Administrarea Relatiilor cu Clientii
CUPRINS
Introducere…………………………………………………………………………………………………………………..3-4
Capitolul 1: Managementul relațiilor cu clienții – cheia succesului în afacerile cu clienții……………………………………………………..…………………………………….…5-19
Prezentarea conceptului de management a relatiilor cu clientii……………….…..5-13
Orientarea firmelor spre client- tendință majoră în noua economie……………..13-16
Influenta creșterii exigențelor clienților asupra comportamentului lor de cumpărare……..…………………………………………………………………………………………..….16-19
Capitolul 2: Managementul ciclului de viață al clientului……….….………………………….20-37
2.1 Dezvoltarea și gestionarea relației cu clienții ………………..………………….….20-25
2.2 Ciclul de viață al clienților…………………………………………..……….…………25-37
Capitolul 3: Administrarea relațiilor cu clienții la Digi tv………………………………..38-63
3.1 Prezentarea companiei și a misiunii sale în afaceri……………………………………38-43
3.2 Analiza S.W.O.T. a companiei ………………………………………………………….…..44-46
3.3 Modelarea valorii clienților companiei………………………………………………………….46-55
3.4 Propuneri de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții în cadrul companiei………………….………………………………………………………………………….56-63
Concluzii………………………………………………………………………………………………………………….64-66
Bibliografie………………………………………………………..……………………..………67-70
Introducere
Această lucrare are la bază analiza managementului relațiilor cu clienții și a modului în care firma Digi Tv interacționează cu clienții săi. Astfel că începând cu primul capitol am prezentat managementului relațiilor cu clienții dar și modul în care a evoluat de-a lungul timpului.
În evoluția raportului dintre direcționarea potențialului uman, material și financiar al întreprinderii și ținta spre care este îndreptat efortul respectiv sau parcurs mai multe etape (precum orientarea spre producție, orientarea spre produs, orientarea spre vânzări), premergătoare apariției viziunii de marketing. În scopul asigurării competitivității întreprinderii pe piață prin aplicarea marketingului în gestionarea resurselor întreprinderii sa realizat o adevărată „revoluție” în întreaga orientare a eforturilor unui agent economic.
În literatura și practica de specialitate sunt utilizate trei concepte: orientarea spre marketing, orientarea spre piață și orientarea spre client. Unii autori fac o diferențiere clară între acești termeni, alții îi folosesc ca sinonime. Apariția acestor concepte sunt strâns legate de dezvoltarea gândirii de marketing.
Capitolul al doilea cuprinde dezvoltarea și gestionarea relației cu clienții și ciclului de viață al clienților. In capitolul al treilea am aplicat principiul orientării spre client pe firma Digi Tv și am venit cu propuneri de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții companiei.
Lucrarea este structurată astfel încât să cuprindă aspectele necesare pentru a putea concluziona referitor la administrarea relațiilor cu clienții la Digi Tv. Structura cuprinde următoarele capitole:
I Capitolul 1. Managementul relațiilor cu clienții – cheia succesului în afacerile cu clienții
II Capitolul 2. Managementul ciclului de viață al clientului
III Capitolul 3. Administrarea relațiilor cu clienții la Digi tv
Pentru multe industrii, procesul evolutiv al modului de a face afaceri nu constituie o noutate. Furnizorii de bunuri de larg consum în cantități mari s-au luptat de-a lungul anilor pentru a crea branduri bazate pe calitate și preț. Ceea ce se schimbă însă este impactul pe care îl are creșterea puterii de decizie a clientului, "împuternicirea acestuia". Acum, într-un mediu dominat de Internet, unde furnizorii se pot schimba cu doar câteva clickuri de mouse, problematica devine și mai complexă. Ea afectează fiecare organizație, indiferent dacă aceasta se concentrează pe client sau pe afacere.
S-a dovedit că menținerea clienților vechi costă semnificativ mai puțin decât achiziționarea de clienți noi. De aceea, în timp ce companiile își extind baza de clienți, nu trebuie să piardă din vedere păstrarea și înmulțirea celor mai buni dintre ei. Creșterea "acțiunii clientului" – cu alte cuvinte, cantitatea de business pe care fiecare client o oferă – devine la fel de importantă precum creșterea acțiunii pieței. Printr-o bună administrare a relațiilor cu un bun client se poate crește profitabilitatea. Iar aceasta este în esență Managementul Relațiilor cu Clienții.
Mai mult, tehnologia managementului relațiilor cu clienții include diferite aspecte ale managementului informației, incluzând integrarea cu alte sisteme ale companiei și metode care transformă datele în informații utilizabile. Managementului relațiilor cu clienții utilizează tehnologia, planificarea strategică și tehnicile marketingului personalizat pentru a construi o relație care să crească profitul și productivitatea. Este o strategie de afaceri care pune clientul în centrul proceselor și practicilor companiei. Implementarea software-ului managementului relațiilor cu clienții ar trebui sa vină odată cu schimbarea modului de gândire a companiei astfel încât ea să se orienteze mai mult pe client.
Este nevoie de această filosofie a afacerilor orientată către client pentru a susține vânzările efective, marketingul, serviciile cu clienții și efectuarea comenzilor.
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII
Prezentarea conceptului de management a relațiilor cu clienții
Valorile fundamentale ale marketingului relațional/marketingul relațiilor cu clienții sunt aliniate cu viziunile logicii dominată de utilitate. Ele vor fi prezentate cu o terminologie diferită. Relațiile sunt esența comportamentului uman. Dacă topim rețelele sociale de relații, dizolvăm societatea și pământul rămâne acoperit de niște pustnici. În această situație nu este nevoie de marketing din două motive. Pustnicii renunță la rațiunea pe termen scurt. Ei își cresc oile pentru lână, brânză și carne, își cultivă singuri legumele și își croiesc propriile haine, dacă este nevoie. Nu au nevoie de telefoane mobile deoarece nu au pe cine să sune. Nu există nici o piață pentru Nokia sau Motorola.
Rațiunea pe termen lung este aceea că rasa umană va dispărea după o generație. Dar este adevărat că natura are o nevoie genetică de multiplicare, cupluri și familii vor înflori și lumea atomică de indivizi se va transforma într-o rețea de relații în creștere.
Ca cetățeni și membri de familie, suntem înconjurați de relații în viața de zi cu zi. Avem relații la muncă, cu vecinii, în magazine și cu alții. Condusul unei mașini este o interacțiune socială complexă cu alți șoferi într-o rețea de drumuri.
Oamenii au iubiți și iubite, se îndrăgostesc, se căsătoresc, au o aventură, divorțează. Mulți au folosit căsnicia ca pe o metaforă pentru relațiile comerciale: a intra într-o căsnicie cu un client sau a divorța de un furnizor. „Dansul afacerilor” a fost sugerat ca o altă metaforă. Dansul este o relație dinamică. Poți invita pe cineva să danseze cu tine. Poate fi un vals lin, dar poți de asemenea să îl calci pe partener pe picioare. Peters o spune și mai dramatic: „Astăzi dansul economiei globale nu este un vals de Strauss. Este breakdance acompaniat de rap de stradă. Firma eficientă este mai degrabă ca un carnaval în Rio decât o piramidă la Nil.”
Relațiile sunt centrul afacerilor pentru oameni. Meșteșugarii schimbă servicii cu alți meșteșugari pe care îi cunosc și în care au încredere. Primul lucru pe care l-am auzit despre afaceri a fost că trebuie să fii bine conectat, și te ajută să ai rude sus-puse și să aparții de cluburile potrivite. Oamenii care se cunoșteau între ei făceau afaceri și apoi vânzătorul îi făcea cinste cu masa și vinul cumpărătorului. Ca indivizi, intrăm voluntar în relații formale prin asocieri. Rotary, de exemplu, aduce laolaltă oameni din diferite meserii și profesii. Cei din Rotary se cunosc între ei și au relații de afaceri facilitate de prieteniile pe termen lung care se dezvoltă între ei.
Marketingul și afacerile sunt subseturi de proprietăți ale societății. În practică, relațiile, rețelele și interacțiunile au devenit centrul afacerilor din vremuri imemoriale. Ele sigur nu au trecut neobservate de oamenii de afaceri. De exemplu, Ericsson și-a extins și remodelat rețeaua vreme de 130 de ani. Trista poveste este că relațiile au trecut prea multă vreme neobservate în cercetare și educație. Interesul actual pentru marketingul relațional/ marketingul relațiilor cu clienții implică faptul că teoreticienii de marketing se apropie de realitatea de marketing. Începem noi să discernem conținutul de marketing al keiretsu-rilor japoneze, al guanxiu-rilor chinezești, al rețeleleor etnice globale, al școlii englezești, al schimbului între prieteni, al loialității față de barul local și așa mai departe. Teoria de marketing nu a inventat aceste fenomene, practica a făcut-o. Unii practicieni le-au trăit, alții nu. O carte ne poate atrage atenția asupra relațiilor prin adăugarea lor pe hartă, făcându-le vizibile.
Relațiile între clienți și furnizori sunt pământul pentru tot marketingul. În cadrul gandirii tradiționale de managementul marketingului, mult din marketing este redus la schimburi impersonale prin promovarea și distribuția în masă. Producătorul oferă produse și servicii printr-un intermediar și consumatorul oferă bani. Producătorul și chiar intermediarul nu sunt mai mult decât niște mărci; ei pot fi chiar în totalitate necunoscuți consumatorului, care, la rândul lui, este doar o statistică. Această abordare a marketingului nu se potrivește cu realitate societății.
În contrast, lumina marketingul relațional/ marketingul relațiilor cu clienții cade pe individ, pe segmentul de unu. Este one-to-one marketing. Dar se concentrează de asemenea și pe grupuri de oameni care gândesc la fel, grupuri de afinități. Membrii unui grup au un iteres comun, ei vor o relație cu furnizorul, cu produsele și serviciile lor, și chiar cu ceilalți membri. Jucătorii de golf, ecologiștii, pasionații de computere și posesorii de Harley Davidson aparțin de grupuri. Ei formează comunități.
În timpul erei industriale, producția în masă de bunuri standardizate a dat naștere la marketingul de masă și la distribuția de masă. În timpul acestei perioade din istoria noastră, teoria marketingului și educația au evoluat în jurul marketingului bunurilor de larg consum. Marketingul serviciilor și al B2B – unde relațiile constituiau de asemenea centrul în timpul erei industriale – au rămas puncte albe în cercetare și educație.
Cercetarea și practica în marketing vreme de mai mult de 30 de ani punctează în special importanța relațiilor, a rețelelor și a interacțiunii. Literatura despre marketingul relațional/ marketingul relațiilor cu clienții a apărut puternic în multe limbi. Cu câteva excepții, literatura este îngustă, caracterizată de tratarea singulară a problemelor în marketingul relațional cum ar fi loialitatea consumatorului, baze de date pentru marketing direct mai eficient, centre de apel, cluburi ale clienților și software pentru sisteme marketingul relațiilor cu clienții. Acestea sunt fragmente valoroase, dar le lipsește coerența unei structuri de teorie. Teoriile mai radicale au contribuit la trunchiul marketingului relațional/ marketingul relațiilor cu clienții din marketingul serviciilor și abordarea rețelistică a B2B. Un prim efort de a uni aceste două școli a fost făcut de Gummesson în 1983. Relațiile, rețelele și interacțiunea joacă un rol de subjugat în managementul marketingului tradițional, căruia în mod obișnfinități. Membrii unui grup au un iteres comun, ei vor o relație cu furnizorul, cu produsele și serviciile lor, și chiar cu ceilalți membri. Jucătorii de golf, ecologiștii, pasionații de computere și posesorii de Harley Davidson aparțin de grupuri. Ei formează comunități.
În timpul erei industriale, producția în masă de bunuri standardizate a dat naștere la marketingul de masă și la distribuția de masă. În timpul acestei perioade din istoria noastră, teoria marketingului și educația au evoluat în jurul marketingului bunurilor de larg consum. Marketingul serviciilor și al B2B – unde relațiile constituiau de asemenea centrul în timpul erei industriale – au rămas puncte albe în cercetare și educație.
Cercetarea și practica în marketing vreme de mai mult de 30 de ani punctează în special importanța relațiilor, a rețelelor și a interacțiunii. Literatura despre marketingul relațional/ marketingul relațiilor cu clienții a apărut puternic în multe limbi. Cu câteva excepții, literatura este îngustă, caracterizată de tratarea singulară a problemelor în marketingul relațional cum ar fi loialitatea consumatorului, baze de date pentru marketing direct mai eficient, centre de apel, cluburi ale clienților și software pentru sisteme marketingul relațiilor cu clienții. Acestea sunt fragmente valoroase, dar le lipsește coerența unei structuri de teorie. Teoriile mai radicale au contribuit la trunchiul marketingului relațional/ marketingul relațiilor cu clienții din marketingul serviciilor și abordarea rețelistică a B2B. Un prim efort de a uni aceste două școli a fost făcut de Gummesson în 1983. Relațiile, rețelele și interacțiunea joacă un rol de subjugat în managementul marketingului tradițional, căruia în mod obișnuit i se spune mixul de marketing sau cei 4P (produs, preț, promovare, plasare). Are hegemonia asupra educației de marketing în întreaga lume, dar se referă în primul rând și cel mai mult la marketingul de masă al bunurilor de larg consum standardizate. În ciuda limitelor sale, este fără greșeală prezentat ca o teorie generală de marketing. În domeniul managementului vânzărilor și a negocierilor, relațiile sunt accentuate dar adesea limitate la interacțiunea personalului de vânzări cu un cumpărător, sau la negocieri între echipe. Totuși, pentru B2B s-au dezvoltat o serie de modele de comportament de cumpărare al organizațiilor în anii 1970 care arătau un marketing mai complex, bazat pe rețele.
Aceste trei abordări – marketingul serviciilor, B2B ca rețea și managemetul marketingului tradițional – sunt centrale în sistemul de origine al marketingului relațional/ marketingul relațiilor cu clienții. Rădăcinile au fost extinse prin logica dominată de utilitate și prin marketingul many-to-many și s-ar putea să facă la fel în viitor prin ajutorul proiectului de Stiința Serviciilor.
