Activitatea Publica a Primariei Bistra
Cuprins
CAPITOLUL I
ORGANIZAȚIA PUBLICĂ –DELIMITĂRI ȘI CONCEPTE
1.1. Conceptul public
1.2. Concepte economice de referință
1.3. Conceptul organizație publică
1.4. Conceptul management public
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA CONSILIULUI LOCAL
2.1. Regulament de organizare și funcționare al aparatului propriu de specialitate al consiliului local
2.2. Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, recrutarea personalului contractual
2.2.1. Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici
2.2.2. Recrutarea funcționarilor publici
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL PROIECTELOR CA PROCES. CONCEPT. IMPORTANȚĂ
3.1.Introducere
3.2 O nouă viziune privind conceptul de proiect
3.3.Managerul de proiect
3.4.Importanța managementului proiectelor
3.5 Ciclu de viata a unui proiect
3.5.1. Scurtarea ciclului de viață al produsului
3.5.2.Competiția global
3.5.3.Explozia de cunoștințe
3.5.4. Reducerea mărimii firmelor
3.5.5.Situarea clientului în centrul preocupărilor
3.5.6.Dezvoltarea rapidă a țărilor Lumii a treia și a economiilor închise
3.5.7.Micile proiecte reprezintă mari probleme
3.5.8.Unele considerente finale privind importanța managementului proiectelor
3.6.Evoluția și situația actuală a managentului proiectelor
3.6.1.Prima fază: utilizarea ad hoc
3.6.2.Faza a doua: aplicare reglementată
3.6.3. Faza a treia: Organizații orientate spre proiecte
3.7.Managementul proiectelor în zilele noastre, în țările dezvoltate. O abordare integrativă
3.7.1. Integrarea proiectelor cu planul strategic
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ PRIVIND ACTIVITATEA PUBLICĂ A PRIMĂRIEI BISTRA
4.1 Prezentarea activității primăriei comunei BISTRA
4.1.1. Regimul juridic
4.2.Organizarea și funcționarea Primăriei Comunei Bistra
4.3 Dezvoltarea resurselor umane la primăria Bistra
4.4 Managementul prin proiecte în cadrul administrației publice locale-BISTRA
4.4.1 Direcții de dezvoltare ale comunie Bistra
4.4.2 Proiecte finațate în cadrul primăriei
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL I
ORGANIZAȚIA PUBLICĂ –DELIMITĂRI ȘI CONCEPTE
Organizația publică reprezintă subiectul acestei lucrări de management organizațional.
Înțelegerea abordărilor teoretice asociate acestui tip de organizație, precum și a elementelor sale de management distincte se poate face doar dacă se realizează o clarificare a conceptelor ce sunt legate de conceptul public, aflat la baza diferențierii subiectului în mulțimea diversă a organizațiilor. Demarcațiile sunt necesare pentru a crea o bază de discuție cu identitate economico-managerială, chiar dacă se vor utiliza și elemente proxime din sociologie, politologie, drept sau psihologie ce sunt asociate conceptului distinctiv.
Definirea subiectului marchează o delimitare a sferei de interes managerial, cu o orientare spre interior și o focalizare asupra unor elemente operaționale și concrete. Astfel, se face o distincție față de managementul public, ce reprezintă un concept diferit, dar similar ca popularitate între subiectele de studiu. Abordarea în această manieră oferă o orientare pragmatică pentru acțiunea directă ghidată de voința unui manager ce se bazează pe utilizarea resurselor organizației respective, spre deosebire de managementul public, care oferă o perspectivă generală, însă care poate fi asociat dificil cu un grup sau un manager bine definit.
Perspectiva economico-managerială obligă la selecția unui număr de concepte adaptate organizației și sunt asociate conceptului public, dintre care mai importante sunt bun public, firmă publică și sector public, însă fără a putea evita raportarea la „conceptul-vedetă”, managementul public. Fiecare dintre acestea trebuie explicat succint, dar suficient pentru a putea fi operaționalizate în contextul specific discuției despre organizația publică și cu păstrarea perspectivei manageriale.
Cum chiar conceptul de bază, public, poate fi subiect de interpretări și dispute, apare ca fiind firesc faptul că și definirea celorlalte concepte poate genera interpretări variate. Și în acest caz al delimitărilor conceptuale, se va prefera un stil succint de definire, chiar dacă astfel se elimină anumite detalii care, dintr-o altă perspectivă, ar părea importante.
Definițiile și delimitările servesc la evidențierea legăturilor între conceptele de bază, considerate utile pentru lucrare. În mod paradoxal, la fel de necesare sunt și explicațiile despre falsele legături, asocieri sau corelații ce apar datorită utilizării atributului public. Explicațiile de acest tip vor fi întâlnite și în capitolele următoare, fiind raportate la temele specifice abordate. În mod evident, se pot spune mult mai multe lucruri despre aceste legături, reale sau false, dar viziunea pragmatică s-a dorit a fi predominantă.
1.1. Conceptul public
Studiul diferitelor cărți sau manuale care se ocupă de management public, administrație publică, politici publice și alte subiecte similare indică faptul că majoritatea încep prin a explica ceea ce este asociat atributului public, cum ar fi management, administrație sau politici. Pare de la sine înțeles că nu există probleme de definire asociate conceptului public. De aici apare la fel de normală și lipsa explicațiilor asociate unor concepte conexe domeniului acoperit de acest atribut, consecința fiind apariția unor confuzii sau a unor hiatusuri logice. Există și excepții, dintre care notabilă este cea reprezentată de manualul de politici publice al lui Parsons (1995), care începe printr-o punere în discuție nuanțată a conceptului public..
Probabil printre cele mai frecvente asocieri în vorbirea curentă sunt următoarele:
proprietate publică;
sector public;
transport public;
educație publică;
interes public;
utilitate publică;
bun public;
emisiune publică;
sănătate publică;
companie publică;
minister public;
universitate publică;
loc public;
televiziune publică;
finanțare publică;
datorie publică;
politică publică;
management public.
Dar lista ar putea continua cu multe altele.
O analiză atentă a utilizării conceptelor enumerate arată că definirea lor corectă reprezintă o sarcină mai dificilă decât ar părea la prima vedere. O parte din dificultate este generată chiar de utilizarea atributului public și se amplifică în măsura în care conceptul face referire la un domeniu specializat: economie, politologie, drept etc.
Clarificarea necesară pentru subiectul lucrării prezente are ca punct de pornire dihotomia public/privat, a cărei origine se află în Roma și Grecia Antică. Romanii defineau prin termenii res publica și res priva două sfere relativ conflictuale ale realității, însă atât granițele, cât și linia de demarcație dintre ele erau și sunt dificil de trasat, ca urmare a unei interdependențe complexe.
Aceeași dihotomie era redată în Grecia Antică prin termenii Koinion – Idion, dar distincția avea un caracter și mai problematic în comparație cu cea romană, cu o conceptualizare mai sofisticată a elementelor de tensiune între sensurile opuse ale acestor termeni (Saxonhouse, 1983).
Din punctul de vedere al economiei politice, rezolvarea dihotomiei public/privat se face prin raportare la „interese”, de unde a apărut ideea de piață teoretizată de economiștii britanici, personalitatea cea mai proeminentă fiind Adam Smith. Prin piață se putea maximiza interesul individual, dar consecința era că, astfel, era servit „interesul public”. Rolul statului era de a asigura servirea în acest mod a interesului public. Ideea de sorginte liberală a fost împărtășită inițial de SUA și Anglia și marca o creștere a distinctivității între cele două laturi ale dihotomiei.
După o evoluție de peste două milenii, relația public-privat își păstrează caracterul complex inițial marcat de interdependența celor două sfere și de dificultatea unei demarcații clare.
Dificultatea evidențiată are repercusiuni atât în teorie, cât și în practică, cu atât mai evidente cu cât domeniul este mai dinamic. Managementul public, precum și ce) al organizației se înscriu în această categorie a domeniilor dinamice. În ultimele decenii au apărut abordări sistematice ale dihotomiei în numeroase științe, precum și diferențieri interesante ale cuprinderii celor două sfere în funcție de caracteristicile culturale ale societății la care se raportau. Sfera publică are un cuprins diferit, de exemplu, în Asia față de Europa sau chiar în Marea Britanie față de Franța, fapt de natură să complice suplimentar stabilirea unor jaloane teoretice general valabile. Marea Britanie își păstrează poziția inovatoare în modul în care construiește relația public-privat.
În România, explicarea relației dintre public și privat, precum și a sferelor lor de cuprindere pornește de la definițiile generale oferite de Dicționarul explicativul limbii române {DEX, pp. 851, 868) pentru cele două concepte, privat și public, utilizate ca adjective:
Privat – particular, individual.
Public – care aparține unei colectivități umane sau provine de la o asemenea colectivitate, care privește pe toți, la care participă toți, […] al statului, de stat, care privește întregul popor, pus la dispoziția tuturor.
Se poate remarca faptul că există o asimetrie a explicațiilor în favoarea adjectivului public, care pare mai dificil de asociat unei entități și de acea nu se poate ascunde o relativă neclaritate de atribuire, în timp ce adjectivul privat este asociat unui individ. Neclaritatea menționată se transferă și în combinația adjectivului cu un număr de substantive, deși acestea nu prezintă definiții problematice: interes public, utilitate publică sau sector public, pentru a nu face referire decât la cele mai cunoscute. Pentru cazurile menționate, se remarcă faptul că există definiții, cu demarcațiile aferente, care se adaptează concepțiilor politice de moment ale societății, deci reflectă un punct de vedere, mai degrabă decât o realitate obiectivă. Conform așteptărilor, în cazul acestei lucrări, va fi evidentă o abordare managerialistă a tuturor acestor concepte prin raportarea la organizație ca entitate publică.
1.2. Concepte economice de referință
Analiza managementului organizației publice impune punerea în discuție a unor concepte economice de bază, dintre care unele sunt asociate dihotomiei public/privat. Această discuție este necesară pentru a evidenția diferențele semnificative de conținut legate de conceptele pereche create pornind de la dihotomia de bază, concepte cum ar fi bun public/bun privat, proprietate publică/proprietate privată, organizație publică! Organizație privată etc.
Mai importantă este însă punerea în discuție a legăturii care ar putea exista între diferite concepte asociate conceptului public. Cercetarea unei conexiuni între natura bunului și natura organizației sau între natura bunului și natura finanțării este interesantă prin prisma scopului ipotetic al optimizării managementului organizației publice. Altfel spus, interesează legătura între bunul public și organizația publică sau între bunul public și finanțarea publică. Concluziile greșite ce apar prin translatări forțate pe baza utilizării etichetei „public” pot fi evitate prin utilizarea definițiilor uzuale din teoria economică actuală. Chiar și după expunerea definițiilor sunt necesare o serie de comentarii care să le adapteze utilizării în management.
Utilizând aceste definiții, se poate concluziona prin faptul că cele două categorii de bunuri au caracteristici opuse și, teoretic, există o demarcație clară între ele. Se pot identifica imediat bunuri din realitatea cotidiană, care să prezinte semne ale apartenenței la una din cele două categorii. Exemplul clasic de bun public este lumina unui far maritim (care ghidează navigația vapoarelor), pentru că nici un vapor nu poate fi împiedicat să se folosească de el, deci are proprietatea de nonexclusivitate, iar folosirea sa de către un vapor nu diminuează serviciul pentru alte vapoare, deci are proprietatea de nonrivalitate. În opoziție, un aliment este un bun privat pentru că, odată consumat de o persoană, celelalte sunt excluse de la consum, iar cantitatea disponibilă pentru ele este diminuată prin consumul respectiv.
Bunuri alese la întâmplare dintr-o listă cu câteva zeci de poziții arată că manifestarea celor două proprietăți este, în multe cazuri, mai puțin evidentă. Există bunuri pentru care prezența sau absența proprietăților menționate este precumpănitoare, dar nu exclusivă. O manifestare exclusivă într-un sens sau altul definește bunurile publice pure sau bunurile private pure. În realitate, există multe bunuri pentru care manifestarea proprietăților este determinată nu numai de condițiile obiective de realizare a acestora, ci și de condiții subiective. Oamenii pot să aleagă caracterul public său privat pentru anumite bunuri, prin alterarea proprietăților lor definitorii. De exemplu, un drum poate fi echipat astfel încât să fie folosit doar de anumiți indivizi, alții fiind excluși, astfel încât drumul să aibă caracteristicile unui bun privat, deși majoritatea drumurilor sunt bunuri publice.
În momentul în care oamenii pot să aleagă caracterul unui bun prin modul în care este produs și distribuit, o opțiune majoră la nivelul unei societăți sau a unui stat va fi ce bunuri publice să se realizeze și care este ponderea acestora în comparație cu bunurile private. Opțiunea este cu atât mai importantă cu cât bunurile publice, conform teoriei economice, generează și externalități negative, nu numai pozitive și induc un comportament special, numit „comportamentul blatistului”.
Teoria economică pune în discuție așa-zisele externalități, pozitive sau negative.
Extenalitatea este un efect suportat de un agent economic, altul decât cel care îl produce și neînregistrat direct de piață, deci fără efecte asupra echilibrului concurențial.
Extenalitatea negativă are natura unui cost, iar, dacă este generată de o organizație, atunci ea este suportată de public, ceea ce ar fi contrar interesului public. Exemplul tipic de externalitate negativă, tip care devine interesant prin asociere cu bunurile publice, este poluarea unui oraș de către o uzină.
„Comportamentul blatistului” (conceptul original este free-rider, ceea ce s-ar traduce prin „călător fără bilet” și de aceea adaptarea în română pare deosebit de sugestivă!) este generat de proprietatea de nonexclusivitate a unui bun public (Buchanan, 1968). Dacă un consumator nu poate fi exclus de la consumul unui produs odată realizat, atunci comportamentul rațional economic al individului egoist va fi să aștepte realizarea produsului, apoi să îl consume fără să contribuie la acoperirea costului. Efectul posibil poate fi o subofertă de bunuri publice, ceea ce ar fi contrar interesului public.
Urmând logica sugerată prin asociere cu interesul public și având în vedere natura lor, gestionarea externalităților negative, cât și a efectelor generate de „comportamentul blatistului” presupune intervenția statului, ca reprezentant al tuturor sau al publicului.
Piața prezintă alte câteva motive de natură economică, pe lângă cele anterioare, pentru care sunt necesare organizațiile publice, un sector public și intervenția statului. Cele mai importante ar fi apariția monopolurilor naturale și asimetria informațională, dar există și alte imperfecțiuni ale pieței.
Asociat producției de bunuri publice, dar și private și în special cu cea a utilităților publice, cum ar fi electricitatea sau apă, apare monopolul natural. Avantajul generat de un cost marginal descrescător este contracarat de comportamentul specific acestei structuri de piață care elimină avantajele competiției. Teoria oferă o serie de soluții pentru managementul acestui tip de monopol, iar practica diferitelor state creează o bază de informații privind efectele modului în care acestea au fost aplicate. Pentru a evita dezavantajele legate de competiție, monopolurile naturale sunt proprietate publică sau activitatea lor este reglementată de stat.
Statul se implică și în furnizarea informației necesare pentru că atât cumpărătorii, cât și vânzătorii să poată acționa în cunoștință de cauză. Informația de slabă calitate sau asimetria informațională generează comportamente distorsionate ale operatorilor de pe piață și o funcționare defectuoasă a pieței, cu efecte asupra performanței macroeconomice.
Imperfecțiunile pieței generează motive suplimentare pentru intervenția publică. Chiar dacă împotriva acestor motive pledează unii economiști, cum ar fi Stigler (1975) sau Friedman și Friedman (1980), care susțin că nu este necesară protecția consumatorului de către stat, iar acesta trebuie „să fie atent”, intervenția statului este ghidată și de alte valori decât cele economice. Nu este însă clar ce măsuri specifice trebuie luate pentru anumite tipuri de imperfecțiuni ale pieței (Hughes, 2003), altele decât cele menționate anterior, pentru care există totuși o convergență a părerilor privind modul lor de tratare.
Utilitățile publice, identificate deseori cu bunurile publice, reprezintă o etichetă generică pentru un set de servicii disponibile pentru orice cetățean. Majoritatea acestor servicii sunt însă bunuri private, deci se obțin contra cost. Aceste servicii sunt asociate în principal domeniilor energiei (electricitate, gaz etc.), comunicațiilor (telefonie, radio-TV, servicii poștale etc.) și transporturilor (șosele, poduri, porturi etc). În mod evident, nu există o identitate conceptuală între bunuri publice și utilități publice. Natura finanțării prezintă însă o conexiune semnificativă cu cea a bunului. Majoritatea bunurilor publice sunt realizate prin finanțare publică1, adică prin utilizarea resurselor întregii comunități grație unui mecanism specific de natură bugetară, ceea ce face necesară intervenția statului (Musgrave și Peacock, 1967). Acest lucru nu înseamnă că nu există și numeroase bunuri private realizate prin același tip de finanțare.
Evidența unor fapte ale vieții cotidiene arată însă că poziția și intervenția statului este în realitate mai complexă, fără să fie ghidată doar de elementele „tehnice” enumerate. Pe de o parte, ea este rezultatul unor paradigme filosofice pe care se sprijină structurile politice esențiale ale unui stat, iar pe de altă parte, afectează, în virtutea rolului său regulator și sfera privată, incluzând bunuri private, organizații private etc. Din punct de vedere economic, intervenția publică afectează toate domeniile, inclusiv piețele concurențiale.
Atât paradigmele filosofice, cât și modul de manifestare a rolului regulator sunt pasibile de transformări în timp, pe măsură ce societatea evoluează și pot fi decelate anumite efecte ale acestora.
