ADMINISTRAłIEdȘIdMANAGEMENTdPUBLICd UIforwardUIforward UIforwardUIforwardd32004d [606724]

ADMINISTRAłIEdȘIdMANAGEMENTdPUBLICd /UIforward/UIforward /UIforward/UIforwardd3/2004d
d

21 Realitatidsidtendintedaledmanagementuluidd
serviciilordpubliceddedsanatated

Prof. univ. dr. Ion PLUMB
Asist. univ. drd. Andreea ZAMFIR

d
d
1.dNecesitateadaplicariidconceptuluiddedmanagementd inddomeniuldsanitard

De la constituirea sa ca stiinta de sine statatoare la inceputul secolului al XX-lea, managementul
a inregistrat un amplu proces de extindere a aplica bilitatii sale, concomitent cu o dezvoltare constan ta
a conceptelor, metodelor, tehnicilor pe care le inc orporeaza. O consecinta fireasca a acestei evolutii o
constituie proliferarea si maturizarea treptata a e lementelor manageriale, stiintifice, intr-un domeni u
vast, contradictoriu si nu de putine ori extrem de imprevizibil, cum este cel al sanatatii publice.

Managementul serviciilor publice de sanatate prezin ta un grad ridicat de complexitate si se
afla intr-un proces de continua transformare, const ituind nu numai obiectul preocuparii salariatilor d in
cadrul unitatilor sanitare si institutiilor aferent e acestora, ci si o prioritate majora pe agenda pol itica a
guvernelor multor tari.
Nu putine sunt tarile ale caror sectoare sanitare s e confrunta cu o situatie de criza multipla,
manifestata atat pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, cat si in ceea ce priveste
comportamentul salariatilor. O astfel de criza se c oncretizeaza sub forma unor dificultati care
diminueaza sensibil eficienta serviciilor de sanata te, dintre care amintim:
– managementul informational deficitar;
– organizarea nu este orientata in functie de obiecti ve si de raspundere;
– obiective contradictorii;
– „egoismul“ la nivel de sectie;
– stimulente si metode de motivare inadecvate;
– personalul medico-sanitar nu este la curent cu legi slatia din domeniu;
– comunicarea dintre diferitele grupe profesionale es te intrerupta;
– procesele decizionale sunt de lunga durata;
– calificarea si perfectionarea pregatirii personalul ui nu corespund nivelului tehnologic
actual;
– ramanerea in urma a optimizarii proceselor;
– neglijarea integrarii obiectivelor economice ale in stitutiilor medicale la nivelul sectiilor de
specialitate;
– delimitarea falsa a sarcinilor manageriale de servi ciu ale furnizorilor financiari de cele ale
unitatilor sanitare (in sensul restrangerii liberta tii de decizie si actiune a unitatilor) etc.
Astfel de probleme pot fi solutionate numai prin im bunatatirea sistemuluiddedmanagementdald
serviciilorddedsanatate , la proiectarea caruia trebuie sa se ia in conside rare caracterul public al acestor
servicii si mediul ambiant in care institutiile med icale isi desfasoara activitatea. Prin prisma tendi ntelor
viitoare de dezvoltare a ocrotirii sanatatii, se po ate afirma ca sistemul sanitar devine din ce in ce mai

