Administrarea și Dezvoltarea Resurselor Umane [630680]

Universitatea din București
Facultatea de Administrație și Afaceri
Administrarea și Dezvoltarea Resurselor Umane

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ROLUL LEADERSHIP -ULUI ÎN
CREȘTEREA PRODUCTIVITĂȚII
MUNCII; ANALIZĂ TEORETICO –
APLICATIVĂ

Coordonator
Prof. Univ. Dr. Magdalena Platis

Masterand: [anonimizat] 2020

1
Cuprins

Introducere
I. Leadership -ul și rolul său în organizație

1. Procesul de leadership: evoluție și caracteristici
2. Leadership vs Management: Asemănări și deosebiri
3. Rolul leadership -ului în diferite contexte de piață

II. Analiza general ă a productivității muncii

1. Productivitatea muncii în activitatea economică : premisă sau rezultat
2. Factori determinanți ai productivității muncii
3. Managementul performanței și presiunea acestuia asupra angajaților

III. Relația dintre leadership și pro ductivitate în context organizaț ional. Studii de
caz

1. Lead ership -ul eficient vs. ineficient
2. Relația lider -angajați în procesul motivării salariaților
3. Studii de caz: Particularități ale leadership -ului în generarea rezultatelor
economice

IV. Cercetare privind impactul leadership -ului asupra creșterii productivității
muncii

1. Obiectivele cercetării
2. Metodologia cercetării
3. Rezultatele cercetării
Concluzii
Bibliografie

2
Introducere

Un proverb chinez esc spune:
„Dacă vrei un an de belșug, cultivă orez
Dacă vrei 10 ani de belșug, cultivă o livadă
Dacă vrei 100 de ani de belșug, cultivă oameni.”

Leadership -ul este pentru și despre oameni. Este despre arta de a
conduce, de a inspira și despre a -i face pe alții să te urmeze. Acesta se
naște la limita dintre artă și știință. El este elementul care determină succesul
sau eșecul organizațiilor și tocmai de aceea este un atribut at ât de cerut
managerilor.
O organizație de succes este o organizație care învață, iar aceasta
nu va aștepta să găsească lideri, ci va vâna potențialul de lider și îl va
exploata. Teoretic, orice membru al organizației poate exercita influență
asupra celorla lți, însă cu siguranță nu oricine poate fi lider. Nu este suficient
să ai niște calități ca să devii lider, pentru că lider nu te naști, ci devii.
Această temă, leadership -ul, oferă un spectru larg pentru
observarea și cercetarea comportamentelor adoptate de resursele umane,
astfel încât interesul pe care îl provoacă, nu numai că nu se stinge, ci este
din ce în ce mai actual . Acesta este doar unul dintre argumentele pentru
care tema aleasă este considerată de o importanță deosebită.
Un alt argument este actualitatea teme i. Deși nu se utiliza termenul,
leadership -ul era actual și cu multe secole în urmă . Cuvântul a fost folosit
pentru prima dată în limba engleză în secolul al XIV -lea pentru a descrie o
persoană responsabilă, apoi au apărut alte utilizări. Tot uși, despre arta
conducerii se vorbea cu mult înainte, aspect care va fi abordat în această
lucrare .

3
Mai mult decât atât, dinamica pieței muncii și evoluția constantă a
acesteia, obligă organizațiile să se adapteze și să ia măsuri pentru a rezista
în fața concurenței. Ca să -și mențină poziția și să -și asigure durata
succesului, acestea trebuie să aplice strategii inovative, iar unul dintre
instrumentele sau procesele eficiente în această privință este leadership -ul.
Leadership -ul promovează constant schimbare a, dezvoltare a, evoluția ,
creștere a și inovare a.

4
Leadership -ul și rolul său în organizație
Conceptul de leadership: evoluție și caracteristici

Leadership -ul este un subiect amplu dezbătut în literatura de
specialitate . S-au scris multe definiții și accepțiuni despre leadership; au fost
enunțate teorii și abordări ale acestui concept, s -au dezmințit mituri și au fost
formulate noi principii. Dar ce cuprinde de fapt aces t termen și de unde
provine el reprezin tă încă o chestiune actuală.
Din punct de vedere etimologic, termenii "leader" și "leadership"
provin din limba engleză, de la verbul "to lead", care se traduce prin: a
conduce; a determina; a îndruma; a dirija; a arăta drumul; a îndrepta. Tocmai
datorită acestei pluralități de sensuri și înțelesuri, se preferă termenul
englezesc în defavoarea echivalentului din română "conducere", care este
mai restrictiv și mai limitat. Nu putem spune că un lider este doar un
conducător, pentru că am subestima prea mult r olul care îi este atribuit
acestuia.
Conform cercetătorilor americani Warren Bennis si Burt Vanus, au
fost formulate peste 250 de definiții ale leadership -ului. Acest lucru se
datorează complexității conceptului de leadership, care cuprinde mai multe
eleme nte: liderul, contextul în care acesta exercită leadership -ul,
personalitatea și comportamentul liderului, relațiile dintre lideri și adepți.
Astfel, de -a lungul timpului, leadership -ul a fost definit și caracterizat
astfel :
• conducerea și coordonarea mu ncii unei echipe (Fiedler, 1967);
• o relație interpersonală în care cealaltă parte se supune deoarece
așa dorește și nu pentru că trebuie (Merton, 1969);
• transformarea adepților, formularea unei viziuni și a obiectivelor ce
pot fi atinse și comunicarea modalităților de a indeplini obiectivele (Bass,
1985; Tichy & Devanna, 1986);

5
• procesul de influențare a unui grup organizat în scopul atingerii
obiectivelor sale (Roach&Behling, 1984);
• scopul leadership -ului este obținerea de rezultate prin intermediul
altora, în timp ce mijloacele sale implică abilitatea de a construi echipe
coezive, orientate spre rezultate. Liderii buni sunt acei lideri care creează
echipe ce obțin rezultate în situații foarte diferite. (Hogan, Curphy,& Hogan,
1994);
• rolul unui lider este să creeze condițiile pentru ca echipa s ă fie
eficientă (Ginnett, 1996).
În cartea Alpha Leadership. Ghid practic pentru liderii care își
doresc mai mult1, este susținută ideea că un lider eficient face oamenii să -și
dorească să acționez e în intereresul echipei și al organizației :

Un lider bun inspiră oamenii să acționeze pentru că vor, nu pentru că
așa trebuie. Efortul, creativitatea, soluționarea problemelor și
determinarea oferite necondiționat în schimb de către aceștia sunt
temelia oricărei echipe extrem de performante. Liderii slabi dau
oamenilor instrucțiuni, liderii puternici obțin mai mult de la fiecare individ
creând o conexiune între interesul manifestat de acesta și sco pul
echipei și ale organizației .

Pentru a îngloba toate aceste elemente, se poate spune că
leadership -ul este echilibrul dintre știință, care se bazează pe conducerea,
coordonarea, influențarea, determinarea unui grup de oameni prin folosirea
unor tehnici și metode adecvate de conducere; și artă, capacitatea de a
aduce oamenii împreună, de a -i motiva și de a -i face să coopereze pentru
îndeplinirea unui scop comun.

1 Anne Deering, Robert Dilts, Julian Russell, Alpha Leadership. Ghid practic pentru
liderii care își doresc mai mult , Ed. Amaltea, București, 2008, p . 119

6
Cum a evoluat conceptul de leadership ?
Termenul "leadership" apare pentru prima dată în "Dicționarul
Oxford al limbii engleze " abia în secolul XIX. Totuși, despre arta conducerii
se discuta încă de pe vre mea lui Sun Tzu (n. 544 î.Hr. – d. 496 î.Hr.) și a lui
Platon (n. 428/427 î.Hr. -d. 348/347 î.Hr.). Sun Tzu spunea: "Un lider veritabil
se bazează pe moralitate, un plan bine pus la punct și disciplina de a -l
realiza."
Există mențiuni despre leadership și în literatura sanscrită, care
identifica 10 tipuri de lideri, oferind exemple din istorie și mitologie. Apoi, în
perioada antică și cea medievală, când forma obișnuită de guvernă mânt a
fost monarhia, liderii erau aleși prin invocarea dreptului divin al regilor.
Această doctrină justifica puterea nedemocratică prin voința lui Dumnezeu;
căci monarhul nu se supunea autorității pământești, ci divinității. În acea
perioadă a u existat t otuși și exemple de lideri meritocrați, cum ar fi mareșalii
napoleonieni, care se bucurau de cariere de succes datorită talentului lor.
Deși au existat multe referințe despre leadership și până în secolul
XIX, sfârșitul acestui secol este considerat de căt re cercetători un punct de
pornire pentru studiile moderne. Dacă până atunci cercetările se bazau pe
intuiție și descrierea practicilor uzuale, din această perioadă rigoarea
stiințifică își spune cuvântul. Diverse metode științifice pentru înțelegerea și
explicarea leadership -ului încep să fie formulate și analizate. În consecință,
abordarea modernă a acestui concept poate fi divizată în trei etape:
a. Etapa psihologică
b. Etapa comportamentală
c. Etapa situațională

a. Etapa psihologică (1800 -1945)

Sfârșitul secolul ui al XIX -lea și începutul secolului al XX -lea au fost
dominate de ideea că liderii se nasc, nu se formează. Exista convingerea că

7
liderii acelor vremuri erau înzestrați cu anumite calități înnăscute care le
permiteau să îi conducă pe ceilalți indiferent d e cadrul situațional. Contextul
istoric și piramida socială ale acestei perioade confirmau această
convingere, deorece puține erau cazurile în care o persoană obișnuită putea
deveni un lider social sau politic.
Fiind influențați de ideea existenței unor calități concrete care ar
deosebi liderii de adepții acestora, cercetătorii au încercat să afle care sunt
acestea. Ei au analizat trăsăturile unor lideri, au comparat liderii cu adepții,
au colectat informații referitoare la aspecte demogra fice și de personalitate.
Au încercat să măsoare chiar și variabile precum vârsta, trăsăturile fizice,
inteligența, motivația, inițiativa și încrederea în sine.
După zeci de ani de studii în acest domeniu, cercetătorii nu au putut
demonstra c ă leadership -ul poate fi explicat printr -o caracteristică anume
sau printr -un ansamblu de caracteristici. Totuși, studiile au scos în evidență
câteva trăsături care ar fi mai importante, de exemplu: sociabilitatea,
vivacitatea, originalitatea. Cu toate acestea, asta sa u orice altă combinație
de trăsături nu garantează că deținătorul va deveni un lider, și cu atât mai
puțin un lider eficient. Concluzia în urma acestor cercetări efectuate
demonstrează faptul că le adership -ul este un fenomen complex și reprezintă
mult mai mult decât o simplă combinație ,,de succes” a unor trăsături
individuale.

b. Era comportamentalǎ (1945 -1970)

Cercetările privind formarea liderilor datorită trăsăturilor individuale,
întreprinse până la cel de -al doilea război mondial, nu au avut rezultatel e
scontate. În același timp, necesitatea de a identifica lideri și de a înțelege
leadership -ul se intensifică . Cercetătorii au început să studieze formarea
liderilor prin prisma comportamentului lor, analizând exemple concrete. Spre

