Activitatea Practică Efectuată în Cadrul Firmei de Constructii Pro Strategy Construction S.r.l., din Târgoviste

INTRODUCERE

În această lucrare voi vorbi despre activitatea practică efectuată în cadrul firmei de construcții Pro Strategy Construction S.R.L., din Târgoviște. Voi face referire atât la date privind unitatea în care am făcut practică dar și la informații privind activitățile prestate și abilitățile dobândite în urma acestei experiențe.

Motivația alegerii acestei teme este aceea că am vrut să-mi însușesc bazele acestui subiect, și în urma acestui curs, să rămân cu niște idei principale despre ceea ce înseamnă activitatea de management într-o unitate economică, și mai ales în ceea ce privește managementul organizației într-o firma de construcții.

Un alt motiv pentru care am ales această temă, este sursa bibliografică, lucrările diverse pe care le-am avut la dispoziție pentru acest subiect, și mai mult decât atât, faptul că lucrez de mai mult timp în cadrul acestei firme.

Capitolul 1. Managementul performanței

Scopul principal al managementului performanței este de a crește eficiența individuala și organizațională. Managementul performanței este un proces evolutiv în care abilitățile personale și parametrii organizaționali se îmbunătățesc de-a lungul unei perioade de timp.

Obiectivul operational al managementului performanței este îmbunătățirea continuă, măsurată prin toți indicatorii relevanți și văzută în contextual firmei de producător de valoare adăugata ce a oferit consumatorilor (clienților) servicii superioare și produse excelente în comparație cu concurenții.

Managementul performanței este un sistem care ar trebui să cuprindă:

Metodologie de stabilire a obiectivelor:

Un process de măsurare a performanței:

Un sistem de plată diferențiată:

Managementul carierei.

1.1. Conceptul de performanță a întreprinderii

Performanța unei întrerinderi este tot ceea ce, și numai ceea ce, contribuie la ameliorarea cuplului valoare – cost, cee ace înseamnă ameliorarea creării de valoare netă (în mod contrar, nu este neapărat performanță ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creșterea valorii, indubitabil, dacă aceasta nu ameliorează soldul valoare – cost sau indicatorul valoare/cost).

Performanța unei întreprinderi trebuie să fie analizată din perspectiva dezvoltării durabile. Abordarea dezvoltării durabile se face prin rezultatul unei bunăvoințe și responsabilități cetățenești bazată pe luarea în seamă, în mod global și echilibrat, a performanței economice, aspectelor sociale și a protecției mediului cu scopul: de a favoriza o partajare echitabilă a avantajelor și rezultatelor afacerii conform jocului de putere, precum și prezervarea viitorului și intereselor generațiilor viitoare.

1.2. Măsurarea performanței

În ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adevărată explozie a conceptului de performanță. Organizațiile afirmă în permanență că vor să atingă perfomanța, sau să-și îmbunătățească perfomanța, sau să măsoare nivelul performan ței obținute. Identificarea și măsurarea performanței a fost numită “noua disciplină în management” [28]. Performanța organizațională constă în rezultatele pe care le obține organizația, aceste rezultate fiind măsurate față de obiectivele organizaționale; Managementul performanței este ceea ce fac companiile pentru a avea mai mult succes și pentru a se poziționa în fața concurenților. Procesele și termenii asociați managementului performanței includ: planificarea strategică, planificarea și bugetarea financiară, măsurarea și monitorizarea performanțelor, managementul resurselor umane, managementul proiectelor și progamelor, optimizarea proceselor de afaceri, managementul cunoașterii, raportare, managementul riscului, tablouri de bord, metrici, indicatori cheie de performanță. Abordările moderne ale managementului performanței combină toate aspectele menționate într-un cadru integrat, spre doesebire de abordările din trecut, care limitau managementul performan ței la stadiul de management al personalului sau la colectarea și raportarea indicatorilor de performanță organizațională.

1.3. Modele de măsurare a performanței organizaționale

Neely s.a. [29] susțin că există trei generații de măsurare a performanței :

Prima generație: Sistemele echilibrate de măsurare

Anii 1980 și începutul anilor 1990 au cunoscut o adevărată explozie de lucrări de specialitate care criticau sistemele utilizate de companii pentru măsurarea performanței. Se susținea că metodele contabile tradiționale de evaluare a performanței organizaționale erau depășite, deoarece fuseseră create într-o perioadă în care companiile creau valoare prin forța de muncă, nu prin cunoștințe sau aplicații tehnologice. Companiile au început să acuze o necesitate acută pentru metodologii noi și mai bune de măsurare a performanței organizaționale. Ca răspuns la criticile apărute și la apelul organizațiilor, academicienii și consultanții au început să depună eforturi de elaborare a unor noi metode de evaluare a performanței organizaționale. Astfel, unii autori au încercat să perfecționeze metodele de măsurare a performanței financiare prin dezvoltarea și implementarea unor concepte ca managementul bazat pe activități, profit economic, analiza fluxurilor de numerar sau analiza părților interesate. Alți autori au optat pentru suplimentarea măsurilor financiare tradiționale cu măsuri nonfinanciare, conducând la dezvoltarea unor cadre comprehensive de măsurare a performanței organizaționale, cel mai cunoscut dintre acestea fiind tabloul de bord echilibrat.

