Adaptarea Resurselor Umane din Spatiul European la Contextul Organizational Prin Formarea Continua

CUPRINS

INTRODUCERE

Apelarea la strategii de către firme, creșterea performanțelor obținute de către acestea vor avea ca efect o contribuție la bugetul național net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.

Strategia unei întreprinderi sintetizează concepția conducerii acesteia privind evoluția sa viitoare, de acțiuni ce trebuie desfășurate și de resurse ce urmează a fi alocate în vederea atingerii obiectivelor fixate.

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității organizației. Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive, punctăm câteva dintre principalele rațiuni și avantaje ale apelării la strategii.

Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al întreprinderii și în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparații etc. – prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și maxim doi ani.

Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutații în filozofia, climatul și mecanismele funcționării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanțelor și competitivității ei. Analize temeinice, efectuate pe eșantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mărimi și condiții economico-financiare, au pus cu claritate în evidența avantajele practicării managementului strategic și modul în care acestea s-au materializat în activitatea firmelor respective

Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă, începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului firmei, în acțiunile de concepere, stabilire, aplicare și evaluare a strategiei de ansamblu și a celorlalte elemente care derivă din acestea. Implicarea fiecărui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autorității ce i-a fost delegată și responsabilității asumate.

Activitatea RESURSE UMANE măsoară, evaluează, compară și îmbunătățește indicatorii aferenți managementului resurselor umane din organizație, pentru a crea premisele dezvoltării globale a acesteia.

“RESURSE UMANE

Atunci când este prezentata activitatea departamentului resurselor umane, ca este b#%l!^+a?vorba de activitatea acestuia, ori ca este vorba de indicatorii globali ai organizatiei, vom fi pusi, nu o data, în fata urmatoarelor intrebari:

– De unde apare siguranța unei bune recrutari/instruiri sau politicii de compensatii și beneficii în compania noastra?

– care este valoarea adăugata a fiecarui angajat?

– de altfel, cum putem cum suntem siguri că suntem pe drumul cel bun din punct de vedere al politicii noastre referitoare la proprii angajati?

Să presupunem că, un director de resurse umane nou angajat intr-o companie, trebuie să arate valoarea adăugata a departamentului pe care îl conduce, iar pe lângă atu-urile și minusurile departmentului, și o evolutie a indicatorilor acestuia. Așa cum productia, vanzarea, marketing-ul, stie sigur cum să-și masoare, evalueze și să-și raporteze activitatea, departamentul de resurse umane ajunge uneori în situația dificilă de a raporta în detaliu ceea ce se intampla în sectorul propriu.

Integrarea în Uniunea Europeană modifica fizionomia economiei naționale și antrenează în consecință noi abordări, atât în planul teoretico-metodologic, cât si in cel strategico-operațional. In aceste condiții, tendințele majore care se vor manifesta la nivelul organizațiilor se constituie în: necesitatea de a-si spori capacitatea de adaptare si de inovare, precum si viteza de procesare a informațiilor, în condițiile liberalizării circulației forței de munca in ambele direcții (de la și spre celelalte țări din Uniunea Europeana); creșterea preocupărilor despre măsura in care cunoașterea specializata din procesele rutiniere va rezista presiunii globalizării; alegerea unor programe de formare continuă care sa răspundă unor exigente specifice referitoare la necesitățile organizației, gradul de cunoaștere al fiecărui angajat, bugetul disponibil.

CAPITOLUL I

IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN VEDEREA OBȚINERII PERFORMANȚELOR LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL

In cadrul Uniunii Europene, preocuparea pentru a crea un cadru legislativ care sa impulsioneze companiile sa integreze in strategia lor de dezvoltare responsabilitatea sociala este subiect de dezbatere de multi ani. Din anul 2000, de cand Consiliul European de la Lisabona a facut apel la responsabilitatea sociala a companiilor, numeroase initiative au fost lansate pentru a incuraja acest demers. In 2001, Comisia Europeana a publicat Cartea Verde – „Promovarea unui cadru european pentru responsabilitatea sociala a companiilor” – care avea rolul sa lanseze dezbaterea asupra conceptului de responsabilitate sociala si sa defineasca mijloacele pentru elaborarea cadrului european care sa promoveze acest concept. Alte actiuni au fost lansate in 2005 si 2006 venind sa intareasca ideea ca intreprinderile europene au o contributie majora in realizarea strategiei de dezvoltare durabila la nivel european.

Toate aceste initiative au lansat o dezbatere privind rolul companiilor si importanta crearii unui cadru legislativ al responsabilitatii sociale. La nivel european, responsabilitatea sociala este mai mult decat un program sau o campanie. Este o filosofie, un mod de comportament etic si responsabil care atinge toate aspectele: de la business, la relatia cu proprii angajati, cu clientii, cu actionarii, cu furnizorii, cu mediul incojnurator si bineinteles cu comunitatile locale.

Comisia Europeana precizeaza in 2006 ca rolul ei este sa aduca un plus de vizibilitate politicii de responsabilitate sociala, pentru recunoasterea eforturilor deja facute de companii in aceasta directie si pentru a le incuraja sa mearga mai departe. Se afirma in acelasi timp ca responsabilitatea sociala este, prin esenta, un act voluntar al companiilor, iar un demers care ar viza impunerea unor norme administrative ar risca sa fie contraproductiv si nu ar servi scopului final.

Cu toate acestea, legislatia europeana impune anumite reguli ale jocului, anumite standarde, care sunt masurate de agentiile de rating extrafinanciare. Pentru a primi note bune o companie este audiata atat din prisma performantei manageriale si a comportamentului in afaceri cat si din prisma programelor sociale pentru angajati si comunitate. Tot mai multe companii, constiente ca o astfel de abordare le poate aduce beneficii, atat prin crearea unui avantaj competitiv cat si prin promovarea unei imagini pozitive si o buna relatie cu toti partenerii, au inclus responsabilitatea sociala in strategia lor de dezvoltare. b#%l!^+a?

Aceste companii sunt in majoritatea cazurilor companii cu cifra de afaceri mare, care decid sa investeasca o parte din profit in dezvoltarea societatii. Ele au fost primele care si-au dat seama de rolul lor, primele care au fost solicitate sa se implice si cele care au avut si puterea financiara sa sustina programe importante.

In Danemarca, prima țară din top, costurile sunt de 42 euro. Urmeaza Belgia (41,10), Suedia (40,,20), Luxemburg (35,70), Franta (35,20), Olanda (33,50), Finlanda (32,90), Germania (31,80), Austria (31,70), Irlanda (28,40), Italia (27,40), UK (22,20), Spania (21), Cipru (15,70), Slovenia (15,50), Grecia (14,40), Portugalia (12,60), Malta (11,80), Estonia (10,20), Slovacia (10,00), Republica Ceha (9,60), Croatia (9,30), Polonia (8,20), Ungaria (7,80), Letonia (7), Lituania (6,60), Romania (4,80) si Bulgaria (3,80). 

Media costurilor de munca in UE a fost de 24,40 euro, iar in Eurozona de 29,20 euro.
In costurile de munca sunt incluse salariul brut, dar si alte cheltuieli legate de forta de munca, pe care le suporta angajatorul.  In Germania, in aceste costuri se includ: impozitul la stat pe salarii, contributiile angajatorului la asigurarile sociale stabilite prin lege, plata continuata a salariului (de exemplu pe timp de boala a angajatului), asigurari sociale si de sanatate secundare pentru functionari. 

Se mai includ contributiile la stat pentru pregatirea de ucenici, finantarea calificarii si post-calificarii profesionale, cheltuieli cu recrutarea de personal, imbracamintea de lucru, compensarea schimbarii domiciliului in scop profesional si unele cheltuieli legate de  preluarea noului post. Se mai pot acorda, din partea angajatorilor, si anumite contributii benevole, de tipul suplimentarii salariului pe timp de boala, ca si ajutoare financiare pentru servicii medicale, cure de refacere dupa boli profesionale, proteze dentare.

Interesant in cel de-al doilea tabel publicat de Destatis.de este faptul ca, la indicatorul costurilor aditionale la salariul brut, in economia de tip privat, in anul 2014, Romania nu mai este codasa, ci sare pe locul 13, adica in prima jumatate a EU 28. Mai bine zis, la parametrul "la 100 de euro castig brut, angajatorii au platit costuri aditionale pe salariu", Romania plateste 30 de euro. Prin urmare, doar cu un euro mai putin decat media europeana a celor 28 de state membre, care este de 31 de euro.

La acelasi indicativ, statele Eurozonei platesc 35 de euro, iar schema se inverseaza, Luxemburgul si Danemarca situandu-se la coada clasamentului, cu costuri de 16, respectiv 15 euro in plus de la angajator, la suta de euro platita fiecarui angajat. Pe ultimul loc se afla Malta, cu 9 euro, iar Germania se afla pe locul 15, cu 28 de euro platiti in plus fata de salariu, pentru grija fata de angajat.

 Eurostat a facut publica statistica legata de cate ore a petrecut la locul de munca, in medie, locuitorul fiecarei tari din Uniunea Europeana in anul 2014.

Conform raportului, numarul persoanelor cu varste intre 15-64 de ani care au avut un loc de munca a fost mai mare decat media Uniunii Europene in 12 state membre, pe primele locuri situandu-se Olanda (74.4%), Danemarca (73.4%), Suedia(72.7%), Austria(71.7%) si Germania (71.7%). La cealalat pol, tarile cu numarul cel mai mic de persoane angajate au fost Ungaria (55.4%), Malta (56%), Italia (56.9%) si Lituania (57.8%). In Romania, rata angajarii a crescut cu 0.2 fata de anul 2013. Aceasi crestere a inregistrat-o si Germania.

In ceea ce priveste numarul mediu de ore lucrate pe saptamana, media la nivelul Uniunii Europene a fost de 40.04 ore, in cazul angajatilor full time. In Marea Britanie si Austria, angajatii au lucrat 42.2 ore pe saptamana, in timp ce angajatii din Danemarca (37.7), Irlanda(38.4) si Olanda(38.9) au plecat acasa ceva mai repede. 

In cazul angajatilor part time, media la nivel European a fost de 20.2. Aici Romania se afla pe primul loc la numarul maxim de ore lucrate pe saptamana (24.6), urmata de Suedia (24.5), Ungaria (24.2) si Belgia (24.1). Cel mai putin au lucrat angajatii din Germania (18.4), Irlanda (18.8), Danemarca si Spania (18.9) .

b#%l

1.1. Definirea conceptelor: strategie, misiune, obiective

În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepțiilor privind organizațiile în general și firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat importanța deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg și Michael Porter.

Cele mai recente definiții ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:

– strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;

– strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent; b#%l!^+a?

– stratajate au fost Ungaria (55.4%), Malta (56%), Italia (56.9%) si Lituania (57.8%). In Romania, rata angajarii a crescut cu 0.2 fata de anul 2013. Aceasi crestere a inregistrat-o si Germania.

In ceea ce priveste numarul mediu de ore lucrate pe saptamana, media la nivelul Uniunii Europene a fost de 40.04 ore, in cazul angajatilor full time. In Marea Britanie si Austria, angajatii au lucrat 42.2 ore pe saptamana, in timp ce angajatii din Danemarca (37.7), Irlanda(38.4) si Olanda(38.9) au plecat acasa ceva mai repede. 

In cazul angajatilor part time, media la nivel European a fost de 20.2. Aici Romania se afla pe primul loc la numarul maxim de ore lucrate pe saptamana (24.6), urmata de Suedia (24.5), Ungaria (24.2) si Belgia (24.1). Cel mai putin au lucrat angajatii din Germania (18.4), Irlanda (18.8), Danemarca si Spania (18.9) .

b#%l

1.1. Definirea conceptelor: strategie, misiune, obiective

În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepțiilor privind organizațiile în general și firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat importanța deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg și Michael Porter.

Cele mai recente definiții ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:

– strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;

– strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent; b#%l!^+a?

– strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;

– strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piață;

– strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc. În altă accepțiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.

Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele:

– întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective.

– Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3 – 5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

– Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai adesea – sau părți importante ale acesteia.

– Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară.

– Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea.

– Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor.

– Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale, această reflectă cultura organizației.

– Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

– Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învătare organizațională, învățarea organizațională are în vedere capacitatea organizației de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a răspunde lor.

– La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

– Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.

– În firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

– Obținerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

a. Se referă la activitățile organizației;

b. Implică armonizarea activităților organizației cu mediul;

c. Are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor;

d. Implică alocări și realocări majore de resurse.

e. Afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță mai redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor.

f. Sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației.

Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale și parțiale;

2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate și independente;

3. După dinamica principalelor obiective incorporate: de redresare, de consolidare și de dezvoltare;

4. După tipul obiectivelor și natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, manageriala și joint-venture;

5. După atitudinea față de piață: inovaționale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice și informaționale;

6. După natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate: economice și b#%l!^+a?administrativ – economice.

Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

a. Domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul;

b. Desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor;

c. Avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat;

d. Sinergia, definită că efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

Într-o altă accepție, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

A. Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sferă sau domeniul de activitate și piața deservită. Potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firma.

B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale.

Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, coeficientul de eficiență a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piață, productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendința de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri accesibile și la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.

C. Opțiunile strategice

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării, informatizarea activităților etc. În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de "vector de creștere" al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează. Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația sa combine mai multe opțiuni strategice.

Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbăndu-le destinația.

Fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea b#%l!^+a?mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare. În condițiile creșterii intensității activităților economice, determinate de progresele tehnice substanțiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea și structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe și minuțioase analize financiare, de piață, producție și manageriale.

E. Termenele

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte.

Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților. De o foarte mare utilitate se dovedește apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate. În acest context, o atenție majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opțiunile strategice și ansamblul firmei, ținând cont de particularitățile și evoluțiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii, inovarea se poate referi deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc. De fapt, prin operațiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componentă invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen lung.

1.2. Formularea orientărilor strategice și avantajele acestora

Apelarea la strategii de către firme, creșterea performanțelor obținute de către acestea vor avea ca efect o contribuție la bugetul național net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central și bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al profilării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării unei activități economice, la nivel teritorial și național. Când firmele își fundamentează activitatea pe strategii aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu clienții, furnizorii, băncile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a activității. În plus, în cazul existenței unei strategii economice naționale, se creează și posibilitatea realizării mai lesnicioase a unor corelații macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de funcționalitate, precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.

Al treilea și, din punct de vedere național, cel mai important este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului național brut, venitul național și a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potențialul economic al țării, avantajul sau competitiv pe piața mondială, nivelul de trai al populației, înregistrează nivele superioare. Multiplele roluri și avantaje ale strategiilor de firmă atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale, explică de ce, în ultimile două decenii, majoritatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.

1.3. Modalitățile de realizare sau opțiunile strategice în cadrul firmelor românești

Strategia unei întreprinderi sintetizează concepția conducerii acesteia privind evoluția sa viitoare, de acțiuni ce trebuie desfășurate și de resurse ce urmează a fi alocate în vederea b#%l!^+a?atingerii obiectivelor fixate.

O strategie la nivel de firma vizează adoptarea celor mai adecvate direcții de acțiune în lupta concurențială. Cel mai cunoscut demers în dezvoltarea unei astfel de strategie se fundamentează pe cercetările expertului în strategii Michael Porter. Acesta a evidențiat trei categorii de strategii generale la nivel de firma care pot fi utilizate pentru câștigarea de avantaje concurențiale comparativ cu celelalte firme care își desfășoară activitatea în aceeași ramură.

Strategiile sunt denumite generale deoarece ele pot fi aplicate într-o mare varietate de situații. Cu toate acestea au un caracter mai concret strategiile concurențiale ale lui Porter, și anume: strategia costurilor minime; strategia de diferențiere; strategia de concentrare.

Strategia costurilor minime presupune creșterea eficienței organizaționale prin obținerea unor costuri totale pentru produse și servicii mai scăzute comparativ cu cele ale concurenților. O atenție deosebită trebuie acordată minimizării costurilor aferente fiecărui aspect al activității.

Strategia costurilor minime nu este lipsită de riscuri. Pentru a fi eficientă este nevoie că firma să fie lider în materie de costuri nu doar unul dintre lideri, deoarece aceștia se pot se pot angaja într-o luptă acerbă, care poate avea ca efect scăderea profiturilor la un nivel foarte mic. În plus, managerii trebuie să aibă în vedere și perfecționarea produselor sau serviciilor, aspect deosebit de important pentru consumatori.

