Activitatile Managementului Resurselor Umane
Unitatea de învățare 1
Introducere în managementul resurselor umane
Conceptul de resurse umane
Etape în evoluția și definirea managementului resurselor umane
Principalele activități ale managementului resurselor umane
Factorii care influențează managementul resurselor umane
Teme de referate
Evaluare
În concluzie
Bibliografie
^ însușirea conceptului de resurse umane
^ însușirea principalelor etape de evoluție a
managementului resurselor umane ^ înțelegerea factorilor de influentă a
managementului resurselor umane £ Parcurgerea principalelor activități ale
managementului resurselor umane
Unitatea de învățare 1. – Introducere în managementul resurselor umane
(2
1.1. Conceptul de resurse umane
La începutul epocii moderne, clasicii științei economice – A. Smith și D. Ricardo au argumentat convingător că nici o societate nu poate exista și funcționa înafara muncii creatoare a oamenilor în sfera producției materiale și spirituale. Evoluția internă a societății evidențiază cu pregnanță că patrimoniul avuției naționale a fiecărei societăți depinde de cantitatea și de calitatea muncii sociale, de gradul de organizare și eficiență a tuturor formelor de activitate umană.
Dezvoltarea societății contemporane în ansamblul ei depinde în parte de mulțimea organizațiilor care apar, se dezvoltă și contribuie prin activitatea desfășurată la realizarea avuției naționale. Rezultă că nici o organizație nu poate funcționa fără contribuția esențială și creativă a oamenilor.
Așa cum apreciază economiștii, munca reprezintă factorul determinant și activ al producției fără de care existența celorlalți factori ar fi inutilă. Muncă înseamnă
y
oameni, resurse umane fizice și intelectuale antrenate în orice tip de activitate. Fără prezența oamenilor care știu ce, cât, cum și pentru cine să producă1, ar fi imposibil ca organizațiile să-și atingă scopurile lor.
Totodată, resursele umane se comportă diferit în procesul de producție, fiecare individ având propriile sale nevoi, interese și dorințe mai mult sau mai puțin stringente. În vederea satisfacerii acestor necesități oameni acționează și reacționează diferit, își pun întrebări și caută soluții. De aceea, a conduce oamenii reprezintă cea mai dificilă activitate în organizație, incomparabilă cu soluționarea oricărei sarcini de serviciu care nu implică
studierea aspectelor morale și legale ale comportamentului uman. De aceea o greșeală frecventă a managerilor2, în special a celor din departamentul de resurse umane, constă în faptul că iau hotărâri individuale în privința gestionării sau antrenării resurselor de muncă. Percepția unui singur om este subiectivă și nu poate atinge toată paleta de personalități distincte pe care o conduce și coordonează. Oricât s-ar încerca stabilirea celui mai adecvat răspuns în funcție de stilul de muncă și viață în organizație, întotdeauna se poate greși.
Resursele umane constituie un potențial extraordinar pentru organizație, în măsura în care managerii știu cum să le motiveze și antreneze în activitate, înțeleg să diminueze negativismul și inerția specifică necunoașterii, înlocuindu-le cu dorința de a învăța și capacitatea de adaptare. De aceea considerăm că termenul de resurse umane poate fi înțeles într-un context de ordin tehnic-economic precum și și social-istoric. În sens tehnico-economic analizăm resursa umană ca un cumul de aptitudini fizice și intelectuale pe care acesta are capacitatea de a le utiliza în procesele de realizare a bunurilor necesare satisfacerii necesităților de consum. Din punct de vedere social-istoric omul este o entitate dinamică, generând noi nevoi de consum și răspunzând la acestea cu noi comportamente specifice. . Valorile economico-sociale sunt dinamice, generând noi nevoi și comportamente specifice. De aceea, oameni trebuie înțeleși în multitudinea trebuințelor care îi caracterizează și trebuie îndrumați spre obținerea acelor performanțe profesionale care îi pot pune în adevărata lor valoare, conferindu-le respectul de sine dar și respectul semenilor.
În aceste condiții, definirea noțiunii de resuse umane înseamnă a pleca de la realitatea că acestea sunt și vor rămâne, sub aspect economic și pe termen lung, investiția cea mai de preț a oricărei organizații deoarece:
resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi de producție;
resursele umane creează și stimulează mijloacele de producție;
resursele umane transformă obiectivele muncii în bunuri materiale și servicii;
resursele umane reprezintă unicul factor ce creează valori noi în societate;
e) resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și
financiare3.
2 CĂTĂLINA BONCIU, „Managementul resurselor umane" Ed. Credis, București, 2007, p. 9.
3 IULIAN CEAUȘU, „Dicționar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială", vol 2, Ed. Academică de Management, București, 2000
Conform abordărilor tradiționale, forța de muncă reprezintă o resursă specială a cărei formare în timp necesită o grijă deosebită manifestată prin instruire, formare și pregătire, ceea ce implică anumite costuri deloc de neglijat. Să ne imaginăm doar câți ani de școală îi sunt necesari unui tânăr numai pentru dobândirea unor cunoștințe generale, fără a ne gândi la căpătarea unor deprinderi profesionale, ori la asimilarea unor informații elevate. Mergând cu gândul mai departe, câți oameni sunt necesari pentru pregătirea sa, câte manuale sunt editate și în câte spații de pregătire va păși tânărul respectiv pentru a se forma, în primul rând ca om și apoi ca profesionist.
Așadar, vom considera omul în centrul lucrării de față, încercând să îl privim bilateral:
din punct de vedere fizic în abordările tehnico-economice în care apare ca subiect al reglementăeilor legale referitoare la încheierea contractelor de muncă, recrutare, selecție, formare profesională și protecșia muncii;
din punct de vedere psihic în abordările social-istorice atunci când vom dezbate probleme legate de carieră, de succes, de viața lui de familie, de stress, oboseală sau boli profesionale
Managementul resurselor umane (MRU) a suferit în ultimii douăzeci și cinci de ani modificări semnificative. Pentru a-și putea realiza obiectivele, organizațiile au fost și sunt obligate să facă față unor provocări care să le asigure și să le mențină succesul competițional pe piață. De aceea organizațiile includ în obiectivele strategice pe termen lung obiective legate de managementul personalului și al performanțelor acestuia4.
Din ce în ce mai mult, în prezent funcțiunea de personal s-a transformat într-o funcțiune mult mai largă, mai complexă, cea de Resurse Umane (Human Resouce.), oferind o viziune mult mai dinamică. Din această nouă perspectivă, se nasc un nou tip de decizii din domeniul H.R. legate direct de condițiile pe care le poate oferi organizația față de necesitățile propriilor salariați și de presiunile exercitate de mediul extern organizațional. În aceste condiții au fost aduse în prim plan trei probleme deosebit de importante:
Deciziile managerilor privind relațiile de angajare;
Efectele presiunii mediului extern asupra organizației și asupra H.R.;
Legătura dintre condițiile organizaționale și deciziile managerilor privind resursele umane..
ALMAS – Managementul resurselor umane – București , 2003, modul II
Strategiile din domeniul H.R. trebuie să pornească de la obiectivele organizației și să folosească o metodologie de investigare adecvată.
Exemplu
Atât teoria cât mai ales practica în domeniul resurselor umane sugerează să se răspundă la următoarele întrebări ori de câte ori se formulează st6rategii de personal:
„Ce fel de calificări și competențe sunt necesare în viitor?"
„Sunt nivelurile de performanță suficient de înalte pentru a răspunde necesităților de creștere a profitabilității și calității serviciilor?"
„Structura, procesele și sistemele actuale ale organizației corespund provocărilor viitoare?"
„Folosim cel mai bine calificările și calitățile angajaților?"
„Investim suficient în dezvoltarea calificărilor și calităților respective?" Răspunzând la aceste întrebări vom putea observa câteva dintre domeniile esențiale
în care se pot dezvolta eficient strategii de personal:
asigurarea cu personal,
selecția personalului,
dezvoltarea angajaților,
evaluarea performanțelor,
recompensarea angajaților,
relațiile cu angajații.
Alegerea între Resurse Umane și personal
Întrebarea pe care și-o pune orice manager este: „Câți angajați ar trebui să aibă o organizație pentru a fi necesar un departament de Resurse Umane?".
Pe măsură ce organizațiile cresc se impune administrarea funcțiunii de H.R., dar nu se justifică în mod obligatoriu creare unui departament specializat în acest sens. De fapt, ultimii 30 de ani de experiență în managementul resurselor umane au arătat că până în momentul în care firma nu are cel puțin 50 de angajați proprii, „departamentul" – realmente o funcțiune – poate consta sau poate conține o singură persoană. O singură persoană poate administra și contabiliza mărimea, și nivelul salariilor, procentul adaosurilor și sporurilor, folosind sau nu în acest scop un software pentru H.R.
Desigur că există opinii diferite în acest sens. Acolo unde recrutarea reprezintă o activitate majoră impusă de extinderea activității economice prin crearea de filiale, sucursale sau puncte de lucru, poate fi necesară existența unui administrator al H.R. și a unui expert în recrutare. În companiile de mici dimensiuni, care nu vizează o extindere într-o perioadă apropiată de timp se poate considera că existența unui Office Manager este suficientă în administrarea resurselor umane deja existente.
De la recrutare până la orientarea noilor angajați, de la scrierea descrierii postului la evidența concediilor de odihnă și medicale, și de la instituirea și monitorizarea politicilor organizației până la monitorizarea contribuțiilor la diverse fonduri (sociale, pensii, sănătate, CAS, etc.), se simte necesitatea de a avea un generalist în H.R. pentru a-l asista pe managerul general în stabilirea structurii organizaționale și pe această bază în posibilitatea diminuării costurilor administrative.
Pentru a corespunde schimbărilor mediului extern și intern al organizației, specialistul în H.R. trebuie să facă față unor provocări, conștientizând că cea mai importantă contribuție a sa în asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltării firmei o reprezintă investiția în oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodată la simplul act de încadrare pe funcții. Cum omul este o entitate unică, nerepetabilă, complexă, nu există vreun algoritm care să ofere soluții de rezolvare a tuturor potențialelor nemulțumiri sau conflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului cea ce va determina specialistul în H.R. să aibă în centrul atenției noi probleme. Gândirea strategică în ceea ce privește managementul personalului va duce la promovarea unei structuri superioare celei de Personal. Departamentul funcțional al Resurselor Umane va îmbunătăți performanțele și va valorifica cel mai de preț „activ" al organizației, personalul.
Managerii au menirea, în acest context, să ajute la formularea unor opțiuni strategice, să analizeze impactul culturii organizaționale, existența deprinderilor de bază, a planului de resurse umane, astfel încât să poată genera opțiuni strategice prin care să se poată implementa elementele cheie care susțin inițiativa spre schimbare.
Transformarea compartimentului de Personal în Resurse Umane are ca scop: •S reducerea procedurilor administrative; •S creșterea susținerii strategice a organizației;
•S creșterea eficienței și eficacității prin reducerea rutinei administrative; •S îmbunătățirea continuă vs. redimensionare •S RU ca proces cheie ce sprijină schimbarea; •S RU instrument strategic al organizației.
Puteți realiza diferența dintre funcția de personal și funcția de management al resurselor umane?
1.2. Etape în evenței și eficacității prin reducerea rutinei administrative; •S îmbunătățirea continuă vs. redimensionare •S RU ca proces cheie ce sprijină schimbarea; •S RU instrument strategic al organizației.
Puteți realiza diferența dintre funcția de personal și funcția de management al resurselor umane?
1.2. Etape în evoluția și definirea managementului resurselor umane
Odată cu dezvoltarea diverselor tipuri de meserii și specializări, se cristalizează și managementul ca știință distinctă, mai întâi sub forma unor abordări empirice bazate pe intuiție, pe experiențe trăite ori pe tradiție, în secolul XIX.
Începând cu secolul XX, datorită industrializării accentuate și apariției unor profesii din ce în ce mai complexe și cu un grad înalt de specializare, managementul s-a structurat ca o parte distinctă în activitatea economică. Domeniul managementului s-a impus prin contribuțiile unor autori ca Frederic W. Taylor sau Henri Fayol, considerați inițiatorii managementului științific. Însă pentru nici unul dintre cei doi inițiatori ai managementului organizațional, factorul uman nu reprezenta nucleul activității, aceștia fiind în special preocupați de organizarea muncii, eficiență, productivitate, previziune sau control.
Mai târziu, managementul resurselor umane se desprinde de managemntul organizației prin contribuția lui Elton Mayo (1880-1949) și Fritz Roethlisberger (18981974), ambii cu cercetări reprezentative pentru Școala Relațiilor Umane.
După 1970, funcția de personal se dezvoltă incluzând activități noi legate de planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea și recompensarea salariaților
Figura 1: Evoluția M.R.U.
David Ricardo
Elton Mayo
Henri Fayol
Managementul resurselor umane devine în ultimele decenii ale secolului trecut, un domeniu strategic al întreprinderilor moderne, inclusiv în țările aflate sub dominația cortinei comuniste. Pornind de la domeniul deja consacrat al managementului general, împrumutând de la acesta unele concepte sau metode de investigare și analiză, managementul resurselor umane își delimitează propriul domeniu de activitate. Acest fapt îngreunează o simplă definire a managementului resurselor umane fără să avem în vedere, în primul rând, obiectivele urmărite a fi realizate în acest domeniu. În principiu aceste obiective sunt:
o dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea
unei structuri organizatorice corespunzătoare; o asigurarea unui personal calificat;
o garantarea unui tratament corect și echilibrat, privind salarizarea și munca în funcție de motivație.
Pornind de la această enumerare a obiectivelor specifice, se poate vorbi, așa cum precizam despre o abordare duală a managementului resurselor umane, respectiv: prin percepția organizației și prin analiza factorului uman.
Din punct de vedere al organizației, managementul resurselor umane se poate caracteriza printr-o eficiență cuantificabilă, măsurabilă cantitativ și valoric, prin inputurile și outputurile la nivelul societății (intrări de personal, calificare, salarii acordate, sporuri, prime, pensionări, etc.)
Din punct de vedere al factorului uman, se poate vorbi de o eficiență necuantificabilă referitoare la comportamentul omului, la modul său de adaptare la mediu și cerințe, integrare profesională, ambiții și aspirații, elemente foarte greu de măsurat, dar a căror nerespectare grevează în mod evident performanțele oricărei organizații.
5 I. BEARDWELL, L. HOLDEN, „Human Resource Management. A Contemporary Perspective", Pitman Publishing, London, 1997, p. 6-10
Privit în acest context, este foarte dificil să dăm o definiție exactă managementului resurselor umane. În concepția unor autori, managementul resurselor umane este privit ca o expresie a practicii de personal5 și reprezintă un proces de procurare, de alocare și utilizare eficientă a resurselor umane la nivelul organizației. Într-o viziune nouă managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților promovate de conducerea organizației referitoare la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea eficientă a resurselor umane, stimularea materială și morală a acestora până în momentul încetării contractului de muncă.
Din definiția prezentată reiese abordarea următoarelor aspecte ale managementului resurselor umane, referitoare la:
eforturile depuse de organizație în sensul recrutării și selecției personalului necesar atingerii propriilor obiective de dezvoltare economică;
modalitățile de utilizare eficientă a salariaților prin crearea acelei structuri organizatorice care să încurajeze munca și performanțele profesionale;
stabilirea unei retribuții atractive la angajare și menținerea stimulentelor materiale și morale, pe toată durata contractului de muncă;
preocuparea organizației pentru plata impozitelor și contribuțiilor salariaților, astfel încât, în momentul desfacerii contractului de muncă sau al pensionării, aceștia să beneficieze de toate drepturile prevăzute de lege.
Enumerați etapele parcurse în apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane:
1.3. Principalele activități ale managementului resurselor umane
| 01:00
Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare în domeniul resurselor umane, identifică următoarele activități specifice6:
6 DE CENZO, A. DAVID, P. ROBBINS, ^Personnel / Human Resource Management", Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p.7
pregătire și dezvoltare;
organizare și dezvoltare;
organizare / proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecție și asigurare cu personal;
cercetarea personalului și sistemele informaționale;
recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajaților;
sindicat – relații de muncă.
În ultimele decenii au apărut numeroși autori care au încercat să înbunătățească domeniile de activitate ale managementului resurselor umane, sau să le simplifice printr-o exprimare plastică. Cea mai simplă clasificare, consideră managementul resurselor umane ca fiind un proces alcătuit din patru funcții: obținere, dezvoltare, motivare și menținere a resurselor umane.
Evident și în acest domeniu părerile specialiștilor diferă de la o țară la alta. În ceea ce privește România, experiența activității managementului resurselor umane, nu este foarte vastă în această privință. Dacă după 1990 am început să învățăm ce înseamnă managementul general și ce rol trebuie să aibă managerul la nivelul organizației, atunci în domeniul resurselor umane, atribuțiile managerului specific sunt deseori asimilate atribuțiilor salariatului de la „biroul personal". În prezent există câteva companii preocupate de unele activități specifice managementului resurselor umane, acestea au în vedere următoarele: determinarea necesarului de personal7 (posturi), atragerea, selecția, angajarea, pregătirea și evaluarea angajaților, motivarea și recompensarea (salarizarea) și acordarea diferitelor avantaje, stabilirea programului de lucru, pregătirea și organizarea muncii, protecția muncii, încurajarea comunicării, asigurarea dialogului sindicat – patronat, etc.
De cele mai multe ori, de aceste probleme la nivelul organizațiilor românești, se preocupă managerul general fără a se considera necesară înființarea postului de manager al resurselor umane.
Activitățile specifice managementului resurselor umane:
V. CORNESCU, I. MIHĂILESCU, S. STANCIU: „Managementul general", Ed. Actami, București, 2001
1.4. Factorii care influențează managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane este o știință ce are în centrul atenției omul cu preocupările și aspirațiile lui, cu mediul în care trăiește și își manifestă personalitatea. Influențele asupra funcționării eficiente a managementului resurselor umane pot fi clasificate în două categorii: influențe externe, aparținând mediului economic și politico-social și influențe interne ce țin de micromediu sau de organizație.
Din rândul influențelor externe amintim:
piața muncii cu raportul între cererea și oferta de forță de muncă, de unde decurge stabilirea salariului mediu pe categorii profesionale;
demografia care conduce la modificări în oferta forței de muncă și la migrații în anumite zone geografice dezvoltate economic, ce pot incorpora surplus;
dinamica tehnologiei aduce modificări în sensul creșterii cererii de forță de muncă cu o înaltă calificare și scăderii cererii de forță de muncă necalificată;
internaționalizarea muncii, element ce determină transferul de forță de muncă peste hotare, dar și primirea de muncitori din alte țări.
La aceste influențe se adaugă diversele evoluții pe plan economic și politic, cum ar fi: modificarea legislației și sensibilizarea forței de muncă în sensul unui nou ritm de viață, schimbarea unor mentalități învechite vis-a-vis de muncă, timp liber, odihnă, etc.
Influențele interne asupra managementului resurselor umane sunt legate de modul în care acest departament reușește să se integreze la nivelul organizației. Managementul resurselor umane reprezintă un departament tampon între patronat și sindicate, între patronat și muncitorii din administrație.
Tabel 1: Obiective, strategii și politici ale managementului resurselor umane
În aceste condiții managementul resurselor umane trebuie să țină cont de situația economico-financiară a organizației, încercând să identifice și să recruteze acei salariați care se pot adapta situației date, să-i încurajeze pe cei care s-au integrat, sau să propună desfacerea contractului de muncă pentru cei neintegrați în colectivitate.
Enumerați câteva din influențele externe exercitate asupra funcționării managementului resurselor umane.
1.5. Teme de referate
Identificarea managementului resurselor umane ca știință de sine stătătoare.
Importanța managementului resurselor umane în organizațiile românești.
Influențe exercitate asupra funcționalității managementului resurselor umane.
1. Nici o organizație nu poate funcționa fără:
factori de producție;
resurse umane;
capital financiar împrumutat;
terenuri.
2. Funcția de personal se dezvoltă cu noi activități:
în sec. VII;
după 1970;
după 1903;
prin contribuția lui Adam Smith.
3. Managementul resurselor umane reprezintă:
a) procesul de procurare, alocare și utilizare eficientă a resurselor umane la nivelul
organizației;
procesul de recrutare a forței de muncă necesare;
procesul de selecție a resurselor umane;
pregătirea profesională a salariaților.
4. Cea mai importantă activitate specifică MRU este:
disponibilizarea;
planificarea resurselor financiare;
consilierea tuturor problemelor ridicate de salariați;
pregătirea și dezvoltarea personalului.
5. MRU s-a dezvoltat ca știință prin contribuția lui:
Alvin Toffler;
Adam Smith;
David Ricardo;
Elton Mayo.
6. Unul din obiectivele MRU este:
înghețarea salariilor;
asigurarea unui personal calificat;
administrarea resurselor;
planificarea costurilor.
7. MRU poate fi privit doar în cadrul:
familiei;
firmelor cu capital de stat;
societăților străine;
organizației.
8. MRU are în centrul atenției:
doar muncitorii direct implicați în Q;
personalul administrativ;
șomerii;
toți salariații.
9. Investiția cea mai de preț a organizației o reprezintă:
resursele de muncă;
creditele pe termen scurt;
stocurile de materiale;
capitalul circulant.
10. Resursele umane au capacitatea de a:
produce și reproduce factorii de Q;
crea și stimula mijloacele de Q;
transforma obiectivele muncii în bunuri materiale și servicii;
fi unicul factor care nu este supus uzurii. A= a+b+d; B)= a+b+c; C= a+d; D= c+d.
i> Nici o organizație nu poate funcționa fără contribuția
esențială și creativă a oamenilor; ^ Resursele umane se comportă diferit în procesul de producție, fiecare individ având propriile sale nevoi, interese și dorințe mai mult sau mai puțin stringente;
Funcțiunea de personal s-a transformat în prezent într-o funcțiune mult mai largă, mai complexă, cea de Resurse Umane (RU), oferind o viziune mult mai dinamică;
Managerii au menirea să ajute la formularea unor opțiuni strategice, să analizeze impactul culturii organizaționale, existența deprinderilor de bază, a planului de resurse umane, astfel încât să poată genera opțiuni strategice prin care să se poată implementa elementele cheie care susțin inițiativa spre schimbare;
Din punct de vedere al organizației, managementul resurselor umane se poate caracteriza printr-o eficiență cuantificabilă, măsurabilă cantitativ și valoric, prin inputurile și outputurile la nivelul societății (intrări de personal, calificare, salarii acordate, sporuri, prime, pensionări, etc);
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților promovate de conducerea organizației referitoare la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea eficientă a resurselor umane, stimularea materială și morală a acestora până în momentul încetării contractului de muncă;
Influențele asupra managementului resurselor umane pot fi clasificate în două categorii: influențe externe, aparținând mediului economic și politico-social și influențe interne ce țin de micromediu sau de organizație;
Managementul resurselor umane trebuie să țină cont de situația economico-financiară a organizației, încercând să identifice și să recruteze acei salariați care se pot adapta situației date, să-i încurajeze pe cei care s-au integrat, sau să propună desfacerea contractului de muncă pentru cei neintegrați în colectivitate.
Beardwell I., Holden L., „Human Resource Management. A Contemporary Perspective", Pitman Publishing, London, 1997;
Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane" Ed. Credis, București, 2007; Ceaușu Iulian, „Dicționar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială", vol 2, Ed. Academică de Management, București, 2000;
Cherrington D.J., „The Management of Human Resources", Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane", Editura TREI,
București, 2000;
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., „Management general", Editura Actami,
București, 2001;
Crețoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie", ed a II-a Ed. C.H. Beck, București 2008;
Davis K., Newstrom J.W., „Human Behavior at Work", McGraw-Hill Book
Company, 1989;
De Cenzo, David A., Robbins P., „Personnel / Human Resource Management",
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
Manolescu A., „Managementul resurselor umane", Editura RAI, București, 1998 ; Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor profesionale"-, editura All Back, București, 2000, ediția a II a; T.Zorlențan, E.Burduș, G.Căprărescu, „Managementul organizației", Editura Holding Reporter, București, 1995;
***Dicționar de economie, Ediția a II a, Editura Economică, București, 2001; *** ALMAS „Managementul resurselor umane" București, 2003, modul II.
mai
1. b; 2. b; 3. a; 4. d; 5. d; 6. b; 7. d; 8. d; 9. a; 10. B.
Unitatea de învățare 2 Analiza și proiectarea postului
Definirea, componentele și variabilele postului
Crearea și dezvoltarea postului
Principalele obiective urmărite prin analiza posturilor
Tipuri de analiză a posturilor – metode și tehnici utilizate
Proiectarea posturilor și modelele utilizate
Teme de referate
Evaluare
În concluzie
Bibliografie
6
a
^ Însușirea conceptului de post și componentelor acestuia însușirea principalelor etape de creare și dezvoltare a postului
înțelegerea obiectivelor urmărite prin analiza posturilor
£ Parcurgerea principalelor modele utilizate în proiectarea posturilor
Unitatea de învățare 2. – Analiza și proiectarea postului
2.1. Definirea, componentele și variabilele postului
11/ În țările dezvoltate în domeniul managementului
resurselor umane, există o serie de institute specializate în cercetarea muncii, care elaborează lucrări sub forma unor „ghiduri practice pentru definirea posturilor". Prezentăm, în continuare, un exemplu de astfel de „ghid", care sugerează modul cum trebuie abordată
_ problematica definirii postului.
Timp necesar: 130 minute
După parcurgerea unității veți fi în măsură să răspundeți la întrebările:
Ce este postul de lucru?
Care sunt componentele și variabilele postului?
Care sunt principalele etape de analiză a postului?
Care sunt modelele de proiectare a postului?
(~y J Înainte de a da o definiție a postului este necesar
să reținem aspectele și cerințele esențiale ale acestuia.
În ceea ce privește sarcinile postului se impune ca acesta să fie: precizate coerent, să conțină o varietate de ritm, metodă, localizare și îndemânări; să conțină un feedback al performanței; să permită un anumit grad de libertate de acțiune referitor la persoana implicată.
În privința relației dintre post și organizație se impune: să existe oportunități pentru instruire; să acorde șanse de promovare și perspectivă; oamenii să poată participa, cu șanse egale, la acele decizii ce le afectează postul; cerințele postului să fie clare și să conțină un anumit grad de competiție între salariați. În privința conținutului muncii, acesta implică: regulamentele și procedurile sindicale să fie rezultatul colaborării între management și angajați; sistemele de plată să fie corecte și să reflecte contribuția adusă de fiecare salariat; politicile de personal să fie corecte iar mediul fizic de lucru să fie rezonabil.
AUREL MANOLESCU, „Managementul resurselor umane", Ediția a treia, Editura Economică, București, 2001
Având în vedere aceste cerința metodologice, putem utiliza ca o primă definiție, postul ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane angajate în cadrul organizației8.
În ultima perioadă s-a constatat o serie de elemente noi în ceea ce privește definirea sau proiectarea într-o viziune mai dinamică și participativă a posturilor, în care elementul uman și factorul timp să fie luate în considerare într-o măsură mai mare. Se acționează pentru asigurarea de posturi care conțin sarcini cu o anumită diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natură să favorizeze îndeplinirea la un nivel cât mai înalt a obiectivelor individuale și organizaționale. Se impune definirea sau proiectarea posturilor în funcție de calificarea sau specializarea muncii dar și de studiile de psihologie socială și de ergonomie astfel încât cu minim de efort să realizăm maxim de efect. Aceasta, după cum afirmă tot profesorul Aurel Manolescu, în concepția modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar și ca o componentă a evoluției profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia9.
În unele lucrări din literatura de specialitate10, postul este definit ca fiind un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale și suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv.
După cum reiese din literatura franceză, postul este definit ca fiind acea poziție care este în același timp geografică, ierarhică și funcțională, care se descrie în funcție de competență, pregătire și remunerare11. În aceeași concepție postul este un sistem de activități profesionale care presupune doua feluri de interacțiuni: cu echipamente, cu instrumente de muncă și procedee formale, precum și cu alți oameni12.
În literatura de specialitate din România, postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizației, reprezentând gruparea unui ansamblu de sarcini care se înscrie în balanța energetică a unei persoane care devine responsabilă pentru îndeplinirea lor.
Așadar, postul reprezintă o profesie, o funcție adaptată particularităților unui loc de muncă, dar și caracteristicilor titularului care ocupă respectivul post.
9 AUREL MANOLESCU – op.cit. p. 157
10 C.D. FISHER, Human Resource Management, ed. Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 134
11 J.M. IVANCEVICH, Foundations of Personel / Human Resource Management, ed. Business, Texas, 1986
p. 57
12 L. PIERRE, Gestion des Ressourse Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 88.
Postul poate fi caracterizat prin următoarele elemente; obiective, atribuții și sarcini ce-i revin salariatului titular, cât și autoritatea și responsabilitatea ce implică ocuparea respectivului post.
Obiectivele unui post pun în evidență scopurile avute în vedere de către organizație la înființarea lui, sau ce anume urmărește organizația prin crearea unui loc de muncă și încredințarea acestuia salariatului ce-l ocupă, stabilindu-se anumite sarcini care investesc salariatul respectiv cu autoritate și responsabilitate.
Sarcina reprezintă cea mai mică unitate de muncă supusă spre rezolvare unui executant. Este o instrucțiune simplă, precisă, clar definită și ușor de realizat. Suma tuturor sarcinilor identice, necesare unei părți dintr-o activitate formează o atribuție.
Autoritatea exprimă limitele în care poate acționa titularul postului în vederea exercitării atribuțiilor sale, fără ca prin aceasta să încalce anumite principii ori tradiții ale organizației.
Responsabilitatea este răspunsul dat autorității sau modul în care salariatul acționează în mod concret, făcând apel la autoritatea cu care este investit, în vederea executării cu succes a atribuțiilor sale. Responsabilitatea este cerută sau impusă, iar autoritatea este acordată, îngăduită.
(Exemplu: „Vă rog să predați bilanțul contabil și contul profit și pierderi acum!" și „Puteți să predați bilanțul contabil și contul profit și pierderi când doriți"). Fără acordarea autorității, îndeplinirea responsabilităților ar fi imposibilă.
În prezent, majoritatea organizațiilor economice se prezintă ca o rețea complexă de posturi care se intercondiționează, completându-se reciproc. Posturile nu sunt celule rigide în structura organizațională, dimpotrivă titularii acestora trebuie să aibă o atitudine flexibilă, să colaboreze reciproc și să încerce să-și îmbunătățească permanent comportamentul în funcție de cerințele și obiectivele postului.
Structura postului trebuie astfel concepută încât să satisfacă două categorii de cerințe: pe de o parte, cerințele din punct de vedere a funcționării lui tehnologice și organizatorice, iar, pe de altă parte, cerințele de performanță ale titularilor salariați, ținând cont așa cum apreciam anterior, de componenta psiho-socială a acestuia
Elementele care pot afecta cel mai puternic structura funcțională a unui post sunt următoarele:
existența acelor granițe ale postului, peste care titularul salariat nu poate trece în încercarea sa de a-și realiza atribuțiile sale;
căutarea și identificarea acelor persoane care pot deveni salariați competenți pe posturile scoase la concurs de către organizația angajatoare;
dezvoltarea și perfecționarea continuă a criteriilor de evaluare a postului.
Pentru a se ajunge la performanța efectivă și satisfacția muncii bine realizate, este necesar ca posturile să fie „pline de semnificație" din punctul de vedere al individului. Angajatul va fi interesat cât de bine se potrivește postul oferit de angajator, cu aptitudinile și cunoștințele sale profesionale, care sunt atribuțiile sale, cât de facil le poate soluționa și, evident, care este recompensa pentru munca desfășurată, cât și oportunitățile de promovare.
Dați o definiție cât mai cuprinzătoare termenului de „post" care să cuprindă atât obiectivele cât și variabilele independente ce pot afecta structura posturilor.
2.2. Crearea și dezvoltarea postului
Crearea de noi posturi de muncă reprezintă o atribuție specifică managementului organizației. Managerul care are capacitatea să constate că odată cu dezvoltarea economică a întreprinderii, apar din ce în ce mai multe sarcini de rezolvat, astfel încât ele trebuie alocate unor anumiți salariați astfel pregătiți încât să le rezolve cât mai eficient.. Suplimentarea schemei de încadrare este o apreciere mai mult intuitivă din partea managerului. Schimbările profunde la care este supusă organizația în decursul timpului, impun modificarea structurii posturilor ca răspuns la cererea de noi sarcini. Astfel, o serie de posturi apar, se dezvoltă cu multiple ramificații și altele pot să dispară din lipsa sarcinilor. Doar posturile care implică munca de rutină pot fi create în mod rațional, deoarece un astfel de tip de muncă comensurabilă este ușor de normat și de remunerat corespunzător.
Posturile complexe care implică judecată, inițiativă, libertate de acțiune și creativitate, nu reprezintă genul de posturi create definitiv, ele se schimbă continuu, acestea se dezvoltă, se normează și se remunerează foarte greu. Acest tip de posturi se pot dezvolta devenind performante, sau la fel de bine pot să dispară definitiv fără ca cineva să le simtă lipsa în organizație.
Elementele importante în stabilirea și crearea posturilor sunt legate de posibilitatea de a asigura legătura dintre obiectivele ocupantului cu cele ale postului; de a asigura o ușurință a mișcărilor și de a duce în ultimă instanță la dezvoltarea și autorealizarea ocupantului său. Primul element în constituirea unui post „ideal" pentru organizație și ocupantul lui constă în descrierea sau specificația acestuia. Descrierea postului reprezintă prezentarea cât mai amănunțită a tuturor aspectelor importante și a funcțiilor postului în cauză. Descrierea va conține: sarcinile și responsabilitățile asociate acestora, echipamentele utilizate; resursele alocate; condiții generale și specifice de muncă. Evident, descrierea postului depinde de natura activității desfășurate, încearcă să asigure o compatibilitate între obiectivele urmărite prin crearea postului și integrarea acestuia în rețeaua de posturi aferentă organizației Privind problematica definirii postului la modul general putem preciza că există o serie de elemente comune tuturor posturilor de la care se pornește într-o descriere, cum ar fi:
denumirea postului;
obiectivele urmărite prin post;
nivelul ierarhic;
superiorul direct;
relații organizatorice;
sarcini importante;
autoritatea acordată sau limitele de competență;
resursele disponibile;
principalele cerințe (pregătire profesională; abilități și aptitudini).
Aceste elemente componente reprezintă setul de informații generale necesare atât managerului pentru crearea postului, cât și candidatului la obținerea titularizării pe postul respectiv.
Dacă managerul intuiește ce anume și-ar dori de la un salariat prin ocuparea postului respectiv, el trebuie să aibă și capacitatea de a explica foarte exact pretențiile sale pentru a nu exista interpretări ori încălcări ale responsabilității.
P.M.MUCHINSKY, "Psichology Applied to Work", Brooks / Cole Publishing Company, California. p.367
Una din modalitățile importante de îmbunătățire a satisfacției și de realizare a performanței pe post, este sporirea factorilor motivaționali. Din acest punct de vedere, în literatura de specialitate13 există două concepte cu influență majoră asupra dezvoltării și îmbogățirii postului: teoria motivației, avându-l ca promotor pe Herzberg și teoria așteptării a lui Lowler, ambii cercetători recunoscuți în domeniul resurselor umane.
Prin teoria motivației, a lui Herzberg, se promovează șapte principii care ar sta la baza îmbunătățirii postului:
1) renunțarea la contractele dese și inopinate și menținerea evidențelor;
creșterea posibilităților de ținere a evidențelor de însăși salariații care au de-a face cu consumuri sau încasări;
acordarea unei responsabilități complete fără limite, pentru obiectivele complexe cu timp scurt de realizare;
sporirea autorității angajatului ca urmare a conștientizării importanței muncii desfășurate;
oferirea unor rapoarte de realizări angajaților, rapoarte în care vor fi înscrise performanțele înregistrate de fiecare salariat, cât și modul în care își onorează sarcinile zilnice de serviciu;
introducerea unor sarcini noi, cu grad sporit de complexitate, ce implică asumarea unor responsabilități avansate;
7) descrierea sarcinilor individuale prin autoevaluare.
Teoria așteptării sau teoria lui Lowler, arată că "dacă un angajat vede legătura dintre eforturile sale și performanță, ca și pe aceea dintre performanță și recompense și dacă recompensele sunt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat să depună efortul cerut". Lowler, prin ipoteza formulată, utilizează în fapt, vechea teorie a piramidei necesităților, formulată de Maslow14 (figura 2).
A.MASLOW, „Motivation and Personality", New York, Harper & Row, 1954.
Figura 2: Legătură dintre piramida (simplificată) a necesităților, aparținând lui Maslow și piramida răsturnată a responsabilităților.
Lowler a încercat să demonstreze că recompensele extrinseci (efecte minime) satisfac nevoile de nivel scăzut (fiziologice), pe când recompensele intrinseci (efecte maxime) satisfac nevoile de nivel înalt (spirituale). Prin recompense extrinseci se înțelege recunoașterea materială a muncii, respectiv prin bani sau bunuri, pe când recompensele intrinseci țin de mândrie, prestigiu, recunoașterea valorii și a muncii fiecărui salariat.
Caracterizați în 50 de cuvinte cum arată postul „ideal" în viziune proprie
2.3. Principalele obiective urmărite prin analiza posturilor
După opinia specialiștilor în domeniul managementului resurselor umane, cum ar fi Lawrence Klatt, Robert Murdick, Frederick Schuster, analiza posturilor vizează următoarele15 obiective:
simplificarea muncii ( reproiectarea postului);
stabilirea standardelor de muncă;
susținerea altor activități de personal.
În opinia altor autori16 scopul urmărit prin analiza postului constă în:
15 L.KLATT,R.MURDICK,F.SCHUSTER, „Human Resource Management'', Charles E. Merill Publishing,
A. Bell Howell Company,Columbus-Toronto-Sydney,1985.
16 VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINAS ;RAMONA PUIA,
„Managementul resurselor umane, teorie și practică, Ed. Economică, București, 2008, p. 201.
cunoașterea conținutului posturilor;
selectarea personalului adecvat;
formarea ocupantului postului;
planificarea gestiunii de carieră;
salarizarea în funcție de importanța postului;
evaluarea performanței;
securitatea și igiena muncii;
orientarea schimbării organizaționale
Practic, toată activitatea desfășurată de managementului resurselor umane depinde în bună măsură de modul în care se stabilesc, funcționează și se interconectează posturile la nivelul organizației. De modul în care aceste posturi sunt înființate se va realiza scopul organizației și se va întocmi organigrama care să ofere întreaga paletă de activități necesare acestui scop. Pe de altă parte, schimbările continue care se înregistrează la nivelul organizațiilor fac ca în anumite situații să fie necorespunzătoare posturile deja existente. Pentru a le readuce în concordanță cu realitățile și noile valențe ale întreprinderii ele trebuie supuse unei analize extrem de riguroase
Figura 3: Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane
(apud AUREL MANOLESCU, Op.cit. p. 164 – după L.Klatt,R.Murdick,F.Schuster:"Human Resource Management'',Charles E.Merill Publishing,A.Bell Howell Company,Columbus-Toronto-Sydney,1985)
17 C.D. FISHER – op.cit., p. 133
W.F. CASCIO, Managing Human Resources, ed. Mc. Graw-Hill, 1986,p. 107
În ceea ce privește definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate17 există un număr relativ mare de definiții, diferențele dintre acestea, dincolo de aspectul științific, ascund pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce privește conținutul și obiectivele analizei posturilor.
Analiza posturilor este pornită adesea prin procedee de decizie managerială, care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilități în acest domeniu, de asemenea și timpul necesar efectuării unor asemenea analize, pentru unii agenți economici analiza posturilor fiind o activitate continuă dorită, pe de o parte, frecventelor schimbări în conținutul muncii în general și al posturilor existente în special, iar pe de altă parte, apariției unor noi posturi care devin obiect de analiză, dar rezultatele acesteia din urmă nu au un caracter permanent, deoarece atât conținutul muncii, cât și cerințele posturilor se modifică în timp, ceea ce impune reexaminarea sau redefinirea acestora.
În concluzie analiza postului reprezintă un proces complex prin care se determină sarcinile, activitățile, competențele și responsabilitățile specifice unui post dar și tipul de persoane ce pot ocupa respectivele posturi.
Ca să-și realizeze obiectivele sale specifice, analiza posturilor trebuie desfășurată într-o modalitate care să asigure o cât mai mare implicare a angajaților. Astfel, forma concretă a analizei postului este dată de descrierea și specificația postului. Descrierea postului desemnează o listă de sarcini, activități, competențe, responsabilități, relații formale de tipul „În fața cui răspunde pentru realizarea sarcinii". Specificația postului reprezintă o listă de cerințe profesionale și umane sub forma cunoștințelor, abilităților experiențelor, dar și a atributelor personale cum ar fi aptitudini, caracteristici ale personalității individuale ori dorințe și aspirații. Atât descrierea cât și specificația postului sunt prezentate în formă detaliată în fișa postului, adusă la cunoștința fiecărui salariat.
Încă din perioada studierii managementului18 ca știință de sine stătătoare, respectiv perioada tayloristă, s-a acreditat ideea că orice muncă omenească, ca de altfel orice activitate, poate fi descompusă în mișcări din ce în ce mai simple. În continuare s-a realizat o clasificare a mișcărilor făcute de un muncitor în funcție de importanța acestora, determinându-se mișcările cu adevărat utile în realizarea unei activități.
Astfel, organizarea științifică a muncii, factor principal în analiza posturilor, poate fi caracterizată, după părerea profesorului Aurel Manolescu pe baza următoarelor principii:
principiul separării sarcinilor;
principiul descompunerii operațiilor;
principiul analizei mișcărilor;
principiul măsurării timpilor de muncă.
18 L. KLATT, R. MURDICK, F. SCHUSTER – op.cit.
19 IULIAN CEAUȘU, "Dicționar Enciclopedic Managerial", vol. 2, Editura Academia de Management,
București, 2000.
Primele două principii vizează același lucru și anume că orice activitate complexă se poate scinda în operații foarte mult simplificate, astfel încât orice muncitor cu abilități tehnice minime, să poată executa câteva operații simple și cu un grad mare de precizie. Următoarele două principii fac referire la un alt domeniu înrudit cu managementul resurselor umane și anume ergonomia. Interesant este faptul că acest domeniu de sine stătător, ergonomia reprezintă practic frontiera între analiza postului care surprinde mai mult detaliile tehnice ale postului și proiectarea postului care se centrează pe simbioza om-post Potrivit specialiștilor19, ergonomia studiază totalitatea factorilor care influențează consumul de energie la locul de muncă și condiționează prin aceasta, rezultatele muncii. În acest cadru, ergonomia se preocupă de studiul mișcărilor omului, solicitarea fizică la efort, ambianța fizică și psihică, durata muncii și repausul. Așadar ergonomia face legătura între caracteristicile tehnice și fizice impuse prin fișa postului și cerințele activității manageriale de a da posibilitatea oricărui salariat de a-și alege postul care îl reprezintă, îl pune în valoare și îl pregătește pentru carieră.
Specificați ce se urmărește printr-o analiză detaliată a postului:
2.4. Tipuri de analiză a posturilor – metode și tehnici utilizate
Analiza orientată asupra postului are în vedere sarcinile pe care le presupune ocuparea postului, cât și dificultatea asumării responsabilităților aferente. Se au în vedere natura activității, tipurile de operații desfășurate, nivelul cunoștințelor și abilitățile profesionale. Rezultatul acestei analize conduce la descrierea postului.
Analiza orientată pe salariat, ia în calcul cerințele umane necesare ocupării postului, cum ar fi: competențe organizatorice, idei, mod de judecată, ușurință în învățare, lucrul cu oamenii, răbdarea, lucrul în condiții de stres, abilitatea de a manevra anumite aparate, etc. Rezultatul acestei analize constituie specificația postului sau descrierea lui în funcție de abilitățile ocupantului.
Figura 5: Importanța descrierii postului
În managementul resurselor umane se utilizează frecvent o metodă combinată din cele două tipuri mai sus amintite. Este vorba însă de o abordare statică în analiza conținutului postului.
