Acum că s-a terminat o nouă etapă a vieții mele, mă declar mulțumit de realizările pe care le-am făcut. [308214]

CUVÂNT ÎNAINTE

Antreprenoriatul din punctul meu de vedere nu este o destinație, este o călătorie cu un amalgam de peripeții și lucruri minunate. În această călătorie am învățat să mă bucur de fiecare moment al dezvoltării afacerii și să fiu recunoscător pentru fiecare client mulțumit.

[anonimizat], pentru a [anonimizat], în tot ceea ce face.

Acum că s-a terminat o nouă etapă a [anonimizat]-am făcut.

[anonimizat], generozitatea, înțelegerea și răbdarea în elaborarea tezei de doctorat. Pe lângă profesor coordonator mi-a fost un mentor și un prieten adevărat. [anonimizat] m-a ajutat mult.

Recunoștință și mulțumire datorez și membrilor comisiei de îndrumare prof. univ. dr. ing. [anonimizat]. univ. dr. ing. [anonimizat]. univ. dr. ing. [anonimizat]. univ. dr. ing. Sergiu Tonoiu pentru sfaturile științifice și îndrumarea continuă în elaborarea aceste teze de doctorat.

Mulțumesc distinșilor referenți oficiali Prof. univ. dr. ing. [anonimizat]. univ. dr. ing. [anonimizat]. univ. dr. ing. Ovidiu Blajină pentru onoarea de a recenza această teză.

[anonimizat], [anonimizat], pentru tot sprijinul și susținerea în realizarea tuturor cercetărilor științifice.

[anonimizat], m-au încurajat și m-[anonimizat].

Vă mulțumesc!

ec. Ioan-[anonimizat].

De ce am ales această temă? Ce m-a determinat să cercetez acest subiect? Pot spune că sunt un tânăr antreprenor care a găsit o problemă în piață și vrea să o rezolve. [anonimizat], de la locul de muncă și ajută angajații să treacă peste anumite etape dificile și critice.

În ultimele studii de specialitate s-a demonstrat că inovația e un proces continuu care trebuie practicat de cât mai multe companii. Inovația este instrumentul specific al sistemului antreprenorial și managerial.

Antreprenorii sunt cei care dezvoltă mult mai multe produse și servicii inovatoare pe o piață în care marile corporații dictează. Birocrația la nivel antreprenorial este zero și acest lucru vine în ajutorul tinerilor antreprenori inovatori.

Teza este structurată pe șase capitole: [anonimizat], [anonimizat], Cercetări privind serviciul inovativ „Dance with leadership”, [anonimizat].

În capitolul 1 [anonimizat], dezvoltarea economiei prin antreprenoriat și organizarea structurilor antreprenoriale. Pentru început antreprenorii își dezvoltă un stil de viață, deoarece tot ceea ce dezvoltă trebuie să plece de la o nevoie sau o necesitate, identificată în piață. Ei trebuie să cunoască extrem de bine mediul de afaceri și piața unde îți va dezvolta afacerea. Tot în acest capitol voi studia dacă România este o piață bună pentru tinerii antreprenori.

Capitolul al doilea studiază inovația serviciilor în domeniul antreprenorial. Antreprenorii sunt motorul inovației, ei sunt cei care identifică și dezvoltă un serviciu inovativ, pentru acoperirea unei nevoi. Capitolul abordează delimitările conceptuale ale inovației, caracteristicile și formele serviciilor inovative, procesul prin care trece o companie care dezvoltă servicii inovative, impactul serviciilor inovative în creșterea economică și, nu în ultimul rând, inovația la nivelul România.

De la capitolul trei încep să cercetez domeniul antreprenorial. Pentru început voi analiza interesul tinerilor pentru domeniul antreprenorial. Aici vom vedea care sunt provocările, nevoile și problemele tinerilor care vor să-și dezvolte o afacere dar și ce stă la baza unei afaceri sustenabile. Capitolul conține date statistice referitoare la: detalii despre afacere și domeniile de interes; motivația de a fi antreprenor; finanțarea; obstacolele care apar în calea antreprenorului; legătura dintre afacere și pasiune; interesul tinerilor privind domeniul inovativ; competențele și abilitățile unui antreprenor; autoevaluarea competențelor personale privind managementul și conducerea unei afaceri; profilul respondentului.

După ce am cercetat nevoile tinerilor antreprenori, am ajuns la capitolul patru, unde se va dezvolta un plan de afaceri pentru un serviciu inovativ. Idea de afacere ce conține serviciul inovativ, se numește Yes Academy. YES sunt inițialele de la Your Evolution to Success, în română Evoluția ta către succes. În capitol vom observa toate etapele unui plan de afaceri, structurat și inovativ. La final vom putea observa un cash flow și un flux financiar, pentru a vedea dacă va fi profitabil.

În ultimul capitol, mă voi axa strict pe serviciul inovativ, dezvoltat și care sunt rezultatele pe care le poate aduce clienților și participanților. Tot aici vom putea citi care este procesul prin care trece o compania sau un participant în programul serviciului inovativ. Cel mai important în acest capitol sunt rezultatele și modul în care a reușit acest serviciu să schimbe un participant.

Scopul cercetării empirice este legat de procesul de dezvoltare personală și profesională pe care îl oferă serviciul inovativ. Un proces amplu care poate avea efect doar dacă participantul muncește și își dorește să aplice, ceea ce oferă serviciul. Cel mai bine acest proces se poate observa în capitolul 5.

CAPITOLUL 1. STADIUL ACTUAL AL ANTREPRENORIATULUI

1.1. INTRODUCERE

Cercetătorii au descoperit că prima tranzacție a fost efectuată în 17000 î.Hr. în Noua Guinee de către cei ce făceau comerț cu obsidian [1], o sticlă vulcanică neagră.

O dată cu dezvoltarea comunităților, oamenii au început să se specializeze și așa au apărut experți precum: bucătari, vânători, pescari, tâmplari, croitori, constructori etc. Specialiștii au început să inoveze și să dezvolte produse și servicii noi pentru comunitate.

Creșterea populației a dus la dezvoltarea orașelor mari și ulterior la stabilirea rutelor comerciale între ele. Cele mai importante rute comerciale au fost : Drumul mătăsii, Drumul mirodeniilor, Calea Tămâiei, Drumul chihlimbarului, Drumul Ceaiului, Drumul sării, Drumul Trans-Saharan [2]. Aceste rute au devenit canalele principale de transfer de produse și cunoștințe.

Prima atestare a cuvântului „antreprenoriat” a fost făcută în Franța secolului al XVIII-lea de către economistul Richard Cantillona, termenul fiind asociat cu asumarea de riscuri. Astfel, cuvântul „antreprenor” din limba română provine din franțuzescul „entrepreneur”. Prima parte a cuvântului „entre” se referă la resurse și modul de folosire [3]. În secolul al XVII-lea era în folosință termenul „entreprendre” care semnifica „a face ceva” [4]. La analiza mai amănunțită a termenului „entrepreneur” se observă că este alcătuit din trei părți: „entre” – a intra + „pre” – înainte + „neur” – centru nervos. Astfel, termenul de „entrepreneur” se referă la un individ care intră într-o afacere pentru a modifica sau a schimba centrul nervos al acestuia [5].

În prezent, antreprenoriatul este un proces complex. Studiile sociale s-au focalizat pe identificarea elementelor și impulsurilor care declanșează dorința de a deveni antreprenor. Studiile economice s-au axat pe contribuția și impactul antreprenoriatului în economia națională și mondială.

În subcapitolul 1.2 se face referire la delimitările conceptuale privind antreprenoriatul, în 1.3 la caracteristicile și componentele mediului de afaceri și impactul antreprenoriatului în acestea. În subcapitolul 1.4 sunt prezentate cercetări la nivel mondial și național privind dezvoltarea economică adusă de antreprenori.

În subcapitolul 1.5 este prezentată legislația care reglementează antreprenoriatul în România și modul prin care se constituie o societate comercială. Acest subcapitol este strâns legat de teza de doctorat deoarece cercetarea se axează pe analiza unui serviciu inovativ dezvoltat de un SRL.

1.2. ANTREPRENORIAT – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.2.1 Scurt istoric privind conceptul de antreprenoriat

Începuturile comerțului

Primii antreprenori au fost comercianții. Prima tranzacție cunoscută provine din Noua Guinee, în jurul anului 17000 î.Hr., unde localnicii făceau comerț cu obsidian (o sticlă vulcanică neagră folosită pentru a fabrica vârfurile săgeților [6]) care era dat la schimb pentru alte bunuri necesare.

În jurul anului 15.000 î.Hr., a avut loc prima domesticire animală, iar în jurul anului 10.000 î.Hr., prima domesticire a plantelor [7]. Acestea au fost puncte critice în progresul speciei umane. Acum triburile nu mai trebuiau să se deplaseze pentru a căuta locuri noi de vânat și adunat ci se puteau stabili într-un singur loc. Agricultura a permis dezvoltarea unor comunități mai mari și a dus la apariția orașelor care au lărgit cadrul pentru dezvoltarea și împărtășirea cunoștințelor umane. Agricultura a schimbat toată percepția omenirii, deoarece a fost factorul cheie în crearea unui mediu stabil fără prea multă migrație. Pe lângă toate acestea, a pus bazele care au produs o creștere masivă a populației, de la 4 milioane acum 10.000 de ani la 7.6 miliarde de oameni, în prezent. Din anul 10.000 î.H. și până în anul 1700, populația a crescut anual cu 0.04%. În anul 1800, populația era circa un miliard iar până în prezent s-a ajung la 7.6 miliarde.

O dată cu creșterea comunităților umane au început să apară tot mai multe specializări. Fiecare trib trebuia să își vâneze propria pradă, să-și culeagă propriile alimente și fructe, astfel că anumiți oameni au devenit experți în vânat, cules, pescuit, tâmplărie, construcție sau croitorie. Importanța diversificării ocupațiilor a dus la o inovare mai puternică și o dezvoltare mai accentuată a oamenilor specializați, care au dezvoltat noi produse și servicii care făceau bine unui grup foarte mare de persoane.

O dată cu creșterea randamentului agriculturii au început să apară și primele orașe. Aprovizionarea cu alimente de calitate a permis oamenilor să construiască case și să se stabilească într-o zonă stabilă și mai sigură. Creșterea numărului de așezări a pus bazele instituțiilor sociale, cum ar fi centrele religioase, tribunalele și piețele de alimente. Dezvoltarea orașelor a produs o creștere a numărului de oameni specializați în domenii și arii diferite care, mai departe, prin îmbunătățirea metodelor lor de lucru, au reușit să crească nivelul de trai al populației.

Primele orașe

Primele așezăminte urbane din antichitate au apărut în Orientul Mijlociu, în Valea Indului și Mesopotamia. Încă din anul 8000 î.Hr. orașul cunoscut în Biblie sub numele de Jericho a fost locuit în mod permanent, iar în Turcia s-a descoperit o așezare veche care a înflorit între 6000-5000 î.Hr., sub numele de Catal Huyuk. Sumerul, prima civilizație urbană era divizată în orașe-state independente (Kish, Nippur, Lagash și Uruck), fiecare cu rol de capitală pentru pământurile dimprejur. În Valea Nilului, orașele cele mai importante erau: Memphis, Helipolis și Thebes. În aceste prime orașe au fost puse bazele primelor forme de antreprenoriat și a început să crească numărul oamenilor care au ajuns să se îmbogățească.

Dezvoltarea rutelor comerciale – transportul de mărfuri și idei

Încep să apară rutele comerciale între orașe; caii, măgarii și cămilele fiind principalele mijloace prin care comercianții transportau mărfuri și idei de la un oraș la altul. Apariția vaselor a facilitat transportul mărfurilor pe mare, iar mai târziu s-au dezvoltat rețele și centre de comerț.

S-au extins tot mai mult rutele comerciale. Sarea din Africa ajungea la Roma, orezul ajungea din China în Asia, iar marile secrete ale fabricării hârtiei au plecat din China până în Europa. Pentru prima dată negustorii arabi au transportat portocale, lămâi și cafea în Europa.

În istoria omenirii, epoca fierului a fost o perioadă importantă în istoria omenirii, deoarece au apărut noi tehnici de prelucrare a materialelor [8]. Obținerea și prelucrarea acestui nou material coincide cu anumite schimbări majore în cadrul societății cum ar fi unele noi practici agricole, noi stiluri artistice sau credințe religioase.

Apariția banilor

Înainte de apariția banilor, populația se folosea de troc pentru a-și procura diferite bunuri și servicii necesare traiului zilnic. Cele două mari probleme ale trocului: în primul rând, produsele nu aveau aceiași valoare, iar, în al doilea rând, erau cazuri în care persoanele nu se înțelegeau și nu voiau marfa pe care celălalt o avea la schimb.

În orașele mari a început folosirea așa zisului „banul-marfă” [9]. Un anumit tip de marfă era utilizat pentru a face schimbul (de exemplu: pietre șlefuite, fildeș, mărgele etc.), dar și acest tip de monedă avea mari probleme, deoarece varietatea mărfurilor folosite pe post de monedă îngreuna estimarea valorii de schimb [10].

După banul-marfă s-au folosit ca mijloc de schimb fierul, argintul și aurul [11]. Erau recunoscute ca materiale prețioase și valoarea lor putea fi recunoscută foarte ușor, iar ele erau foarte ușor de divizat. În secolul al VII-lea î.Hr., în Asia Mică, au apărut și primele monede din metal. Acestea aveau de regulă formă de disc și conțineau o anumită cantitate dintr-un metal care le determina valoarea. Garanția valorii monedelor era dată de sigiliul regelui, al orașului sau al statului care le-a emis, gravate pe una din fețele acesteia.

China, Mesopotamia și Europa de Nord făceau comerț de peste 4000 de ani și se poate vorbi de adevărate rute comerciale. În Africa, Anglia și Țările Baltice, datorită cretanilor și fenicienilor s-au format rute de navigație importante. Grecii și Romanii au profitat de dezvoltarea rutelor comerciale și au dezvoltat la rândul lor adevărate imperii comerciale [12].

Pentru Europa a urmat o epocă a invaziilor barbare și musulmane [13], care a antrenat puternice schimbări în dezvoltarea comerțului, stimulând apariția unor economii „domeniale” [14], economii închise în cadrul cărora fiecare regiune producea doar ce era necesar unei vieți la limita subzistenței.

Recunoașterea antreprenoriatului

În timpul monarhiei franceze, Ludovic al XIV-lea a afirmat că „meșteșugarii și burghezii sunt și vor fi cei mai bogați oameni” [15]. Această afirmație reprezintă prima referire la antreprenoriat.

În cartea Louis XIV and Absolutism: A Brief Study with Documents scrisă de Beik se definește antreprenoriatul astfel: „Un antreprenor este o persoană care, pe baza unor clauze și condiții contractuale, se obligă să presteze în favoarea altei persoane și organizații, diverse lucrări (industriale, de construcții etc.), în schimbul unei recompense dinainte stabilite. De obicei, aceste lucrări sunt părți componente ale unui proiect.” [16]

Considerat un geniu al economiei secolului al XX-lea Joseph Schumpeter, afirma următoarele: „Antreprenoriatul include mai multe tipuri de comportament: inițiativă, organizare, reorganizare, acceptarea riscurilor și a eșecului.” [17] În secolul al XVIII-lea economiștii au început să analizeze și să aibă interes asupra termenului de antreprenoriat [18].

Școala behavioristă acordă mare atenție caracteristicilor unui antreprenor: abilitate de a conduce, independență, creativitate, energie, originalitate, inovativitate, optimism, orientare spre rezultate, asumare de riscuri, flexibilitate și materialism [19].

Un studiu amănunțit privind caracteristicile unui antreprenor este realizat de Jacques Fillon în lucrarea „Entrepreneurship: entrepreneurs and small business owner-managers” [20].

1.2.2 Considerații asupra termenului de antreprenoriat

Cineva care își câștigă existența lucrând pentru afacerea altcuiva este angajat al acelei companii. Sunt multe feluri de angajați. La Renault de exemplu, unii angajați proiectează mașinile, alții le vând, iar alții administrează afacerea. Însă toți angajații au un lucru în comun – ei nu sunt proprietarii afacerii; ei lucrează pentru alții, cei care sunt proprietari. Angajații știu câți bani pot câștiga, iar acea sumă este limitată la salariu, prime, bonuri de masă, ore suplimentare și acțiuni.

Unii oameni își înființează propriile afaceri și muncesc pentru ei înșiși. Aceștia se numesc antreprenori. De cele mai multe ori antreprenorii sunt proprietari, dar și angajați. Pentru un antreprenor nu există limită în privința sumei pe care o poate câștiga. Spre deosebire de angajați, antreprenorul este proprietarul profitului pe care îl obține afacerea sa și poate alege dacă să-l reinvestească sau să-l retragă sub formă de dividende.

Conform Dicționarului explicativ, cuvântul antreprenor este de origine franceză (fr. entrepreneur) și pune accent pe funcția primară a antreprenorului: „1 Persoană (fizică sau juridică) care execută lucrări în antrepriză; persoană care conduce o antrepriză. 2 Tip de agent economic, reprezentativ în economia de piață, care adoptă un comportament de esență activă și novatoare, specific sistemelor economice bazate pe concurență, risc și inițiativă privată; întreprinzător. Antreprenor general = antreprenor care contractează totalitatea lucrărilor prevăzute într-un proiect și devizul corespunzător și care răspunde pentru execuție în fața beneficiarului, indiferent dacă execută lucrările cu forțe proprii sau folosind subantre-prenori. (constr.) întreprinzător în construcții. • pl. -ori, -oare.”[21]

Antreprenorul este o persoană care recunoaște oportunitatea de a lansa o afacere, oportunitate pe care alți oameni nu au sesizat-o și nu o lasă să îi scape.

În prefața cărții lui Jeffry Timmons scrie „un antreprenor iscusit poate modela și crea o oportunitate acolo unde alții văd puțin sau nimic, ori văd prea devreme sau prea târziu.” [22]. Din punctul de vedere al autorului, un antreprenor este o persoană care adoptă un comportament inovativ și activ, care este gata să riște timp și bani pentru a dezvolta proiecte pentru un public țintă. Un număr mare de agenți economici oferă atenție și recunoaștere antreprenorilor deoarece aceștia au o influență asupra indicatorilor macroeconomici.

Conceptul de antreprenoriat datează încă din secolul al XVIII-lea în Franța, când economistul Richard Cantillon asocia antreprenoriatul cu asumarea de riscuri economice [23]. Tot în această perioadă, în Anglia, Revoluția Industrială își făcea simțită prezența [24]; antreprenorii beneficiază de oportunități și joacă un rol destul de vizibil în transformarea și valorificarea resurselor, aici se înregistrează primele influențe semnificative asupra indicatorilor macroeconomici.

În 1776, Adam Smith explica în cartea „Avuția Națiunilor” unul din resorturile antreprenoriatului afirmând că brutarul produce pâine, nu din bunăvoință ci din dorința de a o vinde și de a obține profit [25]. Ca urmare antreprenorul urmărește satisfacerea cererii de produs/serviciu pentru a obține un profit.

Câțiva ani mai târziu, în 1803 Jean Baptist Say a adus o contribuție însemnată antreprenoriatului prin lucrarea „Tratat de economie politică”. El poziționează antreprenorul în centrul tuturor activităților economice, atât producție cât și distribuție, suprapunând funcțiile antreprenorului cu cele ale managerului. Mai mult, în opera lui Say se aduce în atenție conceptul de „risc”. Orice activitate antreprenorială are în sine probabilitatea eșecului, întrucât antreprenorul își poate pierde averea și într-o anumită măsură reputația [26].

În continuare sunt prezentate câteva definiții ale antreprenoriatului:

„Antreprenorul este acela care identifică oportunitatea, își asumă responsabilitatea demarării și caută resursele necesare pentru începerea afacerii” [27];

„Antreprenorul este o persoană care își asumă riscul deschiderii și gestionării unei afaceri” [28];

Antreprenorul este o persoană fizică autorizată sau juridică. În mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfășurării unor fapte și acte de comerț, în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență [29];

antreprenorul este o persoană care concepe și pune bazele unui plan de activități [30] caracterizate de risc și inovare cu scopul de a avea împlinire materială și personală.

Termenii de „întreprinzător” și „întreprindere” au fost explicați și definiți și prin Legea Nr.133/1999 pentru a fi corect utilizați în compararea întreprinderilor, atât în aplicarea actului respectiv, cât și în statistici și alte reglementări legale. Astfel: „Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială, denumită în continuare întreprindere, în vederea desfășurării unor fapte și acte de comerț.” [29]

Fiecare structură antreprenorială trebuie condusă și gestionată de antreprenor sau de un manager general[31]. Acesta are ca principală grijă ca afacerea să funcționeze și să fie profitabilă.

Majoritatea antreprenorilor au același obiectiv: să maximizeze șansele de succes înainte de a se angaja într-un proces consumator de timp, bani și energie. Dincolo de risc și motivație majoritatea persoanelor văd în antreprenoriat o soluție pentru o viață mai prosperă și chiar o creștere a veniturilor. Cu toate acestea, noțiunea de antreprenoriat s-a schimbat, deoarece au apărut noi tipuri de antreprenori care au definit succesul în termeni proprii. Există antreprenori care sunt angajați și în timpul liber își dezvoltă propria afacere. Ei sunt de părere că vor putea atinge succesul și își pot îndeplini visele. În continuare se vor prezenta argumente pentru a susține ce e scris mai sus.

1.2.3 Istoria antreprenoriatului în România

Între secolele XV și XVI au apărut cele mai importante centre cu activitate antreprenorială din România, în orașele Brașov și Sibiu, care ulterior au devenit și puternice centre comerciale [32]. Primii antreprenori din România au fost străinii.

Primele scrieri antreprenoriale ale României sunt „învățăturile lui Neagoe Basarab către fiul său Theodosie” [33]. Învățăturile fac referință la aspecte ce privesc mediul militar, cum ar fi conducerea și organizarea armatei în general, coordonarea și instruirea mesagerilor ș.a.

Piețele de comerț, renumitele târguri, erau locul în care se întâlneau cererea și oferta, locuri în care oamenii schimbau bunuri pe care le produceau cu bunuri pe care le consumau. Cu timpul aceste centre urbane de comerț s-au transformat în orașe precum Târgu Neamț, Târgu Mureș, Târgu Jiu, Târgu Ocna etc. [34]

În secolele XIX și XX, literatura economică de specialitate utiliza termenul de manager având ca sinonim întreprinzător care semnifica: „Persoană fizică autorizată sau persoană juridică având sarcina înființării, gestionării, organizării și conducerii unei afaceri, la care participă cu capitalul său și (sau) cu capital atras, o persoană cu inițiativă și spirit de acțiune.”[35] Un manual clasic și de referință privind managementul este „Pravila comercială” a domnului Ion E. Nechifor.

În România, la începutul secolului al XX-lea, a fost demarat un proces inovativ, unic în Europa, care a vizat folosirea teoriilor lui Frederick Taylor: „explorarea funcțiilor economice ale consultanței în practicile inovative de management în condițiile dezvoltării economice durabile”, în cadrul unei fabrici de textile din Pitești [36].

Între anii 1918 și 1939, în perioada interbelică, în România s-a resimțit foarte puțin criza economică mondială, existând doar o mică scădere a Produsului Intern Brut. Au apărut lucrări economice precum: Întreprinderi comerciale și industriale după stabilizarea monetară în 1939 – N. Popescu; Textilele române, 1939 – Constantin Filipescu și Evoluția economiei românești după războiul mondial scrisă de V. Madgearu. Aceste lucrări sunt referințe de seamă în demersul dezvoltării economiei României.

În 1881, în România a fost instaurată o monarhie constituțională cu sistem politic și economic liberal, model inspirat după monarhiile occidentale. Din anul 1947 în România a intrat la putere regimul comunist. A început perioada unei economii centralizate, urmând modelul sovietic. Acest model a dus la desființarea tuturor instituțiilor politice democratice, dispariția drepturilor individuale, a libertății cuvântului și a dreptului la proprietate. Sistemul stalinist a colectivizat agricultura și a centralizat economia. Astfel, statul deținea banca, companiile de transport și majoritatea industriilor.

În această perioadă au fost două tipuri de întreprinderi: întreprinderi de stat și cooperative [37]

Întreprinderile de stat

În perioada menționată mai sus, întreprinderile de stat au avut ca mecanism dominația și controlul Partidului Comunist Român [38]. Întreprinderile reprezentau unitatea de bază a puterii și spațiul în care se putea face propagandă politică extremă.

Comitetele de partid și birourile organizației se ocupau îndeaproape de organizarea și funcționarea întreprinderilor de stat. Acțiunea de control a implicat toate organizațiile de conducere a întreprinderilor atât sindicale cât și de conducere. Prin punctele de informare și radio se făcea propagandă și se stipula ca fiecare membru al atelierului și secției să știe aceste lucruri pe de rost.

Aceste întreprinderi aveau un important rol social datorită faptului că ofereau angajaților bilete de odihnă și tratament, acces gratuit pentru copii la grădinițe, locuințe pentru familiști și nefamiliști. Această politică socialistă antrena persoane de toate vârstele nu doar o anumită categorie. Această strategie atrăgea din ce în ce mai mulți oameni să muncească și să beneficieze de acest tratament oferit muncitorilor din întreprinderi.

Nici latura cultural-artistică nu a fost neglijată; în toate întreprinderile se organizau activități diverse precum: conferințe, mese rotunde, simpozioane, consfătuiri. La nivel de oraș se organizau dezbateri, expoziții, schimburi de experiență, spectacole folclorice, întreceri sportive între școli, excursii și proiecții video.

Întreprinderile de stat au avut un rol foarte bine definit în dezvoltarea partidului comunist. Pe lângă faptul că în aceste întreprinderi se formau adevărați profesioniști, partidul reușea și să câștige adepți ai ideologiei comuniste din rândul angajaților.

Cooperativele

Conform variantei online a Dicționarului explicativ, cooperativele sunt definte precum: „Un grup de persoane (agricultori, meseriași, producători, consumatori) care se asociază într-o organizație economică pentru a organiza activități care să aducă profit. Aceste activități pot fi: dezvoltarea de servicii și produse, cumpărarea și vinderea de bunuri, acordarea de credite etc. Cooperativele agricole de producție sunt create de țăranii care se asociază într-o unitate economică socialistă autonomă.” Termenul de cooperative provine din franceză „coopérative”. [39]

În cazul cooperativelor agricole statul punea țăranii la muncă, iar aceștia nu primeau bani, ci o cotă parte din producție. Colectivizarea este procesul împrumutat din Uniunea Sovietică prin care se înființau ferme colective. Între anii 1945 și 1949 s-a întreprins prima acțiune de colectivizare. La fel ca în Uniunea Sovietică românii erau forțați să muncească în aceste întreprinderi, în condiții nu foarte diferite de cele aplicate în cazul sclavilor [40].

1.3. CARACTERISTICILE ȘI ELEMENTELE MEDIULUI DE AFACERI

Antreprenorul, prin funcția pe care o are în companie, este vânzător, deoarece el este cel care cunoaște cel mai bine produsele sau serviciile [41]. Dacă produsele și serviciile sunt de calitate și inovative, intrarea pe piață va fi rapidă.

Dacă afacerea nu este în armonie cu mediul de afaceri e posibil să piardă bani sau, în cel mai rău caz, să iasă de pe piață. Cât de mare e compania, ce număr de angajați are, piețele unde își vinde produsele, capitalul social sau cel propriu, toate acestea sunt influențate de mediul de afaceri prin factorii care îl caracterizează. Anumiți factori dintr-o țară pot să influențeze pozitiv o firmă, dar, în altă țară, aceiași factori pot să o influențeze negativ [42].

Tinerii care doresc să înceapă o afacere trebuie să cunoască cât mai bine mediul de afaceri sau piața pe care vor să intre. La nivel ideal, fiecare afacere care se deschide ar trebui să acopere o nevoie din piață sau să îmbunătățească un produs sau serviciu. În figura 1.1 se va prezenta o schemă simplă privind mediul de afaceri.

Fig. 1.1 Mediul de afaceri [Sursă proprie]

Factorii macroeconomici joacă un rol foarte important în comportamentul firmelor la nivel european [43], fiecare companie trece prin anumite faze economice: faza boom, faza de creștere economică, faza de regresie economică [44].

În figura 1.2 se va prezenta sistemul mediului internațional de afaceri și factorii acestuia.

Fig. 1.2. Afacerile europene: mediul intern și extern [45]

Toți acești factori variază de la țară la țară și de la companie la companie. Fiecare firmă este nevoită să se adapteze la factorii țării în care dorește să-și desfășoare activitatea. Astfel, mediul extern joacă un rol esențial în definirea strategiilor activității oricărei firme. Dacă o firmă nu caută oportunități pentru a se dezvolta și pentru a-și crește profitabilitatea are șanse mari să nu mai fie competitivă și să-și micșoreze profiturile.

Phillip Kotler definește mediul global al firmei ca „un ansamblu de factori și forțe externe companiei care au posibilitatea să-i afecteze procesul de dezvoltare”[46]. Ovidiu Nicolescu consideră că „mediul include toate elementele primordiale firmei, de natură economică, politică, tehnică, demografică, culturală, organizatorică, științifică, educațională și etică ce trasează obiectivele acesteia, modul în care se obțin resursele necesare, adaptarea și aplicarea deciziilor de îndeplinire a lor.” [47]

Într-un context global, mediul de afaceri internațional trasează direcțiile și condițiile în care se desfășoară afacerile la nivel global. Acest mediu este caracterizat de o serie de factori ce pot fi analizați utilizând matricea PESTEL[48]:

P – factori politici;

E – factori economici;

S – factori socio-culturali;

T – factori tehnici și tehnologici;

E – factori etnici;

L – factori legali.

Factorii politici se referă la următoarele :

gradul de stabilitate politică al țării, continentului, globului;

politici economice;

politica externă a statelor;

politica internațională;

politica monetară a statului;

riscurile politice: corupție, tensiuni etnice și rasiste, sindicate cu interes propriu.

Factorii politici influențează afacerile prin direcțiile și programele pe care politicile interne și internaționale le au ca obiective: promovarea spiritului antreprenorial, susținerea antreprenorilor prin politici fiscale adaptabile pieței, încurajarea tinerilor să deschidă noi afaceri, deschiderea de programe care ajută înființarea unui start-up [49].

Factorii economici sunt considerați cei mai importanți factori din analiza mediului de afaceri. În această categorie se includ:

dinamica indicatorilor macroeconomici (produsul intern brut, rata șomajului, rata dobânzii, indicele de inflație);

consumul populației;

competitivitatea economiei statelor și cea națională;

piața națională și internațională;

ritmul prin care se dezvoltă economia;

potențialul financiar al cetățenilor.

Factorii socio-culturali sunt grupați astfel:

indicatorii demografici ai țării: bărbați, femei, spor natural, structura pe vârstă;

mobilitatea populației unei țări;

stilul de viață din țara respectivă;

nivelul de educație al populației;

sistemul de sănătate.

Un rol semnificativ îl deține învățământul deoarece el este factor determinant pentru nivelul de educație al populației, gradul de cultură, formarea unei mentalități, formarea unei atitudini pozitive față de pregătirea profesională și muncă.

Factorii tehnici și tehnologici exprimă o influență foarte puternică asupra afacerii prin:

rata inovației tehnologice în cadrul unei firme;

procentul pe care guvernul îl alocă pentru cercetare tehnologică;

atracția tehnologică a diferitelor sectoare de activitate;

calitatea învățământului tehnic;

cercetări tehnologice la care afacerea are acces;

numărul și nivelul brevetelor înregistrate;

procesul creativ și inovativ din cercetare și proiectare.

Statul poate sprijini antreprenorii prin politici specifice de achiziționare de tehnologie, licențe și utilaje, totul pentru a încuraja creativitatea și inovarea în sistemul economic.

Factorii etnici sunt următorii:

politica statului prin care se oferă drepturi și obligații tuturor religiilor și cultelor religioase;

dreptul de a respecta și trata corespunzător alți etnici;

politici europene pentru a susține migrațiile etnice;

Factorii legali sunt în legătură strânsă cu cei politici și vor reflecta concepțiile politice. Acești factori includ:

legile locale, naționale și internaționale;

decretele, hotărârile și ordonanțele guvernamentale naționale și internaționale;

ordinele miniștrilor unei țări;

deciziile la nivel de primărie și prefectură.

Mediul de afacere are două niveluri: general și specific [50]. Mediul general este alcătuit din toți factorii și presiunile ce afectează într-o măsură mare sau mică, modul de funcționare al firmelor dintr-un sistem economic. Aici se găsesc factori precum:

tehnologiile;

reglementări și norme legislative și administrative;

principii de etică în afaceri și coduri de bune practici comerciale;

sistemul macroeconomic (rata dobânzii, cursul valutar, indicii bursieri, fiscalitatea și altele);

factori culturali.

Mediul specific este alcătuit din factori cu impact direct și durabil asupra fiecărei firme. Aici se găsesc următorii factori de mediu:

clienții;

furnizorii;

concurenții;

organismele publice.

Clienții – sunt cea mai importantă componentă într-o afacere, deoarece ei alcătuiesc piața de desfacere. Clienții pot fi: consumatori, utilizatori, angrosiști, detailiști, magazine locale, magazine naționale, agenții guvernamentale și agenții internaționale. Un antreprenor trebuie să analizeze foarte bine clienții, deoarece fără o cunoaștere amănunțită nu va ști cum să se poziționeze și să ajungă la ei.

Furnizorii – sunt cei care asigură firmei resursele primare și necesare desfășurării normale a activității economice. Din această categorie fac parte persoane fizice sau persoane juridice, care pe baza unui contract de vânzare-cumpărare oferă materii prime, utilaje, combustibil, energie, apă și o gamă largă de servicii. Un foarte important furnizor este unitatea de învățământ deoarece oferă personal pentru ocuparea forței de muncă dintr-o firmă. Acest tip de furnizor pune față în față angajatorul cu angajatul.

Concurenții – sunt agenții economici care intră în competiție directă cu un anumit agent economic. Într-o economie de piață liberă concurența antrenează agenții economici să facă lucruri mai de calitate și la prețuri mai mici. Un antreprenor trebuie să analizeze bine concurența și trebuie să știe cât mai multe lucruri despre ea: structura de conducere, furnizorii, secretele manageriale, modul de organizare al firmei, dacă se știu toate acestea se poate realiza un serviciu sau un produs mai bun decât al concurenței.

Sunt două tipuri de concurenți care trebuie analizați și tratați diferit: concurența directă – agenții care satisfac aceleași nevoi și sunt percepuți de clienți ca o alternativă; lupta cu acești concurenți este foarte costisitoare și la final va rămâne cel mai puternic și bine clasat [51]; concurența indirectă – agenții care oferă produse similare dar cu alte caracteristici, ei sunt cei care vor satisface alte nevoi ale clienților [52]. Acest tip de concurent este mai greu de depistat și nu trebuie neglijat.

1.4 DEZVOLTAREA ECONOMIEI PRIN ANTREPRENORIAT

Noțiunea de „ecosistem antreprenorial” se referă la mediul economic și social care afectează antreprenoriatul la nivel local și național [53]. După o cercetare mai amănunțită observăm că termenul apare în mai multe articole și cărți de specialitate, unele chiar din anul 1990: „The Competitive Advantage of Nations” a lui Michael E. Porter [54]; „Increasing Returns and Economic Geography” de Paul Krugman [55]. În articolul publicat de Suresh și Ramraj în anul 2012 se vorbește despre „uniunea dintre individ, societate și întreprinderi pentru generarea de prosperitate în mediul economic.” [56]

Analizând ecosistemele antreprenoriale din vestul Europei și din estul Europei, se poate observa o discrepanță majoră în performanțele firmelor nou înființate [57]. România are un trend ascendent chiar dacă dezvoltarea economică este mai scăzută. Produsele și serviciile software au ajutat la dezvoltarea sectorului IT și au pus România pe harta marilor dezvoltatori de servicii creative [58].

În cartea „Industrial Revolutions and Demographic Transitions” scrisă de Connolly și Peretto se face referite la 11 factori cruciali în creșterea economică [59].

Literatura empirică conține numeroase articole privind creșterea economică și antreprenoriatul, în care se utilizează diferite modalități pentru a măsura activitatea antreprenorială. Studiile se împart în două mari categorii [60]: studii care măsoară antreprenoriatul din perspectiva activităților economice contabilizate de firmele mici și studii care folosesc date referitoare la ocuparea forței de muncă, concurență, numărul firmelor noi înființate.

La nivel global, cei de la Global Entrepreneurship Monitor (GEM) fac analize ce vizează creșterea economică și activitățile antreprenoriale [61]. Programul GEM a fost lansat în anul 1997 și oferă evaluări anuale la nivel național privind spiritul și competențele antreprenoriale. Primele rezultate apărute în anul 1999 au fost pentru 10 țări, în anul 2007 numărul țărilor participante a crescut la 42 de țări, aici a fost prima dată când a apărut și România, iar în anul 2013 au fost implicate peste 70 de țări, implicând peste 198.000 de persoane și 100 de universități din lume. Rapoartele GEM reprezintă una din puținele surse care poate servi la o comparație între țări privind activitățile antreprenoriale.

Global Entrepreneurship Monitor se axează pe patru obiective majore [62]:

diferențele dintre nivelurile activităților antreprenoriale ale țărilor;

aflarea gradului în care antreprenoriatul influențează dezvoltarea și creșterea economică a țărilor analizate;

descoperirea factorilor care determină nivelul activităților antreprenoriale;

identificarea politicilor care pot crește activitățile antreprenoriale.

Dacă analizăm raportul GEM pe anul 2014 [62] rezultă că nu toate eforturile par să aibă același impact asupra dezvoltării economice. În raport putem observa dacă nivelul de dezvoltare al economiei este ridicat dar și atitudinea antreprenorilor față de o nouă afacere. Un rol important în antreprenoriat este dat de factorii culturali și sociali care modifică percepțiile și atitudinile antreprenoriale.

În figura 1.3 este reprezentată activitatea antreprenorială în România, în comparație cu cea internațională. În acest grafic se poate observa că țările europene cu un venit ridicat au rata TEA (Total Early-stage Antrepreneurial Activity) relativ scăzută. Se mai arată faptul că există diferențe între țările cu venit mediu și scăzut. Rata TEA este mai scăzută în America Latină și țările din Caraibe, cu excepția Tailandei și Chinei decât în țările din Europa și Asia.

În figura 1.4 se poate observa rata activității antreprenoriale în formare și rata investitorilor informali în economii bazate pe eficiență; studiul a apărut în anul 2013 pentru anul 2012.

Fig. 1.3. Rata activității antreprenoriale în stadiu incipient (TEA), 2014 [62]

Fig. 1.4. Rata activității antreprenoriale pe anul 2012 [63]

Tabelul 1.1. Legendă la figura 1.4

La prima analiză a figurii 1.4 se pot observa următoarele lucruri: Țările cu un nivel scăzut al PIB-ului (Produsul Intern Brut) pe cap de locuitor au o economie națională bazată pe existența unui număr mare de firme mici. Dacă indicatorul PIB/locuitor crește, firmele mari își permit să satisfacă cererea crescută de pe piață și să facă investiții și industrializări care duc la o creștere a economiei. Există un raport invers proporțional în legătură cu firmele mari și cele mici. Dacă un număr tot mai mare de persoane își găsesc un loc de muncă stabil și bine plătit, asta va duce la diminuarea înființării unor noi firme mici, iar acest lucru va duce la o creștere a costului de oportunitate al eventualelor decizii privind demararea unui nou start-up.

Din figurile 1.3 și 1.4 se poate observa că țările care au nivelul scăzut al PIB-ului pe cap de locuitor au și o rată a activităților antreprenoriale în stadiu de start-up mai scăzută. Dacă nivelul de trai se îmbunătățește și are loc o creștere economică, persoanele pot accesa resurse pentru pornirea unei afaceri deoarece pe o piață ca aceasta este o situație foarte oportună.

România este o țară clasată sub media globală privind activitatea antreprenorială în stadiu incipient, având numai 5,8%, dar față de anul 2007 în care a fost de 4%, acest nivel reprezintă o ușoară creștere.

Caracteristicile demografice sunt importante și influențează spiritul antreprenorial. În țările unde tinerii sunt predominanți se poate observa o dezvoltare mult mai accentuată a firmelor noi, pe când într-o țară unde majoritatea populației este în vârstă există un interes mai mic pentru a deschide o afacere.

Fig. 1.5. Motivația antreprenorială în anul 2013 [62]

În figura 1.5 se poate observa un grad mult mai ridicat pentru motivația de oportunitate față de motivația de necesitate. Antreprenorii creativi și inovativi dezvoltă afaceri pentru a acoperi acest necesar. În economia bazată pe factori de producție indicatorul MO (Motivația de Oportunitate) are un procent de 46% față de MN (Motivația de Necesitate) care are numai 30%. În această categorie antreprenorii prind o oportunitate și profită de ea, deoarece doresc să educe clientul pentru a cumpăra un produs mai bun și inovativ. În economia bazată pe inovare diferența între MO și MN este foarte mare, mai precis de 36%. Dar acest lucru este normal, deoarece tinerii antreprenori inovează, nu demarează o afacere pe baza unei necesități existente. Ei preconizează că lumea va avea nevoie de un produs sau serviciu și îl dezvoltă pentru acesta.

Tabelul 1.2. Activitatea antreprenorială în România[62]

Tabelul 1.3. Activitatea antreprenorială în România[62]

Datele din tabelul nr. 1.2 ne spun foarte multe despre modul în care au evoluat activitățile antreprenoriale în România. Cercetarea a fost luată din analizele făcute la nivel global în GEM. Unele domenii de activitate au avut un parcurs constant, dar altele au înregistrat o scădere în anul 2013. De exemplu „Potențialii întreprinzători” au scăzut de la 30,78% în anul 2012, la 26,82% în anul 2013. Tinerii nu mai au un interes așa de ridicat pentru a înființa o afacere deoarece statul nu susține demersul acestora, iar legislația pentru susținerea unui business la început este extrem de tranșantă, ceea ce descurajează tinerii să demareze o nouă afacere.

Datorită fondurilor europene tot mai mulți tineri au participat la cursuri de formare în domeniul competențelor antreprenoriale [64]. Din anul 2007 se observă o creștere ușoară până în anul 2012. Tinerii încep să cunoască antreprenoriatul și încep să se informeze despre oportunitățile pe care le au dacă își deschid propria firmă. Indicatorul „Patroni-manageri ai unui start-up” ne demonstrează acest lucru. Dacă în anul 2013, 6,2% au participat la cursuri de formare în domeniu antreprenorial, doar 4,2% au depus actele pentru a înființa o afacere.

Fig. 1.6. Antreprenoriatul în stadiu incipient pe grupe de vârstă în anul 2014 pe regiuni geografice[63]

După cum putem observa din figura 1.6, la nivel mondial tinerii cu vârsta cuprinsă între 25-35 de ani sunt cei care demarează formalitățile pentru a fi antreprenori. Aceștia sunt urmați de cei cu vârsta între 35-44 de ani, iar următoarele trei categorii sunt la diferență destul de mare. Dar se observă că în America de Nord persoanele între 44-54 de ani au dezvoltat mai mult afaceri în stadiul incipient față de cei cuprinși în categoriile de vârstă între 18-25 ani și 35-44 ani.

Tabelul 1.4. Caracteristicile socio-demografice ale întreprinzătorilor consacrați (EB) (%) [65]

Fig. 1.7. Motive pentru care au fost închise afacerile în anul 2014 [62]

Cercetarea GEM făcută la nivelul anul 2014 [62] prezintă o statistică referitoare la motivele pentru care antreprenorii și-au închis afacerea. După cum se observă în figura 1.7, majoritatea și-au închis afacerea datorită lipsei de profit, următoarele cauze fiind oportunitatea pentru alt loc de muncă sau pentru trecerea la altă afacere mai profitabilă. Motivele personale au convins mulți antreprenori să-și închidă afacerile. Cred că aici se includ foarte multe cauze: lipsa de interes, frica de eșec, lipsa de curaj, lipsa de profit, familia etc.

În figura 1.8 este prezentată o comparație a eficienței activităților antreprenoriale la nivel de state între anii 2012 și 2013.

Fig. 1.8. Activitățile economice bazate pe eficiență [66]

Comparativ cu anul 2012, România a mai crescut din punct de vedere economic și proprietarii care conduc o afacere au crescut, conform figurii 1.8. România, dar și celelalte state analizate au un potențial întreprinzător enorm deoarece țările sunt în proces de dezvoltare și piața încă are nevoie de inovație și creativitate.

1.5 ORGANIZAREA STRUCTURILOR ANTREPRENORIALE

Antreprenorul are potențialul de a crește afacerea pentru a deveni o întreprindere mult mai mare, iar pentru asta este important să gândească fiecare pas al dezvoltării. Modul în care se organizează afacerea – structura legală, relațiile cu furnizorii, managementul – pot ajuta la buna dezvoltare a companiei.

1.5.1 Structurile legale ale unei companii antreprenoriale

După ce se va alege genul de afacere și domeniul în care se va activa, antreprenorul va ști care sunt adaosurile comerciale care se practică, lanțul de distribuție, fluxul de producție, strategiile de vânzare, strategiile de marketing etc.

Când se face actul constitutiv al firmei, antreprenorul va alege una din cele două structuri legale ale unei firmei: acționar unic sau asociere cu mai mulți acționari.

Unic acționar – acest tip de companie este deținută de o singură persoană. Aceasta va primi tot profitul firmei dar este și responsabilă pentru toate pierderile. Conform articolului 14 din Legea nr. 31/1990 „o persoană fizică sau juridică poate fi unic acționar doar într-o companie” [67].

Acționarul unic este responsabil în fața legii pentru: accidente la locul de muncă, marfă defectă, facturi neplătite, depunerea documentelor financiare și contabile etc.

Doi sau mai mulți asociați – o asociere între două sau mai multe persoane care se ocupă de gestionarea firmei, împărțirea profitului și a pierderilor. Ca și în cadrul companiilor cu acționar unic, aceștia răspund în fața legii pentru tot ce se întâmplă în structura antreprenorială. Aceasta înseamnă că fiecare asociat este răspunzător pentru plata datoriilor, deciziilor judecătorești dar și pentru nelegalitățile făcute de alți asociați.

Din vremurile cele mai îndepărtate populația și-a manifestat interesul pentru a procura mărfuri și servicii pentru acoperirea diferitelor nevoi. Datorită diversificării produselor a trebuit să fie reglementate juridic aceste schimburi, astfel a apărut Codul lui Hammurabi care face referire la diversele activități comerciale [68]. În cod se pot găsi informații referitoare la negustorii profesioniști, contractele de împrumut, contractele de locațiune, camăta.

În dreptul roman societățile comerciale sunt definite ca „un contract consensual prin care două sau mai multe persoane se obligau să pună lucruri și servicii în comun pentru a obține un venit.” [68] Dreptul roman nu stipula nimic referitor la o personalitate juridică a societăților comerciale [69].