Acestea au fost toate influențe din marketing, dar există de asemenea influențe și din partea unor arii non-adiacente marketingului. Una dintre cele care au contribuit semnificativ este managementul calității. În centrul său stau calitatea percepută de consumator și satisfacția consumatorului. Managementul calității a inspirat conceptul calitatea relației, care reprezintă eforturile de a îmbunătăți calitatea relațiilor, nu numai calitatea bunurilor și serviciilor. Calitatea relațiilor s-a dezvoltat în cadrul programului Ericsson de la începutul anilor 1980. Scopul a fost să expliciteze faptul că relațiile sunt parte integrantă din calitatea percepută de client. Aceasta este departe de conceptul tradițional axat pe producție al inginerilor. Adesea, aspectul uman, relația h, „a fi plăcut”, departajează câștigătorul de învins. Înclinația spre producție ca și strategie s-a transformat în înclinația spre consum și lanțul de valori al furnizorilor s-a transformat în lanțul de valori al consumatorilor. Acestea vor fi explicate mai târziu.
Contabilitatea întotdeauna s-a remarcat ca un coșmar pentru marketeri și reprezentanții de vânzări, și a fost resimțită ca un obstacol birocratic în construirea de relații. Investitorii și analiștii, conducerea top management și auditorii totuși au început să pună întrebări cu privire la contabilitatea tradițională: contabilitatea modernă trece dincole de simplele cifre financiare și de contabili, care sunt istorici prin natura educației de specialitate, și recunoaște impactul clienților, al angajaților, cunoștințelor, actualității IT-ului, al efectelor de mediu, responsabilitatea socială corporativă și al inovației ca premise pentru un viitor profit. Eforturile actuale de a dezvolta un sistem de contabilitate pentru mediul de afaceri de ieri și de mâine se găsesc în conceptele de bilanț echilibrat și capital intelectual. Acestea pun bazele în măsurarea profitului din relații (ROR – return on relationships).
Există de asemenea o legătură cu teoria organizației. Marketingul relațional este de asemenea rezultatul – sau posibil o cauză – pentru noi structuri organizaționale și procese unde rolul clientului și al furnizorului nu este la fel de limpede. Furnizorii și clienții interacționează într-o rețea împreună cu competitorii, furnizorii proprii, intermediarii și alții. Marketingul relațional nu se petrece în vid, ci oglindește alte evenimente în societate și în afaceri. Când organizația este discutată în următoarele capitole, ea este tratată ca o rețea de relații și este denumită organizație de rețea.
IT este cea mai nouă ramură a bazelor marketingului relațional. Este ușor să fii înrobit de curentul media și de laudele la modă pentru toate avantajele tehnologiei. Ce anume în această babilonie zilnică va exercita o influență sustenabilă și ce anume se va dovedi a fi de scurtă durată, chiar dacă atrăgător, efemer? Vom începe să dăm niște răspunsuri, să vedem IT-ul ca parte a teoriei de marketing. IT are multe în comun cu marketingul relațional. Internetul, e-mailul șî telefonia mobilă formează noi rețele în cadrul cărora putem interacționa. IT-ul nu a fost tatăl marketingului relational, așa cum se spune uneori, ci doar l-a schimbat. Chiar dacă ideile marketingului relatiilor cu clienții au fost cunoscute în urmă sub alte denumiri, IT a făcut posibilă avansarea și a dus la explozia de software în marketingului relatiilor cu clienții . Influența IT este discutată punctual în „e-relații”, dar este și o parte integrantă a întregii cărți.
Marketingul nu oferă teorii complet formate, dar cuvântul teorie va fi folosit aici într-un sens larg. Cea mai completă teorie care are o legătură cu marketingul este teoria neoclasică microeconomică, supranumită teoria prețului. Deficiența ei majoră este că, în scopul de a atinge o rigurozitate și o complexitate teoretică, au fost făcute o serie de presupuneri limitante, cum ar fi faptul că toți consumatorii, furnizorii și producătorii sunt la fel. Nu ia în considerare ofertele diferențiate și mărcile, serviciile, calitatea și relațiile. Astfel, teoria microeconomică se distanțează de varietatea și complexitatea vieții reale, și validitatea teoriei este slabă, chiar inexistentă.
Ma mult decât atât, granița între teorie și practică este îngustă. Pentru a contura o teorie, cercetătorii intervievează și observă marketerii și clienții. Activitățile și deciziile companiei formează dovezi empirice pentru teorie. Astfel, nu există nici un conflict a priori între teorie și practică; ambele sunt fețe ale aceleiași monede. Tosuși, adesea apare animozitate între reprezentanții teoriei și practică ce pretinde că partea lor a monedei este mai lucioasă. Astfel de pseudoconflicte nu contribuie la dezvoltarea cunoștințelor și sunt lăsate deoparte aici.
Gânditorul de management Peter Drucker, care a murit în 2006 la aproape 96 de ani, și care a fost recunoscut pănă la sfârșit ca fiind guru numărul unu în Statele Unite, a spus undeva că „problema cu ideile bune este faptul că degenerează în muncă brută”. Există invariabil o neconcordanță între idee și acțiune, între filosofia de marketing relațional și aplicația marketingului relatiilor cu clienții . Această neconcordanță poate fi cauzată nu numai de lipsa abilităților de implementare și a rezistenței, dar și de dificultăți în perceperea fundamentelor. Poate fi o lipsă de date, sau inabilitatea de a combina datele într-un model inteligibil sau o hartă – „teorii” – care facilitează decizii și acțiuni. Dificultățile sunt cauzate de cel puțin 4 „variabile”: clienții, competitorii, economia generală și evoluția tehnologiei. Nici una dintre acestea și interdependențelor lor nu pot fi prognozate cu acuratețe.
Neconcordanța este de asemenea cauzată de marketeri care nu au internalizat valorile marketingului. Drucker a propus centrarea pe client, spunand: „Marketingul…este întreaga afacere văzută din punctul de vedere al rezultatului său final, care este punctul de vedere al clientului.” La fel subliniază și Baker în Marea Britanie:”…diferența între succes și eșec pe piețele competitive se poate reduce la două probleme de bază, prima, o înțelegere a nevoilor consumatorului, și a doua, abilitatea de a livra valoare adăugată…”. Aceasta este esența conceptului de marketing și constituie premisa de a crea satisfacție pentru client și loialitate. Abordarea orientată spre marketing și abordarea centrată pe client este în opoziție cu produsul și orientarea spre producție, conform căreia consumatorul este obligat să cumpere ce este disponibil sau să nu cumpere deloc. Orientarea spre producție este tipică piețelor cu deficit de bunuri și servicii, și piețelor economiilor centralizate, dar și industriilor autosufieciente în economii bogate cum ar fi Europa și Statele Unite.
Orientarea către client a devenit un slogan larg răspândit. Este înțeles și implementat în grade diferite. Poate fi percepută ca un capriciu căruia ar fi oportun să te supui, sau doar un alt truc de a acapara consumatorul. Valorile orientării spre client nu a omorât vechile valori, doar le-a împins într-un colț din care acestea fac eforturi recurente și de succes pentru a evada. Dar o întrebare de bază este dacă concentrarea asupra clientului este realistă. Clienții satisfăcuți nu sunt singurii care controlează succesul. Un echilibru al intereselor poate fi identificat numai în contextul existenței mai multor deținători de interese. Dupa concentrarea pe un singur element (clientul), marketingul relațional a introdus concentrarea pe două elemente (clientul și furnizorul) și apare o concentrare pe mai multe elemente (mai mulți deținători de interese) prin marketingul many-to-many. Eu solicit concentrarea pe echilibru. Aceasta înseamnă că în relațiile pe termen lung și o piață care funcționează bine, toți deținătorii de interese au dreptul să le fie satisfăcute nevoile și dorințele.
Managementul marketingului ar trebui extins spre compania orientată spre mangementull marketingului: Începând cu anii 1970 am făcut distincția între marketing și departamentul de vânzări și între marketing și funcția de vânzare pentru a sublinia că marketingul și vânzările sunt mai mult decât doar activități dictate de departamentele specializate. Ele sunt funcții care trebuie să pătrundă în fiecare colț al organizației, și nu în ultimul rând în ideologia și acțiunile managementului. Am introdus termenii part-time marketer (PTM ) și full-time marketer (FTM) pentru a sublinia faptul că full-time merketerii sunt oameni ce lucrează în departamente desemnate de marketing și operațiuni de vânzări. Part-time marketerii sunt restul angajaților, și de asemenea includ și alți actori ai mediului extern, cum ar fi clienții și media. Part-time marketerii există în orice structură organizațională. Ei influențează relațiile cu clienții prin întâlniri de afaceri, față în față, de la ureche la ureche, prin e-mail, mesaj text pe telefon și de la computer la website. Managementul marketingului cere în acest sens orientare de marketing a întregii companii.
Mai mulți cercetători și consultanți au sugerat programe pentru implementarea concentrării asupra clientului. Controversa este dacă centrarea pe client ca prim obiectiv pentru afacere este implementabilă sau nu și dacă se va potrivi în formarea crezului fundamental de marketing. Ar putea fi un țel tranzitoriu – dar a fost așa de 50 de ani încoace. Sunt mai multe percepții ale succesului lui, de la a fi doar retoric și neaplicabil (cu câteva excepții), până la a fi un produs care”…nu mai oferă companiilor avantaj într-o situație competitivă…și fiecare bucată în plus de orientare spre marketing rezultă în scăderea profiturilor.”
Colaborarea pe termen lung și situația câștig-câștig: Valorile esențiale ale marketingului relațional se găsesc în punerea accentului pe colaborare și crearea valorii mutuale. Aceasta include considerarea furnizorilor și a clienților ca parteneri ce co-creează, nu ca pe entități opuse. În anul 1976, Baker a sugerat ca merketingul să fie definit ca „relații de schimb mutual satisfăcătoare”. Marketingul relațional ar trebui să fie mai mult o situație de tipul câștig-câștig, decât una de tipul câștig-pierdere, mai mult un joc cu sumă pozitivă decât un joc cu sumă zero. În jocul cu sumă pozitivă, părțile cresc valoarea una pentru cealalată, într-un joc cu sumă zero, ceea ce câștigă unul este pierderea celuilat. O atitudine cinstructivă este de dorit de la toți cei implicați și toți ar trebui să găsească un sens în relație. Dacă acetse condiții sunt îndeplinite, relațiile pot deveni fortificatoare. Pentru un furnizor, este important să își mențină clienții existenți, un lucru ce trebuie bine subliniat. Extinderea duratei relației devine un scop major de marketing. Prea multă importanță s-a dat atragerii de noi clienți și prea puțină celor existenți. Marketingul relațional încurajează retenția clienților și descurajează abandonul clienților, fiind conștienți că marketigul de atragere – aducerea de noi clienți – trebuie de asemenea urmărit. Deși colaborarea este proprietatea esențială a marketingului relațional, conceptul de marketing relațional susține că atât competiția cât și colaborarea sunt esențiale în funcționarea economiei de piață. Marketingul tradițional este dezavantajat de beneficiile aduse de competiție. El vede colaborarea ca pe un inhibitor al forțelor de piață. Neînțelegerea este evidentă în rândul politicienilor și liderilor care susțin competiția ca fiind o rezolvare a tuturor problemelor societății, o contra-forță la apărarea socialistă pentru planificare și reguli.
Toate părțile implicate trebuie să fie active și să își asume responsabilitatea: marketingul relațional nu trebuie confundat cu vânzarea tradițională, ceea ce reprezintă perspectiva furnizorului, și nu se concentrează pe client și pe o relație interactivă. În vânzarea relațională, inițiativa vine din partea vânzătorului și depinde de „…cât de bine este condusă relația de către vânzător.” În acest sens, calitatea relației și o relație pe termen lung devin încrederea clientului în vânzător bazată pe performanțele trecute și prezente ale acestuia. Dar inițiativa nu poate fi lăsată la nivelul unui singur furnizor sau la nivelul unui singur participant la rețea; toți cei dintr-o rețea pot și ar trebui să fie activi. Contrar mitologiei marketingului, furnizorul nu este neapărat elementul activ. În B2B, clientul inițiază inovația și forțează furnizorii să își schimbe produsele și serviciile. Clienții sugerează îmbunătățirile, dar întâmpină dificultăți în a-și face auzite opiniile de către furnizori și legislatori. Grupurile de chat de pe internet dau puterea consumatorului în a se impune, singurul cost fiind timpul; fac astfel posibila interacțiunea C2C. Clienții pot exercita presiune asupra furnizorilor sau merg atât de departe încăt creează site-uri denigratoare. În același timp, furnizorii au o informație mai bună la dispoziție pentru a acționa. În marketingul serviciilor consumatorii sunt adesea și producători și „lideri de proiect”, pe când rolul furnizorului se limitează la a oferi un spațiu.
Relații și servicii cu valoare în loc de valori birocratico-legale: Valorile birocratico-legale sunt caracterizate de: rigiditate, jargon legal, aplicarea de legi disfuncționale; atenție crescută asupra rutinei interne; mai mult interes în ritualuri decât în rezultate; credința că furnizorul este expert și clientul este ignorant; clientul este un cost și un reziduu al sistemului, clienții ca și mase statistice; importanța câștigului de cauză în fața clientului într-o dispută. Aceste valori domină din punct de vedere istoric guvernele și agențiile acestora. Reprezentații acestora adesea au renegat marketingul, dar valul internațional de privatizare, liberalizarea și cererea de competiție, ca și eșecul economiilor comandate, au forțat o schimbare. Marketingul relațional este un concept valid de asemenea pentru organizațiile publice, și crește gradul de înțelegere despre cum marketingul ar putea fi aplicat în instituții publice în beneficiul clientului/cetățeanului. Din păcate, valorile birocratico-legale se regăsesc și în companiile private. Marketingul relațional necesită diferite valori bazate pe relații și servicii orientate către clienți. Aceste valori afirmă că toți consumatorii sunt indivizi și diferiți în anumite aspecte; că rezultatul este singurul care contează; clienții sunt singura sursă de profit și ar trebui să fie în centru; că misiunea furnizorilor este de a crea valoare pentru clienți.
Aceste valori au fost scrise cu mult înainte ca logica dominată de utilitate să le rafineze alături de alte idei într-un mesaj consistent. Marketingul relațional poate fi considerat idilic și naiv, o agendă pur academică plăpândă, în neconcordanță cu realitățile dure ale practicii de marketing. Necesită mai mult comportament etic decât marketingul tradițional. Dar nu toți oamenii de afaceri își bazează activitățile pe valorile marketingului relațional așa cum sunt ele prezentate.