3. Analiza strategică presupune o viziune mai amplă asupra procesului de analiză, deoarece are în vedere modificarea în timp a postului, evoluția sa. Astfel, se va lua în calcul posibilitatea îmbunătățirii postului prin apariția altor activități specifice cu grad ridicat de complexitate, sau dimpotrivă restrângerea activității și canalizarea pe anume obiective avute în vedere, sau chiar transformarea totală a postului, caz ce presupune reorientarea ocupantului său.
Figura 6: Relația existentă între descrierea postului și performanța profesională
În opinia prof. Maria Moldovan Scholz20, metodele și tehnicile utilizate în analiza postului trebuie să prevadă scopul analizei, natura informațiilor oferite, gradul de detaliere impus și timpul necesar efectuării. Aceste tehnici și metode cuprind: analiza documentelor, observarea sau interviul, chestionarul pentru analiza postului, auto-fotografierea, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau metoda de studiu al mișcărilor.
În cele ce urmează ne vom referi doar la câteva din aceste metode folosite, recunoscute de specialiști ca fiind și cel mai des utilizate.
' MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ, "Managementul resurselor umane",Ed. Economică, Bucureștă, 2000
I. Analiza documentelor, are în vedere studierea amănunțită a tuturor actelor ce atestă existența și funcționarea postului. Începând cu amplasarea fizică a acestuia în cadrul întreprinderii, continuând cu sarcinile specifice, salariatul ocupant, șeful ierarhic, normarea și salarizarea. Toate acestea scot la iveală o mulțime de date și informații tehnice, funcționale, economice și de personal, necesare întreprinderii pentru a trece peste orice control.
Este cea mai concludentă formă de analiză, deoarece folosește documentația multor compartimente, iar datele înscrise în registre diferite nu se pot contrazice reciproc.
II. Observarea sau interviul sunt două tehnici diferite, atât ca abordare, cât și ca
timp necesar culegerii de informații. Observarea reprezintă o metodă facilă de analiză prin
care specialiștii studiază locurile de muncă, sarcinile postului, comportamentul salariaților,
în general, tot procesul de fabricație redus la nivel de post și salariat. Studiul se face fără
posibilitatea de a pune întrebări sau de a interveni. Este o metodă utilă în cazul activităților
fizice și foarte greu de aplicat în activitățile complexe unde lucrătorul este solicitat și în
activități colaterale.
Dezavantajul major al acestui tip de analiză este legat de timpul îndelungat necesar culegerii tuturor informațiilor. În opoziție, metoda interviului se bazează pe întrebări exacte puse de către specialist deținătorului postului respectiv, unui grup de lucrători care efectuează același fel de muncă sau șefului ierarhic Ca metodă de analiză a posturilor este foarte frecvent întâlnită, deoarece printr-o discuție de câteva minute se pot obține foarte multe informații atât despre post, cât și despre competențele ocupantului său. Singurul inconvenient poate să rezide din subiectivismul intervievatului, deoarece poate fi privit de către intervievat ca o tehnică de evaluare a competențelor și atunci răspunsurile acestuia se vor axa pe descrierea activităților proprii și a complexități acestora. Salariatul ocupant al postului poate să-și aroge anumite competențe ori responsabilități neconforme cu realitatea, care pot distorsiona adevărul despre încărcătura postului în discuție. Din această cauză metoda amintită se folosește împreună cu alte tehnici pentru a obține date reale.
III. Chestionarul pentru analiza postului reprezintă un suport informațional destul
de frecvent utilizat în culegerea informațiilor referitoare la un post sau la un număr mare de
posturi. Chestionarul are un format scris și conține o serie de întrebări adresate
deținătorului postului. Întrebările au o succesiune logică ce vizează obținerea unor
informații utile cercetătorului atât asupra complexității operațiilor, cât și asupra
responsabilităților asumate de salariat. Întrebările sunt scurte, logice sau deschise care
permit intervievatului să descrie amănunțit activitățile pe care le presupune postul său
induc o stare de relaxare și sunt orientate către un scop precis.
Imparțialitatea în acest caz, poate să apară din orientarea acestor întrebări spre un anumit domeniu din vina celui care întocmește chestionarul. Spre exemplu, prea multe date tehnice referitoare la performanțele utilajelor, pot încurca intervievatul care, fie recunoaște că nu posedă aceste informații, fie dă răspunsuri eronate.
Chestionarul va fi presărat și cu întrebări referitoare la starea fizică și atmosfera de la locul de muncă, pentru a da intervievatului încredere și simpatie față de interlocutor.
Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) reprezintă un tip de chestionar de analiză a postului, elaborat de cercetătorii americani în domeniul resurselor umane. Chestionarul cuprinde mai multe viziuni ce conțin împreună 194 de întrebări (187 în legătură cu munca și 7 referitoare la salarizare).
Diviziunile sunt legate de : modul de culegere a informațiilor, procese mintale, prestarea muncii, relații cu alte persoane, contextul în care se află postul respectiv, alte caracteristici. Întrebările cuprinse în chestionar necesită și o analiză psihologică a răspunsurilor aferente.
În opinia altor autori21, se mai pot utiliza și alte metode de analiză eficientă a posturilor cum ar fi:
Metoda incidențelor critice care analizează un post prin prisma aspectelor negative ce pot să apară legate de executarea deficitară a unor activități, lipsuri în îndeplinirea unor sarcini sau erori de apreciere a cerințelor. Metoda, rar utilizată implică un conflict dar îmbogățește mult cunoașterea postului analizat.
21VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINAȘ ;RAMONA PUIA, op. cit. 204
Metoda comportamentului adecvat presupune existența unei descrieri detaliate care se analizează împreună cu ocupantul postului. De asemenea mai puțin utilizată, metoda plasează intervievatul într-o poziție pasivă fără să îi ofere prea mult posibilitatea unei comunicări deschise. Oarecum asemănătoare est și metoda check-list, care presupune existența unui set de întrebări închise la care se poate răspunde doar cu „da" sau „nu". De asemenea este o metodă greu de utilizat deoarece pe lângă faptul că oferă foarte puține informații, pune în dificultate intervievatul care nu poate răspunde dor cu da sau nu.
Cum percep oamenii propria activitate?
Cum percep oamenii postul pe care-l dețin?
Ce implicații au activitatea și postul deținut asupra performanței
individuale?
2.5. Proiectarea posturilor și modelele utilizate
| 01:30
Proiectarea posturilor reprezintă procesul prin care se stabilesc următoarele: conținutul specific postului, metodele de muncă utilizate de salariat, cât și relațiile existente între respectivul post și celelalte posturi din cadrul întreprinderii. Proiectarea posturilor face parte din deciziile manageriale care vizează preocupări în domeniul,organizării și îmbunătățirii condițiilor de muncă.
Conform părerii specialiștilor britanici, un post bine definit trebuie să posede trăsături caracteristice, cum ar fi:
utilizează cât mai bine aptitudinile și abilitățile individului;
oferă oportunități de învățare și dezvoltare;
implică un domeniu bine definit de îndatoriri și responsabilități;
oferă posibilitatea dezvoltării și consolidării relațiilor sociale între colegi;
reprezintă o activitate incitantă și motivată;
sarcinile sunt variate evitând repetabilitatea;
este considerat de salariat interesant și util;
conferă importanță și demnitate deținătorului.
În ceea ce privește procesul de proiectare a posturilor, se consideră că poate fi format dintr-o succesiune de etape cum ar fi: stabilirea exactă a sarcinilor ce-i revin salariatului; stabilirea metodei de muncă utilizată pentru realizarea fiecărei sarcini în parte; alocarea resurselor materiale și financiare necesare funcționării postului, denumirea lui și încredințarea salariaților. Cu alte cuvinte rolul proiectării posturilor este legat de: asigurarea identificării obiectivelor individului cu cele ale postului și ale organizației, asigură o prestare mai corectă a muncii și conduce la sentimentul de autorealizare.
Modelele de proiectare a postului sunt următoarele:
Modelul clasic urmărește definirea sarcinii tehnice a postului și raționalizarea muncii, având la bază următoarele aspecte:
delimitarea corectă a muncii;
succesiunea operațiilor;
determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă;
organizarea eficientă a muncii;
selecția angajaților în funcție de cerințele postului.
Modelul caracteristicilor postului – reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor și urmărește valorificarea potențialului motivațional al ocupantului postului.
Modelul utilizează patru grupe de variabile:
caracteristicile principale ale postului;
stări psihologice critice;
rezultatele personale și rezultatele muncii;
intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.
Modelul conceptual al proiectării posturilor are la bază analiza următorilor factori: o factorul uman; o factorul tehnic; o sarcina postului.
În concluzie, modelele de proiectare a posturilor au în vedere creare cadrului necesar desfășurării eficiente a activității, venind în întâmpinarea dorințelor, aspirațiilor și ambițiilor salariatului dar oferind în același timp cadrul necesar realizării acestor deziderate. Proiectarea postului are în vedere întreținerea tonusului fizic și psihic al salariatului și ca atare utilizează în acest scop o serie de măsuri, cum ar fi: introducerea programelor de lucru glisante, posibilitatea salariatului de a lucra în anumite perioade la domiciliu, alcătuirea grupurilor de lucru pe afinități ori simpatii personale ți nu în ultimul rând atragerea salariaților la adoptarea deciziilor de interes general pentru organizație.
Conform celor prezentate, considerăm că păstrarea unui echilibru între analiza judicioasă a postului și proiectare corespunzătoare a acestuia în funcție de așteptările ocupantului trebuie să pornească de la respectarea cerințelor ergonomiei
Prezentăm în continuare un tabel cu necesarul de energie pe câteva categorii profesionale, în funcție de tipul activităților desfășurate.
Tabel 2 : Necesarul caloric pe categorii profesionale, în funcție de tipul activităților desfășurate
Datele din tabel pun în evidență consumul energetic, tipul de activitate desfășurată de fiecare categorie lucrativă, cât și modul în care aceste activități se pot descompune în operații simplificate, făcând mai ușoară normarea.
Ținând seama de tipul activității, se poate face o analiză a mișcărilor, cât și o măsurare exactă a timpului de muncă în funcție de categoria de efort depusă.
STUDIU PRIVIND ANALIZA POSTULUI
Pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie să aveți o idee exactă despre conținutul acestuia și despre aptitudinile și calitățile pe care le pretinde22. Cele trei etape distincte necesare în obținerea acestor informații sunt:
• Analiza postului – este procesul de examinare detaliată și sistematică a conținutului acestuia prin:
observare directă;
culegerea informațiilor de la actualul deținător al postului, de la supervizorul sau managerul său;
utilizarea unui chestionar sau a unei liste de verificare care poate fi aplicată de orice manager.
22 ALMAS, "Managementul resurselor umane", București, 2003, modul II
Fișa postului
În urma analizei făcute postului se poate concepe această fișă, un document care îi descrie conținutul și specifică responsabilitățile și sarcinile deținătorului acestuia.
EXEMPLU DE FIȘĂ DE POST
Titlul postului
Se subordonează
A. Rezumatul principalelor responsabilități și activități
Răspunde de
Ține legătura cu Departamentele pentru obținerea de informații
referitoare la ; face recomandări cu privire la
Răspunde de pregătirea
Autorizează
Negociază , împreună cu
B. Responsabilități specifice
1. Cu privire la personal
Direct: răspunde de activitatea
Indirect: răspunde de în legătură cu departamentul
2. Cu privire la planificare
Planifică repartizarea și organizarea lucrărilor în departamentul
Îl informează pe managerul departamentului despre
3. Cu privire la deciziile tehnice
Recomandă alegerea
4. Cu privire la deciziile financiare
Răspunde de negocierea și a condițiilor
Asigură încadrarea în bugetele prevăzute
Recomandă
5. Informații confidențiale
Prețurile, reducerile, marjele de profit și alte informații
a. Subordonarea
Acționează sub îndrumarea managerului departamentului
Întocmește rapoarte lunare cu privire la
b. Contacte
Ține legătura cu
Are contacte cu clienții
Are contacte cu
c. Condiții de lucru
Locul de muncă este situat și face vizite
Ritmul activității poate fi solicitant, cu termene stricte care trebuie respectate.
Postul implică răspunderi globale pentru
Specificațiile postului
Specificațiile postului înseamnă o listă a „criteriilor de selecție" utilizate pentru a determina dacă solicitanții au cunoștințele, calificările, aptitudinile și abilitățile necesare postului, precum și experiența și trăsăturile de personalitate necesare îndeplinirii activităților presupuse de post.
Este esențial să specificați care sunt nivelurile minime ale cerințelor, precum și caracteristicile care sunt de dorit.
Documentele care rezultă după aceste trei etape – analiza postului, fișa postului și specificațiile postului – sunt instrumente foarte valoroase, dar nu pot asigura informații suficiente pentru procesul de selecție doar prin ele însele. Candidatul trebuie să fie potrivit pentru contextul existent al activității.
Definiți: descrierea postului,
Descrieți: activitatea de descriere a postului
Discutați:
despre factori diferiți care intervin în relația descrierea postului și performanța în muncă,
care este impactul activității de analiză a postului asupra celorlalte activități de resurse umane,
Identificați: diferențele individuale specifice în cazul diverselor percepții asupra conținutului muncii
2.6. Teme de referate
Formarea și dezvoltarea postului.
Explicați semnificația obiectivelor urmărite în analiza postului.
Analiza și proiectarea postului, confluență și disjuncție
întocmiți fișa postului „asistent universitar" la Universitatea X.
1. Obiectivele unui post pun în evidență:
scopurile avute în vedere de organizație la înființarea lui;
unitatea de muncă supusă spre rezolvare unui executant;
limitele în care poate acționa titularul postului;
încărcătura de muncă necesară ocupării provizorii a postului.
2. Majoritatea organizațiilor se prezintă ca o rețea de:
salariați;
posturi;
responsabilități;
funcții administrative.
3. Posturile ușor de normat implică muncă:
de creație;
de inițiativă;
de libertate de acțiune;
de rutină.
4. Elementul cel mai important în stabilirea și crearea postului este:
remunerația;
timpul de lucru;
productivitatea;
specificația.
5. O modalitate de realizare a performanței pe post este:
asumarea unui număr mai mare de responsabilități;
creșterea mai rapidă a salariului în raport cu productivitatea;
sporirea factorilor motivaționali;
sporirea controalelor și intensificarea verificărilor.
6. Analiza posturilor vizează în principal:
simplificarea muncii;
creșterea sarcinii specifice;
diminuarea responsabilității managerilor;
amplificarea efortului.
7. Rezultatul analizei orientate pe salariat constituie:
normarea muncii;
specificația postului;
nivelul de uzură a postului;
baza de salarizare.
02:10
Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane angajate în cadrul organizației;
CD. FISHER – postul este definit ca fiind un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale și suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv;
Postul poate fi caracterizat prin următoarele elemente; obiective, atribuții și sarcini ce-i revin salariatului titular, cât și autoritatea și responsabilitatea ce implică ocuparea respectivului post;
Structura postului trebuie astfel concepută încât să satisfacă două categorii de cerințe: pe de o parte, cerințele din punct de vedere a funcționării lui tehnologice și organizatorice, iar, pe de altă parte, cerințele de performanță ale titularilor salariați;
Crearea de noi posturi de muncă este problema managementului organizației, management care constată că odată cu dezvoltarea economică a societății, apar din ce în ce mai multe sarcini de rezolvat, astfel încât ele trebuie alocate unor anumiți salariați;
♦ Fișa postului este un document de formalizare a structurii organizatorice, care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale, fiind indispensabil atât individului, cât și organizației, deoarece constituie baza contractului de angajare;
4* Organizarea muncii, factor principal în analiza posturilor, poate fi caracterizată pe baza următoarelor principii: principiul separării sarcinilor; principiul descompunerii operațiilor; principiul analizei mișcărilor; principiul măsurării timpilor de muncă:
Ergonomia studiază totalitatea factorilor care influențează consumul de energie la locul de muncă și condiționează prin aceasta, rezultatele muncii;
Posturile pot fi analizate în funcție de conținutul muncii, în funcție de salariatul care își asumă responsabilitatea ocupării lui, sau în funcție de dinamica postului;
^ Metodele și tehnicile utilizate în analiza postului trebuie să prevadă scopul analizei, natura informațiilor oferite, gradul de detaliere impus și timpul necesar efectuării;
♦ Proiectarea posturilor reprezintă procesul prin care se stabilesc următoarele: conținutul specific postului, metodele de muncă utilizate de salariat, cât și relațiile existente între respectivul post și celelalte posturi din cadrul întreprinderii.
Cascio W.F., „Managing Human Resources", Ed. Mc. Graw-Hill, 1986;
Ceaușu Iulian, „Dicționar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială",
vol 2, Ed. Academică de Management, București, 2000;
Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane", Editura TREI,
București, 2000;
Fisher C.D., „Human Rresource Management", Ed. Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996;
Ivancevich J.M., „Foundations of Personel / Human Resource Management", Ed. Business, Texas, 1986;
Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinaș Cristian; Puia Ramona, „Managementul resurselor umane, teorie și practică", Editura Economică, București, 2008;
Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 2003;
Maslow A., „Motivation and Personality", New York, Harper & Row, 1954; Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane",Editura Economică,
București, 2000;
Muchinsky P.M., „Psichology Applied to Work", Brooks / Cole Publishing Company, California;
Pierre L., „Gestion des Ressourse Humaines", Editions Eyrolles, Paris, 1993 ; T.Zorlențan, E.Burduș, G.Căprărescu, „Managementul organizației", Editura Holding Reporter, București, 1995;
1. a; 2. b; 3. d; 4. d; 5. c; 6. a; 7. b.
***Dicționar de economie, Ediția a II a, Editura Economică, București, 2001; *** ALMAS „Managementul resurselor umane" București, 2003, modul II.
Unitatea de învățare 3
Recrutarea și selecția resurselor umane
Necesitatea activității de recrutare profesională
Recrutarea profesională
Strategii și politici de recrutare
Medii de recrutare
Selecția resurselor umane
Etapele selecției profesionale
Tipuri și metode de selecție
Încadrarea în muncă și orientarea profesională
Studiu privind acțiunea de recrutare
Teme de referate
Evaluare
În concluzie
Bibliografie
a
♦ Însușirea conceptului de recrutare resurselor umane
^ însușirea principalelor etape de recrutare profesională
înțelegerea etapelor selecției profesionale
♦ Parcurgerea principalelor tipuri și metode de selecție
5
Unitatea de învățare 3. – Recrutarea și selecția resurselor umane
3.1. Necesitatea activității de recrutare profesională
Continuarea în condiții de eficiență sau succesul viitor la nivelul organizației depinde în bună măsură de alegerea și selectarea salariaților care corespund din punct de vedere profesional scopurilor urmărite.
După parcurgerea unității veți fi în măsură să răspundeți la întrebările:
Ce este recrutarea profesională?
Care sunt etapele recrutării de personal?
Care sunt principalele elemente ale selecției personalului?
Care sunt aspectele definitorii ale încadrării în muncă și ai orientării profesionale?
Standardul de funcționare a unei organizații depinde în mod hotărâtor de exigențele de recrutare a resurselor umane, de asigurarea condițiilor de ridicare a gradului de pregătire tehnico-profesională a personalului, stimulând nevoia permanentă a reînnoirii cunoștințelor. În acest context, alegerea și selectarea salariaților trebuie să corespundă perfect cu ideea de progres a managerilor, materializată în crearea de noi posturi. Atragerea salariaților la realizarea obiectivelor organizației trebuie să corespundă unor necesități:
legate de mișcările de personal care se produc în mod obiectiv la nivelul organizației, cum ar fi: pensionări, demisii, deplasări în străinătate, etc.;
legate de mișcările conjuncturale ale salariaților (exemple: concedii de maternitate, de boală sau de studii);
^ > legate de strategia firmei care poate viza noi domenii de activitate ce implică formarea unor noi posturi; extinderea activității prin filiale sau sucursale, etc. În societatea contemporană, în majoritatea statelor dezvoltate, recrutarea personalului se realizează prin utilizarea unor mijloace și metode complexe, ce au în centrul atenției multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoză și previziuni; medii adecvate recrutării; riscuri și abateri; studii psihologice, etc., aspecte pe care le vom analiza în detaliu pe parcursul acestui curs. În ceea ce privește situația din România, în prezent se produc mutații majore în respectarea și aplicarea normelor legale referitoare la asigurarea
șanselor egale la angajare, înlăturându-se orice practică discriminatorie. În acest sens, prevederile Codului Muncii, respectiv ale legii nr. 53 / 5 02 2003, sunt în conformitate cu obligațiile internaționale asumate de România. De altfel, legislația muncii în ultimii ani a fost armonizată permanent cu normele Uniunii Europene, cu recomandările și convențiile Organizației Internaționale a Muncii și nu în ultimul rând cu normele dreptului internațional al muncii. Exemplu
Poate ocupa o funcție publică persoana care îndeplinește următoarele
^ condiții:
are cetățenia română și domiciliul în România;
cunoaște limba română, scris și vorbit;
are vârsta de minimum 18 ani împliniți;
are capacitate deplină de exercițiu;
are o stare de sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;
îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;
g) îndeplinește condițiile specifice pentru ocuparea funcției publice;
h) nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității,
contra statului sau contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care
împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei
infracțiuni săvârșite cu intenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea
funcției publice, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea;
i) nu a fost destituită dintr-o funcție publică în ultimii 7 ani;
j) nu a desfășurat activitate de poliție politică, astfel cum este definită prin lege.
Art. 50 din Lega nr. 188/1999 din 08/12/1999
Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul
funcționarilor publici
Care este importanța recrutării în cadrul organizației?
3.2. Recrutarea profesională
Recrutarea personalului reprezintă un proces continuu prin care organizația atrage, în funcție de necesități, resursele de muncă neocupate existente pe piața muncii. Recrutarea ține seama de cunoștințele solicitanților în domeniu, de personalitatea și aptitudinile corespunzătoare nevoii de asigurare, în timp util, a categoriilor de salariați necesari realizării obiectivelor stabilite.
În literatura de specialitate există o neconcordanță în ceea ce privește importanța etapelor de asigurare cu personal la nivelul organizației. Astfel, o serie de autori consideră succesiunea etapelor: orientare profesională, selecție, recrutare, asigurând o mare importanță procesului de recrutare.
Orientarea profesională trebuie să se facă în adolescență prin intermediul laboratorului de orientare școlară și profesională, când fiecare tânăr își alege profesia după capacitate, aptitudini și dorințe. Selecția presupune desfășurarea concursului pentru ocuparea posturilor vacante, urmând ca organizația să atragă toți deținătorii unei anumite profesii, interesați de posturile respective. În sfârșit, în urma concursului va fi recrutat câștigătorul, potrivit calităților sale și scopurilor urmărite de organizație.
Alți autori consideră, conform literaturii străine în domeniu, etapele procesului de asigurare cu personal, astfel: Recrutare Ci) Selecție IZ) Orientare profesională. Conform acestei concepții la care aderăm, după ce procesul de proiectare a postului a fost elaborat, se recrutează un număr considerabil de salariați, din care urmează să fie selecționați cei care corespund necesităților organizației și în timp util, ei vor fi orientați către diferite compartimente specifice scopurilor acesteia: transfer, promovare, recalificare, etc.
Ambele variante de recrutare fiind justificate, este important de știut că înainte de recrutare ori selecție, se realizează o planificare a necesarului de resurse umane. Planificarea se referă la stabilirea numărului de persoane, pe categorii profesionale în conformitate cu cerințele firmei în scopul ocupării posturilor devenite vacante, sau a posturilor pe care firma dorește să le înființeze pe baza dezvoltării preconizate. Planificarea presupune o serie de elemente cum ar fi: trendul salariaților pe mai mulți ani (tendința de creștere sau de scădere); vânzările și producția viitoare; creșterea sau scăderea productivității, în condițiile în care dimensiunile companiei rămân constante. În cazul în care societatea capătă noi dimensiuni, se impune în mod obligatoriu recrutarea de noi salariați.
Recrutarea personalului este un proces ce se desfășoară în dublu sens, pe de o parte, organizația, pe baza planificării făcute, conștientizează necesarul de salariați și devine interesată de imaginea pe care o transmite candidaților, iar pe de altă parte stabilește numărul de persoane solicitate să ocupe posturi vacante, număr ce trebuie să fie mai mare decât necesarul prevăzut în schema de încadrare a firmei respective
În situația în care organizația are nevoie de un număr limitat de salariați, ea trebuie să stabilească locuri clar determinate, iar în urma analizelor efectuate se poate decide pentru forma de recrutare internă, dacă cererea de ocupare a postului din surse interne este foarte mare, se va organiza un concurs. Concursul constă, în funcție de specificul postului, dintr-o probă scrisă și/sau o probă practică de verificare a deprinderilor. Câștigătorul acceptat al concursului este angajat pe noul post, urmând pe parcurs, să fie observat modul de adaptare a acestuia la noile solicitări ale locului de muncă și ale organizației.
Totodată, în situația în care firma are nevoie de un număr mare de salariați, ca urmare a dezvoltării sau extinderii activității sale, fie a înființării de noi departamente, rezolvarea problemei nu mai este atât de simplă. În acest context, recrutarea noilor salariați pentru ocuparea unor posturi în unitățile și instituțiile publice trebuie să aibă în vedere, pe lângă profesionalism, personalitatea și aptitudinile acestora.
Temperamentul reprezintă forma de manifestare a personalității în ceea ce privește energia, rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală, dinamică a individualității.
Aptitudinile reprezintă acel set de însușiri fizice și psihice, cu ajutorul cărora salariatul poate realiza, în condiții de eficiență, o anumită lucrare.
Aptitudinile indică posibilități certe, pe care salariatul le posedă și care se vor reflecta în calitatea activităților sale viitoare.
Trăsăturile de caracter ale persoanei se referă la sfera motivațională a individului și indică un grad destul de mare de precizie privind semnificația și scopul activității umane.
Exemplu: avarul va urmări, în tot ceea ce face, interesul financiar, altruistul îi va ajuta pe toți ceilalți, în mod dezinteresat, etc.
Ivan Petrovici Pavlov (1849 -1936) – fiziolog, psiholog și medic rus. I-a fost acordat Premiul Nobel pentru Medicină în 1904 pentru cercetări referitoare la sistemul digestiv. Pavlov a fost cunoscut foarte mult pentru că a descris primul fenomenul condiționării clasice în experimentele pe care le-a făcut cu câini.
După modul în care se combină însușirile proceselor nervoase, există patru tipuri de sistem nervos, ce stau la baza formării temperamentului uman. I. Pavlov23 a stabilit pentru prima dată o corespondență între tipul de sistem nervos și temperament, după cum urmează:
Tipul puternic, echilibrat și mobil, caracterizat printr-o mare energie, poate trece cu mare ușurință de la o activitate la alta. Acest tip corespunde temperamentului sanguin -el este vioi, mobil, sociabil, adaptabil, cu reacții vulcanice, se enervează ușor, dar nu ține supărarea. În principiu, acest tip uman este instabil, atenția fiindu-i mereu atrasă de nou.
Tipul puternic, echilibrat, dar lipsit de mobilitate, posedă forță și echilibru nervos. Acestui tip îi corespunde temperamentul flegmatic – el este calm, echilibrat, cu forță interioară, având sentimente stabile, este înclinat spre muncă de rutină, poate fi foarte răbdător, dar și distrat în activitățile curente.
Tipul puternic, neechilibrat, excitabil, posedă multă energie, dar este instabil în tot ceea ce întreprinde. Acest tip corespunde colericului – care este neliniștit, agitat, nepăsător cu sine și cu alții, se enervează foarte repede, fiind predispus spre stări de depresie, angoasă ori panică.
Tipul slab, lipsit de energie îi corespunde temperamentului melancolic, având o capacitate redusă de lucru în condiții de suprasolicitare, este închis în sine, obosește repede, nu se poate concentra, are o fire sensibilă și foarte răbdătoare.
Pornind de la această clasificare clasică a caracterelor umane, putem afirma că recrutarea indivizilor pentru a deveni funcționari publici, aceasta trebuie să se facă din rândul persoanelor cu un sistem nervos foarte puternic și echilibrat, având o rezistență deosebită la suprasolicitări. Referitor la recrutarea salariaților, vor fi urmărite și aptitudinile acestora, respectiv inteligența, creativitatea, memoria, spiritul de observație sau atenția.
Nu se poate omite, vorbind despre analiza psihologică a candidaților, faptul că orice individ este motivat în activitatea sa de existența împlinirii unor nevoi, cum ar fi:
nevoia de ambianță confortabilă și agreabilă;
nevoia de meticulozitate și ordine în lucrările proprii;
nevoia de a fi respectat de colegi și de șefi;
nevoia de independență sau de dependență față de o situație, conformism și cinste;
nevoia de apartenență la un colectiv, de amabilitate și disciplină la locul de muncă.
Pentru efectuarea recrutării, este necesar ca instituțiile și unitățile publice să utilizeze baterii de teste care pot măcar surprinde manifestarea unor trăsături psihologice în condiții impuse.
În țara noastră se utilizează doar testele psihologice în vederea angajării, pe când în țările cu tradiție în domeniul managementului resurselor umane, aceste baterii de teste se folosesc atât la recrutarea și selectarea personalului, cât și pe întreaga durată când salariatul activează în cadrul organizației. Testele utilizate pe parcursul desfășurării activității în
24
organizație sunt :
teste de dezvoltare psihică ce se realizează prin incorporări și constituiri de conduite și atitudini noi, cu scopul de a forma instrumente de adaptare din ce în ce mai complexe, atât ca modalități de satisfacere a necesităților, cât și ca modalități de determinare a apariției a noi nevoi, ce trebuie la rândul lor satisfăcute;
testele sociometrice permit măsurarea caracteristicilor grupurilor mici și a tensiunilor ce le caracterizează;
teste de interese care cuantifică orientarea unei persoane spre anumite domenii de activitate, sau care urmăresc și măsoară corelația dintre interes și aptitudini;
d) testele de atitudine urmăresc modalitățile de a reacționa verbal sau
comportamental față de problemele curente de viață și de serviciu;
e) testele de cunoștințe au în vedere aprecierea volumului de cunoștințe asimilat
într-un anumit domeniu de activitate, cât și posibilitatea de aplicare și folosire concretă în
munca de zi cu zi.
Recrutarea salariaților este un procedeu complex, datorită anvergurii lui. Implică o desfășurare de procedee, mijloace și tehnici diferite pe lângă un număr foarte mare de persoane participante. Simplificarea acestui proces a fost posibilă prin apariția firmelor specializate în recrutare.
Comentați, în scris, afirmația: „Pentru o selecție eficientă de candidați pentru un post vacant la procesul de recrutare trebuie să participe cât mai multe persoane"
3.3. Strategii și politici de recrutare
Strategiile și politicile de recrutare definesc modul specific fiecărei organizații de
24 MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ: „Managementul resurselor umane", Ed. Economică, București, 2000
a-și îndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la procedeele de recrutare. Activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia și valorile specifice organizației respective, dar și cu piața forței de muncă, ținând seama de posibilitățile organizației de a oferi remunerații ori stimulente atractive pentru salariați.
Tabel 3: Modalitățile de organizare a recrutării resurselor umane
Recrutarea și selecția personalului reprezintă doar o parte a procesului de asigurare a necesarului de resurse umane al organizației.
Figura 7: Necesități de resurse umane
Prin strategiile și politicile de recrutare a personalului, managerii își propun să atingă următoarele obiective:
să aleagă de pe piața forței de muncă un număr potrivit de solicitanți;
să asigure necesarul cantitativ de candidați, în vederea selecției;
să rețină candidații cei mai pregătiți din punct de vedere profesional și moral – psihologic.
Legat de acest ultim aspect al pregătirii profesionale, apar două variante posibile, și
anume:
• fie organizația încearcă să atragă de pe piața forței de muncă persoane disponibile, dar cu o pregătire profesională satisfăcătoare în vederea formării lor la locul de muncă în timp util;
• fie organizația încearcă să recruteze acei candidați, buni profesioniști, însă din întâmplare liberi de post în momentul recrutării. De regulă, acești specialiști sunt bine plătiți, cu pretenții mari de la noul loc de muncă și interesați de statutul organizației. În ambele situații menționate mai sus, apar alte două aspecte importante pentru orice organizație:
timpul necesar pentru recrutare și pregătire în vederea ocupării postului;
costurile aferente procesului de recrutare, în mod normal trebuie să fie cât mai mici pentru organizație.
Costurile recrutării sunt determinate de particularitățile caracteristice posturilor ce urmează a fi ocupate. În cazul locurilor de muncă ce implică o complexitate scăzută, pregătirea forței de muncă necesară ocupării lor, este mai ușor de găsit, iar costurile de personal sunt destul de mici. Pe măsură ce nivelul de complexitate a cerințelor caracteristice postului crește, numărul de persoane care le-ar putea ocupa, devine mai mic, ceea ce face să sporească cheltuielile cu găsirea și recrutarea lor.
În acest scop, este necesar ca firma să dispună de un compartiment specializat pe probleme de resurse umane. Realitatea evidențiază că numai firmele puternice își pot permite un astfel de compartiment specializat, unde lucrează economiști, sociologi, psihologi și medici.
Firmele mici practică o recrutare intensivă pe bază de intuiție, cheltuind mai mult cu angajarea unor salariați necorespunzători și înlocuirea lor, decât ar cheltui prin înființarea și susținerea unui departament competent de resurse umane.
le sunt afectate de deciziile de e pe care trebuie să le îndeplinească a se asigura succesul activității de
a recrutării personalului?
3.4. Medii de recrutare
Deosebit de importante pentru organizație sunt sursele sau mediile din care se face
01:00
recrutarea viitorilor salariați, deoarece cu cât aceste surse sunt într-un număr mai mare, cu
atât cresc șansele de a găsi exact acele persoane care corespund pe deplin intereselor organizației.
Figura 8: Surse de recrutare
Adaptare după Maria Moldovan – Scholz: Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2000, pg. 52
Cea mai importantă sursă a recrutării forței de muncă, în cadrul economiei naționale o reprezintă tineretul. Cu toate acestea ridică numeroase probleme în condițiile tranziției la economia de piață.
Populația tânără a României reprezintă un segment important sub aspect numeric, reprezentând aproape un sfert din populație, ceea ce înseamnă că trebuie abordată ca o resursă importantă pentru dezvoltare (vezi tabel 4).
Tabel 4: Structura populației, după participarea la activitatea economică, pe grupe
de vârstă în anul 2006
BIM = Biroul Internațional al Muncii. ILO = International Labour Office.
Sursa datelor: Institutul Național de Statistică – Cercetarea statistică asupra forței de muncă în
gospodării (AMIGO) – 2006.
Sursele de recrutare a salariaților pot fi: surse externe și surse interne, după mediul din care provin candidații la ocuparea unui post în organizație, candidați care pot fi din mediul extern sau din mediul intern.
Recrutarea internă reprezintă procesul de atragere a salariaților pentru ocuparea unui anumit loc de muncă din interiorul organizației, din alt departament sau sector de activitate al acesteia. Recrutarea internă presupune pentru salariat doar schimbarea postului, eventual într-un loc superior remunerat (a se vedea tabelul 5).
Din punctul de vedere al procesului de recrutare, în sine, aceasta se poate face
astfel:
managerii apelează fie la propria memorie, fie iau în calcul sugestiile colaboratorilor, în vederea identificării unui salariat corespunzător din cadrul organizației;
discuții între manager și salariat în vederea transferului acestuia pe un nou post. Discuțiile se vor purta în jurul sarcinilor pe care le implică noul post, în jurul condițiilor de lucru, al responsabilităților salariatului, cât și cu privire la remunerarea și/sau alte avantaje și recompense;
în situația unui refuz din partea salariatului, acesta nu va avea de suferit nici un fel de represiuni, iar în cazul unui accept, managerul va lua legătura cu sindicatele pentru ca transferul să se efectueze în condițiile prevăzute de lege;
❖ de asemenea, în situația unui accept, salariatul va fi testat pentru a-și dovedi calitățile, priceperea și cunoștințele necesare în vederea ocupării postului nou. Postul liber va fi afișat și eventual dacă este vorba despre înființarea unui nou post, acesta va fi publicat în Monitorul Oficial.
Recrutarea internă presupune anumite avantaje și dezavantaje.
Avantajele recrutării interne sunt:
o suficientă cunoaștere a competenței persoanei care urmează să ocupe postul;
recrutarea se desfășoară mai repede și nu implică utilizarea unor vaste resurse financiare și umane în acest scop;
timpul necesar în vederea acomodării pe noul post, este mai redus, deoarece salariatul cunoaște la fel de bine și organizația și conducerea acesteia, el urmând să identifice noile condiții de lucru și superiorul direct;
un transfer pe alt post superior din punct de vedere al responsabilităților și al remunerației, este stimulator pentru orice salariat, ale cărui merite sunt astfel recunoscute;
poate motiva și alți salariați care, cunoscând posibilitățile de avansare și disponibilitatea organizației în acest sens, nu-și vor dori să schimbe locul de muncă la altă organizație.
Dezavantajele recrutării interne:
salariatul care ocupă un nou post vacant, lasă în urma sa un loc disponibil, ceea ce va atrage un efect de propagare de posturi libere și restructurări la nivelul organizației;
dacă salariatul nu este ales pe criterii obiective, va da impresia că este favorizat de manager, ceea ce va atrage nemulțumiri în rândul altor salariați;
transferul pe un post superior poate să vină prea repede pentru salariatul care se simte insuficient pregătit pentru ocuparea acestuia. Acest fapt poate atrage frustrări și nesiguranță din partea salariatului care pe vechiul post era foarte apreciat;
în condițiile în care organizația se dezvoltă foarte repede, posibilitățile de ocupare a noilor posturi formate cu personal intern, sunt depășite.
În același context al dezvoltării organizației prin înființarea unor posturi complexe, vechii salariați se dovedesc a avea o atitudine rigidă față de schimbările neprevăzute.
Recrutarea externă este procesul de atragere a unui număr de salariați în vederea ocupării locurilor de muncă vacante, din schema de personal a organizației, din rândul salariaților disponibili pe piața forței de muncă. Recrutarea externă presupune planificarea atentă a locurilor de muncă nou înființate, planificare ce cade în sarcina departamentului resurse umane.
La rândul ei recrutarea externă presupune o serie de avantaje și dezavantaje. Avantajele recrutării externe sunt:
se evită efectul de propagare a locurilor vacante, care apare în cazul recrutării din surse interne;
oamenii proveniți din afara organizației, pot să aducă idei noi, soluții la probleme existente, un nou standard de calitate a muncii, în general un „suflu proaspăt" în cadrul firmei;
se evită anumite costuri legate de specializarea salariaților interni pe posturi, cei din mediul extern fiind deja specializați.
Dezavantajele recrutării externe provin din faptul că prin această formă sunt descurajați salariații din cadrul organizației, cărora li se pare interzisă accederea la posturi superioare. De asemenea, este considerat un dezavantaj al recrutării externe, sistemul de evaluare a candidaților, care poate fi incomplet sau ineficient. Recrutarea externă implică existența unor cheltuieli considerabile și a unui timp îndelungat de realizare.
Recrutarea externă se realizează, în mod concret, prin două metode și anume:
a) metoda informală se aplică în situația în care organizația nu vrea să facă prea
multă publicitate în vederea recrutării de noi salariați, caz în care va apela fie la foștii
salariați, fie la studenții care și-au realizat stagiul de practică la nivelul organizației. În
această situație, organizația va apele la rețeaua de cunoștințe, sau la fișierele cu angajați.
Apelând la rețeaua de cunoștințe (colegi, asociați, etc.) în vederea găsirii unor persoane interesate în ocuparea posturilor vacante, se pierde un timp prețios, iar informațiile furnizate de cunoscuți sunt foarte subiective. Apelarea la fișierele cu angajați este o metodă facilă, care presupune cheltuieli minime, dată fiind tehnica avansată de care dispune în prezent orice organizație.
b) metoda formală prin care firma dorește să angajeze noi salariați, apelând la toate
posibilitățile de care dispune în acest sens: oficiul forței de muncă; publicitate; consilieri
pentru recrutare; reviste de specialitate și asociații profesionale.
Oficiul forței de muncă, din cadrul Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială, dispune de evidențe clare și la zi, ale tuturor șomerilor existenți, cât și a persoanelor care au depășit perioada legală de șomaj, inclusiv toate datele necesare identificării acestor persoane, atât din punct de vedere fizic, cât și din punct de vedere al calificării și pregătirii.
În general, firmele modeste apelează la anunțuri publicitare în presă, solicitând persoane cu o anumită vârstă, pregătire sau experiență, în vederea ocupării unor locuri vacante. În același scop, se poate apela la firmele de intermediere între cererea și oferta de forță de muncă, sau la consilierii pentru recrutare, ce dețin baze de date atât cu firmele care solicită salariați, cât și cu persoanele ce caută un loc de muncă. Prin intermediul revistelor de specialitate, sau a asociațiilor profesionale, se asigură recrutarea unor persoane, având cunoștințe de specialitate și fiind, dintr-un motiv sau altul, libere de orice contract de muncă, dar interesate să-și reia activitatea.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic, ale cărui principale elemente sunt reprezentate astfel:
Surse interne sau externe? Când și în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul firmei? Când și în ce măsură recrutăm din exteriorul firmei?
În ce măsură sunt dorite sau încurajate transferurile când firmele sunt dispersate geografic?
Enunțați care sunt avantajele recrutării interne și a celei externe.
3.5. Selecția resurselor umane
Selecția resurselor umane reprezintă procesul prin care se aleg cele mai bune persoane, în vederea ocupării unui loc de muncă. Selecția poate fi făcută în dublu sens: în vederea încadrării în muncă, sau în vederea avansării pe un post superior.
De obicei, selecția profesională realizată la nivelul organizației, se face de către specialiști care cunosc temeinic cerințele fiecărui post disponibil. Aceștia vor stabili corelația existentă între necesitățile și responsabilitățile impuse de ocuparea postului și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le posedă candidații.
Selecția profesională nu înseamnă numai verificarea prin examen psihologic în vederea ocupării unui post vacant, ea trebuie să se desfășoare pe toată perioada cât salariatul activează în cadrul organizației. La început, este adevărat că prin selecție se realizează o bună repartizare a „omului potrivit la locul potrivit", dar pe parcurs omul și organizația evoluează astfel încât, cu timpul, este posibil ca diagnosticul inițial să se infirme.
În acest context, specialiștii studiază comportamentul salariatului față de mediul fizic în care lucrează, față de climatul psiho-social existent în organizație. Nu sunt omise nici observațiile asupra comportamentului față de colegii de muncă, ori față de superiorii ierarhici. De asemenea, din punct de vedere tehnic, se studiază reacțiile salariatului în fața sarcinilor profesionale, productivitatea muncii, interesul și atitudinea față de muncă.
Pentru a face distincție între verificarea inițială și cea anterioară pe durata muncii, vom prezenta în tabelul următor aceste elemente specifice fiecărei etape:
Tabel 6: Elemente specifice fiecărei etape de verificare a personalului
Sursa: Iulian Ceaușu: „Dicționar enciclopedic managerial", vol. 2, Ed. Academică de Management,
București, 2000, pg. 1279
Pe baza informațiilor oferite de aceste examene, se va putea verifica justețea repartizării inițiale pe postul vacant, ori avansarea pe post. Dacă examenele periodice pe
parcursul desfășurării activității, nu coincid cu rezultatele obținute la testul inițial, se poate propune reorientarea salariatului către un nou post mai potrivit, un concediu de specializare, sau participarea la cursuri intensive de pregătire.
Toate aceste metode țin de posibilitățile oferite de organizație, fără a fi necesare măsuri drastice de corecție, cum ar fi concedierea sau sancționarea, până nu sunt depistate cauzele neadaptării salariatului la condițiile de muncă.
Ce importanță are procesul de selecție la nivelul organizațiilor?
3.6. Etapele selecției profesionale
Principalul obiectiv urmărit prin realizarea selecției profesionale, este acela de a obține viitori angajați apropiați cel mai mult de standardele de performanță și calitate a muncii, avute în vedere de către organizație. În acest scop, potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, selecția profesională se realizează prin mai multe etape:
1) analiza profesiunilor și a posturilor de muncă, în vederea elaborării
monografiilor profesionale, precizându-se însușirile necesare practicării profesiunilor
respective și criteriile de succes profesional;
CĂTĂLINA BONCIU – op. cit. p. 37, 38.
