Administratie Publica

=== 1 ===

CUPRINS

Capitolul 1 Delimitări conceptuale

Capitolul 2. Resursele umane în contextul administrației publice contemporane

2.1 Concepte și abordări

2.2 Politica recrutării resurselor umane

2.3 Organizarea recrutării resurselor umane și a selecției personalului

2.4 Procesul recrutării externe a resurselor umane

Studiu de caz

Bibliografie

Anexe

CAPITOLUL 1

DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Termenul „administrației publice” definește totalitatea organismelor ce se află în relație de subordonare directă cu puterea politică, acestea aflându-se, în contextul procesului politic, în serviciul executivului. În contextul prismei doctrinare, prin administrație publică se înțelege complexul teoriilor și al proceselor manageriale, juridice și politice utilizat în vederea funcționalității diverselor mandate ale guvernării legislative, guvernării executive și a guvernării judecătorești, cu scopul asigurării diverselor reglementări, servicii și segmente ale acestora, la nivelul societății.

În ceea ce privește rolul administrației publice, acesta constă în punerea în practică a diverselor politici, administrația publică prezentându-se, la nivel general, sub forma diverselor ministere aflate sub autoritatea ministrului (de remarcă ministere mari – integrate, ca și ministere reduse, ce sunt specializate cu formularea diverselor politici, agențiile din cadrul acestora având rolul de a pune în practică aceste politici).

Cele mai multe state europene au ministere mari-integrate, Marea Britanie, Danemarca, Suedia și Finlanda incluzând ministere reduse (cu precizarea în cadrul primelor două state menționate se remarcă și ministere cu departamente destul de mari). Un exemplu tipic pentru această categorie este reprezentat de Suedia, în care s-a remarcat încă din anul 1830 un adevărat sistem de agenții, în cadrul cărora este inclus un procent important din personalul din administrația centrală (98%).

În alte state, diversele agenții au fost incluse abia în ultimii ani, acesta fiind rezultatul procesului de modernizare, bazat pe ideea eficienței agențiilor în cadrul implementării în practică a diverselor politici, avându-se în vedere faptul că agențiile dobândesc un nivel al autonomiei financiare și de personal acceptabil.

La nivel european se remarcă următoarea divizare a funcțiilor publice:

Categorii personal – La nivelul unor state europene, această subdiviziune a posturilor pe diverse categorii de personal ce au un statut juridic diferit reprezintă o caracteristică primordială a organizării funcției publice. Spre exemplu, funcția publică este structurată pe trei nivele de guvernare, respectiv nivelul federal, nivelul land și nivelul local, posturile ce au un statut juridic diferit fiind incluse în aceleași organisme.

Aceste trei categorii de personal sunt incluse în categoria funcționarilor de profesie cu statutul dreptului public (respectiv Beamte – o categorie minoritară), angajații cu statutul dreptului privat (respectiv Angestellte) și categoria lucrătorilor (Arbeiter). Aceeași situație în cazul posturilor administrației publice se remarcă și în Danemarca, respectiv în Italia. În primul caz, respectiv cel al Danemarcei, se întâlnesc trei categorii de personal ce sunt angajate într-o funcție publică a administrației publice, respectiv:

Funcționarii

Personalul angajat pe baza convențiilor colective

Personalul angajat cu contracte de muncă individuale – aplicate înalților funcționari ce sunt renumerați deosebit

În cel de-a doilea caz, respectiv cel al Italiei, odată cu așa numita relație de „privatizare” a relației de angajare specifică majorității funcționarilor publici, s-a trecut la reglementarea posturilor avându-se în vedere legislația muncii, puțini fiind numărul funcționarilor ce și-au menținut statutul dreptului public în administrație (înalții demnitari din ministere, judecătorii, diplomații, prefecții, profesorii universitari).

Nivele administrative – Este cunoscut faptul că structurile unui stat influențează modul de organizare al unei administrații publice, în unele state europene aceasta fiind organizată avându-se în vedere nivelurile de guvernare.

Un bun exemplu în acest sens îl reprezintă Franța, în cadrul căreia administrația publică divizează funcțiile publice în:

Funcții publice teritoriale

Funcții publice spitalicești, ce includ așa numitele „corpuri” ori cadre ce sunt angajate fie la nivel local, fie la nivel regional

Și în cadrul administrației publice belgiene, se remarcă mai multe nivele de guvernare, ce generează funcții publice federale, funcții publice ale regiunilor/comunităților și funcții publice locale (dedicate municipalităților și provinciilor). Regiunile Bruxelles, Wallonia și Flandra, ca și comunitatea flamandă, comunitatea germanofonă și comunitatea franceză au propriile funcții publice, unele măsuri fiind însă aplicabile tuturor persoanelor ce funcționează ca funcționari publici pe teritoriul Belgiei.

În Suedia, se remarcă funcțiile publice centrale, funcțiile publice ale comunităților și funcțiile publice locale, în vreme ce în Finlanda se distinge guvernul local, ca și guvernul central. În Marea Britanie se remarcă de asemenea guvernul local și guvernul central, funcția publică (respectiv Civil Service) și forțele armate (military) subordonându-se administrației centrale. În vreme ce administrația publică britanică include cu precădere serviciile sociale și poliția, funcțiile publice sunt dedicate agențiilor și personalului din cadrul diverselor ministere.

Sub-sectoare – La nivel european, administrațiile publice organizate în sectoare funcționale se remarcă în Italia, Irlanda, ca și în Țările de Jos, unde se întâlnesc sectoarele de stat și sectoarele administrației publice, respectiv funcția publică (ce include personalul din cadrul ministerelor centrale), apărarea, guvernul local, poliția, sănătatea publică, întreprinderile publice necomerciale și învățământul.

La nivelul Uniunii Europene funcționează peste 40.000 de posturi în cadrul administrației publice, în care sunt încadrate persoane ce provin din 28 de state membre ale U.E., de organizarea concursurilor pentru selectarea personalului pentru posturile cu caracter permanent ori temporar ocupându-se E.P.S.O (Oficiul European pentru Selecția Personalului).

În cadrul administrației public europene, un rol deosebit îl au funcționarii titulari, aceștia funcționând în cadrul majorității instituțiilor din Uniunea Europeană, respectiv în Parlamentul European, în Consiliul Uniunii Europene, în Comisia Europeană (deține cele mai multe posturi), în Curtea de Justiție a Uniunii Europene, în Curtea de Conturi, în Comitetul Economic Social European, etc.

Indiferent de instituția administrației publice europene, procedura selecției posturilor și tipurile contractelor propuse sunt identice, funcționarii titulari fiind împărțiți în mai multe grupe, respectiv :

Administratorii – A.D.

Asistenții –A.S.T.

Asistenții secretari – A.S.T./S.C.

Un rol deosebit în cadrul administrației publice europene este deținut de posturile de conducere dedicate nivelului mediu, acestea reprezentând așa numita „coloană vertebrală” a C.E., ele implicând nu doar cunoștințe multiple, o cultură generală, aptitudini speciale, ci și multiple calități de conducere în vederea motivării și orientării personalului din subordine, ca și a încurajării muncii în echipă.

Posturile de conducere de la nivel mediu implică:

Stabilirea, cât și evaluarea diverselor obiective ale subordonaților în cadrul dedicat programelor de lucru

Stabilirea și evaluarea strategiei globale dedicate direcției generale

Stabilirea obiectivelor principale pentru departamentul/unitatea proprie

Monitorizarea și evaluarea progreselor ce au fost înregistrate de către subordonați

Aceste posturi pot fi ocupate de persoanele ce deja lucrează ca și funcționari titulari în cadrul C.E., în cazuri justificate putându-se numi pentru posturile de șef unitate diverși candidați externi. Ca urmare a reformei administrative realizată la nivelul C.E. s-a remarcat și impactul acesteia asupra carierei personalului de conducere (nivel superior și nivel mediu), persoanele care ocupă posturi de conducere la nivel superior fiind obligate să-și schimbe la cinci ani (exceptând unele situații deosebite) postul.

De asemenea, tot la un interval de cinci ani, și persoanele ce ocupă posturile de șefi de unitate sunt încurajate să își găsească noi posturi, în paralel fiind introdus și un sistem dedicat evaluării periodice. Ca urmare a acestor modificări, persoanele ce ocupă posturi de conducere (nivel superior sau nivel mediu) în instituțiile europene pot avansa mult mai ușor în carieră.

În România, atât organizarea unității administrativ teritoriale, cât și funcționarea acesteia sunt reglementate prin Legea administrației publice locale, lege ce reglementează și regimul general dedicat autonomiei locale.

În cadrul unității administrativ-teritoriale, administrația publică este organizată și funcționează în temeiul mai multor principii, respectiv :

Principiul descentralizării

Principiul autonomiei locale

Principiul deconcentrării serviciilor publice

Principiul eligibilității autorităților din cadrul administrației publice locale

Principiul legalității

Principiul consultării cetățenilor în domeniul soluționării problemelor locale ce au un interes deosebit

Prin lege, prin funcționar public se înțelege persoana ce este numită într-o funcție publică, în condițiile legislației. Funcționarul public, ce a fost eliberat din funcția pe care o deținea, dar care a rămas în corpul de rezervă al funcționarilor publice, își menține în continuare calitatea de funcționar public.

Conform art.3 din Legea 188/1999, în executarea prerogativelor conferite de puterea publică pe care o dețin, funcționarii publici au următoarele atribuții:

Să pună în executare toate legile și restul actelor normative

Să elaboreze diverse proiecte de acte normative, dar și alte reglementări specifice autorității sau instituției publice pe care o reprezintă, dar și să asigure avizarea acestora

Să elaboreze proiectele strategiilor și politicilor, a programelor și a studiilor, a analizelor și statisticilor ce sunt necesare pentru realizarea și implementarea diverselor politici publice, precum și a documentației ce este necesară în cadrul executării legilor, pentru realizearea unei bune competențe a autorității sau instituției publice

Să asigure consilierea, controlul și auditul intern public

Să gestioneze eficient atât resursele umane, cât și resursele financiare

Să colecteze creanțele bugetare

Să reprezinte interesele autorității sau instituției publice, în raporturile pe care aceasta le are cu diverse persoane fizice sau persoane juridice, de drept comun sau privat, atât din România cât și din străinătate, în limita competențelor ce îi sunt stabilite de către conducătorul autorității sau instituției publice

Să reprezinte interesele autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea în instanțe

Să realizeze diverse activități ce sunt conforme cu strategia de informatizare a administrației publice

Lista completă a funcțiilor publice, ce sunt prevăzute de legea anterior menționată poate fi găsită în Anexa 1 a prezentei lucrări. Corpul funcționarilor publici reprezintă, prin lege, totalitatea funcționarilor publici ce fac parte din cadrul autorităților administrative autonome, dar și din cadrul autorităților și instituțiilor publice din administrația publică centrală și locală.

În ceea ce privesc principiile ce stau la baza exercitării unei funcții sunt clar, acestea au fost clar prevăzute de legiuitor în conținutul articolului 3 al Legii 188/199:

Legalitate, imparțialitate, obiectivitate

Transparență

Eficiență și eficacitate

Responsabilitate – în conformitate cu prevederile legii

Orientare către cetățeni

Stabilitate în exercitarea funcției publice

Subordonare ierarhică

Demn de semnalat este faptul că toate funcțiile publice de execuție, ce sunt temporar vacante, pe o perioadă de cel puțin 30 de zile, pot fi ocupate pe o perioadă de timp determinată, în anumite condiții, respectiv :

Prin redistribuirea din corpul de rezervă a funcționarilor publici ce îndeplinesc toate condițiile specifice pentru a ocupa funcția respectivă

În situația în care corpul de rezervă al funcționarilor publici nu există, prin numire, pe o perioadă determinată, prin concurs. Persoana astfel numită în funcție capătă calitatea de funcționar public, dar numai pe perioada vizată, ea neavând dreptul, la încheierea perioadei contractuale, de dreptul de a face parte din corpul de rezervă al funcționarilor publici

Prin lege, Agenția Națională a Funcționarilor Publici (A.N.F.P.) este instituția care asigură managementul funcțiilor publice, dar și managementul funcționarilor publici, ea fiind înființată ca urmare a Legii nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, publicată în M. O. nr. 365/2007. Legea, cu modificările și completările ulterioare, prevede și atribuțiile ce îi revin Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, activitatea instituției fiind reglementată de HG 1000/2006.

A.N.F.P. este condusă de un președinte și un vicepreședinte (ce au rang de secretar de stat, respectiv de subsecretar de stat), ce sunt propuși de ministrul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, fiind numiți prin decizia primului ministru. Printre atribuțiile principale ce îi revin Agentiei Naționale a Funcționarilor Publici pot fi enumerate:

Elaborarea cadrului legislativ ce vizează functia publică li funcționarii publici

Monitorizarea și controlul privind aplicarea reglementărilor în domeniu

O centralizare a diverselor necesități de instruire ce îi privesc pe funcționarii publici

Gestionarea tuturor programelor privind funcția publică, în vederea realizării managementului funcției și al funcționarilor publici

Colaborarea și dezvoltarea relațiilor de colaborare cu alte instituții din România și de peste hotare, pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale a funcționarilor publici

Elaborarea, ca și furnizarea diverselor programe de formare și de perfecționare profesională pentru întreg personalul din cadrul administrației publice

Administrarea bazei de date ce cuprinde evidența la nivel național a funcțiilor publice și a funcționarilor publici din România

Principalii beneficiari ai activității ANFP sunt funcționarii publici, cetățenii, dar și autoritățile și instituțiile publice.

Astfel, pentru funcționarii publici, ANFP realizează :

Monitorizarea permanentă a modului de aplicare a prevederilor Legii nr. 188/1999 și a legislației secundare aferente, în vederea respectării principiului transparenței în domeniul organizării și dezvoltării carierei într-o funcție publică

Perfecționarea pregătirii profesionale a tuturor funcționarilor publici

Diverse mecanisme pentru recompensarea performanțelor individuale

Planificarea carierelor în funcții publice, prin intermediul planurilor de ocupare a acestora (elaborate de A.N.F.P.), având în vedere respectarea strictă a principiilor egalității de șanse, principiul profesionalismului, al competenței și al motivării

Premisele unui sistem unitar transparent de salarizarea funcționarilor publici, motivant, dar și predictibil

Agenția Națională a Funcționarilor Publici are rolul de a eficientiza managementul funcției publice și pe cel al funcționarilor publice, asigurând continuitatea și celeritatea serviciului public și stabilind diverse norme deontologice în cadrul raporturilor dintre cetățeni și funcționari publici.

De asemenea, A.N.F.P. asigură respectarea reglementărilor legale privind funcția publică și pe funcționarii publici, instituind și diverse mecanisme de comunicare eficiente în domeniul inter-instituțional. Agenția Națională a Funcționarilor Publici coordonează, din punct de vedere metodologic, compartimentele Resurse Umane aferente tuturor autorităților și instituțiilor publice.

Este cunoscut faptul că, în conformitate cu prevederile legii, în toate municipiile, orașele și comunele din țara noastră există un primar și un viceprimar, ce sunt aleși avându-se în vedere legislația, în cadrul municipiilor reședință de județ primarul fiind secondat de doi viceprimari. Viceprimarii sunt aleși prin votul marii majorități a consilierilor locali, din rândul acestora, el fiind subordonați primarului, ca și un înlocuitor de drept al acestuia, căruia primarul îi poate delega atribuțiile.

Pe întreaga durată a mandatului, atât primarul cât și viceprimarul/viceprimarii, sunt renumerați lunar, forma de renumerare a activității constituind baza de calcul în vederea stabilirii drepturilor, ca și a obligațiilor ce sunt generate prin raportare la venitul salarial.

Demn de semnalat este faptul că atât primarul, cât și viceprimarul, nu se bucură de spor de vechime în muncă (nici alte sporuri), durata mandatelor reprezentând vechime în muncă, ca și în cadrul specialității studiilor absolvite. Pe întreaga durată a exercitării mandatului, un viceprimar își menține statutul aferent consilierului local, fără însă să beneficieze de indemnizația specifică acestuia.

În ceea ce privește validarea mandatului unui primar, aceasta se realizează în condițiile legii, atât rezultatul de validare al primarului, cât și cel al unei potențiale invalidări fiind adus la cunoștința prefectului, cu prezentarea în cadrul ședinței de constituirea consiliului local, ori, după caz, în cadrul unei ședințe extraordinare, de un judecător special desemnat în acest scop.

În situația invalidării alegerii unui primar, la propunerea prefectului, în termen de 90 de zile din momentul invalidării (ori după caz, din ziua rămânerii definitive a unei hotărâri judecătorești în acest sens) Guvernul trebuie să stabilească data unor noi alegeri.

