Administrarea de Plan

Administrarea de plan

Introducere

O întrebare-cheie pentru factorii de decizie la nivel la nivel local prin urmare local constă spre asigurarea condițiilor potrivite pentru generarea creșterii a mai multor forme de cunoaștere intensivă a activității financiare spre contextul unor ansamblu e de inovare dinamice sau regiuni de învățare. Exercițiile de prevedere la nivel local e pot oferi un model util spre a ajuta graficul procedeelor financiare. Regiunile de reușită trebuie să fie capabile să se angajeze spre exerciții prospective la nivel local e care să identifice prin urmare să cultive activele lor, se angajează procesele de colaborare pentru a planifica prin urmare implementa schimbarea prin urmare încurajează o stare de spirit la nivel local care favorizează creșterea economică. Comunități prin urmare regiuni, cum ar fi companiile, trebuie să inoveze prin urmare să se adapteze pentru a rămâne competitivă. Ca rezultat, regiunile de reușită trebuie să fie capabile să se angajeze spre exerciții prospective la nivel local e care să identifice prin urmare să cultive activele lor, se angajează procesele de colaborare pentru a planifica prin urmare implementa schimbarea prin urmare să încurajeze o stare de spirit la nivel local care favorizează creșterea economică.

Oferim o privire de ansamblu asupra acestor aspecte prin revizuirea celor mai notabile ideiîn cadrul literatura recentă asupra ansamblu elor de inovare, dinamism tehnologic prin urmare creșterea economică locală. Suntem ceea ce privesc procesele de previzionare la nivel local ă la nivelul acestora cel mai de bază, procesele de învățare organizate social, care implică învățarea de către persoane fizice, de către companii prin urmare de instituții. Una dintre preocupările noastre centrale este de a arăta modul spre care acțiunile indivizilor de a forma exerciții vizionare locale colective interacționează cu structuri instituționale mai mari pentru a produce rezultate locale spre deosebire de administrare unui plan.

Mai rapidă, mai ieftină prin urmare mai bună a devenit mantra nu numai a organizațiilor cu scop lucrativ care doresc să crească cota de piață prin urmare profiturile, dar, de asemenea, non-profit prin urmare a organizațiilor neguvernamentale care doresc să crească numărul de clienți. Organizațiile sunt în cadrul celor mai hotărâte să folosească planuri pentru a îndeplini aceste obiective. Planurile sunt direcționate cu un scop prin urmare un timp determinat, prin urmare, atunci când sunt gestionate adecvat, planurile pot livra la timp spre limitele bugetului. Toate planurile au caracteristici comune: fiecare plan are un compartiment de aplicare, un buget prin urmare un program.

Planurile, de asemenea, diferă. Înțelegerea modului de realizare spre planuri diferite, ceea ce înseamnă că diferența spre administrare planului este esențială pentru gestionarea cu reușită a acestuia. Planuri mari, complexe au nevoie de modele de management de plan, ansamblu e prin urmare procese, care sunt foarte diferite de un plan mic prin urmare mai puțin complex. spre cadrul acestui text, vom oferi un model de profilare a unui plan spre funcție de complexitatea planului prin urmare descrie diferitele abordări de management de plan necesare pentru diferența profilurilor.

Administrare de plan este complicat. spre unele privințe, acest aspect este un aspect bun, deoarece cei care învață cum să gestioneze planuri de lungă durată vor avea o carieră plină de satisfacții prin urmare va exista întotdeauna o cerere pentru serviciile lor. Administrare de plan este complicatîn cadrul cauza planurilor ce constăîn cadrul mai multe activități care sunt interdependente, iar acțiunile întreprinse într-o ocupație au multe alte aspecte ale planului. Administrare de plan este un proces complex, deoarece administratorii de plan trebuie să înțeleagă mai multe domenii de cunoștințe prin urmare să dezvolte o varietate de modele prin urmare tehnici pentru a gestiona cu reușită un plan. Această complexitate este dificilă spre aflarea mai multor noțiuni despre administrare de plan, deoarece, indiferent de ocupațiea studiată, trebuie să știm ceva despre celelalte activități de care este legat.

Administrare de plan definește aplicarea unor cunoștințe, abilități, modele prin urmare tehnici specifice activităților de plan pentru a îndeplini cerințele planului.’ Această definiție simplă definește un compromis care a rezultatîn cadrul discuțiile intenseîn cadrul cadrul Project Management Institute/Institutul Administrării de Plan ( PMI ), spre timpul anilor 1980. Una dintre prioritățile institutului spre acest timp a fost creșterea de management de plan ca o profesie. Deși dezbaterea continuă pe administrare de plan precum o profesie cu un cod stabilit de conduită prin urmare alte criterii tradiționale de recunoaștere ca o profesie, creșterea unui Ghid pentru Administrare de Plan/ Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) prin urmare certificările de management de plan, care derivăîn cadrul aceste eforturi au contribuit la promovarea înțelegerii prin urmare creșterea compartimentlui administrării de plan.

Discuția cu privire la ceea ce ar trebui să fie spre definiția de management de plan a inclus dezbateri despre scopul de management de plan. Este scopul principal de a satisface așteptările clientului sau este scopul principal pentru a satisface specificațiile prin urmare cerințele scrise?

Această discuție spre jurul îndeplinirii cerințelor de plan nu au fost stabilite cu ușurință. spre cazul spre care se presupune că clientul de plan este cel care definește cerințele planului, atunci poate administrare de plan definește aplicarea unor cunoștințe, abilități, modele prin urmare tehnici pentru a satisface cerințele clientului sau așteptările clienților. Definiția de management de plan nu oferă o bună înțelegere a administrării de plan, dar aceasta nu ne ajută să înțelegem reușităul planului, trebuie să includă clientul.

Jack Meredith prin urmare Samuel Mantel au discutat administrare de plan spre ceea ce privește producerea de rezultate a planului spre cele trei obiective de cost, program prin urmare caiet de sarcini. Meredith și Mantel au adăugat un al patrulea aspect al planului de management – așteptările clientului. O definiție centrată pe client prin urmare administrare de plan definește aplicarea de cunoștințe, abilități, modele prin urmare tehnici pentru a îndeplini sau depăși așteptările clientului.

Această definiție se concentrează pe livrarea unui produs sau serviciu pentru client care să răspundă așteptărilor acestuia, spre locul specificațiilor planului, posibil pentru a satisface toate specificațiile planului prin urmare nu a satisface așteptările clientului sau nu reușesc să îndeplinească una sau mai multe specificații prin urmare încă îndeplinesc sau depășesc așteptările unui client.

Problema critică cu privire la administrare colectivității constă spre condițiile care influențează traiectoria de creștere pentru o economie la nivel local ă sau locală. Acestea pot fi modificate prin intervenție directă și, dacă da, prin ce mecanism? Dacă răspunsul este pozitiv, atunci factorii de decizie trebuie să abordeze problema dezvoltării, sprijinirii prin urmare susținerii ansamblu elor la nivel local e prin urmare locale de inovare, care vor fi mai eficiente spre concurență la nivel mondial de ansamblu e naționale mai mari, mai structurate. Comunități prin urmare regiuni, cum ar fi companiile, trebuie să inoveze prin urmare să se adapteze pentru a rămâne competitivă. Drept rezultat, regiunile de reușită trebuie să poată să se angajeze spre exerciții prospective la nivel local e care să identifice prin urmare să cultive activele lor, se angajează procesele de colaborare pentru a planifica prin urmare implementa schimbarea prin urmare încurajează o stare de spirit la nivel local ă care favorizează creșterea economică. Aceste circumstanțe fac loc noilor cerințe cu privire la rolul de exerciții de planificare ă la nivel la nivel local .

Vedem dinamica de învățare ca fiind de bază la abilitatea economiilor la nivel local e de a realiza prin urmare susține dinamismul bazat pe cunoașterea pe termen lung. Mai mult decât atât, avem spre vedere procesele de previzionare la nivel local ă la nivelul acestora cel mai de bază, procesele de învățare organizate social, care implică învățarea de către persoane fizice, de către companii prin urmare de instituții. Una dintre preocupările noastre centrale este de a arăta modul spre care acțiunile indivizilor de a forma exerciții vizionare locale colective interacționează cu structuri instituționale mai mari pentru a produce rezultate locale.

Previziunea la nivel local ă implică punerea spre aplicare a acestui proces, la o scară spațială mai mică spre cazul spre care factorul de proximitate are o semnificație sporită. Una dintre rațiunile cele mai frecvent citate pentru previziune este de corectare a ‘erorilor de ansamblu ’. Procesul de anticipare spre sine se spune că pentru a îmbunătăți comunicarea dintre actori spre cadrul unui ansamblu , oferind un mijloc de coordonare prin urmare generator de angajament la acțiune.

Criticile pentru reușităul acțiunilor prospective la nivel local e constă spre abilitatea de a implica agenții cheie ai schimbării prin urmare surse de cunoaștere, care pot formula o viziune ă pentru regiune prin urmare generează inteligența necesară pentru a consemna o nouă direcție pentru viitor.

Implicarea actorilor-cheie prin urmare recrutarea de lideri de colaborare prin urmare antreprenoriali la nivel local prin urmare la nivel local este esențial pentru un rezultat pozitiv la aceste exerciții. Cu toate acestea, este de asemenea notabil să ne amintim că agenții individuali la scară locală funcționează spre cadrul politicilor prin urmare instituțiilor naționale prin urmare la nivel local e existente. Este imposibil de a aprecia pe deplin procesul de creștere economic local sau la nivel local spre izolare de la interacțiunea care are loc spre mod necesar între aceste niveluri multiple de guvernare. Prin urmare, o provocare cheie pentru cei care aplanează exercițiile la nivel local e de previziune de tehnologie este de a aprecia modul spre care sfera de acțiune locală de către persoane fizice prin urmare organizații este spre formă de (adesea inconștiență) influență instituțională la niveluri mai ridicate de guvernare.

Participantul cheie la reușităul acțiunilor prospective la nivel local e este rolul fluxurilor de cunoaștere prin urmare învățare la nivel de ansamblu . Cunoașterea procedeelor prin urmare poziționarea altor actori vis – a – vis de un anumit subiect (de exemplu, printr-o anticipare) poate reduce incertitudinile, sporind așadar abilitatea de inovare a unui ansamblu . Potențialul de ansamblu de învățare pe termen lung a spus pentru a consolida abilitatea unui ansamblu pentru inovare, că poate fi facilitat prin participarea actorilor-cheie spre procesul de previziune, care contribuie spre același timp la înțelegerea acestora de poziții față de alți actori, precum prin urmare punctele forte globale prin urmare punctele slabe ale ansamblu ului de inovare la nivel local sau local.

Gradul de înțelegere prin urmare încredere reciprocă este facilitată de procesele care consolidează interacțiunile dintre actori, așadar încât acestea să devină mai permanente, cum ar fi tehnologia de previziune .

Această nouă abordare a dezvoltării financiare la nivel local e se caracterizează atât prin ‘cum’ se face prin urmare ‘pe ce anume’ se concentrează. Experiența a demonstrat că metodele de reușită de planificare la nivel local ă sunt: cererea prin urmare posibilitatea de condus, promovarea de idei inovatoare spre toate aspectele activității financiare la nivel local e, facilitarea construirii de relații, procesul de desfășurare, iterativ prin urmare non-linear.

De asemenea, planificarea la nivel local ă de reușită este preocupată de caracteristicile locale unice, o zonă care sprijină creșterea de clustere industriale la nivel local e. acestea includ ocupațiea economică bazată pe cunoaștere (cum ar fi aptitudinile forței de muncă, cunoștințe de cercetare-creștere, creativitate, infrastructura de telecomunicații avansate, însușire de loc prin urmare a capitalului financiar), instituțiile de colaborare prin urmare organizațiile (cum ar fi organizațiile de creștere la nivel local, rețele profesionale, consorții de cercetare prin urmare rețele de sprijin antreprenoriale), precum prin urmare mentalitatea la nivel local ă (valori prin urmare atitudini).

Experiențele recente sugerează că este posibil pentru comunitățile locale să formuleze procedee pentru a modifica traiectoria acestora economică prin urmare pentru a îmbunătăți perspectivele acestora de creștere economică. Ceea ce se cere este prezența unor locuri de ‘Societate Economică’ cu relații puternice, receptiv între economie prin urmare societate a care permite ambele companii prin urmare comunității un avantaj susținut.

Aici, compartimentl de aplicare pentru agențiile individuale prin urmare politicile locale de a influența rezultatele locale prin urmare la nivel local e par a fi considerabile, deoarece aceste relații sunt mediate de către persoane cheie prin urmare organizații care joacă un rol de lider spre aducerea intereselor financiare, sociale prin urmare civice spre societate împreună să colaboreze. Cu toate acestea, sursa de conducere care poate varia spre unele regiuni, este vorba de instituții politice sau asociații industriale. spre altele, aceasta provine cu o cifră de inspirație într-un cadru sau ancorat într-o fermă universitate, care atrage sau se învârte spre jurul persoanelor deschise la minteîn cadrul alte companii. spre cele în urmă, rolul acestora este de a mobiliza aspectele din cadrul societății, cu un interes spre modificarea traiectoriei sale de creștere.

Strâns legat de acest factor este rolul jucat de un grad puternic de spirit civic spre regiune. Această ‘cultură civică’ este notabilă pentru a construi o viziune comună prin urmare obiectivă pentru regiune prin urmare spre promovarea tipului de rețea prin urmare de interacțiune care contribuie la inovare. Spre unele regiuni, această tradiție este produsă de zeci de ani de creștere istorică, o mare parteîn cadrul ceea ce poate să fi fost neplanificat prin urmare necoordonat, dar a lucrat la crearea unui mediu propice pentru inovare. Spre altele, ea a apărut de la eforturi conștiente de lideri civici prin urmare de afaceri de a consemna o nouă manieră pentru loînsușire sau regiune. Această cultură civică contribuie la creșterea de capital social în cadrul regiune care formează piatra de temelie pe care crearea de rețele prin urmare interacțiunea companiei poate să apară spre numele inovării.

Capitalul social se referă la diferite caracteristici ale organizării sociale a unei regiuni, cum ar fi prezența de norme prin urmare valori comune care să faciliteze coordonarea prin urmare cooperarea între persoane fizice, companii prin urmare sectoare pentru avantajul acestora reciproc. Existența capitalului social depinde de abilitatea oamenilor de a se asocia cu celălalt prin urmare spre măsura spre care normele acestora comune prin urmare valori le permit să alinieze interesele acestora individuale cu interesele mari ale comunității. Rețelele care constituie capital social spre acest sens cuprind o societate socială bogată prin urmare densă spre care relațiile de afaceri ale economiei locale sunt încorporate. Capitalul social tinde să fie acumulat ca o consecință neintenționată a altor activități spre care persoanele sunt angajate, prezența sau absența sa este legată de vitalitatea societății civile spre această regiune . Prezența unor așadar de factori este critică pentru reușităul tehnologic al exercițiilor de prevedere desfășurat la nivel local prin urmare la nivel local .

Perioada actuală de schimbări financiare prin urmare sociale necesită o concepție largă de învățare la nivel social – una care se concentrează pe abilitatea instituțiilor de a susține creșterea prin urmare pentru a facilita procesul de ajustareîn cadrul declinul activităților financiare la extinderea celor ca răspuns la noi condiții competitive. Acest concept special de învățare este esențial pentru tipurile de schimbări organizatorice asociate cu economia emergentă, bazată pe cunoaștere.în cadrul ce spre ce mai mult, problema este de organizare spre comun prin urmare cunoștințe de structură prin urmare inteligență spre moduri sociale, mai degrabă decât să le acceseze numai pe bază individuală. spre acest fel, abilitatea de învățare socială prin urmare creșterea de rețele este esențială pentru atingerea unei inteligențe de ordin colectiv al companiei individuale sau specific organizației, precum prin urmare o societate de companii într-un spațiu geografic dat. Această formă de învățare spre comun sau spre rețea presupune că nici sectorul public, nici companiele private individuale nu sunt sursa tuturor cunoștințelor; mai degrabă, procesul de inovare prin urmare adaptare instituțional este una interactiv, spre cazul spre care modalitatele pentru stabilirea unor relații sociale de susținere prin urmare de comunicare, perspective prin urmare cunoștințe spre toate formele sale diferite sunt cruciale pentru rezultate. Scopul, apoi, este de a stabili ansamblu e eficiente de management al cunoașterii sociale la scară locală prin urmare la nivel local ă.

Provocarea de a efectua o tranziție către o economie de învățare ridică întrebări notabile cu privire la rolul adecvat pentru stat prin urmare ale politicii publice. De stat, spre special la nivel la nivel local sau sub-național, își păstrează forma pentru a juca spre tranziția de la o economie de învățare la un rol pozitiv, dar este nevoie de o concepție diferită a statului decât cea furnizată spre mod tradițional; pentru că nu este vorba numai de instituții private, care trebuie să învețe prin urmare să se adapteze la realitățile spre schimbare ale unei economii mai inovatoare, dar, de cele publice. Acest tip de învățare interactivă necesită abilitatea de a monitoriza de sine prin urmare de a învățaîn cadrul reușităele prin urmare eșecurileîn cadrul trecut: cu alte cuvinte, să învețe cum să învețe. Aceasta perspectivă sugerează un ordin mai mare de învățare de către instituții – unul bazat pe o abilitate de reflexivitate prin urmare abilitatea de a aplica o memorie instituțională prin urmare inteligență pentru a monitoriza propriul progres spre adaptarea la schimbările spre curs de desfășurare spre mediul înconjurător. Aici, auto-monitorizarea (de ordin instituțional) a procesului de învățare spre sine devine integral.

Deși baza geografică de proximitate este necesară pentru constituirea unei regiuni de învățare, nu este suficient. Învățarea depinde de prezența a doi factori – cheie: un anumit grad de inteligență a afacerilor, care servește la declanșarea cererii de noi cunoștințe prin urmare accesul la disponibilitatea acestor cunoștințe. Dar ceea ce este crucial pentru reușităul acestui proces este o ‘celulă inteligentă’ pentru a declanșa procesul de învățare. spre cele mai multe contexte europene, agențiile guvernamentale prin urmare de creștere proprii la nivel local e sunt legate prin urmare joacă un rol cheie spre animarea ansamblu ului la nivel local de inovare pentru a stimula procesul de învățare. Așadar, guvernele la nivel local e oferă stimulentul central pentru a suscita trecerea la o regiune de învățare la alta. Acest aspect necesită o voințăîn cadrul partea agențiilor guvernamentale de a recurge mai puțin la comandă prin urmare forme de control de ordin imperativ prin urmare să se bazeze mai mult pe construirea consensului prin urmare a incluziunii spre procesul politic.

Conceptele de capital social prin urmare de încredere putea explica de ce anumite tipuri de activități financiare tind să se grupeze spre ciuda tendinței opuse față de dispersare adusă pe răspândirea globalizării. Specialiștii sugerează ca ar putea, de asemenea, explica de ce unele regiuni continuă să fie ‘lipicioase’ spre atragerea unor concentrații puternice de companii spre activități conexe. Procesul de globalizare transformă ceea ce au fost intrări localizate anterior spre cadre ușor accesate de către multe companii de la o varietate de locații de pe glob. Companiile se confruntă cu această căutare într-un process de schimbare de intrări alternative pe care să se bazeze avantajul acestora competitiv. Aceste intrări trebuie să aibă o valoare potențială ridicată prin urmare să fie dificile spre imitare sau reproducere. Capitalul social definește o așadar de intrare. Acesta are un caracter progresiv mai valoros ca procesul de globalizare continuu; acesta nu este la fel de disponibil spre toate comunitățile; acesta nu poate fi cumpărat sau transferat prin urmare este dificil de imitat sau reprodus. Încrederea, ca o componentă de capital social, ajută la depășirea eșecurilor pieței sau a reduce nivelul costurilor de piață pentru companiileîn cadrul rețelele dens legate, prin sprijinirea unor relații stabile prin urmare reciproce de schimb între ele. Partenerii implicați spre aceste relații pot stabili o dorință de a face schimb de informații cu privire la ceva mai stabil prin urmare durabil decât o bază. Ambele părți ale relației pot beneficia de costuri mai mici prin urmare o însușire îmbunătățită spre cunoștințele așadar atinse. Deoarece aceste relații cresc prin urmare se dezvoltă, o componentă mai mare spre cunoștințele împărtășite prin urmare transmise devin tacite, mai degrabă decât explicite, cu o creștere concomitentă a nivelului de înțelegere dobândit prin schimb. spre celeîn cadrul urmă, relațiile pot fi extinse pentru a include alți parteneri ai companiilor respective, sporind prin urmare mai mult spre măsura prin urmare valoarea rețelei.

Multe regiuni se bucură de activele de cunoștințe prin urmare a infrastructurii de cercetare care sunt necesare pentru creșterea unei procedee de creștere bazată pe inovație, dar acestea diferă spre mod dramatic spre abilitatea acestora de a mobiliza aceste active spre urmărirea unei așadar de procedee. spre mod similar, experiența arată cum comunitățile locale pot formula procedee pentru a modifica traiectoria acestora economică prin urmare de a îmbunătăți șansele acestora de creștere economică. Inițierea cu reușită a acestui tip de proces depinde de abilitatea de a colabora dincolo de granițe, atât geografic prin urmare social. Impactul de o inițiativă recentă, pe îmbunătățirea calității de angajament civic a condus la concluzia că, chiar prin urmare spre grupuri stabilite, concentrarea unui număr mare de companii nu este suficient pentru a transforma un anumit termen de localizare într-o regiune vibrantă prin urmare dinamicăîn cadrul punct de vedere economic. Aceasta necesită, de asemenea, prezența unei comunități puternice, relațiile receptive financiare între economie prin urmare societate a care permite ambelor companii prin urmare societate a constituie un avantaj susținut.

Aceste relații sunt mediate de către persoane-cheie prin urmare organizații care aduc interesele financiare, sociale prin urmare civice spre societate a împreună pentru a colabora.

Conducerea pentru un exercițiu de planificare ă trebuie să creeze o cumpărare largă de toate elementele relevante ale comunității la nivel local e prin urmare locale. Prima provocare pe care conducerea unui așadar de exercițiu trebuie să îndeplinească este de a recruta o echipă eficientă pentru a gestiona procesul de planificare spre previziune prin urmare creșterea economică.

După ce a făcut acest aspect , este esențial să se elaboreze un sentiment de modul al exercițiului de prevedere care poate contribui la creșterea unei viziuni pentru viitorul economic al regiunii. Pentru întregul exercițiu pentru a rămâne credibil spre ochii participanților săi, viziunea trebuie să fie percepută ca realizabilă, ceva care se bazează spre realitatea actuală a economiei la nivel local e sau locale prin urmare care ar putea să crească prin urmare să se dezvolte spre mod logicîn cadrul baza sa economică sau a cunoștințelor active. spre cazul spre care viziunea necesită o abatere gravă de la traiectoria actuală de creștere, adică o pauză cu calea sa stabilită, atunci acesta trebuie să furnizeze un bilanț credibil spre modul spre care se poate realiza modificarea față de această traiectorie.

Cele mai multe exerciții de prevedere la nivel local ă implementează utilizarea de ‘expertiză’, într-o formă sau alta, premisa fiind că experții au o mai bună înțelegere spre evoluțiile tehnologice (și sociale) de viitor decât non-experții. O varietate de tehnici diferite au fost dezvoltate pentru a accesa această expertiză de specialitate, inclusiv utilizarea de panouri, chestionare prin urmare interviuri. Alte modele care pot fi implementate pentru a mobiliza expertiza locală prin urmare externă spre sprijinul exercițiului de prevedere implică exerciții de notare prin urmare utilizarea de modele de decizie colective pentru a identifica elementele-cheie ale viziunii prin urmare pentru a facilita formularea unui punct de vedere comun cu privire la aspectele-cheie implicate.

Un număr de sarcini asociate cu desfășurarea de exerciții spre modelele de previziune prin urmare planificare ă spre administrare unei colectivități includ următoarele: creșterea gradului de conștientizare a exercițiului de-a lungul timpului său de viață; de definire a compartimentlui de exercitare spre a vedea ceea ce este posibil prin urmare fezabil; localizarea participanților (experți prin urmare părți interesate); colectarea de informații de fond; identificarea de motive prin urmare perspective; deschidere la consultare; prezentarea evoluțiilor viitoare; gestionarea diversității de opinii prin urmare / sau opinii de consolidare; definirea acțiunilor prin urmare priorități-cheie; diseminarea rezultatelor.

Cele mai multe exercitii de previziune sau de planificare ă la nivel local ă trece printr-o serie de faze. Faza inițială implică un proces de vizualizare spre care participanții dezvolta o perspectivă comună asupra viitorului dorit de regiune sau societate a lor.

Pentru întregul exercițiu pentru a rămâne credibil spre ochii participanților săi, viziunea trebuie să fie percepută ca realizabilă, ceva care se bazează spre realitatea actuală a economiei la nivel local e sau locale prin urmare care ar putea să crească prin urmare să se dezvolte spre mod logicîn cadrul baza sa economică sau cunoștințe active. Această fază inițială trebuie să se bazeze într-o auto-estimare critică a regiunii sau starea actuală a comunității.

Următoarea fază critică presupune construirea unei echipe largi prin urmare incluzive a comunității participanților să realizeze exercițiul de vizionare. O capcană comună întâlnită spre acest proces este tendința departamentului de creștere economic a municipalității locale sau de societate pentru a preda exercițiul de pe la un grup de consultanți care produc apoi un raport convențional, care cel mai adesea nu se termină așezat pe un raft. Acest model a fost expus spre unele exerciții recenteîn cadrul municipalități.

Pentru a evita această capcană, exercițiul de planificare ă trebuie să dezvolte mecanismele de angajare a unei largi secțiuni a comunității participanților prin urmare de a asigura că participanții rămân angajați spre procesul prin încheierea acestuia. Etapa ulterioară presupune un proces de încadrare a oportunităților prin urmare provocărilor cu care se confruntă societate a. Această fază implică procesul de a dezvolta o înțelegere comună a statutului economic actual prin urmare perspectivele de viitor pentru regiune. Acesta trebuie să includă o estimare realistă a provocărilor actuale cu care se confruntă societate a sau regiunea, activele prin urmare capacitățile pe care comunitățile trebuie să răspundă acestor provocări, precum prin urmare potențiale oportunități care stau deschise la aceasta. Exercițiul de încadrare trebuie să precizeze, de asemenea, unele teme-cheie spre situația economică actuală a regiunii, care necesită o atenție sau o acțiune. Mai eficient este exercițiu de încadrare spre măsură să prezinte o imagine realistă a regiunii, care este credibilă pentru participanții la proces, cu atât mai probabil este de a stabili baza pentru crearea unui proces de achiziționare pentru eventualele recomandări sau spre plan de acțiune.

Exercițiul de încadrare duce direct la următorul pas, care este încadrarea într-o serie de acțiuni concrete sau inițiative care decurg directîn cadrul exercitarea încadrărilor. Un plan de acțiune eficient ar trebui să includă, de asemenea, o foaie de parcurs pentru modul de a pune spre aplicare inițiativele specificate. Procesul de creștere a inițiativelor prin urmare a foii de parcurs de însoțire este un exercitiu notabil pentru a dezvolta simțul comun față de modul spre care pot fi atinse. Pentru a crea acest proces de achiziționare pentru foaia de parcurs la nivel comunitar, inițiativele trebuie să răspundă la nevoile reale identificate de participanți comunitari, spre special membri ai comunității de afaceri locale.

În celeîn cadrul urmă, întregul proces trebuie să fie recunoscut ca unul iterativ. Nici un plan sau proces de parcurs este sculptat spre piatră. Condițiile financiare se schimbă prin urmare provocările prin urmare oportunitățile cu care se confruntă o societate sunt o țintă spre continuă evoluție. Pentru a rămâne actuale prin urmare realiste, ambele elemente ale exercițiului de încadrare prin urmare inițiativele care cuprind planul de acțiune prin urmare a foii de parcurs trebuie să fie revizuită spre mod periodic. Procesul de revizuire a exercițiului este, de asemenea, un dispozitiv eficient pentru reînnoirea participării comunității spre procesul de planificare generală.