1.3. Conceptul organizație publică
Organizația reprezintă o entitate dominantă în toate sectoarele societății, ca formă prin care acțiunea colectivă este combinată cu abilitățile individuale agregate, pentru realizarea majorității categoriilor de bunuri economice (Vlăsceanu, 2003). Deși nu există un consens în ceea ce privește o definiție a organizației, iar majoritatea autorilor preferă să menționeze semnificații ale conceptului sau o listă de caracteristici ce poate fi utilizată în loc de definiție, o „punctare” cu scop operațional este necesară pentru o abordare pragmatică, așa cum este cea a managementului. Astfel pusă problema definiției, se poate afirma că „o organizație este un grup de oameni care acționează într-un mod corelat pentru atingerea unui scop comun” (Barney și Griffin, 1992). Definiții similare în esență, dar mai sofisticate în privința exprimării oferă și alți teoreticieni din economie, sociologie, psihologie și alte științe ce operează cu acest concept.
Mulțimea organizațiilor poate fi divizată utilizând dihotomia public/privat, deci există organizații publice și organizații private. Deși economia face o legătură între conceptul organizație și conceptul bun, diferențierea organizație publică/organizație privată nu are o bază economică asociată naturii bunurilor produse, ci una de natură juridică, pentru că aceasta se face prin raportarea la subiectul proprietății. Definită simplu, pentru uz managerial, organizația publică este organizația care se află în proprietatea statului. Acesta poate fi reprezentat la nivel central sau local de diferite entități organizaționale ce se constituie juridic în subiect al proprietății. Din punct de vedere juridic, organizația publică poate să fie principial într-una dintre următoarele poziții:
persoană publică, dar fără a se face distincție față de autoritatea publică cu rol reglementator, adică cea care organizează furnizarea produsului;
persoană publică, cu statut de drept public, dar cu o manifestare de entitate distinctă față de autoritatea publică cu rol reglementator;
persoană privată, dar cu posibilitatea de a dispune de un act de putere publică;
persoană publică, dar supusă unui regim de drept privat.
Intenția de delimitare cât mai clară a diferitelor categorii asociate acestei clasificări este contracarată în practică de numeroase inovații. Distinctivitatea conform clasificării este mai pregnantă în anumite state, printre care se numără Franța și alte țâri cu sisteme juridice apropiate, dar își pierde din claritate în lumea anglo-saxonă. Anglia are delimitările cele mai vagi și cele mai interesante inovații, inclusiv la nivel local.
Numărul tipurilor interesante de organizații publice este însă mai mare, dacă se au în vedere și alte criterii de clasificare decât cele juridice.
Unul dintre cele mai importante criterii de uz managerial este orientarea spre profit. Astfel, apare „marea diviziune” a organizațiilor publice în funcție de orientarea spre profit, de unde cele două categorii generice cu care se va opera în continuare:
biroul, a cărui funcționare depinde de o alocație și nu înregistrează un profit economic;
firma, a cărei funcționare depinde de venitul realizat prin furnizarea unui produs și are posibilitatea realizării unui profit economic.
Nivelul prezentei lucrări nu obligă la utilizarea unor clasificări stufoase și de aceea se va opera în mod regulat doar cu cele două categorii care sunt esențiale pentru construcția demersului explicativ. Majoritatea referirilor se vor face separat pentru cele două categorii de organizații, pentru că vor exista caracteristici diferite imprimate de comportamentul lor economic. Restul clasificărilor vor apare într-un context specific, legat eventual de structura concurențială și mai puțin de domeniul de activitate.
Analiza organizațiilor prin prisma orientării spre profit sugerează un mod de raportare la un tip specific de rezultate, în principal de natură economică. Organizațiile din sectorul privat prezintă orientarea cea mai clară spre rezultate, atât prin scopurile urmărite, cât și prin modul și mijloacele utilizate pentru atingerea acestora. Rezultatele obținute de aceste organizații pot fi asociate cu interesele unor persoane sau grupuri, identificabile cu claritate în majoritatea cazurilor. Dacă aceste organizații au o natură comercială, atunci orientarea spre profit devine esențială în comportamentul lor, chiar dacă operează pe o piață reglementată care impune restricții privind maximizarea sau modul de maximizare al acestuia.
Translatarea analizei în cazul organizației publice evidențiază comportamentul diferențiat al acestei categorii, dar și tipologia de bază enunțată anterior. Organizația publică apare ca fiind orientată mai curând spre realizarea bunăstării sociale decât a profitului economic, iar organizația privată apare ca fiind orientată spre un câștig de care să beneficieze un număr restrâns de persoane, câștigul fiind, de regulă, de natură materială. Henry (2004) punctează acest fapt definind organizația publică drept un colectiv de oameni ce realizează bunuri „de care beneficiază mai mult oamenii din afara organizației decât cei din interiorul ei”.
Acelor organizații publice care nu au o orientare comercială preponderentă în furnizarea unor bunuri sau servicii va trebui să li se asigure resursele financiare necesare funcționării.
Resursele vor lua forma unor alocații periodice, cele mai obișnuite fiind de natură bugetară.
Organizațiile respective furnizează bunuri publice sau bunuri private, pentru care nu există o plată directă din partea consumatorului. Caracterul relației cu consumatorul nu se modifică principial, chiar dacă pentru anumite servicii acesta trebuie să plătească un preț, pentru că, uzual, acest preț nu acoperă costurile realizării serviciului. În virtutea acestui mecanism economic, nu se mai pune problema apariției sau urmăririi unui profit. În consecință, dependența organizației de resursele alocate de un „sponsor” este elementul definitoriu pentru eticheta „nonprofit”, sponsorul fiind o organizație publică ce realizează o alocare a resurselor financiare provenite din taxe sau alte contribuții, mai mult sau mai puțin obligatorii. Aceste organizații publice au în literatura de specialitate denumirea generică de „birou” (de la termenul francez bureau), utilizată pentru diferențierea unui comportament organizațional de referință în teoria economică1. Ele pot fi guverne, agenții guvernamentale și alte așa-zise instituții publice (titulatura are un înțeles diferit față de cel „originar” utilizat în sociologie sau de teoreticienii instituției, cunoscuți sub eticheta de „instituționaliști”, de unde apar o serie de confuzii de sens!), caracterizate prin grade diferite de autonomie și cu activități relativ diversificate, dintre care administrația reprezintă domeniul cel mai bine reprezentat.
Entitatea publică pereche a biroului este așa-zisa firmă publică. Teoria economică actuală îi dedică un segment special, care explică particularizările microeconomiei, în special ale teoriei firmei, generate de caracteristica definitorie care este tipul de proprietate. Totuși, unii economiști consideră că diferența esențială între firma publică și cea privată este dată nu de formă de proprietate, ci de multitudinea de constrângeri politice și economice la care este supusă prima în comparație cu cea de-a doua. Reflectarea acestor determinanți se face în prețuri, ceea ce imprimă un comportament în care maximizarea profitului nu mai este uzuală. Abordarea normativă a teoriei economice a firmei publice este bazată pe ideea că acest tip de firmă are ca scop maximizarea bunăstării, în timp ce abordarea pozitivă pleacă de la premisa că ea maximizează un set de obiective politice sau manageriale. Dacă prin prisma primei abordări prețul este fixat pe baza unor justificări de valoare, exprimate formal prin funcții de bunăstare socială, în al doilea caz, prețul apare ca o reflectare a unor realități economice.
Activitățile care fac obiectul firmei publice sunt relativ diverse, fiind concentrate asupra furnizării de bunuri esențiale, necesare populației sau industriilor. Eticheta „esențial” semnifică faptul că, fără acestea, economia poate intra în colaps. Demarcația între marile domenii asociate produselor este un subiect de transformări permanente în numeroase state europene, în funcție de viziunea politică sau chiar de interesele politice de moment. Cum lista de produse este practic aceeași pentru toate țările dezvoltate, se poate constata că acestea se pot grupa în următoarele mari categorii:
transporturi și servicii poștale;
sănătate, educație și cultură;
bunuri industriale de bază (cărbune, petrol, oțel, energie atomică etc.);
utilități publice (energie, comunicații etc.);
produse financiare (bănci de economii și asigurări).
Majoritatea produselor semnificative ale unei țări au fost la un anumit moment realizate de firme publice, fără a putea explica rațiunea economică sau politică pentru care statul a optat pentru această formă de producție. Pe această listă se găsesc produse cum ar fi: cărțile, țigările, porțelanul, automobilele, berea și alcoolul, avioanele, etc. pe care astăzi cu greu le-am mai vedea realizate de firme publice. În continuare, „alchimia decizională politico-economică” este diferită de la o țară la alta, astfel că și lista concretă a bunurilor realizate de firmele publice are o determinare națională. În ultimele decenii, se constată că există o tendință de restrângere a acestei liste în toate țările industrializate.
Interesantă prin prisma condiționărilor este și structura concurențială în care operează o firmă publică. Interesul este general îndeosebi de necesitatea unui management performant chiar în condițiile asociate existenței unor imperfecțiuni ale pieței. În principiu, firmele publice pot să opereze pe o piață cu structură:
concurențială, într-o formă oarecare;
de monopol.
Având în vedere modul de formare a monopolului public, acesta poate fi:
monopol natural, bazat pe fenomenul de randament crescător de talie, cu consecințe asupra costurilor marginale;
monopol legal, bazat pe o reglementare ce asigură exclusivitatea în realizarea unui produs.
Problema esențială a managementului firmei publice este de a adopta un comportament care să atenueze dezavantajele imperfecțiunilor pieței, dar să păstreze atât eventualele beneficii economice, cum ar fi cele asociate costului, cât și cele politice, asociate urmăririi maximizării bunăstării. De aceea, este utilă o radiografie a situației concurențiale a firmei și o analiză a formei cele mai avantajoase de modelare a mediului concurențial.
Utilizarea definițiilor și clasificărilor enunțate anterior are un caracter operațional.
Clasificarea organizațiilor publice după diferite criterii permite identificarea mai facilă a unor caracteristici definitorii de comportament și de aici se pot deduce anumite căi de eficientizare în sens managerial a activității lor. În realizarea acestei construcții se pornește de la premisa că se acceptă un grad de aproximare a definițiilor și clasificărilor, în special din punct de vedere juridic.
Această aproximare ar putea fi eliminată dacă s-ar analiza mai minuțios din punct de vedere juridic conținutul conceptelor proprietate, public sau stat. Creșterea acurateței juridice a definițiilor se poate face doar prin raportarea la un cadru național specific, ceea ce ar ascunde aspecte economice obiective și esențiale, iar faptul nu ar simplifica abordarea managerială a subiectului. De aceea, în tratarea conceptelor se optează pentru o eficacitate dictată de scopul managerial, chiar dacă se face un rabat în privința nivelului acurateței juridice.
Suma agregată a tuturor organizațiilor publice, a birourilor și a firmelor publice, reprezintă sectorul public. Definirea ariei de cuprindere a acestuia face obiectul a numeroase controverse la nivelul teoriei și apoi la nivelul abordărilor practice. Lane (1993) realizează o definiție a sectorului public cu o accentuare a aspectelor economice astfel:
Definiția 1: „activitatea guvernului și consecințele sale”, ceea ce înseamnă o interpretare bazată pe autoritate, cu focalizare asupra legislației.
Definiția 2: „consum guvernamental, investiții și transferuri”.
Definiția 3: „consum guvernamental și investiții”. Este o definiție realizată pe baza unei interpretări a modului de alocare a resurselor și pare mai clară decât precedenta.
Definiția 4: „producția guvernamentală”. Este relativ ambiguă, dar cu referire la furnizarea de către guvern a unor bunuri, la proprietatea asupra unor organizații sau la calitatea de angajator.
Sectorul public apare centrat pe tipuri de activități și delimitat prin raportarea la serviciul public și la funcția publică, conform lui Bartoli (1997, apiid Matei, 2001). Aria lor de cuprindere este marcată în tabelul 1.1, dar este evident că definirea unor activități și a conceptelor asociate se face prin raportare la cadrul juridic francez, ceea ce generează o serie de probleme în privința interpretării și utilizării în management. În comparație cu abordarea anterioară a lui Lane, definirea pe baza activităților și a personalului utilizat complică măsurarea economică a intrărilor și ieșirilor.
Tabelul 1.1. Aria de cuprindere a activităților
Organizația publică, precum și sectorul din care face parte au numeroase caracteristici comune cu omonimele private, iar interdependența cu acestea este un fapt obiectiv recunoscut în orice abordare teoretică. Chiar „marea demarcație” public/privat este în realitate mai neclară decât lasă să se înțeleagă teoria, iar trecerile dintr-o parte în alta la nivelul organizațional, prin privatizare sau naționalizare, sau la nivelul bunurilor, prin trecerea de la bun privat la bun public și invers, sunt frecvente. Totuși, trebuie remarcat faptul că organizația publică și sectorul public se diferențiază de organizația privată, respectiv sectorul privat prin următoarele caracteristici (Massey, 1993):
au sarcini mai complexe și mai ambigue;
au mai multe probleme în implementarea deciziilor;
utilizează mai mulți oameni, cu un set mai larg de motivații;
sunt mai preocupate să atenueze disfuncționalitățile pieței;
sunt mai angajate în activități cu o semnificație simbolică mai mare;
sunt obligate să respecte standarde de angajament și legalitate;
au posibilități mai mari să răspundă la unele probleme de echitate;
operează său par să opereze în interesul public;
trebuie să mențină un sprijin public minimal, superior celui necesar în sectorul privat.
Analiza succintă a unor caracteristici ale organizației publice permite o poziționare conceptuală a acesteia față de conceptele economice discutate anterior, cum ar fi bun public sau finanțare publică. Poziționarea față de alte concepte asociate cu atributul public se va face în capitolele următoare, dedicate unor aspecte particulare ale managementului. Miza acestui demers este realizarea unei baze raționale pentru un proces sistematic de îmbunătățire a performanței organizației publice, așa cum este ea percepută din poziția managerului.
Relația bun public – organizație publică, oferită mai degrabă de practică economică decât de teoria economică, este dată de faptul că majoritatea bunurilor publice sunt furnizate, în mod tradițional, de organizațiile publice sau, altfel spus, care aparțin sectorului public. Există totuși numeroase bunuri publice care sunt realizate de organizații private, cum ar fi, de exemplu, curățenia publică sau iluminatul public. Pe de altă parte, o organizație publică realizează și bunuri private, uneori caracterul producției fiind exclusiv privat din acest punct de vedere.
Pentru a explica suplimentar relația bun-orga- nizație, trebuie făcută o referire și la modul în care este acoperit costul bunului realizat. Acesta poate fi acoperit total de către consumatorul final sau poate fi acoperit doar parțial de către acesta, iar restul de către întreaga societate (de către stat) prin alocații bugetare. Sursele principale ale bugetului sunt taxele și impozitele plătite de consumatorul final. Aceasta este, în esență, diferența principală între finanțarea privată și cea publică, cu mențiunea că excepțiile sunt numeroase, ca și în cazul legăturii anterioare, iar mecanismele practice prezintă o mare diversitate. Alte asocieri de tipul organizație publică – organizație nonprofit apar ca normale, deși, după cum s-a argumentat prin exemplul firmei publice, nu există o identitate între organizațiile etichetate drept „publice” și cele „nonprofit”.
Explicațiile asociate conceptelor de bază trebuie completate cu particularizările impuse de un spațiu instituțional național. România are o tradiție instituțională de filiație franceză, în special în administrație, dar sunt sesizabile și alte tipuri de influențe generate în special de dominația în diferite momente a marilor state din jur (Rusia, Austro-Ungaria, Turcia). La momentul actual, organizația publică românească îmbină elementele tradiționale cu cele dobândite în urma unui proces rapid de tranziție la o societate democratică de tip occidental și o economic de piață liberă, la care se adaugă cele impuse de aderarea țării la Uniunea Europeană. Acest amestec a generat și vă mai genera numeroase situații confuze, cu rezolvări punctiforme.
În această perioadă, de exemplu, firma publică are situația cea mai complicată. Conform legislației actuale, ea poate fi organizată ca regie autonomă sau ca societate comercială. În prima formă de organizare, firma este o componentă a sectorului public pentru o perioadă nedeterminată, întrucât se consideră parte a proprietății publice a statului, în limp ce în cea dc-a doua formă își poate schimba proprietarul prin privatizare într-un orizont de timp apropiat, atât timp cât se consideră parte a proprietății private a statului. Regia operează într-o „ramură strategică” (de obicei, un domeniu considerat important), sau pe o piață cu structură de monopol. Delimitarea între cele două zone de operare se poate modifica printr-un act legislativ, care reflectă părerea politică a momentului privind ceea ce este ramura strategică. În practică apar diferiți hibrizi, de genul societate comercială cu caracter strategic (titulatura este o creație ad-hoc), adică firme pe care statul nu dorește să le privatizeze într-un viitor previzibil.
Numărul și dimensiunea organizațiilor publice a suferit variații interesante de-a lungul timpului, în funcție de problemele la care au trebuit să răspundă, dar și în funcție de modul în care utilitatea lor a fost percepută de public. Organizațiile publice se consideră că sunt preocupate de obținerea celui mai bun rezultat cu resursele disponibile, iar succesul lor se măsoară prin cantitatea și serviciilor furnizate (Anthony și Herzlinger, 1980). Acest tip de succes este, în ultimă instanță, decisiv pentru supraviețuirea organizației publice.
