Adriana SCHIOPOIU BURLEA [618217]

0

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA
AFACERILOR

Adriana SCHIOPOIU BURLEA

MANAGEMENT PUBLIC

MODULUL
pentru înv ăță mânt la distan ță

Craiova
2017

1

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA
AFACERILOR

Adriana SCHIOPOIU BURLEA

MANAGEMENT PUBLIC

MODULUL
pentru înv ăță mânt la distan ță

Craiova
2017

2

Cursul MANAGEMENT PUBLIC este destinat studen ților
Facult ății de Economie și Administrarea Afacerilor din cadrul
Universit ății din Craiova, forma de înv ăță mânt la distan ță .

Num ăr de credite: 4

Num ărul total de ore de curs: 24
Num ărul total de activit ăți asistate: 16

Forma de finalizare: examen la sfâr șitul semestrului VI

Structura notei finale: 70% nota examen scris + 30% media
activit ăților asistate.

Obiectivele cursului:
• Transmiterea la studen ți a fondului adecvat de cuno știn țe
teoretice, metodologice și opera ționale privind rolul,
scopurile, mijloacele și finalitatea tehnicilor de
management grefate pe activit ățile, sectoarele și
institu țiile publice.
• Formarea la studen ți a modului propriu de analiz ă,
interpretare și gestionare, evaluare și control a
programelor publice, activit ăților, serviciilor,
mecanismelor, institu țiilor și pârghiilor întemeiate pe
interese și rațiuni publice.

3
CUPRINS

INTRODUCERE 5
Unitatea de înv ățare 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI PUBLIC
1.1. No țiuni fundamentale ale managementului public
1.2. Test de autoevaluare 1
1.3. Func țiile managementului public
1.4. Test de autoevaluare 2
1.5. Administra ția public ă local ă și rolul Uniunii Europene în dezvoltarea
autorit ăților publice
1.6. Test de autoevaluare 3
1.7. Rezumat
1.8. Termeni cheie
1.9. Bibliografie 7
Unitatea de înv ățare 2. SISTEMUL DECIZIONAL AL
MANAGEMENTULUI PUBLIC
2.1. Elementele definitorii ale deciziei publice
2.2. Test de autoevaluare 1
2.3. Definirea și structura sistemului decizional al organiza țiilor publice
2.4. Test de autoevaluare 2
2.5. Procesul decizional de grup
2.6. Test de autoevaluare 3
2.7. Rezumat
2.8. Termeni cheie
2.9. Bibliografie 23
Unitatea de înv ățare 3. SISTEMUL INFORMA ȚIONAL AL
MANAGEMENTULUI PUBLIC
3.1. Conceptul de sistem informa țional al managementului public
3.2. Test de autoevaluare 1
3.3. Principiile fundamentale care stau la baza con ceperii și implement ării
sistemului informa țional al organiza ției publice
3.4. Test de autoevaluare 2
3.5 Analiza critic ă și ra ționalizarea sistemului informa țional al organiza ției
publice
3.6. Test de autoevaluare 3
3.7. Rezumat
3.8. Termeni cheie
3.9. Bibliografie 39
TEM Ă DE CONTROL 1 56
Unitatea de înv ățare 4. METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN
MANAGEMENTUL PUBLIC
4.1. Metode și tehnici utilizate în managementul public: Metode de
executare
4.2. Test de autoevaluare 1
4.3. Metode și tehnici utilizate în managementul public: Metode de
organizare și de func ționare a organiza ției publice
4.4. Test de autoevaluare 2
4.5. Metode și tehnici utilizate în managementul public: Metode de 60

4
cercetare
4.6. Test de autoevaluare 3
4.7. Rezumat
4.8. Termeni cheie
4.9. Bibliografie
Unitatea de înv ățare 5. ROLUL LIDER-ULUI ÎN MANAGEMENTUL
PUBLIC
5.1. Procesul de lidership în organiza țiile publice
5.2. Test de autoevaluare 1
5.3. Liderul modern
5.4. Test de autoevaluare 2
5.5. Stiluri de lidership public
5.6. Test de autoevaluare 3
5.7. Rezumat
5.8. Termeni cheie
5.9. Bibliografie 75
Unitatea de înv ățare 6. PUTEREA PUBLIC Ă
6.1. Definirea puterii publice
6.2. Test de autoevaluare 1
6.3. Ac țiunea politic ă – bazele politicilor organiza ționale, re țeaua de rela ții
6.4. Test de autoevaluare 2
6.5. Rezumat
6.6. Termeni cheie
6.7. Bibliografie 88
Unitatea de înv ățare 7. FORMAREA COMPETEN ȚELOR
RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZA ȚIILE PUBLICE
7.1. Motivarea deciziei de a investi în formarea co mpeten țelor resurselor
umane din organiza țiile publice
7.2. Test de autoevaluare 1
7.3. Alegerea metodelor de formare
7.4. Test de autoevaluare 2
7.5. Formarea managerilor din organiza țiile publice
7.6. Test de autoevaluare 3
7.7. Rezumat
7.8. Termeni cheie
7.9. Bibliografie 96
TEM Ă DE CONTROL 2 112

5
Cursul Management Public își propune s ă redea, printr-o abordare
modern ă, aspectele esen țiale ale managementului public, sintetizând cele ma i noi și
reprezentative concepte, metode, tehnici și teorii din organiza țiile publice.
Obiectivele cursului sunt urm ătoarele:
Generale – Dezvoltarea abilit ății de a identifica particularit ățile
managementului unei organiza ții publice.
– Dezvoltarea capacit ății de aplicare a unui set de instrumente, metode, t ehnici și
modalit ăți manageriale la nivelul unei organiza ții publice.
– Specifice – Explorarea procesului de management al unei organ iza ții publice;
* În țelegerea și argumentarea no țiunilor fundamentale ale managementului
public.
* Identificarea și analizarea func țiilor managementului public.
* Detaliarea și argumentarea sistemului decizional al managementu lui public,
precum și a avantajelor procesului decizional de grup în or ganiza țiile publice.
* Analiza critic ă și ra ționalizarea sistemul informa țional al managementului public.
* Familiarizarea cu particularit ățile metodelor și tehnicilor de management
utilizate în organiza țiile publice.
* Compararea stilurilor de lidership din organiza țiile publice.
* Fundamentarea ac țiunii politice drept baza strategiilor organiza ționale publice
* Cunoa șterea modelele de formare a resurselor umane utiliz ate în organiza țiile
publice.
Organizarea și structura unit ăților de înv ățare în cadrul cursului
Temele abordate în cadrul acestui curs sunt structu rate astfel încât s ă permit ă
atingerea principalelor obiective prezentate anteri or. Cursul este structurat pe 7
unit ăți de înv ățare UI pentru fiecare dintre acestea fiind indicat timpul alocat
studiului individual. Con ținutul unit ăților de înv ățare (UI) trateaz ă subiecte cum ar
fi: managementul public, serviciul public, decizia public ă, lidershipul public.
Fiecare UI este structurat ă astfel: Titlul unit ății de înv ățare, Cuprins, Obiectivele
unit ății de înv ățare, Con ținutul unit ății (sinteze teoretice, exemple), Teste de
evaluare la fiecare UI, Rezumat, Termeni cheie, Bib liografia unit ății de înv ățare.
Sunt propuse dou ă teme de control, plasate încadrul cursului acolo u nde
cuno știn țele acumulate, pân ă în momentul respectiv, permit rezolvarea acestora.
Calendarul, formatul și tipul activit ăților implicate
Cursul este gândit ca unul interactiv; studen ții pot s ă trimit ă comentariile cu
privire la UI abordate și/ sau pot s ă completeze informa țiile furnizate cu noi
informa ții la care au acces.
Parcurgerea acestui curs presupune întâlniri fa ță în fa ță , studiu individual și
elaborarea unor teme de control. Conform planului d e înv ăță mânt, la disciplina
Management public sunt prev ăzute 24 de ore în total repartizate dup ă cum
urmeaz ă:
16 ore- Studiu individual
4 ore- Activit ăți tutoriale
4 ore- Teme de control.
Studen ții dispun de libertatea de a- și gestiona singuri modalitatea și timpul de
parcurgere a cursului pe durata studiului individua l. Este, îns ă, recomandat ă
parcurgerea succesiv ă a UI- în ordinea indicat ă și îndeplinerea sarcinilor
indicate în cadrul fiec ărei unit ăți. Ritmul de parcurgere a materialului poate fi
orientat în func ție de durata pentru studiu prev ăzut ă la fiecare UI, care
oscileaz ă între 2-4 ore.
Studen ții vor putea beneficia de consulta ții atât la sediul facult ății, în cadrul
orelor prev ăzute pentru activit ățile tutoriale, precum și prin intermediul Introducere

6
comunic ării prin e-mail. Activit ățile tutoriale se desf ăș oar ă în dou ă ședin țe a
câte 2 ore fiecare, conform orarului. Pentru prima întâlnire vor fi preg ătite
primele 3 UI, iar pentru a doua întâlnire urm ătoarele 4 UI. Pentru ca aceste
întâlniri s ă devin ă cu adev ărat interactive și pentru a se putea focaliza pe
aspectele importante – dar și a detaliilor necesare, studen ților li se recomand ă
să parcurg ă suportul de curs pus la dispozi ție la începutul semestrului, precum
și parcurgerea con ținutului corespunz ător unit ăților de înv ățare abordate la
fiecare întâlnire din cel pu țin una dintre sursele bibliografice indicate; ulter ior
întâlnirii se recomand ă rezolvarea sarcinilor indicate.
Metodele utilizate pe parcursul pred ării disciplinei sunt: expunerea interactiv ă,
problematizarea, exemplificarea practic ă, dezbaterea studiilor de caz și a
aplica țiilor practice din domeniul managementului produc ției. Materialele
folosite în cadrul procesului educa țional sunt videoproiectorul și calculatorul.
Materialele și instrumentele necesare pentru curs
Așa cum ar ătam într-un paragraf anterior, pe lâng ă materialele utilizate în
procesul de predare va fi pus la dispozi ția studen ților suportul de curs în format
electronic pe platforma ID și/ sau în form ă tip ărit ă. Studen ții vor lucra mult cu
informa țiile disponibile (în mod gratuit) pe Internet, prec um și cu studiile de
caz puse la dispozi ție de cadrul didactic.
Evaluare și notare
Evaluarea se va face pe parcursul semestrului și la final prin:
1) evaluare pe parcurs reprezentând 30% din nota final ă;
2) evaluare final ă reprezentând 70% din nota final ă.
Evaluarea pe parcurs implic ă elaborarea celor dou ă teme de control prezente
atât pe platform ă ID cât și în manual. Termenele limit ă și modul de examinare/
prezentare sunt prezentate în calendarul detaliat a l disciplinei. Dep ăș irea
termenului limit ă anun țat conduce la neluarea în considerare a temei de co ntrol
respective.
Evaluarea final ă se va desf ășura sub forma examenului scris sub form ă de
gril ă.
Pentru fiecare form ă de examinare se vor anun ța criteriile și baremul detaliat de
notare. Rezultatele ob ținute la aceast ă disciplin ă se vor comunica pe parcurs,
prin anun țarea notelor par țiale și la final prin anun țarea notei finale. Aceast ă
comunicare se poate realiza atât fa ță în fa ță , cât și prin afi șarea notelor pe
platforma aflat ă la dispozi ția studen ților la aceast ă form ă de înv ăță mânt.
Fiecare student poate solicita un feedback suplimen tar prin contactarea
titularului de curs și/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-ma il.
Elemente de deontologie academic ă
Prezen ța la activit ățile tutoriale nu este obligatorie. Prezentarea la e xamen nu
este condi ționat ă de un num ăr minim de prezen țe. Temele de control elaborate
de studen ți trebuie s ă aib ă, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se
consider ă plagiat orice lucrare care reproduce în propor ție de minim 40%
informa ții din alte surse nespecificate. Constatarea plagia tului duce la anularea
evalu ării lucr ării respective, precum și la alte sanc țiuni prev ăzute în
regulamentele studen țești; se poate ajunge pân ă la neprimirea studentului în
sesiunea de examene programat ă.
În cazul în care se utilizeaz ă frauda la examen, procesul de examinare va fi
sistat imediat, iar lucrarea va fi anulat ă.
Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispozi ția studen ților pe
platforma dedicat ă acestora, utilizând ca identificare parola proprie .
Contesta țiile trebuie s ă fie depuse în maxim 24 de ore de la afi șarea
rezultatelor; r ăspunsul la contesta ții se va da în maxim 48 de ore.

7

Cuprinsul capitolului:
1.1. No țiuni fundamentale ale managementului public
1.2. Test de autoevaluare 1
1.3. Func țiile managementului public
1.4. Test de autoevaluare 2
1.5. Administra ția public ă local ă și rolul Uniunii Europene în
dezvoltarea autorit ăților publice
1.6. Test de autoevaluare 3
1.7. Rezumat
1.8. Termeni cheie
1.9. Bibliografie

Obiectivele cursului:
Dup ă studiul aceste unit ăți, ve ți putea s ă:

Durata medie de parcurgere a unit ății de înv ățare: 3 ore

1.1. No țiuni fundamentale ale managementului
public
No țiunea de public apare pentru prima dat ă în opera lui ULPIAN. Astfel,
prin aceast ă no țiune se desemneaz ă modul de organizare a statului, în contradic ție
cu dreptul privat, care se refer ă la interesele particularilor. Câteva secole mai tâ rziu,
în secolul al XVII-lea, în cadrul înv ăță mântului universitar german și austriac, apare
știin ța administra ției sub denumirea de “ știin ța cameral ă“. Lorenz von Stein
considera c ă știin ța administra ției, ca știin ță politic ă, înglobeaz ă și dreptul
administrativ, deoarece abordeaz ă complet fenomenul administrativ din punct de
vedere politico-juridic. Obiectul acestei știin țe îl reprezint ă studiul activit ății
administra ției publice locale și centrale, principiile, formele și metodele utilizate în
administra ție pentru realizarea scopului s ău. De-a lungul timpului, s-au conturat
urm ătoarele principii ale administra ției publice :
1. principiul egalit ății cet ățenilor în raport cu administra ția – acest principiu
are la baz ă echitatea în distribuirea serviciilor publice. Ast fel, nici măsurile
de interes public un pot s ă afecteze interesul nici unei persoane pentru a nu se
realiza inegalit ăți între cet ățeni; Unitatea de înv ățare 1
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PUBLIC
• argumenta ți no țiunile fundamentale ale
managementului public,
• discuta ți func țiile managementului public,
• analiza ți critic rolul Uniunii Europene în
dezvoltarea autorit ăților publice.

8
2. principiul riscului – se bazeaz ă pe caracterul obiectiv al r ăspunderii
administra ției publice, chiar și în cazul în care prin actele și faptele sale, a
cauzat o pagub ă;
3. principiul relei func țion ări – reprezint ă o continuare aprincipiului riscului
și presupune obliga ția administra ției publice de a ac ționa conform legii
pentru a nu se recurge la anularea actelor sau fap telor ilegale;
4. principiul necontradictorialit ății – garanteaz ă aplicarea actului
administrativ în virtutea faptului c ă are caracter unilateral, nu implic ă
acordul altei p ărți și nici contradictorialitatea ;
5. principiul sesiz ării din oficiu – garanteaz ă ac țiunea din oficiu a autorit ăților
administra ției publice;
6. principiul nepublicit ății , conform c ăruia activitatea administra ției nu
trebuie s ă fie f ăcut ă public ă, cu excep ția procedurilor de jurisdic ție.

Administra ția public ă reprezint ă sistemul autorit ăților administra ției
centrale și locale prin intermediul c ăruia se realizeaz ă puterea executiv ă.

Sectorul public este alc ătuit din ansamblul de organiza ții publice create
pentru a r ăspunde necesit ăților generale ale societ ății ca întreg, spre deosebire de
organiza țiile particulare care servesc interese private. Gen eric, prin sector public se
în țelege totalitatea serviciilor, institu țiilor și autorit ăților cu caracter de stat sau
comunal, alimentate de la bugetul central sau local . Sectorul public poate fi definit
atât în sens larg , ca fiind sectorul ce cuprinde toate func țiile statului, cât și în sens
restrâns , ca totalitate a activit ăților care au ca scop producerea de bunuri și servicii
publice. J.K. Galbraith define ște sectorul public ca fiind acel sector care dispun e de
mijloace și instrumente politice, pentru a controla societate a prin produc ție, pre țuri,
finan țe și administra ția public ă.

Sectorul privat este alc ătuit din agen ții economici și reprezentan ții acestora,
precum:
• comercian ții individuali;
• agen ții economici, întreprinderi de stat și private;
• bănci, filiale locale;
• investitori priva ți;
• camere de comer ț și industrie locale și alte organiza ții de sprijinire a
agen ților economici locali;
• asocia ții industriale, coopera ții;
• fundațiile unor organiza ții.

Interesul public este corelat cu nevoia social ă și este coordonat de cadrul
legislativ care precizeaz ă limitele de ac țiune ale func ționarilor publici în procesul
de satisfacere a nevoii sociale. Interesul public a re un anumit grad de generalitate,
delimitându-se de nevoia social ă, deoarece implic ă orice necesitate social ă,
caracterizat ă astfel de c ătre puterea politic ă și legiferat ă, care impune administra ției
publice s ă desf ăș oare o activitate specific ă de coordonare, organizare, func ționare și
prestare a serviciilor publice.

Principiile
administra ției
publice
Sector public
vs.
Sector privat

9
Puterea public ă este caracteristica unei institu ții publice, în sensul de
autoritate ce are ca misiune s ă apere interesul public.
Puterea public ă reprezint ă un drept al organiza țiilor publice de a emite acte
normative ce promoveaz ă interesul general cu scopul de nu intra în contrad ic ție cu
interesul particular, contribuind la îndeplinirea l egilor și la prestarea de servicii
publice.

Serviciul public este un ansamblu de activit ăți organizate și autorizate de
administra ția public ă pentru a satisface nevoi sociale de interes public .
Particularitatea serviciilor publice const ă în aceea c ă sunt oferite atât de sectorul
public (administra ția public ă), cât și de sectorul privat (institu ții și organiza ții
private), ceea ce impune realizarea unei cooper ări între sectorul public, sectorul
privat și comunitatea local ă. Astfel, serviciul public are urm ătoarele caracteristici:
• satisface o utilitate social ă;
• se afl ă într-un raport juridic continuu cu administra ția public ă ce l-a înfiin țat
și care îl conduce;
• furnizeaz ă bunuri și/sau servicii ce satisfac interesele unui grup sau ale
societ ății;
• este supus unui regim juridic, reglementat de princ ipii de drept public, ce îl
diferen țiaz ă de acelea ale întreprinderilor private și contribuie la satisfacerea
intereselor generale pentru care a fost înfiin țat;
• are o tipologie variat ă;
• se realizeaz ă prin stabilimente publice.

Stabilimentul public este un serviciu public oferit de o institu ție public ă, ce
dispune de un patrimoniu distinct și se constituie ca un procedeu, ca o tehnic ă, cu
scopul de a realiza o mai bun ă satisfacere a interesului general .

Clasificarea serviciilor publice poate fi f ăcut ă dup ă mai multe
criterii.
1. Dup ă criteriul juridic :
• servicii publice administrative;
• servicii publice industriale și comerciale.
2. Din punct de vedere al modului de cooperare la sa tisfacerea interesului
public :
• servicii publice la realizarea c ărora nu sunt implicate alte persoane din
rândul clien ților;
• servicii publice la realizarea c ărora particip ă în mod direct și alte persoane;
• servicii publice la realizarea c ărora sunt implicate în mod direct și alte
persoane din afar ă.
3. Dup ă nivelul la care se realizeaz ă:
• servicii na ționale;
• servicii locale.
4. Din punct de vedere al formei de proprietate :
• servicii publice monopolizate;
• servicii publice realizate de agen ți economici publici și/sau priva ți.

Puterea
public ă ap ără
interesul
public
Serviciul
public
satisface
nevoile
sociale de
interes public

10

Dezvoltarea serviciilor publice necesit ă ac țiuni concertate în urm ătoarele
direc ții:
• reducerea birocra ției și impulsionarea structurilor organizatorice ale
administra ției locale, prin promovarea lucrului în echip ă și dezvoltarea
competen țelor func ționarului public;
• cre șterea calit ății serviciilor publice locale;
• utilizarea unor metode moderne de analiz ă a activit ății din administra ția
public ă local ă;
• sporirea gradului de delegare a autorit ății;
• ra ționalizarea și simplificarea sistemului administrativ;
• concesionarea și contractarea serviciilor publice ce pot fi presta te de c ătre
firme private.

Conform Legii nr. 19/1991, responsabilit ățile autorit ăților locale în
furnizarea de servicii la nivelul municipiilor, ora șelor și comunelor din România,
sunt structurate astfel :
A. Infrastructur ă, locuin țe și transport: ap ă și canalizare; între ținerea
str ăzilor; administrarea traficului; colectarea și depozitarea de șeurilor solide;
iluminatul public; între ținerea parcurilor și a spa țiilor verzi; energie termic ă;
administrarea fondului locativ public; transport pu blic.
B. Art ă, cultur ă și educa ție: biblioteci și muzee locale; teatre și s ăli de
concerte; gr ădini țe și înv ăță mânt primar.
C. Asisten ță social ă și s ănătate: cămine de copii și de b ătrâni; centre pentru
tineri; spitale și dot ări pentru îngrijirea s ănătății; programe de asisten ță
social ă.
D. Ordinea și siguran ța public ă: gardieni publici.
E. Activit ăți economice: administrarea de întreprinderi (regii) comerciale;
administrarea pie țelor și expozi țiilor.

Nu orice activitate de interes public este un servi ciu public, ci doar acele
activit ăți care sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de
puterea politic ă de interes public.

Un bun sau un serviciu public are câteva caracteris tici:
• non-exclusivitatea – aceast ă caracteristic ă este generat ă de faptul c ă odat ă ce
a fost realizat, produsul sau serviciul public este utilizat de c ătre to ți
membrii societ ății. Pentru bunul sau serviciul public dreptul de pr oprietate
privat ă nu mai opereaz ă. Însu șirea unui beneficiu prin consumul unui bun
sau serviciu public, f ără a suporta un pre ț, impune interven ția Statului
pentru a stabili obligativitatea de plat ă (FREE RIDING). O întreprindere
privat ă nu poate s ă furnizeze independent bunuri și servicii publice,
deoarece nu exist ă feed-back-ul utilizatorilor care pl ătesc ceea ce consum ă.
• non-rivalitatea const ă în aceea c ă indiferent de num ărul utilizatorilor,
cantitatea disponibil ă pentru ceilal ți utilizatori, nu se diminueaz ă. Din punct
de vedere economic, non-rivalitatea consumului unui bun sau serviciu
apare atunci când costul marginal al ad ăug ării unui consumator este zero.
Aceast ă caracteristic ă este generat ă de indivizibilitatea factorilor de
produc ție și se manifest ă la activit ățile de tip re țea – po ștă, telecomunica ții,
transporturi, infrastructur ă.

Caracteristicile
unui bun/serviciu
public: non-
exclusivitatea și
non-rivalitatea

11
În analiza neoclasic ă, pre țul unui bun sau al unui serviciu trebuie s ă fie egal
cu costul marginal, pentru ca s ă se realizeze maximizarea profitului și a utilit ății, pe
când bunurile și serviciile publice se produc cu un consum fix de factori de
produc ție pe o perioad ă scurt ă de timp. Apare ceea ce în teoria economic ă este
cunoscut ca fiind – monopol natural – randamente continuu cresc ătoare la scal ă și
cost marginal continuu descresc ător. Cu toate acestea, statul nu trebuie s ă fie unicul
furnizor de bunuri și servicii publice pure.
C.V. Brown (1995) 1 considera c ă “bunurile publice pure pot fi disponibile fie
prin acorduri voluntare private, fie pe cale public ă prin intermediul bugetului.
Aranjamentele private nu sunt fezabile decât pentru grupuri mici, deoarece cu cât
cresc grupurile, cu atât cre ște posibilitatea indivizilor de a deveni " free-riders ". Dar
furnizarea public ă a bunului, via buget, nu înseamn ă produc ția public ă. Sectorul
public ar putea subcontracta produc ția la sectorul privat". În economia real ă exist ă
foarte pu ține bunuri și servicii publice pure. De aceea, dac ă un bun sau un serviciu
are o caracteristic ă ce-i confer ă atributul de "public", nu trebuie s ă fie produs în
exclusivitate în sectorul public.

Reducerea cheltuielilor guvernamentale este rezultatul urm ătorilor
factori :
• transferarea activit ății consumatoare de venit public c ătre întreprinderi
private, care la rândul lor, aduc venituri la buget ul statului prin plata
impozitelor;
• concuren ța care poate s ă conduc ă la sporirea calit ății bunurilor și serviciilor
oferite și la reducerea pre țurilor;
• se redimensioneaz ă activitatea întreprinderilor, astfel încât, s ă se realizeze la
o scar ă mai redus ă;
• guvernul nu se mai implic ă în negocierile colective, acest rol revenindu-i
patronatului.

Managementul public este procesul de organizare și coordonare a
resurselor umane, materiale, informa ționale și financiare ale unei organiza ții
publice în scopul prest ării serviciilor publice destinate satisfacerii inte resului
public.

1.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce este managementul public?

Răspuns:

2. Care sunt principii ale administra ției publice ?

1 Brown, C.V., Public Sector Economics , Blackwell, Oxford, 1995.
Managementul public este procesul de organizare și coordonare a resurselor
umane, materiale, informa ționale și financiare ale unei organiza ții publice în scopul
prest ării serviciilor publice destinate satisfacerii inte resului public.

12

2. Ce este stabilimentul public?

Răspuns:

EXERCI ȚII:

Exemplu rezolvat:

Caracteristicile serviciului public sunt urm ătoarele:
a) nu se realizeaz ă prin stabilimente publice;
b) se afl ă într-un raport juridic discontinuu cu administra ția public ă ce l-a
înfiin țat și care îl conduce;
c) nu satisface o utilitate social ă;
d) furnizeaz ă bunuri și/sau servicii care satisfac interesele unui grup s au ale
societ ății;
e) nu are o tipologie variat ă.

Rezolvare
O O O •• •• O

De rezolvat:

Reducerea cheltuielilor guvernamentale este rezulta tul urm ătorilor factori:
a) apare concuren ța, dar aceasta nu conduce la sporirea calit ății bunurilor și
serviciilor oferite;
b) transferarea activit ății consumatoare de venit public c ătre întreprinderi
private care, la rândul lor, aduc venituri la buget ul statului prin plata
impozitelor;
c) guvernul nu se mai implic ă în negocierile colective, acest rol revenindu-i
patronatului din întreprinderile private;
d) nu se poate redimensiona activitatea pentru a se desf ăș ura la o scar ă mai
redus ă, în regiuni diferite;
e) transferarea activit ății consumatoare de venit public c ătre organiza ții
publice.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 1 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 1, pg. 7 – 11. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

13
1.3. Func țiile managementului public

Managementul public, ca subsistem al managementului , are
urm ătoarele func ții: previziune , organizare-coordonare , motivare ,
administrare și control-evaluare ,

Func ția de previziune cuprinde un ansamblu de activit ăți prin care se
asigur ă identificarea tendin țelor existente, prefigurarea proceselor și
fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de în deplinit și a resurselor
necesare.

Obiectivul acestei func ții îl reprezint ă o sarcin ă care trebuie precizat ă
în sensul identific ării r ăspunsului la urm ătoarele întreb ări: Ce trebuie f ăcut?
Cine trebuie s ă fac ă? Când trebuie f ăcut? Ce performan ță trebuie atins ă?
De realizarea func ției de previziune depinde modul de manifestare a
celorlalte func ții.

Planificarea necesit ă parcurgerea urm ătoarelor etape:
1. Definirea obiectivelor și stabilirea țintelor.
2. Planificarea activit ăților prin evaluarea realiz ărilor și diagnosticarea
situa ției actuale.
3. Analiza mediului prin identificarea oportunit ăților oferite de diferi ți
factori externi, precum și prin identificarea pericolelor/amenin ță rilor
4. Elaborarea variantelor de plan, care presupune s tabilirea premiselor
privind evolu ția diver șilor parametri, generarea de scenarii alternative p entru
viitor și analiza scenariilor alternative.
5. Stabilirea planului de ac țiune și alegerea variantei optime.

Func ția de organizare-coordonare

Organizarea este atributul procesului de management care asigu r ă
coeren ță , disciplin ă, ordine func țional ă și capacitate de adaptare a organiza ției
publice la schimb ările generate de mediul ambiant.
Organizarea nu reprezint ă un scop în sine, deoarece, în func ție de
con ținut, organizarea are un obiect , care la rândul s ău este un sistem . De aceea,
spiritul de organizare este asociat cu ordinea, observarea leg ăturilor dintre
oameni și lucruri, stabilirea unor reguli de lucru .

Organizarea urm ăre ște s ă genereze un cadru adecvat pentru
realizarea procesului de management, s ă ordoneze sarcinile și activit ățile, s ă
fixeze leg ăturile necesare în scopul dirij ării tuturor eforturilor de realizare a
obiectivelor stabilite, pe când previziunea vizeaz ă punerea în practic ă a
deciziei adoptate .
Func ția managerial ă de organizare r ăspunde la întreb ările: Cine
răspunde de realizarea obiectivelor organiza ției? Cum contribuie fiecare la
realizarea acestor obiective? R ăspunzând la aceste întreb ări, organizarea
îmbin ă nemijlocit toate resursele organiza ției (materiale, financiare, umane și Organizarea
genereaz ă un
cadru adecvat
pentru procesul
de
management;
orienteaz ă
eforturile în
aceea și direc ție
de ac țiune.

14
informa ționale), pornind de la nivelul fiec ărui loc de munc ă și pân ă la nivelul
global al întregii organiza ții.

Coordonarea permite diferitelor compartimente ale unei organiz a ții
publice s ă asigure orientarea eforturilor spre un scop genera l comun, în aceea și
direc ție de ac țiune.
Îndeplinirea corespunz ătoare a func ției de coordonare este
condi ționat ă de existen ța unor comunic ări intense verticale (între diferitele
niveluri ierarhice și între manageri și subordona ții lor), orizontale (între
manageri și executan ți situa ți la acela și nivel ierarhic) și oblice (între persoane
care se situeaz ă pe diferite niveluri ierarhice și opereaz ă în diferite activit ăți).
Func ția de motivare este strâns legat ă de rela țiile interpersonale ale
managerilor cu subordona ții și const ă în stimularea lor, în organizarea
particip ării eficiente la stabilirea și atingerea obiectivelor fixate, pe baza lu ării
în considerare a factorilor care îi motiveaz ă pe oameni.
Îndeplinirea corespunz ătoare a func ției de motivare presupune
în țelegerea de c ătre manageri a rolului și particularit ăților factorului uman în
cadrul organiza ției publice, a factorilor motiva ționali, practicarea unui stil
corespunz ător de management și stabilirea unei comunic ări interne eficiente.
Funcția de motivare are un pronun țat caracter opera țional și r ăspunde la
întrebarea: De ce personalul organiza ției publice particip ă la stabilirea și
realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie întreprins pentru ca personalul s ă
participe la stabilirea și realizarea obiectivelor? Prin motivare trebuie s ă se
asigure corelarea satisfacerii necesit ăților și intereselor personalului, cu
îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Exercitarea func ției de motivare necesit ă:
• motivarea cât mai ridicat ă a întregului personal din organiza ția
public ă;
• claritate și concizie în formularea dispozi țiilor manageriale;
• argumentarea logic ă a variantei optime de ac țiune;
• realism în formularea obiectivelor, alocarea resurs elor și
stabilirea termenelor;
• echilibrarea r ăspunderii cu autoritatea încredin țat ă;
• repartizarea echitabil ă a sarcinilor și responsabilit ăților;
• acordarea unei largi ini țiative de ac țiune, în contextul unor
proceduri prestabilite;
• realizarea unui sistem informa țional corespunz ător;
• adaptarea stilului și metodelor de management la natura și
specificul fiec ărei situa ții.

Managementul public este tot mai preocupat de motiv area
func ționarilor publici, cu atât mai mult cu cât ace știa î și doresc recunoa ștere și
implicare în satisfacerea nevoilor, f ără ca autoritatea și controlul extern s ă mai
aib ă efectul din trecut.
Func ția de administrare creeaz ă condi țiile care faciliteaz ă utilizarea
eficient ă a resurselor materiale, financiare și umane, antreneaz ă și valorific ă
experien ța și competen ța profesional ă a managerilor și a celorlal ți func ționari
publici. Motivare a
asigur ă
corelarea
satisfacerii
necesit ăților și
intereselor
personalului,
cu
îndeplinirea
obiectivelor și
sarcinilor
atribuite

15

Func ția de control – evaluare se refer ă la ansamblul activit ăților prin
care performan țele organiza ției publice și a subsistemelor sale sunt m ăsurate și
comparate cu obiectivele și standardele stabilite ini țial, în vederea indic ării
nivelelor de îndeplinire, precum și a identific ării m ăsurilor corective pentru
înl ăturarea abaterilor. Pentru orice manager, indiferen t de treapta ierarhic ă pe
care se situeaz ă, controlul trebuie s ă permit ă acestuia:
• să verifice dac ă ceea ce a decis î și g ăse ște aplicarea în practic ă;
• dac ă deciziile luate au fost transmise la timp și cu fidelitate, f ără
distorsiuni, prin dispozi ții adecvate, dac ă acestea au fost în țelese și
însu șite corect de c ătre executan ți, dac ă ele au fost aplicate
corespunz ător;
• să cunoasc ă abaterile de la atingerea obiectivelor propuse, na tura
acestor abateri și cauzele care le-au provocat.
Func ția de control-evaluare impune parcurgerea urm ătoarelor etape:
• compararea rezultatelor (realiz ărilor) cu obiectivele
(standardele) stabilite ini țial și eviden țierea abaterilor;
• analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le-au generat;
• efectuarea corec țiilor;
• ac ționarea asupra cauzelor care au determinat abateril e.

Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s ă aib ă în vedere c ă
acestea pot avea diferite forme de exprimare. De ex emplu, un rezultat al
produc ției se poate prezenta sub forma: volumul produc ției, durata de
execu ție, cheltuieli de produc ție, consumul de resurse etc. Compararea
rezultatelor cu standardele stabilite trebuie s ă fie util ă, fiabil ă, actual ă și
economic ă.
Analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le-au generat constituie o
opera ție foarte important ă, deoarece confer ă func ției de control o baz ă pentru
efectuarea corec țiilor. Cu ocazia analizei se apreciaz ă natura abaterilor
(pozitive sau negative) și locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei
poate fi una sau toate func țiile din amonte de control-evaluare).
Efectuarea corec țiilor implic ă interven ția managerilor și trebuie s ă se
realizeze cu operativitate, cu rigoare, prin preven irea fenomenelor de
″scurtcircuitare ″ și, în acela și timp, s ă fie conceput ă sub forma recompenselor,
sanc țiunilor și a normelor de disciplin ă.

Test de autoevaluare 1.4.

1. Ce presupune func ția de control a managerului?

Răspuns:

Pentru orice manager, indiferent de treapta ierarhi c ă pe care se
situeaz ă, controlul trebuie s ă permit ă acestuia:
• să verifice dac ă ceea ce a decis î și g ăse ște aplicarea în practic ă;
• dac ă deciziile luate au fost transmise la timp și cu fidelitate, f ără
distorsiuni, prin dispozi ții adecvate, dac ă acestea au fost în țelese și însu șite
corect de c ătre executan ți, dac ă ele au fost aplicate corespunz ător;
• să cunoasc ă abaterile de la atingerea obiectivelor propuse, na tura
acestor abateri și cauzele care le -au provocat.
Func ția de
control –
evaluare
permite
identificarea
măsurilor
corective
pentru
înl ăturarea
abaterilor

16
2. Ce presupune exercitarea func ției de motivare?

Răspuns:

EXERCI ȚII:

Exemplu rezolvat:

Procesul de planificare necesit ă parcurgerea urm ătoarelor etape:
a) planificarea activit ăților prin evaluarea realiz ărilor și diagnosticarea situa ției
actuale;
b) analiza mediului extern prin identificarea oport unit ăților oferite de diferi ți
factori interni;
c) stabilirea planului de ac țiune și alegerea variantei optime;
d) definirea partenerilor de afaceri;
e) stabilirea planului de ac țiune și eliminarea varaintei optime.

Rezolvare
•• •• O •• •• O O

De rezolvat:

Func ția managerial ă de organizare urm ăre ște:
a) s ă urm ăreasc ă aleatoriu sarcinile și activit ățile;
b) s ă genereze un cadru adecvat pentru realizarea proces ului de management;
c) s ă dezvolte noi oportunit ăți în cadrul organiza ției;
d) s ă nu genereze un cadru propice pentru realizarea pro cesului de
management;
e) s ă fixeze leg ăturile necesare în scopul dirij ării tuturor eforturilor de realizare
a obiectivelor stabilite.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 2 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 1, pg. 13 – 15. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

17
1.5. Administra ția public ă local ă și rolul Uniunii
Europene în dezvoltarea autorit ăților publice

În cadrul sectorului public, administra ția public ă local ă este autoritatea
care dispune de autonomie și poate avea ini țiative în ceea ce prive ște:
• dezvoltarea economic ă local ă;
• dezvoltarea agen ților economici existen ți;
• stimulentele oferite, prin reducerea impozitelor, î ntreprinderilor mici și
mijlocii;
• planificarea urban ă;
• ini țiativele legislative în plan local pentru înfiin țarea de noi întreprinderi
de interes local, parteneriatul cu sectorul privat;
• concesionarea terenurilor și serviciilor – toate aceste prerogative fac din
administra ția public ă local ă un agent al dezvolt ării economice locale.