2) alegerea și analiza metodelor de măsurare a aptitudinilor cerute de profesiunea
pentru care se realizează selecția. Aceste metode se rezumă într-o primă etapă la: interviul
pentru angajare, testarea practică, verificarea referințelor anterioare, examenul medical,
etc. Interviurile organizate în acest scop sunt discuții purtate pe o temă sau dialoguri
dirijate. Conversația,25 prin definiție, este mult mai permisivă decât testul, iar când ne
referim la interviul susținut pentru ocuparea unui post, câștigul este vizibil în cazul ambilor
personaje: pentru cel pasiv, care adresează întrebări sau lansează teme de reflexie, pentru
cel activ, ce își exprimă părerile, ajungând câteodată el însuși în situația de a formula
întrebări.
3) verificarea experimentală și validarea testelor la care este supus candidatul
pentru diagnosticarea nivelului său de pregătire în fața exigențelor impuse de locul de
muncă pe care îl va ocupa. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor
sarcini identice pentru toți candidații, astfel încât să se permită o analiză unitară a
acestora26.
4) emiterea avizelor finale pentru selecție, cu admiterea sau respingerea
candidaților. Pentru cei admiși se face repartizarea în muncă.
Considerați eficiente aceste etape desfășurate în procesul de selecție profesională? De ce?
3.7. Tipuri și metode de selecție
26 R.L.MATHIS, P.C.NICA, C.RUSU, coord., "Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 1997, p.113.
selecția tip filtraj are în vedere aplicarea unor teste și proceduri prin care se rețin, dintr-un număr de candidați înscriși, numai cei care corespund foarte bine cerințelor impuse de ocuparea postului. Prin acest tip de selecție se urmărește o departajare între candidații admiși și cei respinși;
selecția în vederea orientării, îndrumării și formării profesionale a salariaților, presupune alegerea din rândul persoanelor recrutate, a acelora care sunt propuși pentru ocuparea unor posturi cu responsabilități superioare. Acest tip de selecție se utilizează atât în cazul promovării pe post, cât și în cazul angajării pentru prima dată în cadrul unei organizații. Costurile efectuate de organizație în scopul orientării, îndrumării și formării profesionale, sunt considerabile, ceea ce face ca acest tip de selecție să fie practicat doar de companiile puternice, care doresc să-și formeze propriul grup de specialiști;
c) selecția clasament are în vedere stabilirea unei concordanțe între oameni și profesie. În mod concret, se urmărește ca un grup de salariați, să fie avuți în vedere pentru ocuparea posturilor constituite în viitor prin dezvoltarea organizației.
Prin extinderea activității cât și prin sporirea complexității operațiilor, o parte din salariații existenți vor fi examinați de managerii de resurse umane, în vederea preluării noilor responsabilități. Se pune problema unei redirecționări a salariaților în funcție de necesitățile organizației.
În concluzie, tipurile de selecție profesională se împart în două categorii, în funcție de testele la care sunt supuși salariații. Astfel, prima categorie este selecția admis – respins, în care se încadrează tipul de teste filtraj; în a doua categorie – selecția multiplă, se încadrează selecția în vederea orientării, îndrumării și formării profesionale, cât și tipul de selecție clasament.
În ceea ce privește metodele aplicate în vederea selecției, acestea pot fi: convorbirea liberă cu subiectul; studiul c. v. – ului; metoda aprecierii de către șeful ierarhic; interviul biografic; testele psihologice și altele, în funcție de exigența examinatorului și de scopul urmărit prin selecție (admitere – respingere sau avansare).
Vom exemplifica în cele ce urmează o metodă științifică, aplicată de specialiștii în resurse umane, cu scopul de a fi identificate criteriile obiective ce pot prevedea reușita în profesie. Acest exemplu de identificare a profilului unui bun salariat, are aplicabilitate în special, în cadrul organizațiilor productive.
Notele acordate sunt de la 1 la 10, iar coeficienții sunt cifre date. Din analiza coeficienților se poate observa faptul că cea mai mare valoare este acordată calităților profesionale, respectiv competența și eficiența sau productivitatea muncii. În ordine descrescătoare sunt apreciate destul de bine, prezența și stăpânirea de sine.
În exemplul dat în tabel, notele sunt alese arbitrar, în urma calculelor făcute, muncitorul totalizând un punctaj de 229. dacă toate notele ar fi fost de 10, punctajul maxim era 330, iar dacă toate notele ar fi fost 5, punctajul minim era de 165 de puncte. Interpretarea punctajului:
o până la 200 de puncte – necorespunzător; o între 201 și 250 de puncte – corespunzător; o între 251 și 300 de puncte – bun; o peste 300 de puncte – foarte bun. În exemplul nostru, obținând un punctaj de 229 de puncte, muncitorul este considerat doar corespunzător.
Pe parcursul exercitării serviciului, salariatul poate fi supus examinării, ori de câte ori consideră întreprinderea angajatoare că este necesar. În cazul în care, în urma examinării, pe parcurs, salariatul este găsit necorespunzător, sau în cazul în care el trebuie să ocupe un nou post în cadrul aceleiași organizații, dar cu un specific diferit, va fi examinat din nou, iar în urma unui rezultat nesatisfăcător va fi supus orientării profesionale.
Indiferent de modul în care se realizează încadrarea în muncă aceasta conține următoarele etape obligatorii27:
introducerea salariatului în organizație;
acomodarea angajatului în cadrul organizației;
instruirea la locul de muncă a noului angajat;
administrarea rolului.
27VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINAȘ; RAMONA PUIA, op.cit., p. 98.
Orientarea profesională este o categorie specială în cadrul desfășurării procesului de recrutare și selecție profesională. Unii autori consideră că orientarea profesională este un proces care demarează în copilărie cu școlarizarea, liceul sau școala de meserii, etc. Susținem opinia acelor autori care consideră că orientarea profesională este un proces continuu, care demarează undeva în perioada atingeri vârste majoratului, deoarece neîntâmplător este considerată vârsta la care ne cunoaștem suficient atât necesitățile cât și potențialul.. Conform legislației române, vârsta majoratului este la 18 ani, pentru alte state legislația consideră majoratul la 21 de ani, oricum în jurul vârstei de 20 de ani, tânărul este considerat deplin conștient și pregătit pentru a păși în viață. Majoratul este vârsta la care tinerii se înscriu la facultate, sau cei angajați deja, se gândesc serios la profesia pe care o vor îmbrățișa. În acest context, considerăm orientarea profesională ca fiind acea activitate dinamică, cu puternic caracter social, având drept finalitate îndrumarea indivizilor în alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea să o execute în bune condiții și cu maximul posibil de satisfacții. Prin orientarea profesională se asigură realizarea necesităților profesionale ale societății. Orientarea și formarea profesională presupun atât cunoașterea omului cu aptitudinile, cunoștințele și dorințele sale, cât și cunoașterea necesarului de forță de muncă, a diferitelor profesii și domenii de activitate, astfel încât să îi îndrume pe cei interesați și pregătiți, acolo unde este nevoie de ei.
În țara noastră au fost înființate o serie de organizații neguvernamentale și oficii de orientare și îndrumare profesională, care acordă consultanță de specialitate. De asemenea, anual se organizează burse ale locurilor de muncă.
La nivelul întreprinderilor, angajatorii sunt obligați să acorde concedii în vederea formări profesionale, la cererea solicitanților, fără ca acestora să le fie diminuate concediile de odihnă, cât și burse de studii acolo unde este cazul. Orientarea profesională se face atât pentru cei care caută un loc de muncă, pentru cei deja angajați, cât și pentru cei care doresc avansarea pe post sau chiar ocuparea unei funcții de conducere.
3.9. Studiu privind acțiunea de recrutare
Acțiunea de recrutare — Etape
Acțiunea de recrutare are mai multe etape și începe publicarea postului liber funcție de sursele din care provin candidații. Aceste surse pot fi alese funcție de politicile și procedurile organizației referitoare la angajări și pot fi interne organizației sau externe28.
Anunțurile publicitare: Conținutul anunțului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, salariul, etc.) trebuie să încurajeze, numai persoanele cele mai potrivite și să-i descurajeze pe cei nepotriviți. Informațiile trebuie preluate din analiza și fișa postului. Ele trebuie să conțină următoarele elemente:
S Titlul postului (în termini ușor de înțeles);
S Numele organizației, natura activității și localizarea postului;
S Scopurile și responsabilitățile postului;
S Calificarea pretinsă și experiența necesară;
S Salariul (limitele de salarizare sau nivelul de salarizare – unde este
posibil) și beneficiile suplimentare; S Șansele reale de promovare;
S Modalitatea prin care se face solicitarea de angajare (trimitere CV,
solicitare scrisă sau telefonică a formularului de angajare și amănunte suplimentare); S Termenul limită pentru depunerea cererilor (dacă există).
S Mediul de difuzare a anunțului (cotidian național, publicație profesională, săptămânal
Managementul resurselor umane – ALMAS – BUCUREȘTI 2003, modul II
local, etc.) S Momentul plasării anunțului.
Se recomandă ca în anunțurile și acțiunile de recrutare să se evite discriminările (etnice, sexuale, ale persoanelor cu handicap, ale persoanelor cu cazier) în sensul respectării egalității șanselor.
În acest sens e bine să se respecte următoarele reguli:
Termenii care denumesc anumite ocupații, care sugerează sexul angajatului (asistenta medicală, secretară, femeie de serviciu, mecanic, miner, etc.). în acest caz trebuie să se menționeze că anunțul se referă la ambele sexe.
Nu se folosesc pronume de tipul "el", "ea", "lui" sau "ei", pentru a nu lăsa impresia că vă referiți la un sex sau altul. Mai bine fie le dublați ("el sau ea"), fie le înlocuiți cu ceva echivalent ("sa", ori "său"), fie precizați că vă adresați ambelor sexe.
Trebuie să transmiteți prin anunț mesajul că postul este disponibil atât pentru bărbați, cât și pentru femei.
Imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greșite. Daca le folosiți aveți grijă ca imaginile de bărbați și femei să fie egal reprezentate.
Detalii suplimentare – se pot trimite solicitanților care au răspuns anunțului pentru a oferi o imagine de ansamblu a organizației și pot conține informații despre situația prezentă și planurile de viitor, referiri la Departamentul în discuție, relații referitoare la cultura și stilul adoptat acolo precum și posibilitățile de instruire și perfecționare. Se mai poate trimite și o fișă de post, ca detaliu suplimentar.
Formularele de înscriere – dacă organizația dvs. are unul, trebuie să-l folosiți. Dacă nu are, trebuie să cereți candidaților să facă unul și să fie însoțit de un CV. Formularul va avea câteva rubrici cu numele, vârsta, experiența în muncă și alte informații conform fișei și specificației postului. Acum puteți cere referințe. Pot exista însă obiecții legate de contactarea celor ce le-au dat înainte ca postul să devină al candidatului.
Formularele de cerere – Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de cerere, este că informațiile despre candidați, vin într-un format standard. Fiecare candidat este mai mult sau mai puțin obligat să completeze toate secțiunile formularului, deși eventualele omisiuni ies imediat în evidență.
Un formular de cerere bine conceput trebuie să permită solicitantului să-și facă o prezentare completă și corectă, având așadar posibilitatea să demonstreze că deține atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi utilizat ca bază de discuție pentru interviu, dat fiind că reprezintă cea mai completă colecție de date în legătură cu candidatul, disponibilă înainte de interviu.
O modalitate simplă de diferențiere a formularelor de angajare, constă în utilizarea formularelor „închise" prin care se cer numai informații de rutină, pentru posturile care nu necesită calificare și a formularelor „deschise", care cer candidaților să exprime opinii și judecăți.
Tabel 8: Exemplu de formular de cerere de tip „închis":
Postul solicitat:
Numele: Prenumele:
Adresa: Nr. de telefon:
Data nașterii: Locul nașterii:
Starea civilă: Copii:
Studii:
Școală: Liceu:
Cursuri de pregătire profesională:
Experiență profesională:
Locul de muncă actual: Ultimul loc de muncă:
Firma: Salariul săptămânal: Prime:
Locuri de muncă anterioare:
Preaviz necesar la actualul loc de muncă:
Persoana de contact pentru referințe:
Semnătura: Data:
Prin acest tip de formular, candidatului nu i se cere să furnizeze decât un număr minim de date concrete, elementare. Avantajul acestui tip de formular îl reprezintă faptul că este ușor de completat, iar datele care rezultă au un format standard, indiferent de candidat.
Tabel 9: Exemplu de formular de cerere tip „deschis":
Postul solicitat:
Numele: Prenumele:
Adresa: Nr. de telefon:
Data nașterii: Locul nașterii:
Starea civilă: Copii:
Studii generale și de specialitate:
Liceu: Colegiu:
Facultate: Altele:
Cariera profesională: Poziția curentă și salariul:
Scurtă descriere a posturilor anterioare (începând cu cel mai recent):
Principalele domenii de interes: Pasiuni personale:
Ce anume vă atrage la acest post?
Care este contribuția pe care considerați că o puteți aduce?
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacții în activitatea profesională de până acum?
Cum credeți că va evolua cariera dumneavoastră profesională în următorii câțiva ani?
Preaviz necesar la actualul loc de muncă:
Persoane de contact pentru recomandări: (Vă rugăm să treceți numele a două persoane
dispuse să ofere recomandări în ceea ce vă privește):
Semnătura: Data:
Formularul de tip „deschis", pune întrebări de natură să obțină informații prețioase despre motivele, personalitatea și capacitatea de comunicare a candidatului. Acest tip de formular stimulează însăși piața de muncă, să aplice un proces de autoselecție. Un alt avantaj ar fi că răspunsurile pe care le determină, sunt diferite de la un candidat la altul -aspect care, de asemenea poate fi extrem de util în decizia de alegere pentru lista finală.
Singurul neajuns al acestui tip de formular, este că responsabilii cu selecția trebuie să analizeze o mare cantitate de amănunte, înainte de a putea lua decizia finală.
Prezentările tip „curriculum vitae":
O prezentare tip „curriculum vitae" – sau CV, cum i se spune de obicei, nu este altceva decât documentul prin care candidatul își prezintă propria biografie prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.
Majoritatea CV-urilor reprezintă, de fapt, o combinație între două elemente:
informații standard – de rutină, cu privire la candidat;
informații personalizate (specifice persoanei în cauză. Prima categorie conține amănunte elementare, cum ar fi:
numele, adresa și numărul de telefon;
vârsta, starea civilă;
studii: gimnaziale, de liceu sau colegiu, universitare;
certificări: certificat (diplomă) de absolvire în învățământul secundar, diplomă de bacalaureat, diplomă universitară și postuniversitară, alte certificate de absolvire, diplome și titluri;
calitatea de membru al unei asociații profesionale.
Cel de-al doilea element se compune din informații privitoare la chestiuni cum ar fi biografia profesională, domeniile de interes și factorii de motivație.
Formularele de cerere și CV-urile se află în centrul atenției procesului de selecție. Cu ajutorul lor, candidații pot fi triați pentru lista finală, intervievați și evaluați.
Odată întocmită lista finală a candidaților triați și odată lansate invitațiile la interviu, rolul deținut de formulare și CV-uri se modifică sensibil, devenind un element ajutător pentru persoana care intervievează, care trebuie să se servească de ele în etapa următoare, mult mai interactivă, a procesului de selecție și anume interviul.
Prelucrarea documentelor – presupune multă muncă de birou, deci nu neglijați această etapă. Iată câteva idei care este bine să le urmăriți:
Prelucrați persoana care primește telefoanele și preveniți-o asupra numărului mare de telefoane la care va trebui să răspundă.
Pregătiți din timp formularele de înscriere și detaliile suplimentare ce pot fi solicitate și:
Țineți evidența celor care le-au solicitat.
Țineți evidența celor care le-au completat;
Acordați atenție celor pe care intenționați să-i intervievați, oferindu-le posibilitatea de a opta pentru o dată sau oră.
Trimiteți o scrisoare politicoasă celor pe care nu doriți să-i intervievați.
Dacă intenționați să cereți referințe, faceți-o cât mai din timp, pentru a le putea primi înainte de interviu, înainte de a trimite solicitarea pentru referințe, cereți permisiunea candidaților pentru verificarea acestora.
Țineți o evidență riguroasă a corespondenței din fiecare etapă.
Lista restrânsă – se obișnuiește să se rețină pentru o analiză mai amănunțită cea. sase solicitanți, funcție de timpul pe care îl puteți aloca interviurilor și, firește, incluzându-i pe cei mai buni candidați. Acest proces este unul rațional, pe baza criteriilor de selecție, bazându-vă pe cerințele esențiale, prin eliminarea, una câte una, a cerințelor mai puțin satisfăcute. Dacă în urma acestei selecții raționale ați rămas cu prea puțini candidați puteți opta între republicarea anunțului și reducerea criteriilor extrase din specificația postului.
Referințele – pot fi utile, deși vi se vor da doar numele celor care vor face referințe binevoitoare. Este recomandabil să cereți referințe candidaților de pe lista restrânsă (deși unii se pot feri să le ceară actualilor angajatori). La verificarea referințelor puteți întreba despre capacitatea candidatului de a se descurca în anumite domenii.
Deciziile candidaților – sunt importante pentru organizație și sunt legate de următoarele aspecte: dacă să solicite formularul de cerere de angajare, dacă să-și depună candidatura, dacă să participe la interviu, dacă să accepte postul. Din această cauză, organizația trebuie să-i trateze cu atenție și simțul răspunderii.
Interviul de selecție
Scopul principal al interviului de selecție este de a constata interesul candidatului pentru post și de a stabili dacă este competent să-l ocupe. În cadrul acestei acțiuni se compară mai mulți candidați cu specificația postului, selectându-i pe cei mai potriviți postului, conform criteriilor de selecție.
Funcțiuni
Funcțiunile interviului de selecție sunt:
Să prezinte candidatului organizația și avantajele celor care fac parte din ea;
Să descrie activitatea prevăzută de post într-un mod realist, inclusiv procesele de inițiere și instalare pe post sau conținutul perioadei de probă;
Să descopere candidatul cel mai potrivit pentru postul respectiv și/sau organizație;
Să stabilească dacă un candidat va fi corespunzător și care ar putea fi câștigurile pe care le-ar aduce organizației;
Să identifice așteptările ambelor părți, luând în discuție și eventualele dificultăți potențiale;
Să permită candidaților să aprecieze dacă își doresc într-adevăr să obțină postul respectiv.
Notă
Candidații trebuie să aibă șanse egale. Consecințele unor greșeli făcute în această etapă pot fi grave: se cheltuiesc bani fără nici un beneficiu, se pierde timpul; dacă conținutul postului nu este clarificat persoana care îl ocupă având anumite așteptări ar putea demisiona repede.
Pregătirea interviului
Pregătirea interviului are o importanță foarte mare și pentru a obține cel mai bun rezultat este necesar să vă pregătiți cu grijă din timp.
Când aveți de condus un interviu trebuie să încercați să răspundeți la următoarele întrebări:
1. De ce anume am nevoie?
Informații despre post, nivelul câștigurilor sau salariul propus, condițiile de angajare (Descrierea postului);
Specificațiile postului (atributele și caracteristicile căutate la candidați în timpul interviului – profilul personal);
Cu cine va trebui să lucreze persoana – echipă mare sau mică, etc.
Formularul / cererea de înscriere vă vor da informații despre candidat.
Fișa internă – dacă aplicantul este din organizație.
2. De ce au nevoie candidații?
Să fie întâmpinați și salutați la venire, să li se ofere ceva de băut și să li se indice locul toaletei;
Au nevoie de un loc de așteptare confortabil, eventual câteva materiale despre organizație sau o prezentare a acesteia.
3. Ce trebuie să fac în legătură cu locul de desfășurare a interviului?
> Să aveți la dispoziție o încăpere adecvată, pregătită din timp. Interviurile pot fi dezavantajate de aspectul formal al biroului dumneavoastră și pot fi conduse mai bine într-un mediu mai relaxant.
4. Ce trebuie să asigur pentru desfășurarea interviului?
Este necesar un plan. Un interviu structurat are mai multe șanse să-și atingă scopul decât unul nestructurat. Se stabilesc domeniile care trebuie luate în considerare; se folosește un sistem de evaluare pentru a compara candidații în domeniile respective.
Pentru interviu se acordă între o oră și două ore și jumătate. Stabilirea unei relații poate dura între 30 și 45 de minute. Fără o relație stabilită nu veți vedea candidatul așa cum este pentru că nu este relaxat.
Cea mai frecventă sursă de distragere a atenției este telefonul – acesta se scoate din priză.
Se citește cu atenție CV-ul candidatului chiar înainte de interviu. Se evaluează critic punctele tari și slabe ale candidatului în comparație cu nevoile organizației. Se dezvoltă ipoteze care se verifică în timpul interviului.
Se caută perioade neclarificate în CV. Se vor pune întrebări în legătură cu aceste perioade.
Planificarea interviului
Răspunzând la următoarele întrebări veți obține o planificare eficientă a interviului:
■ Ce anume urmăriți la candidatul respectiv? Cunoștințele, inteligența, aptitudinile sau o altă combinație de calități.
■ Cum puteți descoperi lucrurile care vă interesează? De ex., dacă urmăriți inteligența este bine să urmăriți un test de inteligență și nu un interviu.
Cine trebuie să participe la interviu? Felul în care veți încerca să determinați atributele candidaților depinde și de numărul celor implicați în procesul de selecție, de cunoștințele și pregătirea acestora. Puteți participa singur sau într-o comisie de interviu.
Ce urmăriți la candidat?
Munca vă va fi considerabil ușurată dacă aveți specificațiile postului, care vă oferă indicații foarte precise asupra aptitudinilor, calificărilor și calităților pe care trebuie să le căutați la candidat. În acest sens gândiți-vă la următoarele aspecte:
□ Poate candidatul să facă față postului? Posedă aptitudinile, calitățile, calificarea sau inteligența de care va avea nevoie?
Dorește candidatul să presteze munca respectivă? Este posibil ca solicitantul să posede calitățile necesare, dar nu și motivația corespunzătoare.
Va putea candidatul să se adapteze? Are tipul de trăsături de caracter care să-l facă ușor de asimilat de colegi?
Conducerea interviului
Conducerea interviului presupune parcurgerea următoarelor etape: Începutul interviului – Conducătorul interviului trebuie să stabilească un climat de comunicare cu candidatul și să-l mențină pe tot parcursul acestuia prin schimburi de idei și o permanentă interacțiune cu candidatul (nu un baraj neîntrerupt de întrebări).
Interviul – are etape distincte și identificabile, iar participanții au anumite așteptări de la fiecare dintre ele. Pentru o atmosferă pozitivă este nevoie4 de flexibilitate din partea conducătorului interviului și de un candidat care știe ce vrea.
Comportament
Sfaturi de bună practică:
Se stabilește raportul; cel care primește candidații trebuie să fie prietenos și plin de entuziasm (pe cât posibil nu se lasă candidatul să aștepte);
Se încurajează candidatul să vorbească liber despre munca sa actuală și despre sine;
Se folosesc întrebări deschise – se verifică faptele;
Se face o testare a cunoștințelor și a reacțiilor (ex., gândire rapidă) cu ajutorul întrebărilor ipotetice.
Ascultare și observare
Se notează pe scurt faptele importante, menținând contactul cu privirea – notarea nu trebuie să atragă atenția;
Se verifică dacă au fost strânse toate informațiile necesare pentru a face o evaluare (se verifică planul interviului);
Se oferă detalii despre post și organizație;
Se întreabă candidatul dacă are întrebări de pus;
Final pozitiv – se strânge mâna, se mulțumește și se spune candidatului când și cum va fi contactat pentru a i se comunica rezultatul.
Se notează întrebările la care răspunsul a fost neclar pentru a-l clarifica mai târziu. Se întreabă candidatul de ce a demisionat / de ce a fost demis din posturile ocupate până în prezent. De ce vrea să plece de la actualul loc de muncă.
În timpul interviului se întreabă candidatul ce va lăsa moștenire la fostul loc de muncă (practici, politici, rezultate)
Candidatul nu trebuie să fie pus în dificultate în timpul interviului. Creați o atmosferă cât mai relaxată. Nu stați în spatele biroului și folosiți numele mic al candidatului după ce i-ați cerut permisiunea.
Interviul se împarte în patru părți. Mai întâi se stabilește o relație cu candidatul, în a doua parte se pun întrebările, în a treia parte se răspunde la întrebările candidatului ți în final se prezintă organizația (se vinde postul).
Dacă primiți multe răspunsuri Da sau Nu s-ar putea să nu vă formulați întrebările corect. Întrebările ar putea să înceapă cu „De ce", „Ce" sau „Cum". Întrebările „Cum" sunt eficiente pentru că cer un răspuns detaliat. În plus se pun și câteva întrebări ipotetice în legătură cu postul sau organizația.
Încercați să evaluați candidatul în timpul interviului (unde a arătat adversitate, onestitate sau umilință). Cereți candidatului să-și descrie punctele slabe și întrebați ce va face ca să le depășească. Dacă nu ați văzut adversitate sau candidatul nu are puncte slabe, ceva nu este în regulă. Sugerați candidatului că veți face o verificare atentă a referenților înainte de a-i oferi postul. Întrebați: „Ce voi auzi despre dumneavoastră de la referenți?". De asemenea întrebați și de „scheletul din baie" – adică de lucruri pe care mai bine le discutați acum decât să le descoperiți în timp ce faceți investigații. Nu fiți surprins(ă) dacă o asemenea întrebare este urmată de o pauză lungă. Lăsați candidatul să vorbească mai întâi.
Verificați și identificați experiențe importante ale candidatului de la muncă și din timpul liber. Ce pasiuni are? Ce ar face într-o ipotetică vacanță de 12 luni? Sunt activități pe care le / le-ar face în echipă sau aventuri de unul singur?
Când a călcat candidatul pe bec? Când a fost răutăcios sau curios. Întrebați-l ce face într-o zi obișnuită ca să vă dați seama cât de energic este.
Dacă considerați necesar puteți combina inte4rviul de selecție cu un tur al birourilor, claselor. Această vizită vă va permite să vorbiți cu candidatul în „settinguri" diferite și să observați cum reacționează în diferite situații pe viu.
Rețineți: Calitatea interviului și a întrebărilor pe care le puneți vă va spune foarte multe în legătură cu candidatul. Pregătiți cu grijă aceste întrebări. La sfârșitul interviului determinați nivelul de interes al candidatului. Acest lucru se poate face ușor punând o întrebare în legătură cu postul – de exemplu care din responsabilitățile postului s-ar potrivi cel mai bine cu experiența candidatului. Care din responsabilități va cere candidatului să facă un efort?
În final mulțumiți candidatului. Încheiați în mod pozitiv. Nu dați răspunsul pe loc, indiferent dacă ați spune un Da clar sau un Nu la fel de clar. Întrebați candidatul ce așteaptă în continuare de la dumneavoastră. Respectați procedurile stabilite.
Întrebări pentru interviu
Cum descoperiți lucrurile care vă interesează? Desigur printr-un set de întrebări clar formulate. Întrebările trebuie:
□ Să vă permită să obțineți informații despre capacitatea candidatului de a îndeplini cu succes sau nu activitatea prevăzută de post;
Să fie cuprinzătoare, grupate organizat și distincte, nu întâmplătoare;
Să fie puse tuturor candidaților;
□ Să vă permită să faceți comparație între fiecare candidat și specificațiile postului. Follow-up
Se completează notițele
Se evaluează candidatul cu privire la domeniile majore (nevoi) stabilite mai înainte
Se compară cu alți candidați
Se ia o decizie
Se verifică eventualele referințe
Se informează candidații despre decizie, printr-o scrisoare
Se pregătește programul de training pentru noul membru al echipei
Revedeți notițele înainte să uitați ce ați discutat cu candidatul. Aveți încredere în instinctul dvs.
Faceți o listă de plusuri și minusuri.
Faceți o listă a potențialelor probleme pe care trebuie să le clarificați în continuare (referințe, al doilea interviu).
Aplicație Test
1.
Completați un tip de Chestionar pentru analiza postului cu
informații necesare în procesul de recrutare și selecție a personalului pentru poziția de manager, sau poziția pe care dumneavoastră o ocupași în societatea unde activați
2. Întocmiți apoi specificați postului pe care îl ocupați după modelul de mai jos.
Chestionar pentru analiza postului de Manager
Abordarea prin cuvinte cheie: ce, când, cum, de ce, unde, cum se face?
Responsabilități față de ceilalți, resurse materiale, bugete.
Relațiile de muncă – relațiile cu: superiorii, colegii, departamentele, clienții, subordonații.
Cerințele postului: standardul de performanță, experiența, aptitudinile, educația, instruirea, starea fizică , motivația, atitudinea de ansamblu
Condițiile de muncă: fizice și ambianța, sociale și colectivul, economice și cele de plată.
Verificarea postului: discutând cu deținătorul (fost sau actual) și cu superiorul ierarhic al acestuia
3.10. Teme de referate
Recrutarea personalului la Societatea comercială …din localitatea
Importanța recrutării personalului în administrația publică.
Orientarea profesională la nivelul învățământului preuniversitar.
1. Recrutarea urmărește:
evaluarea și păstrarea celor mai buni salariați;
atragerea resurselor de muncă din rândul populației inapte;
atragerea de pe piața muncii a resurselor umane neocupate;
d) majorarea numărului de salariați în funcție de anumite criterii (vechime,
experiență etc.).
2. Selecția profesională este o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcție
de:
cerințele unei anumite profesiuni;
vechimea lor în același loc de muncă;
aspirațiile personale;
interesele individuale.
3. Prin intermediul selecției filtraj se rețin dintr-un număr oarecare de candidați doar
cei care:
au vârsta corespunzătoare;
au vechimea necesară;
au trecut probele de selecție;
doresc să promoveze pe un post superior.
4. Selecția în vederea orientării profesionale presupune în general admiterea:
unui număr mare de solicitanți;
unui număr foarte redus de solicitanți;
tuturor celor care solicită postul din cadrul organizației respective;
numai a absolvenților de studii superioare.
5. Prin forma de selecție multiplă, alegerea candidaților vizează:
un singur loc de muncă;
un singur angajat;
un singur manager;
mai multe locuri de muncă.
6. Recrutarea personalului:
se face o singură dată la înființarea societății;
se face înainte de înființarea societății;
se realizează ori de câte ori este nevoie;
se realizează doar în primul semestru al fiecărui an.
7. A recruta resurse umane înseamnă a atrage în organizație:
numai persoane cu studii superioare;
numai lideri de sindicat;
majoritatea salariaților valoroși din firmele concurente;
cele mai potrivite persoane conform cerințelor posturilor vacante sau nou înființate.
8. Recrutarea poate fi de două feluri:
internă și externă;
formală și informală;
intuitivă și experimentală;
empirică și științifică.
9. Selecția se realizează prin:
recomandări din partea managerului organizației;
metode empirice;
relațiile și cunoștințele candidatului la nivelul organizației;
testarea cunoștințelor candidatului.
10. Interviul:
este o metodă nepotrivită de selecție;
are rolul de a furniza informații suplimentare despre candidat;
se utilizează exclusiv la recrutare;
este condus de persoane din exteriorul societății.
02:50
Succesul viitor la nivelul organizației depinde în bună măsură de alegerea și selectarea salariaților care corespund din punct de vedere profesional scopurilor urmărite; Alegerea și selectarea salariaților trebuie să corespundă perfect cu ideea de progres a managerilor, materializată în crearea de noi posturi;
Recrutarea personalului se realizează prin utilizarea unor mijloace și metode complexe, ce au în centrul atenției multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoză și previziuni; medii adecvate recrutării; riscuri și abateri; studii psihologice, etc.;
Recrutarea personalului reprezintă un proces continuu prin care organizația atrage, în funcție de necesități, resursele de muncă neocupate existente pe piața muncii; Recrutarea personalului este un proces ce se desfășoară în dublu sens, pe de o parte, organizația, pe baza planificării făcute, conștientizează necesarul de salariați și devine interesată de imaginea pe care o transmite candidaților, iar pe de altă parte stabilește numărul de persoane solicitate să ocupe posturi vacante, număr ce trebuie să fie mai mare decât necesarul prevăzut în schema de încadrare a firmei respective;
Recrutarea salariaților este un procedeu complex ce se realizează continuu de firmele specializate în acest domeniu de activitate, de către organizațiile cu nevoi de personal, de agenții sau organisme specializate în domeniul muncii și protecției sociale, sau de centrele de consultanță în domeniul muncii;
Strategiile și politicile de recrutare definesc modul specific fiecărei organizații de a-și îndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la procedeele de recrutare; Sursele de recrutare a salariaților pot fi: surse externe și surse interne, după mediul din care provin candidații la ocuparea unui post în organizație, candidați care pot fi din mediul extern sau din mediul intern;
Recrutarea externă este procesul de atragere a unui număr de salariați în vederea ocupării locurilor de muncă vacante, din schema de personal a organizației, din rândul salariaților disponibili pe piața forței de muncă;
Selecția resurselor umane reprezintă procesul prin care se aleg cele mai bune persoane, în vederea ocupării unui loc de muncă;
# Orientarea profesională – activitate cu caracter social, având drept finalitate îndrumarea indivizilor în alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea să o execute în bune condiții și cu maximul posibil de satisfacții.
Beardwell I., Holden L., „Human Resource Management. A Contemporary Perspective", Pitman Publishing, London, 1997;
Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane" Ed. Credis, București, 2007; Ceaușu Iulian, „Dicționar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială", vol 2, Ed. Academică de Management, București, 2000;
Cherrington D.J., „The Management of Human Resources", Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane", Editura TREI,
București, 2000;
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., „Management general", Editura Actami,
București, 2001;
Crețoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie", ed a II-a Ed. C.H. Beck, București 2008;
Davis K., Newstrom J.W., „Human Behavior at Work", McGraw-Hill Book
Company, 1989;
De Cenzo, David A., Robbins P., „Personnel / Human Resource Management",
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
Manolescu A., „Managementul resurselor umane", Editura RAI, București, 1998 ; Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor profesionale"-, editura All Back, București, 2000, ediția a II a; T.Zorlențan, E.Burduș, G.Căprărescu, „Managementul organizației", Editura Holding Reporter, București, 1995;
1. c; 2. a; 3. c; 4. a; 5. d; 6. c; 7. d; 8. a; 9. d; 10. b.
***Dicționar de economie, Ediția a II a, Editura Economică, București, 2001; *** ALMAS „Managementul resurselor umane" București, 2003, modul II.
Unitatea de învățare 4
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9.
Contractul individual și contractul colectiv de muncă Contractul individual de muncă – definiție și conținut Drepturile și obligațile părților contractante Sustendarea și încetarea contractului individual de muncă Contractul colectiv de muncă Raporturile de muncă și discriminarea Teme de referate
Evaluare În concluzie Bibliografie
Însușirea conceptului și conținutului contractului individual de muncă
însușirea principalelor drepturilor și obligațiilor părților unui contract de muncă
■^Parcurgerea modalităților de încetare a
contractului individual de muncă ^ înțelegerea importanței contractului colectiv
de muncă
Unitatea de învățare 4. – Contractul individual și contractul colectiv de muncă
4.1. Contractul individual de muncă – definiție și conținut
// w ^ ^ Codul muncii33 definește contractul individual de
muncă ca fiind „contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru și sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații, denumită salariu " (art. 10).
După parcurgerea unității veți fi în măsură să răspundeți la întrebările:
Ce este contractul individual de muncă?
Care sunt drepturile și obligațiile salariaților?
Care este diferența dintre suspendarea și încetarea contractului individual de muncă?
Care sunt părțile implicate în negocierea contractului colectiv de muncă?
Numai titularii unui contract individual de muncă sunt considerați ca fiind salariați și, ca atare, sunt protejați prin normele Dreptului muncii.
Definiția menționată mai sus scoate în evidență trei elemente esențiale ale contractului individual de muncă, și anume: prestarea muncii, obligație a salariatului; remunerarea, obligația angajatorului; existenta unei legături de subordonare între salariat și angajator.
Codul muncii, reiterează, principial (art. 3), faptul că libertatea muncii este garantată de către Constituția României34, și ca atare, dreptul la muncă nu poate fi îngrădit. Orice persoană este liberă în alegerea locului de
/
muncă și a profesiei, meseriei sau activității care urmează să o presteze.
Totodată nimeni nu poate fi obligat să muncească sau să nu muncească pe toată durata vieții sale într-un anumit loc de muncă sau într-o profesie, oricare ar fi acestea.
33 Legea nr. 53 din 24 ianuarie 2003 – Codul muncii, promulgata prin Decretul nr. 68 din 24 ianuarie 2003,
publicata in M.O. nr. 72 din 5 februarie 2003
34 Legea nr. 429 din 23 octombrie 2003 de revizuire a Constituției României, publicată în M.O. nr. 758 din
29 octombrie 2003
Contractul individual de muncă se încheie de obicei pe o durată nedeterminată sau pe durate determinate, conform condițiilor exprese prevăzute de lege. Persoanele fizice din
România dobândesc capacitate de abilitare în câmpul muncii la împlinirea vârstei de 16 ani. În anumite situații, copilul de 15 ani poate încheia un contract de muncă având acordul părinților și numai ținând seama de dezvoltarea lui fizică, de aptitudinile și cunoștințele sale, fără ca acest fapt să-i pericliteze sănătatea sau programul pregătirii profesionale31. Legislația în vigoare interzice încadrarea în muncă a persoanelor sub vârsta de 15 ani32, a persoanelor puse sub interdicție judecătorească și interzice de asemenea ocuparea unor locuri de muncă grele sau periculoase pentru persoanele sub vârsta de 18 ani.
Înaintea angajării, salariatul va fi informat de către angajator cu privire la condițiile de muncă și la clauzele prevăzute în contract. În principal aceste clauze sunt:
identitatea părinților
locul de muncă
sediul societății angajatoare
atribuțiile postului și riscurile pe care le implică
durata contractului dacă este cazul
durata concediului de odihnă
condiții de acordare a preavizului
salariul de bază și periodicitatea plății acestuia
durata normală a muncii exprimată în ore / zi și ore / săptămână
indicarea contractului colectiv de muncă ce reglementează condițiile de muncă ale salariatului
durata perioadei de probă.
Aceste elemente se înscriu în conținutul contractului individual de muncă, iar orice modificare a acestora impune încheierea unui act adițional la contractul inițial.
În afara acestor aspecte generale, în contract mai pot figura clauze specifice în legătură cu formarea profesională, neconcurența, mobilitatea și confidențialitatea.
32 Legea nr. 429 din 23 octombrie 2003 de revizuire a Constituției României, publicata in M.O. nr. 758 din 29 octombrie 2003
Clauza de neconcurență obligă salariatul de a nu presta, în interes propriu sau al unui terț, o activitate care se află în concurență cu cea prestată la angajatorul său, fie de a nu presta o activitate în favoarea unui terț, care se află în relații de concurență cu angajatorul său și obigă angajatorul de a-i plăti salariatului o indemnizație lunară.
Referitor la clauza de mobilitate, părțile contractante stabilesc că, datorită condițiilor specifice ale muncii, salariatul nu poate fi ținut într-un loc stabil de muncă, astfel încât el să poată beneficia de prestații în bani sau în natură.
De asemenea, clauza de confidențialitate evidențiază că părțile convin ca pe durata contractului, cât și după încetarea lui, să nu transmită date sau informații cunoscute în timpul executării contractului.
Contractul individual de muncă se încheie numai după verificarea prealabilă a aptitudinilor profesionale și personale ale persoanei care solicită angajarea. Încadrarea personalului la instituțiile publice și la alte unități bugetare se face prin concurs sau examen.
Un contract individual de muncă are următoarele caracteristici :
este un act juridic, deci o manifestare de voință ce nu poate avea decât doi subiecți, spre deosebire de contractele civile sau comerciale care pot avea o pluritate de debitori sau creditori;
este un contract sinalagmatic, deoarece induce drepturi și obligații pentru ambele părți ;
este un contract consensual, pentru încheierea lui fiind nevoie de o anumita formă;
este un contract oneros și comutativ, ambele părți urmărind un folos, prestațiile părților fiind cunoscute de la început, executarea lor nefiind legată de un eveniment incert;
este un contract personal, fiind exclusă reprezentarea și transmiterea pentru cauză de moarte;
este un contract cu executare succesivă;
este un contract numit, deoarece este reglementat amănunțit de normele dreptului muncii, inclusiv prin Contractul colectiv de muncă la nivel național;
contractul individual de muncă nu poate fi încheiat sub condiție suspensivă și nici sub condiție rezolutorie (nu poate fi afectat de un eveniment viitor și incert). Contractul individual de muncă se subordonează legii. Ca atare, el se încheie, se
execută și încetează în conformitate cu legea.
În vederea angajării, fiecare unitate economică trebuie să țină un registru general de evidență a angajaților, cu elemente de identificare a tuturor salariaților. În acest registru se vor înscrie date privitoare la executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea contractului individual de muncă.
ibDo-
Care este importanța contractului individual de muncă?
4.2. Drepturile și obligațile părților contractante
Drepturile și obligațiile dintre angajator și salariat se stabilesc potrivit legii prin negociere, atât în cadrul contractelor colective de muncă, cât și a contractelor individuale.
Salariatul are conform legislației muncii, următoarele drepturi (art. 39 alin. 1, Codul muncii):
dreptul la salarizare pentru munca depusă;
dreptul la repaus zilnic ș săptămânal;
dreptul la concediu de odihnă anual;
dreptul la egalitate de șanse și de tratament;
dreptul la demnitate, securitate și sănătate în muncă;
dreptul la acces la formarea profesională;
g) dreptul la informare, consultare, cât și de a lua parte la determinarea și
ameliorarea condițiilor de muncă;
h) dreptul la protecție în cazul concedierii;
i) dreptul de a negocia, de a participa la acțiuni colective, sau de a se integra într-un
sindicat.
Angajatorul are, de asemenea, în condițiile legii următoarele drepturi ( art. 40 alin. 1, Codul muncii):
să stabilească organizarea și funcționarea unității;
să stabilească atribuțiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, conform legii;
să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;
d) să execute control asupra modului de îndeplinire a sarcinilor și obligațiilor de
serviciu;
e) să constate abaterile săvârșite și să aplice sancțiuni corespunzătoare conform
legii.
Obligațiile salariatului ce se degajă din legislația muncii (art. 39 alin. 2, Codul muncii) sunt următoarele:
a) realizarea normei de muncă sau atribuțiile ce-i revin conform fișei postului;
b) respectarea prevederilor înscrise în regulamentul intern precum și în contractul
colectiv și individual de muncă;
c) fidelitate față de angajator, în executarea atribuțiilor de serviciu;
d) respectarea disciplinei muncii, a măsurilor de securitate a mncii și a secretului de
serviciu.
Obligațiile angajatorului sunt, în principal, următoarele (art. 40 alin. 2 , Codul muncii):
a) să informeze salariații asupra condițiilor de muncă;
b) să asigure condițiile tehnice și organizatorice necesare unui bun climat de
muncă;
să acorde salariaților toate drepturile prevăzute de lege;
să comunice periodic salariaților situația economico-financiară a organizației,
să consulte sindicatul sau reprezentanții salariaților în privința acelor decizii care pot afecta semnificativ interesele acestora;
să plătească toate contribuțiile și impozitele datorate de salariați conform legii;
să înființeze registrul general de evidnță a salariaților și să opereze în el orice modificare prevăzută de lege;
h) să elibereze la cerere toate actele ce dovedesc calitatea de salariat a
solicitantului;
i) să păstreze confidențialitatea asupra datelor cu caracter personal ale salariatului.
Menționați, pe scurt, care sunt principalele drepturi și obligații ale salariatului, conform legislației românești.
4.3. Suspendarea și încetarea contractului individual de muncă
În sistemul dreptului român al muncii, suspendarea contractului individual de muncă – în sens de instituție juridică – este reglementată, de art. 49-53 din Codul muncii33. Este vorba despre suspendarea efectelor sale principale constând în prestarea muncii și plata salariului.
Suspendarea de drept încorporează situațiile cele mai numeroase reglementate de art.50 din Codul muncii și operează indiferent de existența unei manifestări de voință a părților. Trebuie menționat însă, că, în anumite cazuri, salariatul acceptă, prin voința sa, un anumit statut și, ca urmare, îi devin incidente dispozițiile legale care suspendă contractul individual de muncă.
Cazurile în care suspendarea operează de drept sunt:
Codul muncii intrat în vigoare la 1 martie 2003 reglementează pentru prima dată de sine stătător suspendarea contractului individual de muncă.