În primul rând, administrare definește organizarea prin urmare coordonarea activităților unei afaceri , spre scopul de a atinge scopurile stabilite . Management este de multe ori inclus ca un factor de fabricație , împreună cu mașini , materiale prin urmare bani . spre conformitate cu guru-ul de management Peter Drucker (1909-2005) , sarcina de bază de management include atât de marketing prin urmare inovare . Practica de management modern provineîn cadrul studiul secolul al 16-lea a – eficiență scăzută prin urmare eșecuri ale unor companii , realizat de omul de stat englez Sir Thomas More ( 1478-1535 ) . De management este formatîn cadrul funcțiile de centralizare a crea politici corporative prin urmare de organizare , planificare , control , precum prin urmare direcționarea resurselor unei organizații , spre scopul de a atinge scopurile acestei politici .

Directorii prin urmare administratorii care au puterea prin urmare responsabilitatea de a lua decizii prin urmare de a supraveghea o întreprindere .

Dimensiunea de management pot varia de la o persoană într- o organizație mică a sute sau mii de administratoriîn cadrul companii multinationale . spre organizațiile mari , consiliul de administrație definește politica pe care este apoi realizată de către directorul executiv. Unii oameni sunt de acord că , spre scopul de a evalua valoarea actuală prin urmare viitoare a companiei , cei mai importanți factori sunt de însușirea prin urmare experiența administratorilor .

Termenul de societate desemnează un grup de oameni care duc o viață colectivă, trăiesc prin urmare muncesc spre comun. Termenul este sinonim cu cel de societate umană sau de societate . spre acest context, termenul de societate “evocă ideea unui spațiu fizic prin urmare social adecvat marcat, spre interiorul căruia se produc interacțiuni prin urmare un proces de intercunoaștere între actorii sociali, se dezvoltă legături sociale, se impun norme prin urmare reguli de conduită, se naște un sentiment de apartenență.”

Societate a nu este întemeiată pe contract, ci pe înțelegere, care este „ un mod de a simți comun prin urmare reciproc, asociativ” spre cadrul unei „voințe” colective care este expresia unei entități. Ea se sprijină, spre opinia lui Max Weber , “ pe o apartenență comună, resimțită subiectiv (afectiv sau tradițional), a indivizilor care participă la aceasta”, societate a fiind definită de el ca „asociație dacă prin urmare spre măsura spre care disponibilitatea pentru acțiune socială se sprijină pe o identitate de interese sau pe o legătură bazată pe interes, motivată rațional spre privința valorii prin urmare a scopului”.

Comunități pot fi toate formele de viață socialăîn cadrul care individul face parte prin naștere: familie, grup de rudenie, apartenență etnică sau naționalitate, limbă maternă, loînsușire, cetățenie, religie etc. Societate a poate fi, de asemenea, o loînsușire rurală sau un grup de localități (societate teritorială), o grupare profesională, membrii unei rezidențe (cămin, spital, internat), o asociație, un tip de organizare socială într-un spațiu delimitat (cartier, bloc, mahala), dar prin urmare o rețea de interese, structurată ierarhic, de pildă, comunitățile oamenilor de afaceri, comunitățile științifice etc.

De remarcat că o societate de orice fel (familie, societate locală, stat) se prezintă, de regulă, ca o unitate, ca un întreg, cu o structură ireductibilă la indivizii componenți. Fenomenul acesta nu derivă însăîn cadrul contopirea sau anihilarea indivizilor ca atare, ciîn cadrul asociere, cooperare prin urmare solidaritatea acestora,în cadrul consolidarea indivizilor spre societate.

Societatea, societate a spre sine, definește o organizație socială care se bazează pe existența prin urmare ocupațiea indivizilor asociați prin urmare organizați, pe gradul acestora de solidaritate prin urmare coeziune al acestora, pe aportul acestora ca indivizi capabili de a înțelege, de a se situa prin urmare de a participa la o acțiune comună.

De asemenea, trebuie reținut prin urmare faptul că o societate definită ca un colectiv de indivizi prin urmare indivizii cuprinși spre acea societate sunt, spre același timp, două realități distincte prin urmare totuși o singură realitate, adică realități corelative, existențial corelative, interdependente prin urmare interactive, spre sensul că niciuna nu există, nu funcționează prin urmare nu se dezvoltă fără cealaltă sau că numai împreună alcătuiesc o realitate.

În doctrina românească, noțiunea de societate locală definește o „ populațiune prezentă prin urmare viitoare, stabilită pe o porțiune anumităîn cadrul teritoriul statului, cu interese colective prin urmare permanente deosebite de cele ale statului”. ¹

Momentan, spre România, spre conformitate cu prevederile art. 120în cadrul Constituța României, republicată, prin statuarea principiului libertate i locale, legiuitorul constituant a recunoscut unităților administrativ – teritoriale – comuna, orașul prin urmare județul, însușirea de colectivități locale și, prin lege, de persoane juridice de drept public, respectiv de persoane juridice politico – teritoriale. De asemenea, prin legea organică s-a definit prin urmare societate a locală, ca fiind totalitatea locuitorilorîn cadrul unitatea administrativ – teritorială.

După cum chestiunile de interes local trebuie să fie rezolvate de autoritățile administrativeîn cadrul unitățile administrativ-teritoriale, tot așadar acesteaîn cadrul urmă trebuie să dispună defonduri materiale prin urmare bănești pe care să le poată folosi spre scopul autogospodăririi.

Comuna, orașul, municipiul, județul dispun de un patrimoniu prin urmare venituri proprii pe care le afectează soluționării temelor proprii. Suportul material al autoguvernării este reprezentat de proprietatea publică a unităților administrativ-teritoriale, anume terenurile, modalitatele materiale, imobilele instituțiilor social-culturale etc., precum prin urmare de veniturile la bugetele locale, veniturile non-bugetare.

Administrarea valorilor materiale prin urmare bănești ale unităților administrativ-teritoriale revine autorităților administrației publice locale care sunt preocupate să obțină ceea ce este util, favorabil prin urmare indispensabil pentru colectivitățile spre numele cărora acționează, urmărind, spre felul acesta, promovarea intereselor lor. Dar pentru ca organele locale să decidă spre favoarea comunității, ele trebuie să dispună defonduri necesare prin urmare suficiente pentru a asigura implementarea operativă a direcțiilor de acțiune prin urmare a modalităților de realizare a acestora. Putem vorbi de o autogospodărire veritabilă numai dacă unitățile administrativ-teritoriale au venituri de ajuns la bugetul local, cât să acopere cheltuielile ocazionate de realizarea unei gestionări eficiente a temelor colectivităților locale prin urmare a unei bune guvernări.

De altfel, sporirea libertate i financiare a unităților administrativ-teritoriale prin urmare a veniturilor bugetelor locale ale acestora alcătuiește un capitol distinct al guvernării actuale, sens spre care se vizează preluarea controlului de către autoritățile locale asupra anumitor categorii de venituri. Potrivit Capitolului 19 – Reforma administrației publiceîn cadrul Programul de guvernare 2009-2012, măsurile destinate creșterii libertate i financiare a unităților administrativ-teritoriale prin urmare a veniturilor bugetelor locale ale acestora sunt: acordarea dreptului autorităților locale de a modifica nivelul impozitelor prin urmare taxelor locale spre funcție de necesitățile locale prin urmare gradul de suportabilitate al populației, calcularea valorii impozabile a clădirilor prin urmare terenurilorîn cadrul intravilanul localităților prin raportarea la valoarea de piață a acestora, revizuirea cotelor defalcateîn cadrul impozitul pe venit spre funcie de noile competene transferate autorităilor locale spre cursul procesului de descentralizare, precum prin urmare alocarea integrală la bugetele locale a sumelor proveniteîn cadrul amenzile aplicate persoanelor juridice, întocmai ca spre cazul celor proveniteîn cadrul amenzile aplicate persoanelor fizice. Desigur că asemenea măsuri sunt adecvat venite, spre contextul spre care o autoguvernare veritabilă răspunde exigenelor comunităț-ilor locale, privite drept beneficiari ai libertate i locale, numai dacă are la bază un suport financiar care să fie gestionat de puterile locale.

Autonomia locală prin urmare descentralizarea se presupun reciproc, spre sensul că prima este cauza, iar cea de-a doua este efectul. Pe de o parte, exercitarea libertate i locale de către autoritățile administraiei publice locale este cu putină numai într-un management descentralizat, spre care autoritățile autonome sunt alese de societate , iar pe de altă parte, descentralizarea este cea care asigură autorităilor administraiei publice locale o largă libertate , prin transmiterea spre direcia acestoraîn cadrul urmă a competenelor decizionale, administratoriale si financiare.

Mai mult, autonomia locală este privită ca fiind o formă modernă de exprimare a principiului descentralizării administrative, atribuind colectivităților locale si autorităților care le definește si acționează spre numele si spre interesul acestora un statut distinct spre raport cu administrația de stat. Asigurarea libertate i locale e posibilă prin procesul de descentralizare, acestaîn cadrul urmă reprezentând, spre esență, transferul de competențe de la nivel central către autoritățile administrative care funcționează autonom spre unitățile administrativ-teritoriale, unde autonomia garantează un înalt grad de democrație.

În consecință, se impune a reine faptul că autonomia locală si descentralizarea sunt principii directoare spre administrare administrației publiceîn cadrul unitățile administrativ-teritoriale care atrag după sine reprezentarea locală cu ajutorul căreia colectivitățile locale administrează prin urmare administratoriază de sine stătător treburile publice, fără a conduce la independența totală a colectivităților locale, ci la coexistența acestora spre cadrul statului unitar prin urmare indivizibil.

Noțiunea de management specific unei colectivități are ca punct de plecare știința administrării, care se bazează pe analiza prin urmare studiul funcționării sectorului privat.

Termenul de management și-a făcut intrarea oficială spre limbajul teoretic încăîn cadrul 1973, spre cadrul ,,The First International Conference of Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. spre momentul de față nu există o unanimitate de păreri spre ceea ce privește definirea termenului de management , așadar, întâlnind o varietate de modalități de definire a conceptului de management . Administrare este considerat drept: procesul care urmărește să faciliteze conducerea unei companii prin urmare să utilizeze strategia pentru a-i orienta acțiunile; el integrează punerea spre operă a acțiunilor e legate de factorii structurali prin urmare culturali; formă de conducere care urmărește să asigure spre timp cea mai bună congruență posibilă între exigențele mediului înconjurător, ale partenerilor interni prin urmare externi prin urmare scopurile administratorilor, administrarea dar prin urmare crearea de potențial prin urmare se interesează atât de interiorul cât prin urmare de exteriorul companiei, de dimensiunea politică prin urmare de cea economică prin urmare conferă un rol notabil dimensiunii organizaționale, respectiv structural prin urmare culturii companiei; un mod de conducere diferit al companiei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între manieră prin urmare operații. Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaționale (care nu sunt decât decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectivă ă; procesul spre care administratorii stabilesc orientarea pe termen lung, a companiei , propun obiective de performanță specifice, dezvoltă procedee pentru îndeplinirea acestor obiective spre conformitate cu toți factorii interni prin urmare externi prin urmare încearcă să execute planurile de acțiuni alese; un set de decizii prin urmare acțiuni care conduc la creșterea unei sau unor procedee efective pentru a ajuta la îndeplinirea scopurilor companiei ; procesul prin care conducerea companiei stabilește direcțiile prin urmare rezultatele pe termen lung, asigurând o formulare atentă, implementarea corespunzătoare prin urmare o estimare continuă a procedeei. un set de decizii prin urmare acțiuni ce au ca rezultat formularea prin urmare implementarea procedeelor planate pentru realizarea scopurilor unei companii; procesul prin care conducerea ,,de vârf” a companiei determină evoluția pe termen lung prin urmare performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare si estimarea continuă a procedeei stabilite.

Diversitatea definițiilor prin urmare construcțiilor conceptuale folosite de autori semnifică uneori, nu numai diferențe de limbaj ci prin urmare de fond, spre funcție de percepția diferită a evenimentelor prin urmare de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o conferă administrării , de relațiile ce au avut loc spre planul gândirii e prin urmare al concepțiilor privind compania economică.

Totuși, se poate aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de diverși autori, care converg spre a recunoaște că administrare definește o formă modernă de conducere a companiei , bazate pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe estimarea potențialului intern al companiei prin urmare pe operarea modificărilor ce se impun spre vederea armonizării acesteia cu mediul în cadrul din care face parte, a realizării misiunii prin urmare obiectelor stabilite, a asigurării supraviețuirii prin urmare perenității sale.

Altfel spus, administrare definește un proces complex de prefigurare a viitorului companiei , a evoluției sale pe termen lung, spre cadrul căruia are loc formularea procedeei, implementarea prin urmare control-estimarea ei spre mod permanent. Administrare nu definește doar un proces de formulare a procedeei (care se suprapune peste ansamblu ul de management al companiei ), ci o nouă formă de management, bazată pe manieră.

Administrare presupune abordarea, coerentă a factorilor interni prin urmare externi care au incidență asupra companiei și, pornind de aici, elaborarea prin urmare implementarea de procedee riguroase prin urmare explicite care să permită companiei să facă față schimbărilor susceptibile a se produce spre mediul înconjurător, să-i permită să supraviețuiască prin urmare să se adapteze.

Administrare presupune stabilirea poziției ocupate de companie spre prezent precum prin urmare a poziției ce se dorește a fi ocupată spre perspectivă, ceea ce implică, obligatoriu, analiza prin urmare prognoza evoluției tuturor factorilor ce pot influența compania. Acest aspect se referă la: cunoașterea concurenței, a cererii exprimate pe piață, identificarea scopurilor prin urmare intereselor stakeholderilor prin urmare creșterea unor aptitudiniîn cadrul partea companiei care au scopul de a contribui la implementarea cu reușită a procedeei.

În concluzie, se poate spune că, administrare definește un concept cu multiple conotații, atât financiare cât prin urmare social-politice, al cărui conținut prin urmare esență, pentru a fi adecvat înțelese, necesită punerea spre evidență a dimensiunilor prin urmare trăsăturilor sale specifice, care îl pot face să se deosebească de celelalte forme de management.

Compania economică modernă definește o realitate complexă ce se prezintă spre mai multe ipostaze: de agent de fabricație; centru de profit; spațiu politic prin urmare organism cu puternică identitate prin urmare cultură proprie dar prin urmare ansamblu dinamic complex, deschis către mediul înconjurător a făcut ca o serie de specialiști spre teoria administrării să acompanii că procesul de formulare prin urmare implementare a administrării este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni de bazăe ale administrării sunt: dimensiunea economică, dimensiunea umană prin urmare dimensiunea organizațională

Importanța deosebită acordată dimensiunii financiare spre analiza ă rezultă dintr-o viziune ansamblu ică asupra funcționării companiei. spre condițiile actuale formularea procedeei nu se face numai prin luarea spre seamă a variabilelor tehnico-financiare. Prin urmare, procesul social-politic (dimensiunea umană) a administrării este complementar procesului rațional prin urmare analitic (dimensiunea economică).

b) Creșterea importanței dimensiunii umane spre procesul administrării se datorează recunoașterii de către specialiști a companiei ca spațiu social, ca unitate socio-economică dispunând de putere decizională spre raport cu mediul extern precum prin urmare datorită impactului considerabil al raporturilor de putere prin urmare presiunilor sociale interne și/sau externe asupra funcționării companiei . Relațiile social-politice dintre companie prin urmare mediul înconjurător sunt de două feluri: relații cu mediul înconjurător funcțional, care este format dintr-un ansamblu de ,,actori” sau instituții ce se află într-un contact strâns cu compania: clienți, furnizori, instituții financiare, concurență, statul, etc. relații cu mediul înconjurător rezidual, care este purtător al unor tendințe imprevizibile, greu de anticipat, adeseori instabile.

Mediul funcțional constituie de multe ori locul unor revendicări sociale precum prin urmare al presiunilor exercitate de ,,actorii” acestui mediu. La această realitate se adaugă faptul că compania este ea însăși un ansamblu complex cu multiple grupuri formale prin urmare informale, spre structura sa, ale căror interese prin urmare atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile spre raport cu scopurile e ale companiei . Rezultă așadar că scopurile parțiale fixate, legate de fabricație, formarea profesională, relațiile cu mediul înconjurător etc. prin multiple stări comportamentale pe care le generează, nu pot fi considerate simple variabile ale procedeei financiare, ele având puternice conotații sociale și/sau politice. Așadar, este demonstrată implicarea categorică a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) spre cadrul administrării .

c) Dimensiunea organizațională constituităîn cadrul ansamblul persoanelor prin urmare compartimentelor companiei, încadrate într-o configurație concretă, precum prin urmareîn cadrul totalitatea relațiilor stabilite între acestea spre vederea realizării scopurilor organizației, structura organizatorică integrează spre mod concret elementele umane care se regăsesc spre ansamblu ul conducător prin urmare ansamblu ul condus prin urmare contribuie la definirea rolurilor prin urmare statutului acestora. spre cadrul companiei , văzută ca spațiu organizat, există prin urmare se produce o cultură organizațională formată dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje prin urmare moduri de gândire. Față de mediul extern acest ansamblu cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea organizațională ca prin urmare cea umană constituie o componentă esențială, de bază a procedeei prin urmare trebuie urmărită atât prin prisma structurii organizatorice spre sine cât prin urmare prin cultura organizațională.

Administrare a apărut prin urmare a fost conceput ca o formă evoluată de conducere, capabilă să anticipeze schimbărileîn cadrul interiorul prin urmare exteriorul companiei prin urmare să asigure acesteia abilitatea de a se adapta la aceste schimbări cu maxim de reușită.

a) Administrare definește spre esență o încercare de armonizare între mediul extern al companiei prin urmare mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continuă a evenimentelor prin urmare tendințelor interne prin urmare externe.

b) De aici rezultă o altă trăsătură esențială a administrării prin urmare anume interfața mediului prin urmare atitudinea practică față de schimbare.

Interfața mediului se referă la faptul că conducerea trebuie să țină seama, atunci când are loc formularea procedeei, de amenințările prin urmare oportunitățile prezente prin urmare viitoare ale mediului înconjurător, precum prin urmare de slăbiciunile prin urmare punctele forte ale companiei . Trebuie avut spre vedere, însă, că orice oportunitate este purtătoare de anumite riscuri iar conducerea companiei trebiue să cântărească cu atenție posibilele câștiguri sau pierderi. Conducerea companiei trebuie să aibă abilitatea de a sesizaîn cadrul timp schimbările intervenite spre mediul extern prin urmare să încerce să profite de oportunități atâta timp cât ele sunt adecvate, știut fiind faptul că acestea înregistrează un declin spre timp, iar o idee al cărei timp nu a sosit încă nu este o oportunitate reală.

În ceea ce privește atitudinea practică față de schimbare, aceasta se referă la faptul că compania trebuie să posede o atitudine anticipativă prin urmare nu doar reactivă față de schimbările mediului extern spre prefigurarea viitorului său, ea trebuind să încerce să fructifice oportunitățile prin urmare să exploateze constrângerile, așadar încât să le transforme spre oportunități prin urmare să le folosească pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil pe piață. Prin acest comportament compania inițiază ca însăși schimbări, spre mediu prin urmare nu se mai află spre ipostaza de a răspunde numai la transformările prin urmare schimbările intervenite spre mediul ambiant. Așadar, compania capătă o mai mare putere de control asupra propriului destin, creându-și singură oportunitățile care o vor face mai competitivă. Desigur, acest aspect nu este întotdeauna posibil prin urmare nu este la îndemâna oricărei companii, tocmai de aceea administrare se bazează pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluție a mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare.

c) Administrare are un caracter dinamic, continuu, iterativ prin urmare interactiv. Pentru multă vreme, conceptul militar de manieră a influențat demersul la nivelul companiei, considerându-se că formularea procedeei este un exercițiu rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmează formulării unui proces secvențial. spre prezent, când s-a realizat trecerea la administrare această concepție este repusă spre discuție. Acum se pune accentul pe înbinarea tot mai strânsă dintre formularea procedeei prin urmare punerea ei spre aplicare, precum prin urmare luarea spre considerare, într-o mai mare măsură, a componentelor mediului ambiant.

Se consideră că la baza acestor noi orientări stau evoluțiile socio-culturale prin urmare organizaționale care au indus noi atitudini, comportamente, exigențe și, pe de altă parte, creșterea complexității prin urmare imprevizibilității mediului extern companiei .

Așadar, acest demers nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea formularea procedeei prin urmare apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunând revizuirea, actualizarea permanentă a deciziilor spre funcție de schimbările intervenite prin urmare care au fost sau nu prevăzute dinainte.

Administrare are de asemenea un caracter dinamic prin urmare continuu. Procesul rațional de analiză prin urmare reflecție nu este prin urmare nu poate fi urmat spre mod fidel, deoarece intuiția prin urmare ideile bune apar într-o dezordine aparentă prin urmare necesită retușări neprevăzute. Tocmai de aici rezultă forma progresivă prin urmare continuă a acțiunilor.

Din dorința de a anticipa schimbărileîn cadrul mediul înconjurător sau chiar de a le influența prin urmare determina dacă este posibil, a apărut nevoia punerii la punct a unui ansamblu de informare prin urmare supraveghere care să permită companiei să ia la cunoștință toate semnalele, veniteîn cadrul mediul extern, chiar prin urmare a celor mai slabe. Manifestarea acestei tendințe s-a concretizat printr-o serie de inovații spre compartimentl organizațional. Drept urmare, noile concepții privind administrare pun accent pe necesitatea descentralizării reflecției e de la administratorii corporației către administratorii de afaceri saau funcționali, ca un proces interactiv, cu rol să stimuleze ideile prin urmare eforturile persoanelor creatoare, calificate, adecvat informateîn cadrul întreaga companie , administratorilor de la nivelurile identice prin urmare a diverșilor specialiști.

Practicarea administrării produce spre interiorul companiei o serie de schimbări spre ceea ce privește concepția, climatul, mecanismele funcționării sale, cu efecte benefice asupra performanțelor prin urmare competitivității companiei . Analize realizate de specialiști asupra unor companii diferite ca dimensiuni, profiluri sau condiții economico-financiare au scos spre evidență avantajele oferite de practicarea administrării .

a) Administrare este o formă prin urmare un ansamblu de conducere care asigură unitatea de concepție prin urmare de acțiune la toate nivelurile ierarhiceîn cadrul cadrul companiei .

Strategia companiei este elementul de bază de care depind celelalte elemente care guvernează funcționarea companiei , ca de exemplu procedeele parțiale, politicile sau planurile. Cu toate că diferitele unități prin urmare compartimente ale companiei dispun de o anumită libertate , ele sunt reunite datorită procedeei spre realizarea unui scop unic. Strategia companiei este detaliată prin planurile la nivelul fiecărui compartiment prin urmare loc de muncă fiecare subordonat știind exact ceea ce are de făcut, scopurile individuale fiind părți componente ale scopurilor formulate prin strategia la nivel de întreprindere. Cunoașterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost desemnat, asociată cu un ansamblu adecvat de stimulare pentru achitarea integrală de rolul stabilit, constituie resorturi motivaționale puternice care asigură îmbunătățirea continuă a performanțelor companiei .

b) Administrare constituie forma de conducere cea mai adecvat adaptată pentru anticiparea temelor viitoare pe care le va avea compania, a oportunităților prin urmare amenințărilor cu care se va confrunta. Administrare este recomandat tuturor companiilor care activează într-un mediu turbulent prin urmare nu numai deoarece această formă de management va ajuta conducerea companiei să ia cele mai bune decizii vizavi de schimbările ce vor interveni spre mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere spre cazul amenințărilor prin urmare valorificând toate oportunitățile oferite.

c) Administrare asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilorîn cadrul companie . Procesul administrării care presupune elaborarea, implementarea prin urmare control-estimarea procedeei implică utilizarea personalului de la toate nivelurile ierarhice. Pentru implicarea eficientă prin urmare de bun augur a fiecărui conducător spre procesul administrării se pune condiția existenței unui climat corespunzător prin urmare a adeziunii acestora față de ansamblu ul administrării . Această stare de spirit nu se realizează decât treptat, pe măsura dezvoltării companiei prin urmare a rodării unei echipe de conducere.

d) Administrare îmbunătățește semnificativ rezultatele economico-financiare ale companiei , dezvoltă prin urmare consolidează poziția companiei pe piață, crește competitivitatea ei. Analize realizate de specialiști scot spre evidență că companiile ce practică management sunt spre general mai performante decât celelalte, iar personalul acestora este mai adecvat motivat. spre acest sens se poate aminti studiul realizat de I. Ansoff prin urmare colaboratorii săi pe un numar de 93 de companii care practică metodele administrării , studiu care a reflectat superioritatea companiilor ce au aplicat administrare față de celelalte (superioritate pusă spre evidență de indicatori ca: volumul vânzărilor, volumul activelor, profitul, cotația bursieră, câștigul per acțiune, etc.).

Practicarea de către o companie a administrării îi permite acesteia să-și însușească avantajul competitiv, față de oferta majorității concurenților.

Avantajul competitiv al unei companii se reduce spre esență la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți concurenți sau de majoritatea concurenților.

Legătura dintre administrare prin urmare avantajul competitiv se explică prin faptul că strategia presupune întotdeauna procesul de inovare, fie spre ceea ce privește producția, comercializarea, administrarea de unde apare avantajul competitiv. Prin urmare, atâta timp cât strategia implică folosirea inovării într-un compartiment sau altul, administrarea va permite însușirea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv poate fi temporar, (atunci când se valorifică o oportunitate trecătoare sau o conjunctură favorabilă) prin urmare durabil, (când poate fi susținut o perioadă lungă de timp). spre concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă a procedeei care conferă, spre ultimă instanță, viabilitate prin urmare competitivitate companiei pe termen lung.

Termenul de ,,manieră” provineîn cadrul cuvântul grecesc ,,strategya”. Acest termen a fost folosit prima dată de greci spre armată prin urmare semnifica un ansamblu de activități privitoare la pregătirea prin urmare ducerea luptei spre vederea asigurării victoriei. Francezii au preluat termenul ,, stratégie” tot spre armată cu aceeeași semnificație. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat prin urmare folosit spre companiile americane pe considerentul că spre afaceri ,,orice piață este un război”, iar lupta concurențială pentru a asigura supraviețuirea prin urmare creșterea companiei trebuie să se bazeze pe o manieră.

Companiile financiare au avut întotdeauna o manieră cu precizarea că strategia era emanația intuiției prin urmare a experienței întreprinzătorului fără a fi bazată pe anumite concepte e prin urmare fără a avea o conceptualizare științifică.

În vederea realizării scopurilor, compania trebuie să desfășoare un ansamblu de activități prin urmare acțiuni. Căile de realizare efectivă a obiectelor sunt multiple, spre acest sens, conducerea de vârf a companiei trebuie să facă opțiuni clare spre ceea ce privește modalitatea de realizare a scopurilor. Strategia companiei definește, așadar, rezultatul opțiunii al administrării de vârf cu privire la căile pe care le va urma prin urmare modalitatele alternative pe care le va folosi pentru atingerea scopurilor.

Strategia companiei exprimă 3 caracteristici de bază: este cuprinzătoare, pentru că acoperă toate domeniile de ocupație ale companiei ; este unitară, întrucât orientează spre aceeași direcție toate activitățile; este integratoare, deoarece armonizează desfășurarea activităților prin intermediul planurilor.

Henry Mintzberg, în lucrarea ,,Strategy formation”, prezintă cinci definiții ale procedeei: strategia ca o percepție, prin care se desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație; strategia ca o schiță sau un plan ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui concurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente spre plan comportamental; strategia ca o poziționare a companiei ce rezidă spre modalitatea de identificare a locului, pe care organizația îl are spre mediul său, cel mai frecvent pe piață; strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar prin urmare o anumită percepere a realității ce se reflectă spre acțiunile sale, vizând piața, tehnologia.

Folosind termenul de ,,manieră generică”, M. Porter arată că aceasta constă spre ,,specificarea orientării de bazăe pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de companie , ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins spre fiecare compartiment funcțional”. Spre practică – continuă autorul – totuși, multe planuri e sunt liste ale fazelor de acțiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv (ce se urmărește a fi obținut) prin urmare a modalităților de utilizat.

Alfred Chandler consideră strategia un model de bază al administrării .

Strategia desemnează un set de decizii prin urmare activități prin care se stabilesc scopurile majore ale companiei pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, spre vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii companiei .

Strategia, ca model al administrării , constă într-un plan cuprinzător unitar prin urmare integrator, de acțiune administratorială, spre vederea îndeplinirii la termen a scopurilor fixate, care precizează cum va fi condusă compania prin urmare cum va acționa, precum prin urmare ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura companiei îndeplinirea misiunii asumate.

