Adriana Bădescu Codruța Mirci Gabriela Bögre [601557]

7

Adriana Bădescu Codruța Mirci Gabriela Bögre

Managementului Resurselor Umane
– manualul profesionistului –

8

Adriana Bădescu
Codruța Mirci
Gabriela Bögre

Managementului Resurselor Umane

– manualul profesionistului –

Realizat în cadrul proiectului Phare 2005/ 017-553.04.02.02.01.529
“Întărirea rolului funcției de resurse umane în organizații”

9

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a
BĂDESCU, ADRIANA
Managementul resurselor umane : manual ul
profesionistului / dr. Adriana Bădescu, Codruța Mirci,
Gabriela Bogre. – Timișoara : Brumar, 2008
ISBN 978 -973-602-369-9

I. Mirci, Codruța
II. Bogre, Gabriela

65.012.4:658.3

10

CUVÂNT ÎNAINTE

Această l ucrare a fost elaborată în cadrul proiectului Phare cu titlul „Întărirea
rolului funcției de resurse umane în organizații” (Phare 2005/ 017 –
553.04.02.02.01.529), finanțat de Uniunea Europeană și Guvernul României
prin Programul Phare 2005 – Coeziune Econom ică și Socială – Dezvoltarea
Resurselor Umane – Promovarea învățării continue pe parcursul întregii vieți
pentru calificarea și recalificarea forței de muncă.

Dorim ca acest manual să devină un instrument de lucru util pentru
profesioniștii din domeniul managementului resurselor umane, prin sintetizarea
și punctarea unor aspecte cheie ale acestui domeniu, precum și prin prezentarea
unor informații cât mai relevante și cu aplicabilitate în activitatea zilnică a
potențialilor beneficiari.

Mai multe inf ormații referitoare la proiectul mai sus menționat și la produsele
realizate pe parcursul acestuia, sunt disponibile pe web site -ul proiectului,
accesând adresa: www.managementhr.ro .

AUTORII

11

Cuprins

1. Pr ofesionistul de resurse umane ……………………………… …..…… 9
1.1. Definiții …………………………… ..…………………… .…… 10
1.2. Scopurile Managementului Resurselor Umane …….……….… . 11
1.3. Profesionistul de resurse umane ………………………………. . 11

2. Comportament organiza țional ………………………………………. .. 13
2.1. Elemente componente ale comportamentului organizațional … 13
2.2. Motivația …………………………………………………… … 14
2.3. Cultura organizațională …….……………………………… …. 16
2.3.1 Elementele culturii organizaționale ………………………… .. 17
2.3.2. Influențe asupra culturii organizaționale ………………… …. 19
2.4. Structuri organizaționale …………………………………… … 31
2.5. Grupuri ……………………………………… .……………… .. 38

3. Procurarea resurselor umane ……………………………… .…………. 43
3.1. Planificarea resurselor umane …………… …………… ..…….. 43
3.2. Recrutarea și selecția …… ..…………………………………… 46
3.2.1. Definirea cerințelor .………. …………………………… 49
3.2.2. Atragerea candidaților ………… ………………………… 51
3.2.3. Selectarea candidaților ………… ……………………….. 55
3.2.3.1. Interviul de selecț ie …………… ..……………… 57
3.2.3.2. Alte metode de selecție ………………………… 61
3.2.4. Ofertarea ……………………………………… …… …… 61
3.3. Introducerea în organizație .…………………………………… 63

12
4. Managementul performanței …………………………………………. 64
4.1. Aspecte introductive ……………………………………… …… 64
4.2. Definirea și măsurarea performanței ……………………… …… 66
4.3. Activitățile principale ale managementului performanței … .…. 69

5. Dezvoltarea resurselor umane ……………………………………… … 71
5.1. Aspecte introductive .………………………………… ………. 71
5.2. Învățarea………………………………………………………… 73
5.3. Principiile învățării la adulți ..………………………………… 78
5.4. Instruirea ……………………………..…………….…… …….. 81
5.5. Procesul de instruire planificată ………………………………. 83
5.6. Managementul carierei …………………………… ……… …… 85
5.6.1. Analiza carierei ………………………………………….. 86
5.6.2. Politici de management al carierei .………..….…..…… 87

6. Sistemul de management al recompenselor ……………… ..………… 88
6.1. Componentele unui sistem de recompensare …………………. 90
6.2. Real izarea sistemului de recompensare ………………………. 94

7. Bibliografie …… …………………………………………………………. 97

13

1. Profesionistul de resurse umane

1.1. Definiții

Organizația este un grup de persoane care lucrează împreună pentru a realiza
un scop comun.

Funcțiile organizației sunt:
 funcția comercială – aprovizionare, vânzare, marketing
 funcția de producție
 funcția financiară
 funcția de resurse umane (sau de personal)
 funcția de cercetare -dezvoltare.

Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor și de coordonare a
eforturilor personalului pentru a le atinge intr -un mod eficient și eficace.

Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategică și
coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale
organizației – oamenii.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a
obiectivelor organizaționale prin atragerea, reținerea, dezvo ltarea, îndepărtarea
și utilizarea corectă a resurselor umane într -o organizație [Donelly ș.a., 1992].

Activitățile componente ale acestui proces cuprind:
 planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual,
previzionarea necesarului de persona l în viitor, realizarea planurilor
de a angaja sau de a scădea numărul de personal
 recrutarea – căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa
diferite posturi, atât în interiorul firmei, cât și în exterior

14
 selectarea – testarea și intervievarea candidaț ilor pentru angajarea
celui mai bun candidat disponibil
 orientarea – ajutarea noilor angajați pentru a se obișnui cu mediul
de muncă, cu noii colegi, învățarea regulilor și reglementărilor
precum și avantajele oferite de firmă
 instruirea și dezvoltarea – realizarea unor programe care să -i ajute
pe angajați să își îmbunătățească deprinderile și să învețe activitățile
pe care vor trebui să le realizeze
 evaluarea performanțelor – stabilirea criteriilor de evaluare a
muncii, realizarea efectivă a evaluării, dis cutarea rezultatelor cu
angajații și determinarea modului de recompensare și motivare a
acestora pentru a obține performanțe înalte
 recompensarea – stabilirea valorii salariului și a altor beneficii,
dacă este cazul
 urmărirea carierelor angajaților – culeg erea și prelucrarea
informațiilor privind promovarea, transferul, plecarea sau
concedierea angajaților.

1.2. Scopurile MRU

Scopul general al MRU este de a contribui la atingerea scopului organizației
(pt. firme – de a avea profit) prin intermediul oamen ilor.

Alte scopuri :
 organizarea – crearea unei structuri organizaționale optime
 ”procurarea ” resurselor umane – prin recrutare și selecție
 „adaptarea la cerințe a resurselor umane” – dezvoltarea și instruirea
 „punerea în valoare a angajaților” – crearea și întărirea motivației (prin
recompensarea materială și nematerială), managementul performanței
 crearea și menținerea relațiilor între angajator și angajați.

15
Abordări ale managementului resurselor umane:
 ca departament al firmei – evidențiat ca centru d e cost
 ca unitate internă de consultanță
 ca centru de profit în interiorul firmei
 ca unitate externă de consultanță.

1.3. Profesionistul de resurse umane

Rolurile profesionistului de resurse umane (M. Amstrong – Human Resource
Management Practice):
 partener de afaceri – dețin și ei responsabilitatea succesului firmei ;
 strateg – gândesc pe termen lung strategii de dezvoltare a resurselor
umane și a relațiilor ;
 consultant, intervenționist – proiectează și modifică procese de
management al personalului, dia gnostichează probleme și propun soluții ;
 inovator – introduc procese și proceduri noi ;
 monitor – fac cunoscute procedurile și politicile de R U, supervizează
respectarea lor;
 reactiv și proactiv – răspund la solicitări, dar și previn situații.
Posibile ambi guități și conflicte
 cine este clientul?
 roluri împărțite cu managerii executivi
 valori diferite
 priorități diferite
 diferende cu reprezentanții angajaților.
Conduita profesională – normele generale de conduită se referă la:
 acuratețe – a informațiilor ofe rite
 confidențialitate
 consilieri – abilități de consiliere și dezvoltare a angajaților
 șanse egale oferite tuturor categoriilor

16
 tratament profesional integru (modul în care îi tratează pe ceilalți)
 autoperfecționare.

Competențe necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate astfel:
– Competențe personale (Roberts, 1997) sunt toate atributele, cunoștințele și
valorile personale relative la muncă de care se folosește o persoană pentru a -și
face bine treaba.
– Competențele de resort (numite și co mpetențe tehnice) reprezintă ceea ce
trebuie să fie capabilă să facă o persoană care are o ocupație dată – „acțiuni,
comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie să fie capabilă să le
demonstreze” (Amstrong, 2000).

17

2. Comportament organizațional

2.1. Elemente componente ale comportamentului organizațional

Comportamentul organizațional este un termen aplicat studiului sistematic al
comportamentului indivizilor în cadrul grupurilor, inclusiv analiza naturii
grupurilor, dezvoltării structurilor în cadrul grupului și între grupuri și procesul
de implementare a schimbării.
Scopul studierii comportamentului organizațional este de a previziona și /sau
controla comportamentul individual și de grup pentru a contribui la atingerea
scopurilor manageriale, care pot fi sau nu împărtășite în întreaga organizație.
(Cole, 1995)
Componentele comportamentului organizațional sunt redate în fig.1.
Sociologie
 studiul grupurilor
 structuri organizaționale
 structuri sociale
 cultură organizațională
 sisteme
 schimbare organiza țională Psihologie
 personalitate
 motivație
 percepție
 nevoi individuale
 învățare
 stres
 determinare
Politici organizaționale
 putere
 autoritate
 leadership
 conflict
 cooperare Filozofie
 ideologii
 natura umană
 competiție

Economie
 resurse
 costuri
Fig. 1. Componentele comportamentului organizațional
(Adaptare după Cole, 199 5)

18
2.2. Motivația

Motivația este starea internă care determină un individ să se comporte într -un
mod care duce l a realizarea unor scopuri.

Teorii ale motivației umane

Teoria echității , care explică motivația punând accentul pe percepția
individuală asupra corectitudinii unei situații și a modului în care inechitatea
cauzează anumite comportamente.

Dacă o persoan ă percepe că a fost tratată incorect în comparație cu colegii, va
reacționa într -unul din următoarele moduri:
 va încerca să “potrivească” cantitatea de muncă cu recompensa;
 va cere să fie recompensată după munca prestată;
 va încerca să își schimbe percepți a;
 va părăsi organizația.

Teoria lui Maslow

Binecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman pornește de la
premisa că oamenii muncesc pentru a -și satisface nevoile neîmplinite, care sunt
ierarhizate astfel (fig. 2 ):
 nevoi fiziologice: mânca re, apă, sex etc.;
 nevoi de securitate: protecție personală și economică;
 nevoi sociale, de afiliație: dragoste, afecțiune, sentimentul apartenenței,
prietenie;
 nevoi de stimă: respect, prestigiu, recunoaștere;
 nevoi de împlinire: creștere profesională, cr eativitate, inovație.

Ierarhizarea nevoilor înseamnă că ordinea de satisfacere a acestora este de la
cele de bază la cele superioare.

19

Teoria X și Y

Teoria X și Y este reprezentată de două seturi de afirmații privind motivele și
crezurile ca re influențează comportamentul managerilor față de subordonați.

Teoria X

Teoria Y
 Oamenilor nu le place să
muncească și evită munca.
 Oamenilor nu le place munca,
așa că managerii trebuie să îi
controleze, să îi direcționeze și
să ia măsuri coercitive pentru
a-i obliga să lucreze pentru a
atinge scopurile organizației.
 Oamenii preferă să fie
direcționați deoarece ei evită
responsabilitatea, pentru mai
multă siguranță ambițiile lor
sunt mici.
 Oamenilor nu le displace munca în mod
natural, ea este parte a vieții.
 Oamenii sunt motivați intern pentru a
atinge obiectivele față de care sunt
devotați.
 Oamenii sunt devotați țelurilor în funcție
de modul în care sunt recompensați
atunci când își ating obiectivele.
 Oamenii caută și acceptă responsabilități
în an umite condiții favorabile.
 Oamenii au capacitatea de a fi inovativi
în rezolvarea problemelor organizațiilor.
 Oamenii sunt strălucitori, dar în anumite
condiții organizaționale, potențialul lor
este subutilizat. Nevoi de securitate Nevoi de apartenență Nevoi de stimă Nevoia de împlinire
Nevoi fiziologice

Fig. 2. Teoria lui Mas low privind ierarhia nevoilor

20

Teoria lui Herzberg

Elemente demotivat oare Elemente motivatoare
Împlinirea
Recunoașterea
Munca în sine
Responsabilitatea
Avansarea
Politica firmei
Supravegherea tehnică
Salariul
Relațiile personale, șeful
Condițiile de muncă

Fig. 3. Elementele motivatoare și demotivatoare conform
Teoriei lui Herzberg

2.3. Cultura organizațională

O definiție completă a culturii firmei este dată de Kroeber și Kluckhohn
[Senior, 1997]: “Cultura firmei constă înt r-un mod determinat de gândire, de
manifestare a sentimentelor și de reacție, care se obține și se transmite prin
simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni,
incluzând exprimarea lor prin fapte; elementul esențial al culturi i constă în idei
tradiționale și în valorile atașate acestora.”
Foarte cunoscută este definiția simplificată a culturii firmei, care o definește ca
fiind “modul în care se fac lucrurile pe aici”, ceea ce este tipic organizației:
obiceiuri, atitudini domina nte, mod de formare și acceptare a comportamentului
așteptat.

21
Caracteristicile culturii organizaționale sunt:
1. accentul care se pune pe grup sau pe individ – măsura în care
activitățile sunt organizate în jurul unor persoane sau al unor grupuri;
2. orientarea către oameni – focalizarea managerilor pe sarcini sau pe
oameni, măsura în care managerii iau în considerare consecințele și
influențele deciziilor asupra oamenilor;
3. atenția către detalii – măsura în care se așteaptă de la subordonați
precizie, analiză și atenție la detalii
4. toleranța riscului și inovația – gradul de acceptare a
comportamentului inovativ, agresiv și riscant al angajaților;
5. agresivitatea – măsura în care angajații sunt agresivi și competitivi în
abordare versus dispuși către colaborare
6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace – măsura în care managerii sunt
focalizați pe rezultate sau pe tehnicile și procesele necesare pentru a
obține aceste rezultate;
7. stabilitatea – măsura în care deciziile și acțiunile din cadrul organizației
subliniază menți nerea status quo -ul

2.3.1 . Elementele culturii organizaționale

Elementele “web” -ului cultural al organizației sunt [ Senior, 1997]:

A. Practicile – moduri în care membrii organizației se comportă față de ceilalți,
element care corelează diferite părți a le organizației. “Felul în care se fac
lucrurile aici” oferă organizației competențe distinctive benefice. Acest element
al culturii este cel mai dificil de modificat deoarece implică nu numai voința
managerială, ci și implicarea tuturor membrilor organiza ției. Pentru a schimba
acest element, managerii pot adopta un comportament participativ, exprimat
prin disponibilitatea față de subalterni, comunicarea directă cu aceștia și
angajarea unor persoane tinere, al căror mod de gândire nu a fost încă deformat.

B. Ritualurile vieții organizaționale (cum sunt evaluările și promovările,
programele de instruire, modul de desfășurare al ședințelor și întâlnirilor, modul

22
de negociere al părerilor) accentuează “felul în care se fac lucrurile aici” și pot
constitui semn ale asupra lucrurilor importante și valorilor în care cred membrii
organizației. Este evidentă contribuția managerilor de vârf ș i de mijloc la
formarea acestor ritualuri. Ele reprezintă politici ale organizației și trebuie să fie
în concordanță cu strategi a în curs de implementare. Șansele de inducere a
schimbării organizaționale cresc pe măsură ce politicile (de multe ori neglijate)
sunt clar definite și acceptate de către membrii organizației.

C. “Poveștile” care se spun între angajați, celor din afară ș i noilor veniți le
creează acestora o imagine și le definește așteptările față de comportamentul
persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot să
stabilească ei înșiși ceea ce se spune prin “poveștile” lor, dar mai ales prin
crearea uno ra acceptate larg. Această acceptare se poate obține fie prin
accentuarea unora, acordarea unei importanțe crescute unor anumite situații
deviante de la norme, care să creeze poveștile; fie prin comunicarea frecventă
spre angajați a acestor situații, descr ise într -un mod predefinit prin publicații
interne (ziare, foi volante, afișe, anunțuri etc.) ce apar regulat și descriu
evenimente din viața organizației.

