Activitati DE Imbunatatire A Evaluarii Performantelor
MODALITATI DE IMBUNATATIRE A EVALUARII PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE IN PRIMARIA SECTOR 3
1. NECESITATEA ÎMBUNĂTĂȚIRII RESURSELOR UMANE ÎN PRIMARIA SECTOR 3
1.1 Abordări comparative ale sistemului de evaluare al resurselor umane
în statele membre UE
1.2 Oportunitatea revizuirii sistemului de evaluare a resurselor umane
în PRIMARIA SECTOR
2.PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN PRIMARIA SECTOR
2.1 Particularități ale evaluării resurselor umane în PRIMARIA SECTOR
2.2 Studiu asupra evaluării personalului în PRIMARIA SECTOR
2.2.1 Obiectivele studiului
2.2.2 Instrumente pentru anchetă
2.2.3 Administrarea cercetării
2.2.4 Culegerea datelor
3. ANALIZA SISTEMULUI
ANALIZA SISTEMULUI DE EVALUARE A RESURSELOR UMANE
ÎN PRIMARIA SECTOR
3.1 Identificarea cauzală a principalelor puncte forte
3.2 Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe
3.3 Concluzii și recomandări
4.MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A RESURSELOR
UMANE ÎN PRIMARIA SECTOR 3
1.1 Abordări comparative ale sistemului de evaluare al resurselor umane în statele membre UE
Societatea modernă se prezintă ca o serie de organizații care apar, se dezvoltă și dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Organizațiile implică oameni și, în final, depinde de efortul depus de oameni. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acestuia sunt influențate de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Deci organizațiile există pentru că oamenii, care reprezintă atât șanse cât și provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.
Atunci când se analizează sistemul de evaluare a resurselor umane este nevoie de o atenție specială datorită varietăților și structurilor legale, culturii organizaționale și diferitelor tipuri de organizații. De exemplu, sistemele din Franța, Belgia și Grecia sunt în permanență într-o fază de tranziție și există mereu schimbări majore. Excepție fac Danemarca și Marea Britanie care au un sistem bine implementat din 1993.
Este dificilă realizarea unei comparații între sistemele de evaluare deoarece aceste sisteme variază atât în ceea ce privește cantitatea cât și calitatea.
Flexibilitatea aplicării legislației în țările membre UE
Sistemul de evaluare a început să devină din ce în ce mai important în țările din UE. Tendința de a introduce un sistem de plată în concordanță cu performanța și de a reforma sistemul de plată este de exemplu în strânsă legatură cu reforma evaluării personalului și putem afirma chiar că sistemul acesta, bazat pe performanță, devine un element cheie în reforma managementului resurselor umane în țările membre UE.
Avantajele acestui tip de sistem existent deja în țările Uniunii Europene sunt:
îmbunatățirea performanței/ dezvoltarea politicilor de personal;
existența unui salariu fix și a bonusurilor în funcție de performanță;
promovarea în funcție de rezultate/ training-urile;
îmbunătățirea comunicării și creșterea transparenței între angajat și angajator.
Membrii statelor membre UE au devenit conștienți de problemele administrative și tehnice legate de planificarea și implementarea evaluării. În unele din țările membre sistemul de evaluare a fost revizuit recent (Austria – 1994, Danemarca și UK – 1993, Franța – 2002, Belgia – 1991). În Olanda și Grecia fiecare insitutie publica locala are propriul sistem de evaluare; sistemul prevăzut în legi oferă doar principiile generale. Sistemul introdus de curând în Belgia tinde să înlocuiască sistemul formalizat(încă bazat pe criterii referitoare la comportament și atitudine și nu pe competențe) cu un sistem care pune accent pe criterii mult mai moderne( o scară de evaluare care variază în funcție de posturi și care face posibilă aprecierea, de exemplu, a cunostințelor despre sistemul administrativ al Belgiei). În 1993 Danemarca a implementat un sistem de evaluare care este caracterizat de natura informală și de comunicare. Evaluarea se face atât vertical( de către superiori) cât și orizontal( de către personalul de pe același nivel ierarhic). Evaluarea are loc pe baza unui interviu (informal) și se stabilește cu atenție sistemul de evaluare care permite evaluarea productivității în comparație cu obiectivele fixate. De asemenea un loc important îl ocupă capacitatea managementului de motivare a resurselor umane.
În Italia evaluarea are loc la nivelul managerilor iar senior manager-ii sunt evaluați în funcție de rezultate. În Germania evaluarea funcționarilor publici se realizează în baza legii federale și legii fiecărui land. Paragraful 40 și 41 din Laufbahnverordnung der Bundesbeamted(legea privind cariera funcționarilor publici) stabilește că performanțele funcționarilor publici trebuiesc apreciate măcar o dată la 6 luni sau atunci când este cerută . Evaluarea trebuie să țină cont de “trăsăturile de caracter, personalitatea, nivelul de training, performanțele profesionale , comportamentul social și abilitatea de cooperare sub stres”. Există însă excepții în cazul funcționarilor publici peste 50 ani. Paragraful 40 din aceeași lege conferă o oarecare autonomie ministerelor în timpul evaluării. Oricum regulile aplicate în Landuri nu sunt uniforme. În anumite Landuri din Germania formele de evaluare sunt diferite. În administrația Land-urilor personalul desemnat pentru efectuarea evaluării are la dispoziție un anumit număr de camere pentru a se efectua cu mare atenție evaluarea, de asemenea pot folosi mai multe tipuri de evaluare.
Chiar dacă în nenumărate cazuri managerii asociază termenul de managementul performanței cu evaluarea performanței, sistemul de managementul performanței este un concept cu semnificații mult mai ample dar, putem considera că evaluarea performanței este componenta de bază a sistemului managementului performanței.
În UK sistemul mai mult sau mai puțin formalizat a fost înlocuit cu un sistem descentralizat în 1993. Prin introducerea acestei politici s-a dorit o mai mare flexibilitate a departamentelor pentru a dezvolta sisteme apropiate nevoilor. Noul sistem nu a fost dezvoltat pe baza unei legislații ci prin intermediul unui ghid al Oficiului Serviciilor Publice și Științei.
În Franța noul proces de evaluare este prevăzut în decretul 29 din aprilie 2002 ce a fost implementat începând cu 1 ianuarie 2005. Raportul de evaluare va fi contrasemnat de funcționarul public evaluat și superiorul său imediat.
În Spania nu există o bază legală pentru evaluarea funcționarilor publici. Fiecare departament are libertatea de a stabili propria modalitate de evaluare.
În Suedia, de asemenea, nu există o bază legală clară în ceea ce privește evaluarea funcționarilor publici. Guvernul stabilește în fiecare an obiectivele naționale ce sunt comunicate directorilor care prin intermediul dialogului ajung la cunoștința funcționarilor publici executanți.
Tendințele însă în majoritatea țărilor sunt de a stabili noi reguli făcând abstracție de vechiul sistem. Vechiul sistem era bazat pe principii care nu corespundeau cerințelor administrative și erau mult prea detaliate și greu de aplicat. Astfel sistemul de evaluare tradițional a fost pus sub semnul întrebării; majoritatea țărilor au înțeles ineficiența multitudinilor de criterii de evaluare care se întindeau pe pagini întregi. Pe lângă multitudinea criteriilor de evaluare acest sistem mai conține și criterii adiționale ce cresc lipsa de transparență a rezultatelor. Drept urmare multe proceduri de evaluare sunt complicate. S-a demonstrat că pentru evaluatori aceste evaluări sunt greu de folosit și acuratețea reflectă doar superficialitate. De asemenea a fost demonstrat faptul că procedurile detaliate tind să denatureze și nu să promoveze transparența. În ceea ce priveste dezvoltarea carierei promovarea tinde să se realizeze nu numai ținând cont de rezultatele scrise în fișa de evaluare ci și ținând cont de alte criterii.
Importanța specială pe care o are evaluarea pentru politica administrativă dar și pentru politica de personal impune cereri destul de dificile pentru persoanele evaluate. Câteodată evaluatorii nu-și asumă răspunderea ceea ce duce la o evaluare mai puțin obiectivă, bazată pe simpatiile managerilor și nu bazată pe performanțe. În acest caz întrebarea este dacă raportul de evaluare ar trebui să mai fie inclus în dosarul personal deoarece uneori nu este nimic altceva decât o declarație foarte subiectivă despre situația profesională și relațiile profesionale ale persoanei evaluate.
În unele țări( Olanda sau Germania) evaluatorii urmează cursuri specializate pentru a putea să efectueze evaluarea, iar în Irlanda evaluatorii primesc ghiduri pentru evaluare.
Un alt aspect mult discutat de țările membre UE se referă la criteriile de performanță.
Viziunea țărilor membre cu privire la criteriile de performanță diferă precum putem observa în exemplul din tabelul următor:
Evaluarea personalului este o problemă majoră în mai multe țări. Dacă evaluarea reprezintă un mijloc prin care personalul promovează atunci se observă tendința de a acorda calificativul “foarte bun” ceea ce face dificilă distincția între foarte bun și foarte prost și de asemenea motivarea personalului competent este greu de realizat.
Este bine de știut că evaluarea nu este semnificativă atâta timp cât evaluatorii acordă calificativul “foarte bun” sau “bun” tuturor celor evaluați. În Franța în urma studiului efectuat în 1998 s-a ajuns la concluzia că majoritatea personalului consideră evaluarea folositoare mai ales pentru cei aflați la începutul carierei deoarece aceasta era singura modalitate de a intra în contact direct cu superiorul ierarhic.
Evaluarea performanțelor resurselor umane într-o viziune modernă
Nevoia de schimbare și adaptare la noile cerințe a determinat mai multe țări( Danemarca, Franța, Belgia, Austria și Olanda) să treacă de la un sistem bazat pe o simplă clasificare a personalului către evaluarea propriu-zisă a personalului.
Sistemul de evaluare este considerat un instrument necesar pentru buna funcționare a managementului resurselor umane. Astfel personalul nu mai este considerat doar un cost sau o sursă pentru probleme ci chiar a apărut conceptul de dezvoltare a resurselor umane cu un rol important în administrația publică.
Noul sistem propune folosirea atât a vechilor proceduri de evaluare cât și a unor instrumente de management și chiar folosirea unor instrumente pentru analiza performanțelor personalului. În cazul funcționarilor publici evaluarea este prevăzută prin lege. Modalitatea de evaluare este prevăzută în lege astfel încât evaluarea să fie direct proportională cu performanțele obținute și comportamentul funcționarilor. Acest lucru intenționează să motiveze salariații către atingerea performanței. Recent sistemul de evaluare al resurselor umane în statele membre a fost adaptat la un sistem de management modern.
Evaluarea resurselor umane în statele membre poate fi tradusă prin prisma următoarelor aspecte:
1) Selecția
Aceasta are rolul de a identifica competențele profesionale ale funcționarilor publici.
2) Idendificarea nevoii de training( a apărut pentru prima dată în Olanda)
3) Motivarea
Danemarca consideră că evaluarea trebuie să conțină o funcție de orientare și comunicare care să ofere posibilitatea întâlnirilor între evaluator și cel evaluat în vederea îmbunătățirii rezultatelor profesionale (inteviu de evaluare sau interviu individual)
4) Promovarea
Consecințele evaluării sunt importante pentru cariera funcționarilor atât din punct de vedere administrativ cât și din punct de vedere financiar. În Austria, Belgia și Franța promovarea depinde direct de evaluare( cu alte cuvinte este un lucru necesar dar nu și suficient).
5) Bonusuri și recompense
Legătura între alocarea de bonusuri șia
Aceasta are rolul de a identifica competențele profesionale ale funcționarilor publici.
2) Idendificarea nevoii de training( a apărut pentru prima dată în Olanda)
3) Motivarea
Danemarca consideră că evaluarea trebuie să conțină o funcție de orientare și comunicare care să ofere posibilitatea întâlnirilor între evaluator și cel evaluat în vederea îmbunătățirii rezultatelor profesionale (inteviu de evaluare sau interviu individual)
4) Promovarea
Consecințele evaluării sunt importante pentru cariera funcționarilor atât din punct de vedere administrativ cât și din punct de vedere financiar. În Austria, Belgia și Franța promovarea depinde direct de evaluare( cu alte cuvinte este un lucru necesar dar nu și suficient).
5) Bonusuri și recompense
Legătura între alocarea de bonusuri și productivitatea muncii este larg dezbătută(în special în Danemarca)
În ceea ce privește obiectivele sistemului de evaluare țările membre acordă o importanță diferită după cum putem observa în tabelul din anexa 3.
Când are loc evaluarea?
În majoritatea țărilor evaluarea se realizează o dată pe an sau o dată la 2 ani(vezi anexa 3). În Franța, conform noii legislații procedura de evaluare este mai flexibilă. Sistemul de evaluare diferă în funcție de caracteristicile fiecărei administrații. Instituțiile administrative pot aplica un sistem de evaluare diferit în funcție de necesități și pot să mențină o evaluare anuală sau să efectueze mai des evaluarea.
În sistemul actual de evaluare anumiți functionari publici(Olanda) sau funcționari cu vârstă mai mare de 50 ani (Germania) nu participă la procesul de evaluare. În conformitate cu noua legislație în Belgia toți angajații din administrația centrală sunt supuși procesului de evaluare. În toate țările cel puțin două persoane sunt implicate în procesul de evaluare: șeful direct care cunoaște personalul și persoana oficială care supraveghează evaluarea. Acest sistem tinde să aibe un grad foarte mare de subiectivism și de aceea mai multe țări au recurs la comisii de evaluare care cresc gradul de obiectivism.
Sistemul de notare
În sistemul de evaluare sunt folosite următoarele calificative: foarte bine, bine, mediu, slab, foarte slab.
În Italia, de exemplu, fiecare oficial este evaluat folosind următorul punctaj(maxim 105 pct):
90-105 puncte – calificativul excelent;
80 – 89,99 puncte – calificativul foarte bine;
70 – 79,99 puncte – calificativul bine;
60 – 69,99 puncte – calificativul satisfăcător;
60 – mai putin de 60 puncte – calificativul nesatisfăcător.
Criteriile de evaluare în toate țările iau în considerare nu numai performanțele ci și comportamentul social. În mai multe țări există o împărțire clară între evaluarea performanțelor și posibilitățile de promovare. Trebuie precizat faptul că aceste criterii diferă de la țară la țară. În Germania sistemul existent este caracterizat de forme variate în timp ce în Olanda criteriile sunt limitate la câteva puncte specifice.
În tabelul din anexa 5 putem identifica sistemul de calificative dar și criteriile în funcție de importanță pe care fiecare țară membră din Uniunea Europeană le acordă.
Interviul individual
Chiar dacă evaluarea se realizează în scris toate țările membre susțin faptul că este extrem de important feedback-ul oferit de evaluator celui evaluat. Interviul crează un climat de muncă favorabil. Atunci când se discută diverse aspecte despre locul de munca, despre obiective și perspective atunci angajații devin mai răspunzători de acțiunile lor iar legătura angajat- manager devine mai strânsă.
În majoritatea țărilor membre a fost introdus interviul individual. Astfel rezultatele evaluării sunt comunicate după interviu. Introducerea interviului este însă optională(Franța și Irlanda)sau obligatorie(vezi anexa 6). Pe de altă parte, în Irlanda sistemul de evaluare a fost înlocuit total sau partial cu interviul și se constată o mai mare satisfacție în ceea ce privește funcționarea sistemului. Argumentele aduse în favoarea acestei metode(interviul) sunt că interviul stimulează comunicarea internă, reduce conflictele și crește motivarea personalului. Potrivit raportului efectuat de Olanda interviul este de departe un element cheie în ceea ce privește obiectivitatea sistemului de evaluare. În Austria introducerea interviului a fost considerată un adevărat succes și acum se plănuiește introducerea obligatorie a inteviului individual.În acest sens Franța consideră că introducerea inteviului obligatoriu nu este dificilă în cazul administrației locale, dar introducerea interviului obligatoriu în cazul administrației centrale este un proces destul de dificil.
Posibilitatea de a contesta rezultatul evaluării
În mai toate țările sistemele de evaluare implică informarea personalului cu privire la rezultatele evaluării, asigurându-se astfel o mai mare transparență. În majoritatea țărilor personalul care consideră că rezultatele evaluării nu sunt corecte pot face apel(vezi anexa 7). În Italia trebuie prevăzut expres timpul maxim și autoritatea la care se poate face apel: “se poate face apel la Curtea Regională Administrativă în maxim 60 de zile lucrătoare de la data notificării”.
În Germania posibilitatea de a contesta rezultatul evaluării este prevăzută astfel: “ oricine crede că i-au fost încălcate drepturile de către autoritatea publică poate recurge pe căi legale”. Teoretic orice nemultumire poate fi dusă în justiție dar în practică sunt rare cazurile în care rezultatul este pus la îndoială și se apelează la justiție.
În Danemarca și Marea Britanie această problemă este de importanță scăzută având în vedere că majoritatea cazurilor sunt rezolvate prin acord( aproximativ 95% din cazuri în Danemarca).
În ciuda diferențelor existente între țările membre în cazul sistemului de evaluare putem remarca cu ușurința caracteristicile pozitive necesare unui sistem eficace:
Ar trebui sa aibe o structură simplă, să fie ușor de aplicat;
Fiecare nivel de management ar trebui să folosească sistemul rapid și fără să petreacă
prea mult timp în acomodarea cu un nou sistem;
Să fie flexibil și ușor de adaptat la situațiile noi;
Să fie suplimentat printr-un interviu individual;
Să aibe o legatură directă cu sistemul de salarizare și sistemul de promovare;
Să prevină subiectivismul și calificativele de “foarte bine” nefondate.
1.2 Oportunitatea revizuirii sistemului de evaluare a resurselor umane in Primaria Sector 3
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiția în oameni s-a dovedit a fi cea mai sigură pentru a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple cheltuieli sau, în tendința de abordare contabilă, ca elemente ale resurselor umane.
În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau capitol de cheltuieli, numeroși specialiști atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca fiind un capitol de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației din care fac parte. Ele sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște în întregime propriile limite, pentru a face față nevoilor, provocării sau exigențelor actuale și de perspectivă. Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile au evidențiat unele exemple tipice de comportamente etice, care ar fi de dorit să existe între funcționarii aceleiași instituții și mai ales între șefi și subalternii lor, și anume:
comunicare onestă;
tratament corect;
competiția onestă;
responsabilitatea față de organizație;
respectarea legii;
Este lesne de înțeles că resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai profunde și depline a angajaților la realizarea obiectivelor instituției. Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul instituției.
Atingerea obiectivelor PRIMARIA SECTOR 3 este, fără îndoială deosebit de importantă, dar mijlocul de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea funcționarilor publici din cadrul său, aceștia trebuind a fi tratați cu respect.
În concepția modernă sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit pe care l-ar avea în cadrul instituției. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în continuă schimbare, în care o serie de variabile scapă controlului, dificultățile tot mai mari cu care se confruntă organizația sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane și a managementului acestora, realitate de care instituțiile publice și conducătorii acestora le va fi din ce în ce mai greu să nu țină seama.
Spre deosebire de analiza postului care se referă la conținutul și cerințele postului care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitaților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitaților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia.
Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă, după cum mentionează G.A.Cole”un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o maniera sistematică problemele de muncă importante”.
Pentru individ evaluarea perfomanțelor are și o componentă emoțională sau psihologică deosebiă deoarece în procesul de evaluare individual trebuie să se raporteze atât la el însuși cât și la ceilalți membri ai organizație în care iși desfăsoară activitatea. Evaluarea performanțelor se dovedește o avea o influență deosebită asupra activitații economico-sociale și a climatului organizațional. Putem considera că evaluarea performanțelor resurselor umane trebuie considerată un element cultural al conceptului de management al performanței dar este și una dintre verigile cele mai slabe din sistemul managementului personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are un caracter multidimensional.
Ca activitate deosebit de complexă a managementului resurselor umane evaluarea resurselor umane în instituțiile publice presupune
→ evaluarea cunoștințelor candidaților la posturile și funcțiile publice;
→ evaluarea funcționarilor publici debutanți;
→ evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici;
→evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcționarii publici.
Un rol foarte important în cadrul procesului de realizare a evaluării performanțelor îl reprezintă standardele de performantă ce permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile și responsabilitațile atribuite titularului postului.
În România legislația în vigoare prevede că standardele de performanță reprezintă ansamblul normelor care reglementează specificul activitaților și operațiunilor unui post și se exprimă prin următorii indicatori:cantitate, calitate, cost, timp, utilizarea resurselor, modul de realizare a obiectivelor.Un rol extrem de important în cazul evaluarii performanțelor îl are autoevaluarea ce poate genera un sentiment de corectitudine a evaluării și astfel poate determina o implicare mai mare din partea angajaților în obținerea performanțelor.
În urma analizei procesului de evaluare a peformanțelor resurselor umane în cadrul Primariei Sector 3 s-a constatat oportună revizuirea sistemului de evaluare datorită următoarelor puncte:
Lipsa culturii evaluării dar și slaba încurajare pentru formarea unei culturi organizaționale
Lipsa comunicării între evaluator și cel evaluat atât în timpul procesului de evaluare cât și după evaluare
Inexistența unui cadru legislativ care să conțină sancțiuni în cazul nerespectării procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane
Lipsa atmosferei de colaborare, de consultare și participare atât pe verticală, între șeful direct și subordonat, cât și pe orizontală, în echipă între funcționari având același nivel ierarhic
Modalitatea de aplicare a procedurii de evaluare este extrem de simplă și evaluarea propriu-zisă a performanțelor nu se realizează, totul se rezumă numai la completarea unui raport de evaluare.
Lipsa unui sistem informatic specializat.
2.PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN PRIMARIA SECTOR 3
2.1 Particularități ale evaluării resurselor umane în PRIMARIA SECTOR 3
Primăria Sectorului 3 este organizată și funcționează potrivit prevederilor Legii administrației publice locale nr. 215/2001 și în conformitate cu hotărârile Consiliului Local al sectorului 3 privind aprobarea organigramei și numărului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.
Primarul, Viceprimarul, Secretarul, împreună cu aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, denumită Primăria Sectorului 3 care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local și dispozițiile Primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.
Primarul este șeful administrației publice locale a Sectorului 3 și al aparatului propriu de specialitate, pe care îl conduce și controlează, conform art. 66(1) din Legea 215/2001.