S-ar putea afirma că organizația publică apare ca o entitate distinctă odată cu apariția primelor state antice. Câteva organizații asociate unor instituții definitorii ale unui stal, cum ar fi armată sau biserica, sunt prezențe-vedetă atestate istoric într-o multitudine de forme. În aceste cazuri, exislă numeroase dovezi ce probează o orientare clară spre atingerea unor scopuri și spre perfecționarea metodelor și instrumentarului utilizat pentru finalitatea aleasă. Deși de-a lungul timpului aceste organizații s-au perfecționat din punctul de vedere al managementului și al tehnicilor asociate activităților lor de bază, treptat, importanța lor s-a diminuat comparativ cu cea a organizațiilor private. Consecința a fost o dinamică mai modestă a îmbunătățirii managementului lor în comparație cu cel al organizațiilor private. Sherwood (1990) remarca, într-o evaluare a literaturii de specialitate, că lista titlurilor privind managementul organizației publice este extrem de scurtă, remarcând malițios că ea conține doar cartea lui Herbert Simon, Administrative Behavior, apărută în 1945.
Una dintre posibilele explicații ale situației expuse este că organizațiile private sunt considerate „motorul” economiei actuale de piață, ceea ce justifică interesul pentru managementul lor. Ultimele două-trei secole au marcat un progres spectaculos al performanțelor organizațiilor private, progres accentuat după 1900 de dezvoltarea teoriei managementului. Practicienii și teoreticienii managementului s-au concentrat asupra eficientizării organizațiilor de tip firmă, pentru că urmărirea performanțelor de natură economică s-a dovedit a fi mai facilă decât a altora, cum ar fi cele de natură socială. În plus, majoritatea firmelor private nu prezintă interferențe directe de natură politică în stare să altereze semnificativ raționalitatea economică, deci prescripțiile manageriale sunt mai simple și mai clare.
Este extrem de scurtă, remarcând malițios că ea conține doar cartea lui Herbert Simon, Administrative Behavior, apărută în 1945.
Una dintre posibilele explicații ale situației expuse este că organizațiile private sunt considerate „motorul” economiei actuale de piață, ceea ce justifică interesul pentru managementul lor. Ultimele două-trei secole au marcat un progres spectaculos al performanțelor organizațiilor private, progres accentuat după 1900 de dezvoltarea teoriei managementului. Practicienii și teoreticienii managementului s-au concentrat asupra eficientizării organizațiilor de tip firmă, pentru că urmărirea performanțelor de natură economică s-a dovedit a fi mai facilă decât a altora, cum ar fi cele de natură socială. În plus, majoritatea firmelor private nu prezintă interferențe directe de natură politică în stare să altereze semnificativ raționalitatea economică, deci prescripțiile manageriale sunt mai simple și mai clare.
creșterea ponderii cheltuielilor guvernamentale;
creșterea ponderii cheltuielilor guvernamentale cu bunurile și serviciile;
creșterea ponderii cheltuielilor cu personalul.
Evoluția menționată a fost înregistrată în cazul birourilor, îndeosebi din administrația publică, în toate țările occidentale, inclusiv în SUA, dar un proces invers a fost înregistrat în cazul firmelor publice. Numărul acestora, numărul salariaților utilizați de acestea, precum și ponderea lor raportată la produsul intern brut sunt în scădere sub impactul unui proces cu tendințe globale: privatizarea. Acesta este mai pronunțat în cazul țărilor dezvoltate (Galal și Shirley, 1994), conform unui studiu al Băncii Mondiale. Țările est-europene, aflate într-o situație istorică specială, marchează după 1990 un proces accelerat de privatizare a sectorului public moștenit de la vechiul sistem politic de tip socialist.
Totuși, oricum s-ar interpreta sau manevra statisticile ce privesc organizațiile publice, importanța acestora într-un stat modern nu poate fi contestată, iar funcționarea statului nu poate fi concepută fără acestea. Chiar dacă există o mișcare generală în direcția redimensionării și restructurării sale, mișcare fundamentată mai degrabă pe un entuziasm ideologic decât pe o logică economică, sectorul public rămâne esențial atât pentru funcționarea statului, cât și pentru funcționarea sectorului privat.
1.4. Conceptul management public
Date fiind clarificările legate în principal de organizația publică și precizarea interesului pentru managementul acestui tip de organizație, apare ca firească și explicarea conceptului management public. Delimitările anterioare vor permite înțelegerea conceptului și poziționarea sa față de organizația publică. Spre deosebire însă de organizație sau sector, în acest ultim caz, sintagma dihotomică management privat nu se utilizează decât foarte rar, în ciuda faptului că managementul este focalizat în practică asupra entităților organiza- ționale private. Pe de altă parte, deși legăturile între managementul public și organizația publică sau sectorul public sunt imediate, acestea trebuie explicate, iar pentru a evita o serie de confuzii des întâlnite, trebuie punctate câteva delimitări mai nuanțate. Acestea sunt generate de noutatea relativă a conceptului management public și de implicațiile utilizării sale în teorie.
Ghidarea primară a explicațiilor asociate conceptului se poate face prin trecerea de la general la particular, în privința accepțiunilor comune ale managementului. Astfel, se pot distinge trei accepțiuni principale, cu utilitate imediată:
managementul public ca proces;
managementul public ca teorie (domeniu al cunoașterii);
managementul public ca grup de oameni.
Utilizarea conceptului pentru a denumi un proces face referire la aspecte relaționale între entități organizaționale. Astfel, prin management public se înțelege gestionarea sistemului de relații între organizațiile sectorului public în scopul satisfacerii interesului public, inclusiv prin reglementarea activităților sectorului privat. Chiar dacă definiția este contestabilă pentru simplitatea ei, ea atrage atenția asupra faptului că acest management face referire la sectorul public, deci la ansamblul organizațiilor publice. Utilizările într-un sens mai restrâns sunt rare și ar putea fi interpretate ca fiind accidentale.
Interesul public reprezintă o sintagmă ce semnifică interesul general, adică al tuturor membrilor societății. Acest concept este afectat în realitate de paradigma politică fundamentală a societății, precum și de modul în care aceasta își găsește consacrarea într-un set de elemente cu caracter normativ. Conținutul concret al interesului public va fi diferit de la o societate la alta, de la un stat la altul și va suferi modificări în timp. Modificările vor fi corelate cu cele referitoare la ceea ce societatea consideră ca fiind bun public sau cu cele privind delimitările sectorului public.
Latura abstractă a conținutului conceptului, adică a doua accepțiune din listă, semnifică „teoria procesului enunțat”. Cea de-a treia accepțiune are semnificația de „grup de oameni care se ocupă de procesul enunțat”. Trebuie precizat că această accepțiune este folosită rar în sectorul public, preferându-se alte concepte, cum ar fi cel de birocrați. De aici apare ca fiind logică ideea că titulatura „management public” face referire în mod uzual la un proces sau la o teorie.
Cum în vorbirea curentă se utilizează și titulatura „administrație publică”, este firesc interesul pentru analiza relației administrație publică – management public. Rezultatul poate fi descoperirea unei identități de conținut sau o incluziune a uneia dintre sferele de acoperire în cealaltă. Poziționarea relativă este utilă pentru a identifica aplicabilitatea unor rezultate teoretice sau empirice din domeniu.
Bogăția literaturii de specialitate de după 1990 ce discută relația administrație-mana- gement este evidentă, chiar și la o trecere sumară în revistă a titlurilor sau pozițiilor exprimate de nume de referință pentru acest subiect. În diversitatea de păreri existentă, se găsesc ilustrate cele trei poziții relative posibile ale ariei de acoperire ale conceptelor în discuție, dar și ideea că managementul public este o formă mai elaborată a administrației publice.
Ott, Hyde și Shafritz (1991) consideră că administrația publică are o sferă mai largă de cuprindere decât managementul public, incluzând și organizații implicate în reglementarea sectorului privat. Alți autori consideră sub o formă sau alta că, dimpotrivă, administrația publică face referire doar la organizații administrative, adică doar o parte a sectorului public. În fine, a treia categorie de autori pune semnul identității între administrație și management într-o formă explicită, cum o face Wildavsky (1985) care consideră că s-a substituit doar un cuvânt, trecându-se de la administrație publică la management public. Alți autori adoptă poziția lui Wildavsky, dar într-o formă implicită, prin folosirea alternativă și fără explicații a celor două concepte.
Ideea fundamentală a construcției acestei lucrări se bazează pe poziția și argumentele celor care susțin că managementul public cuprinde administrația publică, atât ca arie de acoperire a mulțimii organizațiilor publice, cât și ca problematică funcțională ce se adresează celor implicați în derularea activității acestor organizații. Astfel, în categoria organizațiilor publice sunt incluse implicit și firmele publice. Ultimele două decenii relevă o tendință de diferențiere și clarificare a conceptelor, datorate consolidării perspectivei economice privind interesul public, ceea ce ar fi un argument suplimentar pentru această abordare prin care se consideră managementul public deține sfera cea mai largă de cuprindere.
Baza teoretică a diferențierii de terminologie discutată este generată de diferența de conținut între administrație și politică evidențiată de Max Weber prin enunțarea principiilor birocrației, ca formă ideală de organizare. El considera că sistemul administrativ este constituit din structuri formale și instituții prin intermediul cărora se guvernează. Teoria lui Weber este revalorificată în ultimele decenii de adepții unei noi abordări a managementului sectorului public. În condițiile în care diferențele privind modul de gestionare a organizațiilor celor două sectoare, public și privat, se estompează, managementul public reflectă orientarea organizației publice spre consumator și piață. De fapt, aceasta devine o abordare a cărei fundamente sunt de natură economică, reflectând concepția neoclasică în domeniu. Această abordare pune în discuție elementele caracteristice ale sectorului public: mărime, structură și rol. Se reclamă faptul că, în fond, organizația publică nu este capabilă să gestioneze eficient produse cum sunt electricitatea sau telecomunicațiile sau obstrucționează inițiativele organizațiilor private (Minogue, Polidano și Hulme, 1998).
Sectorul public și managementul public se află într-o legătura directă, dacă se folosește ca „reper” statul. Acesta este proprietarul organizațiilor-obiect de management și este totodată subiect de management, manifestându-se în gestionarea ansamblului acestora. Din această poziție apare ca justificată urmărirea unui optim al ansamblului, în locul unei sume de poziții optime ale componentelor care sunt organizațiile publice. La nivelul terminologiei se justifică astfel sintagma management public, în timp ce management privat nu are un conținut similar. În sfera privată, nu există un corespondent al conceptului, din punct de vedere al conținutului, adică nu există o abordare optimi- zătoare a ansamblului organizațiilor private.
Linia de demarcație ce apare astfel între managementul organizațiilor publice și managementul public este similară celei între microeconomic și macroeconomie. Unitatea de analiză în cazul managementului organizației publice este organizația publică, o entitate distinctă cu manifestări autonome, în timp ce, în cazul managementului public, obiectul este reprezentat de o mulțime de organizații.
În timp ce managementul public oferă și perspective sociologice, politice sau juridice alături de perspectiva economică, managementul organizației publice prezintă un dezechilibru evident și definitoriu spre cea economică, exprimată în esență prin optimizarea unui raport ieșiri-intrări, primele fiind de tip costuri. Acestei abordări îi sunt subordonate și numeroasele elemente teoretice de susținere de natură sociologică, psihologică, juridică etc.
Studiul managementului organizației arată că el vizează obținerea funcționalității acesteia și performanța asociată scopurilor pentru care a fost creată. Deosebirea esențială față de managementul organizației private este dată de nivelul și natura restricțiilor impuse pentru funcționarea organizației publice. În acest caz, restricțiile sunt mai importante și mai numeroase, pentru că organizația publică, prin definiție, trebuie să găsească numitorul comun al intereselor unui număr mai mare de persoane. Sintetizând, managementul organizației publice este un proces de management cu restricții generate de natura organizației-obiect.
Managementul public actual a împrumutat de la managementul organizației o orientare instrumentală ghidată mai mult de principii economice decât de valori și o abordare pragmatică a managerilor operaționali, în locul unei perspective politice elitiste sau ghidată de politici publice. Balanța a înclinat spre abordarea specifică managementului științific, în locul uneia marcate de principii politice sau sociologice (Garson și Overman, 1983).
Accentuarea în managementul public a perspectivei economice și manageriale, cu conținut specific firmei private, a generat în ultimii douăzeci de ani un model sau o doctrină numită „noul management public” (new public management). Acest „nou management public” (cunoscut și sub acronimul NMP) marchează o schimbare de paradigmă prin trecerea de la „statul bunăstării” la „modelul antreprenorial de guvernare” (Minogue, Polidano și Hulme, 1998). Este de fapt un răspuns la numeroase critici aduse vechiului model, considerat ineficient. Se consideră că noul management public transferă conceptele dinspre piață spre stat.
Apariția noului model a generat numeroase dispute, controverse și luări de poziție pro și contra. Începând chiar cu discuția privind noutatea să și terminând cu evaluarea impactului său asupra performanței, toate aspectele au fost și sunt analizate cu atenție de teoreticienii și practicienii din domeniu. Popularizarea ideilor noului management public, exprimate într-o formă atractivă, a fost făcută în 1992 de americanii David Osborne și Ted Gaebler într-o carte intitulată Reinventarea guvernării; Cum transformă spiritul antreprenorial sectorul public (titlul original este Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector).
Zece principii esențiale sunt considerate a sta la baza practicii noului management public (Osborne și Gaebler, 1992):
Tunde, mai curând decât să jupoi.
Responsabilizează comunitățile, mai curând decât să oferi doar servicii.
încurajează competiția, mai curând decât monopolul.
Fii ghidat de misiune, nu de reguli.
Finanțează rezultate, mai curând decât intrări.
Satisface nevoile consumatorului, mai curând decât pe cele ale birocrației.
Concentrează-te asupra colectării, nu doar asupra cheltuirii.
Investește în prevenire, mai curând decât în vindecare.
Descentralizează autoritatea.
Rezolvă problemele utilizând regulile pieței, mai curând decât să creezi programe publice.
Chiar dacă unele dintre acestea, au fost emise cu mult înainte de alți vizionari ai administrației publice (de exemplu, primul principiu de pe listă era cunoscut de acum două mii de ani în Roma Antică!), mesajul de ansamblu a avut un impact considerabil.
Consecințele noului management public se traduc în practică în:
restructurarea sectorului public (în principal, prin privatizare);
restructurarea și restrângerea organizațiilor de servicii publice;
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA CONSILIULUI LOCAL
2.1. Regulament de organizare și funcționare al aparatului propriu de specialitate al consiliului local
Plecând de la cerințele de perfecționare în domeniul manegementului administrației publice locale, dar și de la oportunitatea și necesitatea îndeplinirii atribuțiilor ce revin Primăriei, înscrise în prevederile Legii nr.215/2001 a administrației publice locale, cu modificările și completările ulterioare, fiecare primărie are obligația de a elabora un Regulament de Organizare și Funcționare (ROF), a aparatului propriu de specialitate a Consiliului local, acesta fiind o reglementare unică internă de comandă și răspundere, menită să conducă la relizarea atribuțiilor legale ale autorității deliberative și executive, prin mijlocirea funcționarilor publici și a personalului contractual, puși în slujba comunității locale.
ROF stabilește competențele și atribuțiile personalului numit în funcție în cadrul structurilor organizatorice ale primăriei, ca organism executiv și deliberativ, în condițiile prevăzute de principiile autonomiei locale, a descentralizării și a particularităților locale. ROF cuprinde ca particularitate, conceptul de organizare structurală a Primăriei, sub forma unei structuri piramidale, cu subordonare pe verticală și relații funcționale pe orizontală.
Principiile care sunt cuprinse în ROF, avute în vedere la elaborarea acestuia sunt:
principiul unității de conducere, răspundere și acțiune, care presupune că fiecare salariat are un singur șef;
principiul utilizării rapoartelor de specialitate a funcționarilor publici specializați, pentru reducerea riscului în luarea deciziilor și hotărârilor;
principiul divizării activităților pe servicii și compartimente, în funcție de specificul local, în funcție de specialiști și de volumul de muncă;
principiul apropierii conducerii de funcționarii publici de execuție, printr-un minim de trepte ierarhice organizatorice;
principiul delegării de autoritate și responsabilitate prin reducerea verigilor intermediare de raportare și informare;
flexibilitatea organizatorică în funcție de cerințele pe termen scurt sau mediu și eficientizarea muncii desfășurate de fiecare funcționar public sau salariat;
Pe baza principiilor de mai sus, ROF s-a structurat pe anumite nivele organizatorice și anume:
Precizarea atribuțiilor legale ce revin la nivelul conducerii operative;
Precizarea atribuțiilor de serviciu ale serviciilor și compartimentelor , structuri
organizatorice, potrivit profilului și scopului pentru care au fost cuprinse în organigramă;
Stabilirea atribuțiilor șefilor de servicii, a celora asimilați acestora precum și a
responsabililor de compartimente, atribuții care sunt înscrise în fișa postului funcție de cele prevăzute în ROF-de unde rezultă că numai după întocmirea ROF-ului se va putea trece la întocmirea fișei postului;
Această formă de structurare a conținutului ROF permite o conducere optimă ce
asigură un principiu corespunzător căruia dispozițiile se dau de sus în jos iar execuția acestora se face de jos în sus. În aceste condiții se vor pune în valoare calitățile individuale ale fiecăruia.
Modificarea ROF are loc ori de câte ori prin lege se prevede acest lucru sau dacă persoanele cu responsabilitățile corespunzătoare vor solicita acest lucru.
Regulamentul Intern (RI) sau Regulamentul de Organizare Internă (ROI) al aparatului propriu de specialitate al consiliului local rezultă direct din ROF și cuprinde un set de reguli, măsuri sau prevederi, cu caracter obligatoriu pentru funcționarii publici și personalul contractual al Primăriei, așa numita lege interioară, cu reglementări privind programul de lucru, modul de sesizare a șefilor ierarhici, modul de contestație a neacordării unor drepturi, precum și abaterile disciplinare și sancțiunile aplicabile acestora etc.
RI și ROF se adoptă prin hotărârea Consiliului local.