2. A doua generație: Corelarea fluxurilor și a transformărilor

Sistemele de măsurare din a doua generație au făcut un pas important înainte, prin abordarea dinamică a creării de valoare, punând accentul pe transformarea resurselor. Printre sistemele de măsurare a performanței din această generație se numără hărțile strategice, hărțile de succes și risc, sau modelul IC- Navigator (Navigatorul capitalului intelectual). Hărțile strategice au fost elaborate de creatorii tabloului de bord echilibrat, și deși respectă logica tabloului de bord, oferă o vizualizare diferită a celor patru perspective incluse în tabloul de bord, reflectând relația dintre obiectivele organizaționale și perspectivele tabloului de bord. În timp, majoritatea organizațiilor au devenit mai complexe, trebuind să ia în considerare un număr mult mai mare de perspective decât cele patru incluse în tabloul de bord echilibrat și în hărțile strategice; în plus, companiile trebuie să satisfacă nevoile și așteptările unui număr mult mai ridicat de părți interesate (față de clienții și acționarii incluși în tabloul de bord echilibrat). Acest dezavantaj al tabloului de bord echilibrat a fost neutralizat prin elaborarea unui nou model de măsurare a performanței organizaționale, Pris ma Performanței, care oferă o imagine mult mai amplă a părților interesate ale companiei. Calificarea: Antreprenoriat (A) „Managementul performanței” D31 Pag. 840

A treia generație: Corelarea aspectelor financiare cu cele nonfinanciare

Sistemele de măsurare din această generație solicită organizațiilor să definească clar legăturile care există între dimensiunile intangibile (nonfinanciare) ale performanței organizaționale și consecințele lor asupra fluxurilor de numerar. Noile modele trebuie să satisfacă trei condiții esențiale: să reflecte realitatea, să furnizeze informația potrivită, și să ofere recomandări practice pe care firma să le poată aplica. Printre cele mai cunoscute metode de evaluare a performanței se numără Tabloul de Bord Echilibrat (Balanced Scorecard), modelul de excelență în afaceri EFQM (European Foundation for Quality Management), modelul de excelență în afaceri Malcolm Baldrige și prisma performanței.

Măsurarea performanței prin tabloul de bord echilibrat (TBE)

Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost formulat de către Robert S. Kaplan și David P. Norton, în 1992, ca rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat în cadrul a 12 companii considerate a fi “numărul 1” în domeniul măsurării performanței la aceea dată. În esență două idei, aparent simple, formează fundamentul acestei metode:

− Pentru ca organizatiile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisfăcute așteptările a trei categorii principale de stakeholderi: acționarii, clienții și angajații. Chiar dacă afacerea are succes pe termen scurt, dacă ignoră așteptările uneia din aceste trei categorii, performantele sale pe termen lung vor avea de suferit.

− Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile și comportamentele angajaților au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor și de retinere a acestora. La rândul lor, atitudinile și comportamentele consumatorilor influențează satisfacerea acționarilor și păstrarea acestora. În final, satisfactia acționarilor influiențează satisfacția angajatilor prin recompense, stimulente sau prin investiții în dezvoltarea profesională a acestora.

În 1992 autorii defineau TBE ca fiind: “un set de măsuri care dau managerilor de vârf o vedere rapidă dar completă asupra afacerii”. TBE permite managerilor să privească afacerea sub 4 aspecte importante, oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale: − Cum ne văd consumatorii? (perspectivă consumatorilor) − În ce trebuie să excelăm? (perspectivă internă) − Putem continua să (ne) îmbunătățim și să creăm valoare? (perspectivă inovării și învățăturii) − Cât valorăm pentru acționari? (perspectivă financiară) Deși oferă managerilor informații din patru puncte de vedere diferite, Tabloul de bord echilibrat (TBE) minimizează în același timp gradul de încărcare cu informații, limitând numărul măsurilor de performanță utilizate. Tabloul de bord echilibrat (TBE) forțează managerii să se focalizeze asupra unui set de măsuri care se dovedesc a fi etice.

Figura 1. Cele 4 axe ale TBE și indicatorii relevanți

Sursa: Popa, V., Managementul și măsurarea performanței organizației, 2005

Perspectiva consumatorului: Cum ne văd consumatorii? Multe companii au astăzi o misiune focalizată pe consumator. “A fi numărul unu în crearea de valoare pentru consumatori” este o misiune din ce în ce mai des auzită. TBE ajută managerii să transpună misiunea în măsuri specifice care să reflecte factorii care într-adevăr sunt importanți pentru consumatori. Cerințele consumatorilor se încadrează, în general, în următoarele patru categorii: timp, calitate, performanță – service și cost. Timpul se referă la timpul necesar pentru ca organizația să satisfacă nevoile consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp dintre momentul când este primită comanda și momentul când produsul/serviciul ajunge la consumator/(responsiviness/reactivitate). Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul în care produsul ajunge pe piață, adică, cât durează ca produsul să ajungă din stadiul de definire în stadiul de livrare. Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor, așa cum sunt acestea percepute și măsurate de către consumator, dar poate, de asemenea, să măsoare și livrările la termen sau acuratețea prognozelor vânzărilor companiei. Măsurile legate de performanța tehnică a produsului și de service arată gradul în care acestea contribuie la crearea de valoare pentru consumatori.