Fiecare care primar ales trebuie să depună jurământul în condițiile prevăzute de lege. Primarul ce refuză depunerea jurământului fiind considerat ca demisionar de drept. Orice primar, prin lege, îndeplinește funcția autorității publice, el asigurând respectarea drepturilor, ca și a libertăților fundamentale, respectarea prevederilor constituționale, ca și punerea în aplicare a diverselor legi, decrete prezidențiale, hotărâri de Guvern, Ordonanțe de Guvern, hotărâri ale consiliului local.

De asemenea, primarul dispune și diversele măsuri ce sunt necesare, cu acordarea sprijinului în aplicarea diverselor ordine și instrucțiuni ce au un caracter normativ semnate de miniștri ori de conducătorii diverselor autorități ale administrației publice, ale prefectului, ca și cele aferente consiliului județean.

În vederea punerii în aplicare a diverselor activități ce se află în competența sa, prin intermediul diverselor acte normative, primarul dispune de un aparat de specialitate, aparat pe care, în condițiile menționate de lege, îl conduce. Acest aparat de specialitate este delimitat, conform prevederilor legale, pe compartimente funcționale, în cadrul cărora se află încadrați atât funcționari publici cât și personal contractual. De asemenea, trebuie specificat faptul că primarul este cel care conduce și serviciile publice locale. Primarul este cel care reprezintă în relațiile cu diverse alte autorități publice, dar și cu persoanele fizice, persoanele juridice, ca și în justiție, unitatea administrativ teritorială pe care o conduce.

În cadrul exercitării tuturor atribuțiilor ce îi revin prin lege, primarul emite diverse dispoziții ce au un caracter normativ ori un caracter individual, dispoziții ce devin executorii doar după ce acestea sunt aduse la cunoștința publicului ori după că s-a realizat comunicarea acestora, diverselor persoane interesate.

Mandatul unui primar are o durată de patru ani, acesta exercitându-se până în momentul în care noul primar ales depune jurământul. Acest mandat se poate prelungi, prin intermediul unei legi organice, în situația unui război, a unei calamități naturale, în situația dezastrelor, etc.

Mandatul unui primar încetează de drept, atât în cazul prevederilor incluse în cadrul Legii statutului aleșilor locali, ca și în situațiile în care:

Primarul se găsește în imposibilitatea de a-și exercita funcția din cauza unei afecțiuni grave, ce este certificată și care nu îi mai permite să își deruleze în condiții optime activitatea pe o perioadă de șase luni în intervalul unui singur an calendaristic

Respectivul primar, în mod nejustificat, nu își exercită mandatul pe o perioadă consecutivă de 45 zile

În cazul vacanței funcție de primar, ca și în situația suspendării din funcție a primarului, toate atribuțiile primarului, conferite prin lege, sunt exercitate de viceprimar, ori după caz, de unul dintre cei doi viceprimari, ce este desemnat de către consiliul local, prin intermediul votului secret manifestat de marea majoritate a consilierilor locali aflați în funcție.

În această situație, respectivul consiliu local are capacitatea de a delega, printr-o hotărâre, din cadrul membrilor săi, un anume consilier local ce să poată îndeplini în mod temporar toate atribuțiile viceprimarului. În cazul în care, în același timp sunt suspendați primarul, ca și viceprimarul, din funcții, consiliul local va delega un consilier local pentru a îndeplini atât atribuțiile ce îi reveneau primarului, cât și atribuțiile viceprimarului, până în momentul încetării acestor suspendări.

În situația constatării simultane a vacantării funcției de primar, ca și a funcției de viceprimar, prin lege, consiliul local trebuie să aleagă un nou viceprimar, care va exercita și atribuțiile primarului până în momentul în care se va alege un primar nou. Data de organizare a alegerilor în cazul funcției de primar este stabilită, la propunerea prefectului, de către Guvern, aceste alegeri organizându-se într-un termen maxim de 90 zile din momentul constatării vacantării funcției de primar.

Atât primarul și viceprimarul, ca și secretarul unei unități administrativ teritoriale și implicit aparatul de specializate aferent primarului, reprezintă structura funcțională ce are o activitate permanentă și care este numită primăria municipiului, primăria orașului, primăria comunei, aceasta structură ducând la îndeplinire toate hotărârile consiliului local, ca și dispozițiile primarului, în paralel cu soluționarea diverselor probleme curente semnalate la nivelul comunităților locale.

În cuprinsul acestui capitol se impun a se aminti și modificări ce au fost aduse recent funcției publice din România, prin intermediul Strategiei pentru dezvoltarea funcției publice pentru perioada 2016/2020, adoptată de către Guvernul României la data de 27 iulie a anului 2016.

În cadrul Strategiei pentru dezvoltarea funcției publice pentru perioada 2016/2020 (S.D.F.P.) au fost incluse mai multe acțiuni, pentru care legiuitorul a fixat și termenele țintă, în vederea:

Îmbunătățirii performanței profesionale a funcționarilor publici

Îmbunătățirii nivelului de transparență în rândul funcționarilor publici

Prevenirii corupției

Implementării integrității și independenței politice la nivelul administrației publice

Realizării unor servicii publice cu mult mai bune

Unei perspective durabile, dedicate carierei

Îmbunătățirii percepției cetățenilor privind administrația publică

S.D.F.P. reușește să promoveze atât direcțiile, cât și principiile de acțiune ce sunt incluse în cadrul Strategiei pentru Consolidarea Administrației Publice 2014/2020 (S.C.A.P.), în paralel cu reflectarea, detalierea și completarea perspectivei dedicate resurselor umane din administrația publică, așa cum acestea sunt regăsite în cadrul S.C.A.P..

Pentru implementarea S.D.F.P. dedicată dezvoltării funcției publice a fost alocat un buget estimativ în valoarea de 554.310,6 mii lei, acesta încadrându-se în cadrul bugetului ce a fost aprobat pentru S.C.A.P. 2014/2020, el fiind influențat de gradul de accesare al fondurilor europene, care și de diversele priorități guvernamentale în domeniul dedicat resurselor umane din administrația publică.

Atât finanțarea diverselor obiective ce sunt incluse în S.D.F.P., cât și finanțarea acțiunilor ce au fost planificate în cadrul acestei strategii se realizează avându-se în vedere încadrarea în cadrul prevederilor bugetare ce sunt aprobate la nivel anual, prin intermediul legilor bugetare anuale, ca și din diverse alte surse, ce sunt legal constituite.

În topul acțiunilor ce sunt incluse în cadrul S.D.F.P. se poziționează asigurarea până la finele acestui an, a unui cadru instituțional și de management pentru resursele umane din cadrul administrației publică, care să se remarce prin stabilitate, coerență și transparență.

Începând cu anul 2018 și până la finalul S.D.F.P. , respectiv în anul 2020, legiuitorul a estimat că nu se va mai impune modificări de fond în domeniul legislației primare dedicate cadrului instituțional, respectiv de reglementare în domeniul dedicat funcției publice, prognosticându-se modificări de fond doar la nivelul legislației secundare, respectiv al normelor de aplicarea cadrului instituțional și de reglementare, ca și o reducere la jumătate a numărului de avize dedicate modificării structurii de funcții publice ori reorganizării activității în cadrul diverselor instituții și autorități publice pe perioada unui an calendaristic.

De asemenea, tot în conținutul S.D.F.P., se regăsește și delimitarea clară a rolului, ca și a mandatului ce îi revine Agenției Naționale a Funcționarilor Publici (A.N.F.P.), în paralel cu o consolidare a capacității administrative a acesteia.

Astfel, A.N.F.P. își menține atribuțiile ce sunt incluse în cadrul legislativ anterior, mandatul său crescând și cu posibilitatea acordării asistenței necesare diverselor instituții publice ce se află în curs de organizare ori în curs de reorganizare, în paralel cu monitorizarea implementării tuturor proceselor aferente, instituția având și capacitatea de a veni cu diverse propuneri în acest sens.

Tot în cadrul S.D.F.P. se prevede și o implementare a unui sistem informatic la nivel național dedicat evidenței ocupării în cadrul administrației publice, pentru toate categoriile de funcții ori de posturi, avându-se în vedere extinderea, ca și adaptarea sistemului electronic național de evidența ocupării în cadrul administrației publice, așa cum acesta a fost prevăzut în conținutul Strategiei pentru Consolidarea Administrației Publice 2014/2020.

În acest sens, legiuitorul a apreciat că cel târziu până la finele anului trecut, în cadrul acestui registru electronic urma să se regăsească un minim de 80 % din volumul total al funcțiilor publice ce sunt vizate de către S.D.F.P.

În același timp, se va extinde și adapta și sistemul informatic R.E.V.I.S.A.L., ce se află sub gestiunea Inspecției Muncii, în acest fel reușindu-se colectarea, ca și furnizarea diverselor date ce privesc personalul contractual ce este plătit din fondurile publice, ca și parte a sistemului național dedicat colectării datelor privind piața muncii și persoanele active incluse în aceasta, estimându-se o comparație cu structura sistemului informatic regăsit în interiorul A.N.F.P., ca urmare a dezvoltării și implicit implementării diverselor mecanisme dedicate interoperabilității acestor două sisteme.

S.D.F.P. mai prevede în conținutul său și înființarea unei structuri de guvernanță de tipul „consiliului”, percepută drept structură independentă, principalul rol al acesteia constând în avizarea diverselor strategii ce privesc funcția publică, ca și resursele umane și respectiv formarea în cadrul administrației, în paralel cu evaluarea modului de îndeplinire a principalelor obiective ce au fost asumate în acest domeniu.

În conținutul S.D.F.P., în domeniul resurselor umane, se regăsesc mai multe direcții de acțiune ce au în vedere introducerea, până la finele anului 2019, pentru totalitatea categoriilor de funcții, a cadrelor de competență, respectiv a standardelor ocupaționale actualizate, acestea constituindu-se în baza dedicată proceselor de recrutare, de evaluare și de formare.

În paralel, se urmărește și evaluarea și inclusiv testarea fezabilității introducerii concursului național drept unică bază de intrare în cadrul corpului funcționarilor publici, ca și pentru consilierea și orientarea profesională specializată, dedicată dezvoltării unei cariere în cadrul administrației publice și al funcției publice.

În acest sens, se remarcă informatizarea parțială a noilor proceduri dedicate recrutării și selecției funcțiile publice, acestea fiind adaptate scopului, ca și nivelului aferent funcției, în paralel cu orientarea spre diversele aspecte ce sunt apreciate ca fiind relevante prin prisma competențelor diverselor persoane ce se arată interesate. Mai mult, se are în vedere elaborarea unor noi mecanisme dedicate planificării activităților, ca și evaluării performanțelor profesionale individuale, respectiv de promovare.

S.D.F.P. și-a propus de asemenea, nu doar echitate, ci și transparență și inclusiv predictibilitate în cadrul politicilor salariale ce sunt finanțate din fondurilor publice, estimându-se ca la finalul acesteia, respectiv în anul 2020, diferența procentuală sesizată între salariile în plată pentru funcțiile similare să fie de maxim 30 %, prin stabilirea unei relații directe între venitul obținut și performanțele individuale, respectiv organizaționale, în paralel cu eliminarea sistemele specifice, remarcate în anumite sectoare.

În acest sens, se are în vedere elaborarea, ca și implementarea unui cadru metodologic dedicat transparenței, monitorizării și controlului salarizării, a sporurilor, ca și a altor drepturi salariale remarcate în domeniul funcției publice, prin corelare cu revizuirea Legii cadru nr. 284/2010 ce vizează o salarizare unitară la nivelul personalului ce este plătit din fondurile publice.

De asemenea, în cadrul S.D.F.P. se estimează că până la finele anului următor, sistemul dedicat formării și perfecționării profesionale a funcționarilor din cadrul administrației se va restructura, prognosticându-se reînființarea Institutului Național pentru Administrație (I.N.A.), care ar urma să furnizeze diverse programe de formare, având un curriculum standard repartizat pe diverse arii de competență specifice. Institutul Național pentru Administrație urmează să își deruleze activitatea sub directa coordonare a Ministerului Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, el având diverse relații de colaborare la nivel instituțional cu A.N.F.P.

În domeniul eticii și integrității în exercitarea funcției publice, incluzând aici și prevenirea corupției la nivelul administrației, S.D.F.P. și-a propus ca până la finele lui 2020 să se remarce o reducere cu minim 30 % a numărului total al incidentelor vizând integritatea, ce sunt înregistrate și respectiv raportate la nivel național. În acest scop, diversele acțiuni ce sunt prevăzute în cadrul S.D.F.P. au în vedere:

O susținere a responsabilității, ca și a responsabilizării în cadrul funcției publică – avându-se în vedere o transparentizare a diverselor informații de interes public, cu precădere în domeniile considerate ca fiind sensibile, precum achizițiile publice, investițiile publice, rezultatele detaliate (respectiv plățile) ale execuțiilor bugetare

Diverse evaluări preliminare, ca și analize detaliate dedicate impactului determinat de politicile publice

Diverse rapoarte de monitorizarea politicilor publice, respectiv de evaluare ex-post a acestora

Consolidarea statutului, ca și a rolului consilierului de etică

Dezvoltarea diverselor capacități instituționale dedicate implementării mecanismelor de consiliere privind problemele de etică

Introducerea unor noi reguli, actualizate, dedicate conduitei și având la bază diverse criterii și proceduri evidențiate în mod clar

Definirea așa-numitelor funcții ori posturi apreciate ca fiind „sensibile”

Stabilirea unui sistem coerent dedicat evidenței și managementului acestor funcții și posturi „sensibile”

S.D.F.P. este inclusă în categoria așa numitelor strategii tematice dedicate administrației publice românești, în vederea îmbunătățirii guvernării aceasta fiind inclusă în cadrul Planului de acțiuni dedicate îndeplinirii condiționalității ex-ante vizând existența cadrului strategic de politică în vederea consolidării eficienței administrative a tuturor statelor ce sunt membre ale Uniunii Europene, incluzând și reforma administrației publice.

Demn de menționat este faptul că elaborarea S.D.F.P. s-a realizat avându-se la bază diverse analize și studii tematice ce au avut ca și obiect cadrul instituțional al managementului resurselor umane din cadrul administrației publice, ca și sistemele de recrutare, de formare și implicit de evaluare.

O altă noutate legislativă în domeniul funcției publice și a managementului în administrația publice este legea a fost aprobată de către Parlamentului României, care modifică și completează Legea nr. 188/1999 vizând Statutul funcționarilor publici.

Conform acestei noi legi adoptată de aleșii români, se remarcă modificarea conținutului articolului 2 din cadrul Legii nr. 188/1999 vizând Statutul funcționarilor publici, noțiunile și termenii conținuți în acesta având semnificații noi, precum:

Funcția publică – ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, ce sunt stabilite  în temeiul legii, în vederea realizării diverselor prerogative de putere publică de administrația publică centrală, de administrația publică locală, ca și de diversele autorități ale administrative autonome

Funcționarul public – persoana căreia i se încredințează o funcție publică, acesta reprezentând statul român, urmare a învestirii cu exercițiul prerogativei puterii publice

Prerogativa puterii publice – ansamblul competențelor ce sunt acordate prin lege tuturor funcționarilor publici din a căror exercitare rezultă diverse fapte și acte ce sunt în legătură directă și implicit exclusivă cu realizarea rațiunii de existență instituțiilor, ca și a autorităților publice, în numele statului și în interesul acestuia, ce sunt destinate servirii satisfacerii interesului general ce este determinat

Corpul funcționarilor publici – totalitatea persoanelor ce sunt numite într-o funcție publică

Stabilitate în funcția publică – interesul societății românești privind crearea unui corp profesionist al funcționarilor publici ce au capacitatea de a asigura securitatea, ordinea, ca și prosperitatea societății românești, în numele statului

Cariera în funcția publică – evoluția profesională a persoanei în perioada deținerii statului funcționarului public

Perfecționarea profesională – procesul dedicat îmbunătățirii continue a abilităților, ca și a competențelor profesionale specifice funcționarilor publici, în vederea creșterii performanțelor profesionale ale acestora

Formarea profesională a funcționarilor publici – procesul de instruire dedicat dezvoltării competențelor și abilităților ce sunt necesare încredințării unei anumite funcții publice

Corpul de rezervă – totalitatea persoanelor ce au fost eliberate dintr-o funcție publică din diverse motive ce nu le sunt neimputabile

De asemenea, legea anterior menționată reușește să modifice și conținutul articolului 4 al Legii nr. 188/1999 vizând Statutul funcționarilor publice, încredințarea unei funcții publice realizându-se în baza unui act de numire, în paralel cu îndeplinirea, de către respectiva persoană, a unor condiții precum:

Deținerea cetățeniei română, cu domiciliul pe teritoriul țării

Cunoașterea limbii române, atât scris, cât și vorbit

Vârsta minimă împlinită de 18 ani

Deplina capacitate de exercițiu

Starea sănătate conformă cu funcția publică pentru care aceasta candidează, stare ce este atestată pe bază unui examen medical de specialitate

Nu este inclus în nici o structură de conducere la nivelul partidelor ori al diverselor formațiuni politice

Îndeplinește toate condițiile specifice în vederea ocupării respectivei funcții publice

Nu este condamnată pentru comiterea unei infracțiuni contra umanității, ori contra statului, contra autorității, unei infracțiuni de serviciu ori în legătură cu acesta, unei infracțiuni pentru împiedicare înfăptuirii justiției, unei infracțiuni de fals ori, unor fapte de corupție, exceptând cazul în care se constată intervenția reabilitării

Nu este destituită din cadrul unei funcții publice ori, în ultimii șapte ani, nu i-a fost încetat contractul individual de muncă datorită unor motive disciplinare în ultimii 7 ani

CAPITOLUL 2. RESURSELE UMANE ÎN CONTEXTUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE CONTEMPORANE

2.1 Concepte și abordări

După cum se cunoaște, în cadrul oricărei organizații, indiferent de tipul acesteia, compartimentului dedicat resurselor umane îi revine numeroase responsabilități în domeniul asistenței, consultării, ca și al antrenării diverselor categorii ale resurselor umane din interior, specialiștii acestui compartiment fiind cei care reușesc să elaboreze și să definească diversele reguli ale coordonării și antrenării resurselor umane, prin intermediul cărora managerii instituției, ca și supervizorii acesteia au capacitatea de a-și demonstra calitatea de lideri.

