Activitatea de Controlling la S.c. Sunlight Industrial S.r.l

Cuprins

Introducere 2

Capitolul I Activitatea de Controlling 3

1.1. Definitia conceptului de controlling 3

1.2. Caracteristicile controllingului 5

1.3. Tipurile de controlling 6

1.4. Controllerul financiar………………………………………………….….………….7

1.5. Procesul de controlling……………………………………………………………….10

1.6. Controlling strategic………………………………………………………………….12

Capitolul II Prezentarea firmei S.C. SUNLIGHT INDUSTRIAL S.R.L. 14

2.1. Prezentarea generală a firmei 14

2.2 Analiza patrimonială a firmei 25

Capitolul III Activitatea de controlling S.C. SUNLIGHT INDUSTRIAL S.R.L. 31

3.1. Prezentarea activitatii de controlling in cadrul firmei 31

3.2. Activitatea de controlling la departamentul vanzari 37

3.3 Activitatea de controlling a departamentului financiar……………………..….…43

Concluzii 47

Bibliografie .50

Anexe……………………………………………………………………………………….…52

Introducere

Conceptul de controlling se refera la: stabilirea de repere sau standarde,compararea performației împotriva lor si luarea de măsuri corective dacă este necesar.

Controllingul (managementul de control/controlul de gestiune) are mai multe carateristici.Poate fi descris ca: un proces continuu, un proces de management, inglobate în fiecare nivel al organizaței, ancorate spre viitor, este în strâsă legătura cu planificare, un instrument pentru realizarea unor activități organizatorice.

Cele patru elemente de bază într-un sistem de control: caracteristica sau starea de controlat,senzorul (the senzor) ,compararea (the comparator) , activatorul (the activator).

Primul capitol reprezintă noțiunile de controlling, tipurile de controlling, procesul de controlling.

Cel de-al doilea capitol al lucrării prezintă activitatea firmei Sunlight Industrial și analiza patrimonială a firmei prin bilanțul depus la 31.12.2013 și 31.12.2014.

Capitolul al treilea prezintă activitatea de controlling a firmei comerciale Sunlight Industrial, arătând metodele de controlling folosite.

Lucrarea se încheie cu un capitol de concluzii și propuneri care includ aspectele principale ale fiecărui capitol și unele propuneri proprii, care privesc activitatea firmei.

Capitolul I

Activitatea de Controlling

Definiția conceptului de controlling

Conceptul de controlling este relativ unul nou și părerile sunt împărțite despre acesta. Controllingul mai este denumit managementul controlului sau controlul de gestiune.

Acesta ajută la informarea, controlul și luarea deciziilor bune pentru o organizație. Controllingul se poate executa de la orice nivel a unei firme, fiind un factor fundamental în dezvoltarea și funcțoonarea unei organizații. Cu timpul cadrul de gestionare a controllingului a evoluat și cu transformarea a mediului și circumstanțele în care companiile au operat.”Controllingul a fost creat de marile întreprinderi pentru a verifica dacă acțiunile pe termen scurt se înscriu în sensul orientărilor strategice.”

O alta din definițiile pentru controlling: “Funcția de bază a managementului: (1) stabilirea de repere sau standard (2) compararea performației împotriva lor (3) luarea de măsuri corective dacă este necesar”

“Controlul se referă la sarcina de a se asigura că activitățile produc rezultatele dorite. Controlul în acest caz se limitează la monitorizarea rezultatelor activităților, revizuirea informațiilor de feedback despre acest rezultat, și, dacă este necesar, luarea de măsuri corective.(Reeves and Woodward).”“Controllingul este derterminarea a ceea ce se realizează –adică, evaluarea performanței și, dacă este necesar aplicarea măsurilor corective, astfel încât performanța are loc în conformitate cu planul.”

“Procesul prin care manageri controlează întreprinderea.”

“Controllingul este un exercițiu sistematic, care este denumit ca un proces de verificarea a performanței reale în raport cu standardele sau planurile pentru a asigura un progres adecvat(Brench).”

“Controllingul este funcția de management de bază. Acesta este procesul procesul de asigurare a activităților concrete limitate la activitatea planificate. Este o funcție esențială pentru toate nivelurile de management. Aceasta asigură că lucrurile bune sunt făcute în modul potrivit la timpul corect. Fiecare organizație au stabilite obiectivele. Toate activitățile sunt îndreptate spre obiective. Controllingul este definit ca o măsurare a performanței actuale și a performanței așteptate și luarea măsurilor corrective. Scopul este de a asigura că performanța reală este în concordanță cu planurile firmei. De fapt, controllingul ajută manageri să monitorizeze planificarea lor, organizarea și coordonare activităților.”Utilizarea controllingului diferă de la domeniu la domeniu și se pune în practică diferit, în funcție de domeniul întreprinderi.

Fig.1.1 Întrebări esențiale

Caracteristicile controllingului

Controllingul (managementul de control/controlul de gestiune) are mai multe carateristici. Poate fi descris ca:

Un proces continuu

Un proces de management

Înglobate în fiecare nivel al organizaței

Ancorate spre viitor

Este în strâsă legătura cu planificare

Un instrument pentru realizarea unor activități organizatorice

Elementele de control sunt prezentate mai jos și folosite în cadrul companiei

Cele 4 elemente de bază într-un sistem de control:

Caracteristica sau starea de controlat – “am selectat o caracteristică specifică pentru că există o corelație între aceasta și modul în care sistemul performează. Caracteristica poate fi ieșirea sistemului în orice stadiu de prelucrare sau poate fi o condiție care este rezultatul sistemului. De exemplu, într-un sistem în o școală gimnazială, orele pe care un profesor le lucrează sau cunoașterea pe care elevi o deprind se demostrează la examenul național, sunt caracteristici care pot fi selectate pentru măsurare sau control.”

Senzorul (the senzor) –“acesta este mijlocul de măsurare a caracteristici sau a stări. De exemplu pentru un sistem de încălzire a locuinței, dispozitivul este termostatul prin care se face măsurarea, iar într-un sistem de control, măsurarea va fi efectuată de către o inspecție vizuală.”

Compararea(the comparator) – acesta determină dacă este nevoie de corectare, prin compararea cu ceea ce survive de-a lungul timpului cu ceea ce a fost planificat la început. Unele abateri sunt obișnuite și de așteptat, dar atunci când abaterile depășesc ceea ce este considerat acceptabil, sunt necesare acțiuni de corectare(bugetarea).

Activatorul (the activator) – aceasta este măsurile de corectare pentru a revenirea sistemului la care se aștepta. Persoana, dispozitivul sau metoda folosită pentru măsurile de corectare în sistemul de operare poate lua o varietate de forme.

Tipurile de controllling

Tipuri de control organizatorice – controlul se poate concentra înaite, în timpul și după proces. Un exemplu este acela când un dealer vinde un automobil, se concentează pe abilități înainte, în timpul și după vânzarea unei automobil. Inspecția noilor autoturisme și selectare unor dealări buni pe departamentul de vânzări sunt calități care asigură calitatea vanzărilor și profitabilitatea firmei, chiar înaite de vânzarile actuale a autoturismelor. Se monitorizează cum agenții de vânzări se poartă cu clientul (este un control) în timpul vânzări. În fiecare lună se contorizează numărul vânzărilor de mașini, iar clienții sunt sunați pentru un feedback despre vânzarea care aavut loc. Tipurile de control se numesc formal : controlling feedfoward, controlling concurrent și controlling feedback.

Controllingul feedfoward numit și controale prealabile sau preventive. Încearcă să identifice și să prevină abaterile în standardele înaite să apară. Acest control solicită informațiile în timp util și exacte, care este adesea dificil de făcut.

Controllingul concurrent uneori este numit screening sau yes-no control, monitorizează activitatea angajaților. Aceste controale se bazează pe standarde, reglementări și regulile(conduita) pe care le au angajați în compania respectivă.

