Administrarea Resurselor Umane LA Sc Secret Escapes Srl

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………………………………..2

CAPITOLUL I, ASPECTE TEORETICE PRIVIND PRINCIPALELE DOMENII ÎN ADMINISTRAREA RESURSELOR UMANE………………………………………………………………..3

Considerații generale privind rolul resurselor umane în cadrul unei firme……………3

Scopul caracteristicile și activitățile managementului resurselor umane.,…………….4

Recrutarea și selecția resurselor umane……………………………………………………………7

Metode utilizate pentru selecția resurselor umane……,……………………….9

Selecția resurselor umane…………………………………………………………….10

Evaluarea performanțelor – aspecte teoretice………………………………………………….13

1.4.1 Etapele procesului de evaluare…………………………………………………………15

CAPITOLUL II, PREZENTAREA ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚII LA S.C. SECRET ESCAPES S.R.L………………………………………………………………………………………………20

2.1 Prezentarea generală a firmei, istoricul, obiectul de activitate și organizarea………20

2.2 Analiza resurselor umane la S.C. SECRET ESCAPES S.R.L…………………………..22

2.2.1 Evoluția numărului de angajați în perioada 2015 – 2016…………………….22

2.2.2 Analiza structurii personalului…………………………………………………………23

2.3 Analiza indicatorilor economico – financiari în cadrul societații……………………….25

2.3.1 Analiza cifrei de afaceri………………………………………………………………….25

2.3.2 Analiza cheltuielilor……………………………………………………………………….26

2.3.3 Analiza profitului net……………………………………………………………………..28

CAPITOLUL III, ANALIZA PRINCIPALELOR COORDONATE ALE ADMINISTRĂRII RESURSELOR UMANE LA S.C. SECRET ESCAPES S.R.L…………….30

3.1 Principii în administrarea resurselor umane……………………………………………………30

3.2 Procesul de recrutare și selecție…………………………………………………………………….31

3.3 Sistemul Revisal………………………………………………………………………………………….34

COCLUZII ȘI PROPUNERI……………………………………………………………………………36

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………..38

INTRODUCERE

Am ales această temă deoarece consider că cea mai importantă parte în dezvoltarea pe termen lung a unei societați o constituie resursa umana. Pentru dezvoltarea studiului meu, am selectat agenția de turism, noua pe piață, Secret Escapes deoarece am dorit să analizez modul în care este organizată resursa umana într-o firmă în fază incipientă. Deși este o firmă de mici dimensiuni și aici, resursa umana reprezintă baza în desfășurarea activitaților.

În capitolul întai, am structurat o serie de noțiuni teoretice ce aparțin managementului resurselor umane, noțiuni ce țin de rolul resurselor umane într-o firmă, necesitatea managementul de resurse umane într-o societate, informații necesare în cazul recrutării și selecției resurselor umane și aspecte teoretice privind evaluarea performanțelor.

Al doilea capitol al prezentei lucrări de licență, este destinat prezentării activității agenției de turism. În această parte, am realizat o scurtă descriere a istoricului și activității firmei și a personalului. Regăsim o analiză a structurii personalului și am prezentat evoluția numarului angajaților în scurta perioadă de doisprezece luni de activitate. În a doua parte a acestui capitol, regăsim o analiză a indicatorilor economico-financiari din firmă, cifra de afaceri, cheltuielile și profitul. Pentru realizarea acestei analize, am împarțit perioada în patru trimestre, am făcut previziuni și am folosit metoda de analiză statistică a indicelui mediu.

În ultima parte a prezentei lucrări, am analizat principalele coordonate ale administrării resurselor umane la agenția de turism aleasă pentru studiu. Acest capitol, cuprinde informații cu privire la personalul destinat să se ocupe de administratea resurselor umane, activitațile desfășurate, pregătire în domeniu și procedeul de introducere a contractelor de muncă în sistemul Revisal.

Ca studiu de caz, am ales să utilizez metoda de observare și cu acordul managerului general, am participat la activitatea de selecție în cadrul agenției. Pentru această parte, am asistat la intervievarea a doisprezece candidați ce au participat la aceasă activitate de selecție.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND PRINCIPALELE DOMENII

ÎN ADMINISTRAREA RESURSELOR UMANE

Resursa umană are un rol strategic încât funcția de personal a ajuns să fie într-o poziție de “arbitru“ între obiectivele economice ale firmei și imperativele sociale și umane.

Considerații generale privind rolul resurselor umane în cadrul unei firme

În acest prim capitol al prezentei lucrări de licență sunt abordate o serie de aspecte teoretice referitoare la acest subiect deosebit de vast și de complex-resursele umane pornind de la următoarea definiție: managementul resurselor umane reprezintă o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii care muncind în organizație contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei“.

Misiunea funcției de personal constă în punerea la dispoziția firmei a resurselor umane necesare, sub dubla restricție a unei funcționări armonioase și eficiente a ansamblului uman și a respectării eficiente a ansamblului uman și a respectării dorinței de echitate, securitate și dezvoltare individuală a fiecărui membru. Resursa umană a organizației este adesea denumită “cel mai valoros activ“, deși nu apare în evidențele contabile. Succesul oricărei organizații depinde însă de modul în care membrii săi (resursa umană) pun în practică obiectivele acesteia; de aceea capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației. Dar a lucra cu oamenii presupune a ține cont de sensibilitățile si caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiții și năzuințe, având nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi.

“Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate crește și se poate dezvolta; pune accentul pe faptul că angajații nu sunt o investiție aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câștig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare. Exact acest lucru este esența managementului resurselor umane: să învețe managerii cum să creeze acele condiții care să permită angajaților să “producă” mai mult.

Scopul, caracteristicile și activitățile managementului resurselor umane

În acest subcapitol al prezentei lucrări de licență voi aborda o serie de aspecte privind scopul, caracteristicile și activitățile managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane are ca scop:

să garanteze că organizația obține și păstrează resursa umană de care are nevoie;

întărirea motivației și a angajamentului asumat;

să creeze un climat apt să întrețină relații eficiente și armonioase;

să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat;

să mențină echilibrul între cererile grupurilor interesate de funcționarea ei.

Așadar, conceptul de management al resurselor umane ar putea fi văzut ca o filozofie ce guvernează modul în care ar trebui tratați angajații în interesul organizației.

Ca și caracteristici importante ale managementului resurselor umane pot menționa:

1) Managementul resurselor umane este orientat înspre acțiune. Nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli, ci subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De câte ori este posibil, managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

3) Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este procupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor viitoare prin “oferirea” de angajați competenți, bine motivați.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în tendința sa de a ajuta organizația să devină eficientă includ următoarele aspecte:

1. Să ajute organizația să își atingă scopul și obiectivele;

2. Să folosească eficient abilitățile și competențele resursei umane;

3. Să ofere organizatiei angajați bine pregătiți și motivați;

4. Să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;

5. Să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare;

6. Să comunice politicile de personal tuturor angajaților;

7. Să ajute la menținerea eticii profesionale;

8. Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.