Orientarea firmei spre client – tendinta majora in noua economie
Există mai multe abordari referitoare la clarificarea conceptuală a managementului relațiilor cu clienții (CRM). Până în prezent, specialiștii au optat pentru mai multe definiții a managementul relațiilor cu clienții, ceea ce demonstrează faptul că acest domeniu este încă într-o fază de explorare și de dezvoltare.
Un aspect relevant este rolul pe care managementul eficace al relațiilor cu clienții îl are în privința dezvoltării durabile a organizației. Unul dintre cele mai relevante argumente care susțin preocuparea managerilor pentru CRM este faptul că reducerea cu 5% a numărului de clienți pierduți de organizație poate avea ca rezultat o creștere cu 25% până la 85% a profitului organizației. (Reichheld, Sasser, 1990). Acest fapt reflectă importanța creșterii loialității clienților pentru existența și dezvoltarea organizației, subliniind, în mod implicit, necesitatea proiectării și implementării unor strategii adecvate de management al relațiilor cu clienții.
Există o viziune asupra CRM care este strict concentrată pe tehnologia informației. Cu siguranță, elaborarea strategiilor de management al relațiilor cu clienții presupune valorificarea potențialului informațional oferit de bazele de date referitoare la clienți și comportamentul lor. Totuși, limitarea CRM la soluțiile informatice poate avea ca rezultat scăderea eficacității strategiilor elaborate, datorită riscului înalt de a neglija obiectivele majore pe care organizația trebuie să le îndeplinească în ceea ce privește dezvoltarea și menținerea relațiilor cu clienții.
Conform specialiștilor Gartner, CRM este o strategie de business susținută de tehnologia informației. Rezultatele strategiei îmbunătățește profitabilitatea, veniturile și satisfacția clienților, prin organizarea axată pe segmentele de clienți, stimulând comportamentele de satisfacere a cerințelor clienților și implementare a proceselor care au clientul în centrul lor. Contribuția majoră a acestei perspective definitorii este clarificarea genului proxim ca fiind strategia de afaceri.
Scopul CRM este concordant cu filozofia de marketing și constă în a produce deopotrivă valoare pentru organizație, sub formă de venituri și profit, precum și valoare pentru client, un grad cât mai înalt de satisfacție și îndeplinire a așteptărilor acestuia. CRM este o strategie de afaceri esențială, care include procesele și funcțiile interne cu rețelele externe, pentru a crea și furniza valoare clienților țintă, în condițiile obținerii de profit. Se bazează pe date despre client care au o înaltă calitate și pe tehnologia informației. (Buttle, 2006). Această definiție subliniază scopul bivalent al managementului relațiilor cu clienții, respectiv crearea și furnizarea de valoare deopotrivă pentru clienții din segmentele țintă și pentru organizație. Totodată, un atu al definiției este faptul că se consideră atât latura strategică, cât și cea operațională, bazată pe soluțiile software.
Conform unei alte definiții date de Payne, managementul relațiilor cu clienții este o abordare strategică, ce constă în crearea unei valori superioare pentru acționar, prin dezvoltarea unor relații adecvate cu clienții cheie și segmentele de clienți. CRM unește potențialul tehnologiei informației și strategiilor de marketing relațional, pentru a crea relații profitabile, pe termen lung. Un aspect important este faptul că CRM oferă oportunități sporite privind utilizarea datelor și informațiilor, atât pentru a înțelege clienții, cât și pentru a implementa mai bine strategii de marketing relațional. Acest fapt presupune o integrare transfuncțională a resurselor umane, operațiunilor, proceselor și capacităților de marketing, care este potențată de informație, tehnologie și aplicații.
Această perspectivă asupra CRM subliniază, printre alte aspecte majore, legătura intrinsecă dintre generarea de valoare pentru client, în cadrul unor relații pe termen lung, și utilizarea tehnologiei informației. Astfel, CRM nu se identifică cu soluțiile informatice specializate pentru managementul informațiilor referitoare la clienți, ci se bazează pe soluțiile IT, pentru a înțelege mai bine așteptările și nevoile clienților, comportamentul lor de cumpărare, în vederea proiectării de strategii capabile să genereze valoare pentru client.
Se estimează că rata de succes a proiectelor IT în domeniul CRM, de implementare a unor soluții software de management al relațiilor cu clienții, nu depășește 30%. Principala cauză a numeroaselor eșecuri este faptul că apelarea la o soluție IT nu este capabilă să genereze rezultatele dorite, atât timp cât organizația nu a creat o filozofie și o cultură focalizate pe client, orientate spre dezvoltarea pe termen lung a relațiilor cu clienții. Creșterea gradului de loialitate a
clienților este posibilă doar atunci când toate resursele și procesele au în centrul lor clientul, nevoile și așteptările sale.
În consecință, conceptualizarea managementului relațiilor cu clienții presupune considerarea următoarelor coordonate majore:
a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri. Managementul relațiilor cu clienții este relevant și profitabil pentru organizație numai în măsura în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației, la generarea de valoare pentru client și organizație.
b. rolul soluțiilor IT. Tehnologia informației contribuie la elaborarea și implementarea strategiilor capabile să îndeplinească obiectivele organizației în privința relațiilor cu clienții și a dezvoltării loialității acestora. Totodată, soluțiile CRM contribuie la măsurarea performanțelor în privința aplicării strategiilor și programelor din domeniul managementului relațiilor cu
clienții.
c. scopul CRM. Elaborarea și implementarea unor strategii de dezvoltare a loialități clienților și de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru organizația care aplică strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relației, respectiv furnizorul și clientul. Pentru a fi recunoscută și adoptată de client, valoarea trebuie să fie semnificativă și relevantă din perspectiva sa.
Numeroși experți consideră trei niveluri ale managementului relațiilor cu clienții: nivelul strategic, nivelul operațional și nivelul analitic. În esență, nivelul strategic se referă la obiectivul major al CRM și la poziționarea sa ca strategie a organizației, nu doar ca strategie funcțională. Nivelul operațional vizează diferitele proiecte de automatizare a activităților de vânzări, servicii și marketing, precum și canalele de comunicare cu clienții. Nivelul analitic constă, în principal, în măsurarea performanțelor organizației în relațiile cu clienții, analiza informațiilor referitoare la
clienți și fundamentarea pe baza informatiilor, a celor mai adecvate strategii si tactici de marketing.
1.3. Influența creșterii exigențelor clienților asupra comportamentului lor de cumpărare
Organizațiile care doresc să ofere o valoare mai ridicată clienților își fixează obiective de creștere a calității produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, facilitățile în procesul de achiziționare și ofertele personalizate sunt apreciate de către clienți, ale căror așteptări cresc într-un ritm care trebuie depășit de capacitatea inovațională a firmelor.
Satisfacția clienților este definită de creșterea nivelului calitativ al ofertelor. În timp clienții au așteptări mai mari și doresc noi schimbări și îmbunătățiri. Exigențele lor cresc în condițiile în care ofertele devin tot mai diversificate și sofisticate, iar firmele răspund prin noi ameliorări ale produselor și serviciilor. Ar putea fi în interesul organizațiilor să se înțeleagă între ele să nu mai realizeze nici o schimbare, dar așa ceva ar fi prea puțin probabil să se întâmple, pentru că toate vor să câștige clienți, atrăgând o parte dintre cei ai concurenților. Evoluția exigențelor clienților în timp este determinată de o serie de factori ce țin atât de preferințele individuale cât și de capabilitățile inovaționale ale firmelor.
În ampla analiză pe care o face comportamentului consumatorului, Ph. Kotler pornește de la analiza factorilor care îl influențează, grupați în:
1. factori culturali, reprezentați de: cultura, subcultura și clasa socială;
2. factori sociali care includ: grupuri de referință, familia, roluri și statusuri;
3. factori personali care se referă la: vârsta și stadiul din ciclul de viață, ocupația, stilul de viață, circumstanțele economice, personalitatea și părerea despre sine;
4. factori psihologici, desemnați prin: motivație, percepție, învățare, convingeri și atitudini.
Principalul factor care stimulează creșterea exigențelor clienților este progresul tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ și oferirea unor servicii adiționale care sporesc valoarea percepută. Un alt factor este dorința tot mai mare a clienților de a fi atrași și implicați în procesele de elaborare a ofertelor, așteptând abordări personalizate din partea firmelor, care generează loialitatea lor.
Așteptările și exigențele clienților sunt din ce în ce mai mari în contextul în care globalizarea și dezvoltarea tehnologiilor informaționale și comunicaționale le conferă posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business, orice firmă este doar la un click de mouse distanță față de concurență, iar clienții pot accesa cu ușurință o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în special Internetul, au revoluționat modul de abordare a relațiilor dintre mărci și clienții lor, care se așteaptă la un veritabil dialog comercial inițiat de către firme, prin intermediul centrelor de contact multimedia. Conștienți de „puterea” care o dețin în condițiile dezvoltării relațiilor la distanță cu firmele, marea majoritate a clienților preferă modalitățile de comunicare on-line. Există segmente importante de clienți care utilizează serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacții, reprezentând un potențial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări și creșterea frecvențelor de cumpărare. Un alt segment de clienți a cărui pondere este în creștere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact pentru a obține cât mai multe informații referitoare la oferte, servicii adiționale, etc.; în acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora și incitarea lor de a efectua tranzacții pe web. Creșterea exigențelor clienților determina concurență agresivă între firme, care urmăresc atașamentul clienților față de mărcile lor, adaptarea ofertelor la cerințele clienților, investiții masive ale firmelor în cercetare-dezvoltare și marketing, creșterea nivelului calitativ al ofertelor.
Chiar dacă clienții rămân sensibili la ofertele promoționale, consumatorii moderni demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atrași de ofertele care le-au asigurat o experiență anterioară reușită. Capitalul de încredere asociat mărcilor este in ultima perioadă mai instabil, iar clienții au percepții diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii: mărci „leader”, mărci „challenger” și mărci „exploratoare de nișă”, fiecare adresându-se unui anumit tip de segment și implicit anumitor exigențe. Mărcile „leader” încurajează fidelitatea clienților și consolidează bariere de intrare în segmentul deținut. Mărcile „challenger” se concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de acțiune a mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată ridicată, iar mărcile „exploratoare de nișă” vizează segmente de clienți cu un puternic potențial, cărora le oferă produse și servicii personalizate.
O nouă abordare în segmentarea portofoliilor de clienți ia în considerare două variabile: atractivitatea segmentului vizat și capabilitatea clienților de a furniza valoare și implicit o profitabilitate ridicată.
Organizațiile pot recepționa un răspuns eficient din partea clienților dacă elaborează modele predictive asupra comportamentului lor, anticipându-le astfel nevoile și depășindu-le așteptările. Alianțele dintre producători, lanțurile de distribuție internaționale și companii specializate în crearea de tehnologii și software CRM au drept principal scop creșterea gradului de satisfacție al clienților.
Segmentarea clienților în funcție de capacitatea lor de a da valoare tranzacțiilor constituie suportul fundamentării strategiilor de management a relațiilor cu clienții. În acest mod, firmele pot să evalueze segmentele din punct de vedere a potențialului de afaceri și să creeze oferte adaptate fiecărei categorii de clienți, în vederea diminuării riscului de migrare a acestora către concurenți. Organizațiile de succes apelează la echipe „integrate” care au ca atribuție gestiunea portofoliului de clienți care analizează comportamentul lor de cumpărare, oferind satisfacerea totală a exigențelor din ce în ce mai mari ale clienților și depășindu-le, de multe ori, așteptările.
Comportamentul orientării spre clienți conduce la concluzia necesității de a construi un sistem cuprinzător cu ajutorul căruia să se planifice și să se transpună în practică orientarea spre clienți. Procesul general al orientării spre clienți se împarte patru faze: analiză, planificare, implementare, control.
În faza de analiza se obțin informațiile care ajută la o mai bună înțelegere a nevoilor și așteptărilor clienților față de oferta întreprinderii și comunicarea cu aceasta. Planificarea orientării spre clienți constituie punctul central al celei de-a doua faze din cadrul conceptual analizat. Faza de implementare determină cele mai mari solicitări pentru practica întreprinderii.
Cadrul orientării spre clienți înregistrează un spectru larg de măsuri care, pe de o parte , pot fi adoptate relativ ușor de organizații, dar, necesită un efort pe termen lung și depășirea a numeroase obstacole.
CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL CICLULUI DE VIAȚĂ AL CLIENTULUI
2.1. Dezvoltarea și gestionarea relației cu clienții
Managerii care cred că singurul „centru de profit” real al firmei este clientul, consideră că organigrama tradițională a firmei – reprezentată în figura 1. (a) sub forma unei piramide cu președintele la vârf, conducerea managerial la mijloc și personalul de linia întâi și clienții de bază – este perimată. Firmele care stăpânesc arta marketingului inversează organigrama, așa cum se vede în figura 1 (b). La vârf se află clienții; pe locul doi ca importanță vine personalul de linia întâi, care intră în contact cu clienții, îi servește și le satisface cererile; dedesubt se află managerii de rang mediu, a căror sarcină este să-i sprijine pe cei din linia întâi, pentru ca aceștia să-i poată servi bine pe clienți; iar la bază se află conducerea superioară, a cărei îndatorire este să angajeze manageri de rang mediu buni și să-i susțină. Am adăugat, în figura 1 (b), clienții și pe cele două laturi ale piramidei, pentru a arătă că toți managerii firmei trebuie să se implice personal în cunoașterea, contactarea direct și servirea clienților.
Unele firme s-au înființat de la bun început pe baza modelului de organizare în care clienții ocupă locul de vârf, iar strategia lor permanentă- și avantajul lor competitiv- a fost susținerea intereselor clientului. eBay, gigantul licitațiilor pe Internet, întruchipează perfect chintesența “noii ordini mondiale” din lumea afacerilor:
Figura 1: (a)Organigramă tradițională a firmei și (b) organigramă modern, orientată spre client
Sursa: Managementul Marketingului, Kotler, P., Keller, L., Teora, p.211
În 2003, eBay a facilitat schimbul unor bunuri în valoare totală de 20 de miliarde $. Încrederea consumatorului este elemental-cheie al acestui succes, care i-a permis firmei să crească și să susțină comerțul între milioane de vânzători și cumpărători anonimi. Pentru a justifica această încredere, eBay urmărește și afișează public date privind atât reputația vânzătorilor, cât și cea a cumpărătorilor, pe baza feedback-ului obținut după fiecare tranzacție, iar milioanele de utilizatori pasionați ai site-ului eBay au ajuns să ceară să aibă un cuvânt de spus în privința tuturor deciziilor importante pe care le ia firma. eBay consideră că rolurile sale principale sunt să asculte, să se adapteze și să ofere posibilități, lucru clar exprimat într-una dintre instituțiile pe care firma le prețuiește cel mai mult: programul intitulat „Vocea clientului”. O dată la câteva luni, eBay invită cam o duzină de vânzători și de cumpărători să-i răspundă la întrebări despre cum lucrează ei și ce altceva ar trebui să facă eBay. De cel puțin două ori pe săptămână, firma susține teleconferințe cu durata de o oră, în care utilizatorii sunt chestionați în legătură cu aproape toate facilitățile sau regulie de politică nou-introduse. Utilizatorii (clienții eBay) se simt proprietari și au luat inițiativa de a extinde raza de acțiune a firmei în mereu alte și alte teritorii.
