Activitatea DE Colectare, Procesare Si Valorificare A Fructelor DE Padure Si A Celor Cultivate Natural

Economie

Activitatea DE Colectare, Procesare Si Valorificare A Fructelor DE Padure Si A Celor Cultivate Natural

Byadmin ianuarie 1, 2024

ACTIVITATEA DE COLECTARE, PROCESARE SI VALORIFICARE A FRUCTELOR DE

PADURE ȘI A CELOR CULTIVATE NATURAL

CUPRINS

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În vastul proces al conducerii întreprinderilor, se întâlnesc zilnic situații care impun conducătorilor acestora să analizeze deciziile necesare pentru a menține pe piata întreprinderea și dacă este posibil, să o și dezvolte.

În acest sens este utilizat un instrument optim de implementare a obiectivelor denumit „plan de afaceri” în care se precizează intențiile manageriale ale unei întreprinderi deja existente sau care va exesta in viitor, metodele folosite la îndeplinirea acestora, precum și rezultatele calculate anticipat pentru o perioada bine stabilită de timp.

Ideea de baza a lucrarii a pornit încă din copilărie, de pe vremea cand îmi ajutam tatal la plantatul pomilor, încă de atunci am sperat că munca noastră nu era în zadar și că intr-o zi vom pune pe picioare un mic negoț care ne va ajuta să facem ceea ce ne place, și anume să fim aproape de natură si sa ne înfruptam cu tot ce ne ofera ea.

Știm înca din cele mai stravechi timpuri, că natura este o sursă inepuizabilă de venit, o sursă care atât timp cât este exploatată carect poate aduce beneficii pe termen foarte lung.

Natura a stiut să ne ofere dintotdeauna benefii pentru suflet,corp, dar să nu uităm că ne poate oferi și beneficii binanciare. .

Lucrarea de față prezintă importanța și necesitatea utilizării planului de afaceri la nivel microeconomic și modul în care acesta concură la realizarea obiectivelor unei întreprinderi în condiții de eficiență și eficacitate maxime

Din punct de vedere structural lucrarea se prezintă astfel:

Capitolul I „Conceptul de plan de afaceri” – reprezintă partea teoretică a lucrării, cuprinzând elemente de bază asupra delimitării în timp și spațiu a conceptului de plan de afaceri;

Capitolul II „ Povestea firmei Familia Lumi.” cuprinde povestea inființării firmei și prezentarea principalelor produse .

Capitolul III „Implementarea proiectului de investiții la S.C. FAMILIA LUMI S.R.L..”– reprezintă partea practică a lucrării și descrie modul de realizare și implementare a proiectului de investiții și impactul acestuia asupra activității economice ale S.C. FAMILIA LUMI S.R.L..”.”

Evaluarea firmei demonstrează capacitatea acesteia de a desfășura activități de prestări servicii în condiții de eficiență maximă și de a face față concurenței puternice, constituind punctul de plecare pentru implementarea proiectului de investiții.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE PLAN DE AFACERI

I.1. DEFINIREA AFACERII ÎN CONTEXTUL ECONOMIEI DE PIAȚĂ

Piața actuală se caracterizează printr-o competiție acerbă, provocările lansate de aceasta solicitând în permanență soluții și decizii inovatoare de acțiune, soluții fară de care nu reusești sa te impui și mai apoi să te menții pe piață.

Competiția internațională, taxele, profiturile, bogăția, inflația, recesiunea, locurile de muncă din ce în ce mi puține, șomajul, productivitatea, abundența, insuficiența resurselor, informatizarea au un impact decisiv, ele determinând în parte și per ansamblu opțiunile și strategiile de afaceri.

De-a lungul anilor opțiunile în afaceri s-au concentrat asupra procurării de bunuri și servicii, metodele de producere și distribuție fiind caracterizate de un grad ridicat de diversificare și extindere. Persoane creative, inovatoare au realizat noi produse, de neimaginat cu câțiva ani în urmă care au influențat decisiv standardele de viață. Există întotdeauna oportunități de fructificat pentru cei dornici și capabili sa își asume riscurile unei noi afaceri.

Toți suntem antrenați și afectați intr-o oarecare masură de dezvoltarea în mod expozibil a mediului de afaceri, apelând zilnic la decizii care mai de care mai eficeiente asupra utilizarii veniturilor.

Activitatea economică poate fi definită ca fiind lupta împotriva rarității, proces complex ce reflectă faptele, actele, comportamentele și deciziile oamenilor cu privire la atragerea și utilizarea resurselor economice în vederea producerii, circulației, repartiției și consumului de bunuri în funcție de nevoile și interesele economice. Activitatea economică este înainte de toate o activitate umană înteprinsă de oameni, deci în concluzie ea trebuie să fie facuta și în folosul oamenilor.

Un mod de a studia activitatea economică constă în studierea dorințelor și alegerilor pe care le fac oamenii. Creșterea veniturilor atrage după sine orientarea, dorința pentru produse și servicii mai bune decat cele deja existente pe piață.

Putem concluziona faptul că sistemul economic nu poate produce niciodată suficient pentru a satisface complet necesitățile umane. Iată de ce este actuală cerința unui sistem eficient de alocare a resurselor insuficiente în raport cu dorințele nelimitate de bunuri și servicii.

Necesitățile de existență ale individului, ca și cele de existență și funcționare ale grupurilor sociale și ale societății în ansamblul ei sunt satisfăcute de economia de piață, într-o măsură covârșitoare și de o manieră quasigenerală, pe baza cererii și ofertei. Un gen de necesități îl reprezintă nevoia de bani, în particular de capital.

Nevoia de bani este determinată de consum, în cazul populației, și de dorința de a iniția sau continua o afacere, în cazul întreprinzătorilor.

Piața oferă extrem de multe oportunități de afaceri, existând numeroase domenii în care cererea este satisfăcută în mica măsură.

Inițierea unei afaceri poate avea la baza o idee originală, ca, de exemplu, aplicarea unei noi tehnologii sau implementarea de noi aplicații ale unor tehnologii deja existente, identificarea unor noi consumatori sau a noi canale de distribuție, sau descoperirea existentei unor piețe pe care cererea nu este satisfăcută în mod corespunzător, fie din punct de vedere cantitativ, fie din punct de vedere calitativ. Dat fiind cazul de față cantitataea reprezintă dor o cifra care va creste sau va stagna in functie de calitate. Calitatea este cea care decide cantitatea lansării pe piață a unui produs.

Practica a dovedit ca succesul unei afaceri nu este condiționat de faptul că aceasta are la baza o idee nouă și originală. Nu există formule magice pentru obținerea ideilor de afaceri. Există în schimb norocul de a alege nisa potrivita în lansarea noii afaceri, de a veni cu produse cât mai bune spre încântarea și atragerea clientilor.

Odată cu primii clienți mulțumiți, obții si primele rezultate și nu în ultimul rând ai parte si de o promovare gratis .

Adoptarea unei decizii finale în alegerea ideii de afaceri presupunea luarea în considerare a unor cerințe precum:

nivelul capitalului necesar;

flexibilitatea programului de lucru;

posibilitatea lucrului la domiciliu;

nivelul profitului obtenabil;

spațiile și dotările necesare;

nivelul riscului;

interesul și satisfacția etc.

Pentru a realiza o diferențiere între mai multe idei de afaceri, în vederea optării asupra uneia dintre ele, se pot acorda note de la 1 la 10 fiecăreia din cerințele menționate mai sus și calcula un punctaj general aferent fiecărei variante.

Succesul afacerii depinde de capacitatea de a identifica cererile reale ale clienților precum și oportunitățile pe care le prezintă pentru întreprinzător aceste cereri și de posibilitatea de a le satisface în condiții cât mai profitabile.

I.1.1. Particularitățile mediului de afaceri în cazul funcționării întreprinderii moderne

Individual, întreprinderea ca și societatea în ansamblu, pentru dezvoltarea sa are nevoie de diverse bunuri și servicii. Acestea pot fi asigurate prin producția proprie sau prin achiziționare. Din acest punct de vedere, datorită unor nevoi din ce în ce mai mari și mai diversificate, achiziționarea se face prin actul de cumpărare existând producători specializați care asigură necesarul acestor întreprinderi. Specializarea în producerea anumitor bunuri și servicii determină, în mod logic apariția întreprinderii în care are loc „unirea” dintre știința de „a face” (omul) cu mijloacele materiale și financiare necesare.

Prezentarea întreprinderii, ca organizație respectând anumite cerințe organizatorice, economice și juridice, are drept scop satisfacerea unei cereri pe piață, și se impune a fi realizată în contextul mediului politico-economic în care acesta funcționează. Argumentarea unei asemenea poziții constă în faptul că modul intern de organizare și funcționare va fi diferit la o întreprindere de la sfârșitul secolului XX prin comparație cu una de la începutul secolului, dupa cum va fi diferit la o întreprindere mică în raport cu una mare.

Principalele particularități ale mediului, din punct de vedere al analizării și prezentării economiei și gestiunii întreprinderii, sunt următoarele:

A. Existența unei diversități de întreprinderi din punct de vedere al mărimii.

Calitatea unei economii naționale se apreciază și prin capacitatea acesteia de a stimula înființarea și dezvoltarea de noi întreprinderi. Știind că cererea este totuși finită, înseamnă că alături de stimularea înființării de noi întreprinderi coexistă și tendința de dispariție a acestora. Manifestarea celor două tendințe în paralel fac ca ponderea să fie deținută de întreprinderile mici și mijlocii, nerespectarea raportului caracterizând totuși o economie inflexibilă. Totodată se manifestă și tendința de apariție a unor firme mari și foarte mari – multiprodus – care practic sunt o reuniune de firme mici asigurându-se astfel respectarea unor cerințe de eficiență, concomitent cu reducerea riscului în cazul „falimentării” anumitor afaceri. Această diversitate manifestată are implicații și asupra modului de organizare structurală și procesuală a firmelor în funcție de gradul de mărime. În acest fel întreprinderile mici vor avea o organizare simplă, flexibilă adaptată la un „management antreprenorial”, spre deosebire de cele mari și foarte mari la care organizarea și managementul au tendințe de birocratizare.

Antrepenorii isi folosesc în general imaginația, firmele sunt de asemenea , înființate atunci când antreprenorii nu doar spumegă din cauza unor produse unor servicii, dar viseaza la produse sau servicii pe care ar fi încantați să le aibă în viața lor.

Atunci când dorești sâ-ți impulsionezi imaginatia, poti apela la întebări de genul:

Care este acel lucru pe care ați fi fericit să îl aveți mai mult decât orice?

Cum ar arăta? Ce gust ar avea? Ce forma ar avea ?

Ce ar face?

Ar influen|a viața dumneavoastra intr-un vrun pozitiv sau negativ ?

B. Modul de manifestare a puterii.

La nivelul firmei puterea decizională poate reveni acționarilor sau managementului; puterea din punct de vedere managerial nu trebuie înțeleasă în sensul de proprietate, ci în sensul de „cine are putere de influențare”.

Astfel, la nivelul întreprinderilor mici întâlnim, o identificare a proprietății cu puterea decizională, în timp ce la nivelul întreprinderilor mari și foarte mari are loc separarea celor două categorii de putere. Această separare este impusă de necesitatea creșterii competenței actului managerial care implică personal cu pregătire deosebită. Puterea de proprietate poate să fie publică sau a acționarilor, din punct de vedere a puterii acționarilor asistăm la o concentrare a acestora care nu este întotdeauna însoțită de o creștere a puterii decizionale în raport cu puterea managerială dar creează dese stări conflictuale.

C. Întreprinderea este o organizație dinamică.

Aceasta înseamnă că mediul ambiant, prin caracteristicile sale, impune ca firma să se adapteze permanent. Pe de altă parte prin gradul de mărime (prin puterea economică), utilizând metode specifice întreprinderile pot să influențeze modul de manifestare al modului ambiant. Această tendință poate fi argumentată în mai multe moduri, unul din argumente fiind diminuarea separării dintre puterea economică și cea politică.

D. Creșterea riscului.

Odată cu diversificarea cererii are loc și o diversificare a ofertei. Rezultă că va fi mai competitivă firma care in va fi mai competitivă firma care intuiește mai bine evoluția economică, tehnologică și politică. Aceasta înseamnă că principalele categorii de risc:

risc economic – este dat de modificare rapidă a condițiilor economice și presupune o activitate permanentă de anticipare a evoluției mediului;

risc tehnologic – este determinat de faptul că se solicită valori financiare foarte mari în tehnologii și care nu pot fi întotdeauna recuperate, astfel evoluția firmei fiind complet compromisă în cele mai multe cazuri;

risc politic – trebuie înțeles ca un risc al unor acțiuni politice propriu-zise, dar și în sensul de politici economice incorect aplicate.

Diminuarea riscului necesită forme specifice de organizare ca și strategii și metode de management adecvate.

E. Firmele își propun, din ce în ce mai des obiective de creștere a competitivității.

Această tendință presupune o subînțelegere a obiectivului existențial – maximizarea profitului. Tendința este impusă de necesitatea creșterii viabilității în timp a întreprinderii în condițiile în care are loc o reducere permanentă a duratei de viață a produselor și tehnologiilor, a metodelor de management.

I.1.2. Obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi

Pornind de la scopul fundamental al unei întreprinderi, de a satisface o cerere pentru a obține profit, se deduce că pentru a fi competitivă înseamnă a identifica „cât se cere?”, a stabili „cum și unde se cere?”, a anticipa „la ce preț se cere?”. Funcționarea în cadrul unei asemenea stări de spirit obligă utilizarea a trei fundamente economice: costul, calitatea, seriozitatea.

Costul, înseamnă cheltuială, cantitate de bani, timp și eneregie investite pentru ceva anume. Costul se împarte astfel:

cost de oportunitate- valoarea a ceva care trebui sa renunțe pentru a obține altceva;

Costul bunurilor vandute – costul vinderii;

Costul de pornire- investitii de pornire;

Costuri fixe – cheltuieli care sunt facute indiferent daca exista vanzare sau nu (salarii, utilități, reclame,asigurari, dobanzi, chirii);

Costuri operaționale- costuri necesare funcționării companiei- intra la fel la USRADCA : utilitați, salarii,reclame,asigurare,dobândă,chirie , amortizare.

Calitataea, se defineste prin masura excelenței unui produs sau serviciu.

Seriozitataea, se defineste prin promtitudinea si profesionalismul oferirii serviciilor.

Obiectivele fundamentale ale unei întreprinderi sunt:

Organizarea activității prin care să se asigure satisfacerea întocmai a cererii.

Presupune ca declanșarea activității să fie posibilă și să se facă în funcție de semnalul pieței din aval (de desfacere). Din acest punct de vedere în funcționarea întreprinderilor pot fi identificate 3 etape „istorice”:

Etapa 1 – „produce și apoi vinde”

Etapa 2 – „produce ce se cere”

Etapa 3 – „produce ce s-a vândut deja”.

Toate cele trei stări de spirit coexistă în cadrul economiei mondiale, al economiilor naționale, sau chiar în funcționarea acelorași întreprinderi pentru produse diferite.

Reducerea costurilor (creșterea profitului).

Este unul din obiectivele fundamentale ale întreprinderii, având în vedere mutațiile ce caracterizează mediul ambiant al firmei.

