Activitatea de Gestionare a Resurselor Umane
INTRODUCERE
Activitatea de gestionare a RU este strâns legată de organizația în care aceasta se desfășoară. Referindu-ne la organizații în general putem constata fără dificultate că acestea sunt foarte diverse. Diversitatea organizațiilor a constituit și constituie în continuare prilej de reflecție și de cercetare pentru sociologi dar și pentru psihologi, teoreticieni ai științelor manageriale și alte categorii de cercetători.
Pe de altă parte constatăm în viața profesională, în organizația în care ne desfășurăm activitatea sau in alte organizații cu care intrăm în contact, o anumită manieră de a recruta, de a selecționa, de evaluare, de motivare a personalului, etc.
Condiția primordială a succesului unei companii este atragerea și reținerea celor mai buni specialiști din ramura unde concurează.
În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-și poată manifesta talentul și să fie apreciat.
Vremurile când șefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonații făceau ce li se cerea au trecut. Angajații valoroși nu-și mai doresc doar recompense materiale, ci și împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă și importantă, într-o organizație de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază și care le inspiră respect. Așa se explică rezultatele remarcabile din
companiile unde angajații sunt încurajați să vină cu idei proprii.
O nouă atitudine, de încredere și considerație față de angajați, este absolut
necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex și a concurenței acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi și comportamentul angajaților. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viața în același loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv și șeful mai bun. Vechimea medie în același loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA.
În această epocă a informației, succesul cere angajați inteligenți, creativi și cu inițiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu și costisitor de înlocuit. De ce? Populația îmbătrânește. Specialiștii într-adevăr talentați și adaptați la economia de piață se pot angaja tot mai ușor în alte țări. Reducerile masive de personal nu constituie o soluție, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenți.
Angajații cei mai buni au, în principal, câteva dorințe. Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru șefi. Să se poată perfecționa continuu,
pentru a fi competitivi pe piața muncii. Să fie îndrumați, pentru a fi performanți în organizație. Să li se dea posibilitatea să se ocupe și de familia lor. Să li se spună adevărul despre situația companiei, pentru a fi pregătiți să-i facă față. Să poată avea încredere în organizație și să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajații valoroși doresc șefi pe măsură. Iar talentele de conducător se dobândesc cu atenție și străduință.
CAPITOLUL 1
NOȚIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE
Evoluția istorică
Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate împărți în trei mari etape:
Etapa rudimentară – înaintea revoluției industriale
Etapa emergentă – până în anii 60
Etapa de afirmare – din anii 70 până în zilele noastre
Etapa rudimentară – caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un factor de producție simplu și puțin costisitor. Astfel forța de muncă era ieftină și cel care se vindea nu avea pretenții mari salariale. Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare: a sclavilor, câteva monede de aur sau a soldaților, chiar șantajul cu închisoarea. În Evul Mediu ucenici erau recrutați din rândul cunoștințelor (de ex băiatul valetului). Cuvântul de recrutare este de proveniență militară și are înțelesul de formare a unei trupe ridicând bărbații cu arcanul.
Etapa emergentă – epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a mâinii de lucru. Organizațiile încep să dezvolte tehnici în vederea atragerii mâinii de lucru pentru a-și satisface nevoile lor. Sensul cuvântului recrutare evoluează spre ceea ce înțelegem azi prin recrutare: atragerea de candidați într-o organizație. Încet-încet recrutarea desemnează activitățile care preced și pregătesc selecția. Salariile cresc în măsura în care acestea devin mijloace de subzistență. În secolul al XX lea, elementele procesului de recrutare sunt definite progresiv, într-un ritm destul de lent.
Etapa de afirmare – începând cu anii ”60 se produc schimbări considerabile în ceea ce privește recrutarea: se precizează sursele de recrutare, se pun la punct formulare de candidatura, se elaborează un proces de recrutare structurat conținând criterii precise, etc. afirmarea activității de recrutare se face de o manieră diferită în funcție de organizații: în America de Nord recrutarea este lăsată în mâinile specialiștilor care folosesc tehnici de recrutare foarte specializate; în afara continentului american recrutarea se poate face și de către „amatori” (Sekiou și alții 1993)
Definiții ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante într-o organizație. Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizației de a se pregăti, de a se informa și de a sonda piața muncii pentru a atrage un număr suficient de candidați care să posede calificările și motivațiile necesare ocupării postului vacant.
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acțiunilor utilizate de către o organizație pentru atragerea candidaților care posedă calificările necesare pentru ocuparea imediată sau într-un anumit orizont de timp un post vacant, sau care urmează a deveni vacant (J.C. Javiller, G. Ciavatti, 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de candidați calificați pentru ocuparea unui post si îi determina sa aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații.
Condiția primordiala a succesului unei companii este atragerea si reținerea celor mai buni specialiști din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat. Vremurile când șefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonații făceau ce li se cerea au trecut. Angajații valoroși nu-si mai doresc doar recompense materiale, ci si împlinirea profesionala printr-o munca interesanta, utila si importanta, într-o organizație de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază si care le inspira respect. Așa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajații sunt încurajați sa vina cu idei proprii.
O noua atitudine, de încredere si considerație fata de angajați, este absolut necesara. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex si a concurentei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi si comportamentul angajaților. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata în același loc de munca. Îl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta, pachetul compensator mai atractiv si seful mai bun. Vechimea medie în același loc de munca a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA. În aceasta epoca a informației, succesul cere angajați inteligenți, creativi si cu inițiativa. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu si costisitor de înlocuit. De ce? Populația îmbătrânește. Specialiștii într-adevăr talentați si adaptați la economia de piața se pot angaja tot mai ușor în alte tari. Reducerile masive de personal nu constituie o soluție, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenți. Angajații cei mai buni au, în principal, câteva dorințe. Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru șefi. Să se poată perfecționa continuu, pentru a fi competitivi pe piața muncii. Sa fie îndrumați, pentru a fi performanți în organizație. Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor. Sa li se spună adevărul despre situația companiei, pentru a fi pregătiți sa-i facă fata. Sa poată avea încredere în organizație si sa li se dea ocazia sa-i fie utili. Deci, angajații valoroși doresc șefi pe măsura.
Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei si planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului, etapă foarte importanta ce necesită tehnici speciale ; calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației.
Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați si reprezintă o comunicare în dublu sens : organizație – candidat si candidat – organizație.
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selectionați, pe aceia ale căror cunostințe profesionale in domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitățile și instituțiile publice, trebuie să aibă deci în vedere pe lângă profesionalism, personalitatea și aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalității în ceea ce privește energia, rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală dinamică a personalității.
Atitudinile sunt însușirile fizice și psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficiență o lucrare ; ele indică posibilitățile certe ale individului, au la baza anumite structuri funcționale ce se vor reflecta in calitatea activității desfășurate în viitor.
Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru un post dat, adică de a găsi mâna de lucru de care organizația are nevoie.
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cât mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare în perspectica posturilor care se vor elibera în viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condițiile, în special, în ceea ce privește salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.
Factorii care influențează recrutarea
Contextul legislativ și sindical – restricțiile legislative cu privire la interzicerea oricăror discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare. În general normele care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi:
încurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex: obligativitatea de a anunța posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicității făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiții de încetare a angajării (organizațiile sunt mai circumspecte în ceea ce privește persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea și egalitatea șanselor (restricții la orice fel de discriminare bazată pe origine, rasă, religie, stare de sănătate, sex-orientare sexuală, handicap, situație familială)
sănătate și igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
În afara legislației promovate de către autoritatea statului, o mare influență în reglementarea recrutării o pot avea sindicatele care negociază și semnează contractele colective de muncă. Acestea pot conține o serie întreagă de reglementări atât restrictive cât și permisive cu privire la recrutare (de ex. interzicerea recrutării de noi angajați pe o perioadă determinată pentru a proteja angajații existenți) (Sparrow & Hiltrop 1994)
Piața muncii – extern vs. intern – când se apelează la suritudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalității în ceea ce privește energia, rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală dinamică a personalității.
Atitudinile sunt însușirile fizice și psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficiență o lucrare ; ele indică posibilitățile certe ale individului, au la baza anumite structuri funcționale ce se vor reflecta in calitatea activității desfășurate în viitor.
Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru un post dat, adică de a găsi mâna de lucru de care organizația are nevoie.
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cât mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare în perspectica posturilor care se vor elibera în viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condițiile, în special, în ceea ce privește salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.
Factorii care influențează recrutarea
Contextul legislativ și sindical – restricțiile legislative cu privire la interzicerea oricăror discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare. În general normele care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi:
încurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex: obligativitatea de a anunța posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicității făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiții de încetare a angajării (organizațiile sunt mai circumspecte în ceea ce privește persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea și egalitatea șanselor (restricții la orice fel de discriminare bazată pe origine, rasă, religie, stare de sănătate, sex-orientare sexuală, handicap, situație familială)
sănătate și igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
În afara legislației promovate de către autoritatea statului, o mare influență în reglementarea recrutării o pot avea sindicatele care negociază și semnează contractele colective de muncă. Acestea pot conține o serie întreagă de reglementări atât restrictive cât și permisive cu privire la recrutare (de ex. interzicerea recrutării de noi angajați pe o perioadă determinată pentru a proteja angajații existenți) (Sparrow & Hiltrop 1994)
Piața muncii – extern vs. intern – când se apelează la surse externe de recrutare este evidentă influența pe care o poate avea starea pieții muncii la momentul recrutării. În cazul în care oferta de muncă de pe piață este excedentară chiar și un proces de recrutare rapid poate atrage candidații suficienți. Dimpotrivă, atunci când pe piață mâna de lucru este insuficientă recrutarea poate dura și este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare. În general în cazul în care economia este în creștere și se creează locuri de muncă, oferta existentă de mână de lucru este scăzută. Invers, atunci când nu se creează locuri de muncă, deci economia este în recesiune, avem de-a face cu o supra oferta de mână de lucru existentă pe piața muncii.
Recrutarea de pe piața internă a muncii se presupune a fi mai ușor de controlat și tinde să conducă la următoarele beneficii:
îmbunătățește moralul, determinarea și sentimentul de securitate al angajaților
este o metodă mai ieftină de a angaja forță de muncă decât recrutarea externă
Dezavantajele sunt:
Un nivel mai ridicat de politizare, diversele unități de organizare ar putea intra în competiție pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow & Hiltrop 1994)
Lipsa de mâna de lucru calificată – pe măsură ce mâna de lucru tânără și calificată devine mai rară și mai scumpă, găsirea și reținerea oamenilor devine un factor crucial de succes al organizațiilor. Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natura interna si de natura externa.
Factorii externi sunt :
condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forța de munca si oferta de forța de munca ;
calitatea modelelor educaționale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ;
atractivitatea zonei de amplasare – natural, turistic, facilități ;
cadrul legislativ/juridic si instituțional al pieței muncii (Inspecția Muncii, Tribunalele Muncii, Agenția Națională de Ocupare si Formare Profesionala) ;
funcționarea relației de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.
Factorii interni depind de :
imaginea, reputația si prestigiul organizației care prezintă o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidați ;
preferințele candidaților in funcție de nivelul lor de educație si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspirații diverse ;
obiectivele organizației si cultura organizațională in relație cu recrutarea ;
situația economico-financiara a întreprinderii ;
aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ;
sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Etapele premergătoare recrutării
Declanșarea procesului de recrutare presupune în prealabil stabilirea orientărilor organizației în materie de resurse umane. Aceste orientări trebuie precizate în planificarea strategică în ceea ce privește obiectivele diversificarea produselor și serviciilor, creșterea, situarea geografică, contextul legal, de structura organizațională, etc. Rămâne în sarcina organizației de a stabili în ce măsură resursele umane de care dispune îi permit să atingă ceea ce și-a propus.
Planificarea locurilor de muncă disponibile și resurselor umane decurg, în general din planificarea strategică a organizației. Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite niveluri ierarhice și în fiecare serviciu din organizație. Gestiunea locurilor de muncă și a resurselor umane este precizată în orientările organizației și aceasta devine punctul de plecare al ansamblului de activități de managementul resurselor umane. Cum s-a arătat și mai sus, există o legătură de interdependență între toate activitățile de managementul resurselor umane. Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activități, unele dintre ele constituindu-se ca etape premergătoare recrutării:
Planificarea resurselor umane, analiza și evaluarea angajării cât și remunerația. De exemplu, înainte de a lua decizia de a recruta un candidat, este important de știut ceea ce va face, candidatul din momentul în care va fi angajat, ce calificare și competențe îi sunt necesare, care va fi salariul.
De exemplu, care este motivul pentru care salariul nu de determină înainte de recrutare? Acesta este determinat în funcție de postul în cauză, exigențele cerute și competențele viitorului titular. A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei părți importante a factorului discriminare. Pe de altă parte, există situații când salariul are o importantă componentă personală, în funcție nu doar de competențele ocupantului ci și funcție de experiența și expertiza acestuia.
Activitatea „remunerare” o precedă pe cea de „recrutare”. Serviciile de resurse umane determină (în special în cazul organizațiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile organizațiilor. În continuare această scală salarială servește stabilirii remunerației oferite fiecărui nou angajat în funcție de calificarea acestuia.
1.6 Metode și surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din rândul angajaților organizației. Aceasta metoda prezintă un câmp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoașterea punctelor slabe si ale celor forte, selecția mai rapida, atașamentul față de organizație, cunoașterea mediului si a structurii organizaționale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăți potențiale atunci când nu exista personal care sa poată răspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inerția in promovarea noului, exagerarea experienței in favoarea competentei, apariția de posturi vacante in lanț producându-se astfel « efectul de unda « si necesitând noi recrutări, costuri de pregătire mai mari.
Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizației. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. În plus, candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior. În sfârșit, recrutarea internă este mult mai puțincostisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. Totuși, trebuie menționată necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și a unui "inventar al calificărilor" pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5. Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectați la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanța (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidații interni care nu vor fi selectați sau promovați ar putea avea resentimente față de firmă. Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizației.
În primul rând, organizația are nevoie de adeziunea angajaților și dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de șansele lor de promovare, de lărgirea responsabilităților.
În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă; în timp ce în instituțiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe alte organizații preferă drept criteriu de promovare performanțele și potențialul uman.
Înștiințarea angajaților despre existența unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunț scris, afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajații au posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunțul poate fi tipărit într-o publicație a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunțul trebuie să specifice poziția (titlul) postului, nivelul salariului și calificarea necesară ocupării lui. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii și afișării anunțului de recrutare. Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este necesară respectarea unor cerințe, și anume: atât promovarea, cât și transferurile trebuie anunțate; anunțul trebuie afișat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din exterior; criteriile de selecție să fie clarificate și comunicate.
Organizațiile au la dispoziție o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizației poate oferi mai multe avantaje. Candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Aceștia sunt mai puțin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afectează morala angajatului și productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior. Această situație este valabilă mai ales în organizațiile pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forței de muncă înalt calificate.
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidaților sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Pe de altă parte, noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajați care îi resping pe noii veniți, atunci aceștia din urmă vor fi mai puțin motivați și se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dacă noii angajați vor fi situați "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezența și vor încerca direct sau indirect să-i facă să plece. Oricum, dacă se trece peste faza recrutării interne, angajații care ar fi îndeplinit condițiile necesare ocupării posturilor libere vor fi afectați din punct de vedere moral și își vor reduce gradul de implicare (motivare) în muncă. Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.
Anunțurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Această metodă se folosește pentru recrutarea de personal pentru orice poziție de pe scara ierarhică a firmei. În funcție de posibilitățile financiare ale organizației și de importanța ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într-o adevărată campanie publicitară. În această situație, publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenția, să creeze și să mențină interesul, să stimuleze acțiunea din partea celor interesați, ceea ce se poate realiza prin6: specificarea nevoii de recrutare – număr de posturi libere, tipul lor, descrierea și specificația posturilor; selectarea populației-țintă, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar; determinarea și popularizarea "punctelor tari" ale firmei și ale postului, care pot constitui o atracție pentru candidați; alegerea mesajului și a mijlocului mass-media adecvat populației țintă; stabilirea conținutului anunțului de recrutare, astfel încât să includă informații despre firmă (tipul activității, locul pe piață, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) și despre modul în care firma poate fi contactată. Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o transmite prin anunțurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaților doriți. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în care este descris postul vacant.Responsabilitatea organizării și evaluării campaniei de recrutare prin anunțuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți, școala trebuie să cunoască organizația, cerințele sale, strategiile sale. Organizația poate facilita aceste relații oferind materiale publicitare, angajări pe durata vacanțelor școlare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică), precum și menținând un contact permanent cu instituțiile de învățământ; de regulă, aceste relații sunt întreținute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care există atât la nivelul școlilor, cât și la nivelul firmelor.Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din școli; ele trebuie bine selectate și pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaților. Printre calitățile pe care trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaștere a organizației și a posturilor libere, deținerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcții de conducere. O altă sursă de recrutare din exteriorul organizației o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori ș.a. Marile firme își întocmesc "fișiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin poștă, oferindu-și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului și calității persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în cadrul organizației. Sistemele de recompensare, condițiile de muncă, relațiile în interiorul firmei, dar și cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei și deci inclusiv eficiența acestei modalități de recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referințele oferite de angajații firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care își implică angajații fie formal, fie informal, în procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel. Totuși, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenție, deoarece este lucru știut că angajații tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate – rude, prieteni – și nu neapărat persoanele cele mai potrivite.
Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți și alții). Recrutarea prin agenții publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agențiile respective sunt privite cu reticență atât de către firmele solicitante, cât și de către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă agențiile private, în fapt firme specializate în recrutarea-selecția de personal sau în consultanță pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (așanumitele agenții „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obținute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată. În procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite și alte surse. Asociațiile profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele pot oferi ocazia întâlnirii și contactării candidaților.
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de :
avantaje :
– un număr mai mare de candidați potențiali având astfel un număr mai mare de posibilități de selecție după criterii de competenta ;
– comparare intre candidații interni si cei externi ;
– sursa potențială de inovare, idei, suflu nou ;
– îmbogățirea potențialului uman al organizației ;
– reducerea costurilor interne de pregătire.
dezavantaje:
– recrutare mai dificila, durata mai mare;
– riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta ;
– cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.
1.7Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită, atât din partea candidatului cât și din partea recrutorului, utilizarea unor instrumente de lucru. În ceea ce privește candidatul, aceste instrumente au menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecție în căutarea unui loc de muncă. Acesta va fi întocmit în prealabil o analiză personală pentru a determina capacitățile sale reale, gusturile sale, competențele, etc. in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar plăcea și la care ar face față exigențelor impuse. În ceea ce privește organizația aceasta va fi realizat o analiză care va facilita selecția viitorilor salariați
1.7.1 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizațiilor solicită candidaților să completeze un formular de candidatură chiar dacă aceștia pun la dispoziție și CV-ul. Rațiunile care justifică această practică sunt două : 1) uniformizarea informațiilor obținute de la toți candidații ; 2) facilitează prelucrarea acestor formulare , în ultima perioadă , din ce în ce mai mult , informatizat. În unele organizații , formularul de candidatură este unicul document utilizat. Este un document de bază in procesul de recrutare , permițând organizației să reunească anumite informații esențiale, necesare și uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant.
Conținutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislația în vigoare a țării în care organizația își desfășoară activitățile. De exemplu, în unele țări se interzice de a cere informații referitoare la orice aspect legate de sexualitate, antecedente judiciare, stare civilă, etc. Unele formulare pot fi sumare, altele din contră, foarte detaliate, în funcție de cerințele organizației. În general acestea conțin următoarele părți :
date generale, informații personale
studii
experiență profesională
informații suplimentare (abilități de lucru cu PC, hobby, activități sociale, sporturi, etc.)
referințe
1.7.2 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conține ansamblul de informații asupra unui candidat care ajută angajatorul să evalueze competențele candidatului.
Există atât partizani ai CV-urilor scurte cât și ai celor mai detaliate. În general un CV nu trebuie să depășească 2 pagini scrise într-un stil concis și cu utilizare judicioasă a verbelor de acțiune. Candidatul caută să se „vândă” prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie îngrijită (aranjare în pagină).
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficiența lui, însă există anumite reguli de bază se urmat. De exemplu, redactarea CV-ului trebuie să fie imaginea a ceea ce am dori să primim în calitate de recrutor. Este foarte important de avut în vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot, 1989). Redactarea unui CV este caracterizată în principal prin utilizarea de fraze directe scrise într-un stil telegrafic. Este important ca CV-ul să fie scris în mod nemijlocit de către candidat însuși, chiar dacă acesta apelează la sfatul unor cunoștințe (Lieber, 1988).
Conținutul CV-ului se poate împărți în mai multe secțiuni (informații generale, educație, etc.) care prezintă informații despre candidat într-o ordine logică. Fiecare dintre secțiuni conține elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar, ușor și rapid calitățile căutate. Principalele secțiuni ale unui CV sunt următoarele :
Informații generale ;
Educație – diplome obținute începând cu cea mai recentă, perioada de studii, specializarea,instituția, etc. ;
Stagii de formare profesională (începând cu cel mai recent, se menționează titulatura postului, locul de stagiu, angajatorul, durata,scurtă descriere a sarcinilor) ;
Cunoștințe particulare (informatice, limbi străine, etc.) ;
Experiența profesională (începând cu ultimul loc de muncă, se menționează toate locurile de muncă, inclusiv cele temporare, remunerate sau nu : perioada, titulatura postului, numele angajatorului, descrierea sarcinilor si responsabilităților) ;
Activități școlare și profesionale – orice activitate care are relevanță cu postul pentru care candidează ;
Asociații socio-profesionale : se menționează calitatea de membru a unei asociații cu excepția apartenenței la un partid politic, asociere religioasă, etnică, sexuală, etc. ;
Hobby ;
Distincții, premii ;
Plan de carieră – preferințe, obiective de carieră ;
Referințe .
Fiecare țară are propriul sistem de recrutare și un CV și nu se redactează în același mod peste tot (Naudo, 1991). Germanii redactează un CV lung și foarte detaliat în care tot ceea ce este scris trebuie demonstrat cu diplome, certificate, etc. (Tixier,1992). Italienii acordă CV-ului o importanță relativă (Costa,1991) ; aceștia se „vând” cu ocazia interviului. Spaniolii, la rândul lor detestă să scrie și acordă o anumită importanță vieții familiale. Britanicii completează mai degrabă formulare decât CV-uri și acordă importanță referințelor (Cazal și Peretti, 1992). În SUA, capacitățile strategice și rezultatele profesionale prevalează în fața diplomelor, deoarece se pune un mare accent pe randament. În Japonia sunt importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă. Peste tot în Europa, mai puțin în Marea Britanie se acordă o importanță deosebită stăpânirii cel putin a unei limbi străine. Analiza grafologică, specifică Franței, este din ce în ce mai mult pusă sub semnul întrebării (Devers, 1985).