34 Publicată în "Monitorul oficial al României", partea I, nr. 535 din 23 iulie 2002.
35 Publicată în "Monitorul oficial al României'', partea I, nr. 120 din 11 iunie 1996.
36 Republicată în ''Monitorul oficial al României'', partea I, nr.162 din 14 iulie 1993.
concediul de maternitate – art.118 și art.119 din Legea nr.19/2000. Reglementarea legală a concediului de maternitate concordă cu normele cuprinse în Convenția O.I.M. nr.183/2000 privind revizuirea Convenției asupra protecției maternității din 1952, ratificată de România prin Legea nr.452/200234. Conform art.4 pct.1 din Convenția nr.183/2000 durata minimă a concediului de maternitate este de 14 săptămâni ( din care 6 săptămâni obligatoriu după naștere).
concediul pentru incapacitate temporară de muncă (de boală) ( art. 103 alin.1 și 2 din Legea nr.19/2000, art. 104 alin.1 și 2 din Legea nr. 19/2000).
carantina ( art. 113 din Legea nr. 19/2000, constând în interzicerea continuării activității de către organele medicale, din cauza unei boli contagioase, pe durata determinată sau nedeterminată);
efectuarea serviciului militar obligatoriu – în termen sau cu termen redus, ori concentrarea sau mobilizarea ( Legea nr.46/199635, cu modificările și completările ulterioare);
exercitarea unei funcții în cadrul unei autorități executive, legislative ori judecătorești, pe toată durata mandatului ( cum ar fi, spre exemplu, mandatul de parlamentar – Legea nr. 40/199136);
exercitarea unei funcții de conducere salarizate în sindicat ( art. 11 alin.1 dun Legea nr.54/2003 a sindicatelor);
forța majoră;
în cazul în care salariatul este arestat preventiv, în condițiile Codului de procedură penală;
Suspendarea din inițiativa salariatului poate interveni, potrivit art.51 din Cod, ca urmare a unei opțiuni a acestuia în următoarele situații:
concediul pentru creșterea copilului în vârstă de până la 2 ani și, în cazul copilului cu handicap, până la 3 ani ( art.51 lit.a din Codul muncii și art.121 din Legea nr.19/2000);
concediu medical pentru îngrijirea copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani iar, în cazul copilului cu handicap, pentru afecțiunile intercurente ( intermitente ), până la împlinirea vârstei de 18 ani ( art.51 lit. b din Codul muncii și art.121 lit.b din Legea nr.19/2000); durata este de 14 zile calendaristice pe an pentru un copil, cu excepția în care copilul contractează boli contagioase, este imobilizat în aparat gipsat sau este supus unor intervenții chirurgicale ( durata în aceste situații se stabilește dee medical de familie);
concediul paternal ( art.51 lit.c din Codul muncii și Legea nr.210/199937) – de regulă de 5 zile lucrătoare;
concediul pentru formare profesională ( art.51 lit.d, art.192, art.193, art.194 alin.3 din Codul muncii; Hotărârea Guvernului nr.250/199238, pentru unitățile bugetare, respective contractul colectiv de muncă);
exercitarea unor funcții elective în cadrul organismelor profesionale constituite la nivel central sau local pe toată perioada mandatului ( art.51 lit.e din Codul muncii);
participarea la grevă ( art.51 lit.f din Codul muncii, în ceea ce îi privește pa salariații greviști);
absențe nemotivate ( art.51 lit. g din Codul muncii), ceea ce constituie o abatere disciplinară39.
Publicată în ''Monitorul oficial al României'', partea I, nr.654 din 31 decembrie 1999.
38 Publicată în ''Monitorul oficial al României'', partea I, nr.118 din 13 iunie 1995.
39 A se vedea, A.Țiclea, Soluții și propuneri privind interpretarea și aplicarea unor dispoziții ale Codului
muncii, loc. Cit., p.11.
Suspendarea din inițiativa angajatorului, potrivit art.52 din Codul muncii, intervine în următoarele situații:
pe durata cercetării disciplinare prealabile, în condițiile legii (art.52 alin.1 lit.a din Codul muncii); astfel de condiții sunt prevăzute în anumite statute disciplinare;
ca sancțiune disciplinară generală – art.52 alin.1 lit.b și art.246 alin.1 lit.b din Codul muncii sau cu titlu de sancțiune disciplinară specială – pentru magistrați -Legea nr. 92/1992; medici – Legea nr.74/1995; farmaciști – Legea nr. 81/1997);
în cazul în care angajatorul a formulat plângere penală împotriva salariatului sau acesta a fost trimis în judecată pentru fapte incompatibile cu funcția deținută până la rămânerea definitivă a hotărârii judecătorești ( art.52 alin.1 lit.c).Conform art.52 alin.2 din codul muncii, în aceste cazuri, dacă se constată ulterior vinovăția celui în cauză, salariatul își reia activitatea avută anterior și I se va plăti o despăgubire egală cu salariul și celelalte drepturi de care a fost lipsit pe perioada suspendării contractului său de muncă;
Suspendarea prin acordul părților se produce, potrivit art.54 din Codul muncii, în cazul concediilor fără plată:
Pentru studii;
Pentru interese personale;
În afara situațiilor reglementate generic de Codul muncii, sunt și împrejurări concrete în care anumite acte normative prevăd expres că activitatea salariatului încetează prin acordul părților.
În cazul funcționarilor publici, Legea nr.188/1999, cu modificările ulterioare, reglementează întreruperea activității la cerere, ceea ce constituie o suspendare temporară a funcționarului public din funcție pentru un interes legitim cu acordul conducătorului autorității sau instituției publice. Durata întreruperii activității la cerere trebuie să se încadreze între 6 luni și 4 ani, cu drept de prelungire pentru încă cel mult 4 ani.
Contracul individual de muncă poate înceta din cauze obiective sau subiective.
În privința cauzelor obiective ale încetării contractului individual de muncă, amintim (Codul muncii art.55): decesul salariatului sau a angajatorului, persoană fizică; ca urmare a dizolvării angajatorului, persoană juridică; la data comunicării deciziei de pensionare pentru limită de vârstă sau invaliditate a salariatului; ca urmare a condamnării penale; retragerea autorizației pentru exercitarea profesiei, etc.
Printre cauzele subiective de încetare a contractului individual de muncă sunt cele care țin fie de angajator, care aplică concedierea, fie de salariat care apelează la demisie.
Concedierea – reprezintă încetarea contractului individual de muncă din inițiativa angajatorului; concedierea poate fi dispusă pentru motive care țin sau nu de persoana salariatului.
Astfel, angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care țin de persoana salariatului în următoarele condiții:
salariatul a săvârșit o abatere gravă sau abateri repetate de la disciplina muncii, ori este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile (Codul muncii art.61 lit.a);
în cazul în care se constată prin expertiza medicală, incapacitatea fizică sau psihică a salariatului de a-și desfășura activitatea, sau în cazul în care acesta nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat.
Concedierile pentru motive care nu țin de persoana salariatului reprezintă încetarea contractului individual de muncă determinată de desființarea locului de muncă ocupat de salariat ca urmare a dificultăților econoice, a transformărilor tehnologice sau a reorganizării activității. În aceste condiții, de regulă, concedierea pentru motive care nu țin de persoana salariatului, este o concediere colectivă.
Concedierea colectivă reprezintă (sau afectează) un procentaj de maximum 10% din numărul total de salariați de care dispune agentul economic. Reglementarea concedierii colective constituie o necesitate în condițiile economiei de piață. Cadrul legal – de drept comun – este determinat de art. 62-78 din Codul muncii și O.U.G nr. 98/1999 ( aprobată prin Legea nr. 312/2001) și modificată prin O.U.G nr. 49/2002 (aprobată prin Legea 511/2002 ). In cadrul Uniunii Europene, acest domeniu este reglementat prin Directiva 98/95/C.E privind armonizarea statelor membre relativ la concedierile colective.
În cazul acestui tip de concediere, angajatorul este obligat să întocmească un plan de măsuri sociale, ori să propună salariaților, programe de formare profesională, măsuri luate în acord cu sindicatele sau, după caz, cu reprezentanții salariaților. Angajatul este obligat să notifice în scris sindicatului, intenția de producere a concedierii avută în vedere, stabilind în prealabil un termen de maximum o lună și jumătate. În acest răstimp, sindicatul poate să propună angajatorului luarea unor măsuri prin care să se evite concedierea sau diminuarea numărului salariaților concediați. Sindicatul sau reprezentanții salariaților vor propune măsuri concrete și viabile, dat fiind faptul că ei vor cunoaște în prealabil, toate cauzele care duc la concedierea colectivă. În urma realizării concedierii, un număr de locuri de muncă vor rămâne vacante cel puțin un an de la data desfacerii contractelor individuale de muncă. După această perioadă, vechii salariați pot fi reprimiți, dacă situația economico-financiară a organizației permite și dacă ei solicită reîncadrarea.
Decizia de concediere se comunică salariatului sub forma unui preaviz scris și va conține în mod obligatoiu următoarele elemente:
motivele care determină concedierea;
durata preavizului;
c) lista tuturor locurilor de muncă disponibile în unitate și termenul în care salariații
urmează să opteze pentru a ocupa un loc de muncă vacant.
Demisia (reglementată de art.79, alin.1 din Codul muncii) reprezintă actul unilateral de voință a salariatului care, printr-o notifiare scrisă, comunică angajatorului încetarea contractului individual de muncă, după împlinirea unui termen de preaviz. Salariatul are dreptul de a nu motiva demisia sau de a demisiona fără preaviz în condițiile în care angajatorul nu-și îndeplinește obligațiile asumate prin contractul individual de muncă.
Menționam în deschiderea acestui capitol, faptul că, de obicei, contractul individual de muncă se încheie pe o perioadă nedeterminată. Există însă anumite condiții prevăzute expres în legislația română, prin care contractul individual de muncă se încheie pe o perioadă determinată. Aceste condiții determinate sunt:
a) înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă, cu
excepția situației în care acel salariat participă la grevă;
creșterea temporară a activității desfășurate de organizația angajatoare;
desfășurarea unor activități cu caracter sezonier;
d) atunci când legislația în vigoare prevede anumite dispoziții în scopul favorizării
temporare a unor categorii de persoane fără loc de muncă.
Contractul individual de muncă pe o perioadă determinată este valabil 18 luni, după care pe locul vacant va fi încadrat un salariat cu contract individual de muncă încheiat pe o perioadă nedeterminată.
Comentați prin prisma managementului resurselor umane, care sunt diferențele majore existente între încetarea contractului individual de muncă din solicitarea angajatului și cea provenită din inițiativa angajatorului.
4.4. Contractul colectiv de muncă
| 01:00
Contractul colectiv de muncă reprezintă convenția încheiată în formă scrisă între angajator sau organizația patronală, pe de o parte, și salariați, reprezentați prin sindicate ori prin alt mod prevăzut de lege, pe de cealaltă parte, convenție prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturle de muncă40.
Contractul colectiv de muncă se poate încheia atât la nivelul agenților economici, cât și la nivelul ramurilor de activitate și la nivel național. Clauzele contractuale se negociază obligatoriu între părțile egale și libere din punct de vedere economic și juridic. După negociere, clauzele stipulate în contract devin obligatorii pentru toți salariații, indiferent de data angajării lor sau a afilierii la un sindicat.
Spre deosebire de contractele individuale, contractul colectiv de muncă se încheie pe o perioadă determinată de un an (sau pe durata unei lucrări determinate), clauzele contractuale pot fi modificate pe perioada unui an conform prevederilor legale, ori de câte ori părțile convin acest lucru.
La negocierea contractului colectiv de muncă la nivel național, de ramură sau de grup de unități participă asociațiile patronale care îndeplinesc cumulativ următoarele condiții 41:
1. la nivel național:
au independență organizatorică și patrimonială;
reprezintă patronii ale căror unități funcționează în cel puțin jumătate din numărul total al județelor, inclusiv municipiul București;
reprezintă patronii ale căror unități își desfășoară activitatea în cel puțin 25% din ramurile de activitate;
reprezintă patronii ale căror unități cuprind minimum 10% din efectivul salariaților din economia națională;
2. la nivel de ramură:
40 Legea nr. 130/1996, art. 1.
41 Ibid., art. 15.
au independență organizatorică și patrimonială;
reprezintă patronii ale căror unități cuprind minimum 10% din numărul salariaților din ramura respectivă.
De asemenea, există condiții de reprezentativitate și pentru organizațiile sindicale, după cum urmează 42:
1. la nivel național:
au statut legal de confederație sindicală;
au independență organizatorică și patrimonială;
au în componență structuri sindicale proprii în cel puțin jumătate din numărul total al județelor, inclusiv municipiul București;
au în componență federații sindicale reprezentative din cel puțin 25% din ramurile de activitate;
organizațiile sindicale componente au, cumulat, un număr de membri cel puțin egal cu 5% din efectivul salariaților din economia națională;
2. la nivel de ramură:
au statut legal de federație sindicală;
au independență organizatorică și patrimonială;
organizațiile sindicale componente au, cumulat, un număr de membri cel puțin egal cu 7% din efectivul salariaților din ramura respectivă;
3. la nivel de agent economic:
au statut legal de organizație sindicală;
numărul de membri ai sindicatului reprezintă cel puțin 1/3 din numărul salariaților unității.
Negocierea colectivă, la nivel de unitate, este obligatorie, cu excepția unității care are mai puțin de 21 de salariați. Contractul colectiv de muncă se încheie pe o perioadă determinată, care nu poate fi mai mică de 12 luni sau pe durata unei lucrări determinate. La expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectiv de muncă, părțile pot hotărî prelungirea aplicării acestuia, în condițiile în care a fost încheiat sau în alte condiții ce vor fi convenite.
Negocierea colectivă are loc în fiecare an, după cum urmează:
Legea nr. 143/1997, art. 17.
după cel puțin 12 luni de la data negocierii precedente neurmate de încheierea contractului colectiv de muncă sau de la data intrării în vigoare a contractului colectiv de muncă, după caz;
cu cel mult două luni înaintea expirării contractelor colective de muncă încheiate pe un an.
Negocierea colectivă va avea ca obiect: salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru și condițiile de muncă.
Inițiativa negocierii aparține patronului. În cazul în care patronul nu angajează negocierea, aceasta are loc la cererea organizației sindicale sau a reprezentanților salariaților, după caz, în termen de 15 zile de la formularea cererii 43.
Clauzele contractelor colective de muncă produc efecte, după cum urmează:
pentru toți salariații din unitate, în cazul contractelor colective de muncă încheiate la acest nivel;
pentru toți salariații încadrați în unitățile care fac parte din grupul de unități pentru care s-a încheiat contractul colectiv de muncă la acest nivel;
pentru toți salariații încadrați în toate unitățile din ramura de activitate pentru care s-a încheiat contractul colectiv de muncă;
pentru toți salariații încadrați în toate unitățile din țară, în cazul contractelor colective de muncă la nivel național.
Contractele colective de muncă nu pot conține clauze care să stabilească drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de muncă încheiate la nivel superior. De asemenea, contractele individuale de muncă nu pot conține clauze care să stabilească drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de muncă.
Prevederile legale ale contractelor colective de muncă au caracter minimal pentru părțile contractante .
Executarea contractului colectiv de muncă este obligatorie pentru părți. Neîndeplinirea obligațiilor asumate prin contractul colectiv de muncă atrage răspunderea părților care se fac vinovate de aceasta.
Legea privind contractul colectiv de muncă nu prevede obligativitatea încheierii acestui fel de contract, părțile având libertatea de a negocia sau nu condițiile generale ale desfășurării activității.
În lipsa unui astfel de contract, raporturile de muncă vor fi reglementate de contractul individual de muncă (contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru și sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații denumite salariu) ce are caracter obligatoriu.
43 Legea nr. 130/1996, art. 3.
44 Ibid., art. 8.
Un alt act normativ cu caracter obligatoriu îl reprezintă Codul Muncii, adoptat în decembrie 2003, care „reglementează totalitatea raporturilor individuale și colective de muncă, modul în care se efectuează controlul aplicării reglementărilor din domeniul raporturilor de muncă, precum și jurisdicția muncii" și care se aplică 45:
cetățenilor români încadrați cu contract individual de muncă, care prestează muncă în România;
cetățenilor români încadrați cu contract individual de muncă în străinătate, în baza unor contracte încheiate cu un angajator român, cu excepția cazului în care legislația statului pe al cărui teritoriu se execută contractul individual de muncă este mai favorabilă;
cetățenilor străini sau apatrizi încadrați cu contract individual de muncă, care prestează muncă pentru un angajator român pe teritoriul României;
persoanelor care au dobândit statutul de refugiat și se încadrează cu contract individual de muncă pe teritoriul României, în condițiile legii;
ucenicilor care prestează muncă în baza unui contract de ucenicie la locul de muncă;
angajatorilor, persoane fizice și juridice;
organizațiilor sindicale și patronale.
Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc:
contractul individual și colectiv de muncă,
concedierea,
demisia,
timpul de muncă (munca suplimentară, munca de noapte, norma de muncă) și timpul de odihnă (pauza de masă, repaosul săptămânal, concediul de odihnă anual, concediile pentru formare profesională),
salarizarea (salariul minim garantat, plata salariului),
sănătatea și securitatea în muncă,
formarea profesională,
dialogul social (sindicate, patronate),
conflictele de muncă,
răspunderea juridică (disciplinară, patrimonială, contravențională, penală). Aplicarea reglementărilor generale și speciale în domeniul relațiilor de muncă,
Codul Muncii, art. 1 și 2.
securității și sănătății în muncă este supusă controlului Inspecției Muncii, ca organism
convingeri, sex sau orientare sexuală, apartenență la o categorie defavorizată sau orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrângerea sau înlăturarea recunoașterii, folosinței au exercitării, în condiții de egalitate, a drepturilor omului și a libertăților fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, în domeniul politic, economic, social, cultural sau în orice alte domenii ale vieții publice;
Orice comportament activ sau pasiv care, prin efectele pe care le generează, favorizează sau defavorizează nejustificat ori supune unui tratament injust sau degradant o persoană, un grup de persoane sau o comunitate, față de alte persoane, grupuri de persoane sau comunități, atrage răspunderea contravențională conform prezentei ordonanțe, dacă nu intră sub incidența legii penale;
Dispozițiile sau, după caz, reglementările unei persoane fizice sau juridice, care generează efectele enunțate în alin. (2), antrenează răspunderea contravențională a persoanei fizice sau juridice, dacă nu intră sub incidența legii penale;
Măsurile luate de autoritățile publice sau de persoanele juridice de drept privat în favoarea unei persoane, unui grup de persoane sau a unei comunități, vizând asigurarea dezvoltării lor firești și realizarea efectivă a egalității de șanse a acestora în raport cu celelalte persoane, grupuri de persoane sau comunități, precum și măsurile pozitive ce vizează protecția grupurilor defavorizate nu constituie discriminare în sensul prezentei ordonanțe.
„Dispozițiile prezentei ordonanțe se aplică tuturor persoanelor fizice sau juridice, publice sau private, precum și instituțiilor publice cu atribuții în ceea ce privește condițiile de încadrare în muncă, criteriile și condițiile de recrutare și selectare, criteriile pentru realizarea promovării, accesul la toate formele și nivelurile de orientare profesională, de formare profesională și de perfecționare profesională (…)"
Pentru practicile de recrutare și selecție a personalului această ordonanță are implicații și duce la interzicerea anumitor întrebări care ar putea fi interpretate ca discriminatorii. Nu sunt considerate discriminatorii întrebările care sunt puse candidaților și care au o legătură cu postul/cerințele postului.
De exemplu poate fi considerat discriminatoriu un test de limba română pentru un instalator (postul nu cere ca un angajat pe un asemenea post să vorbească foarte bine limba română), dar nu este considerat discriminatoriu pentru o persoană care vrea să se angajeze pe un post de secretar (acest post cere o foarte bună cunoaștere a limbii române).
Nu întrebați
•S Sunteți însărcinată?
Această întrebare este discriminatorie și nu este permisă. •S De ce biserică aparțineți?
Această întrebare este discriminatorie și nu este permisă.
•S Ce ocupație are soțul dvs.?
Nu poate fi pusă dacă nu are legătură cu postul.
S Aveți SIDA?
Poate fi interpretată ca o discriminare a persoanelor bolnave și/sau handicapate.
Ce acte sau fapte discriminatorii cunoașteți din experiența dumneavoastră de salariat sau ca simplu cetățean?
4.6. Teme de referate
Conflictele de muncă.
Negocierea conflictelor de muncă.
Rolul sindicatelor la nivelul unităților administrative.
Discriminarea.
1. Conform legislației românești, săptămâna de lucru cuprinde:
56 ore;
40 ore;
8 ore;
12 ore.
2. Concediile de odihnă plătite sunt de minimum:
20 zile lucrătoare pe an;
20 zile lucrătoare pe semestru;
38 zile lucrătoare;
150 zile în total.
3. Contractele de ucenicie au o durată de:
1 an;
cel mult un an;
cel mult 3 ani;
cel puțin 3 ani.
4. Munca efectuată în plus, peste limita celor 48 ore pe săptămână:
este considerată muncă suplimentară;
nu este retribuită în nici o situație;
va fi compensată prin ore libere plătite;
sporul acordat va fi de 75% din salariul de bază. A= a+b+c, B= c+d; C= a+d; D)= a+c+d.
5. Sunt considerate zile libere plătite:
ziua de naștere a angajatului;
sâmbetele și duminicile;
sărbătorile legale;
concediul de odihnă.
A= a+b+c, B)= b+c+d; C= a+c+d; D= a+c.
Codul muncii definește contractul individual de muncă ca fiind „contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru și sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații, denumită salariu;
Elemente esențiale ale contractului individual de muncă sunt: prestarea muncii, obligație a salariatului; remunerarea, obligația angajatorului; existenta unei legături de subordonare între salariat și angajator;
Contractul individual de muncă se încheie numai după verificarea prealabilă a aptitudinilor profesionale și personale ale persoanei care solicită angajarea;
În vederea angajării, fiecare unitate economică trebuie să țină un registru general de evidență a angajaților, cu elemente de identificare a tuturor salariaților;
Drepturile și obligațiile dintre angajator și salariat se stabilesc potrivit legii prin negociere, atât în cadrul contractelor colective de muncă, cât și a contractelor individuale; Contracul individual de muncă poate înceta din cauze obiective sau subiective;
Concedierea – reprezintă încetarea contractului individual de muncă din inițiativa angajatorului; concedierea poate fi dispusă pentru motive care țin sau nu de persoana salariatului;
Decizia de concediere se comunică salariatului sub forma unui preaviz scris și va conține în mod obligatoiu următoarele elemente: motivele care determină concedierea; durata preavizului; lista tuturor locurilor de muncă disponibile în unitate și termenul în care salariații urmează să opteze pentru a ocupa un loc de muncă vacant;
Demisia (reglementată de art.79, alin.1 din Codul muncii) reprezintă actul unilateral de voință a salariatului care, printr-o notifiare scrisă, comunică angajatorului încetarea contractului individual de muncă, după împlinirea unui termen de preaviz;
Contractul colectiv de muncă reprezintă convenția încheiată în formă scrisă între angajator sau organizația patronală, pe de o parte, și salariați, reprezentați prin sindicate ori prin alt mod prevăzut de lege, pe de cealaltă parte, convenție prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturle de muncă;
Contractul colectiv de muncă se poate încheia atât la nivelul agenților economici, cât și la nivelul ramurilor de activitate și la nivel național;
^ După negociere, clauzele stipulate în contract devin obligatorii pentru toți salariații, indiferent de data angajării lor sau a afilierii la un sindicat;
Negocierea colectivă va avea ca obiect: salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru și condițiile de muncă;
Legea privind contractul colectiv de muncă nu prevede obligativitatea încheierii acestui fel de contract, părțile având libertatea de a negocia sau nu condițiile generale ale desfășurării activității. În lipsa unui astfel de contract, raporturile de muncă vor fi reglementate de contractul individual de muncă ce are caracter obligatoriu.
Athanasiu Al.,.Dima L, Regimul juridic al raporturilor de muncă în reglementarea noului Cod al Muncii, Partea I, în Pandectele române, nr. 2, 2003 ; Beligrădeanu Șerban, Aspecte esențiale referitoare la forma, conținutul si nulitatea deciziei de concediere în lumina Codului Muncii, revista "Dreptul", nr. 6/2004 ; Dorneanu Valer, Bădica Gheorghe – Dreptul muncii, Ed. Lumina Lex, București,
2002;
Ghimpu Sanda, Țiclea Alexandru – Dreptul Muncii, Editura All Beck, 2001; Magrez Michel – Droit du travail, vol. I, II, Presses Universitaires de Bruxelles, 1988-1989;
Ștefănescu loan Traian – Tratat de drept al muncii, Editura Lumina Lex, București,
2004;
Țiclea Alexandru și colectivul – Dreptul muncii, Ed. Rosetti, Bucuresti, 2004; Voiculescu Nicolae « Dreptul muncii. Reglementari interne și comunitare", Editura Rosetti, Bucuresti 2003 ; ***Constituția României 2003;
***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003;
1. b; 2. a; 3. c; 4. D; 5. B.
Unitatea de învățare 5
Resursele umane, factor de progres al organizației 5.1 Integrarea profesională
Resursele umane și productivitatea muncii
Flexibilitatea programului de lucru
Asigurarea sănătății personalului
Formarea profesională a salariaților
Teme de referate
Evaluare
În concluzie
Bibliografie
^ Însușirea conceptului și conținutului noțiunii
de integrare profesională înțelegerea legăturii dintre resursele umane și productivitatea muncii £ Parcurgerea modalităților de flexibilizare a programului de muncă înțelegerea importanței formării profesionale a salariaților
5
Unitatea de învățare 5. – Resursele umane, factor de progres al organizației
După parcurgerea unității veți fi în măsură să răspundeți la întrebările:
Ce este integrarea profesională?
Care sunt legăturile existente între activitatea M.R.U. și productivitatea muncii?
Care sunt metodele prin care se asigură sănătatea și confortul resurselor umane?
Care sunt aspectele definitorii ale formării profesionale a salariaților?
5.1. Integrarea profesională
Integrarea profesionala reprezintă o faza ulterioară angajării. Aceasta asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Integrarea profesională la modul general, presupune ca salariatul să cunoască cât mai bine
cerințele postului din punct de vedere tehnico-funcțional și să se adapteze cât mai bine acestor exigențe. În urma semnări contractului individual de muncă și a întocmiri formalităților de angajare, proaspătul venit ia contact cu societatea și cerințele specifice postului. Așa cum arătam în capitolele anterioare noul ocupant al unui post poate fi deja salariatul societății, situație în care acomodarea și integrarea necesită un timp foarte redus, sau poate proveni din exteriorul firmei și atunci timpul necesar se va mări considerabil. De asemenea în momentul preluării postului apar o serie de situații diferite. Dacă noul venit este din afara societății și a lucrat pe un post asemănător se va familiariza rapid cu cerințele, iar dacă este din aceeași firmă cu siguranță vechiul post diferea mult față de cel actual.
În principal, componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:
pregătirea noilor angajați;
stabilirea informațiilor de care au nevoie noii angajați;
precizarea responsabilităților pentru integrare;
cunoașterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.
Din succesiunea componentelor sistemului de integrare eficient reiese faptul că se petrec o serie de fenomene complexe de acomodare a noului venit atât cu elementele caracteristice actualului post cât și de interacționare a acestuia cu noii colegi.
Acomodarea profesională desemnează adaptarea stilului de muncă la cerințele postului, iar acomodarea psiho-socială înseamnă modelarea psihică progresivă a personalității indivizilor în cadrul și sub influența puternică a mediului46. Modelarea psihică începe cu stabilirea relațiilor interpersonale corespunzător fișei postului. Noul salariat va răspunde în fața șefilor ierarhici, stabilind cu aceștia relații formale și se va integra într-un colectiv în care va dezvolta relații informale. În acest context, integrarea socio-profesională înseamnă adaptare completă, iar adaptarea presupune la rândul ei, reușita și stabilitatea profesională.
O altă trăsătură a adaptabilității este imaginea de sine, sau modul în care se percepe salariatul în raport de munca sa, felul în care acesta se identifică cu ceea ce face în mod constant. Atitudinea față de muncă a oricărui salariat, are la bază interesul lui de a obține performanțe cât mai însemnate pentru a reuși să fie recompensat în mod corespunzător. În sens strict, satisfacția în muncă este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt înșelate. De exemplu, dacă condițiile de curățenie și securitate în care se desfășoară munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria și insecuritatea vor determina insatisfacția
C.RUSSU, „Management", Editura Expert, București, 1993, p.311.
Dacă recompensa adusă muncii salariatului, este percepută de acesta ca fiind echitabilă, faptul în sine conduce la satisfacția muncii, în sens contrar percepțiilor sale, o recompensă nesatisfăcătoare va duce la nemulțumiri ce pot genera angoase și conflicte. Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obținute. De asemenea, o importanță deosebită pentru integrarea adecvată a salariaților, o are atitudinea șefilor lor ierarhici. Echitatea și justiția socială au un rol deosebit de important și stimulativ în motivația individuală a salariaților. Integrarea în societate presupune și impactul noului venit cu o cultură organizațională puternică. Aceasta reprezintă stilul de viață al salariaților, iar cel venit din afara organizației se va adapta dificil la obiceiurile, tradițiile și chiar miturile care formează cultura proprie oricărei organizații. De altfel, sintetizând, responsabilitatea integrări noilor salariați depinde în primul rând de departamentul resurselor umane, care se ocupă în mod formal de stabilirea duratei perioadei de integrare. În al doilea rând, responsabilitatea integrării revine managerului sau șefului ierarhic care preia în subordine noul angajat. În al treilea rând responsabilitatea integrării aparține colegilor care prezintă, într-un cadru informal, noului venit cultura organizației. Cel mai important este rolul jucat de șeful ierarhic. Acesta poate păstra o atitudine rigidă și formală sau poate fi un îndrumător protector, eficient și corect care să sprijine efortul de integrare a noului angajat.
Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maximă, în condițiile în care șeful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care să îmbine în mod unitar două atitudini fundamentale și anume: responsabilitatea și cooperarea.
Astfel, prin responsabilitatea managerilor se realizează atât strategia de ansamblu a organizației, cât și preocuparea constantă față de condițiile de muncă și viață ale subordonaților. Orice manager responsabil conștientizează că îndeplinirea obiectivelor stabilite, legate de eficiență, productivitate și dezvoltare, sunt condiționate de cea mai puternică resursă de care dispune, forța de muncă a salariaților.
În același timp, managerii trebuie să dea dovadă de disponibilitate în cooperarea cu salariații. Manifestând interes constant pentru relațiile umane, climatul de muncă, problemele cu care se confruntă personalul, managerul va putea să se adapteze diferitelor situații critice, care apar în cadrul organizației.
În viața economică, un bun manager este acela care știe tot despre salariații săi, fără să încurajeze denigrările dintre aceștia și având o atitudine înțeleaptă și subtilă să poată aplana discuțiile sau certurile fără sancțiuni sau penalizări.
Practica managerială recomandă o atitudine defensivă, dar stimulatoare a capacității umane. Managerul își poate extinde de multe ori, rolul, dincolo de autoritatea formală cu care este investit prin funcție, devenind astfel nu un șef, ci mai ales, un lider recunoscut al salariaților.
Considerați anevoios procesul de integrare profesională? Relatați pe scurt experiențele trăite în momentul încadrării.
5.2. Resursele umane și productivitatea muncii
Productivitatea muncii, conform oricărui dicționar economic, reprezintă eficiența sau rodnicia muncii omenești. Ea se poate aprecia matematic, ca raport între producția realizată și numărul de lucrători care au făcut posibil acest produs, sau numărul de ore lucrate în vederea atingerii acestui obiectiv.
O producție mai mare conduce la creșterea vânzărilor, a exporturilor, aduce venituri și în concluzie face organizația profitabilă. Dar cum se poate ca salariații să se autodepășească, astfel încât să lucreze mai repede și mai bine? Este o întrebare la care puțini manageri știu să răspundă.
În general, majoritatea economiștilor apreciază că pot exista soluții economico-sociale, care vizează creșterea eficienței muncii omenești. Aceste soluții se transpun în fapt prin creșterea calității forței de muncă, formarea profesională și pregătirea continuă a salariaților, mobilitatea resurselor umane pe diferite posturi și, nu în ultimul rând, creșterea gradului de motivare a tuturor salariaților.
Aceste soluții pun în prim plan calitatea forței de muncă, nivelul de cunoștințe și de pregătire, dar și eficacitatea cu care fiecare salariat reușește să-și valorifice această pregătire în cadrul organizației. Scopul managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru rațional și complet de către toate categoriile de salariați. De asemenea, așa cum am prezentat anterior, este important ca fiecare angajat să ocupe acel post care i se potrivește cel mai bine și în care el își poate pune în evidență toate calitățile native și profesionale. Dar o dată atins un anumit ritm de lucru și o anumită productivitate pentru întreprindere, chiar cu riscul orelor suplimentare sau a „ratării" concediilor de odihnă ne întrebăm de unde provine satisfacția muncii depuse.
Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, cultura organizațională și filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii deși, munca pe post este definită diferit de oameni.
Comparațiile cu așteptările influențează satisfacția în postul ocupat. Pentru a putea măsura satisfacția în muncă, angajatul are în vedere mai multe elemente. Nu există o formulă de calcul a satisfacției. Relația dintre productivitate și satisfacție nu este pe deplin clarificată. Este clar că "fericirea angajaților" nu duce întotdeauna la creșterea productivității. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al productivității muncii este atașat unui nivel ridicat al satisfacției dacă lipsește motivarea.
00:20
Model cauzal: satisfacție absenteism, fluctuație.
5 7 5
Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile, individului cât și de cele ale postului. Cercetările indică faptul că satisfacția în muncă poate duce la încredere în organizație sau la manifestări negative sub forma absenteismului și fluctuației de personal. Deși satisfacția muncii este importantă, ea poate fi și "limita inferioară" ce poate determina absenteismul și fluctuația.
Disfuncționalități în obținerea productivității generale
Absenteismul. A absenta de la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de importanță pentru angajat. Dar dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a face o lucrare la un moment dat și patru dintre cei doisprezece absentează cea mai mare parte a timpului lucrarea nu va fi efectuată la termen și, mai mult, vor trebui angajați noi lucrători.
Absențele au întotdeauna, efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel, circumstanțe care fac imposibilă prezentarea la lucru. Aceasta este, de regulă, o absentare involuntară. Totuși, o mare parte din absenteism ar putea fi evitat ținând cont că un procent relativ mic dintre indivizi este responsabil de apariția absenteismului.
Costul absenteismului. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar fi indemnizațiile, compensațiile, premiile, sunt prezente chiar dacă acesta lipsește. Multe organizații continuă să plătească indemnizațiile și beneficiile angajaților care absentează pe-o perioadă mică de timp. În același timp, angajații care lucrează în condiții grele primesc compensații și premii chiar dacă înregistrează absențe. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranță, se reduce și productivitatea.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înțelege cauzele cu mai multă claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui să fie o cale de rezolvare a acestor situații. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înțelegerea și efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidențe pot ajuta managerii să constate care dintre angajați absentează frecvent și care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câștiguri pentru o frecvență bună, acordând premii, pentru zile absentate, mai mici decât cele cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.
Politicile organizaționale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în contractul colectiv/individual de muncă și aplicate cu severitate de manageri. Discuțiile în această problemă, dintre angajați și manageri, ar putea evidenția elementele ce-i determină pe oameni să nu vină la muncă.
Modalitățile de control al absenteismului ar putea fi împărțite în trei categorii: disciplina; încurajarea pozitivă; combinația celor două.
Disciplina. Angajații pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile – boală, deces in familie sau mai puțin explicabile. În consecință, mulți angajatori au introdus politicile de "concedii de boală-părăsire" care permit angajaților un număr de zile plătite în cazul absentării.
Încurajarea pozitivă include metodele prin care se acordă angajaților bani, recunoaștere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor în performanță și pentru prezența la lucru.
Metoda combinată a primelor două ar fi ideală pentru că ea presupune combinarea câștigului determinat de comportamentul dorit, cu sancțiunea dată pentru comportamentul necorespunzător.
Fluctuația personalului are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuie înlocuiți (tabelul 10). Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare pentru organizație. O firmă care are o rata mare a fluctuației pierde din cauza reducerii productivității a măririi timpului de instruire a noilor angajați și a timpului acordat selectării, sau din cauza unor costuri indirecte.
Costul determinat de fluctuație este un indicator al productivității generale a companiei. Dar nu numai costul determină importanța fluctuației. Perioada de perfecționare, programele de muncă întrerupte, timpul pierdut cu începătorii și greșelile lor, existența omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizației asociate fluctuației excesive.
Fluctuația poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuația involuntară are loc atunci când angajații sunt concediați. Voluntară este fluctuația determinată de dorința de a pleca a angajaților. Aceasta este determinată de: șanse mai mari într-un alt post, salariu mai bun, dorința de performanțe mai mari, insatisfacția, la locul de muncă etc.
Fluctuația poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacția, corespondența dintre recompensele așteptate de angajați și satisfacția lor, poate reduce din problemele determinate de fluctuație. O altă modalitate de a elimina fluctuația este îmbunătățirea selecției la angajare, dar și la concediere.
In România, datorită costului redus cu personalul, fluctuația este foarte ridicată, patronii și managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu „du-te vino" al angajaților. Principiul „dacă nu-i bun, angajez altul" este absolut greșit și dovedește, incompetență managerială. Mai mult, ridică întrebări asupra selecției de personal practicată (deseori pripită), asupra capacităților de antrenare și motivare și implicit, asupra prosperității firmei.
Comentați, în scris, afirmația: „Intre productivitatea muncii și satisfacție profesională există o relație de interdependență"
5.3. Flexibilitatea programului de lucru
În încercarea managerilor de a face factorul uman mai productiv, mai adaptat la cerințe și mai destins în activitatea sa curentă, în țările dezvoltate ale lumii au câștigat teren orarele flexibile. Astfel, în Germania la marile companii Volkswagen și Opel, patronii folosesc ca metodă de schimb, în raporturile cu sindicatul, garantarea păstrării locurilor de muncă contra supleței orarelor de lucru.
Un studiu realizat de Institutul de Cercetări asupra Ocupării Forței de Muncă din Marea Britanie arată că, în ultimii ani, s-au înregistrat scăderi în practicarea orelor suplimentare, plătite sau neplătite. Procentul celor care fac ore suplimentare a scăzut de la 67% la 52%, o proporție destul de ridicată. Cei mai mulți salariați (44%) au motivat decizia de a sta peste programul de lucru prin faptul că aveau prea mult de muncă și nu reușeau să îndeplinească sarcinile alocate. Mai mult de jumătate (56%) dintre cei care nu erau plătiți pentru orele suplimentare nu beneficiau nici de timp liber în schimb. Mai mult de trei pătrimi dintre angajați au fost de părere că inițiativele firmelor pentru echilibrarea vieții personale cu cea profesională au drept rezultate obținerea unor salariați loiali și eficienți, potrivit studiului efectuat47.
La fel se procedează și în Franța, unde tot mai mulți salariați trec la orare decalate sau ajustabile fără să mai țină cont de săptămâna clasică de 39 de ore. Un procent din ce în ce mai mare de salariați lucrează în timpul nopții, sau în zilele de sâmbătă și duminică.
Luând ca exemplu compania SCI – France (producător de cartele pentru sisteme informatice), care în doi ani de muncă, douăzeci și patru din douăzeci și patru de ore, fără nici un fel de întreruperi, a ajuns la o productivitate a muncii comparabilă cu a firmelor nipone.
47 MENDHALL MARK, PUNNETT B.J., RICKS DAVID, „Global Management", Blackwell Publishers, Cambridge, 1998
Dar nu numai societățile mari producătoare au adoptat programe de lucru flexibile, ci și întreprinderile din sectorul terțiar. În România tot mai multe companii, și în special cele străine, au început să experimenteze modificarea acestor programe de lucru tradiționale. Una dintre alternative este programul de lucru flexibil. Aceasta presupune ca angajații să declare activitatea depusa în fiecare zi de lucru și să lucreze un anumit număr de ore în fiecare zi, dar orele de venire și de plecare sunt flexibile, atâta timp cât se respectă un anumit număr de ore stabilit de conducere. Iată ce prevede noua legislație adoptată prin Codul Muncii din februarie 200348, în România:
Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003
Salariații, în vederea îndeplinirii sarcinilor de serviciu, pot lucra la domiciliu, stabilindu-și singuri programul de lucru. Salariatul cu munca la domiciliu, se bucură de aceleași drepturi ca orice alt salariat care lucrează în sediul angajatorului;
Pentru salariații care lucrează la sediul angajatorului, timpul de lucru este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână. În funcție de specificul activității desfășurate, angajatorul poate opta pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, dar cu obligația de a nu depăși cele 40 de ore pe săptămână. Orele suplimentare efectuate într-o săptămână, pot fi opt. Așadar, durata maximă a timpului de muncă, incluzând orele suplimentare, este de 48 de ore pe săptămână. Legea acceptă că pentru anumite sectoare de activitate, unități și profesii, se poate stabili, prin acte normative specifice, o durată a muncii zilnice mai mare de 8 ore. Condiția este ca o durată a muncii de 12 ore pe zi să fie urmată de o perioadă de repaus de 24 de ore;
Angajatorul poate stabili programe individuale de muncă, cu acordul său, la solicitarea salariatului, programe flexibile, care se pot prezenta astfel: Durata zilnică a timpului alocat muncii se împarte în două și cuprinde o perioadă fixă, în care personalul se află simultan la locul de muncă și o perioadă variabilă, mobilă, în care salariatul își alege singur orele de sosire și de plecare, cu respectarea timpului de muncă zilnic;
Munca efectuată în plus, peste limita admisă de cele 48 de ore pe săptămână, este considerată muncă suplimentară și va fi compensată prin ore libere plătite. Sporul acordat pentru munca suplimentară va fi de 75% din salariul de bază.
Salariații care efectuează cel puțin 3 ore de muncă de noapte, vor beneficia de un program de lucru redus cu o oră față de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de bază. În aceleași condiții, el poate beneficia, în locul orei mai puțin în program, de un spor la salariu, de cel puțin 15% din salariul de bază, pentru fiecare oră de muncă de noapte, prestată.
Salariații care depun munca de noapte sunt supuși unui examen medical gratuit, pentru a se constata dacă pot face față acestui tip de muncă;
În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă, este mai mare de 6 ore, salariații au dreptul la pauză de masă și la alte pauze prevăzute de regulamentul intern. Repausul săptămânal este de două zile consecutive, sâmbăta și duminica. În cazurile excepționale, când nu se acordă repausul de două zile pe săptămână, după 15 zile de lucru salariatul va încasa dublul compensațiilor cuvenite (un salariu și jumătate în plus față de salariul de bază lunar); ■ De asemenea, salariații beneficiază de zile libere în zilele de sărbători legale și de sărbători religioase, cât și de concedii de odihnă plătite, de minimum 20 de zile lucrătoare, în fiecare an.
Toate aceste facilități acordate de legea română sunt valabile în sectorul administrației publice, companiile din domeniul privat stabilind încă de la angajare alte condiții de lucru, în funcție de specificul activității desfășurate și de obiectivele urmărite.
Care sunt avantajele unui program de lucru clasic începând de la ora 8 la 16?
Care sunt avantajele programului glisant de 8 ore indiferent de ora de începere a lucrului?
Realizați o analiză SWOT a celor două programe de lucru.
5.4. Asigurarea sănătății personalului
01:00
Îmbunătățirea condițiilor de muncă reprezintă o preocupare comună, dictată de considerente atât umanitare, cât și economice. Crearea de locuri de muncă, mai multe și mai bune, constituie unul din obiectivele principale ale politicii sociale ale Uniunii Europene. Un loc de muncă sigur și sănătos reprezintă un element esențial pentru a asigura calitatea în muncă. Sănătatea și securitatea în muncă constituie în prezent una dintre cele mai importante și avansate componente ale politicii sociale a Uniunii Europene. Inițiativele Uniunii în acest domeniu au ca bază legală articolul 137 din Tratatul de instituire a Comunității Europene.