Toate aceste obiective formează un întreg care în momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă și utilă organizației în care are loc.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate se pune accent pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

Planificarea se află în strânsă legătură cu procesul decizional, calitatea planurilor fiind determinată în mare parte de abilitățile personale. Prin acest proces se stabilesc efectiv obiectivele strategice ce vor fi trasate, metodele de pervizionare, necesarul de resurse ce urmează a fi alocate, tacticile adoptate de firmă, politicile considerate eficiente pentru fiecare din piețele actuale și potențiale ale firmei. Planificarea este necesară mai ales pentru că crește intervalul de timp dintre momentul adoptării deciziei și cel al observării rezultatelor, crește complexitatea organizației, s-a accelerat dinamica schimbării elementelor mediului extern al organizației, și a crescut interdependența dintre funcția de planificare și celelalte funcții ale procesului de management. Deciziile sunt mijloace de atingere a scopurilor, fiecare decizie fiind generată de un proces dinamic influențat de mai mulți factori, iar alegerea corectă depinde de natura problemei, de timpul disponibil, de costul strategiei individuale, de abilitățile celui care ia decizia, de situațiile conjuncturale din mediul internațional. Problemele cu incertitudine semnificativă necesită ca procesul să fie realizat în întregime de manager. Cele care apar frecvent sunt rezolvate prin politici și reguli, nu necesită evaluarea alternativelor de fiecare dată.

Planificarea presupune că managerii iau decizii în legătură cu cele patru elemente fundamentale ale planului: obiectivele, acțiunile, resursele și implementarea.

Managementul resurselor umane constă din numeroase activități, care includ:

– analiza și proiectarea fișelor de post

– planificarea personalului;

– recrutarea, selectarea și orientarea personalului;

– consultanța oferită angajaților pentru viitorul carierei personale;

– evaluarea performanțelor;

– compensații și avantaje specifice locului de muncă;

– sănătate și siguranță;

– relații la locul de muncă;

– disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului;

– programarea tuturor activităților.

Recrutarea și selecția resurselor umane

În ceea ce privește organizarea ca proces în cadrul firmei care va fi analizată în studiul de caz se constată existența a trei funcțiuni: vânzări sau comercială; contabilitate sau financiar-contabilă; resurse umane.

Activitatea de recrutare și selecție presupune:

– angajarea personalului competent și controlul cheltuielilor salariale. Angajații trebuie recrutați, selectați și apoi angajați în funcție de nevoile firmei. Realizarea acestor activități presupune:

– cunoașterea și dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii și atragerea candidaților calificați din cadrul acestor surse;

– acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menține nivelul necesar de forță de muncă în firmă;

– cunoașterea posturilor, cerințelor acestora, specificațiilor, problemelor fiecăruia.

Recrutarea personalului reprezintă o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane, o etapă foarte importantă care necesită tehnici speciale; calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați și reprezintă o comunicare în dublu sens: organizație-candidat și candidat-organizație. Obiectivul fundamental al procesului de recrutare permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.

Recrutarea și selecția resurselor umane constituie procese vitale pentru orice firmă care dorește nu numai supravețuirea pe piață, ci și întărirea pozițiilor pe această piață și pătrunderea cu succes pe alte piețe noi.

Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenție sporită proceselor de recrutare și de selecționare a resurselor umane. De calitatea desfășurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.

Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să știe unde și cum să caute personal. La fel patronul trebuie să știe ce fel de muncă va executa angajatul și ce calități personale și profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O importanță mare o au metodele de evaluare a candidaților în procesul selecției pentru a urmări alegerea celor mai buni specialiști.

La firmă prin recrutarea personalului se urmărește nu doar simpla ocupare a unor posturi libere, ci și procesul prin care noul angajat se integrează psiho-socio-profesional în grupul de lucru, modul cum se atașează de colectiv pentru a-și îndeplini sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri sporite. Aici o condiție preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea exactă și completă a postului vacant; o descriere corespunzătoare trebuie să includă informații ca: serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; legăturile ierarhice (cum, când și în fața cui va răspunde angajatul de eficiența muncii sale); legăturile funcționale; mijloacele și condițiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de bază și posibilitățile de sporire a lui.

Punctul de plecare în cadrul recrutării personalului îl reprezintă fișa postului întocmită în urma activității de analiză și proiectare a posturilor. Se extrag din fișa postului acele specificații ale postului care trebuie îndeplinite de viitorul ocupant și se trece apoi la activitatea de recrutare propriu-zisă.

Scopul recrutării este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor firmei prin atragerea potențialilor angajați într-o manieră eficientă din punct de vedere al costului și al timpului.

Metode utilizate pentru selecția resurselor umane

Deși literatura de specialitate face referiri la multiple metode de selecție a resursei umane în acest subcapitol la prezentei lucrări de licență mă voi opri doar la:

a) Recrutarea prin agențiile particulare de recrutare și selecție

Se apelează la diferite agenții particulare pentru că ele nu sunt nici patroni și nici solicitanți. Pentru o asemenea colaborare firma parcurge anumite etape:

pregătește „comanda” de resursă umană în formă scrisă, în care se menționează precis toate însușirile, experiența necesară și toate îndatoririle persoanelor care vor fi angajate;

insistă asupra faptului că numai solicitanții calificați vor fi recomandați pentru interviuri;

testează aptitudinile solicitanților, folosind același test pentru toți și aceeași notare.

b) Recrutarea în urma referințelor de la managerii din același domeniu de activitate

Firma consideră că referințele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există posibilitatea de evaluare a competenței celui care dă astfel de referințe. De multe ori acestea sunt simple recomandări verbale de la alți oameni de afaceri.

Aptitudinile și aspectul diferențiat al calităților fizico-psihice sunt elemente importante în procesul de recrutare și selecție profesională pentru angajatorii din serviciul resurse umane. Astfel însușirile de personalitate, sistemele de valori, interesele și motivațiile, sexul și vârsta, pregătirea profesională și orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui individ.

Candidatul trebuie să:

1. corespundă postului ca nivel de pregătire;

2. înțeleagă foarte bine care sunt cerințele postului;

3. fie dispus să accepte programul de lucru (lucrul în week-end, de sărbători, etc);

4. fie capabil să muncească în condiții de stress (zgomot, aglomerație, ritm susținut de lucru).

Rezultatele și nivelul performanței obținute la fiecare probă se vor evidenția pentru fiecare candidat în fișa individuală. Această operațiune dă posibilitatea eliminării subiecților al căror profil psihologic pune în evidență atribute care constituie contraindicații clare în exercitarea profesiei.

În schimb recrutarea din exteriorul firmei are avantajul de a aduce tineri cu idei noi care încurajeaza progresul firmei.

În cazul în care recrutarea se face din interiorul firmei este mult mai simplă pentru că nu presupune o angajare, ci doar o schimbare de post care poate fi de același rang sau promovarea pe un post de rang superior. În acest caz se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare și integrare a angajatului pe noul post va fi evident mult mai redus.

Eficiența recrutării se apreciază în cadrul firmei prin cheltuielile efectuate și numărul de candidați potriviți care se prezintă.

Aplicarea cu seriozitate a selecției profesionale oferă automat două consecințe importante:

economică, prin asigurarea unei eficiențe economice ridicate;

umană, prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacție prin succes și de menținere a persoanei într-un echilibru psiho-social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor firmei.

În concluzie, în urma recrutării și selecției de personal, candidatul care se pliază cel mai bine pe profilul potențialului angajat, devine automat angajat al firmei.