Controllingul feedbacknumit și postaction sau output control, implică revizuirea informaților pentru a determina dacă performanța corespunde standardelor stabilite. Feedback-ul are două avantaje față de celelalte tipuri de controlling. În primul rând feedback-ul oferă informați importante managerului pentru cât de eficiente au fost eforturile făcute la planificare.

Cele trei tipuri de mai sus, nu se fac exclusiv separat, acestea se pot combina într-un multiplu sistem de control. Depinzănd totul de frma (medie, mare sau foarte mare) care aplică sistemul de control.

Controllerul financiar

În marile companii, controllingul este executat de un profesionist numit controller. Controllerul ajută la buna funcționare a unei compani. Controllerul financiar este un director de nivel superior, are acționează în calitate de șef al contabilități, precum și supravegherea și pregătirea rapoartelor financiare, cum ar fi bilanțurile și rapoartele de venit.

Controllerul se implică în managerierea departamentului financiar care implică și contabilitate, departamentul de audit, departamentul de buget și alte departamente legate de finanțe.

Responsabilitățile controllerui la locul de muncă: maximizează rentabilitatea activelor financiare prin stabilirea unor politici financiare, proceduri, controale și sisteme de raportare.

Datoria unui controller la locul de muncă:

Ghidează deciziile financiare prin stabilirea, monitorizarea și aplicarea politicilor și a procedurilor.

Protejează activelor prin stabilirea, monitorizarea și aplicarea controalelor interne.

Monitorizare și confirmarea situației financiare prin realizarea de audituri, furnizarea de informații auditorilor externi.

Maximizează de retur și limitează riscul, în numerar prin minimizarea soldurilor bancare; a investițiilor.

Pregătește bugetele prin stabilirea de orare; colectarea, analizarea și consolidarea datelor financiare; recomandare de planuri.

Atingerea obiectivelor bugetare prin planificarea cheltuielilor, analiza variațiilor; inițierea de acțiuni de corectare.

Oferă statutul situației financiare prin colectarea, interpretarea și raportarea datelor financiare.

Pregătește rapoarte speciale de colectare, analiza și sintetizarea a informațiilor și tendințele din firmă.

Respectă legile țării, legislația în vigoare și legile locale, prin studierea legislațiilor existente și anticipând viitoarea legislație; impunerea firmei să respecte legile; depune rapoarte financiare; consiliază top managementul cu privire la acțiunile necesare.

Asigură funcționarea echipamentelor de stabilire a cerințelor de întreținere preventivă și contracte de service-uri; menținerea stocurilor de echipamente; evaluarea noilor echipamente și tehnici.

Completează cerințele operaționale prin planificarea și atribuirea angajațiilor ; urmărind rezultatele la locul de muncă.

Menține un nivel optim de personal prin recrutare, selectare, orientarea și o instruirea angajaților.

Menține personalului financiar motivat prin coaching, consiliere, trainiguri și disciplină ; planificarea, monitorizarea și evaluarea rezultatelor la locuri de muncă.

Menține cunoștințe profesionale și tehnice prin participarea la workshop-uri educaționale; revizuirea publicațiilor profesionale; crearea de rețele personale; participarea la societăți profesionale.

Protejează operațiunile din firmă,prin menținere informații și planuri financiare confidențiale.

Contribuie la efortul echipei pentru realizarea rezultatelor conexe necesare.

Aptitudinile și calificările unui controller: Gestionarea proceselor, software financiar, elaborarea de standarde, audit, contabilitate, Corporate Finance, de urmărire cheltuielilor bugetare, competențe financiare, analiza informațiilor, în curs de dezvoltare bugete, managementul performanței.

Salariul unui controller depinde de la țară la țară. Într-o companie mare care au câștiguri din vânzâri de 500 milione de dolari, are un salariu între 145.500 – 201,500 $ în anul 2014. Într-o companie medie cu câștiguri între 100 milioane și 250 milioane de dolari, un controller v-a câștiga între 108.500 – 145.250 $. Iar într-o companie mică cu câștiguri de 50 milioane $, controllerul v-a câștiga între 74.500 și 104.500 $.În Europa salariile controllerilor sunt mult mai mici decât în America și Marea Britanie și sunt și la început, sunt confundate cu alte joburi și nu sunt bine definite.

Fig. 1.2 Organigrama diviziei Controllerului

Sursă: Adaptare după Organization Chart of the Controller’s Division

Controllerul este considerat ca și un menbru din top managementul firmei și care ajută la buna funcționare a firmei.

Au fost identicate de către controllerul financiar următoarele abilități care duc către atingerea succesului:

Tabel 1.1 Abilitățile controllerului

Pentru a putea avansa pe scara ierarhică este nevoie mereu de noi abilități, pe care le dobândești cu experiența acumulată de- a lungul anilor.

Procesul de controlling

Procesul de controlling are mai multe etape și este în strânsă legătură cu managementul organiației. Controllingul ca o funcție de gestiune au următoarele etape :

Stabilirea de standarde – standardele sunt obiectivele sau planurile care trebuies atinse în cadrul funcției de afaceri. Ele pot fi,numite, de asemenea, criterii pentru judecarea performanțelor. Standardele se pot clasifica în două parți:

Măsurabile sau corporale – standardele ce pot fi măsurate și exprimate sunt nnumite standarde măsurabile. Acestea pot fi sub formă de cost, timp, producție, cheltuieli, profit etc.

Nemăsurabile sau incorporale – standardele ce nu pot fi măsurate monetar. De exemplu, perfomanța unui manager, abaterile muncitorilor, atitudinile lor față de o problemă. Acestea sunt numite standarde necorporale.

Exercitarea controllingului devine ușoară prin stabilirea acestor standarde, deoarece se exercită pe baza acestor standarde.

Măsurarea performanțelor – al doilea pas important în controlling este acela de a măsura perfomanțelor.A găsi abaterile este ușor prin măsurarea performanței actuale. Nivelurile de performanță sunt uneori ușor de măsurat sau uneori dificil. Măsurarea standardelor corporale este ușoară pentru că sunt exprimate în unități, costuri, etc. Măsurarea cantitativă devine dificilă atunci când trebuie măsurată performanța unui manager. Performanța unui manager nu poate fi masurată cantitativ, ci doar prin:

Atitudinea lucrătorilor

Moralul lor la locul de muncă

Comunicarea cu superiori lor

De asemenea, se face prin diverse rapoarte săptămânale, lunare, trimestriale și anuale.

Compararea performanței reale și standarde – compararea performanței reale cu obiectivele planificate este foarte importantă. O abatere este definită printr-o diferență între performanța reală și obiectivele planificate. Managerul trebuie să afle două lucruri importante : extinderea deviației și cauza deviației. Gradul de abatere(deviației) înseamnă că managerul trebuie să afle dacă abaterea este negativă sau pozitivă sau dacă performanța reală este în conformitate cu obiectivele planificate. Manageri trebuie să afle care abateri sunt critce și importante pentru organizație. Abaterile minore trebuie ignorate. Abaterile majore precum înlocuirea echipamentelor, recrutarea angajaților, calitatea materiei prime, rata de profit etc trebuie privite constant și conștient. Un exemplu ar fi dacă taxele de papetărie cresc cu 5 % până la 10 %, este o abatere minoră, pe de altă parte dacă nivelul de producția lunară scade continuu, atunci este o abatere majoră. Odată ce o abatere este identificată, managerul trebuie să se gândească la diferitele cauze care au condus la abatere.Aceste cauze pot fi diferite.Cauzele care conduc la abatere sunt:

Planificare eronată

Implementarea planurilor este defectă

Supraveghere ineficientă

Comunicarea ineficientă

Remedierea – după ce cauzele și gradul de abateri sunt cunoscute, managerul trebuie să detecteze acele erori și să ia măsuri de remediere imediată. Există două alternative : prima luarea de măsuri de corectare pentru abaterile care au avut loc și a doua, după ce au fost luate măsurile de corectare și performanța reală încă nu este în conformitate cu obiectivele planificate, acestea trebuie revizuite. Aici procesul de controlling a ajuns la sfârșit.