Rolul administra ției publice locale este de a:
• analiza economia local ă;
• asigura conducerea procesului de dezvoltare economi c ă local ă;
• administra proiectele de dezvoltare economic ă local ă;
• furniza servicii publice locale;
• între ține un climat favorabil cet ățenilor și agen ților economici locali.

Rolul agen ților economici în economia local ă se concretizeaz ă prin:
• crearea de noi locuri de munc ă;
• contribu ția cu fonduri materiale și financiare în sprijinul comunit ății
locale;
• participarea la procesul de planificare strategic ă local ă;
• coparticiparea la furnizarea de servicii publice lo cale.

Principiile de organizare ale administra ției publice locale
reprezint ă regulile dup ă care se organizeaz ă și func ționeaz ă autorit ățile
administra ției publice în unit ățile administrativ-teritoriale.
Aceste principii sunt:
1. legalitatea – prin care se asigur ă conformitatea actelor și faptelor
administrative cu legea. Gestiunea institu țiilor publice trebuie s ă se fac ă într-un
anumit cadru legal. De aceea, legea public ă este cea care delimiteaz ă
coordonatele între care ac ționeaz ă func ționarii publici. Legea con ține în mod
expres și explicit atribu țiile institu țiilor administrative, competen țele
decizionale ale acestora, sistemul de rela ții, drepturile și obliga țiile
func ționarilor publici. Pornind de la cadrul legal forma t din acte normative, ce
trebuie s ă fie respectate, managerii institu țiilor publice au libertatea de a
fundamenta obiectivele pentru institu țiile pe care le conduc, de a descoperi cele
mai potrivite modalit ăți de ac țiune pentru realizarea lor, de a identifica acele
căi și mijloace de culegere, înregistrare, transmitere a informa țiilor, de a
fundamenta decizii administrative eficiente și de a utiliza cele mai noi metode
pentru satisfacerea nevoii sociale generale.
2. autonomia – prin care se asigur ă func ționarea independent ă
aautorit ăților alese și absen ța subordon ării;
3. descentralizarea serviciilor publice – prin care se asigur ă dreptul
autorit ăților alese de a- și organiza servicii proprii pentru satisfacerea
intereselor generale ale comunit ății; Principiile de
organizare ale
administra ției
publice locale

18
4. eligibilitatea autorit ăților publice – prin care li se permite
cet ățenilor s ă-și aleag ă persoanele care urmeaz ă s ă-i reprezinte în administra ția
local ă;
5. consultarea cet ățenilor – care impune organizarea referendumului în
cazul adopt ării unor decizii cu caracter extrem de important.

Structura administra ției publice reprezint ă un sistem ce include toate
autorit ățile administra ției publice locale și centrale, rela țiile dintre acestea
conform nivelurilor de competen ță , precum și modul de organizare și
func ționare a fiec ărei autorit ăți publice în parte. Aceast ă structur ă este
ierarhizat ă, conducerea suprem ă având-o șeful guvernului sau al statului. În
subordinea șefului de stat sau de guvern se g ăsesc serviciile publice
descentralizate care se afl ă la nivelul fiec ărei unit ăți administrativ teritoriale.
Sistemul autorit ăților publice în raport cu teritoriul unui stat este organizat
într-o structur ă teritorial ă. În cadrul acestei structuri se afl ă atât autorit ățile
publice locale, de la nivelul jude țelor, ora șelor, municipiilor, comunelor, cât
și autorit ățile centrale care au competen ță teritorial ă la nivelul întregii ță ri.
Autoritatea public ă este denumirea generic ă atribuit ă institu țiilor care î și
exercit ă autoritatea conferit ă de lege pentru realizarea func ției legislative,
executive sau judec ătore ști. Autorit ățile publice de specialitate la nivel
central sunt reprezentate de c ătre ministere și celelalte organe de interes
na țional, iar pe plan local sunt descentralizate la ni velul unit ăților
administrativ-teritoriale.
Sistemul autorit ăților din administra ția public ă este structurat, potrivit
criteriului de competen ță teritorial ă, în dou ă grupe:
I. Autorit ăți și organe ale administra ției publice centrale, la nivel
na țional:
* Pre ședin ția;
* Guvernul;
* Parlamentul;
* Ministerele;
* Institu țiile juridice;
* Alte institu ții și servicii publice organizate la nivel central.

II. Autorit ăți ale administra ției publice locale, la nivelul unit ăților
administrativ-teritoriale:
* Consiliile jude țene;
* Prefectura;
* Consiliile comunale și or ăș ene ști;
* Prim ăria;
* Institu țiile și serviciile publice organizate la acest nivel.

Caracteristicile Parlamentului sunt urm ătoarele:
• Organ reprezentativ suprem.
• Unica putere legiuitoare.
• Are dou ă Camere.
• Organizarea și func ționarea fiec ărei Camere se stabilesc prin
regulament propriu.
• Desf ăș oar ă activitate în plen sau în grupuri parlamentare.
• Reglementeaz ă organizarea activit ății altor institu ții.
• Varietatea activit ăților desf ăș urate. Administrație
publică centrală
și administrație
publică locală

19
• Nivel ridicat de autoritate.
• Existen ța unor componente structurale distincte, unice.
• Desf ăș urarea proceselor de management și de execu ție.
• Utilizarea unor tehnici specifice în desf ăș urarea activit ății.
• Implicarea în procesul de dimensionare a resurselor necesare
desf ăș ur ării activit ăților administrative.
• Orientarea activit ăților spre fundamentarea obiectivelor sistemului.

Pre ședintele României are ca institu ție, urm ătoarele roluri:
• Reprezentare a statului român.
• Garantare a independen ței na ționale, unit ății și integrit ății teritoriale
a ță rii.
• Control asupra respect ării Constitu ției și autorit ăților publice.

Componentele structurale ale Institu ției Preziden țiale din România sunt
urm ătoarele:
• Departamentul de Analiz ă Politic ă,
• Secretariatul General,
• Cabinetul Pre ședintelui,
• Direc ția de Protocol,
• Direc ția de Documentare și Informare.

Aparatul de lucru al Primului Ministru este compus din:
• Grupul Consilierilor de Stat.
• Corpul de Control al Primului Ministru.
• Departamentul Informa țiilor Publice.
• Departamentul pentru Integrare European ă, transformat în Ministerul
Integr ării Europene.
• Cabinetul Primului Ministru.
• Oficiul pentru Rela ții cu Patronatul și Sindicatele.
•
Principalele institu ții publice subordonate Primului Ministru sunt:
• Administra ția Na țional ă a Rezervelor Materiale.
• Agen ția Na țional ă pentru Resurse Minerale.
• Oficiul Central de Stat pentru Probleme Speciale.
• Comisia Na țional ă pentru Statistic ă.
• Agen ția Na țional ă de Control al Exportului.
• Agen ția Na țional ă de Restructurare.

La sfâr șitul celui de al doilea r ăzboi mondial situa ția economic ă,
politic ă și militar ă a Europei era marcat ă de modul în care se încheiase
pacea. În lume începuser ă s ă se contureze dou ă centre de putere: Statele
Unite ale Americii și Uniunea Sovietic ă, care urm ăreau extinderea zonelor
de influen ță .
Pentru Europa, semnarea la 17 martie 1948, a Tratat ului de la Bruxelles, de
către Fran ța, Marea Britanie, Belgia, Olanda și Luxemburg, a însemnat un
prim pas spre realizarea unei comuniuni bazate pe p rincipiile democratice
ale libert ății unice și individuale, pe tradi țiile constitu ționale și respectarea
legii.
Primul organism politic vest-european de cooperare – Consiliul
Europei -, cu sediul la Strasbourg, a fost înfiin țat la data de 5 septembrie
1949, prin Tratatul de la Londra semnat de c ătre statele semnatare ale Institu ția
Preziden țial ă
din România,
Aparatul de
lucru al
Primului
Ministru și
principalele
institu ții
subordonate

20
Tratatului de Bruxelles și de c ătre Italia, Suedia, Irlanda, Norvegia și
Danemarca.
Unul dintre scopurile pentru care a fost creat Consiliul Europei l-a
constituit și punerea în aplicare a planului Marshall. Planul M arshall consta
într-un ajutor financiar acordat de c ătre Statele Unite ale Americii, ță rilor din
Europa a c ăror economie fusese distrus ă de r ăzboi. Uniunea Sovietic ă a refuzat
ajutorul financiar oferit de c ătre planul Marshall.
Consiliul de Mini ștri , alc ătuit din mini ștrii afacerilor externe ai statelor
semnatare, reprezint ă forumul conduc ător al Consiliului Europei.
Tratatul de la Maastricht (9-10 decembrie 1991) a m odificat Tratatul
CEE și a creat – Comitetul regiunilor – un nou organ consultativ. Acest
organism a fost creat dup ă principiul reprezent ării interesului colectivit ății
locale, pe baza autonomiei de care aceasta se bucur ă. Rezolu ția
Parlamentului Europei din 12 decembrie 1990 asupra bazelor constitu ționale
ale Uniunii Europene, propune ca noul organ s ă fie denumit Comitetul
regiunilor și autonomiilor locale , fiind compus din membrii organelor
alese la nivel regional sau local. În anul 1994 a f ost înfiin țat Congresul
Puterilor Locale și Regionale din Europa , organ consultativ al Uniunii
Europene, reprezentând puterile locale. Din cei 286 de membri, 10 sunt din
România.

Carta european ă a autonomiei locale, adoptat ă la 15 decembrie 1985, la
Strasbourg, statueaz ă principiile organiz ării și func țion ării structurilor locale:
1. Recunoa șterea prin Constitu ție și prin lege a principiilor autonomiei
locale și a descentraliz ării serviciilor publice.
2. Eligibilitatea autorit ăților locale.
3. Exercitarea deplin ă a competen țelor în probleme de interes local.
4. Autonomia financiar ă prin repartizarea de resurse propor țional cu
competen țele.
5. Existen ța unui patrimoniu distinct al colectivit ăților locale fa ță de cea a
statului.
6. Controlul de legalitate al actelor colectivit ăților locale.

Realizarea unui cadru institu țional și juridic unitar, fundamentat pe
principiile de baz ă ale administra ției publice locale:
• autonomia local ă,
• descentralizarea serviciilor publice,
• eligibilitatea autorit ăților publice locale,
• controlul administrativ al activit ății autorit ăților locale,
• consultarea colectivit ăților locale cu reprezentan ții lor ale și,
reprezint ă unul dintre obiectivele prioritare ale Uniunii Eur opene.

România, ca țar ă membr ă a Uniunii Europene, trebuie s ă continue
procesul de realizare a unor reforme economice în d omeniul sectorului
public. Descentralizarea structurilor administra ției publice locale, definirea
clar ă a rolului statului în dezvoltarea sectorului publi c, crearea de noi locuri
de munc ă în sectorul public, reprezint ă doar câteva dintre obiectivele
prioritare ale României în etapa actual ă.

Consiliul
Europei
Consiliul de
Mini ștri

21

1.6. Test de autoevaluare 3

1. Ce reprezint ă structura administra ției publice?

Răspuns:

2. Care este rolul administra ției publice locale?

Răspuns:

EXERCI ȚII:

Exemplu rezolvat:

Rolul agen ților economici în economia local ă se concretizeaz ă prin:
a) neparticiparea la furnizarea de servicii publice locale;
b) contribu ția cu fonduri materiale și financiare în sprijinul comunit ății locale;
c) neimplicarea în procesul de planificare strategi c ă regional ă;
d) crearea de noi locuri de munc ă;
e) neimplicarea în procesul de planificare strategi c ă local ă.

Rezolvare
O •• •• O •• •• O

De rezolvat:
România, ca țar ă membr ă a Uniunii Europene trebuie s ă continue procesul de
realizare a unor reforme economice în domeniul sect orului public și s ă se
preocupe de:
a) centralizarea structurilor administra ției publice locale;
b) definirea clar ă a rolului statului în dezvoltarea sectorului priva t;
c) reducerea locurilor de munc ă în sectorul public;
d) descentralizarea structurilor administra ției publice locale;
e) definirea clar ă a rolului statului în dezvoltarea sectorului publi c.

O O O O O

Structura administra ției publice reprezint ă un sistem care include toate
autorit ățile administra ției publice locale și centrale, rela țiile dintre
acestea conform nivelurilor de competen ță , precum și modul de
organizare și func ționare a fiec ărei autorit ăți publice în parte.

22
Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 3 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 1, pg. 17 – 20. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

1.7. Rezumat

Unitatea de înv ățare 1. prezint ă no țiunile introductive în domeniul
Managementului public , respectiv no țiunea de management public, știin ța
administra ției, administra ția public ă, func țiile managementului public.

1.8 Termeni cheie

No țiunea de public, defini ția și obiectul știin ței administra ției,
principiile administra ției publice, sector public, interesul public,
puterea public ă, serviciul public, stabilimentul public,
managementul public, func țiile managementului public,
administra ția public ă local ă.

1.9. Bibliografia Unit ății de înv ățare 1

/xrhombus Androniceanu A., Management Public, Editura Economi ca, Bucure ști,
1999
/xrhombus Brown, C.V., Public Sector Economics, Blackwell, Ox ford, 1995.
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Management Public, Universitaria, 200 9.
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Mahon, J., Management, in Encyclopedi a of
Corporate Social Responsibility – PART – Management , Editors:
Samuel O. Idowu, Nicholas Capaldi, Liangrong Zu, An anda Das Gupta
Springer. pp. 1609-1616, 2013.

23

Cuprinsul capitolului:
2.1. Elementele definitorii ale deciziei publice
2.2. Test de autoevaluare 1
2.3. Definirea și structura sistemului decizional al organiza țiilor publice
2.4. Test de autoevaluare 2
2.5. Procesul decizional de grup
2.6. Test de autoevaluare 3
2.7. Rezumat
2.8. Termeni cheie
2.9. Bibliografie

Obiectivele cursului:
Dup ă studiul aceste unit ăți, ve ți putea s ă:

• prezenta ți elementele definitorii ale deciziei în
organiza țiile publice,
• defini ți sistemul decizional al managementului public,
• detalia ți și s ă argumenta ți avantajele procesului
decizional de grup în organiza țiile publice.

Durata medie de parcurgere a unit ății de înv ățare: 4 ore

2.1. Elementele definitorii ale deciziei

Decizia reprezint ă unul dintre instrumentele cele mai importante ale
managementului public.

Decizia este cursul de ac țiune ales pentru realizarea unuia sau mai
multor obiective, fiind un act specific uman.
Diferen țele dintre decizia public ă și decizia personal ă, pe care fiecare
dintre noi o exercit ăm zilnic, sunt relevante, astfel:
* decizia public ă implic ă întotdeauna cel pu țin dou ă persoane –
decidentul și executantul sau executan ții deciziei;
* decizia are o influen ță direct ă la nivelul grupului și afecteaz ă starea,
comportamentul, ac țiunile și rezultatele structurilor organiza ției publice;
* efectele directe și propagate ale deciziei, mai ales ale deciziilor
strategice, au consecin țe, pe termen lung, la nivelul întregii societ ății.
Printr-un set de decizii eficiente se urm ăre ște rezolvarea unor
probleme dificile care țin de organizarea institu ției publice ca sistem.
Decizia public ă implic ă o responsabilitate mult mai mare decât decizia
personal ă, datorit ă efectelor sale directe și propagate. Deciziile strategice nu au
efect doar la nivelul organiza țiilor publice, consecin țele lor se resimt în
întreaga societate. Unitatea de înv ățare 2
SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI PUBLIC

24

Formele pe care le îmbrac ă decizia sunt:
* actul decizional;
* procesul decizional.
Decizia îmbrac ă forma unui act decizional atunci când se desf ăș oar ă
într-o perioad ă foarte scurt ă de timp, de regul ă, câteva secunde sau minute.
Actul decizional apare :
* în situa ții decizionale de complexitate redus ă;
* atunci când situa ția are un caracter repetitiv, variabilele deciziona le
sunt foarte bine cunoscute de c ătre decident și nu mai este necesar ă o culegere
de informa ții și o analiz ă a lor.

Deciziile care necesit ă o perioad ă mai îndelungat ă de timp impun un
proces decizional , caracterizat prin faptul c ă:
* apare în situa ții decizionale de mare complexitate;
* atunci când situa ția nu are un caracter repetitiv, variabilele
decizionale nu sunt cunoscute de c ătre decident, fiind necesare o culegere de
informa ții și o analiz ă a lor, cât și stabilirea de contacte personale și
organiza ționale în scopul contur ării situa ției decizionale.

Procesul decizional poate fi definit ca fiind ansamblul fazelor prin
intermediul c ărora se preg ăte ște, adopt ă, aplic ă și evalueaz ă decizia.
Datorit ă complexit ății lor, procesele decizionale nu sunt omogene, ci
dimpotriv ă se caracterizeaz ă printr-un grad ridicat de eterogenitate sub aspect ul
parametrilor constructivi și func ționali.
În procesul decizional sunt implica ți doi factori:
* factorul de luare a deciziei – decidentul;
* mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de c ătre un lider, care în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților alocate, adopt ă
decizia în situa ția respectiv ă.
Datorit ă complexit ății mediului economic și social, deciziile sunt
elaborate de c ătre liderii capabili s ă dirijeze cu succes activit ățile complexe. În
situa țiile care implic ă cuno știn țe diverse și profunde din diferite domenii ale
sferei sociale și economice, se poate apela la speciali ști din afara organiza ției
publice.
Amplificarea capacit ății decizionale a decidentului este generat ă de
cre șterea nivelului de profesionalitate a liderilor car e se confrunt ă cu probleme
din ce în ce mai dificile.
În cadrul organiza țiilor publice se manifest ă, din ce în ce mai
pregnant, proliferarea deciziilor în grup, mai ales când sunt adoptate decizii
strategice. Adoptarea deciziilor în grup prezint ă o serie de avantaje:
* fundamentarea deciziilor este mai riguroas ă;
* implementarea lor devine mai facil ă;
* gradul de responsabilitate este mai mare.

Mediul ambiant decizional este alc ătuit din ansamblul elementelor
endogene și exogene ale organiza ției publice, care alc ătuiesc situa ția
decizional ă, caracterizat ă prin manifestarea unor influen țe directe și indirecte
semnificative asupra con ținutului și rezultatului deciziei.
Actul
decizional
Procesul
decizional
Decidentul
Mediul
ambiant
decizional

25
Mediul ambiant decizional se caracterizeaz ă printr-o evolu ție
contradictorie – generat ă, pe de o parte de transform ările de natur ă s ă ofere
premise mai bune pentru un proces decizional eficie nt, iar pe de alt ă parte,
aceast ă contradictorialitate este dat ă de complexitatea vie ții economice și
sociale.
Eficien ța procesului decizional este generat ă de eficien ța deciden ților,
care trebuie s ă progreseze ei în șiși într-un ritm rapid, pentru a reu și s ă
contrabalanseze cerin țele și dificult ățile generate de transform ările survenite în
mediul ambiant.
Situa țiile decizionale care apar sunt generate de c ătre factorii primari
ai deciziei și au urm ătoarele caracteristici:
* situa ții de certitudine – sunt caracterizate de probabilitatea maxim ă de a
realiza obiectivul urm ărit utilizând modalitatea preconizat ă. Elementele
implicate în situa ția decizional ă sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolu ția lor poate s ă fie anticipat ă cu
precizie;
* situa ții de incertitudine – probabilitatea realiz ării obiectivului este mare, dar
asupra manierei în care trebuie procedat exist ă dubii serioase. Aceste situa ții
implic ă un num ăr mare de variabile, care doar cu unele excep ții sunt
controlabile, mai mult, unele sunt insuficient stud iate, ceea ce conduce la o
anticipare aproximativ ă a evolu ției lor;
* situa ții de risc – obiectivul este posibil de realizat, cu o probab ilitate a
realiz ării apreciabil ă, existând îns ă o mare nesiguran ță în ceea ce prive ște
modalit ățile cele mai adecvate de urmat. Un num ăr important de variabile sunt
incontrolabile și chiar evolu ția unora dintre ele este dificil de anticipat.

În cadrul organiza țiilor publice apar situa ții decizionale de certitudine,
precum și de risc și incertitudine. Apari ția situa țiilor de risc și de incertitudine
impune ca finalizarea lor în decizii s ă fie inevitabil ă și chiar necesar ă, mai ales
dac ă avem în vedere urm ătoarele considerente:
* angajarea unor ac țiuni de mare eficien ță care, prin natura lor, implic ă o doz ă
de risc, dat ă fiind existen ța unor variabile necontrolabile sau dificil de
controlat;
* perioada în care se poate lua o decizie eficient ă este limitat ă. În cazul în care
decizia nu s-a înscris în intervalul optim, condi ționat, de regul ă, de factori din
afara zonei controlate de organiza ția public ă, aceasta devine tardiv ă, fiind
uneori imposibil de aplicat. Aceasta conduce la nec esitatea aplic ării, în timp
util, a deciziei, chiar dac ă unele variabile sunt insuficient cunoscute și analizate
static și dinamic.
Organiza țiile publice trebuie s ă se familiarizeze cu modalit ățile de
abordare a deciziilor în condi ții de risc și incertitudine, mai ales dac ă se ia în
considerare mediul intern și interna țional actual.

2.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce este decizia?

Răspuns:

Decizia este cursul de ac țiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective, fiind un act specific uman. Situa ții
decizionale:
– situa ții de
certitudine,
– situa ții de
incertitudine,
– situa ții de
risc.

26
2. Ce factori sunt implica ți în procesul decizional?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Diferen țele dintre decizia public ă și decizia personal ă sunt urm ătoarele:
a) efectele directe și propagate ale deciziei, mai ales ale deciziilor s trategice
care au consecin țe, pe termen lung, la nivelul întregii societ ății;
b) decizia nu are o influen ță direct ă la nivelul grupului și afecteaz ă starea,
comportamentul, ac țiunile și rezultatele structurilor organiza ției publice;
c) efectele directe și propagate ale deciziei, mai ales ale deciziilor s trategice
care au consecin țe, pe termen scurt, la nivelul întregii societ ății;
d) decizia are o influen ță direct ă la nivelul grupului și afecteaz ă starea,
comportamentul, ac țiunile și rezultatele structurilor organiza ției publice;
e) decizia public ă nu implic ă întotdeauna cel pu țin dou ă persoane – decidentul
și executantul sau executan ții deciziei.

Rezolvare
•• •• O O •• •• O

De rezolvat:

Adoptarea deciziilor în grup prezint ă o urm ătoarele avantaje:
a) gradul de responsabilitate este mai mare;
b) fundamentarea deciziilor nu este mai riguroas ă;
c) implementarea lor devine mai dificil ă:
d) gradul de responsabilitate este mai redus;
e) fundamentarea deciziilor este mai riguroas ă.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 1 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 2, pg. 23 – 25. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

27

2.3. Definirea și structura sistemului decizional al
organiza țiilor publice

Asigurarea unei stabilit ăți sociale impune elaborarea unor noi structuri
care s ă fac ă fa ță multiplelor amenin ță ri de ordin economic, social,
administrativ și politic. De aceea, sistemului decizional îi revin e rolul de motor
al promov ării inova ției sociale.
În cadrul organiza ției publice, ansamblul deciziilor adoptate și
aplicate, structurate corespunz ător sistemului de obiective urm ărit și
configura ției ierarhiei alc ătuiesc sistemul decizional .
În cadrul acestui sistem decizional sunt încorporat e o mare varietate
de decizii. De aceea, pentru cunoa șterea și ra ționalizarea lor, cu ajutorul unui
instrument adecvat, se impune gruparea acestora în func ție de o serie de
criterii.

I. Luând în considerare orizontul de timp și implica țiile deciziei în
derularea procesului economic și social, distingem între:
1.1. Decizii strategice – care se refer ă la o perioad ă mai mare de 1 an, de
regul ă 3-5 ani; contribuie nemijlocit la realizarea de ob iective fundamentale
sau derivate 1; vizeaz ă fie ansamblul activit ăților organiza ției publice; adesea
se adopt ă la nivelul managementului superior în grup; se int egreaz ă în strategii,
planuri sau programe pe termen lung sau mediu;
1.2. Decizii tactice – se refer ă, de regul ă, la perioade cuprinse între 2 și 0,5 ani;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective de rivate 1 și 2; vizeaz ă fie
ansamblul de activit ăți, fie câteva activit ăți cu implica ții apreciabile asupra
celorlalte domenii; se adopt ă la nivelul managementului superior, în grup sau
individual; se integreaz ă în politici, programe și planuri anuale, chiar
trimestriale;
1.3. Decizii curente – se refer ă, de regul ă, la perioade de maxim câteva luni;
contribuie nemijlocit la realizarea de obiective in dividuale, specifice și, mai
rar, derivate 2; predomin ă, în exclusivitate, la nivelul managementului infer ior
și mediu.

II. În func ție de e șalonul puterii la care se adopt ă decizia:
2.1. decizii adoptate la nivel superior – se adopt ă de e șalonul superior al
managementului, iar o mare parte dintre ele sunt de cizii strategice și tactice;
2.2. decizii adoptate la nivel mediu – se adopt ă de c ătre e șalonul mediu al
managementului, iar majoritatea acestor decizii sun t curente și tactice;
2.3. decizii adoptate la nivel inferior – se adopt ă de c ătre e șalonul inferior al
managementului și sunt doar decizii curente.

III. Dup ă frecven ța de adoptare a deciziei:
3.1. decizii periodice – se adopt ă la anumite intervale de timp, reflectând
ciclicitatea proceselor; majoritatea se refer ă la activit ăți de organizare a
activit ății; este posibil ă utilizarea pe scar ă larg ă de modele și algoritmi în
fundamentarea lor;
3.2. decizii aleatorii – se adopt ă la intervale neregulate de timp, fiind dificil de
anticipat, iar eficacitatea lor depinde în mod deci siv, de poten țialul decizional
al decidentului;
3.3. decizii unice – au un caracter excep țional, nerepetându-se într-un viitor
previzibil, iar eficacitatea lor depinde în mod dec isiv de poten țialul decizional
al decidentului. Sistemul
decizional al
organiza ției
publice
Decizii strategice
Decizii tactice
Decizii curente
Decizii adoptate
la nivel:
* Superior
* Mediu
* Inferior
Decizii
periodice
Decizii aleatorii
Decizii unice

28

IV. Pornind de la posibilitatea de anticipare:
4.1. decizii anticipate – perioada anticip ării și principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp înainte;
4.2. decizii imprevizibile – perioada anticip ării și principalele elemente
implicate se cunosc doar cu pu țin timp înainte; depind decisiv de intui ția și
capacitatea decizional ă a factorilor implica ți.

V. Amploarea sferei decizionale a decidentului:
5.1. decizii integrale – se adopt ă din ini țiativa decidentului, iar de regul ă sunt
curente, periodice și anticipate;
5.2. decizii avizate – aplicarea lor este condi ționat ă de avizarea la nivelul
eșalonului ierarhic superior; sunt frecvent strategic e și tactice.

VI. Sfera de cuprindere a decidentului
6.1. decizii participative – se adopt ă de c ătre organiza țiile publice; majoritatea
sunt decizii strategice și tactice; necesit ă un consum mare de timp, care este, de
regul ă, reflectat într-un grad superior de fundamentare;
6.2. decizii individuale – se adopt ă de c ătre un cadru de conducere; se bazeaz ă
în exclusivitate, pe experien ța și capacitatea decizional ă a factorului de decizie.
Fiec ărui tip de decizie îi corespunde o anumit ă structur ă a procesului
decizional, a c ărei cunoa ștere este important ă în proiectarea sistemului general
al organiza ției publice.
Decizia trebuie s ă satisfac ă o serie de cerin țe în vederea îndeplinirii, în
mod eficient, a multiplelor func ții ce îi revin în cadrul organiza ției publice:
a. decizia trebuie s ă fie fundamentat ă știin țific – în procesul decizional
strategic al organiza ției publice este necesar s ă se ia în considerare legit ățile
specifice economice și sociale pe baza studierii modalit ăților concret-istorice
de manifestare în perioada actual ă.
b. Decizia trebuie s ă fie “împuternicit ă“. Fiecare decizie este necesar s ă fie
adoptat ă de c ătre organismul managerial în ale c ărei sarcini este înscris ă în
mod expres, pentru a se împiedica apari ția unor rezisten țe în implementarea
deciziei.
c. Fiecare decizie trebuie s ă fie integrat ă, armonizat ă în ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua, ținând cont de strategia și politicile
organiza ției. Integrarea deciziilor este necesar s ă se efectueze atât pe vertical ă,
cât și pe orizontal ă. Integrarea pe vertical ă se refer ă la corelarea deciziilor luate
de c ătre fiecare factor de decizie cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice
superioare. Integrarea pe orizontal ă prive ște corelarea cu deciziile referitoare la
celelalte activit ăți ale organiza ției publice similare activit ății implicate, cu care
se afl ă în rela ții de interdependen ță . Integrarea deciziilor, atât pe verticala, cât
și pe orizontala sistemului managerial garanteaz ă realizarea principiului unit ății
de decizie și ac țiune.
d. Decizia trebuie s ă se încadreze în perioada optim ă de elaborare și de
aplicare – pentru fiecare decizie exist ă o anumit ă perioad ă în care trebuie s ă fie
conceput ă și aplicat ă, pentru a fi posibil ă ob ținerea unui efect maxim.
e. Formularea corespunz ătoare a deciziei reprezint ă o condi ție esen țial ă
pentru aplicarea ei eficace. Decizia trebuie s ă fie formulat ă clar, concis și s ă
con țin ă obiectivul și principalii parametrii opera ționali. Altfel spus, decizia
trebuie s ă indice obiectivul urm ărit, modalitatea de ac țiune preconizat ă,
resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se
aplic ă, perioada și termenul de aplicare. Decizii
anticipate.
Decizii
imprevizibile
Decizii
integrale
Decizii avizate
Decizii
participative
Decizii
individuale
Cerin țele
deciziei:
-fundamentare
știin țific ă,
– împuternicire,
– integrare,
– încadrare în
timp,
– formulare
corespunz ătoare.

29
Abord ări decizionale

În literatura de specialitate s-au publicat numeroa se studii referitoare
la procesul decizional. Aceste abord ări, în func ție de caracterul și utilitatea lor,
pot s ă fie grupate în:
* descriptive;
* normative.

Teoriile descriptive prezint ă procesul de luare a deciziilor a șa cum se
realizeaz ă în realitate în cadrul organiza ției publice, apelând, îns ă, la anumite
no țiuni și concepte manageriale în vederea surprinderii și red ării mecanismului
de derulare. Au fost elaborate o serie de abord ări descriptive, mai ales pentru
managementul organiza țiilor. Una dintre cele mai reprezentative a fost
concep ția profesorilor americani CYERT și MARCH , care a constituit
finalizarea activit ății de cercetare știin țific ă a unui grup de cercet ători de la
Institutul Tehnologic din Carnagie, unul dintre cen trele de studii, cercet ări și
înv ăță mânt în domeniul managementului din S.U.A.
Teoria lor se bazeaz ă pe 8 concepte de baz ă:
1. scopuri;
2. nivelul aspira țiilor umane;
3. perspective;
4. alegeri;
5. cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
6. evitarea incertitudinii;
7. cercetarea problemistic ă;
8. experien ța organiza țional ă.

Una dintre concluziile acestei abord ări a fost aceea c ă lipsa de
adeziune a membrilor echipei la realizarea obiectiv elor, generat ă de o
insuficient ă motivare și de o redus ă participare la derularea proceselor
decizionale strategice, tactice și curente, a condus la ob ținerea unor rezultate
slabe .

Abord ările normative prezint ă metodele și modul cum
managementul organiza ției publice ar trebui s ă procedeze pentru a fundamenta,
a adopta și aplica decizii eficace și eficiente.
Prezentarea abord ărilor decizionale s-au concretizat în conceperea și
folosirea de metode și tehnici utilizabile, fie pentru ra ționalizarea proceselor
decizionale în ansamblul lor, fie pe faze ale acest ora. Prin intermediul teoriilor
normative se realizeaz ă abordarea ansamblului problemelor cu caracter
decizional într-o viziune sistemic ă, subordonat ă scopului declarat și efectiv de
a asigura ra ționalizarea acestuia. Aceste teorii accentueaz ă rolul factorului
uman în luarea unor decizii strategice ra ționale.
Abord ările normative evoluate dep ăș esc faza regulilor de decizie,
concretizându-se în modele normative dinamice, care preconizeaz ă un mod
eficace de structurare a procesului decizional, pri n integrarea elementelor
implicate și a interrela țiilor dintre ele într-o schem ă logic ă, ce reflect ă
func ționalitatea voit ă a mecanismului decizional.
William MORRIS a elaborat un model dinamic care rid ic ă unele
probleme privind absen ța unor importante faze ale procesului decizional –
conturarea problemelor și precizarea obiectivelor – concomitent cu
supraevaluarea unor opera ții, cum ar fi strângerea datelor, ridicat ă la rangul de
etap ă a procesului decizional.
Teoria
descriptiv ă:
Cyert și March
Abordare
normativ ă:
William Morris

30

Figura nr. 1. Modelul dinamic MORRIS 2

Pentru organiza țiile publice române ști a fost conceput un model
decizional strategic, la baza c ăruia se afl ă structurarea procesului decizional în
șase etape:
1. Identificarea și definirea problemei – recunoa șterea, dintre toate
activit ățile organiza ției, a situa ției care impune decizia strategic ă trebuie s ă fie
făcut ă în timp și spa țiu, prin precizarea elementelor componente și a
persoanelor din competen ța c ărora face parte. Aceast ă etap ă este important ă,
deoarece se determin ă gradul de noutate a problemei, ceea ce indic ă în ce
măsur ă experien ța și procedeele anterioare sunt folosibile și direc țiile în care
trebuie depuse eforturi de completare a cuno știn țelor și metodelor de lucru.
2. Determinarea corect ă a problemei creeaz ă premisele stabilirii
corespunz ătoare a obiectivului . Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru
măsurarea realiz ărilor trecute și prevederea evolu ției unor factori și condi ții
viitoare.
3. Stabilirea variantelor decizionale , precum și a modalit ăților de
realizare a obiectivului. În acest scop se face ap el la experien ța proprie, cât și
la cea a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asem ănătoare. În
func ție de caracterul problemei se utilizeaz ă și diverse tehnici de colectare a
ideilor noi cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc. Esen țial în
aceast ă etap ă este adunarea principalelor informa ții caracterizând fiecare curs
probabil de ac țiune și ordonarea lor logic ă. În acest scop se întocmesc liste
cuprinzând elementele indispensabile evalu ării variantelor identificate, care s ă
eviden țieze avantajele și dezavantajele poten țiale ale fiec ăreia.
4. Stabilirea obiectivului și cunoa șterea cursurilor posibile de realizare
creeaz ă condi țiile alegerii celui mai convenabil și realist dintre ele, adic ă a
deciziei . Trebuie s ă se stabileasc ă în prealabil, criteriile de evaluare, iar pe baza

2 Nicolescu O., Verboncu I., Management , Editura Economic ă, 1999, p. 215. Situa ția
stimul Conceperea sau
modelul deciziei Alegerea
imediat ă
Căutarea
alternativelor
Adunarea datelor pentru
prevederea rezultatelor
Clasificarea obiectivelor și
evaluarea îmbun ătățirii lor

31
acestora se selecteaz ă cursurile de realizare a obiectivului. Situa ția ideal ă este
aceea când procesul se poate desf ăș ura utilizând modele ce faciliteaz ă alegerea
solu ției optime.
5. Etapa de luare a deciziei trebuie s ă fie preg ătit ă cu foarte mult ă
aten ție, luându-se, în prealabil, un ansamblu de m ăsuri, sistematizate sub forma
unui plan de ac țiune, care, în cazul unor decizii complexe, pot fi structurate de
o manier ă logic ă și opera țional ă utilizând metode ca: PERT, drumul critic,
graficul GANTT etc. Trebuie s ă se acorde o aten ție deosebit ă preg ătirii
climatului psihosocial și remodel ării culturii organiza ției publice, în special în
cazul deciziilor care antreneaz ă schimb ări radicale în activit ățile organiza ției
publice.
6. Evaluarea rezultatelor ob ținute reflect ă eficacitatea deciziei. În
aceast ă etap ă se determin ă m ăsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite ,
cauzele care au generat eventualele abateri, factor ii imprevizibili ce și-au pus
amprenta asupra lor. Se reexamineaz ă critic modul de desf ăș urare a etapelor
precedente, desprinzând corecturile și perfec țion ările metodologice necesare în
viitor, luând decizii conexe vizând integrarea abat erilor justificate de la
obiectivele stabilite la decizia adoptat ă.
Etapele modelului decizional strategic pot s ă fie, în mod continuu,
reiterate, în func ție de complexitatea procesului decizional.

Test de autoevaluare 2.4.

1. Ce este sistemul decizional?

Răspuns:

2. Ce reprezint ă abord ările normative?

Răspuns:

În cadrul organiza ției publice, ansamblul deciziilor adoptate și
aplicate, structurate corespunz ător sistemului de obiective urm ărit și
configura ției ierarhiei alc ătuiesc sistemul decizional.

32

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Modelul decizional strategic pentru organiza țiile publice române ști cuprinde
urm ătoarele etape:
a) identificarea și definirea obiectivelor generale;
b) stabilirea obiectivului și cunoa șterea cursurilor posibile de realizare;
c) stabilirea variantelor ineficiente;
d) determinarea eronat ă a problemei;
e) evaluarea rezultatelor ob ținute.

