Activitatea de Desfacere In Cadrul Mondelez Romania

CAPITOLUL I

NOȚIUNI GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL DESFACERII

1.1. Aspecte prvind desfacerea de produse: concept, trăsături și caracteristici

În literatura de specialitate se întâlnesc multiple definiții ale desfacerii, acestea variind de la un autor la altul, nu numai prin esența lor, dar și prin importanța care i se atribuie. În urma analizelor efectuate a diverselor definiții ale activității de desfacere s-a ajuns la concluzia ca aceasta reprezintă prin sine activitatea de bază din cadrul unităților economice, prin care se asigură realizarea bunurilor și serviciilor de larg consum în scopul eficientizării optime a procesului de producție și atingerii obiectivelor de baza ale întreprinderii prin acumularea profitului.

Activitatea comercială, respectiv desfacerea și vânzarea mărfurilor constituie o verigă importantă pentru desfășurarea activității economice în cadrul fiecărei întreprinderi, deoarece datorită ei poate fi asigurată continuitatea activității economice a unei întreprinderi. Momentul desfacerii constituie, prin toate implicațiile sale, latura cea mai complexă și mai dinamică a funcțiunii comerciale. (Bășanu, Pricop, 2012)

Dacă se încearcă să se determine esența termenului de desfacere, se va ține cont neapărat și de prezența părerilor expuse de unii savanți, care sunt întâlnite în literatura de specialitate.

Constantin A. Bob consideră că desfacerea sau vânzarea mărfurilor reprezintă ultimul stadiu, procesul final din circulația bunurilor economice. Pentru firma comercială, aceasta activitate este expresia suportului cumpărării și anume revânzarea, în urma căreia va intra în posesia profitului scontat. În esență, desfacerea este un act de schimb, dar totodată, ea presupune un ansamblu de operațiuni, infrastructuri, reglementări care asigură cadrul și condițiile necesare instrăinării bunului economic.

Desfacerea produselor reprezintă o activitate palpabilă, dinamică, o latură importantă și o sarcină economică de bază a managementului întreprinderii, cu deosebite semnificații și cu multiple implicații. Acest lucru se explică prin aceea că:( Bășanu, Pricop, 2012)

desfacerea producției, prin trecerea produselor în sfera consumului, productiv sau individual, asigură satisfacerea unor nevoi sociale sau personale. De fapt, însăși activitatea întreprinderii are acest scop;

volumul și structura produselor care se desfac trebuie să corespundă, cât mai mult posibil atât volumului, cât și structurii nevoilor sociale și personale. Aceste două componente (volumul și structura) trebuie să se afle într-un echilibru foarte bine precizat. Orice dezacord dintre volum și structură (a produselor oferite spre consum) poate avea drept consecință fie o neacoperire a cererilor, fie la o supraofertă, prin urmare un plus de produse pe care consumul nu îl solicită;

activitatea de desfacere, permite aprecierea gradului de utilitate a produselor fabricate, precum și a corespondenței dintre producție și consum;

desfacerea produselor permite și asigură nu numai reluarea și continuarea procesului de producție la furnizori, dar și resursele materiale pentru aprovizionarea producției la întreprinderile consumatoare. Aceasta pentru că orice întreprindere se află pe piață în postură dublă – vânzător și cumpărător – sau altfel spus ceea ce pentru o întreprindere reprezintă desfacerea–vânzarea produselor, pentru o alta reprezintă aprovizionarea–cumpărarea acestor produse, și care sunt elementele materiale pentru a putea relua ciclul productiv;

desfacerea produselor materiale contribuie la perfecționarea continuă a procesului de fabricație, prin îmbunătățirea calităților mărfurilor comerciale, pe piață conform sporirii exigenței consumatorilor.

În figura urmatoare este prezentată piața de desfacere si etapele de interdependență a subsistemului de desfacere:

Fig. 1.1 Etapele de interdependență a subsistemului de desfacere cu piața de desfacere.

Printr-o asemenea viziune se integrează desfacerea materială în activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a activității de desfacere fiind mai extinsă, întruchipând interdependența dintre variabilele mediului intern al întreprinderii cu cele ale mediului extern, așa cum se vede în figura 2 :

Desfacerea presupune satisfacerea cererii existente a consumatorilor prin vânzarea mărfurilor solicitate, în locul de exprimare a cererii, la momentul și cantitățile cerute. Desfacerea mărfurilor se realizează prin: (Bășanu, Pricop, 2012)

sisteme de distribuție;

canale de distribuție;

forme de vânzare.

În același sens, după părerea savantului român Dumitru Patriche, politica de vânzări (desfacere) a întreprinderii, este principala componentă a politicii economice, deoarece ea concretizează veniturile (încasările) estimate a se obține, pe baza cărora se realizează toate celelalte obiective economice.

La rândul său, conceptul de desfacere a produselor finite din cadrul întreprinderii presupune o grupare a diferitor domenii și concepte ce asigură desfășurarea activității de desfacere a produselor în conditii de eficiență. În literatura de specialitate se utilizează noțiunile de desfacere, distribuție, livrare și vânzări de bunuri, precum și noțiunea de marketing. Semnificatia lor este diferită, fiecare noțiune în parte având un obiect bine definit.

Distributia constituie o componenta a desfacerii și privește delimitarea acesteia în timp, în spațiu și cantitativ.

În măsura în care desfacerea reprezintă cu adevărat unul dintre elementele hotărâtoare pentru stabilirea programului de producție, este foarte posibil ca nevoile de consum (social sau individual) să fie mai bine satisfăcute de către producție, sau altfel spus este posibil ca cererea să-și găsească un corespondent solvabil în ofertă. (Scriosteanu, 2012)

Prin urmare, producția nu trebuie să reprezinte un scop în sine, ci să contribuie semnificativ la satisfacerea unor nevoi reale, manifestate.

În final, se poate concluziona că stabilirea obiectivelor, a strategiei întreprinderilor, planificarea și programarea tuturor activităților au ca punct de plecare desfacerea mărfurilor. Aceasta este definită cea mai importantă parte a activității globale a oricărei întreprinderi.

1.2. Strategia de desfacere

Elaborarea de către întrepindere a oricărei strategii presupune luarea în considerare a trei elemente cheie: firma, clientul (consumatorul) și concurența. Strategia reprezintă modalitatea prin care firma se diferențiază pozitiv de concurenții săi, utilizându-i atuurile relative pentru o satisfacere mai bună a nevoilor consumatorilor.

Fig. 1.2 Raporturile compartimentului de desfacere cu unele subsisteme de bază din cadrul întreprinderii.

În elaborarea strategiei de dezvoltare a unităților economice, în condițiile economiei de piață o atenție deosebită trebuie acordată „funcțiunii comerciale, în general, și în cadrul acesteia, activității de desfacere-vânzării”.(Scriosteanu, 2012). Desfășurarea activității de desfacere – vânzări cu eficiența mare depinde de modul cum se conturează și se elaborează strategia în acest sens (acțiune care va influența și activitatea generală de viitor a unității economice).

O bună strategie în domeniul desfacerii este cea care are în vedere toate activitățile componente ale procesului de desfacere apreciate în strânsă corelație cu interdependențele care le sunt specifice. Cele mai importante repere în activitatea de desfacere sunt: (Bășanu, Pricop, 2012)

informarea cât mai completă a potențialilor utilizatori asupra produselor și serviciilor care se pot oferi pentru comercializarea directă sau prin intermediari (publicitate, reclamă a produselor, a mărcilor acestora), emiterea de oferte pentru vânzare;

realizarea unor studii ale pieței, care au drept scop identificarea sub aspect dimensional-structural a cererii de consum a viitorilor cumpărători – utilizatori;

evaluarea vânzărilor, posibilă prin realizarea unor previziuni de piață;

întocmirea portofoliului de comenzi, încheierea de contracte economice, formarea anticipată de stocuri în funcție de previziunea vânzărilor;

organizarea activității de servire-vânzare, livrare-expediție a produselor;

organizarea și modernizarea rețelelor de distribuție și de service;

oferirea unei game variate de servicii asociate produselor;

urmărirea comportamentului produselor în consum sau la utilizatori etc.

Planificarea programului de producție constă în determinarea sortimentului produselor, cantității, perioadei de timp în care urmează să fie livrată producția pe piață. Problema principală cu care se confruntă în elaborarea acestui compartiment al planului este posibilitatea de a realiza producția fabricată. Se evidențiază: produse pentru desfacerea pe piețe anonime (de obicei, cantități mari de produse); produse executate la comanda beneficiarilor și plătite de ei; forma combinata.

Strategia desfacerii poate fi definită ca fiind o succesiune de activități planificate, de obicei pe termen mediu și lung, pentru realizarea, cu anumite resurse, a obiectivelor privind desfacerea-valorificarea produselor firmei în condițiile manifestării unor factori de influență endogeni sau exogeni. În domeniul desfacerii, strategiile pot fi structurate pe mai multe paliere decizionale: (Scriosteanu, 2012)

strategii de acoperire a pieței;

strategii de comunicare cu membrii canalelor de distribuție;

strategii de raționalizare;

strategii de promovare a imaginii de firmă;

strategii de internaționalizare.

