Adaptarea Institutionala Si Managementul Schimbariidoc

=== Adaptarea institutionala si managementul schimbarii ===

Blog by Bogdan Mandru

We are drowning in information, but starving for knowledge …

HOME

Business

Internet

Just Info

Pleasure

Management Organizational | Managementul Schimbarii in Organizatii

Adaptarea instituțională si Managementul Schimbării

Pentru a vorbi de adaptare și adaptabilitate trebuie sa vorbim de schimbare instituționala și necesitatea de schimbare. Vom discuta despre schimbare, dimensiunile si managementul schimbarii, cultura organizațională și rezistența la schimbare, precum si de metodele de abordare a schimbării în organizații..

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizaților la condițiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existența unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normele organizaționale, cât și nevoile individuale ale acestora.

Schimbarea strategică reprezintă modalitatea practică a organizațiilor de a reacționa la oportunitățile oferite de mediul extern, în dependență de resursele și competența acesteia. Problemele abordate în acest capitol sunt:importanța schimbării strategice, strategii generale ale schimbării, diagnosticul schimbării, modelul Nadler-Tushman de analiza organizationala și rezistența la schimbare

Managementul schimbării.

Originea schimbării a fost definita ca noțiune de David Nadler și Michael Tushman în 1988, în cartea „Strategic organization design” și prezintă apariția schimbării într-o organizație. Aceasta poate apărea din cauza mediului în care organizația își desfășoară activitatea sau prin intenția organizației. Astfel schimbările pot fi neintenționate și se întâmplă independent de voința organizației sau pot fi intenționate sau deliberate, acțiuni concrete calculate de către organizație. Modelul de analiza organizațională propus de cei doi, permite diagnosticarea organizației și intervenția asupra comportamentului acesteia.

Evoluția teoriei organizației, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar că problemele cheie ale organizației sunt eficiența și adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente și intense schimbări ale condițiilor de mediu, organizațiile reacționează adaptiv, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizației. În plan practic, asigurarea sănătății organizației implică diagnosticarea riguroasă a stării de funcționare a organizației, detectarea influențelor din exterior și elaborarea soluțiilor alternative ca soluții de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare și strategii de rezolvare a problemelor organizațiilor (strategii de schimbare).1

Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare și contro-reglare, al măsurilor de modificare, transformare, înlocuire, sau completare în formă și conținut a firmei cu scopul de îmbunătățire a performanței specifice a sistemului vizat.2

“Managementul este unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă” Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea adăuga și alți trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatorică eficientă, și anume: activitatea strategică, tehnologiile moderne și utilizarea inteligentă a resurselor umane.3

Noul, perfecționarea se realizează prin schimbare, iar acesta asigură atingerea obiectivelor organizaționale. Organizarea schimbărilor reclamă folosirea unor mijloace de muncă prin care capacitatea factorilor de decizie să fie îndreptată spre schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordată numai prin existența unei viziuni despre viitorul organizației, a sensului de identitate al organizației, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normele organizaționale, cât și nevoile individuale de demnitate și dezvoltare.4

În general, există patru niveluri de schimbare:

schimbări de cunoștințe;

schimbări de atitudine;

schimbări de comportament individual;

schimbări de comportament organizațional sau de grup.

Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind, totodată, tot mai îndelungat.5

Bazele managementului schimbării pot fi:

îndeplinirea performantă a obiectivelor,

menținerea echilibrului intern al sistemelor organizaționale și dirijarea lor către succes

adaptarea, însoțită de o flexibilitate comportamentală a organizațiilor, la dinamica mediului extern.

Raportarea la economia socială de viață te determină să fii de acord cu afirmația după care “realizările cele mai extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora tehnologiilor, ci mai ales, înțelegerii crescânde a semnificațiilor umane”.