Guvernele, autoritățile de reglementare și agențiile acestora urmăresc îmbunătățirea securității și sănătății în muncă (SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de muncă și ale bolilor profesionale suportate de societate, îmbunătățind totodată competitivitatea și eficiența la nivel național. SSM poate contribui la creșterea productivității prin: reducerea numărului de persoane care se pensionează anticipat sau care nu pot lucra din cauza unor vătămări corporale sau a unor boli legate de muncă; reducerea costurilor serviciilor de
îngrijire medicală și a costurilor sociale ale accidentelor și bolilor; creșterea capacității de
muncă a persoanelor prin îmbunătățirea stării de sănătate a acestora; îmbunătățirea
productivității, prin stimularea celor mai eficiente metode și tehnici de muncă. Se constată,
prin intuiție și observație, că atât lucrătorii, cât și societățile au o productivitate cu atât mai
mare cu cât starea de sănătate este mai bună..
Organizația Internațională a Muncii a realizat un clasament al competitivității pe
baza clasificărilor făcute de IMD (Institute for Management Development) de la Lausanne,
plecând de la evaluările sale privind SSM. Aceasta a constatat că țările cele mai
competitive sunt cele care au cele mai bune evaluări în materie de SSM (vezi figura 13).
Clasamentul indică cel puțin faptul că economiile cu standarde SSM mai scăzute sunt și
cele mai puțin competitive și că investițiile în SSM nu se fac în defavoarea competitivității.
Figura 13: Competitivitatea și securitatea (Forumul Economic Mondial,
OIM/SafeWork).
De la o regulă nu se poate face nici un fel de rabat și anume asigurarea sănătății angajaților, legea fiind foarte drastică în acest sens. In aceste condiții, angajatorul are obligația să ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieții și sănătății salariaților săi.
In prezent în România funcționează în paralel:
sistemul public de asigurări de sănătate ;
sistemul public de asigurări sociale;
sistemul public de asigurări pentru accidente de muncă și boli profesionale;
sistemul de asigurări private de sănătate;
serviciile de medicina muncii în sistem privat.
Aceste sisteme care se întrepătrund colectează de la angajatori un volum mare de bani, dar nu oferă prea mult pentru satisfacerea nevoilor de informație privind sănătatea publică, doar prin serviciile private de medicina muncii este realizată consilierea angajatorului cu privire la promovarea sănătății în muncă.
In luna octombrie 2006 a intrat în vigoare Legea securității și sănătății în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006, în acord cu principiile europene în domeniu (anulează Legea 90/1996).
Legea 319/2006 definește mult mai clar obligațiile și responsabilitățile angajatorilor pentru asigurarea sănătății și securității salariaților la locul de muncă, stabilind și metodele specifice pentru îndeplinirea obiectivelor.
Noua lege insistă asupra importanței evaluării riscurilor la care este expus fiecare angajat în timpul muncii. Termenii referitori la evaluarea riscurilor și apoi toate acțiunile specifice pentru îndeplinirea cerințelor sunt elemente adoptate din legislația europeană. Obligatorie pentru angajator este și întocmirea unui plan de prevenire și protecție, bazat pe evaluarea riscurilor, plan compus din măsuri tehnice, sanitare și organizatorice specifice. Planul amintit trebuie să prevadă și resursele umane și materiale necesare realizării măsurilor respective. Tot potrivit noilor prevederi, angajatorul are obligația să întocmească instrucțiuni de utilizare a echipamentelor de muncă folosite de fiecare salariat în activitățile pe care le realizează. Foarte important este și faptul că angajații dintr-o întreprindere trebuie să fie informați, înainte de începerea activității, asupra riscurilor la care sunt expuși și asupra măsurilor de prevenire și protecție.
Orice salariat nou venit în rândul organizației, va beneficia de un instructaj de protecție a muncii, care va fi repetat ori de câte ori consideră angajatorul că este necesar.
Normele și normativele de protecție a muncii stabilesc:
măsuri generale de protecție a muncii pentru prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor profesionale dobândite;
măsuri de protecție a muncii, specifice pentru anumite profesii, sau anumite activități;
măsuri de protecție specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.
Nu se admite nici unei organizații publice sau private să pună în pericol sănătatea angajaților săi prin anumite activități ori prin utilizarea de substanțe nocive.
Măsurile de protecție a muncii vor trebui să țină cont de următoarele principii generale de prevenire:
evitarea riscurilor;
evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
combaterea riscurilor la sursă;
adaptarea muncii la om, în special în ceea ce privește proiectarea locurilor de muncă și alegerea echipamentelor și metodelor de muncă și de producție, în vederea atenuării, cu precădere, a muncii monotone și a muncii repetitive;
luarea în considerare a stării evoluției tehnicii.
În ceea ce privește munca monotonă sau repetitivă, cercetătorii americani au făcut unele studii prin care se încerca evitarea stărilor de plictiseală, angoasă ori anxietate, care sunt resimțite de persoanele ce practică zilnic un anumit tip de operații simple dar cu frecvență mare. Pentru salariații care lucrează la bandă rulantă, încărcători-descărcători, sau cei care supraveghează utilajele, de multe ori intervine monotonia muncii, ceea ce determină neatenția acestora asupra activității. Astfel, un grup de cercetători au încercat un experiment, punând panouri mari, colorate uniform, în fața acestor lucrători. Știut fiind faptul, că atât sunetul, cât și cromatica provoacă asupra persoanelor, anumite stări de spirit, s-a încercat observarea reacțiilor la stimuli externi de tip cromatic S-a constatat, în urma acestui experiment, că persoanele care aveau în față panourile roșii, deveneau, după un timp, nervoase, iritate, lucrau sub stare de stres, fiind foarte neatente asupra activității desfășurate.
Persoanele care aveau în permanență, în față, culoarea verde, deveneau după o perioadă triste, apatice, plictisite, fără nici un chef. Prin încercări succesive, s-a descoperit că nuanțele de galben pai sau oranj, sunt cele mai stimulative, producând stări de interes și plăcere pentru activitatea depusă. De asemenea, zgomotele de fond foarte puternice, repetate o perioadă îndelungată, provoacă o stare de nervozitate, determinând apariția stresului și mai mult afectarea iremediabilă a auzului.
Alături de măsurile de prevenire și protecție a muncii, managerii trebuie să se implice în crearea unui ambient plăcut muncii, care să împiedice apariția oboselii și a stresului, stări de care suferă marea majoritate a salariaților, indiferent de domeniul de activitate.
Prezentăm în continuare, câteva „sfaturi", în privința atenuării stresului la locul de muncă, preluate din Dicționarul Enciclopedic Managerial scris de prof. dr. Iulian Ceaușu49:
evitați reacțiile exagerate și situați-vă deasupra emoțiilor generate de problemele de serviciu;
criticile, nu le luați drept atacuri personale;
nu vă faceți griji exagerate cu problemele care vă depășesc, pentru rezolvarea lor faceți ceea ce puteți, apelați la alți colaboratori, evitați situațiile neplăcute;
găsiți momente de destindere și la locul de muncă, printr-o discuție amicală cu colegii, o mică lectură, puțină gimnastică;
alternanța preocupărilor dumneavoastră, de la probleme de un gen la altele, de alt gen, odihnește creierul;
efortul creierului trebuie și poate fi compensat prin efort fizic. Deci nu evitați activitățile sportive.
Aceste probleme sunt studiate în cadrul unei științe îngemănate cu managementul resurselor umane și anume: ergonomia. Știință desprinsă din management, ergonomia cercetează ambianța fizică, a locului de muncă, dată de factorii termici, cromatici, sonori, vibranți, luminoși, etc. Tot știința ergonomică studiază și efortul fizic depus de salariați, în mânuirea mașinilor, utilajelor și echipamentelor de lucru. Cu alte cuvinte, se au în vedere toți factorii fizici și psihici, care pot duce, în timp, la apariția bolilor profesionale. Aceste cercetări presupun colaborări interdisciplinare între medicină, psihologie, sociologie, antropologie, etc.
Așa cum aminteam la începutul acestui curs, în actualele condiții de modernizare a producției, muncitorul direct sau indirect productiv, se transformă din ce în ce mai mult, din simplu executant, într-un adevărat manager al locului de muncă. Trebuie să ia decizii, să verifice informațiile primite, să-și organizeze și să-și regleze mecanismele de lucru, măsură și control.
Ceaușu Iulian, „Dicționar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială", vol 2, Ed. Academică de Management, București, 2000
În această situație apar probleme psihologice specifice, determinate de creșterea continuă a solicitării intelectuale. Pe acest fundal apare și teama de a nu greși, de a nu face față cerințelor, sau de a nu-și pierde locul de muncă. Iată de ce fiecare angajator trebuie să se preocupe de formarea profesională a salariaților săi, numai în acest fel se poate evita situația de a-i concedia sau de a-i disponibiliza, datorită incapacității lor de a se adapta noilor condiții tehnico-economice din cadrul organizației.
Ce prevede legislația europeană în domeniul sănătății muncii?
5.5. Formarea profesională a salariaților
| 01:20
Prin formarea personalului, în calitate de activitate în cadrul firmei, desemnăm ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat, subordonat organizației respective, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare respectivei firme50.
In strânsă legătură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalului.
Prin procesul de perfecționare a pregătirii personalului desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajații firmei își îmbogățesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de organizație, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.
50 O NICOLESCU, I VERBONCU, „Fundamentele Managementului Organizației" , Tribuna Economică,
2001, p 231
51 Stakeholderul poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care are (au) interese importante în
funcționarea unei organizații și pe care le poate (pot) influența de o manieră semnificativă. Deci,
stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:
au interese importante în conceperea, derularea sși finalitatea activităților firmei;
pot să influențeze conținutul și rezultatele activităților firmei, în mod semnificativ, apelând la mijloace formale și informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.
Formarea și perfecționarea salariaților, cu tendință de extindere la stakeholderii51 organizației, condiționează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia și, implicit, performanțele economice obținute.
Formarea profesională a salariaților urmărește realizarea unor obiective specifice, cum ar fi:
adaptarea salariatului la cerințele locului său de muncă;
obținerea unei calificări profesionale;
actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice locului de muncă și perfecționare pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;
reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;
dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare realizării activităților profesionale;
prevenirea riscului șomajului;
promovarea în muncă și dezvoltarea carierei.
Angajatorii, în special persoane juridice, au obligația de a asigura toate condițiile necesare pentru ca toți salariații din cadrul organizației, să poată participa, periodic, la activitățile de formare profesională.
De obicei, costurile de formare profesională sunt susținute de către organizația interesată de pregătirea salariaților săi.
Formarea profesională a salariaților se poate realiza, în mod concret, prin următoarele căi:
a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de
servicii de formare profesională, din țară sau din străinătate;
stagii de adaptare profesională la cerințele postului și ale locului de muncă;
stagii de practică și specializare în țară și străinătate;
ucenicie organizată la locul de muncă;
formare individuală.
Angajatorii, persoane juridice interesate de pregătirea și avansarea pe post a salariaților, organizează anual planuri de pregătire profesională. Aceste planuri sunt discutate cu sindicatele sau cu reprezentanții salariaților, după care fiecărui salariat i se aduce la cunoștință planul individual de pregătire. Acceptul salariatului determină întocmirea unor acte adiționale la contractul individual de muncă, prin care se specifică: drepturile și obligațiile părților, durata pregătirii și altele.
Există și cazuri în care salariatul inițiază acțiunea de participare la anumite cursuri sau stagii de pregătire profesională. În acest caz, el va suporta toate cheltuielile necesare desfășurării, dar societatea angajatoare va continua să îl plătească după cum urmează:
dacă stagiul presupune scoaterea din producție a salariatului, pentru o perioadă ce nu depășește 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru (adică 2 ore), acesta va beneficia, pe toată durata formării profesionale, de salariul integral cu toate sporurile și adaosurile la acesta;
dacă stagiul presupune scoaterea din producție a salariatului pe o perioadă mai mare de două ore (25% din timpul normal de lucru), acesta va beneficia doar de salariul de bază, fără sporuri și adaosuri (doar cota de vechime se poate accepta, după caz).
În această situație, salariatul care a beneficiat de formarea profesională pe o perioadă mai mare de două luni, nu poate avea inițiativa încetării contractului individual de muncă, pe o perioadă de cel puțin 3 ani de la data încheierii stagiului de formare profesională. Această clauză fiind valabilă și pentru salariații a căror formare profesională presupune scoaterea totală din producție pe timp de două luni. Pentru cei aflați în această situație, firma plătește o indemnizație și suspendă contractul individual de muncă, păstrând vechimea în muncă nealterată.
Contractele speciale de formare profesională organizată de angajator, sunt contractul de calificare profesională și contractul de adaptare profesională.
Contractele de calificare profesională din inițiativa angajatorului, sunt în special pentru tinerii cu vârsta cuprinsă între 15 și 25 de ani, care nu au dobândit încă nici o calificare conformă cu cerințele organizației. Contractul de adaptare profesională are durata de maximum un an și se încheie pentru persoane nou angajate, pe o anumită funcție sau loc de muncă.
Organizația desemnează un coordonator sau formator pentru salariații beneficiari ai unui contract special de formare profesională. Formatorul are în grijă cel mult trei salariați, cărora le coordonează și îndrumă activitatea. Formatorul trebuie să aibă cel puțin doi ani de vechime, pentru a primi în grijă alți salariați. La sfârșitul perioadei de formare profesională, salariatul va fi testat și evaluat, în funcție de anumite criterii de apreciere.
Un alt tip de contracte de formare profesională sunt contractele de ucenicie, cu o durată de cel mult 3 ani. De aceste contracte beneficiază tinerii, până la vârsta de 25 de ani, care nu dețin nici o calificare profesională. Și în cazul uceniciei, aceasta se desfășoară sub supravegherea unui maistru calificat.
Toate aceste tipuri de contracte de formare profesională sunt autorizate de Ministerul Muncii și Solidarității Sociale.
Prin noua legislație a muncii, din România, în domeniul resurselor umane s-au făcut pași însemnați în direcția preocupărilor, pe care organizația angajatoare este obligată să le facă pentru pregătirea, formarea și adaptarea salariaților săi la noile condiții de muncă. Din păcate, legislația consideră ca limită maximă de vârstă, 25 de ani pentru persoanele care doresc să beneficieze de pregătire profesională pe baza anumitor contracte. Însă nimeni nu împiedică persoanele trecute de această vârstă, să facă anumite cursuri, ori să se înscrie la facultate pentru a se perfecționa.
Diferența apare în suportarea cheltuielilor pe care le implică pregătirea profesională. Dacă de cele mai multe ori, în cazul tinerilor sub vârsta de 25 de ani, ele sunt suportate de firma angajatoare, atunci pentru persoanele trecute de această vârstă, efortul financiar poate depăși posibilitățile date de veniturile încasate.
Personal considerăm omul plin de resurse, imaginație și tărie de caracter, pentru a face tot ce-i stă în putință să se adapteze noilor condiții de muncă și viață, impuse de această etapă a tranziției prelungite.
Prima condiție după care se identifică omul modern, inteligent, este adaptabilitatea la nou și inedit.
Modalități de formare și perfecționare
Formarea personalului în cadrul organizației se realizează prin licee de specialitate și școli profesionale, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) și cursuri serale de calificare. Din enunțarea modalităților frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în organizație se rezumă la personalul de execuție, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei – ingineri, economiști, tehnicieni etc. – precum și o parte din muncitori se pregătesc prin sistemul de învățământ.
Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă, prin instituțiile de învățământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor52.
Programele de formare și perfecționare, indiferent de locul organizării, în funcție de eșalonarea realizării se împart în continue și discontinue.
52 LEFTER VIOREL, DEACONU ALEXANDRINA; MARINAȘ CRISTIAN; PUIA RAMONA, op.cit. p.146-149
Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști. Avantajele lor sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de învățare și facilitarea unui larg schimb de opinii între participanți.
Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regulă, implică două-trei sub-perioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care personalul respectiv își reia munca în organizația în care sunt salariați. Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire de activitățile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absența personalului, dată fiind scurtarea perioadei compacte în care lipsește și de favorizarea schimbării rapide a abordărilor manageriale.
Metode didactice utilizate în formarea și perfecționarea personalului
Calitatea formării și perfecționării personalului organizației depinde într-o proporție apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcție de conținutul lor, de calitățile pe care le solicită cu precădere participanților la procesul de învățământ, metodele didactice se divid în două categorii principale:
clasice;
moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile și seminarile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoștințe și asupra însușirii acestora. Se are în vedere, în special, doar componenta ce presupune cunoștințe specifică potențialului uman, ignorând în bună măsură componentele aptitudini, deprinderile și comportamentele.
Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacității de a operaționaliza sarcini, metode etc. Între metodele active semnalăm cazul și simularea managerială.
Simularea managerială reprezintă o altă metodă activă, de regulă mult mai complexă, care situează participanții la procesul de învățământ în situații similare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări și să declanșeze acțiuni similare celor din unitățile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, când se axează pe situații abordabile și soluționabile în mod independent, de fiecare participant.
Investigațiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare și perfecționare a personalului, a utilizării metodelor active crește când se au în vedere simultan mai multe elemente:
conținutul programelor este strâns legat de munca participanților din firmă;
participanții la programe dispun, în cadrul organizației, de libertatea și competența de a utiliza cunoștințele, deprinderile și aptitudinile dobândite;
participanții sesizează existența unor relații între folosirea unor elemente asimilate și realizarea obiectivelor individuale și ale compartimentului din care fac parte;
personalul participant la programele de formare și perfecționare obține satisfacții în munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoștințe și metode;
problemele abordate interesează și șefii ierarhici și subordonații participanților. Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizației
și de departamentul de resurse umane poate favoriza evoluția formării și perfecționării personalului, cât și creșterea competitivității întreprinderii.
1. Care sunt domeniile de cunoștințe sau deprinderile care sunt
necesar de atins prin training. Fiecare dintre acestea reprezintă un
obiectiv. Scrieți pe hârtie aceste obiective.
2. In ce succesiune obiectivele de învățare trebuie atinse?
a. Gândiți-vă cu atenție – când vor fi atinse toate obiectivele de
învățare vor fi atinse cu adevărat și obiectivele generale de trening?
b. Care sunt cele mai bune activități de învățare (metode)
pentru dvs., pentru a atinge obiectivele de învățare? Includ aceste
activități și reflecțiile despre învățarea proprie?
c. Ce rezultate observabile sau dovezi ale învățării pot
demonstra și verifica ceea ce ați învățat?
d. Cine va verifica dacă toate obiectivele de învățare proprii au
fost atinse?
I Aplicație:
*7q^0' Parcurgând această secțiune ați aflat cum puteți obține
performanța ca manager la locul dvs., de muncă. In continuare vă rugăm să reflectați și să proiectați planul personal de dezvoltare.
5.6. Teme de referate
Integrarea profesională și obiectivele noului sosit în cadrul organizației.
Modele de orare flexibile utilizate în companiile din Uniunea Europeană.
Reglementări europene în domeniul sănătății și securității muncii.
Formarea profesională în administrația publică.
1. Orice salariat nou venit în rândul organizației va beneficia de:
condiții de muncă superioare;
avantaje financiare;
locuință și mașină de serviciu;
un instructaj de protecție a muncii.
2. Principalul obiectiv urmărit prin formarea profesională a salariaților vizează:
dobândirea unor cunoștințe avansate care să-i permită oricând schimbarea locului de muncă;
promovarea rapidă în muncă;
obținerea unei calificări minime;
adaptarea salariatului la cerințele locului de muncă.
3. Stagiul de pregătire profesională din inițiativa salariatului atrage obligația:
întreprinderii angajatoare de a plăti integral cheltuielile pe toată perioada desfășurării;
salariatului de a demisiona temporar;
managerului de a plăti salariul integral indiferent în ce condiții se desfășoară stagiul;
salariatului de a suporta toate cheltuielile necesare.
4. Contractele de calificare din inițiativa angajatorului vizează:
salariații apropiați de vârsta pensionării;
tinerii cu vârste cuprinse între 15 și 25 ani;
disponibilizații;
șomerii.
5. Productivitatea muncii reprezintă raportul dintre producția realizată și:
populația ocupată temporar;
capitalul utilizat;
numărul de lucrători care au contribuit;
numărul de ore lucrate pentru aceasta. A= a+b; B)= c+d; C= b+d; D= a+d.
6. Normele și normativele de protecție a muncii stabilesc:
măsuri generale de protecție a muncii pentru prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor profesionale dobândite;
măsuri de protecție specifice a muncii numai pentru persoanele care lucrează în afara organizației;
măsuri de protecție a muncii, specifice anumitor profesii sau activități;
măsuri de protecție specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.
A= a+b+d; B= b+d; C= a+d; D)= a+c+d.
7. Măsurile de protecție a muncii țin cont de următoarele principii de prevenire:
intensificarea muncii monotone și repetitive;
evitarea riscurilor;
evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
combaterea riscurilor la sursă.
A= a+b+c, B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c+d.
8. Formarea profesională a salariaților urmărește realizarea unor obiective specifice
printre care:
adaptarea salariatului la cerințele locului său de muncă;
transferuri repetate între organizație și filiale;
prevenirea riscului șomajului;
promovarea în muncă și dezvoltarea carierei. A)= a+c+d; B= b+c+d; C= b+d; D= a+d.
9. În mod concret formarea profesională presupune:
a) participarea la cursuri și practică de specialitate în țară sau străinătate;
b) participarea la stagii de pregătire din inițiativa angajatului cu obligația
angajatorului de a plăti pe toată perioada efectuării;
ucenicie organizată la locul de muncă;
formare individuală. . >. A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d. '
02:10
(«fel
>nnn
^ Integrarea profesionala reprezintă o faza ulterioară angajării. Aceasta asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte;
Acomodarea profesională desemnează adaptarea stilului de muncă la cerințele postului, iar acomodarea psiho-socială înseamnă modelarea psihică progresivă a personalității indivizilor în cadrul și sub influența puternică a mediului;
Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat.;
Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maximă, în condițiile în care șeful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care să îmbine în mod unitar două atitudini fundamentale și anume: responsabilitatea și cooperarea;
Prin responsabilitatea managerilor se realizează atât strategia de ansamblu a organizației, cât și preocuparea constantă față de condițiile de muncă și viață ale subordonaților;
Productivitatea muncii reprezintă eficiența sau rodnicia muncii omenești. Ea se poate aprecia matematic, ca raport între producția realizată și numărul de lucrători care au făcut posibil acest produs, sau numărul de ore lucrate în vederea atingerii acestui obiectiv;
Politicile organizaționale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în contractul colectiv/individual de muncă și aplicate cu severitate de manageri; Fluctuația personalului are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuie înlocuiți;
Angajatorul poate stabili programe individuale de muncă, cu acordul său, la solicitarea salariatului, programe flexibile; îmbunătățirea condițiilor de muncă reprezintă o preocupare comună, dictată de considerente atât umanitare, cât și economice;
Guvernele, autoritățile de reglementare și agențiile acestora urmăresc îmbunătățirea securității și sănătății în muncă (SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de muncă și ale bolilor profesionale suportate de societate, îmbunătățind totodată competitivitatea și eficiența la nivel național;
Angajatorul are obligația să întocmească instrucțiuni de utilizare a echipamentelor de muncă folosite de fiecare salariat în activitățile pe care le realizează;
Nu se admite nici unei organizații publice sau private să pună în pericol sănătatea angajaților săi prin anumite activități ori prin utilizarea de substanțe nocive;
# Prin formarea personalului desemnăm ansamblul proceselor prin care salariații își însușesc într-un cadru organizat, pendinte de organizația respectivă, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupații necesare respectivei firme;
♦ Prin procesul de perfecționare a pregătirii personalului desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajații firmei își îmbogățesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de organizație, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.
Ceaușu Iulian, „Dicționar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială", vol 2, Ed. Academică de Management, București, 2000;
Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinaș Cristian; Puia Ramona, „Managementul resurselor umane, teorie și practică", Editura Economică, București, 2008;
Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David, „Global Management", Blackwell Publishers, Cambridge, 1998;
Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane",Editura Economică,
București, 2000;
Nicolescu O, Verboncu I, „Fundamentele Managementului Organizației" , Tribuna Economică, 2001
Russu C., „Management", Editura Expert, București, 1993;
***Dicționar de economie, Ediția a II a, Editura Economică, București, 2001;
*** ALMAS „Managementul resurselor umane" București, 2003, modul II.
***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003
1. d; 2. d; 3. d; 4. b; 5. B; 6. D; 7. B; 8. A; 9. D.
***Legea securității și sănătății în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006
Unitatea de învățare 6 Evaluarea performanțelor
Motivația și performanța resurselor umane
Procesul de evaluare. Criterii de evaluare 6.3.Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici
Metode de măsurare a performanțelor
Modalități de diminuare a erorilor în evaluare
Teme de referate
Evaluare
În concluzie
Bibliografie
a
♦ Însușirea conceptului de motivare resurselor umane
Descrierea sintetică a procesului de evaluare a performanțelor profesionale înțelegerea metodelor de măsurare a performanțelor profesionale £ Parcurgerea principalelor modalități de diminuare a erorilor în evaluarea profesională
Unitatea de învățare 6. – Evaluarea performanțelor
6.1. Motivația și performanța resurselor umane
După parcurgerea unității veți fi în măsură să răspundeți la întrebările:
• Care este importanța evaluării
performanțelor în organizație?
Care sunt criteriile de evaluare a performanței?
Care este metodologia de evaluare a performanțelor?
Care sunt modalitățile de diminuare a erorilor de evaluare a resurselor umane?
O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor de care poate dispune. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice tip de organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de dorința Angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ce li se cere. Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.
Motivația este baza comportamentului resurselor umane îndreptat spre obținerea unor rezultate deosebite în muncă spre atingerea performanțelor profesionale.
Între motivație și realizarea performanțelor există o relație de intercondiționare reciprocă. Managerii organizațiilor au rolul de a pune în deplină concordanță performanțele economice cu talentele individuale ale tuturor salariaților în vederea realizării obiectivelor propuse.
Fiind rezultatul unei îndelungate dezvoltări filogenetice și ontogenetice, motivația, în formele sale superioare, reprezintă un fenomen foarte complex care orientează conduita factorului uman într-o direcție sau alta.
Kurt Lewin analizează conduita individului într-o situație dată ca urmare a faptului că atunci când un stimul acționează asupra organismului, el antrenează un comportament de răspuns. Drept reacție la această abordare, J. Nuttin consideră că schema stimul-răspuns exclude ca inutilă noțiunea de motivație anterioară într-o situație prezentă, iar pentru J. Nuttin, motivația trebuie privită sub aspectul ei dinamic și direcțional.
P. Golu (1973) definea motivația ca: „modelul subiectiv al cauzalității obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată și transferată prin învățare în achiziție internă a persoanei".
B. Zorgo consideră motivația ca fiind: „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte".
Din definițiile date motivației, putem desprinde o serie de funcții îndeplinite de motivație:
funcție de orientare generală;
funcție de direcționare;
orientarea selectivă și activă;
funcție preferențială.
Date fiind aceste funcții, motivația nu rămâne izolată de restul vieții psihice, aceasta stabilind relații cu:
viața afectivă;
activitatea voluntară;
procesele de cunoaștere.
Când vorbim de motivație nu putem face abstracție de motive ce o determină.
H. Pieron considera că motivul este mobilul care alege dintre comportamentele existente pe cel care va fi pus în practica curentă. Definitoriu pentru motive, este faptul că ele declanșează acțiuni umane, iar acțiunea desfășurată influențează prin feedback-uri (pozitive sau negative) asupra dinamicii motivaționale.
Motivele care duc la motivarea individului în activitatea sa îmbracă următoarele
forme:
a) După sensul lor, avem:
motive pozitive, de angajare;
motive negative, de respingere, abținere și evitare.
b) După raportul cu activitatea de îndeplinit, ele sunt:
motive intrinseci sau individuale, (interne acțiunii și care sunt satisfăcute direct prin îndeplinirea ei); legate de nevoi, de interese, de dorința de a-și consolida cariera profesională, de nevoia de respect și de recunoaștere a meritelor;
motive extrinseci (exterioare acțiunii în cauză), care țin de sarcinile postului, de sisteme de control și verificare a cunoștințelor și aptitudinilor, de salarii, recompense, avansare.
Deci factorul uman nu acționează niciodată sub influența unui singur motiv, ci sub influența unor rețele motivaționale, în care de regulă se produc și se desfășoară conflictele și se iau atitudini. Structura motivației este dată de următoarele fenomene motivaționale: trebuințe; impulsuri; intenții; valențe; tendințe, etc.
Aceste fenomene motivaționale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult sau mai puțin complexe de motivație, iar pe de altă parte, ca factori componenți ai motivației.
Trebuințele sunt factorul motivațional primar care constituie sursa principală a acțiunii. Ele se nasc în urma apariției unui dezechilibru în funcționarea organismului.
Managerii organizațiilor au rolul de a cunoaște aceste elemente ale motivației salariaților și pe baza acestora, de a găsi acea strategie prin care atingerea obiectivelor societății comerciale este calea cea mai bună de satisfacere a nevoilor personale și profesionale ale fiecărui salariat.
Rolul unui bun manager este acela de a subordona interesele individuale ale salariaților, intereselor generale ale organizației economice în ansamblul ei. În sarcina managerului de resurse umane intră evaluarea performanțelor salariaților în fiecare an. În acest scop, fiecare organizație are anumite reguli, metode și tehnici de evaluare periodică.
Evaluarea este un proces complex, prin care se urmărește atât obținerea unor performanțe în activitatea specifică salariatului, cât și modificarea în sens pozitiv a comportamentului acestuia în raport cu munca depusă, cu lucrul în echipă, etc.
Evaluarea performanțelor reprezintă principalul instrument de apreciere a nivelului și dinamicii salarizării personalului, în special pentru realizarea unei corecte diferențieri între salariați, sub aspect material. În al doilea rând, avansarea ierarhică a angajaților sebazează pe evaluarea rezultatelor, rezultatele evaluării influențând și reevaluarea standardelor în muncă sau a performanțelor acesteia.
Metodele de apreciere în muncă diferă de la o țară la alta. În Regatul Unit aprecierea este globală. Individul este privit ca un cumul de însușiri și abilități, care se dezvoltă într-un anumit interval de timp, conform specificului muncii. Ierarhizarea indivizilor la nivelul organizației se realizează pe baza scărilor de evaluare. În Franța aprecierea vizează fiecare salariat în parte. Departajarea salariaților se realizează în funcție de calitatea și productivitatea muncii în realizarea sarcinilor specifice prevăzute prin încărcătura postului. În Germania aprecierea este globală pe baza evaluării muncii colective și a rezultatelor obținute atât pe parcursul desfășurării lucrării ce trebuie executate, cât și la sfârșitul acesteia. În SUA aprecierea se face prin ierarhizarea salariaților în ordinea rezultatelor individuale obținute pe tipuri de lucrări, prin analiza rezultatelor pe colective de salariați sau aprecierea în exclusivitate a lucrărilor deosebite din punctul de vedere al complexității lor, al tehnologiei aplicate sau al calității.
te
ioDo-
Care este importanța evaluării resurselor umane în cadrul organizației?
6.2. Procesul de evaluare. Criterii de evaluare
Evaluarea performanțelor „este un proces managerial, o activitate fundamentală a managementului resurselor umane, care are drept scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de către salariați"
Problematica privind evaluarea performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filosofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată.
Evaluarea performanțelor constă deopotrivă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc atribuțiile și responsabilitățile ce le revin și în analiza potențialului lor de dezvoltare. Prezentarea comparativă a celor două tipuri de analiză permite aprecierea importanței lor.
Tabel 11: Criterii de comparație a potențialului de dezvoltare a performanțelor
Activitatea presupune o sarcină complexă și delicată, de asemenea, necesită o mare responsabilitate a managerilor implicați deoarece abordarea problematicii performanței individuale este considerată elementul central al managementului performanței organizației. Sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management în general și a sistemului managementului resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizațional.
Din perspectiva aceleiași viziuni sistemice, după J. T. Austin și P. Villanova, evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (fig. 14).
Din aprecierile descrise în paragraful anterior se poate desprinde ipoteza conform căreia, problematica evaluării performanțelor umane prezintă aspecte sensibil diferite în funcție de natura activității desfășurate și caracteristicile produsului realizat.
În activitatea productivă, unde contează numărul și calitatea produselor realizate, este firesc ca evaluarea resurselor umane să fie realizată în funcție de productivitatea muncii. De fapt, în acest domeniu, munca se normează în cel mai facil mod, având următorul exemplu: salariul în acord este acea formă de plată pe individ sau grup de indivizi, în funcție de cantitatea de obiecte realizate ori de numărul de operații executate. De asemenea, salariul în regie prevede normarea muncii în funcție de timpul de lucru afectat.
Există și o mulțime de alte activități profesionale, în care produsul muncii este puțin vizibil și greu de apreciat sau de evaluat; exemple elocvente în acest sens fiind profesorul, managerul, medicul, funcționarul public, etc. În acest profesii evaluarea vizează prea puțin aspectele cantitative, punând mai degrabă accent pe latura calitativă sau pe alte aspecte neconvertibile în unități de măsură convenționale.
Figura 15: Scopul evaluării performanțelor profesionale
Tocmai aceste aspecte legate de aprecierea și evaluarea diferitelor profesii cu accent pe laturile calitativ-afective, fac necesară studierea aprofundată a ierarhizării factorului uman. Astfel, se pune problema, la nivel de angajat, a perfecționării sistemului de retribuire, îmbunătățirea organizării proceselor de muncă, perfecționarea modului de normare a muncii și nu în ultimul rând, îmbunătățirea sistemului și criteriilor de promovare a resurselor de forță de muncă în scopul consolidării carierei, la nivelul organizației.
Evaluarea performanțelor factorului uman, este un proces care se realizează de cele mai multe ori „în interiorul" organizației sau unei profesiuni, fără a se face vreo comparație cu alte organizații de același profil sau cu alte profesiuni, așa cum ar fi normal. Având în vedere acest aspect, evaluarea performanțelor profesionale apare ca proces total diferit față de analiza muncii, care vizează solicitările obiective, specifice unui loc de muncă sau profesii; rezultatele fiind comparate în exterior, cu alte locuri de muncă sau profesii.
în altă ordine de idei, evaluarea performanțelor profesionale trebuie privită ca un proces dinamic, în continuă schimbare, supus unor modificări datorate evoluției și progresului, modificări ce atrag schimbarea însăși a termenului de „performanță".
Figura 16: Criteriile de performanță
în înțelegerea termenului de performanță, putem prezenta câteva dintre criteriile de apreciere a personalului angajat, criterii valabile mai multor profesii, în care rezultatele muncii pot fi măsurate atât cantitativ cât și calitativ.
A. Criterii legate de partea cantitativă, respectiv rezultatele comensurabile ale muncii vizează:
1. cunoștințe profesionale, respectiv disponibilitatea la sarcini, anticipare a efectelor
deciziei;
2. calitatea lucrărilor efectuate în timp;
3. capacitatea de programare și realizare transpusă în operativitate, flexibilitate în
fața schimbărilor și posibilitatea ierarhizării corecte a problemelor;
capacitatea de analiză și sinteză;
respectarea obiectivelor stabilite prin dovedirea unui spirit creator și inovator;
spirit de inițiativă;
îndemânare și autocontrol, independență în muncă;
8. asumarea răspunderii asupra lucrărilor executate și a deciziilor luate în sensul
rezolvării acestora.
B. Criterii legate de partea calitativă, încărcătura afectivă investită sau comportamentul factorului uman și atitudinea față de muncă:
1. punctualitate, acceptarea și respectarea programului de lucru, frecvența
întârzierilor și a absențelor;
prezentarea și ordinea la locul de muncă, respectiv corectitudinea ținutei și a comportamentului față de colegi, superiori sau subalterni, disciplina profesională și de muncă;
maturitatea și comportamentul general – calm, stăpânire de sine, adaptabilitate la diferite lucrări, prezență de spirit, îndeplinirea corectă a sarcinilor, etc.
în funcție de respectarea acestor obiective, adică de corectitudinea evaluării făcute, se realizează și promovările pe scară ierarhică a resurselor de forță de muncă la nivelul organizației.
Descrieți un proces de evaluare a performanțelor profesionale și principalele criterii avute în vedere de managementul firmei.
6.3. Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale
funcționarilor publici
Formal, evaluarea performanțelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date și informații cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări manageriale.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale se realizează pentru fiecare salariat, deci și pentru funcționarul public, în raport cu realizarea obiectivelor individuale, stabilite conform atribuțiilor înscrise în fișa postului.
00:40
Obiectivele individuale ale funcționarului public trebuie să răspundă unor cerințe, cum ar fi:
1. să fie specifice activităților care presupun exercitarea prerogativelor de putere
publică;
să fie cuantificabile, să aibă o formă concretă de realizare;
să fie prevăzute cu termene de realizare;
4. să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare
prevăzute și cu resurse alocate;
5. să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității sau instituției publice.
Aceste obiective se pot modifica frecvent (trimestrial), iar schimbările survenite se vor înscrie într-un document semnat atât de evaluator cât și de funcționarul supus evaluării.
începând cu anul 1998 criteriile de performanță, pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, sunt prevăzute în Ordinul Ministerului administrației publice, ordin publicat în Monitorul Oficial al României, partea I.
Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public se face de un evaluator, persoană responsabilă, care poate fi:
a) funcționar public de conducere, care coordonează activitatea compartimentului
în cadrul căruia își desfășoară munca (de cel puțin 6 luni) funcționarul public de execuție;
b) funcționarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii
organizatorice a autorității sau instituției publice, pentru funcționarul public de conducere;
c) înalt funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordine,
sau pentru funcționarii publici de execuție, atunci când aceștia își desfășoară activitatea în
cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcționar public de conducere,
respectiv demnitarul, pentru funcționarii publici care sunt în subordinea directă a acestuia;
d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei,
orașului și subdiviziunii administrativ – teritoriale a municipiilor.
Procedura de evaluare a performanțelor individuale ale funcționarilor publici se desfășoară în trei etape: completarea raportului de evaluare de către evaluator, interviul și contrasemnarea raportului de evaluare, de către un funcționar public superior evaluatorului.
în vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul analizează îndeplinirea obiectivelor stabilite, notează criteriile de performanță în funcție de importanța acestora, stabilește calificativul final de evaluare a performanțelor și consemnează rezultatele deosebite ale funcționarului, ori dificultățile întâmpinate de acesta în timpul evaluării.
Prezentăm în cele ce urmează, modul cum se prezintă o fișă de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, așa cum este ea publicată în Monitorul Oficial (partea I) din 22. 03. 1999 și republicată în M.O. nr. 365 din
29 mai 2007:
FIȘA DE EVALUARE (criterii)
a) Rezultatele obținute:
– cantitatea și calitatea lucrărilor și sarcinilor realizate:
1 2 3 4 5
– gradul de îndeplinire a sarcinilor în termenele stabilite:
1 2 3 4 5
– eficiența lucrărilor și sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse:
1 2 3 4 5
b) Adaptarea la complexitatea muncii:
– adaptarea la concepția de alternative de schimbare sau de soluții noi (creativitatea):
1 2 3 4 5
– analiza și sinteza riscurilor, influențelor, efectelor și consecințelor evaluate:
1 2 3 4 5
– evaluarea lucrărilor și sarcinilor de rutină (respective):
1 2 3 4 5
c) Asumarea responsabilității:
– intensitatea implicării și rapiditatea intervenției în realizarea atribuțiilor:
1 2 3 4 5
– evaluarea nivelului riscului decizional:
1 2 3 4 5
d) Capacitatea relațională și disciplina muncii:
– capacitatea de evitare a stărilor conflictuale și respectarea relațiilor ierarhice:
1 2 3 4 5
– adaptarea la situații neprevăzute:
1 2 3 4 5
A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare
B = diferența dintre coeficientul maxim și coeficientul minim de multiplicare, potrivit
legii, corespunzător funcției, gradului sau, după caz, treptei profesionale a angajatului
C = coeficientul de multiplicare corespunzător performanțelor profesionale ale angajatului = coeficientul minim de multiplicare corespunzător funcției, gradului, sau după caz, treptei profesionale a angajatului, se adună cu rezultatul înmulțirii dintre A și B, împărțit la 30, cifră care reprezintă suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu.
Unde: Salariul de bază al angajatului = coeficientul de multiplicare corespunzător performanțelor profesionale ale angajatului, înmulțit cu valoarea de referință sectorială prevăzută de lege
A max = suma maximă a notelor acordate fiecărui criteriu de evaluare a performanțelor profesionale pentru angajatul din structura condusă;
A min = suma minimă a notelor acordate fiecărui criteriu de evaluare a performanțelor profesionale pentru angajatul din structura condusă;
M = media aritmetică dintre A minim și A maxim = suma dintre A minim și A maxim împărțită la 2. Indemnizația de conducere individuală = M împărțit la 30, cifră ce reprezintă suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu, iar rezultatul se înmulțește cu limita maximă, în procente, pentru indemnizația de conducere corespunzătoare funcției, prevăzută de lege.
O fișă de evaluare se încheie cu data completării, numele, prenumele, funcția și semnătura evaluatorului; semnătura angajatului evaluat și cu posibilitatea întocmirii unei contestații cu privire la fișa de evaluare și la salariul de bază. După aceea, dacă se întocmește contestația, se mai face o evaluare definitivă pe baza acelorași principii de apreciere.
Notarea obiectivelor și a criteriilor de apreciere, se realizează în ordinea următoarelor etape:
fiecare obiectiv se apreciază cu note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire a obiectivului respectiv din punct de vedere cantitativ, calitativ și al termenului în care a fost realizat;
pentru a obține nota acordată pentru îndeplinirea obiectivelor, se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv;
fiecare criteriu de performanță se notează cu note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite;
pentru a obține nota acordată pentru îndeplinirea criteriilor de performanță, se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui criteriu.
Nota 1 este nota minimă obținută, iar 5 este nota maximă. În aceste condiții, calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale obținute astfel:
între 1,00 – 1,50 nesatisfăcător;
între 1,51 – 2,50 satisfăcător;
între 2,51 – 3,50 bun;
între 3,51 – 4,50 foarte bun;
între 4,51 – 5,00 excepțional.
În scopul creșterii gradului de obiectivitate a procesului, pe lângă această fișă întocmită de un evaluator, se au în vedere în cadrul procesului de evaluare și discuțiile purtate în cadrul interviului.
Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public evaluat. În cadrul interviului se aduc la cunoștința funcționarului public evaluat, consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare.
În cazul în care, între funcționarul public evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile funcționarului public se consemnează în raportul de evaluare. Evaluatorul are posibilitatea de a modifica raportul de evaluare, dacă se ajunge la un punct de vedere comun. În final se semnează și se datează raportul de evaluare de către evaluator și de funcționarul public supus evaluării.
Raportul de evaluare se înaintează contrasemnatarului. Acesta poate fi numai:
a) funcționarul public ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii
organizatorice a autorității sau instituției publice. În cazul în care nu există un funcționar
public superior evaluatorului, contrasemnătura poate fi a adjunctului conducătorului
autorității sau instituției publice respective;
b) prefectul, pentru secretarul comunei, orașului și al subdiviziunii administrativ –
teritoriale a municipiilor.
Raportul de evaluare poate fi modificat prin decizia contrasemnatarului, dacă aprecierile consemnate nu corespund realității, sau dacă între evaluator și funcționarul public supus evaluării, există diferențe de opinie ce nu au putut fi soluționate de comun acord.
Funcționarii publici nemulțumiți de rezultatul evaluării, pot să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice. Dacă nici contestația, prin rezolvarea ei nu convinge funcționarul public de corectitudinea evaluării, acesta se poate adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale înalților funcționari publici se face de către o comisie formată din 5 membri (inclusiv președintele comisiei), numiți prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administrației și internelor. Evaluarea constă în aprecierea pe baza raportului de activitate al înaltului funcționar public, a următoarelor:
modul și gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite de către conducătorul autorității sau instituției publice;
modul de îndeplinire a obiectivelor și performanțelor obținute de structurile conduse;
c) propunerile privind eficientizarea activității structurilor conduse, prin
identificarea deficiențelor în activitate și a modului de eliminare a acestora.