Descriere departament resurse umane
Compartimente specializate in activitatea de personal: prezentarea, incadrarea cu personal, activitati derulate
Singurul compartiment specializat, in sensul clasic al cuvantului, in activitatea de personal este compartimentul resurse umane. Acesta este condus de catre o singura persoana.
Atributiile sefului compartimentului resurse umane sunt urmatoarele:
– stabileste salariile, in sensul ca in momentul anagajarii stabileste incadrarea salariatului intr-o anumita categorie si stabilindu-I de fapt salariul de baza
– pune in aplicare si supravegheaza punerea in aplicare a normelor care reglementeaza activitatea institutiei;
– intocmeste cartile de munca ale salariatilor, dosarele personale, etc..;
– de asemenea seful compartimentului resurse umane intocmeste contractele de garantii;
– se ocupa o data pe an de evaluarea personalului institutiei, conform procedurilor standard si fiselor de evaluare;
– se ocupa de procedurile de recrutare si angajare ale salariatilor conform legislatiei in vigoare;
– poate stabili, daca este necesar referate de propunere, in vederea desfacerii contractului de munca al unuia sau mai multi salariati,in urma unei anchete
– este obligat, conform indatoririlor specifice locului de munca, sa verifice cazierele juridice ale fiecarui angajat in prealabil fata de recrutarea si examinarea acestuia.
Prezentarea normelor reglementare in domeniul resurselor umane
Actele ce reglementeaza organizarea si functionarea departamentului de resurse umane sunt: Regulamentul de organizare si functionare, cat si Regulamentul Intern al institutiei stabilesc si reglementeaza in cea mai mare parte activitatea acesteia.
In ceea ce priveste cazurile speciale din domeniul resurselor umane acestea sunt solutionate prin decizii emise la propunerea sefului departamentului de Resurse Umane.
Suportul oricarui departament de resurse umane este salariatul. Acesta impreuna cu angajatorul sau alcatuiesc angrenajul resurselor umane. Conform regulamentului Intern iata care sunt obligatiile fiecaruia dintre ei.
De asemenea o parte foarte importanta a functionarii departamentului de Resurse Umane o reprezinta, aplicarea principiului nediscriminarii si de inlaturare oricarei forme de incalcare a demnitatii. In vederea asigurarii dispozitiilor de principiu cuprinse in Codul Muncii, potrivit carora trebuie eliminata orice forma de discriminare directa sau indirecta fata de salariati, bazata pe sex, orientare sexuala, varsta, apartenenta nationala, rasa, culoare, etnie, religie, opinie politica, origine sociala, handicap, partenenta sindicala, seva asigura de conducerea institutiei o legatura permanenta cu toti salariatii pentru prevenirea sau, dupa caz, inlaturarea unor astfel de cazuri.
Salariati se pot adresa cu sesizari compartimentului de resurse umane ori de cate ori exista premise ca se petrec astfel de fapte, conducerea institutiei luand masuri imediate de remedierea unor astfel de situatii.
In cazuri in care astfel de fapte prezinta o gravitate deosebita, responsabilul compartimentului resurse umane va face propuneri directorului institutiei pentru sanctionarea celor vinovatide orice act de discriminare sau de incalcare a demnitatii. In egala masura, sesizarile pot cuprinde si unele aspecte legate de discriminarile care au ca efect acordarea unor salarii inechitabile. Dieferntierea salariala bazata pe incadrarea in functii diferite, pe atributii de serviciu diferentiate precum si de competenta profesionala, nu constituie discriminare.
Proceduri de evaluare si control a personalului: instrumente, competente, forme, indicatori de performanta folositi sau care ar trebui folositi
Evaluarea performantelor resurselor umane in PRIMARIA SECTOR 3 se realizeaza in baza raporturilor de evaluare
La baza acestui concept de raport de evaluare sta un sistem fundamentat pe calcularea unei note, a unui numar de puncte, in functie de performantele salariatului, de masura in care acesta si-a indeplinit sarcinile care I-au fost trasate.
Art. 4, alin.1 din Hg 775/1998 prevede ca evaluarea posturilor din statul de functii trebuie aprobata de ordonatorul principal de credite. Fisa de evaluare se intocmeste fiecarui post distinct dintre posturile utilizate.
Art. 15, alin. 1 stabileste ca procesul de evaluare trebuie sa aiba caracter de continuitate determinat de cresterea exigentelor in exercitarea atributiilor si raspunderea postului dupa caz, Evaluare performantelor profesionale individuale se face in luna ianuarie a fiecarui an urmator celui pentru care se fac evaluarile.
Domeniile care sunt luate in considerare in cadrul acestei fise de evaluare sunt urmatoarele: rezultatele obtinute in cadrul anului pentru care angajatul este evaluat, adaptarea la complexitatea muncii, asumarea responsabilitatii si capacitatea relationala si disciplina muncii.
Pentru fiecare dintre aceste domenii este acordat un calificativ incepand cu –1 pana la maxim 3. In functie de nota obtinuta, aspect foarte important din punct de vedere strict pragmatic al angajatului se calculeaza salariul de baza pentru anul in curs.
Putem considera ca salariul reprezinta o forma de evaluare a performantelor, intrucat el reflecta in mod direct rezultatele activitatii angaajatului pe anul trecut, putand constitui atat instrument de premiere cat si de sanctionare, in concordanta, fireste, cu rezultatele obtinute.
Capitolul 2.1
1.Scopul și principiile sistemului de evaluare a performanțelor individuale
Scopul urmărit prin sistemul de evaluare a performanțelor individuale ale personalului este structurat astfel:
îmbunătățirea performanțelor individuale prin cunoașterea personalului existent, a punctelor tari și slabe;
identificarea necesităților de instruire și formare permanentă;
creșterea gradului de utilizare a instrumentalului managerial (sistemul de evaluare propus are la bază fișa postului);
îmbunătățirea activității de gestiune a resurselor umane din primaria sect 3 prin faptul că rezultatele procesului de evaluare a personalului vor fi utilizate de alte metodologii ale sistemului de management al resurselor umane;
stabilirea profilului competențelor dorite și identificarea competențelor existente la un moment dat;
stimularea tehnicilor de motivație individuală;
În proiectarea și construcția sistemului de evaluare au fost avute în vedere următoarele principii:
evaluarea calitativă a rezultatelor;
urmărirea rezultatelor;
corelația obligatorie obiective/rezultate;
implicarea evaluatului în procesul de evaluare prin asumarea de către acesta a obiectivelor stabilite prin fișa postului.
2. Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale pentru personalul primariei sect 3.
Sistemul de evaluare a personalului primariei sect 3. presupune următoarele elemente:
evaluatorii, evaluații, avizatorii, secretarul general(persoana care soluționează contestațiile);
fișa postului(obiectivele individuale, sarcinile, responsabilitățile, competențele);
perioada de evaluare;
modalitatea de evaluare;
formularul de evaluare, sistemul de criterii.
Procesul de evaluare implică existența: – evaluatului;
– evaluatorului – șeful ierarhic superior;
– avizatorului – șeful ierarhic superior;
– în cazul contestațiilor – primarului.
Fisele de evaluare se aduc la cunostiinta fiecarui angajat. Eventualele nemultumiri manifestate in legatura cu rezultatul obtinut in urma evaluarii pot fi adresate instantei judecatoresti competente in limitele si conditiile stabilite de legislatia in vigoare
3. Când are loc evaluarea?
Ca regulă, evaluarea este anuală, fiind realizată în ultima lună a anului calendaristic pentru care se face evaluarea activității.
Practica arată că există situații excepționale în care evaluarea trebuie făcută în cursul anului(pănă în luna decembrie):
În procesul de evaluare a performanțelor vor fi parcurse următoarele etape:
1. Elaborarea fișei postului ?????????
DE COMPLETAT
Subordonatul își asumă, prin semnătură, conținutul fișei sale de post;
2. Completarea formularului de evaluare(vz. Anexa x cea cu fisa postului !!!!!)
În decembrie( sau în situațiile excepționale menționate la paragraful „Când are loc evaluarea?”) evaluatorul completează formularul de evaluare;
3. Comunicarea rezultatelor
După completarea formularului de evaluare, evaluatorul comunică rezultatele evaluării și considerațiile acestuia cuprinse în formular. În această etapă, pot să apară două situații:
– daca evaluatul este de acord cu evaluatorul, formularul de evaluare se semnează de cele două părți, se datorează și se transmite avizatorului;
– dacă evaluatul nu este de acord cu evaluatorul, aprecierile evaluatului se consemnează în formularul de evaluare:
a)dacă evaluatul este de acord și se ajunge la un punct de vedere comun, se semnează și se datează formularul de evaluare, acesta înaintându-se apoi avizatorului;
b)dacă nu se ajunge la un acord, avizatorul poate realiza/modifica concluziile raportului de evaluare , după care comunică evaluatului rezultatul evaluării.
4. Formularul de evaluare
Formularul de evaluare reprezintă elementul de bază al procedurii de evaluare.El reprezintă sinteza și analiza performanțelor individuale. Este structurat în patru părți(vezi anexa cu raportul de evaluare !!!!!!):
datele de identificare;
evaluarea modului de îndeplinire a obiectivelor individuale;
evaluarea criteriilor de performanță;
aprecieri finale.
Procedura completării formularului de evaluare se desfășoară astfel:
1) Se completează datele de identificare ale evaluatului și evaluatorului, perioada pentru care se evaluează, cursurile de formare profesională permanentă realizate de evaluat în perioada respectivă.
2) Se apreciază cu puncte de la 1 la 5(5-nivel maxim; 1-nivel minim) modul de îndeplinire (calitativ, catitativ, termen de realizare) a fiecărui obiectiv individual stabilit prin fișa postului.
3) Se calculează media aritmetică a notelor pentru obiectivele care au același nivel de importanță( A – media aritmetică pentru obiectivele cu un nivel ridicat de importanță, B – media aritmetică pentru obiectivele cu un nivel scăzut de importanță) după care se aplică formula: Pob = 0,6x”A”+0,4x”B”, unde Pob= punctajul pentru îndeplinirea obiectivelor individuale.
4) Se apreciază cu punctele de la 1 la 5 criteriile de performanță. În același timp, fiecărui criteriu de performanță i se atașează un grad de importanță pe trei nivele( R – nivel ridicat de importanță, M – nivel mediu de impoartnață, S – nivel scăzut de importanță). Se calculează media aritmetică a notelor pentru criteriile de performanță care au același nivel de importanță dupa care se aplică formula: Pcp= 0,6x”R”+0,3x”M”+0,1x”S”, unde Pcp – punctajul pentru criteriile de performanță.
5) Se calculează punctajul final al evaluării ca media aritmetică a punctajelor pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și pentru criteriile de performantă.
Se stabilește calificativul final al evaluării în funcție de punctajul final al evaluării în acest mod:
Art. 11, alin. 1 din aceeasi hotarare stipuleaza faptul ca evaluarea se face anual si pentru fiecare angajat. Punctajul este intre –10 si 30 de puncte. In functie de acest punctaj se acorda note (calificative). Semnificatia lor este urmatoarea : 3 – foarte bine, 2 – bine, 1 – satisfacator, -1 – nesatisfacator.
Punctajul obtinut este interpretat astfel: intre –1 si 10 puncte nu corespunde si poate fi trecut pe alt post corespunzator, 0 si 30 de puncte – corespunde sub raport profesional, intre 28 si 30 de puncte – poate fi promovat prin concurs sau examen pe un alt posr (grad sau treapta) sau in alta functie superioara dupa caz.Dupa evaluare (intocmirea fisei de evaluare de catre superiorii ierarhici) aceasta este aprobata de catre ordonatorul principal de credite.
6) Se completeză aprecierile finale:
– se menționează calitățile recomandalibil a fi îmbunătățite de evaluat în perioada următoare și cursurile de formare permanentă(dacă este cazul);
– se stabilesc obiectivele pentru perioada următoare;
– alte observații.
2.2 Studiu asupra evaluării personalului primariei sectorului 3
Primăria Sectorului 3 este organizată pe 4 niveluri ierarhice ,existând 342 posturi de funcție publică din care 32 posturi de conducere și 310 posturi de execuție, 2 demnitari și 88 posturi cu contract de muncă din care 2 posturi de conducere și 86 posturi de execuție.
Structura organizatorică în Primăria Sectorului 3 este una de tip ierarhic-funcțională în care funcționarii publici primesc ordine atât de la șefii lor ierarhici, cât și de la conducătorii compartimentelor funcționale, fiind dublu sau multiplu subordonați, ceea ce duce la existența unor dificultăți în procesul de comunicare ca de exemplu frecvența mare a distorsiunilor, filtrajelor și redundanțelor , fluxuri și circuite informaționale lungi și implicit creșterea duratelor proceselor de fundamentare a deciziilor, consum mare de timp și de resurse materiale și financiare, dificultăți în implementarea deciziilor .
Tabelul 3- Încadrarea cu personalul
Tabelul numărul 4 – Situația indicatorilor de resurse umane
Pentru a evidenția structura personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională am elaborat următorul tabel:
Tabelul numărul 5- Structura personalului pe niveluri de pregătire
Din datele de mai sus se observă că numărul persoanelor cu studii superioare s-a redus în fiecare an, o scădere semnificativă înregistrându-se în anul 2006. De asemenea, tot din datele din tabel rezultă și că numărul persoanelor cu studii medii a crescut în fiecare an , în timp ce în anul 2006 a avut loc o diminuare a numărului de persoane cu pregătire de bază. Totuși, în totalul personalului existent remarcăm o pondere mare a resurselor umane cu pregătire superioară
2.2.1 Obiectivele studiului privind analiza evaluării resurselor umane sunt:
Stabilirea eficienței sistemului actual de evaluare a resurselor umane in Primaria Sector 3;
Identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale sistemului și propunerea unor modalități de îmbunătațire;
Culegerea opiniilor evaluaților/evaluatorilor cu privire la sistemul de evaluare;
Stabilirea influenței culturii organizaționale asupra culturii evaluării, măsura în care există o cultură a evaluării;
Idendificarea gradului de cunoaștere a fișei postului( obiectivele individuale, sarcinile, responsabilitățile, competențele);
Influența politicului în cadrul procesului de evaluare a personalului din cadrum PRIMARIEI SECTOR 3
Gradul de subiectivism în cadrul procesului de evaluare;
Cunoașterea sistemului de criterii de performanță și importanța acordată fiecărui criteriu;
Importanța feedback-ului în cadrul procesului de evaluare;
Stabilirea măsurii în care evaluații consideră benefică evaluarea, influența acesteia asupra planului carierei, motivării, nevoii de training etc.
2.2.2 Instrumente pentru anchetă
În vederea culegerii datelor necesare analizei sistemului de evaluare a personalului am utilizat ca instrumente de anchetă chestionarul și interviul direct cu personalul analizat.
Pe de altă parte am utilizat toate documentele(Legea 188/1999 Statutul functionarilor publici, fișa de evaluare, raportul de evaluare) puse la dispoziție de către Serviciul Organizare Resurse Umane cu privire la organizarea și desfășurarea procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane
2.2.3 Administrarea cercetării
Chestionarul de analiză a procesului de evaluare a resurselor umane a fost aplicat unui eșantion de 50 de functionari publici în perioada 1 martie – 15 martie (vezi anexa 10 chestionar complet). Din cei 50 de functionari publici intervievati 45% erau femei iar 55% bărbați.
În ceea ce privește vârsta celor intervievati aceasta s-a încadrat între 25ani și 65 ani din care:
< 25 ani -7%;
26 – 35 ani – 38%;
36 – 45 ani – 26%;
46 – 55 ani – 20%;
56 – 65 ani 9%.
2.2.4 Culegerea datelor
Rezultate și interpretare chestionar
1.Prima întrebare a chestionarului are rolul de a stabili ce procent din totalul functionarilor publici a participat în procesul de evaluare a performanțelor și de a stabili importanța pe care atât instituția publică cât și functionarilor publici o acordă evaluării performanțelor în măsura în care evaluarea nu este obligatorie și nu sunt prevăzute sancțiuni în cazul nerealizării acesteia.
Putem observa astfel că numai 20% din functionari publicii intervievați au fost evaluați în anul 2005 în timp ce 78% nu au participat la evaluare, iar 2% refuză să răspundă . Acest rezultat denotă interesul redus al functionarilor publici pt procesul de evaluare a performanțelor. În acest caz se pune întrebarea: „Cum putem îmbunătăți performanțele unui angajat și implicit ale unei instituții dacă nu cunoaștem rezultatele , implicarea și așteptările viitoare ale acestuia?”.
2. Prin cea de-a doua întrebare din chestionar am urmărit să obțin informații cu privire la profesionalismul și obiectivismul celor care au efectuat evaluarea. Astfel 85% din cei evaluați au obținut calificativul „foarte bun” în timp ce numai 7% au fost „doar buni”.Acest lucru denotă faptul că rolul evaluării nu este înțeles în instituția analizată și că evaluarea performanțelor urmărește nu numai să-i recompenseze pe cei cu rezultate deosebite dar și să ajute la creșterea performanțele celor cu rezultate slabe.
3. Măsura în care functionari publicii consideră utilă evaluarea o putem deduce din rezultatele celei de-a 3 întrebare în măsura în care numai 20% din cei ce au răspuns au fost evaluați la sfârșitul anului 2005. Astfel se observă că mai mult de jumătate din functionari publici consideră utilă evaluarea dar nu neapărat necesară(55%), 6% nu acordă nici o importanță și tot 6% nu știu sau nu vor să răspundă. Nu ne surprinde acest rezultat pentru că, după cum vom vedea și la întrebarea următoare functionari publicii au considerat că nu este importantă evaluarea, majoritatea considerând că nu este necesară evaluarea pt obținera unei burse. Putem deduce astfel că rolul și importanța evaluării performanțelor încă nu este înteleasă în PRIMARIA SECTOR 3 și de aceea trebuie să luăm în considerare recomandarea făcută de Howard Hudson”Nu-i lăsa pe ceilalți oameni să-și facă o impresie gresită. Accentuează de la început ce este evaluarea și la ce se pot aștepta”. O altă explicație a rezultatului obținut poate fi și slaba cultură organizațională și frica funcționarilor publici de evaluare din lipsă de informații sau din teama de a pierde postul ocupat.
5. Prin întrebarea numărul 5 am dorit să constat în ce măsură evaluatorii au îndeplinit principiile fundamentale ale evaluării: obiectivitate, transparență, unitate.
Observăm că 82% din cei analizați consideră că s-au respectat aceste principii în timp ce numai 12% consideră opusul. Este lesne de înțeles ca răspunsul la aceasta întrebare se contrazice cu răspunsul la întrebarea cu privire la rezultatele evaluării unde 85% din cei intervievați au obținut calificativul „foarte bun” ceea ce înseamnă că gradul de obiectivism nu a fost așa ridicat ci s-a dat dovadă de un pronunțat caracter subiectiv. Evaluarea performanțelor ar trebui să prezinte o situație reală și obiectivă care să permită instituției să intervină pentru a îndrepta sau remedia problemele sau dificultățile cu care se confruntă functionari publicii.
6. În cadrul procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane în PRIMARIA SECTOR 3 nu există un feedback din partea superiorului în urma evaluării. Am introdus această întrebare pentru a constata cum apreciază personalul feedback-ul și în ce masură îl consideră util în cariera viitoare. În urma rezultatelor se observă că 88% consideră necesar un dialog direct între evaluat și evaluator și numai 5% nu sunt de acord cu introducerea feedback-ului. Procesul de evaluare ar trebui să nu se rezume numai la completarea unui formular și luarea la cunoștință ci trebuie să existe o discuție liberă pe baza rezultatului evaluării. Feedback-ul este și o modalitate de a încuraja comunicarea între șeful direct și subaltern și în același timp este și o oportunitate pentru angajații noi de a-și cunoaște mai bine superiorul .
7. Întrucât evaluarea performanțelor se realizează pe baza fișei postului este necesar ca toți functionari publicii să cunoască obiectivele și sarcinile prevăzute în fișa postului. Fără să ne surprindă 30% din cei chestionați cunosc în totalitate obiectivele postului în timp ce 55% cunosc doar parțial aceste obiective iar 5% nu le cunosc deloc. Rezultatul ne demonstrază încă o dată importanța acordată evaluării performanțelor și implicit fișei postului de către PRIMARIA SECTOR 3 Trebuie spus că dacă nu se cunosc cu exactitate obiectivele individuale atunci nu ne putem aștepta la îndeplinirea acestora. Cunoașterea doar parțial a obiectivelor individuale nu este suficientă pentru a putea realiza o evaluare obiectivă și o prezentare reală a activității ministerului pe anul anterior. Astfel trebuie acționat în acest sens pentru a se atinge un procent de 100%.
8. Continuăm chestionarul cu o întrebare care completeză întrebarea numărul 7. Este foarte important să se cunoască atât criteriile individuale de performanță cât și cele organizaționale. Pentru ca acest lucru să fie posibil este necesar să existe o puternică cultură organizațională. Putem observa că 65% din cei intevievați cunosc obiectivele individuale și numai 35% cunosc obiectivele organizaționale ceea ce înseamnă că există un puternic spirit de individualism. Îngrijorător este faptul că 30% nu cunosc criteriile individuale și 50% nu cunosc criteriile de performanță organizaționale ceea ce înseamnă că nu există o comunicare între nivelul de top management și nivelul de middle management sau pur și simplu functionari publicii nu sunt interesați de performanțele organizației urmărind doar propriul interes.
9. La întrebarea referitoare la ocuparea posturilor doar 33% declară că la repartizarea pe funcții s-a ținut seama de aptitudinile personale, în timp ce 61% dintre cei chestionați spun că nu s-a ținut cont de aptitudinile personale iar 5% nu știu dacă s-a ținut cont de acest lucru. Această situație este determinată fie de o proastă comunicare între superiori și subordonați, fie de necunoșterea specificațiilor postului de către analiștii postului.
10. Condițiile de muncă sunt extrem de importante pentru desfășurarea activității cu succes și tocmai de aceea am dorit să văd în ce măsură functionari publicii sunt satisfăcuți de condițiile existente în acest moment în PRIMARIA SECTOR 3 La această întrebare 40% dintre respondenți consideră că pentru îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor condițiile existente sunt favorabile, cea mai mare parte, 57% , consideră că nu beneficiază de condițiile necesare pentru exercitarea atribuțiilor iar 3% refuză să răspundă sau nu știu să răspundă.