De fapt, ne aflăm în fața unei duble schimbări.O primă schimbare orientată asupra întreprinderii, în principal asupra relațiilor ei cu mediul exterior, potențialului săutehnologic, a capacității sale logistice. A doua schimbare, orientată asupra culturii organizaționale, văzută ca principal factor multiplicator al productivității și rentabilității, concretizat prin anumite structuri ale gândirii și modalităților de acțiune, larg răspândite în toată organizația, prin modele individuale și colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective și orientări strategice comune.6

Economia mondială resimte nevoia schimbării, aflată sub impulsul influențelor economice, politice și sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervențiilor manageriale profesioniste. Se pot evidenția trei factori indispensabili, care vizează managementul schimbării, fără de care nici o entitate organizatorică nu s-ar putea dezvolta:

a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, având ca principală țintă realizarea unei adaptări cât mai bune la condițiile pieței

b) Politicile manageriale

Managementul resurselor umane,

Politica relațiilor pe plan intern și extern, orizontale și verticale

Politica dezvoltării tehnice și a calității

Politica investițiilor

Politica financiară

c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigură:

Prevenirea disfuncționalităților

Transparența procesului operațional

Informarea și comunicarea 7

Dacă o organizație dorește să prospere, ea trebuie să se modifice în mod continuu ca răspuns la evoluțiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienților, progresele tehnice și noile reglementări ale guvernului. Studierea modificării organizațiilor este extrem de importantă întrucât managerii la toate nivelurile ierarhice se confruntă în cariera lor cu sarcina modificării organizațiilor lor. Managerii care descoperă schimbările adecvate pe care trebuie să le întreprindă în organizațiile lor și care le implementează cu succes aceste schimbări permit organizațiilor lor să fie mai flexibile și mai inovatoare. Întrucât schimbarea este o parte atât de esențială a existenței organizației, astfel de manageri sunt deosebit de valoroși pentru organizațiile de toate tipurile.8

În modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente esențiale ale organizației: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală și organizarea informală. Gruparea componentelor organizației în schema generală a acesteia („intrări”, „procese de transformare”, „ieșiri”) face cu putință elaborarea unui model de diagnostic organizațional, în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizației se află în corelații reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru încercările teoretice de analiză organizațională. Acest model oferă o putere exploratorie sporită pentru organizațiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are două finalități: face posibilă diagnosticarea organizației și totodată permite un mod sistematic de intervenție asupra comportamentului organizației.9

Eficiența comportamentului de ansamblu al organizației va fi determinată de consistența relației dintre componentele variabile aflate în schimbare și supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmărind următoarele probleme:

1. Individ – organizație (organizare formală): În ce măsură nevoile individului corespund configurațiilor organizaționale. În ce măsură indivizii au percepții corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaționale. Convergența scopurilor individuale și colective.

2. Individ – sarcină: În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină. În ce măsură individul are deprinderi și abilități cerute de cerințele sarcinii.

3. Individ –organizare informală: În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizația informală. În ce măsură organizația informală folosește resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.

4. Sarcină – configurație organizațională (organizare formală): În ce măsură configurațiile organizaționale sunt adecvate pentru a răspunde cerințelor sarcinii. Tind configurațiile organizaționale să motiveze un comportament compatibil cu cerințele sarcinii?

5. Sarcină –organizare informală: Structura informală facilitează sarcina de performanță sau nu? Aceasta împiedică sau încurajează realizarea cerințelor sarcinii?

6. Organizare formală – organizare informală: Sunt scopurile, recompensele și structurile informale compatibile cu cele ale organizației formale?

7. Organizație – mediu: Este structura componentelor consistentă (compatibilă) în raport cu cerințele mediului, în special relația dintre configurațiile organizaționale și mediu?

În ultimă instanță, gradul de consistență al corespondențelor este observabil prin analiza ieșirilor, și este vizibil în următoarele direcții:

Comportament individual: performanță, satisfacție, întârzieri, fluctuație.

Comportament de grup și inter-grup: coeziune și satisfacție, performanța unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal, comunicare între grupuri.

Funcționarea sistemului (funcționarea organizației ca întreg, comportamentul organizațional): cât de bine se realizează obiectivele specifice organizației (beneficii, amortizarea investițiilor etc.), cât de bine utilizează organizația resursele disponibile; cât de bine este adaptată organizația mediului (menținerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).

