Adaptarea Comportamentului Firmei

CUPRINS

1.Structura pietei

1.1 Piata-notiuni introductive

1.2 Tipurile de concurenta

1.2.1 Monopol

1.2.2 Concurenta monopolistica

1.2.3 Monopsonul

1.2.4 Oligopolul

2.Adaptarea comportamentului firmei

2.1.Intreprinderea pe piata concurentiala

2.1.1 Obiectivele analizei concurentei din punct de vedere al intreprinderii

2.1.2 Identificarea concurentilor si a strategiei acesteia

2.1.3 Concurenta la nivelul sectorului

2.1.4 Descoperirea obiectivelor concurentilor

2.1.5 Punctele forte si slabe ale intreprinderii

2.1.6 Anticiparea reactiilor concurentilor

2.1.7 Valorificarea informatiilor despre concurenti

2.2.Conceptul de strategie

2.2.1 Tipologia strategiilor

2.2.2 Determinantii exogeni ai strategiei

2.2.3 Determinantii endogeni ai strategiei

2.2.4 Detinatorii de interese si strategia organizatiei

2.2.5 Implicarea detinatorilor de interese in realizarea cu succes a strategiei organizatiei

Capitolul 1.Structura pietei

1.1 Piata – notiuni introductive

Piata reprezinta locul in care au loc operatiunile economice, la care iau parte diversi operatori economici si, de asemenea, reprezinta locul in care se desfasoara competitia dintre acestia.

Piata se poate defini prin urmatoarele elemente:

1. Obiectivul comun al trazactiilor, acesta insemnand bun omogen si substitutele acestuia.

2. Numarul mare de tranzactii efectuate, reprezentand o valoare totala la care se ridica vanzarile derelutate intr-un interval de timp.

3. Mijloacele si intrumentele care sunt folosite de participanti pe piata pentru ca acestia sa isi manifeste intelegerea asupra conditiilor procesului comercial.

In abordarea pietei, prin ceea ce inseamna competitia ce are loc intre agentii economici, este esential conceptul de “piata relevanta”.Concurenta este manifestata pe piata relevanta definita. Este foarte important sa fie delimitate corect pietele relevante deoarece constituie baza aplicarii eficiente atat a legilor privind concurenta, cat si pentru identificarea lor ce echivaleaza cu identificarea produselor ce pot fi substituite intre ele, care se concureaza.

Piata relevanta cuprinde doua dimensiuni fundamentale, aceea a pietei produsului si cea geografica. Mai poate exista si o a treia dimensiune, categoria cumparatorilor , dar aceasta categorie este importanta numai in cazul discriminarii prin pret, respectiv practicarea unor preturi diferite in cazul cumparatorilor diferiti pentru acelasi produs.

Marfurile sau serviciile sunt descrise de catre piata produsului , iar localizarea producatorilor sau a vanzatorilor unui anumit produs este descrisa in cadrul pietei geografice. Preferintele si actiunile cumparatorilor sunt cele ce definesc piata relevanta. Piata relvanta a produsului Z este cea mai mica colectie de produse pe care cumparatorii le considera substituibile, atunci cand preturile produselor in cauza cresc cu un procent mic, pentru o perioada viitoare previzibila.

Privind asupra pietei geografice , aceasta este definita din punct de vedere al cumparatorilor cu privire la posibilitatea de substituire sau intersanjabilitate a produselor vandute sau realizate in zone geografice diferite, dar si accesul la procurarea acelui bun considerat, fiind data distanta pana la producatori. Sunt luate in considerare reactiile cumparatorilor la o majorare de pret mica, dar semnificativa, la produsele ce sunt vandute intr-un anumit numar de localitati. Pietele geografice au limitele determinate de costul de transport, tarife vamale si reglementari existente. Extinderea pietelor geografice poate sa fie limitata si de diferite taxe si bariere comerciale.

Piata relevanta nu se poate defini cu exactitate in practica, ci doar se poate aproxima, deoarece este greu de prevazut reactiile consumatorilor la o crestere de pret, respectiv elasticitatea cererii.

In sens larg, piata implica recunoasterea interdependentelor pe verticala si orizontala a legaturilor intreprinderilor in calitate de producatori sau distribuitori ai unui bun cu cei care ii furnizeaza factori de productie, pe de o parte, si cu cei care sunt beneficiarii bunului considerat, pe de alta parte. Analiza prin efectele pe care la produce functionarea acestora in intreaga retea de interdependente este in prezent o chestiune intrinseca abordarii problemelor dezvolatarii durabile a intreprinderilor.

1.2 Tipurile de concurenta

1.2.1 Monopolul

Comportamentul monopolului

O intreprindere este situata in pozitie de monopol in momentul in care este singura intreprindere ce ofera un bun. Aceast situatie de monopol se afla la polul opus al concurentei perfecte. Pe pietele unde se gaseste concurenta perfecta, atat ofertantii, cat si consumatorii, sunt in numar ridicat si nici unul dintre ei nu este individual responsabil de determinarea pretului. In ceea ce priveste monopolul, intreprinderea fiind singura ce ofera un anumit bun, este considerata si un ,,furnizor de pret''pentru ca intreprinderea stabileste pretul produsului oferit pe piata.

Existenta acestor situatii de monopol este generata de 4 cauze importante:

* Situatii de “monopol natural"

*Controlul unei resurse rare sau a unui brevet

*Pozitiile de monopol institutional

*Mecanismele de concurenta

*Situatii de “monopol natural"

Se intalneste aceasta situatie in piata atunci cand, la orice nivel de productie, costul factorilor utilizati este minimal iar productia este realizata doar de o intreprindere.

O conditie suficienta dar nu necesara pentru o situatie de monopol natural este ca toate intreprinderile susceptibile de a produce bunul sa aiba aceeasi tehnologie, iar costul lor mediu pe termen lung sa fie descrescator.

,,Cand productia totala OA este realizata de o singura intreprindere, costul unitar este egal cu AB iar costul total este egal cu suprafata OABC.Daca exista de exemplu doua intreprinderi si acestea produc fiecare OD=OA/2 , costul unitar este egal cu ED pentru fiecare intreprindere si costul total al factorilor utilizati in ansamblul industriei va fi egal cu de doua ori suprafata dreptunghiului ODEF adica un nivel superior costului suportat de intreprinderea unica. ''

* Controlul unei resurse rare sau a unui brevet

O intreprindere se poate afla in situatie de monopol atunci cand este detinuta in totalitate oferta unei materii prime absolut necesara producerii unui bun. In acest caz putem evidentia ca si exemplu relatia Petrom-Romania.

Si detinerea de brevete care sa ii ofere exclusivitatea producerii unui bun, aduce intreprinderea, temporar, in situatia de monopol. In momentul in care brevetul expira, tehnica ce a stat la baza producerii bunului poate sa fie folosita liber.

* Pozitiile de monopol institutional

Monopolurile isi pot gasi de asemenea originea in protectia acordata de catre puterea publica unei intreprinderi particulare, aceasta protectie putand fi acordata direct prin lege.

Ea poate fi acordata indirect,de exemplu, izoland in totalitate piata interioara de concurenta straina printr-o protectie vamala puternica. Aceasta protectie este bine sa fie pe termen scurt.

* Mecanismele de concurenta

Legea concurentei, de asemenea, poate conduce la o situatie de monopol. Schumpeter concepea capitalismul ca un proces permanent de ,,distrugere creatoare'', unde inovatorii cei mai dinamici isi asigurau pozitia de monopol temporar, eliminand firmele mai putin eficace inainte ca fimele insele depasite de performantele unor alti intreprinzatori.

Monopolurile pot rezulta insa si din vointa deliberata a unor intreprinderi de a-si elimina concurentii de pe piata.Vorbim in acest caz de comportament ,,pradalnic''. Astfel. o intreprindere de o marime importanta poate fixa preturi inferioare costurilor unitare de pe o piata particulara, acceptand sa realizeze pierderi, daca acest comportament conduce intreprinderile concurente sa se retraga de pe o piata nerentabila.

Determinarea gradului de monopolizare

Atat concurenta perfecta, cat si structura de monopol, sunt reprezentate ca fiind doua forme pure. De multe ori se intampla ca structurile de piata reale sa se indeparteze de aceste doua extreme. Folosind anumiti indicatori, se poate arata gradul in care structurile reale sunt aproape sau departe de ceea ce inseamna cele doua structuri extremale.

‘’Indicatorul Lerner – firmele maximizeaza profitul egaland costul marginal cu venitul marginal, dar in timp ce in cazul structurii concurentei perfecte p=Vm, in cazul structurii de monopol, p>Vm=Cm.’’

Asadar, gradul de indepartare de costul marginal al pretului poate reprezenta o masura a puterii de monopol a unei firme sau gradul in care se aproprie o structura de piata de cea de monopol.

Indicatorul Lerner se calculeaza cu formula L=p-Cm/p.

1.2.2 Concurenta monopolistica

In piata se regaseste concurenta monopolistica daca acea piata are un numar mare de vanzatori ale caror produse sunt diferentiate.

Conceptul de baza care prezinta ‘’concurenta monopolistica” este “diferentierea produselor”, aceasta notiune fiind introdusa de Chamberlin. Ideea fundamentala pe care acesta a sustinut-o a fost aceea ca pe numeroase piete, firmele vand produse ce sunt substituibile fara a fi perfect omogene.

