Activitatea DE Distributie Si Vanzare LA Sc Srl

CUPRINS

Pag.

INTRODUCERE………………………………………………………………………………………4

Capitolul I. CONȚINUTUL ȘI ROLUL DISTRIBUȚIEI……………………………8

1.1. Conceptul de distribuție………………………………………………………………..8

1.2. Funcțiile distribuției…………………………………………………………………….10

1.3. Canale de distribuție…………………………………………………………………….12

1.4. Rolul economic și social al distribuției…………………………………………..20

1.5. Dinamica distribuției……………………………………………………………………22

Capitolul II. STRATEGIA DISTRIBUȚIEI ȘI DEPOZITĂRII…………………27

2.1. Strategia distribuției și depozitării…………………………………………………27

2.2. Elaborarea planurilor strategice pentru activitatea de distribuție și depozitare………………………………………………………………………………….29

2.3. Operaționalizarea strategiei distribuției și depozitării……………………….42

Capitolul III. TIPURI DE VÂNZĂRI ȘI TEORII DESPRE VÂNZARE…….45

3.1. Tipuri de vânzări…………………………………………………………………………45

3.2. Teorii despre vânzare…………………………………………………………………..56

Capitolul IV. VÂNZAREA PERSONALĂ…………………………………………………60

4.1. Natura vânzarii personale…………………………………………….60

4.1.1. Rolul vânzarii personale în organizație………………………………61

4.1.2. Varietatea sarcinilor privind vânzãrile……………………………….62

4.1.3. Diversitatea stilurilor de vânzare/cumpãrare……………………….65

4.1.4. Strategiile și tacticile negocierii în activitățile de vânzare a mărfurilor……………………………………………………………………….67

4.2. Pașii procesului de vânzare…………………………………………………………68

4.2.1. Prospectarea, calificarea și selecționarea…………………………….68

4.2.2. Pregãtirea/Preabordarea…………………………………………………….70

4.2.3. Abordarea clientului…………………………………………………………71

4.2.4. Prezentarea……………………………………………………71

4.2.5. Încheierea/Finalizarea acordului………………………………………..73

4.2.6. Monitorizarea rezultatelor…………………………………………………74

Capitolul V. MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR…………………………………….75

5.1. Principalele preocupări în managementul forței de vânzare…………….75

5.2. Forțele de vânzãri…………………………………………………….76

5.2.1. Proiectarea strategiei forței de vânzare……………………………….78

5.2.2. Organizarea forțelor de vânzare…………………………………………78

5.2.3. Repartizarea vânzătorilor………………………………………………….79

5.2.4. Recrutarea și selectarea specialiștilor în vânzare………………….80

5.2.5. Formarea și antrenarea agenților de vânzãri…………………………81

5.3. Motivare și recompensare…………………………………………………………..82

5.4. Atribuțiile personalului de vânzări……………………………………………….75

Capitolul VI. PROCESUL DE DISTRIBUȚIE ȘI VÂNZARE LA S.C.

DUMAR STIL S.R.L………………………………………………………………………..93

6.1. Prezentarea generală a societății S.C. DUMAR STIL S.R.L……………93

6.2. Nomenclatorul de produse………………………………………………………….95

6.3. Concurența și clientela……………………………………………….98

6.4. Analiza mediului firmei……………………………………………………………..99

6.4.1. Analiza macromediului firmei…………………………………………..99

6.4.2. Analiza micromediului firmei………………………………………….101

6.5.Organizarea procesului de distribuție…………………………………………..102

6.5.1. Target-ul……………………………………………………………………….102

6.5.2. Elemente de factură contractuală……………………………………..103

6.5.3. Forța de vânzare proprie S.C. DUMAR STIL S.R.L………….105

6.5.4.Logistica distribuirii mărfurilor…………………………………………106

CONCLUZII SI PROPUNERI………………………………………………………………..108

ANEXA – CONTRACTUL DE DISTRIBUȚIE EXCLUSIVĂ…………………..111

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………….119

=== activitatea-de-distributie ===

CUPRINS

Pag.

INTRODUCERE………………………………………………………………………………………4

Capitolul I. CONȚINUTUL ȘI ROLUL DISTRIBUȚIEI……………………………8

1.1. Conceptul de distribuție………………………………………………………………..8

1.2. Funcțiile distribuției…………………………………………………………………….10

1.3. Canale de distribuție…………………………………………………………………….12

1.4. Rolul economic și social al distribuției…………………………………………..20

1.5. Dinamica distribuției……………………………………………………………………22

Capitolul II. STRATEGIA DISTRIBUȚIEI ȘI DEPOZITĂRII…………………27

2.1. Strategia distribuției și depozitării…………………………………………………27

2.2. Elaborarea planurilor strategice pentru activitatea de distribuție și depozitare………………………………………………………………………………….29

2.3. Operaționalizarea strategiei distribuției și depozitării……………………….42

Capitolul III. TIPURI DE VÂNZĂRI ȘI TEORII DESPRE VÂNZARE…….45

3.1. Tipuri de vânzări…………………………………………………………………………45

3.2. Teorii despre vânzare…………………………………………………………………..56

Capitolul IV. VÂNZAREA PERSONALĂ…………………………………………………60

4.1. Natura vânzarii personale…………………………………………….60

4.1.1. Rolul vânzarii personale în organizație………………………………61

4.1.2. Varietatea sarcinilor privind vânzãrile……………………………….62

4.1.3. Diversitatea stilurilor de vânzare/cumpãrare……………………….65

4.1.4. Strategiile și tacticile negocierii în activitățile de vânzare a mărfurilor……………………………………………………………………….67

4.2. Pașii procesului de vânzare…………………………………………………………68

4.2.1. Prospectarea, calificarea și selecționarea…………………………….68

4.2.2. Pregãtirea/Preabordarea…………………………………………………….70

4.2.3. Abordarea clientului…………………………………………………………71

4.2.4. Prezentarea……………………………………………………71

4.2.5. Încheierea/Finalizarea acordului………………………………………..73

4.2.6. Monitorizarea rezultatelor…………………………………………………74

Capitolul V. MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR…………………………………….75

5.1. Principalele preocupări în managementul forței de vânzare…………….75

5.2. Forțele de vânzãri…………………………………………………….76

5.2.1. Proiectarea strategiei forței de vânzare……………………………….78

5.2.2. Organizarea forțelor de vânzare…………………………………………78

5.2.3. Repartizarea vânzătorilor………………………………………………….79

5.2.4. Recrutarea și selectarea specialiștilor în vânzare………………….80

5.2.5. Formarea și antrenarea agenților de vânzãri…………………………81

5.3. Motivare și recompensare…………………………………………………………..82

5.4. Atribuțiile personalului de vânzări……………………………………………….75

Capitolul VI. PROCESUL DE DISTRIBUȚIE ȘI VÂNZARE LA S.C.

DUMAR STIL S.R.L………………………………………………………………………..93

6.1. Prezentarea generală a societății S.C. DUMAR STIL S.R.L……………93

6.2. Nomenclatorul de produse………………………………………………………….95

6.3. Concurența și clientela……………………………………………….98

6.4. Analiza mediului firmei……………………………………………………………..99

6.4.1. Analiza macromediului firmei…………………………………………..99

6.4.2. Analiza micromediului firmei………………………………………….101

6.5.Organizarea procesului de distribuție…………………………………………..102

6.5.1. Target-ul……………………………………………………………………….102

6.5.2. Elemente de factură contractuală……………………………………..103

6.5.3. Forța de vânzare proprie S.C. DUMAR STIL S.R.L………….105

6.5.4.Logistica distribuirii mărfurilor…………………………………………106

CONCLUZII SI PROPUNERI………………………………………………………………..108

ANEXA – CONTRACTUL DE DISTRIBUȚIE EXCLUSIVĂ…………………..111

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………….119

Introducere

Economia de piață reprezintă acel tip de economie în care piața și concurența hotărăsc ce bunuri și servicii se produc, în care raportul dintre cerere și ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor și serviciilor și în care piața, cu legitățile ei, joacă rolul decisiv în reglarea activității economice din societate.

Un serviciu reprezintă orice activitate sau avantaj pe care o parte îl oferă alteia și care are în esență un caracter intangibil, neavând drept rezultat transferul proprietății unui lucru. Prestarea nu implică neapărat o legătură cu un produs tangibil, iar aprecierea referitoare la transferul proprietății are în vedere caracteristica serviciilor, cărora le lipsește atributul proprietății, și nu rolul în sine în transferul proprietății bunurilor, precum ar fi serviciile de transport.

Abordarea conceptului de servicii necesită luarea în discuție a celor cinci particularități fundamentale ale acestora, și anume: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea și lipsa proprietății.

Intangibilitatea are în vedere acea particularitate a serviciilor prin care acestea nu pot fi expuse și, implicit, percepute prin simțurile umane înaintea achiziționării lor.

Inseparabilitatea vizează existența simultană dintre serviciu și prestator, serviciile impunând mai întâi comercializarea și apoi prestarea acestora.

Variabilitatea vizează latura calitativă a serviciilor și se referă la: cine prestează serviciile, când le prestează, unde le prestează și cum sunt prestate.

Perisabilitatea derivă din inseparabilitatea dintre producție și consum, care determină imposibilitatea stocării serviciilor.

Lipsa proprietății serviciilor are în vedere existența limitată a acestora; cel care achiziționează un serviciu are acces restrâns la acesta.

Toate aceste caracteristici ale serviciilor vor influența comercializarea și vor determina strategii specifice de promovare a vânzărilor, comparativ cu bunurile materiale.

Rolul și importanța serviciilor de distribuție si vânzare

Probabil că nu rareori se întâmplă ca, atunci când un client intră într-un magazin și vede un afiș de genul „Adaos comercial 0-50%”, acesta să nu-și pună aproape instantaneu întrebarea „De ce aș plăti atât de mult celui care nu face altceva decât să vândă produsul?”.

Pentru a-și rezolva problema, respectivul client ar putea să dea o fugă până în Timișoara sau la București și să-și cumpere o pereche de pantofi sau un costum de haine, direct din magazia producătorului. Numai că, aceasta este o soluție puțin plauzibilă chiar și pentru un student – care are un buget de timp foarte flexibil – deoarece timpul consumat și oboseala acumulată într-un astfel de drum costă mai mult decât adaosul practicat de comerciant.

O astfel de analiză a costurilor și beneficiilor celor două varinte se produce în mintea majorității cumpărătorilor, care evită să parcurgă distanțe mari și să-și piardă timpul pentru cumpărături. Din acest motiv, produsele trebuie să se afle cât mai aproape de ei, lucru asigurat de canalele de distribuție care, prin faptul că reduc distanța dintre vânzător și cumpărător, creează utilitate de timp și spațiu; altfel spus, creează valoare.

Activitatea comercială, desemnată într-o economie de piață prin distribuție și vânzare, constituie o verigă importantă în viața economică pentru că ea leagă producția cu consumul. Cu alte cuvinte, distribuția leagă, în spațiu și timp, producătorii și consumatorii.

Prin prisma economiei de piață, distribuția mărfurilor apare ca o funcție indispensabilă ce asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea.

Întrucât distribuția este elementul cel mai puțin flexibil al mixului de marketing, deciziile privind canalul folosit pentru dirijarea fluxului de produse capătă o importanță crucială.

Avantajele pe care le poate oferi distribuția consumatorilor:

mărimea lotului – reprezintă numărul de produse pe care un canal de distribuție îl poate oferi spre cumpărare unui client obișnuit;

timpul de așteptare – reprezintă timpul mediu scurs până la momentul primirii de către consumatori a bunurilor distribuite printr-un canal specific;

repartizarea în teritoriu – exprimă măsura în care un canal de distribuție înlesnește achiziția unui produs de către consumatori;

varietatea produselor – reprezintă lărgimea sortimentului de produse furnizat prin intermediul unui canal de distribuție;

pachetul de servicii – este format din serviciile suplimentare (vânzare pe credit, livrare, instalare, reparare a produselor) oferite de către un canal de distribuție.

În ceea ce privește piața distribuitorilor de produse alimentare și alcoolice din zona Constanța-Mangalia, aceasta a căpătat, în ultimii ani, valențe deosebite. Segment important al întreprinderilor mici și mijlocii (IMM-uri), societățile de acest fel au încercat prin diverse metode să atragă cât mai mulți parteneri oferindu-le o serie întreagă de avantaje, cum ar fi:

lucrul pe bază de comandă în regim pre-sale;

transport gratuit;

așezarea mărfii pe raft (mercantizare);

acordarea de discount-uri;

oferirea de termene de plată (distribuitorii devenind atfel creditori). 

Apariția comerțului prin distribuție a dus și la eliminarea substanțială de pe piață a produselor contrafăcute, majoritatea produselor distribuite de aceste societăți fiind originale, garantate și de o calitate incontestabilă (doar pe alocuri!).

Scopul fundamental penru care sunt angajați agenții de vânzări este de a intreține activitatea curentă si de a capta noi clienți. Acest scop implică mai mult decât simpla preluare de comenzi, de aceea agenții de vânzări pot fi descriși si clasificați cu ajutorul unei mari varietați de nume de profesii, de exemplu consilier ethnic, technician de vânzări, reprezentant si consultant de marketing. In ziua de astăzi, tendința tot mai mare de formare a unor relații tot mai stranse intre structurile responsabile de achiziții si cele de vânzări din cadrul firmelor industriale, producatoare de bunuri de consum sau servicii face ca organizațiile respective să depindă tot mai mult de cunostintele, aptitudinile si capacitatea agenților de a creea si de a menține astfel de relații. Prin urmare, modul in care se desfașoară activitatea de vânzare poate să difere foarte mult de la caz la caz, iar capitolul de față iși propune să evalueze diferitele tipuri de vânzări. S-a sugerat că activitațile de vânzare sunt specifice fiecarei situații in parte, greutatea cea mai mare avand-o acele activități care depind in primul rând de client si de setul de circumstanțe dominante la momentul respectiv.

Una din principalele preocupări ale conducerilor societăților de distribuție si vanzare o constituie desfășurarea de activități promoționale și implementarea ofertei speciale, considerată a avea un rol deosebit ca investiție pe termen lung. Ofertele speciale sunt deseori inițiate de producători și susținute de distribuitori, care renunță astfel la o parte din discount-ul oferit de producători în scopul promovării produselor.

CAPITOLUL I

CONȚINUTUL ȘI ROLUL DISTRIBUȚIEI

1.1. Conceptul de distribuție

Valorificarea oportunităților pieței și finalizarea efectivă a activității întreprinderilor producătoare de bunuri și servicii sunt condiționate de ajungerea acestora la consumatorii sau utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă pe piață, ofertă de produse sau ofertă de servicii, ofertă de prodfactori sau ofertă de satisfactori, ofertă de produse /servicii noi sau ofertă de produse /servicii tradiționale etc.; după gradul de prelucrare și valorificare a resurselor întreprinderii și după caracteristicile și modul de satisfacere a nevoilor de consum cărora le sunt destinate aceste rezultate. În spațiul și timpul care separă încheierea producției de intrarea produselor (serviciilor) în consum se desfășoară un ansamblu `de operațiuni și procese economice. Orientarea lor cât mai eficientă formează obiectul celei de a treia componente a mixului de marketing, care este politica de distribuție.

Pentru a desemna conținutul și mecanismul sferei economice care acopera spațiul și timpul dintre producție și consum, știința marketingului a optat pentru noțiunea de distribuție, o noțiune cuprinzătoare, incluzând procese și activități eterogene.

Conceptul de distribuție se referă, mai întâi, la “traseul “ pe care îl parcurg mărfurile pe piață, pâna ajung la consumatori; producătorul, intermediarii și consumatorul, participanți la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu, alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numește un “canal de distribuție” (există însă și canale fără intermediari ).

Conceptul de distribuție se referă, la ansamblul operațiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune, consignație etc.) care marchează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piață la altul, pâna la intrarea lor definitivă în sfera consumației. El include, mai departe, lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator; este vorba de “distribuția fizică“ sau “logistica” mărfurilor. Noțiunea de distribuție se mai referă , în sfârșit, la aparatul tehnic (rețea de unități, dotări, personal), care realizează asemenea procese și operațiuni. Distribuția se referă la circuitul fizic și la cel economic al mărfurilor, la sistemul de relații care intervin între agenții de piață, la activități ale unei mase largi și eterogene de unități, aparținând mai multor profile economice.

Obiectul activitați de distribuție îl formează mărfurile (produse și servicii), fluxul neîntrerupt al lor de la producător până la consumator. Dirijarea acestora, mișcarea lor fizică spre consumator este însoțită, precedată sau urmată și de alte fluxuri, nu lipsite de importanță, care leagă între ei pe participanții la procesul de ansamblu al distribuției, și anume: fluxul negocierilor, al tranzacțiilor (tratativelor) de piață; fluxul titlului de proprietate, respectiv, transferul lui succesiv cu fiecare operațiune de vânzare–cumpărare a produsului; fluxul informațional, referitor la circulația în ambele sensuri a informațiilor (evidențe, statistici) referitoare la dimensiunile, structura, modalitățile de desfășurare a activităților de distribuție, rezultatele economico-financiare ale acestora; fluxul promoțional, cuprinzând mesajele și informațiile adresate pieței, cumpărătorului potențial, care preced sau însoțesc fluxul produsului, pregătind realizarea lui. Dacă acestor fluxuri li se mai adaugă fluxurile, în ambele sensuri, ale finanțării și riscurile precum și fluxurile de la consumator la producător ale comenzilor și plăților (decontărilor), se conturează astfel ansamblul și configurația relațiilor în care intră agenții de piață în procesul de distribuție.

În privința participanților la procesul de distribuție, structura acestora este extrem de eterogenă, funcționând în secvențe diferite ale procesului de distribuție, cu roluri, preocupări și interese particulare, ei desfășoară activități variate ca profil, amploare, complexitate, formă de organizare.

1.2. Funcțiile distribuției

Necesitatea și oportunitatea prezenței intermediarilor în circuitul de distribuție sunt justificate prin funcțiile pe care ei le îndeplinesc.

Printr-o maximă generalizare funcțiile specifice distribuției pot fi reduse la:

Funcția de disponibilizare – respectiv crearea utilităților de timp, de spațiu și de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în fața consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie el, în locuri accesibile, într-o modalitate care să permită intrare în posesia lui;

Funcția de informare – realizată prin fluxul de informații a intrepriderii, în dublu sens: de la producător la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) și de la consumator la producător (noi piețe potențiale, probleme curente comercializării, piața concurențială);

Funcția de creare de cerere – susținută prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a cliențilo, prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziționării produselor firmei respective.

Punctul de plecare în descrierea funcțiilor distribuției definite în accepțiunea macroeconomică a economiei de ansamblu, este premisa apariției unor disfuncționalități (tensiuni) atunci când producția și consumul nu au loc în aceleași entități economice. De aceea, prin anumite funcții ale distribuției se pot corija sau elimina aceste tensiuni:

Funcții obligatorii:

asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ și structural;

investigarea pieței în scopul găsirii de parteneri de afaceri atât între producători și comercianți, cât și între comercianți și consumatori;

identificarea și selectarea unor parteneri de afaceri.

Funcții complementare:

întreținerea depozitelor, ca parte a unei funcții de bază, de exploatare;

transferul, ca funcție de transport pe care o preia un transportator specializat;

asigurarea creditelor, funcție care poate fi preluată de către unele întreprinderi necomerciale (bănci).

Plecând de la aceste funcții macroeconomice ale distribuției se poate stabili o grilă a funcțiilor care vizează distribuția la nivel macroeconomic, respectiv la nivelul unei intreprinderi:

pregătitea vânzării prin: stabilirea pieței; valorificarea experienței de vânzare; planificarea vânzărilor;

impulsionarea vânzării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;

menținerea de stocuri pentru vânzare prin organizare de: depozite în întreprindere, depozite de expediție, depozite comerciale;

realizarea vânzării concretizată în: încheierea tranzacțiilor comerciale și efectuarea vânzării prin preluarea comenzii, ambalare, expediție, livrare;

derularea financiară a vânzârii;

relațiile cu clientela, menținute prin prestarea unor servicii, precum și prin cultivarea interesului acestora pentru cumpărări.

Diferențierea funcțiilor distribuției la nivel microeconomic este pusă în evidență și de o altă clasificare, complet diferită:

Funcții ale canalelor de distribuție:

tranzacție;

cumpărare;

asumarea riscului.

Funcții logistice:

colectare;

sortare;

depozitare;

transport.

Funcții de promovare:

service post-cumpărare;

finanțare;

furnizare de informații;

conducerea canalului de desfacere.

Această clasificare prezintă similitudini cu analiza funcțiilor realizată de Rosenbloom, care, printr-o aprofundată diferențiere a funcțiilor dintre comerțul de gros și comerțul cu amănuntul; subliniază mai pregnant sarcinile speciale ale canalelor de distribuție.

Din perspectiva analizei tehnologice distribuției pentru un producător se pune problema dacă poate sau nu prelua funcția comecială a acesteia. Această problemă a fost analizată de către Rosenbloom în două etape: în prima etapă, a evidențiat avantajele specializării, iar în a doua etapă, eficiența contactelor dintre partenerii care participă în procesul în procesul de distribuție.

1.3. Canale de distribuție

Una dintre funcțiile esențiale ale distribuției o constituie realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin itermediul cărora, odată cu mișcarea efectivă a mărfurilor are loc schimbarea proprietăților asupra lor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de proprietate de la producător la consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul economic al mărfurilor, alcătuind un "canal de distribuție". În general, canalul de distribuție reprezintă o combinație de utilități și funcțiuni asigurate de întreprinderile ce constituie itinerariul deplasării mărfurilor de la producție la consum.

Dupa ce produsul a fost obținut în urma unui proces specific de producție, etapa următoare, componentă a activității de marketing, constă în determinarea metodelor și rutelor ce vor fi folosite pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul sau consumatorul său final. În acest context, se consideră că "un canal se sfârșește și începe altul, din momentul în care bunurile se modifică prin anumite prelucrări"

Fiecare canal de distribuție, astfel delimitat, este o componentă a unui sistem de canale de distribuție cu caracteristici determinate de componentele mediului internațional în care funcționează. Structura internă a sistemului este marcată de competiție, mai multe canale de distribuție disputându-și în același timp distribuția unui produs.

Conectarea unui sistem de canale de distribuție, cum ar fi: amploarea, costul, utilitățile, facilitățile etc.

În toate cazurile, un canal de distribuție cuprinde producătorul și consumatorul. Cei doi formează punctele extreme – de intrare și de ieșire – ale unui canal de distribuție, alcătuit dintr-un lanț de verigi prin care mărfurile trec succesiv. În cadrul sectorului comercial, produsul trece printr-o serie de procese și etape, își schimbă succesiv locul, proprietarul, "statutul" și nu de puține ori, chiar înfățișarea materială.

Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuție se particularizează prin cele trei dimensiuni ale sale: lungime, lățime, adâncime.