În România se remarcă existența mai multor forme de organizare ale managementului resurselor umane, de la celebrul model Armstrong la cel al companiei-mamă (în cazul companiilor de tip multinațional) la modelul similar, influențat de diversele politici publice (în cazul companiilor de stat, ca și al instituțiilor publice), în cazul organizațiilor mijlocii, ca și în cel al organizațiilor mici sesizându-se o receptivitate mai redusă la managementul resurselor umane, ce deseori sunt percepute ca fiind doar costuri suplimentare ce nu fac decât să accentueze situațiile financiare nu tocmai deosebite din ultimul deceniu, urmarea influențelor deosebite manifestate de recenta criză economică și financiară.

Un rol esențial în cadrul procesului de formularea strategiei unei organizații este deținut atât de flexibilitatea strategiilor adoptate, cât și de adaptabilitatea acestora, știut fiind faptul că mediul extrem de dinamic în cadrul căruia își derulează activitatea o instituție impune în principal asigurarea diverselor mecanisme prin intermediul cărora aceasta va avea capacitatea de a se adapta la diversele modificări ce se impun, în așa fel încât să se poată asigura o continuitate a avantajului competitiv ce a fost deja dobândit de-a lungul timpului.

Experiența a demonstrat faptul că dintr-un număr de zece strategii, aproape nouă sunt sortite eșecului, principalul motiv constând în proiectarea, ca și gestionarea în mod defectuos a procesului privind implementarea strategică, știut fiind faptul că procesul implementării strategice are o influență primordială.

În ciuda faptului că o strategie poate fi elaborată și formulată în mod ideal, în absența existenței unor mecanisme adecvate de transpunere în practică a diverselor principii și obiective strategice ce sunt avute în vedere de către organizație, aceasta poate pierde destul de mult la capitolul dedicat eficacității.

Din păcate, în ciuda diverselor exemple și notificări enunțate de-a lungul vremii în domeniu, atât în teoria managementului strategic, cât și în practica acestuia, se acordă o importanță mult mai diminuată procesului privind implementarea diverselor strategii, comparativ cu cea acordată procesului formulării acestor strategii.

Printre cauzele care generează acest dezechilibru cu efecte deosebite pot fi incluse și caracterele diferite aferente acestor două procese. Astfel:

Procesul formulării strategice reprezintă un proces de tip analitic, prin intermediul căruia managerii organizațiilor au capacitatea de a evalua, prin prisma cantitativă, mediul în cadrul căruia acestea își derulează activităților. Având la bază diverșii indicatori ce sunt obținuți ca urmare a procesului de analiza datelor, pot fi elaborate teoriile și concluziile pe baza cărora, ulterior se va reuși identificarea, ca și formularea unor opțiuni strategice de tip ideal

Procesul implementării strategice nu permite, în integralitate, o structurare doar pe baza diverșilor indicatori cantitativi, el având în principal la bază generarea contextului optim prin intermediul căruia strategiile ce au fost formulate pot duce la obținerea diverselor avantaje competitive

În acest context se impune realizarea unor schimbări la nivelul dedicat structurii organizatorice a unei instituții, cu precădere în cadrul valorilor, a aptitudinilor ca și a abilităților aferente resurselor umane, în vederea modificării mediului organizatoric, cu efecte ce se vor resimți și asupra avantajului competitiv.

Prin prisma unui potențial eșec ce ar putea fi înregistrat în cadrul procesului implementării strategice, riscul major este reprezentat de gestionarea necorespunzătoare a modificării organizaționale, datorată :

Procesului destul de dificil de modificare a valorilor, atitudinilor ori a obiceiurilor existente în cadrul unei organizații, ce poate genera o atitudine de opoziție din partea resurselor umane

Imposibilității evaluării pur analitice a procesului modificării organizaționale, evaluare ce trebuie să aibă în vedere și o analiză atentă a tuturor datelor înregistrate în cadrul companiei, analiză ce se impune a fi realizată și prin prisma modului de percepție a resurselor umane

În ceea ce privește legătura stabilită între avantajul competitiv și managementul strategic, aceasta poate fi explicată cu destul de multă ușurință, avându-se în vedere faptul că strategia unei organizații presupune un proces de inovare într-unul dintre domeniile în care se remarcă apariția avantajului competitiv, respectiv producția, managementul, vânzarea ori resursele umane. Astfel, în situația în care strategia va implica utilizarea inovării într-un anumit domeniu, managementul strategic are capacitatea de a-i permite respectivei organizații să își însușească un anumit avantaj competitiv.

Managementul strategic este considerat ca fiind un complex proces de prefigurarea viitorului unei organizație, respectiv a evoluției pe termen lung a acesteia, în cadrul managementului realizându-se în mod constant :

Formularea strategiei

Implementarea acestei strategii

Controlul strategiei respectivei organizații

Evaluarea strategiei implementate și ulterior controlată

Demn de semnalat este faptul că managementul strategic nu include doar procesul formulării strategiei organizație (ce dublează sistemul managementului respectiv) ci o formă nouă de management, ce are la bază strategia. Prin intermediul managementului strategic se are în vedere abordarea în mod coerent atât a factorilor interni, cât și a factorilor externi ce au influență asupra respectivei organizație, ulterior realizându-se elaborarea și respectiv implementarea strategiilor menite să îi ofere organizației capacitatea de a face față diverselor modificări susceptibile prognosticate în mediul exterior, permițându-i supraviețuirea, dar și adaptarea facilă și destul de rapidă.

Prin intermediul managementului strategic se are în vedere stabilirea poziției pe care o ocupă organizația la un moment dat, ca și a poziției pe care aceasta dorește să o ocupe în viitor, ceea ce în mod obligatoriu implică realizarea unei analize, ca și a unei prognoze de evoluție a diverșilor factori ce pot avea o anumită influență la nivelul respectivei companii, respectiv:

Cunoașterea deosebită a concurenței

Identificarea diverselor obiective ale stakeholderi-lor

Cunoașterea cererii ce este exprimată pe o anumită piață

Identificarea diverselor interese ale stakeholderi-lor

Dezvoltarea în cadrul organizației a diverselor aptitudini ce au drept principal scop implementarea cu brio a viitoarelor strategii

Diverși autori au încercat să evidențieze principalele concepții în domeniul managementului strategic, cu precădere în domeniul concepției tradiționale, ce are la bază:

Resursele unei companii

Resursele stakeholderi-lor, cu accentuarea importanței dedicate proiectării strategiilor ce pot fi destul de dificil de imitat pentru principalii competitori ai organizației

O atenție deosebită se impune a fi acordată importanței misiunii unei organizații, aceasta reprezentând baza proiectării strategiilor ulterioare, ca și a elementelor primordiale pe baza cărora pot fi elaborate strategii eficiente.

Organizațiile din societatea contemporană se prezintă sub forma unor realități complexe în cadrul căreia se remarcă diverse ipostaze, procesul formulării și al implementării managementului strategic în cadrul acestora fiind unul de tip tridimensional, ce implică :

Dimensiunea economică – constă în procesul de tip rațional-analitic aferent managementului strategic, al cărui principal rol constă în identificarea strategiilor organizației, a orientărilor tehnico-economice ale acesteia (avându-se în vedere atât oportunitățile, cât și diversele constrângeri semnalate la nivelul mediului extern), ca și identificarea punctelor forte ale organizației, respectiv ale punctelor slabe ale acesteia. Acest proces rațional-analitic implică mai multe etape,respectiv:

Definirea diverselor domenii ale activității strategice ale organizație, formularea misiunii acesteia, fixarea diverselor obiective, definirea portofoliului activităților organizației

Realizarea unei analize complexe a mediului înconjurător

Evaluarea resurselor proprii ale organizației

Formularea diverselor strategii ale organizației, cu ulterioara evaluare a acestora

Formularea politicilor organizației, cu evaluarea ulterioară

Alegerea strategiei organizației, identificarea programelor, a planului de acțiune a companiei, identificarea bugetului și a sistemului de management adecvat strategiei ce a fost aleasă

Dimensiunea umană – prin intermediul managementului strategic se urmărește o creștere a importanței conferite dimensiunii umane a organizației

Dimensiunea organizatorică – ce constă din complexul resurselor umane și a diverselor compartimente ale organizației, ce sunt încadrate în cadrul unei configurații concrete, la care se adaugă totalitatea diverselor relații ce se stabilească între acestea cu scopul atingerii tuturor obiectivelor organizației.

Prin intermediul acestei dimensiuni, ca și prin intermediul dimensiunii umane, se reușește consolidarea strategiei organizației, motiv pentru care se impune ca acestea să fie permanent monitorizate nu doar prin prisma aferentă structurii organizatorice, ci și prin prisma culturii organizaționale

Elaborat și dezvoltat ca și formă de conducere evoluată, managementul strategic are capacitatea de a anticipa diverselor modificări semnalate atât la nivelul mediului interior al unei organizații, cât și la nivel mediului exterior, prin intermediul său reușindu-se în același timp și asigurarea adaptabilității cu succes a organizației la toate potențialele modificări.

Se poate afirma că managementul strategic armonizează mediul intern al unei organizații cu mediul extern al acesteia, prin intermediul monitorizării continue a diverselor evenimente și tendințe remarcate atât la nivel intern, cât și la nivel extern.

În domeniul trăsăturilor esențiale specifice managementului strategic, se remarcă:

Interfața cu mediul – în momentul formulării strategiei unei organizații, se impune ca managerii acesteia să ia în considerare nu doar oportunitățile și amenințările de moment/de viitor ale mediului înconjurător, ci și punctele forte, respectiv punctele slabe ale acesteia. Demn de semnalat este faptul că orice fel de oportunitate are și un anumit grad de risc, motiv pentru care se impune analizarea cu maximă atenție atât a potențialelor avantaje, cât și a potențialelor dezavantaje.

De asemenea, trebuie specificat faptul că managementul trebuie să dispună de capacitatea identificării în timp util a diverselor schimbări ce au survenit la nivelul mediului externe, ca și capacitatea de a profita la maxim de diversele oportunități (pe perioada cât acestea sunt adecvate, cunoscut fiind faptul că în timp se constată un declin al acestora)

Atitudinea practică în raport cu fenomenul schimbării – se impune ca respectiva organizație să dispună de o atitudine de tip anticipativ în raport cu diversele modificări semnalate la nivelul mediului extern (nu numai o atitudine de tip reactiv), în paralel cu valorificarea la maxim a diverselor oportunități și exploatarea constrângerilor, în așa fel încât acestea să se transforme în oportunități, ce vor fi folosite ulterior în vederea obținerii avantajului competitiv durabil la nivelul pieței.

Prin intermediul adoptării unui astfel de comportament, organizația are capacitatea de a iniția la rândul său diverse modificări la nivelul mediului, în acest fel nemaifiind obligată să răspundă/reacționeze doar la diversele transformări/modificări ce survin la nivelul mediului ambiant. În acest fel organizația dobândește o capacitate de control mult mai mare în ceea ce privește viitorul său, generându-și propriile oportunități ce îi vor conferi avantaje viitoare.

Demn de semnalat este faptul că acest obiectiv nu este unul facil ori la îndemâna oricărei organizații, motiv pentru care managementul strategic are în vedere definirea diverselor potențiale scenarii de evoluția mediului ambiant, ulterior fiind ales scenariul ce are probabilitatea cea mai ridicată de realizare

Ca urmare a implementării managementului strategic la nivelul intern al organizației se remarcă numeroase modificări ce au efecte benefice la nivelul performanțelor și a competitivității, cele mai semnificative semnalându-se la nivelul:

Concepției

Mecanismului de funcționare

Climatului

În ceea ce privește avantajele conferite managementul strategic, se remarcă:

Asigurarea unității de concepție, ca și a unității de acțiune în cadrul tuturor nivelelor ierarhice ale organizației – este cunoscut faptul că strategia reprezintă elementul primordial al acesteia, de care depind restul elementelor ce asigură funcționalitatea în parametrii optimi a organizației – politicile, planurile, strategiile parțiale, etc. În ciuda faptului că, la nivel de compartimente/unități ale respectivei organizații, se remarcă o anumită autonomie, acestea sunt legate între ele prin intermediul strategiei, în vederea realizării diverselor obiective impuse.

Prin intermediul strategiei detaliate la nivel de compartimente/unități/locuri de muncă, fiecare angajat al acesteia ia act de toate sarcinile ce îi revin, obiectivele individuale fiind incluse în cadrul obiectivelor ce sunt stabilite în strategie. Această cunoaștere a elementelor detaliate în ceea ce privește rolurile ce le revin se transformă într-un resort motivațional ce are capacitatea de a asigura dezvoltarea constantă a performanțelor organizației

O conducere adaptată la anticiparea potențialelor dificultăți ale organizației, ca și a oportunităților și potențialelor amenințări – prin intermediul managementului strategic managementul acesteia are capacitatea de a adopta deciziile ideale în raport cu diversele modificări ce pot fi semnalate pe întregul parcurs al derulării activității, în paralel cu adoptarea diverselor măsuri de prevedere special dedicate amenințărilor.

Asigurarea cadrului necesar pentru implicarea activă a managementului– prin intermediul managementului strategic, ce are în vedere atât elaborarea, cât și implementarea, respectiv controlul și evaluarea diverselor strategii ale organizației, se realizează o utilizare deosebită a resurselor umane, indiferent de nivelele ierarhice.

Îmbunătățirea considerabilă a diverselor rezultate financiar-economice ale organizației

Dezvoltarea poziției pe care organizația o are pe piață

Consolidarea poziției acesteia

Creșterea gradului de competitivitate al resurselor umane din cadrul organizației

În cadrul oricărei strategii a unei organizații, elaborată de managementul strategic, se remarcă următoarele caracteristici:

Strategia este cuprinzătoare – ea însumează totalitatea domeniilor de activitate ale organizației

Strategia este unitară – toate activitățile organizației sunt orientate spre aceeași direcție/obiectiv

Strategia este integratoare – prin intermediul său se reușește armonizarea derulării diverselor activități prin intermediul planurilor elaborate

Prin intermediul strategiilor unei organizații sunt desemnate diverse seturi de decizii/activități prin intermediul cărora fiind stabilite:

Diversele obiective majore ale organizației, elaborate pe perioade lungi

Principalele modalități prin care se pot realiza aceste obiective

Resursele ce sunt alocate pentru realizarea acestor obiective

Ca instrument de bază al managementului strategic, strategia reprezintă planul integrator și unitar, de acțiune managerială, ce are în vedere îndeplinirea la termenele fixate a diverselor obiective ale unei organizații, în cadrul acesteia menționându-se nu doar modalitatea de management, dar și modul de acțiune al acesteia în raport cu diversele provocări din mediul intern și mediul extern.

În ceea ce privește eficiența strategiilor diverse, ce sunt elaborate de o organizație, aceasta este direct proporțională cu :

Resursele organizației – acestea sunt considerate ca fiind factorul primordial în cadrul procesului de implementarea plus-valorii în cadrul organizației, prin intermediul lor putându-se dobândi și diverse noi capabilități în interiorul organizației

Capabilitățile respectivei organizații

Competențele esențiale semnalate la nivelul resurselor umane

Într-o organizație, avându-se în vedere faptul că un nivel superior de performanță nu se poate realiza decât prin intermediul deținerii diverselor resurse considerate a fi nu doar valoroase, ci și unice și respectiv dificil de imitat de către principalii competitori ai respectivei organizații.