Strategia de diferențiere constă în încercarea de a realiza produse sau servicii considerate unice în ramura respectivă. Dacă au succes, diferențierile permit firmei să practice prime de preț și să obțină profituri peste medie. Diferențierea poate avea în vedere aspecte diferite, și anume: modele sau imaginea produselor; nivelul tehnologic; serviciile oferite clienților; caracteristicile funcționale; calitate etc.

Strategiile de diferențiere au câteva avantaje. Dacă preturile sunt prea ridicate, clienții ar putea alege varianta mai puțin costisitoare, chiar dacă renunță la anumite caracteristici. De asemenea, nevoile și preferințele consumatorilor pot suferi modificări, astfel ca firmele care practică o astfel de strategie de diferențiere trebuie să evalueze cu mare atentiecerințele schimbătoare ale clienților.

Strategia de concentrare reclama specializarea prin obținerea unei poziții de lider al costurilor, prin diversificare sau ambele, într-un anumit segment de piață. Segmentul poate fi o categorie de consumatori, o arie geografică sau o gamă de produse sau servicii.

Strategia de concentrare se bazează pe demersuri caracteristice minimizării costurilor, diferențierii sau ambele pentru a câștiga o poziție stabilă într-un anumit segment de piață. Diferențierea, în cardul unei strategii de concentrare, intervine în proiectarea produselor în funcție de nevoile specifice fiecărui segment de piață. Aceasta poate conduce totodată la reducerea costurilor, întrucât firmele care se specializează pot avea capacitatea de a oferi prețuri mai convenabile decât o firmă care se adresează unei game largi de cerințe pe o piață foarte mare.

Adoptarea unei strategii comporta câteva riscuri. În primul rând, costurile unei firme specializate pot să devină mai mari decât ale concurenților mai puțin specializați.

Indiferent ce strategie este utilizată, probabilitatea de succes depinde de capacitatea internă a firmei. Aceasta capacitate este exploatată la nivel funcțional.

Strategiile funcționale precizeză modul în care domeniile funcționale pot sprijini strategia firmei. De exemplu, în cazul aplicării unei strategii de diferențiere a produselor departamentul de cercetare-dezvoltare poate fi solicitat să accelereze procesul inovator, pentru a realiza produse perfecționate în înaintea concurenților. În mod asemănător, în vederea lansării noii game de produse, departamentul de marketing ar putea elabora un plan de marketing care să prevadă prețuri promoționale, distribuirea produselor prin intermediul unor unități de desfacere de prestigiu și un program de promovare a produselor agreat de segmentele de piață avute în vedere.

Producția, funcțiunea responsabilă cu realizarea produsului, poate formula o strategie care să prevadă utilizarea unor materii prime naturale de calitate, implementarea celor mai recente tehnologii, subcontractarea unor componente pentru a realiza un produs de prestigiu.

În general, strategiile la nivel de funcțiuni pot avea o importanță deosebită în sprijinirea strategiilor firmei. De regulă, la nivel de funcțiuni se dezvoltă competențe distinctive, care conduc la obținerea unor posibile avantaje concurențiale.

1.4. Rolul strategiilor de firmă

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a b#%l!^+a?competitivității organizației. Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive, punctăm câteva dintre principalele rațiuni și avantaje ale apelării la strategii.

La nivel de organizație

Formularea de strategii și centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizației. Ca urmare, gradul de implicare constructivă a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens și eficace.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a organizației pentru o perioadă relativ îndelungată.

Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea, determină și o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică.

Prin prefigurarea viitorului organizației și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității firmei. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive.

Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării organizației în complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.

Nu printre cele mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea avantajului competitiv al organizației. Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele firmei în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.

Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ și în cvasitotalitate necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanțele economice ale organizației. Practica managerială a firmelor din țările dezvoltate demonstrează că firmele, care își bazează activitatea pe strategii, obțin rezultate economice net superioare celorlalte. În sprijinul acestei afirmații, prezentăm rezultatele unei analize efectuate de doi specialiști americani S. Thune și R. House36 în 18 firme perechi de dimensiuni mari și mijlocii, în industriile alimentară, farmaceutică, oțel, chimie și construcții de mașini, pentru o perioadă de 7 ani.

La nivel de macroeconomie

Deși, poate, unor adepți ai economiei de piață li se pare surprinzător la prima vedere, un al doilea plan de evidențiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie națională.

Apelarea la strategii de către firme determină, așa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute. Ca urmare și contribuția lor la bugetul național va fi net superioară. Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării activităților economice, la nivel regional și național.

Al treilea – și, din punct de vedere național, cel mai important – este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica produsului intern brut, venitului național și ale celorlalți indicatori macroeconomici.

Din cele prezentate rezultă, credem, cu pregnanță, multiplele roluri și avantaje pe care le au strategiile de organizații atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale. Aceasta explică de ce, în ultimele două decenii, cvasitotalitatea firmelor mari și mijlocii și o parte apreciabilă din firmele mici din țările dezvoltate au trecut la elaborarea și aplicarea sistematică de strategii.

1.5. Politica și strategia de firmă în spațiul european

Studierea managementului cuprinde numeroase definiri ale strategiei întreprinderii. Astfel, binecunoscuții profesori americani Justin Longenecker și Charles D. Pringle, într-un manual universitar editat de numeroase ori, tratează strategia ca o concentrare a previziunii, statuând că are drept obiect “elaborarea unor corespunzătoare programe de esență privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată și de o natură specifică”.

Reputatul specialist belgian Philippe de Woot definește strategia ca fiind “opțiunile importante ale întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ținând de resursele de care dispune”. O definiție sensibil diferită formulează M. Bower – “strategia este știință și arta de a declanșa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor fixate”.

Prin urmare, prin strategia de firmă desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de către întreprinderi. În esență, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componentele majore ale acesteia, împreună cu volumul și structură resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili și b#%l!^+a?executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali.

Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al întreprinderii și în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparații etc. – prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și maxim doi ani.

1.6. Elaborarea strategiei la nivelul firmelor din spațiul european

În procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg următoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c. Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

e. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizarea a obiectivelor.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

g. Articularea strategiei globale.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).

i. Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariați și context. Misiunea unei firme urmărește asigurarea consensului în ceea ce privește obiectivele prevăzute, în contextul conceperii și promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează.

Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:

– să fie realiste;

– să fie mobilizatoare;

– să fie comprehensibile

c. Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice.

Modalități sau opțiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producției, cooperarea în producție, diversificarea producției, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

În determinarea mărimii și felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanță deosebită are dimensionarea fondurilor de investiții și a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât și calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanțare și furnizorii de materii prime, materiale, condițiile de asigurare: cantitativă, calitativă și temporală.

e. Fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizarea a obiectivelor.

Importanța este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât și a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcție de natură, complexitatea și dificultatea obiectivelor asumate, de natura și complexitatea opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților. Obținerea să se realizează prin acționarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc prețul respectiv. Maximizarea producției, în vederea obținerii economiilor proprii producției de masă sau serie mare, accesul preferențial la anumite materii prime, inovații tehnice majore, generează de diminuări ale costurilor de producție etc.

g. Articularea strategiei globale.

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configurației de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma în ansamblul său.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale).

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producție, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale și a politicilor parțiale ale firmei.

Elaborarea de politici globale și parțiale are la bază strategiile firmei – globală și b#%l!^+a?parțială – și se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

– precizarea obiectivelor pe termen mediu;

– determinarea volumului și structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

– precizarea acțiunilor, a modalităților de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice și a consultării responsabităților principalelor subdiviziuni organizatorice;

– ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile firmei, de particularitățile efective de realizare;

– stabilirea responsabităților cu implementarea lor;

– precizarea termenelor de realizare a fiecărei acțiuni;

– definitivarea și aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei;

– repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora, oral și în scris, asupra sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce le revin.

1.7. Avantaje ale practicării managementului strategic

Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutații în filozofia, climatul și mecanismele funcționării acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanțelor și competitivității ei. Analize temeinice, efectuate pe eșantioane reprezentative de firme de diferite profiluri, mărimi și condiții economico-financiare, au pus cu claritate în evidența avantajele practicării managementului strategic și modul în care acestea s-au materializat în activitatea firmelor respective.

Managementul strategic este o formă și un sistem de conducere care asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este reperul esențial în care în funcție de care se definesc toate celelalte elemente care guvernează funcționarea în continuare a firmei – strategii parțiale, politici, planuri, programe, responsabilități etc. Chiar dacă unitățile și subunitățile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcțională, strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea și funcționarea acestora. Prin elementele pe care le conține, strategia firmei – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă bază pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unități și subunități.

Managementul strategic furnizează tuturor salariaților firmei obictive precise pentru desfășurarea activității lor, precum și direcții clare privind viitorul firmei.

Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităților și amenințărilor cu care se va conmfrunta, în condițiile în care numeroase domenii de afaceri, viteza schimbărilor se accelerează continuu. Firmele care operează în domeniile cu turbulența accentuată adopta managementul srtategic sub presiunea unor schimbări și a nevii de a răspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului și a celor inovate pentru fructificarea oportunităților ivite și dobândirea avantajului competitiv. Managementul strategic determina, astfel, cadrele de conducere să gândaescă precumpanitor în termeni strategici, să fie conștiente de schimbările mediului lor de acțiune, să devină proactive “pentru constriurea viitorului dorit”.

Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă, începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului firmei, în acțiunile de concepere, stabilire, aplicare și evaluare a strategiei de ansamblu și a celorlalte elemente care derivă din acestea. Implicarea fiecărui cadru de conducere se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic, autorității ce i-a fost delegată și responsabilității asumate.

Implicarea de fond a fiecărui conducător, participarea sa plenară la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai în condițiile existenței unei stări de spirit specifice, a unor convigeri puternice cu privire la sistemul de valori cosacrate managementului strategic, la virtuțile acestuiași la efectele benefice ale exercitării sale asupra firmei. Starea de spirit, care este concomitent componentă și efect al “culturii de întreprindere”, se manifestă prin interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile și preferințele cienților, sensibilitate la semnalele pieței, îndrăzneală în reacțiile la schimbări, consecvența și tenacitate în urmărirea obiectivelor propuse, gândire permanentă în termenii viitorului, preocupare constantă pentru pregătirea din timp a condițiilor necesare înfruntării cu succes a schimbărilor viitoare.

Avantajul cel mai manifest al managementului strategic rezidă în faptul că asigură, când este practicat corespunzător, îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltarea rapidă și consolidarea poziției acesteia pe piață, creșterea apreciabilă a competivității ei. Studii de amploare, efectuate pe această temă, evidențiază că b#%l!^+a?firmele care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performanțe decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes, și că salariații firmelor din prima categorie sunt superior motivați comparativ cu ceilalți.

CAPITOLUL II

ASPECTE TEORETICE SI PRACTICE PRIVIND PROCESUL DE ELABORARE A STRATEGIEI ORGANIZAȚIONALE

2.1. Caracterizarea modelelor strategice specifice organizației

Strategii de bază în fața concurenței

A considera că o strategie este o construcție originală nu trebuie să ne împiedice să stabilim puncte de referință care să ne ajute la edificarea sa. După, M. Porter, ,,orice manevră strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv:

a) strategia de dominare prin costuri;

b) strategia de diferențiere;

c) strategia de concentrare.,,

Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare și moduri de organizare diferite, se traduc prin atmosferă și obișnuințe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei poziții intermediare conduce deseori la impas.

Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de experiență. Ea necesită investiții masive pentru echipamentele cele mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obținerea unei părți enorme de piață (experiență), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătățirea continuă a organizării producției și a muncii, un sistem de distribuție puțin costisitor etc.

O situație favorabilă la nivelul costurilor apără firma:

– împotriva agresiunii concurenților din sector, deoarece în momentul în care rivalii săi și-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de costuri mai reduse, va obține în continuare profituri mai mari;

– împotriva clienților puternici, pentru că aceștia nu-și pot exercita puterea decât dacă reușesc să găsească concurenți firmei, care să propună prețuri mai joase;

– împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face față cu mai mult succes unor prețuri mai ridicate ale factorilor de producție;

– o situație favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în fața noilor concurenți potențiali care doresc să intre în sector și va asigura firmei, vis-a-vis de produsele de substituire, o poziție mai favorabilă decât cea a concurenților săi.

Strategia de diferențiere

Strategia de diferențiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimțit la nivelul ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă și să se obțină un suprapreț. Acest „ceva" resimțit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistență tehnică, servicii și garanții după vânzare etc.).

Această strategie mai este denumită și strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibilă decât în condițiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piață, sunt determinante în decizia de cumpărare. Este motivul pentru care se consideră că această strategie se adaptează cel mai bine produselor de reputație sau descoperite.

O strategie de diferențiere necesită multă intuiție și creativitate, capacități comerciale importante, o bună coordonare între funcțiunile firmei (cercetare-dezvoltare și comercială, îndeosebi) etc.

Ca și strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează firma.

Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienți, un tip de produs, o zonă geografică) și ocuparea pe acel segment a unei poziții de neînlocuit, fie ca urmare a unei situații favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferențiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Această strategie mai este denumită și strategia de nișă.

Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduiește să ofere un foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să b#%l!^+a?satisfacă extremitățile cu o eficacitate și competență superioare concurenților care operează în cadrul sectorului.

2.2. Funcțiile managementului resurselor umane

Funcțiile managementului resurselor umane sunt asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

1. Planificarea necesarului de resurse umane;

2. Atragerea resurselor umane;

3. Mentinerea si dezvoltarea personalului;

4. Repartizarea resurselor umane;

5. Mentinerea resurselor umane;

6. Demiterea resurselor umane.

1. Planificarea necesarului de resurse umane

In principiu, apar urmatoarele intrebari: De cati angajati (aspect cantitativ), cu ce fel de calificari (aspect calitativ), în ce locuri (aspect spatial), cand si pentru cat timp (aspect temporal) ar fi nevoie pentru ca sarcinile companiei sa fie rezolvate eficient. O alta problema o constituie dificultatea calcularii necesitatii nete de personal (de exemplu, reducerea de personal sau momentul pensionarii unor angajati). La toate acestea se adauga si problematica estimarii loialitatii angajatului fata de angajator (si invers), ce rezulta dintr-o tendinta din ce în ce mai puternica a angajatului de a nu se mai "lega" pe durata intregii sale cariere de o singura firma, ci de a explora sansele de dezvoltare ale diferitelor ocupatii. Nevoia de personal nou nu este usor de calculat, deoarece schimbarile organizatorice, determinate de fuzionari sau programe de restructurare, apar din ce în ce mai des. în plus, apar si noi investitii, care la randul lor necesita personal aditional. Aceste investitii sunt legate de hotararile strategice ale firmelor. Acestea ar trebui, asadar, sa isi acopere nevoia de personal în mod flexibil (de exemplu, prin forme de cooperare part-time sau angajare pe o anumita perioada de timp, în cazul unui proiect). Astfel pot fi evitate probleme juridice si se poate obtine o libertate de actiune în ceea ce priveste adaptarea la diferite situatii.

2. Atragerea resurselor umane

Atragerea resurselor umane trebuie realizata din cele patru perspective: calitativ, cantitativ, spatial si temporal. La acest capitol, companiile vor trebui sa apeleze la cercetarea fortei de munca, pentru a vedea ce posibilitati le ofera procurarea interna sau externa de resurse umane. Din continutul cercetarii fortei de munca face parte si preocuparea dezvoltarii demografice (o mai buna utilizare a angajatilor cu experienta sau o mai buna recunoastere din timp a problemelor ce apar în cazul tinerilor).

O alta problema care va preocupa firmele va fi imaginea acestora atat în interior, cat si în exterior. Imaginea companiilor reprezinta un factor decisiv în atragerea resurselor umane si determina sansele acesteia de a castiga personal calificat. Aceste sanse depind de elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate deosebite, precum si de modul în care recunoasterea si motivarea high-potentials este realizata. Companiile, în incercarea de a atrage resurse umane, se concentreaza pe segmente diferite de personal (executivi, specialisti, angajati tineri), rezultand astfel si un instrumentar ce va fi aplicat în mod diferit. De exemplu, în ultimii cinci ani, utilizarea site-urilor web pentru recrutarea de personal a jucat un rol important în atragerea tinerelor forte de munca. De aceea, firmele incep a investi în asa numitul Electronic Recruiting.