Rezolvare
O •• •• O O •• ••

De rezolvat:

Conceptele baz ă ale teoriei descriptive a lui Cyert și March sunt urm ătoarele:
a) scopuri; nivelul aspira țiilor organiza ționale; perspective; alegeri;
b) nivelul aspira țiilor organiza ționale; perspective; alegeri;
c) evitarea incertitudinii; cercetarea problemistic ă; experien ța organiza țional ă;
d) scopuri; nivelul aspira țiilor umane; perspective; alegeri;
e) nerezolvarea conflictului dintre scopuri; evitar ea incertitudinii.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 1 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 2, pg. 27 – 31. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

2.5. Procesul decizional de grup

Procesul decizional este procesul prin care se dezv olt ă angajarea fa ță
de un anume curs al ac țiunii. Din aceast ă defini ție putem observa faptul c ă
procesul decizional implic ă o op țiune între câteva posibilit ăți de ac țiune. Pe
lâng ă faptul c ă procesul decizional reprezint ă o angajare de resurse, el mai
poate fi descris ca un proces de rezolvare a proble melor, adic ă a unui hiatus
perceput între starea de lucruri existent ă și cea dorit ă. Rezolvarea problemelor
printr-un proces decizional impune structurarea ace stora astfel modul de
trecere de la o stare la alta s ă fie clar. Deoarece procesul decizional este
consumator de timp, organiza țiile publice trebuie s ă programeze procesul
deciziilor pentru probleme bine structurate. Un pro gram este un mod
standardizat de rezolvare a problemelor și are rolul de a scurta procesul
decizional dând posibilitatea decidentului s ă treac ă direct de la identificarea
problemei la solu ția acesteia.
Problemele întâlnite în organiza țiile publice sunt bine structurate și
procesul deciziilor prin programare se dovede ște un mijloc util de a le rezolva.
Utilizarea program ării este o metod ă eficient ă doar în cazul în care a fost bun
însu și procesul decizional care a condus la acceptarea l or.
Procesul
decizional:
-implic ă o
op țiune între
câteva
posibilit ăți de
ac țiune,
– este un proces
de rezolvare a
problemelor.

33
Dificult ățile procesului decizional apar și din existen ța problemelor
structurate impropriu, adic ă a problemelor pentru care st ările real ă și dorit ă
sunt neclare , iar metoda de a ajunge la starea dorit ă este necunoscut ă.

Figura nr. 2 Procesul decizional ra țional 3

Problemele care nu sunt corect structurate implic ă riscuri mari și nu
pot fi rezolvate cu decizii programate, solu ția constând, în utilizarea proceselor
decizionale neprogramate. În momentul în care probl ema este identificat ă se
trece la c ăutarea și culegerea informa țiilor. Informa ția clarific ă natura
problemei și sugereaz ă solu țiile care sunt evaluate, iar cea mai optim ă este
aleas ă pentru implementare și apoi este monitorizat ă pentru a se asigura
eficacitatea ei imediat ă și de durat ă. Multe decizii sunt luate de c ătre grupuri,
mai ales în cazul problemelor structurate impropriu . Motivele pentru care sunt
angajate grupurile în luarea deciziei sunt diverse și se refer ă la calitatea
deciziei, acceptarea și angajarea fa ță de o decizie, responsabilitatea difuz ă.

/head2right/head2right /head2right/head2right Calitatea deciziei este superioar ă în cazul deciziilor luate în grup,
deoarece:
* grupurile sunt mai vigilente decât indivizii – ma i mul ți oameni
scaneaz ă acela și mediu;
* grupurile pot genera mai multe idei decât indivi zii;
* grupurile pot evalua ideile mai bine decât indiv izii.

3 Johns, G., Comportament organiza țional , Editura Economicã, Bucure ști, 1998, p. 360. Identificarea problemei

Căutarea informa țiilor relevante
Dezvoltarea unor solu ții alternative
Alegerea celei mai bune solu ții
Implementarea solu ției alese
Monitorizarea și evaluarea solu ției alese R
E
C
I
C
L
U
Calitatea
deciziilor
luate în grup

34
În stadiile preliminare de identificare a problemei și de c ăutare a
informa țiilor , vigilen ța reprezint ă un atu foarte important, iar în stadiul de
dezvoltare a variantelor decizionale este hot ărâtor modul în care se
completeaz ă informa țiile furnizate anterior . În stadiul de evaluare a solu țiilor
și de alegere a variantei optime , grupurile dispun de avantajul verific ării și
echilibr ării reciproce a solu țiilor.
O pozi ție extrem ă sau o no țiune incorect de ținut ă de unul dintre
membrii grupului este neutralizat ă de judec ățile reunite ale celorlal ți membrii.
Aceste caracteristici sugereaz ă faptul c ă grupurile trebuie s ă ia decizii mai bune
decât indivizii, aceast ă afirma ție nu este întotdeauna valabil ă. O serie de
analize au demonstrat faptul c ă “în general grupurile produc solu ții mai multe
și mai bune decât o fac indivizii care lucreaz ă singuri“ 4. Alte analize au condus
la concluzia c ă performan ța grupului este superioar ă celui a individului mediu
din grup 5. De aceea, grupurile trebuie s ă lucreze mai bine decât indivizii atunci
când:
• membrii grupului difer ă în abilit ăți și dexterit ăți, atâta vreme cât
nu difer ă prea mult pentru a nu da na ștere la conflicte;
• se poate realiza o anumit ă diviziune a muncii;
• memoria faptelor este un aspect important;
• judec ățile individuale pot fi combinate, ponderându-le ast fel
încât s ă reflecte expertiza diferi ților membrii.

Pe lâng ă o serie de avantaje pe care le prezint ă adoptarea deciziilor în
grup, exist ă și o serie de dezavantaje poten țiale ale procesului decizional de
grup . Aceste dezavantaje sunt datorate timpului, conflictului de grup,
domin ării, gândirii de grup și conformit ății în cadrul social .

Timpul – grupurile rareori lucreaz ă repede sau eficient în compara ție
cu indivizii, datorit ă pierderilor de proces implicate în discu ții, dezbateri și
coordonare. O dat ă cu cre șterea dimensiunii grupului se acutizeaz ă și problema
timpului. De aceea, atunci când viteza de luare a d eciziei optime reprezint ă
factorul primordial, organiza ția trebuie s ă minimizeze dimensiunea grupului
sau chiar s ă evite folosirea grupurilor în luarea deciziei fina le.

Conflictul – participan ții la deciziile de grup au propriile probleme de
rezolvat sau propriile resurse de protejat. De acee a, calitatea deciziei are de
suferit din cauza disputelor și luptelor interioare.

Dominarea – avantajele procesului decizional de grup vor fi r areori
ob ținute dac ă întâlnirile sunt dominate de o singur ă persoan ă sau de o coali ție.
Chiar dac ă o persoan ă dominant ă are informa ții bune, acest stil nu va duce,
prin îns ăș i natura lui, la acceptarea și angajarea grupului, iar dac ă persoana
dominant ă este dezinformat ă, atunci este foarte probabil ca decizia s ă fie
ineficient ă.

Gândirea de grup – de foarte multe ori membrii grupului, chiar dac ă
sunt con știen ți de faptul c ă decizia pe care o adopt ă este din start sortit ă
eșecului, nu sunt capabili s ă reac ționeze, deoarece fiecare dintre ei crede c ă
doar el are dubii asupra cursului ac țiunii care este ales.

4 Shaw, M.E ., Group dinamics , 3 rd ed., New York, McGraw-Hill, 1981, p.78.
5 Hill, G.W., Group versus individual performane: Are n+1 heads b etter than one?,
Psihological bulletin 91, 1982, pp. 517-539.
Dezavantaje
poten țiale ale
procesului
decizional de
grup

35
Conformitatea în cadrul social – conformitatea poate s ă aib ă o
influen ță deosebit ă asupra deciziilor pe care le ia grupul. Influen ța extern ă este
vizibil ă atunci când apare gândirea de grup, adic ă presiunile grupului conduc la
o eficien ță mental ă redus ă și o slab ă examinare a realit ății, iar acceptarea
unanim ă a deciziilor este accentuat ă în dauna calit ății lor. Cercet ările au
demonstrat faptul c ă factori, precum preocuparea pentru a ob ține aprobarea
grupului și izolarea grupului de alte surse de informare , au repercusiuni asupra
procesului decizional de grup 6.

Irving JANIS 7 ofer ă o list ă detaliat ă a simptomelor gândirii de grup :
* iluzia vulnerabilit ății – membrii grupului sunt supraîncrez ători și dispu și s ă-
și asume mari riscuri. Ignor ă semnalele evidente de alarm ă;
* ra ționalizarea – problemelor și contraargumentelor de neignorat li se dau
interpret ări ra ționale spre a fi îndep ărtate;
* iluzia moralit ății – deciziile pe care grupul le adopt ă nu sunt doar percepute
ca în țelepte, ci și ca moralmente corecte;
* stereotipizarea celor din afar ă – grupul construie ște stereotipuri
defavorabile ale celor din afar ă care sunt ținta deciziilor;
* presiune pentru conformitate – membrii se preseaz ă reciproc s ă intre în
rând și s ă se conformeze vederilor grupului;
* autocenzurarea – membrii se conving pe ei în șiși s ă evite a da glas unor
opinii contrare grupului;
* iluzia umanit ății – membrii percep c ă au un suport unanim pentru cursul ales
al ac țiunii;
* protec ția mental ă – unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de “a p ăzi“
grupul de informa ții care merg în sens opus deciziilor.

/head2right/head2right /head2right/head2right Acceptarea și angajarea fa ță de o decizie – deseori grupurile
servesc la luarea de decizii pornindu-se de la prem isa c ă o decizie luat ă în grup
este mai u șor acceptat ă de c ătre cei implica ți, deoarece:
* oamenii vor s ă fie implica ți în decizii care îi privesc;
* oamenii vor în țelege mai bine deciziile la adoptarea c ărora ei au
participat;
* oamenii vor fi mai angaja ți fa ță de deciziile pentru care ei în șiși au
investit timp și energie;

/head2right/head2right /head2right/head2right Responsabilitatea difuz ă – reprezint ă abilitatea membrilor
grupurilor de a împ ărți povara consecin țelor negative ale deciziilor slabe.
Calitatea bun ă și acceptabilitatea sunt motive ra ționale pentru folosirea
grupurilor în luarea deciziilor. Grupurile care dis pun de o coeziune slab ă
prezint ă neajunsul c ă permit manifestarea responsabilit ății difuze a membrilor,
în cazul în care decizia are consecin țe negative.
Comportamentul grupului fa ță de deciziile cu un mare grad de risc
este unul complex. Pe de o parte, se argumenteaz ă faptul c ă grupurile vor lua
decizii mai riscante decât indivizii, pentru c ă num ărul le d ă o anumit ă
siguran ță , adic ă responsabilitatea difuz ă pentru o decizie necorespunz ătoare
încurajeaz ă grupul s ă ri ște mai mult. Pe de alt ă parte, se sus ține faptul c ă
grupurile sunt prudente, deoarece membrii se verifi c ă și se echilibreaz ă
reciproc, astfel încât se ob ține un rezultat conservator.

6 Aldag, D., Fuller, S. R., Beyon fiasco: A reappraisal of the groupthink pheno menon and a
new model of group decision processes, Psychological Bulletin, p.113, pp. 53-552, 1993.
7 Janis, I.L., Victims of groupthink , Boston, Houghton Mifflin, 1972.
Simptomele
gândirii de
grup
Alte
avantaje ale
deciziilor de
grup

36
Factorii care conduc la schimb ări în deciziile de grup sunt urm ătorii:
* discu țiile de grup genereaz ă idei și argumente, pe care membrii
individuali nu le-au luat în considera ție pân ă în acel moment. Informa țiile
acestea favorizeaz ă în mod natural tendin ța ini țial ă spre risc sau
conservatorism. Din moment ce discu ția ofer ă motive “mai multe“ și “mai
bune“ pentru tendin ța ini țial ă, aceast ă tendin ță va fi finalmente exagerat ă;
* membrii grupului încearc ă s ă se prezinte ca asem ănători în linii mari
celorlal ți membri și “chiar mai buni“. Astfel, unii membrii ai grupulu i încearc ă
să îi dep ăș easc ă pe ceilal ți în discu ții prin adoptarea unei versiuni mai pu țin
hot ărâte fa ță de pozi ția ini țial ă a grupului.

Test de autoevaluare 2.6.

1. Ce este procesul decizional?

Răspuns:

2. Care sunt etapele procesului decizional ra țional?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Factorii care conduc la schimb ări în deciziile de grup sunt urm ătorii:
a) ideile divergente ale membrilor grupului;
b) discu țiile de grup care nu genereaz ă idei și argumente pe care membrii
individuali le-au luat în considera ție;
c) liderul individualist al grupului;
d) discu țiile de grup genereaz ă idei și argumente pe care membrii individuali
nu le-au luat în considera ție pân ă în acel moment;
e) disensiunile din cadrul grupului.

Rezolvare
O O O •• •• O
Procesul decizional este procesul prin care se dezv olt ă angajarea fa ță de un
anume curs al ac țiunii. Din aceast ă defini ție putem observa faptul c ă procesul
decizional implic ă o op țiune între câteva posibilit ăți de ac țiune.

37
De rezolvat:

Superioritatea calit ății deciziilor luate în grup fa ță de deciziile inividuale se
datoreaz ă faptului c ă:
a) grupurile pot genera mai multe idei decât indivi zii;
b) grupurile sunt mai vigilente decât indivizii – m ai mul ți oameni scaneaz ă
acela și mediu;
c) grupurile nu pot evalua ideile mai bine decât in divizii;
d) grupurile nu pot genera mai multe idei decât ind ivizii;
e) grupurile nu sunt mai vigilente decât indivizii – mai pu țini oameni scaneaz ă
acela și mediu.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 1 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 2, pg. 32 – 36. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

2.7. Rezumat

În acest capitol s-au studiat urm ătoarele elemente conceptuale:
no țiunea de decizie public ă, structura sistemului decizional al
organiza țiilor publice (defini ție, clasificarea deciziilor,
abord ări decizionale, modele decizionale), cât și
caracteristicile procesului decizional de grup.

2.8. Termeni cheie

Termenii cheie: decizia public ă, actul decizional, procesul decizional,
decidentul, mediul ambiant decizional, situa ții decizionale, clasificarea
deciziilor, teorii descriptive, abord ări normative, procesul decizional de grup,
calitatea deciziei, acceptarea și angajarea fa ță de o decizie, responsabilitatea
difuz ă, gândirea de grup.

2.9. Bibliografia Unit ății de înv ățare 2

/xrhombus Aldag, D., Fuller, S. R., Beyon fiasco: A reapprais al of the groupthink
phenomenon and a new model of group decision proces ses , Psychological
Bulletin, p.113, pp. 53-552, 1993.
/xrhombus Androniceanu A., Management Public, Editura Economi c ă, Bucure ști,
1999
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Management Public, Universitaria, 200 9.
/xrhombus Hill, G.W., Group versus individual performane: Are n+1 heads better
than one ? Psihological bulletin 91, 1982, pp. 517-539.

38
/xrhombus Janis, I.L., Victims of groupthink, Boston, Houghto n Mifflin, 1972.
/xrhombus Johns, G., Comportament organiza țional, Editura Economicã,
Bucure ști, 1998.
/xrhombus Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Econ omic ă, 1999.
/xrhombus Shaw, M.E ., Group dinamics, 3 rd ed., New York, McGraw-Hill, 1981.

39

Cuprinsul capitolului:
3.1. Conceptul de sistem informa țional al managementului public
3.2. Test de autoevaluare 1
3.3. Principiile fundamentale care stau la baza con ceperii și implement ării
sistemului informa țional al organiza ției publice
3.4. Test de autoevaluare 2
3.5 Analiza critic ă și ra ționalizarea sistemului informa țional al organiza ției
publice
3.6. Test de autoevaluare 3
3.7. Rezumat
3.8. Termeni cheie
3.9. Bibliografie

Obiectivele cursului:
Dup ă studiul aceste unit ăți, ve ți putea să:

• defini ți sistemul informa țional al managementului
public,
• detalia ți principiile fundamentale care stau la baza
conceperii și implement ării sistemului informa țional,
• analiza ți critic și s ă ra ționaliza ți sistemul informa țional.

Durata medie de parcurgere a unit ății de înv ățare: 4 ore

3.1 Conceptul de sistem informa țional al
managementului public

Func ționarea eficient ă a organiza ției publice depinde de existen ța unui
sistem informa țional care s ă ofere materia prim ă informa țional ă necesar ă în
stabilirea și îndeplinirea obiectivelor, a sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților.

Sistemul informa țional poate s ă fie definit ca fiind ansamblul
datelor, informa țiilor, fluxurilor și circuitelor informa ționale, procedurilor și
mijloacelor de tratare a informa țiilor menite s ă contribuie la stabilirea și
realizarea obiectivelor organiza ției publice.
Sistemul informa țional al organiza ției publice este alc ătuit dintr-un
ansamblu de elemente aflate în interdependen ță .
Datele și informa țiile reprezint ă componentele primare ale sistemului
informa țional și reprezint ă:
* data – descrierea cifric ă sau în litere a unor ac țiuni, procese, fapte,
fenomene referitoare la organiza ția public ă sau la procese publice din
mediul economico-social;
* informa ția – datele care aduc adresantului public un spor de
cunoa ștere privind direct sau indirect organiza ția public ă, furnizându-i Unitatea de înv ățare 3
SISTEMUL INFORMA ȚIONAL AL MANAGEMENTULUI PUBLIC
Defini ția
sistemului
informa țional

40
elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor și în îndeplinirea
obiectivelor strategice și opera ționale.

Informa ția reprezint ă temeiul principal al declan șă rii deciziilor și
ac țiunilor. Informa ția public ă poate s ă fie reprezentat ă prin dou ă accep țiuni:
• pornind de la faptul c ă societatea public ă și organiza ția
public ă sunt definitorii în procesul public, orice informa ție care
este utilizat ă în cadrul lor poate s ă fie considerat ă drept
informa ție public ă, deoarece direct sau indirect contribuie la
realizarea obiectivelor previzionate;
• într-o accep țiune mai restrâns ă, informa țiile publice se
rezum ă la cele folosite nemijlocit în procesele publice a le
organiza ției publice.

Utilizarea informa ției în procesul decizional implic ă stabilirea unui
circuit informa țional, ce reprezint ă traseul pe care îl parcurge o informa ție sau
o categorie de informa ții între emi ță tor și receptor.
Circuitele informa ționale, prin dimensiunea lor, condi ționeaz ă, într-o
mare m ăsur ă, func ționalitatea sistemului informa țional al organiza ției publice.
Datele, informa țiile, mijloacele de tratare a informa țiilor, ca de altfel și
circuitele și fluxurile informa ționale, sunt influen țate de rela țiile care exist ă
între institu țiile componente ale managementului public.
Exercitarea autorit ății legislative, juridice și executive de c ătre organele
abilitate în acest sens presupune existen ța unor circuite informa ționale, care s ă
permit ă vehicularea anumitor categorii de informa ții.

Sistemul informa țional cuprinde ansamblul de date, informa ții
con ținute în documente, circuite informa ționale, fluxuri informa ționale și
mijloace de tratare a informa țiilor, implicate în procesul de fundamentare a
deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul administra ției
publice și contribuie, prin con ținutul lor, la satisfacerea necesit ăților generale
ale popula ției.

Fiecare component ă a sistemului informa țional al managementului
public îndepline ște atât func ția de emi ță tor, cât și pe cea de beneficiar de
informa ții, deoarece deserve ște sistemul în ansamblul s ău.
Astfel, în vederea exercit ării atribu țiilor sale, Pre ședintele României
emite decrete și mesaje.
Decretele Pre ședintelui se public ă în Monitorul Oficial al României,
reprezint ă acte de aplicare și pot avea un caracter individual, cel mai adesea,
sau normative, prin excep ție.
Mesajele sunt alt ă component ă a sistemului informa țional folosit ă de
către Pre ședinte, pentru a exprima unele puncte de vedere fa ță de o anumit ă
problem ă politic ă sau fa ță de o lege care i-a fost înaintat ă spre promulgare.
Între Pre ședinte și Parlament apare astfel, un flux informa țional, deoarece
Parlamentul are obliga ția de a lua în considerare și în discu ție mesajele
preziden țiale.
Camera Deputa ților și Senatul adopt ă legi, hot ărâri și mo țiuni .

Legile adoptate de acestea sunt:
– Legi constitu ționale de revizuire a Constitu ției.
– Legi organice , prin care se reglementeaz ă: sistemul electoral,
organizarea și func ționarea partidelor politice, organizarea și
Informa ția
public ă: dou ă
accep țiuni
Circuit
informa țional
Legi
constitu ționale
Legi organice
Legi ordinare Sistemul
informa țional

41
desf ăș urarea referendumului, organizarea guvernului și Consiliului
Suprem al Ap ărării Ță rii, regimul st ării de asediu și al celei de
urgen ță , infrac țiunile, pedepsele și regimul execut ării acestora,
acordarea amnistiei sau gra țierii colective, organizarea și
func ționarea Consiliului Superior al Magistraturii, a in stan țelor
judec ătore ști, a Ministerului Public și a Cur ții de Conturi, statutul
func ționarilor publici, contenciosul administrativ .
– Legi ordinare.

În exercitarea atribu țiilor sale Guvernul României adopt ă hot ărâri și
ordonan țe.
Hot ărârile se emit pentru organizarea execut ării legii, iar ordonan țele
stabilesc limitele și condi țiile legii.
Ministerele emit ordine și instruc țiuni în vederea realiz ării atribu țiilor
specifice.

Tipologia componentelor sistemului informa țional al
managementului public

Exist ă o clasificare a informa țiilor care circul ă în sfera organiza ției
publice luându-se în considerare mai multe criterii:

1. Modul de exprimare a informa țiilor:
– Orale, expuse de regul ă prin viu grai.
– Scrise, consemnate, de regul ă, pe hârtie.
– Audiovizuale, implic ă aparatur ă special ă, calculatoare și terminale.

2. Gradul de prelucrare la informa țiilor:
– Primare , care anterior nu au suferit un proces de prelucra re
informa țional ă. Se întâlnesc la nivelul organelor administra ției
locale.
– Intermediare, care se afl ă în diferite faze de prelucrare și circul ă atât
la nivelul administra ției publice centrale, cât și la nivelul organelor
administra ției locale.
– Finale, care au trecut printr-un num ăr de prelucr ări prev ăzute și se
reg ăsesc în decrete, hot ărâri, ordonan țe și legi.

3. Direc ția vehicul ării informa țiilor:
– Descendente, care se transmit de la nivelul administra ției centrale la
organele administra ției locale. Se reg ăsesc în decizii, instruc țiuni,
legi, decrete, ordonan țe.
– Ascendente, care se transmit de la organele administra ției publice
locale la cele ale administra ției publice centrale și reflect ă, de
regul ă, rapoarte cu privire la gradul de realizare a obie ctivelor
previzionate și sunt precizate prin diverse acte normative.
– Orizontale, care se transmit între persoane încadrate în divers e
compartimente situate pe acela și nivel al unui organ al
administra ției publice.

Orale
Scrise
Audiovizuale
Primare
Intermediare
Finale
Descendente
Ascendente
Orizontale

42
4. Destina ția informa țiilor:
– Interne, care circul ă în interiorul institu țiilor administra ției publice
centrale și locale.
– Externe, care circul ă în afara componentelor sistemului
administrativ.

5. Obligativitatea informa țiilor pentru beneficiar:
– Imperative, emise de c ătre Pre ședintele României, Guvernul și
Parlamentul.
– Nonimperative, acele informa ții care au caracter preponderent
informativ și circul ă în mod curent, în cadrul organiza țiilor publice.

6. Natura proceselor reflectate de c ătre informa ții:
– Financiare, reflect ă sau au în vedere activit ăți financiare.
– Comerciale, reflect ă sau au în vedere activit ăți comerciale.
– Culturale, reflect ă, în mod expres, activit ățile culturale.
– Turistice, reflect ă activit ățile turistice în mod deosebit.
– Sportive, oglindesc, în special, activit ățile sportive.

Alte categorii de informa ții dup ă acest criteriu: cercetare – dezvoltare,
protec ția mediului, înv ăță mânt, asisten ță social ă, agricultur ă, amenajarea
teritoriului, transport, comunica ții, s ănătate.

7. Modul de eviden ță a informa țiilor:
– Eviden ța curent ă, care reflect ă anumite situa ții existente la un
moment dat.
– Statistice, reflect ă nivelurile realizate la principalele obiective și
activit ăți într-o form ă sintetic ă.

Fluxul informa țional reprezint ă cantitatea de informa ții care este
vehiculat ă între emi ță tor și beneficiar pe circuitul informa țional, caracterizat
prin anumite caracteristici: lungime, vitez ă de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Clasificarea fluxurilor informa ționale, în func ție de principalele
criterii este urm ătoarea:

I. Dup ă direc ția de vehiculare și caracteristicile organizatorice ale
extremit ăților:
* vertical – se stabile ște între departamente situate la niveluri ierarhice
diferite, între care exist ă rela ții de subordonare nemijlocit ă; vehiculeaz ă
informa ții ascendente și descendente; fundamentul organizatoric este
reprezentat de rela țiile ierarhice;
* orizontal – se stabile ște între departamente situate pe acela și nivel ierarhic;
vehiculeaz ă informa ții orizontale; fundamentul organizatoric este
reprezentat de rela țiile de cooperare sau func ționale;
* oblic – se stabile ște între departamente situate la niveluri ierarhice diferite,
între care nu exist ă rela ții de subordonare nemijlocit ă; vehiculeaz ă
informa ții ascendente și descendente; fundamentul organizatoric este
reprezentat de rela țiile func ționale sau de control.

Interne
Externe
Imperative
Nonimperative
Financiare
Comerciale
Culturale
Turistice
Sportive
Eviden ță
curent ă
Statistice
Vertical
Orizontal
Oblic

43
II. Dup ă frecven ța producerii:
* periodic – se repet ă la anumite intervale – trimestru, lun ă, decad ă;
fundamentul producerii lor îl reprezint ă caracterul secven țial al proceselor
de munc ă;
* ocazional – se stabilesc cu o frecven ță aleatorie; fundamentul producerii
lor îl reprezint ă situa țiile inedite, endogene sau exogene.

Indiferent de tipul lor, fluxurile informa ționale trebuie s ă fie cât mai
directe, în sensul evalu ării la maximum a punctelor intermediare de trecere; s ă
fie cât mai scurte pentru a evita prelungirea în av al și amonte de beneficiarii
informa ționali viza ți.

Procedurile informa ționale , componente ale sistemului
informa țional, reprezint ă ansamblul sistemelor prin care se stabilesc
modalit ățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a unei categorii
de informa ții, cu precizarea opera țiilor de efectuat și succesiunea lor, a
suporturilor, formulelor, modelelor și mijloacelor de tratare a informa țiilor
folosite.
Specific procedurilor informa ționale este caracterul lor foarte detaliat,
complex și formalizat.
Mijloacele de prelucrare a informa țiilor sunt diverse și prezint ă
urm ătoarea clasificare:
I. Manuale – instrumentele clasice (stilou, creion etc.) care prezint ă o serie
de caracteristici: posibilit ăți de programare foarte reduse sau chiar absen ța
lor; producerea a numeroase gre șeli; vitez ă redus ă de tratare a informa țiilor;
ușurin ța identific ării gre șelilor; cost relativ sc ăzut;

II. Computerizate – corectarea și transmiterea automat ă a datelor; memorie
intern ă mare; posibilit ăți superioare de stocare a informa țiilor; posibilit ăți de
utilizare a unor modele complexe cu un num ăr mare de variabile; programe
evoluate; resurse umane care dispun de competen țe superioare; cost
apreciabil.
În vederea realiz ării obiectivelor fundamentale ale organiza ției
publice este necesar ca sistemul informa țional s ă îndeplineasc ă cumulativ trei
func ții :
a. func ția decizional ă;
b. func ția opera țional ă sau de ac țiune;
c. func ția de documentare.

Func ția decizional ă exprim ă menirea sistemului informa țional de a
asigura elementele informa ționale necesare lu ării deciziilor.

Sistemul informa țional are drept scop declan șarea mul țimii de ac țiuni
necesare realiz ării obiectivelor strategice și opera ționale ale organiza ției
publice, adic ă func ția opera țional ă. Prin aceast ă func ție, sistemul
informa țional asigur ă opera ționalizarea deciziilor și a metodelor manageriale,
realizarea obiectivelor cuprinse în strategia organ iza ției publice.

Func ția de documentare a sistemului informa țional exprim ă menirea
sa gnoseologic ă, în virtutea c ăreia se înregistreaz ă o serie de informa ții ce
servesc îmbog ățirii cuno știn țelor membrilor organiza ției publice și care,
ulterior, pot s ă fie utilizate pentru luarea deciziilor.
Periodic
Ocazional
Mijloace de
prelucrare a
informa țiilor:
Manuale
Computerizate

44
Aceste func ții interdependente se r ăsfrâng asupra sistemului
informa țional al organiza ției publice, în ansamblul s ău, conferindu-i anumite
caracteristici de con ținut, determinându-i rolul s ău complex. Cunoa șterea și
luarea în considerare a multidimensionalit ății informa țiilor este necesar ă pentru
realizarea, la un nivel corespunz ător, a celor trei func ții ale sistemului
informa țional. Neglijarea, chiar și par țial ă, a uneia dintre cele trei dimensiuni
ale informa ției se reflect ă, mai devreme sau mai târziu, în diminuarea imagini i
organiza ției publice în ansamblul societ ății democratice, concomitent cu
deteriorarea climatului din cadrul organiza ției publice.

3.2 Test de autoevaluare 1

1. Ce este sistemul informa țional?

Răspuns:

2. Care este tipologia componentelor sistemului
informa țional al managementului public?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Care sunt accep țiunile prin care poate s ă fie reprezentat ă informa ția public ă?
a) informa țiile publice nu se rezum ă la cele folosite nemijlocit în procesele
publice ale organiza ției publice;
b) pornind de la faptul c ă societatea public ă și organiza ția public ă sunt
definitorii în procesul public, orice informa ție care este utilizat ă în cadrul lor
poate s ă fie considerat ă drept informa ție public ă;
c) informa ția public ă est destinat ă uzului personal;
d) într-o accep țiune mai restrâns ă, informa țiile publice se rezum ă la cele
folosite nemijlocit în procesele publice ale organi za ției publice; Sistemul informațional cuprinde ansamblul de date, informații conținute în documente, circuite
informaționale, fluxuri informaționale și mijloace de tratare a informațiilor, implicate în
procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul
administrației publice și contribuie, prin conținut ul lor, la satisfacerea necesităților generale ale
populației.

45
e) pornind de la faptul c ă societatea public ă și organiza ția public ă sunt
definitorii în procesul public, orice informa ție care este utilizat ă în cadrul lor
nu poate s ă fie considerat ă drept informa ție public ă.

Rezolvare
O •• •• O •• •• O

De rezolvat:

Procedurile informa ționale sunt:
a) componente ale sistemului decizional;
b) instrumente necesare lu ării deciziilor;
c) componente ale sistemului informa țional:
d) tehnici de conducere;
e) reprezint ă ansamblul sistemelor prin care se stabilesc modali t ățile de
culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a unei categorii de informa ții.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 1 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 3, pg. 39 – 44. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

3.3 Principiile fundamentale care stau la baza
conceperii și implement ării sistemului informa țional al
organiza ției publice

Conceperea și implementarea sistemului informa țional al organiza ției
publice este necesar s ă se fundamenteze pe o serie de principii menite s ă
asigure îndeplinirea, cu maximum de eficien ță , a func ții sale specifice.

1. Subordonarea conceperii și func țion ării sistemului
informa țional cerin țelor managementului organiza ției publice

Sistemul informa țional constituie în raport cu sistemul managerial, un
subsistem, fiind o component ă a acestuia. Ra țiunea existen ței sistemului
managerial în organiza ția public ă reprezint ă asigurarea bazei informa ționale
necesare pentru derularea eficient ă atât a proceselor de management, cât și a
celor opera ționale.
Ca urmare, în conceperea și ra ționalizarea sistemului informa țional,
obiectivele și cerin țele sale specifice trebuie s ă reflecte obiectivele
fundamentale, derivate, specifice și individuale ale organiza ției publice.
Aceasta implic ă atât studierea strategiei, politicilor și documentelor
organiza ționale, cât și discu ții și analize comune cu liderii, principalii
beneficiari ai sistemului informa țional. Dup ă aceast ă etap ă este recomandabil
ca informaticienii s ă treac ă la stabilirea elementelor structurale și func ționale
ale sistemului informa țional.

46

2. Corelarea strâns ă a sistemului informa țional cu sistemul
decizional și cu organizarea structural ă a organiza ției publice

Continuarea fireasc ă a principiului precedent, acest al doilea principi u
exprim ă necesitatea armoniz ării structurale și func ționale a sistemului
informa țional cu celelalte componente majore ale sistemului de management
public.
Pe plan constructiv, sistemul informa țional trebuie s ă fie corelat, în
special, cu structura organizatoric ă, avându-se în vedere mai ales utilizarea
subdiviziunilor organizatorice ale organiza ției publice.
Din punct de vedere func țional, sistemul informa țional este necesar s ă
se armonizeze, îndeosebi, cu sistemul decizional , astfel încât con ținutul
informa țiilor și caracteristicile dimensionale ale fluxurilor info rma ționale s ă
reflecte necesit ățile specifice adopt ării de decizii ra ționale de c ătre fiecare
lider.

3. Principiul unit ății metodologice a trat ării informa țiilor

În vederea asigur ării compatibilit ății între toate componentele
sistemului informa țional, a cre ării premiselor integr ării depline a informa țiilor
pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere și
prelucrare a informa țiilor s ă fie unitar din punct de vedere metodologic.
Aceast ă abordare confer ă sistemului informa țional un plus de
rigurozitate, faciliteaz ă schimb ările în structura și func ționalitatea sa, precum și
controlul managementului asupra func țion ării sale.
Un alt avantaj al unit ății metodologice al trat ării informa țiilor îl
reprezint ă u șurarea trecerii la prelucrarea automat ă a datelor, iar în cazul
existen ței sale, faciliteaz ă extinderea folosirii calculatoarelor electronice.

4. Principiul concentr ării asupra abaterilor esen țiale

Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al
organiza ției publice, informa țiile trebuie s ă fie transmise ori de câte ori este
posibil, nu global, ci selectiv și numai cele care reflect ă abateri semnificative
de la obiective, criterii și mijloace.
Aplicarea acestui principiu determin ă economie de timp nu numai
pentru executan ți, cât și pentru manageri datorit ă reducerii num ărului,
dimensiunii și frecven ței situa țiilor informa ționale întocmite, transmise și
analizate.
Ca urmare, intensitatea fluxurilor informa ționale se diminueaz ă și se
realizeaz ă o fluidizare a sistemului informa țional.

47

5. Principiul asigur ării unui timp corespunz ător de reac ție
componentelor și ansamblului sistemului managerial public

Pornind de la premisa c ă desf ăș urarea diferitelor evenimente publice
în cadrul organiza țiilor publice prezint ă caracteristici temporale diferite, este
necesar ca și viteza de reac ție a subsistemelor s ă fie diferit ă. Ca urmare, și
timpii de culegere, vehiculare și prelucrare a informa țiilor și implicit a
deciziilor trebuie s ă fie diferen ția ți. Aceasta se asigur ă prin utilizarea unei
game variate de proceduri și mijloace de tratare a informa țiilor.
De aceea, se impune utilizarea de diferite mijloace care pot s ă asigure
reac ții în timp real, concomitent sau foarte apropiate d e producerea diverselor
evenimente care se desf ăș oar ă în cadrul organiza ției publice.

6. Principiul asigur ării de maximum de informa ții finale din
fondul de informa ții primare

Informa țiile primare, al c ăror volum este, de regul ă, limitat, sunt
folosite nemijlocit pentru eviden ța și controlul desf ăș ur ării proceselor, ca și
pentru luarea unor decizii, cu caracter local, oper ativ, de c ătre e șaloanele
inferioare ale organiza ției publice.
Cele mai importante decizii și ac țiuni ale managementului organiza ției
publice se fundamenteaz ă pe informa țiile finale. De aici decurge și necesitatea
ca fondul de informa ții primare înregistrat într-o organiza ție public ă s ă fie
valorificat la maximum, în vederea ob ținerii celor mai pertinente informa ții
finale.
Pentru satisfacerea acestei necesit ăți se trece la aplicarea de proceduri
informa ționale cât mai rafinate, stabile și selectate în func ție de cerin țele
proceselor manageriale, astfel încât informa țiile finale ob ținute s ă asigure
evaluarea multilateral ă a proceselor organiza ției publice.

7. Principiul flexibilit ății

Men ținerea parametrilor sistemului informa țional corespunz ător
necesit ăților organiza ției publice, implic ă adaptarea continu ă la condi țiile
endogene și exogene ale acesteia, aflate în permanent ă evolu ție.
Sistemul informa țional trebuie s ă fie suficient de flexibil pentru a
permite modificarea caracteristicilor sale, mai ale s a celor func ționale, în
func ție de necesit ăți. De aceea, sistemul informa țional poate s ă fie conceput
modular – adic ă un ansamblu alc ătuit din componente bine delimitate, cu
autonomie opera țional ă, integrate din punct de vedere func țional și care s ă
permit ă operarea rapid ă a modific ărilor necesare în modulele implicate, f ără a
necesita schimb ări la nivelul concep ției de ansamblu.

48

8. Principiul eficien ței și eficacit ății

Acest principiu, aplicat la specificul sistemului i nforma țional
înseamn ă, pe de o parte, asigurarea inform ării complete, corecte și în timp util
a tuturor membrilor organiza ției publice și, pe de alt ă parte, o permanent ă
evaluare și comparare a efectelor cantitative și calitative ale unui sistem
informa țional cu costurile necesare realiz ării și func țion ării lui.
Principiile enun țate trebuie s ă fie luate în considerare ca o component ă
organic ă a metodologiei de ra ționalizare informa țional ă.