1.7.3 Corespondența
Corespondența este un document sub formă de scrisoare care servește drept legătură între candidat și organizație. De exemplu, scrisoarea de intenție este o primă formă de comunicare cu angajatorul , menită să capteze atenția acestuia, subliniind totodată propriul interes și motivare cu privire la postul vacant oferit de organizație. Se disting 4 tipuri de scrisori care pot servi drept legătură între candidat și angajator :
scrisoare de intenție (acompaniază un CV) ;
scrisoare de intenție în cazul în care candidatura a rămas fără răspuns ;
scrisoare de mulțumire în urma unui interviu ;
scrisoare de răspuns a angajatorului.
Dintre toate acestea, cea mai mare importanță o are scrisoarea de intenție.
Orice scrisoare de intenție trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată. Scrisoarea trebuie adaptată în funcție de fiecare ofertă de post vacant.
1.7.4 Telefon, fax, Internet (e-mail) și fișa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil în procesul de recrutare din cauza celebrității și eficacității sale. Este utilizat cu precădere în două ocazii: i) pentru convocarea unui candidat reținut ; ii) pentru a anunța un candidat de numirea sa. Candidatul trebuie întotdeauna să pună la dispoziția recrutorului un număr de telefon. Faxul reprezintă un mijloc prin care se poate trimite un CV utilizând o linie telefonică, numai dacă acest mijloc este solicitat de către angajator. E-mailul a câștigat foarte mult teren și azi nu mai constituie o greșeală de a trimite candidaturi prin intermediul e-mailului.
Fișa de control este un instrument care servește la a nota toate contactele realizate, fie că este vorba de o vizită personală, de trimiterea unui CV sau de un interviu. Completând o astfel de fișă se poate urmări ușor care companii au fost contactate, se pot evita erorile (de ex de a scrie greșit numele unui destinatar).
1.8 Evaluarea procesului de recrutare
Este esențial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată. Trebuie verificat în ce măsură obiectivele au fost atinse și cu ce costuri. Evaluarea costurilor presupune: analiza costurilor/beneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate, cheltuieli de deplasare, cazare, salariile recrutorilor, anunțurile, etc.
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII
2.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei
Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizația va trebui să recruteze sistematic noi angajați.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informații asupra naturii și cerințelor specifice. Relațiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea și selecția personalului constituie un model de intercondiționare a respectivelor activități, din punctul de vedere al organizației. Privind procesul de recrutare din aceeași perspectivă – a organizației – pot fi avuți în vedere mai mulți factori care influențează această activitate, aparținând fie mediului extern, fie mediului intern al organizației. Din mediul extern, cele mai importante influențe aparțin condițiilor specifice de pe piața muncii și reglementărilor statale. Acestea afectează procesul de recrutare și constrâng organizația să adopte anumite strategii înfuncție, evident, și de influența factorilor interni, proprii organizației.
Condițiile de pe piața muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piața muncii există o abundență de personal calificat disponibil care se potrivește necesităților firmei, atunci chiar și un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidați. Această situație prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durată și costisitor.
Dimpotrivă, dacă piața muncii este restrânsă în ceea ce privește anumite categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi și a atrage candidații; ea va trebui să ofere condiții deosebite – recompense mai mari, o securitate Cunoașterea condițiilor concrete ale pieței muncii determină în mare măsură succesul recrutării. Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementările statale joacă un rol important în toate activitățile legate de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit în instituțiile publice față de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelația între poziția postului și calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerințe de desfășurare a recrutării și selecției). Indiferent de natura instituției, în cele mai multe țări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenența la grupuri etnice, religioase etc. în procesul recrutării și selecției. Eforturile de recrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale firmei este o cerință de bază. În plus, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere și o specificare a posturilor vacante, condiții obligatorii pentru atragerea candidaților potriviți. Importanța informațiilor oferite de analiza postului este și mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; în această situație, descrierea sau redescrierea postului, ca și determinarea cerințelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informații are ca efect ineficiența eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare). Experiența precedentă a organizației în domeniul recrutării poate oferi, de asemenea, informații importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informațiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidați au fost recrutați, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfășurat efectiv programul de recrutare ș.a.m.d.
Legătura dintre strategia de recrutare și analiza postului evidențiază necesitatea redescrierii postului în anumite situații. De exemplu, când conducerea are dificultăți în a găsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării cerințelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană aleasă și dorită.
Toate componentele modelului se interrelaționează. Planurile strategice ale organizației vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Această relație demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizației recrutarea trebuie să schimbe influența altor modificări din interiorul sau dinafara organizației.
Recrutarea trebuie privită și din punctul de vedere al candidatului. Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale și care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite și percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelație cu ocuparea unui anumit loc de muncă. Alegerea ocupației este un proces inițiat încă din fragedă adolescență și care continuă și în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influențat de factori psihologici, sociologici și economici. Căutarea este cu atât mai inten- să, cu cât individul privește angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât mai mare propriile nevoi și interese. În acest sens, este evidentă importanța majoră pe care o are informarea posibililor candidați asupra a ceea ce așteaptă firma și postul respectiv de la cel care îl va ocupa. Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere și faptul că, pentru individ, cele mai importante rațiuni de alegere a locului de muncă sunt salariul, tipul muncii și beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influențată și de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidențiază faptul că diferite ocupații atrag anumite tipuri de indivizi și acest fapt trebuie reținut în determinarea strategiei de recrutare (mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).
Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizației
În organizațiile mari și în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activități de selecție. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizație este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunțurile de recrutare, să întrețină relații cu instituțiile de învățământ sau cu alte surse externe, să răspundă cererilor de angajare ale candidaților (interni sau externi); ele trebuie deci să posede abilități de comunicare și să mențină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecție. În organizațiile de mici dimensiuni, funcția de recrutare, pe lângă alte multe responsabilități, revine unei singure persoane; adeseori, această persoană este chiar conducătorul firmei.
2.3 Particularitățile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:
– factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;
– factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.
2.4 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent și chiar rapid, odată cu schimbarea condițiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizației. Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcție de condițiile specifice care există în organizația respectivă. Există totuși unele modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspirație pentru întocmirea unui asemenea program. Modelul lui Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.
2.5 Criterii de evaluare a programului de recrutare
Costul activității
Costul recrutării pe persoană angajată
Costul pe persoană angajată și pe sursa de recrutare
Numărul de angajați pe surse de recrutare
"Producția" sursei și eficiența sursei
Timpul necesar recrutării pe surse
Raportul oferte/acceptări
Raportul interviuri/oferte
Raportul angajări/interviuri
Analiza și cauzele refuzurilor de angajare
Compararea rezultatelor testelor celor angajați față de cei respinși
Compararea rezultatelor testelor cu performanța de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACȚIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ȘI ORGANIZAȚIE
După ce am trecut în revistă care sunt factorii care influențează procesul de recrutare, următorul pas în înțelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacțiunea dintre candidați și organizația care recrutează.
3.1 Punctul de vedere al organizației asupra recrutării
Procesul de recrutare este influențat de către organizație prin intermediul unor condiții de recrutare specifice, politici și proceduri și de imaginea organizației în exterior.
Condiții de recrutare – Fără îndoială, procesul de recrutare începe prin stabilirea fișei postului. Fără aceasta, recrutorilor le este imposibil să determine în ce măsură un candidat este potrivit postului vacant. Recrutorul trebuie să știe care condiții de recrutare sunt absolut esențiale și care sunt de dorit. Aceasta ajută organizația să evite expectații nerealiste cu privire la potențialii angajați ; de exemplu, este puțin probabil pentru un angajator să găsească un candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor, să arate bine, să fie tânăr, dar cu o experiență profesională remarcabilă și să fie dispus să lucreze 12-14 ore/zi pentru un salariu derizoriu. Spre deosebire de această abordare nerealistă, o organizație eficientă examinează specificațiile care sunt absolut necesare postului vacant.
“Știința recrutării ” este de a găsi acei candidați care posedă abilitățile necesare pentru un anumit post (Willis, 1990). Pe de altă parte, după unii autori mai există o componentă a recrutării care o transformă mai degrabă în „artă” decât în „știință” : este vorba de faptul că, în afară de a determina dacă candidatul deține sau nu competențele și abilitățile necesare postului, procesul de recrutare va trebui să determine în ce măsură candidatul se va integra ăn cultura și sistemul de valori a organizației. De exemplu, mulți recrutori raportează că una dintre problemele semnificative întâlnite când se recrutează deținători de MBA-uri este că aceștia au expectații nerealiste cu privire la potențialele locuri de muncă și viața într-o organizație (Kimberley, 1993).
Politici și practici în organizații – În unele organizații, politicile și practicile de MRU afectează atât procesul de recrutare cât și pe cel care este recrutat. Una dintre cele mai semnificative este promovarea internă. Din rațiuni practice, această politică se traduce prin faptul că multe organizații recrutează din afara organizației doar la nivelele inițiale de angajare. Organizațiile simt că este cinstit față de proprii angajați să le asigure un viitor sigur și șanse egale de promovare. Anumiți angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea secretului organizației.
Recrutarea poate fi influențată și de alte politici. Anumite organizații au angajat dintotdeauna un număr mai mare de handicapați, veterani, foști deținuți și pot orienta recrutarea în această direcție. Alte organizații pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele. Toate aceste politici afectează și pe cei recrutați.
Imaginea organizației – Imaginea pe care publicul o are asupra organizației care recrutează poate influența procesul de recrutare. În condițiile unei depline egalități între două organizații, cele cu o imagine mai bună îi este mai ușor să atragă candidați decât celei cu o imagine negativă (Gatewood și alții, 1993). Astfel, organizațiile precum Protecter & Gamble care se situează pe poziții foarte bune în diverse sondaje, precum cel efectuat de revista Fortune, le este mai ușor să recruteze forța de muncă de calitate, într-un timp redus și cu eforturi mai mici decât competitorii lor mai slab clasați în aceste sondaje (Welsh, 1994).
Imaginea unei organozații este complexă și reflectă în mare măsură rezultatul a ceea ce organizația face și dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă. Cu cât o organizație este mai mare, cu atât se pare că are o imagine mai bună. O firmă care produce sau oferă un serviciu folosit de un potențial candidat este posibil să fie mai atractivă decât o alta.
Imaginea unei organizații este influențată și de domeniul în care aceasta își desfășoară activitatea. Percepția vizavi de diferite domenii de activitate se modifică. În trecut, industria petrolieră se bucura de o imagine bună. Mișcarea ecologică a schimbat substanțial această imagine. Astăzi, mari firme petroliere precum Shell, derulează campanii publicitare active, menite să evidențieze contribuția pozitivă a firmei la acțiuni și activități de protecția mediului, și încearcă să îmbunătățească imaginea lor politică.
În ce măsură această imagine afectează recrutarea? Se întâmplă destul de rar ca cei care sunt în căutarea unui loc de muncă să obțină interviuri la toate organizațiile care au posturi vacante în sfera lor de interes. Datorită limitărilor de timp și energie, aceștia fac o selecție preliminară a firmelor la care vor candida. Un criteriu după care se realizează această selecție este imaginea pe care candidații o au asupra organizațiilor, imagine care îi pot apropia au îndepărta de o anumită companie.
Pentru a conchide, cerințele pe care o organizație ar dori să le impună pentru un anumit post, ar trebui să fie ajustate după realitățile pieții muncii, restricțiile guvernamentale sau sindicale,limitările proprii impuse și imaginea organizației. În cazul în care candidează un număr adecvat de persoane, este posibil ca organizația să ajusteze cerințele postului pe măsura celui mai bun candidat sau să continue recrutarea.
3.2 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
Candidatul își formează abilitățile, atitudinile și preferințele bazate pe experiența profesională trecută, experiență care este influențată de părinți,profesori și alții. Acești factori afectează recrutarea in două moduri : modalitatea în care candidații își stabilesc preferințele în alegerea unui loc de muncă și felul în care caută acel loc de muncă. Pentru organizațiile care doresc să practice o recrutare eficientă este vital să înțeleagă aceste mecanisme.
Preferințele candidaților pentru organizații și locuri de muncă – În aceeași măsură în care organizațiile stabilesc anumite cerințe în privința candidaților, și candidații, la rândul lor, au prefențele lor pentru un loc de muncă. Un absolvent de facultate își dorește să lucreze în București , în cadrul unei multinaționale, cu un salariu bun, fară sa aibă o responsabilitate foarte mare. Este puțin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte toate aceste cerințe. La rândul său candidatul se află în fața limitelor impuse de piața muncii (în măsura în care ofertele de locuri vacante abundă, sau dimpotrivă sunt puține), restricțiilor guvernamentale sau sindicale și limitele politicilor și practicilor organizațiilor.
Din punct de vedere al individului, alegerea unei organizații este un proces în două etape. Mai întâi, individul alege o profesiune, cel mai probabil în timpul liceului sau chiar după. Apoi, alege organizația în cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă.
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piața muncii, au expectații mai mari în ceea ce privește activitatea lor profesională și caută acele organizații care plătesc mai bine și le oferă mai multă securitate.
Căutarea și găsirea unui loc de muncă : persoana recrutată – Persoanele care au succes în găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleași procedee de căutare. Nu întotdeauna este suficient să fii la locul și timpul potrivit. O persoană eficientă care caută de lucru își crează oportunități în mod sistematic. O căutare efecientă a unui loc de muncă presupune mai mulți pași printre care auto-evaluarea,culegerea informației și crearea unei rețele personale de contacte, țimtirea anumitor posturi specifice, și o auto prezentare de succes (Bowman,Kweskin, 1990).
Procesul de căutare a unui loc de muncă începe cu auto-evaluarea. Scopul acesteia este de a identifica obiectivele de carieră, punctele tari și cele slabe, interese și valori, etc. aceste informații sunt utilizate ulterior în timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post. Evaluarea este similară cu cea a recrutorilor, dar din perspectiva candidatului.
Obținerea de informații și crearea unei rețele de contacte personale sunt metode de a genera liste cu potențiali angajatori și posturi vacante. Sursele de informații includ ziare, oficii de recrutare, Internet, persoane din interiorul organizației care recrutează, etc.
Înainte de a genera o listă cu potențiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă la o serie de întrebări atât legate de organizații, cât și legate de propria persoană :
Întrebări despre organizații :
Am vreo preferință în ceea ce privește talia organizației în care vreau să lucrez :mică, medie, mare sau indiferent de talie?
Prefer un anumit sector (privat, non-profit, sau public)?
Care domenii mă interesează? Această întrebare se bazează pe interesul în produsele sau serviciile companiei. Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor? Este o întrebare crucială.
Întrebări despre propria persoană:
Cât de mult îmi place să muncesc?
Îmi place să fiu propriul meu șef, sau mai degrabă prefer să lucrez cu alții?
Prefer să lucrez de unul singur, în echipe de câteva persoane sau în grupuri mari?
Contează locația? Prefer să am locul de muncă lângă casă? Clima condiționează alegerea locului de muncă? Sunt dispus să mă mut într-o altă localitate sau țară?
Care este salariul pe care îl doresc? Sunt dispus să lucrez pentru mai puțini bani dar într-o activitate mai interesantă?
Cei care vor avea succes în găsirea unui loc de muncă își pregătesc cu grijă interviul. Își fac „temele” și învață cât de mult posibil despre compania la care a obținut un interviu. În plus, se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona. Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta o imagine nerealistă, intervievatorii sunt destul de puternic influențați de abilitățile de comunicare și relații interpersonale ale candidaților în timpul interviului. Practic, caracteristici ca cele de mai sus reprezintă factori, deloc neglijabili, care pot influența decizia recrutorilor în ceea ce privește candidatul respectiv (Rynes, Gerhart, 1990).
3.3 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de recrutare
În anumite situații, responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-și recruta nemijlocit subordonații. În trecut, conducătorii de organizații se rezumau în a lipi pe zidurile uzinelor, afișe cu posturile disponibile, în timp ce supervizorii erau însărcinați să ia în primire muncitorii care se prezentau în urma anunțurilor. Astăzi, supervizorii au un cuvânt important de spus în alegerea unui viitor subordonat și aceasta indiferent de talia organizațiilor sau de serviciile pe care acestea le oferă. Totuși, prezența sau nu a unui serviciu specializat de RU influențează rolul supervizorului.
În cazul existenței unui serviciu de RU – Ne aflăm în situația unei organizații de o anumită mărime cu un serviciu de RU. Cauzele existenței unui post liber pot fi multiple, de exemplu un transfer sau demisie, crearea unui post nou, etc. Responsabilul ierarhic, respectiv supervizorul direct răspunzător de postul liber, înaintează o cerere superiorului ierarhic, cerere care ajunge la serviciul de RU. Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu. În cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape înainte ca procesul de recrutare să debuteze efectiv. Recomandările în ceea ce privește competențele căutate pentru postul respectiv vin în general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaște cel mai bine mediu de lucru și natura sarcinilor care urmează a fi efectuate în cadrul serviciului sau atelierului dirijat de supervizor. Într-o asemenea situație, recrutarea se face pe baza descrierii din fișa postului realizată de către supervizor (Sekiou și alții, 1993).
În cazul în care nu există un serviciu de RU – Cel mai adesea este vorba de o IMM unde supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat. În acest caz supervizorul trebuie să inițieze un proces de informare a candidaților potențiali și în general el poate decide tot ce este legat de procesul de achiziționare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil. Un supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare și să fie capabil să analizeze și să înțeleagă ceea ce este un CV, un formular de candidatură, pentru a putea lua decizia de a angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigențelor postului vacant. Supervizorul trebuie să aibă mai ales cunoștiințe pentru a putea pregăti și înțelege o analiză și o evaluare a posturilor pentru a putea concepe fișa postului (Sekiou și alții, 1993).
CAPITOLUL 4
SELECȚIA RESURSELOR UMANE
4.1 Evoluția istorică
Selecția indivizilor este o activitate foarte veche. De exemplu, epoca sclavagistă în care indivizii puternici și sănătoși erau aleși primii și vânduți main scump. Pe parcursul epocilor anterioare, alegere unui individ în vederea exercitării unei funcții date se făcea în moduri diferite. Bazele selecției sunt următoarele (Gangloff,1998) :
Forța fizică. De-a lungul secolelor, pentru apărarea unui teritoriu, au trebuit aleși indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi, de exemplu, forța fizică ;
Vârsta. Având în vedere faptul că în societățile vechi, speranța de viață era mică, persoanele în vârstă erau rare, și erau respectați de toată lumea. Astfel că alegerea în funcție de vârstă era importantă. Dealtfel, acest criteriu al vârstei nu a dispărut din procesul de selecție însă a fost asociat și cu alte criterii cum ar fi experiența acumulată de-a lungul vieții profesionale ;
Nașterea. Averea și relațiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat să fie preferat altuia ;
Tehnici străvechi. Chiromanția, fizionomia și morfologia au fost utilizate în timpuri străvechi în anumite ocazii pentru alegerea unei persoane în detrimentul alteia ;
Astrologia. Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecție ;
Tehnici contemporane. Tehnicile cele mai cunoscute și mai utilizate în zilele noastre sunt interviurile și testele.
4.2 Definiție
Selecția unui candidat ar trebui în mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor obținute la diferite probe în care au intervenit mai multe instrumente (CV, teste, interviuri, etc.) și concepută plecând de la criterii riguroase de selecție. Astfel, pentru o organizatie – putem defini – selecția ca un proces care constă, în a alege dintre mai mulți candidați pe cel care satisface cel mai bine exigențele postului pentru care a candidat și care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator și candidat), ținând cont de conditțiile contextuale (Sekiou și alții,1993).
4.3 Mijloace și obiective
Organizația utilizează 2 mijloace principale în procesul de selecție a resurselor umane : 1. criterii de selecție care permit evaluarea candidaților și compararea acestora ; de asemenea cu ajutorul criteriilor se selecție se poate previziona care dintre candidați va reuși mai bine pe un post dat și 2. documentația alcătuită cu ocazia procesului de recrutare. Aceste 2 mijloace deservesc două obiective esențiale ale selecției :
Furnizarea resurselor umane necesare și satisfăcătoare organizației și acordarea de șanse egale fiecărui candidat de a fi ales ;
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potrivește cel mai bine atât lui cât și organizației, de maniera în care acesta își va folosi cât mai bine aptitudinile sale, temperamentul și motivația în îndeplinirea sarcinilor. Totuși, în practică, se întâmplă destul de rar să dispună de informații complete asupra șanselor de reușită a diferitelor persoane pe diferite posturi (Marvin, 1969).
4.4 Factori care influențează selecția
Contextul intern – Natura organizației influențează decisiv procesul de selecție. Sectorul privat și terțiar (non- profit) utilizează în general metode similare pe când metodele din sectorul public sunt diferite. În mod tradițional, selecția în sectorul public se face fie pe bază de apartenență politică, fie pe bază de merit. In general acele persoane care au participat la alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi în sectorul public. In sectorul privat și terțiar, prietenia cu managerii sau angajați poate deveni un factor destul de important în alegerea finală dintre candidați, dar nu are aceeași greutate ca și patronajul politic.
Alți factori care influențează selecția sunt mărimea, complexitatea și gradul de tehnologizare al organizațiilor. Tehnicile de selecție sistematice, valide și corespunzătoare sunt adeseori scumpe și doar organizațiile mari și le pot permite. Pentru a se justifica utilizarea acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat și corespunzător, un număr de candidați. Dacă o organizație este mare și are un număr important de joburi de completat, însă numărul de candidați nu este suficient de mare ,atunci tehnicile sofisticate de selecție nu sunt suficiente.
Natura pieții muncii – Un alt factor care influențează selecția este piața muncii în care organizația își desfășoară activitatea. O ofertă mare de candidați poate să complice decizia de selecție deoarece organizația are de unde alege. In cazul în care numărul candidaților nu este prea mare, decizia poate fi luată destul de operativ, însă calitatea procesului de selecție poate fi slabă. Piața muncii corespunzătoare unei organizații este influențată de intreaga piață a muncii din oraș, regiune sau țară respectivă. De asemenea, este influențată de condițiile de muncă oferite de organizație, de postul vacant în sine și de imaginea organizației.