Urmărirea acestui proces al controllingului este un pas important, pentru că numai așa managerul poate lua măsurile corecte pentru firmă.

1.6 Controlling strategic

Strategia este importantă în departamentul de controlling. În firme sau organizații, contabilitatea de gestiune a jucat un rol important. În ultimele decenii au fost făcute mai multe progrese în ceea ce privește managementul contabilități. Se încearcă atragerea conceptul de strategie și în acest departament. Prin controlul de gestiune face legătura dintre strategie și operațiunile din firmă.

O critică comună adusă la adresa oorganizațiilor este că măsurarea performanțelor financiare este că aceste decizii îi fac pe manageri să i-a decizi „mioape” sau decizi în grabă. Măsurile financiare tind să se concetrenze asupra impactului curent de decizi, fără vreo legătură clără între dezechilibru acțiunilor și strategia pe termen lung.

O strategie nu are o definiție precisă, presupune o viziune viitoare asupra afaceri ea ajută firma să se dezvolte, mențină sau să își revină dintr-un impas/collaps.

Controlul operațional reglementează raporturile de zi cu zi a producției, relative pentru programări, caietul de sarcini și costurile. Controlul operațional poate necesita un volum mare de lucru, culegerea de date și îmbunătățire operațională. Ideea principală din spatele controlul operațional este fluidizarea procesului pentru a minimiza costurile și de a lucra cu rapiditate și cât mai eficient posibil.

În țări diferite, cultura organizațională este diferită la firme, dezvolta diferite produse care prezintă oportunități diferite și noi provocări, dar și a controllingul strategic care depinde de cultura țării respective. Una din provocările controllingului este luarea unei decizi finale.

Controlul strategic – se ocupă de procesele și mijloacele ce permit managerilor să-și fixeze și ajusteze obiectivele strategce. Controlul strategic vizează deciziile și acțiunile strategice ale managerilor, cu efecte pe termen lung, între momentul deciziei și apariția consecintelor ei existând un decalaj de până la 4-5 ani, fiind un control orientat către mediul extern al întreprinderii.

Capitolul II

Prezentarea firmei S.C. SUNLIGHT INDUSTRIAL S.R.L.

2.1 Prezentarea generala a fimei

SYSTEM SUNLIGHT S.A este un jucător global pe piața sistemelor de energie integrată, specializată în dezvoltarea, producția și comercializarea de baterii și acumulatori de energie pentru tehnologie industrială, avansată și aplicații de consum. Este în al 30 lea an, în care compania are o creștere constantă și se clasează astăzi printre furnizori de top din domeniul ei.

Sunlight se bazează pe infrastuctura modernă, inovarea continuă și pasiunea pentru excelență pentru a dezvolta și furniza soluții energetic fiabile. Oameni pasionați și experimentați din compania SUNLIGHT sunt un factor cheie de succes. Prin urmare, SUNLIGHT sprijină constant traininguri și o dezvoltare profesională a angajaților săi și asigură un mediul de lucru profesional și constructiv. La baza dezvoltări companiei stă fabrica de producție din nordul Greciei, având o suprafață de 142,000 metri patrați. Compania a investit constant în linia de producție și asamblare, fiind una dintre cele mai avansate fabrici din domeniul. Fabrica respectă cu strictețe standardele și este certificată QOH&SE. Respectul față de mediul înconjurător este o parte integrată din cultura organizațională a SUNLIGHT. Acest principiu inspiră strategia companiei și este reflectată în operațiunile și practicile sale zilnice.

Aplicarea sistematică a sistemelor și procedurilor de asigurare a calității avansate de-a lungul procesului de producție, în combinație cu inginerie avansată și echipamentului de ultima generație, permit firmei SUNLIGHT să își maximizeze profitul și să asigură furnizarea de produse de înaltă calitate pentru clienții săi din întreaga lume.

Aceste produse sunt dezvoltate de către echipa din departamentul R&D, care constant evaluază și proiectează noi soluți inovative pentru a satisface nevoile pieței, pe baza celor mai recente tehnologii, evoluți industriale și feedback-ul pieței.Adoptă o strategie proactivă, orientată spre client.

Cu sediul in Grecia, SUNLIGHT a dezvoltat o rețea de parteneri și vânzări la nivel mondial. Viziunea gloabală a companiei, a făcut din ea un jucător internațional important în sectorul de stocare a energiei cu 98 % din producție se duce spre export, în mai mult de 100 de țări.

Produsele și serviciile companiei SUNLIGHT au câștigat recunoaștere internațională prin operațiunile neîntrerupte și de încredere într-o gamă largă de industrii: logistică, telecomunicați, energie regenerabilă, utilități, surse de alimentare neîntreluptibilă(UPS), produse de larg consum. Pe baza abordări către client, producția excelentă, rețeaua de parteneri extinsă, SUNLIGHT v-a continua să crească și să își consolideze poziția de lider pe piață ca furnizor.

Viziunea companiei

<<Într-o piață globală, vom dezvolta, producem și comercializa baterii de calitate înaltă, cu scopul de a fi alegerea preferată pentru clienții noștri, acționând cu integritate și generând valoare în întregul sistem de afaceri a companiei SUNLIGHT.>>

Misiunea companiei

<<Să furnizăm baterii de încredere la nivel mondial.>>

Valorile Sunlight:

Eficiența și responsabilitatea

Antreprenoriatul

Spirit de echipa

Pilonii companiei

Orientarea către client

Competivitatea costurilor de baza

Gama de produse adecvate și de încredere

Aplicarea de inovați în tehnologie

Structura acționariatului:

Mai mult decăt atât, SUNLIGHT participă în calitate de shareholder într-o serie de companii din Grecia și în străinătate, toate care operează în mod direct sau indirect în sectorul de baterii(industriale, stand by, )

Acționarul principal a companiei SUNLIGHT este Panos Germanos.El a lucrat de la o vărstă fragedă, în timp ce și-a continuat studiile și a absolvit cu succes departamentul economic la Facultatea de Drept din Atena. A intrat în departament de IT printr-o poziție cheie la Union Carbite – UCAR și Duracell. În anii ‘80 a făcut un pas important deschizând primul magazin Germanos în centrul Atenei, care s-a transformat în succes, cu peste 1000 de magazine în sud-estul Europei. Mai exact până în 2006 a creat cea mai mare rețea de magazine retail de telefonie mobilă, cu mai mult de 5000 de angajați în 7 țări(Grecia, Cipru, Ucraina, Bulgaria, Polonia, România). Panos Germanos prevăzând oportunități de investiție cu profituri mari, și-a vândut Unitel în Uzbekistan în 2004, iar în 2006 și-a vândut acțiunile la Hellenic Duty free (Kae) și de asemenea rețeaua de magazine Germanos La COSMOTE.

Un punct de cotitură în carieră a fost in anul 1991, când a achiziționat SUNLIGHT INDUSTRIA GROUP, care a evoluat în timp, ca cea mai puternica companie de export din Grecia. Este și acționar majoritar în lanțurile de magazine publice din Grecia, de asemenea și la WESTNET care deține o cotă de piață semnificativă în vânzarea en-gross de produse IT din Grecia. Panos Germanos mai este acționar majoritar la o companie de telefonie mobilă din Polonia.

Un alt acționar la SUNLIGHT care deține 16,6% din acțiuni este OLYMPIA Group are scopul de a da valoare în toate industriile în care acționează. Are o prezență de 33 de ani pe piață în Grecia și 19 ani de prezență pe piața globală. Pe baza echipei de management au fost făcute parteneriate strategice de succes și cei peste 5.500 de angajați în Grecia și peste hotare.