In cadrul recrutarii de resurse umane s-au dezvoltat servicii specializate în afara departamentelor de resurse umane ale companiilor, care ofera o mai buna cunoastere a pietei fortei de munca si o reducere a riscului angajatorului, prin preselectie. Modalitatea folosita pentru atragerea personalului cuprinde, pe langa clasicele instrumente, asa numitul Assessment Center.

3. Mentinerea si dezvoltarea personalului

La acest capitol trebuie suprapuse profilul locului de munca al angajatului cu profilul si calificarea acestuia. Daca angajatii dispun de calificarile cerute, ei vor fi în stare sa indeplineasca atat cerintele actuale, cat si pe cele viitoare ale firmei. Trebuie luate insa în considerare si masuri de instruire la locul de munca. Au angajatii potential sa avanseze pe orizontala (sa ocupe alte functii la acelasi nivel), pe verticala (sa ocupe functii cu un grad de responsabilitate mai mare) si intercultural (sa ocupe functii în culturi diferite, ca de exemplu la filiale din strainatate)? Aceste estimari se dovedesc dificile, din cauza deselor schimbari în organizarea departamentelor. Piata fortei de munca a crescut în volum, nu insa si în transparenta.

Acest fapt este valabil si pentru piata absolventilor de facultate, pe care chiar si firmele cu o dezvoltata competenta interna de evaluare nu o mai pot cuprinde în intregime. Avansarile în tehnologie au determinat multe companii sa se ocupe mai indeaproape de programe de instruire a personalului. Angajatii trebuie sa aiba posibilitatea de a-si extinde aria de competenta (suma a competentei metodice, sociale si profesionale), nu numai de a-si b#%l!^+a?limita posibilitatea de avansare în sistemul ierarhic. De aceea, firmele trebuie sa isi stabileasca un sistem de compensare materiala, care sa nu fie legata direct de avansarea pe scara ierarhica, vertical, ci mai mult pe orizontala. Aceasta dezvoltare a organizarii joaca un rol important în managementul schimbarii, de aceea si dezvoltarea personalului nu-si va pierde din importanta. O noua provocare pentru dezvoltarea resurselor umane o va constitui implementarea managementului stiintei.

2.3. Planificarea resurselor umane

Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impun din ce în ce mai mult ca managerii să-și precizeze obiectivele pe termen lung și să alcătuiască planuri operaționale pentru realizarea lor.

Planificarea corectă a necesarului de angajați a devenit o necesitate vitală pentru toate organizațiile.

Planificarea numărului și a structurii personalului se bazează în principal pe situația existentă. Prin număr de personal existent în evidențe la o anumită dată se înțelege personalul înscris în evidențele unității încadrat cu contract de muncă pe durată nedeterminată, inclusiv personalul din conducerea unității, personal aflat în concediu plătit pentru îngrijirea copilului până la 2 ani, personal aflat în incapacitate temporară de muncă, precum și pentru personalul care lipsește temporar din unitate și pentru care unitățile sunt obligate prin lege să le păstreze locul de muncă cum ar fi: personal aflat în concentrare militară, personal aflat în șomaj tehnic, cel aflat în delegație în țară sau străinătate, personal care urmează diferite forme de pregătire în țară sau străinătate.

Nu se cuprinde în acest număr personalul care își satisface stagiul militar și cel detașat.

Salariații încadrați cu contract de muncă pe durată determinată se includ în numărul personalului existent în evidențe, luându-se în calcul numărul de posturi sau de norme ce le revin.

Personalul încadrat cu fracțiuni de norme se include în calcul transformându-se aceste fracțiuni în număr întreg de posturi sau norme.

Numărul personalului existent se exprimă în număr fizic la o anumită dată și în număr mediu pe o anumită perioadă de timp.

Planificarea resurselor umane reprezintă procesul de stabilire a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activități cum ar fi: identificarea profesiilor și meseriilor ce nu au acoperire cu personal, analiza fluctuației personalului pe compartimente, compararea cerințelor cu disponibilul, analiza piramidei de vârstă.

La elaborarea planului resurselor umane trebuie să se țină seama de principalii factori de influență care acționează asupra acestuia: progresul tehnic și tehnologic, piața muncii, nivelul resurselor, situația economică, reglementări guvernamentale.

Numai luând în considerare toți acești factori și interdependența dintre ei se poate elabora un plan realist și eficient orientat spre realizarea obiectivelor firmei.

Un plan al resurselor umane poate fi foarte sofisticat sau foarte simplu, important este ca, indiferent de modul în care este întocmit să permită managerilor determinarea corectă a necesarului de personal

2.4. Recrutarea și selecția personalului

Succesul și supraviețuirea organizațiilor este aigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Astfel organizațiile trebuie să se concentreze asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare profesionala.

Specificația de personal – sau profilul angajatului – are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidații la postul în cauză. Relevanța unei specificații depinde de tipul și sfera de acoperire a postului, așa cum au fost formulate acestea în fișa de descriere a postului.

– publicarea anunțurilor de angajare;

La baza oricărui anunț de angajare stă specificația de personal și fișa de post. Atunci când forța de muncă este deficitară, anunțurile trebuie să aibă calitatea de a-i atrage pe potențialii angajați, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză.

2.5. Motivarea angajaților

Într-o organizație personalul își desfasoară activitățile ținând cont în mare parte de satisfacția pe care o vor obține în urma desfășurării muncii lor. Iar recompensele care sunt îi b#%l!^+a?oferă motivație muncii. Ca o recompensă să influențeze decizia unei persoane de a depune un efort, acea persoană trebuie să creadă că efortul său va mări probabilitatea obținerii recompensei respective.

Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus și, deci, nu pot fi privite ca factori motivaționali eficienți. Altele sunt direct legate de efort și constituie o motivație. Totuși, există recompense legate de efort într-un mod probabilistic – cu alte cuvinte recompensele nu sunt garantate, chiar dacă se depune efort, dar, atâta timp cât individul; crede că prin exercitarea efortului poate crește probabilitatea obținerii recompensei, atunci recompensa poate acționa ca factor motivational. Din punct de vedere motivațional, este importantă legatura dintre efort și recompensă.

Acordarea recompenselor este condiționată de atingerea unui standard destul de ridicat. O persoană nu poate fi sigură că va atinge acel standard. Dacă el crede că are șanse și dacă dorește o primă mai mare, va încerca probabil să depășească standardul propus. Oameniii vor încercă în general să-și depasească colegii pentru a câștiga o bonificație sau un premiu. Ei sunt motivați, chiar dacă succesul nu e sigur, cu condiția să simtă că ar putea avea șanse. Dacă oamenii simt că un standard este imposibil de atins, motivația va disparea.

În orice organizație, există trei scopuri urmărite prin politica de salarizare:

1. atragerea unui număr suficient de angajați corespunzatori

2. păstrarea angajaților care dau satisfacție

3. recompensarea angajaților pentru efortul depus, pentru loialitate, experiență și realizări.

În multe organizații, recompensa ce predomină este cea bazată pe salariu și prime. Acest lucru este greșit, deoarece s-ar putea că nu acestea să fie lucrurile urmărite de salariați. Trebuie să se țină cont de faptul că fiecăre persoană are nevoi diferite. Ceea ce pentru o persoană reprezintă o recompensă poate fi reversul pentru alta. De aceea, nu este justificat să presupunem că orice rezultat pozitiv poate constitui în general o recompensă.

2.6. Orientarea și pregătirea angajaților

Instruirea și perfecționarea angajaților este o problema căreia trebuie să-i facă față fiecare organizație. Cantitatea și calitatea instruirii desfașurate variază enorm de la o organizație la alta. Factorii care influențează cantitatea și calitatea activităților de instruire și perfecționare sunt:

amploarea schimbărilor din mediul exterior;

schimbările pe plan intern

existența aptitudinilor și calificărilor corespunzatoare în rândul forței de muncă disponibile;

gradul de adaptabilitate a forței de muncă;

măsura în care organizația sprijină ideea că instruirea reprezintă un element esențial pentru succesul economic;

măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în muncă;

cunștințele și aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

Pentru că activitățile de instruire dintr-o organizație să fie pe deplin benefică, atât pentru organizație cât și pentru angajati, atunci trebuie îndeplinite urmatoarele condiții:

organizația trebuie să aibă un plan strategic al afacerilor. Este de dorit ca implicățiile planului strategic, în termenii legați de deprinderile și cunoștințele angajaților, să fie explicite;

managerii trebuie să fie pregătiți și dispuși să definească și să îndeplinească cerințele pe măsura ce apar, pentru că nu pot fi anticipate toate cerințele de instruire; organizațiile trebuie să-și cultive o filosofie a perfecționării continuie;

în măsura în care este posibil, instruirea și munca trebuie să fie integrate, ceea ce inseamnă că toti angajații trebuie încurajați să învețe din problemele, dificultățile și succesele inerente activităților cotidiene;

impulsul spre perfecționarea continuă trebuie să vină din partea directorului executiv și a altor membrii din echipa de conducere;

investițiile în perfecționarea continuă trebuie privite de echipa de conducere ca fiind tot atât de importante ca și cele din cercetare.

Pentru a avea succes, perfecționarea continuă necesită:

comunicarea rapidă și efectivă a necesităților operaționale prioritare

existența unor facilități și resurse adecvate de instruire, ca parte normala a vieții profesionale

recunoașterea de către fiecăre angajat că face parte din orice plan de instruire colectivă în organizație

recunoașterea de către fiecăre angajat a capacității personale de a crea un plan b#%l!^+a?de perfecționare propriu

toate planurile tactice și strategice trebuie să ia în considerare implicațiile instruirii pentru angajații în cauză

înțelegerea clară, de fiecare parte a responsabilităților care îi revin.

2.7. Evaluarea avantajului competitiv prin diferențiere și cost

Proiectarea și implementarea unui sistem de evaluarea performanțelor impune luarea a cinci decizii:

1. Ce elemente se vor evalua: ce comportamente ale angajaților sunt vizate, ce rezultate ale postului sunt observate și măsurate.

2. Cine va realiza aprecierile.

3. Cine va fi evaluat.

4. Ce procedura se va folosi: ce metode și tehnici de evaluare sunt cele mai potrivite.

5. Comunicarea rezultatelor evaluării: ce mijloc de comunicare se va folosi.

Dimensiunile evaluate

Unele rezultate ale postului vor fi măsurabile în timp ce altele sunt necuantificabile. Doar măsurarea rezultatelor (produse realizate, număr de produse vândute, etc) nu furnizează suficiente date și poate chiar duce la reducerea motivării și a satisfacției pe post a angajaților. Atât rezultatele muncii cât și comportamentele angajatului ar trebui evaluate. Criteriile alese trebuie să țină cont de :

– obiectivele organizaționale: evaluarea performanțelor ar trebui organizată în conformitate cu informația disponibilă și utilizarea acesteia. Dacă datele privind productivitatea ne interesează la nivelul unei secții sau a unei echipe și evaluarea ar trebui realizată la același nivel. Alături de sarcinile propriu-zise de muncă se vor include elemente promovate de organizație în politicile de resurse umane: creativitate, dezvoltare profesională, calități manageriale, policalificarea, flexibilitate etc.

– post: în alegerea sarcinilor postului care vor fi evaluate se va ține cont de cele asupra cărora angajatul are controlul. Pe lângă sarcinile de muncă, evaluarea performanțelor va avea în vedere responsabilitățile și autoritatea angajaților.

– nevoile angajaților: facilitarea comunicării între management și angajați. Angajații sunt interesați, în general de posibilitățile de promovare. Ei pot dori uneori să discute despre postul lor sau echipa din care fac parte, iar imposibilitatea de a adresa aceste probleme poate duce la frustrare, insatisfacție pe post, absenteism și chiar demisie.

Cel mai important lucru este utilizarea unor criterii multiple pentru a surprinde cât mai multe fațete ale performanței pe un anumit post. Acestor criterii li se vor atribui ponderi în funcție de importanța și contribuția la succesul pe postul respectiv. Aceste ponderi vor ajuta la agregarea scorului obținut de fiecare criteriu în parte într-un scor global.

CAPITOLUL III

STUDII DE CAZ – Formarea profesionala continuă în UE vs România

3.1. Studiu de caz privind Contextul european al formării profesionale continue

1.OBIECTIVE

Lucrarea de față iși propune să studieze legatura pozitivă, negativă sau neutră dintre formarea continuă a angajaților și performanta din perspectiva:

Obiectivelor general – teoretice:

– investigarea relației dintre formarea continuă din prisma diferitelor sale fațete și performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

– formularea de noi ipoteze de cercetare care au în vedere scoterea în evidență a relației de convergență sau divergență dintre formarea continuă și performanță;

Obiective practic – aplicative:

– luarea în considerare a caracteristicilor individului cu rol în obtinerea satisfactiei și performantei;

– evidențierea măsurilor concrete care ar putea duce la creșterea satisfacției și performanțelor angajatului;

2.IPOTEZE

Ipotezele avute în vedere în aceasta lucrare sunt:

1.Considerăm că există o corelație pozitivă între formarea continuă și nivelul de performanță a rezultatelor.

2.Apreciem că apare o corelație directă între promovare ca fațetă a formării continue și performanța totală a angajaților.

3.Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților b#%l!^+a?

3.VARIABILE

Au fost luate în considerare urmatoarele variabile:

1.Formarea continuă și fațetele sale: munca înseși, salariul, promovările, condițiile de lucru;

2.Performanța angajaților ca obiectiv al procesului managerial;

3.Variabile ca: vârstă, vechime, nivelul de pregatire.

4. LOTUL DE SUBIECTI

În studiu au fost luați în considerare 40 de subiecți angajați ai unei firme de marketing și consultanță. Subiecții au fost selecționati după urmatoarele criterii:

vechimea în firmă care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucat ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcția ocupată (evaluarea acesteia se face după două luni de la momentul angajării).

funcția ocupată: manager sau subordonat

nivelul de pregătire: evaluat în cinci trepte ținând seama de funcția ocupată: junior, performanță standard, înainte de senior, senior, manager.

5. METODA

Ca metodă de evaluare am ales metoda scărilor de evaluare grafică. Aceasta are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane și vest-europene.

Formarea profesională continuă (sau permanentă) desemnează componenta cea mai „tehnică” a educației adulților, implicând mecanisme și structuri care apelează la resurse materiale importante (statul este unul dintre partenerii cei mai importanți în finanțare) și la resurse umane calificate special pentru acest domeniu, urmărind diverse forme de pregătire profesională a adulților (calificare / recalificare profesională, perfecționare profesională, reorientare, reconversie profesională etc.). Sunt concepute strategii specifice și sunt delimitate conținuturi sistematic organizate și planificate, instituțiile care oferă programe de acest tip fiind extrem de diverse (centre specializate de formare profesională independente, ca și centre / structuri afiliate sau aflate în parteneriat cu organisme guvernamentale responsabile pentru activitatea profesională sau pentru educație și agenți economici, departamente specializate ale universităților etc.)

O privire de ansamblu asupra țărilor membre ale Uniunii Europene arată progresele mari înregistrate în armonizarea sistemelor de organizare și funcționare a sistemelor de pregătire profesională a adulților

Belgia. Responsabilitatea pentru conținutul învățământului și pentru formarea profesională revine comunității. Efectuarea programelor de educare a adulților este administrată de organizații regionale. Rolul partenerilor sociali în procesul de instruire este instituționalizat la nivel federal, regional, zonal și de întreprindere. La toate nivelurile, funcțiile lor constau în fixarea de obiective, planificarea de finanțări și îndeplinirea și urmărirea politicilor de instruire / calificare. Sectorul privat asigură instruirea inițială în sistem de tip alternativ, instruirea permanentă a salariaților și – cu sprijin din fondurile publice – se asigură profesori și dotări pentru învățământul destinat adulților și șomerilor.

Danemarca. Cadrul general și scopurile politicii în domeniul formării profesionale a adulților au fost stabilite la nivel național și zonal de către comitetele comerciale. Colegiile de formare profesională și comitetele lor locale pentru pregătirea forței de muncă răspund de planificarea și efectuarea pregătirii. Rolul partenerilor sociali este instituționalizat la nivel național, zonal și local, precum și în cadrul firmelor. Ei sunt implicați în planificarea, calitatea, conținutul practic al instruirii, ca și în examinările din perioada de ucenicie și în stabilirea necesităților în domeniul calificării. Anumite organizații structurate pe parteneriate sociale efectuează, de asemenea, cursuri de învățământ și de instruire. Sectorul privat asigură instruire inițială și permanentă în sistem alternativ pentru salariați, tineri și șomeri.