3.4 Test de autoevaluare 2

1. Ce presupune principiul eficien ței și eficacit ății?

Răspuns:

2. Ce presupune principiul subordon ării conceperii și
func țion ării sistemului informa țional cerin țelor managementului
organiza ției publice?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Cele mai importante decizii și ac țiuni ale managementului organiza ției publice
se fundamenteaz ă pe urm ătoarele informa ții:
a) informa ții finale;
b) informa ții primare înregistrate într-o alt ă organiza ție public ă;
c) informa ții intermediare înregistrate într-o alt ă organiza ție public ă;
d) informa ții primare;
e) informa ții finale înregistrate într-o alt ă organiza ție public ă.

Principiul eficien ței și eficacit ății aplicat la specificul sistemului
informa țional înseamn ă, pe de o parte, asigurarea inform ării complete, corecte și
în timp util a tuturor membrilor organiza ției publice și, pe de alt ă parte, o
permanent ă evaluare și comparare a efectelor cantitative și calitative ale unui
sistem informa țional cu costurile necesare realiz ării și func țion ării lui.
.

49
Rezolvare
•• •• O O O O

De rezolvat:

Potrivit principiului concentr ării asupra abaterilor esen țiale, informa țiile trebuie
să fie transmise, astfel:
a) pe orizontala sistemului informa țional al organiza ției publice;
b) pe verticala sistemului informa țional al organiza ției publice;
c) pe orizontala sistemului managerial al organiza ției publice:
d) atât pe verticala, cât și pe orizontala sistemului managerial al organiza ției
publice;
e) pe verticala sistemului managerial al organiza ției publice.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 2 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 3, pg. 45 – 48. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

3.5 Analiza critic ă și ra ționalizarea sistemului
informa țional al organiza ției publice

Studiile efectuate asupra sistemelor informa ționale ale organiza țiilor
publice au scos în eviden ță existen ța unor deficien țe tipice, relativ frecvente, ca
fiind reflectarea unor erori în conceperea și implementarea acestor sisteme.
Aceste deficien țe sunt: distorsiunea, filtrajul, redundan ța,
supraînc ărcarea .

Distorsiunea reprezint ă una dintre deficien țele tipice și const ă în
modificarea par țial ă, neinten ționat ă a con ținutului, a mesajului unei informa ții
pe parcursul culegerii, prelucr ării și transmiterii de la emi ță tor la receptor.
Cauzele care genereaz ă distorsiunea sunt urm ătoarele:
* diferen țele în preg ătirea persoanelor implicate în vehicularea
informa ției;
* utilizarea unor supor ți necorespunz ători pentru înregistrarea
informa țiilor;
* manipularea neglijent ă a informa țiilor în procesul transmiterii lor
către beneficiari;
* utilizarea de mijloace necorespunz ătoare pentru înregistrarea și
transmiterea informa țiilor

Filtrajul se deosebe ște de distorsiune prin aceea c ă modificarea
par țial ă sau total ă a mesajului sau con ținutului informa țiilor are loc în mod
inten ționat. Filtrajul are drept cauz ă interven ția pe parcursul înregistr ării,
transmiterii și prelucr ării informa țiilor a unor persoane, care au interesul ca
beneficiarul informa ției s ă primeasc ă un mesaj schimbat.
Efectul negativ al distorsiunii și al filtrajului se reflect ă în
dezinformarea, par țial ă sau integral ă, a beneficierilor finali de informa ții.
Atunci când dezinformarea se produce la nivelul man agerilor, aceasta se
reflect ă în diminuarea calit ății deciziilor, iar când aceast ă dezinformare se
produce la nivelul executan ților, efectele imediate se resimt pe planul realiz ării
Distorsiunea:
modificarea
par țial ă,
neinten ționat ă
a con ținutului
Filtrajul:
modificarea
par țial ă sau
total ă a
con ținutului
– în mod
inten ționat

50
proceselor cu caracter opera țional. În ambele situa ții, efectele pe termen lung
sunt sc ăderea eficien ței, concomitent cu deteriorarea, într-o anumit ă m ăsur ă, a
climatului organiza țional și a rela țiilor interpersonale.

Redundan ța const ă în înregistrarea, transmiterea și prelucrarea
repetat ă a unor informa ții.
Cauza major ă a acestei disfunc ționalit ăți informa ționale o reprezint ă
absen ța coordon ării sau coordonarea defectuoas ă a anumitor segmente ale
sistemului managerial. Redundan ța se produce mai ales atunci când nu se
respect ă principiul unit ății de decizie și de ac țiune, când mai mul ți manageri se
adreseaz ă nemijlocit, cu cereri de informa ții, unor departamente f ără ca
managerii responsabili nemijlocit de activitatea lo r s ă fie informa ți și s ă
intervin ă. Efectele redundan ței, care se manifest ă adesea sub forma cererii
acelora și informa ții de c ătre diferi ți beneficiari, dar sub alte forme, constau
într-o risip ă important ă de timp din partea celor implica ți.

Supraînc ărcarea circuitului informa țional este o deficien ță a
sistemului informa țional care desemneaz ă vehicularea unei cantit ăți de
informa ții ce-i dep ăș ește capacitatea de transport, ceea ce face ca o part e a
informa ției s ă fie blocat ă și/sau sa ajung ă cu întârziere la destina ție. Una dintre
cauzele care genereaz ă aceast ă deficien ță const ă în nerespectarea caracterului
piramidal al sistemului informa țional. Caracterul piramidal al sistemului
informa țional const ă în transmiterea și agregarea selectiv ă a informa țiilor pe
verticala sistemului de management corespunz ător sferei obiectivelor,
competen țelor și responsabilit ăților circumscrise subdiviziunilor
organizatorice.
Pentru a se evita manifestarea acestor deficien țe ale sistemului
informa țional, ca o prim ă cerin ță trebuie s ă se asigure informa ții reale , în
sensul reflect ării proceselor a șa cum se deruleaz ă în organiza ția public ă.
Deoarece procesele și evenimentele ce se produc în cadrul
organiza țiilor publice se caracterizeaz ă printr-o mare complexitate, informa țiile
care le reflect ă sau le anticipeaz ă trebuie s ă fie multilaterale . Multilateralitatea
informa țiilor asigur ă perceperea proceselor în care este implicat ă organiza ția
public ă.
Caracterul multilateral al informa țiilor nu trebuie s ă afecteze
respectarea cerin ței ca acestea s ă fie sintetice, concise, precise și sigure .
Orice informa ției este destinat ă unui beneficiar. De aceea, informa ția
trebuie s ă fie furnizat ă, în timp real , beneficiarului, astfel încât s ă se
încadreze în perioada optim ă pentru luarea deciziei sau declan șarea ac țiunii
vizate. Toate caracteristicile unei informa ții trebuie s ă fie optimizate în
condi țiile realiz ării unui sistem informa țional eficace. Asigurarea unui sistem
informa țional func țional eficient pentru fiecare organiza ție public ă este
esen țial ă, deoarece condi ționeaz ă în mod hot ărâtor, performan țele acestui
siste,. De aceea, important este s ă se recurg ă la ra ționalizarea sistemului
informa țional, care este un proces complex și decisiv datorit ă multiplelor
elemente, de natur ă informa țional ă și public ă, implicate.

Ra ționalizarea sistemului informa țional al organiza ției publice este
structurat ă pe mai multe etape:
1. declan șarea studiului de ra ționalizare;
2. identificarea componentelor informa ționale ale domeniului
investigat;
3. analiza critic ă a subsistemului informa țional;
4. perfec ționarea subsistemului informa țional; Etapele
ra ționaliz ării
sistemului
informa țional Supraînc ărcare
a circuitului
informa țional:
vehicularea
unei cantit ăți
de informa ții
care îi
dep ăș ește
capacitatea de
transport

51
5. implementarea perfec țion ării informa ționale.
1. Declan șarea studiului de ra ționalizare

Managementul organiza ției publice ini țiaz ă realizarea unei
ra ționaliz ări a sistemului informa țional în ansamblu, la nivelul unor
componente ale sale, atunci când se confrunt ă cu anumite probleme sau când
anticipeaz ă posibilitatea apari ției unor dificult ăți viitoare și printr-o abordare
anticipativ ă încearc ă s ă le evite.
În organiza țiile publice cele mai frecvente evenimente generato are de
studii și ac țiuni de ra ționalizare informa țional ă sunt:
* redimensionarea organiza ției publice;
* elaborarea strategiei și politicii pentru anii urm ători;
* reducerea procentului de popularitate în sondaje;
* dificult ăți majore în realizarea unor activit ăți importante;
* schimbarea liderilor;
* modific ări în legisla ție privind înfiin țarea și func ționarea
organiza țiilor publice;
* efectuarea unor diagnostic ări ale organiza ției publice în ansamblul
sau la nivel de filiale.
Aceste evenimente se num ără printre cauzele principale generatoare
de ra ționaliz ări informa ționale. De aceea, ori de câte ori se produc, este f iresc
să se reflecte în ac țiuni de perfec ționare informa țional ă a organiza ției publice.
În func ție de specificit ățile organiza ției publice se stabile ște sfera de
cuprindere a studiului informa țional. Aceast ă sfer ă poate s ă fie:
* global ă, când se refer ă la ansamblul activit ăților organiza ției
publice;
* par țial ă, când se refer ă doar la anumite activit ăți ale acesteia – sunt
cele mai frecvente ra ționaliz ări informa ționale.
Pentru ca domeniul analizat s ă fie bine delimitat trebuie s ă fie luate în
considerare dou ă aspecte:
/head2right cuprinderea în cadrul s ău a ansamblului aspectelor vizate de cauza
care a provocat studiul. Dac ă acest aspect nu este luat în considerare,
exist ă posibilitatea ca situa țiile rezultate în final s ă nu rezolve decât
par țial problemele implicate;
/head2right dimensionarea optim ă a problematicii abordate, evitându-se atât
supradimensionarea studiului, aceasta ar conduce la cheltuieli
financiare și eforturi umane inutile, cât și subdimensionarea acestuia,
deoarece nu ar oferi posibilitatea contur ării unor solu ții eficace.

Pentru delimitarea sferei de cuprindere a activit ăților se poate utiliza
tabloul cauz ă-efect . Pentru realizarea acestui tablou se porne ște de la axioma
că orice problem ă este generat ă de anumite cauze, iar aceste cauze, la rândul
lor, provoac ă anumite efecte, care și ele pot s ă constituie cauze pentru alte
probleme.
Utilizarea tabloului cauz ă-efect asigur ă identificarea proceselor care
genereaz ă dificult ățile și care trebuie s ă fie supuse ra ționaliz ării.
Dup ă ce s-a delimitat tematica informa țional ă se trece la determinarea
altor elemente importante:
* resursele financiare și tehnico-materiale alocate studiului;
* num ărul și componen ța echipei care realizeaz ă ra ționalizarea
informa țional ă;
* perioada de realizare a ac țiunii. Evenimente ce
genereaz ă studii
și ac țiuni de
ra ționalizare
informa țional ă

52

Dup ă fundamentarea ariei de investiga ție informa țional ă se trece la
stabilirea obiectivelor care trebuie s ă fie realizate. Aceste obiective sunt:
/head2right/head2right /head2right/head2right obiective informa ționale – referitoare la func ționarea sistemului
informa țional public;
/head2right/head2right /head2right/head2right obiective economice – care vizeaz ă eficien ța sistemului
informa țional public;
/head2right/head2right /head2right/head2right obiective publice – ce urm ăresc efectele directe și indirecte ale
sistemului informa țional atât asupra organiza ției publice, cât și asupra
societ ății în ansamblu.

2. Identificarea componentelor informa ționale ale
domeniului investigat

Delimitarea precis ă a ariei informa ționale asigur ă premisa pentru
declan șarea investiga țiilor propriu-zise, ceea ce impune parcurgerea mai multor
faze:
/arrowdwnrt1 caracterizarea succint ă, de ansamblu, a sistemului informa țional,
avându-se în vedere principalii s ăi parametrii în strâns ă corela ție cu
func ționalitatea și parametrii s ăi;
/arrowdwnrt1 întocmirea listei cu documentele informa ționale utilizate, atât a
celor codificate și standardizate, cât și a celor ocazionale;
/arrowdwnrt1 preluarea de machete pentru principalele documente
informa ționale;
/arrowdwnrt1 reprezentarea grafic ă a circuitului documentelor informa ționale cu
utilizare periodic ă. Pentru aceasta se vor folosi diagrame ordonate de
la stânga la dreapta sau de sus în jos;
/arrowdwnrt1 descrierea principalelor tipuri de proceduri utili zate, mai ales a
celor informatice în cadrul celor mai importante fl uxuri
informa ționale;
Aceste faze nu sunt restrictive, fiecare organiza ție public ă poate s ă-și
identifice componentele informa ționale în func ție de complexitatea situa ției.

3. Analiza critic ă a subsistemului informa țional

Multidimensionalitatea sistemului informa țional impune efectuarea
unei analize complexe care s ă releve principalele disfunc ționalit ăți
informa ționale, precum și consecin țele acestora asupra organiza ției publice.
Etapa urm ătoare se refer ă la depistarea deficien țelor informaționale cronice.
Pentru a se identifica deficien țele informa ționale majore, se recomand ă ca în
cadrul organiza ției publice s ă func ționeze un sistem comunica țional eficient în
paralel cu respectarea principiilor de concepere și func ționare ale sistemului
informa țional al organiza ției publice.

4. Perfec ționarea sistemului informa țional

Începerea perfec țion ării propriu-zise a domeniului informa țional
abordat este precedat ă de stabilirea cerin țelor informa ționale și a solu țiilor
preconizate, pe baza obiectivelor stabilite în prim a etap ă. Faze de
identificare a
componentelor
informa ționale

53
Definirea acestor cerin țe are la baz ă:
* rezultatele analizei informa ționale critice a domeniului respectiv;
* viziunea liderilor privind func ționarea actual ă și viitoare a
sistemului informa țional;
* strategia și politicile organiza ției.

Prima faz ă în cadrul acestei etape o constituie stabilirea co nfigura ției
de ansamblu a sistemului informa țional îmbun ătățit și se au în vedere
urm ătoarele aspecte:
/head2right fundamentarea sistemului pe noi principii și cerin țe;
/head2right concentrarea asupra abaterilor semnificative;
/head2right principalele module informa ționale care trebuie s ă fie realizate.

Rezultatul acestei faze îl reprezint ă o succint ă prezentare a
configura ției sistemului informa țional, cu precizarea principalelor schimb ări
preconizate.
Cea de-a doua faz ă const ă în proiectarea de detaliu a componentelor
informa ționale care suport ă schimb ările respective.
Dup ă precizarea tuturor schimb ărilor, acestea se centralizeaz ă într-un
tabel sinoptic care va servi drept baz ă pentru a trece la opera ționalizarea
acestora.
Etapa de perfec ționare informa țional ă se încheie prin stabilirea
eficien ței aplic ării m ăsurilor preconizate , atât a celor cuantificabile, cât și a
celor necuantificabile.
Eficien ța cuantificabil ă se stabile ște sintetic, pentru ansamblul
perfec țion ărilor prev ăzute, pe când cea necuantificabil ă, de și aparent invizibil ă,
este deosebit de important ă și are în vedere urm ătoarele aspecte:
/arrowdwnrt1 impactul asupra calit ății fundament ării deciziilor publice strategice
și tactice, a adopt ării lor în perioada optim ă, a operativit ății aplic ării;
/arrowdwnrt1 efectele asupra organiz ării, mai ales în ceea ce prive ște asigurarea
de informa ții corecte, complete și la timp pentru liderii publici.
Toate elementele elaborate în aceast ă etap ă se reunesc într-un proiect
care trebuie s ă fie supus aprob ării liderilor publici.

5. Implementarea perfec țion ării informa ționale

Implementarea propriu-zis ă a perfec țion ărilor informa ționale are la
baz ă un program de preg ătire și opera ționalizare a solu țiilor informa ționale
proiectate sub dou ă aspecte majore:
/head2right asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informa ționale și
financiare necesare;
/head2right preg ătirea climatului în cadrul organiza ției publice , pentru a se
minimiza rezisten ța la schimbare și a se ob ține implicarea deplin ă în realizarea
acesteia. Pentru aceasta se recomand ă elaborarea de programe bine
fundamentate și consultarea de speciali ști. Dup ă opera ționalizarea m ăsurilor de
preg ătire a ra ționaliz ării informa ționale se trece la introducerea efectiv ă a
schimb ărilor respective. Important este s ă se aplice integral toate schimb ările
preconizate, concomitent cu asigurarea premiselor și condi țiilor necesare. Dup ă
finalizarea implement ării este necesar ă o evaluare a st ării de fapt și a
performan țelor, atât a celor cuantificabile, cât și a celor necuantificabile. Luând
în considerare rezultatele ob ținute se trece la aplicarea unor solu ții corective –
pentru eliminarea cauzelor generatoare de abateri n egative – și integratoare, Implementarea
perfec țion ărilor
informa ționale:
-asigurarea
premiselor
necesare
-preg ătirea
climatului în
cadrul
organiza ției Eficien ță
cuantificabil ă și
eficien ță
necuantificabil ă

54

pentru eliminarea factorilor care provoac ă abateri justificate. Un element cu
pondere decisiv ă asupra eficacit ății ra ționaliz ărilor informa ționale îl reprezint ă
intensitatea și modalitatea de conlucrare dintre echipa de specia li ști și liderii
organiza ției publice.

3.6 Test de autoevaluare 3

1. Ce reprezint ă distorsiunea?

Răspuns:

2. Ce se în țelege prin supraînc ărcarea circuitului informa țional?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Printre cauzele care genereaz ă distorsiunea se reg ăsesc:
a) folosirea de supor ți informa ționali necorespunz ători pentru înregistrarea
informa țiilor;
b) utilizarea de mijloace corespunz ătoare pentru înregistrarea și transmiterea
informa țiilor;
c) folosirea de supor ți informa ționali corespunz ători pentru înregistrarea
informa țiilor;
d) diferen țele în preg ătirea persoanelor implicate în vehicularea informa ției;
e) manipularea cu mare aten ție a supor ților de informa ții în procesul
transmiterii lor c ătre beneficiari.

Rezolvare
•• •• O O •• •• O

De rezolvat:

În organiza țiile publice cele mai frecvente evenimente generato are de studii și
ac țiuni de ra ționalizare informa țional ă sunt:
a) cre șterea procentului de popularitate în sondaje; Distorsiunea reprezint ă una dintre deficien țele tipice și const ă în
modificarea par țial ă, neinten ționat ă a con ținutului, a mesajului unei
informa ții pe parcursul culegerii, prelucr ării și transmiterii de la emi ță tor la
receptor.

55
b) dificult ăți minore în realizarea unor activit ăți importante;
c) schimbarea liderilor;
d) realizarea, cu succes, a unor activit ăți importante;
e) modific ări în legisla ție privind înfiin țarea și func ționarea organiza țiilor
publice.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 3 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 3, pg. 49 – 54. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

3.7. Rezumat

În acest capitol s-a studiat conceptul de sistem
informa țional, cât și implica țiile acestuia asupra func țion ării
eficiente a organiza ției publice. Modul de func ționare eficient ă a
organizației publice depinde de existen ța unui sistem
informa țional care s ă ofere materia prim ă informa țional ă necesar ă
în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor, a sarcinilor,
competen țelor și responsabilit ăților.

3.8. Termeni cheie

Termenii cheie: sistem informațional, criterii de c lasificare a informațiilor, fluxul
informațional, proceduri informaționale, funcția de cizională, funcția operațională
și funcția de documentare a sistemului informaționa l, principiile fundamentale ale
conceperii și implementării sistemului informaționa l al organizației publice,
raționalizarea sistemului informațional, distorsiun ea, filtrajul, redundanța,
supraîncărcarea circuitului informațional, etapele raționalizării sistemului
informațional.

3.9. Bibliografia Unit ății de înv ățare 3

/xrhombus Androniceanu A., Management Public, Editura Economi că, București,
1999
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Management Public, Universita ria, 2009.
/xrhombus Johns, G., Comportament organizațional, Editura Eco nomicã, București,
1998.
/xrhombus Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Econ omică, 1999.

56
TEM Ă DE CONTROL 1

Tema de control 1 const ă în elaborarea unei lucr ări individuale ce îmbin ă
elementele teoretice cu particularit ățile unei organiza ții publice.
Studen ții î și vor alege, din tematica de mai jos, o tem ă pe care o vor dezvolta
pe baza unei exemplu concret.

Teme de control

1. Evalua ți calitatea serviciilor oferite de o organiza ție public ă.
2. Particulariza ți, la alegere, o func ție a managementului dintr-o organiza ție
public ă.
3. Exemplifica ți și argumenta ți diferite tipuri de decizie public ă.
4. Prezenta ți și analiza ți procesul decizional ra țional dintr-o organiza ție
public ă.
5. Analiza ți tipologia componentelor sistemului informa țional al
managementului public.
6. Evalua ți sistemul informa țional al unei organiza ții publice.
7. Particulariza ți, la alegere, o deficien ță a sistemului informa țional al unei
organiza ții publice.

Structura temei de control este urm ătoarea:
• titlu;
• introducere;
• con ținut;
• concluzii;
• bibliografie.

Condi ții de redactare a temei de control :

formatul paginii : A4 (297 x 210 mm)
• margini: sus: 2,5 cm, jos: 2,5 cm, stânga: 2,5 cm, dreapta: 2,5 cm,
margine de îndosariere (gutter): 0 pt, antet: 1,27 cm, subsol: 1,27
cm;
• font: Times New Roman, 12 pt, spa țiere la un rând, aliniere stânga
– dreapta (justified).
• Nu exist ă o limit ă maxim ă sau minim ă a num ărului de pagini

Teste gril ă

1. Caracteristicile serviciului public sunt urm ătoarele:
a) nu se realizeaz ă prin stabilimente publice;
b) se afl ă într-un raport juridic discontinuu cu administra ția public ă ce l-a
înfiin țat și care îl conduce;
c) nu satisface o utilitate social ă;
d) furnizeaz ă bunuri și/sau servicii care satisfac interesele unui grup s au ale
societ ății;
e) nu are o tipologie complex ă.

57
2. Reducerea cheltuielilor guvernamentale este rezu ltatul urm ătorilor
factori:
a) concuren ța, îns ă acest factor nu conduce la îmbun ătățirea calit ății bunurilor
și serviciilor publice;
b) transferarea activit ății consumatoare de venit public c ătre întreprinderi
private care, la rândul lor, aduc venituri la buget ul statului prin plata
impozitelor;
c) guvernul nu se implic ă în negocierile colective, acest rol revenindu-i
patronatelor;
d) în regiuni diferite nu se poate redimensiona act ivitatea pentru a se desf ăș ura
la o scar ă mai redus ă;
e) transferarea activit ății consumatoare de venit public c ătre organiza țiile
publice.

3. Procesul de planificare necesit ă parcurgerea urm ătoarelor etape:
a) planificarea activit ăților prin evaluarea realiz ărilor și diagnosticarea situa ției
actuale;
b) analiza mediului extern prin identificarea oport unit ăților oferite de factorii
interni;
c) stabilirea planului de ac țiune și alegerea variantei optime;
d) definirea partenerilor de afaceri;
e) stabilirea planului de ac țiune și eliminarea variantei optime.

4. Func ția managerial ă de organizare urm ăre ște:
a) elaborarea aleatorie a sarcinilor și activit ăților;
b) generarea unui cadru adecvat pentru realizarea p rocesului de management;
c) crearea unor oportunit ăți noi;
d) realizarea unui cadru propice pentru desf ășurarea procesului de
management;
e) fixarea leg ăturilor viabile pentru dirijarea tuturor eforturilo r de realizare a
obiectivelor organiza ționale.

5. Rolul agen ților economici în economia local ă se concretizeaz ă prin:
a) neparticiparea la furnizarea de servicii publice locale;
b) contribu ția cu fonduri materiale și financiare la dezvoltarea comunit ății
locale;
c) neimplicarea în procesul de planificare strategi c ă regional ă;
d) crearea de noi locuri de munc ă;
e) neimplicarea în procesul de planificare strategi c ă local ă.

6. România, ca țar ă membr ă a Uniunii Europene, trebuie s ă continue
procesul de realizare a unor reforme economice în d omeniul sectorului
public și s ă se preocupe de:
a) centralizarea structurilor administra ției publice locale;
b) definirea clar ă a rolului statului în dezvoltarea sectorului priva t;
c) reducerea locurilor de munc ă în sectorul public;
d) descentralizarea structurilor administra ției publice locale;
e) definirea clar ă a rolului statului în dezvoltarea sectorului publi c.

7. Diferențele dintre decizia public ă și decizia personal ă sunt urm ătoarele:
a) efecte directe și propagate ale deciziei, mai ales ale deciziilor s trategice care
au consecin țe, pe termen lung, la nivelul întregii societ ății;
b) decizia nu are o influen ță direct ă la nivelul grupului și afecteaz ă starea,
comportamentul, ac țiunile și rezultatele structurilor organiza ției publice;

58
c) efecte directe și propagate ale deciziei, mai ales ale deciziilor s trategice care
au consecin țe, pe termen scurt, la nivelul întregii societ ății;
d) decizia are o influen ță direct ă la nivelul grupului și afecteaz ă starea,
comportamentul, ac țiunile și rezultatele structurilor organiza ției publice;
e) decizia public ă nu implic ă, întotdeauna, cel pu țin dou ă persoane – decidentul
și executantul sau executan ții deciziei.

8. Adoptarea deciziilor în grup prezint ă o urm ătoarele avantaje:
a) gradul de responsabilitate este mai mare;
b) fundamentarea deciziilor nu este mai riguroas ă;
c) implementarea deciziilor este mai dificil ă:
d) gradul de responsabilitate este mai redus;
e) fundamentarea deciziilor este mai riguroas ă.

9. Modelul decizional strategic pentru organiza țiile publice române ști
cuprinde urm ătoarele etape:
a) identificarea și definirea obiectivelor generale;
b) stabilirea obiectivului și cunoa șterea cursurilor posibile de realizare;
c) stabilirea variantelor ineficiente;
d) determinarea eronat ă a problemei;
e) evaluarea rezultatelor.

10. Conceptele baz ă ale teoriei descriptive a lui Cyert și Marc sunt
urm ătoarele:
a) scopurile, nivelul aspira țiilor organiza ționale, perspectivele, alegerile;
b) nivelul aspira țiilor organiza ționale, perspectivele, alegerile;
c) evitarea incertitudinii, cercetarea problemistic ă, experien ța organiza țional ă;
d) scopurile, nivelul aspira țiilor umane, perspectivele, alegerile;
e) nerezolvarea conflictului dintre scopuri, evitar ea incertitudinii.

11. Factorii ce conduc la schimb ări în deciziile de grup sunt urm ătorii:
a) ideile divergente ale membrilor grupului;
b) discu țiile de grup care nu genereaz ă idei și argumente demne de luat în
considera ție;
c) liderul individualist al grupului;
d) discu țiile de grup genereaz ă idei și argumente pe care membrii grupului nu
le-au luat în considera ție pân ă în acel moment;
e) disensiunile din cadrul grupului.

12. Superioritatea calit ății deciziilor luate în grup fa ță de deciziile
inividuale se datoreaz ă faptului c ă:
a) grupurile pot genera mai multe idei decât indivi zii;
b) grupurile sunt mai vigilente decât indivizii – m ai mul ți oameni scaneaz ă
acela și mediu;
c) grupurile nu pot evalua ideile mai bine decât in divizii;
d) grupurile nu pot genera mai multe idei decât ind ivizii;
e) grupurile nu sunt mai vigilente decât indivizii – mai pu țini oameni scaneaz ă
acela și mediu.

13. Prin ce accep țiuni poate s ă fie reprezentat ă informa ția public ă?
a) informa țiile publice nu se rezum ă la informa țiile utilizate nemijlocit în
procesele publice ale organiza ției publice;

59
b) pornind de la faptul c ă societatea public ă și organiza ția public ă sunt
definitorii în procesul public, orice informa ție utilizat ă în acest context poate s ă
fie considerat ă drept informa ție public ă;
c) informa ția public ă est distinat ă utiliz ării individuale;
d) într-o accep țiune mai restrâns ă, informa țiile publice se rezum ă la cele
folosite nemijlocit în procesele publice ale organi za ției publice;
e) pornind de la faptul c ă societatea public ă și organiza ția public ă sunt
definitorii în procesul public, orice informa ție care este utilizat ă în acest
context nu poate s ă fie considerat ă ca fiind informa ție public ă.

14. Procedurile informa ționale sunt:
a) componente ale sistemului decizional;
b) instrumente necesare lu ării deciziilor;
c) componente ale sistemului informa țional:
d) tehnici de conducere;
e) reprezint ă ansamblul sistemelor prin care se stabilesc modali t ățile de
culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a unei categorii de informa ții.

15. Cele mai importante decizii și ac țiuni ale managementului organiza ției
publice se fundamenteaz ă pe urm ătoarele informa ții:
a) informa ții finale;
b) informa ții primare înregistrate într-o alt ă organiza ție public ă;
c) informa ții intermediare înregistrate într-o alt ă organiza ție public ă;
d) informa ții primare;
e) informa ții finale înregistrate într-o alt ă organiza ție public ă.

16. Potrivit principiului concentr ării asupra abaterilor esen țiale,
informa țiile trebuie s ă fie transmise, astfel:
a) pe orizontala sistemului informa țional al organiza ției publice;
b) pe verticala sistemului informa țional al organiza ției publice;
c) pe orizontala sistemului managerial al organiza ției publice:
d) atât pe verticala, cât și pe orizontala sistemului managerial al organiza ției
publice;
e) pe verticala sistemului managerial al organiza ției publice.

17. Printre cauzele care genereaz ă distorsiunea se reg ăsesc:
a) supor ți informa ționali necorespunz ători pentru înregistrarea informa țiilor;
b) mijloace corespunz ătoare pentru înregistrarea și transmiterea informa țiilor;
c) supor ți informa ționali corespunz ători pentru înregistrarea informa țiilor;
d) diferen țele de formare profesional ă a persoanelor implicate în vehicularea
informa ției;
e) manipularea, cu mare aten ție, a supor ților de informa ții în procesul
transmiterii lor c ătre beneficiari.

18. În organiza țiile publice cele mai frecvente evenimente generato are de
studii și ac țiuni de ra ționalizare informa țional ă sunt:
a) cre șterea procentului de popularitate în sondaje;
b) dificult ăți minore în realizarea unor activit ăți importante;
c) schimbarea liderilor;
d) realizarea, cu succes, a unor activit ăți importante;
e) modific ări în legisla ție privind înfiin țarea și func ționarea organiza țiilor
publice.

60

Cuprinsul capitolului
4.1. Metode și tehnici utilizate în managementul public: Metode de executare
4.2. Test de autoevaluare 1
4.3. Metode și tehnici utilizate în managementul public: Metode de organizare
și de func ționare a organiza ției publice
4.4. Test de autoevaluare 2
4.5. Metode și tehnici utilizate în managementul public: Metode de cercetare
4.6. Test de autoevaluare 3
4.7. Rezumat
4.8. Termeni cheie
4.9. Bibliografie

Obiectivele cursului:
Dup ă studiul aceste unit ăți, ve ți putea s ă:

/square4 analiza ți critic metodele și tehnicile utilizate în
managementul public,
/square4 explica ți particularit ățile fiec ărei metode și tehnici
utilizate în organiza țiile publice.

Durata medie de parcurgere a unit ății de înv ățare: 4 ore

4.1 Metode și tehnici utilizate în managementul
public: Metode de executare

Desf ăș urarea activit ății în institu țiile publice presupune utilizarea unui
ansamblu de metode și tehnici menite s ă permit ă realizarea obiectivelor
stabilite la toate nivelurile administra ției publice. În procesul de exercitare a
func țiilor managementului public, func ționarii publici cu func ții de conducere
și reprezentan ții ale și sau numi ți se confrunt ă cu multiple nevoi sociale, pentru
satisfacerea c ărora este necesar ă folosirea unor metode și tehnici de
management public generale și specifice.

Metoda administrativ ă reprezint ă o modalitate sau un ansamblu de
modalit ăți care faciliteaz ă realizarea unor obiective ale institu țiilor din
administra ția public ă, dar este și un instrument utilizat de func ționarii publici
pentru a realiza sistemul de obiective al institu ției în care î și desf ăș oar ă
activitatea. De aceea, managementul public implic ă o serie de metode și tehnici
specifice ce se diferen țiaz ă de cele din alte domenii ale managementului. Altfe l
spus, metoda administrativ ă presupune un mod organizat de gândire și ac țiune
în vederea ob ținerii unor rezultate maxime cu eforturi minime. Unitatea de înv ățare 4
METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC
Metoda
administrativ ă

61
Desf ășurarea activit ății în organiza țiile publice presupune utilizarea unui
ansamblu de metode și tehnici care s ă permit ă realizarea obiectivelor stabilite
la toate nivelurile organiza ției. No țiunea de metod ă utilizat ă în cadrul
managementului public apare ca rezultat al unui pro ces de generalizare a unor
situa ții practice.
Repetarea unor situa ții de fapt, aplicarea acelora și mijloace în situa ții
similare atrage perfec ționarea instrumentului de analiz ă și permite identificarea
unor metode noi pe baza problemelor ap ărute în cadrul și în afara organiza ției
publice.
În func ție de obiectivele urm ărite, metodele de management aplicabile în
organiza țiile publice se pot grupa în trei categorii:
1. Metode de executare;
2. Metode de organizare și func ționare;
3. Metode de cercetare.

Metode de executare

Referitor la metodele de executare, se face distinc ție între metodele
aplicate în organiza țiile publice, utilizându-se urm ătoarele metode:
• Metoda constrângerii;
• Metoda convingerii;
• Metoda cointeres ării.

Metoda constrângerii

Se aplic ă, cu preponderen ță , în statele totalitare, care au fost
transformate în instrumente de dominare. Aceast ă dominare este realizat ă de
către o minoritate social ă privilegiat ă asupra majorit ății societ ății, ce este
lipsit ă de drepturi unanim recunoscute. În statele nedemocratice , metoda
constrângerii este principala metod ă de asigurare a execut ării deciziilor
administrative, precum și a actelor organelor de conducere ale statului.
Aceast ă particularitate se explic ă prin aceea c ă majoritatea popula ției, fiind
con știent ă de faptul ca administra ția public ă și organele statului servesc o
grupare minoritar ă dominant ă, va manifesta o anumit ă rezisten ță la executarea
actelor administrative, deoarece consider ă c ă aceste acte nu fac altceva decât s ă
promoveze interesele grup ării aflate la conducere. De aceea, metoda
constrângerii este modalitatea de ac țiune cel mai frecvent utilizat ă pentru
executarea actelor organelor de stat în regimurile totalitare.
Un alt aspect al metodei constrângerii const ă în aceea c ă, chiar și în
statele democratice apar situa ții de abateri de la normele și regulile specifice
definite de cadrul legal în care func ționeaz ă institu țiile publice și nu se respect ă
cadrul legal din urm ătoarele motive:
• nu se cunoa ște bine con ținutul unor decizii administrative,
• func ționarii publici nu au preg ătirea necesar ă,
• func ționarii publici nu vor s ă aplice con ținutul unor decizii
administrative sau
• cet ățenii neglijeaz ă ordinea de drept în stat.
Toate aceste argumente sunt în favoarea utiliz ării metodei
constrângerii.

Metoda
constrângerii:
aplicat ă cu
preponderen ță
în statele
totalitare

62

Metoda convingerii

În ță rile democratice în care organele de stat apar ă și promoveaz ă
interesele cet ățenilor și ac ționeaz ă în mod consecvent pentru cre șterea
bun ăst ării materiale și spirituale a membrilor societ ății, este utilizat ă metoda
convingerii. Astfel, deciziile administrative, acte le organelor statului sunt
respectate și executate de bun ăvoie de c ătre func ționarii publici și de membrii
societ ății, con știen ți fiind c ă prin aceasta ac ționeaz ă în propriul lor interes.
Consecin ța fireasc ă a unei astfel de situa ții o constituie faptul c ă, în statele
democratice, principala și cea mai frecvent folosit ă metod ă de executare a
actelor organelor de stat este metoda convingerii. Nu este exclus ă nici aplicarea
metodei constrângerii, în cazul în care unele perso ane nu accept ă
reglement ările juridice, de și s-a desf ăș urat o sus ținut ă activitate de convingere
sau li s-a pus în vedere c ă în cazul în care nu î și îndeplinesc atribu țiile publice,
li se vor aplica m ăsuri de constrângere, de executare silit ă. Convingerea în
leg ătur ă cu necesitatea adopt ării sau aplic ării unei decizii administrative
presupune un proces de informare a cet ățenilor și func ționarilor publici direct
și/ sau indirect implica ți sau interesa ți de con ținutul unor acte normative. Un
rol important revine mass mediei.