În rest, evaluarea se face pe baza raportului întocmit de înaltul funcționar public și a raportului conducătorului autorității sau instituției publice, parcurgând aceleași etape ca în cazul simplilor funcționari publici supuși evaluării. Deosebirea este că raportul de evaluare nu se contrasemnează, iar contestațiile făcute de înalții funcționari publici, se trimit direct instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.
Evaluarea salariaților din alte categorii profesionale se va adapta acestei metodologii, urmând ca în timp să nu mai existe nici un tip de societate, indiferent de mărimea ei, care să nu aplice criterii obiective de evaluare a resurselor umane. În prezent încă există societăți în care evaluarea salariaților se face de către manager, considerat persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților. În formularul de mai jos este redat un model de evaluare a salariaților de către manager.
Figura 18: Model de Formular de evaluare a personalului
Denumirea firmei Formular 1.
FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI
Numele Prenumele
Postul Compartimentul
Numele si prenumele șefului ierarhic
Data:_/__/199
PARTEA I. EXPERIENȚA TRECUTĂ
Ultimele trei posturi pe care le-a deținut
PARTEA a II-a. PERFORMANȚA PREZENTĂ
Scurtă descriere a poziției prezente:
Perioada la care se referă evaluarea: de la __/__/199 la __/__/199
Nivelul performanței realizate
Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale
Se poate remarca în tabelul de mai sus modul judicios de evaluare a personalului. În dorința de conferi cât mai multă obiectivitate se lucrează pe cinci nivele de performanță pornind de la foarte bine, către foarte slab. Cu toate aceste nu inserarea unui număr mare de calificative poate conferi obiectivitate procedurii aplicate, ci numărul limitat de persoane care face evaluarea. Gradul de corectitudine în procedura de evaluare ar trebui reprezentat de o medie a calificativelor acordate de cel puțin trei evaluatori. De asemenea ar trebui să existe chiar o fișe de autoevaluare completată de cel evaluat, cu aprecieri asupra propriei activități.
Art. 60. – (1) Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual.
(2) Procedura de evaluare are ca scop:
avansarea în gradele de salarizare;
retrogradarea în gradele de salarizare;
promovarea într-o funcție publică superioară;
eliberarea din funcția publică;
e) stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor
publici.
(3) În urma evaluării performanțelor profesionale individuale
funcționarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative:
"excepțional", "foarte bun", "bun", "satisfăcător", "nesatisfăcător".
(4) Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale înalților
funcționari publici se face de către o comisie de evaluare, compusă din
cinci personalități, recunoscute ca specialiști în administrația publică,
propuse de ministrul administrației și internelor și numite prin decizie a
primului-ministru.
(5) Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale
individuale ale funcționarilor publici se aprobă prin hotărâre a
Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici,
după consultarea organizațiilor sindicale ale funcționarilor publici,
reprezentative la nivel național.
Sursa: Lege nr. 188/1999
Republicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul funcționarilor publici
ibDo-
Care sunt funcțiile evaluării?
În cadrul unei evaluări, cine este „referitul"? Cine este „referentul"?
6.4. Metode de măsurare a performanțelor
Formal, evaluarea performanțelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date și informații cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări manageriale.
Performanțele umane pot fi măsurate, în prezent, prin metode obiective sau subiective. Metodele obiective folosesc, în vederea aprecierii mărimii performanțelor, unitățile fizice, în timp ce aprecierea performanțelor prin metode subiective necesită evaluări calitative.
a. Măsurări obiective.
Măsurările obiective se exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce, în numărul produselor defecte date, în timpul de absență sau întârzieri de la lucru, în timpul în care angajatul poate produce o unitate de produs sau în care poate presta un serviciu de rutină. Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme și anume:
măsurarea producției – este forma tradițională a măsurării performanțelor și constă în măsurarea cantității de produse realizate într-un timp determinat (bune sau rebuturi). Această formă se aplică prioritar atunci când produsul este măsurabil din punct de vedere fizic și când angajatul este responsabil în exclusivitate pentru activitatea produsă;
volumul vânzărilor exprimat în unități monetare, volum care se raportează la o anumită perioadă calendaristică comparabilă în timp (lună, trimestru, semestru, an);
date de personal – metoda de calcul se referă la numărul de ore de absență sau al întârzierilor la lucru și la sancțiunile aplicate angajatului respectiv.
Pentru calcularea absenteismului se recomandă următorii indicatori: Rata de incidență = ((Numărul de salariați absenți)/(Numărul total de salariați)) X 100 Rata de severitate = ((Media numărului de ore pierdute de salariații care au absentat)/ (Media numărului de ore lucrate de salariații care au absentat)) X 100 Rata de inactivitate = ((Numărul orelor absente)/(Numărul orelor lucrate)) X 100
Această tehnică de calcul trebuie să fie folosită la măsurarea performanțelor numai atunci când se poate stabili o legătură clară între valorile măsurabile și eficiența prezentă a postului.
Tastele de performanță sunt folosite când este greu să se colecteze date de performanță comparabile sau neinfluențate de un factor oarecare.
b. Măsurări subiective.
Acest tip de măsurări se utilizează prioritar atunci când angajatul nu realizează un produs fizic măsurabil. Metodele respective de măsurare răspund altor necesități, fiind utilizate pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum și a rezultatelor lor incomensurabile.
În categoria măsurărilor subiective avem mai multe metode:
Metoda rangurilor
Această metodă se utilizează numai în condiții în care se lucrează cu loturi mici de salariați, de până la 50 de subiecți. Aici se face evaluarea fiecărui individ (subiect) în raport cu ceilalți.
Tehnicile de ordonare a subiecților cu frecvența cea mai mare sunt:
compararea pe întregul grup;
compararea pe perechi;
distribuția forțată.
Compararea pe întregul grup. Tehnica presupune existența unuia sau a mai multor evaluatori cărora nu le va fi permis să fie în contact unii cu ceilalți cât timp durează operația de evaluare. Lotul de subiecți este aranjat în ordine, de la cel mai eficient la cel mai slab de către fiecare evaluator separat.
Rangul mediu va defini ordinea finală a celor evaluați.
Se pot evalua astfel 40-50 de subiecți. Un număr mai mare nu este indicat, deoarece se strecoară erori, cauzate de faptul că evaluatorul omite intenționat să analizeze cu atenție pe fiecare subiect.
Compararea pe perechi. Această metodă este mult apreciată deoarece prezintă caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie. Modul de lucru constă în evaluarea subiecților în raport cu o singură însușire generală. Evaluatorul este pus în situația să analizeze pe fiecare subiect în raport cu toți ceilalți și să-l plaseze la locul potrivit.
Procedura practică constă în mai mulți pași.
Alcătuirea de liste cu numele a doi subiecți, astfel ca fiecare subiect să poată fi comparat cu toți membrii grupului. Evaluatorul trebuie să sublinieze din cuplul de doi muncitori pe cel pe care-l apreciază ca superior la însușirea evaluată.
Apoi subiecții sunt localizați pe o scară de evaluare pe baza cotei obținute. Distanțele obținute sunt un indicator al diferențelor relative în ceea ce privește calitatea estimată.
Metoda este bună pentru grupuri ce nu depășesc 50-60.
Distribuția forțată
Acest procedeu este aplicabil când lotul de subiecți cu care se lucrează este mare, peste 50-60. Și în acest caz notarea se poate face global sau pe variabile, evaluatorul fiind „forțat" să respecte distribuția gaussiană și să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă, în baza unor procente de distribuție fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că aproape orice grup de indivizi se distribuie conform curbei gaussiene. În consecință curba se poate împărți în clase proporționale corespunzătoare unui calificativ: 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun. După ce evaluatorilor li se explică semnificația fiecărui procent se procedează la repartizarea subiecților în clasa care se potrivește cel mai mult calității evaluate. Astfel, dacă numărul subiecților este 100, repartiția lor se face după figura următoare:
Figura 19: Distribuția normală a salariaților în funcție de performanțe
-MO
Fo;iite sliibi Shibi Medii Biuii Fo;ute biuii
Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o foarte bună pregătire a evaluatorului, în sensul că acesta trebuie să cunoască bine întregul lot, apoi să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ. Este indicat ca operația de evaluare să se efectueze plecând de la exterior spre interior deci întâi sunt stabiliți cei „foarte buni" și „foarte slabi", apoi cei „buni" și „slabi" și în final cei „mediocri".
Scările de evaluare
Scările de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazează pe note, calificative conform unor standarde externe. În acest caz, fiecare individ va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent prin raportare la standard.
Sunt cunoscute mai multe tipuri de scări de evaluare:
■ Scări de evaluare numerice. Sunt cele mai populare fiind larg utilizate. Constau în acordarea de note de la 0-10, 0-20 etc., pentru diferite calități. Cel evaluat va primi automat o notă între 0-10, 0-20 ținând seama de calitatea produselor sale.
Scările de evaluare numerică creează o impresie de falsă obiectivitate, utilizarea lor trebuie să se facă cu multe precauții și numai când nu există alte posibilități de apreciere.
■ Scările grafice. Acest tip de scări respectă principiul variabilității însușirilor umane, alternând într-o oarecare măsură rigiditatea și artificialitatea. Prin intermediul scării grafice de apreciere, calitățile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.
Exemplu:
Cunoașterea meseriei
! f f y f f
Slab sub medie medie deasupra excelent
mediei
■ Scări standardizate. Presupun utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referință.
Exemplu:
Randamentul în muncă
f f f y f f
Foarte slab slab mediu bun foarte bun
Evaluatorul va putea compara pe cel evaluat cu standardul și să-l plaseze pe scară la locul potrivit.
■ Scări cu descrieri comportamentale. Foarte frecvent utilizate, scările cu descrieri comportamentale dau o notă de obiectivitate sporită. Descrierile comportamentale reprezintă un ghid util pentru evaluator, el având definit conținutul fiecărui item al scării.
Exemplu:
Capacitatea de conducere
(x) Nici un fel de autoritate. Nu cunoaște oamenii. Nu caută să înțeleagă punctul de vedere al altora.
( ) Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitată la unele din următoarele aspecte:
timiditate;
se pierde în detalii;
nu se acomodează relațiilor;
ține să aibă totdeauna dreptate;
înclinație spre critică;
duritate;
lipsă de considerație față de subalterni sau prea multă încredere;
lipsă de preocupare pentru interesele subalternilor;
teama de a nu i se lua locul;
zgârcenie în comunicarea cunoștințelor proprii.
( ) Autoritate în curs de afirmare. Cunoaște oamenii și caută să-i înțeleagă. Știe să-i conducă și să le coordoneze activitatea.
( ) Fire dinamică. Tact și cunoștințe de conducător indiscutabile. Știe să antreneze, cunoaște adeziunea și este urmat.
Scări de evaluare multiple. Ele sunt tipice pentru mediul industrial, ele conțin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale reușitei profesionale. Fiecare dimensiune este definită și de asemenea, este explicat fiecare nivel.
Metoda BARS (Behavioral Anchored Rating Scale)
Metoda BARS, utilizează un ansamblu de dimensiuni ale comportamentelor evaluate. Gradul de acceptabilitate al fiecăruia dintre acești factori este ilustrat de un ansamblu de comportamente proprii salariaților evaluați.
Elaborarea metodei comportă cinci etape:
Se cere persoanelor familiarizate cu jobul (angajații sau superiorii lor) să dea exemple de comportamente eficace sau neeficace în jobul considerat. Aceste exemple sunt numite curent incidente critice.
Se cere persoanelor străine de proces (consultanți externi) să grupeze aceste incidente într-un număr de dimensiuni (de la 5 la 10).
Se prezintă incidentele și dimensiunile identificate unui al doilea grup de persoane, familiarizate cu postul, și li se cere clasificarea incidentelor în dimensiuni. Vor fi reținute acele incidente critice pentru care acordul între persoane este de la 50% la 80%.
Se cere grupului al doilea de persoane să indice pe o scară (de exemplu, de la 1 la 7) până la ce punct incidentele reținute reprezintă un comportament eficace.
Pentru fiecare dimensiune se plasează incidentele reținute pe fiecare treaptă la media rezultatelor de eficacitate a comportamentelor obținută în etapa precedentă. Rezultatul reprezintă instrumentul de evaluare.
Scala de tip BARS:
Se elaborează un plan exact de desfășurare a sesiunilor de formare;
Se specifică obiectivele instruirii;
Se urmărește planul în timpul sesiunilor;
Se prezintă participanților planul și obiectivele instruirii;
Se organizează eficient resursele umane și materiale;
Se supervizează exercițiile de grup. Dezavantajele metodei constau în:
Implică o muncă extrem de laborioasă și costisitoare, deoarece necesită participarea mai multor salariați;
Nu permite reprezentarea completă a celor 7 puncte ale unei dimensiuni;
Evaluatorul este pus în dificultate când trebuie să aleagă între două cote ale aceleiași dimensiuni, dacă enunțurile comportamentale ale cotei respective sunt în egală măsură reprezentative pentru comportamentul salariatului;
Evaluatorii pot răspunde în mod diferit la scală, alegând enunțul în funcție de comportamentul exact pe care-l descrie sau în funcție de sensul general care se degajă din enunțul comportamental.
Liste de control
Frecvent utilizate în aprecierea personalului, listele de control au o răspândire mai mare în acțiunile de cercetare.
Procedura constă într-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale și mai puțin de apreciere bazată pe o logică severă.
Sunt de mai multe tipuri:
Listele de control scalate (check-list). Această tehnică constă în selecționarea de pe o listă, care cuprinde un set de comportamente de muncă (descriere sub formă de propoziții) a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notată. Fiecare descriere comportamentală are o valoare scalată (evaluatorul nu o cunoaște când face notarea) în final obținându-se o cotă de apreciere ponderată.
O listă de control scalată are următoarea formă:
Lista comportamentală prezentă este un extras dintr-o listă de 2000 de itemi alcătuiți de R. S. Uhrbrock. Valorile scalate reprezintă media ponderilor acordate de 16 experți, înmulțită cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel și abaterea standard
Lista cu alegeri forțate. Alegerea forțată nu trebuie confundată cu distribuția forțată. Termenul de „forțat" se referă, în primul caz, la obligația evaluatorului de a alege între mai multe însușiri sau afirmații, iar în cel de-al doilea la cerința de a încadra lotul evaluat într-o distribuție normală. Este cea mai populară metodă de evaluare a performanțelor.
Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziții din care două „favorabile" și două „nefavorabile" (eventual și una neutră).
Evaluatorului i se cere să aleagă o caracteristică favorabilă și una defavorabilă pentru persoana apreciată (care va avea valoare discriminatorie).
Se pot folosi patru afirmații favorabile, patru nefavorabile și neutre. Se cere evaluatorului să aleagă în cazul acesta două câte două, din care numai una are valoare discriminatorie. Ca măsură de precauție, evaluatorul nu cunoaște valoarea discriminatorie a itemilor și nici nota finală deoarece ar putea fi influențat în notare.
Tehnica incidentelor critice
Această tehnică are aplicabilitate prin aceea că reușește să diferențieze comportamentele din contextul muncii în eficiente și ineficiente, dând posibilitatea unei aprecieri a competenței profesionale. Tehnica implică trei etape distincte:
colectarea incidentelor critice;
scalarea incidentelor, clasificarea lor;
construirea listei sau inventarului de comportament.
Evaluarea constă în marcarea incidentului observat în timpul activității de muncă la cel care este notat. Ea este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi și în diagnosticarea creativității.
c. Alte metode de evaluare
Frecvent organizațiile apelează și la alte metode de evaluare și anume la:
autoevaluarea performanțelor;
evaluarea de către cei egali;
evaluarea făcută de către subordonați.
Autoevaluarea constă în faptul că angajații sunt solicitați să-și noteze singuri nivelul performanțelor. Din păcate, această metodă este afectată în mare măsură de eroarea de indulgență.
Evaluarea de către cei egali. Acest tip de evaluare este mai stabil și se bazează mai mult pe abilitatea legată de sarcină.
Menționăm că autoevaluarea și evaluarea de către cei egali sunt cele mai folosite metode pentru cuantificarea dezvoltării angajatului.
Evaluarea făcută de către subordonați poate să ofere informații valoroase, deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedează șeful ierarhic cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare și comunicare. Din cauza faptului că nu pot fi excluse supraevaluările, se impune asigurarea anonimatului pentru evaluator.
Figura 20: Evaluarea șefului ierarhic
Denumirea firmei Formular 2.
Numele si postul șefului ierarhic
Data_/__/199_
FORMULAR DE EVALUARE A ȘEFULUI IERARHIC
„ Procesul de evaluare a performanțelor profesionale este, într-o oarecare măsură, subiectiv".
Plecând de la această afirmație elaborați un set de criterii de evaluare pentru a reduce cât mai mult caracterul subiectiv al acestui proces.
6.5. Modalități de diminuare a erorilor în evaluare
5
În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi ele prevenite .
Aprecierea rezultatelor poate fi influențată de numeroase circumstanțe, în care se realizează procesul evaluativ. Factorii care generează scăderea obiectivității în aprecierea rezultatelor, se pot grupa raportându-i la personalitatea evaluatorului, la specificul activității evaluate, la salariatul evaluat, precum și la specificitatea metodelor prin care se realizează evaluarea.
Astfel, factorii perturbatori ai evaluării, generați de trăsăturile de personalitate ale evaluatorului sunt:
efectul halo constă în subaprecierea sau supraaprecierea rezultatelor obținute de persoana supusă evaluării, sub influența unei impresii generale create în timp;
efectul blând se exprimă prin tendința de a aprecia cu indulgență persoanele cunoscute, față de persoanele mai puțin cunoscute;
eroarea de generozitate constă în acordarea unui punctaj excesiv de mare față de nivelul de pregătire profesională a persoanei evaluate;
efectul Pygmalion (după R. A. Rosenthal și L. Jacobson), sau efectul oedipian (după Gilbert de Landsheere), poate determina modificarea comportamentului salariatului supus evaluării, în raport de convingerea evaluatorului că acel salariat nu poate corespunde exigențelor postului (opinie preconcepută);
eroarea de tendință centrală se concretizează în evitarea acordării calificativelor extreme, cum ar fi „nesatisfăcător" respectiv „excepțional", fie din precauția de a nu greși, fie din dorința de a mulțumi pe toată lumea.
68 ROBERT L. MATIAS, PANAITE C. NICA, COSTACHE RUSU, op.cit, p 192
Factori ai variabilității evaluării performanțelor salariale rezultă și din specificul muncii executate, ori din cerințele deosebit de complexe ale postului, care fac imposibilă
evaluarea exactă. De asemenea, salariatul supus evaluării, poate induce, prin particularitățile sale de personalitate, elemente de distorsionare în aprecierea obiectivă.
Nu în ultimul rând se poate aprecia că strategiile și metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera variabilitatea evaluării performanțelor profesionale ale salariaților.
Pentru prevenirea apariției acestor factori perturbatori în desfășurarea corectă și obiectivă a procesului de evaluare a performanțelor, s-au impus unele măsuri, cum ar fi:
cunoașterea exactă de către persoanele numite evaluatori, a acestor factori perturbatori, în scopul evitării apariției lor în procesul de evaluare;
stabilirea de la bun început a unor criterii obiective și sarcini ce trebuie realizate de către salariatul supus evaluării și evitarea apariției de noi sarcini sau cerințe pe parcursul procesului de evaluare;
mărirea numărului de probe și diversificarea acestora în scopul surprinderii cât mai exacte a tuturor calităților profesionale pe care la posedă fiecare salariat supus evaluării;
asigurarea anonimatului probelor scrise și participarea mai multor evaluatori pentru a se asigura caracterul obiectiv al procesului, cât și dezvoltarea la salariați a capacității de autoevaluare prin cunoașterea anticipată a probelor la care vor fi supuși în vederea unei pregătiri continue și adecvate.
De ce trebuie să se analizeze raporturile sociale dintre actori în cadrul unei evaluări?
Ce se poate spune despre evaluarea practicilor de observare,
măsurare psiho-metrică și consiliere în Orientarea Școlară și
Profesională?
Ce știți despre evaluarea metodelor de educație în vederea
orientării?
"fo~2>S- | Elaborați un set de roluri și competențe specifice postului: manager de resurse umane. Plecând de la aceste roluri și competențe elaborați un set de probe de evaluare care să demonstreze concordanța între competențe și roluri.
01:40
6.6. Teme de referate
Criterii de evaluare utilizate în administrația publică.
Importanța procesului de evaluare pentru angajat.
Care este legătura între evaluare și pregătirea carierei?
Cum pot fi evitate erorile de evaluare?
1. Teoria așteptării (teoria lui Lowler) are la bază legătura dintre eforturi și:
performanță;
recompense;
organizare;
productivitate.
A)= a+b; B= c+d; C= a+c; D= a+b+c.
2. Teoria realizării nevoilor:
a fost elaborată de Adams;
aparține lui McClelland și explică nevoile de dezvoltare, de afiliere și de putere;
nu mai este valabilă în prezent;
se bazează pe trei concepte: stimuli, răspuns și recompense.
3. În rândul teoriilor cognitive se numără:
teoria ERD și teoria așteptărilor;
modelul lui Vroom și modelul lui Heider;
teoria așteptărilor și modelul lui Lawler și Porter;
teoria echității și modelul lui Blake-Mouton.
4. Conceptele economice întâlnite în teoriile cognitive se referă la:
așteptare, instrumentalitate, valență;
dificultatea sarcinii, abilități, efort;
stimuli, răspuns, recompense;
efort, performanță, curiozitate.
5. Motivarea poate fi:
materială și morală;
își pierde din importanță prin observarea comportamentelor salariaților;
nu se face în scopul identificării gradului de îndeplinire a sarcinilor de către
angajați;
d) neglijează obiectivele organizaționale, psihologice și procedurale.
6. Evaluarea performanțelor:
este un proces informal, desfășurat prin proceduri standardizate;
reprezintă modalitatea oficială de observare a comportamentului salariaților;
trebuie ocolită;
are o serie de obiective organizaționale, psihologice și procedurale.
O firmă este competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor de care poate dispune;
Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ce li se cere;
Există trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea; Formal, evaluarea performanțelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date și informații cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări manageriale;.
Evaluarea performanțelor constă deopotrivă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc atribuțiile și responsabilitățile ce le revin și în analiza potențialului lor de dezvoltare;
Procedura de evaluare a performanțelor individuale ale funcționarilor publici se desfășoară în trei etape: completarea raportului de evaluare de către evaluator, interviul și contrasemnarea raportului de evaluare, de către un funcționar public superior evaluatorului;
Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public evaluat. În cadrul interviului se aduc la cunoștința funcționarului public evaluat, consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare;
Performanțele umane pot fi măsurate, în prezent, prin metode obiective sau subiective. Metodele obiective folosesc, în vederea aprecierii mărimii performanțelor, unitățile fizice, în timp ce aprecierea performanțelor prin metode subiective necesită evaluări calitative;
In procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi ele prevenite;
Factorii care generează scăderea obiectivitătii în aprecierea rezultatelor, se pot grupa raportându-i la personalitatea evaluatorului, la specificul activității evaluate, la salariatul evaluat, precum și la specificitatea metodelor prin care se realizează evaluarea;
♦ Strategiile și metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera variabilitatea evaluării performanțelor profesionale ale salariaților.
"^9 mmmirsâ®
Austin J.T, Villanova P, Kane J.S, Bernardin H.J (1991), "Construct validation of performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press, Greenwich, CT;
BOUSAQNET R., „Foundaments de la performance humaine dans l'entreprise", Les Editions d'Organisation, Paris, 1989;
Chișu, V. A., Rotaru, F., „Manualul specialistului în resurse umane", Casa de Editură IRECSON, București, 2001
Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane", Editura TREI,
București, 2000;
Gilbert De Landsheere, „Istoria universala a pedagogiei experimentale", Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
Golu Pantelimon, „Motivația, un concept de baza în psihologie", în Revista de Psihologie nr.3/1973;
Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., „Foundations of Personnel/Human Resources Management", Business Publications, Inc., Texas, 1986; Lewin Kurt, „Psichologie dynamique", P.U.F., 1967;
Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, „Managementul Resurselor Umane", Editura Economică, București, 1997;
Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane",Editura Economică,
București, 2000;
Nuttin, J „Theorie de la motivation humaine", PUF, Paris, 1991;
PIERON H., Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III,
1966;
Rosenthal, R.A. & Jacobson, L. „Pygmalion in the Classroom", New-York, Holt, Reinehard and Winston, 1968;
Uhrbrock, R. S.. „ Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology, 3: 285-316. (1950);
1. A; 2. b; 3. c; 4. a; 5. a; 6. d.
Zorgo B., Psihologie generală, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1976; *** ALMAS „Managementul resurselor umane" București, 2003, modul II.
Unitatea de învățare 7 Managementul carierei
Managementul carierei: concept și obiective
Planificarea carierei
Planificarea carierei organizaționale
Planificarea carierei individuale
Cariera și viața de familie
Teme de referate
Evaluare
În concluzie
Bibliografie
♦ însușirea conceptului de carieră profesională
# Descrierea procesului de planificare a carierei profesionale
^ înțelegerea metodelor planificare a carierei la
nivel de organizație ^Parcurgerea principalelor modalități de
planificare individuală a carierei
Unitatea de învățare 7. – Managementul carierei
7.1. Managementul carierei: concept și obiective
Cariera profesională este percepută diferit de oameni în funcție de pregătire, tradiții și aspirații individuale. Pentru unii dintre semenii noștri, a face carieră înseamnă a avansa pe ierarhia socială, pe un post mai înalt, cu responsabilități diferite și cu un salariu superior.
După parcurgerea unității veți fi în măsură să răspundeți la întrebările:
Care este importanța carierei profesionale?
Care sunt etapele de dezvoltare a carierei?
Care este metodologia de planificare a carierei organizaționale și individuale?
Care este influența carierei asupra vieții de familie?
Pentru alții însă, cariera înseamnă stabilitatea unui loc de muncă, un salariu constant și mulțumitor, responsabilități limitate și satisfacții personale, considerând că pe un anumit segment de activitate, aceștia sunt de neînlocuit.
Cu alte cuvinte, rezultă că autosatisfacția profesională se poate confunda cu cariera. În sfârșit, există o categorie de persoane, pentru care a face carieră, înseamnă a schimba foarte des departamentele de activitate și responsabilitățile, adaptându-se foarte rapid oricărei situații. De exemplu, în concepția directorilor francezi de la întreprinderea Dacia Pitești, un director al compartimentului producție, se poate adapta foarte repede ca director al compartimentului desfacere, relații cu clienții și furnizorii, aprovizionare, etc. De aceea directorii schimbă, în această întreprindere, foarte des compartimentele și responsabilitățile, adaptându-se rapid la schimbările propuse de conducerea franceză.
În principiu, oamenii consideră cariera, ca fiind legată de avansarea profesională și de atingerea anumitor obiective de ordin material și prestigiu social.
Literatura de specialitate conferă termenului de carieră numeroase sinonime, cum ar fi: avansare, profesie, succesiunea posturilor de-a lungul timpului, roluri legate deexperiența profesională într-un anumit domeniu sau percepere individuală, în general, cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața, acolo unde lucrează.
Cariera este succesiunea activităților, rolurilor și statusurilor pe care le atinge un individ dar și competențele asociate care se dezvoltă în decursul timpului. Concret trei elemente descriu termenul carieră: drum parcurs într-o perioadă de timp, interacțiunea dintre două categorii de factori – individuali și organizaționali și identitatea ocupațională.
Personal, consider cariera ca fiind dezideratul unei persoane care poate fi raportat la sistemul valorilor sociale al țării de proveniență. Astfel, pentru mentalitatea americanilor și a europenilor, a face carieră înseamnă a avansa pe post, a trece din postura de executant, în cea de decident, a fi apreciat și respectat, a avea un salariu mai bun. În schimb, în viziunea niponilor, cariera este sinonimă cu instruirea, perfecționarea, siguranța, stabilitatea și continuitatea oferită de menținerea aceluiași loc de muncă.
Oamenii nu sunt identici. Diferențe dintre ei pot fi vizibile în temeni de obiective, abilități, valori care dirijează activitățile pe care le desfășoară. Cu toate acestea, oamenii au multe lucruri în comun. Orientarea în carieră poate fi asimilată unui tipar al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților.
Cariera nu poate fi privită numai în funcție de percepția individului față de locul și rolul său într-o organizație dată, ci și din punct de vedere al posibilităților oferite de această organizație, referitor la dezvoltarea carierei fiecărui salariat.
De asemenea, putem constata cât de judicios se armonizează dezideratele unui individ de a face carieră, cu viața lui de familie, cu idealurile, aspirațiile, plăcerile, nevoile personale, într-un cuvânt dimensiunea particulară a individului.
Managementul carierei reprezintă acel proces prin care se proiectează și se introduc, la nivel de organizație, modalitățile ce pot satisface necesarul de resurse umane în concordanță cu dorințele salariaților, de dezvoltare a carierei lor profesionale. Managementul carierei planifică și modelează ascensiunea profesională a salariaților în interiorul organizației.
Figura 21: Modelul managementului carierei MANAGEMENTUL CAMEREI
Evaluarea capacităților (abilităților) și intereselor profesionale:
înregistrarea datelor privind oportunitățile organizaționale,
Stabilirea scopurilor carierei;
Dezvoltarea miei strategii pentru realizarea scopurilor carierei.
Integrarea nevoilor organiza tio na le și a planurilor carierei individuale
Consilierea carierei;
Proiectarea căilor carierei individuale;
Crearea miei strategii a dezvoltăm acesteia.
î
Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei;
Publicarea posturilor vacante;
Evaluarea performanței angajatului,
+ Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experiențele postului;
* Evaluarea progresului carierei.
Sursa: Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 2003, p. 325 apud L.A..Klatt
În ultima perioadă, unii specialiști consideră că în viitorul deceniu, concurența nu se va mai concentra în jurul produselor sau serviciilor, ci în jurul forței de muncă a resurselor umane. Realitățile economice evidențiază că în SUA, marile companii pun accent deosebit pe selectarea și, în special, pe menținerea unor angajați valoroși, indiferentde domeniul de activitate al acestora. Recrutarea acestor salariați se face din toată lumea, dar menținerea și exploatarea capacității lor intelectuală și lucrativă este o problemă ce ține de competența managementului.
Este posibil ca într-un viitor nu foarte îndepărtat, salariații să fie în măsură să-și aleagă compania, alegere ce le dă posibilitatea să-și pună în valoare talentul, cunoștințele și experiența. Astfel, acele companii care nu vor fi suficient de atractive pentru salariați, vor fi dezavantajate, așa cum apreciază specialistul japonez Yaskio Hatakeyama. Japonia reprezintă prima țară unde sunt intuite aceste dezavantaje, având în vedere experiența și tradiția japonezilor în management.
Principalele elemente ce pot face atractivă o companie, în viziunea salariaților, sunt: inovația, flexibilitatea și creativitatea, respectiv acele companii care promovează schimbarea. Evident, aceste posibilități depind, în primul rând, de dimensiunile firmei. De regulă, în firmele de mici dimensiuni, paleta posturilor oferite este foarte redusă, perspectivele de avansare limitate, practic neexistând decât decidenți și executanți. În schimb, marile companii sunt percepute de salariați ca o „scară a valorilor" și a ierarhiei, pe care trebuie să urci continuu, în dorința firească de perfecționare.
Din această cauză, managementul carierei este puternic legat de celelalte activități specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecție, motivare, aplanare a stărilor de conflict, etc. Este foarte dificil pentru un manager, să păstreze o conduită imparțială, obiectivă și nepărtinitoare față de toți salariații, atâta vreme cât unii dintre aceștia nu doresc să avanseze profesional, iar alții își fac chiar un scop în viață, din a cuceri noi funcții.
Astfel, managementul carierei, în cadrul unei organizații, întâmpină în derularea sa firească, o serie de probleme, cum ar fi:
1) Un angajat, bine pregătit profesional și încrezător în posibilitățile lui, amânat prea mult pentru promovare, începe să se îndoiască de capacitatea sa, sau chiar poate trage concluzia că posibilitățile sale de avansare sunt foarte reduse.
Considerându-se nedreptățit de superiori, acest angajat se poate ușor transforma într-un salariat frustrat, plictisit și apatic. Astfel, compania, în loc să câștige un salariat entuziast, dornic de cunoaștere și afirmare, va avea un om blazat și nepăsător, care va lucra fără plăcere, conform zicalei: „timpul trece, leafa merge".
2) Un angajat oportunist și dornic să ocupe posturi cât mai înalte, fiind promovat prea repede într-o funcție ce presupune experiență, pregătire profesională și responsabilitate superioară, evidențiază că nu corespunde postului, având în final efecte nedorite pentru firmă. O primă variantă este că acest salariat se transformă într-un șef despotic, urmând a „împrăștia" sarcini și responsabilități subordonaților, ascunzându-și astfel propria incompetență.
Acest tip de angajat se manifestă trăgând la răspundere pe toți cei care greșesc, fără să arate soluțiile cum trebuie procedat, deoarece mu știe mici el. O altă variantă este părăsirea companiei de către acest salariat, din două cauze:
fie profită de postul primit și pleacă într-o nouă companie pentru a prelua și acolo un post superior, schimbând vechii colegi și subordonați care îi cunosc pregătirea și capacitatea profesională;
fie, în viziunea sa, sistemul de valori din organizație este greșit, deoarece promovarea sa nu are nici o logică și el nu este pregătit să facă față acestei noi situații. În acest caz își poate cere transferul sau demisia, din prea multă corectitudine.
În aceste condiții, managerul resurselor umane, în dorința sa de a promova un management al carierei, corect și just față de salariați, va întâmpina reacții diferite din partea acestora, în funcție de mentalitatea și nivelul de educație al fiecăruia.
De aceea, specialiștii în domeniul practicii manageriale consideră că managementul carierei trebuie să respecte, la nivelul oricărei organizații, o serie de principii și obiective, cum ar fi:
integrarea nevoilor individuale ale salariaților în cerințele și obiectivele generale ale organizației, conform zicalei nipone: „dacă organizației îi merge bine, cu siguranță și mie, ca salariat, îmi va merge bine";
căutarea, selectarea și păstrarea celor mai buni salariați, cu perspective profesionale adecvate, necesităților organizației;
dezvoltarea corespunzătoare și promovarea unei bune imagini a organizațiilor, în vederea captării interesului salariaților de a rămâne cât mai mult într-un singur loc de muncă, oferind perspective de avansare profesională;
elaborarea unor programe concrete de dezvoltare a carierei sau de promovare pentru angajații competenți, acolo unde pe moment nu există posturi în conformitate cu pregătirea lor;
îndrumarea și sprijinirea continuă, atât a tinerilor la început de profesie, cât și a celor cu mai multă experiență în atingerea obiectivelor profesionale corespunzătoare necesităților fiecăruia;
inițierea unor acțiuni comune sau individuale pentru a descoperi anumite calități și calificări ale salariaților, în vederea reorientării acestora către alte posturi, care le-ar aduce satisfacții profesionale și materiale superioare;
revitalizarea acelor salariați care și-au pierdut încrederea în profesie, sau care s-au plafonat în carieră.
Care este importanța dezvoltării carierei pentru organizație și pentru individ?
aceștia se simt bucuroși să contribuie la soluționarea unor probleme, chiar dacă s-au retras din organizație de mult timp.
Procesul de planificare a carierei stabilește obiective, elaborează și implementează strategii de analiză și identificare a oportunităților în dezvoltarea carierei și de asemenea, evaluează constant rezultatele obținute, atât în raport cu salariații, cât mai ales în raport cu dezvoltarea organizației.
Organizația ca sistem complex de activitate, trebuie să vină în întâmpinarea necesităților și aspirațiilor propriilor salariați. Aceștia trebuie priviți, în primul rând ca oameni, cu personalități individuale, cu slăbiciuni sau dorințe proprii și apoi ca ocupanți potențiali ai unui anumit post.
Figura 22: Etapele de planificare a carierei
Din figura anterioară rezultă etapele procesului de planificare a carierei, cât și sensul dublu salariat – organizație, în care acest proces se desfășoară.
În acest context, planificarea carierei din punct de vedere al organizației presupune:
dezvoltarea nevoilor de resurse umane, bine pregătite din punct de vedere profesional;
continua preocupare, în sensul îmbunătățirii calitative a resurselor umane, în scopul creșterii productivității muncii;
deschidere și transparență informațională, astfel încât fiecare salariat să cunoască scopurile organizației și modalitățile de realizare a acestora;
definirea căilor concrete prin care fiecare salariat își poate realiza o carieră profesională;
evaluarea potențialului individual cu toate cerințele și responsabilitățile impuse de posturile de muncă existente sau viitoare;
armonizarea necesităților organizației cu nevoile exprimate de salariați;
consilierea salariaților în vederea dezvoltării continue a calității vieții și a muncii;
auditul și controlul sistemului de planificare a carierei profesionale.
Din punct de vedere individual planificarea carierei profesionale presupune:
cunoașterea temeinică a salariaților, a potențialului și a intereselor fiecăruia;
identificarea scopurilor vieții în general pentru fiecare individ, cât și a scopurilor carierei individuale;
căutarea și obținerea celui mai bun moment de începere a realizării unei cariere;
comunicarea șefului direct, a obiectivelor și planului carierei individuale;
solicitarea consilierii profesionale și a tuturor informațiilor legate de perspectivele carierei;
evaluarea oportunităților existente la nivelul organizației și chiar solicitarea unui ajutor financiar sub formă de împrumut ori sponsorizare, în vederea realizării obiectivelor;
promovarea propriei imagini sau recunoașterea, fără falsă modestie, a propriilor calități.
În formarea oricărei cariere un rol decisiv îl are mentorul, adesea o persoană mai în vârstă decât discipolul, aflată pe o poziție superioară în organizație, care acordă tânăruluiatenție deosebită și susținere, prin explicații clare, oportunități create expres să-i dezvolte calitățile profesionale și să-i înlesnească feedback-ului.
În condițiile în care organizația dispune de necesarul de specialiști, aceasta are posibilitatea de a identifica, planifica, calcula costurile și de a verifica totalitatea carierelor, prezente și viitoare, atunci același lucru se poate spune despre salariat. Salariatul gândește programatic, el știe că ar vrea să se realizeze prin muncă, să aibă satisfacția unui post mai bun, sau un salariu mai mare, respectul colegilor, etc. În vederea apropierii salariatului de problemele și perspectivele întreprinderii, acesta va avea nevoie de un consilier. Consilierea carierei se poate realiza, fie prin șefii direcți, fie prin supraveghetori (îndrumători) ai salariaților. În cazul în care consilierul este el însuși salariat al organizației respective, cunoaște foarte bine structura, oportunitățile și cerințele acesteia, dar poate avea o apreciere subiectivă asupra celui consiliat.
Dezvoltarea unei cariere reușite se bazează pe performanțe, devotament, dorință de schimbare, autocontrol, educație continuă și poate, în primul rând, sprijin din partea unui
79
mentor .
-To7>o-
Importanța planificării carierei.
7.3. Planificarea carierei organizaționale
Planificarea carierei organizaționale presupune derularea unui proces cu următoarele secvențe sau etape:
79 J.A. SCHERMERHORN, A.J. TEMPLER, J.R. CATTANEO, „Managing Organizational Behavior", John
Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577
Identificarea angajaților;
Stabilirea căilor carierei;
Stabilirea responsabilităților;
Dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajaților.
Identificarea noilor angajați este cel mai greu pas în desfășurarea procesului de planificare. Una este situația în organizațiile de mici dimensiuni, cu puțini salariați, sute de departamente și filiale multiple și alta este situația unor organizații foarte mari, cu mii de salariați, sute de departamente și filiale multiple.
În situația organizațiilor gigant, este aproape imposibil ca departamentul de resurse umane, având el însuși un număr limitat de persoane, să identifice toți salariații care doresc o realizare a carierei.
Astfel se vor identifica, în primul rând, la fiecare departament în parte, acei salariați care solicită, dar și doresc să-și evalueze capacitățile sau posibilitățile de avansare. Salariații respectivi vor fi testați profesional, urmând să accepte și o instruire suplimentară, în vederea asumării unor responsabilități.
În această situație, apare evident rolul angajatului respectiv de a realiza legătura dintre el, ca salariat și departamentul resurse umane, reprezentat de șeful direct sau supraveghetorul (îndrumătorul) profesional.
Stabilirea căilor carierei.
Stabilirea căilor carierei sau drumul firesc al oamenilor către posturile pe care ei le merită, presupune înlănțuirea succesiunii de posturi prin care salariatul, trebuie să treacă, dar și nivelul de instruire necesar trecerii de la un post la altul.
De exemplu, o universitate care se extinde cu noi facultăți, are nevoie de câți mai mulți profesori de specialități diferite. Îi poate găsi, pe acești profesori, disponibili pe piața forței de muncă, pot fi aduși prin transfer, de la alte universități, evident dacă ei solicită, și pot fi reorientați cei existenți, spre alte materii. Nici una din aceste variante nu aduce satisfacții formării treptate a tinerilor absolvenți ai universității.
Absolvenții care solicită să rămână în cadrul universității, au un drum lung de parcurs în formarea carierei lor profesionale. Astfel, prima etapă este cea de preparator, când absolventul ia contact cu disciplina predată și cu studenții. Obligațiile lui sunt de a urma modulul pregătitor de pedagogie (dacă nu l-a făcut ca student) și de a pregăti zilnic notițele de seminar.
Postul următor este de asistent, când aprofundează materia predată la seminar, iar tânărul are obligația să scrie articole, caiete de seminar și studii care pot fi publicate.
În continuare, pentru a avansa în postul de lector, asistentul trebuie să se înscrie la cursuri post universitare de pregătire, de tip masterat și doctorat. În sfârșit, la finalizarea acestor cursuri post universitare și în urma unei laborioase activități publicistice în reviste de specialitate din țară și de peste hotare, se poate accede spre postul de conferențiar universitar.
Acest tip de avansare reprezintă o mișcare verticală, în care fiecare post presupune acumulare de cât mai multe cunoștințe și deprinderi, formarea unei experiențe vaste și depunerea unui efort susținut. Alături de acest tip de carieră, pot exista și mișcări orizontale, care presupun transferul salariatului pe diverse posturi identice ca încărcătură, pentru ca el să trăiască noi experiențe, să cunoască și să se confrunte cu noi probleme și responsabilități.
Salariatul schimbă astfel specializarea, având nevoie de calități și aptitudini multiple, pentru a se putea adapta noului post. Există, în fapt, și combinații între mișcarea pe verticală și cea pe orizontală, combinații ce presupun atât modificarea nivelului ierarhic, cât și însușirea a noi cunoștințe de specialitate.
Un alt tip este mișcarea centripetă, care presupune avansarea salariaților dinspre filiale și subdiviziuni organizaționale, către firma de bază.
Stabilirea responsabilităților.
Stabilirea responsabilităților poate facilita procesul de comunicare și de cunoaștere, ce survine între salariat și mentorul sau consilierul său. Fără anumite obiective și responsabilități prestabilite, între cei doi poate să intervină, fie o dependență din partea celui consiliat, fie anumite stări negative de conflict, ambele situații fiind dăunătoare celui consiliat. În acest context, atât organizația în ansamblul ei, cât și departamentul resurselor umane, în mod special, stabilesc o serie de responsabilități, cum ar fi:
cunoașterea și evaluarea corectă a obiectivelor organizației, fie că este vorba de extinderea ori de restrângerea activității;
elaborarea unor modele și planuri de planificare și dezvoltare a carierei concrete, ce trebuie urmate pas cu pas. Acest fapt permite atât managerilor, cât și salariaților să-și administreze propria carieră, după un plan, sau program cunoscut;
realizarea transparenței informațiilor prin ședințe, înștiințări scrise, comunicări, programe de calculator și alte mijloace moderne, pentru ca majoritatea salariaților să cunoască posibilitățile legate de managementul carierei și să le aplice în consecință;
menținerea dialogului permanent între manageri și salariați, cât și stabilirea unor programe speciale de lucru în sensul dezvoltării carierei;
evaluarea corectă și recunoașterea eforturilor susținute făcute de unii salariați pe parcursul carierei și avansarea firească a acestora.
Dezvoltarea planurilor individuale.
În sarcina organizației, în general, și a managerului de resurse umane, în mod special, cade și sarcina dezvoltării planurilor de formare profesională. Managerul întocmește programe de formare pentru fiecare specializare în parte, în funcție de interesele organizației, astfel încât mai mulți salariați să fie capabili să le urmeze, rămânând în final numai cei dornici de avansare și capabili să ocupe alte posturi.