8
deosebire de abordarea leadership -ului prin prisma trăsăturilor înnăscute,
teoria comportamen tală propune noi perspective :
• Comportamentele sunt mai ușor de observat și mai eviden te decât
trăsăturile înnăscute.
• Spre deosebire de trăsături, comportamentele pot fi î nvățate.
Acest lucru reprezintă un avantaj foarte important, în care instabilitatea și
nesiguranța se manifestă pe toate planurile: social, politic, economic. Istoria
resimte nevoia de lideri care să poată adopta comportame nte și atitudini de
conducător.
• Liderul se bazează pe acțiunile sale, și nu pe ca lități sau pe stări
interioare.
La jumătatea secolului XX, au apărut tot mai mu lte studii în care
cercetătorii au încercat să identifice comportamentele specifice liderilor.
Unul dintre aceste studii este ce l efectuat de universitatea din statul Ohio
(Ohio State Leadership Studies). Acesta conținea o listă de 2000 de
comportamente de leadership, care ulterior, a fost restrânsă la câteva
comportamente centrale. Dintre acestea, comportamentul legat de sarcina
de lucru ,,task -related behavior” și comportamentul legat de relație
,,relationship -related behavior” au fost identificate drept comportamente
primare de leadership.
Abordarea comportamentală a facilitat înțelegerea leadership -ului
identificând o serie de c omportamente care s -au dovedit a fi comune în
rândul liderilor de succes.

c. Era contingenței / abordarea situaționalǎ (1960 -prezent)

Atunci c ând studiile au demonstrat că trăsăturile înnăscute nu pot
reprezenta singurul element ce condițion ează formarea li derilor, ca în cazul
teoriei comportamentale, cercetătorii au înțeles că leadership -ul reprezintă
un fenomen mu lt mai complex. Prin urmare, s -au gândit să introducă în

9
cercetările lor și factori situaționali, neglijați până atunci. Aceștia propuneau
ca fac tori precum sarcina de îndeplinit și tipul de grup de muncă să fie luați
în considerare. Acest lucru s -a întâmplat abia după 1960 datorită lui Fred
Fiedler. Profesor de psihologie și management la Universitatea din
Washington, el a enunțat teoria contingen ței, care neagă existența unui mod
ideal, general valabil, de conducere a oamenilor. Cel mai bun stil de
conducere este determinat de situaț ia în care acționează liderul.
Teoria contingenței afirmă că :
• Liderul și contextul situațional sunt două elemente
interdependente. Separat, niciunul dintre ele nu poate explica complet
conceptul de leadership.
• Nu există un singur mod, corect și eficient, de a exercita
leadership -ul. Diverși factori situaționali pot determina acest mod.
• Succesul sau insuccesul un ui lider într -o anumită situație depinde
de măsura în care stilul său de conducere se adaptează particularităților ei,
respectiv de măsura în care acesta reușește să controleze situația. Cu cât
liderul o controlează mai bine, cu atât situația îi este mai f avorabilă.
În prezent, leadership -ul se află într -o etapă de transformare. Față
de secolul trecut, când scena mondială a fost dominată de războaie, când
liderul dădea ordine, când de multe ori dictatorii erau considerați lideri,
modelul actual al liderului s-a schimbat mult. Acesta nu se fundamentează
pe comenzi ca un dictator și nici nu își constrânge în vreun fel adepții. El
creează un mediu de cultură în care fiecare persoană se simte capabilă să
atingă țeluri și obiective comune, acesta fiind scopul fin al al liderului.

Leadership vs. Management

Managementul și leadership -ul sunt 2 concepte deseori confundate,
utilizate interschimbabil, pentru a descrie o persoană care conduce sau
activitatea specifică de coordonare la nivel organizațional și nu numai .

10
Termeni i prezintă caracteristic i diferite și activități care îi deosebesc, dar și
aspecte comune.

Cele mai importante diferențe între management și leadership sunt:
• Viziunea
Un manager va face lucrurile cum trebuie, pe când un lider va face
ceea ce trebuie. Dacă un manager va încerca să limiteze și să minimizeze
pe cât posibil riscurile, un lider își va asuma riscuri și va căuta schimbarea.
• Motivația
Pentru a -și motiva echipa, un manager folosește de regulă controlul
și stabilește relații formale, în timp ce un lider va încerca să inspire și să
convingă angajații să muncească pentru binele comun.
• Orientarea
Un manager este orientat mai mult spre sarcinile care trebuie să fie
îndeplinite și se concentrează pe sistem, iar un lider este mai preocupat de
oameni și îi consideră mai mult decât “resurse”. Pentru a -și dori să
muncească în vedea atingererii scopurilor organizaționale, un angajat
trebuie să simtă că este important, că munc a lui contribuie la binele comun,
că este liber să -și exprime opiniile și ca este îndrumat corect.
În Cartea de leadership , Anthony Gell sus ține că unul dintre factorii
din cauza cărora oamenii sunt nemulțumiți este tipul de management :

Probabil c ă unul dintre motivele pentru care atât de mulți oameni sunt
atât de triști este că ei sunt supuși unei forme de management în care
nu au libertate (li se spune ce să facă) și nu sunt conduși bine (inspirați
să o facă). (…) Cu atât de mulți oameni triști în jur, dintre care unii sunt
promovați pe poziții de leadership, nu e de mirare că avem atât de mulți
lideri nonșalanți care lâncezesc. 2

2 Anthony Gell, Cartea de leadership , Ed. ACT și Politon, București, 2017, p. 35 -36

11

Abordarea cea mai corectă a relației dintre management și
leadership presupune o relație de coincidență parțială a sferelor celor 2
noțiuni. Leadershipul și managementul prezintă fiecare elemente proprii,
specifice, care le asigură individualitatea și relativa autonomie, dar și o serie
de elemente comune care le facilitează interacți unea.
În Management versus Lea dership: From Fear to Curiosity , autorii
afirmă că rolurile de manager și lider pot fi împărțite între două persoane
care să colaboreze pentru atingerea aceluiași scop. Ei propun chi ar și un
exemplu în acest sens, și anume di stribuirea rolurilor între două figuri
marcante ale Statelor Unite ale Americii. Este vorba despre Martin Luther
King și John F. Kennedy. Deși nu erau în cele mai bune relații, ei au inspirat
poporul american prin valorile pe care le reprezentau. În timp c e Kennedy
urmărea obținerea progresului în domeniile economic, militar și științific,
King milita pentru drepturile civile precum egalitatea rasială, organiza
marșuri în favoarea dreptului la vot, participa la acțiuni pentru combaterea
sărăciei. Fiind past or baptist, el era orientat mai mult spre partea spirituală.
Împreună, cele două personalități au adus prosperitatea Statelor Unite ale
Americii: „SUA au intrat într -una dintre epocile lor de aur sub conducerea
acestor două arhetipuri opuse.”3

3 Michael Hengl, David Rohrmann, Martin Sambauer, Lecture #2 Management
versus leadership: From fear to curiosity , Ed. Das Integral, 2014, p . 34

12
Despre complementaritatea conceptelor menționate s -a scris și în
Public and Private Leader ship and Performance Management4. Conform
acestui articol, competențele manageriale se numără printre elementele –
cheie ale leadership -ului. Astfel, le putem menționa pe cele mai importante:
abilitățile exersate în activitatea zilnică, cunoștințe, expertiză și experiență
în luarea deciziilor, precum și calitățile, atitudinile și valorile perso nale.

Fig. 1 Leadership vs. Management (Sursa : www.leaders.ro )

Prin urmare, leadership -ul înseamnă mai mult decât management.
Există elemente pe care un lider ar trebui să le aibă și pe care le regăsim
mai mult la el decât la un manager. Printre acestea putem mențio na influența
pe care o are asupra echipei, care se lasă condusă și îndrumată benevol, și
care este pregătită să își urmeze liderul. Acest lucru se datorează autorității
informale pe care o deține un lider, spre deosebire de un manager. De
asemenea, rolul d e mediator i se potrivește mai bine unui lider, care știe să
comunice și să negocieze eficient. Din această categorie mai fac parte
capacitatea de a inspira, de a convinge, de a inova, de a aduce ceva original,
și un element menționat mai rar, sacrificiul de sine.

4 Christine Demeter, Ana -Claudia Țapardel, Public And Private Leadership And
Performance Managemen t”, 2013, Manager 17.1, p. 162-167

13
Leadership -ul bazat pe sacrificiul de sine înseamnă să renunți
voluntar și temporar la interesele personale p entru bunăstarea adepților. În
A Literature Review of Self Sacrificial Leadership5 (Ye și Zhang 2016), se
face o paralelă între acest nou concept și arhicunoscutele tipuri de
leadership.

Rolul leadership -ului în diferite contexte de piață

Importanța leadership -ului în cadrul organizațiilor este
incontestabilă. Indiferent de context, u n lider trebuie să colaboreze, să fie
consecvent, competent, creativ, integru și empatic. Conceptul de leadership
a evoluat mult în ultimele decenii . De exemplu, să conduci o companie în
timpul unei crize economice, poate fi o probă de foc. Să fii un lider eficient
nu este ușor nici în contextul în care țara traversează o perioadă de
stabilitate politică sau economică. Și mai complicate devin lucrurile când
instabilitatea guvernează, iar abilitățile de lider sunt puse zilnic la încercare.
Un exemplu elocven t este criza actuală de coronavirus. Succesul
sau eșecul unor afaceri depinde de felul în care acestea sunt gestionate în
perioada de criză, de pregătirea, eficacitatea și nivelul de performanță ale
liderilor. În astfel de perioade, dominate de instabilita te și riscuri, rolul
leadership -ului este mai important și mai dificil decât oricând. Un lider
eficient poate gestiona crizele, se asigură de reziliența afacerii și capacitatea
ei de a rezista, asigură siguranța angajaților, comunică deschis cu aceștia și
le oferă constant suport și informații. Acțiunile concrete care au fost
întreprinse de majoritatea liderilor și managerilor în perioada de criză
generată de virusul COVID -19 sunt sprijin pentru a lucra de acasă,
reducerea numărului de angajați prezenți la birou în același timp, crearea de

5 Maolin Ye, Hanbing Zhang, A Literature Review of Self -Sacrificial Leadership ,
Psychology, 2016, 7, p. 1205 -1210

14
zone de lucru separate, facilitarea proceselor operaționale, ajutor și suport
constant.
În condițiile schimbărilor care au loc în mod constant, organizațiile
trebuie să se adapteze pentru a putea face față provocărilor și să promoveze
practici care să le crească eficiența. O organizație care nu se poate adapta,
este o organizație sortită pieirii. Tocmai de aceea, în fruntea organizației
trebuie să fie lideri eficienți și pregătiți, care să -i asigure buna funcționare în
orice context.