În consecință, planificarea activității de desfacere în cadrul firmei își pune amprenta în vederea satisfacerii maxime a cererii proiectate pe piața de desfacere. Totodată, ea poate condiționa diferite modificări pe plan intern al tuturor subdiviziunilor intreprinderii în strictă concordanță cu avantajele și posibilitățile acestora.

Desfacerea produselor industriale este organic legată de aprovizionarea cu materii prime și materiale, aprovizionarea și desfacerea condiționându-se reciproc, se completează și se întrepătrund. (Stefan, Paun, 2012)

Producția constituie principala sursă de acoperire a planului de desfacere. Orice modificare, cantitativă sau sortimentală a produselor prevăzute în programul de producție se răsfrânge imediat și în mod direct în planul de desfacere. Ritmicitatea în desfacerea produselor industriale este strict dependentă de ritmicitatea producției, și deci de organizarea desfășurării acestei producții.

Procesul de desfacere impune producției o anumită structură sortimentală a produselor, ponderea anumitor varietăți în detrimentul altora și chiar – dacă este cazul – modificarea totală a programului de producție. Faptul că nu se produce decât ceea ce se cere pe piață face ca planul de desfacere și programul de producție să se constituie într-un ansamblu, din punct de vedere al scopului urmărit.

1.3. Cercetarea pieței – premisă a activității de desfacere a produselor

Constituind punctul de plecare în dezvoltarea activității comerciale a întreprinderii, cercetarea pieței urmărește, în principal, identificarea și localizarea cumpărătorilor potențiali ai întreprinderii, evaluarea cererii potențiale, stabilirea modalităților de vânzare a produselor respective.

Evaluarea cererii potențiale pentru produsele propuse se face pe baza culegerii, prelucrării și analizei informațiilor privind:(Bășanu, Pricop, 2012)

numărul consumatorilor dintr-o anumită zonă;

costurile de expediție și tarifele de transport (în scopul determinării din punct de vedere economic, a limitelor geografice ale zonei în care este indicată vânzarea produselor);

obiceiurile de consum ale cumpărătorilor (cantități medii ce se cumpără, frecvența cumpărăturilor, condițiile cerute la livrare).

Investigația pieței se desfășoară permanent, în primul rând, pentru cunoașterea elementelor de bază ale ei – cerere, ofertă, prețuri etc.

Studierea cererii de mărfuri (servicii) cuprinde: determinarea dimensiunilor și a structurii cererii, repartizarea ei în timp și spațiu, tendințele generale și formele particulare de manifestare, factorii cauzali și motivaționali ai cererii.

Studierea ofertei de mărfuri (servicii) include oferta reală și potențială pe piață (firmele competitoare), nivelul competitivității, raporturile dintre mărfurile și serviciile care alcătuiesc oferta (de indiferență, asociere și substituire), nivelul calitativ și ritmul de înnoire, durata de “staționare” a produselor în sfera circulației, “vârsta” lor etc. Analiza politicilor comerciale permite cunoașterea opțiunilor făcute de concurenți în materie de: preț și condiții de vânzare, distribuție (circuite utilizate), produs (performanțe și mărci), publicitate (buget, medii publicitate și mesaje selecționate), promovarea vânzărilor și relații publice, serviciu după vânzare. Rezultatul unei asemenea analize asupra concurenților va permite să se cunoască evoluția părtilor de piață, gradul de satisfacere a consumatorilor, notorietatea concurenților.

Studierea prețurilor are aspecte ca: modul de formare a prețurilor, relația ofertă – preț – cerere, raporturile dintre prețurile diferitelor produse.

Studierea rețelei de distribuție (comerciale) a mărfurilor (serviciilor) cuprinde: nivelul de dezvoltare a rețelei de distribuție (comerciale), canalele, intermediarii posibili. Acesta trebuie să conducă la cunoașterea importanței diferitelor circuite de distribuție și a evoluției lor.

Studierea promovării produselor: publicitatea, forme de promovare a vânzărilor, efectele mijloacelor promoționale.

Rolul distribuției poate fi sintetizat prin menționarea următoarelor activități:

culegerea de informații în ceea ce privește nivelul cererii și al ofertei;

promovarea ca element de comunicare ce încearcă să convingă clienții să achiziționeze produsul;

contractul realizat cu clientul în mod selectiv sau în masă;

asortarea prin detalierea elementelor cele mai importante deținute de produs;

vânzarea efectivă în funcție de eventualele obiecții ale clienților;

distribuția fizică în funcție de mijlocul de transport disponibil într-un anumit moment.

1.4. Managementul desfacerii produselor

Managementul desfacerii produselor reprezintã activitatea prin care se asigurã vânzarea rezultatelor productiei. Actiunea implicã stabilirea cãilor, formelor si modalitãtilor prin care urmeazã a fi vândute produsele fabricate, ca si a piețelor care pot constitui sfera de desfacere.

Procesul de management în cadrul activității de desfacere întrunește un șir de elemente componente ce caracterizează sistemul integrat al managementului desfacerii cum ar fi:(Bășanu, Pricop, 2012)

subsistemul organizatoric;

subsistemul informațional;

subsistemul decizional;

subsistemul motivațional;

subsistemul de planificare;

subsistemul de control;

Aceste elemente componente formează baza sistemului integrat al managementului activității de desfacere din cadru întreprinderii.

Fig. 1.3 Sistemul de management al activității de desfacere și componentele ei.

Subsistemul organizatoric este reprezentat de structura organizatorică a firmei și constituie principala componentă a sistemului de conducere prin care se realizează funcția de organizare.

Subsistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Subsistemul decizional. În condițiile economiei de piață, toate firmele, indiferent de domeniul de activitate, trebuie să se adapteze permanent la influențele unor factori interni și externi, adaptare care se realizează prin intermediul activităților manageriale, printr-o înlănțuire de decizii interdependente.

Subsitemul motivațional. Caracteristic conducerii științifice a compartimentului comercial din cadrul întreprinderii, este conceperea motivării și a antrenării pe baza așanumitelor “scări motivaționale”, adică a elementelor care prezintă interes pentru salariați, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea care trebuie avută în vedere.

Subsistemul de planificare. Principalele probleme asupra cărora trebuie să-și focalizeze atenția conducătorul compartimentului de desfacere din cadrul unei întreprinderi în exercitarea funcției sale previzionale sunt: definirea strategiei de ansamblu a evoluției viitoare a întreprinderii, utilizarea studiilor de marketing pentru fundamentarea strategiei alese.

Este important de reținut că natura canalelor alese va avea incidență asupra tuturor celorlalte variabile ale mix-ului de marketing. În acest sens va trebui acordată o importanță deosebită politicii de preț.

1.4.1.Diferitele forme de distribuție

Aceste forme diferă în funcție de natura produselor: (Bășanu, Pricop, 2012)

pentru produsele de larg consum sunt specifice comerțul tradițional, hiperpiețe etc;

pentru echipamente industriale distribuția se realizează direct, prin vânzare de la producător, prin concesionări, expoziții cu vânzare etc.;

pentru servicii de turism distribuția se relizează prin agenții de voiaj specializate.

Produse de larg consum. Demersurile sunt adesea confuze, interacțiunile între aceste diferite forme devin dificile pentru marele public deoarece capitalul social al întreprinderii de distribuție face adesea loc la luări în participație încrucișate în care sunt amestecate toate formele de distribuție.

Bunurile de consum industrial pentru distribuția acestor mici întreprinderi se regrupează pe lângă marile societăți distribuitoare. Această distribuție a permis punerea la punct a unei logistici în continuu progres.(Scriosteanu, 2012). Astfel, pentru câțiva distribuitori mai mari, punctele de vânzare regionale sunt aprovizionate în fiecare noapte de la un depozit central.

Această gestiune sofisticată permite creșterea cifrei de afaceri. Obiectivele acestor societăți de distribuție sunt: rotația foarte rapidă a stocurilor; termene de livrare foarte scurte și o cât mai bună satisfacere a clienților. Toate aceste condiții contribuie la îmbunătățirea rentabilității firmei

Pentru un producător, parteneriatul este preferat integrării obișnuite pentru că distribuția tehnică este afacerea unor specialiști: unii distribuitori cunosc o dezvoltare mai spectaculoasă decât a unor producători ocupați și cu distribuția. (Stefan, Paun, 2012)

1.4.2.Alegerea unui sistem de distribuție

Alegerea unui anumit circuit angajează producătorul pentru mai mult timp deoarece costul pentru constituirea unui circuit de distribuție este destul de ridicat. Dacă se alege marea distribuție, costul pentru racordarea la acest circuit este destul de mare. În contrapartidă însă, produsul va fi distribuit cu mare rapiditate. Dacă se optează pentru folosirea de intermediari specializați, difuzarea va fi mai greoaie.

Alegerea unei rețele de distribuție se face în funcție de 2 criterii, și anume:

Clientela. Din acest punct de vedere analiza va trebui să se bazeze pe informații privind numărul de clienți vizați , calitatea clientelei, obișnuințele lor în cumpărare. De exemplu, cu cât se dorește satisfacerea unui număr mai mare de clienți, cu atât circuitul este mai lung și invers, cu cât numărul de clienți este mai redus cu atât distribuția trebuie să fie mai mare, cumpărările fiind repetitive iar rețeaua de distribuție să fie mai largă.