Metoda cointeres ării

Organele statului pot s ă utilizeze și alte metode pentru a determina
func ționarii publici și cet ățenii s ă-și îndeplineasc ă obliga țiile ce le revin, iar
personalul implicat în sistemul public s ă devin ă mai eficient (de exemplu, se
pot acorda recompense materiale pentru realiz ări deosebite în propria
activitate). Stimulentele au rolul de a amplifica g radul de cointeresare a
func ționarilor publici. Metoda cointeres ării presupune elaborarea unor sisteme
de indicatori pentru sensibilizarea angaja ților organiza țiilor publice fa ță de
realizarea intereselor publice generale. La acestea se adaug ă și mijloacele
utilizate de c ătre stat în scopul determin ării unor persoane s ă respecte și s ă
execute corespunz ător deciziile publice. Astfel, în statele democrati ce se
asigur ă condi ții politice, juridice, economice, sociale pentru ca membrii
societ ății s ă manifeste o conduit ă corespunz ătoare, în deplin ă concordan ță cu
prevederile normelor statului de drept.
În statele cu o democra ție real ă se utilizeaz ă metoda cointeres ării și
convingerii. Prin natura activit ății publice, în aparatul de stat se folose ște și
metoda constrângerii, îns ă aceasta este utilizat ă cu precau ție, dup ă ce au fost
epuizate celelalte mijloace de ac țiune în vederea îndeplinirii obiectivelor.
Metoda constrângerii se utilizeaz ă în temeiul normelor de drept, dup ă un
avertisment prealabil, în sensul c ă se va recurge la m ăsuri de constrângere,
explicându-se, totodat ă, necesitatea aplic ării lor. Avertizarea func ționarilor
publici, a cet ățenilor în cauz ă, explica ția dat ă atât fiec ăruia, cât și opiniei
publice privind necesitatea utliz ării metodei constrângerii, preîntâmpin ă
nemul țumirile fa ță de ac țiunile din organiza țiile publice.
Metoda
convingerii: cea
mai frecvent
folosit ă metod ă
de executare a
actelor
organelor de
stat, în statele
democratice
Metoda
cointeres ării:
elaborarea unor
sisteme de
indicatori pentru
sensibilizarea
angaja ților
organiza țiilor
publice fa ță de
realizarea
intereselor
publice generale

63
4.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce reprezint ă metoda administrativ ă?

Răspuns:

2. Care sunt metodele managementului public?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

În categoria metodelor de executare sunt cuprinse:
a) metoda convingerii; metoda ședin ței; metoda cointeres ării;
b) metoda constrângerii; metoda conducerii eficient e; metoda convingerii;
c) metoda constrângerii; metoda convingerii; metoda cointeres ării;
d) metoda constrângerii; metoda cointeres ării; metoda organiz ării ra ționale a
activit ăților administrative;
e) metoda cointeres ării; metoda ședin ței; metoda conducerii eficiente.

Rezolvare
O O •• •• O O

De rezolvat:

Metoda constrângerii este modalitatea de ac țiune cel mai frecvent utilizat ă
pentru executarea actelor organelor de stat în:
a) regimurile totalitare și în cele democratice;
b) SUA și Uniunea European ă;
c) regimurile democratice;
d) SUA și China;
e) regimurile totalitare.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 1 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 4, pg. 60 – 62. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.
Metoda administrativ ă reprezint ă o modalitate sau un ansamblu de modalit ăți
care faciliteaz ă realizarea unor obiective ale organiza țiilor publice.

64
4.3. Metode și tehnici utilizate în managementul
public: Metode de organizare și de func ționare a
organiza ției publice

Metoda organiz ării ra ționale a activit ăților administrative

Aceast ă metod ă descrie modul în care activit ățile administrative trebuie
să se desf ăș oare pentru a servi realiz ării obiectivelor managementului public și
presupune conceperea unui plan de activitate orient at atât c ătre realizarea
obiectivelor sociale, cât și c ătre detalierea, la nivelul organiza țiilor publice, a
activit ăților menite s ă sus țin ă îndeplinirea misiunii sociale a managementului
public. Metoda organiz ării ra ționale a activit ății administrative presupune
conceperea unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ și a
unor planuri de detaliu pentru fiecare organiza ție public ă. Rolul acestor planuri
este acela de a asigura o bun ă coordonare a activit ății, prin valorificarea
continu ă a posibilit ăților de realizare a obiectivelor existente la nivel ul fiec ărei
componente a organiza ției publice.

Metoda ședin ței

Importan ța metodei ședin ței este dat ă de faptul c ă cea mai mare parte a
deciziilor administrative sunt adoptate în cadrul g rupului, respectiv prin
consultarea managerilor publici în comisii și/sau a plenului. Metoda ședin ței în
organiza țiile publice const ă în reunirea mai multor persoane din sistemul
administrativ, pentru un anumit interval de timp, c u scopul solu țion ării unor
probleme cu caracter decizional, informa țional și de analiz ă.
Ședin ța reprezint ă modalitatea principal ă de transmitere a informa țiilor și
de culegere a feed-back-ului de la un num ăr mare de componen ți ai
organiza ției publice.
Utilizarea metodei ședin ței presupune parcurgerea a patru etape:
1. preg ătirea ședin ței,
2. deschiderea ședin ței,
3. desf ăș urarea ședin ței,
4. finalizarea ședin ței.

Fiecare etap ă impune respectarea urm ătoarelor reguli.
Preg ătirea unei ședin țe are un impact deosebit asupra eficacit ății
managementului public, necesitând un complex de dec izii și ac țiuni și
impunând respectarea urm ătoarelor reguli:
• stabilirea unei ordini de zi judicioase care s ă cuprind ă dou ă, maxim trei
teme de discu ție;
• formularea ordinii de zi s ă fie clar ă, astfel încât fiecare participant la
ședin ță s ă în țeleag ă, cu precizie, obiectivul și problema abordat ă;
• desemnarea persoanelor care urmeaz ă s ă întocmeasc ă materiale sau s ă
pun ă la dispozi ția participan ților anumite date și informa ții, trebuie s ă
se fac ă cu câteva zile înainte de data stabilit ă pentru ședință ;
• invitarea la ședin ță a persoanelor care sunt implicate nemijlocit în
problemele abordate; Metoda
organiz ării
ra ționale a
activit ății
administrative

Etapele metodei
ședin ței

65
• materialele elaborate pentru ședin ță trebuie s ă fie cât mai scurte,
rezumând informa țiile necesare, formulând unele variante decizionale
atunci când este cazul;
• stabilirea locului de desf ăș urare trebuie s ă se fac ă în func ție de
obiectivele ședin ței respective;
• desemnarea, cu suficient timp înainte, a persoanelo r care se ocup ă de
înregistrarea discu țiilor din cadrul ședin ței.

Reguli referitoare la deschiderea ședinței:
• respectarea orei de începere a ședin ței;
• formularea clar ă a obiectivelor ședin ței;
• prezentarea ideilor într-un mod pozitiv;
• folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune aten ției participan ților
ideile formulate;
• limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
• stabilirea de comun acord, cu participan ții, a duratei totale a ședin ței și
a duratei maxime a unei lu ări de cuvânt.

Reguli privind desf ăș urarea ședin ței:
• men ționarea în cadrul ședin ței a ideilor noi de c ătre cel care conduce
ședin ța;
• preîntâmpinarea și solu ționarea, cu tact, a situa țiilor tensionate care pot
să apar ă pe parcursul derul ării ședin țelor;
• interven ția prompt ă pentru evitarea specula țiilor și perora țiilor inutile;
• imprimarea unui ritm în cadrul ședin ței care s ă asigure încadrarea și
perioada stabilit ă ini țial, precum și realizarea obiectivelor ședin ței.
Reguli pentru închiderea ședin ței:
• limitarea duratei unei ședin țe la strictul necesar;
• interven ția conduc ătorului ședin ței trebuie s ă con țin ă punctele de
vedere exprimate, facilitând re ținerea lor de c ătre participan ții la
ședin ță ;
• transmiterea informa țiilor relevante participan ților, cel mai târziu a
doua zi.

Aceste reguli sunt valabile, în general, pentru toa te tipurile de ședin țe ce se
desf ăș oar ă în organiza țiile publice, îns ă în anumite tipuri de ședin țe, unele
dintre regulile men ționate au o pondere mai mare, mai mic ă sau chiar pot s ă
apar ă unele elemente suplimentare. Parlamentul și guvernul î și desf ăș oar ă
activitatea, în cea mai mare parte, în cadrul unor ședin țe, care sunt de
informare, de analiz ă sau decizionale. În consecin ță , ori de câte ori consider ă
necesar, Primul Ministru, Pre ședintele Camerei Deputa ților și/sau Pre ședintele
Senatului reunesc mini ștrii, respectiv parlamentarii, pentru o ședin ță în plen.
De asemenea, sunt frecvente situa țiile în care activitatea Parlamentului se
desf ăș oar ă pe Comisii și în cadrul acestora se organizeaz ă ședin țe cu un num ăr
restrâns de parlamentari care fac parte din comisii le de resort.
Metoda ședin ței se folose ște și la nivelul administra ției publice locale de
către func ționarii publici ai organelor locale ai administra ției. Aceste ședin țe au
loc ori de cate ori func ționarii publici cu func ții de conducere consider ă
necesar. În organiza țiile publice, utilizarea metodei ședin ței are o serie de
particularit ăți determinate de specificul domeniului. Astfel, durata unei ședin țe
poate varia de la 15 minute la 2-4 ore, în func ție de tipul ședin ței și/sau de
nivelul administrativ pe care se utilizeaz ă. Num ărul participan ților la ședin ță
variaz ă în func ție de nivelul pe care se utilizeaz ă metoda și de tipul deciziilor Durata unei
ședin țe poate
varia de la 15
minute la 2-4
ore

66
administrative care urmeaz ă a fi adoptate. În utilizarea acestei metode se
constat ă o serie de abateri de la regulile men ționate, ceea ce are consecin țe
asupra calit ății deciziilor administrative, a func ționalit ății sistemului
administrativ și a eficacit ății managementului public.

Metoda conducerii eficiente

Metoda conducerii eficiente reprezint ă un ansamblu de modalit ăți
orientate spre desf ăș urarea unor activit ăți eficiente de c ătre func ționarii
publici implica ți în procesele de management și de execu ție din organiza țiile
publice . De aceea, func ționarii publici trebuie s ă posede calit ăți morale și
cuno știn țe în domeniul în care î și desf ăș oar ă activitatea, în domeniul
administrativ juridic, dar și în domeniul economic, al managementului,
sociologiei și psihologiei. Deoarece, pentru o conducere eficien t ă este necesar ă
o foarte bun ă cunoa ștere a realit ății sociale, a intereselor sociale ce stau la baza
stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului admin istrativ.
Metoda conducerii eficiente are ca rezultat stabilirea unor raporturi de
munc ă eficiente între func ționarii publici cu func ții de conducere și ceilal ți
colaboratori și subordona ți. De aceea, func ționarii publici cu func ții de
conducere trebuie s ă cunoasc ă performan țele subordona ților, s ă identifice
cauzele în situa țiile în care performan țele acestora și gradul lor de implicare
sunt reduse și s ă intervin ă cu m ăsuri concrete pentru eliminarea lor.
Utilizarea metodei conducerii eficiente presupune și anumite cuno știn țe,
aptitudini și deprinderi specifice colaboratorilor și/sau celorlal ți func ționari
publici, precum: capacitatea de a în țelege natura uman ă în toat ă
complexitatea sa, aptitudinea de a comunica eficace , recunoa șterea
inevitabilit ății erorilor umane și abordarea participativ ă a problemelor (ceea
ce impune ca func ționarii publici s ă fie selecta ți dup ă anumite criterii și dup ă
principiul complementarit ății în ceea ce prive ște preg ătirea de specialitate și
managerial ă).
Important este ca între func ționarii publici cu func ții de conducere,
colaboratori și subordona ți s ă existe compatibilit ăți psihosociologice, premisa
necesar ă pentru a putea dezvolta rela ții umane și profesionale normale,
deoarece un rol esen țial într-un proces de management eficient revine
comunic ării. Comunicarea trebuie s ă fie deschis ă, s ă se fac ă direct sau indirect,
ori de câte ori este necesar pentru a se asigura fo ndul informa țional de baz ă,
necesar fundament ării unor decizii administrative (hot ărâri, legi, decrete,
ordonan țe etc.) coerente, corecte, clare și conforme cu realitatea social ă, cu
interesul social general care le-a determinat .

Metoda valorific ării experien ței profesionale

O influen ță important ă asupra calit ății proceselor de management și de
execu ție din organiza țiile publice și asupra rezultatelor activit ății func ționarilor
publici o are experien ța profesional ă, deoarece imprim ă func ționarului public o
foarte bun ă abilitate, ceea ce conduce la realizarea rapid ă și eficient ă a
sarcinilor de serviciu. Efectuarea permanent ă a acelora și opera ții poate avea și
efecte negative în momentul în care intervine rutin a, comoditatea, lucr ările tind
să fie executate în mod mecanic f ără nici un fel de efort intelectual. Rutina
poate atrage pasivitatea, ceea ce elimin ă nu numai dorin ța îmbun ătățirii
activit ății, introducerii de modalit ăți noi, superioare de îndeplinire a sarcinilor, Metoda
conducerii
eficiente (1)
Metoda
conducerii
eficiente (2)
Competen țele
func ționarilor
publici
Metoda
valorific ării
experien ței
profesionale

67
ci genereaz ă chiar o atitudine refractar ă fa ță de inova ții, tendin ța de a înn ăbu și
orice fel de schimbare în activitatea desf ăș urat ă.
Un func ționar public care a intrat în rutin ă prin activit ățile pe care le
efectueaz ă, este incapabil de autocritic ă, nu poate sau nu vrea s ă observe ori s ă
recunoasc ă propriile gre șeli, respinge categoric orice încercare de critic ă la
adresa sa. Rutina are efecte cu atât mai grave cu c ât cel afectat ocup ă o func ție
mai înalt ă. Acesta începe s ă manifeste un stil autoritar, tendin țe evidente de a
rezolva toate problemele potrivit propriilor concep te și de a solu ționa singur
orice problem ă. Prin folosirea metodei valorific ării experien ței profesionale,
personalul din organiza țiile publice este încurajat s ă-și valorifice poten țialul
profesional dobândit în timp, dar și capacitatea creativ ă pentru g ăsirea unor
solu ții eficiente la ineditele probleme sociale care apa r în diferite perioade. De
aceea, metoda valorific ării experien ței în munc ă presupune combaterea ferm ă a
oric ăror manifest ări de rutin ă în activitatea personalului organiza ției publice.
Valorificarea experien ței în munc ă trebuie corelat ă cu stimularea și
folosirea poten țialului creativ al personalului din organiza țiile publice . M ăsura
în care func ționarii publici cu func ții de conducere vor reu și s ă îmbine
experien ța cu creativitatea, va determina cre șterea calit ății managementului
public, a deciziilor administrative fundamentate la toate nivelurile organiza ției
publice.

Metoda structur ării corespunz ătoare a programului func ționarilor
publici

Aceast ă metod ă constituie o important ă modalitate de sporire a
eficacit ății muncii tuturor func ționarilor publici și a ap ărut ca urmare a
multiplelor situa ții de prelungire exagerat ă a duratei zilei de munc ă, în special a
func ționarilor publici cu func ții de conducere și de utilizare necorespunz ătoare
a timpului de c ătre func ționarii publici implica ți atât în procesele de
management, cât și de execu ție. În structurarea programului de activitate al
func ționarilor cu func ții de conducere apar o serie de particularit ăți date de
specificul activit ății administrative, comparativ cu alte activit ăți. Deoarece
managementului public utilizeaz ă pe scar ă larg ă informa țiile, problemele ce
apar vizeaz ă atât asigurarea culegerii, înregistr ării, transmiterii și prelucr ării lor
în condi ții de eficacitate ridicat ă, cât și valorificarea lor superioar ă de c ătre
func ționarii publici ce se implic ă în procesul de fundamentare a deciziilor
administrative și de concepere a planurilor de ac țiune pentru implementarea
acestora. Structurarea corespunz ătoare a programului func ționarilor publici
faciliteaz ă rezolvarea diferen țiat ă a problemelor atât în func ție de nivelul
ierarhic ocupat, cât și de specificul activit ății desf ăș urate în cadrul organiza ției
publice. Metoda structur ării corespunz ătoare a programului func ționarilor
publici presupune asigurarea condi țiilor corespunz ătoare de desf ăș urare a
activit ății, a unor locuri de munc ă menite s ă creeze cele mai adecvate condi ții
de munc ă necesare execut ării sarcinilor și func țiilor din cadrul organiza ției
publice.
Principalele cerin țe care s ă permit ă desf ăș urarea corespunz ătoare a
programului func ționarilor publici sunt:
• confort;
• climat organiza țional deschis, stimulativ;
• cotare tehnic ă adecvat ă.
Metoda
structur ării
corespunz ătoare
a programului
func ționarilor
publici
Cerin țe pentru
structurarea
corespunz ătoare
a programului
func ționarilor
publici

68
Func ționarul public trebuie s ă utilizeze tehnica modern ă de prelucrare a
datelor și comunicare pentru asigurarea unei inform ări operative și relevante,
astfel încât pe aceast ă baz ă s ă contribuie la cre șterea gradului de fundamentare
a deciziilor administrative și s ă identifice ac țiunile corespunz ătoare de
implementare a lor. Managementul public modern impl ic ă utilizarea unor
tehnologii informa ționale performante ce permit utilizarea corespunz ătoare a
timpului de munc ă al func ționarilor publici, oferindu-le posibilitatea
concentr ării asupra problemelor de analiz ă, sintez ă și concep ție. Un alt avantaj
al utiliz ării tehnologiei informatice și informa ționale îl constituie posibilitatea
accesului rapid la diferite categorii de informa ții, ceea ce are ca efect scurtarea
timpului necesar fundament ării unor decizii administrative eficiente în func ție
de interesele sociale generale.
Important ă este și structurarea corespunz ătoare a programului de lucru
al func ționarilor publici, atât în cadrul unui an calendari stic, cât și pentru o
săpt ămân ă sau zi de lucru. Orice activitate desf ăș urat ă f ără întrerupere un
interval mai mare de timp, în condi ții de concentrare nervoas ă, are drept
consecin ță o puternic ă stare de oboseal ă ceea ce conduce, în mod direct, la
sc ăderea capacit ății de munc ă și în consecin ță a eficacit ății func ționarului
public. Programarea corespunz ătoare a timpului de lucru al func ționarilor
publici presupune și stabilirea unui raport optim între consumul efect iv de
energie și perioada de odihn ă necesar ă. Pentru a se putea preîntâmpina apari ția
oboselii exagerate și premature a func ționarului public este necesar s ă fie
cunoscute cauzele care provoac ă aceast ă stare, pentru a se adopta m ăsurile
corespunz ătoare de eliminare sau de diminuare a intensit ății acestora. Printre
cauzele ce pot determina starea de oboseal ă se enumer ă:
• monotonia și lipsa de interes pentru activitatea prestat ă;
• condi țiile în care se desf ăș oar ă activitatea, respectiv organizarea
nera țional ă a spa țiului, în sensul supraînc ărc ării acestuia, dot ării cu
mobilier neadecvat, surse de iluminat necorespunz ătoare;
• particularit ățile activit ăților desf ăș urate, în special cele de la nivelurile
inferioare ale organiza ției publice, dar și cele ale activit ăților de
conducere, în care r ăspunderea pentru rezultatele muncii unui grup de
func ționari publici provoac ă tensiune nervoas ă.
Utilizarea metodei structur ării programului de lucru al func ționarilor
publici implic ă și cunoa șterea influen ței factorilor de solicitare fizic ă și
nervoas ă ai mediului ambiant ce au un impact direct asupra calit ății și
productivit ății muncii func ționarilor publici.
Între factorii de solicitare fizic ă amintim factorii de microclimat:
temperatur ă, umiditatea, circula ția aerului, radia țiile, iluminatul și, nu în
ultimul rând, zgomotul .
Crearea unei ambian țe pl ăcute necesit ă îmbinarea influen ței acestor
factori, mai ales, între culoare și lumin ă, în sensul utiliz ării unor combina ții de
culori, care dincolo de gust trebuie s ă satisfac ă și alte cerin țe, s ă se coreleze cu
gradul de iluminare a înc ăperii etc.
Dintre factorii care determin ă un consum nervos de energie men țion ăm:
• gradul de complexitate al activit ăților desf ăș urate;
• diversitatea proceselor de munc ă în care sunt implica ți func ționarii
publici;
• climatul general în care se desf ăș oar ă procesele administrative, rela țiile
dintre func ționarii cu func ții de conducere și colaboratori, dintre ei și
func ționarii situa ți pe nivelurile ierarhice superioare, în cadrul
sistemului administrativ. Structurarea
corespunz ătoare
a programului de
lucru al
func ționarilor
publici

69
Ac țiunea acestor factori este determinat ă atât de cauze obiective: modul
de exercitare a func țiilor managementului public, maniera de constituire a
echipelor de munc ă, gradul de înc ărcare a func ționarilor cu func ții de
conducere, perspectivele de promovare , cât și de cauze subiective: emotivitate,
susceptibilitate, personalitate, putere de aprofund are, con știinciozitate,
ini țiativ ă, spirit de r ăspundere, capacitatea de a lucra în echip ă. Acestora li se
adaug ă factorii psihosociali ce influen țeaz ă stilul de management și calitatea
procesului de conducere din administra ția public ă. În sistemul administrativ din
România, ace ști factori nu prea sunt lua ți în considerare în ac țiunile de
ra ționalizare a activit ății func ționarilor publici cu func ții de conducere, chiar
dac ă prezint ă utilitate practic ă prin influen ța lor asupra eficacit ății
managementului.

4.4. Test de autoevaluare 2

1. În ce const ă metoda conducerii eficiente?

Răspuns:

2. Care sunt regulile de desf ăș urare a ședin ței?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Care sunt regulile pentru deschiderea ședin ței?
a) men ționarea în cadrul ședin ței a ideilor noi de c ătre cel care conduce ședin ța;
b) formularea clar ă a obiectivelor ședin ței;
c) limitarea duratei unei ședin țe la strictul necesar;
d) prezentarea ideilor într-un mod pozitiv;
e) transmiterea informa țiilor relevante, participan ților cel mai târziu a doua zi.

Rezolvare
O •• •• O •• •• O Metoda conducerii eficiente const ă într-un ansamblu de modalit ăți orientate
spre desf ăș urarea unor activit ăți eficiente de c ătre func ționarii publici
implica ți în procesele de management și de execu ție din organiza țiile
publice.

70
De rezolvat:

În categoria metodelor de organizare și de func ționare a organiza ției publice
sunt cuprinse:
a) metoda ședin ței; metoda conducerii eficiente;
b) metoda organiz ării ra ționale a activit ăților administrative;
c) metoda cointeres ării; metoda ședin ței; metoda conducerii eficiente;
d) metoda valorific ării experien ței profesionale;
e) metoda constrângerii; metoda cointeres ării; metoda organiz ării ra ționale a
activit ăților administrative.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 2 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 4, pg. 64 – 69. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

4.5. Metode și tehnici utilizate în managementul
public: Metode de cercetare

În literatura de specialitate exist ă dou ă metode de cercetare: metoda
analitic ă și metoda critic ă, ca fiind etape ale procesului complex de cercetare,
care se deruleaz ă în organiza țiile publice.
Cea de a treia metod ă, cea a analizei diagnostic presupune parcurgerea
mai multor etape:
1. documentarea sau investigarea domeniului care ur meaz ă a fi abordat;
2. analiza cauzal ă detaliat ă a datelor și informa țiilor, folosindu-se
diagrama cauz ă-efect;
3. identificarea deficien țelor și aspectelor pozitive;
4. formularea propunerilor de perfec ționare.

Îmbun ătățirea și perfec ționarea continu ă a organiz ării și func țion ării
organiza ției publice impune o continu ă observare și investigare a proceselor de
management și de execu ție. Schimb ările rapide din cadrul societ ății
contemporane impun ca fiecare organiza ție din sistemul administra ției publice
să se adapteze noilor condi ții, pentru a servi în mod corespunz ător cerin țelor
prezente și de viitor ale societ ății.
Experien ța speciali știlor în managementul public din diferite state, a
demonstrat necesitatea studierii tuturor aspectelor activit ății administrative, a
consecin țelor pe care le are reorganizarea administra ției publice asupra
eifcien ței manageriale. De aceea, minimizarea importan ței lor a condus la
eșecul multor încerc ări de reorganizare a unor sisteme administrative. P entru a
se putea fundamenta cele mai adecvate decizii privi nd perfec ționarea
administra ției sunt utilizate mai multe metode. În prealabil s e elaboreaz ă un
diagnostic general la nivelul organiza ției publice în scopul determin ării
cauzelor care au generat situa ția respectiv ă și ulterior, potrivit acestora, sunt
formulate propuneri, posibile solu ții de îmbun ătățire a activit ății. Utilizarea
metodei analizei diagnostic ar trebui s ă fie permanent ă și s ă reprezinte un
instrument de reglare a func ționalit ății organiza țiilor publice.

71
Orice investiga ție știin țific ă trebuie s ă porneasc ă de la culegerea de date
care ulterior sunt supuse unei analize aprofundate în scopul formul ării unor
concluzii pe baza c ărora vor fi adoptate ulterior deciziile de efectuare a unor
schimb ări. Astfel, prima etap ă pe care o presupune metoda analizei diagnostic
este aceea a document ării prealabile asupra domeniului investigat.
Procesul de observare și culegere a datelor trebuie s ă vizeze, în
principal, urm ătoarele aspecte:
• structura organiza ției publice cu toate elementele cuprinse în
organizarea structural ă, urm ărindu-se rela țiile acesteia cu alte organe
ale administra ției de stat, regulamentele de ordine interioar ă, precum
tipul și formele de rela ții cu publicul;
• sistemul informa țional al organiza ției publice cu toate componentele
acestuia: date, informa ții, circuite informa ționale, mijloace de tratare a
informa țiilor, fluxuri informa ționale, proceduri informa ționale ;
• sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic p e care se situeaz ă
organiza ția public ă, ce tipuri de decizii se adopt ă și ce periodicitate au,
fundamentul acestora, care sunt metodele și tehnicile folosite în
procesul decizional ;
• metodele și tehnicile de management public utilizate în cadru l
proceselor desf ăș urate în sistem;
• stilul de conducere al func ționarilor publici cu func ții de conducere;
• climatul de munc ă în care func ționarii publici î și desf ăș oar ă activitatea.

Informa țiile culese vor fi completate cu cele ob ținute prin observ ări
directe, lans ări de chestionare referitoare la modul de desf ăș urare a activit ății în
organiza țiile publice analizate și discu ții cu cei care î și desf ăș oar ă activitatea în
sistem. Odat ă culese, aceste date și informa ții urmeaz ă a face obiectul unei
analize detaliate, folosindu-se o serie de metode și tehnici preluate din alte
domenii pentru a servi ca instrument în interpretar ea corect ă și complet ă a
datelor ob ținute în urma desf ăș ur ării primei etape.
Derularea celei de a doua etape a metodei analizei diagnostic,
respectiv analiza cauzal ă detaliat ă a datelor și informa țiilor presupune un
proces amplu de interpretare a acestora. Identifica rea cauzelor ce au generat
situa țiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o o pera ție deosebit de util ă
pentru o interpretare realist ă a situa ției existente, dar și pentru fundamentarea
propunerilor de îmbun ătățire. De aceea, este important s ă se identifice punctele
forte și slabe ale activit ății administrative și s ă fie analizate principalele
categorii de informa ții și date culese în prima etap ă, respectiv cele referitoare la
structura, sistemul informa țional din organiza ția public ă, sistemul deciziilor
administrative, stilul de conducere al func ționarilor publici cu func ții în
organiza ția public ă și informa ții despre climatul organiza țional din cadrul
acesteia . La final, sunt formulate propunerile de restructurare și perfec ționare
a activit ăților administrative desf ăș urate în cadrul organiza ției publice luându-
se în considerare cauzele care au generat situa țiile critice, dificile, problemele
din sistem, precum și situa țiile pozitive identificate. Aceast ă abordare
urm ăre ște atât diminuarea , pân ă la eliminare a punctelor slabe constatate în
cadrul organiza ției publice analizate , cât și extinderea, dezvoltarea,
perfec ționarea situa țiilor considerate pozitive, favorabile desf ăș ur ării
activit ăților din organiza ția public ă analizat ă. De aceea, trebuie urm ărite mai
multe criterii în derularea activit ății de cercetare, cum ar fi: diagnosticare și
formularea propunerilor de redresare, restructurare și perfec ționare . Etapele
metodei
analizei
diagnostic
Activitatea
de cercetare:
CRITERII

72
Prima problem ă ce se pune este cea a utilit ății activit ății cercetate și dac ă
existen ța lor se justific ă, dar mai ales în ce m ăsur ă r ăspund unor cerin țe sociale
reale, deoarece utilitatea vizeaz ă, mai ales, sfera serviciilor oferite cet ățenilor.
Criteriul utilit ății se aplic ă atât activit ăților de ansamblu ale organiza ției
publice, cât și fiec ărui compartiment. Cercetându-se critic utilitatea, se va
ajunge la o concluzie privind men ținerea sau desfiin țarea organiza ției publice
sau a unor compartimente, a unor opera țiuni. Uneori devine evident ă
reorganizarea celor existente, l ărgirea sau restrângerea competen ței unit ății
cercetate, a compartimentelor și persoanelor.
Un alt aspect avut în vedere pe parcursul derul ării analizei se refer ă la
eficien ța organiza ției sau activit ății supuse cercet ării.
Aceasta înseamn ă a raporta rezultatele la cheltuielile efectuate pe ntru
ob ținerea lor. În prezent, abordarea eficien ței reprezint ă o necesitate pentru
organiza țiile publice. Nu este suficient ca o organiza ție public ă s ă aib ă o
misiune social ă, trebuie ca aceast ă misiune s ă fie înso țit ă de eficient ă. De
aceea, se urm ăre ște și eficien ța costului activit ății organiza ției publice. Pe baza
datelor ob ținute este necesar s ă se ac ționeze pentru reducerea, la maximum, a
cheltuielilor necesare desf ăș ur ării activit ății organiza ției publice analizate.
Trebuie eliminat ă orice cheltuial ă care nu se justific ă, și/sau reduse pe cât
posibil toate celelalte cheltuieli. Evident, f ără ca acestea s ă conduc ă la sc ăderea
calității activit ății și/sau serviciului respectiv, a îndeplinirii sarcini lor și
obiectivelor organiza ției publice.
Un alt criteriu important al activit ății de cercetare îl reprezint ă timpul. În
condi țiile actuale, ale unei adev ărate avalan șe de probleme pe care
managementul public le are de rezolvat, problema ti mpului cap ătă valen țe
sporite. În cazul în care rezolv ările se fac într-un timp îndelungat, ținând seama
de diversitatea și complexitatea problemelor, apare riscul ca aceste a s ă nu poat ă
fi încheiate sau pot fi rezolvate, dar cu mare întâ rziere, ceea ce va afecta în
mare m ăsur ă, calitatea activit ății organiza ției publice.
Descoperirea posibilit ăților, menite s ă permit ă realizarea lucr ărilor și
prestarea serviciilor într-un timp mai scurt, repre zint ă un proces complex și de
durat ă, ceea ce poate conduce la eliminarea opera țiilor inutile, la implicarea
mai multor organe sau compartimente sau, dimpotriv ă, la reducerea num ărului
acestora.
Pentru cunoa șterea timpului necesar, în cazul opera țiilor care se repet ă,
se va determina un timp mediu, prin identificarea u nui num ăr de opera ții
efectuate de un func ționar public con știincios în timpul normal de lucru.
Propunerile de ra ționalizare, respectiv restructurare, vor fi orienta te c ătre
organizarea structural ă a organiza ției publice analizate, optimizarea circuitelor
și fluxurilor informa ționale ale documentelor, modul în care sunt formula te
deciziile administrative, cât și c ătre stilul de management și, implicit, climatul
de munc ă din cadrul organiza ției publice.
Metodele managementului public prezentate constitui e câteva dintre cele
mai potrivite mijloace ce stau la dispozi ția func ționarilor publici pentru a- și
îmbun ătăți propria activitate și pentru a participa eficient la satisfacerea
interesului public al cet ățenilor.
*eliminarea
cheltuielilor
care nu se
justific ă

*optimizarea
timpului
alocat

73
4.6. Test de autoevaluare 3

1. Ce criterii trebuie avute în vedere în procesul de derulare a
activit ății de cercetare?

Răspuns:

2. Care sunt etapele metodei analizei diagnostic?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Procesul de observare și culegere a datelor trebuie s ă vizeze, în principal,
urm ătoarele aspecte:
a) sistemul informa țional al organiza ției publice cu toate componentele
acestuia;
b) climatul de munc ă din organiza țiile private;
c) metodele și tehnicile de management public folosite în cadrul proceselor
desf ăș urate în organiza țiile private;
d) sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhi c pe care se situeaz ă
organiza ția public ă;
e) stilul de conducere al func ționarilor publici cu func ții de execu ție.

Rezolvare
•• •• O O •• •• O

De rezolvat:

Un aspect urm ărit pe parcursul derul ării analizei se refer ă la eficien ța
organiza ției sau activit ății cercetate, care presupune:
a) raportarea num ărului func ționarilor cu func ții de conducere la cei cu func ții
de execu ție;
b) evaluarea utilit ății activit ății desf ăș urate;
c) raportarea rezultatelor la cheltuielile efectuat e pentru ob ținerea lor;
d) reducerea cheltuielilor pe baza reducerii num ărului de func ționari publici;
e) elaborarea unei noi organigrame.
O O O O O Speciali știi consider ă c ă trebuie avute în vedere mai multe criterii în deru larea
activit ății de cercetare, respectiv diagnosticare și în formularea propunerilor de
redresare, restructurare și perfec ționare. Acestea sunt: utilitatea organului sau
activit ății cercetate, eficien ța acesteia, timpul necesar desf ăș ur ării ei, resursele
efectiv implicate, optimizarea mediului și a rela țiilor umane.

74

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 3 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 4, pg. 70 – 72. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

4.7. Rezumat

În acest capitol s-au studiat metode și tehnici utilizate în
managementul public. În procesul de exercitare a fu nc țiilor managementului
public, func ționarii publici cu func ții de conducere se confrunt ă cu o gam ă
larg ă de probleme, iar pentru rezolvarea acestora este n ecesar s ă se utilizeze
metode și tehnici generale, cât și specifice.
Metoda administrativ ă reprezint ă o modalitate sau un ansamblu de
modalit ăți care faciliteaz ă realizarea unor obiective ale organiza țiilor publice.
În func ție de obiectivele urm ărite, metodele aplicabile în organiza țiile
ublice se pot grupa în trei categorii: metode de ex ecutare; metode de organizare
și func ționare; metode de cercetare.

4.8. Termeni cheie

Termenii cheie: metoda administrativ ă; metode de executare:
metoda constrângerii, metoda convingerii, metoda co interes ării; metode
de organizare și func ționare: metoda organiz ării ra ționale a activit ăților
administrative, metoda ședin ței, metoda conducerii eficiente, metoda
valorific ării experien ței profesionale, metoda structur ării corespunz ătoare
a programului func ționarilor publici; metode de cercetare: metoda
analitic ă, metoda critic ă, analiza diagnostic.

4.9. Bibliografia Unit ății de înv ățare 4

/xrhombus Androniceanu A., Management Public, Editura Economi c ă, Bucure ști,
1999
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Management Public, Universitaria, 200 9.
/xrhombus Johns, G., Comportament organiza țional, Editura Economicã,
Bucure ști, 1998.
/xrhombus Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Econ omic ă, 1999.