În primul rând din ce în ce mai mult prețul este impus de piață, astfel că obținerea profitului necesită obținerea produselor la un cost sub preț. În al doilea rând obținerea produselor la un cost redus creează o marjă mare de dezvoltare a diverselor politici de preț în vederea creșterii atuurilor concurențiale. În al treilea rând, nu întotdeauna maximizarea profitului este avantajoasă. Maximizarea profitului poate fi privită în mărime absolută sau relativă ca rată a profitului. În al patrulea rând obținerea profitului este un lucru de la sine înțeles și are același sens cu afirmația „omul trăiește ca să nu moară”. Și în ultimul rând sunt din ce în ce mai rare întreprinderile și produsele care pot să impună un anumit preț pe piață, fiind în majoritatea cazurilor „primitoare de preț”.

Reducerea timpului de livrare.

Respectarea acestui principiu are ca efect diminuarea producției pe stoc, concomitent cu o creștere a flexibilității ofertei fără diminuarea eficienței economice legată de lotizarea producției.

Creșterea fiabilității și a calității producției.

Respectarea principiului presupune creșterea fiabilității sistemului de producție, respectarea obligațiilor la termen concomitent cu oferirea unor produse de calitate.

Creșterea flexibilității producției.

Existența acestui obiectiv înseamnă aparent o reducere a avantajelor creșterii seriilor de fabricație și presupune găsirea acelor soluții prin care să fie posibilă „producția la comandă în condițiile producției de masă”.

Creșterea gradului de motivare și integrare a personalului.

Respectarea acestui obiectiv este esențială în condițiile mutațiilor sociologice ce se manifestă la nivelul comunităților umane și psihologice, ce se regăsesc la nivelul individului.

I.2. PROFILUL ÎNTREPRINZĂTORULUI ANTEPRENOR

I.2.1. Întreprinzătorul antreprenor – actor esențial al economiei de piață, persoana care organizează și administrează o afacere, asumându-și riscul în speranța unui potențial profit.

Reușita creării unei întreprinderi și desfășurarea eficientă a activității acesteia depind în mod hotărâtor de personalitatea, calitățile și motivarea celor care doresc să demareze o afacere – întreprinzătorii.

În conformitate cu Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privați pentru înființarea și dezvoltarea IMM-urilor, întreprinzătorul este definit ca o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice organizează o societate comercială – întreprindere autonomă patrimonial și autorizată să facă acte și fapte de comerț în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piață în condiții de concurență.

Întreprinzătorul este persoana sau grupul de persoane care își asumă riscurile creării și administrării unei firme combinând diverși factori de producție în vederea realizării pe piață a bunurilor și serviciilor.

Riscurile asumate de întreprinzători sunt numeroase, cele mai importante fiind:

apariția unor noi concurenți;

nivelul mai scăzut al cererii efective pe piață față de cel prevăzut;

rupturi de aprovizionare;

costuri mai ridicate ale factorilor de producție;

schimbarea politicii economice a statului.

Numeroși economiști, precum R.Cantillon, J.B.Say, J.Schumpeter consideră întreprinzătorul ca fiind „motorul dezvoltării economiei”.

Cantillon evidențiază că întreprinzătorul este agentul care cumpără factorii de producție pentru a putea realiza produse destinate vânzării pe piață, în condițiile în care cheltuielile sunt cunoscute însă venituri obtenabile sunt incerte. În conformitate cu părerile lui J.B.Say, întreprinzătorul retrage resursele economice dintr-un domeniu de activitate și le introduce într-un domeniu cu productivitate ridicată. Schumpeter definește întreprinzătorul ca fiind agentul care realizează noi combinații ale factorilor de producție, „subiectul inovator prin excelență” care lansează economia pe calea progresului. Schumpeter distinge cinci tipuri de combinații noi realizate de întreprindere:

fabricarea de noi bunuri sau îmbunătățirea calității celor existente;

introducerea de metode noi de fabricație;

identificarea de noi piețe de desfacere;

identificarea sau cucerirea de noi surse de materii prime naturale sau artificiale;

realizarea unei noi organizări a producției.

În viziunea aceluiași economist întreprinzătorul are următoarele funcții:

asigurarea capitalului necesar firmei;

procurarea și combinarea resurselor materiale și umane pe baza organizării conducerii, producției și a muncii;

asumarea riscurilor în activitatea desfășurată datorate în principal posibilității ca produsele realizate să nu-și găsească cumpărători.

Întreprinzătorul joacă un rol central în economia de piață, fiind animat de motivații individuale de reușită, profitul remunerând capacitatea de inovare a întreprinderii. Întreprinzătorul este întotdeauna amenințat de birocrație în general, și în special de cea a marii întreprinderii – aceasta eliminându-i pe întreprinzători – anulează orice sursă de inovare și de creștere economică.

I.2.2. Caracteristici și aptitudini ale întreprinzătorului

Succesul creării unei întreprinderi depinde în măsură hotărâtoare de personalitatea și de calitățile întreprinzătorului care acceptă riscurile, inițiază și conduce afacerile. Înainte de toate, întreprinzătorul trebuie să se autoanalizeze și să aprecieze dacă este cu adevărat în măsură să demareze o afacere dispunând de caracteristici ale personalității și de abilități care să-i asigure succesul.

Întreprinzătorul își dedică energia, timpul, cunoștințele, abilitățile manageriale și înfruntă riscuri pentru a conduce o afacere particulară, pentru a produce bunuri și servicii cerute de consumatori.

Indiferent de originea socială sau profesională, întreprinzătorii promovează o serie de valori comune și aspirații precum spiritul de independență, ambiția, „gustul riscului”, dorința de împlinire materială, profesională și socială, creativitatea, energia și încrederea în propriile forțe.

Figura nr. 1

În literatura de specialitate diverși autori au pus accent asupra unora sau altora dintre caracteristicile personalității întreprinzătorului. Practica a dovedit că realizarea cu succes a unei afaceri presupune ca întreprinzătorul să aibă câteva calități esențiale:

capacitatea de a decide;

tenacitate;

spirit de inițiativă;

simț al responsabilității;

rezistență la șocuri;

capacitate de adaptare;

sănătate;

capacitate de muncă;

capacitate de a comunica;

spirit critic și autocritic;

aptitudinea de a controla;

capacitatea de ai controla pe alții;

fler și curiozitate;

entuziasm;

capacitate de organizare proprie a muncii;

asumare a responsabilităților;

respectare a angajamentelor.

În practică nici un întreprinzător nu posedă în întregime calitățile menționate mai sus, dar ele se regăsesc într-o proporție însemnată în cazul persoanelor care au demarat și realizat cu succes o afacere. De regulă întreprinzătorul:

manifestă tendința de a fi independent și autonom, el simte nevoia de a fi propriul său patron;

simte nevoia de a se afirma, de a se realiza;

are capacitatea de a alege persoanele care îl vor ajuta să-și atingă scopurile pe care și le-a propus;

dispune de o mare încredere în el însuși, în capacitățile și abilitățile sale;

este capabil să stabilească riscul inerent unui proiect;

evită proiectele în care reușita depinde de șansă sau de efortul altora;

este o ființă pozitivă și optimistă;

preferă ocaziile de a crea, de a face lucruri noi, etc.

Având în vedere diversitatea situațiilor este posibilă o prezentare schematică a trăsăturilor caracteristice ale întreprinzătorului:

Figura nr: 2

Întreprinzătorul este o persoană care propune și realizează o afacere, o personalitate credibilă, înzestrată cu voință și o motivație puternică, precum și cu competențe profesionale și manageriale care determină orientarea spre satisfacerea optimă a consumatorilor.

Caracteristicile și aptitudinile întreprinzătorului pot fi sintetizate în câteva aspecte fundamentale precum: inovarea, flexibilitatea, comunicarea personală eficientă, profitul (recompensa financiară) și independența.

I.2.3. Întreprinderea: concept și trăsături

Întreprinderea sau firma reprezintă spațiul în care se reunesc și se combină factorii de producție, se desfășoară procesul de producție, se produc bunuri economice și se creează valoare nouă, pe baza diviziunii sociale a muncii și a cooperării directe și indirecte, între toți cei care o compun și o reprezintă.

În societate, întreprinderea îndeplinește concomitent funcții economice și funcții sociale putând fi privită ca entitate, cu mai multe dimensiuni:

o dimensiune economică – pentru că aici se creează avuția;

o dimensiune socială – pentru că desemnează o comunitate de oameni ce muncesc împreună și a căror interacțiune o fac funcțională;

o dimensiune juridică – pentru că se bucură de autonomie, indiferent de mărimea sau natura activității sale.

Principalele trăsături ale întreprinderii pot fi prezentate succint după cum urmează:

întreprinderea este o unitate de producție (tehnico-productivă);

întreprinderea este o unitate organizatorico-administrativă;

întreprinderea este o unitate economică;

întreprinderea este o unitate socială;

întreprinderea este un centru de decizie;

întreprinderea este un sistem.

Întreprinderea ca sistem este formată dintr-un ansamblu de elemente aflate în interacțiune, distinct de mediul său înconjurător cu care el poate intra în relație, fiind orientat către rezolvarea unui obiectiv.

Întreprinderea ca sistem se caracterizează prin următoarele:

are o frontieră prin care se delimitează de mediul înconjurător;

între elementele întreprinderii există relații care asigură unitatea sistemului;

întreprinderea are elementele structurate într-un anumit mod, fiind concretizate în:

– variabile de intrare (I);

variabile de ieșire (E);

variabile de comandă.

Întreprinderea ca sistem are mai multe caracteristici, printre cele mai importante numărându-se:

sistem socio-economic;

sistem dinamic și complex;

sistem probabilistic;

sistem stabil;

sistem autoreglabil și autoorganizabil;

sistem cu finalitate;

sistem deschis.

Tipologia întreprinderilor

Alegerea formei juridice a firmei este o etapă esențială în inițierea și derularea unei afaceri de aceea se impune necesitatea prezentării principalelor tipuri de societăți comerciale. Legea 31/1990 reglementează organizarea și desfășurarea activității economice în cadrul societăților comerciale.

Principalele categorii de societăți comerciale sunt :

Societate în nume colectiv (SNC) reprezintă forma tipică a societăților de persoane. Este înființată de doi sau mai mulți asociați care nu au calitatea de comercianți, fără a depune un capital social inițial.

Societate în comandita simplă (SCS) este o societate de persoane având două categorii de asociați: comanditari și comanditați. Comanditații sunt asociații principali care participă la administrarea societății și răspund nelimitat și solidar. Comanditarii sunt reprezentați prin asociații cu drepturi limitate a căror răspundere este limitată la concurența capitalului social subscris.

Societatea pe acțiuni (SA) este forma tipică a societăților de capitaluri, având un capital social minim de 2500 RON și cel puțin 5 asociați. Ea poate fi constituita prin asociere sau prin subscripție publică, caz în care fondatorii vor întocmi un prospect de emisiune cuprinzând datele specifice actului constitutiv de societate. Capitalul social este împărțit în acțiuni. Valoarea nominala a unei acțiuni nu poate fi mai mica de 0,1 RON.

Societatea în comandită pe acțiuni (SCA) reprezintă o societate de capitaluri, având doua categorii de asociați cu aceleași caracteristici ca în cazul societății în comandită simplă: comanditarii și comanditații. Constituirea și funcționarea sunt specifice unei societăți pe acțiuni.

Societatea cu răspundere limitată (SRL) este o societate comercială cu caracter mixt, îmbinând caractere ale societăților de persoane și caractere ale societăților de acțiuni. Este forma de societate cea mai utilizată datorită avantajelor comparative pe care le conferă: capital inițial relativ modest, număr relativ mic de asociați, este singura societate ce poate avea asociat unic.

Parteneriatul între asociați sau acționari se constituie pe baza contractului de societate, organizarea și funcționarea unei societăți fiind stabilite prin contract de societate și statut.

Opțiunea pentru cea mai convenabilă formă juridică a afacerii se va face luând în considerare: obiectul de activitate și extinderea acesteia, numărul partenerial, capitalul social necesar comparativ cu cel disponibil, gradul de răspundere al partenerilor și caracteristicile specifice pentru fiecare formă juridică în conformitate cu legislația în vigoare și cu specificul tipului de activitate desfășurată.

I.3.4. Realizarea, dezvoltarea și diversificarea afacerii – antreprenoriat

După parcurgerea etapelor de identificare și selectare a oportunităților pieței precum și de autoevaluare a aptitudinilor și competențelor proprii, întreprinzătorul se află în fața unei etape importante, cea a optării asupra modalității în care angajarea va avea loc. Structura cât și organizarea afacerii alese depind de obiectivele generale impuse de autorități, printre care se numără: dezvoltarea regională, o mai bună ocupare a forței de muncă, valorificarea unor infrastructuri industriale existente, creșterea PIB sau a volumului exporturilor. Întreprinzătorul poate alege una din variantele :

Lansarea unei noi afaceri

Reprezintă punerea în practică a unui nou concept, propriu, ceea ce presupune determinarea șanselor de reușită printr-un proces de evaluare a afacerii. Acest tip de analiză vizează evaluarea resurselor umane și materiale a surselor de finanțare, competența resurselor umane și facilitarea accesului la informații. Identificarea șanselor și riscurilor generate de inițierea noii afaceri prin prisma competitivității sunt elementele principale în acest caz.

Demararea unei noi afaceri prezintă o serie de avantaje și dezavantaje:

,,Ȋn lansarea unei noi afaceri nu subestimați nicioadată puterea unei idei simple, pusă în practică cu multa energie și perseverență – Russell Simmons Presedinte& Director executiv Rush Comunications.,,

Ințelepciunea antreprenoriala…..face referire la o modalitate utila de evaluare a unei idei de afaceri, examinată sub aspectul punctelor tari, al slăbiciunilor,al oppportunităților și al amenințărilor Aceasata se numeste analiza SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Strengths (punctele tari) – toate punctele tari și pozitive pe care antreprenorul le are de la experiență la relații.

Weaknesses (Slabiciunile) – toate aspectele negative cu care se confruntă antreprenorul, precum și lipsa de capital sau de instruire sau de nereușită de apune la punct un sistem contabil care sa functioneze.

Opportunities (oportunitățile)- orice eveniment sau imprejurare externă de natură pozitivă care il pot ajuta pe antreprenor să o ea înaintea concurenței.

Threats ( Amenințările) – orice factor eveniment sau împrejurare externa care pot prejudicia compania, precum si concurenta, probleme legale și declinul economiei în ansamblul ei.

Preluarea și dezvoltarea unei afaceri

Pentru demararea unei afaceri profitabile prin preluarea unei afaceri existente este esențial acceptul băncilor pentru a se garanta menținerea liniei de credit și încheierea unui eventual „agreement” cu proprietarul anterior, prin care acesta să-și asume angajamentul de a nu începe o nouă afacere similară în anumite limite geografice și de timp, pentru a evita un eventual concurent.

Decizia de preluare și dezvoltare a unei afaceri impune prudență printr-o analiză complexă și realistă a avantajelor și dezavantajelor specifice.