Primele reglementări referitoare la societățile comerciale s-au făcut în Codul comercial unde se precizau informații despre: societățile în comandită simplă, societățile în nume colectiv, societățile în comandită pe acțiuni, societățile pe acțiuni și asociația în participație [70].

Legea nr. 31 din 1990, legea societăților comerciale, a abrogat parțial dispozițiile Codului comercial român referitor la societăți. Legea numărul 31 prevede norme juridice cu caracter general, dar și dispoziții imperative pe care asociații nu le pot încălca prin actul constitutiv, pe care îl întocmesc la înființare. Legea societăților se completează cu prevederile Codului Fiscal, Codului Comercial și Codului de procedură fiscală.

Reglementări specifice privind legea societăților se mai găsesc și în Legea contabilității (Legea nr.82/1991, actualizată în 2015), Legea registrului comerțului (Legea nr.26/1990, actualizată și modificată), Legea simplificării formalităților la înregistrarea în registrul comerțului a persoanelor fizice, asociațiilor familiale și persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum și la autorizarea funcționării persoanelor juridice (nr. 359/2004, actualizată), Legea privind procedura insolvenței (Legea nr. 85/2006, actualizată), Hotărârea Guvernului privind clasificarea activităților din economia națională – C.A.E.N. (H.G. 656/1997, actualizată și modificată), Hotărârea Guvernului – referitoare la tipurile de activități ce nu pot face obiectul de activitate al societăților comerciale (H.G. nr. 656/1997).

Conform legii nr. 31/1990 persoanele fizice sau juridice din România pot să întocmească următoarele tipuri de societăți cu sediul în România:

Societatea în Nume Colectiv (S.N.C.) – este societatea în care obligațiile sunt asigurate cu patrimoniul social unde asociații realizează activități economice și răspund pentru obligațiile acesteia [71]. SNC este un element de credit deoarece oferă garanții terților care sunt în legătură directă cu societatea. Acest tip de societate are două trăsături speciale: asociații fac afaceri în echipă și răspund pentru datoriile companiei, dreptul de a conduce afacerea este exercitat de către administrator. La înființare nu necesită un capital inițial, dar asociații răspund de toate bunurile pe care le dețin. Societățile de acest gen conțin două tipuri de asociați: comanditați și comanditari.

Societate în Comandită Simplă (S.C.S.) – este societatea în care asociații comanditați răspund nelimitat și solidar pentru obligațiunile sociale (Art. 3 al Legii nr. 31/1990). Asociații participă și administrează societatea deoarece răspund personal de datoriile făcute, dar deleagă administratori asociați comanditați. Trebuie depus un capital minim de 200 lei la înființarea SCS-ului și acesta conține două tipuri de asociați, comanditați și comanditari.

Societate în Comandită pe Acțiuni (S.C.A.) – conform legii nr. 31 din 1990 se aseamănă cu societatea pe acțiuni, având doar o diferență, aceea că acționarii răspund nelimitat și solidar față de obligațiile firmei. Capitalul social trebuie să aibă o valoare minimă de 25.000 euro, echivalentul în lei, calculat la cursul Băncii Naționale Române.

Societate cu Răspundere Limitată (S.R.L.) – acest tip de societate are o caracteristică aparte, asociații răspund pentru datoriile sociale doar cu aportul subscris și vărsat. Capitalul social trebuie să fie de minim 200 lei, împărțit în acțiuni cu o valoare de minim 10 lei. Când vine vorba de asociat unic legea specifică foarte clar, nicio societate cu acționar unic nu poate să fie acționar unic la altă societate.

Societate pe Acțiuni (S.A.) – este constituită prin asocierea mai multor persoane, care contribuie la formarea capitalului social, fiecare cotă parte este deținută prin titluri care reprezintă acțiuni. Fiecare acționar răspunde doar în limita aportului adus în societate [72]. La fel ca la S.C.A. capitalul social vărsat trebuie să fie de minim 25000 euro, calculat la cursul valutar al Băncii Naționale Române. La S.A. capitalul social trecut sub forma de acțiuni poate fi negociat și înstrăinat.

Grupul de Interes Economic (G.I.E.) – este reglementat în art. 118 alin. 1 din Legea nr. 161/2013 care precizează faptul că este o asociere între persoane fizice sau persoane juridice, care se constituie pe o perioadă determinată sau nedeterminată, având ca scop dezvoltarea activității economice. Membrii grupului răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile G.I.E. Este interzisă deținerea unei societăți sau acțiuni în alt G.I.E. [73]. O astfel de formă economică nu poate emite acțiuni sau alte părți care pot fi negociate.

Grupul European de Interes Economic (G.E.I.E.) – se aseamănă cu Grupul de Interes Economic și poate fi înfăptuit în orice stat membru al Uniunii Europene prin sucursale, filiale sau alte entități fără personalitate juridică, condiția fiind să respecte legislația statului în care își desfășoară activitatea.

Societatea Europeana (S.E.) – se poate constitui în orice stat membru conform Reglementărilor Comisiei Europene 2157/2001. UE consideră acest tip de societate ca fiind o societate pe acțiuni care respectă legislația statului unde are sediul social. Activitățile societăților europene pot fi controlate de o singură societate care răspunde de celelalte. Acest tip de societate este foarte potrivit pentru societățile mari și foarte mari.

Societate cu Răspundere Limitată pentru Debutanți (SRL-D) – ordonanța de urgență nr. 6/2011 stipulează faptul că întreprinzătorii debutanți care doresc să înființeze sau să dezvolte o microîntreprindere o pot face având capacitate de exercițiu deplină. Pentru a înființa un SRL-D este nevoie să fie îndeplinite niște condiții foarte bine definite care vin cu foarte multe avantaje. Înființarea acestui tip de societate este gratuită, fiind necesară doar plata a 4 lei pentru un timbru și depunerea de 200 lei pentru a întocmi capitalul social al companiei.

1.5.2 Etape pentru înființarea unui SRL

Conform [74], este necesară parcurgerea următoarelor etape pentru înființarea unei societăți cu răspundere limitată:

rezervarea denumirii – trebuie să fie înregistrat numele companiei la Registrul Comerțului unde urmează să fie înființață societatea;

rezervarea siglei – este foarte util să se facă și această etapă, dacă se consideră o siglă unică și cu impact major asupra clienților;

întocmirea contractului de comodat pentru sediul social – acest contract nu necesită semnătura unui notar sau avocat;

acordul vecinilor – dacă societatea va avea sediul social într-un bloc de locatari, atunci trebuie să fie luate semnături de la vecinii de sus, jos, stânga și dreapta, dar pe lângă asta o să trebuiască și o aprobare de la Asociația de proprietari;

achiziționarea timbrelor în valoare de 4 lei de la Poșta română;

cerere care atestă dreptul de a folosi spațiul cu destinație de sediu social;

actul constitutiv, nu are nevoie de semnătura notarului sau a avocatului, se poate face și sub semnătură privată;

depunerea capitalului social în valoare minimă de 200 lei;

o copie după cartea de identitate;

declarație privind scopul folosirii sediului social;

declarație pe proprie răspundere cu privire la existența unui asociat unic sau a mai multor asociați;

specimen de semnătură – acesta se dă în fața ofițerului de la Registrul Comerțului;

un dosar plic;

facturi care să demonstreze plata tuturor taxelor de înmatriculare.

Pentru a atinge toate obiectivele propuse în această teză autorul va înființa un SRL. În cadrul firmei se vor efectua două cercetări privind această teză de doctorat.

1.5.3 Legislația cu privire la antreprenoriat în România

La nivel european există peste 41 IMM-uri (Întreprinderi Mici și Mijlocii) la o mie de locuitori ceea ce reprezintă 99% din totalul afacerilor, dar cel mai important lucru este participarea acestora la creșterea economiei, creativității, inovației și micșorarea numărului de șomeri [75]. La nivelul Comisiei Europene se dorește îmbunătățirea mediului de afaceri prin încurajarea și promovarea antreprenoriatului [76], deoarece el reprezintă principalul factor în evoluția economiei la nivel european și global.

În anexa numărul 1 sunt trecute legile, ordonanțele, hotărârile de guvern, ordinele și deciziile care fac referire la antreprenoriat în legislația românească.

1.6 CONCLUZII

antreprenorii trebuie să cunoască și să analizeze foarte bine mediul de afaceri, în care dorește să funcționeze. Analiza micro și macro a mediului de afaceri sunt două lucruri ce stau la baza dezvoltării unei afaceri;

lansarea în mediul de afaceri a unui produs sau serviciu, va fi validat de către clienți. Ei sunt cei care fac ca produsul sau serviciul să fie de succes sau un total eșec;

în România antreprenoriatul are un trend ascendent deoarece 48% din populația activă dorește să lucreze pe cont propriu, comparativ cu media europeană de numai 37%;

în România legea nr. 31/1990 stipulează care sunt tipurile de societăți pe care le poate face o persoană fizică sau juridică. Acestea sunt: PFA, SNC, SCS, SCA, SRL, SA, GIE, GEIE, SE și SRL-D;

un antreprenor poate să înființeze un SRL, SRL-D sau PFA într-un interval de timp foarte scurt. Legislația din România s-a mai îmbunătățit. Statul român a început să se digitalizeze și pe partea de înființare firmă. Încă nu putem să facem totul online, ci pentru moment doar prima etapă, de rezervare a denumirii.

CAPITOLUL 2. INOVAȚIA ÎN DOMENIUL ANTREPRENORIAL

2.1 INTRODUCERE

Serviciile domină din ce în ce mai mult economia mondială, contribuind cu peste 70% la ocuparea forței de muncă în țările OCDE [77] (The Organisation for Economic Co-operation and Development) și 58% la produsul național brut la nivel mondial [78]. De la o economie bazată pe producție și agricultură la una bazată pe servicii a fost un pas mic, iar toate previziunile economice nu arată niciun semn de scădere a acestui trend [79]. Acest trend se poate observa la companiile de succes care au trecut de la producție la servicii. Câteva exemple de companii care au făcut această trecere: IBM (International Business Machines), General Electric și Hewlett Packard.

Valoarea companiilor bazate pe servicii este dată de cunoștințele angajaților, competențe, forța de muncă, colaborarea cu clienții și capacitățile cognitive [80]. Compania investește în formarea angajaților pentru a crește productivitatea și volumele mari de informații ce urmează a fi procesate. Training-urile pentru angajați sunt axate și pe dezvoltarea personală, deoarece de contactul pe care îl au angajații cu un client sau furnizor depinde profitul. Cu cât angajații sunt mai pregătiți cu atât compania va avea un profit mai mare. Acest principiu de co-creare a valorilor oferă organizațiilor oportunități sporite la oferirea de servicii de calitate superioară și inovative.

Inovația este văzută ca o cărare pe care se poate construi valoare și avantaj competitiv. Recunoscută la nivel mondial ca motor al dezvoltării economice și al progresului social, inovarea a început să evolueze ca o disciplină a cercetării secolului XXI. Inițial inovația era abordată doar de către cercetătorii în economie care o legau de tehnologie și științele exacte, dar mai nou ea este abordată pentru creșterea productivității angajaților, comercializarea de idei noi și investiții. În universitățile tehnice au început să apară specializări care să fie axate strict pe inovație și tehnologie avansată [81].

Odată cu creșterea serviciilor în economie și organizații, atenția a fost axată pe inovarea în contextul serviciilor. Astăzi, inovarea în materie de servicii are un domeniu vast de aplicabilitate, ce cuprinde: interacțiuni dinamice între tehnologii, sistemele umane de conducere, schimbări manageriale și organizaționale. Inovația în domeniul serviciilor se dezvoltă într-un domeniu interdisciplinar ce cuprinde marketing-ul, economia, științele organizaționale, managementul, resursele umane [82].

În acest capitol voi aborda delimitările conceptuale ale inovării, caracteristicile și formele serviciilor inovative, procesul prin care trece o companie care dezvoltă servicii inovative, impactul serviciilor inovative în creșterea economică și, nu în ultimul rând, inovația la nivelul România.

2.2 DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE INOVĂRII

Inovația este un instrument esențial care se regăsește la majoritatea antreprenorilor. Ei observă o nevoie în piață și profită de această oportunitate pentru a crea sau a îmbunătăți produse sau servicii. Antreprenorii trebuie să fie atenți și să profite de fiecare oportunitate ce apare. Cu cât e mai creativ și inovativ antreprenorul va putea dezvolta produse și servicii adaptate unui public țintă.

Se poate face procesul de inovație mai previzibil? Chiar dacă dezvolt acest proces, el nu poate prezice dacă antreprenorul va avea succes. Acest proces se construiește și se îmbunătățește de către antreprenorii implicați în afacere.

În foarte puține cazuri o idee inovativă este știută de la cap la coadă de antreprenor. Uneori nici nu contează cât de bine este articulată ideea, ea trebuie analizată și modificată, uneori chiar radical, pentru a fi pusă într-un plan de afaceri, care poate aduce finanțare. Antreprenorii vor trece peste multe bariere până să aplice ideea de afacere. Înțelegerea acestor bariere poate face ca ideea inovativă să fie mai previzibilă.

Antreprenoriatul este important pentru dezvoltarea economiei. Beneficiile și rezultatele se văd clar în țările unde birocrația este mică, taxele și impozitele antreprenorilor sunt mici pentru primii 3 ani de funcționare, statul încurajează deschiderea de noi companii prin susținere financiară [83]. Dacă o țară nu oferă un mediu prielnic pentru dezvoltare antreprenorială, antreprenorii se mută în țări unde se permite acest lucru [84].

Inovația înseamnă foarte multe lucruri: dezvoltarea de produse noi, site-uri web, noi procese de producție, noi modele de business, strategii noi, servicii noi, soluții noi la probleme noi și multe altele.

Persoanele creative, care se gândesc la viitor, sunt cei care își pun amprenta și avansează. Este adesea riscant să încerci lucruri noi sau să propui noi abordări, dar este chiar mai riscant să stai în zona de confort și să nu fii atent la schimbările din jur.

Toate organizațiile trebuie să inoveze – și când spun organizații integrez toate locurile în care sunt implicați oamenii: întreprinderi mici și mijlocii, persoane fizice autorizate, întreprinderi mari, societăți comerciale, societăți pe acțiuni, agenții guvernamentale, școli, teatre, muzee, biserici etc.

Creativitatea este concepută ca fiind specifică exclusiv artiștilor, ceea ce este total greșit. Această concepție greșită pune mulți oameni în dificultate. Dacă nu se petrece o parte din zi lucrând creativ și inovativ, afacerea va fi blocată în trecut și nu va mai putea fi competitivă pe o piață actuală. Inovația trebuie să facă parte din rutina zilnică, deoarece piața evoluează atât de repede încât se poate ieși foarte ușor de pe ea.

Trebuie adusă o schimbare în tot ceea ce facem, de la produsul sau serviciul pe care îl oferim până la îmbunătățirea procesului. Conflictele și contradicțiile sunt prilejuri pentru a dezvolta inovația. Atât timp cât ele sunt încadrate într-un proces și oamenii se simt în siguranță, creativitatea se poate dezvolta și pot apărea produse și servicii inovative. De fiecare dată când apare o nouă oportunitate sau ceva nou, e bine să ieșim din zona de confort și să acceptăm. Când acceptăm ne lăsăm pradă creativității care poate aduce lucruri minunate și inovative.

La o simplă căutare a definiției pe Google a cuvântului „inovare” vom avea peste 26.000 de rezultate doar în limba română, iar dacă vom căuta în limba engleză rezultatul va fi de peste 113 milioane. Definiția pe care o găsim în Dicționarul explicativ este: „Acțiunea de a inova și rezultatul ei.” [85] În dicționarul de la Oxford definiția inovării este următoarea: „Schimbarea care se face la ceva stabilit prin introducerea de metode, idei sau produse noi.” [86]

Peter Drucker spune despre inovație că „este instrumentul specific al antreprenoriatului, actul care oferă resurse cu o nouă capacitate de a crea bogăție.” [87]

Pentru a răspunde la întrebarea „ce este inovația?” autorul a efectuat cercetări pe site-uri de specialitate și în jurnale internaționale, cărți și dicționare internaționale. Definițiile sunt diverse dar la bază au același nucleu. După finalizarea cercetării autorul a găsit o definiție care să le includă pe majoritatea, aceea este: „o gândire creativă care creează valoare.”

În continuare autorul va prezenta 10 definiții culese, care armonizează cel mai bine termenul de „inovație”:

„modul prin care se implementează o idee într-un proces de business” [88];

„comercializarea unui produs, serviciu, proces sau idee sau modificările aduse produselor deja existente” [89];

„transformarea cunoștințelor în produse, servicii sau procese” [90];

„inovarea este un proces prin care oportunitățile se transformă în idei puse în practică” [91];

„inovația = concept teoretic + invenție tehnică + explorare comercială” [92];

„ceva diferit care generează impact” [93];

„un proces format din mai multe etape prin care companiile își transformă ideile în produse, servicii sau procese, pentru a avea avantaj în fața concurenței și pe piață” [94];

„dezvoltarea ideilor de către indivizi, echipe și organizații” [95];

„crearea unei valori noi într-un mod creativ” [96];

„procesul prin care o idee se transformă în valoare pentru clienți și produce un profit sustenabil pentru companie” [97];

2.3 INOVAȚIA ÎN DOMENIUL SERVICIILOR

2.3.1 Caracteristici ale serviciilor inovative

Sectorul de servicii cuprinde o gamă largă de activități, variind de la serviciile destinate consumatorilor, cum ar fi hotelurile, băncile, serviciile de afaceri precum IT, consultanță și servicii juridice, dar și cele de mari dimensiuni ale sectorului public, cum ar fi sănătatea și educația.

Serviciile cum ar fi coafura necesită o tehnologie de bază pe când serviciile financiare necesită cunoștințe avansate [98]. Dezvoltarea tehnologiei ajută la inovarea serviciilor financiare, deoarece au apărut tot mai multe unelte care ușurează munca oamenilor [99]. Inovarea în domeniul serviciilor este strâns legată de produs sau afacere, de aceea inovația este specifică [100].

Inovarea în domeniul serviciilor poate fi o combinație a produselor, adică „introducerea unui produs nou sau o schimbare calitativă semnificativă a unui produs existent” sau inovarea procesului, adică „introducerea unui nou proces pentru producerea sau furnizarea de bunuri și servicii” [101].

Inovația în servicii este o combinație a conceptelor de servicii, a sistemelor de furnizare a serviciilor, a interfețelor clientului și a tehnologiilor și implică adesea noi modalități prin care clienții vizualizează și utilizează serviciul. În „Service innovation: a review of the literature” Krithika Randhawa și Moira Scerri conceptualizează inovația serviciilor ca o „ofertă de servicii cu standarde din ce în ce mai ridicate” [102], care este alcătuită din „interacțiunea cu clienții noi/ fidelizarea clienților existenți; un nou sistem de livrare a serviciilor; o arhitectură organizațională nouă sau strategii de marketing creative; și/sau îmbunătățiri în productivitate și performanță prin managementul resurselor umane”, subliniind aspectele sale multidimensionale.

Inovația în domeniul serviciilor este diferită spre exemplu de inovația din industria prelucrătoare, deoarece serviciile sunt caracterizate de intangibilitate, eterogenitate, perisabilitate, interactivitate crescută a clienților și simultaneitate între producție și consum.

Intangibilitatea serviciilor face ca inovarea serviciilor să fie relativ mai dificil de făcut inimitabil prin protecția brevetelor și mai dificil de măsurat, deoarece variația performanței serviciului inovativ este în cea mai mare parte evaluată din perspectiva utilizatorilor, prin indicator de evaluare a percepției. Ca rezultat, o nouă inovație a serviciilor este în general testată concret în piață spre deosebire de alte tipuri de inovare care pot fi testate în laboratoarele de cercetare și dezvoltare.

Eterogenitatea serviciilor indică faptul că activitățile inovatoare trebuie adaptate la diferite contexte ale domeniului serviciilor care necesită o abordare în dinamică a organizării inovației în servicii în comparație cu cea a producției. Unele companii de servicii, cum ar fi restaurantele fast-food, au folosit inovații în jurul aplicării tehnologiei la interfața cu clienții pentru a reduce eterogenitatea și pentru a realiza standardizarea proceselor. Dat fiind că serviciile sunt intangibile, inovarea lor implică tehnologii și procese pentru a gestiona mai bine cererea și a planifica capacitatea de vânzare. Cercetările au arătat că atât eterogenitatea cât și intangibilitatea serviciilor au un impact pozitiv asupra inovării serviciilor [103].

Serviciile sunt produse, livrate și consumate simultan, ceea ce face mai dificilă distincția între inovația serviciu în sine (ceea ce este produs, livrat și consumat) și inovarea procesului presupus de serviciu (cum este produs, livrat și consumat). Procesul de inovare a serviciilor implică un grad ridicat de interactivitate între furnizorul de servicii și client.

Aceasta implică faptul că inovațiile de servicii se pot concentra foarte mult pe aceste interacțiuni ca și pe produsul sau procesul de serviciu propriu-zis.

Tehnologia joacă un rol cheie în facilitarea inovațiilor de servicii; de exemplu tehnologia de refrigerare a determinat inovațiile în domeniul comerțului cu amănuntul al produselor alimentare, comparabil cu cel jucat, de exemplu, de ingineria genetică în biotehnologie și servicii medicale. Cu toate acestea, domeniul tehnologic a avut cea mai mare explozie de inovație din toate ariile serviciilor. Inovațiile din tehnologia informației (IT) se aplică în toate industriile. Noile tehnologii susțin companiile cu administrarea și optimizarea costurilor, creșterea producției, distribuția, ca să amintim doar câteva domenii.

2.3.2 Formele serviciilor inovative

Mai mult ca niciodată companiile au nevoie de un avantaj competitiv pentru a rezista pe piață. De aceea tot mai mulți lideri devin experți ai inovării. Liderii trebuie să devină promotorii inovării și să încurajeze, prin toate mijloacele, inovarea.

Sunt trei forme prin care o companie poate fi inovativă: inovarea serviciului în sine, inovarea procesului și inovarea afacerii.

Cele trei forme prezentate mai sus sunt analizate și de Comisia Europeană printr-un chestionar, aplicat în toate țările uniunii. Chestionarul se numeste „The Community Innovation Survey (CIS)” și face parte din programul de cercetare și statistică a Uniunii Europene [104]. The Community Innovation Survey este un chestionar ce are ca scop cercetarea activităților inovative din companiile europene. El acoperă arii precum: inovația pe tipuri de sectoare, tipurile de inovare, obiectivele, sursele de finanțare, finanțare publică, costurile de inovare. Toate statisticile acestui chestionar sunt defalcate pe fiecare stat membru. La anexa numărul 2 se poate observa un model de chestionar din anul 2014. Țin să precizez că este ultimul pe care comisia l-a emis.

Pe site-ul Comisiei Europene se află rezultatele din anul 2010, cele mai recente încă nu au fost analizate și interpretate. Această cercetare încorporează cele trei tipuri de inovație, dar ar mai fi lucruri care trebuie clarificate în privința serviciilor inovative. În primul rând, pentru firmele care oferă servicii inovative este destul de greu să facă o diferențiere între inovația organizațională și inovația de proces, deoarece ele sunt intercorelate. În al doilea rând, serviciile inovative și produsele inovative sunt considerate împreună în acest chestionar. Distincția clară dintre produse și servicii inovative, cu definiții clare pentru fiecare indicator în parte, ar ajuta mai mult în elaborarea unor analize mai precise. În cele din urmă CIS-ul prezintă statistici cu privire la inovația referitoare la mediu, deoarece în ultimii ani au început să apară tot mai multe afaceri de antreprenoriat social. Aceste statistici ridică problema distincției între inovația de mediu și inovația de marketing, întrucât multe din companii oferă pe piață servicii noi ce pot fi atât inovative cât și mai prietenoase cu mediul.

În continuare autorul prezintă și detaliază cele trei forme ale serviciilor inovative: a) inovarea serviciului; b) inovarea procesului; c) inovarea afacerii.

Inovarea serviciului

O astfel de inovație se referă la introducerea pe piață a unui serviciu nou sau cu îmbunătățiri semnificative. Inovația se poate rezuma la caracteristicile serviciului, utilizarea mai ușoară a clientului, componente și subsisteme noi etc. La fel ca la inovația de proces, îmbunătățirile aduse produsului nu trebuie să fie noi în piață pentru a le utiliza, dar ele trebuie să aducă plus valoare produsului.

Exemple de servicii inovative:

îmbunătățirea experienței furnizorului de servicii;

îmbunătățirea serviciilor pentru clienți;

formarea unor noi abilități în rândul angajaților, precum: comunicare interpersonală, flexibilitate cognitivă, auto-motivare, rezolvarea problemelor, abilitatea de a lucra sub presiune, managementul timpului, lucru în echipă, adaptabilitate rapidă, învățare rapidă, asumarea responsabilităților etc.;

implementarea în organizarea de cursuri și programe care dezvoltă abilitățile organzatorice;

formarea managerilor să fie lideri autentici;

oferirea de cursuri de formare profesională continuă;

oferirea angajaților programe de gamification pentru îmbunătățirea productivității

Inovarea procesului

Inovarea procesului este o structură strategică ce este dezvoltată, testată și aplicată până la momentul în care este introdusă în companie [105]. Un proces inovativ are o structură și un plan bine pus la punct. Fără un plan procesul inovativ va rămâne doar la nivel teoretic.

Când vorbim despre inovația procesului ne referim la îmbunătățirea structurilor din cadrul companiei și aici ne referim la: procesul de producție, metodele de distribuție, metodele de comunicare sau activitatea de sprijin pentru bunuri sau servicii. Procesele inovative pot fi noi doar pentru compania care le aplică, dar în același timp pot să nu mai prezinte un element de noutate pentru concurență. Totodată, compania/ antreprenorul poate adopta și implementa un proces inovativ care a fost dezvoltat de către alte companii.

Exemple de inovații ale procesului:

implementarea rezolvării reclamațiilor la clienți cu un program avansat creat special pentru companie;

îmbunătățirea procesului prin care clientul face cumpărături în magazin sau pe site-urile online;

îmbunătățirea modului în care clientul poate să vizualizeze serviciile companiei;

îmbunătățirea procesului prin care clientul stă cât mai mult timp în magazin;

îmbunătățirea procesului prin care angajatul face vânzări adiționale către un client nou sau unul deja existent;

îmbunătățirea procesului de formare a angajaților;

îmbunătățirea procesului prin care ești cât mai vizibil către clienți.

Inovația afacerii

Inovația afacerii nu se referă la schimbări privind serviciul sau procesul de producție, ci mai degrabă la modul în care serviciul este introdus pe piață.

Inovarea modului de afacere este probabil cea mai provocatoare dintre aceste trei forme, deoarece uneori inovațiile aduse serviciului sau procesului pot schimba percepția clientului despre numele și brandul companiei. Clientul are un istoric despre companie și când vede că serviciile s-au schimbat poate să apară o reticență față de aceasta.

Din anul 2005 au început să apară pe piață companii care și-au schimbat radical modul în care făceau afaceri și au devenit cele mai inovative companii din lume: Netflix, Airbnb, Uber, Spotify etc. și pe lângă ele mai sunt multe alte companii care și-au schimbat obiectul principal al afacerii și au renăscut.

2.3.3. Tipuri de inovare

În literatura de specialitate se prezintă mai multe cadre unde se studiază tipurile de inovare. Clasificarea surselor de inovare a avut ca inspirație start-up-uri, companii de renume, instituții ale statului. Specialiștii privesc și spre metode nonformale și alternative pentru a identifica noi tipuri de inovare.

Clasificarea tipurilor de inovație ajută la măsurarea inovației, permițând compararea performanțelor unui business sau a unei industrii. O analiză a clasificărilor poate indica și direcțiile în care e bine să se investească dar și ce servicii vor avea cea mai mare rentabilitate.

În cartea „Dealing with Darwin” scrisă de Geoffrey A. Moore se vorbește despre inovație ca un ciclu de viață al produsului sau serviciului, ghidată de interacțiunea cu clientul [106]. Geoffrey precizează în carte următoarele tipuri de inovare: inovația disruptivă; inovarea aplicațiilor; inovarea de produs; inovarea de platformă; inovarea de extindere a liniei de producție; inovarea în marketing; inovarea experiențială; înovarea în inginerie; inovarea de proces; inovarea în achiziții.

În cartea „Ten types of innovation” Larry Keeley împarte toate inovațiile din corporații în nouă mari categorii [107]. Acestea sunt:

inovarea în networking: extinderea relațiilor și a parteneriatelor (Toshiba încheie un parteneriat cu UPS pentru repararea laptopurilor pe care le livrează);

inovarea privind profilul companiei: modul în care compania face profit pe baza serviciilor și produselor inovative (Gillette a inventat modelul de brici și lamele pentru bărbierit);

inovarea de structură: modul în care se organizează compania;

inovarea de proces: a face lucrurile total diferit (Zipcar a schimbat modul prin care se închiriază o mașină);

inovarea privind performanțele produsului: elaborarea unui produs nou sau îmbunătățirea produsului deja existent (Mozilla s-a folosit de dezvoltatori independenți pentru a dezvolta Firefox);

inovarea de servicii: îmbunătățirea serviciilor și a suportului oferit clienților (Google abordează clienții într-un mod inovativ și prietenos);

inovarea privind canalul de distribuție: modul în care se ajunge pe piață (Amazon oferă posibilitatea clienților să descarce o carte într-un minut, pe dispozitivul Kindle);

inovație privind brandul: promisiunile pe care le face compania sau brandul (Virgin lucrează la o navă care poate face plimbări în spațiu);

inovarea privind angajamentul față de clienți: oferirea clienților unei experiențe unice (Blizzard Entertainment oferă clienților o experiență unică prin jocul World of Warcraft).

Inovația trebuie tratată ca o disciplină de sine stătătoare. Precum învățăm marketing, management, comunicare, vânzări, contabilitate etc. așa e bine să învățăm și despre inovație. Inovația trebuie să aibă un portofoliu cu strategii și un plan bine definit.

Matricea inovării este un instrument extrem de folositor pentru tinerii antreprenori, dar și pentru companiile mari. Greg Satell a făcut această matrice a inovării cu direcție către management. Matricea se bazează pe definirea domeniului și a problemelor. Matricea inovării se poate observa în figura 2.1.

Matricea inovării este împărțită în patru cadrane, fiecare reprezentând un tip de inovație:

sustaining innovation (inovație sustenabilă);

disruptive innovation (inovație disruptivă);

basic research (cercetare de bază);

breakthrough innovation (inovație de nișă).

Fig. 2.1. Matricea inovării [108]

Inovație sustenabilă (sustaining innovation) – în acest cadran se întâmplă cele mai multe inovații, deoarece toți antreprenorii doresc să-și îmbunătățească serviciile și procesele. Sustenabilitatea e un proces continuu, e un proces ce menține serviciile la o calitate înaltă și se adaptează conform cerințelor clienților.

Cercetarea și dezvoltarea, îmbunătățirea proceselor, comunicarea strategică sunt doar câteva elemente care se dezvoltă aici și care fac compania să fie sustenabilă pe o piață tot mai volatilă.

Inovație de nișă (breakthrough innovation) – uneori pentru a rezolva o problemă existentă se merge în domenii total diferite. Acest tip de inovație este neconvențională dar ajută companiile și antreprenorii să găsească soluții remarcabile. O simplă schimbare de paradigmă ajută antreprenorii să găsească rezolvarea la o problemă a clientului.

Schimbările vin cu o viteză excepțională, dacă nu găsim rezolvări rapide la problemele actuale este greu de menținut o firmă pe profit [109]. Antreprenorii găsesc noi modalități să ajungă la clienți iar corporațiile dezvoltă tot mai multe servicii inovative.

Inovație disruptivă (disruptive innovation) – conceptul de inovație disruptivă a apărut în cartea „The Innovator’s Dilemma” a Clayton Christensen [110]. În studiul prezentat în carte, practicile normale precum: ascultarea clienților, îmbunătățire continuă, concentrarea pe linia de producție pot fi extrem de dăunătoare în unele condiții.

Se poate face o inovație pe serviciu extrem de bună, dar dacă antreprenorii nu sunt atenți, serviciul lor poate fi extrem de bun, dar pentru o piață din ce în ce mai mică. De aceea atenția trebuie mutată pe inovarea modelului afacerii.

Pentru inovarea modelului de afacere au apărut aplicații extrem de folositoare, precum: lean start-up [111], business model canvas [112], value proposition canvas.

În continuare sunt prezentate cinci companii care au folosit inovația disruptivă:

Bloomberg L.P.: la început furniza informații financiare pentru brokerii de investiții și analiștii financiari. În următoarea etapă a trecut la știri financiare, ceea ce a dus la o scădere a veniturilor companiilor Reuters și Dow Jones. Acum Bloomberg este într-o etapă în care a înființat o rețea de clearing prin care subminează bursele de valori [113]. Organismele care emit titluri de valori pot licita ofertele prin sistemul Bloomberg, subminând băncile de investiții;

eBay: a intrat pe piață cu o inovație disruptivă. A oferit posibilitatea colecționarilor care doreau să vândă obiectele de colecție pe internet. Colecționarii de obiecte mici nu erau băgați în seamă de casele de licitație așa că acest serviciu a fost foarte potrivit pentru ei;

Google: motoarele de căutare Google au subminat multe categorii de ghiduri, precum Yellow Pages;

Salesforce.com – prin dezvoltarea unui soft și cu ajutorul internetului a reușit să depășească marii furnizori de software, care ofereau sisteme de administrarea personalului și a clienților;

Platformele de eLearning – acest tip de afacere a dus la dispariția multor furnizori de servicii de training și consultanță, deoarece se folosește de internet pentru a atinge o piață globală;

Cercetare de bază (basic research) – O idee inovativă[114] se dezvoltă pe parcurs, ea nu vine niciodată cu tot planul, bine definit. Cercetările de bază au scos la iveală idei remarcabile ce au schimbat lumea. Companii precum IBM, Procter&Gamble au dezvoltat laboratoare ce au ca scop cercetări de bază, iar Google a invitat cei mai buni 30 de cercetători și a dezvoltat 250 de programe academice de cercetare de bază [115].

2.3.4. Procesul de inovare

Procesul de inovare se referă la modul prin care o firmă creează sau îmbunătățește un produs sau serviciu cu scopul de a obține profit. Pentru a dezvolta produsul optim o firmă va eșua de foarte multe ori până va ajunge la ceva agreat de piață. Pentru a crea și dezvolta continuu, antreprenorii trebuie să fie atenți la evoluția pieței și la nevoile clienților. Când un antreprenor este atent la piață, poate veni cu idei noi sau îmbunătățiri pentru produsul sau serviciul oferit.

Indiferent de schimbarea pe care o aduce compania referitor la produs, proces, marketing, mediu este considerat inovație. Procesul de inovație este un proces continuu care trebuie susținut și încurajat de către conducere prin diferite metode și strategii.

Companiile antreprenoriale sunt mai deschise la schimbări, deoarece procesul decizional e scurt și schimbările pot apărea mult mai repede decât într-o corporație.

În literatura de specialitate îl găsim pe Edvardsson, care a dezvoltat cadrul strategic privind serviciile inovative axat pe calitate. În opinia lui Edvardsson, dezvoltarea serviciilor include întregul proces de la generarea de idei la introducerea pe piață a unui nou serviciu [116]. Potrivit lui Edvardsson, rezultatul unui proces de dezvoltare a serviciilor constituie premisele pentru serviciu prin trei concepte explicate mai jos: conceptul de serviciu, procesul unui serviciu, sistemul de servicii și structura resurselor.

Conceptul de serviciu

În figura 2.2 se poate observa un punct de plecare sau o imagine de ansamblu a elementelor de bază privind conceptul de serviciu. Pentru a elabora o ofertă de servicii de înaltă calitate trebuie să cunoaștem nevoile primare ale clientului. Antreprenorul caută noi modalități inovative prin care să afle nevoile reale ale clientului.

Fig. 2.2. Conceptul unui serviciu [116]

În timp ce se proiectează o ofertă de servicii, este util de specificat nevoile în ceea ce privește întinderea și natura (nevoi primare și secundare, servicii de bază și servicii de susținere) [117]. Rezultatul unui concept de serviciu este un prototip al serviciului, care descrie reala valoare pe care o primește clientul serviciului și valoarea sub-serviciilor sale conexe.

Procesul unui serviciu

Fig. 2.3. Procesul unui serviciu [116]

În figura 2.3 este vizibilă schema unui proces de serviciu. Aceasta are trei mari categorii: definirea cerințelor de calitate; înțelegerea clientului din perspectivă internă și înțelegerea clientului după experiența folosirii serviciilor oferite. Acest proces are în centru serviciul pe care îl livrează un antreprenor. După aflarea feedback-ului de la client, informațiile se întorc în companie și produsul poate fi îmbunătățit pentru a acoperi nevoile reale ale clientului.

Sistemul de servicii și structura resurselor

Sistemul de servicii include toate resursele disponibile pentru realizarea unui serviciu. Alocarea resurselor este, într-o oarecare măsură, influențată de conceptele strategice, de ideea de afacere și obiectivele companiei.

Fig. 2.4. Sistemul unui serviciu [116]

Deși resursele sunt specifice firmei, putem clasifica, în general, patru tipuri de resurse: clienții, resursele financiare, sistemele organizaționale, managementul și personalul. Sistemul de servicii poate fi împărțit în două mari categorii: operațiuni de front-office și back-office. Operațiunile de front-office se referă la părțile interactive ale serviciilor care sunt vizibile clar pentru clienți. Operațiunile de back-office se referă la activități de sprijin, adesea invizibile pentru clienți. În plus, infrastructurile interne și externe contribuie la împărțirea resurselor și a competențelor.

În literatura de specialitate [118] se precizează că un proces inovativ în cadrul unui business antreprenorial este format din patru faze, prezentate în tabelul 2.1.

Tabel 2.1 Etapele unui proces inovativ la antreprenori [119]

În tabelul 2.1 s-au prezentat etapele unui proces inovativ aplicat antreprenorilor. Acest proces este structurat în 4 etape: a) identificarea și cercetarea ideii de afacere; b) dezvoltarea planului de afacere referitor la idee; c) identificarea, stabilirea și determinarea tuturor resurselor necesare și disponibile; d) structura managementului afacerii. Fiecare etapă este defalcată pe mai multe categorii pentru a detalia cât mai bine procesul.

Dacă în teorie acest proces este unul liniar, în practică etapele se intercalează între ele și au cu totul altă structură [120]. La fiecare etapă a procesului este nevoie de aptitudini diferite deoarece problemele și oportunitățile sunt diferite [121]. Antreprenorii dobândesc aptitudini diferite la fiecare etapă prin învățare și aplicare.

Antreprenorii consideră că inovarea este ceva ieșit din comun și ceva la care cu greu se poate ajunge [122]. Dar ea este de fapt un proces cu pași clari ce poate fi urmat și adaptat serviciului sau afacerii. Dacă se studiază procesele de inovare se va putea face un plan de acțiune pentru a dezvolta servicii mai adaptate nevoilor clienților.

Procesul de inovare are șase etape și este prezentat mai jos:

Etapa 1 – Generarea de idei noi

Ideile noi provin dintr-o viziune clară, un obiectiv sau chiar de la o simplă discuție. Companiile generează idei noi prin întâlniri de brainstorming sau programe special concepute. De exemplu, SCAMPER este o metodă cu care se poate genera idei noi, aceasta se numește SCAMPER [123]. Fiecare literă are o semnificație: Schimbă, Combină, Adaptează, Modifică, Pune în alt context, Elimină, Răstoarnă. Această metodă este prezentată și dezvoltată de Bob Eberle în cartea „Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Development” [124].

Etapa 2 – Colectarea ideilor din etapa numărul 1

Colectarea ideilor se poate face prin discuție și notițe. E indicat să se noteze fiecare idee în parte, indiferent dacă este bună sau mai puțin bună. O tehnică foarte bună este aplicarea unui brainstorming referitor la toate ideile adunate în prima etapă. Fiecare idee poate fi notată pe o foaie și apoi să fie discutată.

Etapa 3 – Start la inovare

În această etapă se va face o centralizare a tuturor ideilor din etapele anterioare. Toate acestea se vor împărți în mai multe categorii și domenii de interes. Tot aici se va decide ce se urmărește cu aceste idei, care e scopul lor. Ce se dorește de la ele? Dacă un antreprenor este la început de drum și nu are o echipă pentru a face acest lucru, sunt incubatoare și locuri în care se poate merge pentru a discuta toate dificultățile.

Etapa 4 – Dezvoltarea unei strategii eficiente de afaceri

Implementarea inovării începe aici. Asta înseamnă că se dezvoltă sau îmbunătățește un serviciu sau proces. Echipa de inovare sau antreprenorul va stabili care este scopul acestei inovări și va crea un plan de acțiune. După elaborarea planului se vor face întâlniri periodice pentru a discuta problemele și dificultățile. Pentru a inova este indicat ca antreprenorul să nu urmeze o procedură sau un proces deja existent. Inovarea înseamnă creare de ceva nou. Nu se poate ajunge la alt rezultat dacă se folosește același proces.

Etapa 5 – Aplicarea îmbunătățirii aduse

În această etapă se va implementa procesul în activitățile de zi cu zi. Aici se poate vedea practic dacă el este bun sau nu. În această etapă serviciul este prezentat clienților și folosit în procesele de zi cu zi. Aici se vor aduna date care vor putea fi folosite la viitoare îmbunătățiri.

Etapa 6 – Declinul

Declinul apare, indiferent ceea ce face antreprenorul [125]. Se schimbă mentalitatea, se schimbă percepția, se schimbă piața, se schimbă atât de multe lucruri și atât de repede încât vigilența trebuie să fie la ordinea zilei.

Este de la sine înțeles că o inovație își pierde din interes cu timpul. De aceea, trebuie să fie o îmbunătățire continuă a procesului și serviciului existent. Dacă se observă că serviciul nu mai este bun, atunci trebuie stabilit un nou scop și trecut din nou la prima etapă.

2.3.5. Impactul serviciilor inovative asupra creșterii economice

Sectorul serviciilor reprezintă factorul tot mai important al creșterii economice, acesta dezvoltând peste două treimi din locurile de muncă la nivel european. Această ramură asigură cea mai mare creștere economică la nivel de Europa. Ea nu poate rezolva problema competitivității sau înlocui industria producătoare. Inovarea care se face în sectorul productiv și cel de servicii este foarte importantă și vitală pentru economie.

Cu toate acestea, este important de subliniat faptul că limitele tradiționale dintre sectorul prelucrării și cel al serviciilor se estompează tot mai mult [126]. Succesul sectorului prelucrării depinde, de exemplu, de marketing, logistică și proiectare, dar și de serviciile post-vânzare conexe produselor. Tot mai multe firme prestatoare de servicii produc bunuri care au la bază ofertele lor de servicii sau circuitele lor comerciale sau sunt conexe acestora. Totuși, adesea politicile și instrumentele de dezvoltare regională și industrială încă nu iau suficient în considerare aceste schimbări.

Inovarea în materie de servicii poate aduce schimbări structurale și economice în cadrul societății noastre, transformând modul în care trăim, facem afaceri și interacționăm.

Inovarea în materie de servicii include concepte noi sau îmbunătățite în mod semnificativ precum inovarea în cadrul procesului de prestare de servicii, infrastructura pentru servicii, prelucrarea datelor clienților, modelele de afaceri, comercializarea (vânzare, marketing, livrare), productivitatea serviciilor și formele hibride de inovare care deservesc simultan mai multe grupuri de utilizatori în diferite moduri.

Puterea de transformare a inovării în materie de servicii [127] înseamnă procesul prin care serviciile „scindează canalele către piață, procesele și modelele de afaceri tradiționale, pentru a îmbunătăți în mod semnificativ experiența clientului într-un mod care are impact asupra lanțului valoric în ansamblu” [128]. Astfel, inovarea în materie de servicii formează sectoarele, industriile și piețele emergente [129] și contribuie la schimbarea structurală și la modernizarea industrială.

Pentru Europa în ansamblu și pentru regiunile individuale este important să se implementeze un cadru coerent pentru a debloca acest potențial al inovării în materie de servicii în vederea unei schimbări structurale și a creșterii economice [127]. Este necesar ca acesta să devină elementul central al politicilor regionale, industriale și de inovare la toate nivelurile pentru a face față provocărilor.

2.4. INOVAȚIA LA NIVELUL ROMÂNIEI

De la intrarea în Uniunea Europeană, România a început să crească exponențial privind inovația [130]. România are două avantaje care vor accelera inovația: angajații calificați și inovatori și respectiv costul redus al forței de muncă [131]. Cea mai accelerată industrie inovativă este IT-ul și acest lucru se poate observa cu ochiul liber. Companii precum Microsoft, Xerox, Amazon, Continental, Bosch, Delphi dar și altele și-au stabilit centre în România. Specialiștii vorbesc despre noul Silicon Valley de Est [132].

În fiecare an, INSEAD, una din cele mai renumite școli de business din lume, cu centre în Europa, Asia și Orientul Mijlociu, elaborează un raport privind inovația la nivel mondial. Raportul privind gradul de inovare al țărilor se numește „Global Innovation Index report” [133].

Pentru a avea o imagine cât mai reală asupra inovației în România vom urmări trendul pe trei ani diferiți.

În anul 2014, România se afla pe locul 55, într-un clasament al celor mai inovative țări din lume, în 2016 a urcat pe locul 48, iar în 2017 pe locul 42. După cum se observă trendul este unul pozitiv, ceea ce denotă faptul că inovația începe să prindă contur și în România. În figurile 2.5, 2.6 și 2.7 putem observa poziția României în top, dar și cele mai inovative țări la nivel global.

Fig.2.5. Cele mai creative țări din lume în 2014 [134]

Fig. 2.6. Cele mai creative țări din lume în 2016 [135]

Fig. 2.7. Cele mai creative țări din lume în 2017 [136]

După analiza studiului întocmit de INSEAD, autorul a comparat România cu alte țări, pentru a analiza potențialul pe care îl are. În continuare se vor prezenta cele 3 criterii analizate: capitalul uman, creativitatea și mediul de business.

Capitalul uman – există o legătură directă între gradul de complexitate, specializare și calificare a forței de muncă și inovație. Îmbunătățirea capitalului uman prin educație informală, non-formală și formală, dar și prin activități specializate constante, crește capacitatea de absorbție a firmelor și îmbunătățirea soluțiilor tehnologice. România stă foarte bine la acest capitol. În figura 2.8 s-a făcut o comparație cu cele mai inovative patru țări din lume.

Fig. 2.8. Diferență în domeniul inovativ [137]

Ușurința cu care se poate începe o afacere este un indicator semnificativ care arată potențialul de inovare și antreprenoriat. Și la acest indicator România stă foarte bine, deoarece birocrația necesară înființării unei companii (spre exemplu SRL) s-a redus semnificativ în ultimii ani. În comparație cu alte țări inovative, România stă excelent în funcție de ușurința de a înființa o afacere. România are un punctaj de 93% și este urmată de Marea Britanie cu 92,3%, Elveția 90,8%, Suedia 88,5% și Finlanda cu 85,7%.