Lungimea canalului se referă la numărul de verigi intermediare prin care mărfurile trec de la producător la consumator (utilizarorul) final. este vorba, deci, de numărul de etape (verigi) și nu de distanța în spațiu parcursă de mărfuri. Astfel, un produs care merge de la producător direct la destinatarul său final parcurge cel mai scurt canal de distribuție, chiar dacă cei doi sunt despărțiți de mii de kilometri, în timp ce un produs, în intinerariul căruia intervin mai multe întreprinderi, aflate în aceeși localitate cu destinatarul final, parcurge un canal de distribuție lung.

În funcție de această dimensiune, canalele pot fi directe, când mărfurile sunt livrate de producător direct consumatorului (utilizatorului) sau cu intermediari; acestea din urmă pot fi, la rândul lor, scurte sau lungi, în funcție de numărul intermediarilor. De regulă, canalele sunt directe sau foarte scurte pentru bunurile de utilizare productivă și sunt lungi (iar uneori, foarte lungi) pentru bunurile de consum.

Lățimea canalului este determinată de numărul unităților prin care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze (secvențe) a rutei de distribuție. La bunurile de consum, canalul de distribuție are o lățime incomparabil mai mare decât în cazul bunurilor de utilizare productivă; de adăugat, totodată, că această dimensiune nu este aceeasi de-a lungul canalului, ci mai mare în partea inferioară, difuzarea produselor la consumator efectuându-se prin mii de puncte de vânzare.

Adâncimea canalului exprimă măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum. La unele produse – bunuri de utilizare productivă, articole de consum – distribuția are un grad ridicat de concentrare teritorială, astfel încât punctele de "ieșire" a acestor produse din sfera circulației se află uneori la distanțe apreciabile de locurile efective de consum (utilizare). La bunurile de larg consum, canalul de distribuție este mult mai adânc, acestea fiind aduse până în apropierea domiciliului consumatorului. Cel mai adânc canal se referă la formele de distribuție care presupun aducerea mărfurilor chiar la domiciliul consumatorului (comerț prin corespondență, vânzări prin intermediul caselor de comenzi etc.).

Fiecare categorie de produse (servicii) își are canalul său specific de distribuție. Uneori, același produs poate fi întâlnit în canale de dimensiuni diferite. Rețeaua de distribuție dintr-o economie va cuprinde, prin urmare, un mare număr de canale, de o largă diversitate.

În mod firesc, tipurile de canale vor fi în bună măsură diferite în funcție nu numai de categoriile de produse (servicii), ci și de piața – internă sau externă – unde se realizează distribuția acestora.

Distribuția pe piața internă reflectă structurile și nivelul dezvoltării economice, ca și particularitățile demografice, naturale etc. ale fiecărei țări. În țara noastră, fizionomia distribuției reflectă, în perioada actuală, trăsăturile caracteristice ale tranziției spre o economie de piață. Se poate vorbi de închegarea treptată a unui nou sistem de distribuție, în funcționarea caruia își fac loc tot mai evident cerințe și metode, structuri și forme specifice economiei de piață.

Astfel, se poate remarca, în primul rând, modificarea substanțială a statutului producătorilor și participanților tradiționali în procesul distribuției. Aceștia, dobândind o largă autonomie, acționează ca veritabili agenți de piață, afirmându-și direct interesele în procesul distribuției, delimitarea funcțiilor fiecăruia făcându-se pe baza unor criterii de marketing – menținerea sau creșterea cotei de piață, conectarea activității firmei la modificările pieței ș.a.m.d.

În al doilea rând, apar o serie de agenți de piață cu caracteristici noi, unii completând paleta distribuitorilor "tradiționali", alții determinând creșterea numărului de etape (faze) ale distribuției atât a produselor indigene pe piețele externă și internă, cât și a produselor străine pe piața internă. Semnificativă este însăși schimbarea structurii pe forme de propietate a activității de distribuție.

În al treilea rând, sistemul pârghiilor și instrumentelor care se instituie în economia noastră (adaosurile, impozitele, creditul și altele) rezolvă multe din problemele constituirii și funcționării canalelor de distribuție. Dirijarea fluxurilor de mărfuri de la producător la consumator devine efectiv o opțiune strategică a fiecărui participant la procesul de distribuție; în consecință, constituirea sistemului de distribuție va conduce în final spre o mișcare rațională a mărfurilor, excluzînd verigile parazitare fără nici o contribuție la eficiența distribuției. Într-o primă etapă, este posibilă chiar o creștere a numărului mediu de verigi intermediare, mai ales în condițiile insuficienței ofertei la anumite categorii de mărfuri. Treptat însă, pe măsură ce fiecare agent economic își va însuși mecanismul pieței în organizarea și conducerea activități economice, numărul mediu de verigi prin care trec mărfurile de la producător la consumator se va stabiliza și chiar se va reduce.

Tipurile canalelor de distribuție, în cadrul pieței interne, sunt următoarele:

Producător-consumator; acest tip de canal este specific, în primul rând, distribuției serviciilor, date fiind particularitățile acestora – intangibilitate, inseparabilitatea de producător și în consecință, imposibilitatea mișcării lor în spațiu -, actul de vânzare-cumpărare realizându-se adesea concomitent cu producerea și consumarea lor. Distribuția fără intermediari intervine într-o mare măsură în cazul bunurilor de utilizare productivă (utilaje, mașini, materii prime în cantități vagonabile etc.) și pe o scară deocamdată restrânsă pentru produse destinate populației, cum ar fi unele produse de folosință îndelungată de valoarea si/sau volum mare, de genul mobilei, autoturismelor – livrate de la producător direct la consumator.

Producător-intermediar-consumator; acest tip de canal cu un singur intermediar – deci, un canal scurt – este specific deopotrivă produselor de utilizare productivă și bunurilor de consum, dar în măsură diferită. În primul caz, produsele trec prin verigi intermediare care cumulează funcții de angrosist și detailist pentru distribuirea unor mijloace de producție atât pentru întreprinderi producatoare din sectorul public (regii autonome, societăți comerciale) și cooperatist, cât și pentru întreprinzători particulari din domeniile producției industriale, serviciilor, construcțiilor, agriculturii etc. În cazul bunurilor de consum, este vorba de produsele pe care detailiștii le achiziționează direct de la producător; acest canal este propriu și vânzării prin magazine proprii ale întreprinderilor producătoare. În cadrul tipului de canal cu un singur intermediar poate fi întâlnită și varianta în care, practic, mărfurile trec prin două unități operative (depozit și magazin), aparținând aceluiași intermediar. Această variantă de canal scurt este utilizată intr-o mai largă măsură de întreprinderile cu amănuntul dispunând de o suprafață de depozitare relativ mare, care pot integra și funcții ale comerțului cu ridicata, și cu o diseminare teritorială redusă a unităților de desfacere.

Producător-intermediar-intermediar-consumator; fiind alcătuit din două verigi intermediare succesive, este considerat un canal lung.El este specific pieței bunurilor de consum, în poziția de intermediar figurând un angrosist și un detailist. Circuitul lung se impune mărfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezonieră ca și produselor care reclamă efectuarea unor operațiuni prealabile punerii lor în vânzare (asamblare, preambalare, etichetare etc.). În unele cazuri, intermediarul angrosist își extinde funcțiile, integrând și unele activități cu amănuntul (vânzarea cu amănutul direct din depozite). În practica noastră comercială sau inpus o serie de raporturi economice între participanții la procesul de distribuție bunurilor de consum, care imprimă dimensiuni și structuri corespunzătoare canalelor de distribuție. Astfel, deși necesitatea verigii cu ridicata, în circulația mărfurilor, nu mai este pusă la îndoială, intervenția directă în mișcarea fizică a mărfurilor se limitează la acele categorii de produse la care o asemenea intervenție este nu numai inevitabilă, ci și mai eficientă decât o circulație directă a mărfurilor de la producător la veriga comecială cu amănuntul. În acest context, dimensionarea fluxului de mărfuri care trece prin veriga cu ridicata nu este determinată de interesele angrosistului ci de cele ale producătorilor și detailiștilor, apelarea la angrosiști făcându-se numai pentru situațiile în care atât producătorul cât și detailistul ajung la concluzia că aceasta este forma cea mai eficientă de distribuție.

Distribuție prin Distribuție prin Distribuție prin

Distribuție canal cu o canal cu două canal cu trei

directă verigă intermediară verigi intermediare verigi intermediare

Figura nr. 1 – Tipuri de canale de distribuție

Distribuția pe piețele externe se realizează în condiții mai complexe, determinate de specificul acestor piețe și al grupelor de produse comercializate de dimensiunile economice ale tranzacțiilor și de gradul lor de concentrare teritorială etc. Aceste condiții specifice generează unele dificultăți în organizarea și derularea distribuției, o filieră mai greoaie de transmitere a produselor către consumator și a informațiilor de la acesta la producător, cu consecințe directe asupra capacității de adaptare a producției la cerințele pieței externe, asupra competitivității produselor oferite. Ele pot fi însă depășite sau cel puțin reduse printr-o selecție atentă a circuitelor, a intermediarilor, a formelor de distribuție.

Canalele de distribuție, specifice mărfurilor care trec prin operațiuni de export-import, cunosc o mare varietate de tipuri și forme. Având unele aspecte caracteristice, ele nu vor fi însă total diferite de cele care asigură circulația mărfurilor pe piețele interne. În fond, cu excepția cazurilor când tranzacțiile se desfășoară direct între producător și consumator (utilizator) sau doar prin mijlocirea unor intermediari internaționali, în celelalte cazuri, în alcătuirea canalelor pentru produsele exportate (importate) intră, în combinații diferite, și secvențe ale canalelor ce deservesc circulația internă a mărfurilor. Iar diversitatea acestora derivă din faptul că, producătorul și consumatorul (utilizatorul) fiind situați în țări diferite, canalele de distribuție vor avea, în structura lor, verigi intermediare situate fie în țara exportatore, fie în cea importatoare, fie în ambele. Iar particularităților tranzacțiilor, pe de o parte, cele care privesc strcturile și modul de funcționare a comerțului în diferite țări, pe de altă parte, explică multitudinea variantelor sub care se poate înfățișa rețeaua canalelor de distribuție.

Examinate de la simplu spre complex, canalele de distribuție pentru mărfurile care formează obiectul comerțului exterior se pot delimita astfel:

canale fără intermediari, de tipul "producător-consumator"; operațiunile de comerț exterior care se desfășoară fără intermediari – cunoscute și sub denumirea de export (import) direct – sunt specifice instalațiilor, utilajelor, anumitor materii prime;

canale scurte, caracterizate prin prezența unui singur intermediar între producător și consumator. În această grupă se cuprind însă mai multe tipuri concrete de canale, în funcție de natura și sediul intermediarului. Astfel, intermediarul poate fi un exportator sau importator; în acest din urmă caz, în poziția de importator poate funcționa o firmă specializată în operațiuni de comerț exterior sau o firmă de comerț interior (de pildă, o mare firmă de detail), care se aprovizionează direct de la furnizorul din străinătate;

canale lungi, specifice mai ales distribuției bunurilor de consum, cuprinzând doi sau mai mulți intermediari. Din combinația verigilor care pot interveni succesiv în mișcarea mărfurilor – și anume, exportator, importator, angrosist, detailist – rezultă mai multe tipuri de canale de distribuție. Prezența unui mare număr de intermediari conduce la creșterea costului de distribuție și la reducerea ponderii ce revine producătorului în prețul final plătit de consumator.

Firmele care produc mărfuri de larg consum trebuie nu numai să aleagă canalele de distribuție, ci să determine și intensitatea folosirii lor.

Toți participanții la distribuția mărfurilor au obiective comune: profitul, accesibilitatea la produse și servicii, distribuția și desfacerea eficientă, loialitatea consumatorilor. În ultima perioadă se remarcă o evidentă tendință de integrare a activităților de distribuție, alături de tendințele concentrării și specializării acestora.

Figura nr. 2 – Canale de distribuție

1.4. Rolul economic și social al distribuției

Prin poziția pe care o ocupă în mecanismul proceselor economice ca activitate de intermediere între producător și consumator, distribuția îndeplinește un deosebit de important rol economic și social.

Astfel, prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderilor, se încheie ciclul economic al produselor: întreprinderea producătoare (comercială) redobândește în formă bănească resursele investite în producerea (comercializarea) produselor împreună cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.

În economia modernă, producția și consumul nu mai sunt practic posibile fără prezența distribuției. Cât de importantă este această prezență, rezultă din examinarea legăturii realizate de distribuție între producție și consum pe fiecare din cele două planuri ale ei: spațial și temporal.

Sub raport spațial, distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum, aflate, uneori, la distanțe apreciabile, conectează la circuitul economic național și internațional diferitele zone, cu profilul lor specific în ceea ce privește producția și consumul. Abordată pe plan temporal, distribuția apare ca un regulator între producție și consum, sprijinindu-le desfășurarea lor specifică, concentrată temporal, sezonieră sau uniformă, amortizând efectele nesincronizării lor.

De luat în considerație și faptul, că în realizarea legăturii dintre producător și consumator, distribuția nu se limitează la rolul unui intermediar pasiv: dimpotrivă, ea își asumă rolul de exponent al preocupărilor acestora, informând și influențând atât pe producător cât și pe consumator, sporind șansele vânzării produselor și satisfacerii cerințelor de consum.

Examinat în mod dinamic, rolul economic și social de distribuție este în continuă creștere, pe măsura dezvoltării societății, a progresului economic și social general.

Este suficient să se raporteze activitatea desfășurată în sfera distribuției la dinamismul forțelor de producție, al producției materiale pe de o parte, al consumului (personal sau productiv) pe de altă parte. Având menirea să asigure difuzarea unei mase de produse și servicii în continuă creștere și diversificare și să răspundă, totodată, exigențelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuirea trebuie să-și sporească în mod corespunzător capacitatea de lucru, să-și perfecționeze formele și metodele.

Se poate afirma că, în epoca actuală, prin poziția și funcțiile pe care le îndeplinește, distribuția a dobândit o importanță vitală în economie și în societate, în general. Ea nu este doar o consețință a gradului de dezoltare a producției și consumului de bunuri și servicii, ci îi revine și rolul de factor accelerator în viața societății.

Contribuția distribuției în viața economică a societății moderne poate fi apreciată prin prisma proporției în care această sferă economică antrenează fondurile materiale și resursele umane ale societății, ca și a ponderii pe care o deține în prețul final al produselor. Aceste ponderi sunt diferite, desigur, în funcție de structura pe ramuri sau unei economii și de nivelul ei de dezvoltare. În țările dezvoltate și cu o structură de producție complexă, distribuția angajează aproape jumătate din populația activă a societății și își apropie mai mult de o treime din prețul final al mărfurilor. La anumite mărfuri, acestă proporție poate depăși chiar jumătate din prețul de desfacere, atrăgându-se astfel atenția că vânzarea mărfurilor a devenit mai problematică chiar decât producerea lor.

Este totodată semnificativ faptul că, în ansamblu cele două ponderi au o clară tendință de creștere. Explicațiile sunt numeroase: devansarea de către distribuție a ritmurilor înregistrate de producție și cele de consum, ridicarea gradului de complexitate a procesului comercializării produselor, preluarea în totalitate de către distribuție a serviciilor constituirii stocurilor sezoniere, permeabilitatea relativ mai redusă (decât in alte ramuri) a progresului tehnico-științific în sfera distribuției. La acestea se mai adaugă și factori de natură socială, cum ar fi: reducerea timpului total destinat achiziționării produselor și serviciilor, creșterea gradului de satisfacere în procesul cumpărării prin alegerea produsului dorit dintr-un sortiment cât mai complet etc. Toate acestea au accentuat tendința de scumpire a distribuției, marcată, evident, prin creșterea părții pe care o deține în prețul final al mărfurilor.

1.5. Dinamica distribuției

Specialiștii sunt unanim de acord asupra faptului că obiectul de studiu al marketingului își are originea în cercetările economiștilor de la sfârșitul secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribuție. Cu toate acestea în ciuda acestui vechi interes, numai în ultimele decenii se poate vorbi despre adevărata reconsiderare a rolului pe care trebuie să-l joace distribuția ca element al strategiilor competitive.

În numarul din aprilie 1962 al revistei "Fortune" Peter Drucker caracteriza distibuția ca fiind "continentul african al economiei" și menționa că, luând în considerare faptul, că costul distribuției fizice reprezintă jumătate din costul total al produselor finite, atenția acordată acestora a fost relativ redusă în comparație cu eforturile de reducere al altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a condus la o dezvoltare semnificativă a literaturii de specialitate privind conceptualizarea distribuției fizice.

Într-o analiză a statutului distribuției mărfurilor, Donald Berversox a identificat două motive pe care el le considera cauzele întârzierii dezvoltării acestei componente a marketingului mix, și anume: (a) lipsa de computere și instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a face față problemelor complexe ale distribuției; (b) absența unei motivații adecvate. Dintre aceste două cauze cea de a doua a fost apreciată ca fiind cea mai importantă, aducându-se ca argument doi factori principali care creează motivația necesară progresului, în domeniul distribuției: inovația tehnologică și concurența sporită.

Impulsurile pentru schimbări în sistemul de distribuție sunt generate de:

apariția unui nou produs pe piață: orice producător își pune problema relizării unui nou canal de distribuție care să garanteze succesul pe piață al produsului ce urmează să fie lansat;

clienți: în anii '50 și '60, de exemplu, creșterea numărului de femei angajate într-un loc de muncă precum și a persoanelor singure (gospodării cu o persoană) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată a unor structuri de distribuție;

tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport și depozitare, transmiterea datelor la distanță, cărțile de credit ale clienților sunt numai câteva exemple de inovații tehnice care au condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuție;

apariția de noi forme de organizare a firmelor de comerț: intensificarea concurenței pe orizontală a determinat apariția unor firme asociative de distribuție, cum sunt lanțurile voluntare, cooperativele;

ascuțirea concurenței pe verticală: problemele de distribuție se deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor producătoare; pentru menținerea controlului și a asigurării eficienței, producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuție.

În dinamică, distribuția necesită permanent decizii ale producătorilor pentru siguranță și consolidare a poziției lor în canalul de distribuție. Managementul de distribuție al producătorului trebuie să urmărească analiza canalului propriu de distribuție, comparativ cu șansele și riscurile cu celorlalte canale existente pe piață.

Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificări importante în cea ce privește politica de distribuție a firmelor, în principal prin descoperirea marketingului strategic. În trecut firma de distribuție desfășura numai rolul de intermediar între producător și consumator, contribuția sa fiind oferirea de produse și servicii publicului printr-o distribuție cât mai bună. Această evoluție, însoțită de mutații structurale importante în cadrul socio-economic, a obligat distribuitorii să acorde o atenție mai mare marketingului strategic, redefinindu-și propriul rol într-o perspectivă orientată în special spre satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Încercând să particularizăm analiza acestei problematici în perimetrul țărilor Europei Occidentale schimbările structurale amintite pot fi grupate în trei categori:

1) Intervențiile statului: Deoarece distribuția are un rol economic și social foarte important, puterea publică a intervenit de-a lungul anilor cu diverse limitări în cea mai mare parte a țărilor Europei Occidentale. Intervențiile au implicat patru niveluri:

a) Reglementarea prețurilor și a marjei de distribuție în scopul controlării tendinței inflaționiste, fie în manieră autoritară, fie prin acorduri;

b) Protecția consumatorilor prin legi care reglementeză vânzarea, controlul prețurilor și al conțintului, campanii publicitare și promoționale etc.;

c) Protecția comerțului mic, grație unor legi ce limitează expansiunea marii distribuții;

d) Protecția concurenței în scopul evitării fenomenului de monopol și de evitare a practicilor neconcurențiale.

2) Evoluția consumatorului: Aceasta s-a înregistrat în plan demografic și socio-cultural, manifestându-se cu intensitate variabilă de la o țară la alta:

a) În plan demografic: se observă o reducere a creșterii populației cu familii mai puțin numeroase și un număr în creștere de vârstnici (în special femei);

b) În plan social: se dezvoltă numărul monofamiliilor, al celibatarilor; nivelul de instruire și perfecționare este în creștere; achizițiile de produse electrocasnice și aparatura audio-video sunt în creștere; apar noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei și ruralismului);

c) În plan sociocultural: se observă o schimbare radicală de valori, refuzul "cantității" în favoarea "calității vieții"; o anumită profesionalitate în comportamentul de achiziție al consumatorilor etc.;

d) În plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criză pentru toate țările europene.

Consumatorii actuali au devenit achizitori informați, instruiți, se comportă ca profesioniști, sunt atrași de activități mai stimulative, își petrec timpul mult mai diversificat, își exprimă exigențe foarte diverse. Este clar că pentru distribuție aceste tendințe constituie o serie de provocări.

3) Schimbările tehnologice: Distribuția a cunoscut și cunoaște o serie de schimbări tehnologice importante. Costul relativ al distribuției este, după cum s-a subliniat, foarte mare, de aceea se încearcă constant dezvotarea de noi metode care să îmbunătățească productivitatea vânzării.

Autoservirea a constituit inovația cea mai importantă, fiind în prezent în curs de adaptare și în sectorul serviciilor. Inovațiile comerciale, în curs de dezvoltare în sfera distribuției, au în comun apartenența la microelectronică, informatică și telecomunicații, precum și la telematică.

Pe fundalul acestor semnificative mutații se poate afirma că sectorul marii distribuții este un sector ajuns la maturitate.

În această situație, tipică unui sector în faza avansată a ciclului de viață, se află și marea distribuție care trebuie să-și aleagă strategia de dezvoltare: o strategie de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare.

CAPITOLUL II

STRATEGIA DISTRIBUȚIEI SI DEPOZITĂRII

2.1. Strategia distribuției si depozitării

Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse și servicii constituie decizii de marketing de maximă importanță, cu efecte pe termen lung asupra activității întreprinderii. Prin implicațiile, lor prin consecințele pe care le au asupra orientării și finalizării activității întreprinderii ele țin de domeniul strategiei de marketing.

Formularea conținutului strategiei ca și meteodologia adoptării ei ridică unele aspecte specifice în cazul distribuției. Între acestea, de remarcat faptul, că distribuția totală a unui produs este rezultatul cumulat al activității practice desfășurate de mai multe verigi (întreprinderi) independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv.

Indiferent de numărul și varietatea agenților economici implicați în distribuția unui produs, de interesele ce domină activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuției este la intreprinderea producătoare. Aceasta nu exclude însă existența unor opțiuni strategice și la nivelul celorlalți paricipanți la realizarea unui flux complet de mărfuri. Dar, chiar și în cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independență, alegerea lor pentru distribuția produselor pe o anumită piață trebuie să fie rezultatul unei conduite generale a producătorului în procesul distribuției. O strategie în domeniul distribuției, bine fundamentată, trebuie să asigure o anumită convergență a strategiilor celorlalți participanți la distribuția unui produs. Realismul strategiei unei intreprinderi depinde tocmai de măsura în care sunt luate în calcul intereselor celorlalți, strategiile posibile ale acestora.