D. Simbolurile evidente în organizații sunt legate de titulaturi, birouri, mașini
și terminologie u tilizată în limbajul uzual. Acestea prezintă natura relațiilor,
motivațiilor și valorilor organizației. Organizațiile puternic ierarhizate au de
obicei și un grad înalt de formalizare, precum și o puternică influență a
regulilor, procedurilor și normelor a supra angajaților. În aceste organizații
managerii țin mult la statut, iar simbolurile exprimă acest lucru. Pe măsură ce
gradul de formalizare crește, impus de simboluri, scade influența managerilor
asupra celorlalte elemente ale culturii.

E. Sistemele de control și evaluare , precum și sistemele de recompensare
accentuează ceea ce este cu adevărat important în organizație. În cazul în care
accentul se pune pe performanță, instituindu -se metode de monitorizare a
acesteia, executanții se vor strădui să o rea lizeze, motivați fiind de rezultate. În
cazul în care se preferă alte criterii de control, evaluare și recompensare,
executanților li se induce fără îndoială un anumit grad de demotivare. Sistemele

23
de control și evaluare a performanțelor nu este suficient să existe, ele trebuie să
fie clare și unanim cunoscute în întreaga organizație.

F. Structura puterii este importantă pentru cultura organizației pentru
influența pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influența grupului
cel mai puternic asu pra a ceea ce este important în organizație. De aceea, aceste
grupuri trebuie conștientizate (uneori ele există acționând informal) la
nivelurile manageriale superioare, iar influența acestora trebuie utilizată. Dacă,
de exemplu, există în organizație două culturi distincte, acestea trebuie să se
influențeze reciproc, creând o singură cultură care să preia elementele pozitive
ale ambelor.

G . Structura formală a organizației delimitează ceea ce este cu adevărat
important pentru membrii ei: realizarea, puter ea, birocrația sau cooperarea.
Organizațiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive
la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea
culturii etc.

Paradigma organizației exprimă filozofia acesteia și se referă la:
 orientarea firmei (către sarcini sau către oameni), știind că organizațiile
orientate către motivarea angajaților pun accentul pe înalta performanță
în muncă;
 conștientizarea și recompensarea succeselor;
 conștientizarea necesității unei perman ente analize a mediului pentru a
determina noi oportunități;
 devotament față de schimbare .

2.3.2. Influențe asupra culturii organizaționale

Cultura organizațională este creată, respectiv schimbată prin contribuția și
efortul managerilor și executanților .

Rolul managerilor în influențarea culturii unei organizați rezidă în [Plunkett,

24
1994]:
 identificarea valorilor dominante
 definirea clară a misiunii și scopurilor companiei
 stabilirea limitelor autonomiei individuale și a gradului în care se va lucra
în grup sau individual
 structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizației
 dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniază valorile și
scopurile organizației
 crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajați la element ele
de cultură stabilite și vor intensifica aplicarea acestora de către ceilalți.

Influența managerilor este cu atât mai puternică cu cât aceștia se află mai sus în
ierarhie. În întreprinderile mici și mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de
multe ori influența dominantă.

Rolul angajaților în influențarea culturii organizaționale are dimensiunea
acceptării și adoptării de către aceștia a elementelor culturale, în funcție de
modul în care are loc socializarea. Angajații pot de asemenea să contribui e la
modelarea unor valori exprimate. Dacă există persoane care se eschivează de la
realizarea corectă a unor sarcini de serviciu și acestea îi influențează pe noii
veniți, care îi iau drept model, acest lucru poate avea o influență semnificativă
asupra ca lității, indiferent de ceea ce spune managerul despre importanța
calității ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se influențează
unii pe ceilalți în încadrarea într -un termen limită al unei lucrări, contribuie la
crearea unui spirit de echi pă, care va exista indiferent de deciziile
managementului în acest sens.

Un mod important de influențare a culturii de către angajați este formarea unor
subculturi organizaționale. Subculturile sunt unități în cadrul organizației care
se bazează pe acelea și valori, norme și credințe. Valorile exprimate de aceste
subculturi pot fi complementare culturii organizației. De exemplu, angajații
sindicaliști pot constitui o subcultură. De obicei, subculturile au un înțeles mai
profund pentru cei care o adoptă decâ t cultura unanim acceptată a organizației.

25
Cultura națională

Geert Hofstede, profesor și specialist în domeniul managementului, a ocupat
funcția de director al Concernului IBM în Europa, calitate în care a efectuat o
investigație asupra a 116.000 de anga jați. Concluziile lui, descrise în
continuare, au fost că există cinci dimensiuni pereche principale ale “culturii”
naționale, ca bază a deciziilor și acțiunilor individuale și de grup, și anume:
 distanță față de putere mare / mică
 individualism / colectiv ism
 feminitate / masculinitate
 nivel ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii
 abordare pe termen lung / scurt.

Distanța față de putere este definită ca fiind măsura în care salariații cu
putere mai mică din instituțiile și organizațiile dintr -o țară a șteaptă și acceptă
ca puterea să fie inegal distribuită.

În cazul unei distanțe mari față de putere, managerii și subordonații se
consideră reciproc ca inegali existențial, iar organizațiile centralizează puterea
pe cât posibil în cât mai puține mâini. Î n aceste țări, sistemele salariale arată o
discrepanță mare între managerii de vârf și cei de linie, iar șeful ideal este văzut
ca fiind un autocrat binevoitor sau un “tată bun”.

În situația unei distanțe mici față de putere, subordonații și managerii se
consideră unii pe alții ca egali existențial, sistemul ierarhic evidențiind doar o
inegalitate a rolurilor, stabilite convențional. Organizațiile în aceste țări sunt
destul de descentralizate, cu un număr redus de niveluri ierarhice și număr
limitat de per sonal de supervizare, managerii trebuie să fie accesibili
subordonaților, iar un șef ideal este un democrat plin de resurse.

Diferențele semnificative din punct de vedere organizațional și managerial între
societățile cu distanță mică, respectiv mare față de putere sunt redate în tabelul
de mai jos .

26

Distanță mică față de putere

Distanță mare față de putere
Inegalitățile dintre oameni trebuie să
fie minimizate
Trebuie să existe , și chiar există, o
interdependență între oamenii mai
puternici și cei cu putere mai mică
Persoanele mai instruite dețin valori
mai puțin autoritare decât persoanele
mai puțin instruite
Profesorii sunt experți, care transferă
elevilor adevăruri impersonale, iar
elevii îi tratează pe profesori ca pe
egalii lor
Ierarhia în organiz ații înseamnă doar o
inegalitate de roluri, stabilită
convențional
Descentralizarea este caracteristică
Diferențe mici de salarii între nivelul
superior și nivelul inferior al
organizației
Subordonații așteaptă să fie consultați
în luarea unei decizii
Șeful ideal este un democrat
profesionist
Privilegiile și simbolurile statutului
managerilor sau altor persoane nu sunt
bine privite
Toți trebuie să aibă drepturi egale
Puterea se bazează pe poziția formală,
pe calitatea de expert și pe abilitatea
de a da reco mpense
Oamenii puternici încearcă să pară
mai slabi decât sunt în realitate Inegalitățile dintre oameni sunt de
așteptat și de dorit
Oamenii cu putere mai mică trebuie să
depindă de cei puternici, în realitate
oamenii mai slabi sunt polarizați între
dependență și independență
Atât persoanele instruite, cât și cele
mai puțin instruite dețin valori aproape
la fel de autoritare
Profesorii sunt niște “guru”, care
transferă elevilor învăță tura personală,
iar elevii îi tratează cu respect
Ierarhia în organizații reflectă
inegalitatea existențială între cei de sus
și cei de jos.
Centralizarea este caracteristică
Diferențe mari de salarii între nivelul
superior și cel inferior al unei
organiz ații
Subordonații așteaptă să li se spună ce
să facă
Șeful ideal este un autocrat binevoitor
Privilegiile și simbolurile statutului
managerilor sunt de așteptat și
recunoscute
Cei de la putere au avantaje
Puterea se bazează pe familie sau pe
prieteni, pe charismă sau pe abilitatea
de a folosi forța
Oamenii puternici încearcă să fie cât
mai impresionanți posibil
Teoriile de management native se

27
Teoriile de management native se
concentrează asupra rolului salariaților concentrează asupra rolului
managerilor

Tabelul 1. Diferențe între societățile cu distanță mică și respectiv mar e
față de putere [Hofstede, 1996]

Individualismul / colectivismul reprezintă o dimensiune a culturii naționale
care măsoară rolul individului contra rolului grupului. Marea majoritate a
populației trăiește în societăți în care interesul de grup predomină asupra
interesului individual, Hofstede numindu -le societăți colectiviste. Acest rol nu
se referă la puterea statului asupra individului, ci la puterea grupului.

Există o minoritate de oameni care trăiește în societăți în care interesele
individuale pred omină asupra celor de grup, societăți pe care același autor le -a
numit individualiste.

Individualismul aparține societăților în care legăturile dintre indivizi sunt
haotice: se așteaptă ca fiecare să își poarte singur de grijă sau să se îngrijească
de fam ilia sa. Colectivismul, dimpotrivă, aparține societăților în care oamenii
sunt integrați încă de la naștere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată
durata de viață a omului continuă să -l protejeze în schimbul unei loialități
mutuale.

Parametrii ca re caracterizează stilul de muncă și care sunt luați în considerare
de către o persoană la alegerea unui post sunt :

 pentru culturile individualiste:
1. timpul personal – a avea un post care să -i permită ocupantului acestuia
suficient timp personal sau pentr u viața de familie
2. libertatea – a avea libertatea de a alege singur munca ce trebuie
realizată
3. opțiunea – a putea alege între munca pe care persoana o poate face și
munca pe seama căreia poate dobândi un sens personal de realizare .

28
 pentru culturile colec tiviste:
1. perfecționarea – a avea posibilități de perfecționare, de a -și îmbunătăți
calificarea sau de a dobândi noi calificări
2. condițiile fizice de muncă – de a avea ventilație, lumină, spațiu adecvat
etc.
3. folosirea calificărilor – utilizarea deplină a abi lităților și calificărilor
proprii în muncă.

De la personalul angajat într -o cultură individualistă se așteptă ca el să
acționeze în conformitate cu interesul propriu, iar munca să fie organizată astfel
încât interesul personal și cel al patronului să coi ncidă. Se presupune că
angajații sunt oameni care au propriile lor necesități.

Într-o cultură colectivistă, un patron nu angajează un individ ca atare, ci o
persoană care aparține unui subgrup de interese comune, iar angajatul va
acționa în concordanță cu interesul său individual, dar adeseori veniturile sunt
împărțite cu rudele.

Tehnicile de management și modelele de instruire au fost dezvoltate aproape
exclusiv în țările individualiste și ele sunt bazate pe ipoteze culturale care pot să
nu se mențină în culturile colectiviste. Unul dintre elementele procesului de
instruire este interviul de evaluare a performanțelor subordonaților, care poate fi
realizat și în cazul managementului prin obiective. Într -o societate colectivistă,
discutarea performanțelor unei persoane în mod deschis cu persoana în cauză
este posibil să facă notă discordantă cu normele societății și poate fi resimțită ca
o pierdere a prestigiului, iar în acest caz se apelează la comunicarea indirectă,
de exemplu la retragerea unui favor.

Principalele diferențe dintre societățile colectiviste și individua liste sunt
descrise în tabelul următor .

29

Colectivism

Individualism
Trebuie întotdeauna să fie menținută
armonia și să se evite conflictele
directe
Scopul educației este de a învăța c um
să te comporți
Comunicarea în interiorul grupului este
intensă
Diploma condiționează accesul într -un
grup cu statut superior
Relația patron -salariat este percepută în
termeni morali, ca o legătură de familie
Deciziile de angajare și de promovare
iau în considerare subgrupul de interese
al funcționarului
Managementul este participativ
Relația este mai importantă decât
sarcina
Opiniile sunt predeterminate de
apartenența la un grup
Legile și drepturile sunt diferite de la
un grup la altul
Rol dominant al st atului în economie
Economie bazată pe interese colective
Teorii economice importante, în mare
măsură irelevante datorită incapacității
de a trata interese de grup și persoane
Ideologiile de egalitate predomină
asupra ideologiilor de libertate
individuală
Armonia și consensul în societate sunt
scopurile fundamentale
Produs național brut pe cap de locuitor A vorbi deschis este o caracteristică a
unei persoane oneste
Scopul educației este de învăța cum
să înveți
Comunicarea în interiorul grupului
este r edusă
Diploma mărește venitul economic și
respectabilitatea individului
Relația patron -salariat este un
contract care se bazează pe avantaj
reciproc
Deciziile de angajare și promovare se
presupun a fi bazate numai pe
aptitudini și reguli
Managementul este autocrat
Sarcina este mai importantă decât
relația
Este de așteptat ca oricine să aibă o
opinie proprie
Legile și drepturile se presupun a fi
aceleași pentru toți
Rol restrâns al statului în economie
Economie bazată pe interese
individuale
Teorii economice proprii, bazate pe
urmărirea intereselor proprii ale
individului
Ideologiile de libertate individuală
pre-domină asupra ideologiilor de
egalitate
Autorealizarea pentru fiecare individ
este esențială

30
scăzut Produs național brut pe cap de
locuitor ridicat

Tabelu l 2. Diferențe între societățile colectiviste și individualiste
[Hofstede, 1996]

A treia dimensiune a culturilor naționale abordată de Hofstede este
masculinitatea / feminitatea , ca element al deosebirilor dintre sexe, dar și ca
asociere între realizare și cooperare. Pentru cei doi poli – masculin, respectiv
feminin – au fost apreciate ca fiind importante la locul de muncă sau în alegerea
unuia:
 pentru polul “masculin”:
1. câștigurile – a avea ocazia unor câștiguri mari
2. recunoașterea – obținerea aprecierii de către o persoană care a făcut
treabă bună
3. avansarea – oportunitate unei avansări către un post mai bun
4. provocarea – a avea un post care să stimuleze ocupantul acestuia,
prin care să se autorealizeze

 pentru polul “feminin”:
1. șeful – de a avea relații bun e cu superiorul direct la locul de muncă
2. cooperarea – de a lucra cu oameni care sunt cooperanți, buni colegi
și membri ai echipei
3. sfera de viață – de a trăi într -un mediu pe care persoana îl dorește
pentru ea și familia ei
4. siguranța serviciului – a avea ga ranția că angajatul poate munci în
organizație atât cât va dori.

În culturile de tip feminin există o preferință pentru rezolvarea conflictelor prin
compromis și negociere. Familiile din societățile de tip masculin orientează
copiii spre aroganță, ambiție și competiție; organizațiile în aceste societăți cer
rezultate și le recompensează pe bază de echitate, adică în conformitate cu
performanța realizată. Familia într -o societate de tip feminin îi orientează pe
copii spre modestie și solidaritate, iar organ izațiile în astfel de societăți

31
recompensează oamenii pe baza egalității (în opoziție cu echitatea), adică
fiecăruia după nevoi.

Culturile masculine și feminine creează tipuri diferite de eroi în management.
Managerul masculin este decis și agresiv (cuvân t care are semnificație pozitivă
numai în culturile de tip masculin). El este singurul care ia decizia, anticipând
mai degrabă faptele decât un manager care participă la discuții în grup.

Țările cu caracter masculin excelează față de cele cu caracter fem inin în diferite
ramuri industriale. Culturile masculine dezvoltate din punct de vedere industrial
au un avantaj competitiv în uzine, în special de dimensiune mare: lucrurile sunt
făcute bine și repede. Culturile feminine au un avantaj relativ în sferele d e
servicii, cum sunt consultanța și transportul, în industria manufacturieră și în
biochimie sau agricultură tehnologizată.

Creșterea participării femeilor la forța de muncă nu a fost mai rapidă în
culturile feminine față de cele masculine. Paradoxul est e că datorită dominației
tradiționale a bărbaților la locul de muncă, femeile trebuie să fie foarte
ambițioase pentru a învinge competitorii bărbați pentru ocuparea anumitor
poziții. Studiul IBM a arătat că femeile manager, în comparație cu un grup
similar de bărbați manager, dețin valori mai masculine decât bărbații.

În tabelul 3 sunt prezentate principalele diferențe dintre societățile feminine și
masculine.