Condiții impuse de sindicate – In cazul în care organizația este parțial sau total sindicalizată, apartenența la sindicat este un factor în luarea deciziei de selecție. Uneori contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea în cadrul unei organizații să fie singurul sau măcar criteriul principal în luarea deciziei de selecție. Sindicatele pot influența pe față sau subtil procesul de selecție.
Condiții impuse de guvern – Un alt factor de influență este guvernul care are abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de șanse și eliminarea discriminărilor de orice natură.
Compoziția forței de muncă – Organizațiile tind să angajeze personal care să aibă caracteristici asemănătoare cu ale clienților. De exemplu, o firmă de consultanță cu sediul în Occident dar care operează în Rusia, va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă.
4.5 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de selecție
În cadrul organizațiilor mici care nu au o unitate specializată de RU, managerii de linie iau decizia de selecție în majoritatea cazurilor, deoarece aceștia cunosc cel mai bine particularitățile postului și calitățile necesare candidatului pentru a face față sarcinilor de serviciu. Frecvent, tehnica utilizată de către aceștia este interviul. În organizații medii sau mari, managerul RU asistă managerul de linie în procesul de selecție. Într-o primă etapă, unitatea de RU este de obicei responsabilă în a reduce numărul de candidați. Odată întocmită „lista scurtă”, managerii de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecție.
În unele organizații, cu precădere în universități, candidații sunt intervievați și de către ceilalți angajați,care își pot manifesta preferințele față de unul sau altul dintre candidați. În general deciziile de selecție sunt cu atât mai bune cu cât sunt implicate mai multe persoane. Acestea trebuie să aibă acces la informațiile referitoare la postul vacant cât și la cunoștiințele și abilitățile candidaților. Din păcate, costurile selecției cresc foarte mult în cazul în care managerii de linie intervievează mai multi candidați și tehnicile sofisticate de selecție devin, de asemenea, foarte scumpe în cazul în care numărul candidaților este mare.
4.6 Criterii de selecție
Criteriile de selecție utilizate în mod curent de către organizații pot fi grupate în câteva categorii : educație, experiență, caracteristici fizice și alte caracteristici personale. De regulă, caracteristicile descrise în fișa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood și Hubert, 1994).
4.6.1 Educația
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidați dorește să găsească acea persoană care să dețină abilitățile și atitudinea necesară pentru a reuși în postul care urmează să îl ocupe. Aceste atribute cognitive, motoare, fizice și interpersonale sunt prezente la oameni datorită predispozițiilor genetice și datorită ărocesului de învățare de acasă, la scoală, la locul de muncă, ș.a.m.d. Cei mai mulți dintre angajatori „radiografiază” aceste abilități impunând anumite specificații în ceea ce privește nivelul de educație.
Aceștia specifică, ca și criteriu, un număr de ani de educație formală și alte tipuri de educație. De asemenea, angajatorul poate selecta persoanele în funcție de absolvirea unor anumite instituții de învățământ, de media obținută, sau de obținerea unor premii. Astfel de criterii trebuie să fie justificate de cerințele postului vacant. De asemenea, trebuie avut grijă să nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparație cu cerințele postului vacant. Ca o regulă generală, organizațiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decât pe cele cu mai puțini ani de educație cât și persoanele cu experiență mai mare decât cele fără experiență sau cu experiență puțină.
4.6.2 Experiența de muncă – performanța în muncă
Un alt criteriu important în selecția angajaților este experiența de muncă și performanțele precedente. Mulți specialiști în selecție consideră că performanțele realizate într-un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori în ceea ce privește performanța viitoare. În plus, angajatorii consideră experiența ca fiind un bun indicator al abilităților și atitudinilor față de muncă. Motivația este aceea că, unui potențial viitor angajat, care anterior a avut un loc de muncă similar,îi place acel tip de activitate și va fi capabil să se achite cu succes de sarcinile de serviciu, deoarece loialitatea față de profesie și organizație sunt amândouă importante și vechimea într-o organizație ține de acestea,tendința este ca organizațiile să recurgă în prima fază la o recrutare internă înainte de a începe să caute candidați din afara organizației.
O metodă de a măsura experiența în cadrul unei organizații este de a introduce o grilă de personal care să indice vechimea în muncă în cadrul aceleiași organizații. Vechimea poate fi măsurată folosind mai mulți indicatori : perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau într-un anumit departament (Ivancevich, 1995).
4.6.3 Caracteristicile fizice
În trecut, mulți angajatori au utilizat, în mod conștient sau nu, caracteristicile fizice ca și criterii de selecție. Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze și să plătească mai bine bărbații mai înalți, iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseții (sau a propriei definitii a frumuseții). Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnice,femeile și persoanele cu deficiențe. Din aceste motive această practică este considerată ilegală în multe țări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară eficienței în muncă ; de exemplu, acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică în cazul angajării piloților. Pe de altă parte, nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de rezervare a biletelor de avion prin telefon.
În mod similar, candidații la un post nu pot fi eliminați pe baza unor criterii arbitrarii precum înălțimea, greutatea sau caracteristici similare.
4.6.4 Caracteristicile personale și tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinație între caracteristicile personale și tipul de personalitate. Caracteristicile personale includ statutul civil, sexul, vârsta, ș.a.m.d. Anumiți angajatori preferă, de exemplu,persoane căsătorite,stabile,celor necăsătoriți, deoarece se presupune că persoanele căsătorite sunt mai stabile și sunt mai puțin susceptibile de a-și schimba locul de muncă. Pe de altă parte, alți angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai ușor mobilitatea și sunt dispuse să fie dislocate în alte localități sau țări.
Vârsta, a fost de asemenea,folosită ca și criteriu de selecție. Legislația în domeniu, atât la nivel național,cât și la nivelul reglementărilor internaționale interzice munca minorilor. De asemenea, există prevederi legale împotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani. Din aceste considerente, vârsta ar trebui să fie utilizată ca și criteriu de selecție numai după ce s-a procedat la o atentă verificare a prevederilor legale.
Mulți angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate. Anumite profesii, precum cea de polițist, reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate utilizând un anumit tip de personalitate. Cele mai multe profesii, însă, sunt situate între aceste două extreme.
Ca și în cazul caracteristicilor personale, utilizarea unor aspecte legate de personalitate ca și criterii de selecție, trebuie să se facă doar atunci când prezența acestora este absolut necesară în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Luarea în considerație a unor măsurători de personalitate prezintă riscul de a fi o ingerință în intimitatea persoanei și de a cădea sub incidența legii. În sfârșit, probabil este o dovadă de nechibzuință de a utiliza personalitatea ca un criteriu general pentru a elimina candidați „indezirabili”, câtă vreme aceleași caracteristici de personalitate care au condus la un eșec în ceea ce privește un post pot conduce la o reușită pentru un alt post (Nunnally, 1978).
4.6.5 Acuratețea și validitatea criteriilor de selecție
După ce o organizație a decis asupra setului de criterii de selecție, următorul pas este de a alege metoda de evaluare a acestor criterii. Posibilitățile sunt multiple : formulare de candidatură si de biodate, interviuri, teste psihologice de aptitudini și personalitate, probe de lucru, teste fizice și medicale, verificarea experienței anterioare prin intermediul referințelor. Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informațiilor despre candidați, organizația trebuie să fie sigură că această informație este exactă și valabilă.
Acuratețea – Principalul obiectiv al selecției este de a face previziuni exacte asupra candidaților dorind să „ghicească” care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat. În acest fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului. Cu alte cuvinte, scopul selecției este de a lua decizii referitoare la oameni.
Acuratețea se referă la cât de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei varietăți de condiții de testare (Nunnally, 1978). Un exemplu foarte simplu : să ne imaginăm că pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier, se impune o condiție de înălțime minimă pe care candidații trebuie să o aibă. Dacă se va măsura un candidat de trei ori la rând și se vor obține rezultatele de 179 cm, 179.5 cm și 180 cm, cu toate că nu se va ști înălțimea acestuia cu exactitate, vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia. Să ne imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm, 177.5 cm și 181 cm ; în acest caz, practit nu se poate forma o idee despre înălțimea candidatului. Este de menționat faptul că acuratețea este arareori perfectă.
Acuratețea unui instrument de selecție poate fi judecată într-o varietate de posibilități. În practică, o metodă comună de a evalua acuratețea este de a supune candidații succesiv la același test și de a corela scorurile obținute. Acest procedeu este denumit acuratețe prin testare-retestare. Acuratețea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a două forme alternative ale aceluiași test. De exemplu testul GMAT are mai multe forme,toate considerate ci fiind valabile. Scorul candidatului obținut la diferitele forme ale aceluiași test nu ar trebui să varieze foarte mult. Când acuratețea se referă la judecata oamenilor (așa cum este cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii în care evaluările a doi sau mai mulți intervievatori sunt apropiate.
Validitatea – Pentru ca un instrument de selecție să fie util nu este suficient ca acesta să fie stabil sau repetabil. Suplimentar,măsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atât dpdv legal și organizațional. Validitatea se referă la ceea ce se măsoară și cât de bine se efectuează această măsurătoare (Cascio, 1991).
O explicație detaliată a diferitelor strategii de determinare a validității instrumentelor de selecție poate fi găsită în Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures (1987). Mai jos, se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute de specialistul în RU : (1)conținut, (2)concept, (3)criteriu.
Validitatea de conținut – este gradul în care un test, interviu, ori o evaluare a performanțelor măsoară îndemânarea, cunoașterea sau aptitudinea de a îndeplini sarcinile de serviciu. Un exemplu de validitate de conținut este testul de dactilografiere pentru un post de secretară. Candidatul este testat în condiții normale de lucru solicidându-i-se să dactilografieze un text (scisoare, memorandum interior, tabele, etc.) folosindu-se de o mașină de scris sau un computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat. Dacă conținutul testului de dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară, atunci se poate afirma că testul este valid dpdv al conținutului.
Validitatea de concept – Un concept este o trăsătură care nu este observabilă. De exemplu, nu se poate vedea leadership-ul ; se poate presupune doar că acesta rezidă din comportamentul afișat de cineva. De aceea, un test este valid dpdv conceptual când măsoară trăsături neobservabile. Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct , validitatea de concept nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu, însă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil de muncă empirică în urma căreia s-au obținut rezultate consistente.
Validitatea de criteriu – se referă la gradul în care o tehnică de selecție poate prezice cu exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă. Scorurile înregistrate la teste de performanțe sunt corelate cu măsurători ale performanței actuale pe un post dat. testul este denumit predictor, in timp ce performanța măsurată este denumită criteriu. Criteriile relevante unei selecții de personal include măsurători precum calitatea și cantitatea rezultatelor, absenteism, accidente, rezultate în vânzări sau orice altă măsurătoare pe care o organizație o consideră relevantă.
4.7 Procesul de selecție
În trecut,selecția a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat. Șeful intervieva candidații și lăsa bunul plac să decidă, fiind o decizie subiectivă. Instrumentele de selecție au fost concepute pentru a crește proporția de angajări reușite.
Decizia de selecție este percepută ca o serie de etape prin care candidații trebuie să trecă. La fiecare etapă o serie de candidați sunt eliminați din procesul de selecție sau ei înșiși găsesc alte oportunități de angajare și renunță.
4.7.1 Etapele procesului de selecție
1. Cercetarea candidaților – este o formă de preselecție care are drept scop să îndepărteze candidații care, de la început, se dovedesc inapți. (Spre exemplu, candidații care au peste 50 de ani vor fi imediat îndepărtați dacă politica de angajare fixează ca vârstă maximă de angajare, 35 de ani ). Pentru cercetarea candidaților se au în vedere informațiile obținute din CV, scrisoarea de intenție, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar tip.
2. Chestionarul de angajare
Candidații reținuți la sfârșitul etapei de preselecție sunt chemați să completeze un chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date biografice privind candidații. Astfel, prin el se precizează:
Vârsta, starea civilă, numărul de membri ai familiei (întreținuți), statutul de locatar sau proprietar, greutate, înălțime, etc. ;
Pregătirea academică, nivelul de scolarizare sau natura educației primite în diverse instituții de învățământ;
Pregătirea profesională în perioada de muncă;
Posturile ocupate anterior și rațiunile care au determinat individual să părăsească aceste locuri de muncă : salariul obținut, promovările obținute;
Scopurile și interesele candidatului;
Asociațiile profesionale în care a fost membru;
Modul de a-și petrece timpul liber.
În afara faptului că servește la selecție, chestionarul de angajare constituie o sursă de informație utilă în diverse situații (pentru planificarea efectivelor, pentru mutări sau promovări de personal). Pentru a-și atinge scopul, chestionarul trebuie să fie astfel conceput încât să permită tratarea informației pe calculator.
3,Interviul preliminar
Această etapă este prima întâlnire între cel care se ocupă cu selecția și candidat. Ea are drept scop:
Să verifice și să precizeze informația înscrisă în chestionarul de angajare;
Să ofere candidaților, o primă ocazie pentru a se informa despre întreprindere, despre particularitățile serviciului și natura sarcinilor prevăzute.
4.Examenele psihologice
În această etapă a selecției, candidații sunt supuși unor teste. Un test este o probă care permite măsurarea capacităților, motivațiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ și compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populație de referință.
Testele, ca metode de selecție au făcut din totdeauna obiectul unei avalanșe de critici sub raportul validității și fiabilității lor. De aceea, se pune o întrebare serioasă cu privire la importanța care trebuie să li se acorde.
Rezultatele la teste servesc la clarificări în domeniul evaluării dar nu pot în nici un caz să înlocuiască aprecierea de ansamblu. În principiu, nu se poate îndepărta un candidat doar pe baza rezultatelor obținute la un test.
Importanța acordată testelor variază in funcție de genul acestora. În cele mai multe lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare:
Teste de aptitudini
-intelectuale : înțelegere verbală, fluiditate verbală, memorie, raționament prin inducție, rapiditate de percepție, vizualizare spațială;
-mecanice : înțelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale în mecanică);
-psihomotrice: viteză de execuție, coordonarea mișcărilor, rapiditate în manevrarea obiectelor;
-aptitudini vizuale : acuitate vizuală, percepția la distanță, percepția în profunzime, sesizarea culorilor.
b) Teste de cunoștințe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoștințele necesare exercitării unei funcții.
c)Teste de performanță
Aceste probe constau în supunerea candidatului la un ansamblu de operații pe care le presupune funcția sau, la o parte din acestea, în vederea evaluării competenței sale profesionale.
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunțuri care traduc o întreagă gamă de comportamente. Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau, trebuie să indice acordul sau dezacordul său față de enunț. Uneori el trebuie să dea o semnificație elementelor de informare prezente în text, sub o formă puțin structurată.
e) Teste de interes
Randamentul unui individ și satisfacția pe care el o are din muncă depind nu doar de cunoștințele, de abilitățile și de aptitudinile sale ci, și de obiectivele personale pe care el și le-a fixat, de preferințele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate. Gama preferințelor individuale este foarte diferită: ea variază de la interesul pentru activități de ordin intelectual (științific, literar, filosofic), la interesul pentru activități manuale (mecanică, tâmplărie, lucrări de întreținere).
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferințele indivizilor sunt următoarele :
Chestionarul de interese „vocaționale” de Strong
Indicele de preferință de Kuder
Chestionarul lui J. Leplat
Chestionarul lui P. Rennes
Dintre testele menționate, anumite categorii au o valoare de predicție mult mai mare decât altele. Rezultatele obținute ne determină să constatăm că testele de aptitudini, de cunoștințe și de abilități au o valoare de predicție mult mai ridicată decât testele de personalitate. Această concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente subiective, adică elemente susceptibile de interpretare atât din partea evaluatorilor cât și a candidaților care se supun acestor teste.
5.Istoricul ocupațiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experiența dobândită, randamentul și stabilitatea ocupațională a unui candidat. Acest raționament se bazează pe ipoteza că reușita profesională într-un prim loc de muncă este un predictor al reușitei viitoare, în cazul în care postul care se dorește a fi încredințat unui candidat comportă responsabilități aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior. Locurile de muncă anterioare constituie așadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul ce urmează a se angaja.
Totuși, informația oferită de către candidat cu privire la propriul său randament și la rațiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă, este mai mult sau mai puțin fiabilă. Ea trebuie să fie revizuită și precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de selecție.
6. Verificarea referințelor
Pentru a completa informația privind istoricul ocupațional, se cere deseori candidaților să furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă, aprecieri formulate de șeful ierarhic sau de persoane care îi cunosc mai bine. Utilitatea unor astfel de aprecieri este și ea limitată pentru că :
uneori șeful precedent nu și-a cunoscut bine colaboratorul și are dificultăți în a-i evalua performanța și în a explica rațiunile plecării sale;
alteori, șeful precedent manifestă o anumită reticență în dezvăluirea punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu-i anula acestuia șansa de a găsi un loc de muncă.
Conținutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior, cu ocazia întrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia justețea sau injustețea lor.
7. Vizita medicală
În unele cazuri, selecția include și efectuarea unei vizite medicale, aceasta pentru a se asigura că starea de sănătate a candidaților este satisfăcătoare, că ei sunt apți sub raport fizic să îndeplinească exigențele muncii ce le va fi încredințată.
8. I nterviul de angajare
Această metodă de selecție este cea mai utilizată și poate, după testele de personalitate, cea mai contestată. Practic, ea constă într-o întâlnire organizată la care participă candidatul, un responabil cu probleme de selecție și eventual, superiorul ierarhic al acestui candidat.
Această întrvedere are o dublă finalitate :
să permită obținerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici personale ale unui candidat;
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare și condițiile exercitării sale.
Pregătirea acestei întrevederi variază în funcție de modul în care acesta se desfășoară. Se poate opta pentru una din formele următoare:
a. I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea și formalismul rapoturilor care se instalează între candidați și evaluatori. El constă într-o listă de întrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul răspunsurilor care vor fi formulate de candidat.
Întrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informații care facilitează comparația între candidați și dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul într-o atitudine de apărare și îl împiedică să evidențieze calitățile pe care crede că le posedă.
b. Interviul semi-structurat
Această formă de întrevedere este cea mai utilizată. Ea constă în a lăsa candidatul să vorbească liber pe teme care se integrează într-un plan precis, elaborat în prealabil.
Într-o astfel de situație, responsabilii cu selecția trebuie să se pună de acord cu privire la testele pe care vor să le acopere precum și cu privire la întrebările din cadrul fiecărei teme.
Răspunsurile la astfel de întrebări cer un efort de reflecție din partea candidatului și o anumită elaborare.
De obicei, responsabilii cu selecția rețin următoarele teme:
Experiența trecută – sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienței dobândite în locurile de muncă precedente și să se aprecieze utilitatea ei.
Formația academică și profesională primită – în acest sens, candidatul trebuie să demonstreze că educația primită îl pregătește în mod corespunzător pentru a-și asuma responsabilitățile postului ce îi va fi încredințat.
Trăsăturile de caracter – în acest sens, se urmărește să se evidențieze:
stabilitatea ocupațională, capacitatea de a rămâne într-un loc de muncă o perioadă rezonabilă de timp
spiritul de muncă, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate și conștiinciozitate
stabilitatea emoțională, capacitatea de a reacționa corect în situații noi
inițiativa, capacitatea de autiliza propriile resurse în fața unor situații noi
maturitatea, capacitatea de a se simți responsabil de gesturile făcute
interesele și motivațiile profunde
Cu ocazia acestor întrevederi, candidatului i se oferă ocazia de a-și explica rațiunile profunde de ordin economic (salariu, stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorința de prestigiu, dorința de a fi bine apreciat, dorința de autonomie) care îl determină să își depună candidatura.
c. Interviul nestructurat
Această formă de întrevedere se derulează fără nici un plan precis și constă în a lăsa candidatul să vorbească în legătură cu problemele pe care le consideră importante și care pot influența decizia finală în favoarea sa.
După terminarea întrevedereii cu fiecare candidat, responsabili cu selecția iau o pauză în care inventariază punctele forte și slabe ale candidatului, așa cum rezultă ele din răspunsurile și comentarile facute.
La sfârșit, după epuizarea listei candidaților, se întocmește un clasament al acestora și se identifică candidatul cel mai indicat în raport cu exigențele postului.
În general interviul de angajare decurge în felul urmator:
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecție. Scopul schimbului de informații care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp și pentru o perioadă cât mai lungă. Trebuie selectați numai candidații care merită într-adevăr să fie intervievați. Cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât vor putea fi programate și organizate mai bine interviurile, acordându-se mai multă atenție fiecăruia în parte.
Majoritatea candidaților sunt angajați și nu pot lipsi de la serviciu. Deci multe interviuri se vor desfășura după orele de program.
Interviurile nu trebuie programate unul după altul. De ce? În primul rând, întâlnirea candidaților este jenantă și poate impieta asupra performanțelor lor. În al doilea rând, se poate întâmpla ca, pentru a-și definitiva impresia despre candidat, intervievatorul să aibă nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decât și-a programat. În al treilea rând, este util ca, după fiecare interviu, să fie timp pentru conturarea și consemnarea opiniilor despre candidat.
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune strategii de intervievare și a celui mai bun candidat.
Cine poate fi cooptat în echipa de intervievatori?
• Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru pozițiile de conducere.
• Șeful viitorului angajat. Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv și astfel se evită eventuale incompatibilități.
• Un coleg al viitorului angajat, din același compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora îndeaproape. El cunoaște bine cerințele postului și poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre calitățile necesare.
• Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experiență.
Alegerea locului unde se va desfășura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniștit, astfel încât candidații să se simtă în largul lor. Propriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu excepția situației când candidatul lucrează deja în compania respectivă. Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.
Aranjarea încăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcționează, telefoane care pot suna, prea multe hârtii. Trebuie bine aerisită camera și încălzită optim.
Scaunele influențează atmosfera în care se desfășoară interviul. Scaunele
prea înalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creșterea emoțiilor candidaților. Ele vor fi amplasate în funcție de natura interviului:
• Așezarea scaunelor la părți opuse ale a mesei dă o tentă rece și oficială
interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care
are un caracter oficial.
• Așezarea lor astfel încât intervievatorul și candidatul să poată sta alături,
oferă senzația unei atmosfere neoficiale.
Condiții optime de desfășurare
Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul își va forma o
impresie favorabilă despre intervievator și compania pe care o reprezintă. De
aceea:
• Intervievatorul trebuie să fie odihnit, pentru a fi bine dispus și a avea spiritul de observație și percepțiile clare.
• Candidați nu trebuie să aștepte prea mult în anticameră.