Pe de altă parte, trebuie adăugat că orizontul strategiei nu se limitează la secvența canalului de distribuție în care întreprinderea este efectiv prezentă cu activitatea sa, ci se va întinde asupra secvențelor din aval sau din amonte, după caz. O întreprindere producătoare poate recurge, de pildă, numai la intermediari angrosiști pentru a-i prelua și difuza produsele în canalele circulației. Dar prin strategia sa de distribuție, întreprinderea va supraveghea produsele până la consumator, va stabili gradul de implicare în traseul mărfurilor, de sprijinire sau influențare a activității distribuitorilor. Pe bună dreptate se apreciază, că o strategie corect stabilită are ca punct de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuție pentru satisfacerea, în final, a cerințelor consumatorului.

Tocmai dintr-o arie de o asemenea întindere rezultă și obiectivele strategiei distribuției. În rândul lor, o prezență aproape obligatorie o constituie cele care privesc dimensiunile și direcțiile fluxului de mărfuri, în realizarea cărora este interesată întreprinderea; este vorba de obiective care se referă la „debitul” și ritmicitatea (cadența) acestui flux, la dirijarea lui către anumite zone și segmente de consumatori, la promovarea anumitor căi și forme de distribuție. În paleta obiectivelor, alteori, accentul se poate deplasa asupra laturilor calitative ale distribuției; de pildă, poate exista un interes special pentru ieftinirea distribuției, pentru sporirea capacității de adaptare a rețelei de distribuție la condițiile schimbătoare ale pieței, pentru creșterea gradului de control al întreprinderi respective asupra întregului canal de distribuție etc.

Se poate ușor observa, că unele dintre aceste obiective vizează zone ale distribuției cu care întreprinderea nu se află în contact direct. Cu atât mai necesară este alegerea atentă a obiectivelor de acest gen, formularea lor în termeni realiști. Dar nu numai în legătură cu astfel de obiective, ci și, în general, în elaborarea obiectivelor strategiei de distribuție intră în considereție o gamă largă de variabile. Asupra lor vor acționa puternic, limitativ, o serie de caracteristici ale pieței, particularitățile produselor, ca și interesele intermediarilor-parteneri și ale concurenților.

Pluralitatea și eterogenitatea obiectivelor, pe de o parte, multitudinea condițiilor și restricțiilor ce intervin în realizarea lor, pe de altă parte, fac din alegerea strategiei distribuției un proces decizional extrem de complex. La aceasta se adaugă și faptul, că alegerea se bazează rareori pe un singur criteriu. De regulă intervin simultan mai multe criterii, între care doar unele sunt complementare, celelalte fiind rivale. Astfel, drept criterii de selectare a strategiei pot servi: masa totală a beneficiului, beneficiul unitar, volumul vânzărilor, costul disrtibuției, viteza de deplasare a mărfurilor la consumator, imaginea firmei, flexibilitate (elasticitatea) distribuției, gradul de control al întreprinderi asupra intermediarilor, posibilitatea influențării consumatorilor finali etc.

Prin introducerea în mecanismul decizional a acestor criterii, din gama variantelor strategice teoretice se determină, mai întâi, un spațiu al variantelor posibile; acest spațiu va fi restrâns apoi, succesiv – calculul matematic riguros îmbinându-se, aici, cu abordarea euristică – până la găsirea punctului optim, care va indica cea mai bună strategie de urmat.

2.2. Elaborarea planurilor strategice pentru activitatea de distribuție și depozitare

Tot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a-și face planificările cât mai riguros. Incertitudinile pe care le prezintă piețele și complexitatea crescută a deciziilor de afaceri au constituit un stimulent pentru firme de a găsi acele căi prin care resursele pot fi mai bine alocate, iar problemele neprevăzute, mai eficient abordate.

Totuși planificarea riguroasă a afacerilor tinde să se limiteze la marile firme și în special la cele care își desfășoară activitatea pe piețe în care schimbările se înregistrează rapid. Astfel, companiile multinaționale utilizează tehnici de planificare foarte sofisticate, în timp ce multe alte firme rămân în urmă în această privință. Multe firme nu acordă atenția cuvenită planificării, nu datorită lipsei de resurse ci, în primul rând, faptului că nu apreciază la adevărata valoare necesitatea acestei activități.

Planificarea permite firmelor mai curând să anticipeze schimbările decât să reacționeze la ele. Ea se dovedește utilă în identificarea riscurilor și în determinarea mai precisă a costurilor și a beneficiilor strategiilor alternative. Fără o orientare axată pe planificare, firma va fi prinsă în vâltoarea evenimentelor, neavând puterea de ale influența.

Figura care urmează ne prezintă ierarhia conceptelor de planificare, arătându-ne că planul adoptat pentru activitatea de distribuție este o componentă a planificării funcției de marketing care, la rândul ei, este direcționată pe planul general al firmei.

Figura nr. 3 – Ierarhia sistemului de planificare

Planul firmei cuprinde o expunere a strategiei generale, detaliind definiția afacerii pe care o derulează firma, misiunile globale ale firmei, direcțiile viitoare de dezvoltare, alocarea resurselor și specificarea obiectivelor financiare. Odată cu aceste obiective generale sunt determinate, se va pune la punct planul de marketing, specificându-se modul în care cerințele impuse de firmă vor fi îndeplinite prin intermediul vânzării produselor (sau serviciilor) pe piață. Așa cum ne sugerează figura 2.1., planul de marketing cuprinde patru importante componente – fiecare reflectând elementele cheie ale mixului de marketing. Prin urmare în întocmirea planului de distribuție, va trebui să se determine legăturile pe care această activitate le are cu celelalte elemente ale mixului de marketing.

Planificarea activității de distribuție va trebui să se facă atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Planificarea pe termen scurt, care în mod normal se referă la un an bugetar sau calendaristic constituie o planificare operațională. Pe de altă parte, există necesitatea de a avea o perspectivă pe termen mai lung de regulă pe cel puțin cinci ani. Acest tip de planificare poartă numele de palnificare strategică sau a resurselor.

Planificarea operațională, după cum ne sugerează denumirea, se ocupă de stabilirea răspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment, în timp ce resursele sunt fixate în funcție de scopurile urmărite. Practic este vorba de planificarea zilnică a gestionări sistemului. În cadrul planificării operaționale, suntem preocupați de probleme cum ar fi programarea vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a reaprovizionării stocurilor, a utilizării depozitelor etc. Adesea, în trecut, aceasta se încadra în sfera mamangementului „de birou” care se afla pe penultimul loc în ierarhia companiei. Acum, datorită unui management și a unui concept de planificare mult mai sistematic, sa impus o disciplină mai mare în aceste domeniu.

Planificarea strategică se ocupă de alocarea resurselor pe termen lung și de stabilirea unei perioade de timp în care toate resursele sunt variabile. Astfel, probleme cum ar fi numărul și locul depozitelor, schimbările intervenite în modul de transport, folosirea unor noi canale de distribuție etc., reprezintă decizii care se iau la nivelul planificării strategice. Rolul strategic al distribuției este adesea neglijat, deși capacitatea de a răspunde eficient la schimbările pieței și ale mediului este tot atât de necesară în cadrul distribuției, ca și în celelalte activități desfășurate de firmă. Prețul plătit pentru neglijarea componentei strategice ale activității de distribuție este mare. De exemplu, este cazul rețelei unui depozit care nu corespunde cerințelor pieței și profilului costurilor sau implicarea în modalități de distribuție care nu îndeplinesc criteriile actuale de eficiență a costurilor.

Sarcinele care trebuie cuprinse în palnificarea activității de distribuție a firmei sunt prezentate în figura nr. 4.

Prima sarcină se referă la informarea detaliată asupra situației prezente a firmei. Aceasta reprezintă, practic, evaluarea activității de distribuție pentru obținerea unui tablou complet al performanțelor prezente. Fără acestă imagine de asamblu asupra caracteristicilor prezente de operare și a capacităților firmelor nu se poate trece la cea de-a doua etapă, care constă în stabilirea misiunii și a obiectivelor activității de distribuție. Definirea misiunii și a obiectivelor reprezintă o etapă vitală; cum spune o veche zicală, „dacă nu știm către ce ne îndreptăm, putem să o apucăm pe orice drum!”.

Misiunile pot fi definite în funcție de tipul canalului de distribuție și a piețelor care sunt servite, precum și de produsele care sunt vândute pe aceste piețe în condițiile existenței unor restricții legate de costuri și de nivelul de servire.

Strategiile reprezintă modalitățile prin care obiectivele pot fi realizate – cu alte cuvinte „drumul către țintă”. În mod normal, vor exista opțiuni strategice alternative la dispoziția firmei pentru atingerea obiectivelor și una dintre sarcinile planificării constă în identificarea și evaluarea acestor alternative. În cazul strategiei de distribuție, planificatorul va fi preocupat să examineze opțiunile din punct de vedere al eficienței costurilor. Acesta înseamnă fie căutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerințele de servire ale clienților în condițiile celor mai mici costuri, fie încadrarea într-un buget dat rezervat activității de distribuție, concomitent cu încercarea de a maximiza serviciile oferite clienților. În timp ce prima din aceste opțiuni este cea mai de dorit, cea de-a doua este adesea adoptată din motive pragmatice.

Murray a rezumat astfel procesul de planificare a activității de distribuție:

Înțelegerea deplină și aprecierea strategiilor firmei și a planurilor de marketing. Înțelegerea este esențială pentru adoptarea unor recomandări înțelepte de planificare strategică și pentru îndreptarea spre un sistem de distribuție care relizează un echilibru între costuri și eficiența serviciilor;

Evaluarea cerințelor de servire a clienților pentru a detemina ce elemente sunt considerate cele mai importante – modul în care firma se compară cu concurența;

Analiza sistemului de distribuție și a costurilor totale de producție și distribuție pentru identificarea rețelei cu cel mai mic cost care corespunde cerințelor de marketing și celor implicate de servirea clienților.

Astfel, bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuție se axează pe recunoașterea cerințelor de servire ale clienților și a costurilor necesare furnizării acestor servicii, la care se adaugă înțelegerea obiectivelor globale ale firmei.

Pe baza acestor principii putem să construim un model simplu al procesului de planificare a activității de distribuție care să ne indice conexiunile existente, de la obiectivele firmei până la nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuție.

Planul de distribuție, în calitate de document redactat în scris, trebuie să includă secțiuni care se referă la obiectivele firmei, la strategiile de marketing și la strategiile de servire a clienților, precum și detalii specifice legate de stocuri, depozitare, transport și comunicarea cu clienții. Aceste ultime aspecte reprezintă elementele de bază ale planului de distribuție, atât la nivel strategic cât și la nivel operațional, planul trebuind să acopere următoarele domenii:

Strategia legată de stocuri

ierarhizarea nivelelor de servicii;

strategia de reaprovizionare;

dispunerea diferențială (conceptul ABC);

obiective legate de rotația stocurilor;

dispunerea stocurilor.

Strategia de depozitare

numărul punctelor de stocare;

dispunerea depozitelor;

folosirea depozitelor publice;

proiectarea și forma depozitelor;

metodele de manipulare a materielelor.

Strategia de transport

pe cont propriu / prin intermediul unei terțe părți;

deciziile de închiriere / cumpărare;

alegerea clienților / livrarea directă / alte opțiuni;

obiectivele legate de utilizarea vehiculelelor;

flexibilitatea rutelor;

diversificarea formelor de transport.

Strategia de comunicare cu clienții

politica duratei ciclului de comandare;

strategiile diferențiate de răspuns față de nevoile clienților;

sistemele de gestionare a comenzilor;

startegia privind pagubele / reclamațiile / înapoierea mărfurilor;

raportarea situațiilor comenzilor.

Sarcina finală a activității de planificare constă în proiectarea procedurilor de monitorizare și control. Este evident că activitatea de planificare și de implementare a planurilor nu va da nici un rezultat fără existența unor mijloace eficiente de monitorizare și evaluare a ceea ce s-a realizat în raport cu planificarea pe hârtie.

Un astfel de sistem de monitorizare ar trebui să supravegheze în primul rând modul de servire a clienților, atât din punct de vedere al performanței, cât și din cel al costurilor. Organizarea monitorizării serviciilor trebuie să constituie o procedură sistematică. Heskett a sugerat următorii pași de urmat:

Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri ale activității logistice, împreună cu celelalte eforturi făcute de firmă pentru oferirea serviciilor către clienți;

Instituirea sistemelor și procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri;

Identificarea și colectarea datelor de ieșire;

Pregătirea unui set de măsuri prin care să se evalueze activitățile logistice interne ale firmei;

Stabilirea unui mecanism prezentare periodică a rapoartelor legate de starea activității logistice.

Această procedură pornește de la recunoașterea faptului că, indiferent de locul în care apar, costurile legate de servirea clienților trebuie analizate împreună. În mod caracteristic, sistemul contabil tradițional nu este capabil să furnizeze datele în forma solicitată. Multe costuri generale de servire a clienților se vor „rătăci” în cadrul cheltuielilor generale de regie, cum se întâmplă în cazul costurilor legate de procesarea comenzilor. Prin urmare, proiectarea procedurilor pentru colectarea acestor date nu reprezintă deloc o sarcină ușoară.

De asemenea, identificarea și colectarea datelor de ieșire întâmpină anumite dificultăți. În cazul servirii clienților, datele de ieșire se concentrează în special asupra venitului, într-o tentativă de a determina în ce măsură pachetul de servicii a contribuit la realizarea veniturilor. În mod evident, acest lucru nu este posibil și atunci, presupunând existența unei relații între generarea venitului și nivelul serviciului, utilizează evaluarea calității serviciilor ca etalon de substituție. De aceea, trebuie să luăm în calcul și alte elemente, cum ar fi ciclul de viață al comenzii, procentul de comenzi satisfăcute, consecvența timpilor de livrare a mărfurilor etc. O înregistrare corectă a datelor și un sistem corespunzător de raportare vor fi suficiente pentru obținerea informațiilor cerute. De exemplu, pot fi analizate prin sondaj comenzile individuale ale clienților pentru a determina durata ciclului de comandă, ca și procentul de comenzi care pot fi satisfăcute din stocurile existente etc..

Măsurarea performanțelor logistice presupune colectarea unor date legate de costul de depozitare (manipulare, stocare) și de utilizare a depozitelor, de costul de transport, de stocare și de procesare a comenzilor etc. Aceste date sunt adesea prezentate sub formă de procente – spre exemplu, costul pe unitate de ambalare, costul unei tone pe o milă etc.

Informațiile trebuie comparate cu standardele de performanță stabilite anterior. Standardele legate de costurile de transport trebuie întocmite cu multă atenție. În majoritatea cazurilor va fi avantajos să adoptăm un buget flexibil, în care calculele să fie făcute în funcție de nivelul sau de volumul activității. În același timp, standardele de performanță să reflecte cel mai eficient nivel de activitate care poate fi prestat, și nu doar să se bazeze pe realizările din trecut, întrucât aceste realizări pot fi departe de perfecțiune. Luarea în considerare a feed-back-ului legat de performanța planificată trebuie să reprezinte un element al managementului activității de distribuție. Din păcate, în prea multe firme managerii departamentului de distribuție primesc numai informații rudimentare prin intermediul rapoartelor tradiționale de performanță.

Sarcinile impuse de activitatea de planificare urmează o ordine logică, incluzând revizia contabilă, monitorizarea și controlul. Întregul proces trebuie perceput ca un ciclu în care planificarea distribuției devine o activitate continuă prin care se asigură baza alocării resurselor.

Disciplina impusă funcției de distribuție de către procesul de planificare a condus la căutarea de sprijin pentru îndeplinirea acestei sarcini. În ultimi ani, evoluțiile înregistrate în modelarea pe calculator și în tehnicile de simulare au făcut posibilă crearea așa-numitelor „sisteme pentru sprijinul luării deciziilor”.

Cu sprjinul acestor sisteme, managerii pot să aleagă ușor între o varietate de opțiuni strategice și operaționale pentru identificarea soluțiilor optime, sau cel puțin îmbunătățite, pentru problemele de logistică. În cea mai simplă formă, sistemul pentru suportul deciziilor este un model pe calculator ce descrie procesul care trebuie gestionat (spre exemplu, sistemul de distribuție) în combinație cu o bază de date care conține informații privind caracteristicile operaționale ale sistemului (spre exemplu, costurile, cererea etc.). Calculatorul poate fi programat să răspundă la un număr ridicat de întrebări de tipul „ce-ar fi dacă? ”. Exemple: Ce se va întâmpla dacă vom închide depozitul? Dar dacă vom reduce nivelul stocurilor pentru un anumit produs? Dar dacă vom reduce cu o zi ciclul de execuție a comenzii? Răspunsul la aceste întrebări de tipul „ce ar fi dacă ?” va detalia efectele schimbărilor care intervin în nivelul serviciilor, în costurile totale ale sistemului și în alte caracteristici operaționale.

Un model este o reprezentare a relațiilor din cadrul unui sistem. La cel mai simplu nivel, aceste relații pot fi exprimate verbal; spre exemplu „creșterea nivelului serviciilor oferite va determina creșterea cotei noastre de piață”. La un nivel mult mai sofisticat, astfel de relații vor fi cuantificate și vor deveni mai specifice; spre exemplu, dat fiind faptul că nu s-au înregistrat schimbări în mediul concurențial și în condițiile economice generale, o modificare a disponibilității produsului x în stoc de la 95% la 97% va determina o creștere a cotei de piață pentru acest produs de la 23% la 26%. Cele mai complexe modele vor consta dintr-un număr de afirmație legate între ele, astfel încât modelul va forma un set de relații interdependente, cuantificate. Rolul modelelor nu este de a anticipa, ci mai degrabă de a explica. Acesta este în special cazul modelelor vizuale de comportament al pieței.

Există o întreagă familie de modele, iar alegerea tipului cel mai adecvat de model va depinde de viitoarea lui utilizare. Accentul în cazul construirii modelului nu se pune în primul rând pe modele de optimizare – cu alte cuvinte pe modelele care generează o soluție unică, ideală – ci pe recunoașterea faptului că relațiile din ziua de azi sunt atât de complexe, încât asemenea situații ideale, dacă există, vor fi foarte dificil de atins. Este mult mai realist să căutăm să identificăm rezultatele cele mai bune, realizabile în prezent sau identificate până acum. Aici intervine simularea. Simularea nu este o tehnică de optimizare, ci o abordare pentru evaluarea opțiunilor alternative ce utilizează modelele sistemelor luate în considerare. Astfel, așa cum un proiectant de mașină va utiliza testele „tunelului de vânt” pentru ajustarea formei caroseriei conform rezistenței pe care o opune aerului, tot așa planificatorii din domeniul logisticii utilizează simularea pentru identificarea soluților care vor da cele mai bune rezultate.

Unul din inconvenientele tehnicii de simulare, cel puțin până recent, consta în faptul că, pentru realizarea unui model care să reprezinte sistemul se consuma timp și, în plus, reprezenta o sarcină complexă. Totuși, astăzi există un număr de pachete de programe pe calculator care permit fiecărui sistem logistic să fie reprezentat în mod adecvat. Rămăne însă necesar să obțină o bază de date corespunzătoare prin utilizarea datelor din trecutul apropiat: spre exemplu, cerera zilnică, gama de produse, capacitatea vehicolului, costurile de transport, rata utilizării forței de muncă etc. O dată ce aceasta s-a realizat, sistemul poate fi simulat utilizănd datele efective pentru a stabili măsura care reproduce rezultatele actuale, cum ar fi nivelul de servire a clienților. Aceasta este o procedură necesară pentru ne asigura de acuratețea reprezentării sistemului. Prin asigurarea unui înalt de validitate, conducerea poate începe să utilizeze modelul în calitate de sistem pentru sprijinul luării deciziilor. Cu alte cuvinte, întrebările de tipul „ce-ar fi dacă?” pot să-și găsească răspunsul. Aceasta este adevărata putere a simulării și, într-un anumit sens, este una dintre cele mai importante tehnici de management disponibile planificatorului din domeniul distribuției. Ea va revoluționa, probabil, planificarea distribuției și formularea strategiei în anii care vor urma.

Uneori se pot obține rezultate considerabile prin analiza dinamicii sistemelor logistice, și nu doar prin utilizarea simulării. Aceasta se datorează faptului că în majoritatea sistemelor logistice pot apărea întârzieri ale răspunsurilor față de o intrare sau o modificare din cadrul sistemului. Spre exemplu, apariția unui depozit sau a unui intermediar care se ocupă cu constituirea stocurilor în cadrul canalului de distribuție pot produce o distorsiune substanțială a cererii la nivelul firmei aceasta se datorează efectului de accelerație care poate determina fluctuații în caracteristicile de operare ale sistemului.

Firma are o politică de servire care îi impune să mențină stocuri tampon, prin care să poată derula activitatea de furnizare pe o perioadă de opt săptămâni; angrosistul dispune de asemenea stocuri pentru o perioadă de douăsprezece săptămâni, doar detailistul pentru trei săptămăni.

Recent a apărut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apariția sa se datorează în parte folosiri planificării cerințelor de distribuție. Noul tip de management este cunoscut în rândul specialiștilor sub denumirea de „managementul cererii” .

Conceptul de management al cererii constituie o combinare între sarcinile de prognoză în domeniul vânzărilor, procesarea comenzilor și de gestionarea vânzărilor. Activitatea de prognoză a vânzărilor anticipează cererea, sistemul de procesare a comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vânzărilor impune luarea deciziilor în raport cu cererea înregistrată; de exemplu, substituirea produsului, imbunătățirea produsului, rotația comenzilor, expedierile parțiale, expedierile divizate, reînoirea comenzii. Managementul cererii furnizează informații despre prognoza vânzărilor pe fiecare element în parte, despre onorarea comenzilor, cerere în raport cu livrările de mărfuri, despre capacitate în raport cu cererea și constutuirea stocurilor” .

În planificarea cerințelor de distribuție, singurele elemente care sunt prognozate sunt cele în care cererea este independentă – cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte elemente este calculată. Una dintre problemele care apar se referă la faptul că unitățile de stocare ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independentă sunt adesea foarte numeroase, mai ales deoarece folosirea planificării cerințelor de distribuție impune o prognoză separată pentru fiecare unitate în parte.

Există multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii unităților de stocare sunt adecvate metodele statisticii. Aceste tehnici se bazează pe proiecția statistică a trecutului în viitor.

O sursă de eroare potențială în astfel de prognoze este presupunerea că evenimentele din trecut se vor repeta în viitor. O astfel de abordare poate fi acceptată pe termen scurt, nu și pentru perioade mai lungi de timp și aceasta întrucât piața este dinamică, putând interveni oricând factori care să modifice tendințele din trecut sau pe cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent străin pe piață va da peste cap prognozele de vânzâri ale firmelor existente pe respectiva piață, în cazul în care aceste prognoze sau bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente.

Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o componentă esențială a planului de distribuție, relizând o mediere între date, tehnica statistică, contactul cu clientul și sistemul de procesare a comenzii.

2.3. Operaționalizarea strategiei distribuției și depozitări

Fixarea coordonatelor strategiei este un moment decizional de extremă importanță, dar el rămâne doar un prim pas în conducerea strategică de marketing a activității de distribuție. Partea cea mai dificilă urmează abia după adoptarea deciziei și constă în concretizarea și punerea ei în aplicare.

Astfel, opțiunea pentru un anumit traseu (canal) al distribuției, care să favorizeze practicarea unor forme de comercializare avantajoase pentru producător, poate avea o justificare solidă în decizia strategică a acestuia. Dar un asemenea canal nu este suficient să fie schițat în abstract. Construirea lui reală presupune, mai întâi, selectarea intermediarilor, apoi contactarea lor, și în sfârșit, cointeresarea (motivarea) lor permanentă în procesul funcționării canalului. Or, în practică, astfel de probleme, care țin de concretizarea și operaționalizarea strategiei de distribuție, sunt infinit mai dificil de soluționat decât compararea în condiții de birou, teoretic, a variantelor și alegerea celei optime în raport cu anumite criterii.

Asemenea dificultăți se referă îndeosebi la întreprinderile angajate în distribuția produselor pe piețe externe, în mod particular pe piețele țărilor dezvoltate; de fapt, asemenea dificultăți sunt proprii și întreprinderilor autohtone, care acționează în limitele piețelor respective. În același timp, însă, în toate țările dezvoltate unde distribuția reprezintă un sistem complex și dispune de o infrastructură modernă, combinațiile posibile de alcătuire a unui canal de distribuție sunt foarte largi. Cu toate acestea, operaționalizarea strategiei rămâne o sarcină dificilă.

Teoria recomandă, este adevărat, diverse metode de alegere a celui mai bun canal. Ea generalizează, de asemenea, experiențele antrenării și menținerii distribuitorilor. Realitatea practică este însă mult mai complexă. funcționarea unui canal are loc în condițiile unor tensiuni, ale unor conflicte între participanți, rezultate din poziția și forța celor care îi alcătuiesc și care, într-un fel sau altul, intră în contact unii cu alții, colaborează.

Aplicată în practică, strategia trebuie totodată să fie elastică, să permită introducerea unor modificări sau adaptări. Chiar după adoptarea și punerea în mișcare a unei strategii, subliniază Kotler, întreprinderea „trebuie să rămână deschisă față de orice nouă strategie în acest domeniu, care i-ar permite realizarea unor economii sau creșterea cotei de piață”. El aduce drept argument cazurile de schimbare a canalului de distribuție, când furnizorul realizează că poate elimina un intermediar, substituindu-se, preluându-i funcțiile. Ar trebui însă adăugat, că nu lipsesc nici cazurile când intermediarul renunță la un furnizor în favoarea altuia, deconectat de sistemul de distribuție, furnizorul respectiv riscă, practic, să rămână fără piață de desfacere, de unde și preocuparea sa de a găsi (și a avea totdeauna în rezervă) noi intermediari, noi puncte de contact cu aparatul de distribuție, cu piața.

Realitatea practică poate uneori impune anumite deplasări de accent sau schimbări de nuanță în fizionomia strategiei, în condițiile menținerii obiectivelor strategice, a dimensiunilor și alcătuirii canalului, a formelor de comercializare. Întreprinderea producătoare ar putea, bunăoară, să acționeze asupra intermediarilor, simulându-i, în diferite forme (rabaturi, bonificații etc.), să „împingă” produsul către consumatori (push strategy). Dacă însă împrejurările o cer, întreprinderea ar putea să-și îndrepte atenția prioritar nu spre intermediari, ci spre consumatori, căutând, printr-o gamă largă de instrumente promoționale, să le sporească interesul pentru produsul său; în felul acesta, distribuitorii, fără stimulente speciale din partea producătorului vor fi determinați să „absoarbă”, să atragă în rețeaua lor produsul în cauză (pull strategy) și să-l comercializeze în cantități cât mai mari.

Orientările și opțiunile inițiale privind concretizarea și operaționalizarea strategiei se cer continuate și susținute printr-un ansamblu de tactici în problemele distribuției. Numai măsurile prompte, adecvate vor putea asigura convertirea strategiei într-o atitudine practică, eficientă.

CAPITOLUL III

TIPURI DE VÂNZĂRI ȘI TEORII DESPRE VÂNZARE

3.1.Tipuri de vânzări

Modul in care se desfășoara activitatea de vânzare poate să difere foarte mult de la caz la caz, iar capitolul de fața își propune să evalueze diferitele tipuri de vânzări.

In contextul lumii de astăzi, vânzarea este rezultatul unui proces de marketing. Agentul de vânzări este, in mod necesar, un manager de marketing care tratează la nivel de client individual, nu în grup de clienți sau de segment de piața. Se poate observa, din ce in ce mai mult, ca firmele nu-și mai pot permite să separe marketingul, văzut ca o activitate strategică, de planificare, de implicațiile operative ale gestionării conturilor clienților. Implicația este că agenții de vânzări trebuie să posede cunostințe și aptitudini de marketing, iar funcțiile specifice marketingului necesită din ce in ce mai multe cunoștințe și aptitudini specifice desfașurării relațiilor interpersonale si negocierilor.

Procesul de vănzare trebuie privit ca o încercare de a soluționa problemele clientului, și nu doar ca o ocazie de a vinde un produs disponibil. Fiecare situație noua este bine să fie abordata printr-o apreciere prealabila a naturii problemei clientului, așa cum cercetarea de piața trebuie să fie o premisa indispensabilă a evaluarii unei noi piețe sau a unui nou produs.

Clasificarea tipurilor de vânzări:

Vânzarea directă de bunuri de consum

S-a sugerat deja ca agenții de vânzări care tratează direct cu clienții reprezintă categoria cea mai vizibilă și cea mai familiară fără să fie, însă majoritari printre persoanele angajate in activitățile comerciale. Totuși, acesta este un tip de vânzare important, care presupune un personal numeros și care prezintă probleme deosebite in ceea ce privește managementul și controlul. Agenții de vânzări directe sunt generatori de comenzi, care se bazează pe propriile lor aptitudini comerciale, folosindu-se, pentru încheierea tranzacțiilor lor, de prezentări preambalate și de diverse tehnici pentru producerea reacțiilor codiționate. De regulă câștigul lor este legat direct de munca/abilitatea lor comercială, iar plata lor se face adesea prin comision sau prin alte mijloace de corelare cu rezultatele obținute.

Deși mijloacele de comunicare orală își au importanța lor in identificarea și localizarea clienților lor potențiali, pentru a realiza o vânzare directă eficientă, este important ca agenții să beneficieze și de sprijinul managementului în ceea ce privește generarea oportunităților comerciale și menținerea unei imagini pozitive. Teritoriile comerciale pentru aceasta categorie pot fi mult mai slab definite decât în alte situații.

Se discută mult cu privire la aspectele care favorizează succesul în vânzarile de acest tip. Mitul agentului cu calități comerciale native se naște, de regulă, atunci când privim sau simțim pe propria piele cum acționeaza agenții de vânzări directe. Este clar că persoanele cele mai potrivite pentru acest tip de activitate par să fie cele cărora le place să întalneasca oameni și să simtă provocarea unei vânzări ce trebuie facută, cele înzestrate cu o putere de convingere deosebită. Recompensele pot fi substanțiale, fără să fie nevoie, totodată, de prea multă calificare formală. Datorită controlului existent sau foarte redus al intrărilor, vânzarea directă oferă oamenilor ocazia de a câștiga substanțial, de a promova rapid și de a obține recunoaștere profesională. Tipurile de oameni angajați in acest domeniu și calitațile lor pot fi foarte variate.

Vânzarea directă de produse industriale

Agenții de vânzări din această categorie sunt generatori de comenzi, diferența fată de categoria anterioară constand în mărimea și valoarea mărfii vândute, în lungimea negocierii, în natura deciziei de cumpărare, care este luată la nivel de organizație, precum și în scopul pentru care este cumpărat produsul. În această categorie se încadrează mașinile unelte, avioanele, materiile prime, precum și piesele sau componentele cumpărate în baza unui contract. Sunt necesare aptitudini de negociator și competențe tehnice de nivel inalt, după cum este nevoie și de multă perseverență și un acut simț al afacerilor. Listele de astfel de atribute sunt destul de înșelătoare și incomplete, deoarece categoria de fața acoperă o gama largă de sortimente de produse. Această clasificare este posibilă numai cu condiția să fie adoptată pentru fiecare produs individual sau organizație cu care are de-a face vânzatorul. În timp ce în vânzarea directă de bunuri de consum agenții de vânzări trebuie să învețe “cum să vândă”, în vâzarea industrială directă ei trebuie să învețe “cum să negocieze”. Calitățile de care trebuie să dea dovadă sunt puse în practică în perioade de luni, chiar ani.

Vânzări directe către guvern și alte instituții

Această categorie prezintă unele asemănări, dar și deosebiri fată de cele anterioare, prin procesele de achiziție la nivel de organizație. Există și aici un sistem de licitații care cere din partea agenților de vânzări o bună cunoaștere a aspectelor complexe ce țin de structurile organizaționale, precum și a caracteristicilor particulare ale nevoilor cumparatorilor. Aici intra achizițiile autoritaților guvernamentale și locale, ale spitalelor și caselor de sănatate, ale școlilor, colegiilor și universitaților, fiecare dintre aceste instituții având propriile ei structuri de organizare și proceduri de achiziție și fiecare necesitând aplicarea unor metode de abordare diferite, câteodată chiar unice. Unele dintre aceste organizații, cum ar fi Ministerul Apărării, industriile naționalizate sau instituțiile și utilitațile de anvergura, distribuie publicații proprii, în care sunt prezentate metodele de vânzare acceptate de organizația respectivă. În unele cazuri, se specifică și regulile de conduită comercială, precum și profitul ce poate fi realizat.

În ceea ce privește agenții de vânzări, activitatea de vânzare în aceste situații implică o inuțioasă și istovitoare muncă de parcurgere a reglementărilor în vigoare, a procedurilor diverselor comitete, de întocmire a graficelor pentru obținerea tuturor aprobărilor, pentru trecerea prin toate controalele de calitate și satisfacerea tuturor criteriilor de eligibilitate necesare pentru a putea fi acceptați ca furnizori. Agentul care vine din partea unui furnizor prezent pentru prima oara la astfel de licitații ajunge să constate că toate aceste formalități pot crea probleme reale chiar înainte de începerea propriu-zisă a negocierilor.

Vânzarea indirectă de bunuri de consum

Aceasta este una dintre cele mai obișnuite tipuri de vănzari, în care agenții se ocupă în primul rând de vânzarea de servicii către distribuitori/detailiști. De regulă, activitatea decurge prin vizite făcute la punctele de desfacere și implica o varietate de sarcini pe care agenții trebuie să le efectueze pe langă preluarea de comenzi. Exemple aici sunt multe, de pildă companiile care comercializează produse de larg consum cu circulație rapidă, cum ar fi detergenți, produsele alimentare și țigarile. Vânzarea se face de regulă în mod repetat, pe baza unor contracte de durată.

Agenții de vânzări trebuie să înțeleagă care sunt nevoile cumpărătorilor și să recomande creearea unor stocuri corespunzatoare din produsele respective, să ajute la etalarea produselor la punctele de desfacere, să promoveze programele de reclamă ale companiei lor în rândul detailiștilor și să ajute în activitățile de vânzare promoțională. Acest tip de activitate se potrivește cel mai bine agenților de vânzari tineri, dornici de rezultate și care își consideră slujba ca fiind prima treaptă pe scara ierarhiei de management. Această categorie de oameni învată rapid cum să-și desfășoare afacerile, care este poziția companiei lor și a produselor pe care le promovează în raport cu situația din firmele concurente și cum anume operează fiecare cumparator. Acest tip de vânzare este modalitatea ideală de pregatire a viitorilor manageri, dar poate crea și probleme, din punctul de vedere al supervizării și al motivării. Dacă se dă prea multă importanța frecvenței contactelor cu clienții și realizrăii unor obiective comerciale precise, se poate ajunge la rutină și plictiseală.

Vânzarea indirectă de produse industriale

Deși se pune mult accent pe similitudinile și diferențele existente între marketingul din domeniul industrial și din cel al bunurilor de consum, activitatea agentului de vânzări specializat pe vânzarea indirectă de produse industriale are mai multe elemente comune cu vânzarea indirecta de bunuri de consum decât cu alte forme de vânzare industriala.

Marea parte a acestei activități constă în asistența acordată distribuitorilor și în vânzarea de întreținere.

Deși vânzările promoționale și activitatea la punctul de desfacere sunt mai puțin importante sau chiar inexistente în acest caz, există o cooperare agent-client, concretizată în diverse forme. În acest sens, agentul care vinde materiale de construcție poate să lucreze prin intermediul său împreuna cu furnizorul de materiale al constructorului, în funcție de fiecare contract în parte.

Calitațile cerute agentului privesc mai mult cunoașterea produsului și a aplicațiilor lui, dar obiectivele care-i stau în față se refera la menținerea legăturilor de afaceri existente și a dinamicii cu care se derulează contractele dintre organizația furnizoare și cea cumparatoare, precum și la aspectele de întreținere presupuse de activitatea de vânzare, în condițiile în care celelalte elemente ale mixului de marketing (produsul, prețul și distribuția) sunt relativ fixe sau egale cu cele oferite de ceilalți furnizori ce alcatuiesc concurența .

Vânzarile în regim de misionariat

Aceasta categorie, care a fost identificată de Derk Newton, necesită o atenție aparte.

Este vorba aici de o formă dificilă de vânzare, care presupune convingerea unei persoane cu mare putere de influentă asupra deciziei de achiziție, să recomande produsul sau serviciul oferit, fără ca această persoană să fie utilizator al mărfii respective. Arhitecții și doctorii sunt două exemple de astfel de persoane cu influență , dupa cum tot aici pot intra și profesorii care pregatesc listele de lectură pentru studenți.

Predominantă mai ales în industria farmaceutică, vânzarea în regim de misionariat caută să educe și să instruiască clienții în vederea utilizării produsului și, prin urmare, nu urmarește tranzacții unice, ocazionale, ci consolidarea unei relații care să duca și la alte comenzi in viitor. Pericolul la care se expune o companie în aceasta situație vine de la angajarea unor costuri de regie fixe foarte mari, în condițiile în care caștigul poate fi nesigur.

Ca urmare a acestui fapt, au apărut companii comerciale specializate, care îi servesc nu numai pe clienți (doctori și specialiști în domeniul sănătății etc.), ci și companiile farmaceutice înseși.

Vânzarea cu amănuntul sau în acest sistem de misionariat are eficiența maximă atunci cand:

produsul prezintă avantaje certe fată de oferta concurenței;

ciclul de vânzare este lung, în timp ce nevoia de informații a clienților potențiali este acută și urgentă;

celelalte forme de comunicare, cum este reclama, nu pot să transmită întregul mesaj pe care furnizorul dorește să-l comunice și pe care cumpărătorul trebuie să-l cunoasca pentru a putea alege produsul cu maximă încredere;

procesul de cumpărare este complex, iar luarea deciziei de achiziționare implica mai multe persoane cu putere de influența.

– Agenții responsabili de conturile cheie

O altă categorie care merită să fie menționată, deși în mod normal se înscrie în categoria vânzării indirecte de bunuri de consum sau cea a bunurilor industriale, cuprinde așa numiții agenți care se ocupă de vânzările în conturile cheie.

Agenții responsabili de conturile cheie trebuie să dovedească competențe în mai multe domenii diferite, din care planificarea și implementarea strategică, managementul sistemelor, proiectarea proceselor și consolidarea relațiilor.

– Agenții de intermediere pentru produsele alimentare

Ideea de agent care reprezintă mai multe domenii de activitate sau producatori nu este nouă și s-a mai aplicat pe piețele uneltelor mici, ale publicațiilor și ale altor produse mai complexe.

În industria alimentară, dezvoltarea canalelor multiple până la poziția dominantă din prezent și importanța pe care o au acum utilizatorii majori, alții decât detailiștii, au dus la apariția unei probleme de reprezentare pe care o resimt companiile mici în fața cumparatorilor masivi. Există un tip de vanzare ce poate fi utilizat pentru depașirea acestei probleme și anume recurgerea la intermediarii din domeniul alimentar, grupați în agenți care reprezintă mai mulți producatori, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vândute distribuitorilor cu amănuntul. Este de preferat să existe un singur specialist în delicatese, lactate sau dulciuri, să spunem, în locul unui reprezentant pentru fiecare dintre aceste linii de produse. Maestria acestor intermediari constă în echilibrarea articolelor pe care le promovează și în armonizarea ofertei lor cu cerințele clienților.

Capacitatea intermediarilor alimentari de a adăuga valoare procesului de distribuție a dus la aplicarea din ce in ce mai generalizată a conceptului de management al categoriilor în întregul lanț de aprovizionare de care dispun supermarketurile din ziua de astăzi.

Vânzările promoționale

Un aspect important al reușitei în marketing pentru multe companii îl reprezintă existentă unui produs disponibil în cantități suficiente, care este propus și etalat într-o formă extrem de atrăgătoare la punctul de desfacere, capabil să aducă distribuitorului un profit maxim, pe care clientul final îl poate cumpăra ușor și cu plăcere. Din aceasta cauză, un aspect important pe lista de sarcini ce trebuie să le îndeplinească un agent de vânzări este și capacitatea de a oferi produsul oferit de compania sa într-o manieră căt mai competitivă.

În cazul anumitor companii, acest lucru se realizează cel mai bine prin separarea vânzărilor promoționale de restul activităților comerciale.

Titulatura de agent de vânzări s-a schimbat în acest caz în cea de manager de cont de client, ceea ce reprezintă mai mult decât o simplă modificare cosmetică. Acești manageri îndeplinesc una dintre cele mai vitale sarcini din cadrul organizației lor, anume soluționarea problemelor semnalate de clienți și intensificarea activității comerciale desfașurate de aceștia- ceea ce reprezintă o sarcină cheie în managementul operațiilor de vânzare.

Vânzarea prin telefon

Vânzarea prin telefon, asemenea vânzării personale, necesită bune aptitudini de comunicare, empatie și profesionalism. Unele procedee pot să difere în acest caz. La telefon este esential să se consemneze toate detaliile privind numele și numarul celui sunat. Maniera de a pune întrebari este și ea alta, deoarece, foarte adesea, apelul se face ca urmare a unei solicitări.

Resursele aflate la dispoziția agentului de vânzări sunt și ele diferite, acesta putand să folosească, de pildă, dispozitive de transmitere electronică a imaginilor, ceea ce face ca informațiile să fie cu atat mai ușor de comunicat. Modul în care se încheie convorbirea și continuarea ei cu alte ocazii sunt și ele importante, deoarece clientul trebuie să aibă sentimentul că a fost tratat într-un mod satisfăcător și ca problema lui este rezolvată.

Agenți pricepuți la folosirea telefonului știu să vorbească clar, sunt politicoăi ăi curtenitori ceea ce ajută la stabilirea unui bun raport cu cei cu care discută. Ei trebuie să fie atenți dacă au fost înțeleși corect de către clienți și dacă și ei ,la rândul lor, i-au înțeles cum trebuie pe aceștia.

Vânzarea prin telefon are eficiența maximă atunci cand se folosește pentru a induce reacții condiționate, preferabil după un scenariu și un format standardizat de răspunsuri. De asemenea, dacă cererea nu poate fi satisfăcută în întregime, trebuie să existe o linie liberă de comunicare către un manager superior care să poată soluționa problema respectivă.

Agenții care fac vânzări prin telefon au de obicei avantajul de a lucra în echipă , ceea ce permite ca fiecare individ să poată fi ajutat de ceilalți colegi dacă este nevoie. Din acest motiv, metoda de lucru la domiciliu în sistem de teleworking s-a dovedit până acum mai puțin eficientă ca modalitate de a vinde și de a oferi asistentă decât în cadrul unui centru modern de apeluri .

Vânzarea sistemică :vânzarea în echipă

Trecerea de la orientarea spre vânzări la orientarea spre marketing a modificat și metodele de vânzare. Agenții de vânzări devin cu atât mai eficienți cu cât, în loc să se folosească pur și simplu, de tehnicile de vânzare, ajung să înțeleagă mai bine nevoile cumpărătorilor și să învețe, să prezinte și să scoată în evidența beneficiile cu care produsul sau serviciul lor poate satisface aceste nevoi. Acest fapt a dus la creșterea rolului consultativ al agentilor de vanzari, care pot oferi in acest fel sfaturi clientilor si factorilor de decizie. In industria calculatoarelor și în aplicațiile vânzării directe industriale, se întamplă frecvent să existe echipe formate din trei sau mai mulți oameni, cu menirea de a consilia clienții. Echipele de acest fel cuprind un expert de produs, unul tehnic și unul financiar, care analizează nevoile clientului, astfel încât acestuia să i se ofere pachetul de produs/servicii cel mai potrivit. În alte domenii de activitate agenții de vânzări, tehnicienii de întreținere și tele-lucratorii trebuie să acționeze împreuna pentru a creea și întreține relațiile.

Agentul de vânzări este coordonatorul și orchestratorul care promovează colaborarea interna din cadrul organizației sale și eficientizează la maximum colaborarea cu celelalte organizații partenere. Vânzarea în echipă poate creea probleme suplimentare în ceea ce privește distribuția recompenselor sau stabilirea plaților în funcție de performanțe, fiind, de aceea, mai indicate în situațiile în care plata se face prin salarii fixe sau prin bonificații de grup, nu prin comisioane sau recompense individuale.

Vânzare prin franciza

Franciza este o forma mai cuprinzatoare de acord de licența, ce implica transferul de de active intangibile și de drepturi de proprietate către un partener de afaceri. O anumită companie licențiază sistemul ei de operare, produsele, serviciile și procedeele promoționale unei alte companii sau persoane independente, care va achita astfel în numele francizorului, utilizănd marca comercială și numele acestuia. În schimbul acestui lucru, francizorul încasează de la acesta din urmă taxe, drepturi de autor și alte forme de plată.

Deși foarte rar folosită exclusiv în scopuri comerciale, combinarea vânzării cu serviciile în cadrul acestui tip de organizare este un factor de prim ordin. In unele cazuri, se prescrie în detaliu întreaga activitate, specificându-se și controlându-se maniera în care se realizează vânzarea. În alte situații se lasa o libertate considerabilă în desfășurarea activității generatoare de vânzări. Emitenții francizelor au de obicei dreptul să rezilieze acordurile respective volumului de vânzări convenit. Tot ei asigură de regulă și produsul sau serviciul care trebuie vândut, instruirea necesară, finanțarea și asistența de management.

Aceasta relație presupune de cele mai multe ori o forma oarecare de implicare financiara din partea beneficiarului francizei, rămânând însa o operatie cu riscuri mai reduse decât încercarea de a te impune pe o piața deja existentă sau pe una nouă .