Feminin

Masculin
Valorile dominante în societate sunt
grija pentru ceilalți și perseverența
Sunt importanți oamenii și relațiile
cordiale
Se presupune că toți sunt modești
Atât bărbaților, cât și femeilor li se
permite să fie sensibili și preocupați de
relații Valorile dominante în societate sunt
succesul material și prosperitatea
Sunt importanți banii și lucrurile
Bărbații sunt aroganți, ambițioși și
duri
Se presupune că femeile sunt
sensibile și se preocupă de relații
Sunt apreciați profesorii deosebiți

32
Este apreciată atitudinea prietenoasă a
profesorilor
Băieții și fetele studiază acele ași
domenii
A munci pentru a trăi
Managerii folosesc intuiția și caută
consensul
Accent pe egalitate, solidaritate și
calitatea condițiilor de muncă
Rezolvarea conflictelor prin
compromis și negociere
Conflictele internaționale trebuie să fie
rezolvate pri n negociere și compromis
Un număr relativ mare de femei alese
în poziții politice
Eliberarea femeilor înseamnă că
bărbații și femeile trebuie să -și asume
roluri egale atât acasă cât și la locul de
muncă
Idealul bunăstării societății
Cei nevoiași trebuie să fie ajutați
Societate îngăduitoare
Ce este mic și lent este frumos Băieții și fetele studiază domenii
diferite
A trăi pentru a munci
Se așteaptă de la manageri să ia
decizii și să fie autoritari
Accent pe echitate, competiție între
colegi și performanță
Rezolv area conflictelor prin
disputarea lor
Conflictele internaționale trebuie
rezolva -te prin demonstrație de forță
sau luptă
Un număr relativ mic de femei alese
în poziții politice
Eliberarea femeilor înseamnă că
femeile vor fi admise în poziții care
până acum erau ocupate numai de
bărbați
Idealul performanței societății
Cei puternici trebuie să fie susținuți
Societate corectivă
Ce este mare și rapid este frumos

Tabelul 3. Diferențe dintre societățile feminine și masculine
[Hofstede, 1996]

Evitarea incertit udinii este dimensiunea culturii naționale care se referă la
abordarea societății vizavi de faptul că timpul curge într -o singură direcție,
viitorul este necunoscut, iar incertitudinea este asociată cu condiția existenței
umane. Evitarea incertitudinii poa te fi definită ca măsura în care membrii unei
culturi se simt amenințați de situații incerte sau necunoscute .

Evitarea incertitudinii conduce la o reducere a ambiguității. Culturile în care

33
există evitarea incertitudinii se feresc de situații ambigue. În aceste culturi,
oamenii caută o structură în organizațiile lor, în instituțiile și relațiile lor, care
determină evenimente care pot fi interpretate și previzionate.

Legile și regulile sunt considerate moduri în care societatea încearcă să prevină
incerti tudinile în comportamentul oamenilor. În societățile caracterizate prin
evitarea incertitudinii există multe reguli protocolare și/sau neprotocolare, care
controlează drepturile și îndatoririle patronilor și salariaților. În țările în care
evitarea incerti tudinii este redusă există aproape o respingere emoțională față de
regulile protocolare, regulile fiind stabilite numai în cazuri de strictă necesitate.
Paradoxul este că, deși în țările în care evitarea incertitudinii este redusă,
regulile sunt mai puțin severe, ele sunt în general mai respectate.

În cazul unor țări cu o cultură bazată pe evitarea incertitudinii managerii se
preocupă mai mult de operațiuni curente, iar în cazul în care evitarea
incertitudinii este mică, managerii se ocupă de probleme stra tegice. Problemele
strategice fiind prin definiție nestructurabile, impun o toleranță mai mare pentru
ambiguitate decât pentru problemele operaționale.

În tabelul 5 sunt prezentate principalele diferențe între culturile ale căror valori
se bazează pe o ev itare a incertitudinii redusă, respectiv intensă.

Ultima dimensiune a culturilor naționale, abordarea pe termen lung / scurt , a
fost delimitată ulterior și are la bază poziția față de abordarea timpului, fiind
mai puțin dezvoltată în studii decât celelalt e patru. Orientarea pe termen lung se
caracterizează prin perseverență, prin organizarea relațiilor pe bază de
documente organizatorice și supervizarea funcționării acestora și prin
“cumpătare și deținerea sentimentului de rușine”. La polul opus se află
orientarea pe termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt” accent pe siguranță
și stabilitate, protejarea de către indivizi a “obrazului”, respect pronunțat față de
tradiție și reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri. [Nicolescu, 1 997] În
tabelul 6. sunt prezentate diferențele majore dintre societățile cu orientare pe
termen scurt și cele cu orientare pe termen lung.

34

Evitare a incertitudinii redusă

Evitare a incertitudinii intensă
Incertitudinea este un aspect normal
al vieții și se așteapt ă să apară în
fiecare zi
Stres scăzut, percepție subiectivă
asupra bunăstării
Nu se afișează agresivitatea și
emoțiile
Sentiment de confort în situații
ambigue și riscuri nefamiliare
Ce este diferit este curios
Studenții preferă moduri de învățare
cu teme libere și sunt preocupați de
discuțiile de calitate
Profesorii pot spune “nu știu”
Nu trebuie să existe mai multe reguli
decât este necesar
Timpul este un mijloc de orientare
Sentiment de confort când o persoană
este leneșă, muncă susținută numai la
nevoie
Trebuie să fie învățate precizia și
punctualitatea
Toleranța ideilor inovatoare și a
comportamentului care deviază de la
norme
Motivație prin realizare, respect sau
apartenență
Sentimente pozitive față de tineri
Conflictele și competiția pot fi
menținute la nivel de “fair play” și
utilizate constructiv Incertitudinea este percepută ca un
peri-col continuu care trebuie să fie
combătut
Stres puternic, percepere subiectivă a
anxietății
Agresivitatea și emoțiile pot fi afișate
la momente și locuri potrivite
Acceptarea riscurilor familiare, frica
de situații ambigue și riscuri
nefamiliare
Ce este diferit este periculos
Studenții preferă moduri de învățare
cu programe analitice fixate și sunt
preocupați de răspunsuri corecte
Se presupune că profesorii au
răspunsu ri pentru orice întrebare
Nevoie emoțională de reguli, chiar
dacă acestea nu vor acționa niciodată
Timpul înseamnă bani
Nevoie emoțională de a fi ocupat,
dorință interioară de a munci susținut
Precizia și punctualitatea apar de la
sine
Suprimarea ideilor ș i
comportamentului care deviază de la
norme, rezistență la nou
Motivație prin securitate și respect
sau apartenență
Tinerii sunt priviți cu suspiciune
Conflictele și competiția pot genera
agresiuni și ar trebui evitate
Tabelul 4. Diferențe între societăți în care evitarea incertitudinii este slabă,
respectiv puternică [Hofstede, 1996; Nicolescu,1997]

35

Orientare pe termen scurt
Orientare pe termen lung

Respect pentru tradiții
Respect pentru diferențele sociale și statut
indiferent de preț
Presiune socia lă de “a ține pasul cu
tinerețea” chiar dacă aceasta înseamnă
foarte multă cheltuială
Cotă mică de economisire, bani puțini
pentru investiții
De așteptat rezultate rapide
Preocupare pentru “obraz”
Preocupare pentru posesia adevărului Adaptare a tradițiilor la un context
modern
Respect pentru obligații sociale și
statut în anumite limite
Chibzuială în cheltuirea resurselor
Cotă mare de economisire, fonduri
disponibile pentru investiții
Perseverență spre rezultate pe
termen lung
Înclinație spre autosubordona re
pentru atingerea unui scop
Preocupare pentru respectarea
cerințelor Virtuții

Tabelul 5. Diferențe între societăți cu orientare pe termen scurt și cele
cu orientare pe termen scurt [Hofstede, 1996]

2.4. Structuri organizaționale

Scopul principal a l realizării structurii organizaționale este de a crea o schemă
de lucru logică prin care organizația să -și atingă scopurile.

Activitatea de realizare a structurii organizaționale implică următoarele etape:

36
a. Descrierea posturilor – realizarea fișelo r posturilor

Fig. 4. a. Descrierea etapelor realizării structurii organizaționale
Descrierea posturilor
Sursa: Barney & Griffin, 1992

În stabilirea și descrierea posturilor trebuie să țină seama de dimensiunile
postului și de cele două tendințe cont radictorii: specializarea și satisfacția
angajatului.

b. Formarea compartimentelor

Fig. 4 b. Descrierea etapelor realizării structurii organizaționale
Formarea compartimentelor

După ce au fost definite posturile și atribuite sarcinile fiecărui post, t rebuie
luate deciziile privind organizarea lor în grupuri sau unități logice.
Compartimentele pot fi organizate după următoarele criterii:
 funcțional – prin gruparea posturilor pe baza funcțiilor
întreprinderii: marketing, producție, finanțe -contabilitate, etc.
 pe produse – posturile sunt grupate în funcție de produsele sau
familiile de produse ale întreprinderii
 pe clienți – grupează posturile după grupele mari de clienți ale
întreprinderii
 regional – pe zone geografice.

Multe organizații utilizează mai m ulte forme de compartimentare.

37
c. crearea ierarhiei

Fig. 4 c. Descrierea etapelor realizării structurii organizaționale
Crearea ierarhiei

După ce organizația a fost împărțită pe compartimente sau departamente, este
necesară dezvoltarea rețel ei de relații de raportare. În această etapă se creează
lanțurile de comandă și se decide ponderea ierarhică corespunzătoare fiecărui
post managerial.

d. distribuirea autorității

Fig. 4 d. Descrierea etapelor realizării structurii organizațion ale
Distribuirea autorității

38
Autoritatea este o putere creată în cadrul organizației și este diferită de
responsabilitate.
Responsabilitatea este obligația de a realiza activitățile care i -au fost atribuite
ocupantului unui post (de obicei descrise în fiș a postului).
Deci, autoritatea este un drept, iar responsabilitatea este o obligație. În general,
nu poate exista responsabilitate fără autoritate deoarece nu pot fi realizate
sarcinile, dar autoritatea neînsoțită de responsabilitate duce la abuzuri. De
obicei, responsabilitatea unui post managerial este mai mare decât autoritatea
care însoțește postul respectiv.

Responsabilitatea și autoritatea nu trebuie confundate cu puterea.
Puterea este capacitatea unei persoane de a influența deciziile unei alte
persoane. Autoritatea este o formă de putere, manifestată în cadrul organizației.

Există mai multe tipuri de putere, după modul în care poate fi obținută:
 putere coercitivă – de a pedepsi angajații în momentul în care greșesc sau
nu își îndeplinesc sarcinil e;
 putere de recompensare – subordonații care își realizează sarcinile pot primi
recompense;
 putere legitimă = autoritate, puterea unei persoane obținută ca rezultat al
poziției pe care o deține în organizație;
 puterea expertului este obținută ca urmare a deținerii unei expertize,
deprinderi sau cunoștințe prin dependența organizației de acea persoană;
 puterea referentului = “puterea exemplului”, se bazează pe încercarea de
identificare a unei persoane cu o alta pe care o admiră, dorind să fie ca
aceasta.

În fig. 5. este descrisă într -un mod aparte diferența dintre autoritate și putere.
Influența în cadrul organizației este definită prin dimensiunea verticală a
structurii. Cu cât o persoană se află mai sus în organizație, deci în organigramă,
cu atât mai ma re îi este autoritatea. Puterea, pe de altă parte, este un concept
tridimensional, care include și înălțimea piramidei.

39

Din fig. 5. reiese faptul că valoarea autorității este dată de poziția verticală în
ierarhia organizației, iar puterea deținută este direct proporțională cu distanța
până la centrul puterii. Un exemplu semnificativ este cel al secretarelor
directorilor generali din firme, care, deși sunt ierarhic la un nivel coborât, fiind
“paznicii” șefil or lor, dețin o putere cunoscută de către toți angajații.

Delegarea este procesul de distribuire a autorității între manager și subordonați.
Pentru o delegare eficientă, aceasta trebuie realizată prin:
 atribuirea sarcinii;
 atribuirea autorității (puterii necesare) de a realiza sarcina;
 crearea unui sistem de verificare, care să oblige subordonații să
realizeze sarcinile.
Marketing
Producție Financiar –
contabil
Cercetare
Resurse umane Nivel de
autoritate
Centrul
puterii
Fig. 5. Relația dintre autoritate și putere
(Sursa: Adaptare după Robbins, 1994 )

40
Niciodată ocupantul unui post sau deținătorul unei poziții manageriale nu poate
să își delege complet responsabilitățile pe care le -a acceptat odată cu acceptarea
postului. În schimb, poate să delege anumite activități care conduc la realizarea
obiectivelor pe care le are de îndeplinit de pe postul deținut.

e. coordonarea și integrarea activităților

Fig. 4. e. Descrierea etapelo r realizării structurii organizaționale
Coordonarea și integrarea

Crearea ierarhiei implică stabilirea relațiilor verticale. Coordonarea activităților
se referă la relațiile pe orizontală între posturi. Gradul de coordonare necesar
într-o organizație este legat de interdependența compartimentelor /posturilor.

Astfel, în organizație poate exista:
 independență – fiecare grup sau persoană lucrează separat și nu există
dependență a unuia față de celălalt. Acest tip de relație între posturi sau
departamente n ecesită cel mai mic grad de coordonare. Este specific
organizațiilor care au subunități în domenii diferite (de exemplu fabrica de
automobile Daewoo și șantierul naval deținut de compania Daewoo sunt
independente unul față de celălalt)
 interdependență secv ențială – munca, informațiile, produsele sau
subansamblele circulă într -un singur sens dinspre un post spre celălalt.
Acest tip de relație necesită coordonare, dar ea nu este foarte importantă
(exemplu: producția în flux)

41
 interdependență reciprocă – munca, resursele sau informațiile circulă în
ambele sensuri. Acest tip de relație între posturi sau compartimente necesită
cel mai înalt grad de coordonare deoarece, fără coordonare,
compartimentele nu își pot atinge obiectivele.
Metodele cele mai utilizate pent ru obținerea coordonării sunt:
 utilizarea ierarhiei – un singur manager conduce mai multe
activități interdependente ale subordonaților;
 stabilirea unor reguli și proceduri care să direcționeze activitățile ce
se desfășoară în compartimente diferite;
 acord area unor roluri de legătură unor subordonați – existența unor
persoane care să realizeze legătura orizontală între compartimente
 formarea unor grupuri multifuncționale compuse din membri ai mai
multor compartimente. Acest mod de lucru facilitează coordona rea
deoarece ajută la buna circulație a informațiilor;
 integrarea compartimentelor – existența unei unități a organizației
care să asigure permanent legătura între activitățile interdependente.

f. diferențierea pozițiilor

Fig. 4. f. Descrierea etapelor realizării structurii organizaționale
Diferențierea pozițiilor

Toate organizațiile au o mare varietate de posturi care contribuie la îndeplinirea
misiunii organizației. Unele dintre acestea sunt deosebit de importante, altele
ajută mai mult sau m ai puțin la atingerea obiectivelor generale ale organizației.

42
Cea mai cunoscută diferențiere care se face între posturi este cea de personal
direct sau indirect productiv.

Fac parte din personalul direct productiv acele persoane care sunt implicate
direc t în producție și contribuie direct la crearea bunurilor și serviciilor. Din
personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajută atingerea
scopurilor organizației indirect, prin servicii auxiliare. Raportul dintre numărul
persoanelor direct ș i indirect productive se numește pondere administrativă și
trebuie să se încadreze între anumite limite, specifice domeniului de funcționare
a organizației.

Un alt mod de diferențiere a pozițiilor este dată de “importanța” (puterea)
compartimentelor firme i. Ilustrarea acestei importanțe este descrisă de
compartimentele de proveniență ale managerilor de vârf. Între 1930 și 1950 (în
perioada în care tot ce se producea se vindea deoarece cererea era mai mare
decât oferta de produse), directorii marilor firme proveneau din
compartimentele de producție. Între 1960 și sfârșitul anilor ’80 (oferta depășea
cererea, era important ca firma să vândă), directorii erau numiți dintre membrii
compartimentului de vânzări și marketing. În zilele noastre majoritatea
directo rilor provin din compartimentele financiare. Acest lucru s -a întâmplat
deoarece în diferite momente în evoluția economiilor a fost nevoie de
cunoștințe și capacități diferite ale managerilor de vârf, ilustrând totodată și
importanța compartimentelor de pro veniență.

2.5. Grupuri

Grupul este definit ca fiind două sau mai multe persoane interdependente care
conlucrează pentru a atinge anumite scopuri. Grupurile formale sunt grupuri de
lucru formate de către organizație, care au sarcini stabilite. Grupurile informale
sunt formații naturale care apar în mediul de lucru ca răspuns la nevoia de
contact social. Aceste grupuri tind să se formeze pe prietenii și interese
comune.