ADMINISTRAłIEdȘIdMANAGEMENTdPUBLICd /UIforward/UIforward /UIforward/UIforwardd3/2004d
d
22 mult o „piata“ care functioneaza pe principiul cere rii si ofertei. Pacientul devine consumator, se
intereseaza de serviciile medicale si doreste sa fi e partas la pastrarea si ameliorarea starii sale de
sanatate. dTocmai de aceea, sectorul sanitar romanesc trebuie sa-si intensifice eforturile de dezvoltare
manageriala, deoarece succesul si chiar existenta s a depind exclusiv de un sistem de management
adecvat, care se perfectioneaza permanent in functi e de cerintele pacientului („clientului“) si ale
economiei de piata.
Analiza atenta a sistemului sanitar scoate in evide nta o serie de factoriddedsuccesdspecificid
unitatilor sanitare, cum ar fi: planificarea, organizarea, managementul resurselor umane, identitatea
corporativa, managementul calitatii, sistemele comp lexe de prelucrare a datelor, utilizarea unor tehni ci
de management (tehnici de creativitate, de prezenta re, de moderare etc.). Orice unitate sanitara trebu ie
sa dezvolte sau sa mentina inalte competente in cad rul acestor domenii de activitate, asigurandu-si
astfel avantaje fata de institutiile concurentiale. Factorii specifici demonstreaza ca o unitate sanit ara nu
se mai poate afirma pe „piata sanatatii“ numai prin existenta unui know-how medical sau de ingrijire
medicala. Metodele economice si tehnicile manageria le trebuie imbinate cu experienta specifica
domeniului si cu cunostintele care sunt permanent a ctualizate si perfectionate. Nivelul de calificare,
respectiv de experienta profesionala a personalului , determina in prezent si, in mod cert, vor determi na
si in viitor succesul unei unitati sanitare.
d
2.dObiectiveledgeneraledaledreformeidinstitutiilord medicaledsidfactoriiddinamicidaidacesteiad

Criza generala cu care se confrunta un numar insemn at de sisteme sanitare nationale a condus
la descoperirea, elaborarea si experimentarea unor noi metode, functii si dimensiuni manageriale a
caror aplicare promite succes. Practica a aratat in sa ca implementarea unui sistem de management intr-
o institutie medicala este un proces complex, in ca drul caruia adoptarea deciziilor si anumite „reacti i in
lant“ joaca un rol cheie. Succesul unei astfel de i mplementari depinde, de asemenea, de atitudinea
personalului fata de sistemul de management, precum si de comunicarea directa ce are loc intre
salariati. Aceste aspecte evidentiaza faptul ca mod ernizarea structurilor si sistemelor de conducere d in
sectorul sanitar nu se poate realiza numai prin sim pla utilizare a conceptului de „management“ si nici
prin preluarea unor metode sau instrumente manageri ale industriale de catre institutiile medicale.
Activitatea medicala se desfasoara in conditii spec ifice, avand obiective sensibil diferite de cele al e
altor sectoare economice. In acest sens, in categor ia obiectivelor generale ale reformei institutiilor
medicale (spitale, institute, centre medicale si ce ntre de sanatate) se includ:
1. cresterea eficientei tehnice , respectiv utilizarea adecvata a resurselor limita te de la nivelul
spitalului prin eliminarea risipei. Astfel, reorgan izarea structurii spitalului trebuie sa
conduca la scaderea costurilor pentru serviciile fu rnizate;
2. cresterea eficientei alocative , care presupune maximizarea valorii obtinute pentr u
resursele cheltuite prin alocarea acestora in funct ie de rezultate si de impactul asupra starii
de sanatate (ani de viata castigati, cresterea cali tatii vietii, cresterea accesului la serviciile
prioritare);
3. cresterea accesibilitatii pentru grupurile defavori zate (saraci, persoane din mediul rural
etc.) prin distributia resurselor in sistemul publi c centrata pe cei care au cea mai mare
nevoie de servicii si acces limitat la acestea;
4. adecvarea structurii serviciilor spitalicesti la as teptarile utilizatorilor prin restructurarea
acestora, astfel incat serviciile publice sa raspun da asteptarilor publicului, cu asumarea
responsabilitatii fata de acesta.
Statutul spitalelor si, in general, al unitatilor s anitare trebuie redefinit prin prisma viitorului,
avand in vedere faptul ca institutiile medicale dev in cu timpul „centreddedterapie“,d care presteaza
servicii de sanatate in ambulatoriu si stationare, fiind dorientatedindfunctieddedclientd(pacient)dsidded
procese.d

ADMINISTRAłIEdȘIdMANAGEMENTdPUBLICd /UIforward/UIforward /UIforward/UIforwardd3/2004d
d