Avantaje

relații stabile cu furnizorii, clienții,

existenta mijloacelor de producție și experiența personalului;

Dezavantaje:

echipament uzat moral și fizic;

numar de personal prea numeros fată de necesarul noului beneficiar;

restrictionarea liniilor de credit dataorită întârzierilor de plată(dupa caz)

Încheierea unui contract de franciză

În lansarea de noi produse și servicii apar dificultăți în realizarea planificării financiare și de marketing deoarece este necesară influența asupra modificării comportamentului cumpărătorilor pentru orientarea spre noi produse sau servicii.

În acest context apare tendința întreprinzătorului de a se orienta spre franciză comercială sau individuală deoarece sistemul asigură oportunitatea oferirii unui serviciu sau produs care există deja pe piață și este poziționat în obiceiurile de cumpărare ale clienților.

Conform Federației Franceze de Francizare, franciza se definește ca un sistem ce prevede ca un patron (francizorul) sa-i acorde unui întreprinzător independent (francizatul) dreptul și licența de a comercializa bunurile și serviciile proprii în numele și sub marca de origine, în schimbul achitării unor procente din profitul obținut prin vânzarea într-o anumită zonă geografică.

Avantaje:

oferta originală și specifică francizorului;

tehnici comerciale îndelung testate și experimentate cu rezultat;

menegiment foarte bine pus la punct care ofera si asistentă.

Dezavantaje:

natura și costurile asistentei de management și publicitate asigurate de

francizor;

furnizate de franciza poate fi prea mare;

existența de restricții în vânzarea și francizeicontrolate costul produselor

Analizând avantajele și dezavantajele celor 3 variante întreprinzătorul trebuie să hotărască care dintre ele se potrivește cel mai bine obiectivelor, abilităților și calificării sale, disponibilităților de capital și oportunităților identificate.

I.3. PLANUL DE AFACERI – CONSIDERAȚII GENERALE

În procesul conducerii întreprinderilor se întâlnesc zilnic situații care impun conducătorilor acestora să analizeze, conform unei concepții directoare, deciziile fundamentale, necesare a fi adoptate pentru a menține în viață întreprinderea și dacă este posibil să o și dezvolte.

Orice firmă, care a reușit să supraviețuiască și să se dezvolte îndeplinește cel puțin o funcție economică, atât pentru clienții care au apelat la produsele sau serviciile sale, cât și pentru ea însăși, condiție fără de care firma nu poate să existe. O firmă poate să-și perpetueze activitatea numai în cazul în care aduce servicii societății, contribuind la satisfacerea nevoilor acesteia și generând în același timp o valoare adăugată în raport cu resursele pe care le-a consumat. Valoarea adăugată reprezintă dimensiunea obiectivă a utilității socio-economice a firmei, așa cum este ea recunoscută pe piață.

Nu poate fi acceptată ideea că o firmă poate să funcționeze normal fără existența unui sistem de conducere, care să definească orientările principale în care se înscriu activitățile acesteia, în cadrul relațiilor ce se formează între misiunea întreprinderii și nevoile societății manifestate prin cerințele pieței.

În acest sens este utilizat un instrument optim de cristalizare a obiectivelor denumit plan de afaceri în care se precizează intențiile manageriale ale unei întreprinderi existente sau în viitor, metodele folosite la îndeplinirea acestora, precum și rezultatele calculate anticipat pentru o perioada determinata de timp.

Planul de afaceri reprezintă o schemă logică de acțiune care presupune o gândire de perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective stabilite (vizate), ajungându-se la crearea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri și, în special, a rentabilității scontate.

Întreprinzătorii sunt tot mai mult solicitați să prezinte creditorilor, finanțatorilor sau viitorilor asociați planul de afaceri. Băncile, deținătorii de capital, investitorii particulari, analizează îndelung planul de afaceri al firmei solicitante de credit sau de participare la investiție înainte de a lua o decizie.

Se impune necesitatea ca planul de afaceri să fie în egală măsură realist, concis, credibil și să cuprindă un set de indicatori economico-financiari și tehnici, realizabili într-o perioadă viitoare clar definită, astfel încât, fie să permită identificarea concretă a unor obiective viitoare, fie să favorizeze investitorilor de capital, băncilor sau altor agenți economici cunoașterea stării actuale și de perspectivă a întreprinderii.

Principalele calități ale unui plan de afaceri sunt:

eficiența afacerii dezvoltate de către și prin acesta – mai concis convingerea investitorilor, acționarilor și managementului întreprinderii respective cu privire la existenta și necesitatea derulării acestuia;

claritatea redactării propriu-zise a acestuia – trebuie să fie ușor

de urmărit și organizat eficient pentru a fi parcurs de orice persoană implicată în diversele faze de existență ale acestuia.

Planul de afaceri poate da o primă imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii, pot fi astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele să se fi produs efectiv.

Deci, un plan de afaceri trebuie să sublinieze punctele tari ale firmelor față de concurenți și, în același timp, să evalueze în mod realist dificultățile cu care s-ar putea confrunta. Investitorii vor trebui să fie convinși că multe riscuri inerente afacerii au fost identificate și pot fi controlate la nivele acceptabile.

Planul de afaceri trebuie să reflecte că afacerea prezentată este cu adevărat profitabilă, solidă, și nu este doar „o gură de oxigen” pentru începerea sau continuarea activității unei firme.

Orice plan de afaceri este caracterizat de necesitatea existenței sale în două structuri:

planul de afaceri propriu-zis, care este dezvoltat de inteligența, experiența, cerința de moment sau viitoare a unui întreprinzător, fiind practic o ierarhizare virtuală sau scrisă a ideii afacerii care ia în calcul de cele mai multe ori doar ideea de afacere fără a intra în detaliile rulării acesteia;

planul de afaceri fizic, care este reprezentat de transpunerea planului de afaceri propriu-zis pe un suport de prezentare/stocare (suport

informatic, suport multimedia etc.) în urma unor analize aprofundate a tuturor proceselor implicate în derularea afacerii.

Planul de afaceri este un document care face cunoscute resursele existente și perspectivele de dezvoltare ale unei firme și invită astfel sprijinul și cooperarea unor susținători potențiali. Astfel de susținători pot fi antreprenori, creditori și investitori.

Procesul elaborării unui plan de afaceri viabil implică culegerea de informații corecte și convingătoare, dar și proiectarea cu claritate a elementelor planului înainte de a se trece efectiv la realizarea acestuia.

La nivelul firmei se apreciază ce tip de plan este necesar:

un plan sumar (o schiță de 10-15 pagini);

un plan cadru complet (20-40 pagini);

un plan detaliat și operant (peste 40 de pagini).

Secțiunile cheie ale unui plan de afaceri sunt următoarele:

Sumarul, este planul de afaceri în forma sa cea mai concisă, cuprinde toate punctele cheie, este acea secțiune a planului care trebuie să determine interesul susținătorilor de a citi planul în întregimea lui.

Firma, strategia și echipa de management, în acest capitol se prezintă istoricul firmei, statutul său actual, strategiile și programele sale de viitor.

Piața, identifică și explică cine sunt cumpărătorii produselor și serviciilor firmei și care vor fi aceștia în viitor, de asemenea să explice care sunt factorii cheie ai pieței respectiv cum se iau deciziile de către cumpărători, cum este segmentată piața, ce căi de pătrundere pe piață se anticipează și strategiile defensive pentru a contracara concurența.

Vânzarea și promovarea, această funcție stă în centrul factorilor asiguratori de afaceri. Planul de afaceri trebuie să descrie metodele de vânzare ale firmei, modul în care sunt instruiți vânzătorii, condițiile de calificare și perfecționare a acestora și de asemenea, modalitățile de promovare efectivă și „public relations” utilizate de firmă.

Informații financiare, cele mai importante elemente ale acestei secțiuni sunt proiectele financiare, prezentate prin rapoarte asupra încasărilor și plăților, profitului și pierderilor, bilanțului contabil.

Este recomandată o editare cât mai extinsă a planului de afaceri, cu atenție la prezentarea detaliilor necesare în funcție de nevoile firmei și de dependența ei, de sprijinul din afară al băncilor, creditorilor, investitorilor etc. Totuși inevitabil, pentru toate firmele planul de afaceri rămâne deosebit de important pentru ghidarea propriei activități, deci primează uzul său intern.

Planul de afaceri trebuie revăzut și actualizat cel puțin anual, el trebuie să fie realist în ceea ce privește problemele și obstacolele pe care firma le poate întâmpina. Un plan poate pleda pentru fondul de investiții, pentru acoperirea cheltuielilor asociate producerii și comercializării unor produse noi sau poate pleda pentru

asigurarea unui împrumut bancar în vederea achiziționării de echipamente tehnologice suplimentare.

Pentru a-și atinge scopurile propuse un plan de afaceri presupune:

prezentare intențiilor firmei pentru viitorul apropiat și mai îndepărtat;

evidențierea obiectivelor și certitudinea îndeplinirii lor;

demonstrarea faptului că realizarea planului va satisface așteptările celor interesați.

Un plan de afaceri nu trebuie să semene cu un material de reclamă și de susținere a vânzării unei companii.

Planul de afaceri trebuie să satisfacă mai multe cerințe, cele mai important sunt:

utilizarea planului de afaceri în relațiile cu mediul extern al firmei – datorită faptului că numărul mare de cerințe și oferte de finanțare sau al altor tipuri de finanțare din afară se extinde, planul de afaceri devine un instrument indispensabil firmei pentru a putea beneficia de suport din exterior.

Informațiile furnizate de planul de afaceri sunt utile în situații precum:

finanțare bancară;

investiții de capital;

alianțe strategice;

relații cu clienții și distribuitorii.

utilizarea planului de afaceri în mediul intern al firmei – planul de afaceri este un instrument foarte important pentru management, el dă posibilitatea managerilor să planifice creșterea firmei și să anticipeze. Planul de afaceri mobilizează și obligă întreg managementul la îndeplinirea acelorași deziderate.

I.4. ACTIVITATEA DE PLANIFICARE

În elaborarea planurilor de afaceri nu există tipare care să se potrivească tuturor firmelor, totuși unele scopuri sunt comune. Planurile trebuie să descrie produsele și serviciile ce vor fi vândute pe piața actuală sau pe segmentul țintă de piață.

Dacă planul de afaceri este întocmit în scopul obținerii unei finanțări acesta va prezenta, de asemenea, suma de bani de care firma are nevoie pentru investiție și momentul în care firma va obține profit.

Un plan de afaceri îndeplinește astfel de condiții, într-o formă clară, concisă și convingătoare. Este necesar ca planul de afaceri să fie elaborat într-o formă cât mai ușor de înțeles pe baza unor obiective realiste, permițând o urmărire cât mai facilă. Pentru ca planul de afaceri să îndeplinească aceste atribute este foarte importantă întocmirea și redactarea planului, în acest sens putând fi nominalizate patru etape principale:

A. Strângerea datelor corespunzătoare.

Planurile de afaceri se întocmesc în mod efectiv cu datele pe care se bazează în mod concret firma, fără a neglija faptul că acestea trebuie să fie corecte și convingătoare. Procesul scrierii planului devine mult mai rapid dacă datele esențiale sunt disponibile.

Prin date esențiale se pot înțelege:

numele exact al firmei, adresa, data și felul înregistrării, domeniile în care firma este pregătită să facă afaceri;

structura legală;

statistici de piață, dimensiunea pieței, tendințele de creștere, factori care ar afecta dezvoltarea viitoare;

concurența;

date cu privire la costul materialelor și al forței de muncă;

numele eventualilor clienți de perspectivă;

principalii furnizori și condițiile de vânzare ale acestora.

B. Elaborarea proiectului de plan.

Elaborarea planului de afaceri este organizată în secțiuni bine definite. În general, un plan de afaceri are ca obiective principale:

determinarea poziției firmei pe piață și în raport cu firmele concurente;

stabilirea unor obiective realiste impunându-se o analiză bine conturată a capacităților de producție și de extindere pe viitor ale firmei;

identificarea riscurilor și a dificultăților posibile în inițierea afacerii;

dimensionarea și alocarea resurselor financiare, materiale și umane în condiții de eficiență și eficacitate;

convingerea partenerilor/investitorilor potențiali cu privire la abilitatea întreprinzătorului de a diagnostica corect mediul economic extern al firmei, de a stabili obiective definite corect în timp și spațiu, de a asigura recuperarea profitabilă a plasamentelor efectuate.

Proiectarea planului de afaceri cere executanților să stabilească gradul de detaliere la care se va recurge în cadrul planului final, grad de detaliere determinat de mărimea și gradul de maturitate al companiei dar și din obiectivele urmărite.

În proiectarea planului de afaceri se cuprinde sumarul acestuia care este alcătuit de regulă din capitole precum:

Sinteza planului;

Firma;

Descrierea și analiza produselor și serviciilor;

Vânzarea

Informații financiare;

Anexe.

C. Determinarea tipului de plan dorit sau necesar.

În realizarea planului de afaceri nu există și nici nu vor exista niciodată reguli fixe. Mărimea acestuia va depinde în mare măsură de ceea ce dorim să reprezinte și să se realizeze prin intermediul acestuia, dar și cât de elevate sau complicate sunt operațiunile pe care le realizează firma.

În general, în practica economică, se pot evidenția 3 tipuri de plan de afaceri:

1. PLANUL SUMAR (prescurtat).

Planul sumar poate fi corespunzător scopului propus de firmele care urmăresc reînnoirea unei linii de credit sau pentru obținerea unei sume mici ca fond de investiții. Planul sumar se adaptează cel mai bine firmelor care nu au o vechime mare ci se află într-o etapă incipientă de dezvoltare.

De asemenea planul sumar mai poate fi utilizat și de firmele mari, bine considerate care doresc să testeze viabilitatea unui proiect de investiții.

Planul „succint de afaceri” conține suficiente date, care conving potențialii investitori că pot intra în afaceri în perspectiva unei reușite și în condiții de risc diminuate.

2. PLANUL DEZVOLTAT.

Este tipul cel mai răspândit de plan de afaceri, devenind tradițional în lumea afacerilor. El este elaborat în 20-40 de pagini și prezintă cât mai detaliat operațiunile și proiectele de viitor ale firmei.

Tipul de plan dezvoltat devine mai dezirabil în cazul în care necesarul de fonduri pentru care se pledează este mai mare.

3. PLANUL OPERAȚIONAL.

În cazul firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid important pentru managementul acestora.

Planul operațional este caracterizat de un grad ridicat de detaliere, fiind elaborat în 40-100 pagini. Cu cât acesta este mai detaliat cu atât este mai sigur că managerii își vor înțelege rolul și modul de a duce la îndeplinire toate operațiunile până la realizarea scopului final.

D. Stabilirea responsabilităților.

Planul de afaceri poate fi elaborat în diverse feluri, de regulă fiecare manager responsabil al unui compartiment (marketing, vânzări, producție etc.) elaborează partea care îi revine.

Altă posibilitate ar putea fi aceea de elaborare a planului în întregime de către Directorul executiv al firmei, iar după aceea managerul general realizează revizuirea planului și emite observații pe baza acestuia.

Un aspect important îl constituie elaborarea planului de către personalul firmei și mai puțin din exterior, datorită gradului de neimplicare în realizarea obiectivelor propuse

I.5. ETAPELE UNUI PLAN DE AFACERI

Elaborarea planului de afaceri constituie o etapă deosebit de importantă pentru întreprinzător în inițierea și demararea afacerii.