Olanda. Responsabilitatea politicii de formare profesională este împărțită la nivel național între guvern și federațiile centrale ale patronatului și salariaților. Consiliile regionale de ocupare a forței de muncă răspund de aplicarea politicii de instruire. Partenerii sociali sunt implicați în mod activ în definirea / menținerea structurii naționale de calificare, în concordanță cu reprezentanții domeniului educațional. Prin organisme zonale, implicarea partenerilor sociali în învățământul profesional este reflectată în plus prin acorduri colective și decizii privind instruirea permanentă și concediul de instruire. Sectorul privat asigură instruirea pentru tineri, în sistemul de instruire inițială alternativă și pentru salariați.

Luxemburg. Ministerul Învățământului răspunde de politica formării profesionale (inițiale și permanente). Politica instruirii permanente este dezvoltată de Institutul național pentru dezvoltarea instruirii permanente. Formarea profesională poate fi organizată, de camerele profesionale, de municipalități și de organizațiile private, autorizate de Ministerul b#%l!^+a?Învățământului. Implicarea partenerilor sociali este asigurată prin camerele profesionale alese. Camerele participă la schimbarea politicii de instruire și la aplicarea ei. Sectorul privat participă la instruirea tinerilor – prin intermediul sistemului de instruire inițială alternativă – și a salariaților.

Franța. Cadrul legal este stabilit de stat, care, împreună cu consiliile regionale, finanțează programele de instruire publice. Prioritățile de instruire variază de la o regiune la alta, în funcție de necesitate. Există o gamă diversă de organizații implicate în asigurarea instruirii: organisme de instruire private, autorități publice și patroni. Partenerii sociali sunt implicați în dezvoltarea politicii de formare profesională la nivel național, regional și de firme. Ei contribuie la luarea deciziilor privind planificarea, finanțarea și administrarea instruirii la diverse nivele, de exemplu prin acordurile colective. Sectorul privat asigură locuri de instruire pentru tinerii care participă la sistemele de instruire inițială și pentru salariați.

Italia. Cadrul politicii de instruire este stabilit la nivel național, prevăzând principiile și domeniile orientative specifice prioritare, reglementând profesiile și inițiind activități de cercetare. Regiunile răspund de promovarea și finanțarea acțiunilor de instruire pentru salariați și șomeri. Implicarea partenerilor sociali este instituționalizată prin participarea în comitete pentru stabilirea politicii la nivel național și regional. Ei sunt implicați în elaborarea politicii privind calitatea instruirii și relevanța acesteia în satisfacerea necesităților diverselor sectoare economice. De asemenea, există și unele organizații ale partenerilor sociali asigură instruirea. Sectorul privat promovează și finanțează activitățile de instruire pentru salariații proprii.

Germania. Pregătirea profesională inițială este repartizată între două agenții de instruire (sistem dual): Legea federală guvernează instruirea inițială în cadrul întreprinderii și școlii profesionale, iar landurile sunt responsabile pentru școli. Ocupațiile recunoscute de stat sunt definite conform necesităților pieței muncii, în strânsă colaborare cu guvernul federal, cu cele ale landurilor și cu partenerii sociali. Rolul partenerilor sociali în politica de pregătire profesională este instituționalizat prin participarea comitetelor la nivel federal, de land și regional; prin comitete de întreprindere; în cadrul firmelor și prin acorduri colective zonale. La toate nivelurile, funcțiile lor includ recomandări privind pregătirea și respectarea cerințelor referitoare la calitate, conținutul și durata instruirii pentru profesii, organizarea cursurilor și cerințele examenelor. Anumite asociații profesionale și sindicate sunt, de asemenea, implicate direct în formarea profesională. Sectorul privat asigură instruire inițială pentru tineri prin sistemul dual alternativ. Formarea profesională cu caracter permanent se desfășoară în sistem deschis, cu mulți furnizori (întreprinderi, asociații, școli).

Marea Britanie. Cadrul politicii de formare profesională este stabilit la nivel național și îndeplinit prin Consiliile de instruire și antreprenoriale (TEC) în Anglia și Țara Galilor și prin Consiliile antreprenoriale locale (LEC) în Scoția. Există și o gamă largă de contribuții ale sectorului privat, ce se adaugă rețelei extinse de colegii finanțate din fondurile publice pentru învățământ suplimentar, fiecare dintre ele fiind acum administrat independent. Patronii din sectorul privat conduc punerea în aplicare a politicii de instruire. Ei au preluat conducerea în stabilirea obiectivelor naționale. TEC/LEC sunt, de asemenea, conduse de patronii sectorului particular la nivel local, iar la nivel zonal, aceștia au putere decizională prin organisme de conducere industrială privind fixarea standardelor și prin organizații industriale de instruire. Sectorul particular este, totodată, principala sursă de instruire pentru tineri, printr-o schemă de pregătire alternativă a acestora, pentru salariați și pentru șomeri, prin oferirea unei anume formari practice în muncă, prin programe organizate din fonduri publice.

Irlanda. Politica de formare profesională și aplicarea ei constituie responsabilitatea autorităților naționale pentru ocuparea forței de muncă și instruire. Autoritățile naționale răspund de instruirea în domeniile turismului și agriculturii. Partenerii sociali sunt implicați în stabilirea direcției strategice a politicii de instruire, prin reprezentarea în consiliile autorităților naționale de ocupare a forței de munca și de instruire, și în comitetele de instruire industrială care direcționează politica națională la nivel de sector industrial. Sectorul privat asigură instruirea inițială pentru tinerii salariați, prin sistemul de pregătire alternativ și instruirea permanentă pentru salariați.

Grecia. Politica de formare profesională este stabilită la nivel național. Efectuarea instruirii se realizează de către autoritățile publice naționale, instituții de învățământ și companii private. Partenerii sociali participă la consiliile naționale consultative privind politica formării profesionale și cercetarea referitoare la instruirea profesională. Acestea fac parte, de asemenea, din comitetele de atestare. Partenerii sociali sunt implicați și în stabilirea și punerea în practică a programelor de instruire și îndrumare atunci când activitățile de instruire sunt inovatoare, când este obligatorie colaborarea la nivel național sau transnațional și când participanții implicați în activități de instruire au o contribuție financiară. Sectorul privat asigura instruirea pentru tineri, prin sistemul alternativ dual de instruire inițială și pentru lucrători. Potrivit reglementărilor existente, pregătirea în sectorul privat poate fi sprijinită prin fonduri publice. Sectorul privat particip , de asemenea, la activități de cercetare și la proiecte-pilot.

Spania. Răspunderea pentru politica de instruire în cadrul Planului național de instruire revine guvernului național. Regiunile sunt consultate în privința planul național de instruire, iar regiunile autonome răspund de administrarea instruirii inițiale și de instruirea b#%l!^+a?șomerilor. Organizațiile la nivel național ale partenerilor sociali sunt consultate în privința politicii de instruire, ca membri ai Consiliului general național pentru formare profesională. Ei au, de asemenea, un rol important în dezvoltarea și aprobarea planurilor de instruire a lucrătorilor din întreprinderi. Aceste planuri sunt sprijinite prin finanțare publica, dar sunt administrate de către parteneri sociali. Planul național de instruire implică sectorul privat ca parte a obiectivului de a lega politica de formare profesională de necesitățile producției. Întreprinderile din sectorul privat mai sunt implicate în dezvoltarea calificărilor pentru instruirea inițială și pentru cea permanentă. Planurile de instruire ale autorităților publice include și colaborarea cu sectorul privat în pregătirea, dezvoltarea și aplicarea acțiunilor de instruire.

Portugalia. Responsabilitatea politicii de formare profesională revine guvernului central și este aplicată printr-o agenție publică națională. Regiunile sunt consultate în privința politicii de instruire prin intermediul consiliilor consultative regionale. Partenerii sociali răspund împreună cu guvernul de aplicarea dreptului constituțional la formarea profesională. Rolul lor este instituționalizat, prin reprezentare la nivel național, în comitete economice și sociale și în consilii administrative ale institutelor, pentru ocuparea forței de muncă și formarea profesională. În același timp, își dezvoltă propriile programe de instruire inițială și permanentă, pentru lucrători și patroni. Sectorul privat asigură instruirea inițială pentru tineri prin sistemul de pregătire alternativă, școli tehnice și de alt tip. El asigură totodată instruirea permanentă a lucrătorilor.

Sistemul creat în Europa, pe baza parteneriatului între instituțiile statului și consorțiile regionale și locale, în care sunt implicate sectorul economic privat și comunitatea, are ca obiective generarea de noi cereri privind învățământul și formarea profesională și crearea unui sistem flexibil privind validarea unităților de competență, utilizat pentru recunoașterea și acreditarea competențelor parțiale. Sistemul presupune, la fel ca și în cazul pregătirii academice, unde s-a agreat modelul comun al creditelor transferabile, conceperea unei metode echivalente și în cazul recunoașterii formării profesionale. Obiectivul este acela de a obține o recunoaștere reciprocă a modulelor de formare, dând prioritate acordurilor dintre instituțiile de formare profesională și sectorul economic. Acest lucru are implicații profunde și ridică multe probleme privind organizarea și conținutul sistemelor de formare profesională, cum ar fi eliminarea diferențelor dintre formarea profesională inițială și formare profesională continuă, ca urmare a dezvoltării învățării pe tot parcursul vieții, a diferențelor dintre învățarea formală și cea nonformală, dintre învățământul general și formarea profesională.

Stabilirea unui sistem de învățare pe tot parcursul vieții necesită o examinare profundă și, în unele cazuri, o regândire conceptuală a rolului formării profesionale din punct de vedere al conținutului, al finalităților, al modului de desfășurare și al posibilităților de acces.

3.2. Studiu de caz privind evoluția sistemului de educare și formare profesională continuă a adulților în România

Secolul al XXI-lea a adus cu sine o recunoaștere a importanței pe care educația și formarea o au în raport cu evoluția societății și, deopotrivă, a organizațiilor. Puține întreprinderi care vor să facă parte din sistemul economiei concurențiale își mai pot permite acum să nu investească în formarea profesională a angajaților. Studiul întreprins de Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Familiei ilustrează că dezvoltarea economică a influențat foarte mult conținutul muncii în România în ultimii ani. Principalii factori cauzatori de schimbare în conținutul activităților au fost: adaptarea la nevoile clienților, creșterea competiției și retehnologizările. Majoritatea reprezentanților firmelor care s-au confruntat cu problema ocupării locurilor de muncă vacante în anii 2013 – 2014 au invocat lipsa de personal calificat pentru pentru nevoile lor. Foarte puțini manageri au găsit persoane corespunzătoare cerințelor posturilor. În ultima vreme, candidații refuză ofertele de angajare din cauza salariilor oferite, dar și a lipsei de perspectivă în carieră.

Firmele care nu se preocupă de introducerea unui sistem continuu de dezvoltare, susținut de formarea adecvată a angajaților, sunt, de regulă, cele mai expuse riscului de a nu mai face față nici măcar competiției interne, la nivel local.

Reglementările internaționale obligă firmele să-și introducă sisteme recunoscute de certificare a calității produselor sau serviciilor, ceea ce presupune introducerea unor programe adecvate de instruire a întregului personal. Totuși, trebuie trebuie de avut în vedere că majoritatea organizațiilor au o capacitate limitată de a-și forma angajații, în special organizațiile mici și mijlocii. În plus, organizațiile acoperă rareori costurile complete ale unui sistem general de formare profesională continuă. Ele nu prevăd, spre exemplu, programe de formare pentru colaboratori sau subcontractori, angajați sezonieri sau angajați pe durată determinată scurtă. Pe de altă parte, competențele dobândite de angajați printr-o formare informală, de tip „formare la locul de muncă”, sau prin experiență personală, sunt rar recunoscute și nu inspiră aceeași încredere ca o diplomă sau un certificat de calificare sau de specializare recunoscut oficial la nivel național. b#%l!^+a?

Abordarea formării profesionale continue în România a cunoscut mai multe etape de dezvoltare în perioada ce a urmat trecerii la economia de piață. Imediat după 1990, a existat o perioadă de câțiva ani de dezinteres din partea autorităților statului, după care a început un proces continuu de concepere și implementare a unei strategii de dezvoltare coerente la nivel național, capabilă să ne asigure integrarea în spațiul comunitar. În primii trei ani, datorată confuziei generale, aproape jumătate dintre instituțiile de educație a adulților aparținând Ministerului Culturii au fost închise.

După 1993, statul a creat cadrul general pentru procesul de descentralizare și flexibilizare a ofertei, dar nu a asigurat și suportul financiar corespunzător strategiei inițiate. Dar, chiar și așa, în contextul general de liberalizare a pieței educaționale, oferta de formare continuă a adulților s-a multiplicat și diversificat. Apariția, pentru prima dată în România, a șomajului, a condus la crearea unui fond special pentru șomaj și au fost alocate, prin intermediul Ministerului Muncii inițial, fonduri pentru pregătirea profesională a șomerilor. Pe fostele structuri instituționale existente anterior în România s-au înființat primele centre de calificare, recalificare și perfecționare a șomerilor.

Tranziția către o economie de piață a generat modificări importante în structura calificărilor profesionale. Au apărut ocupații noi, altele au dispărut de pe piața muncii, s-au creat discrepante între nivelul de calificare a populației și noile competențe solicitate la locul de muncă. În aceste condiții, în România s-a dezvoltat o piață a formării profesionale continue, un număr tot mai mare de furnizori de formare, publici sau privați, căutând să-și adapteze oferta la nevoile de pregătire ale populației adulte.

După Conferința UNESCO de Educație a Adulților de la Hamburg (Confintea, 1997), Ministerul Educației a început să acorde o mai mare atenție formării permanente a adulților, aceasta fiind inclusă, prin lege, în sistemul național de educație. În 1998, a fost creat Consiliul Național pentru Formare și Educație Continuă, iar în 1999 a luat ființă Centrul Național de Educație Continuă și Învățământ Deschis la Distanță. Ministerul Educației a elaborat o strategie pentru educația adulților, conform căreia universitățile au început să dezvolte programe pentru educația continuă. Au fost create departamente pentru educație continuă în cadrul instituțiilor de învățământ superior, inițial prin intermediul proiectelor finanțate de Banca Mondială, în cooperare cu Ministerul Educației.

În Raportul asupra stării sistemului național de învățământ, dat publicității la sfârșitul anului 2011, Mihail Hărdău recunoaște că sistemul educativ din România s-a concentrat pe instituțiile de învățare formală (în primul rând școala și universitatea). „Învățarea în afara cadrului instituțional (non-formală și informală) și pe toată durata vieții nu a fost o prioritate a politicilor educaționale din România. Mai mult, chiar în interiorul sistemului de învățământ, nivelurile și filierele, ca și formarea inițială și formarea profesională continuă, au fost concepute ca entități relativ autonome, fiecare cu modul său propriu de organizare, fără să se întrevadă ansamblul și coerența.” Din 2003, procesul de monitorizare a progreselor înregistrate de statele membre ale Uniunii și a celor în curs de aderare a obligat România să întreprindă pași concreți în domeniul educației permanente. Monitorizarea s-a realizat atât prin rapoarte anuale, care au analizat stadiul implementării obiectivelor de la Lisabona la nivelul politicilor și strategiilor naționale, cât și prin analize statistice comparative pe baza indicatorilor propuși. România a participat la acest proces de evaluare a progreselor înregistrate în domeniul educației permanente, atât prin realizarea anuală a raportului de țară, cât și prin furnizarea datelor necesare pentru analizele europene. Din păcate, cele mai multe dintre strategiile elaborate în acest domeniu nu prevăd sisteme coerente de evaluare și monitorizare a rezultatelor și nici nu definesc ținte de atins pe bază de indicatori pentru următorii ani.

În anul 2012, cele mai importante progrese în domeniul educației permanente erau participarea României la diferite anchete europene (EUROSTAT, ETF, PISA, Banca Mondială), precum și la anchete naționale realizate de Institutul Național de Statistică și de Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Familiei. Mihail Hărdău concluzionează în Raportul asupra stării sistemului național de învățământ: „Învățarea permanentă nu a cunoscut în România o abordare globală, integratoare și coerentă, care să privească întregul parcurs de educație și formare al unui individ și care să înglobeze într-o viziune unitară atât învățământul preșcolar, cel obligatoriu și cel de formare profesională inițială, dar și educația și formarea continuă a adulților. Deși s-au realizat unele eforturi de a corela reglementările legislative privind educația și formarea inițială cu cele referitoare la formarea continuă, nu se poate vorbi încă de o viziune unitară a politicilor privind educația permanentă, care să asigure coerența și flexibilitatea unui parcurs individual de învățare de-a lungul întregii vieți.”