Dimensiuni ale schimbării

a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în țările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar și în alte țări. Mulți conducători rămân total dezorientați când își dau seama că organizațiile lor pot fi afectate de forțe – economice, sociale sau politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă în procesul de luare a unei decizii.

b) Schimbare organizațională: poate privi orice aspect sau factor al unei organizații, cum ar fi: baza de constituire a organizației (scopul organizațional, natura și nivelul activității, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanțare operaționale pe plan internațional și impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societățile mixte); sarcinile și activitățile (gama de produse și servicii oferite, piețele pe care se lucrează, beneficiarii și furnizorii); tehnologia utilizată (echipamente, materiale și energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile și procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor și de control, sisteme informaționale); cultura organizațională (valori, tradiții, relații neoficiale, influențe și procese, stil de conducere); personalul (conducerea și personalul angajat, competența, atitudinile, motivațiile, comportamentul și eficiența în muncă); comunicarea (modele de comunicare internă și externă, schimbări de imagine ).

c) Schimbarea umana: Dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală, deoarece oamenii din organizație – personalul de conducere, cel tehnic și alți lucrători – sunt cei al căror comportament determină în final ce schimbări organizaționale se pot face și ce profituri reale vor rezulta. Se întâmplă așa deoarece organizațiile sunt, înainte de orice, niște sisteme umane. Oamenii trebuie să înțeleagă, să vrea și să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.10

Tichy identifică patru cauze principale ale schimbării:

Mediu. Schimbările din economie, presiunile concurențiale și schimbările legislative pot duc deopotrivă la cereri de schimbare strategică majoră.

Relații de afaceri. Noile alianțe, achiziții, parteneriate și alte evoluții semnificative pot impune schimbări substanțiale în structura organizației pentru a se putea profita de noile sinergii, conexiuni din lanțul valoric sau competențe de bază.

Tehnologie. Schimbările din acest domeniu pot avea un impact substanțial asupra conținutului activității și chiar asupra supraviețuirii organizațiilor.

Oamenii. Se referă la noi-veniții în organizație, mai ales un nou conducător.

Kanter, Stein și Jick identifică trei determinanți ai schimbării: mediul, diferențele ciclului de viață între mai multe diviziuni ale organizației și schimbările politice.11

Metode de abordare a schimbării în organizații:

Schimbarea neplanificata: În orice organizație se produc schimbări „naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, care comportă atât aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza și înlocui echipamentul, sau necesitatea de a înlocui acei conducători care și-au pierdut dinamismul și elanul), cât și aspectele pozitive (competența tehnică și de conducere acumulată în ani de experiență practică). Aceste schimbări au loc independent de voința conducerii. Deși nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot și trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizației. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire și eliminare a consecințelor negative ale schimbării evolutive.

Planificata: Dacă o organizație își limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se întâmplă așa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorințe sau incapacitatea de a privi în viitor și de a pregăti organizația pentru a reacționa la organizațiile viitoare, la momentul și în modul potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizația să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate și reduce numărul de situații în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite organizației să creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse și servicii noi), să-și propună și să atingă obiective de dezvoltare îndrăznețe.

Impusa: O mare parte a schimbării în cadrul organizației este impusă de către conducere. Frecvent, aceasta generează nemulțumire și resentimente, mai ales dacă oamenii afectați de astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultați sau cel puțin informați în prealabil. Dacă schimbarea este inițiată de pe o poziție de forță, ea poate să dispară odată cu dispariția sursei de putere sau absența unor sancțiuni adecvate. Înainte de a decide să impună o schimbare, conducătorul organizației trebuie să se pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă, dacă, de exemplu, nu și-a putut asigura sprijinul grupului, dar știe că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

Participativa: Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp și este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experiența și creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă.