Perspectiva internă: în ce trebuie să excelăm? Măsurile care reflectă punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie transpuse în ceea ce trebuie să facă compania din punct de vedere intern pentru a satisface așteptările clienților săi. În fond, o performanță bună din punct de vedere al consumatorului derivă din procesele, deciziile și acțiunile care apar și se desfășoară în întreaga organizație. Managerii trebuie însă să se focalizeze asupra acelor operații interne care sunt critice cu focalizarea pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Cea de-a doua componetă a TBE oferă managerilor această perspectivă internă. Măsurile interne utilizate în TBE trebuie să parvină din cadrul proceselor care au cel mai mare impact asupra satisfacției consumatorului. De asemenea, compania trebuie să-și identifice competențele majore, precum și tehnologiile critice necesare pentru a-și asigura o supremație continuă pe piață. Se definesc astfel procesele și competențele în care trebuie să exceleze și pentru care trebuie definite măsuri specifice ale performanței. Pentru a-și atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricație, calitate, productivitate și cost, managerii trebuie să definească măsuri care sunt influențate în mod direct de activitățile angajaților, măsuri care pot fi defalcate până la nivelul locurilor de muncă. În acest mod măsurile vor lega gândirea managementului de vârf, asupra proceselor interne și competențelor majore, de acțiunile individuale ale angajaților care influențează obiectivele generale ale companiei. Această legătură ne asigură că angajații de la nivelele inferioare ale organizației au stabilite standarde clare de performanță care să contribuie la realizarea misiunii companiei. Sistemul informațional joacă un rol crucial în tot acest proces. Dacă un semnal neașteptat apare pe TBE, managerii trebuie să aibă posibilitatea de a cere sistemului informațional să găsească sursa acestei perturbatii. Dacă, de exemplu, măsura generală utilizată pentru livrarea la timp are o valoare nesatisfăcătoare, atunci managerii care posedă un bun sistem informațional au posibilitatea de a privi dincolo de măsura generală până vor putea identifica livrările întârziate, din care zile, de către ce secție și către ce client.

Perspectiva inovării și învățării: Putem continua să (ne) îmbunătățim și să creăm valoare? Măsurile legate de consumator (client) și de procesele interne identifică parametrii pe care compania îi consideră a fi cei mai importanți 35 pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc succesul sunt într-o continuă schimbare. Competiția globală intensă cere ca organizațiile să-și îmbunătățească continuu produsele și procesele și să aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi, cu capabilități tot mai dezvoltate. Abilitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăți și de a învăța este legată în mod direct de valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru consumatori și de a îmbunătăți eficiența operațională, o companie poate să-și mărească valoarea pentru acționari.

Perspectiva financiară: Cât valorăm pentru acționari?Cât valorează organizația pentru acționari?

Măsurile de performanță financiară indică dacă strategia companiei și modul de implementare a acesteia aduc, în final, profit. Obiectivele financiare uzuale se referă la profitabilitate, creștere și la valoarea acțiunilor companiei. Exemple de obiective financiare por fi: a supraviețui, a avea succes și a prospera. Capacitatea de a supraviețui poate fi mașurată prin cash-flow, succesul prin creșterea vânzărilor trimestriale/anuale și prin venitul operațional pe unitatea strategică de afacere, iar prosperitatea prin creșterea segmentului de piață și prin rentabilitatea financiară. În ultimii ani însă, măsurilor financiare li s-au adus multe critici, în special datorită caracterului lor “istoric” și inabilității lor de a reflecta activitățile curente care aduc valoare.

Tabelul 1. 1 Încadrarea tipologică a firmelor după indicatorul performanței globale

Tabelul 1.2 Tabloul de bord al SC Pro Strategy Construction

Firma se află pe locul 3 in anul 2014, caracterizată de o performanță globală bună și cu o necesitate a schimbării strategiei medie evoluând în anul 2015 pe locul 4 cu o performanță globală a firmei buna și o necesitate a efectuării schimbărilor strategice mică (Vezi Tabelul 1.1 Încadrarea tipologică a firmelor după indicatorul performanței globale ).

Informațiile furnizate de tablourile de bord pot constitui fundamentul acțiunilor de reperaj strategic, de îmbunătățire continuă a activităților și proceselor și de regândire a strategiei firmei și a modului de implementare a acesteia.

Capitolul 2. Conceptul de performanță financiară

Poziția financiară a întreprinderii reprezintă totalitatea activelor și capitalurilor asupra cărora întreprinderilor își exercită controlul. Principalii factori ai poziției financiare sunt:

activele întreprinderii;

structura financiară;

lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii;

flexibilitatea și adaptabilitatea la schimbările mediului economic.

Activele , care pot fi: corporale și necorporale (mărci, licențe, know-how ), reprezintă potențialul pentru degajarea de fluxuri financiare din utilizarea lor.

Structura financiară este esențială pentru definirea și implementarea strategiilor și politicilor de dezvoltare ale întreprinderii .

Lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii – întreprinderea activează în cadrul unui circuit care-i permite producerea de mărfuri și transformarea acestora în numerar.

Lichiditatea este capacitatea întreprinderii de a transforma activele în numerar.

Solvabilitatea este capacitatea întreprinderii de a plăti la scadență datoriile.

Flexibilitatea și adaptabilitatea la schimbările mediului economic exprimă capacitatea întreprinderii de a face față schimbărilor ce intervin în mediul economic , cum ar fi:

recesiune sau avânt economic;

modificarea condițiilor pe piețele externe;

modificarea tehnologiilor.

Poziția financiară în sine nu poate rezolva problemele întreprinderii deoarece ,rezultatele sau performanța se obține din utilizarea capitalurilor și patrimoniului existent.

Performanțele întreprinderii se pot aprecia pe baza unor indicatori, cum ar fi:

ratele de rentabilitate;

marja profitului;

rata profitului;

volumul absolut al cifrei de afaceri și a profitului.

De reținut este faptul că, orice decizie economică pornește de la poziția financiară a întreprinderii și își propune realizarea unui anumit nivel de performanță.