Din estimările făcute prin intermediul studiilor de piață, aproximativ 11% din întreprinderile din România își asumă responsabilități în creșterea calității forței de muncă prin asigurarea formării profesionale a angajaților. Sondajului Eurostat CVTS2 (Ancheta privind formarea profesională continuă în întreprindere) având ca perioadă de referință anul 2002, ale cărui rezultate au fost date publicității în 2004, este singura lucrare realizată la nivelul întregii țări, care asigură datele statistice referitoare la programele de formare profesională organizate și finanțate total sau parțial de unitățile economice pentru angajații lor. Această anchetă oferă o primă imagine globală asupra situației formării în întreprinderile din România. b#%l!^+a?

În anul 2002, din totalul întreprinderilor cu cel puțin 10 angajați (31.700), care au făcut obiectul anchetei Irecson, doar 11% au avut programe de formare profesională continuă (FPC), majoritatea recurgând la alte modalități de asigurare a calificării angajaților. Aproape două treimi (63,5%) din categoria celor din urmă au preferat să angajeze personal deja calificat, în loc să ofere programe proprii de pregătire celor angajați. Analizând distribuția întreprinderilor după numărul de angajați, în studiul Irecson se poate observa cu ușurință că ponderea celor care au oferit formare profesională continuă crește în funcție de mărimea unității. Dacă dintre întreprinderile mici au oferit formare profesională continuă numai 7%, proporția crește la 38,2% pentru cele mari, iar în cazul celor cu peste 1000 de angajați ajunge la aproape două treimi (64,1%).

Strategia managerilor cu privire la modalitățile de îmbunătățire a nivelului de pregătire profesională a variat, pe activități, în funcție de specificul fiecăruia, dar și de resursele financiare și materiale disponibile. Astfel, 26,6% dintre instituțiile cu activități financiar-bancare și de asigurări, 18,5% dintre întreprinderile care au desfășurat activități de tranzacții imobiliare și numai 8,7% dintre cele din comerț au oferit formare profesională continuă. Din cele 3.492 de întreprinderi care au oferit formare profesională continuă în anul 2002, aproape jumătate au fost întreprinderi mici și peste un sfert (26,9%) de talie mijlocie. Dintre întreprinderile mari, doar 23,5% au oferit angajaților formare profesională continuă. În schimb, în categoria celor din urmă se regăsește oferta cea mai mare de formare profesională exprimată în număr de angajați care au avut acces la instruire, respectiv 89,6% din totalul angajaților din unitățile care au oferit formare profesională continuă. Întreprinderile mici au acoperit numai 2,6% din totalul angajaților. Analizând oferta de formare profesională continuă pe forme de proprietate, studiul relevă că proporția cea mai mare a revenit unităților cu proprietate majoritară de stat (22,9%), iar cea mai mică întreprinderilor private (8,6%) .

În anul 2008, oferta de formare profesională s-a constituit din cursuri și alte forme cum ar fi: instruirea directă la locul de muncă, participarea la cercuri de pregătire, târguri, seminarii sau autoinstruirea. Rezultatele anchetei relevă faptul că peste două treimi (67,3%) din cele 3492 de întreprinderi care și-au instruit angajații au optat pentru cursuri. Deși este predominant numărul întreprinderilor care au oferit cursuri externe (87,8%), față de al celor care și-au instruit angajații prin cursuri interne (33,5%), în ceea ce privește timpul petrecut de participanți la cele două tipuri de cursuri, raportul se inversează. Cursurile interne s-au desfășurat pe o perioadă de aproape 3,4 ori mai lungă față de cea corespunzătoare cursurilor externe.

Pe activități economice, dintre întreprinderile care au oferit formare profesională continuă, au asigurat instruirea angajaților prin intermediul cursurilor (interne sau externe) 85,8% dintre instituțiile financiar-bancare și de asigurări și 85,1% dintre unitățile de transport și depozitare. Cele mai mici proporții s-au regăsit în rândul agenților economici din comerț (59,7%) și din hoteluri și restaurante (61,7%). Trebuie de remarcat însă că sub aspectul formei de proprietate, dintre întreprinderile care au oferit formare profesională continuă din cadrul fiecărei categorii, cele mai multe care au organizat cursuri au fost cele aflate în proprietatea statului (82,7%) și cele mai puține, dar nu într-o proporție neglijabilă, unitățile din sectorul privat (61,1%)(Figura nr. 2)

Figura nr. 2. Distribuția întreprinderilor după oferta de formare profesională continuă, pe activități economice (%)

Sondajul Eurostat arată că mai mult de jumătate (58%) din cursurile interne și / sau externe s-au desfășurat în cadrul programului normal de lucru. Cele mai multe dintre orele de b#%l!^+a?pregătire astfel desfășurate au fost consacrate îmbunătățirii activității la locul de muncă (5.915 mii ore-om). Acest domeniu cuprinde o paletă largă de tematici de mare interes pentru angajatori: asigurarea calității, dezvoltarea / eficientizarea muncii, inițierea în profesie, preîntâmpinarea și satisfacerea nevoilor clienților, organizarea activității la locul de muncă etc. Al doilea domeniu ca importanță din punct de vedere al duratei timpului de pregătire la cursuri este cel al ingineriei (674 mii ore-om). Pentru secretariat s-a alocat cel mai scăzut timp de instruire (23 mii ore-om). Calculele arată că durata medie a cursurilor pe participant a fost de 73 ore, cu variații pe activități: de la 201 ore în instituțiile financiar-bancare și de asigurări, până la 39 ore în transport și depozitare.

Formarea profesională continuă a femeilor s-a desfășurat pe o perioadă mai lungă, durata medie de pregătire a acestora fiind de 81 ore, ceea ce înseamnă o depășire cu aproape o cincime a pregătirii realizate pentru bărbați (68 ore). Intrând în detaliile pregătirii, se observă că în instituțiile financiar-bancare și de asigurări cea mai lungă durată medie a cursurilor pe participant, înregistrată la bărbați a fost de 233 ore, iar la femei cea mai lungă durată s-a înregistrat în construcții (288 ore).Aceste aspecte sun prezentate în Figura nr. 3

Figura nr. 3. Durata medie a cursurilor pe participant (nr. ore)

Din totalul întreprinderilor care au format obiectul anchetei, 89% nu au oferit nici o formă de pregătire angajaților în cursul anilor 2002. Motivul invocat cel mai frecvent (77,5% din totalul întreprinderilor care nu au oferit formare profesională continuă) a fost faptul că nivelul actual al cunoștințelor angajaților corespunde nevoilor întreprinderii. Aproape două treimi (63,5%) din întreprinderi au preferat să recruteze personal deja calificat în loc să consume din resursele financiare proprii. Circa două cincimi (39,7%) din întreprinderi consideră că formarea profesională inițială a angajaților este suficientă pentru desfășurarea activității în bune condiții. În fine, în proporție reprezentativă (29,3%) au fost și întreprinderile care nu au oferit formare profesională continuă din cauza costurilor ridicate pe care le presupune instruirea angajaților.

Pe activități economice, întreprinderile din hoteluri și restaurante (83,6%), poștă și telecomunicații (81,2), comerț (80,8%) și instituții financiar-bancare și de asigurări (80,6%) au considerat că nivelul actual de cunoștințe al angajaților corespunde nevoilor unității, formare profesională continuă nefiind o prioritate. Semnificativ prin proporția pe care o atinge este și motivul „recrutarea de personal deja calificat” invocat de întreprinderile din poștă și telecomunicații (79,8%), hoteluri și restaurante (71,3%), construcții (70,4%), instituții financiar-bancare și de asigurări (69,4%) și transport și depozitare (66,8%).

Șase ani mai târziu, studiul efectuat de Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Familiei arată o creștere semnificativă a preocupărilor pentru formarea profesională continuă a salariaților. Dintre firmele investigate în cadrul amplei cercetări privind evoluția ocupațiilor pe piața forței de muncă din România în perspectiva anului 2010 s-au desfășurat în 32,7% programe de pregătire profesională adresate personalului firmei. Numărul de participanți la programele de pregătire profesională adresate angajaților firmelor a fost de 27.878 persoane. Pe clase de mărime a firmelor, se observă că pregătirea profesională a personalului desfășurată a variat direct proporțional cu dimensiunea firmei, având valori între 17% pentru firmele de până la 9 salariați și de 67% pentru firmele cu peste 250 salariați. După forma de proprietate a firmelor, ponderi mari ale răspunsurilor afirmative la întrebarea legată de desfășurarea de programe de pregătire profesională se regăsesc și în firmele private cu capital majoritar străin (61% din total) și în firmele din sectorul public (51% din total). Se remarcă, în schimb, nivelul îngrijorător de mic al ponderii desfășurărilor de programe de pregătire profesională în firmele cu capital majoritar românesc (30%).

Pe sectoare de activitate, firmele din energie electrică, termică, gaze și apă, cele din sănătate și asistență socială, sectorul financiar și de asigurări au desfășurat programe de pregătire profesională în mai mare măsură decât au sesizat manifestarea schimbărilor tehnologice. În general, ponderi mari ale firmelor care au desfășurat programe de pregătire a personalului se constată în intermedieri financiare și de asigurări (83,3% din total), energie electrică, termică, gaze și apă (59,1% din total), sănătate și asistență socială (54,5% din total). În schimb, ponderea cea mai redusă a programelor de pregătire profesională se regăsea în b#%l!^+a?comerț (18,6% din firme au desfășurat programe de pregătire profesională) (Figura nr. 4). Cercetătorii care au efectuat sondajul au remarcat, cu surprindere chiar, că în sectorul învățământ nu s-au desfășurat, pe întreg parcursul anului 2012, nici un fel de cursuri de pregătire .

Figura nr. 4. Ponderea desfășurării programelor de formare profesională în firmele din România

Studiul arată că, în continuare, angajatorii se preocupă destul de puțin de pregătirea personalului. Aceeași atitudine se regăsește, de altfel, în toate studiile întreprinse în decursul anilor. Argumentul adus de angajatori este faptul că sunt mulțumiți de nivelul de calificare al angajaților (56,1%). Mulți spun că „meseria se învață la locul de muncă” (31,1%), ceea ce duce la necesitatea reconsiderării ponderii pe care o are pregătirea non-formală în ansamblul educației în România. Motivul că „meseria se învață la locul de muncă” este susținut și de 50% dintre angajatorii din sectorul financiar-asigurări. La nivel regional, mulțumirea față de nivelul de pregătire al angajaților (cuprinsă între 36% în Nord-Vest și 62,9% în Sud-Vest) argumentează în cea mai mare măsură nedesfășurarea de programe de pregătire profesională. Pe activități economice, mulțumirea cu privire la pregătire angajaților a fost în măsură mai mare invocată ca motiv pentru lipsa de programe de pregătire în transport, depozitare și comunicații (56,9%). Argumentația că „meseria se învață la locul de muncă” susține în mai mare măsură dezinteresul față de pregătire în firmele cu capital majoritar românesc (27,3%) și în mai mică măsură în cele publice (4%). Lipsa resurselor financiare, ca motiv de nedesfășurare a programelor de pregătire, este în mai mare măsură invocată de firmele mixte (23,5%) și în mai mică măsură de firmele cu capital străin (5,1%). Situația era asemănătoare și în 2002, explicația fiind dată de faptul că întreprinderile aflate în parteneriat cu statul (mixte) nu fac investiții în dezvoltarea personalului până nu se rezolvă problema proprietății.

Pe tipuri de programe de pregătire profesională se observă faptul că s-au desfășurat în mai mare măsură cursuri de pregătire pentru însușirea / perfecționarea cunoștințelor tehnice sau tehnologice în domeniul sănătății și asistenței sociale (66,7%) și în mai mică măsură în sectorul financiar-asigurări (14,3%). Programe de însușire / perfecționare a abilităților de lucru cu echipamente informatice s-au desfășurat în mai mare măsură în sectorul tranzacțiilor imobiliare (35,7%) și în mai mică măsură în industria prelucrătoare (15%). Programe de pregătire pentru însușirea / perfecționarea de cunoștințe în domeniul controlului calității produselor s-au organizat în mai mare măsură în industria prelucrătoare (31,7%) și în mai mică măsură în industria extractivă și în domeniul sănătății (16,7%). Datele statistice în domeniul financiar și al asigurărilor surprind iarăși prin faptul că ponderea cursurilor de însușire / perfecționare a cunoștințelor de limbi străine a fost mult mai mare față de alte sectoare (26%). Surprinzător este și faptul că în agricultură, comerț și sănătate nu s-au desfășurat deloc cursuri de limbi străine. Acest lucru dovedește faptul că întreprinzătorii se orientează spre programe strict utile pentru desfășurarea activității. Evaluarea de către angajator a competențelor personalului, atât pentru cel cu studii medii și postliceale, cât și b#%l!^+a?pentru cel cu studii superioare, relevă niveluri mai scăzute pentru competențele privind cunoașterea și utilizarea limbilor străine, în special în industria extractivă, agricultură, energie electrică, gaze și apă, construcții .

Îmbucurător este însă faptul că întreprinderile românești au înregistrat, în ultimii ani un nivel relativ important de înnoire / inovare. Majoritatea firmelor a introdus pe piață produse sau un servicii noi și a achiziționat instalații, mașini sau echipamente noi. De asemenea, în foarte multe companii activitățile au fost facilitate prin introducerea unor noi programe sau aplicații pe calculator. Față de toate aceste schimbări, desigur că atenția angajatorilor ar trebui orientată, cu precădere, asupra competențelor noi pe care trebuie să le dobândească sau le perfecționeze angajații.

Studiul Ministerului Muncii arată că, din totalul firmelor care au identificat schimbări tehnologice în ultimii 5 ani, numai 62,2% au desfășurat cursuri de pregătire în anul 2006. Demn de remarcat este și faptul că valoarea cea mai mare a relației între schimbările tehnologice și pregătirea personalului se regăsește la nivelul firmelor mijlocii. Pe activități ale economiei naționale, percepția necesității pregătirii profesionale, ca răspuns la schimbările tehnologice, plasează angajatorii la niveluri înalte (între 100% în sectorul financiar-asigurări și 56% în zona tranzacțiilor imobiliare).

Pe activități economice, implicațiile schimbărilor tehnologice asupra necesarului de formare / calificare a personalului s-au tradus prin instruirea personalului în ponderi variind între 50% în hoteluri și restaurante și 71% în firmele de transport, depozitare și comunicații (Figura nr. 5)

Figura nr. 5. Structura pe activități economice a firmelor care au confirmat schimbări tehnologice în ultimii cinci ani și au desfășurat programe de pregătire profesională

La nivel regional, percepția cu privire la implicațiile schimbărilor tehnologice asupra necesarului de formare / calificare a personalului existent arată că angajatorii din Nord-Vest (77%) și cei din București și Nord-Est (61%) valorizează într-un grad înalt necesitarea instruirii personalului. Pe locul doi se situează opțiunea angajării de personal care să răspundă noilor nevoi tehnologice (între 11% în Nord-Vest și 29% în Nord-Est). În schimb, percepția schimbărilor tehnologice din ultimii cinci ani a fost înregistrată în mai mică măsură decât nevoia de programe de pregătire pentru personalul firmelor din regiunile București și Sud-Vest. Pe regiuni de dezvoltare, specialiștii estimează o creștere a ritmului schimbărilor tehnologice în viitor în Nord-Est (cu 6%) și Sud-Vest (cu 4%) și o încetinire accentuată în Centru (cu 11%) și în regiunile Nord-Vest (cu 7%) și Vest (cu 4%).

Această prognoză indică faptul că în regiunile pentru care se estimează intensificări ale schimbărilor tehnologice vor trebui organizate prioritar programe de pregătire în domeniul cunoștințelor tehnice / tehnologice. Pe tipuri de activități economice, cercetătorii estimează accelerarea ritmului schimbărilor economice pentru sectoarele energie electrică, termică gaze și apă (cu 18%) și financiar-asigurări (cu 33%). Percepția cu privire la scăderile de ritm pentru industria extractivă (25%), sănătate și asistență socială (cu 9%) și hoteluri și restaurante (cu 8%) nu trebuie să conducă însă la decizia abandonării desfășurării de programe de pregătire în aceste activități, cu atât mai mult cu cât evaluarea competențelor indică în mod clar direcțiile spre care trebuie să se orienteze calificările .