Deseori, atat materiile prime sau produsele semi-fabricate sunt omogene si standardizate, insa, in privinta produselor manufacturiere acest lucru nu se mai intampla, chiar daca acestea raspund la necesitati identice dar care sunt prezente intr-o mare varietate.Calitatea intrinsaca si conditiile de vanzare reprezinta sursa de provenienta a diferentelor.

Intreprinderile ce se afla pe o piata cu o concurenta monopolista, formeaza o industrie si in ipoteza diferentierii produsului, orice intreprindere ce face parte dintr-o anumita industrie o sa dispuna de o clientela proprie, cu alte cuvinte consumatori ce o sa tina cont de preturile si caracteristicile produsului, aratand o preferinta pentru acele produse.

Concurenta monopolistica apare astfel ca o notiune intermediara intre concurenta perfecta si monopol. Ca si pe o piata cu concurenta perfecta, concurenta monopolista este caracterizata de un numar mare de vanzatori.

Astfel, in concurenta perfecta, produsele schimbate sunt banalizate si standardizate si in consecinta, identitatea vanzatorului nu conteaza.

O piata cu concurenta perfecta corespunde unei confruntari in totalitate anonima a multimii cumparatorilor si a multimii vanzatorilor.

Pe o piata cu concurenta monopolista nu mai este asa deoarece cumparatorii isi manifesta o preferinta mai accentuata sau mai putin accentuata pentru varietatea vanduta de o anumita intreprindere. Fiecare vanzator dispune de o anumita informatie privind determinarea pretului produselor sale, fiind ceea ce apropie concurenta monopolista de o piata de monopol.

Ca si monopolul, intreprinderea in concurenta monopolista va trebui sa tina cont de relatia dintre pretul produselor pe care le comercializeaza si cererea care ii este adresata.

Spre deosebire de o piata de monopol, unde se presupune ca produsul nu are un substituent apropiat, o piata cu concurenta monopolista reuneste intreprinderile ce produc bunuri substituibile unele altora.

Concurenta monopolista se apropie de concurenta perfecta prin numarul mare de vanzatori, dar se diferentiaza de aceasta prin preferintele puternice sau mai putin puternice pentru varietatea vanduta a unei intreprinderi sau alta.

Concurenta monopolista se apropie si de monopol deoarece vanzatorii decid pretul la care isi vand produsele, tinand cont de relatia dintre pret si cererea care le este adresata.

1.2.3 Monopsonul

O situatie simetrica celei de monopol, dar care nu se intalneste atat de frecvent, este cea de monopol.

Se spune ca o intreprindere este un monopson daca ea este singura cumparatoare pe piata unuia din factorii sai de productie; e vorba de un factor prim sau de un consum intermediar.

Exrmplul clasic de monopson este acela al unei intreprinderi care angajeaza ea singura multimea de muncitori a unei mici asezari; ea se afla in pozitie de monopson pe piata locala a muncii.

O mare intreprindere agro-alimentara care cumpara totalitatea productiei micilor agricultori se afla deasemenea in situatie de monopson.

In primul caz, pozitia de monopson se explica prin slaba mobilitate a salariatiilor care nu sunt dispusi sa mearga sa lucreze intr-o localitate invecinata. In cel de-al doilea caz, monopsonul se explica prin absenta concurentei in stadiul de transformare a produselor agro-alimentare.

Produsul care este utilizat ca factor de productie da care o singura firma pentru care elasticitatea incrucisata a ofertei de produs in raport cu preturile celorlalte produse este subunitara, se numeste produs monopson.

1.2.4. Oligopolul.

Capitolul 2. Adaptarea comportamentului firmei

2.1 Intreprinderea pe piata concurentiala

2.1.1 Obiectivele analizei concurentei din punct de vedere al intreprinderii.

In conditiile unei economii concurentiale, pentru o intreprindere nu mai este suficienta numai cunoasterea nevoilor consumatorilor. Se poate ca in perioada de crestere, dezvoltare a propiei activitati, agentul economic, purtat de piata, sa-si ignore concurentii. In prezent, intreprinderile stiu ca nu pot progresa decat unele in detrimentul altora, ajungand sa se preocupe de concurenta, la fel ca de clientii lor.

Ultimul deceniu al secolului XX poate fi considerat deceniul competivitatii. Cu toate acestea, intreprinderile nu consacra intelegerii concurentilor atata atentie si eforturi materiale si nemateriale pe cat ar trebui. Acestea se intampla fie ca unele dintre ele considera ca infruntarea zilnica pe piata este suficienta pentru a-i cunoaste si intelege pe concurenti iar altii cred ca pot realiza acest obiectiv prin urmarirea unor publicatii de specialitate sau prin prezentarea in fiecare an la seminarii. Alte intreprinderi nu se multumesc numai cu atat si ca urmare isi construiesc un sistem propriu de supraveghere a concurentei. Pentru a-si identifica avantajele/ dezavantajele sale concurentiale si pentru a se apara de atacurile celorlalti concurenti, o intreprindere trebuie sa-si compare in permanenta produsele, preturile, modalitatile de distributie si de comunicare cu cele ale concurentilor mai apropiati.

Pentru a-si cunoaste concurentii, o intreprindere trebuie sa-si puna si sa raspunda la urmatoarele intrebari:

Cine sunt concurentii?

Ce strategie au adoptat?

Care le sunt obiectivele?

Care sunt punctele lor tari si slabe?

Care sunt modalitatile lor de reactie?

2.1.2 Identificarea concurentilor si a strategiei acestora

Aparent, identificarea concurentilor apropiati este usoara; de exemplu, pentru Coca-cola concurentul este Pepsi. Totusi, adevarata concurenta este mult mai vasta. Pentru intreprindere, ignorarea concurentilor potentiali se dovedeste cu timpul o sursa de pericol pentru intreaga sa activitate. Concurent nu inseamna neaparat intreprindere sau produs concurent.

In realitate exista patru niveluri de concurenta, potrivit gradului de substitutie al produsului:

1. O intreprindere considera concurenti pe toti cei care ofera un produs asemanator la acelasi nivel de pret.

2. Intreprinderea largeste apoi notiunea de concurenta la toate intreprinderile care fabrica acelasi produs.

3. Intreprinderea poate sa extinda concurenta ca fiind alcatuita din toate firmele care ofera produse pentru satisfacerea aceleiasi nevoi.

4. Ultimul nivel de concurenta cuprinde toate produsele alimentare cumparate de consumatori (produse apartinand aceluiasi post din bugetul gospodariei).

Din cele prezentate mai sus rezulta ca sunt definite doua concepte in ceea ce priveste concurenta:

A. Concurenta la nivelul sectorului de activitate

B. Concurenta care exista pe piata.

2.1.3 Concurenta la nivelul sectorului

Aceasta este forma de cconcurenta care este cel mai des luata in considerare in studiile de piata efectuate de intreprinderi, prin sector intelegandu-se ansamblul intreprinderilor care ofera produse substituibile unele prin altele.

Doua produse sunt substituibile daca au o puternica elasticitate, adica atunci cand pretul unuia creste, cererea pentru celalalt creste si invers. Uneori, elasticitatea incrucisata nu apare decat progresiv, de exemplu, atunci cand consumatorii isi modifica comportamentul cu intarziere.

O intreprindere trebuie sa inteleaga bine natura sectorului in care intra. Pentru analiza acestuia au fost propuse scheme de analiza care s-au dovedit foarte utile. O schema de analiza poate prezenta urmatoarele elemente:

1. Conditiile cererii si ale ofertei

2. Structura sectorului

3. Practicile comerciale

4. Performantele

In ceea ce priveste stuctura sectorului, acesta cuprinde:

A) Numarul furnizorilor si diferentierea produsului

Astfel, intr-un anumit moment de timp o intreprindere se poate situa pe o pozitie de monopol, pentru ca apoi, o data cu intrarea si a altor intreprinderi in acelasi domeniu de activitate, structura sectorului evolueaza catre cea de oligopol diferentiat.

Daca numarul celor noi intrati creste, atunci se apropie de concurenta monopolistica. Cand toate produsele sunt considerate omogene, diferentiindu-se numai prin pret, apare situatia de oligopol pur sau cea de concurenta pura.

B) Bariere la intrare si ale mobilitatii

Ar fi ideal ca o intreprindere sa fie libera sa patrunda in sectorul care doreste. Cu toate acestea, bariere la intrare exista pe toate pietele , fiind legate de:

-capitalul impus de lege

-economiile de scara

-brevete si licente

-raritatea materiilor prime si a distribuitorilor

-constrangerile de imagine si reputatie

Unele bariere sunt instrinseci sectorului, pe cand altele sunt create pentru a opri accesul nou-venitilor. Alte bariere reduc mobilitatea in interiorul sectorului.

C) Bariere la iesire

Ca si in cazul intrarii pe piata, in cazul iesirii de pe piata, o intreprindere nu ar trebui sa intampine bariere in aceasta decizie.Totusi, ea trebuie adesea sa-si onoreze obligatiile morale sau legale fata de clienti, creditori sau fata de proprii sai angajati. Reglementarile statului, slaba valoare a activelor supraspecializate sau invechite, absenta alternativelor, un nivel ridicat de integrare verticala sau un atasament efectiv, reprezinta factori restrictivi ai flexibilitatii pentru o intreprindere. De asemenea, numeroase intreprinderi raman in activitate numai pentru a-si acoperi costurile, reducand astfel posibilitatile de profit ale altora. Elementele mentionate mai sus pot, de asemenea, sa impiedice o intreprindere sa-si reduca activitatea, in detrimentul firmelor mai dinamice din sector.