15
Analiza generală a productivității muncii
Productivitatea muncii: premisă sau rezultat

Productivitatea muncii este indicatorul care măsoară gradul utilizării
corecte și eficiente a resurselor umane în organizație. Aceasta reflectă
eficiența utilizării factorilor de producție, iar creșterea productivității muncii
reprezintă scop ul tuturor companiilor. Orice organizație își dorește să aibă
angajați productivi, proactivi și eficienți, pentru a obține o productivitate
maximizat ă. Acesta este factorul care asigură existența și competitivitatea
afacerilor . Dar î n goana organizațiilor de a obține cât mai mult în cât mai
puțin timp și de a da randament maxim, productivitatea muncii poate fi
considerată atât premisă cât și rezultat a l activității economice.
În Managementul resurselor umane6, productivitatea muncii est e
definită ca “raportul dintre „mărimile de ieșire” și „ mărimile de intrare”
identificate în procesele de muncă.” Autoru l specifică totuși că termenul
„mărimi” este impropriu, pentru că sunt folosite atât date cuantificabile, cât
și competențe, abilități ale resurselor umane care nu pot fi măsurate. La nivel
de organizație, productivitatea muncii este media ponderată a productivității
tuturor angajaților . Pentru firmele cu producție preponderant fizică,
productivitatea poate fi exprimată în unități fizice și valorice. La nivel
individual, aceasta este sinonim cu eficiența, iar la nivel național putem
spune că productivitatea este direct proporțională cu pr osperitatea și
performanța socială.
În termen i uzuali, se poate spune că productivitatea muncii este
reprezentată de raportul dintre rezultatele obținute și eforturile depuse
pentru a le obține.
Una dintre formulele de calcul este următoarea:
W=Q/T

6 Ștefan Stanciu, Managementul resurselor umane , Ed. Comunicare.ro, București,
2001, p. 154

16
W=>prod uctivitatea muncii
Q=>volumul producției
T=>cheltuielile de muncă

Productivitatea poate fi abordată în mai multe moduri:
• În funcție de măsurarea rezultatelor:
Productivitate fizică – măsoară randamentul în unități fizice
Productivitate valorică – măsoară eficiența și se exprimă în termeni
financiari

• În funcție de factorii de producție:
Productivitate globală – înglobează toți factorii de producție și
evaluează performanța generală obținută
Productivitate parțială – exprimă eficiența realizată prin utilizarea
fiecărui factor de producție separat

• În funcție de producția finală :
Productivitate brută – reprezin tă ansamblul producției în raport cu
factorii utilizați, și aceasta este considerată producția finală, incluzând și
valorile adăugate ale activităților de producție
Productivitate netă – reprezintă producția finală fără valorile
adăugate, cum ar fi achiziț iile exterioare și costurile utilizării capitalului fix.

Productivitatea muncii este chiar mai mult decât un indicator de
eficiență organizațională . Reprezintă o parte componentă a performanței
individuale, alături de alte elemente precum creativitatea și loialitatea.
Valorificarea capacităților resurselor umane și potențialului acestora este
arma cea mai de preț pe care o au companiile. Aceasta le servește pentru
valorificarea celorlalte resurse de care dispune organizația.

17
Ștefan Stanciu, autorul lucrării menț ionate anterior, consideră că
„una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii o
constituie îmbunătățirea per formanței umane, ceea ce poate determina
creșterea calității produselor și serviciilor firmei.”7 De asemenea, printre
mijloacele pe care le -ar putea utiliza managerii pentru maximizarea
productivității muncii, acesta enumeră: stimularea salariaților pentr u
implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării în
cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul
acesteia.
Toate aceste elemente contribuie la creșterea motivației angajaților
de a munci pentru ati ngerea scopurilor organizaționale , iar în consecință, și
la creșterea productivității muncii.
Conform datelor comunicate de Eurostat în 2019, România s -a
plasat în topul clasamentului statelor UE la creșterea productivității reale a
muncii pe perso ană anga jată în anul 2018, și pe locul doi, după Polonia, la
avansul față de anul precedent. Prin urmare, angajații români muncesc cel
mai eficient. Dacă ne referim totuși doar la productivitatea muncii în sectorul
economic din România, vom observa că productivita tea are un caracter
prociclic, adică se modifică în funcție de fluxul ciclic economic. Aceasta se
majorează în perioadele de expansiune economică, și scade în cele de
recesiune. Care ar fi explicația?
Conform Raportului asupra Inflației publicat de Banca Națională a
României în mai 2018 , principal a explicație a caracterului prociclic este
comportamentul agenților economici la manifestarea șocului de cerere .
Pentru a se adapta la noile condiții de cerere, aceștia preferă utilizarea mai
intensă a factorilor de producție ( marjă intensivă ) în detrimentul marjei
extensive , care implică ajustarea factorilor prin reconsiderarea numărului
locurilor de muncă, respectiv creșterea sau diminuarea capitalului. Prin
urmare, în perioadele de recesiune economică se înregistrează o

7 Stanciu, op. cit., p. 154

18
subutilizare a factorilor de producție, ceea ce provoacă și o scădere a
productivității muncii, iar în perioadele de expansiune, factorii de producție
sunt suprautilizați, deci și productivitatea crește.
În concluzie, determinarea corec tă a productivității muncii are o
importanță economică deosebită, căci are legătură cu determinarea
procesului de forță de muncă, creșterea randamentului muncii, corelația
dintre creșterea salariului mediu și productivitate, dimensionarea fondului de
salar iu.
Astfel, consider că productivitatea muncii este atât premisa de la
care pleacă organizațiile, cât și rezultatul pe care acestea îl obț in dacă
resursele și factorii d e producție au fost utilizați în mod eficient.
Această premisă reprezintă punctul de plecare, scopul pe care îl
are firma. În principiu, productivita tea muncii este obiectivul urmărit de toate
companiile pentru că le asigură sustenabilitatea organizațională, pentru că
este expresia performanței, și desigur pentru a depăși concurenții. Cu c ât
productivitatea angajaților este mai mare, cu atât crește profitul, și implicit
poziția companiei pe piață. Acest lucru are o importanță deosebită, întrucât
concurența este forța reglatoare a economiei de piață.
Mai mult decât atât, dacă productivitatea reprezintă una dintre
premisele organizaționale, rezultatele vor fi și ele benefice, atât pentru
fiecare angajat individual, cât și pentru organizație ca entitate, ca întreg.

Factori determinanți ai productivității muncii

Sporirea productivității muncii este determinată de mulți factori,
printre care putem enumera calitatea resurselor umane, eficiența alocării și
utilizării resurselor, progresul tehnologic etc. Este important de precizat că
nu doar numărul și aptitudinile c apitalului uman implicat au un impact asupra
productivițății, ci eficiența cu care munca se combină cu alți factori de
producție. Astfel, admiterea faptului că la baza dezvoltării economice a

19
statelor stă creșterea productivității muncii, transformă identi ficarea factorilor
determinanți în necesitate.
Eterogenitatea acestor factori care contribuie la sporirea
productivității muncii implică nevoia realizării unei clasificări în funcție de
tipologie. Prin urmare, distingem:
Factori economici – Atât micromediu l firmei, cât și macromediul,
influențează dezvoltarea companiei și nivelul de performanță al acesteia.
Acest fapt se datorează schimbului permanent care are loc între firmă și
mediu. Există o interdependență între cele două elemente, întrucât
bunăstarea e conomică a unei țări favorizează dezvoltarea întreprinderilor, și
în sens invers, o activitate eficientă baza tă pe managementul performanței,
contribuie la creșterea potențialului financiar al țării. Printre cei mai
importanți factori care determină productivitatea sunt: piața, puterea de
cumpărare, cooperarea dintre întreprinderi, nivelul și ritmul dezvoltării
economice.
În ultimele două decenii, România a reușit să reducă semnificativ
decalajul de PIB pe locuitor dintre țara noastră și țăr ile actualei Uniuni
Europene. Acest lucru a fost posibil datorită impactului pe care l -a avut
productivitatea muncii , în special productivitatea orară . De asemenea,
scăderea ratei șomajului a stimulat acest proces pentru că a crescut
ponderea populației oc upate în populația activă. În fig. 2 este reprezentată
contribuția pe care a avut -o productivitatea orară a muncii la reducerea
decalajului de PIB/locuitor raportat la UE.

20

Fig. 2 Impactul productivității orare a muncii la micșorarea decalajului de
PIB/locuitor relativ la UE (Sursa: www.zf.ro)

Această analiză demonstrează că România a evoluat mult în
privința productivității muncii în ultimele decenii. Pe lângă factorii economici
implicați în acest progres, mai există și alte tipuri de factori care, combinați
fiind, asigură creșterea productivității, și implicit a economiei țării.
Factori tehnici și tehnologici – La nivelul factorilor tehnici se
analizează progresul tehnologic, capacitatea de inovare, calitatea
echipamentelor, utilajelor și inst alațiilor, gradul de aplicare a tehnologiilor
moderne , automatizarea și mecanizarea, perfecționarea proceselor
tehnologice și introducerea tehnologiilor noi. Dotarea tehnică influențează
costurile de producție, calitatea producției, profitul, și implicit n ivelul
productivității și al rezultatelor economice finale ale firmei. Potențialele
decalaje în materie de tehnologie care apar între două companii cu aceeași
sferă de activitate provoacă decalaje și la nivel economic.
Acest tip de factori, alături de fact orii economici, fac parte din nivelul
Hard al analizei PEST, dacă o privim binivelar: “Obiectivul analizei PEST

21
este analiza mediului extern îndepărtat al organizației.(…) Nivelul Hard –
factorii sunt relativ ușor observabili, direct cuantificabili.”8
Factori socio -culturali – Din această categorie fac parte factorii
precum calitatea mediului de muncă, protecția și securitatea muncii,
condițiile de desfășurare a activității, nivelul de dezvoltare a învățământului,
ponderea activității și implicării socio -culturale, raportul dintre populația
urbană și rurală. În societățile în care nivelul învățământului este scăzut,
respectiv și nivelul de calificare redus, sau ocrotirea sănătății necesită
îmbunătățiri, este evident că productivitatea muncii și calitatea producției au
de suferit, ceea ce influențează în mod negativ activitatea întregii
întreprinderi. De exemplu, calificarea înaltă a angajaților datorită
învățământului favorizează introducerea unor noi tehnologii, procese
inovative, invenții.
Mai mult decât atât, un sistem sanitar bine dotat, care ocrotește
sănătatea resurselor umane, face posibilă starea de bine a acestora și
concentrarea pe eficiență.
De asemenea, activitățile socio -culturale au un rol important în
stimularea creativității anga jaților, și ulterior și a productivității, pentru că cele
două concepte sunt în strânsă legătură. Leadership -ul presupune găsirea
unor soluții creative pentru problemele care apar în organizație. Numai prin
soluții și strategii creative vor putea fi obținu te rezultate „altfel”. Pentru a
realiza ceva diferit, trebuie să faci ceva diferit, iar asta este ceea ce numim
creativitate.
În Leadership and Creativity , se pune accentul pe crearea de către
lideri a contextului potrivit care să stimuleze creativitatea:

Deoarece leadership -ul joacă un rol esențial în crearea unui context în
care performanța creativă poate fi alimentată, este important ca liderii
să înțeleagă contextul în care angajații lor lucrează în prezent și să