2.2. Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, recrutarea personalului contractual
2.2.1. Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici
Cariera în funcția publică cuprinde ansamblul situațiilor juridice și efectele produse, care intervin de la data nașterii raportului de serviciu până în momentul încetării acestui raport, în condițiile legii. Modalitățile de dezvoltare a carierei în funcția publică sunt promovarea într-o funcție publică superioară și avansarea în gradele de salarizare.
Principiile care stau la baza organizării și dezvoltării carierei în funcția publică sunt următoarele:
competența, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să promoveze într-o funcție publică trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare exercitării funcției publice respective;
competiția, principiu potrivit căruia confirmarea cunostințelor și aptitudinilor necesare exercitării unei funcții publice se face prin concurs sau examen;
egalitatea de șanse, prin recunoașterea vocației la carieră în funcția publică a oricarei persoane care indeplinește condițiile stabilite potrivit legii;
profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcției publice se face cu respectarea principiilor prevăzute de lege;
motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei, autoritățile și instituțiile publice au obligația să identifice și să aplice,în condițiile legii, instrumente de motivare morală și materială a funcționarilor publici, precum și să sprijine inițiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora;
transparenta, principiu potrivit căruia autoritățile și instituțiile publice au obligația de a pune la dispoziție tuturor celor interesați informațiile de interes public.
Managementul carierei în funcția publică se asigură de către:
Agenția Natională a Funcționarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal și a instrumentelor necesare organizării și dezvoltării carierei în funcția publică;
autoritatile și institutiile publice, prin aplicarea principiului egalității de șanse.
funcționarul public, prin aplicarea consecventă a principiilor competenței și al profesionalismului, în vederea dezvoltării profesionale individuale.
Stabilirea posibilităților de carieră în funcția publică se realizează anual prin planul de ocupare a funțiilor publice. „Planul de ocupare a funcțiilor publice se elaborează de către Agenția Națională a Funcționarilor Publici, pe baza propunerilor autorităților și instituțiilor publice cu privire la numărul funcțiilor publice vacante și modalitatea de ocupare a acestora, cu consultarea organizațiilor sindicale reprezentative la nivel național, și se supune spre aprobare Guvernului.„
Asupra funcției publice există mai multe tipuri de concepții pe care le au în general, funcționarii, funcția publică fiind vazută ca:
o meserie de contact cu publicul (funcțiile de ghișeu, funcțiile prin care se realizează anumite prestații în favoarea cetățenilor);
mijloc de exprimare a autorității, funcție ce le dă funcționarilor anumite satisfacții.
Funcționarul pubic este, putem spune, persoana fizică investită cu o funcție publică cu caracter de permanență în serviciile autorității ori în instituțiile publice care aparțin acestora. Ocuparea funcției de către funcționar, în mod legal, se face prin simpla investire respectiv prin actul administrativ de numire emis în condițiile legii, investirea fiind un act unilateral de putere, pe când contractul de muncă este un acord de voință, de aceea, problema investirii legale a celor care exercită diferite funcții în organele administrației publice este valabilă independent de contractul de muncă.
Persoanele care exercită diferite funcții în organele administrației publice locale trebuie să beneficieze de investitura legală de a exercita permanent sau temporar o însarcinare în cadrul autorității, atunci fiind vorba de un funcționar de fapt, noțiune întrebuințată în special în dreptul penal. În mod logic, actele și faptele funcționarului de fapt ar trebui considerate nevalabile și, deci, neproducătoare de efecte juridice. Cu toate acestea, viața practică a dovedit că se face distincție între situația lipsei totale de investire ( în fapt, o uzurpare a funcției ) și situația funcționarului temporar investit și care execută atribuțiile unei funcții, în mod public; în acest ultim caz, este necesar să luăm în considerare regula validității aparenței în drept; actele și faptele unui asemenea funcționar, produc efecte juridice limitate, dacă au creat drepturi subiective în favoarea terților de bună-credintă, care nu cunoșteau și nici nu ar fi putut să cunoscă neregularitatea investirii.
Accesul la aceste funcții și statutul juridic în legatură cu deținerea și exercitarea funcțiilor respective formează statutul funcționarului public. În țara noastră a existat un astfel de statut al funcționarilor publici din anul 1923. Elaborarea și adoptarea unui statut al funcționarilor publici este o condiție sine qua non pentru toate categoriile de funcționari publici.
2.2.2. Recrutarea funcționarilor publici
„Recrutarea funcționarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcțiilor
publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice. În mod excepțional, autoritățile sau instituțiile publice pot organiza ori, după caz, pot solicita organizarea concursului în situația în care funcțiile publice se vacantează în cursul anului și nu au fost prevăzute ca funcții publice vacante în planul de ocupare a
funcțiilor publice. În acest caz, concursul se organizează după promovarea, transferarea și redistribuirea funcționarilor publici, în condițiile legii”.
Concursurile se organizează de către autoritati și institutii publice din administrația publică locală, pentru ocuparea funcțiilor publice de execuție, a funcțiilor publice de conducere de șef serviciu și șef birou și, respectiv, a funcțiilor publice specifice vacante. Concursurile se organizează numai cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor.
Conditiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcțiilor publice
Generale se aprobă de Agenția Naționață a Funcționarilor publici, la propunerea autorității publice. Condițiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcțiilor publice specifice se stabilesc de autoritatea publică , cu avizul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Condițiile de desfășurare a concursului se publică, prin grija autorității publice organizatoare, în Monitorul Oficial al României, Partea a III-a, cu cel puțin 20 de zile înainte de data desfășurării concursului. Condițiile de participare și condițiile de desfășurare a concursului, bibliografia și alte date necesare desfășurării concursului se afișează la sediul autorității sau instituției publice organizatoare a concursului și, dacă autoritatea sau instituția publică are pagină de internet , se publică pe această pagină.
La concursurile organizate pentru recrutarea funcționarilor publici pot participa persoanele care îndeplinesc condițiile prevăzute de lege. Pentru a participa la concursurile organizate pentru intrarea în corpul funcționarilor publici , candidații trebuie să îndeplinească condițiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice prevăzute în fișa postului pentru care candidează, astfel:
minimum 2 ani pentru funcțiile publice de conducere de șef birou, șef serviciu,
secretar al comunei, precum și pentru funcțiile publice specifice asimilate acestora;
minimum 5 ani pentru funcțiile publice de execuție de grad profesional “superior”;
minimum 3 ani pentru funcțiile publice de execuție de grad profesional
“principal”;
minimum 1 an, 8 luni, respectiv 6 luni, în funcție de nivelul studiilor absolvite, pentru funcțiile publice de execuție de grad profesional “asistent”.
Pentru a participa la concursurile organizate pentru recrutarea funcționarilor publici debutanți, candidații trebuie să îndeplinească condițiile prevăzute de art.50 din Legea nr.188/1999, republicată, privind Statutul funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare.
„Concursul constă în 3 etape, după cum urmează:
selectarea dosarelor de înscriere;
proba scrisă;
interviu.
În vederea participării la concurs candidații depun un dosar de înscriere. Pot susține
proba scrisă și interviul candidații ale căror dosare de înscriere au fost selectate de către comisia de concurs.Proba scrisă constă în redactarea unei lucrării sau rezolvarea unor teste grilă în prezența comisiei de concurs. Proba scrisă și interviul se notează cu puncte de la 1 la 100.
Promovarea fiecărei probe se face ca urmare a obținerii punctajului minim de 50 de puncte pentru fiecare din probe, proba scrisă și interviu. Punctajul final necesar pentru promovarea concursului este de minimum 100 de puncte și se obțin prin cumularea punctajului obținut la fiecare dintre probe, proba scrisă și interviu, fiind declarați admiși candidațiicare au promovat cele două probe.
Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susținerea interviului.
Candidații declarați admiși sunt numiți, în condițiile legii, pe baza punctajului final
obținut, în funcțiile publice pentru care au candidat.”
În vederea numirii în funcția publică, candidatul declarat admis trebuie să se prezinte , în termen de 5 zile lucrătoare de la data expirării termenului prevăzut pentru contestații, la autoritatea sau instituția publică în al cărei stat de funcții este prevăzută funcția publică vacantă. Neprezentarea candidatului în termenul prevăzut mai sus, în vederea numirii, atrage decăderea din dreptul de a fi numit în funcția publică pentru care a candidat. În cazul neprezentării în vederea numirii, autoritatea sau instituția publică organizatoare a concursului notifică următorul candidat din lista cuprinzând punctajele finale ale concursului. În cazul în care următorul candidat pentru funcția publică respectivă nu a obținut punctajul final minim de promovare a concursului, postul rămâne vacant, urmând să se organizeze un nou concurs , în condițiile legii.
„Emiterea actului administrativ de numire în funcția publică, dispoziția primarului, se face în termen de cel mult 15 zile lucrătoare de la data de la care candidatul a fost declarat admis. Prin exceptie, actul administrativ de numire în funcția publică poate fi emis, cu acordul primarului, la solicitarea scrisă și motivată a candidatului declarat admis, în cel milt 30 de zile calendaristice de la data declarării acestuia ca admis.
În vederea organizării și desfășurării concursurilor pentru recrutarea funcționarilor publici se constituie comisii de concurs și comisii de soluționare a contestațiilor, prin actul administrativ de constituire a acestor comisii, respectiv prin dispoziția primarului. Calitatea de membru în comisia de concurs este incompatibilă cu calitatea de membru în comisia de soluționare a contestațiilor. Desemnarea membrilor în comisia de concurs și în comisia de soluționare a contestațiilor se face cu respectarea regimului conflictului de interese privind funcționarii publici, prevăzut de lege.”
Prședintele comisiei de concurs, respectiv președintele comisiei de soluționare a contestațiilor, se desemnează din rândul membrilor, prin actul administrativ de constituire a comisiilor, dispoziția primarului. Nu pot fi membrii în comisiile respective persoanele care au calitate de:
demnitar;
soț, soție, rudă sau afin (rudă prin alianță) până la gradul al IV-lea inclusv cu
oricare dintre candidați.
Situația de incompatibilitatepoate fi sesizată de persoana în cauză, de oricare dintre candidați, de primar sau de orice altă persoană interesată. În acest caz, persoana care are competența de numire a membrilor în comisia de concurs, primarul, va constata situația de incompatibilitate și va lua măsuri de înlocuire, în termen de două zile de la data sesizării, a membrului respectiv cu o altă persoană care să îndeplinească condițiile cerute.
Fiecare comisie de concurs sau comisie de soluționare a contestațiilor, are un secretariat a cărui componență se stabilește prin actul administrativ de constituire a comisiilor, respectiv prin dispoziția primarului. Această activitate se realizează de către funcționarul public desemnat din cadrul compartimentului de resurse umane sau de către funcționarul public desemnat cu atribuții în acest domeniu, atribuții prevăzute în fișa postului persoanei respective. Pentru participarea la lucrările comisiilor, membrii acestora au dreptul la o indemnizație reprezentând 20% din salariul de bază. Persoanele care asigură secretariatul acestor comisii, au dreptul la o indemnizație de 10% din salariul de bază. Indemnizațiile se plătesc de către instituția sau autoritatea publică organizatoare a concursului în al cărui stat de funcții este prevăzut postul vacant sau funcția publică pentru care se organizează concursul.
Un membru al comisiilor poate fi desemnat de organizația sindicală a funcționarilor publici dar numai cu avizul Agenției Naționale a Funționarilor Publici.
Autoritatea sau instituția publică organizatoare a concursului pune la dispoziția candidațiilor interesați , la solicitarea acestora, documentele elaborate de comisiile de concurs, care urmează regimul juridic al informațiilor de interes public. Fac excepție de la aceste informații, documentele elaborate de comisii care conțin date cu caracter personal ale candidațiilor. Orice candidat are acces , la solicitarea sa , la lucrarea individuală redactată în cadrul probei scrise a concursului.
Concursul se organizează pentru funcțiile publice de execuție vacante , funcțiile publice de conducere vacante, respectiv șef serviciu, șef birou precum și pentru funcțiile publice specifice vacante, stabilite în planul de ocupare a funcțiilor publice sau, în cazul vacantării acestor funcții în cursul anului precum ori dacă în cursul anului se inființează funcții noi care nu se regăsesc în cadrul instituției sau autorității publice. Comisiile, după cum s-a mai menționat, se constituie prin dispoziția primarului. Comisiile sunt formate din 5 membri, desemnați cu respectarea următoarelor condiții:
cel puțin 3 membrii sunt funcționari publici , dintre care cel puțin un membru
deține o funcție publică echivalentă cu funcțiile publice pentru care se organizează concursul;
un membru este reprezentant al Agenției Naționale a Funcționarilor Publici,
numit prin ordin al președintelui agenției.
Membrii comisiilor trebuie să prezinte cazierul administrativ eliberat de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL PROIECTELOR CA PROCES. CONCEPT. IMPORTANȚĂ
3.1.Introducere
Managementul proiectelor este astăzi abordat într-o viziune holistă, integrativă. O viziune holistă a managementului proiectelor se concentrează asupra modului în care proiectele contribuie la scopurile strategice ale celor care le promovează, în particular ale organizației. Conexiunile de integrare includ alegerea proiectelor care susțin în cel mai înalt grad strategia de dezvoltare și toate procesele tehnice și manageriale de realizare a proiectelor. Pentru managerii de proiecte, cerințele sunt de a înțelege clar: rolul proiectelor în cadrul structurii în care se vor integra, și de a coordona instrumentele, tehnicile și abilitățile relațiilor interpersonale de management al proiectelor, necesare orchestrării proiectelor în vederea realizării.
Rolul proiectelor în cadrul tuturor structurilor, de la firme private până la autorități locale și naționale, primește o tot mai mare atenție. Proiectele devin instrumentul major pentru atingerea scopurilor unor structuri organizate. Intr-o eră a competiției, multe structuri organizate s-au reorganizat în jurul unei filozofii a inovării, înnoirii și învățării organizaționale de supraviețuire. Filozofia sugerează structuri flexibile și orientate spre proiecte. Managementul proiectelor s-a dezvoltat deja la stadiul unui corp închegat de cunoștințe și competențe profesionale. In zilele noastre este aproape imposibil să ne imaginăm structuri care să nu beneficieze într-un anumit grad de experiența managementului proiectelor.
Conducătorii și experții susțin că: „Managementul proiectelor este valul viitorului." In țările dezvoltate ale lumii, echipele de proiect realizează totul începând cu extinderea porturilor, continuând cu restructurarea spitalelor și până la actualizarea sistemelor informaționale.
Managementul proiectelor nu se limitează la sectorul privat al economiei, sector în care a apărut și s-a dezvoltat, ci reprezintă vehiculul pentru rezolvarea problemelor sociale, cum ar fi: asigurarea ajutorului de urgență în cazul unor calamități, elaborarea unor strategii pentru reducerea criminalității și abuzului de droguri sau pentru organizarea eforturilor unei comunități pentru noi obiective de interes public sau de modernizare a celor existente. Toate acțiunile menționate ar putea beneficia de aplicarea competențelor și tehnicilor managementului modern al proiectelor.
Probabil că cel mai edificator indicator al dezvoltării rapide și al interesului pentru managementul proiectelor poate fi oglindit de rapida expansiune a Institutului de Management al Proiectelor, organizație profesională a specialiștilor în managementul proiectelor. între 1993 și 1997, numărul de membri a crescut de patru ori, atingând peste 24.000, cu un ritm de creștere de 1.200 de membri lunar, a atins 40.000 de membri în 2000 și a depășit 100.000 în 2002. în 1985, două treimi din membri erau legați de ramura de construcții, pentru ca în 2000 să reprezinte numai o treime. Cea mai rapidă creștere s-a înregistrat în domeniul telecomunicațiilor, ingineriei software și dezvoltării proiectelor.
3.2 O nouă viziune privind conceptul de proiect
Un proiect este un efort complex, neobișnuit, limitat ca timp, buget și resurse, cu performanțe specificate, conceput pentru a satisface nevoile beneficiarului.
La fel ca cele mai multe din eforturile organizate, scopul major al unui proiect este de a satisface o nevoie a beneficiarului. Dincolo de această similitudine fundamentală cu orice activitate economică, caracteristicile unui proiect ajută la diferențierea acestuia de alte acțiuni ale unei structuri organizate. Caracteristicile majore ale proiectului sunt următoarele:
un obiectiv stabilit;
perioadă definită de viață, cu un început și un sfârșit;
implicarea uzuală a câtorva participanți (instituții, organizații, compartimente) și profesii;
în mod tipic, se face ceva care nu s-a mai făcut niciodată;
timp și cost specificate și cerințe referitoare la performanță.
În primul rând, proiectele au obiective definite, fie că acestea înseamnă construirea unui bloc de apartamente cu 10 etaje, până la 31 decembrie, fie că este vorba despre punerea în funcțiune a rețelei de alimentare cu apă a unei noi străzi cât mai repede posibil. Un asemenea scop singular lipsește adesea în viața de zi cu zi a unei structuri organizaționale, în care oamenii desfășoară activitățile repetitive în fiecare zi.
În al doilea rând, datorită existenței unui obiectiv specificat, proiectele au un final definit, ceea ce este diametral opus cu sarcinile și responsabilitățile ce caracterizează activitățile tradiționale, în care ce greșești astăzi, corectezi mâine.
În al treilea rând, spre deosebire de multe din activitățile organizaționale care sunt segmentate conform specializărilor funcționale, proiectele reclamă în mod tipic eforturile combinate ale unei diversități de specialiști. în locul muncii separate în birouri conduse de diverși șefi, participanții la proiecte, fie ei ingineri, analiști economici, urbaniști, specialiști în probleme sociale sau de mediu, lucrează împreună sub îndrumarea unui manager de proiect pentru a duce la îndeplinire proiectul.