După opinia specialiștilor în managementul resurselor umane81, dezvoltarea unui plan al carierei trebuie să cuprindă câteva etape și anume:
evaluarea cu ajutorul salariatului, a abilităților, intereselor și obiectivele carierei sale;
evaluarea de către organizație a capacităților sau abilităților și a potențialului indivizilor;
comunicarea opțiunilor carierei individuale și a oportunităților organizaționale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste și a unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.
Care este importanța planificării carierei organizaționale pentru managementul firmei.
În ambele ipostaze, deși respectivii s-ar descurca o perioadă, după un timp însă, fiecare va deveni nemulțumit de ceea ce face, neavând însă randament în muncă poate fi înlocuit cu o persoană corespunzătoare pe posturile menționate.
Mediul de apartenență are, de asemenea, un rol important în planificarea profesiei. Familia, educația și mediul de viață își spun cuvântul, în alegerea profesiei viitoare. Un tânăr dintr-o familie cu tradiție în avocatură, nu cred că va dori să ajungă cioban sau îngrijitor.
Cu tot respectul pe care îl purtăm oricărei profesii, trebuie să recunoaștem că familia și mediu social din care provenim, au un impact puternic asupra alegerii carierei.
Evident, există și excepții de persoana motivate de anumite necesități sau interese, care pot trece peste mediul de apartenență, depășindu-și ori infirmându-și condiția socială. De asemeni, există și persoane care își doresc cu orice preț să aparțină unui anumit mediu, carieriștii de profesie, ori oportuniștii care nu vor scăpa nici un prilej de a ieși în evidență, de a-și suprasolicita meritele, sau de a-i discredita pe ceilalți.
Teorii despre orientarea carierei
Cele mai cunoscute teorii privind orientarea carierei aparțin lui John Holland și lui Edgar Schein.
A. Teoria lui Holland – are în vedere existența a șase tipuri distincte de orientare în carieră. Fiecare tip este dispus într-un vârf al unui hexagon. Holland considera orientările în carieră sau tipurile care se află în vârfurile opuse ale hexagonului că sunt incompatibile iar cele care se află în vârfuri alăturate pot fi considerate compatibile. Scopul teoria lui Holland este de a identifica tipurile de oameni care se orientează spre anumite profesii.
Se poate observa că tipul realist este opus întreprinzătorului, tipul investigativ se opune socialului, iar convenționalul este opus tipului artistic. În schimb, realistul se completează cu percepția investigativului, iar întreprinzătorul va fi atras de social. Teoria menționează următoarele tipuri distincte:
Tipul realist preferă activități care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu bine organizat și cu puține cerințe sociale.
Tipul social preferă activități care implică informarea, oferă ajutor altora iar un mediu ordonat le displace; acuză dominarea și manipularea.
Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oamenii și își concentrează energia în ai conduce și a-i controla; îi caracterizează impulsivitatea și setea de putere.
Tipul investigativ preferă activități care implică observarea și analizarea fenomenelor pentru a-și dezvolta cunoașterea și înțelegerea; sunt atrași de domeniul cercetării, de consultanță.
Tipul convențional preferă activități ordonate dictate de reguli; îi caracterizează imaginația, inhibiția și lipsa flexibilității.
Tipul artistic preferă activități ambigue și nesistematice; sunt plini de imaginație, au intuiție, sunt independenți dar, în același timp sunt dezordonați și nepractici. Oamenii din medii incompatibile cu tipul lor de orientare manifestă un grad mare
de insatisfacție. În aceste condiții, fie î-și schimbă orientarea proprie urmând un drum anevoios, împotriva naturii personale, fie nu mai poate suporta aceste contradicții și părăsește locul de muncă, aparent nemotivat. Compatibilitatea dintre mediu și orientare este „cheia succesului" deoarece asigură atât satisfacție profesională dar, mai important dă posibilitatea construirii unei cariere.. Apare și varianta „orientărilor inconsistente" (combinația artist – convențional) sau varianta celor care se regăsesc în mai multe tipuri, unde șansa de a fi atrași / mulțumiți de un mediu profesional este foarte redusă.
B. Teoria lui Schein sau teoria ancorelor carierei
Teoria ancorelor carierei constă în existența a cinci tipare distincte de talente, scopuri, necesități și valori, în percepție proprie, care apar în urma primelor experiențe profesionale: competență tehnică sau funcțională, competență managerială, siguranță, autonomie și creativitate.
Competența tehnică / funcțională În alegerea carierei și în procesele decizionale contează conținutul muncii. Sensul identității ocupaționale este dat de domeniul tehnic (inginerie) și nu îi atrage îndepărtarea de acest domeniu;
Competența managerială Scopul lor este ajungerea în poziții cu responsabilități manageriale. Posturile din domeniul funcțional sunt importante nu prin conținutul lor ci pentru perspectiva pe care o deschide (atingerea scopului: poziția managerială);
Siguranță Factorul cheie în carieră este stabilitatea și siguranța postului pe termen
lung;
Autonomie Posturile „pe viață" sau pozițiile înalte nu-i atrag. Libertatea este elementul esențial ca și evitarea constrângerilor asupra stilului de viață. Sunt capabili să refuze promovarea pe un alt post dacă acest lucru înseamnă renunțarea la independență și la libertate;
Creativitate Se disting prin dorința de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă;
Teoria pune în evidență existența acestor talente sau valori pe care un angajat le dezvoltă în cursul desfășurării carierei sale, fiind influențat de anumite condiții de mediu. Ca atare, tipul creativ, oricând, sub influența anumitor factori, poate dezvolta competențe tehnice sau manageriale. Cum de altfel, competența profesională se poate transforma cu timpul în dorința de siguranță.
Implicațiile manageriale ale teoriilor lui Holland și Schein
Pentru atingerea obiectivelor organizației concomitent cu respectarea diferențelor individuale managerii parcurg o serie de etape:
identificarea diferențelor individuale esențiale care modelează reacțiile angajaților în confruntarea cu diverse oportunități,
identificarea posturilor cheie și a factorilor situaționali care sunt în deplină compatibilitate cu aceste caracteristici,
■ crearea și promovarea metodelor de acomodare a angajaților la factorii mediului profesional.
Ideea centrală susținută de cele două teorii în vederea orientării în carieră consideră că managerii trebuie să ia în considerare diferențele atunci când organizează resursele umane. Practicile manageriale care tratează pe toată lume la fel duc la îndepărtarea de la eficiența organizațională.
În general, cariera se planifică de timpuriu, mai întâi influența familiei, apoi școala și educația, interesul și dorința de cunoaștere pentru un domeniu, vor contribui decisiv în orientarea unui tânăr. O dată cu angajarea începe faza de cunoaștere și acomodare cu locul de muncă, cu cerințele postului, exigențele profesiei. Faza următoare este cea de consolidare a poziției ocupate, în care se acumulează foarte multe cunoștințe, se capătă experiență, individul maturizându-se, capătă noi perspective în gestionarea carierei individuale.
Faza de maturitate, sau cumpăna carierei, intervine în jurul vârstei biologice de 3545 de ani, când individul matur, bine pregătit profesional, are în față trei perspective: Avansarea, continuarea constantă sau declinul.
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster: „Human resource Management", Charles E. Merrill Publishing, 1985, 391
Iată cum trasează, spre exemplu, specialiștii britanici82, un grafic al stadiilor carierei individuale:
Se consideră că vârsta biologică, cu cele două mari crize (criza adolescenței și cea a maturității), au o legătură indisolubilă cu alegerea profesiei și continuarea ei peste punctul critic. În adolescență ne căutăm identitatea, suntem entuziaști, idealiști și nehotărâți, avem idoli și vrem să-i urmăm, iar la vârsta maturității ne întrebăm dacă este bine că am ajuns aici, facem bilanțul și hotărâm cum să continuăm, sau ce trebuie să schimbăm. Vârsta maturității aduce pentru mulți indivizi o criză de identitate profesională. Maturitatea este momentul în care cei slabi cedează, cei comozi se plafonează, iar cei ambițioși avansează. Cedarea sau plafonarea apar fie din alegerea neinspirată a carierei, fie din vina managerilor care nu-și cunosc potențialul și capacitatea resurselor umane. Dacă vina nu aparține șefilor, atunci apar întrebările dureroase: Cine sunt? Unde am ajuns? Mai pot să continui?, însăși viața privată a individului, având de suferit.
-fol>o-
Care este importanța planificării carierei individuale pentru tineri.
01:30
7.5. Cariera și viața de familie
Așa cum aminteam în paragrafele anterioare, omul este o ființă socială, se naște,
crește, evoluează printre oameni, iar familia trebuie să fie punctul de susținere în viață. Familia îi influențează cariera, atât în tinerețe cât și la maturitate, cum de altfel și problemele profesionale influențează viața de familie a individului.
Dezvoltarea unei cariere necesită multă muncă, dăruire, curaj și un spirit critic de analiză. Complexitatea muncii astăzi determină ca orice salariat să petreacă tot mai multe ore la serviciu pentru a învăța, confruntându-se adesea cu multiple și incomode probleme, instruindu-se continuu și instruind pe alții. Toate acestea vor atrage reproșul familiei, care se va simți neglijată deoarece unul dintre membrii ei, petrece mai multe ore la serviciu decât acasă.
Din păcate, de foarte multe ori, aceste probleme au un deznodământ nefericit pentru viața de cuplu. Există soții care se sacrifică profesional pentru ca soții lor să aibă o carieră strălucită. De asemenea, există cupluri care se despart după mulți ani de conviețuire, lăsând copii să sufere de lipsuri materiale și de afectivitatea părinților.
De obicei cariera profesională și viața de familie, dacă nu sunt bine articulate, în mod sigur vor intra în conflict. Conflictele apar din lipsa timpului necesar acordat familiei, sau chiar din cauza disconfortului provocat de stres.
O situație favorabilă apare când ambii parteneri lucrează în același domeniu de activitate, se înțeleg și se sfătuiesc reciproc în problemele de serviciu, cu condiția lipsei copiilor. Dar cele mai multe cupluri au și își doresc unul sau mai mulți copii, ceea ce atrage renunțarea la serviciu sau carieră, din partea unui părinte, ori încredințarea copilului, în grija altor persoane, mai multe ore pe zi. Ambele variante atrag efecte negative.
Renunțarea la consolidarea unei cariere va însemna sacrificarea idealurilor unui părinte, pe când încredințarea copilului în grija altei persoane, înseamnă o înstrăinare de proprii părinți.
Lipsa timpului petrecut în familie este cauza apariției problemelor între cupluri, probleme care pot degenera în conflicte și separări.
Din aceste considerente, greu de depășit, specialiștii străini în domeniul resurselor umane recomandă o înțelegere cât mai corectă a cerințelor legate de cariera personală, cum ar fi:
educația continuă – dorința fiecărui individ de a acumula noi cunoștințe, astfel încât nici o schimbare să nu afecteze continuarea carierei;
conducerea și coordonarea propriei cariere, depășirea momentelor grele, de cumpănă, voința de a merge mai departe;
căutarea și găsirea unui mentor pentru perioadele grele, sau pentru cercetarea în comun a soluțiilor ori oportunităților oferite în carieră;
schimbarea carierei atunci când, practic nu mai există soluții de avansare sau continuare a carierei pe același drum;
nerenunțarea la viața de familie, la prieteni sau la activități sociale deconectante și stimulatoare.
Sintetizați, în scris, responsabilitatea organizației în ceea ce privește dezvoltarea carierei propriilor angajați.
Temă de cercetare: „Implicații manageriale ale orientării carierei"
7.6. Teme de referate
1. Criterii de apreciere a eficienței carierei în administrația publică.
Stadiile de dezvoltare a carierei.
Planificarea și dezvoltarea carierei profesionale.
Cariera profesională și viața de familie.
1. A avea o carieră înseamnă:
o dorință a oricărui salariat;
o succesiune de posturi cu responsabilități regresive;
a renunța total la viața de familie, prieteni și pasiuni personale;
un deziderat al tuturor patronilor.
2. Sunt criterii de promovare:
relațiile și cunoștințele;
faptul că soțul sau soția lucrează în aceeași firmă;
competența profesională;
dorința de a obține un salariu superior.
3. Cariera depinde de:
dorința individului de a avansa în ierarhia firmei;
evaluarea externă a salariaților;
vechimea în cadrul organizației;
posibilitățile companiei de a proiecta cariera salariaților.
4. Managementul carierei nu presupune:
integrarea dorințelor salariaților în obiectivele organizației;
elaborarea unor programe concrete de dezvoltare a carierei;
elaborarea unor strategii privind cariera salariaților cu o vechime de peste 25 de ani în societate;
revitalizarea acelor salariați care și-au pierdut încrederea în profesie.
5. Durata unei cariere:
este de maxim 3 ani;
acoperă toată viața profesională;
este mai scurtă pentru cei cu pregătire în străinătate;
nu se poate prelungi peste vârsta de 40 de ani.
6. Planificarea carierei nu presupune:
identificarea persoanelor disponibile de pe piața muncii;
stabilirea căilor carierei;
stabilirea responsabilităților;
dezvoltarea planurilor individuale de carieră.
Cariera profesională este percepută diferit de oameni în funcție de pregătire, tradiții și aspirații individuale; Literatura de specialitate conferă termenului de carieră numeroase sinonime, cum ar fi: avansare, profesie, succesiunea posturilor de-a lungul timpului, roluri legate de experiența profesională într-un anumit domeniu sau percepere individuală, în general, cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața, acolo unde lucrează;
Cariera este succesiunea activităților, rolurilor și statusurilor pe care le atinge un individ dar și competențele asociate care se dezvoltă în decursul timpului. Concret trei elemente descriu termenul carieră: drum parcurs într-o perioadă de timp, interacțiunea dintre două categorii de factori -individuali și organizaționali și identitatea ocupațională; Managementul carierei este puternic legat de celelalte activități specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecție, motivare, aplanare a stărilor de conflict, etc;
Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și procesul de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;
Procesul de planificare a carierei stabilește obiective, elaborează și implementează strategii de analiză și identificare a oportunităților în dezvoltarea carierei și de asemenea, evaluează constant rezultatele obținute, atât în raport cu salariații, cât mai ales în raport cu dezvoltarea organizației;
Planificarea carierei organizaționale presupune derularea unui proces cu următoarele secvențe sau etape: identificarea angajaților; stabilirea căilor carierei.; stabilirea responsabilităților; dezvoltarea planurilor individuale; Planificarea carierei individuale trebuie să înceapă cu un firesc proces de autocunoaștere sau de autoidentificare. Prin acest proces ne vom cunoaște ca indivizi, cu dorințele, ambițiile, orgoliile personalității, cu slăbiciunile și capacitățile noastre. Dacă te cunoști ca om, cel puțin știi care îți sunt limitele și ce anume te determină să-ți alegi o anumită carieră;
Byars L.L., Rue L.W., „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987;
Ceaușu Iulian „Agenda managerului", vol. III, București, Asociația de Terotehnica și Terotehnologie din România, 1993
Charrington D.J., „The Management of Human Resources", Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
JOHNS, G. „Comportament organizational", Editura Economică, București, 1998; Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985; Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 2003 ;
Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, „Managementul Resurselor Umane", Editura Economică, București, 1997;
Myers D. W., „Human resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc. 1986;
1. a; 2. c; 3. d; 4. c; 5. b; 6. a.
Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., „Managing Organizational Behavior", John Wiley & Sons, Canada, 1992;
Unitatea de învățare 8 Managementul recompenselor
Cadrul conceptual
Considerații privind politica salarială
Principiile generale ale sistemului de salarizare
Evaluarea postului, a producției și a ritmului de muncă
Teme de referate
Evaluare
În concluzie
Bibliografie
^ Însușirea conceptului de management al
recompenselor ^ Descrierea politicilor salaríale £ înțelegerea principiilor generale ale
sistemului de salarizare ^ Parcurgerea principalelor modalități
evaluare a postului, producției și a ritmului
de muncă
Unitatea de învățare 8. – Managementul recompenselor
După parcurgerea unității veți fi în măsură să răspundeți la întrebările:
Care este importanța managementului recompenselor în organizație?
Care sunt criteriile politicii salariale?
Care sunt principiile generale ale sistemului de salarizare?
Care sunt modalitățile de evaluare a postului, producției și a ritmului de muncă?
8.1. Cadrul conceptual
Astăzi, prin managementul recompenselor se definește un domeniu foarte vast, care pornește de la recrutarea și selecția salariaților, de la modalitățile de menținere și integrare a acestora, de la motivația muncii și are ca finalitate realizarea obiectivelor organizației și îmbunătățirea performanțelor acesteia. ^ Astfel, prin recompensă nu se înțelege numai salariul formal, înscris în statul de funcțiuni, cât mai ales compensațiile, stimulentele, facilitățile, avantajele sau privilegiile acordate salariaților, în vederea păstrării celor mai valoroși dintre ei și a încurajării continue a acestora.
Specialiștii în domeniul managementului resurselor umane consideră că numai un sistem eficient de recompensare a salariaților va putea determina un comportament adecvat al acestora; prin comportament adecvat înțelegându-se tot ce ține de posibilitățile salariatului, începând cu punctualitatea la serviciu, grija pentru utilaje și terminând cu obținerea de produse de calitate și creșterea productivității în orele de lucru.
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale, precum și a facilităților sau avantajelor pe care le primește un angajat, în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată, la care se adaugă și recompensele non-financiare, constituind „recunoașterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creșterea responsabilității și a statutului personal".
Conform definiției, motivația „exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini"
Motivația stabilește mobilurile interne – înăscute sau dobândite – ale conduitei unui individ, indiferent că acesta le conștientizează ori nu, sub forma unor cauze externe personalității (excitanți, stimuli care, de obicei, se fac simțiți ca trebuințe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte).
Motivația apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de exemplu, activează și direcționează acțiunile, determinând preferințele pentru anumiți factori externi, în special, și interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanței.
Este foarte dificil pentru un manager, mai ales în organizațiile de mari dimensiuni, să țină evidența resurselor de muncă, să cunoască fiecare salariat cu dorințele, necesitățile și aspirațiile personale. Cu atât mai dificil este pentru manager să știe ce anume motivează fiecare salariat. În mod normal, salariații ar trebui să fie conștienți că efortul lor suplimentar este remarcat și recompensat în mod corespunzător, altfel ar fi cu toții la fel de dezinteresați în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. De aceea se remarcă faptul că din ce în ce mai multe organizații utilizează salariile fixe, salariile variabile, cote procentuale din vânzări adăugate la salariu și alte recompense financiare, cât și recompense nonfinanciare cum ar fi recunoașterea, realizarea, responsabilitatea, etc.
La noi acest sistem se practică în special în domeniul comercial și al asigurărilor, unde salariații au pe lângă un salariu fix și un supliment sub formă de procent din valoarea totală a vânzărilor sau a contractelor de asigurare efectuate.
De fapt, în dorința dezvoltării unui sistem de salarizare cât mai apropiat de standardele impuse de comunitatea europeană, multe companii încearcă să se adapteze noilor cerințe, adoptând sistemele de salarizare concepute astfel încât să cuprindă multitudinea ți complexitatea activităților depuse de un salariat
Acest fapt este pus în evidență și prin modificările și îmbunătățirile continue aduse atât sistemului de salarizare, cât și ocrotirii și protecției resurselor de muncă salariate.
Astfel, sistemul de recompense se poate clasifica în: recompensele directe și recompensele indirecte (protecționiste) sau o altă clasificare care poate cuprinde remunerația de bază, stimulente acordate în bani și beneficii.
Recompensele directe cuprind pe lângă salariul de bază sau salariul de merit și pe cele care provin din:
a) sistemul de stimulente, format din:
premii;
comisioane;
salariul pe bucată (acord direct);
adaosuri și sporuri la salariu;
salariul diferențiat (acord progresiv);
cumpărarea de acțiuni;
participarea la profit;
b) plata amânată, care constă în:
planuri de economii;
cumpărarea de acțiuni;
distribuirea veniturilor în timpul anului;
distribuirea profitului la sfârșitul anului (sub forma de dividende sau de produse).
Recompensele indirecte sau destinate protejării salariaților cuprind în principal:
a) programe de protecție:
asigurări medicale (de viață, pentru accidente, pentru incapacitate temporară sau definitivă de muncă);
pensii;
prime de pensionare;
ajutor de șomaj;
protecție socială;
b) plata timpului nelucrat:
concedii de odihnă;
sărbători legale;
concedii medicale;
aniversări;
stagiul militar;
pauza de masă, timpul de deplasare, etc.;
c) servicii și alte recompense:
facilități pentru petrecerea timpului liber;
mașină de serviciu (telefon, pager, etc.); consultații financiare;
plata școlarizării;
concedii fără plată;
plata transportului;
echipament de protecție;
consumabile de birou.
Așa cum apare prezentată și în figura 25, recompensarea totală, definită ca „pachetul de retribuții cuantificabile pe care le primește un angajat pentru munca prestată", are trei componente, proporția variabilă a fiecăreia, în ceea ce este cunoscut sub numele de mix salarial, variind în funcție de politica fiecărei organizații:
remunerația de bază este cel mai cuprinzător element al recompensării totale și reprezintă plata fixă pe care un angajat o primește în mod constant, fie sub formă de salariu (săptămânal sau lunar), fie sub formă de plată cu ora;
stimulentele în bani sunt programe de remunerare menite să recompenseze angajații pentru performanțe deosebite, sub diferite forme (de exemplu, bonusuri și participarea la profitul companiei);
beneficiile (recompensarea indirectă) cuprind multiple tipuri de programe compensatorii (de exemplu, asigurări de sănătate, vacanțe, ajutorul de șomaj), ale căror costuri pot atinge chiar și 41% din valoarea recompensei totale a angajaților. Indemnizațiile speciale reprezintă o categorie aparte de beneficii, acordate exclusiv angajaților cu statut privilegiat în cadrul organizației, de regulă managerii de la nivelurile ierarhice superioare. Cel mai adesea, acest tip de recompensă este repezentat de acordarea unei mașini de serviciu, a unui loc de parcare rezervat sau a unor abonamente la cluburi.
Sursa: după Gomey-Mejia, Luis R., Balkin, David B. și Cardy, Robert L. op. cit., p.298
O prezentare detaliată a structurii sistemului de recompensare totală va conține următoarele componente:
salariul de bază total – salariul de bază lunar, multiplicat cu numărul de luni pentru care asigurarea sa este garantată;
remunerația non-variabilă anuală totală – componenta 1, plus alte plăți în bani (adaosuri și sporuri salariale) garantate sau la care angajatul are dreptul prin lege;
remunerația anuală totală în bani- componenta 2, plus stimulente pe termen scurt;
remunerația anuală totală în bani și stimulente pe termen lung – componenta 3, plus programe motivaționale pe termen lung;
remunerația totală – componenta 4, plus valoarea tuturor beneficiilor și câștigurilor suplimentare.
Beneficiile cel mai des oferite tuturor angajaților (conform studiului „Compensation & Key Human Resources Indicators Survey 1999" – studiu realizat de Pricewaterhouse Coopers) sunt:
Masa la un preț redus – 41,2%
Cantina companiei – 35,3 %
Răcoritoare gratuite – 41,2%
Produse ale companiei la un preț redus – 47,1 %
lAsigurări de viață / în caz de accident – 58,8 %
Parcare gratuită – 82,4 %
Clinica medicală a companiei – 76,5 %
Activități sociale ale companiei – 88,2 %
ICadouri pentru ocazii speciale – 52,9 %
Sistemul de recompense, judecat după elementele sale componente, trebuie să cuprindă atât avantajele prezente cât și cele viitoare de care se poate bucura orice salariat încadrat cu forme legale, conform legislației în vigoare în fiecare țară.
Respectând principiul descentralizării în administrația publică proiectați un ansamblu de criterii de determinare a salariilor în
cadrul (a se alege o instituție din cadrul administrației
publice centrale sau locale).
8.2. Considerații privind politica salarială
Managementul recompenselor la nivelul organizațiilor își propune rezolvarea unor probleme care se intercondiționează reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de altă parte, de poziția în care se situează organizația în mediul economic. Dacă organizația include în calculele financiare și rata reală a inflației, acest fapt ar trebui să se regăsească în sporul salariilor, cu condiția creșterii productivității într-un ritm susținut.
Fiecare întreprindere adoptă o politică salarială în funcție de modul în care managerii acesteia percep influențele directe ale factorilor endogeni și exogeni ai pieței
••89
muncii
Asupra conceperii politicii salariale un rol deosebit îl are tipul și mărimea organizației, la care facem referire, cât și modul de organizare propriu.. Din acest punct de vedere se pot distinge trei tendințe principale ale politicilor salariale:
89 STELIANA PERȚ (coord.), „Piața muncii în România – ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană", CIDE,
București, 1994, p.180.
a) tendința centralist-birocratică este specifică îndeosebi întreprinderilor administrației publice și regiilor autonome. Criteriile de salarizare vizează studiile, vârsta,vechimea și mai puțin sau deloc rezultatele profesionale sau comportamentul personal. Salarizarea funcțiilor se face la nivel înalt ce depășește limitele organizației, fără a justifica dimensiunile acestuia prin atribuțiile postului sau prin competența ocupantului;
tendința paternalistă specifică organizațiilor de mici dimensiuni cu un singur întreprinzător și puțini salariați, de obicei asociații familiale. Tendința este opusă față de tipul anterior centralist-birocratic, în acest caz punându-se accent pe gradul de prietenie sau rudenie față de patron. Nu se ține cont de competențe profesionale nici în acest caz, dar se răsplătește prin salarii consistente fidelitatea și loialitatea față de companie sau față de patronul acesteia;
tendința normală, spre care se îndreaptă majoritatea companiilor se resimte atunci când prin intermediul politicii salariale, resursele umane sunt stimulate să se implice în atingerea obiectivelor firmei. Într-o astfel de companie oamenii se poartă firesc pentru că ocupă locul pe care îl merită și sunt recompensați corespunzător, nu sunt aroganți nici servili, cunosc regulile și le respectă; consecința directă fiind impactul pozitiv asupra dinamizării resurselor umane ale organizației.
După opinia specialiștilor în domeniul managementului recompenselor, un sistem de salarizare poate fi clar, echitabil și ușor de controlat dacă se respectă următoarea diagramă program:
În vederea atragerii și păstrării resurselor umane valoroase, organizația trebuie să-și fixeze salariile la un nivel acceptabil față de salariile practicate pe piața muncii. În același timp aceste salarii deși situate peste media generală, se vor adapta în funcție de traiectoria inflației și de schimbările ce au loc în cadrul economiei naționale.
Din practica internațională în domeniul recompenselor reiese că evoluția remunerării este determinată preponderent de două tipuri de măsuri care privesc întregul personal sau pe fiecare salariat în parte.
Măsurile colective se aplică atunci când prin studiile efectuate reiese un decalaj semnificativ între nivelul salariului practicat la nivelul organizației și dimensiunile atinse de costul vieții. Evident, aceste corelări ale salariilor cu prețurile practicate pe piață, trebuie să se facă în cote mici și periodice.
Un salariu nemodificat timp de 4-5 ani la o rată a inflației de 30% pe an, poate provoca greve, sincope, nemulțumiri, revolte care ar deteriora imaginea organizației și ar atrage costuri uriașe de revenire la normalitate.
Măsurile individuale întreprinse în evoluția remunerării, vizează fie acordarea sporurilor de vechime, fie a primelor de merit ca forme mai des întâlnite în managementul recompenselor.
Figura 27: Elementele sistemului de salarizare
Sporurile de vechime determină creșterea automată a salariului odată cu trecerea timpului, fără ca beneficiarul acestuia să întreprindă ceva în mod special. Acest tip de
primă nu depinde de încărcătura postului ocupat nici de eficacitatea muncii prestate, el garantând o „actualizare" a salariului pe parcursul a 40-45 de ani de vechime în muncă. De menționat în mod special că există organizații în care managerii doresc să încurajeze tinerii angajați și acordă salarii la fel de mari atât tinerilor cât și celor apropiați de vârsta pensionării, dacă ocupă același post. De asemenea, managerii acordă sporuri pentru vechimea neîntreruptă în aceiași unitate sau sporuri de fidelitate pentru salariații care au lucrat cel puțin 15 ani în organizația respectivă.
Primele de merit vizează diferențierea salarizării angajaților în funcție de competență, eficacitatea muncii desfășurate, importanța deciziilor luate în anumite momente sau chir în funcție de perspectivele evoluției profesionale. Această metodă de recompensare a performanțelor individuale este foarte puțin agreată de manageri. Explicația este simplă, aplicarea metodei presupune clarificarea unor probleme ce țin de subiectivism, cum ar fi: „cine propune prima?", „cine primește prima?", „care sunt criteriile?", „care este nivelul primei?".
Eventualele disfuncționalități apărute în sistemul acordării primelor de merit, pot lesne alimenta un favoritism de care pot profita tocmai cei nemerituoși, cu eficacitate îndoielnică. De asemenea, în situația în care nu se exclude rutina instaurată în elaborarea grilelor de apreciere, primele de merit se pot transforma cu ușurință în suprasporuri de vechime, favorizați fiind mereu aceiași salariați.
Așa cum apreciam anterior, managerii evită să acorde prime de merit la sfârșitul anului, preferând să ofere prime cu ocazia sărbătorilor legale (Paște sau Crăciun) în sume mai mici, dar pentru majoritatea salariații. De asemenea, se mai pot acorda prime pentru lucrări (proiecte) deosebite, care necesită ore de lucru suplimentare sau lucru la domiciliu.
Relația dintre obiectivele sistemului de recompense și performanțele organizației.
8.3. Principiile generale ale sistemului de salarizare
Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv și sistemul salarizării este guvernat de existența unor principii generale cărora li se opune orice modificare adusă de legislație în acest domeniu. Condiția fundamentală a existenței și funcționării acestor principii generale este libertatea economică specifică unei economii funcționale de piață.
A. Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii.
În condițiile unei concurențe perfecte salariul, ca preț al închirierii forței de muncă, depinde în exclusivitate de nivelul cererii și ofertei. Dar, modelul pieței pure și perfecte este un model teoretic, ceea ce determină astăzi o analiză complexă atât a tipului de piață concurențială în care se desfășoară analiza, cât și a factorilor de influență pe această piață. În acest context, piața muncii împreună cu piața unei industrii sau ramuri pot fi în mod frecvent piețe de monopol sau piețe de monopson, ceea ce atrage influența puternică a patronatelor, sindicatelor sau chiar a statului în stabilirea nivelului salariilor.
Prezentăm spre exemplificare situația de monopol pe piața muncii, în care oferta de forță de muncă este dominată de un singur actor, sindicatele. Sindicatul va urmări majorarea salariilor peste limitele admise de echilibrul cererii și ofertei. În aceste condiții o majorare a nivelului salariului, va atrage o diminuare însemnată a numărului de salariați și în final o intervenție a statului în vederea reintegrării profesionale a celor disponibilizați.
B. Principiul negocierii salariului.
În prezent, principiul negocierii salariului este unul dintre elementele esențiale ale politicii sociale în general și ale politicii salariale în mod special. Negocierea determină întocmirea și respectarea unor contracte, convenții sau acorduri între partenerii sociali pe o perioadă de timp determinată. Negocierile sunt bilaterale între doi parteneri sociali, de obicei, patronatele, ca exponent al cererii de forță de muncă și sindicatele, ca reprezentant al ofertei. În general, negocierile se poartă la nivelul ramurilor de activitate, cum este cazul țărilor din Europa Occidentală, sau la nivelul fiecărei întreprinderi, cazul Japoniei și S.U.A.
Legislația română, prevede existența principiului negocierii în cadrul politicii salariale, evidențiat prin existența contractelor colective de muncă și în special a contractelor individuale de muncă. Negocierea colectivă este obligatorie, cu excepția cazului în care angajatorul are mai puțin de 21 de salariați.
Statul intervine tot mai puțin în determinarea salariilor și a altor drepturi sau condiții de muncă, lăsând, acolo unde este posibil, libertate deplină patronilor și salariaților în desfășurarea negocierilor. Statului revenindu-i dreptul de a-și asuma, în anumite perioade rolul de protector social, intervine prin diverse măsuri în acest scop.
C. Principiul existenței salariului minim.
Acest principiu nu se aplică în mod obligatoriu, așa cum aminteam în paragraful anterior, depinzând de gradul de intervenție a statului în activitatea economică prin măsuri de protecție socială. Din acest punct de vedere, intervenția statului prin garantarea salariului minim este necunoscută în Elveția și obligatorie în Franța, la nivelul majorității organizațiilor.
La noi în țară, salariul de bază minim brut pe economie, garantat în plată, corespunzător programului normal de muncă, se stabilește prin hotărâri guvernamentale, după consultarea prealabilă a sindicatelor și patronatelor. În cazul în care programul normal de muncă este, potrivit legii, mai mic de opt ore zilnic, salariul de bază minim brut orar se calculează prin raportarea salariului de bază minim brut pe țară la numărul mediu de ore lunar, potrivit programului legal de lucru aprobat.
Angajatorul nu poate negocia și stabili salarii de bază prin contractul individual de muncă sub salariul de bază minim brut orar pe țară.
În cazul în care, salariatul este prezent la lucru, dar nu-și poate desfășura activitatea din motive neimputabile lui, excepție făcând grevele, sau dacă el primește hrană, cazare sau alte facilități prevăzute în contractul de muncă, angajatorul este obligat să-i asigure un salariu brut lunar cel puțin egal cu salariul de bază minim brut pe țară.
Alte principii aplicabile în practică pentru determinarea bazei de plecare în stabilirea corectă a salariilor sunt legate de cantitatea, calitatea sau dificultatea muncii prestate, după cum urmează :
■ Principiul la muncă egală salariul egal, a fost enunțat prima dată în „Declarația universală a drepturilor omului" și consfințit ulterior și în Constituția României. Prin existența acestui principiu nu se admite nici un fel de discriminare pe criterii de vârstă, religie, sex, rasă, convingeri politice, etc. între salariați în aplicarea salariilor;
Principiul salarizării după cantitatea muncii desfășurate sau după calitatea lucrărilor executate se aplică în practică prin măsurarea timpului efectiv lucrat sau a numărului de operații executate, doar în cazul activităților complexe și greu de normat;
Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea și competența profesională;
Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă apreciate prin consum de energie fizică și intelectuală;
Principiul liberalizării salariului și respectării autonomiei locale a organizațiilor economice.
8.4. Evaluarea postului, a producției și a ritmului de muncă
Evaluarea postului reprezintă o acțiune care urmează în mod firesc procesului de analiză și descriere a caracteristicilor unui post. Evaluarea are ca obiectiv principal măsurarea elementelor caracteristice ale postului și interpretarea anumitor trăsături specifice acestuia. Elementele componente, măsurabile în funcție de care se realizează evaluarea mărimii recompenselor, urmăresc cerințele legate de ocuparea postului conform pregătirii profesionale, vechimii în muncă, precum și atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile asumate de ocupanții posturilor respective.
Din punct de vedere al modalităților de măsurare a elementelor componente ale postului se pot identifica următoarele sisteme:
sistemul ierarhiilor, în care elementele posturilor se evaluează în raport cu alte elemente pe o scară a valorilor și într-un anume diapazon. În cadrul acestui sistem nu se ține cont de performanțele individuale ale salariaților ci doar de importanța relativă a posturilor dintr-o organizație ceea ce conduce spre inechitate în acordarea remunerării.
sistemul de clasificare după care posturile se evaluează pe baza unei raportări la o scară predeterminată fără a lua în calcul posturile nou create datorită specificului activității fiecărei organizații în parte, situație în care fiecare firmă va aplica propria scală de evaluare și salarizare;
sistemul comparativ după care fiecare post se poate descompune în elementele sale cheie, elemente care constituie baza evaluării postului și care se pot compara cu elementele altui post, situație în care pe lângă salariul de bază se pot acorda sporuri și adaosuri într-un cuantum sporit;
sistemul de punctaj în care elementele componente ale diferitelor posturi sunt evaluate în raport cu o scară predeterminată, după care are loc o reconstituire a întregului, însoțită de evaluarea rezultată, situație în care recompensarea se raportează la o lucrare complexă unitară..
Variabila cu care se operează în evaluarea posturilor au un caracter dinamic, ținând seama, în permanență de modificările ce intervin în gradul de dotare a postului sau de creștere a complexității componentelor ce le definesc, influențând mărimea și dinamica recompenselor..
Evaluarea producției realizate și a componentelor sale în scopul caracterizării mărimii volumului total și structurii acesteia se face atât din punct de vedere a veniturilor realizate prin vânzare cât și din punct de vedere al calității. Evaluarea producției se face în prețuri ale perioadei pentru a se constata abaterile de la valorile planificate și în prețuri comparabile în vederea comparării volumului fizic al producției în dinamică.
Evaluarea ritmului de muncă alături de evaluarea încărcăturii postului și a producției realizate, conferă o perspectivă completă atât a procesului tehnologic cât și a ritmului de muncă a executantului individual.
Evaluarea posibilităților de respectare exactă a ritmului de muncă privită ca proces singular, se face prin comparare, ceea ce îi conferă un caracter subiectiv, purtând amprenta pregătirii și a aptitudinilor profesionale ale observatorului. În evaluarea ritmului de muncă se utilizează ca metode următoarele:
metoda evaluării prin factori care influențează ritmul de muncă, cum ar fi: îndemânarea, abilitatea, ambianța sau condițiile de mediu, stabilitatea sau omogenitatea valorilor înregistrate în raport cu cele considerate normale;
metoda evaluării sintetice prin compararea timpilor de execuție cu normativele de timp pe mișcări, timpul din aceste normative fiind considerat corespunzător ritmului normal de muncă.
O evaluare corectă a postului, producției și ritmului de lucru au impus clasificarea salariilor în funcție de complexitatea acestora în: salariul după timpul lucrat sau în regie aplicabil în muncile complexe, ce includ operații multiple cu grade diferite de dificultate, ce le face greu de normat; salariul în acord acordat în funcție de cantitatea și calitatea producției realizate, dar și de numărul de operații executate și salariul mixt care îmbină cele două forme anterioare, constituit dintr-o sumă fixă acordată pentru timpul lucrat și o sumă variabilă funcție de anumite condiții tehnice, tehnologice sau organizatorice.
Ce elemente considerați că se mai pot include în calculul salariilor, pentru ca mărimea lor să reflecte cât mai exact complexitatea muncii desfășurate?
8.5. Teme de referate
Echitatea sistemului de salarizare la Societatea comercială …din localitatea
Importanța acordării adaosurilor și sporurilor salariale.
Exprimați câteva păreri referitoare la principiul confidențialității în politica
salarială.
1. Din categoria recompenselor directe nu face parte:
salariul de merit;
sistemul de recompense;
plata amânată;
plata timpului nelucrat.
2. Indicele productivității (Iw) față de indicele salariului mediu (Ism) se află în
următoarea relație.
Iw < Ism;
Iw > Ism;
Iw = Ism;
nu este nici o relație între cei doi indici.
3. Indicele cifrei de afaceri (ICA), indicele fondului de salarii (IFS) și indicele
numărului de salariați (INS), sunt într-o relație de forma:
ICA > IFS , INS;
ICA < IFS > INS;
ICA < IFS < INS;
ICA > IFS > INS.
4. Nu este principiul salarial:
principiul salarizării după cantitatea muncii;
principiul salarizării după calitatea muncii;
principiul indexării salariale;
la muncă egală, salariu egal.
5. Salariul după timpul lucrat se numește:
salariu în regie;
salariu în acord;
salariu după tarife;
salariu după cote procentuale din venitul realizat.
6. Dacă un muncitor primește un salariu de 2,5 lei / oră cu cât va fi plătit pe lună? (o
lună = 4 săptămâni)
75 lei;
100 lei;
400 lei;
570 lei.
7. Stimularea morală:
se realizează suplimentar față de cea materială și trebuie să fie doar colectivă;
nu se recomandă la nivelul organizațiilor mici;
poate înlocui oricând stimulare materială;
trebuie să fie continuă, graduală, corectă și motivantă.
8. Componentele salariale:
sunt procente din impozitul pe salariu;
sunt acordate doar în sistemul administrativ;
sunt salariul de bază, adaosurile și sporurile salariale;
sunt obligatorii în același procentaj la toate societățile.
i> Prin recompensă nu se înțelege numai salariul din statul de funcțiuni, cât mai ales compensațiile, stimulentele, facilitățile, avantajele sau privilegiile acordate salariaților, în vederea păstrării celor mai valoroși dintre ei și a încurajării continue a acestora;
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale, precum și a facilităților sau avantajelor pe care le primește un angajat, în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată, la care se adaugă și recompensele non-financiare, constituind „recunoașterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creșterea responsabilității și a statutului personal;
Recompensarea totală este definită ca pachetul de retribuții cuantificabile pe care le primește un angajat pentru munca prestată;
Sistemul de recompense, judecat după elementele sale componente, cuprinde atât avantajele prezente cât și cele viitoare de care se poate bucura orice salariat încadrat cu forme legale, conform legislației în vigoare în fiecare țară;
Managementul recompenselor la nivelul organizațiilor își propune rezolvarea unor probleme care se intercondiționează reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care stau la baza sistemului de salarizare, iar pe de altă parte, de poziția în care se situează organizația în mediul economic;
Fiecare întreprindere adoptă o politică salaríala în funcție de modul în care managerii acesteia percep influențele directe ale factorilor endogeni și exogeni ai pieței muncii;
Sporurile de vechime determină creșterea automată a salariului odată cu trecerea timpului, fără ca beneficiarul acestuia să întreprindă ceva în mod special;
Primele de merit vizează diferențierea salarizării angajaților în funcție de competență, eficacitatea muncii desfășurate, importanța deciziilor luate în anumite momente sau chir în funcție de perspectivele evoluției profesionale;
Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv și sistemul salarizării este guvernat de existența unor principii generale cărora li se opune orice modificare adusă de legislație în acest domeniu. Condiția fundamentală a existenței și funcționării acestor principii generale este libertatea economică specifică unei economii funcționale de piață;
Evaluarea postului reprezintă o acțiune care urmează în mod firesc procesului de analiză și descriere a caracteristicilor unui post. Evaluarea are ca obiectiv principal măsurarea elementelor caracteristice ale postului și interpretarea anumitor trăsături specifice acestuia;
Elementele componente, măsurabile în funcție de care se realizează evaluarea postului urmăresc cerințele legate de ocuparea postului conform pregătirii profesionale, vechimii în muncă, precum și atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile asumate de ocupanții posturilor respective;
Evaluarea producției realizate și a componentelor sale în scopul caracterizării mărimii volumului total și structurii acesteia se face atât din punct de vedere a veniturilor realizate prin vânzare cât și din punct de vedere al calității;
Evaluarea ritmului de muncă alături de evaluarea încărcăturii postului și a producției realizate, conferă o perspectivă completă atât a procesului tehnologic cât și a ritmului de muncă a executantului individual.
Armstrong Michael, „Managementul Resurselor Umane", Editura CODECS , București, 2007;
Chircev A., Rosca AL. ș.a., „Psihologie generală", Editura Didactică și Pedagogică, București, 1975;
Iancu A., „Tratat de economie contemporană", vol.I, Editura Economică, București, 1993;
Gomez-Mejia, Luis R., Balkin B. David, Cardy L. Robert, „Managing human resources" -Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995; Pert Steliana (coord.), „Piața muncii în România – ocupare, flexibilitate, dezvoltare umană", CIDE, București, 1994;
Ceaușu Iulian: „Dicționar enciclopedic managerial", Ed. Academică de Management, Buc., 2000, vol. 2;
1. d; 2. b; 3. d; 4. c; 5. a; 6. c; 7. d; 8. c.
***Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981.
7\ ^fcJ
^ Însușirea si aprofundarea conceptelor managementului resurselor umane
Unitatea de învățare 9. – Grile recapitulative
GRILE RECAPITULATIVE
După parcurgerea unității vă veți familiariza mult mai bine cu subiectele teoretice ale acestui
curs.
1. Nici o organizație nu poate funcționa fără:
factori de producție;
resurse umane;
capital financiar împrumutat;
terenuri.
2. Funcția de personal se dezvoltă cu noi activități:
în sec. VII;
după 1970;
după 1903;
prin contribuția lui Adam Smith.
3. Managementul resurselor umane reprezintă:
procesul de procurare, alocare și utilizare eficientă a resurselor umane la nivelul organizației;
procesul de recrutare a forței de muncă necesare;
procesul de selecție a resurselor umane;
pregătirea profesională a salariaților.