Creativitate – în „The Global Creativity Index 2015” se găsește o comparație privind industria creativă (invenții, bunuri și servicii creative, mărci comerciale, creativitatea în mediul online) în raport cu cele mai inovative țări [138]. În acest domeniu România nu ocupă un loc fruntaș dar se menține destul de bine față de principalii jucători. Pe primul loc se află Elveția cu un scor de 65,3; urmează Suedia cu 55,4, Finlanda cu 53,4, iar România are un scor de 33.

Mediul de business – la capitolul „Sofisticarea afacerilor” (cunoștințele angajaților, absorbția cunoștințelor și legăturile inovaționale), conform figurii 2.9 România stă mai bine decât Elveția. Indicatorul „Sofisticarea afacerilor” măsoară gradul în care firmele sunt deschise la activitățile inovaționale prin intermediul educației și al conexiunilor cu alte sectoare precum mediul academic.

Fig. 2.9. Analiza indicatorului „Sofisticarea Afacerii” [138]

Cunoștințele angajaților, absorbția cunoștințelor și legăturile inovaționale formează criteriul “sofisticarea afacerilor”, capitol la care România se situează mai bine chiar și decât Elveția.

În 2016, Institutului Național de Statistică a elaborat o cercetare care face referire la „Inovația în întreprinderile din mediul de afaceri” în perioada 2012-2014, conform figurii 2.10.

Fig. 2.10. Ponderea întreprinderilor inovatoare, în total întreprinderi, pe tipuri de inovatori și activități economice, în perioada 2012-2014, comparativ cu perioada 2008-2010 [139]

În perioada 2010-2012 întreprinderile din sectorul industrial au înregistrat o pondere mai scăzută, de 22,5% înregistrând o scădere cu 7,6 puncte procentuale față de 2008-2010, în sectorul serviciilor scăderea a fost de 13,0 puncte procentuale de la 31,7% la 18,7% în aceeași perioadă.

În luna iulie 2016, INS a publicat un comunicat de presă în care oferea informații și despre analiza din 2012-2014 privind ponderea întreprinderilor inovatoare [140]. După cum se poate observa în figura 2.10, între anii 2012 și 2014 toate procentele au scăzut. Se observă o creștere accelerată privind inovația la companiile din România.

INS a făcut un clasament pentru anii 2012-2014 cu cele mai inovative 10 activităț: cercetare-dezvoltare 54,2%, fabricarea produselor farmaceutice de bază și a preparatelor farmaceutice 39,7%, activități de servicii în tehnologia informației 36,6%, fabricarea produselor de cocserie și a produselor obținute din prelucrarea țițeiului 30,8%, telecomunicații 23,2%, activități și servicii de decontaminare 22,2%, industria metalurgică 22,2%, fabricarea altor mijloace de transport 22,0%, fabricarea substanțelor și a produselor chimice 21,8% și pe ultimul loc în top 10 se află activitățile de editare cu un procentaj de inovare de 21,3%. Aceste date au fost publicate de Institutul Național de Statistică printr-un comunicat de presă în data de 28 iulie 2016.

Fig. 2.11. Ponderea întreprinderilor inovatoare, în total întreprinderi, pe tip de inovație (indiferent de celelalte tipuri de inovații), în perioada 2010-2012 [139]

După tipul inovației implementate, în perioada 2010-2012, majoritatea întreprinderilor inovatoare au implementat metode de organizare, în pondere de 14,1% și metode de marketing, cu o pondere puțin mai mică 13,8%. Ponderea întreprinderilor inovatoare de procese a fost de 4,6, iar ponderea întreprinderilor inovatoare de produse a fost de 3,4%, conform figurii 2.11.

Cercetarea statistică demarată de INS a urmărit întreprinderile după adresa sediului central, indiferent în ce regiune se află. În perioada analizată cele mai ridicate ponderi s-au înregistrat în Regiunea Sud-Est 36,5% și Nord-Est 32,2% iar cele mai scăzute ponderi au fost în Regiunea Vest 14,4% și Nord-Vest 12,0% (figura 2.12)

Cele mai multe întreprinderi mici și mijlocii inovatoare s-au înregistrat în Regiunea Sud-Est 36,5 și în Regiunea Nord-Est 32,2%. Cele mai puține IMM-uri inovatoare au fost în Regiunea Vest cu 1,5%, conform datelor din figura 2.12.

În luna iulie a anului 2016 a apărut și statistica pentru anul 2012-2014, aceasta este reprezentată în figura 2.13. După cum se poate observa cea mai inovativă regiune este Sud-Est cu o pondere de 18,5%. Cea mai scăzută pondere se află în regiunea Vest cu doar 6,4%.

Dacă e să facem o comparație între anii 2010-2012 și 2012-2014 observăm că majoritatea regiunilor au avut o scădere drastică a inovației. Există o singură excepție care e zona de Vest unde a avut loc o creștere de la 1,5% la 6,4%.

Fig. 2.12. Ponderea întreprinderilor inovatoare, în total întreprinderi, pe tipuri de inovații, în profil teritorial, în perioada 2010-2012 [139]

Fig. 2.13. Ponderea întreprinderilor inovatoare, în total întreprinderi, pe tipuri de inovații, în profil teritorial, în perioada 2012-2014 [141]

În regiunea Sud-Est s-au înregistrat cele mai multe IMM-uri inovatoare de produse 6,5%, de procese 16,0% și de forme de organizare 26,8%. În Regiunea Nord-Est au fost cele mai multe IMM-uri inovatoare de metode de marketing 22,2%. O pondere de 0,4% din IMM-urile din Regiunea Sud-Est și Nord-Est au avut produse noi pe piață și 1,5% din IMM-urile din Regiunea Sud-Est au avut produse noi numai pentru întreprindere. Ponderea cea mai ridicată a IMM-urilor care au primit finanțare publică a fost în Regiunea Nord-Est, 2,6% iar cele mai multe IMM-uri care au cooperat au fost în Regiunea Sud-Est 2,8% [139].

2.5. CONCLUZII

prin inovare, dacă aceasta este monitorizată în mod eficient, potențialul creativ ar putea deveni o resursă reală pentru dezvoltarea durabilă și integrarea europeană;

abordări manageriale care generează strategii pozitive care nu se pot regăsi în modelele standard;

politica de inovare nu trebuie să se desfășoare sub controlul unui grup de industriași (campioni naționali), ci ea este un „joc de echipă” în care trebuie atrași factori diverși: întreprinderi mici și mijlocii, universități, sectorul public, competitori, colaboratori etc.;

politica actuală a României în domeniile inovării și cercetării-dezvoltării trebuie să urmeze obiectivele stabilite de Uniunea Europeană. În acest scop, se impune ca o strictă necesitate constituirea unei noi mentalități privind procesul inovării și dezvoltarea acestui proces prin implementarea în economie a rezultatelor activității intelectuale creative;

economiile de succes trebuie să devină capabile să utilizeze noile tehnologii (biotehnologiile, nanotehnologia etc.);

una din cinci firme a introdus sau implementat un produs, un proces, o metodă de organizare sau de marketing, nouă sau îmbunătățită semnificativ;

peste jumătate din întreprinderile de produse și-au dezvoltat inovațiile în propriul sediu;

7,4% din întreprinderile inovatoare au avut acorduri de cooperare pentru realizarea activităților inovatoare;

avantajul avansului de timp a constituit principala metodă pentru menținerea sau creșterea competitivității în întreprinderile inovatoare;

cele mai multe IMM-uri inovatoare s-au înregistrat în Regiunea Sud-Est (18,5%) și în Regiunea București Ilfov (17,6%), între anii 2012-2014.

2.6. OBIECTIVELE CERCETĂRII

Prezenta teză de doctorat urmărește analiza antreprenoriatului produselor și serviciilor inovatoare, pornind de la cercetări teoretice și apoi transpunerea în economia de piață a României. În acest sens, am stabilit o serie de obiective care vor constitui punctele principale de cercetare a lucrării.

În urma concluziilor de la stadiul actual mi-am propus următoarele obiective pentru această teză de doctorat:

O1. Cercetarea și întocmirea unui plan de afaceri privind domeniul inovator. Pentru realizarea planului se va face o cercetare de piață privind aplicabilitatea și sustenabilitatea tezei de doctorat în concordanță cu domeniul cercetat;

O2. Atragerea unei investiții din fonduri europene pentru susținerea analizei și cercetării planului de afaceri din lucrarea de doctorat;

O3. Elaborarea unei metodologii de cercetare privind antreprenoriatul axat pe produse și servicii inovative;

O4. Realizarea unei campanii de marketing și promovare privind produsele și serviciile inovative în mediul online folosind platforme ca Facebook și Google;

O5. Cercetarea calităților antreprenoriale în rândul tinerilor din orașele mari din România. Acest aspect va fi urmărit prin chestionarea tinerilor din București, Iași, Cluj și Timișoara, cu privire la nevoile care declanșează deschiderea unei afaceri;

O6. Testarea serviciului inovativ „Dance with leadership” pe piață și oferirea lui către un număr de 5 clienți, contra cost;

O7. Întocmirea unei analize privind satisfacția participanților la cursul de „Dance with Leadership”.

CAPITOLUL 3. CERCETĂRI PRIVIND INTERESUL TINERILOR PENTRU DOMENIUL ANTREPRENORIAL

3.1 INTRODUCERE

În ședința de la Oslo din anul 2006, Comisia Europeană a specificat obiectivele clare privind educația antreprenorială în rândul tinerilor [142]. Pentru a îndeplini aceste obiective, au elaborat politici care detaliază acțiuni concrete prin care se poate atinge aceste obiective. Încă din anul 2006, la Education, Audiovisual and Culture Executive Agency [143] se discută de un sistem antreprenorial și o educație specifică pentru tinerii care doresc să întocmească o afacere. În jurnalul oficial al Comisiei Europene din data de 15.12.2015 se discută despre un raport comun al Consiliului și al Camerei privind aplicarea Cadrului Strategic de cooperare în domeniul formării profesionale și al educației, numit ET2020. Mai mult, se specifică clar că unul din cele patru obiective stabilite de Consiliul European în documentul mai sus amintit se referă la „Stimularea spiritului antreprenorial prin creativitate și inovare la toate nivelurile de formare profesională și educație.”

Conform unei cercetări efectuate de GfK România privind dezvoltarea antreprenoriatului în România, „2 din 10 tineri vor să-și dezvolte o afacere în perioada următoare” [144].

Prezentul program de cercetare doctorală dorește să identifice cât mai clar care sunt nevoile, provocările și problemele tinerilor antreprenori privind motivația de a deschide o afacere și importanța educației antreprenoriale în sustenabilitatea unei afaceri.

În perioada 1 iunie – 31 octombrie 2016, în cadrul cursurilor organizate în școli și universități am identificat următoarele probleme:

educația antreprenorială în școli și universități este inexistentă si nu reprezintă o direcție la nivel strategic în acest moment. Se fac cursuri de antreprenoriat în unele universități și școli, dar materiile sunt concentrate pe chestiuni teoretice și nu  practice sau studii concrete din mediul de afaceri;

dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale în rândul tinerilor cu vârsta cuprinsă între 14 și 24 de ani este o problemă frecvent menționată de tineri;

lipsa de informații privind accesarea de fonduri europene pentru demararea unei afaceri.

Ca parte a programului de cercetare doctorală, în această etapă autorul a urmărit atingerea unui obiectiv stabilit la începutul tezei: „cercetarea privind autoevaluarea și evaluarea calităților antreprenoriale la tineri”. Pentru a răspunde la întrebarea „care sunt tendințele tinerilor antreprenori privind domeniul inovativ” am decis să folosesc metoda chestionarului.

Ipotezele de cercetare, strict legate de cercetarea prezentată în această teză sunt:

tinerii până în 18 ani doresc mai multe cursuri de antreprenoriat în școli;

tinerii din România au competențe antreprenoriale scăzute;

tinerii cu vârsta cuprinsă între 14 și 35 de ani doresc să devină antreprenori în perioada următoare;

tinerii doresc să investească bani în dezvoltarea lor antreprenorială.

Obiectivele cercetării sunt următoarele:

aflarea motivației tinerilor [persoanelor între 18-35 de ani] privind inițierea unei afaceri proprii;

identificarea gradului de cunoaștere al tinerilor privind mediul de afaceri românesc;

evaluarea importanței educației antreprenoriale pentru tinerii din România;

identificarea competențelor și abilităților tinerilor antreprenori.

Obiectivele setate mai sus vor fi realizate conform metodologiei cercetării, prezentată în subcapitolul 3.3.

3.2 STADIUL CUNOAȘTERII

Studiile privind dezvoltarea antreprenoriatului în România au început să se dezvolte accelerat de la aderarea țării noastre la Uniunea Europeană. În urma aderării a trebuit să armonizăm politicile și obiectivele Comisiei Europene cu politicile și obiectivele țării noastre. România a început să ofere sprijin financiar tinerilor antreprenori prin programe naționale și europene. Aceste programe de finanțare nerambursabile pentru tinerii antreprenori au fost: Programul pentru dezvoltarea abilităților antreprenoriale în rândul tinerilor și facilitarea accesului acestora la finanțare START [145], Programul pentru stimularea înființării și dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri[146], Programul Mihail Kogălniceanu pentru Întreprinderile Mici si Mijlocii [147]. În perioada 2007-2013, România a beneficiat de finanțare de la Comisia Europeană, pentru dezvoltarea personalului și al antreprenoriatului prin axa POSDRU – Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane [148].

Din 2011 și până în prezent s-au înființat peste 30.000 de firme de tip SRL-D (Societate cu Răspundere Limitată pentru Debutanți). Conform datelor furnizate de Registrul Comerțului către Ziarul Financiar [149], peste 90% dintre acestea sunt profitabile. Aceste SRL-D-uri au creat din 2011 circa 60.000 de locuri noi de muncă.

Antreprenoriatul a început să fie destul de cercetat și în cadrul universităților prin lucrări de licențe, disertație și chiar teze de doctorat. Universitățile s-au implicat chiar și în proiecte de finanțare pentru tinerii antreprenori. Cu această ocazie au făcut cercetări amănunțite privind educația antreprenorială.

Pe internet se găsesc numeroase articole științifice cu un grad ridicat de impact privind antreprenoriatul și tinerii antreprenori. S-au făcut cercetări generale și cercetări axate pe o nișă foarte îngustă a antreprenoriatului. Temele cele mai abordate au fost: antreprenoriatul social (aproximativ 844.000 de articole la o primă căutare pe Google Scholar), antreprenoriatul în rândul femeilor, inovație, motivație, tineri, obiectivele antreprenorilor, servicii și produse antreprenoriale etc. Temele abordate în articole au o gamă diversificată de cercetare dar încă suntem la început. Pe site-ul „scientiasocialis”, se găsește un articol care face o comparație a antreprenoriatului din România față de celelalte state ale Europei [150].

3.3 METODOLOGIA CERCETĂRII

Tipurile cercetării

Chestionarea este una din cele mai utilizate metode în cercetările economice și socio-umane. Ca părți integrante în antreprenoriat, marketingul și managementul utilizează cel mai mult această tehnică pentru a culege și înregistra date. Voi alcătui un chestionar cu un număr redus de întrebări pe care îl voi da la un număr cât mai mare de oameni pentru a realiza un studiu relevant.

Chestionarea presupune alcătuirea unui chestionar cu întrebări ale căror răspunsuri pot fi apoi cuantificate și analizate. Este de asemeni foarte important și aspectul dimensiunii eșantionului de respondenți și reprezentativității acestuia. Din cercetările efectuate, chestionarea prezintă atât avantaje (date primare colectate de la grupul țintă) cât și riscuri (legate de aplicarea și diseminarea chestionarului).

Chestionarea este o tehnică de culegere și înregistrare a datelor prin care se obțin răspunsuri scrise la întrebări lansate într-un format fizic sau digital. În prezenta cercetare se va folosi chestionarea printr-un document online (Google Forms). Este una dintre cele mai simple și economice modalități prin care, cu bugetul și timpul alocat, se poate ajunge la cât mai mulți oameni într-un timp foarte scurt.

Chestionarul este alcătuit într-o manieră clară și explicită și nu lasă loc de interpretare. Întrebările sunt bine definite, iar răspunsurile așteptate sunt precise și univoce.

Chestionarul conține întrebări deschise și semideschise. Unele întrebări permit răspunsuri simple, în timp ce altele oferă respondentului posibilitatea de a selecta mai multe opțiuni.

Unele întrebări sunt cu alegere prestabilită în timp ce altele solicită răspunsuri libere. Întrebările cu alegere fixă, furnizează un număr limitat de răspunsuri posibile, între care chestionatul poate face alegerea (răspunsuri de tip grilă ce permit o singură opțiune).

Există și întrebări ce folosesc scala Likert, o scală des folosită în psihometrie. Scala Likert este o scală ordinală adică este o scală nominală pe care s-a introdus o relație de ordine. La fel ca și în cazul scalei nominale nu există o ierarhie intrinsecă a valorilor măsurate, dar ele au la bază o ordine distinctă bazată pe o ierarhie extrinsecă. Cu alte cuvinte valorile măsurate sunt ordonabile pe baza unei relații de ordine.

Întrebările deschise lasă la latitudinea respondentului posibilitatea să răspundă liber la întrebare (câmpul de răspuns permite un număr suficient de caractere chiar și pentru un răspuns extins). Acest tip de întrebare poate genera răspunsuri ambigue, negative sau indiferente din diferite motive pe care le poate avea cel chestionat.

Modalitatea de transmitere a chestionarului

Chestionarul va fi transmis via rețelele de socializare (Google plus, Facebook, Twitter, LinkedIn) dar și pe grupuri dedicate tinerilor din școli, licee și universități din România.

Am ales această metodă de transmitere a chestionarului deoarece pot ajunge la grupul țintă foarte ușor și se încadrează în limita de buget alocat prezentului program de cercetare.

Perioada implementării chestionarului

Chestionarul a putut fi accesat 90 de zile, în perioada ianuarie-aprilie 2016.

Timpul de completare al chestionarului

Durata necesară unui respondent pentru a trece prin întrebările chestionarului este între 5 și 10 minute.

Grupul țintă

Pentru cele două cercetări pe care urmează să le efectuez vor fi două grupuri țintă diferite:

Tinerii cu vârste cuprinse între 14 și 35 de ani, indiferent dacă sunt la școală sau au terminat o instituție de învățământ. La chestionar vor fi rugați să răspundă toți cei care au intenția de a fi antreprenori în următorii ani sau sunt deja antreprenori.

HR și managerii din companiile din România. Voi distribui chestionarul către cele mai importante industrii din România (financiar bancare, servicii de asigurări, servicii de consultanță și audit, industria automobilă, industria medicală, industria farmaceutică, industria online, industria de jocuri, industria de telecomunicații, industria tutunului).

Pentru a asigura colectarea răspunsurilor doar de la grupul ținta, chestionarul are câteva întrebări de filtrare care elimină rapid respondenții care nu sunt vizați de prezenta cercetare.

Formatul chestionarului

Chestionarul elaborat conține următoarele părți:

Elementele de identificare: tematica propusă spre cercetare, titlul cercetării, numele studentului doctorand, data completării;

Introducere: aici se prezintă pe scurt scopul acestei cercetări, o formulă de mulțumire pentru completarea chestionarului și durata estimativă a completării acestui chestionar;

Întrebări și răspunsuri: aici e partea de bază a chestionarului în care se trec întrebările și răspunsurile pentru chestionați. Acesta e nucleul principal al chestionarului;

Întrebări socio-demografice: la această rubrică aflăm informații despre profilul socio-demografic al respondenților referitor la: vârstă, studii, localitate, buget pe gospodărie, gen, stare civilă.

Partea de final: la această rubrică folosim o formulă de mulțumire pentru completarea chestionarului și le cerem chestionaților adresa de mail, dacă doresc să primească informații despre analiza acestui chestionar.

Chestionarul are 28 de întrebări și este structurat pe următoarele arii:

detalii despre afacere și domeniile de interes;

motivația de a fi antreprenor;

finanțarea;

obstacolele care apar în calea antreprenorului;

legătura dintre afacere și pasiune;

interesul tinerilor privind domeniul inovativ;

competențele și abilitățile unui antreprenor;

autoevaluarea competențelor personale privind managementul și conducerea unei afaceri;

profilul respondentului.

Ipotezele de lucru

Autorul a pornit de la următoarele ipoteze:

tinerii cu studii superioare doresc să-și deschidă o afacere;

domeniile inovative sunt la mare căutare în rândul tinerilor;

sistemul educațional din România nu pregătește tinerii să fie antreprenori;

tinerii își asumă riscuri mai mari pentru a dezvolta un produs sau un serviciu inovativ;

domeniile clasice ale unei afaceri le depășesc pe cele inovative în preferințele tinerilor.

Etapa de pre-testare și testare a chestionarului

Etapa de pretestare a avut loc după alcătuirea primei versiuni a chestionarului. Pretestarea s-a făcut pe un grup de 10 tineri și experți în resurse umane care se încadrează în grupul țintă și care au primit chestionarul. Cu aceștia am discutat deschis despre claritatea întrebărilor și răspunsurile oferite. Pe baza acestui feedback, întrebările au devenit mai clare și mai concise pentru respondent.

Etapa de testare a presupus chestionarea unui eșantion de 7 persoane din grupul țintă, altele decât cele din etapa de pretestare. Rezultatele acestei etape au dus la stabilirea duratei de răspuns pentru chestionar, chestiunile tehnice legate de diseminarea chestionarului în mediu online, dificultăți în a răspunde la unele întrebări, trecerea în chestionar a altor răspunsuri închise pentru acoperirea unui număr cât mai variat de răspunsuri.

Tipul de întrebări folosite în chestionar:

întrebări deschise: folosim acest tip de întrebare pentru a putea afla localitatea chestionatului dar și la alte aspecte unde fiecare se poate exprima liber;

întrebări închise: la acest tip de întrebări se poate răspunde doar în funcție de răspunsurile scrise (de ex., întrebări dihotomice, semantice și cu răspunsuri la alegere);

întrebările dihotomice: în chestionar folosim acest tip de întrebare, deoarece avem uneori doar două tipuri de răspunsuri (de exemplu: DA sau NU);

întrebări semantice: acest tip de întrebări mai poartă denumirea și de întrebări ierarhizate și ne ajută la prioritizarea răspunsurilor;

întrebări cu răspunsuri la alegere: la aceste tipuri de întrebări punem la dispoziție un număr limitat de răspunsuri și lăsăm chestionatul să mai adauge el, dacă simte nevoia;

scală de evaluare: prin acest tip de întrebare aflăm opinia chestionatului referitor la antreprenoriat. Un exemplu trecut în chestionar se referă la asumarea de riscuri și e trecută o scară de la 1 la 5, cel mai mic e „deloc” și cel mai mare e „da, cu siguranță”;

întrebări care se referă la chestionați: chiar dacă chestionarul este anonim, dorim să aflăm informații referitoare la gen, vârstă, ocupație, venitul pe gospodărie etc.

Instrumente de măsurare folosite în cadrul chestionarului:

scala nominală – folosim această scală pentru întrebările de tip dihotomic. Pentru Da vom atribui 0 și pentru nu 1. Această scală are menirea să diferențieze nu să pună în evidență aspecte privitoare la poziții esențiale sau de a compara.  Această scală va fi folosită pentru următoarele întrebări din chestionar: gen, stare civilă, oraș, categorie de vârstă, studii absolvite;

scala ordinală – acest tip de scală ne ajută să diferențiem nivelurile calitative și cantitative prin numere de ordine atribuite în funcție de rezultatele furnizate prin măsurare. Folosim acest tip de scală în special la întrebările privind competențele și abilitățile pe care le are un tânăr antreprenor privind managementul și alte ramuri ale unei afaceri;

scala comparativă – prin acest tip de scală măsurăm caracteristicile antreprenoriatului prin compararea  a două caracteristici;

scala Likert – folosim acest tip de scală pentru a analiza gradul de acord sau dezacord al chestionatului asupra unor enunțuri prestabilite;

scala grafică – vom folosi o formă vizuală pentru a reprezenta valorile variabilelor studiate. Scopul acestei scale este de a avea o viziune clară asupra tinerilor antreprenori pentru anumite răspunsuri;

diagrama Boxplot – pentru a vedea variabila vârstei tinerilor care au răspuns la chestionar;

diagrama Q-Q – cu această diagramă putem vedea o variabilă care se referă la venitul lunar al gospodăriei.

Design-ul chestionarului

Design-ul chestionarului privind antreprenoriatul în rândul tinerilor cu vârsta cuprinsă între 14 și 35 de ani, experți HR și manageri este făcut în Google Forms. Întrebările din chestionarul pentru antreprenori sunt prezentate în anexa nr. 3 „Chestionarul privind dezvoltarea antreprenoriatului în rândul tinerilor din România.”

Analiza rezultatelor

În baza răspunsurilor colectate prin intermediul chestionarului online s-au făcut interpretări pentru a răspunde obiectivelor prezentei cercetări.

În acest sens, datele colectate au fost verificate în vederea stabilirii gradului de completare al chestionarului. Formularul este setat să solicite răspunsuri la întrebări și nu lasă respondentul să treacă mai departe decât în momentul în care furnizează un răspuns. Ne așteptam totuși să existe și chestionare cu răspunsuri incomplete. Acestea au fost eliminate din analiza finală.

Datele colectate au fost analizate folosind tehnici și metode ale statisticii descriptive: medii, procente, corelații, frecvente etc.. Mai mult, răspunsurile au fost prelucrate și se vor oferi reprezentări grafice ale acestora.

Analiza datelor s-a făcut în special folosind Microsoft Excel 2013.

REZULTATELE CERCETĂRII

Chestionarul a fost aplicat în mediul online, pe Facebook, LinkedIn și Google Plus. La el a răspuns un număr de 406 persoane, cu vârsta cuprinsă între 14 și 65 de ani în perioada ianuarie-aprilie 2015. Am utilizat rețelele de socializare deoarece informația a putut ajunge la majoritatea populației din România. Chestionarul a putut fi accesat de către toată lumea, indiferent de vârstă.

Chestionarul a fost conceput pe platforma Google Forms, o platformă dedicată în care se pot realiza chestionare și care oferă o centralizare rapidă a datelor. Formularul a putut fi accesat ușor, printr-un link care făcea trimitere la el (legătura externă chestionar: https://goo.gl/rC7xzk).

Descrierea eșantionului

Chestionarul a fost aplicat în mediul online (Facebook, Linkedin, Google+). La el au răspuns 406 persoane cu vârsta cuprinsă între 14 și 65 de ani. Respondenții nu au fost doar tineri dar după cum se vede și din analize, tinerii au o pondere de peste 96% (vezi tabelul 3.1).

Tabelul 3.1. În ce categorie de vârsta te încadrezi? [Date proprii]

La acest studiu au răspuns 406 persoane din care la această întrebare au răspuns 364, dintre care 165 de persoane se află în categoria de vârstă 18-25 ani, 109 în categoria 25-30 ani, 76 în categoria 30-35 ani, 10 în categoria 35-45 ani iar 4 persoane în categoria 45-55 ani.

Tabelul 3.2. Număr de răspunsuri conform genului [Date proprii]

La acest studiu au răspuns 61,5% femei si 38,5% bărbați, conform tabelului 3.2.

Tabelul 3.3. Starea civilă [Date proprii]

În tabelul 3.3 se observă că 75,2% sunt persoane necăsătorite, iar 24,8% sunt căsătorite.

Tabelul 3.4. Ultima școală finalizată [Date proprii]

Tabelul 3.4 prezintă situația ultimei școli finalizate. Se poate observa că majoritatea sunt persoane care au finalizat universitatea. Dar la acest chestionar au răspuns și tineri studenți care abia au intrat în facultate.

Tabelul 3.5. Venitul mediu lunar în gospodărie [Date proprii]

În tabelul 3.5 se observă că un număr de 103 respondenți au un venit mediu luna în gospodărie, cuprins între 3000 și 4999 lei.

Interpretarea rezultatelor cercetării

Model de regresie: intenția de a dezvolta o afacere

În această secțiune se prezintă pe scurt datele procesate cu STATA 11. STATA este un soft dedicat pentru analizele statistice și econometrice. Programul oferă suport pentru analiza datelor dar și pentru realizarea unor grafice complexe.

Informațiile colectate cu ajutorul chestionarului au fost codificate ca în tabelul 3.1 și transformate în variabile, conform cerințelor programului STATA. Având în vedere setul de date STATA 11 pentru analiză, înainte de toate am rulat o comandă de descriere a eșantionului de date introdus în STATA pentru a enumera diferitele caracteristici ale variabilelor utilizate în regresia liniară.

Datele au fost analizate și interpretate dar în continuare vom prezenta ce este relevant pentru a verifica ipotezele cercetării și respectiv atingerea obiectivelor propuse în această teză.

În tabelul 3.1 autorul a transpus întrebările în variabile pentru a putea analiza și interpreta datele într-un program de specialitate (STATA 11).

Tabelul 3.6. Codificarea întrebărilor din chestionar [Date proprii]

În această secțiune voi prezenta pe scurt datele și transformările pe care le voi face cu ajutorul unui soft economic. STATA este un pachet de programe statistice cu scop general creat în 1985 de către StataCorp. Majoritatea utilizatorilor săi lucrează în cercetare, în special în domeniile economiei, sociologiei, științei politice, biomedicinii și epidemiologiei. Funcțiile STATA 11 includ gestionarea datelor, analiză statistică și grafică, simulări, regresie și programare personalizată. De asemenea, are un sistem de diseminare a programelor scrise de utilizatori care îi permit să crească continuu.

Datele pe care le voi folosi în această analiză au fost verificate și adaptate programului STATA 11. Având în vedere setul de date STATA 11 pentru analiză, voi începe prin utilizarea comenzilor de descriere pentru a enumera diferitele caracteristici ale variabilelor utilizate în regresia liniară (tabelul 3.7) și rularea regresiei (tabelul 3.8).

Regresia este rulată cu variabila dependentă numita „dependenta”, variabila care exprimă decizia respondentului de a începe o afacere. Ipoteza cu care autorul pornește la drum este că decizia de a începe sau nu o afacere este influențată de anumite variabile, și anume: domeniul afacerii (dom_inov), localizarea afacerii (unde), percepția asupra stării economice la nivel macro (macroec), cunoștințele cu privire la sursele de finanțare (surs_fin), numărul de surse de finanțare disponibile (cate_surs_fin), percepția asupra problemelor ridicate de antreprenoriat (pb), dacă afacerea este conectată cu un hobby sau o pasiune a antreprenorului (hobby), pregătirea în domeniul antreprenoriatului (pregatire), tipul de studii (studii), aversiunea la risc (risk_averse), un indicator compozit pentru cunoștințe (proxy_kn) – detaliat în tabelul 3.6, nevoia de formare de acum încolo percepută de antreprenor (nev_cur) și variabile demografice (vârsta (ani), gen (sex), ani de studii (ani_stud), nivelul veniturilor la nivel de gospodărie (bani)).

Numărul de răspunsuri luat în calcul în modelul de regresie este 364. În tabelul 3.7 se văd număr de observații (obs), media per fiecare variabilă în parte (mean) și minimul (min) și maximul (max).

Tabelul 3.7. Variabile de răspuns, așa cum au fost analizate în STATA 11 [Date proprii]

O dată datele introduse și validate de STATA, am rulat matricea de corelație pentru toate variabilele. Corelația dintre variabile este foarte importanta și poate fi pozitivă sau negativă. Gradul de asociere între două sau mai multe variabile poate fi cuprins între -1 și 1, valoarea absolută denotând puterea asocierii.

Am calculat coeficientul de corelație Pearson, având următoarele trei asumpții. Prima, că erorile din date sunt independente, a doua că există o relație de linearitate între variabile de interes și a treia că variabilele urmează o distribuție normală.

Așa cum se poate observa în tabelul 3.7, care reprezintă matricea de corelație între variabilele analizate, valorile sunt mici (intre 0,0061 si 0,4174), iar autorul a considerat ca acest nivel al corelației dintre variabile permite includerea tuturor în modelul de regresie.

Corelația cea mai mică – în valoarea absoluta de 0,0061 – între indicatorul compozit de cunoștințe prezente ale respondentului și nevoia de a asista la alte cursuri care ar putea servi antreprenorului. Această corelație mică se explică prin faptul că indicatorul compozit se referă la propria percepție cu privire la abilități pe care respondentul declara că le are. Corelația mică dintre cele două variabile ne arată că respondenții nu corelează nevoia de a face un anumit curs (de exemplu marketing sau finanțe) cu nivelul lor curent (perceput) de cunoștințe.

Un alt rezultat interesant, este faptul că între variabila studii (care se refera la tipul de studii al respondentului – economice sau tehnice) este slab corelata (coeficient 0,0564) cu aversiunea la risc. Am putea spune astfel, ca în acest eșantion, apetența sau aversiunea la risc a respondentului nu este legată de domeniul în care și-a realizat studiile. Extrapolând, antreprenorul nu este mai mult sau mai puțin înclinat să facă o școală economică, așa cum nici cei care au o pregătire economică nu se fac, cu predilecție, antreprenori.

În primul rând, R-squared este interpretat ca "procentul de variație explicat". Este o măsură a adaptării globale a modelului. În științele sociale, o valoare de 0,3 este mare. R-squared este 0.13 (tabelul 3.7), ceea ce înseamnă variabila dependentă nu este explicată decât într-o proporție mică de variabilele independente incluse în model. Decizia de a deschide sau nu o afacere este influențată și de alți factori.

R-squared-ul ajustat este doar o altă măsură a „potrivirii modelului” care mă penalizează ușor pentru utilizarea unor variabile independente suplimentare – în esență, se adaptează gradelor de libertate pe care le folosesc în adăugarea acestor variabile independente. În acest caz, nu este îngrijorător pentru că modelul are 18 variabile și 364 observații. R-squared este utilizat cu precădere în seturi de date cu un număr mic de observații (30 sau mai puțin) sau atunci când sunt multe variabile independente.

Deși R-square este mic, modelul de regresie este valid (Probabilitate lui F este 0,0001).

Modelul de regresie rulat in STATA 11 este următorul (vezi tabel 3.8):

regress dependenta dezv_a dom_inov unde macroec surs_fin cate_surs_fin pb hobby pregatire studii risk_averse proxy_kn nev_curs ani sex stare ani_stud bani

Tabelul 3.8 Model de regresie: variabila dependentă – intenția de a dezvolta o afacere [Date proprii]

Tabelul 3.8 reia variabilele care vor fi incluse in modelul de regresie. Față de totalul variabilelor colectare prin chestionar (vezi tabelul 3.7), pentru modelul de regresie a fost eliminată variabila sex (dummy variable). Modelul a fost rulat și cu această variabilă, dar fiind una binară, nu a dus la îmbunătățirea modelului. Autorul a considerat că ceilalți factori sunt mai relevanți pentru intenția de dezvoltare a unei afaceri.

Valoarea prob (F) este probabilitatea ca ipoteza nulă pentru modelul complet să fie adevărată (adică toți coeficienții de regresie sunt zero). Pentru modelele unde Prob> F = 0.000 respingem această ipoteză nulă cu un grad de încredere extrem de ridicat – de fapt, peste 99.99%. Mai mult decât atât, dacă Prob> F are o valoare de 0.01000, atunci există o șansă la 100 că toți parametrii de regresie sunt zero. Această valoare scăzută ar implica faptul că cel puțin unii dintre parametrii de regresie sunt nenuli și că ecuația de regresie are o anumită valabilitate în potrivirea datelor (adică variabilele independente nu sunt pur aleatoare în raport cu variabila dependentă). Cu alte cuvinte, valoarea Prob (F) va varia de la zero la un număr arbitrar de mare. Coeficienții (coloana „coef.” din tabelul 3.8) sunt valorile pentru ecuația de regresie pentru prezicerea variabilei dependente în baza variabilelor independente.

Eroarea standard (coloana Std Err din tabelul 3.8) reprezintă erorile standard asociate coeficienților.

Intervalele de încredere – ([95% Conf. Interval] din tabelul 3.8) reprezintă intervalele de încredere pentru coeficienți. Intervalele de încredere sunt legate de valorile p astfel încât coeficientul nu va fi statistic semnificativ la alfa = .05 dacă intervalul de încredere de 95% include zero. Aceste intervale de încredere ajută estimarea coeficientului în perspectivă prin a vedea cât de mult ar putea varia valoarea.

Rădăcina MSE sau eroarea medie pătrată a rădăcinii este rădăcina pătrată de 0,677 sau eroarea medie pătrată. Rădăcina MSE este în esență deviația standard a reziduului din acest model. MSE, care este doar pătratul rădăcină MSE, este astfel variația reziduurilor din model.

Coeficienții modelului ne explică legătura – magnitudinea și semnificația – dintre variabilele independente și variabila dependentă.

Magnitudinea este mărimea efectului – adică, cât de mare este coeficientul. Coeficientul ne arată cât de mult crește (sau scade) variabila dependentă dacă variabila independentă crește cu o unitate (în unitatea de măsură aleasă pentru variabila independentă).

Semnificația este semnificația statistică a coeficientului estimat și se referă la precizia estimării. Semnificația este de obicei măsurată prin statistica t sau prin valoarea p din rezultatele rulării modelului de regresiei. Acestea sunt coloanele "t" și "P> | t |". În mod tipic, o statistică t peste 2 sau sub -2 este considerată semnificativă la nivelul de 95%. Utilizăm 2 ca regulă generală, deoarece în distribuția t trebuie să știm câte grade de libertate avem (df = numărul de observații – număr de variabile) înainte de a putea decide dacă valoarea statistică t este semnificativă la nivelul de 95%. Dacă t este foarte, foarte mare, atunci putem folosi distribuția normală, iar statistica t este semnificativă dacă este peste 1,96. Dacă aveți puține observații în regresie, este posibil să aveți nevoie de o statistică puțin mai ridicată pentru ca coeficientul să fie semnificativ.

Coloana Std. Err. reprezintă eroarea standard a estimării. Numărul din coloana statistică t este egal cu coeficientul împărțit la eroarea standard. Acesta măsoară astfel câte abateri standard sunt față de zero este coeficientul estimat. Acesta este un test ipotetic implicit pentru ipoteza Null că nimic nu se întâmplă cu acea variabilă – sau cu alte cuvinte, că coeficientul real este zero. Dacă coeficientul real ar fi zero, atunci ne-am aștepta ca coeficientul estimat să se încadreze în două deviații standard de zero în 95% din timp. Dacă observăm o estimare a coeficientului mai mult de două abateri standard față de zero, atunci avem motive să credem că ipoteza nulă este foarte puțin probabilă. Dacă respingem ipoteza nulă cu încredere de 95%, atunci vom spune că variabila noastră independentă are un efect statistic semnificativ asupra variabilei noastre dependente. Acest efect ar putea fi foarte mic în termeni reali – într-adevăr, dacă avem tendințe de mii de observații, putem identifica cu foarte mare precizie efectele foarte mici. Astfel, un efect mic poate fi semnificativ.

Conform tabelului 3.8, rezultatele modelului de regresie ne arată că locația, sursele de finanțare, numărul de probleme ale domeniului, tipul de studii, indicatorul compozit de cunoștințe și veniturile gospodăriei au o influență asupra deciziei de a începe o afacere în sensul că în condiții de înrăutățire a variabilelor independente, decidentul tinde să nu înceapă o afacere.

Variabila care se referă la locație (unde) a fost codifică cu zero pentru o locație din provincie, unu pentru capitală sau un oraș mare din România, cu doi pentru o locație din străinătate și cu trei pentru o afacere din mediul online. Codificarea a presupus că locația duce la o accesare a unei piețe mai mare sau mai mica, de aceea afacerile din mediu online au primit scorul cel mai mare. Evident, este o ipoteză de lucru, întrucât succesul unei afaceri nu este eminamente determinat de locație, dar aceasta are o influență.

Tabelul 3.9 Matricea de corelație între variabile (variabilele dummy excluse) [Date proprii]

În tabelul 3.9 se poate observa matricea de corelație între variabilele ani și ultima școală absolvită. Variabilele independente sunt corelate destul de strâns între ele, permițând includerea tuturor în modelul de regresie. Coeficientul cel mai mare de corelație din matrice este 0,4174 – între variabilele ani (reprezentând categoria de vârstă a respondentului) și ani_stud (reprezentând ultima școală absolvită). Valoarea acestei corelații este așteptată, întrucât, o dată cu avansarea în vârstă, șansa ca un respondent să mai participe la programe de studii, crește.

În continuare se vor prezenta răspunsurile colectate și interpretările acestora.

Tabelul 3.10 prezintă preferințele respondenților privind gestiunea unei 100.000 de euro. Se poate observa că majoritatea doresc să înceapă o afacere, 221.

Tabelul 3.10 Dacă ai avea 100.000 EUR, ce ai face cu ei? [Date proprii]

În figura 3.1 se prezintă structura grafică a preferințelor.

Fig. 1 Dacă ai avea 100.000 EUR, ce ai face cu ei? [Date proprii]

Notă:

54% = Aș începe o afacere;

16% = I-aș investi în alte afaceri;

11% = Aș cumpăra bunuri sau servicii;

7% = Aș investi în educația mea;

4% = Aș pleca în vacanță;

4% = I-aș pune la bancă;

2% = Investiții imobiliare;

Alte răspunsuri sub 1%:

aș cumpăra o casă pentru mine;

investiții la bursă;

toate cele 6 opțiuni menționate anterior;

mi-aș cumpăra o casă și aș deschide un PFA, pentru a începe afacerea ce o plănuiesc de anul trecut;

achiziționare casă;

nu știu

aș cumpăra 1-2 imobile în București, pentru închiriere, iar cu restul aș începe o afacere;

aș face 3 saci de investiții. 1 pentru Dinamic Invest de la Țiriac. 2 aș începe o altă afacere. 3 Aș investi ca și cofinanțare pentru ONG-ul meu;

aș cumpăra o casa și mi-aș termina studiile;

mi-aș plăti datoriile la bancă, aș cumpăra câteva bunuri și aș investi în educația mea MULT. Restul îi pun deoparte și voi începe o afacere când o să știu că sunt pregătit.

54% din respondenți vor să facă o afacere, ceea ce reprezintă 221 de persoane cu vârsta cuprinsă între 14-35 de ani. E ceva de remarcat deoarece spiritul antreprenorial în România a început să crească din ce în ce mai mult. Pe locul 2 la o diferență destul de mare se află investițiile în alte afaceri cu un procent de 16% (65 de respondenți au ales acest răspuns). Investiția în alte afaceri e o bună strategie, deoarece poți găsi oameni pasionați care să dezvolte afaceri remarcabile și un profit considerabil. Locul 3 din această analiză este ocupat de cumpărarea de bunuri sau servicii, cu un procent de 11% (43 de respondenți). Educația se află abia pe locul 4 cu un procent destul de mic, doar 7% din respondenți doresc să facă o investiție în educația lor. Ceea ce e un procent destul de mic. 4% din respondenți doresc să plece într-o vacanță, tot 4% doresc să pună banii în bancă, 2% doresc să facă investiții imobiliare, 1% dorește să facă altceva cu banii și doar 0,1% din respondenți nu știu ce să facă cu banii.

Tabelul 3.11 Ești interesat să-ți dezvolți propria afacere în următoarea perioadă? [Date proprii]

În tabelul 3.11 se observă că interesul pentru a deschide o afacere este foarte mare, peste 50% din participanți doresc să deschidă o afacere, mai precis 240 de participanți. 83 de participanți nu s-au hotărât încă ce vor să facă. Cu o proporție destul de mică, numărul persoanelor care nu doresc să facă o afacere este de doar 42.

Tabelul 3.12 În ce domeniu vrei să-ți faci afacerea? [Date proprii]

Tabelul 3.13 În ce domeniu vrei să-ți faci afacerea? [Date proprii]

Tabelul 3.13 prezintă structura domeniilor de activitate. La această întrebare au răspuns 364 de persoane din care 42 nu au completat nimic. Se observă o diferență foarte mică între primele 4 domenii, ceea ce arată o diversitate în afaceri. Pe primul loc de află domeniul „educație și training” cu 48 de răspunsuri, pe locul 2 la diferență de doar un punct „comerț și retail” cu 47 de răspunsuri, pe locul 3 tot cu o diferență de 1 punct prestări servicii (46 de răspunsuri), iar pe locul 4 se află domeniul IT și Telecom cu 43 de răspunsuri.

La polul opus se află „asigurări”, „pază și protecție” cu un singur răspuns, iar cu 2 răspunsuri „Call-center / Business Process Optimizing for Outsourcing” și „Lemn / PVC”.

Tabelul 3.14. Notă de inovație pentru domeniul afacerii [Date proprii]

În urma cercetărilor efectuate și a domeniilor de interes am acordat note de la 1 la 5 pentru domeniile în care poți să-ți faci o afacere, conform tabelului 3.14. Am făcut acest lucru deoarece mă ajută când elaborez regresia și la cercetările privind domeniile de inovație.

Tabelul 3.15 Domenii ale afacerii și nota de inovație a acesteia [Date proprii]

În tabelul 3.15 se poate observa cele mai inovative domenii: IT/Telecom, Publicitate / Marketing/PR, Artă/Entertainment, Educație/Training, Media/Internet, conform tabelului 3.15.

Din această analiză putem observa că participanții la studiu sunt împărțiți în două tabere: o parte se axează pe inovație și o parte pe clasic. Se caută tot mai mult domeniile de interes pe educație, training și IT. Sunt două domenii care nu necesită foarte mari investiții, iar fluxul de numerar este foarte mare. În aceste două domenii inovația este destul de mare.

Din punctul meu de vedere toate domeniile au o parte de inovație și pentru a fi competitive pe o piață tot mai schimbătoare, inovația trebuie să fie strategia numărul unu în tot ceea ce fac. Inovația te scoate din oceanul roșu și te duce în oceanul albastru. Oceanul albastru este reprezentat de crearea unei piețe care să-ți cunoască foarte bine serviciul unde concurența devine irelevantă.

Tabelul 3.16. În ce oraș vrei să pornești / ai pornit afacerea [Date proprii]

Tabelul 3.17. În ce oraș vrei să pornești / ai pornit afacerea [Date proprii]

În tabelul 3.17 se prezintă zonele de preferință pentru a deschide o afacere. La această întrebare putem observa un interes tot mai mare pentru a porni afacerea în majoritatea orașelor României, nu doar în București. Chiar dacă pentru București au optat o mare parte din respondenți, circa 186. Bucureștiul este o piață destul de diversificată, dar și concurența este mult mai mare. Cei care doresc să demareze o afacere în alte orașe vor avea posibilitatea să investească mai puțini bani în partea de promovare, deoarece prețurile sunt mai mici, iar metodele de promovare pot fi diversificate.

11 persoane doresc să demareze afacerea în afara României, orașele menționate sunt: Zurich, Washington DC, Toronto, Rotterdam, Paris, Istanbul, Cambridge, Londra. Pentru Londra au fost 4 răspunsuri.