A patra caracteristică a unui proiect constă în aceea că nu are caracter de rutină și are unele elemente cu caracter unic. Evident că a realiza ceva care nu s-a mai realizat înainte presupune rezolvarea prealabilă a unor probleme nerezolvate și punerea la punct a unor tehnologii noi. Chiar și în cazul unor proiecte de construcții care implică folosirea unor procedee consacrate există un anumit grad de unicitate reprezentat de amplasament și integrare în ansamblul natural și urban.
In fine, un proiect este caracterizat prin timpul specificat, costul estimat, resursele disponibile și performanțele cerute. Proiectele se evaluează prin ceea ce se va realiza, prin cât va costa și prin timpul pe care îl va cere. Aceste trei restricții implică un grad mai ridicat de responsabilitate față de ceea ce putem întâlni în alte acțiuni. De asemenea, aceste trei restricții pun în lumină una din funcțiile primare ale managementului proiectelor, care constă în echilibrul între timp, cost și performanță cu condiția satisfacerii beneficiarului, în ultimă instanță.
3.3.Managerul de proiect
Managementul decide și implementează căile și mijloacele utilizării eficiente a resurselor umane și de altă natură pentru realizarea obiectivelor predeterminate, în sens restrâns, managerii de proiect îndeplinesc aceleași funcții ca și alți manageri, adică previziune, organizare, constituirea echipelor, conducerea oamenilor și control. Managerii de proiecte sunt totuși manageri de un tip diferit pentru că ei duc la îndeplinire cerințe specifice. De exemplu, managerul de marketing este specializat în distribuția unui produs sau serviciu; managerul de producție este specializat în convertirea resurselor intrate într-un produs; managerul financiar asigură ca fondurile adecvate să fie disponibile pentru a menține organizația viabilă. Managerul proiectului este unic în felul lui pentru că el își exercită funcțiile manageriale în mod temporar, în activități nerepetitive și acționează în mod frecvent, interacționând cu structura organizațională formală (reglementată).
Este de așteptat ca managerii de proiecte să gestioneze resursele pentru a realiza un proiect cu un anumit ciclu de viață, la timp, în limitele bugetului și ale specificațiilor. Managerii de proiecte sunt direct legați de beneficiari și trebuie să gestioneze interfața între așteptările beneficiarilor și ceea ce este acceptabil și rezonabil. Ei asigură orientarea, coordonarea și integrarea oamenilor în echipa de proiect, echipă care este adesea constituită din participanți temporari, loiali compartimentelor funcționale din care provin. Managerii de proiect sunt responsabili de performanță (frecvent având prea puțină autoritate). Ei trebuie să se asigure că există un echilibru adecvat între timp, cost și performanța cerută pentru proiect. In același timp, spre deosebire de colegii lor funcționali, managerii de proiect posedă, în general, numai cunoștințe tehnice rudimentare pentru a lua decizii de genul celor menționate mai sus. în schimb, ei trebuie să orchestreze realizarea proiectului prin includerea oamenilor potriviți, la momentul potrivit, să desprindă aspectele corecte și să ia decizii corecte. Este evident că managementul proiectelor este o profesie unică și solicitantă. Prin lucrarea de față intenționăm să aducem în lumină cunoștințele necesare, perspectiva și instrumentele care să permită celor chemați să asigure managementul proiectelor și să accepte această provocare
3.4.Importanța managementului proiectelor
Managementul proiectelor și-a demonstrat necesitatea în activitățile economice din structurile marilor firme. De aceea, motivele care fac din managementul proiectelor o componentă necesară și tot mai importantă a managementului sunt trecute în revistă în cele ce urmează, în forma în care se manifestă în asemenea firme. Vom face acest lucru în scopul de a extinde și adapta asemenea motive la structurile în care se întreprind proiectele publice.
Despre managementul proiectelor se afirmă că nu mai este doar o componentă a managementului justificată de o necesitate specială, ci a devenit rapid o cale normală de a desfășura activitățile economice. In acest sens se constată că un procent în creștere al eforturilor obișnuite ale firmelor este dedicat proiectelor. Viitorul promite o creștere a importanței și a rolului proiectelor ca aport la orientările strategice din organizații. Câteva din motivele care prefigurează, ceea ce a fost numită „Era managementului proiectelor", sunt prezentate în continuare .
3.5 Ciclul de viata a unui proiect
“Propunerea si lansarea unui proiect necesita, inainte de orice, cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe intreaga lor durata de viata, tinand cont de mediul extern al proiectului in care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune in primul rand a interactiune corecta intre parametrii tehnico-economici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute in vedere o buna analiza a vitezei de lucru in cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante in timpul derularii proiectului.
Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, castigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiecului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu realizarea propriu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului.”
Proiectele se realizeaza intr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect intr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulata, implementata si in final evaluata, cu scopul de a crea conditiile necesare pentru relizarea unor actiuni viitoare de dezvoltare.
Ciclu de viata al unui proiect serveste la definirea inceputului si sfarsitului unui proiect. De exemplu, cand o organizatie identifica o oportunitate de care ar dori sa profite, va autoriza adesea o apreciere a nevoilor si / sau un studiu de fezabilitate pentru a decide daca ar trebui sa inceapa proiectul. Definirea ciclului de viata al proiectului va determina daca studiul de fezabilitate va fi tratat ca si o prima faza a ciclului sau separat, ca proiect de sine statator.
Definirea ciclului de viata al proiectului va determina, de asemenea, care dintre actiunile tranzitorii sunt incluuse la inceputul si la sfarsitul proiectului si care nu. Astfel, definirea ciclului de viata al proiectului poate fi utilizata pentru a lega proiectul de operatiunile organizatiei.
Ciclul de viata al proiectului defineste, de regula, ce tip de activitate de natura tehnica ar trebui desfasurata in fiecare faza (ex.: munca depusa de un architect face parte din faza de formulare sau din faza de executare?) si ce persoane ar trebui sa se implice in fiecare faza.
Descrierea ciclului de viata al unui proiect poate fi foarte generala sau foarte detaliata. Descrierile extrem de detaliate pot avea numeroase formulare, grafice si liste pentru a asigura o anumita structura si consistenta.
3.5.1. Scurtarea ciclului de viață al produsului
Scurtarea ciclului de viață al produsului reprezintă una dintre cele mai semnificative cauze care impune managementul proiectelor. Fluxurile instantanee mondiale de informații reduc avantajele competitive ale noilor produse, care sunt mai ușor de imitat. Proiectarea asistată de calculator (CAD) și fabricația asistată de calculator (CAM) au grăbit, de asemenea, schimbări radicale în ciclul de viață al produselor. Timpul lansării pe piață a noilor produse caracterizate de cicluri scurte de viață a devenit de importanță sporită pentru toate organizațiile producătoare de bunuri, datorită ritmului accelerat al schimbărilor de tehnologie. Rapiditatea a devenit un avantaj competițional, iar pentru lansarea noilor produse tot mai multe organizații se bazează pe echipe de proiect care trec peste delimitările compartimentelor funcționale și pe aplicarea metodelor managementului proiectelor.
O analiză sumară a celor expuse în încercarea de a le adapta la proiectele publice scoate în evidență două aspecte esențiale. Cerința de a scurta timpul realizării unui scop și echipa interfuncțională care aplică metodele managementului proiectelor, ca o cale pentru realizarea acestui deziderat, sunt aspecte comune celor două genuri de proiecte.
Se înțelege că și în cazul proiectelor publice există dorința și cerința de a scurta durata atingerii unor obiective și deci managementul proiectelor ar reprezenta soluția pentru rezolvarea problemei.
3.5.2.Competiția globala
Încă din deceniul șaptezeci al secolului trecut, economiile naționale și regionale se transformă într-o economie globală, transformare care a condus atât la inovații tehnologice dramatice, cât și la apariția unor presiuni neobișnuite pentru îmbunătățirea calității concomitent cu menținerea neschimbată a costurilor. In prezent, piața liberă cere concomitent produse și servicii mai ieftine și mai bune. Aceasta a condus la o adevărată mișcare a calității de talie mondială cu certificarea ISO 9000, ca cerință de a desfășura activități economice. ISO 9000 este un pachet de standarde internaționale pentru managementul calității și pentru garanție. Standardele menționate acoperă procesele de concepție, furnizarea, asigurarea de calitate și livrarea de la serviciile bancare până la fabricarea bunurilor. Managementul și îmbunătățirea calității implică în mod invariabil managementul proiectelor. Presiunea sporită pentru reducerea costurilor a condus la noi abordări de a încerca atingerea unor rezultate de către organizații. Tot mai multe genuri de activități sunt categorisite drept proiecte. In aceste condiții indivizii sunt investiți cu responsabilitatea de a atinge obiective specifice în limitele unui anumit buget și la un termen precizat. Managementul proiectelor cu tripla lui concentrare asupra timpului, costului și performanței s-a dovedit a fi calea eficientă și flexibilă pentru a duce lucrurile la bun sfârșit.
Și această cauză a sporirii importanței managementului proiectelor are aspectul ei mai general și esențial care poate fi extins la proiectele publice. A întreprinde acțiuni în condițiile în care trebuie realizat echilibrul între cost, timp și performanță este o cerință comună atât pentru activitățile din organizațiile din domeniul economic, cât și pentru structurile responsabile de activitățile de interes public. In consecință, managementul proiectelor reprezintă și în cazul activităților publice, calea flexibilă și eficientă care să se concentreze simultan asupra timpului, costului și performanței.
3.5.3.Explozia de cunoștințe
Acumularea fără precedent a noilor cunoștințe a condus la creșterea complexității proiectelor pentru că proiectele integrează ultimele realizări în știință și tehnică. Este suficient să privim mai atent la modul cum se lucrează astăzi la construcția de șosele, la instalații comparativ cu ce se făcea cu ani în urmă. Astăzi, fiecare domeniu de activitate și-a sporit complexitatea în privința materialelor, specificațiilor, esteticii, echipamentelor și a specialiștilor necesari. In epoca tehnologiei informației este deja dificil să mai găsești un produs nou care să nu conțină un microcip. Complexitatea produselor a accentuat nevoia de a integra tehnologii divergente. Pentru realizarea acestui deziderat, managementul proiectelor a apărut ca o importantă cale.
3.5.4. Reducerea mărimii firmelor
După o lungă perioadă în care s-a pus accentul pe creșterea mărimii firmei și pe principiul „mare este mai bine", organizațiile au început să se confrunte cu cruda realitate că „mare este totuși mai costisitor". Ultimul deceniu al secolului trecut a cunoscut o dramatică restructurare în viața organizațională. Reducerea mărimii (sau corecta dimensionare) și limitarea la componentele esențiale au devenit necesare pentru supraviețuirea multor firme. Managementul de nivel mediu reprezintă, pur și simplu, scheletul structurilor din trecut specifice marilor firme. In organizațiile zilelor noastre cu structuri mai plate și mai „aerisite", în care schimbările reprezintă o permanență, managementul proiectelor înlocuiește managementul de nivel mijlociu ca o cale de a asigura ducerea lucrurilor la bun sfârșit. Reducerea mărimii firmelor a condus, de asemenea, la schimbarea modului în care organizațiile abordează proiectele. Sunt astăzi rare cazurile când proiectele majore sunt realizate în totalitate cu forțele proprii ale firmei. Ele își asigură din surse exterioare segmente importante ale lucrărilor proiectelor. în aceste condiții, managerii de proiecte trebuie să conducă atât propriii oameni, cât și pe ai partenerilor lor din diferite organizații.
Și în cazul acestui motiv de creștere a necesității și importanței managementului proiectelor găsim un aspect esențial care ne permite o extindere a acestuia la proiectele publice. Proiectele publice sunt prin natura lor realizate cu participanți din exterior în raport cu finanțatorul și cu beneficiarul. Finanțatorul este o structură de administrație publică, iar beneficiarul este destul de divers, o comunitate, o instituție publică sau mai multe instituții publice. Se înțelege că în asemenea cazuri suntem în fața unei probleme aparte și în privința găsirii locului managerului de proiect, și în aplicarea tehnicilor și metodelor managementului proiectelor. Ne propunem ca, pornind de la acest aspect, să dezvoltăm în alte părți ale lucrării acest specific al proiectelor publice.
3.5.5.Situarea clientului în centrul preocupărilor
Concurența accentuată a plasat pe primul loc satisfacția clientului. Clienții nu se mai mulțumesc cu produse și servicii comune. Ei doresc produse și servicii personalizate care le satisfac nevoi specifice. Acest lucru reclamă o mai strânsă relație de conlucrare între furnizor și beneficiar. Managerii firmelor și reprezentanții de vânzări își asumă multe din rolurile unui manager de proiect, dat fiind că organizația lor lucrează pentru a satisface nevoile și cerințele particulare ale clienților. Această schimbare a provocat, de asemenea, dezvoltarea produselor și serviciilor personalizate. Managementul proiectelor este critic atât pentru dezvoltarea produselor și serviciilor personalizate, cât și pentru a susține relații de lucru cu clienții.
3.5.6.Dezvoltarea rapidă a țărilor Lumii a treia și a economiilor închise
Destrămarea Imperiului Sovietic și deschiderea gradată a economiilor din țările comuniste din Asia au generat o explozie a cererii în cadrul acestor societăți pentru toate genurile de bunuri de consum și pentru dezvoltarea infrastructurilor. Firmele occidentale se străduiesc să introducă produsele și serviciile lor pe aceste noi piețe. Multe din aceste firme recurg la tehnicile managementului proiectelor pentru a edifica canale de distribuție și baze străine de operare. De asemenea, aceste schimbări istorice au creat o piață extraordinară pentru lucrări de proiect fundamentale în domeniul construcțiilor grele și al telecomunicațiilor pe măsură ce aceste țări se străduiesc să-și revitalizeze ramurile ineficiente de producție și infrastructurile învechite. Pentru reducerea unor riscuri și pentru maximizarea talentelor individuale, tot mai multe firme promovează proiecte comune (joint venture) împreună cu firmele indigene pentru a realiza proiecte de mare sau de mică scară în străinătate. Aceste acțiuni în străinătate pun în primul rând accentul pe capacitățile adaptive ale personalului de management al proiectelor de a lucra în cadrul culturilor străine cu diferențe enorme de valori, de obiceiuri de muncă și orientări.
Proiectele publice din România sunt și vor fi confruntate cu aspecte similare celor descrise mai sus, în privința deschiderii spre participarea firmelor și instituțiilor occidentale în economia românească. Valorificarea deplină a avantajelor sprijinului financiar și de altă natură în perioada după aderarea la Uniunea Europeană va impune promovarea managementului proiectelor în practica structurilor de administrație publică. Conlucrarea cu partenerii străini va avea numai de câștigat, dacă partea română va învăța „lecția" managementului proiectelor.
3.5.7.Micile proiecte reprezintă mari probleme
Rapiditatea schimbărilor cerută pentru a rămâne competitivi sau pur și simplu pentru a supraviețui a creat un climat organizațional în care sute de proiecte se implementează simultan. Acest climat a creat un mediu multiproiect și o mulțime de noi probleme. Distribuirea și stabilirea priorității resurselor în cadrul unui portofoliu de proiecte sunt o provocare majoră pentru managementul superior. Cei care conduc mici proiecte se confruntă adesea cu o mare varietate de probleme, comparativ cu managerii unui singur mare proiect. Frecvent, cultura organizațională nu susține micile proiecte și sistemele de control sunt inexistente. Mii de firme producătoare de bunuri și servicii sunt confruntate cu multiple proiecte aflate continuu în desfășurare. Multe firme nu au nicio idee cu privire la problemele implicate de managementul ineficient al micilor proiecte. Micile proiecte sunt însoțite, de regulă, de aceleași riscuri sau de schimbări mai mari decât marile proiecte. Micile proiecte sunt percepute că ar avea impact redus pentru că nu necesită cantități mari de resurse deficitare și/sau de bani. Pentru că multe proiecte mici se desfășoară concomitent și pentru că percepția impactului ineficienței este mică, cuantificarea ineficienței este, de regulă, inexistentă. Din păcate, multe mici proiecte adaugă curând după demarare sume prea mari de bani. Mulți beneficiari, clienți și miliarde de lei se pierd în fiecare an în micile proiecte ale firmelor de bunuri și servicii.
Multe proiecte mici pot „înghiți" resursele umane ale unei firme și reprezintă costuri ascunse necuantificate de sistemul contabil. Organizațiile cu multe proiecte mici aflate concomitent în desfășurare sunt confruntate cu cele mai dificile probleme ale managementului proiectelor. O problemă-cheie devine evidentă. Cum s-ar putea crea un mediu organizațional care să susțină managementul multiproiect. Pentru a veni în sprijinul realizării misiunii structurii organizaționale considerate este necesar un proces de priorizare și de elaborare a unui portofoliu al micilor proiecte.
3.5.8.Unele considerente finale privind importanța managementului proiectelor
În rezumat există o varietate a forțelor mediului care interacționează în activitățile economice și sociale din zilele noaste și care contribuie la sporirea solicitărilor pentru un bun management al proiectelor în toate ramurile și sectoarele. Managementul proiectelor pare să se potrivească ideal unui mediu de activitate care cere responsabilitate, flexibilitate, inovare, urgență și îmbunătățire continuă. Cu toate acestea, oamenii nu îmbrățișează schimbarea cu ușurință și rapid, lucru dovedit de prezentarea care urmează, referitoare la adoptarea graduală a metodelor managementului proiectelor în cadrul organizațiilor, în decursul timpului.
3.6.Evoluția și situația actuală a managentului
proiectelor
Implementarea managementului proiectelor într-o structură organizată a apărut aproape întotdeauna ca un proces de avansare în pași mici. Există mai multe modele care încearcă să surprindă evoluția managementului proiectelor. In cele ce urmează se prezintă un model în trei faze.