Ca documente financiare pentru analiza poziției și a performanțelor întreprinderii se utilizează documentele sintetice , care sunt:

bilanțul contabil;

contul de profit și pierdere;

notele explicative.

2.1 Interpretarea financiară a contului de profit și pierdere

Interpretarea financiară a contului de profit și pierdere concentrează o complexitate de operații economice și financiare, care se reflectă în documentele contabile de sinteză sub forma fluxurilor și stocurilor.

Dacă bilanțul contabil exprimă starea patrimonială la încheierea exercițiului financiar, contul de profit și pierdere exprimă, în parte, cum s-a ajuns la această stare.

Fluxurile au o influență imediată asupra rezultatului, în timp ce stocurile prezintă un impact variabil în timp asupra echilibrului financiar al întreprinderii .

Veniturile, conform OMFP nr.1752/2005, sunt creșteri de avantaje economice în cursul exercițiului financiar ce au ca rezultat o creștere a capitalurilor proprii diferite de cea care provine din contribuțiile proprietarilor capitalului. Formele pe care o pot îmbrăca veniturile:

Creșteri de activ: lichidități, creanțe, bunuri, servicii, obținute în schimbul bunurilor și serviciilor pe care le furnizează întreprinderea.

Diminuarea datoriilor: din bunurile și serviciile furnizate de întreprindere pentru acoperirea unui împrumut.

Cheltuielile , conform aceluiași act normativ, reprezintă reduceri de avantaje economice ca urmare a diminuării capitalurilor proprii diferite de cea care provine din distribuirile în favoarea proprietarilor de capital (dividende, restituiri de capital etc). Formele în care se prezintă cheltuielile sunt:

Ieșiri sau diminuări de valoare a activelor (mărfuri, amortizare).

Creșteri de datorii (salarii, impozite, furnizori etc).

Diferența dintre venituri și cheltuieli reprezintă rezultatul financiar al exercițiului.

2.2 Diferențe de interpretare în contabilitate si finanțe

Aceste diferențieri rezultă din faptul că, din punct de vedere contabil predomină viziunea patrimonială, iar optica financiară se exprimă în termeni de lichiditate, exigibilitate și solvabilitate.

Figura 2. Diferențe de interpretare

Fluxurile economice sunt generate de activitatea ordinară structurată pe trei domenii de activitate:

Activitatea de exploatare, care este activitatea de bază ce vizează formarea profitului întreprinderii din sectoarele industrial, comercial și prestări servicii.

Activitatea financiară privind participațiile la capitalul altor societăți (participare strategică 20 – 40%, participare de control >40%).

Activitatea excepțională (extraordinară), care cuprinde operațiuni de gestiune și capital și care nu sunt legate de activitatea normală/curentă a întreprinderii.

Activitățile prezentate și rezultatele lor sunt reflectate în contul de profit și pierdere, iar structura acestuia permite calculul unor solduri de acumulări bănești potențiale destinate să îndeplinească o anumită funcție de remunerare a factorilor de producție și de finanțare a activității viitoare , denumite solduri intermediare de gestiune (SIG).

2.3. Soldurile intermediare de gestiune (SIG)

Reprezintă paliere succesive în formarea rezultatului final; construcția indicatorilor se realizează în cascadă , pornindu-se de la exercițiul financiar sau marja comercială , și încheindu-se cu cel mai sintetic indicator care este rezultatul net.

Calculul lor se face pentru perioada de gestiune curentă și pe mai mulți ani.

În acest mod se evidențiază tendințele evolutive ale acestora; se pot face comparații cu întreprinderi similare, cu media pe sector, cu întreprinderi care aplică politici de producție comercială, de gestiune, diferite, etc.

2.3.1 Excedentul brut de exploatare (EBE)

EBE = VA + subvenții de exploatare – (cheltuieli cu personalul + taxe + impozite)

EBE exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, admițănd că amortizarea și provizioanele sunt doar cheltuieli calculate nu și plătite, și reprezintă resursa principală cu influență hotărâtoare asupra rentabilității economice și capacității de autofinanțare a investițiilor.

Din perspectiva analizei financiare, rolul EBE poate fi urmărit sub 3 aspecte:

Este o măsură a performanțelor economice ale întreprinderii, adică prin rentabilitatea exploatării = EBE/ A de exploatare și prin marja brută de exploatare = EBE / CE.

Este independent de politica financiara, de cea de investiții, de repartizarea profitului, de politica fiscală sau de politica de amortizare. Este oglinda fidelă a ceea ce înseamnă activitatea de exploatare și pune în evidență deficiențele structurale la nivelul activității de producție.

Reprezintă sursa financiară fundamentală a întreprinderii în sensul că, este o resursă de trezorerie potențială.

În ceea ce privește insuficiența brută de exploatare , aceasta reprezintă pierderi la nivelul exploatării, pierderi care pot proveni , din:

conjunctura economică;

scăderea vânzărilor;

dintr-o politică comercială necorespunzătoare;

dintr-o calitate îndoielnică a produsului;

din costuri prea mari.

2.3.2. Rezultatul exploatării (RE)

RE = EBE + venituri din reluarea de provizioane din exploatare + alte venituri de exploatare – cheltuieli cu amortizare și provizioane de exploatare – alte cheltuieli

Rezultatul exploatării (RE) exprimă mărimea absolută a rentabilității activității de exploatare. Exprimat în forma relativă (RE/AE), servește la realizarea de comparații între întreprinderile care promovează politici de amortizare diferite. Aceasta trebuie să acopere toate cheltuielile de exploatare. Dacă RE 0 – înseamnă o situație normală (trebuie efectuată o comparație cu întreprinderile similare) iar dacă, RE 0 – veniturile nu se realizează pe piață. Se impune o analiză a gestiunii costurilor.