1.3.2. Selecția resurselor umane

Pentru a garanta confidențialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către reprezentantul serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a personalului din firmă. În cadrul conversației se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivația sa, atitudinile sale, precum și temerile.

În cadrul unei firme se utilizează și metode cum sunt: proba practică, interviul, metoda de testare psihologică, chestionarul.

În cele ce urmează voi trata doar interviul- ca metodă de selecție utilizată. În conducerea interviului sunt abordate de obicei diverse strategii care se combină pentru a putea fi relevante:

– abordarea sinceră și prietenoasă;

– abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului;

– abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional);

– abordarea care vizează crearea unui climat stresant.

Structura unui interviu pe faze este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel nr.1: Structura unui interviu pe faze

Sursa: Prodan, A.,- ”Managementul de succes. Motivație și comportament”, Editura Polirom, Iași, 2006, p.68

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), în final este luată o decizie. Așadar este formulată o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție. 

Indiferent de postul ce urmează a fi ocupat, în cadrul interviului se vor urmări:

– experiența;

– calificarea;

– comportamentul;

– impresia generală;

– examenul medical, realizat în afara firmei;

– decizia de angajare;

– instalarea pe post.

Eficacitatea interviului ca metodă de selecție se evidențiază prin următoarele aspecte:

1.  Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.

2.  Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile.

3. Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei.

4. Inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

5. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

6. Datele scrise par a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiența intervievatorului.

7. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.

8. Abilitățile interpersonale și motivarea sunt cel mai bine evaluate în interviul de selecție.

9. A-i permite candidatului să vorbească duce la depășirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie și observarea comportamentului.

10. Caracteristicile personale ale intervievatorului influențează comportamentul celui intervievat.

11. Intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.

Eficiența procesului de asigurare cu personal necesar la firmă poate fi evaluată prin următorii indicatori:

– Rata fluctuației de personal;

– Durata medie de lucru în firmă de la angajare până la concediere;

– Cheltuieli financiare în procesul de recrutare și selecție;

– Nivelul de încălcare a disciplinei (absențe, plecări nemotivate de la locul de muncă) între noii angajați;   

– Numărul de reclamații din partea clienților, colegilor, șefilor în privința noilor angajați;

– Numărul de concedieri a noilor angajați inițiate de conducerea firmei.

Pierderi și daune suportate de firmă în cazul ineficienței procesului de recrutare și selecție:

– Pierderi directe;

– Pierderi suportate de firmă din cauza reputației proaste a noilor angajați (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocații, pierderi de clienți importanți);

– Cheltuieli cu training, transfer sau concedierea angajaților nepotriviți;

– Cheltuieli pentru noua acțiune de recrutare și selecție din cauza neocupării postului vacant în urma ultimei recrutări sau plecării noilor angajați;

– Cheltuielile indirecte nu pot fi exact cuantificate; în această categorie intră fluctuația cadrelor, climat psihologic, motivație redusă sau satisfacerea redusă.

Principalele cauze ale apariției acestor probleme sunt:

-Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfășoară selecția;

-Criteriile de selecție nu sunt bine stabilite;

-Lipsa (insuficiența) de resurse financiare sau cheltuirea lor nejustificată;

-Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare și selecție;

-Lipsa planificării resurselor umane și proceselor de recrutare și selecție în firmă;

-Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu, condiții dificile de muncă).

În finalul acestui subcapitol pot aprecia că eficiența activității de selecție se apreciază în cadrul firmei printr-o serie de indicatori, și anume:

– numărul de candidați care rămân în firmă după ce au fost selecționați;

– cheltuielile cu selecția- care ca și în cazul recrutării nu sunt foarte mari;

– monitorizarea performanței angajatului.

1.4. Evaluarea performanțelor – aspecte teoretice

În acest subcapitol mi-am propus să abordez o serie de aspecte concludente privind evaluarea performanțelor personalului. Problematica privind evaluarea performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații teoretice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată. Considerațiile practice și teoretice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într-o strânsă interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează în mod nefavorabil atingerea obiectivelor de bază ale acestei activități. Aceasta cu atât mai mult, cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pecare îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate, pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerație pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. De aceea, indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc și indiferent cum este organizată această activitate managerială, se impune sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora, precum și implicarea totală a managementului de pe diferite niveluri ierarhice.

Evaluarea personalului trebuie să asigure:

– concordanța între exigențele postului și calitățile angajatului;

– compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obținute efectiv;

– asigurarea unui sistem motivațional care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale și recompensarea rezultatelor deosebite;

– identificarea necesităților de instruire a angajaților.

În strânsă corelație cu evaluarea performanțelor trebuie definite și stabilite obiective individuale pentru salariați, astfel:

– obiectivele individuale stabilite trebuie să acopere în totalitate timpul de lucru;

– la schimbarea raporturilor de serviciu obiectivele noi trebuie comunicate salariaților respectivi;

– la definirea obiectivelor trebuie asigurată respectarea pachetului de cerințe SMART, unde: S-precise; M-măsurabile și verificabile; A-necesare; R-realiste; T-cu termen de Realizare.

Obiectivele individuale trebuie să aibă caracter individual, iar pentru îndeplinirea și realizarea obiectivelor individuale trebuie asigurate competențele și responsabilitățile necesare;

– obiectivele trebuie să fie realiste și să acopere sarcinile din fișa postului;

– timpul de realizare a unui obiectiv trebuie să fie bine fundamentat și să asigure realizarea activităților.

Așadar, obiectivele individuale (potrivit competențelor ocupantului postului, respectiv) se stabilesc diferit pentru personalul de conducere comparativ cu cel de execuție; în funcție de pregătirea profesională a salariatului și în funcție de nivelul postului.

1.4.1. Etapele procesulului de evaluare sunt următoarele:

1. Definirea obiectivelor evaluării performanței;

2. Fișe de post;

3. Evaluarea posturilor;

4. Stabilirea standardelor și criteriilor de performanță;

Alegerea metodelor de evaluare;

Analizarea datelor și a informațiilor obținute;

Comunicarea rezultatelor;

Identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor.

1. Definirea obiectivelor evaluării performanței:

–  identificarea nevoilor de training și de dezvoltare;

–  motivarea angajaților;

– identificarea, analiza și implementarea soluțiilor pentru decalajele de performanță;

–  stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;

–  îmbunătățirea comunicării;

–  îmbunătățirea relației manageri-subordonați (ajută la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare);

–  informarea angajaților asupra nevoilor lor de dezvoltare.

2. Fișa postului:

Se verifică valabilitatea fișei, iar pentru posturi noi (sau pentru care nu există fișe ale postului) se face analiza lor (procesul de exprimare detaliată și sistematică a conținutului acestuia) prin: observare directă, interviu și chestionar.

După ce s-a efectuat această analiză se întocmește fișa postului.

3. Evaluarea posturilor:

Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor; acțiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană, ci aptitudinile pe care trebuie să le aibă pentru ocuparea postului respectiv; evaluarea se bazează pe descrierea postului și se realizează prin diferite metode în funcție de mărimea și diversitatea activității firmei.

4. Evaluarea potențialului individual:

Nivelul și cantitatea informațiilor obținute referitor la capacitatea individuală și înclinațiile spre muncă ale unui angajat, determină eficiența unei evaluări a potențialului. Aceste informații pot fi o combinație de date obiective bazate pe observații exacte și opinii subiective bazate pe presupuneri. Surse de date avem: autoevaluarea, evaluarea efectuată de șeful direct și consultanții.