75

Cuprinsul capitolului
5.1. Procesul de lidership în organiza țiile publice
5.2. Test de autoevaluare 1
5.3. Liderul modern
5.4. Test de autoevaluare 2
5.5. Stiluri de lidership public
5.6. Test de autoevaluare 3
5.7. Rezumat
5.8. Termeni cheie
5.9. Bibliografie

Obiectivele cursului:
Dup ă studiul aceste unit ăți, ve ți putea s ă:

Durata medie de parcurgere a unit ății de înv ățare: 3 ore

5.1. Procesul de lidership în organiza țiile publice

Lidership-ul s-a conturat ca o component ă major ă a managementului,
prezentând o specificitate aparte, având o influen ță major ă asupra organiza ției
și const ă în abilitatea unui cadru de conducere de a ob ține implicarea efectiv ă a
unor persoane în implementarea unui anumit curs de ac țiune.
Michael FRANK 8 (1993) define ște lidership-ul ca fiind un proces de
grup ce implic ă interac țiunea a cel pu țin dou ă persoane în vederea realiz ării
unui scop.
Lidership-ul poate fi definit ca fiind procesul prin care o persoan ă
stabile ște un scop sau o direc ție pentru care una sau mai multe persoane s ă
ac ționeze împreun ă, cu deplin ă dedicare și competen ță .
La baza lidership-ului se afl ă spiritul de echip ă – starea ce reflect ă
dorin ța oamenilor de a gândi, sim ți și de a se comporta în vederea realiz ării
unui scop comun.
În teorie, orice membru al organiza ției publice poate s ă exercite o
influen ță asupra celorlal ți. În practic ă îns ă, unii sunt în pozi ții mai bune decât

8 Frank, M., The Essence of Leadership , in Public Management, vol. 22, nr. 3/1993. Unitatea de înv ățare 5
ROLUL LIDER-ULUI ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC
• analiza ți critic procesul de lidership în
organiza țiile publice,
• recunoa ște ți liderul modern, care schimb ă
radical și decisiv convingerile
colaboratorilor, pentru a le adapta unei noi
viziuni a organiza ției publice,
• compara ți stilurile de lidership din
organiza țiile publice.
Lidership
Spirit de
echip ă

76
al ții și de aceea devin lideri. Pot s ă apar ă și liderii informali, care nu au
autoritate formal ă și trebuie s ă se bazeze pe simpatia sau aprecierea
profesional ă de care se bucur ă, spre a exercita o anumit ă influen ță .
Spiritul de echip ă este definitoriu pentru procesul de lidership fiin d
rezultatul integr ării urm ătoarelor procese:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care s ă adere
colaboratorii;
• derularea unor procese decizionale participative;
• motivare puternic ă, individual ă și de grup în scopul realiz ării țelurilor
comune.
În procesul de realizare a scopului, liderul este u rmat de celelalte
persoane în condi țiile unei puternice implic ări competente și active care
determin ă ob ținerea rezultatelor scontate.
În prima jum ătate a secolului XX se considera c ă posed ă lidership numai
persoanele care s-au n ăscut cu el, lidershipul fiind asociat marilor perso nalit ăți.
În a doua jum ătate a secolului XX, concep țiile teoretice și abord ările
pragmatice ale lidershipului s-au schimbat substan țial. Chiar dac ă lidershipul
presupune unele calit ăți native, totu și printr-o preg ătire adecvat ă se poate
asigura realizarea unui lidership eficace (Burlea Șchiopoiu & Lefter, 2011).
Abordarea optimist ă referitore la lidership se bazeaz ă pe faptul c ă, de și
acesta presupune anumite calit ăți native, printr-o preg ătire adecvat ă se poate
asigura realizarea unui lidership eficace.
Warren BENNIS, pre ședintele Institutului de Lidership din California d e
sud, în lucrarea sa, Becaming a Lider , afirma “Liderii se fac, nu se nasc“.
Con ținutul, modul de manifestare și eficacitatea lidership-ului depind de
o serie de factori determinan ți, precum:
• caracteristicile native ale persoanei sau liderului ;
• preg ătirea primit ă de lider;
• situa ția în care se afl ă liderul;

Caracteristicile native ale persoanei sau liderului reprezint ă un prim
factor determinant. Inteligen ța și în special inteligen ța nativ ă, se reflect ă în
capacitatea liderului de a formula obiective eficac e și atractive pentru ceilal ți,
în capacitatea sa de a stabili modalit ățile optime de atragere a altor persoane la
realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argume nte, care odat ă prezentate,
atrag și conving pe ceilal ți s ă se implice în derularea activit ăților.
Carisma reprezint ă o alt ă calitate și poate s ă fie definit ă ca fiind
abilitatea unei persoane de a inspira sau de a ampl ifica implicarea altor
persoane în derularea anumitor ac țiuni. Carisma este proprie liderilor de succes
care sunt urma ți în realizarea idealurilor și a ac țiunilor demarate, de un mare
num ăr de persoane.
R. M. Stoghill (1974) 9, care a examinat 163 de studii consacrate
lidership-ului, a stabilit și alte calit ăți ale liderului: ambi ția, hot ărârea,
insisten ța și asertivitatea .
Preg ătirea primit ă de lider, în raport cu aportul s ău la dezvoltarea
lidership-ului, este studiat ă pe trei niveluri:
• preg ătirea general ă – prin care se construie ște baza comportamentului
general individual și social și se asigur ă fondul de cuno știn țe de cultur ă
general ă cu importante efecte în plan comunica țional;
• preg ătirea de specialitate – confer ă competen ță și prestan ță personal ă
de mare importan ță în rela țiile cu cei din jur;

9 Stoghil R.M., Handbook of Leadership , Free Press, New York, 1974. Lidership
înn ăscut
vs.lidership
prin preg ătire
adecvat ă
Carisma
liderului
Preg ătirea primit ă
de lider: preg ătirea
general ă, preg ătirea
de specialitate,
preg ătirea
managerial ă

77
• preg ătirea managerial ă – care are în vedere ca o component ă principal ă
atât dezvoltarea calit ăților native pe care se bazeaz ă lidership-ul, cât și
formarea și amplificarea capacit ății de a influen ța deciziile, ac țiunile și
comportamentul altor persoane.

Rezultatul acestor procese de preg ătire îl constituie abilit ățile sociale,
cuno știn țele de specialitate, capacitatea decizional ă și comunica țional ă.

Situa ția în care se afl ă sau se plaseaz ă liderul a fost pe larg studiat ă
atât din perspectiva contextului de ansamblu, cât și ca o condi ționare
situa țional ă.
Condi ționarea contextual ă de ansamblu reflect ă caracteristicile de baz ă
ale organiza ției publice. Calitatea oamenilor implica ți, cultura lor specific ă,
resursele existente și care pot s ă fie atrase, strategia și caracteristicile
decizionale reprezint ă factori care au un impact important asupra sensulu i și
modalit ăților de manifestare ale lidershipului. Existen ța unei compatibilit ăți
între personalitatea și abordarea liderului și contextul organiza țional implicat
este foarte important ă.
Condi ționarea situa țional ă a lidershipului este de natur ă strict
managerial ă datorit ă rolurilor pe care le exercit ă liderul în cadrul organiza ției
publice.

5.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce reprezint ă lidership-ul?

Răspuns:

2. Ce factori influen țeaz ă con ținutul, modul de manifestare și
eficacitatea lidership-ului?

Răspuns:

Lidership-ul este procesul prin care o persoan ă stabile ște un scop sau o
direc ție pentru una sau mai multe persoane și îi determin ă s ă ac ționeze
împreun ă cu competen ță și deplin ă dedicare în vederea realiz ării lor.

Condi ționarea
contextual ă de
ansamblu a
lidershipului
Condi ționarea
situa țional ă a
lidershipului

78

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Spiritul de echip ă este rezultatul integr ării urm ătoarelor procese:
a) construirea neîncrederii între persoanele implic ate;
b) luarea deciziilor de c ătre liderul echipei;
c) derularea unor procese decizionale neparticipati ve;
d) stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care ader ă persoanele;
e) motivare puternic ă, individual ă și de grup.

Rezolvare
O O O •• •• •• ••

De rezolvat:

Nivelurile de studiu ale preg ătirii primite de lider, în raport cu aportul s ău la
dezvoltarea lidership-ului sunt urm ătoarele:
a) preg ătirea echipei, preg ătirea de specialitate, preg ătirea managerial ă;
b) preg ătirea general ă, preg ătirea de specialitate, preg ătirea ședin ței;
c) preg ătirea general ă, preg ătirea de specialitate, preg ătirea managerial ă;
d) preg ătirea ședin ței, preg ătirea de specialitate, preg ătirea echipei;
e) preg ătirea general ă, preg ătirea echipei, preg ătirea managerial ă.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 1 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 5, pg. 75 – 77. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

5.3. Liderul public modern

Liderul public modern

Calitatea procesului de management este un factor p rimordial care
contribuie la sporirea eficien ței unei organiza ți publice, de aceea persoanele
care ocup ă o pozi ție important ă trebuie s ă fie dotate cu o serie de aptitudini:
• să fie vizionar, adic ă s ă fie capabil s ă atrag ă și s ă mobilizeze oamenii
prin conturarea unei noi viziuni a proceselor și fenomenelor
economico-sociale;
• să realizeze o comunicare optim ă între membrii grupului;
• să știe s ă delege puterea și s ă o partajeze cu subordona ții s ăi, astfel încât
realizarea obiectivelor și strategiilor s ă fie motivat ă de satisfac ția
personalului;
• să se cunoasc ă și s ă se în țeleag ă pe sine însu și, eficien ța sa constând în
delimitarea propriilor puncte forte precum și a sl ăbiciunilor, dar mai
ales în ambi ția de a-și dep ăș i caren țele.
Pornind de la ideea c ă lidershipul este un proces care const ă în conturarea
unei viziuni proprii despre procesele și fenomenele economico-sociale și în
Aptitudinile
liderului
public
modern

79
posibilitatea de a transpune în practic ă aceast ă viziune, putem spune c ă modul
în care un lider îi influen țeaz ă pe al ții, depinde în mare m ăsur ă de puterea și de
talentul s ău de a comunica cu cei din jur.
Teoreticienii contingen ței în materie de lidership urm ăresc descoperirea
variabilelor care permiteau anumitor caracteristici și comportamente ale
managerilor s ă releve eficien ța într-o situa ție dat ă.
Se disting patru variabile de contingen ță (Yukl, 1981; Bass, 1985)
susceptibile de a influen ța comportamentul unui lider:
1) caracteristicile personale;
2) caracteristicile subordona ților;
3) caracteristicile grupului;
4) structura grupului, departamentului sau organiz a ției.
Cele patru variabile se completeaz ă una pe alta pentru a influen ța stilul
comportamentului unui lider. Procesul de conducere este foarte complex, iar
descrierile simpliste (precum: " conduc ătorii democratici conteaz ă mai mult pe
subordona ții s ăi decât conduc ătorii autocra ți") nu au nici o utilitate.
FRED FIEDLER și discipolii s ăi au pus la punct primul model al
procesului de lidership fondat pe contingen țe (Fiedler, 1967; Fiedler &
Chemers, 1974). MODELUL DE CONTINGEN ȚĂ AL LUI FIEDLER 10 se
diferen țiaz ă de modelele tr ăsăturilor de caracter și de cele ale
comportamentului conduc ătorului, deoarece specific ă faptul c ă performan ța
realizat ă de un grup este dependent ă atât de motiva ția comportamentului
liderului, cât și de m ăsura în care acesta st ăpâne ște și influen țeaz ă situa ția. Cele
trei variabile de contingen ță utilizate de acest model – ambian ța grupului,
structura activit ății și for ța pozi ției liderului – dac ă se combin ă unele cu altele
conduc la 8 situa ții.
Ambian ța grupului reflect ă gradul de acceptare a liderului de c ătre grup.
Liderul care este acceptat de membrii grupului și care le inspir ă un sentiment
de loialitate, nu are nevoie s ă-și invoce rangul, pentru a ob ține de la
colaboratorii s ăi realizarea unei activit ăți. Când liderul și colaboratorii s ăi se
în țeleg bine, exist ă foarte pu ține fric țiuni în cadrul grupului. În interiorul
grupurilor care- și resping liderul, problema fundamental ă care se pune este
aceea de a veghea pentru ca s ă nu apar ă un scurtcircuit sau pentru ca activitatea
să nu fie sabotat ă.
Structura activit ății este caracterul rutinier sau nerutinier al unei
activit ăți executate de c ătre subordona ți. Este probabil ca o activitate rutinier ă
care va avea obiective clar definite s ă nu comporte faze sau proceduri, aceasta
fiind u șor de supravegheat și se va derula conform unui scenariu corect.
Metoda de lucru va fi precizat ă în detaliu și se va putea verifica dac ă rezultatul
este bun.
La cealalt ă extremitate se situeaz ă activitatea care nu are nimic rutinier.
În aceast ă situa ție șeful nu știe mai bine decât subordona ții cum se execut ă
lucrarea. Într-o afacere de acest tip, în care obie ctivele vor fi neclare, vor exista
totu și multiple maniere de a conduce bine; activitatea n u poate fi realizat ă "la
voia întâmpl ării".
Când se vorbe ște de for ța pozi ției de lider , se desemneaz ă puterea
acestuia în materie de recompens ă și de coerci ție, ca m ăsur ă a legitimit ății sale.
În multe întreprinderi, pozi ția pe care o ocup ă conduc ătorii le rezerv ă o putere
solid ă; ei au autoritatea necesar ă de a recruta personalul, de a impune
disciplina, de a licen ția salaria ții. În cele mai multe organiza ții care fac apel la

10 FIEDLER F. E., A Theory of Leadership , New York, McGraw-Hill, 1967; FIEDLER F. E. și
CHEMERS M., Leadership and Effective Management, Glenview, III., Scott, Foresman, 1974. Modelul de
contingen ță al lui
Fiedler se
diferen țiaz ă de
modelele
tr ăsăturilor de
caracter și de cele
ale
comportamentului
conduc ătorului

80
lucrul benevol, în comisiile și organiza țiile cu voca ție social ă, conduc ătorii au
în general o putere redus ă.
Modelul de contingen ță al lui FIEDLER prezint ă mai multe probleme
(Kennedy, 1982; Singh., 1983). În particular, criti cile se refer ă la utilitatea
colegului cel mai pu țin apreciat (CMPA), sus ținând c ă ar fi nevoie de unul
dintre cele mai bune instrumente pentru a m ăsura comportamentele liderilor.
Pentru ei, CMPA este un concept unidimensional; alt fel spus, se subîn țelege
faptul c ă indivizii puternic motiva ți în realizarea unei activit ăți nu se
intereseaz ă de rela țiile dintre membrii grupului și vice-versa. Mai mult, aceste
critici consider ă c ă modelul lui FIEDLER, nu ține cont de faptul c ă liderii pot
să influen țeze atât structura activit ății, cât și ambian ța grupului, prin
cunoa șterea situa ției. Astfel spus, activitatea poate s ă fie modificat ă de c ătre
lider, și în consecin ță , nu este mai mult decât o variabil ă a modelului în
discu ție.
Natura activit ății, cea perceput ă de subordona ți, poate s ă fie determinat ă
în mai mare sau mai mic ă m ăsur ă de stilul conduc ătorului. Astfel, liderul unui
grup care realizeaz ă o activitate lipsit ă de structur ă poate s ă utilizeze stilul s ău
pentru a da o anumit ă structur ă activit ății.
Cu toate aceste critici, modelul de contingen ță al lui FIEDLER prezint ă
patru implica ții importante în materie de management. În primul r ând, liderii
motiva ți prin aspectele rela ționale ale func ției lor și cei care sunt motiva ți de
realizarea unei activit ăți, lucreaz ă bine și unii și al ții, în anumite situa ții, dar nu
în toate.
Managerii remarcabili, care la un moment dat au f ăcut proba calit ăților
excep ționale, pot s ă e șueze dup ă ce au fost promova ți la un nivel superior,
deoarece stilul lor de conducere nu corespunde exig en țelor noii situa ții. Un
exemplu de acest gen poate ap ărea în cazul unei societ ăți în care un
reprezentant foarte eficient, recent promovat șef de vânz ări, e șueaz ă în
exercitarea noii sale func ții.
Modelul de contingen ță permite concluzionarea faptului c ă e șecul unei
persoane nu indic ă o lips ă de aptitudine sau de motiva ție, ci doar o neadaptare
a stilului s ău de conducere la noua situa ție: dac ă activitatea sa anterioar ă era
relativ structurat ă, noua sa activitatea este probabil mult mai pu țin structurat ă.
Pornind de la principiul c ă for ța pozi ției unei persoane și acceptarea sa
de c ătre grup nu a fost schimbat ă, modelul de contingen ță preconiza c ă aceea și
persoan ă trebuie s ă adopte un stil de conducere diferit în fiecare din aceste
dou ă situa ții diferite; altfel spus, acest cadru trece de la o situa ție care necesita
un stil de lidership motivat de activitate, la o si tua ție care necesit ă un stil
motivat mai mult de rela ție. Nu se poate afirma c ă liderii sunt întotdeauna buni
sau întotdeauna slabi; deoarece, ei se descurc ă foarte bine în anumite situa ții și
mai pu țin bine în altele. Cazul unui excelent șef de atelier care se prezint ă
mediocru în noua sa func ție de director de produc ție poate fi luat drept
exemplu.
Managerul de produc ție are puteri foarte mari (putere de recompens ă și
de coerci ție, puteri derivate din legitimitatea și din competen ța sa) dintre care
el trebuie s ă aleag ă, pentru a-și îndeplini misiunea. Mai mult, când o persoan ă
care știe foarte bine s ă explice subordona ților cum func ționeaz ă o ma șin ă, este
adesea investit cu responsabilit ățile șefului de produc ție, deoarece trebuie s ă
dea instruc țiuni unui personal numeros, ceea ce îi va afecta mo dul de percepere
a structurii activit ății.
În al treilea rând, performan ța liderilor depinde atât de motiva țiile de
baz ă, cât și de situa ția lor. În consecin ță , o organiza ție poate s ă influen țeze
natura conducerii prin schimbarea sistemului de rec ompense pus la dispozi ția
managerului sau modificând situa ția de fapt. Analiza critic ă
a modelului de
contingen ță al
lui Fiedler

81
În al patrulea rând, liderii pot s ă-și influen țeze propria situa ție.
Conduc ătorii se pot înv ăța s ă devin ă cei mai buni dintre cei buni.
Adaptarea liderului este o metod ă de auto-înv ățare care utilizeaz ă un
text de preg ătire/program, menit s ă-l înve țe pe individ cum se poate adapta
coeficientul s ău CMPA la o situa ție dat ă. Aceast ă adaptare necesit ă o ac ționare
energic ă și prompt ă asupra situa ției, de tipul celei care coincide cu stilul
CMPA al liderului sau un transfer al acestuia la o nou ă pozi ție în sânul
organiza ției.

5.4. Test de autoevaluare 2

1. Ce reprezint ă adaptarea liderului?

Răspuns:

2. Ce reflect ă ambian ța grupului?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Variabile de contingen ță care influen țeaz ă comportamentul unui lider sunt
urm ătoarele?
a) caracteristici subordona ților; caracteristicile partenerilor de afaceri;
b) caracteristicile personale; caracteristicile sub ordona ților;
c) caracteristicile grupului; cracteristicile stake holderilor;
d) caracteristicile grupului; structura grupului, d epartamentului sau
organiza ției;
e) caracteristici stakeholderilor; caracteristicile subordona ților.

Rezolvare
O •• •• O •• •• O

Adaptarea liderului este o metod ă de auto-înv ățare care utilizeaz ă un text de
preg ătire/program, menit s ă-l înve țe pe individ cum se poate adapta
coeficientul s ău CMPA la o situa ție dat ă. Aceast ă adaptare necesit ă o
ac ționare energic ă și prompt ă asupra situa ției, de tipul celei care coincide cu
stilul CMPA al liderului sau un transfer al acestui a la o nou ă pozi ție în sânul
organiza ției
Adaptarea
liderului la o
situa ție dat ă

82
De rezolvat:

Aptitudinile unui lider al organiza ției publice sunt urm ătoarele:
a) s ă nu fie vizionar;
b) s ă știe s ă delege puterea și s ă o partajeze cu subordona ții s ăi;
c) s ă se cunoasc ă și s ă se în țeleag ă pe sine însu și;
d) s ă aib ă o atitudine pesimist ă referitoare la obiectivele organiza ției;
e) s ă nu realizeze o comunicare optim ă între membrii grupului.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 2 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 5, pg. 78 – 81. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

5.5. Stiluri de lidership public

Luând în considerare caracteristicile manageriale și psihosociale ale
liderilor se pot delimita urm ătoarele stiluri de lidership:
/arrowdwnrt1 autocratic – caracterizat printr-o supraveghere strict ă a
subordona ților, fluxurile informa ționale sunt direc ționate preponderent
de sus în jos, teama insuflat ă subordona ților ac ționând ca o modalitate
de control;
/arrowdwnrt1 birocratic – comunicarea se realizeaz ă, într-o m ăsur ă apreciabil ă, în
scris, liderul pune un accent deosebit pe documente și ștampile ca
mijloace principale de realizare și control al activit ăților, descurajeaz ă
ini țiativa și afecteaz ă frecvent, în mod negativ moralul colaboratorilor;
/arrowdwnrt1 laissez-faire – în cadrul unor direc ții generale de ac țiune se d ă
libertate de ac țiune foarte mare colaboratorilor, controlul fiind a proape
nul;
/arrowdwnrt1 democratic – are ca principale dimensiuni sociabilitatea,
flexibilitatea, cooperarea, comunica țiile bune ascendente, descendente
și orizontale, spiritul de deschidere și atmosfera prieteneasc ă din
cadrul organiza ției publice.

Agen ții neutralizan ți ai lidership-ului sunt factori prezen ți în cadrul
profesional, ce reduc posibilit ățile liderului de a- și exercita influen ța.
Substituen ții pentru lidership sunt factorii din cadrul organiza ției
publice care pot lua locul unui lidership activ, f ăcându-l redundant.
Pe când factorii neutralizan ți reduc eficacitatea tentativelor de
lidership, substituen ții îi reduc necesitatea.

Lidership-ul participativ

Axioma – nu exist ă lideri buni f ără persoane de bun ă calitate care
să-i urmeze – reprezint ă esen ța lidership-ului, care se poate sintetiza în
urm ătoarele faze:
/head2right preg ătirea liderului pentru a- și exercita lidership-ul din punctul de
vedere al stabilirii scopurilor, modalit ăților de realizat, al încrederii în
Stiluri de
lidership public:
Autocratic
Birocratic
Laissez-faire
Democratic

83
sine și al disponibilit ății voli ționale și afective pentru derularea
ansamblului de ac țiuni necesare, folosind un comportament specific;
/head2right manifestarea de c ătre lider, a capacit ății de a asculta și,
concomitent, de a declan șa idei și emo ții la poten țialii participan ți în
realizarea obiectivului urm ărit;
/head2right conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor liderilor cu scopurile,
ideile și opiniile celorlal ți. La începutul fazei pot s ă existe diferen țe
sau chiar opozi ții de puncte de vedere între lider și colaboratori;
/head2right determinarea persoanelor de a crede, sim ți și a se comporta la un
nivel apreciabil în consonan ță cu punctele de vedere ale liderului;
/head2right realizarea și men ținerea dedic ării persoanelor abordate, pentru a
ob ține rezultate tangibile și comensurabile corespunz ătoare
obiectivelor urm ărite.

Con ținutul și modalit ățile concrete de derulare a acestor faze depind
de disponibilitatea și de inteligen ța persoanelor care-l înconjoar ă pe lider, cum
ar fi:
/arrowdwnrt1 persoane care nu pot și nu doresc s ă se implice;
/arrowdwnrt1 persoane care nu pot, dar doresc s ă se implice;
/arrowdwnrt1 persoane care pot, dar nu doresc s ă se implice;
/arrowdwnrt1 persoane care pot și doresc s ă se implice.

În func ție de categoria de persoane întâlnit ă, liderul folose ște diferite
tipuri de putere. Spre exemplu, pentru persoanele d in prima categorie se
recomand ă apelarea la puterea coercitiv ă de care dispune ca șef, pe când pentru
persoanele din ultima categorie, apte și doritoare s ă se implice, liderul recurge
la puterea sa ca expert.

Pentru exercitarea lidership-ului se utilizeaz ă o serie de metode,
tehnici și modalit ăți:
/head2right definirea precis ă a obiectivelor de realizat prin lidership;
/head2right transmiterea informa țiilor de sensibilizare, cunoa ștere, atragere,
convingere, inspirare, ac ționare a colaboratorilor în cadrul unor ședin țe și
întâlniri individuale;
/head2right programarea sarcinilor liderului și subordona ților în func ție de
obiectivele lidership-ului;
/head2right apelarea frecvent ă la metoda deleg ării sarcinilor, competen țelor și
autorit ății;
/head2right mentoratul constituie o tehnic ă specific ă de promovare a lidership-
ului și const ă în realizarea de întâlniri periodice dintre lideri și colaboratorii s ăi,
în cadrul c ărora discut ă despre poten țialul și evolu ția sa profesional ă prin
prisma oportunit ăților organiza țiilor publice. În cadrul acestor discu ții se
contureaz ă, pentru colaborator, o abordare care s ă-i permit ă o dezvoltare și o
avansare cât mai rapid ă în ierarhia organiza ției publice. Periodic, se
examineaz ă evolu ția subordonatului în corelare cu cea a organiza ției, stabilind
modific ările necesare în realizarea dezvolt ării sale și a carierei sale.
/head2right negocierea cu liderii informali în vederea ob ținerii particip ării
intense la exercitarea lidership-ului;
/head2right apelarea la diverse metode de diminuare a stresulu i liderului, bazate
pe relaxare;
/head2right realizarea de coali ții cu anumi ți subordona ți de natur ă s ă opreasc ă
puterea liderului, în vederea realiz ării scopurilor urm ărite.

Metode,
tehnici și
modalit ăți de
exercitare a
lidership-ului

84

Lidership-ul transforma țional și carisma

Lidership-ul pe care l-am studiat anterior este un lidership
tranzac țional , bazat pe un schimb direct între lider și colaboratorii s ăi. Acest
tip de lidership este constructiv, deoarece, dac ă liderul folose ște un stil
participativ, atunci colaboratorii s ăi vin cu idei bune pentru care sunt
recompensa ți.
Un mare neajuns al acestui stil de lidership este d at de caracterul
rutinier, în sensul c ă el este îndreptat, în special, spre alinierea
comportamentelor colaboratorilor la obiectivele org aniza ției publice.
În cazul în care liderul schimb ă radical și decisiv convingerile
colaboratorilor pentru a le adapta unei noi viziuni a organiza ției publice, ne
confrunt ăm cu un lidership transforma țional.
Lidershipul transforma țional const ă în punerea la dispozi ția
colaboratorilor a unei noi viziuni care s ă le insufle o real ă angajare.
În cadrul acestui tip de lidership un rol important îl are stimularea
intelectual ă, care contribuie în mare parte, la aspectul de vizi une nou ă, bazat ă
pe creativitate, deoarece oamenii sunt stimula ți s ă se gândeasc ă la probleme,
aspecte și strategii într-un mod nou.
Considera ția individualizat ă implic ă tratarea colaboratorilor ca indivizi
distinc ți, ar ătând preocupare pentru dezvoltarea lor personal ă și servind ca
mentor atunci când este cazul. Se urm ăre ște satisfacerea nevoilor persoanei
respective în contextul obiectivelor generale ale o rganiza ției publice.
Carisma, ca aspect al lidership-ului transforma țional, reprezint ă
abilitatea de a ob ține o loialitate puternic ă și devotament de la adep ți, astfel
încât s ă se exercite o puternic ă influen ță asupra lor.
Carisma este un termen derivat din grece ște , dintr-un cuvânt cu sensul
de dăruit sau favorizat.
Colaboratorii tind s ă cear ă devo țiune și loialitate, ceea ce inspir ă o
dăruire entuziast ă și un mare efort îndreptat spre îndeplinirea misiuni i aleas ă de
lider, chiar uneori se identific ă cu liderul carismatic și internalizeaz ă valorile și
obiectivele acestuia.
Carisma ofer ă suportul emo țional pentru lidership-ul transforma țional,
de ceea ea evolueaz ă în mai multe stadii:
/head2right în primul stadiu, liderul evalueaz ă atent statu quo-ul pentru a vedea
posibilit ățile de schimbare, acord ă o aten ție deosebit ă estim ării nevoilor
colaboratorilor și constrângerilor organiza ționale. În acela și timp, liderul
caut ă sau chiar provoac ă deficien țe st ării curente a lucrurilor.
/head2right în cel de al doilea stadiu, liderul formuleaz ă o viziune sau o misiune care
pune în discu ție situa ția curent ă și corespunde într-o anumit ă m ăsur ă,
nevoilor și aspira țiilor secondan ților.
/head2rightîn stadiul al treilea, de apari ție a carismei, liderul îi face pe colaboratori s ă
realizeze noua viziune, adesea dând exemplu de auto sacrificiu sau expunând
cu ostenta ție o expertiz ă neconven țional ă pentru a construi încrederea
colaboratorilor. Liderul va lucra peste program, va risca s ă-i provoace pe
acei membri ai organiza ției publice care îi amenin ță viziunea și va sugera
solu ții neobi șnuite, dar fezabile.

Lideri carismatici sunt: Winston Churchill, Martin Luther King,
Nelson Mandela, Gandhi etc.
Partea negativ ă a carismei se observ ă atunci când liderul carismatic
abuzeaz ă de puterea sa din ra țiuni pur personale, exploatând nevoile Lidershipul
transforma țional
-transmiterea unei
noi viziuni a
organiza ției
publice, care s ă le
insufle
colaboratorilor o
real ă angajare
-stimularea
intelectual ă și
considera ția
individualizat ă a
colaboratorilor

85
colaboratorilor pentru a realiza obiective nes ăbuite. Ca de exemplu, marii
dictatori – Hitler, Stalin.

5.6. Test de autoevaluare 3

1. Ce reprezint ă lidership-ul transforma țional?

Răspuns:

2. Ce metode și tehnici influen țeaz ă exercitarea procesului de
lidership?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Carisma, ca aspect al lidership-ului transforma țional, reprezint ă:
a) capacitatea liderului de a delega autoritatea;
b) abilitatea de a nu ob ține o loialitate puternic ă din partea subordona ților s ăi;
c) aptitudinea de vizionar a liderului;
d) abilitatea de a ob ține o loialitate puternic ă și devotament de la adep ți, astfel
încât s ă se exercite o puternic ă influen ță asupra lor;
e) competen țele profesionale ale liderului.

Rezolvare
O O O •• •• O

De rezolvat:

Axioma – nu exist ă lideri buni f ără persoane de bun ă calitate care s ă-i urmeze –
se poate sintetiza în urm ătoarele faze:
a) manifestarea de c ătre lider, a capacit ății de a asculta și, concomitent, de a
declan șa idei și emo ții la poten țialii participan ți la realizarea obiectivului
urm ărit;
b) realizarea și men ținerea dedic ării persoanelor abordate, pentru a ob ține
rezultate tangibile și comensurabile corespunz ătoare obiectivelor urm ărite;
c) perpetuarea neîncrederii în subordona ți; Lidership-ul transforma țional const ă în punerea la dispozi ția colaboratorilor
a unei noi viziuni care s ă le insufle o real ă angajare.

86
d) determinarea persoanelor de a nu crede și de a nu se comporta la un nivel
apreciabil în consonan ță cu punctele de vedere ale liderului;
e) conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor liderilor cu scopurile, ideile și
opiniile concuren ților.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 3 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 5, pg. 82 – 85. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

5.7. Rezumat

În acest capitol s-au studiat procesul de lidership și particularit ățile
diferitelor stiluri de lidership practicate în orga niza țiile publice, cât și
caracteristicile liderului modern. Lidership-ul con st ă în abilitatea unui cadru de
conducere de a ob ține implicarea efectiv ă a unor persoane în implementarea
unui anumit curs de ac țiune. Lidership-ul poate fi definit ca fiind proces ul prin
care o persoan ă stabile ște un scop sau o direc ție pentru una sau mai multe
persoane și îi determin ă s ă ac ționeze împreun ă, cu competen ță și deplin ă
dedicare în vederea realiz ării lor. La baza lidership-ului se afl ă spiritul de
echip ă – starea ce reflect ă dorin ța oamenilor de a gândi, sim ți și de a se
comporta în vederea realiz ării unui scop comun.

5.8. Termeni cheie

Termenii cheie: procesul de lidership, spiritul de echip ă, factori
determinan ți ai lidership-ului, carisma, condi ționarea contextual ă
vs.situa țional ă, liderul public modern, viziunea, modelul de conti ngen ță
al lui Fiedler, ambian ța grupului, structura activit ății, adaptarea liderului,
for ța pozi ției de lider, stiluri de lidership: autocratic, bir ocratic, laissez-
faire, democratic, lidership participativ, lidershi p tranzac țional, lidership
transforma țional.

5.9. Bibliografia Unit ății de înv ățare 5

/xrhombus Androniceanu A., Management Public, Editura Economi c ă, Bucure ști,
1999.
/xrhombus Bass, B.M., Leadership and Performance beyond Expec tations, New
York, Free Press, 1985.
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Management Public, Universitaria, 200 9.
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Rainey, S., Servant lider/Servant leadership , in
Encyclopedia of Corporate Social Responsibility – PART –
Management , Editors: Samuel O. Idowu, Nicholas Capaldi, Liang rong
Zu, Ananda Das Gupta, Springer, 2013.

87
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A. & Lefter, V., Les pratiques de leaders hip dans les
organisations roumaines. in Tous Liders, coordonnée par Jean Marie
PERETTI, Eyroles, Editions d’Organisation, 2011.
/xrhombus Fiedler, F. E., A Theory of Leadership, New York, M cGraw-Hill, 1967.
/xrhombus Fiedler, F. E. și Chemers, M., Leadership and Effective Management,
Glenview, III, Scott, Foresman, 1974.
/xrhombus Frank, M., The Essence of Leadership, in Public Man agement, vol. 22,
nr. 3/1993
/xrhombus Johns, G., Comportament organiza țional, Editura Economicã,
Bucure ști, 1998.
/xrhombus Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Econ omic ă, 1999.
/xrhombus Stoghil R.M., Handbook of Leadership, Free Press, N ew York, 1974.
/xrhombus Yukl, G., Leadership in Organisations, Englewood Cl iffs, N.J., Prentice
Hall, 1981.

88

Cuprinsul capitolului
6.1. Definirea puterii publice
6.2. Test de autoevaluare 1
6.3. Ac țiunea politic ă – bazele politicilor organiza ționale, re țeaua de rela ții
6.4. Test de autoevaluare 2
6.5. Rezumat
6.6. Termeni cheie
6.7. Bibliografie

Obiectivele cursului:
Dup ă studiul aceste unit ăți, ve ți putea s ă:

Durata medie de parcurgere a unit ății de înv ățare: 2 ore

6.1. Definirea puterii publice

În prezent este unanim recunoscut faptul c ă puterea și politica sunt
expresii distincte ale vie ții publice și se dezvolt ă ca un r ăspuns ra țional la un
set complex de nevoi și obiective. Uneori, manifestarea acestor dou ă elemente
în interconexiune poate s ă fie benefic ă, îns ă, în unele cazuri, se poate situa la
limita standardelor etice.

Puterea este capacitatea de a influen ța pe al ții afla ți într-o stare de
dependen ță .
Din analiza atent ă a acestei defini ții se observ ă faptul c ă puterea este
capacitatea de a influen ța comportamentul altora . Ținta puterii este
dependent ă de de țin ătorul puterii, dar aceasta nu implic ă o rela ție dificil ă între
cei doi. Uneori aceast ă influen ță se poate baza pe prietenie și colegialitate. De
exemplu, colegul dumneavoastr ă reprezint ă un suport spiritual și are puterea s ă
vă influen țeze deciziile și ac țiunile. Puterea poate s ă fie exercitat ă bivalent și
bidimensional în societate (poate s ă ac ționeze atât de jos în sus, cât și de sus în
jos). O particularitate a puterii se refer ă la faptul c ă ea poate s ă fie aplicat ă atât
indivizilor, cât și grupurilor. Puterea este dat ă de pozi ția pe care un individ
o ocup ă în cadrul organiza ției, precum și de pozi ția grupului în cadrul
societ ății. Unitatea de înv ățare 6
PUTEREA PUBLIC Ă
• defini ți puterea public ă,
• analiza ți critic ac țiunea politic ă,
• fundamenta ți ac țiunea politic ă drept baza
politicilor organiza ționale publice.
Puterea –
definiție

89
Legitimitatea este prima surs ă a puterii și depinde de pozi ția în ierarhie a
celui în cauz ă. Celelalte surse – recompensarea, coerci ția, referin ța, expertiza –
se refer ă la controlul unor resurse importante.
În func ție de sursele sale, puterea poate s ă fie:
• putere legitim ă;
• putere de recompensare;
• putere de coerci ție;
• putere de referin ță ;
• putere de expertiz ă.
Puterea legitim ă deriv ă din pozi ția sau postul persoanei într-o
organiza ție. Aceast ă putere constituie judecata organiza ției asupra cui îi este
în mod formal permis s ă influen țeze și pe cine, fiind deseori numit ă autoritate .
În teorie, to ți membrii egali ai unei organiza ții – spre exemplu to ți
vicepre ședin ții – au o putere legitim ă egal ă. Dac ă puterea legitim ă
func ționeaz ă, aceasta se datoreaz ă educa ției sociale a oamenilor prin care s-a
urm ărit acceptarea acestei influen țe. Pretutindeni se invoc ă puterea legitim ă,
pentru a se respecta sarcinile date de c ătre superiori.
Puterea de recompensare înseamn ă c ă de țin ătorul puterii poate s ă
exercite influen ță producând efecte pozitive și prevenind efectele negative în
interac țiunea sa cu ținta exercit ării puterii. Acest tip de putere se bazeaz ă pe
sus ținerea pozitiv ă.
Consolidarea pozitiv ă cre ște sau men ține probabilitatea unui anumit
comportament prin aplicarea sau ad ăugarea unui stimul la situa ția în discu ție.
Acest stimul este considerat consolidator pozitiv, care tinde s ă fie un lucru
pl ăcut.
Puterea de recompensare înso țește puterea legitim ă.
Puterea de coerci ție devine accesibil ă atunci când de țin ătorul puterii
poate exercita influen ță folosind pedeapsa și amenin țarea .
La fel ca și puterea de recompensare, aceast ă putere este adesea un
suport al puterii legitime, dar nu sunt perfect cor elate.
Puterea de referin ță apare atunci când de țin ătorul puterii este
simpatizat de c ătre ceilal ți. Din practic ă s-a observat faptul c ă oamenii care ne
sunt simpatici ne pot influen ța u șor, lu ăm în considerare punctele lor de vedere
sau le minimiz ăm e șecurile, c ăutând mai mult sau mai pu țin, aprobarea lor.
Reprezint ă un factor de intens ă disonan ță psihic ă s ă avem un punct de vedere
în discrepanță cu p ărerea unei persoane pe care o apreciem. Puterea de referin ță
este importat ă din dou ă motive:
• primul motiv const ă în faptul c ă î și are r ădăcinile în identificarea cu
de țin ătorul puterii. Astfel, ea ajunge s ă reprezinte o surs ă mai realist ă
sau mai profund ă pentru putere în compara ție cu recompensa ori
coerci ția, care stimuleaz ă doar simpla adaptare pentru a ob ține
recompensa și a evita pedeapsa;
• al doilea motiv este acela c ă în organiza ție orice membru poate s ă fie
simpatizat, indiferent de sursele puterii sale, ast fel c ă puterea de
referin ță este accesibil ă tuturor.

Rela țiile interpersonale de prietenie permit extinderea influen țelor în
organiza ție, deseori în afara canalelor de putere legitim ă, de recompensare sau
de coerci ție. Puterea
legitim ă
Puterea de
recompensare
Puterea de
referin ță Puterea de
coerci ție

90

Puterea de expertiz ă – o persoan ă are putere de expertiz ă atunci
când are acces la anumite informa ții sau când este o expertiz ă pe care
organiza ția pune pre ț. Cu cât expertiza este mai important ă sau mai
neobi șnuit ă, cu atât puterea de expertiz ă devine mai accesibil ă celui în cauz ă.
Acesteia îi corespunde dificultatea înlocuirii și este ob ținut ă de c ătre membrii
nivelelor ierarhice inferioare. Puterea de expertiz ă reprezint ă un atu valoros
pentru manageri, deoarece dintre toate bazele puter ii, expertiza este asociat ă,
cel mai adesea, cu eficien ța subordona ților. Cercet ările arat ă c ă subordona ții
percep femeile manageri ca fiind în stare s ă ajung ă la mai mult ă putere de
expertiz ă decât b ărba ții. Femeile au mai pu țin acces la formele de putere cu
baze formale în organiza ție, iar expertiza d ă acces liber propriului progres. A fi
“mai bune“ decât rivalii masculini este una din str ategiile pe care le-au adoptat
femeile manager pentru a câ știga influen ță .