Odată cu dezvoltarea tehnologiilor digitale, cum ar fi internetul, consumatorii mereu mai bine informați din ziua de azi au pretenția ca firmele să facă mai mult decât să intre in conexiune cu ei, mai mult decât să le ofere satisfacție și chiar mai mult decât să-i încânte cu produsele și serviciile lor. Clienții au acum mijloace simple și rapide de a face comparație între oferte, prin intermediul unor site-uri ca Bizrate.com, Shopping.com și Pricegrabber.com. Internetul facilitează comunicarea și între clienți: site-uri Web ca Epinions.com și Amazon.com le permit clienților să facă schimb de informații privind propriile experiențe de utilizare a diverselor produse și servicii.
Consumatorii sunt mai bine educați și mai bine informați ca oricând altădată, și au și instrumentele cu care să verifice afirmațiile făcute de firme și să caute variante de ofertă superioare. În general, clienții caută să maximizeze valoarea, între limitele pe care le impun costurile de căutare și posibilitățile de cunoaștere, de mobilitate și de venit. Clienții estimează care ofertă le va furniza maximum de valoare percepută și acționează în baza acestei estimări. Reușita ofertei în a se ridica la înălțimea dezideratului valoric are repercursiuni atât asupra asupra satisfacției clientului, cât și a probabilității de repetare a cumpărării.
Valoarea percepută de client este diferența dintre evaluarea făcută de posibilul client în privința tuturor avantajelor și a tuturor costurilor unei oferte și evaluarea făcută în privința alternativelor percepute. Valoarea totală pentru client este valoarea bănească percepută a ansamblului de avantaje economice, funcționale și psihologice pe care le așteaptă clienții de la o ofertă de piață dată. Costul total pentru client este suma conjugată a costurilor pe care clientul se așteaptă să le suporte în procesul de evaluare, de obținere, de utilizare și de îndepărtare a ofertei de piață date, și care cuprinde costurile bănești și costurile consumului de timp, de energie fizică și de energie psihică.
Prin urmare, valoarea percepută de client are la bază diferența dintre ceea ce primește clientul și ceea ce dă, pentru diversele variante posibile de ofertă. Clientul obține avantaje și suportă costuri. Marketerul poate să sporească valoarea ofertei făcute clientului, printr-o combinație oarecare de majorare a avantajelor funcționale ori emoționale și/sau de reducere a unuia sau mai multor tipuri de costuri. Clientul care are de ales între două oferte, una cu valoarea V1 și cealaltă cu valoarea V2, va examina raportul V1/V2 și, dacă raportul este supraunitar, va prefer V1; dacă este subunitar, va prefera oferta V2; dacă este egal cu unu, îi va fi indiferent pe care o alege.
Valoarea percepută de client constituie un cadru teoretic util, aplicabil în multe situații și apt să pună în lumină numeroase mecanisme interne. În primul rând, vânzătorul trebuie să evalueze valoarea totală pentru client și costul total suportat, pentru fiecare ofertă concurentă, ca să-și dea seama pe ce loc se află oferta sa în mintea clientului. În al doilea rând, un vânzător dezavantajat de valoarea pe care o percepe clientul are la dispoziție două variante: să majoreze valoarea totală pentru client sau să diminueze costul total pentru client. Prima variantă impune întărirea sau augmentarea avantajelor ofertei, care țin de produs, de servicii, de personal sau de imagine. Ultima variantă impune reducerea costurilor cumpărătorului prin reducerea prețului, prin simplificarea procesului de comandă și de livrare sau prin preluarea unei părți din riscul clientului, oferind o garanție.
Consumatorii se arată fideli în variate grade față de mărci, magazine și firme anume. Oliver definește fidelitatea ca fiind: „un angajament profund resimțit de a recumpăra sau de a reutiliza în viitor un produs sau un serviciu preferat, în ciuda influențelor conjucnturale și a eforturilor de marketing care pot provoca un comportament de schimbare a furnizorului. O anchetă de opinie a consumatorilor americani, efectuată în anul 2002, a relevat că, printre mărcile care se bucură de înaltă fidelitate din partea consumatorilor, se numără serviciul auto Avis, serviciul de telefonie la mare distanță Sprint, telefoanele mobile Nokia, hotelurile Ritz-Carlton și berea Miller Genuine Draft. Cheia succesului în crearea unui grad ridicat de fidelitate a clientelei constă în a furniza o valoare mare pentru client. Conform teoriei lui Lanning, prezentată in cartea Delivering Profitable Value (Cum se furnizează valoare profitabilă), o firmă trebuie să-și conceapă o propunere valorică superioară competitiv, îndreptată spre un anume segment de piață și susținută printr-un sistem superior de furnizare a valorii.
Propunerea valorică constă din totalitatea avantajelor pe care firma promite să le furnizeze; este mai mult decât poziționarea de bază a ofertei. Poziționarea de bază a mărcii Volvo, de pildă, este „siguranța”, dar cumpărătorului i se promite mai mult decât un automobil sigur-alte avantaje promise dunt durabilitatea, un service de bună calitate și o perioadă mare de garanție. În esență, propunerea valorică este o declarație privitoare la experiența rezultantă pe care o vor câștiga clienții din oferta de piață a firmei și din relația lor cu furnizorul. Marca trebuie să reprezinte o promisiune în legătură cu experiența rezultantă totală la care se pot aștepta clienții. Respectarea promisiunii depinde de capacitatea firmei de a-și gestiona sistemul de furnizare a valorii. Sistemul de furnizare a valorii cuprinde toate experiențele prin care va trece clientul, în cursul procesului de obținere și de utilizare a ofertei.
Chiar dacă British Airways și American Airlines utilizează același tip de avion, pentru a-i duce de la New York la Londra pe pasagerii de la clasa întâi, în majoritate directori de firme și oameni de afaceri, British Airways (BA) o depășește în performanță pe American Airlines, fiindcă satisface nevoile de comoditate și de odihnă ale clienților în fiecare moment al călătoriei. Sistemul de furnizare a valorii de la BA cuprinde un serviciu expres separat, de prezentare a biletelor și de control securizat, pentru pasagerii de la clasa întâi, plus un serviciu expres de servire a mesei în salonul de așteptare al aeroportului, pentru ca acești clienți veșnic presați de timp să-și poată maximiza răgazul de somn la bordul avionului, fără să fie deranjați cu aluatul meselor. BA a fost prima companie aeriană care a instalat la clasa întâi fotolii extensibile sub forma unui pat perfect orizontal, iar în Marea Britanie are un aranjament special cu autoritățile vamale: ocupații directori de la clasa întâi trec printr-o zonă de procesare rapidă a documentelor, în drumul lor spre avion.
O temă similară evidențiază și alți doi autori, Knox și Maklan, în cartea „Competing on Value”(Concurență pe baza valorii). Prea multe companii, din păcate, își creează o deficiență valorică, fiindcă nu reușesc să alinieze valoarea mărcii la valorea pentru client. Marketerii unei mărci încearcă să-și deosebească marca de toate celelalte cu ajutorul unui slogan („spală și albește mai bine”) sau cu o propunere unică de vânzare („un mars pe zi vă ajută să munciți, să vă odihniți și să vă distrați”) sau prin augmentarea ofertei de bază cu servicii adăugate („la cerere,hotelul nostru vă pune la dispoziție un calculator”). Dar se arată mai puțin eficace în a furniza o valoare distinctivă pentru client, în primul rând fiindcă oamenii lor de marketing se concentrează pe dezvoltarea mărcii și nu acordă suficiență atenție performanței efective a produsului sau serviciului. Eventualitatea ca valoarea promisă să ajungă efectiv la clienți va depinde de capacitatea marketerului de a influența diversele procese de bază ale firmei. Knox și Maklan le cer marketerilor să consume cu proiectarea profilului mărcii.
Satisfacția sau insatisfacția resimțită de client după cumpărare depinde de performanța ofertei în raport cu așteptările cumpărătorului. În general, satisfacția este dată de plăcerea sau dezamăgirea pe care o resimte cineva, atunci când își compară impresia asupra performanței (sau a rezultatelor) unui produs, cu așteptările pe care le avea înainte să-l cumpere. Dacă performanța nu se ridică la înălțimea așteptărilor, clientul va fi satisfăcut. Dacă performanța depășește așteptările, clientul va fi foarte mulțumit sau chiar încântat. Deși firma concentrată pe client încearcă să creeze un grad înalt de satisfacție a clientului, nu acesta este țelul final. Dacă firma sporește satisfacția clientului prin reducerea prețului sau prin amplificarea serviciilor, rezultatul poate fi scăderea profiturilor. Firma ar putea avea posibilitatea de a-și spori profitabilitatea prin alte mijloace decât prin creșterea satisfacției (de exemplu, prin îmbunătățirea proceselor de producție sau investind mai mult în cercetare-dezvoltare). De asemenea, firma are multe grupuri de persoane cointeresate: angajații, distribuitorii, furnizorii, acționarii. Alocarea unor cheltuieli mai mari pentru creșterea satisfacției clienților ar putea consuma din fondurile destinate creșterii satisfacției pentru ceilalți „parteneri”. În ultimă instanță, firma trebuie să acționeze în lumina concepției că încearcă să asigure un grad înalt de satisfacție a clientului, dar în condițiile asigurării unui grad admisibil de satisfacție și pentru celelalte persoane cointeresate, date fiind resursele totale de care dispune.
2.2. Ciclul de viață al clienților
Managementul relațiilor cu clienții le dă firmelor posibilitatea de a asigura o servire excelentă și în timp real, printr-o utilizare eficace a informațiilor referitoare la clientul individual. Pe baza a ceea ce știu despre fiecare client prețuit, firmele își pot adapta ofertele de piață, serviciile, programele, mesajele și mijloacele de comunicare. Managementul relațiilor cu clienții este important, fiindcă un factor motrice decisiv al profitabilității firmei îl reprezintă valoarea agregată a bazei sale de clienți.
Peppers și Rogers descriu un cadru conceptual în patru pași, pentru marketingul individualizat sau „marketingul unu-la-unu”, care poate fi adaptat la marketingul de tip managementul relațiilor cu clienții după cum urmează:
identificarea potențialilor clienți și clienților
diferențierea clinților din două puncte de vedere: nevoile lor și valoarea lor pentru firmă
interacționarea cu clienții individuali pentru a le cunoaște mai bine nevoile specifice și pentru a cultiva relații mai strânse cu ei
adaptarea produselor, serviciilor și mesajelor la fiecare client.
Firmele de succes își imbunătățesc valoarea bazei proprii de clienți prin aceea că exceleză la strategii cum ar fi următoarele:
reducerea ratei de dezertare a clienților;
Whole Foods, cel mai mare detailist din lume de alimente naturale și organice, îi curtează pe clienți cu angajamentul de a le oferi cele mai bune produse alimentare și cu o concepție de lucru în echipă, în ceea ce privește personalul propriu. Când îi alegi și îi instruiești pe angajați să fie prietenoși și bine informați, cresc șansele ca inevitabilele întrebări puse de clienți să primească un răspuns satisfăcător.
creșterea longevității relației cu clientul;
Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client” este de părere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cât despre clienții ocazionali aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întrețină reputația mărcii.Managementul relațiilor cu clienții poate fi definit ca un proces ce se derulează în patru etape și care se bazează pe dezvoltarea relațiilor cu clienții:
stadiul 1: culegerea și prelucrarea datelor despre comportamentul clienților
stadiul 2: elaborarea și actualizarea continuă a profulului nevoilor și exigențelor clienților
stadiul 3: asigurarea corelării activității personalului angajat în celelalte trei stadia
stadiul 4 : adaptarea și îmbunătățirea permanentă a serviciilor oferite clienților
Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relații cu clienții este reprezentat de informații –atât datele interne, cât și cele externe referitoare la clienți. Dezvoltarea tehnologiei informației și disponibilitatea instrumentelor informaționale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizațiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată de tehnologie”.
Orientarea deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceri există numai două cai de a crea și susține performanța superioară pe termen lung: o excepțională grijă față de client și o inovare constantă.
O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potențialii clienți principal forță conducătoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piață cumpărătorii pot să aleagă ce, când și de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru orice firmă este să identifice ceea ce vor clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să scoată bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și păstra consumatori profitabili.
Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacționa la schimbările ce survin în nevoile potențialilor consumatori, astfel încât aceștia să devină clienți fideli.
Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită amenințările la adresa bazei de clienți, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenței. Clienții profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depășesc costurile de producție ale acesteia. Firmele trebuie să-și axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, și nu pe atragerea de clienți cu orice preț.
Orientarea către client se întâlnește în cazurile în care firmele sunt preocupate să afle care sunt nevoile clienților lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producție și procesele tehnologice aferente, nereușind să sesizeze că nevoile clienților s-au modificat și că produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situații se creează oportunitatea pentru concurență să intre pe piață și să ofere produse și servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în cauză întâmpinând greutăți tot mai mari cu vânzarea produselor.