Demn de semnalat este faptul că prin identificarea acestor viziuni se reușește nu doar delimitarea resurselor valoroase pentru respectiva organizație, ci și diversele posibilități prin care acestea pot fi izolate, în raport cu alte organizații,. De asemenea, ca urmare a realizării auditului resurselor din cadrul organizației, se reușește și o clasificare eficientă a resurselor acesteia, avându-se în vedere importanța deținută de aceste resurse în cadrul implementării cu succes a noilor strategii.

Este cunoscut faptul că diversele capabilități organizaționale din cadrul unei organizații sunt generate prin intermediul integrării diverselor resurse ale acesteia, principalul scop urmărit constând în inițierea și dezvoltarea unor activități specifice. Astfel, în vederea excelării pe domeniul de activitate, se impune ca orice organizație să dezvolte atât capabilități, cât și resurse de tip unic, în raport cu principalii săi competitori.

În acest sens, competențele esențiale ale unei organizații, competențe pe baza cărora se reușește obținerea diverselor avantaje, constau în acele capabilități ale organizației ce sunt nu doar foarte rare, ci și destul de dificil de imitat, ele neputând să fie substituite de către principalii competitori.

În cadrul strategiilor elaborate la nivelul unei organizații, se remarcă următoarele elemente principale:

Misiunea organizației – Are în vedere asigurarea unui curs de acțiune în vederea realizării diverselor obiective ce sunt menționate în cadrul strategiei organizației, în contextul procedurilor de alocare adecvate, ca și a utilizării în mod adecvat a diverselor resurse. Formularea misiunii organizației în cadrul strategiei are drept principal scop:

Asigurarea unei concentrări a eforturilor asupra scopurilor ce sunt urmărite de către organizație

Asigurarea concentrării resurselor spre scopurile avute în vedere de respectiva organizație

Alocarea fundamentului necesar motivării utilizării într-un mod anume a diverselor resurse ce sunt alocate

Facilitarea integrării diverselor obiective strategice ale organizației în cadrul mecanismului operațional al acesteia

Formularea scopurilor generale incluse în cadrul strategiei, cu ulterioara translatare a acestora în cadrul obiectivelor ce vizează costurile, perioadele și rezultatele ce pot fi evaluate, respectiv controlate

Obiectivele strategice ale organizației – sunt obiectivele acesteia pe perioade lungi, ele având în vedere totalitatea activităților organizației ori componentele sale majore. Obiectivele sunt considerate ca fiind principala componentă de tip operațional a strategiei unei organizații, ele formulându-te în raport cu misiunea acesteia (elaborată pe baza analizării rezultatelor organizației, a potențialului acesteia, ca și a mediului cu care se interacționează). În funcție de conținut, remarcăm:

Obiectivele economice, care dețin o pondere importantă în cadrul managementului, ele reflectând în mod ideal diversele interese

Obiectivele sociale se semnalează mai rar în cadrul strategiei organizației, acestea fiind remarcate mai ales în cazul organizațiilor mai mici ori a celor mijlocii. Acestea au un impact deosebit la nivelul dezvoltării organizației, respectiv la nivelul performanțelor acesteia, putând fi :

Diversele relații cu furnizorii, dar și cu principalii clienți ai organizației

Salarizarea personalului

Condițiile de muncă ale personalului

Cooperarea organizației cu diverse alte autorități

Un grad ridicat al satisfacției clienților

Modalitățile de acțiune ale organizației – Reprezintă acțiunile prin care urmează să fie realizate diversele obiective ale organizației. Demn de menționat este faptul că prin adoptarea diverselor modalități de acțiune pot fi influențate în mod semnificativ atât caracteristicile cantitative ale activităților organizației, cât și caracteristicile calitative ale acestora

Resursele alocate de către organizație – sunt prevăzută global ori sub forma diverselor fonduri de investiții, cu specificarea provenienței fondurilor, respectiv :

Resursele proprii

Resursele împrumutate

Termenele de atingerea obiectivelor incluse în cadrul strategiei – aceste termene ce sunt incluse în cadrul strategiei organizației reprezintă o sincronizare a termenelor ce au fost stabilite, avându-se în vedere evoluțiile, dar și particularitățile celorlalte elemente (resurse, obiective, etc), ele incluzând:

Termenul declanșării strategiei– termen inițial

Termene intermediare – definesc evoluțiile considerabile în cadrul realizării diverselor obiective strategice

Termenul finalizării implementării strategiei – termen final

2.2 Politica recrutării resurselor umane

Se cunoaște faptul că prin recrutarea resurselor umane se înțelege acea activitate de identificare și respectiv de atragere în cadrul unei organizații a diverselor persoane ce dispun de o anumită pregătire profesională, de motivarea necesară, de o experiență de viață, ca și de :

Diverse caracteristici de natură psihologică – respectiv caracteristici comportamentale, caracteristici atitudinale, caracteristici temperamentale

Diverse caracteristici motrice

Anumite aptitudini ce corespund diverselor caracteristici funcționale, specifice posturilor ce sunt vacante în interiorul unei organizații, ca și posturilor ce urmează să fie create ori eliberate, din diverse motive.

De asemenea, prin recrutare se înțelege acea activitate ce este una premergătoare procesului de selecție a personalului dedicat anumitor structuri ale unei organizații ori chiar a întregului respectivei organizații, considerent pentru care deseori procesul de recrutare al resurselor umane se mai numește și proces de preselecție.

În domeniul dedicat politicilor de recrutarea resurselor umane în cadrul unei organizații, ca și a diverselor practici manageriale dedicate, se remarcă influența deosebită a unor factori, dintre care amintim:

Raportul existent între cererea existentă pe piața muncii și oferta disponibilă – cu mențiunea că în zonele în care nivelul șomajului este unul ridicat procesul de recrutare are un impact deosebit, mai ales în cazul posturilor ce sunt nou create ori vacante

Legislația în domeniu, cu precădere cea dedicată angajării de personal – cunoscut fiind faptul că nu sunt acceptate relațiile de muncă în cadrul cărora se sesizează discriminări de orice tip (religios, etnic, politic, sexual, etc), ca și raporturile de muncă care nu au la bază contracte de muncă legal înregistrate, în conformitate cu prevederile legii, etc.

Relația ce se sesizează între respectiva organizație și sindicate

Relațiile pe care o organizație le are cu diversele instituții ale administrației publice locale, regionale ori centrale

Reputația respectivei organizații, respectiv tipul acesteia

Imaginea de care se bucură organizația, recunoașterea acesteia pe plan local, central, internațional

Dimensiunile specifice organizației

Tradițiile existente la nivelul organizației

Diversele resurse financiare de care dispune respectiva organizație

Conform specialiștilor în domeniu, în situația în care se constată ori se anticipează existența diverselor dificultăți în cadrul procesului de recrutare la nivelul unei organizații, este recomandată elaborarea unui studiu în cadrul căruia se impune evidențierea :

Diverselor puncte forte ale organizației

Punctelor slabe, specifice organizației

Reputația de care se bucură organizația la nivel local, ca și la nivel național

Nivelul specific salariilor practicate în interiorul organizației

Facilitățile ce sunt oferite resurselor umane din interiorul organizației, incluzând:

Gradul de participare la profitul organizației

Serviciile sociale conferite

Natura primelor și frecvența acestora

Modalitatea acordării plății diverselor concedii ale angajaților

Condițiile de muncă oferite resurselor umane din interiorul organizației

Perspectivele dedicate promovării

Posibilitățile de formare/perfecționare

Procesul de recrutarea resurselor umane se poate dovedi a fi o relație pe termen lung, de tip biunivoc, dintre o organizație și potențialii candidați incluși în procesul selecției, respectiv potențialii viitori angajați ai organizației, motiv pentru care se impune ca respectiva organizație să realizeze acest proces al recrutării resurselor umane având în permanență în vedere limitele impuse parteneriatului ideal, fără manifestarea sub forma unei entități dominante în raport cu potențialele resurse umane ce urmează a fi selecționate.

Se cunoaște faptul că pentru organizație, ca și pentru totalitatea candidaților ce sunt avuți în vedere în cadrul procesului de recrutare se dovedește a fi benefică nu doar o comunicare directă, ci și comunicarea indirectă, mai ales în contextul în care nu se reușește prin intermediul recrutării a unei selecții adecvate, situație în care imaginea respectivei organizații se menține în parametrii pozitivi, în paralel cu dezvoltarea portofoliului personalului selecționabil.

Se remarcă faptul că diverșii candidați ce nu sunt selecționați pot să beneficieze de noi oportunități de angajare în cadrul aceleiași organizații sau aceștia pot fi orientați înspre domenii diverse în interiorul cărora să se reușească o fructificare eficientă a diverselor competențe de care dispun acești candidați.

În cadrul oricărui proces de recrutare se sesizează faptul că o adevărată dificultate este reprezentantă de tendința (atât a organizației respective, cât și a potențialilor candidați) de a scoate în valoare doar valențele de tip pozitiv, situație în care există riscul apariției diverselor dezamăgiri reciproce, ce pot să determine, în timp, multiple efecte negative nu doar la nivelul organizației, ci și al candidaților incluși în cadrul procesului de recrutare.

Se cunoaște faptul că orice organizație nu poate face cunoscute diversele dificultăți manageriale cu care aceasta poate să se confrunte, ca nici disfuncționalitățile sesizate în derularea activităților de bază ori a dificultăților de marketing, așa cum nici candidații nu vor declara că se află în diverse dificultăți sociale, financiare ori materiale. În acest context, se remarcă faptul că atât procesul de recrutare, cât și procesul de selecție se dovedesc a fi elemente deosebit de sensibile în cadrul oricărui parteneriat stabilit între o organizație și potențialii candidați, motiv pentru care se recomandă abordarea principiului onestității reciproce.

Orice politică dedicată recrutării poate să impună obiective de anvergură reduse, ce sunt asemănătoare în timp, situație în care se remarcă facilitatea investigării diverselor medii de recrutare. În situația unor proiecte de anvergură, ce implică nu doar competențe deosebite, ci și calificări speciale, se impune:

Extinderea ariei de recrutare

Extinderea/dezvoltarea metodelor folosite

O dimensionare corectă a bugetului dedicat recrutării și selecției

Alocarea timpilor necesare realizării unei recrutări/selecții adecvate obiectivului urmărit

În cazul procesului dedicat recrutării interne (respectiv a procesului de reorientare profesională a unor resurse umane din interiorul organizației) se remarcă existența mai multor avantaje, dintre care enumerăm:

Cunoașterea suficientă a respectivelor resurse umane de către respectiva organizație

Cunoașterea organizației de către respectivele resurse umane

Minimizarea cheltuielilor dedicate procesului de selecție a resurselor umane, în cauză avându-se în vedere o reorientare profesională a acestora

Minimizarea timpilor dedicați procesului de selecție a resurselor umane din interiorul organizației, respectiv al reorientării profesionale al acestor resurse

Îndeplinirea eventualelor aspirații ale respectivelor resurse umane privind promovarea ori urcarea la nivelul scării ierarhice a organizației

Creșterea deosebită a gradului de motivare a resurselor umane din interiorul respectivei organizației

Creșterea diverselor performanțe ce sunt înregistrate la nivelul organizației, etc.

În cazul procesului dedicat recrutării externe în cadrul unei organizații, se poate, de asemenea, constata existența unor avantaje, precum:

O dezvoltare deosebită a portofoliului respectivei organizații

Atragerea, în interiorul organizației, a unui eșantion nou de resurse umane, ce, în situația unei selecții adecvate, poate determina ulterior și o motivare a resurselor umane deja existente, în acest fel acestea reușind să își valorifice mai bine diversele competențe pe care le dețin

Selectarea candidaților cu adevărat valoroși pentru respectiva organizație, ce pot să impună o contribuție esențială în cadrul procesului dedicat dezvoltării diverselor proiecte ale organizației, fie acestea în lucru ori în planificare

Posibilitatea cultivării unei noi filosofii la nivelul intern al organizației

Creșterea considerabilă a performanțelor respectivei organizații

Este cunoscut faptul că procesul de recrutare al resurselor umane în cadrul unei organizații se constituie într-o componentă prioritară la nivelul managementului dedicat resurselor umane, în cadrul acestora remarcându-se prezența mai multor funcții, precum:

Funcția planificării – funcția previziunii

Funcția organizării

Funcția coordonării

Funcția antrenării recrutorilor

Funcția motivării recrutorilor

Funcția evaluării rezultatelor

În cadrul funcției previziunii, respectiv a funcției planificării, se remarcă faptul că aceasta poate fi asigurată atât de către consiliul de administrație al respectivei organizații, cât și de către un grup atent selecționat și specializat, avându-se în vedere natura respectivei organizații.

Planificarea procesului de recrutare se constituie într-o activitate complexă, ce are la bază diversele obiective strategice sesizate la nivelul organizației, ca și oportunitățile ce sunt conferite de aceasta, mai ales prin prisma analizării trendului sesizat periodic la nivelul pieței muncii.

În topul priorităților activităților ce sunt derulate la nivelul departamentului dedicat resurselor umane, respectiv a managementului acestora, se poziționează analiza dinamicii de personal, în acest fel reușindu-se nu doar o identificare a diverselor posturi ce urmează să fie vacantate, formate ori eliberate la nivelul organizației, ci și analizarea acestora. În plus, se impune și realizarea unei analize, prin prisma perspectivei imediate (ca și a celei de durată), a mai multor necesități și activități, cum ar fi:

Eventualitatea/oportunitatea realizării unei restructurări la nivelul respectivei organizații

Necesitatea unei reprofilări la nivelul unor posturi din interiorul organizației

Necesitatea unei atrageri, în interiorul organizației, a diverselor resurse umane ce se caracterizează printr-o motivare deosebită și o calificare complexă, în mai multe domenii

Necesitatea realizării unor recalificări la nivelul resurselor umane deja existente în interiorul organizației

Necesitatea realizării unor specializări în interiorul unor domenii ale organizației

Necesitatea perfecționării resurselor umane deja existente în interiorul organizației

Procesul dedicat planificării resurselor umane din interiorul unei organizații presupune, printre altele, și:

Analizarea diverselor nevoi strategice dedicate dezvoltării respectivei organizații

Crearea unor noi posturi în diversele domenii de activitate ale organizației, precum și repoziționarea/reprofilarea unor posturi deja existente

Identificarea diverselor nevoi de natură imediată în interiorul organizației privind părăsirea temporară ori definitivă a acesteia, de către anumite resurse umane, ca urmare a diverselor:

Transferuri

Disponibilizărilor de personal

Concedierilor

Întreruperii ale activităților pe motiv de studiu/continuarea studiilor, ca și pentru perfecționare/formare, etc.

În cadrul oricărui proces dinamic al resurselor umane (intrări/ieșiri ale resurselor umane) se poate sesiza apariția unui deficit al resurselor umane, respectiv a unui surplus, în vederea menținerii diverselor oportunități dedicate dezvoltării organizației optându-se pentru realizarea unei salarizări la nivelul excedentului de resurse umane cu calificări deosebite, situație în care se va remarca satisfacerea diverselor activități de tip neplanificat, situație în care poate fi sesizată și apariția unor profituri imediate și neplanificate.

Prin intermediul acestor entități se reușește conservarea unei părți importante din totalul resurselor umane, resurse ce, nefiind angajate în mod direct în diversele activități curente ale organizației, au în vedere diversele cursuri dedicate specializării suplimentare, cu beneficii ce se vor reflecta tot la nivelul organizației respective.

În cadrul oricărui proces de recrutare a resurselor umane se remarcă existența nu doar a unui caracter permanent, ci și a unui caracter sistematic și coerent, acesta fiind definit drept procesul menținerii și dezvoltării „celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv, în vederea realizării obiectivelor organizaționale”.

În cazul organizațiilor de dimensiuni mari, se remarcă necesitatea menținerii active a funcției planificării recrutării, în acest fel reușindu-se realizarea tuturor solicitărilor ce sunt considerate, la un moment dat, ca fiind atractive, procesul recrutării fiind, asemeni tuturor funcțiilor aferente managementului resurselor umane un proces deosebit de dinamic.