• Întreruperile nu sunt permise.
• O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze, dar nu numai atât, poate să-i observe și să vă împărtășească unele reacții pe care și le reține în prezența intervievatorului.
• Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, și condus de acesta în același loc, după terminarea lui.
• Trebuie invitat să se așeze, indicându-i-se locul.
• I se oferă cafea, apă sau suc.
• Candidatul să nu vadă notițele intervievatorului.
Strategia de intervievare
Când interviul a fost precedat de teste de cunoștințe și aptitudini tehnice
specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului. Dacă nu i s-a verificat însă nivelul cunoștințelor tehnice, trebuie
neapărat făcut acest lucru. Dacă postul presupune munca în condiții de stres, stilul adoptat trebuie să fie agresiv, pentru a se vedea cum reacționează candidatul.
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele:
• Interviu faptic. Se concentrează asupra acțiunilor candidatului,
personalitatea sa fiind mai puțin importantă.
• Interviu situațional. Are ca scop testarea capacității angajatului de a face
față situațiilor deosebite. Întrebările trebuie să fie deschise, de genul: “Ce
ați face dacă…”
• De confruntare. Urmărește comportamentul candidatului în condiții de
stres. Intervievatorul trebuie să fie insinuant, dur, și să pretindă că nu are
încredere în informațiile prezentate în CV, referitor la evoluția
profesională.
• Tehnic. Urmărește verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se
concepe un test practic, în funcție de post. Fie că este vorba de mânuirea
unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu.
Conținutul interviului
În general, interviul cuprinde următoarele părți:
• Introducere, în care se face o prezentare a companiei și a postului.
Aceasta poate lipsi în interviul de confruntare.
• Întrebări și răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarități din CV.
• O investigare a caracterului și calităților personale ale candidatului.
• Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări
și de a primi explicații în legătură cu ceea ce urmează.
Ultimele detalii, înainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind, pe parcursul interviurilor, ambasadorul companiei pe care o reprezintă. Trebuie să fie natural, politicos, îngrijit îmbrăcat și aranjat și, mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 – 10 minute mai devreme și va verifica dacă știe și are tot ce trebuie. Se va concentra
câteva minute, pentru a fi în formă. Va cunoaște toate detalii despre companie și va avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.
Va recapitula informațiile importante pe care va trebui să le furnizeze.
• Care sunt cerințele postului?
• Cui îi este subordonat?
• Implică munca peste program?
• Ce perspective de promovare oferă postul?
La ora stabilită, îl va invita pe candidat să intre în cameră, pentru
interviu.
Desfășurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante, întrucât atunci se formează
prima impresie. Toți candidații vor fi întâmpinați cu considerație. Intervievatorul se va prezenta, rostindu-și clar numele și funcția. Dacă în cameră se mai află alte
persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenței lor este o mai mare
obiectivitate în evaluarea finală. Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se așeze și oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine de la drum.
Se va face o prezentare a companiei, evoluției ei, politicii de personal și
motivului angajării. Se va descrie importanța postului și cerințele sale.
Întrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin întrebări concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot obține informațiile necesare. Întrebările trebuie să aibă la bază CV-ul, formularul tip și fișa criteriilor de selectare.
• Întrebările introductive vor fi mai ușoare, pentru a-i permite candidatului să se relaxeze.
• Se vor formula întrebări deschise, pentru a se evita răspunsurile “da”/“nu”.
Acestea încep astfel: ”Cum?”, ”Când?”, ”Unde?“ Se vor putea testa astfel aptitudinile de comunicare ale candidatului.
• Se vor utiliza întrebările închise numai pentru a clarifica în puține cuvinte anumite chestiuni de exemplu, “Puteți începe lucrul pe 1 martie?”.
• Nu se utilizează întrebări ipotetice sau întrebări capcană.
Întrebările trebuie să vizeze șapte direcții:
• Activitățile curente. Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuției, care îi va relaxa pe candidați.
• Relațiile de muncă. Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoțională, posibilitatea de a face față solicitărilor și de a coopera.
• Educația, realizările și eșecurile personale. Vor arăta cât sunt de pregătiți, de flexibili și dornici de a învăța. Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendința să-și exagereze realizările.
• Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din timpul candidatului?
• Probleme personale. E necesară multă diplomație pentru a le aduce în discuție și trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională.
• Motive pentru care dorește să obțină postul. Vă puteți da seama dacă persoana și-a dorit într-adevăr acest tip de post, sau ar face orice pentru a câștiga bani.
• Orientarea spre clienți, atitudinea atentă și prevenitoare față de aceștia, prin disponibilitatea de a-i asculta și a-i înțelege. Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa nevoile și de a acționa cu tenacitate pentru satisfacerea lor. Intervievații vor fi rugați să răspundă la întrebări din care să reiasă dacă are aptitudini, cum ar fi:
• Capacitatea de adaptare, calitatea de a rămâne eficienți în medii diferite, având responsabilități diferite și alături de oameni diferiți.
• Capacitatea de analiză, capacitatea de a identifica informațiile relevante și relațiile dintre acestea dintr-o mulțime de date.
• Aptitudini organizatorice
• Puterea de decizie
• Aptitudinea de a fi sociabil
• Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente în timpul interviului. Întrebați despre aptitudinile sale scrise. Au avut ocazia să scrie rapoarte?
• Alte aptitudini. Inițiativă, integritate, energie, creativitate, prezentare, negociere etc. Se va utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o întrebare.
Răspunsurile la întrebări vor ajuta în evaluarea candidatului.
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-și rezolve îndatoririle. Se vor cere detalii despre educație, experiență profesională, aptitudini. Se vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate în CV, care au reieșit din discuția purtată: de ce apar inconsecvențe în CV, ce a făcut candidatul când nu a lucrat. Nu se vor pune întrebări personale, neimportante pentru post. Trebuie însă verificat dacă acel candidat poate și este dispus să călătorească în afara orașului sau să lucreze peste program. Atitudinea naturală și prietenoasă a intervievatorului este extrem de importantă. El va urmări dacă persoana cu care discută este la fel. Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii întreprinderii și cerințelor postului. Dacă este individualist și compania se bazează pe lucrul în echipă, evident nu este potrivit. Ascultarea activă va încuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puțin, fiind atent la nuanțe care pot ascunde detalii importante. Își va păstra cumpătul când candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. Va fi politicos și răbdător și nu va da semne de plictiseală. Va urmări candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi și poziție. Va observa dacă limbajul trupului este diferit de cel verbal.
Încheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în față un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. În primul caz, îl va încuraja să pună întrebări, pregătindu-se să răspundă. Se va interesa cât de repede poate părăsi serviciul actual. Îl va anunța dacă îl va mai chema la un alt interviu, ce pași va mai avea de parcurs, cu cine se va întâlni. Sau va preciza când îi va da răspunsul. Nu îi va spune la sfârșitul interviului că postul este sau nu al lui. Îl va anunța câți candidați mai sunt, dacă este întrebat. În al doilea caz, va trage concluziile, mulțumindu-i, și va încheia.
La sfârșitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu candidatul, îl va conduce la locul unde l-a întâmpinat și își va lua rămas bun.
Activități post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul își va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul. Va încerca să fie cât se poate de obiectiv. Notițele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante. Având mulți candidați, fără un suport scris, riscul de a-i încurca e mare. Ele se îndosariază și se păstrează împreună cu notițele de pe
marginea CV-ului și a formularului tip.
Trierea candidaților
Notițele din dosar vor fi comparate cu fișa criteriilor de selectare și se va
face o ierarhizare a candidaților. Aceștia se pot încadra în următoarele categorii:
• Categoria DA – are toate calitățile necesare;
• Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat și profilul urmărit;
• Puțin probabil – deosebirile sunt importante;
• Categoric NU.
Dacă nu există candidați din categoria Categoric DA, se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calități imposibile. Dacă profilul este
realist, se stabilește cât de mari sunt deosebirile dintre real și ideal. Dacă sunt
semnificative, se reia procesul de recrutare. Dacă nu sunt, se face angajarea, sau se cheamă candidații la al doilea interviu.
Al doilea interviu
Se organizează atunci când performanțele candidaților sunt apropiate.
• Trebuie verificat dacă sunt încă disponibili.
• Discreția e obligatorie, pentru a nu le periclita situația profesională.
• Interviurile se organizează la intervale mici, pentru o mai ușoară
comparare.
• Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate.
• Vor fi implicate persoane cu experiență, de exemplu un director.
• Se va organiza un test de aptitudini.
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidați, se va proceda astfel:
• Se ierarhizează cele mai importante zece cerințe ale postului, în ordine
inversă, acordându-le note, de la 10 la 1.
• Se notează performanțele candidatului în aceste domenii cu note de la 1 la
10, care se trec alături de punctajul acordat anterior.
• Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerințe.
• Se adună punctajele obținute.
• Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare.
• Se păstrează ierarhizarea candidaților, spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta.
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă și competitivă față de cea pentru posturi
similare, în alte organizații. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul
organizației va sublinia avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului timp să pună întrebări. Dacă acesta refuză prima propunere, va încerca să negocieze. Adesea, candidații buni pot să aibă și alte propuneri, motiv pentru care au pretenții mai mari decât ceea ce poate compania să ofere. Dacă se dorește, se îmbunătățește propunerea, precizându-se că este ultima variantă și solicitându-se un răspuns ferm după un număr exact de zile.
În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie
discuția cu el și se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă el acceptă pachetul oferit de companie, se oficializează înțelegerea cât mai repede posibil și i se înaintează în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizându-i-se data până la care compania îl poate aștepta.
Oferta scrisă include:
• Denumirea postului.
• Programul de lucru.
• Salariul și beneficiile.
• Data de la care viitorul angajat va începe lucrul.
Atenție față de candidații respinși
Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunțați politicos, dar ferm,
că nu s-au calificat pentru post, și de ce. Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din două motive:
1. Pentru a păstra o bună impresie despre companie.
2. Pentru că s-ar putea ca mai târziu să se apeleze la candidații respinși pentru
alte posturi, în care sunt considerați potriviți. În acest scop sunt incluși în
baza de date, după ce li se cere în prealabil permisiunea.
9. Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară în cele mai diferite împrejurări. O nouă afacere are nevoie de oameni. Într-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creșterii cererii pieței, angajații existenți nu mai fac față. Când un angajat merituos este promovat, fostul său post rămâne liber. Dacă un angajat părăsește organizația –
iese la pensie, e concediat, sau pleacă prin demisie sau prin transfer, trebuie, de cele mai multe ori, înlocuit
Oricare ar fi motivul declanșării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecție matura, căci recrutarea, selecția si integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclama, deplasări, cazare, diurna si protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenții specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte orașe. La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicați în aceste activități. Toate cele de mai sus conduc la sume importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avuta tot timpul în vedere eficienta procesului si motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte:
1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate ca în organizație exista persoane dornice si capabile sa preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de alta parte, ele ar fi motivate mai bine.
2. Nu cumva ar trebui schimbate cerințele postului rămas vacant? Sa presupunem ca secretara de care seful ei a fost extrem de mulțumit ani si ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care sa-i semene. Avea cele mai bune relații cu toți colaboratorii si clienții, era organizata, iute si îndatoritoare, oricât de ocupata ar fi fost. Însa, la o analiza mai atenta, se ajunge
la concluzia ca nu știa sa utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupata decât ar fi trebuit. Pentru ca era foarte simpatizata, colegii preluau unele sarcinile care o depășeau, de exemplu redactarea corespondentei în limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerințele postului de secretara.
3. Ce metode de recrutare si selecție ar reduce durata si costul procesului, aducând angajații cei mai potriviți, care se vor integra ușor si vor fi utili organizației?
Cheia primelor două întrebări constă în elaborarea și actualizarea fișei postului.
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reținută, revine de regulă superiorului ierarhic. Pe baza informațiilor primite în cursul diferitelor etape de slecție, superiorul ierarhic formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să îndeplinească o funcție.
10. Angajarea formală
Candidatul care a fost reținut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează rezultatul selecției și rațiunile principale care au stat la baza alegerii sale.
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂȚII DE PERSONAL
Elaborarea strategiei și a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impun tot mai mult ca managerii sã-și precizeze obiectivele pe termen lung și sã alcãtuiascã planuri operaționale pentru realizarea lor.
Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbãri ci și prevederea lor. O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate organizațiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor și alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora.
În conceperea și fundamentarea activitãții de resurse umane un rol important îl au strategiile și politicile de personal care se impun ca fiind componentele esențiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare și oricând. Acestea se stabilesc dupã elaborarea strategiei globale a organizației, cu care este în concordanțã. Strategia de personal este o strategie parțialã având un caracter derivat din cea globalã.
Intensificarea preocupãrilor unei organizații pentru planificarea strategicã a resurselor umane depinde de sprijinul și cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acțiuni. Prin cooperare se înțelege contribuția directã a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționeazã.
Managerii nu vor sprijini și nu vor coopera decât dacã înțeleg metodele utilizate și dacã sesizeazã importanța aplicãrii lor. Aceasta se poate obține prin aprofundarea cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane.
Strategia îmbinã cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului. Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informații depre trecut, prezent și viitor.
Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii organizației, și o evaluare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de întrebãri: “De ce existã organizația?”; “Care este contribuția ei?”; “Care sunt valorile de bazã și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor ?”. Rãspunsurile la aceste întrebãri permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații.
Fig. 2.1. Procesul planificãrii strategice
Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului înconjurãtor extern, obținându-se informații asupra schimbãrilor care au loc în mediul înconjurãtor și impactul lor asupra organizației.
Analiza internã constã în identificarea potențialului firmei în domeniul resurselor umane și realizarea concordanței acestui potențial cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul organizației poate fi grupat în: angajați cu performanțe deosebite, angajați cu rezultate previzibile, angajați semne de întrebare și angajați problemã.
Analiza resurselor umane aflate la dispoziția firmei împreunã cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe și a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât și oportunitãțile și amenințãrile viitoare.
În procesul elaborãrii și implementãrii strategiei de personal este necesar sã se verifice în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale și dacã mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor.
Strategiile de personal descriu direcțiile de urmat, modalitãțile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind elemente cu caracter operațional.
Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea își respectã obligațiile ei sociale fațã de angajați și descriu atitudinea fațã de aceștia. În domeniul resurselor umane politicile trebuie sã fie în concordanțã cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale firmei, cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului de muncã.
Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui climat de succes și existența unui sistem relațional propice obținerii performanțelor dorite.
Tipuri de politici de personal : politica oportunitãților egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajaților ; politici de implicare și participare ; politica recompenselor ; politica relațiilor cu angajații ; politica de protecție. Politicile de personal trebuie aprobate de manager și comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.
Asigurarea condițiilor normale de muncă
Misiunea și obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai în mãsura în care resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanțã deosebitã o are, pe de-o parte, supravegherea și asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã parte, asigurarea unor condiții de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic și psiho-social.
Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toți angajații sunt conștienți și cunosc condițiile și cerințele privind protecția și securitatea muncii și se preocupã de menținerea bunei sãnãtãți fizice, mentale și emoționale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are consecințe negative, pe plan individual și social, întrucât diminueazã capacitatea de efort și creeazã o stare de disconfort individual.
Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecția și securitatea muncii în cadrul organizațiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, cât și managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Dezvoltarea și perfecționarea proceselor de producție, creșterea volumului și a complexitãții mijloacelor de muncã a dus la creșterea numãrului personalului. Totodatã s-au multiplicat și factorii de solicitare, de risc și de agresiune a ființei umane. În aceste condiții au crescut și riscurile de producere a unor accidente și s-au intensificat preocupãrile pentru prevenirea accidentelor de muncã.
Protecția și securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale și a integritãții fizice și psihice a întregului personal.
Responsabilitãțile privind protecția și securitatea muncii revin șefilor de compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligați sã înștiințeze imediat pe directorul general al organizației. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt sesizate și organele Ministerului Muncii și Protecției Sociale, care au obligația de a cerceta și a stabili cauzele producerii accidentelor și de a lua mãsurile prevãzute de lege.
Mãsurile și mijloacele de protecție a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza de proiectare a construcțiilor și mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protecție ; mãsuri juridice și educative de protecție.
Politica de personal în cadrul firmei bauMax
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax în Kindberg/Steiermark, Austria
1983 Lider de piață în Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere în Europa Centrală și de Est
1992 Intrarea pe piață în Ungaria și Cehia
1994 Intrarea pe piață în Slovacia și Slovenia
Constituirea centrului internațional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziții în Hong Kong
1999 Înființarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit președinte executiv și preia conducerea operativă a bauMax
2000 Intrarea pe piață în Croația
2002 Implementarea conceptului „bauMax –best in class“: împărțirea sortimentelor în patru domenii: Construcții – Tehnic – Amenajări – Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA / Germania, COOP/ Elveția (Nr. 3 în Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piață în România și Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform revistei „Fortune Magazine”)
2006 Aniversarea a 30 ani de existență bauMax
Intrarea pe piață în România – deschiderea magazinelor în Brașov și Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj, Tg. Mureș și Craiova.
2008 Intrarea pe piață în Bulgaria.
Principiile Baumax
Etica creștină ca și principiu de bază al acțiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari, de religie creștină. Sinceritatea, fairplay-ul, deschiderea, încrederea și atenția acordată oamenilor și valorii acestora sunt din acest motiv principiile de bază ale acțiunilor noastre.
Do-It-Yourself ca și idee de bază pentru acțiunile noastre
bauMax este considerată în Austria și în țările din Europa Centrală și de Est un pionier în branșa Do-It-Yourself. Noi simbolizăm competența, continuitatea și progresul în domeniile Construcții, Amenajări, Tehnic și Grădină. Este obligația noastră de a susține bricolajul și tindem spre poziția îndelungată de lider de piață în țările în care activăm.
Mulțumirea clienților ca și unitate de măsură pentru activitățile noastre
bauMax își stabilește oferta de produse și servicii pe baza nevoilor și dorințelor clienților săi. Țelul nostru este să ne sprijinim clienții la desfășurarea cu succes a proiectelor lor de construcții și bricolaj în casă și grădină.
Mulțumirea angajaților ca și bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie, iar tot ca o familie sunt considerați și angajații. Colaborarea se bazează pe recunoașterea și susținerea reciprocă. Împreună dorim să le oferim clienților noștri pasiunea pentru meșterit și să ne susținem reciproc cât mai bine.
Prin șansele atrăgătoare de avansare și prin implicarea angajaților în proiecte de decizie se stimulează în mod activ spiritul lor de responsabilitate și implicarea personală.
Corectitudinea față de partenerii noștri de afaceri este baza unei colaborări pe termen lung
Relațiile de afaceri durabile garantează succesul comun.
Dezvoltarea economică durabilă este forța noastră ca întreprindere de familie Strategiile pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt.
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilități, pentru că noi îi considerăm pe acești oameni persoane egale și dorim să îi susținem în a-și dobândi independența. Astfel sprijinim dezvoltarea unui proces de transformare a gândirii în societate, care să arate că succesul economic și implicarea socială se pot reuni.
Implicarea în artă
bauMax promovează arta contemporană. În cadrul colecției Essl și a multiplelor activități oferim atât angajaților cât și publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de putere
Principalul factor care diferențiază bauMax ca și angajator este cultura organizațională. Ea nu este numai teorie, ci este pusă în practică de către fiecare angajat în parte. Din acest motiv bauMax se regăsește printre primii 50 angajatori din Europa.
Ceea ce oferă bauMax angajaților se restrânge în următoarele puncte
Un loc de muncă stabil într-o companie internațională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă în cadrul unei echipe implicate
Aprecierea și recunoașterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis și o abordare familiară
Responsabilitate individuală și o activitate interesantă
Școlarizare detaliată și un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulțumire al angajaților
Șanse reale de dezvoltare a carierei, precum și de dezvoltare personală si profesională
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată în cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe succesul economic, dar și pe responsabilitatea socială și ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viața noastrã suntem membri ai unei organizații sau alta, al cãror element de bazã este țelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea țelurilor – a repeta o operație de atâtea ori pânã când se ajunge la performanțã.
Organizațiile trebuie sã recruteze resursele umane în atingerea țelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizației.
Toate organizațiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât sã-și atingã mult mai ușor țelurile propuse.
Organizațiile vor trebui sã ținã seama de schimbãrile în procesul dde recrutare care se manifestã astãzi și în viitor.
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazațiile trebuie sa țină pasul cu acestea.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaționalã transformã informația într-o resursã strategicã. O informație tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã și odihnã tradițional și va amplifica fondul dificultãților de a lucra cu oamenii.
Un proces de recrutare și selecție de calitate duce la personal de calitate in cadrul organizației si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizației.
Managerii competenți vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri în domeniul recrutarii de resurse umane, sã acționeze în consecințã și sã priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.
BIBLIOGRAFIE
Bernard, R, Wils, T, Guerin, G, Labelle, C (septembre 1992), „La gestion des carriers dans les enterprises quebeqoises”, Gestion, pp. 91-99.
Bowman, D, Kweskin, R, (1990), „Q: How do I find the right job”, John Wiley & Sons, New York.
Cascio, W, F (1991), „Applied Psychomogy in Personnel Management”, 4th ed. Prentice-Hall.
Cazal, D, Peretti, J-M (1992), „L’Europe des resources humaines”, Ed. Liaisons, Paris.
Craig, J,R, și alții (1990), „Predictive Validity of Biodata Items Generated from Retrospective Life Experience Essays”, Journal of Applied Psychology, pp. 569-580.
Costa, G (1991), „Manuale di direzione del personale”, UTET, Milan.
Devers, T (1985), „La graphologie dans la vie professionelle”, les Editions d’Organisation, Paris.
Durivage,A.,J și alții (1995), „Intelligence pratique ou traditionnelle: que mesure l’entrevue structuree situationnelle”, Revue europeenne de psychologie appliquee, vol. 45, no. 3,3e trimestre, pp. 171-178.
Fear, R, A (1984), „The Evaluation Interview”, McGraw-Hill, New York.
Gatewood, R,D, Gowan, M,A, Lautenschager, G,J (April 1993), „Corporate Image, Recruitment Image, and Initial Job Choice Decisions”, Academy of Management Journal, pp. 417-427.
Gatewood, R,D, Hubert, S,F (1994), „Human Resource Selection”,The Dryden Press, Forth Worth, TX, p. 385.
Ivancevich, J,M (1995), „Human Resource Management”, Irwin, Chicago.
Javillier, J.C., Ciavatti, G (1993), „Recruter”, Ed. Liaisons, Paris.