Cu cât un client este mai implicat în relația cu firma, cu atât cresc șansele ca relația să dureze. Unele firme își tratează clienții ca pe parteneri – mai ales pe piețele organizaționale – și le solicită ajutorul în proiectarea noilor produse sau în inițiativele de îmbunătățire a servirii clientului.
amplificarea potențialului de creștere al fiecărui client, prin majorarea cotei din achizițiile totale ale acestuia, prin vânzare încrucișată (a unor produse complementare din oferta firmei) și prin vânzare în sus ( a unor produse mai scumpe din oferta firmei);
soluționarea problemei clienților neprofitabili, fie prin rentabilizare, fie prin eliminare;
Pentru a se evita necesitatea directă a eliminării, clienții neprofitabili pot fi făcuți să cumpere mai mult sau în cantități mai mari, să renunțe la anumite atribute sau servicii sau să plătească sume ori comisioane mai mari. Băncile, companiile de telefonie și agențiile de voiaj practică toate în prezent taxarea unor servicii altădată gratuite, pentru a-și asigura un nivel minim al venitului pe client.
concentrarea în grad mult mai mare pe clienții foarte valoroși
Cei mai valoroși clienți pot beneficia de un tratament special. Gesturile atente, cum ar fi felicitări de ziua de naștere, mici cadouri sau invitații la evenimente speciale, sportive sau artistice, pot să-i transmită clientului un semnal important.
Clienții din ziua de azi sunt mai greu de mulțumit. Clienții sunt mai bine informați, mai preocupați de preț, mai pretențioși, mai puțin iertători și abordați de mult mai mulți concurenți, cu oferte de aceeași calitate sau mai bune.
Firmele care caută să-și sporească profiturile și vânzările trebuie să consume o cantitate considerabilă de timp și de resurse pentru a găsi clienți noi. Pentru a depista clienți potențiali, firma concepe reclame și le plasează în mijloace de informare care vor ajunge la clienți potențiali noi; trimite oferte prin poștă și îi contactează telefonic pe eventualii clienți potențiali; personalul său de vânzare participă la expoziții comerciale unde ar putea găsi posibili clienți noi; cumpără liste cu nume de la brokerii de liste. Toată această activitate are ca rezultat o listă de eventuali clienți. Eventualii clienți sunt persoane fizice sau organizații despre care se poate crede că ar putea avea interesul de a cumpăra produsul sau serviciul firmei, dar care s-ar putea să nu aibă mijloacele sau intenția reală de a cumpăra. Sarcina următoare constă în a-i tria pe eventualii clienți, pentru a vedea care dintre ei sunt realmente promițători, adică potențiali clienți – clienți care au motivația, capacitatea și ocazia de a face o achiziție discutând cu ei, verificându-le situația financiară și așa mai departe.
Firma trebuie să știe și cum să-i păstreze și să-i dezvolte, adică să-și majoreze cifra afacerilor derulate cu ei. Există două căi de întărire a capacității de păstrare a clienților. Prima constă în ridicarea unor bariere serioase în calea schimbării furnizorului. Clienții sunt mai puțin înclinați să treacă la alt furnizor, dacă aceasta ar presupune costuri mari de capital, costuri mari de căutare sau pierderea rabaturilor acordate clienților fideli. Metoda cea mai bună constă însă în a furniza un grad superior de satisfacție, deoarece concurenților le va fi mai greu să depășească barierele de schimbare a furnizorului prin simpla oferire a unui preț mai scăzut sau a unor stimulente de schimbare.
Oricât se ireproșabil conceput și implementat este un program de marketing, tot vor apărea greșeli. Dat fiind potențialul nefavorabil pentru firmă pe care-l reprezintă nemulțumirea unui client, este de o importanță vitală ca experiența negativă să fie gestionată în mod adecvat. La fel ca în orice criză de marketing, fie ea mare sau mică, cuvintele de ordine sunt reacția promptă și sinceritatea. Clienții trebuie să simtă imediat că firmei îi pasă cu adevărat. Dincolo de toate acestea, procedeele prezentate în continuare pot ajuta la recâștigarea bunăvoinței clientului:
să se înființeze o „linie fierbinte” cu program nonstop (prin telefon, prin fax sau prin e-mail), pentru primirea și rezolvarea reclamațiilor de la clienți;
Clientul reclamant să fie fie contactat cât mai repede posibil. Cu cât firmei îi ia mai mult timp ca să răspundă, cu atât s-ar putea să crească nemulțumirea și să conducă la publicitate orală negativă.
Asumarea responsabilității pentru dezamăgirea clientului;
Folosirea personalului de relații cu clientul capabil de empatie;
Rezolvarea reclamației prompt și în așa fel încât să-i fie dată satisfacție clientului.
Trebuie să se facă o distincție între nivelurile diferite ale investiției în crearea unei relații cu clientul:
Marketingul elementar. Angajatul de vânzare pur și simplu vinde produsul
Marketingul reactiv. Angajatul de vânzare îl telefonează clientului la scurt timp după vânzare, pentru a verifica dacă produsul se ridică la înălțimea așteptărilor. Angajatul îl întreabă pe client și dacă are sugestii privind îmbunătățirea produsului sau serviciului și eventuale nemulțumiri concrete.
Marketingul proactiv. Angajatul de vânzare al firmei îl contactează pe client din când în când, cu sugestii de utilizări îmbunătățite ale produsului sau de produse noi.
Marketingul în parteneriat. Firma colaborează permanent cu clienții mari, pentru a-i ajuta să-și îmbunătățească performanța.
Majoritatea firmelor practică numai marketingul elementar, atunci când piețele lor cuprind mulți clienți și marjele de profit unitare sunt scăzute. Whirlpool nu-i va da telefon fiecărui cumpărător al unei mașini de spălat, ca să-și exprime recunoștința – în cel mai bun caz, va înființa o linie telefonică de informare pentru clienți. La cealaltă extremă, pe piețele cu puțini cumpărători și marje de profit superioare, majoritatea vânzătorilor se vor orienta spre marketingul în parteneriat.
Decizia unui client de a rămâne fidel sau de a dezerta la concurență este suma a nenumărate mici intrări în contact cu firma. Multe firme evaluează în mod systematic satisfacția clientului și factorii care o influențează. De exemplu, compania IBM urmărește cât de mulțumiți sunt clienții de fiecare reprezentant de vânzări de vânzări IBM cu care au de-a face și aplică acest criteriu ca factor determinant al remunerării reprezentantului.
Atitudinea judicioasă din partea unei firm ear fi să evalueze periodic satisfacția clienților, deoarece este una dintre condițiile esențiale ale păstrării clientelei. Un client extrem de satisfăcut fidel mai mult timp; cumpără mai mult, pe măsură ce firma introduce produse noi și le modernizează pe cele existente; vorbește frumos despre firmă și depsre produsele ei; acordă mai puțină atenție mărcilor concurente și publicității făcute acestora și este mai puțin sensibil la preț; îi oferă firmei idei de produse și servicii noi; și implică un cost de servire mai mic decât în cazul clienților noi, fiindcă tranzacțiile sunt o chestiune de rutină.
Legătura dintre satisfacția clientului și fidelitatea clientului nu este, însă, una direct proporțională. Să zicem că evaluăm, satisfacția clientului pe o scală de la unu la cinci. La cel mai scăzut nivel (nivelul unu), clienții este probabil să abandoneze firma și chiar s-o vorbească de rău. La nivelurile doi, trei, patru, clienții sunt destul de satisfăcuți, dar nu chiar atât de mult încât să refuze o ofertă mai bună din partea altei firme. La nivelul cinci, clientul este foarte probabil să cumpere din nou de la aceeași firmă și chiar să-i facă publicitate orală favorabilă. Gradul ridicat de satisfacție sau încântarea creează și o legătură afectivă cu marca sau cu firma furnizoare, nu doar o preferință rațională. Conducerea superioară de la Xerox a constatat că, dintre clienții firmei, cei „complet satisfăcuți” sunt de șase ori mai susceptibili să cumpere din nou produse Xerox în următoarele 18 luni, față de clienții „foarte satisfăcuți”.
Când clienții își evaluează satisfacția față de un element al performanței furnizorului –livrarea – firma furnizoare trebuie să fie conștientă că definiția „livrării bune” diferă în funcție de client. Ar putea însemna livrarea înainte de termen, livrarea exact la termen, livrarea în totalitate a comenzii și așa mai departe. Firma trebuie să înțeleagă și faptul că doi clienți se pot declara „extrem de satisfăcuți” din motive diferite. Unul poate fi ușor de mulțumit în majoritatea timpului, iar celălalt poate fi greu de mulțumit în general- doar că de data aceasta s-a întâmplat să fie în toane bune.
Există mai multe metode prin care se poate măsura satisfacția clienților. Anchetele periodice pot să urmărească direct cât de mulțumiți sunt clienții. Subiecților li se pot pune și întrebări suplimentare, destinate să estimeze intenția de repetare a cumpărării și probabilitatea sau intenția de a recomanda și altora compania și marca respectivă. Firma Paramount atribuie succcesul celor cinci parcuri tematice de distracții ale sale miilor de chestionare online pe care le trimite clienților dispuși să fie contactați. Pe parcursul anului trecut, firma a derulat 55 de anchete prin site-uri Web și a adunat 100000 de răspunsuri individuale, care descriau satisfacția vizitatorilor din parcurile sale în privința a diverse subiecte: circuitele tematice, restaurantele, magazinele, jocurile și spectacolele.
Pentru firmele concentrate pe client, satisfacția clientului reprezintă atât un obiectiv, cât și un instrumet de marketing. Preocuparea lor față de satisfacția clientului trebuie să fie deosebit de pronunțată astăzi, când internetul le asigură consumatorilor un canal perfect prin care să le facă publicitate negativă – dar și pozitivă, desigur – în fața tuturor. Companiile care obțin calificative bune la criteriul satisfacției clienților au grijă ca piața lor țintă să afle acest lucru. Ascensiunea fulgerătoare a companiei Dell Computer în industria calculatoarelor poate fi parțial atribuită adjudecării primului loc în clasamentul satisfacției clienților, pe de o parte, și publicității făcute acestui aspect, pe de alta.
Nu întotdeauna clienții cei mai mari sunt și clienții care aduc profitul cel mai mare. Clienții foarte mari pretind cele mai multe servicii și primesc cele mai ridicate rabaturi. Clienții foarte mici plătesc prețul integral și primesc minimum de servicii, dar costurile de tranzacționare le reduc profitabilitatea pentru furnizor. Clienții de mărime mijlocie primesc servicii bune, plătesc un preț aproape integral și, în multe cazuri, sunt clienții cei mai profitabili pentru furnizor. Așa se explică de ce multe firme mari invadează acum piața de mijloc. Principalii transportatori de mesagerie expres cu avionul, de pildă, constată că au de pierdut dacă îi ignoră pe expeditorii internaționali mici și mijlocii, deci și-au conceput programe speciale pentru clienții mai mici, cu rețele de cutii poștale pentru ridicare, adică un sistem care permite rabaturi substanțiale față de instalarea mai multor cutii poștale de ridicare, United Parcel Service (UPS) organizează seminarii de instruire a exportatorilor pe tema aspectelor mai complexe ale expedițiilor în străinătate.
Un client profitabil este o persoană, o firmă care aduce, în timp, un flux de venituri ce depășește cu o valoare acceptabilă fluxul costurilor înregistrate pentru a-l atrage pe clientul respectiv, a-i vinde produse și a-l servi. Accentul se pune pe fluxul de venituri și de costuri aferent duratei de viață, nu pe profitul aferent unei tranzacții anume. Profitabilitatea clientului poate fi evaluată individual, pe segment de piață sau pe canal de distribuție.
Deși multe sunt firmele care evaluează satisfacția clientelei, majoritatea se dovedesc incapabile să evalueze profitabilitatea individuală a clientului. Băncile susțin că este foarte greu, deoarece clientul apelează la servicii bancare diferite și tranzacțiile se derulează prin departamente bancare diferite.
Analiza profitabilității clientului se efectuează în mod optim cu instrumentele unei metode contabile denumite „contabilitatea costurilor pe baza activităților (metoda ABC)”. Firma estimează toate veniturile provenite de la client, minus toate costurile. Costurile trebuie să cuprindă nu numai costul producerii și distribuirii bunurilor și serviciilor vândute, ci și cheltuielile cu preluarea apelurilor telefonice de la client, cu deplasarea la domiciliul sau sediul clientului, cu activitățile și produsele de protocol – adică toate resursele consumate de firmă pentru servirea clientului respectiv. După ce s-a făcut acest calcul pentru fiecare client, devine posibilă clasificarea clienților în categorii diferite de profit: clienți de platină (cei mai profitabili), clienți de aur (profitabili), clienți de fier (cu probabilitate scăzută, dar oportuni) și clienți de plumb (neprofitabili și inoportuni). Sarcina firmei constă în a-i trece pe clienții de fier în categoria de aur, iar pe cei de aur în categoria de platină, în paralel cu renunțarea la clienții de plumb sau cu rentabilizarea lor prin majorarea prețurilor ori prin reducerea costului de servire. La un nivel mai general, marketerii trebuie să-i segmenteze pe clienți, în „clienți care merită cultivați” și „clienți cu potențial de câștig mai scăzut”, cărora să li se acorde mai puțină atenție sau deloc.
Firmele trebuie să fie capabile să creeze mai multă valaore nu doar în termeni absoluți, ci și în termeni relativi la concurență – și la un cost suficient de scăzut. Avantajul competitiv (concurențial) este capacitatea unei firme de a-și desfășura activitatea într-unul sau în mai multe moduri performante, pe care concurenții nu pot sau nu vor să le imite. Porter a îndemnat firmele să-și edifice un avantaj competitiv viabil, care să poată fi susținut în timp, dar puține sunt avantajele competitive care să aibă un caracter „sustenabil” – în cel mai bun caz, vor fi pusr și simplu exploatabile. Un avantaj exploatabil este avantajul pe care o firmă îl poate utiliza ca „rampă de lansare” către obținerea unor noi avantaje – cam cum și-a exploatat firma Microsoft sistemul de operare în dezvoltarea suitei Microsoft Office și apoi a unor aplicații de rețea. În general, o firmă care speră să reziste pe piață trebuie să-și facă un obiect de activitate din inventarea neîntreruptă a unor noi avantaje. Orice avantaj competitiv trebuie să fie perceput de clienți ca un avantaj pentru client. De exemplu, dacă o firmă face livrarea mai repede decât concurenții săi, trebuie ca rapiditatea livrării să fie un lucru important în ochii clienților, astfel n-o vor considera un avantaj pentru ei. Companiile trebuie să se concentreze pe cultivarea avantajelor pentru client. Cele care reușesc acest lucru furnizează un grad înalt de valoare și satisfacție pentru client, ceea ce conduce la un grad înalt de repetare a cumpărării și, prin urmare, la un grad înalt de profitabilitate a companiei.