Prin intermediul oricărui proces al recrutării se reușește realizarea :

Diverselor nevoi strategice din interiorul organizației – respectiv o restructurare a acesteia

Diverselor oportunități de natură temporară – respectiva organizație are astfel posibilitatea realizării, dezvoltării ori promovării diverselor activități ori produse

Compensării diverselor pierderi temporare ori a pierderilor definitive ale resurselor umane

Întreaga funcție a organizării recrutării resurselor umane poate să fie atribuită direct departamentului specializat din cadrul respectivei organizații ori unei entități special specializate în acest sens, ce este exterioară organizației, cu mențiunea că procesul dedicat recrutării resurselor umane și implicit al selecției acestora se impune a se realiza avându-se în vedere în permanență o optimizare a cheltuielilor aferente acestora cu diversele obiective ce sunt urmărite. Pentru o echilibrare suficientă a resurselor umane în cadrul unei organizații, se impune ca numărul persoanelor selectate să fie unul ridicat, astfel reușindu-se nu doar satisfacerea diverselor posturi ce sunt scoase la concurs de către organizație, ci și cerințele diverse ale resurselor umane (prin intermediul ofertelor organizației).

În ceea ce privește funcția coordonării recrutării, ca și funcția antrenării recrutorilor, respectiv cea a motivării acestora, acestea sunt dedicate în cadrul departamentului resurselor umane de la nivelul organizației, ce este în prealabil pregătit în vederea derulării diverselor activități specifice.

Se impune ca recrutorii resurselor umane să dețină ansamblul tuturor informațiilor ce vizează respectivele posturi vacante din interiorul organizației ori al posturilor ce urmează să fie create, ca și totalitatea calităților ce se impun a fi îndeplinite de către titularii respectivelor posturi.

În acest context, se remarcă necesitatea ca respectivii recrutori să dețină toate competențele ce sunt necesare în cadrul acestei activități de recrutarea resurselor umane, organizația trebuind să se asigure că aceștia nu au abordări neadecvate ori unele de natură subiectivă în raport cu candidații, salarizarea recrutorilor fiind realizată nu doar în funcție de calitatea și numărul resurselor umane recrutate, ci mai ales în funcție de ulterioarele performanțe pe care acestea le dovedesc în derularea activității.

Tot departamentului resurse umane din cadrul unei organizații îi revine și funcția evaluării rezultatelor procesului de recrutarea resurselor umane, recrutarea fiind percepută a fi o reușită în situația în care diverșii directori de proiecte ori responsabili ai obiectivelor din cadrul unei organizații au posibilitatea de a selecționa în cel mai scurt timp, din totalul resurselor umane ce au fost recrutate, minim 90 % din totalul personalului dedicat efectuării diverselor activități planificate, cu minime cheltuieli dedicate acomodării acestuia.

În ceea ce privește personalul recrutat, dar care nu a fost selecționat, acesta are posibilitatea de a urma diverse stagii de pregătire dedicate aplicațiilor în care sunt implicate resursele umane deja selecționate, ca și de a se implica în diversele activități ce urmează a se derula ulterior, în cadrul diverselor proiecte organizate în interiorul respectivei organizații.

În domeniul dedicat principiilor recrutării resurselor umane, se remarcă:

Alegerea mediilor adecvate realizării recrutării resurselor umane

Stabilirea diverselor criterii de recrutarea resurselor umane, ca și însușirea acestor criterii de către recrutorii desemnați

Aplicarea criteriilor de recrutare cu rigurozitate, în funcție de diversele categorii de personal

Urmărirea diverselor obiective avute în vedere în cadrul procesului de recrutare, în funcție de proiectele ce urmează să fie derulate

Prezentarea potențialilor candidați a duratelor previzibile selecționării acestora

Prezentarea corectă a diverselor activități specifice, ca și a competențelor specifice posturilor, respectiv a reglementărilor în domeniu

Prezentarea realistă a diverselor performanțe ale organizației, ca și a perspectivelor dedicate dezvoltării acesteia

Evitarea denigrării, sub orice motiv, a diverselor organizații concurente

Respectarea strictă a cadrului juridic, ca și a cadrului legislativ sesizat în materie

Conservarea constantă a imaginii organizației la nivelul mediului exterior, în paralel cu dezvoltarea acesteia

Menținerea reputației deținută de organizație în cadrul mediului exterior

Satisfacerea diverselor cerințe dedicate dezvoltării economice și sociale

Analizarea constantă a situațiilor financiare și economice ale organizației, etc.

În ceea ce privesc criteriile dedicate recrutării resurselor umane, acestea sunt în permanență adaptate nu doar tipului respectivei organizații, ci și diverselor obiective pe care aceasta le are în vedere, la modul general remarcându-se:

Gradul pregătirii instituționalizate a respectivelor resurse umane, respectiv natura studiilor acestora, incluzând și studiile de perfecționare și cele de specializare

Gradul pregătirii neinstituționalizate

Nivelul competențelor profesionale

Vechimea în activitate, respectiv vechimea într-o anumită profesie

Gradul motivării

Capacitatea continuării studiilor, ca și potențialul dezvoltării intelectuale și profesionale (de tip individual)

De asemenea, se impune a se menționa și faptul că, la rândul lor, resursele umane ce se află în căutarea unui loc de muncă, au în vedere mai multe criterii, din categoria cărora fac parte:

Diversele criterii de natură psihologică – ce vizează mai ales etapele dedicate întregului proces de recrutare/selecție, până în momentul integrării efective în cadrul organizației – selecția, diversele teste aplicate, perioadele de probă, etc.

Condițiilor dedicate derulării viitoarelor activități în cadrul organizației – avându-se în vedere respectarea legislației în domeniu

Diversele restricții ce sunt impuse în interiorul organizației, ca și a normelor acesteia

Condițiile de salarizare oferite de organizație

Condițiile dedicate perfecționării ulterioare

Nivelul ierarhic specific respectivelor posturi ce sunt scoase la concurs

Posibilitățile promovării ulterioare în interiorul organizației, etc.

Procesul dedicat recrutării resurselor umane în cadrul unei organizații se poate organiza la nivelul diverselor grupe de populație, remarcându-se, în principal:

În cazul populației active – se recomandă:

Adaptarea permanentă a metodelor de recrutare în funcție de posturile ce urmează să fie create, respectiv de posturile vacante

Evitarea utilizării metodelor de recrutare a resurselor umane ce pot să determine apariția unor potențiale conflicte cu diverselor organizații considerate concurente

În cazul populației potențial active – se sesizează:

Includerea în categoria resurselor umane, potențial avute în vedere în cazul procesului de recrutare, a unui număr mare de persoane

Posibilitatea unui proces de recrutare a resurselor umane deosebit de complex, cu selecții riguroase, determinate de oferta variată de muncă

Posibilitatea folosirii diverselor metode de recrutarea resurselor umane, în funcție de domeniul socio-profesional vizat, etc.

2.3 Organizarea recrutării resurselor umane și a selecției personalului

În cadrul procesului recrutării resurselor umane, ca și a selecției personalului, se remarcă existența mai multor etape, cum ar fi:

Identificarea necesarului de resurse umane

Definirea metodelor de recrutare ce urmează să fie utilizate

Realizarea mesajului de recrutare și lansarea ulterioară a acestuia

Întocmirea unei baze de date privind rezultatele procesului de recrutarea resurselor umane

Păstrarea bazei de date cu diversele rezultate obținute în cadrul procesului de recrutarea resurselor umane

Participarea la procesul dedicat selecției candidaților

Centralizarea rezultatelor procesului selecției candidaților și anunțarea rezultatelor acestuia

În domeniul dedicat identificării necesarului de resurse umane, ca și al definirii metodelor de recrutare ce urmează să fie utilizate, se remarcă faptul că identificarea numerică a necesarului resurselor umane, ca și a posturilor aferente acestora se realizează avându-se în vedere organigrama respectivei organizații, ca și a statului de funcții ale acesteia, principalul obiectiv avut în vedere fiind identificarea și ulterioara atragere a unui număr cât mai mare al resurselor umane ce sunt calificate pentru aceste posturi, din cadrul cărora să se reușească selectarea resurselor umane cele mai potrivite pentru respectivele posturi create ori vacantate.

În domeniul dedicat resurselor umane, se impune, în permanență, soluționarea mai multor aspecte, precum:

Identificarea tuturor calificărilor resurselor umane ce corespund diversele cerințe aferente posturilor ce sunt nou create ori vacantate

Identificarea tuturor aptitudinilor diverselor resurse umane ce corespund diversele cerințe aferente posturilor ce sunt nou create sau care sunt vacante

Selecționarea resurselor umane ce corespund în mod ideal la diversele cerințe impuse respectivelor posturi ce au fost create de către organizație ori care sunt vacante în interiorul acesteia

Identificarea celor mai competitive resurse umane dedicate respectivelor posturi ale organizației (fie ele nou create ori vacantate), ca și atragerea acestora de pe piața muncii

Respectarea constantă a legislației dedicate oportunităților egale privind angajarea resurselor umane

Corectarea constantă a eventualelor practici de tip discriminatoriu, ca și a unor eventuale dezechilibre constatate

Ca urmare a soluționării constante a aspectelor anterior menționate se va remarca definirea unui proces ideal al asigurării cu resurse umane la nivelul organizației, proces ce se dovedește a fi unul primordial în cadrul economiei oricărei organizații, mai ales în contextul existenței unor erori privind angajarea resurselor umane ori a unor eventuale greșeli de abordare.

Trebuie precizat și faptul că, anterior luării deciziei de angajare a unor noi resurse umane în cadrul unei organizații, se impune necesitatea verificării realității nevoii recrutării resurselor umane, în paralel cu analizarea tuturor posibilităților conferite de eventuale alternative. Concret, în situația existenței unui post în cadrul unei organizații se impune analizarea oportunității ca acel post să existe în continuare, existând și posibilitatea desființării acestuia, în contextul în care importanța acestuia nu se mai regăsește în ansamblul politicii întregii companii. În această situație există posibilitatea transferării diverselor sarcini ce priveau acest post către un alt post din cadrul organizației, ca și posibilitatea menținerii postului vacant, cu modificarea diverselor circumstanțe ale acestuia.

În acest context, se remarcă faptul că procesul dedicat recrutării resurselor umane are în vedere și:

O confirmare a necesității angajării în cadrul unei organizații de noi resurse umane

Realizarea diverselor modificări în cadrul politicii angajării resurselor umane

Diversele acțiuni ce sunt dedicate localizării, respectiv a identificării potențialelor resurse umane care să corespundă cerințelor impuse diverselor posturi ale organizației

Atragerea celor mai competitive resurse umane, ce dispun de capacitatea îndeplinirii în mod eficient a diverselor cerințe impuse posturilor nou create ori a posturilor vacante din cadrul organizației

În acest context, se poate aprecia că diversele nevoi privind recrutarea resurselor umane în cadrul unei organizații se pot dovedi a fi de natură strategică, mai ales prin prisma faptului că acestea reușesc să răspundă:

Diverselor nevoie din domeniul resurselor umane, semnalate pe termen lung

Nevoilor resurselor umane de natură urgentă ori doar temporară

Diverselor cerințe de natură conjuncturală ce se pot sesiza pe perioada activității

Numeroaselor fluctuații interne ale personalului, determinate nu doar de transferuri, ci și de promovări ori de necesitățile de formare

Se remarcă faptul că procesul dedicat recrutării resurselor umane în cadrul unei organizații poate să aibă :

Un caracter sistematic ori permanent – situație în care respectiva organizație se bucură de avantajul menținerii unui permanent contact cu piața muncii dintr-un anumit domeniu

Un caracter sporadic ori spontan, provocat – situație în care organizația are în vedere doar recrutarea de resurse umane pentru anumite posturi

Prin intermediul procesului dedicat recrutării resurselor umane în cadrul unei organizații, se reușește nu doar menținerea resurselor interne celor mai competente în interiorul organizației, ci și dezvoltarea acestora, în paralel cu acapararea unor resurse umane externe, ce pot contribui în mod esențial la asigurarea resurselor umane competitive în interiorul companiei, astfel reușindu-se îndeplinirea tuturor obiectivelor ce sunt avute în vedere de aceasta.

În acest context se remarcă faptul că procesul recrutării este unul deosebit de activ, mai ales în cazul companiilor ce și-au propus menținerea diverselor legături ori a contactelor stabilite cu multiplele resurse externe dedicate recrutării.

Procesul asigurării cu resurse umane a unei organizații, proces ce deseori este denumit și angajare, include un cumul al activităților de bază, dintre care amintim:

Planificarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane

Selecția resurselor umane

În cadrul procesului dedicat asigurării resurselor umane, se remarcă următoarea delimitare:

Asigurarea resurselor umane din exteriorul organizației, aceasta constând în:

Recrutarea resurselor umane

Selecția resurselor umane

Orientarea resurselor umane

Integrarea resurselor umane

Asigurarea resurselor umane din interiorul organizației, aceasta constând în:

Diversele transferuri de resurse umane

Promovarea unor resurse umane

Reîncadrarea resurselor umane

Recalificarea unor resurse umane

Dezvoltarea unor resurse umane

Demisiile unor resurse umane

Pensionarea resurselor umane

Concedierea unor resurse umane, etc.

La nivel general, procesul asigurării cu resurse umane al unei organizații include diverse activități ale domeniului resurselor umane, dintre care amintim analiza posturilor din interiorul organizației, ca și proiectarea activității în cadrul organizației.

Procesul de recrutare este prima etapă în cadrul procesului asigurării cu resurse umane, respectiv prima etapă în cadrul procesului selecției resurselor umane.

În ceea ce privește obiectivul dedicat procesului de recrutarea resurselor umane, acesta are în vedere identificarea unui număr suficient de resurse umane, în așa fel încât, ulterior, să se reușească selectarea resurselor umane ce îndeplinesc exact condițiile necesare posturilor create ori care sunt vacante în cadrul organizației, metodele, ca și procedeele dedicate selecției resurselor umane, considerate a fi cele mai eficiente, fiind condiționate în mod direct de eficiența specifică procesului recrutării resurselor umane.

În cadrul procesului recrutării resurselor umane se mai urmărește și o analiză detaliată a diverselor posturi ce sunt incluse în organigrama respectivei organizații, ca și o proiectare a întregii activități a organizației, cunoscut fiind faptul că diversele activități ce sunt specifice acestora se dovedesc a fi esențiale și în cadrul procesului recrutării resurselor umane.

Din această perspectivă se impune ca diversele persoane ce sunt desemnate cu recrutarea și implicit cu selectarea resurselor umane în cadrul unei organizații să dețină totalitatea informațiilor ce privesc diversele caracteristici ale posturilor pentru care se urmărește recrutarea și selecția resurselor umane, ca și a diverselor competențe, calități și aptitudini ale resurselor umane ce sunt avute în vedere în vederea selecției pentru aceste posturi.

În situația unei cunoașteri corecte și eficiente a întregului necesar al resurselor umane din interiorul unei organizații, ca și al anticipării acestuia, prin prisma conferită de procesul planificării resurselor umane, se remarcă faptul că procesul recrutării resurselor umane se derulează cu mult mai multă eficiență, reușindu-se identificarea și selecția celor mai bune resurse umane.

Trebuie menționat și aspectul că procesul recrutării diverselor resurse umane este direct influențat de numeroase alte activități specifice departamentului resurse umane, precum:

Evaluarea performanțelor diverselor resurse umane din interiorul organizației

Recompensarea resurselor umane

Pregătirea periodică a resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane

Relațiile dintre diversele resurse umane ale unei organizații, etc.

Se remarcă faptul că resursele umane ce au o pregătire conform cerințelor postului unei organizații înregistrează performanțe net superioare restului resurselor umane, în vreme ce preocupările constante, semnalate la nivelul organizației, privind realizarea unor performanțe deosebite, atrag după ele și identificarea, ca și atragerea resurselor umane ce se remarcă prin competitivitatea în anumitele posturi ale organizației.

Procesul asigurării resurselor umane în cadrul unei organizații este perceput ca fiind un proces al trierii continue a resurselor umane, acestea fiind în mod periodic supuse diverselor „filtre”, stabilite de către managerii de resurse umane, și care sunt derulate în mod succesiv.

Prin intermediul procesului recrutării resurselor umane, activitate specifică managementului resurselor umane, se urmărește identificarea și selecționarea celor mai bune resurse umane dedicate posturilor nou create în cadrul unei organizații, respectiv a posturilor vacante ale acesteia, în așa fel încât să se reușească selectarea și ulterior angajarea celor mai potrivite resurse umane, avându-se în vedere:

Atingerea necesarului numeric al resurselor umane impus în cadrul organizației

Asigurarea unui nivel ridicat al calității forței de muncă la nivelul întregii organizații, în vederea eficientizării întregii activități a acesteia

O minimizarea diverselor costuri specifice acestei activități

Se cunoaște faptul că procesul recrutării resurselor umane este unul nu doar deosebit de costisitor, ci și complex și uneori complicat, acesta având un impact deosebit la nivelul întregii companii, motiv pentru care, în vederea unui succes a acestuia se impune:

O bună previzionare a resurselor umane la nivelul întregii organizații

O bună planificare a resurselor umane

O analiză complexă la nivelul tuturor posturilor pentru care se preconizează recrutarea și selecția resurselor umane

În situația în care, în urma previzionării necesarului resurselor umane din interiorul unei organizații, se constată necesitatea unor resurse umane constante, atunci se va avea în vedere ca procesul recrutării și selecției resurselor umane să se deruleze la nivel sistematic, o atenție deosebită fiind acordată identificării și atragerii resurselor umane calificate, situație în care succesul respectivului proces de recrutare este direct influențat de modul de definire al respectivului post creat ori vacant din cadrul organizației.