11.Climatul organizațional este esențial pentru buna desfășurare a activității zilnice și de aceea trebuie să existe o comunicare permanentă între șeful direct și subaltern dar și pe același nivel ierarhic, însă dintre cei chestionați doar 22% percep o atmosferă de colaborare, consultare și participare la executarea activităților , 75% consideră că nu există o atmosferă de colaborare, iar 3% refuză să răspundă la această întrebare. În cadrul PRIMARIA SECTOR 3 se pare că există serioase probleme de climat organizațional ceea ce, evident, are implicații asupra calității muncii prestate. Această afirmație este motivată de rezultatele obținute în urma chestionarului aplicat : doar pentru 5% dintre funcționari șeful obișnuiește să discute apropiat în timp ce 94% își exprimă nemulțumirea față de acest aspect iar 1 % refuză să răspundă.
12. Următorul set de întrebări urmărește gradul de motivare al functionari publicilor, importanța pe care aceștia o acordă fiecărui tip de stimulent dar și măsura în care este nevoie de o intervenție pentru o mai bună motivare a acestora prin reevaluarea managementului performanței. Fără să ne surprindă 84 % dintre funcționarii publici consideră că motivația funcției este insuficientă pentru desfășurarea activității cu randament și bună dispoziție în timp ce doar pe 15% funcția deținută îi motivează să-și desfășoare activitatea în mod eficient. Asupra acestui aspect ar trebui ca managerii instituției să reflecte mai atent având în vedere că de motivația fiecărui individ depinde în cea mai mare măsură calitatea muncii sale.
Evident, și la întrebarea referitoare la sistemul de recompense majoritatea celor chestionați – 98% consideră că sistemul de recompense este absolut nestimulator, 1% sunt mulțumiți de sistemul de recompense, iar 1% refuză să răspundă .
13. În ceea ce privește legislația care afectează procesul de evaluare a performanțelor resurselor umane impactul acesteia este destul de important în măsura în care evaluarea se realizează în baza legii și încă nu există un cadru legislativ bine stabilit în ceea ce privește sancțiunile pentru nerespectarea procedurilor. Astfel doar 5% din cei intevistați consideră oportună noua lege a salarizării în timp ce 93% consideră că noua lege a salarizării este complet inoportună iar 2% nu știu sau nu vor să răspundă. În acest mod s-a întrerupt orice legătură între evaluare și salarizare și a afectat în mod direct importanța procesului de evaluare, resursele umane nemaiavând principala motivare de participare- stimulentele financiare.
Nici rezultatul întrebării cu privire la introducerea unei legislații care să conțină sancțiuni în cazul nerespectării procedurii de evaluare nu ne surprinde: numai 23% consideră oportună introducerea unei legislații care să îi sancționeze pe cei ce nu efectuează evaluarea în timp ce 47% din cei intevistați nu știu dacă este necesară sau nu, iar 30% nu o consideră necesară.
Fără să ne surprindă, din analiza datelor obținute prin completarea chestionarului rezultă clar, lipsa de preocupare sau chiar indiferența managerilor din aceasta instituție față de evaluarea performanțelor functionari publicilor.
3. ANALIZA SISTEMULUI
3.1 IDENTIFICAREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE
În urma analizei procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane în PRIMARIA SECTORULUI 3., dar și în urma chestionarului și a interviului direct cu cei implicați în proces au rezultat următoarele puncte forte:
Aplicarea procedurilor de evaluare s-a făcut cu respectarea următoarelor principii:
– obiectivitate: structura criteriilor cuprinde evenimente deja produse și influențate, în cea mai mare parte, de către candidat (număr de posturi efectuate, formare profesională –studii, burse etc.-, evaluarea activității profesionale, experiența managerială) ;
– transparență: criteriile au fost făcute publice in intreaga institutie ;
– unitate în aplicare: evaluarea tuturor candidaților s-a făcut după aceeași grilă de evaluare.
În urma chestionarului s-a constatat că mai mult de jumătate din cei chestionați consideră foarte importantă evaluarea performanțelor( 55%)
cauze: schimbarea cu timpul a percepției asupra evaluarii și faptul că nu mai există legătură directă între evaluare și salarizare și importanța tot mai crescândă acordată evaluării pentru promovare;
efecte: creșterea performanțelor individuale dar și organizaționale prin analiza activității functionari publicilor și stabilirea nevoii de training.
Cunoașterea de către resursele umane a obiectivelor individuale, sarcinilor și responsabilităților prevăzute în fișa postului dar și a criteriilor de performanță pentru perioada următoare( vezi chestionarul întrebările 3 și 4).
– cauze: conștientizarea importanței cunoașterii obiectivelor individuale, sarcinilor și responsabilităților din fișa postului;
– efecte: creșterea performanțelor individuale și îmbunătățirea procesului de evaluare a performanțelor.
3.2 IDENTIFICAREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE
Personalul din cadrul DEPARTAMENTULUI RESURSE UMANE nu este specializat suficient în domeniul resurselor umane astfel încât să cunoască în amănunt procesul de desfășurare a analizei posturilor și alte metode de evaluare a personalului.
Sistemul informatic existent nu este actualizat regulat și nu conține un soft specializat care să ușureze procesul de evaluare a performațelor resurselor umane
În cadrul PRIMARIA SECTORULUI 3 nu există un sistem informatic care să ușureze munca celor implicați în evaluare iar procesul de evaluare se rezumă la completarea unui formular și transmiterea acestuia către departamentul de resurse umane. Mai greu se realizează evaluarea și transmiterea formularelor de evaluare pentru functionari publicii trimiși în misiune permanentă sau cei care nu își desfășoară activitatea în afara granițelor țării; în cazul acestora transmiterea formularelor de evaluare se realizează prin curier direct ceea ce îngreunează procesul de evaluare și de centralizare a datelor. Pe de altă parte inexistența unui program informatic performant nu permite informarea personalului în timp util sau consultarea acestuia cu privire la decizii de interes genaral sau cu privire la satisfacția acestora în ceea ce privește condițiile de muncă, climatul organizațional etc.
redactarea atribuțiilor într-o manieră generală utilizând fraze vagi ca de exemplu: „raspunde de rezolvarea cererilor, reclamatiilor si sesizarilor care revin in competenta serviciului”
Un rol foarte important în procesul de evaluare a performanțelor îl reprezintă fișa postului cea care conține practic obiectivele în urma cărora se va desfașura evaluarea funcționarilor publici. Astfel dacă fișa postului nu este întocmită adecvat atunci nici procesul de evaluare nu se poate desfășura la standardele așteptate.
În PRIMARIA SECTORULUI 3. fișa tip a postului a fost realizată în anul 2005 și a dus la următoarele aspecte negative ceea ce necesită o îmbunătățire.
– în urma dialogului direct cu personalul PRIMARIA SECTORULUI 3 am constatat că majoritatea personalului ce a realizat fișa postului nu face diferența între obiectivele postului și scopul postului ceea ce ridică importante semne de întrebare cu privire la modul în care este evaluat personalul
– Atât limitele de competență cât și sfera relațională nu sunt clar stabilite;
– Seful compartimentului, în realizarea fișei postului, se raportează numai la legislația aplicabilă acestor compartimente fără a lua în considerare principii de management , metode și tehnici manageriale;
– pentru realizarea analizei posturilor nu există un moment psihologic prin care titularul postului să înțeleagă necesitatea desfășurării acestei activități astfel încât să fie implicat în realizarea procesului, dat fiind că el cunoaște specificul activității sale;
Cultura evaluării nu este foarte bine definită și nici nu există încurajare pentru formarea unei culturi organizaționale
Astfel se remarcă rezistența la schimbare a funcționarilor publici precum și permanența teamă a acestora cu privire la procesul de evaluare pe care îl sesizează ca pe o amenințare și nu ca pe un proces constructiv . Se observă că aproximativ 78% din personalul PRIMARIA SECTORULUI 3 nu a participat la evaluarea performanțelor de la sfârșitul anului 2005 ceea ce înseamnă că atât cei ce trebuiau evaluați cât și evaluatorii nu acordă nici o importanță procesului de evaluare din diverse motive : frică, din comoditate, din rea voință, din nepăsare și, cred eu, în primul rând din lipsa culturii evaluării și a specialiștilor care să facă înțeles acest proces și importanța pe care o are atât pentru resursele umane cât și pentru instituție.
Inexistența unei Curți de Apel precum în statele memebre UE la care cel nemulțumit se poate adresa. În România dacă evaluatul este nemulțumit poate contesta în termen de 15 zile calendaristice rezultatul evaluării la Secretarul General ceea ce înseamnă un amestec al politicului și nerespectarea integrității instituțiilor publice.
Lipsa comunicării între evaluator și cel evaluat atât în timpul procesului de evaluare cât și postevaluare. Practic cei evaluați nu primesc un feedback din partea șefului direct cu privire la activitatea acestuia și rezultatele evalării ci procesul se rezumă doar la semnarea raportului de evaluare; practic nu există un dialog informal între evaluat și evaluator cu privire la rezultatele obținute de evaluat și cei chestionați doresc acest lucru chiar dacă presupune o evaluare reală și nu doar o completare formală a unui chestionar.
Inexistența unui cadru legislativ care să conțină sancțiuni în cazul nerespectării procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane dar și în cazul în care nu se realizează pentru că în acest moment nu există o prevedere cu privire la aceste sancțiuni. Poate că din acest motiv 78% din cei intervievati nu au participat la procesul de evaluare în ultimul an ( vezi chestionarul, întrebarea numărul 1);
Atmosfera de colaborare, de consultare și participare atât pe verticală, între șeful direct și subordonat, cât și pe orizontală, în echipă între funcționari având același nivel ierarhic este insuficientă precum rezultă din chestionarul efectuat unde 75% din cei chestionați consideră că nu există această atmosferă ;lipsa comunicării între șeful direct și subordonat ( 94% din cei intervievati consideră că nu există comunicare cu șeful direct) totul rezumându-se la îndeplinirea sarcinilor prin aplicarea legii;
Modalitatea de aplicare a procedurii de evaluare este extrem de simplă și evaluarea propriu-zisă a performanțelor nu se realizează, totul se rezumă numai la completarea unui raport de evaluare.
Componența de evaluare a performanței profesionale a candidaților a fost asigurată de o procedură extrem de simplă: evaluatorul, de regulă șeful direct al celui evaluat, completează un formular. Nu există un nivel maxim de atins, ci o scară de valori, fiecare valoare reprezentând un profil pentru fiecare grad în funcție de experiența profesională și managerială acumulate. Practic nu există o comisie care efectuază evaluarea ci numai șeful direct care în cele mai multe cazuri nu efectuează evaluarea pentru că, susține el, nu are timp.
Evaluarea propriu-zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana evaluată și evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate; în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanței echipei și a instituției din cadrul căreia face parte etc nu se realizează în PRIMARIA SECTORULUI 3.
Inexistența unui sistem de recompense materiale motivant. Astfel numai 1% din cei intervievați consideră că sistemul de recompense este motivant în timp ce 98% consideră că nu este motivant. Pe de altă parte cei intervievati consideră în continuare cel mai important stimulent este salariul și nu cursurile de pregatire.
Manifestarea unui puternic spirit individualist
Acest lucru rezidă din faptul că aproximativ 35% din cei chestionați cunosc obiectivele organizaționale iar 50% nu cunosc deloc obiectivele pe termen lung sau scurt ale instituției ci numai pe cele individuale. Astfel nu există o comunicare între nivelul de top management și nivelul de middle management cu privire la îndeplinirea obictivelor stabilite atât individual cât și colectiv. Este extrem de important să existe o echipă și să nu se manifeste ideea”fiecare pentru el”.
3.3 Concluzii și recomandări
În capitolele anterioare am reflectat modul de evaluare a performanțelor resurselor umane în PRIMARIA SECTORULUI 3.și am constatat elemente pozitive ale acestui proces dar cu mult mai multe elemente negative .
În urma practicii efectuate în PRIMARIA SECTORULUI 3.am constat că această instituție are un mare avantaj : o mare parte dintre funcționarii publici sunt tineri cu studii superioare, sunt tineri cu potențial care, însă, nu este valorificat.
Resursele umane sunt strategice într-o organizație, deci formarea profesională, perfecționarea acestora trebuie considerată o investiție și nu un cost. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în PRIMARIA SECTORULUI 3.și în majoritatea instituțiilor publice, iar principala motivație a acestui fapt o constituie lipsa resurselor financiare. Totuși, eu cred că este mai de grabă o problemă de gestiune a resurselor financiare și o lipsă de preocupare față de resursele umane.
O altă problemă pe care am notat-o este limitarea resurselor umane la respectarea legislației în domeniul lor de activitate și, deși unii dintre funcționarii publici au cunoștințe de management public , de management al resurselor umane totuși nu le aplică. Acest lucru se întâmplă din cauza lipsei de motivație a funcționarilor publici , iar principalii factori demotivatori sunt sistemul de recompense și climatul muncii.
Din datele prezentate în capitolele anterioare am observat că, deși evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, este abordată într-o manieră simplistă, iar responsabilii cu această activitate nu conștientizează importanța ei. În procesul de culegere a datelor referitoare la modul de desfășurare a evaluării performanțelor m-am confruntat cu reținerea funcționarilor publici de a furniza informații. De asemenea, și în completarea chestionarelor am observat aceeași reținere și, fără să mă surprindă, am constatat și o rezistență la propunerile de schimbare.
Este adevărat că în timp în PRIMARIA SECTORULUI 3au existat schimbări de ordin socio-economic, legislativ și politic însă principalele schimbări care ar trebui să aibă loc sunt cele referitoare la metodele și procedurile manageriale.
Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane și de o organizare științifică a muncii. De aceea este necesară preocuparea permanentă a managerilor față de înțelegerea și aplicarea noțiunilor de management al resurselor umane de către personalul instituției.
În urma concluziilor prezentate mai sus propun următoarele recomandări:
Participarea personalului din cadrul serviciului Organizare Resurse Umane și a șefilor de serviciu la cursuri de formare și perfecționare în domeniul resurselor umane
Participând la aceste cursuri de formare și perfecționare functionari publicii vor înțelege importanța evaluării performanțelor , celelalte activități de personal vor fi îmbunătățite iar acest lucru se va reflecta în creșterea performanțelor individuale și organizaționale.
Revizuirea fișei postului
Această activitate este esențială pentru orice instituție deoarece fișa de post, care este rezultatul analizei posturilor, întocmită pe baza descrierii postului, este cea care arată specificațiile necesare pentru ocuparea postului de către persoana potrivită (educație, abilități,atitudini,experiență).
Modernizarea sistemului informatic
Folosirea mai multor tipuri de metode de evaluare în funcție de specificul fiecărei direcții și compararea rezultatelor finale
Astfel este necesar ca evaluarea să nu mai fie doar o formalitate ci o modalitate reală de îmbunatățire a activității functionari publicilor și a instituției dar și principala modalitate de stabili nevoia de training și pe de altă parte motivarea celor cu performanțe deosebite prin acordarea de stimulente financiare.
Introducerea interviului post-evaluare
Consider feedback-ul extrem de important în cadrul procesului de evaluare deoarece prin intermediul acestei întalniri există poate singura modalitate de discuție între șef și subaltern și acestia au posibilitatea să-și expună părerile și să dezvolte o modaliatate viitoare de îmbunătățire a performanțelor sau un prilej pentru ca șeful să-l felicite pe cel cu rezultate deosebite.
Realizarea unui sondaj în interiorul instituției pentru a putea stabili cu exactitate care sunt cauzele principale ale aspectelor negative prezente în PRIMARIA SECTORULUI 3.
4.MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A RESURSELOR
UMANE ÎN PRIMARIA SECTOR 3
Principalele modalități de îmbunătățire a resurselor umane în PRIMARIA SECTORULUI 3 sunt:
1. Participarea personalului din cadrul serviciului Organizare Resurse Umane și a șefilor de serviciu la cursuri de formare și perfecționare în domeniul resurselor umane și verificarea obiectivă a cunoștințelor dobândite de aceștia;
Participarea personalului din cadrul Direcțieie Generale Resurse Umane și a șefilor de servicii la cursuri de formare și perfecționare este necesară din mai multe puncte de vedere și anume:
exigențele cetățenilor cresc în permanență, iar pentru a răspunde nevoilor acestora funcționarii publici trebuie să fie instruiți;
există numeroase disfunționalități în desfășurarea activității funcționarilor publici cauzate de lipsa calificării . Referitor la activitatea de analiză a posturilor am observat că este realizată superficial, rolul acesteia fiind minimizat; acest fapt este cauzat tot de lipsa instruirii;
informatizarea și automatizarea activităților din administrația publică precum și schimbările care se produc în societate determină actualizarea pemanentă a cunoștințelor functionari publicilor;
în plus, la nivelul fiecărui individ există dorința de promovare, perfecționare și satisfacție în muncă.
Așadar, prin pregătire și perfecționare functionari publici își îmbunătățesc eficiența muncii, pe baza calificării și profesionalismului lor putând fi îndeplinite obiectivele instituției. Participând la aceste cursuri de formare și perfecționare functionari publicii vor înțelege importanța evaluării performanțelor , celelalte activități de personal vor fi îmbunătățite iar acest lucru se va reflecta în creșterea performanțelor individuale și organizaționale. Totuși, simpla participare nu este suficientă , ea trebuie însoțită și de verificarea cunoștințelor dobândite pe toată durata training-ului pentru stabilirea eficacității , îmbunătățirea și extinderea acestei activități.
Având în vedere gradul redus de participare al funcționarilor publici din cadrul Primariei sector 3 la cursuri de perfecționare, recomand tuturor funcționarilor publici din cadrul Direcției Generale Resurse Umane, participarea la un curs de perfecționare în domeniul resurselor umane. Durata acestui curs va fi de 20 de zile, 6 ore pe zi iar costul participării unui funcționar public este de 1800 RON. Pe toată durata cursului funcționarul participant va fi plătit cu echivalentul unei zile de muncă.
Costul participării la un astfel de curs este calculat în continuare:
5 funcționari participanți x 1800 RON = 9000 RON este costul total al participării celor 5 de funcționari publici
Pentru a-i motiva pe functionari publici să participe la aceste cursuri, întru-cât unii dintre ei nu doresc acest lucru, și pentru a-i determina pe cei participanți să fie receptivi la informațiile furnizate, după absolvire, în funcție de performanțele obținute, cei mai buni vor fi promovați și evident vor beneficia și de un salariu mai mare. Astfel, beneficiile vor fi de ambele părți: pe de o parte functionari publicii obțin câștiguri materiale prin promovare și câștiguri imateriale reprezentate de cunoștințele acumulate; pe de altă parte instituția beneficiază de un corp de funcționari profesioniști care pot împărtăși și colegilor lor din experiența și cunoștințele dobândite prin participarea la acest curs de formare;
2.Revizuirea fișei postului
Stabilirea clară, fără echivoc a obiectivelor individuale, atribuțiilor, responsabilităților, competențelor, sferei relaționale de la nivelul postului astfel încât titularul postului să lucreze eficient pentru îndeplinirea obiectivelor sale, iar instituția să-și realizeze misiunea: aceea de a răspunde nevoilor și intereselor cetățeanului;
Obiectivele postului justifică existența , menținerea sau eliminarea unui post din structura organizatorică. Astfel, dacă nu sunt determinate în mod clar, concis, cuantificabil și nu sunt determinate în timp pentru fiecare dintre posturile din structura organizatorică, practic nu se justifică existența în structură a respectivului post. Cuantificarea obiectivelor, stabilirea unor termene de realizare a acestora înlătură orice echivoc și determină luarea acelor măsuri necesare de către titularul postului necesare atingerii obiectivelor stabilite în fișa postului. Un alt avantaj al definirii clare a obiectivelor îl constituie facilitarea procedurii de evaluare a performanțelor individuale. Evident, obiectivele stabilite trebuie să fie realiste, adică să poată fi realizate în termenul stabilit și cu resursele alocate.
Obiectivele individuale sunt stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului . De aceea, se impune cunoașterea exactă a atribuțiilor titularului postului iar formularea prea generală de tipul „îndeplinește și alte sarcini stabilite de conducere” trebuie înlocuită cu formularea „îndeplinește orice alte sarcini relevante pentru scopul acestui post” pentru a evita eventualele abuzuri , suprasolicitări sau dimpotrivă, nerealizarea unor activități funcționarul poate pretinde că o anumită activitate nu face parte din atribuțiile sale. De aceea, asiguarea unui echilibru între obiectivele postului, atribuțiile, competențele și responsabilitățile titularului postului este absolut necesară. De modul în care sunt corelate aceste competențe ale postului depinde gradul de îndeplinire a obiectivelor compartimentelor în care își desfășoară activitatea funcționarul public , obiective stabilite la rândul lor, în funcție de strategia instituției publice. Deci, se poate spune ca îndeplinirea obiectivelor individuale duce la îndeplinirea obiectivelor instituției publice și prin urmare, la îndeplinirea misiunii sociale a acesteia.
Formulările vagi ale limitelor de competență care reprezintă libertatea decizională de care beneficiază titularul postului pentru îndeplinirea atribuțiilor care îi revin , ca și nespecificarea clară a tuturor relațiilor pe care le implică postul, pot avea efecte negative asupra activității funcționarului public și implicit asupra gradului de îndeplinire a atribuțiilor sale. Astfel, neștiind exact care-i sunt limitele de competență și sfera relațională este foarte posibil ca titularul postului să nu-și îndeplinească atribuțiile sau să și le îndeplinească parțial, durata de realizare a acestora să fie prea lungă , procesul decizional greoi, decizii de slabă calitate, toate acestea având impact asupra calității serviciilor oferite cetățenilor. Or, prin specificarea clară, fără echivoc a obiectivelor individuale, atribuțiilor , responsabilităților , competențelor și sferei relaționale se pot evita toate aceste efecte negative întrucât titularul postului știe ce se așteaptă de la el, știe cu cine relaționează pentru desfășurarea activității lui și cunoașterea limitelor în cadrul cărora are dreptul să acționeze pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitarea atribuțiilor sale. Astfel, crește gradul de satisfacere a nevoilor cetățenilor și totodată este îmbunătățită imaginea instituției publice;
Costurile analizei posturilor sunt prezentate în cele ce urmează .