Francizarea poate îmbraca o varietate de forme, cum ar fi distribuirea de autoturisme, puncte de service sau sisteme en-gros. Tipul de vânzare adoptat în cadrul ei poate să difere, de aceea, foarte mult.

Vănzari internaționale

Metodele adoptate pentru vânzările internaționale variază în funcție de client și de cultura predominantă pe piața ce urmează să fie deservită, de formele de organizare alese, cum ar fi cea de agenție care acționează nemijlocit, precum și capacitatea de marketing a companiilor respective.

Prin urmare este posibil să se aplice mai multe tipuri de vânzari enumerate mai sus dacă nu chiar toate. Este clar, însa, că nu toate criteriile care asigură succesul pe piața interna se poate aplica și în străinătate. Sarcinile, responsabilitățile și metodele trebuie adaptate în așa fel încât să se potrivească pentru piața sau clienții deserviți.

Alte tipuri

Pentru a ilustra mai bine rolul în continua schimbare al agentului de vânzări, s-a sugerat apariția unor funcții noi, cum ar fi cea de partener pentru clienți, expert în comportamentul cumpărătorului, colector de informații, analist, prognozator și tehnolog de piață.

Aceste funcții pot fi asumate de către o persoană pentru fiecare în parte sau de un singur individ pentru toate la un loc. În multe companii, rolul de manager de vânzări este combinat cu cel de manager de marketing, iar aceasta tendința are toate șansele să crească, pe masura ce marketingul devine modalitatea cea mai importanta de coordonare între firma și clienții ei. Rolul managerului de vânzări este de a realiza coordonarea interna dintre funcțiile organizației lui, ca răspuns la nevoile clienților, precum și coordonarea externă cu aceștia din urmă.

Nu există nici o teorie sau set de principii care să se aplice în mod universal oricărei situații comerciale. Trebuie acordată suficientă atenție adaptării la produsul, compania sau situația de piața care creează circumstanțele capabile să afecteze interacțiunea comercială. Rolul și sarcina agenților direcți, cu ale agenților care vând cu amănuntul sau ale negociatorilor la nivel de directori sunt substanțial diferite în fiecare caz, ceea ce creează diverse probleme de management, fiecare cu soluții proprii.

3.2.Teorii despre vânzare

Majoritatea comercianților practicanți consideră că toeriile referitoare la vânzare sunt o absurditate. Cu toate acestea, trecerea în revistă a celor mai populare concepte ne poate ajuta să apreciem relevanța și eficiența diferitelor metode de vânzare alternative. Un agent de vânzări își poate schimba metodele de lucru, plecând, de la o extremă, de la tehnicile tipizate ce incearcă să plaseze procesul de vânzare pe un curs prestabilit, condiționat, și ajungând, la cealaltă extremă, la utilizarea unor prezentări improvizate, neplanificate. În majoritatea cazurilor, nici una dintre aceste extreme nu este aplicabilă , în orice situație fiind de dorit și util să existe o forma oarecare de clasificare, un plan ordonat de interactiune comercială.

Teoria stimul-reacție

Foarte utilizate în vânzarea directă, prezentările prefabricate sau vânzările bazate pe reacțiile condiționate pot fi foarte eficiente. Fundamental acestei teorii este că, pentru a stimula la cumpărători nevoile și dorințele necesare, agenții de vânzări trebuie să spună exact ceea ce trebuie, în ordinea care trebuie. Această metodă poate fi utilă atunci cand procesul de vânzare este simplu și direct, rezultatul este o vânzare reusită sau nu, produsul nu este scump, iar timpul limitat.

In cazul vânzărilor mai complexe acolo unde se pune accentul pe integrarea în lanțul furnizorilor și pe cooperarea dintre diverse echipe, procesul de convigere va fi diferit. Organizațiile vânzătoare, fie ele reprezentate de un singur individ sau de o echipă , trebuie să identifice o serie de indici, atât esențiale, cât și periferice, capabile să stimuleze dorința de a cumpăra clientului și să-l convingă pe acesta să continue interacțiunea cu vânzătorul.

Formula procesului de vânzare

Cea mai faimoasă metoda bazată pe o formula a procesului de vânzare este AIDAS.

Acest acronym cu rol memotehnic sau variantele lui frecvent folosite pentru a se explica procesul de comunicare din punctul de vedere al teoriei stărilor mentale.

Atribuită într-o primă variantă lui Sheldon (1902), la care apare ca AIDR ( atenție, interes, dorintă, hotărâre – în engleză, attention, interest, desire, resolve), ea a fost modificată de Strong (1925), în cartea sa Psihologia vânzării (Psychology of Selling), devenind AIDA (atenție, interes, dorință, acțiune). Ulterior s-a mai adăugat un “S”, de la satisfacție.

Acești pași secvențiali sunt cunoscuți sub numele de ierarhie de efecte în teoria comunicării și relevanța lor constituie obiectul a numeroase dispute, atât pe considerente teoretice, cât și empirice.

Din punct de vedere intuitiv, modelul ierarhic prezintă un oarecare interes, mai mult ca instrument conceptual, dar ca model în sine el nu este neapărat și valabil. Formula procesului de vânzare ne ajută să înțelegem lucrurile mai bine, dar ea nu este tipică pentru cele mai multe dintre situațiile în care se vinde ceva. Este dificil pentru cumpărători să se atașeze de o firmă despre care nu au auzit nimic până în momentul respectiv, de un agent de vânzări pe care nu-l cunosc sau de un produs pe care nu l-au încercat niciodată.

Majoritatea situațiilor în care este vorba de o vânzare implică participanți care sunt perfect conștienți unul de celălalt și care sunt familiarizați cu produsele sau cu serviciile în discuție. În astfel de situații, formulele tipizate folosite pentru a vinde, trebuie prin urmare modificate, astfel încât să se potrivească cu cumpărătorul din cazul respectiv si cu contextul în care are loc tranzacția. Agenții de vânzări începători care utilizează astfel de formule își asaltează de regulă clienții potențiali cu o “poezie” dinainte, cu totul necorespunzătoare cerințelor acestora.

Teoria rezolvării problemelor

Exista mai multe variante de formule de vanzare care se bucura de popularitate printre lucratorii si instructorii comerciali. Cea mai faimoasa este FAB – functii, avantaje, beneficii (engleza – feature, advantages, benefits). Ulterior, intelegandu-se cat de importanti sunt clientii potentiali, modelele au inceput sa se refere, in primul rand, la nevoile acestora si abia apoi la beneficii.

Rackhman (1987) a sugerat faptul ca performantele comerciale pot fi imbunatatite daca agentii de vanzari adopta un comportament diferit pentru fiecare situatie in parte si daca incearca sa-si imbunatateasca si aptitudinile, nu doar sa aiba o activitate mai intensa. El a elaborat o strategie o mult mai adecvata pentru cumpararea la nivel de organizatie, cu aplicare in special la vanzarile de amploare, numind-o modelul SPIN.

Modelul lui Rackhman scoate in evidenta faptul ca agentii de vanzari trebuie sa fie mai eficienti, sa lucreze mai inteligent, nu doar mai mult. Incercand sa identifice care sunt agentii de vanzari cei mai de succes, Rackhman a descoperit ca acestia sunt cei care stiu sa puna cumparatorului intrebari care sa-l stimuleze sa vorbeasca cu ei s sa le dezvaluie nevoile lor implicite si explicite, ceea ce le permite agentilor respectivi sa-si adapteze oferta mult mai bine cerintelor fiecarui clienti. Mai mult de atat, acesti agenti isi grupeaza intrebarile in categorii. Desi procedeul poate parea excesiv de formalizat, el se dovedeste a fi un instrument eficient pentru realizarea sarcinii primordiale a agentilor de vanzari si anume gasirea de solutii la problemele clientilor si identificarea cailor prin care se poate ajunge la stabilirea unor relatii de afaceri de durata cu acestia.

Similitudinea dintre vânzător și cumpărător

Coordonarea muncii lucratorilor comerciali este sortita sa ramana ineficienta daca managerul de vanzari nu intelege pe deplin care este natura interactiunii dintre comparator si vanzator.

Este greu sa ne pronuntam asupra teoriilor existente in acest context, deoarece aceasta ar presupune sa se evalueze o serie de variabile si de relatii, dintre care numai o parte sunt bine definite sau se preteaza la o masurare exacta. De exemplu, situatiile comerciale sunt afectate in mod necesar de efectul de sursa, de caracteristicile de personalitate si fizice , precum si de multi alti factori externi. Brock (1965) a descoperit ca, in cazul operatiunilor de desfacere cu amanuntul din comertul cu vopsea, similitudinea dintre vanzator si comparator are o influenta mult mai mare asupra reusitei decat experienta vanzatorului. Ulterior, s-a confirmat ca acest aspect reprezinta o variabila importanta in domeniul asigurarilor de viata, precum si in cel al vanzarilor industriale sau al comertului en-detail cu medicamente .

Acest factor are implicatii mari si asupra recrutarii personalului de vanzari, ceea ce poate explica de ce apar atat de frecvent idei preconcepute sau discriminari in preferintele managerilor de vanzari pentru unul sau pe altul dintre candidati, in pofida problemelor de ordin moral, etic si chiar legal ce rezulta de aici. S-a putut constata ca, atunci cand este vorba de relatiile dintre un comparator si vanzator, similitudinea si experienta sunt precursoarele increderii.

În urma analizei pe care o face teoriilor despre vanzare, Gwinner(1968) remarca faptul ca evaluarea calitativa (cea cantitativa nefiind posibila) a acestor teorii se refera la modul in care ele acopera urmatoarii factori:

numarul clientilor satisfacuti;

resursele si potentialul firmei;

natura pietei si, in mod deosebit, concurenta existenta pe piata;

produsul in sine.

Examinarea critica a teoriilor despre vanzare mentionate mai sus sugereaza ca, desi acestea ne pot ajuta sa intelegem mai bine diada comparator-vanzator, ele nu ne ofera decat cel mult o explicatie partiala a modului in care se pot realiza performantele in acest domeniu.

Mmmmmmmmmmmmmmmmm

mmmmmmm

mmmmmmm

CAPITOLUL IV

VÂNZAREA PERSONALĂ

4.1. Natura vânzării personale

Vânzarea personală, ca element al mixului comunicațional, reprezintă vânzarea care implică interacțiunea directă dintre agentul de vânzări și client, față în față sau prin intermediul telefonului.

Vânzarea personală este o artă străveche. Agenții de vânzări eficienți au mai mult decât un instinct înăscut; ei sunt pregătiți în domeniul analizei și al managementului clientului. Vânzarea din zilele noastre este o profesiune care presupune stăpânirea și aplicarea unui set întreg de principii. Există diferite stiluri de a face vânzare personală, unele conforme cu principiul de marketing, altele aflându-se în antiteză cu acesta.

Personalul de vânzări (agenții de vânzări) servește ca verigă de legătură la nivel personal cu clienții. Pentru mulți dintre clienții săi, agentul de vânzări înseamnă însuși firma și, la rândul lui, acesta furnizează firmei multe informații necesare referitoare la client.

Cei mai buni oameni de vânzări sunt cei care comunică efectiv și cu compania pe care o reprezintă și cu clienții lor. Figura 5. ne arată cum își petrece timpul un agent de vânzări obișnuit, la o medie 45,5 ore pe săptămână.

Figura nr. 5 – Ponderea sarcinilor din timpul de muncă al unui agent de vânzări

4.1.1. Rolul vânzãrii personale în organizație

Vânzarea personală, luată separat, se constituie în cea mai costisitoare operație a oricărei organizații. În linii mari, ea reprezintă probabil cea mai mare cheltuială de marketing. Din acest motiv, e de o importanță crucială ca vânzarea personală a organizației să dea rezultate.

Comunicarea cu cliențtii

Personalul de vânzări al unei organizații se află în directă legătură cu clienții. Agenții de vânzări comunică mesajele organizației către clienți și primesc răspunsul; de asemenea, ei comunică organizației nevoile clienților.

Personalul de vânzări prezintă clienților imaginea organizației (sau a produsului). Clienții pot chiar să confunde organizația cu agentul de vânzări sau cu produsul, acuzând reprezentantul pentru inadecvențele în ceea ce privește produsul sau disponibilitatea acestuia.

Forța de vânzări nu are rolul doar de a comunica produsele companiei, dar și de a obține vești despre competitori. În discuțiile cu clienții, un om de vânzări poate fi prima persoană dintr-o formă care aude despre noutățile privind vreun produs sau strategia comunicațională ale concurenților. Astfel, agentul de vânzări al organizației nu are numai responsabilitatea de a genera vânzări, ci și de a juca un rol în cercetarea de marketing a firmei. Dacă agentul de vânzări crede că nimeni nu va dori să asculte ceea ce ei iau la cunoștință în timpul muncii de teren, atunci organizația pierde una din cele mai importante surse de informații.

Datorită activităților comunicaționale pe care le poartă cu clienții, agentul de vânzări joacă un rol de deschizător de drumuri, extinzând limitele organizației dincolo de mediul său intern. Acest rol al forței de vânzări face ca organizația să depindă în mai mare măsură de performanțele acestora.

Luarea deciziei

Deși reprezentanții de vânzări pot fi arondați anumitor teritorii, produse sau clienți, niște buni agenți de vânzări sunt cei care pot să-și formuleze propriile strategii de vânzare personală. În organizațiile care acordă puteri crescute angajaților, personalului de vânzări i se poate delega responsabilitatea ajustării prețurilor ori a termenelor de plată, sau să propună clienților orice alte aranjamente benefice.

Mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

4.1.2. Varietatea sarcinilor privind vânzãrile

Munca majorității agenților de vânzări este solicitantă și variată. Tabelul nr.1 rezumă tipurile de activități ce țin de vânzare.

Tabelul nr.1.

Multitudinea responsabilităților ce revin unui bun agent de vânzări

Vânzarea personală, în termeni generali, implică trei sarcini de bază: obținerea comenzii, preluarea comenzii, susținerea (onorarea comenzii).

Obținerea comenzii

Obținerea comenzii reprezintă dezvoltarea afacerii prin căutarea clienților potențiali, oferirea informațiilor necesare privind produsul și să-i determine să cumpere.

Acest proces necesită din partea reprezentantului de vânzări:

buna cunoaștere a produsului;

buna cunoștere a noilor clienți;

găsirea de modalități creative în a rezolva problemele clienților, metode care să se dovedească mai bune și mai eficiente ca ale concurenței.

În lupta dusă pentru câștigarea clienților care cumpără produsele concurenților, un repezentant de vânzări trebuie să dea dovadă de foarte multă creativitate, și asta pentru că:

cumpărătorii sunt, în cea mai mare parte, lipsiți de imaginație, leneși;

cumpărătorii sunt consecvenți în apelarea acelorași furnizori, chiar dacă există motive serioase de a renunța la aceștia;

cumpărătorii au nevoie de ajutor pentru a trece dincolo de propriile indecizii și temeri.

Ajutorul dat cumpărătorilor în luarea deciziilor care să răspundă nevoilor personale este parte a abordării calității în vânzări.

Preluarea comenzii

Obținerea comenzii încununată cu succes generează vânzări care necesită sarcinile ce țin de preluarea comenzii.

Preluarea comenzii reprezintă scopul fundamental al vânzărilor („comenzi peste comenzi”/„comenzi repetate”), îndreptat spre clienții care deja s-au decis să cumpere un produs.

Cei ce iau comenzi trebuie să fie pregătiți să răspundă întrebărilor, să facă ajustări de prețuri, să răspundă plângerilor și să informeze clienții în legătură cu orice schimbări survenite.

Susținerea vânzãrilor

Se referă la ajutorul indirect dat de persoane din organizație în facilitatea obținerii și preluării comenzii.

Astfel de persoane, care nu participă în mod direct la derularea tranzacțiilor, sunt:

misionarii (sau merchandiserii) – lucrează pentru producători, vizitează membrii canalului și îndeplinesc activități promoționale;

experții tehnici (inginerii de vânzări) – asigură agentului de vânzări expertiză tehnică.

Alte aranjamente privind vânzarea:

vânzarea în echipă – profesioniștii unei astfel de echipe conlucrează pentru a vinde și pentru a asigura service clienților majori ai unei organizații;

vânzare conferențiară – reprezintă acea vânzare personală in care un agent de vânzări și alți angajați utili, se întâlnesc cu clienții, pentru a rezolva probleme sau să discute aranjamentele viitoare.

4.1.3. Diversitatea stilurilor de vânzare/cumpãrare

În economia occidentală, prin generalizarea practicii firmelor mari, mijlocii și mici au fost descrise cinci stiluri de vânzare, prin prisma comportamentului agentului de vânzări (parte integrantă a forței de vânzare a firmei) și anume:

simplu receptor de comenzi;

vânzător fin, rafinat;

adept al stilului „mă vând pe mine însumi”;

vânzătorul cu mentalitatea rezolvării tuturor problemelor vănzătorului și cumpărătorului, ca fiind cea mai ancorată în conceptul de marketing modern.

Și totuși, stilul de vânzare se adaptează la cazul cumpărătorului și, respectiv, la stilul său de cumpărare. Deci, ca și în cazul negocierii actului de comerț în conținutul său, stilul de vânzare nu este un tipar unic și universal valabil.

În stilurile practicate de cumpărători, cel mai adesea se întâlnesc:

cumpărători neglijenți;

cumpărători ce se situează pe poziții strict defensive;

cumpărători care acordă atenție și interes numai agenților de vânzări de la firme bine cunoscute.

Vânzarea este văzută ca un act bipolar, în cadrul căruia rezultatul depinde atât de potrivirea dintre caracteristicile vânzătorului și cele ale cumpărătorului, cât și de stilurile de vânzare și, respectiv, de cumpărare. Deci, în mod logic se impune o îmbinare de orientări din partea vânzătorului.

În legăturile sale cu clienții, agenții de vânzări trebuie să recurgă cu abilitate la strategiile de influențare:

legitimitatea: agentul de vânzări pune accentul pe reputația și experiența firmei pe care o reprezintă;

experiența: agentul de vânzări demonstrează o profundă cunoaștere a situației cumpărătorului, precum și a produselor firmei;

puterea referințelor: agentul de vânzări își construiește argumentația bazându-se pe orice are în comun cu clientul (caracteristici, interese sau cunoștințe);

amabilitatea: agentul de vânzări face favoruri personale (un prânz gratuit, gratuități promoționale și altele) pentru a intra în legătură cu clientul;

impresia generală: agentul de vânzări reușește să facă o impresie bună;

4.1.4. Strategiile și tacticile negocierii în activitățile de vânzare a mărfurilor

Activitățile de vânzare/cumpărare în care sunt implicate două sau mai multe persoane juridice (societăți comerciale) cer aptitudini de negociator. Agenții de vânzări trebuie să obțină comenzile, negociind competent toate condițiile unui contract de vânzare, în condiții de profitabilitate, mânuind cu modestie «arta concesiilor».

Pentru aceasta, agenții de vânzare trebuie să aibă temeinice cunoștințe multidisciplinare:

juridice;

tehnice;

economice.

Ei trebuie să aibă solide cunoștințe despre:

costuri și prețuri;

condiții de plată;

politici comerciale, fiscale, vamale etc.;

transporturi;

condiții de livrare;

controlul mărfurilor;

asigurarea service-ului;

practici și uzanțe privind garanțiile, penalitățile, exonerarea de răspundere, cesionarea drepturilor și obligațiilor;

credit și tehnici bancare;

jurisdicție și rezolvarea cauzelor litigioase;

tipologia complexă a contractelor;

mecanismele și instituțiile economiei de piață cum sunt bursa și licitația de import;

domeniul valutar;

cercetarea de marketing și prognozarea tendințelor în raporturile cerere/ofertă, în prețuri, în cursuri valutare.

4.2. Pașii procesului de vânzare

Scopul forței de vânzări este să vândă, iar vânzarea este o artă. Vânzarea este un proces în șapte etape, așa cum se poate vedea și din figura nr.6

mmmmmmmmmmmmm

Figura nr. 6 – Etapele majore în vânzarea eficientă

Un bun agent de vânzări va urmări toate aceste etape într-ul fel sau altul, limitele lui nefiind foarte clar determinate.

4.2.1. Prospectarea, calificarea și selecționarea

Prospectarea are drept scop identificarea de noi clienți potențiali, ceea ce presupune de fapt identificarea unui număr mare de posibili cumpărători, din care să fie selectați cei calificați, respectiv firme serioase, cu bonitate recunoscută, buni platnici, cu solvabilitate consolidată.

Vânzarea personală începe cu prospectarea, respectiv identificarea clienților potențiali. Deși organizația va încerca să ofere căi de urmat în vederea găsirii de clienți, agenții de vânzări trebuie să aibă capacitatea necesară pentru a-și identifica propriile piste de urmat în acest scop.

Căile de urmat pot fi elaborate în următoarele moduri:

întrebând clienții actuali despre numele unor potențiali clienți;

devenind membru al organizațiilor din care fac parte și potențialii clienți;

cultivând alte surse de referință (furnizori, distribuitori, agenți de vânzări) care livrează pentru firmele concurente, bancherii și directorii agențiilor comerciale;

angajându-se în activități care să să aibă darul de atrage atenția;

examinând surse de date (ziare, cărți de telefon) în căutarea de nume;

utilizând telefonul și poșta pentru a găsi piste de urmat;

vizitând, pe neanunțate, diferite birouri (căutare de comenzi „la rece”);

Din moment ce nu pot exista vânzări fără clienți, agentul de vânzări trebuie să localizeze indivizii sau organizațiile ce ar putea fi interesate de cumpărarea produselor.

Acești clienți potențiali se împart în trei categorii (de la cea mai vastă categorie la cea mai redusă numeric):

căutări (leads, sonde) – indivizi sau organizații ce ar putea fi consumatori;

așteptări (prospects, prospecți) – indivizi sau organizații care și-au manifestat deja interesul asupra produsului;

așteptări certe (qualified prospects, prospecți calificați) – indivizi sau organizații ce vor produsul, își permit să-l cumpere și au puterea de a decide achiziționarea lui.

Ultima categorie este cu certitudine cea mai valoroasă din punct de vedere al agentului de vânzări, dar membrii acestei categorii sunt cel mai greu de identificat.

Surse ale prospecților

Agenții de vânzări își selectează sondele și prospecții din mai multe surse, cum ar fi:

liste poștale;

baze de date;

expoziții comerciale;

clienți anteriori;

furnizor;

contacte personale;

cunoștințe ale clienților actuali;

locuitorii unor străzi sau cartiere rezidențiale (pentru produsele de lux).

Agenții de vânzări pot încerca mai întâi un apel la rece (cold calling) pentru a obține pur și simplu diferite liste de nume. Pentru a ajunge la clienți, ei pot culege nume și adrese dintr-o carte de telefon. În general, rata refuzurilor este ridicată, dar uneori se poate dovedi inspirată.