Indiferent că este vorba de un post nou creat în cadrul organizației ori de un post disponibilizat/vacant, se impune ca diversele cerințe ale acestuia să fie în mod cât mai complex specificate, în acest fel procesul recrutării resurselor umane fiind unul eficient. În ceea ce privesc cerințele specifice unui post, acestea pot fi cu eficiență stabilite prin intermediul analizei complexe a respectivului post. De asemenea, procesul recrutării resurselor umane în cadrul unei organizații este influențat în mod direct de o serie de factori, ce pot să aparțină mediului intern al unei organizații, dar și mediului extern.

Din această ultimă categorie a factorilor de influență asupra procesului recrutării resurselor umane, se remarcă nu doar diverselor reglementări statale, ci și condițiile ce sunt specifice, la un moment dat, pieței muncii, condiții și reglementări ce pot să afecteze în mod deosebit întreg procesul recrutării resurselor umane, în paralel cu impunerea în interiorul organizației a adoptării de diverse strategii, adaptate condițiilor de fapt.

Se cunoaște faptul că asupra procesului recrutării resurselor umane au un impact deosebit condițiile existente pe piața muncii. Respectiv, dacă se constată prezența pe piața muncii a unei abundențe a resurselor umane calificate disponibile, și care corespund diverselor necesități/cerințe ale organizației, prin intermediul unui efort redus al recrutării se poate selecta o paletă variată a resurselor umane, situație în care se remarcă avantajul selecționării de către respectiva organizație a celor mai bune resurse umane, special dedicate posturilor nou create/vacante. Cu toate acestea, se remarcă dezavantajul determinat de procesul deosebit de dificil al selecției resurselor umane, ce poate fi nu doar unul costisitor, ci și unul de durată.

La polul opus se poziționează situația unei piețe a muncii deosebit de restrânsă în cazul anumitor resurse umane, caz în care organizația ce este în căutarea unor astfel de calificări va trebui să întreprindă numeroase demersuri în vederea nu doar a atragerii resurselor umane, ci și pentru a le oferi acestora diverse condiții speciale, ce pot include nu doar o salarizare mai ridicată, ci și un nivel al securității muncii mai mare, ca și o serie întreagă de diverse stimulente.

Succesul oricărui proces al recrutării resurselor umane este direct influențat și de o cunoaștere concretă a diverselor condiții existente pe piața muncii la un moment dat, motiv pentru care se impune ca specialiștii din acest domeniu al resurselor umane să fie în permanență la curent nu doar cu toate aceste condiții ale pieței muncii, ci și cu trendul modificărilor acestora, chiar și în situația în care nu se remarcă tendința unor recrutări de resurse umane recente.

Așa cum deja s-a menționat, în cadrul diverselor activități dedicate managementului resurselor umane din cadrul unei organizații, un loc deosebit este deținut și de către diversele reglementări statale, în domeniul dedicat recrutării resurselor umane acestea reușind să influențeze în mod diferit diversele instituții publice, în raport cu instituțiile private, remarcându-se o implicare cu mult mai mare în cazul instituțiilor publice, mai ales în cazul:

Corelării poziției postului nou creat/vacant cu nivelul/gradul calificării solicitate pentru acesta

Nivelului aferent salarizării de bază, în cazul persoanelor nou angajate

Diverse cerințe dedicate derulării procesului de recrutarea resurselor umane, ca și procesului selecției acestora

Demn de menționat este faptul că oricare ar fi natura respectivei instituții, prin intermediul diverselor reglementări statale, se remarcă eliminarea din start, în cadrul oricărui proces al recrutării resurselor umane și implicit al selecției acestora, al discriminărilor ce privesc rasa candidaților, sexul acestora, ca și apartenențele la diversele grupări de natură religioasă ori etnică.

Se cunoaște faptul că în cadrul oricărei companii se poate reuși o acoperire a diverselor posturi ce sunt disponibile la un moment dat fie prin intermediul recrutării resurselor umane din interiorul companiei, fie prin intermediul atragerii de noi resurse umane din exteriorul acesteia, decizia dovedindu-se, deseori, a fi una deosebit de dificilă în cadrul procesului recrutării resurselor umane. În practică, deseori, se constată faptul că marea majoritate a organizațiilor preferă combinarea surselor anterior amintite, o importanță deosebită fiind acordată metodelor dedicate recrutării resurselor umane, modalității de identificare a celor mai bune surse pentru recrutare, ca și derulării diverselor contacte privind recrutarea resurselor umane.

2.4 Procesul recrutării externe a resurselor umane

Este cunoscut faptul că în societatea contemporană diversele organizații existente pe piață se bucură de un ansamblu vast al surselor externe de recrutarea resurselor umane, acestea fiind recomandate cu precădere organizațiilor ce au o dezvoltare rapidă, ca și organizațiilor ce se constituie în interese speciale din partea resurselor de muncă specializate.

În cazul procesului recrutării resurselor umane din surse exterioare, se remarcă existența mai multor avantaje, în topul acestora poziționându-se ideile inovatoare ce sunt imprimate în interiorul unei organizații de către noile resurse umane, idei ce pot avea efecte benefice și la nivelul politicii interne derulată de respectiva organizație.

Noile resurse umane se dovedesc a mai puțin susceptibile conformării la diversele presiuni ori fenomene de tip negativ ce se pot sesiza la nivel de grup și care pot să afecteze în mod deosebit nu doar productivitatea muncii, ci și eficiența acesteia.

Se remarcă faptul că pentru orice organizație, se poate dovedi nu doar mai ieftin, ci și mai facil angajarea din surse exterioare a diverselor resurse umane, în raport cu dezvoltarea și pregătirea profesională a resurselor sale interioare, aspect sesizat cu precădere în cazul companiilor în care solicitarea de angajare venită din partea resurselor umane calificate superior se manifestă într-un timp relativ scurt.

În categoria dezavantajelor acestui tip de proces al recrutării, poate fi inclusă dificultatea atragerii, contractării și evaluări diverselor resurse umane, ca și costurile ridicate acestora, respectiv perioada de timp semnificativă. În plus, se remarcă faptul că noile resurse umane vor trebui să beneficieze de o perioadă apreciabilă de timp pentru a se acomoda în cadrul organizației, nu doar cu restul colegilor de activitate, ci și cu diversele proceduri derulate la nivelul organizației, respectiv cu politicile din interiorul acesteia.

O importanță deosebită este acordată diverselor aspecte de natură psihosocială, sesizându-se faptul că în situația în care resursele umane ale unei organizații resping noile resurse umane recrutate pentru diverse posturi create ori vacante, se va remarca o diminuare considerabilă a motivației acestora, în paralel cu apariția unor dificultăți în cadrul procesului de integrare, aspecte ce se vor reflecta în mod direct asupra productivității pe termen mediu și scurt.

De asemenea, în situația în care, impropriu, resursele umane nou cooptate în cadrul unei organizații sunt poziționate deasupra liderilor de grup al resurselor deja existente, se remarcă tendința respingerii prezenței acestora, ca și diverse influențe privind părăsirea locurilor de muncă recent ocupate, influențe ce pot fi manifestate în mod direct ori indirect.

În situația în care, inițial, s-a avut în vedere ideea recrutării resurselor umane din surse interne, ulterior realizându-se recrutarea din surse externe, diversele resurse umane ce ar fi îndeplinit condițiile/cerințele dedicate ocupării respectivelor posturi nou create ori vacante ar putea să fie afectate prin prisma morală, nivelul ulterior al motivării acestora fiind cu mult mai redus.

În cazul recrutării resurselor umane din exterior, se cunosc mai multe metode, fiecare având anumite avantaje și dezavantaje și reușind să satisfacă în mod aleatoriu diversele așteptări venite din partea conducerii organizației.

Cel mai adesea, în vederea realizării recrutării resurselor umane din exterior se utilizează metoda anunțurilor publicitare, ce pot să fie:

Postate pe diversele pagini web de profil

Făcute publice în conținutul diverselor ziare locale ori a ziarelor naționale

Distribuite prin intermediul revistelor de specialitate

Difuzate publicului prin intermediul canalelor de televiziune locale (sau generale), ca și prin intermediul frecvențelor radio

Metoda recrutării resurselor umane prin intermediul anunțurilor publicitare este utilizată în vederea recrutării personalului din orice poziție a scării ierarhice din interiorul organizației, cu mențiunea că procesul recrutării se poate transforma în campanii publicitare deosebite în situația în care importanța ierarhică a respectivului post creat ori vacant este una deosebită, ca și posibilitățile financiare dedicate acestui demers.

În astfel de situații, se impune ca departamentul de resurse umane al respectivei organizații să aibă în vedere ca respectiva concepere a materialului publicitar să reușească să atragă atenția unor anumite categorii de public (respectiv cele ce corespund respectivelor cerințe solicitări ale postului), ca și să mențină o bună perioadă de timp acest interes, în paralel cu stimularea acestora de a aplica pentru respectivul post nou creat/post vacant, aspecte pentru care se impune a se avea în vedere:

O specificare cât mai clară și mai precisă a respectivei nevoi de recrutare

Specificarea clară a numărului posturilor libere din cadrul organizației

Delimitarea și precizarea tipurilor posturilor nou create, respectiv a posturilor vacante pentru care se realizează respectiva recrutare

O descriere cât mai exactă și mai detaliată a respectivelor posturi, ca și o specificație exemplificată a acestora

O selectare cât mai bine delimitată a populației-țintă, respectiv a categoriilor de populație către care este îndreptat respectivul mesaj publicitar

Evidențierea și implicit popularizarea diverselor „puncte tari” ale respectivei organizații, ca și ale posturilor pentru care se realizează recrutarea respectivă, în acest fel reușindu-se atragerea unui număr cât mai mare de candidați

Elaborarea și ulterior selectarea celui mai bun mesaj ce urmează să fie transmis către publicul-țintă

Alegerea celui mai potrivit mijloc mass-media pentru transmiterea respectivului mesaj privind recrutarea resurselor umane

Elaborarea, respectiv stabilirea celui mai bun conținut pentru respectivul anunț privind recrutarea resurselor umane, avându-se în vedere ca acesta să conțină:

Diverse informații privind respectiva organizație – precum tipul și natura activităților ce sunt derulate de către aceasta, locul pe care organizația îl deține la nivelul pieței locale, respectiv a pieței naționale, diversele rezultate notabile pe care organizația a reușit să le obțină de-a lungul timpului, tipul strategiilor adoptate și ulterior implementate, etc.

Natura, numărul și tipul posturilor ce sunt create, respectiv vacante în cadrul organizației

Cerințele specifice fiecărui post nou creat/vacant din cadrul organizației, pentru care se organizează respectiva recrutare

Tipul resurselor umane ce sunt preferate/căutate în cadrul procesului de recrutare, etc

Diversele avantaje pe care organizația le oferă viitoarelor sale resurse umane, incluzând nu doar avantaje de natură materială, ci și avantajele profesionale și eventual morale

Detaliile de contact ale organizației, respectiv modul în care se poate accesa la respectivul proces al recrutării, etc.

Numeroasele studii ce au fost realizate de-a lungul anilor în domeniu, au reușit să evidențieze faptul că o importanță deosebită este reprezentată de imaginea pe care respectiva organizație reușește să o transmită, în cadrul diverselor anunțuri ce fac parte din întreg procesul recrutării resurselor umane, aceasta având o influență deosebită în atragerea resurselor umane.

Atât organizarea campaniei de recrutare a resurselor umane prin intermediul anunțurilor publicitare, cât și evaluarea ulterioară a acesteia sunt incluse în sarcina departamentului de resurse umane a organizației.

Mediul de învățământ se constituie în adevărate surse de recrutare pentru organizațiile puternice, cu o imagine bine consolidată la nivel local/regional, procesul de recrutare din acest mediu dovedindu-se, deseori, a fi unul extrem de complex și de dificil, el implicând, în primul rând inițierea, cultivarea și dezvoltarea diverselor relații cu principalele instituții ce pot furniza resurse umane valoroase pentru organizație.

Demn de menționat este faptul că, în vederea recomandării unor resurse umane adecvate, potrivite posturilor ce sunt scoase la concurs de către organizație, se impune ca respectivele instituții să cunoască îndeaproape respectiva organizație, de la mod de organizare, la cerințe, strategii și metode utilizate în derularea diverselor activități, obiectiv ce se poate realiza prin intermediul diverselor materiale publicitare ce includ toate aceste informații, ca și prin intermediul contactelor permanente întreținute de reprezentanții organizației cu cei ai respectivelor instituții de învățământ, respectiv membrii ai departamentelor specializate ce se sesizează atât la nivelul organizației, cât și al unităților de învățământ.

Un rol primordial în cadrul procesului de recrutarea resurselor umane din cadrul diverselor instituții de învățământ aflate în aria de influență a respectivei organizații îi revine persoanei ce este desemnată să se ocupe cu recrutarea efectivă a resurselor umane din aceste instituții de învățământ, aceasta impunându-se să realizeze o selectare deosebită a acestor resurse umane, astfel încât ele să corespundă exact cerințelor respectivelor posturi create ori vacante din cadrul organizației. În categoria calităților pe care trebuie să le manifeste această persoană se pot include:

Abilitatea deosebită de comunicare

O cunoaștere bună nu doar a organizației pe care o reprezint, ci și a posturilor pentru care se organizează selecția

Capacitatea de stimularea atenției și interesului persoanelor cu care intră în contact, etc.

În cadrul procesului recrutării resurselor umane, se constată faptul că o altă sursă poate fi reprezentată de diversele persoane care reușesc să intre, din diverse motive, în contact cu organizația, fie acestea parteneri, colaboratori, ori simplii vizitatori, motiv pentru care î marile organizații se obișnuiește întocmirea așa-numitelor „fișiere de angajare” , în cadrul sunt incluse toate resursele umane ce au reușit, în diverse moduri, să contacteze respectiva organizație și să își exprime interesul pentru eventuala angajare în cadrul acesteia.

În situația stringentă a unei nevoi de personal, departamentul resurse umane poate lua decizia de a alege din aceste fișiere resursele umane ce se potrivesc cel mai bine cerințelor respectivelor posturi create ori vacante, aspect ce se constituie într-un minim efort al recrutării.

Demn de menționat este faptul că un impact deosebit asupra viitorului număr al resurselor umane ce se vor arăta interesate de diversele posturi pe care organizația le creează ori care sunt vacante îl are renumele de care se bucură organizația pe plan local, acesta influențând și calitatea resurselor umane direct interesare. Iar factori precum sistemul recompensării resurselor umane din interiorul organizației, condițiile de muncă ce le sunt oferite în mod constant angajaților, ca și diversele relații existente atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul acesteia pot să influențeze pozitiv ori dimpotrivă imaginea respectivei organizații și, pe cale de consecință, și eficiența oricărui proces de recrutare.

În cadrul procesului recrutării externe, se impune acordarea unei atenții special și diverselor agenții de forță de muncă, fie acestea publice ori private. În situația agențiilor de forță de muncă publice, acestea sunt ele din administrarea statului, ele impunând un permanent contact cu diversele persoane ce sunt în căutarea unui loc de muncă, fie ele șomere, proaspăt absolvenți ori persoane nemulțumite de locurile de muncă deja deținute.

S-a reușit dovedirea faptului că procesul recrutării resurselor umane prin intermediul agențiilor publice de forță de muncă este mai puțin costisitor, dar acesta determină furnizarea unor resurse umane fie insuficient pregătite/calificate, fie cu preponderență spre nivele inferioare ale ierarhiei unei organizații. Și nu de puțin ori, aceste agenții publice sunt percepute cu reticență nu doar de către resursele umane în căutarea unui loc de muncă, ci și de către diversele organizații în căutare de personal.

În ultimii ani, continuă să câștige teren agențiile de forță de muncă private, ce constituie companii ce s-au specializat în recrutarea diverselor resurse umane pentru organizații, ca și în selecția personalului de care acestea au nevoie, în paralel cu oferirea consultanței diverse în domeniul dedicat resurselor umane.