Kimberley, F,K, (J anuary-February 1993), „Recruiter’s- Eye View”, Bussines Horizons, pp. 65-71.
Latham, G,P, și alții (1980), „The Situational Interview”, Journal of Psychology, pp. 422-427.
Lieber, K, (1988), „A la recherche d’un emploi d’ete”, Protegez-vous pp. 29-34.
Marvin, D, D (1969), „Recrutement et affectation du personnel”, Hommes et Techiques, France.
Moravec, M (September 1990), „Effective Job Posting Fills Dual Needs”, HR Magazine, pp. 76-80.
Naudo, C (1991), „CV sans frontiere”, Relations Ecoles Professions no.38.
Nunnally, J,C (1978), „Psychometric Theory”, McGraw-Hill, New York.
Rynes, S, Gerhart, B (Spring 1990), „Interviewer Assessments of Applicant Fit: An Exploratory Investigation”, Personnel Psychology, pp.13-36.
Sekiou, F, Blondin, L, Peretti, J-M (1993), „Passion Ressources Humaines”, Les editions 4L inc., Montreal.
Sparrow, P. R, Hiltrop, J-M. (1994), „European Human Resource Management in Transition”, Prentice Hall.
Tixier, M (1992), „Travailler en Europe”, Ed. Liaisons, Paris.
Vuchot, D (1989), „Comment detecter les pieges dans les CV”, Enjeu Humain no.1
Welsh, T (February 1994), „Best and Worst Corporate Reputations”, Fortune, pp.58-60.
Willis (1990), „Recruitment”, pp.25-29.
XXX, (1987), „Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures”, College Park, MD: Society for Industrial and Organizational Psychology.
BIBLIOGRAFIE
Bernard, R, Wils, T, Guerin, G, Labelle, C (septembre 1992), „La gestion des carriers dans les enterprises quebeqoises”, Gestion, pp. 91-99.
Bowman, D, Kweskin, R, (1990), „Q: How do I find the right job”, John Wiley & Sons, New York.
Cascio, W, F (1991), „Applied Psychomogy in Personnel Management”, 4th ed. Prentice-Hall.
Cazal, D, Peretti, J-M (1992), „L’Europe des resources humaines”, Ed. Liaisons, Paris.
Craig, J,R, și alții (1990), „Predictive Validity of Biodata Items Generated from Retrospective Life Experience Essays”, Journal of Applied Psychology, pp. 569-580.
Costa, G (1991), „Manuale di direzione del personale”, UTET, Milan.
Devers, T (1985), „La graphologie dans la vie professionelle”, les Editions d’Organisation, Paris.
Durivage,A.,J și alții (1995), „Intelligence pratique ou traditionnelle: que mesure l’entrevue structuree situationnelle”, Revue europeenne de psychologie appliquee, vol. 45, no. 3,3e trimestre, pp. 171-178.
Fear, R, A (1984), „The Evaluation Interview”, McGraw-Hill, New York.
Gatewood, R,D, Gowan, M,A, Lautenschager, G,J (April 1993), „Corporate Image, Recruitment Image, and Initial Job Choice Decisions”, Academy of Management Journal, pp. 417-427.
Gatewood, R,D, Hubert, S,F (1994), „Human Resource Selection”,The Dryden Press, Forth Worth, TX, p. 385.
Ivancevich, J,M (1995), „Human Resource Management”, Irwin, Chicago.
Javillier, J.C., Ciavatti, G (1993), „Recruter”, Ed. Liaisons, Paris.
Kimberley, F,K, (J anuary-February 1993), „Recruiter’s- Eye View”, Bussines Horizons, pp. 65-71.
Latham, G,P, și alții (1980), „The Situational Interview”, Journal of Psychology, pp. 422-427.
Lieber, K, (1988), „A la recherche d’un emploi d’ete”, Protegez-vous pp. 29-34.
Marvin, D, D (1969), „Recrutement et affectation du personnel”, Hommes et Techiques, France.
Moravec, M (September 1990), „Effective Job Posting Fills Dual Needs”, HR Magazine, pp. 76-80.
Naudo, C (1991), „CV sans frontiere”, Relations Ecoles Professions no.38.
Nunnally, J,C (1978), „Psychometric Theory”, McGraw-Hill, New York.
Rynes, S, Gerhart, B (Spring 1990), „Interviewer Assessments of Applicant Fit: An Exploratory Investigation”, Personnel Psychology, pp.13-36.
Sekiou, F, Blondin, L, Peretti, J-M (1993), „Passion Ressources Humaines”, Les editions 4L inc., Montreal.
Sparrow, P. R, Hiltrop, J-M. (1994), „European Human Resource Management in Transition”, Prentice Hall.
Tixier, M (1992), „Travailler en Europe”, Ed. Liaisons, Paris.
Vuchot, D (1989), „Comment detecter les pieges dans les CV”, Enjeu Humain no.1
Welsh, T (February 1994), „Best and Worst Corporate Reputations”, Fortune, pp.58-60.
Willis (1990), „Recruitment”, pp.25-29.
XXX, (1987), „Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures”, College Park, MD: Society for Industrial and Organizational Psychology.
=== CAPITOLUL 1 ===
CAPITOLUL 1
NOTIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE
Evoluția istorică
Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate împărți în trei mari etape:
Etapa rudimentară – înaintea revoluției industriale
Etapa emergentă – până în anii 60
Etapa de afirmare – din anii 70 până în zilele noastre
Etapa rudimentară – caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un factor de producție simplu și puțin costisitor. Astfel forța de muncă era ieftină și cel care se vindea nu avea pretenții mari salariale. Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare: a sclavilor, câteva monede de aur sau a soldaților, chiar șantajul cu închisoarea. În Evul Mediu ucenici erau recrutați din rândul cunoștințelor (de ex băiatul valetului). Cuvântul de recrutare este de proveniență militară și are înțelesul de formare a unei trupe ridicând bărbații cu arcanul.
Etapa emergentă – epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a mâinii de lucru. Organizațiile încep să dezvolte tehnici în vederea atragerii mâinii de lucru pentru a-și satisface nevoile lor. Sensul cuvântului recrutare evoluează spre ceea ce înțelegem azi prin recrutare: atragerea de candidați într-o organizație. Încet-încet recrutarea desemnează activitățile care preced și pregătesc selecția. Salariile cresc în măsura în care acestea devin mijloace de subzistență. În secolul al XX lea, elementele procesului de recrutare sunt definite progresiv, într-un ritm destul de lent.
Etapa de afirmare – începând cu anii ”60 se produc schimbări considerabile în ceea ce privește recrutarea: se precizează sursele de recrutare, se pun la punct formulare de candidatura, se elaborează un proces de recrutare structurat conținând criterii precise, etc. afirmarea activității de recrutare se face de o manieră diferită în funcție de organizații: în America de Nord recrutarea este lăsată în mâinile specialiștilor care folosesc tehnici de recrutare foarte specializate; în afara continentului american recrutarea se poate face și de către „amatori” (Sekiou și alții 1993)
Definiții ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante într-o organizație. Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizației de a se pregăti, de a se informa și de a sonda piața muncii pentru a atrage un număr suficient de candidați care să posede calificările și motivațiile necesare ocupării postului vacant.
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acțiunilor utilizate de către o organizație pentru atragerea candidaților care posedă calificările necesare pentru ocuparea imediată sau într-un anumit orizont de timp un post vacant, sau care urmează a deveni vacant (J.C. Javiller, G. Ciavatti, 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de candidați calificați pentru ocuparea unui post si îi determina sa aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații.
Condiția primordiala a succesului unei companii este atragerea si reținerea celor mai buni specialiști din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat. Vremurile când șefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonații făceau ce li se cerea au trecut. Angajații valoroși nu-si mai doresc doar recompense materiale, ci si împlinirea profesionala printr-o munca interesanta, utila si importanta, într-o organizație de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază si care le inspira respect. Așa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajații sunt încurajați sa vina cu idei proprii.
O noua atitudine, de încredere si considerație fata de angajați, este absolut necesara. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex si a concurentei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi si comportamentul angajaților. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata în același loc de munca. Îl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta, pachetul compensator mai atractiv si seful mai bun. Vechimea medie în același loc de munca a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA. În aceasta epoca a informației, succesul cere angajați inteligenți, creativi si cu inițiativa. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu si costisitor de înlocuit. De ce? Populația îmbătrânește. Specialiștii într-adevăr talentați si adaptați la economia de piața se pot angaja tot mai ușor în alte tari. Reducerile masive de personal nu constituie o soluție, căci în general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenți. Angajații cei mai buni au, în principal, câteva dorințe. Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru șefi. Să se poată perfecționa continuu, pentru a fi competitivi pe piața muncii. Sa fie îndrumați, pentru a fi performanți în organizație. Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor. Sa li se spună adevărul despre situația companiei, pentru a fi pregătiți sa-i facă fata. Sa poată avea încredere în organizație si sa li se dea ocazia sa-i fie utili. Deci, angajații valoroși doresc șefi pe măsura.
Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei si planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului, etapă foarte importanta ce necesită tehnici speciale ; calitatea recrutării condiționând performanțele viitoare ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare și atragere a candidaților potențiali din care se vor selecta cei mai competitivi și care corespund cel mai bine cerințelor și intereselor organizației.
Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor interesați si reprezintă o comunicare în dublu sens : organizație – candidat si candidat – organizație.
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selectionați, pe aceia ale căror cunostințe profesionale in domeniu, personalitate și aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitățile și instituțiile publice, trebuie să aibă deci în vedere pe lângă profesionalism, personalitatea și aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalității în ceea ce privește energia, rapiditatea, regularitatea și intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formală dinamică a personalității.
Atitudinile sunt însușirile fizice și psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficiență o lucrare ; ele indică posibilitățile certe ale individului, au la baza anumite structuri funcționale ce se vor reflecta in calitatea activității desfășurate în viitor.
Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru un post dat, adică de a găsi mâna de lucru de care organizația are nevoie.
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cât mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare în perspectica posturilor care se vor elibera în viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condițiile, în special, în ceea ce privește salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de candidați care îndeplinesc condițiile de a fi selectați.
Factorii care influențează recrutarea
Contextul legislativ și sindical – restricțiile legislative cu privire la interzicerea oricăror discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare. În general normele care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi:
încurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex: obligativitatea de a anunța posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicității făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiții de încetare a angajării (organizațiile sunt mai circumspecte în ceea ce privește persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea și egalitatea șanselor (restricții la orice fel de discriminare bazată pe origine, rasă, religie, stare de sănătate, sex-orientare sexuală, handicap, situație familială)
sănătate și igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
În afara legislației promovate de către autoritatea statului, o mare influență în reglementarea recrutării o pot avea sindicatele care negociază și semnează contractele colective de muncă. Acestea pot conține o serie întreagă de reglementări atât restrictive cât și permisive cu privire la recrutare (de ex. interzicerea recrutării de noi angajați pe o perioadă determinată pentru a proteja angajații existenți) (Sparrow & Hiltrop 1994)
Piața muncii – extern vs. intern – când se apelează la surse externe de recrutare este evidentă influența pe care o poate avea starea pieții muncii la momentul recrutării. În cazul în care oferta de muncă de pe piață este excedentară chiar și un proces de recrutare rapid poate atrage candidații suficienți. Dimpotrivă, atunci când pe piață mâna de lucru este insuficientă recrutarea poate dura și este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare. În general în cazul în care economia este în creștere și se creează locuri de muncă, oferta existentă de mână de lucru este scăzută. Invers, atunci când nu se creează locuri de muncă, deci economia este în recesiune, avem de-a face cu o supra oferta de mână de lucru existentă pe piața muncii.
Recrutarea de pe piața internă a muncii se presupune a fi mai ușor de controlat și tinde să conducă la următoarele beneficii:
îmbunătățește moralul, determinarea și sentimentul de securitate al angajaților
este o metodă mai ieftină de a angaja forță de muncă decât recrutarea externă
Dezavantajele sunt:
Un nivel mai ridicat de politizare, diversele unități de organizare ar putea intra în competiție pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow & Hiltrop 1994)
Lipsa de mâna de lucru calificată – pe măsură ce mâna de lucru tânără și calificată devine mai rară și mai scumpă, găsirea și reținerea oamenilor devine un factor crucial de succes al organizațiilor. Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natura interna si de natura externa.
Factorii externi sunt :
condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forța de munca si oferta de forța de munca ;
calitatea modelelor educaționale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ;
atractivitatea zonei de amplasare – natural, turistic, facilități ;
cadrul legislativ/juridic si instituțional al pieței muncii (Inspecția Muncii, Tribunalele Muncii, Agenția Națională de Ocupare si Formare Profesionala) ;
funcționarea relației de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.
Factorii interni depind de :
imaginea, reputația si prestigiul organizației care prezintă o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidați ;
preferințele candidaților in funcție de nivelul lor de educație si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspirații diverse ;
obiectivele organizației si cultura organizațională in relație cu recrutarea ;
situația economico-financiara a întreprinderii ;
aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ;
sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Etapele premergătoare recrutării
Declanșarea procesului de recrutare presupune în prealabil stabilirea orientărilor organizației în materie de resurse umane. Aceste orientări trebuie precizate în planificarea strategică în ceea ce privește obiectivele diversificarea produselor și serviciilor, creșterea, situarea geografică, contextul legal, de structura organizațională, etc. Rămâne în sarcina organizației de a stabili în ce măsură resursele umane de care dispune îi permit să atingă ceea ce și-a propus.
Planificarea locurilor de muncă disponibile și resurselor umane decurg, în general din planificarea strategică a organizației. Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite niveluri ierarhice și în fiecare serviciu din organizație. Gestiunea locurilor de muncă și a resurselor umane este precizată în orientările organizației și aceasta devine punctul de plecare al ansamblului de activități de managementul resurselor umane. Cum s-a arătat și mai sus, există o legătură de interdependență între toate activitățile de managementul resurselor umane. Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activități, unele dintre ele constituindu-se ca etape premergătoare recrutării:
Planificarea resurselor umane, analiza și evaluarea angajării cât și remunerația. De exemplu, înainte de a lua decizia de a recruta un candidat, este important de știut ceea ce va face, candidatul din momentul în care va fi angajat, ce calificare și competențe îi sunt necesare, care va fi salariul.
De exemplu, care este motivul pentru care salariul nu de determină înainte de recrutare? Acesta este determinat în funcție de postul în cauză, exigențele cerute și competențele viitorului titular. A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei părți importante a factorului discriminare. Pe de altă parte, există situații când salariul are o importantă componentă personală, în funcție nu doar de competențele ocupantului ci și funcție de experiența și expertiza acestuia.
Activitatea „remunerare” o precedă pe cea de „recrutare”. Serviciile de resurse umane determină (în special în cazul organizațiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile organizațiilor. În continuare această scală salarială servește stabilirii remunerației oferite fiecărui nou angajat în funcție de calificarea acestuia.
1.7 Metode și surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din rândul angajaților organizației. Aceasta metoda prezintă un câmp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoașterea punctelor slabe si ale celor forte, selecția mai rapida, atașamentul față de organizație, cunoașterea mediului si a structurii organizaționale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăți potențiale atunci când nu exista personal care sa poată răspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inerția in promovarea noului, exagerarea experienței in favoarea competentei, apariția de posturi vacante in lanț producându-se astfel « efectul de unda « si necesitând noi recrutări, costuri de pregătire mai mari.
Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. În mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizației. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. În plus, candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior. În sfârșit, recrutarea internă este mult mai puțincostisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. Totuși, trebuie menționată necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și a unui "inventar al calificărilor" pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5. Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectați la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanța (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidații interni care nu vor fi selectați sau promovați ar putea avea resentimente față de firmă. Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizației.
În primul rând, organizația are nevoie de adeziunea angajaților și dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de șansele lor de promovare, de lărgirea responsabilităților.
În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă; în timp ce în instituțiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe alte organizații preferă drept criteriu de promovare performanțele și potențialul uman.
Înștiințarea angajaților despre existența unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunț scris, afișat în mod vizibil, în locurile în care toți angajații au posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunțul poate fi tipărit într-o publicație a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunțul trebuie să specifice poziția (titlul) postului, nivelul salariului și calificarea necesară ocupării lui. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii și afișării anunțului de recrutare. Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este necesară respectarea unor cerințe, și anume: atât promovarea, cât și transferurile trebuie anunțate; anunțul trebuie afișat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din exterior; criteriile de selecție să fie clarificate și comunicate.
Organizațiile au la dispoziție o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizației poate oferi mai multe avantaje. Candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Aceștia sunt mai puțin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afectează morala angajatului și productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior. Această situație este valabilă mai ales în organizațiile pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forței de muncă înalt calificate.
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidaților sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Pe de altă parte, noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajați care îi resping pe noii veniți, atunci aceștia din urmă vor fi mai puțin motivați și se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dacă noii angajați vor fi situați "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezența și vor încerca direct sau indirect să-i facă să plece. Oricum, dacă se trece peste faza recrutării interne, angajații care ar fi îndeplinit condițiile necesare ocupării posturilor libere vor fi afectați din punct de vedere moral și își vor reduce gradul de implicare (motivare) în muncă. Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.
Anunțurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Această metodă se folosește pentru recrutarea de personal pentru orice poziție de pe scara ierarhică a firmei. În funcție de posibilitățile financiare ale organizației și de importanța ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate transforma într-o adevărată campanie publicitară. În această situație, publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenția, să creeze și să mențină interesul, să stimuleze acțiunea din partea celor interesați, ceea ce se poate realiza prin6: specificarea nevoii de recrutare – număr de posturi libere, tipul lor, descrierea și specificația posturilor; selectarea populației-țintă, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar; determinarea și popularizarea "punctelor tari" ale firmei și ale postului, care pot constitui o atracție pentru candidați; alegerea mesajului și a mijlocului mass-media adecvat populației țintă; stabilirea conținutului anunțului de recrutare, astfel încât să includă informații despre firmă (tipul activității, locul pe piață, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) și despre modul în care firma poate fi contactată. Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o transmite prin anunțurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaților doriți. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în care este descris postul vacant.Responsabilitatea organizării și evaluării campaniei de recrutare prin anunțuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți, școala trebuie să cunoască organizația, cerințele sale, strategiile sale. Organizația poate facilita aceste relații oferind materiale publicitare, angajări pe durata vacanțelor școlare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică), precum și menținând un contact permanent cu instituțiile de învățământ; de regulă, aceste relații sunt întreținute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care există atât la nivelul școlilor, cât și la nivelul firmelor.Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din școli; ele trebuie bine selectate și pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaților. Printre calitățile pe care trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaștere a organizației și a posturilor libere, deținerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcții de conducere. O altă sursă de recrutare din exteriorul organizației o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma – vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori ș.a. Marile firme își întocmesc "fișiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin poștă, oferindu-și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului și calității persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în cadrul organizației. Sistemele de recompensare, condițiile de muncă, relațiile în interiorul firmei, dar și cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei și deci inclusiv eficiența acestei modalități de recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referințele oferite de angajații firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinderea este cea care își implică angajații fie formal, fie informal, în procesul de recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel. Totuși, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenție, deoarece este lucru știut că angajații tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate – rude, prieteni – și nu neapărat persoanele cele mai potrivite.
Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (șomeri, tineri absolvenți și alții). Recrutarea prin agenții publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agențiile respective sunt privite cu reticență atât de către firmele solicitante, cât și de către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă agențiile private, în fapt firme specializate în recrutarea-selecția de personal sau în consultanță pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (așanumitele agenții „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obținute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată. În procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite și alte surse. Asociațiile profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele pot oferi ocazia întâlnirii și contactării candidaților.
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de :
avantaje :
– un număr mai mare de candidați potențiali având astfel un număr mai mare de posibilități de selecție după criterii de competenta ;
– comparare intre candidații interni si cei externi ;
– sursa potențială de inovare, idei, suflu nou ;
– îmbogățirea potențialului uman al organizației ;
– reducerea costurilor interne de pregătire.
dezavantaje:
– recrutare mai dificila, durata mai mare;
– riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta ;
– cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.
Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită, atât din partea candidatului cât și din partea recrutorului, utilizarea unor instrumente de lucru. În ceea ce privește candidatul, aceste instrumente au menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecție în căutarea unui loc de muncă. Acesta va fi întocmit în prealabil o analiză personală pentru a determina capacitățile sale reale, gusturile sale, competențele, etc. in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar plăcea și la care ar face față exigențelor impuse. În ceea ce privește organizația aceasta va fi realizat o analiză care va facilita selecția viitorilor salariați
1.8.1 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizațiilor solicită candidaților să completeze un formular de candidatură chiar dacă aceștia pun la dispoziție și CV-ul. Rațiunile care justifică această practică sunt două : 1) uniformizarea informațiilor obținute de la toți candidații ; 2) facilitează prelucrarea acestor formulare , în ultima perioadă , din ce în ce mai mult , informatizat. În unele organizații , formularul de candidatură este unicul document utilizat. Este un document de bază in procesul de recrutare , permițând organizației să reunească anumite informații esențiale, necesare și uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant.
Conținutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislația în vigoare a țării în care organizația își desfășoară activitățile. De exemplu, în unele țări se interzice de a cere informații referitoare la orice aspect legate de sexualitate, antecedente judiciare, stare civilă, etc. Unele formulare pot fi sumare, altele din contră, foarte detaliate, în funcție de cerințele organizației. În general acestea conțin următoarele părți :
date generale, informații personale
studii
experiență profesională
informații suplimentare (abilități de lucru cu PC, hobby, activități sociale, sporturi, etc.)
referințe
1.8.2 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conține ansamblul de informații asupra unui candidat care ajută angajatorul să evalueze competențele candidatului.
Există atât partizani ai CV-urilor scurte cât și ai celor mai detaliate. În general un CV nu trebuie să depășească 2 pagini scrise într-un stil concis și cu utilizare judicioasă a verbelor de acțiune. Candidatul caută să se „vândă” prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie îngrijită (aranjare în pagină).
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficiența lui, însă există anumite reguli de bază se urmat. De exemplu, redactarea CV-ului trebuie să fie imaginea a ceea ce am dori să primim în calitate de recrutor. Este foarte important de avut în vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot, 1989). Redactarea unui CV este caracterizată în principal prin utilizarea de fraze directe scrise într-un stil telegrafic. Este important ca CV-ul să fie scris în mod nemijlocit de către candidat însuși, chiar dacă acesta apelează la sfatul unor cunoștințe (Lieber, 1988).