Pentru activitatea de analiză a postului, managerul de resurse umane împreună cu șefii compartimentelor în care se află posturile ce trebuie analizate, întocmesc chestionare de analiză a posturilor și consultă documentația existentă în cadrul instituției referitoare la posturile analizate . Timpul necesar realizării activității de analiză a posturilor și întocmirii fișei de post este de circa 80 de ore, ore plătite bineînțeles. Presupunând că salariul brut lunar al managerului de resurse umane este de 13 milioane lei iar salariul personalului care se ocupă de revizuirea fișelor postului este de 9 milioane lei, se calculează salariul orar al fiecăruia dintre ei și ajungem la un salariu orar al managerului de resurse umane de aproximativ 73800 lei și respectiv 51200 lei pentru șefii de servicii. Pentru calcularea salariului orar s-a luat în calcul un număr de 22 de zile lucrătoare pe lună și 8 ore de lucru în fiecare zi, ceea ce înseamnă un total de 176 ore lucrătoare lunar. Astfel obținem un cost total al acestei activități de 18192000lei.
Costurile legate de analiza postului și elaborarea fișei de post = Numărul de ore de lucru x (Salariul orar al managerului de resurse umane + Salariul orar al șefilor de direcții)= 80 x (13000000/176 +9000000/176) = 80 x [73800 + ( 51200 x 3)]= 80 x (73800 +153600) = 80 x 227400 = 18192000lei
Această activitate este esențială pentru orice instituție deoarece fișa de post, care este rezultatul analizei posturilor, întocmită pe baza descrierii postului, este cea care arată specificațiile necesare pentru ocuparea postului de către persoana potrivită (educație, abilități,atitudini,experiență).
3. Modernizarea sistemului informatic în vederea realizării evaluării performanțelor și înregistrării datelor cu o mai mare ușurință.
În colaborare cu o firmă de sofware se poate realiza un program, să-i spunem wisenet, care să aibe următoarele funcții:
Colectarea datelor: interfață pentru introdus datele, baza de date;
Administrarea datelor: gestiune utilizatori, nivele de securitate, monitorizare sistem;
Rapoarte și statistici: căutare date, rapoarte predefinite.
Evaluare: introducere/definire criterii de evaluare, rapoarte de evaluare etc.
Acest program este extrem de util atât pentru evaluați cât și pentru evaluatori. Un aport important este adus în cazul rapoartelor de evaluare trimise prin curier pentru functionari publicii trimiși în misiune permanentă astfel încât sunt reduse atât costurile actuale cât și timpul necesar finalizării evaluării.
Acest sistem va fi extrem de util și pentru asigurarea unei mai bune comunicări între superiori și subalteni dar și pe același nivel ierarhic. Informațiile de interes general vor ajunge în timp util la cei direct afectați și în același timp pe intranet se poate realiza un sondaj de opinie pentru a consulta angajații cu privire la gradul de satisfacție al acestora în raport cu munca depusă. În același timp se poate realiza o interfață pentru o autoevaluare a functionari publicilor ca procedeu nou de evaluare a performanțelor( vezi anexa 13).
Implementarea acestui soft implică parcurgerea următoarelor etape:
1. Analiza sistemului actual
2. Implementarea software
3. Testarea, livrarea, training-ul personalului
4. Întreținerea și suportul tehnic – 12%-20% din prețul sistemului
Costul total necesar realizării și implementării acestui soft este de 50.000 de euro la care se adaugă cheltuielile de întreținere și suport tehnic anuale și se prognozează implementarea acestui soft în 6 luni iar efectele încep sa apară încă de la prima evaluare după implementare.
4. Crearea cadrului necesar aplicării cunoștințelor de management al resurselor umane printr-o mai mare libertate de acțiune acordată specialiștilor;
Pentru obținerea performanțelor, specialiștilor în resurse umane, ce-i drept puțini, trebuie acordată libertate de acțiune în desfășurarea activității. Pentru aceasta, este necesară stabilirea clară a rolului și limitelor de competență a reprezentanților politicului în administrația publică. Reprezentanții politicului urmăresc realizarea unor obiective politice și intervin în sistemul de management public prin deciziile publice pe care le fundamentează . Adesea, titularii funcțiilor publice proveniți din sfera politicului intervin în activitatea funcționarilor publici creând disfuncționalități. Aceste disfuncționalități sunt cauzate de diferențele existente între obiectivele instituției publice și obiectivele politice ale partidelor care au obținut majoritatea în alegeri.
Consecințele nu întârzie să apară, în special atunci când au loc schimbări în sfera politicului și sistemele de valori diferă. Aceste situații au implicații asupra cetățenilor care se confruntă cu servicii de slabă calitate care nu pot răspunde necesităților lor.
Personalul Ministerului Afacerilor Externe , ocupanți ai funcțiilor publice de conducere și de execuție sunt doar executanții legislației ignorând total dimensiunea managerială. O asemenea abordare nu va duce niciodată la satisfacerea interesului public general deoarece cadrul legislativ nu face referire la un sistem de obiective de îndeplinit , or misiunea socială a instituției publice este tocmai aceea de a satisface interesul cetățenilor, deci trebuie să-și desfășoare activitatea pentru realizarea unor obiective clar determinate, lucru care, din păcate, nu se întâmplă;
5. Folosirea mai multor tipuri de metode de evaluare în funcție de specificul fiecărei direcții și compararea rezultatelor finale
Astfel este necesar ca evaluarea să nu mai fie doar o formalitate ci o modalitate reală de îmbunatățire a activității functionari publicilor și a instituției dar și principala modalitate de stabili nevoia de training și pe de altă parte motivarea celor cu performanțe deosebite prin acordarea de stimulente financiare.
Folosirea mai multor tipuri de de metode de evaluare este necesară în măsura în care fiecare activitate are specifiul ei. Astfel recomand folosirea metodei comparării pe perechi a resurselor umane, evaluarea către colegi și autoevaluarea care are avantajul de a-l obliga pe angajat să reflecte mai mult asupra conținutului sarcinilor sau responsabilităților precum și asupra performanțelor obținute. De asemenea recomand trecerea către un alt sistem de evaluare a resurselor umane și anume managementul prin obiective care va aduce următoarele beneficii instituției:
Instituierea unui sistem de obiective pentru întreaga instituție care să atingă și nivelul executanților;
Participarea tuturor persoanelor din instituție la stabilirea obiectivelor în a căror realizare sunt nemijlocit implicate;
Instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
Corelarea recompenselor și/sau sancțiunilor cu rezultatele efectiv obținute;
Realizarea unei schimbări a mentalității personalului organizației referitoare la obiectivele acesteia, în sensul creșterii participării și colaborării la stabilirea și îndeplinirea lor.
6. Introducerea interviului post-evaluare
Consider feedback-ul extrem de important în cadrul procesului de evaluare deoarece prin intermediul acestei întalniri există poate singura modalitate de discuție între șef și subaltern și acestia au posibilitatea să-și expună părerile și să dezvolte o modaliatate viitoare de îmbunătățire a performanțelor sau un prilej pentru ca șeful să-l felicite pe cel cu rezultate deosebite. S-a constatat,însă, că cu cât crește numărul comentariilor feedback negative cu atât se mărește numărul explicațiilor defensive ale persoanelor evaluate. De aceea, pentru evitarea unor astfel de situații recomad folosirea interviurilor post evaluare de forma”laudă-critică-laudă”. Astfel, în primul rând, se vor rcunoaște performanțele realizate de persoana evaluată prin aprecieri pozitive. Acestea pregătesc terenul pentru aprecierile critice, negative care vor fi primite cu mai multă bunăvoință. Întrevederea se va încheia cu comentarii pozitive, astfel participanții vor pleca având o atitudine favorabilă. Acest tip de recomadare implică costuri minime dar are dezavantajul unui timp de realizare relativ mare datorită interviurilor ce vor avea loc cu fiecare angajat în parte, însă rezultatele vor fi pe măsură.
7. Realizarea unui sondaj în interiorul instituției pentru a putea stabili cu exactitate care sunt cauzele principale ale aspectelor negative prezente în Primaria sector 3
Propun ca acest sondaj să se desfășoare la inceputul fiecărui an pentru a putea stabili progresele dar și problemele instituției față de anul precedent. Sondajul se va numi Climate&Culture Survey și va conține următoarle capitole:Angajamentul față de instituție,Leadership strategic și obicetive, Managementul direct, Training și dezvoltare, Recompensă și recunoaștere, Relațiile profesionale(vezi anexa 14) Este extrem de important să se realizeze întâlniri periodice intre managerii generali si angajați pentru a da posibilitatea unui dialog direct și deschis și pentru a împlica toți angajații în atingerea obiectivelor stabilite.
Participarea personalului din cadrul Direcției Generale de Resurse Umane dar și personalului din celalte direcții la un curs de cooperare și leadership pentru o mai buna socializarea, comunicare.
=== lucrare practica ===
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
Nr. 12/17.07.2006
ORDIN DE SERVICIU
În conformitate cu prevederile art. 8, litera c. din Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, a OMFP nr. 38/2003 de aprobare a normelor metodologice generale privind exercitarea activității de audit intern, cu modificările si completările ulterioare și a Planului de audit intern pentru anul 2006, se va efectua misiunea de audit intern privind Activitatea financiar-contabilă, în perioada 15.07.2006 – 31.10.2006.
Scopul misiunii de audit este de a da asigurări asupra modului de desfășurare a activității financiar-contabile, în conformitate cu cadrul legislativ și normativ, iar obiectivele acestuia au în vedere:
1.Organizarea și efectuarea controlului financiar preventiv.
2.Organizarea și efectuarea arhivării documentelor financiar-contabile.
Menționăm că se va efectua un audit de regularitate al modului de organizare a sistemului privind activitatea financiar-contabilă.
Echipa de auditori interni este formată din următorii auditori:
Ion Ion, auditor superior, coordonator
Popescu Ion, auditor superior
Sef Serviciu Audit Public Intern,
Petrescu Laura
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
DECLARAȚIA DE INDEPENDENȚĂ
Nume și prenume: Ion Ion
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă Data: 17.07.2006
Auditor intern, Sef Serviciu Audit Public Intern,
Ion Ion Petrescu Laura
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
DECLARAȚIA DE INDEPENDENȚĂ
Nume și prenume: Popescu Ion
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă Data: 17.07.2006
Auditor intern, Sef Serviciu Audit Public Intern,
Popescu Ion Petrescu Laura
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
Nr. 35 / 17.07.2006
NOTIFICAREA
PRIVIND DECLANȘAREA MISIUNII DE AUDIT INTERN
Către: Serviciul Contabilitate Generala
De la: Serviciul de Audit Public Intern
Referitor: Misiunea de audit intern Activitatea financiar-contabilă
Stimate: doamna Tonceanu Daniela
În conformitate cu Planul de audit intern pe anul 2006, urmează ca în perioada 17.07.2006 – 31.10.2006 să efectuăm o misiune de audit intern având ca tema Activitatea financiar-contabilă.
Scopul misiunii de audit intern este acela de a furniza o asigurare independentă conducerii în ceea ce privește funcționalitatea sistemului de control intern atașat activității auditate și formularea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.
Perioada supusă evaluării este 01.01.2005 – 30.06.2006
Vă rugăm, de asemenea, să desemnați o persoană de contact pentru a ne ajuta în timpul derulării misiunii de audit intern, urmând a stabili de comun acord data ședinței de deschidere, având pe ordinea de zi următoarele:
prezentarea auditorilor;
prezentarea și discutarea obiectivelor misiunii de audit intern;
discutarea programului intervenției la fața locului;
stabilirea persoanelor de legătură în cadrul compartimentelor auditate;
alte aspecte organizatorice necesare desfășurării misiunii.
Pentru o mai bună documentare a echipei de audit intern referitoare la activitatea direcției, vă rugăm sa ne puneți la dispoziție următoarea documentație necesară:
cadrul legal si de reglementare aplicabil domeniului financiar-contabil;
organigrama Direcției de Buget și Contabilitate Internă;
Regulamentul de organizare și funcționare;
fișele posturilor;
procedurile scrise care descriu activitățile ce se desfășoară in cadrul direcției;
rapoartele de audit intern anterioare;
alte rapoarte, note, dosare anterioare care se referă la aceasta temă.
Pentru eventualele întrebări privind aceasta acțiune, vă rugăm să contactați pe domnul Ion Ion, auditor intern, coordonatorul misiunii sau pe șeful compartimentului de audit intern.
Cu deosebită considerație,
Sef Serviciu Audit Public Intern,
L
Petrescu Laura
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
COLECTAREA INFORMAȚIILOR
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Întocmit: Ion Ion / Popescu Ion Data: 09.07.2006 Avizat: Petrescu Laura Data: 20.07.2006
Entitatea Publică
INSTITUTIA PUBLICA X
LISTA CENTRALIZATOARE A OBIECTELOR AUDITABILE
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005.-30.06.2006
Întocmit: Ion Ion / Popescu Ion Data: 09.07.2006 Avizat: Petrescu Laura Data: 20.07.2006
NOTĂ:Lista centralizatoare a obiectelor auditabile reprezintă primul document care se elaborează în cadrul procedurii Analiza riscurilor și cuprinde 10 obiecte auditabile, structurate pe 2 obiective, care vor fi evaluate în continuare pentru obținerea Tematicii în detaliu a misiunii de audit intern.
Entitatea Publică
INSTITUTIA PUBLICA X
IDENTIFICAREA RISCURILOR
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Întocmit: Ion Ion / Popescu Ion Data: 21.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 21.07.2006
NOTĂ:
Identificarea riscurilor este al doilea document care se elaborează în cadrul procedurii Analiza riscurilor și presupune asocierea riscurilor semnificative la operațiile stabilite în Lista centralizatoare a obiectelor auditabile. De regulă, se asociază unul sau mai multe riscuri teoretice, determinate de auditorii interni din documentele colectate sau din riscurile practice reieșite din propria experiență. În situația în care la operațiile auditabile se atașează mai multe riscuri, analiza acestora se va putea realiza pentru fiecare risc în parte sau pe total operație/obiect auditabilă.
În acest studiu de caz au fost identificate 12 de obiecte auditabile cărora le-au fost atașate 24 de riscuri.
ENTITATEA PUBLICA
INSTITUTIA PUBLICA X
STABILIREA FACTORILOR DE RISC, A PONDERILOR ȘI NIVELURILOR DE APRECIERE AL RISCURILOR
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Întocmit: Ion Ion/ Popescu Ion Data: 21.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 21.07.2006
Notă:
Cei trei factori de risc din acest document sunt stabiliți prin normele generale și sunt acoperitori pentru entitate, însă dacă dorim să evidențiem și alți factori de risc, cu nivelurile de apreciere corespunzătoare, se recomanda sa avem în vedere ca suma ponderilor factorilor de risc să fie de asemenea 100.
În funcție de importanța și greutatea factorilor de risc, se stabilesc ponderile și nivelurile de apreciere ale riscurilor.
Entitatea Publică
INSTITUTIA PUBLICA X
CHESTIONAR DE LUARE LA CUNOȘTINȚĂ – CLC
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005-30.06.2006
Întocmit: Ion Ion/Popescu Ion Data: 20.07.2006 Avizat: Petrescu Laura Data: 20.07.2006
Notă:
Chestionarul de luare la cunoștință se adresează nivelului general de management si managementului de linie, in vederea aprecierii riscurilor operațiilor supuse auditării, cu scopul de a evalua prin întrebările formulate si răspunsurile primite existenta si funcționalitatea controalelor interne din cadrul entității.
Entitatea Publică
INSTITUTIA PUBLICA X
STABILIREA NIVELULUI RISCULUI ȘI A PUNCTAJULUI TOTAL AL RISCULUI
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Întocmit: Ion Ion/ Popescu Ion Data: 24.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 24.07.2006
NOTĂ:
Stabilirea nivelului riscului și a punctajului total al riscului este documentul din procedura Analiza riscurilor în care auditorul evaluează riscurile pe baza informațiilor și documentelor, în posesia cărora a intrat până în acest moment, a Chestionarului de Luare la Cunoștință – CLC, pe care l-a obținut de la managementul general și managementul de linie al structurii auditate, dar și a expertizei personale în domeniu și a informațiilor din mass-media sau de pe internet. De asemenea, auditorii interni, în funcție de resursele alocate misiunii (număr de persoane, timpul aferent ș.a.), stabilesc punctajul total al riscurilor operației/activității respective, în baza formulei de calcul:
unde:
= punctajul total;
= nivelul riscurilor pentru fiecare criteriu utilizat;
= ponderea criteriilor de risc
Pentru continuarea analizei, grupează riscurile în următoarele trei categorii:
Riscuri mici 1,0 – 1,7
Riscuri medii 1,8 – 2,2
Riscuri mari 2,3 – 3,0
Elaborarea acestui document prezintă un grad relativ mare de subiectivitate și din acest motiv auditorii interni aduc îmbunătățiri acestei lucrări, pe toată durata misiunii de audit, în special în Etapa intervenției la fața locului în funcție de informațiile pe care le colectează cu ocazia testărilor efectuate.
Din experiența practică, recomandăm ca ponderea riscurilor medii să fie sub 10%, deoarece aceasta denotă o nehotărâre din partea auditorilor interni, referitoare la categoria de riscuri în care să le includă, luând în considerare că în auditare vor intra, de regulă, riscurile mari și medii, considerate riscuri semnificative.
Entitatea Publică
INSTITUTIA PUBLICA X
CLASAREA OPERAȚIILOR ÎN FUNCȚIE DE ANALIZA RISCULUI
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 -30.06.2006
Întocmit: Ion Ion/ Popescu Ion Data: 25.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 25.07.2006
Notă:
În documentul Clasarea operațiilor în funcție de analiza riscurilor se realizează împărțirea celor 125 de riscuri, grupate pe cele 39 de obiecte auditabile și 9 obiective, în 3 categorii de riscuri, mici, medii și mari, stabilite în fazele anterioare ale procedurii Analiza riscurilor.
În continuare, riscurile mici vor fi eliminate din auditare, iar riscurile mari și medii, considerate riscuri semnificative, în număr de 40, vor intra în faza de ierarhizare a riscurilor și vor fi preluate în Tabelul puncte tari și puncte slabe.
Entitatea Publică
INSTITUTIA PUBLICA X
TABELUL PUNCTE TARI ȘI PUNCTE SLABE
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005–30.06.2006
Întocmit: Ion Ion/ Popescu Ion Data: 26.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 27.07.2006
Notă:
În faza de ierarhizare a operațiilor în funcție de riscuri, în care au intrat numai riscurile semnificative, a fost elaborat documentul Tabelul puncte tari și puncte slabe, prin care au fost identificate 2 obiecte auditabile, evaluate ca fiind puncte tari, care vor fi eliminate din auditare, iar celelalte obiecte auditabile considerate ca fiind puncte slabe vor rămâne în continuare în auditare.
Evaluarea operațiilor identificate ca fiind puncte tari s-a realizat prin aprecierea funcționalității sistemului de control intern al activităților auditate, care astfel limitează efectul riscurilor asociate acestora.
În urma operației de ierarhizare, au fost preluate spre auditare în continuare obiectivele și obiectele auditabile considerate ca fiind puncte slabe, în documentul Tematica în detaliu a misiunii de audit intern, care vor fi renumerotate și ulterior va fi stabilită corespondența acestora cu paragrafele din Raportul de audit intern.
Entitatea Publică
INSTITUTIA PUBLICA X
TEMATICA IN DETALIU A MISIUNII DE AUDIT INTERN
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01-31.12.2005
Întocmit: Ion Ion / Popescu Ion Data:31.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data:31.07.2006
Notă:
Analiza riscurilor a pornit de la documentele Lista centralizatoare a obiectelor auditabile, care a cuprins 2 obiective structurate pe 2 obiecte auditabile și Identificarea riscurilor, prin care s-au atașat 2 de riscuri la aceste obiecte auditabile și s-a finalizat cu Tematica în detaliu a misiunii de audit intern în urma căreia au fost selectate în vederea auditării 2 obiective, 2 obiecte auditabile 2 și de riscuri asociate acestora.
În continuare, cele 2 de riscuri au fost înlocuite cu obiectele auditabile selectate (operații / activități / funcții programe / domenii) corespunzătoare riscurilor semnificative, în vederea efectuării testărilor, pe baza Programului intervenției la fața locului, și care se vor materializa în FIAP-uri , acolo unde este cazul, și în final vor fi transferate și comentate în Raportul de audit intern, în ordinea din Tematica în detaliu a misiunii de audit intern.
Entitatea Publică
Direcția de Audit Public Intern
PROGRAMUL DE AUDIT INTERN
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01-31.12.2005
Întocmit: Ion Ion / Popescu Ion Data: 31.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 31.07.2006
Nota:
Programul de audit intern este documentul prin care repartizam resursele de audit respectiv, împărțim intre membri echipei de auditori activitățile pe care le vor desfășura pentru realizarea misiunii si repartizam timpul pentru parcurgerea etapelor si procedurilor specifice in vederea încadrării in perioadele afectate prin Planul de audit intern.
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
PROGRAMUL INTERVENȚIEI LA FAȚA LOCUL
Misiunea de audit: Auditarea sistemului financiar-contabil
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Întocmit: Ion Ion/ Popescu ion Data: 31.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 31.07.2006
Auditori interni, Supervizor,
Ion Ion Petrescu Laura
Popescu Ion
ENTITATEA PUBLICA
INSTITUTIA PUBLICA X
MINUTA ȘEDINȚEI DE DESCHIDERE
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Întocmit: Ion Ion / Popescu Ion Data: 31.07.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 31.07.2006
A. Lista participanților:
B. Stenograma ședinței
În cadrul ședinței de deschidere s-a procedat la:
– Prezentarea echipei de auditori care urmează să efectueze misiunea de audit intern;
– Prezentarea și discutarea obiectivelor generale ale auditului intern, semnificația acestora. În același timp, a fost cerută părerea auditaților cu privire la aceste obiective, unde s-au făcut remarci că acestea în general reprezintă zone cu risc, dar s-au făcut și unele comentarii cu privire la complexitatea activității Serviciului Contabilitate Generala și neatractivitatea nivelului salariului pentru atragerea unor specialiști;
– Prezentarea Programului intervenției la fața locului, respectiv modul de abordare pe teren a obiectivelor auditabile care vor fi testate, după analiza de risc efectuată.
– Stabilirea persoanelor pe care auditorii interni le pot contacta în vederea colectării informațiilor, efectuării de teste și asupra modului de obținere a interviurilor. De asemenea, a fost stabilit programul întâlnirilor și timpul necesar pentru realizarea acestor proceduri;
– Stabilirea condițiilor minime pe care auditatul trebuie să le asigure în vederea realizării misiunii de audit (spațiu de lucru, calculatoare, posibilitate de editare etc.)