2.3.3. Rezultatul curent (RC)

RC = RE + Rezultatul financiar

Se ia în calcul și incidența costurilor, prin care s-au analizat capitalurile folosite la exploatare.

Dacă RC < 0 – pot fi probleme de rentabilitate, urmare a:

politicii financiare inadecvate (costuri mai mari decât se pot suporta);

politicii de investiții – deficitul este temporar; punerea în funcțiune a investiției va genera venituri care să acopere cheltuielile inițiale.

Dacă RC = 0, se ajunge la pragul de rentabilitate (veniturile și cheltuielile financiare și de exploatare fiind egale). Dacă RC > 0, activitatea este rentabilă; se analizează veniturile și cheltuielile de exploatare și financiare, prin referință la nivelul optim și prin comparație cu alte întreprinderi, media pe ramură sau ca perioada precedentă.

2.3.4. Rezultatul net (RN)

RN = RC + Rezultatul excepțional – impozitul profit

Rezultatul net reflectă rentabilitatea generală a întreprinderii diminuată cu incidența fiscală , și reprezintă sursa pentru autofinanțare și remunerare a proprietarilor.

CAPITOLUL 3. Studiu de caz: Pro Strategy Construction S.R.L

3.1. Scurt istoric

Societatea Pro Strategy Construction S.R.L. a luat ființă în anul 2006 ca o societate cu capital privat românesc al cărei domeniu principal de activitate îl constituie construcțiile, iar din anul 2015 realizează și lucrări de infrastructură rutieră. Deși nouă pe piața dâmbovițeană de profil, datorită lucrărilor de bună calitate și a gradului mare de diversitate a acestora, firma și-a creat un portofoliu de clienți importanți cum ar fi unități administrativ teritoriale din județul nostru, Arhiepiscopia Tîrgoviștei, primăria orașului Fieni, primăria Aninoasa.

În anul 2010 firma a dobândit toate certificatele ISO 9001, 14001, 18001, SA 8000, iar aceasta certificare a făcut posibilă participarea la licitații pentru lucrări importante pentru dezvoltarea societății. Fiecare realizare poartă amprenta profesionalismului, pasiunii, energiei și entuziasmului unor tehnicieni de excepție. Pornită cu un număr foarte mic de angajați, societatea s-a dezvoltat, iar la finele anului 2011 societatea avea un număr de 30 de salariați și o cifră de afaceri de 1.850.621 lei.

În anul 2011 a început relansarea ei din punct de vedere economic și profesional. O particularitate a serviciilor prestate, este aceea că deține o echipă de ingineri profesioniști, iar fiecare lucrare derulată este supravegheată și controlată cu deosebită atenție. Practic, prin dezvoltarea unei relații cu fiecare client, la fiecare nivel, se identifică și se implică activ ca și un compartiment de asigurare a garanției și calității fiecărei lucrări.

Pentru un standard ridicat al lucrărilor realizate soietatea are ca și principali furnizori de materiale firmele Romstal, Burom, Group ABI, Gopo, Grup Nico, Halofin, Sergal.

Societatea deține și un parc auto care are în componență utilaje necesare realizării unor lucrări de calitate în domeniul construcțiilor. La sfârșitul anului 2013 înregistra o cifră de afaceri de 3.308.398 lei, iar in 2014 cifra de afaceri este de 5.798.919 lei.

După cifra de afaceri societatea se pozționează pe locul 5 în topul firmelor cu acelasi domeniu de activitate.

În acest moment firma are un număr de 68 de salariați și se află în plină ascensiune în domeniul construcțiilor. Astfel, Pro Strategy Construction S.R.L concurează cu succes pe piața firmelor de construcții din județul nostru.

Concurența organizației este formată din totalitatea firmelor cu același obiect de activitate. Printre principalii concurenți se afla Adda Srl, Axa Construct Srl, Bob Cons Srl.

3.2. Misiunea si sistemul de valori

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Satisfacerea cerințelor clienților reprezintă misiunea principală a firmei. Sunt ascultate dorințele și se oferă cele mai potrivite soluții, în condiții de maximă seriozitate și responsabilitate. Se urmărește îmbunătățirea continuă a performanțelor și a calității serviciilor oferite, pe baza observațiilor și a sesizărilor clienților.

Se asigură toate resursele necesare, inclusiv instruirea și pregătirea continuă a personalului, pentru dezvoltarea competențelor profesionale și a abilităților de a oferi servicii de cea mai bună calitate.

Astfel, se urmărește: satisfacerea cerințelor clienților; crearea unui mediu intern favorabil dezvoltării, menținerii și motivării capitalului uman; prevenirea poluării mediului înconjurător și instruirea angajaților pentru protecția mediului; asigurarea resurselor umane, financiare, materiale, tehnice și informaționale pentru realizarea obiectivelor propuse; stabilirea și menținerea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorii și clienții.

În acest sens se definesc o serie de obiective clare:

Majorarea cifrei de afaceri

Majorarea profitului

Creșterea notorietății

Menținerea unei relații avantajoase cu clienții și furnizorii

Ambient placut la locul de muncă

Personal instruit

Sistemul de valori al unei organizații face din aceasta un success. Este important să se acționeze după niște principii stabilite în baza cărora se iau decizii si se menține relația firmă-client.