In practică, conținutul planului de afaceri se adaptează în funcție de specificul activității firmei, de scopul urmărit, amploarea proiectului de afaceri, destinatarul final, neexistând un model standard, conținutul său purtând amprenta întreprinzătorului.

Planul de afaceri destinat potențialilor finanțatori are scopul de a îi convinge pe aceștia de viabilitatea proiectului propus. Autorul său va trebui să aibă capacitatea de a pune în lumină avantajele afacerii, fără ca aceasta să dăuneze însă realismului planului prezentat. Persoanele care vor examina planul au în general suficientă experiență pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Dacă dezvoltarea afacerii este mai lentă decât se aprecia, s-ar putea ca firma să fi atras prea multe resurse costisitoare, dacă aceasta e prea rapidă, firma s-ar putea să nu poată utiliza întregul potențial din cauza lipsei de fonduri.

Planul de afaceri trebuie sa fie echilibrat astfel încât sa epuizeze suficient de mult subiectul și să fie suficient de concentrat pentru a menține treaz interesul cititorului.

Lungimea raportului va depinde de specificul proiectului, un proiect de înaltă tehnologie în valoare de 15 milioane EUR, cu elemente sofisticate de cercetare și producție necesită un plan de peste 50 de pagini, inclusiv anexele, pentru a acoperi toate punctele cheie, pe când un plan de 150.000 EUR, pentru dezvoltarea unui produs existent poate determina ca 10 pagini să fie prea mult.

I.5.1. Firma. Strategia și echipa de management

Orice firmă are atât un trecut cât și un viitor și, implicit, o strategie de viitor. Activitatea unei companii care abia începe să funcționeze este influențată de o serie de factori care reprezintă stimuli pentru managementul acesteia. Chiar dacă o companie nu este puternică ea are o strategie a ei indiferent dacă este bună sau nu.

Secțiunea din planul de afaceri care descrie firma, managementul și strategia pune la dispoziție informații și direcții de acțiune pentru fiecare din cei implicați în buna funcționare și dezvoltare a firmei respective, atât cei din interiorul cât și cei din exteriorul acesteia.

Firmă: trecut, prezent și viitor

Este foarte important ca, pentru descifrarea datelor unei afaceri și pentru estimarea acțiunilor viitoare să se înțeleagă trecutul și prezentul firmei.

O firmă care nu are tradiție este, deseori, asemenea uneia nou înființate, considerentele investitorilor fiind orientate spre a elimina decizii eronate bazate pe lipsa de experiență prin prisma adevăratelor afaceri și profituri.

În acest caz, planul de afaceri va solicita structurări pe ținte intermediare care să permită atât o evaluare corectă a posibilităților de a le atinge cât și atingerea efectivă a acestora.

Capitolul din plan care se ocupă de firmă trebuie să prezinte sinaptic trecutul, prezentul și viitorul acesteia după cum urmează:

TRECUTUL :

când a fost înființată firma;

de ce a fost înființată firma;

care au fost realizările sale majore;

dacă au fost modificate orientările de bază;

dacă au existat deficiențe sau scăpări.

PREZENTUL:

situația actuală a societății;

care este situația produselor și serviciilor;

câți salariați are firma;

ce loc ocupă ca producător;

ce segment de piață deține;

în ce stadiu sunt vânzările firmei;

cum a evoluat firma.

VIITORUL:

în ce direcție se îndreaptă firma;

care îi sunt scopurile și obiectivele;

Strategia firmei

Strategia reprezintă o abordare globală a activității firmei și a politicii proprii de producție și marketing concomitent cu scopurile de maximizare.

Strategia poate fi exprimată prin principii directoare sau de orientare. În baza strategiei adoptate sunt formulate celelalte activități ale firmei:

marketing;

producție;

vânzări;

alte funcții.

Strategia firmei nu este o simplă problemă a elaborării unei rate de creștere deoarece există firme care realizează o rată de creștere însemnată dar au probleme în domeniul forței de muncă sau al controlului de calitate.

Strategia unei firme poate fi aceea de a continua creșterea sa paralel cu reducerea ciclului de producție, accelerarea livrărilor, scăderea ponderii rebuturilor etc.

Echipa managerială

Pentru o firmă care dorește să atragă fonduri pentru investiții sau investitori, prezintă o importanță sporită și echipa managerială, dar mai ales talentul, experiența și integritatea acesteia.

Înainte de a-și da acordul pentru finanțarea unei firme, creditorul sau investitorul procedează la o verificare amănunțită a fiecărui membru al echipei manageriale.

Planul de afaceri prezintă modul de organizare al firmei, îndatoririle și responsabilitățile fiecărui membru al echipei în realizarea strategiei propuse.

Sunt prezentate și lipsurile cu care se confruntă echipa managerială și soluțiile prevăzute pentru a putea demonstra că aceasta a fost în măsură să-și analizeze obiectiv propria abilitate.

Tot în această secțiune este necesar să se prezinte și problemele forței de muncă, probleme legate de calificarea acesteia, de contractul colectiv de muncă, al pensionării și stimulentelor acordate, de relațiile cu sindicatul etc

I.5.2. Piața firmei

Esența activității antreprenoriale constă în capacitatea de punere în practică a ideilor de afaceri care să asigure vânzarea produselor și serviciilor către cumpărători stabili (fideli). Fabricarea unor produse deosebite este însoțită de necesitatea existenței unei piețe de desfacere care să asigure vânzarea. Identificarea din timp a oportunităților piețelor de desfacere este un atribut al activității de marketing.

Marketingul se poate defini, deci ca o „artă și știință” a identificării nevoilor și respectiv cererii căreia să-i corespundă oferta concretă de produse și/sau servicii și în baza căreia trebuie determinați clienții interesați să cumpere efectiv.

Marketingul într-o firmă abordează toate domeniile existenței firmei, de la produs la finanțare.

Piețele și marketingul au o importanță cheie pentru toate firmele. Planul de afaceri este conceput în aceasta idee, atribuie o greutate suficientă tuturor factorilor menționați în această secțiune atunci când sunt relevanți pentru o bună înțelegere a operațiunilor specifice firmei. Dacă în final va rezulta o prezentare excesiv de lungă a factorilor luați în discuție, atunci părți ale acestei secțiuni sau chiar întreaga secțiune ar trebui incluse în planul de afaceri ca anexe.

Această secțiune a planului de afaceri relevă existența unei piețe sau a unui segment de piață care asigură valorificarea produselor/serviciilor firmei.

Cercetarea și oportunitățile pieței

Înainte de a lua decizia de a demara o afacere, întreprinzătorul trebuie să răspundă unor întrebări esențiale: „ideea avută în vedere satisface o cerință a pieței, se poate materializa intr-un plan de afaceri realist?”

Pentru aceasta este necesara analiza amănunțită a pieței potențiale și a produselor/serviciilor posibil de oferit. În acest sens, studiul pieței joacă un rol fundamental în definirea și aplicarea celei mai bune strategii, în evaluarea șanselor de succes si, daca este necesar, în convingerea/atragerea partenerilor de afaceri.

Un studiu de piață trebuie să trateze în principal următoarele aspecte:

dimensiunile pieței (capacitatea, dinamica, aria și structura pieței);

concurența de pe piață;

comportamentul utilizatorului față de produsul/serviciul oferit;

sistemul de distribuție;

prețul de vânzare;

strategia de comunicare de avut în vedere (publicitate, relații publice);

reacțiile posibile ale concurenților.

Datele necesare pot fi obținute prin cercetarea publicațiilor de specialitate tehnice sau referitoare la conjunctura piețelor, ale instituțiilor guvernamentale, asociațiilor comerciale, patronale, fundațiilor, centrelor de consultanță, băncilor.

O importanță deosebită o prezintă selectarea oportunităților pieței, stabilirea pieței – țintă în funcție de atractivitatea diverselor segmente de piață identificate și de atuurile de care dispune produsul sau serviciul oferit de întreprinzător.

În procesul selectării oportunităților pieței se au în vedere următoarele:

Potențialul pieței, volumul cererii existente și, în perspectivă, a produsului sau serviciului stabilit pe baza analizei informațiilor referitoare la segmentul de piață-țintă, numărul clienților, obiceiurile de consum ale acestora, aria geografică a beneficiarilor.

Posibilitatea segmentării pieței, identificarea unor grupe de clienți caracterizate printr-un set specific de elemente.

Costurile aferente operațiunilor de vânzare a produselor și/sau de prestare a serviciilor.

Accesibilitatea pe piață, dificultăți întâmpinate la intrarea pe respectiva piață, determinate de prevederile cadrului legislativ – normativ existent, gradul de dependența față de clienți, furnizori de materii prime, materiale, componente și de administrațiile publice centrale și locale. Intensitatea concurentei și natura acesteia.

O problemă esențială este reprezentată de gradul de pătrundere pe piață cu produsul sau serviciul oferit de firmă. Determinant este nivelul de preț obtenabil în procesul concurenței și fluctuația raportului cerere – ofertă, respectiv cât sunt dispuși să plătească cumpărătorii pentru ceea ce reprezintă produsul sau serviciul oferit, în comparație cu cele similare ale concurenței.

Prețul maxim de vânzare se determină pornind de la condițiile pieței. Dacă aceasta nu asigură acoperirea costurilor de producție și obținerea de profit firma trebuie să ia măsuri în acest sens, precum:

reducerea costurilor de producție;

reproiectarea produselor pentru a le face mai competitive.

Dacă produsele sau serviciile firmei amenință pe unii din competitorii săi, atunci firma trebuie să cunoască cum vor reacționa aceștia. Dacă piața lor substanțială este amenințată, concurenții vor reacționa energic, cu importante resurse financiare pentru a prelua conducerea în materie de competitivitate tehnică și comercială.

I.5.3. Produsele și serviciile firmei

Planul de afaceri prezintă complet dar concis descrierea produselor și serviciilor oferite de firmă și explică aspectele esențiale privind modul și capacitatea de producție.

Scopul acestei secțiuni a planului de afaceri este de a oferi o analiză concludentă a caracteristicilor de bază ale produselor și serviciilor și costul obținerii acestora. Se întocmește lista principalelor caracteristici și se elaborează acele judecăți de valoare care le conferă importanță.

Datele furnizate relevă realizarea efectivă în producție a performanțelor descrise la costurile anticipate.

Prezentarea produselor se face în termeni accesibili, investitorii sau reprezentanții băncilor nefiind în mod obligatoriu tehnicieni sau oamenii de știință în domeniul respectiv.

Referitor la problema dezvoltării produselor este necesar ca planul de afaceri să cuprindă elemente ca:

alegerea tehnologiei competitive;

explicarea perspectivei anticipate pe care ar deschide-o firmei noul produs sau serviciu;

explicarea dreptului de proprietate și protecția acestuia.

Planul de afaceri arată cum se fabrică produsul sau cum se prestează serviciul, respectiv răspunde la o serie de întrebări esențiale, precum:

Cât spațiu de fabricație necesită investiția?

Ce tip de capital fix se solicită?

Există vreo fază dificilă a procesului de producție care nu a fost încă pusă la punct?

Procesul de aprovizionare este dificil sau este necesară aprovizionarea cu mult timp în avans?

Costurile de producție au o importanță sporită, se impune urmărirea lor în fiecare fază a procesului de producție, gestionarea eficientă și implementarea de programe pentru reducerea acestora.

În afară de costurile efective de producție, sunt identificate și prezentate sinoptic și celelalte costuri, ca de pildă cele privind controlul calitativ, asigurarea etc. Ele sunt necesare oricum pentru secțiunea planului de afaceri privind activitatea și rezultatele financiare.

Planul de afaceri prezintă concepția firmei privind calitatea produselor. Nu este necesară detalierea ci scoaterea în evidență a modalităților de control pe faze de fabricație și de evitare a defectelor. Problema reclamațiilor de calitate este abordată cu deplină responsabilitate, pentru a nu îndepărta clienții și a nu diminua încrederea lor în produsele/serviciile firmei.

Diverse documentații cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri sau pot fi preluate în cadrul unui studiu de fezabilitate.

I.5.4. Vânzarea și promovarea

Nici un aspect al afacerii nu este mai important ca acela al determinării modalității de a realiza efectiv vânzarea. Fără vânzări nu merge afacerea, oricât de bine ar fi organizată producția sau cercetare de marketing. De aceea planul de afaceri explică cu claritate cum va realiza firma vânzarea produselor și/sau serviciilor. Descrierea procesului vânzării acoperă două aspecte:

metodele de vânzare;

promovarea agresivă.

Metode de vânzare.

În spațiul și timpul care separă încheierea producției de intrarea bunurilor /serviciilor în consum, se desfășoară un ansamblu de operațiuni și procese economice – politica de distribuție.

In terminologia economică, se folosesc alte noțiuni pentru a descrie activitatea desfășurată în această sfera și anume:

„mișcarea mărfurilor”;

„circulația mărfurilor”;

„comercializarea mărfurilor”.

Conceptele enumerate nu sunt identice, dar se suprapun. Noțiunea de „distribuție” este însă cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.

Problematica distribuției, este foarte extinsă. Ea se delimitează însă în două domenii esențiale:

stabilirea și funcționarea canalelor de marketing, a formelor de distribuție, de circulație economică a mărfurilor specifice acestor canale;

distribuția fizică a mărfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative prin care mărfurile trec succesiv, pentru a ajunge la consumatori.

Definitivarea planului de vânzări este componenta esențială în determinarea nivelului de finanțare necesar.

Planul de vânzări indică modul în care vor fi atrași și organizați distribuitorii pentru a vinde produsele atât pe piețele interne cât și pe cele internaționale. O atenție sporită este acordată costului necesar obținerii unei comenzi, eventual analizând în prealabil costurile de vânzare înregistrate de competitorii existenți în acel domeniu de activitate, din rezultatele financiare publicate oficial.

Promovarea agresivă.

Acțiunile promoționale au un rol decisiv în procesul realizării mărfurilor și serviciilor, cât și în costul acestor activități. De altfel, este apreciata a fi una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing. Cele mai multe dintre întreprinderi alocă în prezent bugete importante în activitățile de natură promoțională.

Activitățile promoționale se pot structura astfel :

publicitatea;

promovarea vânzărilor;

relațiile publice;

utilizarea mărcilor ;

manifestări promoționale ;

forțele de vânzare;

Formând împreună conținutul unei politici promoționale unitare, aceste componente se deosebesc prin modul particular în care participă la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

In literatura de specialitate, prin promovarea vânzărilor se înțelege, folosirea mijloacelor și tehnicilor de stimulare, impulsionare și creștere a vânzărilor de bunuri și servicii ce formează oferta întreprinderilor. Aceste tehnici includ: tombola, concursuri, premii, expoziții comerciale, pachete cu premii, reduceri temporare de preț și alte metode.

În majoritatea cazurilor, promovarea vânzărilor nu este utilizată izolat, ci în combinație cu alte forme de promovare, în speță cu reclama și cu vânzarea directă.

Planul de afaceri prezintă clar, detaliat și convingător natura programului de susținere a promovării vânzărilor și a forței de vânzare.

I.5.5. Planul financiar al firmei

Secțiunea financiară a planului de afaceri se include în partea finală a planului de afaceri. Dimensiunea și tipul informațiilor financiare necesare într-un plan de afaceri depind foarte mult de stadiul de dezvoltare în care se află firma și de obiectivele urmărite prin planul de afaceri.