Negociata: În multe situații, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obținute și costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesați. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părți nu-l consideră drept soluția ideală. Totuși, crește probabilitatea ca toți cei implicați să acorde sprijin și, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.12

Procesul schimbării organizaționale

Diplomatul și scriitorul florentin Nicolo Machiavelli (1469-1527) a rămas bine cunoscut și astăzi pentru intuițiile sale cu privire la modul în care oamenii folosesc politica organizațiilor din care fac parte, puțin cam dure și cinice, totuși. Cu privire la schimbare, el scria: “Un este nimic mai dificil de obținut, mai periculos de întreprins și mai nesigur de realizat atins decât să preiei conducerea în introducerea unei noi ordini a lucrurilor”. Prin urmare, calea aleasă, tactica, pentru implementarea schimbării în firmă trebuie bine selectată. Referitor la această cale, Beer oferă un plan în șase puncte cu referință la modul de a proceda. Cele șase zone care se întrepătrund, sunt:

Mobilizarea angajării față de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor economice create de obiectivul schimbării.

Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza și administra pentru a atinge competitivitatea.

Cultivarea consensului în ceea ce privește noua viziune, competențele necesare pentru implementare și coeziunea echipei în sensul progresului.

Răspândirea înnoirii în toate departamentele de la vârf

Lansarea înnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.

Monitorizarea și adaptarea strategiilor ca răspuns la problemele de înnoire.13

Înțelegerea și conducerea adecvată a schimbărilor se pot realiza cu multă ușurință în condițiile unei abordări sistemice. În viziune sistemică, managementul este definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea, autoconducerea, și autocontrolul (feed-back-ul) entităților care includ operatori umani și se afla în competiție și interacționează cu alte entități prin intermediul mediului extern. Faptul că instituia este concepută sub forma unia sau mai multor sisteme strategice constituie un real suport în înțelegerea dificultăților generate de înserarea de noi metode de administrare și exploatare sau de modificarea orientărilor fundamentale. Conceptul însuși de sistem face apel la ansamblul de elemente ale căror acțiuni se întrepătrund, precum și la ansamblu de relații de influență reciprocă între diversele sale componente. Schimbarea adusă unei organizații poate fi considerată ca treptată și relativ ușor de executat atâta timp cât în linia evoluției naturale a sistemului și cât este conformă cu valorile, competențele și credințele existente. În sistem organizațional este în perpetuă mișcare și schimbare, dar această evoluție se derulează urmând o dinamică și o logică ce rezultă din originile, arhitectura și istoria acestuia. Indiferent care este gradul de importanță a schimbărilor, modificările propuse care nu sunt susținute de o strategie adecvată vor fi subapreciate, devenind schimbări minore și inofensive. Acestea vor acea drept rezultat atât creșteri importante și inutile ale costurilor, cât și risipirea unui prețios capital de credibilitate al conducerii, cu efect în momentul în care vor trebui efectuate reale schimbări utile sistemului.14

Principii ale managementului schimbării

Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaționale în toate situațiile, deși se pot menționa câteva reguli utile.

a) În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile și procesele de schimbare cu activitățile și procesele de conducere normale ale organizației. S-ar putea să existe concurență pentru obținerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitați atât pentru planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât și pentru rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actuală și de delicată în organizațiile care trec prin schimbări majore, de exemplu în cazul producției de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producție și întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanțiale de producție și productivitate.

b) În al doilea rând, conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de îndrumare și să decidă asupra gradului și formei în care se va implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor și importanța lor pentru viitorul organizației. În organizațiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.

c) În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizație trebuie să fie armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi ușor într-o organizație mică și simplă, el poate fi dificil într-una mare și complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informației). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica generală a conducerii și în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunțe la sistemul lor actual sau la noile propuneri și să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situații în care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.

d) În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală și cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizațională, deoarece procesul de schimbare implică specialiști care adesea încearcă să-și impună vederile limitate în privința unor probleme complexe și multidisciplinare.

e) În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea diverselor metode și tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea rezistenței, asigurarea colaborării din partea oamenilor și implementarea reală a schimbării.15