Misiunea urmărește asigurarea cursului de acțiune spre scopul realizării scopurilor prevazute spre modalitate, spre contextul unor procedee adecvate de alocare prin urmare utilizare a resurselor. Rolul formulării misiunii constă în: asigurarea concentrării eforturilor prin urmare resurselor asupra scopurilor urmărite; furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate într-un anumit mod; să faciliteze consolidarea scopurilor spre mecanismul organizațional al companiei ; să formuleze scopurile generale ale procedeului prin urmare să permită translatarea acestora spre obiective referitoare la costuri, timp prin urmare rezultate care să poată fi evaluate prin urmare controlate.

b) Scopurile

Scopurile sunt, de regulă, obiective pe termen lung (3-5 ani) prin urmare se referă la ansamblul activităților companiei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o companie își propune, ca obiectiv , creșterea spre următorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea costurilor cu 20% prin urmare creșterea rentabilității cu 7%).

Scopurile constituie prima componentă operațională a procedeei, care se formulează pornind de la misiunea enunțată pe baza analizei rezultatelor prin urmare potențialului companiei prin urmare a mediului ambiant cu care aceasta se află spre interacțiune. După conținutul lor, scopurile se pot grupa spre două categorii:

Scopuri financiare, care se referă la: câștigul pe o acțiune, valoarea acțiunilor, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, eficiența capitalului, însușirea serviciilor.

Scopurile financiare au o pondere determinantă spre administrare companiei , pentru că exprimă cel mai strict prin urmare mai intens interesele proprietarilor.

Scopuri sociale. Așadar de obiective pot fi: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea prin urmare condițiile de muncă, satisfacerea clienților prin însușirea prin urmare prețul serviciilor oferite, relațiile cu furnizorii prin urmare clienții.

Scopurile sociale sunt mai puțin frecvente spre procedeele companiilor, dar cu tendință rapidă de creștere spre ultimele decenii, spre special pentru companiile de dimensiuni mici prin urmare mijlocii. Acest tip de obiective (mai puțin cunoscute prin urmare folosite spre țărileîn cadrul Europa Centrală prin urmare de Răsărit) se dovedesc a avea, spre timp, un impact major asupra dezvoltării prin urmare performanțelor companiei .

c) Modalitățile de realizare (acțiune)

Modalitățile de realizare (acțiune) definește acțiunile de realizare a scopurilor. Așadar de modalități pot fi: retehnologizarea, diversificarea fabricației, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea spre fabricație, modernizarea fabricației prin urmare desfacerii, perfecționarea pregătirii personalului, informatizarea activităților. Aceste modalități e sunt cunoscute sub denumirea de vectori de creștere ai companiei deoarece indică direcția spre care compania evoluează. Adoptarea uneia sau alteiaîn cadrul modalitățile amintite influențează caracteristicile cantitative prin urmare calitative ale activităților companiei . (De exemplu: diversificarea fabricației implică între altele: completarea bazei materiale prin noi investiții, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activități, noi sarcini, noi responsabilități prin urmare noi resurse).

d) Resursele

Resursele sunt prevăzute spre procedee, de regulă, global sau sub forma fondurilor de investiții. Se specifică proveniența acestor fonduri:fonduri proprii saufonduri împrumutate.

e) Termenele

Termenele încorporate spre manieră cuprind: termenul inițial care definește data declanșării procedeei; termene intermediare, care definește evoluțiile semnificative spre realizarea scopurilor e; termen final, care prevede data la care se încheie implementarea procedeei.

Principalul aspect cu privire la termene îl definește sincronizarea termenelor stabilite, ținând cont de evoluțiile prin urmare particularitățile specifice ale celorlalte elemente ale procedeei (obiective, modalități de acțiune, resurse).

f) Avantajul competitiv (concurențial)

Reușităul companiei depinde, spre mare parte, de avantajele sale competitive spre raport cu concurenții săi. Necesitatea de a evalua permanent poziția concurențială a companiei este esențialăîn cadrul două motive: pentru a evalua propria sa abilitate de a se stabili prin urmare a se menține pe piață ș pentru a se situa pe o poziție favorabilă față de concurenții săi, dobândind un avantaj competitiv (concurențial).

Peter Drucker a identificat opt zone de performanță, care sunt determinante pentru reușităul pe termen lung al unei companii: poziția pe piață; inovația; productivitatea; resursele fizice prin urmare financiare; rentabilitatea; performanțele prin urmare creșterea administratorilor; performanțele prin urmare atitudinea salariaților; responsabilitatea publică.

Dobândirea și/sau menținerea avantajelor competitive (concurențiale) sunt considerate priorități de bazăe pentru administrare companiei . Orice administrator trebuie să-și pună întrebări asupra avantajelor care i-au permis să obțină reușităul spre trecut, asupra celor care îi susțin afacerea spre prezent, pentru ca așadar să poată judeca avantajele competitive care îi vor asigura reușităul spre viitor. Avantajele competitive (concurențiale) se pot măsura prin: avantaje de costuri, care permit companiei să obțină marje mai ridicate de profit decât concurenții lor, chiar dacă ele își fixează prețurile spre jurul sau sub nivelurile prețurilor pieței; diferențierea, care are ca scop oferirea de către companie a unui produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori ca fiind unic pe piață, cu totul diferit de alte produse prin urmare servicii; focalizarea pe piață, însemnând abilitatea companiei de a acoperi o piață întinsă sau o nișă de piață adecvat individualizată.

Strategia prezintă anumite trăsături specifice, dintre care amintim câteva, considerate cele mai notabile.

a) Strategia urmărește întotdeauna realizarea unor obiective, a unei misiuni e. Scopurile definește fundamentul motivațional prin urmare acțional al procedeei, însușirea acestora fiind determinantă pentru performanțele viitoare ale companiei .

b) Strategia vizează perioadeîn cadrul viața companiei , de regulă de 3 – 5 ani. De aici rezultă gradul ridicat de risc prin urmare incertitudine ce îi este asociat.

c) Conținutul procedeei se rezumă la elementele esențiale, majore, pentru companie .

d) Strategia are ca sferă de cuprindere întreaga întreprindere, compania spre ansamblul său. Chiar prin urmare atunci când se referă direct doar la anumite domenii, ea are la bază luarea spre considerare a temelor de ansamblu ale companiei .

e) Strategia ia spre considerare întotdeauna mediul extern al companiei prin urmare realizează o corelație foarte strânsă între companie prin urmare mediul spre care aceasta activează. Aceasta este o trăsătură prin urmare o condiție pentru reușita procedeei; realizarea scopurilor e nu este posibilă fără luarea spre calcul a evoluției mediului.

f) Strategia va reprezenta întotdeauna interesele cel puțin unei părți a stakeholderilor (proprietarului, administratorilor, salariaților, clienților sau furnizorilor).

g) Întotdeauna strategia are spre vedere impunerea unui comportament care va asigura companiei competitivitate crescută. Acest comportament reflectă cultura organizației, care exprimă atitudinile, convingerile, atașamentele, aspirațiile prin urmare valorile administratorilor prin urmare executanților.

h) Scopul ultim al procedeei este obținerea avantajului competitiv. O manieră care nu vizează prin urmare asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă utilitate pentru compania respectivă.

Orice manieră trebuie să furnizeze cadrul prin urmare coordonatele generale ale dezvoltării prin urmare eficienței viitoare a companiei . Însușirea procedeei companiei financiare depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul procedeei este determinat de câteva aspecte: însușirea previziunii; estimarea corectă a potențialului prin urmare capacității competitive a companiei ; cunoașterea, cuantificarea prin urmare ierarhizarea factorilor de influență externi; cunoașterea prin urmare anticiparea operativă a unor influențe neprevăzute; spiritul întreprinzător prin urmare abilitatea administratorială a întreprinzătorului.

O manieră realistă prin urmare performantă trebuie să studieze prin urmare să găsească soluții la o serie de teme viitoare: raportul cerere/ ofertă pe piață; de unde, cât, prin urmare cum se cumpără; ce mărfuri prin urmare servicii sunt profitabile; dacă putem să oferim ceva spre plus consumatorilor spre raport cu concurența; dacă pot fi descurajați legal concurenții prin preț, servicii, însușire; care este cea mai adecvată politică de prețuri (mari, mijlocii, mici); de unde se va asigura capitalul necear; ce destinație va avea profitul; dacă motivația salariaților este satisfăcătoare; dacă politica de personal este corectă etc.

În procesul de definire a procedeei se iau spre considerare o serie de factori determinanți: factori ce țin de companie spre sine (realitatea internă a companiei prin urmare resursele de care dispune); factori ce țin de mediul înconjurător al companiei .

Din multitudinea de factori ce influențează prin urmare determină strategia amintim spre mod succint următorii:

a) Oportunitățile pieței prin urmare situația industriei de profil

Acesta este un factor de bază ce influențează alegerea procedeei, existând foarte mulți autori care acompanie că strategia trebuie să plece de la identificarea oportunităților prin urmare examinarea industriei spre care activează compania. Există însă păreri care susțin opusul acestei acompaniații, considerând că strategia trebuie să plece de la scopurile stabilite anterior. O problemă care trebuie să rețină atenția factorilor de decizie ă este aceea a avantajelor pe care le obține ,,cel ce se mișcă primul” pe piață, ceea ce generează, implicit, problema momentului optim spre care este indicată efectuarea mișcărilor e. Compania care se află spre această ipostază, de pionier pe o anumită piață, își asumă prin urmare anumite riscuri, de aceea conducerea de vârf trebuie să analizeze spre amănunt luarea deciziei de a acționa mai ales cu privire la alegerea momentului spre timp.

b) Capabilitățile companiei . Existența unor oportunități de piață pentru companie nu este suficientă, aceasta trebuie să dispună de modalitate financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru valorificarea diverselor oportunități de aceea un alt factor determinant al procedeei îl definește punctele forte prin urmare punctele slabe ale companiei .

Posedarea de către companie sau crearea treptată a unor componente distinctive spre raport cu alte companii este un atu redutabil al acesteia spre efortul de a acapara o oportunitate. Chiar prin urmare când compania nu posedă componente distinctive, strategia trebuie concepută potrivit abilităților pe care le posedă prin urmare resurselor de care dispune.

c) Amenințările parțiale. Pe cât de notabil este pentru companie să identifice oportunitățile oferite de mediul înconjurător tot atât de notabil este ca administrare companiei să aibă cunoștință de amenințările posibile.

Un adevăr de bază despre competiție este acela că aceasta este un joc cu învingători prin urmare învinși. Efectele competiției vor fi bune pentru unii prin urmare rele pentru alții. Termenii de ,,unii” prin urmare ,,alții” se referă la competitori, beneficiari, fie ei consumatori, cumpărători. Actorii principali ai competiției sunt întreprinzătorul prin urmare compania. Întreprinzătorul trebuie să fie angajat cu toată complexitatea sa umană spre întreprinderea pe care o crează. Compania este locul unde se crează valoare prin interacțiunea între inițiativă, muncă prin urmare capital. Compania este piață pentru o serie de factori de intrare, cum ar fi materiile prime, dar spre principal forța de muncă. Furnizorii sunt spre competiție pe această piață, tot așa cum salariații sunt spre competiție pentru a obține sau păstra segmenteîn cadrul această piață (locurile de muncă). Rezultatul acestei competiții este prețul produsului companiei .

Termenul de competiție are conotații teoretice, dar prin urmare aspecte practice. Vom aborda competiția prin urmare rezultatul său, competitivitatea, de pe poziția competitorului. Trăsăturile luate spre calcul pentru a acorda calificativul ,,mai bun” pot fi clasificate spre două categorii: de efect (maxim) sau de efort (minim).

Dicționarul Enciclopedic definește competitivitatea ca fiind abilitatea unor produse sau servicii de a face față concurenței. Această definire sumară nu definește un punct de vedere viabil pentru identificarea de modalități concrete de îmbunătățire a competitivității într-un anumit compartiment. Este de remarcat noțiunea de ,,competitivitate a prețurilor” care leagă abilitatea produsului de a înfrunta concurența de nivelul prețurilor de pe piață. O altă observație este aceea că raportul ,,cost/performanță” nu este același cu raportul ,,preț/performanță”.

Productivitatea este condiția esențială pentru a înfrunta concurența, dar nu este condiția suficientă pentru a intra prin urmare a se menține pe piață. (De exemplu, putem produce diligențe spre cantități mari prin urmare la prețuri mici, dar cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de transport de pe piață, nu vom putea vinde decât un număr foarte mic, ca prin urmare curiozitate sau piesă de colecție. Întreprinderea care le va produce nu se va menține pe piață).

Competitivitatea definește abilitatea unei companie de a susține spre mod constant prin urmare durabil competiția (concurența) sub toate aspectele sale. Conceptul de competitivitate este legat de noțiunea de competiție. spre desfășurarea competiției se au spre vedere cele patru legi specifice, prin urmare anume:

1. Legea conservării competiției: Concurența nu poate fi creată, nici distrusă prin voința umană; ea se poate doar transforma dintr-o formă spre alta.

2. Legea discriminării: Competiția este un joc cu învinși prin urmare învingători.

3. Legea cooperării: Concurența loială este o formă intrinsecă de cooperare.

4. Legea constrângerii: Competiția este generată de restricții prin urmare generează restricții. Acțiunea umană conștientă poate avea efect numai asupra restricțiilor formale prin urmare poate transforma restricțiile naturale orientate arbitrar, spre restricții raționale orientate pozitiv sau negativ.

În acest capitol competitivitatea va fi analizatăîn cadrul perspectiva avantajului competitiv așteptat prin urmare obținut de către companii. După părerea profesorului R. Carbaugh de la universitateaîn cadrul Washington, o companie este competitivă dacă produce bunuri de o însușire superioară sau la un preț mai scăzut decât competitorii săi. Competitivitatea exprimă poziția companiei pe piață.

Competitivitatea este un concept cu dublă funcție: de estimare a evoluției companiei pe piață prin urmare de orientare pe diverse căi (însușire, preț, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluției acesteia spre condiții de competiție. Într-un mediu concurențial orice companie trebuie să cunoască prin urmare să asigure nencesitățile consumatorilor. Elementele care definesc competitivitatea putem să le clasificăm spre factori generatori prin urmare declanșatori ai competitivității. Factorii generatori ai competitivității sunt: cererea prin urmare oferta, însușirea produselor, prețurile, adaptabilitatea. Factorii declanșatori ai competitivității cuprind: produsele, clienții, piața prin urmare prețurile (caracteristice mediului extern); însușirea, costul, flexibilitatea, schimbarea, dimensiunea organizației (caracteristice mediului intern). Factorii care conduc la recâștigarea competitivității sunt schimbarea, însușirea prin urmare flexibilitatea.

Competitivitatea ă este atinsă atunci când o companie reușește să formuleze prin urmare să implementeze o manieră creatoare de valoare. Dacă o companie implementează o manieră pe care concurenții actuali prin urmare cei potențiali nu o implementează simultan atunci compania respectivă are un avantaj concurențial susținut. Dacă eforturile altor companii de a copia strategia au eșuat, atunci compania poate fi sigură că are un avantaj concurențial susținut. Chiar dacă compania realizează un avantaj concurențial, acesta poate fi menținut numai o anumită perioadă de timp. Compania care nu are un avantaj concurențial susținut sau care nu concurează într-un compartiment atractiv va obține cel mult un nivel mediu al profitului.

Au fost conturate modele folosite de companii pentru a obține o profitabilitate superioară. De exemplu, modelul organizării ramurii explică influența mediului exterior asupra acțiunilor e ale companiei . Acest model pornește de la câteva premise: ramura de ocupație spre care acționează compania prin urmare concurențaîn cadrul cadrul ei impune restricții care influențează strategia ce va fi adoptată de companie ; companiile care acționează spre aceeași ramură de ocupație controleazăfonduri similare prin urmare au procedee similare.

Companiile sunt impulsionate să găsească cea mai atrăgătoare ramură spre care să concureze. Competitivitatea va crește dacă companiile acționează într-o ramură care are un potențial mare de profit prin urmare dacă resursele vor fi folosite spre mod corespunzător pentru a implementa cea mai adecvată manieră.

Conform modelului lui Michael Porter al celor cinci forțe, compania este impulsionată să găsească strategia care i-ar asigura o poziție concurențială având spre vedere trăsăturile structurale ale ramurii.

Clienții prin urmare furnizorii exercită presiuni variabile asupra companiilorîn cadrul sectorul respectiv. Jocul concurențial este spre mod egal influențat de numărul companiilor noi care pot pătrunde spre sectorul respectiv, precum prin urmare de posibilitatea apariției unor produse de substituție. Aceste cinci forțe concurențiale determină intensitatea concurenței prin urmare profitabilitatea companiei spre cadrul sectorului.

Clienții concurează cu ramura furnizoare prin faptul că o obligă să facă reduceri de preț sau stipulează o însușire mai înaltă, mai multe servicii prin urmare așadar reușesc să reducă profitabilitatea companiilorîn cadrul sector.

Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri, depinde spre principal de caracteristicile poziției acestora pe piață. Poziția cumpărătorilor se poate modifica spre timp, ca urmare a unor decizii e proprii. Alegerea cumpărătorilor este o decizie ă foarte notabilă.

Furnizorii pot amenința cu deteriorarea calității sau cu creșterea prețului de livrare a ofertei prin urmare pot influența profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă companiile cumpărătoare nu pot include spre prețul propriu creșterea costurilor de aprovizionare.

3. Concurența actuală

În analiza concurenței existente este suficient să analizăm doar pe cei mai importanți rivali, prin urmare spre această analiză se vor urmări patru elemente principale: scopurile concurenței; strategia acestora actuală prin urmare modificările viitoare probabile; aptitudinile prin urmare abilitatea concurenților; presupunerile acestora despre sine prin urmare despre mediu.

4. Concurența potențială

Această forță competitivă poate produce modificări semnificative ale industriei prin capacitățile de fabricație prin urmare resursele pe care le introduc spre competiție prin eforturile intense pe care le desfășoară pentru a intra pe piață prin urmare eventualele noi concepții e pe care le promovează.

5. Produse de substituție

Toate companiele dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituție care limitează rata de profitabilitate a ramurii, deoarece plafonează prețul optim prin modificarea elasticității de preț a cererii pe piața sectorului dat. Compania trebuie să aibă spre vedere toate substitutele actuale prin urmare cele potențiale.

Competitivitatea poate fi cuantificată deși nu există încă norme precise spre teoria economică de determinare a performanței. Există o multitudine de indicatori utilizați de instituții autorizate care s-au dedicat evaluării competitivității, cum sunt Institutul Internațional pentru Managementîn cadrul Elveția prin urmare Forumul Economic Mondial. Acești indicatori diferă de la o instituție la alta întrucât mulți dintre factorii luați spre calcul sunt subiectivi. Spre exemplu, Forumul Economic Mondial folosește doi indicatori principali de estimare a competitivității: potențialul de creștere a competitivității prin urmare competitivitatea curentă.

Primul indicator ia spre calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de sofisticare tehnologică, cheltuielile pentru cercetare-creștere), tehnologia informației prin urmare comunicațiilor, cadrul legislativ prin urmare contractual, mediul macroeconomic.

Indicatorul competitivității curente ia spre calcul variabilele cum sunt complexitatea operațiunilor prin urmare procedeelor companiilor (abilitatea de inovare, unicitatea design-ului produselor, complexitatea proceselor de fabricație) prin urmare însușirea mediului de afaceri.

Competitivitatea este calea cea mai bună de a îmbunătăți performanțele permanent. Fiind esența progresului, ea stimulează spre permanență, impune standarde de însușire, de preț, determină creșterea productivității, susține inovația prin urmare perfecționarea.

Avantajul competitiv definește locul pe care îl ocupă compania spre sfera concurențială dintr-un compartiment de ocupație față de alți concurenți prin urmare care îi permite acesteia să obțină profit prin urmare prestigiu pe piață. Pestru a obține avantaj concurențial este necesar să se analizeze toate aspectele companiei , făcându-se apel la cele două tehnici: lanțul valoric prin urmare ansamblu ul valorii. Avantajul concurențial definește abilitatea companiei de a controla cele cinci forțe concurențiale (intrarea noilor concurenți, amenințarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor prin urmare rivalitatea dintre concurenții existenți), prin urmare realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlalți concurenți.

Sursele de avantaj concurențial sunt:

interne: structura costurilor, diferențierea produselor, abilitatea de reacție, flexibilitatea, cunoașterea punctelor forte prin urmare slabe, competențe tehnologice;

externe: cunoașterea mediului de afaceri, a concurenței, segmentarea pieței.

Avantajul competitiv este determinat de mai mulți factori de influență: tipul companiei , forma concurenței, compartimentl de ocupație, nivelul cunoașterii informațiilor despre starea concurenței.

Există două surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil: experiența superioară prin urmare existența unorfonduri variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie să se caracterizeze prin patru atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare prin urmare imposibilitate de substituire. Prin combinarea resurselor prin urmare a experienței, organizația obține un avantaj competitiv care îi permite să facă față fluctuațiilor mediului de afaceri.

La baza noțiunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de diferențiere a imaginii companiei prin urmare a produselor prin urmare prețurile de vânzare reduse. O organizație obține avantaj competitiv sustenabil dacă aplică o manieră de creare de valoare care nu este implementată prin urmare de alte organizații. Strategia de creare de valoare permite organizației să ocupe o poziție superioară pe piață.

Fiecare companie este formatăîn cadrul activități care se întrepătrund pentru a consolida valoarea companiei : aprovizionarea, producția, distribuția, marketingul bunurilor. Toate aceste activități reunite formează lanțul valoric al organizației. Când organizațiile se aprovizionează, distribuie, cumpără una de la alta sau concurează una cu alta, ele formează un grup mai larg de generare a valorii, ansamblu ul valoric.

Un exemplu relevant pentru studiul competitivității prin urmare al avantajului concurențial îl vom regăsi spre ,,lupta” pentru o poziție cât mai bună pe piață a ansamblu elor aeriene low-cost. Ansamblu ele aeriene low-cost, combinate cu satisfacția clienților, au determinat obținerea unor marje foarte mari de profit prin urmare de creștere, spre comparație cu transportatorii aerieni tradiționali. Pe piața transporturilor aeriene există o competiție acerbă între companiile aeriene tradiționale prin urmare cele low-cost, dar, datorită dezvoltării exacerbate a acestoraîn cadrul urmă, putem vorbiîn cadrul ce spre ce mai mult despre o competiție chiar între companiile aeriene low-cost. Datorită modelului acestora excepțional de afaceri, care le permite să ofere prețuri foarte scăzute prin urmare zboruri directe, transportatorii low-cost îi încurajează pe pasagerii care călătoreau foarte rar sau chiar deloc cu avionul, să o facă spre mod frecvent.

În consecință, observăm că transportatorii low-cost au reușit să atragă noi clienți spre sectorul aerian, spre defavoarea altor modalitate de transport: tren, autocar, vapor, dar prin urmare clienții companiilor aeriene tradiționale, concurând cu acestea prin prețuri scăzute. Lawton apreciază că pătrunderea pe piață a acestui tip de companie aeriană a stimulat generarea de trafic aerian nou.

Presiunnile competitive aduse de apariția companiilor low-cost pe multe rute notabileîn cadrul Europa au determinat scăderea tarifelor companiilor aeriene tradiționale, pentru a face față provocării. Un Raport al Comisiei Europene indică faptul că, atunci când noi competitori intră pe o rută, prețurile se reduc spre medie cu 10-14%, prin urmare că aceste reduceri sunt mult mai mari atunci când noii competitori sunt companii aeriene low-cost.

Între companii are loc o competiție pentru putere pe piață, ale cărei resorturi nu le sunt cunoscute spre totalitate, dar care impune ca orice companie care dorește să supraviețuiască să-și dezvolte într-o formă oarecare o trăsătură de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabilă este abilitatea de inovare, care la rândul ei depinde de însușirea resurselor umane prin urmare a administrării.

Analiza lanțului valorii oferă posibilitatea companiilor să identifice prin urmare să înțeleagă operațiunile care creează valoare. O companie obține profituri peste nivelul mediu când valoarea rezultată este mai mare decât costurile necesare obținerii acestei valori. Analiza activităților permite evidențierea domeniilor spre care aceasta are potențialul de a creea valoare.

Lanțul valoric leagă activitățile unei companii cu părțile sale funcționale prin urmare încearcă să facă o estimare a contribuțiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adăugată a organizației. Porter folosește conceptul de ,,lanț de valori”, ca model de analiză a avantajului concurențial, descompunând întreprinderea spre activități relevanteîn cadrul punct de vedere , pentru a înțelege mecanismul costurilor prin urmare sursele de diferențiere.

Nivelul relevant pentru construirea lanțului valoric este cel al activităților companiei dintr-o anumită ramură. Diferențele dintre lanțurile valorice ale concurenților sunt o sursă esențială de avantaj concurențial. Lanțul valoric al unei companii poate varia pentru articole diferiteîn cadrul linia sa de produse. Lanțul valoric arată valoarea totală prin urmare se compuneîn cadrul activități valorice prin urmare marjă valorică.

Identificarea activităților valorice impune separarea activităților care sunt distincteîn cadrul punct de vedere tehnologic prin urmare . Activitățile valorice se împart spre două clase mari: activități primare prin urmare activități de sprijin.

a) Activitățile primare ale lanțului valoric pot grupa activitățile companiei cum ar fi: logistica operațiunilor interne, care se referă la domeniile răspunzătoare de recepția bunurilor de la furnizori, stocarea acestora pe perioada impusă de exploatare, gestiunea prin urmare transportarea acestora spre perimetrul companiei; producția, care se referă la activitățile de obținere a produselor prin urmare serviciilor spre cadrul companiei ; logistica operațiunilor externe, care se referă la distribuirea produsului final către clienți; seviciile, se referă la activitățile de service, spre timpul prin urmare după vânzarea produselor.

Fiecare ocupație va adăuga valoare. Diversele categorii de activități pot constitui domenii de avantaj concurențial pentru organizație.

b) Activitățile de sprijin se referă la: administrare aprovizionării – o ocupație de aprovizionare poate fi asociată cu una sau mai multe activități valorice specifice pe care le sprijină; costul activităților de aprovizionare definește o parte micăîn cadrul costurile totale; administrare dezvoltării tehnologice – fiecare ocupație valorică înglobează tehnologie; creșterea tehnologiei este notabilă pentru avantajul concurențial spre toate ramurile financiare; administrare resurselor umane are efect asupra avantajului concurențial spre orice companie , prin rolul pe care îl joacă atât spre determinarea competențelor profesionale prin urmare a motivației angajaților, cât prin urmare spre determinarea costului de angajare prin urmare instruire; administrare companiei – este uneori tratat numai ca ,,articol de cheltuieli generale”, dar poate fi o sursă notabilă de avantaj concurențial. Aceste activități de susținere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele primare. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar să se analizeze detaliat toate sferele generatoare de valoare.

O trăsătură principală a ramurilor este că foarte rar o singură companie desfășoară toate activitățile creatoare de valoare (începând cu planarea produselor prin urmare până la livrarea la consumatori). O mare parteîn cadrul crearea valorii se realizează spre lanțul aprovizionării prin urmare al distribuției. De exemplu, însușirea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influențată numai de activitățile care se desfășoară spre cadrul companiei producătoare. Aceasta depinde prin urmare de însușirea subansamblelor aprovizionate prin urmare de performanța distribuitorilor.

Companiile care au dobândit competitivitate ă nu trebuie să manifeste rigiditate. Schimbările rapide care se produc fac ca companiile să nu poată folosi permanent aceleași competențe. spre competiția actuală, sursele tradiționale ale avantajului concurențial (forța de muncă, materiile prime prin urmare dotarea tehnică) devin ineficiente. Compania trebuie privită ca pe un ansamblu defonduri eterogene, posibilități prin urmare competențe cheie, care sunt folosite pentru a dobândi o poziție pe piață. Resursele constituie surse ale competențelor, unele fiind chiar competențe cheie. Folosind aceste competențe, companiile pot desfășura activități pe care concurenții nu le pot copia.

O analiză suplimentară care trebuie făcută este analiza ansamblu ului valoric. Concurenții pot folosi un ansamblu valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi prețuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile. Avantajul concurențial poate proveniîn cadrul colaborarea cu cei mai buni furnizori, prin utilizarea unor noi ansamblu e de distribuție sau prin stabilirea unor noi relații cu un furnizor. Analiza ansamblu ului valoric are o importanță ă, deoarece trebuie extinsă dincolo de organizația propriu-zisă. Dacă factorii de reușită au fost evaluați corect, ei vor furniza baza necesară pentru analiza valorii adăugate, la ansamblu ul nivelului valoric.

