foarte centralizat, în timp ce managementul dintr-un lan ț de restaurante McDonalds este total descentralizat. De aceea consider c ă este o gre șeală să afirmi că mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. Raportul dintre centralizare și descentralizare este un raport dinamic și el trebuie definit în func ție de mărimea firmei, de gradul ei de interna ționalizare sau globalizare, de specificul proceselor tehnologice și de tehnologia folosit ă. Tendința de globalizare și de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre cre șterea gradului de descentralizare. Dac ă fabricile și uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat, firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat. Specializarea. Aceasta se refer ă la gradul de omogenitate a atribu țiilor cuprinse în definirea postului. În general, se face distinc ție între specializarea rezultat ă din structura organizatoric ă și specializarea bazat ă pe cunoștințe, deși prima semnifica ție o implic ă pe cea de a doua. Specializarea este necesar ă pentru a cre ște eficiența muncii, în cazul activit ăților de rutină sau pentru a cre ște șansele de reu șită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea și noutatea lor. Formalizare. M. Webber a subliniat în studiile sale despre birocra ție importan ța formalizării luării deciziilor și document ării lor. De atunci și până în zilele noastre, formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adev ărat devorator de timp și de hârtie. Formalizarea impune existen ța unui sistem al documentelor scrise, care s ă conțină toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firm ă. Formalizarea cere ca fiecare organiza ție să-și elaboreze un regulament de organizare și funcționare, care s ă fie cunoscut și respectat de c ătre toți angajații. De asemenea, implementarea managementului calit ății impune realizarea unui manual al calit ății pentru întreaga organiza ție care con ține politica de calitate a firmei și procedurile prin care aceasta se implementeaz ă. Formalizarea se refer ă și la existen ța unui anumit cod de etic ă, pentru to ți angajații firmei. 4.2.3. Modele de structuri organizatorice În literatura de specialitate se g ăsesc diferite clasific ări de structuri organizatorice, care se diferen țiază prin modul în care se grupeaz ă funcțiile și posturile din organigram ă. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri func ționale; structuri divizionale; structuri matriceale; structuri pe echipe și structuri neuronale (Boddy, 2005, p.316). O ilustrare grafic ă a acestor clase de structuri se prezint ă în figurile 4.4 – 4.8. Structura func țională se caracterizeaz ă prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizeaz ă una din func țiile organiza ției. De exemplu, întreaga organiza ție se structureaz ă pe departamentul de cercetare-dezvoltare, departamentul de produc ție, departamentul de resurse umane, departamentul financiar-contabil și departamentul de marketing, cu unele varia ții nesemnificative. Este o structur ă clasică, provenit ă din era industrializ ării. Avantajul principal al acestei organiz ări constă în potențialul ei de eficien ță prin specializarea angaja ților pe domenii de activit ăți bine definite și motivarea lor prin posibilitatea promov ării ierarhice pân ă în vârful piramidei. Problemele încep s ă apară atunci când produc ția firmei se diversific ă foarte mult și se distribuie pe mai multe pie țe interne și internaționale. Atunci încep s ă se dezvolte conflicte între unit ățile responsabile cu realizarea diferitelor produse. Structura func țională este folosit ă în procesele centralizate și rămâne eficientă atâta vreme cât câmpul de for țe din mediul extern are varia ții foarte lente, iar schimbările produse sunt previzibile. În cazul unui mediu extern foarte dinamic, care cere 74Director General Producție Vânzări Resurse umane Resurse umane Director General Divizie Produs A Divizie Produs B Resurse Umane Resurse UmaneProducție Producție Vânzări Vânzăridin parte firmelor reac ții rapide de adaptare, structura func țională se comport ă rigid și cu timpi mari de r ăspuns la schimb ări. Figura 4.4 Model de structur ă funcțională Structura divizionr ă se caracterizeaz ă pe agregarea posturilor pe tipuri de produse. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. Aceast ă divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Aceast ă structurare divizionar ă a fost creată în special pentru firmele foarte mari, cu loca ții de produc ție în diferite zone geografice din aceea și țară sau țări diferite. Figura 4.5 Model de structur ă divizionar ă 75Director General Resurse UmaneProducție Vânzări Divizie Produs A Divizie Produs B De exemplu, firma Suzuki dispune de șase fabrici mari, amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei. Fiecare fabric ă este destinat ă producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. Structura divizionar ă permite autonomia managerial ă pentru fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structur ări constă în faptul c ă angajații dintr-o divizie se pot concentra pe r ealizarea unui singur tip de produse și pe satisfacerea cât mai bună a cerințelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse, diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât s ă răspundă cât mai bine cerin țelor de calitate impuse de pia ță. Deoarece to ți angajații dintr-o divizie lucreaz ă pentru aceea și categorie de consumatori, rela țiile de munc ă sunt convergente spre obiective comune, evitându-se astfel relațiile conflictuale. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice, autonomia lor funcțională le permite s ă răspundă în mod adecvat cerin țelor locale ale pie ței. Structura divizionar ă a făcut un pas important în procesul de descentralizare, prin definirea unei autonomii substan țiale fiecărei divizii, fapt ce a condus la o mai bun ă adaptare a acestora la cerințele diferitelor pie țe. Structura matriceal ă s-a dezvoltat ca o structur ă hibridă a modelelor prezentate mai sus. Aceast ă structură prezintă o agregare a posturilor pe vertical ă în concordan ță cu funcțiile firmei și o agregare pe orizontal ă a posturilor în concordan ță cu tipologia produselor. Într-o astfel de structur ă, un angajat se raporteaz ă la cerințele a doi șefi: un șef pe orizontal ă și unul pe vertical ă. Este o structur ă complex ă, a cărei eficien ță depinde de profesionalismul managerilor și de o cultur ă organiza țională care promoveaz ă calitatea. Ea se preteaz ă bine în organiza țiile care au o structurare func țională statică, peste care suprapun o structurare pe proiecte, care este dinamic ă. În timp ce șefii departamentelor func ționale își corelează poziția cu performan ța, șefii de proiecte î și coreleaz ă poziția cu durata proiectelor. Deși din punct de vedere teoretic aceast ă structură oferă o serie de avantaje, în practic ă, dualitatea responsabilit ăților manageriale constituie un poten țial ridicat de conflicte. Totodată, complexitatea ei creeaz ă dificultăți de evaluare a performan țelor și de identificare a posibilit ăților de îmbun ătățire a calității. Figura 4.6 Model de structur ă matriceal ă 76Director General Stuctura pe echipe este o crea ție managerial ă mai nouă, care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel încât s ă poată realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesiv ă a muncii și dezvolt ării microspecializ ării pe opera ții și mișcări, prin aceast ă organizare se trece la o integrare a sarcinilor. Într-o echip ă, fiecare angajat trebuie s ă fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operații, astfel ca pe ansamblu coechiperii s ă-și poată integra munca în realizarea unui produs finit. Aceast ă structură a fost dezvoltat ă în Japonia, prin crearea celulelor flexibile de producție, celule care sunt dotate cu tehnologii roboti zate. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansat ă a produc ției și a managementului, crescând prin aceasta flexibilitatea adapt ării și reducerea semnificativ ă a timpului de r ăspuns la schimbare. O variant ă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie structurarea organiza ției pe centre de profit. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate managerial ă relativ autonom ă care permite m ăsurarea performan ței economice sub forma profitului ob ținut. Managerul unui centru de profit are putere decizional ă atât asupra alocării de resurse, cât și asupra organiz ării procesului de produc ție. La nivelul organiza ției trebuie să se defineasc ă însă un sistem referen țial comun de evaluare a performan țelor financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de con ținutul proceselor de produc ție. Pentru a ob ține o eficien ță cât mai bun ă, centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunz ătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumit ă catntitate de produse și servicii. Un centru de profit se poate forma atunci când se poate stabili o corela ție clară și măsurabilă între intr ări și ieșiri, precum și între venituri și cheltuieli. Într-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie să fie suficient de autonom pentru a- și putea negocia procurarea resurselor interne și externe. Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3 Figura 4.7 Model de structur ă pe echipe O altă variantă o constituie managementul prin pr oiecte. Este poate cea mai dinamic ă formă de structurare pe echipe, deoarece existen ța unei echipe depinde de durata de via ță a proiectului. În sens generic, un proiect este un set de activit ăți interconectate, care structureaz ă metodic și progresiv o realitate viitoare. R ezultatul final îl constituie un produs sau un serviciu unic. Proiectul constituie un r ăspuns dat unei cereri existente pentru a 77satisface o necesitate uman ă socială, economic ă sau politic ă. El implic ă existența sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual și o serie de ac țiuni care se întreprind cu resurse umane, materiale și financiare date. Proiectele asambleaz ă activități temporare, care în succesiunea lor determin ă durata de via ță a proiectului. Managementul proiectelor implic ă coordonarea unei mul țimi de activit ăți, oameni, resurse materiale și financiare pentru a realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect, echipa de proiect și sitemul managementului de proiect. Structura neuronal ă este o crea ție mai nou ă a firmelor, generat ă în special de procesul de reinginerie și de reevaluare a lan țului valoric. O serie de activit ăți care nu contribuie în mod esen țial la dezvoltarea competen țelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara ei și integrate într-una sau mai multe firme noi. Firma original ă se va concentra acum pe elaborarea strategiilor și integrarea produselor finale, pentru care are competen țe competitive. Firma p ărinte și noile firme coopereaz ă pentru realizarea produselor finale, generând un nou tip de structur ă organizatoric ă. De exemplu, marile firme de automobile au renunțat la ideea de a realiza singure toate piesel e componente ale unui automobil. La fel, marile firme de calculatoare coopereaz ă cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. Cooperarea acestor firme dep ășește modelul clasic secven țial furnizor- consumator prin suprapunerea în timp a mai multor activit ăți și printr-un anumit grad de cooperare în realizarea produselor sau serviciilor. Figura 4.8 Model de structur ă neuronal ă Cooperarea în re țea neuronal ă se poate face și între o serie de firme specializate care participă la realizarea unor produse complexe. Aceast ă cooperare dep ășește prin dinamica și anvergura ei func ția comercial ă a firmelor, în sistemul clasic . De exemplu, în sistemul de producție sincronizat sau JIT (just-in-time), firma produc ătoare coopereaz ă cu furnizorii în sensul acord ării accesului la o serie de informa ții care să le permit ă acestora programarea la timp a livr ărilor. În func ție de context, furnizorii sunt invita ți să participe la unele faze de concepție sau produc ție tehnologic ă pentru a se în țelege mai bine și a se putea optimiza cooperarea lor cu produc ătorii. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru, firma Xerox a redus num ărul de furnizori de la 5000 la 300 și a încheiat contracte cu ace știa prin care se dădeau în avans o serie de informa ții privind necesarul de achizi ții și programarea livr ării lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea dintre firmele produc ătoare și firmele furnizoare se înscrie într-o nou ă strategie, pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvat ă. Agenție Resurse umane Furnizări materiale Firme producătoare Firme de distribuție Antrepenor 78 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale Organizațiile virtuale au generat un nou model de structur ă organizatoric ă, bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice și mai ales, pe dezvoltarea exploziv ă a internetului. Este vorba de o structur ă duală, formată de o component ă tangibilă existentă în spațiul real și o component ă intangibil ă existentă în spațiul virtual. Este o structur ă foarte descentralizat ă și dinamic ă, aptă de schimbare și adaptare rapid ă. În literatura de specialitate, prin organizație virtual ă se înțelege: „ o combina ție de persoane sau organiza ții diverse, localizate pe o arie geografic ă mare, care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuția, competen țele și resursele specifice fiec ăruia. Partenerii dintr-o organiza ție virtuală se bucur ă de un statut legal și depind de conexiuni electronice (infrastructur ă TIC) pentru coordonarea activit ății lor” (Ghilic-Micu și Stoica, 2004, p.11). Pentru organiza țiile virtuale sunt caracteristice urm ătoarele elemente: – Dispersia . Aceasta înseamn ă existența mai multor loca ții geografice, a mai multor culturi locale, a mai multor limbaje și riscul unor probleme de comunicare. – Împuternicirea . Aceasta presupune delegarea de putere și de responsabilit ăți părților componente și indivizilor din organiza ție. – Dinamica. Există o dinamic ă intrinsec ă a organiza ției, generat ă de comportamentul participan ților la re țea și de cerin țele de adaptare rapid ă la schimb ările din mediul extern, în special al pie ței pe care organiza ția concureaz ă cu celelalte organiza ții. – Interdependen ța. Aceasta înseamn ă existența unei cooper ări între componentele organizaționale și angajații lor care s ă conducă la crearea unei sinergii func ționale. Interdependen ța poate fi temporar ă sau permanent ă și poate include orice tip de asociere între partenerii interni. Puterea unei organiza ții virtuale st ă în capacitatea ei competitiv ă, care este mai mare decât suma capacit ăților individuale ale partenerilor interni. Pentru organiza țiile virtuale se dezvoltă un fel de metamanagement, capabil s ă integreze managementul opera țional realizabil la nivelul fiec ărui partener conectat la re țea. Activit ățile virtuale con țin un set de cerințe, un set de termeni care trebuie s ă satisfacă aceste cerin țe și o serie de proceduri prin care termenii se raporteaz ă la cerințe. Organizațiile virtuale opereaz ă în mod preponderent cu resursele intangibile și spațiile virtuale, capabile de stocare și procesare a unui volum impresionant de informa ții și cunoștințe. Resursele lor tangibile sunt formate din re țelele de calculatoare, care au înlocuit tehnologiile industriale de produc ție. Pentru aceste organiza ții, spațiul fizic de munc ă s-a transformat într-un spa țiu virtual, care nu mai este legat de o loca ție geografic ă anume. O companie virtual ă reprezint ă o organiza ție în care atât web-ul, cât și sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite s ă se realizeze misiunea firmei. Orice organizație care folose ște în mod curent internetul î și dezvoltă o component ă virtuală, care se poate extinde pân ă la nivelul întregii organiza ții (Năftănăilă și Năftănăilă, 2003). Dezvoltarea structurilor virtuale impune și o serie de schimb ări în managementul organizațional. Deoarece fluxurile tehnologice materiale și energetice au fost înlocuite cu fluxuri informa ționale, managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunoștințelor. De la procesele tehnologice dete rministe foarte bine definite și structurate, s-a trecut la procese probabiliste definite vag și nestructurate. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare și secvențiale ci în re țea și concurente. Într-o organiza ție virtuală, managementul de tip comand ă-și-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul- și-evaluare, iar cultura bazată pe raportare se transform ă într-o cultur ă bazată pe evaluare. Interesant este faptul c ă fluxurile informa ționale nu mai sunt verticale și centripete, ci orizontale și centrifuge. Aceasta face ca organiza țiile virtuale s ă aibă structuri foarte aplatizate, structuri orizontale. 79Se produce un fenomen de aplatizare a organiza țiilor și de lărgire continu ă a interfețelor lor spre piață. Pentru managementul structurilor vi rtuale se produc o serie de schimb ări, cum ar fi: comunicarea asincron ă, dilatarea timpului opera țional, diseminarea rapid ă a informa țiilor și mobilitatea (Papows, 1998). Deoarece mesajele el ectronice pot fi salvate, sincronicitatea comunicării nu mai constituie o condi ție esențială între diferitele niveluri manageriale. Comunicarea devine tot mai mult asincron ă. Pentru organiza țiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridian e, apare în mod natural, la nivelul întregii organizații virtuale o dilatare a timpului. Dac ă o astfel de organiza ție are o serie de componente în S.U.A., iar o alt ă serie de componente în China, atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtual ă a organiza ției devine practic de 24 ore. Atunci când se formuleaz ă o problem ă la ora 5 p.m. în S.U.A și se trimite prin e-mail în China, a doua zi de dimineață soluția ei se afl ă deja la dispozi ția celor care au formulat problema. Diseminarea informațiilor prin sistemele de comunica ții ale organiza ției virtuale se poate face extrem de rapid în compara ție cu cele clasice, fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organiza țional și mai ales în marketing. 4.3. Dinamica organiza țională 4.3.1. Schimbarea și adaptarea Rațiunea de a fi a unei organiza ții este aceea de a crea valoare pentru societate, sub forma unor produse și servicii pentru consumatori. Aceste produse și servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice, care consum ă în acest scop o serie de resurse materiale, energetice, financiare, informa ționale și umane. Pentru ca procesul tehnologic s ă se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care s ă se creeze ordine funcțională și structural ă, repectiv s ă se reducă din entropia ini țială a organiza ției. Structura organizatoric ă este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie s ă răspundă unor cerin țe interne și externe ale organiza ției. Cerin țele interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de observat. Cerin țele legislative ac ționează direct, în func ție de specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influen țare mai mare în cazul instituțiilor publice, deoarece structura organizatoric ă a acestora se stabile ște prin lege, hotărâre a guvernului sau prin ordin al mini strului. De exemplu, structura generic ă a unei universități pe facult ăți, departamente și catedre se stabile ște prin lege, iar structura ei efectivă la un moment dat se stabile ște prin hot ărâre a guvernului. În cadrul firmelor exist ă mai puține reglement ări în acest sens. Mediul extern influen țează însă structura organizatoric ă a unei firme în mod indirect, prin performan țele ei manageriale și economice. Structura organizatoric ă a unei firme nu constituie a șadar un scop în sine, ci un instrument complex prin care se realizeaz ă practic procesul de management. Structura organizatoric ă este o crea ție umană, care s-a dezvoltat o dat ă cu dezvoltarea firmelor și a instituțiilor publice. Structura organizatoric ă nu constituie o solu ția unică, pentru managementul unei firme sau a unei institu ții publice. În mod teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar di n punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerin țele de eficien ță ale organiza ției. Spre deosebire de matematic ă și fizică, unde problemele bine formulate au solu ții unice, în management, problema structurii organizatorice nu are o solu ție unică. Problema poate avea o solu ție optimă, în raport cu un sistem de criterii opera ționale, dar rareori se pot determina astfel de solu ții optime. În practică, structura organizatoric ă a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă, care reflect ă în esență dezvoltarea și maturizarea firmei. Nici una dintre marile 80firme de acum nu a avut actuala structur ă organizatoric ă de la începutul activit ății ei. Cu alte cuvinte, structura organizatoric ă a unei firme este o solu ție managerial ă contextual ă, proiectată să răspundă cel mai bine cerin țelor mediului intern și a celui extern, la un anumit moment dat. Structura organizatoric ă este un mecanism dinamic, capabil de schimbare și adaptare, în func ție de cerin țe. Trebuie s ă facem îns ă o precizare foarte important ă. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adapt ării ei la o serie de noi cerin țe nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorit ă cerințelor ci a modului în care sunt percepute și înțelese aceste cerin țe de către conducerea firmei. Schimbarea se caracterizeaz ă prin trei dimensiuni prin cipale. În primul rând, ne intereseaz ă anvergura schimbării, respectiv, dac ă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizații. Printr-o inova ție tehnologic ă la un echipament se produce o schimbare, dar ea este local ă și afecteaz ă numai compartimentul care lucreaz ă direct cu echipamentul respectiv. Printr-o reproiectare a unei întreg i linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg, care se poate extinde la întreaga firm ă. La implementarea managementului calit ății totale anvergura schimb ării este prin defini ție întreaga firm ă. La această schimbare trebuie s ă participe to ți angajații din firm ă, indiferent de pozi ția lor în organigram ă. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării, respectiv, valoarea incrementului schimb ării. De exemplu, o schimbare produs ă în sistemul de îmbunătățire continu ă a calității are în general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate ob ține un rezultat semnificativ. Pe de alt ă parte, reproiectarea complet ă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. În cazul schimbării continue cu pa și mici se ob țin efecte relativ mici, dar rezisten țele care se opun schimbării sunt mai mici și ușor de dep ășit. Totodat ă, riscurile asociate sunt mici și ușor de controlat. În cazul unei schimb ări de tip salt, cu un pas mare fa ță de situa ția inițială, rezistențele sunt mari. La fel sunt și riscurile asociate promov ării unor schimb ări de tip salt. Pentru a se evita aceste rezisten țe și riscuri mari, se încearc ă uneori s ă se implementeze o schimbare major ă, prin descompunerea ei într-o serie de secven țe cu pași mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se d ă în astfel de situa ții, cu broasca pus ă într-un vas cu ap ă care se afl ă pe foc. Dac ă s-ar pune o broasc ă într-un vas cu ap ă fiartă, ea ar încerca s ă supraviețuiască prin a sări din vasul respectiv. Dac ă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egal ă cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc, temperatura apei cre ște continuu, dar cu pa și mici. Aceast ă schimbare de temperatur ă a apei se face suficient de lent pentru a permite broa ștei să-și adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. Și dacă procesul de adaptare termic ă al broaștei continu ă pe măsură ce încălzirea apei continu ă, broasca ajunge s ă fie fiart ă! Având în vedere complexitatea și neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimb ări majore într-o serie de schimb ări simple cu pa și mici de implementare nu conduce în mod necesar la ob ținerea aceluia și rezultat organiza țional. De aceea și procesele de tranzi ție din fostele țări socialiste nu pot fi echivalente cu restructur ările majore care s-ar fi putut produce de la început, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confrunt ăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generat ă de ceea ce numim în limbajul curent bun sim ț. Numai c ă bunul sim ț reprezint ă numitorul comun al unei comunit ăți și se bazeaz ă pe modele simple de gândire, cum ar fi cel al gândirii liniare. În sfârșit, cea de a treia dimensiune se refer ă la timpul necesar implement ării unei schimbări. Evident, pentru schimb ări incrementale mici și cu arie local ă de manifestare, timpul necesar de implementare este relativ mic. El cre ște o dată cu mărirea anvergurii schimbării și cu creșterea intensit ății ei. Timpul de implementare depinde foarte mult și de natura și mărimea rezisten țelor care se manifest ă la producerea unei schimb ări. Dacă o schimbare complex ă se descompune în schimb ări mai simple, iar acestea se implementeaz ă secvențial una cât una, timpul corespunz ător implement ării directe a schimb ării complexe nu 81este acela și cu suma timpilor necesari de implementare secven țială a schimb ărilor rezultate prin descompunerea schimb ării complexe. Procesele de implementare a schimb ărilor nu sunt identice și nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu înseamn ă că, uneori, schimb ările complexe nu pot fi descompuse în schimb ări mai simple și implementate secvențial, dar trebuie s ă avem în vedere c ă în esența lor, cele dou ă procese de schimbare sunt diferite prin consecin țele posibile ale implement ării lor. Pentru a putea proiecta și implementa cu succes o schimbare va trebui s ă ne gândim la componenta managerial ă a procesului, pe care tot mai mul ți autori o integreaz ă în managementul schimb ării. „Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obi șnuit să facem schimb ări incrementale: acele schimb ări pe care le putem implementa gradual, cu ajutorul unei planific ări atente, cu realizarea unui consens larg și cu un atent control al execuției. Acum noi trebuie nu numai s ă implement ăm schimbarea, dar s ă și creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy, 1996, p.9). 4.3.2. Rezisten ța la schimbare Cunoaștem din legile științei că pe cât de natural ă și necesară este schimbarea, tot pe atât de natural ă și necesară este rezisten ța la schimbare, care se manifest ă sub forma inerției. Dacă managementul schimb ării reprezint ă forțele active dintr-un proces, atunci managementul iner ției reprezint ă forțele reactive din procesul respectiv. În țelegerea schimbării și succesul managementului schimb ării nu pot s ă se produc ă decât dac ă există o înțelegere a iner ției și a eficien ței managementului iner țial într-un context dat. La români, for țele de iner ție au fost dintotdeauna foarte puternice și de multe ori mai eficiente decât for țele de schimbare. A șa cum remarca și Patapievici, ”… voin ța poporului român este voin ța inerției” (Patapievici, 2002, p.63). Este sufficient s ă analizăm această perioadă de tranziție, început ă în decembrie 1989, în care ne zbatem f ără speranța și viziunea unei schimb ări reale, pentru a constata cât de puternice au fost for țele de iner ție și cât de eficient a fost managementul iner țial, în special prin func ția lui de control. Într-o perspectiv ă istorică mai largă, Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi f ăcut o mie de ani? Toat ă viața nu este decât procesul prin care am ajuns s ă ne dăm seama c ă n-am făcut nimic…” (Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul iner țial și la managementul asociat acestuia în mod implicit, Cioran concludea: ”Va trebui s ă vedem care este specificul național al României, care a ținut-o o mie de ani în nemi șcare, pentru a-l putea lichida împreun ă cu mândria ridicol ă care ne ata șează de el” (Cioran, 2001, p.50). Din nefericire pentru noi, specialiștii în domeniul managementului nu și-au pus înc ă această problemă, fapt pentru care deși avem teorii despre schimbare, înc ă nu înțelegem foarte bine cum func ționează managementul iner țial. Încerc s ă formulez, în cele ce urmeaz ă, o serie de idei care s ă constituie puncte de reflec ție și îndemn la cercetare pentru a descoperi împreun ă mecanismele tainice ale managementului iner țial la români și a putea, dup ă aceea, s ă abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între for țele de schimbare și cele de inerție. Inerția. În fizică, inerția se define ște ca fiind proprietatea corpurilor de a- și păstra starea de repaus sau de mi șcare rectilinie și uniform ă în care se afl ă, atât timp cât nu sunt supuse ac țiunii unei for țe exterioare. Aceast ă descoperire, într-o formulare u șor modificat ă a constituit principiul iner ției al lui Galileo și apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. De remarcat este faptul c ă inerția este o proprietate a corpurilor, deci se manifest ă ca un rezultat al forțelor lui interne. Atunci când intervin for țe din exterior și reușesc să imprime corpului o accelerație, el este scos din starea de repaus sau din cea de mi șcare uniform ă. La aceast ă schimbare se opune for ța de inerție, care este propor țională cu masa corpului. 82Principiul iner ției se poate aplica și la organiza ții. Atâta vreme cât for țele din mediul extern ei nu se modific ă sau nu apar noi for țe care să acționeze direct asupra organiza ției, ea își desfășoară activitatea în mod normal, neperturbat. Managementul opera țional acționează în această stare ca un management iner țial. Performan ța managementului opera țional devine performan ță și pentru managementul iner țial. Deoarece organiza ția se află într-un mediu extern sta ționar, managementul iner țial acționează ca o func ție de transformare identic ă sau de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigur ă condițiile necesare și suficiente ca s ă-și păstreze nealterate structura organizatoric ă și funcțională iar succesul s ă se reproduc ă la nesfârșit. De altfel, se și spune că, într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea iner ției. Succesul firmei din trecut alimenteaz ă succesul ei din prezentul continuu. Atunci când în mediul extern apar noi for țe care ac ționează asupra organiza ției sau raportul for țelor existente se modific ă în defavoarea organiza ției, reacția ei la schimbarea externă produsă este de a- și continua func ționalitatea iner țială. Chiar și atunci când managementul strategic al organiza ției își propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condi ții din mediul extern, iner ția organizatoric ă și funcțională acționează printr-o serie de for țe rezistive, prin care se opune procesul ui de schimbare. Având în vedere intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste for țe și, mai ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. Un exemplu clasic de management iner țial, în condi țiile unui mediu extern competițional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S.U.A. (Br ătianu, 2002b, p.47-48). Aceast ă companie de fabricat biciclete a fost înfiin țată în 1895 de c ătre imigrantul german Ignaz Schwinn și a reușit prin calitatea deosebit ă a produselor s ă se dezvolte pân ă la a domina categoric pia ța bicicletelor din S.U.A. Astfel, în 1960, una din patru biciclete vândute pe pia ța american ă era o biciclet ă Scwinn. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare și dezvoltare, nu a considerat necesar ă explorarea unor noi modele de bi ciclete, nu a fost interesat ă în analizarea dinamicii cerințelor de pe pia ță și nu a luat niciodat ă în serios competi ția. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni, au ignorat pur și simplu dinamica vie ții, noile cerin țe ale societ ății și nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concuren țial. Conducerea firmei obișnuia să spună cu emfaz ă: ”Noi nu avem concuren ță. Noi suntem Scwinn!” Și aceasta, în condițiile în care tehnologia a evoluat imens, iar apari ția unor noi materiale cu propriet ăți superioare celor folosite de Scwinn au perm is altor companii cu management inteligent și creator să producă pentru pia ța american ă biciclete de o nou ă concepție, cu caracteristici geometrice și funcționale mult mai atr ăgătoare. Rezultatul a fost c ă, pe la sfâr șitul anilor 1980, compania Scwinn a început s ă se clatine. Vânz ările au scăzut dramatic, de la 1 milion în 1987 la aproape jum ătate în 1991. Procentul de ținut pe pia ța american ă a scăzut, de la 10% în 1983 la mai pu țin de 4% în 1992. În perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. În aceast ă situație, Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992. Am ales acest exemplu din experien ța american ă pentru a demonstra consecin țele falimentare ale practic ării unui management iner țial, în condi țiile existen ței unui mediu extern competi țional foarte puternic. Atunci îns ă, când mediul extern se caracterizeaz ă prin pseudo-competi ție și printr-un dirijism politic accentuat, a șa cum se constat ă în tranzi ția româneasc ă, falimentul s-ar putea s ă nu se produc ă local ci global, la scara economiei naționale. Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezint ă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenței umane. Am putea spune chiar c ă echilibrul stabil reprezint ă regula, iar echilibrul instabil constituie excep ția. Deși acrobații ne-au demonstrat de nenum ărate ori c ă se poate merge pe sârm ă, oamenii prefer ă să simtă sub picioarele lor o suprafa ță solidă și stabilă. 83Odată constituit ă structura organizatoric ă și funcțională a unei firme sau institu ții publice, și odată depășită tranziția de început, managementul organiza țional devine un management iner țial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilit ății funcționale. A șa cum forța de inerție asigură stabilitatea unui giroscop, tot a șa managementul iner țial asigură o funcționare stabil ă a organiza ției, prin anihilarea perturba țiilor. Deși complexitatea unei organizații nu se poate reduce la un model mecanic, rela ția dintre iner ție și stabilitate funcționează în mod similar, având la baz ă un model de gândire static ă (Brătianu, 2002). Un model de gândire este o structur ă cognitivă cu ajutorul c ăreia putem aproxima realitatea în care tr ăim și care este infinit ă în spațiul cunoașterii. Cu cât modelul de gândire cu care oper ăm este mai puternic, cu atât putem s ă înțelegem mai bine realitatea din jurul nostru și deci să luăm decizii mai adecvate. Și cum managementul este în esen ța lui un proces decizional, performan ța lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. Uneori, le reg ăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. Ele reflect ă elemente invariante și atemporale din jurul nostru. Privit ă prin prisma acestor modele, lumea este static ă sau cvasistatic ă. Cu alte cuvinte, modific ările care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe și de lente, încât ne obi șnuim cu ele și le consider ăm normale. Viața din micile ora șe de provincie are aceast ă caracteristic ă a unei atmosfere pa șnice, a unei lumi în care nu se întâmpl ă nimic, așa cum poveste ște Mihail Sadoveanu într-una din opere sale. Viața la munte genereaz ă și ea un model static de gândire. M ăreția munților rezult ă nu numai din frumuse țea geometriei lor, dar și din neclintirea lor în fa ța timpului. Este adev ărat că anotimpurile îmbrac ă și dezbracă haina crestelor și schimbă registrul culorilor, dar pân ă și aceste alternan țe proiectate la scara existen țială a munților par detalii nesemnificative. Pentru cine iube ște muntele și se duce în fiecare an în aceast ă lume minunat ă a eternității, modelul static de gândire este adecvat și chiar reconfortant. Oare cum am reac ționa, de exemplu, dac ă urcând pe mun ții Bucegi, am constata c ă Babele și-au schimbat geometria sau că în locul lor g ăsim Acele Cleopatrei din mun ții Făgăraș? Modelul static de gândire este atr ăgător deoarece ne confer ă sentimentul de stabilitate și de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul c ărora trăim. Ne confer ă siguranța pentru ziua de mâine și pentru acele procese pe care le dorim tot timpul s ă le avem sub control. Orice neconcordan ță cu așteptările acestui model ne provoac ă stres sau uneori chiar șocuri. Modelele statice reflect ă o gândire atemporal ă, pentru un context dat neschimb ător și etern. Datorit ă acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru st ări idealizate, simplificate la maximum și de cele mai multe ori dep ărtate de via ța reală. Ele implică uniformitate, pasivitate și gradient nul pentru for țele generalizate ale schimb ării. Modelele statice de gândire se manifest ă prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme func ționale și stări inerțiale puternice la orice încercare de schimbare. Se formeaz ă o mentaliate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimb ările profunde. Într-o analiz ă psihosocial ă a poporului român devenit ă clasică, Drăghicescu ar ăta: ”O a doua tr ăsătură mai puțin pronun țată și mai caracteristic ă a istoriei noastre, și care se răsfrânge foarte sim țitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezisten ța defensivă, resemnat ă, pasivă, supusă, înfrântă, lipsa de energie ofensiv ă” (Drăghicescu, 1996, p.344). O caracteristic ă fundamental ă a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului, ca variabil ă primară. Acest lucru este surprins și de analiza lui Dr ăghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee general ă din toate acestea este c ă activitatea s ăteanului român, și de altfel a românilor îndeob ște, prea este f ăcută și dominat ă de considera țiunea momentului. Noi trăim prea numai pentru clipa de acum și prea neglij ăm sistematic, nu ținem socoteal ă 84de viitor, de un viitor ceva mai îndep ărtat. Viitorul, timpul neintrând în calculele noastre , face că tot ce atinge el distruge” (Dr ăghicescu,1996, p.379). Dar orice schimbare se face în timp. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece, pentru a rea liza o schimbare trebuie ca timpul s ă devină o variabil ă fundamental ă a modelului nostru de gândire. Dac ă modelul static de gândire nu con ține variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea în țelege niciodat ă schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gândind static vom dori stabilitate și atunci ne vom opune la orice schimbare. Gândirea static ă devine astfel o for ță rezistivă important ă în procesul de implementare a unei schimb ări. Profund cunosc ător al spiritualit ății române ști, Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca s ă schimbe cursul lucrurilor, nici s ă modifice configura ția pământului… Uli țele unui sat de munte se pierd printre stânci șerpuitoare ca pâraiele. Uli țele mai bucuros ocolesc stâncile, în loc de a le t ăia” (Blaga, 1990, p.255). Conservatorismul. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu ap ărea ca variabil ă fundamental ă, în modelele conservatoare de gândire timpul apare, dar cu sens de trecut. Aceasta înseamn ă că prezentul și viitorul au ca sistem referen țial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun integral schimb ărilor, ci numai acelor schimb ări care pun în pericol o serie de realiz ări tangibile și intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul înseamn ă experiență, succes și de cele mai multe ori privilegii. De aceea, conservatorii vor s ă-și păstreze toate acestea și se vor opune schimb ărilor care îi pot dezavantaja. Aceast ă idee este argumentat ă și de Miroiu: ”Dup ă cum am spus, conservatorii nu se opun schimb ării, ci doar atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu, familiarul, c ă e un atac la valorile la care ader ă, le amenin ță identitatea trecut ă care le era convenabil ă…Prin urmare, conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status și vor pur și simplu s ă păstreze lucrurile a șa cum sunt” (Miroiu, 1999, p.36). Tocmai datorit ă faptului c ă au ce ap ăra, conservatorii constituie o for ță foarte important ă în managementul iner țial, mai ales c ă argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importan ța succeselor din trecut. C ăci, așa cum sublinia Paton și McCalman ”…baza succesului de ast ăzi se afl ă în trecut și aceasta încurajeaz ă managementul s ă întărească prezentul prin lec țiile trecutului. De exemplu, managerii seniori nu se retrag, ei preiau pozi ții neexecutive în consilii de administra ție; directorii sunt recruta ți pentru cuno ștințele lor din trecut în afaceri; structurile organiza ționale tind s ă reflecte succesele din trecut” (Paton și McCalman, 2000, p.48). Conservatorismul constituie o component ă foarte important ă a managementului inerțial deoarece se bazeaz ă pe o motiva ție solidă: succesele ob ținute în trecut, care se pot reproduce numai în condi țiile păstrării acelora și metode și structuri manageriale. De asemenea, privilegiile ob ținute trebuie s ă fie păstrate, chiar dac ă intervin anumite schimb ări în viața organiza ției. Nu contest faptul c ă orice schimbare trebuie s ă conserve anumite valori și realizări din trecut, pentru a se asigura continuitate și funcționalitate cât mai bun ă în noile ipostaze produse de schimbare. Dar acest aspect al conserv ării valorice nu trebuie s ă devină dominant, ac ționând ca o for ță rezistivă extrem de puternic ă la orice schimbare. Analizând fenomenul iner țial la nivel de societate, Machiavelli remarca: ” Și să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins, mai îndoielnic ca reu șită, și nici mai primejdios de înf ăptuit, decât a te face promotorul unor or ânduiri noi. Deoarece acela care încearc ă o acțiune de acest fel îi va avea drept du șmani pe to ți aceia care erau favoriza ți de vechile orânduiri și îi va avea drept ap ărători prea pu țini energici doar pe aceia care ar urma s ă aibă foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli, 2001, p.25). Certitudinea. Evenimentele se produc atât în natur ă cât și în societate în mod aleatoriu, cu anumite probabilit ăți. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egală cu unitatea se spune c ă evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert în via ța noastră este moartea, în sensul c ă se va produce, dar momentul producerii ei r ămâne incert. 85Deși certitudinea constituie un caz limit ă al naturii incerte a evenimentelor, oamenii au nevoie de ea și creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în via ța de fiecare zi. Pentru aceasta, ei au inventat legisla ția și tot felul de regulamente, standarde, orarii și programe prin care transform ă natura aleatoare a unor procese în func ționare determinist ă. Este important s ă subliniem faptul c ă întreaga dezvoltare a științei și tehnologiei a avut la bază o gândire determinist ă. Aceasta înseamn ă că, în acelea și condiții de mediu și pentru aceiași parametri valorici, fenomenele se produc în totdeauna la fel. Modelele deterministe de gândire se construiesc în școală, prin aproape întregul curriculum administrat elevilor și studenților. Rigoarea matematicii și a gramaticii, legile din fizic ă și din chimie, existen ța până nu demult a manualelor unice și a adevărurilor unice, toate au contribuit și continuă să contribuie la formarea și consolidarea modelelor deterministe de gândire și de decizie. Trebuie s ă recunosc și să subliniez faptul c ă avem nevoie de gândire determinist ă. Altfel, inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care tr ăim și de care ne servim, iar sistemele sociale și politice nu și-ar fi putut organiza existen ța. Managementul este prin natura lui determinist, în sensul c ă genereaz ă ordine structural ă și funcțională. O organiza ție nu înseamn ă altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumit ă structură și funcționalitate. Ea încorporeaz ă astfel în existen ța ei un anumit determinism bazat pe o ra ționalitate economic ă și un management opera țional. Structura organizatoric ă a unei firme nu este altceva decât o determinare a pozi țiilor decizionale și executive, împreun ă cu relațiile funcționale dintre acestea și a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult decât atât, în cazul institu țiilor publice, structura organizatoric ă de bază, sub forma unei organigrame, se stabile ște chiar prin actul oficial de înfiin țare al acesteea și rămâne fixat ă până la o eventual ă modificare a actului constitutiv. Certitudinea confer ă evenimentelor proprietatea de predictibilitate și ca atare o înlesnire a manifest ării funcției managementului de control. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea, certitudinea constituie o component ă important ă a managementului iner țial și deci o for ță rezistivă de temut în managementul schimbării. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu, deoarece le este team ă de necunoscut și ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent succesul și puterea î și au rădăcinile în trecut și prezent și nu în viitor” (Paton și McCalman, 2000, p.47). Dar viața este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se produc cu anumite probabilit ăți. Aceasta înseamn ă că pentru fiecare eveniment exist ă o anumit ă incertitudine privind producerea și desfășurarea lui. Dar incertitudinea implic ă și un risc asociat. Educa ția noastră în școală s-a centrat pe o gândire determinist ă, fapt pentru care noi suport ăm foarte greu incertitudinea și ne este fric ă de riscurile pe care aceasta le poate genera. Toate problemele și exercițiile de matematic ă și fizică pe care am înv ățat să le rezolv ăm în școală au fost cu date complete și cu soluți certe. În aceste condi ții, managementul iner țial devine singura variant ă posibilă, deoarece managementul schimb ărilor produce team ă, prin incapacitatea de a decide și lucra în condi ții de incertitudine și de risc. Controlabilitatea. Funcțiile managementului, a șa cum au fost ele definite pentru prima dată de către H. Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul (Fayol, 1966). Pentru managementul iner țial, cea mai important ă e s t e f u n c ția de control, deoarece prin ea se asigur ă menținerea stării inerțiale. Pentru managementul iner țial, regimul de funcționare este mai important decât performan ța, deoarece privilegiile ob ținute de c ătre cei aflați la putere se pot conserva prin iner ție și nu prin performan ță competițională. Aceasta din urm ă este chiar riscant ă, fapt pentru care într-un sistem managerial iner țial deciziile se iau prin invocarea tradi ției și nu a competi ției sau performan ței. 86În acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante propriet ăți ale proceselor și sistemelor în cauz ă. Cu alte cuvinte, managementul iner țial va dezvolta comportamente care sunt u șor de controlat. Aceste comportamente au la baz ă modele de gândire simple, cu rezultate predictibile. În aceast ă categorie se integreaz ă modelele de gândire statice care genereaz ă stabilitate, modelele de gândire deterministe care genereaz ă siguranță sau certitudine și modelele de gândire liniare care genereaz ă predictibilitate. Un model este liniar atunci când m ărimile de ie șire sunt propor ționale cu m ărimile de intrare. Astfel, dac ă se cunosc m ărimile de intrare în proces și constanta de proces, se pot determina imediat m ărimile de ie șire din proces. De aceea se spune c ă ele pot fi oricând anticipate și deci, sunt predictibile. Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul iner țial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor și suprapunerea efectelor. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizeaz ă munca în orice întreprindere industrial ă de mai bine de o sută de ani. Procesul industrial se divizeaz ă secvențial și se distribuie muncitorilor, iar prin combinarea rezultatelor individuale se ob țin produsele finale. Celebra band ă de asamblare inventat ă de Ford înc ă de la începutul secolului trecut are la baz ă o gândire liniară, respectiv o descompunere a unei activit ăți mai complexe într-o serie de secven țe de activități elementare executate de c ătre muncitorii de la band ă, urmând ca rezultatele muncii lor să se suprapun ă și să genereze produsul final. Într-un proces de produc ție neliniar, cum ar fi de exemplu procesul de crea ție tehnologic ă, banda de asamblare nu mai poate fi folosit ă. Schimbarea este în general un proces neliniar, cu rezultate mai pu țin predictibile. De aceea, managementul iner țial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. Încercând totu și să o facă, managementul iner țial se transform ă într-o frân ă sau o rezisten ță pentru procesul de schimbare. Mediocritatea. Dacă propriet ățile discutate mai sus caracterizeaz ă managementul inerțial prin structura, natura, producerea și evoluția evenimentelor și proceselor, mediocritatea reflect ă o capacitate intelectual ă limitată de înțelegere a realit ății în care tr ăim. Într-o distribu ție aleatoare a diferitelor capacit ăți intelectuale ce formeaz ă managementul dintr-o organiza ție, mediocritatea se centreaz ă pe zona de mijloc a spectrului respectiv, eliminând valorile. Statistic vorbind, mediocritatea domin ă prin cantitate, stabilitate, conservatorism și controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea își creează un mediu pseudo-liniar, în care s ă funcționeze suprapunerea efectelor și predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o for ță important ă a managementului iner țial și totodată un beneficiar important al acestuia (Br ătianu, 2003c). Puterea mediocrit ății derivă și din conseci țele aplicării legii atrac ției simetrice : Într-un sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea și respinge valorile. Prin eliminarea competi ției ca proces de selec ție și introducerea func țiilor elective pentru pozi țiile de vârf în diferitele sisteme manageriale, respectiv a pozi țiilor care se ocup ă pe baza votului democratic, legisla ția româneasc ă de după 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea f ără precedent a mediocrit ății. Așa cum remarca și Miroiu, într-un studiu incitant al realit ății române ști post-decembriste: ”Democra țiile sunt încete; sunt regimuri ale dictaturii mediocrit ății și împiedic ă mersul progresist al elitei modernizatoare și individualiste” (Miroiu, 1999, p.128). Într-un proces de schimbare, mediocritatea devine o puternică forță rezistivă, care se opune imprevizibilului și performan ței pentru a nu- și pierde poziția și privilegiile. Managementul românesc este bolnav de mediocritate și de aceea șansele progresului în orice domeniu al vie ții noastre economice, politice, sociale, științifice, etc. sunt practic anulate. În acest sens, succesul managementului iner țial a fost cople șitor. Mediocritatea este un proces regenerabil și de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influen ță în managementul românesc. Singurul proces capabil s ă revigoreze managementul românesc îl constituie competi ția. Promovarea ei se va putea face atunci când 87forțele politice și intelectuale ale țării își vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung și își vor da seama de consecin țele dramatice ale promov ării susținute de pân ă acum a mediocrit ății și a managementului iner țial. Este interesant de reflectat și asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului iner țial (Clarke, 2002, p.111-112): 1. Fii bănuitor la orice idee nou ă provenită de la un nivel inferior doar pentru c ă este nouă și provine de la un nivel inferior. 2 .Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a ac ționa să obțină semnătura și de la alți manageri. 3. Cere departamentelor și angajaților să critice propunerile altora. (Asta te scute ște de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami înving ătorul). 4. Exprim ă-te critic în mod liber și abține-te să lauzi (asta îi va ține pe angaja ți în alertă). Spune-le c ă pot fi oricând concedia ți. 5. Trateaz ă identificarea problemelor drept o dovad ă a eșecului pentru a-i descuraja pe angajați să te anunțe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine. 6. Controleaz ă totul cu aten ție. Asigur ă-te frecvent c ă tot ceea ce poate fi num ărat este numărat. 7. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor și comunic ă-le angajaților pe nea șteptate. (Și așa vei ține angaja ții în alertă). 8. Asigur ă-te că solicitările de informa ții sunt pe deplin justificate și că nu sunt comunicate managerilor în mod liber. (Doar nu vrei ca informa țiile să ajungă pe mâinile cui nu trebuie?). 9. Atribuie managerilor de la nivelu rile inferioare, în numele deleg ării autorit ății responsabilitatea de a g ăsi soluții în ceea ce prive ște concedierea, transferul angaja ților sau aplicarea prin alte modalit ăți a deciziilor nepl ăcute pe care le-ai luat și cere-le s ă facă aceasta într-un timp scurt. 10. Mai presus de orice, nu uita niciodat ă că tu, în calitate de membru în achipa superioară de conducere, știi deja tot ceea ce este important la firm ă. 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor Conceptul de reinginerie a afacerilor, respectiv, al proceselor și structurilor organizaționale dintr-o firm ă a fost lansat de Hammer și Champy, în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution ” (1995). În esen ță, conceptul de reinginerie a firmei înseamn ă a o lua de la început. Atunci când schimb ările incrementale f ăcute cu pa și mici nu mai produc rezultate semnificative, trebuie realizat ă o schimbare fundamental ă, de regândire a proceselor și structurilor organiza ționale. Este ca și cum ne-am întreba cum ar putea s ă arate firma, dac ă ar trebui s ă o luăm de la început, dar cu noile tehnologii și în noul context al mediului ex tern. În viziunea autorilor cita ți mai sus, „Reingineria unei firme înseamn ă să renunți la vechile sisteme și începi totul din nou. Ea presupune s ă mergi înapoi la începutul afacerii și să inventezi o cale mai bun ă de a o face” (Hammer și Champy, 1995, p. 31). Este vorba de o formulare mai pu țin riguroas ă, dar care este ușor de înțeles de c ătre cei care urmeaz ă să implementeze astfel de procese. Într-o versiune mai academic ă, conceptul de reinginerie se define ște ca fiind: „regândirea fundamental ă și reproiectarea radical ă a proceselor de afaceri pentru a putea ob ține îmbunătățiri dramatice în evaluarea critic ă actuală a performan țelor, cum sunt costul, calitatea, service-ul și viteza” (Hammer și Champy, 1995, p.32). 88Analiza defini ției de mai sus reliefeaz ă patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. Reingineri a presupune ca oamenii de afaceri s ă-și pună întrebări fundamentale privind existen ța acestora, cum ar fi: ”D e ce facem ceea ce facem?” și „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. Punându- și aceste întreb ări, oamenii de afaceri vor ajunge la esen ța existențială a afacerii și la descrierea regulilor tacite și explicite care stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine în țeles. Ea porne ște cu înțelegerea afacerilor de la zero. Important este s ă se înțeleagă nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui să fie. Un al doilea cuvânt ch eie este „radical”. El vrea s ă sublinieze c ă reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la r ădăcina acestora, f ără a fi influențați de actuala arhitectur ă a lor și rezistând tenta ției de cosmetizare. Practic, se proiecteaz ă din nou întreaga structur ă tehnologic ă și managerial ă, funcțională și organizatoric ă a firmei. Reingineria se refer ă la reinventarea afacerii și nu la îmbun ătățirea ei continu ă, cu pași mici incrementali. Este ca și cum afacerea respectiv ă nu ar fi existat de loc și în contextul tehnologic și de mediu extern existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dat ă. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. Dac ă firma se afl ă în situația de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau dac ă a pierdut un procent similar din pia ță, ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente, atunci firma nu se afl ă în situația de fi supus ă unui proces de reinginerie. Redres area se poate face folosind metode manageriale clasice. Reingineria trebuie considerat ă numai atunci când se urm ărește o îmbunătățire substan țială a performan țelor, în integralitatea firmei și nu în marginalitatea ei. Hammer și Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situa ția de a proceda la reingineria proceselor lor de af aceri. În prima categorie se afl ă firmele aflate în declin puternic și care se gândesc la supravie țuire. Ele nu mai au de ales, deoarece to ți parametrii funcționali au valori de avarie. În cea de a doua categorie se afl ă firmele care nu ajuns înc ă la limita de jos, dar sunt foarte aproape și fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. În cea de a treia categorie se afl ă firmele care nu au probleme, dar care au un management foarte ambi țios. Exist ă o forță internă suficient de puternic ă pentru a atinge noi praguri de dezvoltare și performan ță. Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. De și el este poate cel mai important concept din defini ția dată reingineriei, este conceptul care creeaz ă cele mai mari dificultăți în implementarea ei, deoarece oamenii de afaceri nu sunt focaliza ți pe procese. Ei sunt orienta ți pe sarcini și responsabilit ăți, pe fișa postului și controlul oamenilor, pe structuri organiza ționale și, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit ca un set de activit ăți care transform ă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerin țe ale consumatorilor. Începând cu Adam Smith, economi știi au fost preocupa ți de diviziunea muncii și specializarea pe secven țe cât mai mici de activitate pentru a cre ște eficien ța și productivitatea muncii. De aici foca lizarea pe definirea cât mai precis ă a posturilor și sarcinilor de munc ă pentru fiecare pozi ție din organigram ă și elaborarea cât mai detaliat ă a documentului birocratic denumit „fi șa postului”. Dintr-un instrument de lucru managerial, fișa postului a devenit un scop în sine. Aceasta a condus la reale dificult ăți de înțelegere a proceselor în integralitatea lor. Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea p ădurea. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri și solicită specialiștilor o regândire a lor. Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer și Champy prezint ă în lucrarea lor o serie de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege exemplul cu firma Kodak. Atunci când firma Fuji a pus pe pia ță noul aparat de fotografiat de 35mm de unic ă folosință, firma Kodak a fost luat ă total prin surprindere. Ea nu avea preg ătit nici un produs de acest gen cu care s ă intre în concuren ță. Proiectarea și realizarea unui aparat de fo tografiat la firma Kodak dura 89la vremea respectiv ă 70 de s ăptămâni. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea și ralizarea unui nou model de aparat foto, dar timpul de 70 de s ăptămâni era mult prea mare pentru a putea da o replic ă competitiv ă firmei Fuji. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât și procesul managerial și a se reduce substanțial durata acestora. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activit ăți specifice, care se realizau secven țial. Trebuia s ă se finalizeze o anumit ă activitate pentru a se începe activitatea urm ătoare, fapt pentru care întregul proces se desf ășura foarte lent. Cei care trebuiau s ă producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât dup ă 28 de săptămâni, când proiectul era finalizat. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secven ță, însumarea lor conducea la un timp total de proiectare și producție prea mare, pentru a putea fi acceptat. Procesele trebuiau regândite în esen ța lor. Solu ția a fost s ă se renunțe la activit ăți secvențiale și să se treacă la activități concurente, care se puteau desf ășura concomitent. Ingineria concurent ă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautic ă, prin inovarea unor noi concepte de proiectare și folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Ma nufacturing) specializate în proiectare și manufacturare. Ideea central ă consta în înlocuirea plan șetelor clasice de proiectare cu calculatoare și în crearea unei baze de date virtuale comune, pentru to ți participan ții la proces, care o puteau accesa oricând. Baza de date era completat ă în fiecare zi cu noile progrese f ăcute în diferitele faze de proiectare sau de produc ție. În acest fel, tehnologii puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dat ă cu inginerii proiectan ți și chiar s ă intervină cu sugestii pentru îmbun ătățirea proiect ării. Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare și realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de s ăptămâni la numai 38 de s ăptămâni și la reducerea costurilor productive cu 25%. De și reingineria este un proces creativ deschis, greu de structurat, se pot sugera o serie de caracteristici func ționale (Hammer și Champy, 1995): – Integrarea mai multor sarcini de munc ă într-una singur ă. – Muncitorii pot lua decizii la nivelul activit ății lor. – Secvențele unui proces se aranjeaz ă într-o ordine cât mai natural ă. – Procesele se pot gândi în versiuni multiple. – Sarcinile de munc ă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare. – Verificările și controalele se vor reduce. – Se vor prefera opera țiunile hibride de tip centralizat/descentralizat. Atunci când se face reingineria proceselor, sarcinile de produc ție se transform ă din entități foarte simple și unidimensionale în entit ăți complexe și multidimensionale. Angaja ții care în sistemul organizatoric ini țial făceau ceea ce li se cerea, acum trebuie s ă se implice în complexitatea noilor sarcini și să participe la luarea deciziilor. Liniile de asamblare dispar, activitățile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare și nesecven țiale. Departamentele func ționale își pierd din puterea și din rigiditatea lor, structura departamental ă fiind înlocuit ă cu structura pe echipe. Managerii î și schimbă rolul de supraveghetori în cel de antrenori. Muncitorii se focalizeaz ă mai mult pe cerin țele consumatorilor și mai pu țin pe ordinele șefilor. Valorile și atitudinile se schimb ă, promovându-se tot mai mult ini țiativele. Cultura organiza țională trebuie s ă se schimbe, astfel încât s ă nu se mai focalizeze pe disciplina corporatist ă ci pe crearea unui spirit corporatist și pe răspunderea individual ă. 4.4.2. Transingineria proceselor Reingineria proceselor se focalizeaz ă pe regândirea proceselor din interiorul unei firme. Aceste procese transform ă intrările în rezultate valorice pentru consumatori. Studiile efectuate în S.U.A. în ultimul deceniu demonstreaz ă eficiența reingineriei în cazul firmelor 90care au aplicat-o corect și care au reu șit într-adev ăr în reinventarea structurii lor func ționale și organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei în industria aeronautic ă american ă a condus la o cre ștere cu 30% a productivit ății, începând cu 1993. Rezultate similare au fost obținute și în alte domenii, de la asigur ări la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a fost îns ă unul intern. Globalizarea, intensificarea competi ției și dezvoltarea exponen țială a tehnologiilor informatice conduc la concluzia c ă reingineria este necesar ă dar nu și suficient ă. Se impune o extindere a ei dincolo de interfa ța dintre firm ă și mediul extern, respectiv, o extindere care s ă traverseze mai multe procese interconectate, între care și piața cu satisfacerea cerin țelor consumatorilor. Cu alte cuvinte trebuie s ă se extind ă beneficiile reingineriei de la ac ționarii firmei, la toate p ățile interesate în afacerea respectiv ă, inclusiv consumatorii. Regândirea fundamental ă a proceselor de afaceri, în conexiunea lor func țională cu scopul ob ținerii unor beneficii substan țiale a fost denumit ă de Champy X-Engineering (Champy, 2002). X este folosit aici cu se nsul de „cruce”, ceea ce conduce la denumirea completă de Cross-Engineering . Autorul a vrut s ă sublinieze prin aceasta c ă: „firma trebuie să își extindă acum procesele spre în afar ă – de aici X, care înseamn ă traversarea frontierelor dintre organiza ții” (Champy, 2002, p.2). P ăstrând sensul gândit de autor, acela de reinginerie transfrontalier ă a proceselor, am putea traduce noul termen prin transinginerie . Transingineria este arta și știința de a regândi în mod fundamental procesele tehnologice și manageriale dintr-o firm ă, precum și procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate, traversând frontie rele dintre firme, dintre firme și consumatorii lor, cu scopul de a ob ține îmbun ătățiri dramatice în eficien ță și de a crea valoare pentru to ți cei implicați. Dacă mulți se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy consider ă că ea se află acum la început de drum, iar transingineria poate fi considerat ă ca fiind reingineria ridicată la pătrat. El consider ă că prin aceast ă nouă gândire firmele vor putea ob ține beneficii incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. Reingineria și transingineria se aseam ănă prin faptul c ă amândou ă urmăresc o regândire radical ă a proceselor și implementarea unor schimbări fundamentale cu scopul ob ținerii unor îmbun ătățiri dramatice în performan ța afacerilor. Dar sunt și o serie de deosebiri între ele. Reingineria se aplic ă în cadrul unei firme cu scopul de de reduce substan țial costurile, de a cre ște productivitatea și de a îmbun ătăți calitatea produselor și serviciilor. Transingineria contribuie și ea la cre șterea eficien ței, dar ea are poten țialul de a îmbun ătăți conexiunea dintre procesele mai multor firme și de a stimula inova ția transfrontalier ă. Rezultatele ei constituie amplific ări spectaculoase ale efectelor de regândire a proceselor din fiecare firm ă implicată în această acțiune. 91 Capitolul 5 CONDUCEREA 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valen țe semantice Deși fiecare dintre noi în țelegem despre ce este vorba atunci când se vorbe ște despre conducere, definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. În primul rând, conducerea este o activitate foarte complex ă, care a evoluat o dat ă cu societatea și cu structurile ei economice, sociale și politice. Conducerea lucr ărilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferen țiază de conducerea lucr ărilor agricole din feudalism, de conducerea fabricilor din epoca revolu ției industriale și de conducerea firmelor de software de ast ăzi. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea parlamentului din Marea Britanie și de conducerea Uniunii Europene. Și totuși, dincolo de diferențele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului și de anvergura activității, există o serie de elemente comune care dau consisten ță conceptului de conducere. În al doilea rând, în literatura de specialitate anglo-saxon ă au fost definite conceptele de management și leadership în moduri diferite, în func ție de domeniile de provenien ță ale autorilor (economie, inginerie, sociologie, psi hologie, filozofie etc.). În al treilea rând, o problemă lingvistic ă foarte dificil ă o constituie traducerea acestor termeni în limba român ă. Varietatea nuan țelor semantice dispare atunci când atât managementul cât și leadership-ul se traduc prin conducere . Această reducere semantic ă face ca de multe ori cei doi termeni s ă se foloseasc ă în mod interschimbabil. De exemplu, în Dicționarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Român ă, termenul de lider se explic ă prin cel de conducător al unui partid, al unei organiza ții sindicale, etc., iar termenul de management se explică prin activitatea și arta de a conduce. În Dicționar de management și finanțe elaborat de R. Koch și publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explic ă prin capacitatea managerial ă. Pentru a simplifica aceast ă problemă semantic ă, unii autori propun folosirea ca atare a termenului management și atașarea semnifica ției de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlăsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de management nu trebuie îns ă rupt de cel de conducere, ci nuan țat: ”Deși noțiunile de management și conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea, a șa cum a fost definit ă în contextul de fa ță, reprezint ă un ingredient esen țial al activității de management, dup ă cum managementul reprezint ă fundamentul și suportul activității de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu confer ă automat și statutul de lider, dup ă cum calitatea de lider nu implic ă neapărat și asumarea func țiilor managementului” (Vl ăsceanu, 2003, p.290). 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan ă În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere, diferențele dintre ele fiind generate de perspectiva diferit ă de abordare din partea autorilor. O analiză interesant ă a celor mai importante modele a fost realizat ă la noi de Zlate (2004). 92Pentru a nu dep ăși scopul propus în realizarea acestei lucr ări, vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoan ă, modelul centrat pe situa ție și modelul centrat pe rela ția dintre persoan ă și situație. Modelul centrat pe persoan ă este relativ simplu, deoarece focalizarea întregii activit ăți de conducere se face pe cel care se afl ă în funcția de conducere. Deoarece el este r ăspunzător de tot ceea ce se întâmpl ă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organiza ții, conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii și comportamentului acestuia. A șa cum sublinia și Zlate, „Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, și numai al lui” (2004, p.79). Calitatea d eciziilor depinde în mod intrinsec de calitățile liderului, iar rezultatele finale de pind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordona ți în a executa aceste decizii. Centrarea pe persoan ă a condus de multe ori la supraestimarea rolului conduc ătorului și la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp, de la polarizarea lor pe axioma c ă liderul se na ște, la polarizarea pe axioma c ă liderul se construie ște prin educa ție. Deși captivant prin simplitatea și încărcătura lui emo țională, modelul de conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sa u insuccesele firmelor în afaceri. Totodat ă, modelul induce concluzia c ă o anumit ă persoană care întrune ște o serie de calit ăți cerute de funcția de conducere poate fi un lider de succes în orice situa ție, respectiv, în orice organizație. O astfel de concluzie este fals ă, deoarece competen țele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competen țele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competen țele necesare pentru rectorul unei universit ăți. 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situa ție Liderul nu exist ă în sine și pentru sine. El se define ște ca lider numai într-un anumit context organiza țional. Modelul de conducere centrat pe situa ție eviden țiază importan ța contextului organiza țional sau a situa ției în care se produce liderul. Situa ția în care se afl ă liderul și particularit ățile opera ționale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoan ă la focalizarea pe situa ție a fost stimulat ă și de cercet ările sociologice și de grup, care au schimbat perspectiva limitativ ă psihologic ă. Modelul centrat pe situa ție nu ignor ă importan ța liderului, dar o consider ă secundar ă în raport cu importan ța situației. Așa se poate explica și argumenta de ce ideea unui lider universal, respectiv, a unei persoane care s ă integreze toate calit ățile de lider pentru orice situa ție și orice tip de activitate este aproape utopic ă. Un bun conduc ător al unei uzine de tractoare, cu greu va face față la conducerea unui spital sau a unui institut de cercet ări. Din nefericire, ideea liderului universal a fost promovat ă la noi în anii socialismului, când calitatea de activist de partid era considerat ă ca fiind singura calitate necesar ă și suficient ă pentru a ob ține orice funcție de conducere, la orice întreprindere. Aceast ă idee încă mai exist ă în mediile noastre politice și continuă să facă victime în managementul românesc. Modelul centrat pe situa ție a deschis noi op țiuni în cercet ările psihosociologice din cadrul organiza țiilor și a creat o anumit ă stimulare în identificarea și caracterizarea diferitelor tipologii de situa ții de conducere. Sunt situa ții în care conduc ătorul ia decizii și le implementeaz ă singur, dup ă cum exist ă situații în care conduc ătorul ia decizii dar îi pune pe alții să le implementeze. Sunt situa ții în care conduc ătorul trebuie s ă ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri, dup ă cum sunt situa ții în care deciziile sunt nestructurate și răspund unor situa ții complet noi. Sunt situa ții în care deciziile se iau în grup, cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universit ăților. Dar sunt și situații în care conducătorul ia decizii singur, asumându- și responsabilitatea consecin țelor lor. Sunt situa ții în care decizia se poate lua în condi ții deterministe și cu informa ții complete, dar sunt și situații în care decizia trebuie s ă se ia în condi ții de incertitudine. 93Modelul centrat pe situa ție poate eviden ția în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent și riscurile probabile. Conduc ătorul se raporteaz ă astfel la complexitatea situa ției, la gradul ei de noutate și la riscurile asociate actului decizional. Calit ățile lui de lider se eviden țiază în contextul concret al unei situa ții decizionale, care poate fi unic ă sau poate avea un anumit grad de reproducere. Un conduc ător excelent în condi ții de certitudine și completitudine informațională, poate fi total inadecvat în situa ții caracterizate prin incertitudine și risc ridicat. Un conduc ător cu reac ții de răspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic, cu schimb ări rapide și greu de anticipat. Un conduc ător bun pentru situa țiile opera ționale normale, s-ar putea s ă fie falimentar pentru situa țiile anormale sau pentru cele de criz ă. Deși modelul centrat pe situa ție este mai aproape de realitate, în sensul c ă integreaz ă mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendin ța de a exagera rolul mediului și de a ignora rolul persoanei. În primul model se absolutizeaz ă rolul persoanei, iar în cel de-al doilea se absolutizeaz ă rolul contextului situa țional. Primul model reflect ă modul de gândire psihologic ă, iar cel de-al doilea model reflect ă modul de gândire sociologic ă. 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe rela ția dintre persoan ă și situație Acesta este un model hibrid, în sensul c ă integreaz ă primele dou ă modele într-un mod dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoan ă sau pe situa ție, ci pe rela ția funcțională dintre ele. Este un model care reflect ă teoriile contingen ței și ale interac țiunii sociale. În aceast ă perspectiv ă, conducerea nu mai apare „ca o capacitate uman ă universal ă capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde și oricând, pe oricine și pe orice, dar nici ca o capacitate particular ă, strict dependent ă de anumite particularit ăți ale situa ției, ba chiar ale momentului. Conducerea este în func ție atât de persoan ă, cât și de loc sau, cum se spune în mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate, 2004, p.85). În modelul hibrid al conducerii, rela ția dintre persoan ă și mediu este foarte complex ă, fiecare component ă fiind important ă. Astfel, conduc ătorul poate influen ța prin calit ățile sale contextul situa țional în care se afl ă, dar și acesta din urm ă influențează calitatea deciziilor și comportamentul conduc ătorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul interacțiunii dintre calit ățile de lider și condițiile specifice în care el se manifest ă. În timp ce calitățile liderului determin ă cât de mult poate face el, condi țiile de mediu determin ă cât de mult se poate face. Modelul integrat al conducer ii va reflecta astfel, cât de mult poate face un conducător într-o situa ție de afaceri dat ă. Astfel, se accept ă ideea că unul și același conducător poate performa diferit, în situa ții de afaceri diferite. În acela și timp, pentru una și aceeași situație conduc ători diferi ți vor avea performan țe diferite. Prin aceste interpret ări, modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situa țional al afacerii. 5.2. Leadership și management 5.2.1. Relativitatea perspectivei Deși termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba român ă sub forma de lider , termenul de leadership nu a fost înc ă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate și în practica managerial ă sub aceast ă formă. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management și leadership , în literatura de specialitate se pot distinge trei abord ări diferite, ilustrate în fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1) raportu l de includere – termenul de leadership este conținut integral în spectrul semantic al te rmenului de manangement; 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimi c în comun, dar sunt complementari într-un 94 Leadership spectru semantic mai complex; 3) raportul de intersec ție – termenul de leadership se suprapune par țial cu termenul de management, f ără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât și a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abord ări. Oricum, cei doi termeni au valen țe semantice care se îmbog ățesc continuu și deci raportul dintre leadership și management trebuie considerat în dinamica lui. Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersec ție Figura 5.1 Raporturi semantice între conceptele de leadership și management Pentru a putea compara mai u șor cele dou ă concepte, s ă ne reamintim c ă managementul „este știința ce studiaz ă procesele de management și relațiile pe care le genereaz ă, în vederea descoperirii de principii și legități ce le guverneaz ă și conceperii de instrumente care s ă permită realizarea obiectivelor firmei în condi ții de eficien ță” (Verboncu, 2005, p.13). Este evident c ă managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situa ție, deoarece procesele și relațiile de management definesc un anumit context situa țional. Managerul nu este personajul principal al defini ției deoarece el poate fi orice persoan ă care se integrează într-un context managerial dat și urmărește realizarea obiectivelor firmei. În zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o component ă majoră a managementului, reflectând zona de motivare, antrenare și conducere propriu-zis ă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori sus țin chiar c ă leadership-ul reprezintă partea uman ă a managementului, dar aceast ă formulare este confuz ă deoarece managementul nu se compune din dou ă părți polarizate, una uman ă și cealaltă non-uman ă. Oricum, no țiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire și reconfigurare, de la con ținutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatic ă puternic ă, la con ținutul de component ă a unui management performant. Prin leadership, Nicolescu și Verboncu desemneaz ă: ”capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implic ări afective și operaționale” (Nicolescu și Verboncu, 1999, p.518). O defini ție asemănătoare o găsim și la Chișu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoan ă stabilește un scop sau o direc ție pentru un grup de indivizi pe care-i determin ă să acționeze împreun ă, cu competen ță și convingere, în vederea realiz ării misiunii propuse”(Chi șu, 2002, p.143). La baza conceptului de leadership se afl ă spiritul de echipă. Ordinea social ă sau regulile deterministe de func ționare și recunoaștere a ierarhiilor și autorității formale sunt modalit ățile practice prin care managementul se manifest ă într-o organizație, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase f ără existența unei culturi organizaționale care s ă stimuleze și să susțină leadeship-ul. Defini ția leadrship-ului reflect ă Leadership Leadership Management Management 95modelul de conducere centrat pe persoan ă. În firmele române ști din sectorul de stat, numirea unui conduc ător, indiferent de nivelul ierarhic, este de regul ă un act administrativ formal care răspunde unor grupuri de interese economice sau politice și mai pu țin necesit ăților manageriale. De aceea, managementul practicat de ace știa are la baz ă suficien ța și mediocritatea și nu profesionalismul care s ă genereze performan ța. În astfel de cazuri, cultura organizațională este ostil ă leadership-ului și inovării organiza ționale. A fost o vreme când se consid erau ca lideri numai personalit ățile istorice de mare anvergură, care au schimbat prin viziunea și puterea lor de influen țare cursul istoriei: Cesar, Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. Și cum realiz ările lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectiv ă că ”liderul se na ște nu se face”. O dat ă cu reconsiderarea conceptului de lider și cu extinderea lui semantic ă și în alte domenii, s-a demonstrat c ă multe dintre calit ățile unui lider se pot dezvolta printr-o educa ție și instrucție adecvate. Tot mai multe cercet ări în domeniu vin s ă argumenteze teza contrar ă, că ”liderul se face, nu se na ște” (Nicolescu și Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamn ă însă că se ignor ă calitățile native ale liderului; ele sunt recunoscute și sunt integrate în sistemul de preg ătire al liderului. Contextul managerial se manifest ă ca un determinant important al manifest ării leadership-ului. Totodat ă, experien ța a demonstrat c ă liderul creeaz ă și schimbă culturi, iar managerul asigur ă administrarea afacerii în noul context. Aceasta înseamn ă o schimbare și în modul în care gândim organiza ția. În sistemul de referin ță managerial, organiza ția este un sistem proiectat s ă creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare, organizare, conducere și control ale afacerii. În sistemul de referin ță al leadership-ului, organiza ția devine un organism adaptabil prin schimbare și inovare. În procesul managerial, leadership-ul are o component ă formală și o component ă informală. Componenta formal ă se manifest ă ca rezultat al pozi ției ierarhice pe care o are liderul în piramida managerial ă și respectiv, ca o consecin ță a competen ței sale decizionale. Această component ă îi dă putere liderului s ă se foloseasc ă în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei st ructuri organizatorice piramidale. Componenta informală se manifest ă prin competen ța profesional ă, viziunea și calitățile personale ale liderului. Autoritatea lui în acest caz este acceptat ă de către subordona ți și nu impus ă de sus în jos. Prin acceptarea ei, subordona ții se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce contribuie la motivarea și antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de munc ă fără a se face apel la metode coercitive. În rela țiile cu oamenii, managerii țin de obicei un nivel sc ăzut al implicării lor emo ționale, punând accentul pe aspectul ra țional și tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implic ării lor emo ționale, punând accentul pe latura intuitiv ă a problemelor. De aceea, liderii genereaz ă sentimente puternice în subordona ți și determin ă participarea lor afectiv ă la realizarea programelor. Crearea acestei stări emoționale este foarte important ă în acceptarea și implementarea strategiilor de schimbare în organiza ții. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni și de stabilirea unei direc ții de acțiune. Managerul este cel care organizeaz ă și controleaz ă modul în care se îndeplinesc sarcinile de producție. Liderul este cel care reu șește să motiveze oamenii și să creeze o stare de responsabilizare a lor, astfel încât autocontro lul devine mai important decât controlul. Managerul este preocupat de realizarea profitu lui. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. Managerul de succes creeaz ă starea organiza țională necesară pentru implementarea și realizarea calit ății totale. Liderul de succes creeaz ă starea organiza țională pentru dezvoltarea unei culturi a excelen ței. Managementul este un proces care se realizeaz ă pe baza unor proceduri. Leadership-ul are la baz ă principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric și a unui set de principii. Când a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care s ă constituie noul sistem referen țial al procesului decizional. Totodat ă, aceste principii au constituit un 96important catalizator pentru o nou ă cultură organiza țională a IBM-ului (Gerstner, 2003, pp.201-202). 1. Piața constituie for ța motrice care ne direc ționează în tot ceea ce facem. 2. În esen ță, noi suntem o firm ă tehnologic ă, cu un angajament total pentru calitate. 3. Metricile noastre de succes sunt satisfac ția consumatorilor și valoarea profitului ce revine ac ționarilor. 4. Noi oper ăm ca o organiza ție antreprenorial ă, cu minimum de birocra ție și cu o focalizare permanent ă pe productivitate. 5. Noi nu ne îndep ărtăm de viziunea noastr ă strategică. 6. Noi gândim și acționăm rapid, ca într-un context de urgen ță. 7. Dezvoltarea și consolidarea spiritului de echip ă. 8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angaja ților și la cerințele comunit ății în care muncim. 5.2.2. Calit ăți ale liderilor și ale managerilor În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste con ținând calit ățile personale ale liderilor și managerilor. Deoarece leadership-ul reprezint ă modelul de conducere centrat pe persoan ă, referirile din literatura de specia litate se fac în mod deosebit la calit ățile liderilor. Listele con ținând calit ățile liderilor difer ă atât sub aspectul con ținutului lor cât și al importanței acordate diferitelor calit ăți. Fără a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calități personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clar ă a evenimentelor și a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi soluții originale și de a le argumenta; au capacitatea de a- și formula obiective și talentul de a le comunica subordona ților; au o intui ție bine dezvoltat ă; dispun de o cunoa ștere excelent ă a oamenilor și a aspirațiilor lor; au capacitatea de a intui și identifica diversele oportunit ăți care apar și care pot fi valorificate; au capacitatea de a dep ăși obstacolele care le apar în cale; dispun de o fantastic ă energie pozitiv ă și au generozitatea de a o oferi și altora; au o gândire neliniară, aleatorie, inteligent ă și creativă; au un optimism debordant și o abordare pozitiv ă a lucrurilor. Toate aceste calit ăți pot fi sintetizate sub as pectul puterii de influen țare în ceea ce se numește carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira și a convinge alte persoane de a se implica în derularea anumitor activit ăți. Într-o altă viziune, liderii de succes se caracterizeaz ă prin: adaptabilitate la situa ții noi; atenție la schimb ările din mediul social; ambi ție și orientare spre realizarea obiectivelor; cooperare; capacitate decizional ă; dominan ță și tendința de a-i influen ța pe alții; energie; consecven ță; rezisten ță la stres; capacitatea de a- și asuma responsabilit ăți și riscuri (Boddy, 2005). Liderii au încredere în ei și vor să fie înving ători. Iată ce spune în acest sens Sam Walton, creatorul celebrului lan ț de magazine Wal-Mart: „Nu știu ce poate determina o persoană să fie ambițioasă, dar este un fapt c ă eu am fost binecuvântat cu dorin ța de a face și cu ambiție de când m ă știu…Așa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câ știga” (Walton și Huey, 1993, p.15). Capacitatea de a lua decizii în condi ții de risc se coreleaz ă foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei și al evenimentelor și constituie poate cea mai important ă calitate care îi diferen țiază pe manageri de lideri. Luarea deciziilor în condi ții de informare completă și evoluții deterministe a evenimentelor nu implic ă riscuri și aceste decizii sunt specifice pentru managementul opera țional. Luarea deciziilor în condi ții de incertitudine presupune anticipare și asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii și de a-și asuma riscurile posibile. Distanțarea leadership-ului de managementul opera țional se m ăsoară în special prin viziune și strategie. Liderii au aceast ă capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor 97și de a construi strategii care s ă valorifice oportunit ățile din mediul de afaceri. Aceasta se corelează și cu capacitatea lor de a identifica și evalua riscurile posibile. Asumarea riscurilor devine în acest context o m ăsură a succesului. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner, Jr., care a îndeplinit func ția de CEO, respectiv, cea mai înalt ă funcție executivă din IBM în perioada 1993-2003. La preluarea acestei func ții, gigantul IBM era în pragul dezmembr ării ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitaliz ării firmei și a forțelor de reintegrare a ei, pe baza unei noi strategii de afaceri și a unei noi culturi organizaționale. El a identificat și a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei și a decis ca IBM s ă nu se fragmenteze, ci s ă rămână întreagă, dar cu structuri organizatorice și funcționale noi capabile de adaptare rapid ă la noile cerin țe ale pieței. Totodat ă, el a creat strategii de dezvoltare și inovare tehnologic ă prin care IBM s ă recâștige din pie țele pierdute. De exemplu, trecerea de la arhitecturi de sistem și linii de produc ție aflate în proprietatea exclusivă a IBM-ului, la arhitecturi deschise pe o pia ță concuren țială devastatoare. „Pentru IBM, ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusiv ă însemna dep ărtarea de toate punctele de control ale unei arhitecturi închise. Înse mna intrarea într-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit” (Gerstner, 2003, p.177). Cunoscutul specialist american în dom eniul leadership-ului Covey consider ă ca fiind importante urm ătoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-30): – Liderii înva ță mereu . Ei urmeaz ă școala experien ței proprii, pe care o îmbog ățesc continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea curiozit ății, dezvoltarea capacit ății de interogare și de analiz ă a propriilor cuno ștințe tacite. Înv ățarea devine un proces sustenabil, motivat intrinsec. – Scopul liderilor este de a servi . Ei își consider ă viața ca pe o misiune și nu ca pe o carieră. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent în religiile și filosofiile asiatice. De aici rezult ă nu numai generozitatea liderilor fa ță de semenii lor și de angajații firmei, dar și acceptarea sacrificiilor. – Liderii radiaz ă energie pozitiv ă. Prin înfățișare și atitudine, ace știa transmit c ăldură, optimism și încredere. Ei pot elimina st ările tensionale și relaxa conflictele emo ționale. – Liderii au încredere în ceilal ți oameni . Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii cu care muncesc împreun ă și de a le descoperi atât defectele cât și calitățile. Pun însă accentul pe calit ățile acestora, pe poten țialul lor de inovare și pe capacitatea lor de a-și asuma răspunderile. – Liderii duc o via ță echilibrat ă. Ei sunt con știenți de propria lor valoare și nu simt nevoia de a fi flata ți sau de a se l ăuda cu pozi țiile, funcțiile sau titlurile pe care le au în firmă sau în alte organiza ții profesionale. Ei î și construiesc un echilibru dinamic între componentele profesionale și cele ale vie ții personale. Liderii sunt deschi și în comunicare, simpli și direcți în comportament și nu au tenta ția de a manipula. – Liderii consider ă că viața este o aventur ă. Aceasta înseamn ă că ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor și puterea de a lua decizii în condi ții de incertitudine. Deoarece puterea lor vine din interior și nu ca rezultat exclusiv al unei anumite func ții manageriale, liderii nu simt nevoia unor evenim ente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Ei sunt precum exploratorii afla ți într-o expedi ție. – Liderii sunt sinergici . Sinergia este starea în care întregul înseamn ă mai mult decât suma părților. Oamenii care se bazeaz ă pe principii sunt sinergici, deoarece ei integrează diferitele componente ale activit ății pentru a le da coeren ță și consisten ță. Ei sunt oameni de echip ă. – Liderii exerseaz ă în vederea înnoirii de sine . Ei fac eforturi sistematice pentru a- și îmbunătăți continuu cele patru dimensiuni ale personalit ății: cea fizic ă, cea mental ă, cea afectivă și cea spiritual ă. 98 5.2.3. Stiluri de conducere Având în vedere importan ța personalit ății în activitatea unui lider, se pot distinge diferite stiluri de conducere. În viziunea lui Zlate, cea mai productiv ă definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosocial ă. Astfel, stilul de conducere se define ște ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv ă în plan comportamental a exigen țelor ce deriv ă din statutul de conduc ător” (Zlate, 2004, p.97). Definiția are la baz ă modelul centrat pe rela ția dintre persoan ă și situație. Pentru o situa ție dată, exigențele ce deriv ă din statutul de conduc ător pot fi transpuse în practic ă de persoane diferite, prin stiluri diferite. De asemenea, acela și conducător poate transpune în practic ă exigențele funcției în mod diferit, în func ție de specificul contextului situa țional. Aceasta înseamnă că între persoan ă și situație există un raport dinamic de adaptare reciproc ă, care se materializeaz ă printr-un anumit stil de conducere. Cunoa șterea stilului de conducere este important ă deoarece el induce un anumit comportament organiza țional și de adecvarea lui la contextul situa țional depinde succesul sau insuccesul în tregului proces de management. De și stilul de conducere integreaz ă o serie de variabile personale, manifestarea lui se face în contexte organiza ționale bine definite, fapt pentru care stilul de conducere reflect ă și comportamentul organiza țional. În literatura de specialitate se g ăsesc foarte multe clasific ări ale stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor folose ște criterii diferite de clasificare. În realitate exist ă tot atâtea stiluri de conducere câ ți conducători sunt. Practic, o infinitate. De aceea, orice clasificare am considera, ea constitu ie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. Indiferent de clasificarea considerat ă, tipologiile care se pot defini sunt idealizate, pentru a încorpora cât mai multe s tiluri de conducere similare. O clasificare larg folosită este cea dimensional ă, care ia în calcul num ărul de activit ăți fundamentale ce pot caracteriza conducerea. Astfel, sunt clas e sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale, bidimensionale și tridimensionale. Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscut ă este cea propus ă de Lewin și colaboratorii s ăi. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt ( apud Zlate, 2004, p.101): autoritar, democrat și liber (laissez-faire). În viziunea lui Nicolescu și Verboncu, această tipologie cuprinde stilurile: autocratic, birocratic, permisiv și democratic (1999, p.524). Diferen țele dintre cele dou ă tipologii fiind minime, prezent ăm o sintez ă a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie. Stilul autocratic . Acesta se caracterizeaz ă printr-o supraveghere strict ă a subordona ților de către șef și impunerea unui climat de munc ă stresant, bazat pe fric ă și penalizarea tuturor greșelilor. Este un stil specific conduc ătorilor militari și celor care consider ă puterea ca fiind un bun ce le apar ține în exclusivitate. În leadership-ul autocratic, cel care are puterea se consideră singurul în stare s ă gândeasc ă și să ia decizii. Opinia celorlal ți nu conteaz ă, ceea ce limitează foarte mult posibilitatea ob ținerii unor solu ții creative și eficiente. În procesul de management, practicarea stilului autocratic c onduce la un control excesiv, la o antrenare coercitivă a subordona ților și în final, la antiperforman ță. De altfel, într-o cultur ă organizațională dominată de stilul autocratic, ceea ce se urm ărește nu este performan ța ci menținerea și controlul puterii. În acest context este vorba de puterea dat ă de funcție și nu de calitățile personale ale liderului. La limit ă, stilul autocratic se transform ă în timp în stilul dictatorial. Focalizarea pe men ținerea puterii face ca stilul autocratic s ă foloseasc ă modele de gândire statice, respectiv, de conservare a structurilor func ționale și organizatorice care sus țin actuala putere și toate privilegiile asociate. De aceea, organiza țiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimb ării și adaptării la noile cerin țe ale mediului extern, pân ă la limita lor de colaps. 99Stilul birocratic . Acesta se caracterizeaz ă printr-o func ționalitate mecanic ă, bazată pe modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplin ă, pe comunicarea scris ă, pe autoritatea semn ăturii și ștampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaz ă inovarea și schimbarea, dar care se întâlne ște destul de frecvent în institu țiile publice. Practicarea lui la o scară suficient de mare în institu țiile noastre publice are dou ă explicații posibile: a) stilul birocratic convine șefilor autocratici și mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirecțională, fără posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordona ților lipsiți de inițiativă și celor care nu vor s ă își asume nici o r ăspundere în procesul managerial. Stilul birocratic are la baz ă decizia procedural ă, impersonal ă și neutră la interpret ări. De multe ori, procedurile au fost elaborate de alte pe rsoane decât cele care iau decizia. Respectarea procedurilor devine mai important ă decât valoarea solu ției. Concordan ța cu solu ția procedural ă face ca optimizarea și inovația să devină inoportune, iar uneori chiar periculoase. Birocrația constituie una dintre cele mai puternice for țe inerțiale în tendin ța organiza țiilor de schimbare și adaptare la noile cerin țe ale mediului extern. Stilul permisiv. Acesta se caracterizeaz ă prin acordarea unei libert ăți de acțiune subordona ților, într-un câmp motiva țional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli sau principii fundamentale. Am prezentat mai su s cele opt principii elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin rezultate și nu prin respectarea strictă a unor norme procedurale. Controlul se exercit ă asupra produselor și serviciilor realizate și nu asupra angaja ților. Folosirea acestui stil de conducere se recomand ă, în special, în organiza țiile în care î și desfășoară activitatea foarte mul ți speciali ști, munca lor fiind preponderent creativ ă. Acest stil presupune existen ța unui sistem valoric bazat pe competen țe profesionale, competi ție și cooperare. El se practic ă în special în mediile universitare și de cercetare. Stilul permisiv se practic ă și în organiza țiile dinamice, în care deciziile nu urm ăresc concordan ța cu regulamentele și procedurile rigide, ci ob ținerea unor solu ții valorice care s ă satisfacă cerințele consumatorilor și să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei. Stilul democratic . Acesta se caracterizeaz ă prin transparen ță, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativ ă și nu coercitiv ă. Controlul devine evaluare și se face în scopul îmbunătățirii calității muncii și nu a penaliz ării eventualelor gre șeli. Implementarea acestui stil presupune îns ă realizarea sau existen ța unui mediu democratic autentic și nu o simulare a acestuia. Din nefericire, în societatea româneasc ă de tranzi ție s-a dezvoltat mai mult o simulare a democra ției decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. Deși în literatura de specialitate se prezint ă toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai mult de con ținutul modern al leadership-ului și de managementul performant sunt stilurile permisiv și democratic. Pentru institu țiile publice, stilul democratic întrune ște cele mai bune calități de performan ță și ca atare se recomand ă a fi folosit tot mai mult și la noi. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesar ă însă o schimbare a culturii organizatorice din instituțiile publice române ști. Schimbând perspectiva, dar r ămânând în tipologia unidimensional ă, unii autori fac distincția între leadership-ul transac țional și leadership-ul transforma țional (Sadler, 1997). Primul stil de leadership se apropie foar te mult de stilul managerial, în sensul c ă se urmărește motivarea angaja ților prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte cuvinte, se creează corelația dintre sarcinile și atribuțiile de serviciu, performan țele obținute în realizarea acestora și recompense. Cel de-al doilea stil se bazeaz ă pe motivarea angaja ților prin împărtășirea acelora și valori organiza ționale și a aceleia și viziuni. Este stilul care implic ă schimbarea culturii organiza ționale, de la suficien ță la excelen ță. Un exemplu ilustrativ îl poate constitui firma AlliedSignal (Tichy și Cohen, 2000). Pân ă în 1991, firma a fost condus ă de Ed. Hennessy. Acesta nu avea nici o viziune clar ă despre dezvoltarea firmei și acționa pe principiul achizi țiilor, fapt ce a f ăcut ca firma s ă devină un conglomerat de 52 de unit ăți structurate în mare pe trei domenii: construc ția de autoturisme, prelucrarea materialelor și 100industria aeronautic ă. Corelarea activit ăților era foarte slab ă, iar rezultatele firmei erau în declin. În 1991 a fost numit ca director gene ral Larry Bossidy, care venea de la General Electric, respectiv, de la puternicul leadersh ip promovat de Jack Welch. La venirea sa, Bossidy a declarat c ă: „AlliedSignal va func ționa ca o companie unitar ă; fiecare unitate va opera în a șa fel încât s ă maximizeze succesul întregii companii, și nu doar succesul ei ca element independent. De asemenea, succesul fiec ărei unități va fi m ăsurat în func ție de profiturile aduse ac ționarilor și nu prin câ știgurile ob ținute de dragul lor” (Tichy și Cohen, 2000, p.95). Aceasta constituia o viziune pentru firm ă, pe care noul director general a reu șit să o transmit ă cu succes tuturor angaja ților ei și să îi motiveze pentru transpunerea ei în via ța organizației. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficien ță la excelen ță și au condus la rezulte uimitoare. În primul an de implementare a noii viziuni, valoarea de pia ță a firmei a crescut de la 3,6 miliarde de dolari la 6,1 miliarde de dolari, ajungând la 22,2 miliarde de dolari în 1997. Dup ă ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere net ă de 273 milioane de dolari, ea a reu șit să se redreseze și să obțină cinci ani mai târziu un profit net de 1,02 miliarde de dolari (Tichy și Cohen, 2000, p.95). Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transforma țional. Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscut ă este cea elaborat ă de Blake și Mouton ( apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referin ță format din dou ă axe (fig.5.2): abscisa – gradul de interes manifestat de c ătre conduc ător față de cerințele produc ției; ordonata – gradul de interes manifestat de c ătre conduc ător față de problemele umane. Pe fiecare ax ă se prevăd câte 9 diviziuni, astfe c ă se obține o matrice cu 81 de poziții, fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere. Aceasta înseamn ă o aproximare foarte bun ă a realității în raport cu tipologia unidimensional ă. Pentru a în țelege modul în care se face diferen țierea dintre stiluri în raport cu cele dou ă axe, cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezint ă cinci dintre pozi țiile cheie ale matricei rezultate. O poziție managerial ă se identific ă prin nota ția (x, y), unde x reprezint ă indicele de pe axa orizontală, iar y reprezint ă indicele de pe axa vertical ă. – Stilul corespunz ător poziției (1,1) se caracterizeaz ă printr-un interes foarte sc ăzut atât pentru problemele de produc ție cât și pentru cele umane. Conduc ătorul care practic ă un astfel de stil este practic absent în mediul organiza țional și se izoleaz ă atât față de șefii lui cât și față de subordona ți. El evită luarea deciziilor în condi ții de incertitudine și se exprimă rareori în grup. Se preocup ă de problemele personale, încercând s ă fie neutru și distant față de sarcinile și oamenii din jurul lui. În general, este stilul caracteristic celor mediocri ajun și în anumite pozi ții manageriale prin diferite concursuri de împrejur ări și nu ca urmare a calit ăților lor. – Stilul corespunz ător poziției (9,1) se caracterizeaz ă printr-un grad ridicat de interes față de problemele produc ției și un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist, care cunoa ște foarte bine procesul tehnologic și consider ă că important ă este calitatea producției și profitul firmei. De aceea, el abordeaz ă un stil autoritar în raport cu subordona ții, punând accentul pe organizare și control. – Stilul corespunz ător poziției (1,9) se caracterizeaz ă printr-un grad redus de interes fa ță de problemele produc ției și un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic, care pune accentul pe rela țiile cu colegii și subordona ții, știind că rezultatele muncii depind de motivarea angaja ților. Acest tip se potrive ște în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau unde predomin ă serviciile. – Stilul corespunz ător poziției (9,9) se caracterizeaz ă printr-un interes deosebit pentru producție și un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bun ă cunoaștere a proceselor tehnologice, a proceselor de management și a relațiilor de management. Conduc ătorul 101situat pe o astfel de pozi ție este interesat atât de profitul firmei, cât și de satisfac ția subordona ților săi. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider. – Stilul corespunz ător poziției (5,5) se caracterizeaz ă printr-un grad mediu de interes față de problemele de produc ție și de cele umane. Este un stil flexibil, care permite conducătorului să se plieze u șor în func ție de evenimente. Este un stil democratic, deoarece managerul se consult ă cu angaja ții din subordine, dar ține cont și de cerin țele superiorilor. Dac ă stilul precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este caracteristic pentru un manager. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Figura 5.2 Grila managerial ă Dacă față de cele dou ă dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai consideră o a treia dimensiune, atunci se ob ține o tipologie tridimensional ă. De exemplu, autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune s ă măsoare consisten ța sau profunzimea unui stil, pe o scar ă gradată tot de la 1 la 9. De și din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesant ă, din punct de vedere practic ea devine mult prea complex ă pentru a se putea folosi în mod curent. Gradul de interes manifestat fa ță de oameni Gradul de interes manifestat fa ță de produc ție1,1 9,1 5,51,9 9,9 1025.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial Succesul unei organiza ții depinde în esen ța sa de succesul managerial în motivarea angajaților. Experien ța a demonstrat faptul c ă motivarea managerial ă constituie cea mai dificilă component ă a conducerii, deoarece ea depinde deopotriv ă de specificul activit ății și de calitatea resurselor umane. Într-un fel se motiveaz ă muncitorii dintr-o o țelărie și în alt fel se motivează angajații dintr-o banc ă. Din punct de vedere practic, motivarea este o problem ă cu un spectru foarte larg de solu ții, fiecare solu ție integrând cuno ștințe manageriale, cuno ștințe psihologice și sociologice, dar și cunoștințele tacite din zonele emo ționale ale managerului. Așa se și explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motiv ării, indiferent dac ă ele se focalizeaz ă pe nevoile angaja ților sau pe sistemul de recompense al managementului. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership și, respectiv, de la cultura organizațională a suficien ței la cultura organiza țională a excelen ței. Motivarea ca proces managerial î și propune în esen ță să creeze un câmp de for ță capabil să orienteze comportamentul tuturor angaja ților spre acela și orizont de a șteptare, care s ă satisfacă cât mai bine nevoile lor. Acest comporta ment nu depinde numai de individ sau de contextul organiza țional, ci de interac țiunea dintre personalitatea individului și mediul de muncă. Motivarea este deci procesul prin care se activeaz ă, orienteaz ă și menține comportamentul angaja ților spre atingerea unui obiectiv comun (Chi șu, 2002). O ilustrare grafică a procesului de motivare se prezint ă în fig.5.3. Nevoi Orizont de Recompense a șteptare Geneze Orient ări Consolid ări comportamentale comportamentale comportamentale Liniile de for ță ale câmpului motiva țional Figura 5.3 Motivarea managerial ă Liniile de for ță ale câmpului motiva țional sunt create de managementul firmei în concordan ță cu politicile de resurse umane și cu obiectivele strategice ale firmei. Angaja ții sunt caracteriza ți printr-o serie de nevoi, care genereaz ă diverse st ări comportamentale. Orizontul de așteptare perceput de c ătre angaja ți contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de for ță ale câmpului motiva țional creat de managementul organiza ției. Prin recompensele acordate angaja ților comportamentul lor se consolideaz ă, dacă nevoile ini țiale 103au fost satisf ăcute. În caz contrar, nevoile r ămase nesatisf ăcute vor conduce la frustr ări și la comportamente nealiniate la câmpului motiva țional din firm ă. 5.3.2. Nevoile Nevoile individului sunt prin cipalele elemente care activeaz ă comportamentul în munc ă. În esență, „nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaz ă o stare de instabilitate a individului. Aceast ă tensiune stimuleaz ă producerea unui efort menit s ă restabileasc ă echilibrul” (Chi șu, 2002, p.163). O serie de teorii psi hologice pun la baza sistemului motivațional managerial nevoile nesatisf ăcute ale angaja ților. Aceste teorii încearc ă să structureze mul țimea divers ă și haotică a nevoilor existente la nivelul fiec ărui individ și să le ierarhizeze, în func ție de anumite criterii. Dintre cele ma i cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg și D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004; Boddy, 2005). Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de baz ă: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stim ă și nevoi de autorealizare (fig.5.4). N e v o i d e autorealizare Nevoi de s t i m ă N e v o i sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 5.4 Ierarhia nevoilor propus ă de A. Maslow Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care reflect ă cerințele existențiale fundamentale, la cele mai evoluate, care reflect ă tendința noastră de împlinire spirituală. Ierarhia nevoilor este dinamic ă. Maslow a ar ătat că dacă nevoile situate pe o anumită treaptă sunt satisf ăcute, atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor și o nouă nevoie va deveni for ța motrice a lor. În schimb, atâta vreme cât nevoile de baz ă nu sunt satisf ăcute, nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Cu alte cuvinte, o dat ă satisfăcute nevoile fiziologice, se fac sim țite nevoile de securitate și siguranță, pe care fiecare încearc ă să și le satisfac ă într-un anumit fel. Urcând în ierarhie, se face simțită nevoia de socializare și de apartenen ță la un grup, la un mediu social în care s ă poți realiza contacte și cooperări. Spre vârful ierarhiei se face sim țită nevoia de a avea un anumit statut social și o anumit ă recunoaștere din partea societ ății, iar pe pozi ția cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spiritual ă. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanța dinamicii ei. Motiva ția noastră în viață se realizeaz ă pornind de la baza acestei 104ierarhii a nevoilor și se dezvolt ă pe vertical ă, precum construc ția unei cl ădiri cu mai multe etaje. Ascensiunea pe vertical ă trebuie interpretat ă însă ca pe o tendin ță, mulți dintre noi neavând șansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. Atr ăgătoare prin simplitatea ei, teoria lui Maslow trebuie privit ă cu o anumit ă rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a f ăcut pe pacien ți bolnavi psihic și nu pe angaja ții din firme (Naylor, 2004). Alderfer a propus o structur ă mai condensat ă a nevoilor, con ținând numai trei clase. O sinteză a celor dou ă teorii este prezentat ă în tab.5.1(Chi șu, 2002, pp.164-165). Tabelul 5.1 Ierarhizarea nevoilor dup ă A. Maslow și C. Alderfer A. Maslow C. Alderfer Condi ții favorabile Nevoi de autorealizare (provenind de la sine) Nevoi de dezvoltare Sarcini care conduc la: provocări, riscuri, posibilități de dezvoltare, folosirea creativit ății, libertatea de a experimenta lucruri noi, sentimente de împlinire și de responsabilitate. Nevoi de stim ă (provenind de la al ții) Semne de recunoa ștere: avansare dup ă merit, vizibilitate în mediile de informare, premii. Nevoi de apartenen ță (relații între persoane) Nevoi de rela ții Relații prietene ști, armonioase cu al ții, sentimentul de a fi membru al echipei, activit ăți sociale și sportive, legi și reglement ări echitabile. Nevoi de securitate (fizic ă) Siguranța locului de munc ă, avantaje sociale, m ăriri salariale, mediu de lucru sigur. Nevoi fiziologice Nevoi de existen ță Condiții de microclimat la lucru, salariu de baz ă asigurat, orar de lucru și pauze rezonabile. Trebuie s ă subliniem c ă anagajații nu se caracterizeaz ă prin acelea și nevoi și nici prin aceea și dinamică a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acela și timp. El încearc ă să- și satisfacă mai multe nevoi în acela și timp, atât la serviciu cât și în afara lui. Numai nevoile nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. O dat ă ce au fost satisf ăcute, nevoile î și pierd din puterea lor de genez ă comportamental ă. Hertzberg a lansat teoria celor dou ă clase de factori: clasa factorilor de igien ă și clasa factorilor motivan ți. Factorii de igien ă se referă la salarizare, siguran ța locului de munc ă, condițiile de microclimat în care se desf ășoară munca, nivelul și calitatea controlului, rela țiile interpersonale, precum și alți factori care pot preveni insatisfac ția în munc ă. Prin contribu ția acestor factori se asigur ă nivelul minim de satisfac ție în munc ă. Pentru cre șterea gradului de 105satisfacție intervin factorii motivan ți, care sunt capabili de a crea un câmp motiva țional direcționat spre realizarea de sine. Ace ști factori se refer ă la existen ța unui sens al împlinirii, la recunoa șterea meritelor de c ătre alții, la responsabilitatea pe care ți-o creeaz ă sarcinile de producție, la dezvoltarea și realizarea personal ă. Cu cât sunt mai mul ți factori motivan ți în joc, cu atât gradul de satisfac ție este mai mare. McClelland a demonstrat prin cercet ările sale c ă o serie de nevoi nu sunt înn ăscute, ci dobândite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire, de afiliere și de putere. Nevoia de împlinire reflect ă dorința de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a dep ăși nivelul de suficien ță și de a ținti spre cel de excelen ță. Oamenii care sunt fr ământați de astfel de nevoi prefer ă situațiile în care î și pot asuma responsabilit ăți pe care le pot îndeplini și obiective de dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate și asumate. Nevoile de afiliere reflectă existența unei disponibilit ăți, dar și a unei dorin țe de apartenen ță la un grup, la o asociație sau la un mediu profesional. Prin aceast ă apartenen ță se indic ă și o anumit ă recunoaștere a calit ăților și rezultatelor profesionale ob ținute. De exemplu, un profesor de matematic ă simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de c ătre colegii de catedr ă și să se afilieze la societ ăți profesionale de matematic ă din țară sau din str ăinătate. Nevoia de putere reflect ă dorința de a ști și de a controla totul. Stilul di ctatorial de conducere constituie o limită superioar ă de manifestare a acestei nevoi. Teoriile motiva ționale centrate pe nevoile angaja ților au reu șit să evidențieze complexitatea și neliniaritatea câmpului motiva țional, diversitatea nevoilor și distribuția lor neuniform ă, precum și dificultatea definirii unor solu ții clare și unice privind comportamentul angajaților. Este necesar s ă cunoaștem întreg spectrul de nevoi și modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor, dar nu și suficient. De aceea, vom prezenta în continuare și alte tipuri de teorii manageriale centrat e pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui. 5.3.3. Comportamentul Deși necesare în explicarea mecanismelor motiva ționale, nevoile reprezint ă cerințe intrinseci ale angaja ților și nu sunt corelate cu condi țiile specifice în care se desf ășoară munca. Comportamentul este rezultatul corel ării nevoilor cu o serie de a șteptări pe care condițiile specifice de munc ă le genereaz ă în mintea angaja ților. Cu alte cuvinte, managementul dintr-o firm ă creează un orizont de a șteptare pentru to ți angajații, care să le satisfacă cât mai bine nevoile. Acest orizont de a șteptare ac ționează ca un câmp magnetic capabil să orienteze și să alinieze prin liniile lui de for ță comportamentul tuturor angaja ților din firmă. Dintre teoriile care au încercat s ă explice aceste procese motiva ționale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom și Lawler. Cercet ările lui Vroom au condus la segmentarea corela țiilor dintre efortul depus de un angajat și satisfac țiile lui în dou ă componente: efort depus – rezultate și rezultate – satisfac ții. Continuând cercet ările în aceea și direcție, Lawler rafineaz ă procesul motiva țional prin considerarea a trei corela ții reprezentative: efort depus – performan ță, performan ță – rezultate și rezultate – satisfac ții. Toate aceste corela ții se bazeaz ă pe ipoteza c ă angajații iau decizii ra ționale și își construiesc o serie de a șteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de c ătre managementul firmei. Prima corela ție are la baz ă ipoteza c ă eficiența și productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de munc ă depus. Este o corela ție simplă de tip cauz ă – efect, determinat ă de un model de gândire liniar. În realitate, cantitatea de efort consumat la locul de munc ă constituie o condi ție necesar ă, dar nu și suficient ă pentru a obține rezultate performante. Educa ția, cultura, talentul, experien ța, inteligen ța și creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corela ția dintre 106cantitatea muncii f ăcute și performan ță. Cea de a doua corela ție se refer ă la modul în care performan ța se manifest ă în calitatea rezultatelor finale. Faptul c ă un angajat are o productivitate mai bun ă decât un alt angajat, nu înseamn ă că și calitatea rezultatelor finale este mai bună. Cea de a treia corela ție se refer ă la modul în care calitatea rezultatelor ob ținute atrage după sine și recunoa șterea din partea managementului firmei. De multe ori, într-o corela ție pur rațională, ne așteptăm ca o munc ă bine făcută să fie mai bine apreciat ă de către superiori. În practic ă, se constat ă însă că așteptările noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele emoționale au condus la cu totul alte situa ții. Nu rezultatele și calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie de aspecte care au baze emo ționale sau care reflect ă anumite interese. Promovarea mediocrit ății sau a incompeten ței în administra ția noastră publică atât înainte cât și după 1990, demonstreaz ă în mod conving ător că relația dintre rezultate și satisfacții nu este atât de directă și de simpl ă pe cât pare la prima vedere. O serie de cercet ări au încercat s ă evidențieze rolul definirii unor obiective sau scopuri, care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere, lucrurile par foarte simple, deoarece o dat ă fixat un anumit scop, vom face toate eforturile s ă îl realizăm. Astfel, scopul devine ținta spre care orient ăm comportamentul nostru și întregul efort de munc ă. În realitate, lucrurile sunt mai compli cate, deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problem ă foarte dificil ă. Cercetările psihologice au demonstrat c ă fixarea unor scopuri foarte ambi țioase, pe care anagaja ții nu au garan ția că le pot realiza conduce la o demotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse fa ță de intențiile inițiale. Totodată, fixarea unor scopuri care sunt prea u șor de realizat, conduce la demotivarea angajaților, prin subestimarea capacit ății lor de munc ă. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambi țioase, dar realiste și realizabile în condi ții normale de munc ă. Dar cine ne poate spune, ce înseamn ă un scop ambi țios și realist în acela și timp? De asemenea, cine ne poate spune cum s ă definim nivelul cerin țelor pentru scopul propus, astfel ca el s ă fie comparabil cu nivelul capacit ății de munc ă al angaja ților? Greu de r ăspuns. Aceasta nu infirmă corelația de motivare dintre fixarea unor scopuri și orientarea comportamentului, ci atrage aten ția asupra dificult ăților practice de realizare a ei. 5.3.4. Contextul organiza țional Motivarea este un proces complex, care se produce într-un anumit context de munc ă. Nevoile genereaz ă comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. În func ție de contextul organiza țional și de capacitatea managementului, comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit și prin regândirea funcționalității locului de munc ă. Speciali știi consider ă că recompensele se clasific ă în două mari categorii: recompense intrinseci și recompense extrinseci. În prima categorie intr ă acele recompense care î și au originea în fiecare angajat. Ele creeaz ă o stare de satisfac ție atunci când individul reu șește să îndeplineasc ă cu succes anumite sarcini, în special acelea la a c ăror definire a contribuit și el. În cea de a doua categorie intr ă recompensele gândite de organizație, cum ar fi cre șterile salariale, premierile în bani sau obiecte materiale, promov ările în funcție sau acordarea unor diplome și distincții. Contextul organiza țional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci. Teoriile de consolidare sau de înt ărire a comportamentului au la baz ă procesele de învățare și de condi ționare explicate de Skinner (Chi șu, 2002). Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experien țe că există o corelație puternic ă între adoptarea unui anumit comportament și contextul organiza țional. Atunci când contextul organiza țional încurajeaz ă un anumit comportament, el se consolideaz ă; atunci când se descurajeaz ă un 107anumit comportament, el se modific ă astfel ca s ă devină compatibil cu cerin țele mediului organizațional. Prin deciziile luate, managerii pot consolida comportamentele dorite și sancționa pe cele nedorite. În esen ță, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: înt ărirea pozitiv ă, întărirea negativă, penalizarea și extincția. Întărirea pozitiv ă se referă la reacția explicit ă de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit, în concordan ță cu cerin țele organiza ționale. Pentru ca înt ărirea comportamentului s ă fie eficient ă este necesar ca reac ția din partea managementului s ă se manifeste numai atunci când s-a produs comporta mentul dorit. Recompensa trebuie acordat ă cât mai repede posibil dup ă manifestarea comportamentului dorit, pentru a se eviden ția corelația directă dintre rezultatul comportamental și recompensa contextului organiza țional. Întăririle pozitive nu trebuie s ă se limiteze numai la cre șterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. Ele pot fi și de natur ă emoțională, cum ar fi o încurajare, un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public, o scrisoare de mul țumire, o diplom ă sau un articol în buletinul informativ al firmei. Pentru ca înt ărirea pozitiv ă să aibă un efect semnificativ este necesar ca organiza ția să defineasc ă foarte clar cerin țele comportamentului dorit, precum și tipul de recompense care se pot ob ține prin adoptarea acestui comportament. Este important să se facă o evaluare corect ă și individual ă a comportamentelor angaja ților și să se aplice aceiași metrică în aprecierea rezultatelor. Întărirea negativ ă se referă la eviden țierea aspectelor negative și la dezaprobarea lor, în condițiile în care se aprob ă comportamentul de baz ă. De exemplu, se pot discuta întârzierile la program sau dep ășirea unor termene în predarea lucr ărilor, fără a se contesta munca depus ă în ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar mai sunt necesare unele corecții, care se aplic ă prin aceast ă întărire negativ ă. Pentru a cre ște eficien ța ei, întărirea negativă este bine s ă se aplice împreun ă cu întărirea pozitiv ă. Penalizarea presupune o consecin ță neplăcută, pentru un comportament total neadecvat, în contradic ție cu normele firmei. Deoarece aceast ă metodă are efecte vizibile și imediate, mulți manageri au tenta ția de a o folosi cât mai frecvent. Pentru a fi eficient ă, penalizarea trebuie să se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. De asemenea, este bine de a se g ăsi o modalitate impersonal ă de aplicare a ei, astfel ca s ă se penalizeze comportamentul, f ără a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea penaliz ării trebuie corelat ă cu consecin țele comportamentului nedorit. Extincția are ca obiectiv anularea înt ăritorului unui anumit comportament, care duce la consecințe negative. Pentru a putea aplica aceast ă metodă este necesar s ă identificăm mai întîi abaterile de la comportamentul dorit și modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. Dup ă ce a fost identificat înt ăritorul abaterilor de la normele comportamentului organizațional, se încearc ă eliminarea lui prin interven ții repetate. Dincolo de aceste teorii motiva ționale, în practic ă se folose ște ca motivator sintetic retribuția salarial ă. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut serioase consecin țe în special în orientarea comportamentului românilor de dup ă 1990. Mul ți români și-au schimbat serviciile, firmele și chiar domeniile de activitate pentru a ob ține salarii mai bune. S-au produs masive reorient ări profesionale, multe dintre acest ea implicând urmarea unor noi specializ ări universitare. De asemenea, mul ți dintre români au preferat s ă lucreze în str ăinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi ob ținute în țară. Aceasta demonstreaz ă că eficiența modelelor motiva ționale depinde nu numai de contextul organiza țional, dar și de mediul economic concret în care ele se aplic ă. De exemplu, în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial, pachet care s ă includă pe lângă salariul de baz ă și o serie de beneficii pentru angaja ți. Prin aceste beneficii s-a ob ținut o mai bun ă motivare a angaja ților, dar și o economie la bugetul firmei, având în vedere sistemul de taxe practicat în România. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub form ă de: mașini de serviciu, 108care pot fi folosite și în interes personal; telefoane mobile; asigur ări medicale și de viață; tichete de mas ă; acțiuni ale companiei; programe de perfec ționare; pre țuri preferen țiale pentru produse ale firmei; laptopuri; subven ționarea abonamentelor de transport, etc. (Chi șu, 2002). Evident, aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obține o mai bun ă implicare a lor în rezolvarea problemelor din firm ă. În cadrul contextului organiza țional se poate considera ca factor motivator și proiectarea locului de munc ă, atât func țional cât și ca infrastructur ă. Ideea de baz ă a fost folosit ă și de F. Taylor, în cercet ările sale manageriale de cre ștere a productivit ății muncii. Abordarea practic ă a problemei se poate face din dou ă perspective diferite: adaptarea angajatului la cerin țele unui post dat în organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea de munc ă a unui salariat. Evident, se poate face și o integrare a celor dou ă abordări printr-o serie de adapt ări succesive ale angajatului la fi șa postului și, respectiv, a func ționalității acestuia la poten țialul de munc ă al angajatului. Firmele industriale, în care tehnologia de produc ție impune competen țele angajaților, iau în considerare adaptarea omului la contextul organiza țional. Aceasta se face, în special, prin selec ția profesional ă la angajare și apoi prin programe de instruire. Firmele care produc servicii și care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de munc ă, folosesc adaptarea fi șei postului la capacitatea de munc ă a angajatului. Aceast ă abordare o au și firmele care pun un accent deosebit pe inovare și pe folosirea poten țialului creativ al salariaților, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota și Sony. În contextul specific al dezvolt ării erei industriale și al folosirii pe scar ă largă a muncitorilor necalifica ți, Taylor a împ ărțit procesul de munc ă dintr-o fabric ă în două componente bine definite: componenta de execu ție fizică a sarcinilor de munc ă și componenta managerial ă. Această separare între cei care gândesc și cei care execut ă s-a transmis și s-a amplificat în toate firmele industriale, având ca rezultat direct proiectarea locurilor de munc ă și întocmirea fi șei postului de c ătre manageri. Aceasta a condus la ideea c ă muncitorii sunt simpli executan ți, iar managerii sunt cei care se pr icep la organizarea muncii. Aceast ă idee a devenit dep ășită istoric, de și ea se reg ăsește încă în multe organiza ții și a prins în variante u șor modificate în administra ția publică. Managementul firmelor de succes, atât din domeniul industrial cât și din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe cât posibil, cele dou ă componente de munc ă. Astfel, se d ă șansa fiecărui angajat s ă contribuie la adaptarea fi șei postului la poten țialul său de munc ă. De exemplu, la firma Toyota, fi șa postului este rezultatul gândirii și experien ței fiecărui muncitor, într-un context managerial dat. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea con ține cele trei elemente ale procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secven ța operațiilor; 3) stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care f ăceam referire urm ăresc creșterea productivit ății muncii și îmbunătățirea calității produselor prin inovare și reducerea risipei. Aceste principii constituie în acela și timp un puternic sistem de motivare, fiindc ă fiecare angajat în țelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei depind și veniturile sale. Pe aceast ă înțelegere s-a bazat și succesul dezvolt ării și implement ării managementul calit ății totale în firmele japoneze. Managementul calit ății este considerat în acest context un puternic factor mo tivator, în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control. 5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial Dacă a r f i să esențializăm managementul dintr-o organiza ție, atunci ar trebui s ă evidențiem cel pu țin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor și comunicarea. 109Fără o gândire adecvat ă nu s-ar putea lua nici o decizie. F ără a lua decizii nu putem vorbi de management. F ără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practic ă. Comunicarea este un proces natural, care ocup ă cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, în func ție de specificul situa ției manageriale și de scopul urmărit. Comunicarea înseamn ă un schimb de informa ții, cunoștințe, idei, opinii, p ăreri între două entități sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe oameni în leg ătură unii cu al ții, în contextul organiza țional în care ei î și desfășoară activitatea. Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizeaz ă în timp, iar actorii acestui proces participă în mod activ la schimbul de informa ții. Comunicarea este un proces ireversibil, deoarece cuvintele spuse sau gesturile f ăcute nu se pot revoca. Mesajul o dat ă transmis nu se poate întoarce la surs ă și anula. Aceast ă proprietate de ireversibilitate confer ă comunic ării unicitate și îi responsabilizeaz ă pe manageri. Orice proces de comunicare se caracterizeaz ă prin existen ța unui emi țător, a unui receptor și a unui canal de comunicare (fig.5.5). Figura 5.5 Structura unui proces de comunicare Emițătorul poate fi o persoan ă sau un grup de persoane. La fel poate fi și receptorul. De exemplu, atunci când un manager transmite o decizie unui executant, atât emi țătorul cât și receptorul sunt persoane individuale. Atunci când managerul vorbe ște într-o ședință de lucru, receptorul este format din grupul celor din sala de ședințe. Atunci când comitetul director ia o Perturbații Transmisie prin canal Receptare Decodifica re Emitere Codificare Coduri Alfabet Câmp semantic Mesaj final Mesaj inițial 110decizie, iar aceasta se comunic ă în scris tuturor angaja țior din firm ă, atât emi țătorul cât și receptorul sunt reprezenta ți prin grupuri de persoane. Comunicarea poate s ă fie sincron ă sau asincronă. În cazul sincron, emi țătorul și receptorul sunt prezen ți simultan în procesul comunicării. De exemplu, dou ă persoane stau de vorb ă sau un grup de persoane particip ă la o ședință de lucru. În cazul asincron, mesajele transmise de emi țător sunt recep ționate dup ă un interval oarecare de timp. Este cazul comunic ării scrise, când adresele sau rapoartele sunt citite dup ă un anumit timp de la scrierea lor. În management, comunicarea sincron ă este mult mai eficient ă decât cea asincron ă, deoarece permite dialogul și lămurirea eventualelor neînțelegeri. Emițătorul constituie sursa de informa ții. Acestea se structureaz ă pe baza unui limbaj și a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea și capacitatea canalului de transmisie. Receptorul prime ște mesajele, le decodific ă și le integreaz ă în baza lui de cuno ștințe. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare dou ă condiții fundamentale. Prima condi ție o constituie existen ța unui limbaj comun. Cea de a doua condi ție o constituie recep ționarea mesajului și interpretarea lui de c ătre receptor. Aceast ă interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acela și sistem semantic de referin ță și integrarea lui în baza de cunoștințe a receptorului, integrare care determin ă o schimbare în starea informa țională sau de cunoaștere a lui. Dac ă nu se produce aceast ă schimbare, rezultatul net al comunic ării este nul. Existența sistemului semantic este strâns legat ă de cultura celor care particip ă la comunicare și de cultura organiza țională din firmă. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje în mod simultan, cu contribu ții diferite în codificarea, transmiterea și decodificarea mesajelor. Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal și paraverbal. Limbajul verbal reprezint ă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se pot rosti sau scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denota ție și o conota ție. Denota ția este acea component ă a semnifica ției care, pentru to ți cei care apar țin unei comunit ăți de limb ă, este practic aceea și. Conota ția aduce un surplus semantic și valoric cuvintelor. În acela și sistem semantic, denota ția este practic aceea și pentru to ți, în timp ce conota ția variază în funcție de experien ța și bogăția orizontului cultural al fiec ărui actor în procesul comunic ării. Limbajul nonverbal este limbajul care folose ște altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi, mimic ă, etc). Limbajul paraverbal este o form ă a limbajului nonverbal, o form ă vocală reprezentat ă de tonalitatea și inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele dintre cuvinte, ticuri verbale (Tran și Stănciugelu, 2003). În culturile asiatice și tăcerea constituie o component ă important ă a limbajului paraverbal, mai ales atunci când ea se combin ă cu limbajul nonverbal. În procesul de comunicare pot ap ărea o serie de perturba ții, care distorsioneaz ă mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea, în orice proces de comunicare se prevăd o serie de mecanisme de protec ție atât fizice cât și semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. Ce l mai important mecanism îl constituie redundan ța mesajului, respectiv, repetarea sub diverse fo rme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiași mesaj prin mai multe canale de comuni care. De exemplu, se transmite acela și mesaj prin telefon și fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o component ă a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul na tural în care se face comunicarea. În primul caz ne referim la o comunicare prin telefon, fax, e-mail, radio, tv, etc. În cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea oral ă directă dintre dou ă sau mai multe persoane. În comunicarea managerial ă se pot folosi diverse canale de comunicare, de la cel natural față-în-față, la cel impersonal reprezentat prin adresele și rapoartele scrise. Canalul care ofer ă cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural fa ță-în-față, pentru c ă permite folosirea simultan ă a celor trei limbaje descrise mai sus. Totodat ă, comunicarea prin acest canal este și cea mai eficient ă deoarece este sincron ă și se poate realiza în ambele sensuri, participan ții la proces devenind în mod secven țial emițători și receptori. Ea se recomand ă în 111special pentru mesajele mai dificile, care con țin ambiguit ăți și care nu fac parte din rutina zilnică. În ordinea descresc ătoare a capacit ății lor de transmisie și a eficien ței lor urmeaz ă canalele interactive de tip telefon sa u internet, care permit folosirea singular ă a limbajului verbal. În sfâr șit, cele mai pu țin performante canale sunt cele impersonale și asincrone, reprezentate prin adrese și rapoarte scrise. Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor mesaje de rutin ă, care sunt simple și nu conduc la interpret ări diferite fa ță de cele inten ționate de emițător (Boddy, 2005). Comunicarea managerial ă se realizeaz ă atât pe vertical ă cât și pe orizontal ă. Pe verticală, comunicarea se produce de sus în jos, de jo s în sus sau în mod interactiv în ambele sensuri. Comunicarea de sus în jos se folose ște pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici și strategii ale firmei, cerin țele de realizare a planurilor și programelor la nivel de firm ă sau departamente, coordonatele bugetare, implementarea unor noi sisteme și proceduri de lucru, angaj ări sau reorganiz ări. Comunicarea de sus în jos are semnifica ția unei comenzi, fapt pentru care cei care emit mesajele nu a șteaptă nici un fel de feed-back de la subordona ți. Este o comunicare imperativ ă, care se poate realiza oral sau în scris. Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. Prin ea, subordona ții raporteaz ă nivelului superior de management asupra realiz ărilor de produse și servicii, asupra veniturilor și cheltuielilor dintr-o anumit ă perioadă de timp, asupra cerin țelor clien ților sau a altor probleme cu care se confrunt ă cei de la baz ă. Comunicarea pe orizontal ă se realizeaz ă între anagaja ții care lucreaz ă la același nivel ierarhic, cu scopul inform ării reciproce și al coordon ării unor activități transdepartamentale. În literatura de specialitate se g ăsesc diverse clasific ări privind funcțiile comunic ării în procesul managerial. Pentru a ilustra importan ța comunic ării manageriale, prezent ăm în cele ce urmeaz ă o astfel de clasificare (Voicu, 2001, p.110): – Informare : asigurarea accesului la informa ție; furnizarea de informa ție. – Transmiterea deciziilor : comunicarea operativ ă a deciziilor; crearea unui climat de comunicare care s ă stimuleze îndeplinirea deciziilor. – Influențarea receptorului : organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunic ării între angaja ți; impulsionarea ini țiativei și creativit ății. – Instruire : transmitere de cuno ștințe profesionale; dobândire de aptitudini și competen țe necesare exercit ării profesiei; amplificarea capacit ății de a percepe și interpreta fenomenele, de a aborda și soluționa eficient probleme. – Crearea de cuno ștințe în cadrul procesului managerial prin explicitarea poten țialului tacit al angaja ților și propagarea lor într-un climat de transparen ță. – Crearea de imagine : asigurarea informa țiilor necesare cre ării de imagine personal ă și organizațională; formarea unei con științe de apartenen ță la organiza ție. – Motivarea angaja ților: furnizarea informa țiilor menite s ă consolideze interesul și participarea angaja ților la realizarea sarcinilor; recunoa șterea realiz ărilor performante; evaluarea unui climat favorabil de munc ă; stimularea încrederii în sine; cre șterea răspunderii personale. – Formarea și dezvoltarea culturii organiza ționale : transmiterea elementelor culturii organizaționale; lărgirea orizontului cultural al angaja ților; dezvoltarea imagina ției și creativității; stimularea nevoilor etice și estetice. – Integrarea angaja ților: accesul la informa țiile necesare integr ării în munc ă; difuzarea cunoștințelor și ideilor care s ă favorizeze coeziunea grupului de munc ă; evidențierea intereselor și obiectivelor comune; antrenarea particip ării la toate activit ățile din organizație. – Implementarea strategiilor prin crearea unor st ări de con știentizare a necesit ății de schimbare și a direcțiilor principale de schimbare. 1125.4.2. Comunicarea verbal ă Comunicarea oral ă. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent și nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii afla ți la același nivel ierarhic, precum și între manageri și subordona ți. Cu cât distan ța dintre nivelurile ierarhice cre ște, cu atât comunicarea direct ă, verbală are o pondere mai mic ă și se desfășoară sub form ă de întâlniri de lucru sau ședințe. Comunicarea oral ă poartă amprenta puternic ă a personalit ății celui care vorbește, prin modul în care î și construie ște mesajul, prin stilul de transmitere al lui și mai ales prin tonalitatea și melodia discursului. Comunicarea oral ă directă se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal, paraverbal și nonverbal. De aceea, ea reflect ă și în acela și timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. Mul ți dintre ace știa au făcut din comunicarea orală o adevărată artă, efectul comunic ării verbale fiind mai puternic sub aspectul emo țional decât toate celelalte forme de comunicare. Func țiile de antrenare și motivare a angaja ților, precum și cea de leadership se bazeaz ă într-o bun ă măsură pe capacitatea de influen țare a oamenilor prin comunicarea oral ă. Comunicarea verbal ă orală este sincron ă, în sensul c ă persoana care vorbe ște și persoana care ascult ă participă în același timp la comunicare. Eficiența unui proces de comunicare oral ă se face nu numai dup ă modul în care se vorbește, dar și după modul în care se ascult ă. În management, a ști să asculți este la fel de important ca și a ști să vorbești. Cercetările realizate în cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante, care se folosesc în pr ogramele de instruire a managerilor. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare, men ționăm pe cele mai importante (Naylor, 2004): programarea întâlnirilor astfel încât s ă nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant; cel care ascult ă trebuie s ă-și elibereze mintea de alte gânduri și să-și priveasc ă interlocutorul direct în fa ță, arătându-i acestuia tot interesul pentru comunicare; adoptarea unei atit udini de încurajare a vorbitorului, prin folosirea unor expresii care s ă-l stimuleze, de genul „foarte bine”, „continu ă”, „mai spune-mi” etc.; punerea unor întreb ări care să stimuleze detalierea subiectului abordat; folosirea unui feed-back pozitiv, care s ă încurajeze continuarea prezent ării. Tehnologiile informa ționale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbal ă să se poată realiza și la distan țe mari, prin sisteme de telefonie clasice și celulare, prin teleconferin țe, prin videoconferin țe sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau institu ții publice descentralizate teritorial, permițând participan ților să nu se mai deplaseze la locul de ședință. Comunicarea scris ă. Max Weber este primul care a subliniat importan ța comunic ării scrise în managementul institu țiilor publice, datorit ă capacității acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice și se materializeaz ă sub form ă de hotărâri sau ordine sunt scrise și semnate de factorii responsabili. Conținutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. În primul caz, citirea conținutului poate avea sau nu consecin țe comportamentale. În cel de-al doilea caz, decizia conținută în document trebuie pus ă în aplicare și deci comunicarea are consecin țe imediate comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referin ță pentru evaluarea și controlul modului în care s-au reali zat deciziile date. Comunicarea scris ă este un proces structurat, în sensul c ă mesajul trebuie s ă aibă o anumit ă structură și un anumit con ținut în funcție de natura documentului respec tiv. Într-un fel va fi elaborat ă o decizie a Consiliului de administra ție al firmei și într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar. Comunicarea scris ă este structurat ă și pentru c ă, spre deosebire de cea verbal ă, ea poate transmite informa ții sintetizate sub form ă de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scris ă și la distan țe mari, folosind faxul. Comunicarea scris ă nu mai este sincron ă. Persoanele care comunic ă pot transmite mesajele și, respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. Totodat ă, comunicarea scris ă se face numai prin 113limbajul verbal, f ără suportul emo țional al limbajului nonverbal și paraverbal. De aceea, carisma celui care comunic ă își pierde din efect, puterea de a influen ța fiind dat ă acum de autoritatea celui care semneaz ă documentul scris. Comunicarea scris ă devine tot mai impersonal ă, capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuat ă. Ea rămâne însă foarte important ă pentru mesajele de rutin ă și pentru diseminarea deciziilor și informațiilor. e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosit ă și mai important ă. Sub form ă de e-mail, fax sau video-dialog, aceast ă formă de comunicare a creat opțiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual , respectiv managementul care se desfășoară acum într-un spa țiu virtual și un timp virtual (Ohmae, 2000). Practic, este managementul viitorului, în care forme noi de gândire, decizie și comunicare apar și se dezvoltă mereu. Acest proces permite o comunicare eficient ă în sistemele distribuite și rețelele de organiza ții și oameni, din întreaga țară sau întreaga lume. Sistemul de e- comunicare creat pentru folosin ța tuturor angaja ților dintr-o organiza ție se nume ște intranet . Atunci când acesta se extinde și spre beneficiri, el devine extranet . Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se folose ște internetul. Folosirea acestui proces de comunicare presupune îns ă cunoștințe privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet – cunoa șterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane apar ținând altor culturi. Comunicarea verbal ă, sub form ă orală sau scrisă, se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale. Canalele formale sunt definite prin structura organizatoric ă a firmei și ele fac conexiunea dintre diferitele pozi ții din organigrama firmei. Ele permit realizarea comunicării pe vertical ă și pe orizontal ă. În acela și timp, în orice firm ă există și canale informale de comunicare. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele pozi ții din organigrama firmei în care se afl ă rude sau prieteni, respectiv, persoane care vibreaz ă emoțional mai mult decât le-ar permite statutul de angaja ți în aceea și firmă. Practica demonstreaz ă că astfel de canale informale exist ă și funcționează foarte rapid, de și ele se afl ă în zona de penumbr ă organiza țională. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare și îmbracă forma unor bârfe, intrigi sau zvonuri. În cultura organizațională româneasc ă, comunicarea informal ă este foarte puternic ă și cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firm ă. Această situație se explic ă prin moștenirea rămasă din socialism, când canalele formale func ționau sub un control foarte strict din partea organizațiilor de partid și a securit ății, în timp ce canalele informale reu șeau să mai scape de sub acest control total. La aceast ă situație adăugăm și predilec ția promov ării în func ții de conducere a unor mediocrit ăți, fapt ce a stimulat dezvoltarea comunic ării informale. 5.4.3. Comunicarea nonverbal ă Comunicarea nonverbal ă este un tip special de comunicare, în sensul c ă ea însoțește în mod natural orice proces de comunicare interpersonal ă. Studiile de specialitate subliniaz ă faptul că în orice proces de comunicare direct ă, comunicarea non-verbal ă este predominant ă. Chiar dac ă valorile procentuale difer ă în literatura de specialitate, în func ție de autorul cercetării, concluziile sunt unanime privind dominan ța și importan ța comunic ării nonverbale. Omul comunic ă prin: expresia fe ței, gesturi ale mâinilor și picioarelor, pozi ția și mișcarea corpului și contactul vizual. Se apreciaz ă că în bugetul comunic ării nonverbale, ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a întregii personalit ăți. Cele mai importante elemente ale comunicării nonverbale sunt urm ătoarele: – Limbajul corpului : expresia fe ței, gesturi, pozi ția corpului. – Limbajul spa țiului: modul în care utiliz ăm spațiul personal, social, intim sau public. – Limbajul timpului : punctualitatea sau modul de structurare și folosire eficient ă a lui. – Limbajul vestimenta ției: stil, coeren ță, culori, nume de prestigiu în domeniu. 114- Limbajul t ăcerii: modul în care se ascult ă atunci când cineva vorbe ște, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl ă persoana care ascult ă. Dificultatea comunic ării nonverbale este dat ă de posibilitatea unor interpret ări multiple a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie s ă aibă în vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. Unele culturi sunt înalt contextuale, altele sunt slab contextuale. În primul caz, se acord ă o importan ță deosebită contextului în stabilirea sensului mesajelor. Se consider ă ca fiind înalt contextuale cultur ile asiatice, în special cea chinez ă și japoneză. Culturile nord-american ă și nord-european ă sunt considerate slab contextuale. România se înscrie în categoria de mijloc, a culturilor mediu contextuale, împreun ă cu Italia, Spania și Grecia (Chelcea, Ivan și Chelcea, 2005). În culturile puternic contextuale, limbajul verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, în cultura japonez ă, atunci când cineva spune „multumesc” se înclin ă în fața celui c ăruia i se adreseaz ă. Pentru aceea și expresie verbal ă de „mulțumesc” exist ă mai multe posibilit ăți de înclinare a corpului, care nuanțează gradul de respect fa ță de interlocutor. Pentru un european, decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibil ă, dacă nu a studiat cultura japonez ă. Important de subliniat este și faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate tr ăda uneori adev ăratul conținut al mesajelor vorbite. De aceea este important s ă învățăm și acest limbaj nonverbal pentru a-l put ea folosi cât mai eficient în comuniacrea managerial ă. Deoarece comunicarea nonverbal ă reflectă întreaga personalitate a celui care comunic ă, ea depinde de sistemul valoric și de cultura în care a fost educt ă persoana respectivă. De exemplu, gesturile sau limbajul t ăcerii au semnifica ții diferite în cultura româneasc ă față de cultura american ă sau cultura japonez ă. În anumite culturi, prin educa ție, copiii sunt înv ățați să își exprime cât mai bine emo țiile și atunci ei î și dezvoltă capacitatea de comunicare nonverbal ă. În alte culturi, se produce fenomenul invers, când limbajul nonverbal trebuie s ă fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite st ările emoționale ale vorbitorului. Se consider ă că ascunderea lor reprezint ă o abilitate care trebuie cultivat ă și apreciată. În astfel de situa ții, limbajul nonverbal este s ărac în mesaje și greu de decodificat. 115 Capitolul 6 CONTROLUL 6.1. Func ția de control 6.1.1. Ce se în țelege prin control Controlul este ultima dintre func țiile managementului, a șa cum au fost ele definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. În viziunea lu i, într-o întreprindere „controlul const ă în a verifica dac ă totul se desf ășoară în conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date și cu principiile acceptate” (Fayol, 1966, p.133). Func ția de control se manifest ă astfel în actul final al unui proces managerial, dup ă ce activit ățile din procesul considerat au fost proiectate și organizate, iar angaja ții firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizeaz ă în mod diferențiat la nivelul produc ției și la nivelul managerial. Func ția de control presupune: „evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal ă a principalelor abateri pozitive și negative și adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind aceast ă formulare, rezult ă următoarele componente: – Evaluarea rezultatelor ob ținute, pe baza unei metrici de evaluare specific ă domeniului de activitate. Pentru produse și servicii se vor folosi sisteme de m ăsurare cantitativ ă și calitativă, urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei și gradul de satisfac ție al clienților. Pentru rezultatele financiare ale firm ei se vor folosi indicatori specifici care s ă măsoare în final costurile unitare ale produselor și serviciilor, veniturile ob ținute și profiturile rezultate. – Compararea rezultatelor ob ținute cu cele care au fost planificate și pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate. Planurile care au fost f ăcute inițial rareori se îndeplinesc a șa cum au fost ele gândite, datorit ă incertitudinilor care au existat în momentul planific ării, dar și a numeroaselor schimb ări care s-au produs atât în mediul intern al firmei, cât și în mediul ei extern. Totu și, planurile ini țiale constituie sistemul referențial prin care se apreciaz ă abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ. – Analizarea abaterilor și identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei și pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este u șoară, dar este foarte important ă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. – Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dac ă rămânem pe planurile ini țiale sau adaptarea planurilor la noile condi ții. Rezultatul pe care îl urm ărim este de a crea o compatibilitate între obiective și rezultate. Totodat ă, se vor lua o serie de m ăsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. – Se pot imagina o serie de m ăsuri cu caracter profilactic, prin care s ă se previn ă repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, fa ță de obiectivele propuse prin planurile și programele ini țiale. – Funcția de control este necesar ă desfășurării oricărui proces managerial, pentru a se putea constata în ce m ăsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul func ției de planificare, în situa ția în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru 116folosite în formularea acestor obiective. În situa ția în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat, este important ă realizarea unor adapt ări la noile condiții. Totodat ă, misiunea organiza ției este de a satisface anumite cerin țe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse și servicii. În aceast ă perspectiv ă este important ă exercitarea unei func ții de control a calit ății produselor și serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de c ătre mediul extern politic, juridic sau competi țional. Controlul reprezint ă un ansamblu de ac țiuni prin care se ob țin cele mai relevante informații privind modul în care au fost realizate activit ățile planificate, precum și raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat și ceea ce s-a realizat. Eviden țierea și explicarea neconcordan țelor constituie o etap ă absolut necesar ă în procesul de adaptare a planului la noile cerin țe ale mediului intern și ale celui extern. Controlul managerial este un proces: ”care se realizeaz ă, în principal, prin m ăsurarea performan țelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performan ță sau obiectivele predeterminate și inițierea de ac țiuni care s ă corecteze orice abatere semnificativ ă” (Nica, Prodan și Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de baz ă a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informa ții privind desf ășurarea faptelor din sfera lor de interes. Odat ă asigurate, aceste informa ții pot fi utilizate pentru: – actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru; – prevenirea unor eventuale crize în managementul organiza ției; – evaluarea performan țelor angaja ților; – programarea produc ției din punct de vedere cantitativ și calitativ; – dezvoltarea unei culturi organiza ționale care s ă se bazeze pe evaluare și nu pe raportare, a șa cum se întâmpl ă în culturile de tip comand ă și control, respectiv, în culturile din fostele țări socialiste; – protejarea patrimoniului firmei și folosirea lui cât mai eficient ă. În ultimele decenii, func ția de control a suferit la fel ca și celelalte func ții manageriale o dinamică semantic ă și operațională puternică. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele și serviciile realizate de organiza ție s-a trecut treptat spre un control distribuit și apoi spre un proces de evaluare continu ă, bazat pe noi principii func ționale și de performan ță. Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi l ăsate la voia întâmpl ării și nici să suporte cre șteri importante de entropie, este necesar s ă existe aceast ă funcție de control, prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat și ce mai trebuie f ăcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organiza ției. Realizarea func ției de control este deci cerut ă, dar și condiționată, de o serie de factori care implic ă incertitudine, complexitate și dinamic ă procesual ă atât în mediul intern cât și în mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea, delegarea și responsabilitatea. Schimbarea . Aceasta reprezint ă o caracteristic ă inevitabil ă a mediului întreprinderii: modificarea pie ței, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune și mai ieftine, alte reglement ări juridice sau financiare, etc. Prin func ția de control, managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern și lua măsurile necesare de adaptare a evolu ției organizației la aceste schimb ări. Schimbarea este un proces natural și pentru institu țiile publice, în special acum în perioada de tranzi ție spre un nou tip de societate, având în vedere dinamica legislativ ă, financiar ă și politică a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odat ă cu integrarea României în Uniunea European ă, datorită necesității de adaptare a legisla ției și a structurilor administra ției publice la cerin țele acesteia. Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunt ă managerii atunci când analizeaz ă și evaluează atât mediul intern cât și cel extern. De obicei, managerii prefer ă să descompun ă 117procesele complexe în procese mai simple, astfel ca s ă poată controla mai bine procesul de producție. Acest lucru d ă rezultate bune în cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie s ă își dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea în țelege și controla procesele tot mai complexe din organizație. Complexitatea este dat ă de numărul tot mai mare de factori care influen țează evoluția procesului managerial, precum și de creșterea interdepende ței dintre ace știa. Delegarea. De multe ori, managerii deleag ă temporar o serie de competen țe altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competen țelor decizionale nu înseamnă și delegarea competen țelor profesionale, care sunt o caracteristic ă intrinsecă a celor care deleag ă. De aceea, în mod normal, pot ap ărea diferen țe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleag ă și rezultatele finale ob ținute de cei care au fost delega ți. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri. Responsabilitatea. Atitudinea fa ță de responsabilitate este dat ă de gradul de educa ție, de cultură și de capacitatea fiec ărui individ de a con știentiza importan ța răspunderii fa ță de sarcinile primite sau asumate. De asem enea, un rol important în asumarea efectiv ă a responsabilit ății revine culturii organiza ționale. Într-o institu ție cu o cultur ă organiza țională puternică și responsabil ă, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organiza țională din institu țiile publice române ști moștenește o atitudine de ignorare a responsabilit ății, de neasumare a ei și de translatare a consecin țelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de respons abilitate sau neutralizarea ei prin a șa numita r ăspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în via ța noastră publică și constituie modele negative pentru cultura managerial ă româneasc ă. Integrarea României în Uniunea European ă va produce muta ții psihologice importante și în acest domeniu, în sensul conștientizării necesit ății de asumare a responsabilit ății asociate procesului managerial. 6.1.2. Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A gre și este uman și acest lucru este în general acceptat. Dar, consecin țele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient s ă amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl, pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management și consecin țele lor posibile. De aceea, în realizarea func ției de control se pun dou ă probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat și organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie f ăcut, pentru ca în cazul în care se produc totu și erori umane, consecin țele lor să fie minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direc țiile majore de progres ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implement ării în firm ă a unor cerințe specifice managementului riscului și securității tehnologice. În acest sens, o analiz ă atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greșeli, erori tehnice și erori inten ționate. Gre șelile au o natur ă complet aleatorie și sunt aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neaten ției sau a unei st ări de oboseală a muncitorului. Reducerea lor se poate f ace prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control și blocaj în cazul producerii unor greșeli, respectiv a unor inadverten țe în procesul tehnologic. Proiectarea acestora se bazeaz ă tocmai pe ideea de a se putea gre și în realizarea unei sarcini de lucru. La limit ă, se pot prevede mecanisme de oprire a echipamente lor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei preg ătiri profesionale insuficiente, în special în procesele de munc ă bazate pe tehnologii avansate. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protec ție împotriva erorilor de operare și prin programe de instruire cât mai complexe. De exemplu, una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comand ă a centralei nucleare electrice de la 118Three Mile Island , S.U.A., care a condus la accidentul nuclear din 1978. În esen ță, evenimentul a fost generat de cre șterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumit ă valoare admisibilă. Ca rezultat al acestei suprapresiuni, s-a deschis în mod automat o supap ă de evacuare a aburului produs, eveniment semnalizat la camera de comand ă prin aprinderea unui beculeț roșu. La scăderea presiunii sub valoarea limit ă admisă, sistemul de automatizare care a funcționat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguran ță. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comand ă prin stingerea becule țului roșu. În realitate, de și mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguran ță a fost activat, ea nu s-a putut închide datorit ă unui blocaj pur mecanic. În aceast ă situație, aburul radioactiv a continuat s ă fie evacuat din reactorul nuclear, contri buind astfel la distrugerea zonei active care conținea combustibilul nuclear. Eroarea tehnic ă a constat în faptul c ă operatorul din camera de comand ă nu și-a dat seama c ă se află într-o situa ție de avarie și nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au dep ășit pregătirea teoretic ă a operatorilor din camera de comand ă, ceea ce a condus la revizuirea total ă a programelor de instruire și de simulare a operatorilor din camerele de comand ă a reactoarelor nucleare. Erorile inten ționate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor opera ționale dintr-o firm ă. Managementul riscului trebuie s ă ia în considerare și astfel de evenimente și să prevadă sisteme de protec ție pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor și a infrastructurii lor. 6.1.3. Tipuri de control În literatura de specialitate se prezint ă diverse metode de realizare a controlului managerial, care pot fi grupate în ultim ă instanță în două mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec și controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de c ătre organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege s ă efectueze controale în interiorul și la nivelul organiza ției. Obiectivele acestor activit ăți de control sunt de cele mai multe ori de natur ă juridică sau financiar ă. De asemenea, controlul extrinsec se realizeaz ă și intern, în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiec ărei organizații. În aceast ă categorie intr ă procesele de control a intr ărilor, a ie șirilor și a proceselor de produc ție. Deși este intern organiza ției, acest control se manifest ă extrinsec în raport cu angaja ții. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intr ărilor, respectiv un proces ante-factum . El const ă în examinarea informa țiilor din mediul exterior și a calității intrărilor de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite și declanșarea unor ac țiuni asupra intr ărilor care s ă asigure prevenirea ob ținerii, în final, unor rezultate necorespunz ătoare. Controlul preventiv se realizeaz ă și asupra obiectivelor care se propun și a modalităților de realizare a lor, astfel ca s ă se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strâns legat de mana gementul riscului, în sensul evalu ării riscurilor probabile și a consecin țelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se încearc ă exercitarea unui control asupra necontrolabilului. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ie șirilor, respectiv a produselor și a serviciilor. El este un control post-factum , care const ă în măsurarea performan țelor efective ale procesului de produc ție și ale ieșirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite și declanșarea unor ac țiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performan țele anticipate. În acest context se înscriu atât activit ăți de control cu caracter economic cât și activități de control cu caracter juridic. De exemplu, în exercitarea atribu țiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate îndepline ște o serie de activit ăți privind controlul legalității actelor consiliului jude țean, ale consiliilor locale și ale primarilor, precum și a activității preparatorii a contenciosului administrativ în fa ța instanțelor. 119Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de produc ție și pe analiza lui prin diferite prisme de performan ță. Spre deosebire de primele ti puri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit atât în spa țiu cât și în timp. Rolul lui este de a identifica eventualele deregl ări din procesul de produc ție și de a semnaliza necesitatea unei intervenții. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excep ții. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urm ăresc în detaliu fiecare component ă a procesului de producție ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evolu ții și performan țe prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consider ă excepții și se semnaleaz ă managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizeaz ă și decid m ăsuri de intervenție. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de produc ție și performan țele sale. Bugetele reprezint ă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Ele con țin obiectivele propuse pentru a fi realizate și valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante, cât și la nivelul organiza ției. La nivelul unei organizații se folosesc, în general, dou ă categorii de bugete: a) bugete opera ționale; b) bugete financiare. Bugetul opera țional indic ă bunurile și serviciile pe care organiza ția și le propune să le consume în perioada considerat ă, precum și veniturile și profitul anticipat. Bugetul financiar identific ă în detaliu circula ția fondurilor financiare, în special cele direc ționate spre anumite cheltuieli, precum și originea surselor de unde vor fi ob ținute aceste fonduri. Auditul intern este un proces sistematic de analiz ă a datelor privind performan țele organizației pentru o anumit ă perioadă de timp și controlul legalit ății deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru institu țiile publice, auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalit ății se face asupra modului în care au fost cheltui ți banii. Controlul intrinsec se realizeaz ă prin mecanisme psihologice, la nivelul fiec ărui angajat al organiza ției. Controlul intrinsec este de fa pt un autocontrol, la nivelul fiec ărui angajat, care are la baz ă sistemul de valori al culturii organiza ționale și o educa ție a muncii centrat ă pe profesionalism și etică profesional ă. Este cel mai eficient sistem de control, dar și cel mai dificil de realizat. Controlul prin limite . Este un control care se exercit ă asupra fiec ărui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza c ă atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerin țele postului s ău în structura organiza ției, fără a-și depăși limitele competen țelor decizionale și etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organiza ției. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament, care se prezint ă în regulamentele de organizare și funcționare a firmelor. Totodat ă, ele se prezint ă și se argumenteaz ă în programele de instruire care se organizeaz ă cu toți angajații din firm ă. De exemplu, existen ța unui program riguros de muncă pentru to ți anagaja ții dintr-o sec ție sau chiar dintr-o firm ă, face apel la un control determinist al întârzierilor de la program și al absenteismului. Se identific ă și se măsoară fiecare întârziere de la program și se penalizeaz ă, în funcție de gravitatea lor. În unele firme s- a renunțat la un astfel de program fix și s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta la fiecare colectiv de munc ă sau chiar la fiecare individ, în func ție de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de to ți angajații firmei, cum ar fi num ărul total de ore lucrate într-o s ăptămână. În acest caz, controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercit ă pe baza limitelor stabilite prin reglement ările interne. Controlul prin valori . Este similar ca idee cu cel de ma i sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament și acțiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca și viața din organiza ție. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organiza ționale stimulative și responsabile, care s ă asigure motivarea tuturor 120angajaților la realizarea misiunii organiza ției. Eficien ța acestui control depinde îns ă de gradul de cultur ă și educație al fiec ărui angajat, precum și de eficien ța managementului în dezvoltarea unei culturi organiza ționale care s ă cuprindă valori fundamentale care s ă reflecte profesionalismul, performan ța, calitatea, inovarea, spiritul de echip ă, transparen ța, încrederea în sine și în colegi, respectul fa ță de valoare, respectul fa ță de timp, respectul fa ță de om și de opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze, deoarece cultura lor organizațională este bazat ă pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine f ăcută și pe respectul fa ță de ceilal ți. Implementarea managementului calit ății totale este o form ă superioară de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul întregii organiza ții. 6.1.4. Cum se realizeaz ă controlul Controlul reprezint ă doar una din func țiile managementului, a șa că eficiența lui depinde și de efcien ța realizării celorlalte func ții. Funcția de control este strâns legat ă de funcția de prevedere sau planificare, în care se formuleaz ă obiectivele organiza ției pentru o anumit ă perioadă de timp. Unii autori identific ă chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizației, dar aceasta este o reprezentare simplificat ă a procesului de control. Func ția de control este o func ție de sine st ătătoare, așa că structura și desfășurarea ei nu trebuie s ă fie reduse la structura și desfășurarea altor func ții. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, încercându-se astfel s ă se obțină un efect mai important asupra organiza ției. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau opera ționale ale organiza ției se exercit ă și un control preventiv, în sensul evalu ării resurselor, capabilit ăților și competen țelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodat ă, se coreleaz ă analizele de risc cu cele de control preventiv pent ru a se crea premisele reducerii consecin țelor negative în cazul producerii unor situa ții catastrofale sau numai de criz ă pentru organiza ție. Periodic, prin componenta de diagnostic a func ției de control se pot face adapt ări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca șansele de succes în realizarea lor s ă crească. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practic ă de realizare a lui, consider ăm că structura procesului generic de control se caracterizeaz ă prin următoarele: Stabilirea tipului de control . Există o activitate de control minim ă, de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercit ă managerul aflat pe pozi ția imediat superioar ă. La nivelul organiza ției însă, procesul de control es te discontinuu, în sensul că el se realizeaz ă prin activit ăți discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent dac ă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organiza ției. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control, primul lu cru care trebuie stabilit este tipul de control care urmeaz ă a fi realizat. Dac ă se întrep ătrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie s ă se analizeze gradul de convergen ță a lor pentru a se evita suprapunerile. Stabilirea echipei de control. În funcție de natura sau tipul de control care se programeaz ă se va stabili componen ța echipei de control. Aceast ă componen ță urmărește să asigure acoperirea ariei de control cu competen țe profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice și care fac parte din mecanismele de control de baz ă ale organizației, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe func ții corespunz ătoare ale sistemului de control. Echipele de control pot con ține și alți specialiști în domeniul de control, care urmeaz ă să fie abilita ți printr-o decizie a conducerii organiza ției. Stabilirea obiectivelor . Controlul nu reprezint ă un scop în sine. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele și de activitatea organiza ției. Obiectivele controlului trebuie s ă fie formulate foarte clar și coerent, astfel ca rezultatele finale s ă contribuie la împlinirea procesului de management prin reac ția de feed-back pe care o asigur ă. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaz ă. Dacă este un control decis de autorit ăți din afara 121organizației, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de c ătre acele autorit ăți. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de deciden ți din interiorul organiza ției. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului și a duratei. Timpul este o resurs ă important ă în orice activitate. De aceea, fiecare ac tivitate de control va fi programat ă calendaristic și va fi dimensionat ă ca durată. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului și de componen ța echipei de control. Pot fi îns ă și evenimente de control generate de anumi ți factori emergen ți, care nu sunt programate anticipat. Stabilirea sistemului de referin ță. Controlul se exercit ă întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referin ță, caracterizat prin existen ța unui plan sau a unui program și a unor obiective care urmau s ă fie realizate pân ă la anumite termene. Împreun ă cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referin ță trebuie s ă conțină și legislația în vigoare în domeniul respectiv, inclusiv reglement ări ale ministerului de finanțe. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate și mai ales, legalitatea și oportunitatea în alocarea resurselor financiare și cheltuirea lor. Aici, aten ția trebuie concentrat ă pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire. Stabilirea metricei de evaluare . Metrica de evaluare este un sistem de m ăsurare sau evaluare calitativ ă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezint ă leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o reprezint ă calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezint ă sistemul fizic de m ăsurări. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dac ă un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se folose ște deci o metric ă binară de tipul da/nu, care se aplic ă documentelor de eviden ță. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub aceast ă formă și de aceea, pentru ele trebuie s ă se facă o metrică de evaluare. În mod normal, în cazul implement ării unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organiza ție trebuie s ă fie însoțit și de o metric ă de evaluare a realiz ării lui. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zis ă a procesului de control. Pe baza sistemului de referin ță și a metricilor de evaluare se analizeaz ă fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organiza ției și se coreleaz ă cu reglement ările interne și cu legisla ția în vigoare. Fiecare decizie luat ă în procesul managerial trebuie s ă aibă o anumit ă bază legală, iar consecințele ei trebuie s ă demonstreze necesitatea lu ării deciziei respective. Pentru a se putea realiza aceast ă component ă în cele mai bune condi ții trebuie s ă existe o transparen ță totală și o cooperare colegial ă din partea celor lucreaz ă în compartimentul supus controlului. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie s ă conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealiz ări ale unor obiective din plan, amân ări, modific ări ale planului, derog ări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglement ări interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activit ății respective de control trebuie s ă conțină toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii în func ție de natura lor. Identificarea cauzelor . Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat, trebuie s ă se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la baz ă o anumit ă incompeten ță profesional ă, o necunoa ștere a legisla ției sau existen ța unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu obiectivele și misiunea organiza ției. Folosirea avantajelor pe care o anumit ă poziție instituțională o dă în interes personal, însu șirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influen ță, deturnarea de fonduri ș.a. constituie 122manifestări ale fenomenului de corup ție, fenomen cu care institu țiile noastre publice se confruntă foarte serios. Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie s ă se încheie cu o serie de propuneri concrete și sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului și prevenirea revenirii lor în via ța organiza ției, sub diverse forme. Propuneri pentru îmbun ătățirea performan țelor. Reacția de feed-back trebuie s ă conducă în mod normal la o îmbun ătățire a activit ății din organiza ție. De aceea, în literatura de specialitate se consider ă că prin control se realizeaz ă și o reglare a proceslor de management din organiza ție. Aceast ă component ă a controlului devine foarte important ă în implementarea și funcționarea eficient ă a managementului calit ății într-o organiza ție și mai ales în cazul implement ării managementului calit ății totale (TQM). O condi ție esențială a realizării acestui aspect o constituie cunoa șterea foarte bine a procesului de produc ție și a procesului de management din organiza ție. 6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback Controlul este un proces care se realizeaz ă la diferite niveluri manageriale și cu diferite arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concret ă de realizare a lui, controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor și înțeles ca func ție a unui sistem managerial complex. În fig.6.1 se prezint ă schema de func ționare a unui sistem de control cu feedback, respectiv, cu reacție inversă (Naylor, 2004, p.593). Figura 6.1 Schema sistemului de control cu feedback Proces Controlor Scopuri Monitorizare Acționări Intrări Ieșiri 123Procesul tehnologic din firm ă este caracterizat printr-o serie de m ărimi de intrare (intr ări) și, respectiv, m ărimi de ie șire (ieșiri). Măsurarea sau evaluarea m ărimilor de ie șire se face cu ajutorul unei unit ăți de monitorizare, care poate s ă fie integrat ă în sistemul tehnologic al procesului de produc ție sau poate fi reprezentat ă printr-o activitate managerial ă specifică. Rezultatele monitoriz ării se transmit la o unitate de control, care compar ă valorile m ărimilor de ieșire din proces cu valorile de referin ță care au fost planificate și calculeaz ă diferența dintre ele, respectiv, eroarea sau varia ția produs ă. Această diferență se introduce în sistemul de acționări și se modific ă intrările în proces astfel ca ie șirile să corespund ă valorilor de referință planificate. Se spune c ă reacția sistemului de control este negativ ă, atunci când ac țiunea unit ății de control este de a reduce sau de a anula varia ția produsă în mărimile de ie șire, prin modificarea corespunz ătoare a m ărimilor de intrare. Atributul de „negativ” nu se refer ă aici la un r ăspuns nefavorabil din partea sistemului de control, ci la ac țiunea de mic șorare a erorilor produse în mărimile de ie șire, până la anularea lor. Dac ă variația produs ă contribuie la modificarea mărimilor de intrare astfel ca rezultatul final s ă conducă la amplificarea varia ției, se spune c ă sistemul are o reac ție inversă pozitivă. Sistemele cibernetice sunt sisteme care func ționează cu cu reacție inversă negativă, deoarece aceasta contribuie la men ținerea echilibrului sistemului. Recția inversă pozitivă conduce la accentuarea continu ă a dezechilibrului și, în final, la distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie s ă funcționeze cu reac ție inversă negativă, pentru a putea men ține echilibrul dinamic din firm ă. Atunci când se pierde capacitatea de reac ție inversă negativă, managementul firmei intr ă în dezechilibru puternic, iar firma va intra în cele din urm ă în faliment. Pentru a în țelege mai bine diferen ța dintre efectul reacției negative și efectul reac ției pozitive s ă ne gândim la diferen ța care exist ă între un reactor nuclear și o explozie nuclear ă. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care folose ște sisteme de control cu reac ție inversă negativă pentru a controla reacțiile nucleare de fisiune din com bustibilul nuclear. Explozia nuclear ă este rezultatul unui proces de fisiune nuclear ă în care func ționează în mod intrinsec reac ția inversă pozitivă, fapt ce face imposibil ă exercitarea oric ărui control dup ă declanșarea reacției nucleare în lan ț. Spre deosebire de sistemele tehnologice, care func ționează pe baza unor legi deterministe, organiza țiile funcționează pe baza unor legi probabilistice, care depind de calitatea proiect ării și funcționării sistemului managerial, respectiv de capacitatea intelectual ă și de talentul managerilor. Atunci când întreaga putere dintr-o firm ă se concentreaz ă în mâna unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control este superfluă sau deturnat ă de la menirea ei. Aceasta înseamn ă că exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflect ă în calitatea și valoarea m ărimilor de ie șire, ci în comportamentul obedient al angaja ților. Astfel de situații sunt patologice pentru s ănătatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile române ști până în 1990 și au continuat s ă se manifeste în societ ățile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. Subliniem acest lucru deoarece esen ța procesului de control nu const ă în controlul coercitiv al angaja ților, ci în controlul calit ății procesului de producție, respectiv, a valorii m ărimilor de ie șire din proces. 6.2.2. Sistemul de control concurent Controlul prin reac ție inversă negativă are dezavantajul c ă se aplică după consumarea evenimentelor din procesul de produc ție. Aceasta înseamn ă că filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent, prin evaluarea celor petrecute în trecut. Dar într-o firm ă, aceasta înseamn ă că defectele s-au produs, bugetele s-au consumat, profitul a sc ăzut, poziționarea de pe pia ță s-a deteriorat. Reducerea timpului de interven ție în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucreaz ă 124în timp real și se sincronizeaz ă cu procesul de produc ție. În fig. 6.2 se prezint ă schema unui astfel de sistem de contro l (Naylor, 2004, p.595). Se observ ă că structura lui este similar ă cu cea a sistemului prezentat în fig. 6.1, dar func ționarea lui este diferit ă, deoarece sistemul de monitorizare nu mai m ăsoară ieșirile din proces ci valorile m ărimilor din proces. Figura 6.2 Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai a șteaptă produsele finale ci intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies di n valorile normale planificate. Ideea de baz ă a acestui sistem de control este c ă, un proces de produc ție bine proiectat va realiza produse și servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt men ținuți la nivelul valorilor de proiect. Varia țiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent, iar intervențiile sistemului de control sunt mult mai rapide, astfel c ă rezultatul final este mai performant. Controlul calit ății în firmele care și-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calit ății totale func ționează ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real. 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward Sistemul de control cu feedback se bazeaz ă pe monitorizarea evenimentelor petrecute și pe acțiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. De și sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibru lui dinamic al procesului de produc ție, interven ția lui poate fi în procesele rapide prea târzie, în raport cu cerin țele tehnologice. Sistemul de control concurent este mai rapid, deoarece el monitorizeaz ă direct procesul de produc ție. Este un sistem care func ționează în prezentul continuu în raport cu procesul de produc ție. Sistemul de control cu feedforward func ționează în prezent, dar cu efecte pentru un viitor imediat. El încorporeaz ă un sistem de anticipare a evolu ției mărimilor de ie șire în raport cu valorile de referință. Această anticipare se face pe baza unor legi de varia ție a mărimilor de ie șire din proces care au fost ob ținute experimental sau teoretic. În fig. 6.3 se prezint ă schema unui Proces Controlor Scopuri Monitorizare Acționări Intrări Ieșiri 125sistem de control cu feedforwar d, respectiv a unui sistem cu reac ție înainte (Naylor, 2004, p.596). Unitatea de monitorizare ob ține informa ții cu privire la valoarea m ărimilor de ie șire și le transmite unit ății de anticipare, în care se analizeaz ă tendința de varia ție a lor și viteza de variație pentru a putea prezice valoarea probabil ă a mărimilor de ie șire într-un viitor apropiat, dacă nu s-ar face nici o interven ție în procesul de produc ție. Rezultatul ob ținut se transmite unității de control în care se face comp ararea cu valorile de referin ță pentru a se determina eroarea sau varia ția care trebuie corectat ă. Informa țiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de ac ționări care modific ă valorile m ărimilor de intrare, astfel ca eroarea produs ă să se anuleze. Trebuie s ă subliniem faptul c ă deși sistemul de control cu feedforward anticipeaz ă evoluția procesului de produc ție pentru un viitor imediat, ac țiunea lui nu este de natura unei planific ări ci de natura unei rectific ări prezente care s ă satisfacă cerințele unui viitor imediat. Este vorba deci de un com portament anticipativ, prin care se încearc ă prevenirea unor erori sau varia ții mari de la planificarea f ăcută. Figura 6.3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie s ă subliniem faptul c ă nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu este în mod necesar cel mai bun. Fiecar e sistem este bun în raport cu cerin țele specifice ale procesului de produc ție în care s-a implementat, efectul final fiind men ținerea echilibrului dinamic al procesului de produc ție. Pentru a în țelege mai bine specificul ac țiunii fiec ărui sistem, vom considera controlul stocului de pr oduse al firmei. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizeaz ă la anumite intervale de timp stocul de produse. Atunci când a scăzut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se ini țiază acțiunea de refacere a stocului. În cazul sistemului de control concurent, valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizeaz ă în mod continuu și se intervine imediat la refacerea valorii ini țiale. De exemplu, sistemul de citire cu laser a etichete lor cu bare de pe produse are ca efect atât introducerea corect ă a prețului în casa de marcat, cât și eliminarea produsului vândut din stoc. Proces Controlor Scopuri Monitorizare Acționări Intrări Ieșiri Anticipare 126Informația este ob ținută practic instantaneu, f ără a face o nou ă inventariere a stocului de produse. În cazul sistemului de control cu feedforward, se iau în calcul estim ări ale vânz ării unui anumit produs pe baza unor analize statistice și ale identific ării tendin țelor pentru anumite perioade de timp și se acționează asupra m ărimilor de intrare astfel ca cerin țele dintr- un viitor apropiat s ă poată fi satisfăcute. 6.2.4. Sistemul de control adaptiv Sistemele de control prezentate mai sus func ționează cu un set de valori de referin ță planificate, care r ămân practic neschimbate. Echilibrul procesului de produc ție și al sistemului de ansamblu al firmei se restabile ște prin aducerea parametrilor de stare la valorile ini țiale de proiectare. Cu alte cuvinte, firma este considerat ă un sistem care î și conserv ă structura organizatoric ă și funcționalitatea. Dar firmele sunt organiza ții care au dinamica lor proprie și evoluții care presupun modificarea în timp a parametrilo r specifici de stare. Cum pot fi luate în considerare toate aceste aspecte? Răspunsul la aceast ă întrebare se poate ob ține prin abordarea unei perspective diferențiate a procesului de control, în sensul realiz ării lui pe mai multe niveluri, care corespund nivelurilor de planificare din firm ă. La nivelul superior, se afl ă planificarea strategică. Ea se realizeaz ă pentru întreaga firm ă și conține direcțiile principale de dezvoltare organizațională. La nivelul superior se poate consider a un sistem de control de ordinul al doilea, respectiv de control al sistemului de c ontrol. Prin acest sistem se poate interveni în setul valorilor de referin ță și se pot face modific ări în concordan ță cu dezvoltarea organizațională a firmei. Având în vedere faptul c ă dezvoltarea organiza țională se face printr- un proces de adaptare al firmei la dina mica mediului exterior, se poate spune c ă sistemul de control prin care se pot face modific ări în setul valorilor de referin ță constituie un sistem de control adaptiv, mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. O prezentare schematic ă a uni astfel de sistem se prezint ă în fig. 6.4 (Naylor, 2004, p.603). Figura 6.4 Schema sistemului de control adaptiv Proces Controlor Scopuri Monitorizare Acționări Intrări Ieșiri Acționări 127Un sistem eficient de control trebuie s ă fie comprehensibil, precis, flexibil și rapid. Prima proprietate se refer ă la capacitatea sistemului de a ob ține toate datele semnificative ale procesului de produc ție, inclusiv valorile m ărimilor de intrare și de ieșire din proces. Aceasta se face printr-o proiectare atent ă a sistemului informa țional pentru a se putea ob ține o imagine cât mai complet ă și funcțională a procesului de produc ție. De exemplu, sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S.U.A. nu a corespuns acestei cerin țe deoarece operatorii din camera de comand ă aveau o imagine denaturat ă despre avaria produs ă la sistemul de siguran ță al reactorului. Precizia se refer ă la corectitudinea datelor și informațiilor obținute atât prin sistemele tehnologice de m ăsurare cât și prin cele manageriale. Pentru a crește precizia și credibilitatea datelor și informa țiilor primare de maxim ă importan ță, se va prevedea ob ținerea de informa ții din dou ă surse și prin dou ă canale total independente. Cele mai frecvente gre șeli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare, fără a face o minim ă verificare a corectitudinii și adecvării informa țiilor primite. Flexibilitatea este o proprietate u șor de înțeles atunci când ne referim la sisteme de control managerial, în care acționează deopotriv ă legi deterministe și legi probabiliste. Rapiditatea se refer ă la capacitatea sistemului de control de a inte rveni cât mai repede în procesul de produc ție, în cazul constat ării unor erori grave în m ărimile de ie șire. Orice întârziere în reac ția de intervenție poate conduce la amplificarea consecin țelor negative. Pentru a nu gre și, se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificări rigide și deterministe. Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de înv ățare și conștientizare atât a caracteristicilor puternice și slabe din firm ă, cât și a modific ărilor produse în mediul extern în sensul oportunit ăților și amenințărilor. O organiza ție care înva ță și-a dezvoltat deja un management al cuno ștințelor, care are un rol esen țial în evaluarea cunoștințelor tacite și explicite din firm ă, precum și în generarea de noi cuno ștințe necesare procesului de inovare (Nonaka și Takeuchi, 1995). La nivel individual, înv ățarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau de ordinul al doilea. În primul caz, procesul const ă din obținerea de noi cuno ștințe din experien ța directă și integrarea lor în structurile cognitiv e deja existente. Atunci când experien ța directă conține și o serie de erori sau insuccese, înv ățarea ne ajut ă să prevenim repetarea lor. Procesul de învățare seamănă cu funcționarea sistemului de control cu feedback, în sensul c ă folosim noile cuno ștințe raportate la acela și set de valori de referin ță și la acela și model mintal de gândire. În cazul procesului de înv ățare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor cuno ștințe încercăm să ne îmbun ătățim și modelul mintal de gândire. Procesul este similar func ționării unui sistem de control adaptiv, în care se modific ă nu numai valoarea m ărimilor de intrare, dar și valoarea m ărimilor de referin ță. La nivel organiza țional, lucrurile sunt mult mai complicate, dar esen ța lor rămâne aceea și. Un rol determinant în succesul și eficiența procesului de înv ățare îl are managementul strategic și cultura organiza țională a firmei. 6.3. Controlul calit ății 6.3.1. Calitatea produselor și serviciilor Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curent ă se deosebe ște foarte mult de cel folosit în sens profesional în activitatea unei firme. În vorbirea curent ă, atunci când spunem c ă un produs este de calitate ne imagin ăm calitatea ca fiind o proprietate intrinsec ă a produsului respectiv, a șa cum este forma lui geometric ă sau culoarea lui. În limbajul de specialitate, calitatea nu reprezint ă o proprietate intrinsec ă a unui produs sau serviciu. Ea reprezint ă o relație funcțională între caracteristicile acestora și cerințele consumatorului. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001, calitatea se define ște ca fiind „m ăsura în care un 128ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerin țele”. În aceast ă definiție, noțiunea de „caracteristic ă” se refer ă la o trăsătură distinctiv ă a unui produs sau serviciu, care este intrinsecă și nu atribuit ă. Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice, electrice, chimice, etc.), senzoriale (miros, pip ăit, gust, etc.), comportamentale (onestitate, sinceritate, viclenie, etc.), temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), func ționale (vitez ă, accelerație, direcție, etc.). Cerin țele se refer ă la nevoi sau a șteptări ale clien ților. Acestea pot fi specificate, prin explicitarea lor într- un document sau pot fi implicite, însensul c ă ele sunt deja cunoscute dintr-o experien ță anterioar ă. Există și o serie de cerin țe sau nevoi latente, care nu au fost exprimate sau explicitate înc ă de către consumatori. Ele pot fi identificate prin cercetările de marketing și folosite pentru îmbun ătățirea calității și crearea de noi produse și servicii. Cerin țele pot fi generate nu numai de c ătre clienți, dar de oricare din p ărțile interesate. De exemplu, cerin țele de protec ție a mediului ambiant vin din partea societ ății printr-o serie de mecanisme specifice, de la legisla ție la activismul unor asocia ții și fundații constituite în acest scop. Calitatea este un concept relativ. Acela și produs poate fi considerat ca fiind de calitate de către un anumit segment de consumator i, dar poate fi neacceptat de c ătre un alt segment de consumatori. Prin îns ăși natura sa conceptul de „calitate” reflect ă deopotriv ă aspecte obiective și subiective ale rela ției funcționale dintre produs și consumator, deoarece calitatea se confirmă prin gradul de satisfac ție al consumatorului, iar satisfac ția este de natur ă pur subiectivă. Pentru orice firm ă, reclamațiile consumatorilor constituie un indicator obi șnuit al satisfacției lor sc ăzute, dar absen ța acestor reclama ții nu implic ă în mod necesar ob ținerea unei satisfac ții depline. Pe o pia ță puternic competitiv ă, clienții solicită produse cu caracteristici care s ă le satisfac ă necesitățile și așteptările. Aceste necesit ăți și așteptări sunt exprimate prin specifica țiile produsului. Ele pot fi incluse în contractele clien ților cu producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de c ătre produc ători. Indiferent de situa ție, clienții sunt cei care decid dac ă acceptă produsele și în ce m ăsură acestea satisfac cerin țele lor. Deoarece orizontul de a șteptare al clien ților se modific ă în timp, firmele trebuie s ă înțeleagă natura dinamic ă a calității produselor și serviciilor și să facă eforturi pentru îmbunătățirea continu ă a calității lor. 6.3.2. De la controlul calit ății, la managementul calit ății Controlul calit ății produselor a început s ă se impun ă în practica industrial ă atunci când piețele au devenit saturate cu produs e, când s-a intensificat competi ția dintre produc ători, iar clienții n-au mai fost dispu și să accepte orice. Controlul calit ății era conceput ca fiind etapa finală din ciclul de produc ție și era realizat de un departament specializat. Controlul calit ății produselor se f ăcea în raport cu un set minim de cerin țe fizice și funcționale. Produsele cu defecte, care nu îndeplineau aceste cerin țe minime erau declarate rebuturi. Atunci când a crescut volumul produselor și controlul individual al lor a devenit practic imposibil, s-a trecut la controlul statistic, bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare. După cel de-al doilea r ăzboi mondial, industria japonez ă care vroia s ă penetreze cu produsele ei pie țele interna ționale și-a dat seama c ă funcția de control a calit ății trebuie s ă se dezvolte pe baza unei noi gândiri, care s ă îi asigure anvergur ă la nivelul întregii firme și sustenabilitate. Beneficiind de o disciplin ă a muncii derivat ă din disciplina militar ă și o cultură a lucrului bine f ăcut, japonezii s-au folosit în m od excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming și Juran invita ți ca speciali ști în controlul calit ății și împreun ă cu aceștia au dezvoltat managementul calit ății. Ceea ce pentru americani a fost în țeles mult mai greu, pentru japonezi a fost ca o dezvoltare natural ă a noii lor industrii, care î și crea capacitatea de succes pe cele mai competitive pie țe ale globului. 129Managementul calit ății este o parte component ă a managementului general al organizației, care este orientat ă spre obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calit ății, pentru satisfacerea necesit ăților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, dup ă cum este cazul. Obiectivele calit ății sunt integrate în obiectivele strategice ale organiza ției și contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. Dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calit ății încurajeaz ă organiza țiile să analizeze cerin țele clienților, să defineasc ă procesele care contribuie la rea lizarea produselor care satisfac cerin țele clienților și să țină sub control aceste procese. Un sistem de management al calit ății poate furniza cadrul pentru îmbun ătățirea continu ă a calității, pentru a m ări probabilitatea de realizare a satisfac ției clienților, precum și a celorlalte p ărți interesate. Acest sistem contribuie totodat ă la creșterea gradului de credibilitate a clien ților și societății în capacitatea organiza ției de a produce bunuri de înaltă calitate. Este important de subliniat faptul c ă în managementul calit ății se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces, inclusiv intr ările și ieșirile lui. Astfel, func ția de control nu se mai exercit ă în mod concentrat asupra ie șirilor din proces, ci în mod distribuit asupra întregului proces. Totodat ă, funcția de control a calit ății este susținută acum de func ția de asigurare a calit ății. Aceasta înseamn ă să se creeze un mecanism sustenabil care s ă intervină în proces dup ă controlul calit ății, pentru a elimina cauzele care au produs defecte. Asigurarea calit ății are atât un rol corectiv, cât și unul preventiv. Integrând cele două funcții de control și de asigurare a calit ății în managementul calit ății se creeaz ă premisele necesare pentru construc ția credibilit ății asupra calit ății produselor și serviciilor realizate de firma respectiv ă. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de îmbunătățirea calității dezvoltate de Deming și Juran (vezi cap.2). Un progres important în domeniul calit ății s-a făcut prin dezvoltarea managementului calității totale, respectiv a sistemului managerial care s ă integreze toate aspectele de calitate dintr-o organiza ție și care să dezvolte o cultur ă a calității capabil ă să genereze motiva ția necesară unui astfel de efort. Structura ideatic ă a managementului calit ății totale are la baz ă următoarele concepte (Oakland, 2003): proces, planificare, oameni, motivare, cultur ă, comunicare și performan ță. Practic, cele șapte concepte structureaz ă întreaga via ță dintr-o organizație. Se trece astfel de la realizarea unui control care s ă evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile planificate la o con știentizare de ansamblu a necesit ății calității și la o cultură a calității care să creeze premisele managementului pentru excelen ță. Modelul calit ății totale definit de Funda ția European ă pentru Managementul Calit ății (EFQM – European Foundation for Quality Management) con ține următoarele idei fundamentale: – Leadership. Contribu ția liderilor în dezvoltarea și realizarea misiunii și viziunii organizației, în dezvoltarea setului de valori necesare asigur ării succesului pe termen lung, precum și în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate. – Politici și strategii. Cum reu șește organiza ția să-și implementeze viziunea și misiunea prin politici și strategii clare ale p ărților interesate, în special a ac ționarilor sau membrilor ei fondatori. Cum se materializeaz ă aceste strategii și politici în planuri operaționale și programe, care s ă aibă șanse de succes. – Oameni. Cum reu șește organiza ția să-și motiveze anagaja ții și să valorifice competen țele lor la nivel individual și de grup, pentru a ob ține obiectivele propuse. – Parteneriat și resurse. Cum reu șește organiza ția să-și valorifice parteneriatele externe și să-și mobilizeze resursele interne pentru a pune în practic ă politicile și strategiile, prin planurile opera ționale și programele dezvoltate. – Procese. Cum reu șește organiza ția să-și proiecteze și să-și realizeze procesele cât mai eficient, astfel prin ele s ă se poată realiza produsele și serviciile de calitate planificate. – Rezultate pentru clien ți. Cum reu șește organiza ția să cunoască cerințele clienților și să producă valoare la nivelul acestor cerin țe. 130- Rezultate pentru angaja ți. Cum reușește organiza ția să satisfacă nu numai cerin țele clienților, dar și nevoile propriilor angaja ți. Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motiva țional eficient și sustenabil. – Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre p ărțile interesate în sens generic. Este important de evaluat modul în care organiza ția reușește să creeze valoare pentru a satisface și cerințele societ ății, exprimate atât legislativ cât și etic. – Rezultate cheie performante. Cum reu șește organiza ția să realizeze produsele și serviciile planificate, la un nivel cât mai ridicat de performan ță. În acest sens, performan ța trebuie în țeleasă în complexitatea ei economic ă și neeconomic ă. 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota Sistemul de produc ție de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau sistemul just-in-time . Este un sistem care s-a n ăscut din necesitate și care se bazeaz ă pe eliminarea risipei și autonomizarea lucrului. „Cel mai impor tant obiectiv al sistemului Toyota a fost cre șterea eficien ței produc ției prin eliminarea permanent ă și drastică a risipei. Acest concept și respectul la fel de important fa ță de om, care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930), fondatorul companiei și autor de inven ții, fiului s ău Toyoda Kiichiro (1894-1952), primul pre ședinte al Toyota Motor Company și părintele autoturismului japonez, reprezint ă fundamentul sistemului de produc ție Toyota” (Ohno, 2005, p.13). Acest sistem a fost conceput și a început s ă fie implementat imediat dup ă cel de-al doilea r ăzboi mondial, dar nu a atras aten ția lumii industriale decât dup ă ce s-a produs prima criz ă mondială energetică, respectiv, prima criz ă a petrolului din 1973, car e a generat o puternic ă recesiune economic ă, cu consecin țe grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume. Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamn ă în esență că, într-un proces de produc ție în flux, piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele și numai în cantitatea necesar ă. O firmă care creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la situa ția de a avea stocuri zero. Evident, aceasta reprezint ă o situație ideală, dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care să regândeasc ă total procesul din firm ă. Într-o astfel de concep ție, fluxul de produc ție se gândește în sens invers, de la faza final ă la faza ini țială, astfel ca fiecare etap ă de produc ție să ceară de la etapa premerg ătoare piesa de care este nevoie, la momentul necesar prelucr ării ei. Indicarea cantit ății necesare de produse, caracteristicile de baz ă ale acestora și momentul de timp la care s ă fie livrate se face pe un fo rmular tipizat, care se nume ște kanban . Informațiile conținute pe aceast ă etichetă de hârtie introdus ă într-o copert ă dreptunghiular ă din plastic se pot împărți în trei categorii: 1) informa ții privind prelucrarea pieselor; 2) informa ții de transfer și 3) informa ții de produc ție. De aici și denumirea de kanban dată sistemului de produc ție, deoarece existen ța acestor formulare sau etichete controleaz ă de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce varia ții în alimentarea cu produse și nici întârzieri de livrare. Regula de baz ă în kanban este aceea c ă procesul dintr-o faz ă ulterioar ă solicită procesului din faza anterioar ă un anumit num ăr de piese sau produse. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time , prevenindu-se astfel supraproduc ția. Kanban devine nervul autonom al liniei de produc ție. Se consider ă că acest sistem are urm ătoarele funcții mai importante (Ohno, 2005, p.45): – Furnizeaz ă informații de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. Procesul dintr-o fază ulterioar ă preia num ărul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioară. – Furnizeaz ă informații de produc ție. Procesul din faza anterioar ă produce repere în cantitatea și în secven ța indicate de kanban . 131- Previne supraproduc ția și transportul excesiv. Nu se fabric ă și nu se transport ă repere fără kanban . – Servește ca o comand ă de lucru ata șată produselor respective. Întotdeauna se ata șează un kanban la produse. – Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care genereaz ă produse defecte. Produsele defecte nu se trimit la procesul urm ător. Rezultatul este c ă se obțin produse 100% f ără defecte. – Eviden țiază problemele existente și asigură controlul stocului. Cre șterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continu ă a stocului. În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit direct or al uzinei principale. Abia atunci sistemul kanban a putut s ă fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzin ă. Așa cum sublinia chiar el, „A durat 10 ani s ă punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company. Deși pare un interval de timp lung, cred c ă a fost normal, pentru c ă noi veneam cu concep ții total noi. Totu și, a fost o experien ță valoroas ă. Pentru a fi în țeles kanban în întreaga companie, a trebuit s ă implicăm toată lumea. Dac ă șeful secției de produc ție îl înțelegea, dar muncitorii nu-l în țelegeau, kanban nu ar fi func ționat” (Ohno, 2005, p.49). Sistemul de produc ție kanban contribuie în mod esen țial la eliminarea risipei. În concepția celor de la Toyota Motor Company, în orice proces de produc ție există trei categorii de activit ăți, la care se asociaz ă și resursele corespunz ătoare: activit ăți care produc valoare, activități suport care nu produc valoare și risipă. Activitățile suport sunt activit ăți necesare deoarece ele se asociaz ă și susțin activitățile care produc valoare ad ăugată. De exemplu, deplasarea reperelor de produc ție dintr-un loc în altul al uz inei sunt necesare, dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor. Activit ățile din categoria risipei nu sunt necesare, ele contribuind la cheltuirea inutil ă de resurse, inclusiv de timp. De aceea, aceste activit ăți trebuie s ă fie eliminate. Aceasta înseamn ă să se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o analiz ă a lanțului valoric, respectiv o analiz ă a fiecărei secven țe de activitate prin care să se evalueze cantitatea de valoare ad ăugată și costurile asociate. Dac ă sunt activit ăți care nu contribuie la cre șterea valorii ad ăugate, să se analizeze cât de necesare sunt ele la realizarea produsului. Dac ă nu sunt necesare, atunci activit ățile respective intr ă în categoria risipei și ele trebuie s ă fie eliminate. Prin aceasta se economisesc și resursele care erau asociate activit ăților respective. 132 Capitolul 7 CULTURA ORGANIZA ȚIONALĂ 7.1. Cultura organiza țională și importan ța ei 7.1.1. Conceptul de cultur ă organiza țională Atunci când un grup de oameni tr ăiesc și muncesc împreun ă pentru o perioad ă mai lungă de timp, ei împ ărtășesc o serie de valori și opinii despre via ța organiza ției, despre ceea ce este bine și adecvat pentru progresul și succesul organiza ției. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire și respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordan ță cu experien ța acumulat ă în cadrul organiza ției, cu interesele și obiectivele strategice ale organizației. Toate aceste modele de gândire și de comportament, precum și valorificarea tradiției organiza ției formeaz ă cultura organiza țională (Hill și Jones, 1998; Nicolescu și Verboncu, 1999). Conceptul de cultură organiza țională integreaz ă semantic valorile, simbolurile, credințele, miturile, ritualurile, ceremoniile și aspirațiile care definesc spa țiul spiritual al unei organizații. Cultura organiza țională constituie o parte intrinsec ă a abordărilor moderne de management organiza țional și strategic deoarece integreaz ă modelele de gândire și de comportament generate, în timp, în via ța unei organiza ții. Cultura organiza țională este: a) holistică, în sensul c ă reprezint ă rezultatul unui proces de integrare; b) determinat ă istoric , în sensul că reflectă evoluția în timp a organiza ției; c) determinat ă antropologic și fundamentat ă social , deoarece este creat ă și păstrată de grupul de persoane care alc ătuiesc organiza ția. Ea este o sintez ă de elemente con știente și inconștiente, raționale și iraționale, individuale și de grup între care se dezvolt ă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performan țelor organizației (Vlăsceanu, 1999; Zorlen țan et al, 1998). Cultura organiza țională constituie universul invizibil al unei organiza ții, format din elementele ei intangibile primare, cuno ștințele și emoțiile, structurate sub form ă de valori, norme, credin țe, mituri, simboluri, etc. Acest univers soft este complementar universului hard al organiza ției, care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice, infrastructura, echipamentele informa ționale, banii, contractele și resursele ei umane, ca angaja ți. Universul soft este uman în constituire și cultural în orientare, în timp ce universul hard este tehnologic în constituire și raționalist în orientare. Managementul s-a focalizat în prima jum ătate a secolului trecut pe universul tehnologic, deoarece era vizibi și adecvat unei optimiz ări raționale pentru a cre ște productivitatea și profitul firmei. Abia în ultimele decenii ale secolului trecut cercet ările au eviden țiat rolul determinant al culturii organizaționale în trecerea de la suficien ță la excelen ță. Managementul modern trebuie s ă ia în considerare ambele universuri, în mod integrat și interactiv. Cultura organiza țională se structureaz ă pe două paliere congruente, dar deosebite prin capacitatea noastr ă de acces la ele. Primul palier este cel explicit, care se formeaz ă prin comunicarea scris ă și orală din organiza ție. Aici se integreaz ă normele de conduit ă și reglement ările interne ale organiza ției, care pot fi obligatorii sau op ționale. Este palierul comun al tuturor angaja ților unde se reg ăsesc valorile explicitate, simbolurile definite, 133 miturile, ritualurile și ceremoniile organiza ției. O contribu ție fundamental ă în stabilirea sistemului de referin ță al acestui palier au avut-o fondatorii organiza ției, în calitate de creatori și de modele culturale. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care con ține experiențele directe ale angaja ților, precum și o serie de valori individuale pe care angaja ții și le-au definit în mod tacit, dar nu le-au explicitat niciodat ă altora. Este un palier mai pu țin rațional și mai mult emo țional. Este un palier mai profund, pe care se sprijin ă palierul explicit. De aceea el con ține elemente mai rezistente la schimbar e decât palierul explicit, elemente care sunt mai greu de identificat datorit ă caracterului lor tacit și emoțional. „Nivelul tacit este subiacent legilor, aplica țiilor sau instrumentelor, adic ă nivelului explicit. El rezid ă în modele exemplare din care se nasc tradi țiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii și la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în realitate, nu este creația unui singur individ, ci a tuturor membrilor organiza ției respective, care au un fond comun de cuno ștințe, fundamente și judecăți profesionale cvasiunanime. Când nu exist ă discuții majore la nivelul membrilor organiza ției, când fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabileaz ă” (Stanciu și Ionescu, 2004, p.37). 7.1.2. Importan ța culturii organiza ționale în management Preocupările speciali știlor din cercetare și din consulting pentru cultura organiza țională au început s ă se cristalizeze la începutul anilor ’80, respectiv dup ă publicarea celebrei c ărți In search of excellence (Peters și Waterman, 1995). Cartea con ține concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corela țiile care exist ă între eficien ța unei firme și specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condus ă de Peters și Waterman, iar cercet ările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioad ă mare de timp. Excelen ța unei companii depinde de mai mul ți factori, dar cel care a reie șit ca fiind extrem de important este cultura organiza țională. O contribuție important ă la stimularea cercet ărilor în aceast ă nouă direcție a avut-o și publicarea cărții Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal și Kennedy, 1982). Aceste lucr ări au încercat totodat ă să explice for ța manifestat ă de cultura organiza țională în implementarea strategiilor și operaționalizarea deciziilor, de și cultura organiza țională este intangibil ă și noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin consecin țele acțiunii sau reacțiunii ei. O compara ție interesant ă s-ar putea face între cultura organiza țională și apa unui lac. Pentru o persoan ă care intră în apă să înoate, apa se comport ă ca un mediu practic fără rezistență. Dacă persoana respectiv ă execută o săritură de la trambulin ă, impactul cu suprafața apei este puternic și se resimte cu atât mai mult cu cât suprafa ța corporal ă de contact este mai mare. Pentru o persoan ă care se integreaz ă în cultura organiza țională a unei firme, totul pare firesc și chiar stimulativ. Cultura organiza țională acționează ca un obiect intangibil, fără să se simtă în mod direct. Dac ă aceeași persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează, atunci cultura organiza țională acționează ca o rezisten ță foarte puternic ă, cu atât mai puternică cu cât schimbarea este mai profund ă. Deși ține de zona inefabilului, cultura organiza țională afectează modul în care se iau deciziile într-o organiza ție și deci modul concret în care evolueaz ă aceasta, în contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaz ă faptul că această cultură organiza țională, sau instituțională, stă la baza întregului proces decizional, de și ea nu apare în spectrul vizibil al organizației, decât în mod indirect, prin consecin țele inerțiale. Cultura organiza țională integrează aceste valori, credin țe și norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organiza ției, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organiza țională conservă toate valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organiza ției și a angaja ților ei (Deal și Kennedy, 1982). La început, studiile privind cultura organiza țională aveau un caracter reactiv, deoarece ele au ap ărut ca o reac ție la supraestimarea importan ței universului tehnologic, cantitativ și rațional, în organizarea și conducerea firmelor. Era o reac ție normal ă 134 la simplificarea și aproximarea grosier ă a succesului firmei raporta t la un sistem de referin ță pur economic și la decizii manageriale perfect ra ționale. Activitatea și succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur ra ționale. De aceea, studiile ulterioare de cultur ă organizațională au devenit constructive, în sensul explicit ării succeselor printr-o perspectiv ă duală rațională-irațională și tangibilă-intangibil ă. Cultura organiza țională reprezint ă codul genetic al unei organiza ții, regulamentul ei în parte scris și în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge și importan ța culturii organizaționale în implementarea managementului strategic. Ea joac ă un rol foarte important în conștientizarea necesit ății de schimbare prin implementarea politicilor și strategiilor elaborate. Cultura organiza țională este conservatoare prin natura sa și deci se va opune la orice inova ție sau tendin ță de schimbare major ă pe care managementul vrea s ă o facă (Burnes, 1996). De aceea ea se nume ște cultură organizațională inertă. Există și alternativa de a crea o cultură organiza țională dinamică, dar o astfel de strategie se implementeaz ă foarte greu. Atunci când se reu șește, cultura organiza țională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi const ă în promovarea modelelor de gândire dinamice și creatoare, modele care încurajeaz ă schimbarea și nu o frâneaz ă (Brătianu, 2000c). Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare și pe adaptarea continu ă la mediul lor extern. Pentru o universitate, cultura organiza țională constituie o a doua natur ă. O natur ă spirituală concretizat ă prin tradi ție, ritualuri, legende și valori comportamentale care dau personalitate universit ății și, în acela și timp, dau farmec vie ții de student. Totodat ă, această cultură organiza țională se condenseaz ă și se reflect ă în societate, prin ceea ce numim în mod frecvent faima universit ății. Aceast ă faimă contează imens pentru modul în care sunt aprecia ți cei care au reu șit să studieze și să obțină diplomele acestor prestigioase universit ăți (Brătianu, 1999b). În anul 1986, Harvard University își aniversa 350 ani de existen ță, iar America 350 ani de la înfiin țarea primei institu ții de învățământ superior. John Adams obi șnuia să spună: “Consiliul Boston și Colegiul nostru Harvard au pus universul în mi șcare”. Într-adev ăr, Universitatea Harvard a fost și a rămas un simbol al excelen ței având ca ideal progresul întregii na țiuni. Harvard se mândre ște cu șase președinți ai S.U.A., 30 de laurea ți ai Premiului Nobel, peste 25 de câ știgători ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes și numeroși congresmeni, guvernatori, ambasadori și membri ai cabinetului preziden țial de la Casa Albă. Alegerea lui J. F. Kennedy ca pre ședinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la proeminen ța sa social ă. Președintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universit ăți, iar patru dintre membrii cabinetului s ău erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas Dillan, Willard Wirdz și Robert Kennedy. Ace știa lucrau la rândul lor cu al ți specialiști de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, John Keneth Galbraith și alții. Exemplele pot continua, dar mesa jul lor este clar. O organiza ție care a ob ținut asemenea rezultate prestigioase a știut să-și construiasc ă o cultură organiza țională bazată pe conceptul de excelență și pe un model de gândire strategic ă. Așa cum au subliniat Peters și Waterman în celebra lor carte, domina ția și coerența culturii organiza ționale s-au dovedit a fi o calitate esențială a companiilor perfecte. Mai mult decât atât, cu cât aceast ă cultură este mai puternic ă și mai orientat ă spre piață, cu atât mai pu țin este nevoie de manuale de politici și strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri și reguli detaliate pe activit ăți și locuri de munc ă. În aceste companii oamenii g ăsesc în majoritatea situa țiilor solu țiile care sunt de a șteptat, deoarece c ăile de rezolvare a situa țiilor sunt clare. 7.2. Dimensiuni ale culturii organiza ționale 135 7.2.1. Concep ția lui Hofstede În celebrele sale c ărți Culture’s Consequences: International Differences in Work- Related Values (1980) și Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercet ări privind cooperarea inter-cultural ă, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat c ă fiecare individ este purt ătorul unor modele de gândire, simțire și manifest ări potențiale dobândite de-a lungul vie ții sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copil ărie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil s ă învețe și să asimileze. Cercet ările de specialitate au ar ătat că, pe măsură ce unele deprinderi de gândire și simțire au fost întip ărite în mintea unei persoane, ea trebuie s ă renunțe la acestea înainte de a fi capabil ă să învețe ceva diferit și această renunțare este mai grea decât înv ățatul lor inițial. De asemenea, atunci când se pune problema schimb ării unor valori însu șite, cultura organizațională acționează ca o rezisten ță foarte puternic ă. Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele, Geert Hofstede numește aceste modele de gândire, sim țire sau ac țiune programe mentale. Subliniem faptul c ă nu este vorba de o analogie puternic ă deoarece oamenii nu pot fi programa ți precum calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminat ă numai par țial de programele lui mentale; el are o abilitate nativ ă de a devia de la ele și de a reac ționa pe baza unor modele creative și inteligente (Abrudan, 1999; Br ătianu și Murakawa, 2004). În opinia lui Geert Hofstede, cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptat ă de oamenii care tr ăiesc sau au tr ăit în acela și mediu social, unde a fost înv ățată. Ea poate fi considerat ă o programare colectiv ă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se înva ță, nu se mo ștenește. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s ă fie diferit ă de natura umană pe de o parte și de personalitatea individual ă pe de altă parte, de și limita exact ă dintre natura uman ă și cultură precum și dintre cultur ă și personalitate este un subiect de discu ție în lumea oamenilor de știință din domeniul științelor sociale. 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societ ăți Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un num ăr de 50 de țări l-au condus pe Hofstede la considerar ea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaz ă laolaltă un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric c ă formează o combina ție, chiar dac ă la prima vedere nu pare întotdeauna c ă există o necesitate logic ă pentru ca ele s ă funcționeze împreun ă. O dimensiune reprezint ă deci un aspect al unei culturi care se poate m ăsura în raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: – ecartul puterii sau distan ța față de putere; – individualism; – masculinitate; – evitarea incertitudinii; – orientarea pe termen lung. Ecartul puterii. Prima dimensiune reflect ă modul de distribuire a puterii în societate și în organiza ții. Ecartul puterii exprim ă gradul de inegalitate dintre membrii unei societ ăți. O valoare mare a acestui indice arat ă că în cadrul societ ății au fost l ăsate să se dezvolte inegalități în ceea ce prive ște puterea și averea. În societ ățile de acest fel exist ă un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cet ățenilor pe scara social ă. O valoare mic ă a ecartului de putere arat ă că societatea înl ătură diferențele de putere și avere dintre cet ățenii ei. Într-o organiza ție, ecartul puterii se poate defini ca fiind m ăsura în care salaria ții cu putere mai mică cceptă ca puterea s ă fie inegal distribuit ă. În viziunea lui Lungescu, „ecartul puterii 136 măsoară conformismul ierarhic, m ăsura în care rela țiile sociale se fundamenteaz ă pe diferențele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, m ăsura în care rela țiile de putere se conservă și se auto-dezvolt ă” (Lungescu, 2005, p.27). Trebui e precizat faptul c ă acest conformism ierarhic reflect ă nu atât postul ocupat de o persoan ă într-o ierarhie oarecare, cât mai ales persoana care se bucur ă de un anumit rang sau st atut ridicat prin pozi ția pe care o ocupă. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere, cei care ocup ă poziții superioare în ierarhia managerial ă se bucură de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. Aceasta înseamn ă obținerea unor privilegii și accesarea zonelor de putere care dep ășesc strict poziționarea din organigram ă. De exemplu, un director de firm ă poate fi invitat s ă țină discursuri la o serie de manifest ări, care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de activitate, în virtutea haloului de putere pe care o are. Cel pu țin la noi, la români, acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practic ă curentă. Indiferent de anvergura și de tematica unei conferin țe, dă bine dac ă la deschiderea ei vorbe ște un ministru, un secretar de stat sau președintele Academiei Române. Ei le știu pe toate și se bucur ă de statutul de personalitate, indiferent dac ă se pricep sau nu la tematica programat ă pentru conferin ță. În acest sens, Lungescu consider ă că „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al persoanei, în antitez ă cu orientarea înspre func ția structural ă” (2005, p.27). În societ ățile cu ecartul puterii mare, puterea este mai important ă decât regula, în timp ce în societ ățile cu ecartul puterii mic, regula primeaz ă în fața puterii. În societ ățile cu ecartul puerii mare se conservă relațiile de putere și cele date prin statut, legea fiind supus ă unor modific ări frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Prin contrast, în societ ățile cu ecart mic de putere, legisla ția este mult mai stabil ă. În societ ățile cu ecart mare de putere, cu cât un individ are un rang mai înalt, cu atât mai pu țin respect ă legislația în vigoare, f ără a se teme de consecin țe negative. România ofer ă multe exemple în acest sens, atât înainte de 1990 cât mai ales dup ă 1990. Cercet ările statistice au eviden țiat o valoare sc ăzută a ecartului puterii în: Austria (11), Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeeland ă (22), Irlanda (28), Suedia și Norvegia (31), Finlanda (33), Canada (39) și S.U.A. (40). O valoare ridicat ă a ecartului de putere a fost evidențiată în: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak ( 96), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania și Emiratele Arabe Unite (90), Mexic ( 81), China (80), (Hofstede, 1980, p.77). Lungescu a realizat o serie de cercet ării pentru a eviden ția atât valoarea ecartului de putere, cât și cauzele care au condus în timp la aceast ă valoare. El sus ține că atât familia cât și școala sunt generatori puternici de autoritate și conformism, elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. În școală, profesorul este cel care le știe pe toate, iar elevul nu știe nimic și trebuie să învețe. Relația profesor-elev este o rela ție autoritar ă, în care profesorul are dreptate întotdeauna. Într-o cultur ă cu ecart mare al puterii se pune un mare pre ț pe polite țe și pe alte reguli stricte de comportament în societate. Exist ă un respect formal deosebit pentru tradi ție și vârstnici. Chiar dac ă se observ ă o scădere a lui în ultimii an i, acesta se face înc ă simțit. De cele mai multe ori, liderul este decanul de vârst ă al grupului. În întreprinderile socialiste de stat de pân ă în 1990, ca și în institu țiile administra ției publice de acum, vârsta constituie factorul cel mai important în promovare și nu valoarea profesional ă. Conformismul ierarhic este ridicat, degenerând adesea în se rvilism. Managerii nu sunt contrazi și pe față, iar subalternii se str ăduiesc din greu s ă fie docili și obedienți față de șefii lor (Lungescu, 2005). Individualism. Cea de a doua dimensiune cultural ă se refer ă la axa semantic ă determinat ă de conceptele de individualism și colectivism . Din punct de vedere comportamental, individualismul apar ține societ ăților în care leg ăturile dintre indivizi sunt haotice și se așteaptă ca fiecare s ă-și poarte singur de grij ă sau să se îngrijeasc ă de familia sa. Pe de altă parte, colectivismul apar ține societ ăților în care oamenii sunt integra ți încă de la naștere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toat ă durata de via ță a individului continu ă să-l protejeze. Pentru aceast ă protecție, individul manifest ă o loialitate corespunz ătoare. 137 Dimensiunea individualism-colectivism surprinde rela țiile umane pe orizontal ă, prin trei elemente mai importante: intensitate, anvergur ă și predeterminare. Intensitatea este dat ă de măsura în care membrii societ ății depind unul de altul. Anvergura este dat ă de numărul de indivizi cu care cineva între ține relații cât mai intense. Predeterminarea se refer ă la condițiile minime necesare pentru a se realiza rela ții interumane. Sunt culturi în care rela țiile interumane sunt intense, numeroase și predeterminate, dup ă cum sunt culturi în care astfel de rela ții sunt slabe, rare și se bazeaz ă pe preferin țele individuale. In viziunea lui Hofstede, individualismul reflectă măsura în care într-o societate se încurajeaz ă dezvoltarea rela țiilor interpersonale, dar cu accentul pus pe individualitate. Un grad sc ăzut de individualism înseamn ă un grad ridicat de colectivism, respectiv dezvoltarea rela țiilor interpersonale cu accentul pus pe grup. Relațiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. În cadrul unei societ ăți cu un individualism ridicat se cultiv ă competiția, în timp ce în cazul unei societ ăți cu un colectivism ridicat se cultiv ă cooperarea. Nu trebuie s ă se confunde m ărimea definit ă ca individualism cu egoismul uman și nici mărimea definit ă drept colectivism cu socialismul sau comunismul. Cercetările au eviden țiat o valoare mare pentru indicel e de individualism, pentru urm ătoarele țări (Hofstede, 1980, p.158): U.S.A. (91), Aust ralia (90), Marea Britanie (89), Canada și Olanda (80), Italia (76), Belgia (75) și Franța (71). O valoare sc ăzută a indicelui de individualism s-a ob ținut pentru urm ătoarele țări: Venezuela (12), Columbia (13), Pakistan (14) și Peru (16). Pentru Japonia s-a ob ținut valoarea 46, ceea ce situeaz ă această țară undeva la mijlocul ierarhiei. Aceasta înseamn ă că societatea japonez ă a reușit un echilibru foarte bun între individualism și colectivism, respectiv, între competi ție și cooperare. Hofstede a reprezentat într-o diagram ă, având ca ax ă orizontal ă dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” și ca axă verticală dimensiunea „colectivism-individualism”, pozi ția țărilor analizate și a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii și un indice mare al individualismului. În mod aproape simetric, s-a produs polarizarea țărilor care au un ecart mare al puterii și un indice mare pentru colectivism. Realitatea a demonstrat c ă nivelul economic și competitivitatea țărilor cu ecart mic al puterii și indice mare al individualismului este net superior țărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede. Pentru România, datele problemei eviden țiază de la început o dezvoltare cultural ă cu un indice mare de colectivism. O contribu ție important ă la aceast ă dezvoltare a avut-o religia. Spre deosebire de catolicism, ortodoxismul este asociat cu domina ția colectivit ății asupra individului (Ionescu, 1996). Acest sentimen t de supunere al individului în fa ța colectivit ății a fost consolidat în anii socialismului, pentru a se crea starea de obedien ță cerută de putere. În același spirit, școala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competi ție din viața tinerilor. Atunci când, în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la înv ățătură și când la sâr șitul anului erau premia ți cu coroni ță cât mai mul ți, modelul competitiv era practic desfiin țat. Același efect se ob ținea și mai târziu, la facultate, când pentru ierarhizarea studen ților se foloseau pe lâng ă rezultatele lor profesionale o serie de rezultate ob ținute în activitatea lor în cadrul organiza țiilor studen țești. Prin agregarea punctajelor ob ținute în activitatea ob ștească cu cele ob ținute în activitatea profesional ă se demotivau studen ții care vroiau s ă învețe și care deveneau astfel puternic competitivi. Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivist ă a românilor. Prin aceasta, s-a descurajat comportamentul individualist, ini țiativa personal ă, creația și inovația, recunoașterea valorilor individuale și s-a încurajat obedien ța, mediocritatea și dizolvarea răspunderii personale în oceanul r ăspunderii colective. Toate acestea s-au p ăstrat și acum în sectoarele dominate de stat, demotivând inovarea și asumarea r ăspunderii individuale. Constatăm cu surprindere c ă nu suntem competitivi economic pe pie țele externe și că ne lipsește educația prin care s ă putem accepta valorile autentice. Cultura noastr ă continuă să fabrice pseudo-valori și să le impun ă prin mass media, dezvoltând apetitul pentru suficien ță și mediocritate intelectual ă. În sfârșit, individualismul este prin excelen ță modul de a gândi al 138 celor care formeaz ă într-o societate clasa de mijloc. În România, statisticile economice demonstreaz ă faptul că o astfel de clas ă este aproape inexistent ă. Aceasta se explic ă și prin faptul că politicile guvernamentale care au fost elaborate pân ă acum, indiferent de culoarea politică a partidelor aflate la guvernare au avut la baz ă modele de gândire condi ționate puternic de tradi ția colectivist ă. În cercet ările sale Lungescu a urm ărit să surprindă gradul de individualism la români, prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reac ția părinților față de un comportament excentric al copilului, efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni, atitudinea fa ță de colegii care încearc ă să promoveze prin fraudă, locuitul împreun ă cu părinții, atitudinea p ărinților față de prieteniile copiilor, fidelitatea fa ță de firmă, constituirea unor echipe de subalterni, sus ținerea necondi ționată a colegilor și angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare, r ăspunsurile primite au demonstrat un indice sc ăzut de individualism la români (Lungescu, 2005). Masculinitatea. O altă dimensiune cultural ă o constituie polarizarea caracteristicilor în raport cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de vedere al vie ții, această axă este foarte important ă deoarece ea reflect ă una dintre dualit ățile fundamentale ale existen ței noastre. Tocmai importan ța ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin s ă se proiecteze și în modelele noastre culturale. În majoritatea societ ăților există o tendin ță comună spre o distribu ție a rolurilor sociale dup ă sex. Se presupune c ă bărbații au o leg ătură mai mare cu activit ăți din afara casei, în timp ce femeile au o leg ătură mai mare cu grija fa ță de casă și de copii. Activitățile la care particip ă bărbații întăresc competi ția și hotărârea, în timp ce activit ățile la care particip ă femeile înt ăresc caracterul feminin. Masculinitatea este m ăsura în care valorile dominante ale unei societ ăți sunt afirmarea și sporirea averii. Feminitatea este m ăsura în care valorile dominante ale societ ății sunt legate de rela țiile interpersonale, grija fa ță de alții și interesul pentru calitatea climatului de munc ă (Luthans, 1992). În viziunea lui Hofstede, masculinitatea m ăsoară gradul în care o societate p ăstrează sau nu rolul tradi țional al b ărbatului de a munci, de a se realiza, de a de ține controlul și puterea în tot ceea ce face. Un grad ridicat de masculinitate reflect ă faptul că societatea este diferen țiată puternic pe baza sexului. În aceste culturi, b ărbatul are o pozi ție dominant ă în structurile sociale și de putere. Un grad redus de masculinitate reflect ă o societate în care atât b ărbații cât și femeile sunt trata ți în mod egal din toate punctele de vedere. Cercet ările statistice au evidențiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru urm ătoarele țări (Hofstede, 1980, p.189): Japonia (95), Aust ria (79), Venezuela (73), Italia (70), Elve ția (70), Mexico (69), Marea Britanie (66), Germania (66) și S.U.A. (62). Valoare mic ă pentru acest indice a fost obținută pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca (16) și Finlanda (26). Indicele de masculinitate nu reflect ă însă modul în care se dezvolt ă economia într-o anumit ă țară. Analiștii români consider ă cultura noastr ă ca fiind preponderent masculin ă, având în vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul sus ține cu tărie superioritatea bărbatului, b ăieților nu li se permite s ă plângă, iar fetelor s ă fie violente, românii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ, copiii simpatizeaz ă întotdeauna cu personajele mai puternice. Cercet ările realizate de Lungescu au scos în eviden ță existența unui echilibru între indicele de masculinitate și de cel de feminitate la români (Lungescu, 2005). Evitarea incertitudinii. Oamenii reac ționează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric ă, altora le genereaz ă provocarea de a g ăsi soluții. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant ă a oricărei institu ții sociale în orice țară. Incertitudinea reprezint ă o anumit ă stare de cunoa ștere, care se caracterizeaz ă prin incompletitudinea informa țiilor și uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu cât avem mai pu ține informații și cunoștințe despre un anumit eveniment, cu atât producerea lui este mai incert ă. Cu cât cre ște gradul de incertitudine despre un anumit eveniment, cu atât cre ște și riscul de a lua decizii în leg ătură cu el și de aici tendin ța naturală de a evita incertitudinea. Viitorul este incert, dar trebuie s ă ne pregătim pentru aceasta. Cu ajutorul crea țiilor tehnologice putem 139 reduce incertitudinea generat ă de natur ă. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de c ătre sateliți se poate prevedea evolu ția vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. Dreptul și legile încearc ă să descreasc ă gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate. În viziunea lui Hofstede, evitarea incertitudinii reflectă măsura în care societatea tolereaz ă incertitudinea și ambiguitatea. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumit ă cultură arată că oamenii care au cultura respectivă tolerează foarte greu situa țiile incerte. De aceea, cultura respectiv ă se orienteaz ă spre reguli, care s ă descreasc ă prin determinismul lor starea de incertitudine în societate. Într- o societate care are o valoare mic ă a indicelui de evitare a incertitudinii, oamenii accept ă incertitudinea și riscurile care sunt asociate ei. De aceea, într-o astfel de cultur ă, legislația este focalizată pe idei fundamentale și nu se detaliaz ă pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinat ă. Oamenii sunt educa ți să accepte incertitudinea și să ia decizii în astfel de condiții. În condi țiile unui mediu extern turbulent și a intensific ării competi ției dintre firme, este important s ă dispunem de modele de gândire probabiliste care s ă genereze solu ții și în situațiile incerte. Într-o societate cu o economie puternic ă, valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mic ă. Cercetările statistice au confirmat aceast ă ipoteză. Valoarea mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a ob ținut pentru țări ca: Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Irl anda (35), Marea Britani e (35), S.U.A. (46) și Canada (48). Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost ob ținut pentru țări ca: Grecia (112), Portugalia (104) , Belgia (94), Japonia (92), Fran ța (86), (Hofstede, 1980, p.122). Faptul c ă Japonia se afl ă printre țările cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie în țeles prin valorile ei culturale, în special prin disciplina muncii și existența unui autocontrol bine dezvoltat, care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant deterministe. Japonia a demonstrat îns ă o capacitate deosebit ă de adaptare la schimbare și la controlul situa țiilor de incertitudine. În România, indicele de evitare a incertit udinii are o valoare relativ mare pentru generațiile mai în vârst ă, care au fost educate și au trăit cea mai mare parte a vie ții lor în anii socialismului, deoarece modelele lor de gâ ndire sunt predominant deterministe (Br ătianu, 2005). Valoarea indicelui este relativ mai mic ă pentru genera țiile mai tinere, care au crescut mai mult în anii de dup ă 1990, datorit ă schimbărilor care s-au produs într-un mod preponderent haotic și care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. Pentru generațiile tinere de azi, incertitudinea nu mai creeaz ă dureri de cap, iar riscurile asociate ei nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie s ă ia decizii. Via ța și experien ța directă au făcut în acest sens mai mult decât a f ăcut școala prin dezvoltarea acelora și modele de gândire deterministe. Orientarea pe termen lung. Inițial, Hofstede a denumit aceast ă dimensiune dinamism confucianist, pornind de la conceptele promovate de Confucius. În esen ță, această dimensiune caracterizeaz ă o cultură prin tendin ța sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguran ța personal ă și stabilitate, respect pentru tradi ție, respect pentru sine, reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseveren ță, organizarea rela țiilor prin statut și supravegherea aplic ării lor, cump ătare și prezența sentimentului de ru șine (Hofstede, 1996). Cea de a cincea dimensiune a culturii are valen țe mai mult filosofice și religioase, reflectând tendința unei societ ăți de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercet ările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru țări ca Japonia, China, Taiwan și Coreea de Sud, în timp ce pentru țări ca S.U.A., Canada și Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceast ă dimensiune separ ă într-un fel culturile orientale de cele occidentale. De exemplu, concep ția occidental ă asupra adev ărului este susținută de o axiom ă din logica occidental ă care spune c ă dacă A este adev ărat, iar B este opusul lui A, atunci B este fals. În logica oriental ă există o axiom ă similară, dar cu un 140 conținut diferit. Dac ă A este adev ărat, opusul s ău, B, poate fi de asemenea adev ărat și împreună creează o soluție care este superioar ă lui A sau lui B. În aceast ă concepție filosofic ă, adevărul uman este întotdeauna par țial. Ca rezultat practic, oamenii din țările Asiei de Est și de Sud-Est pot adopta destul de u șor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acela și timp. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic și apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ă într-un mediu tot mai dinamic și tot mai competitiv. Cultura româneasc ă a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt, modele de supraviețuire și nu de construc ție a unor imperii care s ă dăinuie. Istoria ne-a obligat s ă învățăm arta supravie țuirii și nu ne-a îng ăduit luxul unei stabilit ăți care să conducă la formarea unei filozofii de via ță bazată pe gândirea strategic ă. Lipsa unei astfel de gândiri se simte și acum, când istoria ne-a provocat la o nou ă soartă, dar politicienii no ștri s-au repezit la bogățiile pe care le puteau acumula cât mai rapid, dovedindu-se neputincio și în elaborarea unor strategii de dezvoltare a țării pe termen lung. Integrarea României în Uniunea European ă și intrarea produselor noastre pe pie țele interna ționale sunt factori generatori de noi modele de gândire și acțiune, în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocările noii istorii. 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organiza ții În viziunea lui Hofstede, cultura unei societ ăți a fost definit ă ca fiind o programare mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei cat egorii de oameni se deosebesc de alții. În mod asem ănător, cultura organiza țională se poate defini ca fiind o programare mental ă colectivă, care deosebe ște pe membrii unei organiza ții de membrii altei organiza ții. Cultura unei societ ăți și cultura unei organiza ții sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organiza țională se formeaz ă și există în cadrul unei culturi na ționale și deci depinde în mod direct de ea. Pentru organiza țiile multina ționale sau transna ționale lucrurile sunt ceva mai complicate. Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercet ări privind cooperarea intercultural ă, care face parte din Universitatea din Limburg , Maastricht, Olanda, au condus la definirea a șase dimensiuni fundamentale pentru cultura organiza țională: – orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate; – orientarea spre salaria ți în raport cu orientarea spre munc ă; – intraorganiza ționalul în raport cu profesionalul; – sistemul deschis în raport cu sistemul închis; – controlul intens în raport cu controlul redus; – pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ). Se observ ă cum fiecare dintre aceste șase dimensiuni este definit ă de un continuum semantic între dou ă concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaționale. Proces – rezultate. Orientarea spre proces înseamn ă o accentuare a muncii în colectiv, cu reducerea riscurilor și a intensit ății competi ției între membrii organiza ției. Pentru un proces de muncă dat, problema care se pune este cea a eficien ței și a calității, gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de produc ție bine definite pân ă la cele mai mici detalii și care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de munc ă, știut fiind c ă rezultatele depind de respectarea cu stricte țe a tuturor fazelor procesului de produc ție. Orientarea spre proces are la bază ipoteza c ă prin respectarea integral ă a cerințelor de proces, rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesit ățile consumatorului. Dificultatea m ăsurării tuturor parametrilor de proces și a asigur ării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor și serviciilor rezultate din proces. Totodat ă, există și pericolul de a se produce o 141 focalizare pe o serie de parametri mai pu țin importan ți pentru rezultatele procesului. De exemplu, programul de munc ă pentru angaja ții unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial, în care se impune coordonarea temporal ă a muncii individuale a angaja ților. De aceea, respectarea cu stricte țe a programului de munc ă este important ă, întârzierile la program fiind aspru penalizate. În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual, produc ția de idei este mult mai important ă decât respectarea cu stricte țe a programului de munc ă. Evaluarea ideilor produse devine mai important ă decât monitorizarea cu stricte țe a întârzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot gândi programe de munc ă flexibile, care s ă stimuleze producerea de idei. Neîn țelegerea acestei cerin țe conduce la paradoxul premierii angaja ților care respect ă cu stricte țe programul de muncă, dar care au o contribu ție minoră la producerea de idei. Acest paradox îl mai întâlnim înc ă în multe firme și instituții publice române ști, ca o consecin ță a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului. Orientarea spre rezultate înseamn ă asumarea individual ă a unor riscuri, asociate eforturilor de a g ăsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate înseamn ă competiție și folosirea unor modele de gândire creative (Br ătianu și Murakawa, 2004). Este cazul proceselor de cercetare științifică sau a celor de înv ățământ din universități. Polarizarea valorilor culturii organiza ționale în aceste cazuri se face pe rezultate și pe nevoia gener ării unei st ări spirituale de excelen ță pentru a produce rezultate performante. Analiza vie ții universitare române ști arată o tendință dominant ă spre proces și nu centrarea întregii activit ăți pe rezultate. De aici și atitudinea foarte conservatoare a profesorilor și a managementului universitar la schimbare. Totodat ă, dimensiunea procesual ă a culturii organizaționale nu impune competi ția, ceea ce este normal având în vedere c ă întreaga noastr ă educație de dinainte de 1989 a fost bazat ă pe munca în colectiv și nu pe competi ție. Salariați – munc ă. Orientarea spre salaria ți înseamn ă acordarea unei aten ții sporite membrilor organiza ției și programelor lor personale. Aceasta conduce la cre șterea motiv ării lor pentru performan ță și respectiv, la sc ăderea stresului c ă pot deveni oricând șomeri. Orientarea spre salaria ți conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existen ța unuei culturi caracterizate printr- un ecart mic al puterii. Orientarea spre munc ă pune pe primul plan interesele firmei și nu ale salariaților. Se urm ărește creșterea productivit ății și a eficien ței muncii, cre șterea calit ății și obținerea avantajului competitiv în mediul exterior organiza ției. Orientarea spre munc ă se face deci, în organiza țiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a ob ține competitivitatea strategic ă. Deși în universit ățile române ști nu se pune înc ă problema competitivit ății strategice, dimensiunea predominant ă este orientarea spre munc ă. Este evidentă coerența cu prima dimensiune, dar tocmai aceast ă coerență demonstreaz ă blocarea culturii organiza ționale într-o stare inert ă, din care se poate ie și doar cu eforturi deosebite. Intraorganiza țional – profesional. Orientarea spre intraorganiza țional înseamn ă că salariații firmei sunt considera ți holistic, cu toate competen țele lor profesionale, dar și nevoile lor personale și de famile. Pentru ace ști salariați, organiza ția înseamn ă totul. Ei nu au stresul șomajului și își dăruiesc deopotriv ă timpul și capacitatea lor de munc ă organiza ției. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura existent ă în majoritatea firmelor japoneze. Orientarea spre profesional are la baz ă ipoteza c ă viața fiecărui angajat are dou ă componente fundamentale: o component ă profesional ă și o component ă socială. Pentru organizație prezint ă interes numai componenta profesional ă, care reflect ă cunoștințele de specialitate, experien ța și abilitățile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Via ța de familie sau activit ățile desfășurate în afara serviciului nu se bucur ă de nici o aten ție din partea organizației. Este cazul firmelor americane, în care cultura organiza țională are la baz ă performan ța profesional ă. Același lucru se reg ăsește și în universit ățile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performan ța academic ă și excelen ța în cercetarea 142 științifică. De aici și competiția foarte puternic ă existentă în viața universitar ă american ă. Spre deosebire de universit ățile americane, în cele române ști cultura organiza țională se dimensioneaz ă undeva la mijloc, între intraorganiza țional și profesional. Într-un fel, se reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost și viitorul nu prea îndep ărtat. Sistem deschis – sistem închis . Această dimensiune reflect ă gradul de deschidere al organizației pentru noii veni ți. Cultura organiza țională de tip deschis este receptiv ă față de noii angaja ți oferind o serie de mecanisme pe ntru integrarea lor cât mai rapid ă în marea familie a organiza ției. Rezultatul este benefic atât pentru organiza ție cât și pentru noii angja ți. Deschiderea spre noii angaja ți se coreleaz ă cu accentul pus pe proces și respectiv, pe salaria ți. Cultura organiza țională de tip închis genereaz ă o serie de bariere în integrarea noilor angaja ți în viața organiza ției. Se face astfel o delimitare clar ă între veteranii firmei, cei care cunosc atâtea despre firm ă și oamenii ei și noii veni ți, care trebuie s ă aibă răbdare pân ă vor învăța secretele organiza ției respective. Sistemul de tip închis este conservator și determinist, în timp ce sistemul deschis este adaptiv și creator. Cultura organiza țională deschisă conferă flexibilitate și capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c ă în universit ățile americane exist ă programe speciale pentru studen ții boboci, cu scopul integr ării lor cât mai rapide în via ța academic ă și respectiv, în cultura organiza țională a universt ății. În universit ățile române ști, cultura organiza țională are o dimensiune orientat ă spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veni ți indiferent dac ă aceștia sunt studen ți sau cadre didactice, iar pe de altă parte universit ățile sunt sisteme valorice. Excep ție fac tradi ționalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspe ții studenți să se integreze în via ța culturală a facultății și universit ății. Control intens – control redus. Controlul intens d ă forță coercitiv ă culturii organizaționale și contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. Într-o astfel de cultur ă, fiecare angajat simte c ă are o serie de responsabilit ăți în bunul mers al firmei și că eforturile lui sunt importante. Controlul intens creeaz ă o stare de tensiune intern ă, care poate fi benefic ă dacă nu se face gre șeala să se considere controlul un scop în sine și nu un mijloc de concentrare a eforturilor și de responsabilizare a tuturor angaja ților din firm ă. Atunci când controlul este redus, se produce o relaxare a câmpului motiva țional și angajații își pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor și serviciilor. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organiza ționale puternice, dar atunci când este în exces generează stres organiza țional. Pragmatic – normativ. Culturile organiza ționale pragmatice sunt orientate spre rezultate și spre clien ți. Sunt culturi puternic influen țate de cererea clien ților și de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile organizaționale normative pun accentul pe definirea normelor de conduit ă internă și respectarea cu stricte țe a acestora, f ără a acorda o aten ție deosebit ă cerințelor venite dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne și implementarea lor devine astfel, mai important ă decât ob ținerea rezultatelor. Este cazul, în special, a culturilor organiza ționale dezvoltate în cadrul unor institu țiilor publice. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României, în care respectar ea procedurilor interne devine de multe ori mult mai important ă decât con ținutul legilor și, mai ales, decât consecin țele aplicării lor. Așa se și explică frecventele modific ări legislative care se fac, indiferent de motivele invocate. 7.3. Cultura organiza țională universitar ă 7.3.1. Universit ățile ca sisteme valorice 143 Universitățile sunt prin îns ăși existența lor sisteme valorice în care se genereaz ă cunoaștere, se transmite cunoa ștere genera țiilor de studen ți și se transfer ă cunoaștere societ ății pentru a realiza cât mai multe și cât mai benefice aplica ții pentru oameni. F ără a face un inventar al marilor descoperiri științifice și al creațiilor inginere ști putem spune c ă majoritatea lor au la baz ă cercetări realizate în laboratoarele universitare. În aceast ă situație, a vorbi despre existen ța valorilor în via ța universitar ă ar putea p ărea fără sens. Și totuși, cultura organizațională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universit ățile române ști nu putea fi altfel decât esen ța culturii na ționale. Ori, știm foarte bine c ă la vremea respectiv ă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dup ă 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent și confuz. De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea și desfășurarea doctoratului, la art. 21 alin. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprob ă în termen de cel mult 6 luni de la data înmatricul ării doctorandului de c ătre consiliul facult ății, respectiv de c ătre consiliul științific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conduc ătorului de doctorat”. Analiza acestui text legislativ demonstraz ă foarte clar, cel pu țin două erori valorice , în contextul vie ții academice: – votarea unui titlu de tez ă de doctorat dintr-o anumit ă specializare de persoane care nu au nici o competen ță științifică în acel domeniu (profesori de la alte specializ ări, preparatori și asistenți care nu au ob ținut doctoratul și studenți); – votarea titlului diserta ției care va fi elaborat ă peste 4 sau 6 ani de c ătre doctorand, ceea ce demonstreaz ă o ignoran ță totală privind progresul cercet ării științifice; sunt multe domeniile de specializare în care tema propus ă la admiterea la doctorat s ă fie deja perimată după 4-5 ani de zile. În aceeași H. G. privind organizarea și desfășurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se prevedea: “Teza de doctorat se avizeaz ă de către colectivul catedrei, respectiv de c ătre colectivul de cercetare. Aceasta se consider ă acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezen ți, dacă numărul celor prezen ți depășește jumătate din numărul membrilor.” Analiza acestui text legislativ produs în 1997, la sfâr șitul mileniului 2, te las ă perplex. Se impune prin hot ărâre de guvern s ă se voteze știința! Niciodată în istoria omenirii știința nu a fost validat ă pe baza votului democratic . Este ca și cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein. Aceste abera ții prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare și desfășurare a doctoratului prin H. G. nr . 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaz ă foarte clar confuzia creat ă prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire și comportare liniar ă bazate pe votul democratic. Culturile organiza ționale existente în universitățile noastre sunt înc ă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor în sensul reinstal ării sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerin țele sistemului universitar (Br ătianu, 2003d). 7.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spațiului universitar sunt profesorii și studenții. De obicei, eroii întruchipeaz ă o parte din valorile culturii organiza ționale și prin propagarea în timp a imaginii lor se conserv ă valorile universit ății. Eroii tr ăiesc prin miturile, pove știle sau anecdotele care se transmit din generație în genera ție, prin imaginea lor din tablourile de pe pere ții rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare și amfiteatre cu numele lor. Marile universit ăți au organizate spații memoriale sau muzeistice în care valorile și eroii transmit genera țiilor noi de studen ți pasiunea pentru știință și pentru performan ță. Tradiția și istoria unei universit ăți nu se măsoară numai în zeci și sute de ani, ci și în contribu ții importante la cunoa șterea și cultura umanității. Este suficient s ă ne gândim la universit ăți ca Sorbona, Bologna, Heidelberg, 144 Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology și multe altele pentru a fi copleșiți de contribu ția acestora la progresul societ ății și la universul cunoa șterii. Viața universitar ă se caracterizeaz ă, printre altele, printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi genera ții de studen ți, sesiunile de examene, absolvirea universit ății, obținerea titlului științific de doctor. Dintre acestea, evenimentul absolvirii universit ății este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul și cu un punct de inflexiune important în via ța fiecărui student. Este un moment de via ță dens în tr ăiri emoționale atât pentru studen ți cât și pentru p ărinții lor. De asemenea, este un moment important și pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor speciali ști. Pentru a transforma aceste momente de puternic ă trăire emoțională individual ă într-un eveniment de mare rezonan ță spirituală pentru întreaga comunitate academic ă au fost create ceremoniile. Concepute ca adev ărate ritualuri și regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au devenit tradi ționale pentru majoritatea universit ăților occidentale. A șteptate cu ner ăbdare și emoții, aceste ceremonii de graduare dau via ță universit ății și încredere pentru viitor. Ele simbolizeaz ă succesul și așa cum subliniaz ă o maxim ă american ă, nimic nu este mai plin de succes decât succesul însu și. Universitățile române ști nu au organizat mult ă vreme asemenea ceremonii, poate și pentru faptul c ă erau considerate de sorginte capitalist ă. În ultimii ani, în special universit ățile private au început s ă organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar, cât și la absolvirea unei noi genera ții de studen ți. Este lăudabil și contribuie la generarea unei tradiții importante în via ța universit ăților și respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaționale puternice. Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. Indiferent de fo rma de manifestare simbolurile reflect ă cele mai importante valori ale universit ății sau sunt purt ătoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia Institute of Technology , din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul și privilegiul de a studia ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, h ărnicia albinei trebuie s ă constituie pentru studen ți un îndemn pentru munc ă și eficiență, performan ță și creație. Acest îndemn era pretutindeni, fiindc ă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbr ăcăminte, de papet ărie sau de produse specifice universit ății care făceau parte din via ța de fiecare zi a studen ților și profesorilor. Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existen ța lor îmbog ățește cultura organiza țională a universității și dă culoare comunit ății academice. Totodat ă, prezența lor sau a imaginii universității pe articolele de îmbr ăcăminte sau de papet ărie, care se pot cump ăra în campusul universitar, contribuie în mod direct și eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor c ă este parte activ ă a comunit ății academice respective. Nu ne rămâne decât s ă creăm aceste simboluri și să facem ca odat ă cu ele să călătorească prin lume și faima universit ății noastre. Având în vedere puternica influen ță pe care o poate avea cultura organiza țională asupra performan țelor companiei respective se pune tot mai mult problema adapt ării acestei culturi la cerințele și dinamica mediului extern companiei. Aceasta înseamn ă schimbarea culturii organizaționale și orientarea ei spre noi sisteme valorice și noi modele de gândire colectiv ă. Problema nu este deloc simpl ă deoarece cultura organiza țională manifest ă un caracter inert față de dinamica mediului extern organiza ției. Cercet ările de specialitate au eviden țiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organiza ționale: – dezghețarea culturii organiza ționale existente; – remodelarea culturii organiza ționale în concordan ță cu noile tendin țe și sisteme valorice; – înghețarea culturii organiza ționale în noua ei form ă. 145 Prima etap ă are în vedere dep ășirea rezisten țelor manifestate de c ătre angaja ții organizației, în special a celor generate de mentalitate. Pentru universit ăți, etapa de dezghe țare a culturii organiza ționale prezint ă două caracteristici foarte interesante: – Profesorii au datoria conserv ării valorilor și transmiterii lor c ătre studen ți. Deci, ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu cât faima unora dintre aceștia este mai mare, cu atât și influența lor negativ ă va fi mai mare. – Cea mai mare parte a comunit ății academice o reprezint ă studenții. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare, prin vârsta pe care o au și prin faptul c ă viața lor universitar ă durează 4-6 ani, studen ții pot avea o influen ță pozitivă foarte important ă în dezghe țarea vechii culturi organiza ționale și mai ales în remodelarea ei. Concluzia care se ob ține este foarte simpl ă și are un caracter opera țional. Managementul universitar trebuie s ă devină un management strategic , cu o viziune și misiune clar formulate și asumate de c ătre toți membrii comunit ății academice și cu un puternic spirit de adaptare la noile cerin țe ale societ ății române ști, mai ales acum în contextul tranzi ției și al globaliz ării. Totodată, trebuie folosit ă această forță fantastic ă de înnoire pe care o reprezint ă studenții, pentru dezghe țarea mai rapid ă a vechilor culturi organiza ționale și remodelarea lor în concordan ță cu resursele și aspirațiile fiecărei universit ăți. 7.4. Culturi organiza ționale în tranzi ție 7.4.1. Tranzi ția economic ă postcomunist ă în România În teoria sistemelor, starea unui si stem la un moment dat se define ște prin mul țimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-o stare func țională dată într-o alt ă stare func țională se nume ște tranziție. Conceptul de tranzi ție se refer ă deci la evolu ția unui sistem între dou ă stări stabile, bine definite, într-un interval de timp care poate fi determinat. Tranzi ția se inițiază ca urmare a unui dezechilibru func țional și se încheie în momentul consum ării acestuia și obținerii unui nou echilibru corespunz ător stării finale. Legile care guverneaz ă tranzițiile sunt diferite de cele care guverneaz ă stările stabile ale sistemelor. Necunoa șterea lor creeaz ă dificultăți de înțelegere, explicare și de control a proceselor tranzitor ii, care sunt de cele mai multe ori procese transforma ționale singulare. Procesul care a început în România în decembrie 1989, prin schimbarea puterii politice și a continuat cu o serie de schimb ări în toate domeniile vie ții economice, sociale și culturale, a fost denumit generic tranzi ția postcomunist ă. În opinia anali știlor politici, postcomunismul cuprinde în esen ță două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist și 2) manifestarea alternativei politice și economice. Tranzi ția propriu-zis ă este ulterioar ă postcomunismului. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimit ății dreptului de conducere exclusiv ă a societății de către partidul comunist. Ideea de tranzi ție postcomunist ă acoperă atât postcomunismul, cât și conturarea sensului evolu țiilor spre pattern-ul opus, de tip capitalist” (Dinu, Socol și Niculescu, 2005, p.34). Procese similare s-au produs și în celelate țări foste socialiste din Europa Central ă și de Est (ECE). De și numim generic aceste procese ca fiind de tranzi ție, ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranzi ție definit în teoria sistemelor, cel pu țin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoa ște starea final ă spre care evolueaz ă aceste procese; 2) nu se cunoaște criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranzi ție; 3) nu se cunoaște timpul necesar pentru realizarea tranzi ției. Cu alte cuvinte, ne afl ăm într-un proces complex care a început în decembrie 1989 și nu știm când se va încheia, de și au trecut mai bine de 15 ani de la declan șarea lui. O analiz ă atentă a întregii perioade de tranzi ție 146 evidențiază lipsa total ă a unei strategii de evolu ție și, respectiv, a unui proiect care s ă asigure raționalitate și coerență la nivelul deciziilor majore. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborată pentru prima dat ă o Strategie Na țională de Dezvoltare Economic ă și Socială a României pe Termen Mediu, care încearc ă să defineasc ă obiective și priorități. Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem și favorizarea apari ției condițiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu, Socol și Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut în vedere, în primul rând, scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politic ă, care au func ționat înaite de decembrie 1989. Apoi, s-au propus o serie de pr ograme pentru liberalizarea comer țului, a monedei, a accesului pe pia ță și a propriet ății. A func ționat credin ța că în acest fel se accelereaz ă destructurarea vechi economii, cu planificare centralizat ă. Dar lipsa unei viziuni privind tranziția și, mai ales, a materializ ării ei într-un proiect de stru cturare a sistemului capitalist a făcut să se iroseasc ă foarte multe resurse, un timp foarte pre țios și o motiva ție de excep ție. Tranziția nu a beneficiat de o cultur ă capabilă să ofere suport și chiar să stimuleze programele de desctucturare a vechii economii și de construire a unei noi st ructuri specifice sistemului capitalist. „Atitudinile marcate de expansiunea, decenii dup ă decenii, a spiritului revolu ției cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranzi ției, văzute ca o restitu ție exclusivă a trecutului, mai îndep ărtat sau mai apropiat, și nu ca evolu ție spre o condi ție compatibil ă cu standardele lumii pentru care valorile civiliza ției sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu, Socol și Niculescu, 2005, p.31). Tranziția nu a avut o baz ă teoretică comprehensiv ă și nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a f ăcut ca în modelele de gândire folosite la noi s ă predomine aspectele emo ționale și nu cele ra ționale. Totodată, au fost preferate abord ările cu un grad redus de incertitudine pentru a se p ăstra controlul secven țelor și a nu se crea o stare general ă de anxietate. A șa s-a ajuns la tranzi ția graduală, evitându-se cu orice pre ț încercarea unei terapii de șoc. Modelul tranzi ției graduale vizează procese transforma ționale de natur ă liberală, în care se remarc ă însă grija pentru ca efectele destruc ției vechii economii și societăți să nu zădărnicească efectele construc ției noii societăți. Dacă în modelul economic al terapiei de șoc se punea accentul pe caracterul spontan al apariției pieței ca rezultat al liberaliz ării, în modelul tranzi ției graduale s-a pus accentul pe conștientizarea necesit ății schimb ării, fiecare dintre noi deve nind într-un fel actorii acestui proces. De și timpul joac ă un rol esen țial în orice proces de schimbare, de data aceasta, decidenții guvernamentali și parlamentari s-au întrecut în declara ții retorice privind tranzi ția fără a specifica durata estimat ă a ei. De altfel, lipsa unui proiect major al tranzi ției, care s ă fie asumat de guvernan ți explică și imposibilitatea estim ării duratei acestei tranzi ții. Am fost și suntem așadar actorii unui proces de tranzi ție confuz, f ără un orizont de a șteptare bine definit și fără o metric ă a progresului înregistrat de societ ate. Toate aceste elemente se reflect ă puternic și în culturile organiza ționale ale tranzi ției și, respectiv, în managementul tranzi ției. 7.4.2. Tranzi ția sistemelor valorice Valorile constituie elementele fundamentale ale oric ărei culturi, la nivel de societate, de organizație și de individ. Ele joac ă rolul unor atractori puternici în procesul decizional și, respectiv, în cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referin ță al oricărei culturi organiza ționale. Ele reflect ă esența filosofiei manageriale de a ob ține succesul și deci, contribuie în mod substan țial la elaborarea strategiilor. Totodat ă, aceste valori contribuie la modelarea comportamental ă a angaja ților, ceea ce înseamn ă formarea unei atitudini specifice fa ță de abordarea și rezolvarea atribu țiilor de serviciu. Valorile unei organizații au fost definite de cele ma i multe ori de fondatorii lor și s-au propagat prin miturile și poveștile despre eroii organiza ției sau prin ritualurile și ceremoniile specifice ei. 147 Deși există valori în orice cultur ă organiza țională, ele nu sunt structurate și explicitate sub forma unui cod de valori și de aceea, valorile r ămân de cele mai multe ori în forma lor implicită. Având în vedere puterea valorilor de a influen ța cultura organiza țională și prin ea perfoman țele organiza ției, managerii ar trebui s ă acorde mai mult ă atenție modului de integrare a lor în via ța de zi cu zi a angaja ților și de motivare a acestora la respectarea lor. În această perspectiv ă, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: – companiile au o misiune clar ă, bine definit ă și explicitat ă printr-o filosofie managerial ă cunoscut ă de către toți angajații; – managementul acord ă o importan ță deosebit ă sistemului de valori și încearcă să-l coreleze cu spectrul activit ăților din organiza ție; – aceste valori sunt cunoscute și împărtășite de către toți angajații organiza ției, nu numai de manageri. Shimbările politice, economice și sociale generate în perioada tranzi ției postcomuniste au impus o serie de transform ări și în valorile fundamentale sociale și organiza ționale. De fapt, sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. De ex emplu, în socialism au fost de baz ă proprietatea de stat și cooperatist ă, iar în capitalism a fost și este de baz ă proprietatea privat ă. În socialism s-a definit monopolul po litic al partidului comunist, prin unicitatea lui, iar în capitalism exist ă pluripartitism. Managementul socia list s-a caracterizat printr-o birocrație sufocant ă, rigiditate, nonperforman ță și obedien ță în fața organiza țiilor de partid, în timp ce managementul capitalis t s-a caracterizat printr-o birocra ție suportivă, flexibilitate, performan ță și orientare spre pia ță. La nivel individual, în socialism erau apreciate pasivitatea și loialitatea anagaja ților; în capitalism se apreciaz ă inițiativa și competitivitatea. Transformar ea sistemelor valorice necesit ă timp și strategii guvernamentale bine definite. Deoarece cele dou ă cerințe nu au fost satisfăcute încă, în tranzi ția postcomunist ă de la noi se pot distinge structuri de valori și de antivalori care sunt caracteristice celor dou ă sisteme politice care marcheaz ă procesul de tranzi ție: socialismul și capitalismul. Tranzi ția nu înseamn ă înlocuirea instantanee a structurii care con ține valori, cu structura care con ține antivalori. Ea inseamn ă o înlocuire progresiv ă și aleatorie, ceea ce conduce la coexisten ța ambelor sisteme valorice. 7.4.3. Management și antimanagement Nu căutați în dicționare cuvântul ”antimanagement” pentru c ă nu îl ve ți găsi. Dicționarele ne explic ă deocamdat ă că particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”, ”în contra”, ”opus”, care serve ște la formarea unor substantive și adjective. Au devenit deja familiare construc ții lingvistice de genul: uman-antiuman, științific-antiștiințific, șoc-antișoc, fonic-antifonic, virus-antivirus, furt-antifurt. În fizica nuclear ă sau fizica particulelor elementare se folose ște construc ția lingvistic ă particulă-antiparticul ă și, respectiv, materie-antimaterie. Antiparticula este o particul ă elementar ă care are aceea și masă și aceeași viață medie cu o alt ă particulă elementar ă, dar care difer ă de aceasta prin semnul sarcinii electrice și prin unele însu șiri fizice. Aceast ă diferență în sensul sarcinii electrice determin ă un comportament diferit al antiparticulei fa ță de particula pereche atunci când se afl ă într-un câmp electromagnetic. De exemplu, pozitronul are aceea și masă cu a electronului, dar are sarcin ă electrică pozitivă, deci de sens opus electronului. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers față de deplasarea electronului. 148 În acest context semantic s ă consider ăm managementul ca fiind obiectul virtual de referință, definit printr-o mas ă virtuală și o serie de caracteristici. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de produc ție managementul s ă realizeze o serie de rezultate fundamentale, cum sunt: – Să reducă entropia organiza țională. – Să crească eficiența, eficacitatea, calitatea și performan ța. – Să crească satisfacția clienților, angaja ților și acționarilor. – Să asigure un avantaj competitiv. Prin contrast, antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceea și natură și masă virtuală ca și managementul. Are acelea și caracteristici ca și managementul, dar de semn opus, care fac ca într-un proces real de produc ție antimanagementul s ă conducă la obținerea unor rezultate opuse celor de mai sus: – Să crească entropia organiza țională. – Să scadă eficiența, eficacitatea, calitatea și performan ța. – Să scadă satisfacția clienților, angaja ților și acționarilor. – Să nu asigure un avantaj competitiv. În concluzie, antimanagementul nu înseamn ă inexisten ța managementului, ci prezen ța lui, dar reflectat ă într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necisntea, iresponsabilitatea, incompeten ța, etc. Antimanagementul este managementul care se dezvolt ă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performan ței și avantajului strategic (Br ătianu, 2003c). Diferența dintre management și antimanagement o d ă, în ultim ă instanță, cultura organizațională și interacțiunea ei cu mediul de afaceri extern. La extreme distingem: – O cultur ă organiza țională stimulativ ă care are la baz ă un câmp valoric pozitiv și în care procesul de management se dezvolt ă prin munc ă, cinste, eficien ță, competen ță, responsabilitate, etc. Aceast ă cultură permite procesului de management s ă creeze performan ță și excelen ță. Este o cultur ă organiza țională deja produs ă și valorificat ă în capitalism. – O cultur ă organiza țională nestimulativ ă, care are la baz ă un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemunc ă, necinste, ineficien ță, incompeten ță etc. Aceast ă cultură organizațională contribuie fundamental la crearea și dezvoltarea antimanagementului, a neperforman ței și la limită, a falimentului sau catastrofei. Este o cultur ă organiza țională care a dominat economia socialist ă și care se reg ăseșete și astăzi în regiile na ționale și multe dintre institu țiile publice. În realitate, între cele dou ă extreme manageriale – falimentul și excelen ța – există un câmp valoric continuu, câmp str ăbătut de firmele române ști care își dezvolt ă culturi organiza ționale tot mai competitive. 