Schimbarea strategică

Schimbarea nu mai prezintă ceva nou, inedit, dar este spectaculoasă prin nivelul de complexitate pe care îl atinge în zilele noastre. De aceea, utilizarea unui model, unei strategii este absolut indispensabilă, strategia, mai fiind numită și „arta posibilului”.Schimbarea strategică nu este doar o schimbare în timp, ci căutarea proactivă de noi moduri de lucru, credințe, atitudini, față de rutinele normale ale organizației și pe care toată lumea va trebui să le adopte. 16

Nu numai studiile de specialitate, dar și practica managerială confirmă că posibilitățile de a obține succese sunt cu atât mai mari cât efortul de restructurare și inovare tehnologică se integrează într-o strategie coerentă care orientează acest efort, îl susține și îi valorifică rezultatele.În același timp, o strategie activă cere o organizație flexibilă, deschisă fașă de mediul său înconjurător și în care spiritul creator învinge rezistența față de schimbări, față de factorii care frânează imaginația și spiritul întreprinzător.17 Stabilirea strategiilor de schimbare reprezintă etapa imediat următoare după stabilirea obiectivelor de schimbare. Reprezintă, de fapt, modalitatea practică a organizațiilor de a reacționa la oportunitățile oferite de mediul extern, în dependență de resursele și competența acesteia.18

Importanța schimbării strategice

Organizațiile de astăzi sunt confruntate cu schimbări importante și discontinue, care fac managementul strategic mai dificil și mai complex ca oricând. Pentru a reuși în acest mediu, companiile trebuie să țină seama de sistemele tehnic, politic și cultural. Sub influența schimbărilor discontinue la scară mare care au loc în lume, organizațiile vor trebui sa-și supună strategiile la reorientări majore. În condițiile trecerii la economia de piață, întreprinderea își desfășoară activitatea într-o economie dinamică, în care se produc mutații de amploare orientate în direcția dezvoltării. Dezvoltarea urmărește să asigure dinamismul firmei, tratat sub două aspecte:

Modul de integrare în tendințele și orientările prezente și viitoare ale economiei de piață;

Eficiența economică și socială obținută, nivelul profitului, atât global, cât și pe fiecare produs în parte.

Rolul planificării strategice într-un proces de schimbare:

Pune și răspunde la întrebări legate de acțiunile care trebuie întreprinse în organizație

Facilitează stabilirii viziunii organizației (planuri viitoare de acțiune, analize previzionare)

Furnizează o bază pentru luarea deciziei

Ajută la stabilirea țintelor și criteriilor de măsurare a performanțelor

Facilitează lucrul în echipă

Motivează angajații prin prezentarea unei direcții clare

Îmbunătățește comunicarea între nivelele ierarhice ale organizației19

Strategii generale ale schimbării

În sens larg, prin strategia întreprinderii se înțelege știința și arta de a declanșa toate resursele pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate de către manager. Principalele componente ale strategiei sunt:

Obiectivele, care se referă la ansamblul activităților întreprinderii sau la componente majore ale acesteia și au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3-5 ani. Elementele componente ale obiectivului sunt: atributul, indicatorul, scopul

Modalitățile de realizare a obiectivelor, se referă în mod concret la acele abordări majore, cu implicații asupra conținutului unei parți apreciabile dintre activitatea firmei, pe baza cărora se stabilește dacă este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice. Cele mai esențiale modalități sunt următoarele: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea procesului managerial, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea unor firme mixte cu parteneri străini, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea, combinarea producției, modernizarea organizației, informatizarea activităților.

Resursele sunt indicate sub forma fondurilor de investiții și cu precizarea părții ce revine resurselor umane și celor materiale. De asemenea, se indică și proveniența resurselor, respectiv proprii, împrumutate, atrase de la stat.

Termenele se referă la data declanșării aplicării strategiei, termenul final când se prevede încheierea implementării strategiei respective și termene intermediare.20

Strategia este cea care oferă o oportunitate specială pentru a construi prin intermediul procesului de participare, un consens general asupra programului de schimbare și o viziune unificatoare asupra organizației. Strategiile de schimbare trebuie să promoveze inovarea, învățarea și promptitudinea, implicând terțe legături, ca un tot unitar.