Planificarea financiară nu poate lipsi din nici un plan de afaceri. Acest proces dă posibilitatea identificării cu claritate a disfuncțiilor dar și a sferelor de oportunitate, mult mai rapid decât ar putea fi observate.

Partea financiară a planului are în vedere finanțarea întreprinderii, veniturile și costurile identificând necesarul de fonduri și sursele din care se va acoperi necesarul de fonduri.

Cele patru obiective principale ale planului financiar al firmei au în vedere:

reducerea riscului;

rezolvarea situațiilor neprevăzute;

reducerea costului finanțării, în special al finanțării pentru rezolvarea elementelor neprevăzute;

obținerea de fonduri externe.

Ca și restul planului de afaceri, planul financiar tratează, în detaliu, problemele pe termen apropiat, și mai general, problemele pe termen lung.

Orice întreprindere are nevoie de finanțare pentru:

cercetare și creare de noi produse;

capital circulant (materii prime, fonduri pentru achitarea salariilor);

investiții, implicând achiziționarea de echipamente sau înlocuirea acestora;

situații neprevăzute.

Partea de finanțare necesară este asigurată prin fluxul de lichidități din exploatare. Profiturile și cheltuielile neexprimate în numerar sunt principalele surse regulate de fonduri pentru majoritatea firmelor. Rezultatele excepționale asigură și absorb uneori resursele financiare.

Dacă fluxul de lichidități din exploatare nu este suficient pentru acoperirea necesarului de resurse, firma trebuie să se orienteze către surse externe de finanțare, ca:

acționarii și alți investitori în capitalul social asigură capitalul de risc;

băncile și alte surse de creditare asigură finanțarea datoriilor.

Planurile de finanțare vor avea obligatoriu incluse următoarele elemente:

rezumat al datelor cheie în previziuni (vânzări, profit impozabil);

comentariu asupra previziunilor despre profit și pierdere;

tendința vânzărilor și contribuția produsului: structuri de costuri fixe, impactul asupra profitabilității;

comentariu asupra previziunilor privind fluxul de numerar (proiecții financiare), maximum nevoii de numerar, impactul cheltuielilor de capital asupra numerarului;

analiza de senzitivitate / pragul de rentabilitate;

indicatori de măsurare a performanței economice a întreprinderii;

riscurile activității viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea factorilor de risc și impactul asupra cheltuielilor și veniturilor viitoare);

fonduri necesare – folosire și coordonare;

alternative posibile pentru investitori: oferta publică (cotare la bursă, acțiuni pe piața extrabursieră), preluare de către a treia parte, achiziționarea de către firmă a acțiunilor proprii de la instituțiile publice.

II.1. POVESTEA FIRMEI

,, FAMILIA LUMI”, un brand ce-si cauta locul pe piață, mizand calitatea gustului nealterat, provenit de la fructele proaspăt recoltate din inima naturii.

Apăruta incă din copilărie în planurile mele de viitor, inca de pe vremea cand plantam tot felul de pomi fructiferi împreuna cu raposatul meu tata, afacerea „Familia Lumi” reprezintă pariul meu ambitios, plin de curaj pe care mi la însuflat tatăl meu prin cuvintele lui simple și pline de inteles ,, poate că ce facem noi acum va fi bun atât pentru familia noastra cât și pentru alții,, Am amanat multa vreme acest plan pană acum din lipsa de curaj. Eu impreuna cu familia mea din Darmanești, judetul Bacau, doresc sa pun bazele unei mici fabricute de dulceturi și preparate din ingrediente naturale, pornind de la retele vechi, transmise din generație în generație prin viu grai și prin puterea exemplului. Ingredientele principlale pe care dorim sa le folosim sunt fructele culese din livezile personale, cat si cele care vor fi achizitionate de la localnici , cum ar fi afinele, murele, zmeura,fragii, ciupercile de padure, etc Munca noastra dorim sa o concretizam intr-o lista de produse curate și autentice, ce încearca să își caștige notorietatea mizând în primul rand pe calitate și nu în ultimul rand prin placerea gustului.

Calitate versus Cantitate. Ingrediente curate si naturale, provenite direct din natura. Ne aflam în fata unei nise de piață, întâlnită mai des pe la targurile de profil decât în retailul modern. Un cerc vicios ce ridică practic bariere invizibile în fața micilor producatori, blocand calea acestora spre rafturile magazinelor moderne.

Se putea porni și de la ideea de a fi buni și de a imparti bucurie și sănătate cu semenii tai, care deși poate dispun de resurse meteriale suficiente nu au posibilitatea, sau poate timpul necesar de ași procura bunatăți din "INIMA NATURII".

Așa începe scurta prezentare a ceea ce inseamna de astazi „ FAMILIA LUMIʾʾ

Copil crescut la sat, unde aveai posibilitatea sa manaci orice fruct fara sa te gandesti de doua ori daca sa-l speli bine sau nu, unde bunica pregatea prune uscate la fum (preferatele mele), magiun cu nuca, zacusca de ghebe, mere uscate ca si cum totul ar fi fost normal, imi doresc astazi sa redau bucuria gustului si aceslor copii sau fosti copii, adultii de astazi care nu au aceasta oportunitate la indemana.

Mai tarziu am crescut si binenteles ca mi-am dorit sa-mi depasesc conditaia, sa merg sa ma scolarizez si sa duc o viata ceva mai usoara fata de parintii mei, asa am ajuns sa urmez cursurile de zi ale facultatii de biologie A.I. Cuza. Urmarea acestor studii au constituit un plus pentru mine, avad prilejul sa fiu mai aproape de natura si sa cunosc mai bine o parte din tainele acesteea.

Dupa terminarea studiilor am avut marele noroc sa ma angajez in cadrul unui ocol, motiv in plus de alimentare a sufletului prin hrana verde.

Dragostea de natura inspirata din pruncie am purtat-o in suflet, iar mai tarziu am reusit sa transform visul copilariei si locurile pe unde am hoinarit, in bunatatile "din inima muntilor Nemira". Practic am visat la lucrul acesta de multi ani, dar abia dupa ce am mai capatat o mica experienta de vaiata mi-am facut curajul sa ma gandesc la pornirea une mici afaceri pentru mine si familia mea, de aici si denumirea de”Familia Lumi”. Astfel, am convingerea ca vom forma o echipa mai puternica, increzatori si pregatiti sa infruntam greutatile mediului de afaceri romanesc, contemporan.

Fiind zone de munte (Valea Uzulu – locul copilriei din Muntii Nemira si Valea Oituzului din muntii Vrancei locul in care mi-am petrecut aproape fiecare si in ultimii noua ani ) materia prima este de o calitate superioara, poluarea nefiind prezenta: fructele de padure sunt culese din zone ferite, de coasta, cu un acces mai dificil. Linia noastra de productie se bazeaza pe cuptoare ce functioneaza cu lemne, iar utilajele sunt mainile angajatilor. Pastrarea acestei tehnologii vechi presupune implicit o limitare a capacitatilor de productie undeva la 300 – 400 de borcane pe zi poate nu reprezinta o cifra dar ne obliga sa avem un produs de calitate, care sa corespunda cerintelor clientilor nostri. Desi acest aspect se reflecta in pret, avem convingerea ca exista un numar mare de persoane preocupate de sanatate, care vor accepta si intelege de unde vine diferenta de pret.

Produsele „Familia Lumi” am convingerea ca vor veni cu un plus de energie, deoarece le vom prepara dupa retele bunicelor mele, vom profita de cunostintele dobandite de catre mine ca biolog si nu in ultimul rand de cunostintele mele ca economist.

Pe vitor previzionam livrari in zona Moldovei , si de ce nu și in strainatate.

In viitorul cunoscand cererea pietii in special pentru produsele fara zahar (magiunul moldovenesc cu nuca, siropul de afine), vrem sa tintim si spre consumatoarii row-vegani. Si pentru ca exista cereri, pe viitor vom introduce in productie si retete cu zahar brun in loc de zahar rafinat.

Dulceturi naturale de afine, de mure, de visine sau de gutui, magiun moldovenesc cu nuca dar si o zacusca cu ghebe reprezinta sortimentatia actuala a failiei „Familia Lumi”. O sortimentatie aparent restransa, ce pune accent in primul rand pe calitate. Ne gandim si aici si la noi retete cum ar fi. dulceata de catina, jeleul de catina si de ce nu alte sortimente de catina

Vedeta sezonului suntem convinsi ca va fi dulceata de cirese amare, care are mai mult un specific local probabil dat de faptul ca in aceasta zona cresc foarte multi ciresi salbatici. Anul trecut, de exemplu, a fost deficitar pentru aceste fructe: o bruma tarzie in plin sezon de inflorire a pomilor a afectat teribil productia. Deci exista niste riscuri asociate, ca in orice cultura de fapt, doar ca de exemplu noi nu putem asigura ciresii salbatici in caz de conditii naturale neprielnice culturii.

Dorim sa largim aria cultivarii materiei prime pe care o vom folosim si dorim sa o certificam BIO: de exemplu, in acest an incepem cu un lot experimental de gulii (napi). Pentru un plus de incredere in produsele noastre, vom certifica metodele de productie, in sfera celor agroalimentar – ecologice. In acelasi timp intentionam sa ne extindem gama de produse cu cateva retete noi: dulceata de nuci verzi, siropuri de coacaze negre siropul de brad, de papadie (cu importante proprietati medicinale), preparate din bureti murati, dulceata de ardei iuti si sosuri picante pentru fripturi, si nu in ultimul rand linia de ambalare a ciaurilor din flora montana autohtona etc.

Profitul dorim sa-l reinvestim continuu, în extinderea firmei, si prin reintroducerea de retete si produse noi cu obținere de noi și noi sortimente care duc la o crestere a numarului de consumatori

.

II.2. ANALIZA POZIȚIEI ȘI REZULTATELOR

FINANCIARE

Performanțele și funcționalitatea întreprinderii depind de calitatea gestiunii economico-financiare, în condițiile unei înzestrări tehnice optime și a organizării raționale a muncii și a producției.

Dacă gestiunea financiară a unei întreprinderi asigură protejarea patrimoniului pe baza unei bune administrări și autocontrolului, gestiunea economică are o sfera de cuprindere mult mai mare decât gestiunea financiară, cuprinzând toate domeniile activității întreprinderii.

Performanța economică a întreprinderii, numită și eficiență economică, are o sferă largă de cuprindere care sintetizează la nivelul întreprinderii rezultatele obținute în gestionarea patrimoniului (a tuturor resurselor) în vederea maximizării profitului.

Totodată, performanța economică reflectă, în esență, raportul intre efecte și eforturi.

Eficiența economică a întreprinderii depinde atât de resursele întreprinderii cât și de performanțele managementului în toate sferele activității acesteia și, în special, în plan economico-financiar.

Informațiile necesare în vederea măsurării performanței economice se obțin din contabilitatea analitica, din bilanțul contabil și anexele acestuia, contul de profit și pierdere, din analiza realizării pierderilor BVC, din investigarea și evaluarea stării tehnice a întreprinderii și a desfășurării proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonității și a previziunilor financiare. Aceste informații pot asigura evitarea riscului și permit luarea unor decizii corecte.

Analizarea tendințelor evolutive ale rezultatelor economice reflectă starea economică a întreprinderii, evidențiind punctele forte și slabe ale acesteia și oferind elemente ce se concretizează în măsuri viitoare aplicabile pentru îmbunătățirea performanțelor viitoare.

Tabel nr.!!!!!!!!!!!!: Evoluția rezultatelor firmei

√ Cifra de afaceri a crescut cu 153% în anul 2014 comparativ cu anul 2012, creștere datorată extinderii activității de operare prin completarea gamei de utilaje necesare operării și inexistenței elementelor negative majore. Aceasta sa obținut din derularea a 196.095 tone mărfuri.

Veniturile din exploatare au înregistrat ritmuri apropiate de creștere cu cele ale cifrei de afaceri, mai precis 154%, creștere datorată prestărilor de servicii privind exportul cu plata în valută, venituri în valoare de 1.451.981 USD ceea ce reprezintă 83,59% din valoarea tuturor prestărilor care însumează 6.060.395 RON (în anul 2014).

Cheltuielile din exploatare au cunoscut un ritm de creștere de 139%, ritm superior creșterii veniturilor din exploatare, situație ce reflectă nerespectarea corelației normale între cei doi indicatori. Această situație impune eficientizarea activității prin

extinderea suprafețelor de operare și depozitare ale societății conducând în mod direct la scăderea cheltuielilor fixe și creșterea veniturilor.

Rezultatul exploatării a cunoscut un ritm de creștere superior față de veniturile din exploatare numai în perioada 2012/2013, în celelalte perioade analizate ritmurile inferioare indică o creștere progresivă a cheltuielilor.

Rezultatul financiar este negativ, ritmul de creștere în anul 2014 față de 2012 cunoaște o evoluție negativă de 1008%, această situație datorându-se în principal diferențelor de curs valutar nefavorabile, dolarul scăzând constant.

Rezultatul net cunoaște un ritm de creștere de 360%, fiind determinat de creșterea progresivă a volumului de activitate.

II.2.1. Analiza rentabilității

O reflectare adecvată a evoluției rezultatelor se poate face și prin utilizarea ratelor financiare ale rentabilității. Pentru analiză am considerat necesar calculul rentabilității comerciale, rentabilității financiare și a celei economice.

A fost reținut rezultatul brut pentru a înlătura influențele diferite ale impunerii fiscale asupra profitului net. În acest fel, se poate face o comparație corectă a influenței factorilor interni de producție și a pieței.

Tabel nr.!!!!!!!!!: Analiza rentabilității

În economiile occidentale, unde rata inflației este formată dintr-o singură cifră, pentru ca întreprinderile să-și poată reînnoi capitalurile angajate în maxim 4 ani, trebuie să realizeze o rentabilitate economică mai mare de 25%.

În toată perioada analizată întreprinderea a obținut o rentabilitate peste valoarea normală, ceea ce reflectă eficiența activității. Cel mai însemnat ritm de creștere este de 304,81 %, ritm realizat în perioada 2014/2012.

Îmbunătățirea ratei rentabilității economice a întreprinderii analizate, în condițiile economice actuale se poate realiza prin promovarea unei politici de prețuri scăzute, ceea ce înseamnă o rotație accelerată a capitalului economic concretizată în creșterea vânzărilor, concomitent cu reducerea cheltuielilor.

Rata rentabilității financiare obținută prin raportarea profitului la capitalul propriu, arată eficiența cu care a fost administrat capitalul propriu. Rentabilitatea financiară este un indicator prin prisma căruia posesorii de capital apreciază eficiența investițiilor. Rentabilitatea comercială a cunoscut cel mai ridicat ritm de creștere și anume 253,50 % în perioada 2014/2012, fapt ce reflectă o investiție profitabilă.

Rata rentabilității comerciale caracterizează eficiența politicii comerciale și mai ales a politicii de prețuri practicate de întreprindere. Situația de mai sus se explică printr-o creștere a veniturilor din exploatare într-un ritm mult mai mare decât a cheltuielilor pentru exploatare în 2014 comparativ cu anul 2012.