Produsul. Dacă se distribuie un produs voluminos este necesar ca distribuitorul să dispună de capacități de transport adecvate. Dacă este vorba despre produse perisabile trebuie ca circuitul să fie cât mai scurt etc.

1.4.3.Motivarea distribuției

Din prezentările redate în paragraful precedent colaborarea dintre producător și distribuitor se va baza pe interese mutuale. Această motivare se bazează pe angajamentele asumate de fabricant. În funcție de acestea, distribuitorul care este tot un comerciant își va realiza obiectivul său de creștere a marjei de profit. Există mai multe căi de a realiza acest obiectiv.

Reducerile de pret. Pentru distribuitor, reducerile de preț constituie elementele cele mai plauzibile în colaborarea cu un producător sau altul. În capitolul consacrat prețurilor, acest aspect a fost deja abordat. Aceste obiective pot îmbrăca diferite forme globale și/sau specifice.

Promovările. Acțiunile promoționale din partea producătorilor sunt binevenite pentru distribuitor avându-se în vedere că pe baza acestora vânzările sale vor crește. Un producător care nu întreprinde acțiuni promoționale va fi calificat de către distribuitor ca fiind mai puțin dinamic, situație în care va fi tentat să colaboreze cu alți fabricanți mai receptivi la nevoile lor. Promovările constituie un mijloc tradițional folosit pentru reactivarea vânzărilor distribuitorului.

Publicitatea. Și această componentă a promovării efectuată de către producător este binevenită pentru distribuitor. Publicitatea are rolul de atragere a clientelei. Prin aceasta este întărită notorietatea mărcii și, în consecință, și cea a distribuitorului. În cazul campaniilor cu afișe, un constructor de automobile determină, de exemplu, adăugând numele și adresa distribuitorului local, și creșterea notorietății acestuia din urmă.

Formarea personalului de distribuție. Realizarea obiectivului firmei depinde și de nivelul de pregătire al distribuitorului în domeniul gestiunii produselor vehiculate sau cunoașterea caracteristicilor tehnice ale acestora. Producătorul va trebui să organizeze stagii de pregătire pentru îmbunătățirea cunoștințelor acestora în materie de gestiune a stocurilor, de trezorerie, caracteristici tehnice ale produselor etc

1.4.4.Controlul distribuției

O componentă importantă a responsabilităților șefului grupei de produs este și aceea a cunoașterii intermediarilor. Aceasta se poate realiza prin mai multe mijloace și anume:

Vizitarea rețelelor de distribuție. Cunoașterea în profunzime a rețelei devine posibilă, în primul rând, prin efectuarea de vizite la firmele distribuitoare. Având în vedere faptul că, o componentă a atributelor distribuitorilor este și aceea a culegerii de informații, marketerul firmei producătoare va trebui să-i consulte permanent pe aceștia asupra posibilității de procurare a informațiilor.

Auditorul va trebui să verifice dacă angajamentele distribuitorilor au fost respectate. Prin aceste vizite la distribuitori apare și posibilitatea culegerii de informații referitoare la distribuția numerică (DN) și cea valorică (DV). (Bășanu, Pricop, 2012)

Pentru creșterea producției este necesar să fie crescută competitivitatea prin: ridicarea calității produselor, reducerea costurilor de vânzare și diversificarea sortimentelor de produse.(Scriosteanu, 2012)

O altă recomandare generală are în vedere studiul aprofundat al pieței, studiu ce se poate realiza în întreprindere de către managerul de vânzări sau oricare altă persoană din cadrul întreprinderii sau din afara ei.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂȚII MONDELEZ ROMANIA

2.1.Prezentarea societății

Mondelez România înființată cu Cod Unic de Înregistrare 1097530, nr. înmatriculare J40/6905/2010 în 1991.

Mondelez România este prezentă pe piața locală din anul 1991 și are în portofoliu mărci precum Jacobs, Nova Brasilia, Milka,Toblerone, Poiana, belVita și Oreo.

La nivelul grupului, Mondelez România face parte, alături de alte 16 state, din organizația Europeană Mondelēz International (MEU).

Mondelez România se străduiește să ofere consumatorilor produse la standarde de calitate cu care aceștia au fost obișnuiți. Astfel, compania a reușit să ocupe poziții de top în industrie, în categoriile în care activează: ciocolată, cafea și biscuiți.

Filiala Mondelez România acționează într-un mediu concurențial și prin urmare ea trebuie să se adapteze în permanență, fiind necesară o poziționare eficientă a produselor pe piață, deoarece modul în care sunt definite produsele respective de consumatori are o influență directă asupra volumului vânzărilor. Mondelez a încercat să delimiteze cât mai bine locul ocupat de produsele sale pe piață, acestea fiind considerate de potențialii cumpărători ca având o calitate certă și oferind o mare siguranță în ceea ce privește întrunirea caracteristicilor organoleptice pe care ar trebui să le aibă. Ținând cont de aceste lucruri se poate trage concluzia că Mondelēz România a reușit o diferențiere a produselor sale față de cele ale concurenței prin imagine, fiind susținută de existența în portofoliul său a mărcilor de renume internațional: Milka, Jacobs, Philadelphia.

2.2.Organigrama societății

În următoarea figură este afișată structura organizației Mondelez Romania:

Fig. 2.1 Organigrama societății

Structura organizației este reprezentata prin 22 de posturi.

Departamentul de marketing:

introduce și dezvoltă brandul Mondelēz România,

stabilește, implementează și dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),

elaborează cercetări de piață și previziuni cu privire la poziția companiei pe piața țintă,

testează impactul noilor produse pe piața românească.

Politica de marketing se bazează pe crearea unei anumite imagini pentru produsele Mondelēz România, prezentându-le ca pe niște produse sănătoase și care satisfac nevoile consumatorilor. Mondelēz România desfășoară o campanie publicitară inteligentă care are drept scop apropierea de client, adaptând reclama și sloganul fiecărui produs consumatorului țintă și impunând în același timp ideea de marcă de tradiție. O altă direcție a politicii Mondelēz România este cea de inovare continuă, de lansare de noi produse. Mondelēz România a generat 1.1 mld USD venit net din vânzările de noi produse în 2002, iar în 2001 i s-a acordat titlul de "Compania Anului pentru Produse Noi" de către revista New Products.

Pentru realizarea acestui lucru, departamentul are grijă ca cerințele în materie de publicitate, (material promoțional și ambalaje) să fie în conformitate cu normele legale de protecție a mediului. Deasemenea, obiectele care servesc la promovarea sau comercializarea produselor (oferte, expozitoare, fluturași) țin cont de normele de mediu în vigoare.

Departamentul de producție:

se ocupă de achiziționarea materiilor prime, producerea și distribuția bunurilor,

stabilește nivelui producției pe baza previziunilor realizate de departamentul de marketing,

realizează aprovizionarea cu matreie primă,

stabilește normele de calitate a produselor și controlează calitatea acestora,

se ocupă de procesele de aprovizionare și distribuție.

Departamentul de Finanțe-Contabilitate:

determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu și lung,

analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie,

implementează politica de control finaciar,

întocmește rapoartele financiare,

asigură concordanța rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate,

întocmește analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.

Departamentul de Resurse Umane:

stabilește necesarul de personal și cererea netă,

dezvoltă campanii de recrutare, promovare și motivare a personalului,

depistează și dezvoltă aptitudinile angajaților,

inițiază cursuri și sesiuni de pregătire (Mondelēz România are 750 de angajați, în instruirea cărora a investit 600.000 dolari),

dezvoltă politica acordării de beneficii,

dezvoltă politica de control periodic al performanțelor angajaților (prin recrutare, promovare)

Departamentul de Cercetare și Dezvoltare (R&D):

Mondelēz România a dezvoltat încă de la început o politică orientată spre clienți, spre determinarea nevoilor lor și asigurarea unor produse cât mai sănătoase care să vină în întâmpinarea acestor nevoi.

Cercetările sunt orientate spre domenii ca psihologia umană, sănătate, nutriție și calitatea materiilor prime, având ca obiective:

crearea de noi produse și îmbunătățirea celor deja existente,

eficientizarea procesului de producție pentru sporirea productivității.

Preocuparea Departamentului de Cercetare este găsirea celor mai bune metode de ambalare astfel încât acestea să fie cât mai puțin dăunătoare mediului înconjurător.

Centrele pentru dezvoltare ale Mondelēz România au ca principal obiect de activitate efectuarea de studii privind:

impactul noilor produse asupra consumatorilor,

efectele implementării noilor metode de producție asupra economiei de resurse,

efectele produselor Mondelēz România asupra mediului înconjurător.

Aceste studii acoperă toate aspetele, de la materii prime, trecând prin procesul de producție, la produsul finit. Ele oferă elemente suplimentare care ajură procesului de decizie a comercializării unui produs nou sau introducerii unei noi tehnologii.

Departamentul de distibuție:

se ocupă de activitățile de vânzare,

dezvoltă relațiile cu clienții,

stabilește contacte cu punctele de desfacere: supermarketuri și hypermarketuri.