Toate tipurile de informații despre performanțele trecute și previzionate ale unei persoane și de aptitudinile încă neutilizate, fac parte dintr-o procedură de evaluare a potențialului.

5. Evaluarea performanțelor:

Evaluarea performanțelor angajaților se face o dată pe an, iar pentru noii angajați evaluarea se face la sfârșitul perioadei de probă.

Pentru a-și organiza mai bine observațiile despre activitatea angajaților, evaluatorul folosește evaluarea în formă scrisă, care constituie o oportunitate pentru superior:

–  să exprime aprecierea unei activități eficiente;

–  să discute deficiențele în mod deschis și să stabilească metodele de a contracara orice minus;

–  să actualizeze descrierea postului;

–  să clasifice cerințele postului;

–  să stabilească standardele pentru activitate;

–  să servească ca bază pentru creșterile salariale;

–  să stabilească dacă un angajat și-a trecut cu succes perioada de probă.

După ce s-a efectuat o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităților, cerințelor și obiectivelor din fișa postului, se stabilesc standarde de performanță care arată ce trebuie să facă un angajat și cât de bine.

Standardele de performanță sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare și sunt exprimate prin cinci calificative, astfel:

Excelent: cantitatea și calitatea muncii sunt superioare; în mod semnificativ contribuie mai mult decât necesar la atingerea obiectivelor globale.

Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuția individuală este în mod regulat deasupra așteptărilor.

Bun: corespunde cerințelor postului, sarcinile sunt îndeplinite adecvat și competent.

Satisfăcător: își desfășoară activitatea la limita inferioară și nu îndeplinește cerințele postului. Deficiențele trebuie identificate și comunicate, iar angajatul trebuie să urmeze un program de training pentru a face față postului. Trebuie efectuate evaluări periodice după training.

Nesatisfăcător: activitate care nu îndeplinește cerințele. Acești angajați trebuie identificați și ajutați dacă este posibil, anterior unei reevaluări.

Aceste calificative sunt acordate criteriilor de performanță: aptitudini, comportament, cunoștințe, disponibilitate, orientarea spre performanță, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipă.

6. Importanța sistemului de evaluare a performanței:

a) Pentru organizație oferă:

– o înțelegere clară a relațiilor și dependențelor dintre obiectivul strategic și obiectivul fiecărui compartiment;

–  o corelare mai bună între efort și rezultate;

–  o mai bună cunoaștere a realizărilor și cauzelor dificultăților;

–  o corelare mai bună între nevoile de training și procesul de training;

– o informare mai bună și creșterea motivării angajaților.

b) Pentru angajat: acesta este sprijinit să înțeleagă:

– care este rolul său;

– la ce folosește munca sa;

– cum îl apreciază „șeful”;

– unde și cum trebuie să-și îmbunătățească modul de lucru.

Așadar, conceptul de evaluare:

– este o operațiune periodică scrisă;

– este un bilanț al muncii depuse;

– permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

– presupune discuții cu personalul.

Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);

fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);

omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);

sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).

Sintetizând obiectivele evaluării va rezulta tabelul nr.2.

Tabelul nr.2: Obiectivele evaluării

Sursa: Panaite, N.,- ”Managementul performanțelor resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, București, 2011, p.77

Sintetizând pot afirma că o evaluare completă presupune colectarea informațiilor din toate aceste surse. Totuși consider că este mai ușor de aplicat un sistem de evaluare care combină opiniile colegilor cu cele ale supervizorului pentru posturi de specialiști, la care se adaugă opiniile subordonaților pentru evaluarea managerilor.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA ȘI ANALIZA ACTIVITĂȚII LA

S.C. SECRET ESCAPES S.R.L.

Acest capitol urmăreste evoluția resurselor umane și analiza economico – financiară la agenția de turism Secret Escapes.

2.1 Prezentarea generală a firmei, istoricul, obiectul de activitate si organizarea

S.C. Secret Escapes S.R.L. este o agenție de turism cu sediul social în București, str. Vasile Alecsandri, nr. 14, sector 1. Codul CAEN aferent agenției de turism este 7912, activități ale tur-operatorilor, codul fiscal al firmei fiind 34613808.

Agenția a fost înfințată în anul 2015, tot în acest an, a primit licența de funcționare. Planul de afaceri a fost susținut și finanțat prin fonduri europene, în urma unui proiect de dezvoltare a mediului de afaceri prin învestiții și formare antreprenorială.

Planul de afaceri, a fost creat de Ioana Irina Amarinei și vizează crearea și vinderea pachetelor turistice prin intermediul agenției și informarea corectă a potențialilor turiști, prin crearea unei reviste online de turism. Această revistă va conține informații reale despre locații, servicii, evenimente, obiective turistice, cultură și tradiții din România. Conținutul se va regasit in limba engleză, deoarece atât revista cât și agenția se adresează turiștilor străini. Datorită revistei consumatorii de pe piața internațională a tursimului vor beneficia astfel de suport în realizarea vacanțelor personalizate.

Principalele activități ale firmei sunt: oferirea de informații reale, turiștilor, prin intermediul revistei online; crearea pachetelor turistice; promovarea produselor; vânzarea.

Misiunea agenției este aceea de a crea pachete turistice, diferite față de cele existente pe piață, ce conțin servicii de o calitate superioară și activități inedite, astfel încat să răspundă dorințelor clienților.

Având în vedere că activitatea agenției este adresată turiștilor străini, promovarea atât a revistei cât și a agenției se face în mediul online, prin social media. Au fost create conturi ale agenției pe mai multe rețele sociale cum ar fi: facebook, instagram, pintirest si youtube. De asemenea, în vederea promovării, echipa a hotărât să creeze materiale video, ce apar atât pe canalul de youtube al firmei cât și pe conturile de facebook și instagram.

Pentru a răspunde cât mai bine exigențelor clienților, pachetele turistice pe care firma le comercializează sunt atent selectate și testate de către personalul agenției. Astfel o persoană destinată în acest sens, se deplasează pe teren, verifică unitatea de cazare și serviciile acesteia, unitațile de alimentație, activitațile ce se pot desfasura în zonă, după testarea acestor servicii, personalul va știi exact ce să recomande turiștilor în funcție de dorințele acestora.

Această firmă are toate șansele de reușită pe piața turismului din România, datorită faptului că echipa este formată din persoane tinere, dinamice ce concentrează idei, dorintă, pasiune pentru turism și dedicație.

Agenția de tursim Secret Escapes, are structura organizatorică formată din șapte persoane: manager general, agent turism rezervări, agent turism transport, responsabil comunicare, responsabil marketing, responsabil IT și ghid.

Managerul general, are rolul de a administra și a menține buna funcționare a activității agenției de turism, identifică oportunitați de afaceri, se ocupă de încheierea contractelor și menținerea unei relații cu partenerii, stabilește prioritățile comerciale, financiare și economice ale agenției. De asemnea, managerul se ocupă de selecția personalului, monitorizarea activității personalului, menținerea unei relații bune cu angajații, motivare și recompensarea acestora.