43
Elementele principale ale comportamentului de grup:
Examinând comportamentul oamenilo r în cadrul grupului, fie el formal sau
informal, există câteva elemente principale care trebuie luate în considerare, așa
cum se observă în fig. 6:

Fig. 6. Elementele comportamentului de grup
(Sursa: Cole, 1995 )

Dimensiunea grupului

Numărul optim de membri este cel care asigură suficiente resurse pentru a
realizarea în mod eficient și eficace a sarcinilor, atât pentru satisfacția
organizației cât și a satisfacției membrilor grupului. Adică, ei trebuie să poată
realizeze sar cina și să nu fie nemulțumiți de efortul prea mare sau prea stresant
depus.

Scopul grupului

Grupurile de lucru sunt desemnate ca având un scop definit în cadrul structurii
unei organizații. Definirea clară a scopuri lor și obiectivelor reprezintă
COMPORTAMENT
DE GRUP Dimensiunea
grupului Natura si
sarcinile

Tipurile și motivațiile
membrilor grupului
Normele de grup
Mediul extern Rolurile
membrilor in
cadrul grupului
Coeziunea Leadership -ul in
cadrul grupului Scopul
principal

44
responsa bilitatea principală a grupului. Stabilirea scopurilor și obiectivelor face
parte dintre activitățile importante zilnice ale unei organizații, deși nu atrage
atenția decât în cazul în care ele nu sunt nu sunt atinse.

Grupului de lucru i se cere să își foc alizeze atenția pe probleme specifice, de
obicei asupra obiectivului pe termen scurt. Unele grupuri, chiar sunt create
pentru a lucra un timp determinat, cum sunt: task-forces pentru realizarea unei
sarcini (de genul – picnic, chef pentru tot business – unit-ul, identificarea
problemelor ce apar pe o linie etc.).

Natura sarcinilor de grup

Natura sarcinilor de grup va fi stabilită pe larg în funcție de scopul și
obiectivele acestuia. Un scop bine definit, care stabilește sarcini și rezultate
specifice, v a necesita anumite caracteristici ale grupului, în comparație cu un
grup care se ocupă de probleme cu caracter general.

Tipuri de membri ai grupului și motivațiile acestora

Comportamentul unui grup este determinat de compoziția grupului și de gradul
de devotament față de obiectivele grupului.

Într-un grup pot fi întâlnite următoarele tipuri de caracteristici ale membrilor:
 cunoștințe tehnice și profesionale relevante și variate
 abilitați cognitive, interpersonale și tehnice, de diferite niveluri
 abilit ăți individuale de a juca diferite roluri (thinker, leader, planner,
etc.)
 abilități de comunicare diferite
 anumite valori împărtășite ale membrilor grupului
 valori diferite între membri
 o gamă variată de personalități.

45
Coeziunea grupului este gradul în care membrii grupului sunt atrași unii de
alții și împărtășesc scopurile grupului.

Există factori care contribuie la creșterea coeziunii grupului, cum sunt:
 concurența cu alte grupuri
 atracția interpersonală
 evaluarea favorabilă din partea altora
 înțele gerea asupra țelurilor
 interacțiunea frecventă.

Factorii care influențează negativ coeziunea grupului sunt:
 dimensiunea mare
 neînțelegerea asupra țelurilor
 concurența între persoane în cadrul grupului
 dominarea unuia sau a mai multor membri
 experiențele neplăcute.

Normele de grup

Normele de grup sunt standarde acceptate și împărtășite de către membrii
grupului. Normele dictează lucruri ca: nivelul performanțelor, rata
absenteismului, promptitudine și/sau întârziere, socializarea la locul de muncă,
îmbrăcămintea, etc. Deoarece oamenii doresc să aparțină grupurilor, ei simt
asupra lor presiunea conformității.

Rolurile în cadrul grupului

Rolurile în grup sunt seturi de așteptări privind comportamentul unor persoane
care ocupă o anumită poziție într -o unitate socială. Pentru a -și descoperi rolul,
un nou angajat își citește fișa postului, își întreabă șeful și își urmărește colegii.
Pot apare conflicte de rol, care se datorează unor așteptări diferite ale șefilor și
colegilor.

46
Leadership -ul în cadrul g rupului

Fig. 7. Elemente care influențează leadership -ul în cadrul grupului
(Sursa: Cole, 1995 )

Leadership
în cadrul
grupului Structura
grupului
Atribute de
leader Mediu
organizațional Cerințe
referitoare la
sarcină

47

3. Procurarea resurselor umane

Strategia de procurare a resurselor umane (employee resourcing) este
menită să răspundă l a două întrebări fundamentale:
1. ce fel de oameni are nevoie organizația pentru a fi un competitor de
succes și pentru a rămâne în aceeași postură și în viitor?
2. ce trebuie să facem pentru a atrage, dezvolta și păstra acest tip de
oameni?

Strategia presupun e abordarea următoarelor aspecte:
1. planificarea resurselor umane
2. recrutarea
3. selecția
4. introducerea în organizație
5. reducerea numărului de angajați.

3.1. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se identifică cerin țele
de resurse umane ale unei organizații și se elaborează planurile de îndeplinire a
cerințelor respective. Necesarul de resurse umane este exprimat atât în termeni
cantitativi (câți oameni?), cât și în termeni calitativi (ce fel de oameni?).

Planificar ea resurselor umane face parte integrantă din planificarea activității
economice a organizației.

Factorii care influențează planificarea resurselor umane:
 organizația – mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse
umane din organizație, etc.

48
 mediul extern – piața muncii, cu caracteristicile specifice zonelor
geografice, și tipurile de posturi.

Obiective urmărite în planificarea resurselor umane:
 atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile,
cunoștințele și competențele necesare;
 dezvoltarea unei forțe de muncă flexibile, bine pregătite;
 reducerea dependenței de piața muncii (în special când există un deficit
într-un anumit domeniu de calificare) ;
 îmbunătățirea utilizării personalului;.
 crearea posibilității de anticipa re a potențialelor surplusuri sau deficite
de personal.

Strategia economică a
organizației
Strategia de procurare a resurselor
umane
Previzionarea cererii
și ofertei Planificarea pe
bază de scenarii Analiza fluctuației de
perso nal
Păstrare Flexibilizare Procurare Planuri de resurse umane
Fig. 8. Procesul de planificare a resurselor umane
(Sursa: Armstrong, 200 3)

49
Planificarea pe bază de scenarii presupune realizarea unei analize asupra
factorilor care pot afecta acel segment al pieței muncii de care organizația este
intere sată, pentru a putea previziona diverse situații care pot apărea în viitor.

Previzionarea cererii și a ofertei constă, pe de o parte, în estimarea nevoilor
viitoare de resurse umane (ținând cont de strategia economică a organizației) iar
pe de altă parte, în estimarea ofertei de resurse umane (luând în considerare atât
piața muncii „externă”, cât și cea „internă”).
Analiza fluctuației de personal se realizează cu scopul de a previziona
pierderile viitoare de personal și a identifica motivele care stau la b aza
plecărilor din companie. Este foarte importantă atât măsurarea corectă a
acestei fluctuații, dar mai ales, analiza detaliată a cauzelor.

Există mai multe moduri în care se poate măsura fluctuația forței de muncă:

 indicele fluctuației forței de muncă – se calculează procent între
numărul de angajați care părăsesc organizația într -o perioadă dată de
timp și numărul mediu al angajaților pe perioada dată
 rata de rămânere – proporția angajaților intrați într -o organizație pe
parcursul unei perioade de tim p date, care rămân în organizație după un
anumit număr de luni sau ani;
 indicele stabilității –numărul angajaților cu minim un an de serviciu
raportat la numărul angajaților existenți în urmă cu un an;
 analiza vechimii în serviciu

Planurile de resurse um ane

Planurile de acțiune decurg din strategiile generale de procurare a resurselor
umane și analiza mai detaliată a cererii și ofertei de muncă. De multe ori, însă,
planurile trebuie să fie pe termen scurt și flexibile, din cauza dificultății de a
face pr eviziuni ferme ale cerințelor de resurse umane în perioade de schimbare
rapidă.

50

 Planul de dezvoltare – presupune, pe de o parte, identificarea
categoriilor de angajați a căror dezvoltare profesională va fi susținută,
iar pe de altă parte, stabilirea progr amelor de curs sau a altor
instrumente necesare în dezvoltarea categoriilor precizate.

 Planul de recrutare – ține cont de nevoile de personal identificate,
pentru stabilirea surselor și metodelor de recrutare și selecție adecvate .

 Planul de păstrare (retention plan) – se bazează pe analiza motivelor
pentru care membrii organizației părăsesc compania și presupune
stabilirea acțiunilor necesare pentru contracararea acestor factori.

 Planul de flexibilizare – presupune identificarea și folosirea de modele
flexibile de lucru (de ex: orar flexibil de lucru; îmbunătățirea utilizării
capacităților și abilităților angajaților; apelarea la angajați temporari;
apelarea la subcontractori sau consultanți etc.)

 Planul de reducere a numărului de personal (dacă este nece sar) – se
identifică numărul de angajați ce urmează a fi disponibilizați, metodele
utilizate pentru realizarea efectivă a disponibilizării, termenii în care se
va desfășura etc.

3.2. Recrutarea și selecția

Scopul procesului de recrutare și selecție este acela de a obține la un cost minim
necesarul de resurse umane (în termeni de număr și calitate) al companiei
respective.

Atunci când se planifică recrutarea unei persoane pentru ocuparea unei noi
poziții în cadrul organizației, trebuie să se acorde o ma re atenție tuturor
aspectelor pe care le implică această problemă.

51
Astfel, este recomandabil să se cunoască răspunsul la următoarele întrebări:
 De ce este necesară noua poziție?
 Ce roluri și responsabilități presupun această poziție?
 Unde se va poziționa în organizație?
 Ce experiență și competențe sunt necesare pentru îndeplinirea
responsabilităților aferente postului?
 Este posibil ca responsabilitățile postului să fie îndeplinite de o altă
persoană din cadrul organizației?

Răspunsul la unele dintre acest e întrebări poate confirma dacă este necesar sau
nu să se realizeze recrutarea.

Înaintea demarării procesului de recrutare, trebuie avute în vedere alternativele
posibile:

 Reorganizarea: Este posibil să se producă o reorganizare a unei
echipe sau unui d epartament existent. De asemenea, este posibil să
existe alți angajați care își doresc responsabilități suplimentare și
care ar putea să preia toate sau o parte din responsabilitățile
postului.

 Externalizarea: Este posibil ca postul să fie subcontractat s au să fie
ocupat de un freelancer. Atunci când există posturi vacante și mai
ales în situația în care aceste posturi nu sunt importante în structura
organizației, alternativa externalizării trebuie avută în vedere.

 Automatizarea: Este necesar să se aibă în vedere posibilitatea
automatizării unor activități, în viitorul apropiat, ca alternativă la
angajarea unei persoane pentru un post.

 Tipul postului: În situația în care postul este ocupat de o persoană
angajată normă întreagă, se poate lua în calcul ș i posibilitatea
angajării unei persoane cu jumătate de normă.

52

Evaluarea tuturor acestor alternative este crucială și reprezintă un pas ce trebuie
realizat de fiecare dată când apare un post vacant.

Recrutarea costă scump. Pentru a va convinge de asta, l uați în considerare doar
câteva dintre costurile implicate, din punct de vedere a timpului și banilor:
 costuri de publicitate
 costuri implicate de apelarea la o agenție
 dezvoltarea formularelor
 trierea candidaților
 timpul de intervievare (alocat de intervi evator)
 timpul de intervievare (alocat de alți colegi implicați)
 interviurile suplimentare
 selecția
 instruirea și dezvoltarea.

În concluzie, înaintea demarării procesului de recrutare și selecție, se
recomandă o analiză obiectivă a situației și căutarea răspunsurilor la
următoarele trei întrebări :

1. Chiar este nevoie de recrutare?
2. Pentru ce post se va face recrutarea?
3. Ce fel de persoană va fi recrutată?

Cele trei etape ale procesului de recrutare și selecție sunt:
 Definirea cerințelor – realizarea fișel or de rol (de post) și a
cerințelor aferente; stabilirea termenilor și a condițiilor de angajare;
 Atragerea candidaților – luarea în considerare și evaluarea surselor
alternative de candidați, din interiorul și din afara companiei;
realizarea de anunțuri; folosirea agențiilor și a consultanților;
 Selectarea candidaților – selecția CV -urilor, intervievare, evaluarea
candidaților, ofertarea, referințe, realizarea contractelor de angajare.

53
3.2.1. Definirea cerințelor

Numărul și categoriile de persoane necesa re unei organizații trebuie specificate
în programul de recrutare, program care derivă din planul de resurse umane.

Cerințele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului (rolului) și
specificația postului (dacă există). Aceste două docum ente furnizează
informațiile de bază necesare pentru demararea proceselor de atragere și
selectare a candidaților.

Descrierea posturilor și rolurilor

Descrierile posturilor sunt derivate din analiza posturilor și furnizează
informații fundamentale despr e un post, grupate pe categorii: titulatura sau
denumirea postului, relațiile de subordonare, scopul general și responsabilitățile
și principalele sarcini și atribuții.

Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare și stabilire a
informațiilor d espre conținutul posturilor, cu scopul asigurării unei baze pentru
descrierea fiecărui post și a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea
posturilor și managementul performanței. Analiza postului se concentrează pe
ceea ce trebuie să facă deținătorul unui post.

Analiza rolului culege informații legate de munca pe care o depun oamenii, dar
cu referire esențială la rolul îndeplinit de oameni în desfășurarea muncii, nu la
sarcinile de muncă aferente postului.

Care este obiectul analizei posturilor: po stul, rolul sau amândouă? Termenii de
post și rol sunt adesea utilizați unul în locul altuia, cu același înțeles, dar există,
totuși o deosebire importantă:

54
 Un post este alcătuit dintr -un grup finit de sarcini care se cer executate
și îndatoriri care se c er îndeplinite, pentru a se realiza un rezultat final
 Un rol descrie „partitura” interpretată de oameni în îndeplinirea
obiectivelor lor, muncind competent și flexibil în contextul dat de
obiectivele, structurile și procesele organizației lor.

Analiza com petențelor are ca obiect o analiză funcțională de determinare a
competențelor de muncă și o analiză comportamentală de stabilire a
dimensiunilor comportamentale care influențează competențele ce determină
performanța pe post.

Fișa postului / rolului
Fișa postului trebuie să se bazeze pe o analiză detaliată a postului și să fie cât
mai concisă și mai concretă posibil. Ca regulă generală o astfel de fișă ar trebui
să cuprindă următoarele secțiuni:
 denumirea postului
 cui se subordonează deținătorul postului
 cine se subordonează deținătorului postului
 scopul general
 responsabilitățile sau principalele sarcini

Specificația de personal , uneori denumită și specificație de recrutare sau
specificație a postului, definește cerințele în materie de studii, instruire
profesională, calificări, experiență și competențe personale/ cerințe de
competență, pe care trebuie să le îndeplinească deținătorul postului.

Specificațiile definesc următoarele aspecte:

 calificări – calificările profesionale, tehnice sau de studii ce rute sau
instruirea profesională pe care trebuie s -o fi întreprins candidatul;
 experiență – categoriile de muncă sau organizații; tipurile de rezultate și
activități care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;

55
 deprinderi/ abilități/compete nțe – ce trebuie să știe individul și ce
trebuie să fie capabil să facă pentru a -și îndeplini rolul, inclusiv
eventualele talente naturale și aptitudini cerute;
 cerințe specifice – ce se așteaptă de la deținătorul rolului să realizeze în
domeniile specifi cate;
 oferta companiei – măsura în care organizația poate să îndeplinească
așteptările candidatului din punctul de vedere al posibilităților de
carieră și formare profesională, siguranța locului de muncă etc.
 compatibilitatea cu organizația – cultura corpo rativă (de exemplu:
formală sau informală) și necesitatea ca viitorii angajați să fie capabili
să muncească în cadrul acestei culturi.

Cel mai mare pericol care trebuie evitat în această etapă este exagerarea
competențelor și calificărilor cerute. Firește că se caută oamenii cei mai buni,
dar fixarea unui nivel mult prea înalt de calitate sporește dificultatea atragerii de
candidați și duce la nemulțumire, când aceștia constată că însușirile lor nu sunt
apreciate. Subdimensionarea cerințelor poate fi tot a tât de periculoasă, dar se
întâmplă mult mai rar. Abordarea optimă constă în a face diferența între
cerințele esențiale și cele oportune, dar nu și obligatorii.