8 Paul Marinescu, Management de proiect , București, 2007, p. 18

22
constate dacă este potrivit pentru obțin erea nive lului dorit al
creativității.9

Pentru a obține un mediu organizațional inovativ, productiv și
eficient, este necesară implementarea cu succes a ideilor creative.
Factori demografici – totalitatea acestor factori formează mediul
demografic. Din această categorie putem menționa numărul p opulației,
repartizarea pe vârste și sexe, populația activă și ocupată, repartizarea
teritorială etc. Aceste elemente afectează direct sau indirect organizația și
buna funcționare a acesteia.
De exemplu, o organizație a cărei activitate se bazează pe noil e
tehnologii, va fi interesată de stratificarea populației pe vârste, pentru că fiind
înclinată spre inovație și noutate, va prefera categoriile de vârstă mai tinere,
cu o calificare înaltă. Acestea fiind mai informate și mai interesate de
domeniul progres ului tehnologic, ar putea da randament mai mare și o
productivitate sporită. În alte sfere de activitate, cum ar fi domeniul sanitar,
s-ar putea prefera persoanele cu experiență, astfel o categorie de vârstă mai
mare.
Factori politici și juridici – Stabili tatea politică, impozitarea,
politicile de creditare și cele de import -export etc. fac parte dintre factorii
politico -juridici. Legislația care supraveghează afacerile, urmărește, în
general, trei obiective: protejarea consumatorilor, protejarea concurențe i,
protejarea societății. Astfel, stabilitatea arenei politice, aplicarea și
respectarea legislației, favoriează dezvoltarea firmelor și atingerea
scopurilor organizaționale, printre care productivitatea și satisfacția
angajaților.
O tipologie particulară o reprezintă factorii psihologici , precum
motivația, interesul, voința de muncă, atitudinea față de sarcinile care
urmează a fi îndeplinite.

9 Mark Brundrett, Leadership and creativity , Education 3 -13, 32.1, 2004, p. 72 -76

23
Motivarea este unul dintre elementele de importanță majoră în
managementul resurselor umane. Ea reprezintă procesul intern prin care
individul este determinat să adopte un anumit comportament. Atingerea
scopurilor unei organizații depinde în mare măsură de atitudinea angajaților
față de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească. Prin urmare, succ esul
unei organizații în realizarea obiectivelor, sau eșecul acesteia, reflectă
reușitele sau insuccesele angajaților ei. Dacă personalul are o atitudine
pozitivă față de munca pe care trebuie să o presteze și față de mediul în
care se desfășoară, atunci r ezultatele vor apărea atât la nivel individual, cât
și la nivel de organizație. Elementul care influențează existența sau lipsa
acestor rezultate este motivarea personalului.
De cele mai multe ori, munca nu este percepută de om ca fiind o
plăcere, ci mai d egrabă un efort. Astfel, trebuie să existe niște factori care
să determine angajatul să -și îndeplinească sarcinile și să munceasc ă în
interesul organizației, căci :

Alegerea persoanei, stabilirea așteptărilor, motivarea și dezvoltarea
acelei persoane, aces tea sunt cele patru activități esențiale ale rolului
de catalizator. Dacă managerii unei companii nu sunt capabili să intre
cum se cuvine în acest rol, atunci, oricât de sofisticate ar fi sistemele
sau oricât de inspirați liderii ei, compania va înc epe tre ptat să se
ruineze.10

Prin urmare , eficiența unui lider rezidă în abilitatea lui de a -și
menține adepții motivați și dor nici să obțină rezultate.

10 Marcus Buckingham, Curt Coffman, Manager contra curentului. Ce fac marii
manageri altfel decât ceilalți, Ed. All, București, 2014, p. 76

24
Managementul performanței și presiunea acestuia asupra
angajaților

În mediul de afaceri actual, avem o singură certitudine, și anume
schimbarea permanentă. Aceasta este o realitate cu care organizațiile
trebuie să se obișnuiască. Schimbarea este tot mai rapidă și provocatoare,
iar în acest context c onceptul de performanță a cunoscut o adevărată
explozie.
Organizațiile încearcă să obțină performanță, să -și îmbunătățească
performanța sau să o măsoare. Ele sunt conștiente că devin sau rămân
competitive doar dacă pun bazele unui management participativ eficient,
prin care toți angajații să se implice în mod rea l și conștient în atingerea
obiectivelor organizaționale.
Mana gementul performaței, una dintre cele mai im portante ramuri
din domeniul resurselor umane , înglobează toate procesele ce pot contribui
la atingerea și creșterea performanței organizaționale.
Procesele și termenii asociați managementului performanței includ
planificarea strategică, măsurarea și monitorizarea performanțelor,
managementul resurselor umane, managementul proiectelor ,
managementul cunoașterii, managementul riscului, indicatori de
performanță. Astfel, m anagementul performanței nu implică un singur
proces, ci o multitudine de procese convergente.
„Managementul performanței reprezintă o abordare strategică și
integrată a asigurării succesului de durată în activitatea or ganizațiilor, prin
îmbunătățirea performanței organizației, echipelor și indivizilor.”11
În alte de finiții au fost introduși termeni precum motivare și
potenț ial:

11 Michael Armstrong, Performance Management: Key strategies and pra ctical
guidelines , 3rd Edition, Kogan Page, London, 2006, p. 2

25
Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a
managementului resurselor umane, în general, și a evaluării
performanțelor, în special, folosind obiectivele, performanțele,
aprecierile și feedback -ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru
a înțelege și a folosi la m aximum potențialul lor creator.12

Performanța poate fi definită atât prin rezultatele obținute, cât și prin
comportament. Este adevărat că premisa de la care pleacă organizațiile este
că obținerea rezultatelor dorite duce la realizarea obiectivelor companiei,
însă performanța poate fi abordată și din alt punct de vedere, cel al
comportamentului. Acesta este privit ca instrument de obținere a
performanței.

Managementul performanței este un concept potrivit căruia, în
aprecierea performanței este necesară evaluarea rezultatelor muncii
propriu -zise dar și analiza comportamentului tandemului salariat –
manager, comportament ca re a condus la anume rezultate.13

Despre aspectul comportamental a scris John P. Campbell. El
considera că performanța implică un comportament specific. „Aspectul
comportamental se referă la ceea ce fac oamenii în timp ce lucrează,
acțiunea în sine.”14 Mai mult decât atât, în articolul Job Performance , se
vorbește despre performanța contextuală , definită ca fiind „comportamentul
care nu contribuie direct la performanța organizațională, însă susține mediul
organizațional, social și psihologic.”15

12 Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Cristian Marinaș, Elvira Nica, Irinel Marin,
Ramona Puia, Managementul resurselor umane: Teorie și practică , Ediția a II -a rev., Editura
Economică, Bucure ști, 2008, p. 246
13 Stanciu, op. cit., p. 156
14 John P. Campbell, Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and
Organizational Psychology , M. D. Dunnette and L. M. Hough Editions, Handbook of Industrial
and Organizational Psychology, 1990, Vol. 1: p. 687 -732
15 Sabine Sonnentag, Judith Volmer, Anne Spychala, Job Performance , Micro
Approaches: Sage handbook of organizational behavior, 2008, Vol. 1: p. 427 -447

26
O abordare care împacă ambele perspective enunțate mai sus, cea
bazată pe rezultate și cea comportamentală, este cea a lui Brumback:

Performanța înseamnă atât compo rtamente, cât și rezultate.
Comportamentul emană de la performer și transformă performanța din
noțiune abstractă în acțiune concretă. Nefiind doar instrumente de
obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, și
rezultate – produsul efor tului fizic și cerebral dep us pentru executarea
sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate.16

Dacă descriem managementul performanței din punct de vedere
grafic, putem spune că acesta este un proces ciclic, după cum se observă
în fig. 3 , format din următoarele elemente principale: definirea rolurilor,
planificare, acțiune, monitorizare, evaluare.

Fig. 3 Procesul ciclic de managementul al performanței
(Sursa: Armstrong, 2003)

16 Gary B. Brumback , Some ideas, issues and predictions about performance management ,
Public Personnel Management, 17(4), 1988, p. 387-402

27

O organizație care investește resurse în managementul
performa nței este o organizație care evoluează constant și care profit ă de
mai multe beneficii:
• Obținerea unor rezultate mai bune de la membrii individuali și
colectivi ai firmei
• Cunoașterea, gestionarea și monitorizarea eficientă a
performanței
• Corelarea acestei performanțe cu obiectivele planificate
• Implicarea tuturor angajaților în activitatea firmei și
responsabilizarea acestora
• Propunerea unui mod etic și obiectiv de a face a faceri
(evaluarea obiectivă și transparentă a performanțelor, precum și lichidarea
oricăror forme de favoritism )
În pofida acestor beneficii, managementul performanței poate
reprezenta un adevărat factor de stres pentru angajați. Pentru desfășurarea
optimă a activității organizaționale, și respectiv pentru realizarea
obiectivelor, este important ca între salariați și conducerea firmei să existe o
comunicare eficientă și o colaborare fructuoasă. Dacă activitatea se
desfășoară într -un climat de muncă nefavora bil sau neplăcut, angajații nu se
simt confortabil, nu se simt utili și aprec iați. În consecință, evaluarea
performanțelor și monitorizarea pot fi resimțite ca o presiune.
O mare problemă survine atunci când sistemele de apreciere nu
sunt adaptate specifi cului activității întrepr inse de fiecare angajat. Stresul
provocat de evaluare crește considerabil când salariații se simt
desconsiderați sau subapreciați.
Este important ca fiecare angajat să -și dorească să fie apreciat
corect și obiectiv, pentru că astfe l va cunoaște oportunitățile existente și
posibilitatea de dezvoltare a potențialului. Totuși, în contextul concurențial
actual , dorința organizațiilor și preocuparea acestora pentru sporirea

28
continuă a performanței, pot depăși potențialul angajaților și c apacitatea
acestora de a munci, în pofida disponibilității lor. Stresul, surmenajul,
volumul excesiv de muncă, cauzate de tendința organizațiilor de a produce
din ce în ce mai mult, sunt deseori efectele presiunii pe care managementul
performanței o pune a supra salariaților.