Echipa firmei

Consiliu de administrație

Panos Germanos – actionar majoritar, membru non-executiv ;

Vasilios Billis – Charmain de CA & CEO, membru executiv ;

Michalis Michelis – CFO,executive membru ;

Dimitrios Goumas – șef de conformitate Office, membru non-execut ;

Echipa de management:

Vasilios Billis – Președintele CA & CEO ;

Michalis Michelis – Chief Financial Officer ;

Christos Kartalis – Director tehnic ;

Stefanos Kanidis – Director de producție ;

Labros Bisalas – Director de Vânzări ;

Dimitris Naoumidis – Director Baterii Advanced Technology ;

Stefanos Latine – Director Comercial ;

Dimitrios Vegiopoulos – Director Vânzari, baterii de larg consum ;

Vicky Kokothaki – Director Customer Service & Logistics ;

Konstantinos Georgiadis – Director resurse umane ;

Tania Chadouli – Consilier juridic ;

Angelos Siaravas – Manager Achiziții ;

Tabel 2.2 Datele firmei SUNLIGHT INDUSTRIAL SRL din România

Tabel 2.3 Concurenți din România

Pe piață din România, concurența este mare în acest domeniu, mai ales că bateriile au o viață mai lungă și se schimbă după o anumită perioadă. Firmele se ”bat” pentru a își menține clienți și a atrage alți noi. Fiecare companie se folosește de avantajul său competitiv pe piață. Într-o piață mereu în schimbare, inovarea produselor/serviciilor este soluția pentru a rezista și a fi în topul companiilor.

Produsele companiei sunt:

Baterii industriale de back up: VRLA

Baterii de stand by: OPZS,OPZV

Baterii de tractiune & semitractiune

Service

Generatoare de curent

UPS uri

Redresoare

Fig 2.1 Evoluția cifrei de afaceri intre anii 2010-2014

Pentru 2014 CA a fost împărțitî astfel :

Fig 2.2 Vânzării

Clienții companiei sunt:

Companii de telecom: VODAFONE ROMANIA, TELEKOM, RDS

Sistem integratori: UTI,ENERGOBIT, COMANDOR, ABACUS

Dealeri de stivuitoare: TOYOTA, ELMAS, WYLZE, STILL

Firme de service: INTERRELU, ASPIUS, SSM

End useri: ELECTRICA, TRANSELECTRICA,

Resalari: MEDIA FUN, P PLUS, SOFT MEDIA

Tabel 2.4. Top 5 clienti pe segmentul tractiune pe 2014

Tabel 2.5 Top 5 clienti pe segmentul VRLA pe 2014

Furnizorii companiei sunt:

SYSTEMS SUNLIGHT GRECIA – furnizor principal de marfa

ELECTROTEHNICA ROMANIA

Furnizori de servicii: SCHENKER, VODAFONE, ROMTELCOM, PORSCHE

Organizarea operațiunilor bancare

Toate plățile se fac prin FastBanking, o nouă metodă de plată.

Pachetul de programe FastBankingeste utilizat de circa 300 de bănci din 16 țări europene.

Există 500 de servere de FastBanking instalate în peste 20 de țări din lume, la care se conectează peste 300 000 de companii. FastBankingeste disponibil în 15 limbi, inclusiv în limba română.

Pachetul software FastBanking face parte din gama de produse de tip electronicbanking. Acest tip de produs permite legătura la distanță între client și banca sa, permițându-i acestuia să efectueze diverse tipuri de operațiuni fără a se mai deplasa la sediul bancii. De asemenea, în acest fel se evită și schimbul frecvent de documente pe hârtie între client și bancă.

Transferul de date între bancă și client se poate desfășura în ambele sensuri:

1.Clientul poate prelua de la bancă:

– extrasele de cont (extrasul zilei și extrase intermediare);

– informații diverse despre conturile sale;

-informații generale puse la dispoziție de bancă (cursuri valutare, buletine informative).

2. Clientul poate transmite la bancă:

– ordine de plată în lei;

– ordine de plată în valută.

Programul client FastBanking are o structură modulară, ceea ce permite adăugarea ulterioară a unor noi funcționalități fără a afecta sau modifica programul existent.

Modulele disponibile sunt:

1. Modulul de bază, care include funcțiile de FastBanking;

2. Modulul de Plăți Românești, cu ajutorul căruia se introduc și se transmit ordinele de plată în lei;

3. Modulul de Plăți Internaționale, cu ajutorul căruia se introduc și se transmit ordinele de plată în valută.

Comunicația programului Client cu programul Server instalat la bancă se face prin intermediul modem-ului și al liniilor telefonice. Clientul sună la bancă prin intermediul modem-ului, se identifică prin nume de utilizator și un cod actualizat la fiecare conectare și transparent utilizatorului. Pe toată durata comunicației dintre Client si Server, utilizatorul este informat prin intermediul ferestrelor aplicației asupra acțiunilor curente ce sunt executate de sistem, cât și asupra rezultatului cu care se încheie fiecare acțiune. În acest mod utilizatorul știe în orice moment dacă informațiile vehiculate cu banca au fost recepționate de bancă și dacă informațiile adresate lui au fost primite corect. Datele schimbate între Client și Server sunt comprimate și criptate de către cele două programe, asigurându-se astfel minimizarea fluxului de date interschimbat și securitatea acestuia.

La nivelul Clientului, interfața cu utilizatorul se prezintă sub forma ferestrelor specifice aplicațiilor Windows. Utilizatorul poate interacționa cu programul (varianta în limba engleză sau în limba română) prin intermediul opțiunilor de meniu sau al butoanelor acceleratoare. Există posibilitatea de a defini utilizatori individuali sau grupuri de utilizatori cu anumite drepturi de lucru în sistem, fiecare utilizator având posibilitatea schimbării parolei de acces la program.

Utilizatorul poate în orice moment (dacă are setat acest drept) să introducă sau să modifice datele din tabelele de bănci, conturi, plătitori sau beneficiari. Poate, de asemenea să vizualizeze și să tipărească informațiile conținute în extrasul său de cont referitoare la conturi, solduri, tranzacții. În cadrul acestei proceduri se poate utiliza facilitățile de selecție a informațiilor din extrasul de cont disponibile în programul Client. Astfel, poate alege criterii de selecție bazate pe dată, număr de cont, valută, beneficiar, bancă, sumă, plătitor, etc.

Pentru introducerea ordinelor de plată, aplicația interacționează cu utilizatorul prin intermediul ferestrelor ce conțin rubrici care se completează cu date specifice unui ordin de plată standard. Utilizatorul poate introduce manual informații în aceste câmpuri sau le poate introduce automat prin simpla apăsare a unor butoane acceleratoare și selecția informației dorite din bazele de date cu beneficiari, conturi, plătitori, etc.

După introducerea ordinelor de plată și aprobarea acestora de către persoanele care dețin acest drept, utilizatorul poate iniția comunicația cu banca pentru transmiterea ordinelor de plată.

Organigrama companiei

Personalul SUNLIGHT INDUSTRIAL este unul dintre cel mai bun, format din profesioniști atât la nivel de conducere, cât și la nivelul angajaților. În prezent este format din: director administrativ, director service, contabil, agenți de vânzări și gestionar.

Fig. 2.3 Organigramă

2.2 Analiza patrimonială a firmei

Prin analiza situației generale a structurii patrimoniului îmi propun evidențierea dinamicii acestuia precum și a raporturilor dintre diferitele elemente patrimoniale și a schimbărilor intervenite în situația activului și a pasivului, schimbări determinate de activitatea desfășurată în decursul exercițiilor financiare.

Caracterizarea generală a structurii patrimoniale a întreprinderii presupune investigarea elementelor bilanțiere de activ și de pasiv, prin prisma dimensiunii și a ponderii lor în patrimoniul întreprinderii.