Evoluția principalelor rate de rentabilitate, a căror ritmuri de creștere au fost superioare în 2014 comparativ cu 2012, cunoscând o evoluție ascendentă indică o situație favorabilă pentru firmă determinată de:

maximizarea rezultatului exercițiului pe seama creșterii volumului de activitate, fapt posibil prin optimizarea calității serviciilor și gestiunii stocurilor;

creșterea randamentului capitalurilor investite prin folosirea intensivă a imobilizărilor corporale și prin reducerea nevoii de fond de rulment;

angajarea unor credite cu dobânzi mici prin a căror utilizare s-au obținut venituri superioare costurilor utilizate de aceste capitaluri.

II.2.2. Analiza echilibrului financiar

Un aspect important definitoriu al activității unei firme îl reprezintă găsirea modalităților de acțiune pentru asigurarea echilibrului financiar. Aprecierea echilibrului financiar la nivelul firmei face obiectul oricărei analize financiare, indiferent de categoria de utilizatori cărora le este destinată.

Obiectivul principal al analizei echilibrului financiar este determinarea corelației dintre fondul de rulment, nevoia de fond de rulment și trezorerie.

Faptul că necesarul de fond de rulment este acoperit în mod corespunzător de către fondul de rulment relevă existența echilibrului financiar, însă nici dacă s-ar încălca regula echilibrului funcțional nu ar conduce automat la o maximizare a riscului.

La nivel global se observă o tendință de creștere a fondului de rulment, ceea ce indică o sporire a riscului financiar, concomitent cu creșterea într-un ritm mai accentuat a necesarului de fond de rulment ce determină scăderea trezoreriei nete.

Din analiza datelor rezultă:

Fondul de rulment > 0 ⇒ există excedent de resurse financiare permanente, utilizabil pentru finanțarea activelor circulante;

Necesarul de fond de rulment > 0 ⇒ nevoia de finanțare din exploatare este mai mare decât sursele de finanțare din exploatare. Este o situație normală, lipsa de surse de finanțare pentru exploatare se completează din fondul de rulment;

Pentru toată perioada analizată fondul de rulment > nevoia de fond de rulment ⇒ se înregistrează o trezorerie pozitivă, situație favorabilă pentru firmă ce indică existența echilibrului financiar pe termen scurt.

În acest caz capitalul permanent asigură finanțarea stabilă a imobilizărilor, a necesarului de fond de rulment din exploatare și din afara exploatării și a lichidităților excedentare.

II.2.3. Analiza lichidității și solvabilității

Lichiditatea în sens general este definită de gradul în care un activ poate fi transformat rapid și fără cheltuieli suplimentare în mijloace de plată imediate, exprimând capacitatea agentului economic de a-și finanța obligațiile curente.

Indicatorii de lichiditate sunt acei indicatori care desemnează o anumită stare financiară a acesteia, caracterizată prin faptul că activele circulante (curente) realizabile pe termen scurt permit acoperirea cheltuielilor exigibile pe termen scurt care alcătuiesc datoriile totale, respectiv pasivele curente ale firmei.

Tabel nr.!!!!!!!!: Indicatorii de lichiditate și solvabilitate

Rata lichidității generale compară ansamblul de lichidități potențiale asociate activelor circulante cu ansamblul scadențelor mai mici de un an.

Rata lichidității intermediare este un indicator mai realist, mai sigur decât indicatorul rata lichidității generale, deși nimeni nu poate garanta că anumiți clienți

sau debitori vor putea plăti la scadență pentru a forma lichiditățile prevăzute de întreprindere.

Rata lichidității imediate asigură interfața elementelor celor mai lichide ale activului cu obligațiile pe termen scurt.

Ritmul negativ înregistrat de-a lungul perioadei analizate a fost determinat de creșterea datoriilor pe termen scurt într-un ritm accentuat în 2013 comparativ cu 2012.

Evoluția ratelor de lichiditate

Ritmurile de evoluție ale lichidității generale au cunoscut o tendință de creștere în anul 2014 față de 2012 (184,62 %), creștere determinată de diminuarea volumului datoriilor pe termen scurt. În toți anii analizați nivelul indicatorului a depășit valoarea 1, ceea ce indică faptul că o parte din activul circulant e finanțat de capitaluri permanente și aceasta apare ca un element favorabil în termeni de echilibru financiar.

Referitor la lichiditatea intermediară, aceasta a cunoscut ritmuri de creștere echivalente cu 186,38 % în 2014 față de 2012 determinate de creșterea volumului

creanțelor. Nivelul indicatorului are valori normale, peste 0,5 indicând capacitatea întreprinderii de a-și onora datoriile pe termen scurt din creanțe și disponibilități.

Lichiditatea imediată a cunoscut o tendință crescătoare în 2014 comparativ cu anul 2012(193,27 %), . Acest indicator s-a situat de-a lungul perioadei analizate sub valoarea normală și anume 1, ceea ce indică incapacitatea întreprinderii de a își acoperi datoriile pe termen scurt din disponibilități. Această situație se datorează, în principal, clienților incerți, în cursul anului 2013 s-au soluționat un număr de 12 dosare, la data prezentă existând pe rolul diferitelor instanțe un număr de 14 dosare, din care 9 în faliment și 5 în diferite stadii de executare.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea economico-financiară a unei întreprinderi de a-și onora angajamentele de plată la termenele de rambursare fixate sau capacitatea acesteia de a face față plăților pe o anumită perioadă de timp.

Evoluția solvabilității

3 0 0

2 0 0

1 0 0

13/12 14/13 14/12

Solvabilitatea patrimonială Rata solvabilității generale

Solvabilitatea patrimonială (rata de acoperire a datoriilor totale) exprimă gradul de acoperire al capitalului împrumutat din capitalul propriu. Ritmul de creștere al solvabilității patrimoniale a fost de 180,66 % în perioada 05/03. În toți anii analizați indicatorul a avut valori peste 30% (valoare considerată ca normală) atingând un maxim de 59,56 % în anul 2014, reflectând o capacitate sporită a întreprinderii de a-și achita datoriile totale din capitalul propriu, deci un grad ridicat de solvabilitate.

Solvabilitatea generală indică în ce măsură datoriile totale sunt acoperite de către activele totale ale întreprinderii. Această rată a cunoscut ritmuri de creștere în perioada analizată (14/2) echivalente cu 195,72 %. În toți anii nivelul acestui indicator a fost peste valoarea normală, și anume 1, fapt ce indică o situație financiară de ansamblu bună.

Deși situația întreprinderii nu este alarmantă, trebuie adoptate măsuri pentru menținerea și chiar creșterea lichidității și solvabilității acesteia pentru perioadele următoare.

II.2.4. Analiza activelor și capitalurilor

Ansamblul activelor și capitalurilor asupra cărora firma își exercită controlul este definită ca poziție financiară.

Eficiența și viabilitatea firmei în economia concurențială este asigurată și de măsura în care aceasta dispune de un potențial material al cărui parametrii tehnici și funcționali corespund noilor exigențe ale economiei de piață.

Aceasta presupune existența unor mijloace tehnice corespunzătoare ca volum, structură, calitate care să asigure un grad sporit de eficiență.

Activele și pasivele firmei determină rezultatele financiare ale acesteia și susțin desfășurarea în condiții optime a activităților de prestări servicii.

Activele deținute de firmă au cunoscut o evoluție și modificări structurale corespunzător strategiei de dezvoltare adoptate de firmă care, în esență, se caracterizează prin două elemente definitorii:

achiziționarea de noi spații de depozitare, extinderea parcului de operare, elemente ce induc o creștere semnificativă în structura activelor însoțită de creșterea celor imobilizate și de scăderea stocurilor la același volum al producției.

investiții în tehnologii moderne, de mare productivitate. Acestea antrenează costuri de achiziție mari (cheltuieli fixe) care sunt compensate de costuri de exploatare reduse (cheltuieli variabile).

La nivel global activul a cunoscut un ritm de creștere echivalent cu 127,39 %, determinată atât de ritmul de creștere al activelor imobilizate și anume 205,90 % cât și de creșterea activelor circulante cu 102,83 % în anul 2014 comparativ cu anul 2012.

Activele imobilizate au cunoscut cea mai spectaculoasă creștere la nivelul categoriei de active, creștere datorată ritmurilor superioare deținute de imobilizările corporale și anume 206,51 %.

Creșterea progresivă a imobilizărilor corporale relevă faptul că firma a realizat investiții în extinderea suprafețelor de operare și în achiziționarea de utilaje moderne.

Sub raport structural, ponderea imobilizărilor corporale în total imobilizări corporale este de 99,60% iar a celor necorporale nesemnificativă, de 0,40%. Reducerea imobilizărilor necorporale se datorează amortizării la care acestea sunt supuse.

Activele circulante au cunoscut ritmuri diferite de creștere cu urmare a influenței factorilor de natură exogenă dar și a celor interni ce caracterizează activitatea S.C. Familia Lumi S.R.L.

Stocuril au cunoscut o diminuare substanțială în anul 2014, situație favorabilă ce indică faptul că firma a realizat valorificarea mărfurilor depozitate și obținerea de profit.

Viteza de rotație a stocurilor reflectă lichiditatea stocurilor, cât de repede pot fi transformate în bani, eficiența acestora. În acest sens se utilizează indicatorul viteza de rotație în zile și viteza în număr de circuite. Astfel durata unei rotații calculată prin prisma indicatorului viteza de rotație s-a diminuat de la 0,49 zile în 2012 la 0,05 în 2014, situație favorabilă ce indică un grad ridicat de lichiditate.

Creanțele au cunoscut ritmuri de creștere egale cu 102,78 %, situație favorabilă pentru firmă. Stabilitatea relațiilor de afaceri și parteneri de afaceri selecționați astfel încât să garanteze o eficiență maximă a procesului de producție corelat cu situația financiară sunt premisele acestor creșteri.

Disponibilitățile au avut un ritm de creștere în perioada analizată de 117,29 % în perioada 14/12, scăderea acestora în anul 2014 fiind determinată de incapacitatea clienților de onorare a datoriilor către societate.

Activele întreprinderii au cunoscut evoluții favorabile și se impune, pe viitor, o gestiune mai eficientă și un control riguros al activității de exploatare.

Capitalurile utilizate de firmă sunt cu precădere proprii, atragerea de capitaluri pentru dezvoltarea activității în perioada viitoare fiind un obiectiv esențial al strategiei de dezvoltare.

La nivel de ansamblu capitalurile au cunoscut ritmuri de creștere de 134,79 % în 2014 față de 2012, aceasta fiind și cel mai însemnat ritm de creștere din perioada analizată.

Ritmul de creșterea al capitalurilor proprii a fost de 243,51 % comparativ cu ritmul de creștere a activelor imobilizate: 205,90 %. Această situație indică un echilibru între resursele și nevoile de finanțare, situație favorabilă pentru firmă.

Datoriile pe termen scurt au cunoscut o scădere în volum în anul 2014 față de anul 2012 (-39,31 %), situație favorabilă firmei ceea ce indică faptul că nu sunt necesare capitaluri împrumutate pentru acoperirea acestor datorii, situație ce ar duce la apariția de costuri suplimentare.

Analiza poziției și rezultatelor financiare ale firmei scoate în evidență o situație financiară bună și o capacitate sporită de adaptare la condițiile pieței, ceea ce face posibilă implementarea proiectului de investiții.

III Rezumatul executiv al S.C. Familia Lumi S.R.L.

,, Familia Lumi ʾʾ este un producator cu tradiție din moși stramoși, așa cum spune și numele viitorului proiect S.C. Familia Lumi S.R.L.

,, Familia Lumiʾʾ ofera clienților săi o gamă variată de dulcețuri, gemuri, zacuscă, fructe uscate la fum sau la umbră și sucuri naturale pe baza de fructe, fară aditivi și fară coloranți.

Se urmărește reintroducerea obiceiurilor culinare de altădată, dezvoltarea gustului pentru lucrurile naturale și sănătoase îndeosebi în randul tinerilor cât și în rândul adulților și de ce nu a octogenarilor care încă mai apreciaza genul aceta de produe.

,, Familia Lumiʾʾse va concentra pentru inceput asupra a trei segmente ale pieței:

consumatorii deja existenti (cunoscatorii);

– consumatorul din mediul virtual (cei care au posibilități de cumpărare dar nu au timpul necesar);

– Consumatorii contractuali (cum ar fi cofetarii. Covrigarii, băcănii).

Perspectivele financiare ale S.C. Familia Lumi S.R.L. sunt foarte promițătoare.

III.1. OBIECTIVELE DE BAZĂ ALE PLANULUI DE

AFACERI

Prezentul plan de afaceri se elaborează ca instrument de planificare respectiv de programare a activității pentru perioada 2015 – 2019, ca programe de prestări de servicii pe piața internă, extinderea activității. Proiectul vizează integrarea pe piata a unui nou proiect cu dorinta de extindere permanenta a activității curente în contextul evoluției viitoarea a necesarului de produse bio procesate manual .

Obiectivele de bază sunt:

Alegerea locației perfecte pentru amplasarea construcției, cu posibilitatea extinderii acesteea pe viitor ;

Stabilirea produselor de inceput;

Implementarea ideii de munca în echipa (familie);

Extinderea pieții de desfacere al societății pe mai multe planuri

Extinderea suprafețelor magaziilor, a produselor de inceput si a spatiilor de depozitare.

Achiziționarea de utilaje necesare desfășurării activității de prestări servicii: masini cu dotari necesare transportului de marfuri;

Proiectul urmărește ca,, S.C. Familia Lumii S.R.Lʾʾsă investească în scopul de a:

își face un loc pe piață, ca mai apoi să-și poata consolida poziția;

crește competitivitatea tehnică și economică a serviciilor;

perfecționa strategia afacerilor prin intensificarea muncii de marketing și a forței de vânzare în direcția unui „marketing agresiv”;

crește clientela și a perfecționa canalele de distribuție;

crește rentabilitatea și a diminua riscul aferent acestui tip de activitate.

Sa vină cu produse noi în funcție de nevoile piții

III. 1.2. Elemente – cheie pentru succes

Există mai multe elemente cheie pentru succes in aceasta afacere, unele deja comune și altor afaceri din acest domeniu, iar punctul nostru forte il constituie misiunea noastara pentru o comunitatea sănătoasa.

Cele mai bune amplasati in targuri locații de vânzare etc;

Cele mai bune produse-frumos prezentate, corect prezentate, și de ce nu frumos ambalate;

Personalul de servire sa fie unul vesel, voios, posesor de cunostinte pentru a putea raspunde curiozităților clienților cu privire la produsele care urmeaza a fi achiziționate;

Cea mai buna reputație o vom castiga de la clienții mulțumiți care ne vor promova, fară nici un cost, prietenilor și apropiaților produsele cele mai bune.

III .2. Misiunea, viziunea și cultura

Misiunea firmei constă în dezvoltarea comunităților rurale din judetul Bacău – Oituz- Darmanești prin îmbunatatirea calității vieții persoanelor aflate în situații de vulnerabilitate și incluziunea sociala a acestora.

Cea dea doua misiunea S.C. Familia Lumi S.R.L., este aceea de a oraganiza lucrurile în așa manieră încât consumatorul să beneficieze întotdeauna de produse cât mai proaspete și cât mai corect fabricate.

III. 2.1. Misiunea are trei aspecte, toate avănd o însemnătate egală in cazul de față

Misiunea produselor- să fie gustoase, sănătoase și cu priză la consumatori.