Analiza lanțului prin urmare a ansamblu ului valoric va oferi informații despre valoarea adăugată. Dacă compania dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune folosite spre numeroase produse finale, legăturile dintre creșterea tehnologică prin urmare fabricație, alianțele, parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da naștere unui avantaj concurențial. Aceste legături ar putea oferi avantaje concurențiale față de rivalii care nu pot avea asemenea legături sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. Concurenții pot copia acțiunile companiei , dar legăturile speciale care există între elementele lanțului prin urmare ale ansamblu elor valorice ale organizației sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.

Dacă am întreba un număr de persoane de ce anumite companie reușesc mai adecvat ca altele spre ocupațiea acestora economică, răspunsul general pe care îl vom primi este următorul: ,,aceste companie oferă produse – sau servicii – mai bune, la prețuri atractive”. Acest răspuns nu este departe de realitate, dar aprecierea este făcută doarîn cadrul punctul de vedere al clientului, ignorându-se efectele concurenței. Dacă o întreprindere reușește spre acțiunile sale mai adecvat decât concurenții săi, ea este capabilă de a se dezvolta pe termen lung într-un sector de ocupație atingând un nivel de rentabilitate superioară, adică va obține plusvaloare pentru acționarii săi mai mult decât concurenții.

La o primă analiză, răspunsul la întrebarea inițială – de ce anumite companie reușesc mai adecvat spre ocupațiea acestora economică decât altele este simplu. Răspunsul este: pentru că ele obțin fie un avantaj de cost, fie un avantaj bazat pe diferențiere. Această analiză clasează companiele performante spre două categorii: companie care obțin avantaj concurențial bazat pe costuri reduse prin urmare companie care obțin avantaj concurențial prin diferențiere. Concluzia care reiese este că companiele performante trebuie să dețină cel puțin unulîn cadrul aceste două tipuri de avantaj concurențial.

Pentru a fi performantă, o întreprindere trebuie să aibă fie costuri scăzute față de ceilalți concurenți cu o ofertă similară, fie, la un nivel dat al costului să ofere un preț mai ridicat decât concurenții la o ofertă net superioară prin urmare unică (percepută de client).

O companie are un avantaj de cost spre situația spre care costul de executare a tuturor activităților sale valorice este mai mic decât costurile concurenților. Avantajul concurențial va fi viabil dacă sursele avantajului de cost al unei companii sunt dificil de reprodus sau de imitat de către concurenți. Este obținută performanță superioară dacă compania furnizează cumpărătorului valoare la nivel acceptabil, așadar încât avantajul său de cost să nu fie anulat de necesitatea de a percepe un preț mai scăzut decât concurenții. Factorii care influențează poziția relativă de cost a unei companii sunt componența lanțului valorii față de cea a concurenților prin urmare poziția sa relativă față de forțele motrice1 de cost ale fiecărei activități.

Concurenții au lanțuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al companiei . Compania poate să identifice separat efectul a diverse lanțuri asupra poziției sale relative de cost, prin compararea costului acestor activități care diferă. Este necesară estimarea poziției relative de cost a activităților valorice comune, după care să le poată cumula cu costul relativ al activităților diferite pentru a-și determina poziția de cost pe ansamblu.

Pentru activități valorice unde costurile unui concurent nu pot fi estimate compania tebuie să apeleze la o comparație între concurent prin urmare ea însăși. Se impune determinarea poziției relative de cost a concurentuluiîn cadrul punct de vedere al forțelor motrice de cost aferente activităților valorice. Deoarece determinarea costurilor unui concurent presupune estimări prin urmare deducții, uneori se urmărește sensul evoluției. Compania poate examina mai mulți concurenți concomitent. Informațiile făcute publice de un concurent vor fi verificate prin comparație cu cele ale altor concurenți.

Compania are două modalități de a obține avantaj concurențial prin cost. Pe de o parte prin exercitarea controlului asupra forțelor motrice de cost, iar pe de altă parte prin reconfigurarea lanțului valorii. Aceste surse de avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil nu derivă doar dintr-o singură ocupație, iar reconfigurarea lanțului joacă un rol notabil spre crearea avantajului de cost.

Compania care realizează strategia supremației de cost trebuie să-și creeze prin urmare surse durabile ale avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numaiîn cadrul sursele avantajului de cost, ci prin urmareîn cadrul numărul acestora. Avantajul de cost care a derivatîn cadrul una sauîn cadrul două activități valorice definește o țintă pentru imitarea de către concurenți. Crearea unui lanț valoric nou sau reconfigurat este o ultimă sursă de viabilitate a avantajului de cost.

Al doilea tip de avantaj concurențial obținut de companie este diferențierea. Diferențierea apare nu doar spre termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, ci prin urmare spre cadrul lanțului valoric. Companiile sunt diferite dar nu prin urmare diferențiate, deoarece urmăresc forme de unicitate care nu au valoare pentru cumpărători. Diferențierea permite companiei să impună un preț superior (să vândă mai multîn cadrul produsul său la un anumit preț) sau să câștige beneficii echivalente (cum ar fi un grad mai mare de fidelitate al cumpărătorilor).

Adoptarea unei procedee de diferențiere de către o companie se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. Întrucât prin diferențierea produselor companiile reușesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde prețuri mai mari. Pentru a întrece concurenții prin urmare a obține profit peste nivelul mediu, prețul pretins pentru produsele diferențiate trebuie să depășească costul de fabricație unitar al acestora, fiind așadar mai mare decât prețul produselor standardizate. Produsele se diferențiază prin: însușire mai bună; caracteristici unice; un service prompt post-vânzare; design; imaginea prestigiului sau a exclusivității prin urmare anumite caracteristici suplimentare.

Atragerea fidelității consumatorilor presupune diferențierea produselor prin modalități care să confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumită marcă determină consumatorii să fie mai puțin sensibili la creșterea prețurilor. Atâta timp cât o companie satisface nevoi diferențiate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferită de concurența bazată pe preț.

Fidelitatea consumatorilor prin urmare necesitatea de a depăși unicitatea unor produse diferențiate constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de companiile care vor să pătrundă într-o anumită ramură. Pătrunderea într-o anumită ramură necesită alocarea unor resurse, dar prin urmare răbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor.

Prin strategia de diferențiere companiile realizează produse apreciate ca fiind unice. Această unicitate apără companiile de concurenți prin urmare reduce sensibilitatea consumatorilor la creșterea prețurilor. Dacă compania dorește să satisfacă cerințele consumatorilor într-un fel aparte față de concurenți ea poate pretinde prețuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Compania care fabrică produse diferențiate prin urmare le vinde la prețuri mai mari decât produsele standardizate are posibilitatea să acopere creșterile pretinse de furnizori la prețurile materiilor prime. Există câteva riscuri spre adoptarea de către companie a procedeei de diferențiere: consumatorii pot considera că diferența de preț între produsele diferențiate prin urmare cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferențiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuși să plătească; modalitățile folosite de către companii pentru a-și diferenția produsele nu mai oferă valoare consumatorilor; ca urmare a experienței consumatorilor se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferențierea produselor sau serviciilor.

Diferențierea se produce pe o piață nesegmentată, pe o piață pe care percepțiile clienților spre legătură cu beneficiile așteptate de la produsul ideal se presupun a fi omogene, pe măsură ce piața se maturizează, produsele realizate de către toate companiile vor converge către anularea marjei de avantaj competitiv ce ar putea rezultaîn cadrul diferențiere. Diferențierea se va regăsi spre companiele care dispun de anumite competențe distinctive.

,,Competența distinctivă” este elementul de superioritate de care dispune întreprinderea spre compartimentl capabilităților sau resurselor, ceea ce îi va permite acumularea unui spor de eficiență, însușire prin urmare să devanseze companiile concurente creându-și un avantaj competitiv.

Pentru ca compania să-și dezvolte o competență distinctivă ea trebuie să aibă fie cel puțin o resursă unică prin urmare valoroasă prin urmare capabilitatea de a o valorifica, fie o abilitate excepțională de a valorificafonduri comune. Companiile trebuie să identifice sursele disponibile de competență distinctivă, să le îmadecvat prin urmare să le transforme spre avantaj competitiv. Procesul de obținere a unui avantaj competitiv nu este unul simplu, cu atât mai mult cu cât sursele de informații prin urmare modelele de estimare sunt destul de imprecise. Competențele distinctive se regăsesc între resursele prin urmare capabilitățile companiei . Capabilitățile se referă la abilitatea companiei de a-și coordona prin urmare valorifica resursele. Acestea depind de ansamblu ul organizatoric prin urmare de abilitatea conducerii. Pentru ca compania să se acompaniiîn cadrul punctul de vedere al inovării ea trebuie să aibe oameni creativi, iar creativitatea să fie apreciată, susținută prin urmare recompensată.

Piața definește ,,contextul spre care are loc vânzarea prin urmare cumpărarea de bunuri prin urmare servicii”. Piața unui bun definește ansamblul tranzacțiilor ce se operează cu acel bun prin urmare are rolul de a oferi condițiile necesare stabilirii prețului la care se schimbă bunul respectiv prin confruntarea liberă a cererii cu oferta.

M. Porter identifică industria cu piața, limitând deliberat analiza la comportamentul producătorilor care se află spre concurență directă. El consideră că presiunile concurențiale care își au rădăcinile spre structura industriei determină potențialul de a produce profit al industriei respective, măsurat prin rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit. M. Porter identifică 5 forțe a căror acțiune simultană, mediată de percepția companiei privind oportunitățile prin urmare amenințările, determină comportamentul companiei :

Intensitatea concurenței dintre companiile componente ale industriei, dependentă la rândul ei de decalajul de potențial competitiv dintre acestea, de scopurile competitorilor prin urmare motivația ori riscurile asociate acestora, dar prin urmare de natura industriei care poate fi: fragmentată, spre devenire, matură, spre declin.

Pentru companie , a fi competitivă înseamnă a se elibera spre cât mai mare măsură de constrângeri prin urmare a controla spre cât mai mare măsură evoluția industriei spre care concurează. Lupta dintre companii se dă pentru câștigarea de putere pe piață.

Analiza pieței companiei trebuie să răspundă la patru cerințe: să ia simultan spre calcul atât caracteristicile ofertei cât prin urmare pe cele ale cererii; să fie sensibilă la multiplele dimensiuni temporale; să ofere o explicație dinamică comportamentului cererii spre raport cu fenomenele de diferențiere a produsului prin urmare de segmentare a pieței; să furnizeze o demarcație geografică a pieței atâtîn cadrul perspectivele manifestării ofertei cât prin urmareîn cadrul aceea a manifestării cererii.

Aspectele care pot să modifice trăsăturile pieței de referință spre raport cu care se apreciază competitivitatea companiilor sunt:

a) Definirea produsului

Produsul are semnificații diferite pentru producător, față de cele care îi sunt atribuite de către cumpărător. în cadrul punctul de vedere al consumatorului el este un vector de competențe, iarîn cadrul punctul de vedere al consumatorului el este un vector de beneficii. Având produsul drept criteriu, piața de referință poate fi definită spre sens restrâns sau spre sens larg, prin competențe pe de o parte, prin urmare prin beneficii, pe de altă parte. O analiză sub toate aceste aspecte va oferi rezultate foarte diferite spre ceea ce privește factorii prin urmare nivelul competitivității companiei .

b) Orizontul de timp

Într-un orizont de timp scurt, caracteristicile ofertei prin urmare ale concurenței se modifică spre limitele competențelor cunoscute prin îmbunătățiri tehnologice prin urmare controlul calității iar cele ale cererii spre raport cu stilul de viață. Inovația prin urmare discontinuitățile tehnologice, precum prin urmare mutațiile pe care le înregistrează valorile sociale pot reconfigura produsele prin urmare piețele.

c) Procesul de diferențiere prin urmare segmentare

Prin acest proces compania caută să dobândească dominația unei piețe, chiar mai mici, pentru a evita lupta cu alți concurenți. Scopul urmărit de către companie este acela de a controla piața. Acțiunile pe care companiile le întreprind spre acest scop pot conduce la reconfigurarea semnificativă a pieței.

d)Piața liberă

Funcționarea pieței nu trebuie îngrădită. Existența pieței depinde de aplicarea eficace a unor reguli. Dacă nu ar exista un ansamblu de constrângere prin urmare o putere care să sancționeze nerespectarea regulilor spre cauză, piața nu ar mai exista spre formă organizată, ci mai degrabă ca o sumă de schimburi spre care cel mai puternic impune propriile sale reguli celui slab. Funcționalitatea pieței nu va fi dată de absența reglementărilor, ci de caracterul adecvat al acestora. spre economiile moderne se promovează conceptul de ,,piețe sigure”, a cărui transpunere spre practică este un demers extrem de complex.

e) Infrastructurile calității

Unaîn cadrul caracteristicile cele mai avansate ale piețelor moderne o constituie creșterea unor ansamblu e cuprinzătoare de asigurare a conformității produselor. Ansamblu ul reglementărilor tehnice prin urmare al standardelor voluntare, precum prin urmare cel de certificare, au un rol notabil spre a preveni eventuala prejudiciere a vieții, sănătății sau intereselor financiare ale consumatorilor.

f) Protecția concurenței

Se recunoaște tot mai frecvent că procesul de concentrare a industriilor poate fi spre interesul public. Lărgirea piețelor de referință, globalizarea sunt forme care permit concentrarea industriilor. Companiile caută un mediu concurențial. Înaintea oamenilor de știință, companiile au realizat că forțele concurențiale acționează chiar spre absența concurenței efective.în cadrul această perspectivă concurența efectivă este preferabilă unor amenințări potențiale, pentru că permite menținerea vigilenței prin urmare îmbunătățirea continuă a performanțelor.

g) Globalizarea

Globalizarea este un fenomen cu multe fațete. Unii autori salută globalizarea ca pe o nouă oportunitate de progres, foarte mulți constată că fenomenul globalizării nu este lipsit de pericole a căror înfruntare presupune înțelepciune politică, iar unii văd numai dezavantajele acestuia. Totodată, spre literatura de specialitate, globalizarea este tratată disjunct de industriile cu caracter global. Pentru o corectă punere spre context a temei competitivității companiei ar trebui luate spre considerare cele două aspecte. Porter aduce spre discuție industria cu caracter global pe care o definește ca fiind acea industrie ,,în cadrul căreia poziția ă a competitorilor pe piețele geografice sau naționale majore depinde de bază de poziția acestora la nivel global”. Analiza cu privire la competitivitate trebuie să ia spre calcul noile provocări, de altfel, iminente ale globalizării.

Știm că avantajul competitiv al companiei este abilitatea acesteia de a crea mai multă valoare pe unitatea de resursă utilizată, spre raport cu concurenții. Crearea valorii este o cerință de bazăă pentru orice companie prin urmare definește conceptul central pentru înțelegerea naturii avantajului competitiv.

O companie care dispune de avantaj competitiv realizează o performanță superioară comparativ cu concurenții, măsurată printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului investit, sau cea a capitalului utilizat. ,,O companie poate avea o mulțime de puncte forte prin urmare slabe dar ea nu poate deține decât două tipuri de avantaj concurențial: avantaj de cost prin urmare avantaj rezultatîn cadrul diferențierea produselor”, susține M. Porter.

Expresia eficienței o definește raportul dintre efort prin urmare efect. Pentru companii, efortul se măsoară prin costuri, iar efectul prin valoare. O companie eficientă obține un avantaj competitiv prin costuri. Vom lua spre calcul indicatorii care reflectă eficiența companiei : productivitatea muncii, costurile fixe, costurile variabile. spre ceea ce privește costurile variabile, acestea sunt controlate prin tehnologie. Obținerea avantajului competitiv trebuie să vizeze alegerea tehnologiei potrivite.

Productivitatea muncii este considerat cel mai semnificativ indicator de eficiență. Acordul asupra acestui punct este într-atât de unanim încât orice rezervă ar putea părea nefondată. Se înregistrează mutații spre privința conținutului muncii, a prevalenței industriilor cu o pondere mare a capitalului spre factorii de fabricație.

Costurile fixe constituie o notabilă povară asupra companielor prin urmare o zonă unde se înregistrează frecvent risipa prin urmare de aceea trebuie să fie controlate foarte strâns. Apare frecvent tendința de a adopta structuri organizatorice costisitoare chiar prin urmare atunci când volumul prin urmare complexitatea activității companiei nu necesită acest aspect . Căutarea avantajului competitiv determină companiile să prefere echipamente flexibile prin urmare personal cu calificare mai largă prin urmare abilități diversificate. Dintr-o altă perspectivă, costurile fixe constituie o sursă de avantaj competitiv, între altele pentru că, dacă sunt ridicate, ele definește o notabilă barieră la intrarea pe piață. Companiile care se găsesc deja pe piață, fiind interesate să ridice bariere la intrare pentru a se proteja de nou veniți, urmăresc să dobândească o talie cât mai mare ca premisă a unei activități eficiente spre condițiile unor costuri fixe ridicate.

În ceea ce privește costurile variabile, acestea sunt controlate, spre mod normal, prin tehnologie. Căutarea avantajului competitiv trebuie, spre acest caz, să vizeze alegerea tehnologiei potrivite. spre procesul de decizie trebuie, însă, să se țină seama de faptul că nu întotdeauna tehnologia cea mai avansată este prin urmare cea mai favorabilă dobândirii avantajului competitiv dorit. Ansamblu ul tehnologic nu trebuie considerat spre limitele stricte ale companiei , ci trebuie văzut prin prisma conexiunilor spre amonte prin urmare spre aval ale acesteia.

Inovarea poate fi definită ca o soluție nouă sau inedită. Ea se regăsește spre oricare dintre aspectele vieții financiare prin urmare sociale, nu trebuie să aibă neapărat caracter material sau să fie spre vreun fel legată de un produs. Inovarea nu definește o revoluție, ci doar o stare de spirit care permite exploatarea unei ocazii de a schimba ceva spre modul ,,normal” spre care merg aspect rile. Când are reușită, inovarea conferă companiei avantaj competitiv prin aceea că îi oferă, pentru o perioadă de timp, o poziție de monopol spre exploatarea trăsăturii unice obținute ca rezultat al inovării. Inovarea ansamblu ică est unaîn cadrul singurele pârghii indispensabile pentru un avantaj competitiv durabil. Lucrarea de bazăă care ne ajută spre înțelegerea pragmatică a determinărilor prin urmare implicațiilor inovării este cartea lui Peter Drucker ,,Inovația prin urmare ansamblu ul antreprenorial”.

Ca prin urmare asigurarea calității, inovarea presupune costuri a căror recuperare este posibilă numai spre condițiile spre care rezultatul inovării conduce la o prioritate recunoscută spre cadrul industriei prin urmare al pieței. Dintre mai multe soluții inovative concurente va fi reținută numai aceea care satisface spre cea mai mare măsură nevoile percepute. Există așadar riscuri legate de inovare. Drucker adaugă într-o secțiune a lucrării sale: ,,Inovația este, întradevăr, riscantă, dar… A nu inova, adică a apăra ziua de ieri, este mult mai riscant decât a face ziua de mâine”.

În viața acestora de zi cu zi companiile întâmpină dificultăți spre a răspunde satisfăcător la cerințele clientelei; aceasta se datorează credinței conducerii prin urmare personalului că ei, ca specialiști spre materie, cunosc mai adecvat beneficiile dorite de clienți decât aceștiaîn cadrul urmă, alteori resursele prin urmare competențele companiei nu pot urma ritmul rapid spre care se modifică cerințele prin urmare exigențele clienților, sau unul dintre ceilalți concurenți ori o companie nou intrată reușește să modifice într-o măsură însemnată modul de satisfacere a trebuințelor clienților companiei . spre funcție de viteza cu care răspunde la modificările cererii, prin urmare la exigențele consumatorilor compania va înregistra un avantaj competitiv (sauîn cadrul potrivă, un dezavantaj).

Profitabilitatea unei companii nu este influențată numai de structura industriei, ci prin urmare de opțiunile e adoptate de concurenți. Procedeele concurențiale cel mai des întâlnite sunt cele denumite ,,generice” de Porter: strategia reducerii costurilor prin urmare strategia diferențierii. Aceste două procedee permit companiei să obțină un avantaj competitiv. Companiile care încearcă să comadecvat cele două procedee vor obține o profitabilitate redusă. Așadar de companii nu vor putea atrage cumpărătorii sensibili la preț, deoarece costurile acestora sunt prea mari, iar diferențierea nu va fi suficient de mare pentru a permite practicarea unor prețuri de excelență.

Indiferent de ramura spre care acționează companiile pot să aleagă între următoarele procedee: strategia reducerii costurilor; strategia de diferențiere; strategia orientată cu două alternative: cost, respectiv diferențiere; strategia integrată a costului redus prin urmare a diferențierii.

Strategia reducerii costurilor permite companiei să realizeze un produs similar cu cel oferit de concurenții săi, dar la un cost mai mic. Reducerea costurilor este cea mai eficientă modalitate de obținere a avantajului competitiv. Ca metode de reducere a costurilor putem identifica: organizarea fabricației spre masă, eficientizarea procesului de fabricație, simplificarea produsului sau reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Dacă compania va putea reduce costurile atunci va putea obține profituri peste medie chiar dacă practică prețuri similare cu cele ale concurenților. Adoptarea acestei procedee presupune investiții spre echipamente de fabricație spre masă, reducerea cheltuielilor generale. Aceste companii se caracterizează prin structuri organizatorice prin urmare ansamblu e de control orientate către monitorizarea costurilor.

Compania care adoptă această manieră oferă produse standardizate prin urmare la cel mai mic preț. spre această situație, pentru a-și menține reușităul, companiile depun eforturi spre mod constant pentru a reduce costurile comparativ cu concurenții. Nu se vor ignora complet sursele posibile de diferențiere a produselor: însușirea, designul, nivelul service-ului. Compania care deține spre ramură poziția cu cel mai mic cost de fabricație are un avantaj față de concurenți. Aceștia vor evita să concureze pe baza prețului. Strategia leadershipului spre privința costului determină companiile să producă prin urmare să vândă cantități mari de produse pentru a obține profituri peste nivelul mediu. Datorită concentrării continue asupra eficienței prin urmare a reducerii costurilor, aceste companii creează bariere pentru companiile noi. Dobândirea unei poziții de leader spre privința costului conferă companiei o protecție față de consumatorii puternici care încearcă să determine reducerea prețurilor.

Cu toate că strategia reducerii costului este atractivă pentru companii, ea prezintă anumite riscuri, cum ar fi: inovațiile tehnologice ale concurenților pot elimina avantajele spre privința costului deținute de compania leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca compania leader să nu sesizeze schimbările semnificative spre nevoile consumatorilor; concurenții pot imita cu reușită strategia urmată de compania leader spre privința costului, fapt pentru care această companie trebuie să găsească căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

Conducerea prin costuri presupune construcția unui lanț de activități care să implice capacități ridicate de fabricație, beneficierea de avantajele economiilor de scară spre aprovizionare, fabricație prin urmare desfacere, prin urmare de efectele curbei de experiență, un control riguros a tuturor categoriilor de cost. Conducerea prin costuri implică deținerea unei cote de piață ridicate.

Sectorul de ocupație al unei companie, indiferent dacă operează spre compartimentl fabricației de bunuri sau prestării de servicii, definește un grup de companii producătoare de produse sau prestatoare de servicii care concurează direct unele cu altele prin urmare care operează pe un anumit spațiu geografic. Un sector de ocupație distinct, cuprinde produsele la care sursele avantajului concurențial sunt similare. Sectoarele diferă spre structurile acestora financiare, situațiile acestora concurențiale prin urmare perspectivele viitoare. Rata schimbărilor tehnologice poate varia de la una rapidă la una lentă. Cerințele de capital pot fi mari sau mici. Piața poate fi locală, la nivel local ă, națională sau globală. Ofertele producătorilor pot fi standardizate sau cu un înalt grad de diferențiere. Intensitatea concurențială poate fi puternică sau slabă, prin urmare poate fi centrată pe preț sau pe alte variabile nelegate de preț. Cererea poate fi spre creștere sau poate fi spre declin. Condițiileîn cadrul sector diferă într-atât încât companiile dominanteîn cadrul sectoarele neatractive câștigă cu greu profituri rezonabile, spre timp ce chiar companiile slabeîn cadrul sectoarele atractive pot obține performanțe superioare.

Contextul concurențial definește o variabilă dinamică spre timp. Această variabilă a contextului concurențial depinde spre cea mai mare parte de lanțurile de activități ale companiilor. Investițiile făcute de companii spre construcția acestor lanțuri, configurația prin urmare specificitatea acestora pentru satisfacerea cererii influențează caracteristicile financiare ale sectorului de ocupație prin urmare structura concurențială a acestuia.

Forțele schimbătoare oferă dinamică sectorului. Acestea pun spre mișcare administratorii pentru luarea deciziilor referitoare la reconfigurarea lanțurilor de activități prin urmare a modalităților de execuție a acestora. Forțele schimbătoare modifică contextul concurențial pe termene mai îndelungate. Lanțurile de activități curente creează prin urmare influențează structura concurențială a sectorului. Lungimea lanțurilor de activități, ponderea diferitelor activități prin urmare modalitățile de execuție a acestora (care împreună conduc la optarea pentru o manieră concurențială sau alta de către companiileîn cadrul sector) influențează intensitatea concurenței dintre companiileîn cadrul sector prin urmare puterile de negociere ale acestora cu furnizorii prin urmare cumpărătorii. Interdependența lanțurilor de activități ale companielor dă naștere la o serie de caracteristici financiare ale sectorului (mărimea pieței, numărul rivalilor prin urmare mărimile acestora relative, orizontul rivalității concurențiale, profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a produselor prin urmare a tehnologiilor, gradul de diferențiere). Analiza contextului concurențial presupune atât analiza configurației lanțurilor de activități, cât prin urmare a modalităților de execuție.

Contextul concurențial acoperă o parte semnificativăîn cadrul universul al companiei , cuprinzând partenerii comerciali, concurenții (existenți prin urmare potențiali) prin urmare produsele lor. Definirea prin urmare analiza contextului concurențial al companiei pregătesc, dându-i substanță practică, răspunsurile e ale companiei spre fața constrângerilor mediului său extern, prefigurând eforturile necesare adaptării sale la modificările structurale de mediu, precum prin urmare eforturile de poziționare adecvată spre raport cu concurența.în cadrul punct de vedere , la nivelul forțelor concurențiale prezente, dat fiind că acestea influențează într-o măsură notabilă atrocupațiea sectorului prin urmare pârghiile concurențiale posibil de utilizat. Așadar decizia de penetrare sau de dezangajare într-un anumit sector este fundamentată, urmând a se monitoriza influențele factorilor conjuncturali.

Preocuparea de bază a companiei este îndreptată spre găsirea modalităților de creștere prin urmare creștere a activității, după ce aceasta s-a asigurat că ,,starea de supraviețuire este atinsă”.

Aplicând principiul determinării cauză-efect, putem spune că structura câmpului concurențial dictează conduita ă de urmat, care la rândul său determină supraviețuirea și/sau performanța companiei , într-o schemă liniară de forma

Așadar, performanța prin urmare creșterea companiei sunt dependente de factori structurali de mediu, precum: numărul prin urmare mărimea coparticipanților la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare prin urmare ieșireîn cadrul sector. Pe măsură ce creionăm structura, componența prin urmare dinamica contextului concurențial, putem completa schema anterioară cu feed-back-urile date de influența răspunsurilor e ale companiei asupra determinantului inițial (contextul) prin urmare de efectele preformanțelor realizate de companie asupra nivelului de atrocupație al sectorului.

Menținerea unor bariere notabile de intrare spre sector, dacă acesta dispune de un grad ridicat de atrocupație pentru potențiali competitori constituie unaîn cadrul procedeele de limitare a numărului de concurenți prin urmare implicit a rivalității dintre ei. spre aceeași optică se înscrie operațiunea de preluare prin fuziune sau achiziție a unui concurent periculos, pentru a obține o stabilizare a jocului concurențial. Așadar de comportamente de atac sau de apărareîn cadrul partea unor companii spre contextul acestora concurențial pun spre evidență o tendințăîn cadrul ce spre ce mai prezentă de depășire a simplei adaptări la schimbările de mediu, prin acțiuni ce vizează mai degrabă transformarea prin urmare remodelarea acestuia spre funcție de propriile obiective e.