O proporție destul de mică din numărul participanților la acest studiu au dorit să facă o afacere online, doar 4 persoane. Ponderea este foarte mică, deoarece afacerile online nu se rezumă la un spațiu, iar piața poate fi mare. Să nu uităm că ne aflăm într-o perioadă în care afacerile online au început să explodeze și veniturile din mediul online le-au depășit pe cele din mediul offline.

Tabelul 3.18. Care crezi că este principala motivație pentru a iniția o afacere de tip start-up? [Date proprii]

În tabelul 3.18 se prezintă principalele motive pentru care se vrea inițierea unui start-up. La această întrebare au răspuns un număr de 364 de respondenți. Răspunsul „Punerea în practică a unor idei proprii” a fost bifat de 169 de persoane. Persoanele respondente sunt motivate și cred în ideea lor proprie, de afacere. Pe locul doi se află „O mai bună compatibilitate între familie, timp liber și carieră” cu 78 de răspunsuri. La polul opus cu un singur răspuns se află: „Ideea de a pune mai multa valoare în viața mea și a altora (viitori angajați)”, „Independență financiară, implementarea propriilor proiecte”.

În urma răspunsurilor la această întrebare putem trage concluzia că persoanele respondente nu au o educație financiară destul de bună. Sistemul educațional ar trebui să se axeze și pe educația financiară practică, încă din clasele primare.

Tabelul 3.19 Consideri că situația actuală din România este favorabilă pentru a demara o afacere? [Date proprii]

În tabelul 3.19 se prezintă dacă situația financiară a României este favorabilă pentru a demara o afacere. 153 din participanți consideră că situația din România este favorabilă pentru a demara o afacere, iar 135 sunt de părere că nu este favorabil. Statul român ar trebui să promoveze mai mult stabilitatea economică și să ofere avantaje persoanelor care își deschid un business.

Cunoașterea unor surse de finanțare nerambursabilă, 186 respondenți au ales o singură variantă, 101 respondenți au ales 2 variante, 55 respondenți au ales 3 variante, 7 respondenți au ales 4 sau mai multe variante și 15 respondenți nu au ales nicio variantă, conform tabelului 3.20.

Tabelul 3.20. Câte din următoarele surse de finanțare nerambursabila pentru start-up-uri îți sunt cunoscute? Partea 1[Date proprii]

Majoritatea respondenților știu anumite programe de finanțare, conform tabelului 3.20, demarate de statul român și Comisia Europeană.

Un lucru care e îngrijorător e programul SRL pentru debutanți. Doar 2 persoane au răspuns că știu de acest program, ceea ce denotă că programul nu a fost suficient de bine prezentat publicului țintă.

Programele de finanțare din mediul rural sunt extrem de cunoscute și sunt persoane care au și aplicat la aceste programe.

Programele de investiții din mediul privat precum: business angels, crowdfunding, programele de pitch-ing dar și alte programe încep să aibă căutare din ce în ce mai mare. Interesul este ridicat deoarece generația de tineri caută tot mai mult finanțări pentru idei creative în care băncile nu prea doresc să investească din cauza gradului mare de risc. De aceea atenția tinerilor este acum îndreptată către persoanele private care doresc să investească în programe noi și inovative.

Tabelul 3.21 Ce sursă de finanțare ai alege pentru ideea ta de afacere? Partea 1 [Date proprii]

Peste 50% din participanții la acest studiu, conform tabelului 3.21, doresc să acceseze fonduri europene nerambursabile (208 persoane și-au manifestat acest interes). Pe locul doi se află finanțarea din propriul salariu, 59 de participanți au ales acest răspuns. Doar 46 dintre participanți doresc să acceseze un credit bancar pentru finanțarea afacerii. 360 de persoane au ales o singură mențiune de răspuns pe când 2 persoane sunt deschise să acceseze mai multe forme pentru a-și crea propria afacere.

Tabelul 3.22. Care este problema cheie cu care te confrunți ca antreprenor? [Date proprii]

La această întrebare un număr de 244 (67%) de persoane au răspuns că finanțarea este cea mai mare problemă cu care se confruntă sau cu care se vor confrunta, conform tabelului 3.22. 134 de participanți la studiu au răspuns că cea mai mare problemă a lor este sau va fi plata contribuțiilor și impozitelor la bugetul de stat, circa 36,8%. Stabilirea relațiilor cu clientul este o problemă destul de mare, circa 20% au răspuns că va fi o problemă cheie, dar stabilirea relațiilor cu clientul se poate învăța, nu este ceva cu care te naști.

Tabelul 3.23 Afacerea ta are/va avea legătură cu o pasiune de-a ta / hobby? [Date proprii]

În tabelul 3.23 se observă că o mare parte din participanți au răspuns că doresc să deschidă o afacere care să fie legată de pasiunea lor, 109 au bifat acest răspuns. Pe locul doi se află dorința ca pasiunea să fie legată de afacere, 87 de respondenți au bifat răspunsul acesta. Doar 12 din cei intervievați au răspuns că pasiunea și afacerile nu au nimic în comun. Din răspunsurile acestea ne dăm seama că tinerii antreprenori vor să-și urmeze visul și să lege direct afacerea de pasiunile lor.

Tabelul 3.24 Pentru tine dezvoltarea propriei afaceri înseamnă? [Date proprii]

În tabelul 3.24 se observă că pentru 128 de participanți dezvoltarea propriei afaceri înseamnă să aducă o schimbare în societate, iar la diferență de doar 2 răspunsuri vin persoanele care vor să pună în aplicare ideile proprii. 60 din ei consideră că vor să câștige mai mulți bani.

Tabelul 3.25. Ce fel de pregătire profesională ai? Partea 1 [Date proprii]

În tabelul 3.25 se observă că dintr-un total de 364 de răspunsuri se identifică peste 20 de pregătiri profesionale și o gamă foarte diversificată de domenii de studii; 129 de persoane au studii tehnice și 124 studii economice. Pe locul 3 la o diferență destul de mare se află studiile sociale cu 64 de răspunsuri. Printre respondenți se află și persoane cu două domenii de studii.

Tabelul 3.26. Crezi că ce ai studiat ți-a folosit pentru inițierea și derularea afacerii tale? [Date proprii]

Majoritatea participanților consideră că studiile i-au ajutat pentru inițierea și derularea afacerii, circa 218, iar 146 consideră că nu i-au ajutat, conform tabelului 3.26.

Tabelul 3.27. Ești dispus să-ți asumi riscuri? [Date proprii]

Conform tabelului 3.27, 111 participanți la studiu doresc să-și asume riscuri în demararea unei afaceri, iar cei care nu doresc să-și asume de loc riscuri sunt doar 4. Prin urmare persoanele care au răspuns la studiu doresc să-și asume și riscuri la deschiderea unei afaceri.

Tabelul 3.28. Cât timp crezi că îți ia (ți-a luat) să îți înregistrezi o firmă? [Date proprii]

Conform tabelului 3.28, 122 de persoane consideră că pentru a înregistra o firmă sunt necesare 2-10 zile, iar 47 consideră că sunt necesare 20-30 de zile. 96 din participanți au bifat că este nevoie de mai mult de 30 de zile.

Tabelul 3.29. Sunt foarte priceput(ă) să asigur finanțarea capitalului necesar [Date proprii]

Conform tabelului 3.29, 175 (48,1%) din participanți au ales varianta numărul 3 de răspuns, mai precis că se descurcă așa și așa cu asigurarea capitalului necesar. Cei care se descurcă foarte bine sunt 21 (5,8%), iar cei care nu se descurcă deloc sunt 24, mai precis 6,6%.

Tabelul 3.30. Sunt foarte priceput(ă) la previzionare/alcătuirea bugetelor [Date proprii]

La alcătuirea bugetului se descurcă 42, semnificând 11,5%, aproximativ 42 de persoane, iar 156 sunt la mijloc. Doar 16 respondenți consideră că nu se pricep la alcătuirea bugetului, conform tabelului 3.30.

Tabelul 3.31. Creez produse inovative [Date proprii]

Conform tabelului 3.31, 99 (33,2%) din participanți consideră că vor crea produse inovative la un nivel mediu, iar 31 declară că nu pot crea produse inovative. Doar 47 sunt siguri că vor crea produse inovative.

Tabelul 3.32. Sunt responsabil(ă) de crearea strategiei companiei [Date proprii]

Conform tabelului 3.32, 235 de participanți doresc să fie responsabili la crearea strategiei companiei și doresc să se implice activ în bunul mers al companiei. O implicare de 100% în elaborarea strategiei e agreată de 116, iar 15 consideră că nu doresc să se implice în elaborarea acesteia.

Tabelul 3.33. Sunt implicat(ă) în managementul operațional al afacerii. Partea 1[Date proprii]

Conform tabelului 3.33, 145 (39,8%) doresc să se implice în managementul operațional al afacerii, ceea ce e un lucru foarte bun pentru tinerii antreprenori. Doar 20 de răspunsuri sunt în dezacord total.

Tabelul 3.34. Sunt direct responsabil(ă) de strategia de marketing [Date proprii]

Conform tabelului 3.34, 119 (32,7%) consideră că vor fi direct responsabili de strategia de marketing. Când elaborezi un business e foarte bine să știi care sunt clienții și în ce mediu se află. E un plus mare pentru cei care doresc să se implice în elaborarea acestei strategii de marketing.

Tabelul 3.35. Sunt direct responsabil(ă) de strategia de vânzări [Date proprii]

Conform tabelului 3.35, 121 de participanți la studiu consideră că ei sunt responsabili direcți de elaborarea strategiei de vânzări. Pe când doar 25 sunt în dezacord total cu aceasta.

Tabelul 3.36. Dacă ai avea posibilitatea să-ți alegi cursuri de 2500 lei, ai prioritiza următoarele 3 domenii [Date proprii]

Conform tabelului 3.36, 62,4% din participanți consideră că cursurile de marketing sunt cele mai importante în afacere. Circa 45,6% consideră că managementul general urmat de finanțe cu un procentaj de 38,7% sunt importante. Abordarea participanților este spre vânzare ceea ce indică o abordare antreprenorială destul de mare.

Tabelul 3.37. Câte cursuri [Date proprii]

În tabelul 3.37 sunt prezentate preferințele pentru numărul de cursuri iar în tabelul 3.35 tipurile de cursuri.

Tabelul 3.38. Ce cursuri au ales respondenții [Date proprii]

Tabelul 3.39. Corelația între variabilele anii participanților și domeniul inovativ [Date proprii]

În tabelul 3.39 se observă că vârsta respondenților este slab corelată negativ (-0,0383) cu deschiderea unei afaceri într-un domeniu inovativ. Acest lucru arată că în eșantionul analizat, cu cât respondentul are o vârstă mai avansată este mai puțin înclinat să deschidă o afacere într-un domeniu inovativ. Lucru care nu este surprinzător, ba chiar este de așteptat, întrucât, în general, tinerii sunt cei care sunt atrași și care conduc cumva trendul inovativ.

Dacă dom_inov are un scor foarte apropriat de 1.0000, atunci (ani) reprezintă dorința persoanelor mai învârstă să deschidă o afacere inovativă.

Tabelul 3.40. Corelația între variabilele anii de studii și domeniul inovativ [Date proprii]

Corelația dintre anii de studii și domeniul inovativ este una directă (tabelul 3.40). Anii de studii (calculați în funcție de ultima școală absolvită) sunt slab dar pozitiv corelați cu deschiderea unei afaceri în domeniul inovativ. Acest lucru sugerează că respondenții care își continuă studiile sunt în contact mai frecvent cu noile tendințe în diverse domenii, dar și cu extinderea rețelei sociale proprii (colegii de studii) poate fi un factor care favorizează inovația.

Dom_inov are o corelație pozitivă (0,0180) dar foarte scăzută, deoarece se aproprie foarte mult de zero. Anii de studii și deschiderea unei afaceri inovative este în corelație pozitivă, ceea ce semnifică influența pe care o poate avea anii de studii în dezvoltarea unei afaceri inovative.

Tabelul 3.41. Corelația între variabilele vârstă și nevoia de cursuri [Date proprii]

Corelația dintre vârsta participanților și nevoia de cursuri este negativă, conform tabelului 3.41. Cu cât participanții sunt mai în vârstă, cu atât vor mai puține cursuri. Acest lucru sugerează faptul că fie le-au făcut deja, fie că respondenții consideră că experiența acumulată este suficientă. Antreprenorii sunt în general o tipologie umană care este în continuă căutare de informații. Informația că respondenții consideră, că este necesară sau nu participarea la un curs formal, trebuie privită în lumina tendinței profilului de antreprenor de a fi autodidact sau de a-și extrage informațiile din piața sau surse informale.

Indicatorul ani este în corelație negativă cu nevoia de a participa la cursuri (-0,1790), ceea ce reprezintă că studiile nu au o influență semnificativă asupra formării profesionale și personale.

Tabelul 3.42. Corelația între genul participanților și dezvoltarea afacerii [Date proprii]

Sexdummy1, reprezintă bărbații iar sexdummy2, reprezintă femeile. Corelația acestor doi indicatori cu dezvoltarea unei afaceri, indică faptul că Sexdummy1 (bărbații) au o corelație pozitivă, 0,2466 iar sexdummy2 are o corelație negativă, -02466.

Există diverse studii care asociază profilul antreprenorului cu sexul masculin. În cadrul eșantionului analizat, conform tabelului 3.42, sexul masculin este corelat pozitiv cu variabila ideea de afacere. Ceea ce înseamnă că reprezentantele sexului feminin sunt mai puțin inclinate să deschidă o afacere.

Tabelul 3.43. Analiză descriptivă privind genul participanților și deschiderea unei afaceri [Date proprii]

Din tabelul 3.43 se observă un interes crescut privind deschiderea unei afaceri. La acest chestionar au răspuns un număr de 406 persoane, iar 364 doresc să-și deschidă o afacere, ceea ce reprezintă 89,66%. Evident, eșantionul nu este unul cu reprezentativitate la nivel național iar scopul lui era de a fi direcționat mai degrabă către potențiali antreprenori, ceea ce explică înclinația respondenților de a răspunde afirmativ la întrebarea legată de intenția deschiderii unei afaceri.

Tabelul 3.44. Analiză descriptivă privind genul participanților și dezvoltarea afacerii inovative [Date proprii]

Pentru a vedea cine dorește să deschidă o afacere inovativă am efectuat o analiză descriptivă privind genul participanților și dezvoltarea afacerii, conform tabelului 3.44. 113 bărbați din 140 doresc să deschidă o afacere inovativă, ceea ce reprezintă 80,7%, iar în cazul femeilor 127 din 224 doresc să-și deschidă o afacere inovativă, reprezentând 56,7%. Din această analiză rezultă faptul că bărbații sunt mai dornici să înceapă o afacere inovativă.

Tabelul 3.45. Analiză descriptivă privind genul și domeniul inovativ al afacerii [Date proprii]

În tabelul 3.45 am detaliat fiecare alegere a respondenților în funcție de genul acestuia. Fiecare rubrică de la 0 la 5 reprezintă nivelul de inovație al domeniului afacerii. De aici putem trage concluzia că domeniile sunt destul de echilibrate, ceea ce reprezintă un lucru bun, deoarece în piață este nevoie de servicii și produse diverse.

Tabelul 3.46. Analiză descriptivă privind genul pe categorii de vârstă vs domeniu inovativ [Date proprii]

Din tabelul 3.46 putem observa că cei mai mulți sunt tineri între 18 și 25 de ani care doresc să-și deschidă o afacere. Dintre toți cei 53 de tineri, 22 doresc să-și facă o afacere într-un domeniu foarte inovativ, pe când doar 5 doresc o afacere clasică. În rândul femeilor, ponderea cea mai mare, cu vârsta cuprinsă între 18 și 25 de ani o au în a demara o afacere, dar aici gradul de inovație este diferit. Din 112 doar 23 doresc un business cu un grad ridicat de inovație.

Dacă este să luăm domeniile cu cel mai mare grad de inovație se observă o schimbare majoră. Dintre femei, 131 doresc să dezvolte un business cu un grad de inovație de nivelul 3 și 4, pe când la bărbați doar 82 doresc să dezvolte un business cu un grad de inovare situat între 4 și 5.

Tabelul 3.47. Corelația între variabilele anii de studii și domeniul inovativ [Date proprii]

Indicatorul ani_stud are o corelație pozitivă (0,0180) dar foarte scăzută cu indicatorul dom_inov, din tabelul 3.47 deoarece se aproprie foarte mult de zero, ceea ce reprezintă că anii de studii au un rol neimportant în determinarea persoanelor să dezvolte o afacere inovativă. Respondenții cu mai mulți ani de studii sunt doar foarte puțin înclinați spre a dezvolta o afacere inovativă față de cei cu mai puțini ani de studii.

Tabelul 3.48. Analiză descriptivă între starea civilă și nevoia de cursuri [Date proprii]

Din această analiză putem observa că persoanele căsătorite doresc să facă mai puține cursuri, dar acest fapt nu este semnificativ, deoarece persoanele mai înaintate în vârstă pot să aibă experiență relevantă în acele domenii. Persoanele necăsătorite doresc să investească mai mult în propria lor dezvoltare, după cum se observă în tabelul 3.48.

Tabelul 3.49. Analiza comparativă între domeniul inovativ în funcție de afacere și hobby [Date proprii]

Tabelul 3.49 ne arată că persoanele respondente doresc să facă un business inovativ în strânsă legătură cu hobby-ul pe care îl au (268 din 364). Sunt doar 12 persoane din 364 care doresc o afacere cu nicio legătură cu hobby-ul lor.

Gradul de inovare al respondenților privind corelarea cu hobby-ul este echilibrată, ceea ce semnifică o diversificare de afaceri, dar predominante sunt afacerile cu un grad ridicat de inovare.

În tabelul 3.50 se prezintă legătura între hobby, afacere cu anii de studii și ultima școală absolvită.

Tabelul 3.50. Analiză comparativă între hobby, afacere cu anii de studii și ultima școală absolvită [Date proprii]

Tabelul 3.51 Corelația între variabilele risc și vârstă [Date proprii]

În tabelul 3.51, corelația dintre risk_averse (risc) și ani (anii participanților) este una negativă (-0,0204), ceea ce semnifică că o dată cu avansarea în vârstă, apetența la risc scade. Răspunsurile la întrebarea “Ești dispus să-ți asumi riscuri?” au fost codificate pe scară de la 1 (deloc) la 5 (foarte probabil), ceea ce duce la interpretarea rezultatelor astfel: respondenții mai în vârstă din eșantion au o apetența la risc mai redusă.

Din corelația vizibila în tabelul 3.51 putem deduce că persoanele cu cât sunt mai în vârstă cu atât nu vor să-și mai asume riscuri. Cu cât persoanele sunt mai tinere cu atât riscul asumat este mai ridicat.

Tabelul 3.52. Analiză comparativă între nivelul de risc și domeniul inovativ [Date proprii]

Notă: 1 – risc mic, 5 – risc mare; domeniu inovativ: 0 – nivel scăzut al inovației, 5 – nivel ridicat al inovației.

Dacă analizăm datele din tabelul 3.52, care se află mai sus și urmărim primele 3 coloane care se referă la nivelul de inovație al afacerii observăm o pondere destul de mare, circa 223 persoane doresc să fac o afacere în domenii mai puțin inovative. Această pondere de 223 reprezintă 61,26% din 364 de respondenți.

Tabelul 3.53. Corelația între variabilele risc și domeniul inovativ [Date proprii]

În tabelul 3.53 s-a făcut o corelație între risc și domeniul inovativ (risc = risk_averse și domeniul inovativ = dom_inov). Corelația are un rezultat foarte interesant, deoarece dom_inov are o corelație negativă, ceea ce rezultă că creșterea riscului, scade inovația. Acest rezultat ne indică faptul că persoanele care își asumă un risc mare nu vor neapărat să facă o afacere într-un domeniu inovativ.

Tabelul 3.54. Analiza comparativă de gen cu categorii de risc și domenii de inovație [Date proprii]

În tabelul 3.54 putem observa o analiză mai amănunțită privind diferența între bărbați și femei, nivelul de stres și domeniul inovativ. Se poate observa că doar 18 bărbați din categoria 5 de risc își vor deschide o afacere inovativă. Pe când la femei doar 10 sunt cele care vor să deschidă o afacere inovativă și să-și asume un risc mare.

3.5 CONCLUZII

Dorința de afirmare a tinerilor și trecerea de la un loc de muncă clasic la antreprenoriat este foarte mare. E un trend foarte bun, deoarece România are nevoie de tineri antreprenori să dezvolte și să creeze produse și servicii noi. Indiferent că îmbunătățesc ceva existent sau creează lucruri noi, se va vedea în numărul de angajați și în produsul intern brut al țării.

Prin chestionarele realizate am atins unul din obiectivele tezei care se referă la autoevaluarea și evaluarea calităților antreprenoriale la tineri. Rezultatele acestui obiectiv sunt următoarele:

Tinerii care au răspuns la chestionar doresc în proporție de 54% să-și deschidă o afacere, dacă ar avea 100.000 de euro;

59,1% din respondenți doreau să-și deschidă o afacere în anul 2016, indiferent dacă au bani sau nu;

42% din ei consideră că situația actuală din România este favorabilă pentru a deschide o afacere.

Din 406 respondenți, 240 doresc să-și deschidă o afacere în perioada următoare. Acest lucru este foarte bun, deoarece va crește economia țării și vor apărea noi locuri de muncă;

Tinerii doresc să facă o afacere care să fie strâns legată de pasiunea lor. Când faci un business și îl ai legat de pasiune, munca devine mai ușoară deoarece ceea ce faci, faci cu plăcere;

O parte foarte mare din respondenți consideră că finanțarea e cea mai mare problemă într-o afacere. Circa 67% au bifat această opțiune;

Tinerii consideră că ceea ce au învățat le este și de folos, au răspuns cu „Da” 59,9%. Sistemul de învățământ românesc te pregătește pe anumite domenii, dar tot timpul mai este loc de îmbunătățiri;

Peste 80% din respondenți sunt dispuși să-și asume riscuri dacă vor demara o afacere;

Tinerii vor să-și facă un produs sau serviciu 100% inovativ în proporție de 12,9%. Majoritatea doresc să îmbunătățească produsele sau serviciile clasice. E un lucru foarte bun, deoarece nu trebuie neapărat să fii inovativ 100% în tot ceea ce faci. E bine să-ți îmbunătățești ceva de care crezi că este nevoie în piață;

Tinerii consideră că au nevoie de cursuri de specializare pentru a dezvolta aptitudini în marketing, management, finanțe, sisteme manageriale și resurse umane. Dorința pentru a învăța lucruri noi și a dezvolta o afacere e mare și nevoia de cursuri vine singură;

Respondenții doresc să-și asume responsabilități și să facă ceva bine. Prin seturile de întrebări se observă un interes crescut pentru implicarea activă în afacere și în procesele acesteia.

CAPITOLUL 4. DEZVOLTAREA PLANULUI DE AFACERI PENTRU SERVICIUL INOVATOR

4.1 INTRODUCERE

Prezentul plan de afaceri privind domeniul creativ și inovativ se numește Yes Academy. Va fi o academie de cursuri și tabere inovative. Acronimul YES provine de la „Your Evolution to Success”.

Yes Academy va fi o companie de cursuri inovative și tabere cu o abordare diferită, deoarece va aduce pe piață cursuri adaptive, stand-up training, cursuri de dans și tabere creative care vor ridica calitatea serviciilor oferite pe piața de cursuri din România.

Principalele servicii oferite de Yes Academy vor fi următoarele: dance with leadership, dezvoltare prin dans dar și programe clasice de training, activități de team building inovativ, tabere de creativitate, tabere pentru dezvoltarea echipei și stimularea creativității.

În tot procesul de training vom introduce elemente de dans și mișcare pentru a oferi o experiență nouă în dezvoltarea și asimilarea cunoștințelor. Vom fi diferiți deoarece nu doar arătăm procesul ci punem participanții să facă parte din el. Folosim experiențele tuturor pentru a declanșa schimbarea dorită de participant. Folosim muzica, dansul și teorii inovative care antrenează participanții să facă parte din schimbare. Folosim elemente neconvenționale care să stimuleze creativitatea și inovarea participanților. Folosim experiența participanților ca metodă de dezvoltare a celorlalți. Folosim o tehnică inovativă numită RESPECT [151] (Rhythm, Expectations, Style, Purpose, Experience, Connection and Trust), care aplică elemente de artă în business.

Yes Academy va avea o echipă formată din profesioniști care vor fi conduși de Nuțu Ioan-Vlăduț (autorul acestei teze), trainer și manager în start-up. Din echipă vor face parte și două persoane cu experiență în domeniul serviciilor de training și tabere.

Planul de marketing [152] a fost detaliat și conceput pentru a arăta cât mai clar situația pieței pe care vom pătrunde. Pentru a ne face văzuți am conceput campanii de promovare online și offline unde vom folosi toate canalele media (Facebook, Google, YouTube, reviste de specialitate, evenimente profesioniste, evenimente caritabile, evenimente internaționale), toate având ca scop vânzarea serviciilor. Vânzările și marketingul sunt cele mai importante două elemente pe care ne vom axa în primii ani de activitate, deoarece ele vor genera cu adevărat profit în start-up.

În luna august 2015 am participat cu acest plan de afaceri la un program de MINIMIS [153] pentru a primi o finanțare de 25000 de euro, care vizează implementarea afacerii și cercetării aferente dezvoltării antreprenoriale în domeniul serviciilor inovative. În urma analizei planului de afaceri de către beneficiar am ieșit pe primul loc cu un punctaj de 94 de puncte, după cum se poate observa în figura 4.1.

Fig. 4.1. Punctaje obținute în proiectul Fii T.A.Re! [154]

Viziune: Yes Academy va fi recunoscută ca principalul furnizor de cursuri axate pe dezvoltare prin artă și inovație din România.

Misiune: Aplicarea metodelor inovative și nonformale în programele de training ce au ca scop dezvoltarea angajaților din România și Europa.

Valori : La baza Yes Academy stau valori care ne inspiră și ne motivează să mergem mai departe prin oferirea de servicii și produse inovative clienților noștri. Aceste valori sunt:

performanță;

respect;

spirit de echipă;

flexibilitate;

perseverență;

înțelegere.

4.2 DESCRIEREA MODELULUI DE AFACERE PRIVIND INDUSTRIA CREATIVĂ ȘI INOVATIVĂ

Modelul propus este cercetarea și implementarea unei afaceri care are ca principal scop organizarea de cursuri, teambuilding-uri și tabere prin metode inovative și creative. Modelul de afacere este unul german care îmbină dansul cu elemente din training și arte.

Acest tip de afacere s-a născut după o experiență de 10 ani ca dansator profesionist și peste 5 ani ca trainer în domenii precum: comunicare, leadership, management, voluntariat, marketing și antreprenoriat. După ce am analizat procesul prin care am trecut mi-am dat seama că, poate fi folosit și în alte domenii conexe. După analize și cercetări am dezvoltat programul de dezvoltare personală prin dans.

Acest model de afacere este la început și va avea o evoluție bună deoarece folosește o altfel de abordare în procesul de învățare și educare a clienților și populației.

YES Academy respectă legislația din România și va fi organizată juridic sub formă de SRL (Societate cu Răspundere Limitată) cu unic acționar pe Ioan-Vlăduț NUȚU (autorul acestei teze).

Datorită faptului că legislația nu permite folosirea numelui de academie în componența numelui vom folosi în acte numele de Yes Training sau o denumire disponibilă. Numele de Yes Academy îl vom înregistra la OSIM pentru a folosi această denumire legal.

Societatea comercială „YES TRAINING” S.R.L. are ca domeniu principal de activitate „învățământ non-formal”, iar ca obiect principal de activitate 9329 ( codul CAEN = Clasificarea Activităților din Economia Naționala) –„Alte activități recreative și distractive”.

4.3 CERCETAREA SERVICIILOR INOVATIVE

Yes Academy oferă servicii inovative precum:

Training:

Dezvoltare prin dans;

Dance with Leadership;

Formator de formatori.

Team building – activități indoor și outdoor creative și inovative

Tabere:

Tabără de aventură;

Tabere de creativitate;

Tabere pentru dezvoltarea echipei și stimularea creativității.

4.3.1 Servicii de training

Dezvoltare prin dans este un training care oferă transformări la nivel cultural, echipă, strategie si dezvoltare sistemică prin experiența imediată și puternică a corpului și a minții care se leagă. Acesta abordează teme destul de complexe privind gradul și atenția socială bazată pe conștientizare și abordare. Participanții învață știința din spatele unei ascultări active și modul prin care se pot conecta la ceilalți prin propria experiență.

Liderii vor învăța cum pot îndruma echipa către inovație și către o gândire laterală foarte folositoare care generează idei rapide și soluții eficiente. Acest atelier permite participanților să reflecteze în mod deschis la situații complexe dar și să ia decizii care pot fi testate rapid și îmbunătățite înainte de a fi adus înapoi la birou. Vor învăța o nouă abordare pentru fiecare categorie de angajat, parteneri externi și client.

Acest atelier conferă participanților o capacitate sporită de a genera, de a interacționa și de a inova în moduri care vor îmbunătăți în mod dramatic afacerile lor și impactul asupra ceilorlalți colegi sau angajați.

Dance with leadership – este un training care te îndeamnă să explorezi tainele leadership-ului prin dans, mișcări și alte elemente din industria creativă. Energia mare a sălii îndeamnă participanții să folosească un spectru ridicat al creativității, care îmbunătățește calitățile de leadership, comunicarea și percepția de interacțiune cu alți oameni, atât la locul de muncă cât și în viața personală.

Dansul și artele au fost folosite de secole ca un mediu prin care să se exploreze teme variate de la politică la emoții sau de la spiritualitate la știință. În vremurile de azi, leadership-ul și comunicarea sunt abordate și utilizate de dans pentru a explora acest subiect vast. Managerii și dansul au atât de multe în comun încât nici nu se observă. Prin dans se observă stilul de conducere și stilul în care ne comportăm cu noi și cu ceilalți. Prin exerciții de grup și unul la unu, participanții învață cum să utilizeze tehnica RESPECT, care conduce la modul în care pot transforma idealurile lor în acțiune. Atelierul este atât de bine structurat încât nu ai nevoie de nicio cunoștință legată de dans.

Companiile de succes din ziua de astăzi pun tot mai mult preț și încearcă să dezvolte cea mai importantă resursă de care dispun – oamenii care compun compania și care îi conferă valoare. Felul în care aceștia își desfășoară activitatea, felul în care comunică și interacționează la locul de muncă au un rol foarte important în eficientizarea activității și în atingerea obiectivelor. Managerii de resurse umane caută diverse modalități prin care să-și motiveze angajații, să-i apropie, să le dezvolte spiritul de echipă și să-i determine să-și folosească la maxim abilitățile. În ultimul timp, tot mai mulți și-au îndreptat atenția către dans, ca mijloc de consolidare a echipei.

Dansul este așadar o formă de manifestare a limbajului nonverbal în relația cu tine însuți, cu partenerul, cu publicul; el reprezintă mult mai mult. Dansul înseamnă libertate deplină de exprimare, unde totul devine posibil prin improvizație; reprezintă evadarea din „cadru”, din rutina zilnică în care suntem angrenați; locul unde blocajele în comunicare sunt depășite ușor prin deschiderea către ceilalți, deoarece dansul unește, ne apropie. Practic, dansul te face să uiți de griji, fiindcă atunci când te lași purtat pe aripile muzicii, ești acolo cu toată ființa ta, corpul, mintea și sufletul contopindu-se într-o armonie deplină.

În tabelul 4.1 se prezintă agenda cursului „Dance with leadership”.

Tabelul 4.1. Agenda cursului „Dance with leadership” [Date proprii]

Workshop-ul își propune să introducă o gamă cât mai variată de metode și instrumente de instruire, pentru a da participanților șansa să exerseze și să înțeleagă tot procesul prin care pot să-și îmbunătățească viața și relațiile cu cei din jur.

Cele mai importante instrumente și metode de instruire sunt:

prezentare interactivă;

coregrafii de dans filmate;

tehnica Mahasatipatthana Sutta;

tehnica Enlightnment Qigong;

tehnici de respirație;

mișcări de dans, ca instrument de prezentare.

4.3.2 Tabăra de creativitate

Creativitatea ajută la rezolvarea problemelor și găsirea de soluții inovative. Ea găsește rezolvări la probleme complexe dar prin metode noi, deoarece cele clasice sau populare nu funcționează. Apar noi termeni care sunt de luat în calcul: adaptabilitate și flexibilitate în gândire. Acești termeni sunt esențiali în dezvoltarea tinerilor și în buna lor formare.

Programul de tabără îmbină armonios 3 componente esențiale pentru dezvoltare:

teorie, conștientizare;

aplicații tehnici si exerciții;

jocuri.

În aceste vremuri nu mai este suficient să fii deștept, trebuie să ne dezvoltăm spontaneitatea și sociabilitatea care sunt la baza creativității și inovației. Acesta trebuie să fie un mod de viață, nu ceva impus sau forțat, trebuie să vină de la sine.

Activități desfășurate în tabără:

jocuri de creativitate;

activități nautice;

ore de echitație;

cursuri dans sportiv;

trasee de aventură în Brașov și Cheile Râșnoavei;

activități în bazinele de înot din județul Brașov;

activități tematice de seară.

4.3.3 Nevoia de servicii inovative

Nevoile la care răspunde Yes Academy sunt următoarele:

experiență plăcută de învățare; o experiență memorabilă și un grad ridicat de energie sunt două componente care face experiența participantului să fie concretizată în faptul că banii au fost cheltuiți pentru ceva folositor nu pentru pierderea timpului;

implicare profundă; participanții sunt încurajați să participe într-un mod cât mai sincer și onest, să-și dea frâu liber emoțiilor și să le îmbine cu experiențele celorlalți pentru a stabili relații, a înțelege mai bine conflictele și a rezolva problemele colegilor;

nouă modalitate de a înțelege lucrurile; se va folosi corpul pentru a înțelege și experimenta noi elemente ale comunicării, conștiinței de sine, încrederii și sincerității;

auto conștientizare profundă; participanții vor experimenta elemente ale mișcării care îi îndrumă către o înțelegere mai amănunțită a corpului și legătura dintre minte-corp-spirit;

crearea unei condiții fizice excelente prin dans sportiv; dansul este una dintre cele mai distractive forme de activitate fizică pe care le poate face un participant. El folosește constant și echilibrat toate grupele de mușchi și ajută la tonifierea musculaturii și la o creștere și modelare armonioasă a corpului copilului. Unele forme de dans oferă și o grațiozitate în mișcările participantului (dansurile standard: vals lent, vals vienez, tango). În plus, în timpul dansului se formează și se stimulează funcții importante implicate în dezvoltarea fizică a corpului: coordonare, forță, echilibru, flexibilitate;

dezvoltarea abilităților sociale; înscrierea participantului la serviciile oferite de noi din start semnifică integrarea într-o mică comunitate. Participantul leagă prietenii și învață cum să socializeze în grupuri. Interacțiunile cu ceilalți sunt esențiale în dezvoltarea socială a participantului;

dezvoltarea încrederii în forțele proprii și stima de sine; dansul are un impact pozitiv din punct de vedere emoțional asupra oamenilor. Ei învață să facă față expunerii publice și interacțiunilor sociale și cu fiecare reușită sau progres își consolidează încrederea în sine;

ajutarea participanților să devină mai responsabili; dansul înseamnă nu în cele din urmă implicare și responsabilitate. Ei învață să se adapteze în grupuri, sentimentul de apartenență la grup și să respecte regulile grupului. Învață să asculte, să își ajute echipa la nevoie, să îi încurajeze pe ceilalți, precum și spiritul de competiție.

Serviciile oferite de Yes Academy sunt altfel față de concurență și vin cu un plus de avantaje majore. Dacă e să analizăm avantajele față de concurența din România putem spune că după cercetările întocmite nu avem afaceri care să ofere servicii de training combinate cu mișcare și dans. Acesta e cel mai important avantaj față de concurență, deoarece pentru a susține un astfel de curs trebuie să deții cunoștințe vaste despre dans și training. Dar la nivel de Europa avem doi concurenți destul de puternici care folosesc mișcarea în training dar sub altă formă. De exemplu noi folosim elemente din dansul sportiv și cel latino, iar competitorii folosesc elemente din dansul swing. Sunt stiluri diferite dar pentru a explica anumite principii și etape sunt foarte bune toate.

Dacă e să facem referire la tabere și aici avem un avantaj major față de concurență. Serviciile oferite de Yes Academy sunt la cel mai înalt standard de calitate și siguranță. Gama diversificată de tabere acoperă toate nevoile clienților de a-și atinge obiectivul pentru care participă în tabără. Fiecare participant poate alege tabăra în care să participe și modul în care o va plăti. Dacă cineva dorește să vină cu însoțitor, acesta va plăti doar o parte din sumă. Părinții pot verifica dacă programul este respectat în tabără prin montarea unor camere web care transmit pe internet ceea ce se întâmplă la activități.

În cadrul taberelor siguranța este pe primul loc. Campusul are limite bine definite, porți și garduri securizate cu cameră video. Toți membrii din organizare au insigne pe care le poartă în permanență și sunt ușor de găsit. În timpul nopții se fac patrule atât în clădirile de cazare, cât și pe terenurile de activitate. La sosire, participanții sunt împărțiți în grupe mai mici, fiecare având un lider. Instructorii dorm în aceiași clădire în care sunt cazați participanții și se asigură că sunt în deplină siguranță. Toată echipa este acreditată în acordarea primului ajutor, având cursuri urmate în acest sens. De asemenea, în caz de urgențe medicale serioase, un spital se află la doar o jumătate de oră de locul desfășurării taberelor.

4.4 PLANUL DE MARKETING ȘI VÂNZĂRI

4.4.1 Analiza consumatorului

Clientul Yes Academy a fost definit în felul următor:

Pe grupe de vârstă:

7-10 ani;

11-14 ani;

15-18 ani;

18-30 ani;

31-45 ani;

Peste 45 de ani.

În funcție de gen:

Băieți;

Fete;

Mixte.

În funcție de serviciile dorite:

Servicii de training;

Servicii privind taberele organizate;

În funcție de venit

Pentru copii – în funcție de venitul familiei (deoarece părintele e cel care plătește)

3500-4000 lei/lună

4000-6000 lei/lună

Peste 6000 lei/lună

Pentru tineri și adulți cu venituri proprii

1800 – 2500 lei/lună

2500-3200 lei/lună

Peste 3200 lei/lună

Pentru persoane ieșite la pensie

1000-1500 lei/lună

1500-2500 lei/lună

Peste 2500 lei/lună

În funcție de locul geografic

Bacău

București

Brașov

Sibiu

Ploiești

Vâlcea

Piatra Neamț

Buzău

Serviciile oferite de noi se adresează către clienții prezentați mai sus. Pentru fiecare categorie în parte de client se va întocmi o strategie de marketing specială, deoarece sunt mulți factori care trebuie luați în calcul.

4.4.2 Analiza concurenței

Training și consultanță în afaceri

Pe o piață în care sunt jucători mari cum e piața de training, vom intra datorită programelor inovative și cu trăsături speciale. Conform sondajelor în anul 2013 primele 10 firme de training din România au înregistrat o cifră de afaceri de circa 11 milioane de euro, cu aproximativ 9% mai mult față de anul 2011. Creșterea la fiecare firmă a fost următoarea: SC Ascendis Consulting SRL a avut o creștere cu 30% mai mare, SC Achive Global cu 13%, Codecs SA cu 11%, TMI cu doar 9%, Trend Consult SRL tot cu 9%, Interact Business Communications SRL cu 7%, Roland Gareis SRL cu 7% , Business Training Romania cu 6%, Human Invest cu 5% iar Accelera cu doar 4%.

După o analiză amănunțită am descris în tabelul 4.2 firmele concurente pe piața serviciilor de training și consultanță, după cum urmează:

Tabelul 4.2. Firmele concurente pe serviciile de training. Partea 1 [Date proprii]

În urma cercetărilor efectuate concurența stă în felul următor:

Training

Ascendin

Programe oferite: consultanță, soft skills training, învățare experențială și team-building.

Cifra de afaceri: 4,7 milioane de euro, în anul 2014 în creștere cu 30% față de anul 2013;

Număr de angajați: 20 de asociați și 15 consultanți

Trend Consult

Programe oferite: sales academy, customer care, e-learning, conferințe și team building;

Cifra de afaceri: 1,4 milioane de euro în 2014, o creștere de 40% față de 2013;

Număr de angajați: 9 consultanți și 7 persoane auxiliare

Tabere

Pe segmentul de tabere avem următorii concurenți direcți și indirecți:

Concurenții direcți sunt: Aventure Camps, Medieval Praxis, Tabere la Predeal, Outdoor 4 U Camps, Tabăra de Sky, Tabere de copii, Progresive Sports, Radu Travel, Adeona, Himalaya AdventureHimalaya Adventure, Taberele MMB, Mirunette, Frații Jderi, Just 4 Kids, Daniela Dane, Tabere pentru copii Spando, Taberele Creștine, Tabăra Vârfurile, Baschet Club, Tabăra medievală pentru Copii, Tabăra de copii – Skyromânia, Absolut Outdoor; Concurența oferă servicii precum: ski, snowbord, ski de tură, paintball, pictură, alpinism, escaladă, tir cu arcul, echitație, excursii montane, caiac, rafting, modelaj, olărit, măști, zmee, teatru, karaoke etc.

Concurența indirectă este destul de prezentă prin agențiile de turism, hotelurile, pensiunile și diferite persoane care organizează tabere sau alte evenimente pentru petrecerea timpului liber.

Un alt concurent direct important este statul prin „Ministerul Tineretului și Sportului” care a reluat organizarea următoarelor tipuri de tabere pentru copii și tineri: tabere de odihnă, tabere tematice și naționale, tabere pentru copii și tineri cu dezabilități, “Programul ARC”, și a desfășurat în premieră tabere pentru copii și tineri instituționalizați, “Tabăra Olimpicilor” și „Tabăra Tinerelor Talente”. Totalul participanților în aceste tabere de stat este de aproximativ 40.000 persoane.

Tabelul 4.3 detaliază principalii concurenți pe piața de tabere din România.

Tabelul 4.3. Firmele concurente pe serviciile de tabere. Partea 1 [Date proprii]

4.4.3 Analiza SWOT a planului de afaceri

Analiza SWOT a Yes Academy este prezentată în tabelul 4.4 după cum urmează:

Tabelul 4.4. Analiza SWOT [Date proprii]

Fiind un start-up, resursele umane vor fi puține la început, dar pentru a-l transforma în punct tare vom dezvolta linii foarte bine definite a oamenilor care sunt în echipă.

Licențele pentru anumite programe vor fi foarte scumpe, dar din analizele efectuate am ajuns la concluzia că pe o piață ca aceasta, trebuie să fii unic și inovativ. De aceea am dezvoltat programe creative și cu impact semnificativ în domeniile stabilite de noi.

La început nu dispunem de investiția necesară pentru a avea propriul nostru spațiu unde să organizăm training-uri și tabere, de aceea circa 60% din bani se vor duce pe servicii de masă și cazare. Pentru a fi un punct pozitiv pentru noi o să facem un contract de barter cu o pensiune în care să organizăm tot timpul, astfel încât prețurile să fie mai scăzute pentru noi.

Când e vorba să organizăm două cursuri în paralel pe aceiași temă o să fie o problemă la început, deoarece fiecare din echipă se va specializa pe câte ceva, lucrul acesta îl putem face să fie o oportunitate prin învățare reciprocă. Mai precis fiecare din echipă o să învețe și ce fac ceilalți pe partea de training.

4.4.4 Strategii de promovare a planului de afaceri

Yes Academy va folosi ca tehnici de promovare următoarele:

vom crea un sistem de referință din partea clienților, atât pe site cât și pe suport fizic de hârtie;

vom publica articole și cărți gratis pe blog-ul firmei pentru a mări credibilitatea și a ne face cunoscut numele și ceea ce facem;

vom realiza studii de caz, rapoarte de analiză și cercetări de piață având ca scop evoluția pieței unde suntem poziționați. Pentru aceasta vom folosi și instrumente online cum sunt: Google Analitics, statistici de pe site-ul firmei, statistici de pe blog, statistici de pe LinkedIn, statistici de pe Facebook;

în fiecare an vom publica studii privind industria de training și tendințele de evoluție;

vom publica articole în reviste de specialitate apreciate de clienții sau participanții la training;

vom redacta un buletin informativ, folosind baza de date de la cursuri și cu toți clienții abonați pe blog și site. În fiecare săptămână le vom trimite informații folositoare care să îi ajute în ceea ce fac;

vom întocmi relații de parteneriat cu mediul public deoarece ne dorim să fim sursă de informații citate de jurnaliști în analizele de presă;

vom participa la conferințe, discuții publice, seminarii ale camerelor de comerț și ale altor instituții care organizează astfel de evenimente;

site-ul firmei va fi centrat în jurul clientului și va fi adaptat de fiecare dată când este nevoie, deoarece site-ul este cartea noastră de vizită în era tehnologiei;

vom elabora filmulețe care se referă la teme de interes specifice programelor noastre;

vom face publicitate în reviste de specialitate;

vom sponsoriza evenimente unde suntem siguri că vom găsi clienți pentru ceea ce facem;

vom participa la expoziții tehnice și servicii profesionale;

vom organiza activități sociale pentru comunitate cum ar fi strângeri de fonduri, donări de sânge, sau prin oferirea de cursuri gratis;

vom plăti pentru prezența în ghiduri profesionale și de specialitate;

vom face campanii de promovare pe Google, Facebook și Linkedin cu axare către clienții noștri;

vom pune afișe de publicitate în locurile cele mai vizitate de clienții noștri, pentru a mări gradul de vizibilitate;

pe mașinile personale vom avea date de identificare a firmei;

vom întocmi materiale de identitate vizuală: site, cărți de vizită, foi cu antet, broșuri.

4.4.5 Elemente de identitate vizuală a planului de afaceri

Logo Yes Academy (figura 4.2)

Fig. 4.2. Logo Yes Academy [155]

Site de prezentare (figura 4.3)

Fig. 4.3. Site Yes Academy [155]

Pagină de Facebook (figura 4.4)

Fig. 4.4. Pagina de Facebook Yes Academy [156]

Materiale informative (figura 4.5)

Fig. 4.5. Materiale informative privind serviciile Yes Academy [155]

4.4.6 Promovare

În urma analizei modurilor prin care putem face promovare am să detaliez câteva servicii care fac acest lucru și care este prețul:

Promovare online

Site www.meteo.ro

Trafic site: 475.320 vizitatori unici /lună;

Banner special: cu afișare pe toate paginile

Dimensiune: 300x100px

Tarif: 1000 lei/lună * 3 luni = 3000 lei/an.

site: www.intreprinzatori.ro

Valorile medii în ceea ce privește traficul pe site:

4,515 vizitatori unici/lună

7,009 afișări/ lună

Banner pătrat (afișare pe toate paginile)

Dimensiune: 200x180px

Tarif: 500 lei/lună

Google Adwords

Doresc să fac o campanie google adwords pentru a promova ofertele taberelor pe google.com. Campania va fi una de lungă durată.