3.6.1.Prima fază: utilizarea ad hoc
Faza incipientă de promovare a tehnicilor de management al proiectelor a demarat prin inițiative individuale sau compartimentale de a promova utilizarea unuia sau mai multor instrumente de bază pentru managementul proiectelor. Pentru asemenea prime încercări au existat diverse motive. De exemplu, frecvent s-a abordat un proiect special în care programarea calendaristică sau controlul au fost deosebit de importante, concurenții au utilizat cu succes instrumente de management al proiectelor sau firma a conștientizat o lipsă a controlului în toate proiectele ei. Aceste instrumente par a avea potențialul de îmbunătățire a succesului proiectului. Primele eforturi au utilizat instrumentele de management al proiectelor, cum ar fi modele tip rețea și repartizarea activităților proiectului pe subunități. Managementul superior a avut o implicare mică sau nu a fost implicat în deciziile de utilizare a acestor instrumente. In cele mai multe cazuri, aceste încercări au sfârșit prin a eșua. Vina poate fi plasată asupra instrumentelor, dar în multe cazuri s-a dovedit a fi vorba despre alte circumstanțe. Cauza constă, în ultimă instanță, în lipsa completă a coordonării între proiecte și resurse. Uneori instrumentele de management al proiectelor au fost abandonate pentru o perioadă, dar care au fost, de regulă, încercate iar după câțiva ani. Spre sfârșitul acestei faze au început să apară frecvent conflictele interfuncționale, pe măsură ce au apărut tensiunile în privința controlului și orientării proiectelor.
3.6.2.Faza a doua: aplicare reglementată
În faza a doua sunt recunoscute diferitele cerințe și inadecvări drept bariere în succesul proiectelor. Este tipic pentru această fază recunoașterea faptului că instruirea în managementul proiectelor este o necesitate pentru fiecare nivel de management din organizație. Participarea la fiecare nivel de management din organizație, la întâlniri de lucru pe tema managementului proiectelor de toate tipurile, a fost încurajată. Managerii cunosc că multe proiecte se desfășoară simultan și că repartizarea resurselor multiproiect este imperativă. Predările și momentul lansării pe piață au primit atenție permanentă. Managementul superior și-a manifestat interesul într-un mai bun management al proiectelor. Nevoia pentru controlul calității a devenit o preocupare. Conceptul de un beneficiar sau un client pentru fiecare proiect a devenit parte din cultura organizațională. Managerilor de proiecte li s-au acordat mai mare autoritate de control asupra proiectelor; managerii funcționali sunt mai puțin temători de cedarea puterii către managerii proiectelor. Problemele legate de eficacitatea structurilor organizaționale existente apar în comentariile particulare. Grupuri ad hoc studiază modul de a transforma organizația într-o structură matricială reglementată. Se acordă atenție mai mare funcției de conducere a proiectului. Managementul superior nu este activ în selecția și stabilirea priorității proiectului. Relația între planificarea strategică și proiecte se discerne cu dificultate. Managementul necesită un efort pentru a integra planificarea strategică și proiectele.
3.6.3. Faza a treia: Organizații orientate spre proiecte
În a treia fază, viziunea este de termen lung. Managementul superior joacă acum un rol semnificativ în formularea strategiei, în elaborarea unui portofoliu de proiecte și în stabilirea priorității proiectelor. Stabilirea priorității proiectelor este direct corelată cu planul strategic al organizației. Managementul proiectelor este o parte a culturii organizaționale. Toată lumea vorbește aceeași limbă și este concentrată asupra lucrului în echipă. Structura organizatorică s-a schimbat, în sensul unei matrice de proiecte și în echipe de proiect cu resurse dedicate. Resursele sunt repartizate echilibrat între toate proiectele, având la bază prioritățile acestora. Proiectele sunt integrate cu sistemul de evidență. Liderii buni de proiecte sunt recunoscuți și prețuiți de managementul superior. Evaluarea și sistemul de stimulente sunt legate de contribuțiile individuale la echipa proiectului și la efortul de grup al echipei de proiect. Instruire și manuale de politici au fost scrise pentru fiecare fază a ciclului de viață al proiectului. Instruirea în toate dimensiunile managementului proiectelor este în plină desfășurare, scopul fiind excelența în managementul proiectelor. Terminarea proiectelor include un audit al proiectului și o evaluare a duratei, costului și performanței tehnice, ca și a performanței managementului. Rezultatul efortului unei perioade de 5 până la 10 ani, efort uneori dureros, a fost o abordare ordonată și integrată pentru a conduce și implementa proiecte corelate cu planurile strategice. Organizațiile pot fi rezonabil de sigure că această abordare integrată va îmbunătăți controlul asupra duratei și bugetului, deși este probabil ca activitățile interne ale organizației să devină mai complexe.
Cele trei faze apar la momente diferite, în funcție de tipul și mărimea firmei. De exemplu, unele mari organizații pot să apară ca un mozaic cu diferite compartimente, în diferite faze la oricare moment. Fiecare organizație care constată că proiectele au devenit o parte majoră a eforturilor ei (așa cum ar fi, de exemplu, firmele de construcții, pentru produse noi de inginerie tehnologică, de software, de hardware, de servicii, consultanță sau cercetare și dezvoltare) încearcă permanent să-și îmbunătățească abordarea de management al proiectelor. Probabil că practic nu este de așteptat să se sară imediat în faza a treia. Evoluția prin aceste faze poate fi treptată. Totuși, este probabil de dorit ca evoluția spre a treia fază să se facă cât mai repede posibil pentru a fi, efectiv, mai competitivi. Atingerea excelenței poate fi realizată prin dezvoltarea capabilităților și competențelor fiecărui manager din organizație prin instruirea în managementul proiectelor – nu ca un set de concepte disjuncte, ci ca un tot integrat.
3.7.Managementul proiectelor în zilele noastre, în țările dezvoltate. O abordare integrativă
Unii manageri de proiect au utilizat modele ale sistemelor care s-au dovedit utile în managementul proiectelor. Se pot da ca exemple modele: rețea, diagramele cu bare (graficele Gantt), calculația costului pe activități, echipe pe problemă, parteneriatul și programarea calendaristică – utilizate cu deosebit succes în alte cazuri cu rezultate slabe. Pe măsură ce realitatea devine tot mai competitivă, importanța gestionării procesului de management al proiectelor și a „reușitei din prima încercare" au căpătat un nou înțeles. Sistemele fragmentate eșuează în încercarea de a fi racordate la strategiile globale ale firmei. Sistemele fragmentate de stabilire a priorității proiectelor eșuează, de asemenea, în stabilirea priorității de alegere a proiectelor pentru repartizarea resurselor și pentru alegerea acelor proiecte care contribuie cel mai mult la planul strategic. Instrumente și tehnici fragmentate eșuează în încercarea de integrare pe parcursul ciclului de viață al proiectelor. Abordarea fragmentată eșuează în încercarea de a echilibra aplicarea metodelor de planificare și control ale proiectului cu corecțiile adecvate în cultura organizației care să susțină aspirațiile proiectelor.
În prezent se pune accent pe dezvoltarea unui proces integrat de management al proiectelor care concentrează toate eforturile proiectelor către planul strategic al organizației și pentru fortificarea eficacității atât în privința instrumentelor și tehnicilor de management, cât și ale componentelor interpersonale necesare orchestrării cu succes a finalizării proiectelor. Pentru unele organizații, integrarea proiectelor cu strategia va impune reingineria întregului proces de management al activității. Pentru alte organizații, integrarea va însemna stabilirea atentă a legăturilor între sistemele fragmentate deja existente și modificarea accentului spre un nou sistem total. La nivel de individ, pentru ca unele categorii de specialiști să devină manageri eficace de proiecte se impune să se adauge la competențele lor de lideri și constructori de echipe stăpânirea metodelor moderne de planificare și control ale proiectelor. Pentru alte organizații, integravea va impune complectarea componentelor ei administrative cu capacitatea de a inspira și orienta tendonța divergent a specialiștilor spre finaliyarea proiectelor.
Integrarea în managementul proiectelor orientează atenția spre două zone- cheie. Prima zonă este integrarea proiectelor cu planul strategic al organizației. A doua zonă este integrarea în cadrul procesului de management al proiectelor în desfășurare. în continuare sunt analizate cele două zone
DIAGRAMA GANTT
Programarea Trainingului: Manager de proiect
Traineri: Farcaș Ștefania
3.7.1. Integrarea proiectelor cu planul strategic
În unele organizații, selecția și managementul proiectelor eșuează adesea în a susține planul strategic al organizației. Planurile strategice sunt elaborate de un grup de manageri, proiectele sunt selectate de alt grup, iar implementarea acestora este făcută de alt grup. Aceste decizii interdependente, adoptate de grupuri diferite de manageri, generează un ansamblu de condiții care conduc la conflict, confuzie și – frecvent – la un beneficiar nesatisfăcut. în asemenea condiții, resursele organizației sunt risipite în activități proiecte ca nu adaugă valoare.
Un sistem integrat de management al proiectelor este cel în care toate părțile sunt integrate. O schimbare în oricare din părți va influența întregul. Fiecare organizație are un beneficiar pe care încearcă să-1 satisfacă. Beneficiarul determină rațiunea de a fi pentru organizație. Misiunea, obiectivele și strategiile sunt formulate pentru a satisface nevoile beneficiarului(ilor). Elaborarea misiunii, a obiectivelor și a strategiilor organizaționale depind de factorii interni și externi. Factorii mediului extern sunt categorisiți, de regulă, ca fiind politici, sociali, economici și tehnologici, ei semnalând oportunitățile sau pericolele în adoptarea orientării organizației. Factorii mediului intern sunt categorisiți, de regulă, drept puncte forte și puncte slabe, cum ar fi: managementul, capacitățile tehnice, componentele de bază și condițiile financiare. Rezultatul analizei tuturor acestor factori de mediu constă într-un set de strategii proiectate pentru a satisface cel mai bine nevoile beneficiarilor. Dar aceasta este numai primul pas .
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ PRIVIND ACTIVITATEA PUBLICĂ A PRIMĂRIEI BISTRA
4.1 Prezentarea activității primăriei comunei BISTRA
4.1.1. Regimul juridic
Pentru a analiza acest titlu, ne vom referi la Comuna Bistra, ca unitate administrativ-teritorială, al cărui regim juridic trebuie să-l urmeze și primăria, ca instituție publică.
Comuna Bistra este unitatea administrativ- teritorială, care ființează potrivit legii privitoare la organizarea administrativă a teritoriului Romaniei, a celorlalte legi, fiind persoană juridică de drept public, cu patrimoniu propriu și capacitate juridică deplină.
Localitate -formă de așezare stabilă a populației în teritoriu, alcătuind un nucleu de viață umană, cu structuri și marimi variabile, diferențiate în funcție de specificul activităților de producție dominante ale locuitorilor,caracteristicile organizării administrativ-teritoriale, numărul de locuitori, caracterul fondului construit, gradul de dotare social-culturala și de echiparetehnico-edilitară.
Localitate rurala -localitate în care majoritatea resurselor de muncă este ocupată în activități agricole și zootehnice, exercitând o influență socioeconomică constantă și semnificativă asupra zonei înconjuratoare.
Comuna Bistra , face parte din categoria comunelor de rang IV, stabilit potrivit Legii nr. 351/2001 privind aprobarea Planului de amenajare a teritoriului Național, sectiunea a IV-a rețeaua localității.
4.2.Organizarea și funcționarea Primăriei Comunei Bistra
Organizarea și functionarea administratiei publice locale,regimul general al autonomiei locale este reglementat de Legea 215/2001 a administratiei publice locale.
Administrația publică în unitatile administrativ-teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.
Autonomia locală: prin autonomia locală se va întelege dreptul exercitat de consiliul local și primar, autorități ale administrației publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, și capacitatea efectivă a acestora de a soluționa și de a gestiona, în numele și în interesul colectivității locale pe care le reprezintă, treburile publice, fără a se aduce atingere posibilității de a se recurge la consultarea locuitorilor prin referendum sau prin orice altă formă de participare directă a cetățenilor la treburile publice, prin colectivitate locală înțelegându-se totalitatea locuitorilor din unitatea administrativ-teritorială.
Personalul primăriei Bistra
Fundamentul material și obiectiv a1 descentralizării administrative îl constituie organizarea teritoriului României în unități administrativ-teritoriale – comune, orașe, județe – în conformitate cu dispozițiile art. 3 (3) din Constituție.
În aceste unități administrativ-teritoriale sunt constituite autorități ale administrației publice, în a căror organizare și funcționare se întâlnesc multe din trăsăturile specifice regimului administrativ al descentralizării, dar și al regimurilor intermediare: desconcentrarea și tutela administrativă.
Constituția României prevede că ,,Administrația publică în unitățile administrativ-teritoriale se întemeiază pe principiul autonomiei locale și pe cel al descentralizării serviciilor publice”. ,,Autoritățile administrației publice prin care se realizează autonomia locală în comune și orașe, sunt consiliile locale alese și primarii aleși, în condițiile legii. Consiliile locale și primarii funcționează, în condițiile legii, ca autorități administrative autonome și rezolvă treburile publice din comune și orașe.
Autonomia locală este numai administrativă și financiară, fiind exercitată pe baza și în limitele prevăzute de lege și privește organizarea, funcționarea, competențele și atribuțiile, precum și gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparțin orașului.
Competențele și atribuțiile autorităților administrației publice locale se stabilesc numai prin lege, acestea fiind depline și exclusive, cu excepția cazurilor prevăzute de lege, autonomia locală conferind autorităților administrației publice locale dreptul ca, în limitele legii, să aibă inițiative în toate domeniile, cu excepția celor care sunt date în mod expres în competența altor autorități publice. Exercitarea competențelor și atribuțiilor stabilite prin lege revine autorităților administrației publice locale care se găsesc cel mai aproape de cetățean, autoritățile administrației publice centrale neputând stabili sau impune nici un fel de responsabilități autorităților administrației publice locale în procesul de descentralizare a unor servicii publice ori al creării de noi servicii publice, fără asigurarea mijloacelor financiare corespunzatoare pentru realizarea respectivelor responsabilități.”
În cadrul politicii economice naționale, orașul are dreptul la resurse proprii pe care autoritătile administrației publice locale le gestionează potrivit atribuțiilor ce le revin, în condițiile legii, resursele financiare trebuind să fie proporționale cu competențele și cu responsabilitățile prevăzute de lege. Autoritățile administrației publice locale administrează sau, după caz, dispun de resursele financiare, precum și de bunurile proprietate publică sau privată ale orașului, în conformitate cu principiul autonomiei locale.
Autoritățile administrației publice locale au dreptul ca, în limitele competențelor lor, să coopereze și să se asocieze cu alte autorități ale administrației publice locale din țară sau din străinătate, în condițiile legii, de a adera la asociații naționale și internaționale, putând incheia între ele acorduri și putând participa, inclusiv prin alocare de fonduri, la inițierea și la realizarea unor programe de dezvoltare regională.
Consiliul local și consiliul județean pot hotărî asupra participarii cu capital sau cu bunuri, în numele și în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă, la constituirea de societăți comerciale sau la înființarea unor servicii de interes public local ori judetean, dupa caz, în condițiile legii.
Tutela administrativă. Problema tutelei administrative se pune numai între acele autorități administrative între care nu există subordonare ierarhică între un subiect din sfera puterii executive și unul din afara acesteia. Nu poate fi vorba de tutelă administrativă între organele centrale ale puterii executive – Guvern, ministere – și cele ce exercită această putere la nivel județean sau local – prefect și serviciile descentralizate ale ministerelor. Regimul de tutelă administrativă este și mai apropiat de cel de descentralizare. În acest regim, titularii autorității locale nu sunt numiți de centru, ci desemnați de însăși autoritatea locală. Ei au competența să rezolve problemele locale, emițând ei înșiși acte administrative, însă numai după ce aceste acte au fost aprobate de autoritatea centrală prevăzută de lege, respectiv instituția prefectului. Tutela administrativă constă în dreptul autorităților tutelare, respectiv instituția prefectului, de a aproba, anula sau suspenda anumite acte ale autorităților descentralizate, pentru motive de legalitate. Când numărul actelor administrative supuse regimului de tutelă se menține în limite minime, rezumându-se doar la cele care sunt legate de un interes general, lăsându-se autorităților locale rezolvarea problemelor economice și sociale care le privesc, regimul de tutelă se apropie mult de cel al descentralizării.
Controlul de tutelă este necesar din mai multe puncte de vedere:
În primul rând, pentru că autoritățile descentralizate girează servicii
publice,care trebuie să funcționeze în mod regulat și continuu, iar statul este direct interesat pentru buna funcționare a acestor servicii publice.
În al doilea rând, în cazul descentralizării, autoritățile centrale sunt obligate să
vegheze ca nu cumva interesele locale sau regionale să fie satisfăcute în detrimentul intereselor generale.
4.3 Dezvoltarea resurselor umane la primăria Bistra
Multa vreme s-a considerat ca în sectorul public nu poate fi vorba de performanță, argumentându-se că prin însăși continutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminata posibilitatea acceptarii acestui concept.
Limitele unei astfel de gandire a fost de mult depasite în managementul public din tarile dezvoltate, dupa ce un numar mare de ani subiectul s-a aflat în dezbaterea teoreticienilor și practicienilor
Astfel se pornește de la o primă premisă potrivit căreia gândirea managerului public să se situeze undeva la granița dintre logica socială și logica concurențială.
Logica sociala rezulta din aceea ca orice initiativa a reprezentantilor managementului public, în ceea ce priveste cantitatea și calitatea serviciilor oferite , trebuie sa fie determinate de interesul public general și orientarea în totalitate către satisfacerea acestuia.