– Convenirea asupra unor aspecte procedurale, respectiv eventualitatea unor ședințe intermediare în cursul derulării misiunii de audit, informarea sistematică asupra constatărilor efectuate ș.a.
– Stabilirea Ședinței de închidere, inclusiv a participanților la aceasta;
– Stabilirea modalității de redactare a Raportului de audit intern (când, cum și cui va fi distribuit).
– Explicarea modului cum vor fi discutate și analizate recomandările formulate, ca urmare a eventualelor disfuncționalități constatate, inclusiv Planul de acțiune realizat de entitatea auditată și Calendarul implementării acestora, cu termene și persoane responsabile.
Auditori interni, Auditați,
ENTITATEA PUBLICĂ
LISTA DE VERIFICARE NR. 6
Obiectivul nr. 6. ORGANIZAREA ȘI EFECTUAREA CONTROLULUI
FINANCIAR PREVENTIV
Data: 09.09.2006
Auditor intern, Supervizor,
Popescu Ion Petrescu Laura
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
INTERVIU NR. 6.1
privind exercitarea controlului financiar preventiv propriu
adresat doamnei Beleazna Stefania, Sef Serviciu Contabilitate Generala
Întrebare 1: În cadrul entității există responsabili cu controlul financiar preventiv pentru structurile din cadrul compartimentelor din subordine?
Răspuns 1: Da.
Întrebare 2: Normele generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv aprobate prin OMFP nr. 522/2003, cu modificările și completările aduse prin OMFP nr. 912 / 2004 se respectă în cadrul entității?
Răspuns 2: Da, se aplică procedurile scrise și formalizate, specifice pentru exercitarea controlului financiar preventiv, cuprinse în Cadrul general al operațiunilor supuse controlului financiar preventiv, preluate în baza actelor normative indicate de dvs.
Întrebare 3: În cadrul entității ați prelucrat OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern?
Răspuns 3: Nu.
Întrebare 4: Ați constituit grupul de lucru în conformitate cu prevederile OMFP nr. 946/2005, care are ca principale atribuții elaborarea Registrului riscurilor și a procedurilor de lucru?
Răspuns 4: Nu, dar exisă preocupări.
Întrebare 5: La nivelul entității există un program de pregătire profesională care să aibă în tematică și cursuri de specialitate pentru persoanele care exercită controlul financiar preventiv?
Răspuns 5: Da, în cadrul programelor de pregătire profesională a fost abordată și problematica CFP.
Întrebare 6: Ați emis deciziile de numire a persoanelor împuternicite să exercite CFP?
Răspuns 6: Parțial da, în deciziile de numire a persoanelor împuternicite să exercite C.F.P. nu au fost stabilite perioadele, documentele, operațiunile și limitele valorice pentru care sunt împuternicite. De asemenea, nu este precizat termenul de pronunțare pentru acordare/refuzului vizei, în funcție de complexitatea operațiunilor.
Întrebare 7: Cum explicați elaborarea deciziilor de numire ale persoanelor împuternicite cu exercitarea CFP, fără să conțină toate elementele prevăzute de cadrul normativ, respectiv perioadele de exercitare a activității de CFP, documentele, operațiunile și limitele valorice pentru care au fost împuternicite să efectueze CFP.
Răspuns 7: Da, se impune să le refacem.
Întrebare 8: La nivelul entității există o persoană responsabilă cu actualizarea normelor metodologice proprii de CFP?
Răspuns 8: Da, dar persoana care are ca sarcină de serviciu actualizarea periodică a normelor metodologic proprii se află în concediu medical de creștere al copilului până la doi ani, iar din cauza lipsei de personal aceste sarcini nu au fost preluate de altă persoană.
Întrebare 9: Cum explicați că la nivelul entității nu sunt elaborate procedurile specifice pentru activitatea de CFP și la procedurile realizate nu aveți exemple practice referitoare la modalitățile de completare a documentelor?
Răspuns 9: Într-adevăr, nu am realizat în totalitate procedurile specifice ale CFP considerând suficiente pe cele prevăzute în OMFP nr. 912/2004 pentru modificarea și completarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea CFP, aprobate prin OMFP 522/2003.
În același timp sunt de acord că trebuie să dezvoltăm și procedurile specifice și să completăm cu exemple mai practice.
Întrebare 10: Mai aveți ceva de adăugat?
Răspuns 10: Nu.
Data:
09.09.2006
Auditor intern, Sef Serviciu Contab Generala,
Popescu Ion Beleazna Stefania
Notă:
În baza acestui interviu se va elabora FIAP-ul nr. 6.1.
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
FIȘA DE IDENTIFICARE ȘI ANALIZĂ A PROBLEMEI NR. 6.1
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
PROBLEMA
Inexistența procedurilor specifice entității pentru exercitarea CFP
CONSTATARE
• La nivelul entității există proceduri scrise și formalizate, pentru exercitarea controlului financiar preventiv, în conformitate cu prevederile OMFP nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv, dar acestea nu sunt particularizate, dezvoltate și actualizate în raport cu specificul entității pentru fiecare operațiune, prin liste de verificare.
• Echipa de auditori a constatat lipsa unor exemple practice referitoare la modalitățile de completare a formularelor și inexistența unor preocupări în domeniul actualizării normelor metodologice proprii.
• Deciziile de numire a persoanelor împuternicite să exercite CFP nu cuprind perioadele de efectuare a controlului, documentele, operațiunile și limitele valorice pentru care sunt împuternicite. De asemenea, nu este precizat termenul de pronunțare pentru acordare/refuzului vizei, în funcție de complexitatea operațiunilor.
CAUZE
• Lipsa unui personal cu pregătire profesională adecvată în cadrul Serviciului Contabilitate Generala care să aibă ca sarcină de serviciu actualizarea sistematică a Cadrului general al operațiunilor supuse controlului financiar preventiv propriu.
• Nefuncționarea la nivelul entității a controlului intern în conformitate cu OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control intern la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial.
• Inexistența unui sistem de comunicare permanentă între Biroul Financiar și Contabilitate Generala din cadrul entității și structurile economico-financiare de la nivelul ordonatorilor secundari și terțiari de credite.
CONSECINȚE
• Exercitarea parțială a controlului financiar preventiv la nivelul entității, datorită dezvoltări incomplete a procedurilor pe specificul entității.
RECOMANDĂRI
• Centralizarea la nivelul entității a tuturor operațiilor supuse controlului financiar preventiv propriu, în scopul elaborării unor proceduri privind exercitarea controlului financiar preventiv propriu, în conformitate cu prevederile OMFP nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv.
• Elaborarea unui Ghid practic privind exercitarea controlului financiar preventiv, care să conțină: scopul controlului financiar preventiv și categoriile de operațiuni asupra cărora se exercită; modul de organizare a controlului financiar preventiv la nivelul fiecărui ordonator de credite; proceduri de control, termene de acordare/refuz a vizei CFP, precum și exemple practice privind completarea documentelor utilizate.
• Stabilirea la nivelul fiecărui ordonator de credite, a unor responsabili pentru actualizarea Cadrului general al operațiunilor supuse controlului financiar preventiv.
• Efectuarea unui program de pregătire profesională cu întregul personal al entității care să aibă ca obiectiv prelucrarea OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control intern la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial.
• Constituirea grupului de lucru pentru implementarea noului sistem de control intern în conformitate cu OMFP nr. 946/2005 privind Codul controlului intern.
• Instruirea personalului din cadrul compartimentelor pentru elaborarea Registrului riscurilor și a procedurilor de lucru.
Data: 09.09.2006
Auditor intern, Supervizor, Pentru conformitate,
Popescu Ion Petrescu Laura
LISTA DE VERIFICARE nr. 8
Obiectivul nr. 8. ORGANIZAREA ȘI EFECTUAREA ArhivĂrII
documentelor FINANCIAR-CONTABILE
Data: 15.09.2006
Auditor intern, Supervizor,
Popescu Ion Petrescu Laura
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
TESTUL NR. 8.2.1
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.012005 – 30.06.2006
OBIECTUL TESTULUI: Organizarea și efectuarea arhivării documentelor financiar-contabile
OBIECTIVUL TESTULUI: Analiza normelor și procedurilor privind arhivarea documentelor rezultate din activitatea financiar-contabilă
DESCRIEREA TESTULUI:
• Populația pentru efectuarea testării a fost alcătuită din statele de salarii lunare și bilanțurile contabile întocmite în cadrul entitate pentru perioada ianuarie-decembrie 2005 și predate la arhiva entității, în număr de 12;
• Eșantionul va fi constituit din totalitatea populației, adică 100%, având în vedere că aceasta reprezintă un volum redus de documente;
• Testarea a urmărit analiza respectării prevederilor procedurale privitoare la activitatea de arhivare, pe baza elementelor stabilite în Lista de verificare nr. 8 poziția nr. 8.2. astfel:
a. urmărirea numerotării, șnuruirii și semnării procesului de predare-primire a dosarelor arhivate și a existenței opisului;
b. examinarea existenței la dosarele arhivate a documentelor trecute în opis;
c. urmărirea respectării termenelor de arhivare pe tipuri de documente;
d. examinarea organizării activității de arhivare a documentelor financiar-contabile în funcție de termenele stabilite prin acte normative;
e. asigurarea unui spațiu corespunzător nevoilor de arhivare a documentelor financiar-contabile;
f. examinarea modului de păstrare a documentelor financiar-contabile din arhiva entității.
Testarea s-a concretizat în elaborarea Listei de control nr. 8.2.1 privind Analiza sistemului de arhivare a documentelor.
CONSTATĂRI:
Din analiza Listei de control nr. 8.2.1. am constatat următoarele:
• Spațiul afectat pentru arhivare este necorespunzător nevoilor de arhivare a documentelor financiar contabile;
• Din analiza respectării modului de păstrare a documentelor financiar-contabile pe suport de hârtie, s-a constatat că Statele de salarii pe luna martie 2005 sunt deja deteriorate, deși au termen de păstrare 50 de ani.
CONCLUZII:
În baza acestui test s-a elaborat atât FIAP-ul nr. 8.2.1.
Data: 15.09.2006
Auditor intern, Supervizor,
Popescu Ion Petrescu Laura
LISTA DE CONTROL NR. 8.2.1
privind
Analiza sistemului de arhivare a documentelor
Data: Auditor intern, În prezența,
15.09.2006 Popescu Ion
Responsabil Arhivă generală
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
FIȘA DE IDENTIFICARE ȘI ANALIZĂ A PROBLEMEI NR. 8.2.1
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
PROBLEMA
Neasigurarea unui spațiu adecvat activității de arhivare a documentelor financiar contabile.
CONSTATARE
• Din analiza respectării modului de păstrare a documentelor financiar-contabile pe suport de hârtie s-a constatat că nu se poate răspunde la cererea doamnei Ionescu Laura, înregistrată sub nr. 1852/18.04.2006, prin care solicită o adeverință din care să reiese stagiul de cotizare, aferent anului 2005 în Sistemul Public de Pensii și alte drepturi sociale, deoarece Statele de salarii pe luna martie 2005 sunt deja deteriorate, deși au termen de păstrare 50 de ani.
• Lipsa la nivelul entității a spațiului necesar care să permită arhivarea documentelor financiar-contabile, în conformitate cu prevederile legale în vigoare.
CAUZE
• Inexistența procedurilor de lucru, scrise și formalizate;
• Inexistența unui personal cu pregătire profesională corespunzătoare.
CONSECINȚE
• În situația necesității de a consulta documentele financiar-contabile acestea nu pot fi accesate.
• Entitatea se află în imposibilitatea eliberării unor documente privind Stagiul de cotizare aferent anului 2005 în Sistemul Public de Pensii și alte drepturi sociale.
RECOMANDĂRI
• Elaborarea și formalizarea unui sistem de proceduri privind arhivarea documentelor financiar-contabile;
• Stabilirea unui responsabil cu elaborarea și actualizarea acestor proceduri;
• Realizarea în cadrul entității a unui program de pregătire profesională cu personalul Compartimentului arhiva generală;
• Verificarea întregii arhive a entității, în scopul depistării documentelor deteriorate și/sau distruse și luarea măsurilor necesare pentru reconstituirea acestora;
• Documentele financiar-contabile deteriorate vor trebui refăcute pentru eventuale consultări.
Data: 15.09.2006
Întocmit, Supervizor, Pentru conformitate,
Popescu Ion Petrescu Laura
ENTITATEA PUBLICĂ
INSTITUTIA PUBLICA X
FORMULAR DE CONSTATARE ȘI RAPORTARE
A IREGULARITĂȚILOR – FCRI NR. 8.2.1
Domnei Beleazna Stefania, Sef Serviciu Contabilitate
CONSTATARE
În urma misiunii de audit intern, efectuată la Serviciul Contabilitate Generala, in perioada 01.07.2006-31.10.2006, la Stabilirea locației dosarelor financiar-contabile, s-au constatat următoarele:
– existența unui spațiu necorespunzător nevoilor de arhivare a documentelor financiar-contabile care au termene de arhivare mari, între 10 și 50 de ani;
– datorită spațiului inadecvat pentru arhivare, Statele de salarii pe luna martie 2005, care aveau termen de păstrare 50 de ani, au fost deteriorate, ceea ce va impune refacerea acestora.
ACTE NORMATIVE ÎNCĂLCATE
• OMFP nr. 1850/2004 privind registrele și formularele financiar-contabile;
• Legea contabilității nr. 82/1991, republicată.
RECOMANDĂRI
• Alocarea unui spațiu corespunzător pentru arhivarea documentelor financiar-contabile în conformitate cu normele legale.
• Elaborarea unei proceduri de lucru, scrise și formalizate, și stabilirea unui responsabil de procedură, privind arhivarea documentelor financiar-contabile, atât pe suport de hârtie, cât și pe suport magnetic;
• Reconstituirea Statelor de salarii pe luna martie 2005 pe suport de hârtie, care au fost deteriorate și care au termen de păstrare 50 de ani de la data încheierii exercițiului financiar.
ANEXE
– Copie xerox State de salarii pe luna martie 2005 inițial.
Data: 15.09.2006 Auditor, Supervizor,
Popescu Ion Petrescu Laura
ENTITATEA PUBLICA
SERVICIUL AUDIT PUBLIC INTERN
NOTA CENTRALIZATOARE A DOCUMENTELOR DE LUCRU
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Întocmit: Ion Ion / Popescu Ion Data: 18.09.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 18.09.2006
Auditori interni,
Ion Ion
Popescu Ion
ENTITATEA PUBLICA
Serviciul Audit Intern
MINUTA ȘEDINȚEI DE ÎNCHIDERE
A. Mențiuni generale:
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Întocmit: Ion Ion / Popescu Ion Data: 15.09.2006
Avizat: Petrescu Laura Data: 15.09.2006
Lista participanților:
B. Concluzii:
În cadrul ședinței au fost prezentate obiectivele auditate și constatările pentru fiecare obiect auditat. De asemenea, au fost discutate constatările, au fost analizate cauzele care au contribuit la realizarea disfuncționalităților, eventualelor consecințe, și au fost comentate recomandările care urmează a fi implementate pentru eliminarea acestora.
În cadrul Ședinței de închidere structura auditata și-a însușit în totalitate constatarile și recomandările formulate de echipa de auditori.
În consecință, proiectul Raportului de audit intern devine Raport de audit intern final, care va fi pregătit pentru aprobare și difuzare structurii auditate.
Raportul de audit intern va fi însoțit de o SINTEZĂ care va conține principalele constatări și recomandări ale echipei de auditori interni și concluziile generale pentru activitatea financiar-contabilă auditată.
Structura auditată se angajează să completeze Planul de acțiune și Calendarul implementării recomandărilor, cu termenele de realizare și persoanele responsabile cu implementarea acestora, pe care le vor discuta cu echipa de auditori interni.
Notă:
Datorită acceptării integrale a constatărilor și recomandărilor formulate de echipa de auditori interni, Reuniunea de conciliere nu se va mai organiza.
Entitatea Publică
INSTITUTIA PUBLICA X
PLANUL DE ACȚIUNE
ȘI
CALENDARUL DE IMPLEMENTARE A RECOMANDĂRILOR
Sef Serviciu Contabilitate,
Beleazna Stefania
ENTITATEA PUBLICA
INSTITUTIA PUBLICA X
RAPORT DE AUDIT INTERN
I. INTRODUCERE
Echipa de auditare a fost constituită din:
– Ion Ion, auditor intern, coordonator al misiunii
– Popescu Ion, auditor intern
Misiunea s-a efectuat în baza Ordinului de serviciu nr. 12 din 17.07.2006.
Cadrul legal al acțiunii de auditare l-a reprezentat:
– Planul de audit intern pe anul 2006, aprobat de conducerea entității publice;
– Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern;
– OMFP nr. 38/15.01.2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale de
aplicare a Legii nr. 672/2002.
Durata misiunii de audit: 17.07. 2006-31.10.2006.
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Scopul acțiunii de auditare constă în:
-aplicarea corecta si completa a vizei de CFP
-pastrarea in conditii optime si sigure a documentelor contabile
Obiectivele acțiunii de auditare au urmărit:
1. Organizarea și efectuarea controlului financiar preventiv
2. Organizarea și efectuarea arhivării documentelor financiar-contabile
Tipul de auditare – audit de conformitate/regularitate.
Tehnicile de audit intern utilizate:
verificarea se realizează în vederea asigurării validității, realității și acurateței în contabilitate a documentelor și a concordanței cu legile și regulamentele în vigoare, precum și a eficacității controlului intern prin următoarele tehnici de verificare:
– comparația: pentru confirmarea identității unor informații, după obținerea
lor din două sau mai multe surse diferite;
– examinarea: pentru detectarea erorilor și/sau iregularităților;
– recalcularea: verificarea algoritmilor de calcul și a calculelor matematice;
– punerea de acord: pentru realizarea procesului de potrivire a doua categorii
diferite de înregistrări;
– confirmarea: pentru solicitarea informațiilor din mai multe surse
independente cu scopul validării acestora;
– garantarea: pentru verificarea realității tranzacțiilor înregistrate pornind de
la examinarea înregistrărilor spre documentele justificative;
– urmărirea: pentru verificarea procedurilor de la documentele justificative
spre articolul înregistrat în vederea stabilirii realității înregistrării în
totalitate a tranzacțiilor.
Alte tehnici de audit:
observarea fizică: în vederea formării unei păreri proprii privind modul de întocmire și emitere a documentelor;
interviul, note de relații: se realizează de către auditorii interni prin intervievarea persoanelor auditate, implicate și interesate și informațiile primite, care trebuie să fie susținute de documente. Pentru eventualele explicații suplimentare se solicită note re relații scrise.
analiza: constă în descompunerea unei entități în elemente, care pot fi izolate, identificate, cuantificate și măsurate distinct.
Instrumentele de audit intern care s-au utilizat:
Chestionarul de luare la cunoștință – CLC: pentru obținerea unor informații referitoare la contextul socio-economic, organizare internă, funcționarea entității/structurii auditate;
Chestionarul de control intern – CCI: orientează auditorii interni în activitatea de identificare obiectivă a disfuncțiunilor și cauzelor reale ale acestora;
Listă de verificare – LV: utilizată pentru stabilirea condițiilor de regularitate pe care trebuie să le îndeplinească fiecare domeniu auditabil. Cuprinde un set de operații ce trebuie parcurse de auditor pentru a analiza activitățile de control intern încorporate în proceduri, existența responsabilităților pentru efectuarea acestora și permite stabilirea testelor de conformitate atunci când sunt semnalate diferite disfuncționalități.
Documentele examinate în cadrul Serviciului Contabilitate Generala privind activitatea financiar-contabilă au vizat documentația aferentă perioadei auditate, respectiv:
registrele de contabilitate;
statele de salarii
Documentele elaborate pe timpul auditării activității, în principal sunt:
analiza riscurilor;
tabelele punctelor tari și slabe;
tematica în detaliu a misiunii de audit;
programul de audit intern;
programul intervenției la fața locului;
liste de verificare structurate pe obiective;
foi de lucru pentru stabilirea eșantioanelor;
chestionare de control intern;
teste;
liste de control;
fișe de identificare și analiză a principalelor probleme constatate – FIAP-uri;
formulare de constatare și raportare a iregularităților – FCRI-uri;
raportul preliminar de audit intern;
minutele ședințelor de deschidere, de închidere și de conciliere;
raportul final de audit intern;
planul de acțiune și calendarul de implementare a recomandărilor;
fișa de urmărire a implementărilor recomandărilor.
Organizarea: Direcția a funcționat în perioada supusă auditării cu un număr de 23 salariați, din care 3 au reprezentat posturi de conducere in conformitate cu atribuțiile de serviciu organigrama și Regulamentului de organizare și funcționare.
Pentru toți salariații există fișe ale posturilor prin care s-au stabilit atribuțiile de serviciu, relațiile ierarhice de subordonare și relațiile de colaborare dintre diferitele persoane/compartimente.
Principalele activități desfășurate în cadrul SCG sunt următoarele:
– organizarea registrelor de contabilitate;
– conducerea contabilității;
– conducerea activității financiare;
– elaborarea bilanțului contabil;
– elaborarea contului de execuție bugetară;
– organizarea sistemului de raportare;
– organizarea și efectuarea controlului financiar preventiv;
– fiabilitatea sistemului informatic;
– organizarea arhivării documentelor.
II. CONSTATĂRI SI RECOMANDARI
În acest capitol, prezentam principalele constatări ale echipei de auditori interni, cauzele, consecințele și recomandările formulate, obținute în urma testărilor efectuate și concretizate în FIAP-urile întocmite în Etapa Intervenției la fața locului, în vederea corectării disfuncționalităților semnalate sau ale celor care pot să apară în perioada imediat următoare, urmare a acestor constatări. De asemenea, vom prezenta și comenta posibila evoluție a riscurilor existente și a necesităților de dezvoltare a sistemelor de management și control intern al activităților auditate, cu scopul facilitării atingerii obiectivelor prestabilite de managementul general.
II. 6. Organizarea și efectuarea controlului financiar preventiv
II. 6.16. Cadrul de reglementare a CFP
Echipa de auditori interni, prin evaluarea testărilor asupra modului de organizare și exercitare a CFP a constatat că acesta este organizat și funcționează, dar nu există elaborate proceduri de lucru specifice, în conformitate cu cadrul normativ în vigoare, pentru toate activitățile entității.