Imperativul maximizării profitabilității pe termen lung a clientului poate fi argumentat cu ajutorul unui concept particular: valoarea pe viață a clientului. Valoarea pe viață a clientului descrie valoarea actualizată a fluxului de profituri viitoare preconizate să rezulte din achizițiile clientului pe durata sa de viață. Firma trebuie să scadă din veniturile previzionate costurile aferente atragerii, derulării de tranzacții și întreținerii relației cu clientul respectiv.
Scopul managementului relațiilor cu clienții este să producă o valoare de capital ridicată a clientelei. Capitalul clientelei este suma tuturor valorilor actualizate pe viață ale tuturor clienților firmei. În mod evident cu cât clienții se arată mai fideli, cu atât crește valoarea lor de capital.
Managementul calității poate fi abordat din perspectiva externă a pieței dar și din cea internă a organizației. Împreună, cele două abordări constituie managementul calității totale (TQM). Managementul calității orientat extern este dictat de piață, spre deosebire de cel intern, care este dictat de tehnologiile existente sau de sisteme. Factorii influențatori la nivelul pieței pot fi găsiți la nivelul clienților deja existenți ai furnizorului, între consumatorii care cumpără de la competiție, clienți viitori care încă nu au cumpărat, precum și în randul competitorilor existenți și potențiali.
Pentru a consolida orientarea de marketing sunt necesare schimbări în ceea ce privește valorile și atitudinile personalului. Valorile se schimbă încet, iar noua abordare a pieței trebuie să găsească sprijn în misiunea firmei, țelurile, obiectivele, strategiile, structura organizațională și managementul sistemelor ei. Aceste lucruri implică o schimbare în stilul de conducere. De altfel, o foarte mare parte din literatura din domeniul calității se concentrează astăzi pe procesele de conducere și dezvoltare a angajaților.
În managementul calității, competiția e considerată prin scopuri ca cele de a deveni “de clasă mondială” sau “cel mai bun din domeniu”, în vederea creșterii sau supraviețuirii. Analiza comparativă se referă la comparația cu cei mai buni – nu cu media sau cu cei mediocrii. Ea necesită comparația, nu doar cu concurenții, ci și cu cei mai buni specialiști din companii sau industrii.
Ofertele competitive sunt cerute de lege în cazuri concerete, deasupra tutror în achizițiile publice. Un țel al ofertării competitive este crearea unei piețe automate și impersonale. Ofertele trebuie să fie trimise înainte de o anumită oră iar concurenții trebuie să-și prezinte sumele licitate în mod independent. Acest lucru, însă, nu funcționează întotdeauna și în practică. Industria construcțiilor trăiește într-o permanentă întrecere de ofertare. Din timp în timp, cartelurile sunt descoperite acolo unde competitorii au împărțit piața și au creat ofertări pentru a ajuta un “coleg” să câștige un contract. Spionajul industrial axat pe aflarea ofertării competitorilor nu este o practică neobișnuită. Mita există: excursii și vacanțe; petreceri cu “hostesse”; ajutor oferit pentru construirea unei case de vacanță; și alte variante iscusite. Chiar dacă intenția și logica ofertării sunt bune, ele nu sunt ăntotdeauna raționale. Ofertările tind să rămână blocate pe compararea prețurile, prețul fiind ea mai ușoară variabilă de măsurat. O propunere de vânzare este un serviciu mixt caracterizat de calitate, securitate, încredere, angajament, dezvoltare în comun și flexibilitate – elementele centrale ale relațiilor pe termen lung – dar care sunt greu de remarcat în indicatorii simpli pe termen scurt. De exemplu, clienții superjumbo-ului Airbus sunt acum lăsați cu o amânare neașteptată, pe 3 ani, a livrărilor.
În același timp, este un lucru obișnuit ca un furnizor să primească prima comandă în competiție și dacă aceasta se încheie cu succes, noi comenzi vor urma prin intermediul negocierilor fără o procedură de ofertare. Această primă comandă este deseori neprofitabilă, dar reprezintă precursorul viitoarelor profituri. Concurența, în versiunea sa complet liberă și bazată pe preț, ar putea cauza costuri schimbătoare excesive (costuri de schimbare către un alt furnizor) la fel și costuri de tranzacționare excesive(costuri de manevrare a cumpărării și vânzării).
Blumberg a subliniat că puterea unei economii de piață – concurența și stimulentul obținerii profitului – a încurajat frauda.27 Se plătește pentru a trișa! El numește acest lucru paradoxul economiei de piață. Toată lumea este obișnuită cu asta la locul de muncă și în consumul privat, dar se neglijează acest aspect în teoria de marketing. Imaginea oficială este una idealizată: competiția, drept factorul cheie al creării satisfacției clienților, al profitabilității și succesului pe termen lung. Clienții sunt întrebați de calitatea pe care o cumără, darcunoștințele lor sunt limitate. În 1271, St Thomas Aquinas a afirmat că e nevoie de un bagaj mare de cunoștințe pentru a fi capabil de testarea calității, iar mulți dintre clienți nu au aceste cunoștințe. Acest lucru este la fel de adevărat și în prezent, poate chiar mai adevărat, deoarece complexitatea societății și propunerile de vânzare au crescut. Un cinic este cunoscut a fi spus: “Cleinții nu sunt atât de proști precum crezi. Ei sunt chiar foarte proști.” Poate că nu e cinism, deoarece câteodată e adevărat și astfel, e exploatat de vânzători. De exemplu, prețurile sunt ridicate înainte de o vânzare și apoi reduse – “-25%” – fiind același preț ca înainte de mărire; unii taximetriști manipulează prin metri; și unii furnizori exploatează stresul clienților, confuzia și neajutorarea lor.
Ar putea exista niște relații pozitive în ciuda acestui comportament, în măsura în care unii clienți cumpără pe încredere. Daca ei cred că le-a fost oferit cel mai bun produs și serviciul corect, se simt satisfăcuți. Sau își coboară așteptările și acceptă imperfecțiunea vieții; ei devin “sclavii fericiți”.
Piețele arată eforturi continue pentru găsirea echilibrului de marketing. Când firmele și industriile experimentează restricții din cauza reglementărilor, ei încearcă să le învingă. Acest lucru poate fi legal (dar nu rar ilegal) prin crearea de noi rețele prin alianțe, noi tehnologii, sau prin influențarea politicienilor prin grupurile de interese sau prin exercitarea presiunii în mod direct. Competiția capătă, astfel, noi forme, iar efectele reglementărilor sunt nule; re-reglementarea devine imperativă, și așa mai departe.
Se poate ca hipercompetiția să fie adevăratul factor de influență pentru interesul crescut în MR, pentru că există o nevoie pentru neutralizarea efectelor rivalității din ce în ce mai rapide, mai aprige și necruțătoare și nevoia de creare a unui ocean albastru propriu? Dacă competiția devine hipercompetiție, atunci colaborarea trebuie să devină hipercolaborare.
Există cinci măsuri principale pe care o firmă le poate lua pentru a reduce indicele de dezertare. Mai întâi, firma trebuie să-și definească și să-și evalueze indicele (rata) de păstrare/ retenție a clientelei. În al doilea rând, firma trebuie să descopere cauzele reducerii bazei de clienți și să le identifice pe cele care pot fi gestionate mai bine. În al treilea rând, firma trebuie să estimeze cât profit pierde atunci când pierde clienți. În cazul unui client individual, profitul pierdut este egal cu valoarea pe viață a clientului – adică valoarea actualizată a fluxului de profit pe care firma l-ar fi realizat dacă acel client n-ar fi dezertat prematur. În al patrulea rând, firma trebuie să estimeze cât de mult ar costa-o să reducă rata de dezertare. Atâta timp cât costurile sunt mai mici decât profitul pierdut, firma ar trebui să cheltuiască suma respectivă. În sfârșit, o soluție pe care nici o alta n-o poate egala este obiceiul de a asculta ce spun clienții. Unele firme și-au creat un mecanism permanent, prin care managerii superiori pot să obțină oricând informații de feedback din compartimentele care au contact direct cu clienții.
Două tipuri de avantaje financiare pe care le poate oferi compania sunt programele de frecvență și programele de marketing prin cluburi. Programele de frecvență sunt destinate să ofere recompense clienților care cumpără frecvent și/ sau în cantități substanțiale. Marketingul frecvenței este o recunoaștere a faptului că 20% din clienții unei firme s-ar putea să dea 80% din încasările totale. Programele de frecvență sunt considerate un mod de fidelizare pe termen lung a acestor clienți, eventual și cu crearea unor ocazii de vânzare încrucișată în același timp. Multe firme și-au creat programe de cluburi pentru clienți. Apartenența la club poate fi deschisă tuturor celor ce cumpără un produs sau un serviciu, ori poate fi limitată la un grup de afinitate sau la cei dispuși să plătească o mică sumă ca taxă de abonament. Deși cluburile deschise tuturor sunt foarte utile pentru crearea unei baze de date sau pentru atragerea clienților de la concurență, cluburile cu apartenență limitată sunt factori mai puternici de fidelizare pe termen lung. Taxele și condițiile impuse membrilor îi țin la distanță pe cei care nu manifestă decât un interes trecător pentru produsele firmei.
CAPITOLUL 3. ADMINISTRAREA RELAȚIILOR CU CLIENȚII LA DIGI TV
3.1. Prezentarea companiei și a misiunii sale în afaceri
RCS & RDS și-a dezvoltat propria infrastructură de telecomunicații pe suport de fibră optică și acoperă cu servicii de cablu TV, internet, telefonie fixă și mobilă peste 200 orașe din țară. RCS & RDS este lider pe piața din România în furnizarea serviciilor de internet și de televiziune prin cablu și satelit și este cel mai mare furnizor alternativ de servicii de telefonie fixă. De asemenea RCS & RDS este singura companie de telecomunicații din România care oferă pachete complete, cu 4 servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare viteză Digi Net, telefonie fixă Digi Tel și telefonie mobilă Digi Mobil. Pentru toate pachetele de servicii, compania practică cele mai accesibile tarife de pe piață.
RCS & RDS este o companie modernă, cu o experiență de 15 ani în furnizarea soluțiilor de telecomunicații. Operatorul de telecomunicații are 6500 angajați și dispune de un număr de peste 200 puncte de prezență la nivelul întregii țări. RCS & RDS este totodată unul din cei mai importanți operatori din regiune, furnizând servicii de telecomunicații și în Spania, Italia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Croația și Serbia.
E o realitate faptul că televiziunea digitală prin satelit (DHT) va înlocui, treptat, televizinea analogică. Numărul mare de canale TV, calitatea superioară a imaginii și a sunetului (Dolby 5.1, Dolby Surround), multiple subtitling, multiple audio-dubbing, b-mail sunt cateva dintre avantajele care diferențiază sistemul digital de cel analogic. În general, serviciile digitale au succes pentru că e vorba de calitatea imaginii, iar în cazul televizoarelor cu ecrane plate se rezolvă și problema formatului wide (16:9), inaccesibil pe alte formate de transmisie (antenă, CATV).
Avansul puternic al pieței de satelit a venit pe fondul unei scăderi pe piața de cablu TV (CATV). Tendința de creștere a numărului de abonați TV prin satelit în detrimentul cablului este evidentă. Deși acest serviciu se adresează în principal locuitorilor din mediul rural, unde costurile extinderii televiziunii prin cablu ar fi prea mari, serviciul a avut un succes notabil și în mediul urban, atrăgând un număr consistent din abonații furnizorilor de televiziune prin cablu, dezamăgiți de calitatea acestora. În ultimii ani, ritmul de creștere a numărului total de utilizatori de servicii de televiziune prin satelit a fost de 300% în 2006 și 177% în 2007 la 27% în 2008. Numărul abonaților la serviciile furnizate prin rețele de tip DTH este de așteptat să continue evoluția ascendentă, pentru că, spre deosebire de transmisia de programe TV prin rețele de cablu, cea prin intermediul unei antene satelit are avantajul accesului mai facil și mai ieftin la zonele greu accesibile, cum sunt cele rurale sau izolate.
Armele cu care se luptă cei cinci concurenți de pe piața DTH (Direct-To-Home) sunt tarifele cât mai scăzute și conținutul. Pe o piață cu cinci jucători, singura în creștere chiar și în 2009, RCS & RDS și Romtelecom concurează aproape singuri, în timp ce competitorii mai mici ar avea șanse de creștere doar dacă își unesc forțele.
RCS & RDS este un important operator de servicii de telecomunicații din România. Compania a fost înființată în 1994. Este unul dintre cei mai mari furnizori de televiziune prin cablu de pe piața est-europeană. De serviciile firmei beneficiază peste 1.200.000 de utilizatori din România, Slovacia și Ungaria. RCS & RDS este singura companie de telecomunicații din România care oferă pachete complete, cu 4 servicii – televiziune prin cablu și prin satelit, internet, telefonie fixă și telefonie mobilă – și companie lider pe segmentele de televiziune și de internet.
În decembrie 2004 se lansează primul serviciu în sistem DTH din România – televiziunea digitală prin satelit Digi TV. Cu o ofertă atrăgătoare, prețuri extrem de competitive și mai ales prin accesul necondiționat la serviciile de televiziune pe teritoriul României, Digi TV a reușit ca în numai 2 ani de la lansare să fie și cel mai de succes serviciu DTH din România. Și tocmai de aceea, în anul 2006, Digi TV a depășit granițele României fiind lansat în alte 5 țări europene: Ungaria, Slovacia, Cehia, Serbia și Croația. Ușurința achiziționării serviciului – printr-un singur apel la un numar unic național 031.400.4000 și prețurile avantajoase au făcut din Digi TV un serviciu de succes în toate aceste țări.
Istoric
Decembrie 2004. RCS & RDS lanseaza Digi TV – primul serviciu Direct To Home de pe piața românească. Pentru început, oferta prezenta 32 programe TV, dar spre deosebire de celelalte servicii de televiziune de pe piață, cele 32 de programe puteau fi recepționate oriunde, independent de prezența unei rețele de distribuție sau de condiții atmosferice.
August 2005. În numai cîteva luni, Digi TV a devenit prima televiziune digitala cu cea mai largă ofertă de pe piață: pe langă cele 56 de posturi TV, a fost inclus un Pachet Radio gratuit, ce cuprindea 4 posturi dintre cele mai populare.
Februarie 2006. Este momentul lansării serviciului Digi TV în Ungaria.
Aprilie 2006 Call Center Digi TV se lansează și în România.
Iunie – August 2006. Digi TV pătrunde pe piața din Slovacia și Cehia.