Conținutul CV-ului se poate împărți în mai multe secțiuni (informații generale, educație, etc.) care prezintă informații despre candidat într-o ordine logică. Fiecare dintre secțiuni conține elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar, ușor și rapid calitățile căutate. Principalele secțiuni ale unui CV sunt următoarele :
Informații generale ;
Educație – diplome obținute începând cu cea mai recentă, perioada de studii, specializarea,instituția, etc. ;
Stagii de formare profesională (începând cu cel mai recent, se menționează titulatura postului, locul de stagiu, angajatorul, durata,scurtă descriere a sarcinilor) ;
Cunoștințe particulare (informatice, limbi străine, etc.) ;
Experiența profesională (începând cu ultimul loc de muncă, se menționează toate locurile de muncă, inclusiv cele temporare, remunerate sau nu : perioada, titulatura postului, numele angajatorului, descrierea sarcinilor si responsabilităților) ;
Activități școlare și profesionale – orice activitate care are relevanță cu postul pentru care candidează ;
Asociații socio-profesionale : se menționează calitatea de membru a unei asociații cu excepția apartenenței la un partid politic, asociere religioasă, etnică, sexuală, etc. ;
Hobby ;
Distincții, premii ;
Plan de carieră – preferințe, obiective de carieră ;
Referințe .
Fiecare țară are propriul sistem de recrutare și un CV și nu se redactează în același mod peste tot (Naudo, 1991). Germanii redactează un CV lung și foarte detaliat în care tot ceea ce este scris trebuie demonstrat cu diplome, certificate, etc. (Tixier,1992). Italienii acordă CV-ului o importanță relativă (Costa,1991) ; aceștia se „vând” cu ocazia interviului. Spaniolii, la rândul lor detestă să scrie și acordă o anumită importanță vieții familiale. Britanicii completează mai degrabă formulare decât CV-uri și acordă importanță referințelor (Cazal și Peretti, 1992). În SUA, capacitățile strategice și rezultatele profesionale prevalează în fața diplomelor, deoarece se pune un mare accent pe randament. În Japonia sunt importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă. Peste tot în Europa, mai puțin în Marea Britanie se acordă o importanță deosebită stăpânirii cel putin a unei limbi străine. Analiza grafologică, specifică Franței, este din ce în ce mai mult pusă sub semnul întrebării (Devers, 1985).
1.8.3 Corespondența
Corespondența este un document sub formă de scrisoare care servește drept legătură între candidat și organizație. De exemplu, scrisoarea de intenție este o primă formă de comunicare cu angajatorul , menită să capteze atenția acestuia, subliniind totodată propriul interes și motivare cu privire la postul vacant oferit de organizație. Se disting 4 tipuri de scrisori care pot servi drept legătură între candidat și angajator :
scrisoare de intenție (acompaniază un CV) ;
scrisoare de intenție în cazul în care candidatura a rămas fără răspuns ;
scrisoare de mulțumire în urma unui interviu ;
scrisoare de răspuns a angajatorului.
Dintre toate acestea, cea mai mare importanță o are scrisoarea de intenție.
Orice scrisoare de intenție trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată. Scrisoarea trebuie adaptată în funcție de fiecare ofertă de post vacant.
1.8.4 Telefon, fax, Internet (e-mail) și fișa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil în procesul de recrutare din cauza celebrității și eficacității sale. Este utilizat cu precădere în două ocazii: i) pentru convocarea unui candidat reținut ; ii) pentru a anunța un candidat de numirea sa. Candidatul trebuie întotdeauna să pună la dispoziția recrutorului un număr de telefon. Faxul reprezintă un mijloc prin care se poate trimite un CV utilizând o linie telefonică, numai dacă acest mijloc este solicitat de către angajator. E-mailul a câștigat foarte mult teren și azi nu mai constituie o greșeală de a trimite candidaturi prin intermediul e-mailului.
Fișa de control este un instrument care servește la a nota toate contactele realizate, fie că este vorba de o vizită personală, de trimiterea unui CV sau de un interviu. Completând o astfel de fișă se poate urmări ușor care companii au fost contactate, se pot evita erorile (de ex de a scrie greșit numele unui destinatar).
1.9 Evaluarea procesului de recrutare
Este esențial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată. Trebuie verificat în ce măsură obiectivele au fost atinse și cu ce costuri. Evaluarea costurilor presupune: analiza costurilor/beneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate, cheltuieli de deplasare, cazare, salariile recrutorilor, anunțurile, etc.
=== CAPITOLUL 2 ===
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII
2.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei
Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizația va trebui să recruteze sistematic noi angajați.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Analiza postului oferă informații asupra naturii și cerințelor specifice. Relațiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea și selecția personalului constituie un model de intercondiționare a respectivelor activități, din punctul de vedere al organizației. Privind procesul de recrutare din aceeași perspectivă – a organizației – pot fi avuți în vedere mai mulți factori care influențează această activitate, aparținând fie mediului extern, fie mediului intern al organizației. Din mediul extern, cele mai importante influențe aparțin condițiilor specifice de pe piața muncii și reglementărilor statale. Acestea afectează procesul de recrutare și constrâng organizația să adopte anumite strategii înfuncție, evident, și de influența factorilor interni, proprii organizației.
Condițiile de pe piața muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piața muncii există o abundență de personal calificat disponibil care se potrivește necesităților firmei, atunci chiar și un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidați. Această situație prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durată și costisitor.
Dimpotrivă, dacă piața muncii este restrânsă în ceea ce privește anumite categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi și a atrage candidații; ea va trebui să ofere condiții deosebite – recompense mai mari, o securitate Cunoașterea condițiilor concrete ale pieței muncii determină în mare măsură succesul recrutării. Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementările statale joacă un rol important în toate activitățile legate de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit în instituțiile publice față de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelația între poziția postului și calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerințe de desfășurare a recrutării și selecției). Indiferent de natura instituției, în cele mai multe țări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenența la grupuri etnice, religioase etc. în procesul recrutării și selecției. Eforturile de recrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale firmei este o cerință de bază. În plus, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere și o specificare a posturilor vacante, condiții obligatorii pentru atragerea candidaților potriviți. Importanța informațiilor oferite de analiza postului este și mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; în această situație, descrierea sau redescrierea postului, ca și determinarea cerințelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informații are ca efect ineficiența eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare). Experiența precedentă a organizației în domeniul recrutării poate oferi, de asemenea, informații importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informațiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidați au fost recrutați, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfășurat efectiv programul de recrutare ș.a.m.d.
Legătura dintre strategia de recrutare și analiza postului evidențiază necesitatea redescrierii postului în anumite situații. De exemplu, când conducerea are dificultăți în a găsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării cerințelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană aleasă și dorită.
Toate componentele modelului se interrelaționează. Planurile strategice ale organizației vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Această relație demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizației recrutarea trebuie să schimbe influența altor modificări din interiorul sau dinafara organizației.
Recrutarea trebuie privită și din punctul de vedere al candidatului. Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale și care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite și percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelație cu ocuparea unui anumit loc de muncă. Alegerea ocupației este un proces inițiat încă din fragedă adolescență și care continuă și în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influențat de factori psihologici, sociologici și economici. Căutarea este cu atât mai inten- să, cu cât individul privește angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât mai mare propriile nevoi și interese. În acest sens, este evidentă importanța majoră pe care o are informarea posibililor candidați asupra a ceea ce așteaptă firma și postul respectiv de la cel care îl va ocupa. Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere și faptul că, pentru individ, cele mai importante rațiuni de alegere a locului de muncă sunt salariul, tipul muncii și beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influențată și de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidențiază faptul că diferite ocupații atrag anumite tipuri de indivizi și acest fapt trebuie reținut în determinarea strategiei de recrutare (mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).
Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizației
În organizațiile mari și în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activități de selecție. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizație este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunțurile de recrutare, să întrețină relații cu instituțiile de învățământ sau cu alte surse externe, să răspundă cererilor de angajare ale candidaților (interni sau externi); ele trebuie deci să posede abilități de comunicare și să mențină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecție. În organizațiile de mici dimensiuni, funcția de recrutare, pe lângă alte multe responsabilități, revine unei singure persoane; adeseori, această persoană este chiar conducătorul firmei.
2.3 Particularitățile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:
– factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;
– factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
-factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.
2.4 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent și chiar rapid, odată cu schimbarea condițiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizației. Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcție de condițiile specifice care există în organizația respectivă. Există totuși unele modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspirație pentru întocmirea unui asemenea program. Modelul lui Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.
2.5 Criterii de evaluare a programului de recrutare
Costul activității
Costul recrutării pe persoană angajată
Costul pe persoană angajată și pe sursa de recrutare
Numărul de angajați pe surse de recrutare
"Producția" sursei și eficiența sursei
Timpul necesar recrutării pe surse
Raportul oferte/acceptări
Raportul interviuri/oferte
Raportul angajări/interviuri
Analiza și cauzele refuzurilor de angajare
Compararea rezultatelor testelor celor angajați față de cei respinși
Compararea rezultatelor testelor cu performanța de la noul loc de muncă
=== CAPITOLUL 3 ===
CAPITOLUL 3
INTERACȚIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ȘI ORGANIZAȚIE
După ce am trecut în revistă care sunt factorii care influențează procesul de recrutare, următorul pas în înțelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacțiunea dintre candidați și organizația care recrutează.
3.1 Punctul de vedere al organizației asupra recrutării
Procesul de recrutare este influențat de către organizație prin intermediul unor condiții de recrutare specifice, politici și proceduri și de imaginea organizației în exterior.
Condiții de recrutare – Fără îndoială, procesul de recrutare începe prin stabilirea fișei postului. Fără aceasta, recrutorilor le este imposibil să determine în ce măsură un candidat este potrivit postului vacant. Recrutorul trebuie să știe care condiții de recrutare sunt absolut esențiale și care sunt de dorit. Aceasta ajută organizația să evite expectații nerealiste cu privire la potențialii angajați ; de exemplu, este puțin probabil pentru un angajator să găsească un candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor, să arate bine, să fie tânăr, dar cu o experiență profesională remarcabilă și să fie dispus să lucreze 12-14 ore/zi pentru un salariu derizoriu. Spre deosebire de această abordare nerealistă, o organizație eficientă examinează specificațiile care sunt absolut necesare postului vacant.
“Știința recrutării ” este de a găsi acei candidați care posedă abilitățile necesare pentru un anumit post (Willis, 1990). Pe de altă parte, după unii autori mai există o componentă a recrutării care o transformă mai degrabă în „artă” decât în „știință” : este vorba de faptul că, în afară de a determina dacă candidatul deține sau nu competențele și abilitățile necesare postului, procesul de recrutare va trebui să determine în ce măsură candidatul se va integra ăn cultura și sistemul de valori a organizației. De exemplu, mulți recrutori raportează că una dintre problemele semnificative întâlnite când se recrutează deținători de MBA-uri este că aceștia au expectații nerealiste cu privire la potențialele locuri de muncă și viața într-o organizație (Kimberley, 1993).
Politici și practici în organizații – În unele organizații, politicile și practicile de MRU afectează atât procesul de recrutare cât și pe cel care este recrutat. Una dintre cele mai semnificative este promovarea internă. Din rațiuni practice, această politică se traduce prin faptul că multe organizații recrutează din afara organizației doar la nivelele inițiale de angajare. Organizațiile simt că este cinstit față de proprii angajați să le asigure un viitor sigur și șanse egale de promovare. Anumiți angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea secretului organizației.
Recrutarea poate fi influențată și de alte politici. Anumite organizații au angajat dintotdeauna un număr mai mare de handicapați, veterani, foști deținuți și pot orienta recrutarea în această direcție. Alte organizații pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele. Toate aceste politici afectează și pe cei recrutați.
Imaginea organizației – Imaginea pe care publicul o are asupra organizației care recrutează poate influența procesul de recrutare. În condițiile unei depline egalități între două organizații, cele cu o imagine mai bună îi este mai ușor să atragă candidați decât celei cu o imagine negativă (Gatewood și alții, 1993). Astfel, organizațiile precum Protecter & Gamble care se situează pe poziții foarte bune în diverse sondaje, precum cel efectuat de revista Fortune, le este mai ușor să recruteze forța de muncă de calitate, într-un timp redus și cu eforturi mai mici decât competitorii lor mai slab clasați în aceste sondaje (Welsh, 1994).
Imaginea unei organozații este complexă și reflectă în mare măsură rezultatul a ceea ce organizația face și dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă. Cu cât o organizație este mai mare, cu atât se pare că are o imagine mai bună. O firmă care produce sau oferă un serviciu folosit de un potențial candidat este posibil să fie mai atractivă decât o alta.
Imaginea unei organizații este influențată și de domeniul în care aceasta își desfășoară activitatea. Percepția vizavi de diferite domenii de activitate se modifică. În trecut, industria petrolieră se bucura de o imagine bună. Mișcarea ecologică a schimbat substanțial această imagine. Astăzi, mari firme petroliere precum Shell, derulează campanii publicitare active, menite să evidențieze contribuția pozitivă a firmei la acțiuni și activități de protecția mediului, și încearcă să îmbunătățească imaginea lor politică.
În ce măsură această imagine afectează recrutarea? Se întâmplă destul de rar ca cei care sunt în căutarea unui loc de muncă să obțină interviuri la toate organizațiile care au posturi vacante în sfera lor de interes. Datorită limitărilor de timp și energie, aceștia fac o selecție preliminară a firmelor la care vor candida. Un criteriu după care se realizează această selecție este imaginea pe care candidații o au asupra organizațiilor, imagine care îi pot apropia au îndepărta de o anumită companie.
Pentru a conchide, cerințele pe care o organizație ar dori să le impună pentru un anumit post, ar trebui să fie ajustate după realitățile pieții muncii, restricțiile guvernamentale sau sindicale,limitările proprii impuse și imaginea organizației. În cazul în care candidează un număr adecvat de persoane, este posibil ca organizația să ajusteze cerințele postului pe măsura celui mai bun candidat sau să continue recrutarea.
3.2 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
Candidatul își formează abilitățile, atitudinile și preferințele bazate pe experiența profesională trecută, experiență care este influențată de părinți,profesori și alții. Acești factori afectează recrutarea in două moduri : modalitatea în care candidații își stabilesc preferințele în alegerea unui loc de muncă și felul în care caută acel loc de muncă. Pentru organizațiile care doresc să practice o recrutare eficientă este vital să înțeleagă aceste mecanisme.
Preferințele candidaților pentru organizații și locuri de muncă – În aceeași măsură în care organizațiile stabilesc anumite cerințe în privința candidaților, și candidații, la rândul lor, au prefențele lor pentru un loc de muncă. Un absolvent de facultate își dorește să lucreze în București , în cadrul unei multinaționale, cu un salariu bun, fară sa aibă o responsabilitate foarte mare. Este puțin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte toate aceste cerințe. La rândul său candidatul se află în fața limitelor impuse de piața muncii (în măsura în care ofertele de locuri vacante abundă, sau dimpotrivă sunt puține), restricțiilor guvernamentale sau sindicale și limitele politicilor și practicilor organizațiilor.
Din punct de vedere al individului, alegerea unei organizații este un proces în două etape. Mai întâi, individul alege o profesiune, cel mai probabil în timpul liceului sau chiar după. Apoi, alege organizația în cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă.
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piața muncii, au expectații mai mari în ceea ce privește activitatea lor profesională și caută acele organizații care plătesc mai bine și le oferă mai multă securitate.
Căutarea și găsirea unui loc de muncă : persoana recrutată – Persoanele care au succes în găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleași procedee de căutare. Nu întotdeauna este suficient să fii la locul și timpul potrivit. O persoană eficientă care caută de lucru își crează oportunități în mod sistematic. O căutare efecientă a unui loc de muncă presupune mai mulți pași printre care auto-evaluarea,culegerea informației și crearea unei rețele personale de contacte, țimtirea anumitor posturi specifice, și o auto prezentare de succes (Bowman,Kweskin, 1990).
Procesul de căutare a unui loc de muncă începe cu auto-evaluarea. Scopul acesteia este de a identifica obiectivele de carieră, punctele tari și cele slabe, interese și valori, etc. aceste informații sunt utilizate ulterior în timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post. Evaluarea este similară cu cea a recrutorilor, dar din perspectiva candidatului.
Obținerea de informații și crearea unei rețele de contacte personale sunt metode de a genera liste cu potențiali angajatori și posturi vacante. Sursele de informații includ ziare, oficii de recrutare, Internet, persoane din interiorul organizației care recrutează, etc.
Înainte de a genera o listă cu potențiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă la o serie de întrebări atât legate de organizații, cât și legate de propria persoană :
Întrebări despre organizații :
Am vreo preferință în ceea ce privește talia organizației în care vreau să lucrez :mică, medie, mare sau indiferent de talie?
Prefer un anumit sector (privat, non-profit, sau public)?
Care domenii mă interesează? Această întrebare se bazează pe interesul în produsele sau serviciile companiei. Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor? Este o întrebare crucială.
Întrebări despre propria persoană:
Cât de mult îmi place să muncesc?
Îmi place să fiu propriul meu șef, sau mai degrabă prefer să lucrez cu alții?
Prefer să lucrez de unul singur, în echipe de câteva persoane sau în grupuri mari?
Contează locația? Prefer să am locul de muncă lângă casă? Clima condiționează alegerea locului de muncă? Sunt dispus să mă mut într-o altă localitate sau țară?
Care este salariul pe care îl doresc? Sunt dispus să lucrez pentru mai puțini bani dar într-o activitate mai interesantă?
Cei care vor avea succes în găsirea unui loc de muncă își pregătesc cu grijă interviul. Își fac „temele” și învață cât de mult posibil despre compania la care a obținut un interviu. În plus, se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona. Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta o imagine nerealistă, intervievatorii sunt destul de puternic influențați de abilitățile de comunicare și relații interpersonale ale candidaților în timpul interviului. Practic, caracteristici ca cele de mai sus reprezintă factori, deloc neglijabili, care pot influența decizia recrutorilor în ceea ce privește candidatul respectiv (Rynes, Gerhart, 1990).
3.3 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de recrutare
În anumite situații, responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-și recruta nemijlocit subordonații. În trecut, conducătorii de organizații se rezumau în a lipi pe zidurile uzinelor, afișe cu posturile disponibile, în timp ce supervizorii erau însărcinați să ia în primire muncitorii care se prezentau în urma anunțurilor. Astăzi, supervizorii au un cuvânt important de spus în alegerea unui viitor subordonat și aceasta indiferent de talia organizațiilor sau de serviciile pe care acestea le oferă. Totuși, prezența sau nu a unui serviciu specializat de RU influențează rolul supervizorului.
În cazul existenței unui serviciu de RU – Ne aflăm în situația unei organizații de o anumită mărime cu un serviciu de RU. Cauzele existenței unui post liber pot fi multiple, de exemplu un transfer sau demisie, crearea unui post nou, etc. Responsabilul ierarhic, respectiv supervizorul direct răspunzător de postul liber, înaintează o cerere superiorului ierarhic, cerere care ajunge la serviciul de RU. Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu. În cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape înainte ca procesul de recrutare să debuteze efectiv. Recomandările în ceea ce privește competențele căutate pentru postul respectiv vin în general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaște cel mai bine mediu de lucru și natura sarcinilor care urmează a fi efectuate în cadrul serviciului sau atelierului dirijat de supervizor. Într-o asemenea situație, recrutarea se face pe baza descrierii din fișa postului realizată de către supervizor (Sekiou și alții, 1993).
În cazul în care nu există un serviciu de RU – Cel mai adesea este vorba de o IMM unde supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat. În acest caz supervizorul trebuie să inițieze un proces de informare a candidaților potențiali și în general el poate decide tot ce este legat de procesul de achiziționare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil. Un supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare și să fie capabil să analizeze și să înțeleagă ceea ce este un CV, un formular de candidatură, pentru a putea lua decizia de a angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigențelor postului vacant. Supervizorul trebuie să aibă mai ales cunoștiințe pentru a putea pregăti și înțelege o analiză și o evaluare a posturilor pentru a putea concepe fișa postului (Sekiou și alții, 1993).
=== CAPITOLUL 4 ===
CAPITOLUL 4
SELECȚIA RESURSELOR UMANE
4.1 Evoluția istorică
Selecția indivizilor este o activitate foarte veche. De exemplu, epoca sclavagistă în care indivizii puternici și sănătoși erau aleși primii și vânduți main scump. Pe parcursul epocilor anterioare, alegere unui individ în vederea exercitării unei funcții date se făcea în moduri diferite. Bazele selecției sunt următoarele (Gangloff,1998) :
Forța fizică. De-a lungul secolelor, pentru apărarea unui teritoriu, au trebuit aleși indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi, de exemplu, forța fizică ;
Vârsta. Având în vedere faptul că în societățile vechi, speranța de viață era mică, persoanele în vârstă erau rare, și erau respectați de toată lumea. Astfel că alegerea în funcție de vârstă era importantă. Dealtfel, acest criteriu al vârstei nu a dispărut din procesul de selecție însă a fost asociat și cu alte criterii cum ar fi experiența acumulată de-a lungul vieții profesionale ;
Nașterea. Averea și relațiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat să fie preferat altuia ;
Tehnici străvechi. Chiromanția, fizionomia și morfologia au fost utilizate în timpuri străvechi în anumite ocazii pentru alegerea unei persoane în detrimentul alteia ;
Astrologia. Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecție ;
Tehnici contemporane. Tehnicile cele mai cunoscute și mai utilizate în zilele noastre sunt interviurile și testele.
4.2 Definiție
Selecția unui candidat ar trebui în mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor obținute la diferite probe în care au intervenit mai multe instrumente (CV, teste, interviuri, etc.) și concepută plecând de la criterii riguroase de selecție. Astfel, pentru o organizatie – putem defini – selecția ca un proces care constă, în a alege dintre mai mulți candidați pe cel care satisface cel mai bine exigențele postului pentru care a candidat și care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator și candidat), ținând cont de conditțiile contextuale (Sekiou și alții,1993).
4.3 Mijloace și obiective
Organizația utilizează 2 mijloace principale în procesul de selecție a resurselor umane : 1. criterii de selecție care permit evaluarea candidaților și compararea acestora ; de asemenea cu ajutorul criteriilor se selecție se poate previziona care dintre candidați va reuși mai bine pe un post dat și 2. documentația alcătuită cu ocazia procesului de recrutare. Aceste 2 mijloace deservesc două obiective esențiale ale selecției :
Furnizarea resurselor umane necesare și satisfăcătoare organizației și acordarea de șanse egale fiecărui candidat de a fi ales ;
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potrivește cel mai bine atât lui cât și organizației, de maniera în care acesta își va folosi cât mai bine aptitudinile sale, temperamentul și motivația în îndeplinirea sarcinilor. Totuși, în practică, se întâmplă destul de rar să dispună de informații complete asupra șanselor de reușită a diferitelor persoane pe diferite posturi (Marvin, 1969).