3.2.2. Atragerea candidaților

Atragerea eficientă a candidaților presupune identificarea, evaluarea și
utilizarea celor mai potrivite surse de obținere a candidaților. Pentru aceasta
trebuie luat în considerare atât condițiile externe organizației cât și punctele tari
și slabe ale firmei ca și angajator.

Recrutarea internă
Candidații interni t rebuie luați în considerare încă de la început, chiar dacă
unele organizații insistă că aceștia trebuie tratați pe picior de egalitate cu cei
externi. Totuși, trebuie analizată posibilitatea unui transfer sau a unei promovări
pentru un angajat. Postul vaca nt poate fi făcut cunoscut, la nivel intern, prin
afișarea la avizier, prin trimiterea unui newsletter, prin intermediul Intranet -ului

56
sau prin memorii și circulare interne.
Recrutarea internă nu este doar eficientă, ci constituie un element motivator
impo rtant pentru angajații unei companii.

Recrutarea externă
Dacă nu există persoane disponibile în interiorul organizației, principalele surse
de candidați sunt publicitatea, Internet -ul și externalizarea activității de
recrutare către consultanți sau agenți i de specialitate.

Publicitatea
Înainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare,
pentru a se confirma că nu pot fi utilizate cu succes în acest scop. Alegerea
finală se face pe baza a trei criterii: costul, rapidi tatea și probabilitatea de a se
obține candidați potriviți.

Atât în recrutarea internă, cât și în cea externă, la un anumit moment va fi
nevoie să se realizeze un anunț .

Un anunț trebuie să includă următoarele elemente :

– obligatorii:
o Titulatura postulu i
o Responsabilitățile postului
o Cerințe – esențiale (experiență și calificări)
o Cum se poate aplica pentru post
o Data limită pentru trimiterea aplicațiilor

– opționale:
o Pachetul salarial
o Perspective
o Locația postului
o Numele și adresa companiei
o Cerințe de dori t.

57
Anunțurile, prin formă și conținut, pentru a atinge scopul propus, trebuie:
 să atragă atenția – să capteze interesul potențialilor candidați, în
detrimentul celorlalți angajatori;
 să creeze și să mențină interesul – trebuie să comunice într -o manieră
atractivă informații despre post, companie, termeni și condiții de
angajare;
 să stimuleze – nu numai să atragă atenția, dar să și stimuleze potențialii
candidați să citească anunțul până la capăt și să depună CV -ul.

Răspunsul primit în urma unui astfel de anunț depinde și de alegerea tipului de
media, care va influența tipul și numărul de aplicații ce vor fi primite. Există
mai multe posibilități, și anume: presa scrisă locală sau națională, radioul,
televiziunea.

Măsurarea eficienței unui anunț
Este foarte important să se evalueze eficiența fiecărui anunț postat, deoarece
unele anunțuri sunt eficiente, iar altele nu.

Trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
 când a apărut anunțul
 în ce ziar/ jurnal
 poziția exactă în cadrul ziarului/ jurnalului
 costul anunțului
 numărul celor care au aplicat
 procentul aproximativ al candidaților potriviți
 numărul de candid ați selectați
 candidați angajați.

Recrutarea pe Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet -ului pentru anunțarea
posturilor vacante, pentru furnizarea unor informații despre posturi și angajator
și pentru a permite comunicarea prin e -mail între angajatori și candidați.

58

Externalizarea activității de recrutare

Această alternativă presupune preluarea de către agenții sau consul tanți a
sarcinii de a efectua, dacă nu toată recrutarea, măcar partea preliminară a
prezentării unor candidați adecvați sau realizarea unei liste scurte de candidați.

Instituții de învățământ și formare profesională

Pentru ocuparea unor posturi, se poat e apela și la absolvenții instituțiilor de
învățământ. Pentru unele organizații, principalele surse de „recruți” sunt
universitățile și instituțiile de calificare profesională, precum și liceele.

Târguri de job -uri/ Burse ale forței de muncă

Aceste met odă de recrutare poate fi extrem de eficientă, deoarece permite
contactul și atragerea a numeroși candidați potențiali, de diverse categorii.

Internship -uri

Internship -ul presupune angajarea unor studenți pe posturi part -time. Aceștia
beneficiază de e xperiență practică relevantă pentru studiile pe care le urmează.
Avantajul pentru angajator constă în faptul că are posibilitatea de a angaja acea
persoană de îndată ce acesta va absolvi studiile (în cazul în care a fost mulțumit
de prestația acesteia).

Recrutarea proaspeților absolvenți

Multe organizații apelează la această metodă, deoarece, în marea majoritate a
cazurilor, absolvenți sunt inteligenți, capabili și dornici de a învăța. De
asemenea, ei pot și fi formați mult mai ușor și se pot adapta mai rapid
specificului organizației care îi angajează.

59
3.2.3. Selectarea candidaților

După primirea CV -urilor următorii pași trebuie luați în considerare pentru un
proces de selecție:

1. crearea unei document de urmărire a procesului de selecție, care să
cuprindă următoarele câmpuri: numele candidatului, data la care a ajuns
CV-ul, status etc.
2. trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dacă este în politica
companiei);
3. compararea datelor din CV -uri cu cerințele postului și împărțirea
acestora pe categ orii: posibil, rezervă sau respins;
4. ierarhizarea celor considerați “posibil” și realizarea unei liste scurte
pentru intervievare;
5. programarea interviurilor. Timpul alocat fiecărui interviu variază în
funcție de complexitatea postului;
6. pregătirea interviulu i;
7. completarea de către candidați a u nui formular dedicat (opțional) ;
8. desfășurarea interviurilor;
9. decizia cu privire la candidații intervievați;
10. trimiterea răspunsurilor.

Trierea candidaturilor (Shortlisting)

De trierea eficientă a candidaturilor depri nde eficiența întregului proces de
recrutare și selecție. În acest sens, tehnica aleasă poate influența într -o foarte
mare măsură selectarea celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv.

Primul aspect ce trebuie avut în vedere, se referă la alegere a numărului optim
de candidați ce vor fi intervievați. Dacă există doar o singură persoană ce va
desfășura interviurile, se recomandă ca lista scurtă să nu cuprindă mai mult de
10 candidați.

60
Există mai multe metode pentru o triere eficientă.
Se poate în cepe prin trierea celor mai evidente candidaturi nepotrivite. Pasul
următor este de a compara fiecare aplicație cu descrierea postului și cu
specificația de personal, stabilite la începutul procesului de recrutare.

O altă metodă de triere a candidaturilo r implică acordarea unui punctaj fiecărei
secțiuni a aplicației, în funcție de anumite criterii.

Cele mai utilizate metode și instrumente de selecție sunt următoarele:
 interviul
 centrele de evaluare
 testele psihologice sau comportamentale
 proba de lucr u
 referințele.

Alegerea metodelor de selecție

De nenumărate ori s -a demonstrat că interviurile nu reprezintă întotdeauna o
metodă eficientă de prezicere a succesului pe un post.

Studiile de validitate produc cifre tot atât de discutabile pentru interv iurile
formalizate, evidențiind faptul că testele psihometrice, centrele de evaluare,
metoda bio -datelor și interviurile structurate sunt metode de selecție mai fidele
realității.

Rezultatele unui astfel de studiu, citat de Storey J. și Wright M. (1998 ) și
prezentate în continuare, ilustrează acuratețea câtorva metode de selecție:

61

Fig. 9. Acuratețea câtorva metode de slecție
(Preluat după Anderson și Shackleton, 1993)

3.2.3.1 . Interviul de selecție

Scopul intervi ului este acela de a obține și evalua informații despre un candidat,
informații care să permită o previzionare eficientă a performanței viitoare a
acestuia și o comparare cu previziunile despre ceilalți candidați.

Pregătirea atentă a interviului este ese nțială, iar aceasta înseamnă să se studieze
atent specificația de personal și datele candidatului din formularul de 1,0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
Astrologie (0,0)
Grafologie (0,0) Referințe (0,13) Interviuri nestructurate (0,31) Teste de personalitate (0.38) Metoda biodatelor (0,40) Centre de evaluare – performanța (0,41) Teste de abilitate(0,54) Probe de lucru ( 0,55) Interviuri structurate (0,62) Centre de evaluare – promovare (0,68) Predicție perfectă (1,0)

62
candidatură și/ sau CV. În această etapă este necesar să fie identificate acele
particularități ale candidatului care nu corespund pe deplin specificației, pentru
a putea fi cercetate mai în profunzime pe durata interviului.

Sunt trei întrebări fundamentale la care trebuie răspuns în această etapă:

1. Care sunt criteriile pe baza cărora vor fi selectați candidații? – instruire,
experiență, cal ificare, abilități, atitudine etc.
2. Ce altceva ar mai trebui să descopăr la interviu pentru a mă asigura că
persoana respectivă îndeplinește criteriile de selecție? (ex: în cazul în
care candidatul nu are suficientă experiență)
3. Ce informații suplimentare, p e care le pot obține la interviu, mă vor
ajuta să îmi formez o imagine reală asupra candidatului?

Pregătirea interviului trebuie să includă alcătuirea unei liste cu întrebări care să
acopere criteriile de selecție stabilite anterior.

Abordarea interviulu i
Cel mai des întâlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic și interviul
structurat.

Interviul biografic constă în abordarea în ordine cronologică a educației și
experienței candidatului, plecând de la instituția de învățământ absolvită și
trecând prin fiecare post ocupat până în prezent.
În acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai
relevante poziții ocupate de către persoana intervievată.

Interviul structurat este de două feluri :

 bazat pe situații ipotetice – presupune folosirea unor întrebări care să îl
pună pe candidat în diverse situații ipotetice asemănătoare situațiilor
reale care pot apărea în cadrul postului pentru care se efectuează
selecția.

63

 bazat pe competențe – acest tip de interviu are la bază convingerea că
performanța trecută și comportamentul anterior sunt cele mai bune
dovezi pentru previzionarea performanței și comportamentului în viitor.
Pentru fiecare criteriu de selecție se pregătesc întrebări care cer să
descrie situații trecute, modul în care au fost abordate de către candidat
și rezultatele obținute.

Tehnici de intervievare

Putem considera interviul ca fiind o conversație derulată cu un scop precis. De
aceea pentru a afla cât mai multe informații, candidatul trebuie încurajat să
vorbească.

Recomandări:

 Puteți folosi următoarele tipuri de întrebări:
 deschise
 închise
 probatoare
 ipotetice
 comportamentale
 despre competențe
 despre motivare
 de legătură
 de verificare.

 Utilizați un ghid de interviu structurat și luați notițe. Cei care lucrează
în acest fel recunosc mai ușor datele care fac deosebirea dintre
candidații potriviți pentru un job față de cei nepotriviți. De asemenea,
reușesc mai bine să își amintească informații după interviu.

64
 Notați răspunsurile candidaților, nu interpret area personală sau
evaluarea candidaților. Se creează un efect de halou. Este preferabilă
notarea frazelor cheie, utilizând cuvintele celui intervievat, ceea ce este
suficient pentru a vă reaminti după interviu, majoritatea ideilor spuse la
interviu.

 Așteptați terminarea interviului pentru luarea deciziei. Intervievatorii
neexperimentați au tendința de a accepta sau de a respinge un candidat
după patru sau cinci minute. Aceasta arată că intervievatorii iau decizia
după datele din formularul de interviu , înfățișarea candidatului și
impactul inițial cu candidatul. Se formează o primă impresie prea rapidă
pentru a fi exactă. Aceasta înseamnă că majoritatea timpului rămas
pentru interviu, este pierdut.

 Fiți atenți la presiunile care se exercită asupra du mneavoastră și care vă
pot influența decizia și încercați să le controlați. Necesitatea ocupării
urgente a unui post vacant și timpul scurt pentru interviu tind să
influențeze decizia intervievatorului, în favoarea candidatului.
Candidații interni au un av antaj prin faptul că ei cunosc deja
organizația și ar putea cunoaște preferințele sau prejudecățile
intervievatorilor. Această situație necesită atenție atunci când există atât
candidați interni cât și externi pentru un post.

 Folosiți un proces sistemat ic. Verificați informațiile pe care le -ați primit
despre persoană în comparație cu specificațiile pe care le -ați făcut
înainte de interviu. Acest proces se numește validare. Lipsa de
informații poate conduce la alegeri greșite. Ideal ar fi să reintervieva ți
candidații , atunci când lipsesc date, dar dacă acest lucru este imposibil,
atunci vor fi luate în considerare doar informațiile care sunt disponibile
pentru toți candidații.

 De câte ori este posibil, analizați modul în care realizați, după
încheierea interviului, performanța dumneavoastră. Acest lucru trebuie
să îl faceți în mod regulat pentru a vă îmbunătăți sau a menține la un

65
standard ridicat al calitatea selecției. În acest sens vă ajută un ghid
pentru efectuarea selecției.

3.2.3.2 . Alte metode de selecție

Centrele de evaluare (assesment centres)
Reprezintă o metodă complexă de evaluare, care presupune utilizarea, pe lângă
interviul clasic, a unor exerciții și simulări de rol, generatoare de informații cu
privire la capabilitățile specifice pos tului.

Testele psihologice sau comportamentale
Testele de selecție au ca scop furnizarea de informații mai valide și mai fidele
realității cu privire la nivelul de inteligență, caracteristicile de personalitate,
abilitățile, aptitudinile și realizările u nui candidat la angajare, în comparație cu
cele care pot fi obținute într -un interviu.

Proba de lucru
Această metodă presupune punerea candidatului în situația de a realiza o
sarcină de lucru reală sau cât mai aproape de cea reală.

Referințele
Scopul obținerii de referințe este de a se dobândi, în mod confidențial,
informații concrete despre un posibil angajat și opinii în legătură cu caracterul
său și compatibilitatea cu munca pe un anumit post.

3.2.4 . Ofertarea

După luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul următor este
reprezentat de negocierea termenilor și a condițiilor.

Oferta verbală
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succintă a postului,

66
precum și a salariului și a celorlalte beneficii. Acest tip de ofertă, pe lângă
economisirea timpului angajatorului, oferă candidatului șansa de a pune
întrebări cu privire la aceste aspecte.

Elaborarea unei oferte scrise
O ofertă scrisă trebuie ar trebui să conțină următoarele elemente:
 Titulatura postului
 Descri erea postului
 Locația
 Poziția și numele superiorului
 Termeni și condiții generale
 Salariul
– nivel
– data și frecvența de acordare a salariului
– modul de plată
– ore suplimentare
 Număr de ore de muncă anticipate în mod realist
 Pauze
 Concedii și timp liber
 Benefi cii suplimentare
 Alte condiții de care depinde angajarea (referințe satisfăcătoare, starea
de sănătate, dovezi ale calificărilor)
 Detalii cu privire la perioada de probă
 Data de începere a activității pe postul respectiv
 Data până la care oferta trebuie se mnată, datată și returnată
angajatorului pentru a indica acceptarea ofertei.

Respingerea candidaților
Există situații în care organizațiile nu informează candidații cu privire la
respingerea candidaturilor lor. Acest lucru denotă lipsă de profesionalism și de
eleganță, atât din partea persoanelor responsabile de procesul de recrutare și
selecție, cât și a organizației în cauză.

67
Candidații investesc mult timp și efort în aplicațiile lor și de aceea este nevoie
să fie informați cu privire la statusul candi daturii lor. Pe de altă parte, deși
primirea de către un candidat a unui răspuns negativ/ refuz este destul de
neplăcută, aceasta este totuși preferabilă lipsei acesteia.

3.3. Introducerea în organizație

Introducerea este procesul prin care angajați i sunt primiți și întâmpinați atunci
când se alătură pentru prima dată unei organizații și li se furnizează informațiile
elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid și fără probleme.

Introducerea în organizație are patru obiective :
 să facă mai ușoare etapele preliminare ;
 să instituie rapid, în mintea noului venit, o atitudine favorabilă față de
companie, pentru a spori șansele ca acesta să rămână;
 în cel mai scurt timp noul angajat să atingă productivitatea maximă;
 să reducă riscul ca angajatul să părăsească rapid organizația.

Motivele importanței utilizării unui program de introducere în organizație:
 reducerea costului și inconvenientelor provocate de demisiile pe
parcursul primelor luni de la intrarea în organizație
 creșterea angajamentului a sumat
 clarificarea contractului psihologic
 accelerarea progresului pe curba învățării
 socializarea.

68

4. Managementul performanței

4.1. Aspecte introductive

Managementul performanței este definit ca o abordare strategică și integrată
a asigurării suc cesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea
performanței oamenilor care lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilităților
echipelor și persoanelor. Un sistem de managementul performanței constă în
totalitatea proceselor utilizate pentru a identifica, încuraja, măsura, evalua,
îmbunătăți și compensa performanța angajaților dintr -o organizație.