D) Structura costului

Intreg sectorul se caracterizeaza printr-o repartitie a costurilor care determina natura strategiilor puse in practica. Anumite ramuri se caracterizeaza prin costuri mai ridicate datorita investitiilor, si costurilor materiale mai mari, pe cand in altele costurile sunt mai mici. Este importanta identificarea zonelor de cost cele mai sensibile pentru a le folosi in interesul propriu.

E) Integrarea verticala

In cateva sectoare, exista avantajul ca intreprinderea sa-si integreze activitatea in amonte sau in aval. Integrarea verticala antreneaza adesea o reducere a costurilor. Intreprinderea integrata vertical manipuleaza mult mai usor preturile decat cea care nu are acces la integrare.

F) Campul de actiune

Cateva industrii au o sfera de activitate mai restransa, pe cand altele au tendinta de a se mondializa. Intreprinderile internationale trebuie sa conceapa strategii "globale", capabile sa le mentina avansul thnologic si controlul asupra costurilor.

Identificarea strategiilor concurentilor

Identificarea precisa a concurentilor este necesara pentru a le intelege strategiile pentru ca, in general, cu cat doua intreprinderi se aseamana, cu atat mai mult cresc sansele ca acestea sa concureze. Pe aceasta baza, se pot identifica grupuri strategice de intreprinderi asemanatoare din acelasi sector care urmaresc o strategie comparabila. De asemenea, concurenta intervine uneori intre si in interiorul grupurilor strategice, barierele nefiind niciodata de nepatruns in totalitate.

2.1.4 Descoperirea obiectivelor concurentilor

In spatele fiecarui concurent si a strategiei sale se profileaza o anumita misiune.

Bineinteles, fiecare intreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, insa chiar si aici, exista diferentieri de la caz la caz. Cateva dau prioritate performantelor pe termen scurt, iar altele pe termen cat mai lung, satisfacandu-si rezultatele imediate in concordanta cu traiectoria lor. Mai mult, se poate sa se descopere ca fiecare concurent dozeaza obiectivele sale in mod variabil si pondereaza diferit rentabilitatea, cucerirea cotei de piata, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea.

Un concurent este cu atat mai periculos de atacat cu cat el limiteaza activitatile sale la un singur sector, urmarind aici o strategie globala.

2.1.5 Punctele forte si punctele slabe ale intreprinderii

Alegerea obiectivelor si strategiilor nu este suficienta, intreprinderea trebuind sa aiba resursele si capacitatile necesare punerii lor in practica. De aici apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte si punctele slabe ale fiecaruia.

Pentru fiecare concurent trebuie sa se stranga informatii de baza privind:

1. Cifra de afaceri

2. Cota de piata

3. Ratele de marja

4. Rentabilitatea

5. Cash-flow-ul

6. Programele de investitie

7. Capacitatea de productie

Aceste informatii se obtin foarte greu. Societatile evalueaza punctele forte si cele slabe ale concurentilor lor plecand de la informatiile secundare, experienta trecuta si zvonuri. Ele isi completeaza adesea informatiile cu ajutorul studiilor de piata ad-hoc centrate pe clienti, pe concurenta si pe distributie.

Tabel pozat concurenta, notorietate, cal prod…….

In tabel sunt prezentati trei concurenti caracterizati fiecare in functie de 5 atribute.Se obseva ca societatea A , foarte cunoscuta, vinde produse renumite gratie unei comercializari de calitate, insa disponibilitatea produsului si asistenta tehnica lasa de dorit. Societatea B este eficienta pe toate planurile datorita excelentei disponibilitati a produselor si competentei comerciale. Concurentul C este plasat mai putin favorabil. Logic ar fi bine sa fie concrat A in ceea ce priveste rupturile de stocuri si service-ul slab, precum si C, care spre deosebire de A, poate fi concrat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorata pe pozitia sa. Totusi analiza nu trebuie sa se opreasca aici. In continuare rezultatele prezentate in tabelul de mai sus vor fi explicitate, pe de o parte, la toti concurentii importanti, iar pe alta parte, vor fi diferentiate de segmente de piata. Astfel, se poate ca nota medie obtinuta de B pentru calitatea produselor sa poata fi explicata in felul urmator: 20% din produse au calitate excelenta, 40% calitate buna, 30% calitate medie, 10% calitate mediocra.

Trebuie intelese apoi caracteristicile fiecarui segment. In mod egal, si alte variabile trebuie sa fie luate in considerare.

Se mai analizeaza si urmatoarele trei rezultate comerciale:

►Cota de piata, altfel spus, ponderea vanzarilor obtinute de fiecare concurent pe piata considerata.

►Notorietatea, astfel spus, frecventa cu care numele fiecarui concurent este citat ca raspuns la intrebarea :" puteti sa citati numele unei intreprinderi care isi desfasoara activitatea in acest sector?"

►Preferinta, obtinuta ca raspuns la intrebarea :" care este intreprinderea de la care preferati sa cumparati acest produs?

Aceste trei variabile sunt privite adesea impreuna, fapt ilustrat si in tabelul urmator.

Tabel cota de piata notorietate referinta

Aceasta releva faptul ca pozitia de lider a intreprinderii A se degradeaza plecand de la o mai mica preferinta, determinata pro . A il de ruperile de stoc si service-ul slab. Dimpotriva, intreprinderea performa la toate planurile, inregistreaza o crestere regulata a notorietatii, preferintei si a cotei de piata.

In plus, trebuie analizata situatia finanaciara a intreprinderilor concurente. Pentru a se realiza acest lucru se urmaresc ratele de mai jos :

Lichiditatea, care arata masura in care o intreprindere isi poate satisface pe termen scurt obligatiile

2. Rata capitaluri proprii/ capitaluri permanente care exprima capacitatea intrepri derii de a-si satisface obligatiile pe fermen lung, fata de creditorii sai

3. Rentabilitatea , care releva capacitatea de imbovatire a intrepri derii. Se poate masura ca eficie ta a capitalurilor investite.

4. Ratele de rotatie a activelor care masoara eficienta cu care intreprinderea isi utilizeaza resursele se calculeaza prin raportarea vanzarilor la suma activului mediu. Cu cat este mai ridicat, cu atat performanta este satisfacuta.

5. Rata de securitate bursiera, care arata increderea pe care piata bursiera o acorda intreprinderii se estimeaza pornind de la venitul pe actiune la cursul pe actiune. Se analizeaza adesea rentabilitatea si rotatia pasivelor pe acelasi grafic in asa fel incat sa evidentieze originea rezultatelor financiare obtinute de fiecare intreprindere.

In sfarsit se pot pune in evidenta punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistentei ipotezelor acestuia. De exemplu, unele intreprinderi chiar cred ca fabrica cel mai bun produs si atunci acesta este depasit de o perioada lunga de timp. Altele se agata de trusme de genul care urmeaza "clientii prefera o gama de produse completa", " volumul vanzarilor este cea mai buna arma comerciala" sau " clientii prefera inainte pretului calitatea". Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai puternic asupra concurentilor respectivi.

2.1.6 Anticiparea reactiilor concurentilor

Identificarea obiectivelor urmarite de un concurent, precum si a punctelor forte si a celor slabe explica in mare parte initiativele si reactiile sale, mai ales in ceea ce priveste pretul, investitiile promotionale si pentru lansarea de noi produse. In plus , fiecare intreprindere are propria sa conceptie marginala care o conduce in alegerile sale; rezulta ca este important sa se inteleaga aceasta mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de intreprindere. Prin analizarea numeroaselor piete se observa cateva profiluri ale concurentilor si anume:

○Concurentul depasit. Multe intreprinderi reactioneaza doar lent la modificarile intervenite pe piata, din mai multe motive: cred in fidelitatea clientilor lor, nu au detectat schimbarile, le lipsesc resursele financiare

○Concurentul selectiv. Acesta reactioneaza la putine atacuri; de exemplu, el se aliniaza la preturi in asa fel incat sa descurajeze orice initiativa ulterioara, dar evita sa lanseze un atac publicitar, deoarece il considera ruinator. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezinta un concurent selectiv este un pretios atu pentru cel care doreste sa il atace.

○Concurentul feroce. El reactioneaza violent la atacurile lansate asupra teritoriului sau. El adopta o strategie de hartuire impotriva celui care incearca sa patrunda pe teritoriul sau, pana cand acesta din urma este constrans sa se retraga.

○Concurentul imprevizibil. Unele intreprinderi nu par a reactiona coerent, adica nu se poate stabili o regularitate a actiunilor pe care le intreprind, ca urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraataca, iar alteori raman pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de conditiile de moment.

Pietele nu se aseamana deloc; unii concurenti pot sa adopte o atitudine temperata sub efectul actelor de neagresiune, in timp ce altii se aprind la cea mai mica scanteie. Totul depinde de echilibrul concurential. Acesta are urmatoarele reguli:

1. Echilibrul este cu atat mai putin stabil, cu cat concurentii au o marime comparabila si au ales acelasi camp de actiune. O piata pe care intreprinderile se confrunta cu arme egale este in conflict permanent. Acesta este cazul produselor de baza, pe care nimeni nu a reusit sa le diferentieze. O usoara scadere a pretului este suficienta pentru a declansa un razboi, mai ales atunci cand capacitatea de productie excede cu multa oferta.