Schimbarea culturii organizaționale.

Cultura Organizațională

La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definiții pe care oamenii le dețin la un anumit moment despre tot ceea ce exista și se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme,legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care definește într-o maniera aparte fiecare organizație, reprezentând o microsocietate, la nivel de organizație. Cultura organizațională poate fi definita în mai multe feluri

· cultura organizațională este “personalitatea” organizației;

· cultura organizațională este un ansamblu de tradiții, valori, proceduri,concepții și atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem și gândim în cadrul organizației.

Cultura organizațională reprezintă un cumul colectiv de cunoștințe, experiență, credințe, atitudini, roluri, relații, concepte achiziționate de un grup de oameni/organizație în urma interacțiunii individuale sau de grup de-a lungul unei anumite perioade de timp; personalitatea fiecărei organizații este creată în primul rând din oamenii care o compun. Crearea unei culturi puternice este facilitată de existența unor lideri puternici, care au capacitatea de a comunica și împărtăși valorile esențiale în întreaga organizație, de a influența direct performantele organizației pe termen lung prin intermediul oamenilor.21Orientarea asupra culturii organizaționale, văzută ca principal factor multiplicator al productivității și rentabilității, concretizat prin anumite structuri ale gândirii și modalităților de acțiune, larg răspândite în toată organizația, prin modele de comportament individuale și colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, pin obiective și orientări strategice comune. Cultura organizațională tinde să devină un parametru esențial pentru conceperea și stăpânirea procesului managerial.22

Noțiunea de “cultura”, atunci când se aplica unei organizații, a ajuns sa semnifice sistemul predominant de convingeri și valori pe care le profesează membrii organizației respective. Schein definește astfel noțiunea de “cultura”: „un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsura ce acesta învață sa facă fata propriilor probleme de adaptare la exterior și de integrare pe plan intern – care a funcționat suficient de bine pentru a fi considerat valabil și, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corecta de a percepe, a gândi și a simți în legătura cu problemele respective.” O caracteristica fundamentala a definiției lui Schein este faptul ca se concentrează mai degrabă pe premise, adică pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul explicit sau afișat în mod public. Cultura poate fi definita și ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme și convingeri împărtășite în cadrul unei organizații. La suprafața se afla cultura explicita, care se manifesta în chiar modul de structurare a conducerii organizației și în retorica buletinelor, notificărilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se afla o cultura implicita, mai apropiata de realitate, care rezida în ipotezele formulate de conducere și de angajați în legătura cu ceea ce este realmente important. “Funcția culturii în viata grupului se schimba odată cu maturizarea acestuia”, adoptând deci, atunci când discuta despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: “Forțele care pot sa dezghețe o cultura data sunt și ele susceptibile sa varieze, în funcție de diversele stadii de evoluție a organizației.

Orice organizație parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata:

• naștere și dezvoltare inițială sau timpurie, urmata de o faza de succesiune;

• vârsta sau perioada de mijloc a existentei organizaționale;

• maturitatea organizațională, urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destrămare.

Cultura unei organizații poate adesea sa ia naștere în primul rând pe baza premiselor și atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizației. FartamFarnham propune o clasificare a organizațiilor în funcție de doi parametri esențiali:

· tipul capitalului (public sau privat)

· orientarea (profit-venituri sau bunăstare sociala).

Cultura organizațională este formată din evidențe împărtășite care direcționează comportamentul indivizilor din organizație, cultura care se proiectează și se construiește printr-un proces sistemic, orientat spre educarea și formarea continuă a întregului personal angajat, în dorința de a rezolva doua dintre cele mai importante probleme ale organizației:adaptarea la mediu și integrarea individului. În funcție de strategia aleasă pentru schimbarea/implementarea culturii organizaționale, se pot distinge categorii de intervenții diferențiate. Întregul sistem de management al organizației este remodelat astfel încât să poată orienta și controla organizația către eficiență și performanță, în direcția obținerii de maximum de satisfacții pentru toți cei interesați de rezultatele organizației. Schimbarea este procesul prin care se creează o situație/stare percepută de organizație/individ ca diferită de cea inițială. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaționale și un proces psihologic care se desfășoară în timp.