Metodologic, caracterizarea generală a structurii financiare se face cu ajutorul mărimilor absolute, a celor relative de structură și a corelațiilor cu dinamica și structura activității.

Structura financiară a întreprinderii se află sub incidența unei serii de factori, astfel:

Fig. 2.4 Structura financiară

Factorii legați de natura activității se reflectă în structura activelor, în primul rând în ponderea imobilizărilor corporale în bilanț. Durata procesului de producție, dependența de natura activității acționează asupra mărimii, respectiv a ponderii stocurilor în totalul activelor.

Natura relațiilor cu partenerii externi, practicile acestora în materie de livrări, condițiile de plată pe care le aplică de obicei influențează asupra ponderii stocurilor și a duratei creditului furnizori. Relațiile cu clienții și cu alți parteneri aflați “în aval” influențează asupra ponderii creanțelor.

Tabel 2.6 Bilanțul S.C. SUNLIGHT INDUSTRIAL SRL la 31.12.2013 și 31.12.2014

Situația activului și pasivului se prezintă astfel:

Evoluția activelor

La 31 decembrie 2013 activele totale consolidate ale societatii se ridicau la 1063170 ron față de 2475723 ron la 31 decembrie 2014. Creșterea de 1412553 ron în 2005 față de sfârșitul anului 2013 poate fi atribuită în principal creșterii activității curente. Activele circulante au avut cea mai mare pondere în această creștere, ele crescând în ansamblu cu 36.2% în anul 2014 comparativ cu anul 2013.

Cea mai mare pondere în totalul activelor, atât în 2014 cât și în 2013 o dețin creanțele (9.7% din total active în 2013 și 37.44% din total active în 2014, în valoare netă). Creanțele au crescut în 2014 față de 2013 cu 27.74%, ca efect al creșterii termenelor de încasare de la clienții de distribuție, datorită intensificării concurenței pe acest segment.

Al doilea element ca pondere în total activ îl reprezintă casa și conturile la bănci, care reprezintă 51% din totalul activelor în 2013 și 27.30% în 2014. Casa și conturile la bănci au scăzut în 2014 cu 23.70% în principal ca efect al creșterii a cifrei de afaceri din VRLA, care presupune stocuri mai mari.

Creanțe

Creanțele comerciale în sold la sfârșitul anului 2014 au crescut față de 2013 cu 27.74%, ca efect al creșterii perioadei medii de încasare a creanțelor de la 15 zile în 2013 la 30 zile în 2014. Întrucât creanțele comerciale pot fi atribuite doar clienților de distribuție, o analiză mai detaliată a creanțelor comerciale trebuie să se concentreze doar la vânzările către acești clienți. Privită în acest mod, durata de încasare a creanțelor de la clienții de distribuție a crescut de la 10 zile în 2013 la 25 zile în 2014. Creșterea rapidă a duratelor de încasare a creanțelor asupra clienților din distribuție este rezultatul unei concurențe din ce în ce mai intense în acest sector, ceea ce explică opțiunea strategică a societății pentru dezvoltarea cu prioritate a activității de baterii de VRLA.

Trebuie totuși menționat că viteza de încasare de la clienții din distribuție ar putea fi subestimată întrucât este calculată pe baza soldurilor de la 31 decembrie 2014, care sunt mai mari decât media anuală datorită vârfului de vânzări din decembrie.

Stocuri

Stocurile existente în sold la sfârșitul anului au crescut cu 7.43% la 31 decembrie 2013 față de 31 decembrie 2014, față de o creștere cu 24.39% a vânzărilor, în principal ca efect al creșterii cu 50% a cifrei de afaceri din VRLA, care presupune stocuri mai mari și o rotație mai lentă a stocului. Această evoluție se reflectă în scăderea vitezei de rotație a stocului, de la 52 zile în 2013 la 70 zile în 2014

Trebuie totuși menționat că viteza de rotație a stocurilor ar putea fi subestimată întrucât este calculată pe baza soldurilor de la 31 decembrie 2013, care sunt mai mari decât media anuală datorită aprovizionărilor semnificative pentru a face față vârfului de vânzări din luna decembrie.

Numerarul și echivalențele de numerar

Nivelul deținerilor de numerar și echivalent de numerar a rămas relativ constant în totalul activelor ceea ce echivalează cu 10 zile de vânzări în 2014, față de 8 zile în 2013. Nivelul relativ ridicat al soldului de numerar și echivalent numerar este rezultatul vârfului de sezon de vânzări din perioada Crăciunului. Creșterea de la an la an a acestei poziții indică ponderea crescândă a activității de Retail în totalul cifrei de afaceri a societății.

Capitaluri proprii

Capitalurile proprii au înregistrat o importantă creștere de aproximativ 20% datorată urmatorilor factori:

– reinvestirea integrală a profitului înregistrat în anul 2013 și

– prin reevaluarea activelor corporale ale societății, de natura clădirilor și terenurilor, pe fondul unei evoluții puternic ascendente a pieței cărnii pe parcursul anului 2004.

Cheltuielile cele mai mari sunt cele cu materiile prime și consumabile care în 2013 dețineau o pondere de 13.41% față de 78% în 2014, ceea ce reprezintă o creștere de 64.59%. Acest lucru se datorează creșterii producției firmei și implicit dezvoltarea distribuției. Pe locul al doilea se situează cheltuielile privind prestațiile externe care au crescut în 2014 față de 2013 cu 40%. Iar pe locul al treilea se situează cheltuielile cu personalul care deasemenea au crescut (crescând producția implicit a crescut și personalul): în 2013 acestea reprezentau 2.7% din total cheltuieli iar în 2014, 6.1%.

Analiza lichiditate – exigibilitate, numită în practica țărilor occidentale analiză patrimonială, are meritul de a pune în evidență riscul de insolvabilitate al întreprinderii. Acesta constă în incapacitatea întreprinderii de a-și onora angajamentele asumate față de terți.

Pentru evaluarea riscului de insolvabilitate, analiza patrimonială studiază, în vederea confruntării, gradul de exigibilitate al elementelor de pasiv (însușirea lor de a deveni scadente la un anumit termen) și cel de lichiditate al elementelor de active (posibilitatea acestora de a fi transformate în bani). În acest context, riscul de insolvabilitate presupune imposibilitatea întreprinderii de a face față pasivului exigibil cu activul sau disponibil.

În optica analizei sprijinită pe concepția patrimonială, întreprinderea apare ca o entitate juridico-economică ce posedă un patrimoniu, inventariat în activul (bunuri, creanțe) și pasivul bilanțului. Expresia cea mai simplă a valorii patrimoniale a unei întreprinderi la data încheierii exercițiului o reprezintă activul net contabil, respectiv capitalurile proprii, calculate ca diferență între activul total (exclusiv elementele de activ fictive) și datoriile totale contractate, sau prin adăugarea la capitalul social al rezultatelor sau rezervelor ce revin acționarilor.

Numeroși analiști financiari, pornind de la abordarea juridică a bilanțului, utilizează conceptul de situație netă (SN), estimând contabil valoarea drepturilor ce le posedă proprietarii asupra întreprinderii.

Pentru Fleischmeister SN în 2013 = -127936 lei

în 2014 = -524467 lei

Spre deosebire de capitalurile proprii, noțiunea de situație netă este mai restrictivă, excluzând din categoria acestora subvențiile pentru investiții și provizioanele reglementate (Situația netă = Capitaluri proprii – Subvenții pentru investiții – Provizioane reglementate) elemente susceptibile de a fi grevate de datorii sau de a angaja creanțe fiscale. De aceea, indicatorul situația netă este mai relevant, exprimând valoarea activului realizabil la un moment dat. Acest indicator interesează nu numai acționarii și proprietarii întreprinderii, care vor să cunoască valoarea pe care ei o posedă, dar în egală măsură, și creditorii pentru care activul realizabil constituie gajul creanțelor lor. Astfel, situația netă evidențiază sumele ce vor reveni asociaților sau acționarilor în caz de lichidare, dacă cesiunea elementelor de active (excluzând non – valorile) asigură lichidități la un nivel corespunzător valorii nete bilanțiere a acestora, și dacă nu apar datorii necontabilizate.