Agent turism, are rolul de a asigura crearea și vânzarea pachetelor turistice cu destinație internă, planifică și organizează servicii turistice personalizate în funcție de dorința clienților, se ocupă de rezervarea, modificarea, anularea și plata serviciilor turistice, participă la evenimente, târguri și expoziții de profil, încheie contracte cu partenerii, menține o relație bună cu partenerii, testează produsele și serviciile ce alcătuiesc pachetul turistic.

Agent transport turistic, participă la crearea pachetelor turistice cu destinație internă, se ocupă de rezervarea, modificarea, anularea și plata serviciilor de transport, încheie contracte cu partenerii de transport, menține o relație bună cu partenerii de transport, participă la evenimente, târguri, expoziții de profil, testează produsele și serviciile ce alcătuiesc pachetul turistic.

Responsabil comunicare, creează strategii de comunicare, împreună cu responsabilul marketing, creează strategii de promovare, menține o relație bună cu clienții în scopul fidelizării acestora, creează parteneriate media, online si presă scrisă, realizează și trimite newsletter către clienți, se ocupă de comunicarea online a agenției.

Responsabil marketing, creează strategii de promovare, urmărește evoluția vânzarilor, întocmește rapoarte de vânzari, monitorizează permanent piața, realizează cercetări de piață, elaborează politici de fidelizare a clienților, asigură relații publice, propune modificări a web site-ului și canalelor de social media aferente agenției.

Responsabil IT, se ocupă de buna funcționare a site-ului web și a canalelor de social media aferente agenției, instalarea de noi echipamente în rețea, monitorizarea traficlui web, buna funcționare a computerelor și device-urilor din agenție, încărcarea conținutului pe site-ul web și pe canalele de social media, se ocupă de crearea conținutului video.

Ghid, participă la crearea de pachete turistice, creează trasee turistice, se informează permanent cu privire la obiective și trasee turistice, prezintă informații reale turiștilor, rezolă rapid și eficient nevoile turiștilor, promovează programele turistice ale agenției, menține o relație bună cu partenerii, participă la evenimente, târguri si expoziții de profil.

2.2. Analiza resurselor umane la S.C. Secret Escapes S.R.L.

Resursa umană din cadrul agenției de turism este formată dintr-o echipă de șapte persoane, atent selectate de către managerul, pentru a atinge performanțele dorite de către acesta și pentru a duce la bun-sfârșit strategiile de dezvoltare implementate. În acest subcapitol este prezentată o analiză a personalului firmei privind evoluția și specializarea acestora.

2.2.1 Evoluția numarului de angajați în perioada 2015 – 2016

Agenția de turism, a început activitatea în luna iunie anul 2015 cu patru angajați, managerul general, agent turism, responsabil comunicare si contabil. Ulterior, în luna septembrie serviciile de contabilitate au fost externalizate iar managerul general a angajat două persoane, un agent transport turistic și un ghid. În anul 2016, numărul membrilor echipei a crescut, fiind angajate încă două persoane, responsabil marketing și responsabil IT.

Tabelul nr. 3: Evoluția numărului de angajați

Cresterea numărului de angajați a fost inevitabilă deoarece strategia implementată de către manager includea extinderea activității. Astfel agenția urma să creeze circuite turistice interne, aceste noi produse includeau transport cu autocar, microbuz, rent a car și chiar aerian. Pentru a reduce volumul de muncă aferent agentului turism, activitatea acestuia trebuia împartită și astfel a fost angajată o nouă persoană care să se ocupe de partea de transport. Grupurile de turisti ce urmau să viziteze România prin agenția de turism Secret Escapes, trebuiau să fie însoțite, astfel în urma unei selecții, a fost angajat un ghid care să corespundă cu nevoile agenției.

Deoarece se dorea ascensiunea rapida pe piața turistică a agenției, firma avea nevoie de publicitate, astfel a fost angajată o persoană care urma să se ocupe exclusiv de acest lucru cu ajutorul responsabilului cu comunicarea.

În februarie 2016, a fost inaugurat web site-ul agenției, astfel trebuia desemnată o persoană care să se ocupe cu încarcarea de conținut, întreținere și buna funcționare a platformei. În urma unei selecții, a fost angajat responsabilul IT.

2.2.2. Analiza structurii personalului

Resursa umană ce alcătuiește personalul agenției de turism Secret Escapes, este calificată, toți angajații având studii de specialitate sau cursuri de specializare în conformitate cu postul pe care îl ocupă în firmă.

Tabelul nr. 4: Structura personalului

În urma analizării tabelului de mai sus, putem observa ca toți angajații sunt sub conducerea directă a managerului general, între aceștia neexistând alte posturi de conducere. De asemenea, putem observa că managerul general, cel ce se ocupă de resursele umane ale agenției, nu are studii de specialitate in acest sens.

Tabelul nr. 5:

Din tabelul de mai sus, putem observa că numărul bărbaților angajați în agenția de turism Secret Escapes este mai mare față de cel al femeilor.

Vârsta angajaților din firmă este cuprinsă între 18 și 35 de ani, astfel rezultă faptul că echipa este formată din persoane tinere, ceea ce poate reprezenta un plus în dezvoltarea agenției.

2.3 Analiza indicatorilor economico – financiari în cadrul societații

Acest subcapitol cuprinde o analiză a evoluției indicatorilor economico – financiari din agenția de turism, pe o perioadă de doisprezece luni, perioadă de la înfintarea firmei pana în prezent. Trimestrul al doilea din 2016, prezent în următoarele analize, este estimat deoarece la momentul cercetării, cunosteam date pâna la mijlocul lunii iunie, astfel am înmultit cu doi sumele cunoscute și am ajuns la aceste rezultate.

2.3.1 Analiza ciferi de afaceri

Întrucat agenția de turism a început activitatea in 2015, perioada de doisprezece luni se va împarti în patru, fiecare trimestru fiind format din trei luni.

Cifra de afaceri, reprezintă nivelul veniturilor încasate de către agenție, din serviciile prestate, într-o anumită perioadă.

Tabelul nr.6: Evoluția cifrei de afaceri

Din tabelul anterior, putem observa că ritmul mediu anual al cifrei de afaceri este de 2.41%

Reprezentare grafica a evoluției cifrei de afaceri

După cum putem observa, în trimestrul al treilea cifra de afaceri este scăzută, acest lucru este rezultat din simplul fapt că în acest trimestru este integrată luna în care firma a început activitaea, o luna moartă deoarece vânzarile au fost scăzute. De asemenea, faptul că agenția a fost inaugurată în vară a reprezentat un minus, întrucât turiștii au tendința de a achiziționa vacanțele pentru sezonul cald în perioada de iarnă, atunci când pachetele turistice apar, deoarece atunci pot beneficia de reducerile early booking.

În a doua parte a tabelului, observam o diferentă semnificativă față de prima parte, cifra de afaceri a crescut cu 4,28 de procente, putem spune că această creștere s-a produs în urma unei bune gestionări a resurselor umane și a activității agenției. De asemenea, în acest trimestru este integrată luna decembrie, în care numărul turiștilor a crescut datorită dorinței acestora de a petrece sărbatorile de iarnă într-un cadru diferit de cel de acasă.

În ultimele doua trimestre, prezentate in tabel, observăm o scădere a cifrei de afaceri, aceasta este rezultatul unei cereri scăzute de a vizita România, din parte turiștilor străini. Trimestrul al doilea din anul 2016, înregistrează o crestere a cifrei de afaceri cu 1,75 de procente, fată de cel anterior, acest lucru se datorează fluxului de cereri din partea turiștilor străini, pentru a petrece vacanța de vară în România.