Activit ățile ce conduc la ob ținerea puterii sunt urm ătoarele:
• activit ăți extraordinare;
• activit ăți vizibile;
• activit ăți relevante.
Activit ățile extraordinare se refer ă la faptul c ă excelenta executare a
unei munci de rutin ă poate s ă fie insuficient ă pentru câ știgarea puterii. De
aceea, este foarte necesar ă excelen ța în activit ăți neobi șnuite sau nerutiniere .
Activit ățile vizibile – activit ățile extraordinare vor da gre ș în ob ținerea
puterii, dac ă nu știe nimeni de ele. Cei care sunt interesa ți de putere sunt
deosebit de buni în a identifica ac țiunile vizibile și a le face publicitate.
Activit ățile relevante – munca extraordinar ă și vizibil ă rateaz ă
câ știgarea puterii dac ă nim ănui nu îi pas ă. Dac ă nimeni nu vede str ădania ca
fiind o solu ție relevant ă la problemele importante ale organiza ției, ea nu va
ad ăuga nimic la influen ța cuiva.
A fi la locul potrivit, la timpul potrivit este fun damental pentru ob ținerea
puterii.

6.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce reprezint ă puterea legitim ă?

Răspuns:

2. Care sunt activit ățile care conduc la ob ținerea puterii?

Răspuns:

Puterea legitim ă deriv ă din pozi ția sau postul persoanei într-o organiza ție.
Aceast ă putere constituie judecata organiza ției asupra cui îi este în mod
formal permis s ă influen țeze și pe cine, fiind deseori numit ă autoritate.

Puterea de
expertiz ă
Activit ățile ce
conduc la
ob ținerea puterii:
activit ăți
extraordinare;
activit ăți vizibile;
activit ăți relevante.

91

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

În func ție de sursele sale, puterea poate s ă fie:
a) putere de analiz ă; putere de recompensare; putere de coerci ție; putere de
referin ță ; putere de expertiz ă;
b) putere legitim ă; putere de recompensare; putere de derogare a
responsabilit ăților; putere de referin ță ; putere de expertiz ă;
c) putere legitim ă; putere de sanc ționare a subalternilor; putere de coerci ție;
putere de referin ță ; putere de expertiz ă;
d) putere legitim ă; putere de recompensare; putere de coerci ție; putere de
referin ță ; putere de expertiz ă;
e) putere legitim ă; putere de recompensare; putere de coerci ție; putere de
analiz ă; putere de expertiz ă.

Rezolvare
O O O •• •• O

De rezolvat:
Puterea de referin ță este importat ă din urm ătoarele motive:
a) în organiza ție orice membru poate s ă nu fie simpatizat datorit ă puterii sale;
b) își are r ădăcinile în identificarea cu de țin ătorul puterii;
c) în organiza ție orice membru poate s ă fie simpatizat, indiferent de sursele
puterii sale;
d) își are r ădăcinile în identificarea cu membrii echipei;
e) promovarea în organiza ție se face indiferent de sursele puterii.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 1 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 6, pg. 88 – 90. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

6.3. Ac țiunea politic ă – bazele politicilor organiza ționale,
re țeaua de rela ții

O zical ă spune “Nu conteaz ă ce știi, ci pe cine știi“. Un mijloc
important de ob ținere a puterii în organiza ție poate fi reprezentat de rela țiile cu
oamenii potrivi ți, în special când sunt înso țite de ac țiuni pozitive. Bunele rela ții
cu persoanele din afara organiza ției pot duce la cre șterea puterii în interior.
Cre șterea puterii poate s ă fie uneori, o simpl ă reflectare a statutului persoanei
str ăine. Puterea se sprijin ă și pe cultivarea bunelor rela ții cu subordona ții. Dr.
Kanter a afirmat faptul c ă o persoan ă poate s ă câ știge influen ță , dac ă este clar
identificat ă cu anumi ți subordona ți în ascensiune.
Un concept larg vehiculat se refer ă la – EMPOWERMENT –
împuternicire care înseamn ă capacitatea de a da oamenilor autoritatea, ocazia
și motiva ția de a lua ini țiative și de a rezolva problemele din organiza ție.
În practic ă, a avea autoritatea să rezolvi o problem ă în cadrul
organiza ției, înseamn ă a avea putere legitim ă.
A avea oportunitatea înseamn ă eliberarea de barierele birocratice și
de alte piedici din sistem care blocheaz ă ini țiativa.
Empowerment-
împuternicire

92
Pornind de la faptul c ă puterea este capacitatea de a-i influen ța pe al ții,
ne punem întrebarea – Cum se poate realiza acest lu cru ?
Tacticile de influen țare convertesc puterea în influen ță concret ă și se
manifest ă prin urm ătoarele:
* impunerea autorit ății : folosind comenzile, pis ălogeala, fixarea
unor termene, confrunt ările verbale;
* complimente : folosind m ăgulirea, atitudinile prietenoase,
politicoase sau umile;
* ra ționalitate : folosind logica, ra ționamentele, planificarea și
compromisurile;
* atitudinea în contrapartid ă;
* apelul la autoritatea ierarhic ă: f ăcând apel formal sau informal la
șefi, pentru interven ție;
* formarea coali țiilor : c ăutând sus ținerea unit ă a altor membri ai
organiza ției.
Care este cea mai bun ă tactic ă pe care putem s ă o alegem la un
moment dat ?

Sursele puterii ne pot ghida spre alegerea unei anumite tactici. A stfel, în
condi ții identice:
* o persoan ă cu putere coercitiv ă ar apela la impunerea autorit ății ;
* o persoan ă cu putere de referin ță ar recurge la complimente ;
* o persoan ă cu putere de expertiz ă s-ar folosi de ra ționament.

Ra ționamentul sau aparen ța sunt calit ăți inestimabile într-o organiza ție
public ă, iar folosirea lor este considerat ă un semn de inteligen ță și putere de
st ăpânire.
Utilizarea unei anumite tactici depinde și de persoana care trebuie s ă
fie influen țat ă. Din analizele efectuate pân ă în prezent a reie șit faptul c ă cel
pu țin pentru b ărba ți, folosirea ra ționamentului ca tactic ă de influen țare se
asociaz ă cu evalu ări profesionale mai bune, salariu mai mare și stres mai pu țin.
Dac ă ar fi s ă ne întreb ăm – Cine vrea puterea ?
Răspunsul ar fi foarte simplu – Toat ă lumea – deoarece este foarte
pl ăcut s ă exerci ți o anumit ă influen ță asupra altora.
Pentru a nu se pierde controlul puterii în cadrul o rganiza ției se recurge
la delegarea de putere subunit ăților. Puterea subunit ăților reprezint ă gradul
de putere de ținut de diferite subunit ăți ale organiza ției.
Crearea re țelei de rela ții const ă în stabilirea de bune rela ții cu
membrii cheie ai organiza ției și/sau cu persoane din exterior pentru atingerea
scopurilor proprii. În cazul în care scopurile urm ărite sunt benefice pentru
organiza ția public ă, ac țiunea se poate descrie ca fiind un comportament pol itic
func țional. Crearea re țelei de rela ții se refer ă la dezvoltarea unor contacte
sociale informale care s ă asigure cooperarea celorlal ți în cazul în care sprijinul
lor devine necesar. Subtilitatea comportamentului p olitic este dat ă de
dezvoltarea unei re țele de rela ții. Uneori aceast ă re țea de rela ții este asociat ă cu
machiavelismul politicii , care reprezint ă un set de convingeri cinice despre
natura uman ă, moralitatea și legitimitatea folosirii oric ărei tactici pentru
atingerea scopurilor personale. Termenul deriv ă din descrierile unui func ționar
public italian, din secolul al XVI-lea – Niccolo MA CHIAVELLI – care se
preocupa de modul în care oamenii c ăpătau influen ță social ă și de capacitatea
lor de a-i manipula pe cei din jur.
În compara ție cu cei “slab machiavelici“, cei “puternic machia velici“
vor avea ini țiativa atunci când se va pune problema s ă pledeze pentru folosirea Tactici de
influențare
Crearea rețelei
de relații

93
minciunii și în șel ătoriei, ca s ă-și ating ă scopurile și s ă ia pozi ție pentru
adaptarea moralit ății la situa ții specifice. Cei puternic machiavelici pleac ă de la
premisa c ă mul ți oameni sunt excesiv de naivi și nu știu ce este bine pentru ei
în șiși. În rela țiile interpersonale cei care manifest ă un comportament puternic
machiavelic, ac ționeaz ă într-o manier ă excesiv de practic ă, considerând c ă
scopul scuz ă mijloacele. De aceea, ace știa tind s ă fie mincino și, conving ători și
pricepu ți în a-i “lucra“ psihic pe competitori, creând dive rsiuni.
Persoanele ce manifest ă un comportament puternic machiavelic nu se
limiteaz ă la cele prezentate anterior, ci dimpotriv ă, sunt doritori s ă formeze
coali ții cu alte persoane pentru înfrângerea sau pentru a efectua manevre de
îndep ărtare a celor ce le stau în cale, având toate șansele s ă devin ă entuzia ști
politicieni. Fiind reci și calcula ți, cei puternic machiavelici par capabili s ă se
izoleze de consecin țele sociale negative ale tacticii lor, ei sunt ap ți s ă identifice
cu acurate țe situa țiile în care tactica lor favorit ă face fa ță , iar aceste situa ții au
urm ătoarele caracteristici:
• ei pot s ă lucreze “fa ță în fa ță “ cu cei pe care încearc ă s ă-i
influen țeze;
• interac țiunea se petrece în circumstan țe destul de emo ționale;
• situa ția este destul de nestructurat ă, cu pu țini parametri care s ă
indice formele adecvate de interac țiune.
O alt ă form ă de comportament politic este cea reactiv ă, deoarece se
refer ă la ap ărarea sau protejarea interesului propriu, în scopul reducerii
amenin ță rilor la adresa puterii personale prin evitarea ac țiunilor care nu se
potrivesc agendei politice proprii sau evitarea bla mului pentru acele
evenimente ce ar amenin ța capitalul politic personal.
Blake ASHFORT și Ray LEE descriu tacticile care pot fi utilizate
pentru a reu și în ambele demersuri (demersul activ și cel proactiv):
* încetineala – a v ă mi șca încet atunci când cineva v ă solicit ă
cooperarea, este cel mai clar mod de a evita ac țiunea, f ără a spune realmente
“nu“. Astfel, pe parcurs cererea pentru cooperare v a dispare;
* excesul de zel – politicianul asiduu va fi fericit s ă ocoleasc ă fi șa
postului s ău sau regulamentul de ordine interioar ă, dac ă acest lucru se
potrive ște cu propriile inten ții;
* pasarea ac țiunii – înseamn ă s ă g ăse ști pe cineva care s ă treac ă la
ac țiune într-un mod care s ă-ți permită s ă evi ți s ă ac ționezi tu însu ți. Pasarea
ac țiunii este o politic ă deosebit de disfunc țional ă atunci când politicianul în
cauz ă este, de fapt, cel mai bine preg ătit s ă rezolve acea problem ă, dar se teme
de insucces;
* ignoran ța mimat ă – po ți pretinde c ă nu ai suficiente cuno știn țe în
domeniu și astfel, po ți evita s ă treci la rezolvarea unei probleme. Datorit ă
stereotipiei rolurilor, membrii de la nivelele infe rioare ale ierarhiei sunt foarte
bine plasa ți pentru a uza de aceast ă tactic ă;
* depersonalizarea – po ți s ă întârzii ac țiunea prin considerarea
solicitan ților ca fiind obiecte sau subevaluându-i numeric.

Evitarea blamului – const ă într-un set de comportamente defensive
care se orienteaz ă dup ă motto-ul “Dac ă nu po ți evita ac țiunea, evit ă blamul
pentru consecin țe“. Aceste comportamente includ:
* acoperirea – se preg ăte ște cu grij ă documenta ția care s ă arate c ă s-a
procedat corect. Se strâng semn ături și autoriza ții. Acoperirea poate s ă fie o
purtare în țeleapt ă, dar ea cap ătă nuan țe politice când alc ătuirea documenta ției
devine mai important ă decât luarea unei decizii de ac țiune. Devine în mod clar
politic ă disfunc țional ă când ia forma fabric ării de documente; Comportamentul
machiavelic
Demersul
reactiv vs.
demersul
proactiv
Evitarea
blamului

94
* aruncarea vinei pe al ții când lucrurile merg r ău, este un
comportament politic clasic, care func ționeaz ă mai bine atunci când cel ce
formuleaz ă învinuirea, de ține o anumit ă putere;
* justificarea – justificarea post-factum se poate folosi atunci când cele
dou ă tactici anterioare au dat gre ș. Gama mecanismelor utilizate este foarte
larg ă, incluzând autoatribuirea, viziunea post-factum și extinderea angaj ării în
ac țiune, în speran ța c ă va lua o turnur ă favorabil ă.

6.4. Test de autoevaluare 2

1. Ce reprezint ă Empowerment – împuternicire?

Răspuns:

2. În ce const ă crearea unei re țele de relații?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

La ce se refer ă tacticile de influen țare?
a) desfiin țarea coali țiilor;
b) impunerea autorit ății;
c) atitudinea în contrapartid ă;
d) evitarea utiliz ării complimentelor;
e) lipsa ra ționalit ății.

Rezolvare
O •• •• •• •• O O

De rezolvat:

Ce ac țiuni conduc la evitarea blamului?
a) acoperirea, recunoa șterea vinei, justificarea;
b) crearea re țelei de rela ții, aruncarea vinei pe al ții, justificarea;
c) recunoa șterea vinei, justificarea, demonstrarea vinova ției;
d) crearea re țelei de rela ții, recunoa șterea vinei, justificarea;
e) acoperirea, aruncarea vinei pe al ții, justificarea.

O O O O O
EMPOWERMENT – împuternicire – reprezint ă capacitatea de a da
oamenilor autoritatea, ocazia și motiva ția de a lua ini țiative și de a rezolva
problemele din organiza ție.

95

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 2 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 6, pg. 91 – 94. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

6.5. Rezumat

În acest capitol s-au studiat conceptul de putere p ublic ă,
implica țiile ac țiunii politice și modalit ățile folosite pentru crearea de rela ții. În
prezent este unanim recunoscut faptul c ă puterea și politicile sunt expresii
distincte ale vie ții politice și se dezvolt ă ca un r ăspuns ra țional la un set
complex de nevoi și obiective. Exprimarea lor poate s ă fie benefic ă, dar uneori
poate s ă aduc ă atingere standardelor etice. Puterea este capacita tea de a
influen ța pe al ții afla ți într-o stare de dependen ță . Legitimitatea este prima
surs ă a puterii și depinde de pozi ția în ierarhie a celui în cauz ă. Celelalte surse –
recompensarea, coerci ția, referin ța, expertiza – se refer ă la controlul unor
resurse importante. În func ție de sursele sale, puterea poate s ă fie putere
legitim ă; putere de recompensare; putere de coerci ție; putere de referin ță ;
putere de expertiz ă.

6.6. Termeni cheie

Termenii cheie: puterea, puterea public ă, putere legitim ă, putere de
recompensare, putere de coerci ție, putere de referin ță , putere de expertiz ă,
activit ățile extraordinare, activit ățile vizibile, activit ățile relevante,
empowerment (împuternicire), tehnici de influen țare, crearea re țelei de rela ții,
machiavelismul, demersul activ vs.demersul proactiv , încetineala, excesul de
zel, pasarea ac țiunii, ignoran ța mimat ă, depersonalizarea, evitarea blamului.

6.7. Bibliografia Unit ății de înv ățare 6

/xrhombus Androniceanu A., Management Public, Editura Economi c ă, Bucure ști,
1999
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Management Public, Universitaria, 200 9.
/xrhombus Johns, G., Comportament organiza țional, Editura Economicã,
Bucure ști, 1998.
/xrhombus Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Econ omic ă, 1999.

96

Cuprinsul capitolului
7.1. Motivarea deciziei de a investi în formarea co mpeten țelor resurselor
umane din organiza țiile publice
7.2. Test de autoevaluare 1
7.3. Alegerea metodelor de formare
7.4. Test de autoevaluare 2
7.5. Formarea managerilor din organiza țiile publice
7.6. Test de autoevaluare 3
7.7. Rezumat
7.8. Termeni cheie
7.9. Bibliografie

Obiectivele cursului:
Dup ă studiul aceste unit ăți, ve ți putea s ă:

Durata medie de parcurgere a unit ății de înv ățare: 4 ore

7.1. Motivarea deciziei de a investi în formarea
competen țelor resurselor umane din organiza țiile
publice

Fiecare organiza ție public ă posed ă un patrimoniu de talente, de
cuno știn țe și de experien țe pe care le utilizeaz ă în scopul îndeplinirii misiunilor
propuse. Organiza ția public ă î și asigur ă o împrosp ătare coerent ă a resurselor
umane și pune în practic ă o politic ă de remunerare eficient ă. Toate acestea au
ca scop evitarea unei mobilit ăți accentuate a func ționarilor publici, ceea ce ar
aduce prejudicii performan ței de ansamblu a sistemului. Sporirea acestui
patrimoniu se realizeaz ă nu numai prin formare profesional ă, ci și prin
transmiterea sistematic ă a cuno știn țelor și experien ței dobândite. În acest
proces de achizi ționare și dezvoltare a competen țelor, un rol determinant îl au
politicile de formare. Într-adev ăr, dac ă o organiza ție public ă modern ă se
define ște ca un ansamblu de cuno știn țe, de experien țe și de proceduri, se poate Unitatea de înv ățare 7
FORMAREA COMPETEN ȚELOR RESURSELOR UMANE DIN
ORGANIZA ȚIILE PUBLICE
• motiva ți decizia de a invest i ăn formarea
competen țelor umane,
• analiza ți critic importan ța form ării
managerilor din organiza țiile publice,
• fundamenta ți modelele de formare utilizate în
organiza țiile publice.
Formarea
profesional ă

97
trage concluzia c ă transmiterea culturii organiza ției reprezint ă o sarcin ă
prioritar ă a supravie țuirii sale.
Formarea profesional ă este instrumentul destinat s ă dezvolte și s ă
asigure transmiterea experien ței, diverselor cuno știn țe și a metodelor
specifice, fiind elementul esen țial al valorii unei organiza ții.
Organiza țiile publice care recurg la formarea func ționarilor publici au
mari avantaje, de și costul acesteia este destul de mare. Majoritatea
organiza țiilor publice prefer ă s ă-și asume costul form ării profesionale, pentru a
preîntâmpina apari ția unei manipul ări deficitare în domeniu.
În organiza țiile publice specializarea proceselor intelectuale interzice
ca formarea s ă se desf ăș oare la nivelul unui înv ăță mânt general și impune s ă se
realizeze o formare profesional ă specific ă procedurilor utilizate în activitatea
practic ă la diferite niveluri organizatorice. În acest sect or, eroarea este cu atât
mai mare cu cât nivelul ierarhic la care se înregis treaz ă este mai înalt. Singura
posibilitate de a evita erorile sau de a limita efe ctele acestora este formarea
continu ă a competențelor func ționarilor publici, formare care va facilita
integrarea rapid ă într-un grup și va înl ătura barierele comunica ționale și
profesionale. Prin formarea competen țelor func ționarilor publici nu trebuie s ă
se urm ăreasc ă doar rezolvarea unor probleme, ci s ă se realizeze o investi ție
rentabil ă în cea mai mare parte a cazurilor sau indispensabi l ă în altele.
Conform articolului 188 din Codul Muncii, formarea profesional ă a
func ționarilor publici are urm ătoarele obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerin țele postului sau ale locului de
munc ă;
b) ob ținerea unei calific ări profesionale;
c) actualizarea cuno știn țelor și deprinderilor specifice postului și
locului de munc ă și perfec ționarea preg ătirii profesionale pentru
ocupa ția de baz ă;
d) reconversia profesional ă determinat ă de restructur ări
socioeconomice;
e) dobândirea unor cuno știn țe avansate, a unor metode și procedee
moderne, necesare pentru realizarea activit ăților profesionale;
f) prevenirea riscului șomajului;
g) promovarea în munc ă și dezvoltarea carierei profesionale.

Responsabilii cu formarea resurselor umane din orga niza ția public ă î și
pun de cele mai multe ori, urm ătoarele probleme:
• când trebuie s ă se declan șeze ac țiunile de formare? Par țial,
răspunsul la aceast ă întrebare se reg ăsește în articolul 191 din
Codul Muncii care prevede la Art.191:
(1) Angajatorul persoan ă juridic ă elaboreaz ă anual planuri de
formare profesional ă, cu consultarea sindicatului sau, dup ă caz, a
reprezentan ților salaria ților.
(2) Planul de formare profesional ă face parte integrant ă din
contractul colectiv de munc ă aplicabil.
(3) Salaria ții au dreptul s ă fie informa ți cu privire la con ținutul
planului de formare profesional ă.
• ce categorii de personal trebuie s ă fie cuprinse în cadrul
form ării?
• ce metode și ce ritmuri de formare trebuie adoptate?

Încercarea de a ob ține o îmbun ătățire a performan ței nu reprezint ă
întotdeauna singura explica ție a deciziilor de formare. Motive tactice sau Formarea
func ționarilor
publici
reprezint ă o
investi ție,
nu un cost
Obiectivele
form ării
profesionale a
func ționarilor
publici,
conform
art.188 din
Codul Muncii
Planul de
formare
profesional ă:
parte integrant ă
a contractului
colectiv de
munc ă

98
simpla subiectivitate explic ă uneori declan șarea unor ac țiuni aparent
nejustificate în planul unei simple acumul ări de cuno știn țe opera ționale.
Ele reprezint ă îns ă un pre ț al erorilor deja comise și sesizate, specifice
unuia din urm ătoarele trei cazuri de formare: formarea sanc țiune, formarea
"standing", formarea tranchilizant social.
Formarea sanc țiune. În anumite cazuri, stagiul de formare
profesional ă constituie o veritabil ă pedepsire , urmare a rezultatelor mediocre
sau corespunzând unei disponibiliz ări temporare. În alte cazuri, acest stagiu
este o recompens ă destinat ă func ționarilor publici merituo și, afla ți pe "liste de
așteptare" în care înscrierea se face mai mult în fun c ție de merit decât de
cerin țele unit ății.
Formarea "standing" (de pozi ționare) corespunde unei investi ții
imitative a organiza țiilor vecine. Acest tip de formare tinde s ă dispar ă în timpul
perioadelor dificile.
Formarea tranchilizant social. Func ționarilor publici care se
plâng de degradarea sarcinilor, cadrelor care se si mt private de putere,
managerii le r ăspund uneori prin investi ții sociale, sub forma reformelor de
structur ă. În acest caz, formarea reprezint ă un element de terapie a p ăcii sociale
sau un supliment la m ăsurile adoptate de organiza ție.
În toate cazurile în care organiza țiile publice au implementat o
gestiune previzional ă a efectivelor, determinarea nevoilor de formare nu
reprezint ă o problem ă dificil ă. Formarea este un mijloc de reglare la dou ă
nivele:
• permite adaptarea resurselor interne la nivelul cerin țelor, caz în care
reprezint ă o formare de adaptare și de reconversie;
• permite, de asemenea, adaptarea resurselor externe (angaj ări, muta ții
în cadrul unui grup de organiza ții) la cerin țe, caz în care reprezint ă o
formare prealabil ă prelu ării postului.
Căile prin care se pot determina cerin țele organiza ției publice în
domeniul form ării personalului sunt:
• anchetele;
• indicatorii statistici de alert ă;
• analiza paralel ă a sarcinilor și a aptitudinilor func ționarilor publici.

Anchetele se desf ăș oar ă sub forma discu țiilor libere,
consult ărilor cu personalul de conducere și cu personalul de execu ție din
organiza ție, precum și sub forma unor studii sistematice ale comportamen tului
func ționarilor publici de pe toate nivelurile ierarhice.

Experien ța arat ă c ă dialogul cu cadrele, îndreptat spre definirea a ce ea
ce acestea consider ă ca fiind cerin țele cele mai presante ale organiza ției în
materie de formare, este calea cea mai utilizat ă și cea mai eficace. Cadrele
cunosc bine nivelul de preg ătire a personalului și cerin țele organiza ției. De
aceea, vor fi în m ăsur ă s ă-și aduc ă un aport important dac ă vor fi l ăsate s ă
contribuie la desemnarea liniilor unui plan de ac țiune specific. Literatura de
specialitate citeaz ă exemplul unui cercet ător care a elaborat dou ă programe
identice de formare a personalului, adoptate succes iv într-o organiza ție Formarea
sanc țiune
Căi de
identificare a
cerin țelor de
formare în
organiza țiile
publice Formarea de
pozi ționare
Formarea
tranchilizant
social
Anchetele

99
comercial ă, din care numai unul a fost încununat de succes. Diferen ța dintre
cele dou ă programe de formare era aceea c ă speciali știi organiza ției au fost
implica ți la elaborarea primului program și în realizarea celui de al doilea
program de formare.
Anchetele formale se bazeaz ă pe realizarea unor chestionare cu
întreb ări specifice. Întreb ările se refer ă la condi țiile de lucru, la modalit ățile de
recrutare și selec ție, la securitatea muncii. Se recomand ă ca acest chestionar s ă
cuprind ă și câteva întreb ări deschise, prin intermediul c ărora orice func ționar
public s ă se exprime liber asupra unor subiecte diverse din via ța organiza ției
publice. Prelucrate sistematic și regrupate dup ă anumite caracteristici, aceste
chestionare pot s ă fie utilizate pentru a defini con ținutul și tehnicile
programelor și ac țiunilor de formare.

Utilizarea indicatorilor statistici de alert ă. Anumite informa ții
pot s ă semnifice existen ța unor nelini ști, unor st ări de disconfort ale
func ționarilor publici, f ără a fi semnificative în ceea ce prive ște nevoile de
formare. În general, orice degradare – absolut ă sau relativ ă – a condi țiilor de
munc ă, poate provoca efecte asem ănătoare. Printre indicatorii semnificativi în
ceea ce prive ște nevoile de formare, amintim:
• grad ridicat de absenteism, de întârzieri de la pro gram;
• cre șterea num ărului reclama țiilor;
• sporirea num ărului m ăsurilor disciplinare.

Analiza paralel ă a sarcinilor și a aptitudinilor func ționarilor
publici

Descompunerea sarcinilor considerat ă ca fiind un real sprijin în analiza
cerin țelor de îmbun ătățire a competen țelor func ționarilor publici. De aceea,
este important s ă se practice un studiu simetric și simultan al competen țelor
individuale comparativ cu diferite sarcini ce trebu ie s ă fie îndeplinite.
Competen țele trebuie s ă fie estimate prin intermediul testelor
individuale, a aprecierii șefilor ierarhici, a comportamentului în munc ă.
Compara ția cerin țelor și a mijloacelor existente, permite determinarea
domeniilor asupra c ărora trebuie s ă se îndrepte formarea competen țelor
func ționarilor publici.

7.2. Test de autoevaluare 1

1. Ce reprezint ă formarea profesional ă?

Răspuns:

Formarea profesional ă este instrumentul destinat s ă dezvolte și s ă asigure
transmiterea experien ței, diverselor cuno știn țe și a metodelor specifice, fiind
elementul esen țial al valorii unei organiza ții.
Anchetele
formale
Indicatorii
statistici de
alert ă
Analiza
paralel ă a
sarcinilor și a
aptitudinilor
func ționarilor
publici

100
2. Care sunt obiectivele principale ale form ării func ționarilor
publici?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Obiectivele principale ale form ării profesionale a func ționarilor publici sunt
urm ătoarele:
a) dobândirea unor cuno știn țe avansate, a unor metode și procedee moderne,
necesare pentru realizarea activit ăților profesionale;
b) adaptarea salariatului la cerin țele postului sau ale locului de munc ă;
c) retrogradarea profesional ă;
d) accentuarea riscului șomajului;
e) reconversia profesional ă determinat ă de dezvoltarea economic ă.

Rezolvare
•• •• •• •• O O O

De rezolvat:

Căile prin care se pot determina cerin țele organizației publice în domeniul
form ării personalului sunt:
a) evaluarea personalului, indicatorii statistici d e alert ă; analiza paralel ă a
sarcinilor și a aptitudinilor func ționarilor publici;
b) anchetele; reconversia profesional ă; analiza paralel ă a sarcinilor și a
aptitudinilor func ționarilor publici;
c) anchetele; indicatorii statistici de alert ă; evaluarea personalului;
d) anchetele; indicatorii statistici de alert ă; analiza paralel ă a sarcinilor și a
aptitudinilor func ționarilor publici;
e) reconversia profesional ă; indicatorii statistici de alert ă; anchetele.

O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 2 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 7, pg. 96 – 99. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

101
7.3. Alegerea metodelor de formare

O organiza ție poate considera formarea ca o ac țiune prealabil ă
prelu ării func ției sau ca o investi ție ce are în vedere numeroase între țineri în
cursul perioadei de activitate a func ționarului public sau poate cumula cele
dou ă forme.
Alegerea depinde de politica de recrutare și selec ție a func ționarilor
publici, precum și de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de îndepli nit.
O problem ă prealabil ă și fundamental ă este aceea de a ști dac ă
organiza ția poate s ă se angajeze s ă realizeze singur ă formarea profesional ă sau
dac ă ea o încredin țeaz ă unor organisme specializate.
Fazele prealabile necesare – definirea cerin țelor și a ac țiunilor de
întreprins – pot fi încredin țate unui consultant extern, care are avantajul de a fi
independent fa ță de p ărțile aflate în cauz ă.
Aceste faze prealabile pot s ă fie îndeplinite și de c ătre responsabilul
intern care cunoa ște cerin țele și leg ăturile informale existente în organiza ție.
Un dezavantaj important este legat de pozi ția sa ierarhic ă, care poate s ă devin ă
un factor destabilizator.
În concluzie, ac țiunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de
servicii în favoarea unor organisme externe, fie se pot realiza în cadrul
organiza ției.
Studiile realizate confirm ă faptul c ă politica rela țiilor umane care se
practic ă în cadrul organiza ției publice este cea care î și pune amprenta asupra
deciziilor referitoare la:
• calea intern ă sau cea extern ă de formare,
• tema ac țiunilor de formare,
• dorin ța serviciului de formare.
Organiza ția public ă trebuie s ă î și fac ă previziuni de rentabilitate pentru
fiecare dintre cele dou ă c ăi.
Majoritatea persoanelor prefer ă formarea printr-un organism extern,
care este receptat ă ca având o mai mare garan ție de eficacitate și o mai mare
independen ță în utilizarea rezultatelor stagiului.
Durata form ării profesionale se stabile ște în func ție de:
• importan ța mesajului de transmis,
• resursele financiare alocate fiec ărei ac țiuni,
• disponibilitatea celor implica ți în procesul de formare,
deoarece alegerea esen țial ă apar ține în mare m ăsur ă unor persoane care
gestioneaz ă în prezent, o activitate și se gândesc la alte activit ăți viitoare.
În cea mai mare parte a cazurilor, ac țiunile care sunt echivalente unei
luni de munc ă pot s ă constituie un maximum suportabil pentru p ărțile în cauz ă,
în m ăsura în care formarea are loc prin întreruperea une i activit ăți productive.
Nu trebuie s ă se uite faptul c ă timpul consacrat form ării rezult ă dintr-un arbitraj
între dou ă restric ții pe care le impune persoana în cauz ă, respectiv timpul
consacrat vie ții familiale și agrementului și timpul consacrat produc ției curente
a organiza ției. De și nu exist ă o limit ă inferioar ă, ac țiunile prea reduse în timp și
nerepetate nu sunt apte s ă realizeze un proces adev ărat de formare și efectele
nu vor fi cele dorite.
În ceea ce prive ște alegerea ritmului de formare , depinde de decizia
ca persoanele ce urmeaz ă acest mod de preg ătire s ă abandoneze sau nu, pentru
o anumit ă perioad ă, serviciul, pentru a se consacra form ării.
Printre c ăile posibile în ceea ce prive ște ritmul form ării se pot re ține: Durata optim ă a
form ării
profesionale Formarea printr-un
organism extern-
receptat ă ca având o
mai mare garan ție
de eficacitate și o
mai mare
independen ță în
utilizarea
rezultatelor

102
• seminarul rezervat , care plaseaz ă subiectele într-un context
nou și poate favoriza concentrarea cursan ților;
• conferin țele periodice , care nu întrerup ciclul de munc ă;
• stagiile în reprize (cu reluare la anumite perioade de timp);
• stagii compacte , specifice situa țiilor în care, pe perioada
form ării, nu se mai lucreaz ă în produc ție.

Studiile efectuate asupra unui num ăr important de persoane care au
urmat un ciclu de formare, au generat opinii diferi te, ce se împart între cei care
prefer ă stagiile compacte și cei ce opteaz ă pentru o formare planificat ă în
func ție de activitatea lor profesional ă. Totodat ă, cei intervieva ți și-au exprimat
îndoiala în privin ța eficacit ății unei form ări în care ședin țele sunt foarte
îndep ărtate între ele, în timp. Alegerea efectiv ă depinde de circumstan țele
particulare ale activit ății organiza ției. Se constat ă, de exemplu, c ă organiza țiile
sezoniere ca și cele ce sufer ă de un șomaj momentan, profit ă de aceste perioade
pentru a lansa ac țiuni de formare.
Ac țiunile de formare ce se desf ăș oar ă în cadrul organiza țiilor publice se
disting de alte forme de perfec ționare a cuno știn țelor prin urm ătoarele
considerente:
a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, for marea fiind în
general perceput ă ca un mijloc de a cre ște, de a îmbun ătăți
performan țele organiza ției;
b) decidentul acestui tip de ac țiune este organiza ția, care îi define ște
modalit ățile și îi controleaz ă aplicarea; în acela și timp, persoana
format ă poate beneficia de aceast ă experien ță și poate fi tentat ă s ă o
îmbun ătățeasc ă de-a lungul întregii sale vie ți profesionale;
c) aceste ac țiuni nu se efectueaz ă în mod continuu, ci la un anumit
interval de timp bine determinat;
d) aceste ac țiuni nu se adreseaz ă decât unor agen ți eficace și afecteaz ă
atât timpul lor de munc ă, cât și echilibrul care trebuie s ă existe între
munc ă și formare.

Într-o organiza ție, formarea resurselor umane ia forme diverse, din tre
care cele mai evidente nu sunt neap ărat cele ce contribuie cel mai intens la
transmiterea cuno știn țelor.
Conform articolului 189 din Codul Muncii, formarea profesional ă a
func ționarilor publici se poate realiza prin urm ătoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de c ătre angajator sau de c ătre
furnizorii de servicii de formare profesional ă din țar ă sau din
str ăin ătate;
b) stagii de adaptare profesional ă la cerin țele postului și ale locului
de munc ă;
c) stagii de practic ă și specializare în țar ă și în str ăin ătate;
d) ucenicie organizat ă la locul de munc ă;
e) formare individualizat ă;
f) alte forme de preg ătire convenite între angajator și salariat.

Ucenicia este institu ția contractual ă, strict reglementat ă,
controlat ă în cadrul contractului de ucenicie și rezervat ă tinerilor angaja ți.
Contractul de ucenicie este reglementat în articolu l 205 din Codul Muncii. Art.
205 prevede: Specificul
ac țiunilor de
formare din
cadrul
organiza țiilor
publice
Tipologia
form ării
profesionale

103
(1) Contractul de ucenicie la locul de munc ă este contractul individual de
munc ă de tip particular, în temeiul c ăruia:
a) angajatorul, persoan ă juridic ă sau persoan ă fizic ă se oblig ă ca, în
afara pl ății unui salariu, s ă asigure ucenicului formarea profesional ă
într-o anumit ă meserie;
b) ucenicul se oblig ă s ă urmeze cursurile de formare profesional ă și
să munceasc ă în subordinea angajatorului respectiv.
(2) Contractul de ucenicie la locul de munc ă se încheie pe o durat ă
determinat ă care nu poate fi mai mare de 3 ani.