4.4 Factori care influențează selecția
Contextul intern – Natura organizației influențează decisiv procesul de selecție. Sectorul privat și terțiar (non- profit) utilizează în general metode similare pe când metodele din sectorul public sunt diferite. În mod tradițional, selecția în sectorul public se face fie pe bază de apartenență politică, fie pe bază de merit. In general acele persoane care au participat la alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi în sectorul public. In sectorul privat și terțiar, prietenia cu managerii sau angajați poate deveni un factor destul de important în alegerea finală dintre candidați, dar nu are aceeași greutate ca și patronajul politic.
Alți factori care influențează selecția sunt mărimea, complexitatea și gradul de tehnologizare al organizațiilor. Tehnicile de selecție sistematice, valide și corespunzătoare sunt adeseori scumpe și doar organizațiile mari și le pot permite. Pentru a se justifica utilizarea acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat și corespunzător, un număr de candidați. Dacă o organizație este mare și are un număr important de joburi de completat, însă numărul de candidați nu este suficient de mare ,atunci tehnicile sofisticate de selecție nu sunt suficiente.
Natura pieții muncii – Un alt factor care influențează selecția este piața muncii în care organizația își desfășoară activitatea. O ofertă mare de candidați poate să complice decizia de selecție deoarece organizația are de unde alege. In cazul în care numărul candidaților nu este prea mare, decizia poate fi luată destul de operativ, însă calitatea procesului de selecție poate fi slabă. Piața muncii corespunzătoare unei organizații este influențată de intreaga piață a muncii din oraș, regiune sau țară respectivă. De asemenea, este influențată de condițiile de muncă oferite de organizație, de postul vacant în sine și de imaginea organizației.
Condiții impuse de sindicate – In cazul în care organizația este parțial sau total sindicalizată, apartenența la sindicat este un factor în luarea deciziei de selecție. Uneori contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea în cadrul unei organizații să fie singurul sau măcar criteriul principal în luarea deciziei de selecție. Sindicatele pot influența pe față sau subtil procesul de selecție.
Condiții impuse de guvern – Un alt factor de influență este guvernul care are abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de șanse și eliminarea discriminărilor de orice natură.
Compoziția forței de muncă – Organizațiile tind să angajeze personal care să aibă caracteristici asemănătoare cu ale clienților. De exemplu, o firmă de consultanță cu sediul în Occident dar care operează în Rusia, va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă.
4.5 Rolul responsabilului ierarhic în procesul de selecție
În cadrul organizațiilor mici care nu au o unitate specializată de RU, managerii de linie iau decizia de selecție în majoritatea cazurilor, deoarece aceștia cunosc cel mai bine particularitățile postului și calitățile necesare candidatului pentru a face față sarcinilor de serviciu. Frecvent, tehnica utilizată de către aceștia este interviul. În organizații medii sau mari, managerul RU asistă managerul de linie în procesul de selecție. Într-o primă etapă, unitatea de RU este de obicei responsabilă în a reduce numărul de candidați. Odată întocmită „lista scurtă”, managerii de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecție.
În unele organizații, cu precădere în universități, candidații sunt intervievați și de către ceilalți angajați,care își pot manifesta preferințele față de unul sau altul dintre candidați. În general deciziile de selecție sunt cu atât mai bune cu cât sunt implicate mai multe persoane. Acestea trebuie să aibă acces la informațiile referitoare la postul vacant cât și la cunoștiințele și abilitățile candidaților. Din păcate, costurile selecției cresc foarte mult în cazul în care managerii de linie intervievează mai multi candidați și tehnicile sofisticate de selecție devin, de asemenea, foarte scumpe în cazul în care numărul candidaților este mare.
4.6 Criterii de selecție
Criteriile de selecție utilizate în mod curent de către organizații pot fi grupate în câteva categorii : educație, experiență, caracteristici fizice și alte caracteristici personale. De regulă, caracteristicile descrise în fișa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood și Hubert, 1994).
4.6.1 Educația
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidați dorește să găsească acea persoană care să dețină abilitățile și atitudinea necesară pentru a reuși în postul care urmează să îl ocupe. Aceste atribute cognitive, motoare, fizice și interpersonale sunt prezente la oameni datorită predispozițiilor genetice și datorită ărocesului de învățare de acasă, la scoală, la locul de muncă, ș.a.m.d. Cei mai mulți dintre angajatori „radiografiază” aceste abilități impunând anumite specificații în ceea ce privește nivelul de educație.
Aceștia specifică, ca și criteriu, un număr de ani de educație formală și alte tipuri de educație. De asemenea, angajatorul poate selecta persoanele în funcție de absolvirea unor anumite instituții de învățământ, de media obținută, sau de obținerea unor premii. Astfel de criterii trebuie să fie justificate de cerințele postului vacant. De asemenea, trebuie avut grijă să nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparație cu cerințele postului vacant. Ca o regulă generală, organizațiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decât pe cele cu mai puțini ani de educație cât și persoanele cu experiență mai mare decât cele fără experiență sau cu experiență puțină.
4.6.2 Experiența de muncă – performanța în muncă
Un alt criteriu important în selecția angajaților este experiența de muncă și performanțele precedente. Mulți specialiști în selecție consideră că performanțele realizate într-un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori în ceea ce privește performanța viitoare. În plus, angajatorii consideră experiența ca fiind un bun indicator al abilităților și atitudinilor față de muncă. Motivația este aceea că, unui potențial viitor angajat, care anterior a avut un loc de muncă similar,îi place acel tip de activitate și va fi capabil să se achite cu succes de sarcinile de serviciu, deoarece loialitatea față de profesie și organizație sunt amândouă importante și vechimea într-o organizație ține de acestea,tendința este ca organizațiile să recurgă în prima fază la o recrutare internă înainte de a începe să caute candidați din afara organizației.
O metodă de a măsura experiența în cadrul unei organizații este de a introduce o grilă de personal care să indice vechimea în muncă în cadrul aceleiași organizații. Vechimea poate fi măsurată folosind mai mulți indicatori : perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau într-un anumit departament (Ivancevich, 1995).
4.6.3 Caracteristicile fizice
În trecut, mulți angajatori au utilizat, în mod conștient sau nu, caracteristicile fizice ca și criterii de selecție. Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze și să plătească mai bine bărbații mai înalți, iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseții (sau a propriei definitii a frumuseții). Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnice,femeile și persoanele cu deficiențe. Din aceste motive această practică este considerată ilegală în multe țări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară eficienței în muncă ; de exemplu, acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică în cazul angajării piloților. Pe de altă parte, nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de rezervare a biletelor de avion prin telefon.
În mod similar, candidații la un post nu pot fi eliminați pe baza unor criterii arbitrarii precum înălțimea, greutatea sau caracteristici similare.
4.6.4 Caracteristicile personale și tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinație între caracteristicile personale și tipul de personalitate. Caracteristicile personale includ statutul civil, sexul, vârsta, ș.a.m.d. Anumiți angajatori preferă, de exemplu,persoane căsătorite,stabile,celor necăsătoriți, deoarece se presupune că persoanele căsătorite sunt mai stabile și sunt mai puțin susceptibile de a-și schimba locul de muncă. Pe de altă parte, alți angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai ușor mobilitatea și sunt dispuse să fie dislocate în alte localități sau țări.
Vârsta, a fost de asemenea,folosită ca și criteriu de selecție. Legislația în domeniu, atât la nivel național,cât și la nivelul reglementărilor internaționale interzice munca minorilor. De asemenea, există prevederi legale împotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani. Din aceste considerente, vârsta ar trebui să fie utilizată ca și criteriu de selecție numai după ce s-a procedat la o atentă verificare a prevederilor legale.
Mulți angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate. Anumite profesii, precum cea de polițist, reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate utilizând un anumit tip de personalitate. Cele mai multe profesii, însă, sunt situate între aceste două extreme.
Ca și în cazul caracteristicilor personale, utilizarea unor aspecte legate de personalitate ca și criterii de selecție, trebuie să se facă doar atunci când prezența acestora este absolut necesară în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Luarea în considerație a unor măsurători de personalitate prezintă riscul de a fi o ingerință în intimitatea persoanei și de a cădea sub incidența legii. În sfârșit, probabil este o dovadă de nechibzuință de a utiliza personalitatea ca un criteriu general pentru a elimina candidați „indezirabili”, câtă vreme aceleași caracteristici de personalitate care au condus la un eșec în ceea ce privește un post pot conduce la o reușită pentru un alt post (Nunnally, 1978).
4.6.5 Acuratețea și validitatea criteriilor de selecție
După ce o organizație a decis asupra setului de criterii de selecție, următorul pas este de a alege metoda de evaluare a acestor criterii. Posibilitățile sunt multiple : formulare de candidatură si de biodate, interviuri, teste psihologice de aptitudini și personalitate, probe de lucru, teste fizice și medicale, verificarea experienței anterioare prin intermediul referințelor. Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informațiilor despre candidați, organizația trebuie să fie sigură că această informație este exactă și valabilă.
Acuratețea – Principalul obiectiv al selecției este de a face previziuni exacte asupra candidaților dorind să „ghicească” care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat. În acest fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului. Cu alte cuvinte, scopul selecției este de a lua decizii referitoare la oameni.
Acuratețea se referă la cât de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei varietăți de condiții de testare (Nunnally, 1978). Un exemplu foarte simplu : să ne imaginăm că pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier, se impune o condiție de înălțime minimă pe care candidații trebuie să o aibă. Dacă se va măsura un candidat de trei ori la rând și se vor obține rezultatele de 179 cm, 179.5 cm și 180 cm, cu toate că nu se va ști înălțimea acestuia cu exactitate, vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia. Să ne imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm, 177.5 cm și 181 cm ; în acest caz, practit nu se poate forma o idee despre înălțimea candidatului. Este de menționat faptul că acuratețea este arareori perfectă.
Acuratețea unui instrument de selecție poate fi judecată într-o varietate de posibilități. În practică, o metodă comună de a evalua acuratețea este de a supune candidații succesiv la același test și de a corela scorurile obținute. Acest procedeu este denumit acuratețe prin testare-retestare. Acuratețea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a două forme alternative ale aceluiași test. De exemplu testul GMAT are mai multe forme,toate considerate ci fiind valabile. Scorul candidatului obținut la diferitele forme ale aceluiași test nu ar trebui să varieze foarte mult. Când acuratețea se referă la judecata oamenilor (așa cum este cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii în care evaluările a doi sau mai mulți intervievatori sunt apropiate.
Validitatea – Pentru ca un instrument de selecție să fie util nu este suficient ca acesta să fie stabil sau repetabil. Suplimentar,măsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atât dpdv legal și organizațional. Validitatea se referă la ceea ce se măsoară și cât de bine se efectuează această măsurătoare (Cascio, 1991).
O explicație detaliată a diferitelor strategii de determinare a validității instrumentelor de selecție poate fi găsită în Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures (1987). Mai jos, se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute de specialistul în RU : (1)conținut, (2)concept, (3)criteriu.
Validitatea de conținut – este gradul în care un test, interviu, ori o evaluare a performanțelor măsoară îndemânarea, cunoașterea sau aptitudinea de a îndeplini sarcinile de serviciu. Un exemplu de validitate de conținut este testul de dactilografiere pentru un post de secretară. Candidatul este testat în condiții normale de lucru solicidându-i-se să dactilografieze un text (scisoare, memorandum interior, tabele, etc.) folosindu-se de o mașină de scris sau un computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat. Dacă conținutul testului de dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară, atunci se poate afirma că testul este valid dpdv al conținutului.
Validitatea de concept – Un concept este o trăsătură care nu este observabilă. De exemplu, nu se poate vedea leadership-ul ; se poate presupune doar că acesta rezidă din comportamentul afișat de cineva. De aceea, un test este valid dpdv conceptual când măsoară trăsături neobservabile. Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct , validitatea de concept nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu, însă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil de muncă empirică în urma căreia s-au obținut rezultate consistente.
Validitatea de criteriu – se referă la gradul în care o tehnică de selecție poate prezice cu exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă. Scorurile înregistrate la teste de performanțe sunt corelate cu măsurători ale performanței actuale pe un post dat. testul este denumit predictor, in timp ce performanța măsurată este denumită criteriu. Criteriile relevante unei selecții de personal include măsurători precum calitatea și cantitatea rezultatelor, absenteism, accidente, rezultate în vânzări sau orice altă măsurătoare pe care o organizație o consideră relevantă.
4.7 Procesul de selecție
În trecut,selecția a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat. Șeful intervieva candidații și lăsa bunul plac să decidă, fiind o decizie subiectivă. Instrumentele de selecție au fost concepute pentru a crește proporția de angajări reușite.
Decizia de selecție este percepută ca o serie de etape prin care candidații trebuie să trecă. La fiecare etapă o serie de candidați sunt eliminați din procesul de selecție sau ei înșiși găsesc alte oportunități de angajare și renunță.
4.7.1 Etapele procesului de selecție
1. Cercetarea candidaților – este o formă de preselecție care are drept scop să îndepărteze candidații care, de la început, se dovedesc inapți. (Spre exemplu, candidații care au peste 50 de ani vor fi imediat îndepărtați dacă politica de angajare fixează ca vârstă maximă de angajare, 35 de ani ). Pentru cercetarea candidaților se au în vedere informațiile obținute din CV, scrisoarea de intenție, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar tip.
2. Chestionarul de angajare
Candidații reținuți la sfârșitul etapei de preselecție sunt chemați să completeze un chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date biografice privind candidații. Astfel, prin el se precizează:
Vârsta, starea civilă, numărul de membri ai familiei (întreținuți), statutul de locatar sau proprietar, greutate, înălțime, etc. ;
Pregătirea academică, nivelul de scolarizare sau natura educației primite în diverse instituții de învățământ;
Pregătirea profesională în perioada de muncă;
Posturile ocupate anterior și rațiunile care au determinat individual să părăsească aceste locuri de muncă : salariul obținut, promovările obținute;
Scopurile și interesele candidatului;
Asociațiile profesionale în care a fost membru;
Modul de a-și petrece timpul liber.
În afara faptului că servește la selecție, chestionarul de angajare constituie o sursă de informație utilă în diverse situații (pentru planificarea efectivelor, pentru mutări sau promovări de personal). Pentru a-și atinge scopul, chestionarul trebuie să fie astfel conceput încât să permită tratarea informației pe calculator.
3,Interviul preliminar
Această etapă este prima întâlnire între cel care se ocupă cu selecția și candidat. Ea are drept scop:
Să verifice și să precizeze informația înscrisă în chestionarul de angajare;
Să ofere candidaților, o primă ocazie pentru a se informa despre întreprindere, despre particularitățile serviciului și natura sarcinilor prevăzute.
4.Examenele psihologice
În această etapă a selecției, candidații sunt supuși unor teste. Un test este o probă care permite măsurarea capacităților, motivațiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ și compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populație de referință.
Testele, ca metode de selecție au făcut din totdeauna obiectul unei avalanșe de critici sub raportul validității și fiabilității lor. De aceea, se pune o întrebare serioasă cu privire la importanța care trebuie să li se acorde.
Rezultatele la teste servesc la clarificări în domeniul evaluării dar nu pot în nici un caz să înlocuiască aprecierea de ansamblu. În principiu, nu se poate îndepărta un candidat doar pe baza rezultatelor obținute la un test.
Importanța acordată testelor variază in funcție de genul acestora. În cele mai multe lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare:
Teste de aptitudini
-intelectuale : înțelegere verbală, fluiditate verbală, memorie, raționament prin inducție, rapiditate de percepție, vizualizare spațială;
-mecanice : înțelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale în mecanică);
-psihomotrice: viteză de execuție, coordonarea mișcărilor, rapiditate în manevrarea obiectelor;
-aptitudini vizuale : acuitate vizuală, percepția la distanță, percepția în profunzime, sesizarea culorilor.
b) Teste de cunoștințe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoștințele necesare exercitării unei funcții.
c)Teste de performanță
Aceste probe constau în supunerea candidatului la un ansamblu de operații pe care le presupune funcția sau, la o parte din acestea, în vederea evaluării competenței sale profesionale.
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunțuri care traduc o întreagă gamă de comportamente. Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau, trebuie să indice acordul sau dezacordul său față de enunț. Uneori el trebuie să dea o semnificație elementelor de informare prezente în text, sub o formă puțin structurată.
e) Teste de interes
Randamentul unui individ și satisfacția pe care el o are din muncă depind nu doar de cunoștințele, de abilitățile și de aptitudinile sale ci, și de obiectivele personale pe care el și le-a fixat, de preferințele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate. Gama preferințelor individuale este foarte diferită: ea variază de la interesul pentru activități de ordin intelectual (științific, literar, filosofic), la interesul pentru activități manuale (mecanică, tâmplărie, lucrări de întreținere).
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferințele indivizilor sunt următoarele :
Chestionarul de interese „vocaționale” de Strong
Indicele de preferință de Kuder
Chestionarul lui J. Leplat
Chestionarul lui P. Rennes
Dintre testele menționate, anumite categorii au o valoare de predicție mult mai mare decât altele. Rezultatele obținute ne determină să constatăm că testele de aptitudini, de cunoștințe și de abilități au o valoare de predicție mult mai ridicată decât testele de personalitate. Această concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente subiective, adică elemente susceptibile de interpretare atât din partea evaluatorilor cât și a candidaților care se supun acestor teste.
5.Istoricul ocupațiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experiența dobândită, randamentul și stabilitatea ocupațională a unui candidat. Acest raționament se bazează pe ipoteza că reușita profesională într-un prim loc de muncă este un predictor al reușitei viitoare, în cazul în care postul care se dorește a fi încredințat unui candidat comportă responsabilități aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior. Locurile de muncă anterioare constituie așadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul ce urmează a se angaja.
Totuși, informația oferită de către candidat cu privire la propriul său randament și la rațiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă, este mai mult sau mai puțin fiabilă. Ea trebuie să fie revizuită și precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de selecție.
6. Verificarea referințelor
Pentru a completa informația privind istoricul ocupațional, se cere deseori candidaților să furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă, aprecieri formulate de șeful ierarhic sau de persoane care îi cunosc mai bine. Utilitatea unor astfel de aprecieri este și ea limitată pentru că :
uneori șeful precedent nu și-a cunoscut bine colaboratorul și are dificultăți în a-i evalua performanța și în a explica rațiunile plecării sale;
alteori, șeful precedent manifestă o anumită reticență în dezvăluirea punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu-i anula acestuia șansa de a găsi un loc de muncă.
Conținutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior, cu ocazia întrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia justețea sau injustețea lor.
7. Vizita medicală
În unele cazuri, selecția include și efectuarea unei vizite medicale, aceasta pentru a se asigura că starea de sănătate a candidaților este satisfăcătoare, că ei sunt apți sub raport fizic să îndeplinească exigențele muncii ce le va fi încredințată.
8. I nterviul de angajare
Această metodă de selecție este cea mai utilizată și poate, după testele de personalitate, cea mai contestată. Practic, ea constă într-o întâlnire organizată la care participă candidatul, un responabil cu probleme de selecție și eventual, superiorul ierarhic al acestui candidat.
Această întrvedere are o dublă finalitate :
să permită obținerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici personale ale unui candidat;
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare și condițiile exercitării sale.
Pregătirea acestei întrevederi variază în funcție de modul în care acesta se desfășoară. Se poate opta pentru una din formele următoare:
a. I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea și formalismul rapoturilor care se instalează între candidați și evaluatori. El constă într-o listă de întrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul răspunsurilor care vor fi formulate de candidat.
Întrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informații care facilitează comparația între candidați și dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul într-o atitudine de apărare și îl împiedică să evidențieze calitățile pe care crede că le posedă.
b. Interviul semi-structurat
Această formă de întrevedere este cea mai utilizată. Ea constă în a lăsa candidatul să vorbească liber pe teme care se integrează într-un plan precis, elaborat în prealabil.
Într-o astfel de situație, responsabilii cu selecția trebuie să se pună de acord cu privire la testele pe care vor să le acopere precum și cu privire la întrebările din cadrul fiecărei teme.
Răspunsurile la astfel de întrebări cer un efort de reflecție din partea candidatului și o anumită elaborare.
De obicei, responsabilii cu selecția rețin următoarele teme:
Experiența trecută – sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienței dobândite în locurile de muncă precedente și să se aprecieze utilitatea ei.
Formația academică și profesională primită – în acest sens, candidatul trebuie să demonstreze că educația primită îl pregătește în mod corespunzător pentru a-și asuma responsabilitățile postului ce îi va fi încredințat.
Trăsăturile de caracter – în acest sens, se urmărește să se evidențieze:
stabilitatea ocupațională, capacitatea de a rămâne într-un loc de muncă o perioadă rezonabilă de timp
spiritul de muncă, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate și conștiinciozitate
stabilitatea emoțională, capacitatea de a reacționa corect în situații noi
inițiativa, capacitatea de autiliza propriile resurse în fața unor situații noi
maturitatea, capacitatea de a se simți responsabil de gesturile făcute
interesele și motivațiile profunde
Cu ocazia acestor întrevederi, candidatului i se oferă ocazia de a-și explica rațiunile profunde de ordin economic (salariu, stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorința de prestigiu, dorința de a fi bine apreciat, dorința de autonomie) care îl determină să își depună candidatura.
c. Interviul nestructurat
Această formă de întrevedere se derulează fără nici un plan precis și constă în a lăsa candidatul să vorbească în legătură cu problemele pe care le consideră importante și care pot influența decizia finală în favoarea sa.
După terminarea întrevedereii cu fiecare candidat, responsabili cu selecția iau o pauză în care inventariază punctele forte și slabe ale candidatului, așa cum rezultă ele din răspunsurile și comentarile facute.
La sfârșit, după epuizarea listei candidaților, se întocmește un clasament al acestora și se identifică candidatul cel mai indicat în raport cu exigențele postului.
În general interviul de angajare decurge în felul urmator:
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecție. Scopul schimbului de informații care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai scurt timp și pentru o perioadă cât mai lungă. Trebuie selectați numai candidații care merită într-adevăr să fie intervievați. Cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât vor putea fi programate și organizate mai bine interviurile, acordându-se mai multă atenție fiecăruia în parte.