II. 6.16.1. Inexistența procedurilor specifice entității pentru exercitarea CFP
Constatare:
• La nivelul entității există proceduri scrise și formalizate, pentru exercitarea controlului financiar preventiv, în conformitate cu prevederile OMFP nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv, dar acestea nu sunt particularizate, dezvoltate și actualizate în raport cu specificul entității pentru fiecare operațiune, prin liste de verificare.
• Echipa de auditori a constatat lipsa unor exemple practice referitoare la modalitățile de completare a formularelor și inexistența unor preocupări în domeniul actualizării normelor metodologice proprii.
• Deciziile de numire a persoanelor împuternicite să exercite CFP nu cuprind perioadele de efectuare a controlului, documentele, operațiunile și limitele valorice pentru care sunt împuternicite. De asemenea, nu este precizat termenul de pronunțare pentru acordare/refuzului vizei, în funcție de complexitatea operațiunilor.
Cauze:
• Lipsa unui personal cu pregătire profesională adecvată în cadrul SCG care să aibă ca sarcină de serviciu actualizarea sistematică a Cadrului general al operațiunilor supuse controlului financiar preventiv propriu.
• Nefuncționarea la nivelul entității a controlului intern în conformitate cu OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control intern la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial.
• Inexistența unui sistem de comunicare permanentă între Serviciul Contabilitate si Biroul Financiar din cadrul entității și structurile economico-financiare de la nivelul ordonatorilor secundari și terțiari de credite.
Consecințe:
• Exercitarea parțială a controlului financiar preventiv la nivelul entității, datorită dezvoltări incomplete a procedurilor pe specificul entității.
Recomandări:
• Centralizarea la nivelul entității a tuturor operațiilor supuse controlului financiar preventiv propriu, în scopul elaborării unor proceduri privind exercitarea controlului financiar preventiv propriu, în conformitate cu prevederile OMFP nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv.
• Elaborarea unui Ghid practic privind exercitarea controlului financiar preventiv, care să conțină: scopul controlului financiar preventiv și categoriile de operațiuni asupra cărora se exercită; modul de organizare a controlului financiar preventiv la nivelul fiecărui ordonator de credite; proceduri de control, termene de acordare/refuz a vizei CFP, precum și exemple practice privind completarea documentelor utilizate.
• Stabilirea la nivelul fiecărui ordonator de credite, a unor responsabili pentru actualizarea Cadrului general al operațiunilor supuse controlului financiar preventiv.
• Efectuarea unui program de pregătire profesională cu întregul personal al entității care să aibă ca obiectiv prelucrarea OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control intern la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial.
• Constituirea grupului de lucru pentru implementarea noului sistem de control intern în conformitate cu OMFP nr. 946/2005 privind Codul controlului intern.
• Instruirea personalului din cadrul compartimentelor pentru elaborarea Registrului riscurilor și a procedurilor de lucru.
II.8. Arhivarea documentelor financiar-contabile
Echipa de auditori consideră că sistemul de organizare a activității de arhivare a documentelor financiar-contabile se impune a fi revăzut, pentru a asigura atât accesul rapid la informațiile arhivate, cât și securitatea acestora. În acest sens, prezentăm în continuare o serie de disfuncționalități constatate de echipa de auditori.
II.8.20. Locațiile de depozitare provizorii și definitive a documentelor financiar-contabile
II.8.20.1. Neasigurarea unui spațiu adecvat activității de arhivare a documentelor financiar contabile
Constatare:
• Din analiza respectării modului de păstrare a documentelor financiar-contabile pe suport de hârtie s-a constatat că nu se poate răspunde la cererea doamnei Ionescu Laura, înregistrată sub nr. 1852/18.04.2006, prin care solicită o adeverință din care să reiese stagiul de cotizare, aferent anului 2005 în Sistemul Public de Pensii și alte drepturi sociale, deoarece Statele de salarii pe luna martie 2005 sunt deja deteriorate, deși au termen de păstrare 50 de ani.
• Lipsa la nivelul entității a spațiului necesar care să permită arhivarea documentelor financiar-contabile, în conformitate cu prevederile legale în vigoare.
Cauze:
• Inexistența procedurilor de lucru, scrise și formalizate;
• Inexistența unui personal cu pregătire profesională corespunzătoare.
Consecințe:
• În situația necesității de a consulta documentele financiar-contabile acestea nu pot fi accesate.
• Entitatea se află în imposibilitatea eliberării unor documente privind Stagiul de cotizare aferent anului 2005 în Sistemul Public de Pensii și alte drepturi sociale.
Recomandări:
• Elaborarea și formalizarea unui sistem de proceduri privind arhivarea documentelor financiar-contabile;
• Stabilirea unui responsabil cu elaborarea și actualizarea acestor proceduri;
• Realizarea în cadrul entității a unui program de pregătire profesională cu personalul Compartimentului arhiva generală;
• Verificarea întregii arhive a entității, în scopul depistării documentelor deteriorate și/sau distruse și luarea măsurilor necesare pentru reconstituirea acestora;
• Documentele financiar-contabile deteriorate vor trebui refăcute pentru eventuale consultări
Pentru această problemă, considerată gravă, echipa de auditori interni a elaborat și Formularului de constatare și raportare a iregularităților – FCRI nr. 8.2.1, care a fost înaintat managementului entității în vederea stabilirii și luării măsurilor care se impun.
III. CONCLUZII
Prezentul proiect de Raport de audit intern a fost întocmit în baza Tematicii in detaliu a misiunii de audit și a Programului intervenției la fața locului, a constatărilor efectuate în etapa de colectării și prelucrării informațiilor și în timpul intervenției la fata locului. Toate constatările efectuate au la bază probe de audit realizate prin teste, foi de lucru, interviuri, liste de control, note de relații si in urma analizei si interpretării acestora s-au elaborat FIAP-uri si FCRI-uri care au condus la recomandările și concluziile cuprinse in Raportul de audit intern.
Structura auditată are obligația să întocmească Programul de acțiune si Calendarul implementării recomandărilor și să raporteze periodic echipei de auditori stadiul implementării acestora.
Echipa de auditori interni, pe baza analizelor și evaluărilor efectuate apreciază Activitatea financiar-contabilă, conform grilei prezentate în continuare.
Evaluarea are la bază discuțiile care au avut loc, cu privire la recomandările auditorilor interni, în ședințele de închidere și conciliere al misiunii de audit intern, apreciate de către participanți, ca fiind realiste și posibil de implementat în practică.
De asemenea, considerăm că rezultatele evaluării auditorilor interni privind Activitatea financiar-contabilă se înscriu în parametrii normali pentru această perioadă de implementare a funcției de audit intern în entitățile publice.
Structura auditată are obligația să respecte Programul de acțiune și Calendarul de implementare a recomandărilor, cu scopul implementării recomandărilor la termenele stabilite și să raporteze echipei de auditori interni, periodic, stadiul implementării acestora.
Data: 20.10.2006
Auditorii, Supervizor,
Ștefănescu Ileana, Miulescu Ion
Petrescu Maria
Notă:
Precizăm că în practica, Raportul de audit intern este semnat pe fiecare pagina de echipa de auditori interni, iar pe ultima pagină, atât de auditorii interni, cât și de supervizorul misiunii.
SINTEZA
RAPORTULUI DE AUDIT INTERN
I. INTRODUCERE
Misiunea de audit intern privind Activitatea financiar-contabilă s-a desfășurat în conformitate cu prevederile Legii nr. 672/2002 privind auditul intern, Normelor generale privind exercitarea activității de audit public intern, aprobate prin OMFP nr. 38/2003 și a normelor specifice aprobate de conducerea entității.
Misiunea de audit intern s-a realizat în baza Planului de audit intern pe anul 2006, aprobat de conducerea entității, perioada auditată fiind 01.01.2005 – 30.06.2006 și a fost efectuată, în perioada 17.07.2006 – 31.10.2006 de către auditorii interni Ștefănescu Ileana – auditor superior coordonator, Petrescu Maria – auditor superior și supervizată de Miulescu Ion – directorul Direcției de Audit Intern.
Echipa de auditori interni în baza analizei privind riscurile, a testărilor pe teren, și a evaluărilor realizate privind Activitatea financiar-contabilă, structurată pe cele 9 obiective stabilite pentru derularea misiunii, apreciază funcționalitatea sistemului de control intern, după cum urmează:
II. CONSTATĂRI ȘI RECOMANDĂRI
Principalele constatări și recomandări rezultate din evaluarea auditorilor interni sunt cele prezentate în continuare:
! Constatare 5: La nivelul entității nu există elaborate și aprobate Norme metodologice specifice privind exercitarea controlului financiar preventiv.
Recomandare 5: Echipa de auditori consideră necesară efectuarea unui inventarieri a tuturor operațiilor supuse controlului financiar preventiv din cadrul entității și elaborarea unor proceduri de lucru pentru activitățile specifice entității.
Echipa de auditori interni consideră necesară constituirea de urgență a grupului de lucru pentru implementarea noului sistem de control intern, în conformitate cu OMFP nr. 946/2005 privind Codul controlului intern.
III. CONCLUZII
Evaluarea ACTIVITĂȚII FINANCIAR-CONTABILE din cadrul Direcției Buget și Contabilitate Internă, în baza testelor și analizelor efectuate, permit auditorilor interni să emită o asigurare rezonabilă managementului general privind calitatea sistemului de control intern al activității auditate, nefiind identificate obstacole în funcționarea acesteia.
Echipa de auditori interni prin analiza activităților auditabile și evaluările realizate în etapa de intervenție la fața locului, a elaborat un număr de 80 de recomandări, aferente celor 9 obiective ale misiunii de audit intern.
Considerăm că prioritatea în activitatea de implementare a recomandărilor o reprezintă elaborarea și actualizarea sistematică a procedurilor operaționale, scrise și formalizate, pentru întreaga activitate a direcției, concomitent cu dezvoltarea sistemelor de conducere bazate pe gestiunea riscurilor, prin elaborarea și utilizarea în conducerea curentă a Registrului riscurilor – care reprezintă setul de recomandări majore.
Data: 21.10.2006 Auditorii, Supervizor,
Ștefănescu Ileana, Miulescu Ion
Petrescu Maria
ENTITATEA PUBLICĂ
Direcția de Audit Public Intern
FIȘA DE URMĂRIRE A RECOMANDĂRILOR
ENTITATEA PUBLICA
Serviciul Audit Intern
LISTA DE SUPERVIZARE A DOCUMENTELOR
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.01.2005 – 30.06.2006
Întocmit: Miulescu Ion
Programul de asigurare și îmbunătățire a calității
Șeful structurii de audit intern trebuie să elaboreze un Program de asigurare și îmbunătățire a calității activității de audit, adică respectarea normelor metodologice, a Codului privind conduita etica a auditorului intern, a Standardelor și a bunei practici internaționale de către toți auditorii interni.
Prin Programul de asigurare și îmbunătățire a calității se realizează o evaluare prin adoptarea unui proces permanent de supraveghere a eficacității globale a programului de calitate.
Evaluarea constă în supervizarea realizării misiunii de audit intern, prin efectuarea de controale permanente de către șeful structurii de audit intern, prin care acesta examinează eficacitatea normelor de audit intern și dacă procedurile de asigurare a calității misiunii de audit sunt aplicate în mod corespunzător garantând calitatea Raportului de audit intern.
Supervizarea va permite depistarea deficiențelor în anumite etape din derularea misiunii și va permite inițierea de activități de îmbunătățire a viitoarelor misiuni de audit intern și asigurarea perfecționării profesionale a auditorilor.
Evaluarea se realizează după fiecare misiune de audit intern. Este formalizată prin întocmirea Fișei de evaluare a misiunii de audit intern.
Entitatea Publică
Direcția de Audit Public Intern
FIȘA DE EVALUARE A MISIUNII DE AUDIT INTERN
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.012005-30.06.2006
Perioada misiunii: 15.07.2006-31.10.2006
Auditor evaluat: Ștefănescu Ileana Luat la cunoștință:
Întocmit: Miulescu Ion Data:
Evaluarea misiunii de audit intern mai poate fi realizată și de conducerea structurii auditate căreia i se înaintează un chestionar de evaluare prin care i se solicită să prezinte o apreciere asupra desfășurării misiunii de audit și a modului de implicare al auditorilor interni pe parcursul misiunii.
Evaluarea misiunii de audit intern de către structura auditată este formalizată prin Fișa de evaluare a misiunii de audit intern întocmită de către structura auditată.
Entitatea Publică
Direcția de Audit Public Intern
FIȘA DE EVALUARE A MISIUNII DE AUDIT INTERN
Misiunea de audit: Activitatea financiar-contabilă
Perioada auditată: 01.012005.-31.10.2006
Perioada misiunii: 15.07.2006-31.10.2006
Întocmit: Protopopescu Sorin, director Direcția Buget și Contabilitate Internă
FIȘA DE EVALUARE A MISIUNII DE AUDIT INTERN
DE CĂTRE STRUCTURA AUDITATĂ
Tabelele de mai sus vor fi completate ținând cont de următorul sistem de punctaj:
1 pentru nesatisfăcător;
2 pentru slab;
3 pentru satisfăcător;
4 pentru bine;
5 pentru foarte bine.
Notă: În practică se va urmări ca pentru orice notare sub 3 să se solicite explicații scrise.
Director Direcția Buget și Contabilitate Internă,
Protopopescu Sorin
Data: 31.10.2006
Luat la cunoștință, auditori interni:
Ștefănescu Ileana,
Petrescu Maria
Data: 31.10.2006
INTRODUCERE
Auditul intern este o activitate independentă și obiectivă care dă unei organizații o asigurare în ceea ce privește gradul de control asupra operațiunilor, o indrumă pentru a-i îmbunătați operațiunile și contribuie la adăugarea unui plus de valoare. Auditul intern ajuă instituțiile în atingerea obiectivelor evaluând , printr-o abordare sistematică și metodică procesele sale de managemnent al riscurilor, de control și de guvernare a organizațiilor, facând propuneri pentru a consolida eficacitatea.
Perioada pe care România o parcurge în prezent, se caracterizează prin ample procese de reformă economică și financiară ale căror obiective le reprezintă promovarea și implementarea unor metodologii armonizate în buna practică pe plan european și mondial . Din acest punct de vedere auditul este un domeniu de vârf al teoriei și practicii economico-financiare care se interpune între producătorii și utilizatorii informațiilor, ambele grupări având nevoie de opinia exprimată de auditori în legătură cu atestarea sinceritații situațiilor financiare, cu confirmarea respectării prevederilor legale în vigoare precum și cu respectarea principiilor de performanță manageriale, respectiv economicitatea, eficiența și eficacitatea . În România, introducerea auditului intern este de dată relativ recentă, și se încadrează în efortul general de modernizare al managementului atât în sectorul public cât și în cel privat.
Scopul principal al activitații auditorilor interni îl formează responsabilizarea atât a managerului pentru atingerea țintelor propuse, cât și a tuturor celorlanți executanți din interiorul entității, aspect care poate fi atins numai prin urmărirea existenței , formalizării și actualizării sistematice a procedurilor interne și a modului de implementare a lor în practică.
În lucrarea de față se pune accent pe responsabilitățile auditorilor publici interni și pe importanța funcției și a rezultatelor obținute, având în vedere faptul că această funcție este prea puțin cunoscută și inteleasă . Există o problemă cu înțelegerea sistemului de control intern ca obiect al auditului intern, ce înglobează toate activitațile de control intern realizate în interiorul unei entitați și riscurile asociate acestora. Și totuși practicienii auditului intern constată cu satisfacție evoluția rapidă și pertinentă a acestuia, percepută clar de toată lumea în ciuda unor confuzii și disfuncții care mai apar ; obiectivele auditului sunt atinse și el devine un ajutor de neevitat pentru manager.
În partea practică a lucrării se are în vedere misiunea de evaluare a sistemului de management și control intern al entității, urmărind transparența în actul managerial, conformitatea cu cadrul normativ și regularitatea cu cadrul procedural.
Pentru aceasta a fost necesar parcurgerea procedurilor și documentelor specifice activității de audit intern, structurate pe cele patru etape , de pregatire a misiunii, de intervenție la fața locului, de elaborare a Raportului de audit intern și de urmărire a recomandărilor, prezentate prin normele generale.
Obiectivele misiunii de audit luate ca exemplu, au fost: organizarea și efectuarea controlului financiar propriu și organizarea și efectuarea arhivării documentelor financiar-contabile. Misiunea este prezentată desfășurat, pe etape, proceduri și documente în conformitate cu schema de derulare a misiunilor de audit intern .
CAPITOLUL I
Conceptul de audit public intern
1.1. Apariția și evoluția auditului public intern
Auditul a fost cunoscut la începutul secolului al XVIII-lea, fară a se cunoaște data exactă sau zona. În România, introducerea auditului intern este un domeniu de vârf al teoriei și practicii economico-financiare, care se interpune între producători și utilizatori.
Termenul de audit provine din limba latină de la cuvântul audit-auditare, care are semnificația “a asculta”. Istoria economică delimiteaza mai multe etape ale auditului, diferențiate în funcție de categoria socială care ordona auditul, numiți ordonatori de audit, în funcție de auditori și de obiectivele auditului.
Activitați de audit s-au realizat în decursul timpului și în România, dar purtau alte denumiri. Rolul și necesitatea auditorilor interni a crescut continuu și a fost unanim acceptat, motiv pentru care aceștia au simțit nevoia de a-și standardiza activitătile practice.
Auditul intern este o activitate independentă și obiectivă care dă unei organizații o asigurare în ceea ce privește gradul de control asupra operațiunilor, o îndrumă pentru a-i îmbunătăți operațiunile și contribuie la adăugarea unui plus de valoare. Auditul intern ajută organizațiile să își atingă obiectivele evaluând, printr-o abordare sistematică și metodică, procesele sale de management al riscurilor, de control și de guvernare a organizației, făcând propuneri pentru a consolida eficacitatea.
Rolul și necesitatea auditorilor interni a crescut continuu și a fost unanim acceptat, motiv pentru care aceștia au simțit nevoia de a se organiza și de a-și standardiza activitațile practice. Astfel, în anul 1941, s-a creat în Florida, SUA, Institutul Auditorilor Interni – I.I.A. , care a fost recunoscut internațional. In prezent sunt 90 de astfel de institute afiliate cu membri din peste 120 de țari. In același an, J.B. Thurston, primul președinte al Institutului Internațional al Auditorilor Interni, declara cu o previziune uimitoare că perspectiva cea mai strălucită a auditului intern va fi « asistența managerială ».
In 1991, Joseph J. Mossis – președintele Institutului Auditorilor Interni din Marea Britanie, reia aceeași remarcă, dar în termeni mult mai exacți : « este clar pentru cei care lucrează în cadrul funcției de Audit Intern că aceasta are un rol vital de jucat, ajutând conducerea să reia în mână hățurile controlului intern ».
În România, auditul intern a fost adoptat ca un termen la moda în domeniul controlului, însă cu timpul s-a reușit decantarea conceptelor de control intern și audit intern. În prezent, există o problemă cu înțelegerea sistemului de control intern, care fiind obiect al auditului intern, înglobează toate activitățile de control intern realizate în interiorul unei entități și rscurile asociate acestora. Auditul intern își va atinge obiectivele dacă există un sistem de control intern organizat, furnizat, periodic, constituit din: standarde și norme profesionale, ghiduri procedurale, coduri deontologice, care să susțina morala profesiunii de auditor, având în vedere faptul că auditorul trebuie să fie în afara oricăror bănuieli. Auditorii interni și managerul trebuie priviți ca parteneri și nu ca adversari având aceleași obiective, printre care eficacitatea actului de management și atingerea țintelor propuse. Managerii trebuie să înteleagă recomandările auditorilor, să perceapă ajutorul pe care îl primesc pentru stăpânirea riscurilor care apar și evoluează continuu.
Auditul intern este considerat ca fiind ultimul nivel al sistemului de control intern al entității. Auditorii interni izolați sunt ineficienți și de aceea ei trebuie să lucreze în echipă. Auditul intern prin activitățile pe care le desfășoară adaugă valoare, atât prin evaluarea sistemului de control intern și analiza riscurilor asociate activităților auditabile, cât și prin recomandările cuprinse în raportul întocmit și transmis în scopul asigurării atingerii obiectivelor organizației. Auditorii interni evaluează sistemul de control intern al entității și dau o asigurare rezonabilă managementului general, referitoare la funcționalitatea acestuia.
Auditul intern este o profesie care s-a redefinit mereu de-a lungul anilor, din dorința de a raspunde necesităților în continuă schimbare. Axat, la început, pe probleme contabile, obiectivele auditului intern s-au deplasat spre depistarea principalelor riscuri și evaluarea controlului intern al acestora. Profesia de audit intern se bazează pe un cadru de referință flexibil, recunoscut în întreaga lume, care se adaptează la particularitățile legislative și de reglementare ale fiecarei țari, cu respectarea regulilor specifice ce guvernează diferite sectoare de activitate și cultura organizației respective.
1.2. Definirea conceptului de audit intern.
În timp auditul a cunoscut o serie de concepte ce au scos la iveală o serie de elemente de implicare în viața entității auditate:
consilierea acordată managerului ;
ajutorul acordat salariaților, fară a-i judeca ;
independență și obiectivitate totală a auditorilor.
Consilierea acordată managerului se referă la funcția de asistență a managerului pentru a-i permite să-și administreze mai bine activitățile. Asistența acordată managerului este o distincție principală a auditului, aceasta neîntâlnindu-se la o altă formă de control sau inspecție. Auditorul intern consiliază, asistă, recomandă, dar nu decide, obligația lui fiind de a reprezenta un mijloc care să contribuie la îmbunatățirea controlului pe care fiecare manager îl are asupra activităților sale și a celor în coordonare, în vederea atingerii obiectivelor. Pentru acestea auditorul intern are la dispoziție : standarde profesionale internaționale; buna practică recunoscută în domeniu, care îi dă autoritate; tehnici și instrumente, care-i garantează eficacitatea, independent de spirit, ce îi asigură autonomia să conceapă ipoteze și să formuleze recomandări; cercetarea și gândirea lui este detașată de constrângerile și obligațiile unei activități permanente de gestionare zilnică a unui serviciu.
Ajutorul acordat salariaților fară a-i judeca. Auditul poate fi privit distinct într-o entitate. Astfel într-o instituție poate fi privit cu interes și acceptat, iar în alta, care se confruntă cu riscuri potențiale importante, cum ar fi absența reglementărilor de bază sau eficacitate scăzută și o fragilitate externă a acesteia, este evident că managerul respectiv va fi judecat, apreciat, în funcție de constatările auditorilor interni.