Mondelēz România al cărui obiect de activitate este desfacerea și comercializarea produselor precum biscuiți, ciocolată și cafea, are o structură aparte a departamentului de distribuție. În prezent numărul total al angajaților din acest departament este de aproximativ 1000, între care cea mai mare pondere o au angajații din departamentul de vânzări.

Structura sa organizatorică este extrem de complexă, de tip piramidă, de-a lungul anilor suferind mai multe modificări în încercarea de a se ajunge la o eficiență maximă și la o delimitare clară a responsabilităților fiecărei funcții în parte.

Astfel s-a ajuns la următoarea organigramă:

Fig. 2.2 Organigrama pe regiuni

În nord se dorește consolidarea poziției actuale și apoi forțarea unei creșteri pentru mărcile Mondelēz România, iar în sud este nevoie de o creștere susținută și accentuată, pentru a se ajunge la ceea ce se dorește, numărul unu pe piața de gen din România.

Un lucru foarte important în cadrul companiei este faptul că toate strategiile și obiectivele sunt stabilite pe fiecare arie în parte, iar apoi pentru fiecare Sales Office, care este format din maxim două județe. Structura organizatorică pentru o arie este următoarea:

Fig. 2.3 Structura organizatorică pentru o arie

Într-o companie modernă în care se urmărește permanent optimizarea activităților și maximizarea profitului, este necesar ca ponderea managerilor, respectiv cei din treptele ierarhice superioare, să fie mult inferioară angajaților din celelalte trepte ierarhice. Acest lucru se întâmplă și în cazul firmei Mondelēz România, reieșind din figura anterioară.

2.3.Oferta

Produsul care face obiectul comercializării sau fabricației nu este singular ci se încadrează într-o gamă de produse. Aceste produse sunt înrudite atât prin destinația lor în consum cat si prin caracteristicile esențiale.

În sfera distribuției se utilizează termenul de gamă sortimentală, ce este definită prin ansamblul mărfurilor și prin modul lor de asociere, folosind un reper comun de sistematică. În cadrul unei game se disting mai multe linii de produse.

Plecând de la aceste elemente, dimensiunile gamei de produse se pot defini prin următoarele coordonate:

Lărgimea gamei este dată de numărul de linii care o formează. La Mondelēz România sunt patru linii de fabricație: linia produselor de ciocolată (43 produse), linia bomboanelor (9 produse), linia biscuiților (6 produse) si linia produselor de cafea (10 produse).

Profunzimea gamei este dată de numărul de produse pe care îl conține o linie – de regulă cea mai lungă. Cea mai lungă linie a Mondelēz România este cea de produse de ciocolată, care conține 43 produse sub mărcile: Smash, Milka, Toblerone, Africana, Poiana.

2.4.Clienții

Succesul Companiei Mondelēz România se datorează faptului că politica sa este îndreptată către client, oferindu-i o calitate superioară. Specializarea în crearea clientelei și sprijinirea acesteia reprezintă puncte esențiale în succesul obținut. Clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate, firma asigurând servicii și asistență de specialitate.

Piața țintă vizată de Mondelēz România sunt familiile, respectiv persoanele cu venituri medii și ridicate. Cu toate acestea firma a conceput și a lansat pe piață și variante mai ieftine de produse, cum ar fi Africana (o posibilă alternativă mai ieftină la Poiana), sau Chibo Exclusive (alternativă la Jacobs Kronnung) care sunt accesibile tuturor categoriilor, respectând totodată calitatea impusă de Mondelēz International. Pornind de la segmentul țintă de piață, menționat anterior, Mondelēz România și-a extins și diversificat gama de produse pentru a putea atrage și alte categorii de clienți, cucerind astfel noi și noi segmente de piață.

O segmentare a clientilor Mondelēz pe categorii de vârsta oferă o altă perspectivă asupra repartizării produselor pe piață. Produsele zaharoase de toate tipurile sunt destinte cu precădere copiilor. Se știe însă că nu există o limită de vârstă în ceea ce privește consumul de dulciuri. Totuși, conform mai multor studii acestea sunt consumate cu precădere de copii. Persoanle mature sunt atrase într-o mai mică măsura de produsele zaharoase ale Mondelez, dar într-o mai mare măsură de sortimentele de cafea ale firmei. În spatele acestei percepții stă aroma inconfundabilă a cafelei Jacobs, fapt susținut de studiile care arată că 57% din consumatorii romani consideră Jacobs ca fiind cafeaua cu cea mai bună aromă..

2.5.Concurența și furnizorii de materii prime

Principalii concurenți ai Mondelēz România pe piața românească a tabletelor sunt Kandia-Excelent (redenumită Cadbury România) și Supreme Chocolat, companii care au mizat până acum pe branduri poziționate pe segmentul mainstream, precum Kandia sau Primola. Lupta de pe piața tabletelor s-ar putea orienta mai mult spre segmentul premium, unde mai activează un alt jucător important, Heidi Chocolat Suisse. De altfel, Supreme a anunțat la finele anului trecut lansarea pe piată a ciocolatei Primola Supreme, aruncând astfel cel mai important brand al său în lupta cu Milka.

Pe segmentul cafelei, Jacobs este unul dintre cele mai mari branduri de milioane de dolari din cadrul grupului Mondelez International. Concurența directă o reprezintă producatori precum: Tchibo, Elite Selected, Sinem și Maspex.  Concurența indirectă este reprezentată de mărcile de cafea prăjită și măcinată dinsegmentul mediu și economic: Fort, Nova Brasilia, Strauss (fosta Elite), Tchibo, Café Fortuna, Nestle și Amigo (Traditional/Especial)

2.6.Analiza financiară a companiei în perioara 2013-2015

În lucrarea de față am luat ca punct de referință pentru analiza economico – financiară următorii ani: 2013, 2014, 2015. Societatatea Mondelēz România și-a desfășurat activitatea în condiții normale. Conform datelor cuprinse în documentele contabile justificative, bilanț la finele exercițiului, contul de profit și pierdere, balanța de verificare, am calculat și analizat indicatorii de mai jos.

Principalii indicatori economico – financiari

Sursa: Situațiile financiare anuale ale societății Mondelēz România

Cifra de afaceri

Reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exercițiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat.

Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmã, respectiv vânzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile exceptionale. În termeni corecți, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum și a altor venituri din exploatare, mai puțin rabaturile, remizele și alte reduceri acordate clienților.

În anii luați ca referință pentru studiul de caz al acestei lucrări, evoluția cifrei de afaceri se prezintă astfel:

Dacă în anul 2013, societatea a înregistrat o cifră de afaceri de 3.075.007 lei, în anul 2014 aceasta a crescut la 5.923797 lei. Aproximativ în același ritm a crescut și în anul 2015, când a atins nivelul de 9.139.798 lei.

2) Profitul

Pentru a evidenția cât mai clar profitul net, precum și legătura acestuia cu întreg patrimoniul societății, voi calcula și analiza ratele ce exprimă acest lucru.

Ratele de rentabilitate reprezintă indicatori sintetici, prin care se apreciază sub formă relativă situația profitabilității sau a capacității întreprinderii de a produce profit. Ratele rentabilității sunt printre cei mai importanți indicatori prin care se apreciază eficiența generală a activității unei întreprinderi, deoarece reflectă rezultatele obținute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului economic.

a) rata rentabilității comerciale () sau rata economică arată gradul de remunerare a capitalului întreprinderii, indiferent de termen și sursa de proveniență din rezultatele brute ale activității întreprinderii; măsoară performanța activului total, reflectând rezultatele economice ale acestuia, independent de modul de finanțare a capitalului (capital propriu sau împrumutat) și de sistemul fiscal.

Rata profitului pe cei trei ani se calculează după formula:

0,94%

0,24%

Nivelul ratei rentabilității activelor prezintă interes, în primul rând pentru managerii întreprinderii, care apreciază astfel, eficiența cu care sunt utilizate activele disponibile.

Această rată, în anul 2013, atinge nivelul de 38,30%, ceea ce înseamnă că activele disponibile ale Mondelēz România sunt utilizate într-o maniera satisfăcătoare. În anul următor, respectiv, anul 2014, rata economică a suferit o scădere bruscă cu 28,46 procente, ajungând la 9,48%.

În anul 2015 nu s-a putut calcula rata rentabilității activelor, sau rata economică, deoarece entitatea a înregistrat pierdere la sfârșitul exercițiului financiar.

b) rata financiară, determinată prin raportarea profitului la activele proprii/capitalurile proprii. Cu ajutorul acestei rate se măsoară eficiența investițiilor făcute de către posesorii de capital ai societății.

64,76%

18,10%

Mondelēz România are, în primul an de analiză, o rentabilitate a activelor proprii/capitalurilor proprii de 64,76%, o valoare peste nivelul mediu.

În următorul an luat pentru analiză, se observă scăderea ratei financiare, ajungând ca în anul 2015 aceasta să aibă valoare negativă, societatea neîregistrând profit, ci pierdere.

Analiza profitului pe un salariat

În procesul de analiză al eficienței utilizării resurselor umane, un indicator utilizat îl reprezintă profitul obținut pe un salariat.