3.3. Studiu de caz privind Oferta de formare profesionala continuă

Până în prezent nu există alte baze de date și nici un alt cadru organizat de informare b#%l!^+a?a publicului asupra ofertei de programe educaționale pentru adulți (instituții ofertante, tipuri de programe, modul de certificare etc.) în afara site-ului Consiliului Național de Formare Profesională a Adulților. Acesta cuprinde numai oferta de cursuri autorizate de această instituție, dar pe piață sunt nenumărați furnizori neautorizați.

Piața ofertei de programe educaționale, a instituțiilor de educația adulților s-a dezvoltat oarecum haotic, cu oferte ce nu au fost concepute întotdeauna pe criteriul calității sau a nevoilor organizațiilor sau ale indivizilor. Prin Ordonanța Guvernului nr. 129/2000, aprobată prin Legea nr. 375/2002, s-a prevăzut implementarea unui sistem național de autorizare a furnizorilor de formare profesională, sistem în baza căruia certificatele emise la finalizarea diferitelor programe de formare să poată fi recunoscute pe piața muncii. Acest act normativ a reprezentat un prim pas spre o competiție loială între toți ofertanții, publici sau privați, de programe de formare profesională adresate adulților. Ordonanța Guvernului nr. 129/2000 prevede, totodată, realizarea Registrului național al furnizorilor de formare, care va conține toate programele de formare pentru care un furnizor este autorizat să elibereze certificate de calificare sau de absolvire cu recunoaștere națională, registru care va putea fi consultat de publicul interesat.

Principalele forme de pregătire profesională a adulților prevăzute în noul cadru de reglementare sunt pentru inițiere, calificare, perfecționare, specializare și recalificarea:

• inițierea reprezintă dobândirea unor cunoștințe, priceperi și deprinderi minime necesare pentru desfășurarea unei activități;

• calificarea reprezintă ansamblul de competențe profesionale care permit unei persoane să desfășoare activități specifice unei ocupații sau profesii;

• perfecționarea constă în dezvoltarea competențelor profesionale în cadrul aceleiași calificări;

• specializarea este o formă specifică de formare profesională care urmărește obținerea de cunoștințe și deprinderi într-o arie restrânsă din sfera de cuprindere a unei ocupații;

• recalificarea constă în obținerea competențelor specifice unei alte ocupații sau profesii, diferită de cele dobândite anterior.

În noul cadru legal de formare a adulților, Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă reprezintă principalul ofertant / organizator de formare profesională continuă, prin rețeaua sa proprie și / sau în parteneriat public-privat. Cursurile se organizează pentru ocupații, meserii și profesii definite și cuprinse în Clasificația Ocupațiilor din România. În condițiile noilor reglementări legale, Consiliului Național pentru Formarea Profesională a Adulților îi revin atribuții de elaborare a standardelor ocupaționale, de metode și tehnici de evaluare și certificare a competențelor și a persoanelor instruite. Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă transpune standardele ocupaționale în programe de pregătire pentru meseriile / profesiile pentru care asigură servicii de formare profesională continuă prin propria rețea. Teoretic, prin sistemele de informare la nivelul întregii țări, Agenția are posibilitatea să anticipeze cerințele pieței pe termen lung, iar pe termen scurt să cupleze mai bine calificările, competențele cu nevoile pieței, cu cererea de muncă, pe profiluri și niveluri de pregătire profesională.

Serviciile de formare profesională continuă oferite de Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă prezintă importanță prin prisma beneficiarilor, respectiv a persoanelor în căutarea unui loc de muncă. Acestea acționează ca o forță de presiune asupra pieței muncii, adeseori de lungă durată, pentru anumite categorii de forță de muncă, grupuri – devenite țintă, se cronicizează (femei, tineri, persoane peste 50 de ani, cei cu meserii / profesii devenite „istorice” ce nu mai corespund cerințelor pieței). Serviciile de formare profesională continuă organizate prin Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă sunt finanțate din fondul de șomaj. Planul național de formare profesională, elaborat de Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă, a prevăzut pentru anul trecut 2.300 cursuri de formare profesională, din care 1.800 cursuri pentru șomeri. În aceste cursuri au fost cuprinse aproape 43.000 de persoane care au beneficiat de gratuitate .

Sectoarele de activitate pentru care s-au organizat cele mai multe cursuri și la care au fost cuprinse un număr mare de persoane au fost în: industria textilă, confecții, pielărie, încălțăminte, în meseriile confecționer asamblor articole din textile și operator confecționer industrial; industria alimentară, a băuturilor și a tutunului, în meseriile ospătar (chelner), bucătar; construcții, în meseriile zidar și dulgher; electrotehnică, automatică, electronică, informatică / tehnologia informațiilor, pentru meseriile operator introducere, validare și prelucrare date și operator calculator electronic și rețele; comerț, pentru meseriile lucrător în comerț și comerciant vânzător produse alimentare.

Din cei 33.048 șomeri participanți la programe de formare începute anul trecut, au absolvit cursurile 16.196 persoane și, dintre aceștia, 5.328 absolvenți au fost încadrați în muncă . Această evoluție evidențiază:

a) un interes scăzut pentru formare din partea șomerilor, determinat în principal b#%l!^+a?de: – lipsa perspectivei certe de ocupate la terminarea cursului; – oferta de formare profesională continuă, de multe ori are ca obiectiv (re)calificarea în meserii deja existențe, care presupun un nivel modest / scăzut de cunoștințe; prin urmare, oferta de formare profesională continuă nu acoperă (sau doar în mică măsură) segmentul de cerere de formare profesională legat de componentele de modernizare, retehnologizare, înnoire tehnologică a structurilor productive ale economiei; – oferta de formare profesională continuă și conținutul cursurilor răspund doar parțial aspirațiilor individuale ale cursanților, mare parte din șomerii fiind tineri (absolvenți), cu deosebire ai învățământului secundar superior; – în opinia beneficiarilor de formare profesională continuă, ideea de (re)integrare profesională este, implicit, asociată cu cea de ocupare a unui loc de muncă mai bun, ce presupune condiții / mediu de muncă îmbunătățit(e) și o remunerare superioară; locurile de muncă oferite absolvenților arareori corespund acestor criterii;

b) inapetența pentru pregătire în vederea reocupării crește proporțional cu durata șomajului: datele ilustrează un interes mai mare al șomerilor de scurtă și medie durată de a se reîncadra în muncă, comparativ cu cei de lungă durată.

În topul instruirii, în anul 2012, meseriile pentru domeniul agricultură, legate de cultura plantelor și creșterea animalelor, au ocupat primele locuri, fapt ce demonstrează că există o tendință de creștere a calității activităților din agricultură. Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă a prevăzut organizarea de cursuri în anul 2006 pentru o serie de meserii solicitate pe piața muncii: zidar-pietrar tencuitor; ospătar; operator introducere, prelucrare și validare date; bucătar; confecționer asamblor articole din textile; dulgher; operator confecționer industrial îmbrăcăminte; lucrător în cultura plantelor; operator calculator electronic și rețele; lucrător în creșterea animalelor. Planurile stabilite s-au bazat și pe structura șomajului. Majoritatea celor înscriși în evidențele Agenției sunt persoane cu pregătire inferioară nivelului de liceu sau școli postliceale.

Atitudinile angajatorilor converg cu cele ale angajaților în privința interesului redus sau a lipsei, câteodată, a oricărui interes în formarea profesională continuă, cu excepția acelor modalități caracterizate prin costuri reduse, a celor care sunt indispensabile. Angajatorii sunt deosebit de mulțumiți dacă găsesc pe piață o forță de muncă educată și bine pregătită profesional și preferă ca investiția în formare să fie realizată mai degrabă de fiecare individ în parte, pe propria cheltuială și pe propriul timp, decât pe timpul și pe cheltuiala întreprinderii.

Venitul individual mic și costurile relativ ridicate ale programelor de formare profesională sunt principalele obstacole în calea accesului la formare, în timp ce oferta de formare are tendința să se concentreze pe programele cu durată mai lungă pentru calificări complete. Atât unitățile economice, cât și persoanele fizice, manifestă o cerere mai mare pentru cursurile modulare de scurtă durată, orientate către dobândirea anumitor competențe. Angajatorii preferă să angajeze personal care este deja pregătit. Așadar, persoanele care au investit în propria formare sunt într-o situație mai bună decât tinerii absolvenți de școală, muncitorii fără experiență și oamenii care se întorc pe piața muncii după o perioadă de șomaj.

Formarea profesională este văzută ca un cost, care trebuie minimizat, și nu ca o investiție. Investițiile angajatorilor în dezvoltarea resurselor umane sunt mici și cheltuielile generate de formarea profesională sunt acoperite în special de persoanele fizice. Acesta este și motivul pentru care se acordă o mare importanță diplomei de absolvire a uni curs. De foarte multe ori, persoanele fizice optează pentru un program care asigură o certificare recunoscută oficial, chiar dacă acesta nu este cotat ca fiind foarte bun. Din această cauză, cei care pot elibera diplome sau certificate cu recunoaștere națională se bucură de cel mai mare avantaj din partea clienților.

Cu toate că a fost creat un cadru legal și instituțional pentru formarea profesională continuă, iar în ianuarie 2000 a început procesul de autorizare a furnizorilor de formare profesională pentru adulți, până la sfârșitul anului 2010 fuseseră autorizați 1.254 furnizori de formare profesională pentru 3.430 de programe de formare profesională. Reducerea taxei de autorizare de la trei salarii medii nete pe economie la două salarii minime brute a avut drept rezultat creșterea numărului de furnizori de formare autorizați, dar efectele nu au fost semnificative, dovadă că factorii de fond, enunțați anterior continuă să influențeze cel mai mult formarea și dezvoltarea unei piețe de instruire. La sfârșitul anului 2012, numărul furnizorilor de instruire a ajuns la 1.865, iar numărul total al programelor a urcat la 5.400 (3.881 au fost de calificare, 465 de inițiere, 698 de perfecționare și 356 de specializare).

În România, formarea profesională are la bază standardele ocupaționale, legislația prevăzând obligativitatea dezvoltării programelor de formare profesională supuse autorizării pe baza acestora. Numărul insuficient de standarde ocupaționale și faptul că sarcina complexă de elaborare a acestora revine în prezent furnizorilor de formare sau altor organizații interesate reprezintă un impediment în calea autorizării furnizorilor de formare pentru mai multe ocupații, limitând, în unele domenii, oferta de formare profesională.

Tabel nr. 3. Număr de programe autorizate de CNFPA la nivel de județ

b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Tabel nr.4. Cele mai solicitate programe autorizate de CNFPA

Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților precizează că majoritatea certificatelor cu recunoaștere națională eliberate de la începutul procesului de autorizare sunt de calificare, chiar dacă toată lumea este nemulțumită de durata prea mare a cursurilor. Din această cauză, s-a propus modificarea legii pentru menținerea autorizării și certificării numai a programelor de lungă durată (calificare și specializare). Furnizorii de formare profesională sunt, în general, instituții mici, nespecializate, care își adaptează rapid oferta de formare la nevoile imediate ale pieței. În general, ei oferă programe pentru calificări de nivelul 2, programe de inițiere pentru utilizarea calculatorului sau pentru dobândirea de competențe de limbi străine. Există o ofertă redusă de programe pentru calificările care necesită investiții importante din partea furnizorilor de formare.

Oferta de programe de formare autorizate nu reflectă decât parțial nevoile de formare de la nivelul locurilor de muncă. Cea mai eficientă formă de corelare a conținutului formării cu nevoile pieței muncii se realizează atunci când formarea are loc la cererea agenților economici, iar practica se desfășoară în condiții reale de muncă sau când furnizorii de formare cooperează strâns cu agenții economici din anumite sectoare de activitate. Formarea la locul de muncă este cea mai frecventă modalitate de formare, fiind, pe de o parte, necostisitoare, iar, pe de altă parte, inevitabilă, cerută de dezvoltarea activității în sine.

Oferta de formare profesională tinde să se concentreze pe programe pentru calificări complete sau pe programe pentru dezvoltarea competențelor generale. De asemenea, oferta de formare profesională este încă foarte fragmentată, deoarece se adresează mai degrabă indivizilor și nu companiilor, orientându-se pe cereri punctuale ale pieței muncii. Sistemul este axat în special pe furnizarea de certificate și mai puțin pe dezvoltarea de competențe necesare pentru ocuparea forței de muncă. Durata mare a programelor de formare profesională continuă face pregătirea inadecvată pentru persoanele încadrate în muncă. Un alt factor important ce acționează ca o frână în actualul sistem de formare profesională continuă, este faptul că legislația actuală nu permite certificarea calificărilor parțiale, deși cererea de formare pe piața muncii este adesea orientată către calificări înguste. Pentru că nu există criterii obiective de apreciere a ofertei de programe pe baza unei corelări cu performanțele la locul de muncă sau cu productivitatea, cei mai mulți respondenți, dintre cei care au participat la o formă oarecare de formare profesională, investigați în cadrul puținelor sondaje efectuate pe piața de instruire, consideră că toate tipurile de instruire la care au participat, pot fi calificate drept „bune”, relevante pentru locul lor de muncă, iar calitatea instruirii este apreciată ca fiind între „satisfăcătoare și bună”.

Majoritatea firmelor de instruire recurg la trei modalități de publicitate a ofertei: scurte anunțuri în ziare, anunțurile în propriile pagini web sau prin trimitea pe e-mail a informațiilor către firmele pe care le au în baza de date sau pe care le identifică pe piață, prin diverse metode. Respondenții din studiul Interact declară, pe de altă parte, că cele mai importante surse de informații sunt contactele personale și recomandările (pentru 36% dintre respondenți), ofertele primite – mape, broșuri informative, etc. (22%), internetul (9%) și oferta directă (prezentări, vânzări directe)

Tabel nr. 5. Sursele de informare pentru selectarea unui program de instruire

Potrivit analizei efectuate de specialiștii de la Interact, tiparul selectării unui curs de către o organizație este următorul: mai întâi sunt consultate contactele personale, se cer recomandări și se studiază oferta primită; apoi, se consultă internetul pentru a obține mai multe informații; ultimul pas îl reprezintă acceptarea unei întâlniri cu firmele furnizoare de cursuri pentru a vedea o prezentare și a obține detalii specifice. Cele mai importante trei criterii în selectarea unei firme de instruire sunt: prețul, inclusiv raportul calitate-preț, calitatea cursului și adaptarea la nevoi specifice.

Trebuie de reținut că, și în cazul companiilor mari, care organizează sistematic programe de instruire pentru angajați, prețul constituie un criteriu foarte important, chiar dacă oficial nu este recunoscut. Foarte puține firme urmăresc efectiv rezultatele programelor și apreciază calitatea lor din perspectiva unei investiții în formare. Pe piață se practică un sistem de „colaborare” între furnizorul de instruire și firma beneficiară, în sensul că opțiunea pentru un anume furnizor se bazează pe comisionul luat pe sub mână de reprezentantul companiei client. Astfel de practici, des întâlnite în România, fac imposibilă aprecierea corectă a ofertei de instruire pe baza unor studii de piață. Situația se regăsește și în cazul ofertelor de instruire contractate prin Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă. Distorsionarea prețului real de piață este generată nu numai de practica așa-zisei „colaborări”, ci și de acceptarea furnizorului de instruire a celui mai scăzut preț pentru că, în felul acesta, își asigură continuitatea activității, fără eforturi mari și fără presiuni asupra menținerii unui standard al calității instruirii, altfel decât formal, în documente.

Deși prețul constituie un obstacol major în dezvoltarea pieței de instruire (18,7%), din cauza puterii mici de cumpărare a clienților și lipsei pârghiilor fiscale de stimulare din partea statului, interesul clienților pentru cursuri este scăzut și pentru că acestea nu concordă cu nevoile personale de formare (6%) sau cu specializarea industrială (2,7%), dar și pentru că oferta lipsește la nivel local (9,3%), iar calitatea este slabă (7,3%), aspecte relevate de Studiul explorativ asupra cererii de formare profesională continuă, realizat în mai 2013 de către Institutul Național de Cercetare Științifică în domeniul Muncii și Protecției Sociale .

Figura nr. 6. Obstacole în calea formării profesionale continue

Studiul exprimă o realitate: majoritatea programelor de instruire, dar și a conferințelor pe teme de specialitate, a dezbaterilor cu specialiști de renume din țară sau din străinătate se concentrează în București și apoi în câteva mari orașe din provincie. În restul b#%l!^+a?țării, ofertele de instruire sunt foarte mici și puțin diversificate.