Figura de mai jos, prezintă managementul performanței ca o importantă verigă
de legătură între strategia organizației și rezultatele aceste ia.

Caracteristicile managementului performanței:

 traduce obiectivele companiei în obiective individuale, de echipă, de
departament
 este un proces continuu și evolutiv – performanța se îmbunătățește cu
timpul
 se bazează pe consens și cooperare, nu pe co ntrol sau coerciție
 încurajează autogestionarea performanței individuale
 impune adoptarea unui stil managerial deschis și onest și încurajează
comunicarea dintre superiori și subordonați
 impune un feedback continuu
 măsoară și evaluează performanțele în com parație cu obiectivele
convenite de comun acord
 se aplică în mod unitar pentru toți angajații și nu are ca scop primordial
să coreleze recompensa financiară cu performanța.

69

Fig. 10. Legătura dintre strategia organizației, rez ultatele procesului de
management al performanței și rezultatele organizației
(Sursa Mathis & Jackson , 2000 )

Strategia organizației

Activități de managementul performanței:
 Definirea performanței și identificarea
indicatorilor
 Măsurarea performanței individuale
 Oferirea de feedback asupra
performanței
 Recompensa pe baza performanței

Perfomanța individuală
Rezulate ale procesului de management al
performanței:
 Dezvoltare
 Productivitate
 Promovare
 Diciplină
 Creșteri salariale corecte
 Concedieri

Rezultatele organizației

70
4.2. Definirea și măsurarea performanței

Înainte de a o măsura, performanța trebuie definită. Performanța este în esență
ceea ce un angajat fac e sau nu face. Putem spune că este, dintr -un anumit punct
de vedere, este suma rezultatelor obținute. Dar ne interesează doar rezultatele
sau și modul în care acestea sunt obținute?

Performanța, totuși, înseamnă atât comportament, cât și rezultate. Nefiin d
doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele
însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea
sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate.

Atunci când se gestionează performanța indivizilor dintr -o organizație trebuie
avute în ved ere atât rezultatele cât și comportamentele.

Din acest punct de vedere putem grupa informațiile necesare despre
performanța unui anagjat în două categorii:

 Informații legate de rezultat
 Informații leg ate de comportament

Informații legate de rezultat se referă la ceea ce un angajat a făcut sau a obținut.
Pentru posturile în care aceste rezultate pot fi măsurate cu ușurință, o abordare a
performanței bazată pe rezultate este potrivită. Totuși îndeamnă m ai curând la
focalizarea atenției asupra rezultatelor și mai puțin asupra modului în care
acestea sunt atinse.

Informațiile legate de comportamente se referă la acele coportamente necesare
deținătorului postului pentru a avea succes. De exemplu pentru un vânzător
abilitatea de a influența poate fi observată și considerată ca fiind importantă în
măsurarea performanței.

În măsurarea performanței relevanța criteriilor este un factor foarte important.
În general criteriile de măsurare sunt relevante atunci c ând vizează cele mai

71
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fișa postului și acoperă
următoarele tipuri:
 obiective de performanță
 standarde de performanță sau obiective curente
 competențe de performanță

Obiectivele de performanță sunt r ezultate cuantificabile care urmează a fi
realizate și care pot fi măsurate în termeni cu ar fi: volumul vânzărilor, volumul
de produse finite, numărul de contracte noi etc. Acestea se stabilesc în general
de comun acord între manager și subordonat și aco peră principalele răspunderi
ale deținătorului postului sau aspectele cele mai importante ale unui post. Așa
cum se poate vede din figura nr. 10 aceste obiective derivă din strategia și
obiectivele generale ale organizației.. Tot în categoria obiectivelor intră diverse
proiecte de finalizat până la o dată specificată și care țin de scopul postului
respectiv.
Este foarte important la stabilirea acestor obiective, să se țină cont de toate
aspectele importante ale postului respectiv. Conform principiului „pri mești ceea
ce măsori”, de exemplu, la măsurarea performanței unui intervievator, dacă se
ia în calcul doar numărul de candidați angajați și se omit criterii referitoare la
calitatea acestora, rezultatul poate fi că deținătorul postului se va focaliza doar
asupra numărului de angajări și mai puțin asupra calității candidaților.

Standarde de performanță (obiective curente) sunt definite ca fiind o
enunțare a condițiilor ce trebuiesc îndeplinite pentru ca o activitate să fie
considerată bine îndeplinită. Stan dardele de performanță se utilizează atunci
când nu se pot stabili obiective determinate pe o perioadă de timp. Definirea
standardului de performanță se face sub forma unei declarații, de tipul „este
considerat că performanța îndeplinește standardul dacă s e obține un rezultat
dorit, specificat și observabil”. De ex: Îndeplinirea zilnică a planului de
producție, conform specificațiilor de plan. La posturile aflate mai jos în ierarhia
unei organizații vom întâlni mai multe standarde de performanță.

Competen țe de performanță
Competențele reprezintă cunoștințele, deprinderile și atitudinile de care un

72
angajat are nevoie pentru a îndeplini responsabilitățile unui job într -o manieră
satisfăcătoare. Exemplele includ orientare către client, muncă de echipă,
iniția tivă, leadership, cunoștințe tehnice etc. Performanța de -a lungul anilor e
judecată prin prisma acestor competențe. Alternativ, angajații ar putea fi
evaluați și recompensați în urma dobândirii de noi competențe necesare pentru
a performa într -o nouă poziț ie.

Un sistem de management al performanței bazat pe competențe permite
comunicarea valorilor organizației tuturor membrilor și clarificarea a ceea ce
compania așteaptă de la angajații săi. Cu toate acestea o astfel de abordare
poate deveni prea complica tă sau o sarcină administrativă dificil de organizat și
de dus la bun sfârșit. Mai mult, Sparrow remarcă efectele negative posibile
asupra motivației: „Anumitor oameni, o apreciere negativă a competențelor
personale îi afectează mult mai tare decât să li se spună că nu au atins un
anumit target”.

Un lucru de sublin iat este că una dintre particularitățile țării noastre o reprezintă
faptul că românii sunt mai curând dispuși să accepte că nu au îndeplinit un
anumit obiectiv decât o evaluare negativă a unei competențe comportamentale,
romanii fiind orientați în general mai curâ nd către menținerea relațiilor decât
către atingerea obiectivelor.

În prezent companiile folosesc diverse sisteme de măsurare a performa nței,
unele din ele luând în considerare ca și criterii de performanță doar obiective de
performanță sau obiective curente. În cazul acesta se transmite angajaților
mesajul: doar rezultatele contează, nu și modul în care acestea sunt atinse. În
același timp, un astfel de sistem permite mai puțin dezvo ltarea angajaților, care
nu întotdeauna reușesc să înțeleagă care sunt competențele pe care au nevoie să
le obțină sau să le dezvolte pentru a putea atinge obiectivele propuse.

Măsura în care aceste cri terii de performanță au fost în deplinite poate fi
exprimat numeric, în procente sau prin intermediul cuvintelor, de ex.
„satisfăcător”, „excelent” etc. Uneori poate fi dificil de a ajunge la un acord de
către două sau mai multe persoane asupra nivelului de performanță atins. Și

73
dacă în cazul obiectivelor de performanță acest lucru poate fi mai ușor
cuantificat, în cazul competențelor de performanță procesul devine mai dificil.

4.3. Activitățile principale ale managementului performanței

Activitățile principale ale managementului performanței sunt:

 defini rea rolului , în care se convin de comun acord principalele
domenii de rezultat și cerințe de competență (profilul de rol stabilește
scopul rolului, domeniile principale de rezultat și competențele
esențiale necesare)

Acordul de
performanță

Realizarea
performanței
Analiza
performanței
Definirea
rolului

Analiza
performanței
Planificarea
dezvoltării
personale Planificare

Acțiune

Monitorizare

Fig. 11. Procesul ciclic de management al performanței
(Sursa: Armstrong, 2003)

74

 acordul sau contractul de performanță , care definește așteptările:
 ce trebuie să realizeze angajatul – obiective
 cum va fi măsurată performanța
 ce competențe sunt necesare pentru a realiza
performanța propusă
 planul de dezvoltare personală , care stabilește acțiunile pe care
trebuie să le întreprindă angajații în vederea propriei dezvoltări
 gestionarea performanței pe parcursul anului , în care se realizează
acțiuni pentru implementarea acordului de performanță
 examinarea performanței , care este etapa formală de evalua re, are loc
o analiză a performanței realizate pe parcursul unei perioade de timp.

75

5. Dezvoltarea resurselor umane

5.1. Aspecte introductive

Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea pentru angajați a
oportunităților de:
 învățare
 creștere a abilităților și potențialului
 instruire,
menite să îmbunătățească performanțele individuale, de echipă și
organizaționale.

Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într -un cadru strategic.

Avantajele procesului de dezvoltare a resurselor um ane se referă la:
– pregătirea indivizilor pentru a putea face față schimbărilor, ei dev enind
mai inventivi și informați;
– îmbunătățirea performanței individului, respectiv a echipei din care face
parte;
– creșterea satisfacției muncii.

Elementele esențiale a le dezvoltării resurselor umane sunt:
 învățarea – definită ca schimbarea relativ permanentă a
comportamentului apărută ca urmare a unei experiențe;
 educația – dezvoltarea cunoștințelor, valorilor și a înțelegerii necesare
în toate domeniile vieții;
 dezvolt area – sporirea sau împlinirea potențialului și abilităților unei
persoane (pentru a deveni din ce în ce mai complexă, mai elaborată și
care se distinge de ceilalți, prin nivel intelectual și maturitate);
 instruirea – modificarea planificată și sistematică a comportamentelor,
prin activități și programe de învățare ce permit individului să

76
dobândească nivelul de cunoștințe, aptitudini și competențe necesare
pentru a -și îndeplini sarcinile în mod eficient.

Celelalte activități la care ne putem referi cu pri vire la dezvoltarea resurselor
umane sunt:
– Coaching – îndrumarea unei persoane și implicarea acesteia în propriul
proces de dezvoltare, determinând astfel îmbunătățirea performanței la locul de
muncă, prin generarea unor schimbări comportamentale, dezvo ltarea/
îmbunătățirea abilităților, creșterea nivelului motivațional etc.
Coaching -ul permite crearea unui cadru în care persoana îndrumată devine
conștientă de anumite procese interne (legate de scopuri, comportamente,
motivații sau abilități), cadru î n care aceasta reușește să găsească singură
soluțiile de îmbunătățire.
– Mentoring – îndrumarea unui angajat nou de către unul dintre angajații cu
experiență, într -o relație de tip mentor – discipol.
– Training on the job – instruire la locul de muncă – angajatul este îndrumat în
timp ce execută o procedură/ sarcină nouă, acesta învățând prin experimentare.
– Training at the job – instruire bazată pe experiența angajatului – persoana
respectivă se dezvoltă pe baza experienței acumulate până în acel moment ,
coroborat cu suport teoretic, instrucțiuni și/ sau manuale care îi sunt puse la
dispoziție la noul loc de muncă.
– Shadowing – unul dintre termenii anglo -saxoni dificil de tradus care se referă
pe scurt la ceea ce meșterii din trecut numeau “furat de me serie”. Cu alte
cuvinte, shadowing se referă la un nou angajat care urmărește procesul derulat
de unul dintre angajații cu experiență, fiind capabil după un timp să reproducă
la rândul său activitățile observate.
– Workshop – atelier – întâlnire formală în care participanții dezbat și/sau
experimentează procese, idei, activități cu scopul îmbunătățirii acestora pe baza
experienței pe care participanții și -o împărtășesc.

77
– Educație la distanță – este un sistem complex și cu un grad ridicat de
flexibilitate, fiind centrat pe persoana care învață și mai puțin pe un program
prestabilit. Învățământul la distanță (cursuri prin corespondență, cursuri on -line
etc.) mizează pe capacitatea de învățare autonomă și personală a unei persoane
și pe asumarea responsabilit ății asupra propriei învățări.
– Cursuri în cadrul organizației sau în afara organizației – răspund unor
nevoi punctuale ale unei companii, care dorește să investească în dezvoltarea
personală și profesională a propriilor angajați.
– Rotația posturilo r (job rotation) – este procesul prin care un angajat ocupă
prin rotație diferite posturi în cadrul unei organizații. Există organizații în care
procesul se desfășoară neplanificat, dar și altele în care procesul este foarte bine
planificat, pentru fiecare angajat în parte.

5.2. Învățarea

„A învăța nu înseamnă, pur și simplu, a avea o nouă idee. Învățarea survine
atunci când acționăm efectiv, când detectăm și corectăm erorile. Cum știm că
știm ceva? Prin faptul că putem produce ceea ce afirmăm că știm. ”

În cadrul învățării ca activitate, prin intermediul învățării ca proces, care
conduc ambele la obținerea unor rezultate determinate, dobândim cunoștințe,
abilități, competențe, moduri de comportament etc. care ne permit adaptarea
flexibilă și eficientă la solicitările mediului.

Începând cu anii 90, a început să fie utilizat pe scară largă conceptul de
„organizație care învață” , ceea ce a determinat promovarea în paralel și a
altor principii, cum ar fi, de exemplu, cel referitor la valoarea învățării . Acest
lucru a dus la creșterea in vestițiilor în resursele umane i nclusiv în cadrul
companiilor.

Învățarea este permanentă, continuă, fiind coexistentă cu însăși viața omului.
“Întreaga viață este învățare și din acest motiv educația nu trebuie să aibă

78
sfârșit” (E. Lindeman). Acesta este un principiu fundamental al zilelor noastre
și anume cel al învățării permanente (lifelong learning) .

Învățarea poate avea loc într -un mediu formal (de ex. școli, universități etc.),
nonformal (diverse instituții educați onale, la locul de muncă) și informal
(citirea unei cărți, navigarea pe Internet etc.). Astfel putem diferenția între:
învățarea formală, învățarea nonfomală și învățarea informală.

În continuare, vom face referire și vom prezenta succint câteva elemente ale
învățării:

1. Procesul de învățare – abordează trei arii principale: cunoștințe (ceea
ce trebuie să știe un individ), deprinderi (ceea ce trebuie să poată face
un individ), atitudini (ceea ce trebuie să simtă un individ cu privire la
munca sa). În aces t context, vorbim despre competențe , definite ca
sisteme integrate de cunoștințe, abilități și atitudini devenite
operaționale, ceea ce determină flexibilitate comportamentală și
adaptabilitate, dar mai ales eficiență.

2. Conceptul de curbă de învățare – se referă la timpul necesar unei
persoane lipsite de experiență pentru a atinge nivelul de performanță
cerut într -un post sau într -o funcție.

3. Factorii -cheie ai psihologiei învățării sunt:
 Motivația – persoanele adulte sunt mai motivate pentru o învățare
care îi ajută în rezolvarea de probleme inerente rolurilor și
respon sabilităților care le revin, precum și în cazul în care
rezultatele învățării vin în întâmpinarea unor trebuințe interioare.
 Relevanța pentru interesele și opțiunile personale – cei care sun t
implicați în programele de instruire au o motivație intrinsecă și sunt
orientați spre un scop bine definit. Totodată, ei sunt selectivi și
atenți la relevanța cunoștințelor și învață cel mai bine când subiectul
constituie o valoare cu aplicabilitate imed iată.

79
 Învățarea activă (Aud și uit. Văd și îmi amintesc. Fac și înțeleg.).
În învățare sunt implicate operații complexe mnezice, cognitive,
volitive, de imaginație etc.), ceea ce influențează capacitatea de
memorare. Totodată, persoanele adulte învață mai bine
experimentând. Potrivit piramidei învățării , reținem 10% din ceea
ce citim, 20% din ceea ce auzim, 30% din ceea ce vedem, 50% din
ceea ce auzim și ce vedem, 70% din ceea ce spunem, 90% din ce
spunem și facem în același timp.
 Libertatea de a face gre șeli fără teamă – se referă la crearea unui
sentiment de siguranță, prin implicarea celui care învață într -o
experiență de învățare benefică și confortabilă. Este importantă
crearea unei atmosfere plăcute, lipsite de anxietate, stres, inhibiții
sau preju decăți.
 Feedback – învățarea este mai eficientă atunci când se creează o
atmosferă deschisă și suportivă, când climatul psihologic este unul
de încredere reciprocă și de acceptare necondiționată. De
asemenea, primirea unui feedback permanent, suportiv și
încurajator, are un rol important nu doar în îmbunătățirea
performanței persoanei care învață, ci și în procesul de autoevalure
pe care acesta o realizează și care îl ajută să meargă mai departe și
să cunoască în permanență nivelul la care este și unde tr ebuie să
ajungă.
 Libertatea de a învăța în ritmul propriu și timpul adecvat
fiecăruia – persoana implicată într -un program de formare trebuie
să aibă la dispoziție suficient timp pentru ca procesul de învățare să
decurgă natural, fără anxietăți și stres.