Acest indicator se determină după următoarea relație:

4491,38 lei/salariat

1452,60 lei/salariat

Cu toate ca numărul angajațiilor, respectiv necesarul de resurse umane a fost în creștere de la un an la altul, de la 63 în 2013, la 65 în 2014, din cauza scăderii profitului și rezultatele profitului/salariat au scăzut. În anul 2015 nu se poate calcula profitul pe salariat, deoarece intreprinderea a realizat pierdere la sfârșitul anului.

3) Cheltuielile și veniturile totale

Nivelul cheltuielilor si a veniturilor totale

Din reprezentarea grafică de mai sus se observă evoluția veniturilor totale în funcție de cheltuielile totale ale Mondelēz România. În primii doi ani, 2013 și 2014, nivelul veniturilor a crescut mai repede decât cel al cheltuielilor, în această situație favorabilă, societatea înregistrand profit la finele exercițiului financiar. Nu același lucru se poate spune despre anul 2015, ultimul an de analiză din acest studiu de caz, unde nivelul cheltuielilor a depăsit nivelul veniturilor totale, inteprinderea înregistrându-se cu pierdere la sfârșitul anului.

Având în vedere situația economico – financiară globală din acest an, 2015, această societate este într-adevar sub pragul critic, dar cu o tendință de ridicare, deoarece veniturile totale au valoare aproximativ egală cu cantitatea cheltuielilor totale, veniturile însumând 9.139.798 lei iar cheltuielile 9.297.979 lei, diferența fiind de doar 158.151 lei.

Pentru o situație favorabilă la finele exercițiului financiar următor, se recomandă reducerea cheltuielilor la un nivel sub cel al veniturilor.

3) Productivitatea muncii

Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizații intensiv a potențialului uman și exprimă eficiența cu care este utilizat personalul angajat de către intreprindere.

Productivitatea muncii este o categorie economică complexă și dinamică și reprezintă însușirea muncii de a crea o anumită cantitate de valori de întrebuințare într-o unitate de timp, reflectând în ultimă instanță, eficiența cu care este cheltuită o cantitate de muncă.

În general, productivitatea se definește ca raport între rezultatele unei activități economice și eforturile făcute în acest sens, prin ea înțelegându-se de fapt capacitatea de a produce, randamentul sau eficiența, raportul măsurabil între o producție dată și ansamblul factorilor care au contribuit sau unul dintre acești factori

Productivitatea muncii se calculează după relația:

(lei/angajat)

lei/angajat

lei/angajat

lei/angajat

Productivitatea muncii se masoară in lei/angajat.

Se observă că în perioada 2013-2015, în condițiile creșterii cifrei de afaceri realizată de Mondelēz România a crescut productivitatea anulă pe un salariat de la 48810,75 lei în anul 2013 la 145,076.16 lei în anul 2015. Ca și productivitatea anuală, și cea zilnică și orară pe un salariat, în această perioadă, sunt în creștere.

Numărul de salarați are o creștere însemnată doar în anul 2013 ajungând la 63 angajați, raportat la anul 2011, când erau doar 26 salariați. În următorul an, 2014, numărul angajațiilor crește cu doar o unitate, ca în anul 2015 să observăm o scădere tot cu o unitate. Cu toate acestea, productivitatea muncii a înregistrat creșteri spectaculoase de la an la an, acest lucru influențând și creșterea cifrei de afaceri anuală. Efectele economice ale personalului, la nivelul Mondelēz România sunt regăsite, asa cum am arătat în analiza de mai sus, atât în cifra totală anuală cât și în profitul realizat de aceasta.

În anul 2015 întreprinderea a înregisrat rezultate foarte bune atât economice cât și financiare.

A avut loc majorarea indicatorilor de rentabilitate:

Au scăzut datoriile întreprinderii:

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND DESFACEREA ÎN CADRUL MONDELEZ ROMÂNIA

3.1.Politica de desfacere a Mondelēz România

Politica de distribuție sau de plasare cuprinde ansamblul activității firmei privind circuitul fizic și economic al produselor, dar și relațiile acesteia cu furnizorii, clienții și alți intermediari. Mondelēz România utilizează atât canale de distribuție medii (produsele pot fi cumpărate de la supermarket, hipermarket), cât și canale de distribuție lungi (vânzarea facându-se prin intermediari, diferiți agenți economici care se aprovizionează de la supermarketuri).

Obiectivele politicii de distributie la Mondelez Romania pot fi definite astfel:

Acoperirea cât mai largă a pieței

Maximizarea vânzarilor din punct de vedere al volumului

Asigurarea disponibilității produselor Mondelēz pentru un număr cât mai mare de consumatori

Recunoasterea marcii Mondelēz de un număr cât mai mare de consumatori

Sprijinirea intermediarilor

Un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura că produsele ajung la consumatorul final păstrându-si standardele de calitate

În anul 2015 a avut loc integrarea cu success a 11 distributori noi pentru cafea și eficientizarea activității acestora în primele trei luni după achiziționarea de către Mondelēz România a mărcilor Nova Brazilia. Tot în acest an a fost introdus cu succes sistemul de livrare directă a produselor către clienți pentru prima dată în Mondelēz România.

Fixarea coordonatelor strategiei este un moment decizional de extremă importanță, dar el ramâne un prim pas în conducerea strategică de marketing a activității de distribuție. Partea cea mai dificilă urmează după adoptarea deciziei și constă în concretizarea și punerea în aplicare. Strategia aplicată în practică este una elastică ce permite introducerea unor modificări sau adoptări la cerințele pieței.

Mondelēz se deosebește de celelalte firme concurente prin adoptarea politicii de distribuție exclusivă, încercând să păstreze o colaborare strânsă între vânzători și intermediari asigurându-și astfel îmbunătățirea imaginii produselor sale. Totodată aceasta încearcă o acoperire cât mai bună a pieței.

3.2.Rolul și funcțiile desfacerii în cadrul Mondelēz România

Încă din anul înființării companiei Mondelēz România, s-a simțit nevoia găsirii unei modalități de a controla mult mai bine întregul proces de distribuție a produselor sale, de către companie. Astfel, începând cu anul 2015 s-a renunțat la vechiul sistem de distribuție prin intermediul subdistribuitorilor, făcându-se trecerea la sistemul propriu, luând astfel naștere Mondelēz România al cărui obiect de activitate este distribuția propriilor produse.

Desfacerea face legătura între producție și consum, ceea ce înseamnă că prin ea se finalizează ciclul economic al produselor, adică activitatea economică a firmei. Altfel spus prin intermediul distribuției realizată de Mondelēz România își dobândește în formă bănească resursele investite în achiziționarea și prelucrarea produselor, obținând și o marjă de profit corespunzătoare.

În procesul de distribuție, Mondelēz România antrenează atât resurse umane cât și diverse fonduri bănești, astfel încât la prețul final al produselor, pe lângă costurile de producție se adaugă și costul de distribuție plus adaosurile comerciale ale companiei.

Prin urmare, deoarece distribuția implică vânzări și costuri, deciziile legate de distribuție sunt extrem de complexe, strategiile făcându-se în primul rând la nivel național, și apoi, în funcție de specificul fiecărei arii, la nivel local. Astfel, alegerea modalităților de promovare ale produselor, alegerea canalelor de distribuție potrivite precum și a sistemului logistic au o importanță primordială pentru companie în dorința de a satisface în mod superior cerințele consumatorilor finali. Canalele de distribuție sunt alese pe termen lung, pentru a nu se face schimbări frecvente, lucru care ar putea afecta deciziile consumatorilor finali și implicit ar aduce eventuale pierderi companiei.

În cadrul companiei, responsabilitatea pentru întreaga activitate de distribuție revine tuturor celor trei departamente ale fiecărei arii în parte, departamente care cooperează cu scopul atingerii unor performanțe cât mai importante:

departamentul administrativ (condus de Administration Manager);

departamentul de marketing (condus de Trade Marketing Manager);

departamentul de vânzări (condus de Sales Manager);

Însă rolul fruntaș îl are departamentul de vânzări condus de Sales Manager, deoarece acest departament realizează procesul efectiv de punere pe piață al produselor companiei. Totuși, fiecare departament indiferent de rolul pe care îl îndeplinește, are ca scop primar optimizarea atât a propriilor activități, cât și a relațiilor cu celelalte două departamente, iar acest lucru nu poate avea ca rezultat decât un proces al distribiției extrem de eficient.

3.3.Canalele de desfacere ale Mondelēz România

Având ca obiect distribuția produselor, Mondelēz România folosește o serie de canale de distribuție pentru aș îndeplini obiectivele propuse.

Marele avantaj al deținerii propriului sistem de distribuție îl constituie capacitatea ridicată de control a canalelor de distribuție utilizate. Astfel compania utilizează atât canale scurte cât și canale lungi de distribuție.

Canale de distribuție scurte

Conform strategiei de distribuție a companiei Mondelēz România, cele mai importante canale de distribuție folosite sunt cele scurte. Se folosește în principal acest tip de canal deoarece în această situație există mai multe posibilități de a controla distribuția. Cu cât canalul de distribuție este mai lung cu atât posibilitățile de control scad, motiv pentru care toți producătorii urmăresc constituirea unor canale cât mai scurte.