Campania pe fiecare lună va fi de 300 lei.

Durata 12 luni

Preț: 300 lei *12 = 3600 lei/an

Promovare offline

Imprimare afișe:

A3 = 500 buc.

A6 = 15.000 buc.

Banner 3m*1m = 2 buc.

Roll-up = 3 buc.

Ne vom mai promova și în:

școli (București și Bacău);

licee (București și Bacău);

mall-uri Bacău: Arena Mall; Promenada Mall

mall București: Afi Palace Cotroceni;

centrul Oblio Bacău;

hoteluri București;

universități din București.

Pentru brandul Yes Academy voi folosi următoarele strategii de marketing:

folosesc mijloace moderne de promovare – tinerii sunt mai receptivi ca niciodată. Evită să utilizeze metodele învechite de promovare, de aceea voi folosi toate metodele care se canalizează pe publicul meu țintă;

vom fi ambasadorii propriului nostru brand – vom merge în mijlocul tinerilor și vom „vorbi” pe limba lor. Vom promova produsul și vom câștiga o imagine sporită dar pe lângă asta vom înțelege modul de gândire și exprimare al lor. Le permitem tinerilor să adreseze întrebări, să comenteze, să fie parte integrantă a campaniei de marketing;

oferirea de premii și oferte pentru participanți – cel mai bun mod de implicare a tinerilor în procesul de promovare este să le ofer o recompensă. Vom organiza concursuri cu premii, fie ele și simbolice. Când câștigă ceva, tinerii sunt mult mai predispuși să fie alături de noi;

ne vom adresa părinților lor – vom ajunge la copii, prin intermediul părinților. Aceștia au influență (financiară) asupra copiilor și a deciziilor de achiziție sau de petrecere a timpului liber. De aceea vom face campanii care se vor adresa strict copiilor;

o să ne folosim de influența socială sau promovarea „din gură în gură” – e cea mai de succes promovare cu rată de conversie de 100%. Cei care au fost în tabere discută la rândul lor cu prietenii despre experiența remarcabilă de care au avut parte;

ne vom promova pe YouTube – YouTube este unul din cele mai populare site-uri pentru tineri din întreaga lume. O să ne asociem cu parteneri YouTube și vom genera continuu fani și abonați. Rezultatele vor fi mult mai bune cu alte tipuri de reclame;

social media – marketingul trebuie să fie acolo unde se regăsește toată lumea, în epoca modernă: pe internet! Asta înseamnă că pot angrena tinerii, pe platformele de social media. Tinerii sunt conectați la mai multe platforme: Facebook, Twitter, Google+ și YouTube;

în mintea tinerilor – vom purta discuții cu adolescenții, pentru a identifica nevoile lor și modul în care doresc să petreacă timpul liber. O să vedem care sunt prioritățile lor și prin ce canal e bine să ne adresăm.

Strategiile de PR care le vom folosi sunt:

stabilirea exactă cărui public ne adresăm;

crearea unor baze de date cu clienții: aceste baze de date vor fi foarte bine definite și vor fi folosite pentru informare, promovare, oferte și promoții de care poate beneficia clientul. Bazele de date vor fi structurate în funcție de mai multe criterii, deoarece dorim să ne adresăm exact publicului țintă;

vom scrie articole pe bloguri, ziare și social media;

vom participa la evenimente caritabile;

Organizăm o campanie pentru ajutorarea unui copil defavorizat să meargă în tabără gratis.

Instrumentele de comunicare online și offline sunt:

instrumente offline: afișe, bannere, roll-upuri, pliante, stikere, pixuri, tricouri, brățări;

instrumente online: Facebook, Twitter, Google+, YouTube, Linkedin și Google Adwords.

Plasamentul Yes Academy

Canale: Yes Academy va fi prezentă pe toate canalele de promovare offline și online. Offline: flyere, bannere, presa scrisă, reviste de specialitate, reviste de promovare a afacerii, evenimente profesionale, evenimente dedicate nișei de piață. Online: Google, Facebook, Twiter, site-uri de specialitate, bloguri, site-uri de știri, site-uri profesionale cu resurse pentru traineri, site-uri cu resurse pentru tabere.

Acoperire: Yes Academy va avea o acoperire la nivel internațional deoarece venim cu produse noi și inovative care prind la public.

Amplasare: Yes Academy va avea sediul principal în București.

Prețul serviciilor oferite de Yes Academy

Prețul de catalog: Prețul serviciilor sunt următoarele: pentru training prețul variază de la 50 lei până la 500 lei iar pentru tabere de la 1000 lei până la 3000 lei. Un preț diversificat este o strategie folosită pentru a atrage diferite categorii de persoane.

Perioada de plată: Perioada de plată va fi cu avans, dar serviciile pot fi plătite și la termen.

Promovare

Reclame: Yes Academy va apela la servicii profesionale pentru a întocmi o reclamă care să prindă la client și care să îndemne la acțiune.

Acțiuni: Mai sus am prezentat toate strategiile pe care dorim să le transformăm în acțiuni de promovare online.

Relații publice: Toți angajații Yes Academy vor avea în fișa postului relația cu publicul. Ne dorim ca satisfacția clientului să fie pe primul plan în afacerea noastră.

Promovarea directă: Acest tip de promovare va aduce cei mai mulți clienți, deoarece o persoană care participă la un curs îl poate recomanda și apropiaților sau colegilor de muncă. Un serviciu profesional și de calitate este recomandat mai departe. O strategie în promovarea noastră este și axarea pe promovarea directă.

Forța de vânzare: În Yes Academy toți angajații vor trebui să facă vânzări. Suntem un star-up și toată lumea trebuie să facă de toate, deoarece e foarte important să ne implicăm și cu inima și cu sufletul în afacere pentru a-o face să meargă.

Cercetări privind promovarea planului de afaceri prin campanie Facebook

Cercetări efectuate asupra strategiilor de marketing care vor fi demarate prin acest plan de afaceri, se găsesc în tabelul 4.5:

Tabelul 4.5. Exemplu de strategie Facebook [Date proprii]

Strategii discutate pentru Facebook, Google+, Linkedin:

Citate: Luni+Vineri

Ted Talks: unul la 2 zile

Despre traineri: câte unul la 1 sau 2 săptămâni

Postări despre training-uri (2/3 propoziții din cursuri)

Articole de pe blog , unul pe săptămână

Re-share evenimente

Postări despre parteneri

Testimoniale

Yes Networking (#yesnetworking) – sfaturi practice

Citate traineri

În graficele prezentate în continuare, se pot observa diferențele de prețuri din campania efectuată pe Facebook.

Fig. 4.6. Campania Facebook performanță la nivel maxim[Date proprii]

Fig. 4.7. Campania Facebook performanță la nivel minim [Date proprii]

În figura 4.6 se poate observa cum pe 20 martie 2015, au dat click pe site-ul Yes Academy 99 de persoane, iar în figura 4.7 cum pe data de 25 martie 2015 au dat click numai 5 persoane. În figurile 4.6 și 4.7 se mai poate observa că această metodă de promovare a ajuns la 13.143 de persoane pe Facebook, la un cost de 82,55 lei.

Fig. 4.8. Campanie Facebook referitoare la audiență [Date proprii]

Tot în această campanie se poate observa numărul total de persoane împărțit pe vârstă și gen, conform figurii 4.8. Numărul femeilor care au accesat această campanie a fost de 58% (57 de femei au dat click pe site-ul afacerii) în timp ce bărbații au reprezentat doar 41% (41 au dat click pe site). Dacă analizăm culoarea verde, se observă ceva interesant, numărul de bărbați care au avut tendința să dea click a fost mai mare ca cel al femeilor, 53% bărbați și 46% femei. Chiar dacă indicele de intenție este mai mic la femei, ele au fost mult mai interesate să dea click decât bărbații.

Dacă e să analizăm din punct de vedere al vârstei, ponderea cea mai mare o au tinerii între 14 și 24 de ani și cu o creștere ușoară 45-54 de ani. Din ultima categorie fac parte mai mult doamnele care au dat click decât bărbații. Chiar dacă intenția bărbaților peste 45 de ani a existat ,ea nu s-a manifestat.

Fig. 4.9. Campanie Facebook referitoare la unitățile de pe care s-au accesat [Date proprii]

În figura 4.9 se poate observa, că cea mai eficientă campanie este cea pentru telefonul mobil. Deoarece are o pondere de 78% iar cea de pe calculator are o pondere de doar 15%. Acesta este actualul trend, foarte multă lume nu mai folosește calculatorul și trece la telefoanele mobile smart. Acum telefoanele mobile sunt instrumentul principal din viața unui om.

S-a mai organizat o campanie pe platforma de socializare Facebook, care a avut ca scop înscrierea participanților la un curs organizat.(figura 4.10)

Fig. 4.10. Performanțele campaniei la nivel general [Date proprii]

La începutul lunii decembrie 2014, am organizat o cercetare privind organizarea unui curs de comunicare eficientă. Promovarea a fost testată pe o durată de 3 zile (figurile: 4.11, 4.12, 4.13). În a doua zi, pe 3 decembrie 2014 s-a înregistrat o creștere semnificativă față de celelalte două zile. În figurile respective se pot observa gradele de performanță pe cele 3 zile.

Fig. 4.11. Performanțele campaniei 2 decembrie 2014 [Date proprii]

Fig. 4.12. Performanțele campaniei 3 decembrie 2014 [Date proprii]

Fig. 4.13. Performanțele campaniei 4 decembrie 2014 [Date proprii]

4.4.7 Cercetare privind dorința tinerilor să participe într-o tabără

Pentru a afla exact ce doresc copiii cu vârsta între 10 și 18 ani să aibă în tabere am întocmit un chestionar care a fost aplicat în 10 școli din județul Bacău, unde a fost completat de un număr de 300 de elevi. Chestionarul a avut un număr de 5 întrebări, cu variante simple de răspuns.

Rezultatele acestui chestionar au fost următoarele:

Unde doriți să vă petreceți vacanța de vară?

La bunici – 75

În tabără. – 225

Ce activități dorești să practici vara? (figura 4.14)

Sportive (fotbal, handbal etc.) 10%

Dans sportiv (vals lent, vals vienez, tango, cha cha, salsa, mambo etc.) 17%

Aventură (echitație, tir cu arcul etc.) 22%

Drumeții; 13%

Jocuri educative; 10%

Jocuri de echipă. 23 %

Fig. 4.14. Activități preferate [Date proprii]

Dorești să participi într-o tabără de vară?

Da 289

Nu 11

Unde ai vrea să se țină tabăra?

La munte 214

La mare 86

Ce temă vrei să aibă tabăra? (figura 4.15)

Dezvoltare personală prin activități non-formale 51

Dans sportiv și diverse sporturi 74

Dezvoltare personală, dans sportiv și alte activități non-formale 175

Fig. 4.15. Tematică preferată [Date proprii]

Dorința tinerilor de a petrece vacanța de vară la bunici a început să se diminueze dramatic. Părinții au început să înțeleagă că o tabără poate avea numai avantaje benefice asupra copilului. Această cercetare a fost pentru mine ca o confirmare a ceea ce doresc să fac. Pe lângă cele cinci întrebări am mai purtat și o discuție liberă cu tinerii din Bacău și București privind organizarea cursurilor.

Rezultatele acestor discuții au fost următoarele:

tinerii doresc programe complementare în rândul școlilor și liceelor;

elevii de liceu doresc un curs de afaceri în școli;

elevii doresc o mai bună implicare a cadrelor didactice în pregătirea lor de viață;

studenții consideră că nu există competențe antreprenoriale la nivel de universitate;

antreprenoriatul inovativ în rândul universităților se dorește a fi îmbunătățit și dezvoltat;

universitățile trebuie să pună studenților cursuri practice care să-i învețe cum să dezvolte o afacere;

concursurile inovative sunt foarte puține la nivel de România.

4.5 PLANUL OPERAȚIONAL AL PROCESULUI SERVICIILOR INOVATIVE

4.5.1 Plasarea afacerii privind serviciile inovative

Pentru desfășurarea activităților curente avem nevoie de un studio cu două săli: una de 60-80 mp, iar cealaltă de circa 40 mp în care să putem desfășura training-uri și simulări de tabere. Avem nevoie de aceste spații deoarece pentru a închiria în fiecare zi un spațiu este destul de costisitor (prețurile pentru închiriere variază între 70 lei/oră și 200 lei/oră). La un interval de muncă de 40 de ore pe săptămână costul chiriei ar ajunge la 200 lei x 40h = 8000 lei, ceea ce reprezintă un cost foarte ridicat pentru un start-up în domeniul serviciilor.

Spațiul trebuie să fie în București, aproape de o linie de metrou, dacă e central e și mai bine, chiar dacă chiria este puțin mai ridicată. Pe lângă cele două săli, spațiul mai trebuie să aibă acces la toaletă, parcare, parchet, lumină naturală, sistem de aer condiționat. După cercetarea făcută chiria pe lună a 100 mp costă în jur de 4500 lei. Dar aceasta poate să varieze foarte mult în funcție de locul unde se află. În zona ultracentrală prețurile variază între 14 euro/mp și 500 euro/mp, dar în zonele mai limitrofe prețul ajunge și la 8 euro/mp, pe lună.

Fig. 4.16. Schiță spațiu desfășurare activități [157]

În figurile 4.16, 4.17 și 4.18 sunt prezentate diversele tipuri de săli.

În tabelul 4.6 am detaliat ce facilități trebuie să conțină spațiul pentru desfășurarea activităților. În sala pentru desfășurarea activităților, vom organiza și conferințe cu o capacitate de 300 de locuri. O sală trebuie să fie folosită în mai multe scopuri pentru a fi profitabilă. De aici am pornit și m-am gândit la o suprafață de 600 mp.

Tabelul 4.6. Dotare spațiu lucru [Contribuție proprie]

Pentru a desfășura activitatea în spațiul de lucru va fi nevoie de o investiție de 43700 lei doar în amenajarea și dotarea spațiului.

Pentru închirierea unui astfel de spațiu va fi nevoie de 4500 lei/lună.

Locul unde se află spațiul contează foarte mult pentru clienți, mai jos am scris câteva avantaje majore, după cum urmează:

acces ușor al clienților cu mijloacele de transport în comun: metrou, tramvai, autobuz, troleu;

posibilitatea de închiriere cu ora și scoaterea unui profit;

localizare ultracentral – clienții pot face puțin timp din toate zonele Bucureștiului;

localizarea limitrofă – dacă e localizată lângă metrou e un avantaj pentru noi și clienți;

localizare la stradă principală sau bulevard –clienții ne pot găsi foarte ușor;

localizare la stradă – putem pune banner mare pentru a promova serviciile oferite.

Taberele se vor organiza în locații foarte bine alese și sigure din punct de vedere al riscului. Dorim să organizăm în două locații montane, una la Râșnov, Brașov și cealaltă la Izvorul Muntelui, Piatra Neamț.

Toate activitățile organizate vor fi pregătite înainte cu câteva zile în fiecare locație și asigurate. Toți participanții vor fi în cele mai bune condiții de siguranță și prin locațiile alese am încercat să diminuăm riscul cât mai mult.

Pentru fiecare cabană în parte se va încheia un contract de prestări servicii de masă și cazare pentru toate perioadele în care sa va organiza tabăra.

Costurile la Pensiunea Pănicel (Brașov) sunt de 180 lei/zi – masă și cazare iar la Cabana Izvorul Muntelui (Piatra Neamț) de 130 lei/zi – masă și cazare/persoana.

În tabelul 4.7 se pot observa care sunt resursele necesare pentru a desfășura serviciile de tabere inovative și creative.

Tabelul 4.7. Resurse pentru organizarea unei tabere [Contribuție proprie]

4.5.2 Operațiunile procesului de creație și de vânzare a serviciilor inovative

În cadrul Yes Academy va exista un set de reguli formale, care să fie respectate de către toți angajații, atât în relație cu sarcinile în interiorul companiei cât și în relație cu terții.

Managementul va concepe și va implementa instrucțiuni și norme bazate pe procese operaționale, care să fie implementate în afacerea inovativă. Pentru a intra pe o piață competitivă în care fiecare lucru contează, misiunea și viziunea noastră trebuie să fie respectată și cunoscută de fiecare angajat în parte.

Etapele de realizare a procedurilor de lucru în Yes Academy, sunt următoarele [158]:

etapa de concepere a procedurilor din afacere;

se vor identifica procesele care trebuie implementate și dezvoltate;

pentru fiecare proces în parte se va realiza o diagramă de flux;

se va numi o echipă care să se ocupe de o analiză interdepartamentală;

echipa va continua prin a redacta și tehnoredacta toată documentația necesară;

echipa va întocmi alte anexe ajutătoare precum ar fi: tabele, formulare, cereri interne, formulare de uz intern și extern;

echipa va face o ultimă revizuire înainte să o prezinte managementului;

echipa va oferi suport și training pentru implementarea procedurilor.

Fără o bază de reguli și proceduri compania nu are o direcție și o linie de verticalitate. Când există reguli se pot trasa și responsabilități foarte bune și fiecare știe ce are de făcut. Chiar dacă suntem la început și vom fi doar 4 angajați în firmă este important să plecăm cu dreptul la drum și să clădim o structură solidă care să reziste pentru mult timp.

Nișele serviciilor oferite de Yes Academy sunt diferite și pentru aceasta voi întocmi câte un proces pentru fiecare, după cum urmează:

Pentru a întocmi procesul la serviciul de training am folosit programul Project Professional 2016 de la Office.

În tabelul 4.8. se poate observa numele sarcinii care trebuie îndeplinită și durata acesteia.

Tabelul 4.8 Sarcinile pentru întocmirea diagramei GANTT [Contribuție proprie]

În figurile ce urmează (4.19…4.31) voi prezenta diagrama GANTT a procesului serviciului de training.

Fig. 4.19. Cap de tabel diagrama GANTT – TRIP [Date proprii]

Fig. 4.20. Etapele procesului și digrama GANTT [Date proprii]

Fig. 4.21. Graficul GANTT – TRIP 1 [Date proprii]

Fig. 4.22. Graficul GANTT – TRIP 2 [Date proprii]

Fig. 4.23. Graficul GANTT – TRIP 3 [Date proprii]

Fig. 4.24. Graficul GANTT – TRIP 4 [Date proprii]

Fig. 4.25. Graficul GANTT – TRIP 5 [Date proprii]

Fig. 4.26. Graficul GANTT – TRIP 6 [Date proprii]

Fig. 4.27. Graficul GANTT – TRIP 7 [Date proprii]

Fig. 4.28. Graficul GANTT – TRIP 8 [Date proprii]

Fig. 4.29. Graficul GANTT – TRIP 9 [Date proprii]

Fig. 4.30. Graficul GANTT – TRIP 10 [Date proprii]

Fig. 4.31. Legenda graficul GANTT [Date proprii]

Toate figurile de la 4.19 la 4.31 reprezintă diagrama GANTT, cu toate activitățile pe care le-am făcut în demararea proiectului Yes Academy. El se întinde pe atât de multe pagini, deoarece este foarte mare și detaliat. Fiecare activitate este încadrată în timp și puse în ordine cronologică. Toate activitățile sunt analizate pentru a putea vedea ce putem face dacă nu se face o activitate, precedentă.

În tabelele 4.9 și 4.10 se poate observa procesele operaționale ale serviciului de training și al taberelor creative.

Tabelul 4.9. Procesul operațional pentru serviciile de training [Date proprii]

Tabelul 4.10. Procesul operațional pentru serviciile de tabere [Date proprii]

Tabelul 4.10. Procesul operațional pentru serviciile de tabere [Date proprii]

Furnizorii care ne aprovizionează cu materiale consumabile (hârtie, pixuri, tricouri etc.) ne cer un avans iar la sfârșitul lunii le achităm toată suma de bani. Ceea ce este un avantaj pentru noi, deoarece avem posibilitatea să plătim din ce încasăm și așa facem un circuit al banilor destul de folositor, pentru noi.

Factura de telefon și internet vor fi plătite în termen de 30 de zile de la data emiterii.

Plățile vor fi făcute cu numerar de la casierie și prin virament bancar.

Termene și modalități de plată:

numerar la înscriere în funcție de serviciul oferit;

prin bancă cu ordin de plată înainte de începerea cursului sau taberei;

pentru comenzi speciale și pachete speciale se plătește un avans de minim 30% pe baza unei facturi proforme.

În cazul in care vom vinde cu plata la termen vom proceda în felul următor:

Din primul an de activitate ne propunem să lucrăm și cu plata la termen deoarece ne vom axa pe companii și IMM-uri care doresc să organizeze tabere și sesiuni de training.

Dar înainte să facem acest lucru contabilul va analiza situația financiară a firmei sau a partenerului. Numai după o analiză detaliată decidem dacă facem această tabără sau nu.

Dacă vor apărea discrepanțe între creanțele și datoriile pe termen scurt decidem să nu acceptăm astfel de plăți la termen.

4.5.3 Riscurile implementării planului de afaceri

Pentru a deschide compania Yes Academy în primul rând avem nevoie de personalitate juridică, trebuie să mergem la registrul comerțului și să dobândim acest statut. Procesul pentru înființarea unui SRL este destul de simplu și durează doar 3 zile.

O etapă foarte importantă este înregistrarea mărcii la OSIM, vom înregistra la nivel comunitar, ceea ce semnifică că avem protecție la nivel european. Costul este de 8100 lei. Acest cost se poate diminua semnificativ dacă dorim să înregistrăm sigla doar la nivel de România, ceea ce ne duce la un cost de 1600 lei.

Yes Academy are nevoie de traineri care să fie certificați ANC, COD COR 242401 deoarece dorim pe viitor să organizăm și cursuri de acreditare și să colaborăm cu Ministerul Educației Naționale.

Acreditări pentru cursurile auxiliare celor inovative și creative:

În tabelul 4.11 voi scrie ce licențe auxiliare dorim să achiziționăm pentru a oferi o gamă mai diversificată clienților noștri.

Tabelul 4.11. Licențe auxiliare [Date proprii]

Autorizațiile necesare pentru a organiza tabere sunt la masă și cazare, dar aceste aprobări nu țin de noi deoarece noi vom contracta pensiunea pentru aceste servicii iar pensiunea ne va preciza în contract că dispun de aceste aprobări. Pe baza contractului prestatorul se obligă să justifice cu dovadă că deține aceste aprobări.

Certificate și licențe nu sunt necesare pentru început deoarece programul organizat nu conține jocuri, activități acreditate sau certificate pentru care ne trebuie aprobare. Toate jocurile sunt create după metodele de educație socio-educativă [159] și animație stradală [160].

Pentru activitățile de drumeții, tiroliană sau alte activități cu grad mai ridicat de risc avem un instructor alpin, acreditat pentru aceste activități. Acreditările nu mai trebuiesc plătite deoarece ele au fost dobândite după un număr mare de ore și practică pe munte.

Riscurile care pot apărea în desfășurarea activităților la Yes Academy sunt următoarele:

participanții pot întârzia și astfel se va decala programul; pentru a diminua acest risc se va anunța începerea programului printr-o sesiune de cunoaștere de 30 de minute; astfel ne luăm o marjă de timp pentru a ajunge toți participanții;

defectarea laptopului; pentru a diminua acest risc va trebui să avem la noi un suport de curs imprimat care să conțină toate informațiile necesare; dar acest risc mai poate fi diminuat și prin folosirea unui videoproiector performant care să se poată conecta la internet și automat la un cloud de unde să descărcăm prezentarea;

defectarea sistemului audio. Acest risc este de tip mediu deoarece va trebuie să avem pregătit un alt sistem audio, fiindcă nu se poate lucra la un program de curs cu dans fără sunet;

lipsa curentului; e un risc care nu ține de noi în totalitate, dar care se poate rezolva și prin metode alternative. Vom folosi mai mult flip-chart-ul și vom întări gradul de comunicare cu participanții;

îmbolnăvirea unui trainer; dacă un trainer este bolnav atunci acesta va fi înlocuit, sau în cel mai rău caz, se va amâna cursul.

Cele mai importante riscuri care ar putea apărea în tabere sunt:

toxiinfecție alimentară – când alegem o locație pentru tabără ne asigurăm că unitatea deține avize de la Ministerul Sănătății și celelalte instituții ale statului competente;

accident din joacă și cineva se lovește grav și trebuie dus la spital de urgență – la începutul taberei se va organiza o ședință în care tuturor participanților li se va explica și arăta ce trebuie să facă și ce trebuie să nu facă. Dar ca o altă măsură de precauție fiecare animator din tabără va avea în subordine maxim 5 copii, pentru a diminua riscurile accidentelor. Tot ca o măsură specială, noaptea va fi cineva care va supraveghea dormitoarele și campusul taberei;

certuri și bătăi între participanți – prioritatea taberei numărul unu este siguranța, toți participanții vor fi supravegheați în permanență și niciodată nu vor fi lăsați singuri, de capul lor. Tot ce se organizează, va fi supravegheat și ales cu mare atenție;

îmbolnăvire de gripă în tabără, a participanților – toate persoanele care sosesc în tabără (copii, tineri, însoțitori) și având domiciliul în România vor avea obligatoriu asupra lor avizul epidemiologic eliberat de către medicul de familie (în conformitate cu Ord.MS nr.1955/1995).

alergie la o mâncare sau o băutură – Pe formularul de înscriere este o rubrică specială pentru acest lucru, unde fiecare participant scrie dacă este alergic la ceva. Vom mai întreba participanții cu privire la alergii la încetului taberei;

programul prea încărcat cu activități – toate activitățile vor fi trecute într-un registru de activități tabără, unde se va detalia jocul și cât timp durează. Dacă activitățile au fost antrenante, la prânz va fi pauză de somn pentru toată lumea astfel încât copiii să se simtă bine și să învețe cât mai multe lucruri;

îmbolnăvirea unui animator – dacă se întâmplă să se îmbolnăvească un membru al echipei și rămânem descoperiți cu cineva, avem tot timpul 3 oameni acasă care așteaptă să fie sunați în caz de nevoie. Ajutoarele pot ajunge în tabără în maxim 2 ore de la aflarea veștii;

ajungi în tabără și consideri că nu sunt destule locuri de cazare pentru toți participanții – fiecare locație aleasă este contractată pe baza unui contract între părți. Dacă se întâmplă așa ceva pensiunea este obligată să plătească o despăgubire materială și să găsească în 6 ore altă locație pentru toți;

lipsa anumitor accesorii obligatorii ale participanților – din grabă și neatenție se mai întâmplă să mai uităm câte ceva pe acasă. Organizatorii vor avea la iei câte ceva în plus pentru fiecare participant.

4.6 MANAGEMENTUL ȘI ORGANIZAREA AFACERII INOVATIVE

4.6.1 Structura organizatorică a afacerii

Conducerea firmei va fi asigurată de Adunarea Generală a Acționarilor. În dezvoltarea procesului de management [161] s-au făcut cercetări amănunțite pentru a descoperi care este cea mai bună formă de organizare. Fiind un start-up vom avea o structură restrânsă pe trei departamente: training, tabere și vânzări.

Echipa managerială:

manager: Ioan-Vlăduț NUȚU (autorul tezei);

reprezentant departament training: Marius Bălășoiu;

reprezentant departament tabere: Iancu Georgiana;

reprezentant vânzări: Drăgănescu Ilinca.

În figura 4.32 se prezintă organigrama Yes Academy.

Yes Academy va angaja 3 oameni: 2 traineri și o persoană de vânzări și marketing. Considerăm că persoana care se ocupă de vânzări și marketing are un rol semnificativ în afacere, deoarece e foarte important să fim vizibili pe piață și să afle lumea de noi; fără vânzări se va duce afacerea la faliment.

O persoană angajată va avea vârsta de sub 25 de ani, deoarece ne dorim să o formăm și să-i oferim posibilitatea să se dezvoltate profesional într-un start-up de unde are foarte multe de învățat. Persoana de sub 25 de ani trebuie să fie dornică să se dezvolte într-un mediu profesionist și tânăr.

După cum se observă din echipă fac parte 2 femei, deoarece într-un mediu ca acesta este foarte important să fie și bărbați și femei.

Posturile necesare în Yes Academy, sunt următoarele:

trainer;

agent de vânzări;

coordonator tabere;

instructor alpin.

4.6.2 Politica de personal din cadrul firmei

Politica de recrutare

În cadrul firmei Yes Academy politica de recrutare se face în felul următor:

stabilim cerințele de recrutare: primul pas îl constituie stabilirea profilului, pornim de la nevoia care trebuie acoperită după care structurăm profilul de bază, după care se va căuta candidatul potrivit;

descrierea postului care urmează să fie ocupat în Yes Academy;

definirea profilului candidatului;

alegerea surselor și a mijloacelor de recrutare;

campanie de anunț a recrutării;

selecția candidaților;

interviu de angajare;

decizia de angajare.

Primii trei candidați vor intra într-un proces de învățare în cadrul companiei Yes Academy după cum urmează:

timp de 3 săptămâni vor trece prin fiecare curs susținut de noi și se vor axa pe unul singur;

după 3 săptămâni trebuie să susțină un training conform metodologiei noastre;

după interviu din 3 persoane mai rămân doar 2 care vor trece în următoarea etapă;

cele 2 persoane vor însoți trainerii Yes Academy la evenimente și la cursuri unde îi vor ajuta și unde li se va cere să intervină;

după două luni cei doi trebuie să susțină un curs în fața unui public țintă care le va acorda o notă;

dacă feedback-ul din partea participanților și a trainerilor este unul pozitiv se va analiza scorul obținut și se va alege un singur candidat.

în final acea persoană urmează să participe la interviul de angajare și să negocieze contractul de muncă.

În cazul unei situații în care cineva trebuie înlocuit deoarece este în incompatibilitate temporară sau permanentă se va analiza situația și se va decide dacă evenimentul sau activitatea trebuie oprită sau poate cineva să o ducă la bun sfârșit. Dacă după analiza tuturor posibilităților nu s-a găsit o metodă de înlocuire sigură, activitatea se întrerupe și se amână. Iar după aceasta se va reorganiza structura și se va decide dacă se angajează un alt angajat sau se lucrează cu cineva pe bază de proiect.

Strategii privind motivarea angajaților

Yes Academy are mai multe strategii pentru motivarea angajaților:

să mă țin de promisiuni și să fiu un model pentru angajați – cred că este cel mai important lucru, care trebuie să-l fac ca lider și manager; când promit ceva trebuie să mă țin de cuvânt și să respect toate promisiunile; vreau să fiu un lider al exemplului și al modelului, un lider care să inspire și să motiveze angajații în ceea ce au de făcut; vreau să fiu un lider care să închege echipa și aceasta să fie ca o familie mare; e prima mea strategie pentru a motiva angajații în Yes Academy și voi face un tablou pe care îl voi atârna în fața biroului, pentru a-mi aminti cât de important e modelul exemplului;

postarea pe pereți a mesajelor motivaționale – fiecare angajat este rugat să vină cu un mesaj motivațional care va fi postat pe un perete în sala de training, astfel toți angajații vor fi inspirați când vor vedea pe perete, pus în ramă mesajele lor motivaționale;

informarea angajaților despre proiectele viitoare – în Yes Academy este cel mai bun mijloc de a motiva pe cineva: lăsându-l să vadă imaginea de ansamblu a activității firmei în care lucrează și îi oferim posibilitatea să realizeze importanța muncii lui;

mail-uri pentru mulțumire atât pentru angajați cât și pentru cursanți – după fiecare curs sau tabără se va trimite un mail de mulțumire atât pentru trainer cât și pentru participanți. Oamenii apreciază foarte mult când cineva le recunoaște munca și astfel se motivează să facă și mai mult;

anunțul public al rezultatelor – e foarte important să se recunoască meritele tuturor celor din echipă, nu doar managerului, astfel fiecare persoană se simte importantă pentru munca depusă; în Yes Academy fiecare angajat va fi tratat ca un partener care contribuie la un bun comun; pentru noi angajații sunt prietenii și amicii noștri;

un vechi proverb spune: când bei apă adu-ți aminte cine te-a ajutat să sapi fântâna. Este bine sa-ti asumi merite, mai ales atunci când acestea exista; adu-ți însă aminte de cei care au contribuit la succes și comunică-le acest lucru; nu felicita numai team liderul, felicită întreaga echipă;

muzică pentru destindere – atât timp cât nu devine deranjantă e binevenită oricând. Muzica este foarte antrenantă pentru înviorarea de dimineață, în pauze sau în momente de pauză. Oricând puțină muzică este binevenită. Creează o atmosferă plăcută, exceptând cazul în care se lucrează cu atenție maximă, iar muzica poate deveni un factor perturbator. Astfel, fie că ești șef sau coleg, găsește o cale prin care să oferi puțin ritm angajaților. Încearcă fel și fel de ritmuri, începând de la hip-hop până la muzică clasică. Cu siguranță unele genuri vor fi mai primite de angajați.

Pachetele de salarizare din cadrul firmei

Pentru început toți angajații vor trebui să facă cât mai multe lucruri, suntem un start-up și succesul este asigurat doar lucrând în echipă.

În continuare voi detalia care sunt costurile care trebuie să le plătim pentru fiecare angajat în parte, conform tabelului 4.12, 4.13 și 4.14:

Tabelul 4.12. Plata contribuțiilor din salariul net [Contribuție proprie]

Tabelul 4.13. Fluturașul de salariu [Contribuție proprie]

Tabelul 4.13. Fluturașul de salariu [Contribuție proprie]

Tabelul 4.14. Cheltuieli suportate de angajator [Contribuție proprie]

Legislația muncii și legi care trebuie respectate în cadrul recrutării personalului

Yes Academy va respecta în totalitate legislația muncii și va consulta un expert în resurse umane pentru a fi la curent cu Legea 12/2015 pentru modificarea și completarea Legii nr. 53/2003 – Codul muncii.

Suntem la curent cu noile modificări ale codului muncii și vom lua în considerare toate modificările aduse. Mai precis vom ține cont de următoarele lucruri:

începând cu data de 1 iulie 2015, conform HG 1091/2014, salariul de baza minim brut pe țară garantat in plata se stabilește la 1050 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 168 de ore in medie pe lună în anul 2015, reprezentând un câștig de 5,781 lei/oră;

s-au aprobat normele de aplicare privind acordarea tichetelor de masă prin Hotărârea Guvernului nr. 23/2015 publicata in Monitorul Oficial nr. 54 din 22 ianuarie 2015. În acest caz Yes Academy va acorda și tichete de masă tuturor angajaților săi.

Yes Academy este deschis la discuții cu angajații și dorește ca drepturile acestora să se respecte în totalitate. Chiar încurajăm ca în fiecare lună să organizăm o ședință axată pe problemele angajaților. Aici fiecare angajat își poate spune problema și ne dorim să găsim soluții pentru acestea.

Dacă un angajat dorește să afle informații de interes public este încurajat să o facă, deoarece chiar statul român are o lege pentru aceasta, mai precis Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public și Normele Metodologice de aplicare HG 123/2002. Accesul liber și neîngrădit al persoanei la orice informații de interes public, definite astfel prin prezenta lege, constituie unul dintre principiile fundamentale ale relațiilor dintre persoane și autoritățile publice, în conformitate cu Constituția României și cu documentele internaționale ratificate de Parlamentul României.

4.7 PLANUL FINANCIAR AL AFACERII INOVATIVE

4.7.1 Stabilirea cheltuielilor cu înființarea firmei

Yes Academy va fi înființată în București iar costurile pentru înființare vor fi de 838,72 lei, conform tabelului 4.15.

Tabelul 4.15. Cheltuieli înființare firmă [Contribuție proprie]

4.7.2 Stabilirea cheltuielilor generate de investiții

Cheltuielile cu bunurile de capital

Cheltuielile cu bunuri de capital sunt acele achiziții care vor fi folosite pe o perioadă îndelungată, care vor duce la dezvoltarea afacerii.

Yes Academy a achiziționat următoarele bunuri de capital, prezentate în tabelele 4.16 și 4.17:

Tabelul 4.16. Produse achiziționate de la magazinul online evomag.ro [Contribuție proprie]

Tabelul 4.17. Produse achiziționate de la magazinul online F64.ro [Contribuție proprie]

Suma totală pentru toate bunurile achiziționate este de 26.870,67 lei.

În tabelele 4.18…4.29 sunt prezentate bugetele estimative, cheltuielile, veniturile și diverse simulări privind dezvoltarea firmei, inclusiv contul de profit și pierdere.

4.7.3 Bugetul estimativ al planului de afaceri

Tabelul 4.18. Bugetul estimativ [Contribuție proprie]

Cheltuieli fixe lunare

Tabelul 4.19. Cheltuieli fixe lunare [Contribuție proprie]

4.7.4 Venituri din vânzarea serviciilor Yes Academy pe următoarele 12 luni

Tabelul 4.20. Venituri în următoarele 12 luni [Contribuție proprie]

Simulări privind creșterea veniturilor

Simularea venitului pentru anul II. Vom crește numărul de cursuri ținute de la 3 la 5 iar numărul de tabere de la 3 la 5 tabere. În tabelul următor se poate observa această simulare.

Tabelul 4.21. Simulare privind creșterea numărului de cursuri organizate [Contribuție proprie]

Simulare venituri pentru anul II cu creșterea costului serviciului iar numărul de participanți rămân neschimbați, costul fiecărui serviciu va crește cu 50%. În tabelul următor putem observa această modificare.

Tabelul 4.22. Simulare privind creșterea prețului fiecărui curs [Contribuție proprie]

Pentru anul al doilea am decis să iau în calcul pentru analiza cash-flow-ului creșterea numărului de cursuri și tabere, dar și o creștere a prețului cu 50%.

Simularea veniturilor pentru anul III. În anul 2018 numărul training-urilor susținute vor fi 10 iar taberele vor fi 8, la număr.

Tabelul 4.23. Simularea veniturilor pentru anul 3 [Contribuție proprie]

Voi face o simulare a creșterii salariului la 2200 lei/lună, pe care o voi prezenta în tabelul 4.24.

Tabelul 4.24. Simulare privind creșterea cotei de salarizare [Contribuție proprie]

Simularea creșterii salariilor pentru anul 3 la „Salariu cu deplasări și tabere” în valoare de 3500 lei.

Tabelul 4.25. Simulare privind creșterea cotei de salarizare pentru două categorii de servicii [Contribuție proprie]

Tabelul 4.26. Cash-flow-ul planului de afaceri [Contribuție proprie]

Costul unitar

Tabelul 4.27. Costul unitar al serviciilor [Contribuție proprie]

Tabelul 4.27. Costul unitar al serviciilor [Contribuție proprie]

Istoric:

Produs 1 Training Embodied Leadership

Produs 2 Training Dancing with Management

Produs 3 Training The art of leadership

Produs 4 Tabără de creativitate

Analiza break-even și contul de profit și pierderi

Tabelul 4.28. Simulare break-even [Contribuție proprie]

Tabelul 4.28. Simulare break-even [Contribuție proprie]

Istoric:

Produs 1 Training Embodied Leadership

Produs 2 Training Dancing with Management

Produs 3 Training The art of leadership

Produs 4 Tabără de creativitate

Tabelul 4.29. Contul de profit și pierdere [Contribuție proprie]

Tabelul 4.29. Contul de profit și pierdere [Contribuție proprie]

4.8 CONCLUZII

În capitolul patru am prezentat pe larg care este scopul pentru care am ales să aplic practic teoria cercetată în stadiul actual al lucrării. În urma cercetării am ajuns la concluzia că serviciile inovative sunt un trend care trebuie urmat și analizat în această teză. Tot aici prezint și rezultatul unei finanțări europene, avute în anul 2015, pentru care am aplicat și am ieșit câștigător pe locul 1, ceea ce rezultă că domeniul industriei creative și inovative are susținere și merită din plin studiat.

Tot în acest capitol am precizat care sunt serviciile care urmează să le cercetez și să le aplic pentru a vedea dacă partea de cercetare se poate aplica practic. Am pornit de la nevoia care există în piață și au ieșit două servicii inovative adresate atât tinerilor cu vârsta cuprinsă între 14 și 35 de ani dar și persoanelor aflate într-o corporație sau o agenție a statului.

În continuare am detaliat planul de marketing care trebuie să-l urmez pentru a-mi atinge toate obiectivele propuse în această teză. În urma cercetării am tras concluzia că trebuie să ne axăm foarte mult pe mediul online și mai ales pe Facebook, Google, Linkedin, Twitter și Instagrame. Ele sunt cele mai căutate platforme pentru a promova un serviciu inovativ și costurile de promovare sunt relativ mai mici față de o promovare clasică.

În concluzie cercetările efectuate în acest capitol reprezintă o mică parte din teza de doctorat dar o oportunitate să cercetez punctele de vedere ale tinerilor privind inovarea și creativitatea atât în universități cât și în companii.

În acest capitol am atins două obiective propuse spre cercetare: primul se referă la întocmirea unui plan de afaceri privind domeniul serviciilor și produselor inovative; și cel de-al doilea la atragerea unei finanțări care să susțină cercetarea și implementarea planului de afaceri produs spre cercetare.

În urma cercetării efectuate asupra plasării serviciilor inovative am ajuns la concluzia că pentru început este mult mai avantajos să închiriem o locație pentru training-uri și să facem un parteneriat strategic cu o locație de tabără din România bine poziționată. Astfel ne putem ridica brandul și imaginea prin partenerul nostru. Când vom ajunge la un profit suficient, vom atrage fonduri europene, ca în anul 2015 pentru a dezvolta propria noastră locație de tabere și evenimente conexe.

Procesul pentru demararea serviciilor de training este unul destul de elaborat și bine structurat, datorită lui vom putea urmări planul și vom ști exact când vom putea da drumul la servicii. Am făcut această analiză asupra procesului deoarece ne dorim să creștem treptat și sigur. O creștere stabilă și sigură ne va ajuta să dezvoltăm noi parteneriate și să inovăm noi servicii care să le oferim clienților.

Asupra riscurilor am purtat discuții și interviuri cu persoane care organizează tabere și training-uri. După ce am discutat cu aceste persoane am trecut toate riscurile posibile și am făcut un brainstorming pentru a veni cu soluții la aceste riscuri. Datorită cercetării efectuate am reușit să diminuăm riscurile care pot apărea în tabere și în sesiunile de training.

Structura organizațională a afacerii va fi una de bază pentru început deoarece ne dorim întâi să dezvoltăm afacerea și când e nevoie de personal, să-l și angajăm. Chiar și aceste persoane pe care le vom angaja vor fi greu de găsit deoarece, avem nevoie de oameni cu experiență sporită pentru a oferi servicii de calitate și la standarde ridicate.

Planul financiar al firmei a fost structurat și analizat pe baza unor cheltuieli reale și pe baza unor venituri preconizate. Cheltuielile le putem analiza și le putem prezice foarte bine, dar când e vorba de venituri vor interveni mai mulți factori.

Planul financiar o să mai necesite modificări pe parcurs, datorită factorilor din business. Dar vom avea un preț minim care nu îl vom depăși iar prețul maxim va fi adaptat în funcție de factorii analizați și dezvoltați.

CAPITOLUL 5. CERCETĂRI PRIVIND SERVICIUL INOVATIV „DANCE WITH LEADERSHIP”

Acest capitol va trece în revistă procesul serviciului inovativ „Dance with leadership”, beneficiile și rezultatele concrete, pe care le-a adus participanților. Tot aici am analizat și conceput de sindromul „burnout” pentru a creiona contextul cercetării legate de serviciile inovative pe care le poate folosi o companie în diminuarea acestui concept. „Dance with leadership”, ajută la micșorarea nivelului de stres dar pentru a ieși din „burnout” e nevoie de un proces mai amplu.

5.1 DIMINUAREA STRESULUI PRIN CURS

Angajații companiilor se confruntă cu presiuni de diferite intensități pe care trebuie să le gestioneze. Efectul acestora conduce uneori la instalarea stresului, la epuizare, la lipsă de concentrare, la dificultatea de a respecta termenele limită. Din cauza stresului la locul de muncă a apărut un nou sindromul numit „burnout” [162] în română mai apare ca: sindromul oboselii cronice, suprasolicitării sau epuizare completă. Acest sindrom presupune o epuizare mentală, fizică și emoțională din cauza expunerii la situații de stres cronic.

În anul 2011 s-a făcut o cercetare în Finlanda privind sindrom burnout și s-a descoperit că 2% din bărbați și 3% din femei suferă de această boală [163]. Datele referitoare la persoanele care au un început de burnout sunt mult mai multe: 23% din bărbați și 24% din femei au fost descoperiți cu început de sindrom [164].

Ultimele abordări din psihologia sănătății arată că nu stresul este inamicul nostru, ci mai degrabă credințele noastre despre cât de nociv este – mindset-ul negativ. Situația este asemănătoare cu nopțile de insomnii, în care gândul că a doua zi vei fi obosit împiedică și mai mult somnul, menținându-se starea de alertă.

Un studiu efectuat de Dynamic Human Resources și Learning Network numit Stres Național la care au luat parte peste 800 de angajați cu vârsta cuprinsă între 26 și 35 de ani a indicat faptul că 99,7% dintre participanți sufereau de tristețe, stres, oboseală, epuizare fizică și mentală în diverse stadii de severitate [165]. Studiul a fost efectuat între lunile ianuarie și mai în anul 2017.

În 2017 compania Zip Jet a efectuat o cercetare [166] amplă privind stresul pe care îl are populația din orașele lumii. Pentru a fi relevantă cercetarea s-au analizat indicatori precum: densitatea populației, siguranța, factorul de poluare, puterea de cumpărare a unei familii, spațiul verde, transportul public, trafic, condiția fizică, sănătatea mentală etc. În acest studiu a fost introdus și orașul București care ocupă locul 111 din 150, acesta fiind destul de stresant pentru locuitorii săi, cel puțin în comparație cu alte orașe participante la studiu. Primele 5 poziții cu populația cea mai puțin stresată, sunt: Stuttgart, Luxembourg, Hanovra, Berna și Munich.

Cu această cercetare autorul vrea să demonstreze că serviciul inovativ Dance with Leadership diminuează nivelul de stres [167] și ajută participanții la schimbarea mindset-ului negativ în pozitiv. Prin această cercetare se va atinge și unul din obiectivele de cercetare propus, întocmirea unei analize privind satisfacția participanților la cursul de „Dance with Leadership”.

Cursul „dance with leadership” are un impact major asupra tinerilor antreprenori din România, deoarece îi ajută să fie mai creativi și să nu își pună limite în tot ceea ce vor face; un curs creativ, cu impact[168] semnificativ asupra industriei de training din România.

5.2 DANSUL APLICAT ÎN BUSINESS

Ca antreprenor trebuie să vii cu ceva inovativ pe piață, deoarece concurența e acerbă și clientul nu te păsuiește. Fiecare antreprenor îmbracă noutatea sub diferite forme., unul reușește să inventeze un produs sau proces nou, unul îmbunătățește un produs existent, unul creează un serviciu nou etc. Eu am aplicat artele dansului în cursurile de leadership. După multe testări și îmbunătățiri am ajuns la un model optim pe care îl pot vinde pe piața din România și Europa.