Ofertanții de formare de pe piața de instruire, certificați de Consiliul Național de Formare Continuă a Adulților, chiar dacă acum sunt obligați să pună la dispoziția solicitanților numai programe elaborate pe baza standardelor ocupaționale, nu au reușit să îmbunătățească conținutul și nici să contribuie semnificativ la transferul de competențe. Deși reglementările noi de autorizare a cursurilor prevăd ca, pe lângă diploma sau certificatul de absolvire, să se elibereze și un certificat de competențe, în realitate, transferul de competențe este respectat în puține cazuri. În timp, furnizorii de instruire au început să ofere programe modularizate de pregătire, dar nici în prezent prin astfel de segmentări, nu s-a ajuns să se înțeleagă structurarea programelor în unități de instruire relativ autonome, care să poată fi parcurse în mod independent și să permită personalizarea parcursului de formare.

În prezent, majoritatea furnizorilor nu oferă programe de pregătire modularizate, care să conducă la certificări parțiale. Ele se finalizează cu un examen de absolvire, susținut în fața unei comisii stabilite de organizator, potrivit reglementărilor de certificare a cursurilor, în cazul furnizorilor autorizați. Promovarea examenului se certifică printr-un document care atestă fie obținerea unei calificări (conform cu Clasificarea Ocupațiilor din România), fie parcurgerea unui program de inițiere sau perfecționare, fără să se menționeze competențele dobândite. În aceste condiții, mobilitatea forței de muncă în spațiul Uniunii Europene va fi dificil de apreciat pentru că aceste programe nu asigură un set de competențe esențiale, agreate prin standardele ocupaționale în țările europene. În prezent, certificările oficiale, recunoscute de Consiliul Național de Formare

Continuă a Adulților au valabilitate națională, fiind recunoscute doar pe piața muncii din România. Certificările sunt recunoscute ca acte oficiale care confirmă calificarea în cazul convențiilor (înțelegerilor, acordurilor) bilaterale vizând mobilitatea forței de muncă. Cu toate lipsurile programelor certificate, sub aspectul conținutului, calității, transferului de competențe ș.a.m.d., acestea sunt preferate de clienți deoarece se pot înregistra în carnetul de muncă și pot fi valorificate mai ușor în procesul de dezvoltare a carierei. Chiar dacă nu sunt decât puține oferte de formare în colaborare cu instituțiile de profil din afara țării, care eliberează certificate cu sigla acestor instituții, numărul crește de la an la an, ceea ce indică o mutare tot mai semnificativă a furnizorilor din țările vest europene și chiar din America și în România.

Certificatele respective au recunoaștere internațională, dar sistemul din România continuă să fie defectuos, deoarece noua legislație nu a pus la punct încă mecanismele de recunoaștere a calificărilor de acest tip. Pe de altă parte, micii furnizori autohtoni de instruire preferă astfel de asocieri deoarece ei nu pot susține singuri și permanent programe de instruire autorizate de Consiliul Național pentru Formarea Continuă a Adulților, deci programe căutate de clienți în acest moment. Din cauză că programele furnizate de trainerii străini se bucură de autoritate pe piața românească, micii furnizori recurg la aceste parteneriate. Din această asociere ei câștigă, la rându-le, experiență și se pot gândi la o dezvoltare în timp.

În România sunt încă multe probleme și în privința articulării formării inițiale cu cea continuă. Sistemul de formare inițială nu recunoaște certificatele obținute prin sistemul de formare continuă ca pe un credit în continuarea studiilor. În general, nu există o corespondență între certificatele de absolvire a cursurilor de formare profesională a adulților și certificatele emise de sistemul național de învățământ, iar sistemul certificării parțiale este neoperațional. În aceste condiții, este greu de vorbit despre o articulare a programelor de formare.

Probleme sunt și sub aspectul numărului și calității (competenței) formatorilor. Foarte multe firme de instruire nu dispun de formatori, specialiști în formarea adulților și în domeniile pentru care se face formarea și care să fie angajați permanenți ai centrului de formare. Adeseori, aceste firme selectează formatori din proprii absolvenți sau apelează la profesori din instituții de învățământ, dar care nu au competențe de instruire a adulților și nici tehnici specifice. Într-un studiu efectuat de Consiliul Național de Formare a Adulților în 2011 se arată că doar 20% dintre formatori au parcurs, în special în cadrul unor proiecte internaționale, stagii de formare ca formatori (fiind pregătiți pentru elaborarea și implementarea de programe modulare destinate adulților).

3.4. Studiu de caz privind Armonizarea politicilor de formare continuă din România cu strategiile europene

O prioritate a Strategiei europene de ocupare, strategie însușită de toate statele membre ale Uniunii Europene, la care trebuie să se alinieze și țara noastră prin politicile naționale, o reprezintă investiția mai mare în capitalul uman și în învățarea continuă. Acest deziderat presupune:

– Elaborarea unor politici ambițioase pentru creșterea nivelului capitalului uman, pentru creșterea investițiilor în domeniul cercetării și dezvoltării și pentru promovarea atitudinii antreprenoriale și a abilităților prin intermediul educației la toate nivelurile;

– Costuri și responsabilități împărțite între autoritățile publice, companii și persoane individuale, precum și revizuirea stimulentelor pentru creșterea investițiilor în capitalul uman și în întreprinderi;

– Reducerea abandonurilor școlare și îmbunătățirea ofertei de formare profesională cu scopul creșterii accesului la formarea profesională continuă, în special pentru cei care au cel b#%l!^+a?mai mult nevoie, respectiv pentru persoanele sub-calificate și pentru muncitorii în vârstă;

– Dezvoltarea unor metode inovative de învățare și formare profesională (cum ar fi cea prin intermediul computerului) și investirea în deprinderi legate de utilizarea tehnologiilor de informație și comunicare.

România a adoptat Strategia europeană pentru ocupare, revizuită, instrumentul esențial de coordonare a priorităților din domeniul politicilor de ocupare la nivelul Uniunii Europene, politica în domeniul ocupării forței de muncă fiind în concordanță cu obiectivele și liniile directoare ale acestei strategii. Măsurile și acțiunile avute în vedere în cadrul strategiei naționale de ocupare a forței de muncă sunt în concordanță cu liniile directoare ale strategiei europene.

Obiectivele strategiei naționale de ocupare se aliniază atingerii obiectivelor stabilite la Lisabona pentru statele membre ale Uniunii Europene în vederea implementării strategiei europene până în 2010 :

– Rata medie a celor care părăsesc prematur sistemul de educație și formare nu va depăși 10%;

– Cel puțin 85% din populația în vârstă de 22 de ani trebuie să fi finalizat cel puțin învățământul secundar superior;

– Proporția tinerilor de 15 ani cu rezultate scăzute privind alfabetizarea trebuie să scadă cu cel puțin 20%, comparativ cu anul 2012;

– Numărul absolvenților în domeniile: matematică, științe și tehnologii trebuie să crească cu cel puțin 10% față de anul 2012; în același timp trebuie să se reducă discrepanțele de gen în totalul absolvenților acestor domenii;

– Fiecărui șomer i se va oferi un nou început înainte de a atinge 6 luni de șomaj în cazul tinerilor și 12 luni în cazul adulților, sub formă de formare profesională, reconversie, practică în muncă, loc de muncă sau alte măsuri de ocupare, inclusiv de sprijinire a orientării profesionale individuale și de consiliere în vederea integrării efective pe piața muncii;

– Nivelul mediu de participare la procesul de învățare pe tot parcursul vieții să fie de cel puțin 12,5% pentru populația adultă aptă de muncă (grupa de vârstă 25-64 ani).

Din păcate, decalajele României față de UE-25 sunt impresionante. În loc să se diminueze, în anii de după 1989, aceste diferențe au crescut. Dacă în 1989 era necesar ca 30% din forța de muncă ocupată să-și schimbe profesia, ocupația, locul de muncă pentru ca România să se apropie de structura sectorial-ocupațională din Uniunea Europeană, în 2012 ponderea acestora a crescut la peste 40%, iar în prezent se apreciază că această pondere se apropie de 48-50%. Discrepanțele tot mai mari se regăsesc în performanțele scăzute pe care le înregistrăm cu mâna de lucru, în comparație cu statele membre ale Uniunii Europene. Performanța pieței muncii se poate analiza și calcula cu ajutorul a patru indicatori: ritmul mediu anual de creștere a ocupării; rata medie a șomajului; rata medie a șomajului de lungă durată; productivitatea medie a muncii. Studiul întreprins de Gabriela Tudose și Luise Mladen poziționează România mult sub media statelor Uniunii Europene la toți indicatorii. România ocupă locul 24, din 29 în clasamentul care vizează performanța pe piața muncii înregistrată în ultimii cinci ani.

Poziționarea țării cu mult sub nivelul mediei țărilor membre ale Uniunii este dată de indicii care intră în sistemul de calcul al acestui indicator general. Dezvoltarea economică și diminuarea decalajelor față de țările vecine și, cu atât mai mult, față de cele din Uniunea Europeană, nu se pot realiza doar prin ajustări legislative menite să creeze presiune asupra mâinii de lucru.

Creșterea productivității este direct influențată de investițiile în tehnologie, organizarea muncii și calificarea personalului. În sectoarele care necesită un număr mare de angajați, cum sunt serviciile, avantajele României, în termeni de costuri, rămân în continuare foarte mari. România este pentru întreprinzători paradisul muncii pentru că pot obține profituri mari doar pe seama unei forțe de muncă bine calificate și prost plătite. Rezultatele Studiului Economic European 2013, în ceea ce privește situația din România, arătau că investițiile au avut o tendință crescătoare. La data respectivă, 67,2% dintre firme își exprimau intenția de a-și crește nivelul investițiilor, mai ales în sectorul serviciilor (68,7%). Mai mult de jumătate dintre firmele de producție și servicii spuneau că vor continua să investească mai mult în viitor. Situația pieței muncii pentru anul 2011 a confirmat tendințele evidențiate în studiul publicat în anul 2011.

Studiul publicat în septembrie 2013 de Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Familiei, privind evoluția ocupațiilor pe piața forței de muncă, arată că 42% din totalul firmelor investigate au creat 8.688 de noi locuri de muncă. Pentru anul acesta încă nu s-a făcut bilanțul, dar se anticipează o creștere a numărului total al salariaților cu 2,2%. Regiunea Sud este cea mai optimistă în privința evoluției numărului de salariați. Întreprinzătorii din București și din regiunea Centru sunt ceva mai sceptici (sub media națională). Sud Est-ul se detașează, în continuare, cu cea mai mare pondere a firmelor cu posturi libere pe care nu b#%l!^+a?reușesc să le ocupe (6,6% aproape dublu față de media națională de 3,7%), ce se distribuie destul de omogen pe majoritatea sectoarelor economice identificate ca având probleme în această direcție: industria prelucrătoare, energia electrică, construcțiile, serviciile și altele. Sud – Estul rămâne o regiune cu un specific aparte: potențial de ocupare în creștere (rata de intrare mult superioară celei de ieșire a personalului) combinat cu un deficit semnificativ de forță de muncă. Cel mai rău se pare că va fi pentru patronii din regiunea de Vest. Deficitul de forță de muncă înregistrat în Vest a devenit deja cronic. Poate pentru că este mai aproape de țările intrate mai demult în Uniunea Europeană, țări spre care a migrat multă forță de muncă din România.

Pentru a putea face față competitivității ce se resimte deja în contextul integrării noastre în Uniune, va fi nevoie de schimbarea atitudinii, a comportamentului angajaților, orientarea către client, ceea ce înseamnă o mai bună organizare a muncii și o pregătire adecvată pentru a putea oferi produse și servicii de calitate unor clienți care sunt, de la un an la altul, tot mai educați și mai pretențioși.

Figura nr.8. Productivitatea medie a muncii în perioada 2008-2013 (%)

Indicatorul productivitate este, poate, cel mai relevant sub aspectul pregătirii și competențelor forței de muncă. România se situează, potrivit calculelor statistice efectuate, pe penultimul loc în clasamentul țărilor Uniunii Europene.

Explicația acestei stări se regăsește în forme la fel de obiective, tot statistic, în analizele efectuate comparativ de instituțiile care monitorizează țările Uniunii Europene, în privința pregătirii permanente a populației. Potrivit datelor furnizate de Eurostat, în 2012, ponderea populației în vârstă de 25 – 64 ani care, în ultimele patru săptămâni dinaintea anchetei, a participat la o formă de educație sau instruire era de numai 1,6% în România, în timp ce la nivelul UE-28 procentul urca la 10,8%. Aprecieri exacte și într-un timp real sunt însă dificil de realizat la nivelul întregii Europe. Chiar dacă educația adulților este o parte importantă a sistemul de educație formală, se acordă prea puțină importanță modului de formare a competențelor profesionale și modalităților informale de învățare. Acest fapt este parțial compensat prin măsurile adoptate sub umbrela ministerelor muncii, ca parte a planurilor naționale de acțiune pentru ocuparea forței de muncă, conform liniilor directoare ale Uniunii Europene. În proiecțiile legate de evoluția societății în perspectiva țintelor stabilite la Lisabona pentru anul 2011, nivelul mediu de participare la educarea și formarea profesională continuă a populației trebuie să fie cel puțin 12,5 % din populația adultă în vârstă de muncă.

Potrivit acelorași directive, în 2011, nu trebui să rămână în afara sistemului de instruire sau de perfecționare profesională mai mult de 10% din absolvenții unei forme de învățământ.

Figura nr. 9. Ponderea populației în vârstă de 25 – 64 ani care , în ultimele 4 săptămâni dinaintea anchetei, a participat la o formă de educație sau instruire

După o perioadă de peste opt ani în care rata de părăsire timpurie a sistemului de b#%l!^+a?educație a crescut constant în România, de la 19,7% în anul 2008 la 23,6% în anul 2014, anul 2010 înregistrează pentru prima dată o scădere cu aproape 3 puncte procentuale a ponderii tinerilor în vârstă de 18-24 de ani care au absolvit numai învățământul de nivel secundar inferior și care nu sunt cuprinși în nici o formă de educație sau formare profesională . Cu toate acestea, datele comparative privind acest indicator situează încă România mult sub nivelul statelor membre sau care au aderat recent la Uniunea Europeană. Astfel, la nivelul anului 2011, indicatorul înregistra valoarea de 20,8% în România, față de 4,3% în Slovenia, 6,4% în Republica Cehă, 5,5% în Polonia, sau 14,9% – media statelor membre ale Uniunii Europene [17](Figura nr. 8 ).

Figura nr. 10. În 2011, nu trebuie să rămână în afara sistemului de instruire mai mult de 10 % din populația în vârstă de 18 – 24 ani

Eforturile de susținere a acestor politici de instruire, dincolo de porțile instituțiilor obligatorii de învățământ, subvenționate de stat, vor fi foarte mari, dacă luăm în considerare poziția pe care o ocupă România în rândul statelor europene sub aspectul ratei de părăsire timpurie a sistemului de educație, cât și al instruirii angajaților de către organizațiile în care lucrează. Educația permanentă este însă o problemă majoră pentru statele europene. Ea este departe de a deveni o realitate pentru toți membrii Uniunii și sunt semne ale măririi diferenței, în a profita de oportunitățile de învățare, între cei cu calificări reduse și cei cu învățământ superior și între grupele de vârstă mai tinere și mai în vârstă. În ciuda măririi cheltuielilor întreprinderilor private în domeniul pregătirii profesionale, nivelul actual al finanțărilor nu corespunde necesităților cu care se confruntă Europa în acest domeniu. Sunt încă mari diferențe de la o țară la alta. Numai 40% dintre angajații europeni participă la cursurile de formare profesională continuă și numai 62% din toți angajatorii oferă diferite tipuri de formare pentru personalul lor .Cu toate eforturile depuse pentru creșterea interesului pentru formarea profesională continuă, volumul pieței de instruire în Europa reprezintă acum doar 30% din volumul pieței americane. Anglia este, de departe, țara care se bucură de o lungă și bună tradiție în domeniu. Companiile englezești dezvoltă planuri sofisticate de dezvoltare a angajaților și sunt preocupate de formarea continuă a angajaților.

Companiile scandinave oferă posibilitatea angajaților de a-și asuma singuri inițiativa și responsabilitatea pregătirii, dar asigură finanțarea programelor respective. În Franța și Spania, de regulă, indivizii își plătesc singuri pregătirea. În Europa Centrală și de Est, angajații se așteaptă să fie instruiți de organizațiile în care lucrează. Instruirea face parte din pachetul salarial în cazul acestora.