Misiunea comunitară – să țină în permanența cont de gusturile și nevoile clienților.

Misiunea economica – să funcționeze corect, să se dezvolte și să se mențină pe piață.

III.2. Viziunea afacerea S.C. Familia Lumi S.R.L. va porni cu pași marunți, dar siguri, se va promova datorită calității, va înflori prin reinvestirea profitului și reinventarea prin largirea ariei de pornire.

III.3. Cultura – mediul de lucru curat, sănătos și în mijlocul naturii, respectul față de client, educația sănatoasă primită din familie.

III.3. Scurta prezentare a firmei

Dorim să trecem de la nivelul micului producator de produse naturale, cel care până acum iși gasea locul doar la târgurile de profil, sau cel mult pe la un stand amenajat în marele magazine, și asta doar in preajma sarbatorilor, la nivelul de anteprenor pe piața produselor de specialitate și de ce nu un mare producător național si internațional.

,,Familia Lumi,, dă posibilitatea clienților să poată cumpăra produsele tot timpul anului, atât din magazinul de desfacere cât si din magazinul on-line.

Familia Lumi va ține in permanența cont de dorințele clienților, prin încercarea de a da vița lucrurilor pierdute în colilărie, venind în sprijinul acestora cu un caiet de sugestii și propuneri.

Familia Lumi ofera o alternativa la obiceiurile nesănătoase cu care populația contemporană s-a obijnuit.

Pornim de la lucrurile pe care le avem deja, cum ar fi locația, membrii familiei care vor fi implicati în totalitate, casa bunicii care abia asteaptă să fie folosită, plus vasele în care clocotea odinioara magiunul bunicii. Binențeles ca toate acestea vor avea nevoie și de o investiție financiară din partea noastră pentru a putea primi imboldul necesar lansării.

III.3.1 Popietatea asupra companiei

Vom reorganiza o afacere de familie, unde acționarul principal voi fi eu cu o contribuție de peste 50% în timp ce restul drepturi in raportate la contribuțiea cotizată.

III.3.2. Rezumatul cheltuielior de lansare

Rezultatul cheltuielilor de lansare in cadrul firmei Familia Lumi , totalizeaza doar de 351.670 lei = 79743 euro

Majoritatea fondurilor de lansare – aproximativ 300.000- se vor cheltui în scopul amenajarii punctului de lucru (locului de pregatire al produselor), plata garanțiilor și acoperirea pentru primele șase luni de funcționare. 30.000, vor fi folosiți pentru stocul inițial și al cheltuielilor unice. Familia Lumi anticipeaza nevoia unui capital de lucru de aproximativ 21.000 pentru primele luni de functionare

III.4 Rezumatul analizei pieței

Familia Lumi – Costuri de lansare

Necesar: lei

Cheltuieli de lansare Legale…………………………………………………………………………………… 2.500

Echipament de birou…………………………………………………………………….. 3.950

Personal punctul drive-thru (6 luni) …………………………………………………….64.000

Plata ratelor pentru finanțarea punctului drive- thru (6 luni)…………………………….11.300

Cheltuieli ale punctului drive-true (6 luni)………………………………………………..7.520

Inchiriere spațiu locație magazin………………………………………………………….6.200

Finanțare vehicole………………………………………………………………………….2.700

Resurse umane administrative (6 luni)……………………………………………………53.000

Dezvoltare și gazduirea website- ului………………………………………………………4.600

Identitate/Logo/ Papetarie………………………………………………………………….3.000

Diverse………………………………………………………………………………………4.000

Total cheltuieli de lansare: ………………………………………………………………162.770

Active de lansare

Numerar necesar………………………………………………………………………..24.500

Stocul de lansare……………………………………………………………………… 34..000

Alte bunuri consumabile………………………………………………………………………0

Mijloace fixe………………………………………………………………………… 130.400

Totalul acivelor……………………………………………………………………….. 188.900

Totalul necesarului…………………………………………………………………….351.670

Figura Plan de afaceri start-up !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Celtuieli de lansare care trebuie finațate……………………………………………..162.770

Active de lansare care trebuie finanțate………………………………………………188.900

Finanțarea totală necesară……………………………………………………………… 351.670

Active

Active nemonetare pentru lansare……………………………………………………… 164.400

Necesar de numerar pentru lansare……………………………………………………. 24.500

Numerar aditional atras……………………………………………………………….. 0

Disponibilități de numerar la data lansării……………………………………………….. 24.500

Total active ……………………………………………………………………………… 188.900

Pasive și capital

Pasive……………………………………………………………………………………… 8.000

Imprumuturi curente…………………………………………………………………………… 130.400

Pasive pe termen lung…………………………………………………………………….. 0

Debite (facturi neplătite)………………………………………………………………………….0

Alte pasive curente nepurtătoare de dobândă…………………………………………………….0

Total pasive…………………………………………………………………………………138.400

Capital

Investiție planificată

Partenerul 1 …………………………………………………………………………………..20.250

Partenerul 2 ……………………………………………………………………………………. 20.250

Partenerul 3 ……………………………………………………………………………………41.500

Partenerul 4…………………………………………………………………………………… 24.500

Partenerul 5…………………………………………………………………………………… 28.750

Altele…………………………………………………………………………………………. .84.020

Necesar de investiții suplimentare………………………………………………………………… 0

Total investiții planificate……………………………………………………………………. 219.270

Pierderi aferente lansării (cheltuieli de lansare)……………………………….…… ( 162.770)

Total capital……………………………………………………………………………………..56.500

Total capital și pasive………………………………………………………………………… 194.900

Total finanțare………………………………………………………………………………351.670

III. 4.2

Clienții previzionați ai firmei

Există două categorii de clienți previzionați ai firmei Familia Lumi:

clienți permanenți cu care firma încheie contracte anuale ferme, cu anexe lunare care prevăd cantități și termene de livrare (în cazul mărfurilor depozitate). Acești clienți sunt concentrați în orașele Bacău, Brașov București, Galați, Focșani Suceava.

clienți ocazionali din toată țara și de ce nu și din străinatate.

Din punct de vedere al prețurilor practicate, se urmărește implementarea unor variante de strategii de preț astfel:

strategia prețului urmăritor (price – follower) – rațiunea utilizării unei astfel de strategii este aceea ca, urmând prețul liderului întreprinderea să adopte un preț de urmărire pentru a obține profituri sporite;

strategia prețurilor reduse (predatory pricing) – presupune reducerea prețurilor suficient de mult pentru a atrage clientela de la concurență;

strategia prețului de piață (market price) – presupune stabilirea prețului inferior prețului lider, un preț ce urmărește tendința generală a pieței și nu se diferențiază de prețurile produselor concurente.

Referitor la promovarea serviciilor, element ce va cunoaste o dezvoltare amplă la nivelul S.C.Familia Lumi SRL., se urmărește utilizarea unor strategii astfel:

o strategie de informare în cadrul pieței;

o strategie de stimulare a cererii prin promovarea serviciilor utilizând publicitatea intensivă prin diferite canale ca mass-media, internet etc;

o strategie de stimulare, este acea de servire a clinților din diversele sortimente.

Având în vedere istoricul evoluției cererii de produse naturale pe piața internă, precum și faptul că, pe piața internă societatea întreține relații contractuale cu segmente de piață constituite din clienți fideli și cu stabilitate în relațiile contractuale se poate estima că și în viitor prin activitatea desfășurată societatea va reuși să se adapteze atât cantitativ cât și calitativ la cerințele acestei piețe.

Furnizorii previzionați

Furnizorii fac parte din ansamblul componentelor ce formează Familia Lumi alături de clienți și concurență, și pot fi grupați tipologic în:

furnizori de piese produse cum ar fi sticle, borcane, capace, zahar ;

furnizori de prestări servicii (curierat);

furnizorii forței de muncă sunt reprezentați de către A.J.O.F.M .Bacau -filiala Onești – Comănești.

Tabel nr : Principalii furnizori ai SC Famila Lumi SRL

S.C. FAMILIA LUMI S.R.L., nu are în prezent datorii, restante față de principalii furnizori și nici datorii la bugetul de stat, asigurările sociale și fondurile speciale.

Concurența

Activitatea de piață a întreprinderii este marcată de prezența în spațiul micromediului său, a unui număr variabil de întreprinderi concurente. Acționând în cadrul acelorași piețe, ele intră în competiție, își dispută oportunitățile pe care le oferă piața. În economia de piață, concurența este o necesitate obiectivă, face parte din „regulile de joc” ale pieței.

Competiția desfășurată în cadrul legal, cu respectarea întregului registru de legi, având la bază perfecționarea propriei activități, este cunoscută sub denumirea de concurență loială, element ce caracterizează activitatea S.C. FAMILIA LUMI S.R. L.

Nivelul competiției, caracterul relațiilor de concurență și consecințele acestora se află în strânsă legătură cu raporturile în care se află cererea și oferta de mărfuri pe piață. Aceste raporturi imprimă pieței una din următoarele stări: penurie, echilibru sau abundență.

Piața pe care S.C. S.C. FAMILIA LUMI S.R. L. își desfășoară activitatea este caracterizată printr-o abundență a cererii comparativ cu oferta.

Principala concurența a firmei o reprezintă firma Sonimpex Topoloveni S.R.L., recunoscută pe piața autohtonă cât și pe cea internațională datorita brendului 100% autohton și natural ,, magiunul de Topoloveniʾʾ.

Bibiana Stanciulov, proprietara fabricii unde se produce magiunul de Topoloveni, spune că o dată cu ieșirea la export, compania Sonimpex Serv Com, cea cu care operează fabrica, își va tripla cifra de afaceri, până la aproape patru milioane de euro, potrivit calculelor Ziarului Financiar.

Se preconizea pe viitor că exporturile pot duce magiunul de Topoloveni la încasari de peste 4 mil. Euro. Antreprenoarea a declarat că anul trecut compania a avut afaceri de 1,3-1,5 mil. euro. – sursă Bussines magazin.

Cu alte cuvinte vorbim de un competitor puternic care mai are are pe deasupra și experientă. Concurența este foarte acerbă, de aceea se impune gestionarea eficientă a resurselor și adaptarea lor la nevoie curente, investiții performante.

Se impune orientarea factorilor decizionali spre promovarea modernă a produselor, preocupare materializată prin utilizarea „e – marketingului” (marketing electronic).

III.4. 3 ORGANIZARE, MANAGEMENT, RESURSE UMANE

Managementul resurselor umane reprezintă acea activitate organizațională care permite folosirea cât mai eficientă a forței de muncă pentru a atinge scopurile organizaționale și individuale.

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul firmei.

Potențialul uman de care dispune societatea, organigrama (Anexa 1) și ștatul de funcțiuni existente asigură o funcționare superior calitativă a societății. Pregătirea cadrelor de conducere, competența și specializarea în domeniul de activitate au condus la creșterea productivității muncii.

Societatea are titlu de proprietate asupra terenurilor ocupate cu construcții.

Firma va dispune de un număr de angajați cu contract permanent de muncă pe o perioada nedeterminata de 28 salariați, din care:

20 direct productivi;

5 indirect productivi;

3 TESA.

Planificarea resurselor umane necesare firmei este procesul prin care managul anticipează necesarul de resurse umane și își planifică programul de dezvoltare pentru a se asigura ca un anumit număr și tip corespunzător de personal este disponibil la locul și la momentul potrivit.

74

Planificarea resurselor umane în cadrul S.C. Lumi S.R.L. se face de către compartimentul Resurse Umane, necesarul de resurse umane cunoscând o creștere progresivă datorită extinderii continue a activității determinată de creșterea volumului de mărfuri care tranzitează portul Constanța.

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informațional și organizatoric.

Subsistemul metodologic evidențiază la S.C. Lumi S.R.L.. următoarele:

Sistemele de management utilizate în mică măsură, în formule metodologice simplificate :

managementul prin obiective, este regăsit sub forma unor liste de obiective;

managementul prin bugete, este utilizat la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.

Metodele și tehnicile de management utilizate în cadrul S.C. Lumi S.R.L. cuprind:

ședința : metoda răspândită, nu numai la nivelul celor doua organisme participative, ci și la alte nivele organizatorice, desfășurate fie periodic, fie ad-hoc;

tabloul de bord reprezentat de situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu și superior;

diagnosticarea regăsită sub forma unor analize periodice în folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație;

delegarea – metodă ce presupune rezolvarea unor probleme de către

subordonați;

75

metode de control;

metode de calculație a costurilor;

analiza valorii.

III.5. INFORMAȚII ȘI PROGNOZE FINANCIARE

Investiția pentru extindere activității este prevăzută să se desfășoare în perioada 1 iunie 2015 – 31 noiembrie 2015. Din punct de vedere funcțional, cât și al termenelor de punere în funcțiune a obiectivelor investiționale, se disting două etape principale:

Etapa I (1 iulie – 31 august) va cuprinde pregătirea investiției:

proiectare;

studii de fezabilitate;

pregătirea terenurilor pentru ridicarea construcției;

obținerea avizelor, acordurilor și autorizațiilor;

achiziționarea și implementarea unui sistem informatic;

selecționarea forței de muncă.

Etapa a II-a va cuprinde (1 septembrie – 31 decembrie):

încheierea contractelor de vânzare-cumpărare pentru utilaje și recepția acestora;

ridicarea construcției de către firma angajată în acest sens;

dotarea cu utilități a depozitului;

angajarea forței de muncă necesară.

Costurile investiției

Costurile preinvestiționale cuprind:

studii și proiecte;

avize și acorduri pentru obținerea autorizațiilor de construcție și funcționare.

Valoarea totală previzionată pentru costurile preinvestiționale este de 15.000 euro.

Costul total al investiției este format din costurile aferente realizării investiției noi (achiziționare utilaje, construire depozit). Costurile aferente investiției pentru fiecare etapă, respectiv obiectiv sunt prezentate în tabelul ………..!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Costul total al investițiilor este format din costuri preinvestiționale și de investiții de 377860 mii euro

Surse de finanțare

Principalele surse de finanțare sunt:

din profitul net suma de 264.600 RON, sumă convertită la un curs mediu de 4,41 RON/EUR ≈ 60.000 EUR.

diferența de 317.860 EUR se va acoperi pe baza unui credit pe termen lung, pentru activitatea de investiții. Acordarea creditului se va face într-o singură tranșă.

În condițiile unui cost al creditului de 12%, format din dobânzi, marje și comisioane, costul total al creditului este de 114.429,6 EUR.

În condițiile în care se realizează veniturile previzionate și se respectă cheltuielile aferente, rambursarea creditului se va realiza în 5 ani.

În perioada de previziune, sumele provenite din profitul net asigură rambursarea obligațiilor de credit.

Pe parcursul perioadei de previziune, profitul net se va repartiza ca dividende, și nu pentru finanțarea altor investiții. Fluxurile de numerar aferente vor determina majorarea activelor circulante.

Contul de profit și pierdere previzionat

Proiecția evoluției performanțelor economico-financiare ale S.C. Familia Lumi S.R.L., pentru perioada 2015-2019, a fost determinată pe baza următoarelor elemente:

Strategia de dezvoltare a societății corelată cu planul de investiții (inclusiv necesitatea reinvestirii unei părți din profit în vederea extinderii);

Tendințele pieței interne și externe pe care își desfășoară activitatea S.C. Familia Lumi S.R.L. și prognozele privind prestările de servicii;

Creșterea vânzarilor pe plan extern și intern pentru perioada 2015-2019.