Septembrie 2006. Oferta de programe Digi TV din Romania devine tot mai atractiva: 69 de programe TV dedicate, la care se mai adauga alte 300 de canale internationale. Acest lucru este posibil datorita instalarii unui LNB suplimentar. In plus, pentru achizitionarea echipamentului de receptie, abonatul primeste gratuitate timp de 12 luni la pachetul Baza.
Noiembrie 2006. Digi TV trece mai departe și se lansează și în Croația. La scurt timp, Digi TV se lansează și în Serbia.
Ianuarie 2007. Digi TV devine si mai accesibil. Acest lucru este posibil datorita noii oferte: apare pachetul Digi TV Popular, un pachet ce contine pana la 35 de programe tv pentru doar 10 LEI/luna, fara TVA. De-acum, abonatii pot alege pachetul care li se potriveste, din cele 8 pachete de programe disponibile.
Iunie- Iulie 2007. Digi TV este televiziunea din ce in ce mai polulara. Cu peste 510.000 de abonati, numarul programelor disponibile prin Digi Tv Satelit a ajuns la 79.
Iulie 2008. Digi TV impreuna cu Antena 1 lanseaza posturile GSP TV pe care se difuzeaza exclusiv meciurile de fotbal din Liga I.
Iulie 2009. RCS – RDS lanseaza postul Digi Sport pe care se difuzeaza meciurile de fotbal din Liga I , Primera Division , Premier League , Bundesliga , Campionatul de motociclism Moto GP dar si multe alte surprize.
Gama de produse
RCS&RDS oferă televiziune analogică prin cablu, televiziune digitală prin cablu, televiziune digitală prin satelit, televiziune prin cablu HD, televiziune pay-per-View.
Pachete de programe televiziune digitală prin satelit :
Popular – cel mai avantajos pachet de programe, peste 40 de programe TV digitale la numai 15lei/luna.
Bază – cu 70 de programe de televiziune, la 25 lei/luna
Extra I – cuprinde un supliment de 6 canale pe langa cele ale pachetului Baza: Discovery–Science, Travel&Living, World, Investigation,l Viasat History si Private Spice.
Extra II- aduce peste 10 programe in limba maghiara, programe care se adauga pachetului Popular sau pachetului Baza.
Extra II Popular – este asociat numai cu pachetul Popular.
Extra Complet- cu peste 89 de programe la un preț avantajos.
Pachetul Radio- gratuit daca alegi pachetul Baza sau un pachet superior acestuia,cu cele mai bune posturi de radio romanesti la o claritate a sunetului ireprosabila.
Extraopțiuni: HBO, Cinemax, Maxpak.
În afara de Popular și Extra 2 Popular, toate celelalte pachete de televiziune prin satelit conțin si 12 posturi de radio.
Tabel 1. Comparație între pachetele de televiziune digitală prin cablu și pachetele de televiziune analogică prin cablu
Tabel 2. Caracteristi între pachetele analogice și pachetele digitale
Pachetul HBO Maxpack include: HBO Comedy, Cinemax, HBO
Indicatori de performanță
Grupul RCS&RDS a înregistrat în 2008 venituri totale de 386,7 mil. euro, în creștere cu 11,6% față de 2007, când cifra de afaceri era de 346,5 mil. euro. În 2008, compania a consemnat o pierdere netă de 22,9 mil. euro după ce, în 2007, a avut un profit de 18,5 milioane de euro. Principalii acționari ai RCS&RDS sunt Cable Communications Systems (Olanda) – 88,9%, RCS&RDS – 5,04%, Zoltan Teszari – 2,03%, Csaba Ianos Ludescher – 1,1%, alături de alte 15 persoane fizice, cu participații de sub 1%, conform datelor Oficiului Național al Registrului Comerțului (ONRC), de la începutul lunii august.
Analiza mediului extern
Ca în România și în alte țări din regiune, publicul care folosește serviciile Digi TV este format din persoanele aflate în zone în care nu a pătruns televiziunea prin cablu și cei care vor o calitate mai bună a imaginii și a sunetului când se uită la televizor.
Concurenți: Dolce (Romtelecom), Focus Sat (UPC Astral), Boom tv (DTH Television Grup) și Max tv (Akta – DCS Communications).
La 31 decembrie 2008, RCS & RDS era lider necontestat pe satelit, cu 1,1 milioane de clienți Digi TV, față de 1 milion la finalul lui 2007. Dolce raportase 643.000 de utilizatori, însemnând o creștere de 65% comparat cu anul anterior. Locul al treilea este cel mai disputat. Boom TV spune că a depășit 200.000 de utilizatori, dar nu a furnizat date mai recente. La fel, Max TV raportase 200.000 de clienți de Internet și TV, fără a preciza câți folosesc doar serviciul de televiziune prin satelit. UPC Satelit avea 130.000 de clienți la finalul lunii iunie 2008, dar tot 130.000 în martie 2009, conform celor mai recente informații furnizate de operator.
3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei
Avantajul televiziunii digitale este indiscutabil – recepția programelor poate avea loc și în zonele în care "cabliștii" nu au ajuns, ori în cele care nu au acces la sistemele clasice de distribuție a televiziunii. Pe lângă această posibilitate, de acces la un număr foarte mare de canale fără a fi nevoie de prezența cablistului, mai există un avantaj: claritatea imaginii identică cu cea obținută la vizionarea unui DVD, și a sunetului, mult mai bune decât în sistemul clasic. Asta ca să nu mai spunem că programele tv sunt transmise cu posibilitatea de a opta pentru funcția de subtitrare în limba română, mai mult, fiecare telespectator putând alege dublarea unui program tv sau emisiuni în una din limbile română, maghiară sau engleză. De asemenea, abonații televiziunii prin satelit pot beneficia și de alte avantaje ale tehnicii avansate – Pay per View (abonații au posibilitatea să comande și să vizioneze un anumit program tv, filme sau muzică – care sunt difuzate la o oră prestabilită – doar cu ajutorul telecomenzii), multisound (programe transmise în format Dolby Surround), ori posibilitatea de a opta pentru diverse jocuri video.
Cele mai spectaculoase sunt facilitatile necunoscute televiziunii clasice: furnizarea de filme și jocuri la cerere, vizionarea emisiunilor retroactiv pe o durata de 24 de ore, întreruperea și reluarea programului din același moment, înregistrarea emisiunilor, controlul parental (blocarea accesului copiilor la anumite programe sau restricționarea accesului la intervalele orare dorite).
Puncte forte
Față de ceilalți operatori, Digi tv continuă să ofere cel mai ieftin pachet de bază la canalele digitale, de la 14 lei pe lună (43 de canale), iar echipamentele necesare sunt oferite în custodie. Alte puncte forte sunt:
grila de programe variată;
calitate imagine bună;
închiriere receptor la preț mic;
promtitudinea servicilui clienți;
programe în exclusivitate : Digi Sport;
existența mai multor limbi pe unele programe;
sistem de plăți și contracte/ chitanțe eficient;
posibilitatea adăugării unor programe noi din studiou;
Servicul ACTIVARI promt;
programe radio;
Puncte slabe
schimbarea lentă a programelor;
semnal slab când condițiile meteorologice sunt nefavorabile;
instalare dificilă cu receptorul din kit;
imposibilitatea de a-ți alege singur receptorul;
inexistența unui sistem pentru mai mult de 2 tv;
EPG slab;
receptor slab.
Oportunități
existența unui segment din piață care nu are posibilitatea să își instaleze televiziune prin cablu datorită amplasării;
existența unui segment care își dorește o calitate mai bună a serviciilor de televiziune și doresc să treacă de la tradiționalul cablu la televiziunea digitală prin satelit;
existența unor resurse care fac posibilă practicarea unui preț mic la categoriile de abonamente;
piața de televiziune prin satelit este în creștere;
nr. mic de concurenți.
Amenințări
Cea mai mare amenințare vine din partea operatorului TV Dolce. Digi tv și Dolce au împreună circa 81% din piață. La jumătatea anului 2009, baza de clienți Dolce continua să crească, depășind 780.000 de utilizatori. Dacă în decurs de un an compania menține ritmul de creștere, iar criza duce Digi TV la stagnare sau chiar la pierderea unor clienți, cum se poate bănui, situația va fi diferită în 2010. Conform datelor disponibile, Dolce continuă să câștige clienți noi, în anul 2008 creșterea fiind de 65%, până la 634.000 de utilizatori, iar Digi TV a ajuns la 1,1 milioane de clienți, o creștere de doar 10 procente. Tocmai această competiție strânsă face necesară implementarea unui program de loializare.
O altă amenințare este lansarea serviciilor TV High Definition de către UPC. Operatorul va fi primul care lansează astfel de servicii pe piața locală la ora actuală. Dolce pregătește, de asemenea, un pachet de canale HD.
Ofertele promoționale lansate de ceilalți operatori reprezintă o altă amenințare la adresa operatorului de televiziune prin satelit. Astfel, Digi Tv trebuie sa facă față competiției acerbe din partea Romtelecom și UPC România, care au anunțat în ultimele saptămâni oferte promoționale, și, implicit, să diminueze pierderile de aproximativ 22,9 milioane de euro din 2008 (față de un profit de 18,5 milioane de euro în 2007) și datoriile de aproape 613,3 milioane de euro.
3.3. Modelarea valorii clienților companiei
Programul de loializare a clienților pentru compania DigiTv ce urmează a fi prezentat este propus a se desfașura pe o perioadă de 3 luni.
Segmente de consumatori:
În România, precum și în celelalte țări, publicul căruia îi este adresat Digi TV este format din orice persoană care are un televizor, indiferent de venituri sau zona (rurală sau urbană) în care locuiește. Digi TV Satelit este conexiunea TV digitală prin satelit, destinată telespectatorilor din orice colț al țării. RCS& RDS a adoptat o strategie diferențiată oferind servicii atât persoanelor fizice cât și celor juridice.
Consumatorii juridici pot fi încadrați în segmentul „clienți Gold” un astfel de exemplu fiind un lanț hotelier sau o pensiune care aduc un aport mai mare la profitabilitatea firmei.
Clienții persoane fizice sunt clienții Silver, Bronze sau Tin în funcție de tipul și numărul de servicii contractate.
Pentru a îndeplini cât mai bine cerințele telespectatorilor, Digi TV oferă 6 pachete de servicii standard, 3 adiționale și 2 canale în sistem PPV. Consumatorul Digi TV satelit are vârsta cuprinsă între 18-70 de ani, iar veniturile acestuia se situează între 500 și 50000 lei.
Digi tv a efectuat o cercetare pentru a afla criteriile care influențează percepția consumatorilor asupra firmei.
Cercetarea a fost efectuată pe un eșantion de 300 de persoane. Analiza datelor culese a fost realizată cu SPSS Statistics 17.00.
Obiectivele cercetarii: culegerea informatiilor necesare efectuarii studiului pe baza urmatoarelor criterii: varsta, sexul, ocupatie, venit.
Ipotezele cercetării:
– sexul influențează loialitatea față de companie
-venitul influențează perceptia asupra amabilității personalului
– ocupația influențează gradul de mulțumire cu privire la programul firmei
– numărul de reclamații primite de către bancă diferă în funcție de sex
Rezultatele cercetarii:
Frequencies
Tabel 3.1. Repartiția în funcție de cele patru criterii demografice
Interpretare: 20% dintre clienți au varste sub 18 ani, 23,3% au intre 19-30 ani, 23,3% au intre 31-45 ani, 20% au intre 46 si 60 ani, 13,3% au peste 60 ani.
Interpretare: 10% din clienți sunt studenți, 16,7% sunt funcționari publici, 13,3% sunt ingineri, 26,7% sunt economisti, 20% sunt someri (grad de indatorare al populatiei ridicat), 13,3% au alta ocupatie.
Interpretare: 56,7% din clienții firmei sunt barbati, in timp ce numai 43,3% sunt femei.
Interpretare: 6.7% au un venit <500 RON, 30% castiga intre 501-1000 RON, 30% caștigă între 1001-1500 RON, 20% au un venit între 1501-2000 RON și numai 13.3% au peste 2000RON venit.
În continuare sunt reprezentate grafice de tip Pie Chart a populației în funcție de caracteristicile demografice alese: vârstă, sex, ocupația, venit.
Grafic 3.1 Repartiția în funcție de vârstă
Grafic 3.2 Repartiție în funcție de ocupație
Grafic 3.3 Repatiție în funcție de venit
Ocupatia clienților influențează gradul lor de mulțumire vis-avis de programul firmei?
Relația dintre caracteristica “sex” și numărul de reclamații primite de către firmă:
Interpretare: Din totalul de 170 bărbați, 80 au depus reclamație, însă din totalul de 130 femei doar 40 au trimis reclamație. Acest lucru indică clar, că numărul de reclamații primite este influențat de sexul persoanelor.
Chestionarul (macheta)
CHESTIONAR
Buna ziua! Numele meu este …………………………….. și aș dori să-mi acordați câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a-mi putea răspunde la câteva întrebări legate de gradul de satisfacție al clienților unei companii de televiziune.Vă mulțumesc!
1.În ce categorie de vârstă vă încadrați?
sub 18 ani;
19 – 30 de ani;
31 – 45 de ani;
46 – 60 de ani;
peste 60 de ani.
2. Care este sexul dumneavoastră? (prin observație)
Masculin;
Feminin.
3. Ce ocupație aveți?
[anonimizat] public
Inginer
Economist
Șomer
Alta………..
4. În ce categorie se încadrează venitul dumneavoastră lunar? Marcați cu X în căsuța din dreptul opțiunii dorite.
sub 500Ron
501-1000Ron
1001-1500Ron
1501-2000Ron
peste 2000Ron
6. Care este opinia dumneavoastră despre imaginea Digi tv?
Foarte favorabilă;
Favorabilă;
Nici nici;
Nefavorabilă;
Foarte nefavorabilă.
7. Funcționarii firmei la care apelați dvs. sunt amabili?
Acord total
Acord
Indiferent
Dezacord
Dezacord total
8.În opinia dumneavoastră servirea promptă a clienților înseamnă:
preluarea imediată a apelului telefonic;
informații documentate, rapide, clare si concise;
rapiditatea serviciului oferit;
soluționarea rapidă a nemulțumirilor.
9. Ați avut reclamații împotriva firmei datorita modului de obținere a informațiilor?
Da
Nu
11.Cunoașteți și alte produse ale firmei pe lângă cele pe care le folosiți?