4. Ciclul de învățare al lui Kolb
D.A. Kolb a realizat în 1974 o radiografie a procesului de învățare,
propunând un model care este unul de referință în literatura de
specialitate: modelul învățării eficiente sau ciclul învățării
experiențiale .
Conform aut orului, acest model este valabil pentru toate tipurile de
învățare și pentru toate vârstele. El presupune patru ipostaze ale

80
implicării persoanei în activitatea de învățare:
– experiența concretă – implicarea în activități bine determinate, de tipul
„aici și acum” (a învăța = a face);
– observații și reflecții asupra unor experiențe concrete, realizate din mai
multe perspective (a învăța = a observa și reflecta);
– conceptualizarea și generalizarea – presupune integrarea observațiilor
și reflecțiilor într -o struc tură logică prin abstractizare și generalizare (a
învăța = a conceptualiza și înțelege);
– testarea implicațiilor cunoștințelor dobândite prin utilizarea lor în
rezolvarea unor probleme noi și foarte diverse (a învăța = a aplica, a
folosi cunoștințele în re zolvare de probleme).

Ciclul de învățare poate începe în orice stadiu și trebuie văzut ca o
spirală continuă.

Fig. 1 2. Ciclul învățării experiențiale (Kolb)

Fă!
Revizuiește!
Înțelege! Folosește!

81
Kolb a realizat astfel o delimitare a diferite stiluri de învă țare:
– învățarea convergentă – presupune aplicarea practică a ideilor;
– învățarea divergentă – presupune abilitate imaginativă și
generarea de idei;
– învățarea asimilatoare – presupune crearea de modele
teoretice și stabilirea sensului unor observații dispara te;
– învățarea acomodatoare – presupune crearea unor planuri și
rezolvarea unor sarcini, implicarea în noi experimente.

5. Stilurile de învățare – se referă la preferința unei persoane pentru
metoda prin care poate învăța și își poate aminti ceea ce a învățat .
Pornind de la studiile lui Kolb, Honey și Mumford (1986) au descris
următoarele stiluri de învățare:

 Stilul activ
 Stilul reflexiv
 Stilul teoretic
 Stilul pragmatic

Este important de menționat că niciunul dintre aceste patru stiluri de
învățare nu est e exclusiv.

A vorbi despre stilurile de învățare, despre modurile diferite de a
cunoaște, despre diferențele între cei care învață, este necesar în
contextul stabilirii strategiilor efective de instruire, adecvate fiecărui stil
de învățare.

De exemplu:
– Activii învață mai mult din activități în care există experiențe noi,
probleme, oportunități din care să învețe. Ei preferă activități de tipul
,,aici și acum”, fiind oameni ai momentului.
– Reflexivii învață mai bine atunci când sunt încurajați să privea scă, să
gândească și să analizeze în detaliu activitățile. Ei au nevoie să li se

82
permită să gândească înainte de a acționa, să asimileze înainte de a
comenta, să aibă oportunitatea să revadă ce s -a întâmplat și ce au
învățat.
– Teoreticienii învață cel mai bine din activitățile în care au timp să
exploreze metodic asociațiile și interrelațiile dintre idei, evenimente și
situații. Ei preferă situațiile structurate care au scopuri clare.
– Pragmaticii învață mai bine din situațiile în care există o legătură
evidentă între subiectul în discuție și o problemă sau o oportunitate ivită
în meseria lor. Ei preferă să se concentreze asupra problemelor practice
și să aibă șansa să testeze/ să practice diverse lucruri.

5.3. Principiile învățării la adulți

În analiz a procesului de formare trebuie examinat rolul participanților, al
cursanților. Indiferent dacă instruirea este pe post pentru o singură persoană
sau pentru câteva sute de persoane, pentru a învăța o nouă procedură, trainerul
trebuie să acumuleze cât mai multe informații despre cum învață adulții, cum
pot fi ajutați în procesul de învățare și cum pot fi eliminate blocajele în
învățare.

Diferența dintre stilul în care învață adulții și felul în care învață copiii diferă
dintr-o serie de motive:
 Adulții au mai multă experiență. Au mai multe exemple și paralele pe
care le pot face pe măsură ce învață. Un trainer trebuie să dea
posibilitatea adulților de a împărtăși grupului experiența lor pe subiecte
relevante pentru topica sesiunii de instruire.
 Adulții sunt gata să învețe. Copiii rar văd valoarea învățăturii primite,
în afara cazului în care este o abilitate pe care vor s -o dobândească cum
ar fi mersul pe bicicletă. Din această cauză o mare parte din treaba
profesorului este să -i mențină interesați. În afara cazului în care
trainingul este privit ca o amenințare asupra participantului (excepția de

83
la regulă), adulții sunt dornici să învețe și de aceea se așteaptă ca
profesorul să -i învețe bine.

PEDAGOGIE
(elev, clasă, mediu formal) ANDRAGOGIE
(adult, info rmal)
Rolul celui
care învață  Urmează instrucțiunile
 Dependent
 Receptare pasivă –
primește informații
 Are o responsabilitate
redusă față de procesul
de învățare  Oferă idei pe baza
experienței
 Interdependent
 Participare activă
 Responsabil pentru
procesul d e învățare
Motivația
pentru
învățare  Externă: forțe sociale
(tradiție, familie,
religie).
 Elevul nu percepe un
beneficiu imediat  Internă
 Cel ce învață vede o
aplicare imediată
Alegerea
conținutului  Controlată de profesor
 Elevul are o
posibilitate de al egere
scăzută  Centrată pe
problemele din viață
sau de la locul de
muncă al celui care
învață
Punctul
central al
metodei  Acumularea de
informații, fapte  Împărtășirea și
construirea pe baza
experienței și
cunoștințelor
anterioare
Tabel ul 6. Diferențe într e pedagogie și adragogie

 Adulții vor instruire imediată. Copii tind să simtă că ceea ce sunt
învățați, este ceva ce le -ar putea fi de folos la un moment dat în viitorul
îndepărtat (Când o să cresc mare o să mă fac astronaut). Adulții, pe de
altă parte, vo r ca informația să le fie prezentată într -un asemenea mod

84
încât să o poată folosi imediat. Ei se așteaptă să plece din sala de
training capabili să facă ceea ce făceau înainte mai bine, sau făcând
bine alte lucruri noi.

 Adulții vor ca instruirea să fie pr actică: De cele mai multe ori au
cereri comune: „Săriți peste povești…”, „Treceți la lucrurile concrete”.
Nu supraîncărcați participanții cu mai multă teorie decât este cazul.
Dacă este nevoie să prezentați teorie faceți asta cu cuvinte simple,
intrați î n detalii folosiți mijloace vizuale și experiențe. Ajutați
participanții să aplice teoria la experiențe de viață și puneți î ntrebări
pentru a vă asigura că au înțeles. Informația trebuie privită ca un
instrument de folosit!

Presupuneri în legătura cu înv ățarea la adulți
(„Modern practice of Adult Education – Andragogy vs. Pedagogy” , Malcom S.
Knowles)

2. Un adult trebuie să fie răspunzător de ceea ce învață. Informațiile
„servite cu lingurița”, motivația extrinsecă și pedepsele nu vor duce la
învățare.
3. Unul din scopurile învățării la adulți este de a învăța cum să învețe – în
special învățând din experiențe directe, personale.
4. Pentru a învăța cum să învețe, pe parcursul experienței de învățare,
adulții trebuie să se implice într -un proces de autoevaluare, d e
asemenea ei trebuie să hotărască modul în care își vor atinge obiectivele
legate de învățare.
5. Învățarea apare când comunicarea între persoane este clară, deschisă.
6. Un climat neformal favorizează învățar ea
7. Un grad înalt al participării și al interacțiunii în cadrul seminarului
stimulează învățarea.
8. Învățarea poate fi stimulată prin diferite metode și materiale.
9. Gradul de învățare crește când sunt folosite resursele tuturor celor
prezenți, nu numai cele ale formatorilor.

85
10. Gradul de învățare este mai mare cân d așteptările sunt clare și
cunoscute de toată lumea.

Walt Disney, unul dintre cei mai creativi manageri definește 4 nivele de
învățare :
Nivelul 1: Incompetența inconștientă – nivelul la care se află o persoană înainte
de a înțelege că are nevoie de trai ning. Adulții aflați la acest nivel nu realizează
ce nu știu sau ce au nevoie să știe, nu găsesc răspunsuri pentru că nici măcar nu
știu întrebările.

Nivelul 2: Incompetența conștientă – Acest nivel apare atunci când adulții
realizează câte nelămuriri au și cât de multe nu știu. Se pot simți supraîncărcați
despre cât de mult este de învățat și uneori chiar convingerea că nu vor putea
reuși. Nu sunt competenți și știu asta.

Nivelul 3: Competența conștientă – Acest nivel apare atunci când cei instruiți
transferă cele învățate în acțiuni de succes și capătă încredere că fac lucrurile
bine. Sunt competenți și știu asta.
Nivelul 4: Competența inconștientă – Este nivelul la care mulți ajung după ce au
făcut ceva pe o perioada lunga de timp și început să o facă d in rutină. Unora nu
le place pentru că nu îi mai stimulează. Este o stare periculoasă mai ales dacă în
munca lor este nevoie de acuratețe, iar mintea lor este în altă parte în timp ce
îndeplinesc sarcinile cerute.

5.4. Instruirea

Instruirea poate fi de finită ca activitatea cu caracter educațional desfășurată în
scopul îmbunătățirii performanței angajatului în poziția – postul pe care îl
ocupă în prezent.

86
Instruirea este un termen generic care include și alte activități specifice
dezvoltării abilitățilo r, cunoștinței și atitudinii angajaților. În sens strict,
instruirea se poate referi numai la creșterea nivelului cunoștințelor și a
îndemânării angajaților cu privire la o nouă tehnologie.
Scopul instruirii este de a ajuta organizația să -și atingă scopur ile prin
adăugarea de valoare la principala resursă, angajații.

Instruirea are ca obiective :
 să dezvolte aptitudinile și competențele angajaților și să le
îmbunătățească performanțele;
 să contribuie la dezvoltarea angajaților în cadrul organizației astfe l
încât viitoarele necesități de forță de muncă ale acesteia să fie
satisfăcute;
 să reducă timpul necesar învățării pentru angajații numiți pe un post
nou, asigurând dobândirea competențelor necesare cât mai rapid
posibil și cu cât mai puține cheltuieli.

Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie asigurate o serie de condiții:
 angajații trebuie să fie motivați să învețe;
 trebuie stabilite standarde de performanță pentru angajații care
învață;
 angajații care învață trebuie să dispună de îndrumare;
 activi tatea de învățare trebuie să ofere satisfacții celor care învață
(să fie percepută utilitatea);
 învățarea să fie un proces activ, nu pasiv;
 trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
 metodele de învățare să fie variate;
 trebuie alocat timp suficient pentru asimilare;
 comportamentul corect trebuie recunoscut și consolidat;
 trebuie recunoscut faptul că există niveluri diferite de învățare,
care necesită metode diferite și durate de timp diferite.

87
Abordarea activităților de instruire și dezvoltare are la bază următoarele
concepte:

Abordarea bazată pe competență (relaționarea cu fișa postului): Participanții
din cadrul activitățile de instruire și dezvoltare sunt orientați către îmbunătățirea
cunoștințelor, abilităților și -sau atitudinii față de unul d intre aspectele legate de
postul pe care îl ocupă. A ctivitatea de instruire va fi orientată pe aspecte
esențiale legate de activitatea desfășurată.

Secvențialitate: Sesiuni de instruire concepute ca părți logice ale unui program
și nu ca sesiuni separate .

Monitorizare: Activitățile de instruire și dezvoltare vor fi însoțite de un sistem
de monitorizare care să permită evaluarea programului cu scopul creșterii
eficienței acestuia.

Evaluare: Evaluarea și stabilirea acțiunilor corective care să permită
îmbunătățirea continuă a activităților de instruire și dezvoltare.

Măsurarea rezultatului investiției (Return of Investment) : evaluarea impactului
pe care activitățile de instruire și dezvoltare l -au avut asupra creșterii eficienței
și eficacității organiza ției.
Procesul de instruire se bazează în primul rând pe o analiză atentă a nevoilor
colective și individuale ale angajaților aflate în urma evaluării performanței
angajaților și departamentelor în care aceștia activează.

5.5. Procesul de instruire p lanificată

Planificarea se referă la un ansamblu de operații de anticipare a desfășurării
unui program de instruire. Este vorba despre un demers de anticipare a
obiectivelor, conținuturilor, metodelor și mijloacelor de învățare, a
instrumentelor de evalua re și a relațiilor care se stabilesc între toate aceste
elemente, în contextul unei modalități specifice de organizare a activității de

88
instruire.

Activitatea de instruire include, pe lângă situația de predare – învățare –
evaluare, și decizii și reglem entări de ordin organizatoric, administrativ,
financiar etc. care trebuie luate în considerare în cadrul planificării.

În figura de mai jos, este prezentat schematic procesul de instruire planificată:

Fig. 1 3. Procesul de instru ire planificată
(Sursa Armstrong, 200 3) Identificarea nevoilor de
instruire
Definirea cunoștințelor ,
deprinderilor și atitudinilor
ce vor trebui atinse și a
obiectivelor
Conceperea programelor de
instruire
Evaluarea instruirii Implementarea instruirii Tehnici Facilități Loc de
desfășurare Formatori

89
5.6. Managementul carierei

Managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei și de
asigurare a succesiunii manageriale.

Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaților conform
necesităților organizației, performanțelor angajaților, potențialului acestora și
preferințelor lor.

5.6.1. Analiza carierei

Cariera unei persoane este definită ca fiind secvența pozițiilor ocupate de
respectiva persoană pe parcursul vieții.

De-a lungul vieții, cariera unei persoane trece prin mai multe etape , și anume:

Perfor –
manță
Creștere?

Menținere
Declin
Avansare

Alegere

25 35 (45) 60 V ârstă
Căutare Dezvoltare Menținere Declin

Fig. 14. Etapele carierei
(Adaptare după Armstrong, 200 3)

90

 Etapa de căutare/ explorare , primul stadiu în evoluția carierei, este
caracterizată de auto-analiză (identificarea și clarificarea in tereselor/
posibilităților proprii care pot fi ulterior dezvoltate pe parcursul carierei) și
de cunoașterea diferitelor tipuri de posturi disponibile . În această etapă,
tinerii își dezvoltă, sub influența părinților, a profesorilor și a prietenilor,
aștept ări privind cariera. Din nefericire, uneori aceste așteptări nu sunt
realiste. Așteptările nerealiste pot rămâne în subconștientul persoanelor, iar
după un timp să le influențeze comportamentul creând frustrări, fie lor, fie
membrilor organizației din care fac parte.
 Etapa de dezvoltare este etapa în care persoanele își caută de lucru, își
găsesc un post, devin acceptați într -o organizație, învață ce au de făcut și
încep să
arate semnele unui viitor succes sau eșec. Această etapă este caracterizată
de creșt erea performanțelor și de “învățare din greșeli”. După unii autori,
această perioadă este între 25 și 35 de ani, iar după alții durează până la 45
de ani.
 Etapa de menținere este a treia etapă, caracterizată de menținerea la
același nivel a productivității . Se mai numește și “platoul” carierei, fiind o
perioadă fără o creștere semnificativă a performanțelor.
 Declinul se caracterizează prin reducerea interesului față de muncă,
diminuarea performanțelor personale și pregătirea pentru pensionare.
Persoanele p ensionate își pierd interesul față de dezvoltarea personală, dar
pot deveni foarte buni “sfătuitori” și multe organizații utilizează experiența
acumulată de acestea pentru a -i ajuta pe angajații lor tineri să se dezvolte.

Cu scopul de a promova cariera an gajaților, companiile concep și
implementează programe de dezvoltare a carierei. Angajații sunt evaluați pentru
determinarea potențialului propriu și pentru stabilirea pașilor pe care trebuie să
îi facă pentru accesarea unor poziții cu valoare maximă pentr u companie, dar și
pentru ei.

91
5.6.2. Politici de management al carierei

Organizația trebuie să decidă asupra gradului în care:
 promovează managerii din interior;
 recrutează sistematic din exterior (încurajează angajații să se mute când
simt că stagnea ză și aduc angajați noi);
 este nevoită să aducă personal din exterior, previzionând un anumit
deficit.