Consider că un antreprenor trebuie să rezolve nevoia clienților. Un antreprenor nu face ce consideră el că este bine ci ceea ce vede în piață. Nevoia de a aplica dansul în leadership a fost simplă. În urma cursurilor de leadership pe care le susțineam, am observat că lipsește foarte mult partea practică. După ce am conștientizat cât de benefic e dansul în leadership, am început să cercetez literatura de specialitate și rezultatul a fost că „dansul poate să dezvolte abilități de leadership autentic și empatic.”

5.2.1. De ce dans pentru antreprenori?

Dansul, o formă de artă care merge în strânsă legătură cu muzica, care a fost studiată de cercetătorii din domenii precum neuroștiința și genetică. Recent s-a descoperit că dansul a apărut în Europa acum circa 40.000 de ani înainte de apariția omului modern. [169] Dansul este o formă ritmică de mișcare care poate fi asemănat cu limbajul de comunicare nonverbal. Dansul e un limbaj universal [170] putând fi observat la oameni, animale, plante și chiar la nivel interplanetar [171].

În cartea lui Steven Mithen – The Singing Neanderthals: The Origins of Music, Language, Mind, and Body, se precizează că „cooperarea a fost esențială în ultima eră glaciară. Și aceasta a fost întreținută prin legăturile sociale, adică prin dans și muzică.” [172].

Dansul este prezent la toate nivelurile societății. Oamenii când merg pe stradă se sincronizează cu cei din jur. Cercetătorii au demonstrat că la nivel inconștient, neuronii oglindă sunt responsabili pentru acest fenomen universal de sincronizare și acordare. Acest lucru se poate observa și la doi oameni care stau împreună. Ei încep să respire la fel, să meargă la fel să aibă același ritm.

În anul 2017 a apărut o carte numită „The Dance of the Business Mind: Strategies to Thrive Anywhere, From the Ballroom to the Boardroom” scrisă de Valeh Nazemoff [173]. Ideea principală a cărții este legată de pasiunea pe care o ai și acțiunile pe care trebuie să le întreprinzi ca să ajungi la rezultatele dorite. În viață și afaceri când trebuie să iei adevărate decizii, e important să fim introspectivi și să ne punem următoarele întrebări: Cine sunt eu cu adevărat? De ce iau această decizie? Cum mă ajută această decizie în afaceri? Acestea sunt doar câteva întrebări la care această carte răspunde și face o paralelă la modul cum dansul ne poate ajuta să luăm decizii.

În acest context, experiența autorului de 10 ani ca dansator profesionist și profesor de dans sportiv care a făcut tranziția în antreprenoriat, devine relevantă. Practicând antreprenoriatul, autorul însuși a ajuns la identificarea mai multor calități, abilități și atitudini deprinse în timpul practicării dansului sportiv pe care acum le aplică în afaceri.

Pentru a dezvolta acest program, am investit foarte mult timp și bani. Această investiție a fost posibilă cu ajutorul fondurilor europene, pe care l-am atras în afacere. Statul trebuie să susțină proiectele inovative și creative, deoarece ele sunt cele care aduc cei mai mulți bani la bugetul de stat. Investițiile [174], reprezintă un pilon esențial în dezvoltarea industriei creative.

În continuare se vor prezenta calitățile pe care autorul le-a învățat din dans și care s-au aplicat în afacerea antreprenorială inovativă:

Dansatul cu pasiune: toate mișcările din dans se armonizează cu muzica și spun o poveste. Dansatorii transmit această poveste fără a spune un cuvânt. Pasiunea este scânteia care face ca dansatorul să spună povestea și să transmită emoții și stări foarte puternice;

Am pornit această afacere, de la o idee. Tot ceea ce am făcut a fost cu pasiune și cu devotament. Pasiunea învățată din dans m-a ajutat să o transmit și altora și să găsesc colaboratori, care să mă ajute în ridicarea afacerii.

Dacă nu puneam pasiune în ceea ce fac, îmi era foarte greu să inspir clienților încredere și profesionalism. Pasiunea a stat la baza reușitei acestui curs și la dezvoltarea programului complex prin care trec participanții.

Perseverență și concentrare: pentru a învăța o coregrafie din dansul sportiv este nevoie de multă muncă și practică. Cu cât exersezi mai mult cu atât stăpânești mai bine coregrafia. În perioada antrenamentelor puterea de concentrare este maximă și uneori nu mai vezi pe nimeni în jur, deoarece toată concentrarea ta este pe pas;

În afaceri perseverența și concentrarea sunt doi piloni semnificativi în dezvoltarea afacerii. Perseverența m-a făcut să nu renunț când nu reușeam să închei o vânzare cu un client nou. Perseverența m-a făcut să nu mă las pradă gândurilor negative și să merg mai departe. După ce am setat obiectivele m-am concentrat pe ele, pe fiecare în parte. Am întocmit un plan, pe care l-am respectat și l-am adaptat nevoilor clienților.

Creativitate și improvizație: în timpul unei competiții se întâmplă să te mai încurci în pași. Dacă ajungi să conștientizezi acest lucru trebuie să improvizezi și să faci în așa fel încât să nu se observe că ai greșit. Această mică ezitare se depășește și se revine la coregrafia inițială;

Cursul „Dance with leadership” este un curs creativ și inovativ, el este rezultatul îmbinării miilor de ore, din sala de dans și zecile de training-uri de leadership. Ca antreprenor am venit cu ceva nou și inovativ pe piața training-urilor din România. Am venit cu o idee pe care am pus-o în practică. O idee creativă care folosește improvizația și experiența participanților. Cursul nu este la fel, niciodată, el trăiește și se transpune pe fiecare caracter, al participanților.

În industria auto-motiv, creativitatea și perseverența joacă un rol crucial în dezvoltarea de noi tehnologii. Inginerii împreună cu dezvoltatorii pot folosi metode din alte industrii precum: Agile, Design Thinking și Scrum. Tinerii antreprenori români se pot inspira de la antreprenorii nemți, care au dezvoltat un sistem [175], bine pus la punct.

Stăpânește ceva foarte bine: în dans nu e nimic mai important decât stăpânirea coregrafiei și a emoțiilor. Cu cât stăpânești mai mult coregrafia ești mai încrezător, motivat și entuziasmat pe ringul de dans;

Experiența de tânăr antreprenor și sportiv de performanță m-a învățat că pentru a reuși în afaceri trebuie să stăpânesc foarte bine ceea ce știu și ceea ce vreau să fac. După fiecare curs, ceream feedback participanților și îmbunătățeam procesul și modul de livrare. Clientul este cel care plătește și îl ascult de fiecare dată.

În afaceri nu sunt adeptul conceptului „stai închis în tine și nu folosi emoțiile”. Consider că empatia este cheia către succesul unei afaceri. Cu cât ești mai apropriat de client cu atât el poate vorbi mai mult de experiența avută la curs.

Autenticitatea: dacă o coregrafie de dans este practicată de 10 perechi, una dintre ele se vede cel mai bine. Când se face o coregrafie fiecare vine cu aportul lui de originalitate. Mai ales că o coregrafie se face în pereche. Autenticitatea în dans face ca perechea să iasă în evidență la competiții;

Pentru a fi cât mai autentic, am introdus organizarea cursului în spații non formale, precum: ferme organice, muzee, galerii de artă, natură, la munte, la mare și chiar în parc. Fermele organice [176] sunt foarte potrivite pentru organizarea unui astfel de curs, deoarece ajută participanții să înțeleagă ce înseamnă un stil de viață sănătos și pe lângă asta ajutăm și producătorii organici[177].

Pentru a fi cât mai autentic, am dezvoltat un proces nou de comunicare. Un proces care implică empatia și legătura directă cu clientul. Un parcurs care face ca procesul de comunicare și vânzare să nu se simtă.

recunoștința: dansând în pereche recunoștința trebuie să fie un obicei. Un obicei care se practică zilnic și schimbă mentalitatea și mindset-ul. Un dansator știe să aprecieze lucrurile și când a pierdut dar și să fie umil când a câștigat. Un dansator găsește echilibrul în ceea ce face. Un obicei pentru a intra în practica noastră zilnică are nevoie de conștientizare, practică și rezultat.

Încă de la început am dezvoltat un proces de fidelizare și recunoștință, pentru clienți. Acest proces implică mai multe etape și lucrurile, pe care le fac. Voi detalia acest proces, în capitolul actual. Recunoștința fată de client este rezultatul unui program livrat bine.

Aceste calități, pe care le-am învățat din dans și aplicate în afacere au dus la rezultatul pe care îl are Yes Academy în acest moment. Unele calități au fost dobândite, altele au fost șlefuite și practicate.

Ca o concluzie, cea mai importantă calitate este perseverența. Fără ea nu cred că aș fi putut face nimic.

5.2.2 Dansul și inovația

Dansul este instinctiv, creativ și foarte asemănător cu inovația. Autorul a fost 10 ani dansator profesionist și profesor de dans sportiv, iar acum este trainer pe leadership. În afaceri a folosit dansul ca instrument în dezvoltarea participanților. Autorul este de părere că prin dans a inspirat, a învățat și a stabilit legături profunde cu participanții la cursuri.

Abilitatea de a inova se poate dezvolta și prin dans și în continuare se vor prezenta trei lucruri pe care un antreprenor sau om de afaceri le poate dezvolta prin dans:

Dansăm cu tot corpul și cu inima

La prima lecție de dans se memorează fiecare pas. De exemplu, la dansul vals vienez: 1-2-3 cu accent pe timpul 1. Când lumea își dă seama cum se face acest pas, vine antrenorul și spune că atenția trebuie să fie la brațe, la postură, la zâmbet și la parteneră. E prima lecție pe care o dă dansul antreprenorilor și inovatorilor. Cu cât se exersează mai mult pașii de dans atenția începe să meargă pe alte lucruri. Creierul începe să facă conexiuni mai rapide și viteza de răspuns a corpului este mult mai mare. Într-un final, atunci când dansatorul stăpânește dansul, reușește să facă pașii corecți, având postura corectă, comunicând eficientul cu partenerul, zâmbind, bucurându-se de muzică, coordonându-și mișcarea cu toți cei care dansează lângă.

O nouă companie care vizează inovația poate începe prin a alcătui o echipă care să se ocupe de departamentul de Cercetare și Dezvoltare, Dezvoltare de Afacere sau IT. Aceste departamente fac primul pas spre inovație. E important ca aceste departamente să nu fie concentrate doar pe procesul de management inovativ sau tehnologie. Aceste departamente lucrează cu departamentul de marketing pentru a afla cât mai repede ce feedback are clientul referitor la noua inovație. Dacă procesul inovativ are loc la nivel de companie, atunci se va discuta cu departamentul de Resurse umane și Learning and Development. După fiecare reușită echipa de comunicare va crea o poveste pe care o va distribui către toți colegii din companie. Motivația și productivitatea muncii se face și cu recunoștință publică.

Așa cum în dans mișcarea devine fluidă și armonioasă prin participarea mai multor părți ale corpului, așa și o companie prinde viață și atinge succesul prin cooperarea și sinergia dintre părțile ei.

Unicitatea

Cărțile de specialitate din dans sportiv explică fiecare mișcare și pas. Dar fiecare dansator știe că el va face mișcarea și corpul lui trebuie să se adapteze. Dansatorii adaptează mișcarea propriului stil de dans, muzicii și mediului în care dansează, de aici vine și conceptul de unicitate.

Un tânăr antreprenor la început de drum caută cele mai bune metode de inovare sau procese prin care poate să îmbunătățească un serviciu existent. Cheia succesului stă în abordarea total diferită a procesului sau produsului.

Unicitatea colegilor dintr-un departament o poți afla printr-un proces de comunicare [178] interpersonală. Un proces care să scoată colegii din zona de confort și să-i pună într-o postură de siguranță și empatie.

Antreprenorul și dansatorul urmează același proces de a identifica acea abordare unică care se potrivește stilului și aspirațiilor proprii. O abordare antreprenorială nouă poate conduce la un serviciu total inovator. În lumea afacerilor ca și în dans, unicitatea ființei umane alimentează procesul de inovație.

Pas-cu-pas și la-fiecare-pas

Un dansator nu este tot timpul în starea necesară pentru a dansa, dar începe prin a da drumul la muzică și pas cu pas energia și emoția apar. După fiecare pas, corpul începe să se activeze și inima pompează din ce în ce mai mult sânge către extremități. Corpul intră într-o transformare unică, iar emoțiile și stările încep să se activeze. Am putea spune că motivația de a dansa vine efectiv cu dansul. Dansatorul nu așteaptă starea potrivită pentru a dansa și dansează pentru a crea starea potrivită. Mai mult, pentru a excela este necesară concentrarea atenției la-fiecare-pas, pentru că un dansator nu își poate permite să facă pașii bine doar din când în când sau să fie pe ritmul muzicii doar uneori. Excelența în dans se recunoaște atunci când dansul devine reflex pentru dansator, atunci când devine a doua natură.

E bine știut în lumea afacerilor că pentru ca o afacere să prospere ea trebuie să inoveze și să se adapteze noilor condiții de piață. Și totuși nu toate companiile alocă un buget semnificativ cercetării și dezvoltării de noi produse sau servicii. Motivele invocate par a fi mai mult scuze care plasează inovația pe ultimul loc în procesul de dezvoltare al unei companii, cele mai uzuale scuze sunt: lipsa timpului, suntem prea mari să mai inovăm, inovarea este un teritoriu pentru companiile creative, șeful știe cel mai bine, inovația este doar pentru start-up-uri etc.

Autorul vrea să sublinieze faptul că unui tânăr antreprenor îi prinde bine să-și creeze un obicei din a folosi inovarea. Cu cât se folosește mai mult cu atât se creează un obicei stabil, un reflex. Dacă o companie începe sub auspiciul unei atitudini deschise și concentrate pe inovație, tinde să îi fie mai ușor să întrețină și să dezvolte o astfel de cultură inovatoare. Un raport al Comisiei Europene precizează că „firmele au început să comunice tot mai mult cu alte companii și instituții academice. Universitățile și firmele colaborează pe multe sectoare de inovare.” [179]

Rezultatele unei atitudini pas-cu-pas și la-fiecare-pas s-ar traduce în afaceri ca: începem prin a inova și continuăm să inovăm pentru că este în natura noastră.

5.2.3 Dansul și leadership-ul

Dansul și leadership-ul au mult mai multe în comun decât ai putea crede la prima vedere. Leadership-ul de succes prioritizează comunicarea și organizarea. Dansul comunică valori paralele prin aplicarea teoriei condu și urmează.

În paragrafele următoare vom trece în revistă ultimele tendințe de cercetare în leadership, de a studia paralela dintre dans și leadership.

Leasership-ul

Leadership-ul este unul dintre cele mai cercetate fenomene încă de la începutul secolului XX. Multitudinea de studii nu s-a concretizat în opinii comune printre cercetători, lucru care se întâmplă destul de frecvent în științele sociale. Inițial, fenomenul a fost cercetat din punct de vedere al atracției fizice [180]. Între anii 1930 și 1940 a început să se analizeze diferențele dintre un lider și un urmăritor (follower) [181]. În anul 1969, P. Hersey și K. Blanchard au efectuat o cercetare privind ciclul de viață în leadership sau leadership situațional [182].

Leadership-ul e despre schimbare, despre reorganizarea oamenilor, despre viziune sau pur și simplu despre cum se poate face un lucru într-un mod diferit decât cel prezent. Schimbarea are la bază modificări ale principiilor și valorilor personale, schimbări ce pot crea o revizuire completă de atitudine sau opinii. Un lider știe cum să producă aceste schimbări fără a simți efectele secundare. Un lider ajută la acceptarea schimbărilor și te conduce până la rezultate.

Liderii autentici nu doar te motivează ci te încurajează, merg cu tine și te ajută când ai nevoie. Ei sunt persoanele care te ajută să vezi viziunea și îți arată cum se poate ajunge la rezultate, printr-un plan bine pus la punct.

În teorie leadership-ul este descris ca fiind [183]: integritate, motivație, contribuție, comunicare, suport, responsabilitate, management, inovație și muncă în echipă.

În workshop-ul de leadership prin dans, vom introduce o nouă tehnologie pentru a ne adapta noii generației de tineri. Ei folosesc mult telefoanele mobile și tehnologia. Inovația apare atunci când vom introduce tehnologia beacon.

Beaconul [184] va transmite un semnal și participanții vor trebui să facă, ce vom primi pe aplicație. Vom îmbina dansul, leadership-ul și tehnologia pentru a crea un moment memorabil participanților.

Dansul

Dansul nu se referă doar la o formă de artă, ci mai degrabă la o formă culturală prin care te poți exprima, socializa și face terapie. Fiind o formă de artă, o practică socială, un instrument de explorare și descoperire, dansul are multă aplicabilitate în dezvoltarea organizațională și cercetarea științifică. Dansul poate fi folosit în multe situații dincolo de ringul de dans, chiar și în leadership sau în managementul schimbării.

În unele cazuri potențialii lideri vor oferi celorlalți explicații raționale ca de exemplu de ce schimbarea direcției ar putea fi în interesul lor. Dar oferirea explicațiilor este rar suficientă pentru ca adevăratul leadership să aibă loc.

Oamenii pot deveni interesați, chiar încântați ocazional de „explicații”, dar ei sunt rar „energizați” în absența unei implicări emoționale. Pentru ca acest lucru să aibă loc, liderul trebuie să atingă nu doar partea rațională, ci și inima. Conectarea cu emoțiile este o muncă a unui artist și este artă. Nu este doar știința leadership-ului cea care permite liderilor să se conecteze cu ceilalți într-un mod care să îi stimuleze să acționeze.

Dansul explorează arta leadership-ului examinând perspectivele unui artist, dar particularizat în domeniul muzicii și dansului. Dansul pune în lumină felul în care oamenii dobândesc abilitățile, își practică aptitudinile și ating măiestria artei lor, apoi adoptă aceste lecții pentru noi experiențe în domeniul afacerilor.

Muzicienii și dansatorii vorbesc foarte mult despre ritm. Dar ritmul este de asemenea fundamental și în leadership.

Cu toți înțelegem ritmul, cel puțin la nivel subconștient. Adevărații lideri înțeleg ritmul la un nivel conștient, se mișcă pe el și îi fac și pe alții să se miște cu ei.

Paralele dintre dans și leadership prin ritm

În continuare se va face o paralelă între dans și leadership prin ritm:

ritmul constant – este semnul unei bune organizări în muncă. Acest lucru se propagă către angajați ca fiind un loc stabil de muncă și o siguranță. Chiar dacă ritmul e constant, nu toată lumea acționează în concordanță cu el. Acest tip de ritm nu trebuie să fie ceva mecanic fără spirt, energie și emoție.

O abilitate importantă în leadership este capacitatea de a identifica diferitele ritmuri, de a deveni priceput la diferite structuri ritmice și a trece peste barierele ritmului. Liderul adaptează ritmul și tempoul în funcție de oameni, activități și oportunități.

recunoașterea ritmului – la cursurile pe care le-am avut am întrebat dansatorii cum se adaptează ritmului unui grup nou. Răspunsul a fost simplu. La început sunt observatori și analizează mișcările participanților apoi acționează. Liderii colectează cât mai multe informații și apoi le folosesc în cel mai eficient mod posibil.

Liderii sunt conectați la organizație și la oameni. Ei înțeleg ritmul acțiunilor și acționează conform acestora. Dacă un lider mărește viteza și oamenii sunt mai instabili emoțional, posibilitatea ca ei să cedeze e foarte ridicată.

sincronizarea cu ritmul – Liderii înțeleg ritmul unei echipe și factorul declanșator pentru acțiune. Dacă e să facem o comparație cu un velier. Căpitanul știe când să întoarcă pânzele pentru a prinde cât mai mult vânt și viteza cea mai mare.

Sunt situații în leadership în care sincronizarea nu funcționează, se simte lipsa ritmului și a energiei grupului. Pentru o resincronizare, liderul se dă un pas înapoi și se adaptează la ritmul echipei. Astfel, el creează o conexiune mai profundă cu echipa și cu el.

schimbarea de ritm – ritmul poate fi fix sau fluctuant. Între doi timpi există un spațiu gol, care trebuie umplut. Liderul și echipa decid cum umplu acel spațiu. Uneori spațiul gol poate să fie echilibrul dintre două situații tensionate sau două momente de dezorientare.

Ritmurile din organizație sunt distorsionate de realitatea și multitudinea de posibilități. Pentru un lider aici vine provocarea. El găsește cea mai bună rezolvare și face ca lucrurile să înainteze. În dans toate mișcările merg după principiul: atracție și respingere sau rezistență și cedare. Un lider știe când să cedeze și când să reziste.

conducerea ritmică – ritmul îl are toată lumea și se observă prin modul în care se mișcă și acționează. În leadership conștientizarea acestuia face ca oamenii să acorde atenție și respect liderului. Cu cât un lider echilibrează ritmul, reușește să atragă echipa cu el. Conducerea ritmică se referă la modul în care un lider accentuează ritmul pentru a motiva echipa.

Noi tendințe în leadership și dans

Activitățile educaționale concentrate pe artă au început a fi acceptate și chiar au devenit populare în programele de leadership din întreaga lume. În timp ce dansul abia începe a deveni o metodă de învățare în programele de leadership, susțin că dansul poate crea noi oportunități pentru managementul organizațional. Mai mult decât folosirea dansului ca metaforă, conceptele de leadership întruchipat și adaptat exploră modul în care corpul în mișcare poate fi soluția pentru împlinirea individuală și colectivă și pentru comunicare.

Noul leadership a apărut ca domeniu de cercetare în secolul XX, explorând critic diferite procese ale leadership-ului. Introducerea simultană a dansului în curricula școlară a extins cercetarea dansului dincolo de accentuarea a câteva exemple istorice spre o explorare mai activă a diverselor metode de a practica dansul. Atât cercetarea în domeniul dansului, cât și cea din domeniul leadership-ului și-au extins raza de interes de la simpla identificare a caracteristicilor deținute de lider/ artist și la analiza diversității și eficacității practicilor de leadership/ artistice.

În cadrul teoriei contemporane de leadership, conceptul influent de leadership transformațional și tranzacțional oferă contexte în cadrul cărora poate fi explorat cum liderii și discipolii comunică și interacționează, atât verbal, cât și prin mișcările corpului. Leadership-ul transformațional explorează modul în care organizațiile se implică în procese de schimbare directă, astfel permițând noilor concepte și practici de identitate să apară. Leadership-ul tranzacțional explorează cum organizațiile rețin implicarea deținătorilor de interese pentru a consolida și susține practicile și conceptele de identitate comune. În timp ce ambele necesită o comunicare și colaborare eficientă între lider și discipoli atât verbal, cât și fizic, poate fi susținut că leadership-ul transformațional poate implica mai multă participare colectivă în procesele creative. Poate fi susținut în continuare că globalizarea și inovația tehnologică au creat un mediu socio-politic și economic dinamic, unul în care organizațiilor li se cere în mod constant să treacă prin transformări.

Imprevizibilitatea acestui mediu de leadership poate fi o provocare pentru modalitățile clasice de abordare a soluționării problemelor organizaționale, necesitând ca individul și organizațiile să depășească raționamentele obișnuinței. Modalitățile de exprimare și de abordare a soluționării problemelor pot fi prin urmare considerate esențiale în leadership. Astfel, școlile de leadership meditează tot mai mult asupra modului în care arta poate fi aplicată pentru a susține explorarea metodelor prin care membrii organizațiilor pot fi și gândi creativ.

Tracey Camilleri, directorul de program al Oxford Strategic Leadership Programme la Saïd Business School, Universitatea Oxford, pune accentul pe importanța comunicării non-verbale, sugerând că „nu poți preda leadership-ul și să ignori corpul.” [185] Keith Grint susține această perspectivă, explicând ce înseamnă comunicarea non-verbală:

„Eu frecvent văd date care pretind că 70% din comunicare este comportament și nu conținut. Oamenii mereu citează aceeași cercetare, realizată cu mulți ani în urmă, și eu nu sunt sigur, dar în mod evident este ceva foarte important în acest lucru. Eu folosesc camere video pentru a filma oamenii în timp ce simulează negocieri. Opresc camera la fiecare 3-4 minute și îi întreb ce încercau să obțină în cadrul negocierii. Uneori oamenii sunt cu adevărat șocați când aud în filmare ce spuneau. Cu toate acestea, ei învață multe în cadrul procesului, în mod special în ceea ce privește comportamentul lor fizic. Nu cred că ei sunt foarte conștienți de acesta. Analiza filmărilor este o modalitate bună de a învăța despre cum ei își folosesc corpul în cadrul procesului de negociere, cum ar fi înclinarea înainte sau modul în care se uită la ceilalți.” [186]

Un astfel de exercițiu ar putea fi folositor de exemplu pentru a analiza dacă oamenii își folosesc corpurile într-un mod carismatic sau autentic (în concordanță cu ceea ce spun). Un astfel de exercițiu ar putea, de asemenea, fi folosit pentru a analiza cum oamenii folosesc mișcările corpului pentru a schimba comportamentul unui grup cu un anumit scop. Ceea ce Grint evidențiază în cadrul acestor exerciții este că e nevoie de o reflecție asupra experienței kinestezice a individului și comportamentului în contexte de leadership.

În procesul de cercetare despre comunicare în cadrul leadership-ului, Richard Hall, profesor de Muncă și Studii despre Organizații la Universitatea din Sydney, caută să folosească diverse experiențe conectate cu arta pentru a evidenția importanța limbajului corpului în modul în care ne ținem corpul și ne prezentăm. [187] Neal Ashkanasy evidențiază pentru studenții săi importanța conștientizării comunicării non-verbale în cadrul interacțiunilor umane prin intermediul jocului de rol: „emoțiile sunt vast reflectate prin intermediul limbajului non-verbal. Acest lucru este extrem de important în leadership, deoarece majoritatea oamenilor sunt neputincioși în înțelegerea percepțiilor și a emoțiilor.” [188] După cum sugerează comentariul anterior, dansul este o formă a artei ce îi poate ajuta pe cei ce învață să-și descopere și exploreze emoțiile și percepțiile prin intermediul procesului creativ de dans.

Comunicarea non-verbală poate prin urmare fi considerată de mare interes pentru trainerii de leadership în diverse contexte internaționale. Aceasta poate implica inițial captarea atenției asupra a cât de mult se transmite prin limbajul corpului. Explorările ulterioare a noi metode de comunicare prin intermediul corpului ar putea duce la dezinhibarea individului pentru a exprima informația în moduri mai eficiente și a o percepe prin intermediul corpului lor. Workshop-urile de dans pot oferi un mediu sigur în care se pot face astfel de explorări, întrucât participanții se pot juca atât cu indicii vizuale, cât și tactile. Procesul ulterior de reflectare asupra experienței prin intermediul discuțiilor în grup ar putea ajuta la crearea unei tranziții de la „a avea sens” la nivel personal spre „a avea sens” la nivel colectiv. Acest proces de reflectare asupra experienței ar duce la crearea de metode mult mai eficiente de a transfera conceptele învățate de la nivelul de simplă experiență de dans spre un context de leadership.

5.3 CERCETĂRI PRIVIND TRAINING-UL „DANCE WITH LEADERSHIP”

Pentru a măsura rezultatele concrete ale training-ului „Dance with leadership”, am dat către participanți chestionare înainte de training, după training și la 3 luni.

Cercetările descriptive vor fi:

comportamentul participanților la workshop-ul „Dance with leadership” se schimbă după finalizarea workshop-ului;

nivelul de energie al participanților a crescut după finalizarea workshop-ului într-un mod semnificativ;

gradul de motivație al participanților la curs s-a îmbunătățit într-un mod semnificativ.

nivelul de stres al participanților după finalizarea workshop-ului s-a micșorat într-un mod semnificativ;

training-ul „Dance with leadership” dezvoltă curiozitatea participanților pentru cursurile de dans.

Pentru a verifica cercetările descriptive, autorul a construit chestionare, interviuri și feedback-uri ale participanților. Mai multe informații legate de metodologia generală a acestei metode, pot fi găsite în subcapitolul 3.3.

Modalitatea prin care s-a transmis chestionarul a fost:

chestionarul numărul unu a fost distribuit participanților înainte de începerea cursului;

chestionarul numărul doi a fost distribuit participanților după finalizarea cursului;

chestionarul numărul trei a fost distribuit participanților după 3 luni de la finalizarea training-ului.

Timpul necesar pentru un participant la workshop pentru a răspunde la un chestionar este între 4 și 8 minute.

Fig. 5.1. Diagrama Gantt privind etapele cercetării descriptive. Sursa: [Contribuție proprie]

Grupul țintă pentru această cercetare sunt participanții la training-ul „Dance with leadership”. Ei pot avea vârsta cuprinsă între 18 și 65 de ani și să fie încadrați pe piața muncii. Încadrarea pe piața muncii se va observa din primul chestionar.

Am folosit două metode pentru a aduna rezultatele chestionarul și interviul. Analiza datelor s-a făcut folosind Microsoft Excel.

Colectarea datelor prin chestionar:

chestionar înainte de curs;

chestionar după curs;

chestionar pentru testarea procesului;

chestionar testare: motivație, micșorarea stresului, interesul pentru dans.

Colectarea datelor prin interviu:

după 3 luni de la finalizarea cursului am făcut un scurt interviu cu cei care au participat, pentru a identifica natura informaților pe care aceștia le-au acumulat la cursul „Dance with leadership” și pe care le aplică la momentul interviului.

5.3.1 Designul workshop-ului „Dance with leadership”

La cursul leadership prin dans toți participanții, indiferent de sex, conduc și se urmează reciproc în dans, ca mijloc de a identifica în mod conștient stilul de leadership și tehnicile pe care doresc să le utilizeze în activitatea lor. Prin exerciții plăcute de tip unu-la-unu și în echipă, participanții își transformă idealurile de leadership în strategii practice și utile, care încurajează relații de colaborare, productive și bazate pe comunicare. Aceste cursuri unice, dinamice și distractive sunt adaptate curriculei educaționale și nevoilor organizaționale ale fiecărei companii.

Dance with leadership, dezvoltă gândirea strategică creativă. Cultura organizațională dintr-o companie ia naștere prin intermediul unei experiențe creative care leagă corpul, mintea și sufletul.

Cursul scoate participanții din zona de confort și împrospătează modalitatea de abordare a situațiilor dincolo de rigiditatea sistemului organizațional. Dansul și leadership-ul pune participantul să reflecte asupra propriilor dorințe și gânduri, ceea ce va genera impact și rezultate, asupra ta și în echipă.

Acest curs folosește 3 metode creative și inovative, precum:

design thinking;

tehnici de dans sportiv, african și tribal;

respect – o metodă dezvoltată de autor.

Metodele folosite în workshop îmbrățișează potențialul din spatele unei conduceri și urmărește-l în cadrul cursului „Dance with leadership”, al cărui plan este:

Participanții trec printr-un proces de dezvoltare personală și profesională.

Procesul începe cu o cunoaștere a propriei persoane și înaintăm înspre cunoașterea echipei și modul în care lucrăm și conducem. Procesul conține cinci pași, cum ar fi:

încălzirea – introducerea începe cu încălzirea tuturor participanților prin câteva activități energizante care dau tonusul cursului. Participanții află cum să-și folosească corpul, metaforic vorbind, ca un barometru ce le arată o înțelegere profundă a propriei persoane;

limbajul – ca grup, participanții sunt introduși în terminologia și mișcările de bază folosite de-a lungul cursului pentru a analiza în mod abstract subiecte cotidiene;

practica – participanții sunt angrenați în exerciții de improvizație care implică mișcarea corpului cu scopul de a activa elementele esențiale care susțin interacțiunile lor. Discuțiile, conduse de un trainer, permite participanților să asimileze și să pună în practică cunoștințele primite la team leadership;

tehnica – participanții explorează tehnici diverse care îi ajută să-și îmbunătățească rezultatele prin exercițiu. Grupul înțelege și experimentează limbajul corpului ca un instrument de împrospătare a abilitații de comunicare și de conducere atât în viată profesională, cât și în cea personală;

leadership – întregul grup se angajează în discuții deschise și analize care unde aplică abilitățile de percepție obținute în scenarii de comunicare și leadership din viața reală.

Curs „Dance with leadership” folosește o metodă inovativă, numită: RESPECT. Fiecare inițială reprezintă: Ritmul, Experiența, Stilul, Obiectiv (Purpose), (Expectations), Așteptări Conectarea, Încredere (Trust).

În continuare voi explica cum folosim metoda RESPECT în acest curs:

(R) – ritmul: care este ritmul, măsura sau structura comuna pe care o putem găsi pentru a ne alinia cu cei cu care lucram?

Aceasta este întrebarea primară care deschide cursul. Fiecare persoană răspunde în scris la această întrebare și introduce hârtia într-un plic. Plicul se deschide abia la sfârșitul evenimentului.

Un alt exercițiu care scot participanții din zona de confort este chiar aplicarea primului dans în leadership. Primul dans este valsul lent, deoarece ritmul e ușor de memorat și printre cele mai ușoare stiluri de dans. E foarte important ca participanții să prindă curaj să iasă din zona de confort.

După fiecare exercițiu practic se intră în detalii privind modul prin care ritmul se întâlnește în companie prin diferite stiluri de leadership.

(E) – experiența: care sunt cunoștințele și experiențele comune pe baza cărora putem construi pentru a creste performanța tuturor si cum putem profita la maximum de ele?

Pentru a construi aceste experiențe, folosim metoda de Design Thinking. Metoda pleacă exact de la nevoia de bază a clientului sau colegului care suferă direct de această problemă. După ce s-au făcut interviurile, liderii creează harta empatiei, o persona (o persoană ideală a afacerii tale identificată în urma chestionarelor), un parcurs de viață al persoanei, identifică problemelor persoanei cu parcursul, după ce au votat problemelor se face un brainstorming pentru a se identifica cât mai multe soluții la rezolvarea problemei, iar în final echipa de lideri vor crea un proces care să ducă la testarea problemei. După ce s-a testat prototipul se face un feedback iar apoi se transformă prototipul în ritual managerial sau de leadership.

Procesul de Design Thinking se mulează foarte bine cu dansul și artele, deoarece creativitatea și inovația participanților este pusă la încercare.

(S) – stilul: care este cea mai bună modalitate de a conduce și de a urma liderul în funcție de diverse situații, oameni, preferințe si contexte?

Stilul fiecărei persoane este unic. Fiecare este bun la ceva și slab la alt ceva. Pentru a afla care este cea mai bună modalitate prin care participanții doresc să conducă, se face un alt stil de dans, puțin mai complex și dinamic.

După dans se lucrează cu un pachet de cărți speciale, de dans. Fiecare participant este rugat să-și creeze propria echipa pe care să o și gestioneze conform stilului de leadership. Această activitate durează 2 zile și este punctul de impact al cursului. Este o activitate practică 100% care ajută la conștientizarea și dezvoltarea participanților.

(P) obiectiv (am tradus din engleză cuvântul, purpose): care este scopul, obiectivul tău sau imaginea de ansamblu? În ce direcție ne îndreptam și cum putem face ca lucrurile sa fie clare pentru ceilalți?

La începutul cursului, facem un Canvas mare, pe care fiecare își notează obiectivul și ce face el, în acest moment pentru a ajunge la el. Canvas-ul rămâne pe toată durata evenimentului și participanții merg și mai notează idei, care duc la realizarea obiectivului.

(E) – așteptări (am tradus din engleză cuvântul, expectations): cum putem crea un spațiu în care oamenilor sa le fie clar ce se așteaptă de la ei, și în același timp sa se simtă inspirați să-și atingă potențialul maxim.

Pentru a ajunge la așteptări, lucrăm un exercițiu foarte personal și lăuntric. Exercițiul se numește cercul și poate să dureze chiar și 10 ore.

(C) – conectarea: ce conexiune fundamentală trebuie să existe înainte de apariția leadershipului sau a oricărei mișcări?

Conectarea se face de la primul dans și apoi pe tot parcursul cursului. Uneori este mai greu să te conectezi cu o persoană, dar procesul prin care trec participanții facilitează această conectare.

În leadership trebuie să știi să te conectezi cu oamenii și să creezi o legătură puternică. Metoda RESPECT și alte metode din curs, sunt piloni de bază în acest curs experiențial.

(T) – încrederea (am tradus din engleză cuvântul, trust): cum construim un sentiment de siguranța, deschidere, onestitate și schimb care să permită tuturor să se exprime autentic și în totalitate.

Tot ceea ce facem are la bază încrederea. Fără încredere nu putem ajunge nicăieri. Chiar dacă suntem foarte buni, fără încrederea echipei pierdem. Încrederea este un proces amplu care pune bazele participanților. Încrederea se întreține și se dezvoltă, precum o relație.

Analiza rezultatelor privind implementarea training-ului

Feedbackul participanților la trainingul pilot „Dance with leadership”

Pentru a dezvolta și aplica procesul din cadrul training-ului am căutat 3 companii care sunt dispuse să testeze procesul. Pentru acest pilot am organizat 3 training-uri cu cele 3 companii, unde au participat 36 de angajați.

Primul feedback după curs a avut un număr de 6 întrebări, care au fost trimise participanților prin email. Fiecare răspuns la feedback a fost individual și transpune percepția lor despre acest program. În continuare voi transcrie exact răspunsurile pe care le-au trimis.

Cât de relevant ți s-a părut evenimentul pe o scară de la 1-5?

Fig. 5.2 Cât de relevant ti s-a părut evenimentul pe o scară de la 1-5? Sursa: [Date proprii]

În figura 5.2 se poate observa că pentru 36% din respondenți training-ul li s-a părut foarte bun și foarte relevant. O proporție de 7% consideră că totul a fost satisfăcător.

Cât de amuzant ți s-a părut evenimentul pe o scară de 1-5?

Fig. 5.3 Și cât de amuzant? [Date proprii]

În figura 5.3, 37% din participanții la curs consideră că training-ul a fost bun, respectiv 36% consideră că a fost foarte bun.

Care a fost cea mai folositoare parte a prezentării și care sunt principalele lucruri pe care le vei aplica de acum încolo?

Câteva răspunsuri relevante pentru cercetarea noastră:

„ieșirile din zona de confort" sunt ceva ce ar trebui sa facem măcar o data pe zi; fiecare dintre noi;

ceea ce voi aplica de acum încolo este modul de abordare a situațiilor și dintr-o altă perspectivă mai creativă;

partea de debriefing a fost folositoare, dar mi-ar fi plăcut să se pună și mai mult accentul pe ea – să se facă după fiecare exercițiu, de exemplu, iar la final să avem și noi mai mult spațiu în care să zicem cum ne-am simțit/care ne-a fost contribuția la fiecare ex/ce am fi făcut diferit/ lessons learned;

finalul, debriefing-ul;

lucrul în echipă;

etapele integrării într-un mediu de lucru;

mi-a plăcut toată prezentarea de pe la jumătate încolo, când lumea a început să se destindă, asta fiind și scopul, de altfel. Și concluziile trase la final, ne-au făcut să înțelegem mai bine toată treaba;

povestea business-ului.

Această întrebare m-a ajutat să dezvolt training-ul și să mă axez mai mult pe partea de început și ieșirea din zona de confort.

Unde ar fi loc de îmbunătățiri, din punctul tău de vedere?

Câteva răspunsuri relevante pentru cercetarea noastră:

n-ar fi rău să aibă mai multe accesorii pe-acolo, de care să te poți folosi.. in momentul în care intri într-un personaj anume. Spre ex: clovn, 3-4 mingi de tenis ș.a.m.d. Plus de asta, ar trebui structurat mai bine. E foarte ok să lași oamenilor libertatea să aleagă ce și cum vor să fie exercițiile.. iar partea de creație clar este în mâinile lor. Dar, trebuie ghidată. Prea multe alegeri fără un punct de plecare pot fi dezorientante.. și ajungi să nu alegi nimic într-un final;

pentru prima activitate, nu am obiecții de făcut. Mie mi-a plăcut;

introducere mai progresivă, în care să ne acomodam cu trainerul/noi între noi, eventual să ne stabilim o intenție de cum vrem să petrecem cele 2h, ce vrem să ne luăm din experiența asta etc.;

un debriefing mai accentuat;

organizare, subiect, metode;

mai puțin timp pentru discuții /negocieri / certuri între membrii echipei și mai mult timp pentru activitatea propriu-zisă;

mai mult debriefing; ar trebuie explicate cerințele mai clar;

ar fi fain să dureze mai mult;

organizare – să nu organizăm evenimente în zilele care sunt deja încărcate de simboluri – noaptea în care vine Moș Nicolae;

uneori chiar am fost dezorientată de lipsa de explicații, nu neapărat că rămăsesem în zona de confort. O concluzie ușor mai complexa și întrebări directe pentru fiecare participant, poate;

prezentarea mai trebuie îmbunătățită.

Această întrebare a fost punctul cheie al chestionarului. Ea m-a ajutat să-mi dau seama că procesul pe care l-am dezvoltat are nevoie de îmbunătățiri mari. După aceste 3 testări am introdus procesul de Design Thinking și noua abordare mult mai pragmatică și îmbunătățită.

Am ținut cont de fiecare răspuns și am îmbunătățit fiecare punct.

Cursul încă suferă mici modificări, deoarece el se dezvoltă pe zi ce trece și este tot mai apreciat de clienți.

Care este feedback-ul tău pentru Vlad (trainerul și autorul acestei teze)?

Câteva răspunsuri relevante pentru cercetarea noastră:

apoi, trebuie să conștientizeze că vin oameni de ajuns de deștepți și deschiși la minte. Mai multă implicare în procesul de „inițiere” (până-și dă seama fiecare ce ar trebui să se întâmple acolo) și nici un ușor leadership n-ar strica. Până se alege unul dintre cei veniți, de la sine. Daca nu, ar trebui să se păstreze el „leader-ul” până la finalul exercițiului. Încă ceva, cine ține exercițiile de genul asta ar trebui să citească foarte bine oamenii care vin. Pentru a putea relaționa și interacționa diferit cu fiecare;

s-a observat degajarea și ușurința cu care ne-a vorbit și explicat tot ceea ce avem de făcut;

mi-a plăcut că a fost prietenos, s-a apropiat repede de noi, a fost organizat și engaged;

a fost destul de bine, mediu;

super fain, omul, mi-a plăcut cum a vorbit și modul în care și-a structurat training-ul;

a fost plăcut. Îmi place accentul lui;

un tip grozav.

Această întrebare m-a ajutat să-mi dau seama ce lucruri trebuie să îmbunătățesc la mine și la ce mai trebuie să lucrez. A fost o întrebare care ține de dezvoltarea mea personală și profesională. Participanții nu prea au răspuns sau au răspuns cu ceva vag, de exemplu: „foarte tare”, „felicitări”, „aprecieri maxime”, „mă bucur că te-am putut cunoaște” etc.

După ce am primit acest feedback am început să fac sesiuni de coach-ing pentru a mă ajuta să mă dezvolt și să conștientizez ceea ce trebuie să îmbunătățesc, la mine.

Alte gânduri ce nu au fost surprinse în întrebări?

Câteva răspunsuri relevante pentru cercetarea noastră:

super inițiativă! La cât mai multe! E nevoie de workshop-uri dintr-astea, poate chiar înspre partea de „improvizație” ..eventual asistată, vis-a-vis de un public familiar.. pentru o ieșire și mai mare din zona de confort. Keep up the good work;

cred că pentru data viitoare ar fi destul de interesant să avem un exercițiu de improvizație;

ar trebui să se transmită informații corecte despre training…"demo curs dance with leadership" a fost mai mult activitate de team building / colaborare între angajați / joc și mai puțin dans.

După ce am analizat această întrebare m-am gândit că ar trebuie să mai introduc un subiect destul de important în partea de training, acel de improvizație. Am creat un exercițiu practic cu un actor de teatru și l-am testat. Exercițiul este bine primit de participanți și aduce rezultate.

Interpretarea rezultatelor chestionarelor completate de participanții la training

Chestionarele aplicate înainte și după training au avut rolul de a colecta date pentru a verifica o serie de corelații ale nivelul de energie și a celui de stres (înainte și după training), motivația și nivelul de stres (înainte și după training), nivelul de energie și gradul de îndeplinire al obiectivelor (înainte și după training), nivelul de stres și gradul de îndeplinire al obiectivelor (înainte și după training).

Pentru a analiza modul în care participanții se comportă, am introdus două chestionare, unul înainte de curs și unul după. La cursuri au participat studenți și angajați cu vârsta cuprinsă între 18 și 56 de ani. Numărul cursanților în 10 luni au fost de 244, organizați în 16 training-uri. În continuare voi analiza rezultatele și voi interpreta răspunsurile participanților.

La training au participat oameni cu vârsta între 18 și 56 de ani. Media de vârstă predominantă este 24-30 și 31-45 de ani, conform figurii 5.4. În figura 5.5 se poate observa dacă participanții la training sunt angajați. Pentru a verifica relevanța training-ului în cadrul corporațiilor, la această cercetare au participat 244 de participanți, din care 158 persoane lucrează în companii mari (corporații) reprezentând 65% și iar restul de 86 sunt studenți, reprezentând 35%.

Training-ul „Dance with leadership” se adresează oamenilor din companii și într-o variantă mai adaptată studenților care tind spre antreprenoriat.

Nivelul de energie

Fig. 5.6 Nivelul de energie, înainte și după training. Sursa: [Date proprii]

La începutul training-ului am oferit participanților un chestionar și în cadrul lui a fost o întrebare „Pe o scară de la 1 la 5, cum evaluezi nivelul tău de energie?”. Răspunsurile la această întrebare se pot observa în figura 5.6. Majoritatea au specificat că nivelul cel mai mare de energie îl au în weekend, 56%, apoi la prânz în cursul săptămânii (vezi figura 5.7). Participanții la această cercetare au cel mai mic nivel de energie, de luni până vineri, seara. După un program de 9 ore la muncă, este foarte dificil să fii energic seara. Consider că nivelul de energie identificat în figura 5.7 este conform cu realitatea și mă v-a ajuta să dezvolt programe de training pentru dimineață și în weekend, unde nivelul de energie este cel mai ridicat.

Conform figurii 5.6 se poate observa o creștere a nivelului de energie semnificativ în urma training-ului. În figura 5.6 culoarea albastră indică nivelul de energie înainte de training și culoarea portocaliu, nivelul de energie de după training. Înainte de training nivelul de energie era de 39% nivel mare, nivel mediu 15%, nivel normal 15%, nivel mic 23% și nivel mic 8% iar după training nivelul de energie s-a dublat în unele cazuri: 67% nivel mare, nivel mediu 22%, nivel normal 11%, nivel mic 0% și nivel mic 0%.

Fig. 5.7 Pe o scară de la 1 la 5, cum evaluezi nivelul tău de energie? Sursa: [Date proprii]

În figura 5.7 se observă nivelul de energie, analizat din trei puncte de vedere: dimineața, la prânz și seara, atât în cursul săptămânii cât și în weekend. Nivelul maxim de energie se poate observa în weekend la 56% din participanți și seara, în cursul săptămânii cu același nivel. Luni se poate observa că este cel mai scăzut nivel de energie: 11% au un nivel de energie foarte scăzut.