Noțiunile de concurență prin urmare manieră sunt indisolubil legate: pe de-o parte spre lipsa concurenței nu este indispensabilă existența unei procedee, iar pe de altă parte pertinența procedeei este întotdeauna validată spre raport cu acțiunile determinanților concurențeiîn cadrul sector. Explorând posibilitățile de interacțiune între companie prin urmare mediul său concurențial, M. Porter a propus spre 1980 un model de analiză a contextului concurențial, care constituie prin urmare astăzi o referință. Modelul ia spre considerare cinci forțe care guvernează prin acțiunea acestora concentrată, definind contextul concurențial. Ideea de la care pleacă Porter spre demersul celor cinci forțe este acela conform căruia orice organizație are drept obiectiv principal căutarea prin urmare menținerea avantajului concurențial, spre vederea îndeplinirii țintei de bazăe, respectiv obținerea de profit.

De aici, se desprinde necesitatea extinderii noțiunii de concurent; acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabilă de a reduce abilitatea companiei de a genera profit, de a-și constitui prin urmare conserva avantajele concurențiale, într-un cuvânt susceptibil de a-i limita creșterea ă. Porter identifică cinci forțe de mediu determinante ale contextului concurențial care prin acțiunile acestora e pot afecta profiturile companiei și, global, echilibrul sectorului spre propriul avantaj.

1) Gradul de rivalitate existent între companiile deja implantate spre sector determină intensitatea concurențialăîn cadrul sector, dată de lupta concurenților existenți pentru mărirea propriilor cote de piață, unii spre detrimentul celorlalți.

2) Amenințarea reprezentată de concurenții nou intrați spre sector, a căror decizie de penetrare poate genera destabilizări spre sector.

3) Pericolul reprezentat de fabricanții de produse de substituție, adică ceea ce denumim concurenți ai companiei .

4) Puterea de negociere a clienților prin urmare distribuitorilor, care pot fi considerați la rândul acestora concurenți ai companiei .

5) Puterea de negociere a furnizorilor decurgeîn cadrul dorința acestora de a se poziționa cât mai favorabil posibil spre lanțul profitabilității, prin creșterea prețurilor de vânzare sau prin menținerea acestora la același nivel, spre condițiile scăderii calității produselor livrate.

În continuare vom prezenta cele cinci forțe care au diverse fațete de influență asupra comportamentului concurențial al companiilorîn cadrul sector. Nu trebuie însă neglijat impactul evoluției factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru creșterea viitoare a sectorului analizat. Asocierea celor cinci forțe poate determina pe de o parte intensitatea concurențială, iar pe de altă parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forțele acționează cu aceeași intensitate; cele predominante, care modelează concurența diferă însă de la un sector la altul. Trebuie făcută distincția între structurarea de bazăă a unui sector, reflectată de jocul concurențial prin urmare numeroși factori cu influențe conjuncturale asupra structurii prin urmare rentabilității sectorului. Diagnosticul mediului concurențial se va concentra asupra caracteristicilor esențiale ale sectorului studiat, adică asupra acelui cadru specific spre care concurenții își elaborează prin urmare își pun spre aplicare procedeele. Intensitatea fiecărei forțe concurențiale variază spre funcție de anumite caracteristici tehnice prin urmare financiare.

Rivalitatea între companii se poate manifesta spre principal la nivelul prețului, publicității, calității, lansării de produse noi, ameliorării serviciilor acordate clienților. Intensitatea rivalității între companii rezultăîn cadrul interacțiunea următorilor factori structurali:

Gradul de concentrare al concurenței. Dacă pe piață există mulți concurenți sau aceștia sunt echilibrați ca forță, dimensiune prin urmare resurse, rivalitatea poate fi catalogată drept intensă. Când însă sectorul este foarte concentrat sau dominat de către companii puternice, acestea vor impune o disciplină a concurenței, jucând rol de coordonatori ai sectorului.

Ritmul de creștere al sectorului. Dacă sectorul cunoaște o creștere lentă, concurența se transformă într-un joc de împărțire prin urmare reîmpărțire continuă a pieței pentru companiile dornice de expansiune. Un ritm de creștere garantează însă acestor companii ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, atât timp cât reușesc să mențină prin urmare la nivelul acestora ritmul mediu de creștere al pieței.

Gradul de diferențiere al produselor pe piață. Lipsa de diferențiere a produselor favorizează o concurență intensă, bazată pe procedee de preț prin urmare de însușire, adică pe forme concurențiale explozive. Pe de altă parte, diferențierea produselor creează anumite straturi protectoare contra războiului concurențial, deoarece consumatorii vor alege ce produse să cumpere bazându-se spre principal pe preferința pentru anumiți distribuitori cărora le sunt fideli.

Dimensiunea costurilor de stocare prin urmare a costurilor fixe. Dacă un produs este dificil sau costisitor de stocat, compania producătoare va fi tentată să-i reducă prețurile pentru a asigura vânzarea rapidă. Acest aspect determină o presiune la nivelul prețurilor pe piață, ceea ce va menține profiturile la un nivel redus. Aceeași reacție vor avea prin urmare companiile care lucrează cu cheltuieli fixe notabile. Ele doresc să-și utilizeze la maxim capacitățile de fabricație, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de prețuri atunci când se confruntă cu capacități excedentare.

Modificările de abilitate. Creșterea bruscă prin urmare semnificativă a capacității unuia dintre concurenți poate determina ruperi periodice ale echilibrului între cerere prin urmare ofertă spre sector, acestea generând spre consecință perioade recurente de suprasaturare a capacităților prin urmare scăderi ale prețurilor.

Diversitatea concurenților. Piața pe care evoluează concurenții ale căror procedee, origini prin urmare personalități sunt diferite, care au obiective diferite prin urmare procedee diferite de a le îndeplini, este o piață încărcată, marcată de disensiuni prin urmare neînțelegeri, căci concurenții se vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurențial, deciziile corecteîn cadrul punct de vedere pentru unii, fiind eronate pentru alții. Diversitatea unui sector este mărită de prezența companiilor străine, față de care diferențele pot îmbrăca multe forme.

Bariere de ieșire. spre condițiile spre care obstacolele la ieșirea de pe o piață sunt notabile, chiar companiile care au pierdut bătălia concurențială nu părăsesc sectorul, nu abandonează, preferând să se mulțumească un timp cu randamente minime sau negative, decât să suporte costurile evadării. Cramponarea de o ocupație nerentabilă este măsura propriei acestora slăbiciuni, însă afectează spre general performanțele întregului sector, ceea ce duce spre final la intensificarea rivalității între concurenți.

Potențialii noi concurenți aduc, odată cu noile capacități de fabricație prin urmare dorința de a se impune, de a-și cuceri o poziție cât mai bună pe piață și, adesea deloc de neglijat, aducfonduri considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scădere de prețuri, fie o creștere a costurilor concurenților existenți, ambele având ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilității spre sector. Mărimea pericolului reprezentat de nou-intrații pe o piață este direct proporțională cu importanța, natura barierelor de intrare prin urmare cu reacția concurenților deja instalați, la apariția prin urmare manifestarea unor potențiali competitori. Este evident că amenințarea reprezentată de concurenții potențiali va fi neglijabilă spre situația spre care barierele la intrarea pe piață sunt notabile prin urmare prohibitive sau dacă aceștia se pot aștepta la represalii puterniceîn cadrul partea concurenților existenți spre momentul pătrunderii spre sector. Tipologia barierelor la intrarea pe o piață este vastă, drept pentru care discutarea acestora se rezumă la următoarele aspecte:

Costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai multe produse, spre situația spre care noul venit este un furnizor la rândul său; dacă aceasta determină costuri notabile prin urmare imediate, obstacolul creat este evident, căci noul venit va trebui să aibă marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potențialii clienți de pe piață să accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezenți pe piața spre cauză. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea prin urmare acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliare pentru a asigura compatibilitatea cu celelalteîn cadrul lanțul de exploatare, precum prin urmare de punerea spre practică a unei asistențe tehnice cel puțin spre aceleași condiții contractuale ca prin urmare cele anterioare pentru ca un client să fie atras de o nouă sursă de aprovizionare;

Producția de masă, care se caracterizează prin tendința de scădere a costului unitar al unui produs fabricat, odată cu creșterea volumului fabricației într-o anumită perioadă de timp. Acest tip de fabricație are un impact negativ asupra potențialilor nou-veniți pentru că le impune să intre pe piață la ,,scară mare”, cu tot efortul investițional presupus de aceasta. Ei ar putea opta să angajeze o forță investițională mai redusă, care va asigura caracterul prudențial al acțiunii, însă va genera costuri mari prin urmare dezavantajoase spre raport cu concurenții.

Fidelitatea clientului, manifestată pentru produsele unei companii care și-a creat deja spre sector o imagine de marcă. Efortul de a fideliza clientela față de anumite mărci este adesea considerabil, el putând cauza pierderi de demaraj al companiei nou intrate prin urmare necesită timp îndelungat pentru pătrunderea unor noi companii pe piață.

Volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea spre sector poate fi un obstacol de intrare prin înseși dimensiunile sale, adesea notabile, cu atât mai mult cu cât la costurile estimate inițial se pot adăuga unele mai puțin evidente legate de stocuri, de clientelă, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj a activității.

Accesul la rețelele de distribuție consacrate spre sector va fi limitat pentru noii veniți, constituind așadar o barieră la intrarea pe piață, căci aspirantul va trebui să propună cote-părți la publicitatea comună, reduceri prin urmare alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuție. Toate aceste concesii comerciale vor afecta însă profitul companiei iar uneori acest tip de obstacol la intrare este atât de greu de trecut încât nou-intrații pe piață preferă să-și alcătuiască o rețea de distribuție nouă, proprie, suportând așadar șocul unor cheltuieli inițiale mai mari, dar evitând dezavantajele ulterioare.

Efectul de experiență poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o piață, spre măsura spre care acesta antrenează o diminuare a costurilor spre sector, diminuare de care beneficiază concurenții existenți prin urmare spre măsura spre care companiile vechi au abilitatea de a conserva ,,proprietatea” experienței acestora cât mai mult timp.

Pentru identificarea acelor produse care constituie substituienți pentru produsele unei companii, aceasta trebuie să utilizeze criteriul funcției produsului, prin urmare anume faptul că produsul de substituție poate îndeplini aceleași funcții ca prin urmare cel fabricat de compania spre cauză. Toate companiileîn cadrul sector se confruntă, într-o măsură mai mare sau mai mică cu concurența reprezentată de sectoarele care fabrică produse de înlocuire. Existența acestoraîn cadrul urmă prin urmare manifestarea acestora spre însușire de concurenți determină limitarea randamentelor potențiale ale sectorului analizat, prin impunerea unor plafoane de preț la care companiileîn cadrul sector pot obține profit. Cu cât produsele de substituție sunt mai interesanteîn cadrul punct de vedere al prețului, cu atât limitarea profiturilor pe sector/concurent este mai evidentă, marjele de profit fiind mai reduse. spre plus, produsele de substituție nu plafonează profitul sectorial numai spre perioade normale, ci reduc prin urmare supraprofiturile ce ar putea fi obținute spre perioadele favorabile, de expansiune economică a sectorului.

Cele două categorii de produse de substituție care prezintă pericole pentru produsele companiei prin urmare care trebuie luate spre considerare sunt: cele care tind să-și amelioreze raportul însușire-preț față de cel al produselorîn cadrul sectorul analizat; cele care sunt fabricate spre sectoare ce asigură rate medii de profit ridicate.

Clienții luptă permanent pentru a obține de la vânzător spre principal reduceri de preț, dar prin urmare servicii post-vânzare mai consistente prin urmare îndelungate, sau îmbunătățirea calității, negociind prin urmare presând asupra relațiilor concurențiale prin compararea prin urmare opunerea continuă a unui concurent față de altul.

Puterea de negociere a clienților se sprijină pe abilitatea acestora de a opta; această putere depinde însă de anumite caracteristici referitoare la situația clientului pe piață prin urmare la volumul relativ de afaceri tranzacționat cu furnizorii săi. Se apreciază că un client este puternic spre relațiile cu furnizorii lui dacă: volumul afacerilor comune este notabil spre raport cu cifra de afaceri a vânzătorului, clientul având așadar o poziție privilegiată față de furnizorii săi prin urmare față de ceilalți clienți ai acestuia; furnizorul va fi nevoit să-și trateze preferențial clientul sau grupul de clienți majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plată, de reduceri prin urmare alte avantaje comerciale prin urmare condiții speciale post-vânzare; produsele cumpărate sunt nediferențiate. spre acest caz clientul, conștient de posibilitatea de a-și găsi spre orice moment alt furnizor, de a alege prin urmare de a răzgândi, se va găsi într-o postură favorizată față de vânzător; costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt scăzute. spre aceeași poziție favorabilă se află clientul prin urmare când costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate; desfășoară o ocupație aducătoare de profituri scăzute. Profiturile mici atrag dorința legitimă a clientului de a-și reduce costurile prin urmare pe seama prețurilor de achiziție de la furnizor. spre general, clienții având afaceri rentabile sunt mai puțin sensibili la prețul de cumpărare (în afară de cazul spre care acesta definește o parte notabilă a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai scăzută decât cei cu marje strânse de rentabilitate, gândindu-se mai degrabă pe termen lung la sănătatea comercială a furnizorilor lor; are abilitatea de a se integra spre amonte. spre situația spre care clientul este deja parțial integrat prin urmare este credibilă o viitoare consolidare a sa spre amonte, el se va găsi spre poziția de a pretinde concesii spre cursul negocierilor cu furnizorii. Această putere de negociere a clientului poate fi contracarată sau chiar neutralizată dacă furnizorul are posibilitatea reală de a se integra spre aval, spre sectorul clienților; însușirea produselor achiziționate de la furnizor nu are impact sensibil asupra calității produselor prin urmare serviciilor sale; dispune de informații complete asupra cererii de produse spre cauză, a prețului real al pieței, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului; spre însușire de detailist poate influența decizia de cumpărare a consumatorilor cu care intră spre contact direct; spre acest caz el va avea un avantaj de poziție față de furnizorul său angrosist.

Puterea de negociere se poate modifica spre mod natural când factorii descriși variază spre timp sau datorită deciziilor e ale companiei.în cadrul punctul de vedere al companiei , alegerea clientului sau grupului de clienți importanți ai săi constituie o decizie ă de bazăă, căci ea își poate ameliora poziția pe piață dacă va avea relații cu clienții mai puțin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca compania să procedeze la o selecție a clienților săi.

Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienții lor, fiind spre postura fie a-și crește prețurile de vânzare, fie de a diminua însușirea produselor prin urmare serviciilor oferite. Așadar, ei pot acționa asupra rentabilității unui sector, comprimând-o spre măsura spre care clienții nu au posibilitatea de a reflecta spre prețurile acestora creșterile de cost determinate de modificărileîn cadrul amonte. spre consecință, un furnizor este puternic atunci când: clientela sa este dispersată; furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienților au spre general posibilitatea de a influența prețurile, însușirea prin urmare condițiile de vânzare; pe piață nu are de luptat contra produselor de substituție; spre schimb, dacă pe piață există așadar de produse prin urmare spre plus companiile care le produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va scădea proporțional cu multitudinea, însușirea prin urmare prețul produselor de substituție, precum prin urmare cu poziția companiilor care le oferă; costurile de transfer ale clienților săi de la un frunizor la altul sunt ridicate; produsul furnizat definește un factor de fabricație notabil spre ocupațiea clientului; spre acest caz, furnizorul se află într-o poziție foarte bună de negociere, mai ales dacă produsul spre cauză nu este stocabil, ceea ce elimină posibilitățile clientului de a-și constitui eventuale stocuri de rezervă; are abilitatea de a se integra spre aval sau este deja parțial integrat spre sectorul clientului său.

Când este vorba despre furnizori ne gândim la companiile furnizoare de produse prin urmare servicii, fără a lua spre calcul un alt tip de furnizor a cărui putere de negociere merită analizată. Este vorba despre salariați, priviți ca furnizori de mână de aspect prin urmare care pot exercita o influență deosebită asupra unui sector. Este cunoscut faptul că personalul înalt calificat prin urmare competent, spre general nedisponibil pe piața muncii, precum prin urmare forța de muncă puternic sindicalizată constituie parteneri forte de negocieri, cu influență asupra profitului potențial al sectorului.

Alegerea unei procedee competitive nu va asigura spre mod automat un avantaj competitiv companiei care o promovează. Indiferent de strategia aplicată, compania trebuie să facă dovada unor competențe de bază prin urmare să-și structureze spre mod adecvat lanțul valorii. Competențele de bază sunt reprezentate de avantajele financiare, tehnice prin urmare administratoriale pe care le posedă compania, iar lanțul valorii definește reușităiunea de activități prin care compania transformă materiile prime spre produse. Unicitatea competențelor de bază prin urmare a lanțului valorii, precum prin urmare dificultatea imitării acestora sunt decisive pentru menținerea avantajului competitiv al companiei . Structurarea lanțului valorii constă spre detalierea diferitelor faze de elaborare a unui produs.

Avantajul competitiv rezultă, pe de o parte,în cadrul realizarea diferitelor activități la un cost mai mic sau la un nivel calitativ superior, iar pe de altă parte,în cadrul maniera de realizare a legăturilor dintre activitățile ce compun lanțul valorii al companiei cu care se află spre relații de afaceri. Activitățile generatoare de valoare a fiecărei companie cuprind operațiuni legate de logistica internă, fabricație, marketing prin urmare vânzări. Rezultatele acestor activități sunt produsele cu care vor satisface anumite nevoi ale clienților. Prin prisma produselor pe care le produce întreprinderea trebuie să asigure clienților o valoare superioară sau o valoare comparabilă cu cea a concurenților, dar la costuri inferioare.

Eficiența cu care își desfășoară o organizație activitățile se referă la un set de practici prin urmare proceduri care îi permit o mai bună utilizare a resurselor. Unele companii utilizează mai adecvat resursele deoarece elimină timpii morți spre procesele organizaționale, folosesc tehnologii mai avansate, motivează mai adecvat angajații. Adoptarea rapidă a celor mai bune practici prin urmare proceduri conduce la ridicarea eficienței proceselor organizaționale: configurația produselor, echipamentele folosite, coordonarea prin urmare controlul activităților etc.

Formularea prin urmare implementarea procedeelor depinde de administratorii companiilor. Unele decizii vor fi bune, altele mai puțin favorabile. Modul de gândire al administratorilor cu privire la concurență prin urmare la modalitățile de soluționare a temelor complexe influențează competitivitatea companiilor.

Companiile urmăresc să ofere ceva diferit consumatorilor. Acest aspect poate fi făcut numai prin două căi: fie alegerea unui set diferit de activități pentru furnizarea aceluiași produs, fie alegerea unor modalități diferite de execuție a acelorași activități pentru furnizarea acelorași produse. Ambele căi conduc la adoptarea uneiaîn cadrul cele două posibilități de diferențiere a ofertei companiei spre raport cu concurenții: fie oferirea unor produse unice dar la prețuri mai mari decât produsele similare ale concurenților (strategia de diferențiere), fie oferirea de produse similare la prețuri mai mici sau egale cu cele ale concurenților. spre momentul alegerii produsului consumatorul se uită la două categorii de factori: preț sau însușire. Ceea ce contează pentru consumator este prețul de achiziție a produsului prin urmare opțiunea acestuia va fi spre favoarea producătorului care propune cel mai bun preț.

Mulți administratori și-au dezvoltat o abordare necorespunzătoare față de companiile concurente – ei văd concurența ca un proces ansamblu atic de îmbunătățire a practicilor prin urmare tehnicilor de aspect curente. Administratorii cred că există un singur mod de a concura. Administratorii își concentrează energia (focalizează atenția) spre a găsi cea mai bună tehnologie sau cea mai bună nevoie nesatisfăcută. Ei se străduiesc să fie primii care să descopere modul cel mai bun de execuție a activităților. Acest mod de gândire nu conduce,în cadrul păcate, la crearea de avantaje concurențiale sustenabile, ci doar la avantaje temporare, ușor de copiat de companiile concurente.

Formularea unei procedee definește un proces foarte complex. Poziționare ă presupune dificultăți cognitive (de cunoaștere) ale întregului lanț ca fiind compusîn cadrul mai multe activități (părți). Rezolvarea unei așadar de teme este provocatoare. Comparativ cu procesul îmbunătățirii operaționale, procesul de poziționare ă este mult mai solicitantîn cadrul punct de vedere al cunoștințelor prin urmare a viziunii administratorilor. spre cadrul îmbunătățirii operaționale pur prin urmare simplu se divizează lanțul de valori spre activitățile constituiente, delegarea prin urmare însărcinarea administratorilor de a obține fiecare cât de mult posibilîn cadrul domeniile sale de competență prin urmare implementarea acestora spre cadrul activităților pe care le execută.în cadrul acest motiv se vede că limitele cognitive ale administratorilor nu favorizează schimbarea prin urmare introducerea de noi practici prin urmare tehnici de aspect , ceea ce nu conduce la adoptarea unei procedee (poziționări concurențiale puternice).

Un al doilea set de teme care subminează competitivitatea companiilor se referă la temele comensurabile a rezultatelor. Valoarea adăugată generată de companie trebuie să ia spre considerație prin urmare costul capitalului antrenat. Dacă compania se raportează numai la rata rentabilității comerciale, ea va avea o imagine distorsionată a rezultatelor sale.

Cel de-al treilea set de teme care reduceîn cadrul competitivitate se referă la structura organizatorică prin urmare ansamblu ul de motivare. Strategia (poziționarea ă) presupune luarea unor decizii care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie să ia decizii mai puțin obișnuite sau netradiționale, iar când acestea sunt proaste apar o serie de teme atât cu acționarii cât prin urmare cu diversele centre de influențăîn cadrul cadrul companiilor.în cadrul acest motiv administratorii vor fi tentați să aleagă cele mai sigure soluții (care să nu creeze teme), ceea ce înseamnă activarea celor mai bune practici prin urmare tehnici, deci îmbunătățirea operațională. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii, deoarece simplifică funcția de monitorizare prin urmare nu funcția de formulare de judecăți de valoare despre diferențele e dintre companii. Cu cât autoritatea de a lua decizii este delegată mai mult nivelurilor inferioare, cu atât riscul trecerii la procesul îmbunătățirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dacă administratorul general deleagă departamentului de marketing sarcina de a îmbunătății ocupațiea de marketing, departamentul de marketing va căuta cele mai bune practiciîn cadrul ocupațiea de marketing spre general prin urmare va încerca să le depășească. Ocupațiea de cercetare-creștere va face exact același aspect , cea de fabricație va proceda la fel, departamentul IT va încerca să introducă cele mai bune soluții informatice, iar compania va sfârși spre a reprezenta o sumă a tuturor celor mai bune practici prin urmare tehnici funcționale.

Compania optează pentru un anumit lanț de activități, diferit de cel al competitorilor sau pentru o metodă diferită de execuție a aceluiași lanț de activități asemănător cu cel al concurenților prin urmare consolidarea activităților constituiente pentru atingerea unei poziționări unice prin urmare sustenabile spre cadrul sectorului.

Obiectivul acestui proces îl definește creșterea competitivității companiei. Competitivitatea companiei constă spre atingerea unei poziții unice prin urmare sustenabile spre cadrul sectorului de ocupație. Această poziție rezidă spre asigurarea unui lanț de activități unic pentru livrarea de produse/servicii diferențiabile sau a unor modalități unice de execuție pentru componentele lanțului de activități ale companiilor concurente spre livrarea unor produse/servicii diferențiabile sau nediferențiabile.

Creșterea competitivității companiilor definește procesul de optimizare a tuturor deciziilor pe care trebuie să le adopte administratorii sub incidența limitelor cognitive, de comensurare prin urmare motivare. Acest proces trebuie suplimentat de consolidarea activităților. Cu cât procesele respective vor fi mai adecvat soluționate, cu atât procedeele concurențiale (poziționările e) rezultate vor conduce la o competitivitate mai ridicată.

Conform unor studii efectuate de compania de consultanță Artur D. Little, o întreprindere poate avea spre raport cu concurența următoarele poziții: dominantă, situație spre care întreprinderea poate influența comportamentul celorlalți concurenți, având la dispoziție un număr mare de variante e; puternică, situație spre care întreprinderea acționează independent de liderul pieței, având posibilitatea să-și mențină poziția spre fața atacurilor concurente; favorabilă, situație spre care întreprinderea își consolidează poziția pe piață, profitând de anumite oportunități oferite de mediu prin urmare având disponibilitățile necesare; acceptabilă, situație spre care poziția companiei pe piață este satisfăcătoare, nu poate fi îmbunătățită ușor prin urmare trebuie decis dacă rămâne sau se retrage de pe piață; slabă, caz spre care rezultatele obținute de către întreprindere sunt nesatisfăcătoare, optându-se pentru retragerea de pe piață.

Deși cota de piață constituie un indicator notabil, folosit pentru descrierea poziției competitive a unei unități e de ocupație, ea spre sine nu este notabilăîn cadrul punct de vedere competițional. Poziția de lider obținută pe o anumită piață de referință ,,este nu cauză, ci un efect al avantajului concurențial” (M. Porter).

După alegerea procedeei de piață spre funcție de unul sau mai multe criterii avute spre vedere, urmează adoptarea unor procedee de poziționare, care vor urmări ca spre cadrul segmentelor de piață țintite întreprinderea să-și poată ,,prezenta” oferta, spre așa fel încât consumatorii să o identifice prin urmare să o diferențieze de celelalte oferte concurente.

Ca procedee de poziționare generale pot fi alese următoarele variante: poziționarea focalizată pe consumator constă spre prezentarea caracteristicilor produsului, scoțându-se spre evidență beneficiile oferite consumatorilor. Se asociază produsul cu nevoile consumatorilor, realizându-se prin urmare comunicarea acestei poziționări. poziționarea focalizată pe concurență constă spre prezentarea avantajelor produsului spre comparație cu produsele concurente; poziționarea spre funcție de caracteristicile consumatorilor; poziționarea spre funcție de relația însușire-preț.

Procedeele de produs vor fi puse efectiv spre aplicare prin intermediul unor tactici de marketing ce vor urmări produsul spre sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimentală, imaginea produselor, precum prin urmare alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (prețul produselor, distribuția produselor, promovarea produselor). spre condițiile actuale, caracterizate prin creșterea accentuată a concurenței prin urmare a exigențelor clienților această manieră este deosebit de notabilă spre vederea asigurării competitivității produselor.

Procedeele de preț adoptate vor fi corelate cu strategia de piață a companiei, ținându-se cont de scopurile e ale acesteia. Prețul definește singura variabilă de marketing generatoare de profit, acesta stabilind legături puternice cu celelalte componente ale mixului de marketing.

Alegerea procedeei de preț nu este o sarcină ușoară pentru conducerea companiei, deoarece aceasta trebuie să aibă spre vedere o serie de elemente ca: elasticitatea cererii spre funcție de preț; etapaîn cadrul ciclul de viață al produsului; sezonalitatea produsului; categoriile de consumatori cărora i se adresează; poziția deținută de întreprindere pe piață; structura costurilor companiei; estimarea profitului la diferite nivele de preț; scopurile urmărite de concurenți.

În stabilirea unui anumit nivel al prețului întreprinderea se poate orienta: după costuri, după concurență sau după cerere.

Orientarea după costuri presupune ca prețul să acopere integral costurile de fabricație prin urmare să permită obținerea unui profit net.

Elaborarea procedeei companiei , ca o fază a administrării , ocupă un loc deosebit de notabil, fiind un proces de o complexitate ridicată. La rândul său, elaborarea procedeei cuprinde anumite faze ce trebuie parcurse pentru ca să se poată trece la următoarea fază a administrării prin urmare anume implementarea procedeei. spre continuare vom detalia fazele sau pașii ce trebuie realizați pentru încheierea cu reușită a procesului de elaborare a procedeei companiei.

Punctul de plecare spre elaborarea procedeei companiei , trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia. spre această situație trebuie subliniat că misiunea companiei va explicita spre mod detaliat raporturile dintre conducere, salariați prin urmare context. Întotdeauna misiunea companiei va urmări asigurarea unei unități spre ceea ce privește scopurile prevăzute prin urmare promovarea unor politici adecvate de folosire a resurselor. Rolul major al formulării misiunii companiei stă în: asigurarea contextului spre cadrul organizației asupra scopurilor urmărite; asigurarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor într-un anumit mod; promovarea unor modalități de alocare a resurselor; asigurarea unui climat prin urmare a unei armonii generale, favorabile performanțelor; concentrarea eforturilor prin urmare resurselor spre acțiunile prioritare, judicios stabilite; reflectarea scopurilor spre mecanismul organizațional.