De regulă, aceste agenții private sunt clar delimitate pe piața muncii din România, remarcându-se:

Agenții de forță de muncă private de tip general – ce reușesc să recruteze și să selecteze o varietate de categorii de personal, pentru diversele posturi create ori vacante din cadrul organizațiilor

Agenții de forță de muncă private de tip specializat – reușesc să recruteze și să selecteze resursele umane pentru anumite categorii de personal

Agenții de forță de muncă private de tip „head-hunters” – reușesc să recruteze și să selecteze de regulă personalul de conducere din cadrul organizațiilor

În cazul acestor agenții, diversele servicii pe care acestea le prestează în domeniul recrutării resurselor umane, respectiv al selectării acestora pot fi recompensate:

De către respectiva organizație pentru care se realizează recrutarea/selecția de personal – prin intermediul realizării plății onorariilor ce sunt stabilite de comun acord

De către resursele umane ce reușesc să își găsească un loc de muncă nou creat sau vacant în cadrul unei organizații – prin intermediul unor cote procentuale ce reprezintă anumite valori din veniturile ce sunt oferite/obținute de respectivele locuri de muncă, într-un anumit interval de timp

Demn de menționat este și faptul că în cadrul procesului de recrutare privind mediul extern al unei organizații se pot utiliza și diverse alte surse, cum ar fi unele asociații profesionale, celebrele târguri de locuri de muncă (ce se organizează periodic la nivelul marilor orașe din țară), ca și marile companii ce realizează periodic disponibilizări, din diverse motive (cel al lipsei productivității fiind cel mai frecvent întâlnit).

În ceea ce privește procesul efectiv al recrutării resurselor umane, în situația unor organizații medii ori mari, acesta este derulat la nivelul departamentului specializat al resurselor umane existent în cadrul acestor organizații, departament ce include numeroase persoane ce sunt specializate în mod special în:

Recrutarea personalului

Elaborarea diverselor interviuri aplicate potențialelor resurse umane

Implementarea/aplicarea interviurilor resurselor umane ce aplică pentru diversele posturi create ori care sunt vacante în cadrul unei organizații

Diverse alte activități ce intră în sfera selecției resurselor umane pentru anumite posturi create ori vacante

Se impune a se remarca rolul deosebit pe care îl au acești specialiști pentru derularea în bune condiții a întregii activități ulterioare a organizației, acestora revenindu-le mai multe atribuții, dintre care amintim doar:

Elaborarea/redactarea diverselor anunțuri dedicate recrutării de personal pentru anumite posturi create de organizație ori pentru posturile vacante

Publicarea/distribuirea acestor anunțuri de recrutare în diversele medii de informare, în vederea atragerii potențialelor resurse umane

Întreținerea diverselor relații de colaborare cu unitățile de învățământ cu potențial în conferirea de resurse umane de calitate, din proximitatea organizației

Inițierea și întreținerea diverselor relații de colaborare cu potențialele surse externe de recrutarea resurselor umane de calitate, care să corespundă diverselor cerințe menționate pentru posturile ce sunt scoase la concurs, create ori vacante în cadrul unei organizații

Oferirea unor răspunsuri profesioniste și prompte tuturor cererilor privind angajarea resurselor umane în cadrul organizației, fie că acestea vin din interiorul organizației ori din exteriorul acesteia

STUDIU DE CAZ

În cadrul studiului de caz al prezentei lucrări se va realiza o analiză a sistemului motivațional din cadrul primăriei orașului Panciu, proces ce va avea în vedere evidențierea mai multor aspecte, dintre care enumerăm:

Tipurile principale ale formării profesionale la nivelul funcționarilor publici prin intermediul cărora se poate realiza o îmbunătățire a activității derulate la nivelul primăriei, în paralel cu creșterea competențelor și a abilităților

Nivelul la care se poziționează nevoile de formare în cadrul primăriei orașului Panciu

Evidențierea formelor principale de identificarea nevoilor de formare profesională în cazul funcționarilor publici ce activează în cadrul primăriei orașului Panciu

Evidențierea tipului pregătirii profesionale (respectiv pregătire teoretică, pregătire practică) ce este utilizat în cadrul procesului de formare profesională a funcționarilor publici anterior menționați

Evidențierea caracteristicilor principale aferente diverselor cursuri de formare profesională, ce sunt urmate de funcționarii publici din cadrul primăriei orașului Panciu

Diversele activități ce sunt legate de pregătirea, ca și de îndrumarea profesională a funcționarilor publici sunt considerate a fi preocupări/sarcini fundamentale pentru orice manager public, știut fiind faptul că oricare ar fi tipul, ca și dimensiunea unității administrativ teritoriale (în speță, Primăria orașului Panciu) atât rezultatele, cât și performanțele organizaționale sunt direct dependente nu doar de calitatea muncii funcționarilor publici, ci și de modul îndeplinirii sarcinilor de către aceștia, în vederea atingerii diverselor obiective organizaționale ce au fost propuse la nivelul instituției.

În ciuda faptului că se remarcă interpretări variabile nu doar ale conceptului formării profesionale a funcționarilor publici, ci și asupra sistemului motivațional existente, la modul general acestea pot fi considerate ca fiind procesele planificate prin intermediul cărora se reușește dezvoltarea deprinderilor și cunoștințelor în rândul funcționarilor publici ce acționează într-o instituție, în paralel cu motivarea corespunzătoare a acestora.

Procesul de formare a funcționarilor publici din cadrul Primăriei orașului Panciu include totalitatea activităților ce sunt dedicate dobândirii diverselor cunoștințe și aptitudini ce le sunt necesare funcționarilor publici pentru a-și exercita funcțiile, identificând soluții optime la diversele situații sesizate în cadrul activităților zilnice.

Prin prisma scopului urmărit, obiectivul formării funcționarilor publici rezidă în :

Dezvoltarea diverselor abilități, cunoștințe ca și deprinderi individuale ale funcționarilor publici din cadrul unității administrativ-teritoriale

Satisfacerea atât a necesităților curente ale instituției (în domeniul dedicat resurselor umane) cât și a necesităților viitoare

O creștere a eficienței diverselor activități ce se derulează la nivelul unității administrativ teritoriale

Creșterea eficacității activităților ce sunr derulate de către funcționarii publici în cadrul unității administrativ teritoriale

Creșterea performanțelor înregistrate de unitatea administrativ-teritorială

În ceea ce privește scopul formării funcționarilor publici, acesta constă în principal în dezvoltarea performanțelor în activitate ale funcționarilor, cu eliminarea eventualelor deficiențe ce au fost constatate de-a lungul timpului. Prin prisma obiectivelor specifice, activitatea de formare a funcționarilor publici are în vedere:

Susținerea funcționarilor publici în vederea soluționării în interiorul unității administrativ teritoriale a ulterioarelor nevoi din domeniul resurselor umane constatate

Dezvoltarea cunoștințelor funcționarilor publici, ca și a deprinderilor și competențelor acestora, în vederea îmbunătățirii performanțelor individuale

Diminuarea timpilor de studiu pentru funcționarii publici recent angajați și responsabilizarea, respectiv eficientizarea acestora într-un timp mai redus

Standardizarea anumitor practici, ca și a metodelor de muncă

Identificarea cerințelor necesare în vederea implementării corecte și eficiente a diverselor practici/metode cu eficiență dovedită

Furnizarea modalităților practice privind creșterea ori îmbunătățirea nivelului cunoștințelor și a deprinderilor în vederea derulării unor activități cu un coeficient ridicat de performanță

Prin prisma formei de desfășurare, procesul de formare a funcționarilor publici din cadrul unității administrativ teritoriale are următoarea clasificare:

Programele de formare ce sunt organizate și derulate de către furnizorii de formare profesională – programe de perfecționare

Programele de formare ce sunt organizate și se derulează în cadrul autorităților și a instituțiilor publice – specializări la locul de muncă, stagii practice, participări la diverse seminarii, conferințe, colocvii, workshop-uri

Programele de formare ce se organizează și derulează în vederea implementării proiectelor cu finanțare externă, a programelor europene ce sunt dedicate dezvoltării domeniului resurselor umane de la nivelul unității administrativ teritoriale

Diverse alte forme de pregătire, așa cum sunt menționate de legislația în domeniul funcționarilor publici

Considerând că orice activitate de formare a funcționarilor publici din cadrul unității administrativ-teritoriale, ar trebui (după caz) să fie finanțată din bugetul acesteia ori cel al autorități, prin prisma formei de finanțare, încadrăm în această categorie :

Programele de formare ce sunt urmate ca urmare a inițiativei funcționarului public

Programele de formare în interesul unității administrativ-teritoriale

Programele de formare în domeniul, ca și specializările regăsite în fișa postului respectivului funcționar public

Programele de formare ce sunt identificate ca fiind necesare ca urmare a diverselor evaluări ale performanțelor profesionale (de tip individual) ale funcționarului public

În aceeași situație considerăm că pot fi incluse și :programele de formare ce sunt urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul instituției sau al conducătorului autorității, în domeniile regăsite în fișa postului, dar neidentificate ca fiind necesare în cadrul evaluării performanțelor individuale profesionale.

În ceea ce privește evaluarea nevoilor de formarea funcționarilor publice, procesul complex prin intermediul căruia sunt colectate diversele informații ce privesc nevoile unității administrativ-teritoriale (implicite sau exprese) ce pot fi îmbunătățite/remediate prin intermediul formării, aceasta reprezintă condiția necesară și obligatorie în cadrul oricărui proces de formarea funcționarilor publice.

Prin prisma pregătirii profesionale, nevoia formării are în vedere ulterioarele obiective, ca și aspirațiile ce vizează îmbunătățirea performanțelor funcționarilor publici ori ce sunt necesare în vederea corectării diverselor deficiențe înregistrate în cadrul activităților funcționarilor publici care nu reușesc să întrunească un anume standard al performanței.

Procesul evaluării nevoilor de formarea funcționarilor publici include:

Procesul colectării informațiilor

Procesul analizei informațiilor ce au fost colectate

Elaborarea planului de formare

Prin intermediul procesului de evaluarea diverselor necesități de formare se reușește protejarea valorilor unității administrativ teritoriale, resursele dedicate formării fiind utilizate numai pentru scopurile acestea, cu cheltuirea eficientă ori eficace (prin prisma rezultatelor ce sunt obținute). În plus, această evaluare este deosebit de importantă în cadrul procesului de identificarea soluțiilor optime pentru rezolvarea diverselor deficiențe sesizate la nivel profesional de către trainerul respectiv, ce a fost desemnat cu formarea. În absența identificării tuturor nevoilor și a cerințelor de formare, procesul de formarea funcționarilor publici, ca și cel de pregătire pot reprezenta nu doar risipă de energie și timp, ci și risipirea unor importante resurse financiare și chiar resurse materiale.

În domeniul nevoilor de formarea funcționarilor publici, se identifică:

Nevoia formării la nivelul unității administrativ-teritoriale

Nevoia formării la nivelul ocupațional

Nevoia formării la nivelul individului

O importanță deosebită în cadrul procesului privind formarea funcționarilor publici este dedicată identificării diverselor metode prin intermediul cărora pot fi evidențiate respectivele nevoi de formare ale funcționarilor, aceasta constituind de altfel o preocupare constantă și prioritară la nivelul conducerii unității administrativ teritoriale, știut fiind faptul că, în funcție de metoda folosită pot fi evidențiate și diversele aspecte ce sunt legate de respectivele nevoi. În ceea ce privește modalitățile și metodele prin care pot fi identificare diversele nevoi de formarea funcționarilor publici, unitatea administrativ-teritorială are mai multe opțiuni, respectiv:

Aplicarea chestionarelor

Rapoartele de evaluare ce privesc performanțele funcționarilor publici

Propunerile ce sunt înaintate de conducerile diverselor compartimente funcționale

Analiza fișelor de post

Diversele oferte ale furnizorilor de formare

Recomandările venite din partea agenților guvernamentale ori a centrelor guvernamentale dedicate formării

Recomandările ce sunt formulate de comisiile de specialitate parlamentare ori guvernamentale

În domeniul metodelor utilizate pentru identificarea diverselor nevoi de formare, cele mai eficiente și eficace sunt considerate:

Metodele ce sunt centrate pe identificarea diverselor probleme – au în vedere identificarea problemelor/deficiențelor în randamentul/performanțele funcționarului public, cu explorarea și analizarea simultană a cauzelor acestora, respectiv dacă sunt generate de anumite carențe sesizate la nivelul deprinderilor/cunoștințelor funcționarilor publici și implicit care deprinderi/cunoștințe se impun a fi îmbunătățite

Metodele ce vizează compararea diverselor competențe individuale ale funcționarilor publici cu competențele necesare în vederea realizării diverselor sarcini de serviciu – sunt recomandate în cazul funcționarilor publici noi angajați, ele presupunând identificarea modului în care profilul competențelor individuale ale funcționarului public este compatibil cu diversele competențe ce sunt necesare în vederea îndeplinirii activităților din sarcina sa, în cele mai bune condiții

Eficiența formării funcționarilor publici poate fi cuantificată nu doar la nivel individual, ci și la nivel de grup, respectiv la nivel de instituție administrativ-teritorială, principalele elemente ce sunt avute în vedere incluzând:

Diversele modificări comportamentale ale funcționarilor publici

Cunoștințele, atitudinile și deprinderile însușite de funcționarii publici

Evaluarea formării funcționarilor publici răspunde la întrebări de genul:

Care au fost scopurile urmărite?

Ce părți au fost implicate în formare?

Care au fost tehnicile și metodele de colectarea datelor?

Ce metode de analiza datelor rezultatelor obținute au fost folosite?

Care sunt resursele pentru realizarea evaluării?

Care este periodicitatea realizării evaluării formării ?

Ce măsuri de îmbunătățirea procesului formării pot fi identificate și implementate ?

Obiectivele și metodologia cercetării

În vederea analizei procesului de formare a funcționarilor publici din Primăria orașului Panciu, a fost realizat un sondaj de opinie la nivelul funcționarilor publici ce se află în funcții de conducere, ca și la nivelul funcționarilor publici aflați în funcții de execuție.

În cadrul acestui sondaj de opinie a fost utilizat drept instrument, chestionarul, ce a fost aplicat funcționarilor publici din cadrul Primăriei orașului Panciu, anterior menționați.

După definirea eșantionului de studiu la nivelul funcționarilor publici din Primăria orașului Panciu, pe baza seriilor de date ce au fost înregistrare ca urmare a aplicării chestionarului, s-a luat în considerare calcularea diverșilor indicatori statistici privind caracterizarea diverselor aspecte ce au avut în vedere:

O evaluare a nivelului cunoașterii de către funcționarii publici incluși în lotul de studiu privind legislația în baza căreia este reglementată formarea acestora

O evaluare a opiniei funcționarilor publici privind aspectele legate de activitățile ce sunt derulate în cadrul unității administrativ-teritoriale în domeniul formării:

Identificarea domeniilor considerate importante în formarea funcționarilor publici

O evaluare a ariei curriculare a ultimelor programe/cursuri ce au fost absolvite de către funcționarii publici

O măsurare a gradului de satisfacție a funcționarilor publici în raport cu programele/cursurile de formare urmate, avându-se în vedere mai multe aspecte, respectiv:

Materialele distribuite/trimise

Tematica cursurilor/programelor

Lectorii ce au susținut respectivele cursuri de formare

Perioada derulării cursurilor/programelor de formare

Aplicabilitatea programelor/cursurilor de formare, etc

În vederea evaluării tuturor aceste aspecte a fost aplicat un tip de chestionar static funcționarilor publici din Primăria orașului Panciu, fiind calculați :

Indicatorii statistici pe ansamblu

Indicatorii statistici pe grupe de funcționari, în raport cu diverse variabile de segmentare

Structura studiului include :

Prelucrarea sondajelor de opinie aplicate funcționarilor publici de la nivelul Primăriei orașului Panciu

Prezentarea rezultatelor ce au fost obținute ca urmare a exploatării respectivei baze de date constituite în baza informațiilor incluse în chestionarele de opinie ce au fost aplicate funcționarilor publici din Primăria orașului Panciu

Formularea concluziilor ca urmare a analizei procesului de formarea funcționarilor publici de la nivelul Primăriei orașului Panciu, având în vedere rezultatele ce au fost obținute ca urmare a aplicării metodelor statistice asupra diverselor serii de date obținute după prelucrarea informațiilor din baza de date constituită

Chestionarul ce a fost aplicat funcționarilor publici din Primăria orașului Panciu a avut drept principal scop obținerea diverselor informații în vederea stabilirii unor aspecte ce privesc:

Identificarea diverselor domenii de interes pentru funcționarii publici anterior enumerați

Identificarea cursurilor ce sunt frecvent solicitate la nivelul unității administrativ-teritoriale

O calibrare a procesului formării funcționarilor publici din cadrul Primăriei orașului Panciu

Calitatea demersurilor de asigurarea în condiții bune a procesului dedicat formării funcționarilor publici

Identificarea potențialelor deficiențe la nivelul procesului organizării formării funcționarilor publici

Prezentarea generală a Primăriei orașului Panciu

Primăria Sectorului 3 este unitatea administrativ teritorială ce funcționează în cadrul județului Vrancea, aceasta fiind condusă de primarul Iulian Nica (cu mențiunea că funcția viceprimarului nu este ocupată la momentul realizării prezentei cercetări.