23 Mentalitatea de a „administra“ institutiile medical e nu mai corespunde progresului tehnologic
si nici profilului actual al cerintelor pacientilor . Dispensarele medicale, spitalele, centrele de
diagnosticare si tratament, centrele de sanatate, c aminele pentru batrani, unitatile de ingrijire medi cala,
precum si firmele care organizeaza asistenta medica la la domiciliu au nevoie de o conducere care are
obiective clar definite si ofera strategii, planuri sau metode ce fac posibila realizarea acestora.
Institutiile sanitare se pot dezvolta si transforma in centre ultramoderne de asistenta si servicii
medicale numai pe baza aplicariidsidperfectionariidcontinuedadmanagementul uidserviciilordpubliced
dedsanatate,d un sistem de management care tine seama de toate co nditiile si cerintele specifice
domeniului medical. Explozia costurilor la nivelul tuturor unitatilor sanitare, descoperirile
revolutionare in domeniile medicinei si tehnicii, a mplificarea concurentei dintre institutiile medical e,
calitatea muncii sunt numai cativa dintre factoriiddinamici care actioneaza in domeniul serviciilor
publice de sanatate.
Explozia costurilor la nivelul unitatilor sanitare conduce la aparitia sau modificarea unor acte
juridice care vizeaza reducerea acestor costuri. Di namica legislatiei, precum si diminuarea sau chiar
lipsa mijloacelor financiare impun existenta unui m anagement flexibil al serviciilor publice de
sanatate, caracterizat prin folosirea efectiva si e ficienta a resurselor disponibile.
Descoperirile revolutionare in medicina si tehnica ddeschid mereu noi perspective si
posibilitati pentru diagnosticarea si tratarea boli lor. Datorita acestei dezvoltari fara precedent, ce rintele
societatii in ceea ce priveste serviciile medicale sporesc tot mai mult, fapt ce conduce la cresterea
costurilor. Medicina poate realiza foarte mult, ins a nu tot ce este realizabil poate fi si platit. De aceea,
autoritatilor din sectorul serviciilor de sanatate le revine pe viitor misiunea de a planifica, in con sens
cu toti participantii, un program de finantare adec vat pentru introducerea progresului tehnic in
domeniul sanitar.
Avand in vedere faptul ca amplificarea concurentei dintre institutiile medica le dse resimte din
ce in ce mai mult, unitatile sanitare trebuie sa-si dezvolte anumite avantaje competitive prin
diversificarea gamei de servicii de sanatate oferit e si cointeresarea materiala si morala a pacientilo r,
respectiv a personalului medico-sanitar. Constituir ea de retele, grupari sau asociatii intre unitatile
sanitare cu acelasi profil sau cu profiluri diferit e s-a intensificat, urmarindu-se asigurarea superio ritatii
fata de institutiile concurentiale si atragerea unu i numar cat mai mare de pacienti. In acest sens,
unitatile sanitare de prestigiu au dezvoltat si un compartiment propriu de marketing.
O data cu sporirea concurentei in sectorul sanitar, dcalitatea muncii ddevine un factor strategic
de succes. In toate institutiile medicale este nece sara implementarea unui management al calitatii, ca re
sa imbine calitatea serviciilor oferite cu eficient a lor economica. Acest tip de management are in
centrul sau conceptional pacientul, pe care il cons idera „client“ si, deci, element determinant pentru
activitatea unei unitati sanitare. Managementul ser viciilor publice de sanatate conceput in functie de
pacient si nevoile sale va revolutiona in viitor in treaga structura, organizare si functionare a
institutiilor medicale.