De aceea, în cadrul firmei Pro Strategy Construction S.R.L. valorile ce guvernează bunul mers al lucrurilor, sunt reprezentaate de:

Oameni: firma este compusă din oameni, astfel li se oferă oamenilor o multitudine de oportunități pentru a-și atinge potențialul maxim.

Servicii: ceea ce se vinde, ce se promovează, este imaginea firmei. Atât timp cât calitatea face dintr-un produs/serviciu criteriu de alegere, firma va excela.

Excelență: că tot se vorbea de excelență, tot ceea ce se desfășoară in firmă trebuie să fie excelent: atitudine, produse, servicii.

Schimbare: oamenii sunt predispuși la nou. Atât timp cât va exista inovație, clienții vor fi atrași de ceea ce oferă firma. Plictisul nu își are loc printre principii.

Integritate: organizația oferă transparență totală, activitate supusă legilor și comportamentului etic.

3.3. Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate. În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim două componente principale:

structura managerială care reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale, constituite și organizate astfel încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării corespunzătoare, atât a procesului de conducere cât și a procesului de execuție a producției.

structura de producție cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în vederea realizării directe a obiectivului de activitate al firmei.

În cele ce urmează este prezentată sub forma organigramei structura organizatorică a firmei Pro Strategy Construction S.R.L.:

Figura 3. Organigrama

3.4. Analiza performanțelor financiare

Indicatori economico – financiari

Cifra de afaceri este principalul indicator al activității unui agent economic, fiind principala forma de venit a firmei. Acest indicator evidențiază dimensiunea portofoliului de afaceri realizate de societatea comercială în relatia cu diferiți parteneri. Cifra de afaceri constituie unul dintre cele mai importante obiective strategice ale firmei, fiind esențială pentru estimarea locului întreprinderii în sectorul său de activitate,a poziției sale pe piață,a capacității de a lansa și dezvolta activități profitabile.

Acest indicator exprimă veniturile obținute din vânzarea producției și a mărfurilor, reprezentând volumul total al afacerilor unui agent economic. Formula de calcul este:

Cifra de afaceri = Venituri din vânzarea mărfurilor + producția vândută

Cifra de afaceri are ca sursă de formare activitatea de baza a întreprinderii sau alte activități (industriale, comerciale, prestări de servicii ), neincluzând veniturile financiare.

Pentru ca activitatea să fie profitabilă, cifra de afaceri trebuie să îndeplinească urmatoarele condiții :

nivelul său să acopere cheltuielile din exploatare și să permită realizarea de profit;

să dețină o pondere de minim 85% din veniturile din exploatare, și de cel puțin 75% din veniturile totale ale firmei pentru a reflecta o situație normală de realizare a activității;

în dinamică, să prezinte o tendință de creștere reală, pentru a asigura creșterea volumului de afaceri al firmei;

Tabelul 3.1 Evoluția cifrei de afaceri

În anul 2013 cifra de afaceri a crescut cu 9.89 % față de anul 2012, în anul 2014 a crescut cu 65,98% iar în 2015 a crescut cu 76,11% față de anul 2014. Această tendință a cifrei de afaceri se datorează creșterii producției vandute, ceea ce confirmă viabilitatea activității de bază pe piață, cu efect pozitiv.

Ponderea cifrei de afaceri în total venituri din exploatare înregistrează valori foarte bune și prezintă o tendință relativ constantă, ceea ce confirmă o realizare normala a obiectului de activitate. De asemenea, ponderea indicatorului în veniturile totale este corespunzătoare. Nivelul cifrei de afaceri permite acoperirea cheltuielilor de exploatare și obtinerea de profit, ceea ce reflectă validarea de către piață a activității.

Figura 3.1. Evoluția în dinamică a CA

Cifra de afaceri a înregistrat o creștere cu 2.490.521 lei în anul 2014 față de anul 2013 și o creștere cu 8.778.665 în 2015 față de 2014, evoluția confirmând lansarea reală pe piață a firmei .

Rezultatul brut al exploatării exprimă în mărimi absolute rentabilitatea sau pierderile aferente activității de exploatare, dupa deducerea cheltuielilor totale din veniturile totale aferente acestei activități. Acest indicator caracterizează deci performanțele activității de exploatare. Formula de calcul este:

Re = (EBE + Vpe + Ave ) – ( Am + Chpe + Ace ) = Venituri din exploatare – cheltuieli din exploatare unde:

Re = rezultatul brut al exploatării

EBE = excedentul brut din exploatare

Vpe = venituri din provizioane privind exploatarea

Ave = alte venituri din exploatare

Am = cheltuieli cu amortizarea

Chpe = cheltuieli cu provizioanele din exploatare

Ace = alte cheltuieli din exploatare

Excedentul brut al exploatării reprezintă capacitatea brută de autofinanțare care se degajă din activitatea de exploatare, exprimând potențialul de autofinanțare a investițiilor din exploatare. Este indicatorul cel mai pur al performanțelor economice, deoarece se consideră că amortizarea și provizioanele sunt doar cheltuieli calculate, nu și platite.

Evoluția rezultatului brut din exploatare este urmatoarea:

Tabelul 3.2 Evoluția rezultatului brut din exploatare

În anii 2014 și 2015, 100% din rezultatul brut al exercițiului a fost realizat pe seama activității de exploatare, ceea ce semnifică stabilitatea activității. Pe perioada analizată rezultatul brut al exploatării înregistreaza o tendință de creștere, reflectând o majorare semnificativă a activității de exploatare. Această creștere a avut următoarele cauze:

pe de o parte, ritmul de creștere superior al elementelor de natura veniturilor față de cele de natura cheltuielilor, adică:

– sporirea cu 45,21 % a veniturilor din exploatare în anul 2014 față de anul 2013 și cu 126,88% în anul 2015 față de anul 2014, având efect pozitiv asupra indicatorului.

pe de alta parte, creșterea eficienței activității:

– creșterea cu 18,85% a rentabilității comerciale (în anul 2015 față de anul precedent ), cu efect pozitiv asupra indicatorului;

– creșterea cifrei de afaceri în anul 2013 cu 9.89 % față de anul 2012, în anul 2014 cu 65,98% iar în 2015 cu 76,11% față de anul 2014, cu efect pozitiv asupra evoluției indicatorului .