4. Cea mai importantă activitate specifică MRU este:
disponibilizarea;
planificarea resurselor financiare;
consilierea tuturor problemelor ridicate de salariați;
pregătirea și dezvoltarea personalului.
5. MRU s-a dezvoltat ca știință prin contribuția lui:
Alvin Toffler;
Adam Smith;
David Ricardo;
Elton Mayo.
6. Unul din obiectivele MRU este:
înghețarea salariilor;
asigurarea unui personal calificat;
administrarea resurselor;
planificarea costurilor.
7. MRU poate fi privit doar în cadrul:
familiei;
firmelor cu capital de stat;
societăților străine;
organizației.
8. MRU are în centrul atenției:
doar muncitorii direct implicați în Q;
personalul administrativ;
șomerii;
toți salariații.
9. Investiția cea mai de preț a organizației o reprezintă:
resursele de muncă;
creditele pe termen scurt;
stocurile de materiale;
capitalul circulant.
10. Resursele umane au capacitatea de a:
produce și reproduce factorii de Q;
crea și stimula mijloacele de Q;
transforma obiectivele muncii în bunuri materiale și servicii;
fi unicul factor care nu este supus uzurii. A= a+b+d; B)= a+b+c, C= a+d; D= c+d.
11. Principalele obiective ale MRU vizează:
dezvoltarea politicii referitoare la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare;
recrutarea și selecția în exclusivitate a persoanelor calificate;
asigurarea unui personal calificat;
garantarea unui tratament corect privind salarizarea și munca în funcție de motivație;
garantarea unui salariu favorizant persoanelor apropiate de vârsta pensionării indiferent de calificarea acestora.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.
12. Cuantificarea resurselor umane la nivelul organizației se face prin:
intrările de personal (angajări);
nivelul calificării;
numărul concedierilor pe motive disciplinare;
salariile acordate.
A= a+c+d; B= a+b+c; C= c+d; D)= a+b+d.
13. MRU reprezintă ansamblul activităților referitoare la:
acordarea salariului minim pe economie;
recrutarea și selecția personalului;
utilizarea resurselor umane strict în activitatea de execuție;
stimularea materială și morală a salariaților.
A= a+b; B)= b+d; C= c+d; D= a+c;
14. De Cenzo consideră MRU ca fiind un proces alcătuit din următoarele funcții
referitoare la resursele umane:
obținerea;
dezvoltarea;
motivarea;
menținerea.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= a+c; D)= a+b+c+d;.
15. Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare în domeniul resurselor
umane identifică următoarele activități specifice:
avansarea unor sume importante de bani,
pregătire și dezvoltare;
proiectarea posturilor;
planificare resurselor umane.
A= a+b+c; B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c.
16. Influențe externe asupra MRU sunt:
raportul dintre cererea și oferta de forță de muncă;
demografia;
dinamica tehnologiei;
internaționalizarea muncii.
A= a+b+c; B= b+c+d; C)= a+b+c+d; D= b+d.
17. Evoluțiile pe plan economic și politic cu influențe asupra MRU sunt:
modificări asupra legislației în acest domeniu;
introducerea vizelor;
schimbarea unor mentalități învechite vis-a-vis de muncă, petrecerea timpului liber, odihna etc.;
sensibilizarea forței de muncă în sensul unui nou ritm de viață.
A= a+b+c; B)= a+c+d; C= b+d; D= c+d.
18. Obiectivele unui post pun în evidență:
scopurile avute în vedere de organizație la înființarea lui;
unitatea de muncă supusă spre rezolvare unui executant;
limitele în care poate acționa titularul postului;
încărcătura de muncă necesară ocupării provizorii a postului.
19. Majoritatea organizațiilor se prezintă ca o rețea de:
salariați;
posturi;
responsabilități;
funcții administrative.
20. Posturile ușor de normat implică muncă:
de creație;
de inițiativă;
de libertate de acțiune;
de rutină.
21. Elementul cel mai important în stabilirea și crearea postului este:
remunerația;
timpul de lucru;
productivitatea;
specificația.
22. O modalitate de realizare a performanței pe post este:
asumarea unui număr mai mare de responsabilități;
creșterea mai rapidă a salariului în raport cu productivitatea;
sporirea factorilor motivaționali;
sporirea controalelor și intensificarea verificărilor.
23. Analiza posturilor vizează în principal:
simplificarea muncii;
creșterea sarcinii specifice;
diminuarea responsabilității managerilor;
amplificarea efortului.
24. Rezultatul analizei orientate pe salariat constituie:
normarea muncii;
specificația postului;
nivelul de uzură a postului;
baza de salarizare.
25. Recompensele intrinseci satisfac nevoi:
fiziologice;
de adăpost;
de asociere între persoane;
spirituale.
26. Ergonomia se ocupă de studiul:
selecției resurselor umane;
mișcărilor omului;
planificării personalului;
recrutării de salariați.
27. Chestionarul PAQ se utilizează în:
analiza postului;
determinarea cotei de piață a firmei;
analiza cererii;
procesul de planificare a resurselor de muncă.
28. Se impune ca sarcinile postului să fie:
coerente, să conțină o varietate de ritm, metodă, localizare și îndemânare;
să conțină un feedback al performanței;
remunerate în funcție de numărul de operații necesare;
să permită un grad de libertate de acțiune. A= a+b+c; B= a+c+d; C)= a+b+d; D= b+c.
29. Postul poate fi caracterizat prin următoarele elemente:
obiective, atribuții și sarcini ce-i revin salariatului titular;
autoritatea și responsabilitatea implicate prin ocuparea postului;
salariul și sporurile acordate în vederea îndeplinirii sarcinilor;
penalizările pentru asumarea responsabilităților. A)= a+b; B= a+c; C= c+d; D= a+d; E= b+c.
30. Elementele care pot afecta structura funcțională a unui post sunt:
existența unor granițe ale postului, peste care ocupantul său nu poate trece în încercarea de a-și realiza atribuțiile;
majorarea salariilor sau a primelor de merit;
crearea de noi posturi la nivelul organizației;
modificarea continuă a criteriilor de evaluare a postului.
A= a+b; B= b+c; C= c+d; D)= a+d.
31. Angajatul este interesat prin ocuparea postului de:
atribuțiile sale și modul de soluționare a acestora;
durata concediului de odihnă;
care este recompensa pentru munca desfășurată;
locuință și telefon de serviciu, autoturism sau vilă pentru petrecerea vacanței.
A= a+b; B)= a+c; C= b+d; D= c+d.
32. Elementele comune tuturor posturilor sunt:
obiectivele urmărite prin post;
perspectivele de dezvoltare ale organizației;
superiorul direct;
resursele disponibile.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= b+d; D)= a+c+d.
33. În literatura de specialitate există două concepte cu influență asupra dezvoltării și
îmbogățirii postului. Acestea sunt:
teoria FIFO (first in – first out);
teoria motivației;
teoria drumului critic;
teoria așteptării.
A= b+c; B= c+d; C)= b+d; D= a+c.
34. Teoria așteptării (teoria lui Lowler) are la bază legătura dintre eforturi și:
performanță;
recompense;
organizare;
productivitate.
A)= a+b; B= c+d; C= a+c; D= a+b+c.
35. Organizarea științifică a muncii poate fi caracterizată pe baza următoarelor
principii:
principiul analizei productivității marginale;
principiul separării sarcinilor;
principiul analizei mișcărilor;
principiul măsurării timpilor de muncă.
A= a+b+c; B)= b+c+d; C= b+c; D= a+c+d.
36. Ergonomia studiază:
mișcările omului;
fiabilitatea utilajelor;
ambianța fizică și psihică;
durata muncii și repaosul.
A= a+b+d; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.
37. Modelul clasic de proiectare a postului are la bază următoarele aspecte:
delimitarea corectă a muncii;
derularea operațiilor într-o ordine aleatoare;
determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă;
organizarea eficientă a muncii.
A)= a+c+d; B= b+c; C= a+b+c; D= b+d.
38. Integrarea profesională presupune din perspectiva managementului american:
munca individuală a fiecărui salariat;
comunicarea numai cu șeful ierarhic;
afilierea salariatului la o formațiune de lucru;
transmiterea cerințelor pe verticală de sus în jos.
39. Productivitatea muncii este sinonimă cu:
costurile salariale;
veniturile impozabile;
profitul brut;
rodnicia muncii.
40. Creșterea eficienței muncii se poate face prin:
intensificarea controalelor de calitate;
aplicarea unor sancțiuni drastice pentru nerealizarea sarcinilor;
disponibilizări masive în rândul salariaților;
creșterea calității forței de muncă.
41. Conform legislației românești, săptămâna de lucru cuprinde:
56 ore;
40 ore;
8 ore;
12 ore.
42. Concediile de odihnă plătite sunt de minimum:
20 zile lucrătoare pe an;
20 zile lucrătoare pe semestru;
38 zile lucrătoare;
150 zile în total.
43. Orice salariat nou venit în rândul organizației va beneficia de:
condiții de muncă superioare;
avantaje financiare;
locuință și mașină de serviciu;
un instructaj de protecție a muncii.
44. Principalul obiectiv urmărit prin formarea profesională a salariaților vizează:
dobândirea unor cunoștințe avansate care să-i permită oricând schimbarea locului de muncă;
promovarea rapidă în muncă;
obținerea unei calificări minime;
adaptarea salariatului la cerințele locului de muncă.
45. Stagiul de pregătire profesională din inițiativa salariatului atrage obligația:
întreprinderii angajatoare de a plăti integral cheltuielile pe toată perioada desfășurării;
salariatului de a demisiona temporar;
managerului de a plăti salariul integral indiferent în ce condiții se desfășoară stagiul;
salariatului de a suporta toate cheltuielile necesare.
46. Contractele de calificare din inițiativa angajatorului vizează:
salariații apropiați de vârsta pensionării;
tinerii cu vârste cuprinse între 15 și 25 ani;
disponibilizații;
șomerii.
47. Contractele de ucenicie au o durată de:
1 an;
cel mult un an;
cel mult 3 ani;
cel puțin 3 ani.
48. Productivitatea muncii reprezintă raportul dintre producția realizată și:
populația ocupată temporar;
capitalul utilizat;
numărul de lucrători care au contribuit;
numărul de ore lucrate pentru aceasta.
A= a+b; B)= c+d; C= b+d; D= a+d.
49. Creșterea eficienței muncii se transpune în fapt prin:
creșterea calității forței de muncă;
mobilitatea resurselor umane pe diferite posturi;
creșterea mai rapidă a salariilor în raport cu productivitatea muncii;
ridicarea nivelului de cultură și civilizație al populației.
A= a+b+c; B= b+c+d; C)= a+b+d; D= c+d.
50. Munca efectuată în plus, peste limita celor 48 ore pe săptămână:
este considerată muncă suplimentară;
nu este retribuită în nici o situație;
va fi compensată prin ore libere plătite;
sporul acordat va fi de 75% din salariul de bază.
A= a+b+c, B= c+d; C= a+d; D)= a+c+d.
51. Sunt considerate zile libere plătite:
ziua de naștere a angajatului;
sâmbetele și duminicile;
sărbătorile legale;
concediul de odihnă.
A= a+b+c, B)= b+c+d; C= a+c+d; D= a+c.
52. Normele și normativele de protecție a muncii stabilesc:
măsuri generale de protecție a muncii pentru prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor profesionale dobândite;
măsuri de protecție specifice a muncii numai pentru persoanele care lucrează în afara organizației;
măsuri de protecție a muncii, specifice anumitor profesii sau activități;
măsuri de protecție specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.
A= a+b+d; B= b+d; C= a+d; D)= a+c+d.
53. Măsurile de protecție a muncii țin cont de următoarele principii de prevenire:
intensificarea muncii monotone și repetitive;
evitarea riscurilor;
evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
combaterea riscurilor la sursă.
A= a+b+c, B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c+d.
54. Formarea profesională a salariaților urmărește realizarea unor obiective specifice
printre care:
adaptarea salariatului la cerințele locului său de muncă;
transferuri repetate între organizație și filiale;
prevenirea riscului șomajului;
promovarea în muncă și dezvoltarea carierei.
A)= a+c+d; B= b+c+d; C= b+d; D= a+d.
55. În mod concret formarea profesională presupune:
a) participarea la cursuri și practică de specialitate în țară sau străinătate;
b) participarea la stagii de pregătire din inițiativa angajatului cu obligația
angajatorului de a plăti pe toată perioada efectuării;
ucenicie organizată la locul de muncă;
formare individuală.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.
56. Resursele umane ale organizației sunt reprezentate de:
consiliul de administrație;
acționarii majoritari;
sindicatul societății;
salariații care lucrează efectiv.
57. Managementul resurselor umane reprezintă:
ansamblul activităților promovate de conducerea organizației privind asigurarea utilizării optime a resurselor umane;
totalitatea acțiunilor de combinare eficientă a resurselor materiale, financiare și umane;
promovarea la nivelul societății a unei atitudini de încurajare a personalului calificat,
activitățile promovate de conducerea unității privind majorarea locurilor de muncă.
58. Principala problemă a managementului resurselor umane este:
mărirea numărului de posturi în vederea ocupării lor numai de persoane calificate;
asigurarea organizației cu un număr de salariați corespunzător nevoilor;
atragerea în organizație a unui număr mare de investitori;
diminuarea salariilor în vederea păstrării unui număr constant de salariați.
59. Recrutarea urmărește:
evaluarea și păstrarea celor mai buni salariați;
atragerea resurselor de muncă din rândul populației inapte;
atragerea de pe piața muncii a resurselor umane neocupate;
d) majorarea numărului de salariați în funcție de anumite criterii (vechime,
experiență etc.).
60. Orientarea profesională presupune îndrumarea persoanelor către o profesie în
special în conformitate cu:
mărimea salariului;
aptitudinile și aspirațiile personale;
locurile vacante din organizație;
oferta de muncă.
61. Rolul principal în orientarea profesională îl deține:
societatea;
familia;
școala;
managerul organizației.
62. Selecția profesională este o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcție
de:
cerințele unei anumite profesiuni;
vechimea lor în același loc de muncă;
aspirațiile personale;
interesele individuale.
63. Prin intermediul selecției filtraj se rețin dintr-un număr oarecare de candidați
doar cei care:
au vârsta corespunzătoare;
au vechimea necesară;
au trecut probele de selecție;
doresc să promoveze pe un post superior.
64. Selecția în vederea orientării profesionale presupune în general admiterea:
unui număr mare de solicitanți;
unui număr foarte redus de solicitanți;
tuturor celor care solicită postul din cadrul organizației respective;
numai a absolvenților de studii superioare.
65. Prin forma de selecție multiplă, alegerea candidaților vizează:
un singur loc de muncă;
un singur angajat;
un singur manager;
mai multe locuri de muncă.
66. Pregătirea profesională se încheie:
odată cu terminarea școlii;
odată cu încheierea etapei de ucenicie;
după primii trei ani de vechime în muncă;
prin încetarea vieții active.
67. Prima etapă a procesului de pregătire profesională este:
practica în producție;
educația profesională;
formarea profesională propriu-zisă;
ocuparea unui post superior pregătirii individuale.
68. Perfecționarea profesională spre deosebire de formarea profesională:
se realizează doar în afara organizației;
se realizează prin ocuparea unui anumit post;
se desfășoară numai prin acțiuni organizate în interiorul firmei;
se derulează atât în exteriorul, cât și în interiorul organizațiilor.
69. Etapa de control, în raport cu etapa evaluării programului de pregătire
profesională se realizează:
după terminarea programului de lucru;
continuu;
săptămânal;
anual.
70. Un loc aparte în satisfacerea nevoilor de pregătire și perfecționare la nivelul
firmelor îl ocupă:
perfecționarea managerilor;
pregătirea acționarilor;
perfecționarea locurilor de muncă;
introducerea progresului tehnic.
71. Varianta informală de perfecționare a managerilor se realizează:
în timpul derulării activității de management de fiecare zi;
când sunt stabilite obiective clare de perfecționare;
când învățarea este strict legată de cerințele postului;
în afara activității manageriale curente.
72. Modelul tradițional de trening are ca primă etapă:
acțiuni inovatoare din partea managerilor;
însușirea de către salariați a noilor cunoștințe și metode de muncă;
eficientizarea activității de utilizare a resurselor financiare la nivelul organizației;
îmbunătățirea activității la nivel de secții și ateliere auxiliare.
73. Un model eficace de training are ca obiectiv nemijlocit:
modelarea comportamentului salariaților în vederea însușirii de noi cunoștințe și metode de muncă;
pregătirea salariaților pentru a executa anumite tipuri de operații;
perfecționarea activității de management la nivelul societății;
reducerea timpului de lucru prin introducerea orarelor glisante.
74. Modelul tradițional de training pornește de la însușirea de noi cunoștințe și
metode de muncă și are ca efect:
crearea de noi atitudini și valori;
schimbarea comportamentului în muncă;
crearea de noi locuri de muncă;
obținerea de rezultate mai bune.
75. Promovarea profesională constă în:
a) acordarea unui salariu superior celui anterior;
b) acordarea unei funcții cu nivel de responsabilitate superior celei deținute
anterior;
acordarea unei funcții cu nivel de responsabilitate inferior celei deținute anterior;
acordarea unui salariu inferior celui deținut anterior.
76. Consecințele imediate ale dezechilibrelor de resurse umane asupra organizației se
concretizează în:
reducerea costurilor de fabricație;
imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe piață;
avansarea rapidă pentru salariații existenți;
creșterea calității produselor.
77. Lipsa r. u. dintr-o organizație poate conduce la:
creșterea costurilor de Q din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
creșterea producției la nivelul unității;
creșterea părții din profit ce revine salariaților;
reducerea salariilor angajaților.
78. Previziunea scăderii cu 10% a vânzărilor va atrage o reducere a necesarului de
personal cu:
10%;
0,10%;
100%;
nu se știe.
79. În previzionarea necesarului de resurse umane se ține cont de:
costurile fixe ale întreprinderii;
evoluția numărului de pensionari în ramură;
evoluția probabilă a productivității muncii;
evoluția emigrărilor la nivel național.
80. Rotația personalului se calculează ca raport procentual între:
a) numărul de salariați care au plecat din organizație în perioada respectivă și numărul mediu de salariați ai perioadei;
numărul de salariați care au plecat din organizație și numărul celor recrutați într-o perioadă de timp dată;
numărul de salariați disponibilizați și numărul celor selectați;
numărul de cadre de conducere și numărul personalului de execuție
81. Indicatorul „rotația personalului" reflectă procentul de lucrători ce trebuie:
disponibilizați;
salarizați suplimentar;
neremunerați;
recrutați.
82. Fișa competențelor salariaților se întocmește la nivel de:
compartiment de muncă;
unitate productivă;
economie națională;
unitate administrativă.
83. Metodele de regresie stabilesc:
a) relații între efectivele de salariați și indicatorii microeconomici;
b) estimarea nevoilor de personal ținând cont de evoluția și schimbările din
organizație;
c) necesarul de personal realizat de șefii ierarhici;
d) necesarul de personal ținând cont de evoluții viitoare ale concurenței,
schimbărilor de tehnologie, cererea clienților, etc.
84. Metoda Delphi este utilizată în organizații:
publice;
nonprofit;
de tipul întreprinderilor mici și mijlocii;
în care, datorită specificului activității nu se pot cuantifica evoluțiile activității viitoare.
85. Metoda Delphi
este identică cu brainstorming-ul;
utilizează un grup de 2 – 3 manageri responsabili;
reunește 10 – 20 de specialiști experți;
nu se aplică la nivelul organizațiilor mari.
86. Estimarea necesarului de personal nu se poate face prin:
analiza tendințelor;
evaluarea directă de către șeful ierarhic;
estimarea productivității muncii;
indicatorii macroeconomici.
87. Productivitatea marginală exprimă raportul între:
modificarea profitului și modificarea timpului de lucru;
producția suplimentară și nevoia de resurse umane;
suplimentul de personal și producția curentă;
producția suplimentară și numărul disponibilizărilor.
88. Norma de nivel reflectă:
mărimea productivității prezente;
mărimea productivității viitoare;
sporul de producție;
d)reducerea productivității față de cea a concurenților direcți.
89. Pentru calculul W (productivității) muncii se mai utilizează și raportul între:
Eri =
Eri =
Eri =
Eri =
profit și producție;
plusvaloare și imputuri;
valoare adăugată și numărul de lucrători;
valoare reziduală și consum intern.
90. Relația de calcul pentru economia relativă de personal este:
Va = valoare adăugată și
W = productivitatea muncii pe un lucrător
91. Economia relativă totală de lucrători datorată aplicării de „n" măsuri se
calculează ca suma de:
economii relative de personal;
productivități diferite ale muncii;
valori adăugate;
producții diferite
92. Dacă se aplică anumite măsuri care economisesc consumul de manoperă și
numărul de lucrători necesari pentru a realiza aceeași valoare adăugată atunci:
W, < W0;
W1 = W0;
W0 < W1;
nu există nici o relație între productivități.
93. Atunci când se urmărește procurarea resurselor umane politicile de resurse
umane vizează:
selecția se face pe baza calificării de ordin tehnic;
motivarea se face doar prin instrumente de ordin monetar;
promovarea se face în funcție de vechime,
stabilirea planurilor de carieră fără consultarea celor interesați.
94. Procesul de recrutare și selecție nu presupune:
stabilirea nevoii de recrutare;
definirea conținutului postului;
trierea candidaților;
afișarea chestionarelor.
95. Prospectarea externă a posibilităților de angajare nu-și propune:
compararea candidaturilor interne cu ale candidaturii externe;
necesitatea cunoașterii situației existente pe piața muncii;
de a îmbogăți potențialul uman prin venirea altor specialiști (suflu nou în organizație);
înlăturarea candidaților proveniți din interiorul organizației.
96. Există cazuri în care trierea CV-urilor se realizează de către un:
sociolog;
grafolog;
psiholog;
logoped.
97. La un interviu nu se urmărește obținerea de informații:
biografice;
privind activitatea profesională;
privind trăsăturile de personalitate ale candidatului;
privind relațiile intervievatului cu persoane din organizație.
98. În trierea candidaților au o importanță deosebită:
selectarea tinerilor;
beneficiile oferite de angajator;
CV-ul și scrisoarea de intenție;
testele de inteligență.
99. În CV-ul cronologic activitățile sunt trecute:
în ordine crescătoare;
aleatoriu după preferința candidatului;
începând cu studiile liceale;
în ordine descrescătoare.
100. Procesul de integrare în muncă nu presupune:
introducerea angajatului în organizație;
acomodarea angajatului;
instruirea la locul de muncă;
administrarea și gestionarea funcțiilor.
101. Strategiile de integrare în muncă nu pot fi:
interne și externe;
formale și informale;
fixe și mobile;
secvențiale și nonsecvențiale.
102. Costurile noneficienței unui nou angajat trebuie suportate de:
angajator
sindicat;
vechii angajați;
noul angajat.
103. Coeficientul costurilor angajării unui nou salariat se calculează ca raport între
costurile integrării și:
costurile salariale;
costurile formării profesionale;
costurile recrutării, selecției și încadrării;
costurile productivității ulterioare.
104. Costurile integrării din faza A de informare se referă la costurile:
noneficienței;
producției;
recrutării;
selecției și acomodării.
105. Centrul de atenție al educației îl constituie, în primul rând:
postul sau sarcina profesională;
cerințele viitoare de forță de muncă ale organizației;
individul și necesitățile sale;
necesitățile societății.
106. Responsabilul cu formarea profesională nu are rol de:
observator;
evaluator;
planificator;
coordonator.
107. Formarea profesională nu depinde de:
cei implicați în desfășurarea sa;
preferințele firmelor concurente;
cheltuielile alocate acestui proces;
disponibilitatea celor implicați.
108. Operațiile de formare profesională nu angrenează în acest proces:
lucrătorii direct productivi;
maiștrii;
candidații la recrutare;
manageri și funcționari.
109. Potrivit teoriei lui Kolb, stilul de învățare caracteristic inginerilor este:
divergent;
convergent;
asimilator;
imitator.
110. Metodele interactive de formare fac parte din categoria metodelor:
de formare activă;
de formare pasivă;
de formare prin stimularea creativității;
de formare în sistemul outdoor.
111. Costul formării externe nu se compune din:
valoarea facturilor acțiunilor de formare efectuate de organisme externe;
cheltuieli de transport și cazare a cursanților;
remunerații aferente cursanților;
remunerația cursanților.
112. Postulatul. „Marele om a fost ca și tine un om mic … dar a învățat să distingă
unde și care erau punctele slabe ale gândirii și acțiunilor sale" explică metoda de
formare:
prin stimularea creativității;
activă;
pasivă;
prin sistemul outdoor.
113. Folosirea analogiilor lui Gordon pentru a produce starea creativă aparține
metodei creative tip:
brainstorming;
Delphi,
sinetică;
analgezică.
114. Efectele negative ale formării profesionale constau în;
îmbunătățirea relațiilor lucrătorilor;
distorsiune între cunoștințe și putere;
integrarea lucrătorilor;
ridicarea nivelului de cultură individuală.
115. Coaching-ul poate fi:
intern sau extern;
formal sau informal;
individual sau de grup;
unitar sau disociat.
116. Elementul comun în analiza motivației îl reprezintă:
nevoile salariaților;
interesele managerilor;
oportunitățile organizației;
scopul sindicatelor.
117. Teoria X este relevantă în explicarea motivației:
sociale;
legată de autorealizare;
de mobilizare și implicare;
economice și profesionale.
118. La baza teoriei X stă:
managerul;
omul evoluat;
individul mijlociu;
autorealizarea colectivă.
119. Teoria Y se încadrează în motivațiile:
sociale;
legate de autorealizare;
economice;
de mobilizare și implicare.
120. Autorealizarea are în centrul atenției faptul că:
individul mijlociu are o aversiune născută pentru lucru;
lucrătorii trebuie dirijați, controlați și constrânși;
individul mijlociu poate fi capabil să-și asume anumite responsabilități;
individul mijlociu preferă să fie condus și caută propria siguranță.
121. Motivațiile complexe sunt specifice omului:
economic;
social;
participativ;
psihologic.
122. Managementul participativ presupune:
descentralizarea și autonomia compartimentală,
conducerea și coordonarea;
delegarea și implicarea;
delegarea și descentralizarea.
123. Stilul „consultativ" de conducere presupune:
o guvernare despotică a întreprinderii;
promovarea relațiilor umane prin „bunăvoință";
o concepție participativă din partea salariaților;
delegarea și comunicarea.
124. Atunci când stilul de conducere are în centrul atenției un interes ridicat pentru
producție el vizează:
prioritatea elementului uman;
munca individuală;
strictul minim;
autoritate și supunere.
125. Proiectarea postului are două dimensiuni:
dimensiunea externă și cea internă;
dimensiunea formală și cea informală;
dimensiunea tradițională și cea comportamentală;
dimensiunea inginerească și cea tehnocrată.
126. Proiectarea postului nu are rolul:
de a corela obiectivele individului cu cele ale postului
de a reduce atribuțiile ocupantului postului,
de a asigura o prestare mai comodă a activității;
de a asigura autorealizarea lucrătorului.
127. Descrierea postului și specificația postului sunt două activități:
identice;
fără nici o legătură;
complementare;
incluse una în cealaltă.
128. În desfășurarea analizei postului nu este implicat, în mod obligatoriu:
ocupantul postului;
analistul;
superiorul ierarhic,
sindicatul.
129. Metoda observării în analiza postului se recomandă:
pentru activități fizice;
pentru activități intelectuale;
pentru activități greu de normat;
pentru activități colaterale postului.
130. Evaluarea postului nu este un proces:
comparativ;
analitic;
empiric;
structurat.
131. Metodele non-analitice de evaluare nu presupun:
evaluarea factorială pe bază de punctaj;
ierarhizarea posturilor;
clasificarea posturilor;
benchmarkingul intern.
132. Metodele analitice se aplică atunci când se dorește o abordare:
empirică;
informală;
formală,
subiectivă.
133. Din categoria recompenselor directe nu face parte:
salariul de merit;
sistemul de recompense;
plata amânată;
plata timpului nelucrat.
134. Indicele productivității (Iw) față de indicele salariului mediu (Ism) se află în
următoarea relație.
Iw < Ism;
Iw > Ism;
Iw = Ism;
nu este nici o relație între cei doi indici.
135. Indicele cifrei de afaceri (ICA), indicele fondului de salarii (IFS) și indicele
numărului de salariați (INS), sunt într-o relație de forma:
ICA > IFS , INS;
ICA < IFS > INS;
ICA < IFS < INS;
ICA > IFS > INS.
136. Nu este principiul salarial:
principiul salarizării după cantitatea muncii;
principiul salarizării după calitatea muncii;
principiul indexării salariale;
la muncă egală, salariu egal.
137. Efectul Noria presupune:
creșterea salariilor la 4 luni cu 1%;
creșterea în același sens a efectului și a fondului de salarii;
o creștere absolută a fondului de salarii;
înlocuirea pe aceleași posturi a salariaților în vârstă, cu cei tineri.
138. Salariul după timpul lucrat se numeș te:
salariu în regie;
salariu în acord;
salariu după tarife;
salariu după cote procentuale din venitul realizat.
139. Dacă un muncitor primește un salariu de 2,5 lei / oră cu cât va fi plătit pe lună?
(o lună = 4 săptămâni)
75 lei;
100 lei;
400 lei;
570 lei.
140. Sistemele de stimulare Scanlon și Ruker au în comun.
reducerea numărului de salariați;
creșterea salariului prin creșterea productivității muncii;
diminuarea valorii adăugate;
încurajarea consumului de materii prime.
141. Întrebările nestabilite anterior sunt specifice interviului:
nestructurat;
structurat;
încrucișat;
semistructurat.
142. Metoda TQM se aplică în special la evaluarea din partea:
propriei persoane (autoevaluare);
șefului de compartiment;
managerului general;
clienților interni și externi.
143. Tipul convențional din teoria lui Holland preferă activități:
ordonate, supuse regulilor;
ambigue și nesistematice;
care implică informarea și ajutorarea altora;
de comandă și control.
144. Teoria lui Schein nu vizează:
competența tehnică / funcțională;
competența managerială; c)siguranța;
d) dependența funcțională.
145. Se află în antiteză în teoria lui Holland:
tipul convențional cu cel artistic;
tipul artistic cu cel social;
tipul convențional cu cel realist;
tipul realist cu cel întreprinzător.
146. Teoria realizării nevoilor:
a fost elaborată de Adams;
aparține lui McClelland și explică nevoile de dezvoltare, de afiliere și de putere;
nu mai este valabilă în prezent;
se bazează pe trei concepte: stimuli, răspuns și recompense.
147. În rândul teoriilor cognitive se numără:
teoria ERD și teoria așteptărilor;
modelul lui Vroom și modelul lui Heider;
teoria așteptărilor și modelul lui Lawler și Porter;
teoria echității și modelul lui Blake-Mouton.
148. Conceptele economice întâlnite în teoriile cognitive se referă la:
așteptare, instrumentalitate, valență;
dificultatea sarcinii, abilități, efort;
stimuli, răspuns, recompense;
efort, performanță, curiozitate.
149. Motivarea poate fi:
materială și morală;
își pierde din importanță prin observarea comportamentelor salariaților;
nu se face în scopul identificării gradului de îndeplinire a sarcinilor de către angajați;
neglijează obiectivele organizaționale, psihologice și procedurale.
150. Evaluarea performanțelor:
este un proces informal, desfășurat prin proceduri standardizate;
reprezintă modalitatea oficială de observare a comportamentului salariaților;
trebuie ocolită;
are o serie de obiective organizaționale, psihologice și procedurale.
151. Recrutarea personalului:
se face o singură dată la înființarea societății;
se face înainte de înființarea societății;
se realizează ori de câte ori este nevoie;
se realizează doar în primul semestru al fiecărui an.
152. A recruta resurse umane înseamnă a atrage în organizație:
numai persoane cu studii superioare;
numai lideri de sindicat;
majoritatea salariaților valoroși din firmele concurente;
d) cele mai potrivite persoane conform cerințelor posturilor vacante sau nou
înființate.
153. Recrutarea poate fi de două feluri:
internă și externă;
formală și informală;
intuitivă și experimentală;
empirică și științifică.
154. Selecția se realizează prin:
recomandări din partea managerului organizației;
metode empirice;
relațiile și cunoștințele candidatului la nivelul organizației;
testarea cunoștințelor candidatului.
155. Interviul:
este o metodă nepotrivită de selecție;
are rolul de a furniza informații suplimentare despre candidat;
se utilizează exclusiv la recrutare;
este condus de persoane din exteriorul societății.
156. Stimularea morală:
se realizează suplimentar față de cea materială și trebuie să fie doar colectivă;
nu se recomandă la nivelul organizațiilor mici;
poate înlocui oricând stimulare materială;
trebuie să fie continuă, graduală, corectă și motivantă.
157. Componentele salariale:
sunt procente din impozitul pe salariu;
sunt acordate doar în sistemul administrativ;
sunt salariul de bază, adaosurile și sporurile salariale;
sunt obligatorii în același procentaj la toate societățile.
158. A avea o carieră înseamnă:
o dorință a oricărui salariat;
o succesiune de posturi cu responsabilități regresive;
a renunța total la viața de familie, prieteni și pasiuni personale;
un deziderat al tuturor patronilor.
159. Sunt criterii de promovare:
relațiile și cunoștințele;
faptul că soțul sau soția lucrează în aceeași firmă;
competența profesională;
dorința de a obține un salariu superior.
160. Cariera depinde de:
dorința individului de a avansa în ierarhia firmei;
evaluarea externă a salariaților;
vechimea în cadrul organizației;
posibilitățile companiei de a proiecta cariera salariaților.
Armstrong Michael, „Managementul Resurselor Umane", Editura Codecs, București, 2007;
Athanasiu Al.,.Dima L, Regimul juridic al raporturilor de muncă în reglementarea noului Cod al Muncii, Partea I, în Pandectele române, nr. 2, 2003 ; Austin J.T, Villanova P, Kane J.S, Bernardin H.J (1991), "Construct validation of performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press, Greenwich, CT;
Beardwell I., Holden L., „Human Resource Management. A Contemporary Perspective", Pitman Publishing, London, 1997;
Beligrădeanu Șerban, Aspecte esențiale referitoare la forma, conținutul si nulitatea deciziei de concediere în lumina Codului Muncii, revista "Dreptul", nr. 6/2004 ; Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane" Ed. Credis, București, 2007; BOUSAQNET R., „Foundaments de la performance humaine dans l'entreprise", Les Editions d'Organisation, Paris, 1989;
Byars L.L., Rue L.W., „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin,
1987;
Cascio W.F., „Managing Human Resources", Ed. Mc. Graw-Hill, 1986;
Ceaușu Iulian „Agenda managerului", vol. III, Bucuresti, Asociația de Terotehnica
și Terotehnologie din România, 1993
Ceaușu Iulian, „Dicționar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială", vol 2, Ed. Academică de Management, București, 2000;
Charrington D.J., „The Management of Human Resources", Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
Chircev A., Rosca AL. ș.a., „Psihologie generală", Editura Didactică și Pedagogică, București, 1975;
Chișu, V. A., Rotaru, F., „Manualul specialistului în resurse umane", Casa de
Editură IRECSON, București, 2001
Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane", Editura TREI, București, 2000;
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., „Management general", Editura Actami,
București, 2001;
Crețoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie", ed a II-a Ed. C.H. Beck, București 2008;
Davis K., Newstrom J.W., „Human Behavior at Work", McGraw-Hill Book
Company, 1989;
De Cenzo, David A., Robbins P., „Personnel / Human Resource Management",
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
Dorneanu Valer, Bădica Gheorghe – Dreptul muncii, Ed. Lumina Lex, București,
2002;
Fisher C.D., „Human Rresource Management", Ed. Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996;
Ghimpu Sanda, Țiclea Alexandru – Dreptul Muncii, Editura All Beck, 2001; Gilbert De Landsheere, „Istoria universala a pedagogiei experimentale", Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
Golu Pantelimon, „Motivația, un concept de baza în psihologie", în Revista de Psihologie nr.3/1973;
Gomez-Mejia, Luis R., Balkin B. David, Cardy L. Robert, „Managing human
resources" -Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995;
Iancu A., „Tratat de economie contemporană", vol.I, Editura Economică, București,
1993;
Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., „Foundations of Personnel/Human Resources Management", Business Publications, Inc., Texas, 1986;
Johns G. „Comportament organizational", Editura Economică, București, 1998; Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985; Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinas Cristian; Puia Ramona, „Managementul resurselor umane, teorie și practică", Editura Economică, București, 2008;
Lewin Kurt, „Psichologie dynamique", P.U.F., 1967;
Magrez Michel – Droit du travail, vol. I, II, Presses Universitaires de Bruxelles,
1988-1989;
Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 2003;
Maslow A., „Motivation and Personality", New York, Harper & Row, 1954; Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, „Managementul Resurselor Umane", Editura Economică, București, 1997;
Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David, „Global Management", Blackwell Publishers, Cambridge, 1998;
Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane",Editura Economică, București, 2000;
Muchinsky P.M., „Psichology Applied to Work", Brooks / Cole Publishing Company, California;
Myers D. W., „Human resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc. 1986;
Nicolescu O, Verboncu I, „Fundamentele Managementului Organizației" , Tribuna Economică, 2001
Nuttin, J „Theorie de la motivation humaine", PUF, Paris, 1991;
Perț Steliana (coord.), „Piața muncii în România – ocupare, flexibilitate, dezvoltare
umană", CIDE, București, 1994;
Pieron H., Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III,
1966;
Pierre L., „Gestion des Ressourse Humaines", Editions Eyrolles, Paris, 1993 ; Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor profesionale"-, editura All Back, București, 2000, ediția a II a; Rosenthal, R.A. & Jacobson, L. „Pygmalion in the Classroom", New-York, Holt, Reinehard and Winston, 1968;
Russu C., „Management", Editura Expert, București, 1993;
Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., „Managing Organizational Behavior", John Wiley & Sons, Canada, 1992;
Ștefănescu loan Traian – Tratat de drept al muncii, Editura Lumina Lex, București,
2004;
T.Zorlențan, E.Burduș, G.Căprărescu, „Managementul organizației", Editura Holding Reporter, București, 1995;
Țiclea Alexandru și colectivul – Dreptul muncii, Ed. Rosetti, Bucuresti, 2004;
Uhrbrock, R. S.. „ Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology, 3: 285-316. (1950);
Voiculescu Nicolae, „Dreptul muncii. Reglementari interne și comunitare", Editura Rosetti, Bucuresti 2003 ;
Zorgo B., Psihologie generală, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1976; *** ALMAS „Managementul resurselor umane" București, 2003, modul II. ***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003 ***Constituția României 2003;
***Dicționar de economie, Ediția a II a, Editura Economică, București, 2001; ***Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București,
1981.
***Legea securității și sănătății în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006
Armstrong Michael, „Managementul Resurselor Umane", Editura Codecs, București, 2007;
Athanasiu Al.,.Dima L, Regimul juridic al raporturilor de muncă în reglementarea noului Cod al Muncii, Partea I, în Pandectele române, nr. 2, 2003 ; Austin J.T, Villanova P, Kane J.S, Bernardin H.J (1991), "Construct validation of performance measures: Definitional issues, development, and evaluation of indicators", JAI Press, Greenwich, CT;
Beardwell I., Holden L., „Human Resource Management. A Contemporary Perspective", Pitman Publishing, London, 1997;
Beligrădeanu Șerban, Aspecte esențiale referitoare la forma, conținutul si nulitatea deciziei de concediere în lumina Codului Muncii, revista "Dreptul", nr. 6/2004 ; Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane" Ed. Credis, București, 2007; BOUSAQNET R., „Foundaments de la performance humaine dans l'entreprise", Les Editions d'Organisation, Paris, 1989;
Byars L.L., Rue L.W., „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin,
1987;
Cascio W.F., „Managing Human Resources", Ed. Mc. Graw-Hill, 1986;
Ceaușu Iulian „Agenda managerului", vol. III, Bucuresti, Asociația de Terotehnica
și Terotehnologie din România, 1993
Ceaușu Iulian, „Dicționar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială", vol 2, Ed. Academică de Management, București, 2000;
Charrington D.J., „The Management of Human Resources", Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
Chircev A., Rosca AL. ș.a., „Psihologie generală", Editura Didactică și Pedagogică, București, 1975;
Chișu, V. A., Rotaru, F., „Manualul specialistului în resurse umane", Casa de
Editură IRECSON, București, 2001
Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane", Editura TREI, București, 2000;
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., „Management general", Editura Actami,
București, 2001;
Crețoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie", ed a II-a Ed. C.H. Beck, București 2008;
Davis K., Newstrom J.W., „Human Behavior at Work", McGraw-Hill Book
Company, 1989;
De Cenzo, David A., Robbins P., „Personnel / Human Resource Management",
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
Dorneanu Valer, Bădica Gheorghe – Dreptul muncii, Ed. Lumina Lex, București,
2002;
Fisher C.D., „Human Rresource Management", Ed. Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996;
Ghimpu Sanda, Țiclea Alexandru – Dreptul Muncii, Editura All Beck, 2001; Gilbert De Landsheere, „Istoria universala a pedagogiei experimentale", Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
Golu Pantelimon, „Motivația, un concept de baza în psihologie", în Revista de Psihologie nr.3/1973;
Gomez-Mejia, Luis R., Balkin B. David, Cardy L. Robert, „Managing human
resources" -Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995;
Iancu A., „Tratat de economie contemporană", vol.I, Editura Economică, București,
1993;
Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., „Foundations of Personnel/Human Resources Management", Business Publications, Inc., Texas, 1986;
Johns G. „Comportament organizational", Editura Economică, București, 1998; Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985; Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinas Cristian; Puia Ramona, „Managementul resurselor umane, teorie și practică", Editura Economică, București, 2008;
Lewin Kurt, „Psichologie dynamique", P.U.F., 1967;
Magrez Michel – Droit du travail, vol. I, II, Presses Universitaires de Bruxelles,
1988-1989;
Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane", Editura Economică, București, 2003;
Maslow A., „Motivation and Personality", New York, Harper & Row, 1954; Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, „Managementul Resurselor Umane", Editura Economică, București, 1997;
Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David, „Global Management", Blackwell Publishers, Cambridge, 1998;
Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane",Editura Economică, București, 2000;
Muchinsky P.M., „Psichology Applied to Work", Brooks / Cole Publishing Company, California;
Myers D. W., „Human resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc. 1986;
Nicolescu O, Verboncu I, „Fundamentele Managementului Organizației" , Tribuna Economică, 2001
Nuttin, J „Theorie de la motivation humaine", PUF, Paris, 1991;
Perț Steliana (coord.), „Piața muncii în România – ocupare, flexibilitate, dezvoltare
umană", CIDE, București, 1994;
Pieron H., Les besoins. Traite de psichologie experimentale, Paris, PUF, vol. III,
1966;
Pierre L., „Gestion des Ressourse Humaines", Editions Eyrolles, Paris, 1993 ; Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor profesionale"-, editura All Back, București, 2000, ediția a II a; Rosenthal, R.A. & Jacobson, L. „Pygmalion in the Classroom", New-York, Holt, Reinehard and Winston, 1968;
Russu C., „Management", Editura Expert, București, 1993;
Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., „Managing Organizational Behavior", John Wiley & Sons, Canada, 1992;
Ștefănescu loan Traian – Tratat de drept al muncii, Editura Lumina Lex, București,
2004;
T.Zorlențan, E.Burduș, G.Căprărescu, „Managementul organizației", Editura Holding Reporter, București, 1995;
Țiclea Alexandru și colectivul – Dreptul muncii, Ed. Rosetti, Bucuresti, 2004;
Uhrbrock, R. S.. „ Standardization of 724 Rating Scale Statements. Personnel Psychology, 3: 285-316. (1950);
Voiculescu Nicolae, „Dreptul muncii. Reglementari interne și comunitare", Editura Rosetti, Bucuresti 2003 ;
Zorgo B., Psihologie generală, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1976; *** ALMAS „Managementul resurselor umane" București, 2003, modul II. ***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003 ***Constituția României 2003;
***Dicționar de economie, Ediția a II a, Editura Economică, București, 2001; ***Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București,
1981.
***Legea securității și sănătății în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Activitatile Managementului Resurselor Umane (ID: 135025)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.