Factorii dinamici dmai sus prezentati modifica sensibil profilul cerin telor pretinse de pacienti de
la toate categoriile de institutii medicale. Dintre elementeledceddeterminadnoul profildaldcerintelord
pacientilor amintim:
/bright intensificarea activitatii de prevenire a bolilor p rin diferite programe la nivel regional si
national, respectiv prin mijloace specializate de i nformare in masa (emisiuni televizate si
radiodifuzate, publicatii de specialitate, articole regasite prin reteaua Internet etc.);
/bright diagnosticarea rapida si cat mai exacta, in conditi ile unei contributii financiare minime din
partea pacientului;
/bright existenta unor metode alternative de tratament, in cadrul carora medicina alopata sa
colaboreze cu cea naturista;
/bright utilizarea in practica medicala a unor echipamente, aparate si instrumente de inalta

ADMINISTRAłIEdȘIdMANAGEMENTdPUBLICd /UIforward/UIforward /UIforward/UIforwardd3/2004d
d
24 performanta;
/bright perfectionarea pregatirii personalului din unitatil e sanitare in domeniul tehnicii de varf;
/bright optimizarea calitatii serviciilor medicale;
/bright implicarea mai intensa a pacientului in procesul de recuperare a sanatatii sale, in sensul
cresterii capacitatii de decizie a acestuia;
/bright extinderea competentelor sociale ale personalului s anitar;
/bright crearea unui mediu ambiant corespunzator atat in in teriorul, cat si in exteriorul unitatilor
sanitare;
/bright existenta unor unitati de service pentru pacienti;
/bright eficientizarea sistemelor de informare (brosuri pen tru pacienti, sisteme electronice de
prelucrare a datelor, indicatoare etc.);
/bright amplasarea teritoriala echilibrata a unitatilor san itare;
/bright crearea unor sisteme corecte de concurenta in cadru l domeniului medical, astfel incat sa se
inregistreze o scadere a preturilor serviciilor ofe rite.

In viitorul nu foarte indepartat, numai unitatile s anitare care isi modifica strategiile in mod
corespunzator vor putea supravietui. Organizatiile care se orienteaza in functie de prezent apartin de ja
trecutului. Noile dezvoltari socio-politice impreun a cu tendintele viitoare ale pietei trebuie cerceta te,
evaluate si implicate, prin intermediul planificari i, in activitatea medicala curenta. Unitatile sanit are au
nevoie de viziuni pentru viitor, iar personalul tre buie motivat pentru a se adapta cerintelor calitati ve si
cantitative, care sunt intr-o continua crestere. In acest sens, este necesara o solida competenta
manageriala ce presupune preluarea cu succes a rasp underii in noi domenii de activitate, in care se ce r
cunostinte si experiente interdisciplinare. Manager ii din domeniul sanitar trebuie sa aiba, printre al tele,
cateva calitati speciale, cum ar fi calitatea de a comunica eficient si calitatea de a-i motiva pe sal ariati.
Corelatia dintre eficienta economica a institutiilo r medicale si obiectivele acestora este
determinata de pacient cu cerintele sale. Misiunea prioritara a oricarei unitati sanitare trebuie sa
ramana imbunatatirea starii de sanatate a pacientul ui, chiar daca profitul financiar obtinut nu poate fi
maxim.
Spitalele impreuna cu celelalte unitati din sistemu l sanitar romanesc (cabinetele medicale
pentru practica individuala, dispensarele medicale pentru practica de grup, centrele de diagnostic si
tratament, centrele de sanatate etc.) 1 se incadreaza in categoria institutiilor publice. Unitatea cea mai
importanta care asigura servicii de sanatate este s pitalul, in cadrul acestuia oferindu-se asistenta
medicala completa – preventiva, curativa si de recu perare a sanatatii populatiei – la nivelul unei
anumite zone teritoriale. In raport cu specificul p atologiei, spitalele sunt organizate ca spitale gen erale
sau spitale de unica specialitate si au in structur a lor sectii distincte pentru tratamentul si ingrij irea
bolnavilor cu afectiuni acute si afectiuni cronice 2. Ele participa in sistem integrat cu asistenta med icala
primara si ambulatorie de specialitate la asigurare a starii de sanatate in teritoriu. Spitaluldaredinsadsid
undstatutddedinstitutiedpublica.dEldestedasadardund elementdprincipaldatatdindsistemuldsanitar,dcatdsid
indsistemulddedserviciidpublice.d
Un factor determinant pentru satisfacerea operativa si eficienta a cerintelor populatiei consta
in descentralizarea serviciilor publice. In acest s ens, este necesar ca directiile locale sa renunte l a
aparatul administrativ complex si complicat pe care il detin, mentinand doar ministerele, intrucat
acestea au rolul de a asigura uniformitatea politic ii sectoriale la nivelul intregii tari. Ministerulu i

1 Plumb, I. (coord.) – Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucuresti, 2001, pag. 193-194.
2 Strategia nationala privind reforma in unitatile sa nitare cu paturi , Guvernul Romaniei, Ministerul Sanatatii,
Bucuresti, 2002.