Industriile care investesc cel mai mult în instruire în Europa, sunt cele din farmaceutică, inginerie, software și companiile de servicii. Majoritatea companiilor din Europa sunt interesate de programe de instruire adaptate nevoilor lor (27%), în timp ce în SUA sunt solicitate doar de 19% dintre companii, iar în Asia doar de 7%. Europenii sunt mai interesați de cursuri de instruire în comunicare mai mult decât companiile din SUA sau Asia (11%, față de 5%, respectiv 7%).

Surprinzător este însă un alt aspect. În timp ce în Europa cererea pentru cursuri de relații cu clienții este foarte mic (3%), în Asia solicitările sunt mai mari ca în oricare altă parte a lumii (13%). În acest moment, solicitările sunt mai mari în domeniul programelor de instruire a competențelor „soft” (aptitudinilor) și mai puțin în domeniul competențelor tehnice. În perioada 2011 -2013, spre exemplu, cursurile tehnice au scăzut cu 23-30%, cele de limbi străine cu 26%, pe când cursurile de „soft skills” (aptitudini) au scăzut doar cu 8%. În 2013 s-a înregistrat o creștere a cursurilor de limbi străine cu 12-14%. Aceiași creștere de 12-14% s-a înregistrat și pentru cursurile de „soft skills”.

Tabel 6. Participarea forței de muncă la educația și formarea profesională continuă, non-formală și la locul de muncă (toate nivelurile de educație)

În decembrie 2013, The Institute of Science din Marea Britanie a făcut un studiu al b#%l!^+a?nevoilor de instruire pentru cercetătorii din institutele de cercetare private, de stat și universități. Surprinzător, cerința lor nu a fost să beneficieze de mai multă instruire pe zona științifică, ci s-au orientat mai mult spre cursuri de managementul proiectelor, abilități de prezentare, leadership. Motivația acestor răspunsuri rezidă în faptul că specialiștii și-au dat seama că nu le lipsesc cunoștințele științifice, ci abilitățile de a conduce echipe, de a folosi eficient resursele umane și financiare, abilitatea a atrage fonduri etc.

Studiile arată că, la nivel internațional, factorii de decizie investesc cel mai mult în leadership (cum să conducem echipele), comunicare (cum să te prezinți, cum să asculți, cum sa te vinzi mai bine, cum să-ți transmiți mai bine punctul de vedere, cum sa transmiți mesajele eficient) și în managementul vânzărilor. Situația se regăsește și în România, prin intermediul detaliilor extrase din studiul efectuat de Ministerul Muncii Solidarității Sociale și Familiei asupra pieței muncii, publicat în noiembrie 2012.

Conform datelor Eurostat, firmele românești investesc în medie doar 0,5% din bugetul de resurse umane în cursuri de formare profesională, ceea ce reprezintă cel mai scăzut nivel, chiar și în rândul țărilor vecine, recent intrate în Uniune (Republica Cehă – 1,9%, Ungaria – 1,2%), dar mai ale al țărilor Uniunii Europene (de la 1,2% în Portugalia la 3,0% în Danemarca). În anul 2002, România se situa pe ultimul loc în Europa în ceea ce privește cheltuielile per angajat la capitolul cursuri de formare. Aceste cheltuieli per angajat se ridicau la 109 euro, în comparație cu Bulgaria (294 euro), Ungaria (305 euro), Germania (577 euro) sau Danemarca (1169 euro).

Motivul pentru care în acest moment formarea adulților continuă să fie în impas îl constituie faptul că în România nu există mecanisme financiare reale care să încurajeze angajatorii pentru a investi în cursuri de formare profesională pentru angajați, cu excepția sprijinului financiar ce se poate obține de la Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă pentru formarea tinerilor absolvenți intrați pe piața forței de muncă și a programelor Phare de dezvoltare a resurselor umane. Deși normele metodologice ale legii privind formarea profesională pentru adulți menționează deductibilitatea cheltuielilor de formare în calcularea profitului impozabil, acest articol nu pare să ofere cu adevărat beneficii suplimentare angajatorilor .

Diferențele mari de costuri între țările Uniunii Europene legate de pregătire se datorează particularităților legate de modul și timpul prevăzute pentru obținerea unei certificări. Relevanța eficienței cheltuielilor prin monitorizarea duratei cursurilor este subliniată de atenția acordată de țările din Europa certificării educației formale și non-formale, care a fost recunoscută ca o investiție eficientă. Ea coboară nivelul de pornire pentru începerea educației permanente și mărește beneficiul care revine persoanei, angajatorului și societății. Această formă de recunoaștere a competențelor înseamnă un timp mai scurt pentru completarea unei calificări sau pentru obținerea unui certificat. Pentru a se putea realiza este însă nevoie ca furnizorii să ofere module structurate pe dobândirea unor competențe precise. Programele trebuie să se deruleze pe un interval scurt de timp și să fie orientate pe nevoile clienților. În felul acesta, și efortul întreprinderilor, dar mai ales al indivizilor care trebuie să se autofinanțeze, se limitează ca durată de timp. Se scurtează timpul scoaterii din activitate și se asigură o mai mare satisfacție față de rezultatele ce vor urma în cariera individuală și eficiența în activitatea întreprinderii.

b#%l!^+a?

CONCLUZII

Un program de formarea profesională aduce beneficii numai dacă conținutul și modul de livrare ale lui se concentrează asupra acelor competențe (cunoștințe, abilități și atitudini) necesare îmbunătățirii performanței postului.

Cu alte cuvinte, formarea profesională este eficace (produce rezultate), atunci când răspunde, în egală măsură, nevoilor organizației și ale angajatului.

Comform statisticilor România se află pe ultimele locuri în ceea ce privește formarea profesională, cu un numă r extreme de redus de angajați, dar și de șomeri care participă la cursuri de formare profesională, ceea ce reprezintă o problemă mare a românilor, și cu atât mai mare a României, în comparațiecu țările europene. Indiferent cum este calculată, în raport cu populația ocupată, cu numărul de șomeri sau cu populația totală, participarea la programele de formare profesională este printer cele mai scăzute din Europa.

Principalele motive ale situației actuale sunt atitudinea angajatorului față de formare și lipsa fondurilor și a stimulentelor pentru angajați și angajatori. Totodată standardele ocupaționale nu se potrivesc cu slujbele specifice din companii și nu se pliază pe profilul activităților și calificărilor existente.

Astfel în 2012, cele mai multe întreprinderi care au oferit formare profesională continuă au fostinstituțiile financiar-bancare și de asigurări și unitățile de transport și depozitare, pe ultimele locuri situându-se agenții economici din comerț și din hoteluri și restaurante.

Din punct de vedere al duratei timpului de pregătire la cursuri pe primele locuri s-au situate cursurile pentru îmbunătățirea activității la locul de muncă și cele în domeniul ingineriei, iar

În ceea ce privește oferta de programe autorizate, ele nu reflectă decât parțial nevoile de formare de la nivelul locurilor de muncă, acestea tinzând să se concentreze pe programe pentru calificări complete sau pe programe pentru dezvoltarea competențelor generale.

În anul 2013 cea mai mare deschidere către participarea la o formă de instruire a avut-o categoria de persoane cuprinse între 35 si 45 de ani.Se observă că tinerii și persoanele peste 45 de ani acceptă mai greu o nouă calificare, dovedind o flexibilitate scăzută. Pe primele locuri in funcție de tipul de organizatori care au oferit programe de formare profesională în 2007 sunt cursurile prin furnizori autorizați de formare profesională și cursurile prin centrele proprii ale Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă.

În contextul european, obiectivul esențial al învățământului și formării profesionale este perceput ca asigurare a dezvoltării personale și integrării cetățenilor europeni în societate prin împărtășirea de valori comune, valorificarea moștenirii culturale și promovarea auto-încrederii. Armonizarea politicilor de formare profesională continuă din România cu strategiile europene presupune, de fapt, elaborarea unor strategii ambițioase asemă nătoare cu cele din țările europene în scopul de a crește capitalul uman și a îmbunătăți oferta de formare profesională de pe piața românească.

Sistemele de învățământ și formare profesională trebuie să fie adaptate pentru a oferi o bază largă de cunoștințe și să dezvolte ocuparea forței de muncă și competențele necesare vieții active. În acest sens propun încredințarea principalelor sarcini care asigură calitatea formării profesionale a adulților unor organisme reprezentative la nivel național. Principalele organisme reprezentative care asigură funcționarea sistemelor de formare profesională sunt: autorități naționale de reglementare (guvern, patronate sindicate), organisme pentru definirea standardelor, organisme de certificare, organisme de dezvoltare curriculară, centre de evaluare care ar trebui să conlucreze în activitatea de implementare a unui sistem de formare profesională continuă la nivel național superior calitativ și comparabil cu cel regasit în țările Europei de Vest, proiectarea unui cadru al calificărilor naționale în România.

În România, se constată absența unui cadru definit în mod formal privind calificările la nivel național, astfel încât să se poată identifica relativ ușor exigențele referitoare la diferitele programe de formare profesională care conduc la obținerea unor anumite calificări, cursanții să-și poată defini corect așteptările în legătură cu aceste programe, iar autoritățile desemnate să stabilească echivalențe între certificate și diplome, să aibă un instrument care să le faciliteze această activitate, atât la nivel național cât și la nivel internațional, proiectarea unui program de formare profesională a adulților pe baza adoptării unui suport legislativ competitiv, care să stimuleze atât necesitățile angajatorilor de formare profesională cât si pe cele ale angajaților, asigurarea calității evaluării și certificării programelor de formare profesională.

^+

b#%l!^+a?

BIBLIOGRAFIE

LITERATURĂ SPECIALĂ:

Berchi, Boiana Augusta – “Cartea funcționarului public”, Editura Teora, București, 2000

Burloi, P., – “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 1997

Ceaușu, Iuliana – “Dicționar enciclopedic managerial”, vol. II, Ed. Academică de Management, București, 2002

Constantin, Stoica, A., Constantin, T., – “ Managementul resurselor umane”, Editura Institutului European, 2002

Cornescu ,V., I. Mihǎilescu, S. Stanciu – „Managementul organizației”, Editura All Beck, București, 2003 Manolescu , Aurel – „Managementul resurselor umane”, Editura Economicǎ, București, 1998

Costea,Margareta – “Introducere în administrația publicǎ”, Editura Economicǎ, București, 2000

Dodu, Marius, Ciprian Tripon -„Managementul resurselor umane în administrația publicǎ”, Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000

Filip Ghe., Onofrei M. – “Administrația publicǎ”, Editura Fundația, Gheorghe Zane, Iași, 1999

Filip,Maria, Ana Grama – “Informatizarea administrației publice”, Editura Sedcom Libris, Iași 2003

Gazier, Bernard – „Strategiile resurselor umane”, Editura Institutul European, 2003,

Ghete,Gergeta, Radu Dobrescu, Anton P. Parlagi – « Managementul administrației publice locale », Editura Economică, București,1999

Iordan, Nicola – “Managementul serviciilor publice locale”, Editura All Beck, București, 2003

Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, București, 2001

Irimie, Sabina, Rareș Munteanu –„ Managementul resurselor umane”, Editura Focus, Petroșani, 2003

Keith Davis, Jhon W. Newstrom – „Human behavior at work: Organizational behavior”, Mc Graw – Hill, Book Company

Marinescu, Paul – “Managementul instituțiilor publice”, Editura Universitǎții, București, 2003

Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul resurselor umane”, Editura Economicǎ, București, 1997

Mungiu-Pipidi, Alina, Sorin Ioniță, – “Politici Publice”, Editura Polirom, Iași, 2002

Nica, P., C., Prodan, A., Iftimescu, A. – „Management”, Editura Sanvialy, Iași, 1996,

Prodan, Adriana – „Managementul resurselor umane”, Editura Altius Academy, Iași, 2002

Profiroiu, Marius – “Managementul organizațiilor publice”, Editura Economicǎ, București, 2001

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana – „Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001

Sofia Elena Colesca – “Internet în administrația publică”, Editura Economică, București, 2002

Vasiliu, Raluca – “Raporturi de muncă”, Editura Tribuna Economicǎ, București, 2003

Verdinaș, Verginia – „Statutul funcționarului public”, Editura Nemira, București,1998

b#%l!^+a?

LEGISLAȚIE:

Constituția României, 2003

Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – “Legea administrației publice locale”, publicată în Monitorul oficial nr. 204/23 aprilie 2001

Legea nr.161/2003, Legea privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, Cap. III – privind funcția publică și funcționarii publici

Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduitǎ a funcționarilor publici

Legea nr. 106/2002, privind înființarea Institutului Național deAdministrație, publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 185/18 martie 2002

Hotărârii Guvernului nr. 710/2002, privind desfǎșurarea activitǎții Institutului Național de Administrație, publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 519/17 iulie 2002

Hotǎrârea Guvernului nr. 615/29 martie 2003 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea și desfǎșurarea concursului național de admitere la programele de formare specializatǎ în administrația publicǎ – anul 2003

Hotǎrârea Guvernului nr. 1209 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

BIBLIOGRAFIE

LITERATURĂ SPECIALĂ:

Berchi, Boiana Augusta – “Cartea funcționarului public”, Editura Teora, București, 2000

Burloi, P., – “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 1997

Ceaușu, Iuliana – “Dicționar enciclopedic managerial”, vol. II, Ed. Academică de Management, București, 2002

Constantin, Stoica, A., Constantin, T., – “ Managementul resurselor umane”, Editura Institutului European, 2002

Cornescu ,V., I. Mihǎilescu, S. Stanciu – „Managementul organizației”, Editura All Beck, București, 2003 Manolescu , Aurel – „Managementul resurselor umane”, Editura Economicǎ, București, 1998

Costea,Margareta – “Introducere în administrația publicǎ”, Editura Economicǎ, București, 2000

Dodu, Marius, Ciprian Tripon -„Managementul resurselor umane în administrația publicǎ”, Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000

Filip Ghe., Onofrei M. – “Administrația publicǎ”, Editura Fundația, Gheorghe Zane, Iași, 1999

Filip,Maria, Ana Grama – “Informatizarea administrației publice”, Editura Sedcom Libris, Iași 2003

Gazier, Bernard – „Strategiile resurselor umane”, Editura Institutul European, 2003,

Ghete,Gergeta, Radu Dobrescu, Anton P. Parlagi – « Managementul administrației publice locale », Editura Economică, București,1999

Iordan, Nicola – “Managementul serviciilor publice locale”, Editura All Beck, București, 2003

Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, București, 2001

Irimie, Sabina, Rareș Munteanu –„ Managementul resurselor umane”, Editura Focus, Petroșani, 2003

Keith Davis, Jhon W. Newstrom – „Human behavior at work: Organizational behavior”, Mc Graw – Hill, Book Company

Marinescu, Paul – “Managementul instituțiilor publice”, Editura Universitǎții, București, 2003

Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu – „Managementul resurselor umane”, Editura Economicǎ, București, 1997

Mungiu-Pipidi, Alina, Sorin Ioniță, – “Politici Publice”, Editura Polirom, Iași, 2002

Nica, P., C., Prodan, A., Iftimescu, A. – „Management”, Editura Sanvialy, Iași, 1996,

Prodan, Adriana – „Managementul resurselor umane”, Editura Altius Academy, Iași, 2002

Profiroiu, Marius – “Managementul organizațiilor publice”, Editura Economicǎ, București, 2001

Rotaru, Anton, Prodan, Adriana – „Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001

Sofia Elena Colesca – “Internet în administrația publică”, Editura Economică, București, 2002

Vasiliu, Raluca – “Raporturi de muncă”, Editura Tribuna Economicǎ, București, 2003

Verdinaș, Verginia – „Statutul funcționarului public”, Editura Nemira, București,1998

b#%l!^+a?

LEGISLAȚIE:

Constituția României, 2003

Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – “Legea administrației publice locale”, publicată în Monitorul oficial nr. 204/23 aprilie 2001

Legea nr.161/2003, Legea privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, Cap. III – privind funcția publică și funcționarii publici

Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduitǎ a funcționarilor publici

Legea nr. 106/2002, privind înființarea Institutului Național deAdministrație, publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 185/18 martie 2002

Hotărârii Guvernului nr. 710/2002, privind desfǎșurarea activitǎții Institutului Național de Administrație, publicatǎ în Monitorul Oficial nr. 519/17 iulie 2002

Hotǎrârea Guvernului nr. 615/29 martie 2003 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea și desfǎșurarea concursului național de admitere la programele de formare specializatǎ în administrația publicǎ – anul 2003

Hotǎrârea Guvernului nr. 1209 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%