Evoluția rezultatului brut al exploatării este prezentat în graficul următor:

Figura 3.2 Evoluția rezultatului brut din exploatare

Rezultatul brut al exercițiului (Rb) exprimă în marimi absolute rentabilitatea brută sau pierderile aferente activității firmei, după deducerea cheltuielilor totale din veniturile totale aferente unui exercițiu financiar. Este compus din rezultatele aferente activității curente. Formulele de calcul sunt următoarele:

Rb = Rezultatul curent

Rb = Rezultatul exploatării + Rezultatul financiar

Rb = Venituri totale – Cheltuieli totale = (Ve + Vf ) – (Che + Chf )

Rezultatul curent reprezintă rezultatul obținut din activitatea normală a firmei. Este determinat prin luarea în considerare și a rezultatului financiar, permițând aprecierea impactului politicii financiare.

Dinamica rezultatului brut al exercițiului trebuie să prezinte o tendință de creștere pentru a asigura creșterea reală a câștigului aferent întregii activități a firmei.

Tabelul 3.3 Evoluția rezultatului brut al exercițiului

Rezultatul brut al exercițiului caracterizează toate laturile activității firmei. Mărimea lui este influențată de strategia de aprovizionare, de producție și de desfacere, de strategia de investiții, de strategia în domeniul resurselor umane și de politica financiară.

Analiza structurală a rezultatului brut al exercițiului urmărește să stabilească configurația și incidența fiecărui rezultat asupra rezultatului final .În acest sens aspectele principale urmărite sunt:

modul de formare a veniturilor totale pe categorii de venituri;

modul de formare a cheltuielilor totale pe categorii de cheltuieli;

modul de formare a rezultatului brut pe categorii de rezultate.

Este important ca fiecare rezultat să aibă o contribuție pozitivă la formarea rezultatului. Normal ar fi ca indicatorii legați de activitatea de exploatare să dețină cea mai mare pondere și să prezinte o tendință de creștere.

Tabelul 3.4 Evoluția structurii rezultatului brut al exercițiului

În figura următoare este prezentată evoluția structurii rezultatului brut al exercițiului

Figura 3.4 Evoluția structurii rezultatului brut al exercițiului

Din punct de vedere al veniturilor situația este normală, majoritatea covârșitoare având-o veniturile din exploatare. În ceea ce privește cheltuielile totale, majoritare sunt cele de exploatare, dar se observă apariția în ultimul an a celor financiare.

Rentabilitatea resurselor consumate măsoară eficiența activității desfășurate de firmă pe perioada unui exercițiu financiar prin prisma cheltuielilor de exploatare, arătând capacitatea lor de a degaja profit . Formula de calcul este următoarea:

Rrc= (Rezultatul aferent cifrei de afaceri/Cheltuieli aferente cifrei de afaceri) x 100

Tabelul 3.5 Rentabilitatea resurselor consumate

În ultimul an rentabilitatea resurselor consumate a fost de 165,13 % față de anul 2014, ceea ce înseamnă că la 100 de lei cheltuieli de exploatare (consumuri valorice de resurse) s-a obținut un profit din exploatare de 165,13 lei. Aceasta se datorează creșterii ratei de eficiență a costurilor totale aferente cifrei de afaceri (indicele de creștere a cifrei de afaceri a fost mai mare decât indicele de creștere a cheltuielilor aferente cifrei de afaceri).

Figura 3.5 Evoluția resurselor consumate

Rentabilitatea comercială măsoară eficienta activitatii desfasurate de firma pe perioada unui exercitiu financiar prin prisma valorificarii activitatii de baza. Indicatorul exprima eficienta politicii comerciale si a politicii de preturi a firmei .

Formula de calcul este:

Rc = (Profit net/Cifra de afaceri) x 100

Tabelul 3.6 Rentabilitatea comercială

Evoluția ratei rentabilității comerciale este reprezentată grafic în figura de mai jos

Figura 3.6 Evoluția rentabilității comerciale

În anul 2015 indicatorul a înregistrat un nivel de 19,72 %, în creștere față de anul precedent, ceea ce înseamnă că la 100 lei cifra de afaceri revin 19,72 lei profit net. Nivelul este destul de redus (față de nivelul recomandat de 25%). Față de anul precedent nivelul acestei rate a crescut cu 15,88 %, ceea ce semnifică o sporire a eficienței produselor firmei. Această creștere a ratei în dinamică reflectă o situație pozitivă și a avut loc deoarece indicele de creștere a profitului net a devansat indicele de creștere a cifrei de afaceri. Rezervele cele mai importante pentru creșterea ratei sunt legate de creșterea volumului fizic al vânzărilor și accelerarea vitezei de rotație a fondurilor aferente activității de exploatare.

Rentabilitatea economică măsoară performanța activului total reflectând rezultatele economice ale acestuia, independent de modul de finanțare a capitalului și de sistemul fiscal. Rata rentabilității economice (Re) arată cât profit brut revine unei unități de activ total .