2. Echilibrul este cu atat mai putin stabil, daca exista pe piata un factor cheie al succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scara, altele de efectele experientei sau chiar de progresul tehnologic. Orice intreprindere care beneficiaza de o reducere a costurilor sale reflecta acest lucru in preturile sale de vanzare, declansand astfel un razboi al preturilor in lant, o cursa de neoprit pentru cucerirea pietei.

3. Atunci cand exista mai multi factori, a caror stapanire asigura succesul, se poate ca fiecare concurent sa aiba parte de un avantaj concurential. Cu cat acesti factori sunt mai numerosi, cu atat mai mult cresc posibilitatile ca respectivii concurenti sa poata coexista. Se supun acestei reguli pietele pe care exista numeroase posibilitati de diferentiere, fie ca acestea sunt vazute in termeni de : calitate ,servire, imagine.

4. Cu cat exista mai putini factori cheie ai succesului cu atat mai putin sunt si concurentii. Obiectivul final al activitatii unui agent economic rational este acela de a-si maximiza beneficiul.

5. Punctul de echilibru este atins atunci cand pe piata sunt doi concurenti, raportul dintre cotele lor de piata fiind de la 1 la 2 ( liderul detine o cota dubla celei pe care o detine concurentul sau).

Plecand de la aceste reguli a echilibrului concurential, pot rezulta urmatoarele reguli de compodtament pentru intreprindere:

– sa se asigure ca rivala sa este constienta de ceea ce castiga prin cooperare si de ceea ce pierde prin lupta

-sa evite orice initiativa care sa o destabilizeze pe rivala sa, initiativa care ar putea-o determina pe aceasta din urma sa reactioneze intr-o maniera incontrolabila.

-sa-si convinga rivala de atasamentul rezonabil pe care il are fata de pozitia sa pe piata

2.1.7 Valorificarea informatiilor despre concurenti

Pentru identificarea concurentilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a punctelor forte si slabe, precum si a modalitatilor de reactie la eventualele atacuri este foarte important ca intreprinderea sa-si conceapa un sistem propriu de culegere a informatiilor permanent. Chiar daca informatia costa mult pentru a putea fi culeasa si interpretata, ea este foarte importanta in elaborarea unei strategii. In construirea sistemului este necesar parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Conceperea sistemului. In acest stadiu se identifica elementele informatii cheie, precum si sursele corespondente, si se aloca resursele umane si bugetare necesare.

2. Culegerea informatiilor. Datele se obtin pe de o parte din teren, iar pe de alta parte din analiza pe baza documentelor. Metodele de culegere a informatiilor trebuie sa fie eficiente, dar in acelasi timp sa fie si legale si morale. Informatiile se pot culege prin urmarirea presei si a canalelor informationale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor, prin consultarea bancilor de date ; culegerea informatiilor directe, in stare bruta, analizarea sistematica a produselor concurentilor.

3. Prelucrarea si interpretarea informatiilor. Se verifica fiabilitatea si validitatea informatiilor descoperite. Se urmareste structurarea si organizarea lor intr-un asemenea fel , incat sa fie cat mai revelatoare.

4. Transmiterea si actualizarea informatiilor. Informatia este transmisa factorilor de decizie interesati in a gasi raspunsuri la intrebarile lor si a lua decizii corespunzatoare.

Datorita unui astfel de sistem, intreprinderea beneficiaza in mod regulat de o informatie fiabila referitoare la concurentii sai. In unele intreprinderi, orice informatie privind concurenta este introdusa intr-o baza de date usor accesibila, prin intermediul calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justifica crearea unui astfel de sistem complex pentru studierea concurentei, pot fi numite cateva persoane carora le revine sarcina de a urmari tot ce este legat de concurenta sau orice domeniu. Astfel, ar trebui sa existe in cadrul fiecarei intreprinderi un specialist pentru fiecare concurent important.

Armonizarea opticii " concurenta" cu optica " client".

Este important ca o intreprindere sa acorde importanta atat concurentei, cat si clientilor sai. Nu trebuie sa se supradimensioneze atentia pe care intreprinderea o acorda concurentei si invers.

O intreprindere care are in centrul atentiei concurenta, ia toate deciziile in functie de actiunile sau modul de reactie al celorlalti competitori. Ea investeste un efort considerabil pentru intelegerea miscarilor adversarului si incearca sa-i anticipeze reactiile.

O astfel de politica prezinta in acelasi timp avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, intreprinderea isi dezvolta capacitatea sa de reactie, specialistii sai fiind mereu in asteptarea momentului oportun pentru a neutraliza cea mai mica bresa si sa profite de cea mai mica neatentie a adversarului, iar pe de alta parte, intreprinderea renunta la planificarea de ansamblu a traiectoriei activitatii sale. Ea reactioneaza pas cu pas, fara o strategie de ansamblu.

Intreprinderea care situeaza clientul in centrul atentiei sale considera ca punctul de plecare in gandirea sa strategica il constituie clientul. Este evident ca intreprinderea orientata catre client are mai multe sanse de a identifica oportunitatile ivite pe piata si perspectivele pe termen lung. Facand legatura cu analiza nevoilor clientului, intreprinderea poate alege strategia cea mai potrivita tinand cont de tinta aleasa, resursele sale si obiectivele generale.

In practica , marea majoritate a intreprinderilor supravegheaza, in acelasi timp, si pe concurenti si pe clienti.

La inceput , intreprinderea adopta o orientare catre produs, care nu acorda prea mare importanta pietei. In masura in care ofera creste si cererea scade, orientarea catre client permite atragerea clientilor si incercarea de a-i pastra. Sub efectul stabilizarii pietei, intreprinderea acorda din ce in ce mai multa importanta orientarii catre concurenta, incercand sa armonizeze in final cele doua puncte de vedere in cadrul unei orientari catre piata.

2.2 Conceptul de strategie

K. Andrews considera strategia ca fiind "sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate intr-o maniera care sa contribuie la definirea sectorului de activitate in care se afla organizatia sau in care accepta sa intre, ca si a tipului de organizatie care doreste sa devina".

G.Hofer si D.Schendel definesc strategia ca "structura fundamentala a repartizarii resurselor prezente si previzionate si interactiunea cu mediul care indica modul in care isi va atinge obiectivele".

I.Ansoff trateaza strategia ca fiind "axul comun al actiunilor organizatiilor si produselor/ pietelor ce definesc natura esentiala a activitatilor economice pe care organizatia le realizeaza sau prevede sa o faca in viitor".

Concurenta ce este manifestata pe piata in ultimii ani, a condus la necesitatea adaptarii rapide a comportamentului firmelor. La baza acestor schimbari si adaptari ale comportamentului firmelor stau o serie de strategii ce trebuiesc sa fie bine puse la punct pe a avea rezultatele asteptate.

O strategie ce se doreste sa fie de succes trebuie sa detina patru componente: scopul, alocarea resurselor, competentele caracteristice si sinergia.

Scopul evidentiaza specificul afacerii organizatiei, produsele si serviciile care prezinta domeniul in care se activeaza.

Alocarea resurselor reprezinta modul in care sunt folosite resursele firmei pentru atingerea obiectivelor si care este nivelul resurselor.

Competentele distinctive releva pozitia intreprinderii fata de concurentii sai prin deciziile legate de alocarea resurselor sau a scopului.

Sinergia prezinta conditiile existente atunci cand partile componente ale organizatiei interactioneaza, producand un efect mai mare decat cel obtinut prin actiunea separata a partilor.

2.2.1 Tipologia Strategiilor

Managementul organizatiei propune o anumita axa spre care intreprinderea tinde sa evolueze, iar in functie de acestea se pot defini:

-Strategia de dezvoltare, unde se urmareste ca cifra de afaceri sa fie maximizata, acest lucru fiind realizat prin cresterea de productie, dar si prin detinerea avantajului competitiv legat de costuri.

Intreprinderea ce adopta o astfel de strategie, creeaza interes clientilor, cerere pentru produsele ce sunt fabricate prin deducerea cerintelor pe care le are un consumator si nu incearca sa adapteze bunurile sale la cererea din piata. Pentru o astfel de strategie, se recomanda ca rata profitului sa fie superioara si anume sa depaseasca media din domeniul respectiv.

Cucerirea de noi piete si dezvoltarea de noi produse reprezinta modalitatile prin care se poate pune in practica strategia de dezvoltare.

-Strategia de stabilitate – de preferat sa fie adaptata o astfel de strategie de catre organizatiile mari, ce isi pot asuma un grad de risc. Stabilizarea performantelor este un aspect deosebit de important inntr-un mediu unde schimbarile sunt predictibile.

Prin strategia de stabilitate de pot identifica:

– strategia de profit, ce urmareste obtinerea profitului prin reducerea de investitii si prin eliminarea cheltuielilor legate de marketing, cercetare-dezvoltare.

-strategii de consolidare, si anume, mentinerea pozitiei obtinute pe baza investitiilor. Aceasta strategie de consolidare trebuie adaptata si in functie de piata pe care se actioneaza, astfel intalnim:

* de consolidare pe o piata in crestere

* de consolidare pe o piata aflata la maturitate

* de consolidare pe o piata in declin

-Strategia de restrangere – de obicei apare ca rezultat al esecului unei strategii aplicate in trecut si, de obicei, aceasta strategie de restrangere este aleasa de firme care isi desfasoara activitatea in cadrul unor domenii aflate in declin.