ADMINISTRAłIEdȘIdMANAGEMENTdPUBLICd /UIforward/UIforward /UIforward/UIforwardd3/2004d
d

25 Sanatatii ii revine datoria de a coordona politica de sanatate la nivel national si de a asigura
transpunerea acesteia in practica la nivelul judete lor si al Municipiului Bucuresti. Pentru a castiga
increderea cetatenilor, dar si pentru a inregistra cerintele acestora sau pentru a da curs propunerilo r,
este necesara informarea populatiei cu privire la t ransformarile planificate, precum si discutarea lor
prin dezbatere publica. Mijloacele mass-media pot c ontribui considerabil la accelerarea procesului de
schimbare.

3.ddRoluri,dresponsabilitati,dactiunidstrategicedsi doperationaledd
indprocesulddeddescentralizaredadserviciilordsanita red

Pe masura ce procesul de descentralizare avanseaza, rolurile si responsabilitatile la nivel local
si central trebuie sa fie formulate definitiv. Astf el, Ministerului Sanatatii ii revine indatorirea de a
coordona si supraveghea intregul proces de reforma din domeniul sanatatii si, de asemenea, de a
formula, in cooperare cu unitatile subordonate, dir ectiile viitoare de perfectionare a managementului
serviciilor publice de sanatate. In acest sens, au fost identificate 3 unele actiunid strategiced sid
operationalednecesaredladniveldcentraldsaudlocal:
1. definirea organizarii si functionarii spitalelor pu blice ca unitati non-profit, prestatoare de
servicii pentru populatie;
2. evaluarea performantelor spitalelor cu ajutorul uno r indicatori, cum ar fi: durata medie de
spitalizare, rata de ocupare a paturilor, numarul d e pacienti in functie de morbiditatea
intraspitaliceasca diagnosticata, numarul de urgent e, reinternari, transferuri, mod de
internare etc. Principalele actiuni necesare consta u in:
/bright definirea rolurilor si responsabilitatilor membrilo r echipei de management
spitalicesc;
/bright evaluarea performantei managementului spitalicesc i n baza contractului de
administrare;
/bright analiza comparativa a performantei spitalelor pe ba za unor indicatori specifici;
/bright monitorizarea lunara a structurii cheltuielilor;
/bright elaborarea unor planuri nationale si locale privind investitiile .d
d
3. reorganizarea structurii spitalelor in vederea redu cerii costurilor fixe (sectii,
compartimente, laboratoare, servicii, ambulatoriu, structuri auxiliare etc.). Dintre
actiunile necesare in aceasta directie amintim:
/bright reorganizarea spitalelor pe principii de performant a, in concordanta cu nevoia de
servicii medicale;
/bright crearea unui sistem de stimulente pentru furnizarea de servicii medicale in sistem
ambulatoriu.
Reforma unitatilor sanitare si in special a spitale lor presupune un set de actiuni care sa
conduca la realizarea anumitor obiective in concord anta cu strategiile in domeniul serviciilor de
sanatate. Cu alte cuvinte, daca obiectivele constau in imbunatatirea eficientei si cresterea capacitat ii

3 Strategia nationala privind reforma in unitatile sa nitare cu paturi , Guvernul Romaniei, Ministerul Sanatatii,
Bucuresti, 2002.