Politicile de management al carierei pot fi:
 Politici de tipul „a face prin forțe proprii sau a cumpăra din afară” – se
referă la faptul că o organizați e trebuie să decidă asupra gradului în care:
– își creează și își dezvoltă singură managerii (politica promovării din
interior);
– recrutează sistematic din exterior;
– este nevoită să aducă angajați din exterior, anticipând un anumit de
deficit de manageri în viitor.
 Politicile pe termen scurt sau lung – se referă la modul în care
organizațiile determină orizontul de timp al investițiilor în carieră.

De asemenea, politicile de management al carierei pot fi diferențiate în:
 Politici centrate pe organizație – abordarea se face din perspectiva
posturilor și a construirii traseului carierei, ca o succesiune logică a
pozițiilor unui individ într -o organizație.
 Politici centrate pe individ – se focusează pe cariera indivizilor și mai
puțin pe nevoile organizațion ale.

Activitățile de dezvoltare a resurselor umane implică suportul conducerii unei
organizații, dar și abordarea lor în contextul legăturilor cu celelalte activități de
resurse umane.

Concluzionând, putem afirma că dezvoltarea resurselor umane joacă u n rol
important în asigurarea succesului unei organizații și în creșterea performanței
angajaților ei.

92

6. Sistemul de management al recompenselor

Un sistem de recompensare a angajaților cuprinde politicile, practicile și
procesele prin care organizația își recompensează angajații, în conformitate cu
contribuțiile, aptitudinile și competențele lor, precum și cu valoarea lor pe piață.
Sistemul este dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor și filozofiei organizației
cu privire la recompensarea angajațil or.

Analiza
posturilor

Descrieri

Evaluare/
Certificare

Definițiile
pieței

Studii de
piață

Direcții
politic e

Bazate pe
vechimea
în muncă

Bazate pe
performanță

Standarde de
performan ță

UNIFORMITA TE

COMPETITIVI –
TATE

CONTRIBUȚII

MANAGEMENT

Costuri

Comunicare

Schimbare

EFICIENȚ Ă
– Performanță
– Calitate
– Clienți
și
– Acționari
– Costuri

ECHITATE

CONFORMI –
TATE

Fig. 15. Model de sistem de recompensare
(Sursa: Milkovich, Newman, 2005 ) POLITICI
TEHNICI OBIECTIVE
Structură
Internă
Structura de
salarizare

Programe de
recompensare

Evaluare

93

În figura de mai sus este prezentat un model de sistem de recompensare , care
conține trei părți principale :
1) obiectivele sistemului de recompensa re:
 Eficiența – poate fi exprimată mai specific prin îmbunătățirea
performanței, c reșterea calității, asigurarea satisfacț iei clienților și a
acționarilor , respectiv controlul costurilor cu forța de muncă.
 Echitatea – se referă la asigurarea unui tratament echitabil, precum
și la calitatea acestuia de a fi deschis și ușor de înțeles.
 Conformitate a – semnifică concordanța cu prevederile legale
existente care reg lementează do meniul respectiv.
2) politicile care formează funda ția sistemului de recompensare sunt :
 Uniformitatea
 Competitivitatea externă
 Contribuția angajatului
 Managementul sistemului
3) tehnicile care c ompun sistemul de recompensare:
 Uniformitatea se realizează prin intermediul unei secvenț e de tehnici,
care înce pe cu analiza muncii prestate, respectiv a persoanelor care ar
putea ocup a postul/ urile respective . Informațiile despre oam eni și/sau
post/ uri sunt colectate, org anizate și evaluate, iar pe baza acestei
evaluări este concepută o anumită structură internă .
 Competitivitatea externă se stabilește prin compararea cu modul și
formele prin care competitor ii recompenseaz ă munca similară . Secvența
de tehnici cuprinde : identificarea și definirea a ceea ce înseamnă o piață
relevantă a muncii la c are să se poată face raportarea , realizarea
studiilor de salarizare, utilizarea acestor informații împreună cu
deciziile de p olitic ă organizațională pentru a genera o structur ă de
recompensare.
 Accentul asupra contribuției aduse de angajat se stabilește prin creșteri
salariale bazate pe performanță și/sau vechimea în muncă , planuri de
stimulare , posibilitatea de acordare de acțiuni ș i alte abordări bazate pe
performanță. Astfel de practici influențează comportamentul și
atitudinile oamenilor, mai ales deciziile acestora de a se alătura unei

94
organizații, de a rămâne în cadrul ei și de a munci cât ma i bine.
 Sistemul își va atinge obiectivele doar printr -un management adecvat ,
în care trebuie luate în considerare următoarele aspecte : costurile
implicate de atragerea și retenția personalului, modul în care angajaților
li s-a comunicat și au înțeles modul în care sunt recompensați,
raportarea la piață / competitori pentru a putea face revizuirile necesare
care să determine adaptarea sistemului la schimbare sau identificarea
segmentelor ce trebuie necesită dezvolta re ulterioară .

6.1. Componentele unui sistem de recompensare

Un sist em de recompensare se referă la recompensele financiare și la
beneficiile angajaților , formând împreună remunerația totală . Sistemul
include și recompensele nefinanciare (recunoașterea aportului angajatului,
sentimentul de realizare etc.); în multe cazuri, sistemul include și procesele de
management al performanței.

Fig. 1 6. Componentele recompensei totale
(Sursa: Armstrong, 200 3) Salariul de
bază
Remune –
rarea
variabilă
Deținere
a de
acțiuni
Beneficiile
Recompensele financiare

Recompensa totală Recunoaș –
terea
Oportuni –
tățile de
dezvoltare
Oportuni –
tățile de
carieră
Calitatea
vieții pro –
fesionale
Recompensele ne -financiare
Remunerația to tală

95

Salariul de bază este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit
post.

Remunerarea variabilă (suplimentări la salariul de bază) – la salariul de bază
pot fi adăugate recompense financiare suplimentare, în funcție de aptitudini,
competență sau experiență.

Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
 remunerarea in dividuală în funcție de performanță
 bonus -urile
 stimulentele
 comisioanele
 remunerarea în funcție de vechime
 remunerarea în funcție de competență
 remunerarea în funcție de aptitudini
 sporurile
 remunerarea în funcție de contribuție.

Beneficiile angajaților , denumite și remunerare indirectă, includ primele
pentru asigurări, mașina de serviciu, biletul de vacanță pentru concediul anual
de odihnă etc.

Recompensele nefinanciare reprezintă acele recompense care răspund nevoii
oamenilor de împlinire, recunoaștere , responsabilitate, influență și creștere
personală.

Factori generali care determină nivelurile de salarizare

Nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite în funcție de tarifele de pe piață
pentru un anumit post, de procesele formale și informale de evaluare a
posturilor și, uneori, de negocierile colective.

96
Nivelurile de salarizare pentru diferite posturi și pentru angajații individuali
sunt determinate sub acțiunea următorilor factori:
 valoarea externă a postului – este vorba de nivelul de piață a l tarifelor
pentru diverse posturi, influențate de factorii economici care operează
pe piața externă a muncii; aceste tarife sunt determinate prin studii de
piață;
 valoarea internă a postului – valoarea comparativă a postului pe piața
internă a muncii, det erminată prin procesele formale sau informale de
evaluare a posturilor;
 valoarea persoanei – valoarea atribuită individului respectiv,
determinată prin procesele de management al performanței sau de
evaluarea formală ori informală;
 contribuția angajatului respectiv sau a echipei – recompense
acordate angajaților individuali sau echipelor în funcție de performanțe,
aptitudini sau competență;
 negocierea colectivă – negocieri salariale cu sindicatele.

Scopurile managementului recompenselor

Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea
obiectivelor strategice și pe termen scurt ale organizației, prin asigurarea unei
forțe de muncă bine motivate și competente.

Scopurile specifice managementului recompenselor, din punctul de vede re al
organizației , sunt următoarele:
 să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor,
a standardelor și a așteptărilor organizației;
 să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea
obiectivelor organizației și să ofere o fișă a scorului echilibrat a
factorilor responsabili pentru performanțele obținute;
 să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul
culturii, proceselor și al structurii;

97
 să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în dom enii ca
inovațiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și
rapiditatea de răspuns;
 să furnizeze valoare în schimbul banilor.

Din punct de vedere al angajaților, scopurile managementului recompenselor
sunt:
 să-i transforme pe an gajați în părți interesate de funcționarea
organizației, îndreptățiți să se implice în dezvoltarea politicilor de
recompensare care îi afectează;
 să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în
raport cu munca pe care o efect uează și cu contribuția pe care o aduc;
 să fie transparent – angajații trebuie să știe care sunt politicile
organizației în domeniul recompenselor și cum îi afectează pe ei.

Strategia de recompensare

Strategia de recompensare definește intențiile organi zației cu privire la modul
în care dorește să -și formuleze politicile și interesele din acest domeniu, în
vederea îndeplinirii obiectivelor ei economice.

O bună strategie de recompensare are următoarele trăsături :

 se bazează pe valorile și convingerile o rganizației;
 decurge din strategia economică a organizației și, în același timp,
contribuie la aceasta;
 este guvernată de obiectivele economice și corespunde strategiei
economice;
 armonizează competențele organizaționale cu cele individuale;
 este integrată în ansamblul celorlalte strategii de personal și de
dezvoltare;
 este compatibilă cu mediul extern și cu cel intern al organizației;

98
 asigură recompensarea acelor rezultate care corespund obiectivelor
organizaționale esențiale, stimulând și consolidând astf el
comportamentele dorite;
 este practică și ușor aplicabilă;
 este elaborată în urma consultărilor cu principalele grupuri interesate.

Conținutul strategiei de recompensare:

 salarii competitive pentru angajați
 realizarea unui sistem echitabil și clar defi nit
 restructurarea sistemului de salarizare
 utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor
 delegarea deciziilor de salarizare la managerii direcți
 implicarea angajaților în sistemul de recompensare
 extinderea muncii în echipă
 salariz area în funcție de competență și de policalificare.

6.2. Realizarea sistemului de recompensare

Pentru a realiza un sistem de recompensare cu caracteristicile descrise anterior,
trebuie urmate următoarele etape:

 analiza și evaluarea posturilor: permite elaborarea unui cadru pe care
să se fundamenteze deciziile de salarizare. Metodologia cuprinde
următoarele etape:
 selectarea posturilor reprezentative
 stabilirea factorilor care vor fi utilizați în evaluarea posturilor
 analiza propriu -zisă a posturilor și rolurilor
 stabilirea valorii relative (unul față de altul) a posturilor
 dezvoltarea structurii de plată (gradarea și atribuirea valorii de
piață)

99
 stabilirea strategiei de compensații și beneficii a firmei – stabilirea
poziției pe care compania o deține în piață, posturi și familii de posturi
cu salariu variabil, bonusuri, recompense , beneficii și altele )

 alegerea tipului de structură salarială :
 pe clase (diferențe de 20 -50% între minimul și maximul clasei)
 cu benzi extinse (diferențe de 50% – 80 – 100%)
 cu familii de posturi (pe baza structurii funcționale)
 combinat.

 analiza tarifelor de pe piață (se face prin sondaje de salarizare ) și
stabilirea valorilor pentru fiecare nivel . Astfel, va exista o imagine mai
bună a sistemului se salarizare al companiei în relație cu ceea ce se
practică pe piață și se vor putea face corecțiile necesare.

 implementarea noului sistem – decizii privind modul în care vor fi
realizate creșterile salari ale, decizii privind legătura dintre evaluarea
performanței și creșterea sala rială. Există mai multe abordări în
aplicarea creșterilor salariale, în concordanță cu performanțele sau
contribuția adusă de angajați, cu aptitudinile sau competențele dovedite,
cu vechimea în cadrul organizației , cu poziția în iera rhia organizației
etc.

 comunicarea noului sistem către angajați – este foarte important ca
organizația să comunice angajaților ei care sunt politicile și practicile
salariale, respectiv să le expl ice care este impactul acestor p olitici
asupra fiecărui angajat.

 stabilirea m odului de revizuire anuală a sistemului de salarizare –
sistemul trebuie să fie revizuit cel puțin an ual, pentru a se putea face
adaptările necesare. Revizuirea anuală a sistemului de salarizare este
foarte importantă , justificarea fiind tocmai specificul unui astfel de
sistem care nu poate fi conceput într-o formă definitivă și apoi uitat/
ignorat. Pe parcursul procesului de revizuire, trebuie verificat modul în

100
care funcționează acest sistem și care sunt efectele acestuia. Câteva
dintre aspectele care tre buie verificate se referă la: rata fluctuației
personalului, gradul de implicare și preocupare al angajaților etc. Ceea
ce contează cu adevărat este modul în care acest sistem contribuie la
atingerea obiectivelor organizației.

101

7. Bibliografie

1. Armst rong Michael – MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE. MANUAL DE PRACTICĂ , Ed. CODECS, ed. a 8 -a, 2003
2. Bădescu Adriana, Tăucean Ilie – BAZELE MANAGEMENTULUI &
MARKETINGULUI (curs și aplicații), Ed. Eurobit, Timișoara, 2001
3. Beardwell Ian, Holden Len – HUMAN RESOURC E
MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001
4. Brown R. Donald , Harvey Don – AN EXPERIENTIAL APPROACH
TO ORGANIZATION DEVEPOPMENT, seventh edition, Ed.
Prentice Hall, USA, 2006
5. Buckingham Marcus – NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS , Ed.
The Free Press, 2001
6. Buckingham Marcus , Coffman Curt – MANAGER CONTRA
CURENTULUI , Ed. ALLFA, 2004
7. Cole G. A. – ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1st edition,London,
1998
8. Cole G. A. – MANAGEMENTUL PERSONALULUI , editia a 4 a,
Ed. Codecs 2000
9. Covey R. Stephen – EFICIEN ȚA ÎN 7 TREPTE sau U N
ABECEDAR AL Î NȚELEPCIUNII , editia a 5 a, Ed. Allfa, 2000
10. Covey R.Stephen – ETICA LIDERULUI EFICIENT sau
CONDUCEREA BAZAT Ă PE PRINCIPII , editia 1 – a, Ed. Allfa,
Bucure ști, 2000
11. Covey R. Stephen, Roger A. & Merril R. Rebecca –
MANAGEMENTUL TIMPU LUI sau CUM NE STABILIM
PRIORITĂȚ ILE, Ed. Allfa, Bucuresti, 2002
12. Eitington Julius E. – THE WINNING TRAINER, WINNING WAYS
TO INVOLVE PEOPLE IN LEARNING third edition, Gulf

102
Publishing
13. Goldsmith Walter , Clutterbuck David – THE WINNING STREAK,
Mark II , Ed. Butler &Taner Ltd., Frome, London, 1998
14. Goleman Daniel – INTELIGEN ȚA EMO ȚIONAL Ă, Ed. Allfa,
Bucuresti, 2004
15. Guirdham Maureen – INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK , 3rd
edition, Prentice Hall, 2002
16. Hayes John – INTERPERSONAL SKILLS AT WORK , second
edition, 2002
17. Hofstede Geert – MANAGEMENTUL STRUCTURILOR
MULTICULTURALE, Software -ul gândirii, Ed. Ecomomică,
București, 1996
18. Kets de Vries Manfred – LEADERSHIP, Ed. CODECS , 2003
19. Honey Peter, Mumford Alan – THE MANUAL OF LEARNING
STYLES , Ed. Ardingly House, 1986
20. Mathis L. Robert, Ja ckson H. John – HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT, 9th Edition , 2000
21. Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of
Milkovich Carolyn – COMPENSATION, McGraw -Hill/ Irwin, 8th
edition, 2005
22. Nicolescu Ovidiu – MANAGEMENT COMPARAT , Ed. Economic ă,
Bucure ști, 1997
23. Parker M.Glenn – TEAM PLAYERS AND TEAMWORK , Ed.
Jossey -Bass Publishers, San Francisco, 1990
24. Pedler Mike – ACTION LEARNING IN PRACTICE , Ed. Gower
Publishing Co. Ltd., 1983
25. Robbins P. Steven, Coulter Mary – MANAGEMENT , seventh edition,
Ed. Prentic e Hall, 2003
26. Rollinson Derek, Broadfield Aysen – ORGANIZATIONAL

103
BEHA VIOR AT WORK, 2nd edition, Prentice Hall, 2002
27. Senior Barbara – ORGANISATIONAL CHANGE , Ed. Pitman
Publishing, London,1997
28. ***HARVARD BUSINESS REVIEW , Ed. Xerox Corporation, 2002
29. ***PEOPLE CMM – Carnegie Mellon, Software Engineering
Institute, Pittsburg, July 2001