Fig. 5.8 Pe o scară de la 1 la 5 cât de stresat te simți de-a lungul săptămânii? Sursa: [Date proprii]

În figura 5.8 se poate vedea nivelul de stres în cursul săptămânii și în weekend. După cum se poate observa nivelul normal de stres (nivelul 3) este întâlnit toată săptămâna. În cursul săptămânii, seara se întâlnește un nivel peste medie de stres, 22% au un nivel ridicat de stres și 11% sunt foarte stresați.

Consider că nivelul de stres este un factor foarte important în viața personală și profesională. Stresul este un element cheie în productivitatea la locul de muncă care se poate observa în cifra de afaceri.

Fig. 5.9 Nivelul de energie și cel de stres în timpul săptămânii Sursa: [Date proprii]

În figura 5.9 am combinat cele două rezultate, energia și stresul. Se poate observa că nivelul de energie nu scade nivelul de stres. Chiar dacă ești foarte energic, indiferent de perioada zilei, se poate să fii și foarte stresat. Ca un mic exemplu ne putem uita la energia participanților din weekend, unde 56% din respondenți au precizat că sunt la nivelul 3 și doar 22% la nivelul 5. 33% din participanții au precizat că au un nivel de stres 1 și 2 pe când nivelul de stres 3, 4 și 5 sunt foarte mici.

Nivelele de la 1 la 5 reprezintă intensitatea stresului pe care îl are un participant.

Motivația și nivelul de stres, al participanților înainte să participe la training

Fig. 5.10 Pe o scară de la 1 la 5, cât de motivat te simți să îți îndeplinești obiectivele propuse? Sursa: [Date proprii]

Pentru a vedea motivația și nivelul de stres, al participanților înainte să participe la training, am adus figurile 5.8 și 5.10 pe aceeași pagină pentru a se vedea mai bine rezultatele.

În figura 5.10 se observă că nici unul nu se simte demotivat să-și îndeplinească obiectivele propuse, acest fapt se poate observa la nivelul 1 (demotivație totală este nivelul 1).

56% din respondenți sunt motivați să-și îndeplinească obiectivele personale în weekend dar cu o motivație de nivelul 3. În cursul săptămânii participanții sunt motivați să-și atingă obiectivele personale sau profesionale, indiferent că e dimineața, la prânz sau seara.

Dacă e să analizăm figurile 5.8 și 5.10, putem observa:

dacă nivelul de motivație este 0% atunci nivelul de stres crește;

nivelul de motivație al participanților în weekend este mare și nivelul de stres este foarte mic;

motivația are o influență pozitivă asupra nivelului de stres. Dacă ești motivat ești dispus să acționezi asupra obiectivelor personale și profesionale. Când acționezi nivelul de stres scade. E adevărat că sunt mai mulți factori care pot duce la diminuarea stresului dar aici analizăm doar cum sunt participanții înainte de a participa la training.

Nivel de energie si de motivație, al participanților înainte să participe la training

Fig. 5.11 Nivelul de energie și cel de motivație în timpul săptămânii Sursa: [Date proprii]

Pentru a ajunge la figura 5.11 am combinat figurile 5.7 și 5.10 și am ajuns la un rezultat compozit.

Din figura 5.11 observăm că gradul 3 de energie, crește motivația de gradul 4 (22%) și 3 (11%), iar un nivel de energie de gradul 4 (33%) crește nivelul de motivație la nivelul 5, mai precis 44%, toate în cursul săptămânii , dimineața.

În weekend, situația se modifică, un nivel 5 de energie (56% din participanți), motivează doar 22% din participanți să atingă un nivel 5. Pe când restul de 11% au nivelul 4 și 23% au ales nivelul 3 de motivație.

Această analiză a fost nevoie să o fac deoarece pentru a măsura un obiectiv, trebuie să am un punct de plecare și unul de final. Punctul de plecare a fost această cercetare făcută pe 244 de cursanți din care 158, angajați.

În continuare voi prezenta rezultatele chestionarului de după training. Acest chestionar a testat obiectivele training-ului și modul prin care le percepe participantul și cum îl face să le aplice în viața personală și profesională.

Ce ai învățat în cadrul acestui workshop? Ce impact crezi că va avea pentru activitatea ta lucrativă? (bifează opțiunile tale)

Pași de dans

Tabelul 5.1 Pași de dans [Contribuție proprie]

În tabelul 5.1 se observă că 45% consideră că au învățat pași de dans dar nu atât de mulți precum se așteptau. Așteptările lor erau să învețe un dans în 4h.

Legătura dintre dans și leadership

Tabelul 5.2 Legătura dintre dans și leadership [Contribuție proprie]

În tabelul 5.2 se observă că 55% consideră că legătura dintre dans și leadership a fost bine atinsă și activitățile au fost exact în această direcție.

Elemente de comunicare non-verbală (gesturi, postură, tonalitate)

Tabelul 5.3 Elemente de comunicare non-verbală (gesturi, postură, tonalitate) [Contribuție proprie]

Într-un training precum „Dance with leadership” e important ca elementele de comunicare non-verbală să fie înțelese și explicate, tabelul 5.3 ne demonstrează faptul că aceste elemente au fost foarte bine înțelese și explicate, 55% consideră că au fost atinse foarte multe.

Ascultarea activă

Tabelul 5.4 Ascultarea activă [Contribuție proprie]

Tabelul 5.4 ne arată câte activități din cadrul workshop-ului au atins elemente de ascultare activă. Aici feedback-ul participanților este împărțit, de exemplu: 36% consideră că au fost foarte multe, 36% peste medie și 9% deloc. Acest feedback mă ajută să refac modulul de ascultare activă și să regândesc programul.

Încredere în mine

Tabelul 5.5 Încredere în mine [Contribuție proprie]

În tabelul 5.5 se poate observa că 46% din participanți au prins mai multă încredere în ei, după acest workshop iar 9% puțină.

Schimbarea atitudinii

Tabelul 5.6 Schimbarea atitudinii [Contribuție proprie]

În tabelul 5.6 observăm dacă participanții și-au schimbat atitudinea, după acest workshop. 64% consideră că și-au schimbat atitudinea și activitățile i-au ajutat să-și creeze un plan prin care să o îmbunătățească.

Mindfulness (cum să fiu mai conștient)

Tabelul 5.7 Mindfulness (cum să fiu mai conștient) [Contribuție proprie]

În tabelul 5.7 putem observa că participanții au fost mult mai conștienți de ei și de ce pot să facă. 46% au precizat că ai fost foarte mult conștienți. Programul e conceput să scoată oamenii din zona de confort și să-i facă să conștientizeze importanța lucrurilor pe care le fac.

Productivitate

Tabelul 5.8 Productivitate [Contribuție proprie]

În tabelul 5.8 se poate vedea nivelul de productivitate al participanților, după workshop. 37% consideră că nivelul lor de productivitate le-a crescut foarte mult, pe când 9% consideră că puțin.

Acționez asupra obiectivelor mele

Tabelul 5.9 Acționez asupra obiectivelor mele [Contribuție proprie]

Un obiectiv important la acest workshop a fost acțiunea pe care o vor face participanții pentru a schimba ceva la ei sau la locul de muncă. În tabelul 5.9 putem observa că 9% nu doresc să facă nimic, 10% vor să acționeze dacă au timp, 18% au precizat că vor face ceva, 36% că vor acționa iar 27% că se vor face ceva chiar din ziua de curs.

Ce tematică din acest workshop crezi că ai vrea să aprofundezi (poate chiar într-un alt workshop)?

Am adresat această întrebare deoarece doresc să creez programe adiacente care să vină în completare la acest training.

Unele din răspunsuri au fost:

comunicare și colaborare;

partea de exprimare a ideilor când este vorba de ales o idee care va fi pusă în practică;

cum să ascultăm mai mult partea intuitivă din noi;

mai mult despre dans;

cum să fiu un om de acțiune;

improvizația;

vorbitul în public;

leadership adaptat mai mult situațiilor din companie;

încrederea în sine.

Dacă ar fi să alegi un singur lucru, ce anume ți s-a părut cel mai util și vei lua cu tine din acest workshop?

Unele din răspunsuri au fost:

privitul în ochi mi s-a părut foarte important deoarece m-a făcut să simt că sunt prezent la acest exercițiu;

asumarea atunci când trebuie să conducem;

poți înțelege mai multe din mimică decât credeam;

trebuie să fiu mai atentă la mine și să nu mă mai gândesc doar la ceilalți;

execuțiile despre atitudine;

deschiderea către ceilalți;

corelația dintre dans și leadership;

importanța empatiei ca manager și conducător de business;

planul de acțiune pentru propria îmbunătățire.

Dacă ar fi să alegi un singur lucru, ce anume vei face diferit după acest workshop?

Unele din răspunsuri au fost:

să fiu un ascultător mai bun;

să fiu mai atentă la emoțiile mele și la trăitul în prezent;

voi fi mai conștientă față de ce se întâmpla în jurul meu;

o să fiu puțin mai motivat;

atitudinea diferită/abordare diferită;

să interacționez mai mult cu persoanele pe care nu le cunosc;

să privesc mai des oamenii în ochi;

voi dansa mai mult pentru că mă face mai fericită și îmi dă mai multă încredere în mine;

îmi voi seta obiectivele și mă voi ține de ele;

voi avea un plan mai detaliat asupra nevoilor celorlalți;

voi lucra mai mult cu mine pentru a deveni un prieten nu un manager autoritar;

într-o ședință, pe care o coordonez să ascult mai mult și să folosesc tehnica de la curs;

să încep să fac cursuri de coaching, deoarece mi-am dat seama că am nevoie foarte mare.

în urma comportamentul de la curs și a feedback-ului, tău Vlad, simt că e nevoie de așa ceva.

Cu persoanele care au răspuns la această întrebare voi face o analiză descriptivă pentru a vedea dacă cineva a acționat asupra promisiunii și a ceea ce a spus.

Ce anume ai fi vrut să vezi în acest workshop dar a lipsit?

Unele din răspunsuri au fost:

mai mută teorie despre leadership;

un chestionar profesionist de tip Belbin sau Hogan, care să măsoare adevăratul nostru potențial de leadership;

oameni diferiți de la companii diferite;

participanți manageri de la alte companii pentru a face schimb de cunoștințe.

Interpretarea răspunsurilor la interviul realizat la 3 luni de la training

După trei luni de la finalizarea workshop-ului, am mers în companiile unde am susținut workshop-ul, unde am avut oferit un chestionar la 20 de participanți și cu 10 am susținut un interviu, totul pentru a face o analiză descriptivă privind motivația, nivelul de stres și ce mai folosesc din cadrul workshop-ului.

Întrebările din chestionar au fost:

acționezi asupra visului tău?

cât de motivat te simți, la trei luni după training?

cât de stresat te simți, la trei luni după training?

Tabelul 5.10 Acționezi asupra visului tău? [Contribuție proprie]

În tabelul 5.10 se poate observa că 11 foști participanți la curs au început să acționeze asupra visului lor dar 9 au specificat că nu au început să facă nimic. Cauzele pentru care nu s-au apucat de a pune un plan în acțiune sunt precum: lipsa de timp, banii, nu pot să fac două lucruri în același timp, locul de muncă îmi ocupă tot timpul.

În cadrul training-ului am făcut un exercițiu aplicat de identificare a obiectivelor personale și de leadership. După identificarea și analizarea lor s-a ajuns la concluzia că fiecare participant va face un plan de acțiune pentru a ajunge la îndeplinirea obiectivelor.

Tabelul 5.11 Cât de motivat te simți, la trei luni după training? [Contribuție proprie]

Răspunsurile celor 20 de participanți privind motivația, după trei luni de la curs, se poate observa în tabelul 5.11. 25% consideră că sunt foarte motivați iar 10% sunt puțin motivați, 45% sunt motivați. Motivația ajută participanții să treacă la acțiune, deoarece e prima etapă în schimbarea mindset-ului. Cu un mindset pozitiv, poți să ieși din dificultate sau stres.

Tabelul 5.12 Cât de stresat te simți, la trei luni după training? [Contribuție proprie]

În tabelul 5.12, se observă nivelul de stres al participanților după trei luni de la finalizarea cursului. Rezultatele sunt foarte bune, 10% nu sunt stresați de loc, 25% puțin iar 45% au un nivel de stres normal. În cadrul interviului voi adresa și această întrebare pentru a afla motivele stresului. Într-un articol științific am cercetat mai amănunțit, acest lucru și am ajuns la concluzia că stresul influențează mind-set-ul pe care îl poate avea cineva.[171] Stresul e un indicator foarte important în procesul de schimbare și dezvoltare. Un pilon important al training-ului de „Dance with leadership” este micșorarea nivelului de stres.

La acești 20 de participanți s-au luat rezultatele pe care le-au completat la chestionarul de după finalizarea cursului și rezultatele au mai scăzut. Se pot observa răspunsurile în tabelul 5.13.

Tabelul 5.13 Pe o scară de la 1 la 5 cât de stresat te simți la final de workshop? [Contribuție proprie]

Dacă e să analizăm tabelele 5.12 și 5.13 se poate observa o variație a nivelului de stres, la trei luni după finalizarea workshop-ului. Acest lucru este normal, deoarece fără o întreținere și un lucru constant asupra lui, el va crește. În tabelul 5.13, participanții care nu sunt stresați sunt 40% iar în tabelul 5.12 sunt de doar 10% asta reprezintă o scădere cu 30%.

În continuare voi face o analiză descriptivă asupra răspunsurilor pe care le-au avut participanții la workshop, de la trei luni după workshop.

Pentru interviuri am ales un eșantion de 10 persoane, pentru a testa dacă participanții au acționat asupra obiectivelor și dacă mai aplică principii din training-ul pe care l-au finalizat. Pe lângă acest lucru voi face o corelație cu ceea ce au precizat după training, referitor la „Dacă ar fi să alegi un singur lucru, ce anume vei face diferit după acest workshop?” Și le voi mai adresa câteva întrebări pentru a observa motivele motivației scăzute și stresului mai ridicat.

Ce încă aplici din cadrul cursului?

Răspuns intervievat nr. 1: Din cadrul workshop-ului pe care l-am susținut acum trei luni aplic două lucruri: modul în care mă poziționez în fața colegilor, ca manager și am început să merg la meditație. Consider că poziționarea față de colegi s-a îmbunătățit semnificativ, dacă la început eu vorbeam mai mult și ei ascultau, acum ei vorbesc mai puțin și eu îi ascult.

Răspuns intervievat nr. 2: Eu încă aplic planul de acțiune pe care l-am făcut. Am început să lucrez la el și ușor se văd rezultatele. Vreau să știi că l-am mai modificat și am acționat asupra lui dar sunt pe drumul cel bun. Cred că în maxim un an îmi voi da demisia și voi fi antreprenor.

Răspuns intervievat nr. 3: Ca lider de companie cu 40 de angajați într-o industrie creativă și inovativă, modul în care îmi tratez angajații se observă foarte repede. Înainte să particip cu echipa la curs pot spune că nu eram atât de uniți. Eram o echipă obișnuită care aduceau rezultate. Noi la curs ne-am setat un obiectiv de echipă „să avem clienți mai fericiți”. Ne-am tot gândit la acest lucru și am ajuns la concluzia să trimitem câte o felicitare scrisă de mână la fiecare client și să-i mulțumim personal, pentru că lucrează cu noi. Vreu să spun că un gest atât de mic a adus o satisfacție remarcabilă. Încă lucrăm la acest obiectiv și căutăm noi moduri prin care să lucrăm la el.

Răspuns intervievat nr. 4: De la curs mai aplic, proactivitatea. De ce proactivitatea? Deoarece e cel mai mare avantaj ca lider. Sunt proactiv în cam tot ceea ce fac, aici am exagerat puțin, nici chiar în tot ceea ce fac. Uneori pur și simplu uit sau mă bag foarte tare în micro-management. Cred că micro-managementul mă face să nu fiu așa de activ.

Răspuns intervievat nr. 5: Când am creionat persona companiei, a fost ceva revelator pentru mine. Nu-mi venea să cred care sunt nevoile reale ale angajaților și care sunt așteptările managerilor. Persona din procesul de Design thinking încă aplic și e o metodă foarte bună, deoarece pleacă de la problemele reale pe care le are angajatul meu.

Răspuns intervievat nr. 6: Mi-a fost foarte greu să schimb ceva la mine, dar am început cu a asculta mai mult. De la curs am început să ascult mai mult și să merg la un coach. Mi-am dat seama că am mari probleme de comunicare cu echipa. Am cerut și ajutorul echipei, deoarece fără ea nu pot să fac nimic. Le-am mulțumit și le cer feedback constant, referitor la procesul de comunicare asertivă și non-verbală.

Răspuns intervievat nr. 7: De la curs m-am apucat de dans latino. Am văzut cât de mare e corelația între dans și leadership și m-am hotărât să fac dans. Chiar dacă am 48 de ani, asta nu m-a oprit. La curs mi-am setat un obiectiv, legat de dans și uite că mă țin de el.

Răspuns intervievat nr. 8: Cursul e ceva diferit și total aplicat. De la el încă mai aplic activitatea cu cele patru tipologii de leadership: autoritarul, suportivul, participativul, obiectivul. Un exercițiu simplu prin care fac echipa să înțeleagă practic stilul personal de leadership.

Răspuns intervievat nr. 9: La training am început să muncesc cu mine. Am început să înțeleg cât de important e mind-set-ul și ce mult mă poate influența. Mi-am dat seara că dacă am o atitudine de lider și fac tot posibilul să o îmbunătățesc, rezultatele se vor vedea la echipă și companie.

Răspuns intervievat nr. 10: Ce încă aplic de la curs? Cred că învățarea continuă. Mi-am dat seama ca pentru a dezvolta o cultură organizațională sănătoasă, am nevoie de a mă adapta pieței, tehnologiei și clientului. Cu metoda Design Thinking am pus fiecare membru în centrul atenției și am încercat să o adaptez cât mai mult.

Ce ai aplicat și a dat rezultate?

Răspuns intervievat nr. 1: Cărțile de dans de la workshop mi-au arătat exact ce reprezintă puterea și contra puterea din echipa mea. Discuțiile de după m-au făcut să conștientizez cât de importante sunt ședințele pentru mine ca lider și cel mai important coleg. Aplic exercițiul cu cărțile de dans, dar personalizat echipei mele. În loc de cărți folosesc diferite obiecte cu semnificație simbolică.

Răspuns intervievat nr. 2: În cadrul ședințelor am făcut exercițiul de leadership cu privitul în ochi, a fost un real succes. Colegii au înțeles cât de important e contactul vizual și că nu prea avem timp să ne privim în ochi și să fim empatici. Acest exercițiu îl folosim ori de câte ori e nevoie de a fi mai empatici și să ne conectăm mai bine ca echipă.

Răspuns intervievat nr. 3: Am folosit tehnica de creare a obiectivelor și mi-am setat un obiectiv privind sănătatea mea fizică. Am decis să fiu mai activ și să fac puțin sport. Vreau să-și spun că de o lună merg la sală și nu mai consum coca-cola la birou. Am avut noroc că la curs a fost și colegul meu Andrei și împreună cu el am decis să ne susținem reciproc pentru a scădea în greutate.

Răspuns intervievat nr. 4: Ce mi-a plăcut cel mai mult la curs și am spus că voi aplica cu echipa a fost „ședința de mulțumire”. Acel exercițiu în care am mulțumit tuturor colegilor pentru ceea ce sunt și am și detaliat fiecare lucru. Consider că echipei mele a adus un beneficiu în ceea ce înseamnă leadership.

Răspuns intervievat nr. 5: Metoda Design Thinking când setez obiectivele cu echipa. Folosim câteva chestionare cu întrebări, unde aflăm nevoile și unde vrem să ajungem. Apoi trecem aceste lucruri prin pașii metodei și ajungem la anumite rezultate.

Răspuns intervievat nr. 6: La mine a dat rezultate tehnica oglindirii și crearea unui raport empatic. Sunt o fire empatică dar am observat că uneori o dădeam pe manipulare. Sunt un manager de vânzări și de 7 ani am participat la foarte multe cursuri, unde am învățat să manipulez și să influențez decizii. Greutatea vine când încerc să fiu empatic, deoarece știu că trebuie să las de la mine și nu-mi prea convine acest lucru. La început am fost puțin sceptic și am crezut că vor râde colegii de mine dar acest lucru nu s-a întâmplat deoarece și echipa mea a participat la curs.

Răspuns intervievat nr. 7: Acum două săptămâni am lucrat cu echipa la canvasul, de la începutul cursului. Pot spune că a ieșit super bine și chiar nu mă așteptam să găsim atât de multe idei, pentru tema abordată.

Răspuns intervievat nr. 8: Sincer! Nu pot să-ți spun exact ce am aplicat și a dat rezultate. Consider că e nevoie de mai mult decât un training, pentru a începe să schimb ceva la mine. Nu pot spune că training-ul nu a fost bun, numai că eu am nevoie de mai multă teorie și mai multe studii de caz, clasice. Sunt un tradiționalist și un om care vrea să vadă lucrurile, exact așa cum sunt ele.

Răspuns intervievat nr. 9: La ședința săptămânală cu echipa, face exercițiu de debriefing cu cele cinci degete. E un exercițiu minunat, care ne ajută să fim mai ancorați în prezent și focusați pe subiect.

Răspuns intervievat nr. 10: De la curs am început să deleg mai mult. Am foarte multe de muncă, aici, deoarece managerii mei nu prea înțeleg de ce am început acum să le dau mai multă putere. Am început să fac o ședință de unu la unu, unde am explicat exact ce vreau de la fiecare și de ce delegarea va aduce plus valoare către el și companie. Pentru a delega cât mai bine am început să colaborez cu tine pe partea de coaching. Încă sunt la început dar ușor începem să vedem rezultate.

Ai mai face acest curs?

Toți intervievații ar mai participa la acest curs și ar recomanda și altor persoane, experiența.

Tot în cadrul interviului am analizat întrebarea „Dacă ar fi să alegi un singur lucru, ce anume vei face diferit după acest workshop?”. Pentru a observa dacă participanții la curs și-au schimbat mind-set-ul sau au început să lucreze asupra visului, am adresat această întrebare iar.

Răspunsurile participanților, după ce au terminat cursul, au fost:

să fiu un ascultător mai bun;

să fiu mai atentă la emoțiile mele și la trăitul în prezent;

voi face un plan de acțiune, pentru a deveni antreprenor;

atitudinea diferită/abordare diferită;

voi dansa mai mult pentru că mă face mai fericită și îmi dă mai multă încredere în mine;

îmi voi seta obiectivele și mă voi ține de ele;

voi avea un plan mai detaliat asupra nevoilor celorlalți;

voi lucra mai mult cu mine pentru a deveni un prieten nu un manager autoritar;

într-o ședință, pe care o coordonez să ascult mai mult și să folosesc tehnica de la curs;

să încep să fac cursuri de coaching, deoarece mi-am dat seama că am nevoie foarte mare. În urma comportamentului de la curs și a feedback-ului, tău Vlad, simt că e nevoie de așa ceva.

Răspunsurile participanților, la interviu, referitor la ce au spus că vor face diferit, după finalizarea workshop-ului, au fost:

Sunt un ascultător mai bun. Primele două luni au fost crunte. Nu mă puteam abține, să nu vorbesc și să îmi dau cu părerea. Pentru a ajunge la acest lucru am folosit o tehnică din public speaking (vorbit în public). Vorbim pe rând și contra timp – dacă cineva vrea să spună ceva trebuie să aștepte toată lumea și când îi vine rândul vorbește 3 minute, fix;

E dificil să fiu tot timpul atent la trăirile mele, sunt încărcat cu atât de multe cu afacerea încât nu am timp fizic să-mi bat capul și cu aceste lucruri. De trăit în prezent, trăiesc, deoarece văd în fiecare zi nevoile colegilor, clienților și situațiile financiare. Consider că situațiile financiare îți indică dacă compania are o problemă;

Am început să fac un plan de acțiune, deoarece doresc să devin antreprenor. Sunt foarte motivat să lucrez la acest plan. Cred că îmi voi angaja un consultant, deoarece doresc să atrag fonduri europene și să dau drumul la afacere;

Știu că teoria spune că atitudinea este totul, dar cum pot eu să-mi schimb atitudinea cât toată viața am fost într-un fel. Am început să citesc despre leadership și atitudine, deoarece vreau să înțeleg mai bine partea teoretică. Cartea „Inteligență emoțională” m-a făcut să înțeleg mult mai bine emoțiile și stările din mine. Consider că atitudinea o ai sau nu o ai. E adevărat că o poți îmbunătăți dar de schimbat, nu. E părerea mea pe care mi-o susțin;

Dar cu modul în care abordezi o problemă ce faci? Aici e cu totul diferit. Am început să citesc cartea de Programare Neuro Lingvistică, unde în ea sunt tehnici de comunicare. Momentan îmi notez toate întrebările, pe care vreau să le adresez echipei, deoarece vreau ca problema să fie abordată din cât mai multe unghiuri.

Cum ți-am spus acum 20 de minute, m-am apucat de cursuri de dans latino. Cred că e cel mai bun lucru, pe care l-am făcut în acest an. Cursurile de dans îmi dau mai multă încredere în mine și mă fac să fiu mai activ. Am vrut să ies din monotonia zilnică, din programul de lucru- acasă-somn-lucru. Am două luni, de când fac dans dar să știi că-i tare fain. Am cunoscut oameni noi și am legat noi prietenii;

Acum trei luni la workshop mi-am setat un obiectiv, să-mi îmbunătățesc tehnica prin care ofer feedback. Am citit articole științifice, o carte și tehnici practice, totul despre a da feedback. Concluzia după aceste trei luni este, că degeaba știu eu să dau feedback dacă oamenii din echipă nu știu să primească. Așa că am început să țin un training intern prin care am învățat echipa să ofere și să primească feedback. E dificil să dai feedback, deoarece echipa îl percepe ca pe ceva negativ sau atac la persoană. Nu știu cum se va dezvolta obiectivul meu dar sunt pe drumul cel bun;

Ce am spus că voi face? Aha! Un plan mai detaliat pentru echipa mea. Dacă la curs l-am început când am ajuns am aplicat metoda Design Thinking. Împreună cu echipa am creat un plan de acțiune privind situațiile dificile în urma problemelor apărute în fabrică;

Am început să fac sesiuni de coaching. Consider că aceste sesiuni mă ajută să fiu un prieten, un manager și lider pentru oamenii din echipă. Am o lună și jumătate de când am început sesiunile dar vreau să știi că ele îmi aduc rezultate. Am început să învăț când trebuie să fiu autoritar, când trebuie să fiu prieten și când trebuie să fiu mentor, pentru colegi;

Pentru a îmbunătăți ședințele și să aduc plus valoare, am făcut un brainstorming cu echipa și am depistat câteva acțiuni interesante, pe care să le testăm. Înainte de ședință, trimitem minute, fiecare o citește și se pregătește, în ședință vorbim doar la subiect și la diverse putem interveni cu alte probleme. Acum nu mai vorbesc numai eu, toată ședința și oamenii sunt mai fericiți că sunt ascultați;

După trei sesiuni de coaching am înțeleg cât de multă putere au asupra mea și prin urmare am aprobat cu bordul să oferim ședințe de coaching la toți managerii evolutivi. Managerii evolutivi sunt colegii care ies în evidență prin ceea ce fac și spun. Încă nu știu care va fi rezultatul final dar îți voi spune când voi termina acest proiect.

Acest training inovativ e într-o dezvoltare continuă și după fiecare modul, cerem participanților feedback. El a fost date de manageri, responsabili de resurse umane, șefi de divizii, coordonatori naționali, formatori, responsabili financiari etc. În continuare se va prezenta câteva opinii, despre acest program de leadership aplicat prin dans:

„Ca și cum aș fi făcut o călătorie în propria mea identitate profesională … am înțeles că eu sunt în mare măsură responsabil pentru relația mea cu managerul meu. Când am simțit o lipsă de susținere, m-am dus eu să caut ceva sau pur și simplu am așteptat ca managerul să-mi ofere ceva? Poate că, în calitate de lucrător, nu sunt un individ atât de activ în conducere, așa cum cred eu și cât aș vrea să fiu. Transferarea managerului meu pe tușă, în performanța mea, spune … că mi-ar plăcea să fiu în lumina reflectoarelor, singur cu succesele, eșecurile și lupta mea. ”

”Nu este interesant doar când vine vorba despre teorie și metode. Ceea ce o face deosebită este amestecul de teorii și gânduri proprii ale formatorului, experiențe și gândirea din afara cutiei. Această combinație de teorii și anecdote este stimulantă pentru reflecție și începe călătorii în propria-mi minte.

Mai exact, ceea ce mi s-a părut atât de interesant în această formare:

Încapacitatea noastră de a ne vedea propriile slăbiciuni, ce nu înțelegem și de ce le ascundem. Și ceea ce este și mai interesant: cum să luminăm aceste puncte și să ne clarificăm cum stau în căile noastre de a trăi într-un mod constructiv. Toți avem aceste puncte oarbe – dar noi nu suntem conștienți de ele. Răbdarea lui Vlad în a-și dezvălui propriile puncte, prin adevărate anecdote de viață, m-a făcut să văd câteva din propriile mele gânduri și mi-a dat voința, angajamentul și puterea de a le înfrunta. Făcându-le și văzând cum stau în calea sinelui meu, mi-au dat voința de a le confrunta fără ezitare sau teamă.

În spatele acestor puncte oarbe există posibilități de a înțelege ce putem fi – ce fel de viitor putem crea – în potențialul nostru complet. Vlad numește asta Prezență, care este o descriere bună a procesului în care am fost condus.

Dacă lucrați cu dezvoltarea organizațiilor, a angajaților sau a liderilor, această pregătire vă oferă înțelegerea rezultatelor limitate ale „descărcării” – care este cea mai obișnuită metodă de predare – și ce primiți din aducerea oamenilor prin experiențe de deschidere, minte , inimă și începeți să simțiți viitorul posibil.

„Fără nicio întrebare; una dintre cele mai inspirate și mai reconfortante dezvoltări pe care le-am avut în peste 15 ani. Nu mă concentrez asupra „modului de a-mi face treaba”, ci mai degrabă cum mă pot dezvolta ca lider de afaceri și, de asemenea, ca ființă umană; concentrându-mă asupra modului în care am un impact asupra lucrurilor din jurul meu, atât în munca mea, cât și în viața personală și cum reacționez atunci când aceste lucruri au un impact asupra mea.”;

„Vlad Nuțu (autorul acestei teze) de la Yes Academy a fost un pion important în schimbarea modului de management de la „comandă și control” la „încredere și împuternicire”. O lungă durată, nu am investit sau nu ne-am concentrat în mod semnificativ pe formarea personală a echipelor. Ca urmare a acestui proces amplu de training, coach-ing și team building s-a făcut un salt, bazat pe încredere și deschidere managerială. Vlad a fost pentru noi trainer, coach dar și un prieten drag care ne-a învățat cum se face procesul auto sustenabil. Un proces pe care să-l dezvoltăm în toată cultura organizațională. Chiar dacă am terminat procesul cu Yes Academy, încă mai cer sfaturi personale de la Vlad și mă ajută de fiecare dată, fără a ezita. Le recomand stilul realist, intuitiv și provocator, tuturor celor care doresc o îmbunătățire a oamenilor din companie.”;

„Vlad trăiește și își respira valorile de afaceri și m-a ajutat cu adevărat să devin un lider conștient – atât personal, cât și profesional. El deține un nivel incredibil de cunoștințe și înțelepciune, care sunt susținute de ani de experiență și de metodologii ușor de înțeles. Este cu adevărat unui din cei mai buni formatori, cu care am lucrat și oferă unele dintre cele mai bune cursuri de formare pe care le-am experimentat vreodată. Fără vreo adăugire fără sens, Yes Academy vine plin de recomandări.”

„Petreceți timp cu Vlad dacă vreți să creșteți cu adevărat! Abordarea lui față de leadership și dezvoltare personală are în fiecare aspect ceea ce ne face să ne mișcăm și apoi ne îndrumă spre o viață mai plină de satisfacții și mai împlinită. Folosind ceea ce ne motivează – prin utilizarea hărților inspiraționale – îi permite să adauge o altă dimensiune înțelegerii noastre cu privire la ceea ce prețuim cel mai mult și astfel ne încurajează să ne direcționăm energia spre cele mai favorabile rezultate. Cu picioarele pe pământ, echilibrați, holistici, direcți, vizibili și vizionari – sunt o echipă formidabilă și încântătoare, cei de la Yes Academy.”;

„Am lucrat cu Vlad din Yes Academy mai mult de 12 luni pentru a furniza servicii de leadership și de coaching, pentru a ne ajuta să transformăm cultura organizațională axată pe oameni și valori personale. Este o plăcere absolută de a lucra cu Vlad, profesionist și pasionat de transformarea oamenilor și cu adevărat autentic în abordare. Vlad aduce un element de distracție și bucurie muncii, care este contagioasă și oferă o relație de muncă plăcută și colaborativă. Ca rezultat al muncii, echipele noastre au construit conexiuni mai profunde între ele, au câștigat perspective semnificative asupra propriei dezvoltări personale și a domeniilor în care se pricep, care au dus la o schimbare pozitivă în modul în care toți suntem lideri în afaceri.”;

„Multe mulțumiri pentru direcția, sprijinul și inspirația oferite prin acest proces. Am încercat foarte mult să pun discuțiile noastre în practică și am găsit atât teoria, cât și sfaturile și ajutorul practic, extrem de utile atât pentru mine, cât și pentru echipa mea, mai ales într-o perioadă atât de agitată ca și acum. Momentul nu ar fi putut fi mai bun! Voi continua să modelez comportamente și să depun eforturi pentru o îmbunătățire continuă. Este doar începutul unei călătorii care mi-a dat un sentiment mai puternic de sine și cum îi pot influența pe ceilalți.”;

„Yes Academy a făcut parte din povestea companiei dinainte de a începe. Este singura modalitate de a încorpora cu adevărat o nouă abordare asupra modului de gândire al oamenilor, al dezvoltării organizaționale și a coaching-ului executiv. Vlad a jucat un rol esențial în proiectarea, dezvoltarea, implementarea și executarea programelor-cheie de învățare care ne plasează clar în fața competitorilor noștri. Pe termen lung, acestea oferă un avantaj constant companiei, dar sincer ceea ce fac ei merge mult mai departe, dincolo de deblocarea și permiterea oamenilor puternici să fie uimitori. Ei lucrează și oferă din inimă și se vede în tot ceea ce fac. Această abordare a constituit o parte esențială a propunerilor noastre de valoare pentru ocuparea locurilor de muncă și, pe termen mai lung, propunerile pentru toți oamenii noștri cheie. Suntem privilegiați să lucrăm cu Yes Academy și iubim ca aceștia să facă parte din familia companiei.”;

„Dance with leadership” a fost o experiență unică. Procesul prin care am trecut a pus față în față manageri, potențiali manageri și angajați ai companiei noastre. Conversațiile și empatia evenimentului nu pot fi descrie în cuvinte, ele trebuie trăite. Nu numai că a existat un conținut excelent, dar am descoperit exerciții pentru a aborda în mod neașteptat mai multe domenii ale vieții mele, atât personale, cât și profesionale, pe care nu le anticipasem. A fost o experiență minunată, pe care sigur o voi mai repeta."

„Workshopul „Dance with leadership” mi-a oferit ocazia de a învăța de la alți profesioniști într-un mediu unic. Fiind recrutat imediat după ce am terminat masterul și îndreptându-mă direct într-un rol de manager junior, în care conducerea e importantă, sunt expus acesteia într-o manieră diferită, care nu a fost predată vreodată în școli. Sunt capabil să învăț de la cei aflați în situații excepționale din întreaga comunitate, care abordează conducerea în mod individual. Sub îndrumarea lui Vlad, abordăm subiecte despre conducere în fiecare lună și le aplicăm în viața noastră.”

„În cadrul eforturilor noastre continue de a instrui și a ne dezvolta personalul, l-am angajat pe Vlad să ne ajute cu două proiecte-cheie. Un proiect a implicat evaluarea nivelului de calificare al liderilor noștri din cadrul fabricilor. Celălalt proiect a implicat ajutarea personalului nostru de conducere să dezvolte o comunicare mai eficientă, atât între noi, cât și cu cei pe care îi conducem.”

Vlad a adus o bogăție de cunoștințe și experiențe personale pentru a le oferi proiectelor noastre. Rezultatele au depășit așteptările noastre înalte, deoarece fiecare lider de proces se comportă eficient la un nivel mult mai ridicat de competențe. Coaching-ul și evaluarea personalului de conducere a îmbunătățit foarte mult comunicarea și eficiența acestuia. "

„Vlad a dezvoltat și a facilitat formarea managerilor noștri de pe teren, care i-a ajutat: să devină mai responsabili în ceea ce privește atingerea obiectivelor, să recunoască umbra pe care o proiectează fiecare (atât pe plan intern, cât și cu membrii noștri) și să înțeleagă stilurile de comportament și să poată construi o relație pozitivă cu membrii noștri și managerii acestora. Vlad a fost capabil să discute și să relateze subiectele în ceea ce privește activitățile lor de zi cu zi. Cu siguranță l-am chema pe Vlad din nou.”

"În experiența mea de afaceri nu am lucrat niciodată cu cineva mai talentat, mai creativ și mai capabil să-i miște pe oameni către schimbări decât Vlad Nuțu. Vlad știe ce să facă în aproape fiecare situație și apoi poate să înceapă o sesiune de coaching, să faciliteze și să conducă oamenii prin schimbarea dorită.”

Vlad a lucrat la o îmbunătățire foarte încărcată emoțional și intensă a unor procese și la reconstruirea tehnologică completă a unui sistem arhaic de moștenire. Vlad a fost un far de lumină și inspirație, dispus să aibă discuții dure și totuși respectuoase și empatice și părea să știe cum să aducă oamenii împreună, în armonie. L-am considerat membru al echipei mele superioare, pentru că era atât de dedicat, o astfel de sursă de cunoaștere și a facilitat, antrenat și condus elocvent prin numeroase provocări, enigme și dezacorduri. Dacă acest lucru nu este suficient, Vlad servește ca un model de integritate incredibilă, de etică a muncii și de comunicare emoțională inteligentă, ajutându-i pe cei pe care îi atinge să devină cei mai buni conducători. Nu aș ezita nicio secundă să îl angajez pe Vlad în cele mai exigente situații de conducere ".

5.4 CONCLUZII

Primul pilot al cursului „Dance with leadership” a fost îmbunătățit în proporție de 40%, datorită feedback-ului primit de la participanți;

La fiecare interviu participanții știau doar părțile importante din cadrul workshop-ului, la care au participat;

Fiecare participant la specificat cât de mult le-a îmbunătățit comunicarea și stilul nou de lucru;

Majoritatea doresc ca acest curs să se desfășoare pe mai multe module. Fiecare modul să dureze între 2 și 6 ore iar apoi timp de o săptămână să lucreze la ce s-a făcut la modul;

Managerii care erau implicați foarte mult în micro-management nu au putut să vină rapid cu un plan de acțiune;

Dacă doar 39% din participanți avea un nivel de energie mare înainte de training, după training numărul a crescut la 67;

Nivelul de energie și motivație e influențat de activitățile zilnice, din cadrul companiei;

134 de participanți la workshop consideră că legătura dintre dans și leadership este foarte bună. Dansul completează foarte bine partea practică în leadership;

În urma feedback-ului de la participanți am început și eu să mă îmbunătățesc, deoarece am observat că este nevoie. Așa că am început să fac cursuri de specialitate, precum: Design Thinking, conversații dificile, psihologie, leadership;

Unul din punctele chei ale acestui workshop a fost îmbunătățirea încrederii în sine. Rezultatele au fost foarte bune: 46% consideră că workshop-ul le-a crescut încrederea în sine, foarte mult iar 36% peste medie;

Majoritatea participanților consideră că conștientizarea a apărut când stăteau față în față și se uitau fix în ochii partenerului. A fost un moment revelator, pentru toți participanții și aici au început să înțeleagă cât de important e contactul vizual în leadership;

După interviu am ajuns la concluzia că 70% au început să facă ceva pentru a se îmbunătăți. Unii au început să meargă la dans, unii la coaching, unii să citească și unii să dezvolte programe pentru echipele lor;

Stabilirea interviurilor a durat destul de mult timp, din cauza disponibilității managerilor. E dificil ca un manager să-și blocheze 2h din timpului lui, deoarece tot timpul apar întâlniri și situații neașteptate.

CAPITOLUL 6. CONCLUZII FINALE, CONTRIBUȚII PERSONALE ȘI PERSPECTIVE VIITOARE DE CERCETARE

6.1 CONCLUZII FINALE

Cercetările academice referitoare la metaforele de artă care reetichetează practica organizațională s-au lărgit și au ajuns să se concentreze pe un schimb estetic real. În timp ce metafora de dans a fost în jur de peste un deceniu, ca o simplă analogie și e încă folosită în mod colocvial, astfel de studii au ajuns să vadă viața organizațională ca o practică estetică și de mișcare. Aceste lucrări iau în considerare practicile sociale, cum ar fi conducerea, ca fiind construite pe structuri de întrupare. Asta nu implică, în principal, legătura dintre afișarea mișcărilor corporale și articularea categoriilor sociale de identitate, ci iau în considerare impactul estetic al mișcărilor corporale. Ce împărtășesc toate aceste abordări diferite este un accent pe formele întrupate și tacite de cunoaștere care sunt modificate și îmbunătățite prin intermediul dansului. Acest lucru este preluat în continuare de abordarea practică, bazată pe arte, care folosește dansul în organizații. Prin includerea practicii de dans și a practicanților de dans în conversație, domeniul devine mult mai substanțial.

Perspectiva dansului are o forță și un potențial deosebit pentru explorarea organizațiilor dinamice din secolul XXI și a nivelului de conducere. Natura tranzitorie și efemeră a dansului nu este doar o provocare pentru studiile academice ale acestuia, ci și un atu special în momente de schimbare constantă. De asemenea, organizațiile, la fel ca dansul, se schimbă în mod constant. Mișcările nu numai că produc structuri trecătoare, dar mișcările creează, realizează și transformă permanent structuri. Dansul aduce în percepția noastră co-crearea și declinul constant al acestor structuri, de exemplu în relațiile de leader-follower ( lider-urmaritor ), și subliniază numeroasele posibilități care stau în aceste negocieri colective, modificări și creații constante. În acest sens, dansul – mai mult decât alte perspective de artă – poartă o formă puternic idealistă. Așadar, suntem foarte bucuroși să vă prezentăm această primă apariție specială, care, sperăm, vă va atrage interesul teoretic, practic și critic față de acest subiect.

Studiul de la Dance with Leadership a subliniat semnificația propriului nostru rol ca urmăritori – precum colideri și parteneri activi – în construirea relației lider-urmăritor. Ca metodă de cercetare, dansul ar fi potrivit pentru a diversifica cercetarea asupra unor astfel de fenomene, cum ar fi relațiile de putere, emoțiile și identitatea, care sunt ceva ce putem simți, dar care nu sunt ușor de atins în mod explicit de cuvinte în interviuri convenționale. Credem că punerea în aplicare a metodelor de dans și a altor metode bazate pe arte ar putea constitui un pas important în cercetarea în domeniul organizării și managementului, în special în ceea ce privește dimensiunile intrinseci și estetice ale interacțiunii.

Studiile și cercetările din literatura de specialitate și partea de cercetare empirică, contribuie la atingerea obiectivelor acestei teze de doctorat: dezvoltarea unui start-up, care să ofere clienților servicii inovative care să crească motivația, energia și mind-set-ul angajaților.

Plecând de la obiectivele tezei de doctorat, prin studiul literaturii de specialitate și pe baza cercetării empirice, am putut observa următoarele:

antreprenorii trebuie să facă o analiză micro și macro a mediului de afaceri, deoarece ele stau la baza dezvoltării unei afaceri sustenabile;

48% din populația activă a României dorește să lucreze pe cont propriu, iar în Europa media este de 37%;

prin inovare, dacă aceasta este monitorizată în mod eficient, potențialul creativ ar putea deveni o resursă reală pentru dezvoltarea durabilă și integrarea europeană;

politica actuală a României în domeniile inovării și cercetării-dezvoltării trebuie să urmeze obiectivele stabilite de Uniunea Europeană. În acest scop, se impune ca o strictă necesitate constituirea unei noi mentalități privind procesul inovării și dezvoltarea acestui proces prin implementarea în economie a rezultatelor activității intelectuale creative;

tinerii care au răspuns la chestionar doresc în proporție de 54% să-și deschidă o afacere, dacă ar avea 100.000 de euro. Din 406 respondenți, 240 doresc să-și deschidă o afacere în perioada următoare. Acest lucru este foarte bun, deoarece va crește economia țării și vor apărea noi locuri de muncă;

59,1% din respondenți doreau să-și deschidă o afacere în anul 2016, indiferent dacă au bani sau nu;

42% din respondenți consideră că situația actuală din România este favorabilă pentru a deschide o afacere;

peste 80% din respondenți sunt dispuși să-și asume riscuri dacă vor demara o afacere;

platformele de Social Media influențează modul în care se dezvoltă o afacere. Fiecare antreprenor trebuie să aibă: site, pagină de Facebook, Linkedin, Instagram, Pinterest, Youtube;

planul de afaceri Yes Academy a început să fie profitabil încă din primul an, conform situațiilor financiare de la Agenția Națională de Administrare Fiscală;

promovarea serviciului inovativ „Dance with leadership” a durata 2 ani, deoarece piața din România nu este educată pentru acest tip de serviciu;

companiile sunt reticente când vine vorba de îmbinarea cursurilor clasice cu arta și dansul.

Rezultatele cercetării empirice prezentate în această teză, ne demonstrează că serviciile inovative pot avea impact major asupra participanților. Dar, până faci o vânzare a unui astfel de serviciu este extrem de greu și costisitor. Piața din România abia din 2017 a început să fie mai deschisă către domenii creative în training. Din 2017, clienții au început să înțeleagă că e nevoie de ceva nou pentru a motiva și dezvolta angajații, astfel cererile pentru servicii inovative, au început să crească.

6.2 CONTRIBUȚII PERSONALE

Interesul pe care l-am acordat acestei teze are legătură directă cu training-ul, arta și dansul. În 2015 am accesat fonduri europene, pentru a demara acest tip de serviciu inovativ. Firma pe care am deschis-o se numește Yes Academy. Proiectul depus a fost extrem de apreciat de comisia de proiect și a ieșit pe primul loc.

Pe baza literaturii de specialitate am făcut o descriere a antreprenoriatului și cum a evoluat el. Pe baza articolelor de specialitate am prezentat corelația dintre antreprenor, inovație și mediul de afaceri din România.