În esență, misiunea este un concept complex, ce se situează practic spre centrul procesului de luare a deciziilor interne prin urmare externe referitoare la companie , pe care le poate influența prin urmare orienta spre funcție de modul spre care diferiți parteneri (investitori, cumpărători, oameni de afaceri, etc.) sau personalul companiei înțeleg prin urmare acceptă misiunea, precum prin urmare de imaginea pe care și-o creează despre întreprindere prin intermediul misiunii.

Segmentarea ă constă spre a grupa ansamblul de activități ale companiei spre domenii sau segmente omogene spre care se exercită o concurență specifică. Se consideră că segmentarea ă are o importanță foarte mare spre elaborarea procedeei deoarece modul spre care ea se realizează influențează eficiența analizelor ce se vor face spre fazele viitoare precum prin urmare alegerea procedeei adecvate compartimentlui așadar stabilit.

Această segmentare ă a activităților unei companii se face pe baza anumitor criterii care sunt: tipul de clientelă servită (definită pe zone geografice sau categorii de utilizatori), tipul de nevoi sau funcția satisfăcută de produs prin urmare tipul de tehnologie utilizată.

Rezultatul segmentării e este împărțirea activităților spre unități e de afaceri (USA), iar atunci când USA sunt foarte multe la număr se vor grupa spre baze e (BAS). O BAS definește un ansamblu de USA între care există partaje de resurse, deprinderi, efecte de imagine sau complementarități de gamă.

În ansamblu, segmentarea ă este o operațiune delicată. Ea trebuie să realizeze așadar încât concurenții prin urmare piața să fie adecvat identificați prin urmare totuși să nu rezulte prea multe USA pentru că acest aspect complică inutil analiza situației. Un alt aspect ce trebuie avut spre vedere la segmentarea ă este că ea trebuie să fie actualizată periodic, segmentarea nu este fixă, ci evolutivă.

Înainte de a formula o nouă manieră este util să se analizeze trecutul companiei prin prisma procedeelor adoptate până spre prezent prin urmare a rezultatelor așadar obținute. Această operațiune poate fi de un real ajutor spre depistarea căii de urmat (spre exemplu, conducerea poate hotărî menținerea procedeei adoptate până spre prezent sau dimpotrivă poate hotărî luarea de măsuri ce vizează schimbările majore ale procedeei, factorilor care au dus la obținerea unor rezultate nesatisfăcătoare).

În general, procesul începe cu o serie de întrebări ce au rolul de a identifica prezența procedeei, precum prin urmare modul spre care s-a dezvoltat. spre funcție de răspunsurile găsite, modalitatele la care se poate apela prin urmare modalitățile de investigare vor fi: analiza istoriei companiei pentru a depista ce tip de manieră s-a dezvoltat (atunci când nu a fost comunicată explicit); căutarea unor documente de evidență care să ofere informații despre componentele procedeei (când nu se regăsește într-o formă scrisă) prin urmare analiza declarației privind strategia (când există într-o formă scrisă)

Scopurile e sunt considerate a fi prima componentă operațională a procedeei companiei . Ele pot fi exprimate atât cantitativ cât prin urmare calitativ. Ele se caracterizează spre noi dimensiuni financiare, tehnice, sociale, administratoriale etc. ale activităților societății comerciale, ale performanțelor acestora, precum prin urmare spre niveluri ale unor restricții de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ș.a.m.d. de care trebuie să se țină seama.

Scopurile ce se urmăresc a fi realizate prin aplicarea procedeei trebuie să îndeplinească anumite condiții: scopurile trebuie să fie realiste, spre sensul că ele sunt posibil de atins, luând spre considerare posibilitățile prin urmare resursele tehnice, financiare, umane existente; să fie comprehensibile, spre sensul formulării prin urmare prezentării acestora într-o manieră care să permită înțelegerea conținutului acestora atât de către administratori cât prin urmare de către executanți; să fie stimulatoare, adică să ia spre considerare interesele prin urmare așteptările stakeholderilor prin urmare să contribuie la sporirea eforturilor personalului.

Procesul de stabilire a scopurilor e cunoaște patru faze:

a) identificarea domeniilor vitale pentru reușităul companiei. Acestea sunt domeniile considerate e pentru rezultate prin urmare de aceea trebuie acoperite cu obiective. Îndeplinirea acestor obiective înseamnă performanță pentru domeniile considerate.

b) determinarea perioadei de timp acoperită de obiective. Aceasta poate fi mai lungă, sau mai scurtă, spre funcție de tipul de obiectiv stabilit. Un factor notabil ce se ia spre calcul la stabilirea perioadei de timp valabile pentru un obiectiv este prin urmare gradul de turbulență al mediului înconjurător.

c) determinarea mărimii scopurilor, adică stabilirea unor valori absolute și/sau relative ale acestora care sunt corelate prin urmare cu orizontul de timp anterior stabilit. Mărimea scopurilor trebuie să fie mobilizatoare, să nu permită relaxarea, dar trebuie să ia spre calcul abilitatea efectivă, reală a companiei de a le realiza.

d) formularea spre scris a scopurilor. Scopurile pe termen lung se stabilesc la nivel corporativ prin urmare divizional, prin urmare vor sta la baza elaborării procedeei de ansamblu a companiei prin urmare a procedeelor de afaceri, la fixarea acestora participând membrii conducerii de vârf dar prin urmare administratorii de la nivelurile imediat inferioare care sunt implicați nemijlocit.

Scopurile e ale companiei se referă de obicei la: posibilități de fabricație, piețe, cercetare-creștere,fonduri umane, restructurări organizaționale, etc.

Diagnosticul este o fază deosebit de notabilă spre elaborarea procedeei având, scopul să pună spre evidență mizele e majore, incertitudinile, oportunitățile prin urmare amenințările legate de evoluția mediului înconjurător, să identifice punctele forte prin urmare slăbiciunile companiei, abilitatea sa de acțiune prin urmare răspuns la diferite provocări ale mediului prin urmare ecartul între modalitatele prin urmare resursele companiei prin urmare cele care îi sunt necesare pentru a reuși. Diagnosticul oferă practic specialiștilor idei de variante e spre funcție de evoluțiile mediului prin urmare de abilitatea companiei de a valorifica oportunitățile.

Diagnosticul începe cu analiza mediului ambiant, operațiune extrem de utilă prin urmare necesară dar a cărei realizare practică nu este tocmai ușoară. Dincolo de faptul că această analiză este complexă prin urmare dificilă, ea riscă să nu scoată spre evidență impactul prin urmare consecințele factorilor de mediu asupra companiei . Acestea sunt motivele pentru care se recurge la divizarea mediului extern companiei spre mai multe medii specifice, dar omogene.

Cel mai des întâlnim categoria de micromediu prin urmare macromediu. Micromediul cuprinde totalitatea actorilor cu care compania intră spre contact direct iar macromediul cuprinde totalitatea tendințelor, factorilor, condițiilor care nu pot fi atribuite unor anumite organizații prin urmare care nu pot fi influențate de către companie .

Analiza mediului extern presupune parcurgerea mai multor faze care împreună, vor permite analiștilor să identifice prin urmare să evalueze prin principalele tendințe prin urmare factori care pe termen scurt, mediu sau lung au sau pot avea diferite incidențe asupra companiei prin urmare a noilor perspective pe care le implică evoluția.

Etapa 1. Analiza mediului concurențial urmărește aprecierea ritmului de evoluție a piețelor, studierea prin urmare înțelegerea regulilor jocului concurențial, estimarea calității mediului concurențial prin urmare măsurarea atracției sau a amenințărilor fiecăruiaîn cadrul segmentele industriei, evidențierea atuurilor prin urmare slăbiciunilor concurenței spre scopul de a pune bazele unor avantaje competitive durabile.

Etapa 2. Analiza așteptărilor stakeholderilor prin urmare a relațiilor companiei cu aceștia.

Această analiză urmărește identificarea principalilor stakeholderi (acționari, bănci, autoritate publică, organizații profesionale, asociații ale consumatorilor, etc.) precum prin urmare așteptările lor, intereselor prin urmare puterea pe care o are fiecare vizavi de companie .

Etapa 3. Analiza mediului global. Această analiză va fi concentrată pe acele tendințe prin urmare factori de influență care acționează asupra mediului concurențial, compartimentlui de ocupație al companiei sau asupra elementelor componente ale micromediului. Analiza macromediului nu se oprește aici, ea cuprinzând aspectele lui: financiare (rata de creștere economică, inflație, venituri, balanță comercială, etc.), tehnice (nivelul creativității, posibilitățile de aplicare spre fabricație a rezultatelor cercetărilor științifice, etc.), social-culturale (situația politică, politici financiare promovate de guvern), fizice (situația resurselor energetice, materiilor prime, etc.).

Etapa 4. Previziuni privind evoluția mediului extern prin urmare elaborarea scenariilor.

Diagnosticul cuprinde previziuni cu privire la amenințările prin urmare oportunitățile oferite de mediul extern dar nu numai, el cuprinde prin urmare previziuni cu privire la evoluția pe termen lung a industriei prin urmare segmentelor acesteia. Pe baza acestor previziuni se elaborează mai multe scenarii de evoluție viitoare posibile, cel mai probabil, urmând să fie luat la elaborarea procedeei.

Scenariul este o reprezentare simplificată a unui viitor posibil, fiind compusîn cadrul mai multe evenimente legate între ele, construirea sa făcându-se prin luarea spre considerare a celor care au o puternică influență asupra ansamblu ului prin urmare o puternică motricitate prin urmare sunt imprevizibile. Scenariile alternative permit să se reflecteze asupra incertitudinilor (a riscurilor), asupra variantelor e posibile prin urmare permite estimarea flexibilității e a companiei.

Etapa 5. Rezumarea rezultatelor analizei într-o listă de concluzii definește ultima fază a analizei mediului extern iar scopul său este să ușureze evidențierea rezultatelor analizei prin urmare luarea unei decizii cu privire la varianta ă ce se impune spre condițiile de mediu.

Diagnosticul nu presupune numai cercetarea mediului ambiant al companiei cu oportunitățile prin urmare riscurile pe care le implică ci prin urmare cu analiza atentă prin urmare de amănunt a capacității companiei, a posibilităților sale de a se adapta la anumite schimbări ce se impun. Diagnosticul intern trebuie să se concentreze pe un număr relativ redus de factori, atenția fiind focalizată pe variabilele e a căror realizare eficientă permite generarea și/sau exploatarea surselor de avantaje competitive.

Diagnosticul intern urmărește atât să evalueze resursele (financiare, tehnice prin urmare umane ale companiei ) prin urmare să analizeze structura organizatorică prin urmare ansamblu ul informațional aplicate.

Analiza resurselor financiare se concentrează asupra cauzelor ce determină profitabilitatea sau non-profitabilitatea companiei, asupra solvabilității, compatibilității resurselor financiare cu scopurile pe termen lung ale companiei , necesităților investiționale, etc. analiza financiară este mult mai profundă decât de obicei, spre situația spre care întreprinderea nu dispune de modalitate financiare suficiente pentru a-și menține poziția sau spre situația spre care urmărește să cucerească noi poziții.

spre ceea ce privește analiza resurselor tehnice, aceasta poate fi purtată spre următoarele direcții principale:fonduri tehnice de fabricație prin urmare cercetare-creștere. Aspectele avute spre vederea analizării sunt volumul prin urmare însușirea resurselor utilizate spre procesul de transformare, productivitatea prin urmare eficiența utilizării factorilor de fabricație, concordanța dintre resursele tehnice existente prin urmare manieră, precum prin urmare posibilitățile de reconversie a resurselor spre cazul modificării procedeei, adică gradul de flexibilitate;fonduri tehnice de vânzare prin urmare distribuție. spre centrul analizei se va afla ponderea costurilor comerciale spre cifra de afaceri prin urmare valoarea adăugată, estimarea portofoliului cliențilorîn cadrul punct de vedere al tipologiei, al fidelității clienților, eficiența atragerii de noi clienți etc. precum prin urmare notorietatea prin urmare imaginea companiei , valoarea marketingului, coerența mixului de marketing cu strategia;fonduri tehnice de aprovizionare; se referă la portofoliul furnizorilor, imaginea companiei spre fața acestora, eficacitatea logisticii la intrare, evoluția posturilor de cumpărare.

Analiza resurselor umane, care are o importanță ridicată tocmai datorită implicării resurselor umane spre toate fazele procesului administrării , urmărește, spre mare, concordanța dintre resursele umane, de care dispune compania prin urmare cerințele de personal ale procedeei precum prin urmare gradul de implicare al personalului prin urmare identificare cu scopurile urmărite.

Diagnosticul intern nu se oprește la analiza resurselor financiare, tehnice prin urmare umane ci continuă cu analiza asupra structurii organizatorice prin urmare asupra ansamblu ului informațional. Acest ultim aspect al diagnosticului intern are ca scop să identifice temele prioritare, spre materie de organizare structurală prin urmare comunicații, cauzele prin urmare consecințele directe prin urmare indirecte ale acestora prin urmare unele posibile soluții de perfecționare.

Diagnosticul se încheie întotdeauna cu formularea unor concluzii pe baza studiilor prin urmare analizelor pe care le presupune.

În această fază se prezintă care sunt amenințările prin urmare oportunitățile mediului înconjurător, potențialul competitiv al companiei, respectiv ecartul dintre modalitatele prin urmare resursele de care compania dispune prin urmare cele necesare pentru a reuși.

Încheierea diagnosticului permite evidențierea cu claritate a punctelor forte prin urmare slăbiciunilor companiei prin urmare a principalelor teme „cheie” observate. De asemenea sunt prezentate cauzele acestora profunde prin urmare intercondiționările existente între ele. Cu privire la mediul extern concluziile sunt formulate sub forma tendințelor manifestate spre evoluția mediului înconjurător (evoluția pieței, a cererii, a tehnicii prin urmare tehnologiilor, a vieții politice, etc.), caracterului relațiilor cu clienții prin urmare furnizorii, concurența prin urmare posibilitatea extinderii mediului concurenților, poziția concurențială a companiei (marginală, slabă, medie, puternică, etc.).

Problema care se pune la nivelul companiei cu ocupație diversificată este de a decide cu privire la evoluția portofoliului afacerilor sale. De exemplu, spre cazul unei companie monoproductive trebuie să se decidă dacă se păstrează caracterul monoproductiv sau se diversifică sfera de fabricație a companiei iar spre cazul unei companii multiproductive este necesar să se analizeze sfera afacerilor sale prin urmare să decidă cu privire la componența acestui „mix” de afaceri spre sensul menținerii sale neschimbate, renunțării sau introducerii unor afaceri noi.

Alternativele e ale companiei depind de ipotezele sau scenariile privind evoluția mediului înconjurător reținute ca posibile spre cadrul analizei prin urmare de disponibilitatea conducerii de a-și asuma riscul.

Riscul asociat diverselor alternative e variază după probabilitatea de reușită a fiecărei alterative spre parte, după producerea sau nu a unui eveniment imprevizibil cu implicații majore, după mărimea investițiilor necesare prin urmare perioada de recuperare a acestora, etc.

În ceea ce privește alegerea unei alternative, un factor de influență îl definește prin urmare atitudinea conducerii față de risc. Această atitudine variază de la cea care respinge total acceptarea riscului prin urmare menținerea procedeei vechi până la atitudinea de acceptare a riscului prin urmare modificarea procedeei spre sensul îmbunătățirii sale cu perspective de obținere a unor rezultate superioare.

Un alt factor de influență, cu caracter strict obiectiv, îl definește mediul extern prin urmare intern al companiei . De exemplu dacă întreprinderea nu dispune defonduri financiare ea nu va putea profitaîn cadrul plin de oportunitățile care se manifestă spre mediul său extern deoarece probabilitățile sale de creștere sunt limitate.

În funcție de forma de organizare a conducerii companiei, mai puternic centralizată sau mai puternic descentralizată, conducerea va fi mai mult sau mai puțin implicată spre elaborarea procedeelor de afaceri, ea, avizând, spre mod obligatoriu, aceste procedee.

În toate cazurile, strategia de ansamblu a companiei trebuie să coincidă cu strategia de afaceri asupra a 3 puncte: modul de creștere, alianțele prin urmare interconexiunile cu alte activități comune mai multor USA (de exemplu, acțiuni comerciale comune mai multor divizii pe produse prin intermediul unei divizii comerciale pentru intrarea prin urmare creșterea pe o piață externă).

Pentru a înțelege relația dintre strategia de ansamblu prin urmare strategia de afaceri trebuie să se sublinieze faptul că ceaîn cadrul urmă definește modalitatea practică de realizare a celei dintâi.

În funcție de scopurile e urmărite, strategia de afaceri constă spre stabilirea modului de a concura într-o afacere, respectiv „argumentele” concurențiale cu care „se vor bate” prin urmare pe cale de consecință, acțiunile interne pe care trebuie să le realizeze.

Opțiunea ă finală pentru unaîn cadrul alternativele e ale companiei se va face pe baza unei analize a tuturor variantelor posibile de procedee.

Alegerea procedeei se face spre raport cu scenariul evoluției celei mai favorabile a mediului extern precum prin urmare spre raport cu avantajele pe care fiecare variantă ă le oferă prin urmare a riscurilor ce le sunt asociate. Așadar alegerea va avea spre vedere acea variantă care va asigura atingerea scopurilor e spre cele mai bune condiții prin urmare care se apropie de viziunea proprie a conducerii cu privire la calea de urmat prin urmare ține seama de disponibilitatea conducerii față de acceptarea riscului.

În ceea ce privește alegerea procedeei de afaceri, aceasta trebuie să corespundă cât mai adecvat cu strategia de ansamblu spre funcție de schimbările neprevăzute ce apar ulterior elaborării sale.

Dat fiind că alegerea finală a procedeei se bazează pe o evoluție probabilă a mediului pentru care însă nu există nici o certitudine de realizare se impune ca strategia să fie flexibilă, adică să fie modificată relativ ușor spre funcție de schimbările majore care pot apărea spre mediul înconjurător pentru a nu periclita situația companiei.

Dacă elaborarea procedeei definește un exercițiu preponderent intelectual, implementarea sa desemnează tot ceea ce trebuie făcut, ansamblul acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru a pune strategia spre aplicare. Implementarea procedeei se caracterizează a fi un proces ce se manifestă spre mod continuu prin urmare care presupune o permanentă adaptare a acțiunilor prevăzute prin manieră la realitățile interne prin urmare externe ale companiei . Implementarea procedeei presupune parcurgerea a 2 faze prin urmare anume: pregătirea implementării procedeei prin urmare implementarea propriu-zisă.

Această fază premergătoare implementării propriu-zise a procedeei se impune deoarece are menirea de a pregăti terenul pentru schimbări profunde spre viața companiei, spre ocupațiea prin urmare modul său de organizare ca urmare a implementării noii procedee. Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la companie spre ansamblul ei prin urmare la componente procesuale prin urmare structurale ale acesteia.

Realizarea efectivă a fazei de pregătire se concretizează spre parcurgerea următoarelor acțiuni:

a) stabilirea scopurilor pe termen scurt

b) formularea procedeelor funcționale

c) creșterea prin urmare comunicarea politicilor care să orienteze deciziile.

a) spre timp ce scopurile pe termen lung contribuie la clarificarea căilor de urmat pentru îndeplinirea misiunii organizației, scopurile pe termen scurt, legate de altfel de cele pe termen lung, definește scopuri precise, măsurabile.

Scopurile pe termen lung generează direcția de acțiune pe termen lung însă ele trebuie să fie descompuse spre obiective pe termene mai scurte de timp pentru a da un plus de claritate prin urmare eficiență acțiunilor întreprinse. Scopurile pe termen scurt vor fi așadar definite încât atingerea acestora să permită spre celeîn cadrul urmă reușităul procedeei de ansamblu prin urmare deci atingerea scopurilor e stabilite pentru o perioadă lungă de timp. De obicei scopurile pe termen scurt vizează ocupațiea desfășurată de-a lungul unui an pe când cele pe termen lung se referă la perioade de cel puțin 5 ani.

Importanța scopurilor pe termen scurt este legată de faptul că ele constituie un punct de plecare pentru controlul performanțelor companiei prin urmare al implementării procedeei. spre momentul spre care aceste obiective nu sunt atinse sau sunt îndeplinite doar parțial, compania trebuie să fie îngrijorată cu privire la modalitatea de aplicare a procedeei, reprezentând semnale că ceva nu este spre regulă.

Pentru implementarea spre bune condiții a procedeei este foarte notabil ca scopurile anuale să fie convenabile, compatibile, coordonate prin urmare integrate. Dacă ele nu îndeplinesc aceste condiții atunci își vor pierde rolul de exprimare a modalității de aplicare a procedeei prin urmare a măsurii spre care scopurile e sunt îndeplinite.

b) Procedeele funcționale sau cu alte cuvinte planurile de acțiune pe termen scurt (un an sau mai puțin) sunt stabilite pentru domeniile funcționaleîn cadrul cadrul organizației prin urmare au scopul de a transpune spre practică strategia de ansamblu a companiei prezentând mai multe detalii cu privire la modul cum se va acționa concret, cum va fi implementată strategia.

Planurile de acțiune se elaborează pentru fiecare compartiment de ocupație notabil al companiei , coordonând ansamblul de acțiuni ce se vor desfășura pe perioada de timp determinată.

În cazul procedeelor de afaceri, responsabilitatea stabilirii acestora revine administratorului general, iar spre cazul procedeelor funcționale aceasta aparține administratorilor diferitelor domenii funcționale. Participarea administratorilor operaționali la elaborarea prin urmare implementarea planurilor de acțiune este necesară deoarece aceștia sunt mai adecvat familiarizați cu ocupațiea domeniilor pe care le conduc iar pe de altă parte crește angajamentul acestora față de planurile la a căror elaborare au participat direct.

Planurile anuale de acțiune detaliază practic pentru perioada determinată de timp pentru care au fost planate acțiunile concrete prin care se vor realiza scopurile anuale, resursele ce vor fi mobilizate, costurile implicate de acestea, investițiile necesare prin urmare termenele de realizare. spre plus, planurile de acțiune definesc spre mod clar prin urmare repartizarea sarcinilor prin urmare responsabilităților ce revin fiecărui angajat vizavi de acțiunile ce urmează a fi întreprinse prin urmare contribuția la realizarea scopurilor.

c) Politicile pot fi traduse ca un ansamblu de principii sau de reguli ale acțiunii companiei față de exterior prin urmare ale membrilor acesteia între ei. Elaborarea politicilor definește o fază a procesului de pregătire a implementării procedeei urmărind crearea unui set de norme de conduită spre concordanță cu prevederile procedeei prin urmare direcția de acțiune pe care aceasta o impune. Politicile diferitelor planuri sau programe, pentru direcționarea eforturilor prin urmare acțiunilor membrilor organizației spre concordanță cu exigențele procedeei devenind un model de implementare cu reușită a procedeei.

Problema majoră spre etapa de implementare propriu-zisă a procedeei este aceea de a operaționaliza, adică a o face parte integrantă spre viața companiei. Această problemă este rezolvată urmărind îndeplinirea unor condiții de natură organizațională, administratorială prin urmare culturală, cu alte cuvinte prin urmare cu implementarea procedeei implică anumite adaptări ale structurii organizatorice, administrării companiei prin urmare a culturii organizației.

spre ceea ce privește structura organizatorică, aceasta definește o componentă notabilă a ansamblu ului de management care împreună cu ansamblu ul informațional formează latura constructivă a acestuia. Așadar structura organizatorică deține o importanță majoră spre funcționalitatea ansamblu ului de management precum prin urmare spre ceea ce privește realizarea cu reușită a scopurilor prin urmare scopurilor companiei .

Structura organizațională poate fi mai suplă sau mai rigidă, poate accelera sau încetini circulația informației prin urmare luarea deciziilor, de asemenea, se apreciază pe bună dreptate că structura organizațională poate să faciliteze sau dimpotrivă să îngreuneze implementarea procedeei. De aceea este necesar ca structura organizațională să fie modelată sau ajustată așadar încât să asigure aplicarea procedeei spre cele mai bune condiții.

Cu privire la relația manieră-structură organizațională, există un număr mare de specialiști care sunt de acord cu ideea că structura trebuie să urmeze procedeei, adică structura să se adapteze la strategia aleasă. Totuși relația manieră-structură nu este atât de simplă, structura organizațională fiind influențată de alți factori cum sunt: mărimea companiei, complexitatea fabricației, dispersia teritorială ș.a. Mai mult decât atât, încăîn cadrul momentul elaborării procedeei, caracteristicile acesteia vor fi influențate de structura organizațională folosită prin urmare posibilitățile sale de ajustare.

În concluzie, relația structură-manieră este una complexă, de intercondiționare, ambele laturi ale relației influențându-se reciproc.

Punerea structurii organizatorice spre acord cu strategia asigură cadrul adecvat pentru implementarea procedeei însă nu este suficient pentru asigurarea reușităului deplin al procedeei deoarece acțiunileîn cadrul interiorul organizației sunt condiționate spre mare măsură de structurile sale de conducere prin urmare putere. spre momentul implementării unei noi procedee se realizează anumite modificări mai profunde sau mai puțin profunde spre administrare companiei . De exemplu: schimbarea parțială sau totală a conducerii companiei , atunci când aceasta nu prezintă calitățile necesare cerute de implementarea noii procedee; menținerea sau aducerea unor directori executivi noi; atribuirea unor sarcini suplimentare unor persoane capabile să influențeze spre adecvat aplicarea procedeei; acordarea de putere unor unități produse-piețe (USA) prin mărirea bugetului prin urmare a efectivelor; îmbunătățirea ansamblu elor de motivare a salariaților.

În celeîn cadrul urmă, după modificarea structurii organizatorice prin urmare a administrării companiei este indicat să se dezvolte o cultură organizațională care să ofere un plus de eficiență aplicării procedeei. Cultura companiei se referă la ansamblul normelor prin urmare regulilor de comportament prin urmare la ansamblu ul de valori predominante spre cadrul companiei . Schimbarea culturii se va face spre sensul de a se obține o bună identificareîn cadrul partea angajaților cu strategia prin urmare scopurile urmărite de aceasta, obținându-se așadar creșterea eficienței întregii activități.

Cultura organizațională se formează spre timp prin urmare de aceea schimbarea ei este dificilă, ea fiind caracterizată printr-o mare inerție. Cel mai adesea schimbarea culturii se constituie ca o necesitate spre cazul achizițiilor prin urmare fuziunii dar nu numai.

O modalitate notabilă de modelare a culturii companiei o constituie strategia funcționalăîn cadrul compartimentl resurselor umane care utilizează o serie de modalitate notabile de influențare a comportamentelor umane. O altă modalitate de influențare a culturii organizaționale, deloc de neglijat, este comportamentul șefilor ierarhici, ce oferă o imagine asupra ansamblu ului de valori prin urmare comportament ce se doresc a fi însușite de salariați.

Administrare este orientat puternic către viitor iar viitorul este caracterizat întotdeauna de un anumit grad de incertitudine, ca urmare condițiile reale ce se vor înregistra pot să difere mai mult sau mai puțin de cele care au fost prevăzute. De aceea spre procesul de aplicare a procedeei politicile prin urmare procedurile care ghidează acțiunile de realizat nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acțiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul prin urmare estimarea procedeei.

Controlul are rolul de a evidenția prin urmare asigura corectarea abaterilor care apar între realizări prin urmare standarde, iar prin estimarea procedeei se urmărește aprecierea globală a efectelor acesteia prin urmare a măsurii spre care se dovedește potrivită pentru creșterea companiei .

Controlul definește acea secvență a procesului administrării spre cadrul căreia se urmărește strategia care se aplică, se identifică temele (apărute prin urmare cele potențiale) prin urmare se fac corecții necesare pentru a asigura conformitatea performanțelor realizate cu standardele stabilite.

Pentru că spre definiția controlului apare noțiunea de standarde, trebuie să precizăm că ele definește niște elemente de comparație folosite spre estimarea planurilor de acțiune cât prin urmare a performanțelor. Așadar standardele sunt de 2 feluri, standarde destinate evaluării procedeei prin urmare standarde destinate evaluării performanțelor. Standardeleîn cadrul prima categorie permit de obicei realizarea unor aprecieri spre termeni mai generali prin urmare se exprimăîn cadrul punct de vedere calitativ cu precădere spre deosebire de standardeleîn cadrul cea de a doua categorie care sunt mai puțin generale prin urmare se pot exprima atât sub formă calitativă cât prin urmare cantitativă. Standardele de performanță sunt foarte notabile spre realizarea controlului pentru că dincolo de faptul că sunt puncte de reper spre efectuarea controlului ele ajută la expunerea concretă a diferențelor de performanță dintre nivelul propriu-zis realizat prin urmare cel propus prin manieră.