Un lucru foarte important oferit de controlul ridicat din cazul canalelor scurte de distribuție este reprezentat de faptul că se poate realiza distribuția tuturor sortimentelor produselor companiei. Realizarea acestui obiectiv în proporție de 100% lunar se numește în cadrul companiei excelență în execuție. Edificatoare pentru situația mai sus menționată este următorul tabel care indică distribuția sortimentelor mărcilor listate pe zona municipiului Sebeș, județul Alba, raportat la 100 de detailiști, pe primele 4 luni ale anului 2015:

Fig. 3.1 Distribuția sortimentelor mărcilor listate pe zona municipiului Sebeș, județul Alba.

De asemenea, importanța acestui tip de canal pentru companie este crescută de faptul că prin intermediul său sunt introduse pe piață cea mai mare parte dintre produsele specifice.

Pe lângă avantajele oferite companiei, acest tip de canal de distribuție oferă o serie de avantaje și detailistului, ajutândul pe acesta în propria sa afacere. În primul rând prețul oferit detailistului este minim fără alte adaosuri ale intermediarilor, acest lucru facilitând un profit maxim, care oricum este limitat datorită faptului că produsele au impus un preț maximal de vânzare. Un alt avantaj foarte important constă în faptul că detailistul este scutit de orice cheltuială de transport, marfa fiind livrată de Mondelēz România la adresa magazinului. Cel de-al treilea avantaj este reprezentat de faptul că anagajații Mondelēz România, pe lângă distribuție mai întreprind și activități de marketing care ajută detailistul să-și crească vânzările.

Canalele de distribuție lungi

Pe lângă canalele de distribuție scurte Mondelēz România folosește și canale de distribuție lungi, dar care au dezavantajul major de a fi mai greu controlabile. Acest tip de canal se prezintă sub mai multe forme, prima fiind canalul cu două verigi.

Acest tip de canal, deși prin intermediul său realizează o pondere importantă din vânzările lunare ale companiei, prezintă un mare dezavantaj datorat controlului scăzut asupra acestui canal de distribuție, mai exact distribuția scăzută a sortimentelor mărcilor companiei, fapt care nu este deloc pe placul conducerii companiei. Acest lucru se întâmplă datorită faptului că între Mondelēz România și engrosist nu există niciun fel de contract care să reglementeze acest lucru, astfel aceștia se focusează pe sortimentele de țigarete cu o cotă de piață ridicată.

Cel mai important avantaj al acestui canal este faptul că prin intermediul său le sunt livrate produsele companiei și acelor clienți neacoperiți deMondelēz România. Cea de-a doua formă de canal de distribuție lung se prezintă astfel: Producator->Subdistribuitor->Detailist->Consumator.

În cazul acestui canal de distribuție, controlul este relativ mai ridicat datorită existenței unui contract între producător și subdistribuitor, însă există suficiente puncte sensibile și fluctuații în ceea ce privește distribuția. În ceea ce privește distribuția sortimentelor mărcilor companiei o situație relevantă este prezentată în tabelul următor (în comparație cu tabelul numărul 1):

Fig 3.2 Distribuția sortimentelor mărcilor companiei.

Folosirea subdistribuitorilor ca intermediari într-un canal de distribuție este foarte importantă, deoarece prin intermediul lor sunt acoperiți o parte importantă dintre clienții neacoperiți de Mondelēz România, aflați în zone mai retrase, în special din mediul rural, la care compania a renunțat datorită creșterii costurilor, dar care au capacitatea de a dezvolta volume importante pentru brandurile Mondelēz România.

Un exemplu justificativ în acest sens este cel mai mare subdistribuitor din North Region (Regiunea de Nord care cuprinde județele din nordul țării), cu sediul în Hunedoara, S.C. T&O Hunedoara S.R.L. Datorită cotei de piață foarte scăzute pe care Mondelēz România a avut-o în acest județ și a costurilor de distribuție extrem de ridicate (în comparație cu vânzările) datorită întinderii mari a județului, s-a decis renunțarea la foarte multe zone în favoarea subdistribuitorului, Mondelēz România păstrând pentru distribuția proprie doar mediul urban, în acest fel afacerea devenind mult mai profitabilă. Cu sprijinul Mondelēz România, prin implementarea standardelor sale de marketing și management, la care se adaugă o tradiție mai veche în județ, S.C. T&O Hunedoara S.R.L a devenit ceea ce s-a urmărit, vânzările sale depășindu-le pe ale Mondelēz România în județul Hunedoara.

Sistemul logistic

Un element foarte important pentruMondelēz România, care întregește toate celelalte activități ale companiei este logistica. Toate activitățile specifice logisticii sunt responsabilitatea departamentului administrativ, cu excepția procesului de livrare a mărfii către clienți în care este implicat și departamentul de vânzări. În cadrul companiei, sistemul logistic se bucură de sprijinul continuu atât al conducerii, cât și a celorlalte trepte ierarhice, cu scopul optimizării atât a costurilor cât și a execuției. Acesta este principalul motiv pentru care în prezent sistemul logistic este foarte eficient din toate punctele de vedere.

Astfel, activitățile specifice logisticii se concretizează în: transportul, gestiunea stocurilor, depozitarea, manipularea și fluxurile informaționale privind logistica produselor.

Transportul mărfurilor este cea mai importantă dintre activitățile sistemului logistic, dar și cea mai costisitoare, deținând aproximativ două treimi din costurile totale ale tuturor activităților logistice.

În cadrul Mondelēz România, transportul mărfurilor include mai multe etape. În primă fază mărfurile sunt transportate de la fabrica unde sunt produse, către depozitele regionale.

Cea de-a doua etapă constă în transportul mărfurilor de la depozitul regional către depozitele locale ale fiecărui birou de vânzări în parte. Ultima etapă a transportului se face de la depozitele locale către detailiști, engrosiști sau subdistribuitori care la rândul lor au propriul sistem logistic. Toate acestea au un singur scop, și anume ca produsele companiei să ajungă în condiții optime la consumatorul final.

Un lucru foarte important ce trebuie menționat este faptul că toate livrările, atât cele la nivel regional cât și local se fac pe baza unei comenzi. Comanda se întocmește de către gestionar pe baza unui necesar care este trimisă la depozitul superior și de la care în cel mai scurt timp aceasta trebuie să fie onorată.

Pentru întreaga activitate de transport compania folosește atât mijloace de transport închiriate, cât și proprii, toate aparținând transportului auto. Astfel, mijloacele de transport închiriate sunt folosite în principal pentru transportul volumelor mari de marfă între depozite, în timp ce mijloacele proprii de transport sunt folosite pentru transportul mărfii către detailiști și engrosiști. Important este faptul că în prezent flota proprie a companiei numără peste 600 de mașini. Traseul acestora este stabilit pe baza unei rute exacte, optime cu scopul maximizării calității transportului și a minimizării timpului și a distanței parcurse până la destinație.

Totuși, mai mare accent se pune pe transportul cu mijloace proprii, în principal către detailiști. Încă de la înființarea distribuției proprii, compania a căutat metode de optimizare a livrărilor către detailiști, lucru care se crede că s-a realizat începând cu anul 2012, când s-a reușit stabilirea rutelor exacte pentru fiecare zonă, ținându-se cont de distanța dintre punctele de livrare precum și de raportul dintre costurile de transport și volumul vândut.

În prezent compania deține un sistem de transport eficient care permite trecerea fără probleme a impedimentelor create de dinamismul pieței actuale.

Gestiunea stocurilor este o altă componentă a sistemului logistic, a doua ca pondere în totalul costurilor. Această componentă este de asemenea deosebit de importantă, deoarece de ea depinde aprovizionarea continuă, fără rupturi de stoc care pot avea consecințe grave asupra distribuției și în final asupra calității serviciilor oferite clienților. De o gestiunea corectă a stocurilor se leagă și fluența proceselor productive și de vânzare, precum și posibilitatea realizării unor economii coroborate cu o creștere a calității servicilor.

În cazul Mondelēz România, întreaga responsabilitate pentru gestiunea corectă a stocurilor revine departamentului administrativ, și în principal gestionarilor fiecărui depozit. La nivel local aceștia trebuie să întocmească zilnic necesarul de marfă, ținând seama de mai mulți factori:

evoluția pe ultimul trimestru a vânzărilor, de tendința crescătoare sau descrescătoare a acestora;

de comenzile luate anticipat de la clienți (detailiști, engrosiști, subdistribuitori), precum și de volumul de marfă pe care aceștia trebuie să-l cumpere lunar;

necesitatea realizării unui stoc tampon, cu ajutorul căruia se poate trece peste eventualele fluctuații mai însemnate ale vânzărilor;

La nivel regional unde volumul de marfă este foarte mare, pe lângă factorii de mai sus, gestionarii trebuie să mai ia în calcul și evoluția anuală a vânzărilor plus un indice de corecție de 1.3%, la care se adaugă un stoc tampon suplimentar.

Important pentru Mondelēz România, precum și pentru orice companie care dorește mai presus de toate satisfacerea în mod superior a nevoilor consumatorilor, este ca gestionarea stocurilor să se facă eficient, ceea ce presupune o comunicare continuă între cei responsabili, precum și o implicare totală a tuturor anagajaților companiei.