Cei ce aleg o strategie de restrangere au de ales intre o strategie de lichidare partiala care se aplica pentru produsele, afacerile ineficiente si presupune vanzarea sau chiar abandonarea lor. Strategia de lichidare totala este cea de-a doua alegere pe care o poate face o intreprindere. Aceasta reprezinta ultima solutie ce trebuie luata si presupune vanzarea activelor organizatiei.

2.2.2 Determinantii exogeni ai strategiei

In procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntati cu problema stabilirii corelatiei intre caracteristicile organizatiei si mediul in care acesta evolueaza, intelegerea acestei corelatii constituind un factor care conditioneaza viabilitatea organizatiei.

" Mediul ambiant include toate elementele exogene organizatiei de natura economica , manageriala, tehnica si tehnologica, politica, juridica, demografica, culturala, stiintifica, psihosociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor".

Factorii de mediu au fost stucturati pe doua niveluri:

– micromediu- reda impactul imediat si direct pe care anumiti factori il au asupra organizatiei( furnizorii de mijloace materiale , prestatorii de servicii, furnizorii fortei de munca, clientii, concurentii si organismele publice)

– macromediu – influenteaza organizatia pe termen lung si intr-o maniera indirecta si cuprinde factorii mentionati in tabel

2.2.3 Determinantii endogeni ai strategiei

In afara determinantilor contextuali, un rol important in fundamentarea si implementarea strategiei unei organizatii il au acei factori de influenta care se manifesta in interiorul organizatiei si care se numesc determinanti endogeni.

Proprietarul organizatiei, poate sa fie o persoana sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de actionari sau asociati.In cazul in care proprietarul este unic, el stabileste principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptata de organizatie, cunoscand foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice si politice implicate.

In cazul in care exista mai multi actionari si acestia detin majoritatea actiunilor ,ei pot sa-si impuna punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor si a partii din profit alocate dezvoltarii, numirii Consiliului de Administratie si a managerilor de nivel superior .Cand sunt minoritari dar detin minoritate de blocaj, pot sa impiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.

Proprietarul solicita obiective performante, mai ales in termeni de profit, restrictioneaza cheltuielile curente si cele pentru investitii. Influenta sa asupra strategiei si politicilor organizatiei este directa, puternica si nemijlocita si depinde de puterea sa economica, de procentul detinut din capitalul social al organizatiei, de nivelul de pregatire economica si manageriala.

Managementul de nivel superior are o contributie hotaratoare asupra strategiei unei organizatii prin gradul sau de pregatire profesionala si in domeniul managementului, prin aptitudinile, trasaturile de caracter si de personalitatea pe care le are. Rolul sau in fundamentarea si elaborarea strategiei este cu atat mai mare, cu cat numarul actionarilor este mai mare si puterea este mai dispersata in cadrul organizatiei.

Dimensiunea organizatiei exprima cel mai frecvent prin numarul de salariati, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cat dimensiunea organizatiei creste, cu atat este mai dificil sa se adopte rapid decizii si sa se raspunda prompt schimbarilor care au loc in mediul ambiant, fapt de care trebuie sa se tina seama in proiectarea unei strategii.

Complexitatea organizatiei, data de multitudinea activitatilor existente si de interdependentele dintre ele, precum si de dispersia teritoriala, este o variabila care influenteaza strategia atat in faza elaborarii, cat si in faza implementarii ei, aceasta fiind modul de alocare a resurselor, diversitatea optiunilor strategice care se pot stabili si operationalizarea lor.

Inzestrarea tehnica si tehnologica se refera la masinile, utilajele, echipamentele, instalatiile, tehnologiile de care dispune o organizatie si care au un impact substantial asupra strategiei sale. Organizatiile care dispun de o baza tehnico-materiala neuzata fizic si /sau moral pot opta pentru strategii inovationale sau de dezvoltare.

Potentialul uman. Personalul reprezinta resursa vitala pentru orice organizatie. Dezvoltarea si aplicarea unei strategii implica anumite schimbari,iar salariatii pot opune o rezistenta atat de mare schimbarii incat implementarea strategiei alese devine uneori imposibila.Gradul ridicat de adaptabilitatena ppersonalului la schimbarile care intervin intr-o organizatie poate constitui sursa unui avantaj competitiv intr-un mediu dinamic.

Potentialul informational al organizatiei. Resursele informationale au devenit din ce in ce mai importante si mai costisitoare in volumul total de resurse de care dispune o organizatie. De capacitatea organizatiilor de a-si constitui si gestiona fondul de informatii si de a-si dezvolta infrastructura necesara depinde obtinerea de avantaje competitive. Managementul organizatiei trebuie sa dispuna permanent de informatii pertinente, sintetice, relevante, in timp real, referitoare la piata, comportamentul clientilor, tendintele conjuncturale, reglementarile guvernamentale, concurenta pentru fundamentarea, adaptarea si implementarea unor strategii performante.

Situatia economica a organizatiei, este un determinant decisiv in alegerea strategiei organizatiei. Potentialul economico-financiar ridicat, reflectat de marimea profitului obtinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditati, reprezinta baza unor strategii care sa amplifice in continuare performantele organizatiei: strategii ofensive, strategii de patrundere pe noi piete, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare.

Organizatiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scazut vor opta pentru strategii care sa permita rentabilizarea activitatii lor sau, uneori, numai supravietuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare partiala.

Cultura organizatiei. Fiecare organizatie are o cultura de dezvoltat, care, combinate in proportii diferite, ii confera un caracter de unicitate. Succesul aplicarii unei strategii depinde de tipul de cultura existent in organizatia respectiva. Astfel, culturile puternice, precum si culturile evolutive, axate pe conceptii democratice precum respectul fata de om, incurajarea initiativei si a creativitatii la toate nivelurile, favorizeaza identificare de catre organizatie a schimbarilor unei reusite pe termen lung. In schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de detinatorii de interese, lipsa de incredere in individ, comportamente rigide, pot constitui adevarate obstacole in implementarea strategiei alese.

2.2.4 Detinatorii de interese si strategia organizatiei

Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari, managementul de nivel superior, clienti, furnizori, concurenti, actionari, creditori, salariati, sindicate, organisme ale administratiei centrale si locale. Ansamblul de relatii care apar intre acestia si organizatie sau intre ei este "condus"de managementul de nivel superior. Competitivitatea si cooperarea nu se exclud, ci reprezinta o cerinta pentru reusita strategiei intr-o economie moderna.

Scopul vadit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor solutii de tipul "castig-castig". In ceea ce priveste grupurile mai putin importante, scopul este de a nu le indeparta inutil, deoarece este dificil de anticipat daca nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi in viitor aliati pretiosi pe piata produselor/ serviciilor organizatiei.

Un proces de fundamentare, elaborare, implementare si evaluare,bazat pe o abordare profesionista si pe crearea unor retele de relatii cu detinatorii de interese si chiar intre acestia, creeaza premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporita, generatoare de avantaje suplimentare.

2.2.5 Implicarea detinatorilor de interese in realizarea cu succes a strategiei organizatiei

Incorporarea motivarii detinatorilor de interese in procesul amplu al managementului strategic care se deruleaza in mai multe etape. Acestea sunt:

*Identificarea grupului de detinatori de interese ai organizatiei care urmareste identificarea tuturor grupurilor de detinatori de interese si mai mult, nominalizarea concreta a fiecaruia in parte. Este esential pentru fiecare organizatie sa cunoasca sfera acestora pe piata.

*Aprecierea asteptarilor detinatorilor de interese ai organizatiei si interpretarea lor in perspectiva culturala se deruleaza cu succes prin intermediul crearii, folosirii si mentinerii unor canale de comunicare, pe cat posibil, cu toate grupurile de detinatori de interese. Perceperea si acceptarea dorintelor acestora este esentiala pentru a le servi in mod corespunzator interesele. Concret, etapa are ca scop formularea unor afirmatii generale, valabile pentru toti detinatorii de interese si a unor afirmatii concrete, care permit cunoasterea profunda si exacta a fiecaruia in parte.

*Consultarea selectiva a detinatorilor de interese ai organizatiei are ca scop: ierarhizarea acestora, in functie de importanta relatiei dintre ei si organizatie; stabilirea unor posibilitati de "cooperare" pentru ca celelalte organizatii sa fie interesate de consolidarea relatiilor dintre ele; identificarea, impreuna cu acestia, a celor mai adecvate modalitati de comunicare si de negociere.

*Evaluarea puterii fiecarui grup de detinatori de interese ai organizatiei este necesara intrucat nu toate grupurile sunt la fel de relevante, adica nu afecteaza in acelasi mod si cu aceeasi intensitate realizarea obiectivelor propuse de organizatie. Este necesar, ca regula, sa nu se supraestimeze sau subestimeze profitul potential pentru organizatie al fiecarui grup de detinatori de interese. In plus, exista posibilitatea ca grupurile de detinatori de interese sa formeze coalitii neasteptate, pentru a bloca sau avantaja actiunile organizatiei. Impactul actiunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat in nici un moment al derularii strategiei.