Rezistența la schimbare

Istoria arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face față schimbării și, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viață. Atunci, de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaționale? De ce este schimbarea un cuvânt atât de înfricoșător pentru mulți oameni? Oamenii opun rezistență și încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privința conținutului muncii, condițiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este ușor de înțeles. și totuși se opune rezistență, chiar și atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. 23În practică, problema opoziției față de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementării reușite a schimbării strategice. Opoziția va fi însă mai redusă dacă nu este impusă din exterior, ci este inițiată de cei implicați în procedurile de Schimberg.24

Rezistența față de schimbare se manifestă diferit de la situație la situație. Printre cauzele rezistenței la Schimberg se numără:

Conference Board, o instituție de cercetare în domeniul managementului, cu sediul în Washington, demonstrează 10 motive pentru care oamenii opun rezistență:

Scopul schimbării nu este explicat clar

Detaliile schimbării sunt comunicate în mod propriu

Cei afectați nu au participat la planificarea schimbării

Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent

Fișele de post pentru funcțiile-cheie sunt modificate

Oamenii-cheie sunt percepuți ca originea schimbării

Teama de eșec

Status quo-ul nu poate fi restabilit dacă schimbarea se dovedește nefericită

Oamenii afectați consideră că schimbarea reflectă în mod nedorit performanțele din activitatea precedentă

Lipsa de încredere în capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea 26

Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine:

Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informați în mod adecvat și dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situația actuală ca fiind satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil și deranjant.

Schimbarea impusă este resimțită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie tratați ca niște obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse și în legătură cu care nu-și pot exprima nici o părere.

Surprizele nu sunt agreate. Hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectivă are nevoie de timp pentru a putea fi înglobată în orizontul de percepție și tolerată. În cazul unor schimbări bruște, cu explicații și informații insuficiente, oamenii pot să prefere o situație prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut și nesigur.

Teama de incapacitate și eșec. Chiar dacă sunt convinși de necesitatea schimbării, oamenii sunt îngrijorați de capacitatea lor de a se adapta la schimbare și de a-și păstra și îmbunătăți calitatea activității într-o situație de muncă. Unii se pot simți amenințați, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăța metode noi.

Practicile, obiceiurile și realitățile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării, practici și obiceiuri de lucru bine stabilite și deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relații familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustrare și de insatisfacție considerabile.

Lipsa de respect și încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere și pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară a cărei competență și ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute și înțelese.27

Exemplificări pentru rezistența la Schimberg se pot lua chiar și din economia mondială, cum ar fi economia Marii Britanii(dominata de tradiționalism ), care în perioada postbelică, nu s-a putut afirma cu niște creșteri semnificative, deși era susținută de SUA, la fel ca și economiile Germaniei și Japoniei. Explicația la acest fenomen, o găsim și în relatarea profesorului Robert Dubin, într-un studiu comparativ al economiei americane și britanice, din anii ’70. Economia americană, bazată pe inovație și deschidere, pe când cea britanică bazată dezvoltarea unor „cauze pierdute”. Insuccesul britanic se explică prin rezistența la schimbare ce avea trei surse:

atitudinea și profesionalismul managerilor ( teama de risc, nivelul de calificare modest)

stilul managerului britanic (criterii individualizate de evaluare a personalului, alocarea defectuoasă a resurselor, etc.)

structura socială a managementului ( elita managerială ignoră creativitatea și inițiativa indivizilor cu statut social inferior)

Deci, ca urmare a aplicării unui management mai mult tradiționalist, a fost nevoie de o guvernare profund reformatoare, care să modifice structuri, politici și mentalități. Acest lucru a fost realizat de către guvernele Margaret Thatcher în anii ’80 . După cum s-a văzut, rezultatele competitive au fost obținute în anii ’90.28