O misiune de audit poate evidenția ineficacitate, redundanță în sistem și posibilități de îmbunătățire a activităților, fără a pune în discuție managerul în mod direct din diverse motive, cum ar fi : obiectivele, realizările și responsabilitățile auditului intern.
Obiectivele au în vedere controlul activităților cu scopul de a îmbunătății activitatea și de a accentua performanțele existente. Acestea nu trebuiesc confundate cu judecata, la aceasta ajungandu-se eventual, doar în urma rapoartelor de audit care merg mai departe spre soluționare.
Realizările auditului intern nu trebuie să fie obligatoriu grave, acestea putând fi ușoare disfuncții, ce aduse la cunoștința managerului să fie corectate.
Responsabilitățile auditului intern sunt de a avea în vedere analiza cauzelor unei nereguli, scoaterea la iveală a punctelor slabe care își au originea în insuficiențe asupra cărora responsabilul nu are un bun control. Astfel se determină soluțiile și natura lor.
Independența totală a auditorilor interni. Auditul nu suportă influențe sau presiuni ce ar putea influența obiectivele stabilite. Independența este clar definită și în standardele profesionale de audit intern sub doua aspecte :
independența compartimentului în cadrul organizației, de aceea el trebuie să funcționeze subordonat celui mai înalt nivel ierarhic ;
independența auditorului intern, prin practicarea obiectivității, adică auditorii interni trebuie să fie independenți de activitătile pe care le auditează.
În anul 1999, I.I.A. din SUA a emis o noua definiție a auditului intern, în urma unui studiu efectuat cu 800 studenți, coordonat de auditori din universitățile australiene, astfel:
Auditul este o examinare metodică realizată în vederea determinării dacă activitățile și rezultatele relative la subiectul examinat satisfac dispozițiile prestabilite și daca eceste dispoziții sunt supuse în operă într-un mod eficace și apt în vederea atingerii obiectivelor.
Auditul intern este o activitate independentă și obiectivă, care dă unei organizații o asigurare în ceea ce privește gradul de control asupra operațiunilor, o îndrumă pentru a-i îmbunătății operațiunile, și contribuie la adăugarea unui plus de valoare.
Auditul intern ajută această organizație să își atingă obiectivele, evaluând, printr-o abordare sistematică și metodică, procesele sale de management al riscurilor, de control și de conducere a întreprinderii, și făcând propuneri pentru a le consolida eficacitatea.
Există autori care consideră folosirea cuvântului « activitate », pentru a defini auditul intern, în locul termenului de « funcție » îl situează pe responsabilul său pe o poziție subalternă, ținând cont că o activitate este mai elementară decât o funcție.
În lexicul Cuvintele Audituluiexistă urmatoarea definiție a auditului, și
anume : Auditul intern este în cadrul unei organizații o funcție-exercitată într-o manieră independentă și cu mandat de evaluare a controlului intern. Acest demers specific concurează cu bunul control asupra riscurilor de către responsabili.
1.3.Caracteristicile auditului public intern
În cadrul instituțiilor publice auditul intern impune luarea în considerație a următoarelor caracteristici:
Universalitatea;
Independența;
Periodicitatea.
Universalitatea funcției de audit intern trebuie înțeleasă de la aria de acoperire până la aplicabilitate, scop și profesionalism. Auditul este prezent și funcționează în toate instituțiile și în toate domeniile. Auditul intern are o arie de activitate mult mai extinsă decât cel din domeniul financiar-contabil, el cuprinzând toate activitățile desfășurate în cadrul entității. Se poate spune că acolo unde există control intern există și audit intern, deoarece “materia primă“ a auditului intern este controlul intern. Auditul intern are scopul de a ameliora controlul intern, iar controlul intern este universal, atunci putem afirma că și auditul intern este universal.
Normele internaționale precizează că auditorul intern nu trebuie să cunoască toate meseriile din lume. El nu poate să cunoască la fel de bine ca cel care face zilnic aceeași lucrare. Specialitatea auditorului intern este controlul intern. Pentru a-și exercita specialitatea acesta trebuie să aibă o bună cunoaștere a mediului, să înțeleagă și să-și însușească cultura organizației.
Compartimentul de audit intern conține oameni specialiști în management; cultură fnanciar-contabilă; cultură informatică și alte culturi necesare într-o entitate.
Independența auditorului intern trebuie să fie flexibilă fară idei preconcepute. Auditorul nu trebuie să se creadă controlor sau inspector și nici manager sau persoană ce realizează procesele de achiziții. Auditul intern este o activitate independentă, de asigurare a indeplinirii obiectivelor și de consultanță, concepută în scopul de a adăuga valoare și de a îmbunătății activitățiile unei instituții. Auditul intern ajută o organizație să își îndeplinească obiectivele, prin aducerea unei abordări sistematice, disciplinate în evaluarea și îmbunatățirea eficacității managementului riscului, controlului intern și procesului de conducere. Acesta oferă o opinie independentă și obiectivă asupra managementului riscului, controlului și guvernării, măsurând și evaluând eficacitatea acestora în atingerea obiectivelor stabilite de instituție.
Auditorul intern are trei principale preocupari :
raportează managerului la cel mai înalt nivel, pentru că acesta este cel care poate lua decizii, respectiv șefului executivului sau Consiliului de administrație ;
evaluează și supervizează sistemul de control intern ;
ofera consiliere pentru îmbunatățirea managementului, pe baza analizei riscurilor asociate activităților auditabile.
Periodicitatea auditului intern este direct proporțională cu evaluarea riscurilor pentru acea activitate. Așadar trebuie să avem în primul rând un sistem de evaluare a riscurilor. Pe baza evaluării riscurilor și la recomandarea Curții de Conturi se întocmește proiectul planului de audit public intern. Conducătorul entității publice aprobă anual proiectul planului de audit public intern.
Periodicitatea auditului intern, nu înseamnă jumatate de normă, ci trebuie avut în vedere faptul că auditorul intern poate reveni oricând acolo, dacă consideră că este nevoie.
1.4.Auditul intern și auditul extern – comparație
Cele opt diferențe sunt următoarele:
în ceea ce privește statutul – auditorul intern face parte din personalul întreprinderii, auditorul extern este prestator de servicii independent din punct de vedere juridic;
în ceea ce privește beneficiarii auditului – auditorul intern lucrează în folosul responsabililor întreprinderii;
în ceea ce privește obiectivele Auditului – în timp ce obiectivul auditului intern este să aprecieze bunul control asupra activitații întreprinderii și să recomande acțiunile necesare pentru îmbunătățirea acestuia, obiectivul auditului extern este să certifice: regularitatea, sinceritatea, imaginea fidelă a conturilor, rezultatelor și situațiilor financiare;
în ceea ce privește domeniul de aplicare al auditului – domeniul de aplicare al auditului extern înglobează tot ceea ce participă la determinarea rezultatelor, la elaborarea situațiilor financiare și nu numai la aceasta, în timp ce domeniul de aplicare al auditului intern este mult mai vast deoarece include nu numai toate funcțiile întreprinderii ci și toate dimensiunile lor;
în ceea ce privește prevenirea fraudei – auditul extern se preocupă de orice fraudă de îndată ce aceasta are, sau se presupune că are o influență asupra rezultatelor. În schimb, o fraudă care se reflectă de exemplu la confidențialitatea dosarelor personalului este problema auditului intern;
în ceea ce privește independența – independența auditorului extern este cea a titularului unei profesii liberale, este juridică și statutară;
în ceea ce privește periodicitatea auditărilor – auditorii externi își efectuează în general misiunile în mod intermitent și în momente propice certificării conturilor și doar în mod excepțional pe tot parcursul anului la marile companii, în timp ce auditorii interni lucrează în permanență, având misiuni planificate în funcție de gradul de risc;
în ceea ce privește metoda – auditorii externi își efectuează lucrările după metode verificate, pe bază de comparații, analize, inventare, în timp ce metoda auditorilor interni este specifică și originală.
Auditul intern este un complement al auditului extern – deoarece acolo unde există o funcție de audit intern, auditorul extern este în mod natural înclinat să aprecieze în mod diferit calitatea regularității, sincerității și imaginii fidele a conturilor care îi sunt prezentate;
Auditul extern este un complement al auditului intern – este un element de apreciere asupra controlului afacerilor.
Comparările :
Pe lângă informarea reciprocă, compararea poate îmbrăca mai multe forme care denotă o colaborare mai mult sau mai puțin strânsă. Aceste forme merg până la ceea ce seamănă mai mult cu o deviere decât cu evoluția preconizată:
prestările externe – definite ca asistență punctuală a cabinetelor externe specializate în disciplina auditată, în ceea ce privește formarea profesională, metodologia și consilierea.
contractarea – definită ca fiind instituirea unei echipe comune de auditori interni și consultanți externi în vederea efectuării unei misiuni determinate. Această echipă se va afla sub conducerea auditului intern. Contractarea implică punerea de acord.
subcontractarea – caracterul punctual devine permanent, însă se limitează la acțiuni specifice. Subcontractarea în auditul intern se definește ca o acțiune ce constă în încredințarea permanentă sau punctuală către un organism extern a auditului uneia sau mai multor instituții, sau a uneia sau mai multor funcții sau activități specifice. În toate cazurile posibile, antreprenorul acționează conform directivelor directorului auditului intern.
externalizarea – are un caracter ce se dispută încă la nivel internațional, existând diferite polemici. Astfel, auditul intern externalizat se realizează de către cabinetele de audit extern.
CAPITOLUL II
Auditul intern in România
2.1.Cadrul de referință.
conceptul de audit intern, care precizează câteva elemente indispensabile:
activitate funcțional independentă și obiectivă , care dă asigurări și consiliere conducerii pentru buna administrare a veniturilor și cheltuielilor;
domeniile sale de rensponsabilitate sunt riscul, controlul intern și administrarea entității;
scopul auditului este de a evalua și îmbunătății eficiența și eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului și a proceselor de administrare.
codul deontologic, care furnizează auditorilor interni principiile și valorile ce le permit să-și orienteze practica profesională în funcție de contextul specific;
normele și standardele profesionale pentru practica auditului intern, care își ghidează auditorii în vederea îndeplinirii misiunilor și în gestionarea activităților;
modalitățile practice de aplicare, care comentează și explică normele și recomandă cele mai bune practici;
sprijinul pentru dezvoltarea profesională, constituit în principal din lucrări și articole de doctrină și din documente ;
Din 1999, în economia românească , este introdus prin lege auditul intern, pentru entitățile publice. Această premiză absolută a produs multe dezbateri de idei, multe reorganizări ale controlului și separări ale acestuia de audit. Conturarea auditului intern a impus definirea și a auditului extern.
Auditul extern, în România, a fost organizat și restructurat în mai multe rânduri, în prezent fiind realizat de urmatoarele structuri:
expertize contabile, asigurate de Corpul Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România – CECCAR;
auditul financiar, oferit de Camera Auditorilor Financiari din România-CAFR;
auditul performanței, realizat de Curtea de Conturi a României, concomitent cu controalele efectuate în sectorul public;
auditul financiar-fiscal, efectuat de firmele de consultanță românești și internaționale recunoscute în domeniu.
În ralitate , independența auditorului intern este supusă unei duble limitări:
auditorul intern, ca orice responsabil din organizație, trebuie să se conformeze strategiei și politicii instituției;
auditorul intern trebuie să fie independent în exercitarea funcției sale, dar respectând standardele de audit intern. Aceasta este o limitare deontologică, dar neinsotită de sancțiune, și de aceea auditorul trebuie să-și impună în mod conștient respectarea standardelor profesionale.
De aici rezultă că, în materie de independență, nu este suficientă nici atașarea structurii de audit la cel mai înalt nivel ierarhic, și nici urmărirea realizării obiectivității. Practica în domeiu ne arată că adevărata independență a auditorului intern o constituie profesionalismul său, deoarece dacă este un profesionist va descoperi disfuncții importante, va face recomandări pertinente și se va implica în viața organizației prin îmbunătățirea performanțelor acesteia.
2.2. Domeniul de aplicare.
Domeniul de aplicare al auditului intern poate fi considerat ca fiind universal înțeles ca atare din două puncte de vedere:
este o funcție universală deoarece se aplică tuturor organizațiilor;
este o funcție universală deoarece se aplică tuturor funcțiilor, acolo unde acestea se exercită.
Se aplică tuturor organizațiilor
Primele vizate sunt întreprinderile, indiferent de mărimea lor. Funcția nu se confundă neapărat cu o structură proprie. Putem să ne imaginăm astfel o funcție de audit intern fără un serviciu specific, implementată de alți angajați ai întreprinderii.
Evident, toate administrațiile au adoptat în mod progresiv auditul intern, care trebuie să le permită să facă un pas semnificativ către eficacitate, securitate și calitate.
Se aplică tuturor funcțiilor
Obiectivele și metodologia auditului intern sunt universale în sensul că se aplică tuturor activităților, ceea ce permite un mai bun control asupra acestora.
Funcția financiară și contabilă – contabilitatea și trezoreria se înscriu în planul de audit intern dar cu obiective complementare în raport cu cele desemnate auditorilor externi.
2. Funcția informatică și nu doar informatica de gestiune – auditorul informatician nu este un auditor care a învățat informatică, ci neapărat un informatician format după metodologia și instrumentele auditului intern.
Funcțiile de gestiune – înglobăm aici: gestiunea personalului, logistica generală a instituției, de la curățarea birourilor și până la arhivare, trecând în revistă paza și imprimeria; toate aceste activități trebuie să fie înscrise în programul de lucru al auditorului intern.
Funcția de audit intern – auditul intern fiind o funcție, se va supune de asemenea auditării.
Funcția managerială – există opinii conform cărora această funcție ar constitui excepția care confirmă regula dar nu managerul trebuie să urmeze sfatul auditorului.
2.3. Sistemul de atestare al auditorilor interni in România.
În anul 1999 în sistemul public intern, la recomandarea Comisiei Europene, a apărut profesia de auditor intern. Funcțiile de auditori interni, inițial, au fost constituite din reorganizarea structurilor de control financiar de gestiuni deja existente. Consecințele negative nu au intarziat să apară deoarece o parte din controlori au avut senzația că li s-a schimbat doar numele, nu și activitatea, iar marea majoritate a managerilor au considerat auditul intern o structură de control. În etapa de consolidare a funcției de audit intern, toate categoriile de profesioniști, inclusiv managerii au început să facă diferența între activitățile de control, inspecție, revizie și cea de audit intern. Datorită sporului de complexitate de 25% tot mai multe persoane au dorit să devină auditori. Activitatea de audit este insă o activitate complexă, presupune o bună pregatire generală, implică relații permanente cu managementul de linie și cu managementul general și nu în ultimul rând o disponobilitate în pregătirea sistematică pentru fiecare misiune de audit intern. În activitatea auditorilor interni trebuie să se observe un continuu progres în relația cu managementul și o implicare efectivă în problemele cu care se confruntă instituția în vederea atingerii obiectivelor prestabilite.
Datorită importanței și a necesitații activitații auditorilor interni, se consideră necesară realizarea unei atestări a auditorilor interni. Aceasta este o atestare la nivel național pentru întreaga masă a auditorilor interni din sistem, dar și acelora care doresc să practice această profesie. Auditorii interni certificați în România, nu au nevoie de certificare națională pentru a practica profesia de auditor intern.
În România, în 2005 s-a înființat Asociația Auditorilor Interni din România (A.A.I.R.), afiliată a I.I.A. – USA, având scopul de a se implica în sprijinirea celor interesați în obținerea certificarii internaționale a auditorilor interni. A.A.I.R., în acest moment nu are capacitatea de a organiza o activitate de atestare a întregului corp de auditori interni din sistemul public și nici preocupare pentru asigurarea pregătirii profesionale continue de care au nevoie auditorii interni.
2.4. Reglementarea și coordonarea auditului intern în România
Prin Legea nr.672/2002 privind auditul public intern și Ordonanța Guvernului nr.37/2004 pentru modificarea și completarea reglementărilor privind auditul intern a fost reglementat auditul intern la entitățile publice, cu privire la formarea și utilizarea fondurilor publice și administrarea patrimoniului public, ca activitate funcțional independentă și obiectivă. Legea include categorii de entități publice ca: autoritatea publică, instituția publică, regia autonomă, compania\societatea națională, societatea comercială la care statul sau o unitate administrativ teritorială este actionar majoritar și care are personalitate juridică.
Auditul intern al entităților economice din domeniul privat este reglementat prin Legea nr. 133/2002 , pentru aprobarea OUG nr. 75/1999, republicată, privind activitatea de audit financiar.
Auditorii interni nu trebuie implicați în vreun fel în îndeplinirea acivitaților pe care în mod potențial le pot audita și nici în elaborarea și implementarea sistemelor de control intern al entităților publice.
Auditorii interni care au responsabilități în derularea programelor și proiectelor finanțate integral sau parțial de Uniunea Europeana nu trebuie implicați în auditarea acestor programe. Auditorilor interni nu trebuie să li se încredințeze misiuni de audit public intern în sectoarele de activitate în care aceștia au deținut funcții sau au fost implicați în alt mod, decât după trecerea unei perioade de 3 ani.
Auditorii interni care se găsesc în una din situațiile menționate au obligația de a informa în scris conducătorul unității și șeful structurii de audit public intern.
În desfășurarea auditului public intern se disting următoarele tipuri de audit:
Auditul de sistem – ce reprezintă o evaluare de profunzime a sistemelor de conducere și control intern, cu scopul de a stabili dacă acestea functionează economic și formularea de recomandări pentru corectarea acestora;
Auditul performanței – examinează dacă criteriile stabilite pentru implementarea obiectivelor și sarcinilor entității publice sunt corecte pentru evaluarea rezultatelor și apreciază dacă rezultatele sunt conforme cu obiectivele;
Auditul de regularitate – Acest tip de audit constă în verificarea bunei aplicări a regulilor, procedurilor, descrierilor de post, organigramelor etc. și va compara regula și realitatea a ceea ce ar trebui să fie cu ceea ce este. Altfel spus, el va lucra pe baza unui sistem de referință. Auditorul, după ce s-a informat cu privire la tot ceea ce ar trebui să fie, semnalează responsabilului dezechilibrele, aplicațiile care nu s-au efectuat și interpretările greșite ale dispozițiilor stabilite. Auditorul analizează cauzele și consecințele și recomandă ceea ce trebuie făcut pentru ca pe viitor să fie aplicate regulile. Aceste rezultate sunt raportate celui auditat, care le va folosi în avantajul lui.
Organizare:
Din punct de vedere structural, auditul intern este organizat astfel:
Unitatea Centrala de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI);
Comitetul pentru Audit Public Intern (CAPI);
compartimentele de audit public intern din entitățile publice.
Unitatea Centrală de armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI) – structură distinctă în cadrul Ministerului Finațelor Publice, constituită din compartimente de specialitate, în directa subordonare a ministrului finanțelor publice, având atribuții de coordonare, evaluare, sinteză în domeniul activității de audit public intern la nivel național, care efectuează și misiuni de audit public intern de interes național cu implicații multisectoriale. UCAAPI este condusă de un director general, numit de minisrul finanțelor publice, cu avizul CAPI;
Ca obiective principale UCAAPI amintim:
elaborează, conduce și aplică o strategie unitară în domeniul auditului public intern și monitorizează la nivel național aceasta activitate;
dezvoltă cadrul normativ în domeniul auditului public intern;
dezvoltă și implementează proceduri și metodologii uniforme, bazate pe standardele internaționale, inclusiv manualele de audit intern;
dezvoltă metodologii în domeniul riscului managerial
elaborează Codul privind conduita etică a auditorului intern;
avizează normele metodologice specifice diferitelor sectoare de activitate în domeniul auditului public intern;
dezvoltă sistemul de raportare al rezultatelor activității de audit public intern și elaborează raportul anual, precum și sinteze, pe baza rapoartelor primite;
efectuează misiuni de audit public intern de interes național cu implicații multisectoriale;
verifică respectarea normelor, instrucțiunilor, precum și a Codului privind conduita etică a auditorului intern de către compartimentele de audit public intern și poate iniția măsurile corective necesare, în cooperare cu conducătorul entității publice în cauză;
Coordonează sistemul de recrutare și pregătire profesională în domeniul auditului public intern;
Avizează numirea\destituirea șefilor compartimentelor de audit public intern din entitățile publice;
Cooperează cu Curtea de Conturi și alte instituții și autorități publice din România;
Cooperează cu autoritățile și organizațiile de control financiar public din alte state, inclusiv din Comisia Europeană.
Comitetul pentru Audit Public Intern (CAPI) – funcționează pe lângă Unitatea Cemtrală de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI) și este un organism cu caracter consultativ, având rolul de a acționa în vederea definirii strategiei și a îmbunătățirii activitătii de audit intern în sectorul public. CAPI este constituit din 11 membri aleși pe viață în urma unui proces de selecție pe baza ordinului ministrului finanțelor publice, specialiști din afara Ministerului Finanțelor Publice, condus de un președinte.
Ca obiective principale CAPI amintim:
dezbate planurile strategice de dezvoltare în domeniul auditului public intern și emite o opinie asupra direcțiilor de dezvoltare a acestuia;
dezbate și emite o opinie asupra actului normativ elaborat de UCAAPI în domeniul auditului public intern;
dezbate și avizează raportul anual privind activitatea de audit public intern și îl prezintă Guvernului;
avizează planul misiunilor de audit public intern de interes național cu implicații multisectoriale ;
dezbate și emite o opinie asupra rapoartelor de audit public intern și de interes național cu implicații multisectoriale;
analizează importanța recomandărilor formulate de auditorii interni în cazul divergențelor de opinii dintre conducătorul unitătii și auditorii interni, emițând o opinie asupra consecințelor neimplementării recomandărilor formulate de aceștia;
analizează acordurile de cooperare între auditul intern și cel extern referitor la definirea conceptelor și la utilizarea standardelor în domeniu, schimbul de rezultate din activitatea propriu-zisă de audit, precum și pregatirea profesională comună auditorilor;
avizează numirea și revocarea directorului general UCAAPI.