* Luarea in considerare a intereselor detinatorilor de interese in strategia organizatiei este necesara pentru a identifica exact si corect atat "interesul" concret al fiecarui detinator de interese, cat si modul in care acesta " afecteaza" organizatia care isi concepe strategia. Ca atare, organizatia poate sa cuantifice modul in care detinatorii de interese identificati ii pot influenta viitorul prin intermediul strategiei elaborate. In functie de aceasta, se pot lua masuri diverse, fie de "directionare" a modului in care acestia isi vor urmari propriul interes, fie de incercare de reducere a impactului unei eventuale influente puternice care ar putea afecta obiectivele organizatiei in raport cu ceilalti detinatori de interese.

Organizatia trebuie sa incerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor de detinatori de interese, in scopul realizarii propriei strategii.

* Anticiparea actiunilor probabile ale detinatorilor de interese organizatiei urmareste doua categorii de probleme: cunoasterea si anticiparea detinatorilor de interese prioritari,importanti, in functie de diferitele scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea puterii; cunoasterea continutului actiunilor detinatorilor de interese si stabilirea posibilitatilor de realizare oferite acestora.

Atunci cand se evalueaza strategii alternative, este esential sa se aprecieze concret probabilitatea ca fiecare grup sa-si realizeze obiectivele, rolul fiecarui grup, contributia sa la crearea si mentinerea avantajului competitiv.

* Actiunea globala a organizatiei fata de fiecare grup de detinatori de interese are loc o data ce etapele precedente au fost parcurse, iar strategia aleasa a organizatiei trebuie sa stabileasca in mod concret ce atitudine va adopta in relatiile cu fiecare grup de detinatori de interese. Atitudinile se concep in detaliu, in incercarea de a se suprapune diferitelor abordari, mai ales in situatii conflictuale.

Prezentarea companiei

SC SC Automobile Dacia SA, societate pe actiuni cu sediu social in strada Uzinei nr.1 din orasul Mioveni, judetul Arges, Romania. Societatea este inregistrata la Camera de Comert si Industrie cu numarul de ordine J3/81/1991, atribuit in 13.02.1991 in Registrul Comertului si cu certificat de inregistrare in scopuri de TVA RO160796, seria B Nr.0125591.

Dacia este primul constructor de automobile roman ce a luat fiinta in anul 1966, odata cu crearea Uzinei de Automobile de la Mioveni. In anul 1999, Renault a achizitionat 51% din capitalul societatii in urma procesului de privatizare,iar pana in prezent diferenta pana la 99,43%.Compania a parcurs un amplu program de modernizare: de la refacerea instalatiilor industriale ,reconstructia retelei comerciale si reorganizarea retelei de furnizori ,pana la obtinerea a trei standarde de management al calitatii,dintre care unul in domeniul protectiei mediului.Investitiile realizate de Renault la Dacia pana la sfarsitul anului 2008 s-au ridicat la peste 1,2 miliarde de euro.

Nomenclatorul de produse si servicii al SC Automobile Dacia se prezinta astfel:

– autovehicule Dacia in variantele Logan,Logan MCV,Dacia Sandero, Dacia Duster

-piese de schimb pentru toata gata de autovehicule

-piese de prim montaj

Obiectivul pe termen lung al Dacia este acela de a produce o gama de vehicule robuste fiabile si accesibile pentru clientii romani si straini, la standarde de calitate Renault. Dacia este a doua marca a grupului Renault, contribuind in mod semnificativ la imbunatatirea imaginii Romaniei in lume.

  De la intrarea sa în grupul Renault, pe 2 iulie 1999, Dacia a devenit un actor important al economiei românești, fiind astăzi cel mai mare exportator al României și compania cu cea mai mare cifră de afaceri din țară. De la privatizarea Dacia, compania Renault a făcut investiții de 2,3 miliarde de euro, acum la Dacia fiind angajați 17.000 de oameni direct în producție. 

Dacia a ajuns, dintr-o companie aflată în pragul falimentului, cel mai mare exportator al României. La momentul privatizării, Dacia se confrunta cu probleme severe: un aparat industrial uzat, o gamă de produse învechită, absența culturii clientului, o structură financiară fragilă, capacitate de inovare limitată și o rețea de furnizori depășită. Acum, Dacia are cea mai densă și dezvoltată rețea comercială din țara noastră și este lider autoritar al pieței auto din România (cu o cotă de peste 30%), fiind, în același timp, un succes internațional, cu modele comercializate în 42 de țări de pe patru continente.

Strategie si obiective

Dupa sfera de cuprindere, strategia Dacia poate fi incadrata in categoria strategiilor globale, deoarece se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor desfasurate in entitate si se caracterizeaza prin complexitate ridicata si implicare de resurse apreciabile, numai in 2007 la Dacia au fost investite aproximativ 250 de milioane de euro, iar pentru 2008 si 2009 se apreciaza ca vor mai fi investite inca 300 de milioane de euro.

             Daca clasificam strategia Dacia in functie de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei ne aflam in fata unei strategii integrate deoarece strategiile sunt elaborate de managerii organizatiei impreuna cu reprezentantii sistemelor din care fac parte si situeaza pe primul plan corelarea activitatilor intreprinderii cu obiectivele sistemelor din care fac parte.

Strategia de la S.C. Automobile Dacia S.A., daca avem in vedere criteriul de clasificare al strategiilor dupa inamica principalelor obiective incorporate, este o strategie de dezvoltare, deoarece stabileste obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta. Dezvoltarea se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si comercial.

Cand avem in vedere clasificarea strategiilor dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor, strategia utilizata la Dacia este de tip:

        Joint-venture (societate mixta) – are in vedere asocierea unui partener strain permanent, care devine coproprietar si vizeaza obtinerea de avantaj competitiv, prin absorbtie de resurse suplimentare, executie de noi produse si servicii, acces la noi piete.

        Inovationala – se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic, sub forma de produse noi si modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizare etc. Strategiile inovationale se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si de productie.

        Ofensiva – situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si imbunatatirea pozitiei detinute pe pietele actuale se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar al organizatiei

        De diversificare – se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate si se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil.

        Organizatorica – se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential organizatoric apreciabil si se axeaza asupra perfectionarii organizarii intre-prinderii, considerata ca parghie principala a cresterii competitivitat

Dupa natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor incorporate strategia Dacia poate fi incadrata in categoria strategiilor economice deoarece strategia de la uzina Dacia se bazeaza predominant pe studierea si luarea in considerare a cerintelor pietei, iar obiectivele si principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natura economica si stabilite pe baza de criterii economice. Principalul obiectiv si criteriul fundamental implicat este profitul.

   Renault a construit, impreuna cu marcile sale (Dacia si Samsung Motors) si alaturi de Nissan, un imperiu mondial al automobilelor. Ei pun in opera ostrategie de crestere a rentabilitatii, avand ca tinta un volum de vanzari, pe plan mondial, de 4 milioane de unitati in anul 2010. Aceasta strategie se sprijina pe calitatea produselor, pe satisfacerea clientilor si pe mobilizarea partenerilor.

            Strategia Renault

• recunoasterea identitatii de marca

• cresterea competitivitatii pe piata, in domeniul calitatii, termenelor

• globalizare

• dezvoltarea propriilor valori

• exprimarea reusitelor prin rezultate financiare

            Dacia afiseaza pe deplin apartenenta la Grupul Renault, bazandu-se pe experienta si organizarea companiei mama atat la nivel industrial cat si comercial. S.C Automobile Dacia S.A. este o firma de mari dimensiuni fiind una dintre cele mai mari din Arges si din tara, structura organizatorica fiind adaptata pentru activitatea extrem de complexa ce se desfasoara pe platforma si in conformitate cu tehnici manageriale performante.

Odata cu venirea firmei franceze la Dacia lucrurile s-au schimbat. A inceput demararea investitiilor, reorganizarea fluxurilor de fabricatie si a unor activitati, desfiintandu-se cele care nu-si mai gaseau utilitatea sau comasandu-se. S-a pus accent pe calitatea produselor. Productia s-a micsorat iar calitatea s-a imbunatatit continuu. S-a inceput selectarea furnizorilor care trebuiau sa indeplineasca anumite cerinte de calitate cat si termene de livrare. Acolo unde a fost cazul, s-a apelat la furnizori straini.

Succesul unei firme depinde in foarte mare masura de organizarea acesteia, ca si de oamenii care o conduc si lucreaza, de aceea organizarea este unul din punctele forte.

Dacia isi materializeaza ambitiile de a deveni o marca de vocatie internationala, simbol al contemporaneitatii, al fiabilitatii si al atentiei fata de cerintele clientilor.

Misiunea Dacia este de a inlesni achizitionarea unei masini noi de catre cei care nu au inca una. Este o misiune ambitioasa, insa Dacia poate raspunde acestei provocari gratie sprijinului acordat de Renault.

Dacia isi construieste viitorul pentru a se defini ca marca „contemporana, riguroasa si atenta”.

      Dacia – marca contemporana raspunde tendintelor epocii sale si rezista fara probleme trecerii timpului.

      Dacia – marca riguroasa se bazeaza pe tehnologii moderne si verificate, adaptate la conditii dificile, tehnologii care inlesnesc intretinerea.