Politica schimbării

Pentru multe organizații, politicile reprezintă un mijloc pentru recunoașterea, dar mai ales pentru reconcilierea conflictelor de interese. Pentru aceasta, organizațiile își creează un sistem de reguli propriu, funcțional în întreaga organizație sau la nivelul unor departamente.Politica schimbării trebuie să fie parte integrantă a politicii generale a organizației. Ea trebuie să fie în concordanță cu viziunea, obiectivele organizației. Pentru ca procesul de schimbare să fie implementat adecvat, trebuie mai întâi înțeleasă varietatea proceselor politice din organizație:

Inovarea politicilor existente – când are loc o anumită implicare creativă în rezolvarea problemei generate de noua situație

Succesiunea politicilor – înlocuirea unei politici cu una nouă

Menținerea politicilor – adoptarea politicilor inadecvate astfel încât să sprijine demersul schimbării29

Ca o schimbare majoră nu poate fi implementată dacă ea se confruntă cu bariere politice puternice. Agenții schimbării (strategii) trebuie deci să aibă aptitudini nu numai în realizarea propunerilor, ci și în câștigarea sprijinului pentru acestea prin intermediul structurii politicii organizației. Astfel, este important să înțelegem cum funcționează sistemul de decizie în cadrul organizației. Persoanele responsabile pentru căutarea unei noi strategii vor trebui să îndeplinească anumite sarcini importante:

Să identifice persoanele influente care pot sprijini, potențial, noua strategie și să le convingă să facă acest lucru;

Să caute opozanții potențiali și să încerce să le schimbe opiniile sau, cel puțin să le neutralizeze;

Să realizeze consensul maxim în legătură cu noile propuneri – de preferat înainte de orice întrunire formală pentru luarea deciziilor

Tabelul de mai jos prezintă anumite activități și reacții ale oamenilor față de schimbare, considerate unele din cele mai importante activități, numite și politice.

Politica în organizații

Sursa: Richard Lynch, Strategie corporativă, Editura Arc, Chișinău, 2000, pag.865

În cazul schimbărilor în special a celor transformaționale este necesară reconfigurareastructurilor puterii din organizație. Pentru ca reconfigurarea puterii să devină efectivă, în momentul schimbării este nevoie de susținere puternică din partea conducerii de vârf.Activitatea politică nu este relevantă numai la nivelul top managementului. Orice manager implicat în managementul schimbărilor trebuie să ia în considerarea modul în care acestea pot fi implementate din perspectiva politică. Conducătorii trebuie să realizeze că analiza și planificarea pot lua dimensiuni politice.

Dintre mecanismele politice dintr-o organizație menționam:

Manipularea resurselor organizaționale

Relația cu grupurile puternice și/sau elitele

Activitatea cu privire la subsistemele din firma

Acestea pot fi folosite pentru

A construi o bază a puterii

A încuraja asistența sau depășirea rezistenței

Obținerea angajamentuluiâ

De exemplu, dacă agentul schimbării obține sprijinul unor grupuri puternice sau a elitelor, rezistența angajaților poate fi învinsa mai ușor.30

Metoda analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public.

1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmeaza a fi abordat;

2. Identificarea simptomelor pozitive si negative;

3. Analiza cauzala detaliata a disfunctionalitatilor si aspectelor pozitive;

4. Formularea propunerilor de perfectionare.

Folosirea metodei analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public permite extinderea procesului de analiza asupra mediului intern al administratiei si fiecarei institutii publice dar si a celui extern, international care influenteaza semnificativ continutul proceselor de management si de executie din sectorul public in perioade diferite.

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existența unei viziuni despre viitorul organizației, a sensului de identitate al organizației, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normele organizaționale, cât și nevoile individuale de demnitate și dezvoltare.

Schimbarea se poate realiza cu un suport intern și extern, cum ar fi crearea unui sistem național de consultanță, instruire și dezvoltare managerială pentru a influența strategic dezvoltarea și consolidarea unei culturi manageriale și organizaționale compatibile cu aspirațiile și tendințele noastre de integrare în Uniunea Europeană.