Indiferent de categoriaîn cadrul care fac parte, standardele trebuie să fie exprimate într-un mod cât mai precis prin urmare specific. spre cazul standardelor de manieră, care sunt mai generale, se recomandă descompunerea acestora spre mai multe elemente componente, cât mai ușor de evidențiat, deoarece așadar se înlesnește controlul prin urmare punerea spre evidență a modului spre care se ating scopurile e.

Controlul nu se realizează numai la nivel general al întregii organizații ci prin urmare la nivelul fiecărui post de aspect . spre acest sens este necesar ca scopurile e ale companiei să fie descompuse până la acest nivel de bază, să se formuleze clar prin urmare precis standarde pentru controlul la nivelul fiecărui loc de muncă.

Controlul este simțitor facilitat spre momentul spre care spre cadrul organizațional se practică descentralizarea organizatorică ceea ce permite diferitelor părți componente ale companiei să dețină suficientă libertate prin urmare libertate de acțiune. spre această situație respectivele unități componente devin centre de responsabilitate.

Centrul de responsabilitate definește orice entitate organizatoricăîn cadrul cadrul companiei , care are suficientă libertate de funcționare pentru responsabilizarea precisă a conducătorului ei cu privire la cheltuiala resurselor disponibile prin urmare la rezultatele activității desfășurate.

Centrele de responsabilitate pot fi de mai multe feluri, așadar, existând spre exemplu centre de profit care sunt constituiteîn cadrul acele subunități pentru care profitul se calculează separat, centre de cheltuieli care sunt acele entități pentru care cheltuielile sunt stabilite prin urmare urmărite spre mod distinct sau centre de venituri, de investiții ș.a.m.d.

Conceptul de centru de responsabilitate are același fundament ca prin urmare defalcarea scopurilor e spre standarde cât mai specifice prin urmare concrete prin urmare anume acela de înlesnire a controlului prin urmare de ușurare a analizei pe unități prin urmare subunități componente ale organizației cu privire la modalitatea spre care acestea îndeplinesc sau nu nivelul de performanță stabilit prin manieră. Controlul asigură identificarea erorilor sau inadvertențelor ce pot să apară spre procesul de implementare prin urmare spre consecință dă posibilitatea aplicării de corecții sau revizuiri ce se impun asupra procedeei asigurându-se așadar feed-back-ul.

Se impune atunci când vorbim despre controlul să îl diferențiem de forma de control clasic, post-factum. spre timp ce controlul clasic are rolul de a arăta dacă performanțele realizate efectiv sunt sau nu conforme cu cele propuse spre finalul unei perioade determinate, controlul care s-a dezvoltat odată cu răspândirea tot mai largă a conceptului de management al companiei urmărește strategia pe toată perioada aplicării sale, constată deviațiile înregistrate prin urmare spre plus permite luareaîn cadrul timp a măsurilor corective așadar încât la sfârșitul perioadei de aplicare a procedeei, performanțele realizate să fie cele propuse prin respectiva manieră.

La rândul său controlul poate îmbrăca mai multe forme prin urmare anume: controlul anticipativ, controlul propriu-zis al implemetării prin urmare ansamblu ul de veghe ă.

a) Controlul anticipativ este controlul premiselor sau al ipotezelor de bază pe baza cărora s-au realizat planurile de acțiune, s-au stabilit scopurile prin urmare s-a fundamentat practic strategia aleasă. Controlul anticipativ verifică dacă aceste premise au rămas la fel sau dacă ele s-au modificat față de momentul inițial. Importanța acestui tip de control este legată de faptul că împiedică demararea unor acțiuni care de altfel sunt prevăzute prin manieră dar care puse spre practică spre momentul curent nu ar da rezultatele scontate pentru că condițiile spre care au fost gândite a se desfășura s-au modificat între timp.

b) Controlul propriu-zis al implementării urmărește pe de o parte să determine dacă implementarea procedeei de ansamblu se realizează după cum s-a stabilit iar pe de altă parte să identificeîn cadrul timp momentele critice care pot implica necesitatea revizuirii procedeei.

c) Ansamblu ul de veghe ă este o formă de control de o complexitate sporită care cuprinde controlul propriu-zis al implementării prin urmare procesul de formulare a procedeei. Ansamblu ul de veghe ă are menirea de a urmări cu atenție dinamica prin urmare evoluția tuturor factorilor ce s-au luat spre calcul la momentul alegerii variantei e pe toată perioada de aplicare a procedeei. Pe baza modificărilor survenite spre evoluția acestor factori (mediul extern prin urmare intern al companiei ) se pune spre discuție oportunitatea păstrării sau modificării procedeei.

Estimarea procedeei prezintă acea secvență a procesului administrării spre cadrul căreia conducerea de vârf apreciază dacă strategia aleasă răspunde integral, spre urma aplicării ei, scopurilor companiei , pe baza comparării rezultatelor înregistrate cu cele prevăzute.

Estimarea procedeei are un caracter continuu prin urmare permanent, atâta timp cât are loc implementarea procedeei are loc prin urmare estimarea sa. Între estimarea procedeei prin urmare controlul există o relație directă spre sensul că controlul face posibilă estimarea, punând la dispoziție o serie de informații de maximă importanță pentru estimarea corectă a procedeei. De remarcat este faptul că numai controlul permite estimarea spre orice moment a procedeei nu prin urmare controlul clasic, post-factum. Întrebarea care se pune cu privire la estimarea procedeei este de ce se realizează ea, care este scopul său? Estimarea procedeei stabilește spre mod efectiv dacă strategia aplicată este sau nu cea corectă, dacă permite sau nu realizarea scopurilor organizației. Pe această bază se stabilește dacă se continuă aplicarea procedeei sau dacă se impune shimbarea ei. Administratorii de vârf trebuie să accepte rezultatele evaluării prin urmare să nu nege necesitatea îmbunătățirii procedeei atunci când aceasta se impune.

Un alt motiv pentru necesitatea efectuării îl constituie cazul spre care administratorii sunt remunerați după rezultatele obținute prin urmare gradul de realizare a scopurilor. Conducerea de vârf nu trebuie să minimalizeze rezultatele procesului de estimare atunci când acesta scoate spre evidență ineficacitatea procedeei deoarece tratarea cu seriozitate a acestor rezultate poate salva organizația de la un dezastru după urma aplicării unei procedee necorespunzătoare.

Importanța realizării unei evaluări permanente a procedeei este legată prin urmare de faptul că aceasta va determina punerea la punct a unui ansamblu informațional corespunzător, pus la dispoziția administratorilor prin urmare care va asigura acestora informații corecte prin urmare complete care vor sta la baza deciziilor viitoare.

Atât estimarea cât prin urmare controlul se bazează pe stabilirea prin urmare identificarea acelor situații spre care decalajele de performanță apărute fac necesară intervenția conducerii prin urmare de aceea ele se înscriu pe coordonatele administrării prin excepții.

Acest aspect are o serie de implicații dintre care amintim: informațiile vor fi selecționate, spre sensul că ele vor fi distribuite distinct nivelurilor ierarhice de care depinde luarea deciziilor; proporționalitatea dintre nivelul ierarhic căruia îi sunt destinate informațiile de estimare prin urmare control prin urmare mărimea abaterilor la care se referă; punerea la punct a unui ansamblu informațional corespunzător care să permită o bună circulație a informațiilor, o definire clară prin urmare precisă a surselor prin urmare a destinatarilor lor.

Se poate concluziona cu privire la obiectivul general al evaluării că este acela de a stabili spre ce măsură strategia corespunde misiunii companiei prin urmare scopurilor ei e, resurselor disponibile, schimbărilor produse spre mediul intern prin urmare cel extern companiei .

Dată fiind importanța pe care o deține estimarea procedeei prin urmare rezultatul efectuării sale se impune realizarea sa după anumite criterii care să asigure evaluării maximum de corectitudine prin urmare precizie. Efectuarea evaluării într-un mod defectuos poate avea efecte negative dintre cele mai grave. Spre esență estimarea procedeei trebuie să se finalizeze cu concluzii privind următoarele elemente: judiciozitatea scopurilor afacerii; măsura spre care planurile prin urmare politicile elaborate sunt adecvate; măsura ăn care rezultatele înregistrate până spre prezent, după aplicarea procedeei, concompanie sau incompanie așteptările.

Pentru ca estimarea ă să se realizeze spre mod corespunzător trebuie să se țină seama prin urmare de următoarele aspecte: fiecare manieră este unică prin urmare este valabilă într-un anumit context intern prin urmare extern prin urmare de aceea un calificativ dat unei procedee nu este posibil de absolutizat prin urmare pentru alte companii prin urmare contexte; unii administratori au tendința de a subestima importanța evaluării gradului de îndeplinire a scopurilor; concluziile evaluării pot genera situații conflictuale între membrii personalului pe baza existenței anumitor suspiciuni legate de obiectivitatea evaluării procedeei.

Existența unei mari varietăți tipologice spre rândul companielor, a concepțiilor factorilor de decizie implicați prin urmare a unui număr mare de specialiști spre management se reflectă spre profilarea unei diversități imense de procedee.

Clasificarea procedeelor nu este o acțiune simplă prin urmare lipsită de dificultăți, acest aspect fiind datorat spre principal numărului foarte mare de procedee care se întâlnesc spre practică prin urmare de multitudinea criteriilor ce se pot folosi la clasificarea procedeelor. spre continuare vom insista asupra celor mai uzitate criterii de clasificare folosite spre teoria economică încercând așadar să demonstrăm complexitatea sferei de cuprindere a procedeei.

1. Primul criteriu de clasificare care se impune atenției este fără îndoială nivelul de ierarhizare al scopurilor. Așadar se poate vorbi despre existența unor procedee a companiei (sau de ansamblu), strategia economică (sau de afaceri) prin urmare strategia funcțională.

Strategia companiei se ocupă de ansamblul aspectelor organizatorice, acordând atenție deosebită aspectelor organizatorice.

Strategia economică se ocupă de problematica economică axându-se asupra abordărilor de adoptat pentru a fi într-o industrie sau pe un anumit segment de piață.

Strategia funcțională se concentrează asupra maximizării productivității resurselor.

Strategia de ansamblu, a companiei , fiind una care se caracterizează prin generalitate se va referi la portofoliul afacerilor spre principal prin urmare va hotărî ce afaceri vor fi dezvoltate, menținute sau restrânse. Aceasta vizează întotdeauna orizonturi mari de timp.

Strategia de afaceri se adresează unei perioade de timp mai mică prin urmare se stabilește distinct pentru fiecare compartiment de ocupație .

Strategia funcțională la rândul ei se elaborează pentru o perioadă de timp prin urmare mai mică (de până la un an) prin urmare se stabilește pentru fiecare compartiment funcțional spre parte (marketing, fabricație, comercial, personal, etc.).

2. Un alt criteriu de clasificare îl constituie sfera de cuprindere ce caracterizează strategia. spre acest fel avem 2 categorii de procedee: globale prin urmare parțiale. spre timp ce procedeele globale tratează toate activitățile companiei cele parțiale se referă doar la o parte a acestora. Procedeele globale vor fi caracterizate spre consecință de o complexitate mai ridicată prin urmare presupun implicarea unorfonduri apreciabile. spre comparație, procedeele parțiale sunt concentrate asupra celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe domenii ale companiei , folosind o cantitate mai mică de resurse.

3. Procedeele se pot clasifica prin urmare după gradul de participare al companiei la elaborare.în cadrul acest punct de vedere avem, procedee integrate prin urmare independente. Strategia integrată se elaborează de către conducerea companiei împreună cu reprezentanții supraansamblu elorîn cadrul care compania face parte prin urmare vizează o anumită corelare între scopurile companiei prin urmare scopurile supraansamblu ului. Aceste procedee sunt caracteristice regiilor autonome prin urmare filialelor marilor societăți naționale sau internaționale.

Strategia independentă este elaborată spre întregime de către conducerea companiei fără influențeîn cadrul afară prin urmare urmărește realizarea unor obiective specifice organizației, cum ar fi maximizarea profitului.

4. Un alt criteriu notabil care stă la baza împărțirii procedeelor spre mai multe categorii este prin urmare dinamica principalelor obiective urmărite prin respectiva manieră. Așadar dacă obiectele stabilite sunt la nivelul atins spre trecut însă superioare perioadei ce doar a luat sfârșit, strategia este de redresare. Dacă se stabilesc obiective identice sau asemănătoare cu celeîn cadrul perioada precedentă, strategia este de consolidare, iar dacă scopurile sunt stabilite la un nivel superior față de nivelul atins până spre prezent atunci strategia este de creștere.

Strategia de redresare va fi orientată cu precădere aupra eliminării deficiențelor care au dus spre trecut la scăderea performanțelor prin urmare obținerea spre acest fel a nivelului mai ridicat al rezultatelor.

Strategia de consolidare urmărește perfecționarea laturilor calitative ale activității spre vederea conservării rezultatelor obținute spre perioada precedentă considerate satisfăcătoare sau spre situația spre care contextul economic prin urmare social nu permit creșterea activității cea mai bună soluție o definește consolidarea poziției.

Strategia de creștere vizează atingerea unui nivel de performanță care nu a mai fost atins până spre prezent prin urmare de aceea solicită întotdeauna un efort însemnat sub aspect economic, tehnic, uman, etc.

5. După atitudinea față de parteneri procedeele sunt concurențiale prin urmare relaționale.

Strategia concurențială vizează relațiile dintre companie prin urmare companiele cu care intră spre concurență directă sau indirectă. Obiectivul de bază, al unei așadar de procedee este mereu înfrângerea concurenței, ocuparea unei poziții cât mai bune pe piață prin urmare spre celeîn cadrul urmă obținerea avantajului competitiv.

Strategia relațională spre deosebire de strategia concurențială pune accentul pe colaborare prin urmare cooperare cu ceilalți membri ai mediului extern chiar prin urmare cu o parte a companiilor concurente.

Alegerea între adoptarea unei procedee concurențiale prin urmare relaționale se face pe baza unei analize cu privire la avantajele prin urmare dezavantajele fiecărei variante prin urmare gradul de risc pe care îl implică fiecare. O manieră concurențială ce presupune o luptă de concurență foarte puternică implică un consum foarte mare defonduri prin urmare un grad mare de risc cu privire la atingerea scopurilor prin urmare recuperarea cheltuielilor, iar o manieră relațională care se bazează pe alianțe e prin urmare cooperare reduce riscurile unor confruntări directe atunci când ea vizează o companie concurentă, însă reduce avantajele pe care compania le deține comparativ cu situația spre care ea deține poziția de lider pe piață.

6. Strategia adoptată de o companie diferă prin urmare spre funcție de poziția sa pe piață. Aceasta definește un alt criteriu de clasificare. spre cazul spre care întreprinderea ocupă poziție de lider pe piață strategia sa va fi orientată spre : creșterea cererii globale; inovare tehnologică; închiderea pieței pentru noii veniți; consolidarea poziției. Spre deosebire de lider, challengerul, respectiv întreprinderea care ocupă poziția secundă va adopta o manieră de obicei ofensivă care să îi asigure mărirea segmentului de piață, inovarea prin urmare oferirea unui preț de vânzare mai atrăgător.

7. După gradul de receptivitate al companielor la schimbare, procedeele adoptate de aceasta sunt de consolidare a poziției pe piață, imitative prin urmare inovaționale. Procedeele inovaționale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi tehnologii, noi metode de management prin urmare marketing. Aceste procedee presupun o mare deschidereîn cadrul partea conducerii companiei către ceea ce este nou prin urmare pot garanta efecte extraordinare pentru creșterea prin urmare creșterea companiei însă sunt dificil de pus spre aplicare prin urmare implică anumite riscuri.

Strategia de consolidare a poziției pe piață necesită o receptivitate medie față de schimbare, atât cât este necesară pentru menținerea poziției concurențiale. Totuși această manieră implică eforturi considerabile de inovare prin urmare progres spre ceea ce privește însușirea prin urmare productivitatea. Procedeele imitative sunt copii ale procedeelor adoptate de către alte companii cu modificările de rigoare la mediul intern al său. Ele implică un nivel de risc redus dar prin urmare câștigurile sau avantajele obținute de pe urma aplicării procedeei sunt mai mici decât de pe urma unei procedee mai originale. Totuși, aceste inițiative pot conduce la performanțe superioare prin urmare la ocuparea unei poziții favorabile față de concurență.

8. După modul de dobândire a avantajului competitiv procedeele întâlnite la nivelul companielor sunt: de dominare prin costuri, de diferențiere prin urmare de focalizare.

Strategia de dominare prin costuri presupune găsirea unor modalități prin care să se obțină un cost redus de fabricație prin urmare a surselor de aprovizionare avantajoase.

Strategia de diferențiere pune accent pe crearea unei oferte proprii, ușor de diferențiat spre comparație cu cea a concurenților (se caută crearea unui produs sau serviciu unic care să îi aducă companiei avantajul competitiv). Realizarea practică a acestui deziderat se face prin oferirea unei calități superioare, a unor servicii suplimentare, prin crearea unei imagini a mărcii favorabile, chiar de notorietate etc.

Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazează pe ideea că compania care se axează pe o anumită ocupație o va putea realiza mult mai adecvat decât o alta care se ocupă de mai multe spre același timp.

Procedeele ofensive au drept obiectiv mărirea volumului vânzărilor, a încasărilor, a profitului, a segmentului de piață deținut, creșterea activităților spre general. Întotdeauna o așadar de manieră presupune ca compania spre cauză să dispună de o situație economică solidă, să dispună de suficientefonduri financiare, tehnice, umane necesare susținerii unui așadar de program de creștere. De multe ori procedeele de creștere se transformă spre procedee de localizare a activității ce urmăresc formarea de companii transnaționale spre vederea valorificării unor avantaje legate de accesul la unele piețe protejate sau de costul mai redus al forței de muncă, etc.

Unulîn cadrul motivele unei variante e ofensive, de creștere este de a mări producția de serie prin cucerirea de cât mai multe piețe de desfacere. spre acest mod se reduc costurile unitare ale fabricației prin urmare are loc o creștere a competitivității acestor produse.

O altă rațiune pentru strategia de creștere o definește lupta concurențială. Companiele intră spre permanență spre concurență directă prin urmare indirectă între ele iar creșterea definește o condiție de bazăă pentru supraviețuirea într-un mediuîn cadrul ce spre ce mai durîn cadrul punct de vedere al luptei de concurență. O întreprindere mare, puternică va avea întotdeauna posibilități mai mari de a se aproviziona la prețuri mai avantajoase, de asemenea va avea putere mai mare de negociere spre contractarea de credite prin urmare posibilități mai mari de câștigare a unor noi segmente de piață.

Punerea spre practică spre mod efectiv a unei procedee de creștere se poate realiza spre multiple modalități. spre primul rând aceasta se poate baza fie pe o creștere internă, fie pe o creștere externă. spre primul caz strategia presupune creșterea propriilor structuri ale companiei prin intermediul investițiilor interne prin urmare creșterii capacității de fabricație. Se realizează prin mărirea capitalului social prin emisiune de noi acțiuni, creșterea rezervelor de autofinanțare, emisiune de obligațiuni sau prin credite bancare. Creșterea externă presupune asocierea cu alte companie sau achiziționarea altor companii. Așadar, creșterea externă se realizează prin absorbție, fuziune, joint-venture, etc.

Principalele variante ale procedeelor de creștere sunt: specializate; consolidarea orizontală; consolidarea verticală; diversificarea.

Procedeele de creștere care presupun specializarea urmăresc focalizarea asupra unui singur produs sau serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse. Adecvat înțeles această alegere, a produsului sau gamei de produse se va face ținând cont de trăsăturile companiei așadar încât să îi asigure o utilizare eficientă a potențialului său. Specializarea implică anumite avantaje spre sensul unei complexități mai reduse a structurii de management față de companiile care practică diversificarea, cunoașterea mai bună a nevoilor clienților deserviți, eficiență ridicată, ce derivăîn cadrul foarte buna cunoaștere a caracterului activității desfășurate. Dezavantajele specializării sunt legate de riscul pe care îl implică evoluția cererii pentru produsul sau gama de produse ce fac obiectul activității companiei precum prin urmare rigiditatea organizației spre vederea adaptării la noile realități financiare.

Procedeele de creștere prin consolidare orizontală presupun preluarea controlului asupra companiilor concurente, companii care ocupă poziții similare spre lanțul de fabricație. Dezavantajul principal al acestei variante de creștere îl constituie prețul mare la care se achiziționează aceste companii, preț mult mai mare, decât valoarea reală a patrimoniului ei.

Procedeele de creștere prin consolidare pe verticală se bazează pe preluarea controlului asupra unor companieîn cadrul amonte sauîn cadrul avalul companiei . Efectul integrării pe verticală a activității este creșterea eficienței, mărirea posibilității de sporire a profitului, o aprovizionare corespunzătoare (în cazul integrării pe verticală spre amonte), obținerea de profit adițional (consolidarea spre aval) etc. La fel ca prin urmare la consolidarea pe orizontală dezavantajul îl constituie efortul financiar deosebit la care se adaugă prin urmare necesitatea existenței unor abilități administratoriale deosebite ce decurgeîn cadrul creșterea substanțială a complexității activităților desfășurate.

Strategia de stabilitate urmărește menținerea unui anumit nivel al volumului vânzărilor, al încasărilor, al profitului, al segmentului de piață deținut prin urmare al altor așadar de indicatori ai activității financiare.

De obicei motivația de a recurge la aplicarea unei procedee de stabilitate constă spre menținerea unor rezultate favorabile care au fost obținute spre prealabil, de obicei printr-o manieră de creștere. Așadar, strategia de stabilitate apare ca un moment de ,,respiro” după o perioadă de eforturi concentrate.

Alte motivații pentru strategia de stabilitate ar fi evitarea asumării de noi riscuri, epuizarea resurselor financiare destinate dezvoltării prin urmare necesitatea conservării rezultatelor.

De obicei, procedeele de stabilitate sunt aplicate spre cadrul companiilor mici prin urmare mijlocii unde acționarii nu au interesul să aducă schimbări mari organizatorice dar prin urmare spre cadrul companielor mari când acestea ocupă poziții dominante pe piață, iar posibilitățile de creștere sunt epuizate.

Procedeele defensive sunt diamentral opuse celor de creștereîn cadrul punct de vedere al scopurilor urmărite. De obicei procedeele defensive sunt adoptate de companii spre perioadele mai dificile, atunci când trec prin dificultăți financiare, atunci când se amplifică concurența sau atunci când economia trece printr-o perioadă de recesiune. Punerea spre practică a unei așadar de procedee se poate face spre mai multe forme.

Strategia defensivă a reîntoarcerii radicale este strategia care presupune diminuarea activității dintr-un anumit compartiment sau a unui anumit gen de ocupație pentru ca întreprinderea să se direcționeze spre un nou compartiment sau spre un nou portofoliu de produse. De obicei această manieră se aplică spre cazul spre care compartimentl principal de ocupație cunoaște o scădereîn cadrul punct de vedere al rezultatelor obținute, fiind necesară reorientarea spre alte produse prin urmare servicii, spre alte activități.

Retragerea ă este o manieră defensivă care se aplică pe termen scurt prin urmare care este determinată de criza financiară generată de o creștere foarte rapidă a companiei , de perioadele de recesiune sau incertitudine economică, de pierderea unor clienți importanți. O asemenea manieră vizează spre primul rând reducerea cheltuielilor de funcționare, creșterea eficienței prin urmare a profitului. Ea mai presupune renunțarea la angajări de noi salariați, amânarea achiziționării de utilaje, echipamente etc., renunțarea la produsele cu un profit marginal neatractiv, închiderea unor capacități de fabricație.

Strategia deposedării parțiale de active este o manieră de supraviețuire pentru cazul spre care întreprinderea s-a diversificat la o scară foarte mare, diversificare soldată cu eșec. Strategia constă de fapt spre lichidarea unei părți a activelor prin urmare folosirea resurselor așadar obținute spre vederea consolidării a ceea ce a rămas.

Diferitele tipuri de procedee menționate anterior se pot regăsi spre forma pură descrisă, însă de foarte multe ori ele se aplică spre mod combinat, funcție de necesitățile companiei prin urmare de oportunitățile prin urmare limitele interne sau externe.

Fiecare întreprindere dispune de libertate spre alegerea procedeei ce dorește să o urmeze spre vederea asigurării reușităului pe piață. De asemenea, fiecare întreprindere ține cont de o multitudine de factori atunci când își construiește strategia pornind de la realitățile sale interne prin urmare până la scopurile sale. Între situația concretă a unei companie prin urmare tipurile de procedee există o legătură, însă această legătură nu este una simplă spre sensul că este imposibil de asociat fiecărei situații concrete un tip de manieră care să fie cea mai potrivită. Acest aspect se datorează atât diversității incredibil de mare a situațiilor concrete cât prin urmare a tipologiei foarte dezvoltate a procedeelor microfinanciare la care se mai adaugă prin urmare alți factori.

Acestea fiind spuse trebuie să amintim însă că există specialiști care caracterizează legătura existentă între tipologia ă prin urmare tipologia situațiilor încercând să găsească anumite conexiuni.

Dintre acești specialiști îi amintim pe Koetler prin urmare Thiétart care au fost printre primii autori care au atribuit unor situații tipuri de procedee care sunt indicate a fi folosite.

Așadar, acești autori prescriu procedee indicate spre funcție de poziția deținută pe piață de activitățile e ale companiei.

spre cazul spre care ocupațiea este spre declin se recomandă o manieră de consolidare sau o manieră defensivă sub formă de deposedare parțială de active, de retragere sau chiar lichidare.

În funcție de natura prin urmare vârsta industriei, adică dacă industria este nouă, spre creștere matură sau spre declin, dacă este locală sau globală procedeele aplicabile sunt următoarele. spre cazul unei industrii noi prin urmare spre creștere nu se poate vorbi despre o manieră adecvat definită ci de o serie de orientări ca de exemplu: impunerea propriilor reguli spre materie de preț prin urmare distribuție, consolidarea poziției față de furnizori prin urmare beneficiari etc.

spre cazul unei industrii globale se practică o diversitate de procedee de la standardizare până la diferențierea sau mix al acestei procedee.

spre ceea ce privește relația manieră-fază a ciclului de viață al unui produs s-au observat următoarele conexiuni.

În faza de lansare a unui produs nou strategia aleasă poate fi de asigurare a reușităului rapid sau lent prin urmare de penetrare rapidă sau lentă.

Strategia reușităului rapid sau lent constă spre lansarea unui produs nou cu preț relativ ridicat de vânzare prin urmare cu cheltuieli de promovare mari/ relativ scăzute.

Strategia penetrării rapide sau lente constă spre lansarea produsului la un preț relativ mic cu cheltuieli de promovare mari/ respectiv mici.

În faza de creștere a produsului se recomandă procedee de creștere și/sau de diferențiere, de asemenea procedee de creștere a pieței.

În faza de maturitate, strategia adecvată este de menținere prin urmare protejare a segmentului de piață, iar spre faza de declin strategia de stabilitate sau de restrângere este cea mai indicată.

Mărimea companiei este alt factor care influențează strategia aleasă. Este menționat că o întreprindere mică sau medie întotdeauna va avea posibilități e mai puțin numeroase decât o companie mare. Așadar spre cazul companielor de dimensiuni mai modeste se recomandă procedeele de consolidare a poziției spre principal pe baza cooperării cu companiile mai mari prin urmare de diversificare a produselor.

Procedeele evocate până acum sunt procedee ce se înscriu într-un mod tradițional de gândire, spre prezent însă se conturează un nou tip de procedee ce iesîn cadrul tiparele de gândire obișnuite. Aceste procedee poartă denumirea de procedee de ruptură. Dacă până spre prezent se urmărea ca fiecare ,,să joace mai adecvat decât alții” de acum înainte fiecare va căuta ,,să joace altfel decât alții”.

Importanța informației a fost subliniatǎ încǎîn cadrul secolul XVII de cǎtre Francis Bacon, care acompania: “cunoașterea înseamnǎ putere”.

Prima cerințǎ a unui management inteligent este informarea corectǎ, completǎ prin urmare oportunǎ. Informația este astăzi marfa cea mai cǎutatǎ prin urmare mai adecvat plǎtitǎ spre economia contemporanǎ. Administratorii companiilor nu pot adopta deciziile de conducere fǎrǎ cunoașterea ansamblu aticǎ a modului spre care se desfǎșoarǎ întregul proces al economiei companiei prin urmare fǎrǎ a identifica elementele prin urmare factorii de mediu care pot avea influențǎ asupra activitǎții companiei .