2.3.2 Analiza cheltuielilor

Agenția de turism Secret Escapes, înregistrează lunar cheltuieli cu obiecte de inventar, materiale consumabile, de protocol, cu deplasările, detasări și transferări, cu salarile, cu impozite și taxe, transportul de personal, cu serviciile bancare, contribuția unitații la asigurari sociale și cu amortizarea imobilizărilor.

Tabelul nr.8: Evoluția cheltuielilor

Din acest tabel reiese că ritmul mediu anual al chelruielilor este de 0.98%.

Reprezentarea grafica a evoluției cheltuielilor

În al doilea trimestru, sunt înregistrate cheltuieli mult mai mari fată de primul trimestru deoarece în afara cheltuielilor normale, enumerate mai sus, în lunile din acest trimestru au fost înregistrate și alte cheltuieli. Deoarece managerul a dorit să mărească vânzarile și implicit activitatea, acesta a hotărât că personalul trebuia pus la curent cu ultimele noutăti în materie de tehnologie și social media, astfel acesta a trimis angajații la cursuri de specializare și traininguri. De asemnea, în lunile din trimestruul al patrulea 2015 s-au înregistrat cheltuieli în plus deoarece au fost achiziționate în avans camere în anumite unitați de cazare, pentru a putea crea pachetele turistice pentru sezonul de vară. O altă serie de cheltuieli ce au fost înregistrate în acest trimestru sunt cheltuielile cu primele de sărbatori ale salariaților.

2.3.3 Analiza profitului net

Precum în cazul tuturor societăților, unul dintre scopurile agenției de turism Secret Escapes este de a obține profit. În urmatorul tabel vom observa evoluția profitului în perioada de doisprezece luni, de la înfințarea agenției pâna în prezent.

Tabelul nr.7: Evoluția profitului

Din tabelul anterior, putem observa că profitul are un ritm mediu anual de 13,16. În acest an, s-a înregistristrat un ritm al profitului mare în comparțtie cu cel al cheltuielilor, deoarece volumul vânzărilor din trimestrul al IV din 2015 și trimestrul al II din 2016 a fost foarte mare.

Reprezentare grafica a evoluției profitului

În acest tabel, putem observa că profitul este într-o continuă crestere, al patrulea trimestru din 2015 a înregistrat un profit mai mare cu 1.61 de procente față de al treilea, datorită încasărilor considerbile din luna decembrie, când fluxul de turiști a fost mai mare deoarece în acea perioada au fost sărbatorile de iarna. Deși cifra de afaceri aferentă acestei perioade este una ridicată, profitul nu este direct proporțional cu ea, deoarece în aceasta perioadă și cheltuielile au avut un nivel ridicat.

În primul trimestru din 2016, profitul scade la 1.23 de procente, fapt rezultat din cererea scazută a turiștilor străini de a vizita România. În trimestrul al doilea din 2016, profitul înregistează o crestere, putem spune că acest lucru se datorează atragerii noilor clienți prin publicitate online, bine reazlizată și fidelizării clienților vechi.

CAPITOLUL III

ANALIZA PRINCIPALELOR COORDONATE ALE ADMINISTRĂRII RESURSELOR UMANE LA S.C. SECRET ESCAPES S.R.L.

În acest capitol al prezentei lucrări de licența, vom urmării modul în care se desfășoară activitatea de recrutare și selecție la agenția de turism Secret Escapes, pentru studiul de caz am ales metoda de observare a activității de selecție iar în ultima parte, am analizat activitatea privind introducerea contractelor noi de muncă în platforma Revisal.

3.1 Principii în administrarea resurselor umane

Fiind o firmă mică, cu numai șapte angajați, responsabilul, privind resursele umane, este managerul general. Acesta se ocupă de administrarea resurselor umane și a activității acestora în agenția de turism. Principalele activitați pe care le desfășoară în acest scop sunt: servicii de recrutare și selectie a personalului, servicii privind angajarea personalului, servicii privind plata și recompensarea personalului în funcție de munca depusă sau de postul ocupat, menținerea unor relații bune cu angajații, servicii privind pregătirea și specializarea personalului și servicii privind sănătatea și confortul acestora.

Servicii de recrutare, acesta se ocupă de stabilirea necesarului de personal și de selectarea persoanelor care se potrivesc cel mai bine nevoilor firmei;

Servicii privind angajarea, prezentarea normelor și condițiilor postului, pregătirea ăi întocmirea documentelor aferente angajării;

Procedura de plata, stabilirea salarilor și a primelor pe care angajații urmează să le primească în funcție de munca depusă în luna precedentă, plata acestora.

Motivarea personalului, atât financiară cât și non-financiară.

Relațiile cu angajații, crearea unui ambient plăcut și a unei atmosfere favorabilă lucrului, rezolvarea conflictelor;

Servicii privind pregătirea personalului, înscrierea angajaților la cursuri de formare, pregătire și specalizare;

Servicii privind sănătatea și comfortul personalului, crearea și menținerea unui spațiu de lucru sigur și curat, verificarea periodică a sănătații angajaților prin supunerea acestora unor analize.

În ceea ce priveste pregătirea managerului general, acesta nu are studii sau cursuri de specializare în domeniul managementului resurselor umane, pregătirea acestuia fiind de natură personală. Acest lucru poate reprezenta un minus deoarece activitățile ce vizează resursa umana, nu se desfasoară într-un mod profesional și există posibilitatea ca angajații să nu atingă performanța dorită de către manager. De asemenea, dacă activitatea resurselor umane va fi administrată într-un mod neprofesional, aceștia vor fi instruiți greșit și le poate afecta cariera pe termen lung.

3.2 Procesul de recrutare și selectie la S.C. Secret Escapes S.R.L.

În agenția de turism procesul de recrutare și selecție se desfășoară pe etape, activitatea de prerecrutare, recrutare și de selecție.

Prerecrutarea, în prima fază, managerul general stabilește necesarul de personal, ulterior acesta hotărește ce fel de resursă umană dorește să atragă pentru angajare, pregătirea pe care trebuie să o aibă, ce atribuții și competențe trebuie să îndeplinească și dacă viitorul angajat necesită experiență în domeniu.

Recrutarea, la agenția de turism Secret Escapes, posturile libere au fost anunțate, de fiecare dată, prin intermediul internetului. Managerul general solicită ajutorul site-urilor de recrutare, pentru a-și ocupa locurile libere din firmă, această cale este mult mai simplă deoarece aceste site-uri au o bază de date formată, ce conține CV- urile a numeroase persoane ce doresc să se angajeze în anumite domenii, astfel recrutarea se desfășoară într-o manieră mai rapidă. După ce au fost recrutate persoanele care îndeplinesc cerințele necesare postului, managerul general, împreună cu doi angajați din firmă, desemnate la momentul acela în funcție de natura postului ce urmează a fi ocupat, organizează un interviu.

Selecția, în urma recrutării, persoanele ce s-au potrivit cerințelor postului, sunt contactate și invitate la sediul agenției, pentru a susține un interviu de angajare. Acestora li se solicită să aducă la interviu o scrisoare motivațională care să indice de ce își doresc să ocupe acest post.