29
Relația dintre leadership și productivitate în context
organizațional. Studii de caz

Leadership -ul eficient vs. ineficient

Leadership -ul este echilibrul dintre știință, care se bazează pe
conducerea, coordonarea, influențarea, determinarea unui grup de oameni
prin folosirea unor tehnici și metode adecvate de conducere; și artă,
capacitatea de a aduce oamenii împreună, de a -i motiva și de a -i face să
coopereze pentru îndeplinirea unui scop comun.
Leader ship-ul eficient, spre deosebire de cel ineficient, se
fundamentează pe instrumente care permit construirea, menținerea,
evoluția și motivarea unui grup. Dintre acestea face parte comunicarea.
Fiind la baza interacțiunii dintre oameni, comunicarea reprezin tă un
element extrem de important și pentru funcționarea organizațiilor, în sensul
în care determină performanța acestora . Cu cât tehnicile și strategiile de
comunicare adoptate sunt mai eficiente, cu atât compania va funcționa mai
bine.
Printre cele mai i mportante abilități pe care a r trebui să le aibă un
lider este capacitatea acestuia de a comunica eficient și de a se asigura că
acest lucru ajută echipa să evolueze. El trebuie să explice clar și concis care
sunt scopurile pe care își propune să le atingă la nivel organizațional, să -și
motiveze adepții, și să ofere informațiile de care aceștia au nevoie.
În Comunicarea în lead ership – eficiență și principii , este reflectată
ideea că acest instrument , comunicarea, influențează modul în care
funcționăm pe toate planurile:

Calitatea vieții și a relațiilor noastre este determinată de calitatea actului
nostru de comunicare, deci este nevoie să acționăm în permanență

30
pentru a reuși să îl îmbunătățim. Cu atât mai mult un lider, care trebuie
să cunoască cum să comunice pentru a fi eficient și pentru a avea un
impact pozitiv asupra organizației pe care o conduce sau în ca re își
desfășoară activitatea.17

Totuși, în calitate de lider, nu este suficient doar să ș tii cum, cât și
ce să vorbești. De ase menea, trebuie să știi să asculți și să inspiri încredere
oamenilor:
Însă, comunicarea eficientă se bazează pe încredere, pe care liderul
trebuie să știe cum să o câștige din partea subordonaților. Liderii știu
să asculte, iar pentru a deveni un bun lider , capabil să comunice
eficient, trebuie să știi să -l asculți pe celălalt. Asta pentru că oricine
resimte în permanență nevoia de a se simți important și valoros.18

Tot despre importanța competențelor de comunica re se vorbește și
în Leading creative people: Orchestrat ing expertise and relationships19.
Autorii susțin ceea ce a afirmat Peter Michael Senge, și anume că succesul
unui lider se bazează pe abilitățile sociale, în special coaching -ul și
competențele de co municare.
O abordare diferită și aprofundată este propusă de autoarea
articolului New Media and Leadership: Social Media and Op en
Organizational Communication , Viorica Pauș, care a analizat cum
influențează rețelele sociale conceptul de leadership și comunicarea internă
în organizații le din România. Ideea principală este că rețelele sociale pot fi
atât o oportunitate, cât și un factor de risc pentru organizații. Însă, un
adevărat lider poate gestiona comunicarea internă eficient, folosind evoluția
tehnologiei în favoarea organizației și a scopurilor acesteia: „(…) utilizarea

17 Marius Bărăian, Adrian Ardusătan, George Arghir, Comunicarea în leadership –
eficiență și principii , Știință și Inginerie, București, 2012, nr. 6, p. 56
18 Ibidem, pag. 59
19 Michael D. Mumford, Ginamarie M. Scott, Blaine Gaddis, Jill M. Strange, Leading
creative people: Orchestrating expertise and relationships , The Leadership Quarterly 13.6,
2002, p. 705 -750

31
de noi tipuri de comunicare ajută la organizarea, controlul și eficientizarea
comunicării și informațiilor, precum și la creșterea fiabilității și a satisfacției
clienților.”20
Ineficiența u nui lider poate fi provocată de comunicarea deficitară
pe care o menține în relație cu echipa. Din această cauză, liderii ineficienți
obțin implicarea adepților la nivel minim și rezultate mediocre.
Mai mult decât atât, un lider eficient este și creativ. L eadership -ul
presupune găsirea unor soluții creative pentru problemele care apar în
organizație. Prin soluții și strategii creative pot fi obținute rezultatele
scontate.
În articolul Leadership and Creativity este foarte bine reflectată
legătura dintre cre ativitate, comunicare și leadership. Este necesară o
comunicare eficientă între lider și adepți pentru a stimula creativitatea
acestora. De asemenea, un lider autentic observă tipul de comportament
care este orientat mai mult spre partea creativă:

(…) dacă liderii sunt orientați cu adevărat spre creativitate, ei trebuie să
comunice asta angajaților într -un fel. Acest lucru poate fi realizat prin
stabilirea obiectivelor sau a cerințelor pentru obținerea de rezultate
creative și prin modelarea tipurilor de comportamente care ar fi mai
orientate spre creativitate.21

În A Model of Creativity and Innovation in Organization s, Teresa M.
Amabile asociază termenii creativitate și inovație. Autoarea definește
creativitatea ca fiind „producerea de idei inedite și utile de către un invidid
sau un grup mic de indivizi care lucrează împreună”22, iar inovația se
bazează pe idei creative. Prin urmare, inovația nu este altceva decât un

20 Viorica Pauș, New Media and Leadership: Social Media and Open Org anizational
Communication , Manager 17.1, 2013, p. 78
21 Brundrett, Leadership and creativity , p. 72 -76
22 Teresa M. Amabile, A Model of Creativity and Innovation in Organization ,
Research in Organizational Behavior, 1988, Volume 10, nr. 23, p. 126

32
ansamblu de idei originale și creative. Pentru a obține un mediu
organizați onal inovativ, un lider eficient implementează cu succes ideile
creative. În același timp, un lider ineficient nu are o viziune clară, și nici o
strategie de a stimula potențialul echipei.
În afară de competențe de comunicare , creativitate , inovare și
competențe manageriale, flexibilitatea este un alt aspect care
caracterizează liderii de succes. „Un lider flexibil este acela care știe să se
adapteze rapid oricărei situații.”23
Alte caracteristici care stau la baza distincției dintre un lider eficie nt
și unul ineficient sunt integritatea și responsabilitatea. Adepții unui lider sunt
reflexia valorilor pe care liderul le promovează. O echipă în care primează
autenticitatea, transparența și încrederea , este o echipă gestionată de un
lider eficient.
Un studiu din 2012 realizat în România de către consultanții de la
HART Human Resource Consulting, analizează modul în care sunt descriși
și percepuți liderii eficienți vs. cei ineficienți. Studiul a cuprins 284 de
respondenți, cu media de vârstă de 34 de ani. Rezultatele studiului arată că
principala trăsătură negativă ce caracterizează managerii ineficienți
percepută de respondenți este aroganța, urmată de comportamentul
manipulativ, pasiv -agresiv și de comportamentul de neîncredere în ceilalți,
de suspic iozitate exagerată.

23 Cătălina Bonciu, Introducere în managementul resurselor umane , Ed. Credis,
București, 2002, p. 231

33

Fig. 4 Profilul managerului ineficient (Sursa: Revista Cariere)

În concluzie, eficiența liderului se oglindește în rezultatele adepților
săi și în satisfacția pe care o resimt aceștia în timpul muncii. Un angajat
inspirat și motivat de liderul său, va încerca să evolueze constant și va tinde
să-și maximizeze performanța.

Relația lider -angajați în procesul motivării salariaților

Resursele umane au un rol deosebit de important în organizație
pentru că reprezintă componenta act ivă, dinamică, cu potențial de creștere
și evoluție și în care se investește foarte mult. Totuși, resursele umane nu
pot evolua decât dacă există o interdepență între ele și celelalte tipuri de
resurse, a căror importanță nu poate fi neglijată.
Management ul resurselor umane reprezintă toate activitățile care
se referă la oameni în asociere cu locul lor de muncă. Pentru un
management eficient este necesară administrarea și utilizarea rațională a
acestui tip de resurse, în vederea atingerii obiectivelor organizației. În
același timp, organizația are rolul de a crea condiții favorabile pentru a ajuta
personalul să evolueze, să obțină performanțe și să atingă un anumit nivel
de satisfacție. Prin urmare, managementul resurselor umane se bazează pe

34
coordonarea dintre eforturile organizației de a -și stimula angajații și eforturile
personalului de a răspunde cerințelor organizației pentru realizarea unui
scop comun.
În cartea Managementul Resurselor Umane. Manualul
profesionistului , managementul res urselor umane este definit ca fiind „o
abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai
importante resurse ale organizației – oamenii”24, iar în Management – de la
teorie la practică , se spune că managementul resurselor umane este „un
proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea,
motivarea și menținerea resurselor umane”25. Funcția d e motivare a
personalului corespunde rolului pe care îl are un lider în organizație.
Motivarea este unul dintre elemente le de importanță majoră în
managementul resurselor umane. Ea este definită ca fiind „ totalitatea
mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite,
conștiente sau inconștiente (…) .”26
Dintre școlile de gândire managerială, cea care plasează resursele
umane pe primul plan și pune accentul pe motivare și comportament
individual, este școala comportamentală. Aceasta mai este întâlnită și cu
denumirea de școală sociologică, dat fiind faptul că se bazează pe sistemul
de valori, capacități și aptitudini care asigură sporirea potențialului uman și
valorificarea acestuia.
Unul dintre cei care au contribuit la dezvoltarea și promovarea
acestui tip de teor ii este Douglas Murray McGregor . El a inf luențat
dezvoltarea managementul ui și a teoriei motivaționale. McGregor este
recunoscut pentru teoriile X și Y pe care le -a explicat în cartea sa Partea
umană a întreprinderii . Teoria X se referă la motivarea generală a angajaților

24 Adriana Bădescu, Codruța Mirci, Gabriela Bögre, Managementul Resurselor
Umane. Manualul profesionistului , Ed. Brumar, Timișoara, 2008, p. 13
25 Viorel Cornescu, Pau l Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management – de
la teorie la practică , Ed. Universității din București, București, 2003, p. 49
26 Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stănescu,
Managementul resurselor umane , Ed. Comunicare.ro, B ucurești, 2003, p. 247

35
într-un mediu în care oa menilor nu le place să muncească, de aceea ei
trebuie să fie controlați în permanență. De cealaltă parte, teoria Y descrie
mediul în care personalul muncește și face eforturi pentru atingerea
obiectivelor organizației dacă este recompensat.
Istoria motivăr ii resurselor umane a început cu mult timp în urmă,
încă de când stăpânii își „motivau” slugile cu biciul, folosindu -se de violența
fizică și verbală pentru a le face să muncească și pentru a le reaminti
diferența dintre statuturile pe care le aveau. Astăz i, din fericire, nu mai este
cazul, și liderii au învățat de -a lungul timpului o multitudine de strategii de
stimulare a capacităților personalului.
Un lider adevărat are capacitatea și abilitatea de a transforma
munca din efort în plăcere. Adepții lui nu vor fi obligați să munceasă în
interesul organizației, ei își vor dori acest lucru.
În suportul de curs Managementul Resurselor Umane , motivarea
este abordată din 2 perspective diferite: perspectiva psihologică, care o
definește ca fiind „un proces ce are loc la nivelul fiecărui individ și este
caracterizat de anumite componente esențiale”27, și perspectiva
managerială care o descrie ca pe „o responsabilitate ce are nevoie de
anumite pârghii și resurse pe care trebuie să le utilizeze pentru a obține
marea performanță de a suprapune, cât mai confortabil și mai eficient,
obiectivele organizației cu nevoile și interesele angajaților ei .”28
Motivația este un proces interior și individual, dat fiind faptul că
aceasta se bazează pe satisfacerea nevoilor personale ale angajatului, iar
fiecare angajat are nevoi, priorități și atitudini care îl deosebesc de ceilalți.
Însuși termenul motivare sau m otivație (conform www.dexonline.ro ambele
variante sunt acceptate, deși termenul motivare este utilizat mai rar), scoate
în evidență faptul că face referire la motive, și anume motivele care
determină factorul uman să aibă o anumită atitudine și să adopte un anumit

27 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, Managementul Resurselor Umane.
Suport de curs, Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca, p. 78
28 Ibidem

36
comportament. Asta este ceea ce trebuie să facă un lider, să identifice
aceste motive , care reflectă nevoile individului, ierarhizate în funcție de
importanța lor. Cele mai importante nevoi sunt cele de bază și acestea
urmează a fi satisfăcute pr imele .
Modurile în care angajații pot fi motivați sunt diverse. Acestea,
precum și relația care se stabilește între lider și adepții săi, depind în mare
măsură de tipul de leadership adoptat.