      Dacia – marca atenta plaseaza clientul in centrul tuturor initiativelor si al programelor sale. Dacia are ambitia de a satisface asteptarile unor clienti activi, cu spirit antreprenorial si au incredere in propriul viitor.

            Misiunea Dacia: SC Automobile Dacia SA isi propune sa fie un lider national in productia si comercializarea de autoturisme si sa isi creasca vanzarile si pe piata externa. Fundamentul dezvoltarii sale il constituie abordarea, dezvoltarea si valorificarea complexa a resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale si economice dinamice, implementata in mod profesionist. Pentru atingerea acestui scop Dacia a demarat un proces de restructurare si modernizare bazat pe:

      modernizarea mijloacelor industriale de productie;

      ameliorarea radicala a calitatii produselor;

      instruirea personalului

      innoirea gamei

      modernizarea retelei comerciale

Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila, fixandu-si mai multe  obiective: 

      conservarea si consolidarea pozitiei de lider pe piata automobilelor din Romania

      impunerea pe noile piete ale automobilului, care reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani. In aceasta perspectiva, Logan ar trebui sa genereze o crestere a vanzarilor la export si sa contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault

      ameliorarea calitati produselor sale, in mod constant, pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor sai

      asigurarea rentabilitatii investitiilor sale

      cresterea capacitatii de productie la 350000 de automobile, in 2008, respectiv 400000 de automobile in 2009, adica o productie de 1400-1600 de automobile zilnic.

      crearea unei  legaturi puternice intre marca Dacia si clientii sai

      protejarea portofoliului de clienti Dacia in fata atacurilor concurentei

      cresterea ratei de reinnoire a vehiculelor Dacia in interiorul marcii, astfel in cadrul etapei I a proiectului Logan vor exista 6 modele, iar in prezent nu exista decat 3 modele, urmand ca in 2008-2009 sa fie scoase pe piata alte 3 modele: Logan Sandero, Logan Pick-Up si Logan 4×4

      cresterea cifrelor de afaceri provenite din vanzarea de vehicule noi, accesorii, piese de schimb de origine, service

Descrierea pietei de activare

Pentru a sublinia caracteristicile mediului economic în care activează Dacia Group, aici este prezentarea principalilor factori macroeconomici:

Evoluția inflației (%) Se caracterizează prin indicele prețurilor de consum din România (ICPR) stabilit de Comisia Națională de Statistică

Mediul de afaceri.

  Cea mai mare parte determinat de criza economico-financiară accentuat, aceasta afectând în primul rând domeniul construcțiilor și industria de automobile. In contextul unor ani nefavorabili, când majoritatea producătorilor de automobile au redus nivelul producției, Automobile Dacia a reușit să mențină o chiar creșterea volumelor de producție. Acest lucru a fost posibil, în starea unor programe de automobile, reînnoirea parcurilor în multe țări ale UE și, de asemenea, datorită calității și competitivitatii din seria de vehicule produse de Dacia

Mediul fiscal

. Ca stat membru al UE, România adaptat și continuă să adapteze legislația națională a directivelor UE, dar în același timp, se amplifică numărul de rapoarte fiscale. În acest fel, compania a trebuit să pună în aplicare proceduri interne de supraveghere a livrărilor și achiziții, pentru a primi și centraliza documentele de transport și revizuirea tuturor contractelor livrari pentru a asigura îndeplinirea obligațiilor de TVA. De asemenea, sistemele de contabilitate și IT sunt supuse adaptări specifice pentru a înregistra și extrage toate aceste informații obligatorii pentru a emite noi rapoarte fiscale.

Plan de afaceri

În tabelele de mai jos, este prezentată evoluția rezultatelor financiare ale Automobile Dacia pe o perioadă de 7 ani.

poza7

●raportul curent: indică faptul că abilitatea Dacia a-și îndeplini obligațiile de creanță pe termen scurt este în scădere. Ca cifrele de mai jos arată, compania a fost într-o bună situație financiară pe termen scurt, de-a lungul anilor, dar a scăzut în ultimii doi ani

●raportul de lichiditate: arată de cât de mult din activele totale ale întreprinderii depășesc totalul pasivelor. Cifrele ne spun că potențialul companiei de ușor acoperă datoriile a scăzut dramatic

marja de profit de operare: măsuri ce procent din veniturile unei companii este lăsat peste după plata pentru costurile variabile de producție, cum ar fi salariile, materii prime, etc. Dacia este încă o companie puternică

●raportul de capitaluri proprii: măsoară proporția din activele totale, care sunt finanțate de acționari și creditori nu. Dacia a inceput din nou împrumut bani de pe piața de capital.

●rentabilitatea capitalului propriu (ROE): măsoară rentabilitatea unei societăți de către dezvăluie cât de mult profit o companie genereaza cu acționarii bani au investit-Dacia este mai puțin profitabilă pentru acționari.

 ●rentabilitatea activelor (ROA): este un indicator al modului profitabil o companie este înainte de efectul de levier. În ultimii ani, Dacia sa confruntat un nivel bun de rentabilitate în 2011 din cauza yahte si bunuri noi de vânzări, dar în 2012, vânzările au scăzut, investițiile au fost mai mari și acest lucru duce la mai puțin profit.

După cum s-a afirmat anterior, în această lucrare, strategia de creștere a Daciei se bazează pe patru obiective majore:

Sa mențină și să consolideze poziția de lider pe piața auto românească și să consolideze și să lărgească prezența pe piețele internaționale

Sa stabilească o în piețele auto emergente, care va fi principala sursă de creștere în următorii zece ani. Din această perspectivă, Logan este de așteptat să genereze o creștere semnificativă a vânzărilor sale la export, contribuind astfel la obiectivele Renault`s

Îmbunătățirea continuă a calității produselor sale, pentru a se asigura că nevoile customers sunt îndeplinite, și, în același timp, menținând costurile scazute

Asigura profitabilitatea investițiilor sale.

În scopul de a realiza aceste obiective, strategiile de producator roman de a obține, deși efectele crizei financiare s-au bazat pe două axe majore, prima este responsabilitatea directă a grupului și a doua responsabilitate autorităților publice române. Francois Fourmont, directorul general al Automobile Dacia SA a declarat că responsabilitățile companiei sunt împărțite pe patru niveluri:

Produsele: compania are o gama tânăr de produse care favorizează prezența pe piața națională și internațională

Extinderea pe noi piețe: cu ajutorul produselor noi / linii, modele Dacia vor fi vândute pe mai mult de 60 de piețele internaționale

Creșterea calității produselor

Menținerea unui nivel foarte competitiv de preț

PERFORMANTELE DACIA

1.Cifra de afaceri dacia

1.1 Dinamica cifrei de afaceri

Conjunctura politico-economica a Romaniei s-a imbunatatit prin aderarea la Alianta Atlanticului de Nord si la Comunitatea Economica Europeana incepand cu 01.01.2007.Toate acestea s-au concretizat in scaderea gradului de risc de tara estimat de organizatiile internationale pentru Romania

Pe parcursul anului 2008 in mediul de afaceri international si national s-a accentuat criza financiara si economica.Activitatea comerciala a S.C Automobile s-a concretizat la 31.12.2008 in realizarea unei cifre de afaceri de 7642 mil RON cu 10% mai mare decat la 31.12.2007 in conditiile in care majoritatea pietelor auto au suferit in a doua jumatate a anului 2008 ,scaderi importante ca urmare a crizei financiare si economice. Cresterea inregistrata se datoreaza in special vanzarilor auto la export(26%)

Pe parcursul anului 2009 in mediul de afaceri international si national s-a accentuat criza financiara si economica,fiind afectate in primul rand domeniul constructiilor si industria de autovehicule.In contextul unui an nefavorabil in care majoritatea producatorilor de vehicule au redus nivelul productiei ,Automobile Dacia a reusit mentinerea si chiar cresterea volumelor de fabricatie.Aceasta s-a realizat in conditiile unor programe de reinoire a parcurilor de autovehicule din mai multe state ale UE precum si datorita calitatii si competivitatii gamei de vehicule produse de Dacia.

Activitatea comerciala a S.C Automobile s-a concretizat la 31.12.2009 in realizarea unei cifre de afaceri de 9004 mil Ron cu 18% mai mare decat la 31.12.2008 in conditiile in care majoritatea pietelor auto au suferit in anul 2009 scaderi importante ca urmare a crizei financiare si economice.Cresterea se datoreaza in special cresterii vanzarilor auto la export(87%).

Pe parcursul anului 2010 mediu de afaceri international a inregistrat o revenire care nu o putut sa fie considerata o depasire a crizei economice,in timp ce in economia Romaniei s-a accentuat criza financiara si economica,fiind afectate in continuare domeniul constructiilor si industria de autovehicule.In contextul unui an in care majoritatea producatorilor de vehicule au inregistrat cresteri nesemnificative ale productiei,Aumotomibe Dacia a continuat cresterea volumelor de fabricatie si comercializare.Aceasta s-a realizat in conditiile unor programe de reinnoire a parcurilor de autovehicule mult diminuate sau sistate in majoritatea statelor UE.

Activitatea comerciala a S.C Automobile s-a concretizat la 31.12.2010 in realizarea unei cifre de afaceri de 11403mil Ron cu 26% mai mare decat la 31.12.2009 in conditiile in care majoritatea pietelor auto au inregistrat in anul 2010 cresteri nesemnificative.Crestea inregistrata se datoreaza in special cresterii vanzarilor auto la export(31.71%).