Pe baza articolelor științifice studiate am descris ce se știe până în acest moment despre diferite tipuri de artă aplicată în afaceri. Arta și mediul de business nu prea s-au intersectat, deoarece oamenii de afaceri o văd ca ceva creativ și disruptiv, care dacă nu e analizată cum trebuie, va putea distruge afacerea. Sportivii de performanță își deschid scoală de artă și reușesc să iasă pe profit.

Cărțile de specialitate mi-au deschis apetitul pentru cercetarea istoriei artei și modul în care a influențat ea dezvoltarea unei afaceri. Am cercetat cărți scrise de artiști și de oameni de afaceri, pentru a vedea perspectiva și modul în care tratează acest subiect.

Documentele și studiile Uniunii Europene m-au ajutat în a face o paralelă între bunele practici la nivelul Uniunii și România. Tot din aceste studii am detaliat nivelul și potențialul pe care îl are România, când vine vorba de inovație și dezvoltare tehnologică.

În cadrul cercetării empirice am folosit mai multe instrumente, precum: chestionarul, interviul, cursul, workshop-ul, discuții libere, prezentări, programul de statistica STATA 11. Am folosit aceste instrumente pentru a testa ipotezele propuse.

În această teză am efectuat mai multe cercetări empirice:

chestionar axat persoanelor care vor să devină antreprenori, indiferent de vârstă. La această cercetare au răspuns 406 persoane. El a fost distribuit pe rețelele de socializare și grupurile antreprenoriale din Facebook;

am calculat o regresie, folosind Stata 11. Rezultatele modelului de regresie ne arată că locația, sursele de finanțare, numărul de probleme ale domeniului, tipul de studii, indicatorul compozit de cunoștințe și veniturile gospodăriei au o influență asupra deciziei de a începe o afacere în sensul că în condiții de înrăutățire a variabilelor independente, decidentul tinde să nu înceapă o afacere;

am dezvoltat un plan de afaceri, pentru serviciul inovativ, care să obțină finanțare pentru a verifica dacă acest tip de serviciu este profitabil;

înainte de a face public cursul „Dance with leadership” am efectuat un program pilot, pentru a primi feedback de la participanți, referitor la proces și trainer;

la fiecare workshop, seminar și curs de „Dance with leadership”, am oferit chestionare pentru a măsura ipotezele proprii;

la trei luni după finalizarea programului am avut interviuri cu participanți pentru a verifica ipotezele de cercetare;

cu acest serviciu inovativ am demonstrat că dansul și arta au o influență pozitivă asupra dezvoltării personale și a mind-set-ului;

acest volum de informații le-am introdus în 96 de tabele cu date și realizări proprii, respectiv, 38 de figuri proprii.

Limite ale cercetării

Cele mai importante limite ale aceste cercetări doctorale, menționez:

în cercetare am folosit un singur instrument de măsurare statistică, Stata 11;

în cercetare am utilizat numai două rețele de socializare pentru diseminarea chestionarului antreprenorial;

nu am cerut adrese de email sau numere de telefon, la primul chestionar și nu am putut să măsor dacă respondenții care au spus că vor să-și deschidă o afacere au și făcut acest lucru;

nu am avut timp să văd impactul cursului „Dance with leadership”, făcut recurent și pe un număr de 1,2,3,5 ani;

nu am avut în vedere reticența clienților față de acest serviciu inovativ;

durată foarte lungă de timp, pentru educarea clienților și oferirea de servicii demonstrative;

interviurile cu participanții, trebuiau să fie mai multe și mult mai detaliate;

nu am ținut cont de reticența participanților pentru dans la primele module organizate.

Etica cercetării

Partea de cercetare teoretică respectă indicațiile regulamentului de redactare a unei teze de doctorat, elaborat de Universitatea Politehnica din București.

Instrumentul de analiză statistică, folosit la chestionar, Stata 11 a fost sub licență și am avut toate drepturile autorului de folosință.

Am aplicat etica cercetării și la cercetarea empirică, astfel:

toate datele intervievaților au rămas secrete;

în chestionarul online, nu am publicat nume, prenume și date de identificare ale participanților;

toate datele personale ale participanților sunt protejate și confidențiale;

menținerea obiectivității cercetătorului;

datele participanților nu au fost furnizate către nimeni.

6.3 PERSPECTIVE VIITOARE DE CERCETARE

Limitele pe care le-am detaliat mai sus și subiectul acestei teze mi-au crescut apetitul pentru a studia și cerceta mai mult subiectul, astfel voi lua în considerare următoarele perspective viitoare de cercetat:

dezvoltarea unui alt serviciu inovativ care să includă desenul, muzica, pictura și alte forme ale artei;

demararea unui proces prin care pot urmări dezvoltarea participanților, după ce au terminat cursul;

dezvoltarea unei comunități pentru îmbunătățirea procesului cursului „Dance with leadership” și creșterea nivelului de cunoaștere privind serviciile inovative prin dans și artă;

elaborarea și dezvoltarea mai multor metode din artă, care să aducă rezultate și valoare cursului;

dezvoltarea unei cercetări empirice strict pe procesul din serviciul inovativ;

dezvoltarea unei aplicații care să includă tehnologia beacon, în training și team building;

dezvoltarea unui instrument care să măsoare abilitățile pe care un participant și le-a îmbunătățit, la curs și care le-a aplicat la locul de muncă.

ANEXE

A1. LEGISLAȚIA CARE REGLEMENTEAZĂ ANTREPRENORIATUL ÎN ROMÂNIA

Legi care fac referire la antreprenoriat:

Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 – republicată, legea societăților, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 26 din 1990 – republicată, privind registrul comerțului, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 32 din 2000 privind activitatea de asigurare și supravegherea asigurărilor, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 161 din 2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în executarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, Titlul V – Cartea I, privind grupurile de interes economic, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 359 din 2004 privind simplificarea formalităților la înregistrarea în registrul comerțului a persoanelor fizice, asociațiilor familiale și persoanelor juridice, înregistrarea fiscală a acestora, precum și la autorizarea funcționării persoanelor juridice, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 297 din 2004 privind piața de capital, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 566 din 2004 Legea cooperației agricole, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 1 din 2005 privind organizarea și funcționarea cooperației, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 85 din 2014 privind procedurile de prevenire a insolvenței și de insolvență;

Legea nr. 93 din 2009 privind instituțiile financiare nebancare, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 202 din 2010 privind unele măsuri pentru accelerarea soluționării proceselor;

Legea nr. 71 din 2011 pentru punerea în aplicare a Legii nr. 287/2009 privind Codul civil.

Ordonanțe care fac referire la antreprenoriat:

O.U.G. nr. 28 din 2014 – modificarea unor acte normative privind taxele si tarifele nefiscale;

O.U.G. nr. 99 din 2006 – privind instituțiile de credit și adecvarea capitalului, cu modificările și completările ulterioare;

O.U.G. nr. 52 din 2008 – modificarea Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale si a Legii nr. 26/1990 privind registrul comerțului;

O.U.G. nr. 44 din 2008 – privind desfășurarea activităților economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale și întreprinderile familiale, cu modificările ulterioare;

O.U.G. nr. 116 din 2009 – pentru instituirea unor măsuri privind activitatea de înregistrare în registrul comerțului;

O.U.G. nr. 43 din 2010 – pentru modificarea unor acte normative în vederea reducerii sau simplificării administrative a unor autorizații/avize/proceduri ca urmare a măsurilor asumate de Guvernul României în cadrul Planului de simplificare aferent Memorandumului de înțelegere dintre Comunitatea Europeană și România, semnat la București și la Bruxelles la 23 iunie 2009;

O.U.G. nr. 6 din 2011 – pentru stimularea înființării și dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii debutanți, cu modificările ulterioare;

O.U.G. nr. 2 din 2012 – pentru modificarea și completarea Legii nr. 31/1990 privind societățile.

Hotărârile de Guvern (H.G.) care fac referire la antreprenoriat:

H.G. nr. 885 din 1995 – republicată, privind unele măsuri de organizare unitară a evidenței acționarilor și acțiunilor societăților comerciale, republicată;

H.G. nr. 166 din 2003 – privind acordarea unor facilități fiscale studenților care doresc să înființeze o afacere proprie;

H.G. nr. 1296 din 2004 – pentru aprobarea Normelor metodologice privind condițiile și procedura de eliberare a acordului scris pentru folosirea denumirii, prevăzut la art. 39 din Legea nr. 26/1990 privind registrul comerțului, republicată, cu modificările și completările ulterioare;

H.G. nr. 187 din 2007 – privind procedurile de informare, consultare și alte modalități de implicare a angajaților în activitatea societății europene;

HG nr. 322 din 2008 privind acordarea de facilități pentru actualizarea obiectului de activitate potrivit Clasificării activităților din economia națională – CAEN Rev. 2, cu modificările ulterioare;

HG nr. 96 din 2011 – privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 6/2011 pentru stimularea înființării și dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri;

HG nr. 902 din 2012 privind aprobarea taxei și tarifului pentru operațiunile efectuate de Oficiul Național al Registrului Comerțului și oficiile registrului comerțului de pe lângă tribunale;

Ordine care fac referire la antreprenoriat:

Ordinul ministrului nr. 3262/2017 privind organizarea și funcționarea de societăți antreprenoriale studențești în sistemul de învățământ superior din România, text publicat în Monitorul Oficial al României, în vigoare de la 23 februarie 2017

Ordinul ministrului justiției nr. 1082/C/2014 – pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a Oficiului Național al Registrului Comerțului și a oficiilor registrului comerțului de pe lângă tribunale;

Ordinul ministrului justiției nr. 599/C/2008 – pentru modificarea Ordinului ministrului justiției nr 3444/C/2007 privind aprobarea Regulamentului pentru ocuparea prin concurs a posturilor vacante de director general / director general adjunct la ONRC și director / director adjunct la oficiile registrului comerțului de pe lângă tribunale;

Ordinul ministrului justiției nr. 1788/C/2011 – privind aprobarea tarifelor pentru serviciile auxiliare prestate de oficiile registrului comerțului de pe lângă tribunale și de Oficiul Național al Registrului Comerțului;

Ordinul ministrului justiției nr. 3117/C/2004 – privind aprobarea modelului și conținutului extrasului de registru și certificatului constatator;

Ordinul ministrului justiției nr. 1692/C/2006 – privind aprobarea formatului Buletinului procedurilor de insolvență și a conținutului-cadru al citațiilor, comunicărilor, hotărârilor judecătorești, convocărilor, notificărilor și al altor acte care se publică în acesta și al dovezii privind îndeplinirea procedurii de citare, comunicare, convocare și notificare, cu modificările și completările ulterioare;

Ordinul ministrului justiției nr. 520/C/2007 – privind aprobarea tarifelor de publicare în Buletinul procedurilor de insolvență a actelor de procedură emise de administratorii și lichidatorii judiciari;

Ordinul ministrului justiției nr. 521/C/2007 – privind aprobarea tarifelor pentru eliberarea de copii de pe Buletinul procedurilor de insolvență, copii certificate de pe actele de procedură publicate și furnizarea de informații din Buletinul procedurilor de insolvență;

Ordinul ministrului justiției nr. 3444/C/2007 – privind aprobarea Regulamentului pentru ocuparea prin concurs a posturilor vacante de director general/director general adjunct la Oficiul Național al Registrului Comerțului și director/director adjunct la oficiile registrului comerțului de pe lângă tribunale, cu modificările și completările ulterioare;

Ordinul ministrului justiției nr. 2594/C/2008 – pentru aprobarea Normelor metodologice privind modul de ținere a registrelor comerțului, de efectuare a înregistrărilor și de eliberare a informațiilor;

Ordinul Ministrului Justiției nr. 1.494/C/2008 – privind încasarea de către oficiile registrului comerțului a taxei judiciare de timbru pentru cererile aflate în competența de soluționare a judecatorului delegat la oficiul registrului comerțului;

Ordinul ministrului justiției și libertătilor nr. 1355/C/2009 – pentru aprobarea modelului cererilor de înregistrare în registrul comerțului și al declarațiilor pe propria răspundere privind autorizarea funcționării;

Ordinul ministrului justiției nr. 2176/C/2010 – privind aprobarea tarifelor pentru serviciile de asistență prestate de oficiile registrului comerțului de pe lângă tribunale;

Ordinul ministrului justiției nr. 492/C/2012 -privind aprobarea Procedurii de solicitare și emitere, în format electronic, a adeverinței privind înregistrarea documentului care atestă dreptul de folosință asupra spațiului cu destinație de sediu social și a certificatului pentru spațiul cu destinație de sediu social;

Decizii care fac referire la antreprenoriat:

Decizia Înaltei Curți de Casație și Justiție nr. 10/2006[62] – asupra recursului în interesul legii privind aplicarea dispozițiilor art. 25 din Legea nr. 26/1990, republicată;

A2. THE COMMUNITY INNOVATION SURVEY 2016

A3. CHESTIONAR ANTREPRENORIAT

BIBLIOGRAFIE

[1] P.R.S. Moorey, Ancient Mesopotamian materials and industries – The archaeological evidence, Eisenbrauns, Varșovia, 1999.

[2] C. Cock-Starkey, „8 trade routes that shaped world history”, disponibil on-line: mentalfloss.com/article/86338/8-trade-routes-shaped-world-history. Accesat la data de 12.01.2017.

[3] B. Bjerke, Understanding entrepreneurship, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham 2007.

[4] S. Wennekers, Entrepreneurship at country level: Economic and non-economic determinants, Teză de doctorat, Erasmus University Rotterdam, 2006.

[5] M.E. Hill, The development of an instrument to measure intrapreneurship: Entrepreneurship within the corporate setting, Dizertație, Rhodes University, Grahamstown, 2003.

[6] M. Chambers and B. Hanawalt, The Western experience, McGraw-Hill, New York, 2009.

[7] N. Suta, Istoria comerțului mondial și a politicii comerciale. O prezentare succintă, Editura All Beck, București, 1998.

[8] B. Terence, „Learn about steel”, disponibil online: www.thebalance.com/steel-history-2340172. Accesat la data de 15.05.2016.

[9] Banca Centrală din Brazilia, “Origin and evolution of money”, disponibil online: www.bcb.gov.br/ingles/origevoli.asp. Accesat la data de 2.03.2015.

[10] R. Florescu, „Istoria banilor. De la troc la euro”, disponibil online: www.evz.ro/istoria-banilor-de-la-troc-la-euro-923873.html. Accesat la data de 2.03.2015.

[11] K. Amadeo, „What is the history of the gold standard?”, disponibil online: www.thebalance.com/what-is-the-history-of-the-gold-standard-3306136. Accesat la data de 2.03.2015.

[12] F. Pațac, „Istoria comerțului și turismului”, Editura Eurostampa, Timișoara, 2009.

[13] D. Jaide, „Barbarian invasion of Europe”, disponibil online: www.africaresource.com/rasta/sesostris-the-great-the-egyptian-hercules/barbarian-invasion-of-europe/. Accesat la data de 2.03.2015.

[14] Wikipedia, „Cruciadă”, disponibil online: ro.wikipedia.org/wiki/Cruciad%C4%83. Accesat la data de 2.03.2015.

[15] Wikipedia, „Antreprenoriat”, disponibil online: ro.wikipedia.org/wiki/Antreprenoriat. Accesat la data de 12.04.2015.

[16] B. William, „Louis XIV and absolutism: A brief study with documents”, Publisher Bedford/St. Martin's, Boston, 2000.

[17] A. Croitoru, „Schumpeter, J.A., 1934 (2008), The Theory of Economic Development”, în Journal of Comparative Research in Anthropology and Sociology, vol. 3, no. 2, Iarnă 2012, pp. 137-148.

[18] V. Munteanu, „Antreprenoriatul, un concept din timpul lui Ludovic al XIV-lea”, disponibil online: www.academiaantreprenorilor.ro/antreprenoriatul-un-concept-din-timpul-lui-ludovic-al-xiv-lea. Accesat la data de 05.05.2017.

[19] Wikipedia, „Behaviorism”, disponibil online: ro.wikipedia.org/wiki/Behaviorism. Accesat la data de 14.08.2016.

[20] L.J. Filion, „Entrepreneurship: entrepreneurs and small business owner-managers”, disponibil online: expertise.hec.ca/chaire_entrepreneuriat/wp-content/uploads/97-02-entrepreneurship_etrepreneurs.pdf. Accesat la data de 08.05.2015.

[21] Dicționar Explicativ Român, „Antreprenor”, disponibil la: www.dexx.ro/index.php?a=term&d=Dictionar+explicativ+roman&t=antreprenor. Accesat la data de 09.03.2015.

[22] J.A. Timmons și S. Spinelli, New venture creation: Entrepreneurship for the 21st century, McGraw Hill Higher Education, Chicago, 2006.

[23] Wikipedia, „Richard Cantillon”, disponibil online: en.wikipedia.org/wiki/Richard_Cantillon. Accesat la data de 14.08.2016.

[24] *** „Industrial revolution”, disponibil online: www.history.com/topics/industrial-revolution. Accesat la data de 08.11.2016.

[25] A. Smith, Avuția națiunilor, Editura Publica, București, 2011.

[26] J.B. Say, A treatise on political economy or the production, distribution, and consumption of wealth, Batoche Books, Kitchener, 2001.

[27] Olufisayo, „Defining Entrepreneurship”, disponibil online: www.entrepreneurshipsecret.com/defining-entrepreneurship. Accesat la data de 08.11.2016.

[28] O. Eroğlu și M. Piçak, „Entrepreneurship, national culture and Turkey”, în International Journal of Business and Social Science, vol. 2, no. 16, Sept. 2011, pp. 146-149.

[29] Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii.

[30] R.C. Cordoș și L. Bacali, Antreprenoriat, Editura Todesco, Cluj-Napoca, 2008.

[31] S. Cezar, M. Anabela, B. Daniela și P. Tudorel, „Conciliating the theories on entrepreneurship: entrepreneurial manager, entrepreneurial management and entrepreneurial organisation” U.P.B. Sci. Bull., series D, vol. 75, Iss. 2, 2013.

[32] A.F. Todoran, Antreprenoriatul în România: motivații, caracteristici și comportamente în mediul de afaceri românesc după 1990, Teză de doctorat, Universitatea din Oradea, 2015.

[33] N. Basarab, Învățăturile lui Neagoe Basarab, Editura Litera, București, 2001.

[34] D. Zuzeac, „Primele sate, orașe și târguri din Moldova medievală: care erau principalele centre economice ale statului moldovean”, disponibil online: adev.ro/oro2h0. Accesat la data de 29.08.2017.

[35] Dicționar Explicativ, „Întreprinzător”, disponibil online: dexonline.ro/definitie/%C3%AEntreprinz%C4%83tor. Accesat la data de 27.04.2015.

[36] T. Ciumara, Explorarea funcțiilor economice ale consultanței în practicile inovative de management în condițiile dezvoltării economice durabile, Institutul Național de Cercetări Economice, București, 2013.

[37] V. Georgescu, Istoria românilor de la origini până în zilele noastre, Ed. a III-a, Editura Humanitas, București, 1992.

[38] F.R. Mărgărit, Întreprinderea de stat în perioada regimului comunist din România, Teză de doctorat, Universitatea din București, 2011.

[39] Dicționar Explicativ, „Cooperativă”, disponibil online: dexonline.ro/definitie/cooperative. Accesat la data de 27.04.2015.

[40] E. Trăistaru, Cooperativizarea agriculturii: cucerire istorică a revoluției și construcției socialiste în România, Editura Ceres, București, 1989.

[41] D.J. Storey, Entreprenership and the new firm, Routledge, London, 2016.

[42] P. Claudiu și G. Iuliana, „Environment management – the way to innovation, technical progress and economic bennefits.” U.P.B. Sci. Bull., Series D, vol. 70, no. 1, 2008.

[43] N.G. Mankiw, Principles of macroeconomics, Cengage Learning, New York, 2014.

[44] T.A. Knoop, Business cycle economics: Understanding recessions and depressions from boom to bust, ABC-CLIO, Santa Barbara, 2015.

[45] N. Harris, European business, Ediția a II-a, Macmillan Press LTD, Londra, 1999.

[46] G. Armstrong și P. Kotler, Marketing: An introduction, Pearson Education, Londra, 2014.

[47] O. Nicolescu, Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 1998.

[48] *** „PESTLE analysis”, disponibil online: pestleanalysis.com/what-is-pestle-analysis/. Accesat la data de 17.05.2015.

[49] Oxford Learning Lab, „PESTLE – Macro environmental analysis”, disponibil online: www.oxfordlearninglab.com/p/pestle-macro-environmental-analysis. Accesat la data 17.05.2015.

[50] D. Miron, Mediul internațional de afaceri – Note de curs, București, 2010.

[51] V. M. Bennett și L. Pierce, „Motivation matters: Corporate scope and competition in complementary product markets” în Strategic Management Journal, vol. 37, no. 7, July 2016, pp. 1304–1315.

[52] D. Forda și H. Håkansson, „Competition in business networks” în Industrial Marketing Management, vol. 42, Oct. 2013, pp. 1017-1024.

[53] E. Stam și B. Spigel, „Entrepreneurial ecosystems”, Discussion Paper Series nr: 16-13, Utrecht School of Economics, Noiembrie 2016.

[54] M.E. Porter, Competitive strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1998.

[55] P. Krugman, „Increasing Returns and Economic Geography” în Journal of Political Economy, vol. 99, Iunie 1991, pp. 483-499.

[56] J. Suresh și R. Ramraj, „Entrepreneurial ecosystem: Case study on the influence of environmental factors on entrepreneurial success” în European Journal of Business and Management, vol 4, no.16, 2012, pp. 95-102.

[57] World Economic Forum, „Enhancing Europe’s competitiveness fostering innovation-driven entrepreneurship in Europe”, disponibil online: www3.weforum.org/docs/WEF_Europe Competitiveness_FosteringInnovationDrivenEntrepreneurship_Report_2014.pdf. Accesat la data 21.07.2015.

[58] O. Blăjină, Produse software aplicate în programarea matematică și teoria jocurilor, Editura Albastră, Cluj-Napoca, 2006.

[59] P. Connolly și P.F. Peretto, Industrial revolutions and demographic transitions, Duke Economics Working Paper, 1999.

[60] M. Carree și A.R. Thurik, „The impact of entrepreneurship on economic growth” în Zoltan Acs and David B. Audretsch (Ed.) International handbook of entrepreneurship, Kluwer Academic Publishers, Boston, 2003, pp. 557-594.

[61] Global Entrepreneurship Monitor, disponibil online: www.gemconsortium.org/. Accesat la data 21.07.2015.

[62] S. Singer, J.E. Amorós și D.M. Arreola, Global Entrepreneurship Monitor 2014 global report, Global Entrepreneurship Monitor, 2015.

[63] A. Benyovszki, Raport de țară România, Editura Abel, Cluj, 2012.

[64] Fonduri Europene Structurale si de Investiții, „Programe operaționale”, disponibil online: http://www.fonduri-ue.ro/po. Accesat la data de 04.04.2015.

[65] GEM, „GEM România 2007-2013, Adult Population Survey”, disponibil online: https://www.gemconsortium.org/data/sets?id=aps. Accesat la data de 05. 06.2016.

[66] Á. Nagy, Monitorizarea globală a antreprenoriatului, GEM, Cluj-Napoca, 2015.

[67] Legea nr. 31/1990, Actualizată prin Legea 187/2012 pentru punerea în aplicare a Legii nr. 286/2009 privind Codul penal, în vigoare din 1 februarie 2014, Actualizată prin Legea 255/2013 pentru punerea în aplicare a Legii nr. 135/2010 privind Codul de procedură penală și pentru modificarea și completarea unor acte normative care cuprind dispoziții procesual penale, în vigoare din 1 februarie 2014.

[68] S. Popa, Societățile comerciale: teorie și jurisprudență; modele de act constitutiv, Editura Universul Juridic, București, 2007.

[69] E. Molcuț, Drept roman, Editura Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, București, 2008.

[70] Codul Comercial, cu modificările din 1895, 1900, 1902, 1906, 1920, 1925, 1929, 1930, 1931, 1932, 1933, 1934, 1936, 1943, 1947, 1948, 1949, 1950, 1990, 1995, emitent Parlamentul României, publicat în Monitorul Oficial din 10 mai 1887, disponibil online. Accesat la data de 04.04.2015.

[71] M. Iordache, Grupările de societăți, Teză de doctorat, Universitatea „Babeș – Bolyai” – Cluj-Napoca, 2013.

[72] D.M. Daghie, Administrarea societății comerciale pe acțiuni, Teză de doctorat, Universitatea „Nicolae Titulescu”, București, 2012.

[73] C. Ardeleanu-Popa și C. Vidican, Constituirea grupurilor de interes economic, în Analele Universității din Oradea Facultatea de Științe Economice, Universitatea din Oradea, 2006, pp. 182-184.

[74] Oficiul Național al Registrului Comerțului, „Documentele necesare pentru înregistrarea în registrul comerțului, înregistrarea fiscală și autorizarea funcționării societății în nume colectiv, în comandită simplă și cu răspundere limitată”, disponibil online: www.onrc.ro/index.php/ro/ inmatriculari/persoane-juridice/nume-colectiv. Accesat la data de 18.08.2015.

[75] P. Muller, D. Gagliardi, C. Caliandro, N.U. Bohn și D. Klitou, Annual report on European SMEs 2013/2014 – A partial and fragile recovery, Comisia Europeană, Bruxelles, 2014.

[76] Parlamentul European, Think small first – A small business act for Europe, Parlamentul European, Bruxelles, 2008.

[77] OCDE, „About”, disponibil online: www.oecd.org/about/. Accesat la data de 11.06.2017.

[78] T. Baltacioglu, E. Ada, M.D. Kaplan, O. Yurt și Y.C. Kaplan, „A new framework for service supply chains” în The Service Industries Journal, Vol. 27, no. 2, Mar. 2007, pp. 105–124.

[79] A. McCredie, J. Drake-Brockman, P. Kelly, Y. Chou, R. Tabora și R. Hodges, „The new economic challenge: responding to the rise of services in the Australian economy”, disponibil online: goo.gl/W4YJE5. Accesat la data 17.02.2017.

[80] R. Agarwal și W. Selen, „The incremental effects of dynamic capability building on service innovation in collaborative service organizations” în Journal of Management & Organization, vol. 19, no. 5, Mai 2014, pp. 521–543.

[81] B. Bogdan și O. Andrei, „Innovation processes in technical universities – a new perspective”, vol. 78, U.P.B. Sci. Bull., Series D, Iss. 1, 2015, pp. 291-302.

[82] K. Randhawa și M. Scerri, „Service innovation: A review of the literature” în Systemic Development of Service Innovation, April 2015, pp. 27-52.

[83] A.S. Kritikos, „Entrepreneurs and their impact on jobs and economic growth”, disponibil online: wol.iza.org/uploads/articles/8/pdfs/entrepreneurs-and-their-impact-on-jobs-and-economic-growth.pdf. Accesat la data de 21.11.2017.

[84] A. Sheikh și J. Anshur, „Entrepreneurship contribution to economic growth: An empirical study on Benadir region” în International Journal of Business and Management Tomorrow, vol. 2, no. 9, Dec. 2012, pp. 1-8.

[85] Dicționar Explicativ, „Inovare”, disponibil online: dexonline.ro/definitie/inovare. Accesat la data de 21.11.2017.

[86] English Oxford Living Dictionaries, „Innovation”, disponibil online: en.oxforddictionaries.com/definition/innovation. Accesat la data de 21.11.2017.

[87] P.F. Drucker, Innovation and entrepreneurship: Practice and principles, PerfectBound, Peoria, 2002.

[88] M.A. Schilling, Strategic management of technological innovation, Ediția a 4-a, McGraw-Hill Education, New York, 2013.

[89] F.T. Rothaermel, Strategic management: Concepts & cases, McGraw-Hill/Irwin, New York, 2013.

[90] M.E. Porter și S. Stern, The new challenge to America’s prosperity: Findings from the innovation index, Council on Competitiveness, Washington, 1999.

[91] J. Tidd și J. Bessant, Managing innovation: Integrating technological, market and organizational change, John Wiley & Sons, Hoboken, 2009.

[92] P. Trott, Innovation management and new product development, FT/Prentice Hall, Harlow, 2012.

[93] A. Scott, „Innovation is a discipline, not a cliché”, disponibil online: hbr.org/2012/05/four-innovation-misconceptions. Accesat la data de 21.11.2017.

[94] A. Baregheh, J. Rowley și S. Sambrook, „Towards a multidisciplinary definition of innovation” îm Management Decision, vol. 47, nr. 8, 2009 pp. 1323-1339.

[95] R. Bledow, M. Frese, N. Anderson, M. Erez și J. Farr, „A dialectic perspective on innovation: Conflicting demands, multiple pathways, and ambidexterity” în Industrial and Organizational Psychology, vol. 2, no. 3, pp. 305-337.

[96] P. Verdin și K. Tackx, „Are you creating or capturing calue? A dynamic framework for sustainable strategy”, Mossavar-Rahmani Center for Business and Government, Harvard Kennedy School, no. 36, Cambridge, 2015.

[97] C.C. Carlson și W.W. Wilmot, Innovation: The five disciplines for creating what customers want, Crown Business, New York, 2006.

[98] P. Trott, Innovation management and new product development, Financial Times/Prentice Hall, Pennsylvania, 2011.

[99] J. Courbe, „Financial services technology 2020 and beyond: Embracing disruption”, disponibil online: www.pwc.com/gx/en/financial-services/assets/pdf/technology2020-and-beyond.pdf. Accesat în data de 21.02.2017

[100] R. Agarwal și W. Selen, „Multi-dimensional nature of service innovation: Operationalisation of the elevated service offering construct in collaborative service organisations” în International Journal of Operations and Production Management, vol. 31, no. 11, Jan. 2011, pp. 1164 – 1192.

[101] S. Iancu, „Stimularea activităților creative, procesul inovării și integrarea europeană”, disponibil online: www.studii.crifst.ro/doc/2012/2012_1_02.pdf. Accesat în data de 21.02.2017

[102] R. Krithika și S. Moira, „Service innovation: A review of the literature”, disponibil online: www.springer.com/cda/…/9781447165897-c2.pdf. Accesat la data de 25.11.2017.

[103] C. Jaw, J. Lo și Y. Lin, „The determinants of new service development: service characteristics, market orientation and actualizing innovation effort” în Technovation, vol. 30, nr. 4, Nov. 2009, pp. 265–266.

[104] Comisia Europeană, „Community innovation survey”, disponibil online: ec.europa.eu/eurostat/web/microdata/community-innovation-survey. Accesat la data de 25.11.2017.

[105] *** „The innovation process Definition, models, tips”, disponibil online: www.cleverism.com/innovation-process-definition-models-tips. Accesat la data de 25.11.2017.

[106] A.M. Geoffrey, Dealing with Darwin: How great companies innovate at every phase of their Evolution, Portfolio, Londra, 2008.

[107] L. Keeley, Ten types of innovation: The discipline of building breakthroughs, Wiley, Indianapolis, 2013.

[108] G. Satell, „The 4 types of innovation and the problems they solve”, disponibil online: hbr.org/2017/06/the-4-types-of-innovation-and-the-problems-they-solve. Accesat în data de 07.11.2017.

[109] I. Sørensen, „Challenge prevailing business mindsets to embrace opportunities of the SDGs”, disponibil online: www.unglobalcompact.org/take-action/leadership/integrate-sustainability/breakthrough-innovation. Accesat la data de 05.11.2017.

[110] C. Clayton, The innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail, Harvard Business Review Press, Massachusetts, 2016.

[111] *** „The lean startup methodology”, disponibil online: theleanstartup.com/principles, Accesat la data de 05.11.2017.

[112] *** „The business model canvas”, disponibil online: strategyzer.com/canvas/business-model-canvas. Accesat la data de 05.11.2017.

[113] *** „Company overview of the Clearing House LLC”, disponibil online: www.bloomberg.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=4504437. Accesat la data de 05.11.2017.

[114] M. Gheorghe și N. Cristian, „The role of technology entrepreneurship in nanotechnology adoption: an exploratory study”, U.P.B. Sci. Bull., Series D, vol. 76, Iss. 4, 2014.

[115] *** „How Google innovates”, disponibil online: www.digitaltonto.com/2016/how-google-innovates/. Accesat la data de 05.11.2017.

[116] B. Edvardsson, „Quality in new service development: Key concepts and a frame of reference” în Service Industries Journal, vol. 16, no. 2, Aprilie 1996, pp. 31-46.

[117] Inclusilver, „Innovation support services handbook for SMEs and entrepreneurs”, disponibil online: www.inclusilver.eu/wp-content/uploads/2017/09/INCluSilver-InnovationSupportServices-Handbook.pdf. Accesat la data de 05.11.2017.

[118] D. Whitney și C. Schau, „Appreciative inquiry: An innovative process for organization change” în Employment Relations Today, vol. 25, nr. 1, Martie 1998, pp. 11–21.

[119] University of Pretoria, „The entrepreneurship process – material course”, disponibil online: repository.up.ac.za/bitstream/handle/2263/24173/03chapter3.pdf?sequence=4. Accesat la data de 05.11.2017.

[120] V.C. Baard și A. van den Berg, „Interactive information consulting system for South African small businesses – Part 1” în South African Journal of Information Management, vol. 6, nr. 2, Jan 2004, pp. 1-27.

[121] P. Ras și M. Pretorius, „An entrepreneurial education model for the Namibian higher education system” în Acta Commercii, vol. 7, nr. 1, Ian. 2007, pp. 327 – 336.

[122] K. Johnston, „How to identify the four basic phases of the innovative process”, disponibil online: smallbusiness.chron.com/identify-four-basic-phases-innovative-process-25904.html. Accesat la data de 02.10.2017.

[123] V. Chulvi, M.C. Conzález-Cruz, E. Mulet și J. Aguilar-Zambrano, „Influence of the type of idea-generation method on the creativity of solutions” în Research in Engineering Design, vol. 24, nr. 1, Ian. 2013, pp. 33-41.

[124] B. Eberle, Scamper: Creative games and activities for imagination development, Prufrock Press, Waco, 2008.

[125] A. Mark, W. McKinley și V.L. Barker, „Organizational decline and innovation: A contingency framework” în Academy of Management, vol. 23, nr. 1, Ian. 1998, pp. 115-132.

[126] A. Androniceanu, Noul management public, un posibil model pentru reforma managementului public în sistemul administrativ din România, Academia de Studii Economice din București, București, 2007.

[127] Grupul de experți pentru inovarea în materie de servicii din UE, „Rezolvarea provocărilor Strategiei Europa 2020: puterea de transformare a inovării în materie de servicii”, disponibil online: www.europe-innova.eu/web/guest/innovation-in-services/expert-panel/publications. Accesat la data de 09.05.2016.

[128] W. Wei, Y. Lu, L. Miao, L.A. Caid și C. Wang, „Customer-customer interactions (CCIs) at conferences: An identity approach” în Tourism Management, vol. 59, April 2017, pp. 154-170.

[129] Uniunea Europeană, „Service innovation”, disponibil online: ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/documents/no.4_service_innovation_ro.pdf. Accesat la data de 20.09.2015.

[130] S. Cezar, „Entrepreneurship and management in romanians’ proverbs”, U.P.B. Sci. Bull., Series D, vol. 70, no. 1, 2008.

[131] N.E. Popescu, „Entrepreneurship and SMEs innovation in Romania” în Procedia Economics and Finance, vol. 16, Dec. 2014, pp. 512-520.

[132] A. MacDowall, „How Romania became a popular tech destination”, disponibil online: www.ft.com/content/a0652dba-632f-11e7-8814-0ac7eb84e5f1. Accesat la data de 05.12.2017.

[133] INSEAD, „Global innovation index”, disponibil online: www.globalinnovationindex.org/. Accesat la data de 05.12.2017.

[134] INSEAD, „The global innovation index 2014”, disponibil online: www.globalinnovationindex.org/userfiles/file/reportpdf/GII-2014-v5.pdf. Accesat la data de 02.02.2015.

[135] INSEAD, „The global innovation index 2016”, disponibil online: www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2016-intro5.pdf. Accesat la data de 07.11.2017.

[136] INSEAD, „The global innovation index 2017”, disponibil online: www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2017.pdf. Accesat la data de 02.02.2018.

[137] Uniunea Europeană, „Service innovation”, disponibil online: ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/documents/no.4_service_innovation_ro.pdf. Accesat la data de 20.11.2014.

[138] R. Florida, C. Mellander și K.M. King, „The global creativity index 2015”, disponibil online: martinprosperity.org/content/the-global-creativity-index-2015. Accesat la data de 10.12.2016.

[139] Institutul Național de Statistică, Inovația în întreprinderile din mediul de afaceri în perioada 2010- 2012, INSSE, București, 2014.

[140] Institutul Național de Statistică, „Comunicat de presă nr. 45 din 16 februarie 2016”,
disponibil online: www.insse.ro/cms/sites/default/files/com_presa/com_pdf/inovatie_ afaceri15r.pdf. Accesat la data de 02.03.2017.

[141] Institutul Național de Statistică, Inovația în întreprinderile din mediul de afaceri, INSSE, București, 2016.

[142] Comisia Europeană, „Oslo agenda for entrepreneurship education in Europe”, disponibil online: ec.europa.eu/DocsRoom/documents/8968/attachments/1/translations. Accesat la data de 27.11.2016.

[143] Education, Audiovisual and Culture Executive Agency, „Entrepreneurship education at school in Europe”, disponibil online: eacea.ec.europa.eu/national-policies/eurydice/content/ entrepreneurship-education-school-europe_en. Accesat la data de 27.11.2016.

[144] A. Mazurchievic, „Câți tineri români mai vor să devină antreprenori”, disponibil online: www.gandul.info/financiar/cati-tineri-romani-mai-vor-sa-devina-antreprenori-15095163. Accesat la data de 12.12.2016.

[145] Ministerul Economiei, Comerțului și Relațiilor cu Mediul de Afaceri, „Programul pentru dezvoltarea abilităților antreprenoriale în rândul tinerilor și facilitarea accesului acestora la finanțare START”, disponibil online: www.aippimm.ro/articol/comunicate/programul-pentru-dezvoltarea-abilit-259-355-ilor-antreprenoriale-n-r-ndul-tinerilor-351-i-facilitarea-accesului-acestora-la-finan-355-are-start. Accesat la data de 12.12.2016.

[146] Ministerul Economiei, Comerțului și Relațiilor cu Mediul de Afaceri, „Programul pentru stimularea înființării și dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri”, disponibil online: www.aippimm.ro/categorie/programe/programul-pentru-stimularea-infiintarii-si-dezvoltarii-microintreprinderilor-de-catre-intreprinzatorii-tineri. Accesat la data de 12.12.2016.

[147] Ministerul Economiei, Comerțului și Relațiilor cu Mediul de Afaceri, „Programul Mihail Kogălniceanu pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii”, disponibil online: www.aippimm.ro/otimmc/cluj-napoca/articol/programul-mihail-kogalniceanu-pentru-intreprinderile-mici-si-mijlocii. Accesat la data de 12.12.2016.

[148] Structural Consulting Group, „Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane – POSDRU”, disponibil online: www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=resurseumane. Accesat la data de 12.12.2016.

[149] A. Mihai, „Topul celor mai mari 100 de companii SRL-D”, disponibil online: www.zf.ro/companii/topul-celor-mai-mari-100-de-companii-srl-d-30-000-de-firme-mici-infiintate-si-60-000-de-locuri-de-munca-create-peste-90-dintre-afacerile-pornite-de-antreprenorii-debutanti-sunt-profitabile-15517087. Accesat la data de 12.12.2016.

[150] T. Pendiuc și E.C. Lis, „Analysis of entrepreneurship in Romania comparative with the EU countries – 27” în Problems of Management in the 21st Century. vol. 8, 2013, pp. 81-93.

[151] *** „Dancing with management”, disponibil online: moveleadership.com/Dancing_with _Management.html. Accesat la data de 04.10.2015.

[152] N.V. Florea, Planul de marketing, Editura C.H. Beck, București, 2014.

[153] Guvernul României, Ministerul Fondurilor Europene, Direcția Generală Programe Capital Uman, Ordin privind implementarea proiectelor finanțate în cadrul DMI 3.1 „Promovarea culturii antreprenoriale”.

[154] *** „Punctajele obținute de participanții la concursul de idei de afaceri Fii T.A.Re! – Tineri Antreprenori Responsabili”, disponibil online: antreprenori-responsabili.ro/wp-content/uploads/2015/06/Punctaje-concursul-de-idei-de-afaceri.pdf. Accesat la data de 12.10.2015.

[155] Site Yes Academy, disponibil online: yesacademy.ro. Accesat la data de 15.03.2017.

[156] Facebook, „Yes Academy”, disponibil online: www.facebook.com/yesacademy.ro. Accesat la data de 15.03.2017.

[157] *** „Coolest dance studio ever”, disponibil online: chicplusgeek.com/2011/01/10/coolest-dance-studio-ever/. Accesat la data de 29 martie 2016.

[158] *** „Proceduri”, disponinbil online: www.solutii-hr.eticsolutions.ro/Proceduri.html. Accesat la data de 12.03.2016.

[159] *** „Animație socio-educativă”, disponibil online: www.nonformalii.ro/metode/animatie-socio-educativa. Accesat la data de 19.05.2017.

[160] A.L. Tudorache, „Animație stradală”, disponibil online: www.artfusion.ro. Accesat la data de 19.05.2017.

[161] O. Blăjină, Decizii optime în management cu WinQSB 2.0, Editura Albastră, Cluj-Napoca, 2011 (Vol. I) și 2014 (Vol. II).

[162] H.R. Britt, R. Korannea și T. Rockwood, „Statewide improvement approach to clinician burnout: Findings from the baseline year” în Burnout Research, vol. 7, Dec. 2017, pp. 29-35.

[163] A. Ikonen, „Primary care visits in the Finnish occupational health services and their connections to prevention and work-related factors”, Helsinki, 2012.

[164] *** The Duodecim Medical Journal, disponibil online: www.terveyskirjasto.fi/terveyskirjasto/tk.koti?p_artikkeli=dlk00681. Accesat la data de 18.07.2017.

[165] *** Dynamic HR, disponibil online: www.dynamichr.ro/images/Stres-Naional–Dynamic-HR.pdf. Accesat la data de 02.02.2018.

[166] Zip Jet, „The 2017 global least & most stressful cities ranking”, disponibil online: www.zipjet.co.uk/2017-stressful-cities-ranking. Accesat în data de 02.02.2018.

[167] I.V. Nuțu și A.R. Munteanu, „Stress reduction through innovative training: Dancing with stress” în International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, vol. 7, no. 3, Martie 2017, pp. 208-215. [BDI]

[168] I.V. Nuțu, A.R. Munteanu, R.N. Pîrlog, "Impact factors for the development of young entrepreneurs in romania”, SEA – Practical Application of Science, vol. 4, no. 3, Decembrie, 2016, pp. ISSN: 2360 – 255, 2016, BDI: ECONPAPERS, REPEC, DOAJ, ULRICH’S, CEEOL, 471-478. [BDI]

[169] Y. Garfinkel, „Dance in prehistoric Europe” în Documenta Praehistorica, vol. 37, 2010, pp. 205-2014.

[170] I. Shinkaryuk și L. Pet’ko, „Dance as universal language” în International Scientific Practical Conference, vol. 35, Feb. 2010, pp. 44-46.

[171] S.M. Mills, D.C. Fabrycky, C. Migaszewski, E.B. Ford, E. Petigura și H. Isaacson, „A resonant chain of four transiting, sub-Neptune planets” în Nature, vol. 533, Mai 2016, pp. 509-512.

[172] S. Mithen, The singing Neanderthals: The origins of music, language, mind, and body, Harvard University Press, Cambridge, 2007.

[173] V. Nazemoff, The dance of the business mind: Strategies to thrive anywhere, from the ballroom to the boardroom, TI Press, Lugano, 2017.

[174] I.V. Nuțu, A. Vlase, „Investment – an essential element of innovation", the 9th International Management Conference Bucharest, Romania 5th– 6th of November 2015, Publicat în: The 9th International Management Conference Proceedings, 2015. [ISI proceedings].

[175] R. Pîrlog, I.V. Nuțu, A.A. Purcărea, A. Vlase, „The Necessity of a Dual Education System for Romanian Automotive Industry. Case Study: The German Dual Vocational Training”, 21st Innovative Manufacturing Engineering & Energy International Conference – ImanE&E, Iasi, Romania, May 24-27, 2017, Publicat în: MATEC Web Conf., Vol. 112, 2017, [ISI proceedings]

[176] A.R. Munteanu, I.V. Nuțu, „The Geographic Distribution Of Organic Operators In Romania During 2012-2014.” International Journal of Business and Management Invention (IJBMI), vol. 6, no. 3, Martie, 2017, pp. 32-35. [BDI]

[177] A.R. Munteanu, I.V. Nuțu, „The price dynamics on the organic market in romania between 2010 and 2015”, SEA – Practical Application of Science, no. 12, Decembrie, 2016, pp. 485-491. [BDI]

[178] I.V. Nuțu, A. Vlase, „Communication – the main element in management", the 6th International Conference the Future of Europe Bucharest, Romania 12th-13th of November 2015, Publicat în the 6th International Conference the Future of Europe – Synergies in Communication Bucharest, Romania 12th-13th of November 2015, ISSN 2284-6654 ISSN-L 2284-6654. [BDI]

[179] F. Sachwald, Europe’s twin deficits: Excellence and innovation in new sectors, Research, Innovation, and Science Policy Experts (RISE), 2015, disponibil online: ec.europa.eu/research/openvision/pdf/rise/sachwald-twin_deficits.pdf. Accesat la data de 12.01.2018.

[180] R.M. Stogdill, „Personal factors associated with leadership: A survey of the literature” în The Journal of Psychology, vol. 25, no. 1, Sept. 1947, pp. 35-71.

[181] B. Jackson și K. Parry, A very short fairly interesting and reasonably cheap book about studying leadership, Sage, Thousand Oaks, 2011.

[182] J.R. Goodson, G.W. McGee și J.F. Cashman, „Situational leadership theory – A test of leadership prescriptions” în Group & Organization Studies, vol. 14, no. 4, Dec. 1989.

[183] F.W. Park Curriculum leadership: Readings for developing quality educational programs, Prentice Hall, New Jersey, 2014.

[184] I.V. Nuțu, A. Vlase, „The technology developments that changes the entrepreneurial process", U.P.B. Sci. Bull., Series D, 2017, [în procesare]

[185] *** „Tracey Camilleri”, disponibil online: www.sbs.ox.ac.uk/community/people/tracey-camilleri. Accesat la data de 12.03.2017.

[186] K. Grint, „Wicked problems & clumsy solutions: The role of leadership”, disponibil online: leadershipforchange.org.uk/wp-content/uploads/Keith-Grint-slides-handout.pdf. Accesat la data de 12.04.2017.

[187] R. Hall, „Leadership in business”, disponibil online: www.youtube.com/watch?v=rlovgz4mcUI. Accesat la data de 12.04.2017.

[188] N. Ashkanasy, „After thirty years: what does the future hold? ” în Journal of Organizational Behavior, vol. 30, no. 1, Dec. 2008, pp. 15-20.