De aceea, administrare companiei trebuie sǎ dispunǎ de un ansamblu rațional prin urmare eficient de informare economicǎ, tehnicǎ prin urmare socialǎ. Putem spune cǎ pentru administratori, obiectul muncii este informația prin urmare decizia. De aceea, se acompanie cǎ între abilitatea administrării companiei de a valorifica informațiile, prin decizii corecte prin urmare nivelul productivitǎții obținute existǎ o legǎturǎ directǎ.

Informația genereazǎ decizia ce se transmite la executanți (sub formǎ de planuri, sarcini, dispoziții etc.) ce servește ca impuls al acțiunilor coordonate prin urmare orientate spre scopuri administratoriale precise. Avem, deci, de-a face cu un ciclu permanent: informații, decizii, acțiuni prin urmare rezultate. spre cadrul acestui ciclu, inclus spre cadrul ansamblu ului de management, toți administratorii prin urmare executanții sunt conectați prin informații, care formeazǎ o rețea de comunicații (informații) unicǎ.

În aceastǎ rețea, o ieșire informaționalǎ de la un post sau compartiment reprezintǎ o intrare informaționalǎ pentru alte posturi sau compartimente. Fiecare administrator reprezintǎ un nod (punct) al rețelei comunicaționale spre care se întrepǎtrund o multitudine de informații.

Ansamblu ul informațional administratorial este o componentǎ a ansamblu ului de management al companiei . El reprezintǎ ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor prin urmare fluxurilor informaționale, procedurilor prin urmare modalitatelor de tratare a informațiilor existente spre cadrul companiei , având drept scop sǎ asigure suportul informațional necesar pentru stabilirea prin urmare îndeplinirea scopurilor.

Este necesar sǎ deosebim conceptul de ansamblu informațional de conceptul de ansamblu informatic. Legǎtura dintre aceste douǎ concepte este ca de la întreg (ansamblu ul informațional) la parte (ansamblu ul informatic). Ambele ansamblu e urmǎresc același scop, între ele neexistând deosebiri de principiu. Deosebirile dintre ele constau spre mǎsura spre care sunt utilizate modalitatele de prelucrare automatǎ a datelor. Ansamblu ul informatic cuprinde pe lângǎ tehnica de calcul electronic prin urmare datele, informațiile, fluxurile prin urmare procedurile informaționaleîn cadrul cadrul companiei , care beneficiazǎ de intervenția ansamblu elor automate de calcul. Deși este inferior ansamblu ului informaționalîn cadrul punct de vedere cantitativ, ansamblu ul informatic este superiorîn cadrul punct de vedere calitativ (posibilitǎți mari de stocare, procesare a datelor, acuratețea informațiilor redate etc.).

Ansamblu ul informațional definește, o componentă esențială a ansamblu ului de management al companiei .

A. Rolul ansamblu ului informațional

Rolul esențial al ansamblu ului informațional administratorial constă spre realizarea câtorva funcții :

Să asigure spre permanență cunoașterea pieței prin supravegherea ei continuă prin urmare sesizarea modificărilor care apar spre : evoluția cererii prin urmare ofertei, dinamica prețurilor, modificarea cursurilor valutare.

Să cunoască resursele prin urmare posibilitățile nevalorificate prin urmare avantajele competitive.

Să ajute fundamentarea unor acțiuni ale companiei (elaborarea unor planuri de penetrare pe piață, perfecționări ale organizării, pregătirea personalului, îmbunătățirea gestiunii resurselor).

Să permită selectarea celor mai eficiente modalitate de acțiune pe piață (forme prin urmare metode de comercializare prin urmare cooperare, îmbunătățirea negocierilor cu parteneri de afaceri, alegerea furnizorilor).

Importanța deosebită a ansamblu ului informațional administratorial constă spre asigurarea desfășurării spre condiții eficiente a activităților de planificare, control prin urmare reglare. spre compartimentl administrării companiei , informațiile sunt mai notabile decât resursele materiale utilizate, de aceea este nevoie ca ansamblu ul informațional să se transforme dintr-un ansamblu pasiv (de constatare prin urmare raportare a unor evenimente trecute) într-un model activ al administrării, care să faciliteze previziunea prin urmare formularea procedeelor de creștere a companiei cât prin urmare urmărirea prin urmare controlul punerii spre practică a deciziilor adoptate.

Componentele de bază ale ansamblu ului informațional sunt: data; informația; fluxul informațional; circuitul informațional; procedura informațională; modalitatele de tratare a informațiilor.

a) Data constituie o descriere letrică sau cifrică a unor fenomene, procese, fapte, evenimente, acțiuniîn cadrul interiorul sau exteriorul companiei . Data este alcătuită dintr-un grup de simboluri (litere, cifre, cuvinte) structurate prin urmare înregistrate pe un suport material (hârtie, bandă magnetică, disc) prin urmare care pot fi prelucrate manual, electronic sau combinat. Data este componenta cea mai simplă a ansamblu ului informațional. Semnificația transmisă spre urma prelucrării datelor constituie informația.

b) Informația este o dată înzestrată cu scop prin urmare relevanță. Este un element de înștiințare, care provoacă primitorului reacții ce conduc la luarea unei decizii. Ea definește elementul de cunoaștere care se caracterizează prin : semnificație, utilitate, rol, finalitate, oportunitate, veridicitate, cantitate (să aibă un anumit volum de date), timp de reacție (să ofere primitorului un anumit timp de reflexie pentru a putea reacționa, luând o decizie), frecvență (transmiterea informațiilor cu o anumită frecvență: zilnic, săptămânal, lunar), suport informațional (hârtie, disc, bandă magnetică). Cele mai notabile tipuri de informații vehiculate spre cadrul companiei sunt: informații de comandă (de dirijare sau coordonare). Informațiile de comandă sunt folosite pentru a analiza ocupațiea companiei prin urmare a pieței pe care acționează pentru luarea unei decizii cu privire la activitățile curente; informații de reglare (corective) – sunt îndreptate spre corectarea mersului activității companiei pentru adoptarea unor modificări cantitative sau calitative ale activității; informații de cunoaștere prin urmare raportare – sunt informații contabile prin urmare statistice, exprimate printr-o serie de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, gradul de utilizare a capacităților, profitabilitatea. Aceste informații ajută la cunoașterea realității prin urmare la transmiterea informațiilor de comandă prin urmare informații de planificare prin urmare prognoză – se bazează pe evidența contabilă a companiei prin urmare servesc pentru luarea unor decizii spre planificarea activității companiei într-un orizont de timp dat.

c) Fluxul informațional – definește un ansamblu de informații necesare desfășurării unei anumite acțiuni sau activități, care se transmit între emitent prin urmare destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaționale sunt caracterizate prin : conținut, volum, frecvență, însușire, direcție, formă (scrisă sau orală), suport informațional. Fluxurile informaționale se clasifică după două criterii:

c.1. După frecvența transmiterii informațiilor există 3 tipuri de fluxuri informaționale: fluxuri permanente, care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi; fluxuri periodice (intermitente) care – se transmit cu o anumită periodicitate (săptămânal, lunar, trimestrial); fluxuri ocazionale, care – circulă cu frecvență relativă prin urmare se datorează unor situații ocazionale sau neprevăzute. Ele circulă între posturi prin urmare compartimente spre cadrul companiei .

c.2. După direcția vehiculării informației întâlnim 3 categorii de fluxuri informaționale : fluxuri ascendente care circulă, de la executanți spre șefi prin urmare cuprind informații referitoare la modul de executare a sarcinilor prin urmare a deciziilor transmise. De cele mai multe ori îmbracă forma unor rapoarte; fluxuri descendente – care se transmit de la șef la subalterni prin urmare îmbracă forma unor dispoziții, sarcini sau ordine; fluxuri orizontale – cuprind informațiile ce se transmit între posturi și/sau compartimente situate pe același nivel ierarhic.

d) Circuitul informațional definește drumul sau traiectoria pe care circulă o informație sau o categorie de informații de la emitent la destinatar. Circuitele informaționale se clasifică după două criterii:

d.1. După poziționarea, (amplasarea) celor doi subiecți ai comunicării, există circuite interne, spre care ambii subiecți ai comunicării se află spre cadrul companiei prin urmare circuite externe, spre care fie emitentul, fie primitorul se găsesc spre afara companiei (un finanțator, o bancă, un furnizor, un beneficiar, etc).

d.2. După traiectoria informațiilor, circuitele pot fi: circuite verticale; circuite orizontale; circuite oblice (în diagonală), care se formează între posturi prin urmare compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relații de subordonare nemijlocită (de exemplu, între directorul comercial prin urmare șeful serviciului tehnic reparații).

e) Procedura informațională definește ansamblul elementelorîn cadrul care se stabilesc modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere prin urmare prelucrare a informațiilor. Cu ajutorul procedurilor informaționale se stabilesc 3 elemente: suporții de informații (materialele folosite pentru consemnarea lor) ; modalitatele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite prin urmare prelucra informații; reușităiunea tratării informațiilor prin urmare operațiile pe care acestea le suportă.

f) Modalitatele de tratare a informației definește componenta tehnico-materială a ansamblu ului informațional. Ele cuprind toate modelele prin urmare echipamentele utilizate spre tratarea, culegerea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea informațiilor începând cu cele mai simple modele (creion, hârtie, stilou) prin urmare terminând cu cele mai complexe ansamblu e prin urmare modele electronice de calcul. Modalitatele de tratare a informațiilor pot fi: modalitate manuale (creion, stilou, pix); modalitate automatizate (calculatoare electronice).

Tratarea prin urmare prelucrarea informațiilor presupune derularea a câtorva acțiuni: stabilirea scopurilor procurării informațiilor; ansamblu atizarea datelor colectate pe module (informațiile pentru compartimentul comercial, fabricație, personal) prin urmare destinații ; înțelegerea conținutului datelor obținute ca prin urmare a cauzelor care generează deficiențe; analiza prin urmare aprecierea informațiilor prelucrate, fundamentarea concluziilor prin urmare adoptarea deciziilor de management.

Dintre toate informațiile care circulă spre cadrul companiei , administrare trebuie să selecteze prin urmare să utilizeze doar acele informații care sunt reale prin urmare necesare.

Informațiile obținute trebuie ansamblu atizate prin urmare prezentate spre așa fel încât să permită informarea rapidă prin urmare concludentă a administratorilor asupra situației actuale prin urmare asupra abaterilor de la scopurile propuse. Pentru a asigura un nivel bun de informare, datele recepționate trebuie : să redea situația actuală a performanțelor; să fie prezentate spre comparație cu cifra de plan stabilită;  să fie comparate cu performanțele anului precedent.

Informațiile interesante pentru management cuprind mai multe domenii, tratate spre continuare.

Piața trebuie cercetată cu atenție pentru a culege informațiile esențiale pentru satisfacerea tuturor categoriilor esențiale de consumatori. Aceasta se realizează printr-o ocupație judicioasă de marketing. “ Marketingul, spunea Peter Drucker, definește întreaga viziune a afaceriiîn cadrul punctual de vedere al clientului”. Marketingul trebuie să sprijine administrare companiei spre îndeplinirea câtorva cerințe:  cunoașterea riguroasă a cerințelor pieței prin urmărirea prin urmare anticiparea acestora prin urmare a mediului ambiant al companiei ; o receptivitate ridicată față de preferințele consumatorilor, ca urmare a desfășurării unei activități utile, ajutând la orientarea companiei către piață prin urmare clienți; o abilitate bună de adaptare a activității companiei la evoluția cerințelor de consum prin urmare la dinamica pieței ; o permanentă preocupare pentru înnoire, modernizare prin urmare schimbare a serviciilor, a formelor de distribuție prin urmare a metodelor de promovare a produselor prin urmare serviciilor ; o eficiență ridicată, prin alocarea judicioasă a resurselor spre activitățile care oferă produse cerute pe piață.

În compania economică trebuie să se asigure un ansamblu informațional despre piață, care să ofere toate informațiile necesare privind: abilitatea de absorbție a pieței; oferta concurenței nivelul prețurilor; evoluția monedei prin urmare a cursurilor valutare; regimul valutar; rețelele de distribuție folosite; motivațiile prin urmare comportamentele de cumpărare ale consumatorilor.

B. Informațiile privind relațiile cu clienții

Sunt cele mai notabile informații pentru administrare companiei , deoarece de ele depinde satisfacerea cerințelor clienților, menținerea clientelei prin urmare prin aceasta, asigurarea continuității activității prin urmare mărimea profitului. Studiile de marketing au arătat că ceea ce se cheltuie pentru câștigarea unui client nou este de cel puțin 5 ori mai mare decât ceea ce este necesar pentru menținerea unui client cunoscut. Studierea cu atenție a reacțiilor clienților prin urmare satisfacerea nevoilor acestora constituie metodele cele mai eficace de a păstra clientela prin urmare a dezvolta relațiile de afaceri existente. Informațiile privind relațiile cu clienții urmăresc câteva aspecte: comenzile primite zilnic de la clienți; volumul zilnic al livrărilor către clienți; punctualitatea livrărilor către clienți (respectarea termenelor de livrare); reclamațiile făcute de clienți privind livrarea.

C. Informații despre performanțele companiei

Aceste informații sunt cuprinse spre rapoartele prin urmare situațiile transmise conducerii companiei : rapoarte lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilanțul, contul de profit prin urmare pierderi, operațiunile cash-flow; raportul asupra performanțelor fabricației, cuprinzând: volumul fabricației, capitalul propriu, investiții, amortizări, costuri totale, profit brut, profit net, dividende; situația vânzărilor, cuprinzând informații despre : expedieri, costuri de stocare, depozitare prin urmare expediție, volumul mărfurilor expediate cu întârziere, pierderi prin urmare perisabilități; situația utilizării resurselor umane: număr de personal, posturi vacante, productivitatea muncii, câștig mediu, absențe, concedii de boală, accidente de muncă, abateri disciplinare.

La aprecierea caracteristicilor unui ansamblu informațional se are spre vedere măsura spre care informațiile furnizate de acesta sunt adecvate, rapide prin urmare oportune. Se acompanie , justificat, că eficiența companiei este legată direct de modul spre care administrare știe să trateze informațiile.

Cerințele de funcționare ale ansamblu ului informațional

Pentru ca ansamblu ul informațional să-și realizeze rolul spre cadrul companiei este nevoie să îndeplinească o serie de cerințe de funcționare, redate spre continuare.

Obiectivitatea datelor. Datele alese trebuie să fie obiective, pentru a permite cunoașterea reală a stării efective a companiei sau a mediului ambiant. Doar așa, aceste informații pot să asigure fundamentarea unor decizii corecte.

Integralitatea informațiilor. Informațiile trebuie să reflecte integral, complet, cantitativ prin urmare spre structură, toate fenomenele prin urmare procesele financiare care au loc, cu scopul de a asigura debitul informațional necesar administrării pentru adoptarea unor decizii corecte.

Exactitatea informațiilor. Informațiile, indiferent de verigile prin care circulă, trebuie să păstreze trăsăturile inițiale.

Oportunitatea. Informațiile trebuie să ajungă la destinatar cât mai rapid, la momentul oportun, pentru a fi valorificate rapid, spre luarea unei decizii prin urmare declanșarea acțiunilor care se impun.

Etapizarea prin urmare ierarhizarea informațiilor. Presupune ca informațiile să ajungă la destinatar etapizat (la anumite date, faze) prin urmare ierarhizat (la anumite niveluri ierarhice) spre funcție de modalitățile stabilite pentru transmiterea informațiilor.

Unitatea metodologică de tratare a informațiilor. Impune ca informațiile să ajungă la destinatar, după ce au fost tratate spre mod unitar, pentru a se evita diferențele de apreciere, de înțelegere, de interpretare a informațiilor.

Unicitatea datelor prin urmare evitarea dublelor înregistrări prin urmare raportări. Sunt necesare pentru a se evita munca inutilă, lipsa de operativitate prin urmare inexactitățile (de exemplu când compartimentul planificare furnizează conducerii de vârf aceleași informații ca prin urmare compartimentul financiar contabil).

Adaptabilitatea informațiilor la prelucrarea automată a datelor. Presupune asigurarea codificării, pregătirea ansamblului de date corespunzătoare specificului procedurilor de prelucrare automată (urmărind realizarea unui ansamblu informatic).

Eficiența prin urmare economicitatea. Economicitatea presupune realizarea circulației informațiilor cu costuri minime, iar eficiența se apreciază ca raport între valoarea cognitivă a informațiilor prin urmare cheltuieli ocazionate pentru obținerea lor.

B. Deficiențele de funcționalitate ale ansamblu ului informațional

În funcție de ansamblu ul informațional administratorial microeconomic, se pot manifesta o serie de deficiențe: distorsiunea, filtrajul, redundanța.

Distorsiunea definește modificarea parțială, întâmplătoare, (neintenționată) a conținutului informației pe parcursul culegerii prin urmare transmiterii ei la receptor. Poate fi generată de câteva cauze: deficiențele de pregătire profesională și/sau intelectuală a persoanelor implicate spre vehicularea informațiilor; utilizarea unor modalitate necorespunzătoare pentru înregistrarea prin urmare transmiterea informațiilor (un fax defect, un telefon care funcționează prost); manipularea necorespunzătoare a suporților de informații pe parcursul transmiterii acestora de la emitent către beneficiar.

Filtrajul definește modificarea intenționată a conținutului mesajului unei informații prin intervenția pe parcursul înregistrării, transmiterii prin urmare prelucrării ei, a unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat. Filtrajul este un obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri a informațiilor cu scopul de a-l face pe destinatar să-l privească spre mod favorabil sau nefavorabil. Filtrajul poate îmbrăca două forme : manipularea, care exprimă comunicarea trunchiată a unor informații; camuflarea, care constă spre comunicarea spre mod intenționat ambiguă a mesajului pentru a determina interpretarea eronată a acestuia.

c) Redundanța care este determinată de două cauze: existența unui număr mai mare de informații decât sunt strict necesare pentru realizarea scopului comunicării; înregistrarea, transmiterea prin urmare prelucrarea repetată a unor informații.

Redundanța se datorează unei coordonării defectuoase spre cadrul unor segmente de ocupație sau unități spre cadrul companiei .

În literatura de specialitate se regăsesc patru categorii de abordări ale procesului de creștere a noilor companii.

Abordări care examinează impactul personalității prin urmare a capacității antreprenoriale a întreprinzătorului asupra creșterii companiei . Această abordare consideră că creșterea afacerii prin urmare performanțele companiei depind de caracteristicile personale ale întreprinzătorului, de scopurile prin urmare viziunea ă a acestuia.

Abordări care caută să caracterizeze modul spre care companiile noi se dezvoltă, insistând asupra fazelor pe care le parcurg spre procesul de creștere. Aceste abordări bazate pe creșterea organizațională, sunt cel mai des întâlnite oferind perspectivele unei bune înțelegeri a procesului de creștere a companiilor. Baza acestor abordări o constituie conceptul conform căruia o nouă companie va trece printr-un număr de faze spre timpul existenței sale. Companiile se confruntă cu teme comune spre aceleași faze de creștere.

Abordări care se concentrează asupra administrării companiei , asupra importanței planificării prin urmare procedeelor de creștere. Aceste abordări consideră că creșterea companiei poate fi analizată spre funcție de aptitudinile administratoriale pentru realizarea unor performanțe ridicate prin urmare un maxim de eficiență, folosind planificarea prin urmare controlul, mai ales spre compartimentl costurilor. Cercetările au demonstrat că companiile spre care se aplică un management eficient prin urmare procedee adecvate prezintă o mai mare disponibilitate pentru creștere.

Abordări care caută să evalueze influența factorilor externi spre creșterea companiei . Aceste abordări încearcă să cuantifice influența factorilor externi asupra creșterii companiei , dintr-o perspectivă macroeconomică prin urmare sectorială. De multe ori însă, o cuantificare riguroasă a impactului acestor factori este dificilă.

Pornind de la aceste abordări specialiștii au elaborat o serie de modele de creștere a companiei. Un model consacrat este modelul spre 6 faze. Acesta susține că o afacere parcurge, spre evoluția (creșterea) sa, 6 faze distincte:

Etapa I: Lansarea afacerii (companiei )

Etapa a II-a: Supraviețuirea

Etapa a III-a: Consolidarea, cu două alternative:

consolidarea-menținerea

consolidarea-pregătirea creșterii

Etapa a IV-a: Creșterea (expansiunea)

Etapa a V-a: Maturitatea

Etapa a VI-a: Inovarea sau declinul

Etapa I: Lansarea afacerii (companiei )

În această fază principalele teme se referă la: formularea scopului prin urmare direcției de acțiune a afacerii; realizarea unei combinări eficiente a factorilor de fabricație pentru a obține un produs adecvat (competitiv); lansarea produselor pe piață; formarea unei baze suficiente de clienți. Toate aceste elemente sunt considerate condiții de bazăe pentru înființarea unei afaceri (companii) viabile. spre această fază organizarea companiei este simplă, întreprinzătorul exercitând direct controlul total al afacerii, iar strategia companiei vizează penetrarea pe piață. spre condițiile spre care nu sunt atrași suficienți clienți sau nu se realizează o lansare de reușită produselor prin urmare dacă întreprinzătorul nu dispune defonduri suplimentare acesta va fi nevoit să lichideze compania.

În acest stadiu se realizează activități legate de: căutarea surselor de capital; alegerea amplasamentului; organizarea prin urmare amenajarea tehnică prin urmare fizică a companiei ; planarea organizării prin urmare angajarea personalului. Întreprinzătorul trebuie să decidă dacă compania va rămâne mică prin urmare cu profituri stabile sau să opteze pentru creșterea afacerii.

Etapa a II-a. Supraviețuirea

Ajungând spre această fază, compania poate funcționa, afacerea fiind potențial viabilă. Problema cheie a supraviețuirii se referă la relația dintre venituri prin urmare cheltuieli. Întreprinderea trebuie să genereze venituri suficiente pentru a-și asigura resursele necesare reluării ciclului de fabricație prin urmare pentru a finanța creșterea până la dimensiunile cerute de oportunitățile pieței. Organizarea este încă simplă, compania are un număr mic de angajați, iar planificarea se rezumă la mărimea încasărilor. Obiectivul principal al companiei este supraviețuirea. Întreprinzătorul este încă persoana care conduce compania, el identificându-se cu afacerea.

Etapa a III-a. Consolidarea

În această fază întreprinzătorul trebuie să aleagă între două alternative de acțiune: consolidarea realizărilor obținute prin urmare pregătirea creșteriiîn cadrul etapa viitoare; consolidarea realizărilor, menținând compania stabilă prin urmare profitabilă.

Consolidarea prin urmare pregătirea creșterii companiei

În această alternativă, întreprinzătorul consolidează întreprinderea, menținând controlul operațiilor concomitent cu pregătirea procesului de creștere. Fluxul de numerar este pozitiv prin urmare profitul este reinvestit. Pe lângă resursele proprii se apelează la resursele atrase, compania începând să se bucure de o mai mare accesibilitate pe piața creditului. Există condiții pentru creșterea unor noi produse prin urmare servicii prin urmare extinderea activității pe piață, care anticipează procesul de creștere spre etapa viitoare. Dacă spre această fază reușităul nu este obținut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare- menținere.

Consolidarea –menținerea

Compania a atins o anumită dimensiune prin urmare o poziție bună pe piață pentru a obține profit. Ea poate sta o lungă perioadă spre acest stadiu, dacă condițiile mediului nu-i amenință poziția actuală prin urmare nu o forțează să treacă la altă fază. Dacă compania crește suficient de mult spre plan organizatoric, este posibil să fie angajați administratori profesioniști care preiau o parteîn cadrul atribuțiile întreprinzătorului. Strategia companiei se referă la consolidarea prin urmare menținerea companiei . Creșterea nu este posibilă pentru că piața nu este nelimitată (de exemplu, existența unei piețe de tip nișă, cu un mic potențial de creștere). Dacă nici spre această fază nu se obțin rezultate viabile, trebuie avută spre vedere întoarcerea la etapa de supraviețuire, pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a. Creșterea (expansiunea)

În această fază, temele cheie sunt legate de întrebările: „Cât de rapid să fie conceput procesul de creștere pentru a se menține un control permanent asupra acestuia?” prin urmare „Cum să fie finanțat acest proces?”.

Principalele teme ale întreprinzătorului sunt: îmbunătățirea eficienței administratoriale a întreprinzătorului prin urmare perfecționarea structurii companiei spre condițiile când afacerea crește rapid prin urmare devine mai complexă; asigurarea fluxului de numerar, care trebuie să sprijine procesul de creștere, ce implică o creștere a necesarului de resurse; angajarea unor administratori competenți, care să asigure creșterea spre condițiile unui mediu intern prin urmare extern tot mai complex, spre condițiile spre care compania tinde să devinăîn cadrul ce spre ce mai mare; concentrarea atenției conducerii companii asupra factorilor externi (asupra concurenței, asupra posibilităților de sporire a vâzărilor prin urmare asupra diferențierii produselor). spre aceste condiții trebuie să se pună un accent tot mai mare pe nevoile clienților, adaptându-se producția la nevoile acestora. Principala cauză a inreușităului este încercarea de a crește prea repede producția, concomitent cu insuficiența resurselor financiare.în cadrul această cauză întreprinzătorul poate recurge la întoarcerea spre etapa a treia, iar dacă temele sunt mai grave, spre etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desființarea companiei . spre această fază de creștere a afacerii mulți întreprinzători își vând afacerea la un preț ridicat. Studiile arată că această fază durează aproximativ 5 ani.

Etapa a V-a. Maturitatea.

Dacă compania a trecut cu reușită de faza de creștere, urmează o fază spre care competiția se întețește, apar noi produse similare, prin urmare spre consecință, consumatorii devin mai puțin interesați de produsele prin urmare serviciile companiei . Vânzările stagnează, iar întreprinzătorul trebuie să analizeze atent viitorul companiei sale, întrucât faza de maturitate poate duce la declinul prin urmare eșecul companiei . Inovarea devine factorul critic pentru reușităul viitor al companiei . Se estimează că etapa de maturitate poate dura între 10-20 de ani, cu variații semnificative între ramuri de ocupație. spre etapa de maturitate, întreprinzătorul nu mai domină compania, făcându-se trecerea de la conducerea antreprenorială la cea profesională (anagajarea de administratori profesioniști).

Temele cele mai notabile, spre această fază sunt: consolidarea realizărilor obținute spre procesul de creștere; păstrarea atuurilor obținute (flexibilitate, creativitate, însușirea produsului, prestigiul companiei , spiritul întreprinzător); eliminarea neconcordanțelor pe care le-a produs procesul de creștere; utilizarea largă a unor metode de conducere moderne (administrare participativ, diagnosticarea, delegarea prin urmare descentralizarea conducerii) prin urmare a unor stiluri de conducere adecvate oamenilor prin urmare situațiilor; asigurarea unui flux de numerar pozitiv prin urmare a unei rentabilității care să satisfacă acționarii.

Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul

Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de viață al companiei, companiile pot să crească prin urmare spre etapa de maturitate. Acelea sunt companiile care inovează produsele prin urmare serviciile, creând o nouă piață prin urmare noi clienți.

Unele companii mai puternice achiziționează companie inovatoare pentru a evita declinul. Altele realizează inovații proprii, spre concordanță cu nevoile pieței. Companiile care nu inovează sunt sortite eșecului.

Modelul de creștere descris nu definește o schemă ideală, universal valabilă, ci definește doar un model ce poate ajuta la analiza prin urmare înțelegerea procesului de creștere spre diferite faze. Realizarea unor modele de creștere viabile este o sarcină complexă, ce revine conducerii companiei . Aceste modele pot varia spre funcție de mărimea prin urmare structura companiei , de ramura de ocupație, de scopurile companiei , de potențialul de creștere prin urmare stilul administratorial pe care îl practică.

Deși o parte în cadrul întreprinzătorilor nu doresc spre mod deliberat creșterea afacerii, majoritatea întreprinzătorilor sunt orientați spre creștere. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea prin urmare menținerea avantajului competitiv prin urmare stabilirea unei poziții solide pe piață. Studiile întreprinse arată că companiile cu ritm susținut de creștere au următoarele caracteristici: prioritate spre pătrunderea pe piață; procese inovative; suplețe spre realizarea activității; produse sau servicii unice.

Gradul prin urmare ritmul de creștere a unei noi afacere depind de câțiva factori: factori legați de piață, factori care privesc întreprinzătorul prin urmare administrare companiei , factori care privesc resursele companiei prin urmare factori legați de piață.