Pe parcursul anului 2011 si a anului 2012 mediul de afaceri international a fost puternic influentat de datoriile externe inregistrate de unele state ale Uniunii Europene cit si de dezastrele naturale ce au lovit Japonia.

In raport cu datoriile externe ale altor state ale Uniunii Europene datoriile externe ale Romaniei au avut nivel rezonabil desi crestea economica a fost considerata nesemnificativa si consumul de bunuri in special de bunuri de folosinta indelungata a inregistrat o usoara crestere.

In acest context Automobile Dacia, in 2011 a realizat si comercializat o productie de vehicule si piese auto usor inferioara fata de anul precedent,tendinta pastrata si pentru anul 2012.Vanzarile pe piata din Romania au fost sustinute in principal de aplicarea unui program de reinoire a parcului auto ,vanzarile pe pietele UE fiind sustinute, fiabilitatea si de raportul foarte bun calitate/pret al vehiculelor produse.

Activitatea comerciala a S.C Automobile s-a concretizat in 2011 in realizarea unei cifre de afaceri de 13178 mil lei cu 15,57% mai mare decat in 2010.Cresterea inregistrata se datoreaza in special cresterii vanzarilor auto la export(13.04%).

La sfarsitul anului 2012 S.C Automobile inregistreaza prima scadere a cifrei de afaceri din momentul in care Romania a aderat la UE. Cifra de afacerei realizata a fost de 12742 mil lei cu 3.31% mai mica decat la 31.12.2011 in conditiile in care majoritatea pietelor auto au inregistrat in anul 2012 scaderi semnificative. Scaderea inregistrata se datoreaza in special scaderii vanzarilor auto in intern (-35.97%).

Pe parcursul anului 2013 mediul de afaceri international a fost puternic influentat de eforturile tuturor statelor de a depasi criza financiara.

Pentru Romania, cresterea absorbtiei fondurilor europene, continuarea unor proiecte de investitii,reducerea arieratelor la sanatate si a celor de la administratiile locale au fost masuri care au ingluentat pozitiv mediul de afaceri.In acest context Autovehicule Dacia a realizat si comercializat in anul 2013 o productie de vehicule si piese auto mai mare decat cea a anului anterior. Vanzarile pe piata din Romania au fost sustinute in principal de aplicarea programului de reinoire a parcului auto iar vanzaripe pe pietele UE au fost sustinute de calitatea, fiabilitatea si pretul vehiculelor marca Dacia.

La 31.12.2013 cifra de afaceri a fost de 18402 mil lei , cu 44.42% mai mare decat la 31.12.2012

Anul 2014 a evidentiat un mediu de afaceri in tara noastra ce a fost influentat favorabil de factori precum: cresterea produsului intern brut, inflatia in curs de normalizare,piata interna in crestere,lejera devalorizare a leului a favorizat exporturile ,potentialul important de dezvoltare al agriculturii, turimul si sectorului energetic,avantajul cmpetitiv in termen de salarizare si califacare a fortei de munca,nivelul de trai in crestere. In sens negativ au influentat urmatorii factori: incapacitatea gestionarii corespunzatoare a fondurilor europene ,infrastructura, emigrarea masiva a fortei de munca calificata si in special a tinerilor

Dacia vs Chevrolet

Dacia si Chevrolet sunt doua branduri ce au avut ca strategie tintirea unei pozitii cat mai bune pe piata de automobile din Europa.

Atat Dacia care face parte din Grupul Renault cat si Chevrolet ,brand al portofoliului detinut de General Motors au avut o strategie similar. Strategia celor doua branduri a fost o strategie de dezvolate pe piata din Europa stabilind obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ.

Pentru Chevrolet anul 2005 a reprezentat relansarea in Europa si speranta pentru un real succes.  Deși autovehiculele fuseseră dintotdeauna disponibile în exteriorul pieței principale din America, vânzările din Europa au fost mai degrabă reduse. Achiziția companiei Daewoo Motors de către General Motors în 2001 a permis accesarea unei rețele comerciale europene deja stabilite și a unei baze de producție puternice. La începutul anului 2005, marca Chevrolet a fost relansată în Europa, oferind o gamă de autovehicule de mici dimensiuni bazată pe produsele anterioare ale mărcii. De atunci, a fost lansată o gamă complet nouă de autovehicule, adecvată pentru baza de clienți. Producția a fost de asemenea sporită, prin deschiderea unei fabrici complet noi în St Petersburg, Rusia și a mai multor societăți mixte în Europa de Est și Polonia.

Strategia Chevrolet pentru Europa este una diferita de ce din SUA unde Chevrolet este cea mai bine vanduta marca General Motors. Avand in vedere criza economica resimtita in Europa ,Chevrolet a mizat pe o lansare de autovehicule moderne, fiabile si cu un raport calitate pret foarte atractiv.

Investitie facuta de Chevrolet pe piata de automobile din Europa a fost de peste 6 miliarde de euro in ultimii 7 ani ( 2008-2009) , investitie directionata in cea mai mare parte in gama de masini Spark , Aveo si Cruze lansata in anul 2009 si a doua generatie de Spark , Aveo si Cruze lansate in anul 2013.

Pentru Dacia redeschiderea drumurilor catre Europa a fost reprezentata de anul 2004 , atunci cand a avut loc lansarea unei noi serii de automobile Dacia – Logan. Comercializarea vehiculului Logan a fost extinsa in Croatia, Republica Ceha, Ungaria, Turcia, Slovacia si Siria, prin intermediul retelei Renault. Decizia de a comercializa acest model in Franta, Germania si Spania a incununat primirea exceptionala de care s-a bucurat vehiculul la lansarea sa.Au urmat dupa aceea tari din Europa Occidentala, Centrala si Orientala

Dacia a reusit sa patrunda pe piata de autovehicule europeana prin faptul ca a inteles situatia economica actuala dar si nevoia clientului de a avea o masina performanta, fiabila, cu un consum redus si un raport calitate/pret excelent.

Aparent Dacia a avut un usor handicap, in lupta de obtinere a unei pozitii pe piata de auvehicule din Europa, comparativ cu cei de Chevrolet . Acest handicap era reprezentat de faptul ca nu avea format un nume foarte puternic pe o piata de autovehicule de pe un alt continent asa cum avea Chevrolet. Chevrolet fiind cel mai bine vandut brand din grupul General motors.

Cele 4 miliarde de euro investite de Grupul Renault in Dacia, utilizarea retelei de distributie Renault de catre Dacia si prin lansarea modelelor Logan, Stepway, Duster au transformat Dacia de la o marca autohtona la limita existentei la o marca de automobile apreciata si cu un potential imens de impunere pe piata europeana.

Situatia vanzarilor Dacia vs. Chevrolet

In analiza realizata am luat in calcul ultimii 7 ani, din 2008 pana in 2014 perioada in care Europa s-a confruntat cu o puternica criza economica.

Cifrele inregistrate in ultimii 7 ani evidentiaza foarte clar faptul ca lupta pentru o pozitie cat mai buna pe piata de autovehicule in Europa a fost castigata de catre Dacia in detrentul celor de la Chevrolet. Dacia ajungand sa detina o cota de piata dubla fata de Chevrolet.

Aceasta evolutie s-a datorat faptului ca Dacia a reusit sa isi adapteze mult mai bine strategia de dezvoltare la situatia din piata. Dacia a reusit astfel sa recupereze principalul handicap pe are il avea si anume acela de brand autohton care inainte de investitiile Renault era aproape de faliment.

Utilizarea lanturilor de distributie Renault prezente in marile puteri ale Europei ( Germania,Franta, Polonia, Belgia) de care Dacia a reprezentat un plus care a dus la o expunere mult mai mare a brandului Dacia. Aceasta expunere asociata raportului foarte bun calitate / pret a reprezentat un pas in plus in drumul pe care Dacia il are de facut pana a ajunge la un brand cu un cuvant greu de spus pe aceasta piata.

Intr-un segment de piata puternic afectat de criza economica si intr-o Europa in care datoriile statelor membre au inrautatit si mai mult situatia. Dacia impreuna cu Grupul Renault a inteles importanta programelor prin care mediul politic a incercat sa relanseze piata de automobile . Programele de reinoire a parcurilor auto la nivel european a reprezentat o principala rampa in ascensiunea Dacia , astfel vanzarile au continuat sa isi pastreze un trend ascendent pe pietele externe , sustinute si de calitatea, fiabilitatea si pretul masinilpr Dacia. Se poate afirma faptul ca Dacia a fost principalul castigator al acestei masuri de reinoire a parcurilor auto europene.

Dupa vanzarile foarte slabe din ultimii ani , General Motor a decis retragerra Chevrolet de la vanzare in Europa. Incasarile acestui brand in Europa au scazut dramatic ajingand sa vand mai putin cu jumatate decat Dacia.Readaptarea la situatia actuala este reprezentata de recurgerea la lichidari de stoc din parte dealerilor ducand la limitarea pierderilor.GeneralMotors avand o pierdere inregistrata de 18 miliarde de dolari in ultimii ani de activitate.

Pentru Dacia incepand cu sfarsitul anului 2015 , urmeaza un nou examen al concurentei deoarece General Motors schimba strategia si are in plan sa produca autovehicule Opel lowcost. Aceste masini reprezentand principalul competitor pentru Dacia in perioada ce urmeaza.