Da
Nu
12.Sunteți mulțumit de programul firmei?
Da
Nu
3.4. Propuneri de îmbunătățire a managementului relațiilor cu clienții în cadrul companiei
Conținutul programului
Stabilirea obiectivelor programului de loializare:
Creșterea cu 20% a numărului de abonați ai serviciului de televiziune prin cablu Digi Tv;
Prelungirea contratului de televiziune prin cablu cu 24 luni pentru un procent de 30% din totalul clienților deja existenți;
Atragerea unui procent de 10% din clienții care în mod normal sunt loiali concurenței sau sunt non-consumatori, pe perioada derulării programului;
Creșterea vânzărilor pentru produsele și serviciile suplimentare din oferta DigiTv (internet și telefonie fixă și mobilă) cu 15% în perioada derulării programului;
Reducerea ratei de migrare a clienților Digi Tv cu 60%;
Extinderea unei rețele de distribuție cu parteneri atent selectați pentru a aduce serviciile și produsele Digi Tv cât mai aproape de clienții săi;
Promovarea conceptului de dezvoltare durabilă prin includerea unor noi clauze contractuale;
Realizarea de sondaje dedicate relației cu partenerii;
Comunicarea rezultatelor și a inițiativelor din cadrul companiei;
Stimularea prin intermediul programului de fidelizare a unui procent de 20% dintre clienții care să recomande serviciile Digi TV altor persoane;
Cresterea încrederii față de companie și față de calitatea serviciilor oferite de aceasta;
Reducerea numărului de reclamații anuale până la 50%;
Dezvoltarea unei baze cu acei clienți fideli ai companiei.
Pentru a implementa o strategie de loializare a clientelei eficientă, am apelat la un set de instrumente specifice componentelor mixului de marketing în urma cărora sa putem obține un comportament favorabil din partea clienților.
Ca instrumente specifice politicii de produs am propus completarea ofertei de programe cu un nou pachet CinemaPax care să includă Cinemax, Cinemax 2, HBO, HBO Comedy și HBO HD, canale cu cele mai spectaculoase și noi filme de la Hollywood, neîntrerupte de publicitate, precum și seriale și producții originale. Iubitorii de film pot regăsi astfel în programele canalelor CinemaPax titluri de marcă ale cinematografului. Acest pachet aduce în plus, tuturor abonaților la televiziunea prin cablu și prin satelit, acces la ultimele noutăți cinematografice, chiar la ei acasă. Concomitent cu introducerea acestui nou pachet am decis ca acesta să fie oferit gratuit pe o perioadă de o lună tuturor abonaților cu o vechime de 2 ani. Prin acest program va fi cunoscut de către abonați apariția noului pachet și totodată, clienții fideli ai firmei vor fi recompensați.
În politica de produs ar mai putea fi incluse următoarele:
pachetele tematice Adventure, Movie, Cartoon, Music, Comedy, Sport, Family, Cinema;
programe adiționale, ex: programe adiționale National Geographic, clienții primesc gratuit pentru o perioadă de doi ani pachetul Discovery;
canale speciale unice de divertisment, sport, comedie (cum este GSP tv);
posibilitatea alegerii numarului de programe;
posibilitatea difuzării de programe specifice fiecărui membru din familie;
la alegere seriale/filme.
Specific politicii de pret, am ales un program de fidelizare sub numele “ DigiTV pentru tine”, program conceput astfel încât sa ofere clienților care își prelungesc contractul pentru cablu TV pe o perioadă de doi ani, 3 luni abonamentul gratuit la pachetul de programe contractat și un preț special în rest, aceasta concretizându-se printr-un act adițional la contractul de bază de furnizare a serviciilor de televiziune prin cablu.
* Tarifele includ TVA.
Alte beneficii oferite clientilor:
reducere pe o anumită perioadă de la abonare (ex. în prima jumătate de an de când clientii platesc jumătate din prețul abonamentului/ lună, iar după primul an prețul normal);
3 luni gratuite;
gratuitatea la pachetele suplimentare de programe sau la instalare;
anumite componente necesare instalării gratuite (antena, reciverul, etc.)
toti clienții noi pot urmări gratuit, timp de 30 de zile, programele incluse într-un pachet ales de ei;
clienții care doresc să beneficieze de pachetul respectiv și /după cele 30 de zile de gratuitate pot opta ca acesta să fie permanent în oferta abonamentului;
promoție la pachete de programe: clientul alege pachetul x cu … lei, iar dacă alege în plus și pachetul y, are o reducere de 10% din al doilea;
sistem de plată cu cartele preplătite (nu prin abonament). La achiziția cartelelor, cumpărătorii pot avea în vedere pachetele de programe pe care le pot viziona cu o anumita cartelă sau o perioadă de vizionare (o luna, 3 luni, 6 luni, 12 luni).
cartelele prepay ce oferă grila completă de programe cu o reducere de preț de 15%;
un procent de 20 % reducere daca te abonezi și cu un alt prieten.
Ca instrumente specifice politicii de comunicație am ales lansarea unui newsletter prin intermediul căruia putem să dezvoltăm o comunicare bi-direcțională și în plus ne ajută să aflăm multe informații despre interesele clienților noștri și chiar o evaluare a gradului de interes al fiecărui individ în parte pentru un serviciu sau altul. Punerea în practică necesită, mai înainte de toate, o analiză foarte detaliată a informațiilor existente despre fiecare client, astfel încât să existe o segmentare pertinentă. Un mesaj nerelevant ar conduce la diminuarea încrederii și în cele din urmă la ignorarea mesajului.
Am ales acest intrument întrucât am considerat că, a nu menține un dialog conduce la concluzia că ești interesat doar de vânzarea produselor tale și că nu iți pasă de fapt de clienții tăi. A fi relevant, a avea permisiunea, a menține un dialog sunt principalele elemente de care este nevoie pentru a construi o relație. Slăbiciunea în oricare din cele trei componente conduce la scăderea eficienței comunicării și la privirea acesteia ca pe un element negativ.
Printre instrumentele de loializare specifice politicii de distribuție, DigiTv oferă abonaților acces la servicii sale: online, evitând neplăcutele aglomerații de la ghișee, prin intermediul ATM-urilor sau a Self-banking-ului, ori automatelor bancare. Dezvoltarea telemarketingului la Digi Tv a început din anul 2006, având efecte favorabile nu numai în domeniul promovării cât și cel al distribuției serviciilor. Centrele de contact tratează prin telefon un ansamblu de interacțiuni cu clienții, conform unor proceduri supuse controlului. Abonații obțin informații referitoare la serviciul Digi Tv, la abonamentul ales sau orice tip de informații necesare cu privire la client și istoricul acțiunilor realizate de acesta cu organizația.
În cadrul programului de loializare, care are în vedere satisfacția, am inclus ca instrument al politicii de distribuție – vânzarea pe bază de catalog. Cataloagele de prezentare vor cuprinde detalii despre toate pachetele de programe, extraopțiuni, ofertele lunii și promoțiile existente. Am ales acest instrument pentru ca oferta și noutățile Digi Tv să ajungă la toti clienții, așadar și în zone rurale, acolo unde nu există Internet.
Bugetul programului
Valoarea bugetului va fi în jurul sumei de 300.000 €. Bugetul va avea în vedere următoarele tipuri de cheltuieli:
Cheltuieli cu conceperea noului pachet de programe CinemaPax;
Cheltuieli cu pachetele tematice Adventure, Movie, Cartoon, Music, Comedy, Sport, Family, Cinema;
Cele mai mari cheltuieli sunt generate de lansarea unui nou program tv specific cum este GSP Tv;
Cheltuieli cu realizarea cartelelor tip pre-pay;
Cheltuieli cu proiectarea newsletter-ului și administrarea lui;
Cheltuieli cu realizarea cataloagelor cu oferte.
Controlul și evaluarea programului de loializare
Model de chestionar pentru analiza satisfacției clienților
Q1. Beneficiati de serviciile oferite de Digi Tv?
Da;
Nu.
Dacã rãspundeți „a.” treceti la întrebarea Q2. Dacã rãspundeți „b.”, stop.
Care sunt servicii utilizate de dumneavoastra prin intermediul Digi Tv ?
Digi TV-televiziune ;
Internet ;
Telefonie ;
Toate.
Pentru raspuns A sau D se trece mai departe.
Q2. Cât de des folosiți serviciile oferite de DigiTV?
Zilnic;
3-4 pe săptămână;
1-2 pe săptămână;
O data pe lună;
Mai rar.
Q3. Cât de satisfǎcut sunteți de serviciile oferite de DigiTV ?
foarte satisfǎcut;
satisfǎcut;
indiferent;
nesatisfǎcut;
complet nesatisfǎcut.
Q4. Ce atribute ați luat în considerare atunci când ați achiziționat serviciul de televiziune oferite de DigiTV ? Pentru aceasta, vă rog să dați o notă de la 1 la 5, unde 1=”Cel mai mult” iar 5=”Cel mai puțin”.
Prețul;
Calitatea;
grila de programe TV;
profesionalismul personalului;
altele…..Care?
Q5.Care este cel mai important atribut în achiziționarea serviciilor oferite de cãtre Digi TV?
……………………………………………………………………………..
Q6. Care a fost cea mai mare nemultumire pe care ati avut-o legat de serviciile Digi TV?
………………………………………………….
Q7.Cât de satisfãcut sunteți de urmãtoarele aspecte legate de serviciilor oferite de cãtre Digi TV?
Q8.Cum ați caracteriza serviciile oferite de DigiTV în raport cu altele?
mult mai bun;
ceva mai bun;
aproximativ la fel;
ceva mai prost;
mult mai prost;
nu știu.
Q9.Veți mai achiziționa si alte servicii oferite de cãtre Digi Tv?
Da;
Nu.
Q10. Care este sursa dumneavoastrã de informare când alegeți serviciile oferite de RDS&RCS?
Televiziune;
Site;
broșuri, pliante;
de la prieteni;
presa scrisã;
Internet.
Q11.Ați recomanda serviciile oferite de Digi TV prietenilor/colegilor ?
Da;
Nu.
Q12. Care este vârsta dumneavoastrã?
18-25ani;
26-35 ani;
36-45 ani;
peste 45.
Q13. In ce interval se regãsește mãrimea venitului dumneavoastrã?
500 – 1000 RON;
1001 – 1500 RON;
1501 – 2000 RON;
2001 – 2500 RON;
> 2500 RON.
Q14. Care este statutul dumneavoastrã?
casãtorit(a);
necãsãtorit(a);
vãduv(a);
divorțat(a).
Q15. Care dintre urmatoarele categorii reprezintã cel mai bine forma dumneavoastrã de angajare?
a) întreprinzãtor/patron/liber profesionist (am propria mea afacere);
b) angajat;
c) pensionar ;
d) alt raspuns…
Vă multumim!!!
Concluzii
Din ceea ce am analizat pe parcursul întregii lucrări am putut concluziona că o strategie CRM profesionistă poate îmbunătăți serviciul cu clienții prin facilitarea comunicării cu aceștia prin mai multe mijloace:
– creșterea eficienței interacțiunii cu clienții prin toate canalele de comunicare;
– facilitarea colaborării client-furnizor prin intermediul web-ului, reducând astfel costurile necesare administrării relațiilor cu clienții;
– oferirea de informații legate de produs și de utilizarea acestuia, asistență tehnică pe website-uri care sunt accesibile în permanență, 24 de ore pe zi, timp de 7 zile pe săptămână;
– identificarea modului în care fiecare client definește calitatea și apoi crearea unei strategii de servicii pentru fiecare client bazată pe cerințele și așteptările individuale ale acestuia;
– un mecanism rapid de administrare și programare a follow-up-ului – pentru a afla părerea clientului în urma unei achiziții și pentru a determina tendințele de achiziționare a noi bunuri, a timpului de achiziționare și a frecvenței de cumpărare;
– un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre un client și companie – face acest lucru într-o manieră integrată, astfel încât toate resursele și tipurile de contact să fie incluse și toți utilizatorii sistemului să aibă aceeași imagine cu privire la consumator, reducând astfel riscul de confuzie;
– participarea la identificarea rapidă a potențialelor probleme, înainte ca acestea să se întâmple;
– un mecanism prietenos pentru înregistrarea sesizărilor clienților (sesizările care nu ajung la companie nu pot fi rezolvate și devin o sursă importantă de insatisfacție pentru client);
– un mecanism eficient de rezolvare a problemelor și reclamațiilor (reclamații care sunt rezolvate rapid, crescând astfel satisfacția clientului);
– utilizarea de cookies pe Internet pentru a urmări interesele clienților și a personaliza ofertele de produse;
– un mecanism de administrare și programare a întreținerii, reparării și suportului continuu, îmbunătățind eficacitatea.
Managementul Relațiilor cu Clienții facilitează interacțiunea cu clienții prin intermediul celui mai eficient, mai rapid și mai sofisticat mijloc de comunicare – Internetul. Este o soluție care centralizează angajații, procesele și datele dintr-o companie astfel încât aceasta să-și poată servi mai bine clienții și să crească gradul de fidelizare al acestora. Informațiile pot fi structurate, nestructurate, conversaționale sau tranzacționale.
Creșterea spectaculoasă și reevaluarea continuă a organizațiilor care utilizează website-uri au adus Internetul în prima linie a gândirii manageriale curente. Internetul oferă o altă infrastructură prin intermediul căreia organizațiile pot interacționa cu clienții în același mod în care interacționează la telefon, fax sau e-mail. Complexitatea interacțiunii cu clienții prin canale multiple indică câteva arii în care tehnologia poate reduce efortul depus de personal și banii investiți.
În momentul de față, multe companii consideră că avantajul web-ului este faptul că vizitatorii pot afla răspunsul pe cont propriu minimizând astfel eforturile depuse de companie, reducând contactul direct cu agenții și îmbunătățind eficiența.
În general aceste răspunsuri constau în pagini care conțin răspunsuri la cele mai frecvente întrebări (Frequently Asked Questions – FAQ). Sistemele mai complexe de pe piață analizează întrebările și caută în "baza de informații" posibilele răspunsuri. În fiecare caz, sistemul trebuie adus la zi constant pe masură ce apar noi probleme și soluții. Cele mai sofisticate sisteme de pe piață "învață" automat din cazurile pe care le "soluționează", adăugând în baza lor de date informațiile necesare.
BIBLIOGRAFIE
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Administrarea Relatiilor cu Clientii (ID: 135055)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.