Leadership -ul participativ

Leadership -ul participativ mai este numit și democratic. Pentru
liderul participativ, orice persoană contează. El își va consulta întotdeauna
echipa, va încuraja fiecare membru să participe la procesul decizional și să
își împărtășească ideile. Orice decizie importantă va fi luată colectiv și
democratic. Oamenii aflați în subordinea unui astfel de lider sunt foarte
motivați și satisfăcuți pe plan profesional, deoarece simt că părerea lor
contează. Dezavantajul leadership -ului participati v constă în posibila
încetinire a procesului decizional, în special în situațiile de criză când timpul
este o resursă extrem de importantă.

Leadership -ul autocratic

Liderii autocratici păstrează relații strict formale cu membrii echipei
pe care o conduc. Aceștia verifică munca subordonaț ilor și nu îi implică în
procesul decizional. Oamenii conduși de un lider autocratic se simt controlați
și de obicei le lipsește motivația. Totuși, avantajul stilului autocratic este
eficiența muncii și rapiditatea cu care se iau deciziile.

37
Leadership -ul transformațional

Leadership -ul transformațional își propune să asigure evoluția
oamenilor. Acest stil conduce la productivitate și angajament crescut din
partea membrilor echipei. Walt Disney este un exemplu de lider
transformațional. Încă de la începu t, el a adunat oameni în jurul lui pe care
i-a influențat și i -a motivat prin animația sa, ceea ce a contribuit la
portretizarea idealurilor sale.

Leadership -ul delegativ

Stilul de conducere delegativ, numit și „laissez -faire” , este foarte
permisiv și se opune leadership -ului autocratic. Liderul delegativ le permite
membrilor echipei sale să își stabilească propriile obiective și moduri de a
ajunge la acestea. Acest stil de conducere se bazează pe încredere și
respect reciproc, căci: „multe sarcini sunt m ai bine și mai sigur îndeplinite
dacă membrii echipei, și în special șefii, învață să contruiască relații pe baza
abordării respectuoase”.29
Acest tip de leadership este foarte eficient în cazul în care echipa
este foarte bine pregătită și motivată, însă e l poate condiționa o performanță
slabă dacă oamenii sunt slab calificați. Conceptul de leadership delegativ a
evoluat datorită lui Kurt Lewin, care afirma că învățarea este mai eficientă
când reprezintă un proces activ, decât pasiv.

29 Edgar H. Schein, O abordare respectuoasă, Ed. ACT și Politon, București, 2018,
p. 25

38
Leadership -ul situațional

„Leadership -ul nu este ceea ce le faci oamenilor, ci este ceea ce
faci cu oamenii" (Blanchard, 2014)
Leadership -ului situațional este una dintre cele mai răspândite și
recunoscute abordări în leadership. Inițial propusă în 1969 de Paul Hersey
și Ken Blanchard, această abordare presupune să îi ajuți și să îi îndrumi pe
oameni să se dezvolte și să fii flexibil cu cei din echipa ta. Cei care folosesc
acest stil de leadership, nu sunt doar lideri, ci mentori și îndrumători. Este
un proces care ajută oamenii să se dezvolte în timp, reușind să atingă un
maxim de potențial în realizarea unei sarcini sau în atingerea unui obiectiv.
Teoria managementului contemporan a studiat o serie de tehnici și
practici pentru a motiva personalul ș i a încercat să explice motivele pentru
care unele dintre ele au dat rezultate și au fost mai eficiente decât altele. Cu
toate acestea, deși liderii au un rol deosebit de important în motivarea
angajaților, totul pornește din mintea fiecărui individ. Fieca re își are propriile
atitudini și reacții, iar ceea ce îl motivează pe unul, îl poate lăsa indiferent pe
celălalt. Tocmai din această cauză i se oferă acum motivației un capitol
aparte în management și se caută noi practici de a trezi interesul angajaților
pentru muncă, interes care nu constă doar în obținerea beneficiilor
materiale.

Studiu de caz nr. 1
Motivarea adepților și transformarea acestora în lideri

De cele mai multe ori, leadership -ul este perceput ca fiind un
concept care se referă la capacitat ea unui lider de a controla oameni, care
îi sunt subordonați. Această structură „lider -subordonat” a demonstrat că
oamenii care sunt tratați ca subordonați, acționează și se comportă ca atare.

39
Prin urmare, aceștia nu își folosesc potențialul și preferă să li se spună ce
trebuie să facă, decât să preia ei inițiativa.
În cartea Redresează nava!30, fostul căpitan al Marinei Americane,
L. David Marquet adoptă o abordare diferită. El explică necesitatea
procesului de transformare a adepților în lideri. Această carte oferă o
perspectivă fascinantă asupra operațiunilor și proceselor de la bordul
submar inului USS Santa Fe.
Devenind căpitanul navei, L. David Marquet era responsabil pentru
viața a peste 100 de marinari. În acest mediu stresant, în loc să preia
controlul, căpitanul a preferat să le ofere marinarilor șansa să dețina
controlul.
Totul s -a întâ mplat după ce Marquet a cerut echipajului să realizeze
o sarcină imposibilă. Santa Fe avea o defecțiune la reactor. Problema era
că propulsia era deplasată de la motoarele principale la un motor de
propulsie mai mic, electric. Căpitanul a ordonat: "înainte de două treimi."
Ofițerul de pe punte a repetat ordinea, "înainte de două treimi". Nu s -a
întâmplat nimic. Căpitanul Marquet a observat că pilotul care urma să
execute ordinul părea neliniștit. Când a fost întrebat care era problema,
pilotul a subliniat c ă nu există două treimi în modul de propulsie electrică,
spre deosebire de toate submarinele anterioare. Când a fost întrebat, ofițerul
de pe punte a spus că a repetat comanda știind că a fost greșit.
David și -a dat seama că mediul de lider -adept a însemn at că
echipajul său ar face tot ce a spus – chiar dacă ar fi fost greșit. Marquet și -a
propus să învețe marnarii să -și asume responsabilități și să acționeze ca
niște lideri. Planul căpitanului a implicat 3 piloni: control, competență și
claritate.
El pove stește cum și -a motivat echipajul și cum a încercat să le
schimbe gândirea marinarilor pentru a asigura îmbunătățirea
performanțelor. Datorită abordării sale, L. David Marquet împreuna cu

30 L. David Marquet, Redresează nava! , Ed. ACT și Politon, București, 2016

40
echipajul de la bord, au reușit în decurs de un an să transforme cel mai slab
submarin din flota Marinei Americane în cea mai puternică, apreciată și
premiată nav ă.
Marquet a demonstrat că structura lider -lider diferă de șablonul
lider-subordonat. Fiecare om are potențial să devină lider, dacă își folosește
abilitățile.
Studii de caz: Particularități ale leadership -ului în generarea
rezultatelor economice

Între leadership și rezultatele economice generate de o organizație
există o interdependență considerabilă. Leadership -ul trebuie să fie
caracterizat de anumite particularități, care să conducă la obținerea unor
performanțe remarcabile. Reciproca este și ea valabilă, întrucât rezultatele
bune au rolul de a încuraja liderii și de a le consolida încrederea.

Studiu de caz nr. 2 :

A fi lider nu înseamnă doar a motiv a, a comunica și a susține echipa
în perioade favorabile. Un lider autentic își asumă riscuri, se orientează spre
schimbare și dă dovadă de originalitate și creativitate în a bordare. În
exemplul de mai jos este prezentată o situație în care schimbarea era
inevitabilă, iar riscurile pe măsură. Pentru a evolua, este nevoie de acțiune
și de inițiativă.
Gopharma este o companie farmaceutică înființată în 2008,
prezentă în 24 orașe din România. Aceasta face parte din holdingul olandez
A&D Pharma și în 2018 număr a 53 de farmacii. Concurența acerbă în acest
domeniu de activitate a îngreunat dezvoltarea companiei și obținerea
profitului spre care tinde orice afacere.
Firma s -a confruntat de multe ori cu problema lipsei de personal,
întrucât personalul calificat aleg ea să munceacă în companii farmaceutice

41
mai mari, apreciate la nivel național, și pentru remunerații mai generoase.
Din această cauză, asumarea rolului de “Reprezentant vânzări de
dispozitive medicale ” de către farmaciști, devenise o normalitate, acest post
fiind mereu neocupat.
Noul manager al companiei, Șerban Chirilă, considera că acest
compromis nu aduce beneficii firmei, căci farmaciștii nu ave au pregătire în
vânzare de produse. Pentru a încerca să rezolve problema personalului ,
managerul a analizat în baza de date motivele pentru care de obicei
candidații care se prezentau la interviu refuzau oferta. Motivul principal era
desigur salariul, cu 15 -20 % mai mic decât la firmele concurente.
Atunci, el a făcut ceea ce face un lider aut entic: și-a asumat riscuri ,
s-a concentrat asupra rezultatelor pe termen lung, a creat o relație bazată
pe încredere între el și angajați, a implementat schimbarea .
În primul rând, a investit mai mult în platforma online a farmaciei.
Vânzările online erau în creștere în ultimele 3 luni, așa că a încercat să
faciliteze procesul de cumpărare și livrare a produselor. Apoi, a crescut
salariile angajaților cu 10% pentru a -i menține motivați, la fel și ofertele
pentru potențialii viitori angajați. Pe lângă prime le de performanță, a adăugat
și primele în funcție de vechime în companie. La angajarea noilor salariați,
miza mult pe mediul de lucru deschis, tânăr, plăcut și dinamic. În această
lumină, remunerațiile nu păreau singurul aspect important. De asemenea, a
investit în publicitatea și promovarea brand -ului.
Șerban Chirilă și -a asumat faptul că în cazul în care aceste măsuri
nu ar fi condus către îmbunătățirea performanței și a rezultatelor firmei,
Gopharma s -ar fi ales cu o mare gaură în buge t.
Totuși, în următoarele două luni, vânzările onl ine au crescut cu 21
%, personalul s -a mărit cu 2 membri noi, iar vânzările în farmaciile fizice au
crescut cu 17 %. În alte 3 luni, rezultatele au continuat să înregistreze
îmbunătățiri. Deși vânzările nu au explodat, au avut o creștere constantă.