Estimarea veniturilor a fost făcută diferențiat pentru fiecare activitate, pe baza prognozelor furnizate de Comisia Națională de Prognoză și a perspectivelor de dezvoltare ale pieței pe care firma își desfășoară activitatea.

Se estimează o creștere a volumului total de mărfuri operate de către firmă cu 22,20 % în 2019 comparativ cu 2015, creștere determinată de creșterea exporturilor de mărfuri.

Calculul veniturilor s-a făcut prin înmulțirea volumului de mărfuri previzionat cu tariful mediu previzionat aferent pe fiecare categorie de marfă, tarife determinate cu ajutorul ritmurilor de creștere, ținându-se cont și de riscurile aferente.

În aceste condiții veniturile din exploatare se prezintă astfel:

2015 : 8.599.869 RON

2016 : 9.668.082 RON

2017 : 10.578.755 RON

2009 : 11.571.705 RON

2010 : 13.121.953 RON

Modificarea cheltuielilor aferente activității de operare portuară a avut în vedere cele două categorii de costuri operaționale:

Costuri operaționale directe – variabile (Cv)

Costuri operaționale nerepartizate – fixe (Cf)

Costurile operaționale se determină ca sumă între cele două categorii : Ct = Cv+Cf

Determinarea evoluțiilor viitoare ale cheltuielilor a fost realizată pe baza ritmurilor de creștere aferente fiecărui tip de cheltuială: cu utilitățile, cu combustibilii, cu piesele de schimb și forța de muncă.

Este necesară și previzionarea costurilor aferente amortizării, evidențiate distinct pe imobilizări necorporale și corporale.

Durata de viață a utilajelor și echipamentelor este de 10 ani. Amortizarea mijloacelor fixe a fost introdusă în costuri începând cu data punerii în funcțiunii a firmei. Activele necorporale sunt amortizate pe o perioadă de 5 ani, începând cu al doilea an al investiției. Volumul total al cheltuielilor de exploatare este dat de suma dintre costurile operaționale și amortizări.

În aceste condiții contul de profit și pierdere previzionat pentru următoarea perioadă se prezintă astfel:

Analiza economico-financiară

Perioada de previziune pentru derularea investiției a fost stabilită pe o durată totală de 5 ani. Structura perioadei de previziune, din punct de vedere a activităților desfășurate pe parcursul acestora, este:

2015 – achiziționarea și ridicarea locației(depozit)

2016, 2017, 2018 – funcționarea în regim normal a utilajelor și depozitului;

2019 – rambursarea integrală a creditului.

Determinarea ratei de actualizare utilizată s-a făcut pe baza estimării riscurilor asociate activității S.C. Famila Lumi S.R.L. Structura ratei de actualizare este următoarea:

9 % – rata dobânzii fără risc (în condițiile monedei constante);

5 % – prima de risc pentru efectuarea investiției;

3 % – prima de risc pentru sectorul de activitate (nivel mediu);

5 % – nivelul riscului de întreprindere, având în vedere poziția societății pe piață și probabilitatea realizării scenariilor de evoluție;

4 % – nivelul riscului național (instabilitate economică, legislativ); Rata de actualizare ce rezultă este de 26%.

Estimarea fluxurilor de numerar pentru perioada de previziune

Fluxurile de numerar sunt reprezentate de intrările și de ieșirile de numerar sau de echivalent de numerar ale întreprinderii. Surplusul (deficitul) de numerar degajat reprezintă suma disponibilă pentru acționari în vederea reinvestirii sau a distribuirii de dividende.

Fluxul de numerar previzionat pentru următorii 5 ani este prezentat în tabelul

nr.!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!.

Tabel nr.!!!!!!!!!!!!!!: Previzionarea fluxurilor de numerar

Rata rentabilității interne (RRI)

Este definită drept rata maximă a dobânzii ce poate fi suportată de un împrumutat care finanțează proiectul în totalitate sau ca rată minimă admisă pentru valorificarea capitalului propriu destinat investirii.

√ pentru RRI =102 % vom avea:

⇒ RRImin =102 % VANmin = 7.588

pentru RRI = 103 % vom avea:

⇒ RRImax =103 % VANmax = -3.634

Rata rentabilității interne este:

RRI =101,65%

Pentru toate valorile ratei interne de rentabilitate mai mici decât 1,03 valoarea actuarială netă va fi pozitivă. În condițiile unei dobânzi la creditul pe termen lung de 12%, proiectul va avea o rentabilitate cu 74,42 % mai mare decât rata de actualizare.

Având în vedere ca rata internă de rentabilitate este cu mult superioară ratei dobânzii (101,65 % > 12,00 %), apreciez că obiectivul de investiții este rentabil.

Indicele de profitabilitate

Indică randamentul net pe unitatea monetară investită. Reprezintă exprimarea în formă relativă a VAN. Acest indice se calculează ca raport între fluxurile financiare viitoare și cheltuielile inițiale.

IP =1 + VAN

I0

IP =1+ 2.407.991 1.112.510

IP = 2,16

Valoarea indicelui de profitabilitate indică în randament favorabil pe unitatea monetară, fiind mai mare decât 1.

Criteriul lichidității

Criteriul lichidității este denumit și criteriu al echilibrului financiare deoarece asigură și supraveghează menținerea raportului optim între veniturile și cheltuielile firmei. Lichiditatea investițiilor reprezintă capacitatea acestora de a se recupera într-un termen cât mai scurt. Indicatorii criteriului lichidității sunt:

termenul de recuperare;

lichiditatea „ignorată”.

Termenul de recuperare reprezintă timpul necesar pentru ca întreprinderea să recupereze investiția inițială din intrările nete de trezorerie rezultate din proiect.

Investiția de recuperează în termen de 368 zile de la data punerii în funcțiune. Cu ajutorul indicatorului lichiditatea „ignorată” se cuantifică valoarea

fluxurilor financiare generate de proiect între termenul de recuperare și încheierea duratei de viață economică a proiectului.

Li = ∑CF − I0

Li = 7.190.677 −1.112.510

Li = 6.078.167RON

Proiectul aduce un venit suplimentar de 6.078.167 RON, adică o rată a rentabilității suplimentare de 546,35 % ( 1.112.5106.078.167 ×100 ). Veniturile obținute după recuperarea investiției sunt substanțiale; investiția este rentabilă și după recuperarea sumelor investite.

Analiza de sensitivitate

Analiza de sensitivitate a fost realizată pentru a evidenția indicatorii care au cea mai mare influență în aprecierea viabilității proiectului. Variabilele apreciate ca fiind cele mai sensibile sunt:

87

costul energiei electrice și al combustibilului;

cheltuielile cu salariile;

tariful serviciilor prestate;

rata de actualizare.

În acest sens s-au analizat următoarele variante:

Varianta 1: Creșterea cu 20 % a cheltuielilor cu energia și combustibilul;

Varianta 2: Creșterea cu 20 % a cheltuielilor cu salariile;

Varianta 3: Creșterea cu 5 % a veniturilor din exploatare;

Varianta 4: Scăderea cu 5 % a veniturilor din exploatare;

Varianta 5: Creșterea ratei de actualizare cu 5 %.

Principalii indicatori economico-financiari pe fiecare variantă se prezintă astfel:

Tabel nr.!!!!!!!!!!!!!!: Analiza de sensitivitate

Se poate observa că cea mai mare sensitivitate este prezentată de variația cheltuielilor cu personalul cu 25 de puncte procentuale, urmată de creșterea cheltuielilor cu energia și combustibilul cu 20 de puncte procentuale. Principalele venituri ale firmei sunt obținute din activitatea de exploatare, iar ponderea cheltuielilor cu salariile în total cheltuieli este de aproximativ 60%, fapt ce conduce

automat la modificarea substanțială a sensitivității determinată de modificările procentuale pe aceste elemente.

Se apreciază că în toate cazurile analizate, investiția rămâne acceptabilă și fezabilă.

Analiza pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate reprezintă acea dimensiune a activității la care veniturile obținute din vânzarea bunurilor, mărfurilor, lucrărilor și serviciilor sunt egale cu cheltuielile realizate pentru efectuarea lor. În acest caz este necesară analiza pragului de rentabilitate la nivel de întreprindere.

Indicatorii utilizați în acest sens sunt:

Cifra de afaceri critică:

CAcr = CFT

1 − CVTCA

Perioada critică:

Tcr = CAcrCA

T

Pentru a calcula pragul de rentabilitate vom folosi următoarele variabile:

Pentru anul 2015 volumul de activitate în punctul în care rezultatul este nul trebuie să fie 4.764.313 RON și se atinge în a 202-a zi a anului.

Se observă o tendință de creștere pentru perioada previzionată a nivelului cifrei de afaceri critice determinată de creșterea volumului producției concomitent cu reducerea perioadei critice, aceasta atingând nivelul de 167 zile în anul 2019, numai în cazul în care se obțin rezultatele previzionate.

În concluzie, S.C. Familia Lumi S.R.L prin rezultatele obținute și previzionate, reprezintă un nivel de risc infim, implementarea proiectului de investiții în condițiile date fiind posibilă.

CONCLUZII

Dezvoltarea firmelor în contextul evoluțiilor economice complexe din ultimii ani se datorează mobilității, flexibilității și creativității ridicate ce asigură manifestarea spiritului antreprenorial și succesul pe piață.

Succesul rezultat se datorează în primul rând calității produselor și serviciilor oferite, experienței și profesionalismului de care dau dovadă.

Spiritul antreprenorial este combinația optimă între inovație, risc și capacitatea de a lua decizii corecte în condiții de incertitudine generate de evoluția pieței.

Relațiile antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informații și responsabilități ce se derulează între antreprenori și clienți, angajați, acționari, comunitatea locală și stat.

Atât în lansare cât și în funcționare afacerile se pot confrunta cu probleme legate de insuficiența cunoștințelor de management și a finanțării și cu dificultăți de adaptare a ofertei la modificările rapide survenite în mediul extern, tehnologic și de afaceri.

Întreprinzătorii care doresc să-și creeze sau să dezvolte propria afacere în condițiile minimizării riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la obiectivele stabilite planul de afaceri cuprinde toate etapele și resursele de care este nevoie pentru a atinge obiectivele într-o perioadă de timp determinată.

Succesul și eșecul în afaceri nu sunt întâmplătoare, ci reprezintă rezultatul muncii depuse de întreprinzător, fiind o consecință a măsurii în care acesta și-a planificat și organizat activitatea.

La originea dificultăților unei afaceri se află în principal următoarele cauze: dependența față de o singură piață, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanțare, natura și gradul de risc care poate fi suportat de firmă.

Cei trei termeni strategici ai deciziei eficiente în afaceri sunt firma, consumatorii și concurența. Diversificarea ofertei cât și a opțiunilor de activitate reprezintă calea de succes a firmelor.

Pentru exemplificarea utilității planului de afaceri ca instrument de planificare și dezvoltare am utiliza acest instrument pe exemplul firmei S.C. Familia Lumi S.R.L.

Crearea unui plan de afaceri ca element de planificare și dezvoltare impune o analiză aprofundată și realistică a evoluției anterioare și prezente a firmei, analiză ce arată punctele puternice dar și punctele slabe ale firmei, demonstrând în ce măsura firma este capabilă să facă față exigențelor viitoare de pe piață.

Concluziile acestei analize sunt:

Datorită procesului de modernizare și îmbunătățire a utilajelor folosite, creșterea productivității muncii și a calității procesului de muncă firma și-a asigurat creșterea rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element determinat al eficienței activității desfășurate.

Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul că derularea activității de prestări servicii, în majoritatea cazurilor, presupune plăți și încasări în valută, evoluția nefavorabilă a cursului de schimb leu-euro și leu-dolar au determinat un rezultat financiar negativ, și de insolvabilitatea clienților ocazionali.

Calitatea superioară a serviciilor oferite de firmă și relațiile stabile cu partenerii de afaceri au determinat evoluția pozitivă, cu tendință de creștere progresivă, a rezultatelor din exploatare în perioada supusă analizei.

Analizând situația firmei și a poziției pe piață am ajuns la concluzia că afacerea poate fi dezvoltată, existând premisele viitoare care susțin această afirmație, în acest context planul de afaceri nefiind numai un instrument de planificare, acesta concură la găsirea modalităților de eficientizare a activității, prin cuantificarea și diminuarea riscurilor.

Propuneri

Alegerea partenerilor de afaceri stabili și credibili:

Studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziției financiare a clienților și a solvabilității acestora în scopul determinării clienților „cu probleme” înainte de încheierea contractelor de prestări servicii;

Urmărirea și analizarea mai atentă a modului de încasare a facturilor de prestații, iar pentru clienții mai vechi de 60 de zile, întocmirea documentelor pentru sesizarea instanțelor de judecată.

Creșterea calități activității. În acest sens se impun luarea următoarelor măsuri:

selecționarea cu atenție a forței de muncă;

creșterea gradului de responsabilitate a salariaților față de îndeplinirea sarcinilor de serviciu;

asigurarea cu calitate superioară a reparațiilor și întreținerii utilajelor;

aplicarea unui management prin obiective eficient;

Posibilități de acoperire a riscului valutar:

crearea unui compartiment orientat spre urmărirea permanentă a cursului de schimb leu-dolar și leu-euro, care să adopte strategii de reducere a expunerii la riscul valutar;

angajarea unei firme specializate pe analiza și urmărirea evoluției cursului de schimb valutar.

Verificarea realismului obiectivelor inițiale pe baza evaluării consecințelor situațiilor neprevăzute este punctul cheie al „construcției” unui plan de afaceri fezabil.

BIBLIOGRAFIE

Avare, P. Legros, G. Ravary, L. Lemonnier, P. : Gestiune și analiză financiară, Ed. Economică, București, 2002

Bran, Paul : Finanțele întreprinderii, Ed. Economică, București, 1997

Brezeanu, Petre : Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. ASE, București, 2001

Bistriceanu, Gheorghe (coord.) : Finanțele agenților economici, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995

Gheorghe, A. : Finanțele Întreprinderii, Ed. Economică, București, 2000

Halpern, P. Weston, J. Brigham, E. : Finanțe manageriale, Ed. Economică, București, 1998

Hoanță, N. : Finanțele întreprinderii, Ed. Continent, București, 1996

Manolescu, Gheorghe : Management financiar, Ed. Economică, București, 1995

Muth, H.P. Loyd, R. Gerloch F.H. : Evaluare și preț, Coediție Ed. Capital și Ed. Expert, 1997

Robinson, S. : Management financiar, Ed. Teora, București, 1998

Stancu, I. : Finanțe – Ediția a III-a, Ed. Economică, București, 2002

Săndulescu, Ion : Planul de afaceri – ghid practic, Ed. All Beck, București, 1999

Toma M., Alexandru F. : Finanțe și gestiune financiară de întreprindere, Ed. Economică, București, 1998

Tudorache, D. Moraru, D. : Finanțe publice. Finanțele întreprinderii, Ed. Sylvi, București, 2001

Vintilă, G. : Gestiunea financiară a întreprinderii Ediția a III-a, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2002

Vlad, Costică : Finanțele întreprinderii, note de curs

*** : Colecția revistei Capital

*** : România în cifre – 2005