Pentru prezenta lucrare de licență, am ales să asist la procesul de selecție în cadrul agenției de turism și să urmăresc cum se desfășoară un interviu pentru ocuparea unui post de responsabil marketing.

Aflând informația cum că, în curând, în agenție urma să se susțină un interviu, mi-am expus dorința de a participa la această activitate iar managerul general a fost de acord să asist, interviul urma să se desfașoare chiar la sediul agenției. Pentru această activitate mi-am creat un plan de observare, ce cuprindea anumite informații pe care doream să le punctez.

Planul cuprindea următoarele aspecte:

Locație:

unde se va desfăsura interviul;

Intervievatorii:

comisie sau o singură persoană destinată în acest sens;

pregătire, studii, cursuri, specializări în domeniu resurselor umane;

de ce au fost desemnate acele persoane în acest scop;

Interviul:

maniera în care se desfasoară, întrebari standard sau aplicații, teste, jocuri etc.

perioada de desfășurare;

interviu de grup sau individual;

atmosferă relaxată sau formală.

Interviul s-a desfășurat în biroul managerului general, rearanjat în prealabil, astfel în interior exista o masă asezată în mijlocul încăperii, locul în care urma să se așeze comisia, în dreptul acestui birou se regăseau trei mese aranjate în linie dreaptă unde urma să se așeze candidații, câte doi la o masă. Eu, ca observator, am ocupat un fotoliu în colțul camerei, de unde urma să analizez fiecare acțiune, în așa fel încât să nu incomodez comisia și nici să nu intimidez candidații.

Pentru acest interviu s-a creat o comisie formată din managerul general, persoana desemnată să se ocupe de resursele umane din firmă, responsabilul comuicare deoarece activitațile pe care viitorul angajat urma să le desfășoare erau legate de activitațile sale și agentul de turism, întrucât acesta cunoștea foarte bine serviciile pe care viitorul angajat urma să le promoveze. Persoanele ce formau comisia, nu au studii în domeniul resurselor umane, unica pregatire în acest sens a acestora fiind de natură personală.

Principalele cerințe ale postului erau:

Pregătire: studii universitare în domeniul economic sau cursuri de specializare în domeniul marketingului;

Competențe: experiență în domeniu, minim un an, cunoașterea foarte bine a limbii engleze, cunoștințe privind operarea pe calculator a programului Microsoft Office;

Aptitudini: creativitate, vocabular bogat, originalitate, raționament matematic, atitudine selectivă și distributivă.

Pentru acest interviu, au fost recrutate doisprezece persoane, care corespundeau cu cerințele postului. Astfel, interviul s-a desfășurat în două zile, șase persoane în prima zi și șase în a doua zi.

În prima fază a interviului, candidaților li se oferea câte un test de cultură generală, testul cuprindea întrebări , fară variante de răspuns, de natură politică, socială, geografică și de turism din situații sau evenimente de actualitate. Testul avea un total de o sută de puncte, dacă aceștia obțineau minim cinzeci, treceau în faza următoare. La acest test, nici un candidat nu a obținut un punctaj mai mic de șaizeci de puncte.

A doua fază a interviului, cuprindea un test de logică de dificultate medie, cu întrebări și imagini, la acest test, candidații aveau variante de răspuns. Testul cuprindea cinzeci de întrebări și totalul de puncte era de o sută. La fel ca în prima fază, candidații care obțineau mai puțin de cinzeci de puncte, erau eliminați din concurs. Nici în cazul acestui test nu a fost nici o persoană care să obțină un punctaj mai mic decât cel menționat ca fiind minim.

A treia fază a interviului, era formată dintr-o activitate în care candidații trebuiau să promoveze un produs. Având în vedere faptul că viitorul angajat urma să se ocupe de marketing online, promovare prin canale social media, în această fază, candidații primeau un produs și trebuiau să creeze un program de promovare săptămânal pentru facebook. Pentru fiecare zi a săptămânii, aceștia să creeze o postare care să cuprindă un slogan, un text, imagine sau video, care să atragă clientul spre achiziționarea produsului. Deoarece în primele faze ale intrviului, nici un candidat nu a fost eliminat, grupul de șase persoane a fost împarțit în două, fiecare echipă fiind de trei persoane. Echipa care câștigă această fază, trecea mai departe la etapa interviului propriu-zis.

În această fază, intervievatorii, studiau cu atenție scrisorlie motivaționale ale candidaților și îi supuneau pe aceștia unor serii de întrebări standard, care să indice cu ce ar putea să îmbunatațească starea firmei, cum ar putea depașii o situație dificilă sau ușurința cu care învată lucruri noi. Astfel aceștia concluzionau dacă candidatul s-ar fi potrivit echipei și cerințelor pe care le implică postul.

În urma acestei selecții, postul de responsabil marketing a fost ocupat de un bărbat, în vârstă de douzeci și trei de ani, absolvent al unui ciclu de învațământ superior cu profil economic, cu experiență în domeniu de patru ani. Managerul a susținut că această persoană s-a încadrat perfect în cerințele postului și a considerat ca el se va potrivi foarte bine cu ceilalti membrii ai echipei.

3.3 Sistemul Revisal

Sistemul Revisal reprezintă registrul general de evidență a salariaților, denumit în continuare registru, acest sistem a apărut în urma hotărârii de guvern 500/2011. Acest sistem înglobeaza o serie de informatii și documente legate de contractele de muncă individuale ale salariaților din România, introducerea contractelor de muncă, modificarea acestora, suspedarea, reluarea activității, în cazul suspendării. Acest sistem se descarcă de pe internet și funcționează după introducerea unui cont de utilizator și a unei parole. Persoanele delegate în acest sens, pot obține aceste date prin prezentarea la inspectoratul teritorial de muncă. De obicei, contul de utilizator este reprezentat de codul de înmatriculare fiscal iar parola se obține prin depunerea unor documente, cerere tip eliberare parolă, copie certificate de înregistrare a firmei și copie după cartea de identitate a delegatului. După descărcarea sistemului și introducerea datelor de utilizator primite la ITM, programul trebuie să funcționeze normal.

În cazul agenției de turism Secret Escapes, procesul de introducere a contractelor de muncă și a informaților în Revisal îi revine persoanei destinate în acest sens, mai exact managerului general, acesta se ocupă atent de administrarea acestui program.

Ulterior procesului de recrutare și selecție, managerul se ocupă de crearea unui contract de muncă și a unei fișe de post pentru viitorul angajat. Angajatul este invitat la sediul firmei, unde îi sunt prezentate atât sediul cât și echipa cu care urmează să lucreze, aceste lucruri au scopul de a îl familializa și de a-l induce într-o stare de comfort. Înainte de semnarea contractului, viitorului angajat îi sunt prezentate o serie de drepturi și obligații pe care acesta va trebui să le respecte ulterior și o serie de dispoziții de integrare. După aceea, îi sunt prezentate contractul de muncă și fișa de post aferentă funcției sale. Managerul se angajează să îl facă pe acesta atent la clauzele contractului, îndeosebi la părțile ce privesc salariul, perioade de concediu și contribuții către stat. După ce citește integral contractul și fișa de post, viitorul angajat este invitat să le semneze în partea dreaptă jos a fiecarei pagini.