149 Capitolul 8 MIXULUL DE MARKETING 8.1. Ce este mixul de marketing 8.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de baz ă a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode și mijloace în vederea adapt ării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerin țele pieței și nu de a dezvolta strategii unidimensionale sa u singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitat ea Harvard din S.U.A., care a identificat ini țial 12 elemente importante care s ă facă parte din spectrul opera țional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, pre țul, marca, canalele de distribu ție, vânzarea personal ă, publicitatea, promovarea vânz ărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea și analiza informațiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture , care înseamn ă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se refer ă la un amestec de elemente func ționale, care s ă fie astfel alese și combinate încât s ă ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerințele pieței și eficiență. La cristalizarea și dezvoltarea conceptului mixul de marketing și-au adus contribu ția mulți specialiști, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare și o reducere a elementelor care trebuie luate în considera ție în politicile și strategiile de marketing, elemente care s ă fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privin ța structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative s ă fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, pre ț, plasament (distribu ție) și promovare. Astfel, mixul de marketing reprezint ă un spectru de instrumente de marketing pe care le folose ște firma pentru a- și atinge obiectivele propuse pe pia ța țintă. Aici, trebuie subliniat faptul c ă, deși s-a dorit s ă se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de c ătre firmă, numai dou ă dintre ele sunt în acest ă ipostază: produsul și promovarea. Celelalte dou ă – prețul și distribuția – depind și de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplin ă în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul c ă cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se coreleaz ă și se intercondi ționează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003). Produsul este înțeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice și chimice, a funcțiilor și avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaug ă imaginea de marc ă, nume, ambalaj, garan ție, servicii, condi ții de livrare și transport. Prețul este înțeles ca modalitate de cuantificare și exprimare a valorii m ărfurilor pe piață. În contextul procesului de marketing, aceast ă cuantificare valoric ă este perceput ă de către clienți în funcție de nivelul, structura, varia ția și modificarea pre țurilor, condi țiile de plată, care includ de obicei facilit ăți de natur ă financiar ă. Distribuția sau plasamentul este o variabil ă de marketing cu ajutorul c ăreia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul și la timpul necesar. Distribu ția integreaz ă canalele și rețelele formate din acestea, logistica m ărfurilor prin care sunt puse la dispozi ția clienților produsele și serviciile, precum și fluxurile pe care acestea le genereaz ă. 150 Promovarea se refer ă la transmiterea mesajelor destinate inform ării clienților și, respectiv, la ac țiunile de sprijinire și influențare a procesului de vânzare cu scopul de a crea și a menține o atitudine favorabil ă față de produsele și serviciile firmei. Aceast ă atitudine are ca obiectiv stimularea clien ților de a cump ăra produsele și serviciile respective. Promovarea se realizează prin publicitate, stimularea vânz ărilor, rela ții publice, vânzarea personal ă, marca și manifestările promo ționale complexe. 8.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P și-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilita tea lor. Pentru a putea reflecta aceast ă caracteristic ă fundamental ă, cercetătorii au considerat necesar luarea în considera ție a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamn ă adăugarea la cei 4P discuta ți mai sus a înc ă 3P specifici pentru servicii: personalul, prezen ța și procesul. Men ționăm că noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el r ămâne valabil și pentru produse. Personalul se refer ă la oamenii care faciliteaz ă și furnizeaz ă efectiv serviciile. Personalul se caracterizeaz ă prin competen țele profesionale necesare, gradul de informare privind natura și funcționalitatea serviciilor oferite, bun ăvoința, prezentabilitatea, eficien ța în rezolvarea eventualelor probleme și politețea. Prezența se referă la totalitatea condi țiilor create de firme clien ților în procesul de informare și de cump ărare a servicilor. Prezen ța firmei are o component ă operațională și una ambiental ă. Componenta opera țională se refer ă la sediul firmei, în timp ce componenta ambiental ă se referă la mediul în care se desf ășoară efectiv procesul de cump ărare. Clien ții sunt impresiona ți de sediile impun ătoare ale firmelor, dar r ămân sensibili la condi țiile efective în care ei devin cump ărători. Procesul se referă la tot ce se întâmpl ă în evenimentul propriu-zis de cump ărare a produsului sau serviciului. El se caracterizeaz ă printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvența etapelor de cump ărare, durata acestor etape, fluiditatea activit ăților, timpii de așteptare, documentele necesare și birocrația procesării lor, sisteme de finan țare și plată. La toate acestea, clien ții sunt foarte sensibili și reacționează atât rațional cât și emoțional. Mixul de marketing înseamn ă în ultimă instanță o combina ție a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantit ăți sau propor ții care să răspundă cel mai bine rezolv ării unor probleme concrete. Aceast ă combinație este influen țată de o serie de factori de natur ă internă sau extern ă firmei, care trebuie identifica ți, evaluați și soluționați. Factorii interni depind de resursele tangibile și intangibile ale firmei, precum și de structura ei organizatoric ă și funcțională. De asemenea, managementul firmei joac ă un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezult ă din analiza mediului extern competițional. O aten ție deosebit ă trebuie acordat ă pieței și clienților, în calitatea lor de potențiali cump ărători și consumatori ai produselor și serviciilor oferite de firm ă. Având în vedere complexitatea și dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic și nu ca o solu ție determinist ă, universal valabil ă. 8.2. Politica de produs 8.2.1. Noțiunea de produs în marketing Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raport ăm la el ca la o entitate fizic ă, tangibilă și cu propriet ăți geometrice și de culoare care îi creeaz ă o imagine opera țională. În procesul de marketing, aceast ă imagine 151 este insuficient ă. Marketerii raporteaz ă produsul la un orizont de a șteptare al consumatorului, orizont ce integreaz ă și o serie de caracteristici intangibile. În aceast ă perspectiv ă, produsul conține componente tangibile și intangibile . Componentele tangibile se mai numesc și corporale și se refer ă la aspectele geometrice, fizice și chimice ale produsului, cum sunt: mărimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc și acorporale și se referă la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garan ția, etc. Atunci când cump ărătorii achizi ționează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât și funcțiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare. În perspectiva marketingului, un produs reprezint ă un sistem de atribute tangibile și intangibile care se structureaz ă pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaug ă mai mult ă valoare pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie s ă răspundă cât mai bine cerințelor consumatorilor. În literatura de specialitate se consider ă varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezent ăm în continuare varianta cea mai complexă, cu 5 niveluri. Nivelul 1- Nucleul produsului . Acesta reprezint ă esența funcțională a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor ob ținute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiecteaz ă în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl cumpără, de fapt, el. De exemplu, un client cump ără un ceas pentru a avea o m ăsură a timpului. Esen ța produsului o reprezint ă capacitatea lui de a m ăsura timpul, respectiv de a satisface nevoia cump ărătorului de a cunoa ște și de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpără „odihnă și somn”. Achizitorul unei borma șini cumpără „găuri”. Achizitorul unui apartament nou cump ără imaginea acestuia când va fi mobilat și nu pereții goi pe care îi vede în momentul cump ărării. Acest nivel intrinsec se mai nume ște și nivelul avantajului de baz ă, deoarece el indic ă cu prioritate nevoia sau cerin ța de bază a potențialului consumator pe care o satisface prin func țiile lui. Dac ă prin acest nivel se satisfac anumite cerin țe latente ale consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing s ă se conștientizeze aceste cerințe, prin diverse metode. Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezint ă o materializare a func ționalității într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: m ărimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumpărătorului de a m ăsura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toalet ă și un duș. În cazul borma șinei, produsul trebuie s ă fie capabil de a perfora diferite materiale, folo sind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie să corespund ă cerințelor tehnice de func ționare și cerințelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel. Nivelul 3 – Produsul a șteptat. Reprezint ă o materializare a unor a șteptări din partea cumpărătorului, în plus fa ță de cele strict func ționale. De exemplu, ceasul cump ărat răspunde unor cerin țe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purt ătorul lui, la un nivel acceptabil al pre țului. Camera de hotel are prosoape curate și de calitate, s ăpun și șampon la baie și este plasat ă într-o zon ă cu liniște. Borma șina este proiectat ă ergonomic și este prevăzută cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de a șteptare al consumatorului va trebui sus ținut însă și de un nivel atractiv al pre țului, în compara ție cu alte produse similare. Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea ad ăgată la acest nivel, produsul trebuie s ă fie capabil s ă ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de a șteptare. De multe ori, cump ărătorii doresc ca prin produsul achizi ționat să-și satisfac ă nu numai nevoia func țională de bază, dar să obțină ceva prin care s ă se diferen țieze de ceilal ți oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza și funcția de cronometru sau de busol ă. Camera de hotel ar putea fi dotat ă cu un televizor cu telecomand ă și cu un telefon. Borma șina ar putea fi 152 dotată cu mai multe seturi de burghie, cu care s ă se perforeze cât mai multe categorii de materiale, cu durit ăți cuprinse într-un spectru cât mai larg. Într-o perspectiv ă strict funcțională, produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implica ți. De exemplu, modelul T al automobilului fabricat de Henry Fo rd la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). Simplificarea și standardizarea produsului a mers pân ă acolo încât toate automobilele erau identice și aveau culoarea neagr ă. Nevoia de diferen țiere a condus îns ă la realizarea unor produse de nivel 3 și 4, prin care s ă se poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cump ărătorilor. Competi ția se duce ast ăzi la nivelul 4, pentru produsele augmentate. De aici și atenția pe care marketerii o acord ă proiectării acestui nivel, pentru fiecare produs în parte. Dar nu trebuie uitat faptul c ă fiecare creștere incremental ă a valorii produsului conduce în acela și timp la o cre ștere și a costurilor unitare. Trebuie s ă se analizeze dac ă piața este preg ătită pentru o cre ștere a prețurilor, astfel ca produsele s ă rămână în zona de competitivitate. Totodat ă, consumatorii care se adapteaz ă rapid la nout ățile asociate produselor, la acest nivel, vor considera foarte curând c ă toate elementele inovative de augmentare sunt normale și le vor include la categoria celor a șteptate, deci de nivel inferior. Aceasta înseamn ă că, în timp, o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasific ă prin obișnuință, intrând în orizontul de a șteptare al nivelului 3. Marketerii vor trebui s ă găsească elemente noi de augmentare care s ă ridice calit ățile produsului pân ă la nivelul 4. De exemplu, consumatorii ar putea s ă considere ca fiind normal să găsească într-o camer ă de hotel un televizor cu telecomand ă și un telefon. Într-o astfel de situație, managementul hotelului trebuie s ă vină cu elemente suplimentare de ospitalitate. Nivelul 5 – Produsul poten țial. Este un produs virtual, care înglobeaz ă toate îmbunătățirile poten țiale care i s-ar putea aduce. Aceste îmbun ătățiri se refer ă atât la actualele funcții pe care produsul le realizeaz ă, cât și la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu, ceasul ar putea avea atribute care s ă îl facă util și parașutiștilor sau scufund ătorilor. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet și fax. Borma șina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse, pentrua a fi u șor transportabil ă. În viziunea de marketing, produsul integreaz ă o serie de componente tangibile și intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorin țelor și cerințelor clienților, precum și la satisfacerea unor cerin țe sociale, cum ar fi cele de protec ția mediului ambiant. Atributele produselor con țin și comunic ă avantajele oferite de produs, respectiv calitatea, caracteristicile materiale și designul. Atributele constituie însu șiri fundamentale, fără de care produsul nu ar putea exista. Unele atribute sunt u șor vizibile și nu necesit ă o prezentare special ă a lor. Altele îns ă, nu pot fi identificate imediat și de aceea se impune o prezentare cât mai clar ă și pragmatic ă a lor. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. Se pot distinge șapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler, 2002, p.580). 1. Familia de nevoi – Nevoia fundamental ă care stă la baza existen ței unei familii de produse. 2. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot s ă satisfacă o nevoie fundamental ă, în condi ții rezonabile de eficien ță și eficacitate. 3. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse, acceptat ca având o anumit ă coerență funcțională. 4. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse, care sunt strâns înrudite fiindc ă îndeplinesc o func ție similar ă, se vând c ătre acelea și grupuri de clien ți, se comercializeaz ă prin intermediul acelora și canale sau se încadreaz ă între limite date de preț. 5. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse, care au toate aceeași formă, dintr-un spectru de forme posibile. 6. Marca – Numele, asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse, care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv. 153 7. Articolul – O unitate distinct ă din cadrul unei linii de m ărci sau produse, care poate fi deosebită prin mărime, preț, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Inițial, ambalajul a avut un rol de protec ție pentru produs, mai ales în timpul manipulării și transport ării lui. Cu timpul au fost generate și alte func ții, cum sunt: conservarea calit ății, identificare și diferențiere, comunicare, promovare și protecția mediului. Ultima func ție se realizeaz ă prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile. Garanțiile. În esență, garanția care înso țește produsul precizeaz ă ce va face producătorul sau vânz ătorul în cazul în care produsul nu func ționează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerin țe de calitate, într-o perioad ă de timp determinat ă. În forma ei cea mai complet ă, garanția se prezint ă sub forma unui certificat de garan ție. 8.2.2. Marca În timp ce atributele reprezint ă produsul în sistemul referen țial al fabricantului, marca reprezintă produsul în sistemul referen țial al cump ărătorului. Marca este o percep ție creată în mintea consumatorului, care atribuie anum ite valori produsului. Cu ajutorul m ărcii, consumatorul poate s ă identifice produc ătorul, distribuitorul, calitatea și noutatea produsului. Asociația American ă de Marketing define ște marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marc ă este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combina ție a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânz ător sau grup de vânz ători și diferențierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concuren ților”. Crearea unei m ărci are o importan ță deosebită pentru o firm ă, fapt pentru care luarea unei astf el de decizii are dimensiuni strategice. Ea implic ă o investi ție foarte mare și pe termen lung, având în vedere demersurile care trebuie s ă se facă în publicitate, promovare și realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentreaz ă pe crearea de m ărci își subcontracteaz ă o parte sau integral produc ția de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvat ă. Într-o pia ță globală din ce în ce mai competitiv ă, crearea de m ărci constituie un avantaj strategic. A șa se explic ă eforturile financiare deosebite făcute de firmele japoneze pentru a crea și a consolida m ărci de produse. Așa cum sublinia și Kotler (2002, p.593): ”O marc ă este promisiunea unui vânz ător de a le furniza cump ărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje și servicii. M ărcile foarte bune comunic ă o garanție a calității. Dar o marc ă este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marc ă poate avea pân ă la șase tipuri de semnifica ții”. Aceste tipuri de semnifica ții se refer ă la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Dac ă marca este tratat ă ca un simplu nume dat unui produs, ea î și pierde din valoare. Cel mai important lucru este s ă se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care s ă focalizeze aten ția consumatorului asupra m ărcii. Aceasta înseamnă că marca trebuie s ă integreze nu atât atributele produs ului, cât mai ales avantajele folosirii lui, în compara ție cu alte produse similare. Atributele tangibile pot fi u șor copiate de ceilal ți competitori și de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile și pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie s ă ia în considerare și întreținerea lor. Se recomand ă ca o marc ă să integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscant ă. Sustenabilitatea unei m ărci este dat ă de valorile culturale pe care ea se bazeaz ă și de trăsăturile de personalitate pe care ea le semnific ă. De exemplu, marca „Mercedes” integreaz ă valori ca: tehnologie avansat ă, performan ță și succes. În acest context semantic, ar fi o gre șeală ca firma s ă scoată pe piață un automobil ieftin sub numele de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile men ționate mai sus. Puterea și valoarea unei m ărci pe pia ță este influen țată și poate varia de la caz, la caz. La extrema 154 inferioară, se plaseaz ă acele mărci pe care le cunosc foarte pu țini cumpărărtori. La extrema superioară se află mărcile puternice, care au reu șit să creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienților față de marcă. O decizie important ă în privin ța mărcii o constituie alegerea numelui de marc ă. Acest nume conteaz ă foarte mult în succesul pe pia ță al produsului. Exist ă patru strategii de alegere a numelui de marc ă. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606): 1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou î și primește un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul că numele de firm ă nu este legat direct de numele produsului. Se elimin ă astfel riscul de a umbri numele de firm ă în cazul unui e șec al unui nou produs. De exemplu, dac ă firma Seiko pune pe pia ță un produs nou, de o calitate mai slab ă și înregistreaz ă un eșec, ea va retrage imediat produsul de pia ță. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor de promovare al m ărcii, deoarece noile produse se integreaz ă într- un nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dac ă numele se bucur ă de o foarte bună reputație, noile produse pot avea șansa de a se vinde bine chiar de la început. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firm ă realizează o varietate de produse, este i ndicat de a se alege nume care s ă semnifice o anumită clasă de produse, pentru a crea o imagine mai clar ă în mintea consumatorului. Se păstrează în bună parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combina ție formată din numele comercial al firmei și un nume individual de produs. Prin aceast ă strategie, numele de marc ă al firmei confer ă greutate numelui de marcă al produslui, iar succesul produsului vine s ă consolideze numele de marc ă al firmei. 8.2.3. Ciclul de via ță al produselor Prin similitudine cu etapele de via ță ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat conceptul de ciclu de via ță al produselor. Ideea de baz ă este că un produs nu poate fi ve șnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viață (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003) . Atunci când vorbim despre ciclul de viață al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durată de viață finită; b) vânzările la un produs trec prin etape distincte și în fiecare dintre ele vânzătorul se confrunt ă cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variaz ă în timp, în funcție de etapa din ciclul de via ță al produsului; d) în fiecare etap ă a ciclului de via ță, produsele necesit ă strategii diferite de marketing. Pr incipalele etape din ciclul de via ță al unui produs sunt urm ătoarele: Crearea produsului . Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunătăți unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se străduiesc să obțină un avantaj competitiv. Atunci când inova rea este un proces incremental, se realizeaz ă produse cu calit ăți îmbunătățite sau cu noi func ții. Cele mai multe firme prefer ă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbun ătățirea performan țelor se face de obicei la produsele care se bucur ă de succes pe pia ță și deci șansa accept ării lor este mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizeaz ă produse complet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În aceast ă etapă, costurile de investiție sunt mari, iar vânz ările sunt egale cu zero. Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe pia ță a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etap ă de comunicare și convingere a poten țialilor cump ărători de avantajele noului produs. Preg ătirea pieței pentru 155 produsul lansat are ca obiectiv genera rea unui anumit interes în rîndul poten țialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezenta re, reclame audiovizuale, etc. Vânz ările din aceast ă etapă sunt relativ mici, dar au o tendin ță de creștere. Deoarece costurile dep ășesc veniturile din vânz ări, nu se pot ob ține profituri în aceast ă etapă. Creșterea. Este perioada în care produsul este acceptat de pia ță, iar cantit ățile vândute cresc continuu. Se urm ărește o acoperire cât mai bun ă a pieței existente și crearea de noi pie țe. În această etapă cresc profiturile firmei și se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de creștere este relativ scurt ă, deoarece ea asigur ă numai tranzi ția la etapa superioar ă următoare. Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de pia ță. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe s ă scadă, iar profiturile încep s ă se stabilizeze sau chiar să scadă în condi țiile creșterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competi ția. Este cea mai lung ă etapă a ciclului de via ță pentru produsul respectiv. Pia ța actuală se saturează, iar vânz ările pot cre ște numai în condi țiile deschiderii unor noi pie țe. Crește foarte mult presiunea concuren ței. Declinul. Este perioada în care produs ul devine învechit, iar pia ța se orienteaz ă spre produse similare noi mai performante. Vânz ările și profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe pia ță. Deoarece în aceast ă etapă, practic to ți indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie s ă decidă momentul încet ării ciclului de via ță al produsului respectiv. Forma geometric ă a curbei care reprezint ă grafic un ciclu de via ță al unui produs este în general de clopot aplatizat, partea superioar ă a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt și alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, mod ă și capriciu ale producătorului și, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se în țelege un mod de expresie fundamental și distinctiv care apare și poate domina într-un anumit domeniu de activitate uman ă timp de una sau mai multe genera ții de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe pia ță prin eforturile conjugate ale produc ătorilor și consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai mul ți ani, în func ție de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspira ți sunt cei care identifică rapid manifest ările de mode și capricii și pun piață cât mai multe produse care s ă satisfacă cerințele acestora. 8.2.4. Înnoirea produselor și lansarea produselor noi pe pia ță Atunci când se sfâr șește ciclul de via ță al unui produs, firma trebuie s ă pună pe piață ceva nou, dac ă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând c ă fiecare produs are un anumit ciclu de via ță, pentru a nu înregistra timpi mor ți din punct de vedere al vânzărilor, firma ar trebui s ă pună pe piață un nou produs înainte ca s ă se consume complet ciclul de via ță al celui care se afl ă deja pe pia ță. Lansarea noului produs ar trebui astfel f ăcută încât să se suprapun ă peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor ac țiuni cu fiecare nou produs ajut ă firma la eliminarea unor disfunc ționalități legate de controlul pie ței. Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecin ță normală a raționamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezint ă un adev ărat paradox pentru firme. Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul c ă inovarea contribuie la ob ținerea și menținerea avantajului competitiv pe pia ță. Orice nou produs lansat pe pia ță face să crească distanța față de competitori, pân ă când ace știa reușesc să pună pe piață produse similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul c ă inovarea produselor și serviciilor are o mare rat ă a insuccesului. Cercet ările statistice arat ă că dintre 100 idei de produse și servicii noi ajung s ă fie materializate și vîndute pe pia ță aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dac ă integrăm acest rezultat în procesul complex al produc ției și marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile ob ținute din succesele noilor produse și servicii 156 acoperă și costurile insucceselor. Totodat ă, firma își menține avantajul competitiv câ știgat și poziția favorabil ă de pe pia ță. Inovarea este în esen ță un proces ingineresc care are la baz ă gândirea creatoare și care se caracterizeaz ă prin generarea de noutate. Rezu ltatul poate fi un produs nou pentru realizarea acelora și funcții, un produs capabil de a realiza noi func ții, un produs ob ținut prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combina ție a acestora. În politica sa de produs, firma va trebui s ă ia o serie de decizii cu privire la urm ătoarele probleme generice: gradul de înnoire al produs elor, gradul de diversificare a gamei de produse, nivelul calit ății noilor produse și gradul de diferen țiere a noilor produse fa ță de produsele celorlal ți competitori. Deciziile se iau în perspectiva managementului și marketingului strategic și nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt, reprezentat ă de obsesia maximiz ării profitului. Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adopt ării unei strategii de inovare trebuie să conducă la o mai bun ă satisfacere a nevoilor, dorin țelor și cerințelor clien ților actuali și potențiali. Marketingul integreaz ă astfel orizontul de a șteptări al consumatorilor cu poten țialul de produc ție, de promovare și de vânzare al firmei, în raport cu un anumit produs. 8.3. Politica de pre ț 8.3.1. Noțiunea de pre ț în marketing Pentru un client, pre țul unui produs sau serviciu reprezint ă cantitatea de bani pe care el trebuie să o plătească vânzătorului. În procesul de cump ărare, prețul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv, indicator care r ăspunde așteptărilor cump ărătorului. Într-o metrică financiar ă, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimat ă în bani. Se spune c ă orice lucru î și are prețul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul pre țului se poate cuantifica valoarea oric ărei mărfuri de pe pia ță. Aceasta nu înseamn ă însă că prețul este egal în mod necesar cu valoarea m ărfii. Prețul reprezint ă expresia b ănească a valorii m ărfii și exprimă cantitatea de moned ă pe care cump ărătorul trebuie s ă o plătească pentru achizi ționarea unor bunuri materiale și servicii în cadrul tranzac țiilor bilaterale de pe pia ță. Prețul este un element foarte flexibil al mixului de marketing, putând fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale acestuia. Pre țul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor și deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie: Profit = Venit total – Costuri totale = (Pre ț x Cantitate vândut ă) – Costuri totale În marketing, pre țul poate avea și un rol psihologic asupra clien ților, rol ce poate fi folosit cu succes de c ătre firme. De exemplu, prin cre șterea prețului, firma poate sugera calitatea superioar ă a produsului și implicit recunoa șterea unui statut mai important al cumpărătorului. Prin sc ăderea pre țului, firma poate sugera o afacere profitabil ă și deci generează o forță de atracție pentru cump ărători. Prețul depinde în mod evident și de dinamica cerere-ofert ă. Din perspectiva cererii, prețul este influen țat de utilitatea bunului ce urmeaz ă a fi achizi ționat de consumator, capacitatea de plat ă a cumpărătorului și costul cump ărării din alt ă parte a bunului respectiv. Din perspectiva ofertei, pre țul depinde de costul de produc ție, respectiv de costurile cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, for ței de munc ă, etc. folosite la producerea bunului respectiv, precum și de celelalte pre țuri la care se ofer ă pe piață bunul respectiv. Stabilirea prețurilor într-o firm ă se poate face la diferite niveluri decizionale. În cazul firmelor mici, 157 prețurile sunt stabilite direct de cei care c onduc firma. În cazul firmelor mari, pre țurile sunt stabilite de obicei de c ătre managerii de divizie împreun ă cu cei ai liniilor de produc ție. Dar aprobarea lor final ă se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. În cazul unor domenii în care pre țul are o importan ță vitală pentru firm ă, cum ar fi ingineria aerospa țială, transporturile aeriene sau pe c ăile ferate, firmele î și înființează departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influen țează prețurile și determin ă pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor. 8.3.2. Strategii de pre țuri Deoarece pre țul contribuie în mod direct la ob ținerea profitului, orice firm ă își elaboreaz ă o anumit ă strategie a pre țurilor. O clasificare a strategiilor de pre ț se poate face printr-o matrice pre ț – calitate, considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. Pentru pre ț se consider ă clasele: mare, medie și mică. Pentru calitate se consider ă clasele: înaltă, medie și scăzută. Se obțin următoarele strategii (Kotler, 2002, p.670): 1) Strategia plusului de calitate și de preț (preț mare, calitate înalt ă). 2) Strategia valorii ridicate (pre ț mediu, calitate înalt ă). 3) Strategia super-valorii (pre ț mic, calitate înalt ă). 4) Strategia pre țului exagerat (pre ț mare, calitate medie). 5) Strategia valorii medii (pre ț mediu, calitate medie). 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (pre ț mic, calitate medie). 7) Strategia jafului (pre ț mare, calitate sc ăzută). 8) Strategia falsei economii (pre ț mediu, calitate sc ăzută). 9) Strategia economiei (pre ț mic, calitate sc ăzută). Etapele care se parcurg, în general, în elaborarea strategiilor de pre țuri sunt urm ătoarele: Stabilirea obiectivelor de pre ț. Obiectivele de pre ț decurg din obiectivele de marketing ale firmei. Acestea pot fi obiective pe termen sc urt, obiective pe termen lung sau o combina ție a lor. De exemplu, obiectivul de pre ț urmărit pentru cî știgarea sau m ărirea cotei de pia ță este de obicei formulat pe termen scurt, în tim p ce obiectivul de recuperare a investi țiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de pre ț ale firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea prețurilor. Multe firme vor s ă-și maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt. De aceea, ele vor analiza dinamica cerere-ofert ă și își vor stabili acel obiectiv de pre ț care va conduce la o maximizare a profiturilor. Prin punerea accentului pe performan ța financiar ă curentă, firma s-ar putea s ă nu reușească să obțină simultan și un anumit avantaj competitiv, ceea ce pe termen lung va conduce la sc ăderea profiturilor. Analiza factorilor care influen țează prețul. După originea și natura lor, factorii care influențează prețul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importan ți factori interni sunt: obiectivele și strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului respectiv, factori organizatorici, factori considera ți în mixul de marketing. Cei mai importan ți factori externi sunt: cererea, concuren ța, percepția consumatorilor, legisla ția și reglement ările în vigoare. O serie de evolu ții recente în cre șterea posibilit ăților de informare a cump ărătorilor, cum este de exemplu internetul, au f ăcut ca multe produse s ă pară simple m ărfuri în ochii consumatorilor și a sporit sensibilitatea acestora la diferen țele de pre ț. Marketerii trebuie s ă inoveze continuu pentru a-și diferenția produsele și a face cunoscute aceste diferen țieri. Selectarea strategiei de pre ț. Decizia de selectare a strategiei de pre ț trebuie corelat ă cu obiectivele strategice și strategiile globale ale firmei. Alegerea metodei de stabilire a pre țului. După ce au fost selectate strategiile de pre ț concordante cu obiectivele strategice și cu strategiile globale ale firmei, se trece la alegerea 158 metodei de stabilire a pre țului, precum și a posibilit ății de modificare a lui, dac ă mediul extern competițional o cere. Determinarea pre țului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe baza legisla ției în vigoare și a tuturor elementelor de analiz ă considerate mai sus. 8.3.3. Pre țul și elasticitatea cererii În cele de mai sus am ar ătat că prețul poate fi influen țat de cerere. Dar se poate întâmpla și invers, ca pre țul să influențeze cererea. Cu alte cuvinte, între cerere și preț se poate identifica o rela ție, care este important ă pentru produc ător. În cazul multor produse, aceast ă relație între cerere și preț este invers propor țională: atunci când pre țul crește, cererea scade și când prețul scade, cererea cre ște. Variația cererii unui produs în raport cu varia ția prețului poartă numele de elasticitatea cererii . Elasticitatea m ăsoară impactul pre țului asupra cantit ății cumpărate, neputând m ăsura însă și alte componente psihologice ale cump ărătorului (ex. fidelitatea), care explic ă comportamentul cump ărătorului fa ță de produs și față de prețul acestuia (Popescu, 2003). Elasticitatea cererii fa ță de preț reprezint ă variația procentual ă a cererii atunci când prețul se modific ă cu un anumit procentaj. Procentajul varia ției cererii ca urmare a modific ării prețului se calculeaz ă cu ajutorul coeficientului de elasticitate (E p), care se define ște prin raportul dintre varia ția relativă a cererii și variația relativă a prețului: Ep = [(C 1 – C 0 )/C 0] : [(P 1 – P 0 )/P0 ] unde am notat cu: C – cererea; P – pre țul; 0 – momentul ini țial al analizei; 1 – un moment oarecare al analizei. În func ție de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica următoarele situa ții semnificative pentru cerere: – Cerere cu elasticitate liniar ă (E p = 1) – Cerere elastic ă (Ep > 1) – Cerere inelastic ă (Ep < 1) Cercetările de marketing au ar ătat că sensibilitatea cump ărătorilor la pre ț este mai redusă dacă produsul este unic, are o calitate superioar ă, este de prestigiu sau de lux, are marcă cu o imagine bun ă și cunoscut ă sau este comercializat în unit ăți care de țin exclusivitatea vânz ărilor. De asemenea, sensibilitatea cump ărătorilor la pre ț este mic ă dacă valoarea lui este nesemnificativ ă în raport cu veniturile lor. 8.4. Politica de distribu ție 8.4.1. Noțiunea de distribu ție în marketing Distribuția cuprinde totalitatea activit ăților realizate de produc ător, singur sau în cooperare, din momentul termin ării produselor finite sau a serviciilor finale pân ă în momentul în care acestea intr ă în posesia consumatorilor. Distribu ția este format ă din urm ătoarele componente majore: - Canalele de distribu ție sau de marketing, care formeaz ă împreun ă o rețea de distribuție. - Sistemul logistic sau distribu ția fizică. Pentru a se putea realiza efectiv, distribu ția mărfurilor presupune o sum ă de activit ăți și procese opera ționale legate de trecerea m ărfurilor de la produc ător la consumatori, în cele mai bune condi ții folosind canalele de distribu ție existente și sitemul logistic aferent. Dintre cele 159 mai reprezentative activit ăți, menționăm pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare și transport. Pentru realizarea acestor activit ăți se folose ște un aparat economic și tehnic format din rețeaua de distribuitori și unități prestatoare de servicii (depozitare, transport, b ănci). Distribuția realizeaz ă în procesul de marketing o serie de func ții, dintre care men ționăm: - Asigură transferul titlului de proprietate asupra m ărfurilor și serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre produc ător și consumator. - Asigură realizarea de economii de scal ă, ca urmare a capacit ății adaptării ofertei la cerințele diverse ale partenerilor din canalul de distribu ție și, respectiv, ale consumatorilor. - Contribuie la reducerea timpului de parcurs al m ărfurilor pe canalele de distribu ție, ca urmare a capacit ății de optimizare a traseelor și a logisticii. - Creează valoare, ca urmare a faptului c ă activitățile din sfera distribu ției contribuie și ele la satisfacerea unor nevoi, dorin țe și cerințe ale consumatorilor. 8.4.2. Canale și forme de distribu ție Canalul de distribu ție reprezint ă drumul parcurs de marf ă de la produc ător până la consumator. Canalul de distribu ție este alc ătuit din persoane fizice și juridice care intr ă în relații cu scopul de a asigura trecerea m ărfurilor de la produc ător la consumator. Toate canalele de distribu ție formeaz ă împreună o rețea de distribu ție. Deși un canal de distribu ție este un concept opera țional, el reflect ă o realitate fizic ă, fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune c ă un canal de distribuție are o anumit ă lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între producător și consumator, are o anumit ă lățime – format ă din num ărul de unit ăți ce aparțin aceleeași verigi și are o anumit ă adâncime – care reflect ă distanța dintre distribuitor și consumator. Scopul principal al unui canal de distribu ție este de a asigura accesul consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante urm ătoarele func ții ale unui canal de distribu ție: - Informarea consumatorilor asupra existen ței și localizării unităților de distribu ție. - Promovarea ofertei de produse a fiec ărui participant la canal. - Încheierea de tranzac ții comerciale, rezultate în urma unui proces amplu de cunoa ștere a ofertei produc ătorilor și cerințelor consumatorilor. - Realizarea tranzac țiilor încheiate prin conceperea și redactarea de comenzi, livrarea, recepționarea și plata mărfurilor contractate. - Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipul ării, depozit ării, sortării, finanțării și asumarea riscurilor asociate acestor activit ăți. Un canal de distribu ție cuprinde sigur cel pu țin două elemente: produc ătorul și consumatorul. Celor doi, care reprezint ă punctele extreme – de început și de sfârșit – ale unui canal de distribuție, li se pot al ătura un lan ț de verigi succesive pe care m ărfurile le parcurg. Structura canalelor de distribu ție depinde de profilul pie ței pe care întreprinderea ac ționează. Există diferențe importante în modul în care este construit un canal de distribu ție la nivelul pie ței bunurilor de consum sau a pie ței bunurilor productive. Exist ă mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribu ție. O astfel de tipologie, implic ă: - Canale directe. Sunt canale f ără intermediari, de tipul produc ător – consumator. Sunt canale foarte scurte, specifice unor acte de vânzare-cump ărare realizate concomitent cu producerea și consumul produseleor. - Canale indirecte. Aceste canale con țin unul sau mai mul ți intermediari și pot fi : - Canale scurte, care con țin un singur intermediar. - Canale lungi, care con țin mai mul ți intermediari. De exemplu, un astfel de canal conține: produc ătorul, negociatorul, angrosistul, detailistul și consumatorul. 160 Utilitatea intermediarilor în cadrul distribu ției de bunuri rezid ă în reducerea în timp și spațiu a num ărului de tranzac ții efectuate pe o pia ță. De exemplu, dac ă pe o pia ță sunt prezenți la un moment dat 5 produc ători și 10 consumatori și ei acționează ca entități independente, atunci fiecare produc ător va încerca s ă-și facă conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Aceasta înseamn ă că sunt necesare un num ăr de 5 x 10 = 50 contacte. Dac ă între producători și consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare produc ător și consumator va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un num ăr total de 5 + 10 = 15 contacte. Reducerea eforturilor de conectare și organizare a distribu ției de mărfuri este evident ă. Deoarece separ ă funcția de produc ție de func ția de comercializare, intermediarii permit efectuarea vânz ărilor și cumpărărilor de c ătre firme specializate, care au experien ță în procesul de comercializare, care asigur ă un grad ridicat de acoperire a pie ței, care suport ă cheltuielile privind organizarea distribu ției și care preiau riscurile asociate activit ăților de comercializare. 8.4.3. Logistica comercial ă Distribuția fizică, denumit ă și logistică în procesul de marketing, presupune planificarea, implementarea și controlul permanent al fluxului fizic de produse și servicii, de materiale sau produse finite, transmiterea de informa ții între produc ție și consum, în scopul satisfacerii nevoilor cump ărătorilor și obținerea unui profit convenabil pentru firm ă. Într-o perspectiv ă mai largă, logistica preia și activitățile ce țin de aprovizionarea produc ătorului cu materii prime. Obiectivele logisticii țin de asigurarea unui manageme nt eficient proceselor de distribuție, în condi țiile creșterii complexit ății acestora și a tehnologiilor aferente. În final, aceste obiective î și propun s ă ofere clien ților maximum de servicii la cele mai reduse pre țuri. Într-un mediu concuren țial, logistica are rolul de a asigur a un avantaj competitiv prin servirea mai bună a clienților și prin reducerea costurilor efective a opera țiilor de distribu ție fizică, ceea ce constituie problema principal ă a oricărei firme care vrea s ă-și mențină cota de pia ță sau să penetreze pe pie țe noi. Folosim expresia de „logistic ă comercial ă” pentru a o distinge de logistica militar ă, cu care are dealtfel multe elemenete și principii generale în comun. Subliniem faptul c ă mulți manageri percep înc ă foarte simplist rolul logisticii, considerând c ă aceasta trebuie s ă asigure livrarea produsului potrivit, în cantitatea potrivit ă, la locul potrivit, la timpul potrivit și cu costuri acceptabile. Ei nu se informeaz ă suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilit ății și a valorii ad ăugate a produselor și serviciilor firmei. Firmele produc ătoare cunosc foarte bine faptul c ă realizarea mai eficient ă a operațiilor de transfer a produselor lor c ătre consumatori are un rol important, atât asupra satisfac ției clienților cât și asupra costurilor înregistrate, cu consecin țe semnificative asupra profitabilit ății și competitivit ății firmei. În teoria clasic ă a distribu ției fizice a produselor, acestea se afl ă la produc ător, iar logistica trebuie s ă găsească soluțiile cele mai bune pentru a face ca produsele s ă ajungă la consumatori cu costurile cele mai mici. În teoria actual ă a distribuției fizice, logistica analizeaz ă procesul distribu ției în sens invers, pornind de la cerințele consumatorilor și ajungând la firm ă, astfel ca s ă crească competitivitatea firmei și să se obțină avantajul strategic (Ilie ș, 2003). Logistica ia în considerare atât problema distribu ției spre exterior (produc ător – client), cât și problema distribu ției spre interior (materii prime și materiale care se mi șcă între furnizori și producători). Logistica îndepline ște următoarele funcții mai importante: - Procesarea comenzilor . Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienți, înregistrarea lor și onorarea acestora. - Recepționarea. Este componenta care se refer ă la relația cu furnizorii. Are ca scop verificarea calit ății și cantității mărfurilor primite și introducerea acestora în oferta pentru cump ărători. 161 - Depozitarea. Este componenta care se refer ă la stocarea și manipularea m ărfurilor în spațiile destinate depozit ării lor. Aici intr ă și activități de inventar, de preg ătire a mărfurilor pentru livrare și livrarea efectiv ă a lor. - Transportul. Este componenta care asigur ă mișcarea fizic ă a mărfurilor de la producători la consumatori. Aici intr ă toate categoriile cunoscute de transport. Transportul poate fi asigurat de c ătre produc ător, dacă acesta dispune de parc propriu de transport sau de c ătre firme specializate. În realizarea acestei func ții o importan ță deosebită trebuie acordat ă duratei de transport, mai ales în cazul m ărfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate s ă nu depășească anumite limite din considerente de alterare a calit ății lor. Așa cum sublinia și Ilieș, „Ca instrument de marketing logistica î și propune furnizarea bunurilor potrivite, în cantit ăți potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit, cu costuri minime, ceea ce înseamn ă maximizarea nivelului serviciului c ătre client și minimizarea costurilor de distribu ție fizică” (Ilieș, 2003, p.14). Cum cele dou ă obiective sunt conflictuale, ele nu pot fi realizate simultan. Cel mult se poate face o optimizare a lor. Un nivel maxim al serviciului c ătre consumator implic ă de obicei: stocuri mari de produse, transporturi de înalt nivel calitativ, multe depozite, etc., cu consecin țe directe în cre șterea costurilor de distribu ție. Pe de altă parte, un cost minim de distribu ție presupune: transporturi ieftine, stocuri reduse, depozite pu ține, etc., cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului c ătre consumatori. Având în vedere factorii care ac ționează în mod conflictual asupra costurilor, este important ca efectele tuturor acestor factori s ă se integreze la nivelul întregului proces din firm ă și nu localizat la nivelul unui canal de distribu ție sau a departamentului de logistic ă. Ar fi o greșeală ca într-o firm ă să se ceară fiecărui manager de distribu ție fizică să minimizeze costurile proprii, întrucât se cunoa ște faptul c ă în cele mai multe cazuri acestea interacționează într-o manier ă inversă. De aceea, se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribu ției fizice s ă se bazeze pe o analiz ă a sistemului în totatlitatea sa. Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistic ă a făcut ca în ultima vreme să se foloseasc ă tot mai mult conceptul de „management l ogistic”, care se poate defini astfel: „Procesul de planificare, implementare și control al distribu ției respectiv al urm ăririi costului efectiv de distribu ție fizică a produselor finite și al proceselor de stocare, de colectare a informațiilor, în scopul satisfacerii cerin țelor consumatorilor și a obținerii de profit” (Ilie ș, 2003, p.15). Unii autori au integrat în aria conceptual ă a acestei defini ții și o serie de elemenete care se refer ă la managementul materialelor, cum sunt transportul, depozitarea și inventarierea lor. Este interesant de subliniat faptul c ă includerea distribu ției fizice în structura organizațională augmentat ă a firmei, ca urmare a cre șterii rapide a costurilor efective de distribuție, dezvoltarea sistemelor informa ționale și a echipamentelor tehnologice, a determinat cre șterea profesionalismului și mutarea accentului pe planificarea strategic ă. Reiterând, managementul logistic are ca scop principal cre șterea eficacit ății și eficienței procesului de transfer al bunurilor de la produc ător la consumatorul final, ceea ce presupune planificarea, implementarea și controlul unui num ăr mare de activit ăți, incluzând și utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricație și de stocare. Logistica adaug ă utilitate de timp și spațiu, urmărind totodat ă realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor c ătre clienți. Utilitatea de timp const ă în valoarea creată și adăugată a unui produs, pentru a-l face realizab il pentru consum la timpul potrivit. Utilitatea de spa țiu reprezint ă valoarea creat ă și adăugată a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum, la locul potrivit. Produsel e, indiferent de natura lor, nu se pot realiza valoric decât dac ă ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit și la timpul programat. De și nu reprezint ă un rezultat al logisticii, dar devine o condi ție în vânzarea produselor, utilitatea posesiunii reprezint ă valoarea ad ăgată unui produs, prin determinarea clientului s ă cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii, sintetizeaz ă activitățile de logistic ă 162 integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistic ă, la managementul logistic, vom avea în vedere un spectru mai amplu de activit ăți: serviciul c ătre clienți, procesul de comandă și de preg ătire a loturilor de livrare, distribu ția comunica țiilor, controlul și inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea și stocarea, selec ția amplasării fabricilor și depozitelor, manipularea, achizi ționarea executarea serviciilor post- vânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor și restituirea bunurilor. 8.5. Politica de promovare 8.5.1. Noțiunea de promovare în marketing Firmele care realizeaz ă produse și servicii trebuie s ă comunice cu clien ții potențiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calit ățile și avantajele noilor produse și de a-i stimula în achizi ționarea lor. Promovarea reprezint ă totalitatea activit ăților necesare pentru transmiterea informa țiilor către clienți, sprijinirea vânz ării și influențarea favorabil ă a deciziei de achiziție și consum a clien ților (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizeaz ă în cadrul unui mix promo țional, care constă într-o combina ție specific ă de instrumente de publicitate, vânzare personal ă, stimulare a vânzărilor și relații publice. Publicitatea. Aceasta este o form ă de prezentare nepersonal ă și de promovare a unei idei, bun sau serviciu și cuprinde tip ărituri, publicitate la radio și televiziune, reclame care sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniaz ă faptul că achiziționarea unor bunuri c ărora li se face publicitate prezint ă o anumit ă garanție, pentru cei care cump ără, din punct de vedere legal și calitativ. Publicitatea confer ă o anumit ă legitimitate bunurilor considerate. Poate c ă toacmai datorit ă acestui lucru, publicitatea implic ă costuri relativ mari. Vânzarea personal ă. Este considerat ă ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoționale, datorit ă realizării unui contact direct cu clien ții și valorific ării oportunit ății de stimulare direct ă a lor prin demonstra țiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul și curiozitatea clien ților privind performan țele produselor. Stimularea vânz ărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen scurt clien ților care vor s ă cumpere noile produse, demonstrând astfel existen ța unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de preț, cadouri, oferte speciale. Relații publice. În acest caz se stabilesc o serie de rela ții amiabile cu organismele publice și cu agen ții economici de pe pia ță, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firm ă și la preîntâmpinarea apari ției unor zvonuri, știri false sau nefavorabile. Pentru a se putea ob ține acest rezultat se impune ca toate informa țiile transmise prin intermediul rela țiilor publice s ă fie credibile, f ără să aibă neapărat o tentă comercial ă. 8.5.2. Comunicarea în marketing Firma este un sistem deschis și deci ea trebuie s ă comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informa țional orientat spre clien ți și structurat astfel încât să transmit ă mesaje conving ătoare despre produsele și serviciile pe care le pun la dispoziția clienților. Comunicarea se realizeaz ă cu ajutorul unui sistem informa țional, format din următoarele elemente: emi țătorul sau sursa de informa ții, canalul de transmitere a informațiilor și receptorul. 163 Conținutul comunic ării se realizeaz ă prin urm ătoarele procese: formarea mesajelor de către emițător, codificarea acestor mesaje în concordan ță cu cerințele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zis ă, recepționarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor și interpretarea lor de c ătre receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunica ție este supus ă perturbațiilor din mediul extern, perturba ții ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. În cazul comunic ării de marketing, emi țătorul este firma sau vânz ătorul, iar receptorul este constituit din clien ții actuali și potențiali. Perturba țiile pot fi generate atât de defecțiuni ale canalului de comunicare cât și din zgomotul de fond f ăcut de toate celelalte firme existente pe pia ță cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri și diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage și pliante publicitare și internetul. Fiecare canal se caracterizeaz ă printr-o serie de avantaje și dezavantaje, astfel c ă în practica de marketing se folosesc combina ții ale acestor canale. În marketing, comunicarea nu este un pr oces pasiv de informare a clien ților ci un proces orientat spre ac țiune, menit s ă stimuleze decizia de cump ărare a clien ților. Având în vedere numeroasele procese de comunicare ini țiate de firmele aflate pe pia ță pentru a capta aten ția acelorași clienți, mesajele de marketing trebuie construite cu mult ă atenție și ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informa ții comerciale, clien ții își dezvoltă o atenție și, respectiv, o memorie selectiv ă. Aceasta înseamn ă că mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dac ă reușesc să fie selectate și reținute de c ătre clienți. Specialistul în comunicarea de marketing trebuie s ă-și fixeze de la început care sunt categoriile țintă de receptori informa ționali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente și a reuși să realizeze cu ele etapele premerg ătoare procesului de cump ărare: informarea, cunoașterea, plăcerea, preferin ța, convingerea și achiziționarea (Popescu, 2003). Informarea se refer ă la modul în care se construiesc mesajele informa ționale pentru a putea transmite cât mai mult ă cantitate de informa ție despre firm ă și produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoa șterea este etapa de consolidare a cuno ștințelor pe care clien ții le pot avea despre firm ă, marcă și produs. Pl ăcerea se refer ă la reacția emoțională pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce știe clientul, dar și ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferin ța reprezint ă un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflect ă deja o pozi ționare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achizi ționarea produsului. Comunicarea în marketing urm ărește să atingă trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emo țional și atitudinal. Primul prag se refer ă la informarea și conștientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emo țional este important pentru poziționarea preferen țială a produsului. Pragul atitudinal es te important pentru crearea st ării favorabile deciziei de cump ărare a produsului. În aceast ă stare, clientul viziteaz ă magazinul unde se afl ă produsul și îl studiaz ă cu atenție, eventual solicit ă o demonstra ție sau chiar o testare a func ționalității lui. De aceea speciali știi consider ă comunica țiile de marketing integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte dom enii de activitate, procesul de comunicare în marketing reprezint ă un dialog interactiv între companie și clienții ei, care se desf ășoară în timpul etapelor de preg ătire a vânz ării, a vânz ării propriu-zise, a consumului și, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizeaz ă firma întrece cu mult comunicarea formală, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scris ă). Stilul și prețul produsului, forma și culoarea ambalajului, atitudinea și aspectul exterior al reprezentantului de vânz ări, ambian ța spațiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de c ătre managementul firmei – toate acestea comunic ă câte ceva cump ărătorului. Fiecare contact cu marca d ă naștere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firm ă și produsele ei. Întregul mix de 164 marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent și o poziționare strategic ă avantajoas ă. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare și relații publice al firmei să analizeze toate interac țiunile dintre firm ă, produs și clienții țintă și să proiecteze mesaje coerente și ușor integrabile. Am folosit termenul de clien ți sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de marketing este foarte important s ă se defineasc ă de la început un auditoriu- țintă pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunic ării. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influen ță asupra deciziei emi țătorului în privin ța a ceea ce urmează să spună, cum, când, unde și cui. O component ă important ă în analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale și a concuren ților săi. Pe baza datelor ob ținute, managementul trebuie s ă defineasc ă imaginea dorit ă, în cazul în care ea diferă de imaginea existent ă la momentul ini țial. Se vor identifica decalajele de imagine și se va încerca eliminarea lor. Experien ța a demonstrat c ă aceasta constituie o activitate de durat ă, deoarece imaginile sunt persistente. Ele r ămân în memoria oamenilor înc ă multă vreme dup ă ce organiza ția s-a schimbat. Persisten ța imaginii se explic ă prin faptul c ă ele se consolideaz ă în timp. Clien ții care au o anumit ă imagine despre o firm ă își vor structura noile informa ții despre firma respectiv ă în funcție de imaginea deja format ă, proces care consolideaz ă și mai mult imaginea existent ă. Este nevoie de timp și de un spectru total nou de informa ții pentru a putea schimba imaginea ini țială. De altfel, aceste fenomene se produc și cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context și pe care le schimbăm cu greu, atunci când situa ția o cere. O nouă etapă o constituie determinarea obiectivelor comunic ării. După identificarea pieței-țintă și a percep țiilor acesteia, firma care devine emi țător în comunicarea de marketing trebuie să decidă ce răspuns dore ște din partea receptorului. Marketerul poate s ă caute un răspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. R ăspunsul cognitiv contribuie la conștientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. R ăspunsul afectiv contribuie la determinarea unei st ări emoționale favorabile în raport cu noul produs. R ăspunsul comportamental contribuie la decizia final ă de cump ărare a noului produs. Succesul acestei secvențe de răspunsuri este determinat în mod esen țial de con ținutul mesajului comunicat. Într-o situa ție ideală, mesajul ar trebui s ă atragă atenția, să declanșeze un anumit interes, s ă stimuleze apari ția dorinței și să dea un imbold la ac țiune. Dup ă Kotler, „Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (con ținutul mesajului), cum s ă fie spus în mod logic (structura mesajului), cum s ă fie spus în mod simbolic (formatul mesajului) și cine trebuie s ă spună (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Con ținutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care s ă declanșeze dorin ța clientului de a cump ăra. Acest atractor poate fi de natură rațională, emoțională sau moral ă. Rolul lui este de a atrage aten ția clientului asupra produsului și de a-i scoate în eviden ță avantajele, printr-o combina ție de exprim ări verbale și de imagine. Con ținutul mesajului trebuie s ă conțină elemente de noutate, altfel atractorul î și va pierde eficien ța. Comunicarea mesajului trebuie f ăcută de o persoan ă care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o surs ă atrăgătoare sau care se bucur ă de popularitate vor avea șansa de a se bucura de mai mult ă atenție din partea auditoriului. Nu întâmpl ător, specialiștii în comunicare apeleaz ă la celebrit ăți artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea și atracția lor constituie factori importan ți în succesul comunicării de marketing. 8.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode și forme, care se integreaz ă la nivelul unei firme în mixul promo țional. Cele mai importante forme ale acestui mix 165 promoțional sunt: publicitatea, stimularea sau promovarea vânz ărilor, rela țiile publice, vânzarea personal ă, marca, târgurile și expozițiile. Publicitatea. Publicitatea este o form ă de comunicare impersonal ă care are drept scop informarea pie ței în legătură cu activit ățile firmei sau cu bunurile și serviciile acesteea, precum și influențarea clien ților să cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de informare focalizat ă pe anumite produse și servicii și de stimulare a cump ărării lor de c ătre clienți. Deși mesajele transmise prin publicitate vizeaz ă anumite categorii țintă de clienți, în practică este greu de știut în ce m ăsură aceste mesaje și-au atins scopul. De aceea, prin publicitate, mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundan ță necesară. Natura publică a publicit ății comerciale îi confer ă acesteea un fel de legitimitate în privin ța produsului. Capacitatea de p ătrundere a ei depinde de timpul sau spa țiul alocat mesajului și de repetabilitatea lui. Totodat ă, clientul afl ă în mod indirect cât de mare este firma, știut fiind faptul că numai firmele mari î și pot permite bugete mari pentru publicitate. Din punct de vedere al comunic ării, publicitatea este un proces unidirec țional sau, mai bine zis, un monolog. Clientul este un receptor pasiv și poate decide dac ă să-i acorde sau nu aten ție. Publicitatea comercial ă poate fi utilizat ă pentru a i se crea unui produs o imagine durabil ă în timp, așa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declan șa o vânzare rapid ă. În general, se consideră că publicitatea îndepline ște următoarele func ții: - Funcția de informare, care const ă în aducerea la cuno ștința clienților poten țiali a elementelor informa ționale necesare despre firm ă, produsele și serviciile sale. - Funcția economic ă, prin care publicitatea influen țează decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri și avantajele func ționale ale produselor. - Funcția de influen țare, care vizeaz ă atragerea consumatorilor c ătre un anumit produs sau o marcă și către un anumit moment de efectuare a cump ărăturilor. - Funcția de reamintire , care urm ărește să mențină pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs, marc ă sau firmă. Firmele care inten ționează să își promoveze produsele și serviciile apeleaz ă la firme de publicitate specializate, care construiesc mesajele și contextele publicitare astfel ca ele s ă aibă un impact cât mai puternic asupra clien ților poten țiali. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama, care reprezint ă unul sau mai multe personaje folo sind cu succes produsul considerat. Pentru a crea un impact mai puternic asupra poten țialilor cump ărători, se apeleaz ă deseori la celebrități care să prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se folose ște principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului și firmei produc ătoare. De asemenea, reclama se folose ște de un ambient muzical cunoscut, care s ă creeze o stare emo țională favorabilă receptării mesajului. Promovarea vânz ărilor. Este o metod ă cu efect pe termen scurt, dar de o mare intensitate. Ea se realizeaz ă pintr-o diversitate de instrumente, cum ar fi: cupoane, concursuri, reduceri de pre țuri, oferte speciale, cadouri, etc. Prin promovarea vânz ărilor se urm ărește captarea aten ției cump ărătorilor și inducerea ideii de câ știg prin cump ărarea produselor considerate, în momentele respective. Spre deosebire de publicitate, care este o form ă pasivă de promovare a produselor, promovarea vânz ărilor este o form ă activă deoarece îi transform ă pe cumpărătorii poten țiali în actori. În acest caz, o serie de cump ărători sunt câ știgătorii unor reduceri de pre țuri sau a unor cadouri și prin aceasta ei devin modele de decizie de cump ărare pentru ceilal ți clienți. În acest caz, promovarea vânz ărilor exprim ă o invitație directă de a cumpăra produsul pe loc, contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoas ă de preț, fie printr-o demonstra ție atrăgătoare făcută cu noul produs. Promovarea vânz ărilor poate stimula cinci tipuri de reac ții din partea clien ților: creșterea interesului de a se informa, încercarea de produse, revenirea la cump ărături, creșterea traficului și creșterea frecven ței de a veni la cump ărături. Creșterea interesului de a se informa poate fi stimulat ă prin oferirea de materiale gratuite care s ă conțină date atractive 166 funcționale și de preț despre o serie de produse sau prin lansarea direct ă și prin pres ă a unor chestionare simple, prin care clien ții pot solicita informa ții suplimentare. Aceste activit ăți trebuie corelate și cu cele de reclam ă, pentru a se crea efecte multiple și eventual sinergetice. Încercarea produselor constituie o experien ță directă foarte atr ăgătoare pentru mul ți clienți. În ultim ă instanță, experien ța directă poate fi mai eficient ă decât cea mediat ă. Marketerii vor proiecta aceste încerc ări pentru produsele mai ieftine, care pot fi testate u șor, direct în magazine. De exemplu, clien ții sunt invita ți să guste por ții mici din diverse produse alimentare noi (brânzeturi, cafea, dulciuri, b ăuturi răcoritoare, b ăuturi alcoolice, etc.). Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstra ții de folosire a produselor respective (televizoare, camere video, calculatoare, aspiratoare de praf, etc). Rezultatele acestor test ări pot constitui argumente ra ționale sau emo ționale suficient de puternice pentru unii cumpărători. Încurajarea clien ților de a reveni la cump ărături constituie un proces iterativ, care poate conduce la fidelizarea lor. Aceast ă încurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a pre țului sau a unor carduri de fidelitate, cu o serie de avantaje pentru clien ți. Creșterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive în magazin sau în apr opierea lui. De exemplu, la o libr ărie se pot face lans ări de cărți cu prezent ări din partea unor cunoscu ți critici literari, urmate de un dialog cu autorii și încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Cre șterea vânz ărilor urmărește două tipuri de obiective: cre șterea cantit ăților cump ărate din acela și produs la o singur ă venire în magazin și creșterea num ărului de vizite la acela și magazin. În primul caz, ideea de baz ă este de a-l determina pe client s ă cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada imediat urm ătoare, prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate, la pre țuri convenabile. Clientul cump ără astfel un surplus de produse, pe care le stocheaz ă. Prin aceast mecanism, clientul î și pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente. Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânz ărilor direct în magazine, prin reduceri instantanee de pre țuri pentru o parte dintre cei prezen ți sau oferirea unor cadouri la cumpărarea produselor. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe cre șterea fidelit ății cumpărătorilor față de o anumit ă marcă de produse sau o anumit ă firmă, fapt pentru care s-au inițiat o serie de premii de fidelitate și modalități creative de oferire a lor. Relații publice. În aceast ă categorie intr ă toate activit ățile pe care organiza ția le desfășoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune c ă folosirea rela țiilor publice constituie o metod ă de promovare în mas ă a produselor, care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firm ă și produsele sale. Rela țiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, în condi țiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicit ății. Relațiile publice con țin relațiile cu presa și cu o serie de institu ții ale statului implicate în special în promovarea unor documente le gislative favorabile. Manifestarea concret ă a relațiilor publice îmbrac ă diverse forme și modalit ăți. Cele mai frecvent folosite sunt confecționarea și lansarea oficial ă a știrilor, care trebuie s ă contribuie la imaginea favorabil ă a firmei și produselor. De asemenea, se folosesc prezentările sau discursurile președinților sau directorilor de firme în cadrul unor conferin țe de presă sau a unor evenimente la care ace știa sunt invita ți să participe. În spectrul rela țiilor publice ăntră și sponsorizarea, care poate fi fructificat ă cu multă abilitate de c ătre firmă. Vânzarea personal ă. În anumite etape ale procesului de cump ărare, în special în etapa de formare a preferin țelor cump ărătorilor pentru anumite produse, vânzarea personal ă poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânz ărilor. Aceast ă metodă are avantajul contactului direct dintre vânz ător și potențielii cump ărători. Un vânz ător cu talent și bine pregătit poate fi un actor excelent și poate convinge atât la nivel cognitiv cât și emoțional asupra avantajelor produsului prezentat. În elaborarea strategiilor de vânzare personal ă trebuie 167 să se țină cont de urm ătoarele elemente de baz ă: definirea obiectivelor pentru vânzarea personală, analiza m ărimii forței de vânzare, proiectarea teritorial ă a anvergurii procesului de vânzare personal ă, analiza structurii for ței de vânzare, recrutarea și selecția celor care vor realiza vânzarea direct ă, instruirea vânz ătorilor, stabilirea modului de retribuire a lor, stabilirea mecanismului de supervizare a activit ății vânzătorilor, evaluarea rezultatelor. În cadrul vânz ării personale, accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe client. În primul caz, vânz ătorii sunt preg ătiți pentru a realiza demonstra ții spectaculoase cu produsul considerat și de a eviden ția superioritatea func țională a produsului respectiv fa ță de produse similare aflate pe pia ță. Rezultatul acestui demers trebuie s ă fie convingerea clientului c ă ar fi în interesul lui s ă achiziționeze produsul respectiv, chiar dac ă nu se gândise până atunci la a șa ceva. În cel de-al doilea caz, vânz ătorul încearc ă să identifice o serie de probleme cu care se confrunt ă clientul și să îi sugereze cum poate s ă le soluționeze prin achiziționarea produselor pe care el le promoveaz ă. Aceasta este o metod ă mai dificil ă, dar mai eficient ă, deoarece se centreaz ă de la început pe nevoile cump ărătorului. Târguri și expoziții. Târgurile și expozițiile reprezint ă manifest ări promo ționale complexe unde se pot reuni toate formele promo ționale prezentate anterior. Ele se caracterizeaz ă prin concentrarea într-un spa țiu limitat și pentru o durat ă limitată de timp a unui num ăr foarte mare de firme, care î și promoveaz ă produsele și serviciile. Târgurile și expozițiile oferă posibilit ăți mari pentru cercetarea pie ței și cunoașterea concuren ței. De asemenea, ele ofer ă un loc propice pentru negocieri și contract ări. Participând la ele, firmele pot descoperi noi posibilit ăți pentru îmbun ătățirea canalelor de distribu ție. 168 Capitolul 9 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI 9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.1. Consumatorii și importan ța lor în marketing Consumatorii sunt cei care cump ără produse și servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor. Din acest punct de vedere ei reprezint ă punctul final al proceselor de produc ție, management și marketing privind crearea și vinderea produselor și serviciilor unei firme. În același timp, consumatorii reprezint ă în marketingul și managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse și servicii. A șa cum am ar ătat în capitolele anterioare, pia ța producătorilor a fost tot mai mult înlocuit ă astăzi de piața consumatorilor. Firmele produc ceea ce se cere pe pia ța consumatorilor, procesul de vânzare fiind doar o consecință a satisfacerii nevoilor clien ților. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cump ărarea. Așa cum spunea metaforic și Kotler: ”Lucrul cel mai important e s ă prevezi locul spre care se îndreapt ă clienții și să ajungi acolo înaintea lor” (Kotler, 2002, p.233). Totodat ă, în țările cu o economie de consum puternic dezvoltat ă (S.U.A., Japonia, Germania, Fran ța, etc.), consumatorul devine atractorul principal, firmele promovând în acest sens o serie de principii, de forma (Mihu ț și Pop, 1996, p.24): - Oriunde și oricând, consumatorul se afl ă în centrul preocup ărilor noastre. - Consumatorul nu este dependent de noi, ci noi suntem dependen ți de el. - Întotdeauna, consumatorul are dreptate. Ca rezultat, consumatorul poate returna firmei produsele cump ărate care nu satisfac cerin țele de calitate. - Consumatorul este persoana care ne ofer ă gratuit dorin țele și ideile sale. Acestea sunt cerințele pe care vrem s ă le satisfacem prin activitatea noastr ă. Cumpărarea este un proces și nu un act izolat. În acest sens, decizia de cump ărare este influențată de o serie de considera ții generate de succesiunea de activit ăți premerg ătoare și ulterioare momentului de achizi ție al unui produs sau serviciu. Toate etapele procesului de cumpărare prezint ă interes pentru marketer, care încearc ă să influențeze conștientizarea nevoilor consumatorilor și să le genereze dorin țe de cump ărare. De aici rezult ă importan ța consumatorilor și mai ales, satisfacerea cerințelor și dorințelor lor prin calitatea și funcționalitatea produselor și serviciilor oferite. Satisfac ția deplină a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cump ărare, prin produsele și serviciile achizi ționate, constituie un argument favorabil în ini țierea unui nou proces de cump ărare, pentru acelea și produse și servicii (Balaure, 2002; Popescu, 2003). Aici, este important s ă subliniem faptul c ă rezultatul final al procesului de cump ărare poate fi o stare de satisfac ție foarte puternic ă, o stare de satisfac ție de moment, o stare de neutralitate, o stare de insatisfac ție trecătoare sau o stare de insatisfac ție profund ă. Pentru succesul marketingului este necesar ă generarea unei st ări de satisfac ție cât mai puternic ă și durabilă. Generarea unei st ări de insatisfac ție conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing, cât și pentru imaginea firmei, știut fiind faptul c ă veștile proaste circul ă mai repede și se răspândesc mai mult decât cele bune. Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor fa ță de anumite m ărci se construiește pe parcursul a mai multor genera ții și se transmite din genera ție în genera ție. 169Pentru a-și îmbunătăți cota de pia ță, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation, una din marile firme de produse electrocasnice, a decis s ă exploreze nevoile tacite, care nu au fost exprimate înc ă de consumatori. În acest scop au a ngajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor și a discutat cu cât mai mul ți dintre consumatori despre nevoile lor casnice și cum ar putea fi ele satisf ăcute. S-a constatat astfel, c ă în multe familii în care lucrează ambii so ți spălatul rufelor revine în bun ă măsură și bărbaților sau chiar copiilor. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat mașini de spălat și, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de culori care s ă permită folosirea aparatelor și de către bărbați sau copii (Kotler, 2002). Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care aloc ă pentru consum atât cât s ă-și satisfacă setul de trebuin țe individuale și de grup restrâns. Este evident c ă, pe de o parte, condițiile economice și sociale au un rol esen țial în direc ționarea comportamentului în procesul achizi ționării de bunuri și servicii. Stratificarea social ă diferențiază veniturile și, în consecință, determin ă variații semnificative în structura consumului. Pe de alt ă parte, diferențierea consumatorilor este determinat ă și de variabilele de personalitate ale fiec ărui individ. De exemplu, dac ă ne raport ăm la pia ța consumatorilor din S.U.A., diversitatea acestora devine o problem ă aproape insurmontabil ă. Pe lâng ă apartenen ța la clase sociale diferite, consumatorii se diferen țiază prin originea lor etnic ă, prin religia lor, prin a șezarea geografic ă și mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care și l-au format prin educa ție. Diversitatea consumatorilor se amplific ă atunci când pia ța devine interna țională sau chiar global ă. Istoria, cultura, educa ția, dezvoltarea economic ă și nivelul de trai din fiecare țară conduc la o puternic ă segmentare a cump ărătorilor, fiecare segment de pia ță generând un comportament specific de consumator. De exemplu, în domeniul produselor alimentare cerințele europenilor se diferen țiază de cerin țele nord-americanilor, africanilor sau japonezilor. În acest context trebuie s ă subliniem nu numai cerin țele generate de dorin țe, dar și cele generate de o serie de restric ții. De exemplu, musulmanii nu au voie s ă consume carne de porc și nici băuturi alcoolice. Dincolo de cauze sociale, economice sau pe rsonale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor exist ă și o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate de poziționarea geografic ă pe glob și de factorii de clim ă. Nevoile pentru îmbr ăcăminte, încălțăminte și hrană vor fi diferite pentru consumatorii care tr ăiesc la tropice fa ță de cei care trăiesc în apropierea cercului polar. De fapt, nici nu este nevoie s ă ne ducem cu gândul atât de departe, deoarece diferen țe sensibile apar între cei care tr ăiesc în zonele de munte fa ță de cei care trăiesc în zonele de câmpie și, mai ales, între cei care tr ăiesc într-un climat continental față de cei care tr ăiesc într-unul mediteranian sau oceanic. Acelea și cauze duc și la diferen țieri mari în privin ța nevoilor de locuit și de construit case. Diversitatea consumatorilor este practic infinit ă, indiferent de scara la care se consider ă piața. În acest context se pune problema dac ă se poate vorbi de un comportament al consumatorilor, care s ă poată fi explicitat și modelat. Chiar dac ă se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. Topirea diferen țelor - produse în perceperea nevoilor și în exprimarea lor în dorințe și cerințe – în medii statistice care s ă caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispari ția elementelor relevante pentru marketing. De aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utiliz ării lui în cercet ările de marketing. Cunoa șterea acestei diversit ăți este însă foarte important ă pentru a se putea construi apoi grupur i semnificative de consumatori, în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse și servicii. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele s ă le foloseasc ă în activitatea lor de produc ție, de management și de marketing. 1709.1.2. Consumatorul generic și definirea lui Marketingul modern se caracterizeaz ă printr-o orientare clar ă spre nevoile de consum, spre cerin țele pieței, cu scopul de a le cunoa ște cât mai profund și apoi de a le satisface cât mai bine. Pentru în țelegerea mecanismelor complexe de tr ansformare a nevoilor în cerere de mărfuri și servicii, un loc aparte în teoria și practica marketingului revine cunoa șterii comportamentului consumatorului. În aceast ă formulare, consumatorul apare ca un concept generic și idealizat. Comportamentul consumatorului este o component ă a comportamentului economic al oamenilor, care, la rândul s ău, reprezint ă o form ă de manifestare a comportamentului uman. În marketingul clasic , comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor în cazul cump ărării de bunuri materiale și servicii. În marketingul modern, pe lâng ă cumpărare se consider ă și alte activit ăți care prin integrare conduc la decizia finală de cump ărare a unuor bunuri și servicii. În acest context, „comportamentul consumatorului poate fi definit, într-o abordare de ansamblu, ca reprezentând totalitatea actelor decizionale la nivel individua l sau de grup, legate direct de ob ținerea și utilizarea de bunuri și servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale și viitoare, incluzând procesele decizionale care preced și determin ă aceste acte” (C ătoiu și Teodorescu, 2004, p.15). Generalitatea defini ției de mai sus nu trebuie s ă ne sperie, deoarece aplicarea ei se face pentru o lume real ă, cu consumatori reali, în procesele de vânzare și cumpărare, precum și în cele conexe lor. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important s ă ne punem întreb ări, de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce îl determin ă să aleagă un anumit produs și nu altul? Care sunt factorii de analiz ă pe care îi folose ște consumatorul? Care sunt cerin țele minime pentru a se ajunge la satisfac ția consumatorului? Care sunt f azele procesului de vânzare – cump ărare? Cum poate fi influen țat comportamentul consumatorul ui? Deoarece marketingul nu este matematic ă, răspunsurile la întreb ările de mai sus variaz ă în funcție de o serie de factori culturali, sociali, economici și personali. În aceast ă situație, important nu este precizia răspunsului ci c ăutarea lui într-un spectru posibil de r ăspunsuri. De exemplu, probabilitatea ca un aparat de ras s ă fie cump ărat de un b ărbat este mai mare decât probabilitatea de a fi cumpărat de o femeie, iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de dam ă să fie cump ărată de o femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea s ă fie cump ărată de un bărbat. Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de sine stătător în marketing, consolidându-se prin contribu țiile importante aduse de teoria micro și macroeconomic ă, de psihologie, de sociologie și antropologie, de teoria sistemelor și de cercetările opera ționale. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic, iar acesta este o parte integrant ă a comportamentului uman. De aceea, în țelegerea motivației care declan șează procesul de cump ărare, precum și desfășurarea secven țelor decizionale sunt foarte importante pentru în țelegerea și definirea comportamentului consumatorului. Chiar dac ă ne referim la un consumator generic, el exist ă într-un anumit context social, iar deciziile lui pot fi influen țate de familie, de prieteni sau de colegii de la serviciu. Totodat ă, cumpărarea unui produs sau serviciu se prelunge ște și după momentul achiziționării, prin tr ăirile de satisfac ție sau insatisfac ție ale consumatorului. De aceea, dimensiunea psihologic ă și cea sociologic ă sunt foarte importante în cercet ările comportamentale ale consumatorilor. Având în vedere toate aceste argumente, C ătoiu și Teodorescu (2004, p.21) definesc comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelen ță multidimensional, ca rezultantă specifică a unui sistem de rela ții dinamice dintre procesele de percep ție, informa ție, atitudine, motiva ție și manifestare efectiv ă, ce caracterizeaz ă integrarea individului sau a grupului în spa țiul descris de ansamblul bunurilor de consum și serviciilor existente în societate la un moment dat, prin acte decizi onale individuale sau de grup privitoare la 171acestea”. Comportamentul consumatorului trebuie în țeles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declan șate în vederea cump ărării unui anumit produs sau serviciu și nu ca o înșiruire de secven țe sau ca o însumare a lor. A cest comportament are o natur ă sistemică, în sensul c ă el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. În aceast ă perspectiv ă, conceptul de comportament al consumat orului cuprinde în sfera lui semantic ă conceptul de comportament de cump ărare și, respectiv, de comportament de consum. Iar acestea, con țin, la rândul lor, o serie de no țiuni mai simple care s ă defineasc ă fenomenele specifice unui proces de cump ărare. 9.2. Modele pentru comp ortamentul consumatorilor 9.2.1. Modelul marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiec ărui specialist în marketing. Dar complexitatea și multitudinea factorilor care influen țează dinamica comportamentului de consum fac aceast ă realizare foarte dificil ă. Soluția practic ă este de a simplifica variabilele considerate ca for țe motrice ale modelului, reducând problema multidimensional ă la o problemă unidimensional ă. Aceasta înseamn ă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea mai semnificativ ă și să se coreleze intr ările cu ieșirile din model, pe baza ei. Modelul ob ținut este în mod evident un model simplificat, dar poate fi folosit cu o bun ă aproximare dac ă, atunci când se interpreteaz ă rezultatele, se au în vedere limit ările lui. Modelul marshallian este un astfel de model, creat de A. Marshall înc ă din secolul al XIX-lea. Modelul are la baz ă teoria potrivit c ăreia deciziile de cump ărare, precum și achiziționarea propriu-zis ă a mărfurilor și serviciilor sunt rezultatul unor analize și calcule economice. Modelul are drept ipotez ă de lucru faptul c ă omul este o fiin ță rațională și deciziile pe care le ia sunt decizii ra ționale (Balaure, 2002, p.189). Conform acestui model, oamenii î și cheltuiesc veniturile pentru cump ărarea acelor bunuri care le ofer ă cea mai mare satisfacție, la un anumit nivel acceptat al pre țurilor. Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith, în special al teoriei utilit ății marginale. Aceast ă teorie spune c ă, pe măsură ce o anumit ă nevoie este satisf ăcută prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantit ății suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginală se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de cre șterea cu o unitate a cantit ății consumate. Potrivit modelului prezent, consumatorii î și ierarhizeaz ă satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginal ă. Aceasta deriv ă din utilit ățile adăugate prin consumul succesiv al unor produse și servicii. Într-un proces de consum continuu și succesiv, consumatorul este supus acțiunii legii descre șterii utilit ății marginale. Aceasta înseamn ă că, prin consumarea suplimentar ă a unor noi unit ăți de produse, utilitatea total ă are la început o faz ă de creștere până la atingerea unui punct de maxim, dup ă care începe s ă scadă. Dacă se continu ă consumul, utilitatea total ă devine zero, iar consumatorul trece de la o stare de satisfac ție, la o stare de insatisfac ție. Să ne gândim, de exemplu, la o persoan ă care bea bere. La început, berea satisface cerin ța de sete a consumatorului. Pe m ăsură ce acesta continu ă să bea noi cantități de bere, se atinge un maxim de satisfac ție, după care utilitatea consumului începe s ă scadă. La limită, utilitatea consumului de bere scade la zero și consumatorul se îmbat ă. Deși este un model unidimensional, el are o importan ță pragmatic ă semnificativ ă pentru marketing. În primul rând, acest model are la baz ă dimensiunea economic ă rațională a cumpărătorului și acțiunea legii cererii și ofertei. Tendin țele comportamentale ale producătorului și consumatorului sunt conflictuale, pân ă în momentul când ele se echilibreaz ă și prețul cererii este egal cu cel al ofertei. M ărimile de intrare și de ieșire ale modelului sunt 172de natură economic ă și se coreleaz ă pe baza teoriei utilit ății marginale. În al doilea rând, modelul relev ă importan ța deosebit ă a studierii pre țurilor și a veniturilor în marketing, respectiv, simularea efectelor produse de m odificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. Modelul este prin excelen ță rațional, deși în realitate, deciziile de cump ărare ale consumatorilor au atât componente ra ționale cât și componente ira ționale. În ultim ă instanță, a fi rațional înseamn ă a folosi cât mai bine resursele tangibile și intangibile de care dispui, cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Cunoscând elementele specifice ale acestui model, marketerii vor construi o publicitate de informare, cu accentul pus pe aspectele argumentative. Se va folosi o metod ă de persuasiune care s ă convingă consumatorul de raționalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. Prin eviden țierea caracteristicilor produsului se va urm ări convergen ța acestora cu a șteptările consumatorului. „În realitate, nu avem de a face îns ă cu o publicitate strict informativ ă, pentru c ă obiectivul publicității nu poate fi niciodat ă redus doar la a informa, ci vorbim despre o publicitate care face în primul rând apel la bunul sim ț, la logică, la calcul – o publicitate care aduce argumente obiective și care încearc ă să convingă printr-un ra ționament, determin ă în cele din urm ă adeziunea cump ărătorului la mesajul reclamei” (Iliescu și Petre, 2004, p.42). 9.2.2. Modelul pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la baz ă teoria înv ățării în condi ții impuse de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experime ntele lui de laborator cu câini, prin care a demonstrat existen ța și modul de formare al reflexelor condi ționate. Aceste reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intr ări tipice, în acelea și condiții de mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigur ă o mare predictibilitate a r ăspunsului la o anumit ă mărime de intrare, atunci când condi țiile de mediu r ămân practic neschimbate. Adaptat la specificul economic al cons umatorului, modelul pavlovian opereaz ă cu patru concepte de baz ă: impuls, sugestie, reac ție, recidiv ă. Impulsul este un stimul puternic generat o anumit ă nevoie, cerin ță, motivație natural ă sau învățată prin educa ție, cum este frica. Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mic ă, care are rolul de a direc ționa comportamentul uman. Reac ția este mărimea de ie șire care se asociaz ă în cadrul modelului cu impulsul și sugestia primite ca m ărimi de intrare. Reac ția este predictibil ă, dar rămâne probabilist ă. Cu alte cuvinte, reac ția anticipat ă se poate produce sau nu. Pentru a cre ște gradul de predictibilitate este necesar s ă se consolideze reac ția anticipat ă printr-o recidiv ă. Este ca și cum am forma un anumit reflex condi ționat, în condi țiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist și nu determinist. Recidiva const ă deci în consolidarea unei anumite reac ții, dar numai în cazul în care experien ța a fost în concordan ță cu așteptările persoanei respective. Prin acest proces se pot forma reflexe condiționate, care atunci când devin consolidat e se pot generaliza pentru configura ții de stimuli similare (C ătoiu și Teodorescu, 2004). Modelul pavlovian demonstreaz ă posibilitatea ca consumatorul s ă aibă un comportament condi ționat, de tip impuls – r ăspuns, astfel ca prin sugestiile primite s ă conducă la reacții predictibile. Modelul pavlovian de comportament al consumat orului este cu atât mai eficient, cu cât gradul de cultur ă al consumatorului este mai redus și cu cât nevoile lui fundamentale se afl ă situate în partea de jos a piramidei lui Maslow . Consumatorul apare în viziunea acestui model ca fiind pasiv, f ără spirit critic, care poate fi condi ționat de mesajul publicitar. Condi ționarea se poate produce printr-o repetare sus ținută a mesajului și nu prin elementele lui de creativitate. De și viziunea behaviorist ă asupra consumatorului se consider ă depășită în marketingul modern, sunt firme care folosesc înc ă repetabilitatea consistent ă a mesajelor publicitare și redundan ța informa țională pentru a- și promova și vinde produsele. De cele mai 173multe ori, modelul behaviorist se combin ă cu cel ra țional în sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare, care s ă reliefeze avantajele noului produs. 9.2.3. Modelul freudian Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. Freud cu privire la fiin ța umană. Această teorie plaseaz ă în centrul ei subcon știentul. Se accept ă astfel, ideea c ă omul nu este prin excelen ță o ființă rațională. Există și o component ă irațională a comportamentului său, component ă care poate fi foarte puternic ă în anumite condi ții. Cu alte cuvinte, este frumos să credem c ă toate deciziile luate de c ătre un consumator într-un proces de cump ărare sunt decizii ra ționale și deci le putem modela și simula în func ție de interesele noastre de marketing. Dar, în realitate, multe dintre deciziile de cump ărare se iau pe baza unor motiva ții complexe, greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor ira ționale. Aceste componente ira ționale integreaz ă cunoștințele tacite ob ținute de c ătre consumator printr-o experiență directă de viață, cu elemente culturale care joac ă un rol foarte important în construirea sistemului referen țial al consumatorului. Se poate demonstra foarte u șor că, în același context de cump ărare și pentru aceea și structură rațională, consumatori proveni ți din culturi diferite (american ă, franceză, japonez ă, africană, indiană, chineză, etc.), pot avea atitudini diferite și pot lua decizii diferite. Pentru ca modelul freudian s ă devină un model opera țional pentru marketing este necesar s ă se aprofundeze cercetarea naturii motiva ției consumatorului și să se identifice elementele ra ționale și cele iraționale. De asemenea, este important s ă se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cump ărare. Atitudinea este considerat ă în literatura de specialitate ca fiind o variabil ă latentă, care nu poate fi observat ă direct ci numai indirect, prin efectele pe care le produce. Este o structur ă comportamental ă relativ stabil ă, plasată între motive și acțiuni. O atitudine se formeaz ă în timp și se manifest ă mai mult ca o structur ă intuitivă de comportament decât ca o structur ă rațională. În literatura de specialitate se consideră că opinia este strâns corelat ă cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbal ă a atitudinii. De aceea, în cercet ările de marketing se iau tot mai mult în considera ție și opiniile consumatorilor. Explorarea spa țiului irațional al consumatorului constituie îns ă o provocare extrem de dificil ă și cu mari șanse de ob ținere a unor cuno ștințe strict individuale, greu de generalizat. De aceea, dimensiunea freudian ă a comportamentului consumatorului r ămâne mai greu accesibil ă cercetărilor de marketing, decât celelalte dimensiuni comportamentale. Dacă modelul ra țional și cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în declanșarea reacției de cump ărare, modelul freudian pune accentul pe motiva ția intrinsec ă a consumatorului. Totodat ă, se înlocuie ște conceptul de „nevoie”, cu cel de „motiva ție”. Dacă nevoia se refer ă mai mult la natura biologic ă a consumatorului, uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonal ă, motivația se refer ă îndeosebi la natura psihologic ă și socială a consumatorului. Motiva ția este interpretat ă de unii autori ca fiind o „for ță psihologic ă” sau ca „o stare de tensiune care determin ă individul s ă acționeze pân ă la momentul când aceast ă tensiune este redus ă la un nivel considerat acceptabil și tolerabil” (Iliescu și Petre, 2004, p.43). Motiva ția este caracterizat ă de următoarele propriet ăți: - Motivația este compus ă din energie și direcție. - Motivațiile pot fi vizibile sau ascunse. - Motivațiile pot fi generate de factori interni sau externi. - Motivațiile pot avea valen țe pozitive sau negative. - Majoritatea motiva țiilor sunt generate de dorin ța de a reduce o anumit ă tensiune. - Consumatorii sunt motiva ți în vederea atingerii unor scopuri. - Consumatorii încearc ă să mențină un echilibru între dorin țele de stabilitate și cele de varietate. 174- Motivația reflectă diferențele individuale. Cercetările de marketing privind rolul motiva ției în procesul de cump ărare au demonstrat eficiența publicit ății sugestive. Se nume ște așa deoarece ea nu informeaz ă, ci sugereaz ă, făcând apel la emo ții și generând anumite st ări motiva ționale favorabile deciziei de cumpărare. 9.2.4. Modelul veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teor iilor lui Thorstein Veblen, privind a șa numitul consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaționalizarea motiva ției. Spre deosebire îns ă de modelele precedente, pe lâng ă motivația internă sau intrinsec ă a cumpărătorului, Veblen consider ă și motivația externă a lui. Motiva ția externă este generat ă de influen țele sociale care se exercit ă asupra cump ărătorului. Modelul veblenian postuleaz ă ideea determin ării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motiva ției impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorit ă dorinței de obținere a unui anumit prestigiu social (Balaure, 2002, p.192). Consumul b azat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cump ărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de ob ținerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Un exemplu ilustrativ pentru acest model îl pot constitui ma șinile de lux din Bucure ști. Într-o țară aflată din punct de vedere economic în stadiul subdezvolt ării și caracterizat ă printr-un nivel îngrijor ător de înalt al sărăciei, cump ărarea automobilelor de lux nu constituie un r ăspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ, generat de arogan ța celor care s-au îmbogățit pe căi ilicite. Societatea poate influen ța comportamentul consumatorului prin: cultură, subcultur ă, clase sociale, grupuri de referin ță și grupuri de apartenen ță. Modelul veblenian integreaz ă astfel o serie de elemente de la modelele precedente și plaseaz ă problema deciziei de cump ărare într-un complex motiva țional mai complex, care reune ște atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât și factori sociali care ac ționează din mediul extern lui. Exemplul dat mai sus ilustreaz ă foarte bine influen țele grupurilor de apartenen ță și a subculturilor generate de c ătre acestea. Deși este mult mai complex decât precedentele, modelul veblenian r ămâne un model unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construie ște pe dimensiunea motivației extinse, având ca variabil ă de control prestigiul social al consumatorului. 9.2.5. Modelul hobbesian Acest model se datore ște filozofului englez Thomas Hobbes și aduce în discu ție situația în care un individ reprezint ă într-un proces de cump ărare o organiza ție. El trebuie s ă țină cont de o serie de reglement ări și restricții care exist ă în procesul de achizi ționare de bunuri și servicii al unei organiza ții. Totodat ă, deciziile lui de cump ărare sunt influen țate de o serie de factori personali, cum sunt cei de cultur ă, educație, inteligen ță, onestitate etc. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care îl au organiza țiile în procesul de cump ărare, respectiv, prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezint ă organizații (Cătoiu și Teodorescu, 2004). Exist ă o deosebire fundamental ă între cazul modelului generat de institu țiile publice și cel generat de organiza țiile cu statut privat. Pentru instituțiile publice, procesul de achizi ționare a bunurilor și serviciilor este puternic reglementat, l ăsând foarte pu țin loc pentru manifestarea personalit ății și experien ței persoanei desemnate s ă reprezinte institu ția în procesul de cump ărare. Ca o reac ție negativ ă la aceast ă rigiditate și ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihu ț, 2002), la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confiden țiale și a îmbog ățirii ilicite prin intervenții oculte în procesul de organizare și desfășurare al licita țiilor publice sau de ocolire a 175acestora prin procedee aparent legale. Cu alte cuvinte, modelul hobbesian a c ăpătat caracteristici specifice pentru spa țiul european de sud-est, respectiv, pentru țările aflate în tranziția postcomunist ă. 9.3. Factori care influen țează comportamentul consumatorului 9.3.1. Factori culturali Cultura influen țeză modelul de gândire al fiec ărei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl genereaz ă. Pe măsură ce crește, copilul asimileaz ă, prin intermediul familiei sale și al altor institu ții esențiale ale societ ății, un anumit set de valori, percep ții, preferințe și comportamente. De exemplu, un copil care cre ște în S.U.A. este supus influen ței următoarelor valori: realizare și succes, activitate, eficien ță, simț practic, progres, confort material, individualism, libertate, umanitarism și spirit inovator. Un copil care cre ște în Japonia este supus influen ței următoarelor valori: disciplin ă, curățenie, economie în folosirea resurselor naturale, a p ământului și în general a spa țiului de lucru și de locuit, munc ă bine făcută, modestie, cinste, perseveren ță, respect fa ță de senioritate, recunoa șterea valorilor și respect fa ță de cei care le produc, punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale, respect fa ță de autoritate și de reprezentan ții ei, în special în domeniul vie ții publice, respect fa ță de spațiul de intimitate al celor din jur. Modelul de gândire care se formeaz ă în timp prin educa ție, într-un spa țiu cultural dat, va influen ța comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. De exemplu, pentru japonezi cur ățenia este o valoare fundamental ă de viață și de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii, la produsele și serviciile care contribuie la menținerea cur ățeniei atât în familie cât și în societate. Fiecare cultur ă constă din subsisteme culturale mai mici, care se disting printr-o serie de elemenete specifice. În func ție de sistemul referen țial ales, subsistemele culturale pot fi identificate prin religie, etnie, regiune geografic ă etc. Subsistemele culturale pot constitui segmente de pia ță importante, pentru care firmele pot realiza produse și servicii specifice. De exemplu, în S.U.A. hispanicii constituie un astfel de segment de pia ță. Se apreciaz ă că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge s ă reprezinte aproape un sfert din popula ția țării, avându-se în vedere ritmul rapid de cre ștere al natalit ății lor. Principalele pie țe pentru hispanicii din S.U.A. sunt ora șele: Los Angeles, New York, Miami, Chicago și San Francisco (Kotler, 2002, p.236). Realitatea demonstreaz ă faptul că segmentul hispanic nu este omogen, deoarece din el fac parte cubanezi, portoricani, mexicani, dominicani și alte categorii de popula ții provenite din America de Sud și Centrală. Deși există unele diferen țieri culturale evidente, exist ă și o serie de elemente comune, pe care trebuie s ă se bazeze marketerii, cum sunt valorile familiale, nevoia de respect și aprecierea calit ății produselor. Companiile care î și construiesc mesajele publicitare în limba spaniol ă au șanse mai mari de a influen ța comportamentul consumatorilor. Totodat ă, timpul petrecut de hispanici în fa ța televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de c ătre celelalte categorii de popula ție american ă. Pentru a reduce și mai mult unele bariere culturale și a crește influența factorilor culturali în comportamentul consumatorului, unele companii de produse alimentare din S.U.A. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât și spaniola. În această categorie a factorilor culturali putem introduce și influența religiei asupra comportamentului consumatorului. Sunt religii care interzic consumul de b ăuturi alcoolice sau de carne de porc. Iar în cadrul aceleea și religii, se pot distinge perioade de timp în care se preferă sau se interzice consumul anumitor alimente. De exemplu, în religia cre știn ortodox ă există postul Cr ăciunului și postul Pa ștelui cu puternice influen țe asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar. 176Un factor cultural important, dar neglijat de multe ori, îl constituie simbolismul culorilor în diferitele culturi. De exemplu, dac ă pentru culturile europene culoarea alb ă semnific ă puritate, cur ățenie, speran ță și pace, pentru japonezi albul genereaz ă tristețe, fiind culoare de doliu. Probabil a șa se explic ă și faptul c ă această culoare se folose ște foarte rar în cazul produselor electronice sau a automobilelor. În Egipt și Siria culoarea verde face parte din simbolurile na ționale și de aceea este bine s ă se evite folosirea acestei culori la confec ționarea ambalajelor (Mihu ț și Pop, 2003). Influențele de natur ă culturală asupra comportamentului cons umatorului se transmit prin apartenen ța la un grup etnic, prin sistemul educa țional, prin institu ții religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale. 9.3.2. Factori sociali Pe lângă factorii culturali, comportamentul unui consumator este influen țat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referin ță, familia, rolurile sociale și statutul social. Practic, în fiecare țară se poate constata o anumit ă stratificare social ă, care este mai stabil ă și rigidă în timp sau care este foarte dinamic ă. Clasele sociale sunt componente relativ omogene și de durat ă ale unei societ ăți, care sunt structurate ierarhic și a căror membri au o serie de caracteristici culturale și economice în comun. De obicei, criteriul de apartenen ță la o anumit ă clasă socială este dat de nivelul veniturilor. În perspectiva noastr ă de analiz ă, două persoane care apar țin aceleea și clase sociale au comportamente mult mai asem ănătoare decât dou ă persoane care fac parte din dou ă clase sociale diferite. M ărimea veniturilor individuale sau per familie determin ă în mod hot ărâtor puterea de cump ărare a acestora și, respectiv, comportamentul lor de consumator. Structura popula ției pe clase sociale și anvergura fiec ărei clase sunt diferite de la țară la țară. De exemplu, în cercet ările de marketing se pot considera urm ătoarele clase sociale în S.U.A. (Kotler, 2002, pp.239-240): - Pătura superioar ă a clasei superioare. Se apreciaz ă că reprezint ă sub 1% din popula ția țării. Elită socială care trăiește din averea mo ștenită. Oamenii din aceast ă categorie doneaz ă sume mari de bani pentru ac țiuni de caritate, organizeaz ă diferite evenimente mondene, au mai mult de o singur ă locuință curentă și își trimit copii la cele mai bune școli și universit ăți. Reprezint ă un segment bun de pia ță pentru bijuterii, antichit ăți, case și vacanțe. Deși sunt un grup pu țin numeros, servesc drept grup de referin ță, dacă deciziile lor de cump ărare sunt imitate și de alte categorii sociale. - Pătura inferioar ă a clasei superioare. Se apreciaz ă că reprezint ă aproximativ 2% din populația țării. Din aceast ă categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au făcut avere gra ție unor abilit ăți de excep ție în afaceri. De regul ă provin din clasa mijlocie, unii dintre ei fiind noii îmbog ățiți. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor s ă se distanțeze de cei de sub ei și să se apropie de cei afla ți deasupra lor. - Partea superioar ă a clasei de mijloc. Reprezint ă aproximativ 12% din popula ția țării. Cei care aparțin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesa ți în special de carieră. Au înaintat profesional pân ă la poziții de exper ți și manageri de firm ă sau sunt oameni de afaceri independen ți. Cred în educa ție și vor ca și copii lor s ă studieze la cele mai bune școli și universit ăți. Sunt orienta ți spre via ța de familie și constituie un segment bun de pia ță pentru locuin țe bune, îmbr ăcăminte bun ă, mobilă bună și aparatur ă electrocasnic ă bună. - Clasa de mijloc. Reprezint ă aproximativ 32% din popula ția țării. Sunt angaja ți cu salarii medii pe posturi de produc ție și administra ție și locuiesc de obicei în zonele bune ale ora șelor. Cumpără produse care se bucur ă de popularitate pentru a fi în pas cu moda. Aproape un sfert dintre ei au cump ărat automobile de import. Î și îndeamn ă copii să urmeze studii universitare. - Clasa muncitoare. Reprezint ă aproximativ 38% din popula ția țării. Sunt angaja ți în munci productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare, indiferent de 177veniturile realizate, de studii f ăcute sau de posturile efective ocupate. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material și afectiv. Datorit ă veniturilor relative medii pe care le ob țin, cei care apar țin acestei clase î și petrec concediile acas ă sau în locuri nu departe de cas ă. - Pătura superioar ă a clasei inferioare. Reprezint ă aproximativ 9% din popula ția țării. Deși membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate și foarte prost pl ătite. În multe cazuri, gradul lor de instruc ție este deficitar. Pe ansamblu, membrii acestei categorii au un standard de via ță care abia dep ășește limita s ărăciei. - Pătura inferioar ă a clasei inferioare. Reprezint ă aproximativ 7% din popula ția țării. Marea majoritate a celor care se afl ă în aceast ă categorie tr ăiesc din ajutoare sociale, sunt nevoia și și de regulă șomeri. Pe unii dintre ei nu-i mai intereseaz ă să-și găsească o slujbă permanent ă, iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organiza țiile de caritate pentru a putea tr ăi. Este interesant de urm ărit procesul de stratificare social ă în România postcomunist ă, proces care a condus la o puternic ă polarizare a celor boga ți, în raport cu imensa mas ă a populației aflată la un nivel economic foarte sc ăzut și cu un procent ridicat de oameni foarte săraci, aflați la limita de subzisten ță. Top 300 cei mai boga ți români, realizat de revista Capital în 2005, ne arat ă că avem creat ă deja o elit ă a celor mai boga ți și mai influen ți oameni din țară, dintre care primul are o avere ce dep ășește miliardul de USD. „În primul rând, Top 300 ne prezint ă o elită. Fie că ne place sau nu compozi ția sa, fie c ă anumite prezen țe sunt discutabile ori suspecte, grupul celor 300 reprezint ă o clasă de oameni nu doar boga ți, ci și puternici și influenți. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia na țională; oameni care pot crea sau desfiin ța locuri de munc ă; oameni care pot r ăscoli fluctua ții valutare și tranzacții bursiere; oameni care pot dezvolta infras tructura sau relansa agricultura; oameni care, prin deciziile lor, pot ap ăra sau distruge mediul natural; oameni care, la limit ă, ar putea avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea European ă. Ei sunt elita businessmenilor români” (Tuc ă, 2005, p.30). Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte boga ți, prezent ăm în tabelul 9.1 reparti ția milionarilor din Top 300 pe jude țe. Dintre ceilal ți factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului îl constituie familia . Așa cum au demonstrat-o numeroasele cercet ări de marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referin ță. În aceste studii, se urmărește evaluarea influen ței relative pe care o are so țul, soția, copii sau al ți membri ai familiei. Aceste influen țe diferă foarte mult de la o țară la alta, de la o clas ă socială la alta sau de la o religie la alta. Este suficient s ă ne gândim la o familie american ă și la o familie japoneză pentru a avea dou ă exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. Cercet ările de marketing au demonstrat c ă toate variabilele comportamentului individual (motiva ția, perceperea consumului, imita ția, învățarea, atitudinea, personalitatea, stilul de via ță, etc.) sunt marcate de influen țele macro- și microsociale. Cele mai puternice influențe sunt determinate de familie și de grupurile de referin ță ce graviteaz ă în jurul familiei. Rolul familiei se manifest ă din cele mai fragede vârste și prin cei șapte ani de acas ă, el se prelunge ște mult în via ță copiilor care devin adolescen ți și apoi maturi. Totodat ă, în familie se realizeaz ă cele mai puternice interdependen țe dintre membri, fapt ce consolideaz ă influența ei în formarea personalit ății și, respectiv, în formarea unui anumit comportament de consumator. Intensitatea influen țelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura și de tipul acesteia. În general, se disting dou ă tipuri de familii: nucleare și extinse. Familiile nucleare sunt formate din p ărinți și copii. Cele extinse con țin și bunicii, ceea ce înseamn ă coexisten ța a trei genera ții. „Speciali știi în studiul rolului educa țional al familiei sus țin că influența se difuzeaz ă pe două planuri. Primul se datoreaz ă interacțiunii directe permanente între membri, care ajut ă la modelarea, individualizarea personalit ății, asimilarea unor criterii de evaluare și atitudini fa ță de societatea în general și față de procesul de consum în special. 178Al doilea rezult ă din procesul de mediere, de interp retare sau chiar confruntare a opiniilor diferite și raționalizarea, pe aceast ă cale, a trebuin țelor atât de diferen țiate de la un individ la altul” (Mihu ț și Pop, 2003, p.94). Tabelul 9.1 Reparti ția milionarilor din Top 300 pe jude țe Județ Num ăr de milionari Avere total ă pe județ (mil.USD) Județ Număr de milionari Avere total ă pe județ (mil.USD) București 121 9245-9772 Satu Mare 4 102-104 Bihor 6 980-1.048 Vaslui 1 85-90 Cluj 19 612-651 Harghita 3 81-84 Timiș 13 555-585 Bistrița Năsăud 7 79-86 Brașov 9 510-543 Arge ș 7 72-90 Constanța 14 455-475 Prahova 4 70-79 Caraș-Severin 4 273-279 Alba 2 65 Sibiu 9 244-247 Buz ău 2 37-43 Neamț 4 217-245 Tulcea 3 36-39 Iași 7 201-212 Arad 2 33-35 Galați 7 191-208 Dâmbovi ța 1 30 Bacău 6 164-179 Hunedoara 2 24-27 Vâlcea 7 155-158 Ialomi ța 2 19-22 Mureș 7 141-149 Br ăila 1 18-20 Dolj 7 132-139 S ălaj 1 16-17 Maramure ș 7 126-132 Boto șani 1 15-17 Covasna 5 103-109 C ălărași 1 14 Sursa: Capital Top 300, p.16, 2005. Pe marketeri îi intereseaz ă rolurile și influența relativă a fiecărui membru din familie, respectiv a so țului, a so ției și a copiilor în achizi ționarea unei mari variet ăți de produse și servicii. Aceste roluri difer ă foarte mult, de la o țară la alta, de la o cultur ă la alta. De exemplu, în Statele Unite, implicarea so țului sau a so ției în procesul de cump ărare depinde de felul produselor. De regul ă, soția face achizi ționarea produselor de hran ă, de bunuri pentru casă, de îmbrăcăminte, de juc ării pentru copii și alte bunuri pentru via ța de fiecare zi. În cazul achiziționării unor produse sau servicii scumpe, cum ar fi automobilele, casele și circuitele de vacanță, deciziile se discut ă de obicei în familie și apoi se iau deciziile. Marketerii trebuie s ă determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie. O mutație important ă în comportamentul consumatorilor o reprezint ă creșterea cumpărăturilor făcute de adolescen ți sau la ini țiativa copiilor. Prezen ța lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evident ă. De aceea, o aten ție tot mai mare este acordat ă în marketing sensibiliz ării adolescen ților și copiilor, pentru ca ei s ă influențeze tot mai mult procesele de cump ărare ale părinților. În acest sens, Kotler face o remarc ă important ă la faptul că marile companii de automobile au început s ă facă reclamă la produsele lor și în revistele destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 și 14 ani, precum și în mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane am plasate în interiorul unor microbuze sau ma șini de familie. Sugestiile celor care stau pe banche ta din spate a automobilului devin tot mai importante în deciziile de cump ărare ale părinților ( Kotler, 2002). 9.3.3. Factori personali 179Deciziile de cump ărare sunt influen țate în mod natural și inevitabil și de o serie de caracteristici personale ale cump ărătorului, cum sunt: vârsta, ocupa ția, stilul de via ță, personalitatea, imaginea despre sine, perseveren ța, forțele motrice ale succesului. De-a lungul vieții, oamenii cump ără diferite bunuri și servicii, care se coreleaz ă cu vârsta și specificul vieții trăite efectiv, la vârsta respectiv ă. De exemplu, în domeniul produselor alimentare se identifică primii ani de via ță ai unui copil cu hran ă pentru sugari, f ără o varietate prea mare. În anii de adolescen ță și maturitate hrana se diversific ă foarte mult, consumatorul încercând s ă experimenteze mereu noi produse. La vârste mai avansate, mul ți trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu con ținut caloric redus. Gusturile în materie de îmbr ăcăminte, înc ățăminte, bunuri din cas ă și de vacan ță variază și ele în mod sensibil cu vîrsta. Cercetările au eviden țiat totodat ă o corela ție între comportamentul consumatorilor și etapele din ciclul de via ță al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proasp ăt căsătorite și fără copii se înregistreaz ă o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat, cum sunt: case, mobilier, aparatur ă electrocasnic ă, automobile. Atunci când se na ște primul copil, interesul de consumator se concentreaz ă pe articole de hran ă și îmbrăcăminte pentru copii, pe juc ării și medicamente pentru copii. Atunci când copii cresc mai mari, iar situa ția financiar ă a familiei se îmbun ătățește, comportamentul de consumator al familiei se modific ă din nou. Acum se simte un comportament mai pu țin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunit ățile de cumpărare la pre țuri reduse ap ărute în ziarele de duminc ă. Se cump ără în cantități mai mari și se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din cas ă. Stilul de via ță reprezint ă modul concret în care se manifest ă viața de fiecare zi a unei persoane. Este un rezultat al interac țiunii dintre dorin țele și aspirațiile persoanei respective și mediul extern, cu oportunit ățile și amenințările lui. Chiar și în cadrul aceleea și clase sau culturi, personele se diferen țiază prin stilul lor de via ță. De aceea, pentru marketing este important ă identificarea unor stiluri de via ță caracteristice și adresarea produselor și serviciilor lor în concordan ță cu aceste stiluri de via ță. De exemplu, un produc ător de calculatoare ar putea constata c ă majoritatea cump ărătorilor de calculatoare au un stil de via ță specific celor care vor s ă se realizeze profesional, celor care vor carier ă. Având aceste cunoștințe, produsele pot încorpora noi func țiuni sau pot avea noi el emente de design care s ă satisfacă o serie de cerin țe specifice stilului de via ță profesionist. Nevoia de a cunoa ște mai bine geneza și manifest ările stilurilor de via ță a generat chiar și o nouă știință – psihografia. Una dintre cele mai populare clasific ări având la baz ă evaluările psihografice este modelul VALS 2. Acest cadru analitic al valorilor și stilurilor de viață clasifică întreaga popula ție a S.U.A. în 8 grupuri, definite dup ă criterii psihologice. Sistemul de segmentare se bazeaz ă pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întreb ări demografice și 42 de întreb ări privitoare la atitudini, precum și întrebări legate de utilizarea serviciilor on- line și a siturilor Web. Cele 8 grupuri se împart în dou ă categorii, în func ție de resursele materiale și financiare ale persoanelor. Principalele predispozi ții caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt urm ătoarele (Kotler, 2002, p.248): - Obiectivatorii. Oameni care reu șesc în ceea ce- și propun, rafina ți, activi, buni organizatori. Achizi țiile lor reflect ă adesea gusturi cultivate, di rijate spre produse relativ scumpe și concepute pentru segmente de ni șe de piață. - Realizații. Sunt persoane mature, satisf ăcute de realiz ările lor, relaxate, înclinate spre reflecție. Atunci când trebuie s ă aleagă un produs, dau întâietate durabilit ății, funcționalității și valorii. - Realizatorii. Sunt oameni care reu șesc în ceea ce î și propun. Sunt oameni orienta ți spre carieră și muncă. În calitate de consumatori prefer ă produsele consacrate și prestigioase, pentru a-și demonstra reu șita în fața celor de acela și rang cu ei. 180- Experimentatorii. Sunt în general tineri, plini de via ță, entuzia ști și cu spirit nonconformist. Î și cheltuiesc o bun ă parte din venituri pe îmbr ăcăminte, mâncare gata preparată, muzică, filme și casete video. Principalele predispozi ții pentru grupurile cu mai pu ține resurse sunt urm ătoarele (Kotler, 2002, p. 248): - Credincio șii. Sunt oameni conservatori, conven ționali și tradiționaliști. Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiariza ți, precum și mărcilor consacrate. - Zeloșii. Sunt oameni șovăielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlal ți și condiționați de cantitatea relativ mic ă a resurselor. Dau prioritate produselor la mod ă, încercând s ă îi imite pe cei cu resurse bogate. - Pragmaticii. Sunt oameni practici, capabili s ă se descurce cu for țe proprii, tradiționaliști, orienta ți spre valorile familiei. Manifest ă predilecție pentru produsele cu utilitate practic ă. - Nevoiașii. Sunt oameni mai în vârst ă, resemna ți, pasivi, tem ători, condi ționați de de nivelul sc ăzut al resurselor lor. Ei sunt consumatori ra ționali și foarte precau ți în achiziționarea produselor și serviciilor. De obicei sunt loiali m ărcilor bine cunoscute. Aceste grup ări și caracteristici nu sunt universal valabile. Ele difer ă de la o țară la alta, de la o cultur ă la alta. Dar, pentru o anumit ă populație stabilă, cum ar fi popula ția unei țări, rezultatele ob ținute cu astfel de modele pot fi va lorificate cu mult succes în marketingul reactiv și anticipativ. Comportamentul consumatorilor este puternic influen țat și de personalitatea fiec ăruia. Prin personalitate se în țelege o structur ă a caracteristicilor psihologice distinctive care determină răspunsuri consecvente și persistente la stimulii de mediu. Personalitatea este legat ă de imaginea de sine a fiec ăruia. De aceea, în marketing se încearc ă o personalizare a produselor și serviciilor care s ă corespund ă cât mai bine cu imaginea de sine a cumpărătorului. Dintre factorii psihologici cei mai importan ți în modelarea comportamentului de consum se evidn țiază motivația. Așa cum am ar ătat și în capitolele de management, motiva ția constituie un câmp de for țe dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborat ă de Maslow. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice, de tip hran ă, apă sau adăpost. Pe nivelul imediat superior se plaseaz ă nevoi de siguran ță, cum ar fi cele de securitate personal ă și protecțe. Pe nivelul imediat urm ător se află nevoile sociale, reprezentate de sentimentul de apartenen ță la un anumit grup. Deasupra acestui nivel se afl ă nevoile de stim ă, reprezentate prin recunoa șterea profesional ă de către colegi sau chiar de o recunoa ștere mai larg ă, socială. În sfârșit, în vârful piramidei se afl ă nevoia de împlinire spiritual ă, care să aibă la bază împlinirea profesional ă și recunoa șterea ei social ă. Această teorie a lui Maslow îi ajut ă pe marketeri s ă înțeleagă modul în care un produs sau altul se încadreaz ă în planurile, aspira țiile și nevoile prezente ale consumatorilor. O alt ă teorie a motiva ției, cu implica ții în practica marketingului este cea a lui Hertzberger. Conform acestei teorii, factorii motiva ționali se împart în dou ă mari categorii: factori de satisfac ție și factori de insatisfac ție. Absen ța factorilor de insatisfac ție nu genereaz ă în mod implicit prezen ța satisfac ției. Cu alte cuvinte, în procesul de cump ărare, pentru a motiva o anumit ă achiziție este important s ă nu fie prezen ți factori de insatisfac ție și să fie prezen ți factori de satisfac ție. Simpla absen ță a factorilor de insatisfac ție nu va determina decizia de cump ărare. De exemplu, pentru a cump ăra un laptop ne intereseaz ă perioada de garan ție. Dacă această perioadă este foarte mic ă în compara ție cu alte produse similare sau chiar nu se ofer ă de loc garan ție, atunci în calitate de consumator simțim o stare de insatisfac ție. Dacă laptopul are prev ăzută o perioad ă de garan ție care este comparabil ă cu perioadele unor produse similare, atunci dispare factorul de insatisfac ție, dar nu se produce în mod implicit starea de satisfac ție, deoarece ni se pare normal ca s ă se 181prevadă o astfel de perioad ă de garanție. In schimb, putem fi satisf ăcuți de un design deosebit, de o reducere a gret ății lui sau de alte facilit ăți pe care modelul de laptop considerat le are. Pentru crearea unei motiva ții favorabile achizi ționării unui anumit produs, marketerii trebuie să fie atenți în eliminarea oric ăror factori de insatisfac ție și prevederea unor factori generatori de satisfac ție (Kotler, 2002, p.253). 9.4. Procesul deciziei de cump ărare 9.4.1. Ideea de cump ărare Geneza ideii de cump ărare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmpl ătoare. De aceea este și greu de construit un model care s ă anticipeze modul în care pot fi generate ideile de cumpărare. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoa ște cât mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cump ărare. În acest sens, marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile c ăi de investigare: - metoda introspectiv ă – marketerul se pune în locul consumatorului și se întreab ă cum ar proceda el însu și într-un context de cump ărare dat; - metoda retrospectiv ă – marketerul îi întreab ă pe consumatori pe baz ă de chestionare sau direct, pe baz ă de interviuri, cum s-a declan șat ideea de cump ărare a unor anumite produse și care au fost factorii de influen ță din momentele respective; - metoda prospectiv ă – marketerul procedeaz ă ca mai sus, dar îi întreab ă pe consumatori cum văd ei viitoarele cump ărături și care ar fi motiva ția pentru aceste cump ărături; - metoda prescriptiv ă – marketerul îi întreab ă pe consumatori cum cred ei c ă ar trebui s ă se procedeze în mod ideal și care sunt factorii de influen ță într-un astfel de proces virtual. Informațiile obținute sunt aleatoare și de aceea ele se vor prelucra statistic, încercându-se s ă se obțină o serie de corela ții între factorii de influen ță ai unui proces de cump ărare și deciziile care se iau într-un astfel de proces. Astfel de corela ții au o valoare orientativ ă, dar unele dintre ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin cre șterea puterii lor de a influen ța deciziile de cump ărare ale consumatorilor. Ideea de cump ărare apare atunci când consumatorul sesizeaz ă o anumit ă nevoie și încearcă prin cump ărarea unui anumit produs sau serviciu s ă o satisfac ă. Dacă îi este sete, va c ăuta să cumpere apa sau b ăutura răcoritoare preferată. Dacă vine iarna, se va gândi la cump ărarea unor articole de îmbr ăcăminte de care are nevoie. Dac ă este dornic de literatur ă, va fi receptiv la nout ățile de gen ap ărute în libr ării. Dincolo de banalitatea acestor corela ții, marketerul trebuie s ă înțeleagă că orice idee de cumpărare se poate finaliza sau nu, în func ție de contextul în care se afl ă consumatorul și de dinamica factorilor de influen ță. Dacă vrem s ă influențăm decizia de cump ărare a consumatorului, atunci putem gândi cum s ă proiectăm contextul de cump ărare și cum să controlăm unii dintre factorii de influen ță, astfel încât s ă stimulăm decizia final ă de cumpărare. Și aici, intervine inteligen ța și creativitatea marketerilor. 9.4.2. Căutarea informa țiilor În momentul apari ției ideii de cump ărare, consumatorul începe s ă se informeze despre produsul sau serviciul care ar putea s ă-i satisfac ă anumite cerin țe. În primul rând, îcearc ă să-și aducă aminte de produse similare pe care le-a mai cump ărat și de modul în care acestea au contribuit la satisfac ția sau insatisfac ția lui. Experien ța proprie constituie a șadar prima baz ă de cunoștințe la care apeleaz ă orice consumator. De aceea este important ă existența unei stări de satisfacție generat ă de calitatea produselor cump ărate anterior și de politica de fidelizare a firmei. Imediat dup ă recursul la experien ța proprie, consumatorul se intereseaz ă la cei mai 182apropiați lui, familia, colegii și prietenii. Experien ța și cunoștințele acestora pot constitui surse valoroase de informare, având în vedere și gradul ridicat de credibilitate al acestor informa ții. Marketerii trebuie s ă înțeleagă acest lucru, pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea mesajelor publicitare, precum și prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei și a produselor ei. C ăutarea activ ă de informa ții poate continua cu investigarea surselor publicitare, care con țin îndeosebi date tehnice și operaționale. Aceste surse pot fi: publicitatea, personalul de vânzare, distribuitorii, ambalajele și standurile expozi ționale. În sfâr șit, se pot consulta și o serie de surse publice, cum sunt: mass media și materialele oficiale ale unor organizații specializate în evalu ări de marketing sau în protec ția consumatorului. Cantitatea de informa ții obținute poate fi imens ă, fapt ce conduce la un proces de filtrare și ierarhizare a informa țiilor. Pentru orice produs sau serviciu, exist ă o mulțime a informa țiilor care să îl descrie sau s ă dea o imagine despre firmele care le pot produce. De obicei, consumatorul nu ajunge s ă cunoască această mulțime totală de informa ții asociată unui anumit produs, în integralitatea ei, ci numai o parte a ei. S ă numim aceasta ca fiind mul țimea cunoscută. Pe baza unor ierarhiz ări proprii, consumatorul va extrage din aceasta numai acele informații care urmeaz ă a fi supuse unui proces de evaluare. Putem denumi aceast ă nouă mulțime ca fiind mul țimea considerat ă pentru analiz ă. Rezultatul analizei îl constituie o mulțime mai redus ă, care devine mul țimea variantelor de alegere. Dintre variantele posibile de produse rezultate în urma procesului de info rmare, consumatorul va alege în final produsul pe care îl consider ă că satisface cel mai bine cerin țele lui. Cunoscând structura și dinamica procesului de c ăutare a informa țiilor de către consumatori, marketerii pot s ă își îmbunătățescă activitatea lor de diseminare a informa țiilor referitoare la produsele și serviciile firmei, încercând s ă lărgească și să diversifice cât mai mult mul țimea cunoscut ă de către consumator. De asemenea, prin mesajele publicitare ei vor trebui s ă încerce ca produsele și serviciile firmei lor s ă intre în componen ța mulțimii considerate pentru analiz ă și, respectiv, în mulțimea de alegere. 9.4.3. Evaluarea alternativelor Fiecare consumator î și va evalua alternativele pe care le are la dispozi ție și va decide, în final, pentru una dintre ele. Diversitatea practic ă a consumatorilor conduce în mod necesar la o diversitate practic ă a metodelor și modelelor de evaluare. De aici rezult ă și dificultatea marketerilor de a ști cum anume se face evaluarea alternativelor de cump ărare de c ătre consumator, pentru a putea veni pe pia ță cu acele produse și servicii care satisfac criteriile de evaluare. Cele mai simple modele sunt cel e bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. De exemplu, criteriul care se folose ște cel mai des, în special de c ătre consumatorii cu venituri mici, este cel al pre țului. Se achizi ționează acel produs care are cel mai mic pre ț. Atunci când criteriul pre țului este insuficient, se folose sc simultan mai multe criterii. Num ărul de criterii și ponderea lor în evaluare depi nde de natura produsului, func ționalitatea lui, nivelul costului și capacitatea de analiz ă a consumatorului. Într-o evaluare ra țională, pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici func ționale de baz ă sau criterii. De exemplu, pentru cump ărarea unui calculator, un consumator și-ar putea defini urm ătoarele caracteristici: capacitatea memoriei, capacitatea grafic ă, frecven ța, mărimea și greutatea, prețul. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egal ă. Ea depinde de importan ța relativă a fiecărei caracteristici în raport cu aplica țiile avute în vedere de c ătre consumator și de experien ța lui în astfel de evalu ări. De exemplu, pentru aplica ții științifice, memoria calculatorului este mai important ă decât greutatea lui. Pentru procesarea de texte și imagini, memoria devine mai pu țin important ă decât frecven ța lui de lucru, iar pentru folosirea calculatorului într-un spa țiu restrâns, m ărimea și greutatea lui devin mai importante decât celelalte caracteristici. Fiecare criteriu prime ște un coeficient de pondere cu valoarea cuprins ă 183între 0 și 1, astfel ca suma tuturor acestor coeficien ți să fie egală cu unitatea. S ă notăm cu M, G, F, D și P criteriile privind memoria, grafica, frecven ța, dimensiunile și prețul calculatorului într-una din variantele de analiz ă considerate. Vom nota cu cm, cg, cf, cd și cp coeficien ții de pondere pentru criteriile de memorie, grafic ă, frecvență, dimensiuni și preț. Atunci, pentru fiecare variant ă se poate determina o valoare medie ponderat ă, de forma: V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (c f)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P) Unde am notat cu i num ărul variantei considerate. Consumatorul va analiza rezultatele obținute și va opta pentru varianta cu valoar ea V(i) cea mai mare. Aceasta înseamn ă că va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. În practic ă, puțini sunt îns ă cei care fac o astfel de analiz ă detaliată. Cei mai mul ți preferă o analiză mai simpl ă, făcută mintal, pe baza experien ței acumulate în acest domeniu. Pentru marketeri este important de aflat, pe bază de sondaje, pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile și ponderile asociate luate în calcul de c ătre consumatori. Dac ă obțin informa ții în acest sens, atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori, pentru a le putea perfec ționa. 9.4.4. Decizia de cump ărare Pe baza evalu ării alternativelor, consumatorul ajunge în faza de inten ție de cump ărare. Această intenție este supus ă influențelor celor din imediata apropi ere a consumatorului. Ea se poate consolida sau demonta. În primul caz, consumatorul decide s ă cumpere produsul sau serviciul respectiv. În cel de-al doilea caz, consumatorul decide s ă nu mai cumpere ceea ce a intenționat, cump ărând o alt ă marcă din acela și produs, amânând momentul cump ărării sau renunțând definitiv la cump ărarea produsului sau serviciului propus ini țial. O decizie de cumpărare presupune de fapt un set de decizii, referitoare la: marca produsului, furnizorul produsului, momentul de achizi ție, cantitatea de produs și modalitatea de plat ă. Toate acestea trebuie să fie convergente în momentul finaliz ării evaluării alternativelor de cump ărare, astfel ca intenția de cump ărare să se transforme imediat în decizie de cump ărare. Dac ă există elemente de risc în laurea deciziei, ele pot deveni ținta influen țelor din mediul imediat ambiant și consumatorul poate amâna momentul cump ărării pentru a mai evalua o dat ă alternativele sau se decide s ă nu mai cumpere. Pentru cump ărăturile zilnice, de mai mic ă importanță financiar ă, etapele prezentate mai sus pot s ă se suprapun ă în mintea consumatorului, dar pentru achizi ționarea unor produse sau servicii cu o valoare mare și cu riscuri asociate mai mari, evaluarea alternativelor și decizia de cump ărare sunt etape distincte, clare și bine identificate în succesiunea secven țelor procesului de cump ărare. 9.4.5. Comportamentul post-achizi ție Implicațiile marketerilor în procesul de cump ărare nu se încheie o dat ă cu achizi ționarea produsului. Cel mai important element, satisfac ția consumatorului se produce abia dup ă aceea. Dac ă orizonzul de a șteptare al consumatorului a fost atins prin func ționalitatea corespunz ătoare a produsului și prin aprobarea celor din imediata vecin ătate a consumatorului, se poate vorbi de o satisfac ție a lui. Dac ă produsul achizi ționat nu funcționează la parametri declara ți sau se defecteaz ă la scurt timp dup ă cumpărare, atunci se generează o stare de insatisfac ție sau chiar de regret asupra consumatorului. Pentru a se reduce consecin țele posibile unei astfel de st ări se poate prevedea o perioad ă de garanție și de service din partea companiei care a realizat produsul. Cu cât interven țiile din partea 184companiei produc ătoare sunt mai eficiente, cu atât scade gradul de insatisfac ție al consumatorului, dar f ără a crește gradul de satisfac ție al lui. Atunci când consumatorul este satisf ăcut de achizi ționarea produsului se pot întâmpla două lucruri: 1) consumatorul s ă-și dorească să achiziționeze aceea și marcă de produs într-un viitor predictibil; 2) consumatorul s ă transmită sentimentul lui de satisfac ție și altor persoane interesate în achizi ționarea m ărcii respective de produs, contribuind astfel la influen țarea pozitivă a deciziei de cump ărare a acestora. Marketerii știu că cea mai bun ă reclamă pentru un produs o constituie satisfac ția consumatorului și de aceea perioada post-achizi ție trebuie tratată cu cea mai mare aten ție. Atunci când consumatorul nu este satisf ăcut de achizi ționarea produsului se pot întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returneaz ă produsul la magazinul de unde l-a cump ărat solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor; 2) consumatorul s ă nu-și mai doreasc ă să cumpere aceast ă marcă de produs; 3) consumatorul s ă transmit ă sentimentul s ău de insatisfac ție celor apropia ți lui. În anumite cazuri limit ă, când se produc pagube prin funcționalitatea necorespunz ătoare a produsului respectiv, consumatorul poate da în judecat ă compania produc ătoare și solicita plata daunelor de c ătre aceasta. Atunci când au fost puse pe piața american ă pentru prima dat ă cuptoarele cu microunde, func ționarea lor a produs o serie de victime printre copii. Pl ăcinta cu mere, care este tradi țională la americani, se confecționează dintr-o foaie groas ă de plăcintă, ca o îmbr ăcăminte, în care se introduc buc ăți mici de mere. Aceste pl ăcinte sunt semipreparate și înghețate. Copilul ia din frigider o astfel de plăcintă și o introduce în cuptorul cu microunde. Când o scoate, îmbr ăcămintea din coc ă nu este prea fierbinte, deoarece f ăina are o capacitate caloric ă foarte mic ă și deci temperatura ei îi permite copilului s ă o țină în mână. În schimb, buc ățile de mere care con țin multă apă au o capacitate caloric ă foarte mare și deci, vor avea o temperatur ă foarte ridicat ă. Copilul nu- și dă seama de aceast ă diferență mare de temperatur ă dintre înveli șul de coc ă și miezul foarte fierbinte din mere și atunci când mu șcă se frige. Astfel, prin necunoa șterea fenomenelor termice mul ți copii au suferit arsuri în cerul gurii. P ărinții au dat în judecat ă compania producătoare și au cerut desp ăgubiri pentru daunele produse. Insatisfac ția consumatorilor în acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expu și copii, din cauza lipsei de aten ționare din partea produc ătorilor. Marketerii au trebuit s ă intervin ă și să proiecteze programe educaționale de utilizare în condi ții de siguran ță a cuptoarelor cu microunde. 9.5. Protec ția consumatorului 9.5.1. Protec ția consumatorului într-o perspectiv ă istorică Elemente de protec ția consumatorului se pot g ăsi încă din cele mai vechi timpuri, ca o reacție necesar ă la tendințele de profit cu orice pre ț din partea produc ătorilor și a vânzătorilor. Astfel, se consemneaz ă în literatura de specialitate c ă încă din anul 1750 î.e.n., în Mesopotamia antic ă, s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind creditul, împrumutul, calitatea m ărfurilor și a serviciilor. În secolul al XV-lea, în Austria s-a introdus ca pedeaps ă pentru vânz ătorii de lapte alterat s ă bea tot laptele alterat scos la vânzare. În mod similar, în Fran ța cine vindea ou ă stricate devenea ținta acestora. În 1906, s-a introdus în S.U.A. legea controlului medicamentelor și a produselor din carne. Totodat ă, a fost înființată Comisia Federal ă pentru Comer ț și s-au adoptat legile anti-monopol. În 1924 se realizează un pas important în Anglia, prin adopt area unuia dintre primele coduri de conduit ă etică în domeniul reclamei (Mihu ț și Pop, 1996). Acțiunile sociale și elaborarea unor norme legislative care s ă vină în sprijinul protec ției consumatorilor încep s ă se impun ă sub o form ă coerentă abia în a doua jum ătate a secolului al 185XX-lea ( http://www.anpc.ro , 2006). În acest sens, se consider ă că un rol decisiv l-a avut președintele Statelor Unite ale Americii John F. Kennedy, care la 15 martie 1962, în discursul ținut „Asupra protec ției intereselor consumatorului” a enun țat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguran ță, dreptul la informare, dreptul de a alege și dreptul de a fi auzit. Ulterior, a mai fost ad ăugat și dreptul consumatorului de a fi desp ăgubit de către un comerciant care l-a determinat s ă încheie un contract, cu înc ălcarea unuia dintre cele patru drepturi enun țate mai sus. Mi șcarea de promovare legislativ ă a unor drepturi privind protec ția consumatorului s-a propagat, în cepând cu perioada 1960-1970, în diverse state europene ca Suedia, Danemarca, Marea Britanie, Germania și Franța. Ceva mai târziu, acțiuni legislative similare s-au produs în Spania și Portugalia. În anul 1975 Comisia Comunit ății Europene a adoptat un „Program pentru o politic ă de protecție și informare a consumatorilor”, iar în 1985 Organiza ția Națiunilor Unite a elaborat „Principiile directoare pentru protec ția consumatorilor”. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea țărilor pentru protec ția consumatorilor. În România, Ordonan ța Guvernului nr.21/1992, privind protec ția consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor, cadrul instituțional și asociativ în care acestea pot fi exercitate și apărate, precum și sancțiunile aplicabile în cazul nerespect ării dispozi țiilor legale. Aceast ă ordonanță a fost apoi modificat ă și aprobat ă prin Legea nr.11/1994, devenind leg ea care a permis adoptarea unor acte normative cu inciden ță în domeniu. 9.5.2. Conceptul de consumator în legisla ția româneasc ă Ordonanța Guvernului nr.21/1992 privind protec ția consumatorilor, cu modific ările aduse prin Legea nr.11/1994, reglementeaz ă din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator. Astfel, conform art.2 a lin.2 din acest act normativ, se define ște consumatorul ca fiind „persoana fizic ă care dobânde ște, utilizeaz ă sau consum ă ca destinatar final, produse de la agenții economici sau care beneficiaz ă de servicii prestate de ace știa”. Ulterior, în Ordonanța Guvernului nr.58/2000, modificat ă și aprobat ă prin Legea nr.37/2002, se reia conceptul de consumator și se redefine ște ca fiind „orice persoan ă fizică sau grup de persoane fizice constituite în asocia ții, care cump ără, dobânde ște, utilizeaz ă ori consum ă produse ori servicii, în afara activit ății sale profesionale”. Analizând aceast ă definiție, putem sublinia două aspecte importante. Primul aspect subliniaz ă faptul c ă atunci când ne referim la consumator în sens generic avem în minte o persoan ă fizică sau un grup de persoane fizice, constituite în asocia ții. Cel de-al doilea aspect se refer ă la faptul c ă subiectul fizic cump ără, dobândește, utilizeaz ă ori consum ă produse ori servicii, în afara activit ății sale profesionale. Rezultă deci, că ceea ce delimiteaz ă consumatorul de o alt ă persoană fizică este tocmai realizarea func ției de consum într-un mod neprofesional. În Legea nr.37/2002 care a aprobat Ordonan ța Guvernului nr.58/2000, se define ște și conceptul de „produs”. Acesta este „un bun material a c ărei destina ție finală este consumul sau utilizarea individual ă ori colectiv ă; sunt considerate produse energia electric ă, energia termică, apa și gazele livrate pentru consumul individual”. Este interesant s ă urmărim și conceptul juridic de „serviciu”. Acesta es te definit în Legea nr.296/2004 privind Codul consumului, ca fiind „activitatea, alta decât cea din care rezult ă produse, efectuat ă în scopul satisfacerii unor necesit ăți ale consumatorilor”. Legislația româneasc ă la care ne-am referit mai sus recunoa ște următoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor: - Dreptul de a fi proteja ți împotriva riscului de a achizi ționa un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea s ă le prejudicieze via ța, sănătatea sau securitatea, ori s ă le aducă atingere drepturilor și intereselor legitime. 186- Dreptul de a fi informa ți complet, corect și precis, asupra caracteristicilor esen țiale ale produselor și serviciilor, astfel încât decizia pe care o adopt ă în legătură cu acestea s ă corespund ă cât mai bine nevoilor lor, precum și de a fi educa ți în calitatea lor de consumatori. - Dreptul de a avea acces la pie țe libere care le asigur ă o gamă variată de produse și servicii de calitate. - Dreptul de a fi desp ăgubiți în mod real și corespunz ător pentru pagubele generate de calitatea necorespunz ătoare a produselor și serviciilor, folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege. - Dreptul de a se organiza în asocia ții ale consumatorilor, în scopul ap ărării drepturilor și intereselor lor. - Dreptul de a refuza încheierea contractel or care cuprind clauze abuzive, conform prevederilor legale în vigoare. - Dreptul de a nu li se interzice de c ătre un agent economic s ă obțină un beneficiu prev ăzut în mod expres de lege. Unele din drepturile prezentate mai sus au valen țe strict patrimoniale, iar altele se refer ă la protecția unor drepturi nepatrimoniale, dar care prin nesocotirea lor, pot antrena și o răspundere civil ă din partea celui care le-a nerespectat. 9.5.3. Autoritatea Na țională pentru Protec ția Consumatorului Prin Ordonan ța Guvernului nr. 21/1992 privind protec ția consumatorilor se înfiin țează Autoritatea Na țională pentru Protec ția Consumatorului (ANPC), ca organism abilitat s ă promoveze politica Guvernului în domeniul protec ției consumatorului. ANPC are rolul de a coordona și realiza strategia și politica Guvernului în domeniul protec ției consumatorilor, acționând pentru prevenirea și combaterea practicilor care d ăunează vieții, sănătății, securității sau intereselor economice ale consumatorilor. Totodat ă, ANPC evalueaz ă efectele pe pia ță ale sistemelor de supraveghere a produselor și serviciilor destinate acestora. ANPC are în subordine: Oficiile Jude țene pentru Protec ția Consumatorilor; Oficiul Municipiului Bucure ști pentru Protec ția Consumatorilor; Centrul Na țional pentru Încercarea și Expertizarea Produselor - LAREX. Acesta din urm ă este un organism neutru de încercare și certificare care este abilitat s ă efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispozi țiilor privind protec ția consumatorilor. Având în vedere complexitatea problemelor, ANPC colaboreaz ă cu celelalte organe de specialitate ale administra ției publice, c ărora le revin atribu ții în domeniul protec ției consumatorilor, pe baza unor proceduri aprobate de Guvern ( http://www.anpc.ro ). Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile s ă asigure un mediu legal de protec ție consumatorului din România, în concordan ță cu cerințele lui și cu legisla ția din celelalte țări europene. ANPC a adoptat o viziune strategic ă pentru perioada 2005-2007, caracterizat ă prin următoarele obiective: - Realizarea unui înalt nivel de protec ție a consumatorilor. - Aplicarea efectiv ă a legislației în domeniul protec ției consumatorilor. - Întărirea activit ăților de informare, consiliere și educare a consumatorilor. Realizarea primului obiectiv implic ă o serie de ac țiuni coerente și convergenete cu cele care se inițiază la nivel european, respectiv, continuar ea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative și reglement ări privind importul și comercializarea produselor nealimentare și a serviciilor, în scopul asigur ării consumatorilor, precum și a intereselor economice ale acestora. De as emenea, se are în vedere dezvoltarea cooperării cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor. Existența unei legisla ții eficiente este necesar ă, dar nu și suficient ă. Ea trebuie implementat ă 187printr-o serie de m ăsuri administrative și evaluată prin efectele pe care le produce. În acest sens, ANPC trebuie s ă realizeze o serie de ac țiuni de control în scopul protec ției drepturilor și intereselor consumatorilor la furnizarea de produse și servicii. ANPC trebuie s ă se implice în mod eficient în rezolvarea reclama țiilor consumatorilor și să implice mai activ organiza țiile neguvernamentale de consumatori în acela și scop. Conform statutul ui juridic al ANPC, reprezentan ții ei au dreptul s ă controleze respectarea dispozi țiilor legale privind protec ția consumatorilor referitoare la securitatea produselor și serviciilor, precum și la apărarea drepturilor legitime ale consumatorilor, prin efectuarea de controale pe pia ță la produc ători, importatori, distribuitori, vânz ători, prestatori de servicii și în unități vamale. În realizarea acestui drept se garanteaz ă accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc, se depoziteaz ă ori se comercializeaz ă produse în care se presteaz ă servicii, precum și accesul la documentele referitoare la acestea. În cazul unor ab ateri grave de la normele legale în vigoare, reprezentan ții ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizației de func ționare, a licen ței de fabrica ție ori a certificatului de înregistrare. ANPC reprezint ă cea mai important ă component ă a cadrului institu țional în care se realizează protecția consumatorilor în România. Pentru a- și realiza misiunea pentru care a fost creată, ANPC coopereaz ă cu celelate structuri institu ționale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pie ței Produselor și Serviciilor și Protecția Consumatorilor; Consiliul Consultativ pentru Protec ția Consumatorilor - care reune ște atât reprezentan ți ai autorit ății publice, cât și reprezentan ți ai societ ății civile; Comisia pentru clauze abuzive; Comisia pentru securitatea produselor; Asocia țiile pentru protec ția consumatorilor – care sunt organisme cu statut neguvernamental, dar a c ăror drepturi sunt recunoscute de lege. 188 BIBLIOGRAFIE Abrudan, I., Premise și repere ale culturii manageriale române ști, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1999. Abrudan, I., „Voca ția universal ă a managementului”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002. Abrudan, I., „A putut s ă trăiască lumea, mii de ani, f ără management?”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003. Allaire, Y., Fîr șirotu, M., Managementul strategic , Editura Economic ă, București, 2000. Alexandru, I., Administra ție publică, Editura Lumina Lex, Bucure ști, 1999. Anderson, D., Anderson, L.A., Beyond change management , Jossey-Bass/Pfeifer, San Francesco, 2001. Anderson, J.C., Naurus, J.A., Business market management , 2nd edition, Pearson education International, New Jersey, 2004. Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucure ști, 2004. Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management , 2nd edition, New York, London, 1990. Balaure, V. (ed.), Marketing , Ediția a 2-a, Editura Uranus, Bucure ști, 2002. Baker, M., Marketing , Editura Știință și Tehnică, București, 1997. Băcanu, B., Management strategic , Editura Teora, Bucure ști, 1997. Beatty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker , Editura Teora, Bucure ști, 1998. Blaga, L., Zări și fapte , Editura Minerva, Bucure ști, 1990. Boddy, D., Management. An Introduction , Pearson Education Limited, London, 2005. Branson, R., Losing my virginity. The autobiography , Virgin Books, London, 2002. Brătianu, C., „Strategii de implementare a managementului calit ății în învățământul superior”, QMedia , Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(a). Brătianu, C., Studenții. Eseuri despre înv ățământul american , Editura „Vasile Goldi ș”, Arad, 1999 (b). Brătianu, C., Managementul strategic , Editura CERES, Bucure ști, 2000(a). Brătianu, C.(ed.), Managementul calit ății în învățământul superior , Editura V. Goldi ș, Arad, 2000(b). Brătianu, C., „Managementul calit ății și cultura institu țională în universit ăți”, QMedia , Anul 2, nr.1, pp.36-40, 2000(c). Brătianu, C., „Calitatea procesului de înv ățământ universitar”, QMedia , Anul 2, nr.2, pp.28- 31, 2000(d). Brătianu, C., „Managementul calit ății și dinamica legisla ției în înv ățământul superior”, QMedia , nr.5/6, pp.66-70, 2001(a). Brătianu, C., Managementul universitar în contextul legislativ al reformei înv ățământului , Analele Universit ății din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b). Brătianu, C., Paradigmele managementului universitar , Editura Economic ă, Bucure ști, 2002(a). Brătianu, C., Management strategic , ediția a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002 (b). Brătianu, C., „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”, în Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance , Editura Economic ă, București, pp.230-236, 2002(c). 189 Brătianu, C., „Managementul calit ății totale în înv ățământul superior”, în Rusu, C. (ed.), Bazele managementului calit ății, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 (d). Brătianu, C., „Managementul calt ății în înv ățământul superior românesc în perspectiva integrării europene”, în Țepelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings , Vol.1, pp.16-20, Polytechnic International Press, Montreal, 2003(a). Brătianu, C., „Procese fundamentale de conversie a cuno ștințelor”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.2, nr.3, pp.7-15, 2003(b). Brătianu, C., „Antimanagement”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.2, nr.4, pp.7-15, 2003(c). Brătianu, C., „Managementul universitar românesc”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.3, nr.1, pp.13-21, 2003(d). Brătianu, C., „Quality management issues and stra tegies in the Romanian higher education system”, ARA Journal , Volume 2003, nr.28, pp.128-133, 2004(a). Brătianu, C., „Managementul iner țial”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.3, nr.2, pp.5-15, 2004(b). Brătianu, C., „Corporatizarea universit ăților naționale din Japonia”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.3, nr.3, pp.17-25, 2004(c). Brătianu, C., „Gândirea liniar ă”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.3, nr.4, pp.7-17, 2004(d). Brătianu, C., „Gândirea determinist ă”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.4, nr.1, pp.7-15, 2005(a). Brătianu, C., „Managementul de criz ă”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.4, nr.2, pp.7-15, 2005(b). Brătianu, C., Atanasiu, G., „Implementing quality management in Romanian higher education system”, în: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (eds.), Quality management systems in universities , pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001. Brătianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calit ății în învățământul superior din Marea Britanie , Editura Economic ă, București, 2002. Brătianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar , Editura Rao, Bucure ști, 2001. Brătianu, C., Murakawa, H., „Strategic thinking”, Transactions of JWRI , Vol.33, nr.1, pp.79- 89, Osaka University, Japan, 2004. Brătianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documenta ției sistemului de management al calit ății în învățământul superior , Editura V. Goldi ș, Arad, 2000. Brown, A., The 6 dimensions of leadership , Random House Business Books, London, 1999. Burciu, A., MBO și ciclul afacerilor , Editura Economic ă, București, 1999. Burduș, E., Tratat de management , Editura Economic ă, București, 2005. Burns, B., Managing change , 2nd ed., Financial Times, London, 1996. Burns, P., Entrepreneurship and small business , Palgrave, New York, 2001. Cătoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului , Ediția a 2-a, Editura Uranus, București, 2004. Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A., Comunicarea nonverbal ă: gesturile și postura , Editura comunicare.ro, Bucure ști, 2005. Chișu, A.M., Manualul specialistului în resurse umane , Casa de Editur ă IRECSON, București, 2002. Champy, J., Reengineering management , Harper Business, New York, 1996. Champy, J., X-Engineering the corporation , Warner Books, New York, 2002. Cioran, E., Schimbarea la fa ță a României , Ediția a 6-a, Editura Humanitas, Bucure ști, 2001. Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial ă, Editura Paideia, Bucure ști, 2000. Clarke, L., Managementul schimb ării, Editura Teora, Bucure ști, 2002. 190 Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazat ă pe principii , Editura Allfa, București, 2001. Danciu, V., Marketing international. De la tradi ție la global , Editura Economic ă, București, 2001. Danciu, V., Marketing strategic competitiv. O abordare interna țională, Editura Economic ă, București, 2004. Darwin, J., Johnson, P., McAuley, Developing strategies for change , Financial Times, Prentice hall, London, 2002. Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture , Penguin Books, New York, 1982. Dessler, G., Management , 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001. Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia României. O viziune asupra tranzi ției postcomuniste , Editura Economic ă, București, 2005. Dobrotă, N.(ed.), Dicționar de economie , Editura Economic ă, București, 1999. Drăghicescu, D., Din psihologia poporului român , Editura Albatros, Bucure ști, 1996. Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices , Harper Business, New York, 1993. Drucker, P., Management challenges for the 21st century , Harper Business, New York, 1999(a). Drucker, P., Societatea postcapitalist ă, Editura Image, Bucure ști, 1999(b). Drucker, P., Inovare și spirit întreprinz ător, Editura Teora, Bucure ști, 2000. Drucker, P., Management strategic , Editura Teora, Bucure ști, 2001. Fayol, H., Administration industrielle et generale , Dunod, Paris, 1966. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dic ționar explicativ , Editura Economic ă, București, 2003. Gates, B., Afaceri cu viteza gândului , Editura Amaltea, Bucure ști, 2002. Gerstner, Jr. L.V., Who says elephants can’t dance ?, Harper Collins, London, 2002. Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetări de marketing , Editura Economic ă, București, 2003. Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organiza ția virtuală, Editura Economic ă, București, 2004. Guiltinan, J.P., Paul, G.W., Madden, T.J., Marketing management. Strategies and programs , 6th edition, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1997. Hammer, M., Beyond engineering , Harper Collins Business, London, 1996. Hammer, M., The agenda , Random House, London, 2001. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation , Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1993. Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management , 4th, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998. Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values , Sage Publications, Beverly Hills, 1980. Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind , McGraw-Hill, London, 1991. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii , Editura Economic ă, București, 1996. Hughes, O.E., Public management and administration , 2nd edition, Palgrave, London, 1998. Iliescu, D., Petre, D., Psihologia reclamei și a consumatorului. Psihologia consumatorului , Editura Comunicare.ro, Bucure ști, 2004. Ilieș, L., Managementul firmei , Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001. Ilieș, L., Managementul logistic , Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economic ă, București, 1996. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organiza țională și managementul tranzi ției, Editura Economic ă, București, 2001. 191 Juran, J.M., Supremația prin calitate , Editura Teora, Bucure ști, 2002. Kanigel, R., The one best way. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency , Penguin Books, New York, 1999. Koch, R., Dicționar de management și finanțe, Editura Teora, Bucure ști, 2001. Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Management , 8th edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1984. Kotler, Ph., Principles of marketing , 3 rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986. Kotler, Ph., Managementul marketingului , Editura Teora, Bucure ști, 1997. Krause, D., Sun Tzu. The art of war for executives , Nicholas Breadley Publishing, London, 1995. Krause, D., The book of five rings for executives , Nicholas Breadley Publishing, London, 2001. Lefter, C., Cercetarea de marketing. Teorie și aplicații, Editura Infomarket, Bra șov, 2004. Leontiades, J.C., Managing the global enterprise. Competing in the information age , Finacial Times, Prentice Hall, 2001. Le Saget, M., Managementul intuitiv , Editura Economic ă, București, 1999. Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence , Business Tech International Press, Bucure ști, 1996. Lungescu, D., Comportamentul organiza țional și managementul restructur ării economiei românești, Teză de Doctorat, Universitatea „Babe ș-Bolyai” din Cluj-Napoca, 2005. Luthans, F., Organizational behaviour , MsGraw Hill, New York, 1992. Machiavelli, N., Principele , Editura Antet, Bucure ști, 2001. Marga, A., Anii reformei , EFES Cluj-Napoca, 2000 (a). Marga, A., Education in transition , Editura Paideia, Bucure ști, 2000(b). Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane , Editura Economic ă, București, 1997. Maxwell, J.C., Cele 21 de calit ăți ale liderului , Editura Amaltea, Bucure ști, 2002(a). Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului , Editura Amaltea, Bucure ști, 2002(b). Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management , Editura Economic ă, București, 2000. Mihuț, I., Euromanagement , Editura Economic ă, București, 2002. Mihuț, I.(ed.)., Management general , Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003(a) Mihuț, I., Pop .M., Consumatorul și managementul ofertei , Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996. Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning , Prentice Hall, New York, 2000. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari , Prentice Hall, New York, 1998. Miroiu, A.(ed.), Instituții în tranzi ție, Editura Punct, Bucure ști, 2000. Miroiu, A., Br ătianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education , Editura Paideia, Bucure ști, 2000. Miroiu, A., R ădoi, M., Zulean, M., Politici publice , Editura Paideia, Bucure ști, 2002. Miroiu, M., Societatea retro , Editura Trei, Bucure ști, 1999. Murray, J.A., O’Driscoll, A., Strategy and process in marketing , Prentice Hall, London, 1996. Naylor, J., Management , 2nd edition, Prentice Hall, london, 2004. Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., „Managementul companiilor virtuale”, în Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (eds.), Abordări moderne în managementul și economia organiza ției, vol.3, pp.287-328, Editura Economic ă, București, 2003. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management , Ediția a 5-a, Editura Sedcom Libris, Ia și, 2002. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management , ediția a 3-a, Editura Economic ă, București, 1999. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundame ntele managementului organiza ției, Editura Tribuna Economic ă, București, 2001(a). 192 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale , Editura Tribuna Economic ă, București, 2001(b). Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company , Oxford, University Press, Oxford, 1995. Oakland, J.S ., Total quality management. Text with cases , 3rd ed., Butterworth Heinemann, Boston, 2003. Ohmae, K., The mind of a strategist , Penguin Book, 1983. Ohmae, K., The borderless world. Power and strate gies in the global marketplace , HarperCollinsBusiness, London, 1994. Ohmae, K., The invisible continent , HarperBusiness, New York, 2000. Ohno, T., Sistemul de produc ție Toyota , Ikar Management Consult, Bucure ști, 2005. Olaru, M., Managementul calit ății, Ediția a 2-a, Editura Economic ă, București, 1999. Olteanu, V., Management-marketing , Editura Ecomar, Bucure ști, 2003. Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calit ății, Editura Universit ății „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005. Paina, N. (ed.), Bazele marketingului , Presa Universitar ă Clujană, Cluj-Napoca, 2002. Papows, J., Enterprise.com , Nicholas Brealey Publishing, London, 1998. Patapievici, H.R., Politice , Ediția a 3-a, Editura Humanitas, 2002. Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to effective implementation , 2nd edition, Sage Publications, London, 2000. Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence , Harper Collins Business, New York, 1995. Pop, N. Al., (ed.), Marketing strategic , Editura Economic ă, București, 2000. Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing interna țional , Editura Uranus, Bucure ști, 2001. Pop, N.Al., Pet ău, C., „Elemente de controlling în marketingul rela țional - metode de evaluare a clienților”, Revista de Management și Inginerie Economic ă, Vol.4, Nr.3, pp.43-53, 2005. Popescu, A.C., Marketing. Teorie și practică, Editura Economic ă, București, 2003. Ries, A., Tout, J., Marketingul ca r ăzboi, Editura Antet XX Press, 2000. Sadler, Ph., Leadership , Kogan Page, London, 1997. Stanciu, Ș., Ionescu, M., Leovaridis, C., St ănescu, D., Managementul resurselor umane , Editura Comunicare.ro, Bucure ști, 2003. Stanciu, Ș., Ionescu, M., Cultură și comportament organiza țional , Editura Comunicare.ro, București, 2004. Stanton, W.J., Fundamentals of marketing , 6th ed., McGawHill, New York, 1981. Taylor, Fr.W., The principles of scientific management , Dover Publications, New York, 1998. Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind , Transemantics Inc., Washington D.C., 1994. Thompson, Jr.A.A., Strickland III, A.J., Strategic management. Concepts and cases , 12th edition, McGraw-Hill Irvin, Boston, 2001. Tichy, N.M., Cohen, E., Liderul sau arta de a conduce , Editura Teora, Bucure ști, 2000. Tran, V., St ănciugelu, I., Teoria comunic ării, Editura comunicare.ro, Bucure ști, 2003. Verboncu, I., Știm să conducem?, Editura Economic ă, București, 2005. Verboncu, I., Zalman, M., Management și performan țe, Editura Universitar ă, București, 2005. Vlăsceanu, M., Organiza țiile și cultura organiz ării, Editura Trei, Bucure ști, 1999. Vlăsceanu, M., Organiza ții și comportament organiza țional , Editura Polirom, Ia și, 2003. Vlăsceanu, M., Organiza ția: proiectare și schimbare. Introducere în comportamentul organizațional , Editura comunicare.ro, Bucure ști, 2005. Voicu, M., „Comunicare”, în Simionescu, A. (ed.), Manual de inginerie economic ă. Management general , pp.103-132, Editura Dacia, Cluj-napoca, 2001. Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision-making , University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973. 193 Zaharia, S., Codul consumului , www.anpc.ro. Zlate, M., Leadership și management , Editura Polirom, Ia și, 2004. Zorlențan, T., Burdu ș, E., Căprărescu, G., Managementul organiza ției, Editura Economic ă, București, 1998. Walton, S., Huey, J., Made in America , Bantam Books, New York, 1993. Welch, J., Byrne, J., Jack. Straight from the gut , Headline Book Publishing, London, 2003. Wisner, J.D., Leong, G.K., Tan, K.C., Principles of supply chain management: a balanced approach , Thompson Soth-Western, New York, 2005. *** DEX – Dic ționarul explicativ al limbii române , Ediția a 2-a, Academia Român ă, București, 1998. http://www.anpc.ro (30 ianuarie 2006).
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Afloareicarmen2009@gmail.com 610 C Bratianu Management Si Marketing Text (ID: 700041)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.