Logica concurentiala trebuie perceputa la fel de toti mamagerii publici.Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanta și se exprima prin “Cei Trei E”, respectiv:
Economie
Eficienta
Eficacitate
A doua premisa este aceea ca institutiile publice , prin cadrul legislativ definit, au atributii în ceea ce priveste gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public.La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit careia în sectorul public nu poate fi vorba de eficienta, de eficacitate și cu ata mai mult de performanta pentru ca dincolo de aceste aspecte, în multe tari în curs de dezvoltate se mentine perceptia ca misiunea unei institurii publice este sa aplice actele normative și astfel sa rezolve problemele sociale indiferent de costul pe care il implica astfel de initiative.
Stiinta managementului public a evoluat , insa incepand cu ultimul deceniu al secolului trecut, specialistii au demonstrat ca esenta managementului public, obiectivul fundamental este cel care trebuie sa determine reorientarea sistemului de valori pentru aprecierea performantelor.
Problema pe care trebuie sa și-o puna în primul rand managerii este: cum sa gestioneze mai eficient resursele publice pentru a satisface nevoile sociale generale și a obtine un nivel cat mai bun de performanta în conditiile asigurarii unei functionari eficiente a sistemului din care face parte institutia publica.
Performanta unei organizatii publice este stabilita în functie de modul în care resursele umane, materiale, informationale și financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul beneficiarilor de servicii.
În institutiile publice se pot identifica urmatoarele categorii de performante:
Performante financiare
Performante bugetare
Performante manageriale
Performante politice
La acestea se adauga o categorie speciala ,performantele profesionale,care determina semnificativ continutul celorlalte.
Se considera ca “cei trei E” au un impact semnificativ asupra procesului prin care se ajunge la performanta.
Astfel, economic inseamna ca principalul criteriu care sta la baza procesului de implemnentare a strategiilor și politicilor, de furnizare a serviciilor, este cel economic ,respectiv care este nivelul cel mai scazut al costului necesar institutiei publice pentru a satisface din punc de vedere cantitativ și calitativ interesul public.
Eficiența constă în obtinerea de maximum posibil de rezultate cu nivel determinat de resurse sau cu unul mai mic. Se măsoară ca un raport între intrări și iesiri, care ulterior a fost completat cu cresterea performanțelor finale în condițiile menținerii aceluiași nivel al intrărilor.
Eficacitatea consta în realizarea obiectivelor definite de managerii publici. Aceasta se poate măsura prin rezultatele obținute comparativ cu obiectivele și prin impactul pe care realizarea obiectivelor il are asupra clientilor.
Implementarea unui Sistem de Monitorizare a Performanțelor întâlnit în toate instituțiile publice din țările dezvoltate, care se dezvoltă permanent ca și “organizații care învață”în procesul de obținere a unui nivel cât mai bun de performanță.
Managementul Public bazat pe Performanta poate fi implementat în orice sistem prin urmare și în instituțiile publice din România , daca cel putin urmatoarele aspecte sunt luate în considerare ca premise fundamentale:
Existența unui cadru de referință general care să contină o serie de definiții comune de aplicare a lor fara de care nu ar fi posibile masurători comparabile;
Particularizarea abordabilă a fiecărui domeniu al sectorului public și identificarea unor indicatori generali și specifici de măsurare a performantei;
Adaptarea metodelor de analiza la diversitatea serviciilor și particularitatilor contextuale la nivel central și local;
Continuitatea în aplicarea sistemului indicatorilor de performanta;
Elaborarea unui sistem de indiocatori de performanță unitari dar și difersificat la nivel national potrivit abordării și particularizarea acestuia pentru fiecare instituție publică de nivel local;
Elaborarea unui sistem la nivel național și regional de monitorizare, asistența și consultanța în ceea ce priveste evaluarea performantei managementului public.
Evoluția performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se realizează prin raportarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluata.
Nu exista nici un fel de îndoială că managementul public bazat pe performanță reprezintă mutația fundamentală în managementul public internațional care ar trebui să fie considerată și implementată în orice sistem de management public, care urmărește concomitent în acest proces satisfacerea intereselor publice prin considerarea criteriilor economice, în general și a celor manageriale în special.
Utilizarea Managementului Public bazat pe Performanță de către managerii publici din România devine în contextul integrării în Uniunea Europeana nu numai o schimbare oportuna, dar și absolut necesara care ajuta la definirea clara a obiectivelor ,modalităților de realizare a acestora și la crearea mecanismului managerial intern de realizare a lor.
4.4 Managementul prin proiecte în cadrul administrației publice locale -BISTRA
Bugetul unei comunități rurale, dacă se rezumă doar la taxele colectate și la sumele primite de la consiliul județean, este insuficient pentru a satisface nevoile de dezvoltare și de modernizare ale acesteia.
Prin apariția fondurilor europene de preaderare (SAPARD, PHARE) și apoi a celor de aderare după 1 ianuarie 2007 (FEADR în special, în mediul rural) s-a ivit oportunitatea de a obține finanțări pentru proiectele mari de infrastructură. Aceste fonduri europene sunt acordate însă doar pe baza unor proiecte clar definite, cu obiective, rezultate, indicatori, durată în timp și buget precis cuantificate.
Elaborarea și implementarea acestor proiecte cu finanțare europeană reprezintă un proces laborios, dificil. În cazul implementării, ele ridică o serie de probleme, în special pentru administrațiile rurale care nu întotdeauna dispun de un personal de specialitate.
Trebuie să remarcăm ca un element de maximă importanță în accesarea fondurilor europene, faptul că în comuna Bistra, printr-un mare efort al administrației locale, a fost întăbulat întreg domeniul public, datorită căruia comuna este eligibilă să acceseze aceste finanțări.
Primăria comunei Bistra, printr-o viziune managerială și strategică, a reușit să-și contureze o strategie de dezvoltare de perspectivă, să elaboreze și să implementeze proiecte publice cu finanțare europeană pentru: construcții și modernizări de drumuri, alimentare cu apă, canalizare, gestionarea deșeurilor, educație, cultură, etc.
Mă voi referi în continuare la această strategie și la câteva dintre proiecte.
În anul 2007, printr-o consultare publică privind nevoile și aspirațiile cetățenilor pe de o parte, analiza SWOT a comunei pe de altă parte, Primăria Bistra, și-a elaborat „Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Bistra, prin atragerea fondurilor europene în perioada 2007-2013”.
Această strategie s-a constituit într-o viziune de dezvoltare a comunei.
Analiza nevoilor și aspirațiilor cetățenilor comunei s-a făcut prin distribuirea unor chestionare către cetățeni, prin care aceștia au identificat problemele cu care se confruntă fiecare sat și comună pe ansamblu și și-au exprimat aspirațiile. Apoi, aceste chestionare au fost centralizate, grupându-se aspirațiile pe domenii și comună/ sat. Pe baza lor a fost realizată analiza SWOT.
Au fost apoi stabilite obiectivele strategiei, direcțiile și măsurile de dezvoltare.
Obiectivul general al strategiei:
Creșterea calității vieții cetățenilor comunei Bistra până în anul 2013, la nivelul mediu al altor comunități montane din Uniunea Europeană, situate in Munții Carpați.
Materializarea acestui obiectiv general se va face prin mai multe obiective specifice, cuantificate printr-o serie de indicatori măsurabili.
Obiective specifice:
Obiectivul specific 1: Dezvoltarea si modernizarea infrastructurii de transport și comunicații, fapt care va avea un impact semnificativ în creșterea competitivității economice, facilitarea integrării comunei în circuitul valorilor naționale și europene.
Prin acest obiectiv specific se urmărește crearea condițiilor pentru creșterea investițiilor, promovarea unui transport durabil și a coeziunii spațiale.
Obiectivul specific 2: Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii edilitare și de mediu va viza îmbunătățirea standardelor de viață ale populației și a standardelor de mediu, respectarea acquis-ului comunitar, de mediu.
Obiectivul specific 3: Dezvoltarea economică prin realizarea unui mediu favorabil dezvoltării intreprinderilor mici și mijlocii și promovarea potențialului turistic
Elementul cheie al acestui obiectiv specific este crearea unui cadru favorabil dezvoltării spiritului antreprenorial și atragerii investițiilor private în comună pentru valorificarea potențialului turistic.
Obiectivul specific 4: Dezvoltarea capacității administrației publice locale pentru a fi capabilă să implementeze reforma administrativă și integrarea comunei în ansamblul european.
Prin aceasta se dorește realizarea unor legături strânse între administrația publică locală și cetățeni, care să poată determina o dezvoltare durabilă a comunității. Realizarea unei administrații publice transparente va presupune servicii bazate pe corectitudine, eficiență, egalitate de șanse.
Obiectivul specific 5: Creșterea calității vieții tuturor locuitorilor comunei prin acces la educație, sănătate, cultură și sport
Obiectivul specific 6: Dezvoltarea spiritului civic și participarea activă a cetățenilor la viața comunității.
4.4.1 Direcția de dezvoltare ale comunei Bistra
Dintre proiectele elaborate și implementate, prezint în continuare câteva care au un impact mai mare asupra cetățenilor comunei Bistra.
4.4.2 Proiecte finațate în cadrul primăriei
Prin proiectul “Modernizarea infrastructurii rurale în comuna Bistra, județul Maramureș: drumuri, amenajare parcări, terenuri de sport și spații de recreere, înființare și dotare grădinițe, activități culturale”, finanțat prin FEADR – Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală, Măsura 322, valoare 5.424.802 lei, sunt realizate următoarele investiții:
Lucrări de modernizare drumuri comunale și vicinale, pe o lungime de 6 km;
Amenajare parcare în zona centrală a loc. Bistra pe o suprafață de 350 mp;
Amenajare parcare în zona centrală a loc. Valea Vișeului pe o suprafață de 600 mp;
Amenajare parcare în zona centrală a loc. Crasna Vișeului pe o suprafață de 370 mp;
Amenajare teren sport și spații recreere în loc. Bistra pe o suprafață de 1485 mp;
Amenajare spații de recreere în loc. Valea Vișeului pe o suprafață de 520 mp;
Amenajare terenuri de sport și spații de recreere în loc. Crasna Vișeului pe o suprafață de 3150 mp și împrejmuire de 500 m;
Înființarea și dotarea unei grădinițe în satul Valea Vișeului pentru 2 grupe;
Activități de valorificare a patrimoniului cultural.
Proiectul “Îmbunătățirea infrastructurii de acces în zona turistică Crasna Vișeului prin rezolvarea punctelor critice” este finanțat prin programul ENPI 2007-2013 (Programul european de cooperare 2007-2013 cu Ungaria, Slovacia și Ucraina), valoare 2.000.000 lei.
Trei drumuri forestiere sunt modernizate pentru accesul în zona turistică Crasna Vișeului, precum și la centrul de vizitare, informare, documentare din Crasna Vișeului, finanțat prin programul Phare. Pentru rezolvarea punctelor critice vor fi realizate lucrari de terasamente, suprastructură, podețe, reabilitare de poduri, ziduri de consolidare.
ACCES – Elaborare de studii pentru dezvoltarea infrastructurii de transport transfrontaliere în comunele Bistra România și Dilove Ucraina, RO 2005/017-539.01.01.25
Proiectul “ACCES”, elaborat și implementat de Consiliul Local Bistra în perioada 2007-2009, finanțat în cadrul Programului de Cooperare Transfrontaliera Romania – Ucraina PHARE CBC 2005, va avea un impact major la nivel transfrontalier, determinând dezvoltarea comunităților de pe ambele maluri ale Tisei. Legând printr-un punct rutier de trecere și control a frontierei deschis traficului greu Coridorul IV Paneuropean (Autostrada Transilvania) cu coridorul V Paneuropean (Lvov, Ucraina), el va scoate din izolare nu numai comunități limitrofe Bistrei, ci și o mare parte din județul Maramureș.
Scurtă descriere a proiectului
Proiectul propus deschide legăturile între coridorul IV Paneuropean – Sibiu – Cluj Napoca (autostrada Transilvania) – Baia Mare (drumul expres Baia Mare – Vaja (Ungaria)) – relația Sighetu Marmației DN 18 – spre Vișeul de Sus cu A256 care deschide spre Uzghorod – Lviv coridorul V Paneuropean respectiv Rachiv – Ivano Frankivsk / Cernăuți coridorul IX Paneuropean.
Proiectul este o propunere pentru a rezolva traversarea frontierei România – Ucraina pe relație rutieră, în județul Maramureș, pentru autovehiculele cu masa de peste 3,5 to.
Între Halmeu (județul Satu Mare) și Vadu Siret (județul Suceava) nu este disponibil nici un punct de trecere auto a frontierei cu capacitate de peste 3,5 tone, care să permită un trafic fluent internațional. Distanța între cele două puncte este de peste 325 km.
Distanța dintre PTCF Sighetu Marmației și cel propus prin proiect este de cca. 47 km.
Actualmente în PTCF Bistra – Dilove este funcțională trecerea frontierei de stat dar numai pe cale ferată, punctul de trecere fiind funcțional. În apropierea acestui punct este posibil cu un efort investițional comun amenajarea PTCF rutier, care să permită un trafic mai mare și să satisfacă nevoile de acces cu tonaj mare în zonă. PTCF de la Sighetu Marmației, singurul din Maramureș, este condiționat de capacitatea portantă a podului, respectiv 3.5 to.
În zona Valea Vișeului – Dilove NU este necesar a se realiza pod peste Tisa.
Actorii implicați (beneficiari finali, grupuri țintă)
Actorii locali implicați în proiect sunt cele două primării din Bistra și Dilove, care vor fi și beneficiarii direcți finali ai rezultatelor proiectului pregătitor. Exploatarea rezultatelor proiectului de investiții se propun a fi făcute de Poliția de Frontieră, Vama și Consiliile locale Bistra și Dilove, de modernizarea drumului județean beneficiind și Consiliul Județean Maramureș.
Beneficiarii finali sunt:
– populația județului Maramureș și a Oblast Ivano Frankivsk și Oblast Zakarpatska (Transcarpatia), peste 510.000 locuitori + 1.430.000, care vor putea traversa mai ușor cu mijloace auto;
– 50 agenți economici din România și Ucraina;
– 10.000 turiști anual în tranzit în zonă.
Proiectul s-a derulat pe o perioadă de 16 luni de la data semnării contractului de finanțare.
Proiectul ACCES este finalizat, fiind implementat cu succes. Urmează acum ca pe baza documentațiilor elaborate în cadrul lui să se realizeze investiția propriu-zisă, respectiv punctul de trecere rutieră a frontierei și de control vamal. Valoarea acestuia este estimată la 6.000.000 Euro. Deoarece acest lucru implică colaborarea dintre România și Ucraina la cel mai înalt nivel (ministere de externe, ambasade, va fi și o întâlnire a președinților celor două țări), comuna Bistra va trebui să predea calitatea de solicitant unei entități publice mai mari, cel mai probabil Consiliului Județean Maramureș, care la rândul lui, pentru implementarea cu succes a proiectului, va putea avea parteneri la nivel central: Ministerul Administrației și Internelor, Ministerul de Externe, Ministerul Transporturilor, Administrația Vămilor, Poliția de Frontieră, etc.
Proiectul ACCES, prin impactul spațial și temporal pe care îl va avea, poate fi considerat ca unul din cele mai importante proiecte realizate în România de către o administrație publică din mediul rural.
CĂI DE TRANSPORT TRANSFRONTALIERE ROMÂNIA – UCRAINA
Relațiile transfrontaliere dintre cele două țări au repere importante pe fondul așezării geografice. Ambele țări dețin regiuni în bazinul Tisa, din regiunea „Carpatică”. Legăturile turistice, economice între regiunile de graniță dintre România și Ucraina sunt mai degrabă slabe.
Cu toate că exportul și importul dintre cele două țări este mai ridicat în zona de graniță, în comparație cu datele naționale este totuși nesemnificativ. Același lucru este valabil și pentru investițiile directe. Există însă perspective de îmbunătățire a relațiilor transfrontaliere (schimburi comerciale, turism etc.), ambele zone (Transcarpatia și Maramureș, Satu Mare) fiind cuprinse în Programul de Cooperare Transfrontalieră Ungaria – Slovacia – România – Ucraina 2007 – 2013.
Între România și Ucraina pe raza județului Maramureș sunt deschise un număr de trei puncte de trecere a frontierei. Acestea sunt deschise traficului internațional:
Valea Vișeului (Maramureș) – Dilove, feroviar, de persoane și mărfuri;
Câmpulung la Tisa (Maramureș) – Teresva, feroviar, de persoane și mărfuri;
Sighetu Marmației (Maramureș) — Solotvino, pietonal și auto de pasageri și mărfuri cu greutate de până la 3,5 t.
Proiectul este o propunere pentru a rezolva traversarea frontierei România – Ucraina pe relație rutieră, în județul Maramureș, pentru autovehiculele cu masa de peste 3,5 tone.
Distanța dintre PTCF Sighetu Marmației și cel propus prin proiect este de cca. 47 km.
Actualmente în PTCF Bistra – Dilove este funcțională trecerea frontierei de stat dar numai pe cale ferată, punctul de trecere fiind funcțional. În apropierea acestui punct este posibil cu un efort investițional comun amenajarea PTCF rutier, care să permită un trafic mai mare și să satisfacă nevoile de acces cu tonaj mare în zonă. PTCF de la Sighetu Marmației, singurul din Maramureș, este condiționat de capacitatea portantă a podului, respectiv 3.5 to.
În zona Valea Vișeului – Dilove este necesar a se realiza pod peste Tisa.
Actorii implicați (beneficiari finali, grupuri țintă)
Actorii locali implicați în proiect sunt cele două primării din Bistra și Dilove, care vor fi și beneficiarii direcți finali ai rezultatelor proiectului. Exploatarea rezultatelor proiectului de investiții se propun a fi făcute de Poliția de Frontieră, Vamă și Consiliile locale Bistra și Dilove, de modernizarea drumului județean beneficiind și Consiliul Județean Maramureș.