Prospectarea, chiar și cu prospecți serioși, poate fi ezitantă. Teama de refuz este bariera numărul unu în calea vânzării efective. De aceea, agentul de vânzări trebuie să creadă cu adevărat în produsul sau serviciul oferit.

Calificarea prospecților

Prospecții trebuie să devină certitudini. Certificarea unui prospect implică determinarea faptului dacă acesta se află sau nu în situația de a cumpăra produsul. Această determinare prezintă o mare importanță deoarece nu toată lumea care dorește un produs și-l poate permite ori are putere de decizie.

4.2.2. Pregãtirea/Preabordarea

Înainte de a face o tranzacție cu un prospect, agentul de vânzări îndeplinește următorul pas: pregătirea sau preabordarea. Pregătirea înseamnă „a-ți face temele pentru acasă”. Agentul de vânzări descoperă mai multe despre nevoile prospecților cerți și despre aspectele tehnice ale produsului, dar și despre clienții companiei care îi este un potențial client. Această acumulare de informație va continua de la un pas la altul al procesului de vânzare.

În acest stadiu, agentul de vânzări trebuie să-și stabilească obiectivele vizitei (selecționarea prospectului, strângerea de informații sau realizarea neîntârziată a unei vânzări) și să afle care este cel mai bun moment în a-l aborda pe prospect.

4.2.3. Abordarea clientului

O dată ce agentul de vânzări și-a terminat pregătirile, el va trebui să găsească calea prin care să-l abordeze pe prospectul certificat (contact inițial), intenția fiind de a învăța mai multe despre:

nevoile clientului;

câștigarea atenției;

stimularea interesului.

E de preferat să nu se încerce simularea interesului din partea agentului de vânzări, deoarece cumpărătorii sunt destul de perspicaci în a remarca falsitatea preocupării pentru propriile probleme.

În timpul abordării, agentul de vânzări continuă să pună întrebări și să adune informații de la clienții potențiali. Unii marketeri recomandă stabilirea unui raport cu clientul printr-o atitudine relaxată, zâmbitoare, menținerea contactului vizual și apelarea cu numele clientului. La telefon, agentul de vânzări trebuie să radieze zâmbet în voce, să folosească numele clientului, eventual să vorbească puțin despre chestiuni personale.

4.2.4. Prezentarea

Prezentarea comunică clientului mesajul comercial, stabilindu-și să stimuleze pe mai departe interesul asupra produsului. În timpul prezentării, agentul de vânzări descrie (uneori chiar demonstrează) atributele specifice ale produsului.

Tipuri de prezentări:

Cele trei tipuri principale de prezentări de vânzări sunt rezumate în figura nr. 7.mmm

Figura nr. 7 – Tipuri de prezentări privind vânzarea

1. Prezentarea stimul-răspuns, in care agentul de vânzări presupune că, dacă oferă stimulul corespunzător, clientul îi va cumpăra produsul.

O formă a prezentării „stimul-răspuns” este vânzarea sugestivă, în care un reprezentant de vânzări prin catalog întreabă un client telefonic dacă vrea să i se prezinte o ofertă specială.

2. Prezentarea vânzare formală este mai rigidă, bazată pe ideea că informația despre produs trebuie să fie oferită într-un format complet standardizat. Deși informația comercială este exprimată oarecum formal, un bun agent de vânzări este în cele din urmă suficient de flexibil pentru a răspunde întrebărilor. Acest tip de prezentare reduce posibilitatea ca agentul de vânzări să omită informații importante, explicându-i clientului cât mai detaliat caracteristicile produsului.

Prezentarea conservată, în care mesaje de vânzări standardizate sunt prezentate cursiv, este utilizată de agentul de vânzări în cazul vânzării prin telefon. Alături de prezentarea „vânzare formală”, prezentarea „conservată” oferă o asigurare suplimentară la riscul omisiunii de informații importante.

3. Prezentarea nevoie-satisfacție accentuează întrebările retorice și ascultarea clientului astfel încât să fie capabil să se concentreze pe nevoile și dorințele acestuia. „Nevoie-satisfacție” este formula cea mai potrivită pentru identificarea și rezolvarea problemelor clientului.

În vânzarea adaptabilă, o formă a vânzării „nevoie-satisfacție”, agentul de vânzări își ajustează prezentarea pentru a se potrivi în contextul vânzării, care doctează dacă să se pună mai multe întrebări sau să fie oferite mai multe soluții.

În vânzarea consultativă, agentul de vânzări acționează asemenea unui expert care poate recunoaște și rezolva problemele clientului.

4.2.5. Încheierea/Finalizarea acordului

Punctul în care prospectul își ia angajamentul de a achiziționa produsul este numit încheiere. În cele mai multe cazuri, agentul de vânzări este cel care trebuie să solicite angajamentul. Poate părea evident, dar conform experților în marketing, multe vânzări se pierd datorită faptului că agentul de vânzări nu cere și o comandă.

Există câteva tehnici standard de încheiere:

1. Încheiere de probă – agentul de vânzări cere prospectului să se decidă în legătură cu un aspect particular al cumpărării (cum ar fi culoarea mașinii);

2. Încheiere prezumtivă – agentul de vânzări discută aspecte precum cele financiare sau de livrare, făcând prezumția că prospectul are de gând să cumpere;

3. Încheiere de urgență – agentul de vânzări impresionează prospectul în ceea ce privește necesitatea unei decizii imediate, din motive cum ar fi: interesul crescut asupra produsului, scumpirea transportului sau popularitatea produsului ce poate determina lichidarea stocului.

În general, aceste tehnici sunt percepute ca o „vânzare forțată” și poate genera intense nemulțumiri. Așa că un agent de vânzări care practică abordarea calității va utiliza aceste tehnici doar atunci când ele vor corespunde cu realitatea.

4.2.6. Monitorizarea rezultatelor

Urmărirea realizării comenzii clientului se referă la crearea celor mai bune condiții pentru a se putea obține repetarea comenzii, cu ritmicitate și stabilirea unei relații stabile, cu dăinuire în timp. Această ultimă etapă este necesară dacă agentul de vânzări dorește să se asigure de satisfacția clientului și continuarea afacerilor cu acesta.

CAPITOLUL V

MANAGEMENTUL VÂNZÃRILOR

5.1. Principalele preocupãri în managementul forței de vânzare

Managementul forței de vânzare la nivelul societății comerciale înseamnă: analiza, planificarea, realizarea în practică și contractul. Deciziile de bază sunt:

1. Proiectarea strategiei și structurii forței de vânzare

Strategia cere decizii cu privire la structura forței de vânzare, dimensionarea și remunerarea acesteia, sunt evident diferențieri în ponderile ocupate de cele trei elemente în proiectarea strategiilor în functie de tipul de industrie, piețe și obiective ale vânzării produselor.

Figura nr. 8 – Etape în proiectarea și conducerea forței de vânzare

2. Recrutarea și selectarea

Este dificil să cunoști ce caracteristici vor dezvolta cei mai buni specialiști în vânzarea produselor. Oricât ar fi de dificil acest lucru, un bun manager trebuie să stabilească anumite proceduri de recrutare și selectare a oamenilor (specialiștilor) care să corespundă politicii firmei, de promovare a vânzărilor.

3. Instruirea specialiștilor (agenților de vânzare) în vânzarea produselor

Cerințele de instruire și calificare a agenților de vânzare trebuie să formeze specialiști capabili să negocieze cu clienții în toată diversitatea lor și să obțină comenzi găsind cu discernământ soluțiile adecvate fiecărui tip de client.

4. Compensarea sau remunerarea agenților de vânzări

Aceasta poate îmbrăca diverse forme: sumă fixă, sumă variabilă, acoperirea cheltuielilor și participarea la beneficii (profit).

5. Supervizarea specialiștilor în vânzări

Aceasta cuprinde toate problemele legate de coordonarea activității, a relațiilor cu clienții, a motivării muncii vânzătorilor.

6. Evaluarea forței de vânzare

Aceasta are în vedere măsurarea cantitativă și calitativă a performanțelor forței de vânzare.

5.2. Forțele de vânzãri

Scopul fiind al demersului oricărei persoane implicate direct sau indirect într-un act comercial este de a vinde un anumit produs. Prin produs vom desemna, de aici înainte, orice obiect sau serviciu oferit de către firma spre vânzare.

Grupul de persoane care reprezintă firma și care are ca sarcina explicită și principală de a vinde sau de a face să se vândă produsele firmei prin contactul direct cu clienții potențiali, cu distribuitorii sau cu prescriptorii, este denumit forța de vânzare.

De regulă, într-o firmă oarecare forțele de vânzare cuprind:

agenții comerciali – denumiți adesea și reprezentanți sau delegați comerciali, aceștia sunt angajați ai firmei și negociază în numele ei. Față de comis-voiajori, care pot negocia numai în limita procentajului acordat lor, agenții comerciali au împuterniciri sporite, uneori facând parte chiar din conducerea firmei;

angajatii serviciului comercial (comercianții) – sunt angajați ai firmei și se ocupă direct de clienți, de obicei fără a ajunge la negocieri, care sunt făcute de către conducătorii departamentului comercial sau al firmei, sau de către persoane special pregătite în acest scop. Comercialii își desfășoară activitatea la sediul firmei, pe teren (la sediile sau la domiciliile clienților), sau sub forma unei combinații a acestor două;

comis voiajorii – au un rol de reprezentanți parțiali ai firmei care i-a angajat, având cu aceasta un contract de colaborare, prin care li se cedează un anumit procent din suma totală a vânzărilor efectuate. Procentul poate fi constant sau crescător. Firmele occidentale recurg din ce în ce mai rar la această formă de vânzare;

personalul intermediar – specializat în vânzări (numiți și mercenari), o categorie mai mare de forțe de vânzare, care se impune, în ultimul timp, în detrimentul comis- voiajorilor. Firme specializate pun la dispoziția altor firme echipe de vânzători foarte bine pregătiți (în occident sunt numite „comandouri”) pe o perioadă limitată de obicei cu ocazia anumitor evenimente: lansarea unui nou produs, campanii promoționale etc. Cel care vinde, la sediul firmei sau la cel al clientului, va fi numit pe tot parcursul cursului vânzător, fie că este un angajat al departamentului comercial, fie că este director, vânzarea din magazin sau orice altă persoană care se găsește în această situație. Cel care a cumpărat un produs este un client al firmei, cei care nu au cumpărat, dar pentru care există șanse să o facă, sunt clienți potențiali, sau prospecți. Evident, orice client rămâne un client potențial.

5.2.1. Proiectarea strategiei forței de vânzare

O astfel de strategie trebuie să răspundă la:

Structura teritorială necesară (optimă) a forței de vânzare care trebuie angajată, cu stabilirea responsabilităților pentru fiecare vânzător responsabil cu clientela dintr-o anumită arie geografică;

Structura produselor sau liniilor de produse pe care firma le are de vândut, vânzătorii fiind obligați să devină experți în produsele respective;

Structura forței de vânzare a clienților (cumpărătorilor) care pot fi firme mici, mijlocii sau mari, în cadrul canalului de distribuție în care sunt încorporați ca: angrosiști, distribuitori industriali, detailiști etc.;

Structuri complexe care combină criteriile structurale de mai sus: situație valabilă, în special, pentru firmele mari, cu obiect complex de activități;

Dimensiunea forței de vânzare se face în funcție de numă„r„`ul clienților cu care trebuie să întrețina o legătură permanentă și performantă, într-o perioadă specifică de timp;

Alte decizii strategice se pot referi la rețeaua internă și respectiv rețeaua externă a forței de vânzare sau la echipe de specialiști, în cazuri complexe.

5.2.2. Organizarea forțelor de vânzare

Cei care fac această organizare au în vedere, în primul rând, stabilirea numărului optim de vânzători din fiecare categorie (la sediu, pe teren etc.), repartizarea acestora după diverse criterii și atribuirea de sarcini precise fiecăruia în parte. Organizarea forțelor de vânzare se face pe baza strategiei de marketing a firmei. Aceasta este o regulă fundamentală, de înțelegerea și de modul de aplicare a ei putând depinde succesul sau eșecul politicii comerciale. De aceea, de multe ori o strategie comercială poartă chiar numele strategiei de marketing din care decurge.

De exemplu, strategiile care pun pe primul plan forțele de vânzare (număr mai mare, pregătire mai bună etc.) sunt denumite strategii push, deoarece ele caută să „împingă“ produsul către clienți sau distribuitori, spre deosebire de strategiile pull care caută să „atragă” clienții spre produs (prin publicitate mai intensă, acțiuni promoționale etc.)

De obicei, strategiile push sunt folosite în cazul produselor cu valoare unitară mare, deoarece clienții sunt mai ușor de reperat. Strategiile pull se folosesc în cazul bunurilor de larg consum, unde prospectarea poate fi de multe ori dificilă.

Aceasta nu este totuși o regulă; sunt și firme care fac exact pe dos, și cu mult succes chiar.

5.2.3. Repartizarea vânzătorilor

Repartizarea vânzătorilor se poate face după mai multe criterii principale:

sectoarele geografice – fiecărui vânzător i se repartizează o zonă bine delimitată, în care va încerca sa vândă toate produsele firmei, tuturor clienților potențiali. Avantajul este că se reduc cheltuielile de deplasare și conflictele între vânzător;

categoriile de produse – dacă firma are produse mult diferite unul de altul, și care cer cunoștințe tehnice diferite, se fac specializări ale vânzătorilor pe produse sau pe grupe de produse. Aceasta se face mai ales când se caută să se asigure un anumit prestigiu vânzătorului și firmei pe care o reprezintă;

natura misiunii – mai ales în cazul firmelor care vând produse de valoare ridiacată sau în cantități mari, pentru același client pot fi desemnati mai mulți vânzători, fiecare specializat într-o anumită direcție: prospectare, demonstrație, negociere etc. De multe ori, obținerea prin telefon a unei întâlniri se face de către persoane special angajate, pregătite în marketing telefonic, aceasta fiind singura lor misiune;

categoriile de clienți – în cazul unor categorii de clienți foarte eterogene, se poate face o specializare a vânzătorilor după tipurile de clienți: de exemplu, persoane private sau firme, tineri sau adulți, bărbați sau femei, familii sau persoane singure etc..

5.2.4. Recrutarea și selectarea specialiștilor în vânzare

Nu este simplu să identifici trăsăturile specialiștilor eficienți în vânzarea produselor, și totuși, decizia în selectarea acestora este de mare importanță pentru firmă. Focalizând atenția pe comportament și îndatoriri profesionale, s-ar putea stabili unele prioriăți, și anume:

pe cine selectăm – funcție de importanța activității ce trebuie desfășurată, de natura produselor, de climatul concurențial etc. Uneori este adecvat să fie selectate persoane cu studii superioare, alteori cu studii medii. În orice situație, cei slectați trebuie să fie ori să devină profesioniști de calitate;

procedurile de recrutare – se practică testul, fiind recrutați dintre candidați, cei care se remarcă prin răspunsurile date. Testele sunt însă completate prin interviuri sau alte forme de identificare a abilităților, în domeniul respectiv.

Figura nr. 9 – Elementele cheie în recrutarea și selectarea forței de vânzare

5.2.5. Formarea și antrenarea agenților de vânzãri

Datorită rolului lor foarte important în cadrul firmei, forțelor de vânzare li se asigură o pregătire specială și li se alocă resurse importante, cum ar fi costul forțelor de vânzare. Un vânzător nepregătit nu numai că are șanse mult mai mici să vândă, ci poate și strica imaginea firmei, împiedicându-i pe alții să vândă.

Oricare ar fi firma și orice produse ar vinde, vânzătorii trebuie să cunoască bine:

firma pentru care lucrează;

produsele pe care le vând, condițiile de vânzare, prețul, modalitățile de plată, asistența tehnică etc.;

firmele și produsele concurente;

strategiile de marketing ale firmei: tipurile și caracteristicile generale ale clienților firmei, poziția firmei pe piață etc.;

elementele cele mai importante din experiențele avute de alți vânzători cu clienții vechi, obiecțiile mai frecvente, atitudinile generale, reacțiile etc.;

moduri de organizare eficientă a muncii personale;

modul de a conduce o acțiune de vânzare (sau mai rar o negociere).

De obicei pregătirea în toate aceste domenii în afară de ultimul se face în cadrul firmei, de către personalul de marketing, de către directorul comercial etc. În ceea ce privește învățarea tehnicilor de vânzare, numai marile firme își pot permite să aibe propriile școli de formare completă a vânzătorilor. Celelalte apelează la firme specializate care organizează cursuri ce dureaza între o săptămână și câteva luni.

În România, cel mai importante firme care oferă astfel de specializări sunt:

TREND Consult;

CODECS;

SMART România;

Time MG International.

Programul de instruire a specialistilor selectați din cadrul candidaților recrutați se referă la firma, produsele firmei, clienții firmei cu exigențele, cerințele și specificul lor, concurenții firmei, tehnicile vânzării și strategiile distribuției cu aprofundarea acestora ca cerinte de bază ale calificării.

mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

5.3. Motivare și recompensare

Motivarea constă din trebuințele (pozitive sau negative), scopurile, dorințele și forțele care impulsionează un individ să se îndrepte sau să renunțe la anumite acțiuni. În termenii ce privesc forța de vânzări, motivația reprezintă „focul interior” ce îi determină pe agenții de vânzări să fie productivi.

Aceasta se face prin metode care să direcționeze și să stimuleze:

salariul – reprezintă o plată fixă făcută unui angajat, la o dată regulată. Nivelul salariului depinde de situația firmei și de importanța pe care o acordă indivizilor din forța de vânzare ca profesioniști de mare valoare. Salariul mare încurajeaza la loialitate față de firmă;

comisionul – ca pontaj din vânzările realizate, reprezintă o plată ce se află în corelație directă cu vânzările sau profiturile din vânzări realizate de un agent de vânzări. Procentul mare din vânzare încurajează la creșterea volumului de vânzări pe persoana;

bonus (prime) – ca un stimulent plătit în condițiile atingerii unui anumit plafon al vânzărilor.

Criteriile cele mai obișnuite privind evaluarea performanțelor unui agent de vânzări sunt rezumate astfel:

Volumul total al vânzărilor și creșterea din ultimul an;

Gradul de realizare al normei;

Cheltuielile efectuate în sprijinul vânzării și economiile realizate în comparație cu anul precedent;

Profitabilitatea vânzărilor și creșterea din ultimul an;

Noi clienți câștigați;

Îmbunătățirea performanțelor privind îndatoririle administrative;

Îmbunătățirea service-ului oferit clienților;

Îmbunătățire în ceea ce privește mulțumirea/satisfacerea clienților.

Figura nr. 10 – Componentele compensării

5.4. Atribuțiile personalului de vânzãri

Manager zonal de vânzări

Postul asigură o complexitate și o varietate foarte ridicată a sarcinilor de muncă, având în vedere faptul că titularul postului va derula activități foarte diverse dintre care o parte sunt legate direct de managementul vânzărilor, altele fiind efectuate de către acesta prin intermediul legăturii asigurate cu celelalte compartimente ale firmei (de exemplu: activități financiare, care țin de urmărirea creditelor restante, stabilirea unor standarde în acest domeniu, activități de gestiune a stocurilor de marfă, activități de pregătire și perfecționare a personalului din subordine).

Munca aferentă postului are „identitate”, constituindu-se într-un modul complet. De asemenea, impactul postului asupra firmei este foarte puternic, activitatea directorului de vânzări influențând în mod decisiv potențialul forței de vânzare conduse. O corectă proiectare a postului asigură titularului o muncă interesantă, care îi solicită la maximum abilitățile și talentele, și este motivantă chiar prin caracteristicile ei.

Autonomia acordată postului are un nivel acceptabil, în același timp fiind necesară o încercare de creștere a responsabilităților postului prin implicarea titularului în desfășurarea unor activități aflate în momenul de față în responsabilitatea directorului național de vânzări, cum ar fi: stabilirea și modificarea obiectivelor și standardelor pentru forța de vânzare aflată în subordinea sa, participarea la luarea unor decizii privind politica generală a firmei în domeniul vânzărilor etc.

Feed-back-ul primit de post este, în primul rând, un feed-back intrinsec (manifestat prin controlul pe care îl are titularul postului asupra eficienței activităților desfășurate), postul asigurând un răspuns rapid pentru majoritatea inițiativelor titularului prin intermediul indicatorilor de eficiență utilizați în domeniu. Feed-back-ul extrinsec este permanent (manifestat prin atitudinea celorlalți componenți ai firmei față de rezultatele postului), este exercitat de către administratorul societății de cele mai multe ori prin intermediul unor ședințe. Atitudinea agenților de vânzări față de inițiativele titularului postului este receptată de cele mai multe ori în cadrul unor întâlniri informale.

Problemele legate de controlul pe care îl are titularul postului asupra rezultatelor muncii apar în situația unor activități ale căror rezultate sunt mai greu de evaluat cel puțin pe termen scurt în indicatori cantitativi (exemplu: decizii asupra participării personalului la cursuri de pregătire, suportarea unor cheltuieli efectuate de salariați pentru absolvirea unor cursuri postuniversitare, alegerea unei anumite modalități de promovare a firmei sau a produselor, pe care aceasta le distribuie etc.).

– Fișa postului –

Departamentul: vânzări

Funcția: manager zonal

Superior ierarhic direct: manager general

Responsabilități:

să promoveze imaginea companiei în regiunea alocată;

să se asigure că activitatea de vânzări și marketing se desfășoară după cele mai înalte standarde de etică conform politicii companiei;

să asigure cele mai ridicate standarde de deservire și satisfacere a cerințelor clientului;

să asigure stricta imlementare a politicii companiei de vânzări, în regiunea alocată;

managementul activității de vânzare și marketing din regiunea alocată;

conducerea și urmărirea activității supervisorilor zonali și a agenților comerciali, urmând ca în acest sens:

să organizeze programul săptămânal de vânzări pentru o mai bună utilizare a timpului;

să se asigure că toată regiunea de vânzări alocată a fost acoperită în cel mai eficient și direct mod posibil;

să se asigure că a fost promovată toată gama de produse a companiei;

să sprijine activitatea supervisorilor zonali și a agenților comerciali prin exemplul propriu, petrecând cel puțin 75% din timpul său pe teren;

să asigure o bună activitate și disciplină în cadrul echipelor de agenți comerciali;

să întrețină discuții periodice cu supervisorii zonali pentru promovarea spiritului și moralei de echipă.

sa mențina datele privind clienții și potențialii clienți din regiunea alocată pe baza informațiilor puse la dispoziție de supervisorii zonali;

să atragă atenția privind:

numărul de vizite lunare ale echipelor de agenți comerciali;

procentajul lunar de productivitate al vizitelor;

vânzările lunare ale echipelor de agenți.

trecerea în revistă a nivelului productivității;

monitorizarea implementării politicii de credite a companiei;

monitorizarea debitorilor și acordarea de asistență supervisorilor zonali pentru reducerea debitorilor și clienților rău-platnici;

analizarea rezumatului vânzărilor și rapoartelor de activitate zilnice înaintate de supervisorii zonali și pregătirea raportului pentru managerul național;

strângerea și centralizarea informațiilor privind vânzările și marketingul în regiunea respectivă puse la dispoziție de supervisorii zonali și agenții de vânzări și pregătirea rapoartelor împreună cu observațiile și recomandările personale pentru managerul național;

orice altă sarcină dată de managerul național.