42
Aceste rezultate au fost cruciale în supraviețuirea afacerii. Treptat aceasta
și-a revenit definitiv. Personalul a fost completat.
În viitorul apropiat, rețeaua de farmacii urmează să -și extindă
activitatea în a lte 3 orașe. Și mai mult, un program virtual inovativ este în
lucru. Acesta ar urma să ofere un serviciu personalizat, să recomande
produse farmaceutice în funcție de nevoile specificate de clienți.
Evoluția s -a făcut remarcată și în rezultatele financiar e, unde cifra
de afaceri a crescut în 2019 cu 30 % față de anul precedent.
Asumare a riscurilor și viziunea clară sunt aspectele datorită cărora
Șerban Chirilă a reușit să salveze afacerea. El a înțeles că liderii nu se nasc,
ei se formează. În acea perioadă dificilă, el a acționat ca un lider.

Studiu de caz nr. 3 :

Fiecare lider are propriul stil de a conduce. Unii adoptă stilul
autocratic pentru că ei consideră că numai prin control strict se obține
performanța. Alții preferă leadership -ul transformațional sau oricare altul
dintre tipurile general cunoscute de leadership.
Abordarea liderului depinde de valorile pe care acesta le
promovează și de scopul pe care îl are. În timp ce unii pun accen t pe
motivarea angajaților și pe satisfacerea nevoilor sociale și de apartenență ,
alții sunt orientați spre obținerea rezultatelor, maximizarea productivității și a
profitului.
În studiul de caz nr. 3 se prezintă 2 stiluri diferite de leadership,
precum ș i rezultatele pe care acestea le -au generat.
Directorul general al companiei Allstar, specializată în industria
alimentară, s -a schimbat. Organizația nu era foarte renumită. Deși activa de
mai mulți ani, parcursul ei era mediocru, în sensul în care nici nu avusese
realizări extraordinare, dar nici nu suferise vreun eșec prea mare. Noul
director era o persoană motivată, care cunoștea activitatea organizației

43
pentru că lucrase în domeniu și avea planuri mari. Astfel, în timpul unei
ședințe, el propune o strat egie care să ducă la creșterea vânzărilor prin
reducerea costurilor de producție, disponibilizarea unor posturi pe care le
consideră ineficiente, un sistem de sancțiuni clare și dure în același timp,
rapoarte de monitorizare clar întocmite zilnic.
Angajați i au acceptat doar pentru că asta cerea directorul general.
Atmosfera devenise tensionată, iar cei mai buni dintre angajați și -au
prezentat demisiile. Angajații rămași nu reușeau să își îndeplinească
sarcinile pentru că acestea păreau imposibile. Allstar a junge în pragul
falimentului. Acționarii iau decizia să schimbe directorul general. Astfel ei
numesc la conducerea organizației care se află în mare impas o persoană
din exterior care mai lucrase în domeniu, însă nu cunoștea foarte multe
detalii despre act ivitatea companiei.
Inițial, noul director a vorbit cu toți angajații. A vrut să îi cunoască,
să le afle dorințele, aspirațiile și planurile de viitor. A fost o discuție mai mult
colegială. El i -a încurajat să vorbească, să se exprime liber, orice ar avea de
spus. Ei au povestit astfel despre familiile lor, despre activitățile preferate,
despre atașamentul lor față de companie și despre perioada dificilă prin care
a trecut organizația.
După ce i -a ascultat pe fiecare în parte, noul director general a
propus să construiască împreună un plan de redresare a organizației, care
ar readuce Allstar pe linia de plutire. Angajații s -au arătat entuziasmați să
participe.
În cadrul ședinței, el le -a cerut angajaților propuneri. Fiecare idee
era ascultată cu mult interes. Nimeni nu a fost întrerupt. Fiecare avea câte
o propunere, care de care mai ingenioasă. La final, a fost făcută o sinteză
colectivă cu propunerile cele mai interesante și a fost schițat un nou plan
strategic al companiei. Angajații erau încântați și motivați. Fiecare dintre ei
participase. Pentru prima dată după mult timp fuseseră ascultați.

44
După numai câteva luni, noua strategie a început să dea roade.
Producția crescuse, calitatea alimentelor crescuse și vânzările de
asemenea. Tensiunea dispăruse. Atmosfera de lucru era plăcută. Echipa se
mărise și ea. S -au făcut angajări, și chiar unii dintre cei care își dădus eră
demisia, și -au dorit să se întoarcă. Compania și -a revenit și s -a făcut
remarcată.
În cazul de mai sus, au fost prezentate două tipuri de lider:
autocratic în primul caz, care a înregistrat un eșec din cauza stilului
dominator, și în al doilea caz, li derul democratic, care a avut mare succes
datorită empatiei de care a dat dovadă. El a adunat propunerile tuturor și i –
a implicat în luarea deciziilor. Un personal motivat și satisfăcut, î nseamnă o
organizație de succes, precum și rezultate pe măsură.

45

Cercetare privind impactul leadership -ului asupra
creșterii productivității muncii
Obiectivele cercetării

Obiectivul general :
– Prezenta lucrare inten ționează să studieze impactul leadership –
ului asupra performanțelor angajaților în companiile multinaționale
din România, precum și influența pe care o au liderii asupra
motivației adepților lor.

Obiectivele specifice :
– Identificarea profilului liderului autentic în percepția angajaților.
– Corelarea percepției modelului reprezentativ de lider cu modelul
regăsit în companiile multinaționale.
– Identificarea așteptărilor pe care le au salariații de la liderul unei
echipe.
– Analiza modului de interacțiune dintre lideri și angajați în cadrul
firmelor multinaționale.

Ipotezele cercetării :
– Stilul de leadership este definitoriu pentru motivarea angajaților,
respectiv maximizarea productivității muncii.
– Feedback -ul constant al liderilor joacă un rol important în percepția
angajaților și îi ajută să devină mai productivi.

46
Metodologia cercetării

Instrumentul utilizat în cadrul cercetării este chestionarul privind
impactul leadership -ului asupra c reșterii productivității muncii, pe care l -am
introdus în anexa 1.
Astfel, pentru demonstrarea ipotezelor p rezentate anterior, am
creat respectivul chestionar special, bazat pe o singură temă, format din 17
întrebări. În funcție de form ă, întrebările au fost închise: atât cu răspuns unic
(dihotomice, trihotomice , întrebări de frecvență, de intensitate etc.), cât și cu
răspunsuri multiple (fără număr limitat de răspunsuri). La finalul
chestionarului, au fost introduse 2 întrebări de identificare (vârsta și sexul
respondentului), care respec tă dr eptul la intimitatea persoanei. În privința
variabilelor, acestea au fost în majoritate variabile calitative, de tip nominal
și ordinal.
Aplicarea chestionarului a avut loc online, în perioada 11 -18 mai
2020, prin metoda auto -administrării.
În prezent a anchetă sociologică, eșantionarea este simplă
aleatoare . Aceasta a fost realizată într -o singură etapă, iar indivizii au fost
aleși în mod uniform, cu o prob abilitate egală de a fi selectați . Numărul
participanților la această anchetă este de 40 de perso ane, actuali sau foști
angajați ai companiilor multinaționale din România. Vârsta acestora este
cuprinsă între 22 și 40 de ani.

Rezultatele cercetării

În primă fază, pentru a avea o privire de ansamblu asupra
respondenților chestionarului, se vor prezent a în fig. 5.1 și 5.2 rezultatele
întrebărilor de identificare. Conform fig. 5.1, 31 dintre participanți sunt femei,
respectiv 77,5 %, și doar 9 sunt bărbați, respectiv 22,5 %.

47

Fig. 5 .1 Repartizarea respondenților în funcție de sex

În privința vârstei , au fost chestionați angajați din diferite categorii,
media fiind stabilită la 27 de ani. Cea mai mare f recvență, respectiv 52,5 %
dintre răspunsuri, a fost înregistrată de participanții cu vârsta cuprinsă între
20 și 25 de ani, iar cea mai mică, 5 % dintre răspunsuri, de respondenții din
categoria de vârstă 36 -40 ani . Astfel, se deduce că în companiile
multinaționale predomină ang ajații tineri. Distribuția exactă pe categorii de
vârstă este reprezentată în fig. 5 .2

Fig. 5.2 Repartizarea pe categorii de vârstă
0510152025
20-25 ani 26-30 ani 31-35 ani 36-40 ani

48
La întrebarea 13, respondenții au fost rugați să caracterizeze liderii
din cadrul companiei în care sunt angajaț i. După cu m se observă în fig. 6 ,
35 % dintre subiecți consideră că liderii sunt interesați de dezvoltarea
potențialului angajaților, 27,5 % afirmă că sunt consultați înainte de luarea
deciziilor și alți 27,5 % susțin că liderii nu sunt inter esați doar de rezultate, ci
și de problemele sociale pe care le au angajații.

Fig. 6 Caracterizarea liderilor
Prin urmare, majoritatea angajaților au selectat afirmații care
caracterizează stilurile de leadership democratic (participativ) și
transformațional. Acest fapt, corelat cu răspunsurile de la întrebarea 6,
privind motivarea angajaților (fig. 7), unde 62,5 % afirmă că sunt motivați, iar
15 % foarte motivați de liderii lor să evolueze și să -și îmbunătățească
performanțele, demonstrează prima ipoteză de la care am pornit, și anume
că stilul de leadership este definitoriu pentru motivarea angajaților, respectiv
maximizarea productivității muncii.

49

Fig. 7 Nivelul de motivare al angajaților

Întrebă rile 10 și 11 din chestionar sunt complementare. La întrebarea
10 subiecții au fost întrebați despre frecvența cu care primesc feedback din
partea liderului în privința muncii și rezultatelor pe care le obțin. Conform
răspunsurilor acestora, reprezentate î n fig. 8 .1, cea mai mare parte dintre
respondenți, 42,5 % din total, primesc feedback săptămânal, iar 30 % lunar.
Răspunsul cu cea mai mică frecvență este repre zentat de feedback -ul
trimestrial, adică 5 % dintre răspunsuri.

50

Fig. 8 .1 Frecvența feedback -ului oferit de lideri

Prin întrebarea 11, s -a analizat măsura în care feedback -ul primit
ajută angajații să -și maximizeze productivitatea și să -și îmbunătățească
performanțele. Astfel, 57,5 % dintre subiecți susțin că feedback -ul îi ajută în
mare măsură, 22,5 % în foarte mare măsură, 15 % în mică măsură și doar
5 % consideră că feedback -ul oferit nu este prea util și îi aju tă în foarte mică
măsură ( fig. 8 .2).

51

Fig. 8 .2 Impactul feedback -ului primit asupra performanței angajaților

Corelația dintre răspunsurile celor 2 întrebări susțin cea de -a 2-a
ipoteză enunțată, și anume că f eedback -ul constant al liderilor joacă un rol
important în percepția angajaților și îi ajută să devină mai productivi.
Prin urmare, i nteracțiunea dintre lideri și angajați este deosebit de
importantă. Aceasta influențează modul în care angajații pe rcep munca și
tendința lor de a -și îmbunătăți performanțele . Comuni carea, stabilitatea,
colaborarea și încrederea pe care o inspiră liderii, sunt câteva dintre
elementele care contribuie la evoluția angajaț ilor și a rezultatelor acestora.