Compartimentele de audit public intern din entitățile publice – structuri funcționale de bază în domeniul auditului public intern, care exercită efectiv funcția de audit public intern. Aceste compartimente sunt obligatorii la nivelul fiecărei entități publice, excepție făcând doar instituțiile publice mici care derulează un buget anual de până la nivelul echivalentului în lei a 100.000 € pe o perioadă de 3 ani consecutiv precum și acele entități publice subordonate pentru care conducerea de la nivelul ierarhic imediat superior a emis decizia de neînființare a compartimentului de audit public intern. În acest caz auditul public intern va fi efectuat de către compartimentul de audit public intern de la nivelul ordonatorului ierarhic imediat superior. Condițiile de stabilire a instituției publice mici se află în sarcina conducătorului instituției în cauză care se obligă să înștiințeze compartimentul de audit public intern din cadrul DGFP teritorial. Instituțiile publice mici ce au depășit pragul de 100.000 €, o perioadă de 3 ani consecutiv, au obligația de a-și constitui compartiment de audit public intern până la sfârșitul primului trimestru al anului următor. De asemenea entitațile publice, care au organizat compartimente de audit public intern proprii și devin instituții publice mici, trebuie să inștiințeze compartimentele de audit public intern din cadrul DGAFP teritoriale, de noul statut, în termen de 30 de zile de la îndeplinirea condițiilor .
Compartimentul de audit public intern se află în directa subordonare a conducerii și prin atribuțiile sale nu are voie să fie implicat în elaborarea procedurilor de control intern și în desfășurarea activităților supuse auditului public intern. Conducătorul compartimentului este numit de conducătorul unității numai cu avizul UCAAPI , iar pentru unitățile subordonate cu avizul organului ierarhic superior. Conducătorul unității este și cel ce aprobă anual proiectul planului de audit public intern.
Din atribuțiile principale ale compartimentului de audit public intern amintim:
elaborează norme metodologice specifice entității publice în care își desfășoară activitatea , cu avizul UCAAPI sau al organului ierarhic superior, în cazul unităților subordonate;
elaborează proiectul planului de audit public intern;
efectuează activități de audit public intern pentru a evalua dacă sistemele de management financiar și control ale entității publice sunt transparente și sunt conforme cu normele de legalitate, regularitate, economicitate, eficiență și eficacitate;
informează UCAAPI despre recomandările neînsușite de către conducătorul entității publice auditate, precum și despre consecințele acestora;
raportează periodic asupra constatărilor, concluziilor și recomandărilor rezultate din activitățile sale de audit;
elaborează raportul anual al activității de audit public intern cu principalele constatări, concluzii și recomandări rezultate din activitatea de audit, progresele înregistrate prin implementarea recomandărilor și neregulile constatate în timpul misiunilor de audit;
în cazul indentificării unor iregularități sau posibile prejudicii, raportează imediat conducătorului entității publice și structurii de control intern abilitate.
Auditul public intern poate fi prezent în toate activitățile instituției, inclusiv în cele ale unității subordonate, în ceea ce privește formarea și utilizarea fondurilor publice, precum și în cazul administrării fondului public.
Dacă în timpul misiunii de audit se constată abateri de la regulile procedurale, metodologice sau legale, aceștia anunță în primul rând conducătorul unității și structura de inspecție sau o altă structură de control intern indicate de conducătorul unității .
Compartimentul de audit public intern auditează, cel puțin o dată la 3 ani, fără a se limita la acestea, următoarele:
angajamentele bugetare și legale din care derivă direct sau indirect obligații de plată, inclusiv din fondurile comunitare;
plățile asumate prin angajamente bugetare și legale, inclusiv din fondurile comunitare;
vânzarea, gajarea, concesionarea sau închirierea de bunuri din domeniul privat al statului ori al unităților administrativ-teritoriale;
concesionarea sau închirierea de bunuri din domeniul public al statului ori al unităților administrativ-teritoriale;
constituirea veniturilor publice, respectiv modul de autorizare și stabilire a titlurilor de creanță, precum și a facilităților acordate la încasarea acestora;
alocarea creditelor bugetare;
sistemul contabil și fiabilitatea acestuia;
sistemul de luare a deciziilor;
sistemele de conducere și control, precum și riscurile asociate unor astfel de sisteme;
sistemele informatice.
Misiunile de audit public intern se realizează pe bază de plan.
Proiectul planului de audit public intern se elaborează de către compartimentul de audit public intern, pe baza evaluării riscurilor asociate diferitelor structuri, activitați, programe, proiecte sau operațiuni, precum și prin preluarea sugestiilor conducătorilor entității publice, prin consultare cu entitățile publice ierarhic superioare, ținând seama de recomandările Curții de Conturi.
În realizarea misiunilor de audit, auditorii interni î-și desfășoară activitatea pe bază de ordin de serviciu, emis de șeful compartimentului de audit public intern, care prevede în mod explicit scopul, obiectivele, tipul și durata auditului public intern, precum și nominalizarea echipei de auditare.
CAPITOLUL III
Standardizarea auditului intern
3.1.Rolul standardelor institutului auditorilor interni (I.I.A.)
Auditul pentru a fi eficient funcționează ca un serviciu de consultanță și de asigurare, obiectiv și independent, pentru a da valoare și a îmbunătăți administrarea entității. Activitatea de audit ajută entitatea în realizarea obiectivelor printr-o abordare sistematică și disciplinată prin evaluarea și îmbunatațirea performanțelor managementului riscului, a controlului și a proceselor de guvernanță .
Din 1978, Standardele Institutului de Audit Intern – I.I.A. și Codul etic au stabilit comportamentul , principiile și abordarea necesară pe care auditorii interni le aplică în activitatea lor. Fiind adoptate de organizațiile internaționale în sectoarele publice și în cele private, cât și de membrii I.I.A. Standardele și Codul etic stau la baza profesiei de auditor intern și constituie un criteriu de apreciere a calității. Prin respectarea acestora, auditorii interni oferă instituției un serviciu de consultanță și de asigurare, independent și eficient. Dacă auditorii interni cunosc bine Standardele I.I.A. și Codul etic, pot evalua, orienta și sprijini activitățile instituției în direcția dorită.
Standaredele descriu natura auditului intern și caracteristicile structurilor care efectuează activitățile de audit intern. În același timp, ele oferă criterii ale calității după care poate fi evaluată performanța auditului intern.
Funcția de audit intern este independentă, iar auditorii interni obiectivi atunci cand efectuează activități de audit intern. Activitățile de audit trebuiesc efectuate cu competență și cu grijă profesională adecvată. Auditul colectiv trebuie să dispună și să dobândească cunoștințe, aptitudini și alte competențe necesare pentru a-și îndeplini responsabilitățile asumate.
Șeful compartimentului de audit trebuie să dezvolte și să mențină un program de asigurare și îmbunătățire a calității, care să includă evaluări intrne și externe ale calității. Acesta se va asigura că activitatea de audit intern va urma o abordare a auditului bazată pe riscuri și va adăuga valoare entității.
Auditul intern trebuie să evalueze și să contribuie la îmbunătățirea managementului riscului, a controlului și a proceselor de guvernanță prin utilizarea unei abordări sistematice și disciplinate.
Înaintea efectuării auditului, auditorii interni trebuie să dezvolte un plan care să includă domeniul, obiectivele, timpul și resursele de audit intern. Pe parcursul desfășurării activității, auditorii interni trebuie să identifice, să analizeze, să evalueze și să înregistreze informațiile și testele pentru a realiza obiectivele misiunii de audit intern. După încheierea auditului, rezultatele vor fi comunicate cu acuratețe, obiectiv, clar, concis, constructiv, complet și la timp printr-un raport de audit intern.
După încheierea misiunii de audit și primirea raportului, managerul va trebui să ia măsuri de a-și îmbunătății sistemele de control intern, iar șeful compartimentului de audit trebuie să stabilească un proces de urmărire pentru a monitoriza și a se asigura că măsurile recomandate vor fi implementate în mod eficient. Dacă șeful compartimentului de audit intern consideră că managerul a acceptat un nivel al riscului rezidual inacceptabil pentru entitate, va trebui să dicute managementul general. Dacă problema nu se rezolvă, șeful compartimentului de audit și managerul superior va trebui să raporteze comitetului de audit intern pentru a se implica în soluționarea acesteia.
3.2. Standardele de audit intern.
Activitatea de audit intern pentru a fi eficientă trebuie să functioneze ca un serviciu de consultanță și de asigurare obiectiv și independent pentru a adăuga valoare și a îmbunătății activitățile instituției.
Încă din anul 1978, Standardele Institutului de Audit Intern – I.I.A. și Codul etic au stabilit comportamentul, principiile și abordarea necesară pe care auditorii interni le aplică în activitatea lor. Fiind adoptate de organizațiile internaționale în sectoarele publice și în cele private, cât și de membrii I.I.A. Standardele și Codul etic stau la baza profesiei de auditor intern și constituie un criteriu de apreciere a calității.
Standardele descriu natura auditului intern și caracteristicile structurilor care efectuează activitățile de audit intern. Totodată ele oferă criterii ale calității după care poate fi evaluată performanța auditului intern. Scopul, autoritatea și responsabilitatea activității de audit intern trebuie definite formal într-o CARTA, conform Standardelor I.I.A. și aprobată de comitetul de audit intern.
Funcția de audit intern trebuie să fie independentă și auditorii interni trebuie să fie obiectivi când efectuează activitățile de audit intern. Toate auditurile interne trebuie să fie efectuate cu competență și cu grijă profesională adecvată. Activitatea de audit intern colectivă trebuie să dispună sau să dobândească cunoștinte, aptitudini și alte competențe necesare pentru a-și îndeplini responsabilitățile asumate.
Șeful compartimentului de audit trebuie să dezvolte și să mențină un program de asigurare și de îmbunătățire a calității, care să includă evaluări interne și externe ale calității. Acesta se va asigura că activitatea de audit intern va urma o abordare a auditului bazată pe riscuri și va adăuga valoare entității. În plus, auditul intern trebuie să evolueze și să contribuie la îmbunătățirea managementului riscului, a controlului și a proceselor de guvernanță prin utilizarea unei abordări sistematice și disciplinate. Pentru toate acestea sunt necesare standardele de audit.
Aplicarea în practică a standardelor contribuie la :
Definirea principiilor de bază pe care practica auditului intern trebuie să le urmeze;
Asigură furnizarea unui cadru de referință în vederea realizării și promovării unei game largi de activități de audit intern, care să aducă un plus de valoare propriei organizații;
Stabilirea prin criterii de apreciere a funcționării auditului intern, a performanțelor acestuia ;
Favorizarea îmbunătățirii proceselor și operațiilor organizației.
Standardele profesionale ale auditorilor interni cuprind mai multe componente, legate logic într-un tot unitar, care ghidează activitatea acestora, recunoscute de practicieni în domeniu, și anume:
Codul deontologic al auditorului intern ;
Standardele de calificare denumite și Standardele de atribut ;
Standardele de realizare denumite și Standardele de funcționare
Standardele de implementare care se aplică în practică în cadrul misiunilor specifice.
În practică , Standardele internaționale de audit intern sunt în permanență actualizate pentru îmbunatățirea practicii în domeniu și minimalizarea posibilelor conflicte de interese.
Codul deontologic al auditorului intern
Codul deontologic al auditorului intern reprezintă o declarație asupra valorilor și principiilor care trebuie să călăuzească activitatea și practica cotidiană a auditorilor interni. Aceasta este singura componentă în care se enunță principiile și modul de aplicare pe care auditorul trebuie să le respecte, pentru a nu se îndepărta de prevederile standardelor, în realizarea misiunilor de audit intern.
Codul privind conduita etică a auditorului intern reprezintă un ansamblu de principii și reguli de conduită care trebuie să guverneze activitatea auditorilor interni. Acestea se aplică salariaților care ocupă funcția de auditor intern în cadrul instituțiilor publice cu obligația de a organiza structuri de audit public intern.
Codul deontologic enunță patru principii fundamentale și anume:
integritatea, care constituie baza încrederii acordate auditorilor interni ;
obiectivitatea, legată direct de independență;
confidențialitatea, absolut necesară cu excepția situațiilor prevazute de lege;
competență, care implică permanenta actualizare a cunoștintelor teoretice și practice.
Principiile deontologice prezentate mai sus au la bază 12 reguli de conduită, care pot fi rezumate astfel :
a indeplini într-un mod concret misiunile ;
a respecta legea ;
a nu participa la activități ilegale ;
a respecta etica ;
a fi imparțial ;
a nu accepta nimic care poate să compromită sau să influențeze deciziile ;
a evidenția faptele semnificative ;
a proteja informațiile ;
a nu urmării beneficii personale ;
a nu face decât ceea ce se poate face;
a urmari îmbunătățirea competențelor ;
a respecta standardele în domeniu.
Aceste reguli de conduită doresc să arate calea strictă a rigorii profesionale pe care trebuie să o urmărască auditorii interni. Aplicarea lor în practică nu este deloc ușoară, mai ales în perioada de tranziție de la un sistem la altul, când problemele legate de morală suferă, și au prioritate cele legate de constituirea capitalului primar într-o economie de piața concurențială, unde se află în prezent România.
Totuși auditorii interni nu trebuie să se abată de la cele patru principii fundamentale, pentru a nu se îndepărta de la scopul funcției de audit intern prevazut în standarde.
Integritatea implică corectitudine în desfășurarea misiunii de audit intern, onestitate în realizarea acțiunilor specifice și sinceritate în dialogurile purtate cu cei audiați. Relațiile cu colegii și relațiile externe trebuie să se bazeze pe aceleași valori.
Obiectivitatea este o stare de spirit, o atitudine ce ne va permite să privim informațiile și să le examinăm cu imparțialitate, fară a fi influențați de părerile personale, interesele personale sau aprecierile altora. Auditorii interni trebuie să vadă lucrurile așa cum sunt ele, independente de fapte-colaterale, și să-și formeze propria părere. Echipa de auditori interni trebuie să afișeze o obiectivitate profesională adecvată pe parcursul desfășurării misiunii, pentru a fi credibili atunci când își prezintă propriile constatări, recomandări și concluzii. Auditorii au obligația de a se abține de la orice activitate în care au un interes personal și care astfel le poate afecta obiectivitatea.
Confidențialitatea este obligatorie. Membrii echipei de audit intern trebuie să păstreze informațiile pe care le primesc în cadrul activităților desfășurate. În practică nu trebuie să existe nici o divulgare neautorizată a informațiilor, decât dacă există o cerința profesională sau legală pentru aceasta. Confidențialitatea mai înseamnă și atenția pe care trebuie să o aibă auditorul cu documentele colectate și mai ales cu documentele cu conținut negativ. Acestea nu trebui să fie disponibile oricând și la dispoziția oricui.
Competența Auditorii interni trebui să se comporte profesional și să aplice standardele în litera și în sensul lor, în cadrul misiunilor desfășurate. De asemenea, membrii echipei de audit trebuie să aplice cunoștințele, experiența și priceperea dobândită în comun, pentru a se achita de îndatoririle ce le revin. Auditorii interni trebuie să cunoască standardele și normele profesionale și să nu accepte misiuni pentru care nu au competența necesară. În practică auditorii interni se confruntă întotdeauna cu auditați, care știu mai multe decăt ei, deoarece în primul rând ei fac zilnic aceste lucruri și poate de ceva timp.Auditorii interni trebuie să fie experți în audit intern, în evaluarea riscurilor, în management și control, dar mai ales în comunicare și să exploateze corect și eficient informațiile pe care le primesc.
In anul 2002 a fost elaborat Codul privind conduita etică a auditorului intern, care apoi a fost modificat și completat în anul 2004.
3.4.Responsabilitățile auditorilor interni
Auditorul intern este un salariat în subordinea managerului general. Conform normelor dreptului comun, el nu poate fi considerat responsabil de activitățile profesionale, cu excepția cazului în care responsabilitatea sa penală poate fi dovedită personal. Auditorul intern este tratat în mod deosebit față de expertul contabil, de cenzorul extern independent sau auditorul financiar, care răspund disciplinar, material și chiar penal pentru activitatea desfășurată. Aplicarea cu conștiinciozitate a standardelor în practica întreprinderii se va afla în balanță cu respectarea acestora.
Cea mai importantă responsabilitate ar fi cea a respectării aplicării standardelor în practica misiunii de audit. Dacă nu au fost respectate standardele profesionale, acesta poate fi sancționat în doua feluri :
disciplinar, ajungându-se până la interzicerea practicării profesiei sau a aderării la orice alt I.I.A. ;
administrativ, prin afectarea salariului, a carierei profesionale și chiar prin desfacerea contractului de muncă.
Modul în care este sancționat auditorul este dependent de cât de rău a greșit sau cât de gravă este abaterea. Riscul real este prezent permanent asupra auditorului.
Daca auditorul se face vinovat de nerespectarea standardelor profesionale, cum ar fi nerespectarea principiului confidențialității informațiilor deținute, se consideră o greșeală gravă, poate chiar de natură penală.
Așadar este o problemă destul de complexă cea a evaluării riscurilor pornind de la marea lor diversitate, evoluția lor permanentă, dar mai ales implicațiile pe care acestea le includ, în zilele noastre, în pregatirea managementului, în politică, în imagine, care se transmit asupra indivizilor ce se confruntă cu riscuri.
În România, legislația respectă standardele internaționale în problemele legate de angajarea, schimbarea din funcție a auditorilor interni și numirea șefului compartimentului de audit intern, în sensul că, pentru toate aceste acțiuni, entitatea publica are nevoie de avizul organului superior sau chiar al U.C.A.A.P.I., din cadrul Ministerului Finanțelor Publice.
CAPITOLUL IV
Aplicație practică
În conformitate cu prevederile punctului 4, Partea I din Normele generale de exercitare a auditului public intern, aprobate prin OMFP nr. 38/2003, care reprezintă Manualul de audit intern, misiunea are drept scop evaluarea sistemului de management și control intern al entității, urmărind transparența în actul managerial, conformitatea cu cadrul normativ și regularitatea cu cadrul procedural.
Pentru aceasta a fost necesar parcurgerea procedurilor si documentelor specifice activității de audit intern, structurate pe cele patru etape prezentate prin normele generale astfel:
– În etapa de pregătire a misiunii de audit intern au fost elaborate documentele prevăzute de normele generale și s-au adus clarificări, în special, cu privire la modul concret de dezvoltare a procedurii de Analiză a riscurilor, respectiv: succesiunea documentelor, structura acestora și modul de completare, nivelul de apreciere al riscurilor și clasarea acestora în mari, medii și mici, ierarhizarea riscurilor pentru stabilirea punctelor tari și a punctelor slabe, în vederea finalizării listei obiectelor auditabile, care va reprezenta tematica misiunii de audit intern pe care se va concentra testarea pe teren, etapă care se materializează în elaborarea Programului intervenției la fața locului.
– În etapa de intervenție la fața locului s-a realizat colectarea documentelor, analiza și evaluarea acestora prin testarea propriu-zisă pe teren a obiectelor auditabile stabilite prin Programul intervenției la fața locului, prin utilizarea intervievării personalului auditat, analiza datelor și informațiilor, evaluarea eficienței și eficacității controalelor interne, realizarea diferitelor testări, care se materializează în chestionare de control intern pentru constituirea eșantioanelor, liste de verificare, teste, foi de lucru, interviuri și note de relații, documente care vor constitui probe de audit și vor reprezenta baza întocmirii FIAP-urilor, care au fost incluse în raport.
– În etapa de elaborare a Raportului de audit intern s-a urmărit structurarea acestuia pe Tematica în detaliu a misiunii de audit obținuta in procedura de Analiză a riscurilor și transferarea FIAP-urilor, într-o manieră standardizată, pentru a facilita utilizarea acestuia de către managementul general și managementul de linie.
– În etapa de urmărire a recomandărilor ne-am asigurat că recomandările cuprinse în Raportul de audit intern au fost implementate întocmai și la termenele stabilite și a faptului că managementul a evaluat riscul neimplementării acestora. De asemenea, în afara documentelor stabilite de normele generale am prezentat atât modele de documente pentru evaluarea internă și evaluarea externă a activității de audit intern, cât și modele pentru evaluarea activității auditorilor interni de către reprezentanții entității auditate.
Obiectivele misiunii de audit intern privind Activitatea financiar-contabilă, stabilite prin Planul anual de audit intern au fost următoarele:
1. Organizarea și efectuarea controlului financiar preventiv propriu
2.Organizarea și efectuarea arhivării documentelor financiar-contabile
OPISUL DOCUMENTELOR DIN DOSARUL DE AUDIT INTERN
DOSARUL PERMANENT
SECȚIUNEA A-RAPORTUL DE AUDIT ȘI ANEXELE
1.Ordinul de serviciu – Model A-01
2.Declarația de independență –Model A-02
3.Programul de audit-Model A-03
4.Programul intervenției la fața locului-Model A-03-01/B
5.Chestionar lista de verificare-Model A-04
6.Fișa de identificare și analiză a problemei-Model A-05
7.Formular de constatare și raportare a iregularităților-Model-A-06
8.Raportul de audit public intern-Model A-07-2
9.Test-Model A-08
10.Planul de acțiune și calendarul de implementare a recomandărilor-Model A-09
11.Fișa de urmărire a recomandărilor-Model A-10
SECȚIUNEA B-ADMINISTRATIVĂ
1.Notificarea privind declanșarea misiunii de audit intern-Model-B-02
2.Minuta ședinței de deschidere-Model B-02
3.Minuta ședinței de închidere-Model B-03
SECȚIUNEA C-DOCUMENTAȚIA MISIUNII DE AUDIT PUBLIC INTERN
1.Colectarea informațiilor-Model C-03
2.Lista centralizatoare a obiectelor auditabile-Model C-04
3.Reguli, legi și regulamente aplicabile-Model C-05
4.Chestionar de luare la cunostința-model C-06
5.Lista de control intern-Model C-07
6.Stabilirea nivelului riscului și a punctului total al riscului Model –C-08
7.Identificarea riscurilor-Model C-09
8.Stabilirea factorilor de risc, a ponderilor și nivelelor de apreciere al riscurilor -Model C-10
9.Analiza riscurilor-Model C-11
10.Clasarea operațiunilor în funcție de analiya riscului-Model-12
11.Tabelul puncte tari și puncte slabe-Model C-01
12.Tematica în detaliu a operațiunilor auditabile-Model C-13
13.Nota centralizatoare a documentelor de lucru-Model C-02
SECȚIUNEA DE SUPERVIZARE ȘI REVIZUIREA DESFAȘURĂRII MISIUNII DE AUDIT PUBLIC INTERN ȘI A REZULTATELOR ACESTEIA.
1.Lista de supervizare a documentelor-Model D-01
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Activitati DE Imbunatatire A Evaluarii Performantelor (ID: 130814)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.