Supraveghetor al vânzărilor („Sales Supervisor”)

Sarcinile aferente postului sunt diverse și asigură utilizarea aptitudinilor și abilităților titularului postului, acesta având de îndeplinit atât sarcini de management (planificarea, organizarea și controlul agenților de vânzare din subordine), cât și sarcini de execuție (derularea directă a unor vânzări).

Specialiștii în domeniul managementului resurselor umane au optici diferite privind poziția acestui post în structura ierarhică a unei firme, controversa fiind legată de măsura în care acest post poate fi considerat ca făcând parte din managementul firmei.

Autonomia atribuită în prezent postului este redusă. Asupra postului se exercită un control permanent legat de activitățile directe de vânzare, activitățile de creditare, de promovarea vânzărilor, logistice, inițiativele postului concretizându-se în efectuarea de recomandări/sugestii și rapoarte către directorul zonal de vânzări

Considerăm că este posibilă o creștere semnificativă a autonomiei postului prin elaborarea unui buget de venituri și cheltuieli de către conducerea firmei (cu consultarea supervisorilor) la nivelul fiecărei grupe de vânzări aflată în subordinea unui supervisor.

Bugetul de venituri va avea în vedere toate veniturile obținute din vânzări (adaosul comercial).

Bugetul de cheltuieli va cuprinde cheltuielile cu salariile, primele, cheltuieli aferente utilizăriii parcului de autoturisme (benzina, piese de schimb, amortizare), cota din cheltuielile administrative ale firmei fiind repartizate asupra forței de vânzare etc. Prin trasarea acestui buget de venituri și cheltuieli se va putea acorda autonomie titularului postului în fixarea programului de lucru, stabilirea unor standarde privind cheltuielile cu autoturismele, pe care le au la dispoziție agenții, stabilirea unor prime suplimentare pentru agenți, pentru realizări care nu sunt legate direct de nivelul vânzărilor. Se va exercita un control periodic privind încadrarea în bugetul de venituri și cheltuieli trasat, fiind stabilite precis responsabilitățile supervisorului pentru nerealizarea obiectivelor. De asemenea, se impune creșterea autorității supervisorului în luarea deciziilor de angajare, concediere, transferare, acesta influențând pozitiv autoritatea globală pe care o are asupra agenților de vânzări.

Trecerea unor responsabilități spre supervisor ar simplifica foarte mult controlul exercitat de directorul zonal de vânzări, care ar câștiga timp pentru îndeplinirea celorlalte sarcini de management.

Această sporire importantă a autonomiei ar avea un efect motivațional foarte puternic și, în același timp, ar putea asigura o recompensare mai adecvată a postului pentru performanțele superioare obținute de forța de vânzare din subordine.

Feed-back-ul intrinsec și extrinsec recepționat de post este foarte puternic, datorită timpului scurt între luarea unei decizii și apariția rezultatelor și a contactelor strânse cu agenții de vânzări și directorul zonal de vânzări. Credem că ar fi eficientă o regândire a postului, în care să se regăsească schimbările menționate anterior (apar modificări atât la nivelul descrierii sarcinilor de muncă, cât și la cel al responsabilităților postului).

– Fișa postului –

Departamentul: vânzări

Funcția: supraveghetor al vânzărilor

Superior ierarhic direct: manager zonal

Responsabilități:

– Sub directa îndrumare a managerului zonal:

să dezvolte, să mențină și să extindă rețeaua de clienți în zona care i-a fost alocată, în concordanță cu cele mai înalte standarde ale eticii stabilite de companie;

să promoveze imaginea companiei;

să controleze activitatea agenților comerciali prin:

organizarea programului zilnic de vânzări pentru folosirea cât mai eficientă a timpului;

asigurarea acoperirii directe și eficiente a zonei alocate;

urmărirea promovarea tuturor produselor companiei;

conducerea și urmărirea activității echipei de agenți prin exemplul propriu, petrecând cel puțin 75% din timpul său pe teren;

asigurarea unei bune activități și a disciplinei în cadrul echipelor de agenți comerciali;

să întrețină discuții periodice cu agenții comerciali pentru promovarea moralei și spiritului de echipă.

să păstreze date despre toți clienții și potențialii clienți din zona alocată;

să dezvolte cu clienții un raport bazat pe deservirea și satisfacerea acestora;

să dezvolte cu toți potențialii clienți un raport bazat pe contactarea lor, în special:

punctele de desfacere cu amănuntul;

punctele de desfacere en-gros;

instituții.

monitorizarea aplicării politicii de credite a companiei de către echipele de agenți comerciali, îndrumându-le și ajutându-le în evidența debitorilor

să verifice și să întărească suportul comercial acordat clienților:

punctele de vânzare, material și echipament;

sfaturi privind plasarea și expunerea mărfii.

să se asigure că clienții au un stoc din gama produselor companiei, evitând însă suprastocurile;

să trateze prompt și eficient orice problemă sau plângere venită de la client, atunci când acestea nu pot fi tratate de echipa de agenți comerciali, asigurând satisfacerea cerințelor clientului la cel mai ridicat nivel;

să pregăteasă rezumatul rapoartelor zilnice de vânzări și activitate a echipei de agenți comerciali, pentru managerul zonal;

să pregătească un rezumat privind informațiile vânzare/marketing raportate de agenții comerciali alături de propriille observații și comentarii și să îl înmâneze managerului zonal;

să se asigure că echipele de agenți comerciali și-au îndeplinit sarcinile;

să cerceteze cauza pierderilor survenite și să anunțe managerul zonal.

Agent comercial („Salesman”)

Varietatea sarcinilor aferente postului și gradul de solicitare a talentelor și abilităților titularului se află la un nivel mediu. Conform descrierii postului, principalele sarcini de muncă sunt legate de vânzarea propriu-zisă, activitatea și rezultatele muncii fiind apreciate aproape exclusiv prin indicatori cantitativi legați de volumul vânzărilor. Aceasta face ca postul să nu solicite la un nivel maxim aptitudinile titularului, practic acesta fiind axat doar pe derularea cu succes a actului de vânzare. Limitarea diversității sarcinilor aduce o anumită monotonie în executarea sarcinilor de muncă, cea ce duce la scăderea motivației. O variantă de rezolvare a acestei probleme este luarea în considerare în aprecierea rezultatelor a acelor activități care se regăsesc în fișa de post (activități de merchandising, activități de recuperare a creditelor restante, modul de întocmire a rapoartelor, modul de întreținere a autoturismului din dotare), dar cărora nu li se acordă importanță pentru că nu există responsabilități clar delimitate aferente lor. În concluzie, considerăm că este necesară o îmbogățire a postului, care se va concretiza în noi responsabilități, aceasta simultan cu procesul de creștere a autonomiei atribuite postului.

Identitatea sarcinilor de muncă este la un nivel ridicat, titularul postului având o imagine clară asupra caracterului concret al muncii, procesul de vânzare constituind un model complet al muncii.

Impactul postului este limitat și este posibil ca titularul postului să recepționeze negativ, din punct de vedere motivațional, faptul că semnificația postului este redusă. Posibilitățile firmei de schimbare a acestei imagini sunt foarte mici, în ceea ce privește reproiectarea postului, datorită caracteristicilor muncii în domeniul vânzărilor, firma având varianta ca în cadrul cursurilor de pregătire organizate să includă cursuri, care să sublinieze importanța muncii agentului de vânzări.

Autonomia acordată postului este la un nivel minim. Una dintre problemele sensibile date de specificul activităților de vânzare este nivelul autonomiei, care ar trebui atribuită agentului de vânzări în domeniul acordării creditelor. Creșterea autonomiei implică și un transfer al responsabilității de la supervisor către agentul de vânzări, conform procesului, desfășurat în firmele moderne, de trecere a unor responsabilități de la managementul de nivel superior către managementul de nivel mediu și nivel de execuție.

La nivelul postului se manifestă și un feed-back puternic, atât intrinsec, cât și eztrinsec. Totuși, în cazul unor activități care nu țin de procesul efectiv de vânzare, cum ar fi promovarea vânzărilor prin merchandising, performanțele superioare nu aduc de cele mai multe ori un raspuns corespunzător din partea superiorilor.

Considerăm că în momentul de față nu este necesar un proces complet de reproiectare a postului, fiind necesare anumite corecturi, precizarea clară a unor responsabilități și delimitarea acestora între posturi.

– Fișa postului –

Departamentul: vânzări

Funcția: agent comercial

Răspunde în fața: supraveghetorului vânzărilor

Responsabilități:

– Sub directa îndrumare a supraveghetorului zonal al vânzărilor:

să dezvolte o rețea declienți în zona alocată, în concordanță cu înaltele standarde etice stabilite de companie;

să păstreze un dosar personal al tuturor clienților și să dezvolte cu aceștia un raport bazat pe deservirea și satisfacerea cerințelor clienților;

să contacteze toți potențialiii clienți din zona alocată, în principal:

puncte de vânzare cu amnuntul;

puncte de vânzare en-gros;

instituții.

să promoveze toată gama de produse ale companiei;

să implementeze politica de vânzări a companiei;

să aplice strict politica de credite a firmei;

să ofere clienților lui suport comercial prin:

puncte de vânzare material și echipamente;

sfaturi privind plasarea și expunerea mărfii.

să preia comenzile de la clienți;

să livreze comenzile la clienți;

să se asigure că clientul are un stoc suficient din gama de produse ale companiei, evitând însă suprastocurile;

să încaseze plățile conform facturilor în concordanță cu programul de plăți stabilit;

să plaseze imediat banii și documentele importante în seiful din mașina de livrare;

să trateze prompt și eficient toate problemele menite să satisfacă cerințele clientului

să întocmească zilnic un raport de vânzări și activitate și să îl înmâneze supervisorului zonal la întoarcerea la punctul de distribuție;

să raporteze orice pierderi vânzări/client;

să raporteze zilnic informațiile privind vânzări/piață;

să efectueze zilnic un control asupra service-ului și întreținerii mașinii lui în concordanță cu instrucțiunile de folosire în vigoare;

să asigure securitatea vehiculului, stocului, lichidităților și documentelor în concordanță cu instrucțiunile de securitate.

Mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

CAPITOLUL VI

PROCESUL DE DISTRIBUȚIE ȘI VÂNZARE LA

S.C. DUMAR STIL S.R.L.

6.1. Prezentarea generala a societații S.C. DUMAR STIL S.R.L.

Temeiul legal al înființării:

Legea 31/1990 privind societațile comerciale.

Data constituirii:

Societatea comercială S.C. DUMAR STIL S.R.L. a fost constituită la data de 25.09.1996, avand sediul principal in Localitatea Constanța, Județul Constanța.

Forma juridică: Societate cu raspundere limitată.

Societatea este înregistrată la Oficiul Registrul Comerțului din județul Constanța sub nr. J13/2358/25.09.1996.

Codul fiscal: R 8841998.

Durata societății: nelimitată.

Sediul societății:

Localitatea Constanța, Str. Cutezătorilor, Nr. 9

Telefon: 0241 – 51.23.51

Fax: 0241 – 51.23.61

Punct de lucru (depozit):

Localitatea Constanța, Str. Interioară, Nr. 2

Conducerea societății:

Conducerea societății este asigurată în conformitate cu prevederile Legii nr.31/1990, în următoarea componentă:

Cazan Lucian – director general (administrator);

Năsturaș Valeriu – director comercial;

Tincu Camelia – director economic.

Obiectul de activitate:

Conform statutului, obiectul principal de activitate al societății comerciale îl constituie :

– 5134 – Comerțul cu ridicata al băuturilor.

Capitalul social subscris si vărsat:

Capitalul social subscris și vărsat al societății este de 25.000 RON.

Structura efectivului de salariați:

Societatea comercială S.C. DUMAR STIL S.R.L. Constanța are înregistrați, la sfârșitul anului 2006, un număr de 32 salariați, structurați în funcție de profilul de activitate al societății astfel:

Administrator 1;

Director comercial 1;

Director economic 1;

Supervisor 2;

Agenți 7;

Contabili 2;

Jurist 1;

Facturare 2;

Șoferi 6;

Gestionari 3;

Manipulanți 6.

6.2. Nomenclatorul de produse

Ca distribuitor direct, S.C. DUMAR STIL S.R.L. are în portofoliul său o gamă relativ constantă de produse, cu oscilații determinate de:

Combinații conjuncturale cu diverși producători sau agenți economici locali;

Inconstanță în aprovizionare.

Nomenclatorul de bază cu produse al S.C DUMAR STIL S.R.L. este cel prezentat în tabelul de mai jos.

Tabelul nr.1

Nomenclatorul de produse S.C. DUMAR STIL S.R.L.

Prețurile cu care S.C DUMAR STIL S.R.L. vinde clienților săi sunt prețuri de producător. Câștigul firmei rezidă din discount-ul pe care ea îl primește de la furnizorii săi.

În ceea ce privesc elementele de promovare la S.C. DUMAR STIL S.R.L., acestea emană din două surse:

de la producători (din exterior);

de la distribuitor (din interior).

Bine aplicate de firmă, dar mai ales frenetic susținute de agenți, elementele de promovare au efecte garantate și de durată în ceea ce privește percepția acestora în piață.

6.3. Concurența și clientela

Concurența S.C. DUMAR STIL S.R.L. trebuie abordată din două puncte de vedere:

Concurenți ai S.C. DUMAR STIL S.R.L.

– Firme concurente-

SC BELUCOSTI SRL;

SC C&D DISTRIBUTION SRL;

SC CUB INTERNATIONAL SRL;

SC DUO DISTRIBUTION SRL;

SC GIMES SRL;

SC NADOR SRL;

SC NOVA STAR SRL;

SC SORLA SRL.

Lista de mai sus este cât se poate de sumară; fiind luați în calcul doar distribuitorii pentru produsele de bază ale S.C. DUMAR STIL S.R.L., deoarece „strategia” distribuitorilor de pe piața constănțeană a băuturilor alcoolice se pretează expresiei „de toate pentru toți”.

Pe lângă firmele enumerate, pot fi considerați printre concurenți ai S.C. DUMAR STIL S.R.L., Metro, Selgros, Billa România, etc. (atrăgând un număr mare de detailiști prin prețurile mici practicate).

În ceea ce privește clientela, strategia de piață a S.C. DUMAR STIL S.R.L. își propune ca firma să lucreze cu toți comercianții care vând băuturi alcoolice.

S.C. DUMAR STIL S.R.L. are în mod clar delimitate două categorii de clienți, în funcție de tipul de comerț practicat:

Clienți en-gros (angrosiștii);

Clienți en-detail (magazine, alimentări, baruri și restaurante).

Angrosiștii reprezintă o clientelă privilegiată a firmei, datorită volumelor mari de marfă rulate. Datorită comenzilor mari pe care le fac, S.C. DUMAR STIL S.R.L. le acordă discounturi (procent din valoarea comenzii).

6.4. Analiza mediului firmei

Metoda de analiză SWOT reprezintă analiza continuă a mediului extern al firmei (pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia) și, în același timp, a situației interne a firmei (pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor).

Pentru a determina punctele slabe și punctele forte ale firmei se analizează mediul intern al firmei, iar pentru determinarea oportunităților și amenințărilor – mediul extern al firmei.

6.4.1. Analiza macromediului firmei

Macromediul cuprinde forțele din mediul înconjurător care reflectă evoluțiile de ansamblu ale societății și ale pieței. Câmpurile de forțe ale macromediului sunt prezentate în figura nr.11

Figura nr. 11 – Câmpurile de forțe ale mediului firmei

Mediul demografic – tendințele demografice, în plan local și regional, influențează potențialul de cumpărare al pieței și constituie jaloane ale politicilor de marketing pe termen mediu și scurt. Principala tendință demografică actuală este scăderea natalității, ceea ce se traduce prin scăderea numărului de consumatori potențiali ai firmelor producătoare;

Mediul economic – o piață nu poate fi definită suficient de clar doar prin populația sa de consumatori, puterea de cumpărare și comportamentul de consum ale acestora fiind de asemenea factori importanți care trebuie luați în calcul. Scădereaa puterii de cumpărare a populației este un factor care influențează negativ activitatea agenților economici;

Mediul natural – consumatorii au devenit conștienți de importanța protecției mediului, preferând produse ecologice;

Mediul tehnologic – dezvoltarea tehnicii de calcul și a sistemelor automate de manipulare a mărfurilor reduc timpul de livrare a comenzilor și costurile aferente. S.C. DUMAR STIL S.R.L. nu este dotată cu sistem automat de manipulare a mărfurilor;

Mediul politic și juridic – se referă la ansamblul normelor juridice și reglementărilor care privesc activitatea economică. Creșterea taxelor și accizelor la băuturi alcoolice determină creșteri nedorite ale prețurilor, reflectate ulterior în nemulțumirea consumatorilor și scăderea vânzărilor;

Mediul cultural – principalele caracteristici de mediu cultural ce trebuie avute în vedere sunt: valorile culturale de bază, subculturile și tendințele de evoluție ale valorilor culturale.

6.4.2. Analiza micromediului firmei

Micromediul este compus din agenții externi care se află în anturajul imediat sau acționează în strânsă și directă legătură cu firma: clienții, furnizorii, intermediarii, concurenții, firma însăși și publicul.

În cazul S.C. DUMAR STIL S.R.L., micromediul este format din furnizori, clienți, parteneri, firma, concurența și publicul.

Clienții – cheia micromediului de marketing este clientela. Ea constituie destinația și rațiunea eforturilor firmei și se prezintă prin piața efectivă a firmei, în fiecare moment al existenței sale.

Datorită numărului mare de clienți pe care îl are firma, conducerea S.C. DUMAR STIL S.R.L. a delegat fiecărui agent în parte sarcina de a menține relații cordiale cu clienții proprii;

Partenerii – pot exercita anumite influențe și presiuni asupra firmei. Performanțele și reputația partenerilor pot fi surse de avantaje concurențiale;

Firma – maniera în care firma își organizează serviciile și își desfășoară activitățile de marketing poate fi decisivă pentru relațiile sale cu mediul de afaceri înconjurător;

Concurența – anumite politici adoptate de concurență în piață pot influența desfășurarea activității firmei. Anumite politici ale concurenților (de lăsare a ambalajelor în piață, credite exagerate) exercită presiuni asupra agenților S.C. DUMAR STIL S.R.L. de a practica politici similare;

Publicul – desemnează organizațiile, grupurile și indivizii care, prin atitudinile, opiniile sau acțiunile lor, pot avea un impact semnificativ asupra intereselor întreprinderii. Principalele categorii de public sunt prezentate în figura nr. 12;

Acționarii – această categorie a publicului, ca element de mediu, privește pe toți indivizii și toate instituțiile de care depinde capacitatea firmei de a-și procura, dezvolta și proteja capitalul;

Administrația publică și puterea – această componentă a publicului include instituțiile și organismele prin care statul impune norme, normative, reglementări și standarde tehnice, norme privind protecția mediului, igiena publică, metrologia, protecția muncii, regimul vamal, deontologia comercială, relațiile de muncă, prețurile maximale, salariile minimale, protecția consumatorilor etc..

Mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

6.5.Organizarea procesului de distribuție

6.5.1. Target-ul

Target-ul reprezintă norma de vânzări (de obicei, cantitativă, în unități marfă) ce trebuie vândute într-o perioadă determinată. De regulă, are o valoare orientativă, fiind luat ca reper în planificarea strategiei de vânzări.

Dar cel mai important rol al target-ului este cel de stimulent în activitatea forțelor de vânzări pentru a menține interesul acestora față de obiectivul fundamental al firmei: vânzări cât mai mari pentru profituri cât mai mari.

Din punct de vedere al S.C. DUMAR STIL S.R.L., target-ul îmbracă două forme:

target extern, solicitat de producător, care grevează asupra firmei și îl generează de obicei pe următorul (cel intern);

target intern, pretins sau repartizat de firmă propriei forțe de vânzări.

Target-ul extern reprezintă cantitățile de marfă pe care producătorul, dacă are puterea coercitivă, le impune distribuitorului să le achiziționeze într-o perioadă determinată de timp, de obicei o lună.

O situație mai normală o reprezintă cea în care părțile stabilesc de comun acord (prin negocieri de pe poziți egale) care să fie cantitățile pe care fiecare din părți se angajează să le livreze, respectiv să le achiziționeze.

Astfel, targetul intern poate fi alocat pe:

tip de comerț;

zonă;

agent;

produs.

În orice moment din lună, conducerea societății poate verifica cuantumul îndeplinirii targetului, solicitând personalului facturare, emiterea unor documente informative vizând rulajele de marfă pe ansamblu firmă sau pe agent în parte.

mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

6.5.2. Elemente de factură contractuală

Producător – distribuitor

În urma comenzilor solicitate, firma S.C. DUMAR STIL S.R.L. este aprovizionată cu marfă pe bază de factură. Livrarea mărfii se face pe credit, firma urmând să achite ulterior prin filă cec sau bilet la ordin contravaloarea acesteia.

Termenele de plată variază în funcție de sezon. De exemplu, pe perioada iernii, SC TOHANI SA își făcea scadente termenele de plată la 21 de zile. Pe parcursul primăverii, acestea au scăzut sistematic, ajungându-se ca la începutul lunii iunie termenul de plată să fie de 15 zile.

Distribuitor – client

Pentru orice cantitate de marfă livrată, S.C. DUMAR STIL S.R.L. emite factura, redactată cu ajutorul tehnicii de calcul, folosindu-se programul specializat de gestiune NEOCONT 2.9.2. Pe baza avizului care însoțește factura respectivă, gestionarul va elibera marfa din depozit.

Utilizarea programului de gestiune specializat permite firmei să mențină un control curent asupra:

stocului care există în depozit (dacă valoarea stocului la un produs arată zero conform înregistrărilor din calculator, atunci acel produs nu se va factura)

Creditului acordat clienților, emițându-se periodic (la două–trei zile) un document de tipul „Facturi de încasat”, defalcat pe fiecare agent în parte și în care se specifică:

data emiterii „listei cu neîncasate”;

partenerul (clientul);

agentul (de obicei, se referă la persoana care a preluat comanda și care se va ocupa de încasarea/stingerea sumei creditate);

numărul facturii;

suma datorată (creditul-client);

data emiterii facturii;

vechimea facturii (supervisorul verifică zilnic ca valorile din acesta coloană să nu depășească, pe cât posibil, termenul de creditare standard 7 zile).

Dacă există nelămuriri în ceea ce privește suma pe care un client reclamă că o datorează firmei S.C. DUMAR STIL S.R.L., i se poate remite acestuia un document informativ de tipul „Fișa clientului”, ce are înregistrate toate operațiunile executate în contul respectivului client.