Capitolul III

Activitatea de controlling la S.C SUNLIGHT INDUSTRIAL S.R.L.

3.1. Prezentare activitatii de controlling în cadrul firmei

Activitatea de controlling în cadrul S.C. SUNLIGHT INDUSTRIAL S.R.L. este realizată intern dar se respectă procedurile grupului din care face parte SYSTEMS SUNLIGHT. Ca în orice multinationala se respecta standardele IFRScat si cele autohtone RAS.

Activitatea este realizata de catre Directorul general, care detine si atributiile directorului financiar.

Lunar se întocmesc diferite rapoarte care se trimit la grup referitoare la : salarizare, clienti, furnizori, stoc, vanzari, inregistrarea cheltuielilor pe centre de cost cat si monitorizarea lor: devierea lor de la bugetul companiei

Procedurile societății S.C. SUNLIGHT INDUSTRIAL S.R.L. sunt:

Departmentul Financiar / Logistica/ Cheltuieli/ Achizitii

Formularul de Comanda de Achizitii trebuie completata de catre angajatii care cer bunurile sau serviciile în cauza. Cheltuielile cu valoare de maxim 100 RON pot fi aporbate de Seful departamentului din care angajatul care cere achiziția face parte. Pentru valorile de peste 100 RON, este nevoie de aprobare de la Directorul Financiar. Pentru valorilede peste 500 RON este nevoie de aprobare de la Directorul General. Dupa primirea aprobarilor necesare, formularul completat va fi înaintat Directorului Financiar pentru a lansa comanda. Vezi Formular 1. Șefii de Departament au nevoie de aprobare de la Directorul General pentru cheltuielile lor.

Achizițiile sau cheltuielile aprobate vor fi inaintate via e-mail catre directorul general

Achizițiile de materiale sau de servicii vor fi executate doar de către Departamentul Financiar. Singurele exceptii de la aceste reguli sunt premise in cazul in care angajații sunt în teritoriu cazuri urgente și numai după aprobarea de către directorul general. In special pentru servicii, Formularul de Comanda trebuie să provină de la Directorul Tehnic si trebuie sa include toate costurile relevante. Solicitare trebuie să aibă aprobarea directorului general.

Fiecare chitanta (cu excepția achizițiilor de bunuri) sau facturia trebuie să fie verificate de către șeful de departament din care angajatul face parte. După aceasta, directorul general trebuie să semneze chitanta ca aprobare a acestui document. Fiecare chitanta trebuie să fie, de asemenea, aprobata de directorul general conform principiului celor ” 4 ochi

Cheltuielile din teritoriu trebuie să aibă aprobarea șefului de departament, Directorului General. Nicio cheltuiala nu va fi recunoscuta, fără cele 3 semnături (dacă este cazul).

Este interzisa achizitionarea de orice alt produs de la benzinarie in afara de carburanti. Toate celelalte cheltuieli cu exceptia carburantilor vor fi platite de catre angajat (cu exceptia cazurilor in care cheltuiala respective a fost in prealabil aprobata).

Nicio cheltuială nu va fi recunoscuta daca nu corespunde Formularului de Comanda déjà aprobat (niciodata aprobata pe loc).

Supply Chain Officer va fi responsabil de a trimite comenzile catre Furnizori. Directorul generalva fi responsabil pentru aprobarea comenzilor. Supply Chain Officer in primul rand si directorul general in al doilea rand vor fi responsabili de a verifica daca produsele pe care vor sa le comande sunt déjà in stoc, pentru a nu crea prea mult stoc, de a verifica forecast-urile de la departamentul de vanzari, etc. Contabilul Sef va punin copie pe directorul general la toate comenzile date furnizorilor. Comanda va fi data numai scris si niciodata verbal.

Nimeni in afara de Contabilul Sef nu poate sa comande bunuri dupa primirea aprobarilor necesare (aprobarea poate fi via e-mail sau semnatura pe documente)

Directorul general va avea dreptul sa ia bani de la angajatii care depasesc limitele stabilite pentru carburanti sau telefon mobil. Limitele pentru fiecare angajat vor fi stabilite in cele ce urmeaza. Depasirile de limita vor fi aprobate (fara niciun cost suportat de angajat) numai cu aprobarea prealabila a directorului general.

În fiecare zi, persoana responsabilă pentru cheltuieli mici (Contabil Sef) va face reconcilierea, în scopul de a confirma că totul este ok. Aceaste reconcilieri vor fi păstrate într-un fișier și trebuie să fie semnate și aprobate de către Contabil, Director Financiar. De fiecare cand Directorul general vrea să confirme sumele este capabilă să aiba situatia numerarului. Numerarul trebuie să fie în analiza detaliată (monede, etc).

În fiecare săptămână Contabilul Sef va efectua reconcilierea stocului. Acest lucru înseamnă că în fiecare vineri, Contabilul Sef va fi responsabil pentru a reconcilia acest lucru cu depozitul (cantități și sume). Aceast reconcilieri vor fi păstrate într-un fișier semnat și aprobat de Contabilul Sef , precum și directorul general care vor fi capabili de a verifica această reconciliere. Orice abatere trebuie să fie investigata în mod direct și în cooperare cu directorul general

Pentru achizitii de mijloace fixe sunt necesare 2 semnaturi , intai de la contabil si apoi de ls Directorul general. Cand suma depaseste 300 Euro, achizitia trebuie aprobata prealabil de catre Business Controller responsabil pentru regiunea din care Romania face parte.

Pentru achizitii generale de peste 8.000 RON (cu exceptia achzitilor legate de bunuri de la compania mama) este necesara aprobarea Business Controller responsabil pentru regiunea din care Romania face parte.

Limite pentru combustibil si telefoane mobile.

14. Limitele pentru telefoanele mobile vor fi urmatoarele(incluzand TVA)

Tehnicieni – 170ron

Director service – 250ron

Reprezentanti vanzari – 220ron

contabil -350ron

Back office – 150ron

Director General – 450ron

15.Limite pentru combustibil si pentru utilizarea masinilor firmei

Cand 2 sau mai multe persoane pleaca in aceeasi delegatie, trebuie sa ia o singura masina si nu mai multe

Pentru departamentul tehnic si cel de vanzari limita pentru combustibilul utilizat este de 200litri/luna/masina. Daca cineva trebuie sa utilizeze mai mult trebuie sa aiba intai aprobarea sefului direct, apoi aprobarea contabilului si in al treilea rand aprobarea Directorului general

Limita pentru directorul general este de 250 litri/luna

Directorul de service este responsabil cu monitorizarea consumului de combustibil pentru departamentul sau

Angajatii trebuie sa aduca bonul de combustibil de fiecare data cand alimentaza.Contabilul sef este responsabil sa verifice limitele pentru fiecare angajat.Directorul general trebuie sa pastreze intr-un fisier excel consumul de combustibil.

Directorul de service trebuie sa aiba sub control schimburile de masini care se fac in departamentul sau.

Cand cineva pleaca din companie, trebuie sa se formeze o echipa care sa verifice masina din punct de vedere tehnic, pentru a vedea daca exista daune de la utilizarea neadecvata. In acest caz, angajatul trebuie sa plateasca suma pe care o cere firma de leasing, numai daca compania de asigurari nu acopera daunele.

16. In fiecare vineri contabilul va verifica ce suma are in avans fiecare angajat. Daca cineva depaseste suma de 200 ron numai are dreptul sa ia bani in avans. Trebuie sa inchida mai inati avansul luat si apoi ii este permis sa ia alt avans. Avansurile trebuiesc inchise in maxim 3 zile de cand se incheie delegatia.