ADMINISTRAłIEdȘIdMANAGEMENTdPUBLICd /UIforward/UIforward /UIforward/UIforwardd3/2004d
d
26 spitalelor de a raspunde cerintelor si asteptarilor pacientilor, reforma organizationala are un potent ial
real de succes. Principalele actiunidstrategicedsidoperationalednecesaredladnive luldspitalelor sunt:
1. imbunatatirea managementului spitalului , care presupune o serie de activitati:
/bright implementarea unui plan anual de furnizare a servic iilor (tipuri si numar de servicii,
resurse disponibile, infrastructura si intentiile d e dezvoltare a spitalului etc.);
/bright definirea indicatorilor de performanta a echipei ma nageriale (director, directori
adjuncti, contabil-sef, asistent-sef);
/bright evaluarea performantei spitalului si elaborarea de masuri privind imbunatatirea
acesteia;
/bright corelarea stimulentelor sau a penalizarilor echipei manageriale cu performantele
spitalului;
/bright definirea in fisa postului a rolurilor si responsab ilitatilor celor implicati in
gestionarea si functionarea spitalului, a sectiilor etc.;
/bright colectarea continua a datelor necesare managementul ui sistemului informational; d
2. imbunatatirea structurii spitalului (cladiri, echipamente etc.), care implica:
/bright organizarea evaluarii si a masurilor necesare pentr u obtinerea autorizatiei sanitare de
functionare a spitalelor;
/bright intretinerea corespunzatoare a cladirii si echipame ntelor: dezvoltarea unui plan anual
privind investitiile si reparatiile capitale ale cl adirilor si echipamentelor;
functionarea echipamentelor conform specificatiilor tehnice ale acestora in vederea
obtinerii eficientei maxime in utilizarea lor (pers onal adecvat ca numar si pregatire,
aprovizionare cu materiale consumabile necesare etc .); analiza eficientei economice
a contractelor de service pentru echipamente;
/bright reorganizarea sectiilor, compartimentelor, in veder ea cresterii eficientei;
/bright utilizarea unei platforme tehnice comune pentru ser viciile spitalicesti si cele
ambulatorii, cu reducerea numarului de internari ca re nu sunt necesare; d
3. utilizarea eficienta a resurselor umane ale spitalu lui , prin realizarea urmatoarelor
activitati necesare:
/bright incadrarea in normele maximale de personal pentru d iferitele structuri ale spitalului;
/bright evaluarea performantelor personalului pe baza indep linirii unor criterii definite in
concordanta cu obiectivele din planul anual al spit alului;
/bright stabilirea unor criterii precise de evaluare si sti mulare a personalului;
/bright elaborarea unor planuri de recrutare a personalului de specialitate in vederea
asigurarii serviciilor necesare pacientilor asigura ti; d
4. elaborarea si implementarea unui sistem de monitori zare a calitatii ingrijirilor , care
implica o serie de activitati:
/bright utilizarea unui sistem de evaluare a satisfactiei p acientilor privind serviciile furnizate
de spital;
/bright infiintarea unor comisii interdisciplinare de etica si analiza a incidentelor si
accidentelor clinice, inclusiv a implicatiilor fina nciare;

ADMINISTRAłIEdȘIdMANAGEMENTdPUBLICd /UIforward/UIforward /UIforward/UIforwardd3/2004d
d

27 /bright utilizarea unui sistem de identificare a problemelo r privind calitatea ingrijirilor la
nivelul fiecarei sectii sau departament al spitalul ui. dd

Referintedbibliograficed

1.d ENACHESCU,dD.d Sanatate publica si management sanitar , Editura All, Bucuresti, 1994
d d
2.d PERETIANUdD.,d
BELASCU,dM.d2003 – Anul crizei in sanatate, in: Viata Medicala nr. 3 din 16 ianuarie 2004.
d d
3.d PLUMB,dI.d(coord.)d Managementul serviciilor publice, Editura ASE, Bucuresti, 2003
d d
4.d RAYMUNDIE,dO.d Gestion déléguée des services publiques , Paris, 1995
d d
5.d *dddd*dddd*d Strategia nationala privind reforma in unitatile sa nitare cu paturi ,
Guvernul Romaniei, Ministerul Sanatatii, Bucuresti, 2002.
d d
d