Procedurile formalizate de educa ție pot fi cursuri, stagii, seminarii ce
fac obiectul esen țial al form ării.
Formarea prin practic ă. Acest mod de dobândire a cuno știn țelor
(neformalizat) constituie o cale cu adev ărat esen țial ă a înv ăță rii. Orice
func ționar public, indiferent de nivelul ierarhic pe car e se situeaz ă sau tipul
activit ății ce o desf ăș oar ă, înva ță muncind. Este deosebit de dificil s ă se
determine cheltuielile corespunz ătoare, care sunt ascunse, precum și efectele
acestui tip de formare.
Salariile mai mari de care beneficiaz ă anumite persoane ce lucreaz ă de
mai mult timp în organiza ție, considerate ca fiind lideri în domeniul lor de
activitate (vânz ări, publicitate, informatic ă etc.) constituie un indiciu bun al
form ării "la locul de munc ă". Opera țiunile de formare nu sunt identice de la o
organiza ție la alta, sau chiar în cadrul aceleia și organiza ții. Organizarea
diversit ății opera țiunilor de formare este impus ă de necesitatea utiliz ării unor
proceduri omogene de control și de studiere a rezultatelor lor.
O clasificare a acestor opera țiuni poate s ă se realizeze luând în
considerare trei criterii care țin de categoria de personal a celor forma ți, de
felul (con ținutul) înv ăță rii și de m ărimea grupului ce se formeaz ă. Persoanele
care sunt supuse form ării profesionale continue pot fi grupate în trei ca tegorii,
având în vedere intensitatea leg ăturii lor cu produc ția, respectiv:
* personalul productiv ,
* cadre (personal de conducere),
* conduc ători func ționali .
Con ținutul înv ăță mântului este diferen țiat în func ție de nivelul de
tehnicitate, respectiv dup ă gradul s ău de adaptabilitate la produc ție în: tehnici
productive, tehnici și metode de gestiune, rela ții umane – formare general ă.
Mărimea grupului și provenien ța sa reprezint ă un alt criteriu utilizat în
clasificarea opera țiunilor de formare, acesta putând fi: numeros dar omogen;
numeros din servicii diverse; de provenien ță eterogen ă.
În ceea ce prive ște cheltuielile de formare, articolul 194 din Codul
Muncii prevede urm ătoarele:
Art. 194. – (1) În cazul în care participarea la cu rsurile sau stagiile de
formare profesional ă este ini țiat ă de angajator, toate cheltuielile
ocazionate de aceast ă participare sunt suportate de c ătre acesta.
(2) În cazul în care, în condi țiile prev ăzute la alin. (1), participarea la
cursurile sau stagiile de formare profesional ă presupune scoaterea
par țial ă din activitate, salariatul participant va benefici a de drepturi
salariale astfel:
a) dac ă participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului
pentru o perioad ă ce nu dep ăș ește 25% din durata zilnic ă a timpului
normal de lucru, acesta va beneficia, pe toat ă durata form ării
profesionale, de salariul integral corespunz ător postului și func ției
de ținute, cu toate indemniza țiile, sporurile și adaosurile la acesta; Contractul de
ucenicie
destinat
tinerilor
angaja ți

104
b) dac ă participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului
pentru o perioad ă mai mare de 25% din durata zilnic ă a timpului
normal de lucru, acesta va beneficia de salariul de baz ă și, dup ă caz,
de sporul de vechime.
(3) Dac ă participarea la cursurile sau la stagiul de formar e
profesional ă presupune scoaterea integral ă din activitate, contractul
individual de munc ă al salariatului respectiv se suspend ă, acesta
beneficiind de o indemniza ție pl ătit ă de angajator, prev ăzut ă în
contractul colectiv de munc ă aplicabil sau în contractul individual de
munc ă, dup ă caz.
(4) Pe perioada suspend ării contractului individual de munc ă în
condi țiile prev ăzute la alin. (3), salariatul beneficiaz ă de vechime la
acel loc de munc ă, aceast ă perioad ă fiind considerat ă stagiu de
cotizare în sistemul asigur ărilor sociale de stat.

În func ție de caracteristicile fiec ărei ac țiuni întreprinse, se apeleaz ă la
una dintre metodele de evaluare, de gestiune și de control. Într-adev ăr,
diferitele posibilit ăți de combinare ale acestor tipuri de formare permit e
stabilirea ac țiunilor de formare și alegerea, pentru fiecare dintre ele, a celui mai
ra țional mod de gestiune. Principiul ce trebuie urm ărit este de urm ătoarea
manier ă: cu cât se merge mai departe de secven ța de baz ă "subalterni direct
productivi – forma ți prin tehnici de produc ție numero și și omogeni", cu atât
controlul și m ăsurarea sunt mai dificile. Cel mai dificil lucru es te m ăsurarea
rentabilit ății ac țiunilor referitoare la formarea general ă a unui mic num ăr de
manageri dispersa ți în organiza ție. De cele mai multe ori responsabilul form ării
face parte din compartimentul de personal (la între prinderile mici și mijlocii),
sau formarea constituie o entitate distinct ă (la întreprinderile mari și
performante), putând s ă fie organizat ca un compartiment distinct.

Managerul (responsabilul) cu formarea are ca sarci n ă principal ă s ă
integreze politica de formare în politica general ă a organiza ției. Plasat la
interferen ța func țiunilor de produc ție, de planificare a activit ăților și a gestiunii
personalului, managerul cu formarea reprezint ă o verig ă important ă a
managementului organiza ției, cu pozi ție ierarhic ă și cu rol bine precizate. El
trebuie s ă se situeze pe o pozi ție ierarhic ă suficient de înalt ă pentru a da
credibilitate ac țiunilor sale, întrucât este cel care perturb ă produc ția curent ă și
se afl ă în conflict permanent cu gestionarii și conduc ătorii acesteia. Ca nivel
ierarhic el poate fi manager adjunct al departament ului de resurse umane sau,
în cazul în care formarea este vital ă pentru organiza ție, poate fi legat direct de
conducere, putând avea grad de manager cu formarea profesional ă. Experien ța
a demonstrat c ă, în majoritatea cazurilor, restric țiile impuse de func ționarii
publici sunt considerate ca fiind minore din cauza unor aparente facilit ăți –
reale sau presupuse în domeniul recrut ării.
Rolul responsabilului cu formarea este triplu:
* de observator,
* de organizator,
* de coordonator.
Cheltuielile cu
formarea
profesional ă și
drepturile
angaja ților, pe
durata
form ării
Managerul cu
formarea
integreaz ă
politica de
formare în
politica general ă
a organiza ției

105
7.4. Test de autoevaluare 2

1. Care sunt factorii care influen țeaz ă durata procesului de
formare?

Răspuns:

2. Care sunt c ăile de stabilire a ritmului form ării?

Răspuns:

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Durata form ării profesionale se stabile ște în func ție de:
a) vârsta celor implica ți în procesul de formare;
b) performan ța organiza ției publice;
c) importan ța mesajului de transmis;
d) resursele financiare alocate fiec ărei ac țiuni;
e) indisponibilitatea celor implica ți în procesul de formare.

Rezolvare
O O •• •• •• •• O

De rezolvat:

Ac țiunile de formare ce se desf ăș oar ă în cadrul organiza țiilor publice se disting
de alte forme de perfec ționare a cuno știn țelor prin urm ătoarele considerente:
a) decidentul acestui tip de ac țiune este func ționarul public;
b) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, for marea fiind în general
perceput ă ca un mijloc de a cre ște, de a îmbun ătăți performan țele organiza ției;
c) aceste ac țiuni se efectueaz ă în mod continuu;
d) decidentul acestui tip de ac țiune este organiza ția, care îi define ște
modalit ățile și îi controleaz ă aplicarea;
e) aceste ac țiuni se adreseaz ă unor agen ți eficace și afecteaz ă atât timpul lor de
munc ă, cât și echilibrul care trebuie s ă existe între munc ă și formare.

O O O O O
Durata procesului de formare depinde de importan ța mesajului de
transmis, resursele financiare alocate fiec ărei ac țiuni, disponibilitatea celor
implica ți în procesul de formare.

106

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 2 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 7, pg. 101 – 104. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

7.5. Formarea managerilor din organiza țiile publice

Sistemele de management al performan ței fondate pe competen țe fac
apel la m ăsur ări tradi ționale ale rezultatelor în raport cu standardele de
performan ță și comportamentele cerute de func ție pentru a se asuma
responsabilit ăți corespunz ătoare. Aceste sisteme iau în considerare atât
competen țele puse în practic ă odat ă de c ătre «performerii» medii și cei
superiori, în func țiile cheie, cât și gradul de control pe care individul poate s ă-l
aib ă asupra performan ței sale și a parametrilor lua ți în considerare.
Rezultatele performan ței sunt în general utilizate pentru luarea
deciziilor asupra remuner ării. Cu toate acestea, un func ționar public poate, în
mic ă m ăsur ă, s ă controleze individual rezultatele finale ale remun er ării. În
acest caz, o parte a remuner ării trebuie s ă fie fondat ă pe competen țele solicitate
de c ătre func ție: sistemele de salarizare fondate pe competen țe realizeaz ă o
leg ătur ă indispensabil ă între competen țe și punerea lor în practic ă. Pentru a se
realiza un echilibru între remunerare și competen țe sunt necesare urm ătoarele:
/onesansinv pornind de la obiectivele de performan ță individual ă, s ă fie
identificate obiectivele echipei;
/twosansinv profilurile de competen ță s ă fie stabilite pentru un num ăr
optim de grupe de func ții și organiza ția s ă fie reprezentat ă, în
întregime, de aceste grupe.
/threesansinv formatorii și managerii s ă ia cuno știn ță de rela țiile dintre
propriile ac țiuni și efectele acestora asupra performan țelor
echipelor și func ționarilor publici.
Aceast ă combina ție între obiectivele generale ale organiza ției și cele
individuale ale echipelor și ale func ționarilor publici, trebuie s ă varieze în func ție de
categoriile func ției și s ă fie reformulat ă în fiecare an, cu ocazia ciclurilor de stabilire
a bugetului.
Managerii nu trebuie s ă evalueze obiectivele individuale doar în func ție
de criteriile rezultate, ci func ționarii publici trebuie s ă fie ajuta ți, antrena ți și
deci, s ă li se piloteze performan ța. Unul din factorii ce are o mare influen ță
asupra competen țelor îl reprezint ă climatul care domin ă în mediul intern al
organiza ției. Dac ă libertatea și responsabilitatea fiec ăruia sunt slabe, dac ă
standardele de performan ță sunt egale, dac ă func ționarii publici sunt mai mult
pedepsi ți decât recompensa ți, exist ă pu ține șanse s ă apar țin ă organiza ției și s ă
se implice în dezvoltarea acesteia, pe când cei car e, dimpotriv ă, posed ă un
profil adecvat, au toate șansele s ă se implice.
Problema care se pune întotdeauna este urm ătoarea:
* Cum contribuie managerul la îmbun ătățirea climatului de munc ă?
Pentru a r ăspunde la aceast ă întrebare, dar și pentru a propune unele
lucruri practice, managerii trebuie s ă fie forma ți prin metoda «Management
prin Mobilizarea Competen țelor».
Climatul
intern
influen țeaz ă
competen țele
func ționarilor
publici

107

Managerii sunt evalua ți sub trei aspecte:
/onesansinv propriul profil de competen țe în raport cu cel al grupului de func ții
în care este inclus;
/twosansinv stilul de management;
/threesansinv climatul de munc ă din organiza ție.
Managerii trebuie s ă fie confrunta ți cu raporturile care exist ă între cele trei
aspecte, obiectivul form ării fiind acela de a ajuta managerii s ă-și modeleze
comportamentul astfel încât s ă rezulte un climat de munc ă optim în organiza ție.

Competen țele viitorului
* Ce profil de competen țe vor interesa în viitor, ținând cont de noile
obiective ce se vor stabili și de noile tipuri de organiza ții ce vor apare?
Printre caracteristicile cercetate la o mare catego rie de persoane, iat ă
câteva dintre acestea, pe care le putem urm ări.
Pentru manageri:
/cuspopen gândirea strategic ă, capacitatea de a în țelege tendin țele rapide de
schimbare ale mediului, oportunit ățile pie ței, amenin ță rile
concuren ței, punctele slabe și cele forte ale organiza ției;
/cuspopen pilotarea schimb ării , capacitatea de a comunica o viziune
atr ăgătoare asupra strategiei organiza ției și de a suscita motiva ția și
adeziunea partenerilor pentru realizarea inova țiilor și a spiritului de
organiza ție; capacitatea de a aloca, într-un mod optim, resu rsele
proprii pentru a putea realiza schimb ări frecvente;
/cuspopen îndemânare rela țional ă, capacitatea de a stabili leg ături cu re țele
complexe de parteneri și de a ob ține o anumit ă influen ță asupra celor a
căror cooperare este necesar ă pentru organiza ție, îns ă asupra c ărora nu
exist ă o autoritate formal ă: lideri de produse, clien ți, ac ționari,
parteneri sociali, autorit ăți guvernamentale de la toate nivelele (locale,
regionale și na ționale), legislatori, grupuri de interes din diferi te ță ri.
/cuspopen adaptabilitatea , voin ța și capacitatea de a schimba structurile și
procesele de management atunci când este necesar, î nainte de a realiza
anumite schimb ări strategice în organiza ție
/cuspopen realizarea schimb ării , capacitatea «de pilotare a schimb ării»,
necesar ă pentru a comunica angaja ților necesitatea schimb ării pentru
organiza ție, cât și competen țele induse: puterea de comunicare,
formarea și func ționarea grupurilor de munc ă;
/cuspopen în țelegerea interpersonal ă, capacitatea de a în țelege semnalele
emise de c ătre «al ții» și atribuirea unei valori acestor semnale;
/cuspopen alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale:
împ ărțirea informa țiilor pentru a suscita ideile colegilor, favorizare a
dezvolt ării colaboratorilor, delegarea responsabilit ăților cu
discern ământ, exprimarea pozitiv ă a ceea ce se a șteapt ă din partea
func ționarilor publici (independent de «diversitatea» lo r),
recompensarea îmbun ătățirii performan ței (ceea ce face ca func ționarii
publici s ă se simt ă mai capabili și mult mai motiva ți pentru a-și asuma
mari responsabilit ăți);
/cuspopen eficien ța echipei este necesar ă pentru a realiza diverse grupuri de
persoane care trebuie s ă lucreze împreun ă, în vederea atingerii unui
obiectiv comun (spre exemplu, clarificarea rolurilo r și obiectivelor,
invitând pe cei mai dificili și meticulo și membrii ai echipei s ă
participe); Competen țele
viitorului
pentru
manageri:
*gândirea
strategic ă;
*pilotarea
schimb ării;
*îndemânare
rela țional ă;
*adaptabilitate;
*realizarea
schimb ării;
*în țelegerea
interpersonal ă;
*alocarea de
putere;
*eficientizarea
echipei;
*mobilitatea.

108
/cuspopen mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii
interna ționale și de a lucra eficient în aceste condi ții.

Pentru func ționarii publici
/cuspopen adaptabilitatea , predispozi ția de a considera schimbarea ca fiind
mai mult o oportunitate entuziasmat ă decât o amenin țare, spre
exemplu, adoptarea unei noi tehnologii considerând acest fapt ca fiind
o ocazie de a utiliza noi produse, cele mai bune și cele mai recente;
/cuspopen motiva ția pentru a cerceta informa țiile , entuziasmul veritabil
pentru oportunit ățile de a deprinde noi competen țe tehnice și
interpersonale, spre exemplu, o secretar ă care atunci când i se pretinde
să înve țe s ă utilizeze un program software sau s ă se ocupe de activit ăți
contabile, s ă primeasc ă cu pl ăcere cererea de a- și «îmbog ăți
activitatea» și s ă nu priveasc ă aceast ă cerere ca pe o îndatorire
suplimentar ă. Aceast ă competen ță merge mult mai departe, ea
transcede c ătre «interesul pentru calculatorul electronic» și alte
competen țe tehnice particulare de care cercet ătorii vor avea nevoie în
viitor. Este impulsul pentru «înv ățare continu ă» din diferite motive și
talentele noi dobândite, vor facilita schimbarea fu nc ției;
/cuspopen motiva ția realiz ării , impulsul pentru inova ție și «kaizen 11 »,
îmbun ătățirea continu ă a calit ății și productivit ății, pentru a face fa ță
concuren ței în cre ștere (sau mai mult pentru a o dep ăș i);
/cuspopen motiva ția pentru activitatea desf ăș urat ă sub presiunea termenelor
este o combinare de adaptabilitate, de motiva ție a realiz ării, de
rezisten ță la stres și de angajare fa ță de organiza ție, ce permite
indivizilor s ă fac ă fa ță exigen țelor sporite pentru produse și servicii
atunci când timpul este foarte scurt, adesea exprim at prin «eu lucrez
mult mai bine sub presiune, este obiectivul care m ă conduce la
rezultate bune! »;
/cuspopen spiritul de cooperare , capacitatea de a lucra în grupuri
interdisciplinare cu diver și colegi: în țelegerea interpersonal ă,
adeziunea la organiza ție ;
/cuspopen orientarea către satisfacerea clien ților , dorin ța real ă de a-i ajuta pe
al ții: în țelegerea interpersonal ă, ascultarea clien ților, ini țiativa
suficient ă pentru a surmonta obstacolele din propria organiza ție,
înainte de a rezolva problemele clien ților.

Uneori se constat ă utilizare insuficient ă a talentului personal. De
aceea, se pun urm ătoarele întreb ări:
• Câ ți realizatori de sisteme, capabili, nu au c ăzut în aceast ă latur ă
negativ ă?
• Câ ți vânz ători buni nu au devenit responsabili comerciali și au
descoperit apoi c ă le era dep ăș it ă capacitatea?

To ți cei care au lucrat într-o organiza ție, într-o anumit ă func ție, au fost
confrunta ți mai devreme sau mai târziu cu aceast ă problem ă. De aceea, apare
ca logic ă întrebarea:

11 KAIZEN – metodă științifică utilizată în Japonia p entru dezvoltarea laturii creative și inovaționale a
organizației (la adăpostul unei “umbrele”), prin îmbun ătățirea calității și sporirea productivității muncii. Competen țele
viitorului pentru
func ționarii
publici:
*adaptabilitatea;
*motiva ția pentru
a cerceta
informa țiile;
*motiva ția
realiz ării;
*motiva ția pentru
activitatea
desf ăș urat ă sub
presiunea
termenelor;
*spiritul de
cooperare;
*orientarea c ătre
satisfacerea
clien ților.

109
* De ce persist ă aceast ă problem ă?
Din dou ă motive:
/onesansinv Exist ă tendin ța de a se considera, într-un mod nestructurat și f ără
nici un obiectiv, competen țele necesare pentru a reu și într-o func ție.
Multe organiza ții stabilesc specifica ții personale, dar aceste
specifica ții prezint ă 3 dezavantaje:
* contureaz ă un profil ideal al poten țialului candidat. O organiza ție
caut ă imposibilul, apoi angajeaz ă pe cineva ce îndepline ște un
anumit num ăr de condi ții care nu sunt în mod obligatoriu cele mai
importante pentru func ție;
* nu sunt stabilite, întotdeauna, într-o manier ă structural ă, plecând
de la obiectivele stabilite de strategia organiza ției, aceasta fiind, în
mod particular, foarte important ă pentru func ții de nivel superior;
* sunt foarte vagi, de aceea multe profiluri de fun c ții constau în
însumarea calit ăților pe care un candidat trebuie s ă le posede, f ără a
exprima exact la ce se refer ă. Un exemplu curent este cel al
"competen țelor sociale", este o exigen ță pentru mai multe profiluri,
dar este evident c ă o asemenea referin ță nu u șureaz ă selec ția
candida ților. Ceea ce este important s ă se exprime cu exactitate,
este comportamentul dorit la care se pot referi "c ompeten țele
sociale" (se comport ă ca o persoan ă agreabil ă, le poart ă interes
altora, are maniere elegante, este un federator în cadrul grupului
etc.).
/twosansinv În cursul procedurilor de selec ție se privilegiaz ă adesea o orientare
pe termen scurt. Se întâlne ște destul de frecvent tendin ța de a nu
acorda suficient ă importan ță anumitor calit ăți esen țiale care, în acela și
timp, sunt dificil de dezvoltat la anumite persoane .

7.6. Test de autoevaluare 3

1. Ce reprezint ă sistemele de management al performan ței fondate
pe competen țe?

Răspuns:

2. Care sunt aspectele sub care sunt evalua ți managerii?

Răspuns:

Sistemele de management al performan ței fondate pe competen țe fac apel la
măsur ări tradi ționale ale rezultatelor în raport cu standardele de performan ță
și comportamentele cerute de func ție pentru a se asuma responsabilit ăți
corespunz ătoare.
Profilul
candidatului
potrivit, pornind
de la condi țiile
func ției
(competen țele și
comportamentul
cerute de func ție)

110

Exerci ții

Exemplu rezolvat:

Ce este necesar pentru a se realiza un echilibru în tre remunerare și competen țe?
a) pornind de la obiectivele de performan ță individual ă, s ă fie identificate
obiectivele echipei;
b) s ă se evalueze periodic eficien ța individual ă;
c) pornind de la obiectivele de performan ță ale echipei, s ă fie identificate
obiectivele individuale;
d) formatorii și managerii s ă ia cuno știn ță de rela țiile dintre propriile ac țiuni și
efectele acestora asupra performan țelor echipelor și func ționarilor publici;
e) s ă se evalueze periodic eficien ța echipei.

Rezolvare
•• •• O O •• •• O

De rezolvat:

Competen țele viitorului pentru manageri sunt urm ătoarele:
a) impunerea autorit ății;
b) gândirea strategic ă, pilotarea schimb ării;
c) diminuarea adaptabilit ății;
d) promovarea comportamentului slugarnic la subalte rni;
e) în țelegerea interpersonal ă.
O O O O O

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevalu are 3 se reg ăsesc
în Unitatea de înv ățare 7, pg. 106 – 109. Pentru exerci țiile de tip gril ă,
rezolvarea se reg ăse ște la sfâr șitul manualului.

7.7. Rezumat

În acest capitol s-au studiat particularit ățile form ării profesionale în
organiza țiile publice, abordând subtemele: definire, obiecti vele form ării,
prevederi legale, tipuri de formare, modalit ățile de identificare și analiz ă a
nevoilor de formare, metode de formare, influen ța climatului, rolul
managerului cu formarea, competen țele viitorului în organiza ții publice.
Fiecare organiza ție public ă posed ă un patrimoniu de talente, de
cuno știn țe și de experien țe pe care le utilizeaz ă în scopul îndeplinirii misiunilor
propuse. Organiza ția public ă î și asigur ă o împrosp ătare coerent ă a resurselor
umane și pune în practic ă o politic ă de remunerare eficient ă. Formarea
profesional ă este instrumentul destinat s ă dezvolte și s ă asigure transmiterea
experien ței, a diverselor cuno știn țe și a metodelor specifice, fiind elementul
esen țial al valorii unei organiza ții.

111

7.8. Termeni cheie

Termenii cheie: formarea profesional ă, obiectivele form ării, prevederi
din Codul Muncii referitoare la formare, formarea s anc țiune, formarea
"standing", formarea tranchilizant social, anchetel e, indicatorii statistici de
alert ă, analiza paralel ă a sarcinilor și a aptitudinilor func ționarilor publici,
durata form ării, ritmul de formare, ucenicia, formarea prin pra ctic ă, criterii de
clasificare a form ării, cheltuielile de formare, managerul (responsabi lul cu
formarea), echilibru între remunerare și competen țe, climatul de munc ă,
Management prin Mobilizarea Competen țelor, competen țele viitorului pentru
manageri și func ționari publici.

7.9. Bibliografia Unit ății de înv ățare 7

/xrhombus Androniceanu A., Management Public, Editura Economi c ă, Bucure ști,
1999
/xrhombus Burlea Șchiopoiu, A., Management Public, Universitaria, 200 9.
/xrhombus Johns, G., Comportament organiza țional, Editura Economicã,
Bucure ști, 1998.
/xrhombus Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Econ omic ă, 1999.

112
TEM Ă DE CONTROL 2

Tema de control 2 const ă în elaborarea unei lucr ări individuale ce îmbin ă
elementele teoretice cu particularit ățile unei organiza ții publice.
Studen ții î și vor alege, din tematica de mai jos, o tem ă pe care o vor dezvolta
pe baza unei exemplu concret.

Teme de control

1. Particulariza ți, la alegere, o metod ă de management utilizat ă într-o
organiza ție public ă.
2. Exemplifica ți modalitatea de derulare a unei ședin țe utilizat ă într-o
organiza ție public ă.
3. Argumenta ți criteriile trebuie avute în vedere în procesul de derulare a
activit ății de cercetare în managementul public.
4. Analiza ți etapele metodei analizei diagnostic utilizat ă într-o organiza ție
public ă.
5. Prezenta ți și analiza ți factorii ce influen țeaz ă con ținutul, modul de
manifestare și eficacitatea lidership-ului un procesul deciziona l ra țional dintr-o
organiza ție public ă.
6. Argumenta ți ce reflect ă ambian ța grupului într-o organiza ție public ă.
7. Analiza ți lidership-ul transforma țional.
8. Particulariza ți, la alegere, o metod ă sau o tehnic ă ce influen țeaz ă exercitarea
procesului de lidership într-o organiza ție public ă.
9. Analiza ți activit ățile care conduc la ob ținerea puterii publice.
10. Evalua ți factorii care influen țeaz ă durata procesului de formare într-o
organiza ție public ă.
11. Discuta ți aspectele sub care sunt evalua ți managerii dintr-o organiza ție
public ă.
12. Analiza ți sistemele de management al performan ței fondate pe competen țe
într-o organiza ție public ă.

Structura temei de control este urm ătoarea:
• titlu;
• introducere;
• con ținut;
• concluzii;
• bibliografie.

Condi ții de redactare a temei de control :

formatul paginii : A4 (297 x 210 mm)
• margini: sus: 2,5 cm, jos: 2,5 cm, stânga: 2,5 cm, dreapta: 2,5 cm,
margine de îndosariere (gutter): 0 pt, antet: 1,27 cm, subsol: 1,27
cm;
• font: Times New Roman, 12 pt, spa țiere la un rând, aliniere stânga
– dreapta (justified).
• Nu exist ă o limit ă maxim ă sau minim ă a num ărului de pagini

113
Studiu de caz 1

I. Prezent ăm mai jos, câteva posturi pentru care trebuie s ă se realizeze
un stagiu de formare profesional ă:
1. Secretar ă.
2. Analist-programator.
3. Economist – departamentul de proiecte interna ționale
5. Manager resurse umane.

Cerin țe:
1. În tabelul nr.1 s-au stabilit 5 criterii pe baza c ărora s ă se clasifice
competen țele.

Tabelul nr. 1 – Criterii de clasificare a competen țelor
Criteriu Importan ța criteriului
A Esen țial ă
B Foarte important ă, f ără a fi esen țial ă
C Important ă
D Pu țin important ă
E Foarte pu țin important ă

2. Pentru fiecare post stabili ți competen țele pe care o persoan ă trebuie
să le dobândeasc ă prin stagiul de formare profesional ă și completa ți tabelul nr.
2.

Tabelul nr. 2 – Competen țe dobândite
Nr.
crt. Competen țe Criterii
A B C D E
0 1 2 3 4 5 6
Secretar ă
1…
n Competen țe
Analist-programator
1…
n Competen țe
Economist – departamentul
de proiecte interna ționale
1…
n Competen țe
Manager resurse umane
1…
n Competen țe

3. Discuta ți criteriile pe care le considera ți esen țiale și prezenta ți concluziile.

114
Teste gril ă

1. În categoria metodelor de executare sunt cuprins e:
a) metoda convingerii; metoda ședin ței; metoda cointeres ării;
b) metoda constrângerii; metoda conducerii eficient e; metoda convingerii;
c) metoda constrângerii; metoda convingerii; metoda cointeres ării;
d) metoda constrângerii; metoda cointeres ării; metoda organiz ării ra ționale a
activit ăților administrative;
e) metoda cointeres ării; metoda ședin ței; metoda conducerii eficiente.

2. Metoda constrângerii este modalitatea de ac țiune cel mai frecvent
utilizat ă pentru executarea actelor organelor de stat în:
a) regimurile totalitare și în cele democratice;
b) SUA și Uniunea European ă;
c) regimurile democratice;
d) SUA și China;
e) regimurile totalitare.

3. Care sunt reguli pentru deschiderea ședin ței?
a) men ționarea în cadrul ședin ței a ideilor noi de c ătre cel care conduce ședin ța;
b) formularea clar ă a obiectivelor ședin ței;
c) limitarea duratei unei ședin țe la strictul necesar;
d) prezentarea ideilor într-un mod pozitiv;
e) transmiterea informa țiilor relevante, participan ților cel mai târziu a doua zi.

4. În categoria metodelor de organizare și de func ționare a organiza ției
publice sunt cuprinse:
a) metoda ședin ței; metoda conducerii eficiente;
b) metoda organiz ării ra ționale a activit ăților administrative;
c) metoda cointeres ării; metoda ședin ței; metoda conducerii eficiente;
d) metoda valorific ării experien ței profesionale;
e) metoda constrângerii; metoda cointeres ării; metoda organiz ării ra ționale a
activit ăților administrative.

5. Procesul de observare și culegere a datelor trebuie s ă vizeze, în
principal, urm ătoarele aspecte:
a) sistemul informa țional al organiza ției publice cu toate componentele
acestuia;
b) climatul de munc ă din organiza țiile private;
c) metodele și tehnicile de management public folosite în cadrul proceselor
desf ăș urate în organiza țiile private;
d) sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhi c pe care se situeaz ă
organiza ția public ă;
e) stilul de conducere al func ționarilor publici cu func ții de execu ție.

6. Un aspect urm ărit pe parcursul derul ării analizei se refer ă la eficien ța
organiza ției sau activit ății cercetate, care presupune:
a) raportarea num ărului func ționarilor cu func ții de conducere la cei cu func ții
de execu ție;
b) evaluarea utilit ății activit ății desf ăș urate;
c) raportarea rezultatelor la cheltuielile efectuat e pentru ob ținerea lor;
d) reducerea cheltuielilor pe baza reducerii num ărului de func ționari publici;
e) elaborarea unei noi organigrame.

115
7. Spiritul de echip ă este rezultatul integr ării urm ătoarelor procese:
a) construirea neîncrederii între persoanele implic ate;
b) luarea deciziilor de c ătre liderul echipei;
c) derularea unor procese decizionale neparticipati ve;
d) stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care ader ă persoanele;
e) motivare puternic ă, individual ă și de grup.

8. Nivelurile de studiu ale preg ătirii primite de lider, în raport cu aportul
său la dezvoltarea lidership-ului sunt urm ătoarele:
a) preg ătirea echipei, preg ătirea de specialitate, preg ătirea managerial ă;
b) preg ătirea general ă, preg ătirea de specialitate, preg ătirea ședin ței;
c) preg ătirea general ă, preg ătirea de specialitate, preg ătirea managerial ă;
d) preg ătirea ședin ței, preg ătirea de specialitate, preg ătirea echipei;
e) preg ătirea general ă, preg ătirea echipei, preg ătirea managerial ă.

9. Variabile de contingen ță care influen țeaz ă comportamentul unui lider
sunt urm ătoarele?
a) caracteristici subordona ților; caracteristicile partenerilor de afaceri;
b) caracteristicile personale; caracteristicile sub ordona ților;
c) caracteristicile grupului; cracteristicile stake holderilor;
d) caracteristicile grupului; structura grupului, d epartamentului sau
organiza ției;
e) caracteristici stakeholderilor; caracteristicile subordona ților.

10. Aptitudinile unui lider al organiza ției publice sunt urm ătoarele:
a) s ă nu fie vizionar;
b) s ă știe s ă delege puterea și s ă o partajeze cu subordona ții s ăi;
c) s ă se cunoasc ă și s ă se în țeleag ă pe sine însu și;
d) s ă aib ă o atitudine pesimist ă referitoare la obiectivele organiza ției;
e) s ă nu realizeze o comunicare optim ă între membrii grupului.

11. Carisma, ca aspect al lidership-ului transforma țional, reprezint ă:
a) capacitatea liderului de a delega autoritatea;
b) abilitatea de a nu ob ține o loialitate puternic ă din partea subordona ților s ăi;
c) aptitudinea de vizionar a liderului;
d) abilitatea de a ob ține o loialitate puternic ă și devotament de la adep ți, astfel
încât s ă se exercite o puternic ă influen ță asupra lor;
e) competen țele profesionale ale liderului.

12. Axioma – nu exist ă lideri buni f ără persoane de bun ă calitate care s ă-i
urmeze se poate sintetiza în urm ătoarele faze:
a) manifestarea, de c ătre lider, a capacit ății de a asculta și, concomitent, de a
declan șa idei și emo ții la poten țialii participan ți la realizarea obiectivului
urm ărit;
b) realizarea și men ținerea dedic ării persoanelor abordate pentru a ob ține
rezultate tangibile și comensurabile corespunz ătoare obiectivelor urm ărite;
c) perpetuarea neîncrederii în subordona ți;
d) determinarea persoanelor de a nu crede și de a nu se comporta la un nivel
apreciabil în consonan ță cu punctele de vedere ale liderului;
e) conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor liderilor cu scopurile, ideile și
opiniile concuren ților.

116
13. În func ție de sursele sale, puterea poate s ă fie:
a) putere de analiz ă; putere de recompensare; putere de coerci ție; putere de
referin ță ; putere de expertiz ă;
b) putere legitim ă; putere de recompensare; putere de derogare a
responsabilit ăților; putere de referin ță ; putere de expertiz ă;
c) putere legitim ă; putere de sanc ționare a subalternilor; putere de coerci ție;
putere de referin ță ; putere de expertiz ă;
d) putere legitim ă; putere de recompensare; putere de coerci ție; putere de
referin ță ; putere de expertiz ă;
e) putere legitim ă; putere de recompensare; putere de coerci ție; putere de
analiz ă; putere de expertiz ă.

14. Puterea de referin ță este importat ă din urm ătoarele motive:
a) în organiza ție orice membru poate s ă nu fie simpatizat datorit ă puterii sale;
b) își are r ădăcinile în identificarea cu de țin ătorul puterii;
c) în organiza ție orice membru poate s ă fie simpatizat, indiferent de sursele
puterii sale;
d) își are r ădăcinile în identificarea cu memebrii echipei;
e) promovarea în organiza ție se face indiferent de sursele puterii.

15. La ce se refer ă tacticile de influen țare?
a) desfiin țarea coali țiilor;
b) impunerea autorit ății;
c) atitudinea în contrapartid ă;
d) evitarea utiliz ării complimentelor;
e) lipsa ra ționalit ății.

16. Ce ac țiuni conduc la evitarea blamului?
a) acoperirea, recunoa șterea vinei, justificarea;
b) crearea re țelei de rela ții, aruncarea vinei pe al ții, justificarea;
c) recunoa șterea vinei, justificarea, demonstrarea vinova ției;
d) crearea re țelei de rela ții, recunoa șterea vinei, justificarea;
e) acoperirea, aruncarea vinei pe al ții, justificarea.

17. Obiectivele principale ale form ării profesionale a func ționarilor publici
sunt urm ătoarele:
a) dobândirea unor cuno știn țe avansate, a unor metode și procedee moderne,
necesare pentru realizarea activit ăților profesionale;
b) adaptarea salariatului la cerin țele postului sau ale locului de munc ă;
c) retrogradarea profesional ă;
d) accentuarea riscului șomajului;
e) reconversia profesional ă determinat ă de dezvoltarea economic ă.

18. C ăile prin care se pot determina cerin țele organiza ției publice în
domeniul form ării personalului sunt:
a) evaluarea personalului, indicatorii statistici d e alert ă; analiza paralel ă a
sarcinilor și a aptitudinilor func ționarilor publici;
b) anchetele; reconversia profesional ă; analiza paralel ă a sarcinilor și a
aptitudinilor func ționarilor publici;
c) anchetele; indicatorii statistici de alert ă; evaluarea personalului;
d) anchetele; indicatorii statistici de alert ă; analiza paralel ă a sarcinilor și a
aptitudinilor func ționarilor publici;
e) reconversia profesional ă; indicatorii statistici de alert ă; anchetele.

117
19. Durata form ării profesionale se stabile ște în func ție de:
a) vârsta celor implica ți în procesul de formare;
b) performan ța organiza ției publice;
c) importan ța mesajului de transmis;
d) resursele financiare alocate fiec ărei ac țiuni;
e) indisponibilitatea celor implica ți în procesul de formare.

20. Ac țiunile de formare ce se desf ăș oar ă în cadrul organiza țiilor publice
se disting de alte forme de perfec ționare a cuno știn țelor prin urm ătoarele
considerente:
a) decidentul acestui tip de ac țiune este func ționarul public;
b) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, for marea fiind în general
perceput ă ca un mijloc de a cre ște, de a îmbun ătăți performan țele organiza ției;
c) aceste ac țiuni se efectueaz ă în mod continuu;
d) decidentul acestui tip de ac țiune este organiza ția, care îi define ște
modalit ățile și îi controleaz ă aplicarea;
e) aceste ac țiuni se adreseaz ă unor agen ți eficace și afecteaz ă atât timpul lor de
munc ă, cât și echilibrul care trebuie s ă existe între munc ă și formare.

21. Ce este necesar pentru a se realiza un echilibr u între remunerare și
competen țe?
a) pornind de la obiectivele de performan ță individual ă, s ă fie identificate
obiectivele echipei;
b) s ă se evalueze periodic eficien ța individual ă;
c) pornind de la obiectivele de performan ță ale echipei, s ă fie identificate
obiectivele individuale;
d) formatorii și managerii s ă ia cuno știn ță de rela țiile dintre propriile ac țiuni și
efectele acestora asupra performan țelor echipelor și func ționarilor publici;
e) s ă se evalueze periodic eficien ța echipei.

22. Competen țele viitorului pentru manageri sunt urm ătoarele:
a) impunerea autorit ății;
b) gândirea strategic ă, pilotarea schimb ării;
c) diminuarea adaptabilit ății;
d) promovarea comportamentului slugarnic la subalte rni;
e) în țelegerea interpersonal ă.

118

RĂSPUNSURI TESTE GRIL Ă

TEM Ă DE CONTROL 1

Grila Răspuns corect
1. d
2. b, c
3. a, c
4. a, e
5. b, d
6. d, e
7. a, d
8. a, e
9. b, e
10. c, d
11. d
12. a, b
13. b, d
14. c, e
15. a
16. b
17. a, d
18. c, e

119

RĂSPUNSURI TESTE GRIL Ă

TEM Ă DE CONTROL 2

Grila Răspuns corect
1. c
2. e
3. b, d
4. a, b
5. a, d
6. c
7. d, e
8. c
9. b, d
10. b, c
11. d
12. a, b
13. d
14. b, c
15. b, c
16. e
17. a, b
18. d
19. c, d
20. b
21. a, d
22. b