52
Concluzii

Leadership -ul este un obiec t de studiu extrem de amplu, pentru că
sunt combinate elemente din mai multe științe, construind portretul unui lider.
Liderul este persoana care poate genera schimbări, nu doar în organizație,
ci și în oameni. Dincolo de rolul lui de a ajuta, de a îndruma, de a inspira, de
a motiva, de a c ondu ce o echipă spre performanță , un lider autentic lărgește
orizonturi.
Eficacitatea unui lider rezidă în modul în care acesta reușește să
îndeplinească nevoile care apar la nivelul grupului : realizarea sarcinilor
comune și atingerea scopurilor organizațional e, nevoia de a menține echipa
unită, precum și nevoile pe care le au membrii grupului la nivel individual.
Găsirea unui echilibru între aceste elemente demonstrează faptul că liderul
a înțeles importanța și complexitatea conceptului din care face parte.
Leadership -ul eficient stă la baza oricărei organizații competitive.
Pentru a fi remarcată în mediul concurențial și pentru a obține performanță,
o companie trebuie să aibă lideri orientați spre schimbare. Există mai multe
metode prin care un lider poate adu ce schimbări în organizație :
îmbunătățirea proceselor, crearea unor canale noi de comunicare sau
îmbunătățirea celor existente , schimbarea tehnologiilor utilizate
(echipamente, materiale, procese tehnologice), organizarea și planificarea
mai eficientă a sarcinilor, introducerea unor servicii, produse sau procese
noi.
De asemenea, accentul trebuie să rămână pe dezvoltarea
resurse lor umane prin activități care să asigure creșterea nivelului de
competențe profesionale, motivarea și menținerea lor în organizație. D e
exemplu, un program de inițiere și perfecționare a angajaților în
managementul timpului i -ar ajuta să învețe să gestion eze corect această
resursă, astfel încât să -și mărească eficiența, eficacitatea și productivitatea.

53
Implementarea acestor măsuri de către lideri ar contribui la
creșterea performanțelor individuale și de grup, precum și la asigurarea
sustenabilității organ izaționale.

54
Bibliografie
Amabile, Teresa M., “A Model of Creativity and Innovation in Organization”,
Research in Organizational Behavior 10.23 (1988) , p. 123-167.
Armstrong, Michael , Performance Management: Key strategies and practical
guidelines . Kogan Page. 3rd Edition. London, 2006.
Bădescu, A., Mirci, C. și Bögre, G., Managementul Resurselor Umane. Manualul
profesionistului , Ed. Brumar. Timișoara, 2008.
Bărăian, M., Ardusătan, A. și Arghir, G., “Comunicarea în leadership – eficiență și
principii”, Știință și Inginerie vol. 21 (2012), București , p. 55 -60.
Bonciu, Cătălina. Introducere în managementul resurselor umane , Ed. Credis.
București, 2002.
Brumback, Gary B, “Some ideas, issues and prediction s about performance
management”, Public Personnel Management 17.4 (1988), p. 387 -402.
Brundrett, Mark , “Leadership and creativity”, Education 3 -13 32.1 (2004), p. 72 -76.
Buckingham, M. și Coffman, C. Manager contra curentului. Ce fac marii manageri
altfel decât ceilalți . Ed. All. București, 2014.
Campbell, John P. , “Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and
Organizational Psychology” , M. D. Dunnette and L. M. Hough Editions , Handbook of Industrial
and Organizational Psychology (1990), p . 687 -732.
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D. și Toma, S., Management – de la teorie
la practică . Ed. Universității din București. București, 2003.
Deering, A. , Dilts, R. și Russell, J. Alpha Leadership. Ghid practic pentru liderii care
își doresc mai mult . Ed. Amaltea. București, 2008.
Demeter, C. și Țapardel, A. C., „Public And Private Leadership And Performance
Management”, Manager 17.1 (2013 ), p. 162 -167.
Dodu, M., Raboca, H. și Tripon, C., Managementul Resurselor Umane . Suport de
curs. Universitatea Babeș -Bolyai. Cluj -Napoca.
Gell, Anthony. Cartea de leadership . Ed. ACT și Politon. București, 2017 .
Hengl, M., Rohrmann, D. și Sambauer, Martin. Lecture #2 Management versus
leadership: From fear to curiosity . Ed. Das Integral, 2014.
Lefter, V., Deaconu, A., Marinaș, C., Nica, E., Marin, I. și Puia, R. Managementul
resurselor umane: Teorie și practică . Ediția a II -a rev. Ed. Economică. București, 2008.
Marinescu, Paul. Management de proiect . București, 2007.
Marque t, L. David. Redresează nava!. Ed. ACT și Politon. București, 2016.

55
Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B. și Strange, J. M., „Leading creative people:
Orchestrating expertise and relationships”, The Leadership Quarterly 13.6, (2002) p. 705 -750.
Pauș, Vi orica, “New Media and Leadership: Social Media and Open Organizational
Communication”, Manager 17.1 (2013), p. 73-78.
Schein, Edgar H. O abordare respectuoasă . Ed. ACT și Politon. București, 2018.

Sonnentag, S., Volmer, J. și Spychala, A. , „Job Performance”, Micro Approaches:
Sage handbook of organizational behavior vol. 1 (2008), p . 427 -447.
Stanciu, Ștefan. Managementul resurselor umane . Ed. Comunicare.ro. București,
2001.
Stanciu, Ș., Ionescu, M., Leovaridis, C. și Stănescu, D., Managementul resurselor
umane . Ed. Comunicare.ro. București, 2003.
Ye, M. și Zhang, H. , „A Literature Review of Self -Sacrificial Leadership ”, Psychology
07.09 (2016), p.1205 -1210.
Pana, Marin . Productivitatea muncii în UE: România campioană lasă în urmă
Ungaria, dar pierde din ritmul de creștere în ultimii 2 ani. Publicat pe 14/03/2019.
https://cursdeguvernare.ro/productivitatea -muncii -in-ue-romania -campioana -lasa-in-urma –
ungaria -dar-pierde -din-ritmul -de-crestere -in-ultimii -2-ani.html (10/05/2020) .
Banca Națională a României. Raport asupra inflației . Publicat în mai 2018.
https://bnr.bluecactus.ro/pub/ri/2018/05/ (12/05/2020) .
HART Consulting. Ce știm despre eficiența și ineficiența liderilor. Publicat pe
12/06/2012. http://www.hart.ro/ro/resurse/noutati/ce -stim-despre -eficienta -si-ineficienta –
liderilor/ (17/04/2020) .
Bălan, Mădălina. Revista Cariere. Ce știm despre eficiența și ineficiența liderilor.
Publicat pe 12/06/2012. https://revistacariere.ro/leadership/ce -stim-despre -eficienta -si-
ineficienta -liderilor/ (17/04/2020) .
Fundația Leaders. Diferențele dintre lideri și manageri . Publicat pe
02/08/2017. https://leaders.ro/newsfeed/diferentele -dintre -lideri -si-manageri/ (20/04/2020) .
Marinaș, Marius. Ziarul Financiar. Destrămarea mitului productivității reduse din
România. De ce ignorăm triplarea productivității orare a muncii din ultimii 15 ani?. Publicat pe
27/02/2019. https://www.zf.ro/opinii/destramarea -mitului -productivitatii -reduse -din-romania –
de-ce-ignoram -triplarea -productivitatii -orare -a-muncii -din-ultimii -15-ani-17892465
(25/05/2020) .

56
Anexa 1
Chestionar
Impactul leadership -ului asupra creșterii productivității muncii

1. Pentru desfășurarea activității în condiții optime, considerați că relația cu
superiorul dvs. ar trebui îmbunătățită?
Da, ar trebui
îmbunătățită Nu, nu este necesar NR

2. În ce măsură sunteți mulțumit(ă) de superiorul dvs. ierarhic?
Foarte
mulțumit( ă) Mulțumit(ă) Nici
mulțumit(ă),
nici
nemulțumit(ă) Nemulțumit(ă) Foarte
nemulțumit(ă)

3. Există o relație de comunicare eficientă între dvs. și superiorul dvs.
ierarhic?
Da, există Uneori există Nu, nu există

4. Ca angajat, cât de des vă simțiți apreciat(ă) de șeful dvs.?
Foarte des Des Rar Foarte rar

5. Pe o scară de la 1 la 10 cu ce notă ați evalua modul în care șeful dvs. își
îndeplinește rolul de lider?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Cât de motivat(ă) vă simțiți de superiorul dvs. ierarhic să evoluați și să vă
îmbunătățiți performanțele?
Foarte motivat(ă)
Motivat(ă) Nemotivat(ă) Deloc
motivat(ă)

7. Cunoașteți întotdeauna care sunt așteptările șefului dvs. în privința
activității pe care o desfășurați?
Da Nu NR

57
8. Considerați că atitudinea șefului dvs. este obiectivă și dezinteresată față
de toți angajații?
De cele mai multe ori obiectivă De cele mai multe ori subiectivă

9. În opinia dvs., care este principala problemă în relația dintre angajați și
superiori în compania în care lucrați?
Subiectivitatea superiorului Lipsa colaborării Comunicare
deficitară
Stil de conducere autocratic și
opresiv Sarcini și obiective
neclare Altele…

10. Cât de des primiți feedback din partea șefului cu privire la munca și
rezultatele dvs. ?
Zilnic Saptămânal Lunar Trimestrial Mai
rar

11. În ce măsură feedback -ul constant al liderului dvs. vă ajută să vă
îmbunătățiți performanțele?
În foarte mare măsură În mare
măsură În mică
măsură În foarte
mică
măsură

12. Evaluați următoarea afirmație referitoare la organizația dvs.:
„Liderii n e provoacă în permanență pentru a veni cu soluții noi pentru
realizarea obiectivelor ”
Dezacord total Dezacord
parțial Acord
parțial Acord total

13. Ce afirmații caracterizează cel mai bine liderii de la locul dvs. de muncă?
Autoritatea liderilor din firmă este foarte
mare. Superiorii consideră că nu se poate
realiza performanța dorită fără un control
strict.
Liderii sunt interesați atât de rezultatele
obținute de angajați, cât și de
problemele lor sociale. Liderii sunt interesați de utilizarea și
dezvoltarea potențialului angajaților.
Salariații sunt consultați în permanență,
înainte ca liderul să ia o decizie care îi
afectează major. Liderii fac presiuni pentru creșterea
productivității.

14. Pentru creșterea productivității muncii, ce elemente considerați că pot fi
îmbunătățite în organizația dvs.?

58
Comunicarea Munca în echipă Sprijinirea
creativității
individuale
Planificarea
sarcinilor Asumarea riscurilor
în implementarea
schimbării Altele…

15. Cum apreciați caracteristicile liderilor din firma în care lucrați?
1 2 3 4 5
Competențe
manageriale
Capacitatea
de a lua
decizii
Seriozitatea
Competențe
de
comunicare
eficientă
Orientarea
spre
schimbare

16. Sexul dvs.
Feminin Masculin

17. Vârsta dvs.
_______ ani