Depozitarea, cea de-a treia componentă principală a sistemului logistic, este extrem de utilă deoarece cu ajutorul său se face legătura între ciclul de producție și ciclul de vânzare, acest lucru fiind necesar deoarece aceste cicluri nu coincid în cadrul Mondelēz România. În cadrul acestui proces se consumă o serie de procese a căror responsabilitate revine în totalitate angajaților departamentului administrativ.

Astfel în cadrul tuturor depozitelor companiei gestionarul se ocupă de recepția mărfii, sortarea, asigurarea unor condiții optime de păstrare astfel încât proprietățile mărfii să nu sufere nici un fel de modificare, pregătirea mărfii pentru expediere. Pe lângă acestea are răspunderea totală asupra stocului de marfă.

Un lucru deosebit de important îl reprezintă amplasarea depozitelor în spațiu. Întreg sistemul a fost gândit cu scopul minimizării costurilor de transport, dar în același timp s-a dorit păstrarea unui timp redus de onorare a comenzilor. Astfel s-a adoptat sistemul în care fiecare regiune, atât cea de nord cât și cea de sud au câte un depozit regional, de la care sunt alimentate depozitele locale cu cantitățile necesare.

Un alt cost care ține direct de această componentă a logisticii este costul de depozitare. Această problemă a fost rezolvată prin alegerea unui depozit pentru fiecare zonă care să fie suficient pentru cantitatea de marfă necesară plus suficient loc pentru situațiile neprevăzute.

Manipularea este de asemenea sub răspunderea departamentului administrativ, mai exact de toate operațiunile care țin de manipulare se ocupă handler-ii. Numărul acestora este stabilit în funcție de mărimea depozitului, dar și în funcție de volumul de marfă care tranzitează acel depozit. Eficiența manipulării mărfii este deosebit de importantă în reducerea costurilor de depozitare, precum și eficientizarea utilizării spațiilor de depozitare.

Ultima dintre componentele principale ale sistemului logistic este reprezentată de fluxul informațional. Importanța acestei componente a sistemului logistic este dată de capacitatea sa de a crește eficiența întregului circuit.

În cazul Mondelēz România, s-a găsit la o soluție foarte eficientă, și anume crearea unui intranet, prin intermediul căruia informațiile circulă mult mai rapid și mai sigur. Ideea principală constă în faptul că toate informațiile, din toate zonele țării sunt centralizate, iar accesul la ele se poate face nelimitat. Avantajele acestui intranet sunt numeroase, însă poate cel mai mare constă în rolul pe care acesta îl are în preluarea și lansarea comenzilor. Acest lucru este vital pentru buna funcționare a întregului sistem logistic. Rapiditatea transmiterii informațiilor conferită de intranet sporește eficiența, fapt ce ajută la capacitatea de prelucrare a comenzilor și în final nevoile consumatorului sunt satisfăcute corespuzător. Astfel, din momentul transmiterilor comenzilor de la depozitele locale către cele superioare timpul de răspuns este minim privind gradul de satisfacere a comenzii, iar în cazul apariției unor cereri surprinzătoare timpul de rezolvare este de asemenea minim. Un alt avantaj este capacitatea mare de stocare a informațiilor pe termen lung, lucru foarte util atunci când informațiile sunt necesare altădată. Un exemplu elocvent poate fi situația în care sunt necesare informații despre vânzările sau stocurile dintr-o anumită perioadă trecută pentru a se putea face anumite estimări privind vânzarea și implicit privind stocurile necesare.

Un lucru foarte important pentru Mondelēz România, la fel ca pentru orice companie, constă în ideea că pe lângă realizarea în bune condiții a activităților specifice logisticii, esențial este și optimizarea costurilor. Astfel, datorită faptului că cea mai mare pondere o au costurile de transport, este necesară realizarea unor asemenea costuri minime, cu un procent cât mai mic din total. În cazul Mondelēz România, ponderea costurilor activităților logistice este redată în graficul următor:

Fig. 3.3 Ponderea costurilor

3.4.Strategia de desfacere a Mondelēz România

Mondelēz România urmărește, prin strategia proprie de distribuție, realizarea unei anumite compatibilități cu strategiile celorlalți participanți la distribuția produselor sale, precum și cu interesele clienților. De aceea strategia de distribuție a companiei trebuie să vizeze mai multe aspecte: alegerea corectă a canalelor de distribuție, logistica, selectarea partenerilor și raporturile cu acestia.

Principala decizie ce ține de strategia de distribuție Mondelēz România constă în crearea sistemului propriu de distribuție.

Punctul de plecare în stabilirea oricărei strtegii de distribuție îl reprezintă consumatorul și necesitatea satisfacerii nevoilor acestuia. Astfel principalele obiective ale companiei din punct de vedere al distribuției sunt:

acoperirea prin sistemul propriu de distribuție a principalelor zone din punctul de vedere al potențialului de vânzări, aici intrând în principal orașele;

acoperirea prin intermediul subdistribuitorilor și a engrosiștilor a restul zonelor, astfel încât toți consumatorii să aibă acces la produsele companiei;

asigurarea unui flux neîntrerupt al mărfurilor către consumatorul final;

distribuirea tuturor sortimentelor de produse listate la fiecare firmă în parte;

Pe lângă obiective, compania mai trebuie să ia în calcul și alte aspecte cum ar fi potențialul firmei, imaginea firmei, nivelul de satisfacere al cerințelor clienților, costurile distribuției.

Distribuția exclusivă la Mondelēz România, este una dintre strategiile de distribuție ale companiei, aceasta vizând o parte dintre produsele și intermediarii companiei. Produsele vizate sunt în principal cele din segmentele premium și prestige. Astfel acestui tip de distribuție sunt supuse produsele Tassimo, Halls, Philadelphia și Belvita. Aceste produse sunt foarte importante pentru companie, dorindu-se un control strict asupra lor, motiv pentru care se vând doar pe canalul de retail și unui număr selectat de clienți. Aceștia sunt fie clienți aflați în zone centrale, de maxim impact, fie locații selecte, situație în care este posibilă realizarea unei exclusivități pentru produsele companiei.

În acest fel se dorește crearea unei imagini favorabile acestor branduri, fapt ce poate spori dorința consumatorilor pentru ele.

Distribuția selectivă este strategia de distribuție folosită de Mondelēz România încă de la crearea propriului sistem de distribuție, din totalul de intermediari posibili existenți pe piață selecționându-se doar cei care au îndeplinit criteriile companiei. Aceste criterii constau în plata facturilor la scadență, fără întârzieri, achiziționarea și punerea în vânzarea a tuturor produselor Mondelēz România listate și existența unui vad comercial corespunzător. Acești clienți aparțin doar canalului de retail, fiind clienții care au dovedit cel mai mare potențial de vânzare. Prin intermediul acestui tip de distribuție se vând toate produsele companiei, incluzându-le chiar și pe cele din distribuția exclusivă.

Tipurile de distribuție prezentate anterior sunt utilizate doar prin intermediul distribuției directe, prin intermediul distribuției cu ajutorul subdistribuitorilor sau engrosiștilor fiind utilizată strategia distribuției intensive. Prin intermediul acestui tip de distribuție se încearcă plasarea produselor companiei într-un număr cât mai mare de unități de desfacere, în acest fel diminuându-se efortul pe care consumatorul final va trebui să-l facă pentru a ajunge la produsele companiei. Produsele Mondelēz România sunt de larg consum, motiv pentru care acest tip de distribuție este indicat. În acest fel vânzările cresc foarte mult prin acoperirea zonelor aflate în afara sferei de distribuție directă a Mondelēz România. De asemenea, și prin intermediul distribuției intensive se comercializează toate produsele Mondelēz România, cu mențiunea că aici obligatorii sunt doar brandurile focus pentru companie și anume: Jacobs, Nova Brasilia, Milka, Toblerone, Poiana și Oreo.

Pentru viitor se dorește o consolidare a poziței pe care compania o are în prezent pe piață prin sistemul propriu de distribuție, dar în același timp se dorește extinderea acoperirii prin intermediul subdistribuitorilor până la un procent de 100 %.

Încă de la început s-a dorit crearea unui sistem de distribuție cât mai eficient, scopul fiind satisfacerea maximă a nevoilor clienților cu costuri optime. Utilizarea tuturor celor trei tipuri de distribuției face sistemul mult mai complex, dar în același timp mult mai flexibil și astfel mai adaptabil condițiilor actuale ale pieței.

3.5.Puncte forte și puncte slabe ale activității de desfacere

Prin aceasta metoda se analizează atractivitatea canalului de distribuție al firmei Mondelēz România. Analiza se va face prin comparatie cu concurentul European Foods. Acesta este cel mai puternic concurrent al firmei pe piata produselor alimentare.

Fig. 3.4 Analiza prin comparatie cu concurentul European Foods

Prin această analiză se măsoară două aspecte importante: atractivitatea canalului și poziția competitivă a canalului.

Fig. 3.5 Criteriile de apreciere

În acest tabel au fost reprezentate criteriile de apreciere ale activității cu o medie de 76.1%, precum și criteriile de apreciere a poziției competitive a canalelor de distribuție cu o medie de 70.8%.