La nivelul unității administrativ teritoriale se remarcă o organizare complexă (vezi ANEXA 1), în cadrul acesteia funcționând următoarele servicii și direcții:

Direcția Economică

Serviciul public de asistență socială

Compartimentul de resurse umane

Compartiment piață și obor

Serviciul public de infrastructură și dezvoltare urbană

Biroul registru agricol și evidență funciară

Compartimentul managementului de proiect

Compartiment protecție civilă

Compartiment urbanism, administrarea și amenajarea domeniului public și privat

Serviciul public comunitar de evidență a persoanei

Serviciul de amenajare și gestionarea teritoriului

Serviciul voluntar pentru situații de urgență

Biroul impozite și taxe

Compartimentul corp control

Serviciul financiar contabil

Serviciul public de gestionarea câinilor fără stăpâni

Poliția locală

Compartimentul centru de orientare și informare turistică

Compartimentul pentru monitorizarea sistemului de supraveghere video

Compartimentul centrul național de informare și promovare turistică (a se vedea ANEXA 2)

Primăria orașului Panciu, spre deosebire de alte unități administrativ teritoriale de tip similar, dispune de o pagină web ce este actualizată în timp real, pe aceasta fiind postate diversele informații apreciate ca fiind de interes pentru publicul larg, dintre care enumerăm doar:

Programul audiențelor

Programul de funcționare

Totalitatea Hotărârilor ce sunt adoptate în cadrul Consiliului Local al Primăriei Tormac

Invitații la diverse evenimente

Organigrama – a se vedea Anexa 2

Statul de funcții

Regulamentul de organizare și de funcționare al Primăriei Tormac

Declarațiile de avere și de interese

Componența Consiliului Local al Primăriei Tormac

Comisiile Consiliului Local al Primăriei Tormac

Raportul de activitate al Consiliului Local al Primăriei Tormac

Bugetul și execuția bugetară

Istoricul localității și datele generale ale acesteia

Cursul valutar

Starea vremii, etc.

În vederea determinării nivelului gradului de motivare a angajaților din cadrul primăriei orașului Panciu s-a avut în vedere aplicarea unui chestionar (special elaborat în acest sens), în perioada 5 februarie – 24 februarie 2018, pe un eșantion de 62 de repondenți, ce au avut următoarea reprezentare:

În ceea ce privește repartiția pe categorii de vârstă a repondenților, aceasta este conform graficului :

În funcție de sexul repondenților, repartiția pe categorii de vârstă a acestora are următoarea reprezentare:

Eșantionului, anterior prezentat, i-a fost aplicat un set de întrebări, la care s-au primit răspunsurile următoare:

La întrebarea 1 – „Cât de des vă simțiți lipsit/ă de motivație în cadrul departamentului/sectorului în care sunteți angajat la primăria orașului Panciu?”:

După cum se poate remarca, cea mai mare pondere a repondenților de sex masculin se consideră frecvent lipsiți de motivație în cadrul funcției ocupate la primăria orașului Panciu, , pe locul secund poziționându-se cei care au afirmat că resimt lipsa motivației de minim două ori într-un an (aproximativ 27% din numărul total al repondenților de sex masculin). Locul al treilea este ocupat de varianta „o dată pe an”, după care se poziționează varianta „ocazional”; respectiv „de mai mult de două ori pe an”.

În cazul repondenților de sex feminin, situația este sensibil diferită, câte un procent aproximativ egal (în jurul valorii de 25%) din numărul total al acestora declarând că se simt lipsite de motivație la locul de muncă deținut în cadrul primăriei orașului Panciu, respectuv „de mai mult de două ori pe an”, „frecvent”, dar și „bianual”.

Ultimele locuri sunt ocupate de variantele de răspuns „ocazional” (18% dintre respondente), respectiv „o dată pe an” (un procent de 10% dintre respondente).

La întrebarea cu nr. 2: „Considerați că politica dedicată motivării resurselor umane în cadrul primăriei orașului Panciu este una…?”, răspunsurile înregistrate au fost conform graficului:

După cum se poate sesiza, gradul de nemulțumire privind politica dedicată motivării resurselor umane în cadrul primăriei orașului Panciu este unul destul de ridicat, el fiind înregistrat într-un procent sensibil egal atât în cazul repondenților de sex masculin, cât și în cazul repondenților de sex feminin.

Demn de remarcat este faptul că același procent (20%) se înregistrează în cazul repodenților de sex masculin care se declară foarte mulțumiți de politica dedicată motivării resurselor umane în cadrul primăriei orașului Panciu, procentul crescând la 28% în cazul repondenților din aceeași categorie care au menționat varianta „bună” a acestei politici.

În topul răspunsurilor repodenților de sex masculin (aproximativ 38%) se poziționează varianta răspunsului „satisfăcătoare”, în ceea ce privește politica dedicată motivării resurselor umane în cadrul primăriei orașului Panciu.

În cazul repondentelor incluse în eșantionul prezentei temei de cercetare, pe primul loc (cu un procent de 40%) se poziționează varianta unei calități „bune” a politicii de motivarea resurselor umane, existente în cadrul unității administrativ teritoriale, doar 10% dintre acestea declarându-se foarte mulțumite de strategiile derulate în cadrul acesteia. Pe poziția a treia se poziționează varianta „satisfăcătoare”, aceasta fiind preferată de 30 % dintre repondente.

La cea de-a treia întrebare a chestionarului, respectiv: „Ce părere aveți despre strategia de stimulare a activității derulate în cadrul instituției în care activați?”, au fost înregistrate următoarele răspunsuri:

Strategia de stimulare a activității derulate în cadrul primăriei orașului Panciu este apreciată ca fiind una „acceptabilă”; având în vedere procentul majoritar ce a fost înregistrat la acest item atât în cazul repondenților de sex feminin, cât și a celor de sex masculin (în jurul valorii de 40%). Un procent ridicat este ocupat de varianta de răspuns „bună” – un procent de 30% în cazul persoanelor de sex masculin, opțiunea ocupând aceeași poziție și în cazul răspunsurilor înregistrate la repondenții de sex masculin.

În ceea ce privește un răspuns foarte favorabil acestei întrebări, s-au înregistrat rezultate relativ reduse, respectiv de doar 10 % (în cazul repondentelor), 12.5% (în cazul repondenților de sex masculin.

Un procent considerabil dintre repondenții incluși în eșantion apreciază ca fiind nesatisfăcătoare strategia de stimulare a activității derulate în cadrul instituției aflate în centrul atenției prezentului studiu de caz, fiind înregistrat un procent de 20 % în cazul repondentelor și de 25 % în cazul repondenților.

Întrebarea cu numărul 4, inclusă în chestionarul aplicat eșantionului ales, respectiv „Cum apreciați intențiile dedicate creșterii gradului de motivare în rândul angajaților primăriei orașului Panciu ?” a înregistrat următoarele răspunsuri:

Așa cum se poate sesiza și în graficul de mai sus, în topul variantelor de răspuns alese de către repondenții de sex masculin se poziționează cea a intențiilor dedicate creșterii gradului de motivare în rândul angajaților primăriei orașului Panciu ca fiind nesatisfăcătoare (un procent de aproape 40%), căreia îi urmează (la egalitate) variantele „nesatisfăcător” și „este bine”.

Abia pe ultima poziție se poziționează varianta „este foarte bine” (un procent puțin peste 10%), ceea ce poate reprezenta un semnal de alarmă pentru persoanele responsabile din cadrul instituție administrativ teritoriale, mai ales în contextul în care un procent relativ asemănător (și poziționare identică) s-a sesizat și în cazul repondenților de sex feminin (10% dintre acestea au apreciat ca la un nivel foarte bun intențiile dedicate creșterii gradului de motivare în rândul angajaților primăriei orașului Panciu.

Pe primul loc în topul opțiunilor repondentelor se poziționează varianta „este bine” (un procent de 30%), căreia îi urmează, la același nivel (respectiv fiecare cu câte un procent de 20%) variantele „satisfăcător” și „este bine”.

La întrebarea cu numărul 5, respectiv „Cum apreciați gradul de impact al acțiunilor dedicate creșterii gradului de motivare în rândul angajaților primăriei orașului Panciu ?”, repondenții incluși în eșantionul prezentei cercetări au oferit următoarele răspunsuri:

Repondenții de ambele sexe, incluși în cadrul eșantionului prezentei teme de cercetare, apreciază ca fiind „bun” gradul de impact al acțiunilor dedicate creșterii gradului de motivare în rândul angajaților primăriei orașului Panciu, varianta aceasta poziționându-se în topul răspunsurilor ce au fost oferite întrebării incluse în chestionar (respectiv cu un procent de 50% în cazul femeilor și unul de 38% în cazul bărbaților).

În cazul repondenților de sex masculin, același procent este înregistrat și la varianta „satisfăcător”, pe ultimele locuri poziționându-se, la egalitate, variantele unui grad de amabilitate „foarte bun”; respectiv „lasă de dorit” (cu câte un procent de 12,5%).

În cazul răspunsurilor înregistrate la repondente, se remarcă faptul că pe poziția secundă se plasează varianta gradului de impact al acțiunilor dedicate creșterii nivelului motivării angajaților din cadrul primăriei orașului Panciu „satisfăcător”, pe ultimele poziții (ca și în cazul repondenților) poziționându-se fiecare cu câte 10 procente, variantele „foarte bun”, respectiv „lasă de dorit”.

BIBLIOGRAFIE

Autori români:

I. Alexandru, M. Cărăușan, S. Bucur, Drept Administrativ, București, Editura Lumina Lex, 20011

A.Matei, S. Andreescu, Managementul calității totale în sectorul public. Experiențe europene”, 2005

G. Moldoveanu, C. Dobrin, Managementul calității în sectorul public, Editura A.S.E.,București

Autori străini:

V. Beale, C. Pollitt, Charters at the grass-roots: A first report, in Local Government Studies, no.20, 1994

D. Bossaert, et. all,,Funcția publică în Europa celor 15.Noi tendințe și evoluții, București, Editura Economică, 2012

T. Bovaird, E. Löffler, Moving from Excellence Models of Local Service Delivery to Benchmarking of „Good Local Governance”, in International Review of Administrative Sciences, no. 1. 2002

T. Bovaird, E. Löffler. S. Parrado-Díez, Developing Local Governance Networks in Europe, in Baden-Baden: Nomos, 2002

H. Daemon, L. Schaap, Citizen and City. Developments in fifteen local democracies in Europe, in Delft: Eburon, 2003

C. Engel, Common Assessment Framework – the State of Affairs, Maastricht, 2002, EIPASCOPE, nr. 1

C. Engel, Instrumentele managementului calității în țările candidate din Europa Centrală și de Est, Editura Economică, București, 2004

C. Engel, Common Assessment Framework – the State of Affairs”, EIPASCOPE, Maastricht, 2002

A. Massey, Editorial: Quality Issues in the Public Sector, in Public Policy and Administration, no.3

C. Pollitt, G. Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services. Concept,Cases and Commentary, in London: Sage Publications, 1995

C.Pollitt, G, Bouckaert, Public management Reform. A Comparative Analysis, Oxford, in Oxford University Press, 2000

OECD, Starting Strong I- Early Childhood Education and Care, OECD, 2001, Paris

I.Ziller, Administrations comparees. Les systemes politico- administratifs de l Europe de Douze, EditionsMontcherestien, Paris, 2011

C. A. Enz, Hospitality Strategic Management: concepts and case 2nd edition, Editura John Wiley & Sons, New Jersey, U.S.A., 2005

R. Lynch, Strategia corporativă, Editura Arc, București, 2002

M.E. Hitt, Hoskisson, R.E., Ireland, R.D., Management of Strategy: concepts and cases, Editura Thomson South-Western, Mason, U.S.A., 2006

G.G. Dess, Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management: creating competitive advantage, Editura McGraw-Hill/Irwin, New York, 2007

J.A. Pearce & R.B. Jr. Robinson, Strategic Management: formulation, implementation and control, Editura McGraw-Hill Irwin, New York, U.S.A.. 2007

Sago, B., Building Organizational Competencies for Competitive Advantage, Business Credit, February, vol. 105, 2003

Dutta, S., Zbaracki, M.J., Bergen, M., Pricing Process As A Capability: A Resource – Based Perspective, Strategic Management Journal, vol. 24, 2004

Pacheco-de-Almeida, G. & Zemsky, P., The Timing of Resource Development and Sustainable Competitive Advantage, Management Science, vol. 53, no.4, 2007

Sun, M. & Tse, E., The Resource – Based View of Competitive Advantage in Two-Sided Markets, Journal of Management Studies, vol. 46, no.1, 2009

Adegbesan, J.A., On the Origins of Competitive Advantage: Strategic Factor Markets and Heterogenous Resource Complementarity, Academy of Management Review, vol. 34, no. 3, 2009

Johnson, G. & Scholes, K., Exploring corporate strategy – sixth edition, Editura Prentice Hall, Londra, 2002

Miller, D., Eisenstat, R., Foote, N., Strategy from the inside out: Building capability–creating organizations, California Management Review, vol. 44, no. 3, 2002

Mooney, A. Core Competences, Distinctive Competence, and Competitive Advantage: WhatIs the Difference?, Journal of Education for Business, November/December, 2007

R. Mathis, et. all, Managementul resurselor umane, 1997, București, Editura Economică,

Site-uri consultate:

http://administratorulpublic.ro/articol/208/despre-ucrap.html

http://www.eipa.eu/files/CAF_RO_CAF%202013.pdf

http://www.prefecturabucuresti.ro/resurse/diverse/carta_cetateanului.pdf

http://www.elth.pub.ro/~mcleante/14%20SE/standarde/SR%20EN%20ISO%209004.pdf

http://www.eipa.nl/

http://europa.eu/epso/index_ro.htm

http://europa.eu/epso/discover/why_eu_career/index_en.htm

http://ec.europa.eu/civil_service/job/managers/index_en.htm

http://legislatie.resurse-pentru-democratie.org/legea/215-2001.php

http://gov.ro/ro/guvernul/sedinte-guvern/guvernul-a-aprobat-strategia-pentru-dezvoltarea-functiei-publice-sdfp-pentru-2016-2020

http://www.mdrap.ro/userfiles/strategie_adm_publica.pdf

http://www.presidency.ro/ro/media/comunicate-de-presa/cerere-de-reexaminare-asupra-legii-pentru-modificarea-si-completarea-legii-nr-188-1999-privind-statutul-functionarilor-publici

http://www.pmtgv.ro/

http://www.pmtgv.ro/taxe.html

http://www.pmtgv.ro/acte%20seip.html

Legislație consultată :

Legea nr. 188/8 decembrie 1999, privind Statutul funcționarilor publici, publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 365/29 mai 2007

Legea 215/2001, publicată în Monitorul Oficial nr. 204, 23 aprilie 2001, republicată, cu respectiv ulterioarele modificări și completări

Legea nr. 188/8 decembrie 1999, privind Statutul funcționarilor publici, publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 365/29 mai 2007

Strategia Națională dedicată Prevenirii și Combaterii Corupției în cadrul sectoarele vulnerabile și Administrația Publică Locală – 2008-2010

Strategia dedicată unei mai bune reglementări la nivelul administrației publice locale – 2009-2013

Strategia de reformă a României – 2004-2006

Strategia dedicată îmbunătățirii sistemului de planificare și de elaborarea politicilor publice în cadrul administrației publice centrale – 2006

Strategia guvernamentală dedicată accelerării reformei în cadrul administrației publice – 2001-2004

Strategia guvernamentală dedicată informatizării administrației publice – 2001

Strategia guvernamentală dedicată reformării instituționale în cadrul M.A.I. – 2005-2006

Strategia guvernamentală dedicată planului național e-administrație – 2001

Planul național de acțiune C.A.F. – 2007

Programul Național de Reformare -2007/2010

Programele de Guvernare 2005/2008, 2008/2012, 2009/2012

Legea privind statutul funcționarilor publici – anul 1999

Legea dedicată transparenței decizionale în administrația publică – anul 2003

Legea Administrației Publice Locale – anul 2001

Legea dedicată liberului acces la informațiile de interes public – 2001

Legea cadru dedicată descentralizării – anul 2004

Codul de conduită al funcționarilor publici – anul 2004

ANEXA 1

ORGANIGRAMA PRIMĂRIEI ORAȘULUI PANCIU

ANEXA 2

APARATUL DE SPECIALITATE AL PRIMARULUI ȘI SERVICIILE DIN SUBORDINE