Majoritatea candidaților sunt angajați și nu pot lipsi de la serviciu. Deci multe interviuri se vor desfășura după orele de program.
Interviurile nu trebuie programate unul după altul. De ce? În primul rând, întâlnirea candidaților este jenantă și poate impieta asupra performanțelor lor. În al doilea rând, se poate întâmpla ca, pentru a-și definitiva impresia despre candidat, intervievatorul să aibă nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decât și-a programat. În al treilea rând, este util ca, după fiecare interviu, să fie timp pentru conturarea și consemnarea opiniilor despre candidat.
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune strategii de intervievare și a celui mai bun candidat.
Cine poate fi cooptat în echipa de intervievatori?
• Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru pozițiile de conducere.
• Șeful viitorului angajat. Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv și astfel se evită eventuale incompatibilități.
• Un coleg al viitorului angajat, din același compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora îndeaproape. El cunoaște bine cerințele postului și poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre calitățile necesare.
• Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă experiență.
Alegerea locului unde se va desfășura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniștit, astfel încât candidații să se simtă în largul lor. Propriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu excepția situației când candidatul lucrează deja în compania respectivă. Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.
Aranjarea încăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcționează, telefoane care pot suna, prea multe hârtii. Trebuie bine aerisită camera și încălzită optim.
Scaunele influențează atmosfera în care se desfășoară interviul. Scaunele
prea înalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creșterea emoțiilor candidaților. Ele vor fi amplasate în funcție de natura interviului:
• Așezarea scaunelor la părți opuse ale a mesei dă o tentă rece și oficială
interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care
are un caracter oficial.
• Așezarea lor astfel încât intervievatorul și candidatul să poată sta alături,
oferă senzația unei atmosfere neoficiale.
Condiții optime de desfășurare
Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul își va forma o
impresie favorabilă despre intervievator și compania pe care o reprezintă. De
aceea:
• Intervievatorul trebuie să fie odihnit, pentru a fi bine dispus și a avea spiritul de observație și percepțiile clare.
• Candidați nu trebuie să aștepte prea mult în anticameră.
• Întreruperile nu sunt permise.
• O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze, dar nu numai atât, poate să-i observe și să vă împărtășească unele reacții pe care și le reține în prezența intervievatorului.
• Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, și condus de acesta în același loc, după terminarea lui.
• Trebuie invitat să se așeze, indicându-i-se locul.
• I se oferă cafea, apă sau suc.
• Candidatul să nu vadă notițele intervievatorului.
Strategia de intervievare
Când interviul a fost precedat de teste de cunoștințe și aptitudini tehnice
specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului. Dacă nu i s-a verificat însă nivelul cunoștințelor tehnice, trebuie
neapărat făcut acest lucru. Dacă postul presupune munca în condiții de stres, stilul adoptat trebuie să fie agresiv, pentru a se vedea cum reacționează candidatul.
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele:
• Interviu faptic. Se concentrează asupra acțiunilor candidatului,
personalitatea sa fiind mai puțin importantă.
• Interviu situațional. Are ca scop testarea capacității angajatului de a face
față situațiilor deosebite. Întrebările trebuie să fie deschise, de genul: “Ce
ați face dacă…”
• De confruntare. Urmărește comportamentul candidatului în condiții de
stres. Intervievatorul trebuie să fie insinuant, dur, și să pretindă că nu are
încredere în informațiile prezentate în CV, referitor la evoluția
profesională.
• Tehnic. Urmărește verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se
concepe un test practic, în funcție de post. Fie că este vorba de mânuirea
unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu.
Conținutul interviului
În general, interviul cuprinde următoarele părți:
• Introducere, în care se face o prezentare a companiei și a postului.
Aceasta poate lipsi în interviul de confruntare.
• Întrebări și răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarități din CV.
• O investigare a caracterului și calităților personale ale candidatului.
• Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări
și de a primi explicații în legătură cu ceea ce urmează.
Ultimele detalii, înainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind, pe parcursul interviurilor, ambasadorul companiei pe care o reprezintă. Trebuie să fie natural, politicos, îngrijit îmbrăcat și aranjat și, mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 – 10 minute mai devreme și va verifica dacă știe și are tot ce trebuie. Se va concentra
câteva minute, pentru a fi în formă. Va cunoaște toate detalii despre companie și va avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.
Va recapitula informațiile importante pe care va trebui să le furnizeze.
• Care sunt cerințele postului?
• Cui îi este subordonat?
• Implică munca peste program?
• Ce perspective de promovare oferă postul?
La ora stabilită, îl va invita pe candidat să intre în cameră, pentru
interviu.
Desfășurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante, întrucât atunci se formează
prima impresie. Toți candidații vor fi întâmpinați cu considerație. Intervievatorul se va prezenta, rostindu-și clar numele și funcția. Dacă în cameră se mai află alte
persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenței lor este o mai mare
obiectivitate în evaluarea finală. Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se așeze și oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine de la drum.
Se va face o prezentare a companiei, evoluției ei, politicii de personal și
motivului angajării. Se va descrie importanța postului și cerințele sale.
Întrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin întrebări concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot obține informațiile necesare. Întrebările trebuie să aibă la bază CV-ul, formularul tip și fișa criteriilor de selectare.
• Întrebările introductive vor fi mai ușoare, pentru a-i permite candidatului
să se relaxeze.
• Se vor formula întrebări deschise, pentru a se evita răspunsurile “da”/“nu”.
Acestea încep astfel: ”Cum?”, ”Când?”, ”Unde?“ Se vor putea testa astfel aptitudinile de comunicare ale candidatului.
• Se vor utiliza întrebările închise numai pentru a clarifica în puține cuvinte
anumite chestiuni de exemplu, “Puteți începe lucrul pe 1 martie?”.
• Nu se utilizează întrebări ipotetice sau întrebări capcană.
Întrebările trebuie să vizeze șapte direcții:
• Activitățile curente. Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea
discuției, care îi va relaxa pe candidați.
• Relațiile de muncă. Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor
emoțională, posibilitatea de a face față solicitărilor și de a coopera.
• Educația, realizările și eșecurile personale. Vor arăta cât sunt de
pregătiți, de flexibili și dornici de a învăța. Nu trebuie uitat că intervievatul
va avea tendința să-și exagereze realizările.
• Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa
prea mult din timpul candidatului?
• Probleme personale. E necesară multă diplomație pentru a le aduce în
discuție și trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea
profesională.
• Motive pentru care dorește să obțină postul. Vă puteți da seama dacă persoana și-a dorit într-adevăr acest tip de post, sau ar face orice pentru a
câștiga bani.
• Orientarea spre clienți, atitudinea atentă și prevenitoare față de aceștia,
prin disponibilitatea de a-i asculta și a-i înțelege. Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa nevoile și de a acționa cu tenacitate pentru satisfacerea lor. Intervievații vor fi rugați să răspundă la întrebări din care să reiasă dacă are aptitudini, cum ar fi:
• Capacitatea de adaptare, calitatea de a rămâne eficienți în medii diferite,
având responsabilități diferite și alături de oameni diferiți.
• Capacitatea de analiză, capacitatea de a identifica informațiile relevante
și relațiile dintre acestea dintr-o mulțime de date.
• Aptitudini organizatorice
• Puterea de decizie
• Aptitudinea de a fi sociabil
• Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbală sunt
evidente în timpul interviului. Întrebați despre aptitudinile sale scrise. Au
avut ocazia să scrie rapoarte?
• Alte aptitudini. Inițiativă, integritate, energie, creativitate, prezentare,
negociere etc. Se va utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o întrebare.
Răspunsurile la întrebări vor ajuta în evaluarea candidatului.
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-și
rezolve îndatoririle. Se vor cere detalii despre educație, experiență profesională,
aptitudini. Se vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate în CV, care au reieșit din discuția purtată: de ce apar inconsecvențe în CV, ce a făcut candidatul
când nu a lucrat. Nu se vor pune întrebări personale, neimportante pentru post. Trebuie însă verificat dacă acel candidat poate și este dispus să călătorească în afara orașului sau să lucreze peste program. Atitudinea naturală și prietenoasă a intervievatorului este extrem de importantă. El va urmări dacă persoana cu care discută este la fel. Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii întreprinderii și cerințelor postului. Dacă este individualist și compania se bazează pe lucrul în echipă, evident nu este potrivit. Ascultarea activă va încuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puțin, fiind atent la nuanțe care pot ascunde detalii importante. Își va păstra cumpătul când candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. Va fi politicos și răbdător și nu va da semne de plictiseală. Va urmări candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi și poziție. Va observa dacă limbajul trupului este diferit de cel verbal.
Încheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în față un candidat valoros sau unul nepotrivit postului.
În primul caz, îl va încuraja să pună întrebări, pregătindu-se să răspundă.
Se va interesa cât de repede poate părăsi serviciul actual. Îl va anunța dacă îl va
mai chema la un alt interviu, ce pași va mai avea de parcurs, cu cine se va întâlni. Sau va preciza când îi va da răspunsul. Nu îi va spune la sfârșitul interviului că postul este sau nu al lui. Îl va anunța câți candidați mai sunt, dacă este întrebat. În al doilea caz, va trage concluziile, mulțumindu-i, și va încheia.
La sfârșitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu candidatul, îl va conduce la locul unde l-a întâmpinat și își va lua rămas bun.
Activități post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul își va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul. Va încerca să fie cât se poate de obiectiv. Notițele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante. Având mulți candidați, fără un suport scris, riscul de a-i încurca e mare. Ele se îndosariază și se păstrează împreună cu notițele de pe
marginea CV-ului și a formularului tip.
Trierea candidaților
Notițele din dosar vor fi comparate cu fișa criteriilor de selectare și se va
face o ierarhizare a candidaților. Aceștia se pot încadra în următoarele categorii:
• Categoria DA – are toate calitățile necesare;
• Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat și profilul urmărit;
• Puțin probabil – deosebirile sunt importante;
• Categoric NU.
Dacă nu există candidați din categoria Categoric DA, se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calități imposibile. Dacă profilul este
realist, se stabilește cât de mari sunt deosebirile dintre real și ideal. Dacă sunt
semnificative, se reia procesul de recrutare. Dacă nu sunt, se face angajarea, sau se cheamă candidații la al doilea interviu.
Al doilea interviu
Se organizează atunci când performanțele candidaților sunt apropiate.
• Trebuie verificat dacă sunt încă disponibili.
• Discreția e obligatorie, pentru a nu le periclita situația profesională.
• Interviurile se organizează la intervale mici, pentru o mai ușoară
comparare.
• Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate.
• Vor fi implicate persoane cu experiență, de exemplu un director.
• Se va organiza un test de aptitudini.
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidați, se va proceda astfel:
• Se ierarhizează cele mai importante zece cerințe ale postului, în ordine
inversă, acordându-le note, de la 10 la 1.
• Se notează performanțele candidatului în aceste domenii cu note de la 1 la
10, care se trec alături de punctajul acordat anterior.
• Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerințe.
• Se adună punctajele obținute.
• Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare.
• Se păstrează ierarhizarea candidaților, spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta.
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă și competitivă față de cea pentru posturi
similare, în alte organizații. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul
organizației va sublinia avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului timp să pună întrebări. Dacă acesta refuză prima propunere, va încerca să negocieze. Adesea, candidații buni pot să aibă și alte propuneri, motiv pentru care au pretenții mai mari decât ceea ce poate compania să ofere. Dacă se dorește, se îmbunătățește propunerea, precizându-se că este ultima variantă și solicitându-se un răspuns ferm după un număr exact de zile.
În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie
discuția cu el și se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă el acceptă pachetul oferit de companie, se oficializează înțelegerea cât mai repede posibil și i se înaintează în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizându-i-se data până la care compania îl poate aștepta.
Oferta scrisă include:
• Denumirea postului.
• Programul de lucru.
• Salariul și beneficiile.
• Data de la care viitorul angajat va începe lucrul.
Atenție față de candidații respinși
Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunțați politicos, dar ferm,
că nu s-au calificat pentru post, și de ce. Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din două motive:
1. Pentru a păstra o bună impresie despre companie.
2. Pentru că s-ar putea ca mai târziu să se apeleze la candidații respinși pentru
alte posturi, în care sunt considerați potriviți. În acest scop sunt incluși în
baza de date, după ce li se cere în prealabil permisiunea.
9. Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară în cele mai diferite împrejurări. O nouă afacere are nevoie de oameni. Într-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creșterii cererii pieței, angajații existenți nu mai fac față. Când un angajat merituos este promovat, fostul său post rămâne liber. Dacă un angajat părăsește organizația –
iese la pensie, e concediat, sau pleacă prin demisie sau prin transfer, trebuie, de cele mai multe ori, înlocuit
Oricare ar fi motivul declanșării procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecție matura, căci recrutarea, selecția si integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclama, deplasări, cazare, diurna si protocol, eventual închirieri de săli, contracte cu agenții specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte orașe. La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicați în aceste activități. Toate cele de mai sus conduc la sume importante. În timpul procesului de angajare, trebuie avuta tot timpul în vedere eficienta procesului si motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei aspecte:
1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate ca în organizație exista persoane dornice si capabile sa preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de alta parte, ele ar fi motivate mai bine.
2. Nu cumva ar trebui schimbate cerințele postului rămas vacant? Sa presupunem ca secretara de care seful ei a fost extrem de mulțumit ani si ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care sa-i semene. Avea cele mai bune relații cu toți colaboratorii si clienții, era organizata, iute si îndatoritoare, oricât de ocupata ar fi fost. Însa, la o analiza mai atenta, se ajunge
la concluzia ca nu știa sa utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupata decât ar fi trebuit. Pentru ca era foarte simpatizata, colegii preluau unele sarcinile care o depășeau, de exemplu redactarea corespondentei în limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerințele postului de secretara.
3. Ce metode de recrutare si selecție ar reduce durata si costul procesului, aducând angajații cei mai potriviți, care se vor integra ușor si vor fi utili organizației?
Cheia primelor două întrebări constă în elaborarea și actualizarea fișei postului.
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reținută, revine de regulă superiorului ierarhic. Pe baza informațiilor primite în cursul diferitelor etape de slecție, superiorul ierarhic formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să îndeplinească o funcție.
10. Angajarea formală
Candidatul care a fost reținut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează rezultatul selecției și rațiunile principale care au stat la baza alegerii sale.
=== CAPITOLUL 5 ===
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂȚII DE PERSONAL
ELABORAREA STRATEGIEI ȘI A POLITICII DE PERSONAL
Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impun tot mai mult ca managerii sã-și precizeze obiectivele pe termen lung și sã alcãtuiascã planuri operaționale pentru realizarea lor.
Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbãri ci și prevederea lor. O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate organizațiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor și alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora.
În conceperea și fundamentarea activitãții de resurse umane un rol important îl au strategiile și politicile de personal care se impun ca fiind componentele esențiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare și oricând. Acestea se stabilesc dupã elaborarea strategiei globale a organizației, cu care este în concordanțã. Strategia de personal este o strategie parțialã având un caracter derivat din cea globalã.
Intensificarea preocupãrilor unei organizații pentru planificarea strategicã a resurselor umane depinde de sprijinul și cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acțiuni. Prin cooperare se înțelege contribuția directã a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționeazã.
Managerii nu vor sprijini și nu vor coopera decât dacã înțeleg metodele utilizate și dacã sesizeazã importanța aplicãrii lor. Aceasta se poate obține prin aprofundarea cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane.
Strategia îmbinã cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului. Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informații depre trecut, prezent și viitor.
Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii organizației, și o evaluare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de întrebãri: “De ce existã organizația?”; “Care este contribuția ei?”; “Care sunt valorile de bazã și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor ?”. Rãspunsurile la aceste întrebãri permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații.
Fig. 2.1. Procesul planificãrii strategice
Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului înconjurãtor extern, obținându-se informații asupra schimbãrilor care au loc în mediul înconjurãtor și impactul lor asupra organizației.
Analiza internã constã în identificarea potențialului firmei în domeniul resurselor umane și realizarea concordanței acestui potențial cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul organizației poate fi grupat în: angajați cu performanțe deosebite, angajați cu rezultate previzibile, angajați semne de întrebare și angajați problemã.
Analiza resurselor umane aflate la dispoziția firmei împreunã cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe și a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât și oportunitãțile și amenințãrile viitoare.
În procesul elaborãrii și implementãrii strategiei de personal este necesar sã se verifice în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale și dacã mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor.
Strategiile de personal descriu direcțiile de urmat, modalitãțile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind elemente cu caracter operațional.
Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea își respectã obligațiile ei sociale fațã de angajați și descriu atitudinea fațã de aceștia. În domeniul resurselor umane politicile trebuie sã fie în concordanțã cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale firmei, cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului de muncã.
Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui climat de succes și existența unui sistem relațional propice obținerii performanțelor dorite.
Tipuri de politici de personal : politica oportunitãților egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajaților ; politici de implicare și participare ; politica recompenselor ; politica relațiilor cu angajații ; politica de protecție. Politicile de personal trebuie aprobate de manager și comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.
ASIGURAREA CONDIȚIILOR NORMALE DE MUNCĂ
Misiunea și obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai în mãsura în care resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanțã deosebitã o are, pe de-o parte, supravegherea și asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã parte, asigurarea unor condiții de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic și psiho-social.
Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toți angajații sunt conștienți și cunosc condițiile și cerințele privind protecția și securitatea muncii și se preocupã de menținerea bunei sãnãtãți fizice, mentale și emoționale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are consecințe negative, pe plan individual și social, întrucât diminueazã capacitatea de efort și creeazã o stare de disconfort individual.
Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecția și securitatea muncii în cadrul organizațiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, cât și managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Dezvoltarea și perfecționarea proceselor de producție, creșterea volumului și a complexitãții mijloacelor de muncã a dus la creșterea numãrului personalului. Totodatã s-au multiplicat și factorii de solicitare, de risc și de agresiune a ființei umane. În aceste condiții au crescut și riscurile de producere a unor accidente și s-au intensificat preocupãrile pentru prevenirea accidentelor de muncã.
Protecția și securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale și a integritãții fizice și psihice a întregului personal.
Responsabilitãțile privind protecția și securitatea muncii revin șefilor de compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligați sã înștiințeze imediat pe directorul general al organizației. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt sesizate și organele Ministerului Muncii și Protecției Sociale, care au obligația de a cerceta și a stabili cauzele producerii accidentelor și de a lua mãsurile prevãzute de lege.
Mãsurile și mijloacele de protecție a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza de proiectare a construcțiilor și mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protecție ; mãsuri juridice și educative de protecție.
Politica de personal în cadrul firmei bauMax
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax în Kindberg/Steiermark, Austria
1983 Lider de piață în Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere în Europa Centrală și de Est
1992 Intrarea pe piață în Ungaria și Cehia
1994 Intrarea pe piață în Slovacia și Slovenia
Constituirea centrului internațional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziții în Hong Kong
1999 Înființarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit președinte executiv și preia conducerea operativă a bauMax
2000 Intrarea pe piață în Croația
2002 Implementarea conceptului „bauMax –best in class“: împărțirea sortimentelor în patru domenii: Construcții – Tehnic – Amenajări – Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA / Germania, COOP/ Elveția (Nr. 3 în Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piață în România și Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform revistei „Fortune Magazine”)
2006 Aniversarea a 30 ani de existență bauMax
Intrarea pe piață în România – deschiderea magazinelor în Brașov și Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj, Tg. Mureș și Craiova.
2008 Intrarea pe piață în Bulgaria.
Principiile Baumax
Etica creștină ca și principiu de bază al acțiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari, de religie creștină. Sinceritatea, fairplay-ul, deschiderea, încrederea și atenția acordată oamenilor și valorii acestora sunt din acest motiv principiile de bază ale acțiunilor noastre.
Do-It-Yourself ca și idee de bază pentru acțiunile noastre
bauMax este considerată în Austria și în țările din Europa Centrală și de Est un pionier în branșa Do-It-Yourself. Noi simbolizăm competența, continuitatea și progresul în domeniile Construcții, Amenajări, Tehnic și Grădină. Este obligația noastră de a susține bricolajul și tindem spre poziția îndelungată de lider de piață în țările în care activăm.
Mulțumirea clienților ca și unitate de măsură pentru activitățile noastre
bauMax își stabilește oferta de produse și servicii pe baza nevoilor și dorințelor clienților săi. Țelul nostru este să ne sprijinim clienții la desfășurarea cu succes a proiectelor lor de construcții și bricolaj în casă și grădină.
Mulțumirea angajaților ca și bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie, iar tot ca o familie sunt considerați și angajații. Colaborarea se bazează pe recunoașterea și susținerea reciprocă. Împreună dorim să le oferim clienților noștri pasiunea pentru meșterit și să ne susținem reciproc cât mai bine.
Prin șansele atrăgătoare de avansare și prin implicarea angajaților în proiecte de decizie se stimulează în mod activ spiritul lor de responsabilitate și implicarea personală.
Corectitudinea față de partenerii noștri de afaceri este baza unei colaborări pe termen lung
Relațiile de afaceri durabile garantează succesul comun.
Dezvoltarea economică durabilă este forța noastră ca întreprindere de familie Strategiile pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt.
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilități, pentru că noi îi considerăm pe acești oameni persoane egale și dorim să îi susținem în a-și dobândi independența. Astfel sprijinim dezvoltarea unui proces de transformare a gândirii în societate, care să arate că succesul economic și implicarea socială se pot reuni.
Implicarea în artă
bauMax promovează arta contemporană. În cadrul colecției Essl și a multiplelor activități oferim atât angajaților cât și publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de putere
Principalul factor care diferențiază bauMax ca și angajator este cultura organizațională. Ea nu este numai teorie, ci este pusă în practică de către fiecare angajat în parte. Din acest motiv bauMax se regăsește printre primii 50 angajatori din Europa.
Ceea ce oferă bauMax angajaților se restrânge în următoarele puncte
Un loc de muncă stabil într-o companie internațională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă în cadrul unei echipe implicate
Aprecierea și recunoașterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis și o abordare familiară
Responsabilitate individuală și o activitate interesantă
Școlarizare detaliată și un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulțumire al angajaților
Șanse reale de dezvoltare a carierei, precum și de dezvoltare personală si profesională
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată în cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe succesul economic, dar și pe responsabilitatea socială și ecologică
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Activitatea de Gestionare a Resurselor Umane (ID: 130339)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.