17. In fiecare vineri, cntabilulva pregati o lista in format pdf, in care se pot vedea toate incasarile si platile care au avut loc prin intermediul bancii si acesta va trebui sa fie aprobata de directorul general

Resurse Umane

18. Concediul de odihna – Seful fiecarui departament este responsabil cu aprobarea sau respingerea cererilor de concediu pentru angajatii acelui departament. Cererea de concediu trebuie sa aiba aprobarea Direcorului de departament cat si cea a Directorului general. Dupa ce toate aprobarile sunt obtinute, cererea este inmata Contabilului Sef pentru a o inregistra.

19. Cererea de concediu pentru Directorul Generaltrebuie aprobata de contabil si de Business Controllerul aferent regiunii de care apartine Romania.

20. Programul de lucru este de la ora 9.00 la 17.30. Daca cineva vrea sa plece mai devreme sau sa vina mai tarziu singura persoana care poate aproba acest lucru (dupa aprobarea sefului de departament) este directorul general. Fara acesta aprobare nimeni nu poate pleca mai devreme sau veni mai tarziu.

21. Nici un angajat nu pleca in concediu fara aprobarea (pe mail sau semnarea cererii de concediu) directorului general. Perooada de concediu este exacta si intra in vigoare numai dupa acordul directorului general.

22. Statul de plata este intocmit de contabil, iar plata salariilor se va face numai dupa semnarea lui de catre directorul general. Nici o plata aferenta salariilor nu se va face fara semnarea statului de plata de catre directorul general.

23. Delegatiile trebuiesc aprobate de directorul general. Altfel compania nu va deconta cheltuielile cu combustibilul(angajatul trebuind sa le platesca personla) si diurna.

24. Aprobarea finala pentru angajarea sau disponibilizarea unei peroane in cadrul companiei apartine Business Controlorului de care Romania apartine.

Cheltuieli cu protocolul

25. Suma lunara pe care directorul gneral o poate folosi pentru protocol cu clientii este de 1.000 ron(are nevoie de aprobarea contabilului)

26. Reprezentantii de vanzari pot avea cheltuieli cu protocolul numai dupa aprobarea directorului general. Nici o cheltuiala cu protocolul nu va fi recunoscuta daca nu exista aprobarea direcorului generl

27. Diurna pentru delegatii in tara este de 55 ron, 38 $ in Republica Moldova si 35 euro in Grecia.

Pregatirea si urmarirea ofertelor

28. Ofertele sunt făcute de reprezentantul de vânzări sau Directorul de Service

29. Trimiterea ofertelor se va face de catre repezentantul de vanzari sau Directorul de service. In acest mail trebuie pusi in copie directorul general.

Managementul depozitului

30. Nimeni nu poate intra în depozit fară aprobarea prealabila a contabilului

31. Acesta cerere trebuie facuta prin mail sau telefonic(numai în cazuri urgente)

32. Responsabil pentru manipularea depozitului va fi Departamentul Financiar.

Toate aprobările trebuiesc păstrate într-un dosar pe fiecare categorie

3.2 Activitatea de controlling a departamentului de vanzari

Fiecare departament, centru de cost, este monitorizat nu numai din punct de vedere al cheltuielilor cat si al activitatii pe care o desfasoara pentru atingerea targetului/bugetului.

Fiecare persoană din cadrul acestui departament/ agent de vânzări trebuie să trimita săptamanal 3 rapoarte distincte care fac referire la activitatea lor saptamanala: vizite clienti, analiza clientilor vizitati cat si a ofertelor efectuate.

Astfel un prim raport care trebuie prezentat directorului general este cel al vizitelor efectuate: data vizitei, numele clientului, tipul(client final, firma de service, dealer de stivuitoare, resaler), persoana de contact si numarul de telefon, locatia, activitatea companiei vizitate, produsul oferit. Prin acet raport se monitorizeaza numarul de vizite efectuate(fiecare agent de vanzari avand un target de 4 vizite zilnice), tipul clientilor vizitati(targetul este de a vizita doar firmele cu potential pentru companiei – petru optimizarea activitatii), cat si constituirea unei baze de date ( pentru acestea sunt cerute persoanele de contact cat si datele de contactare) – vezi “ Visit activity report”

Cel de al doilea raport face referire la ofertele transmise clienților. Acesta se transmite deasemeni săptămânal și cuprinde: numele clientului, tipul de produs ofertat, numărul de bucăți, pret , discount, timpul de livrare, termenul de plata oferit, valabilitatea ofertei, data transmisiterii, statusul ofertei; acest raport trebuie actualizat săptămânal pe baza ofertelor transmise cat si al feedbackului primit de la clienti referitor la oferta transmisa: daca a fost acceptata, refuzata(in acest caz prezentandu se motivele) sau este inca in asteptare. Prin completarea pretului si a discountului se urmareste respectarea politicii de pret a companiei. – vezi “ Offer grid”.

Cel de al treilea raport care trebuie prezentat săptămânal este cel al analizei clienților vizitati. Un astfel de raport cuprinde informatii referitoare la : numele companiei, adresa, persoana de contact, tipul companiei vizitate, produsele pe care le uilizeaza momentan, concurenta prezenta, conditiile comerciale pe care le a acordat concurența(pret, termen de livrare, termen de plata, garantie,); un astfel de raport este necesr pentru întocmirea bazei de date a companiei cat și pentu segmentarea pieței și cunoașterea pozitionării concurenței cât si market sharul detinut. – vezi “ Customer analyses”

Pe langa cele trei rapoarte prezentate mai sus pe care fiecare agent de vanzari trebuie sa le prezinte in fiecare zi de luni la inceputul fiecarei saptamani, activitatea de vanzari este monitorizata si prin alte rapoarte financiare intocmite de directorul general; aceste rapoarte fac referire la vanzarile efectuate de catre companie, incadrearea lor in buget, cat si respectarea targturilor de DSO, DIO

Tabel 3.1 “ Visit activity report”

Tabel 3.2 “ Offer grid”

Tabel 3.3 “ Customer analyses”

Un alt raport de controlling asupra vânzărilor este și pe categorie de produs: vânzări în concordanța cu bugetul companiei; astfel se urmărește devierea de la buget , iar în cazul în care aceasta exista se cauta cauzele și se urmareste remedierea lor imediata:

Tabel 3.5 Raport de controlling

Un alt raport este cel de performanță pe fiecare agent de vânzări. Un astfel de raport urmărește targetul fiecarui om de vânzări , cât și ponderea pe care o realizeaza în parte. Acest raport este necesar atat pentru urmărirea bugetului cât și al comisioanelor ce vor fi acordate pentru atingerea targetului. În cazul in care numarul de clienți activi nu crește lunar atunci sunt luate măsuri penrtru creșterea lor; deasemeni în cazul în care apar devieri de la buget – în cazul sedintelor de vânzari saptamanele sunt analizate ofertele respinse cat si motivele care au dus la rejectarea lor și luarea de măsuri imediate pentru imbunatatirea termenilor comerciali.

Tabel 3.6 Raport de performanță

3.3 Activitatea de controlling a departamentului financiar

Un prim raport este cel de vânzări și profitabilitate , raport care face referire la vânzările efectuate pe client, pe tip de produs vândut, urmărindu-se astfel profitul realizat(dacă este conform buget), vânzările pe categorie de produs(urmărirea devierii sau nu de la buget), cât și targetul pe care îl are de realizat lunar fiecare agent de vânzări.