Odată semnat, contractul poate fi introdus în sistemul Revisal, termenul limită de introducere este cu cel putin o zi înainte de începrea activitații viitorului angajat. Astfel data contractului va fi diferită de cea a începerii activitații. Pentru a putea introduce un contract în acest sistem trebuiesc completate toate câmpurile, nume, prenume, cod numeric personal, funcție, cetațenie, durata contractului individual de muncă, salarizarea și sporuri. Orice modificare se va face în sistem, trebuie anunțat angajatul cu o zi înainte, în cazul suspendării unui contract, se vor introduce și cauzele care au condus la acest lucru. Introdus în sistem, contractul va primi automat un număr de înregistrare, înainte de apariția sistemului, numărul de înregistrare era dat dintr-un registru de evidentă. După ce primește numărul de înregistrare, contract este valabil.

Registrul trebuie păstrat în format digital la sediul firmei, deși aceste informații se regăsesc în sistem, persoana desemnată pentru aceste activitați, trebuie să creeze, în format fizic, câte un dosar aferent fiecărui angajat. Aceste dosare trebuiesc prezentate, în cazul controalelor, inspectorilor, la solicitarea acestora.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Prin studiul pe care l-am desfașurat la această agenție, am analizat activitățile ce se desfasoară și relațile dintre personalul de coordonare și cel de conducere, ajungând la anumite idei și concluzii definitorii.

Este o agenție de turism de mici dimenisiuni, care s-a dezvoltat destul rapid pe o perioadă de numai doisprezece luni. Activitate ce se desfășoară în aceasta agenție este una interesantă, fiind diferită pe alocuri de cea a competiției, aceștia încercând să se diferențieze, într-un fel prin servicii și activități oferite în plus. Datorită selecției rigurose privind unitățile de cazare și de alimentație și a extra-serviciilor, agenția a reusit să se dezvolte în ritmul acesta. În ceea ce privește activitatea financiară, după analizele anteriore putem concluziona că este la un nivel mediu, în comparație cu concurenții, dar destul de avansată în funcție de dimensiunile firmei și a timpului în care a activat.

Resursa umana a agenției, este formată dintr-o echipă de persoane specializate, în conformitate cu posturile pe care le ocupă în firmă, fiind tineri aceștia asimilează informații rapid și sunt deschiși la noi provocări și tehnologii. Managerului general îi va fi ușor să îi formeze după bunul plac astfel încat să ajugă să îndeplinească toate sarcinile și să ducă la bun sfârșit strategiile de dezvoltare. Deși echipa este formată din oameni specializați, modul în care aceștia sunt administrați, nu este tocmai corect. Persoana care se ocupă de acest lucru, nu are studii în domeniu și nu se descurcă sa ii administreze pe aceștia într-un mod profesional.

În ceea ce priveste rzolvarea conflictelor, de-a lungul studiului, deseori am observant situații inconforabile între membrii echipei, conflicte ce țin de organizarea și planificarea pachetelor turistice, între angajați sau între agenții de turism și ghid. De fiecare dată, aceștia și-au rezolvat singuri conflictul, managaerul nu a intervenit în aceaste probleme. De asemenea, nu am observant niciodată ca managerul să felicite vreun angajat pentru rezolvarea unei probleme sau pentru o muncă bine facută. De aceea, personalul nu afișează o imagine veselă la locul de muncă, aceștia fiind tot timpul monotoni și cu o atitudine plictisită. Din conversațiile cu personalul, am concluzionat ca aceștia nu sunt motivați, singura dată când aceștia au primit un bonus a fost în perioada sărbătorilor de iarnă.

Toate aceste probleme, provin din simplul fapt că, managerul general nu este instruit în desfășurarea activitaților ce țin de resursa umana iar acțiunile pe care el le întocmește pentru a susține managementul resurselor umane sunt, defapt, de natură administrativă.

Pentru o bună administrare a resurselor umane, managerul ar trebui să angajeze personal calificat în acest sens, astfel acesta va avea o echipă atent instruită iar acest lucru va avea un efect benefic în desfășurarea activitaților agenției, deoarece buna stare a angajaților se regăsește și în munca depusă. Pe de alta parte, daca acesta considera ca nu este nevoie de o noua angajare, ar putea sa se supuna unor cursuri de specializare in acest sens.

Deoarece angajații sunt nemulțumiți din cauza lipsei bonusurilor și a primelor, managerul ar trebui să ia măsuri, și să-i motiveze pe aceștia atât financiar cât și non-financiar, motivarea este un lucru cheie în formarea resurselor umane. Fiind o agenție de turism, cel mai evident bonus non-financiar ar fi o vacanță. Ideea de a oferi o vacanță angajaților este foarte bună întrucât aceștia își petrec concediul într-un ambient plăcut iar atunci când se întorc la serviciu sunt relaxați și bine dispuși, au o dispoziție perfectă pentru lucru. Un alt mod în care ar putea să îi bine dispună ar fi organizarea lunară a unui prânz, la firmă, astfel aceștia se vor apropia și vor crea pe langa relația profesională și una de prietenie. Astfel aceștia vor considera mersul la serviciu nu doar o nevoie ci și o plăcere și astfel rezultatele acestora pot fi foarte bune. Pe de altă parte, un tip de motivare financiară ar fi crearea unui target de vanzări, dacă aceștia depășesc targetul vor primi un comision, stabilit în prealabil, din vânzări. Astfel, angajații vor încerca să crească volumul vânzărilor ca să poată obține bonusul iar această creștere va fi benefică și pentru dezvoltarea agenției.

Pentru rezolvarea conflictelor dintre departamente, problemele legate de crearea și organizarea pachetelor turistice, managerul ar trebui să intervină între angajați, să depisteze sursa conflictului și să aplaneze situația. Acesta ar putea introduce o schemă, de pe urma căreia să reiasă ce implicație are fiecare angajat al firmei în ciclul de viață al produsului, în cazul acesta al pachetului turistic. Astfel nu vor mai exista conflicte ce țin de partea organizatorică, fiecare membru al echipei cunoscând ce îndatoriri are. (Anexa 1)

Această agenție are mari șanse de dezvoltare, datorită pachetelor turistice diferențiate și a echipei formată din oameni tineri și specializați, rezolvarea problemelor ce țin de gestionarea și organizarea resursurselor umane ar reprezenta o ușă deschisă spre un succes inevitabil.

BIBLIOGRAFIE

Brîndușoiu Cătălina Nicoleta, Recrutarea și selecția angajaților strategii pentru performanta în servicii, Editura ASE, București 2012;

Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București 2001;

Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București 2003;

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Management de la teorie la practică, Editura Universitara, București 2007;

Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2003

Miclăuș Marian, Managementul resurselor umane, Editura Universitară, Cluj 2010;

Nicolescu Ovidiu, Profiroiu Marius, Verboncu Ion, Starea de sănătate a managementului din Romania 2010, Editura Economică, București 2010;

Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea posturilor și remunerarea performanțelor – profesia manager resurse umane, Editura IRESCON, București 2003;

Novac Carmen, Evaluarea performanțelor angajaților, Editura Universitară, București 2004;

Panaite Nica, Managementul performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, București 2011;

Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivație si comportament, Editura Polirom, Iași 2006;

Țuclea Claudia – Elena, Management strategic, Editura Uranus, București 2003;

Zaharia Valentina, Management – sinteze, Editura Universitară, București 2010.