Re = (Profitul brut/Activ total) x 100

Rata rentabilității economice trebuie să indeplinească următoarele condiții:

să asigure păstrarea valorii economice a societății, ceea ce se realizează dacă rata rentabilității economice este mai mare decât rata inflației;

să asigure reînnoirea și creșterea activelor într-un termen cât mai scurt.

În practica, se apreciază ca satisfăcător un nivel al ratei rentabilității economice de 25%.

Tabelul 3.7 Rentabilitatea economică

Figura 3.7 Evoluția rentabilității economice

În perioada analizată, rata rentabilității economice înregistrează o tendință de creștere, reflectând atât o sporire a capacității activului total de a degaja profit brut, cât și o mai bună remunerare a activului total pe seama profitului brut. În anul 2015 indicatorul a depășit valoarea minimă de referință de 25%, asigurând reînnoirea activului total. Situația societății în ultimul an poate fi apreciată ca fiind pozitivă, dacă se ține cont de faptul că rata rentabilității economice depășește rata inflației.

Nivelul din ultimul an (2015) al ratei de rentabilitate economică arată că la 100 lei activ total au revenit 48,52 de lei profit brut, nivel ce asigură remunerarea activului total și păstrarea valorii societății, fiind cu 26,27 % mai mare decât rata inflației în același an. Față de anul precedent (2014) valoarea indicatorului a sporit în valori absolute cu 37,74%.

Rentabilitatea financiară reprezintă remunerarea netă a capitalurilor proprii, respectiv cât profit net revine acestora. Rata rentabilității financiare (Rf) măsoară randamentul capitalurilor proprii, a plasamentului financiar pe care acționarii l-au făcut prin cumpărarea acțiunilor societății. Formula de calcul este următoarea:

Rf = (Rezultatul net al exercițiului/Capitaluri proprii) x 100

Este de dorit ca rata rentabilității financiare să fie mai mare decât rata medie a dobânzii de piață, pentru a face atractive acțiunile întreprinderii și a crește cursul lor bursier. Rentabilitatea financiară este influențată de modalitatea de procurare a capitalurilor, din această cauză fiind sensibilă la structura financiară, respectiv la situația îndatorării întreprinderii.

Tabelul 3.8 Rentabilitatea financiară

Figura 3.8. Evoluția rentabilității financiare

Nivelul înregistrat în 2015 arată că la 100 lei capitaluri proprii revin 98,08 lei profit net. Mărimea ratei din acest an asigură o bună refacere a capitalurilor proprii doar pe seama profiturilor nete, fiind depășită valoarea minima de 25%. De asemenea, nivelul rentabilității financiare este peste nivelul ratei medii a dobânzii, aceasta din urmă reflectând rata minimă de randamnet pe economie. Față de anul precedent rata rentabilității financiare a crescut cu 58,36%.

Performanțele financiare ale firmei analizate indică o tendință de creștere a eficienței globale a activității, a capacității de dezvoltare a firmei. De asemenea se remarcă o scădere a veniturilor din exploatare în timp ce veniturile financiare au crescut, precum și politica deficitară a firmei în ceea ce privește investițiile.

Echilibrul financiar al firmei manifestă o apreciere considerabilă la nivelul ultimului an.

Pentru firma analizată, randamentul financiar a fost bun. Eficiența resurselor consumate și eficiența în ansamblu a veniturilor privită prin prisma capacității lor de a genera profit prezintă o tendință de îmbunătățire.

Remunerarea brută a capitalurilor proprii asigură refacerea capitalurilor și depășirea randamentului minim pe economie (rata rentabilității financiare fiind mai mare decat rata medie a dobânzii), prezentând un tred crescător.

Pe ansamblu, situația financiară a Pro Strategy Construction S.R.L este relativ bună, firma prezentând un potențial ridicat de dezvoltare viitoare, în condițiile aplicării unor măsuri de îmbunătățire adecvate.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma efectuării analizei financiare asupra S.C. Pro Strategy Construction S.R.L., s-a obținut un cumul de informații care pot fi sintetizate în următoarele concluzii:

Performanțele financiare ale firmei analizate indică o tendință de creștere a eficienței globale a activității, a capacității de dezvoltare a firmei. Aceasta se traduce printr-o creștere a cifrei de afaceri și a valorii adăugate în perioada curentă (2015) față de perioada de bază (2013). De asemenea, se constată creșteri ale indicatorilor de natura rezultatelor (rezultatul brut al exploatării, rezultatul brut al exercițiului, rezultatul net al exercițiului) în anul curent față de anul de bază, aceste tendințe fiind corelate cu volumul de activitate al firmei.

Din cele analizate se deduce că anul 2015 a fost anul de vârf  în ceea ce privește randamentul financiar al întreprinderii. De remarcat că, în anul 2014, întreprinderea nu reușește să asigure păstrarea valorii sale, rata de rentabilitate economică fiind mai mică decât rata inflației.

În condițiile accentuării concurenței în domeniul său de activitate, societatea comercială  Pro Strategy Construction S.R.L. are o bonitate financiară bună, fiind caracterizată printr-un nivel acceptabil de eficiență al gestiunii resurselor financiare. De asemenea, dispune de o autonomie financiară ridicată și un grad redus de îndatorare, cu impact favorabil asupra lichidității și solvabilității firmei.

            În ansamblu, situația financiară a S.C. Pro Strategy Construction S.R.L. poate fi apreciată ca relativ bună, întreprinderea având un potențial ridicat de dezvoltare în perspectivă, în condițiile aplicării unor măsuri de îmbunătățire corespunzătoare.