Beneficiarii finali sunt:
populația județului Maramureș și a regiunii Ivano Frankivsk și regiunea Zakarpatya (Transcarpatia), peste 510.000 locuitori + 1.430.000, care vor putea traversa mai ușor cu mijloace auto;
50 agenți economici din România și Ucraina;
10.000 turiști anual în tranzit în zonă.
Scurtă descriere a proiectului
Proiectul propus deschide legăturile între coridorul IV Paneuropean – Sibiu – Cluj Napoca (autostrada Transilvania) – Baia Mare (drumul expres Baia Mare – Vaja (Ungaria)) – relația Sighetu Marmației DN 18 – spre Vișeul de Sus cu A256 care deschide spre Uzghorod – Lviv coridorul V Paneuropean respectiv Rachiv – Ivano Frankivsk / Cernăuți coridorul IX Paneuropean.
Studiul de fezabilitate a avut ca scop fundamentarea soluției tehnice care să fie cea mai avantajoasă din punct de vedere financiar, tehnic, economic și să răspundă nevoilor identificate la nivelul comunității. Studiile întocmite conform cerințelor legale în vigoare, au fost următoarele:
Studiu de marketing regional;
Studiu de trafic rutier și feroviar;
Studiu de fezabilitate;
Analiza Cost Beneficiu;
Studiu de impact asupra mediului.
Proiectul s-a derulat pe o perioadă de 16 luni de la data semnării contractului de finanțare.
Proiectul ACCES, prin impactul spațial și temporal pe care îl va avea, poate fi considerat ca unul din cele mai importante proiecte realizate în România de către o administrație publică din mediul rural.
Prezentăm succint în continuare câteva dintre proiectele la care comuna Bistra a avut statutul de partener:
„G.A.L. Munții Maramureșului”
Finanțator: Uniunea Europeană și Guvernul României prin Programul Național de Dezvoltare Rurală.
Scop: dezvoltarea durabilă a comunităților locale situate în Parcul Natural Munții Maramureșului și zona adiacentă.
Obiective specifice:
O1. Elaborarea participativă a unei strategii de dezvoltare durabilă a comunităților din zona Munților Maramureșului, într-o perioadă de 4 luni;
O2. Îmbunătățirea guvernării locale prin dezvoltarea parteneriatelor la nivelul local, într-un interval de 4 luni de zile.
Activitățile proiectului:
A 1. Mediatizarea proiectului;
A 2. Realizarea achizițiilor în cadrul proiectului;
A 3. Pregătirea documentației pentru elaborarea strategiei de dezvoltare durabilă a teritoriului Munții Maramureșului;
A 4. Raportare finală.
Rezultatele urmărite:
elaborarea unei strategii participative de dezvoltare durabilă a micro-regiunii Munții Maramureșului (plan de acțiune locală);
instruirea a 22 de persoane în elaborare și management de proiect;
editarea strategiei de dezvoltare durabilă a micro-regiunii „Munții Maramureșului”;
multiplicarea strategiei de dezvoltare durabilă în 5000 de exemplare;
multiplicarea strategiei pe format CD în 3000 exemplare;
realizarea unui site de promovare a „G.A.L. Munții Maramureșului” și a strategiei de dezvoltare durabilă;
pregătirea parteneriatului pentru înființarea unui Grup de Acțiune Locală (asociație neguvernamentală);
pregătirea documentației pentru finanțarea strategiei de dezvoltare durabilă a micro-regiunii „Munții Maramureșului” de către Ministerul Agriculturii.
“Centre de Resurse si Sprijin in Educatie (CRSE)”
Proiect finanțat prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Proiectul își propune:
1.Prevenirea abandonului/ absenteismului școlar pentru un numar de 1260 de copii preșcolari și școlari mici din categorii dezavantajate socio-economic, prin înființarea a 21 de Centre de Resurse și Sprijin în Educație (CRSE), dintre care 20 în mediul rural. Toate Centrele vor fi plasate în comunități sărace, cu populație defavorizată, cu rată mare a abandonului școlar sau neintegrare școlară. CRSE au ca scop prevenirea părăsirii timpurii a școlii și asigură înscrierea în învățământ prin sprijin acordat atât copiilor cât și părinților lor. CRSE vor oferi servicii care să contribuie la integrare școlară și socială a copiilor preșcolari și școlari mici asigurându-le șanse egale de dezvoltare într-o comunitate fără discriminare și marginalizare a familiilor vulnerabile. Centrele reprezintă resurse la dispoziția întregii comunități dar rolul lor primordial este acela de a oferi cu prioritate servicii educaționale categoriilor dezavantajate de copii si părinților lor.
2. Formarea resurselor umane necesare funcționării Centrelor, precum și formarea altor resurse umane (cadre didactice, decidenți, manageri) care vor asigura sustenabilitatea și replicarea modelului creat. Cadrele didactice formate în proiect vor dobândi competențe profesionale suplimentare pentru lucrul cu copiii și părinții din categorii vulneralile și vor fi abilitate să organizeze cursuri de educație parentală. Profesioniștii participanți în proiect vor avea ocazia să cunoască experiențe transnaționale în domeniul prevenirii și eradicării abandonului școlar.
3. Inițierea și promovarea unui sistem complex de servicii pentru integrarea preșcolarilor în grădinițe și menținerea elevilor în educație prin informarea și educarea familiilor defavorizate social / economic / cultural și transpunerea lui în practică prin antrenarea tuturor actorilor la nivelul comunităților.
“Turismul rural – alternativă viabilă de dezvoltare socio-economică în nordul României, JobNet Turism “
Proiect finanțat prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Proiectul își propune:
Consilierea profesională a 4000 de persoane din Maramureș și Suceava – asistarea persoanelor pentru a fi sprijinite în luarea unor decizii cu privire la parcurgerea unor cursuri de calificare, recalificare ori perfecționare profesională, inițierea unei afaceri pe cont propriu;
500 de persoane din zonele rurale ale județelor Maramureș și Suceava vor fi instruite: 300 vor urma cursuri în domeniul turismului (administrator pensiune, barman, bucătar, cameristă hotel) și 200 în meserii conexe (manager de proiect și competențe sociale: IT, limba engleză, comunicare, artă populară și artizanală);
Prin acest proiect în comuna Bistra se înființează un telecentru dotat cu mobilier (15 locuri), 10 calculatoare, infochioșc, aparatură audio-video.
Alte proiecte elaborate și implementate în ultimii ani
Studii și proiecte depuse spre evaluare pentru finanțare
Proiecte prioritare de realizat:
valorificarea potentialului microhidro pe râul Vișeu;
realizarea legăturilor rutiere între localitățile Crasna și Ruscova (reclasificare din drum vicinal în drum județean) – va avea ca rezultat scurtarea cu 3 km a accesului pe Valea Ruscovei;
realizarea legăturii rutiere cu Repedea (peste Tomnatic unde este un drum forestier preluat în domeniul public de la Romsilva) – va asigura legătura cu Poiana Narciselor si Parcul Natural Munții Maramureșului;
se va finaliza un al doilea pod pe Vișeu între cătunul Valea Neagră (Bistra) și DN 18 pe Hera; ca rezultat, în Valea Neagră se vor construi 60 de locuințe;
aducțiune de apă de pe munții din Bistra pentru comunele Bistra si Petrova.
Reținem apoi din strategia de dezvoltare câteva fișe de proiect ambițioase, care chiar dacă nu au reușit să fie implementate până acum, datorită prioritizării rezolvării problemelor, vor fi probabil implementate pe viitor.
Centrul cultural tradițional „huțul” Bistra
Necesitatea
Statisticile arată că în județul Maramureș trăiesc 34.031 cetățeni de origine ucraineană. În ciuda faptului că românii și ucrainenii s-au dezvoltat împreună în decursul istoriei, există totuși diferențe între tradițiile și obiceiurile lor. Am putea spune că avem de a face cu o diversitate în unitate. Este necesar ca tradițiile culturale specifice locuitorilor din Bistra să fie menținute și valorificate.
Ținând cont că Europa este un continent cu cele mai diferite culturi din lume, considerăm că este foarte important ca locuitorii să se cunoască mai bine și să respecte diversitatea multiculturală. Nu se va ajunge niciodată la o cultură comună, ci trebuie să învățăm să ne respectăm valorile culturale și să colaborăm într-o nouă viziune a vecinătății într-o Europă fără granițe și în care societățile multiculturale sunt în continuă creștere.
Diferențele culturale ne pot uni prin multiculturalitate. Trebuie să ne educăm, să respectăm alte culturi și valori pornind de la respectul pentru propria cultură și tradiție.
Maramureșul este un ținut cu oameni calzi și toleranți. De-a lungul secolelor în care am conviețuit, am învățat să cunoaștem mai bine culturile din care provenim, să acceptăm diferențele dintre noi, să cooperăm, să ne oferim sprijin, cu alte cuvinte să acceptăm egalitatea drepturilor și a valorilor fiecăruia dintre noi.
Obiectivele proiectului:
Crearea unui centru cultural tradițional huțul în localitatea Bistra;
Stabilirea unui mai bun schimb cultural transfrontalier, în special cu localitatea Dilove din Ucraina;
Fortificarea relațiilor dintre grupurile etnice din zona de graniță;
Punerea în valoare a obiceiurilor și meșteșugurilor tradiționale.
Descrierea proiectului
Centrul cultural poate fi amplasat în zona în care se intenționează amplasarea unităților turistice. El poate avea o sală de conferințe și un restaurant tradițional. Sala de conferințe va fi dotată cu bibliotecă electronică, tehnică de calcul și comunicație.
Se mai propune realizarea unei expoziții în aer liber, destinată prezentării unor obiecte tradiționale huțule cu rol decorativ, cum ar fi: sculpturi în lemn, elemente de construcție sculptate, piese de mobilier țărănesc, costume populare, diverse țesături și obiecte din inventarul unei gospodării țărănești huțule.
Se propune totodată realizarea unor ateliere destinate desfășurării unor meșteșuguri tradiționale. Menționăm că aceste construcții vor fi amenajate atât ca atelier de lucru, cât și ca mici magazine.
Rezultate așteptate
Centrul cultural tradițional „huțul” Bistra va determina o mai bună cunoaștere a specificității culturii ucrainiene, o abordare dintr-o perspectivă europeană a mileniului al treilea, a conviețuirii multietnice.
Prin intermediul lui se va putea asigura o bună cooperare între instituțiile locale de cultură din România (Maramureș) și Ucraina.
învățământul și cultura
Bistra este probabil una dintre puținele comune din țară în care, toate unitățile de învățământ au fost construite, modernizate sau reabilitate în ultimii ani.
În perioada 2005-2009, din fonduri proprii și guvernamentale, au fost reabilitate și modernizate Șc. gen. cu cls. I-VIII nr. 2 Crasna Vișeului, Șc. gen. cu cls. I-VIII Bistra, Șc. gen. cu cls. I-VIII Valea Vișeului și a fost construită o grădiniță nouă în Bistra.
În 2011, tot din fonduri proprii și guvernamentale, a fost construită o grădiniță nouă în Crasna Vișeului. Tot în 2011, din fonduri de la Banca Mondială, este modernizată Șc. gen. cu cls. I-VIII nr. 1 Crasna Vișeului. Inaugurarea ei se va face pe data de 1 septembrie 2011.
Prin proiectul integrat depus pe FEADR, măsura 322 și câștigat de comuna Bistra, va fi construită o grădiniță nouă și în Valea Vișeului. Trebuie totodată remarcat faptul că toate unitățile de învățământ au încălzire centrală și alimentare cu apă.
CONCLUZII
Reformarea gestiunii publice din România este o realitate locala cu reverberatii globale; ea este o configurare specifica, dar în acelasi timp se înscrie în tranzitia tendentiala caracteristica democratiilor occidentale, aceea care caracterizeaza trecerea de la modernitate la post-modernitate, de la industrialism la post-industralism
Preocuparea fata de rezultate, masurarea acestora si stabilirea de indicatori si standarde de calitate caracterizeaza managementul în sectorul public spre deosebire de simpla administratie care presupune urmarirea consecventa si exclusiva a procedurilor, reglementarilor si a asigurarii legalitatii.
Bugetul unei comunități rurale, dacă se rezumă doar la taxele colectate și la sumele primite de la consiliul județean, sau guvern, este insuficient pentru a satisface nevoile de dezvoltare și de modernizare ale acesteia.
Prin apariția fondurilor europene de preaderare (SAPARD, PHARE) și apoi a celor de aderare după 1 ianuarie 2007 (FEADR în special, în mediul rural) s-a ivit oportunitatea de a obține finanțări pentru proiectele mari de infrastructură. Aceste fonduri europene sunt acordate însă doar pe baza unor proiecte clar definite, cu obiective, rezultate, indicatori, durată în timp și buget precis cuantificate. S-a creat o competiție între comunitatile locale, în sensul că acelea care au realizat și depus proiecte fezabile, capabile să obțină un punctaj superior, au primit, sau primesc acum finanțări europene pentru drumuri, alimentare cu apă, canalizare, gestionarea deșeurilor, educație, cultură, etc., iar cele care nu au depus proiecte de calitate continuă să rămână cu infrastructura pe care au moștenit-o.
Elaborarea și implementarea acestor proiecte cu finanțare europeană reprezintă un proces laborios, dificil. În cazul implementării, ele ridică o serie de probleme, în special pentru administrațiile rurale care nu întotdeauna dispun de un personal de specialitate.
Unele comune au avut primari comozi care au preferat să nu se complice cu elaborarea și implementarea acestor proiecte și s-au mulțumit cu puținii bani primiți de la județ, sau de la guvern. Alte comune au avut primari si echipe manageriale de izbândă care s-au luptat să intre în această competiție dură a fondurilor europene și să atragă prin proiecte de calitate cât mai multe finanțări europene pentru comunitățile lor.
Diferența dintre unele și altele începe să fie vizibilă, comuna Bistra fiind una dintre comunitățile rurale care au atras cele mai multe fonduri nerambursabile, nu numai la nivel județean, ci chiar național.
COMUNA BISTRA
JUDETUL MARAMURES
NR.1716/02.07.2012
CATRE
INSTITUTIA PREFECTULUI – JUDETUL MARAMURES
La adresa d.voastra nr. 6922/29.06.2012 privind obiectivele de investitii pentru perioada 2014-2020 , precum si necesarul de finantare afferent acestora, va transmitem situatia solicitata:
In mii lei –
În această perioadă este supus dezbaterii publice Planul de Dezvoltare al Regiunii Nord-Vest în perioada 2014-2020
BIBLIOGRAFIE
Berlingher Vasile.Managenentul Resurselor Umane, Editura University Press V. Goldiș, Arad, 2006.
Berlingher Vasile, _-Managementul performant al organizatiei, Ed. University Press, V.Goldiș, Arad.
Bogdan Băcanu, ,,Organizația publică-Teorie și management”, Editura Polirom-2008
Corneliu Manda -Drept administrativ, Tratat elementar, Ed. Lumina Lex,
2001.
Dantec Tannguy, Managementul proiectelor prin exemple, Editura, CH Beck, 2009
Liviu Pop, -Dreptul de proprietate și dezmembrămintele sale, Ed. Lumina Lex, București 1996.
Richard Newton, Managementul proiectelor-pas cu pas, Editura, Meteor Press, 2007
Codul de conduită al funcționarilor publici-Legea nr.7/2004.
Codul de conduită al personalului contractual din autoritățile și instituțiile publice- Legea nr.477/2004.
Codul muncii- Legea nr.53/2003.
Legea nr. 215/2001 a administrației publice locale.
Dan Nicula, Curs managementul proiectelor
Primaria comunei Bistra, Agentia de dezvoltare Durabila UrbaNET Baia Mare – Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Bistra, prin atragerea fondurilor europene în perioada 2007-2013.
BIBLIOGRAFIE
Berlingher Vasile.Managenentul Resurselor Umane, Editura University Press V. Goldiș, Arad, 2006.
Berlingher Vasile, _-Managementul performant al organizatiei, Ed. University Press, V.Goldiș, Arad.
Bogdan Băcanu, ,,Organizația publică-Teorie și management”, Editura Polirom-2008
Corneliu Manda -Drept administrativ, Tratat elementar, Ed. Lumina Lex,
2001.
Dantec Tannguy, Managementul proiectelor prin exemple, Editura, CH Beck, 2009
Liviu Pop, -Dreptul de proprietate și dezmembrămintele sale, Ed. Lumina Lex, București 1996.
Richard Newton, Managementul proiectelor-pas cu pas, Editura, Meteor Press, 2007
Codul de conduită al funcționarilor publici-Legea nr.7/2004.
Codul de conduită al personalului contractual din autoritățile și instituțiile publice- Legea nr.477/2004.
Codul muncii- Legea nr.53/2003.
Legea nr. 215/2001 a administrației publice locale.
Dan Nicula, Curs managementul proiectelor
Primaria comunei Bistra, Agentia de dezvoltare Durabila UrbaNET Baia Mare – Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Bistra, prin atragerea fondurilor europene în perioada 2007-2013.
COMUNA BISTRA
JUDETUL MARAMURES
NR.1716/02.07.2012
CATRE
INSTITUTIA PREFECTULUI – JUDETUL MARAMURES
La adresa d.voastra nr. 6922/29.06.2012 privind obiectivele de investitii pentru perioada 2014-2020 , precum si necesarul de finantare afferent acestora, va transmitem situatia solicitata:
In mii lei –
În această perioadă este supus dezbaterii publice Planul de Dezvoltare al Regiunii Nord-Vest în perioada 2014-2020
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Activitatea Publica a Primariei Bistra (ID: 126182)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.