Tabel 3.7 Raport de vânzari și profitabilitate

Un alt raport de controlling este cel referitor la DSO sau termenul de plată acordat clientilor și timpul de intoarcere al investitiei. Directorul general urmareste lunar daca total sume de încasat sunt primite în termenul stabilit împreună cu clientul sau dacă apar întârzieri la plata. Întârzierile la plata sunt împărțite în 3 categorii: mai mult de 30 de zile, între 30-60 de zile sau mai mult de 60 zile; termenul de plata acordat clienților este de la un avans până la 90 de zile, acesta variind în funcție de client, valoare contract, cât și concurența. Fiecare agent de vânzări are o limită maximă de acordare a termenului de plata, adica 30 de zile; în cazul în care acesta trebuie depășit este necesara aprobarea directorului general. Urmărirea îndeaproape a restanțelor este necesară pentru respectarea DSO-ului impus de grup, dar și pentru luarea de decizii imediate și oprirea livrăriilor pentru clienții restanți.

Tabel 3.8 Termenul de plata acordat Clienților

Asemănător raportului de mai sus este cel de P&L (profit and loss) pe fiecare om de vanzari, pentru a vedea profitabilitatea în cadrul companiei. Un astfel de raport arata astfel :

Tabel 3.9 Raport P&L

Concluzii

Activitatea de controlling este foarte importantă în cadrul fiecărei companii. Aceasta însă diferă de la companie la companie în funcție de politica pe care aceasta o adoptă, cât și standardele și procedurile pe care le respecta.

Controlul se referă la sarcina de a se asigura că activitățile produc rezultatele dorite. Controlul în acest caz se limitează la monitorizarea rezultatelor activităților, revizuirea informațiilor de feedback despre acest rezultat, și, dacă este necesar, luarea de măsuri corective

În urma analizei patrimoniale se observă că firma Sunlight Industrial înregistrează încă pierdere, dar datorită creșterii vânzărilor și datorită bunei distribuții pe care o are se preconizează diminuarea pierderii. Astfel vor crește activele firmei și va putea învești mai mult pentru dezvoltarea sistemului logistic.

Sunlight Industrial are avantaje competitive foarte importante printre care:raport calitate/preț foarte bun, localizare avantajoasă, producție europeană, tehnologie nouă comparativ cu alte firme din domeniu.

În cadrul SC SUNLIGHT INDUSTRIAL SLR activitatea de controlling este realizată prin diversele raportări trimise către grup , nefiind realizată de către un departament specializat .

Faptul că în cadrul societății directorul general îndeplinește și atribuțiile directorului financiar prezintă unele avantaje și dezavantaje. Printre avantaje putem menționa : înțelegerea aspectelor financiare( balanță, bilanț ), reducerea cheltuielilor operaționale, strict orientat către profitabilitate , optimizarea cash flow-lui companiei . Dezavantajele : primează gândirea financiară în detrimentul celei strategice , piedici în dezvoltarea durabilă a companiei , lipsă de flexibilitate în conformitate cu cerințe pieței .

Prin rapoartele prezentate în cadrul departamentului de vânzări compania monitorizează lunar atingerea targetului pentru fiecare persoană din departament. Activitatea de controlling este cea care ajuta managementul companiei să identifice cauzele care ar putea condiționa nerealizarea obiectivelor. În urma raportărilor directorul general poate interveni activitatea agenților de vânzări identificând noi oportunități de dezvoltare . Totodată directorul general solicita regulat agenților de vânzări informații privind activitatea concurenței , pentru a reanaliza politica de vânzări a companiei.

Lunar managementul companiei organizează ședințe de brainstorming prin care sunt evaluate cele mai bune sugestii pentru a dezvolta activitatea de vânzări. Toate sugestiile/propunerile din partea agenților de vânzări sunt evaluate de directorul general și trimise către managementul grupului pentru a fi aprobate și/sau implementate.

Activitatea de controlling în cadrul departamentului de vânzări conduce la o mai bună urmărirea a acestei activități de către management , pentru că în cazul unei devieri de la buget, măsurile să fie luate imediat. Deciziile corective trebuiesc a fi implementate în cel mai scut timp pentru a regla abaterile apărute ( realizat – bugetat ). Lispa acestor decizii pe termen mediu și lung poate aduce prejudicii companiei , pierderea cotei de piață, reducere profitabilității.Rolul raportărilor efectuate săptămânal este acela de a dezvolta acțiuni de prevenire a deviațiilor de la buget .

Compania are o politică clară în ceea ce privește dezvoltarea pe termen lung dar și a obiectivelor propuse , încercând să identifice noi modalități prin care activitatea agenților de vânzări să fie îmbunătățită.

Activitatea de controlling în cadrul departamentului financiar are un rol esențial în atingerea profitabilității bugetate , asigurând stabilitatea economică necesară unei companii pentru o dezvoltare durabilă .

Departamentul financiar urmărește profitabilitatea fiecărui contract urmărindu-se astfel rentabilitatea afacerii pe categorii de produs, agent de vânzări , clienți , cash flow.

Rapoartele pe categorii de produs ajuta departamentul financiar să analizeze în detaliu care din produsele companiei sunt cel mai des solicitate de către clienți și profitabilitatea acestora , dar și să identifice produsele care sunt cele mai puțin solicitate de clienți și nu aduc profitabilitatea bugetată . Identificând aceste diferențe sunt luate decizii de creștere sau reducere a stocurilor pentru anumite segmente de produs.

Profitabilitatea agenților de vânzări este de asemeni analizată de către departamentul financiar prin rapoarte privind costurile și veniturile fiecăruia . Toate deviațiile identificate sunt prezentate directorului general pentru a putea fi corectate prin decizii sau acțiuni necesare .

Departamentul financiar aprobă în cadru bugetului anual cheltuieli fixe pentru fiecare agent de vânzări astfel că deviațiile negative pot apărea numai din cauza activității de vânzări. Orice cost suplimentar apărut în decursul unui an financiar nu este aprobat de către directorul general pentru a nu influența profitabilitatea bugetată.

Bugetul anual de vânzări întocmit pe client aduce în atenția departamentului financiar o analiză a profitabilității pentru fiecare contract încheiat , fiind necesară o atentă supraveghere a condițiilor comerciale acordate de către agenții de vânzări.

Bibliografie

Controlling strategy, Oxford University Press Inc., New York , 2005,

Olga Pavlovskaa, Irina Kuzmina-Merlinob, Evolution of Management Controlling Framework: Literature Review

Communicating And Controlling Strategy: An Empirical Study Of The Effectiveness Of The Balanced Scorecard

http://leeds-faculty.colorado.edu/selto/bsc-communication-paper.pdf

Financial Controller, Margaret Rouse

http://searchfinancialapplications.techtarget.com/definition/financial-controller

Function of Management Controlling

http://www.slideshare.net/SthefanieParera/function-of-management-controlling

The Fundaments of Controlling

http://www.slideshare.net/dennimardomingo/controlling-principles-of-management

Fulfilling the Controlling Function

https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/introduction-to-management-1/principles-of-management-17/fulfilling-the-controlling-function-115-3962/

Management Study Guide, Process of controlling

http://managementstudyguide.com/controlling_process.htm

Meaning of Controlling | Business Studies – XII

http://notes.tyrocity.com/chapter-12-meaning-of-controlling-business-studies xii/#ixzz3bvKJD5wa

Recruiting and Hiring Advice

http://hiring.monster.com/hr/hr-best-practices/recruiting-hiring-advice/job-descriptions/controller-job-description-sample.aspx

Strategic Management: Formulation and Implementation, Ryszard Barnat, LLM., DBA, PhD (Strat. Mgmt)

http://www.strategic-control.24xls.com/en108

Types of Organizational Controls

http://www.cliffsnotes.com/more-subjects/principles-of-management/control-the-linking-function/types-of-organizational-controls

Ursula Crowford, Salary Spotlight: Controller, 24 may 2014

http://www.roberthalf.com/finance/blog/salary-spotlight-controller

Organization Charts in cost accounting

http://www.iticale.com/accounting/cost/organization.aspx

Academia comercială, Controlling – note curs

Universitatea din București, Controlling – note curs

http://www.systems-sunlight.com/

ANEXE

Anexa 1 baterry

Anexa 2 Supply chain & Logistics

Anexa 3 SUNLIGHT SYSTEM