3.6.Măsuri de îmbunătățire a procesului de desfacere ale Mondelēz România

Pentru perfecționarea sistemului de distribuție al firmei, propun implementarea unui program cu ajutorul căruia se poate face identificare costurilor operaționale ascunse și se pot îmbunătăți serviciile logistice.

Programul începe cu un plan structural de comparare a proceselor în centrul în distribuție al firmei, inclusiv primirea comenzilor, stocarea mărfurilor și manipularea lor, încărcarea și trimiterea către destinație.

Având în vedere cele precizate anterior, putem spune că obiectivele programului sunt:

reducerea costurilor de distribuție;

îmbunătățirea logisticii

Activitățile care trebuie desfășurate pentru implementarea programului și ordinea de desfășurare a acestora în timp se realizează prin diagrama Gantt.

Fig. 3.6 Diagrama Gantt

Unele dintre activitățile prezentate sunt critice, adică de efectuarea lor la timpul stabilit depinde finalizarea la termen a campaniei. Identificarea acestor activități se face prin metoda drumului critic, ce se bazează pe înțelegerea succesorilor și predecesorilor fiecărei activități.

Optimizarea activității, prin metoda drumului critic, presupune urmărirea etapelor enumerate în continuare:

Activitățile preconizat a fi întreprinse pentru impelmentarea programului

Fig. 3.7 Optimizarea activității

Determinarea timpului de desfășurare a activităților, în condiții normale, pornindu-se de la experiența anterioară a campaniilor similare desfășurate pe teritoriul altor țări, utilizându-se relația:

Tm=(a+4m+b)/6, unde: a- timpul cel mai favorabil

b- timpul cel mai nefavorabil

m- timpul cel mai probabil

Se determină cel mai scurt timp inițial și cel mai scurt timp final, pentru fiecare activitate. Aceștia urmează să fie indicați în stânga și în dreapta fiecărui pătrat. Întrucât este vorba de cel mai scurt timp, înseamnă că activitatea A trebuie concepută imediat, având ca timp inițial 0. Cel mai scurt timp final (tf) se poate calcula potrivit relației:

tf = ti + Tm, unde : ti= cel mai scurt timp inițial;

Tm= durata medie a fiecărei activități.

Cel mai scurt timp inițial si cel mai scut timp final

Potrivit rezultatelor rezultă că cel mai scurt timp inițial de îmbunătățire a sistemului de distribuție este de 23,1 zile.

Se determină cel mai lung timp inițial și final al fiecărei activități, astfel că termenul final de lansare a produsului să nu fie afectat. Calculul pornește de la T spre S, folosind relația: Ti = tf – Tm.

Cel mai lung timp inițial si cel mai lung timp final

Aplicarea metodei drumului critic, necesită stabilirea abaterii permise (Ap), respectiv a deviațiilor admisibile ale timpilor inițiali, pentru fiecare activitate, astfel ca termenul final să nu fie afectat.

Pentru aceasta, se pleacă de la relația: Ap=Ti-ti

Se obțin rezultatele:

Abaterea permisa pentru fiecare activitate

Se constată că abaterea de la timpul inițial permisă activităților A,B, C, E, F și G este 0, ceea ce înseamnă că acestor activități nu le este permisă nici o deviere de la timpii inițial stabiliți, sunt critice pentru întregul program.

Pornind de la aceste calcule, drumul critic pentru activitatea de îmbunătățire a sistemului de distribuție al firmei, se prezintă în felul următor:

O asemenea etapizare, în timp, a evenimentelor permite urmărirea atentă a desfășurării etapelor campaniei și ajută la identificarea problemelor apărute pe parcurs, asigurându-se astfel încadrarea în termenele prevăzute.

Bugetul îmbunătățirii sistemului de distribuție este destul de ridicat. Investiția însă merită a fi făcută intrucât avantajele ce sunt preconizate sunt foarte mari, mai ales din punctul de vedere al reducerii costurilor viitoare. Suma investită va fi amortizată într-o perioadă de maxim doi ani.

Din punct de vedere al performanțelor obținute pe piață, îmbucurător este faptul că Mondelēz România se află pe drumul cel bun, unul ascendent care dă speranțe că într-un viitor cât mai apropiat se va putea atinge obiectivul numărul unu al companiei, acela de a fi numărul unu pe piața din România și de ce nu chiar numărul unu pe plan mondial. În prezent cota de piață a companiei în România variază în jurul a 28 de procente, însă în urmă cu 6 ani, aceasta fost de doar 11 procente, fapt care a și fost decisiv în decizia de a crea sistemul propriu de distribuție. Această creștere fantastică oferă mari speranțe pentru viitor.

Din punct de vedere al distribuției accentul se pune din ce în ce mai mult pe excelența în execuție. Se dorește ca atât din punct de vedere al distribuției cât și al promovării produselor să se atingă această stare de excelență.

Standardele înalte sunt pentru companii puternice, deoarece acestea le pot atinge, iar Mondelēz România este unul dintre exemple. Tot ceea ce se întreprinde și ce se dorește pentru viitor se face raportat la aceste standarde de excelență în execuție, dar în același timp și calitate.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Mondelēz România constituie o firmă aflată într-un proces pozitiv de evoluție, desfășurând o activitate profitabilă, trendul ascendent fiind dovedit de marja brută rezultată din vânzări, pe seama căreia s-a putut implementa o strategie clară de dezvoltare pas cu pas, prin investiții succesive, a infrastructurii comerciale (rețeaua de distribuție) și respectiv de diversificare a ofertei lansate clienților.

De asemenea, firma nu numai că a realizat o creștere importantă a numărului de personal și o acumulare semnificativă de active corporale, dar și-a câștigat și un portofoliu de clienți de invidiat.

Mondelēz România este de a preîntâmpina și a satisface cerințele clienților oferind acest tip de produse într-o gamă sortimentală variată, la locul potrivit și la momentul oportun. Afacerea firmei nu este afectată de sezonalitate, aceasta realizându-se în tot timpul anului, ceea ce constituie o oportunitate pentru firmă.

Diversificarea continuă a produselor distribuite de aceasta este necesară pentru a răspunde cerințelor unei arii cât mai largi de consumatori. Calitatea produselor este unul dintre avantaje dar este și o politică orientată spre cerințele pieței. Continuarea creșterii calității produselor va crea o imagine mai bună în ochii cumpărătorilor și va crește încrederea lor în produsele distribuite de firmă, în acest sens, o atenție deosebită acordându-se calității produselor distribuite.

Mondelēz România beneficiază de o rețea flexibilă de desfacere a produselor, iar la nivelul conducerii executive sunt relativ bine cunoscute și utilizate canalele uzuale de distribuție. Pentru Mondelēz România politica de desfacere are ca principal obiectiv reducerea timpului cât produsele parcurg circuitul producător-consumator. Se consideră că, dacă la un punct de vânzare un consumator nu găsește un anumit produs, atunci s-a pierdut oportunitatea ca produsul să fie cumpărat, deci scade vânzarea și implicit se reduce profitul.

BIBLIOGRAFIE

Adriana Scriosteanu, Logistica, Editura Universitaria, 2012

Anca Maria Hristea, Analiza economică și financiară a activității întreprinderii. De la intuiție la știință, volumul 1 (ediția a doua), Editura Economică, 2015

Cornel Dumitru Crecana, Rentabilitatea entităților economice, Editura: Economică, 2012

Costin Ciora, Analiza performanței prin creare de valoare, Editura Economică, 2013

Cristina Neagoe, Comunicarea în marketingul relațional. Teorie și practică, Editura Universitară, 2012

Dumitru, Marin, Managementul logisticii. Elemente teoretice si practice, Editura: Sitech , 2005

Gheorghe Bășanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării și desfacerii – vânzării, ediția a IV-a, Editura Economică. 2012

Ion Anghel, Elena Claudia Serban, Vasile Robu, Analiza economico-financiară a firmei, Editura Economică, 2014

Ion Anghel, Adrian Anica Popa, Mihaela Oancea Negescu, Ana Maria Popescu, Evaluarea întreprinderii, Editura Economică, 2010

Ion Verboncu, Ion Pop, Diagnosticarea firmei: teorie și aplicație, Editura Tehnică, 2001

Liviu Ilies, Emil Crisan, Irina-Iulia Salamanta, Managementul Logisticii, Editura Risoprint, 2011

Liviu Ilies, Emil Crisan, Managementul logisticii, Editura Risoprint, 2008

Maria-Cristina Stefan, Diana Paun, Management, performanță și risc, Editura Universitară, 2012

Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014

Stelian Stancu, Microeconomie. Comportamentul agenților economici în condiții de certitudine, incertitudine și risc. Teorie și aplicații, Editura ASE, 2012

Tole Marin,Luminita Horhota,Matei Nicoleta Cristina, Analiza economico-financiară, Editura Pro Universitaria, 2015

Vadim Dumitrascu, Diagnosticul financiar și evaluarea afacerii, Editura Universitară, 2013

Vasile Robu, Ion Anghel, Elena-Claudia Șerban, Analiza economico-financiară a firmei, Editura Economică, 2014

Victor Dragotă, Laura Obreja Brașoveanu, Mihaela Dragotă, Management financiar. Ediția a doua. Volumul I – Diagnosticul financiar al companiei, Editura Economică, 2012