Modalitatea clasică, cea mai uzuală, prin care un client își achită sumele datorate în contul facturilor emise pe numele său, este prin plata acestor sume către agent, care la rândul său va emite clientului o chitanță pentru fiecare sumă datorată și achitată. La sfârșitul fiecărei zile, agentul predă chitanțierul angajatului de la biroul facturare, care va „opera chitanțierul”, această sintagmă având ca efect stingerea datoriei din calculator. La sfârșitul operațiunii, se va elibera pe numele agentului un borderou care se va atașa la Registrul de Casă.

6.5.3. Forța de vânzare proprie S.C. DUMAR STIL S.R.L.

Forțe de vânzări reprezintă vârful de lance al activității S.C. DUMAR STIL S.R.L. Ei sunt cei care determină în mare parte imaginea firmei atunci când sunt coerent susținuți, iar când lucrurile merg rău tot ei sunt primii blamați.

Toți angajații S.C. DUMAR STIL S.R.L. au carte de muncă, la angajare aceștia semnând și o fișă postului.

Varietatea și complexitate sarcinilor îndeplinite de aceștia sunt rezumate în tabelul următor:

Tabelul nr. 2

Sarcinile îndeplinite de agenții S.C. DUMAR STIL S.R.L.

Strategia și structura

Strategia forței de vânzare la S.C. DUMAR STIL S.R.L. constă în necesitatea abordării și conlucrării cu toți clienții potențiali (prospecți) din teritoriul de vânzări arondat. În spiritul acestei strategii, în vara anului 2004 s-a reproiectat structura forței de vânzare. În acel moment, structura forței de vânzare includea 5 agenți ce aveau alocate fiecare câte trei zone situate în colțuri opuse ale orașului. Prin reproiectare, au mai fost angajați trei agenți, care împreună cu cei cinci deja existenți, au ridicat numărul forței de vânzare a S.C. DUMAR STIL S.R.L. la opt agenți. Concomitent, fiecăruia i-a fost alocată o zonă compactă, decizie apărută ca necesară în scopul reducerii costurilor de distribuție.

Recrutare și selectare

Sunt dorite persoane cu studii cel puțin medii, de preferabil băieți (datorită naturii mai dificile a muncii și a programului de lucru pe alocuri extenuant), experiența în domeniu constituind un avantaj.

Motivare și recompensare

Sistemul de remunerație la S.C. DUMAR STIL S.R.L. reprezintă o combinație dintre un salariu și comision, astfel:

se acordă un salariu fix;

se comisionează încasările nete (fără TVA) cu 1%.

6.5.4. Logistica distribuirii mărfurilor

Logistica distribuirii mărfurilor este un proces complex, care grevează firma din două direcții:

dinspre exterior spre interior (logistica de intrare), reprezintă procesul de aprovizonare;

de la interior spre exterior (logistica de ieșire), respectiv procesul propriu-zis al distribuirii mărfurilor.

Uneori, logistica de intrare poate lua forma unui feed-back, respectiv retururi de marfă survenite de la diverși clienți nemulțumiți.

În general, S.C. DUMAR STIL S.R.L. este doar beneficiara transportului efectuat în scopul aprovizionării, acesta fiind executat de producători.

Mărfurile sunt descărcate și stocate în depozitul propriu, de unde vor fi livrate pe destinații:

angro-uri;

sectorul retail.

Mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

CONCLUZII ȘI PROPUNERI PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA

ACTIVITĂȚII LA S.C. DUMAR STIL S.R.L.

Decizii privind marketing-ul

La S.C. DUMAR STIL S.R.L., nevoia unui „marketing agresiv” – prin forța de vânzare proprie – se justifică prin următoarele:

a) în decursul timpului s-au pierdut o bună parte din clienții tradiționali;

b) până în momentul de față, managementul societății nu a făcut nimic pentru a-și recâștiga clienții tradiționali;

c) nu s-au urmărit schimbările survenite în cadrul „purtătorilor cererii”; nu s-a acționat suficient pentru atragerea de clienți noi.

Au intervenit, desigur, și unele cauze obiective, cum ar fi:

scăderea puterii de cumpărare a cererii urmare a efectelor combinate ale inflației susținute și continue și devalorizării valutei naționale care a cauzat scumpirea importurilor destinate producției (mai ales la materii prime și energie);

îngustarea cererii pe piața locală ca urmare a blocajelor financiare, incapacității de plată a unor clienți.

S-au manifestat însă din plin și cauze subiective:

neadaptarea la schimbările impuse de tranziție;

necultivarea, la toate nivelurile resursei umane din societatea comercială, a conceptelor de management și marketing;

slaba preocupare pentru instruirea și perfecționarea forței de vânzare a firmei;

introducerea cu mare întârziere sau chiar neintroducerea structurilor organizaționale de marketing adecvate;

lipsa „băncilor de date” și slabul nivel informațional și informatic la nivelul societății comerciale.

Se impune, evident, recuperarea timpului pierdut, inclusiv prin dinamizarea forței de vânzare pentru recâștigarea clienților pierduți și dobândirea de noi clienți, pentru stabilizarea clientelei, creșterea vânzărilor în ritm controlat, dirijat cu abilitate, în scurtă, medie și lungă perspectivă prin impunerea cu autoritate a managementului vânzărilor.

Sugestii:

referitoare la piața țintă – trebuie bine definită, punând accent pe dezvoltarea relațiilor cu clienții mai profitabili;

referitoare la sortimentul de produse și la serviciile oferite – tendința actuală a pieței este de specializare strictă; în acest sens, este esențială găsirea unui mix de servicii distinct, unic, care să fie apreciat de clienți;

referitoare la preț– în prezent, distribuitorii experimentează noi metode de stabilire a prețurilor, reducându-și marja de profit la unele produse pentru a câștiga clienți importanți; este un aspect căruia ar trebui să-i fie acordată mai multă importanță, conducerea S.C. DUMAR STIL S.R.L. fiind mult prea interesată de profitul imediat, nemulțumind o parte substanțială a clientelei;

referitoare la activitatea de promovare – pentru a-și atinge obiectivele promoționale, S.C. DUMAR STIL S.R.L. se bazează, în principal, pe forța de vânzare proprie, neglijând elaborarea unei strategii promoționale globale.

Decizii privind managementul

Una din problemele S.C. DUMAR STIL S.R.L. este legată de faptul că managementul societății nu susține așa cum ar trebui promoțiile producătorului (prin acordarea de discounturi, materiale promoționale).

De asemenea, analizând organizarea și desfășurarea activității S.C. DUMAR STIL S.R.L., se remarcă lipsa unor posturi necesare, cum ar fi director administrativ și șef parc auto.

Un alt punct slab al managementului S.C. DUMAR STIL S.R.L. îl constituie politica de personal, neeixistând preocupări pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă ale angajaților (care se confruntă cu numeroase probleme privind transportul, programul de lucru); fapt ce determină obținerea de rezultate slabe pentru unii agenți în anumite situații.

Sugestii:

Acordarea unui preț cu discount pentru clienții care plătesc cash, situație care ar putea duce la piederea vânzărilor en-gros, dar și la creșterea vânzărilor pe sistemul retail. În acest fel profiturile firmei vor crește, deoarece discounturile acordate retailerilor sunt mai mici decâ cele acordate angrosiștilor.

Adoptarea unui management al stocurilor corelat.

Îmbunătățirea sistemului de aprovizionare.

Angajarea unui responsabil pentru parcul auto, care să programeze livrările de mărfuri astfel încât comenzile să fie prompt onorate; și de asemenea, să se ocupe de repararea și întreținerea autoturismelor.

Adoptarea unui sistem presale motorizat, prin reducerea numărului de agenți de la 7 la 4 agenți pe oraș. Cei 4 agenți, dotați cu autoturisme, vor avea o mare mare flexibilitate și eficiență în acoperirea zonelor.

Pe lângă materialele promoționale sau logistice oferite de producători (agende, brichete, calendare, pahare, etc.) S.C. DUMAR STIL S.R.L. ar trebui să aibă și un stoc propriu de astfel de materiale, în scopul unei mai mari fidelizări a clienților.

S.C. DUMAR STIL S.R.L. ar trebui să pună mai mult accent pe fidelizarea clienților, deoarece este mai ieftin să vinzi clienților vechi decât să te străduiești să găsești alții noi. Acest lucru se poate realiza prin oferirea de avantaje, bonusuri, mesaje publicitare constante, comunicare flexibilă a managementului.

ANEXA nr. 1

CONTRACTUL DE DISTRIBUȚIE EXCLUSIVĂ

I. Cadrul legal

Contractul de distribuție exclusivă este acel contract prin care o parte, numită vânzător (producător), se obligă să vândă produsele sale într-un teritoriu determinat numai unei anumite persoane, numită distribuitor, care la rândul său le va revinde persoanelor aflate în acel teritoriu.

Contractul comercial cel mai „apropiat” de distribuția exclusivă este contractul de vânzare-cumpărare. De aceea, o serie de clauze întâlnite la contractul de vânzare se regăsesc aproape neschimbate și în cuprinsul contractului de distribuție exclusivă. Totuși, ceea ce deosebește fundamental cele două contracte sunt „constrângerile” impuse distribuitorului. Distribuitorul suportă aceste constrângeri deoarece produsele pe care le desface sunt cerute de piață, deci el nu riscă să rămână cu asemenea produse în stoc. În plus, vânzătorul în contractul de distribuție exclusivă acordă un sprijin distribuitorului în promovarea acestor produse pe piață.

Elemente foarte importante care trebuie avute în vedere de părți în momentul negocierii contractului sunt:

descrierea produselor și a teritoriului;

prețul și modalitatea de plată a acestuia;

cantitățile minime cumpărate periodic de către distribuitor;

cooperarea dintre distribuitor și vânzător în desfacerea produselor în teritoriu;

drepturile de proprietate industrială aparținând vânzătorului și condițiile în care distribuitorul poate face uz de ele.

II. Model de contractmmmmmmmm

mmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

CONTRACT CADRU DE DISTRIBUTIE EXCLUSIVÃ

I. PĂRȚILE CONTRACTANTE

Între:

– ………………………………………………………, cu sediul în ………………., str. ……………………, nr. ….…., bl. …….., sc. …….., et. .……, ap. …….., număr de înmatriculare la Registrul Comerțului

J ……/……../………, cod fiscal R ………………., cont nr. ………………………………………… deschis la ………………………………………………………………, reprezentată prin Dl./D-na. _____________________ denumită în cele ce urmează VÂNZĂTOR, și

– ………………………………………………………, cu sediul în ……………., str. ………………….., nr. …….., bl. …….., sc. …….., et. ……., ap. …….., numar de înmatriculare în Registrul Comerțului

J …….. /……../………, cod fiscal R ………………., cont nr. ………………………………………… deschis la ………………………………………………………………, reprezentată prin Dl./D-na. _____________________ denumită în cele ce urmează DISTRIBUITOR, unde

Vânzătorul produce și desface produsele prevăzute în anexele acestui CONTRACT și dorește să acorde exclusivitate Distribuitorului în desfacerea produselor în teritoriu în scopul creșterii constante a segmentului de piață ocupat de respectivele produse, iar Distribuitorul dorește să desfacă produsele Vânzătorului în condițiile prezentului CONTRACT, a intervenit prezentul CONTRACT DE DISTRIBUȚIE EXCLUSIVĂ în următoarele condiții:

II. OBIECTUL CONTRACTULUI

Art. 1. – Vânzătorul se obligă să producă și să desfacă produsele ce vor fi comunicate Distribuitorului sub formă de ofertă lunară, conform modelului prevăzut în Anexa nr. 1 la prezentul contract, acordând Distribuitorului dreptul exclusiv de a desface aceste produse în teritoriu stabilit, și anume ____________________________ , iar Distribuitorul acceptă acest drept în condițiile stipulate mai jos.

În acest scop Vânzătorul îl va aproviziona pe Distribuitor în mod continuu, pe toată durata contractului.

Art. 2. – Distribuitorul se obligă să desfacă produsele comandate Vânzătorului, în conformitate cu oferta primită, pentru aceasta fiind necesar să depună toate eforturile în acest sens și să urmărească creșterea segmentului de piață ocupat cu produsele Vânzătorului.

III. PRODUSE

Art. 3. Produse înseamnă toate produsele enumerate în Anexa nr. 1. Prețurile lor sunt enumerate în aceeași anexă și sunt înțelese prețuri franco depozitul Distribuitorului.

IV. TERITORIU

Art.4. Teritoriu însemnă următoarea arie geografică ____________________ .

Vânzătorul nu va numi în teritoriu alt distribuitor pentru produsele care fac obiectul acestui contract și va transmite Distribuitorului orice comandă sau cerere de ofertă primită de la o terță persoană aflată în teritoriu.

Distribuitorul se obligă să anunțe Vânzătorului orice ofertă primită din partea unor terți și având ca obiect vânzarea acelorași produse cu cele menționate în oferta Vânzătorului.

V. DURATA

Art. 5. – Acest contract se încheie pentru o perioadă de _______ ani, cu începere de la data de _____________ până la data de ____________ .

VI. PREȚUL ȘI MODALITATEA DE PLATĂ

Art. 6. – Prețul la care Vânzătorul livrează produsele Distribuitorului va fi cel menționat în oferta expediată lunar acestuia din urmă, minus un rabat de _____ % din prețul de vânzare cu amănuntul.

Art. 7. – Cheltuielile de transport și asigurare a produselor pe durata efectuării transportului, vor fi suportate de Vânzător.

Art. 8. – Prețurile pot fi modificate de Vânzător în condiții care să justifice modificarea.

Orice modificare a prețurilor, pentru produsele din oferta acceptată de Distribuitor, va fi notificată Distribuitorului cu minimum _____ zile înainte de data la care modificarea își va produce efectele.

Art. 9. – Distribuitorul se obligă să achite Vânzătorului prețul produselor primite, astfel:

9a. data plății: ………………………..

9b. locul plății: ………………………

9c. modalitatea de plată: ……………..

Art. 10. Nerespectarea de către Distribuitor a două termene consecutive de plată duce la rezilierea de drept a prezentului CONTRACT. În acest caz Distribuitorul va fi obligat la plata de daune interese către Vânzător.

VII. OBLIGAȚIILE DISTRIBUITORULUI

Art. 11. – Distribuitorul se obligă:

11a. -să confirme Vânzătorului acceptarea ofertelor primite prin dresarea unor comenzi certe în termen de 10 de zile de la primirea ofertelor;

11b. – să depună toate diligențele pentru expunerea permanentă și în condițiile cele mai bune a tuturor produselor Vânzătorului existente în stoc, în vederea creșterii volumului vânzărilor;

11c. – să transmită Vânzătorului prin fax sau poștal -prin scrisoare recomandată- confirmarea de recepție a mărfii și a actelor însoțitoare;

11d. – să anunțe în termen de maxim 3 zile de la data recepției produselor eventualele lipsuri constatate;

Dovada lipsurilor constatate trebuie făcută prin proces verbal încheiat între delegat/ transportator și Distribuitor la data recepționării produselor. Procesul verbal va fi semnat de transportator/delegat și Distribuitor.

Dovezile vor fi comunicate Vânzătorului în termen de 10 zile de la ridicarea mărfii.

11e. -să transmită la cererea Vânzătorului sau cel puțin lunar nu mai târziu de a-15-a zi a lunii următoare celei analizate, un raport scris prin care va prezenta situația exactă a stocului de produse deținut de Distribuitor și volumul vânzărilor în luna analizată, necesarul de aprovizionat precum și situația exactă a livrărilor și plăților efectuate;

Distribuitorul va răspunde pentru exactitatea datelor furnizate.

VIII. OBLIGAȚIILE VÂNZĂTORULUI

12. Vânzătorul se obligă:

12a. – să trimită lunar Distribuitorului oferte, care vor cuprinde toate produsele existente în stoc și prețul pentru fiecare produs în parte, conform modelului din anexă;

12b. – să accepte toate comenzile primite de la Distribuitor. El va confirma -prin fax, telefon sau scrisoare recomandată- comenzile acceptate în termen de 5 zile de la data primirii lor;

12c. – să livreze Distribuitorului produsele comandate în termen de 10 zile de la data primiri comenzii; depășirea termenului de livrare a produselor creează în sarcina Vânzătorului obligația la plata de penalități în cuantum de 0,5 % din valoarea comenzii acceptate, pentru fiecare zi de întârziere;

12d. – să execute integral și la termen toate comenzile pe care le-a acceptat, aprovizionând ritmic distribuitorul;

12e. – să retragă de la Distribuitor produsele necorespunzătoare calitativ și cantitativ;

12f. – să suporte deteriorările s-au lipsurile datorate transportului, dacă Distribuitorul va face dovada acestui fapt, prin întocmirea unui proces verbal la recepția produselor în prezenta transpotatorului/delegatului.

Comunicarea dovezilor se va face de Distribuitor conform art. 11 lit. d alin. 3.

12g. – să acorde bonificații constând în majorarea rabatului comercial cu ______ % din prețul de vânzare cu amănuntul, dacă Distribuitorul va asigura o creștere a volumului de produse vândute, prin:

– expunerea deosebită a produselor Vânzătorului sub forma unui stand individualizat la toate punctele de vânzare;

12h. – să pună la dispoziția Distribuitorului diverse materiale publicitare.

12i. – să prezinte la cererea Distribuitorului situația livrărilor și plăților dintre ei.

IX. CANTITĂȚI MINIME LIVRATE

Art. 13. În cazul în care produsele nu se vând în proporție de ……… % din cantitățile livrate într-un termen de ……….. de zile de la data recepției produselor, Distribuitorul este îndreptățit să solicite reducerea cu …………. % a volumul de marfă expediată de Vânzător.

X. RĂSPUNDEREA CONTRACTUALĂ

Art. 14. Denunțarea unilaterală a contractului este interzisă sub sancțiunea de daune cu excepția cazurilor expres prevăzute de prezentul contract.

Art. 15. Pentru nerespectarea totală sau parțială, sau pentru executarea defectuoasă a vreuneia din clauzele contractuale partea vinovată se obligă să plătească daune.

Art. 16. În cazul în care Distribuitorul nu efectuează plata la termenele contractuale, va plăti vânzătorului penalități de întârziere de 0,5 % din suma datorată, pentru fiecare zi de întârziere.

XI. RECLAMA ȘI PUBLICITATEA COMERCIALĂ

Art. 17. Distribuitorul este obligat să promoveze publicitar produsele în teritoriu. Vânzătorul va pune la dispoziția Distribuitorului, gratuit, materiale publicitare folosite pentru promovarea în mod direct de către Vânzător a acestor produse.

Art. 18. Distribuitorul va participa, pe costul său, la târgurile și expozițiile pe care le consideră relevante pentru promovarea produselor în teritoriu.

XII. DREPTUL DISTRIBUITORULUI DE A FOLOSI MĂRCILE DE FABRICĂ ȘI DE COMERȚ ALE VÂNZĂTORULUI

Art. 19. Vânzătorul transmite Distribuitorului dreptul de folosință asupra următoarelor mărci de fabrică și/sau de comerț ______________________ . Aceste mărci sunt și rămân proprietatea exclusivă a Vânzătorului.

Distribuitorul va folosi aceste mărci pentru produsele care fac obiectul acestui CONTRACT și numai cu privire la materialele tipărite, expoziții și reclamă comercială legate de aceste produse.

La terminarea acestui CONTRACT, dreptul de folosință asupra mărcilor cesionate va înceta imediat.

XIII. FORȚA MAJORĂ

Art. 20. Forța majoră apără de răspundere partea care o invocă. Prin caz de forță majoră se înțeleg împrejurările care au intervenit după încheierea contractului, ca urmare a unor evenimente extraordinare, neprevăzute și inevitabile pentru una din părți.

Art. 21. Partea care invocă forța majoră are obligația să o aducă la cunoștința celeilalte părți, în scris, în termen de maxim 5 (cinci) zile de la apariție, iar dovada forței majore se va comunica în maxim 10 (zece) zile de la apariție.

Data de referință este data ștampilei poștei de expediere.

XIV. LITIGII

Art. 22. Litigiile dintre Vânzător și Distribuitor, în legătură cu exercitarea drepturilor șI executarea obligațiilor rezultate din prezentul contract, în cazul în care nu se soluționează pe cale amiabilă, se vor supune spre soluționare instanței competente.

XV. DISPOZIȚII FINALE

Art. 23. Completările și/sau modificările aduse la prezentul CONTRACT nu sunt valabile și opozabile, decât dacă rezultă expres din acte semnate de ambele părți contractante.

Prezentul CONTRACT a fost încheiat în țara ____________ localitatea _________________ în limba _____________ în _________ exemplare cu aceeași putere valabilă, câte un exemplar pentru fiecare parte contractantă.

Vânzător, Distribuitor,

…………………………………… ……………………….

BIBLIOGRAFIE

Bășanu, G. – „Managementul aprovizionării și desfacerii”, Editura Economica, București, 2004;

Butunoiu G. – „Tehnici de vânzare”, Editura All, București, 1995;

Florescu, C.; Balaure, V. -“Marketing”- Editura Grup Academic de Marketing și Management, București 1992;

Ristea, A.L.; Purcărea, T.; Tudose, C. -“Distribuția mărfurilor” Editura Didactică și Pedagogică București, 1996;

Kotler, Ph. – "Managementul Marketingului" – Editura Teora, 1999;

Kotler, Ph. – „Principiile marketingului”, Editura Teora, București, 1998;

Kolter, Ph. – „Managementul marketingului”, Editura Teora, București, 1997;

Donaldson, Bill – “Managementul Vanzarilor – Teorie si practica” Editura Codecs, 2002;

Epure D. T., – “Expansiunea intreprinderii si mediul de afaceri”, Editura ExPonto, Constanta, 2005;

Epure D. T., – “Economia intreprinderii”, Editura Economica, Bucuresti, 2003;

Fundătură D. – „Funcția de aprovizionare – desfacere a societății comerciale în perioada de tranziție la economia de piață”, Editura Transilvania Expres, Brașov, 1999;

Georgescu, T. – „Tehnici comerciale în economia de piață”, Editura Economică, București, 1994;

Jivan, Al. – „Economia sectorului terțiar”, Editura Sedona, Timișoara, 1998;

Lefter, V. (coord.) – „Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste”, Editura Economică, București, 1999;

Mancuso, J.R. – „Ponturi și trucuri în afacerea ta de succes”, Editura Nemira, București, 1998;

Olaru, A. – „Managementul marketingului firmelor românești”, Ed. Alma, Galați, 2000;

Pricop, M.; Drăghici, C. – „Sisteme moderne în managementul aprovizionării”, Editura Tribuna Economică, București, 1999;

Ristea, A.L. – „A fi sau a nu fi comerciant”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004;

Stewart, G. – „Succesul în managementul vânzărilor”, Editura Alternative, București, 1995;

Villani, A. – „Distribuția comercială în cadrul orașului și în teritoriu”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.